O Dilema da Inovação

A maioria das tecnologias dá suporte à melhoria do desempenho de produtos. Chamo a isso

de tecnologia incremental; algumas podem ser descontínuas ou caracteristicamente radicais,
enquanto outras são de natureza incremental. Tecnologias incrementais têm em comum o
efeito de melhorar o desempenho de produtos estabelecidos, junto com as dimensões do
desempenho que aqueles clientes habituais têm valorizado historicamente nos maiores
mercados. A maioria dos avanços tecnológicos em determinados setores é caracteristicamente
incremental. Uma descoberta importante revelada neste livro é que, raramente, até mesmo as
mais complexas tecnologias incrementais provocaram o fracasso de empresas líderes. (p.29)

As tecnologias de ruptura trazem a um mercado uma proposição de valor muito diferente

daquela disponível até então. Em geral, essas tecnologias têm desempenho inferior aos
produtos estabelecidos em mercados predominantes. Mas contêm outras características com
algumas vantagens adicionais (e geralmente novas) de valor para o cliente. Produtos baseados
nessas tecnologias são geralmente mais baratos, mais simples, menores e frequentemente
mais convenientes de usar. Há muitos outros exemplos além dos computadores pessoais e dos
descontos no varejo citados anteriormente. Pequenas motocicletas off-road, introduzidas na
América do Norte e na Europa pela Honda, Kawasaki e Yamaha foram tecnologias de ruptura
relacionadas à potência e às motos over-the road em série produzidas pela HarleyDavidson e
BMW. Transístores foram tecnologias de ruptura em relação às válvulas. Organizações de
planos de saúde foram tecnologias de ruptura, quando comparadas às das seguradoras de
saúde convencionais. No futuro próximo, “dispositivos variados com conexão a Internet”
(internet appliances) *2 , podem tornar-se tecnologias de ruptura aos fornecedores de
hardware e software de computadores pessoais.

Conquistar algo que parece impossível

Por analogia, os antigos que tentaram voar segurando asas emplumadas em seus braços e
agitando-as com toda a sua força, como se saltassem de lugares altos, invariavelmente
fracassaram. Apesar de seus sonhos e trabalho árduo, eles estavam lutando contra algumas
forças muito poderosas da natureza. Ninguém poderia ser forte o bastante para vencer essa
luta. Voar tornou-se possível somente após o homem passar a entender as leis naturais
relevantes e os princípios que definiram como o mundo funcionava: a lei da gravidade, o
princípio de Bernoulli e os conceitos de levantar, arrastar e de resistência. Ao projetar
sistemas de voo que reconheceram ou aproveitaram o poder dessas leis e princípios, em vez
de lutar contra eles, o homem foi finalmente capaz de voar a alturas e distâncias
anteriormente inimagináveis. (p.34)

Valores e cultura da empresa

Quando os administradores atacam um problema de inovação, eles trabalham instintivamente

para atribuir tarefa a pessoas capazes. Entretanto, uma vez que eles encontram as pessoas
certas, a maioria dos administradores assume então que a organização na qual trabalham
também será capaz de ser bem-sucedida na tarefa. E isto é perigoso – porque as organizações
têm suas próprias capacidades independentemente das pessoas que trabalham dentro delas.
As capacidades de uma organização concentram-se em dois fatores. O primeiro está em seus
processos – os métodos pelos quais as pessoas aprendem a transformar os insumos de mão de
obra, energia, materiais, informação, dinheiro e tecnologia em produção de alto valor. O
segundo está nos valores da organização, que são os critérios que os gerentes e funcionários
na organização utilizam quando tomam decisões sobre as prioridades. Como as pessoas são
totalmente flexíveis, elas podem ser treinadas para ter êxito em coisas totalmente diferentes.
Um funcionário da IBM, por exemplo, pode mudar totalmente e de forma imediata a maneira
como ele trabalha, no sentido de trabalhar para ter sucesso em uma empresa iniciante de
pequeno porte. Mas os processos e valores não são flexíveis. Um processo que é eficiente no
gerenciamento do projeto de um minicomputador, por exemplo, poderia ser ineficiente no
gerenciamento do projeto de um computador pessoal de mesa. (p.39)

Toda inovação é difícil. Essa dificuldade é imensuravelmente agravada, contudo, quando um

projeto está inserido em uma organização na qual a maioria das pessoas questiona
continuamente por que o projeto está sendo feito. Os projetos fazem sentido para as pessoas
se eles atenderem às necessidades dos clientes importantes, se causarem impacto positivo nas
necessidades de lucro e crescimento da organização e se participar do projeto aumenta as
oportunidades de carreira dos funcionários talentosos. Quando um projeto não tem esses
requisitos, seu gerente gasta muito tempo e energia justificando por que o projeto merece os
recursos e não pode gerenciá-lo tão eficazmente. Frequentemente, em tais circunstâncias, os
melhores funcionários não querem estar associados ao projeto – e, quando as coisas ficam
apertadas, projetos vistos como não essenciais são os primeiros a ser cancelados ou adiados.
(p.221)

CLIENTES E ALOCAÇÃO DE RECURSOS

O mecanismo por meio do qual os clientes controlam os investimentos de uma empresa é o

processo de alocação de recursos – que determina as iniciativas que obtêm prestígio e
dinheiro. Alocação de recursos e inovação são dois lados de uma mesma moeda. Apenas
aqueles projetos de desenvolvimento de novos produtos que obtêm fundos adequados,
prestígio e atenção administrativa têm chance de êxito; aqueles que são prejudicados com
poucos recursos definharão. Por essa razão, os padrões de inovação em uma empresa
refletirão quase exatamente os padrões em que os recursos serão alocados. (p.181)

Administrar a inovação espelha o processo de alocação de recursos. A inovação propõe obter

os fundos e a força de trabalho de que ela necessita para ser bem-sucedida; as que forem
consideradas de baixa prioridade, formalmente ou de fato, sofrerão a falta de recursos e terão
pequena chance de sucesso. A razão principal da dificuldade em administrar a inovação é a
complexidade em administrar o processo de alocação de recursos. Aparentemente, os
executivos de uma empresa tomam as decisões da alocação de recursos, mas a implantação
delas está nas mãos de uma equipe cuja sabedoria e intuição são moldadas na rede de valor
tradicional da empresa: seus integrantes entendem o que a empresa deve fazer para melhorar
a lucratividade. Manter a empresa bem-sucedida exige que os funcionários continuem a afiar
e exercitar essa sabedoria e intuição. Isso significa, entretanto, que até alternativas que
aparentem ser financeiramente mais atraentes desaparecem ou são eliminadas; e os gerentes
acharão extraordinariamente difícil manter recursos focalizados na busca de uma tecnologia
de ruptura. (pg.338)