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1 Negócios e Empresas

Antigamente quando se pensava numa empresa poderosa, uma organização forte e

respeitável, a associação imediata se relacionava ao patrimônio, representado
principalmente por terras. Se tivesse terra tinha poder.

Certamente no tempo dos barões do café, ou dos senhores de engenho esta relação era
fundamental, mas com o passar do tempo os negócios começaram a não depender
apenas de terras, ou em outras palavras, além de terras tornou-se indispensável ter
também instalações. Com as instalações as organizações podiam agregar mais valor a
seus produtos. Assim, ter um terreiro para secar o café, uma tulha para estocá-lo, ou
uma forma de moer a cana de açúcar passou a ser diferencial significativo nos negócios.

Com a consolidação da economia industrial, terras e instalações já não eram mais

diferencial competitivo que determinasse o sucesso de uma empresa, mas tornou-se
necessária a introdução de equipamentos que garantissem cada vez mais a produtividade
dos processos industriais, e as empresas percebidas como as de maior valor, eram
aquelas que tinham seu diferencial competitivo apoiado em modernos e eficientes
equipamentos. Até hoje em dia, em determinados mercados, a percepção de valor pode
estar muito associada a equipamentos. Alguns meses atrás estive conduzindo um
treinamento numa região onde se planta bastante arroz, e observei que a empresa
percebida naquele meio como a mais poderosa, a que tem as melhores condições de
competir, aquela que praticamente comanda o mercado é a que tem o equipamento de
beneficiar o arroz, e que é denominada de “a máquina de arroz”, que para espanto dos
leigos não faz arroz, mas simplesmente beneficia, agrega valor ao produto. Pois esta
empresa, a mais poderosa daquele mercado, não tem nada de arroz plantado, mas tem
diferencial competitivo.

Ao longo do tempo os equipamentos naturalmente vão perdendo espaço para os seus

substitutos mais modernos, com mais eficiência e produtividade, que incorporam
tecnologia mais atual. Esta tendência fez com que o diferencial competitivo das
empresas se deslocasse novamente deixando de estar centrado nos equipamentos
propriamente e sim nas tecnologias. O que determina, por exemplo, o diferencial da
empresa do homem indicado atualmente como o mais rico do mundo não é seguramente
terras, instalações ou equipamentos. Ninguém está interessado em saber quantos
alqueires de terra ele tem, ou mesmo que instalações ele dispõe na sua empresa, qual a
área de escritórios, quantidade de prédios, localização dos centros de pesquisa e
desenvolvimento. As instalações não pesam quase nada na avaliação da empresa, assim
como os equipamentos. Mesmo que se trate de uma empresa de informática, o tipo e
quantidade de computadores não é o que vai determinar o diferencial competitivo da
mesma, e sim a tecnologia que ela domina.

Todavia a tecnologia que confere diferencial é a tecnologia de ponta, e não aquela que
todo mundo tem. Como a tecnologia de ponta não fica na ponta muito tempo este
diferencial competitivo baseado em tecnologia é extremamente efêmero, passageiro,
fugaz. Basta observar o seu mais moderno celular e responder com toda a sinceridade,
quanto tempo ele continuará sendo o celular mais moderno do mercado? Quanto tempo
seu computador pessoal permanecerá como a máquina mais atualizada, capaz de causar
admiração dos colegas? Seguramente a tecnologia de ponta, especialmente nos casos
onde o diferencial da organização está baseado neste particular, é superada em questão
de meses, mostrando sua volatilidade, o diferencial, portanto, é rapidamente absorvido
no mercado e evapora sem nos darmos conta.

Diante desta constatação, o que passa a ter maior importância, na verdade, não é a
tecnologia, mesmo que de ponta, e sim a informação de qual será a tecnologia, o
mercado, ou ainda o modelo de negócio que trará os melhores resultados tornando a
organização poderosa, competitiva, diferenciada. Em outras palavras o diferencial
competitivo das empresas se deslocou novamente sendo representado não mais pela
tecnologia, mas pelo domínio das informações.

Com a difusão dos meios de comunicação, e especialmente com o advento da Internet,

a quantidade de informação disponível se tornou tão grande que é na verdade
impossível usar ou tirar proveito desta quantidade de informação de forma consistente e
diferenciada, uma vez que todos os competidores têm igualmente acesso às
informações. O acesso que todos têm à www (world wide web) não privilegia uns em
detrimento de outros, ou seja, todos os acessos à Internet permitem buscar as
informações em todos os sites existentes, e ninguém tem uma Internet individual com
determinados sites ou informações especiais e privados. Por outro lado ninguém
conseguirá a proeza de visitar todos os sites disponíveis na Internet simplesmente pelo
fato de que enquanto se pesquisa um site existente, uma quantidade enorme de tantos
outros estará entrando no ar, tornando a busca uma atividade sem fim.

Desta forma o acesso à informação já não é, por si só, um diferencial competitivo que
garanta o destaque da empresa no mercado. Afinal todos temos informações em
quantidades muito superiores às nossas necessidades, e até mesmo superiores à nossa
capacidade de absorver. O diferencial não é mais ter acesso às informações, mas saber o
que fazer com elas, como usá-las, como tirar proveito delas, e isto não é só ter
informação, mas é ter conhecimento. Informação é algo que se armazena, que se pode
guardar numa biblioteca, ou mesmo no HD (disco rígido) do computador, já o
conhecimento, para ser estocado e utilizado como diferencial competitivo nos negócios
apresenta novos e específicos desafios para as organizações.

Diferencial competitivo é algo que permite destacar a organização no meio em que atua,
e que não seja facilmente diluído, absorvido, ou copiado. É algo que a empresa ou
organização tem no seu âmago, no seu espírito, e que não pode ser simplesmente
adquirido ou comprado por qualquer competidor, sem a árdua tarefa de conquistar, de
construir passo a passo, percorrendo todo o processo desde o inicio até a maturação
final do diferencial. É o modo de entender o mercado, é a idéia, ou o espírito que
permeia o modelo de desenvolvimento do negócio.
Uma empresa de aviação, de transporte aéreo, não é mais a que tem aviões, mas a que
tem conhecimento a respeito dos passageiros e de como prestar um serviço diferenciado
que os cative. Se não fosse assim, como explicar a manutenção dos programas de
fidelidade enquanto os passageiros estão muitas vezes voando juntos em uma operação
compartilhada, como assistimos recentemente no país? Vai ter a preferência aquela que
souber melhor a hora e o modo de estender o tapete vermelho, como bem ensinou o
saudoso comandante Rolim. Dentro do mesmo raciocínio, empresa de construção não é
aquela que tem os equipamentos e mesmo a tecnologia, mas a que tem intimidade com
os clientes, que tem o conhecimento mais apurado das necessidades dos mesmos, e o
modelo de negócios capaz de melhor suprir tais necessidades.

As empresas têm atualmente um grande desafio porque durante muito tempo

aprenderam como guardar dinheiro, proteger o patrimônio, manter em boas condições
de uso as instalações e equipamentos, mas devem agora estocar e proteger o
conhecimento. Qual é o cofre onde se guarda conhecimento? As mentes humanas, o
cérebro dos colaboradores da empresa, e evidentemente não podemos colocar os
cérebros mais bem escolhidos, ou conquistados, numa prateleira à espera do momento
adequado para usar o conhecimento ali armazenado. Os melhores cérebros têm
neurônios agitados, são curiosos, e mesmo que pudéssemos oferecer elevada
remuneração para mantê-los na prateleira não teríamos sucesso nesta tarefa, porque o
que motiva as melhores mentes é a qualidade do desafio à que ela é submetida e não a
quantidade de dinheiro que se dispõe para que ela fique pacientemente aguardando sua
hora para brilhar.

Aliado a este desafio temos ainda de lembrar o fato de que as mentes nunca vêm
sozinhas, ou seja, quando buscamos um cérebro privilegiado, junto com ele trazemos
obrigatoriamente o coração, os sentimentos, as aspirações. Em outras palavras, o
diferencial competitivo das empresas hoje é o seu corpo de dirigentes, colaboradores,
vendedores, enfim a componente humana do negócio, e não mais capital, patrimônio,
instalações, equipamentos, tecnologia ou ainda informações.
Negócios e empresas não são feitos apenas destes componentes, são feitos
principalmente de idéias.

Engº Fernando José da Rocha Camargo Msc

2 Não pode ser jujuba...

Muito se tem falado sobre os diferenciais competitivos como algo realmente

fundamental para qualquer organização ter seu espaço no mercado. Mas o que significa
ter um diferencial?
Seria ter mais qualidade nos produtos e serviços? Ou seria ter maior capacidade
de lançar novidades, antecipar as tendências e surpreender os concorrentes? Ou, ainda,
seria mais interessante conseguir custos mais baixos e estabelecer uma boa relação
custo- benefício para os clientes?
Entendemos que todas as questões acima podem ser respondidas
afirmativamente. Qualquer um destes aspectos pode ser um diferencial competitivo,
desde que leve a organização a uma posição de destaque e vantagem sobre os seus
competidores. Se, entretanto, esta característica que confere a diferenciação for, por
exemplo, copiada, perderá sua capacidade de diferenciar a organização.
Podemos concluir, portanto, que o verdadeiro diferencial competitivo é aquele
que confere posição de destaque e vantagem sobre os competidores e que não pode ser
facilmente copiado.
Este tipo de característica estará certamente dentro das habilidades e dos pontos
fortes da organização. Como ensinou o grande mestre Peter Drucker “Não se pode
construir desempenho com fraquezas, muito menos em algo que não se pode fazer”. O
interessante a ser observado é que dificilmente uma organização conseguirá ter diversos
pontos fortes de modo a estabelecer vários diferenciais em áreas distintas. Quem tentar
ser bom em tudo provavelmente não se tornará bom em nada.
Assim como as organizações, todos nós como indivíduos somos muito bons em
alguma coisa, talvez bastante razoáveis numa segunda e talvez numa terceira atividade,
mas seguramente da quarta atividade em diante seremos incompetentes. Se queremos
então ter diferencial competitivo, devemos identificar nossas habilidades, aquilo que
fazemos melhor, com mais gosto e que os outros batem palmas. Quando ninguém
aplaude, provavelmente este não é nosso ponto forte. Trabalhando seu ponto forte você
terá muito mais possibilidade de se sair bem, elevando sua habilidade à excelência. Se
por outro lado usar sua energia apenas para melhorar seus pontos fracos, poderá
eventualmente transformá-los em características medianas, com muito esforço, e
certamente terá traçado um plano para se igualar à média, um plano para não se
diferenciar nunca, um plano para passar despercebido no meio profissional. As
empresas que adotam tal procedimento, de forma similar, também estarão fazendo um
plano que lhes garantirá o anonimato. Se uma organização conseguir sobreviver com
este tipo de atuação, certamente estará entre as medíocres, certamente não terá destaque
nem será reconhecida como aquelas que encantam seus clientes.
Aliás, por falar em encantar os clientes, este nível de relacionamento só será
possível para as organizações que tenham desenvolvido um diferencial marcante em
relação aos competidores e que ainda se preocupem em agregar algo a mais, algo que
surpreenda e supere as expectativas dos clientes. Não estamos falando de algo muito
caro ou mesmo tão difícil de estabelecer como o diferencial competitivo, mas de algo
que agrade, algo que supere as expectativas, algo que seja simpático e atraente.
 O exemplo que me ocorre quando menciono este assunto é de uma sorveteria
que tinha sempre o cuidado de oferecer os melhores sabores e a melhor qualidade nos
sorvetes, a maior variedade de coberturas e, finalmente, coroando a taça com uma cereja
cuidadosamente colocada no ponto de maior destaque. Certa ocasião, por absoluta falta
da cereja, a sorveteria, não podendo coroar a taça como de costume, colocou nesta
posição de maior destaque uma bem intencionada jujuba. Esta guloseima, embora doce
e vermelha, com uma enorme boa vontade, não é substituta à altura da autêntica cereja.
Trata-se evidentemente de consistência nos serviços, trata-se de definir padrões
elevados e ser integralmente fiel a eles. As empresas que se posicionam bem neste
aspecto são aquelas que sabem oferecer este algo a mais, têm marcas com significados
fortes, com uma mensagem clara e surpreendente. Quem compra uma Ferrari, não
recebe apenas um carro esporte com bonito design e muita potência; recebe também um
estado de espírito simbolizado pela cor esportiva, preferencialmente vermelha, e pelo
cavalinho empinado, assim como quem compra uma Harley Davidson, na verdade
incorpora um novo personagem. Ou mesmo o homem que compra um arranjo de rosas
com aquele cuidado especial, aquele “plus” encantador, se sentirá seguramente o
próprio Don Juan.
Para encantar clientes é, portanto, fundamental ter diferencial competitivo,
vantagem sobre os competidores que não podem ser facilmente copiadas. E mais do
que isto, é preciso algo que surpreenda, supere as expectativas, que encante, e não vale
improvisar... ainda que o sorvete tenha a mesma qualidade, as coberturas a mesma
variedade, o coroamento da taça não pode ser jujuba... compromete tudo.

Eng. Fernando José da Rocha Camargo MSc

3 A Negociação Eficaz

A empresa que faz tudo, desde a fundação até a cobertura, desde a viabilidade
econômica até a comercialização do empreendimento, do orçamento até a composição
das fontes de financiamento, não existe mais.

A necessidade de se tratar condições contratuais, compatibilizar fases de

empreendimentos, assegurar prazos de entrega, garantir níveis e padrões de qualidade,
assim como tantas outras variáveis, tem feito com que o perfil dos técnicos, engenheiros
e arquitetos responsáveis por tais empreendimentos venha se modificando drástica e
rapidamente.
As observações e artigos recentes indicam características como liderança, comunicação,
fluência, e negociação como sendo de capital importância na composição do perfil
profissional

Com a modernização das relações de trabalho entre profissionais e empresas, bem como
devido à crescente complexidade dos projetos que exigem cada vez mais a participação
de diversos profissionais especializados, a negociação se tornou, entre todas, a
habilidade mais crítica e desejada dos administradores e executivos destes projetos.

Numa reunião estavam dois representantes da construtora e três representantes do

cliente que era uma empresa multinacional, em fase de expansão no país e iniciando a
implementação deste projeto de expansão.
O projeto todo incluía a reformulação e modernização de uma planta existente, que
está em operação há mais de 20 anos, bem como a implantação de uma unidade
inteiramente nova que deverá produzir componentes com tecnologia mais sofisticada e
atualizada e que serão incorporados aos produtos na operação de montagem dentro da
planta atual que será modernizada.
O objetivo da reunião era a apresentação por parte da construtora, da reformulação
dos planos, inicialmente elaborados pelos projetistas, agregando-se a eles a visão do
construtor.
A construtora já havia sido previamente escolhida em processo interno de qualificação
e tomada de preços.
Os planos de execução das obras, apresentados pela construtora, tinham inúmeras
alterações que agregavam valor ao projeto, e melhoravam as condições de execução
permitindo vantagens quanto a prazos e mesmo quanto a qualidade e operacionalidade,
ou seja, o produto final seria certamente aperfeiçoado e valorizado. A forma entretanto
como foi conduzida a reunião deixou uma imagem muito negativa para a construtora
porque pareceu que ela tinha pensado exclusivamente nos seus interesses, propondo o
que no final seria muito bom ... para a construtora.
Ao finalizar a apresentação da construtora, o principal executivo que representava o
cliente, movido claramente por questões emocionais, se levantou e com brilhantismo
comentou de maneira convincente, “arrasando” a proposta da construtora, que
segundo ele só tinha pensado nos próprios interesses e esquecido o compromisso com o
projeto.
Este executivo na verdade não quis perder a oportunidade de revidar o que ele
entendeu como uma afronta, e apesar do brilho da sua atuação, o clima de desconforto
foi tão intenso que a reunião não pode continuar naquela ocasião.
As duas partes saíram perdendo da reunião.
Houve uma demora de muitas semanas para que o assunto pudesse ser retomado, e
finalmente, após uma demorada negociação, onde a confiança entre as partes não era
realmente o ponto forte, o projeto foi considerado suficientemente ajustado para ser
implementado, sendo que algumas indicações e sugestões da construtora que seriam
benéficas para o produto final, nunca chegaram a ser sequer consideradas novamente.

Analisando o que ocorreu observamos que os negociadores foram eficientes na

preparação das propostas e muito fracos em entender o outro lado. O executivo que
representava o cliente, com sua postura agressiva na defesa dos interesses da sua
empresa, na verdade atrapalhou o andamento da reunião e impediu uma negociação
objetiva, desprezando os pontos positivos que efetivamente seriam bons para as duas
empresas e para o empreendimento.

Eng. Fernando José da Rocha Camargo MSc

4 Durão ou bonzinho - Qual o melhor estilo para
negociar?
O bom negociador não é aquele que “arrasa” o oponente, derrota, supera, impõe a sua
posição, mas aquele que consegue vencer junto com o outro lado, tirar o máximo de
proveito da negociação sem esquecer de preservar o relacionamento, ou até mesmo
acrescentar mais confiança neste relacionamento, aumentando a disposição das partes
para negociações futuras.
O estilo durão na negociação pode ter seus aspectos positivos mas sem dúvidas estes
estarão ligados a resultados no curto prazo. A objetividade e a determinação na
obtenção dos resultados são características muito desejáveis e normalmente estão
presentes no estilo durão.
Por outro lado o estilo bonzinho, que à primeira vista aparenta debilidade, insegurança e
fraqueza, a médio prazo adquire força extraordinária ao desenvolver relacionamentos de
confiança entre as partes permitindo negociações cada vez mais significativas para o
conjunto como um todo.
Assim fica o dilema: qual estilo é o melhor? Ser durão ou ser bonzinho? A maioria das
vezes que esta questão tem sido colocada nos cursos de negociação as respostas vêm
precedidas de um “depende”. Depende das circunstâncias, depende do que estamos
negociando, depende da importância e das conseqüências de cada negociação, e assim
por diante... Se para cada situação deveríamos adotar um estilo diferente, então
estaríamos diante de um problema com infinitas soluções, e sem uma orientação mais
genérica que nos permitisse aprender negociação.
Na verdade devemos adotar uma postura que incorpore as vantagens de cada um dos
estilos, ou seja, ser duro com os problemas e suave com as pessoas. Esta postura
consiste em enxergar negociação sob um novo prisma, um novo paradigma.
O que as partes colocam logo no início de uma negociação normalmente é a sua posição
e não seu real interesse. O interesse é o que as pessoas querem, o que elas realmente
precisam, ou o que elas temem, o que realmente desejam evitar. A posição apresentada
é a fachada, o interesse real está sempre um pouco mais para dentro, e precisa ser
descoberto, entendido e mesmo sentido, sob pena de se perder totalmente o sentido da
negociação.
Nos projetos de engenharia, por exemplo, as especificações consistem em posições bem
claras a serem atendidas pelas partes, e os interesses reais normalmente estão por traz
dos números, limites e condições estabelecidas, e não são na maioria das vezes tão
claros assim. Quando se especifica a espessura de uma camada de tinta, isto é apenas a
posição, o interesse real é, por exemplo, proteção ou durabilidade. Quando se especifica
o consumo mínimo de cimento em determinado traço de concreto isto é mais uma vez
apenas a posição, o interesse real será durabilidade ou resistência a algum meio
especialmente agressivo.
Se negociamos com base nas posições, inevitavelmente deixaremos de explorar todo o
potencial do negócio, não considerando alguns aspectos importantes, tanto da outra
parte como até mesmo dos nossos próprios interesses, uma vez que estaremos focados
na fachada e não no centro das questões. Desta maneira o resultado final consistirá em
forçar as pessoas a aceitarem algo que na melhor das hipóteses atende parcialmente os
interesses, ou seja, estaremos sendo duros com as pessoas e bonzinhos com os
problemas. Exatamente o contrário do que estaríamos procurando.
Eng. Fernando José da Rocha Camargo MSc
5 Os Princípios Básicos da Negociação Eficaz

A negociação tem 3 princípios básicos que devem ser atendidos para se atingir um
resultado satisfatório:
Primeiro princípio básico: descobrir o lugar do outro, entender seus reais interesses,
conseguir ver a questão com os olhos da outra parte, entender por meio da cultura do
outro.
Observando este princípio – entender o lugar do outro – aprender a ouvir é mais
importante que aprender a falar. Muitas vezes chegamos a pensar que o bom negociador
é aquele que sabe falar bem, argumenta com facilidade e expõe com ênfase seus pontos
de vista. Apesar de todos estes aspectos serem normalmente desejáveis, o bom
negociador é antes de mais nada um bom ouvinte, observador e atento, para realmente
entender o lugar do outro, e saber que não está negociando com algo, uma empresa ou
instituição, mas com alguém, uma pessoa que tem sentimentos, necessidades, temores e
interesses reais a serem atendidos.
Segundo princípio básico: observar que a negociação é um processo e nunca apenas
um evento singular e específico. Conduzir uma negociação com eficácia requer portanto
atenção aos passos de cada parte, assim como ajustes constantes para que o processo
progrida em harmonia.
Este processo é representado por um ciclo conforme a figura a seguir, e tem início na
identificação ou percepção das necessidades.

RISCOS
Necessidades

Alternativas

Figura: O Ciclo da Negociação

Estas necessidades podem ser explícitas, conhecidas e admitidas, ou mesmo implícitas e
não admitidas. Quando temos uma necessidade implícita ou não admitida, que vai ainda
requerer uma seqüência de decisões para chegarmos a uma solução adequada, o
processo de negociação sequer iniciou, e se a outra parte, nosso interlocutor, já estiver
percebendo esta necessidade latente, estaremos diante de um descompasso, aliás
bastante freqüente quando tratamos de assuntos técnicos.
O engenheiro logo à primeira vista percebe as deficiências estruturais de uma edificação
por exemplo, e o proprietário normalmente vai levar ainda algum tempo para percorrer
os passos que o conduzirão à mesma percepção. Neste ponto, o do descompasso, o
processo de negociação fica truncado, e é imprescindível uma ação cuidadosa para se
acertar o andamento do processo sem gerar atritos ou mesmo desconfiança entre as
partes.
Após a identificação das necessidades, ou a aceitação de que existe um problema, uma
deficiência, um desafio a ser superado, naturalmente entramos na fase de levantar as
alternativas, comparar as vantagens e as características de cada uma, avaliar cada
possibilidade para superação dos desafios admitidos. Durante o processo de estudo de
alternativas não estamos ainda no ponto de decidir, mas necessitamos de informações e
argumentos que possibilitem a comparação e a formação de um juízo crítico sobre cada
possibilidade.
É comum observar, por exemplo, vendedores bem informados e muito motivados, se
empenhando para vender a clientes que estão ainda nesta fase intermediária e que
certamente não irão comprar neste momento. O que ocorre neste caso é que quanto mais
o vendedor tentar fechar a venda mais longe disto ele vai ficando porque a outra parte
não está preparada para decidir começando então a se sentir pressionada e
desconfortável.
Enquanto o vendedor estava fornecendo informação precisa e argumentos adequados,
ele na verdade estava ajudando a atacar o problema, ou seja, sendo duro com problema
e atencioso com as pessoas. No momento em que ele começou a ser percebido como
pressão e desconforto, passou a ser duro com as pessoas e perdeu o foco no problema.
Somente após o levantamento e avaliação de alternativas construímos um elenco de
possibilidades que nos permite ponderar sobre os riscos envolvidos em cada alternativa,
bem como os riscos de comprar e de não comprar determinado produto, ou então os
riscos de se adotar ou não determinada solução. Sem esta ponderação de riscos o
fechamento de qualquer negociação fica prejudicado, porque as partes seguramente se
sentirão desconfortáveis com a menor argumentação que será sentida como pressão.
Em outras palavras: nunca tente fechar a negociação enquanto ela não chegar no ponto.
Convém observar ainda que este princípio – negociação é um processo – é representado,
como mostramos, por um ciclo, ou seja, após a ponderação dos riscos, uma parte das
necessidades estará aparentemente atendida, dentro do elenco de alternativas, e outra
parte ainda estará pendente, configurando um novo quadro de necessidades que
realimenta o processo. Em suma, o processo da negociação caminha por aproximações
sucessivas na direção de uma posição supostamente ideal, onde as necessidades são
mais plenamente atendidas dentro dos mínimos riscos aceitáveis.
Terceiro princípio básico: conquistar confiança da outra parte, desenvolver um
relacionamento de confiança. Sem um mínimo de confiança não se fecha nenhum
processo de negociação. Mesmo quando se negocia entre partes com pouca
confiabilidade, por exemplo, a negociação que se estabelece entre a polícia e os
seqüestradores numa situação crítica e tensa de um seqüestro, o desfecho estará
invariavelmente ligado à capacidade de se estabelecer uma relação com o mínimo de
confiança que possibilite aceitar que a outra parte cumprirá o que lhe cabe nos acordos.
Evidentemente numa situação destas não se espera como razoável que bandidos e
policiais estabeleçam uma relação firme e duradoura, baseada em amizade sincera, mas
que, para aquelas circunstâncias, cumprir o acordado representará o menor risco
aceitável.
As negociações comerciais, mesmo que tratem de situações conflituosas, permitem o
desenvolvimento de relações de confiança baseadas em demonstrações de compreensão
dos interesses das partes envolvidas, em respeito às divergências, e principalmente,
baseadas em compromissos anteriores que tenham sido impecavelmente cumpridos.
O consagrado especialista em pessoas, Stephen Covey, autor do best seller “Os sete
hábitos das pessoas altamente eficazes” ensina que cada relacionamento tem uma conta
corrente emocional. Quando nos comprometemos e não atendemos, fazemos um saque
nesta conta corrente, e quando cumprimos impecavelmente o acertado fazemos um
depósito na mesma conta. Enquanto a conta tiver saldo positivo estamos dentro de um
relacionamento de confiança, o que nos permite esperar maior colaboração entre as
partes.
A chave para se estabelecer relacionamentos de confiança está portanto em cumprir
rigorosamente os acordos estabelecidos e aumentar assim o saldo na conta corrente
emocional.
As negociações que se desenvolvem dentro de ambientes de confiança apresentam os
melhores resultados a médio e longo prazos, possibilitando mesmo o estabelecimento de
parcerias e alianças de longa duração.
Ao se atender corretamente estes três princípios básicos cria-se condição de atingir
resultados realmente expressivos e com grandes vantagens em relação às negociações
desenvolvidas sem os métodos e técnicas adequados. Quando falamos em bons
resultados não estamos imaginando que tiramos tudo e praticamente exaurimos a outra
parte, mas sim tiramos todo o proveito possível dentro do potencial do negócio em
questão e na verdade exaurimos as opções disponíveis, em conjunto com as demais
partes envolvidas, preservando as pessoas e desenvolvendo relacionamentos de
confiança. Um bom resultado é medido pelo nível de satisfação após a negociação e a
disposição dos envolvidos em voltar a negociar em situações futuras com os mesmos
parceiros.
Após todas estas considerações sobre a negociação eficaz, com certeza vamos ainda
ouvir comentários do tipo: “...é, mas sem sorte ninguém vai realmente obter grandes
vantagens nas negociações...”, o que nós temos de admitir como verdadeiro enfim,
lembrando do velho ditado, que mais recentemente tem sido atribuído como um
comentário do famoso jogador de golf, Tiger Woods logo depois de fazer uma magistral
tacada e acertar o hole-in-one: “....incrível, quanto mais eu treino mais sorte eu
tenho...”

Eng. Fernando José da Rocha Camargo MSc

6 Venda: A Arte de Cultivar Compradores.

As crianças costumam ser freqüentemente indagadas pelos mais velhos com a seguinte
questão: O que você quer ser quando crescer?
As respostas variam conforme a percepção e amadurecimento, mas normalmente
ouvimos algo como bombeiro ou polícia, ou ainda quero ser médico ou engenheiro, ou
ainda jogador de futebol.
Evidentemente para cada resposta existe uma aceitação ou reprovação dos mais velhos,
em função da percepção de adequação da escolha, seguida de um elogio quando a
percepção é positiva e aprovada – “Este menino vai longe...” – ou uma veemente
reprovação quando a percepção é negativa – “O que é isto menino? Onde já se viu
sonhar com tal disparate?...”
E assim, sofrendo as aprovações e reprovações dos mais velhos, vamos crescendo e
alimentando nossos sonhos até nos encaminharmos na vida profissional, seguindo
nossos super-heróis.
Agora gostaria de questionar se de todos os casos semelhantes que nós já
acompanhamos pudemos ver algum pai ou mãe desejando do fundo do coração que o
filho viesse a se tornar um vendedor? Porque será que de todas as profissões elogiadas a
de vendedor nunca está presente?
Quais as características, quais os adjetivos usamos para descrever um vendedor? Não
raramente vemos vendedores associados com esperteza, raciocínio rápido para enganar,
capacidade de iludir, levar vantagem em detrimento de alguém, desonestidade, etc.
Na verdade a atividade de vendas está diretamente ligada ao sucesso das organizações, e
depende de lidar com compradores que dispõem cada vez mais de grande variedade de
escolha, são especializados, negociadores treinados, sabem avaliar e comparar muito
bem as alternativas, e exigem soluções satisfatórias para suas demandas.
Uma vez que grande parte do mercado tem uma imagem negativa dos vendedores, uma
das coisas mais importantes que os vendedores devem fazer é aprender a conduzir os
processos cultivando e cativando compradores, fugindo dos estereótipos comuns.
O valor das empresas, o diferencial competitivo, está cada vez mais relacionado com
aspectos pouco tangíveis como tecnologia, informação e conhecimento e assim os
vendedores, além de lidar com compradores especializados, devem conduzir processos
cada vez mais complexos.
As pessoas em geral adoram comprar, mas detestam se sentir “vendidos”. Ficar
“vendido” significa perder o controle da situação e se sentir vulnerável à manipulação.
Quando somos obrigados a comprar um produto ou serviço, sem a devida possibilidade
de escolha e decisão, quando nos vemos forçados a aceitar uma solução imposta pelo
vendedor, o prazer natural do processo de compra se perde e passamos a experimentar
um forte desconforto, a experimentar a sensação de estar “vendido” diante da situação.
Esta é a pior venda que alguém pode fazer porque o relacionamento entre as partes
ficará certamente abalado e o comprador, se puder, não voltará a negociar com você ou
com sua organização no futuro.
Os dois passos iniciais do processo de venda:
Vender é uma atividade nobre que consiste basicamente em atender pessoas. Na
verdade não negociamos com empresas ou organizações, negociamos com pessoas, e os
primeiros passos do processo de venda consistem em entender as necessidades da outra
parte e quais os sentimentos que movem o comprador. Devemos portanto mensurar e
avaliar adequadamente a situação buscando entender o problema do ponto de vista do
comprador.
O vendedor deve se empenhar em descobrir a abrangência e a profundidade do
problema, tanto para a empresa ou organização compradora quanto para o próprio
indivíduo que está representando esta organização. Lembre-se mais uma vez que você
negocia com pessoas, que tem suas próprias necessidades expectativas e sentimentos
que atuam diretamente no sucesso da sua venda.
Os dois passos intermediários do processo de venda:
Com base nos conhecimentos que temos dos nossos produtos ou serviços podemos
imediatamente imaginar como eles poderão atender às demandas apresentadas, mas
evidentemente trata-se de imaginação, algo que se passa dentro de nossa mente e que
precisa ser verificado. Os passos seguintes então do processo de venda consistem em
semear e testar nossas idéias. Apresentar suposições que relacionem as características
do que temos para oferecer com as necessidades observadas da outra parte. Nesta fase
não devemos afirmar que temos as melhores soluções, mas fazer questionamentos
condicionais do tipo: se fosse possível atender determinado aspecto mais rapidamente
seria útil? Ou se você conseguisse atingir tal resultado com um custo menor seria
desejável? Ou ainda se fosse possível reduzir os riscos de determinada operação seria
importante? Com os passos de semear e testar bem conduzidos o vendedor pode
entender o impacto que a solução representa para o comprador e se certificar de que está
no caminho correto, que suas suposições são acertadas ou ainda ajustar estas
suposições.
Os dois passos finais do processo de venda:
Finalmente, após entender as necessidades do comprador e confirmar suas suposições
sobre a solução a ser oferecida, você está em condição de dar os passos finais do
processo de venda que consistem em enunciar e recomendar tal solução. O passo de
enunciar é de grande importância porque até este ponto do processo você apenas fez
suposições e se torna portanto fundamental afirmar a sua conclusão. É exatamente o que
fazem os médicos quando apresentam seus diagnósticos, que devem ser declarados com
segurança porque este é o momento no qual realmente se conquista a confiança do
comprador. Você estaria disposto a se submeter a um tratamento médico caro, às vezes
demorado e possivelmente doloroso se o medico não se mostrasse seguro quanto ao
diagnostico? Pois o comprador enfrenta o mesmo desafio em acreditar na sua solução.
Uma vez enunciada sua conclusão apresente imediatamente o ultimo passo que consiste
em recomendar enfaticamente a solução, mostrando claramente os benefícios que ela
representa. Lembre-se sempre que você deve recomendar a solução, a decisão de
compra cabe à outra parte. Deixe o comprador decidir para que ele se sinta comprando e
não “vendido”, manipulado.
Mensurar
Avaliar
Semear
Testar
Enunciar
Recomendar
Com este processo que nós denominamos MASTER SELLING, você não será apenas
mais um vendedor, na verdade você será um consultor para seus clientes, um
solucionador de problemas. Vender é a arte de cultivar compradores.
Eng Fernando José da Rocha Camargo MSc