Planejamento e Gestão Da Produção

SÉRIE CONSTRUÇÃO CIVIL
PLANEJAMENTO
E GESTÃO DA
PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO
E GESTÃO DA
PRODUÇÃO
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade

Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade

Presidente
SENAI – Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor Geral
Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações
PLANEJAMENTO
E GESTÃO DA
PRODUÇÃO
© 2013. SENAI – Departamento Nacional
© 2013. SENAI – Departamento Regional da Bahia
A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico, mecâ-
nico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização, por
escrito, do SENAI.
Esta publicação foi elaborada pela equipe da Área de Construção Civil e do Núcleo de Educa-
ção à Distância do SENAI da Bahia com a coordenação do SENAI Departamento Nacional para
ser utilizada por todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais.
SENAI Departamento Nacional

Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional da Bahia

Núcleo de Educação à Distância - NEAD
FICHA CATALOGRÁFICA
S491p
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.

Planejamento e gestão da produção: módulo específico III / Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial, Departamento Nacional,
Departamento Regional da Bahia. – Brasília: SENAI/DN, 2013.
1v. 160 p. : il. (Série Construção Civil v.1)
ISBN 978-85-7519-689-2
1. Planejamento e Gestão da Produção 2. Construção Civil. 3. Técnico
de Edificações, Específico III.
I. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional
da Bahia. II. Título. III
Série construção Civil, V1.
CDU 658.5
SENAI Sede
Serviço Nacional de Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto
Aprendizagem Industrial Simonsen • 70040-903 • Brasília – DF • Tel.: (61) 3317-9001
Departamento Nacional Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br
Lista de ilustrações
Figura 1 - Etapas de planejamento e gestão...........................................................................................................18
Figura 2 - O controle como garantia de eficiência e eficácia............................................................................26
Figura 3 - Relação de custos diretos e indiretos.....................................................................................................26
Figura 4 - Organograma mão de obra indireta......................................................................................................27
Figura 5 - Fluxo de processo lean construction.......................................................................................................28
Figura 6 - Diretrizes da filosofia just in time..............................................................................................................29
Figura 7 - Princípios lean thinking...............................................................................................................................30
Figura 8 - Situação onde se eliminou a atividade que não agrega valor......................................................33
Figura 9 - Definição de tempo de ciclo.....................................................................................................................34
Figura 10 - Estrutura pré-moldada.............................................................................................................................35
Figura 11 - Uso de gesso acartonado........................................................................................................................35
Figura 12 - Controle de célula de produção............................................................................................................37
Figura 13 - Boas práticas.................................................................................................................................................38
Figura 14 - Roteiro de planejamento.........................................................................................................................43
Figura 15 - Exemplo de EAP..........................................................................................................................................44
Figura 16 - Exemplo de mapa conceitual ................................................................................................................45
Figura 17 - PDCA...............................................................................................................................................................46
Figura 18 - Predecessora e sucessora.........................................................................................................................49
Figura 19 - Caminho crítico...........................................................................................................................................50
Figura 20 - Treinamento da equipe de obra............................................................................................................57
Figura 21 - Triagem de resíduos em obras...............................................................................................................58
Figura 22 - Destinação de resíduos............................................................................................................................58
Figura 23 - Divulgação do programa de gestão de resíduos da construção civil......................................59
Figura 24 - Cultura produtiva........................................................................................................................................64
Figura 25 - Sequenciamento de atividades.............................................................................................................65
Figura 26 - Gestão de contratos...................................................................................................................................67
Figura 27 - Jovem Aprendiz -SENAI-RJ......................................................................................................................73
Figura 28 - Profissões da construção civil.................................................................................................................74
Figura 29 - Padronização após implantação da RUP............................................................................................77
Figura 30 - Mulher na construção civil......................................................................................................................79
Figura 31 - Processo para a avaliação........................................................................................................................80
Figura 32 - Planilha para coleta de dados Hxh.......................................................................................................81
Figura 33 - Planilha para a coleta de dados de serviços.....................................................................................82
Figura 34 - Passo a passo do benchmarking............................................................................................................88
Figura 35 - Kanban de logística....................................................................................................................................89
Figura 36 - Cartão do Kanban.......................................................................................................................................90
Figura 37 - Hierarquia do PGP......................................................................................................................................95
Figura 38 - Questões do planejamento tático........................................................................................................96
Figura 39 - Hierarquia do PGP......................................................................................................................................97
Figura 40 - Prazos do planejamento..........................................................................................................................97
Figura 41 - Ciclo do PLP............................................................................................................................................... 101
Figura 42 - Cronograma de obras............................................................................................................................ 103
Figura 43 - Ciclo do PMP.............................................................................................................................................. 108
Figura 44 - Análise de restrições............................................................................................................................... 116
Figura 45 - Gráfico PPC................................................................................................................................................. 117
Figura 46 - Planilha de planejamento de curto prazo...................................................................................... 118
Figura 47 - Planilha de composição da curva ABC............................................................................................. 123
Figura 48 - Curva ABC................................................................................................................................................... 124
Figura 49 - Histograma de mão de obra................................................................................................................ 125
Figura 50 - Fatores de desempenho de produção............................................................................................. 131
Figura 51 - Etapas do acompanhamento de obras............................................................................................ 136
Figura 52 - Relatório diário de obras....................................................................................................................... 137
Figura 53 - Software de obras.................................................................................................................................... 141
Figura 54 - Autocad....................................................................................................................................................... 142
Figura 55 - MS PROJECT............................................................................................................................................... 143
Figura 56 - Pleo............................................................................................................................................................... 144
Figura 57 - Módulos do Sienge e seus sistemas.................................................................................................. 145
Figura 58 - Módulos Volare......................................................................................................................................... 146
Figura 59 - Módulos Versato....................................................................................................................................... 147
Figura 60 - Software Primavera ................................................................................................................................ 148
Figura 61 - Software BIM.............................................................................................................................................. 149
Quadro 1 - Ciclo do PMP............................................................................................................................................... 108

Quadro 2 - Classificação das restrições.................................................................................................................... 109
Quadro 3 - Unidade de trabalho................................................................................................................................ 130
Tabela 1 - Duração do caminho crítico.......................................................................................................................50

Sumário
1 Introdução.........................................................................................................................................................................13
2 Conceitos básicos de gestão da produção............................................................................................................17

2.1 Processo do planejamento.......................................................................................................................18
2.2 Coletas de informações..............................................................................................................................19
2.3 Preparações de planos...............................................................................................................................19
2.3.1 Vantagens do uso do CPM......................................................................................................19
2.3.2 Desvantagens do uso do CPM..............................................................................................20
2.4 Difusão da informação ..............................................................................................................................20
2.5 Avaliação do processo de planejamento.............................................................................................21
3 Importância do planejamento e gestão da obra................................................................................................25

3.1 Conceitos básicos relacionados à Lean Construction.......................................................................28
3.2 Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades do cliente........32
3.3 Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor...............................................................32
3.4 Reduzir a variabilidade...............................................................................................................................33
3.5 Reduzir o tempo de ciclo...........................................................................................................................34
3.6 Simplificar através da redução do número de passos ou partes................................................34
3.7 Aumentar a flexibilidade de saída..........................................................................................................35
3.8 Aumentar a transparência do processo...............................................................................................36
3.9 Focar o controle no processo global.....................................................................................................36
3.10 Estabelecer uma melhoria contínua no processo..........................................................................38
3.11 Introduzir melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões..............................................39
3.12 Fazer benchmarking..................................................................................................................................39
4 Condições prévias para elaboração do planejamento......................................................................................43

4.1 Identificações das atividades...................................................................................................................44
4.2 Definições das durações............................................................................................................................45
4.2.1 Planejar..........................................................................................................................................46
4.2.2 Desempenhar..............................................................................................................................47
4.2.3 Checar............................................................................................................................................47
4.2.4 Agir..................................................................................................................................................48
4.3 Definições da Precedência .......................................................................................................................48
4.4 Montagens de Diagramas de Redes......................................................................................................49
4.5 Caminho Crítico............................................................................................................................................50
4.6 Geração do Cronograma e Cálculo das Folgas..................................................................................51
4.6.1 Início mais cedo de uma atividade (IMC)..........................................................................51
4.6.2 Início mais tarde de uma atividade (IMT)..........................................................................51
4.6.3 Término mais cedo de uma atividade (TMC)...................................................................51
4.6.4 Término mais tarde de uma atividade (TMT)...................................................................51
5 Programação da gestão dos resíduos.....................................................................................................................55
5.1 Políticas Públicas .........................................................................................................................................56
5.2 Normas Técnicas..........................................................................................................................................56
5.3 Etapas do Programa de Gestão de Resíduos......................................................................................57
6 Organização do trabalho.............................................................................................................................................63
6.1 Planejamento das atividades...................................................................................................................64
6.2 Controle de contratos.................................................................................................................................66
6.3 Controle da produção.................................................................................................................................67
7 Equipes de trabalho.......................................................................................................................................................73
7.1 Dimensionamento ......................................................................................................................................75
7.2 Perfil dos profissionais................................................................................................................................78
7.3 Avaliação do desempenho.......................................................................................................................79
7.3.1 Definição dos Requisitos da Avaliação...............................................................................80
7.3.2 Busca das Informações para Avaliação..............................................................................81
7.3.3 Processamento da Avaliação.................................................................................................82
7.3.4 Descrição dos resultados........................................................................................................83
7.3.5 Análise das informações obtidas..........................................................................................83
8 Identificação de necessidades de aperfeiçoamento.........................................................................................87
9 Hierarquização do planejamento e controle da obra........................................................................................93

9.1 Hierarquização dos Objetivos..................................................................................................................94
9.2 Hierarquização dos PGP.............................................................................................................................95
9.2.1 Planejamento Estratégico.......................................................................................................95
9.2.2 Planejamento Tático.................................................................................................................96
9.2.3 Planejamento operacional.....................................................................................................96
10 Planejamento de longo prazo.............................................................................................................................. 101

10.1 Cronograma.............................................................................................................................................. 102
10.2 Linhas de balanço................................................................................................................................... 104
10.3 Redes PERT/COM.................................................................................................................................... 104
11 Planejamento de médio prazo............................................................................................................................. 107

11.1 Análises de restrições............................................................................................................................ 108
11.2 Planejamento dos fluxos físicos ........................................................................................................ 110
12 Planejamento de curto prazo............................................................................................................................... 115
13 Indicadores e gráficos para acompanhamento do planejamento.......................................................... 121

13.1 Curva ABC.................................................................................................................................................. 122
13.2 Histograma de recursos........................................................................................................................ 124
13.3 Principais indicadores........................................................................................................................... 125
14 Avaliação e controle de índices de produtividade........................................................................................ 129

15 Relatório de acompanhamento de obras......................................................................................................... 135
16 Aplicativos computacionais para planejamento e controle de obras.................................................... 141

16.1 AutoCad...................................................................................................................................................... 142
16.2 MS Project................................................................................................................................................... 142
16.3 Pleo.............................................................................................................................................................. 143
16.4 Sienge.......................................................................................................................................................... 145
16.5 Volare........................................................................................................................................................... 146
16.6 Versato......................................................................................................................................................... 146
16.7 Primavera................................................................................................................................................... 148
16.8 BIM............................................................................................................................................................... 149
Referências
Minicurrículo da autora
Índice
Introdução
Bem-vindo ao curso Técnico de Edificações! Continuaremos nosso percurso na área da

construção civil pela técnica industrial. Nossa disciplina compõe o Módulo Específico III que
trata particularmente de Planejamento e Gestão da Produção que também pode ser encontra-
do na literatura como planejamento e controle da produção e teremos. Teremos como obje-
tivo geral, desenvolver competências para planejar e gerir o desenvolvimento de serviços em
obras.
Nesta unidade, você desenvolverá as seguintes capacidades técnicas:
a) interpretar projetos executivos;
b) identificar componentes e sistemas construtivos;
c) identificar as características e propriedades dos materiais, componentes e sistemas cons-
trutivos;
d) elaborar cronograma físico-financeiro;
e) aplicar normas, especificações e procedimentos técnicos;
f) analisar as variáveis técnicas, ambientais e de segurança do trabalho para execução dos
serviços;
g) dimensionar prazos para a execução dos serviços;
h) monitorar contratos de fornecedores de serviços e de materiais;
i) planejar a provisão de suprimentos (materiais, equipamentos e ferramentas);
j) dimensionar equipes de trabalho;
k) aplicar índices de produtividade;
l) programar a segregação de resíduos em função de sua destinação (reciclagem ou descar-
te), considerando os procedimentos, as normas técnicas, ambientais, de saúde e seguran-
ça;
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA PRODUÇÃO
14
m) programar o descarte de resíduos em conformidade com as normas am-

bientais vigentes, considerando as esferas municipal, estadual e federal.
Com os estudos desta unidade, você também deverá desenvolver as seguintes
capacidades sociais, organizativas e metodológicas:
a) planejar e organizar o próprio trabalho;
b) atuar de forma ética;
c) aplicar princípios de qualidade, saúde, segurança do trabalho e ambientais;
d) avaliar o trabalho realizado, na perspectiva de melhoria contínua;
e) aplicar técnicas de comunicação oral e escrita;
f) atuar com efetividade nas relações com o cliente;
g) projetar e analisar resultados, na perspectiva de melhoria contínua;
h) apoiar as decisões organizacionais, buscando a participação dos demais
membros da equipe;
i) cumprir legislação trabalhista, previdenciária e fiscal.
Apresentação dos capítulos

Então, vamos começar o nosso trabalho!
Bons estudos e sucesso!

1 INTRODUÇÃO
15
Anotações:
Conceitos básicos
de gestão da produção
Nos últimos anos, o consumidor tem determinado a economia da construção civil de forma
exigente. Problemas como custo elevado e falta de qualidade dos produtos têm chamado a
atenção dos empresários da indústria da construção civil para o planejamento e gestão dos
serviços. Por isso, mudanças estruturais se tornaram necessárias para se atender as exigências
mercadológicas. Em meio a toda essa movimentação voltada para área de planejamento, des-
tacamos alguns motivos que revelam sua importância:
a) definir todos os serviços necessários para elaboração do produto final determina a fun-
ção de cada participante, facilita o planejamento e gestão das parcelas das atividades;
b) facilitar a compreensão dos objetivos do empreendimento, aumenta a probabilidade de
alcançá-los;
c) determinar um padrão como referência para as etapas de trabalhos;
d) aumentar a velocidade de retorno das tomadas de decisão;
e) monitorar, avaliar e controlar de perto cada atividade executada na obra.
Em resumo, nota-se que o processo de planejamento e gestão da produção é extremamen-
te importante para um bom desempenho da empresa de construção e que normalmente não
é conduzido de modo a explorar todas as suas potencialidades. Mas, após essa leitura, conse-
guimos definir o que é planejamento e gestão da produção.
Planejamento é um processo de tomada de decisões que tem como resultado um conjunto
de atividades necessárias para transformar o projeto inicial em projeto concluído da forma
desejada.
Entretanto, esse conceito não abrange a parte de controle, que pode ser definida como:
processo de supervisão exercido pelo líder, e verificação de resultados dos serviços executados
pelos trabalhadores. Portanto, o controle abrange as ações corretivas e preventivas no am-
biente de trabalho. Assim, o processo de planejamento e gestão é realizado em cinco básicas
etapas, conforme a figura a seguir:
18
Planejamento do Preparação de Avaliação do

Processo de Planos Processo
Planejamento
Coleta de Distribuição da
Informações Informação
AÇÃO
Figura 1 - Etapas de planejamento e gestão

Fonte: SENAI, 2013.
“O planejamento e o controle da produção em outras

VOCÊ indústrias são focados, em geral, em unidades de produ-
ção, diferentemente da indústria de construção, na qual
SABIA? eles estão dirigidos ao controle do empreendimento”
(BALLARD; HOWELL, 1997).
2.1 PROCESSO DO PLANEJAMENTO
Neste momento, definem-se os detalhes do planejamento, a frequência do re-

planejamento, o grau de controle a ser estabelecido na obra, e por fim, definimos
também a característica da obra e a forma pela qual a mesma será planejada. A
partir destas informações, estabelecemos uma hierarquia das etapas, priorizando
o cronograma, os serviços de maior duração, detalhes executivos e custo, para
assim alcançarmos as metas da empresa.
Uma maneira de estabelecer uma vinculação padronizada,

SAIBA estabelecendo hierarquia entre as metas dos vários planos,
é através da utilização do Work Breakdown Structure (WBS).
MAIS Leia mais no livro Metodologia do Gerenciamento de Proje-
tos - Methodware (2a. edição).
2 CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO
19
2.2 COLETAS DE INFORMAÇÕES
A segunda etapa refere-se à absorção de informações e dados necessários à

realização do planejamento, seguem alguns exemplos:
a) contratos;
b) plantas;
c) especificações técnicas;
d) dados dos equipamentos utilizados na obra;
e) descrição das condições de canteiro;
f) viabilidade da terceirização dos serviços;
g) índices de produtividade.
É nesta etapa que reduzimos as incertezas através das seleções dos processos
mais adequados às necessidades da obra. Ao reduzir as incertezas, diminuímos
por consequência o número de itens a serem estudados pelo setor de planeja-
mento, com isso, se ganha tempo.
2.3 PREPARAÇÕES DE PLANOS
Esta etapa é sem dúvida considerada a mais importante pelos responsáveis

técnicos por planejamento, pois aqui é feita a análise do caminho crítico. Do pon-
to de vista prático, a técnica mais usada é a rede Critical Path Method – método
do caminho crítico (CPM). É o método usado para encontrar, entre as atividades
do projeto, as tarefas que não possuem uma flexibilidade de mudança de datas
e que devem ser concluídas dentro de um prazo determinado. As atividades que
não possuem um caminho crítico têm uma folga em seus prazos e nas datas de
entrega. Estas atividades podem ser concluídas ao final e geralmente não com-
prometem o cronograma do projeto em geral. Como qualquer técnica, esta apre-
senta vantagens e desvantagens.
2.3.1 VANTAGENS DO USO DO CPM
a) ajuda a determinar a lógica com a qual o empreendimento será construído;

b) permite a visualização dos serviços que se desviaram do programa inicial e
suas influências nas demais etapas da obra;
c) auxilia o estabelecimento dos recursos necessários à execução dos serviços.
20
2.3.2 DESVANTAGENS DO USO DO CPM
a) necessidade da presença de especialistas para gerar ou alterar o plano da

obra, mesmo com o uso de pacotes computacionais;
b) dificuldade dos profissionais encarregados do gerenciamento da constru-
ção de entender a complexidade das redes;
c) dificuldade de se explicitar atividades de fluxo.
O Diálogo Diário de Segurança - DDS – é uma reunião fei-

ta, normalmente, no primeiro horário da manhã, em que o
FIQUE palestrante fala diretamente aos funcionários operacionais
ALERTA com a intenção de alertá-los sobre o dia a dia e a seguran-
ça no ambiente de trabalho. Todos nós devemos participar
e difundir as informações expostas no DDS.
2.4 DIFUSÃO DA INFORMAÇÃO
Essa etapa apresenta três grandes problemas:

a) algumas pessoas podem se sentir prejudicadas pelas decisões tomadas pelo
planejamento, impondo obstáculos a sua implementação;
b) grande quantidade de informações organizadas de forma não apropriada
para uma obra;
c) existem, normalmente, dois tipos de sistema de informação: o nível tático e
o nível operacional; sendo o tático formal e presente no escritório, enquanto
o operacional localiza-se no canteiro de obras de maneira informal e própria.
Esse pode sofrer alterações no entendimento e mudar a execução do serviço
em tempo real.
Outro processo importante, instalado nesta etapa, é a maneira como a infor-
mação é difundida. Assim, a informação deve ser preparada de acordo com as
necessidades das pessoas que irão recebê-las.
21
2.5 AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
O processo de planejamento precisa ser avaliado com frequência e realimen-

tado com novas informações geradas pela obra, desta forma mantém-se atuali-
zado e serve de fonte de informações para empreendimentos futuros. A utiliza-
ção de indicadores globais, como por exemplo, a relação entre custos orçados e
custos reais acompanhados de relatórios do setor financeiro, ajuda na análise de
compras para obras posteriores.
CASOS E RELATOS
Bruna acaba de descobrir que está grávida, então decide fazer uma surpre-
sa para seu marido que está em viagem por longos dias.
Por não saber o sexo do bebê, decide reformar o quarto de hóspedes todo
em branco e amarelo. Como não tinha muito tempo, decide contratar Seu
José, um pedreiro completo. A reforma estava programada para durar um
mês, sendo pago R$ 85,00 pela diária.
O que Bruna não contava era que Seu José faria corpo mole para entregar o
quarto pronto, mais tempo de serviço mais dinheiro no bolso, pensou Seu
José. Passaram-se 28 dias, e o quarto não estava nem perto de ficar pronto.
Na semana em que seu marido chegaria, Bruna decide contratar mais fun-
cionários para concluir o serviço, e para isso paga R$ 100,00 a diária aos
novos funcionários. O quarto ficou lindo e quando o marido de Bruna retor-
nou da viagem ficou maravilhado com a notícia, mas surpresa mesmo foi
ver o valor gasto na reforma do quarto.
A falta de planejamento de Bruna tornou a reforma muito cara, e o que era
pra ser só alegria teve um gostinho amargo de desperdício.
22
RECAPITULANDO
Neste capítulo, falamos sobre alguns conceitos básicos para gerir a produ-
ção. Citamos os principais motivos para se aprimorar na área de planeja-
mento: facilitar a compreensão dos objetivos do empreendimento e, com
isso, aumentar a probabilidade de alcançá-los; definir todos os serviços ne-
cessários para elaboração do produto final e, com isso, determinar a função
de cada participante, o que facilita o planejamento e gestão das parcelas de
atividades, entre outras vantagens.
Aprofundamos também nossos conhecimentos nas cinco etapas básicas
para a realização do processo de planejamento e gestão, que são:
a) planejamento do processo de planejamento;
b) coleta de informações;
c) preparação de planos;
d) difusão da informação;
e) avaliação do processo de planejamento.
23
Anotações:
Importância do planejamento
e gestão da obra
Você já se perguntou por que é importante planejar? Destacamos alguns bons motivos para
sempre planejarmos bem nossa obra:
a) eliminação de problemas relacionados à incidência de perdas e baixa produtividade;
b) aumento da transparência dos processos (possibilidade de visualização);
c) melhoria da comunicação entre níveis gerenciais e diferentes intervenientes;
d) proteção da produção contra a incerteza e a variabilidade.
Para uma obra atingir o seu principal objetivo, entregar o produto no prazo, com qualidade
e dentro do preço praticado pelo mercado, deve-se investir e se concentrar no Planejamento
e Gestão da Produção (PGP).
Partindo deste conceito, o setor de planejamento irá dimensionar corretamente os índices
de produção em concordância com o custo e o prazo previsto. Caso contrário, a obra se sub-
mete ao risco de quantificar erroneamente a mão de obra e materiais, podendo ocasionar
atrasos, interrupções na produção e custos adicionais.
Sendo assim, pode-se considerar o PGP como um elemento central na estrutura adminis-
trativa de uma obra.
Um das principais dificuldades de administrar o PGP é o relacionamento entre setores e
pessoas. Em um momento, os funcionários querem mudar o fluxo para dar velocidade ao ser-
viço, de outro lado, a logística estuda o processo global e percebe que essa mudança pode
atrapalhar outro setor. O PGP apresenta-se neste momento para ponderar todos os interesses
envolvidos entre o setor administrativo e o de produção.
Em nosso estudo, a palavra planejamento está bem definida, mas o item controle está claro
para você, futuro técnico?
Controlar é exercer monitoria dos processos previamente planejados, vistoriar, fiscalizar e
avaliar as etapas produtivas para atualizar as situações decorrentes. Assim, o fluxo do controle
de produção deve ser constante e rotineiro para que se possa garantir a eficiência e eficácia da
obra conforme os padrões esquemáticos advindos do setor de planejamento. Perceba que a
produção, o controle e o planejamento estão a todo momento estreitamente vinculados, veja
na figura a seguir:
26
Planejamento da
produção + Controle da
produção
Eficiência
Produto
Execução da produção ou
Eficácia Serviço
Figura 2 - O controle como garantia de eficiência e eficácia

Fonte: SENAI, 2013.
Você sabe qual a diferença entre eficiência e eficácia?

VOCÊ Eficiência – é fazer certo, o meio para se atingir um re-
sultado, é a atividade ou aquilo que se faz. Eficácia – é a
SABIA? coisa certa, é a capacidade de alcançar o efeito espera-
do.
CUSTO TOTAL
Custo direto Custo indireto
Proporcional a Custos fixos e

quantidade de independentes
serviço a ser do andamento
executado. da obra.
Despesas administrativas
Materiais
Segurança do trabalho
Mão de obra operacional
Mão de obra técnica
Equipamentos
Despesas tributárias
Figura 3 - Relação de custos diretos e indiretos

Fonte: SENAI, 2013.
Entre os diversos tipos de custos existentes, os que a construção civil mais uti-
liza são os custos diretos e indiretos, expostos na Figura 3. Os custos diretos são,
em geral, oriundos da aquisição de suprimentos para a obra, mão de obra para a
produção, equipamentos, máquinas, entre outros. Esses custos dependem dire-
tamente da quantidade de serviço a ser executada na obra. Já os custos indiretos,
3 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E GESTÃO DA OBRA
27
diferentemente dos diretos, não dependem da quantidade de serviços. São os

custos para administrar a obra, custos de projetos, de estudos de viabilidade, de
construção e mobilização de canteiro, entre outros.
Aproveitando o nosso estudo sobre custos indiretos, vamos verificar como se
dispõe a hierarquia de mão de obra que compõe esse tipo de custo. Refere-se à
mão de obra administrativa conforme figura a seguir:
Mestre de obras Encarregados
Engenheiro de
produção Compradores
Encarregado
compras
Almoxarifes
Engenheiro Técnicos
Estagiários
planejamento planejamento
Gerente de contrato
Técnicos segurança
Engenheiro
segurança
Técnicos qualidade
Auxiliar adm
Encarregado
administrativo
Auxiliar DP Apontador
Figura 4 - Organograma mão de obra indireta

Fonte: SENAI, 2013.
Outra característica da construção civil a faz necessitar de um bom planeja-

mento e gestão. Trata-se do fato de que os trabalhadores na obra não possuem
seus postos de trabalho fixos, e necessitam de deslocamento para troca de mate-
rial ou equipamento. A importância do planejamento, nesse aspecto, é a de an-
tever congestionamentos nos locais dos serviços, proporcionar uma boa logística
na distribuição de materiais, locais de higiene e fornecer segurança às equipes
durante a execução dos mesmos.
Como vimos até aqui muitos fatores estão envolvidos no processo de planeja-
mento. Mas quem seriam os envolvidos neste processo tão importante para exe-
cução com qualidade?
Nesta fase de desenvolvimento do empreendimento, estão envolvidos a in-
corporadora, responsável pela concepção, coordenação, desempenho, espe-
cificações, levantamentos de custos do produto a ser construído (podem ser
construtoras, escritórios de engenharia), o proprietário do empreendimento, a
28
gerenciadora/ gestora, seguradora e os órgãos de aprovação do projeto (prefei-

tura, corpo de bombeiros, meio ambiente e tráfego).
3.1 CONCEITOS BÁSICOS RELACIONADOS À LEAN CONSTRUCTION
Com a grande concorrência no mercado da construção civil, as construtoras

têm buscado um diferencial para atender melhor às necessidades dos clientes.
Neste sentido, foram desenvolvidos diversos estudos sobre planejamento e pro-
dução. Em resposta a esse processo, foi apresentada a nova filosofia, que muda
a forma de se planejar e executar obra, a filosofia Lean Construction ou Produção
Enxuta, como é chamado aqui no Brasil.
Na produção enxuta, as atividades seguem um fluxo extremamente importan-
te para melhoria do produto final. Isso pode ser visto na figura a seguir.
Retrabalho
Movimentação Espera Processamento Inspeção Movimentação
Rejeito
Figura 5 - Fluxo de processo lean construction

Fonte: SENAI, 2013.
Esse pensamento aparece como uma das inovações, uma alternativa com vi-
sões empreendedoras, pois trata-se de uma filosofia de produção baseada em
outras duas:
-- Lean Production (Produção Enxuta) - desenvolvida com o Sistema
Toyota de Produção;
-- Lean Thinking (Mentalidade Enxuta) - traz conceitos de fluxo e
geração de valor, presente no pensamento enxuto.
O termo Lean Production foi desenvolvido por John Krafcik do International
Motor Vehide Program – Programa Internacional de Veículos Automotores (IMVP) .
Entende-se pela expressão “enxuta”, minimizar as quantidades de processos e
desperdícios. A principal ideia do STP é a eliminação de estoque e outros resíduos
através de muitas e pequenas produções. O STP procura reduzir o tempo de pre-
paração, a utilização de máquinas semiautônomas e ampliar a cooperação com
os fornecedores entre outras ações, por isso recebe também o nome de Produção
com Estoque Zero, (CORIAT, 1994).
29
As duas bases para esse novo sistema de produção são:

a) Just In Time (JIT);
JIT é o ponto de partida da filosofia de produção. Visa administrar a manufa-
tura de forma simples e eficiente, otimizando o uso dos recursos de capital, equi-
pamento e mão de obra. A Figura 6 explana as principais diretrizes desta filosofia.
Just in Time
5’S Kaisen TQC TRF Kanban TPM
Figura 6 - Diretrizes da filosofia just in time

Fonte: SENAI, 2013.
O JIT abrange três básicas ideias:

-- integração e otimização – tudo que não agrega valor ao produto é
desnecessário e precisa ser eliminado;
-- melhoria contínua – a atitude gerencial é sempre pensar em melhorar
os processos.
-- entender e responder a necessidade do cliente – responsabilidade de
atender aos clientes nos requisitos de qualidade, prazo de entrega e
custo.
SAIBA É importante buscar informações sobre cada diretriz da filo-

sofia JIT, descrita na Figura 6, veja mais no site de monogra-
MAIS fias do portal Brasil Escola.
30
b) Controle de Qualidade Total (CQT).

Controle de Qualidade Total é o ponto de partida do movimento de qualida-
de. Busca transcender o conceito de qualidade aplicado ao produto. É entendido
como superação das expectativas do cliente e de todos os interessados. O CQT
engloba alguns itens:
a) orientação ao cliente;
b) priorização das atividades;
c) qualidade em primeiro lugar;
d) controle dos processos e da dispersão.
A Lean Thinking é uma estratégia que visa maximizar a satisfação dos clientes
através da melhor utilização dos recursos. A metodologia da Lean Thinking busca
valorizar os clientes através de custos mais baixos, da identificação de melhoria
dos fluxos de valor primário e de suporte e por meio do envolvimento das pesso-
as qualificadas.
Para que essa filosofia seja funcional, as práticas envolvem a criação de fluxos
contínuos e sistemas puxados, e não empurrados, como é feito na maioria das
obras.
Esta estratégia também apresenta seus próprios princípios:
Os 5 Princípios
Fluxo de Fluxo
valor Lean contínuo
Thinking
Produção
Perfeição puxada
Valor
Figura 7 - Princípios lean thinking

Fonte: SENAI, 2013.
Após essa caminhada pelos pensamentos que deram origem ao Lean Cons-
truction, percebemos que sua filosofia tem objetivo de mudar radicalmente o
modo de planejar, gerir e executar uma obra.
31
Você deve se perguntar: “já que o pensamento Lean foi

estudado e é comprovado que traz benefícios para a
empresa, por que poucas construtoras aderiram a essa
filosofia?”. Mudar uma estrutura operacional tradicional
FIQUE não ocorre da noite para o dia, qualquer mudança radical
ALERTA recebe algum tipo de bloqueio pelos funcionários. Para
implementação dessa filosofia, exige-se cerca de mais ou
menos cinco anos para uma empresa de pequeno porte.
Essa transformação vai desde mudanças de velhos hábitos
até a implementação de novas tecnologias.
Para implementação desta metodologia, Koskela (1992), criador da aborda-

gem Lean Construction, destaca quatro pontos-chave:
a) compromisso da gerência – é preciso que haja liderança para provocar
mudança dentro da organização, internalizando esta nova filosofia e criando
um ambiente próprio para essa difusão;
b) foco em melhorias factíveis e mensuráveis – apresentar experiências
bem sucedidas para motivar a equipe a acreditar no projeto é fundamental
para o sucesso;
c) envolvimento – ações para envolver os colaboradores nas novas ativida-
des, mostrando sempre a importância do mesmo no processo;
d) aprendizado – funciona como consequência do processo, extremamente
importante para se manter a ideia viva no ambiente de trabalho.
Com base no que estudamos até o momento, podemos definir essa nova eta-
pa de desenvolvimento da seguinte maneira:
A nova metodologia usada para gerir os processos da construção civil acon-
tece através da gestão de atividades (integradamente e sistematicamente), pela
gestão de fluxos (de pessoas, de material, de informação, de dinheiro) sempre
valorando o cliente e o produto final. Vale salientar que os princípios que tangem
o Lean complementam o processo de planejamento e gestão da produção.
Para esclarecer como se apresenta essa filosofia, iremos estudar cada princípio
do Lean Construction. Estes princípios apresentam-se de forma interativa, buscan-
do sempre minimizar os diversos desperdícios presentes nas obras, sob diversos
aspectos (material, tempo e mão de obra).
a) aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades do
cliente;
b) reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;
c) reduzir a variabilidade;
32
d) reduzir o tempo de ciclo;

e) simplificar através da redução do número de passos ou partes;
f) aumentar a flexibilidade de saída;
g) aumentar a transparência do processo;
h) focar o controle no processo global;
i) estabelecer uma melhoria contínua no processo;
j) introduzir melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões;
k) fazer benchmarking.
3.2 AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO ATRAVÉS DA CONSIDERAÇÃO

DAS NECESSIDADES DO CLIENTE
Neste momento, identificam-se quais são as necessidades dos clientes que de-
vem ser consideradas no projeto do produto e na gestão da produção. Para êxito,
neste princípio, deve-se mapear o processo do início até a entrega do produto. É
preciso identificar sistematicamente o perfil para se compreender as necessida-
des dos clientes e os requisitos para atendê-los com qualidade.
Exemplo: Pesquisa de mercado com os compradores potenciais ou avaliação
pós-ocupação das edificações entregues.
3.3 REDUZIR A PARCELA DE ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR
Após o primeiro momento, que deve aumentar o valor do produto, deve-se

observar o segundo princípio: reduzir as atividades que não agregam valor. A par-
tir das informações determinadas pelo cliente, deve-se separar por etapa cada
consideração da seguinte maneira:
a) etapa que agrega valor;
b) etapa que não agrega valor, mas se faz importante para o processo;
c) etapa que somente, não agrega valor, sendo esta eliminada automatica-
mente.
Exemplo: Utilizar um dispositivo de suporte do mangote, no momento da
concretagem, permite que o servente execute outra atividade, no caso sarrafear
o concreto, ao invés de somente segurar o mangote, conforme figura a seguir.
33
Figura 8 - Situação onde se eliminou a atividade que não agrega valor

Fonte: SENAI, 2013.
3.4 REDUZIR A VARIABILIDADE
Esse princípio estabelece o maior número possível de padronização para os

serviços envolvidos no processo. São elas:
a) variabilidade nos serviços terceirizados
Ex: compra de blocos com diversas dimensões;
b) variabilidade nos serviços próprios.
Ex: variabilidade no tempo de execução do mesmo serviço realizado;
c) variabilidade na demanda.
Ex: solicitação de mudança de projeto por parte dos clientes.
34
3.5 REDUZIR O TEMPO DE CICLO
Tempo de ciclo é a soma de todos os tempos gastos para a entrega do produ-

to, conforme figura a seguir:
Transporte
+ Espera
+ Processamento
+ Inspeção = Tempo de
Ciclo
Figura 9 - Definição de tempo de ciclo

Fonte: SENAI, 2013.
Segundo Formoso (2009), a redução deste tempo total traz os seguintes be-
nefícios:
a) entrega mais rápida ao cliente;
b) a gestão dos processos são mais fácil;
c) o efeito de aprendizagem tende a aumentar;
d) a estimativa de uma futura demanda é mais precisa;
e) o sistema de produção torna-se menos vulnerável.
3.6 SIMPLIFICAR ATRAVÉS DA REDUÇÃO DO NÚMERO DE PASSOS OU

PARTES
Esse princípio é bastante abordado na construção racionalizada. Está vincula-

do ao número de atividades para entrega do produto. A relação: grande número
de atividade por serviços que não agregam valor é inversamente proporcional. A
utilização de elementos pré-fabricados é uma maneira de simplificar alguns pro-
cessos executivos, como na Figura 10, isto reduz a quantidade de etapas. Com
isso, diminui-se o tempo de ciclo, apresenta-se uma obra limpa, utiliza-se menos
mão de obra na execução da peça, cria-se facilidade na inspeção e bom acaba-
mento.
Outra maneira de reduzir o número de passos é o uso de equipes polivalentes,
ou seja, o pedreiro da alvenaria também prestaria serviços de hidráulica quando
solicitado. Com isso, evita-se a constante troca de mão de obra e direciona-se
mais facilmente os treinamentos para melhorar a execução de cada serviço.
35
1 Terça
2 Viga
3 Pilares
4 Lajes
5 Fundações
Figura 10 - Estrutura pré-moldada

Fonte: SENAI, 2013.
3.7 AUMENTAR A FLEXIBILIDADE DE SAÍDA
Consiste em aprimorar as características finais dos produtos, conforme as ne-

cessidades dos clientes sem aumentar de forma substancial os custos. Assim, o
cliente fica satisfeito, indica o produto e gera lucros maiores à construtora. Um
exemplo bastante usual nas obras residenciais é a utilização de divisórias internas
de gesso acartonado, o que possibilita modificações tardias.
Figura 11 - Uso de gesso acartonado

Fonte: SENAI, 2013.
36
3.8 AUMENTAR A TRANSPARÊNCIA DO PROCESSO
Expor todos os itens envolvidos na fabricação do produto e exposição de da-

tas limites para entrega de cada etapa. Com a transparência dos processos, os
erros se tornam evidentes e podem ser corrigidos e controlados para que não
voltem a ocorrer novamente. Consequentemente, aumenta a disponibilidade de
informações, necessárias para execução das tarefas, facilitando o trabalho.
Segundo Formoso (2009), existem inúmeras formas de aumentar a transpa-
rência de processos:
a) remoção de obstáculos visuais, tais como divisórias e tapumes;
b) utilização de dispositivos visuais, tais como cartazes, sinalização luminosa,
e demarcação de áreas, que disponibilizam informações relevantes para a
gestão da produção;
c) emprego de indicadores de desempenho, que tornam visíveis atributos do
processo, tais como nível de produtividade, número de peças rejeitadas, etc.;
d) programas de melhoria da organização e limpeza, tais como o Programa 5S.
5S é um programa de origem japonesa e é aplicado em

muitas empresas para melhorar o ambiente de trabalho.
VOCÊ Trabalha em função de cinco sensos: utilização, ordena-
SABIA? ção, limpeza, saúde e autodisciplina. Comece aplicando
estes sensos em sua casa, assim quando estiver na área
de edificações estará ambientado com o programa.
3.9 FOCAR O CONTROLE NO PROCESSO GLOBAL
Com o controle focado em cada etapa é comum o que se evidencie o desper-

dício, seja ele de material, de equipamento, de tempo ou de mão de obra, pois o
líder fecha todas as atenções para as demais etapas e foca apenas nos seus servi-
ços individualizando o processo. O controle do processo geral possibilita a iden-
tificação de possíveis desvios que venham a interferir no prazo final da obra, por
exemplo. Neste caso, a integração entre os níveis de planejamento pode facilitar
a implementação deste princípio. A figura a seguir mostra um fluxo dos diversos
pavimentos de um edifício, no qual o engenheiro pode controlar as células de
produção nos diversos pavimentos de forma global. Outra maneira de se utilizar
37
este princípio é no levantamento de material a ser comprado para todos os servi-

ços, assim a economia destaca-se pela compra em quantidade.
Q ACOMPANHAMENTO DAS
CÉLULAS DE PRODUÇÃO
Última atualização
/ /
Qually
29º nível
28º nível
27º nível
26º nível
25º nível
24º nível
23º nível
22º nível
21º nível
20º nível
19º nível
18º nível
17º nível
16º nível
15º nível
14º nível
13º nível
12º nível
11º nível
10º nível
9º nível
8º nível
7º nível
6º nível
5º nível
4º nível
3º nível
2º nível
Térreo
2º subsolo
1º subsolo
CONTROLE DO TRABALHO PARA EVITAR DESPERDÍCIO
Figura 12 - Controle de célula de produção

Fonte: SENAI, 2013.
38
3.10 ESTABELECER UMA MELHORIA CONTÍNUA NO PROCESSO
O trabalho em equipe e a gestão participativa compõem um dos requisitos bá-

sicos para introdução de melhorias na empresa. É importante que os funcionários
e a empresa sejam flexíveis em receber e buscar novas informações e tecnologias
para que essas melhorias sejam materializadas no ambiente de trabalho. A aplica-
ção deste princípio se descreve da seguinte forma:
a) fazer com que a melhoria contínua de produtos, processos e sistemas seja
um objetivo de cada indivíduo na organização;
b) aplicar conceitos básicos de melhoria;
c) melhorar continuamente a eficácia e a eficiência de todos os processos;
d) promover atividades com base em prevenção;
e) estabelecer medidas e objetivos para dirigir e rastrear oportunidades de me-
lhorias.
BOAS PRÁTICAS
Figura 13 - Boas práticas

Fonte: SENAI, 2013.
39
3.11 INTRODUZIR MELHORIA DOS FLUXOS COM A MELHORIA DAS

CONVERSÕES
Koskela (1992) também diz que as melhorias de fluxo e conversão estão in-
timamente relacionadas, uma vez que melhores fluxos requerem menor capa-
cidade de conversão e, portanto, menores investimentos em equipamentos.
Consequentemente, fluxos mais controlados facilitam a implementação de no-
vas tecnologias na conversão e elas podem acarretar em menor variabilidade
convertendo-se em benefícios para o fluxo. Deste modo, é necessário que exista
um equilíbrio entre ambas. Esse princípio deve ser observado durante a etapa de
projeto, além disso, durante a formulação dos planos de ataque de forma a facili-
tar a sua implementação.
3.12 FAZER BENCHMARKING
Primeiramente, vamos entender a definição de Benchmarking para depois es-

tudarmos esse princípio. Benchmarking é um processo sistemático que consiste
em comparar os pontos destacáveis de duas ou mais empresas e adaptá-los a pró-
pria empresa. Como nenhuma empresa é perfeita, existe um processo de estudo
das características positivas que devem ser moldadas conforme a necessidade.
Partindo desta definição, percebemos que este princípio é muito importan-
te para o desenvolvimento da empresa. Buscar boas práticas torna o produto fi-
nal cada vez melhor. Esses princípios devem ser implementados à medida que
se busca novos padrões ou formas alternativas de se executar alguma atividade.
Mas nem tudo é tão simples, obter dados de outra empresa ou a fórmula de como
alcançar o sucesso não é nada fácil. Algumas empresas estudadas negam ou dis-
torcem os dados, apesar de se comprometerem a respeitar o código de conduta.
Por isso, para fazer benchmarking numa empresa deve-se contratar uma equipe
própria e capacitada para não gerar distorções maiores.
40
CASOS E RELATOS
Ricardo, engenheiro de uma obra vertical em Salvador, percebeu que seus

operários demoravam muito tempo para beber água, pois se deslocavam
do vigésimo pavimento até o térreo, e neste percurso acabavam encon-
trando outros amigos e a conversa demorava bastante, atrasando o serviço.
Para solucionar esse problema, Ricardo mandou instalar um freezer na co-
bertura com canalização térmica e bebedouros a cada quatro pavimentos.
Assim, havia água gelada a cada dois pavimentos para atender os operários
e a desculpa de ir até o térreo não foi mais utilizada. Ricardo se planejou
para atender melhor seus funcionários e evitou atrasos maiores na obra.
RECAPITULANDO
Esse capítulo foi bem produtivo, não acham? Vimos muitas questões im-
portantes para a área de planejamento. Aprendemos a importância do
Planejamento na Construção Civil, relatamos alguns bons motivos para se
praticar “o planejar”. Estudamos sobre as definições das palavras “planejar”
e “controlar” dentro do sistema PGP. Expandimos nossos conhecimentos
sobre a definição de custos diretos e indiretos nas obras, além de esclarecer
um organograma referente aos componentes da mão de obra, que inter-
fere diretamente nos custos indiretos. Vimos também os conceitos básicos
do Lean Construction, uma filosofia voltada para o não desperdício e otimi-
zação de recursos, por consequência, explanamos os onze princípios que
norteiam essa nova filosofia.
41
Anotações:
Condições prévias para
elaboração do planejamento
As etapas para elaboração de um planejamento de obra não são bem definidas, o que difi-
culta a elaboração de uma didática eficiente para a determinação deste processo. Outra bar-
reira é a forma como cada empresa administra seu modo de planejar. Cada construtora possui
sua “fórmula mágica” de se planejar e costuma não revelar esses conhecimentos para garantir
o seu diferencial em relação às demais empresas do mesmo ramo. Neste momento, a tecnolo-
gia trabalha a favor deste destaque mercadológico. Vamos entender melhor?
Cada empreendedora da construção tem seu padrão de executar uma obra, cada profis-
sional possui uma metodologia particular de planejar, a soma destas parcelas resulta em um
produto melhor ou pior, tomando-se outras empresas como referência. Assim, a competição
entra em movimento dentro das necessidades dos clientes. Portanto, vamos definir algumas
condições prévias que devem ser observadas antes de se iniciar o planejamento, sabendo que
a ordem ou algum detalhe pode variar de uma empresa para outra. Falando em prévias de
planejamento, os processos estudados aqui serão como uma receita de bolo. Todos os empre-
endimentos necessitam destes itens em seu planejamento. O objetivo aqui é que você, aluno,
entenda a elaboração gradual do planejamento e que à medida que execute o planejado os
itens fiquem mais claros.
O roteiro apresentado a seguir será detalhado em nosso livro para fixar nosso conhecimen-
to.
Identificação Definição das Definição da Montagem do Identificação do Geração do cronograma

das atividades durações precedência diagrama de rede caminho crítico e cálculo das folgas
Figura 14 - Roteiro de planejamento

Fonte: SENAI, 2013.
44
4.1 IDENTIFICAÇÕES DAS ATIVIDADES
Consiste em determinar quais atividades serão necessárias para entregar o

produto final. Essas atividades irão compor o planejamento realizado pela equi-
pe no nível institucional, pois se trata do planejamento estratégico (estudaremos
mais a fundo os tipos de planejamento no capítulo 09).
A forma mais adequada de identificar esses serviços é por meio da elaboração
da Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Mas o que é a EAP?
É uma ferramenta de decomposição de serviços estabelecidos no projeto de
forma flexível. Em outras palavras, é a organização dos trabalhos de forma hierár-
quica, ou seja, do mais geral para o mais específico. Como deve se apresentar esse
tipo de ferramenta?
a) completa – com todas as atividades;
b) organizada – sistemática;
c) pequena – o suficiente para se medir o progresso das atividades.
A EAP não é criada apenas para o gerente de projetos e sim para todos aqueles
envolvidos no produto final, bem como os clientes e fornecedores. Tem como
principal vantagem à organização do processo de desdobramento do trabalho,
permitindo desta forma que estas atividades sejam facilmente checadas e corri-
gidas. A figura a seguir mostra um exemplo de EAP simplificada que tem como
produto final a pintura de uma sala:
Pintar uma sala
Preparação dos Preparação

Pintura da sala Limpeza da sala
materiais da sala
pintar grandes guardar tinta

comprar tinta remoção da tinta antiga
que sobrou
áreas com rolo
comprar escada cobrir chão com jornais
limpar pincéis
pintar rodapé e rolos
comprar rolos e pincel cobrir tomadas com fita
com pincel
jogar fora
comprar removedor cobrir móveis
os jornais
de papel de parede
Figura 15 - Exemplo de EAP

Fonte: SENAI, 2013.
Outra maneira de identificar as atividades é por meio de mapas mentais, que

são estruturas em árvore, em que cada ramo se subdivide em ramos menores, até
que consigamos englobar todos os serviços do empreendimento. O mapa fun-
ciona como um tipo de EAP. A principal diferença é que o mapa pode fixar mais
4 CONDIÇÕES PRÉVIAS PARA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO
45
imagens, centralizando o produto final e o espírito de decomposição progressiva

das etapas. Segue um exemplo de mapa mental:
Alvenaria
Paredes Revestimento
Escavação Pintura
Sapatas
Infraestrutura Casa Superestrutura
Cobertura Madeiramento
Telha
Instalações Inst. Elétrica
Inst. Hidráulicas
Figura 16 - Exemplo de mapa conceitual

Fonte: SENAI, 2013.
Para que os mapas mentais tenham uma boa funcionalidade,

o ideal é que o produto central e suas ramificações se mol-
dem a uma página, associando-se ao pensamento japonês:
SAIBA o método A3. Nesta ferramenta, o objetivo é descrever um
MAIS projeto, um problema com solução, um pacote de serviço ou
outro tipo de plano numa folha de papel A3, nem uma folha
a mais nem uma folha a menos. Ou seja, otimizar o entendi-
mento de algum serviço de forma sucinta.
4.2 DEFINIÇÕES DAS DURAÇÕES
Definir a duração de cada serviço numa obra é um processo muito importante,

pois é com base nesta definição que se determina o prazo final da obra, a entrega
do produto final e as atividades intermediárias a esse resultado (direcionamento
da compra de materiais e equipamentos, por exemplo). Uma duração mal elabo-
rada pode comprometer todo o planejamento, modificando os serviços sucesso-
res e por consequência o produto final.
Os blocos de atividades numa obra estão vinculados

entre si, desta forma um serviço depende do outro. Não
VOCÊ podemos pintar o quinto andar se os pilares do terceiro
SABIA? ainda não foram concretados. Para facilitar nosso enten-
dimento, as atividades são classificadas em predecesso-
ras e sucessoras.
46
Como alunos, precisamos entender que essa duração, mencionada anterior-

mente, não pode ser fixada em todas as obras, cada empreendimento possui sua
característica, e isso deve ser levado em conta. O tempo estrutural de uma obra
basicamente metálica é muito menor que o de uma obra com estrutural conven-
cional em concreto armado, por exemplo. Também é preciso entender que estes
valores são estimados, e como sabemos, as estimativas estão sujeitas a erros. Mas
você deve estar se perguntando: o que fazer para evitar este tipo de erro?
Para se evitar esse tipo de erro, a solução é ser bastante participativo, ou seja,
estar totalmente atualizado com o andamento da obra. Uma das ferramentas
mais eficazes para esta área é o uso do PDCA. Já ouviu falar nesse termo antes?
Vamos entender mais sobre essa sigla:
6. Padronizar e treinar 1. Localizar problemas

no sucesso e estabelecer metas
5. Tomar ações corretivas

no insucesso A P 2. Estabelecer plano de ação
C D
4. Verificar o atingimento da meta 3. Conduzir a execução do plano
P – PLANEJAR D – DESEMPENHAR C – CHECAR A – AGIR

Figura 17 - PDCA
Fonte: SENAI, 2013.
4.2.1 PLANEJAR
Esse é o primeiro momento de se pensar como será a obra, qual o modelo

construtivo, quais os prazos, escolher os mecanismos tecnológicos mais adequa-
dos ao empreendimento, visando sempre o custo benefício. Este item do PDCA
pode ser dividido da seguinte forma:
a) estudar o projeto: verificar as interferências e compatibilidades dos proje-
tos, bem como sua viabilidade;
b) definir metodologia: determina qual o processo construtivo, o modo de
gerir o cronograma e o tipo de logística apropriado;
47
c) gerar o cronograma e as programações: coordenar as atividades da obra,

criar cronogramas, programar e controlar a produtividade sem perder o or-
çamento de vista.
4.2.2 DESEMPENHAR
Este momento é a transposição do planejamento para a prática. Fazer com

que se execute tudo que se planejou dentro dos prazos e orçamento predetermi-
nado pelo setor. O desempenhar, assim como o planejar, também se subdivide:
a) informar e motivar: expor todas as informações necessárias para se cum-
prir as atividades de forma sucinta, já que esta informação vai atingir a mão
de obra operacional e não pode existir dúvidas sobre qual o processo cons-
trutivo, ou duração do serviço, ou ainda sobre a sequência, por exemplo.
Para que se faça útil, nas obras usamos encarregados e supervisores que
aproximam essas informações da equipe de campo;
b) executar a atividade: é a realização física do serviço planejado. Lógico que
existem pontos cruciais que não estão descritos no planejamento, mas que
a equipe de campo deve saber administrar para que não se perca o objetivo
global, o produto final. Por isso o planejamento e o construtor devem pos-
suir o mesmo objetivo.
4.2.3 CHECAR
Refere-se à aferição do que foi executado no item anterior. A periodicidade

desse serviço deve ser estabelecida pelo planejamento, conforme necessidade. O
supervisor fará uma comparação do previsto com o realizado e com base nos re-
sultados obtidos, buscará ações corretivas ou preventivas. É a fase que se pratica
o controle e o monitoramento dos projetos. Sua subdivisão:
a) aferir o realizado: nessa etapa é realizado um levantamento do que foi fei-
to dentro do cronograma no ambiente produtivo, num prazo em conformi-
dade com o cronograma. Assim, os dados se aproximam bastante do real,
dando consistência nos ajustes do planejamento;
b) comparar o previsto e o realizado: dar continuidade ao item anterior é
fundamental para prosseguir com o plano. Nesta comparação, determinam-
-se todas as atividades improdutivas, ou que venham atrapalhar a funciona-
lidade de outra, assim como a identificação e um novo modelo de produzir
mais eficiente.
48
4.2.4 AGIR
Todas as informações geradas nos quadrantes anteriores são manipuladas na

busca por melhorias. Com a identificação dos itens discrepantes do plano, fica
mais fácil agir de forma a eliminar os tempos improdutivos, ou seja, tempos que
interrompam o tempo de ciclo. Para alcançar a eliminação da improdutividade de
alguns serviços, precisamos pôr em prática um dos princípios Lean Construction,
estudados no capítulo 3. Reduzir a Variabilidade, ou seja, padronizar as ativida-
des, treinar a mão de obra e propor ações preventivas, evitando desta forma a
prática das ações corretivas.
Existe diferença entre ações corretivas e preventivas. As

primeiras são ações com a finalidade de eliminar a causa
FIQUE de uma não conformidade, identificada no quadrante che-
car do ciclo PDCA; Já as preventivas são ações que têm a
ALERTA finalidade de eliminar uma possível não conformidade. É a
prática de manutenções regulares antes que ocorra a não
conformidade.
4.3 DEFINIÇÕES DA PRECEDÊNCIA
Até aqui, aprendemos a identificar as atividades e sua duração. O próximo pas-

so é estabelecer uma sequência lógica de serviços, ou seja, uma atividade não
pode atropelar a seguinte, mas sim, complementar a outra. O contra piso não
pode estar numa sequência após o assentamento de porcelanato, por exemplo.
A essa sequência denomina-se precedência.
Amarrar os serviços não é uma tarefa fácil, porém, deve ser feito minuciosa-
mente para não ferir a duração dos serviços e por consequência o prazo da obra.
A relação entre os serviços deve ser considerada com o intuito de informar as
predecessoras e as sucessoras. Como já vimos, a definição destes termos deixa
clara a sua importância. Podemos concluir então que toda atividade tem sua pre-
decessora e sua sucessora, certo? Errado!
Algumas atividades não possuem predecessoras, são aquelas atividades ini-
ciais de projeto, partem do instante zero. As atividades finais de projeto, por sua
vez, não possuem sucessoras, pois são as concluintes da etapa.
49
es sora
Predec
ta gem
Concre
u ra
Armad
Forma
ora
Sucess
Figura 18 - Predecessora e sucessora

Fonte: SENAI, 2013.
4.4 MONTAGENS DE DIAGRAMAS DE REDES
Diagrama de Rede é uma representação gráfica de serviços, tendo como rele-

vância a ordem e a relação entre as atividades. Vimos este tipo de gráfico quando
estudamos os mapas mentais, que nada mais é que um tipo de diagrama. Esse
tipo de gráfico facilita o entendimento lógico dos acontecimentos.
Na área de planejamento, o diagrama mais usual é o Program Evaluation and
Review Technique / Critical Path Method - PERT/CPM – que significa respectiva-
mente: Técnica de Avaliação e Revisão de Programas e Método do Caminho Crí-
tico. Essas ferramentas foram desenvolvidas separadamente por volta de 1957,
porém, a semelhança entre elas fez com que os termos fossem unificados, hoje
são usadas juntas. Estudamos uma delas no capítulo dois, você lembra?
O PERT/CPM internaliza as relações e sequências dos serviços de um projeto,
formalizando um caminho indicado por setas, mas não vamos nos precipitar, pois
veremos mais claramente esse processo no capítulo 10. Partindo deste pensa-
mento podemos determinar o caminho crítico. Mas o que seria Caminho Crítico?
Relembrando o que estudamos no capítulo dois:
Sequência de atividades que não possuem flexibilidade de mudança de data,
nem por motivos de controle, muito menos por atraso. Caso ocorra essa alteração
de data nos serviços do caminho crítico haverá grande interferência no prazo final
de obra.
50
4.5 CAMINHO CRÍTICO
Como já vimos, este caminho deve ser bem detalhado e estudado para que
não haja erros nos planos. Para criação do caminho crítico precisamos determinar
o início e o fim deste ciclo. A duração desse processo é a soma das atividades
descritas nele. A tabela a seguir mostra um exemplo de como calculamos a dura-
ção do caminho crítico. Onde cada serviço é representado por letras, vinculado a
duração de cada um deles, disposto em semanas respectivamente.
Caminhos e seus respectivos Comprimentos

Caminho Comprimento (semanas)
Início - A- B- C- D- G- H- M- Fim 2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2
Início - A- B- C- E- H- M- Fim 2 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2
Início - A- B- C- E- F- J- K- N- Fim 2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6
Início - A- B- C- E- F- J- L- N- Fim 2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6
Início - A- B- C- I- J- K- N- Fim 2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6
Início - A- B- C- I- J- L- N- Fim 2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6
Tabela 1 - Duração do caminho crítico

Fonte: SENAI, 2013.
As atividades que compõem o caminho crítico são denominadas de ativida-

des críticas. Vejamos um exemplo de Caminho Crítico retirado da tabela anterior,
composta por 44 semanas de duração. Fica claro que as atividades C e D não são
atividades críticas, pois não pertencem ao caminho em destaque vermelho. Por
lógica, uns atrasos nestas atividades não modificarão o prazo final de obra.
INÍCIO 0
A 2
B 4
C 10
D 6 E 4 I 7
5
F
6
G J
7
K 4 L 5
H 9
M 2 N 6
FIM 0
Figura 19 - Caminho crítico

Fonte: SENAI, 2014.
51
4.6 GERAÇÃO DO CRONOGRAMA E CÁLCULO DAS FOLGAS
Cientes das atividades críticas e do caminho crítico, percebemos a grande im-

portância de determinar as folgas para as atividades não críticas. Essas folgas são
determinadas após a identificação do caminho crítico e devem ser representadas
separadamente das atividades. Antes de aprendermos sobre os tipos de folga en-
tenderemos algumas definições importantes:
4.6.1 INÍCIO MAIS CEDO DE UMA ATIVIDADE (IMC)
Trata-se da data exata de início da atividade, ou seja, sem atrasos, a primeira

data a ser planejada. Significa que todos os serviços ocorreram como planejado,
na ordem de predecessora e sucessora, conforme estudamos.
4.6.2 INÍCIO MAIS TARDE DE UMA ATIVIDADE (IMT)
Por dedução, este se trata da última data prevista do início da atividade, ou

seja, a data mais tardia, mas que ainda assim não atrasa o ciclo de serviços.
4.6.3 TÉRMINO MAIS CEDO DE UMA ATIVIDADE (TMC)
É a data mais otimista para se concluir uma atividade. Primeira data para fecha-
mento deste ciclo. Assim sendo:
TMC = IMC + D (onde D é a duração estimada)
4.6.4 TÉRMINO MAIS TARDE DE UMA ATIVIDADE (TMT)
É a última data estipulada para o término de uma atividade, sem comprometer

o cronograma. Por consequência:
TMT= IMT + D (onde D é a duração estimada)
A partir desses conceitos, estudaremos os tipos de folga:
Folga Total (FT) – é a folga que não atinge o prazo da obra, sendo flexível para
alterar as atividades sucessoras, com a ressalva de que essas atividades não sejam
52
críticas. Por consequência, após a folga, as sucessoras passam a ter folga zero, ou
seja, passam a ser críticas.
FT = TMT – IMT
Folga Livre (FL) – é a folga que também não afeta o prazo final, porém, não
atinge as atividades sucessoras, sendo esta crítica ou não.
FL = IMCSUCESSORA – TMCPREDECESSORA
Quanto ao cronograma de obras, iremos aprofundar nossos estudos no ca-
pítulo 10, quando explanarmos o planejamento em longo prazo. Por enquanto,
vamos apenas saber do que se trata este termo, tão frequente em nosso livro ou
em outros.
Cronograma é a apresentação gráfica dos serviços e datas de execução, ou
seja, determinação da sequência de acontecimentos na obra, conforme plane-
jamento. Com base nessas informações, a gerência pode programar as contrata-
ções de mão de obra, material e equipamentos.
CASOS E RELATOS
Márcio era o técnico de edificações de uma obra em São Paulo. Ele super-
visionava as atividades no campo e acompanhava o planejamento para
seguir o cronograma da obra. Ao verificar que a concretagem da periferia
estava programada para o mês seguinte, Márcio avaliou a quantidade de
material e mão de obra para execução deste serviço. Como a areia e a brita
existente na obra não seriam suficientes para produção do concreto, ele so-
licitou a compra de mais material e a contratação de mais ajudantes. O RH
atendeu a solicitação e contratou mais funcionários, assim como o setor de
compras também concluiu a solicitação. O que Márcio não esperava é que
o cronograma estivesse errado, pois a duração dos serviços precedentes à
concretagem da periferia estavam errados. A concretagem estava marca-
da para três meses depois. Aparentemente não seria problema, mas ele foi
chamado para tomar ciência das consequências: a folha da obra aumentou
bruscamente devido a contratação desnecessária, a alimentação aumen-
tou por possuir mais funcionários, o quadro de técnicos de segurança do
trabalho teve que aumentar, pois esta quantidade é em função do número
de colaboradores existentes na obra, sem falar nos materiais. Como a con-
cretagem estava marcada para três meses depois, não havia espaço físico
para guardar a areia e a brita comprada, muito provavelmente parte desse
53
material se perderia, pois seria locado num ambiente impróprio gerando

desperdício. Perceba que definir bem a duração dos serviços implica dire-
tamente na entrega da obra e nos custos.
RECAPITULANDO
Concluímos assim, as condições prévias de planejamento. Para esclarecer,

determinamos os seis itens indispensáveis para o planejamento: identifi-
cação das atividades; definição das durações; definição da procedência;
montagem do diagrama de rede; identificação do caminho crítico e cálculo
de folga. Em paralelo a essas informações, aprendemos o que é PDCA, pre-
decessora e sucessora.
Programação da gestão
dos resíduos
A indústria da construção civil é um dos parâmetros de desenvolvimento socioeconômico

de um lugar, ou seja, onde há grandes obras (de infraestrutura ou edificações), há desenvolvi-
mento econômico. Concomitante a isso, é uma das maiores geradoras de resíduos, impactos
ambientais e modificações nas diversas paisagens.
Segundo o Sindicato da Indústria da Construção Civil

VOCÊ - Sinduscon SP - 75% dos resíduos da construção são
provenientes de pequenas obras, reformas particulares
SABIA? e de obras irregulares, pois estas não seguem as normas
e leis referentes à proteção ambiental.
Em meio à globalização, as empresas da construção civil têm se mostrado preocupadas em

manter o equilíbrio ambiental. Aliado aos novos pensamentos de racionalização, as normas e
leis de proteção ambiental também impõem seu poder por meio de fiscalização.
56
5.1 POLÍTICAS PÚBLICAS
a) resolução CONAMA n° 307: Gestão dos Resíduos da Construção Civil;

b) Programa Brasileiro da Produtividade e Qualidade do Habitat - PBPQ-H;
c) Secretaria de Estado do Meio Ambiente;
d) Lei Federal n° 9605, dos Crimes Ambientais.
5.2 NORMAS TÉCNICAS
a) NBR 15112:2004;
b) NBR 15113:2004;
c) NBR 15114:2004;
d) NBR 15115:2004;
e) NBR 15116:2004.
Para entendermos este programa, verificamos as classificações dos RCC (Resí-
duos da Construção Civil).
a) classe A: agregados reciclados: concreto e alvenaria, por exemplo;
b) classe B: reciclados ou encaminhados a armazenamento temporário: plás-
tico, papéis e metais, por exemplo;
c) classe C: destinados em conformidade com normas específicas: gesso, por
exemplo;
d) classe D: destinados em conformidades específicas, perigosos: tintas, sol-
ventes e industriais, por exemplo.
Mas você deve pensar que esse programa deve dar muito trabalho. Porém,
verificaremos os principais benefícios ao se usar este programa:
a) canteiro organizado e limpo;
b) reaproveitamento dos resíduos previamente triados;
c) diminuição dos resíduos na obra;
d) retorno financeiro dos resíduos recicláveis não utilizados na obra;
e) preservação do espaço operacional entre outros.
5 PROGRAMAÇÃO DA GESTÃO DOS RESÍDUOS
57
Os resíduos da construção civil não são gerados apenas

nos primeiros serviços de obra (fundação, estrutura e fa-
FIQUE chada). Esse material é acumulado em diversos momentos,
ALERTA porém em proporções e classes diferentes, conforme a
seguir: fase de construção (canteiro), fase de manutenção
e reforma e fase de demolição.
5.3 ETAPAS DO PROGRAMA DE GESTÃO DE RESÍDUOS
Para que possamos entender melhor este processo em nosso curso e, a partir
disso, vincularmos a importância deste sistema de gestão em nossas obras, as
principais etapas para a instalação de um programa deste porte serão descritas a
seguir:
a) treinamento da equipe: para se conscientizar o funcionário da importân-
cia do programa é preciso implantar fiscais em toda a obra. Essa conscienti-
zação fará com que o programa se perpetue;
Figura 20 - Treinamento da equipe de obra

Fonte: SENAI, 2013.
58
b) segregação: a separação dos tipos de resíduos facilita o direcionamento de

cada material, além de tornar o processo mais saudável para os que manipu-
lam os materiais a serem reciclados;
CIMENTO CERÂMICA MADEIRA TERRA
Figura 21 - Triagem de resíduos em obras

Fonte: SENAI, 2013.
c) destinação compromissada: para que o programa seja eficiente é impor-

tante que se torne funcional o destino dos resíduos triados nas obras, que
se procurem empresas especializadas em reciclagem, ou que se deposite o
material retirado da obra em locais próprios, que respeitam as normas e leis
previstas;
COLETA E RECICLAGEM DE RESÍDUOS

DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Figura 22 - Destinação de resíduos

Fonte: SENAI, 2013.
59
d) divulgação do programa: difundir a ideia do programa é tornar o objetivo

de melhoria de âmbito particular, ou seja, apenas na sua obra, para âmbito
global, assim sendo diversas obras.
CURSO: GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS DA

CONSTRUÇÃO CIVIL
Inscrições abertas, dirija-se ao RH.
Palestrantes: Arquitetos Urbanistas e Engenheiros Civis
Data: 10/01/2013 e 11/01/2013

Local: SEDE DA ASSOCIAÇÃO DOS ENGENHEIROS E ARQUITETOS
Rua Prof. Souza Brito - Centro
Informações e inscrições: 0800.000.0800 10
Organização: Associação dos

Engenheiros e Apoio: CREA-BA
Arquitetos
Figura 23 - Divulgação do programa de gestão de resíduos da construção civil

Fonte: SENAI, 2013.
60
CASOS E RELATOS
Luciano tornou-se papai recentemente e preocupado em não mais pagar

aluguel, decide tomar a frente da reforma de sua casa para poder mudar-
-se. Para ser mais rápido, ele contrata dois pedreiros, sem a ajuda de um
profissional ou órgão responsável. Com os funcionários trabalhando dia e
noite, quebrando parede e comprando muitos materiais, Luciano acredita
que seu sonho de casa própria está mais próximo que antes.
Durante a reforma, Luciano não se preocupou em determinar um destino
próprio para os entulhos gerados pela sua obra. Como a casa era perto de
uma praça, onde todas as noites passava o caminhão de lixo, Luciano de-
cide jogar o material próximo do depósito de lixo, para assim economizar
com caçamba ou papa entulho. O que Luciano não sabia é que havia fis-
calização na área, jogar entulho em locais públicos gera multa. Assim sen-
do, Luciano recebeu a multa e aprendeu que planejar os resíduos de uma
pequena reforma também é importante para o meio ambiente e para o
próprio bolso.
RECAPITULANDO
Neste capitulo, aprendemos sobre os órgãos responsáveis pela fiscaliza-

ção, monitoramento e padronização dos termos relacionados aos resíduos
gerados pela construção civil. Aprendemos sobre as classes dos resíduos,
benefícios da implantação deste programa, além é claro das etapas de im-
plantação.
61
Anotações:
Organização do trabalho
O ato de se organizar o trabalho chama-se planejamento. Deve sempre buscar a técnica

mais adequada a sua obra, a organização do trabalho está vinculada às seguintes práticas:
a) relação dos serviços a ser executado;
b) quantidade e qualificação da mão de obra;
c) disponibilidade financeira em função do orçamento;
d) disposições regidas no contrato de serviços;
e) equipamentos e materiais necessários para execução dos serviços.
Em busca da eficiência, as empresas construtivas procuram sempre alinhar os três itens bá-
sicos de produtividade: homem, material e máquina. Tendo estes itens sob controle, o acom-
panhamento da produtividade e do desenvolvimento construtivo é facilitado. Como podemos
perceber. A empresa que organiza o trabalho apresenta capacidade para competir com o mer-
cado. Veremos a organização do trabalho em função do planejamento, controle de contratos
e produção.
64
6.1 PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES
Com a prática da organização do trabalho, cada empresa acaba criando sua

metodologia de execução, ou seja, sua própria cultura produtiva. Esse roteiro de
procedimentos baseia-se em alguns pontos básicos, demonstrados na figura a
seguir:
Inter - relação Racionalização

ordenada dos de material
acontecimentos máquina e mão
de obra
Prevenção de
acidentes Respeito ao
meio ambiente
Eliminação das
improdutividades
Cultura produtiva
Figura 24 - Cultura produtiva

Fonte: SENAI, 2013.
Partindo da análise do que se espera, o setor de planejamento trabalha as va-

riantes em função da ordem de acontecimentos. Cientes de que a primeira ati-
vidade não pode ferir a atividade seguinte, tão pouco pode intervir de maneira
negativa na qualidade do serviço. Para isso, alinhar os materiais, equipamentos,
contratos e mão de obra necessária são fundamentais.
6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
65
Segue uma sequência lógica das atividades que são convenientes para nosso
aprendizado:
Ideia
Identificação do ojetivo específico do produto
Recolhimento de dados
Amostras técnicas Ambiental Legislação e normas
Ensaios tecnológicos
Análise de resultados
Estudo de viabilidade técnica e econômica
Elaboração de anteprojeto
Projeto executivo
Execução
Figura 25 - Sequenciamento de atividades

Fonte: SENAI, 2013.
Buscando o objetivo final, que é a entrega do produto conforme as solicita-

ções do cliente, num prazo adequado e num valor equivalente com o mercado,
destaca-se na figura 25 o item: ideia. Recolhemos os dados necessários para con-
cretizar esta ideia, que seriam as amostras técnicas, ou seja, verificar se o modelo
construtivo é eficaz. Outro dado é a informação ambiental, estar em conformi-
dade com leis e normas ambientais para se evitar intervenções e paradas desne-
cessárias, sempre respeitando o ambiente. Além destes dados, entender as leis e
normas referentes à liberação, execução, segurança e entrega de obra.
Para que as atividades possam ser padronizadas dentro de normas, faz-se ne-
cessário a realização dos ensaios tecnológicos e posterior a isso, a análise dos re-
sultados para possíveis correções.
Em paralelo a toda essa sistematização, realiza-se o estudo de viabilidade téc-
nica e econômica do projeto. Este estudo é feito para identificar as condições
necessárias para que o projeto dê certo e neutralizar os fatores que podem de
alguma maneira dificultar ou atrapalhar o êxito do projeto.
Após a análise, partimos para a elaboração do anteprojeto, ou seja, descrição
do que será necessário para pôr em prática o projeto, que segue com os seguintes
66
elementos básicos: projetos; memorial descritivo com as especificações técnicas;

orçamento e cronograma físico financeiro. Agora que a fase do planejamento foi
concluída, é colocar em prática o plano, lembrando-se de controlar cada etapa e
garantir que tudo ocorra de maneira pontual.
6.2 CONTROLE DE CONTRATOS
Controle ou gestão de contratos nada mais é que o conjunto de elementos

técnicos, normas e procedimentos administrativos propostos para análise formal
de um acordo entre a empresa contratante e prestador de serviço. Neste acordo,
controlam-se valores, atribuições, desconto de impostos, imposto de renda ou
INSS, por exemplo.
A gestão abrange desde a proposta até a entrega final do produto contratado.
As etapas da gestão se desdobram da seguinte maneira:
a) avaliação das propostas;
b) negociação do contrato;
c) discussão das cláusulas regidas em contrato;
d) formalização do contrato (documentação comprobatória);
e) retenção de imposto conforme leis;
f) execução, acompanhamento e entrega do produto/serviço.
Mesmo após a entrega do produto, existem alguns cuidados básicos e impor-
tantes de responsabilidade da contratada e de acompanhamento do gestor de
contratos. Assim sendo, seguem os fatores pós-contratuais:
a) cumprimento dos prazos previstos no contrato;
b) sigilo de algumas informações contratuais;
c) assistência técnica de serviço;
d) cumprimento das garantias previstas.
Numa obra, o gestor de contratos não precisa ter forma-

ção acadêmica de engenheiro civil. Deve possuir conhe-
cimentos na área de matemática financeira, entender da
VOCÊ parte jurídica referente aos tipos de prestação de servi-
ços, direito do consumidor, entre outros e, lógico, saber
SABIA? bastante sobre construção civil, para poder trabalhar e
discutir as funções de cada um no contrato. O engenhei-
ro de produção atua bastante em obras como gestor de
contratos.
67
A gestão de contratos é a administração do produto entregue pela empresa

fornecedora e repassada para o cliente sob preços equivalentes dentro de uma
distância definida como lucros e cobrança de impostos, conforme figura a seguir.
Empresas fornecedoras Empresas clientes
Produtos ou Valor da compra Produtos ou Valor da compra

serviços ou aluguel serviços ou aluguel
Gestão de contratos
Empresa
Figura 26 - Gestão de contratos

Fonte: SENAI, 2013.
Num contrato de prestação de serviço, a empresa contra-

FIQUE tada deve fornecer gratuitamente aos seus colaboradores
os EPI’s necessários e adequados à execução dos serviços
ALERTA contratados, conforme NR-06 – Equipamentos de Proteção
Individual – EPI.
6.3 CONTROLE DA PRODUÇÃO
O processo produtivo é a mutação da matéria prima em produto final, e esse

longo processo deve ser acompanhado para que norteie o cronograma físico fi-
nanceiro. Falamos no capítulo três sobre o Planejamento e Gestão da Produção
- PGP – setor responsável por dimensionar os índices de produção (mão de obras,
máquinas, equipamentos, insumos) em concordância com os custos previstos e o
tempo estabelecido anteriormente. Se já entendemos como planejar o controle,
é só pôr em prática, certo? Não.
Fazer com que se faça é mais complicado do que parece. O planejamento não
engloba as intempéries ou interferências cotidianas, estas devem ser administra-
das pela equipe de produção (Engenheiros de Produção, Mestres de obras, Técni-
cos de Edificações, Encarregados, Compradores e Almoxarifes).
68
Como aluno do curso técnico de edificações, você conhece

as responsabilidades de um técnico? Planejar, controlar,
acompanhar e executar obras e orçamentos, coordenar equi-
SAIBA pes, elaborar relatórios, planilhas e documentos técnicos
MAIS referentes às obras, auxiliar no gerenciamento e fiscalização
das aplicações de normas entre muitos outros serviços. Por
isso, caro aluno, vamos abraçar nosso estudo para nos for-
mar como bons profissionais.
Assim, o controle produtivo acaba administrado por acordos informais, que

não chegam ao conhecimento da área de planejamento, por exemplo:
Caso uma equipe de campo falte, por qualquer motivo, deve-se substituí-la
para não atrasar as atividades críticas, já que possuem folga zero, ou caso seja
uma atividade não crítica, adiantar outro serviço para que ao fim do dia não haja
saldo produtivo negativo. Perceba que esse remanejamento de serviços não está
previsto no plano e que foi feito um acordo sem formalidades com o intuito de
não perder tempo, acompanhando desta forma o cronograma, mesmo que em
ordens diferentes.
Segundo Cláudia Cruz, analista de qualidade da L. PRIORI, para realizar o con-
trole da produção, faz-se necessário os seguintes tópicos:
a) estabelecer metas de produção para o mês seguinte, baseadas no plane-
jamento físico e nos fornecedores de serviço. Isso pode ser feito usando-se
planilhas ou quadros, que consideram a produção diária ou semanal, espa-
lhados em pontos estratégicos do canteiro;
b) avaliar o andamento dos serviços nas reuniões com a construtora e seus for-
necedores. As reuniões ocorrem com periodicidade semanal, quinzenal ou
mensal, dependendo da velocidade de execução da obra. Nessas reuniões,
também se verifica a existência de interferências entre os serviços que estão
sendo executados pelos diversos fornecedores;
c) verificar a existência de tendências de atraso por meio da análise da veloci-
dade de execução dos serviços e estabelecer novas metas para recuperação
do tempo perdido, verificando se o fornecedor tem disponibilidade de re-
cursos para a execução dos serviços programados.
d) realizar a medição dos serviços concluídos para pagamento dos fornecedo-
res, conforme a sistemática de medição dos serviços estabelecida no Plano
da Qualidade da obra - PQO.
69
CASOS E RELATOS
Luciana é uma gerente de contratos que foi contratada por uma constru-
tora para trabalhar numa obra do interior do estado onde ela mora. Quan-
do Luciana foi conhecer a obra que iria trabalhar percebeu que não havia
organização e que os setores eram muito misturados: o engenheiro de
produção era o comprador da obra, o que impossibilitava acompanhar de
perto as atividades no campo; e o mestre era o almoxarife, ou seja, muitas
funções para a mesma pessoa. Acabava que ninguém produzia o que de-
veria. Luciana ficou muito preocupada com a situação em que a obra se
encontrava, pois para gerir os contratos, os setores teriam que funcionar de
forma organizada. Para que pudesse dar início ao seu trabalho, Luciana im-
plantou programa de organização do trabalho, onde cada um seria respon-
sável por manter suas atividades organizadas, bem como suas respectivas
documentações. Após isso, para alcançar o objetivo de boa organização,
foi necessário o planejamento das atividades, em seguida o planejamento
e gestão da produção e por fim Luciana pode fazer seu trabalho com a qua-
lidade de sempre, controlar os contratos.
70
RECAPITULANDO
Neste seguimento de aprendizagem, vimos a organização do trabalho rea-

lizado em obras, as principais práticas para fazer com que esta organização
se concretize. Estudamos sobre o planejamento das atividades e identifica-
mos uma sequência lógica de acontecimentos vinculados à execução do
plano. Aprendemos também sobre o controle de contratos, sua importân-
cia e sobre os profissionais que assumem este papel. Por fim, agregamos ao
nosso conhecimento o controle produtivo e sua forma de realização.
71
Anotações:
Equipes de trabalho
Usando os dados de planejamento, podemos identificar quais e quando serão executados

os serviços em uma determinada obra. Com base nesses dados, iremos selecionar as qualifica-
ções necessárias de cada grupo para fazer com que cada atividade tenha um profissional espe-
cífico no serviço certo, na hora certa. Parece uma atividade fácil e simples de se pôr em prática,
mas temos que atentar a diversos detalhes de uma contratação. Não podemos contratar um
gesseiro na fase de fundação, por exemplo, como também não podemos manter esse mesmo
gesseiro em um prédio residencial de 20 pavimentos, pois sozinho não daria conta de todo o
serviço num tempo hábil. Perceba que a cada etapa a demanda modifica. A empresa responsá-
vel por contratar essas equipes não deve somente atentar às quantidades e cronogramas para
fazer as contratações necessárias. Para se efetivar mão de obra, como em qualquer empresa, é
preciso fazer os exames médicos, observar direitos trabalhistas, entre outras questões.
No quadro de profissionais presentes numa obra, identificamos que muitos não passaram
por uma instituição de ensino. A grande maioria aprende a profissão por conta própria, no
decorrer da vida. Alguns têm a oportunidade de aprender com familiares e outros preferem
ingressar num curso profissionalizante, buscando um conhecimento mais profundo e certifi-
cado, o nosso caso!
Figura 27 - Jovem Aprendiz -SENAI-RJ

Fonte: SENAI, 2013.
74
Você deve estar se perguntando: se esse profissional não possui um documen-

to comprobatório das suas qualificações, como ele é contratado em uma obra? A
resposta é bem simples, caro aluno. O funcionário entra na obra com registro de
servente, essa função não necessita de grau acadêmico superior ou experiências
profissionais. Trabalhando na obra, este mesmo funcionário acaba aprendendo
uma nova função com algum profissional experiente, seja como carpinteiro ou
como armador, por exemplo. Assim, conforme a demanda da obra, o funcionário
antes servente é promovido a profissional, tendo a promoção descrita na carteira
de trabalho, sendo este o seu novo certificado profissionalizante. Quando este
funcionário for para outra obra, ele já pode ser contratado como profissional. Para
fixar melhor, descrevemos aqui algumas categorias presentes em obras:
Servente Pedreiro Apontador
Carpinteiro Pintor Soldador
Encarregado Gesseiro Cimenteiro
Almoxarife Armador Op. de cremalheira
Figura 28 - Profissões da construção civil

Fonte: SENAI, 2013.
Trabalhar em equipe não é uma tarefa fácil, coordenar a equipe é mais com-
plicado ainda. As pessoas têm pensamentos, costumes e posturas bastante he-
terogêneas. Por conta dessa diversidade, a parte mais difícil é fazer que todos
estejam engajados no mesmo objetivo e que cada componente entenda sua im-
portância dentro do processo. Para isso, o trabalho do líder influencia bastante no
desenvolvimento da equipe. Sua função não é somente dimensionar, especificar
qualificações e avaliar seus funcionários, é também envolvê-los, além de tornar o
ambiente de trabalho propício para a satisfação das equipes.
A comunicação é um dos fatores de maior importância

para a boa convivência. Uma maneira de se aproximar a
equipe da liderança é no DDS. O Diálogo Diário de Segu-
FIQUE rança é um encontro matinal, feito para esclarecer e aler-
ALERTA tar os funcionários dos riscos de trabalho além de expor
mensagens de incentivos. Neste momento, muitos líderes
aproveitam para estarem mais próximos dos colaborado-
res.
7 EQUIPES DE TRABALHO
75
7.1 DIMENSIONAMENTO
Dimensionar é determinar o tamanho ou a quantidade. No nosso caso, é de-

finir o que, quando e onde. O nosso papel é alimentar o planejamento com os
recursos necessários, seja ele em material, equipamento ou mão de obra. Neste
momento, vamos nos atentar apenas a mão de obra.
Para determinar a equipe capaz de realizar o serviço, precisamos buscar na
área de planejamento:
a) qual é o serviço a ser realizado - ciente desse, determinamos o perfil e a qua-
lificação necessária. Não podemos contratar um carpinteiro para serviços de
elétrica, por exemplo;
b) qual a duração do serviço – sendo um serviço com duração extensa, avalia-
mos o período de contratação dos profissionais ou de terceiros, responsá-
veis pela execução deste serviço;
c) grau de importância - se for classificado como uma atividade crítica, de-
terminamos a quantidade de colaboradores, a fim de não atrasar, de forma
alguma, a atividade.
Outro fator relevante para dimensionamento de equipe é a caracterização
cultural. O que seria isso? A cultura profissional varia em cada região, ou seja, ti-
pos de materiais disponíveis, questões geográficas, índices de produtividade, ou
até mesmo fatores climáticos. Para formação das equipes, precisamos estudar as
duas possibilidades para construção civil:
a) equipes mistas: profissionais que praticam diversas atividades;
b) equipes especializadas: profissionais que praticam continuamente a mes-
ma atividade.
Dentro desta pequena classificação dos tipos de equipes, podemos concluir:
A equipe mista apresenta como desvantagem a não obtenção do efeito de
aprendizagem (aumento da produtividade, com o tempo, em atividades repeti-
tivas). Por outro lado, apresenta como vantagem o bom desempenho do grupo,
mesmo após alterações, como retirada de operários, podendo esta produtividade
ser recuperada com facilidade.
Quando repetimos múltiplas vezes o mesmo serviço na obra,

podemos obter uma simulação em treinamentos na equipe,
SAIBA assim a primeira vez que se executa o serviço, se obtém o
MAIS tempo gasto de 100%. Com o aumento da produtividade,
esse tempo é reduzido a cada repetição. A esse efeito damos
o nome de efeito de aprendizagem.
76
Quanto à equipe especializada, a principal desvantagem é o não aproveita-

mento total da capacidade disponível quando existe alteração no decorrer dos
trabalhos. Sua maior vantagem é a alta produtividade decorrida da realização
contínua da mesma tarefa.
Vale salientar que o tipo de equipe é determinado conforme estudos de viabi-
lidade de cada obra. O planejamento, ao determinar os tipos construtivos, deixa
claro qual o tipo de equipe adequada para os serviços.
Antes de aprendermos a determinar a relação da mão de obra com a duração
das atividades, precisamos aprender as seguintes definições:
a) índice de produtividade: é o número que determina a relação entre a
quantidade de horas trabalhadas por unidade produzida. Estes índices são
estabelecidos por meio de pesquisas, orçamentos, dados técnicos de máqui-
nas e equipamentos, entre outros;
b) jornada de trabalho: é o tempo em que o funcionário está no local de
trabalho. Para um melhor controle, precisamos determinar muito bem este
tempo para evitar desperdícios no tempo de ciclo;
c) RUP: significa razão unitária de produção, ou seja, mensurar a produtivida-
de;
d) Hh: multiplicação de quantidade de homem por hora.
Assim sendo, o cálculo de dimensionamento:
MO = (P x Q)
D
MO = Quantidade de mão de Obra (homem).

P = Índice de Produtividade (Hh/Unid. Produzida).
Q = Quantidade de serviço (Unid. De Produção).
D = Duração do serviço.
Para determinarmos a jornada de trabalho, utilizamos

8,8h/dia, você sabe por quê? O trabalho ocorre 8 horas
VOCÊ por dia, de segunda a sexta, e 4 horas aos sábados. Para
não trabalhar nos dias de sábado, as obras distribuem
SABIA? essas 4 horas durante a semana, sendo calculada da se-
guinte forma: 44horas / 5 dias = 8,8h/dia. Logo, a jorna-
da de trabalho é considerada de 8,8.
77
Para o cálculo da razão unitária de produção, temos:
RUP = Hh
Q
RUP = Razão Unitária de Produção

Hh = Homem * hora
Q = Quantidade de serviço
Após implementar a RUP, padronizam-se alguns aspetos importantes, descri-
tos na figura a seguir:
Quais os homens Quantas horas de

estão inseridos trabalho consideráveis
Quantidade exata Mensurar a

de serviços produtividade
Figura 29 - Padronização após implantação da RUP

Fonte: SENAI, 2013.
Mas o que seriam as horas de trabalho consideráveis? É o tempo em que o

operário dedicou-se exclusivamente ao trabalho, salientando que as horas de
paralização por causa da gestão da obra (falta de material, equipamento ou pro-
blemas de logística) não são descontadas.
78
7.2 PERFIL DOS PROFISSIONAIS
Antes de esclarecermos sobre os perfis profissionais, vamos destacar algumas

características determinantes desta mão de obra:
a) ocorrência da mão de obra direta (o trabalho está vinculado com a produ-
ção ou com o serviço prestado);
b) considerar as possíveis rotatividades;
c) analisar a frequência com que ocorrem os serviços;
d) verificar a relação da mão de obra com os materiais, equipamentos e má-
quinas;
e) considerar a localização da obra.
Para cada função, existe um perfil exigido, por exemplo, para carpinteiro de
uma obra, o perfil solicitado normalmente é: experiência na área de carpintaria,
conhecimento nos tipos de forma, ou em outra atividade específica que possa ser
desenvolvida na obra, ser proativo e pontual.
Normalmente, o RH da construtora prepara um formulário descrevendo o per-
fil de cada cargo, a partir dessa informação busca um funcionário que se enqua-
dre nos requisitos previstos pelo Perfil Profissiográfico Profissional (PPP).
Assim o PPP descreve a função e as tarefas a serem executadas pelo trabalha-
dor.
Para construtoras e demais empresas, é importante entender o perfil profis-
sional para posteriormente analisar a interferência no rendimento da produção e
como consequência buscar melhorias. Para determinar o perfil dos profissionais
da área da construção civil, vamos destacar as principais características.
Quanto ao sexo, a predominância ainda é masculina, porém este quadro está
mudando e muitas mulheres estão entrando nesta área.
Segundo Relação Anual de Informações (RAIS), em 2000 eram cerca de 1,094
milhão de empregadas, já em 2008 este número subiu para quase 2 milhões.
79
Figura 30 - Mulher na construção civil

Fonte: SENAI, 2013.
Quanto à faixa etária, a idade média destes profissionais varia de 25 a 39 anos,

em média. Outro fator de caracterização deste perfil é a formação familiar. A gran-
de massa é casada e têm mais de um filho, ou mora com outros parentes.
Relacionando este perfil a instrução acadêmica, a indústria da construção civil
sempre atraiu os analfabetos. Porém, a transformação das estatísticas está mu-
dando com o passar dos anos e a conscientização dos empresários e dos fun-
cionários. Segundo o RAIS, em 2000 eram 29mil analfabetos em um universo de
1,1 milhão de profissionais. Em 2009, esses números caíram para 23 mil, em um
universo de 2,2 milhões de profissionais.
Com base nessas informações, podemos entender que o perfil deste profissio-
nal está melhorando, porém ainda possui estatísticas insatisfatórias.
7.3 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Percebemos até aqui a importância do termo produtividade. Estudamos, em

função disto, a equipe de trabalho e seu dimensionamento, veremos agora sua
avaliação. Essa avaliação deve ocorrer periodicamente, de modo que as altera-
ções possam gerar novos resultados, antes do término dos serviços. Para isso,
destacamos alguns estágios importantes neste processo:
a) definição das questões a serem avaliadas;
b) busca das informações para avaliação;
c) processamento da avaliação;
d) descrição dos resultados;
e) análise das informações obtidas.
80
Uma maneira clara de se entender o passo a passo da avaliação está descrita

no esquema a seguir:
Serviço
Intervenção nos Execução do

itens não serviço
conformes conforme plano
Gestão dos Leventamento

resultados dos dados para
obtidos avaliação
Avaliação
Figura 31 - Processo para a avaliação
Fonte: SENAI, 2013.
7.3.1 DEFINIÇÃO DOS REQUISITOS DA AVALIAÇÃO
Compreender a produtividade é fundamental para definir a função da ava-

liação. Para isso, precisamos definir alguns critérios que determinam quantos e
quais serviços serão avaliados:
a) avaliar serviços que possuem uma grande quantidade de mão de obra, as-
sim a melhoria na produtividade irá atingir uma boa parcela de funcionários;
b) avaliar os serviços que têm menos conhecimento, pois estes são os serviços
que mais geram desperdício e por consequência necessitam de melhorias;
c) os serviços mais longos devem ser avaliados por haver necessidade de um
padrão produtivo, além da rotatividade dos funcionários, o que pode alterar
a produção drasticamente.
Alguns serviços são normalmente avaliados pelas construtoras por atender
pelo menos um dos requisitos citados acima:
a) forma;
b) armação;
c) concretagem;
d) alvenaria;
e) revestimento (argamassa, gesso e outros);
81
f) contra piso;
g) fachada;
h) limpeza fina.
7.3.2 BUSCA DAS INFORMAÇÕES PARA AVALIAÇÃO
Para as avaliações, precisamos definir quais os dados que antecedem os ser-

viços e os dados posteriores a este. Priorizamos as informações relacionadas aos
funcionários, horários de trabalho e quantidade de serviços. Sobre os dados da
relação Hh, buscamos na área de RH, retirados da folha de pagamento, do cartão
de ponto ou ainda criar uma planilha.
Nome Cargo Horário de Horas totais Outras Horas em Horas

(c) = (b - a) -1 atividades outras disponíveis
em que se atividades (d) (e) = (c - d)
Entrada (a) Saída (b) envolveu
Figura 32 - Planilha para coleta de dados Hxh

Fonte: SENAI, 2013.
Específica para tal avaliação. A figura a seguir descreve um exemplo de pla-

nilha específica de controle de produtividade em função das horas trabalhadas.
Quanto ao número de serviços a serem executados, são levantados na obra
mesmo, muito provavelmente são dados obtidos na área de planejamento, ou
criados conforme a necessidade da avaliação. Segue mais um exemplo, perceba
que a cada item descrito existe uma padronização em medidas para evitar qual-
quer tipo de erro no levantamento dos dados, pois qualquer informação errônea
pode comprometer toda a avaliação.
82
Numeração Comprimento Altura Área bruta Área da Área da Área

da parede da parede da parede m2 janela porta líquida
(m) (m) m2 m2 m2
1 3 2,4 7,2 2,0 0,0 5,2
2 4,5 2,4 10,8 0,0 0,0 10,8
3 4,6 2,5 11,5 2,0 0,0 9,5
4 2,3 2,6 6,0 0,0 0,0 6,0
5 1,6 2,6 4,0 0,0 0,0 4,0
6 3,2 2,5 8,0 0,0 1,8 6,2
Figura 33 - Planilha para a coleta de dados de serviços

Fonte: SENAI, 2013.
7.3.3 PROCESSAMENTO DA AVALIAÇÃO
A maioria das avaliações de produtividade acontece em função do tempo de

ciclo e número de operários. Ciente das necessidades de cada serviço, em cada
obra, deve-se administrar esse tempo. As avaliações são baseadas em planilhas/
questionários claras e de fácil entendimento. Elas descrevem os itens importantes
para obtenção dos resultados e com base nelas avaliamos os itens desejados e
determinamos o indicador de desempenho. Mas o que é indicador de desem-
penho? É a representação numérica dos atributos de um processo com objetivo
complementar a avaliação.
Esses indicadores pode se apresentar de diversas formas:
a) taxa ou proporção;
b) gráficos;
c) índices;
d) percentagem.
Para atender a determinados requisitos, os indicadores devem seguir alguns
aspectos importantes:
a) seletividade;
b) representatividade;
c) abordagem experimental;
d) acessibilidade;
e) simplicidade;
83
f) comparação externa;
g) estabilidade;
h) baixo custo;
i) melhoria contínua.
7.3.4 DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS
Este processo deve ser coerente com o objetivo da avaliação. Se o objetivo é

mensurar o tempo de ciclo de alvenaria, não cabe descrever o tempo de duração
do contra piso. Temos que ter em mente que as decisões serão tomadas em fun-
ção desta avaliação. Por isso, todos os dados, a descrição dos resultados devem
ser pertinentes ao objetivo.
A exposição de resultados normalmente acontece por meios eletrônicos, para
uma melhor manipulação. Muitos usam o Excel ou MS Project em uma formata-
ção compreensível para a equipe de planejamento e não necessariamente para a
equipe de campo.
7.3.5 ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES OBTIDAS
O uso da avaliação de desempenho traz benefícios práticos para obra, pois

não avalia apenas pontos positivos, busca por melhorias contínuas. Após os resul-
tados, a empresa pode direcionar suas decisões, ações e políticas, no sentido de
desenvolvimento produtivo e por consequência organizacional.
Outro ponto positivo, na utilização de programas de avaliação, é poder visua-
lizar melhor fatores que podem influenciar o bom andamento dos serviços. Isso
ocorre, pois a variação de fatores externos numa obra é quase que diária.
As anormalidades passam a ser previstas ou consideradas como desvio de pro-
dutividade. A falta de material se evidencia em um determinado dia e o cuidado
para que não ocorra novamente deve aumentar.
84
CASOS E RELATOS
Pablo, morador do subúrbio de Salvador, com 17 anos, concluinte do ensi-

no médio colegial em uma escola do seu bairro, acaba de descobrir que sua
namorada está grávida. Desesperado, ele pede socorro ao tio, um pedreiro
de uma grande obra.
Para ajudar Pablo, o tio o leva para ser ajudante de pedreiro. Pablo conse-
gue o emprego e para comprar as roupas, fraldas, berço e outros objetos
para o bebê, ele trabalha bastante. Pablo ainda não possui um certificado,
mas com o passar do tempo, após aprender a profissão, ele será promovido
a pedreiro.
RECAPITULANDO
O capítulo 7 é bem simples de se entender. Falamos de mão de obra. Pri-

meiramente dissertamos sobre a equipe de trabalho, os cargos existentes
em uma obra, as formas de classificação profissional. Aprendemos também
a dimensionar as equipes e as principais características precedentes do di-
mensionamento. Vimos também os dois tipos de equipes: mista e especia-
lizadas. Definimos e aprendemos a calcular a Razão Unitária de Produção
- RUP. Abordamos os principais perfis profissionalizantes e, por fim, o pro-
cesso de avaliação de desempenho.
85
Anotações:
Identificação de necessidades
de aperfeiçoamento
Primeiramente, para se identificar esta necessidade deve ocorrer outra identificação, a de

não conformidade. Normalmente, a empresa realiza o mesmo serviço mais de uma vez e perce-
be que os resultados não foram satisfatórios, seja em qualidade ou em tempo. Mesmo que pa-
reça estranho, é fato, primeiro temos que esperar o erro, para assim modificá-lo e aperfeiçoá-lo.
Em busca de melhorias, algumas empresas contratam

terceirizadas para realizar estudos de produtividade. Po-
rém, o que muitas empresas não avaliam é a dimensão
FIQUE destes serviços em pequenas construtoras. Para empresas
menores, um custo desta magnitude pode tornar inviável
ALERTA esta opção. O melhor é estimular sua equipe na busca por
melhoria, internamente. Para empresas de pequeno porte,
a primeira opção, nos remete a uma velha frase: o barato
pode sair caro.
Então, todas as atividades devem ser aperfeiçoadas? Não. Faremos um filtro dos serviços
mais importantes, normalmente as atividades que compõem o caminho crítico, ou seja, ativi-
dades que ao atrasarem, retardam a entrega da obra (estudaremos mais a fundo no próximo
capítulo).
A finalidade do aperfeiçoamento de um serviço é tornar real, prático e conciso, o sonho de
alinhar os processos de maneira otimizada. Ser rápido e ao mesmo tempo alcançar a excelên-
cia em qualidade.
Não existe um processo que não possa ser aperfeiçoado. Uma técnica aplicável de forma
eficaz é o Benchmarking, estudado no capítulo 3. Para realização do Benchmarking, nos atenta-
mos aos cinco passos principais:
88
2
Formar uma
1
quipe de
benchmarking
Determinar do
3
que fazer
benchmarking Identificar os
parceiros de
O processo de benchmarking
benchmarking
5Agir
4
Coletar e
analisar as
informações
Figura 34 - Passo a passo do benchmarking

Fonte: SENAI, 2013.
Você sabia que no Brasil existe um Programa de Bencha-

VOCÊ marking Ambiental? Este programa dissemina o conhe-
SABIA? cimento de mercado das principais empresas do Brasil,
além de incentivar a adoção de boas práticas.
Para solidificarmos em nosso aprendizado como ocorre esse processo, vamos

estudar uma prática de obras.
Numa construtora, verificou-se uma grande falha no transporte de material
para os andares onde ocorriam diversos serviços. Por exemplo, no 3° pavimento
se executava gesso, no 5°, contra piso e no 8°, alvenaria. Como atender aos funcio-
nários se os materiais solicitados eram completamente diferentes?
Após identificar o problema: “transporte de material”, o gestor e sua equipe
de campo estudaram as melhores soluções do mercado, ou seja, identificaram
uma maneira de superar seu problema. Para isso, utilizaram o Kanban. Foi coloca-
do na obra um quadro descrevendo a hora e o local onde os materiais deveriam
ser depositados, conforme figura 35.
8 IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES DE APERFEIÇOAMENTO
89
KANBAN
Pav. HORÁRIO
08:00 09:00 10:00 11:00 13:00 14:00 15:00 16:00
1o
2o
3o
4o
Figura 35 - Kanban de logística

Fonte: SENAI, 2013.
O sistema Kanban foi desenvolvido pelo vice-presidente da

Toyota, Taiichi Ohno (1912-1990), na China, partindo da ob-
servação dos mercados americanos, onde os itens de cada
SAIBA prateleira tinham espaços determinado, logo, só era reabas-
MAIS tecida quando necessário, facilitando o conto e diminuindo
o desperdício, ou seja, otimizando o tempo de ciclo. Veja
mais sobre o Kanban, você pode adaptar a sua realidade em
obras.
Neste quadro, eram locados os cartões com a descrição de quais eram os ma-
teriais e a quantidade, conforme figura 36. Assim, a equipe de logística passou a
se programar, no dia anterior, para deixar no pavimento os materiais necessários,
na quantidade certa, na hora certa, sem gerar atrasos nos serviços. Percebam que
o primeiro passo foi identificar a não conformidade, para em seguida buscar me-
lhorias, conforme havíamos comentado no início deste capítulo.
90
Kanban de Material
Material:
Bloco cerâmico
Torre/Pavimento:
B/8o
Equipe:
Alvenaria
Tipo:
9x19x29 (cm)
Quantidade:
2 Paletas
Figura 36 - Cartão do Kanban

Fonte: SENAI, 2013.
CASOS E RELATOS
Fernando sempre trabalhou como pedreiro em obras na cidade onde mora.

Decidiu fazer uma reforma na sua casa, e já que é profissional, decidiu que
ele mesmo faria os serviços para economizar. Ele fez um croqui de como
gostaria da sua nova sala, avaliou que para isso teria que construir três no-
vas paredes.
Pensando ainda na economia, Fernando desenhou a disposição dos blo-
cos e estudou os tamanhos para que fossem mais econômicos. Assim, ele
comprou a quantidade de blocos necessários para as três paredes e evitou
o desperdício. Tendo êxito em sua casa, ele mostrou seu plano para seu
chefe, que implantou a paginação de alvenaria em sua obra visando tam-
bém economizar. Fernando levou melhoria para sua empresa com base em
experiência própria.
8 IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES DE APERFEIÇOAMENTO
91
RECAPITULANDO
Entendemos aqui como surge a necessidade de buscar uma melhoria or-

ganizacional. Aprendemos que, primeiramente, precisamos encontrar uma
não conformidade e partindo desse problema perceber que existe a ne-
cessidade de aperfeiçoamento do processo não conforme. Estudamos tam-
bém uma técnica para esta busca de aperfeiçoamento, o Benchmarking,
contemplando os cinco principais passos:
1- o que fazer;
2- formar uma equipe;
3- identificar os parceiros;
4- coletar e analisar as informações;
5- agir.
Vimos como exemplo o Kanban, um sistema desenvolvido para atender as
necessidades de tempo de ciclo, zera o desperdício de tempo, material ou
mão de obra.
Hierarquização do planejamento
e controle da obra
Caros alunos, antes de entender o capítulo, vamos aprender o que é hierarquia. Ao ler essa
palavra, nos vem logo à mente que se trata de algum termo militar. Pois bem, esse termo é
muito utilizado na figura militar por se tratar da relação superior e dependente. No planeja-
mento, é mais ou menos isso, trata-se da ordenação das atividades em categorias para execu-
ção na obra.
A origem da palavra hierarquia deriva do latim medieval

hierarchia, “divisão de anjos por ordem de importância”
VOCÊ do grego hierarkhia, “comando de um alto sacerdote”,
SABIA? da expressão ta hiera, “ritos sagrados”, mais arkhein, “co-
mando, domínio”. O sentido de organização de pessoas
ou coisas por importância começou no século XVII.
As empresas que trabalham com obras precisam se organizar para que o plano de ação e o
campo de obras andem alinhados. Para que essa parceria dê certo estudaremos dois tipos de
hierarquias importantes para o nosso aprendizado.
a) hierarquia dos objetivos;
b) hierarquia do PGP.
94
9.1 HIERARQUIZAÇÃO DOS OBJETIVOS
A construtora que busca excelência em seu produto final caracteriza seus ob-
jetivos, mas se tem muitos objetivos precisa organizá-los. Neste sentido, entende-
-se que os objetivos gerais impõem-se aos objetivos específicos. Com base nos
objetivos almejados, a organização entre as estratégias para alcançá-los.
O Plano de Ação é o planejamento de todas as ações neces-

SAIBA sárias para atingir um resultado desejado. É um momento
importante para a organização pensar sobre a sua missão,
MAIS identificando e relacionando as atividades prioritárias para o
ano em exercício, tendo em vista os resultados esperados.
A fim de determinar a função dos diversos objetivos, instituem-se três princí-

pios básicos.
a) princípio da comunicação total;
Todos os envolvidos no processo devem conhecer e compreender os obje-
tivos da organização para que possam contribuir no alcance deles. Mesmo que
de áreas distintas, os objetivos devem ser compartilhados visando à melhorias e
comprometimento da equipe de trabalho.
b) princípio da coerência vertical;
Este princípio está mais vinculado à hierarquia que os demais, pois determina
que o objetivo de uma categoria deva por obrigatoriedade proporcionar facilida-
de para os objetivos organizacionais das categorias superiores de forma provável
e econômica.
c) princípio da coerência horizontal.
Na mesma faixa hierárquica deve haver compatibilidade e coerência nos ob-
jetivos, frisando ainda mais o primeiro princípio e evitando desta forma conflitos
entre os envolvidos.
Alguma vez você já parou para se perguntar se objetivo e

meta têm o mesmo significado? Pode até parecer a mesma
coisa, mas esses termos se diferenciam principalmente na
FIQUE área de planejamento. Vejamos:
ALERTA a) objetivo – pode ser definido como alvo a ser atingido;
b) meta – é um objetivo quantificado com prazo de dura-
ção.
9 HIERARQUIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA OBRA
95
9.2 HIERARQUIZAÇÃO DOS PGP
Além da Hierarquia de objetivo, já estudada por nós, existe também a hierar-

quia de planejamento e gestão da produção. Essa segunda característica pode ser
classificada conforme esquema descrito a seguir:
Nível Planejamento
Institucional Estratégico
Nível Planejamento
Intermediário Tático
Nível Planejamento
Operacional Operacional
Figura 37 - Hierarquia do PGP

Fonte: SENAI, 2013.
9.2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Esse é sem dúvida o planejamento que abrange toda a obra. Devem ser anali-
sadas todas as atividades a serem executadas, sob seus diversos ângulos. Por ser
o planejamento que se aplica em todas as categorias, deve ser organizado pelo
nível mais alto da hierarquia organizacional, ou seja, pelo nível institucional. Apre-
senta as seguintes características:
a) refere-se ao plano para se alcançar o objetivo global, aos quais todos os de-
mais estão subordinados;
b) é projetado em longo prazo, por isso deve ser bem estudado, já que as con-
sequências serão vistas muito tempo após o início da obra;
c) envolve todos os colaboradores da obra, além dos recursos e áreas de ativi-
dade, e preocupa-se em atingir os objetivos no nível organizacional.
96
9.2.2 PLANEJAMENTO TÁTICO
Nesta etapa, são destacados os meios para se atingir as metas, dentro das ca-
tegorias planejadas, ou seja, trabalha com a decomposição dos objetivos, estra-
tégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. Desenvolvida pelos
níveis organizacionais (intermediários), tem como finalidade a otimização dos re-
cursos disponíveis para conclusão do objetivo prefixado.
Para estudo deste planejamento, existem algumas questões importantes para
se definir, veja na figura a seguir.
Quem
faz?
Como Vale a
fazer pena
bem? fazer?
O que
fazer?
Dá
Funciona? para
fazer?
Quando
fazer?
Figura 38 - Questões do planejamento tático

Fonte: SENAI, 2013.
9.2.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL
É o planejamento feito em curto prazo, realizado pelo nível operacional. Este

planejamento visa às atividades de forma isolada, as ações são imediatas e bus-
cam as metas específicas do seu setor. Apresenta as seguintes características:
a) detalhamento das etapas do projeto;
b) identificação dos equipamentos necessários pelo tempo adequado;
c) organização de prazos e cronogramas.
97
De forma didática, a Hierarquia do PGP pode ser resumida da seguinte forma:
Planos Planos
Táticos Operacionais
Fluxo de Caixa
Planejamento
Investimentos
Financeiro
Aplicações
Produção
Alcance dos
Planejamento Planejamento
Manutenção Objetivos
Estratégico da Produção
Departamentais
Abastecimento
Treinamentos
Planejamento
de RH Controle de
Mão de Obra
Figura 39 - Hierarquia do PGP

Fonte: SENAI, 2013.
A decisão tomada numa obra baseia-se na integração dos tipos de planeja-

mento já estudados. A Integração entre eles gera incertezas na eficácia do pro-
cesso e por consequência no alcance do objetivo global. Para que possamos dar
continuidade ao nosso estudo, vamos entender como funcionam os prazos de
planos para podermos integrá-los. Seguem os prazos a serem estudados:
Longo Prazo Contexto formado por incertezas.
Médio Prazo Contexto baseado em métodos estatísticos.
Curto Prazo Contexto bastante seguro.
Figura 40 - Prazos do Planejamento

Fonte: SENAI, 2013.
98
CASOS E RELATOS
Heitor acaba de ser contratado como encarregado por uma obra em São
Paulo. No primeiro momento foi apresentado ao seu futuro ambiente de
trabalho. Com a sua experiência, Heitor percebe que os serviços estão mis-
turados e pelo cronograma que havia visto na parede da sala do engenhei-
ro, a obra está bastante atrasada. No primeiro momento, Heitor passa quase
2 semanas recebendo treinamento e assistindo palestras sobre a empresa
que o contratou, como já tinha experiência decide ir direto para o campo
tentar organizar a bagunça e não frequenta mais os treinamento, com o
passar do tempo muitos processos foram modificados buscando melhorias
no campo, porém Heitor não acata as mudança pois não vai aos treinamen-
tos e palestras da obra. Seu engenheiro chama para uma conversa e acaba
convencendo Heitor da importância dos treinamentos com base no princí-
pio da comunicação total que acabamos de estudar. Heitor percebeu que
precisa estar informado para que consiga alcançar o objetivo da obra como
um todo e não somente nos serviços que ele era responsável.
RECAPITULANDO
No capítulo 9, abordamos a hierarquia do planejamento e controle da

obra, aprendemos a origem da palavra hierarquia, aprofundamos nossos
conhecimentos sobre dois tipos de hierarquia: hierarquia dos objetivos e
hierarquia do PGP. Conhecemos os princípios que norteiam a hierarquia
dos objetivos e a classificação da hierarquia do PGP, vinculados aos níveis
executivos de cada categoria. Por fim, vimos os tipos de prazos, assunto
estudado no próximo capítulo.
99
Anotações:
Planejamento de longo prazo
10
A principal característica do planejamento em longo prazo é a sua formulação feita por

incertezas. Mas, o que é isso?
Devido aos imprevistos na produção da obra, alguns serviços atrasam por motivos de força
maior, ou seja, fogem da competência do gerenciador da obra. Por isso, as datas são projetadas
e definidas neste nível de planejamento. Além dessa forte característica, define-se este plane-
jamento como pobre em detalhes. Assim, fica claro que o plano é determinado por metas glo-
bais. Poucos são os engenheiros que aceitam administrar uma obra sem esse planejamento,
mesmo que seja feito de maneira informal.
O principal objetivo aqui é a definição do ritmo de obra, ou seja, definir quais atividades
serão executadas e como. Neste nível, definimos também a estratégia de ataque (esse item
precisa ser melhor explicado), relação da sequência dos serviços, eliminação de possíveis in-
terferências, sempre a partir de uma visão global. O ciclo de etapas de planejamento de longo
prazo é sintetizado na figura a seguir:
1 Coletar informações
2 Preparar plano de longo prazo
3 Gerar fluxo de caixa
4 Difundir plano de longo prazo
5 Programar recursos de classe 01
6 Difundir programação de recursos de classe 01
7 Comprar materiais de classe 01
8 Contratar mão de obra
9 Comprar/alugar equipamentos
Figura 41 - Ciclo do PLP

Fonte: SENAI, 2013.
102
Fluxo de caixa é o montante de saída e entrada das fi-

nanças de uma empresa em um determinado tempo. No
VOCÊ nosso caso, na área de construção civil, o fluxo de caixa
serve para indicar a situação financeira da obra. Com
SABIA? base nessas informações, direcionaremos a metodologia
construtiva mais adequada. Perceba a importância de
gerir bem o fluxo de caixa.
Para auxiliar o setor gerencial das construtoras, o mercado apresenta diversos

pacotes computacionais referentes à área. Assim, as empresas não têm motivo
para não ofertar o mínimo de planejamento. Numa obra de aproximadamente
três anos, por exemplo, este planejamento de longo prazo pode ser feito por blo-
cos semestrais, de forma que englobe todas as atividades necessárias para entre-
ga da obra.
A gestão dos recursos numa obra deve ser representada nos

níveis de planejamento, ou seja, a aquisição de algum equi-
SAIBA pamento em longo prazo deve pertencer ao planejamento
de longo prazo. Seguindo essa lógica, temos três classes de
MAIS recursos para os três tipos de planejamento. Pesquise em
sites de busca as três classes de recursos e identifique exem-
plos.
10.1 CRONOGRAMA
O cronograma é a determinação das sequências dos serviços, dentro de uma

lógica vinculada ao tempo e prazo da obra. Mas, para a elaboração do cronogra-
ma não basta conhecer os dados da obra, precisa ser feito o levantamento das
Quantidades de Serviços e o conhecimento da forma de execução dos serviços.
Com isso, é possível programar a duração de cada serviço corretamente e por
consequência o tamanho da equipe. Os cronogramas mais usuais são:
a) cronograma físico das atividades;
b) cronograma de mão de obra;
c) cronograma de materiais;
d) cronograma de equipamentos;
e) cronograma financeiro.
10 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
103
Os cronogramas mais representativos são os de rede (PERT/CPM) e os de bar-

ras (Gantt). Como já vimos o PERT/CPM, vamos aprender o de Gantt.
O gráfico de Gantt recebe esse nome em homenagem ao Engenheiro Henry
Gantt, que implantou o cronograma em barras como gráfico representativo de
datas e serviços. A interpretação do cronograma de Gantt é bem simples: do lado
esquerdo estão descritas as atividades, na parte superior o tempo de execução
e as barras vinculadas aos dois pontos. Portanto, quanto mais longa for a barra,
maior a duração da atividade.
Porém, a principal deficiência deste gráfico é a segregação das atividades. Por
não permitir avaliar as intervenções entre elas, não se pode verificar as folgas e o
caminho crítico.
Ago
Nov
Dez
Out
Fev
Jan
Set
Id Nome da tarefa Início Fim
1 Obra 75 - Melhor Eng. Qua 15/08/12 Sex 01/02/13

2 Início da obra Qua 15/08/12 Qua 15/08/12
3 Preliminares Qua 15/08/12 Sex 17/08/12
11 Fundação Sex 17/08/12 Qui 06/09/12
25 Estrutura Qui 06/09/12 Sex 28/09/12
30 Impermeabilização Qui 11/10/12 Sex 19/10/12
35 Alvenaria Sex 28/09/12 Seg 05/11/12
45 Cobertura Seg 05/11/12 Qua 14/11/12
58 Revestimentos Qui 01/11/12 Sex 21/12/12
67 Forros Sex 21/12/12 Sex 04/01/13
72 Esquadrias Sex 21/12/12 Sex 11/01/13
90 Vidros Sex 11/01/13 Sex 25/01/13
104 Piso interno Qui 18/10/12 Qui 08/11/12
111 Pisos externos Qua 19/12/12 Sex 28/12/05
Carga/descarga e
117 Sex 28/12/12 Sex 11/01/13
acesso
122 Acesso autos Sex 28/12/12 Seg 07/01/13
128 Calçadas Seg 07/01/13 Qui 17/01/13
131 Instalação hidráulica Qua 26/09/12 Qua 16/01/13
140 Instalação elétrica Qua 26/09/12 Qui 17/01/13
150 Pintura Qua 19/12/12 Qui 24/01/13
160 Limpeza Qui 24/01/13 Qua 06/02/13
162 Término da obra Qua 06/02/13 Qua 06/02/13
Figura 42 - Cronograma de obras

Fonte: SENAI, 2013.
104
10.2 LINHAS DE BALANÇO
É uma técnica do planejamento que se apresenta, em um gráfico, como uma

reta indicando as repetições de um determinado ciclo, por isso é bastante usada
em obras habitacionais ou edifícios altos. A inclinação desta reta mostra o ritmo
com que as atividades serão executadas, já a espessura da linha representa a du-
ração das atividades.
Esta técnica também é chamada de Diagrama Tempo-Caminho ou Diagrama
Espaço-Tempo.
A Linha de Balanço (Line Of Balance – LOB) foi criada na década de 40 pela Goo-
dyear e era aplicada nas indústrias de manufaturas. Foi adaptada para Construção
Civil na Europa em obras de estradas e pontes, ou seja, em caráter repetitivos.
Os principais componentes, necessários à programação da obra, que são iden-
tificados na linha de balanço são:
a) o que - quais atividades devem ser feitas;
b) quem – qual a equipe responsável por cada serviço;
c) onde – qual o local de execução (cômodo, apartamento ou fachada);
d) quando – em qual momento inicia e termina o serviço.
Um dos principais cuidados que devemos ter na constru-

ção da nossa linha de balanço é um erro ou incerteza na
FIQUE duração dos serviços ou da produtividade. Isto porque se
ALERTA trata de atividades repetitivas. Então, esse erro se propaga
em dimensões enormes, muitas vezes impossibilitando o
objetivo final, a entrega da obra no prazo estimado.
10.3 REDES PERT/COM
Caros alunos, agora vamos abordar as questões mais práticas deste programa,
pois falamos sobre ele no capítulo 4, quando nos referimos às montagens de dia-
gramas de redes. Esse método tem sido empregado em grandes proporções no
mercado da construção civil, pois permite ao responsável da obra aplicar os cinco
princípios básicos da administração da obra, independente da fase em que ela se
encontra:
PREVER – ORGANIZAR – COMANDAR – COORDENAR - CONTROLAR

10 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
105
Assim como outras técnicas, o PERT/CPM possibilita visualizar pontos impor-

tantes do planejamento, apresenta:
a) uma rede de tarefas do início ao fim do projeto;
b) a sincronização de tarefas;
c) se o início de uma tarefa dependente do término de outra;
d) caminho crítico;
e) uma estimativa de duração das tarefas;
f) os limites de tempo para as tarefas;
Veremos agora o passo a passo do planejamento com o PERT/CPM:
a) estabelecimento de prazos e metas;
b) coleta de documentação e informações;
c) reunião com os envolvidos;
d) levantamento dos quantitativos das atividades;
e) elaboração dos principais cronogramas;
f) estudo dos métodos construtivos;
g) elaboração do plano de ataque;
h) elaboração do cronograma de recurso para atividades descritas;
i) caracterização do regime de contratação de mão de obra, conforme crono-
grama de recursos;
j) cotação de serviços e levantamentos de custos;
k) elaboração do cronograma: receita x despesas;
l) elaboração da agenda dos envolvidos;
m) determinação da forma de acompanhamento e controle da obra;
n) criação do material descritivo para gerência;
o) montagem das pastas de suporte para o planejamento da obra.
Planejamento de médio prazo
11
Este é o segundo nível de planejamento ou nível intermediário. É nesta etapa que o fluxo de
trabalho é analisado, visando à redução de parcelas das atividades improdutivas. E neste nível
também que se define o melhor modelo construtivo e por consequência a determinação dos
recursos necessários para execução dos serviços. Vale ressaltar que no planejamento de médio
prazo, o remanejamento do plano é bastante comum, por isso tende a ser um planejamento
móvel, chamado de lookahead planning. Além disso, o lookahead planning revela diversos pro-
pósitos:
a) manipular o fluxo de trabalho da melhor maneira possível para aumentar a produtivida-
de;
b) visualizar a reutilização dos recursos de maneira a atender bem o fluxo de trabalho;
c) auxiliar na identificação de operações que podem ser executadas de maneira conjunta
entre diferentes equipes de produção.
Você já ouviu falar no mecanismo pull?

É a tomada de decisão para reprogramação de tarefas con-
SAIBA forme a necessidade da obra. Ela não interfere no fluxo de
MAIS trabalho e ao mesmo tempo identifica novos recursos antes
da execução destas atividades. Procure em sites de busca
mais informações utilizando como palavras-chave “tomada
de decisão” e “mecanismo pull”.
Para o desenvolvimento do planejamento em médio prazo, algumas etapas estão envolvi-

das, conforme figura a seguir:
108
1 Coletar informações
2 Ánálise de Fluxo Físico
3 Preparo do Lookahear Planning
4 Difusão do Lookahear Planning
5 Programação de recursos de classe 02 e 03
6 Difusão da programação de recursos de classe 02 e 03
7 Contratação de Mão de obra
8 Comprar recursos programados
9 Comprar/ Alugar equipamentos
10 Disponibilizar recursos classe 1, 2 e 3
Quadro 1 - Ciclo do PMP
Fonte: SENAI, 2013.
11.1 ANÁLISES DE RESTRIÇÕES
Análise de restrições são atividades gerenciais que, caso não sejam estudadas,
podem atrapalhar a programação dos pacotes de trabalho. Esse processo ocorre
da seguinte maneira: durante o planejamento de médio prazo, são determinados
os serviços e seus pacotes de trabalho. Após essa etapa, é feita a análise das restri-
ções. Quando identificadas as restrições capazes de alterar o fluxo dos serviços, é
estabelecido um prazo para eliminação das mesmas. Neste processo, também se
define um responsável por essa remoção, conforme figura:
Análise de Restrições
Data limite para
LISTA DE Obra: remoção da
FM010-03 Data:
RESTRIÇÕES 15 13/01/12
Eng: Semanas
10/05 28/05
a a OK (S
Nº Descrição da Restrição Responsável Data 16/05 03/06 Problema
ou N)
S13 S14
1 Progamar bomba de concreto Auxiliar 12/5 12/5
2 Contratar empresa para concretagem piso Engenheiro 15/5 15/5
3 Providenciar madeira para a escada Engenheiro 10/6 10/6
4 Comprar tijolo 6 furos Cliente 10/6 10/6
Comprar argamassa ensacada para Cliente
5 acentamento
10/6 10/6
6 Comprar argamassa ensacada para reboco Cliente 10/6 10/6

7 Comprar azulejo Cliente 13/6 13/6
Figura 43 - Ciclo do PMP

Fonte: SENAI, 2013.
11 PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO
109
Sanar todas as restrições, ou boa parte delas, durante o planejamento inter-

mediário, permite a continuidade operacional da obra, como consequência da
eficácia do planejamento.
Como todo planejamento, a fase de análise de restrições também deve ser
acompanhada e mensurada em nível de autoavaliação . Com base nesta necessi-
dade, o indicador desta medição deve conter as seguintes características:
a) apresentar-se passível de entendimento e compreensão por todos os en-
volvidos;
b) ser bastante representativo nos resultados;
c) utilizar, principalmente, dados confiáveis para execução dos cálculos neces-
sários ao seu trabalho.
O estudo sobre restrições vai muito além do que pen-

samos. Este estudo possui uma teoria, a Teoria das Res-
VOCÊ trições (TOC – Theory of Constraintes). Essa teoria tem
SABIA? como base o raciocínio lógico e princípios científicos,
com objetivo de guiar as empresas a zerar as restrições
capazes de alterar o fluxo do produto.
As restrições podem ser classificadas de acordo com a sua data limite para
remoção, conforme o quadro a seguir:
ANTERIOR
Restrições com datas prorrogadas, pois não foram removidas em tempo
hábil.
EXTRA
Restrições de caráter emergencial, pois foi identificada com o prazo
muito curto para remoção.
S1
Restrições com datas limite na primeira semana de planejamento de
médio prazo.
S2
Restrições de data limite na segunda semana de planejamento de
médio prazo.
S3
Restrições com datas limite na terceira semana de planejamento de
médio prazo.
Excedente
Restrições com data de remoção além do planejamento de médio
prazo.
Quadro 2 - Classificação das restrições

Fonte: SENAI, 2013.
110
11.2 PLANEJAMENTO DOS FLUXOS FÍSICOS
Este planejamento engloba toda a parte física da obra (material, equipamento,

mão de obra e serviços) com suas delimitações, veja:
a) alocação temporal;
-- levantamento;
-- aquisição;
-- materiais;
-- controle de estoque;
-- movimentação no canteiro.
b) alocação temporal/definitiva;
-- levantamento;
-- locação / compra;
-- controle físico;
-- controle contratual.
c) mão de obra;
-- contratação;
-- designação das tarefas;
-- controle de tempo de trabalho;
-- análise de desenvolvimento das tarefas.
d) serviços.
-- determinação de prazos;
-- acompanhamento;
-- vistoria.
Perceba que acompanhar e controlar os arranjos físicos de

um canteiro de obra não é nada fácil. Porém, para alcançar
FIQUE o sucesso, o responsável por esse controle deve possuir
experiência em projetos semelhantes. Isso facilita o enten-
ALERTA dimento da obra. Assim, um fluxo físico bem elaborado
gera estabilidade nas operações em longo prazo e evita
constantes alterações.
111
O principal objetivo do gerenciamento do fluxo físico é, sem dúvida, eliminar

as restrições estudadas anteriormente para que sejam identificadas e solucio-
nadas. Para auxiliar neste processo, faz-se o uso do princípio Lean (aumento de
transparência do processo).
a) identificar a parcela do serviço que não agrega valor;
b) fornecer todos os requisitos aos trabalhadores para executarem seu serviço
sem interferência;
c) eliminar a variabilidade existente nos serviços.
O ponto forte da gestão de fluxo é sem dúvida uma boa comunicação entre os
processos através das ferramentas de campo e ferramentas administrativas (grá-
ficos, imagens, plantas e diagramas).
CASOS E RELATOS
Kênia é técnica de obras e precisa apresentar ao seu engenheiro a análise

de restrições dos seus serviços, pois muitos deles estavam em atraso e seu
gestor não conseguia entender os reais motivos. Kênia nunca havia feito
uma análise de restrições antes e por isso decidiu pedir ajuda no setor de
planejamento. Sérgio era responsável pela qualidade da obra, ele apresen-
tou para Kênia um modelo de ficha de análise de restrições bem parecido
com a figura que vimos neste capitulo, além disso, Sérgio aproveitou para
explicar também qual a finalidade deste documento: eliminar todos os obs-
táculos que possam atrasar a obra ou impedir algum serviço. Kênia pre-
encheu a ficha de restrições e passou a entregar semanalmente essa ficha
ao seu gestor, que por sua vez tomou as prováveis providências para que
não atrasasse nenhuma atividade. Com o passar do tempo, Kênia percebeu
que seus antigos obstáculos foram sanados e seus serviços concluídos nos
prazos estabelecidos.
112
RECAPITULANDO
Neste capítulo, estudamos sobre o planejamento de médio prazo, vimos o

que ocorre na fase intermediária do planejamento. Aprendemos os princi-
pais propósitos do lookahead planning e conhecemos o ciclo do planeja-
mento em médio prazo. Ainda neste capítulo, aprendemos sobre a análise
de restrições e sua principal classificação quanto à data limite para remo-
ção das restrições. Em seguida, vimos o planejamento dos fluxos físicos e
seu principal objetivo, que é eliminar as restrições. Por fim, aprendemos o
ponto forte desta teoria: a boa comunicação entre os processos.
113
Anotações:
Planejamento de curto prazo
12
Este é o planejamento mais próximo da produção e mais distante das incertezas geradas
pelo planejamento de longo e médio prazo. O cronograma deste nível de planejamento é
normalmente feito por semana e acompanhado diariamente. Também pode ser feito diaria-
mente, em obras onde existem muitas incertezas associadas ao processo de produção, como
por exemplo, em reformas ou obras rápidas. Assim, ao fim de cada ciclo de serviço do plane-
jamento de curto prazo, procede-se o monitoramento das metas globais, cumprindo assim o
planejamento de longa duração.
Você já ouviu falar em Percentual de Planejamento Conclu-

SAIBA ído - PPC? É o percentual que indica a eficácia do processo.
Esse número está relacionado com o número de atividades
MAIS planejadas e concluídas pelo número total de atividades pla-
nejadas.
O cronograma realizado nesta etapa deve conter no mínimo as seguintes informações:

a) tarefa;
b) data de início e término;
c) duração;
d) equipe (quantidade e qualificação);
e) observações de execução.
As observações lançadas no cronograma de curto prazo servem para relatar se alguma eta-
pa não ocorreu da forma correta, ou se a equipe conseguiu otimizar tempo ou algum recurso.
Desta forma, corrige-se o erro na próxima etapa ou busca-se a melhoria para próximas ativi-
dades.
116
Os pacotes de trabalho e tarefas não são a mesma coisa.

FIQUE Na verdade, os seus conceitos se completam, pois um
pacote de trabalho é composto por diversas tarefas. Uma
ALERTA reforma, por exemplo, é um pacote de trabalho e a pintura
é uma tarefa deste pacote.
Com base no relatório, ao final de cada mês, gera-se o PPC. Com o PPC em
mãos, podemos avaliar a qualidade dos planos operacionais, além de avaliarmos
o grau de comprometimento da equipe de trabalho. O PPC é calculado conforme
fórmula descrita a seguir:
Fórmula
PT100%
PPC =
PTtot
Unidade de medida: %
Unidade de pacotes de trabalho
100% concluídos (PT100%)
Número total de pacotes de
trabalho planejados (PTtot)
Figura 44 - Análise de restrições
Fonte: SENAI, 2013.
O planejamento de curto prazo apresenta alguns mo-

VOCÊ delos capazes de detalhar ainda mais o plano geral, são
SABIA? eles: Produção Protegida; AS/O; CQS; Planejamento de
Mestre de Obras.
12 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO
117
Veja, no gráfico a seguir, um exemplo de acompanhamento de planejamento

em curto prazo com a utilização do PPC:
13 semanas
Gráfico de PPC da Obra A PPC médio = 78%
Média 78%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
22/03/13 a 28/03/13 a 04/04/13 a 18/04/13 a 25/04/13 a 02/05/13 a 09/05/13 a 16/05/13 a 23/05/13 a 30/05/13 a 06/06/13 a 13/06/13 a 20/06/13 a
27/03/13 03/04/13 10/04/13 24/04/13 01/05/13 08/05/13 15/05/13 22/05/13 29/05/13 05/06/13 12/06/13 19/06/13 26/06/13
Observa-se que apenas 2 semanas tiveram PPC = 100%. Entretanto,

grande parte das semanas apresentou PPC > 70%.
Figura 45 - Gráfico PPC

Fonte: COMUNIDADE DA CONSTRUÇÃO, 2013.
Não pense que desenvolver este planejamento é tarefa fácil, alguns requisitos
devem ser observados:
a) os pacotes de trabalho devem estar bem definidos para a determinação da
equipe e quantitativo de material, sendo possível identificar na avaliação se-
manal o que não foi cumprido e por qual motivo;
b) o setor de logística deve atuar da forma eficaz para que todos os requisitos
estejam ao alcance da equipe de trabalho;
c) os pacotes de trabalho devem seguir uma sequência lógica de acompanha-
mento de maneira a não atrapalhar outros serviços e permitir à equipe de
campo abraçar essa ideia;
d) os pacotes de trabalho devem corresponder aos recursos disponíveis, tanto
em material e equipamento quanto em mão de obra, assim não obstrui a
produção;
e) os pacotes que não forem concluídos devem ser analisados para reparação
imediata, aplicando-se a manutenção corretiva, posteriormente a manuten-
ção preventiva.
118
Segue um exemplo de planilha de planejamento de curto prazo:
Nº F01 000 Versão Nº 01
Elaborado em:
Alterado em:
20/04/13
Obra: Joaquim Barbosa, nº45 Semana de 10/05 à 16/05

Gerentede obras: José ∑ pacotes de trabalho - 100% 2 / 4 = 50%
PPC = =
Mestre: Josival ∑ pacotes de trabalho - totais
Equipe Visto Pacote de trabalho T Q Q S S D S % Problema

P
Toda equipe Execução do contrapiso 100
E
P
Toda equipe Madeiramento da cobertura 100
E
P Falha no planejamento; o
Instalação de água e caixa
instalador não começou o
Júnior e João d’água do galpão e instalação 50
E serviço no dia previsto.
da fossa séptica e sumidouro
Atraso no início da tarefa.
Instalação elétrica (exceto P Falha no planejamento,
Júnior e João parte da cobertura e 80 atraso no início da
acabamentos) E tarefa.
Figura 46 - Planilha de planejamento de curto prazo

Fonte: SENAI, 2013.
12 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO
119
CASOS E RELATOS
Luís é mestre de obras e trabalha numa grande construtora. Ele é responsá-

vel pela planilha de acompanhamento de serviços em sua obra. Ao juntar
as planilhas de oito semanas, verificou que o serviço de alvenaria estava
sempre em atraso. Em algumas semanas, percebeu que o PPC chegou a
65%. Preocupado com o prazo final do pacote de serviço, Luís foi acompa-
nhar o ciclo deste serviço e verificou que o setor de logística estava com um
profissional a menos. Isto estava afetando o abastecimento de materiais
da obra, não apenas no seu setor, mas também, em outras torres. Tendo
conhecimento desse problema, ele encaminhou para a gerência o acon-
tecido, informou também que não conseguiu apresentar o pacote na data
prevista porque os materiais não estavam disponíveis para a equipe em
tempo hábil. Logo, a gerência percebeu a importância de mais um fun-
cionário na equipe de logística e contratou um estoquista. Assim, o PPC
mostrou o problema, o responsável tomou as medidas corretivas, e a partir
desse fato passou a verificar melhor o ciclo do serviço, efetuando a manu-
tenção preventiva.
RECAPITULANDO
Nesta etapa, aprendemos sobre o planejamento em curto prazo feito pela

equipe operacional. Vimos que o planejamento neste nível é protegido das
incertezas presentes no planejamento de longo e médio prazo, verificamos
também a periodicidade da análise de cada ciclo de trabalho, semanalmen-
te ou diariamente quando se tratar de obras rápidas ou reformas. Apren-
demos o que é Percentual de Planejamento Concluído - PPC , sua fórmula
e sua utilização na obra através do gráfico. Por fim, descrevemos os requi-
sitos para elaboração do Planejamento em Curto Prazo, além de visualizar
um exemplo de planilha deste planejamento.
Indicadores e gráficos para
acompanhamento do planejamento
13
Para que o planejamento alcance o sucesso, faz-se necessário o acompanhamento minucio-

so de cada etapa. Para auxiliar neste processo, o setor elabora diversos gráficos e analisa vários
indicadores com o mesmo intuito.
Estudamos inclusive alguns gráficos importantes para o planejamento, vamos relembrá-los:
a) PERT/COM;
b) caminho crítico;
c) Kanban;
d) gráfico de Gantt;
e) linhas de balanço;
f) gráfico PPC.
O uso dos gráficos na construção civil se tornou uma prá-

tica comum para facilitar o controle e acompanhamento
FIQUE dos processos. Porém, quando não utilizado corretamente
pode ser prejudicial nas tomadas de decisão. Um gráfico
ALERTA errado pode acabar com toda uma programação, por isso,
antes de utilizarmos essas ferramentas devemos conhecê-
-las muito bem.
122
13.1 CURVA ABC
Esta é uma ferramenta que filtra o orçamento em três setores: O setor A, onde
definimos os insumos mais pesados, caros e importantes; o setor B, composto
pelos insumos intermediários; e, por fim, o setor C, onde alocamos os insumos
mais baratos.
O princípio da curva ABC veio da regra de Pareto, também

chamada de regra 80-20. Isso porque no século XIX foi feito
SAIBA um levantamento sobre a distribuição de renda da popula-
MAIS ção italiana e verificou-se que a riqueza estava acumulada
nas mãos de apenas 20% da população e o restante estava
distribuído entre os 80% mais pobres.
É importante salientar que apesar de se apresentarem em setores ou classes,

todos os setores necessitam de atenção para um bom desenvolvimento. Um item
na classe C, por exemplo, pode parar um pacote de trabalho se esquecido pela
gerência A construção da curva ABC é um processo bastante simples, mas para
produzirmos precisamos dos seguintes dados:
a) descrição do material;
b) unidade de medida;
c) quantidade;
d) preço unitário;
e) preço total.
13 INDICADORES E GRÁFICOS PARA ACOMPANHAMENTO DO PLANEJAMENTO
123
Veja um exemplo de planilha, mostrada a seguir, em que são descritos os itens

para reforma de uma cozinha.
PREÇO (R$)
DESCRIÇÃO UNIDADE QTDE
UNITÁRIO TOTAL
Azulejo cerâmico esmal-
m2 41,58 18,08 751,77
tado 15 cm x 15 cm
Servente h 43,76 8,65 378,35
Piso cerâmico esmalta-
m2 11,9 23,36 277,98
do 30 cm x 30 cm
Torneira de pressão
un 1 164,03 164,03
longa para pia
Azulejista h 13,61 12,04 163,85
Ladrilhista h 15,60 10,32 161,00
Pia de aço inox com
un 1 154,33 154,33
cuba simples
Rodapé cerâmico m 15,4 8,51 131,05
Argamassa colante
kg 215,92 0,39 84,21
pré-fabricada
Sifão metálico para pia
un 1 68,43 68,43
americana
Cimento Portland CP
kg 132 0,46 60,06
II-E-32
Pedreiro h 5,4 11,12 60,06
Encanador h 4,9 12,04 59,00
Ajudante de encanador h 4,9 8,71 42,70
Areia média lavada m3 0,4 77,20 31,36
Pedra britada 2 m3 0,37 70,23 25,91
Válvula de escoamento
un 1 19,82 19,82
metálica para pia
Pedra britada 1 m3 0,158 71,07 11,21
Aditivo hidrófugo l 1,32 2,76 3,64
Ajudante de pedreiro h 0,184 8,26 1,52
Fita de vedação para
m 2,07 0,13 0,27
tubos e conexões
Energia elétrica kw 0,275 0,55 0,15
Betoneira, elétrica,
un 0,00003 3.124,00 0,09
capacidade 400 l
Total Geral: 2651,47
Figura 47 - Planilha de composição da curva ABC

Fonte: SENAI, 2013.
Perceba que a classe A, destacada de azul, apresenta poucos itens, porém são
os mais caros, os itens de laranja compõem a classe B, com uma quantidade de
itens consideráveis e valores médios, por fim, de amarelo, a classe C, onde está
alocado o maior número de itens com valores pequenos, quando comparados às
outras classes.
124
Você deve estar se perguntando: onde está a curva? Pois bem, com base nos
dados de uma tabela parecida com a que vimos na figura anterior, determinam-
-se os itens para a curva ao cruzarmos o percentual de investimentos pelo percen-
tual de itens, conforme figura a seguir.
Investimento %
100
95
70
A B C
0 10 50 100 Itens
%
Figura 48 - Curva ABC

Fonte: QUALIDADE ON LINE, 2013 (Adaptada).
13.2 HISTOGRAMA DE RECURSOS
É um gráfico representado em barras, capaz de relacionar a quantidade solici-

tada de recursos por unidade de tempo.
Este tipo de ferramenta nos permite conhecer as principais características de
cada etapa da obra, possibilita uma visão geral das variações de recursos confor-
me o cronograma. Mas, quando devemos aplicar esta ferramenta?
a) quando for preciso verificar o número de recursos não conformes;
b) em etapas que necessitem de manutenção corretiva;
c) quando for preciso determinar a dispersão dos valores de medida por uni-
dade de serviço.
Recurso é tudo aquilo que se faz necessário para a exe-

cução de um serviço ou pacote de trabalho. Os recursos
VOCÊ são apresentados em quatro categorias: mão de obra
SABIA? (carpinteiro, pedreiro, montador), material (concreto,
madeira, cabo), equipamento (caminhão, martelete, má-
quina de solda) e dinheiro.
125
Este histograma é formado por todas as datas que foram estabelecidas pelo
planejamento e que para serem cumpridas precisam que os recursos estejam dis-
tribuídos conforme a realidade do projeto.
Histograma de mão-de-obra
20
homens-hora (1.000)
15
10
0
1 2 3 4 5 6 7
períodos
Figura 49 - Histograma de mão de obra

Fonte: SENAI, 2013.
13.3 PRINCIPAIS INDICADORES
Antes de tudo, precisamos definir o que é um indicador: uma representação

quantitativa de alguma informação. Logo, um sistema de indicadores deve se
apresentar de forma clara e concisa. Os indicadores têm a função de interligar
as estratégias, os recursos e os processos. Para a construção civil, os indicadores
podem ser classificados como indicadores de produção ou de qualidade.
Os indicadores de qualidade estão relacionados com a satisfação do cliente.
Para alcançar esse objetivo, o desempenho dos processos e dos produtos devem
mostrar um saldo positivo. As medidas de desempenho avaliam os seguintes fa-
tores:
a) qualidade dos fornecedores;
b) qualidade em conformidade com o projeto previsto;
c) cuidados e existência de manutenção preventiva;
d) custos compatíveis com os valores praticados pelo mercado, sem perder a
qualidade.
126
Os indicadores de produtividade medem os esforços necessários para se

concluir um pacote de trabalho. Por consequência, esses indicadores devem ser
acompanhados e apresentados à gerência em forma de gráficos para uma melhor
visualização, obedecendo à relação de resultados e recursos.
CASOS E RELATOS
Pedro precisa melhorar seu planejamento, pois a obra em que trabalha

apresenta os mesmos pacotes de trabalho com durações discrepantes. A
alvenaria no segundo pavimento durou dois dias para ser concluída, en-
quanto a mesma alvenaria no sétimo pavimento durou cinco dias. Desta
forma, seu cronograma estava sempre atrasado. Para solucionar seu pro-
blema, Pedro decide estudar seus indicadores de produção e percebeu que
o funcionário carregava o bloco pela escada para executar a alvenaria, por
isso quanto mais alto o local do serviço, mais tempo iria demorar para ser
concluído. Depois do estudo, o material foi levado pela cremalheira, seus
indicadores seguiram um padrão e por consequência pode acompanhar
mais claramente o planejamento da obra.
RECAPITULANDO
O capítulo estudado tratou dos indicadores e gráficos que auxiliam no pla-

nejamento. Relembramos os gráficos que foram estudados no decorrer
do nosso processo de aprendizagem e as novas ferramentas. Aprendemos
sobre a curva ABC, visualizamos a planilha que antecede e dá condições
à construção deste gráfico. Conhecemos o histograma de recursos, sua
definição e utilização e o estudamos através de um exemplo. Além destes
gráficos, estudamos os indicadores pertinentes à construção civil, os indi-
cadores de qualidade e de produção.
127
Anotações:
Avaliação e controle
de índices de produtividade
14
Um dos recursos mais difíceis de determinar na produtividade é a mão de obra. Por isso, o
controle da utilização desse recurso torna-se determinante no processo. Para entendermos um
pouco mais, vamos aprender a calcular a energia proveniente do recurso humano, conhecido
como homem/hora (Hh):
e = MO x t
Onde:
е = refere-se à energia gasta.
MO = a mão de obra utilizada, medida em número de homens.
t = tempo gasto para realização do serviço, medido em hora.
Portanto, todos os índices referentes ao recurso, trabalho humano, são determinados em

Hh.
Os indicadores descritos em uma obra podem se apre-

sentar em diversos âmbitos, cada um com uma finalidade
específica e diferentes entre si, são eles:
FIQUE - indicadores de capacitação;
ALERTA - indicadores de desempenho;
- indicadores de qualidade;
- indicadores de produtividade.
130
Quanto ao índice de produtividade, proveniente deste recurso, é determinado

pela razão entre a energia gasta no processo e a unidade de trabalho referente,
sendo calculada pela seguinte fórmula:
η = Hh
un ( (
Onde:
η = refere-se à produtividade.
Hh = a energia gasta no trabalho.
un = unidade de trabalho referente.
No quadro a seguir, demonstra-se usar a unidade de trabalho descrita na fór-
mula citada acima:
Descrição do trabalho Unidade de medida Produtividade ( )

Hh
Montagem de tubulação Tonelada (t) t
Pintura de acabamento Metro quadrado (m²) Hh

m2
Lançamento de cabos Metros (m) Hh

m
Quadro 3 - Unidade de trabalho
Fonte: SENAI, 2013.
Algumas ações são direcionadas para produção e outras

para clientes, na busca de qualidade, que se reflete no índice
de produção, são eles:
SAIBA - ações de clientes – estudar e atender a demanda do cliente
MAIS ou envolvê-los na produção;
- ações de operação – automatizar a mão de obra, controlar
custos e reduzir desperdícios.
Adotamos um exemplo para facilitar o seu entendimento quanto à forma de

determinação do índice de produtividade.
14 AVALIAÇÃO E CONTROLE DE ÍNDICES DE PRODUTIVIDADE
131
Ex: Na reforma de uma casa, previu-se a demolição de 35 metros quadrados

de alvenaria. Para o serviço, foram contratados três marreteiros e quatro ajudan-
tes, eles tinham o prazo de oito horas de trabalho, ou seja, um dia para a conclu-
são do serviço.
Energia consumida:
E = (3+4) * 8 = 56 Hh
Cálculo de produtividade
η = 56 / 35 = 1,6 Hh/m²
Para reforma indicada acima, afirma-se que a produtividade alcançada é de
1,6Hh/m² nas condições estabelecidas.
Agora que sabemos calcular o índice de produtividade, vamos prosseguir com
nossa aprendizagem.
Para avaliação da produtividade, existem dois índices

que são facilmente confundidos: índice de realização e
VOCÊ índice de produtividade. O índice de realização é a razão
SABIA? do que foi executado pelo que foi programado. O índice
de produtividade refere-se à eficácia dos insumos con-
sumidos pelos serviços executados.
O controle do índice de produtividade é fundamental para combater o des-

perdício do tempo de ciclo referente a cada serviço. O número de fatores que
influenciam o bom desempenho é bastante considerável. Na figura a seguir, des-
tacam-se os mais comuns:
Os atrasos na entrega e a As ferramentas e

qualidade dos materiais de equipamentos necessários
consumo e aplicação para o desempenho das
funções
As condições
climáticas
Os problemas interpessoais Condições e

e a saúde do trabalhador jornadas de trabalho
Figura 50 - Fatores de desempenho de produção

Fonte: SENAI, 2013.
132
CASOS E RELATOS
Levi gostaria de fazer uma surpresa para sua mãe que vive reclamando da
cozinha pequena. Enquanto ela viajava de férias ele decidiu fazer a reforma,
porém não sabia como mensurar a equipe capaz de realizar a reforma em
tempo hábil. Levi pesquisou na internet sobre índice de produtividade e
aprendeu a calcular a Razão Unitária de Produção (RUP), assim contratou o
número exato de profissionais e calculou a quantidade certa de materiais.
A cozinha ficou pronta antes de sua mãe retornar de viagem e a mesma
quando viu a surpresa ficou encantada com a cozinha e com o desempe-
nho do seu filho.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, aprendemos que antes de avaliar o índice de produtividade

devemos aprender a calcular esse índice. Aprendemos por meio de exem-
plo a calcular a energia gasta em um serviço, representada em Hh e por
conseguinte a calcular a produtividade representada em Hh/ unidade de
trabalho. Vimos os fatores que influenciam a produtividade, além de re-
lembrar o conceito da Razão Unitária de Produção - RUP, ferramenta que
auxilia na avaliação da produtividade.
14 AVALIAÇÃO E CONTROLE DE ÍNDICES DE PRODUTIVIDADE
133
Anotações:
Relatório de acompanhamento
de obras
15
Para que o planejamento seja cumprido em conformidade, a gerência e a produção preci-

sam estar em sintonia. Estudamos anteriormente sobre o controle de contratos de produção e
analisamos a importância desta etapa, certo? Agora vamos entender o porquê.
De nada adiantaria fazer um excelente planejamento se não houvesse um retorno do que
foi planejado. O acompanhamento da obra é a concretização de um plano. Por isso, existem
diversas razões para se proceder este acompanhamento:
a) as atividades nem sempre começam nas datas previstas;
b) a equipe decide mudar o plano de ataque da obra;
c) ocorrem alterações no projeto durante a execução de alguns serviços;
d) ocorrem atrasos no fornecimento de alguns materiais ou equipamentos;
e) ocorrem situações climáticas que impossibilitam a execução de alguns serviços, entre
outros.
Para evitar algumas surpresas no momento da execução

dos serviços externos, como concretagem de uma laje, por
exemplo, a equipe de obra elabora uma pesquisa climática,
SAIBA ou seja, se atentam às informações passadas pela moça do
MAIS tempo. Assim como no planejamento, nessa atividade deve-
-se registrar as datas num quadro de chuva, onde é descrito
os dias que a chuva impossibilitou a execução de alguma
atividade.
136
Agora que já entendemos as razões para o acompanhamento, vamos enten-

der as etapas deste processo:
Aferição do Progresso Atualização do Interpretação

das Atividades Planejamento do Desempenho
Após a análise do Se o cronograma gerar

Comparativo do que se previsto X real, mudanças discrepantes,
planejou com o que um novo cronograma o planejamento deve
realmente foi executado deve ser elaborado para tomar as medidas cabíveis
dentro do prazo. visualização das novas para não atrasar as
datas dos serviços seguintes. atividades críticas.
Figura 51 - Etapas do acompanhamento de obras

Fonte: SENAI, 2013.
O diário de obras atua como um relatório diário da obra,

de caráter voluntário, porém o Conselho Regional de
VOCÊ Engenharia e Arquitetura (CREA) exige a elaboração do
Livro de Ordem, que é um documento com a finalidade
SABIA? de memorial das atividades executadas na obra. Caso o
diário de obra atenda as exigências do CREA pode ser
considerado como Livro de Ordem.
Agora, iremos conhecer a ferramenta que serve como ponte entre a gerência
e a produção, o Relatório de Acompanhamento de Obras (RDO). Cada empresa
possui um formulário específico e adequado às suas necessidades, porém, alguns
dados tornam-se padrão, tais como: qual serviço foi executado, data de início e
término, qual foi a condição climática, quais equipamentos foram utilizados, qual
mão de obra foi locada para tal serviço e sua duração.
Um fato que ocorre nas obras e quase nunca é registrado

FIQUE no RDO, é a frequência de visitas de fiscais. O RDO é o do-
cumento que deve registrar a periodicidade do fiscal, bem
ALERTA como outras pessoas. As visitas devem ser descritas no
RDO, quem visitou e por que motivo.
Para que se possa gerar um acompanhamento periódico, faz-se necessário a

utilização de um Relatório Diário de Obra - RDO , ou vulgo Diário de Obra. Segue
15 RELATÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DE OBRAS
137
um exemplo de RDO realizado por uma construtora, perceba a riqueza de infor-

mações que existe neste documento que posteriormente pode gerar um relató-
rio minucioso do ocorrido.
RDO Nº:
CONSTRUTORA
JoÃo de BarrO
Relatório Diário de Obra
OBRA: Código:
Contrato Nº:
Prazo: Data início: Data término: Dias decorridos: Condições Climáticas:
Chuva - Sol
Serviços executados Observações da fiscalização
- Executado escavação das sapatas; - Entregue na obra detalhes da escada
- Executado armação das sapatas e pilares.
Equipamentos Quantidade Valor Mão de obra Horas

utilizados Ocupação Nome trabalhadas
Pedreiro
Servente
Servente
Servente
Servente
RESPONSÁVEL: Engenheiro Civil FISCAL: Engenheiro Civil
DATA: 02/05/2012
Figura 52 - Relatório diário de obras

Fonte: SENAI, 2013.
138
CASOS E RELATOS
Bruno estava tocando uma obra há vários meses quando seu supervisor
solicitou para ele um relatório de acompanhamento de obras. Bruno nunca
havia feito um relatório antes e também não entendia para quê servia. Seu
supervisor, preocupado, explicou para Bruno que esses relatórios servem
como respostas do que se foi planejado, e saber se os serviços estão ocor-
rendo de forma correta. E não somente esperar a obra acabar para ver se
deu certo ou não. Assim sendo, Bruno entendeu os motivos de se acompa-
nhar e controlar uma obra. A partir de então, Bruno fazia um relatório para
cada serviço executado em sua obra, como conseguinte o erro cometido
num serviço não ocorria no serviço seguinte.
RECAPITULANDO
Nesta etapa, abordamos sobre o relatório de acompanhamento de obras,

que funciona como um retorno para o setor de planejamento. O acom-
panhamento de uma obra é fator chave para concretização desta. Apren-
demos neste capítulo as principais etapas de acompanhamento de uma
obra por meio destes relatórios: Aferição do Progresso das Atividades, Atu-
alização do Planejamento e Interpretação do Desempenho. Vimos que as
construtoras apresentam seus relatórios de acompanhamento padroniza-
do conforme suas necessidades. Em seguida, estudamos um dos principais
relatórios, o Relatório Diário de Obras - RDO, ou Diário de Obras, como é
conhecido. Nesse relatório, vimos a riqueza de informações, tais como: con-
dições climáticas, serviços executados, equipamentos utilizados, equipes
locadas nos serviços, observações para futuras fiscalizações, entre outras
informações que compõem o dia a dia de uma obra.
15 RELATÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DE OBRAS
139
Anotações:
Aplicativos computacionais para
planejamento e controle de obras
16
Com a globalização, o auxílio dos aplicativos computacionais torna-se indispensável para

um melhor controle dos diversos itens de uma obra. Para se ter ideia da dimensão desse tra-
balho, o setor de planejamento, numa obra de médio porte, controla cerca de três mil itens.
Imagine controlar todos os materiais, equipamentos, mão de obra e documentação de uma
obra sem o auxílio do computador! Nos diversos setores de uma obra é comum o uso do paco-
te Office (Excell, Word, Outlook, entre outros), mas para o planejamento e gestão da produção,
que é o nosso foco, vamos destacar os mais usuais, veja figura a seguir:
Autocad MsProject Pleo Sienge Volare Versato Primavera BIM
Figura 53 - Software de obras

Fonte: SENAI, 2013.
Cada um desses programas apresenta uma interface característica para auxiliar no processo
de planejamento e gestão da produção. Iremos agora aprender a função de cada um.
142
16.1 AUTOCAD
É um software CAD, ou seja, desenho auxiliado por computador. Esse progra-

ma é utilizado para desenhar os projetos e detalhes construtivos, produz imagens
2D (duas dimensões, largura e comprimento) ou ainda em 3D (tridimensional,
altura, largura e profundidade). Com os projetos em mãos, a equipe de planeja-
mento pode, por exemplo, orçar a quantidade de material para cada serviço de
forma precisa. Veja como se apresenta esse software no computador:
Figura 54 - Autocad
Fonte: SENAI, 2013.
16.2 MS PROJECT
É um software de gestão de projetos criado em 1985. Esse programa relaciona

tempo (datas dos serviços, duração do projeto, calendário de trabalho com os
tempos de folga) Gráfico de Gantt (modelo de cronograma estudado no capítulo
10), Diagrama de Redes, Custos (fixos, não fixos e outros), além da relação de re-
latórios.
Esse programa tem a finalidade de amarrar os serviços, vinculando as datas.
Por exemplo: o revestimento está amarrado ao levante de alvenaria, se por ven-
tura a data do levante for alterada, por consequência, a data do revestimento
também será e assim com os demais serviços que estiverem amarrados ao serviço
de revestimento. Perceba que essa cadeia pode alterar a data final da obra, pois
os serviços estão vinculados. Com base nesses dados descritos em relatórios, a
16 APLICATIVOS COMPUTACIONAIS PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS
143
área de planejamento irá se organizar para evitar atrasos. Veja a apresentação

deste software:
Figura 55 - MS PROJECT
Fonte: SENAI, 2013.
16.3 PLEO
Pleo significa Planilha Eletrônica de Orçamento. Para elaboração de um orça-

mento, as informações devem ser consistentes. Este software trabalha particular-
mente com Orçamento, como a maioria dos softwares da área de planejamento,
pois é a partir do orçamento que as decisões mais importantes de uma obra são
definidas. Esse programa tem a opção de orçar uma obra isolada ou um conjunto
delas, desde que se tenham os dados das grandes vertentes do planejamento de
obras:
a) obra – cria o cadastro das obras;
b) insumos – adiciona ou atualiza os insumos;
c) composições – cria e gerencia as composições de custo;
d) fornecedores – cadastra e atualiza os fornecedores;
e) caderno técnico – apresentação de todas as tabelas e relatórios.
144
Veja a ilustração desse programa na figura seguinte:
Figura 56 - Pleo
Fonte: DATACAD, 2013.
As principais vantagens do software Pleo é que esse progra-

ma acompanha banco de dados atualizados, cadastra mais
SAIBA de 2.100 insumos e mais de 2.000 composições unitárias,
MAIS imprime diversos tipos de relatórios e apresentam inclusive
comparações do tipo Serviços Previstos x Serviços Realiza-
dos.
145
16.4 SIENGE
É um software que auxilia na gestão da indústria da construção civil, também

chamado de Enterprise Resource Planning - ERP . Atende às três premissas básicas
de gerenciamento: automatizar, simplificar e acompanhar minuciosamente uma
obra. Esse software tem como destaque a consideração das particularidades exi-
gidas no segmento da construção civil. Os objetivos do programa apresentam
como parâmetros alguns princípios do Lean Construction, já estudado neste livro,
tais como: padronizar processos; estabelecer rotinas; reduzir custos. Esses objeti-
vos têm como base cinco módulos que compõem o programa, conforme figura
a seguir:
SEGURANÇA
SUPRIMENTOS
COMERCIAL
ENGENHARIA Compras
Contratos e Prospecção
Custos Unitários medições
Estoque
Orçamento Vendas
Cotação pela Web
Exp. / Imp.
Orçamento INTEGRAÇÕES
FINANCEIRO
Contabilidade
Planejamento Contas a Pagar
Folha de pagamento
Acompanhamento Contas a Receber
de Obras
NPE`s Livros Fiscais
Caixa / Bancos
GERENCIAL
- Obras
- Financeiro
- Imagens
Figura 57 - Módulos do Sienge e seus sistemas

Fonte: SIENGE, 2007.
146
16.5 VOLARE
Outro software de orçamento que otimiza o tempo da equipe de planejamen-

to. O Volare orça, controla, fiscaliza e planeja os serviços e insumos presentes nas
obras de diversos portes. Seu diferencial, quando comparado aos outros softwa-
res de orçamento, é o fato de ser o único que roda em um equipamento individual
ou via internet. Além disso, é associado ao Excel por meio de um recurso especial,
chamado VolExcell. Veja na figura o módulo do programa que acabamos de es-
tudar.
Figura 58 - Módulos Volare

Fonte: PINI WEB, 2013.
16.6 VERSATO
Esse software trabalha no gerenciamento de obras, pois permite o acompa-

nhamento do andamento da obra, e em paralelo, o controle de suprimentos e do
setor financeiro.
Uma vantagem bastante valorizada do Versato é a possibilidade de integração
ao software Volare (acabamos de estudá-lo, especializado em orçamento e geren-
ciamento de obras).
147
O Versato possui as seguintes funções:

a) prestação de contas por parte da administração;
b) controle do cash flow e mapa de posição financeira da obra.
O Versato apresenta oito módulos para gerenciamento do programa confor-
me segue na figura:
Frotas
Obras
Contabilidade
Incorporação RH
Suprimentos
Financeiro
Cadastro
Figura 59 - Módulos Versato

Fonte: SENAI, 2013.
Cash Flow significa fluxo de caixa, assunto já estudado

neste livro. O cash pode ser dividido em dois tipos:
VOCÊ - Outflow – representa saída de capital;
SABIA? - Inflow – representa entrada de capital.
Esse conjunto de entrada e saída de capital define a si-
tuação financeira da obra.
148
16.7 PRIMAVERA
Esse software integra os custos indiretos ao orçamento da obra, facilita o ma-

nuseio de alguns itens, como por exemplo, dos pedidos de preço, requisições
internas e subcontratação de trabalho presente nesse custo indireto.
Outra vantagem desse software é a disponibilização das consultas de forne-
cedores para os quais se pretende solicitar uma proposta de serviço. O programa
compara essas propostas, identifica a melhor opção e apresenta um relatório re-
latando os critérios de escolha. Segue uma figura com apresentação de gráfico do
Software Primavera.
Figura 60 - Software Primavera

Fonte: ORACLE ,2013.
Fique atento aos preços dos softwares, dos apresentados

aqui e dos existentes no mercado. Não basta apenas ser
FIQUE funcional para nossa obra, deve associar uma boa relação
ALERTA custo benefício para a empresa. Às vezes, a construtora é
bem pequena e não precisa dos softwares de última gera-
ção, por exemplo.
149
16.8 BIM
Building Information Model (BIM) significa Modelo de Informações da Constru-

ção. É o mais novo software da ferramenta CAD que representa a associação dos
elementos da obra. Esse programa abrange vários itens, do planejamento até a
execução da obra: geometria, informações geográficas, quantitativos, sistemas
construtivos, entre outros. Essa ferramenta participa de todo ciclo de vida da
construção.
O BIM vai além dos orçamentos e controles produtivos. Esse programa abraça
o projeto como um todo, ele é a soma do 3D, orçamento, planejamento e contro-
le. Perceba sua magnitude:
Nesse software, para a execução de uma parede, por exemplo, especificam-se
as dimensões geométricas (comprimento, largura e espessura), o material utili-
zado, bem como seu quantitativo. Além de demonstrar propriedades térmicas,
acústicas e os custos para tal atividade. Se por algum motivo o tipo de bloco pre-
cise ser modificado, o programa atualizará automaticamente o novo quantitativo,
relacionando também, custos com material, mão de obra e o novo tempo de exe-
cução. Veja na ilustração dessa ferramenta indicação dos processos construtivos
de uma parede:
Figura 61 - Software BIM

Fonte: WIKIMEDIA COMMONS, 2010.
150
CASOS E RELATOS
Bernardo precisa fechar o orçamento de uma obra num condomínio fecha-

do em uma das praias de Salvador. A obra é composta de dois pavimen-
tos, com duas salas, três quartos, cozinha, área de serviço e três banheiros.
Aparentemente uma obra pequena e bastante simples, porém para fazer
um levantamento dos materiais que serão gastos na obra, Bernardo gastou
muito tempo. Seu prazo para entregar o orçamento ficou apertado e ele
sabe que se fizer um orçamento de forma incorreta pode acarretar num
prejuízo muito alto para seu cliente e para ele mesmo. É quando Bernardo
decide utilizar um aplicativo computacional já usado antes em uma cons-
trutora, a Planilha Eletrônica de Orçamento - Pleo . Como o programa tem
a opção de orçar uma obra isolada e de pequeno porte, Bernardo pôs em
prática. Trabalhando bastante e com o auxílio do programa de orçamento,
Bernardo conseguiu entregar o orçamento da obra no prazo e com quali-
dade. Agora é pôr a mão na massa e dar início aos serviços de obra.
151
RECAPITULANDO
Neste capitulo, aprendemos bastante sobre os aplicativos computacionais

para planejamento e controle de obras. Estudamos a importância desses
aplicativos dentro do cenário global e tecnológico no setor de construção
civil. Esses programas auxiliam através de planilhas orçamentárias, dese-
nhos em 3D para facilitar o levantamento de materiais e escolha de sistemas
construtivos mais adequados, apresentação de gráficos para acompanhar o
desenvolvimento do projeto, entre outras informações. Aqui aprendemos
sobre os principais programas da área de construção civil: AutoCad – dese-
nho auxiliado por computador; MsProject – software de gestão de projetos;
Pleo- Planilha Eletrônica Orçamentaria; Sienge – ou ERP – Enterprise Resour-
ce Planning que se trata de outro software de gestão; Volare – software de
orçamento que aperfeiçoa o tempo da equipe de planejamento; Versato –
software que trabalha compilando dados para acompanhamento de obras;
Primavera – software bastante conhecido na área de orçamento de obras;
BIM – é o mais novo software que associa diversos elementos de uma obra,
unindo projeto, orçamento e gestão num único programa.
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resíduos volumosos - Áreas de transbordo e triagem - Diretrizes para projeto, implantação e
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para projeto, implantação e operação. Rio de Janeiro: ABNT, 2004.
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projeto, implantação e operação. Rio de Janeiro: ABNT, 2004.
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MINICURRÍCULO DA AUTORA
ADRIANA SILVA SANTOS

Adriana Silva Santos é graduada em Engenharia Civil pela Universidade Salvador – UNIFACS, em
2012. Pós-graduanda no Curso de MBA da Gestão da Qualidade na Construção Civil. Desde 2008, atua
com controle tecnológico, acompanhamento de obras e auditorias internas em obras comerciais e
residenciais de empresas privadas. Atualmente, ministra as disciplinas de Tecnologia de Concreto e
Argamassa e Tecnologia das Construções de Estrutura de Concreto no curso técnico do SENAI.
SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL
UNIDADE DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA – UNIEP
Rolando Vargas Vallejos

Gerente Executivo
Felipe Esteves Morgado

Gerente Executivo Adjunto
Diana Neri
Gestora do Projeto Estratégico de Recursos Didáticos Nacionais
SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DA BAHIA
Ricardo Santos Lima

Coordenador do Desenvolvimento dos Livros no Departamento Regional da Bahia
Tatiana Gesteira de Almeida Ferraz

Gerente da Área de Construção Civil
Adriana Silva Santos

Elaboração
Carla Carvalho Simões

Sérgio Brito Rolember
Revisão Técnica
Carla Carvalho Simões

Coordenação Técnica
Marcelle Minho
Coordenação Educacional
André Costa
Coordenação de Produção
Paula Fernanda Lopes Guimarães

Coordenação de Projeto
FabriCO
Design Educacional
FabriCO
Revisão Ortográfica e Gramatical
Leonardo Silveira
Diagramação e Fechamento de Arquivo
Alex Romano Lima

Karina Lima Soares
Thiago Ribeiro Costa dos Santos
Vinicius Vidal
Ilustrações
Rita Fonseca
Marlene Souza
Normalização
i-Comunicação
Projeto Gráfico

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SÉRIE CONSTRUÇÃO CIVIL

Robson Braga de Andrade

DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET

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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Robson Braga de Andrade

SENAI – Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Gustavo Leal Sales Filho

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SENAI Departamento Nacional

SENAI Departamento Regional da Bahia

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.

Quadro 1 - Ciclo do PMP............................................................................................................................................... 108

Tabela 1 - Duração do caminho crítico.......................................................................................................................50

2 Conceitos básicos de gestão da produção............................................................................................................17

3 Importância do planejamento e gestão da obra................................................................................................25

4 Condições prévias para elaboração do planejamento......................................................................................43

8 Identificação de necessidades de aperfeiçoamento.........................................................................................87

9 Hierarquização do planejamento e controle da obra........................................................................................93

10 Planejamento de longo prazo.............................................................................................................................. 101

11 Planejamento de médio prazo............................................................................................................................. 107

12 Planejamento de curto prazo............................................................................................................................... 115

13 Indicadores e gráficos para acompanhamento do planejamento.......................................................... 121

14 Avaliação e controle de índices de produtividade........................................................................................ 129

16 Aplicativos computacionais para planejamento e controle de obras.................................................... 141

Bem-vindo ao curso Técnico de Edificações! Continuaremos nosso percurso na área da

m) programar o descarte de resíduos em conformidade com as normas am-

Apresentação dos capítulos

Bons estudos e sucesso!

Planejamento do Preparação de Avaliação do

Figura 1 - Etapas de planejamento e gestão

“O planejamento e o controle da produção em outras

2.1 PROCESSO DO PLANEJAMENTO

Neste momento, definem-se os detalhes do planejamento, a frequência do re-

Uma maneira de estabelecer uma vinculação padronizada,

2.2 COLETAS DE INFORMAÇÕES

A segunda etapa refere-se à absorção de informações e dados necessários à

2.3 PREPARAÇÕES DE PLANOS

Esta etapa é sem dúvida considerada a mais importante pelos responsáveis

2.3.1 VANTAGENS DO USO DO CPM

a) ajuda a determinar a lógica com a qual o empreendimento será construído;

2.3.2 DESVANTAGENS DO USO DO CPM

a) necessidade da presença de especialistas para gerar ou alterar o plano da

O Diálogo Diário de Segurança - DDS – é uma reunião fei-

2.4 DIFUSÃO DA INFORMAÇÃO

Essa etapa apresenta três grandes problemas:

2.5 AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

O processo de planejamento precisa ser avaliado com frequência e realimen-

Figura 2 - O controle como garantia de eficiência e eficácia

Você sabe qual a diferença entre eficiência e eficácia?

Proporcional a Custos fixos e

Figura 3 - Relação de custos diretos e indiretos

diferentemente dos diretos, não dependem da quantidade de serviços. São os

Mestre de obras Encarregados

Figura 4 - Organograma mão de obra indireta

Outra característica da construção civil a faz necessitar de um bom planeja-

gerenciadora/ gestora, seguradora e os órgãos de aprovação do projeto (prefei-

3.1 CONCEITOS BÁSICOS RELACIONADOS À LEAN CONSTRUCTION

Com a grande concorrência no mercado da construção civil, as construtoras

Movimentação Espera Processamento Inspeção Movimentação

Figura 5 - Fluxo de processo lean construction

As duas bases para esse novo sistema de produção são:

5’S Kaisen TQC TRF Kanban TPM