Apresentacao

Aula 1-
Introdução
O que é Processo?
Processo
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz
parte de algum processo;
Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma

empresa sem um processo empresarial.
Fonte: Gonçalves (2000)

Processo
É um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que utilizam entradas para entregar um
resultado pretendido
é chamado de saída, produto ou

serviço, dependendo do contexto da
referência
Fonte: ISO 9000: 2015

Processo
É uma agregação de atividades e comportamentos
executados por humanos ou máquinas para alcançar um
ou mais resultados;
Composto por atividades inter-relacionadas que

solucionam uma questão específica;
Fonte: BPM CBOK, 2013

Processo
Controles
Eficiência
Entrada PROCESSO Saída PRODUTO
Eficácia
Recursos
Processo
Representação Esquemática dos Elementos de um Único Processo
Ponto de Partida Ponto de Chegada
Atividades
Fontes de Entradas Entrada Saída Recebedores de Saídas
PROCESSOS MATÉRIA, ENERGIA, MATÉRIA, ENERGIA, PROCESSOS

ANTECEDENTES, INFORMAÇÃO, por INFORMAÇÃO, por SUBSEQUENTES,
por exemplo, em exemplo, na forma exemplo, na forma por exemplo, em
provedores de material de produto, serviço, clientes, (interno ou
(internos ou recursos, resquícios decisão externos), em
externos), em outras partes
clientes, em outras interessadas
partes pertinentes
Possíveis controles e
pontos para monitor e
medir desempenho
Fonte: ISO 9001: 2015

Exemplo
Processo de Fazer Café em uma Lanchonete
Entrada Atividades Saída Controles Recursos
• Panela/Chaleira
• Água • Quantidade de água • Fogão
Ferver água • Água fervida desejada • Gás
filtrada
• Medidas • Ebulição da água • Fósforo
desejadas • Mão-de-Obra
Colocar açúcar
na água
Colocar o pó de
café no coador
Coar o café
Colocar o café
• Café coado na garrafa • Café na G. Térmica • Vedação da garrafa • Garrafa Térmica
• Xícaras
térmica
• Pires
Fonte: Pessoa, 2012
Processo
Entradas para um processo são geralmente saídas de outros
processos e as saídas de um processo são geralmente as
entradas para outros processos → VISÃO SISTÊMICA
E
R R
E
S E S
Processo A Processo B
E
R
R E
C
E S E S
Processo C Processo D
E
E: Entrada C
C
S: Saída
R: Recursos
C: Controles
Visão Sistêmica
Eficiência
e
Saúde Eficácia Lucro
$
Estudo de Caso
A concessionária Carros S.A. tem o
seguinte processo “Venda de Veículo
Novo”, conforme a figura abaixo.
Realizar a Preparar o Faturar o Entregar

Venda veículo novo veículo novo o veículo novo
Detalhe o processo, identificando:

• Entradas;
• Saídas;
• Recursos;
• Controles
Estudo de Caso
•Tabela de preços
• Estoque
• Tabela de descontos • Legislação fiscal
• Sistema de vendas • Legislação de trânsito
• Pedido de venda
• Necessidade
do cliente
Realizar a Faturar o • Nota fiscal/
Venda veículo novo documentos
• Pedido de venda • Ordem de serviços
• Cliente satisfeito
• Veículo novo não

Preparar o Entregar
preparado (estoque) veículo novo o veículo novo
• Veículo novo preparado • Veículo novo
preparado
• Nota fiscal /
Entrada documentos
• Documentação
Saída técnica do montador
• Norma interna
• Manual do proprietário
Controle • Documentação
técnica do montador
Fonte: Pessoa, 2012
Processo
O processo sempre começa Saída E
e termina com o Cliente; Entrada B Saída A Entrada E
Cliente Externo
Cliente Externo
Processo A Processo E
Entrada D
É o Cliente que aciona o Entrada C
início do processo ao
Processo C Processo D
expressar suas necessidades Entrada B Saída C Saída D
e, no final, é exatamente Processo B
para ele que os resultados

Entrada F
do processo retornam.
Cliente Cliente
Interno
Processo F Interno
Feedback
Saída F
Fonte: Mello, 2002
Fonte: GRIMAS, n.d.

Processo e Agregação de
Valor
Agregação de Valor
Qualquer processo, do mais simples ao mais
complexo, tem que agregar valor → sua saída tem que
ser mais valorizada que as suas entradas
(valor de saída) – (valor de entrada) = valor agregado no

processo
Agregação de Valor
Criar Valor é aumentar o número de características

do seu produto ou serviço, de forma diferenciada do
seu concorrente, de forma a transcender a demanda
existente.
Processo e Agregação de Valor
Processos são atividades logicamente relacionadas
que, usando recursos do negócio, produzem
resultados reais, adicionando valor a cada etapa.
Processos cruzam...
Vendas Produção Finanças Estratégico
... fronteiras Funcionais e Organizacionais... Planejamento
Controle
Fabricante
Distribuidor Cliente Operacional
Fornecedor ... fronteiras Hierárquicas...
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos Fonte: Araújo, 2005

Processo e Agregação
de Valor
Sempre que o trabalho humano
satisfaz as necessidades das pessoas,
ele agrega valor.
=
agregar satisfação ao seu cliente
Os clientes só pagam por aquilo que na sua

percepção tem VALOR
Processo e Agregação de
Valor
Agregam valor ao Produto ou Serviço
• A intervenção em um hospital
Não agregam valor, mas são indispensáveis

PROCESSOS • Emissão de documentos internos
Não agregam valor e são dispensáveis

• Excesso de estoques
• Duplicata de processos
Quem são os clientes?
Clientes
Acionistas Funcionários
Fornecedores Sociedade
Revisão de Processo
Quando uma empresa se depara com
problema recorrente ou de difícil
solução, a revisão do processo deve
ser considerada como um caminho
para mudar a situação indesejada.
Fonte: Rocha, nd.

Exemplo
Uma associação, durante anos, recebeu situações de prefeitura
reclamando da inadimplência de um imposto. Nestes anos, a
organização achou que tinha entrado com o pedido de isenção
daquele imposto, mas continuou a receber as citações.
O gestor não compreendia os “trâmites burocráticos” e não

conseguia respostas do seu contador, nem dos órgãos públicos.
Fonte: Rocha, nd.

Exemplo - Continuação
Quando um conselheiro propôs que fossem conhecer o processo
do pedido de isenção deste imposto, foi possível identificar que
diversas etapas do processo eram controladas por “ninguém”, isto
é, ficavam sem um responsável, sem um “dono”.
Conhecendo-se o processo de pedido de isenção do imposto, ou

seja, identificando a sequência de tarefas necessárias para que
uma instituição conseguisse a isenção de impostos, foi possível,
então definir responsáveis e prazos para cada etapa ser realizada
de forme efetiva.
Fonte: Rocha, nd.
Conhecendo as ações necessárias e o papel de cada um no dia-
a-dia, a empresa conseguirá, por meio da revisão de processos,
resolver a situação problemática.
O conhecimento do processo permite otimizá-lo!

Leitura Complementar
“As empresas são grandes coleções de processos” - José Ernesto
Lima Gonçalves (RAE, Jan/Mar 2000)
Aula 2- Visão,
Tipos e
Hierarquia dos
Processos
Visão Funcional x Visão por
Processo
Visão Funcional
▪ Há gerentes e chefes de
departamentos e
setores;
▪ Não há pessoas
responsáveis por
processos;
▪ O sistema de trabalho
funciona como um
formato vertical, ou
seja, seguindo a linha de
autoridade da
organização e realizando
partes de processos.
Fonte: Pessoa, 2012

Visão por Processos
▪ A maioria dos processos
Decisões
empresariais não é
executada em somente um
Soluções Soluções Soluções
departamento ou setor;
▪ Há uma visão horizontal
dos trabalhos, procurando
dar um sentido de
Análise de Análise de
Proposta de Novos
Negócios
Análise de viabilidade
técnica e de planejamento de capacidade de RH e conjunto aos processos e
produção e Treinamento
especificações e
condições
capacidade de
máquinas e produção disponibilidade Produção de cabos organizar a sua execução
de material Cumprimento de
e desenvolvimento de
novos desenhos e prazos e Qualidade da melhor forma.
gabaritos de produtor
Fonte: Pessoa, 2012

Processo
Fonte: Neto, 2009

Processo
ATRIBUTO VISÃO FUNCIONAL VISÃO DE PROCESSO
FOCO Chefe Cliente (Interno ou Externo)
RELACIONAMENTO Cadeia de Comando Cliente - Fornecedor
ORIENTAÇÃO Hierárquica Processo
QUEM TOMA DECISÃO Gerência Todos os participantes
ESTILO Autoritário Colaboração
OBJETIVO Redução de Custos Prevenção de Custos
Processo
ANTES DEPOIS
Metas para as Metas para os processos

áreas funcionais essenciais
“As pessoas passam a trabalhar num processo e não mais numa área.”
Fonte: Pessoa, 2012

Visão Funcional Visão por Processo
RESPONSABILIDADES DEFINIDAS...
nas descrições de cargos ou
atribuições de departamentos nos documentos do processo
INDICADORES MEDEM O DESEMPENHO DOS .....

departamentos (quanto gastamos com o processos (quanto gastamos para vender?)
departamento de vendas?)
OBJETIVOS E METAS.....
definidos para os departamentos relacionados aos processos.
CLIENTE INTERNO....
Dificuldade para visualizá-lo próximo
VISUALIZAR FALHAS....
Demora e tem dificuldade Com rapidez e agilidade
Funcional x Por Processo
Desejo do
cliente
Cliente
Satisfeito
Fonte: Araujo, 2005

Tipos de Processos
Tipos de Processos
Processos Processos de
Primários Suporte
Processos
Gerenciais
Processos Primários
Caracterizam as
atividades-fim da
Conhecidos organização ou são
também como diretamente
processos essenciais envolvidos no
ou de negócios. atendimento das
necessidades dos
seus clientes.
Ex.: Estabelece percepção de

valor pelo cliente por estar
Planejamento da diretamente relacionado à
operação experiência de consumo do
Produção e entrega produto ou serviço.
de produtos e
serviços
Processos de Suporte
• Existem para prover suporte aos outros processos, tais como,
manutenção, transporte, TI, etc.
• Sua diferença principal para os processos primários é que
entregam valor para outros processos e não diretamente aos
clientes.
O que não diminui sua importância já que podem ser fundamentais e

estratégicos para a organização por aumentar sua capacidade de
realizar os processos primários.
Processos de Gestão
São estratégicos
Monitoramento, controle das

Também não agregam valor
atividades e administração
diretamente para os
do presente e do futuro do
clientes
negócio
Através de mas são necessários para
Coordenar os processos
Ex.: Orçamento; primários e de suporte
garantindo que a organização
Administração de opere de acordo com seus
objetivos e metas
Pessoal
Tipos de Processos
Processos
de Gestão
Interações dos
processos
Processos Processos
de Suporte de Negócio
Resultado
Cliente
(satisfação)
Fonte: Rocha, N.D.
Classificação PNQ
O PNQ classifica os processos em dois grandes grupos:
processos principais do negócio e processos de apoio.
Gerenciamento da infraestrutura organizacional (processos organizacionais)
Gerenciamento de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Resultados
Suprimento
Processos
de apoio
Logística de Logística Serviço
Operações Marketing
entrada de saída
Processos principais de
FNQ, 2012
Processo é o Elo da Organização
Estratégia
Processos
Pessoas Sistemas
Fonte: Valença, 2012

Tipos de Processos
• PROCESSOS PRIMÁRIOS de um determinado produto industrial, podem chegar
a 10% do valor do produto final;
• PROCESSOS DE SUPORTE são responsáveis por 50% dos custos dos produtos.
60% do valor final do produto tem relação com

PROCESSOS, daí sua grande importância
Fonte: Márcio & Bart, N.D.
Estudo de Caso
O principal objetivo de uma universidade é prover Ensino de
Graduação. A seguir são listados todos os processos dessa
instituição, classifique-os como primários, de suporte ou de
gestão
▪ Prover serviços de reprografia ▪ Manter segurança ▪ Manter o plano de
▪ Desenvolver visão estratégica ▪ Avaliar instituição continuidade
▪ prover serviços de TI ▪ Gerir carreira docente ▪ Gerir RH
▪ desenvolver curso ▪ Gerir mandatos de cargos ▪ Gerir infraestrutura
▪ manter corpo discente administrativos ▪ Prover serviços de expediente
▪ prover benefício aos alunos ▪ Gerir departamentos ▪ Gerir recursos financeiros
▪ gerir colegiado ▪ Encaminhar demandas e ▪ Elaborar diretrizes e normas
programas de pró-reitorias
▪ Prover ensino
Estudo de Caso
Prover Ensino de Graduação
Encaminhar
Gerir Desenvolver Elaborar Gerir Mandatos
Suporte
Demandas e Gerir
Departamentos Visão e Diretrizes e Avaliar IES de Cargos
Programas de Colegiado
Pró-reitoras Estratégia Normas Administrativos
Desenvolver Curso Manter Corpo Discente Prover Ensino

Gerenciais
• Desenvolver PPP • Selecionar alunos (FUVEST) • Gerir matrículas em disciplinas

• Buscar Aprovação do Curso • Matricular alunos ingressantes• Ministrar disciplinas
• Evoluir Matriz Curricular • Transferir aluno de curso • Avaliar aluno em disciplinas
• Manter grade horária • Graduar/ Promover aluno • Controlar frequência
• Avaliar Curso • Jubilar aluno
• Extinguir Curso
Prover Prover Gerir Gerir RH Gerir

Gerir Carreira Manter
Serviços de TI Benefício aos Recursos Infraestrutura
Docente Segurança
alunos Financeiros
Primários
Prover Manter Plano Prover

serviços de de serviços de
expediente Continuidade reprografia
Fonte: De Padua, N.D.

Hierarquia de Processos
Controle
Estratégica
Macro-Processo de grupo
Processos
Relevância
de time
Atividades
Tarefas ou Operações individual
Operacional
Barbará, 2008
Macroprocesso
▪ Abrange toda a organização → nível estratégico
▪ Geralmente com produtos / resultados para o cliente final;
▪ Multidisciplinar.
Ex.: Gestão de Pessoal

Processo
▪ Partes importantes dos macroprocessos
▪ Apresentam resultados objetivos para clientes externos ou internos
▪ Realizado através de diversas áreas da organização
Ex.: Avaliação de Desempenho

Sub- Processo
▪ Realizado em uma área específica da organização
▪ Resultados parciais e objetivos porém com necessidade de serem
complementados por outros sub-processos para efetiva adição de
valor.
Ex.: Classificação
Atividades
Decomposição do trabalho em ações a serem realizadas

dentro do subprocesso ou processo, geralmente
desempenhadas por uma unidade (pessoa ou
departamento) para produzir um resultado particular →
O QUE FAZER
Ex.: Emitir avaliação

Tarefas
▪ É a menor divisão do trabalho dentro das atividades, ou
seja:
Tarefa é o resultado da produção de um produto ou

serviço normalmente realizado por uma pessoa e
normalmente repetitivo → COMO FAZER
Ex.: Enviar avaliação preenchida

EXEMPLO
Xavier ET. AL, 2017

Aula 3 – Gestão
por Processos
O que é Gestão por
Processos?
Gestão por Processos
Uma organização voltada para processos, tem
neles o centro das atenções. Nas organizações
tradicionais, os processos são ignorados. em uma
organização voltada para processos, eles são
cuidadosamente projetados, mensurados e, o que
é mais importantes: todos o entendem.
(Michael Hammer apud Pessoa, 2012)

É uma forma de gerenciar as organizações baseada em
planejamento estratégico, visão sistêmica, e estruturação por
processos
Os objetivos organizacionais são bem definidos e os resultados

são mensurados, e comparados com os objetivos e metas
predefinidos, com o intuito de avaliar a capacidade do sistema de
gestão
É necessário levantar, entre
outras, as seguintes variáveis:
• Para que a Organização exista, qual a sua missão ou
negócio?
• Quais são os processos críticos de negócio?
• Quais são os recursos necessários para gerar os
produtos que os clientes desejam adquirir?
• O que de essencial a Organização oferece para os
clientes?
• Como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou
atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes?
Fonte: Barbará, 2008

Missão
Por que da existência da organização?
Processo
Produto ou Serviço Cliente
(Organização)
Quais os recursos e O que a organização Para quem a organização

atividades para gerar os produz para o cliente? serve?
produtos
Infraestrutura da informação
Como gerenciar o fluxo de informações?
Fonte: Barbará, 2008

Visa responder as seguintes perguntas:
Quem faz?
O que fazer?
Como medir o resultado?
Quanto faz?
Com que recurso?
Como fazer?
Quando faz?
Benefícios da Gestão por Processos
Redução do ciclo de operações, eliminação

SIMPLIFICAÇÃO das atividades que não agregam valor (Ex.:
DE OPERAÇÕES:
Aprovações desnecessárias, retrabalhos,
desperdícios, etc.).
Usar recursos com eficiência ajudam na

REDUÇÃO DE
CUSTO
redução de custos, na otimização de
recursos e aumenta a margem operacional.
AUMENTO DE Ajuda a ter foco no cliente, entregando um

SATISFAÇÃO DO produto e/ou serviço com a qualidade
CLIENTE esperada, entregando no prazo certo.
A melhoria da qualidade dos

produtos/serviços são desdobramento da
MELHORIA DA
QUALIDADE
melhoria contínua dos processos, isto
resulta em um aumento do valor agregado
em cada operação.
Conhecer os processos e sua dependência

ESTABELECER
externa facilita a gestão de contratos com
PARCERIA COM
FORNECEDORES fornecedores, o estabelecimento de
parcerias e a formação de alianças
A partir da identificação dos processos da

FOCO NO cadeia de valor, a empresa foca no seu
NEGÓCIO negócio e terceiriza processos não
estratégicos
Motivação, Expectativas e
Necessidades
Aumentar Agilidade do Reduzir Custos Aumentar a Satisfação

Negócios do Cliente
Atender a Fazer o Alinhamento

Melhorar a Qualidade
Conformidade Legal entre a Estratégia e os
dos Produtos/Serviços
Processos
Motivação, Expectativas e
Necessidades
Fazer Modernização Melhorar o

Simplificar a
Tecnológica e/ou Buscar Conhecimento Sobre
Rotina
por Inovação o Negócio
Controlar Eliminar Fazer a integração entre

Recursos desperdícios as áreas de negócios
(Departamentos)
Fatores – Chave de Sucesso
Redução de Redução de Satisfação Confiabilidade Mitigação
Custo Tempo do Cliente de Riscos
Ganhos
Processo
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4
Políticas Regras Resultados

Rotina Fluxo Interfaces Pessoas
de Negócios Produtos
Melhoria
Serviços
Propriedade Controle Infraestrutura

Sistemas
Responsabilidades Indicadores
Como Evitar Problemas
▪ Vincular o gerenciamento de processos à estratégia da
organização;
▪ Levar em conta a cultura da organização;
▪ Adaptar o estilo de gestão às novas necessidades;
▪ Cuidar da comunicação;
▪ Considerar o novo enfoque nas políticas de recursos
humanos;
▪ Estar consciente da importância de entender e gerir as
relações entre a estrutura funcional e os processos;
▪ Entender suficientemente as relações inter e intra processo.
Gestão por Processos x Gestão de
Processos
Gestão por Processos: a empresa é orientada por
processos. É uma prática da análise, modelagem e a
implementação dos processos de negócios mudando a
estrutura da organização;
Gestão de Processos: a empresa melhora continuamente

seus processos. Tornou uma prática conhecida como a
melhora contínua dos processos.
Papéis e Responsabilidades
Papéis e Responsabilidades
Existem 3 pessoas mais atuantes na gestão de processos,
sendo elas:
Analista de Executor de
Processos Processos
Gestor de
Processos
Analista de Processos
É o responsável direto pela comunicação entre o
Escritório de Processos e as áreas de negócio
Para isso tem as seguintes atribuições:

▪ Dissemina e aplica as práticas de gestão de processos junto aos
setores;
▪ Identifica oportunidades de melhorias;
▪ Apoia as ações de modelagem e definição de indicadores de
desempenho;
▪ Fornece informações relativas a prioridades e aspectos relevantes
para implantação dos processos.
Gestor de Processos
É o responsável por promover a melhoria constante do
processo;
Deve ter um olhar crítico para o processo, sempre com o

propósito de descobrir alternativas para melhorar a forma
de trabalho e o produto para o qual o processo foi criado.
Executor de Processos
São todos aqueles colaboradores que atuam na execução
de atividades dos processos abordados;
Devem compor as equipes de implantação e colaborar na

melhoria dos processos.
Leitura
Complementar
Modelo de Gestão por
Processos da Anatel
1º Evento de Intercâmbio em
Planejamento & Gestão das
Agências Reguladoras
Gestão por Processos e ISO
9000
Gestão por Processos e ISO 9000
A família de padrões ISO 9000 é baseada na gestão por
processos.
Esta exige que o trabalho seja gerenciado como um

processo de forma que sua performance é avaliada pela
ótica do cliente, ou seja pelo valor que foi adicionado
ao produto exigido pelo cliente.
Qualquer processo que não adiciona valor é
desnecessário e deve ser eliminado.
Lembrando que o cliente pode ser interno, que,

generalizando, é a parte interessada.
A abordagem de processos é um dos princípios da
qualidade, segundo a ISO 9000:
Resultados consistentes e previsíveis são alcançados

de forma mais eficaz e eficiente quando as atividades
são compreendidas e gerenciadas como processos
inter-relacionados que funcionam como um sistema
coerente.
Uma organização ao adotar a abordagem de processo

está no caminho para atingir seus resultados
pretendidos, em função de permitir que a mesma esteja
habilitada para controlar as inter-relações e
interdependências entre processos do sistema.
A ISO 9001: 2015
Promove a adoção da abordagem de processo no

desenvolvimento, implementação e melhoria da
eficácia de um sistema de gestão, aumentando assim
a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus
requisitos.
Segundo a ISO 9001: 2015 “ a aplicação da abordagem de
processo em um SGQ proporciona:
▪ Entendimento e consistência no atendimento a requisitos;

▪ A consideração de processos em termos de valor agregado;
▪ O atingimento de desempenho eficaz de processo;
▪ Melhoria de processos baseada na avaliação de dados e
informação.”
Aula 4 - BPM –
BUSINESS
PROCESS
MANAGEMENT
Para compreender BPM é necessário compreender o
significado de processo de negócio
O que são Processos de
Negócios?
Negócio
Pessoas que interagem para executar um conjunto de
atividades de entrega de valor para os clientes e
gerar retorno às partes interessadas;
Abrange todos os tipos de organizações com ou sem

fins lucrativos, públicas ou privadas, de qualquer porte
e segmento de negócio.
BPM CBOK, 2013

Processo de Negócio
É um trabalho realizado ponta a ponta, que ultrapassa
qualquer fronteira funcional necessária, e que entrega
valor aos clientes;
A noção de trabalho ponta a ponta interfuncional é

chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando limites
funcionais necessários para entregar valor para os
clientes.
BPM
BPM
É um conceito que une gestão de negócios e
tecnologia da informação com foco na otimização
dos resultados das organizações através da
melhoria dos processos de negócio.
CAPOTE, N.D.
BPM
Se um projeto de gerenciamento de processos de
negócio (BPM), não puder demonstrar que adicionará
valor ao negócio, ele não deveria ser realizado.
BPM
Utiliza métodos, técnicas e ferramentas para
analisar medir controlar
modelar melhorar
publicar otimizar
Processos envolvendo recursos humanos, aplicações,

documentos e outras fontes de informação.
CAPOTE, N.D.
BPM é um Campo Multidisciplinar
BPM integra conhecimentos e práticas advindas de
áreas como:
Administração Sistemas de Informação
Engenharia de produção Engenharia de Software
Gestão Estratégica do Negócio
Especialização do Trabalho Qualidade, Six Sigma, Lean BPM
Tecnologia da informação BPMS
HARMON,2010 apud VALENÇA, 2012

BPM
Engloba: Para:
▪ estratégias; ▪ analisar
▪ objetivos; ▪ desenhar
▪ cultura; ▪ implementar
▪ papéis; ▪ gerenciar desempenho
▪ políticas; ▪ transformar e
▪ estruturas organizacionais ▪ estabelecer a governança
▪ métodos e tecnologias de processos
BPM CBOK, 2013

BPM
Compreende um corpo de conhecimento composto
por princípios e melhores práticas para orientar uma
organização, e não uma metodologia prescrita ou
um kit de ferramentas;
Quando implementado com sucesso, se integra e

transforma a cultura da organização, moldando a
forma como o negócio opera.
BPM CBOK 3.0. 2003

BPM
É a transformação da insatisfação dos resultados
alcançados em ações específicas, para melhoria
efetiva, com foco na sustentabilidade financeira,
satisfação dos clientes, otimização de
custos/desperdícios.
Êxito, 2012
Empresa focada em BPM
Processos
Tecnologia
Negócios
BPM CBOK, 2013

BPM
Fazer o gerenciamento de processos de negócio
significa, envolver pessoas de todas as áreas da
organização, desde:
Responsáveis pelos processos até os diretores da

organização.
BPM e a Conexão com os
Objetivos Estratégicos
BPM CBOK 3.0. 2003

BPM
Pode ser aplicado em organizações de qualquer porte,
com ou sem fins lucrativos, públicas ou privadas, com
o objetivo de direcionar os recursos organizacionais;
Requer a participação de toda a organização, desde a

liderança executiva até o nível operacional ao longo
das funções e papéis.
BPM CBOK 3.0. 2003

BPM
Traz inúmeros ganhos para uma organização, porém
envolve mudanças em estruturas, culturas, processos,
para as quais nem todas as organizações estão
preparadas;
A tecnologia contribui para o sucesso de um projeto de

BPM, mas o foco é conhecer e identificar oportunidades
nos processos.
BPM
Segundo a pesquisa realizada pelo Gartner (www.gartner.com) as organizações
estão adotando BPM(Gestão de Processos) pelos seguintes motivos:
BPM
NÃO É uma mistura de tecnologias existentes reunidas.
NÃO É uma forma de desenvolvimento de aplicações.

Aula 5 – Ciclo de
vida do BPM
Ciclo de Vida do BPM
Ciclo de BPM: Visão CBok
BPM Cbok: Corpo Comum de Conhecimento sobre BPM
Projetado para auxiliar profissionais de BPM,

fornecendo uma visão abrangente das questões,
melhores práticas e lições aprendidas normalmente
praticadas conforme coletado pela ABPMP (Association
of Business Process Management Professionals)
BPM CBOK
Guia para o Gerenciamento de
Processos de Negócio – Corpo
Comum de Conhecimento
ABPMP BPM CBOK V3.0
O BPM implica um comprometimento permanente e
contínuo da organização para o gerenciamento de seus
processos;
Envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem

fim para assegurar que os processos de negócio estejam
alinhados com a estratégia organizacional e com o foco
do cliente
A origem do ciclo de vida do BPM é o ciclo do
PDCA
A P
(ACTION) (PLAN)
DEFINIR
AS
METAS
ATUAR DEFINIR
cxc
CORRETIVAMENTE OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃO
ATINGIR AS METAS
PROPOSTAS
EDUCAR
E
VERIFICAR OS
TREINAR
RESULTADOS DA
TAREFA EXECUTADA EXECUTAR
A TAREFA
(CHECK) (COLETAR
(DO)
DADOS)
C D
Deming, 1990
Valores
Desenhar e
Liderança Analisar
modelar
Planejar Implementar
Crenças
Monitorar e
Refinar
controlar
Cultura
BPM CBOK 3.0. 2003
Planejar
É realizada uma ampla identificação dos processos da
empresa → demanda conhecer toda a documentação,
entender como eles se relacionam entre si, como foram
desenvolvidos e a que propósito servem.
Planejar
Também é onde se verifica e assegura que todos

estejam perfeitamente alinhados com o planejamento
estratégico da organização e se estão a serviço de uma
proposta de valor definida.
Planejar
Primeiro, um levantamento geral completo, seguido
de uma análise detalhada buscando compreender em
detalhes cada processo da organização e o modo
como eles estão sendo executados;
Esta análise vai proporcionar um conhecimento mais

aprofundado de como as coisas acontecem.
Analisar
Alguns pontos que serão avaliados são:
• Estratégia, metas e indicadores;

• Contexto dos processos dentro do perfil do negócio;
• Funcionalidade e resultados de cada um;
• Entradas e saídas, incluindo fornecedores e clientes;
• Transição de processos entre equipes, áreas e departamentos;
• Mensuração dos recursos e de como estão sendo aplicados.
Desenhar e Modelar
Por mais que se saiba intuitivamente como um

processo é feito, a melhor forma de identificar pontos
de melhorias é por meio de uma visualização do todo
→ preciso desenhá-lo;
Desenhar e Modelar
Nesta etapa, os processos são esquematizados em uma
documentação específica → permite uma
visualização ampla de cada etapa, com o início, o
meio e o fim de seu andamento;
Desenhar e Modelar
Permite não apenas entender de forma mais clara
como as coisas acontecem, mas também enxergar
onde ocorrem falhas e onde podem ser melhoradas.
Desenhar e Modelar
Somente assim será possível redesenhá-lo para que se
torne mais eficiente, menos custoso e tantas outras
melhorias que definem a palavra otimização, por
exemplo:
reduzir o tempo de execução

enxugar etapas
eliminar redundâncias
gerar maior produtividade
Desenhar e Modelar
Assim, o desenho é a forma mais eficiente de

reorganizar cada processo de modo a torná-lo melhor
e mais objetivo.
Implementar
Momento de colocar tudo em prática → Serão
testadas todas mudanças propostas;
Todas as pessoas envolvidas deverão ser treinadas e

comunicadas → É essencial que todos entendam o
que muda e porque está mudando → serão
engajadas → essencial para o sucesso de uma
implementação.
Monitorar e Controlar
Por meio de métricas estabelecidas no planejamento,
esta etapa passa a acompanhar o andamento e a
evolução de tudo que foi implantado → se avalia se o
que foi planejado está sendo executado
corretamente e se os resultados esperados estão
sendo alcançados;
Monitorar e Controlar
Diversos indicadores de desempenho devem ser
aplicados nesta fase, de modo que monitorem
aspectos como:
▪ Tempo de conclusão de cada processo;
▪ Custos despendidos;
▪ Resultados gerados por cada um deles;
▪ Qualidade da execução (se houve atrasos, retrabalhos e se a
entrega foi satisfatória).
Serão identificados eventuais falhas e ajustes necessários.
Refinar
A melhoria de processos é, por si só, um processo
contínuo → tudo que foi identificado como pontos a
serem melhorados durante o monitoramento
precisará ser reavaliado, redesenhado e novamente
implementando;
Com esta última etapa, é fechado – e também

reiniciado – o ciclo de vida do BPM.
Refinar
Ganhos com as Melhorias em Processos
Controles
Melhorias
Interfaces
Pessoas
Tempo de execução
Sistemas
Confiabilidade
Rotina
Custos Regras e
Politicas
Ganhos
Satisfação
de Clientes Infraestrutura
Mitigação de riscos
Fonte: ÁVILA, 2014

Aula 6 – BPMN -
Business Process
Modelling Notation
– Parte 1
Modelo de Negócio
Modelo
É uma representação simplificada de uma coisa, um

conceito ou uma atividade;
Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos,
narrativos ou alguma combinação desse tipos.
Modelos de Negócio
Possuem ampla gama de aplicações nos ambientes de
negócio, sendo uma visão simplificada do mesmo,
incluindo:
Organização (estruturação) Verificação (validação)
Previsão (estimativas) Explicação (ensino, demonstração)
Controle (restrições, objetivos) Medição (qualificação)

Modelos de Negócio
Representam o fluxo de controle da execução de um
conjunto de atividades organizacionais que visam
alcançar um objetivo da organização
OUYANG et al., 2008 apud MIRANDA n.d.

O que é modelagem de
Processos?
Modelagem de Processos
Implica a representação de um determinado estado do

negócio (atual ou futuro) e dos respectivos recursos
envolvidos, tais como, pessoas, informação, instalações,
automação, finanças e insumos.
Como é utilizado para representar com mais precisão o
funcionamento daquilo que está sendo modelado,
requer mais dados acerca do processo e dos fatores que
afetam seu comportamento.
É uma técnica utilizada por empresas para entender de

formar clara e simples como uma unidade de negócio
está operando, representando cada passo de operação
dessa unidade em termos de entradas, saídas e ações.
Frequentemente, a modelagem é feita utilizando

ferramentas que fornecem capacidade de simulação e
geração de reportes úteis para analisar e entender o
processo.
É a ferramenta básica e primordial para a execução da
Gestão por Processos;
Trata-se da representação gráfica do sequenciamento
de atividades que representará, de maneira clara e
objetiva, a estrutura e o funcionamento básico dos
processos.
PAVANI & SCUCUGLIA (2011)

É um mecanismo utilizado para retratar a situação
atual e descrever a visão futura dos processos de
negócios. Tem como objetivo otimizar os processos
executados dentro de uma organização;
Pode ser “dividida” em dois grandes momentos de
análise e mapeamento do ambiente de negócio:
▪ Situação atual (AS-IS);
▪ Situação proposta (TO-BE).
CBOK V3, 2013

Também é uma ferramenta gerencial e
de comunicação que tem a finalidade de fazer
a descoberta das informações, partes interessadas,
capacidades, recursos que são necessários para
entender os processos de negócio.
Ajuda a empresa a enxergar os pontos fracos, os pontos de
melhoria e os pontos fortes, tais como:
Complexidade Tarefas de Baixo
na Operação Valor Agregado Excesso de
Documentação
Atividades e Aprovações
Redução de
Redundantes Custo
Gargalos
Falhas de
Retrabalhos
Integração
E auxilia no resultado positivo do produto final.

Objetivo
Representar graficamente (por meio de mapas, fluxos ou
diagramas) um processo a ponto de ser compreensível a
quem de direito (às partes interessadas), que podem ser
desde o alto escalão da companhia até o pessoal de
programação de sistemas, passando pelos donos de
processo e pelos próprios analistas.
Objetivos
Alguns objetivos comuns que justificam a modelagem de
processos, segundo o CBOK 3.0 (ABPMP, 2013), são:
Estabelecer padrões de trabalho Comunicar Documentar o processo
Desenhar um novo processo Prover treinamento Automatização
Identificar oportunidades de melhoria Viabilizar simulação e análise de impacto
Definir requisitos para novas operações Medir o desempenho
Responder às mudanças
Dez Erros Comuns na
Disponível em:
https://www.dheka.com.br/10-erros-
comuns-na-modelagem-de-processos/
Verifique o status [Enviar] Enviar lista
do grupo de de ocorrências
trabalho. atual.
Aula 7 – BPMN - Grupo de

Sim
Business Process trabalho

ainda
ativo?
Modelling Notation Não
– Parte 2 Grupo
de
Sexta-feira
às 18:00
trabalh hora do
o ativo pacífico.
Lista de
problemas
Passos para Modelar
Processos
10 Passos para
Modelar Processos
• Identificar os objetivos do processo;
• Identificar as saídas do processo;
• Identificar os clientes do processo;
• Identificar as entradas e componentes do processo;
• Identificar os fornecedores do processo;
• Determinar os limites do processo;
• Documentar o processo atual;
• Identificar melhorias necessárias ao processo;
• Compensar melhorias a serem aplicadas ao processo;
• Documentar o processo revisado;
1. Identificar os objetivos
▪ Os objetivos do processo estão
relacionados com a razão de existir
do processo, com o papel que ele
exerce no sistema global da
organização;
▪ Entendê-los é fundamental para
avaliar o quanto o processo adiciona
valor, bem como para classificar e
selecionar o correto tratamento.
2. Identificar as Saídas
▪ Saídas são produtos ou serviços
produzidos por um processo;
▪ Podem ser físicas (um relatório ou um
produto físico) ou informações, como
uma decisão;
SAÍDA
▪ Todos os processos, independentemente
de seu tamanho ou complexidade,
transformam entradas em saídas.
3. Identificar os Clientes
▪ Cliente é alguém que recebe ou usa
uma saída de um processo;
▪ Existem duas classificações na maioria
dos processos:
▪ Clientes internos: são empregados ou
unidades da organização;
▪ Clientes externos: são indivíduos ou

empresas fora da organização.
4. Identificar as Entradas e
Componentes do Processo
▪ ENTRADAS são itens físicos ou informações
que são mudados pelo processo;
▪ COMPONENTES DO PROCESSO são os recursos
que fazem ou auxiliam a transformação das
entradas em saídas. Caem em uma das
categorias abaixo:
Recursos humanos Meio ambiente Materiais
Gerenciamento Tecnologia Métodos

Máquinas
Etc.
5. Identificar os Fornecedores
▪ Fornecedores são os provedores de serviços
ou matérias-primas que são entradas para o
processo;
▪ As entradas que eles entregam permitem o
início das atividades do trabalho;
▪ Existem duas categorias de fornecedores:
▪ Fornecedores externos: que vendem matérias-primas
e serviços para uma organização;
▪ Fornecedores internos: pessoas na organização que
fornecem informação, serviços ou componentes para
um processo interno.
6. Determinar os Limites
▪ Os pontos onde os processos iniciam e
terminam definem os limites;
▪ PONTO DE INICIO DO PROCESSO: é quando
estradas são recebidas de um fornecedor e
onde as pessoas que fazem o trabalho
passam a ter controle do processo;
▪ PONTO FINAL DO PROCESSO: é quando a
saída e o controle do processo passam a um
cliente interno ou externo.
7. Documentar o Processo Atual
▪ As informações obtidas sobre o processo
devem ser colocadas no papel;
▪ O processo documentado deve ser revisado
por todos os envolvidos para garantir que as
informações estão corretas e que não faltam
informações;
▪ O modelo utilizado para documentação de
processo é o fluxograma;
▪ Deve se escolher a metodologia a ser utilizada
e a ferramenta.
7. Documentar o Processo Atual
Pessoa, 2012
8. Identificar Melhorias Necessárias
▪ Devemos identificar qual a missão do processo
para avaliar se não estamos fazendo demais
ou de menos → resultados com eficiência e
eficácia;
▪ Durante a identificação das diversas atividades
do processo devemos já identificar problemas
e não conformidades a serem corrigidas;
▪ Os problemas identificados devem ser
priorizados e soluções para eles devem ser
pesquisadas.
9. Consensar Melhorias a
Serem Aplicadas
▪ Em função dos objetivos do processo devemos
escolher as soluções que mais foquem em
atingir resultados;
▪ As soluções identificadas devem ser debatidas
com os envolvidos no processo até que se
obtenha consenso;
▪ Um plano de ação deve ser elaborado para
implantação das soluções e as ações planejadas
devem ser acompanhadas para se garantir que
realmente sejam implantadas e sejam eficazes
→ 5W2H
10. Documentar o Processo
Revisado
▪ O processo revisado deve ser documentado e
aprovado pelos envolvidos;
▪ As ferramentas e a metodologia utilizadas

podem ser diferentes da documentação
inicial caso se tenha percebido que outra
metodologia ou ferramenta é mais adequada.
Estudo de Caso
Considere o processo de fazer pipoca
na panela.
Imagine passo - a – passo o que você
faria e identifique:
▪ Fornecedores
▪ Entradas (insumos)
▪ Atividades do processo
▪ Saídas (produtos)
▪ Clientes
Estudo de Caso
Fornecedor Cliente
Processo de Fazer Pipoca
Entrada
Fornecedor Processo Saída Cliente
Entrada
Fornecedor Cliente
Supermercado FAMINTOS COMEDORES

Loja de conveniência Descrição - “Fazer Pipoca” DE PIPOCA!
Máquina de venda automática 1. Pré-Aqueça o fogão
Fazendeiro 2. Adicione 4 colheres de sopa
de óleo na panela
3. Adicione 1 xícara de milho
Milho de pipoca branco sem casca 4. Coloque a panela no fogão Vapor
Mínimo 2 xícaras de óleo 5. Sacuda até que pipoquem Grãos estourados
Fogão com espaço de 5 segundos Grãos não estourados
Eletricidade ou Gás 6. Tire do fogão; apague o fogo Calor
Panela 7. Despeje no recipiente Panela suja
Sal 8. Adicione sal Fogão quente
Colher 9. Sirva à temperatura morna
Xícara
Pessoa, 2012
Notações de Modelagem
de Processos
Notação
É um conjunto padronizado de símbolos e regras
que determinam o significado desses símbolos;
Por exemplo, a notação musical inclui símbolos

universalmente reconhecidos por notas e claves.
Analogamente, uma notação de modelagem de
processos de negócio inclui ícones (figuras) e
conectores que ajudam a mostrar o relacionamento
entre diversos componentes de processos de
negócio.
BPM CBOK V 3.0, 2013
Notação
Existem diversos padrões de notação de modelagem e
realizar a melhor escolha dentre as opções
disponíveis pode não ser uma tarefa simples → A
escolha por de uma delas deve levar em consideração
as características do cliente e as necessidades do
projeto;
Notação
O intuito do uso de qualquer notação é proporcionar
uma linguagem conceitos claros

padronizada
melhor assimilação do
conteúdo
e utilizar os padrões e modelos criados em diversas

plataformas.
Notações de Modelagem de
Processos
Notação Descrição
BPMN (Business Process Padrão criado pelo Objects Management Group, útil para apresentar um modelo para públicos-alvo
Model and Notation) diferentes
Fluxograma Originalmente aprovado como um padrão ANSI (American National Standards Institute). Inclui um
conjunto simples e limitado de símbolos não padronizados; facilita entendimento rápido do fluxo de um
processo
EPC (Event-driven Process Desenvolvido como parte da estrutura de trabalho ARIS, considera eventos como “gatilhos para” ou
Chain) “resultados de” uma etapa do processo; útil para modelar conjuntos complexos de processos
UML (Unified Modeling Mantido pelo Objects Management Group, consiste em um conjunto-padrão de notações técnicas de
Language) diagramação orientado à descrição de requisitos de sistemas de informação
IDEF (Integrated Definition Padrão da Federal Information Processing Standard dos EUA que destaca entradas, saídas, mecanismos,
Language) controles de processo e relação dos níveis de detalhe do processo superior e inferior; ponto de partida
para uma visão corporativa da organização
Value Stream Mapping Do Lean Manufacturing, consiste em um conjunto intuitivo de símbolos usado para mostrar a eficiência
de processos por meio do mapeamento de uso de recursos e elementos do tempo
BPM CBOK V 3.0, 2013

Notações de Modelagem de
Processos
Ao escolher uma notação deve-se considerar as
especificações da organização;
As vezes é apropriado utilizar diferentes notações para

diferentes estágios, níveis, finalidades de montagem;
Trataremos de notação BPMN

BPMN
BPMN
É uma notação gráfica de modelagem de Processos de
Negócios (Business Process Modelling Notation) que
descreve o fluxo ponta a ponta de um processo de
negócio.
Encontra-se na versão 2.0 e mais informações podem

ser obtidas em: www.bpmn.org
BPMN
Trata-se da maior e mais amplamente aceita notação
para modelagem de processo;
É a notação mais moderna, com adoção de um

padrão de simbologia que resolve uma série de lacunas
de modelagem de métodos anteriores.
BPMN
É uma abordagem disciplinada para
identificar desenhar executar

monitorar
melhorar documentar medir
controlar
Processos de negócio (automatizados ou não) para

alcançar resultados pretendidos, consistentes e
alinhados com as metas estratégicas de uma
organização.
BPMN
O principal objetivo desta notação é fornecer uma
ferramenta de fácil compreensão por todos os usuários de
negócios, desde os gestores de processos, que criam e
desenvolvem diagramas de processos, até os
desenvolvedores, responsáveis por implementar a tecnologia
que irá automatizar esses processos.
BPMN
Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples
para o desenvolvimento dos modelos processos de
negócio, e ao mesmo tempo poder garantir a
complexidade inerente aos processos.
BPMN
Visa reduzir o intervalo temporal entre o mapeamento
de processos e a implementação, contando com riqueza
de elementos estruturais que facilitam criações complexas
→ Cria uma ponte padronizada para o “gap” existente
entre o desenho de processos de negócios e a
implementação dos processos, através de uma linguagem
executável.
Accenture, 2017
Verifique o status [Enviar] Enviar lista
do grupo de de ocorrências
Aula 8 – BPMN - trabalho. atual.
Sim
Business Process
Grupo de
trabalho
ainda
ativo?
Modelling Notation Não
– Parte 3 Grupo
de
Sexta-feira
às 18:00
trabalh hora do
o ativo pacífico.
Lista de
problemas
Diagrama de BPMN
Categorias Básicas de Elementos
Define um único tipo de diagrama → Diagrama de Processos
de Negócio (DPN) - que tem as seguintes categorias básicas
de elementos:
Raia 2
PISCINA
Raia 1
Fluxo de Fluxo de Objeto de Banco de dados
Grupo Anotação sequência
Associação
mensagem dados
Gatway Atividade Evento
Magalhaes, 2018
Piscinas e Raias
PISCINA (POOL)
Representa um processo de negócio (uma área)
PISCINA
RAIA (LANE)
É uma subdivisão do processo de negócio (piscina). São utilizados para
representar os papéis e as unidades organizacionais que desempenham
uma ou mais atividades de um processo de negócio
Raia 1 Raia 2
PISCINA
Objetos de Fluxo
EVENTOS
▪ É algo que acontece durante um processo do

negócio;
▪ Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm
geralmente uma causa ou um impacto;
▪ Devem ter um nome, seguindo a ideia de
temporalidade ou estado.
Objetos de Fluxo
EVENTOS (BÁSICOS)
fonte: Magalhaes, 2018

Objetos de Fluxo
EVENTOS (TIPOS)

Objetos de Fluxo
EVENTOS (TIPOS)

Objetos de Fluxo
EVENTOS (EXEMPLOS)
Elaborar
relatório de
horas
Toda Segunda-Feira Relatório finalizado
Ligar
refrigeração
Temperatura Refrigeração ligada

de 50º graus

Objetos de Fluxo
EVENTOS (EXEMPLOS)
Ordem do pedido
Manutenção aprovada
Analista de pedido
Revisar
Produto
Solicitação interna Realizar
manutenção
do produto
Revisão Revisão
reprovada realizada
Cliente
Solicitação de produto

Objetos de Fluxo
ATIVIDADES
Atividades Descrição
Uma tarefa é atômica. Uma tarefa é usada quando o trabalho do processo não é
decomposto.
Tarefa
Um subprocesso contém atividades dentro dele.

Subprocesso

Objetos de Fluxo
Ordem do pedido ATIVIDADES (EXEMPLO)
Manutenção aprovada
Analista de pedido
Revisar
Produto
Solicitação interna Realizar
manutenção
do produto
Revisão Revisão
reprovada realizada
Cliente
Solicitação de produto

Objetos de Fluxo
GATEWAY (DIRECIONADORES)
▪ Usado para controlar as divergências e convergências do fluxo;

▪ Determina decisões, os bifurcamentos, as junções dos caminhos
Objetos de Fluxo
GATEWAY (DIRECIONADORES)
Gateway Descrição
Gateway exclusivo (XOR) – sem marcação
Gateway exclusivo (XOR) – com marcação

X
Gateway inclusivo (OR) –

O
Gateway paralelo (AND) – sem marcação

+
Gateway complexo
*

Objetos de Fluxo
GATEWAY (EXEMPLO)
Pedido contém
somente produtos Encaminhar
subpedido para o
de SP estoque de São
Paulo
Analista de pedido
Pedido contém somente Encaminhar

Checar lista Produtos do RJ subpedido para o Registrar
de pedidos estoque do Rio de pedido
Janeiro
Pedido
Pedido
processado
recebido
Pedido contém
somente produtos do Encaminhar
RJ e de SP subpedido para o
estoque de São
Paulo
Encaminhar o
subpedido para o
estoque do Rio de
Janeiro

CONEXÕES
Conexões Descrição
Fluxo de Sequência – Representado por um linha
sólida com uma seta sólida na ponta. Usado para
mostrar a ordem em que as atividades serão
executadas no processo
Associação – Representada por uma linha

pontilhada com ou ponta de seta no final. Usado
para associar informações, anotações e artefatos
com objetos de fluxo. Associações são usadas para
mostrar as entradas e saídas das atividades
Fluxo de mensagem – Representado por uma linha

pontilhada com uma seta aberta. Usado para
mostrar o fluxo de mensagens enviadas e recebidas
entre participantes de diferentes piscinas. Em
BPMN, 2 piscinas separadas irão trocar fluxos de
mensagens
CONEXÕES
pagamento
(EXEMPLO)
Processar
Solicitar
Receber Autorização Imprimir
Nota Fiscal Nota Fiscal
Conta Pagamento impressa
Autorizador
Processar
autorização

DADOS
Dados Descrição
Objeto de Dados – Mostra que dados, documento ou outro objeto são consumidos
ou produzidos nas atividades. Conectados às atividades através de associações.
Embora o nome possa sugerir um documento eletrônico, eles podem ser utilizados
Objetos
de dados
para representar diferentes tipos de objetos, tanto eletrônicos quanto físicos.
Banco de Dados – Oferece às atividades um mecanismo para resgatar ou atualizar

informações armazenadas que irão persistir além do escopo do processo
Banco de
dados

DADOS
EXEMPLO
Enviar email com a
aprovação da tarefa
Tarefa
Análise de pedido
Ordem de pedido
Aprovada Banco de
Normal
dados
Realizar Elevar
Solicitação manutenção do
Revisar prioridade
interna produto Alto
Produto
Revisão Cadastrar orçamento da manutenção
Manutenção
reprovada Realizada
Objetos
de dados
Cliente
Solicitação
de produto

ARTEFATOS
Artefatos Descrição
Grupo – Mecanismo visual para agrupar elementos de um

diagrama informalmente.
Grupo
Anotação – Mecanismo para o modelador acrescentar mais

informação textual para o leitor do diagrama BPMN.
Anotação

ARTEFATOS
EXEMPLO
Itens de pedido
Vendas
Atendimento primário
Processo Fornecimento
Autorizar Processar pedido

pagamento
Necessidade de
pagamento
Pedidos são
enviados via
transportadora
Distribuição
Enviar pedido
Pedido
Preparar Pedido enviado
Atendimento de suporte Atendimento Final

Visão Geral de um Diagrama de
BPMN

Estudo de Caso
A Agência de Viagens Felizes para Sempre está implantando

uma gestão de processos e um dos processos que deseja
modelar e o de confirmação de reserva de pacote de
viagem. Elabore uma proposta de modelo de processo
utilizando os elementos do BPMN.
Estudo de Caso
Pessoa, 2012
Vantagens do BPMN
• Conjunto de símbolos, linguagem e técnicas comuns
para que as pessoas possam se comunicar;
• Consistência em forma e significado dos modelos de
processos resultantes;
• Importação e exportação de modelos de processos
entre diferentes ferramentas;
• Geração de aplicação a partir de modelos de processos.
Aula 9 –
Escritório de
Processos –
Parte 1
Mapeei os
processos e
agora o que
fazer?
Escritório de Processos
Para uma organização alcançar resultados e
sustentação de longo prazo, não basta ter um bom
planejamento estratégico, se as ações e iniciativas de
melhorias de processos são:
Atrasadas Desorganizadas
Reativas
Isoladas Desalinhadas
Para tornar mais efetivo os resultados e necessário ter
uma área preocupada e focada 100% do tempo com
planejamento e execução das ações e iniciativas.
ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
OU BPMO – BPM OFFICE
É a estrutura necessária para que todas as ações em
gestão de processos sejam executadas de forma
alinhada, otimizadas e com foco. Pode ser
coordenado por um comitê ou por profissional
experiente
RIBAS, 2014
É o ponto focal para coordenação de melhorias de
processos organização e atividades de gestão de
processos. Ele apoia toda a organização com padrões
de conformidade, metodologias, modelos, educação,
auxílio a projetos e coaching. O Escritório garante
práticas consistentes para alcançar os objetivos da
gestão por processos em tempo adequado e com boa
relação custo-benefício.
TREGEAR, et. al., 2010
Seus membros devem:
Ser especializados em Ter familiaridade e prover
abordagens, conceitos, consistência na
métodos, técnicas e disponibilização de
ferramentas de normas, regras e políticas
gerenciamento de que regem o
processos para atuarem gerenciamento de
como consultores internos processos e os processos
em iniciativas de de mudança na
transformação. organização.
Desta forma, o escritório de processos é um mecanismo
organizacional que vem sendo adotado por muitas
organizações com os objetivos de:
• Institucionalizar as iniciativas de BPM dentro de uma organização;
• Perenizar ao longo dos anos os benefícios gerados associados a: geração de

excelência operacional, aumento da visibilidade para tomada de decisão gerencial e
fomento a inovação.
ELOGROUP, 2009
Ter escritório de processos bem definido e atuante é
essencial para que a organização alcance seus
objetivos e maximize seus resultados.
Que impactos as iniciativas de BPM
tiveram em sua empresa até o momento? Foi criada uma equipe para prover
orientação em BPM?
37% 17%
28%
49%
As iniciativas de BPM
levaram a resultados claros 6%
e mensuráveis Base: 54 arquitetos de TI
Um Escritório de Processos foi criado
10%
Um Escritório de Processos está planejado
42% 7%
42%
42% Uma equipe foi criada para tratar de
questões de BPM
As iniciativas de BPM Base: 60 arquitetos de TI
tiveram sucesso, porém Nenhuma equipe oficial foi formada
algumas falharam
4%
32%
18%
Não tivemos sucesso
20%
44%
mensurável até o momento Base: 25 arquitetos de TI
3% Não sabe
Fonte: TREGEAR, et. al.,2010
Atuação do Escritório de Processos
Atuação no âmbito estratégico Atuação no âmbito tático
• Análise e melhoria de processos
• Definição das estratégias vinculadas aos processos
• Gestão do portifólio dos processos • Plano de melhoria
• Otimizações e transformações
• Maturidade dos processos • Advisor de tecnologia de DPM
• Divulgação do desempenho dos processos
• Melhores Práticas
Atuação no âmbito controle Atuação no âmbito operacional

• Controle de desempenho dos processos • Análise e melhoria de processos
• Avaliação de riscos • Plano de implementação

• Avaliação da capacidade de execução • Apoio à transformação
• Acompanhamento de desempenho dos processos • Apoio à automação de processos
CPIO – Chief Process and Information Officer apud NETO, 2009

Razões para Implementar um
Aumentar: Estabelecer:
• A produtividade; • a Governança de Processos
• O desempenho de processos
Implementar: Alinhar:
• Centro de Serviço Compartilhado; • os processos com o Planejamento
• A gestão por processos Estratégico
• A gestão orientada a resultados (ROM)
Consolidar:
Disseminar: • processos após fusão e/ou aquisição
• a Cultura de Gestão de Processos (BPM) de empresas
Restruturação: Padronizar:
• organizacional • processos
Leitura
Complementar
Principais Atribuições para um
escritório de processos:
produtos, estrutura e
ferramentas
Zucateli, F. A. B., et. al

Localização do Escritório
de Processos
Localização do Escritório de
Processos
Sua localização na estrutura organizacional é um
ponto importante, mas não existe uma resposta
definitiva da melhor posição →pode ser uma
unidade completamente separada ou fazer parte
de outras áreas;
As condições particulares da organização irão

determinar onde o Escritório estará localizado
que pode mudar ao longo do tempo, conforme a
maturidade;
Exemplos de Posicionamento do Escritório de
Processos na Estrutura Organizacional
IMPORTANTE:
o escritório
deve se
reportar a um
executivo
sênior da
organização
Fonte: BPM CBOK V3.0, 2013

Evolução do Papel do
Escritório
Evolução do Papel do
Envolvimento das unidades
de negócio
Escritório
Na medida em que o nível de maturidade em
gestão de processos aumente, as unidades de
negócio terão desenvolvido competências
para se encarregar da melhoria do
gerenciamento do dia-a-dia dos processos
Aumento da maturidade de BPM com menor suporte do Escritório de Processos
Envolvimento do Escritório
de Processos
Fonte da Figura:
TREGEAR, et.al., 2010 TREGEAR, et.al., 2010
Evolução do Papel do Escritório
Fonte: Jesus & Ávila, 2014

Erros a Serem Evitados
10 Erros a Serem Evitados na
Criação de um Escritório
FALHA EM; PERFIS, QUALIFICAÇÃO E
• Estabelecer autoridade e governa; QUANTIDADE de RH não
• Definir um papel e missão do escritório; apropriados
• Prover melhores práticas e procedimentos
PAPÉIS E
RESPONSABILIDADES
confusos dentro da equipe
FALTA DE;
• Alinhamento com o negócio; COMUNICAÇÕES
• Ferramental tecnológico padronizado; INADEQUADAS com a
• Processo para tratar exceções / emergências organização
IGNORAR a cultura da
organização
Fonte: Geigeret, et. al., 2006 apud JESUS & ÁVILA, 2014
Aula 10 –
Escritório de
Processos –
Parte 2
Fonte da Figura:
https://www.pexels.com/pt-
br/foto/adulto-afro-americano-
ambiente-de-trabalho-analisando-
1493376/
Pilares de Sustentação do
Pilares de
Sustentação
Não existe um modelo pronto de Conheça os
modelos
Escritório de Processos (receita Desenhe os modelos de

Governança e do
de bolo) → cada empresa deverá

Escritório de processos
Conheça as
pessoas
identificar suas necessidades e Entenda as

pessoas e suas
partir daí desenvolver o seu

Conheça o expectativas
negócio
modelo que deverá atender aos

Conheça as
necessidades de
um negócio
requisitos de negócio e
expectativas das partes
interessadas.
Fonte da figura: RIBAS, 2014
Pilares de Sustentação
Mas, é necessário que ele esteja sustentado por pilares
robustos e consistentes.
Fonte: RIBAS, 2014

▪ Define um modelo para a tomada
de decisões;
▪ estabelece políticas e um comitê
para tomar decisão ou apoiá-la.
Que respaldam a gestão e ajudam a
manter a transparência e focar na
melhoria contínua dos processos
Fonte: RIBAS, 2014

permitirá fazer o alinhamento
com a estratégia da empresa,
definir objetivos e metas, fazer
a medição de desempenho e
gerenciar as partes
interessadas
Fonte: RIBAS, 2014

Para possibilitar a excelência em gestão de
processos que poderão ter
responsabilidade de:
▪ Disseminar a cultura de processos;
▪ Elaborar metodologias;
▪ Recomendar a aplicação de boas práticas;
▪ Desenvolver competências necessárias;
▪ Planejar ações;
▪ Dar apoio na execução dos processos;
▪ Gerenciar o ciclo de vida e
▪ Zelar pelo desempenho dos processos
Fonte: RIBAS, 2014

Escopo de Atuação
Escopo de Atuação
O escritório de processos ...
▪ Possui um papel de liderança e
O escritório de processos apoio para verificar se as iniciativas
NÃO... estão sendo concluídas
corretamente;
▪ Assume o controle das ▪ Proporciona um ponto central em
responsabilidades existentes dos termos de coordenação,
gerentes de linha; comunicação e coaching;
▪ Altera as responsabilidades das ▪ Encoraja e facilita a utilização das
unidades de negócio. ferramentas e técnicas de gestão
por processos da organização.
Escopo de Atuação
Pode se configurado para ter um papel fortemente
intervencionista e autoritário no qual está formalmente
controlando outras unidades de negócio (ou
departamentos) em suas iniciativas de gestão de
processos.
Escopo de Atuação
Do outro lado, pode não ter poder de intervenção e
buscar o sucesso em Gestão de Processos influenciando,
ao invés de direcionando, o comportamento das
unidades de negócio.
Papéis do Escritório de Processos
Pode ser planejado e implementado para funcionar
através de um espectro que vai da intervenção à
influência de acordo com a necessidade da
organização.
Fonte: TREJEAR, et. al., 2010

O escritório tem muita autoridade para
intervir nas operações das unidades de
negócio e garantir a conformidade com
as práticas de Gestão de Processos.
Fonte: SANTOS, 2015

Possui alguns poderes de coerção, mas

reconhece a partir da colaboração e
participação voluntária das unidades de
negócio (ou departamentos) que serão
gerados resultados melhores e mais
sustentáveis.
Fonte: SANTOS, 2015

Não possui poder!

Se limita a responder às demandas das
unidades de negócio (departamento) e
procura influenciar resultados e aceitação do
pensamento em Gestão de Processos.
Fonte: SANTOS, 2015

Interfaces do Escritório de
Processos e Projetos
Interfaces
Poderão existir outros “Escritórios” ou unidades
organizacionais com um conjunto específico de
iniciativas de gestão nas organizações modernas;
Alguns exemplos são:
▪ Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO);
▪ Escritório de Gestão Estratégica (OSM);
▪ Escritório de Gerenciamento de Mudanças (OCM) e outros.
Interfaces
O Escritório de Processos não é um substituto de
nenhum dos outros escritórios → Cada um fornece
um serviço de apoio à gestão complementar e não
concorrente.
Trataremos de interface de escritório de projetos e

processos.
Os Processos e os Projetos
UM PROJETO É UM PROCESSO É
um
empreendimento uma cooperação de
temporário com o atividades distintas
objetivo de criar um para a realização de
produto ou serviço um objetivo global,
único orientado para o
PMBOK, 2017 cliente final que lhes
é comum
Processos x Projetos
JESUS &, ÁVILA, 2014

Escritório de Projetos x de Processos
ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
nas melhoras práticas de gestão de projetos nas melhoras práticas de gestão de processos
GUARDIÃO DA METODOLOGIA
De gestão de projetos (padrões, regras, medidas de De gestão de processos (padrões, regras, medidas de
desempenho, etc) desempenho, etc)
CONSOLIDAÇÃO DOS REGISTROS, DOCUMENTAÇÕES, AVALIAÇÃO DE MELHORES PRÁTICAS E DIFUSÃO DE APRENDIZADOS
APOIO
Ao gestor de projeto no acompanhamento e avaliação do Ao gestor de processo no acompanhamento e avaliação do

projeto processo
AVALIAR E GERIR O PORTFÓLIO
De projetos e a sua governança De processos e a sua governança
REALIZAR A INTERLOCUÇÃO
Entre os gerentes de projeto e a alta administração Entre os gerentes de processo e a alta administração
INTEGRAÇÃO
Dos múltiplos projetos e gestores de projetos, consolidando Dos múltiplos processos e gestores de processos,
suas informações consolidando suas informações
ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
nas melhoras práticas de gestão de projetos nas melhoras práticas de gestão de processos
GUARDIÃO DA METODOLOGIA
De gestão de projetos (padrões, regras, medidas de De gestão de processos (padrões, regras, medidas de
desempenho, etc) desempenho, etc)
CONSOLIDAÇÃO DOS REGISTROS, DOCUMENTAÇÕES, AVALIAÇÃO DE MELHORES PRÁTICAS E DIFUSÃO DE APRENDIZADOS
AMBOS PROMOVEM APOIO TRANSFORMAÇÕES
Ao gestor de projetoEM BUSCA

no acompanhamento e DA EXCELÊNCIA
avaliação do OPERACIONAL
Ao gestor de processo E
no acompanhamento e avaliação do
projeto processo
INOVAÇÃO
AVALIAR E GERIR O PORTFÓLIO
De projetos e a sua governança De processos e a sua governança
REALIZAR A INTERLOCUÇÃO
Entre os gerentes de projeto e a alta administração Entre os gerentes de processo e a alta administração
INTEGRAÇÃO
Dos múltiplos projetos e gestores de projetos, consolidando Dos múltiplos processos e gestores de processos, consolidando
suas informações suas informações
Conexão com a Estratégia
Liderança em Processos
Estratégia
Governança
de Processos
Performance dos
Processos
Execução de Execução de
processos Pessoal Projetos
Tecnologia
Fonte: JESUS &, ÁVILA, 2014

Ciclo de Vida
Ciclo de vida de gestão de processos
BPMO
Estratégia e Monitoria e
planejamento
Análise Projeto Implementação
controle
Refinamento
Ciclo de vida de gestão de projetos

PMO
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
JESUS &, ÁVILA, 2014

Alta
Direção
Gestão da
Necessidades de Especificação de TI
qualidade
adequação no Projetos de Automação
processo Plano de Melhorias em Sistemas
Trabalho de Diretrizes
Desenho do Desempenho Estratégias
Processo Manual dos processos Validações Configuração
de Modelagem Desenvolvimento
Escritório de
Processos e
Projetos Melhoria em Processos
Capacitação Manual de
Diretrizes e Procedimentos
Legislação Conhecimento
do Processo
Adequação dos Necessidades
processos e
Órgão informações Órgão
regulador/ Registro dos risco e regulador/
Conceituação
Governo controles e Gestão dos Governo
Metodologia
Riscos
Gestão de
Riscos
Neto, 2009
Crédito das imagens
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Aula 1-

Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma

Fonte: Gonçalves (2000)

é chamado de saída, produto ou

Fonte: ISO 9000: 2015

Composto por atividades inter-relacionadas que

Fonte: BPM CBOK, 2013

Entrada PROCESSO Saída PRODUTO

Ponto de Partida Ponto de Chegada

PROCESSOS MATÉRIA, ENERGIA, MATÉRIA, ENERGIA, PROCESSOS

Fonte: ISO 9001: 2015

Realizar a Preparar o Faturar o Entregar

Detalhe o processo, identificando:

• Pedido de venda • Ordem de serviços

• Veículo novo não

e termina com o Cliente; Entrada B Saída A Entrada E

expressar suas necessidades Entrada B Saída C Saída D

e, no final, é exatamente Processo B

para ele que os resultados

Fonte: Mello, 2002

Fonte: GRIMAS, n.d.

(valor de saída) – (valor de entrada) = valor agregado no

Criar Valor é aumentar o número de características

Vendas Produção Finanças Estratégico

... fronteiras Funcionais e Organizacionais... Planejamento

Fornecedor ... fronteiras Hierárquicas...

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos Fonte: Araújo, 2005

Os clientes só pagam por aquilo que na sua

Não agregam valor, mas são indispensáveis

Não agregam valor e são dispensáveis

Fonte: Rocha, nd.

O gestor não compreendia os “trâmites burocráticos” e não

Fonte: Rocha, nd.

Conhecendo-se o processo de pedido de isenção do imposto, ou

O conhecimento do processo permite otimizá-lo!

Fonte: Pessoa, 2012

Fonte: Pessoa, 2012

Fonte: Neto, 2009

Metas para as Metas para os processos

Fonte: Pessoa, 2012

INDICADORES MEDEM O DESEMPENHO DOS .....

Fonte: Araujo, 2005

Ex.: Estabelece percepção de

O que não diminui sua importância já que podem ser fundamentais e

Monitoramento, controle das

Através de mas são necessários para

Gerenciamento de recursos humanos

Fonte: Valença, 2012

60% do valor final do produto tem relação com

Desenvolver Curso Manter Corpo Discente Prover Ensino

• Desenvolver PPP • Selecionar alunos (FUVEST) • Gerir matrículas em disciplinas

Prover Prover Gerir Gerir RH Gerir

Prover Manter Plano Prover

Fonte: De Padua, N.D.

Tarefas ou Operações individual

Ex.: Gestão de Pessoal

Ex.: Avaliação de Desempenho

Decomposição do trabalho em ações a serem realizadas

Ex.: Emitir avaliação

Tarefa é o resultado da produção de um produto ou

Ex.: Enviar avaliação preenchida

Xavier ET. AL, 2017

(Michael Hammer apud Pessoa, 2012)