ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS FAMILIARES: ALGUNS

FATORES IMPORTANTES

Subject Area: Entrepreneurship and Family Business

MATHEUS ALBERTO CÔNSOLI

Mestrando em Administração

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - Universidade de São Paulo,

Campus Ribeirão Preto.

Rua Niaoc, 631. Monte Alegre. Ribeirão Preto - SP. CEP: 14.051-250

matheus_consoli@ig.com.br

DANTE PINHEIRO MARTINELLI

Professor Associado FEA-USP/RP

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - Universidade de São Paulo,

Campus Ribeirão Preto.

Av.dos Bandeirantes,3900. Ribeirão Preto - SP. CEP: 14.040-900

dantepm@terra.com.br

Paper baseado em projeto de Iniciação Científica - CNPq do primeiro autor.

 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS FAMILIARES: ALGUNS

FATORES IMPORTANTES

Subject Area: Entrepreneurship and Family Business

RESUMO

Este artigo trata da questão da processo de formulação e implementação de estratégias

mas empresas familiares. Inicialmente comenta-se sobre as princiapais características das

empresas familiares e as principais questões de propriedade, da empresa e familiares

abordadas pelo modelo tridimensional da empresa familiar.

Em seguida, apresenta-se algumas das principais análises e ferramentas de estratégia

utilizadas em administração e comenta-se como essas análises são influenciadas por questões

familaires, que devem ser levadas em consideração na formulação e implementação de

estratégias para esse tipo de empresas, diferentemente das grandes corporações, para quais

tais ferramentas e técnicas foram desenvolvidas.

1. INTRODUÇÃO

Muito tem se estudado e pesquisado sobre os processos de formulação de estratégias e

planejamento estratégico. No entanto, o processo de formular e implementar estratégias é

bastante influenciado por considerações familiares. O conceito de que o negócio e a família

são um sistema interpolado e que cada um influencia o outro é bem desenvolvido Hollander &

Elmam (apud HARRIS et al, 1994).

HARRIS (1994) destaca que dirigentes de empresas familiares levam em conta

questões familiares na formulação de suas estratégias e que talvez por este motivo explica-se
a razão pela qual empresas familiares crescem mais vagarosamente e participam menos em

mercados globais.

2. A EMPRESA FAMILIAR

Existem diversos conceitos de empresa familiar, levando-se em conta os tipos de

empresas, tamanho, estágio no ciclo de vida, entre outras características. Alguns autores

caracterizam as empresas familiares de uma forma muito restrita e outros de forma mais

ampla.

No entanto, Albi (1994), numa definição genérica, considera a empresa familiar

como uma unidade econômica de produção formada por um conjunto de fatores produtivos,

cuja função é a criação de riquezas mediante a produção de bens e serviços, sob a direção,

responsabilidade e controle do empresário que a criou, assumindo a propriedade da mesma,

em seu nome ou em representação de um consenso familiar. E ainda considera outros fatores

como:

• Em uma empresa familiar, a maioria, quando não a totalidade, da propriedade é definida

por um conjunto de sócios ou participantes unidos, em alguns casos através de mais de

uma geração, por vínculos familiares.

• Os interesses da família proprietária influem de maneira decisiva na tomada de decisões e

na forma de dirigir a empresa. Como garantia dessa influência, alguns membros do grupo

familiar sentem-se envolvidos, como gestores, na direção da empresa.

As empresas familiares, em função de, na maioria das vezes compartilharem os

valores da família com os valores do negócio, apresentam algumas características comuns. De

acordo com Albi (1994, p. 18) as principais características que diferenciam as empresas

familiares são:
 “Em uma empresa familiar os proprietários do capital e os acionistas são as mesmas

pessoas. A função do proprietário consiste em estabelecer os objetivos básicos que a empresa

tem que alcançar, assumindo o risco pelo patrimônio da empresa, ao mesmo tempo em que o

diretor terá que projetar as linhas de atuação a curto prazo e o planejamento estratégico a

médio e longo prazo, assim como a consecução dos objetivos prefixados. Em conseqüência, o

empresário exercerá uma boa qualificação técnica e profissional com respeito à gestão

empresarial, mas atuará como um assalariado da empresa sem assumir nenhum risco

patrimonial caso tenha perdido o posto de trabalho ou o prestígio profissional.”

Esta característica diz respeito à dupla função do empreendedor, como proprietário e

empresário, que leva em conta os riscos assumidos pelo proprietário nas decisões de

empresário, influenciando-se continuamente.

“Em uma empresa familiar é muito comum uma sobreposição, total ou parcial, entre o

papel do proprietário e do gestor e diretor da empresa, sem se esquecer que a propriedade do

capital está limitada, e que a participação na empresa, como proprietário, se limite ao círculo

familiar.”

Como observa Albi (1994, p. 18), as estruturas organizacionais são um conjunto de

relações de autoridades, de coordenação e comunicação que regem a atividade empresarial

interna e suas relações com o ambiente externo.

Esta estrutura organizacional, em seus aspectos mais gerais, tende a simplificar-se ao

coincidir em uma pessoa ou grupo, o papel de proprietário e o de diretor, sendo diferentes o

trabalho de decisão, coordenação e comunicação posta em prática ao existir alguns interesses

empresariais menos dispersos.

Esta característica diferencia as empresas familiares dos outros tipos de empresa, por

ocorrer, como já citado, a sobreposição de papeis, o que em parte facilita e agiliza a

administração e tomada de decisões. Existem também outros aspectos que podem facilitar a
tomada de decisões nas empresas familiares. Para desenvolver seu pleno potencial, os

negócios de família devem desenvolver algumas vantagens - chave (Davis, 1983 apud

Longenecker et al., 1997,):

• Preservar o clima do local de trabalho. Uma empresa familiar pode demonstrar facilmente

níveis mais elevados de preocupação e interesse pelos indivíduos do que aqueles

encontrados em uma corporação típica.

• Enfocar o longo prazo. Uma empresa familiar pode deter-se na visão de longo prazo com

mais facilidade que os gerentes corporativos que estão sendo julgados pelos resultados

anuais.

• Enfatizar a qualidade. As empresas familiares há muito mantém a tradição de oferecer

qualidade e valor ao consumidor. Essas características são parte de um conjunto de fatores

de vantagens que as empresas familiares possuem. A empresa sela pelo nome da família e

seus clientes são beneficiados pelo tratamento “caseiro”, além disso, com foi citado, ela

pode se preocupar mais com o longo prazo a fim de promover o desenvolvimento e

continuidade do negócio.

Ainda, segundo Allred & Allred (1997), as empresas familiares de sucesso em seu

negócio têm no mínimo quatro características de valores em comum:

• Amor e respeito mútuo que geram uma vontade de sacrificar desejos pessoais para o

benefício de outros membros da família.

• Uma dedicação para maximizar o potencial de membros familiares individuais.

• Um entendimento de que integridade e família são mais importantes do que dinheiro.

• Um desejo de criar um legado de valor para ser passado para a próxima geração familiar.

O mais importante fator destacado nestas características é o fato de que deve-se

priorizar a família ao dinheiro, além de que os esforços devem ser concentrados para o

benefício familiar e para as gerações futuras.

 Para complementar os estudos sobre as empresas familiares, comenta-se sucintamente,

o Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar, proposto por Gersick et al.(1997), que

descreve o sistema da empresa familiar como três subsistemas independentes, mas

superpostos: gestão, propriedade e família.

Ainda considerando as dimensões citadas anteriormente, Allred & Allred (1997)

propõem que a empresa familiar deveria ter quatro planos para sobreviver, obter sucesso e

realizar sucessão, planos estes que são compatíveis com o modelo de Gersick et al.(1997).

Figura 1 – Modelo de Três Círculos.

2
Propriedade

4 5
7
1 3
Família 6 Gestão/
Empresa

Fonte: Gersick et al. (1997, p. 6)

• “Plano Familiar: Um plano geral de como a família se beneficia do negócio. Este

plano deve ser desenvolvido e modificado por reuniões de negócio regulares da

família.

• Plano Estratégico: Como o negócio compartilhará os objetivos financeiros da família e

a administração. Gerentes familiares e não familiares do negócio devem estar

envolvidos em desenvolver este plano. Planos estratégicos devem ter sub-planos

táticos para ser efetivos. Os sub–planos táticos definem quem irá fazer o quê e quando.
 • Plano de Sucessão: Este plano é que define quem será o novo dono e como que tal

pessoa está sendo preparada. Os proprietários atuais é quem irão fazer este plano, e

então comunicar para o resto da família.

• Plano de Propriedade: Este plano antecipa a saída de proprietários atuais e determina

como problemas com a passagem de propriedade serão suavizados. Podem estar

incluídos neste plano um advogado e um contador.” Allred & Allred (1997, p. 10)

Tais planos são úteis para que a empresa familiar enfrente de forma planejada as

dificuldades da administração das empresas familiares advindas de suas características, de

forma que os proprietários atuais possam planejar e ultrapassar tais dificuldades com sucesso.

Cada dimensão do Modelo Tridimensional possui suas características e desafios que

devem ser superados, no entanto as características e comentários dessas dimensões não

entram no escopo deste artigo, e são melhores tratadas por Cônsoli & Martinelli (1998)

Assim, pode-se deixar um preâmbulo sobre as empresas familiares, para comentar-se

os aspectos estratégicos que tangem sua administração e influenciam a forma como tais

negócios são geridos.

3. ANÁLISE DA INDÚSTRIA

Um determinante fundamental para a lucratividade das empresas é a atratividade da

indústria, Porter (1997), que é afetada por cinco forças que moldam sua estrutura. A primeira

força é a intensidade da concorrência entre os competidores de uma mesma indústria. Quanto

maior o nível de competição, menor será a lucratividade da indústria. A segunda força é a

ameaça de novos entrantes nos negócios. Quanto maiores forem as barreiras à entrada,

maiores serão as possibilidades de retorno para os competidores existentes.

A terceira força é a ameaça de produtos/serviços substitutos. Em uma indústria com

poucos produtos substitutos, os concorrentes geralmente obtêm maiores lucros. A menos que
se possa melhorar a qualidade ou diferenciar de alguma forma, a indústria perde lucros e

possivelmente crescimento caso existam muitos substitutos, David (1991).

As últimas duas forças que influenciam a atratividade da indústria são o poder de

barganha dos fornecedores e consumidores. Fornecedores podem exercer poder sobre os

participantes de uma indústria aumentando preços ou reduzindo a qualidade dos

produtos/serviços oferecidos. Consumidores podem forçar quedas de preço, demandar

produtos/serviços de melhor qualidade e colocar competidores uns contra os outros – todos

estes fatores reduzem os lucros da indústria, David (1991).

É interessante ressaltar que empresas familiares freqüentemente participam de certos

tipos de indústria. Essas indústrias são geralmente de pouco capital intensivo, e possuem

portanto menores barreiras à entrada, (Ward apud HARRIS et al, 1994). Essas tendências

sugerem menor lucratividade média às empresas familiares. Harris et al (1994)

Por outro lado, lealdade de relacionamento de consumidores e fornecedores possibilita

maior atratividade para a estrutura de uma indústria de empresas familiares. Essas empresas

podem ter menor rivalidade, desde que interajam em uma esfera social e profissional, cada

qual com uma memória institucional, que servem como uma repressão para comportamentos

desonestos. E estas considerações sugerem maior lucratividade para a média das empresas

familiares.

O que se pretende destacar é a necessidade de uma diferente avaliação estratégica para

este tipo de empresa, visto que uma série de fatores exógenos afetam as empresas familiares,

que podem aumentar ou reduzir a atratividade da indústria da qual participe, mas que devem

ser considerados e avaliados nessas análises.

4. ANÁLISE DA SITUAÇÃO DA EMPRESA

 A análise da situação da empresa indica quão fortemente a empresa pode segurar sua

posição e se a estratégia corrente é capaz de aumentar o desempenho a longo-prazo, (Andrews

apud HARRIS et al, 1994). Esta análise estratégica é centrada em três questões.

A primeira se refere à efetividade da estratégia corrente, e o primeiro passo é

identificar o tipo de estratégia utilizada no presente. Porter (1997) destaca como principais

tipos de estratégias, a liderança em custo, diferenciação ou estratégia de foco.

Quanto mais forte for a estratégia da empresa e a sua situação financeira, menos

provável será a necessidade de mudanças radicais. Indicadores de boa estratégia e

desempenho financeiros são a participação no mercado, margens de lucro, retorno sobre

investimento, crescimento das vendas e posição e vantagem competitiva. Galo (apud HARRIS

et al, 1994) propõe que enquanto empresas familiares possuem maiores lucratividades, elas

têm menores taxas de crescimento e participação de mercado, quando comparadas a empresas

não familiares. Além disso, empresas familiares possuem mais preocupação com a

sobrevivência, harmonia familiar e oportunidades de emprego para membros da família do

que com lucratividade e participação de mercado.

A segunda questão refere-se às forças e fraquezas da empresa. As forças internas da

empresa são geralmente representadas por ativos competitivos, como expertise, core

competences, e atributos competitivos. As empresas devem procurar explorar as forças da

empresa e corrigir as fraquezas que deixam a empresa vulnerável. Empresas familiares devem

explorar forças como baixos custos de recrutamento, grande lealdade dos funcionários, maior

produtividade e maior efetividade em negócios de mão-de-obra intensiva.

A terceira questão avalia a posição competitiva e a força competitiva da empresa. A

avaliação das forças ou fraquezas da empresa em fatores críticos de sucesso relativos à sua

competição direta é essencial. Se as empresas familiares forem mais orientadas às questões

internas, elas podem ser menos precisas em suas análises competitivas.

 Devido a estas e outras diferenças, empresas familiares parecem ter uma formulação

estratégica diferenciada. Fridman & Fridman (apud HARRIS et al, 1994) consideram como

uma desvantagem para as empresas familiares, a falta de capital, devido à dificuldade de

acessar capital público, ou manter liquidez para os proprietários, e isto dificulta os aumentos

de capital. No entanto, existe um grande aprendizado com o esforço de operar com recursos

limitados, e isso aumenta as forças da empresa. E, assim, não existe um consenso exato se a

falta de capital é uma fraqueza ou uma força para a empresa familiar.

Outros fatores que diferenciam a estratégia para empresas familiares, e que

representam um força para as empresas são a visão de longo prazo. Estas empresas procuram

preservar o negócio para as futuras gerações, ou talvez tenham medo do que a riqueza obtida

com a venda do negócio poderá fazer para seus herdeiros.

Além disso, empresas familiares possuem uma maior percepção de confiança nos

relacionamentos de negócio, com fornecedores, clientes ou parceiros. O orgulho familiar em

sua reputação pode fazer os negócios mais confiáveis e duráveis, e isto representa uma força

estratégica para as empresas.

Complementando a análise estratégica das empresas familiares, Donnelley (1976),

destaca alguns pontos fortes a respeito das empresas familiares e algumas fraquezas a serem

evitadas.

Dentre as fraquezas a serem evitadas propostas por Donnelley (1976) pode-se

comentar:

• Conflitos de Interesse

Em geral, os conflitos entre membros da família podem causar a descapitalização da

empresa, caso haja interesses financeiros divergentes; falta de disciplina e utilização

ineficiente de gerentes não familiares; sigilo financeiro mal dirigido, falta de diretrizes;
excesso de personalização dos problemas administrativos, nepotismo, e o que é mais grave,

conflitos dentro da família.

• Falta de Disciplina Quanto ao Uso dos Recursos

Outro problema observado em empresas familiares (mas também comum em outras

companhias) é a falta de disciplina relativamente aos lucros. Familiares podem querer grandes

quantias de recursos sem se preocupar se a empresa os tem disponíveis ou não, sem se

preocupar com as necessidades de capital da empresa ou reinvestimentos que dever ser

realizados.

• Marketing Imóvel

A preocupação exagerada com interesses da família pode impedir que uma empresa

aproveite o aparecimento de novos mercados ou boas oportunidades de desenvolvimento.

Além disso, elas tendem a ser “míopes” ao pensarem que seu produto/serviço é superior, o

que pode trazer surpresas desagradáveis para a empresa, caso um concorrente atenda melhor a

satisfação de seus clientes.

• Promoção de Parentes

Promoção e valorização por favoritismo e não por competência e profissionalismo

anteriormente comprovados, ou por critérios subjetivos de avaliação de desempenho

administrativo. O grande problema da promoção de parentes é que eles poderão desempenhar

de uma maneira ineficaz suas atividades ou a empresa terá que colocar um outro funcionário

para completar seus serviços

• Falta de Controles Formais

Devido à falta ou precariedade de sistemas de planejamento financeiro, apuração de

resultados e outros procedimentos contábeis e de orçamento, os números obtidos e analisados

pelos administradores podem não estar lhes fornecendo informações precisas. Além disso a
falta de estruturação formal, principalmente em empresas novas, pode enfraquecer e dispersar

as informações as decisões.

No entanto, as empresas familiares possuem também pontos fortes a serem

conquistados e utilizados como vantagem sobre as outras empresas.

• Sacrifício Pessoal

É paradoxal o fato de que o interesse familiar, fonte de debilidade financeira em

algumas firmas, em outras circunstâncias é um fator importante de poderio financeiro. Muitas

empresas familiares cresceram com base na tradição de dividendos mínimos e sacrifícios

pessoais, principalmente em períodos difíceis, que sem estes recursos, levaria ao término das

atividades.

• Reputação Valiosa

A reputação de uma família pode exercer uma influência benéfica nas relações com a

comunidade e evidente nas operações da companhia. A reputação pode ser importante em

negócios bancários e de grandes quantias.

• Lealdade dos Funcionários

Por poderem estar em contato direto com os proprietários e possuir uma comunicação

mais aberta, a lealdade e comprometimento dos funcionários é facilitada na empresa familiar,

principalmente se for desenvolvido um relacionamento amigável e participativo.

• União entre Dirigentes e Acionistas

Como geralmente fazem parte de uma mesma família, os acionistas têm interesse de

manter a empresa em atividade, mesmo em situações de crises e perdas. Além disso, essa

união facilita a comunicação, a distribuição de informações, e portanto a tomada de decisões.

• Sensibilidade Social
 A família cria um certo tipo de raízes com o meio social e político que a cerca, tendo

certa influência e, é por ele alimentado de informações. Assim, contribuindo o fortalecimento

da empresa a longo prazo.

• Continuidade

A característica familiar geralmente cria o forte sentimento de continuidade dos

negócios para outras gerações. Os fundadores tendem a apresentar vantagens como:

dedicação, experiência, acesso incomum à direção geral e imunidade a pressões orgânicas

para possibilitar o desenvolvimento e fomentar a sucessão. A geração anterior, se

comprometida, tende a se desempenhar melhor e trabalhar duro para o sucesso do negócio.

Assim, desempenhos superiores são alcançados participando de uma indústria atrativa

ou explorando vantagens e competências especiais. Existem numerosas oportunidades de

pesquisa para a população de empresas familiares em diferentes indústrias, levando-se em

conta as características da competição pelas empresas familiares e possíveis valores de

vantagens e desvantagens competitivas inerentes a estas empresas.

5. ESCOLHA ESTRATÉGICA

O desenvolvimento da estratégia é um processo que envolve tempo. A meta

estratégica de uma empresa é construir uma vantagem competitiva sustentável, (Porter, 1997).

Nos primeiros anos de desenvolvimento da empresa, ela se esforçará para distinguir seu

negócio principal e alcançar uma vantagem competitiva. Segundo Porter (1997), uma empresa

pode diferenciar seu produto/serviço baseado no preço, qualidade, imagem ou no design. Seu

foco pode ser um segmento de mercado ou um nicho. Assim, uma vez estabelecido o negócio

principal, este pode ser elaborado para desenvolver novos mercados e produtos.

Uma empresa pode estender seus negócios para continuar crescendo e desenvolver

vantagens competitivas adicionais através de integração vertical, integração horizontal ou

diversificação. Integração vertical refere-se a estender a empresa dentro da mesma indústria,

pela compra de clientes ou fornecedores. Integração horizontal, refere-se à compra ou

domínio de concorrentes, e a diversificação refere-se à entrada em novo negócio, relacionado

ou não ao atual. (Mintzberg & Quinn, 1996)

Para complementar a avaliação estratégica para empresas familiares, Harris et al

(1994) comentam um modelo de desenvolvimento para as empresas familiares.

Harris et al (1994) supõe três estágios principais de desenvolvimento:

1. Empresa gerenciada pelo fundador.

2. Empresa gerenciada e controlada por sociedade de irmãos.

3. Empresa controlada por muitos primos e gerenciada por terceiros.

E adiciona um quarto estágio – empresa negociada em público, mas controlada pela

família.

A extensão pela qual a natureza da propriedade familiar ou a idade da geração do

negócio afeta o desenvolvimento e a seleção da estratégia. Ward (apud HARRIS et al, 1994)

propõe um modelo que sugere que quando empresas familiares crescem por um longo

período, novas estratégias acompanham as novas gerações líderes. Mas também comenta que

encontrar empresas familiares com crescimento sustentado de longo prazo é bastante raro.

Seu modelo descreve tarefas críticas para o desenvolvimento de estratégias em

empresas familiares.

1. Reinterpretar o heroi empreendedor.

2. Sustentar uma escolha estratégica como chave para o sucesso.

3. Desafiar paradigmas de estratégias passadas.

4. Relacionar a escolha estratégica e disponibilidade de recursos para a futura

visão familiar.
 5. Promover o desenvolvimento estratégico como um processo contínuo de

mudança.

A nova visão estratégica que surge precisa ser consistente com a personalidade e

estrutura da família. Como a empresa desenvolve-se com sucesso, tradições podem se tornar

fortes. Eventualmente, talvez, para reformular e reinterpretar as tradições mantidas com o

tempo necessite-se de um encorajamento contínuo de uma estratégia criativa.

6. ESTRATÉGIA INTERNACIONAL E GLOBAL

Com a crescente globalização, a competição nos mercados internacionais é

certamente, hoje em dia, um tópico crucial para todos os tipos de empresas. Infelizmente,

existem poucas pesquisas sobre o assunto, envolvendo empresas familiares. Mesmo com

escassas pesquisas, (Gallo apud HARRIS et al, 1994) detectou que empresas familiares

costumam ser menos global e internacionalmente orientadas.

A internacionalização pode ser definida como o processo de aumentar o envolvimento

de operações internacionais entre as fronteiras. Como o processo de expansão internacional é

complexo e custoso, empresas familiares que são geralmente mais conservadoras e avessas ao

risco, tendem a realizar o processo gradualmente e passo a passo.

Gallo (apud HARRIS et al, 1994) declara que empresas familiares são geralmente

mais rígidas em seu processo de internacionalização que empresas não familiares, e relata que

existem fatores restritivos nas empresas familiares, o que torna seu processo de

internacionalização mais difícil. Dentre estes fatores estão as estratégias correntes, que são

estreitamente focadas nas necessidades de clientes de mercados locais, a falta de capital livre

para empreender a expansão internacional, sistemas de informações e controle pouco

desenvolvidos, a falta de pessoal qualificado para suportar a alta administração quando

internacionalização é uma estratégia imperativa, e o fato de que estas empresas são muito

mais integradas na cultura e tradições locais.

7. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A questão mais importante quando se trata de assuntos organizacionais é, qual a

estrutura, sistemas ou processos ajudam a empresa implementar a estratégia efetivamente, ou

em outras palavras, que faz a estratégia funcionar.

Mintzberg & Quinn (1996) comentam que a transição da formulação da estratégia para

a implementação da estratégia requerem uma mudança na responsabilidade dos estrategistas

para os gerentes funcionais. Problemas com implementação podem aumentar devido a

mudança de responsabilidade, especialmente se as decisões estratégicas chegam como

surpresa para os gerentes de níveis inferiores.

Gerentes e funcionários são mais motivados por interesses próprios do que

organizacionais, ao menos que sejam coincidentes. Portanto é essencial que gerentes

funcionais estejam envolvidos o quanto possível em atividades de formulação da estratégia.

Harris et al (1994) comentam que a implementação de estratégias em empresas

familiares parecem ter várias distinções, sumariadas a seguir:

• Algumas particularidades associadas com a propriedade de empresas familiares afetam os

esforços de implementação e desempenho da estratégia? Por exemplo, empresas

familiares são mais reservadas, como isso afeta sistemas de compensação, incentivos,

sistemas de informação, e portanto, implementação?

• Empresas familiares possuem vantagens inerentes em algumas atividades de

implementação? Por exemplo, devem as empresas familiares ter mais sucesso na

implementação de estratégias que requeiram uma organização enxuta e responsável

própria para a capacidade do proprietário-gerente de ser rapidamente decisivo?

• É a cultura corporativa diferente em empresas familiares? Cultura é função das

circunstâncias do ambiente, personalidade do líder, requerimentos da estratégia, Schein

(apud HARRIS et al, 1994). Em uma empresa familiar, cultura pode ser mais orientada

para a personalidade do líder do que para requerimentos da estratégia.

• Desempenha a diretoria um papel diferente nas empresas familiares? Parece que nessas

empresas, a diretoria pode ser fora de costume um recurso efetivo para implementação

estratégica. Este valor deveria ser ressaltado se a sociedade é harmoniosa e comprometida

com a visão de longo prazo. A existência de uma atividade de um diretor de fora da

família pode influenciar a cultura e comprometimento organizacional e segurança no

futuro. Um diretor de fora pode reforçar implementação de uma estratégia de mudança

orientada a longo prazo.

A implementação estratégica de sucesso é parcialmente função da estratégia referida

para o processo organizacional. Se o envolvimento e a propriedade familiar afetam o modo

como o negócio é administrado independente da seleção estratégica, então parece que a

implementação efetiva da estratégia pode ser tanto beneficiada como retardada.

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Desse modo, consegue-se destacar a importância de se avaliar as questões estratégicas

que tange as empresas de um modo geral, mais em especial as empresa familiares. É

importante destacar que os processos de planejamento estratégico e implementação de

estratégias não são homogêneos, sendo que nas empresas familiares estas diferenças são

bastante evidentes, e devem ser levadas em conta, pois influenciarão o modo com as

estratégias serão escolhidas e utilizadas.

 Além disso, a informalidade, característica das empresas familiares, principalmente as

de pequeno porte, torna estas questões ainda mais cruciais, uma vez que se torna mais difícil

destacar os influenciadores mais fortes nas questões estratégicas.

Assim, procurou-se destacar os principais fatores que influenciam as escolhas

estratégias das empresas familiares, alguns pontos fortes e fracos relacionados a elas,

procurando fornecer um conjunto informações que levem os administradores dessas empresas

a avaliar e repensar o modo de formulação e implementação de estratégias que possibilitem

manter e aumentar sua competitividade e acima de tudo, garantir a continuidade da empresa.

9. REFERÊNCIAS

ALBI, Emílio. Fiscalidad y Empresa Familiar. Instituto de la Empresa Familiar.

Espanha: 1994.

ALLRED, Roger. ALLRED. Russell. The Family Business: Power Tools For

Survival, Success, and Succession. New York: 1997.

CONSOLI, Matheus A. MARTINELLI, Dante. Administração de Empresas Familiares.

Artigo publicado no III Semead – FEA USP, São Paulo, Outubro de 1998.

DAVID, Fred. Concepts os Strategic Management. New York: Maxwell Macmillan,

1991.

DONNELLEY, Robert G. A Empresa Familiar. Biblioteca Harvard de

Administração de Empresas. no 8, volume 2. São Paulo: Abril – Tec, 1976.

HARRIS, Dawn et al. Is Strategy Different for the Family-Owned Business? Family

Business Review. no 2, volume VII. Jossay-Bass Publishers, 1994.

LONGENECKER, Justin et al. Administração de Pequenas Empresas. São Paulo:

Makron Books, 1997.

MINTZBERG, Henry. QUINN, James B. The Strategic Process: concepts, contexts,

cases. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1996.

PORTER, Michael E.. Estratégia Competitiva. 7. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.