Apostila Six-Sigma - Green Belt

Curso: SIX-SIGMA –
Green Belt
 Formado em Administração de Empresas (Brasil & Canadá);
 Escritor de: “Administração Elementar” e “Custos e Benefícios da
Internacionalização das Empresas”;
 Experiência de 4 anos com Gestão de Processos e Gerenciamento de
Mudanças;
 Experiência em consultoria utilizando Six-Sigma;
 Black-Belt em Six-Sigma;
Todos os direitos reservados

 Capítulo 1 – INTRODUÇÃO E TEORIAS
 Capítulo 2 – O Ciclo PDSA e PDCA
 Capítulo 3 – A NECESSIDADE DA EQUIPE SÓLIDA
 Capítulo 4 – DMAIC
 Capítulo 4 – DEFINE
 Capítulo 5 – MEASURE
 Capítulo 6 – ANALYSE
 Capítulo 7 – IMPROVE
 Capítulo 8 - CONTROL

 Repetição;
 Pausar os vídeos, ler a apostila, rever as aulas a cada “Ponto de reflexão

sugerido”. Metodologia muito utilizada no Japão.

Capítulo 1 –
Introdução e teorias
 Surgiu devido a necessidade da evolução da técnicas de melhoria de
processos;
 Com o início da Revolução Industrial, a Produção passou a ser em larga

escala e de baixa qualidade.

 1ª Revolução Industrial (1780 a 1860): Inglaterra (devido ao acúmulo da
capital). Para atender a demanda e dinamizar a forma de se produzir, se tem
uma mecanização geral da empresa fazendo o funcionário ser um “membro”
da máquina;
 2ª Revolução Industrial (1860 a 1914): Criação da linha de produção,

determinando o ritmo de trabalho.
Assistir ao filme “Tempos Modernos”

 Seus principais pontos de destaque;
1) Mecanização da empresa;
2) Substituição do homem pela máquina;
3) Desenvolvimento do transporte;
4) Desenvolvimento de novas fontes de energia;
5) Desenvolvimento de um melhor meio de comunicação;
6) Desenvolvimento da máquina à vapor;
7) Especialização e divisão do trabalho;
8) Petróleo como fonte de energia;
9) Motor a Combustão.
Na produção de qualquer bem/serviço, existe um processo estabelecido.

Taylor = Preocupação com o rendimento das pessoas (estabelecimento de processos).

 Após o início da Segunda Revolução Industrial, tem-se maior preocupação
com os gastos em gerais, sendo assim, maior preocupação com os processos
produtivos e suas possibilidades de melhoria.

S (Suppliers) I (Inputs) P (Process) O (Output) C (Customer)
 O Ciclo DMAIC, será aplicado no (P – Process).
 Exercício: Aplicar o SIPOC no seu dia de trabalho. Quais são as entradas?

Saídas? Quem serão os clientes?

Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
X Alumínio
Empresas ou pessoas
Recebe os materiais,
interessadas em
Y Ferro insere na máquina e Blocos
comprar blocos de
retira os blocos
metais
Z Líquido

 Métodos:
White Belt – Conceitos básicos

e auxilia a operação do projeto;
Yellow Belt - Projetos de baixa
complexidade;
Green Belt - Projetos de alta
complexidade;
Black Belt – Projetos de alta
complexidade;
Master Black Belt – Orientação
e estratégia para o projeto.

 Afinal, quais são os eventos que ocorrem na organização para determinação
da melhoria?
1. Conhecimento da Interdependência entre as atividades
2. Visão estática e dinâmica (como estamos hoje e como estaremos no futuro

– visão estatística) = será ensinado mais adiante.
3. Teoria do conhecimento = Teorias aplicáveis para as melhorias
4. Pessoas = conhecimento motivacional

 Nem sempre uma mudança no processo vai resultar em uma melhoria, ou
resultará em uma melhoria momentânea, não sendo de fato em uma
melhoria.
 Exemplificação: Imagine que você é dono de uma frota de carros. E os

mesmos sempre aparecem sujos ao final do dia. Logo, você resolve alterar o
processo logístico utilizado pelos mesmos:

 Início do dia (antes da melhoria)
 Final do dia (antes da melhoria)

 Início do dia (depois da melhoria)
 Final do dia (depois da melhoria)

 1 mês depois....
 Início do dia (depois da melhoria)
 Final do dia (depois da melhoria)

 Veja que houve um ponto crucial para identificação da melhoria;
 Veja que a melhoria é contínua nos outros meses de medição.

1. Necessário entender profundamente o que está tentando melhorar;
2. Quais resultados deverão ser atingidos;
3. Qual o custo daquela melhoria? É maior que o benefício?
4. Desenvolver KPI´s para acompanhamento das melhorias.

Situação: Carro da frota fica sujo!
 Medidas de resultado;
Verificar se as mudanças estão levando a melhoria (Os carros estão voltando
limpos?)
 Medidas de processo;
Medidas para verificar se estamos no caminho para obtenção do resultado (Os
caminhos realizados são os mesmos?)
 Medidas de equilíbrio;
É a média global (As outras empresas de frotas de veículos, terminam os dias
com os veículos sujos? Quantas? Quanto isso representa?)

 Sequencia de atividades pré-estabelecida, as quais possuem por objetivo
determinado resultado (outputs).
 Pode-se definir um processo sendo “bom”, quando as pessoas possuem

facilidade em fazer as coisas certas e dificuldade de fazer o errado.

 Pense na empresa em que trabalha. Ela solicita melhores processos? Se sim,
a estrutura, métodos e estratégia/apoio da alta gestão, estão alinhados com
as melhorias?
 Você já tentou aplicar uma melhoria que não resultou em mudança a longo
prazo? Ou conhece alguém que já tentou? Qual metodologia você utilizou
para essa tentativa?

Capítulo 2 – O Ciclo
PDSA e PDCA
 Idealizado por Shewhart (1891 – 1967);
 É basicamente uma ferramenta para aprender o processo. Verificar possíveis pontos

falhos e aplicar melhorias com o ciclo DMAIC.
Plan = Planejar/Qual o objetivo? Quem serão os responsáveis?

Do = Executar o plano e observar os resultados
Study = Analisar os valores e comparar o Plan com o Do
Act = Executar outro plano?

 Entender mais sobre aquele processo ou determinada rotina;
 Testar uma mudança.

 Existe um limite para aplicação de PDSA em processos?

 Idelizado por Deming (1900 – 1993); O ciclo é basicamente uma divisão do DMAIC.
 É uma ferramenta para melhoria dos processos;
Plan = Planejar/definir métricas e medições;

Do = Executar o plano;
Check = Testar se o plano foi bem implementado;
Act = Implementar outra melhoria? / controlar o processo;

 No mundo corporativo, muitas pessoas costumam se confundir com estes
dois termos. O PDSA está ligado diretamente ao estudo do processo,
verificando então os pontos falhos e obtendo a melhor compreensão do
mesmo. Já o PDCA, é ligado diretamente ao plano de melhoria, o PDCA é um
ciclo reduzido do ciclo DMAIC.
DMAIC PDCA
Define
 PDSA  Study (Estudar o processo) Measure Plan
Analyse
 PDCA  Check (Verificar/monitorar as melhorias)  Ciclo DMAIC. Improve Do
Check
Control
Act

 Foi coletado uma amostra de peças para medição. A referência do
comprimento é de 4cm. Sendo possível ainda vender as peças se estiverem
dentro da faixa de (3.85cm e 4.10cm). Veja o PDSA aplicado e o estudo desse
processo. Foi identificado falhas? O processo deverá ser mudado? Ele está
instável?

 Medição realizada para pesagem de peças (KG). O processo é estável?
Pontos que podem indicar

tendências:
1. 7 pontos contínuos;
2. Frequência exata de pontos
fora dos limites;

Capítulo 3 – A
NECESSIDADE DA
EQUIPE SÓLIDA
 Todas as mudanças que resultam em melhoria nos processos, devem ser
lideradas por um GB ou BB, entretanto a equipe formada é algo mais que
essencial;
 A melhoria deve ser objetivo de todos, não somente do líder da equipe;
 Exemplo real: Melhoria realizada no processo de Gestão de Mudanças

(redução de 50% no tempo de análise).

 Como fazer com que seus colaboradores dediquem-se mais? A resposta é
simples, basta mantê-los motivados!
 E como manter algum funcionário motivado?

Fonte: Administração Elementar

 Abraham Maslow (1908 – 1970) estudou a hierarquia motivacional. Estudou
psicanálise e antropologia em uma época que pouco se pensava em motivação
no trabalho.

 Chester Barnard (1886-1961) - Teoria da Aceitação da Autoridade

 Aplicação da matriz “RACI”, para atribuição e consulta das tarefas.
 Líder do projeto = Você

 Green Belt = X pessoa
 Yellow Belt = Y pessoa

 Formar a equipe correta, de acordo com o perfil das pessoas;
 Motivar a equipe (comemorar as vitórias em conjunto);
 Passar o devido processo de comunicação;
 Atribuir as devidas atividades aos envolvidos;
 Os objetivos de melhoria devem ser os mesmos entre todos.

Capítulo 4 – DMAIC
 Mas afinal, qual de fato a aplicação do ciclo?

 Define – Definição de um problema, nesta etapa, haverá a criação do contrato
de melhoria, informando todos os objetivos de melhoria deste projeto, escopo,
prazos e etc. Neste momento, deve-se iniciar a aplicação do ciclo PDSA,
para estudo e compreensão do processo.
 Measure – Realizar as medições do processo. No anterior, o processo foi
analisado, ou seja, como ele funciona e então definido o objetivo de melhoria
do processo. Nesta etapa, as medições são realizadas (ex: Análise de
tendências, fluxograma, gráfico de pareto e etc), havendo então dados
estatísticos na sua “mão” para devida análise e aplicação da melhoria.

 Analyze – os problemas que foram definidos na primeira etapas como
“objetivos” serão analisados, ou seja, após a coleta da amostra e devidas
medições do processo com métodos probabilísticos, as informações são
analisadas e verificado então as possibilidades reais de melhoria do processo.
O gráfico de causa e efeito é muito utilizado nesta etapa do processo.

 Improve – Realizar de fato a melhoria, ou seja, após a definição do problema,
coleta da amostra, medição do processo e análise dos resultados, o projeto
terá a ação “prática”, implementando a melhoria definida no ciclo anterior.
 Control – Sustentar as mudanças realizadas na fase de “improve”. Lembre-se,

uma mudança só será uma melhoria se ela se sustentar ao longo do tempo.
Por isso é recomendável que após alguns meses de implementação da
melhoria, o processo seja medido novamente.

Capítulo 4 – DEFINE
 O primeiro item a ser destacado no início do processo é o contrato de
melhoria. Nele, deve estar bem claro o escopo e os objetivos de melhoria deste
processo.
 Exemplo real: Aumento na velocidade de tratativa de mudanças na
infraestrutura – Escopo e objetivos: Claramente definidos.
 Os KPI´s são métricas de medições e acompanhamento destas melhorias,

devem ser estabelecidos antes do início das melhorias e comparados ao final
de toda implementação (antes X depois).
 Exemplo real: Medição do tempo gasto por pessoa na tratativa de mudanças
na infraestrutura.

 O Contrato de melhoria deve ser de conhecimento de todos
Os envolvidos Contexto Objetivos Indicadores Desempenho

atual
Líder do projeto: Victor A Empresa XYZ Diminuir em Tempo gasto 1h gasta por
atualmente está 50% o tempo por análise documento
Time envolvido: Adriano,
gastando 1h para gasto na analisado
Augusto e
realizar a análise dos análise das
Márcia
documentos de mudanças na
Patrocinadores: Gerente da mudanças solicitados infraestrutur Meta
Qualidade pelos seus clientes, e a global
Analista 30 minutos
Para quem está sendo Empresa XYZ com isso, tem-se a
necessário gasto por
feito: necessidade de alta
para análise documento
utilização de recursos
Envolvimento de 3° Não há dos analisado
documentos

 O SIPOC é uma ferramenta a ser utilizada na primeira etapa do processo de
melhoria?

 Realiza a organização das ideias, dando o início (problema) e possíveis
soluções (saídas). É muito utilizado para descrever todos os passos ou
possibilidade a ser utilizada neste projeto de melhoria.
Problema  Soluções
Objetivo:
Reduzir
custo de
energia
Maior detalhe

 Ferramenta muito utilizada para correto entendimento do processo e possível
identificação de conflito entre as ações.
 Ação/atividade  Conexão/ramificações em outra folha
 Ponto de decisão
 Documento de entrada/saída de um processo
 Fim

 3 tipos de visões:
1. Macro – Visão geral
2. Midi – Um pouco
mais detalhada
3. Mini –
Extremamente
detalhada
***Ponto de atenção:
Quando houver muita
volta na mesma célula /
Quando as linhas se
cruzarem

 Para realizar a definição de qualquer problema e consequentemente as
métricas para análise e desenvolvimento de uma solução, é extremamente
necessário ter conhecimento em probabilidade, para calcular as possibilidade
de determinado evento ocorrer e quantificar aquela solução.
 Na probabilidade, existe dois tipos de variáveis:

1. Aleatória Contínua  Conhecida como “Normal”, possui intervalo numérico
(Peso, Altura) = 1,83m
2. Aleatória Discreta  Valores enumerável (Número de peças) = 3 peças

Uma bola será retirada de uma sacola contendo 5 bolas verdes e 7 bolas
amarelas. Qual a probabilidade desta bola ser verde?
P (X) = Verdes/Amarelas + Verdes = X

P (X) = 5/12 * 100% = 41,66%
***A conta pode ser feita automaticamente pelo Excel, Minitab e outros
softwares.

 Uma empresa de consultoria de projetos de Six-Sigma está analisando o
mercado e verifica que a probabilidade de ganhos financeiros de um de seus
clientes é de 20% mensal. Qual é a probabilidade do ganho ocorrer somente
no 4° mês?
 P ( X ) = 80% * 80% * 80% * 20% = 10,24%

80% = 0,8 e 20% = 0,2
***A conta pode ser feita automaticamente pelo Excel, Minitab e outros
softwares.

Tente realizar uma simulação de alguma melhoria de processo de sua casa. Ex:
Retirada do lixo (tempo gasto), preencha o SIPOC, Contrato de melhoria,
Diagrama Direcionador e realize cálculos de probabilidade bem como definir
métricas de medidas.

 Um gerente faz 20 ligações, ele vende o produto em 10% delas. Sua meta é de
4 vendas, qual a probabilidade dele atingir essa meta?

 A Variância é basicamente o cálculo de distância dos dados.
Média
 Já o Desvio Padrão, é uma medida de dispersão em torno da média

populacional de uma variável aleatória.

1. Desvio Padrão  A média em ambos os casos é igual (100), o que difere as
medições é o Desvio Padrão, que varia de 10 para vermelha e 50 para azul.

Tempo gasto Xi - X (Xi – X)² Variância = 64/4 = 16
por analisa (Xi)
**4 = (n-1)
10 -5 25
20 5 23
Desvio Padrão = Raiz 16 = 4
12 -3 9
17 2 4
16 1 1
64
***Média = 15 minutos

 Demonstrar graficamente o Desvio Padrão do tempo gasto no trajeto da sua
casa X trabalho.

Capítulo 5 – MEASURE
 Após definir qual é o problema que a organização está enfrentando e possuir
o correto entendimento do processo é necessário realizar as medições
necessárias para identificar “milimetricamente” os pontos a serem
melhorados.

 Haverá necessidade do GB ou BB analisar o sistema de medição. No primeiro
ciclo (Define), definimos quais seriam as métricas para identificar este projeto
como uma melhoria no processo, agora, analisaremos as medições.
Tipos de Variáveis
Numéricas
Categóricas
(Quantitativas),
(Qualitativas),
havendo de
havendo nominal
contagem e
e ordinal
contínuo

 Exemplos:
Um hotel 3 estrelas?
Calorias de um produto?
Tempo médio de atendimento?
Número de ligações perdidas?

 É a ação de medir a capacidade de processo, ou seja, o nosso processo é
capaz de atender os pré-requisitos?
 Em muitos casos reais, as pessoas procuram por melhorias, porém o próprio
processo da empresa não é capaz de atender a demanda, por falta de
recursos (pessoas, máquinas, capital e etc).
 PPM = Perdas por milhão

N° de defeitos/N° und avaliada * 100 = X
X * 10.000 = PPM

 Determinada organização produz Cadernos. Sua produção total é de 1500
cadernos, sendo que 212 em média apresentam defeito. Você diria que essa
empresa possui muito desperdício? Realize os cálculos de PPM e veja quantas
unidades serão perdidas e quanto capital será gasto após a produção de 1
milhão de cadernos.
Custo por caderno = R$ 11,45
212/1500 * 100 = 14,133.... * 10.000 = 141.333,333 unds perdidas

Capital perdido = 141.333,333 * R$11,45 = R$1.618.266,667

 Com base em todo o conhecimento adquirido, podemos afirmar que essa
empresa se classifica em que nível de Sigma?

 Em alguns casos, há a necessidade de identificar quantas peças defeituosas a
empresa produz dentro de determinada quantidade avaliada.
 DPU = N° defeitos/N° und avaliadas

 Em uma empresa que produz blocos de metal, foi coletado uma amostra de
410 blocos, sendo 170 apresentados com problemas (Riscos). Qual o DPU?
Ele é considerado algo?
 DPU = 170/410 = 0,4146
Aproximadamente 40% de perda
***Para produzir o gráfico ao lado,

é necessário ter os valores da
amostra

 Analisaremos a tolerância de determinado processo, para isso existe dois
termos que precisam estar claros:
1. LSE – Limite Superior de Especificação;

2. LIE – Limite Inferior de Especificação.
 Além disso, dois termos precisam ser parte do linguagem de qualquer pessoa
com conhecimento em Six-Sigma (CP e CPK).

 CP e CPK são métricas para definir se o processo é capaz de atender aos
requisitos. Estas contas podem ser feitas manualmente, porém se leva muito
tempo e esforço, por isso então, será demonstrado como realizar as mesmas
pelo software específico.
 Apenas para conhecimento e compreensão para análise:

CP = Tol/6*Desvio Padrão
CPK = ( LSE – média / 3* Desvio Padrão ) ; ( Média – LIE / 3* Desvio Padrão )

 Neste caso, faremos a conta à mão, somente para compreensão, porém mais
a frente será utilizado software para isso, e além disso, aconselhamos a
utilização do mesmo ou de outros, devido ao risco zero de erro.
Imagine que os seguintes dados:

 Peso do Biscoito = 200g  CP = 6/6 = 1
 LIE = 197g
 LSE = 200g  CPK = 203 – 200/3*1 , 200 – 197/3*1 = 1
 Média = 200g
 Desvio Padrão = 1g

CP
Processo incapaz: Cp < 1

Processo aceitável: 1 ≤ Cp ≤ 1,33
Processo capaz: Cp ≥ 1,33
CPK
Processo incapaz: Cpk < 1

Processo aceitável: 1 ≤ Cpk ≤ 1,33
Processo capaz: Cpk ≥ 1,33

 Número de riscos =
Tipos de dados Gráfico U
 Classifica se há ou não
há riscos = Gráfico P
Contagem ou
Contínuos
Classificação
 Retira 1 peça a cada
hora e calcula o peso =
Gráfico X
Defeitos ou Não Unidades
conformidade defeituosas ou
Média individual
(Defeitos por não conformidade
= Gráfico X
unidade) = (% de defeitos) =
Gráfico U Gráfico P

 Cada tipo de gráfico será demonstrado no software específico para análise
destes dados.
 Não é necessário ter este software em seu computador, estaremos apenas

utilizando para demonstrar na prática a aplicação destas ações e além disso,
é possível realizar a mesma análise por outros softwares.

Capítulo 6 – Analyse
 Possui por objetivo principal, analisar a causa-raiz de um problema, através
de métodos simples, ou seja, após a coleta dos dados, os mesmos devem ser
analisados para que o Líder do projeto possa determinar quais serão os
próximos passos para implementação da melhoria.

 É uma técnica utilizada para resumir todas as possibilidades.
*** É feito automaticamente

através do Minitab

Etapa Etapa AV NAV NAV desn E C R S Ações
N° nec
1 Aprovação X X Reduzir aprovações
2 Fluxo X X X X Alinhamento com...
E = Eliminar
C = Combinar
R = Reduzir
S = Simplificar

Possui por objetivo identificar atividades que
Atividade agregam e não agregam valor.
NAV AV
Necessária - Desnecessária
Continuar
Reduzir - Eliminar

 É basicamente uma avaliação
360° da empresa, ou seja, após
realizar toda a coleta dos dados,
é interessante entender a
empresa como um todo, por
este motivo, o método Canvas é
muito bem aplicado.

 Com base em todo ensinamento de estatística, utilizar gráficos (Pareto,
Pontilhados, Tendências e etc), para realizar análise e consequentemente
implementação da melhoria.
 Qual o nível de Sigma

da empresa mencionada?

 Conforme mencionado ao longo deste curso, atualmente as empresas estão
tentando reduzir seus custos para obtenção de maior lucratividade, e os 7
desperdícios, devem ser itens de alerta e verificação na fase de “Análise”.
1. Transporte
2. Inventário
3. Movimento
4. Esperando
5. Superprocessamento
6. Superprodução
7. Defeitos
 Uma empresa “X”, estava obtendo lucratividade abaixo do esperado por conta
dos riscos realizados na produção de seus produtos. Você terá um time de 3
pessoas e o prazo de 2 semanas para realizar toda a análise e então apontar
se existe de fato erro no processo.
410 unidades avaliadas.
170 unidades com defeito.
 E agora, o que devo fazer????

1. SIPOC;
2. Definir KPI´s;
3. Implementar matriz RACI;
4. Desenvolver contrato de melhoria;
5. Montar diagrama direcionador;
6. Montar fluxo grama;
7. Realizar cálculos estatísticos (Capabilidade, defeitos por milhão e outros
que julgar necessário);
8. Realizar análise dos cálculos estatísticos com base na amostra coletada;
9. Aplicar as metodologias aprendidas neste capítulo.

Estes foram todos os itens que você como líder de projeto deve ter claramente
antes de iniciar qualquer decisão, ou seja, você precisa entender o processo
mais afundo, já que no exercício, a quantidade de informações concedidas não
foi o suficiente para realizar qualquer tipo de análise. Sendo assim, você deve
conversar com o cliente “X”, para obter as informações para todos os itens
mencionados no slide anterior.

 Pesquisar alguns outros métodos de análise e tentar utilizar pelo menos um
deles nesta semana em seu trabalho.
 Fluxo Contínuo;
 Sistemas Puxados;
 Kanban;
 Poka-Yoke.

Capítulo 7 – Improve
 Imagine que você está aplicando um projeto de melhoria, após percorrer
todos os capítulos anteriores, você já possui todas as informações, ou seja,
definição do problema, medições do problema, análise do problema e
determinação do que deve ser melhorado, sendo assim, no “Improve”, você
como líder de projeto não irá utilizar nenhuma ferramenta ou metodologia
para aplicação da melhoria, pois ela já foi traçada anteriormente, agora, você
irá apenas coordenar o seu time e iniciar a implementação.
 Caso real: Tempo gasto na análise das mudanças de infraestrutura;

 Definição do problema = Pessoas gastam 1h na análise dos documentos;
 Medições do problema = Coletamos amostras e realizamos os cálculos de
quanto tempo era gasto na análise e exatamente em quais tópicos os
analistas gastavam mais tempo;
 Análise do problema = O líder do projeto coletou todas as informações e
analisou tudo em forma de gráfico;
 Determinação do que deve ser melhorado = Foi constatado que os analistas
gastavam 1h devido alguns itens redundantes e algumas NAV;
 Improve = Juntamente com o time, foi retirado todas essas informações dos
documentos.

 Não se esqueça, os KPI´s foram decididos e medidos antes X depois;
 Além disso, antes de implementar a melhoria, foi realizado a análise do impacto e

esforço
Impacto X
Esforço
Capítulo 8 – Control
 Possui por objetivo realizar as medições dos ganhos, ou seja, após a
implementação do projeto, ele deve ser medido imediatamente e voltar a ser
medido semanas depois. Realizando uma forma de
acompanhamento/monitoramento do projeto.
 Lembre-se “Mudança X Melhoria”.

 Agradecemos a sua participação neste curso, esperamos que tenha obtido o
máximo conhecimento possível e sem dúvidas, agora você deve tentar aplicar
o mesmo em um caso real, pois o conhecimento deve sempre ser aplicado.

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4. Pessoas = conhecimento motivacional

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 Início do dia (depois da melhoria)

 Final do dia (depois da melhoria)

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Plan = Planejar/definir métricas e medições;

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Fonte: Administração Elementar

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 Líder do projeto = Você

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