A origem da Lojas Renner: da tecelagem fracassada ao império varejista

Relatório de Valuation LREN3
PCAR3
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Mateus - mateusbittencourtmendes@gmail.com - CPF: 139.281.497-92
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A Lojas Renner
No século XVIII, a região que hoje é conhecida como município
de São Leopoldo, no Rio Grande do Sul, era ocupada por índios
Kaigangs e Carijós.
Depois de algumas tentativas fracassadas de povoar e desen-

volver a região com empreendimentos estatais, o Governo Im-
perial do Brasil decidiu usar uma nova abordagem: estimular a
vinda de imigrantes alemães para ocupar o Sul do país.
Nessa empreitada, em 1824, chegaram os primeiros imigrantes

alemães ao Brasil. Eles desembarcaram e logo se dirigiram para
a região de São Leopoldo, onde construíram uma colônia, que fi-
cou conhecida como “Berço da Colonização Alemã no Brasil”.
A colônia se estendia por mais de 1000 m², indo de Esteio (Sul)

até Caxias do Sul (Norte) e de Taquara (Leste) até São Sebastião
do Caí (Oeste).
Ao longo dos anos, diver-

sos pontos desse vasto ter-
ritório foram ocupados por
outras levas de imigrantes
e, assim, vários núcleos se
formaram.
Em 1875, esse aumento

populacional fez a colônia
de São Leopoldo se des-
membrar, dando origem a
diversos municípios.
Os anos que vieram em

seguida foram marcados
por um forte fluxo migrató-
rio entre esses municípios,
isso porque as técnicas
agrícolas da época eram
incompatíveis com a taxa
2
de natalidade. Assim, muitos descendentes de imigrantes tive-

ram que sair da região de São Leopoldo para buscar novas for-
mas de se sustentar.
No meio desses migrantes estava o casal Jacob Renner e Cla-

ra Fetter, filhos de alemães. Juntos, eles se estabeleceram em
um vilarejo no Alto da Feliz, que fica perto do município de Far-
roupilha1, e abriram uma padaria que ficou conhecida por suas
saborosas rosquinhas.
Foi nesse contexto que, em 1884, nasceu Antônio Jacob Ren-

ner (que mais tarde ficou conhecido como AJ). Apesar de pare-
cer que os pais do menino estavam com uma vida confortável, a
realidade não era essa.
Quando Antônio tinha apenas 2 anos de idade, a família Renner

acabou tendo que se mudar novamente em busca do ganha pão.
Aparentemente, aquelas deliciosas rosquinhas não foram sufi-
cientes para sustentar a família (já que eles tiveram uma penca
de filhos).
O destino deles foi Mon-

tenegro, que na época era
uma vila que cresceu em
torno do Porto dos Aze-
vedo, nas margens do Rio
Caí. Ali, Jacob, pai de AJ, se
associou a uma serraria e,
em pouco tempo, comprou
o negócio inteiro.
Alguns anos depois, em

1894, ele investiu na cria-
ção de uma pequena refi-
naria de banha, afinal, Montenegro concentrava a maior criação
de suínos do país na época.
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À medida que os negócios de Jacob Renner ganhavam corpo,

AJ crescia e, aos 12 anos, ele já tinha começado a ajudar nas ofi-
cinas da refinaria de banha.
Esse crescimento dos negócios pôde proporcionar uma educa-

ção diferenciada pra AJ, que começou os estudos em escolas
públicas e depois conseguiu entrar nas particulares. Dedicado,
o menino se mudou para Porto Alegre aos 14 anos, querendo se
aprimorar ainda mais, afinal, com aquela idade ele já sabia que
queria estudar engenharia.
Infelizmente, por mais que o negócio de banhas estivesse cres-

cendo, os pais de AJ não conseguiam bancar os estudos na ca-
pital, pois o casal tinha outros 9 filhos. Sem essa opção de ajuda
dos pais, AJ se virou e conseguiu uma vaga de aprendiz em uma
empresa local, para depois trabalhar como artífice2 em uma joa-
lheria. Desse jeito, o jovem conseguiu se sustentar na capital por
5 anos.
Em 1903, com 19 anos, AJ voltou para São Sebastião do Caí e,

com o que aprendeu em seus tempos de artífice, abriu uma ou-
rivesaria3 junto de seu pai. Mas acabou que o negócio não durou
muito. Logo em seguida ele se casou com Matilde Trein, herdeira
de um comércio que dominava o mercado da região, chamado
de Christian J. Trein & Co.
Com o casamento, AJ encerrou a ourivesaria pra trabalhar na

empresa da família de sua esposa. Lá ele se tornou caixeiro via-
jante4 e seguiu na função até 1911, ano em que tudo mudou.
Acontece que os meios de transporte foram se aprimorando e

a chegada dos trilhos de trem na região, em 1910, mudou total-
mente a dinâmica do comércio. Vendo os ventos mudarem de
direção, Christian Trein, dono da Christian J. Trein & Co, come-
çou a buscar alternativas para conseguir dinheiro.
2 Basicamente, um artesão de jóia.
3 Lugar onde se fabrica jóias artesanalmente.
4 Naquela época não existiam veículos como hoje. Logo, as pessoas não tinham tanta facilida-
de pra se deslocar e ir até onde acontecia o comércio. Assim, uma solução para os comerciantes
era levar os produtos até os clientes. O encarregado de fazer isso era o caixeiro.
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Uma delas foi a criação de uma tecelagem por conta da alta de-
manda de roupas na região, que era muito fria. Além de Christian,
diversas pessoas entraram no empreendimento. AJ Renner viu
potencial naquilo, largou a vida de caixeiro e botou todo seu di-
nheiro no negócio, também se tornando sócio. A tecelagem co-
meçou a funcionar em janeiro de 1911.
O que ninguém esperava era que a empreitada seria um fracasso

total. No primeiro ano, zeraram todo o capital investido. Diante dis-
so, em uma reunião, os sócios concordaram em deixar AJ Renner
à frente do negócio, afinal, ele tinha depositado todas as fichas na
tecelagem. Assim, no dia 2 de fevereiro de 1912, nasceu a A. J.
Renner & Cia, o embrião do que viria ser a Lojas Renner, a maior
varejista de moda do Brasil.
Sob o comando de AJ, o negócio começou a andar e logo trans-

feriram a sede para Porto Alegre. Só que antes de se tornar a Ren-
ner de hoje, a empresa passou por muita coisa, afinal, são mais de
100 anos de história.
Tudo começou com “A Capa Ideal”, o primeiro produto da Ren-

ner. AJ percebeu, em seus anos de caixeiro, a importância de se
ter uma capa de chuva de qualidade, já que enfrentou chuvas
muito pesadas enquanto andava à cavalo no seu antigo trabalho.
O produto era basicamente um sobretudo, parecido com a capa
do Zorro. A qualidade era tão alta, que até hoje você encontra a
Capa Ideal em boas condições sendo vendida. Pode procurar aí
no Mercado Livre.
5
Mais pra frente, em 1922,

AJ começou a ficar preo-
cupado por depender de
apenas um produto. Dessa
forma, ele resolveu entrar
no mercado de ternos e
paletós. Acontece que es-
ses novos produtos preci-
savam de novos processos
e tecidos, como casimiras5,
por exemplo. AJ viajou, en-
tão, para a Europa e trouxe
de lá diversos equipamen-
tos pra melhorar a linha de
produção e automatizar al-
gumas etapas manuais do
processo.
Naquele momento, a Renner começou a produzir ternos em es-

cala e vender ao consumidor comum por preços acessíveis, o
que foi uma dor de cabeça para os alfaiates, que dominavam
aquele mercado. Como se não fosse suficiente vender os produ-
tos a preços mais amigáveis, pra facilitar ainda mais a venda, ele
também implementou um sistema de venda à prazo.
Ainda naquele ano, AJ criou a primeira loja própria, entrando de

vez para o varejo. Até ali, ela era apenas uma fornecedora. Com a
união das lojas com as fábricas, nasceu o Grupo AJ Renner, co-
nhecido pelo slogan “Renner, a boa roupa ponto a ponto”.
Mas não era só na confecção e no varejo que AJ queria atuar.

A fase seguinte consistiu na expansão dos negócios do Grupo
para outros segmentos. Em 1930, AJ Renner e sua irmã, Olga,
compraram 30% da Tintas Renner (que existe até hoje), uma
empresa fundada por seus primos Valdemar e Leopoldo Renner,
juntos com Arthur Koepke. Além disso, AJ também investiu em
outros negócios locais, como fábricas de tecidos, porcelanas, fil-
tros e calçados.
5 Lã fina e macia obtida a partir do pêlo de cabras da região da Caxemira, que hoje é dividida
pela Índia, Paquistão e China.
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Ele ainda patrocinou um time de futebol fundado por seus funcio-

nários em 1931: o Grêmio Esportivo Renner.
Apesar do time não existir mais, ele chegou a ser 2 vezes campeão
municipal e uma vez campeão gaúcho, recebendo o título de “Pa-
pão de 54”.
Todos esses investimentos renderam a AJ o apelido de “pai da in-

dústria”, no Rio Grande do Sul.
Depois de se tornar sócio em tantos negócios, ele resolveu que era

hora de respirar novos ares e, em 1935, se tornou deputado esta-
dual, uma aventura que acabou não durando muito. Por conta de
desilusões e conflitos políticos, ele renunciou ao cargo dois anos
depois, em 37.
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Voltando a focar exclusivamente nos negócios, AJ resolveu, em

1940, que a Renner iria deixar de vender apenas produtos fabri-
cados por ela e iria começar a vender produtos de terceiros. Isso
se estendia para outros segmentos, além do têxtil. Assim, a Renner
virou uma loja de departamentos, oferecendo roupas, artigos de
cama, mesa e banho, eletrodomésticos e artigos para presentes.
A loja de departamentos foi andando bem ao longo dos 20 anos

seguintes, até que em 62, AJ resolveu subir mais um degrau. A fim
de fazer com que a Renner deixasse de ser um negócio familiar e
se tornasse nacional, ele separou o negócio de varejo do Grupo
Renner e criou uma sociedade anônima pra que pudesse atrair no-
vos investidores. Assim, finalmente nasceu a Lojas Renner.
Infelizmente, os planos não

foram adiante e AJ não pôde
ver sua empresa deixar de
ser um negócio familiar. Em
66, quando já tinha 84 anos,
AJ Renner faleceu, deixando
6 filhos e 14 netos. Como é
de se imaginar, os familiares
dele ficaram com o negócio.
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Nas mãos dos descendentes, a Renner fez IPO em 67 e, com o

dinheiro captado, foram abertas lojas pelo estado do Rio Grande
do Sul.
De qualquer forma, as coisas mudaram. Sem AJ, a Renner cresceu

bem lentamente. Pra você ter ideia, em 1991 ela ainda não tinha
nem saído do Rio Grande do Sul e só tinha 8 lojas.
Mas, naquele ano, tudo mudou com a entrada de um profissional,

que foi contratado pra reestruturar a empresa: José Galló.
Galló foi responsável por tornar aquela empresa familiar no colos-

so que é hoje. Desde que tomou as rédeas do negócio, a empresa
se soltou das amarras dos descendentes de AJ Renner e cresceu
a passos largos.
Hoje, a Lojas Renner é uma gigante com 653 lojas espalhadas pelo
Brasil, divididas entre as bandeiras Renner, Camicado, Youcom
e Ashua. Ela ainda tem uma financeira, a Realize, que administra
os cartões de crédito da Renner e oferece diversos outros tipos de
produtos financeiros.
Tudo isso junto garantiu à Lojas Renner uma Receita Líquida de

R$ 10,5 bilhões, em 2021.
Como você pode ver, José Galló mudou completamente o jogo

quando entrou na Renner. Agora, você vai saber o que fez aquela
Renner, que só conhecia o Rio Grande do Sul, abrir suas asas e voar
para o topo, conquistando o título de maior varejista de moda do
Brasil.
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A Ascensão das Lojas Renner
De 1965, quando os herdeiros de AJ assumiram o comando da

Renner, até os anos 80, a empresa caminhou bem. Afinal, du-
rante o período de 68 a 73, aconteceu o chamado “milagre
econômico”6, período em que o PIB cresceu a uma taxa
média de 11,2%.
Em seguida, veio o choque do petróleo e o preço do barril saiu

de US$ 3 para US$ 12. Nessa época, o governo militar tomou
grandes empréstimos (cerca de US$ 100 bilhões) e investiu em
infraestrutura. A fonte desses recursos era justamente os “pe-
trodólares”, fruto do aumento do preço do petróleo.
Tudo isso contribuiu para que houvesse um “boom” no consu-

mo. A classe D consumia como se fosse C, a classe C consumia
como se fosse B, a classe B consumia como se fosse A e, por
fim, a A consumia como se fosse o Faustão.
Naqueles tempos, a Renner estava posicionada em um padrão

de preços acima da média e vinha caminhando muito bem, mas
logo isso mudou. Nos anos 80 houve o segundo choque do pe-
tróleo. Naquele momento, o Federal Reserve (Banco Central dos
EUA), na tentativa de segurar a inflação, que veio com a dispa-
rada do preço do petróleo, deu uma pancada nos juros, que sal-
taram de uma média de 12,8% ao ano, em 1979, para 20,1% em
1980.
Esse aumento dos juros acertou em cheio o Brasil, que tinha acu-
mulado uma dívida externa gigantesca. Nisso, a moeda brasileira
desvalorizou e a inflação explodiu. A economia desacelerou e o
poder de compra das pessoas foi pro saco. Diante desse cená-
rio a Renner precisaria se reposicionar, o que não aconteceu.
Ela seguiu a mesma linha de preços e passou a ser vista como
“cara” pelos consumidores.
6 Neste período, que foi de 1968 a 1973, o Brasil passou por um baita crescimento econômi-
co devido a uma série de políticas expansionistas. A taxa de crescimento do PIB subiu de 9,8%
a.a. em 1968 para 14% a.a em 1973, enquanto a inflação caiu de 19,4% para 15,6%. Não se en-
gane: nem tudo foi uma maravilha. Nesta mesma época, o Brasil passou pelo período mais duro
da ditadura militar e os níveis de concentração de renda e desigualdade social aumentaram.
10
Pouco tempo depois, com a criação do Plano Cruzado7, a em-

presa deu uma respirada. O consumo ameaçou crescer com o
congelamento dos preços e, botando fé no plano, a Renner en-
cheu seus estoques.
Mas, se você prestou atenção nas aulas de história na época do

colégio, sabe que o pagode não durou. O Plano Cruzado fracas-
sou e a inflação voltou a subir. Nisso, a empresa foi obrigada a
diminuir os preços, para se livrar do estoque, e começou a san-
grar no prejuízo.
Em meio a essa crise, numa

tentativa desesperada de
aumentar o faturamento, a
Renner começou a vender
de tudo. Pra você ter ideia,
tinha loja que vendia até
pote de mel. A Renner aca-
bou se descaracterizando
completamente e perdeu
seu posicionamento como
“loja top”.
Como a situação era pés-

sima, seria preciso tomar
alguma providência. Foi aí
que Cristiano Renner, neto
de AJ Renner e CEO da
empresa na época, entrou
em contato com José Gal-
ló, um empresário que vinha ganhando cada vez mais reconhe-
cimento no mercado.
7 O Plano Cruzado foi um conjunto de medidas econômicas adotadas em 1986 pra tentar
conter a inflação. A principal marca do plano foi o congelamento dos preços. Alimentos, com-
bustíveis, produtos de limpeza, serviços e até o real tiveram os preços tabelados pelo governo. O
plano foi um fracasso.
11
Galló, àquela altura, estava à frente da ModaCasa, uma empresa

que vendia móveis, e da Eletroshop, que vendia eletrodomés-
ticos. O sucesso de Galló em seus empreendimentos chamou a
atenção de Antonio Oliveira, presidente do Grupo Joaquim Oli-
veira — também conhecido como Josapar8 —, que controlava a
maior rede de supermercados do Rio Grande do Sul, a rede Real.
A rede Real vinha passando por um período turbulento, e foi atrás

de Galló para fazer um diagnóstico da situação e elaborar um
planejamento estratégico para reposicionar o negócio. Ele acei-
tou o convite e conseguiu botar a rede de volta aos trilhos.
Foi essa atuação de Galló que chamou a atenção de Cristiano

Renner, que queria que ele fizesse na empresa o mesmo traba-
lho que fez na rede Real. A princípio, Galló rejeitou a proposta pra
focar na ModaCasa e na Eletroshop. Porém, logo depois ele vol-
tou atrás e vendeu sua participação nas empresas para a CBS
Alimentos, indústria do setor alimentício do Rio Grande do Sul.
A princípio, a participação de Galló seria apenas na elaboração

do diagnóstico e do plano estratégico para colocar a Renner nos
trilhos. De acordo com ele, o maior problema naquele momen-
to era o desposicionamento da Renner, que estava oferecendo
preços que não condiziam com seu público médio e tinha uma
variedade de produtos um tanto quanto questionável. Além dis-
so, como a empresa não estava vendendo bem, sobrava pouco
dinheiro. Isso fez com que as lojas ficassem largadas e obsoletas.
Tendo isso em vista, ele mapeou a estratégia e a apresentou ao

Conselho de Administração da Renner, composto por dois mem-
bros da família fundadora, Fernando e Mathias Renner (cada um
tinha 50% do controle) e mais 3 conselheiros independentes9.
8 Fornecedora de alimentos, como o Arroz Tio João, por exemplo.
9 É um conselheiro sem vínculos diretos com a empresa ou com seus sócios. Geralmente são
ex-CEOs/diretores com carreiras de sucesso no mercado.
12
O trabalho foi muito bem recebido. Questionado sobre se gosta-

ria de implementá-lo, José Galló aceitou a missão e, em 1 de
novembro de 1991, se tornou diretor-superintendente da
empresa.
Dentro da Renner, podemos dividir o comando de Galló em 3

partes:
Os 4 Ps de Philip Kotler
A dinâmica entre Galló e Cristiano Renner era bem simples. En-

quanto Galló geria os negócios, o CEO era responsável pela apre-
sentação externa da empresa. A família estava determinada a
apostar na profissionalização da empresa e deu plenos poderes
a ele pra gerir e fazer o que fosse necessário para botar a Renner
nos eixos.
Sabendo disso, ele pôs mãos à obra. Todo processo de reestru-

turação foi baseado nos “4 Ps” de Philip Kotler: produto, preço,
pontos de venda e promoção.
Começando com o “P” de produtos, primeiro ele acabou com

aquele lance de loja de departamento. Agora, a Renner ia focar
no segmento de varejo de moda, mas com algumas ressalvas. Ela
continuou vendendo artigos de cama, mesa, banho e decoração
por um tempo. Depois de definir o foco, Galló precisava mudar
o mix de produtos de moda, para oferecer preços condizentes
com a clientela da empresa.
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Antes, as roupas vendidas na Renner eram de marcas estran-

geiras licenciadas10. Ele cortou essa estratégia começando pela
troca de uma camiseta branca de grife por uma outra de mesma
qualidade, só que 30% mais barata. Fazendo isso, ele ainda con-
seguiu um extra: eliminou o custo com royalties11. Aos poucos,
todas as grifes estrangeiras foram deixando as araras.
Com o fim dos licenciamentos e a diminuição dos preços, a em-

presa já estava pronta pra apresentar ao mundo a nova Renner:
uma varejista de moda com roupas de qualidade e preços com-
petitivos para toda a família — moda masculina, feminina e infantil
—, mas com foco na mulher — mais precisamente, das classes
A-, B e C+, na faixa de 18 a 39 anos. O motivo? O público femini-
no representava 80% dos clientes.
Agora, com os preços e os produtos em ordem, era a vez do “P”

de pontos de venda. Era preciso reorganizar internamente a em-
presa. Estamos falando das lojas, que estavam acabadas. Para
resolver isso, criaram um layout padrão para elas e fizeram as
devidas reformas.
A Renner passou, então, a distribuir suas mercadorias por seg-

mentos. Antes, as roupas eram divididas por categorias de pro-
dutos: área de camisas, de calças e de blusas. Essa mudança foi
o embrião do conceito atual de loja, o de lifestyle. Basicamente,
é a segmentação da loja por estilos de vida, cada um represen-
tado por uma marca.
Feito isso, chegaram no “P” de promoção. Era hora de divulgar

o negócio. Primeiramente, reviram a logomarca. Queriam adotar
uma cor que conversasse melhor com o público feminino. A cor
escolhida foi o vermelho — utilizado até hoje.
10 O licenciamento é um contrato onde uma empresa deixa outra empresa fabricar e vender
produtos usando sua marca. Geralmente, esses contratos são feitos em países onde a “empre-
sa mãe” não está presente. Em troca disso, os licenciados pagam uma taxa pelo direito de uso. A
Disney, por exemplo, vira e mexe licencia seus personagens para que outras marcas estampem
eles em seus produtos.
11 Royalties é um pedaço das vendas que é pago a outra empresa pelo direito de usar a marca
dela.
14
Foi nesse momento que também surgiu a tão falada “cultura de

encantamento” da Renner.
Segundo Galló, “encantar significa superar as expectativas, indo

além da satisfação, ao entregar algo mais do que aquilo que já
esperam de nós, é um valor que pode ser praticado por qualquer
pessoa, em qualquer esfera de sua vida, seja pessoal, ou profis-
sional.”
No entanto, como incentivar os colaboradores da empresa a se

esforçarem para “encantar” os clientes? Para conseguir esse fei-
to, criaram o programa “Magia Renner”, que existe até hoje. Ele foi
criado para difundir intensamente a cultura dentro da empresa.
Graças a esses esforços, cada funcionário, independentemen-

te da ocupação, sente a liberdade de fazer o que for necessário
para satisfazer um cliente.
Essa liberdade gerou di-
versas histórias e, ouvindo
uma delas, Galló até criou
um concurso interno com
as melhores histórias de
encantamento.
Com essa nova postura

difundida dentro da em-
presa, o próximo passo foi
criar, em 1996, o encan-
tômetro, um equipamento
que fica na saída das lojas
onde o cliente pode avaliar
sua experiência de com-
pra.
15
Todas essas mudanças devolveram a Renner para os trilhos. Com

tudo em ordem, era hora de adotar estratégias mais agressivas.
De acordo com Galló, uma das lições mais importantes da vida
dele foi: “quando você não tem um “inimigo”, um adversá-
rio, crie um.”
E quem foi o adversário escolhido? A maior rede de varejo de

moda da época: a C&A (CEAB3).
Nessa briga, Lucas Brenninkmeyer, CEO da C&A na época, dis-

se a um funcionário da Renner, que era ex-C&A, que iria acabar
com a empresa. Onde a Renner abria uma loja, a C&A prometia
abrir outra bem na frente.
Mas isso não é nada. Naquela época o mercado era terra de nin-
guém. Assim, propagandas que falavam mal dos concorrentes
não eram tão incomuns. No final de 95, a Renner lançou uma
campanha propondo adiantar as compras de Natal para novem-
bro, oferecendo parcelamento em 4x sem juros e sem acrésci-
mos, com o pagamento da primeira parcela em 60 dias.
Quando a C&A viu aquilo, disse que ia fazer o mesmo, só que

melhor. Em um anúncio de meia página publicado no jornal Zero
Hora, o de maior circulação no Rio Grande do Sul, anunciaram o
parcelamento em 5x. Mas tinha um detalhe: a promoção só era
válida para o estado do Rio Grande do Sul.
Esse detalhe não passou despercebido pela Renner, que logo

respondeu. Botaram isso aqui nos jornais O Estado de S. Paulo e
Folha de S.Paulo 👇
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17
Reparem no final: “Você ainda vai ser nosso cliente.” Na épo-

ca, a Renner só tinha lojas no Rio Grande do Sul. Era um pequinês
brigando com um daqueles cachorros gigantes de três cabeças,
da mitologia grega.
Hoje, Galló diz que acha que foram um tanto quanto irrespon-
sáveis com a estratégia na época, deixando-se levar pelo que
chama de “complexo de chihuahua”, um cachorrinho pequeno
que, apesar do tamanho, é muito bravo e pensa que é um leão.
De qualquer forma, essa estratégia contribuiu bastante pra que a
Renner ganhasse visibilidade.
Por mais que esse tipo de publicidade tenha sido marcante, a

grande reviravolta no “P” de promoção se deu com a contrata-
ção da Paim Comunicação, uma agência de propaganda, que
aconteceu também em 95. A ideia era contratar uma agência
que elaborasse uma estratégia de propaganda de longo prazo.
A parceria foi um sucesso tão grande que dura até hoje (com um
intervalo entre 2005 e 2009, quando a Renner trabalhou com a
agência Escala).
Com a entrada da Paim, a Renner começou a produzir campa-

nhas diferentes das usuais. Ao invés de focar em preço, passa-
ram a focar no storytelling, conquistando seu público-alvo.
Resolvidos os 4 Ps e diante de uma efervescente disputa com a

concorrência, ficou claro que agora era hora de expandir. Se ela
mantivesse um um perfil regional com lojas concentradas no sul
do país, a Renner poderia ficar em uma posição vulnerável. Com
isso em mente, Galló e sua equipe viram o potencial de expan-
dir a rede de lojas para 80, em todo o Brasil. Acontece que pra
fazer isso, eles precisavam de dinheiro. Mais precisamente, algo
em torno de US$ 80 milhões.
18
Um empurrãozinho americano
Depois da reestruturação, Galló e sua equipe pensavam grande.

Queriam fazer a Renner crescer. Assim, montaram um plano de
expansão e mostraram para o Conselho de Administração da
época.
A ideia foi aprovada, mas a questão era: de onde tirar os US$

80 milhões que precisavam?
A família Renner não queria se endividar e nem endividar a em-

presa. A saída que encontraram foi procurar um sócio. O principal
cotado para assumir essa posição era a JCPenney, uma varejista
americana que vinha expandindo os negócios para fora dos EUA.
Depois de um longo namoro, a negociação foi fechada no final

de 98. A JCPenney comprou 52% das ações ordinárias e 6%
das ações preferenciais que estavam em posse da família Ren-
ner — que deixou a empresa de vez — e ainda fez um OPA12
pra adquirir o restante que estava em circulação. No final dessa
brincadeira, a JCPenney saiu com 98% do total de ações da
Renner, que seguiu com 2% em livre circulação.
12 É a sigla para "Oferta Pública de Aquisição". Basicamente, é quando uma empresa anuncia
que quer comprar todas as ações de uma empresa negociada em bolsa.
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A entrada do novo sócio não trouxe grandes mudanças para a Ren-

ner. Por contrato, Galló deveria permanecer como CEO por pelo
menos 5 anos. Assim, o DNA da Renner foi preservado, algo que
não aconteceu com outros investimentos fracassados da JCPen-
ney. Ainda, os novos donos da Renner tinham uma fé tão grande no
trabalho de Galló, que também o elegeram como Presidente do
Conselho de Administração.
Logo após a conclusão da compra pela JCPenney, surgiu uma opor-

tunidade de ouro pra Renner dar o pontapé inicial em seu projeto
de expansão. Em 99, duas grandes cadeias de lojas de departa-
mento estavam passando por muitas dificuldades, a Mesbla e a
Mappin. Ambas haviam sido adquiridas pelo empresário Ricardo
Mansur e o plano era de unir as duas, torná-las rentáveis e reven-
dê-las com lucro. Acabou que o plano foi um desastre e as duas
empresas faliram.
A Mesbla era uma varejista em nível nacional. Com sua falência,

milhares de empregos estavam em risco. Diante disso, o BNDES se
envolveu na situação e começou a buscar um parceiro estratégico
para adquirir as empresas ou, pelo menos, os pontos de venda. No
caso, ele mesmo financiaria a aquisição.
20
Acabou que Galló e Flavio Rocha13 foram chamados para saber

se tinham interesse. Assim, os dois empresários firmaram o que
eles chamaram de “Novo Tratado de Tordesilhas”14. A Renner
ficou com 19 lojas da Mesbla localizadas abaixo do estado
da Bahia e a Guararapes (GUAR3) ficou com as lojas da região
Norte e Nordeste.
Já a negociação das lojas da Mappin foi feita diretamente com o

juiz da massa falida. Nela, a Renner comprou 9 lojas da Ma-
ppin, pagando um total de R$ 9 milhões.
Desse modo, a Renner começou o seu processo de expansão e

ainda ganhou um bônus: ela conseguiu lojas em pontos estraté-
gicos. Isso foi muito importante porque, naquela época, ela tava
tendo dificuldade de conseguir bons pontos de venda. Não se
abriam muitos shoppings e os que já existiam não se expandiam.
Essa expansão repentina gerou um pouco de preocupação por

parte da JCPenney. Galló ouviu perguntas como: “Vocês têm es-
trutura pra isso?”; “Sua equipe está preparada para o desafio?”
Seguro de sua posição, Galló convenceu a JCPenney e ainda

recebeu um empréstimo de US$ 80 milhões para financiar a ex-
pansão. A partir disso, a Renner começou a ganhar força no Bra-
sil, principalmente no Sudeste. Ainda, depois de abrir todas as
novas lojas da Renner em cima das antigas da Mesbla e da Ma-
ppin, a empresa manteve o ritmo de crescimento que a JCPen-
ney considerava ideal: 10% ao ano, o que dava algo em torno
de 5 a 6 aberturas.
Embora tudo estives-

se caminhando bem, em
2003 a JCPenney co-
meçou a dar sinais de
que não permaneceria
no controle da Renner.
13 Ex-CEO e atual Presidente do Conselho da Guararapes.
14 Acordo assinado entre Portugal e Espanha em 1494 para dividir, por meio de uma linha ima-
ginária, as terras descobertas e a descobrir fora da Europa.
21
Ela vinha se desfazendo de investimentos fora dos Estados Uni-

dos, como no Chile e no México. Vendo isso, Galló foi conversar
com Allen Questrom, que, naquele momento, era Presidente do
Conselho de Administração da JCPenney.
Questrom disse que não pretendia se desfazer da Renner e que,

se morasse no Brasil, ele mesmo compraria a Renner. Em seguida,
ele ainda surpreendeu Galló perguntando por que ele mesmo não
comprava a Renner — uma pergunta um tanto quanto curiosa pra
quem dizia não ter interesse em se desfazer do negócio.
Galló começou a negociar a compra do controle da Renner, mas

acabou desistindo para focar na gestão. De qualquer forma, uma
coisa era certa: a JCPenney tinha voltado atrás em sua estratégia
de expandir para fora dos EUA e estava se desfazendo dos inves-
timentos. Só não se desfazia da Renner porque dava lucro.
Mesmo assim, os boatos corriam pelo mercado e, vendo a possibi-

lidade da JCPenney vender a Renner, a Guararapes tentou assumir
o controle da empresa, mas a oferta foi muito baixa e rapidamente
receberam um não. Queriam pagar apenas o equivalente ao aporte
que a JCPenney fez na Renner, que seriam aqueles US$ 80 mi-
lhões de dólares.
Enquanto os boatos sobre a

venda da Renner se intensi-
ficavam, outra pessoa assu-
miu a Presidência do Con-
selho de Administração da
JCPenney, Mike Ullman. Na
sua primeira visita ao Brasil,
ele perguntou a Galló como
estava se sentindo. Ele res-
pondeu que estava preocu-
pado não só em manter a
equipe motivada diante da eventual saída da JCPenney, mas tam-
bém com o risco de serem adquiridos pela principal concorrente,
a C&A. Afinal, desde 92, o discurso interno da Renner sempre teve
como foco a superação da concorrente.
22
Ullman se mostrou sensível à angústia de Galló e disse que iriam

preservar a Lojas Renner. A saída deles se daria por meio do
mercado de capitais. Em outras palavras, iam vender as ações
na bolsa. Assim, a Renner estava dando largada a uma nova fase.
Sem freio: A primeira corporação do Brasil
A decisão da JCPenney de vender sua participação na bolsa im-

plicaria em uma novidade para o mercado brasileiro: a criação
da primeira corporação do país.
Caso você não saiba, uma corporação é uma empresa que tem
seu capital pulverizado. Em outras palavras, as ações são tão
distribuídas que não há nenhum acionista principal.
Como era um processo inédito no país, foi um desafio estruturar

o estatuto e as regras de funcionamento do modelo. Além disso,
tiveram que eleger um novo Conselho de Administração e criar
poison pills15 que evitassem a compra do controle por apenas
um investidor específico.
Ainda, por ser algo novo, muitas pessoas viam com ressalvas o
modelo de corporation. Isso acontecia porque tinham medo do
rumo que a empresa tomaria caso o controlador saísse. Na Ren-
ner, o que fez a diferença foi Galló. Ele ia continuar como CEO
para tocar a empresa como bem entendesse. No road show16,
ele dizia: “Eu vou ficar aqui por muito tempo.”
15 São cláusulas adotadas pela empresa que dificultam a tomada do controle por algum in-
vestidor.
16 Quando a empresa sai por aí fazendo apresentações para vender seu peixe aos investido-
res, antes de entrar com o IPO.
23
Assim, depois do road show e do bookbuilding17, no dia 29 de ju-

nho de 2005, foi estabelecido o valor das ações da Renner: R$
37,00.
Nesse momento, a maior inimiga da Renner deu as caras queren-

do levar o controle pra casa: a C&A. De acordo com Luiz Antonio
Carvalho, conselheiro da C&A até os dias de hoje, um investimento
na Renner faria mais sentido que abrir novas lojas. Se comprassem,
iriam manter os negócios separados, funcionando independente-
mente. Eles interfeririam o mínimo possível, mexendo mais na reta-
guarda: financeiro, contabilidade, tesouraria, logística, TI, tecnolo-
gia e coisas do tipo.
Pra não concorrer diretamente com a C&A, também pensavam em

reposicionar a Renner em um patamar um pouco mais alto ou um
pouco mais baixo em termos de preço, para atingir outra classe
social.
A oferta dela foi mais generosa que a da Guararapes. Ofereceram

cerca de 10% a mais que o valor anunciado na oferta pública. O
plano da C&A era fazer uma negociação fechada, incluindo due
diligence18. Como a JCPenney queria resolver tudo de forma sim-
ples, objetiva e preservando os interesses da Lojas Renner, que
não queria ir para as mãos de sua maior concorrente, eles deram a
seguinte resposta à proposta da C&A: “O trem já partiu da esta-
ção.”
17 É um processo onde a empresa avalia o interesse do mercado em suas ações pra chegar num
preço justo.
18 É o processo de estudo e análise das informações de uma empresa que antecede um investi-
mento.
24
Depois de rejeitar a C&A, a JCPenney vendeu toda sua partici-

pação no que chamam de “re-IPO”19. Nessa oferta, R$ 347 mi-
lhões foram direto pra Renner em oferta primária e ainda houve
uma oferta secundária de R$ 543 milhões.
Desse dinheiro, boa parte foi usada pra quitar aquela dívida que
a Renner contraiu com a própria JCPenney, pra financiar a ex-
pansão. Então, na realidade, 83,8% desses R$ 890 milhões
foram pro bolso da varejista americana.
19 IPO é a sigla em inglês para “Oferta Pública Inicial”. É quando uma empresa oferece suas
ações na Bolsa pela primeira vez. É uma boa forma de captar dinheiro sem se endividar. O termo
“Re-IPO” é uma forma de se referir a uma nova emissão de ações de uma empresa, que já havia
aberto seu capital, mas suas ações eram pouco negociadas.
25
Fora do guarda-chuva da JCPenney, a Renner acelerou a expan-

são, já que não precisava da aprovação de ninguém pra tomar de-
cisões. Sob o comando da americana, ela vinha abrindo em média
4 lojas por ano. Insatisfeita com aquele ritmo, a partir de 2005, a
Renner botou o pé no acelerador. Pra você ter ideia, entre 2005 e
2021, a Renner abriu uma média de 22 lojas por ano.
Mas não foi só o ritmo de aberturas que aumentou. O desenvol-

vimento do conceito de loja segmentada por lifestyle se intensi-
ficou. Aprimoraram o desenvolvimento de produtos, os sistemas
de informação, controle de estoques, logística, compras e a pró-
pria operação nas lojas. Até criaram um novo cargo de gerente de
planejamento para cada estilo de vida. Também estruturaram um
departamento de estilo, que direcionava o trabalho das marcas,
preservando a personalidade de cada um dos estilos de vida.
Em 2016, a Renner foi apontada como a 13ª marca mais valiosa

do Brasil pela Interbrand20 e anunciou que iria cruzar as frontei-
ras. Assim, no ano seguinte, ela abriu 3 lojas em Montevidéu, no
Uruguai.
20 Uma consultoria global de marcas.
26
Hoje ela conta com 405 lojas, sendo que 8 delas ficam no Uru-
guai e 4 na Argentina. Todas essas lojas, mais o e-commerce,
geraram uma Receita Líquida de R$ 8,6 bilhões pra Lojas
Renner em 2021, o que corresponde a 81,5% da Receita
Total. Esse faturamento garante à Lojas Renner o posto de líder
do varejo de moda do Brasil com certa tranquilidade.
O restante da Receita, como a gente viu, é dividido entre a You-

com, a Camicado, a Ashua e a Realize. Todas elas surgiram de-
pois que a Renner se tornou uma corporação e é delas que a
gente vai falar agora.
27
Camicado
CEO
A primeira tacada que a Lojas Renner deu para fora de sua prin-
cipal marca, foi a compra da Camicado, em 2011. Só que a rede
surgiu bem antes disso.
A empresa é fruto dos esforços de

Minolu Camicado. Ele nasceu em
Ibaté, uma cidade no interior de São
Paulo e, aos 5 anos, quando perdeu
o pai, se mudou com sua mãe para
São Paulo.
Lá, ainda pequeno, Minolu começou

a trabalhar em uma simples barra-
ca de feira com sua mãe. Depois de
algum tempo, conhecendo os preços dos alimentos, ele começou
acordar cedinho e ir pra Ceagesp21, onde ele comprava frutas, le-
gumes e verduras a preços mais atrativos direto com os fornece-
dores.
Em 1980, ele resolveu largar a feira para tentar a sorte em ou-

tro negócio e abriu uma loja de brinquedos. Aos poucos, a loja foi
crescendo e se tornou uma distribuidora de brinquedos no ataca-
do, com o nome CDBU (Camicado Distribuidora de Brinquedos e
Utilidades).
Conforme a CDBU foi aumentando, Minolu começou a comprar

cada vez mais dos fornecedores e, enquanto ele comprava quan-
tidades maiores, ia pedindo mais descontos. Chegou num ponto
em que os fornecedores não conseguiam mais abaixar os preços
e, de saco cheio das negociações, Minolu resolveu que iria abrir
outro negócio. Ele resolveu vender pneus, que tinham os preços
tabelados, o que eliminava a necessidade de boa parte das nego-
ciações. Acabou que o negócio não durou muito e ele vendeu a
loja para um concorrente.
21 Sigla pra Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo. Ela armazena a maior
rede pública de armazéns do Estado de São Paulo. Lá, são armazenados produtos agrícolas e mer-
cadorias a granel. Durante a semana, acontecem várias feiras com preços camaradas no local.
28
O próximo passo foi dado em 87, quando Minolu e suas irmãs re-
solveram investir em uma megaloja com 1,5 mil m², que recebeu o
nome da família, Camicado. A loja foi aberta no Shopping Lar Cen-
ter, na zona norte de São Paulo, e oferecia artigos para decoração,
utensílios domésticos, eletroportáteis, artigos de cama, mesa e ba-
nho. Enfim, tudo o que você precisa dentro de casa. E tinha mais,
o design de produtos era exclusivo e os preços eram camaradas.
Assim, a loja fez um tremendo sucesso, principalmente nas listas de
casamento.
Já bem estruturada e com alguns anos de bagagem, a Camicado

deu um salto grande no final dos anos 90. Assim como a Renner, a
empresa viu uma oportunidade com o fim das redes Mesbla e Ma-
ppin. Até ali, ela tinha apenas 4 lojas. Com um buraco no mercado
por conta da queda das concorrentes, a Camicado voltou todos
os seus esforços para a expansão. Nos anos 2000, já eram 10
lojas. Em 2010, 27.
Todo esse sucesso chamou a atenção da Renner, que em 2011

comprou toda operação da Camicado por R$ 165 milhões. Com
isso, a Renner voltou a vender produtos de casa, que tinha aberto
mão no início dos anos 2000 para focar no modelo de lifestyle.
Claro, com a diferença que agora esses produtos são vendidos em

lojas separadas. Além disso, a Camicado complementa a Renner,
uma vez que o público que as duas redes miram é o mesmo: mu-
lheres da classe A-, B e C+.
Lá em 2011, no ano em que a Renner comprou a Camicado, a em-

presa previa chegar em 125 lojas da marca em 2021. Ela chegou
em 121. Todas essas lojas, junto com as vendas online, garantiram
à Lojas Renner, em 2021, uma Receita Líquida de R$ 650 milhões,
que representou 6,2% do total.
29
Youcom
No mesmo ano em que a Lojas Renner adquiriu a Camicado, ela fez

uma outra aposta. Numa tentativa de atingir o público jovem que,
de acordo com pesquisas feitas pela própria empresa, preferem lo-
jas especializadas, a Renner iniciou um novo projeto.
Em Porto Alegre, São Paulo e Belo Horizonte, abriram 3 lojas ofere-

cendo produtos da marca Blue Steel, que era a marca da Renner
voltada pra esse público. As 3 lojas foram um sucesso e resolveram
se aprofundar no segmento.
Primeiro, pensaram no modelo de franquias. O plano era que os fran-

queados vendessem apenas a marca Blue Steel, mas acabou que
essa ideia não foi pra frente. Eles chegaram à conclusão de que um
empreendedor dificilmente veria valor numa marca que já era ven-
dida dentro da Renner.
Dessa forma, resolveram deixar a

Blue Steel como uma marca que re-
presentasse um dos lifestyles da
Renner e criar uma nova, pro público
jovem. Assim, em 2013, nasceu a
Youcom.
Naquele ano, a Youcom começou um

período de testes com 4 lojas e fechou o ano com 15. Essas lojas
atendem a um público jovem de classe média, na faixa de 18 a 35
anos.
Hoje a Youcom funciona de forma independente à Renner, com um

gestor do projeto e equipe própria. Assim, eles dão uma personali-
dade diferente pra marca que vai além da moda. O formato das lo-
jas e os preços também são diferentes, ficando na faixa de 20% a
25% acima dos preços da Renner.
A marca já conta com 112 lojas que, junto do e-commerce, geram

uma Receita Líquida de R$ 291 milhões, o que representa 2,8% do
total.
30
Ashua
A empreitada mais recente da Ren-

ner foi a criação da Ashua, uma
marca voltada para o público femi-
nino no segmento plus size, com
tamanhos que vão de 46 a 54. A
marca surgiu em 2016 e era ven-
dida exclusivamente no e-com-
merce da Renner.
A marca fez sucesso e, em pouco tempo, muitas clientes come-

çaram a pedir por lojas físicas para poder experimentar as roupas
antes da compra. Por este motivo, em 2018, a Renner decidiu criar
lojas físicas, começando em Porto Alegre.
A Ashua chegou em um bom momento. A demanda por modela-

gens maiores está subindo cada vez mais. Hoje, 54% da população
brasileira está acima do peso ideal e 18% é obesa, de acordo com
o Ministério da Saúde. No segmento de vestuário, porém, a cate-
goria plus size corresponde a uma fatia bem pequena do mercado.
Segundo a ABPS22, o mercado plus size movimentou cerca R$
7,3 bilhões em 2019.
Isso não chega a representar lá tanta coisa. Naquele ano, repre-

sentou 2,46% do faturamento no setor de varejo de vestuário, que,
segundo a ABVTEX23, foi de R$ 296,1 bilhões.
De qualquer forma, esse mercado está crescendo. De acordo com

a ABPS, tem potencial para atingir um faturamento de R$ 20 bi-
lhões, no ano de 2024.
Assim como o segmento, que é pequeno no universo do varejo de

vestuário, a Ashua também ainda é bem pequena dentro da Ren-
ner. Tão pequena que nem abrem o resultado dela. Temos que es-
perar pra ver se ela realmente vai trazer resultados relevantes pra
empresa…
22 Associação Brasil Plus Size.
23 Associação Brasileira do Varejo Têxtil
31
Realize
Há muitos anos, enquanto ainda não existia a oferta de crédito do

jeito que a gente tá acostumado, o que existia era algo chamado
venda fiada. Basicamente, um cliente ia numa loja, escolhia o pro-
duto, levava pra casa e o dono da loja anotava o quanto ele devia.
Nesses tempos, o crédito era baseado na confiança do dono da
loja em seus clientes.
É claro que esse sistema tinha muitos riscos. Era muito simples
pra um cliente chegar, comprar, dizer que ia pagar no fim do mês e
simplesmente sumir.
Hoje o jogo é diferente. Com o avanço da tecnologia, surgiram no-

vas ferramentas que facilitam o uso de crédito. Tudo isso começou
com o Cartão Private Label, que é o famoso cartão de loja. Esse
cartãozinho juntava tudo o que os clientes deviam e, caso eles não
pagassem, ainda ficariam devendo juros. E tem mais! Se os juros
não fossem pagos, o devedor poderia ficar com o nome sujo no
Serasa.
Logo as empresas perceberam que esse novo modelo de crédito

eletrônico era muito bom. Lógico que a Lojas Renner não ficou
de fora e adotou o modelo em 1973. Por meio do cartão, eles
conseguiam fidelizar os clientes e ainda ganhavam mais dinheiro
em cima disso.
Outra vantagem é que pra pagar a fatura do cartão, o cliente tinha

que ir até o caixa da loja. Não sei se você já reparou, mas geral-
mente o caixa dessas grandes varejistas fica lá no fundo da loja, o
que obriga o cliente a passar por vários produtos. Nessa jornada
de ir até o caixa pra pagar a fatura, o cliente, uma vez ou outra aca-
ba levando mais uma camiseta.
De 73 até 2005, a Renner seguiu apenas com esse cartão private

label. Nesse tempo, ela chegou a acumular uma base de 8,7 mi-
lhões de clientes no Cartão Renner. Com uma base dessas, a
empresa viu a oportunidade de oferecer outras opções de crédito,
como: parcelamento em até 8 vezes, com juros, e também em-
préstimos pessoais e seguros relacionados a compras.
32
Com tantos serviços, em 2007 começaram a juntar todas essas

atividades em uma unidade de negócios. Começaram a contratar
profissionais com experiência na área e também começaram a fir-
mar parcerias com grandes bancos.
A consequência disso foi o lançamento do Meu Cartão, o cartão

co-branded da Renner. Esse cartão é diferente do private label, por-
que ele recebe uma bandeira tipo Mastercard ou Visa e pode ser
usado em qualquer maquininha fora da loja. O Meu Cartão, inclusive,
recebeu tanto a bandeira da Mastercard quanto da Visa, se tornan-
do o primeiro cartão do mundo (de fora do segmento financeiro) a
fazer isso.
Em 2017, a Renner pegou aquela unidade de negócios e transfor-

mou numa empresa, a Realize. Hoje, a Realize centraliza todos os
produtos financeiros da Renner e administra os cartões.
33
A partir de 2020, acompanhando o mercado, a Realize começou a

evoluir o portfólio de produtos e serviços financeiros por meio da
digitalização.
Foram feitas diversas melhorias no aplicativo pra melhorar a jor-

nada do cliente, como: emissão de cartão virtual, contratação de
empréstimos com depósito em conta corrente, venda de seguros,
aumento de limites, facilidades de parcelamentos e acordos e si-
mulações de Saque.
Com essas mudanças, o número de acessos mensais na seção de

cartões chegou a 20 milhões. Ao todo, são 1,6 milhões de cartões
“Meu Cartão” e 4,1 milhões de Cartões Renner emitidos.
os e químicos.
Em 2021, ainda lançaram uma conta digital. O objetivo da inicia-

tiva é dar mais uma alternativa além dos bancos de varejo, para
atender cada vez mais as necessidades dos clientes. Essa conta,
a princípio, está disponível dentro do aplicativo da Renner, mas a
ideia é que, no futuro, ela tenha um aplicativo próprio.
34
É algo bem parecido com o que a Midway Financeira da Guararapes

tem feito. Pelo visto, as varejistas tão entrando com força nesse mer-
cado pra competir com os bancos tradicionais e com esses bancos
digitais que surgiram de um tempo pra cá, tipo Inter e Nubank.
A ideia é fazer com que o cliente centralize todas as suas atividades

no cartão da Renner.
E, aos poucos, parece que isso tem acontecido. De acordo com a

própria empresa, aproximadamente 70% dos clientes usam o
Meu Cartão fora da Renner.
Somando a receita de todos esses serviços e produtos, a Realize re-

presenta uma bela fatia do faturamento da Lojas Renner. Em 2021,
ela faturou R$ 1,02 bilhão, o que representou 9,7% do total.
35
36
37
Quem manda na empresa?

A Lojas Renner já era aberta na bolsa desde 1967, pouco depois do
falecimento de AJ Renner. Acontece que as ações estavam muito
concentradas nas mãos dos descendentes de AJ e, portanto, eram
pouco negociadas.
Durante a reestruturação, o trabalho de Galló chamou a atenção

do mercado e 3 fundos, pertencentes à Dynamo, à Investidor
Profissional e ao Banco Icatu24 também compraram algumas
ações. Isso foi uma bela tacada, já que o valor de mercado da Ren-
ner saltou de R$ 30 milhões em 94-95 para R$ 260 milhões
em 98-99.
Essas gestoras acabaram saindo no final de 98, com a entrada da

JCPenney. A americana comprou tanto as ações que pertenciam
às gestoras quanto as da família, chegando a deter 98% das
ações da Lojas Renner.
Mais pra frente, como já vimos, a JCPenney vendeu sua participa-

ção no mercado e assim, a partir de 2005, a Renner se tornou a
primeira corporation do país.
24 Em 1998, o Banco Icatu criou a Icatu Investimentos, dedicada exclusivamente à gestão de re-
cursos. Depois de algumas associações e vendas, a empresa foi mudando de nome e hoje é co-
nhecida como Icatu Vanguarda.
38
De lá pra cá, ela ainda segue com o capital pulverizado e, ao que

tudo indica, deve permanecer assim por um bom tempo. O moti-
vo disso é que, quando elaboraram o estatuto da empresa como
corporation, incluíram uma poison pill pra garantir que ela perma-
necesse dessa forma. Se qualquer acionista comprar 20% ou
mais das ações, terá que solicitar o registro de um OPA. Em
outras palavras, vai ter que fazer uma oferta de compra para TO-
DAS as ações da empresa.
Como dificilmente alguém vai querer fazer um OPA e comprar uma

empresa negociada a mais R$ 20 bilhões, não há nenhum acionis-
ta com uma fatia muito generosa da Lojas Renner.
Como vocês podem ver, o maior acionista é o J.P Morgan. Mas,

mesmo com 5% do controle, não há muito o que eles podem fazer.
Dentro da Renner, para um acionista poder eleger um Con-
selheiro de Administração, ele tem que ter no mínimo 10% do
controle.
39
Quem está por trás do sucesso

(ou fracasso) da empresa?
Como a gente viu, a Lojas Renner surgiu lá em 1962, quando AJ
Renner resolveu separar o varejo de seus negócios e transformá-
-lo em uma sociedade anônima. O objetivo dele era fazer com que
a Lojas Renner deixasse de ser um negócio familiar e se tornasse
um negócio em nível nacional.
Infelizmente, isso não foi possível. Pois, pouco depois, em 66, ele
faleceu e quem ficou à frente da empresa foram seus descenden-
tes.
Acabou que aconteceu o que se espera quando uma geração des-

preparada recebe uma herança dessas: a Lojas Renner não cres-
ceu muito. Durante 25 anos sob comando dos descendentes, a
Lojas Renner chegou em 1991 com apenas 8 lojas e nem tinha sa-
ído ainda do estado do Rio Grande do Sul.
Naquele ano, o neto de AJ Renner, Cristiano Renner, tomou uma

decisão que mudaria completamente o destino da empresa. Foi a
largada pro crescimento estratosférico da Lojas Renner que tornou
ela no que é hoje. Ele contratou José Galló.
Galló logo se tornou CEO e ficou no cargo até 2018, quando passou
o bastão para um sucessor. Hoje, mesmo não participando mais
ativamente do dia a dia da empresa, ele continua lá ocupando um
cargo de extrema importância: Presidente do Conselho de Ad-
ministração.
40
Conselho de Administração
O Conselho de Administração é o principal pilar de gestão de uma

empresa. São os conselheiros que, por meio de votações, decidem
qual direção as estratégias da companhia vai tomar e quem serão
os diretores responsáveis por colocá-la em prática. Por sua vez,
quem define os membros que vão compor o conselho são os só-
cios mais relevantes.
A Renner, como já vimos, é uma corporation. Dessa forma, não

há sócios muito relevantes. A consequência disso, é um conselho
composto apenas por membros independentes + José Galló como
presidente.
Essa quantidade de conselheiros independentes é mais que sufi-

ciente pra Lojas Renner se enquadrar no segmento do Novo Mer-
cado, que é o nível mais elevado de governança corporativa da
B3. Dentre os requisitos do Novo Mercado, a empresa tem que ter
no mínimo 5 membros no conselho de administração, sendo pelo
menos 2 deles conselheiros independentes (ou 20% do total, o
que for maior).
Isso é um bom sinal pro acionista minoritário. Com um conselho

composto majoritariamente por membros independentes, as chan-
ces de vermos algum tipo de decisão que conflite com os interes-
ses dos acionistas, é menor.
Sem mais delongas, agora você vai conhecer todo o Conselho da

Lojas Renner.
41
José Galló Presidente do Conselho
Hércules Galló foi o primeiro membro da

família Galló a botar os pés no Brasil,
chegando ao Rio de Janeiro por
volta de 1900. Quando chegou,
ele trabalhou no comércio de
tecidos e, três anos depois, in-
vestiu em uma cooperativa de
artesãos no Vale del Profondo25
e passou a produzir roupas.
Hércules fez diversos investimen-

tos na produção e importou equipa-
mentos modernos. Isso fez com que a co-
operativa, em 1910, já fosse uma das dez maiores empresas do
Rio Grande do Sul. Naquele ano, Hércules se associou aos irmãos
Chaves Barcellos e assim nasceu o
Lanifício26 São Pedro S.A, que teve
papel fundamental na economia
gaúcha durante a Primeira Guerra
Mundial, uma vez que as importa-
ções foram cessadas.
Mas ele não parou no lanifício. Hér-

cules Galló também montou a Usi-
na Hidrelétrica de Noiva27, criou
uma cooperativa de consumo e
chegou a ser vice-intendente28 de
Caxias do Sul. Acabou que ele fa-
leceu repentinamente, em 1921,
mas deixou seu legado.
25 Uma antiga região de Caxias do Sul (RS).
26 Fábrica de fios e tecidos de lã.
27 A usina abastecia o lanifício e boa parte da cidade de Caxias do Sul.
28 Equivalente a vice-prefeito nos dias de hoje
42
Sua participação no crescimento da região foi tão marcante que o

Vale del Profondo mudou de nome para Galópolis. Além disso, as
casas onde ele morou foram tombadas e agora abrigam o Insti-
tuto Hércules Galló, que tem como objetivo fomentar atividades
culturais e o turismo na região.
Inclusive, foi na maior das duas

casas que nasceu o neto de
Hércules, José Galló, no ano de
1951. Como em Galópolis não
havia escolas de ensino primá-
rio, quando o menino Galló tinha
apenas 9 anos, ele e sua família
se mudaram para Caxias do Sul.
Desde aquela época, a mãe de

Galló incentivava o menino a dar
continuidade ao legado da famí-
lia e ter um espírito empreende-
dor. Ouvindo as palavras de sua
mãe, ele começou desde cedo.
Lá pros 12, 13 anos, ele se tornou presidente de classe. No ano se-

guinte, presidente do grêmio estudantil.
Mais velho, quando Galló já estava no Científico (equivalente a En-

sino Médio) e se preparava para o vestibular, decidiu que queria
cursar Engenharia Química na Poli-USP, a faculdade com a me-
lhor escola do curso no país.
Acontece que a vaga na faculdade era extremamente disputada e,

infelizmente, ele não passou. Assim, ele acabou caindo pro curso
de Administração da FGV em São Paulo.
Durante o curso, ele estagiou na Copersucar, uma das maiores

cooperativas de açúcar e etanol do Brasil. Lá ele começou a se
aproximar do varejo, já que sua função era acompanhar de perto a
reposição de produtos em supermercados.
43
Com o fim do primeiro estágio, ele foi indicado por um de seus pro-
fessores para o Grupo J.Alves Veríssimo que, na época, era dono
da rede de hipermercados Eldorado ( vendida para o Carrefour
(CRFB3) no final dos anos 90). Lá, ele se destacou implantando
um novo sistema de estoques, que antes era caótico.
Depois do segundo estágio, já formado, o mesmo professor que

havia indicado Galló para o Grupo J.Alves Veríssimo o indicou para
a Imcosul, uma loja de departamento que atuava no varejo de mó-
veis e eletrodomésticos, e pertencia ao Grupo Maisonnave.
44
Dentro da Imcosul, Galló percebeu que as coisas não iam nada

bem. A culpa disso era de uma campanha do tipo: “Faça a prova
do preço: tudo custa menos na Imcosul”. Por conta dela, todas as
lojas baixavam os preços pra vencer a concorrência. Faziam
isso sem pensar duas vezes e rapidinho as margens foram pro
saco. Além disso, não havia um controle de estoques eficiente. A
combinação desses dois fatores deixava a situação insustentável.
Galló fez um relatório pra sinalizar isso a seus superiores, mas nin-
guém queria dar bola pra um recém-formado de apenas 26 anos.
Depois, outro fator contribuiu pra piora dos resultados: a compra da

rede de lojas Ibraco, que tinha sua maior loja na mesma rua da Im-
cosul. A aquisição foi feita meio de repente e sem muita avaliação.
O resultado dessa decisão foi a piora da rentabilidade da empresa
como um todo.
Diante desse conjunto de fatores, os diretores da Imcosul foram

demitidos e o superintendente do Grupo Maisonnave assumiu a
empresa. Nisso, Galló acabou sendo chamado pra ocupar o
cargo de Gerente de Comunicação e Marketing.
Depois disso, a empresa começou a crescer e logo se tornou uma

das maiores varejistas do Rio Grande do Sul.
O sucesso de Galló como gerente na Imcosul chegou a render uma

proposta pra assumir a Diretoria Comercial da Lojas Colombo29,
mas ele rejeitou.
Galló seguiu na Imcosul e, em 85, quando ele tinha 34 anos, Pau-

lo da Costa Neves, que era Superintendente da empresa, deixou o
grupo. Acabou que Galló assumiu o cargo dele, mas ele não sabia
o que estava por vir…
29 Uma loja de móveis e artigos de casa do Rio Grande do Sul.
45
O Banco Maisonnave entrou em liquidação extrajudicial30.

Logo em seguida, os advogados do Grupo anunciaram que a Im-
cosul precisava pedir concordata31. Para Galló isso não fazia sen-
tido, afinal, a empresa estava muito saudável. Mas era justamente
esse o motivo da concordata: proteger o ativo do grupo que estava
bem financeiramente. O problema é que todo o caixa da Imcosul
ficava naquele banco, que também pertencia ao Grupo Maison-
nave.
Com o caixa todo retido, a Imcosul passou por maus bocados pra
conseguir capital de giro pra repor estoque e pagar os funcionários.
Mesmo assim, depois de muito sufoco, Galló e sua equipe conse-
guiram superar as adversidades na empresa. Pouco depois disso,
Roberto Maisonnave resolveu criar e ocupar o cargo de Presidente
da Imcosul (que não existia na empresa até então).
Acabou que a convivência de Galló, como Superintendente, e Ro-

berto, como Presidente, não deu muito certo. Nisso, sobrou pra Gal-
ló. Ele tinha duas opções: voltar para o cargo de Diretor Comercial
ou sair da empresa. Um fim muito triste após anos de dedicação à
Imcosul.
Por fim, ele decidiu sair. Mas, na saída, ele viu uma oportunidade.
A Imcosul tinha participação em uma empresa chamada Moda-
Casa, que como o nome sugere, vendia móveis. Galló propôs ficar
com o controle da empresa no lugar da multa rescisória. Roberto
Maisonnave aceitou. Assim, em 1987, Galló assumiu a ModaCa-
sa, que tinha apenas uma loja.
30 É a intervenção estatal sobre empresas consideradas fundamentais para a sociedade, que es-
tão dando sinal de falência. Quando isso acontece, a empresa tem que vender ativos pra pagar suas
dívidas.
31 Concordata era um prazo dado pela justiça a uma empresa, no qual ela podia deixar de pagar
os seus fornecedores e outras dívidas que tinha. Com esse dinheiro, ela deveria tentar recuperar a
sua receita para, aí sim, pagar o que devia. Se mesmo usando a concordata a empresa não conse-
guisse dar a volta por cima, seria decretada a sua falência. Em 2005 a concordata foi substituída
pela “recuperação judicial”.
46
Com Galló no comando, a ModaCasa foi crescendo, abrindo cada

vez mais lojas. Mais pra frente, ele resolveu lançar outra cadeia de
lojas e criou a Eletroshop, uma loja de eletrodomésticos inspirada
na Circuit City32.
Mais uma vez, o empreendimento foi um sucesso. Aí, quando tanto

a Eletroshop quanto a Modacasa já estavam em um estágio mais
sólido, Galló se arriscou em mais um empreendimento. Dessa vez,
criou a Usimoda, mas, infelizmente, não deu certo. O mercado de
moda era muito concorrido.
De todo modo, Galló ganhou muita experiência naqueles anos como

empreendedor. Todo aquele sucesso não passou despercebido e
foi assim que, como a gente já comentou no relatório, ele foi cha-
mado pra reestruturar a rede Real e, depois, a Lojas Renner.
É indiscutível que Galló fez um bom trabalho na Lojas Renner. Ele

comandou a empresa desde 1991 até 2019 (sendo oficialmente
CEO desde 98) e nesse tempo transformou uma empresa familiar
em apuros na maior varejista de moda do país.
Em abril de 2019, ele pendurou as botas como CEO, mas não

sossegou. Junto de seu filho, Christiano, que trabalha no mercado
financeiro, Galló criou o Quartz, um family office. Por meio dele, ele
já investiu em diversas empresas, como Zee.dog33, Shopper e War-
ren, por exemplo.
Além disso, toda a experiência de Galló rendeu a ele o assento em

diversas empresas. Ele já foi conselheiro do Itaú (ITUB4), da SLC
Agrícola (SLCE3), da Localiza (RENT3) e hoje é conselheiro da Ul-
trapar (UGPA3); , já foi embaixador da Endeavor Brasil no Rio Gran-
de do Sul e Vice-presidente do Conselho Deliberativo do Instituto
Caldeira.
32 Uma grande varejista americana, especializada na venda de eletrônicos. Hoje ela não existe
mais, já que faliu no fim da década de 2000.
33 Hoje, a Zee.dog pertence à Petz. Se quiser saber mais sobre ela, baixe nosso relatório.
47
Osvaldo Burgos Schirmer Vice - Presidente
Osvaldo entrou para o conselho da Lo-

jas Renner em abril de 2012. No ano
seguinte, se tornou presidente
do Conselho e ficou lá até Gal-
ló assumir o posto. Quando o
ex-CEO assumiu a presidência
do conselho, Osvaldo se tornou
Vice-Presidente. Dentro da em-
presa, ele também atua como
membro do Comitê de Auditoria
e Gestão de Riscos.
Assim como Galló, Osvaldo é do sul do país.

Ele se formou no ano de 1973 em administração na UFRGS, tem
MBA em administração pela Southern Illinois University e em mais
uma série de cursos de especialização, incluindo um de adminis-
tração em Harvard.
A maior parte de sua carreira foi no Grupo Gerdau (GGBR4), onde

entrou em 1986 e saiu só em janeiro de 2013. Logo em 87, no se-
gundo ano de empresa, ele se tornou CFO. Depois veio a se tornar
Vice-Presidente Executivo do Comitê Executivo, Vice-Presidente
de Finanças e Controladoria e Diretor de Relações com Investido-
res.
Quando saiu da Gerdau em 2013, fundou a consultoria Schirmer

and Associates Business Advisors.
Toda essa experiência rendeu a Osvaldo algumas cadeiras como

membro independente em Conselhos de Administração, como na
SLC Agrícola (SLCE3) desde 2013, na YDUQS (YDUQ3) des-
de 2016 e na CMPC Celulose desde 2016.
Além de membro desses conselhos, Osvaldo também é Conselhei-

ro Consultivo da SLC Participações, da FCC (indústria química),
da META (empresa brasileira desenvolvedora de software) e da
American Chamber of Commerce do Estado do Rio Grande
do Sul (Amcham-RS).
48
Carlos Fernando Souto Conselheiro Indepedente
Carlos é um advogado no Conselho

da Lojas Renner. É formado em Di-
reito pela UFRGS, com especiali-
zação em Filosofia e Economia
Política pela PUC-RS. Também
fez parte do programa de Direito
da Economia e da Empresa na
FGV, fez pós-graduação na Es-
cola Superior do Ministério Pú-
blico e se formou no OPM (Owner
President Management) Program
de Harvard.
Ainda antes de se formar, Carlos entrou pro escritório Veirano Ad-

vogados, onde ficou por 16 anos, entre 97 e 2012. Quando saiu,
pegou a experiência que acumulou e fundou seu próprio escritório
de advocacia, o Souto, Correa, Cesa, Lummertz & Amaral Ad-
vogados.
Em paralelo, é membro dos Conselhos da YPO (Região LAC34), da

Associação Escola Panamericana de Porto Alegre (PAS), da
Câmara Americana de Comércio – Porto Alegre (AMCHAM)
e do Hospital Moinhos de Vento de Porto Alegre (HMV).
Ele se tornou membro do Conselho de Administração da Lojas

Renner em 2015, e foi Vice-Presidente do Conselho de 2016 até
2019, quando Galló se tornou Presidente e Osvaldo, Vice. Ele tam-
bém é membro do Comitê de Pessoas e do Comitê de Auditoria e
Gestão de Riscos da empresa.
34 América Latina e Caribe.
49
Fábio de Barros Pinheiro Conselheiro Indepedente
Fábio é conselheiro da Lojas Renner

desde agosto de 2014, além de Pre-
sidente do Comitê de Auditoria e
Gestão de Riscos.
É formado em Engenharia Elé-

trica pela Universidade de Bra-
sília e fez MBA em Finanças na
Indiana University, em 1992.
Em sua carreira, o cargo de maior

destaque foi como Diretor Gerente do
Banco UBS Pactual, precursor do BTG
Pactual (BPAC11). Ele também é membro independente do Con-
selho de Administração do BNDES, e faz parte dos conselhos do
Banco Pan (BPAN4), da CPSEC (Companhia Paulista de Se-
curitização) e é Presidente do Conselho da Seguradora Itsseg.
Ele também participou do Conselho de outras empresas, como

Galvani Indústria, Comércio e Serviços, Estre Ambiental, La-
ticínio São Vicente de Minas, e foi Presidente dos Conselhos do
Grupo Diletto e da Eneva (ENEV3).
50
Alexandre Gouvea Conselheiro Indepedente
Alexandre é formado em Engenharia

Mecânica pela UFRJ e tem MBA
em Estratégia pela UCLA Ander-
son School of Management.
Ele trabalhou quase a vida in-

teira na consultoria McKinsey,
chegando a se tornar sócio. Lá,
Alexandre ficou 29 anos aten-
dendo clientes em serviços finan-
ceiros, varejo, telecomunicações, in-
dústria química, metais e mineração, em
temas estratégicos, organizacionais, operacionais, fusões e expan-
são internacional. Durante esse tempo, trabalhou em toda América
Latina, nos Estados Unidos, no Canadá e na Turquia.
A carreira na consultoria rendeu a Alexandre alguns assentos em

Conselhos de Administração. Além do Conselho da Renner, ele
participa do Conselho da Credicorp e foi membro do Conselho
do Habitat for Humanity Internacional.
51
Christiane Edington Conselheiro Indepedente
Christiane, em boa parte da sua carrei-

ra, trabalhou com tecnologia da in-
formação. Sua trajetória começou
na Telecomunicações da Bahia.
Depois, se tornou Diretor de
Tecnologia da Tele Leste Ce-
lular Participações e, em 2008,
ocupou o mesmo cargo na Vivo
(VIVT3), onde ficou por 8 anos.
Quando saiu da Vivo, em 2016, re-

solveu dar uma guinada na carreira e
começar a auxiliar na transformação digital de
algumas empresas, atuando nos Conselhos de Administração.
Nesse tempo, fez parte do Conselho da Liq, da Oesia e da Zup In-

novation. Em 2019, se aventurou pelo setor público assumindo a
presidência da DATAPREV, mas não ficou muito tempo no cargo.
No ano seguinte à sua posse, foi demitida. Apesar disso, continuou
como membro do conselho.
Além do conselho da DATAPREV, ela também tem assento nos con-

selhos da CIONET, da Padtec Holding, da JHSF (JHSF3) e da
Bebidas Fruki.
52
Thomas Herrmann Conselheiro Indepedente
Lembra que, como a gente contou, a

Lojas Renner era o braço de vare-
jo do Grupo Renner, fundado por
AJ? Os outros negócios do Gru-
po não sumiram do mapa.
Eles ainda existem e estão sob

comando do Grupo Renner
Herrmann. O nome Hermann
vem da família da irmã de AJ, Olga,
que era sua sócia. O grupo contro-
la uma série de empresas, que levam o
ícone de um cavalo na logo.
Hoje, a atividade principal do

Grupo é a produção de tintas,
fornecendo pra diversos setores.
Thomas Hermann, como você

deve imaginar, é descendente
de Olga e herdou o Grupo, onde
trabalha desde 1973. Em 97, as-
sumiu o trono de Presidente do
Grupo.
Na Lojas Renner, foi membro do

conselho, entre 1991 e 1998.
Também participou do conselho da Iochpe-Maxion (MYPK3),
entre 2008 e 2015.
Em 2017, Thomas não só voltou para o conselho da Lojas Ren-

ner, como também assumiu os cargos de Presidente do Comitê
de Sustentabilidade e membro do Comitê de Pessoas.
Ele também faz parte do Conselho Superior da Associação

do Aço do Rio Grande do Sul e do Conselho de Administração
do Hospital Moinhos de Vento, onde foi Presidente de 1999 e
2005.
53
É formado em Administração pela Universidade Federal do Rio

Grande do Sul e em Direito pela PUC de Porto Alegre.
Christiane Edington Conselheiro Indepedente
Juliana é formada em Economia pela PU-

C-RJ e seguiu carreira no mercado
financeiro, sendo certificada pelo
CFA Institute.
Nesse tempo, ela passou por

diversas empresas: foi Analis-
ta Macroeconômica no Banco
Pactual e na gestora JGP, foi
Analista de Sell-Side35 no BBA,
no Deutsche Bank, no Uniban-
co e no Itaú BBA. Depois, ainda no
Itaú BBA, e atuou na área de Investment
Banking.
Como analista de investimentos especializada no varejo, Juliana

hoje tem lugar marcado no conselho de diversas gigantes, como
EDP Energias do Brasil (ENBR3), Cogna (COGN3), Dexco
(DXCO3), Eurofarma e Suzano (SUZB3). Ela também já foi
Conselheira da Arezzo (ARZZ3).
Juliana costuma levar para a mesa a visão do investidor profissio-

nal, importante pra empresas que miram ter um bom desempenho
na bolsa, gerando valor para os acionistas.
35 Termo usado pra se referir a instituições que analisam e recomendam compra/venda de ativos.
54
Remuneração do Conselho de Administração
Em 2021, os membros do conselho receberam, em média, um sa-

lário de R$ 125 mil mensais. Levando em conta os encargos e as
participações nos diversos comitês da empresa, o montante total
que cada um deles leva para casa mensalmente pula para R$ 160
mil.
O maior salário mensal do conselho em 2021 foi de R$ 879 mil

e o menor foi de R$ 47 mil.
Olhando pro gráfico, dá pra ver que os Conselheiros da Renner re-

cebem bem mais que a média. Essa diferença em relação às outras
empresas se dá justamente pela entrada de Galló na Presidência
do Conselho. Além de ter um salário mais alto, ele também rece-
beu um belo bônus pelo programa de remuneração baseado em
ações.
Num primeiro momento pode até assustar, principalmente depois

de 2021. Pra quem não sabe, naquele ano o mercado reagiu muito
mal ao pagamento de bônus aos funcionários. Eles receberam R$
217 milhões, o que foi equivalente a 34,43% do Lucro Líquido.
O que se especula é que a projeção da Renner pra 2021 era muito

baixa. O resultado, por sua vez, chegou aos patamares de antes da
pandemia. O resultado disso foi um pagamento de bônus mais alto
que o de costume.
55
O lance é que, mesmo errando a mão no bônus, a Renner conti-

nua sendo a empresa que menos gasta com salários no se-
tor.
Elaboração: Edufinance
56
Diretoria
O CEO da Renner desde 1998 foi José Galló. Ao longo de 27 anos

em que esteve na empresa, ele transformou a Lojas Renner, que era
uma empresa familiar regional, em um colosso no varejo de moda
nacional.
Mas é claro que ele não poderia ocupar o cargo pra sempre, afinal,
ele já passou dos 70. Mas aí ficava no ar a questão: o que será da
Renner sem Galló?
Como você já sabe, a Lojas Renner é uma corporation. Dessa for-

ma, o papel do CEO é fundamental para garantir um crescimento
saudável para a empresa. Por conta disso, a escolha do sucessor
de Galló foi feita com muito cuidado. O processo de sucessão co-
meçou em 2015 e só terminou em 2019.
O escolhido pra posição foi Fabio Faccio.
57
Fabio Faccio CEO
Em Abril de 2019, Galló pendurou as

botas e passou o bastão para seu
sucessor, Fabio Faccio.
O novo CEO da Lojas Renner

é “cria” da casa. Entrou como
trainee em 1999 e, ao longo de
quase 20 anos se tornou Ge-
rente de Loja, Gerente Regio-
nal, Gerente Geral de Lojas, Di-
retor de Lojas e então, Diretor de
Operações antes de se tornar Presi-
dente.
Passando por todos esses cargos, Fabio conheceu todos os pro-

cessos de ponta a ponta e acabou sendo a melhor indicação pro
cargo. Mas essa troca não aconteceu do dia pra noite. Foram qua-
se 5 anos de preparação pra colocar Faccio no lugar de Gal-
ló.
Ele é formado em Administração pela PUC-SP, possui MBA em Va-

rejo pela FGV-SP e ainda fez um curso de extensão na Faculdade
Dom Cabral, outro em Harvard e um curso de Varejo de Moda na
Faculdade Anhembi Morumbi.
58
Daniel Martins dos Santos CFO e Diretor de RI
Daniel dos Santos é cria da Unile-

ver. Assim como Faccio na Lojas
Renner, ele entrou como Trainee
na Unilever em 1997. Ao lon-
go de 25 anos, passou por di-
versas áreas da empresa. Em
2004, Daniel se tornou Diretor
Financeiro do Setor de Home
Care e depois do Setor Foods e
do Setor de Vendas.
O próximo passo foi se tornar Diretor

de Supply Chain nas Américas, CFO na Unilever da Espanha, Vice
Presidente Financeiro na Unilever Americas Supply Chain Com-
pany e, finalmente, Vice Presidente Financeiro.
Com tanta experiência, Daniel tem muito a agregar na Lojas Ren-

ner, onde ocupou o cargo de CFO e Diretor de RI em 2021.
Ele é formado em Administração de Empresas pela USP, tem MBA

em Administração de Empresas pela University of Michigan, e tam-
bém fez um curso para Conselheiros de Administração do IBGC-
-SP.
59
Regina Durante Diretora de Gente e

Sustentabilidade
Regina entrou na Lojas Renner em

2021. Ela sempre esteve ligada à
área de pessoas.
Ela começou a carreira na HP,

onde chegou a ser Gerente de
Serviços de Educação na Amé-
rica do Sul. Depois, passou por
diversas empresas ocupando
cargos no RH, como Consultora
de RH na Orbitall, HRBP no Ban-
co Santander (SANB11), Gerente de
Pessoas na Brasilprev e HRBP Latam no Serasa.
Depois dessa trajetória, em 2012, ela entrou para a consultoria Korn

Ferry, onde ficou 6 anos liderando as práticas de Leadership &
Talent Consulting para empresas de varejo, bens de consumo e
indústria em geral.
Nisso, uma das clientes era a própria Lojas Renner. Esse contato
rendeu a ela o cargo de Gerente Geral de RH na empresa em 2018.
Ela ficou nesse cargo até 2021, quando se tornou Diretora.
Regina é formada em jornalismo pela Universidade Metodista de

SP, é pós-graduada em gestão de negócios pela Fundação Santo
André, além de ter MBA pelo Ibmec-SP e cursos em transforma-
ção digital pela Berkeley College.
60
Henry Costa Diretor de Produto
Henry é veterano de Fabio Faccio,

tendo entrado no programa de
trainee anterior ao do atual CEO.
Assim como Faccio, ele pas-

sou por diversas áreas den-
tro da empresa. Foi Gerente
de Produto, Controller Comer-
cial, Gerente Geral de Gestão
Comercial e, quando Faccio se
tornou CEO, ele ocupou seu antigo
posto como Diretor de Produto.
Ele é formado em Administração de Empresas PUC-RS e tem MBA

em Varejo pela FGV-SP.
Fabiana Taccola Diretor de Operações
Fabiana virou a casaca. Depois de 11

anos e meio como Gerente Regio-
nal na C&A, em 2012, ela foi pra
Lojas Renner, a principal rival da
empresa.
Na Renner, ela entrou como

Gerente Geral de Produtos Fi-
nanceiros, depois assumiu a Di-
retoria de Produtos Financeiros e,
a partir de 2018, acumulou o cargo
de Diretora de Operações.
Ela é formada em Processamento de Dados pela Universidade

Presbiteriana Mackenzie
61
Remuneração do Conselho de Administração
Em 2021, os membros do conselho receberam, em média, um sa-

lário de R$ 112 mil mensais. Levando em conta os encargos e as
participações nos diversos comitês da empresa, o montante total
que cada um deles leva para casa mensalmente pula para R$ 405
mil.
O maior salário mensal do conselho em 2021 foi de R$ 703 mil e

o menor foi de R$ 136 mil.
62
Modelo de Negócios
A Lojas Renner nasceu como uma grande loja de departamentos
e, quando Galló entrou pra jogo, ela virou seu foco para o Varejo de
Moda.
No momento em que esse foco foi definido, a Renner vendia rou-

pas de diversas marcas, por meio de licenciamentos. Isso logo caiu,
pois Galló viu que dava pra vender roupas sem grife e com quali-
dade semelhante. O resultado foram preços mais amigáveis.
Assim surgiu uma nova Lojas Renner: uma Varejista de Moda, com
roupas de qualidade e preços competitivos para toda a família, com
foco na mulher, que representava 80% dos clientes.
Além disso, as roupas, que eram divididas nas lojas em camisas,

calças e blusas, passaram a ser divididas em lifestyles. Basica-
mente, cada área da loja representa um estilo de vida, pra atender
pessoas com hábitos e personalidades diversas. No total, são mais
de 20 marcas.
63
Essa segmentação por lifestyle permite um melhor aproveitamen-

to do tempo do cliente, que consegue encontrar tudo o que pre-
cisa com mais facilidade. Além disso, a loja se torna um one-stop-
-shop36 e aumenta as chances de fazer uma compra cruzada.
Outra mudança relevante aconteceu em 2012. Com a aquisição

da Camicado e a criação da Youcom, a Lojas Renner começou a
olhar as tendências de mercado com outros olhos. Nisso, eles per-
ceberam que mudanças estavam acontecendo no Varejo de Moda
e ela não podia ficar pra trás.
Do velho para o novo varejo
A Lojas Renner percebeu que estava bem no meio do “Velho Va-

rejo” e do “Novo Varejo”. O velho varejo é representado pelas redes
que seguem operando com grandes lojas de departamento, como
se fossem multimarcas.
Acontece que essas grandes magazines ofereciam tantas opções

de uma forma não muito ordenada e isso dificultava a escolha dos
clientes. Além disso, não havia uma preocupação tão grande com
a atualização das coleções. Esse conjunto tornava a experiência
dos clientes cada vez pior.
Percebendo isso, algumas lojas ao redor do mundo, como Zara,

H&M e Forever 21 apostaram em um novo modelo. Passaram a
abrir lojas menores, oferecendo menos opções, mas apostando em
uma maior frequência de coleções por meio de marcas próprias.
Esse modelo opera com base na inteligência de mercado, obser-

vando as tendências de consumo e buscando estar sempre atu-
alizado com as tendências do momento. Assim, elas conseguem
criar coleções em um ritmo muito mais acelerado e conseguem
atender todas as demandas dos seus clientes.
36 Lugar onde o cliente consegue fazer diversas compras diferentes de uma vez só.
64
Logo, o “novo varejo” é o que conhecemos como fast-fashion

e as empresas que operam nesse modelo receberam o nome de
fast retailers.
A Lojas Renner estava em algum ponto entre esses 2 modelos.

Apesar de dividir as lojas em lifestyles, ainda faltava um esforço pra
ela se tornar mais assertiva nas coleções e mais rápida em seus
processos, pra que pudesse ser chamada de fast retailer. Ela pre-
cisava parar de tentar adivinhar o que o consumidor queria e dar a
ele exatamente o que ele queria.
A Lojas Renner correu atrás e se tornou em uma uma referência no

fast-fashion brasileiro.
Mas esse modelo tem um problema: o desperdício. A produ-

ção em massa de coleções acaba desperdiçando matéria prima.
Então, a Renner está evoluindo seu modelo pra torná-lo sustentá-
vel.
Como roupas são produzidas?
Agora você já sabe que o modelo de negócios da Lojas Renner é o

fast-fashion. Isso afeta todas as etapas da operação, desde o de-
senvolvimento do produto até a logística e, por fim, a venda. Vamos
ver como tudo funciona!
Começando pela produção, a Renner, como a gente já viu, tem uma

série de marcas próprias. Além delas, ela também tem a Camicado,
a Youcom e a Ashua. Mas, mesmo sendo marcas próprias, a Ren-
ner não produz nada.
Diferente da Guararapes, que tem fábricas e produz as próprias

roupas, a Lojas Renner terceiriza toda essa etapa do proces-
so.
65
Mas é claro que ela não dá só a ordem de produzir pros forne-

cedores e vende o que chega. Em uma etapa anterior ao contato
com os fornecedores, uma equipe interna se dedica ao desenvol-
vimento e criação de coleções para cada uma das marcas.
A ideia é tentar prever com o máximo de assertividade possível as

próximas tendências de moda. Pra você ter ideia, essa equipe tra-
balha de 6 meses a um ano de antecipação de tendências, estu-
dando o que está acontecendo com a moda no hemisfério norte.
Isso é extremamente importante pra uma varejista nesse modelo.

Acertar as coleções se traduz em um Lucro Bruto mais alto.
O que acontece é o seguinte: quando uma empresa produz rou-
pas que o público gosta, elas vendem rápido no preço cheio. Se o
público não gosta, essas roupas ficam mofando no estoque.
Pra se livrar dessas peças não vendidas, a empresa tem que re-
duzir o preço, afinal, é melhor ganhar algo do que nada, mesmo
que aquela peça acabe não dando lucro. Isso é o que chamam no
mercado de markdown ou remarcação de preço. Você pode
conhecer também como liquidação.
Bom, uma vez definidas as coleções, elas são passadas para os

fornecedores, que fabricam as roupas adaptadas ao clima, cores
e preferências de cada região.
Mas, deixar a produção com terceiros traz um problema. Os for-

necedores são independentes e não é raro que apareça uma
ou outra impondo condições precárias de trabalho a seus funcio-
nários. Por isso, volta e meia você pode acabar se esbarrando
com alguma notícia falando de uma varejista que está es-
cravizando operários.
A culpa não é exatamente da varejista, mas a roupa vem com o nome

dela e, no fim, é ela quem tem que arcar com as consequências…
66
Isso aconteceu em 2014 quando, em uma oficina de costura, na

Zona Norte de São Paulo, que fornecia para a Renner, o Ministério
do Trabalho e Emprego (MTE) encontrou condições de trabalho
análogas à escravidão.
Pra evitar que esses episódios se repitam, a Lojas Renner está sem-
pre selecionando os melhores fornecedores e monitorando a pro-
dução deles. Mas não pense que isso é uma tarefa fácil, afinal, são
mais de 500 fornecedores.
E ainda, se os fornecedores nacionais não derem conta do reca-

do, a empresa ainda conta com um escritório na China e outro em
Bangladesh pra fazer contato com fornecedores lá de fora. Esses
produtos importados representam 30% das vendas.
Uma vez que os produtos chegam dos fornecedores, eles preci-

sam ir para as lojas. Mas esse processo é bem mais complexo do
que simplesmente jogar tudo num caminhão e receber nos pontos
de venda.
Tá na hora de entender toda a logística da distribuição da Lojas

Renner.
67
Distribuição
Assim que as peças saem dos fornecedores, elas não vão direto
pras lojas. Primeiro, elas vão para um dos 5 Centros de Distribui-
ção (CD) da empresa:
• Rio de Janeiro - Rio de Janeiro - 50 mil m²
• São José - Santa Catarina - 50 mil m²
• Embu das Artes e Arujá - São Paulo - 60 mil m² juntos
• Cabreúva - São Paulo - 150 mil m²
Nesses CDs, a mercadoria é armazenada e enviada pra cada loja de

acordo com a necessidade. Para facilitar o envio, eles foram cons-
truídos estrategicamente próximos às principais rodovias de aces-
so, afinal, o principal meio de transporte é o rodoviário, por meio de
frotas de caminhões terceirizados. Mas esse processo não é tão
simples quanto parece.
Quando a Renner mudou o modelo pra se tornar uma fast retailer,

a logística também teve que acompanhar as mudanças.
A Lojas Renner dos anos 2000 trabalhava dividindo as lojas em

clusters. Isso significa que as lojas eram agrupadas de acordo com
algumas premissas que, no caso da Renner eram:
• Clima: lojas quentes, frias ou híbridas, de acordo com a localiza-

ção geográfica.
• Tamanho de roupa: predominância de tamanho P ou M no Norte-

Nordeste e de G e GG no sul.
• Cores: mais vibrantes no Norte-Nordeste; cores mais discretas

no sul.
• Classes sociais: lojas dentro da mesma cidade atuam de acordo

com perfis diferenciados de renda.
68
Com base nessas premissas, a Renner tinha um “pacote” de envio

padrão para cada tipo de loja. Por exemplo: uma loja no Nordeste
recebia 2 peças tamanho P, 4 tamanho M, 4 G e 2 GG. No sul, o pa-
cote receberia uma quantidade maior de G e GG e menos de P e M.
Nesse sistema, o modelo que predominava era o cross docking.

Nele, as mercadorias saíam dos fornecedores, iam para os CDs e
não ficavam muito tempo lá. 100% dos produtos iam direto para as
lojas, depois de passar pelos CDs.
Esse sistema de envio de pacotes padrão para as lojas era chama-

do de “push”. Basicamente, eles empurravam a produção para as
lojas, com base nesses padrões pré-estabelecidos e depois da-
vam um jeito de vender.
Acontece que esses padrões, na verdade, não eram muito eficien-

tes. Acabava sobrando peças menos desejadas e, na outra ponta,
as que vendiam mais ficavam em falta. As que sobravam tinham
que ter seus preços reduzidos pra conseguirem se livrar delas. As
que faltavam, acabavam se tornando vendas perdidas.
O fast-fashion não funciona direito com um modelo assim. A Lojas

Renner teve que mudar.
Eficiência na Distribuição: o Push and Pull
O modelo que a Renner adotou a partir daquele momento foi o

Push and Pull. Como o próprio nome sugere, ele é uma mistura de
logística “empurrada” com a “puxada”.
Ele é mais eficiente porque, ao invés de simplesmente enviar todos

os produtos de uma vez pra cada loja, de acordo com aqueles paco-
tes padrão, ela manda uma grade menor. Depois disso, ela observa
como as vendas acontecem em cada ponto de venda, para então
distribuir de acordo com a necessidade. No caso da Renner, eles
enviam 60% dos produtos. O restante fica retido nos CDs e
é enviado de acordo com a venda das lojas.
69
É por isso que ela recebe o nome Push and Pull. Primeiro, a em-
presa “empurra” uma parte da produção pras lojas. O restante é
“puxado” de acordo com a demanda.
Fazendo isso, cada produto vai pro lugar que deveria. Com o pro-
duto certo no lugar certo, as vendas aumentam, assim como as
margens. Tanto a ruptura37 como o encalhe38 do estoque de cada
loja diminui.
Hoje, essa logística ainda conta com a tecnologia a seu favor. Pra
melhorar ainda mais a assertividade nos envios e diminuir o tempo
de resposta, a Lojas Renner, assim como suas concorrentes, ado-
tou o omnichannel.
Omnichannel é a integração das lojas, estoques e sistemas inter-

nos da empresa. Dessa forma, é possível que a empresa acom-
panhe, em tempo real, o estoque de cada unidade . Fazendo isso,
ela vê exatamente o que falta em cada loja e consegue abastecer
todas elas, gota a gota.
E ainda tem um extra. Pode ser que um cliente não encontre deter-
minada peça que ele queira em uma loja. Antes da integração dos
estoques, isso não tinha solução e ele ia pra casa sem a peça. Uma
venda perdida.
Agora, por meio de um computador dentro da loja, ele consegue

acessar o estoque da Renner inteira e ver em qual loja encontra a
peça que tanto quer.
37 É bem comum você ouvir que houve uma “ruptura”. Isso significa que algum cliente queria
comprar um produto, mas ele estava em falta.
38 É o oposto da ruptura. O encalhe acontece quando um produto não é vendido e fica mofando
no estoque. Fonte: Relatório ILOS 2021 e IBGE
70
E as vantagens do omnichannel não param por aí. As lojas come-

çaram a servir como hubs de distribuição. Basicamente, elas fun-
cionam como pequenos CDs. Se o cliente não consegue comprar
uma peça na loja, ele pode pedir pra que outra loja entregue em
sua casa. Ou, ele também tem a opção de pedir para retirar a mer-
cadoria na loja mais próxima.
Essas ferramentas ajudam muito o e-commerce. Se você mora na

Bahia e quer comprar uma camisa da Renner pelo site, não precisa
esperar que ela saia lá do Centro de Distribuição de São Paulo pra
chegar na sua casa. O produto pode sair da loja que estiver mais
perto.
Com a ajuda do omnichannel e do push and pull, a Lojas Renner

ainda implementou o Data Driven Decision39 para o ciclo de vida
do produto. Como todos os dados do estoque ficam armazenados
em computador e são atualizados em tempo real, a empresa con-
segue prever as próximas tendências, de forma mais precisa,
com base no consumo dos clientes. Também é possível ver quais
lojas receberam melhor cada tipo de produto.
De acordo com a própria empresa, em 2020, 17% dos itens fo-

ram alocados através de inteligência artificial. Isso aumentou
as vendas em 17%, e reduziu os estoques em 15% para estes itens.
O modelo de fast-fashion sustentou a Renner por um bom tempo,

mas agora, isso está mudando.
Assim como a Zara, ela passou a afirmar que não é mais uma em-
presa fast-fashion e está investindo na moda circular.
A ideia é adotar um modelo que se aproxime mais da sustentabi-

lidade. A Renner quer garantir que não haja tanto desperdício de
roupas por conta da frequente atualização das coleções. É como
se fosse uma evolução do fast-fashion. Ao invés de focar na velo-
cidade, o foco agora é na assertividade.
Como o próprio Fabio diz: “Nosso modelo segue a demanda,

não somos fast-fashion”.
39 Nome bonito pra tomada de decisão com base em análise e interpretação de dados.
71
Isso faz sentido, afinal, imagina a quantidade de tecido que gastam

pra fazer tantas coleções ao longo do ano? A C&A, por exemplo,
faz coleções em até 24 horas, o que é bem bizarro. Como nenhu-
ma varejista acerta 100% das coleções, a quantidade de tecido
desperdiçada é enorme.
Por isso, a Renner tem postos de reciclagem de roupa dentro das

suas lojas e, ano passado, comprou a Repassa, um brechó onli-
ne estilo Enjoei (ENJU3). De qualquer forma, essa aquisição não
tem tanto impacto assim na Lojas Renner. A Repassa é tão peque-
na que nem o RI da empresa nem se dá o trabalho de abrir os nú-
meros dela.
Agora, a gente tem que tirar a prova pra ver se todas essas novi-
dades realmente estão sendo efetivas. Primeiro, vamos olhar para
o Giro de Estoque. Esse indicador nos mostra quanto tempo a em-
presa leva pra renovar o estoque, ou seja, quanto tempo o estoque
fica de fato estocado.
72
Olhando pros concorrentes, dá pra ver que o Giro de Estoque

da Renner não é o melhor. Inclusive, ele vem caindo ao longo
dos anos. Enquanto ela renova seu estoque 3 vezes ao ano, a C&A
conseguia girar 5 vezes, antes da pandemia. Isso quer dizer que os
produtos da Renner ficam estocados mais tempo e isso faz com
que ela gaste mais com o armazenamento.
Como a Renner não está mais querendo girar tanto o estoque

com esse modelo sustentável, esse indicador faz sentido.
No fim das contas, o que realmente importa é o dinheiro. Então não

podemos olhar isoladamente para o Giro de Estoque. Temos que
olhar também a Margem Bruta. Acontece que uma empresa pode
aumentar o seu Giro de Estoque simplesmente forçando os preços
pra baixo, mas isso comprometeria o Lucro Bruto.
Então, a melhor maneira de avaliar se as mudanças foram efeti-

vas é vendo se a Margem Bruta das Mercadorias aumentou depois
dessas mudanças. E olha a Margem da Lojas Renner:
73
A Lojas Renner tem a maior Margem Bruta entre as concorrentes.

Sem contar que ela já vinha subindo, até a chegada do Covid-19,
saindo de 53,3% em 2012 para 56,3% em 2019. Isso é muito? Dá
uma olhada no impacto da variação da Margem Bruta de Merca-
dorias no EBIT da empresa, considerando as despesas constantes:
74
Cada 1% de variação na Margem Bruta de Mercadorias chega a

representar quase R$ 100 milhões de variação no EBIT da Lojas
Renner.
Mas não é porque a Renner é a líder que ela ia relaxar. Podemos

ver isso com a aquisição da Uello, em abril de 2022. A empresa é
uma startup especializada em entregas urbanas expressas. Você
também pode conhecer essas entregas pelo nome de last mile40.
A Uello foi fundada em 2017 em São Paulo, já conta com opera-

ções no Rio de Janeiro, em Minas Gerais e tem planos para expan-
são nacional e internacional. Em 2021, ela fez mais de 5 milhões de
entregas por meio de 2 mil parceiros e 10 hubs41.
Outro investimento importante foi o Centro de Distribuição de Ca-

breúva. Como vocês viram, ele é muito maior do que os CDs mais
antigos da Renner. O CD, projetado pra dar suporte ao omnichan-
nel da empresa, conta com a melhor tecnologia pra otimizar tan-
to o abastecimento das lojas quanto a entrega direto na casa dos
clientes.
40 É como ficou conhecida a última etapa da entrega. É o momento em que o produto sai do esta-
belecimento/centro de distribuição e vai direto para o cliente.
41 Hub é uma maneira bonita de chamar algo de centro ou pólo. Por exemplo, o Aeroporto de
Cumbica, em Guarulhos (SP) pode ser considerado o hub de voos internacionais no Brasil. Quando
se trata de logística hubs são uma espécie de “mini centro de distribuição”.
75
Pra você ter uma ideia, o CD contará com mais de 300 robôs pra
cuidar do armazenamento de caixas e roupas. Isso tudo junto, ain-
da vai poder impulsionar o marketplace, auxiliando na logística dos
vendedores. A ideia é que o prazo de entregas não ultrapasse 2
dias. Hoje, 60% das entregas já são feitas nesse prazo.
É claro que isso tudo não foi barato. A Lojas Renner investiu R$ 750
milhões do próprio bolso e ainda contou com um aporte de R$ 520
milhões do KNRI11, um FII42 da Kinea Investimentos pra erguer o
CD. Pode ser uma grana, mas o CD vai suportar o crescimento
da Renner até 2035.
A construção desse CD e as inovações na logística tem como ob-

jetivo facilitar a chegada dos produtos para os clientes e eles po-
dem chegar de várias formas. Agora, você vai conhecer todos os
canais de venda da Lojas Renner.
42 Fica de olho que daqui a pouco a Edufinance vai ter novidades sobre os FIIs. E já dando spoiler,
o KNRI11 vai ser um dos protagonistas.
76
Canais de Venda
Já vimos como a Renner produz e como ela distribui. Vamos então

ver como o produto finalmente chega nas mãos dos clientes.
Lojas
O primeiro canal de vendas é o mais óbvio, as lojas. A Lojas Renner

tem um total de 653 lojas espalhadas, em sua maioria, pelo Brasil.
Fonte: Planilha do RI | Elaboração: Edufinance
77
Fonte: Planilha do RI | Elaboração: Edufinance
Em 2017, a empresa resolveu explorar o mundo além das frontei-

ras, começando pelo Uruguai. Depois, em 2019, ela também co-
meçou a operar na Argentina. Mas o mercado exterior não chega
a ser muito relevante pra empresa. No total, são só 12 lojas fora
do país.
Essas lojas seguem o modelo de grandes magazines, afinal, tem

que caber nelas todos aqueles lifestyles que a Lojas Renner ofere-
ce. Em média, elas têm 2.341 m². Mas é claro que essa média está
desconsiderando a Camicado, Youcom e Ashua, que trabalham
com um modelo totalmente diferente. Elas têm, respectivamente,
um tamanho médio de 570 m², 246 m² e 224 m².
78
Com esse tamanho, ela fica em segundo lugar entre outras em-
presas com modelos parecidos. Mas o tamanho das lojas por si só
não diz muita coisa.
Pra saber se as lojas vendem bem, a gente tem que olhar pro fatu-
ramento por m².
Ao que tudo indica, a Lojas Renner sabe usar bem o espaço de

suas lojas. Mesmo com lojas enormes, ela consegue um fatura-
mento por m² maior que as suas principais concorrentes.
Mas qual o segredo pra ficar na frente dessa forma? Bom, a Ren-
ner, assim como todas as concorrentes, tem instalado novas tec-
nologias pra melhorar a experiência do cliente, como Prateleira In-
finita43, Ship from Store44, RFID45, checkout móvel46, vendas por
Whatsapp, totens de autoatendimento e Pague Digital. Acontece
que tudo isso é padrão hoje. Quem não tem, tá atrasado.
43 Prateleira Infinita é o nome que dão pra possibilidade do cliente comprar qualquer item do es-
toque, mesmo que não esteja disponível na loja. O cliente consegue ver as peças que não estão
disponíveis na loja por meio de um totem/computador.
44 Quando a entrega do produto parte da loja ao invés do Centro de Distribuição.
45 Uma “evolução” da tradicional etiqueta com código de barras. Trata-se de um código no sis-
tema que se comunica automaticamente com todas as lojas da rede, dando uma precisão muito
maior do real nível de estoque.
46 É a possibilidade de encerrar a compra em um dispositivo móvel ao invés do caixa físico.
79
O que faz a Renner ficar na frente é basicamente a execução. Eles

simplesmente fazem a mesma coisa que os concorrentes, só que
melhor. E muito disso vem da famosa cultura de “encantamento”.
Pode parecer papinho de Apresentação Institucional, mas basta
entrar nas lojas pra sentir a diferença.
A assertividade das coleções é maior. Isso permite a venda a pre-

ços ligeiramente mais altos e uma recorrência menor de remarca-
ções. Além disso, as roupas tem uma qualidade superior e as lojas
são mais organizadas. Os números provam isso. É só voltar no grá-
fico da Margem Bruta.
Pra se manter na frente, eles contam com o tal do “encantômetro”.

Ele diz o grau de satisfação de cada cliente quando vai em uma
loja. Isso é uma métrica muito importante pra saber quais lojas es-
tão seguindo o padrão de qualidade que a empresa quer. Pra com-
pletar, até Galló, enquanto ainda era CEO, tinha monitores em
sua sala pra acompanhar a operação de todas as lojas. Ele
frequentemente ia nas próprias lojas pra ver de perto.
Mas as lojas não são o único canal de vendas. Agora, principalmen-

te por conta do isolamento social forçado por causa do Covid-19,
um canal tem ganhado cada vez mais importância: o e-commerce.
80
E-commerce
A Lojas Renner deu os primeiros passos no e-commerce em

2013, mas o canal não tinha tanta relevância dentro da empresa,
tanto que eles nem abriram os números das vendas.
Isso mudou quando alguém na China resolveu fazer uma sopa

de morcego e contraiu o Coronavírus. A pandemia prendeu todo
mundo em casa, o comércio fechou e as varejistas não tinham por
onde vender, a não ser pelo e-commerce.
Nisso, quem não tinha um e-commerce estruturado correu atrás

e quem já tinha deu mais atenção pra ele. Não temos como com-
parar o quanto a representação da Receita do e-commerce da
Renner aumentou. Ela só começou a dar esses números no
2T20. Mas mesmo assim, conseguimos ver se ela está bem em
comparação com as concorrentes.
Olhando pros números, dá pra ver que a Lojas Renner não tem
nada de especial em relação às suas principais concorren-
tes. Todas elas estão com representação do e-commerce ali na
faixa de 13% a 15%.
Mesmo assim, a Renner tem se esforçado pra melhorar essa ex-

periência digital. A compra da Uello e a criação do novo CD são
um bom exemplo disso. Por conta desses investimentos, a parti-
81
cipação das entregas em até D+2 no 1T22 aumentou 18 pontos

percentuais (p.p.) em relação a 1T21. Já as entregas em D+1, au-
mentaram 27 p.p.
É claro que testamos as entregas da Renner na prática. Pela nossa

experiência aqui na Edufinance (Niterói - RJ), o canal digital
da Renner não deixa a desejar. Os pedidos nunca demoraram
mais de 2 dias pra chegar e nunca vieram com defeitos.
Mas vender apenas produtos de suas próprias marcas não está

satisfazendo a Lojas Renner. Agora, ela também entrou na onda
dos marketplaces e tá querendo aproveitar de sua força na lo-
gística pra vender produtos de terceiros.
Um marketplace é um e-commerce onde várias outras em-

presas podem se cadastrar e vender seus próprios produ-
tos. O dono do marketplace, por sua vez, costuma ficar respon-
sável pela entrega e pelo pagamento. No fundo, é uma espécie de
shopping virtual — e, assim como nos shoppings, cada vendedor
negocia o espaço com maior visibilidade no site.
A maior vantagem para quem vende é não precisar gastar tanto

com marketing (já que muita gente acessa o site), nem com infor-
mática. Amazon e Mercado Livre são ótimos exemplos de marke-
tplaces.
Agora que todo mundo viu a importância do e-commerce e inves-

tiu na logística pra melhorar ele, todos querem criar seu próprio
marketplace.
O marketplace da Lojas Renner foi criado em 2021 e recebeu o

nome de Alameda Renner. Pra acessá-lo, basta entrar no site da
Renner. Lá, produtos de outras marcas vão aparecer lado a lado
com produtos da empresa. No Alameda, já são mais de 240 ven-
dedores terceirizados.
82
A empresa gostou tanto da ideia que também fez do site da Cami-

cado um marketplace. Lá também já tem mais de 240 vendedores
terceirizados.
Por mais que já tenha uma boa quantidade de ofertantes, o marke-

tplace ainda não representa lá grande coisa na empresa. Ele
corresponde a apenas 5% do volume de vendas do e-commerce.
Agora que você já sabe como a Lojas Renner funciona, vamos ver
o que pode fazer com que o valor da ação aumente ou diminua: os
Gatilhos e Abacaxis da empresa.
83
84
Gatilhos
Muita bala na agulha
Se você acompanha a Lojas Renner, deve saber que ela fez um

follow-on47 em 2021. Na oferta, ela captou incríveis R$ 2 bilhões
por meio de oferta primária48, ou seja, todo dinheiro foi pro caixa da
Renner. É muita grana!
O que o mercado esperava com essa captação era uma gran-

de aquisição ou até uma fusão. Muita gente apostava na com-
pra da Dafiti, da Amaro, da Marisa (AMAR3) ou até da histórica rival
da Renner, que já tentou, inclusive, comprá-la: a C&A.
Acabou que não deu certo. Fabio Faccio chegou a descartar a

compra da C&A e pareceu mais aberto à compra de uma empre-
sa como a Dafiti ou a Amaro, mas nada aconteceu.
Desde que a Lojas Renner fez o follow-on, ela fez 4 movi-

mentos. Primeiro, foi a construção do Centro de Distribuição
de Cabreúva que, como vocês já viram, é bem maior do que os
outros.
Nele, a Lojas Renner investiu R$ 750 milhões do próprio bolso. O

CD recebeu ainda um aporte da Kinea Investimentos no valor de
R$ 520 milhões.
Depois, ela comprou a Repassa. A aquisição não parece ter sido

muito cara, afinal, nem informaram o valor.
47 Quando uma empresa que já possui ações na bolsa vende novas ações no mercado para cap-
tar dinheiro.
48 Na oferta primária a empresa emite novas ações para captar recursos. Dessa forma, os antigos
sócios mantém as suas ações, mas acabam sendo diluídos.
85
Em seguida, ela criou a RX Ventures, um fundo de Corporate

Venture Capital, pra investir no crescimento de startups focadas
em soluções inovadoras para todo o ecossistema de moda e li-
festyle. Investiram R$ 155 milhões no fundo.
O quarto movimento foi a aquisição da Uello. Também não reve-

laram o valor da aquisição.
Foi uma bela quebra de expectativa pros investidores que espe-

ravam uma grande operação de M&A, mas, em defesa da Lojas
Renner, eles não disseram que iam fazer algo do tipo:
Fonte: FRE Lojas Renner 2021 v.9
Mas mesmo assim, R$ 4 Bilhões de caixa pra expandir organica-

mente? Será mesmo? Pra você ter ideia, hoje o caixa da Renner
tá em torno de R$ 5,3 bilhões. Pra abrir uma loja, ela gasta em
torno de R$ 5,4 milhões. Dá pra abrir quase 1000 lojas com esse
dinheiro.
Sabe o que mais dá pra fazer com esse dinheiro? Sabendo que a
C&A está variando entre R$ 700 milhões e R$ 1 bilhão, daria pra
comprar pelo menos 5 C&As.
A conclusão disso é: a Renner vai no mínimo manter o ritmo atual

de crescimento, mas ela tem muita bala na agulha. Ela tem dinhei-
ro pra comprar (com folga) a rival que via ela como um concor-
rente com “complexo de chihuahua”, a C&A. Pode ser que ela faça
algum movimento do tipo e, se fizer, pode ter certeza que o preço
da ação vai subir.
86
Inclusive, existem boatos de que a família que controla a C&A está

querendo se desfazer da operação no Brasil. Será que esse M&A
acontece? Ou será que vai ficar na imaginação? Pode ser também
que a Lojas Renner compre outra empresa. Como ninguém tem
bola de cristal, só nos resta esperar.
87
Abacaxis
O Efeito Galló
Não há dúvidas que a grande ca-

beça por trás dessa escalada da
Lojas Renner foi José Galló. Inclu-
sive, quando resolveram transfor-
mar a Lojas Renner em uma corpo-
ration, os investidores só ficaram
tranquilos porque sabiam que ele
continuaria no comando. Ele é
considerado por muitos o melhor
executivo de varejo do Brasil.
Em abril de 2019, com quase 70

anos, Galló resolveu que era hora
de passar o bastão para a próxima geração. O escolhido pra her-
dar a posição foi Fabio Faccio, que fez a carreira inteira na Renner,
começando como trainee.
Faccio teve um longo preparo pra suceder Galló. Foram quase 5

anos colado no ex-CEO pra assumir o cargo.
O grande problema aqui é: e se Faccio não der conta do reca-

do?
Tudo bem, ele passou anos na Lojas Renner, conhece o negócio

do fio até a loja e ainda foi treinado por 5 anos pra assumir o cargo.
Então, provavelmente ele é realmente o mais indicado pra posição.
Mas tem mais uma coisa. A Lojas Renner continua sendo uma cor-
poration. Isso quer dizer que não tem nenhum acionista relevante
a ponto de controlar o andamento da empresa. Hoje, o conselho
é presidido por Galló. Olhando pro histórico dele, é de se imaginar
que o CEO ande na linha sob o seu comando. Mas Galló não pode
continuar pra sempre.
88
Mesmo se ele quiser continuar, a Política de Remuneração dos

Administradores da Renner define a idade limite de 75 anos para
os Conselheiros. Em 2022, Galló faz 71 (11 de setembro). Logo,
ele vai ficar no cargo por, no máximo, mais 4 anos.
Será que os sucessores do seu cargo terão o mesmo sangue quen-

te pra tocar as rédeas da Renner? Ou então será que vão relaxar?
Isso é algo que foge do controle do acionista minoritário e, pra

tudo continuar como está, temos que confiar no programa de
sucessão da empresa e na boa fé de quem ocupar o cargo.
Até agora, não houve nenhum sinal de que a Renner esteja em

mãos ruins. De todo modo, precisamos ficar alertas. Em uma cor-
poration, o CEO tem muita liberdade pra fazer o que quiser. Caso
comecem a conduzir a empresa de maneira duvidosa, os resulta-
dos com certeza serão impactados.
89
O gigante asiático
A presença de marketplaces estrangeiros no Brasil não é

novidade pra ninguém. O Mercado Livre, por exemplo, nasceu em
1999 na Argentina e no mesmo ano já abriu as portas no Brasil.
Em 2010, foi a vez da OLX, que foi fundada por um americano e

um argentino, chegar ao nosso país.
Depois chegou a Amazon, que botou os pés aqui nas terras tupi-
niquins de forma discreta em 2012. Inicialmente, ela vendia apenas
livros digitais. Em 2014, passou a vender também livros físicos. Em
2017, ela deu um passo a mais e se tornou uma marketplace que
oferecia de tudo.
Acontece que a presença desses marketplaces nunca foi uma

grande ameaça a empresas como Renner, Guararapes, C&A e Ma-
risa. Afinal, as roupas que você encontra nesses sites estrangeiros
não tem nada de muito especial. Elas ficam numa faixa de preço
parecida e muitas vezes tem qualidade duvidosa, podendo ser até
falsificadas.
90
Dessa forma, o mais seguro era seguir atualizando o guarda-roupa

nas varejistas de moda tradicionais.
Agora novos marketplaces vindos do outro lado do mundo, mais

especificamente da Ásia, começam a aparecer por aqui. Eles ofe-
recem diversos produtos a preços bem competitivos, inclu-
sive roupas.
A princípio, eles não eram muito bem vistos. Os sites não são lá
muito agradáveis. São bagunçados e chovem pop-ups na cara de
quem os visita. Além disso, os pedidos podem demorar mais de
um mês para chegar. Mesmo assim, eles começaram a atrair cada
vez mais clientes por conta de seus baixíssimos preços e qua-
lidade relativamente boa.
91
Fonte: Conversion | Elaboração: Edufinance
92
Como vocês podem ver, se colocadas lado a lado com as varejistas

de moda, quando se trata de acessos, a Shopee e a Aliexpress,
já superaram e muito as varejistas daqui. Tudo bem, elas vendem
diversos produtos além de roupas, mas, se olharmos para a Shein,
que é especializada em vestuário, vemos que ela já passou a
Marisa, a Riachuelo, a C&A e tá encostando na Renner.
Esses sites internacionais, que são conhecidos como cross-bor-

der49, faturaram R$ 36,250 bilhões em 2021, o que represen-
tou 17% do comércio online brasileiro.
Esses varejistas asiáticos estão se aproveitando de uma

brecha que autoriza a pessoa física a enviar bens estrangeiros a
outra pessoa física no Brasil sem pagar impostos, desde que a
mercadoria custe menos do que o equivalente a US$ 50.
Acontece que os vendedores falsificam o valor dessas ven-

das na hora de mandar pra cá. Basicamente, se você comprar
algo de US$ 60 dólares na Aliexpress, o vendedor vai falsificar o
valor quando enviar para cá e o produto não vai ser taxado quando
chegar aqui.
A festa não para por aí. Esses vendedores também não pagam
ICMS, PIS e Cofins. Ainda tem o fator das condições de trabalho
que são impostas aos funcionários que produzem essas merca-
dorias, que não são lá muito amigáveis. Assim, o custo de mão de
obra diminui bastante. Eis o resultado:
49 Nome usado para comércio que vende em um país e entrega em outro.
50 Fonte: NielsenIQ Ebit
93
Claro que muita coisa é falsa. Não há chance nenhuma desse Air
Jordan ser original. De qualquer forma, dá uma olhada nos comen-
tários:
94
Mas não vai achando que os asiáticos estão se dando por satis-
feitos apenas com a oferta de produtos muito baratos. Eles estão
investindo na logística pra reduzir cada vez mais o tempo de
entrega.
A Aliexpress, por exemplo, faz voos fretados pra entregar os pro-

dutos aqui. Além do mais, outras experiências têm sido feitas. A
Shein, no final de março, começou a testar o modelo de loja
física com uma pop-up store no Rio de Janeiro.
Esse crescimento pode prejudicar bastante as redes nacionais, di-

minuindo as vendas e, consequentemente, a Receita delas. Afinal,
não é a primeira vez que isso acontece por aqui. O setor calçadista
também já sofreu bastante nas mãos dos asiáticos. Lá em 2011, o
dólar desvalorizou muito, chegando a R$ 1,60 — dá até saudade
😥 . Nisso, o mercado foi inundado por calçados chineses e a im-
portação no setor subiu mais de 40%.
Ficou extremamente difícil para as calçadistas baterem de frente

com o gigante asiático, mesmo com as tarifas antidumping51 que
foram adotadas a partir de 2010. A razão é que as indústrias chi-
nesas driblavam a fiscalização, transferindo a produção da
China para países não tarifados, como Vietnã, Indonésia e
Malásia, e de lá exportando para o Brasil.
Pra você ter ideia, a Vulcabras (VULC3), dona da Olympikus, che-

gou a flertar com a morte52 nesses tempos. Agora, chegou a vez
do varejo. Se nada for feito, pode ser que algumas varejistas me-
nos preparadas passem por algo parecido. Como a Lojas Renner é
muito grande, dificilmente ela vai passar por uma situação tão crí-
tica, mas é bom ficar com o alerta ligado.
51 As tarifas antidumping são um mecanismo de defesa contra a concorrência predatória de paí-

ses que oferecem produtos a preço extremamente mais baixos que a produção local. Basicamente,
todos os produtos que vêm desses países sofrem um imposto que aumenta seus preços no territó-
rio nacional, diminuindo a diferença para os produtos nacionais.
52 emos um episódio no VBOX que conta toda a crise da Vulcabras. Ainda não é assinante? Cli-
que aqui.
95
De qualquer modo, a Receita Federal tá vendo o que tá rolan-

do e tá mexendo os pauzinhos pra amenizar a situação. Ela
anunciou que estava preparando uma Medida Provisória pra re-
duzir a sonegação de impostos desses marketplaces estrangeiros
em função da pressão de grandes nomes do varejo no Brasil.
A ideia era que as plataformas pagassem impostos no momento

em que as compras fossem feitas, e não no momento em que che-
gam no país, como é feito hoje. Isso acabaria com a questão dos
espertinhos que falsificam o preço dos produtos pra não arcar com
a taxação sobre produtos de valor superior a US$ 50.
Acabou que não deu em muita coisa.
Enquanto isso, a Shein no Brasil já fatura R$ 2 bilhões.
E agora, será que o gigante asiático vai dominar o mercado de rou-

pas no Brasil? Só o tempo nos dirá…
96
Valuation
Receita Líquida
A melhor forma de projetar os resultados de uma empresa é seg-

mentando cada negócio dela. A Lojas Renner divide seu resultado
em: Renner, Camicado, Youcom e Realize.
Assim, vamos projetar os resultados desses negócios separada-

mente.
Mas antes disso, temos que definir qual vai ser o horizonte de tem-
po que vamos projetar até a empresa entrar na perpetuidade. No
caso da Lojas Renner, escolhemos projetar até 2035. Fizemos isso
porque a empresa diz que o Centro de Distribuição de Cabreúva
vai sustentar o crescimento da empresa até aquele ano.
Renner, Camicado e Youcom
Projetamos os resultados da Renner, Camicado e Youcom se-

guindo a mesma estratégia. Se você é aluno do Valuation do Zero
ao Avançado, você já sabe qual é.
Pra começo de conversa, vamos falar do ano de 2022. No mo-

mento em que fizemos esse modelo, já estávamos no 2º trimestre,
então, projetamos os resultados do resto do ano de acordo com a
sazonalidade histórica.
Agora, podemos partir para os anos de 2023 em diante até a per-

petuidade. Primeiro, vamos ver quantos m² 100% maduros cada
marca tem. A gente precisa fazer isso porque uma loja nova não
gera toda a Receita que ela é capaz de gerar. Ela leva um tempo
pra amadurecer e cada empresa tem uma curva de maturação di-
ferente pra suas lojas.
97
Assim, para descobrir quantos m² maduros uma empresa tem, a

gente tem que separar os m² por idade e multiplicar pelo seu grau
de maturação. No caso da Lojas Renner, por exemplo, uma loja em
seu primeiro ano de funcionamento gera metade da Receita que
ela é capaz. Ela leva 5 anos pra atingir a maturidade.
Usamos essa curva de maturidade para todas as marcas e chega-

mos na quantidade de m² 100% maduros para cada uma delas.
O próximo passo é dividir a Receita Líquida pela quantidade de m²

100% maduros. Assim, chegamos no faturamento por m² 100% ma-
duro.
98
Olhando pra esses valores, vimos que a Receita por m² 100% ma-
duro da Renner cresceu, em média, 5,16% ao ano entre 2010
e 2022E. A Camicado cresceu, em média, 1,49% ao ano desde
que foi comprada em 2013. Por fim, a Youcom cresceu, em média,
6,8% ao ano desde 2016. Não usamos os valores desde sua fun-
dação porque a empresa era muito nova e, quando é assim, o cres-
cimento em percentual é mais alto. É só você pensar: se ela fatura
R$ 1.000 no primeiro ano e no segundo fatura R$ 2.000, já temos
um crescimento de 100%.
Vamos pegar essas Receitas por m² 100% maduro de cada ne-

gócio e multiplicar pelas respectivas quantidades de m² maduros,
mas antes, temos que ver quantas lojas cada marca vai abrir até o
fim da nossa projeção, em 2035.
No caso da Renner e da Camicado, assumimos que elas vão abrir

a mesma quantidade da média de abertura por ano entre 2014 e
2019. Assim, chegamos em 28 aberturas anuais para a Renner e
12,3 para a Camicado.
Já no caso da Youcom, projetamos a abertura de 14 lojas por ano

até 2035. Fizemos isso porque a empresa diz que a marca tem
um potencial de chegar em 300 lojas. Com essa projeção, ela che-
ga em 2035 com 296.
Assumimos também que essas lojas vão ter o tamanho médio de

2019 a 2021. Escolhemos esses anos pra média porque a empre-
sa tem diminuído o tamanho médio das lojas. Pegar mais anos pra
fazer essa média afetaria as as projeções.
Agora, multiplicando a Receita por m² 100% maduros pelos m²

100% maduros, chegamos na Receita Líquida de cada marca.
99
Pra fechar, ainda temos que projetar a Receita da Realize, a finan-

ceira da Lojas Renner.
A Realize tem como papel financiar os clientes da Renner (que

pagam juros por faturas de cartão atrasadas ou pedem emprés-
timos). Normalmente, a Receita desse braço de negócio das va-
rejistas guarda uma relação constante com a Receita de varejo da
empresa.
Essa relação entre a Realize e as marcas da Renner fica em torno

de 12% a 13%. Assim, projetamos que ela vai manter a relação mé-
dia de 2014 a 2019, que ficou em 12,7%.
100
Com todas as Receitas em mãos, chegamos na seguinte Receita

Líquida Total para a Lojas Renner, mas antes de mostrar ela pra vo-
cês, temos mais um detalhe que não podemos deixar de lado: os
incentivos fiscais.
A Lojas Renner conta com subvenções de investimentos nos esta-

dos de Santa Catarina e no Rio de Janeiro, que têm vencimento em
2032. Se você não sabe, as subvenções de investimentos são um
dos diversos tipos de benefícios fiscais que existem no Brasil. No
caso da Renner, esses incentivos são dados reduzindo a alíquota
de ICMS que a empresa tem que pagar.
Eles não representam muita coisa da Receita mas, mesmo assim,

levamos eles em consideração nas nossas projeções. A empresa
não diz exatamente o valor desses incentivos, mas ela dá o valor
do efeito desses benefícios fiscais no Imposto de Renda que ela
tem que pagar. Então, pra chegar no valor dos incentivos, pegamos
o valor dos efeitos no IR desses benefícios a cada ano e dividimos
por 34% (25% de IRPJ + 9% de CSLL).
Fazendo isso, vimos que os incentivos representaram cerca de 1,5%

da Receita entre 2019 a 2021, ou seja, quase nada. Mantivemos
essa relação nos anos projetados e, em 2033 a 2035, retiramos
esse valor da Receita. Assim, chegamos na seguinte projeção para
a Receita da Lojas Renner:
Como vocês podem ver, os incentivos são um carpaccio em cima

da Receita da Renner.
101
Margem EBIT
Para projetar a Margem EBIT, primeiro retiramos todos os não re-

correntes da conta. Esses eventos, como o próprio nome diz, são
pontuais e não se repetirão no futuro (pelo menos com frequên-
cia). Mas, no caso da Renner, esses não recorrentes não chegam a
ser lá grande coisa, exceto em 2020.
Tirando os não-recorrentes, chegamos numa Margem EBIT média

de 15,1% com base nos anos de 2015 a 2021. Usamos essa Mar-
gem na projeção até 2032. Depois disso, retiramos o valor dos
incentivos fiscais e chegamos numa Margem EBIT de 13,6%.
O único ano projetado com uma Margem EBIT diferente foi 2022.
Como já temos os resultados do primeiro semestre, calculamos o
EBIT do ano com base na sazonalidade histórica. Assim, chegamos
na Margem EBIT de 11% para o ano.
102
Alíquota Efetiva
Em um Valuation feito pelo modelo do FCFF (Free Cash Flow to the

Firm), nós usamos o NOPAT pra calcular o fluxo de caixa. Esse NO-
PAT é o EBIT - IR + a Depreciação e Amortização dos Arren-
damentos.
Teoricamente, as empresas têm que pagar 34% de imposto de ren-

da, dos quais 25% seriam referentes ao IRPJ (Imposto de Renda
Pessoa Jurídica) e 9% ao CSLL (Contribuição Social sobre o Lucro
Líquido). Acontece que raramente uma empresa paga exata-
mente isso.
Existem algumas maneiras de reduzir a base de cálculo de IR. Uma

delas, é com a dívida. Pense na estrutura de uma DRE. O Resultado
Financeiro, que contabiliza os juros que a empresa paga de uma dí-
vida, fica antes do LAIR (lucro antes do imposto de renda), mas de-
pois do EBIT. Os 34% são calculados em cima desse LAIR, que é a
base de cálculo para o IRPJ. Dessa forma, um Resultado Financeiro
negativo diminui essa base e, consequentemente, a Alíquota efeti-
vamente paga sobre o EBIT.
Exemplo:
A empresa X tem um EBIT de R$ 100 e um Resultado Financeiro

de -R$ 20. Assim, a base de cálculo do IRPJ, que seria aquele LAIR
(Lucro antes do imposto de renda), seria R$ 80. Aplicando os 34%
de IR sobre essa base de R$ 80, o IR seria R$ 27,2.
Assim, o NOPAT seria 100 - 27,2 = 72,8. Se não tivesse o Resulta-

do Financeiro, o EBIT seria igual ao LAIR e o NOPAT seria 100 - 34
= 66. Essa diferença é o que a gente chama de benefício fiscal da
dívida.
E não acabou. Se você abrir a DFP da empresa, você ainda encon-

tra uma parte onde listam todas as deduções53, como o efeito no IR
da subvenção de investimento que falamos antes.
53 Um macete pra encontrar isso rápido na DFP é digitar “ctrl+f” e procurar por “34%”.
103
Fica tranquilo, se você é assinante do VBOX, a gente já te dá essa

lista toda planilhada. Se não for ainda, não perca tempo e se inscre-
va!
Levando tudo isso em conta, para calcular a Alíquota Efetiva da Lo-

jas Renner, primeiro limpamos todos os não recorrentes da empresa.
Desde o EBIT até o LAIR. Em cima desse LAIR sem os não recorren-
tes calculamos 3 alíquotas diferentes para cada ano desde 2010:
1 - IRPJ + CSLL com todas as deduções;
2 - IRPJ + CSLL tirando as deduções pontuais;
3 - IRPJ + CSLL tirando as deduções pontuais excluindo os incen-

tivos fiscais;
Depois, pegamos a média dessas Alíquotas nos anos de 2015 a

2019 (não consideramos 2020 e 2021 por conta do COVID-19). As-
sim, chegamos nas Alíquotas médias de, respectivamente, 26,75%,
26,67% e 28,07%.
Usamos a Alíquota 2 (26,67%) no período de 2022 até 2032, quan-

do acabam os incentivos da Lojas Renner. A partir de então, usamos
a Alíquota 3 (28,07%) até a perpetuidade.
104
Growth, CAPEX e Δ Capital de Giro
O Capital de Giro da Lojas Renner tem ficado na faixa de 22% a

26% da Receita Líquida. Não há indicações de que isso vai mudar
por enquanto, então, usamos a média desses anos na projeção, que
foi de 22,83% da Receita Líquida.
Agora, em relação ao CAPEX, tivemos que elaborar um pouco mais

as projeções. A Lojas Renner divide o CAPEX dela da seguinte for-
ma:
A parte do CAPEX que se refere a Remodelação de instalações,

Sistemas e equipamentos de tecnologia, Centro de Distribuição e
Outros Investimentos foi bem simples de projetar. Simplesmente
pegamos a média do quanto esses investimentos representaram
na Receita Líquida e estimamos que essa relação vai se manter.
Já no CAPEX de Lojas Novas, fomos um pouco além. Essa linha

nos mostra o quanto foi investido na abertura de lojas de todas as
marcas do Varejo, ou seja, Renner, Camicado e Youcom. Como pro-
jetamos a abertura de lojas dessas marcas e também projetamos
a metragem delas, optamos por ver o quanto que, em média, custa
pra cada m².
105
Assim, dividindo o CAPEX das lojas pelos m² abertos em cada ano,

chegamos a uma média de R$ 4,2 mil por m² aberto. Agora, é só
pegar a metragem que projetamos pra cada ano e multiplicar por
esse valor.
Somando todos os CAPEX que projetamos, chegamos no seguin-

te resultado:
Com esse CAPEX podemos calcular a Taxa de Reinvestimento54,

que é o primeiro componente para calcular o Growth (Taxa de Rein-
vestimento x ROIC + (1 - Taxa de Reinvestimento) x Inflação).
O segundo componente nessa conta é o ROIC. Para calculá-lo, usa-

mos o NOPAT que encontramos depois de excluir todos os não-re-
correntes da empresa. Assim, chegamos a uma média de 19,9%
(entre 2017 e 2019).
Com o ROIC e a taxa de reinvestimento em mãos, chegamos a um

Growth de 7,87%.
54 Taxa de Reinvestimento nada mais é do que quantos % do NOPAT vão ser usados para rein-
vestir na empresa. Em “matematiquês”, basta dividir CAPEX Líquido (CAPEX - D&A) + Variação do
Capital de Giro pelo NOPAT.
106
WACC
Algumas dúvidas e questionamentos costumam surgir em relação

ao WACC. Muitas pessoas criam a ilusão de que o correto é esco-
lher uma taxa arbitrária, equivalente ao retorno que ela gostaria de
ter ao comprar uma ação.
À primeira vista, pode até parecer fazer sentido. No entanto, essa

modificação desconsidera completamente que o WACC é baseado
não só no custo de capital do acionista (uma referência do quanto
você receberia ao comprar a ação), mas também no custo de capi-
tal de terceiros (empréstimos de credores).
Com a elevação da taxa de juros (Selic), o custo de capital tem subi-

do um bocado. No caso da Renner, por exemplo, esse valor já che-
gou na casa dos 18%.
De qualquer forma, não esperamos que o WACC se mantenha nes-

ses patamares nos próximos anos. Dessa forma, a gente projetou
tanto o DI, quanto o CDS e chegamos nos valores do WACC até
2032.
107
DCF
Tendo em mãos todos esses dados, podemos finalmente chegar

aos Fluxos de Caixa Livre nos anos que seguem até 2035 e tam-
bém na sua perpetuidade. O método que usamos foi o FCFF (Free
Cash Flow to the Firm) e, por isso, usamos como taxa de desconto
o WACC.
Considerando os dados acima, o valor justo encontrado para as

ações da Lojas Renner é de R$26,61.
Matriz de Sensibilidade
A função do Discounted Cash Flow não é cravar um valor para a

empresa, mas sim servir como um modelo que te permita entender
como esse valor se comporta de acordo com a mudança de várias
outras coisas, como o WACC, Growth e Margens. Uma das formas
de visualizar essa variação é pela Matriz de Sensibilidade, como
esta aqui, que mostra o comportamento do valor justo em relação
a vários níveis de WACC e de Growth.
108
TIR
Uma alternativa ao “valor justo” é descobrir a Taxa Interna de Re-

torno (TIR), que basicamente te diz o quanto você ganharia ao ano
comprando aquela ação pelo preço que aparece na tela (a cotação
atual que aparece lá no HomeBroker). Hoje, a LREN3 está sendo
cotada a R$26,70. Isso nos dá uma TIR de 15,2%.
109

A origem da Lojas Renner: da tecelagem fracassada ao império varejista

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A origem da Lojas Renner: da tecelagem fracassada ao império varejista

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Relatório de Valuation LREN3

Depois de algumas tentativas fracassadas de povoar e desen-

Nessa empreitada, em 1824, chegaram os primeiros imigrantes

A colônia se estendia por mais de 1000 m², indo de Esteio (Sul)

Ao longo dos anos, diver-

Em 1875, esse aumento

Os anos que vieram em

de natalidade. Assim, muitos descendentes de imigrantes tive-

No meio desses migrantes estava o casal Jacob Renner e Cla-

Foi nesse contexto que, em 1884, nasceu Antônio Jacob Ren-

Quando Antônio tinha apenas 2 anos de idade, a família Renner

O destino deles foi Mon-

Alguns anos depois, em

À medida que os negócios de Jacob Renner ganhavam corpo,

Esse crescimento dos negócios pôde proporcionar uma educa-

Infelizmente, por mais que o negócio de banhas estivesse cres-

Em 1903, com 19 anos, AJ voltou para São Sebastião do Caí e,

Com o casamento, AJ encerrou a ourivesaria pra trabalhar na

Acontece que os meios de transporte foram se aprimorando e

2 Basicamente, um artesão de jóia.

3 Lugar onde se fabrica jóias artesanalmente.

O que ninguém esperava era que a empreitada seria um fracasso

Sob o comando de AJ, o negócio começou a andar e logo trans-

Tudo começou com “A Capa Ideal”, o primeiro produto da Ren-

Mais pra frente, em 1922,

Naquele momento, a Renner começou a produzir ternos em es-

Ainda naquele ano, AJ criou a primeira loja própria, entrando de

Mas não era só na confecção e no varejo que AJ queria atuar.

Ele ainda patrocinou um time de futebol fundado por seus funcio-

Todos esses investimentos renderam a AJ o apelido de “pai da in-

Depois de se tornar sócio em tantos negócios, ele resolveu que era

Voltando a focar exclusivamente nos negócios, AJ resolveu, em

A loja de departamentos foi andando bem ao longo dos 20 anos

Infelizmente, os planos não

Nas mãos dos descendentes, a Renner fez IPO em 67 e, com o

De qualquer forma, as coisas mudaram. Sem AJ, a Renner cresceu

Mas, naquele ano, tudo mudou com a entrada de um profissional,

Galló foi responsável por tornar aquela empresa familiar no colos-

Tudo isso junto garantiu à Lojas Renner uma Receita Líquida de

Como você pode ver, José Galló mudou completamente o jogo

A Ascensão das Lojas Renner

De 1965, quando os herdeiros de AJ assumiram o comando da

Em seguida, veio o choque do petróleo e o preço do barril saiu

Tudo isso contribuiu para que houvesse um “boom” no consu-

Naqueles tempos, a Renner estava posicionada em um padrão

Pouco tempo depois, com a criação do Plano Cruzado7, a em-

Mas, se você prestou atenção nas aulas de história na época do

Em meio a essa crise, numa

Como a situação era pés-

Galló, àquela altura, estava à frente da ModaCasa, uma empresa

A rede Real vinha passando por um período turbulento, e foi atrás

Foi essa atuação de Galló que chamou a atenção de Cristiano

A princípio, a participação de Galló seria apenas na elaboração

Tendo isso em vista, ele mapeou a estratégia e a apresentou ao

8 Fornecedora de alimentos, como o Arroz Tio João, por exemplo.

O trabalho foi muito bem recebido. Questionado sobre se gosta-

Dentro da Renner, podemos dividir o comando de Galló em 3

A dinâmica entre Galló e Cristiano Renner era bem simples. En-

Sabendo disso, ele pôs mãos à obra. Todo processo de reestru-

Começando com o “P” de produtos, primeiro ele acabou com

Antes, as roupas vendidas na Renner eram de marcas estran-

Com o fim dos licenciamentos e a diminuição dos preços, a em-

Agora, com os preços e os produtos em ordem, era a vez do “P”