Family Office Report 2018 Ise - Ineo

Family Office Report Brasil 2018
2018
Family Office Report Brasil
2018
Índice
Sumário Executivo..............................6
1. Introdução..........................................9
1.1 Conceituação.........................................10
1.2 Objetivos da pesquisa..........................11
1.3 Descritivo da amostra..........................12
2. Segmentação da pesquisa................15
2.1 Objetivos................................................16
2.2 Estrutura familiar..................................18
2.3 Governança............................................19
2.4 Capital financeiro.................................22
2.5 Investimentos........................................24
2.6 Recursos humanos e Estrutura...........27
2.7 Custos....................................................29
3. Food for Thought..............................31

3.1 Boas práticas e retorno bruto.............32
3.2 Idade e estrutura..................................34
4. Conclusão.........................................37
Responsáveis....................................38

2018
Sumário Executivo
Idade dos Family Offices no Brasil Transição geracional
Family Offices no Brasil ainda são uma 71% dos Family Offices ainda não pas-
prática recente. 70% possuem menos saram por uma transição geracional.
de 10 anos de existência.
Liderança do Family Office Conselhos
74% dos participantes pensam que é 83% das famílias possuem um Con-
muito importante ter um membro da selho de Família e 75% um Comitê
família na liderança do Family Office. de Investimentos.
ISE
ISE Business
Business School
School &
& lNEO
lNEO 66 Family
Family Office
Office Report
Report Brasil
Brasil 2018
2018
Origem do patrimônio Aumento no patrimônio
Para 44% dos Family Offices, a par- 95% dos Family Offices aumentaram
ticipação na empresa que originou a seu patrimônio em termos reais (acima
riqueza familiar representa mais de da inflação) nos últimos cinco anos.
50% do patrimônio.
Sucessão Filantropia
O maior desafio para as famílias partici- 33% dos Family Offices direcionam
pantes é a preparação dos sucessores. recursos para filantropia.
ISE
ISE Business
Business School
School &
& lNEO
lNEO 77 Family
Family Office
Office Report
Report Brasil
Brasil 2018
2018
1. Introdução
Alguns conceitos relacionados ao universo
dos Family Offices e da gestão do patrimônio
familiar são fundamentais para contextuali-
zar esta pesquisa, assim como para escla-
recer nossas motivações ao desenvolvê-la. A
seguir, introduzimos esses conceitos, melhor
aprofundados no livro A Família Investidora
e o Family Office, que servem de base para
compreender o presente estudo.
ISE Business School & lNEO 99 Family Office Report Brasil 2018
1.1. Conceituação
Quando se fala em Family Office, pode haver como uma “investida” em meio aos demais
dupla interpretação em um primeiro momento. ativos, e a família passa a refletir constante-
Isto ocorre porque, não só no Brasil, mas em mente sobre como manter os interesses da
todo o mundo, existem instituições prestado- própria família e da empresa alinhados.
ras de serviços financeiros e de investimentos
focadas em famílias de alta renda, as chama-
das Multi-Family Offices (MFO). MFOs, por- “Family Office é a estrutura transge-
tanto, são empresas que prestam diferentes racional que dá apoio à família inves-
serviços financeiros e não financeiros e são
tidora na busca de seus objetivos de
remuneradas por isso, assim como setores
private de alguns bancos, por exemplo. Por maneira alinhada e sustentável”
outro lado, o que se chama de Single Family Fonte: A Família Investidora e o Family Office.
Office (SFO), ou simplesmente Family Office

(FO), é uma estrutura própria de governança e Na figura abaixo, também apresentada pelo
gestão, pertencente a famílias investidoras que livro A Família Investidora e o Family Office,
tenham acumulado patrimônio substancial. Por está ilustrada a relação entre Governança
meio do Family Office, tais famílias gerenciam Familiar, Patrimonial, Corporativa e o Family
seus respectivos patrimônios individualmente, Office. O escopo de atuação do Family Office
de maneira estratégica e profissional. depende de cada caso, mas, de maneira geral,
O Family Office faz sentido no contexto da fará a conexão necessária para que os valores
Governança Patrimonial – um conjunto de e objetivos familiares (expressos na Gover-
práticas que visa o alinhamento de interes- nança Familiar) sejam refletidos com uma
ses entre as decisões tomadas no dia a dia visão ampla na gestão do patrimônio, sendo
da gestão do patrimônio familiar e os objeti- o Conselho de Família o coração da Famí-
vos da família que o detém. Permite à família lia Investidora.
que acumulou patrimônio obter órgãos e ins-
trumentos que regulem e viabilizem a gestão
de sua riqueza de maneira sustentável, utili-
Governança
zando-a para viabilizar os objetivos de longo
Familiar
prazo da família.
As famílias que possuem uma visão global de
seu capital financeiro, incluindo suas empre- Conselho
sas, participações societárias, imóveis, fazen- de Família
das e ativos financeiros, são chamadas de
Governança
Famílias Investidoras. Muitas delas já estive-
Patrimonial
ram no estágio de famílias empresárias, em Governança
que a empresa fundada no âmbito familiar é Corporativa
o ativo central do portfólio. A grande diferença
para a mentalidade de uma família empresária
Single Family Office
é que a empresa da família passa a ser vista
1.2. Objetivos da pesquisa
O conceito de Family Office começou a ama- Durante a etapa de definição do escopo da
durecer no Brasil no final do século XX (um pesquisa e de construção do questionário,
pouco mais tardio quando comparado às rea- conversamos com mais de dez Family Offices,
lidades norte-americana e europeia) e, desde de diferentes tamanhos, a fim de entender
então, suas práticas vêm se aprimorando gra- quais suas expectativas quanto a um estudo
dualmente. Até o momento, não existiam estu- como esse e validar a relevância das temáticas
dos completos, focados na realidade brasileira, que nos propusemos aprofundar.
que abrangessem os conceitos mais modernos
Com o desenvolvimento e aprofundamento
de gestão e governança do patrimônio familiar.
deste estudo, as famílias investidoras poderão
Por este motivo, a INEO e o ISE Business contar com uma sólida referência e diferen-
School resolveram unir suas expertises nesta tes benchmarks ao pensar e gerir sua própria
pesquisa, que pretende conhecer e comparti- estrutura de Family Office. O material desen-
lhar as melhores práticas desempenhadas por volvido com esta pesquisa também servirá
Family Offices no país, assim como mapear para fundamentar outros estudos e capacitar
os principais desafios e dificuldades enfren- diferentes profissionais que trabalham junto
tados por eles – preenchendo assim essa às famílias investidoras.
lacuna de estudos relevantes sobre o tema
no contexto brasileiro.
1.3. Descritivo da amostra
O Family Office Report Brasil 2018 foi realizado entre junho e agosto de 2018, quando membros
familiares e executivos dos 24 Family Offices participantes responderam a esta pesquisa. Family
Offices de diferentes regiões do país e de diferentes configurações contribuíram com o estudo.
Distribuição geográfica dos

Family Offices pesquisados
35% São Paulo

27% Rio Grande do Sul
17% Minas Gerais
9% Rio de Janeiro
4% Ceará
4% Sergipe
4% Pernambuco
Idade dos Family Offices
44%
26%
17%
13%
até 5 de 6 a 10 de 11 a 15 mais de 15 ANOS
Setor da empresa que Relação com a
originou o patrimônio familiar empresa familiar
26%
Industrial
58% dos Family Offices
são independentes da
empresa familiar
42% são integrados

à empresa da família
15%
Imobiliário
Porte dos Family Offices participantes,

considerando os ativos sob gestão
15%
Finanças
9%
30%
17% O Family Office
15%
Mídia e Marketing médio da amostra
possui entre R$ 1 bi
e R$ 1,5 bi em ativos
sob sua gestão.
7% Serviços de Hotelaria 22% 22%

e/ou alimentação
7%
Agronegócios
R$0-100m
7%
Saúde
R$100-500m
8% R$500m–1bi
Outros
R$1– 3bi
*36% das famílias participantes
venderam a empresa familiar R$3bi +
2. Segmentação da pesquisa
O Family Office Report Brasil 2018 foi sub-
dividido pelas temáticas mais relevantes
de acordo com alinhamento prévio reali-
zado com diversos Family Offices. Inicia-se
com os objetivos, passando pela estrutura
familiar, práticas de governança, capital
financeiro, investimentos, recursos huma-
nos, estrutura e custos do Family Office.
As respostas e os insights de cada área
seguem nesta ordem.
ISE Business School & lNEO 15

15 Family Office Report Brasil 2018
2.1. Objetivos
Diferentes aspectos motivam uma família a estruturar um Family Office. Ter clareza do que se
quer dessa estrutura e do patrimônio é um primeiro passo para garantir o alinhamento de inte-
resses entre os detentores do patrimônio.
Objetivo pelo qual a família

fundou o Family Office
Para ter uma governança e gestão estratégica 67%

dos ativos familiares em geral
A maioria dos Family Offi-

21% ces participantes (67%) foi
Para separar os assuntos particulares da
fundada visando uma gover-
família daqueles relativos à empresa familiar
nança e gestão estratégica
dos ativos da família. Para
21%, o objetivo principal
visou separar assuntos par-
8% ticulares dos da empresa.
Para fazer gestão direta de ativos com timePinterno
ara
sep
ara
ro 4%
sa
Para prestar serviços de concierge inicialmente ssuP
natroa
sppr
easrt
iacru
slaerr
evsiç
doP
as adfar
eamctí
eoliran
A importância da estruturação do Family Office ucqm
ieureag
egsoitnv
aeivcrain
aPm
alam
Nota média em uma escala de 1nrnçaeaanf7, ateezmgeonde 1 é “muito
per srget
pouco importante” e 7 “extremamente importante” eãssoat
Extremamente ãefaosm
tdrailr
7 tieéatgra
importante icdae
pelas suas vantagens financeiras daotsi
6,08 voast
ivcoo
6 e o melhor controle sobre a gestão smfa
tm
imile
de ativos que ele proporciona iairne
tsere
nmo.
gera
5 l
5,88 para questões de planejamento e sucessão
4
5,67 pela aproximação da família ao seu
3
patrimônio, tornando-a mais responsável
na utilização dos recursos
2 porque torna a família protagonista
5,00
na gestão do seu patrimônio
Muito pouco
1
importante
4,83 para separar assuntos familiares dos negócios
As vantagens financeiras e melhor controle sobre a gestão de ativos aparecem como o fator mais
importante para os Family Offices, que em média atribuíram grau de importância 6,08 a esse aspecto.
Questões de planejamento e sucessão aparecem em segundo, com 5,88.
Avaliação de cada um dos Suporte a atividades filantrópicas
objetivos do Family Office pelo Family Office
A maioria dos
6,3 Preservação do patrimônio Family Offices Sim
pesquisados não
33%
Não
5,8 Crescimento do patrimônio suporta ativida- 67%
des filantrópicas.
5,5 Otimização tributária
4,8 União Familiar

Nível de dificuldade enfrentado
Educação da família para se em cada um dos quesitos
4,8
tornarem sócios qualificados
7 Grande
Dificuldade
4,4 Concierge financeiro e contábil
6
Educação da família direcionada
4,2
a suas carreiras individuais 5
4,0 Empreendedorismo na família 4
3,5 Filantropia e Impacto Social/Ambiental 3
Concierge para serviços como organização de 2

3,0
viagens, manutenção de casas e carros, etc
1 Pouca
2,9 Concierge para outros serviços Dificuldade
Nota média em uma escala de 1 a 7, onde 1 é “muito pouco Nota média em uma escala de 1 a 7, onde 1 é “pouca
importante” e 7 “extremamente importante” dificuldade” e 7 “grande dificuldade”
5,1 Preparação de sucessores

A preservação do patrimônio é o objetivo com 3,8 Atração de bons profissionais
maior grau de importância atribuído pelos Family
Offices pesquisados, com atribuição 6,25 em uma 3,7 Comunicação e
relacionamento com a família
escala de 1 a 7. Em seguida, estão o crescimento
do patrimônio (5,83) e otimização tributária (5,50). 3,5 Retenção de bons profissionais
Em média, os Family Offices preocupam-se mais 3,0 Clareza dos custos e taxas
com a preservação do patrimônio do que com relacionadas aos investimentos
a expansão do mesmo. Serviços de concierge
2,7 Ter um mandato que reflita as
para a família são listados como o objetivo menos necessidades da família
importante para os Family Offices pesquisados.
Filantropia e Impacto social/ambiental é o segundo A maior dificuldade destacada pela amostra da
objetivo menos importante para os Family Offices. pesquisa é a preparação de sucessores.
2.2. Estrutura Familiar
Os membros familiares das diferentes gera- Número de membros da família que
ções são, ou serão, os beneficiários do Family participam, em tempo parcial ou
Office que têm um papel chave na sucessão integral, da gestão do Family Office
familiar. Nesta seção buscamos caracterizar 5 ou
em que momento os participantes estão na mais 17%
linha do tempo, quais gerações são atendidas e 4 8%
como a família se envolve com o Family Office. 3 25%
2 13%
Gerações atendidas pelo Family Office 1 29%
O 8%
90%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
80% 88%
70%
Em 29% dos Family Offices pesquisados, apenas um
60%
50% membro da família participa da gestão do FO. 17%
40% 50% 46% dos Family Offices possuem mais de 5 membros da
30%
20%
família participantes em tempo parcial ou integral.
10% 4% 4%
0%
1ª 2ª 3ª 4ª 5ª
88% dos Family Offices ainda atendem à primeira
geração. 8% dos Family Offices atendem famílias Grau de dedicação média dos membros da
já nas quarta e quinta gerações.
família que participam do Family Office
Número de transições geracionais

6% Tempo parcial – acima de 3 dias por semana
ocorridas no Family Office
14% Tempo parcial – cerca de 2 dias por semana
71% Nenhuma transição geracional 14% Tempo parcial – 1 dia por semana
27% Tempo integral
16% Uma transição geracional 39% Participação apenas em Conselhos e Comitês
13% Três transições geracionais A participação apenas em Conselhos e Comi-
tês tem uma predominância neste tópico, sendo
71% dos Family Offices ainda não passaram por seguida pelo trabalho em tempo integral.
uma transição geracional, enquanto 13% já estão
em sua terceira transição.
Prazo esperado para a próxima Importância de ter um membro

transição geracional familiar na gestão do Family Office
Até 10 anos Entre 11 e 20 anos Acima de Concordância com a afirmação: “É muito importante
38% 38% 21 anos ter um membro familiar na gestão do Family Office”
24%
Concordo 9% Parcialmente
Nos próximos 10 anos, 38% dos Family Offices
esperam passar pela próxima transição geracional.
74% 17% Discordo
2.3. Governança
No plano teórico sabe-se que a governança tem papel fundamental na profissionalização da
gestão no meio corporativo. Nesta seção buscamos saber como os Family Offices têm adotado
práticas de governança para gerir seu patrimônio.
Porcentagem de famílias que Regras sobre a participação de

possuem uma governança familiar membros familiares no Family Office
com um Conselho de Família Porcentagem de FOs que possuem regras sobre a participação de
membros familiares no Family Office ou contratação de parentes
Sim, de para prestar serviços ao Family Office.
maneira formal
25% 21% 54%
33%
Sim, formal Sim, Não
83% dos Family 17% Não informal
Offices pesquisados 25% dos Family Offices adotam regras formais
possuem Conselho
sobre a participação de membros familiares.
de Família, mas
somente 40%
destes são formais.
50%
Porcentagem de Family Offices que
possuem um Comitê de Investimentos
Sim, mas de
maneira mais informal 42% 33% 25%
Sim, formal Sim, Não
informal
42% dos pesquisados possuem Comitê de Inves-
timentos formal, e 33% de informal. 1/4 dos pes-
Número de membros da família que fazem quisados não possui Comitê de Investimentos.
parte do Conselho formal de Família
Mais do que 5 Número de pessoas que participam

33% do Comitê de Investimentos
Até 3
92% dos 8%
Conselhos de
Família possuem 61% 4-5 pessoas
pelo menos 6%
4 pessoas
33% 6-7 pessoas
59%
4 ou 5 2-3 pessoas
Entre os Family Offices com Comitê de Investimen-

tos, 94,4% deles possuem até 5 membros. 61%
possui 4 ou 5 participantes, e 6% possui mais de 5.
Quantidade de membros externos e de membros independentes no FO
Conceituando: membro externo é alguém que não faz parte da

família, porém pode ser relacionado a alguma parte interessada; Quantidade mais frequente
membro independente é alguém contratado para participar do FO, de membros externos
e isento de qualquer possível conflito de interesses.
Quantidade mais frequente

A quantidade mais comum de membros externos de membros independentes
e membros independentes foi de 2 e 3 membros
respectivamente.
Confirmação da existência de outros Comitês (além do de Investimentos)
15% Comitê de Agronegócios
15% Comitê de Fundos
8% Comitê de Auditoria
31% Comitê de Educação / Formação

50% 50%
Não há Possuem
nenhum outros
outro comitês
comitê
8% Comitê de Filantropia
23% Comitê de Empreendedorismo /

Novos Negócios
Confirmação sobre existência de Política de investimentos do Family Office
50% dos Family Offices pesquisados possuem

uma política de investimentos formulada com a
participação da família, de acordo com seus inte-
resses. Por outro lado, 50% não possuem política
de investimentos formalizada.
Em todos os casos em que o Family Office pos-

sui uma política de investimentos formal (50%), a
família exerceu participação a fim de refletir seus
50% Sim, além das diretrizes de interesses. 46% dos FOs possuem uma política
investimentos propostas pelo time, informal e apenas 4% não possuem uma política
possui aspectos solicitados pela família de investimentos.
de acordo com seus interesses
46% Possui, mas informalmente

4% Não possui
Existência de um mandato no Family Office e indexador

atrelado ao resultado da performance no Brasil
27% 38% dos Family Offices pesquisados não possuem

IPCA mandato; 53% dos que possuem mandato utili-
7% zam o CDI como indexador para a performance
IGP-M e 27% utilizam IPCA.
38% 62%
Não possui Possui 53%
CDI
13%
Retorno absoluto
2.4. Capital Financeiro
Caracterizada a origem do patrimônio familiar, esta seção do estudo busca entender a relação
da empresa que originou a riqueza familiar com o restante do patrimônio e como o Family Office
percebe este ativo a partir deste momento.
Porcentagem de FOs cujo valor total dos ativos sob sua gestão
engloba a empresa que originou a riqueza da família
Não 59% 41% Sim 41% dos Family Offices possuem uma visão global do seu
patrimônio, incluindo a empresa familiar.
Porcentagem de FOs cujo valor total dos ativos sob sua gestão
engloba a empresa que originou a riqueza da família
36% 14% das famílias ainda pos-

27% suem 100% da empresa
que originou o patrimônio,
14% 14% enquanto 36% vendeu o
9% negócio. Dos que ainda
possuem o negócio que
Empresa De 50% De 20% a 49% < 20% Zero originou a riqueza fami-
100% no a 79% (vendeu o negócio) liar, 64% têm participa-
controle
da família ção minoritária.
Porcentagem da participação no negócio de origem

familiar sobre o patrimônio total da família
Das famílias que ainda pos-

suem a empresa familiar, em 31%
59% dos casos a empresa 26% 26%
representa mais da metade 13%
do valor do patrimônio fami-
4%
liar; em 35% dos casos a
participação na empresa 80% ou Entre 50% e 80% Entre 20% e 50% < 20% Zero
representa de 20% a 50% mais (vendeu o negócio)
do patrimônio total da família.
Porcentagem da alternativa que melhor descreve a tendência para o
médio e longo prazo sobre a empresa da família (quando há)
Família pode eventualmente Família pretende manter

vender sua participação sua participação atual
e focar em novas na empresa ou aumentar
oportunidades caso ao longo do tempo
seja interessante
35% 22%
Em 70% dos casos, as famílias ou já

venderam ou estão abertas a vender
suas empresas se houver uma opor-
tunidade interessante.
22% dos Family Offices pretendem

manter ou aumentar sua participação
no negócio originador do patrimônio. 8%
Família tende
35% a diminuir sua
participação na
empresa para
A empresa já foi vendida
diversificar
seu patrimônio,
mas mantendo-a
com a família
2.5. Investimentos
A estratégia de gestão e alocação dos ativos é reflexo daquilo que as famílias têm como objetivo
para seu patrimônio, de seu perfil como família investidora e de sua política de investimentos.
Porcentagem da gestão dos ativos que é Porcentagem de patrimônio

realizada diretamente pelo Family Office direcionado anualmente para
objetivos de cunho filantrópico
Entre 10 % e 30%
dos ativos 14% dos family offices
Entre 31% e 50%
14% 43%
Entre 51% e 70%
de 1% a 3%
18%
Entre 71% e 90%
18%
57%
menos que 1%
Mais de 90%
36%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
57% dos family offices que praticam filantro-
Mais da metade dos Family Offices faz a gestão pia, dedicam menos de 1% de seu patrimô-
direta de mais de 70% dos seus ativos. nio para este fim.
Porcentagem dos investimentos por classes de ativos,

desconsiderando o negócio familiar (quando há)
Agronegócios 4%
19% Equities
Investimentos em Renda fixa e

Imobiliário 20% em ativos imobiliários respon-
dem por 52% dos investimen- 32% Renda fixa
tos fora do negócio original.
Em segundo plano, investimen-

tos em ações e em fundos multi-
mercado respondem por 33%.
Venture Capital 2%
Private Equity 9%
14% Fundos
(multimercados, long/short)
Porcentagem do portfolio Tendência da alocação de
atualmente no exterior ativos no exterior
Menos de 10% do portfolio 57%
15% dos family offices Aumentar a exposição
da carteira a ativos no
De 10% a 20% exterior
20%
De 21% a 30%
10%
30%
Diminuir a exposição
De 31% a 50% a ativos no exterior
33%
20% Manter como está direcionando mais
De 51% a 70% investimentos no Brasil
10%
De 71% a 90%
5%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
15% dos Family Offices possuem mais de 50%

do portfolio investido no exterior.
Evolução do patrimônio
nos últimos 5 anos
Performance bruta média
95% O patrimônio cresceu em
termos reais (acima da inflação)
18,5% 14,0%
a.a. em 2017
a.a. nos
últimos 5 anos 5% O patrimônio real diminuiu
(cresceu menos do que a inflação)
Performance média anual por Family

Office nos últimos 5 anos
20%
20,0 20,0
18,0 17,4
15% 13,3
15,0 15,0 15,0 14,9 12,0 12,0
10% 11,2
10,0 10,0 10,0 9,7
5%
0%
Cada marcação se refere a um Family Office. Nem todos os participantes responderam esta questão.
Performance últimos 5 anos

CDI médio anual nos últimos 5 anos
Coinvestimento
Realizar investimentos junto a outros Family Offices ou fundos se mostra uma boa opção para a maioria
dos participantes. Acessar oportunidades diferenciadas junto a outros Family Offices mostra-se a prin-
cipal motivação.
Porcentagem de Family Offices que realizam

investimentos com outras famílias ou organizações
35% Não realizam

nem planejam realizar 65% realizam ou pretendem realizar coinvesti-
mento. Dos que coinvestem, 47% com outros
10% Não, mas fundos e 42% com outros Family Offices.
pretendem realizar
55% Sim
Porcentagem estimada de parceiros Principais razões para coinvestir

com quem se realiza o coinvestimento
93%
Acesso a oportunidades diferenciadas
47%
64%
Fundos
11% outros Busca de expertise local ou de outro setor

42%
Outros Family Offices
57%
Maiores retornos
Principais razões para não coinvestir

Os Family Offices coinvestem em média
17% do patrimônio.
36%
Desconhecimento desta modalidade
36%
Risco relacionado à contraparte
27%
Dificuldade em fazer due dilligence no parceiro
2.6. Recursos Humanos e Estrutura
Dois terços dos Family Offices possuem um membro da família como principal executivo. Uma
preocupação comum em famílias que planejam estruturar o seu Family Office é justamente a
de não constituir uma estrutura inchada. A pesquisa mostrou que mais da metade dos partici-
pantes possui até 5 colaboradores.
Principal executivo do FO Remuneração do principal executivo

é membro da família do Family Office: possui uma
remuneração fixa anual no valor de
Sim 67% Até R$ 200 mil
R$ 200 mil - R$ 400 mil

39%
33%
33%
Não R$ 400 mil - R$ 800 mil
11%
Para 2/3 dos Family Offices o principal executivo
R$ 800 mil - R$ 1.200 mil
é membro da família.
6%
Acima de R$ 1.200 mil
11%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Número de pessoas, excluindo Para 39% dos Family Offices a remuneração anual
os membros da família, que do principal executivo está abaixo de R$ 200 mil.
trabalham no Family Office
Remuneração do principal executivo

6 a 10 do Family Office: além da remuneração
11 a 15
29% fixa possui uma remuneração variável
5%
(média dos últimos 3 anos) de (n) salários adicionais ao ano
Acima de 15
14%
67%
6%
33%
19% Zero
2a5 6%
Uma Até 3 salários
De 3 até 5 salários
16% Acima de 5 salários
Mais da metade dos Family Offices possui até
5 colaboradores. Somente variável
5%
Em 67% dos Family Offices o principal executivo

não obteve remuneração variável.
O Family Office utiliza softwares
para as seguintes necessidades
32% 32% dos Family Offices não utiliza softwares específicos.
Para Family Offices que utilizam softwares específicos,

não utiliza
as principais preocupações são o controle financeiro/
software
contabilidade e armazenamento de dados.
68%
utiliza
Controle financeiro / 93%

contabilidade
Armazenamento 80%
de dados
Consolidação 53%
dos investimentos
Gestão de 53%
portfólio
Gestão de processos 40%

administrativos
Gestão 20%
de risco
Comunicação 20%
e governança
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
2.7. Custos
Custos administrativos anuais Custos anuais relacionados
Percentagem do patrimônio sob gestão do Family Office que aos investimentos
representa os custos administrativos anuais (ex. estrutura física, Percentagem do patrimônio sob gestão do Family Office que
pessoas, sistemas) representa os custos anuais relacionados aos investimentos do
mesmo (ex. fees de gestores, taxas de administração e custódia,
comitê de investimentos)
Não possuem estes
dados com precisão
Não possuem estes
14% dados com precisão
Menos de 0,1% 5%
11% Menos de 0,1%
do patrimônio 10%
do patrimônio
35% De 0,1% a 0,3%

44% De 0,1% a 0,3%
95%
86%
30% De 0,31% a 0,6%
33% De 0,31% a 0,6%
20% De 0,61% a 1%
6% De 0,61% a 1%
6% Acima de 1%
5% Acima de 1%
44% dos participantes relataram ter custos adminis- As respostas mostraram que os Family Offices
trativos anuais entre 0,1% a 0,3% dos ativos, outros possuem mais controle sobre as atividades de
33% possuem custos entre 0,3% e 0,6% ao ano. investimento do que sobre as administrativas e,
ao mesmo tempo, elas representam a maior parte
dos custos dos Family Offices.
3. Food for Thought
A análise dos dados coletados permitiu obser-
var uma série de associações entre diversas
variáveis que conduziram a alguns insights
interessantes. Embora seja impossível esta-
belecer relações de causa e efeito de maneira
patente, certas correlações observadas suge-
rem hipóteses relevantes e motivam novas
pesquisas no futuro, a fim de melhor com-
preender a dinâmica de atuação dos Family
Offices no Brasil.

3.1. Boas práticas e retorno bruto
3.1.1. Conselho de Família 3.1.3. Comitê de Investimentos
Entre os Family Offices que possuem um Conselho Entre os Family Offices que possuem um Comitê
de Família (atuante de maneira formal ou informal), de Investimentos (atuante de maneira formal ou
o retorno bruto médio dos últimos cinco anos foi informal), o retorno bruto médio dos últimos cinco
de 15,15% ao ano (20,01% em 2017); entre os anos foi de 14,56% ao ano (19,33% em 2017). Já
demais, essa taxa foi de 10,43% ao ano (12,75% entre os demais, esta taxa foi de 9,86% ao ano
em 2017). Há uma diferença da ordem de 5 a 7 (14,00% em 2017) – uma diferença de cerca de
pontos percentuais. 5 pontos percentuais.
A Família possui uma governança
familiar com um Conselho de Família A Família possui um Comitê de Investimentos
Não Sim Não Sim
20% 20%
20,01 19,33
15% 15%
15,15 14,00 14,56
10% 12,75 10%
10,43 9,86
5% 5%
0% 0%
Retorno Bruto Retorno Bruto Retorno Bruto Retorno Bruto
2017 dos últimos 5 anos 2017 dos últimos 5 anos
3.1.2. Regras formais sobre a 3.1.4. Política de Investimentos

participação de membros familiares Entre os Family Offices que possuem uma política
Quando existem regras formais sobre a participação de investimentos formal, o retorno bruto médio dos
de membros familiares no Family Office ou contra- últimos cinco anos foi de 15,14% ao ano (21,38%
tação de parentes para prestar serviços, a rentabi- em 2017); entre aqueles que não possuem estas
lidade bruta média dos últimos cinco anos foi igual diretrizes formalizadas, a taxa foi de 12,02% ao
a 15,40% ao ano (27,50% em 2017); quando não ano (14,50% em 2017).
há regras ou estão presentes apenas de maneira
A Família possui uma Política de investimentos
informal, a rentabilidade cai para 13,64% ao ano
nos últimos cinco anos (16,08% em 2017). Não Sim
20%
21,38
Regras formais sobre a participação de membros familiares
15%
no FO ou contratação de parentes para prestar serviços
14,50 15,14
10% 12.02
Não, ou informal Sim, formal
30%
5%
25% 27,50
20% 0%
Retorno Bruto Retorno Bruto
15% 2017 dos últimos 5 anos
16,08 15,40
10% 13,64
5%
0%
2017 dos últimos 5 anos
3.1.5. Coinvestimento esteja associado a maiores retornos não parece
Entre os Family Offices que realizam investimen- uma correlação espúria – ainda que não seja pos-
tos com outras famílias ou organizações, o retorno sível descartar esta hipótese por completo. Ao
bruto médio dos últimos cinco anos foi de 14,99% contrário, essas associações sugerem que aque-
ao ano (20,09% em 2017); entre os que não les Family Offices capazes de implantar esses e
praticam coinvestimento, esta taxa é de 12,95% outros mecanismos de governança conseguem
ao ano (16,28% em 2017). Uma possibilidade é extrair melhores retornos de suas estruturas de
que a experiência de investir em conjunto com gestão patrimonial. Os possíveis mecanismos que
outras famílias ou fundos proporcione absorção explicam esta relação são diversos: menores con-
de boas práticas, acesso a boas oportunidades flitos de interesses, maior facilidade para identi-
de investimento e uma relação de governança ficar boas oportunidades de investimento, maior
mais profissional. facilidade para desenhar e implantar políticas de
gestão de risco, além da facilidade de atração
Investimentos com outras famílias ou organizações
de melhores profissionais, etc. Todas estas pos-
Não Sim
20% sibilidades motivam e abrem espaço para novas
20,09 pesquisas acerca do tema no futuro.
15%
16,28 Uma explicação alternativa para as correlações
14,99
10% 12,95 observadas é que os Family Offices que possuem
mais tempo de atuação sejam tanto aqueles que
5%
possuem as estruturas de governança mais sofis-
0% ticadas quanto os que obtêm os maiores retornos.
Segundo esta hipótese, tanto as boas práticas de
2017 dos últimos 5 anos
governança quanto os retornos superiores seriam
dois efeitos da mesma causa: o acúmulo de expe-
riência da família e dos gestores. Os Family Offices
de maior idade teriam tido experiências que evi-
Food for Thought denciam a necessidade destas estruturas, assim
Ainda que a análise das respostas obtidas no como o tempo necessário para implantá-las. A
questionário não permita identificar uma relação performance superior poderia ser fruto desta maior
de causa e efeito, todos os cruzamentos de dados experiência acumulada ao longo dos anos, e não
citados apontam para a mesma direção: há uma do nível de governança mais maduro.
associação clara entre boas práticas de gover- Esta hipótese, contudo, implicaria que os Family
nança dos Family Offices e suas performances Offices mais experientes estariam obtendo, em
(medidas pelo retorno bruto obtido nos últimos média, retornos superiores aos mais jovens, o que
anos). (3.1.1) A presença de um Conselho de não se confirma quando a amostra é estratificada
Família, (3.1.2) a existência de regras formais de acordo com os anos de atuação. Entre os Family
quanto à participação de membros da família no Offices que possuem 10 anos ou mais, o retorno
Family Office, (3.1.3) a existência de um Comitê de bruto anual médio dos últimos cinco anos foi de
Investimentos, (3.1.4) a formalização de políticas 14,51% ao ano (18,03% em 2017). Já entre os
de investimento, e (3.1.5) a experiência de investir que possuem 5 anos ou menos de existência, o
em conjunto com outras famílias ou organizações retorno bruto anual médio desde sua fundação foi
são todos sinais de um nível de governança mais de 15,80% ao ano (22,67% em 2017).
maduro. O fato de que cada um desses fatores
3.2. Idade e estrutura
A divisão por idade dos Family Offices também Os dados também apontam que os Family Offi-
evidencia diferenças na importância relativa aos ces mais antigos frequentemente possuem estru-
seus principais objetivos. Em todas as faixas etá- turas de governança mais elaboradas do que
rias, o primeiro e segundo principais objetivos os mais jovens.
apontados são a “preservação” e o “crescimento
do patrimônio”, respectivamente. Porém, entre os 3.2.1. Governança familiar com
mais jovens (com 5 anos ou menos), o terceiro e um Conselho de Família
quarto objetivos mais importantes apontados são
Entre os Family Offices com 10 anos ou mais, 40%
a “educação da família para se tornarem sócios
afirmam possuir um Conselho de Família que atue
qualificados” e a “educação da família direcionada
de maneira formal. Entre os que possuem menos
a suas carreiras individuais”, respectivamente. Já
de 5 anos, esta taxa é de 25%.
entre os mais antigos (com 10 anos ou mais), o
terceiro objetivo apontado é a “união familiar”, Possui uma governança familiar com um Conselho de Família
e, o quarto, o serviço de “concierge financeiro Menos de 5 anos
e contábil”. Parece haver uma ligeira mudança 25% 62% 13%

de foco ao longo dos primeiros anos de vida dos
Family Offices. Entre 5 e 10 anos
33% 33% 33%
10 anos ou mais
40% 50% 10%
Sim, de maneira formal

Sim, mas de maneira mais informal
Não
3.2.2. Governança familiar com

um Comitê de Investimentos
60% dos Family Offices com 10 anos ou mais
afirmam possuir um Comitê de Investimentos for-
mal. Somente 12,5% daqueles que contam com
5 anos ou menos afirmam o mesmo.
O Family Office possui um Comitê de Investimentos
Menos de 5 anos
12,5% 50% 37,5%
Entre 5 e 10 anos
50% 16,7% 33,3%
10 anos ou mais
60% 30% 10%
Sim, de maneira formal

Sim, mas de maneira mais informal
Não
3.2.3. Regras formais sobre a 3.2.5. Coinvestimento
participação de membros familiares 78% dos Family Offices com 10 anos ou mais
60% dos Family Offices com 10 anos ou mais realizam investimentos com outras famílias ou
possuem regras sobre a participação de membros organizações. Entre os que têm 5 anos ou menos,
familiares no Family Office. Entre os que possuem esta taxa é de 50%.
5 anos ou menos, esta taxa é de 37,5%. Realiza investimentos com outras famílias ou organizações
Existem regras sobre a participação de membros Menos de 5 anos
familiares no Family Office ou contratação de 50% 50%
parentes para prestar serviços ao Family Office
Não Sim
60% 40% Entre 5 e 10 anos
20% 40% 40%
33,3% 66,7%
10 anos ou mais
37,5% 62,5%
78% 22%
Sim
Menos de
Não, mas pretendemos realizar
5 anos Não realizamos nem planejamos realizar
Entre 5 e
10 anos
10 anos
ou mais
3.2.4. Política de Investimentos Food for Thought

Entre os Family Offices com 10 anos ou mais, A análise desses dados parece indicar uma ten-
89% afirmam possuir políticas de investimento dência de desenvolvimento e formalização de
formalizadas. Entre os que possuem 5 anos ou estruturas de governanças entre os Family Offices
menos, 25% afirmam o mesmo. com o passar dos anos. Em geral, as estruturas de
governança tendem a se ampliar e se sofisticar com
O Family Office possui uma Política de Investimentos
o acúmulo da experiência. No entanto, os dados
Não Sim indicam que são as práticas e os mecanismos de
11% 89%
governança – e não somente este acúmulo de
67% 33% experiência – os reais condutores de melhores
níveis de performance.
75% 25%
Menos de
5 anos
Entre 5 e
10 anos
10 anos
ou mais
4. Conclusão
Esta é a primeira edição do Family Office Vislumbra-se um grande potencial de aprofun-
Report Brasil. A amostra de participantes se damento deste estudo, tanto na quantidade
mostrou significativa considerando a varie- de participantes como na profundidade dos
dade de respostas no que tange ao tama- assuntos abordados. Algumas pautas que têm
nho de patrimônio, ano de fundação e outras despertado interesse entre as famílias investi-
características. Essa iniciativa representa um doras incluem: investimentos de impacto, resi-
primeiro esforço no sentido de mapear a rea- dência fiscal e estruturas jurídicas e tributárias.
lidade, os desafios e as melhores práticas do
Agradecemos às famílias e executivos que
crescente universo de Family Offices no Bra-
se disponibilizaram a participar deste estudo
sil – ocupando, assim, uma lacuna na litera-
e contamos com sua participação nas
tura disponível.
próximas edições.

O ISE Business School é uma Escola de Negó- A INEO é o principal centro de expertise em
cios sem fins lucrativos, que oferece progra- Family Offices no Brasil. Foi fundada pelos
mas de Educação Executiva para líderes de autores do livro “A Família Investidora e o
diversos setores, que aspirem ressignificar Family Office” e procura identificar, desen-
o trabalho. Atua sob a perspectiva da Dire- volver e disseminar melhores práticas para
ção Geral e serve à sociedade brasileira com tornar as famílias protagonistas na gestão de
profundo conhecimento da realidade local e seu patrimônio através do Family Office.
escopo internacional. Seus programas pro-
Conhecimentos em governança, estratégia,
movem a formação das lideranças através
investimentos, finanças, tecnologia e ges-
de 3 dimensões humanísticas: a capacidade
tão de projetos compõem uma metodologia
estratégica – que permite aplicar com eficácia
diferenciada para a construção da gover-
a técnica e os recursos para atingir resultados
nança patrimonial e desenvolvimento de
e perpetuá-los; a política – que permite tomar
Famílias Investidoras.
melhores decisões e liderar as pessoas para
um fim comum; e a ética – que permite exercer A INEO iniciou suas atividades com o pilar de
uma conduta virtuosa, fruto do autoconheci- capacitação conduzindo workshops sobre o
mento e autogoverno. A Escola é associada tema para diferentes famílias do país, e pas-
ao IESE Business School, reconhecida melhor sou a documentar sua expertise com diversas
escola de educação executiva no mundo por publicações. Atua na estruturação de Family
quatro anos consecutivos, segundo o ranking Offices apoiando famílias na profissionalização
Financial Times. da gestão do seu patrimônio.
www.ise.org.br www.ineo.fo
Equipe da Pesquisa Contato:
Antonio Azevedo pesquisa@familyofficereport.com.br
Clara Lins Gomes

José Paulo Carelli
Luís Fernando Oliveira
Marcelo Geyer Ehlers Projeto Gráfico:
Pedro Belisário Comunicação Aberta
Pedro Martins www.comunicacaoaberta.com.br
2018

Family Office Report 2018 Ise - Ineo

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Family Office Report Brasil 2018

3. Food for Thought..............................31

Family Office Report Brasil

Liderança do Family Office Conselhos

Office (SFO), ou simplesmente Family Office

Distribuição geográfica dos

35% São Paulo

Idade dos Family Offices

até 5 de 6 a 10 de 11 a 15 mais de 15 ANOS

42% são integrados

Porte dos Family Offices participantes,

7% Serviços de Hotelaria 22% 22%

ISE Business School & lNEO 15

Objetivo pelo qual a família

Para ter uma governança e gestão estratégica 67%

A maioria dos Family Offi-

5,5 Otimização tributária

4,8 União Familiar

4,0 Empreendedorismo na família 4

3,5 Filantropia e Impacto Social/Ambiental 3

Concierge para serviços como organização de 2

5,1 Preparação de sucessores

Número de transições geracionais

Prazo esperado para a próxima Importância de ter um membro

Porcentagem de famílias que Regras sobre a participação de

parte do Conselho formal de Família

Mais do que 5 Número de pessoas que participam

Entre os Family Offices com Comitê de Investimen-

Conceituando: membro externo é alguém que não faz parte da

Quantidade mais frequente

Confirmação da existência de outros Comitês (além do de Investimentos)

15% Comitê de Agronegócios

15% Comitê de Fundos

31% Comitê de Educação / Formação

23% Comitê de Empreendedorismo /

50% dos Family Offices pesquisados possuem

Em todos os casos em que o Family Office pos-

46% Possui, mas informalmente

Existência de um mandato no Family Office e indexador

27% 38% dos Family Offices pesquisados não possuem

36% 14% das famílias ainda pos-

Porcentagem da participação no negócio de origem

Das famílias que ainda pos-

do patrimônio total da família.

Família pode eventualmente Família pretende manter

Em 70% dos casos, as famílias ou já

22% dos Family Offices pretendem

Porcentagem da gestão dos ativos que é Porcentagem de patrimônio

Porcentagem dos investimentos por classes de ativos,

Investimentos em Renda fixa e

Em segundo plano, investimen-

15% dos Family Offices possuem mais de 50%

Performance média anual por Family

Performance últimos 5 anos

Porcentagem de Family Offices que realizam

35% Não realizam

Porcentagem estimada de parceiros Principais razões para coinvestir

11% outros Busca de expertise local ou de outro setor

Principais razões para não coinvestir

Principal executivo do FO Remuneração do principal executivo

Sim 67% Até R$ 200 mil

R$ 200 mil - R$ 400 mil

Remuneração do principal executivo