Do original: New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, 9th edition.

Tradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por The McGraw-Hill Companies, Inc.
Copyright © 2011 by Jeffry Timmons.

© 2014, Elsevier Editora Ltda.

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei no 9.610, de 19/02/1998.

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forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

Revisão: Evandro Lisboa Freire

Editoração Eletrônica: Stephanie Lin
Epub: SBNigri Artes e Textos Ltda.

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ISBN: 978-85-352-6458-6
ISBN (digital): 978-85-352-7412-7
ISBN (original) 978-00-780-2910-3

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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
Dornelas, José
Criação de novos negócios: empreendedorismo para o século 21 / Stephen Spinelli ; Robert J.
Adams Jr.; adaptação da 9ª edição americana, José Dornelas; [tradução Cláudia Mello]. - São
Paulo: Elsevier, 2014.
28 cm.
D757c
Tradução de: New venture creation: entrepreneurship for the 21st century
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-352-6458-6

1. Empresas novas. 2. Empreendedorismo. I. Spinelli, Stephen. II. Adams Jr., Robert J. III. Título.
13- CDD: 658.11
04586. CDU: 658.016.1
DEDICATÓRIA

Para Jeff Timmons – professor, pesquisador, mentor, amigo.

Jeff Timmons, autor original deste livro-texto, faleceu há alguns anos, logo após
concluir os manuscritos finais desta última edição. Sua presença permanece com
forte influência no texto aqui apresentado.
O comprometimento de Jeff com a educação superior e o empreendedorismo era
um exemplo de sua crença na humanidade. Ele sempre acreditou que qualquer um
poderia realizar seus sonhos e que as aulas de empreendedorismo eram um perfeito
instrumento para auxiliar nesse objetivo, contribuindo para melhorar a vida das
pessoas e assim melhorar o mundo.
Sua contribuição ao empreendedorismo como disciplina na sala de aula mudou o
paradigma deste tema, tornando-se uma referência mundial. Milhares de pessoas
(alunos e professores) foram influenciadas por seu trabalho...
 SOBRE OS AUTORES

José Dornelas
Dr. José Dornelas é um dos maiores especialistas brasileiros em empreendedorismo e plano de
negócios e um dos mais requisitados conferencistas sobre o tema no país. Leciona em cursos de
MBA na FIA – Fundação Instituto de Administração, na USP – Universidade de São Paulo, e como
professor convidado em diversos programas no país e no exterior. Realizou seu pós-doutoramento
nos EUA e foi o primeiro e único professor brasileiro como Visiting Scholar no Centro de
Empreendedorismo do Babson College – considerada a melhor escola de negócios com foco em
ensino de empreendedorismo no mundo. É engenheiro pela USP São Carlos, com mestrado e
doutorado também pela USP, especialização em marketing pela ESPM e cursos de extensão em
Harvard e no MIT.
É autor de diversos livros: “Plano de negócios, exemplos práticos”, “Plano de negócios, seu guia
definitivo”, a coleção 101 Maneiras (“Empreenda antes dos 30”, “Empreenda quase sem dinheiro”,
“Seja dono do próprio nariz”, “Ganhe dinheiro na internet”, “Revolucione o marketing da sua
empresa”, “Empreenda nos finais de semana”), “Criação de novos negócios”, “Uma dupla que faz
acontecer”, “Como conseguir investimentos para o seu negócio”, “Planos de negócios que dão
certo”, “Empreendedorismo na prática”, o best-seller nacional “Empreendedorismo, transformando
ideias em negócios”, “Planejando incubadoras de empresas” e “Empreendedorismo Corporativo”,
tendo sido, este último, finalista do Prêmio Jabuti. Tem também publicado e apresentado dezenas
de artigos premiados em congressos, seminários e revistas especializadas, nacional e
internacionalmente.
Dr. Dornelas já atendeu dezenas das 100 maiores empresas brasileiras com treinamentos,
palestras e consultorias em empreendedorismo corporativo e plano de negócios. É ainda
constantemente requisitado a proferir palestras, treinamentos, e atuar em projetos de consultoria de
criação de empresas e desenvolvimento de planos de negócios. Assessorou também mais de 60
incubadoras de empresas e centenas de empreendedores de diversos estados brasileiros. Criou o
site planodenegocios.com.br, uma referência no país no suporte aos interessados em
empreendedorismo e plano de negócios.
Como empreendedor, Dr. Dornelas fundou várias empresas de sucesso e atualmente preside a
Empreende – consultoria especializada em empreendedorismo e planejamento de negócios.

Stephen Spinelli Jr.

Steve é Presidente da Universidade da Filadélfia. Anteriormente, foi vice-reitor e diretor do
Centro de Empreendedorismo do Babson College. É formado em administração pelo McDaniel
College (ex-Western Maryland College), com MBA pelo Babson College, e é PhD pela Imperial
College, University of London. A maior parte da experiência profissional do Dr. Spinelli foi em
empreendedorismo. Foi acionista fundador, diretor e gerente da Jiffy Lube International. Foi
também foi fundador, presidente e CEO da American Oil Change Corporation. Em 1991, ele
completou a venda da Jiffy Lube para a Pennzoil Company. O Dr. Spinelli liderou a Divisão de
Empreendedorismo da Babson e ensinou em tempo integral. Ele continua a prestar consultoria para
empresas regionais, nacionais e internacionais; atua como conselheiro de várias empresas e participa
como investidor anjo com investimentos em mais de uma dúzia de start-ups.
O Dr. Spinelli é o pracadêmico “por excelência” – um profissional de negócios que virou
acadêmico. Ele é autor de mais de duas dezenas de artigos de revistas, capítulos de livros, trabalhos
acadêmicos e estudos de caso para o ensino, além de ser também autor ou coautor de vários livros,
incluindo Franchising: Pathway to Entrepreneurship, How to Raise Capital e Business Plans that
Work, sendo estes dois últimos adaptados pelo colega José Dornelas para o português. Seu livro
mais recente, Never Bet the Farm, é em coautoria com Anthony Iaquinto. Educador admirável e
palestrante brilhante, ele serviu como um dos principais membros do corpo docente do Simpósio
para Educadores de Empreendedorismo (SEE) do Price Babson College Fellows Program por 12
anos, além de ensinar em programas de graduação, pós-graduação e educação executiva e é um
brilhante exemplo das muitas contribuições que os empreendedores podem dar a uma instituição
acadêmica. É frequentemente citado como especialista na área em publicações importantes como
The Wall Street Journal, revista Forbes, The Financial Times, revista Success e revista INC. Também
atua como diretor de várias associações locais, regionais e nacionais sem fins lucrativos ou
comunitárias.

Robert J. Adams, Jr.

Rob Adams é membro do corpo docente do programa de MBA da Universidade do Texas, em
Austin, onde leciona empreendedorismo, e diretor da Texas Venture Labs. Também orienta
numerosas empresas de tecnologia e de ciências da vida, como conselheiro ou como consultor.
Atua como conferencista de fama nacional, nos Estados Unidos, nas áreas de empreendedorismo,
estratégia de produtos e financiamento de negócios. Recentemente, foi o principal orador do evento
empresarial INC.500. Presta consultoria a numerosas empresas da Fortune 500. Contribui para o
blog da Inc.com e participa do Conselho de Administração da Huffington Small Business.
Ex-executivo de software, empreendedor e gestor de fundo institucional, participou de muitos
conselhos de administração e fundou ou financiou mais de 40 start-ups, que lançaram mais de 100
produtos e levantaram mais de US$1 bilhão.
Antes de ingressar na Universidade do Texas, trabalhou no setor de capital de risco, como sócio
da TL Ventures e como diretor gerente e fundador da AV Labs (Austin Ventures) e da Tejas
Ventures Partners. Foi executivo de operações de software durante duas décadas, período em que
exerceu funções de vendas, marketing e gerência geral. Trabalhou na Lotus (NYSE: IBM), onde
começou pouco depois da oferta pública inicial. Lá, atuou como primeiro representante de vendas a
empresas, tendo desempenhado papel relevante no desenvolvimento e lançamento do 1-2-3 para
Macintosh e do Lotus Notes. Mais tarde, fundou a Business Matters, da qual foi CEO, empresa
apoiada por capital de risco, desenvolvedora de produtos de modelagem financeira, que depois veio
a ser incorporada por outra. Também trabalhou como executivo da Pervasive Software (NASDAQ:
PVSW), que ajudou a transformar em companhia aberta.
Graduou-se Bachelor of Science em engenharia industrial, pela Purdue University, onde é
Distinghished Alumnus (ex-aluno emérito); Masters of Business Administration, pela Babson
College’s Olin School of Management; e PhD em Administração, pela Capella University. Lecionou
em programas de MBA de The Acton School of Business; Babson College; Universidade do Texas,
em Austin; e St. Edwards University.
Já foi citado em BusinessWeek, Forbes, Fortune , Money , The New York Times, The Wall Street
Journal, Washington Post, Bloomberg Radio, Public Television e no programa de rádio Marketplace,
transmitido para todo o território americano.
É autor de A Good Hard Kick in the Ass: Basic Training for Entrepreneurs (Random
House/Crown, 2002) e de If You Build It Will They Come? Three Steps to Test and Validate Any
Market Opportunity (Wiley, 2010).
Depõe como perito em questões de negócios relacionadas com tecnologia. É consultor de vários
governos, como os do Canadá, Chile, Costa Rica, Índia, Malásia, Nova Zelândia e Tailândia, em
desenvolvimento econômico, investimentos iniciais em empresas, e respectivo impacto na
economia.
Dr. Adams é Fellow do IC 2 Institute, fundação da Universidade do Texas, que dirige a Austin
Technology Incubator. É professor visitante da Universidade de Thamsat, na Tailândia, e da
Universidade de Manitoba.
Ávido corredor e esquiador, foi remador universitário, e formou-se pelo Marine Corps (Corpo de
Fuzileiros Navais) dos Estados Unidos, como Officer Candidate School.
 NOVIDADES NA SEGUNDA EDIÇÃO BRASILEIRA
(NONA EDIÇÃO AMERICANA)

A edição brasileira deste livro comemora dezenas de anos de capital intelectual adquirido através
de pesquisas, desenvolvimento de estudos de casos, desenvolvimento de cursos, ensino e prática.
Esta última incluiu arriscar a reputação e os bolsos dos autores em uma ampla gama de empresas,
envolvendo ex-alunos e outras pessoas. Tudo isso foi possível devido ao apoio de nossas famílias.
Também foi possível devido ao apoio, ao estímulo, ao questionamento e às realizações de muitas
pessoas: colegas de Babson, Harvard, Universidade do Texas, FIA e USP, antigos professores e
mentores, sócios, empreendedores, ex-alunos e nossos muitos amigos que cultivaram esse solo. A
primeira edição brasileira de Criação de novos negócios começou a ser moldada quando um dos
autores, José Dornelas, passava nova temporada como Visiting Scholar no Babson College, em
2007. Naquela ocasião, outro autor deste livro, Steve Spinelli, então diretor do Centro de
Empreendedorismo do Babson College, fez uma proposta irrecusável: adaptar os livros Planos de
Negócios que Dão Certo, Como Conseguir Investimentos para o Seu Negócio e Criação de novos
negócios para a realidade brasileira. Proposta prontamente aceita, os autores passaram para a fase de
planejamento e, então, para a execução! Após a publicação dos dois títulos iniciais e durante o
desenvolvimento da primeira edição brasileira de Criação de novos negócios, infelizmente perdemos
o que para muitos (e também para nós) foi considerado o maior especialista mundial em
empreendedorismo de sua época, nosso amigo Jeff Timmons. Porém, como não poderia deixar de
ser e o que com certeza teria a aprovação do nosso amigo Jeff, esta obra não deixou de ser
atualizada e aperfeiçoada. Juntou-se ao time Robert Adams, que contribuiu significativamente para
as mudanças da nona edição americana (segunda edição brasileira).
Na nona edição americana houve atualizações pontuais ao longo do livro e que foram
incorporadas nesta edição brasileira. Porém, a principal mudança da edição americana, além, é
claro, de agora ter um novo coautor (Robert Adams), foi a concisão dos textos, reduzindo
parágrafos e diminuindo o número total de páginas da obra. Nesta nova edição brasileira, para
evitar perder o que acreditamos ser um diferencial, adotamos uma abordagem diferente, ao
disponibilizar os estudos de caso e exercícios no site www.josedornelas.com.br para download.
Desta maneira, a edição brasileira manteve os textos originais tais como na oitava edição,
atualizando dados e informações como o que ocorreu na nona edição americana, mas sem a
necessidade de redução ou eliminação de partes do texto dos capítulos. Acreditamos que com isso
você, leitor, terá acesso ao que há de mais atual e completo sobre o tema empreendedorismo,
adaptado para a realidade brasileira.
 PREFÁCIO

Um livro para uma nova geração de líderes empreendedores — em

todo o mundo
A revolução do empreendedorismo nos Estados Unidos ao longo dos últimos 40 anos teve um
impacto extraordinário sobre o cenário cultural e econômico daquele país. Algo semelhante vem
ocorrendo no Brasil nos últimos 20 anos. Apesar de que sempre haverá oportunidades de melhoria
e inovação, o estilo americano de empreendedorismo voltado para a oportunidade estimulou uma
revolução empreendedora em todo o mundo e não foi diferente no caso do empreendedorismo
brasileiro.
A tecnologia certamente exerceu um papel importante nesse fenômeno global. Em 2012, havia
mais de 2,5 bilhões de usuários da Internet no mundo, sendo que cerca de 83 milhões deles
estavam no Brasil, um número que deverá se multiplicar nos próximos anos. Diariamente ficamos
surpresos com tantas inovações e mudanças no mundo tecnológico. Sites tornam-se referência
mundial em poucos anos, como é o caso do Facebook. Os tablets nem existiam como produto de
massa há pouco tempo e hoje o usuário pode optar por uma variedade de marcas. As classes C e D
no Brasil cada vez mais consomem produtos tecnológicos. Tudo isso estimula o empreendedorismo
local e segue uma tendência mundial. O empreendedorismo e a Internet continuam a
horizontalizar o mundo em um ritmo estarrecedor. Nesse processo, ambos estão espalhando
campos férteis de oportunidades que estão sendo cultivados e aproveitados em todos os
continentes.
Em nossos papéis de alunos, professores, pesquisadores, observadores e participantes nessa
revolução estonteante, vemos que a adoção global do pensamento empreendedor está ficando
exponencialmente maior e mais rápida. Esse novo pensamento empreendedor, que valoriza cada
vez mais os modelos sustentáveis, agora também está afetando as estratégias de corporações globais
e do mundo sem fins lucrativos. A era de ouro do raciocínio do empreendedor, da criação e captura
de valor e da filantropia está aqui; e podemos apenas imaginar o impacto positivo que ela terá nos
anos que estão por vir.

Uma era de incerteza e extraordinária oportunidade

O novo milênio está sendo definido por desafios e incertezas em todo o mundo, assim como pelas
enormes oportunidades geradas pela tecnologia, pelas comunicações globais e pelo crescente
impulso de desenvolver novas empresas sadias e sensíveis em termos sociais, econômicos e
ambientais. Assim como ocorreu com as gerações anteriores, os empreendedores nesta arena
enfrentam o ato de malabarismo supremo e que exige muita perícia: como equilibrar
simultaneamente as insaciáveis exigências do casamento, da família, da nova empresa e dos serviços
comunitários, e ainda ter tempo para o prazer e a paz pessoais.

Um livro sobre o processo empreendedor

Criação de novos negócios trata do verdadeiro processo de iniciar uma nova empresa, fazê-la
crescer, realizar uma colheita bem-sucedida e começar de novo.
Existe uma quantidade substancial de conhecimentos, conceitos e ferramentas que os
empreendedores precisam conhecer — antes, durante e depois de mergulhar na start-up — se
quiserem usar as chances a seu favor. Acompanhando a explosão do empreendedorismo, tem
havido um aumento significativo nas pesquisas e no conhecimento sobre o processo empreendedor.
Muito do que já se sabia anteriormente foi reforçado e aperfeiçoado, mas surgiram novos desafios e
inúmeros novos insights. Criação de novos negócios é o produto da experiência e de uma
considerável pesquisa nessa área — enraizado na aplicação ao mundo real e aperfeiçoado em sala
de aula.
A estruturação e o fluxo deste livro são voltados para a criação de conhecimentos, habilidades e
percepções. De maneira pragmática — através de textos, estudos de casos e exercícios práticos —, os
leitores, sejam eles alunos ou empreendedores em potencial, empresários ou empreendedores do
próprio negócio, são levados a descobrir aspectos fundamentais do empreendedorismo, e que níveis
de competências, conhecimento, experiência, atitudes, recursos e relacionamentos são necessários
para buscar diferentes oportunidades empreendedoras. Não há substituto para a prática — iniciar
de fato uma empresa. Mas, tirando isso, é possível expor os leitores a muitas das questões vitais e
imergi-los em experiências de aprendizagem fundamentais, como a autoavaliação crítica e o
desenvolvimento de um plano de negócios.
A notícia empolgante é que você pode aprender com as experiências, o conhecimento e a
sabedoria de outras pessoas; você não precisa aprender tudo na prática. Se isso acontecesse, não
seria o caso de todo mundo ser bem-sucedido como empreendedor? Além do mais, insistir em
aprender tudo do zero também levaria muito mais tempo e dinheiro! Ao se envolver totalmente
com o material deste livro — as análises, o questionamento e a prática necessários para os casos,
exercícios, tarefas, e discutir tanto dentro quanto fora da sala de aula —, você pode reduzir
significativamente sua curva de aprendizado, reduzir seu risco e seu sofrimento e conquistar muito
mais com suas subsequentes experiências práticas.
Este livro é dividido em cinco partes. As Partes I a IV detalham as forças propulsoras do
empreendedorismo: reconhecimento de oportunidades, o plano de negócios, o fundador e a
equipe, e necessidade de recursos. A Parte I descreve a revolução no empreendedorismo global e
aborda o pensamento exigido para se enfrentar essa busca extremamente desafiadora e gratificante.
A Parte II delineia o processo pelo qual verdadeiras oportunidades — e não apenas ideias — podem
ser descobertas e selecionadas. Esta seção examina o tipo de oportunidade em torno da qual
empresas com mais alto potencial podem ser construídas (com riscos aceitáveis e compensações),
empresas sustentáveis e oportunidades para o empreendedorismo social. A Parte III refere-se à
liderança empreendedora, à criação da equipe e à ética pessoal. A Parte IV trata das franquias como
veículo empreendedor, otimização de recursos, finanças para empreendimentos e angariamento de
fundos. O livro termina com uma seção dedicada a estratégias para o sucesso, administração do
crescimento rápido e questões relacionadas à colheita.
Depois de entender como empreendedores de sucesso pensam, agem e atuam, você poderá
estabelecer metas para estimular essas ações, atitudes, hábitos e estratégias. Criação de novos
negócios desafia você a refletir sobre o processo de se tornar um empreendedor e tenta capacitá-lo a
mergulhar na dinâmica de criar uma empresa e fazê-la crescer. O livro aborda questões práticas
como as seguintes:
Quais são meus verdadeiros talentos, pontos fortes e pontos fracos? Como posso explorar meus
talentos e pontos fortes e minimizar meus pontos fracos? Como posso reconhecer quando uma
oportunidade é mais do que apenas uma boa ideia, e se ela se encaixa no meu pensamento, nas
minhas capacidades e nas minhas metas de vida? Por que algumas empresas crescem rapidamente e
chegam a vender vários milhões de dólares, mas depois tropeçam e nunca chegam a ter mais do
que um único produto? Quais são as principais tarefas e obstáculos ao se buscar uma oportunidade
e construir a empresa? De quanto dinheiro eu preciso, e quando, onde e como posso consegui-lo
em termos aceitáveis? Que fontes, estratégias e mecanismos de financiamento eu posso utilizar ao
longo do processo — desde a fase de pré-lançamento, durante a etapa inicial de crescimento da
minha empresa e até a colheita?
Quais são os recursos mínimos de que preciso para poder controlar a oportunidade, e como posso
fazer isso? É necessário um plano de negócios? Se for, de que tipo, e como e quando devo
desenvolver um? De que forma eu devo criar ou agregar valor para conseguir um fluxo de caixa
positivo e para desenvolver opções de colheita? Quanto vale a minha empresa, e como faço para
negociar o que devo abrir mão em termos de participação no negócio? Quais são as transições
críticas na administração empreendedora quando uma empresa cresce de $1 milhão para $5
milhões ou para mais de $25 milhões em vendas?
Quais são algumas das armadilhas, campos minados e perigos que eu devo antecipar, para os
quais devo me preparar e aos quais devo reagir? Que contatos e relacionamentos eu preciso acessar
e desenvolver?
Eu sei o que conheço e o que desconheço, e sei o que fazer com isso? Como posso desenvolver um
plano empreendedor pessoal para adquirir a experiência de que preciso para ter sucesso? Qual o
nível de criticidade e sensibilidade da temporização de cada uma dessas áreas? Por que o
empreendedorismo e a liderança empreendedora parecem cercados de paradoxos conhecidos dos
empreendedores, tais como:
• Ambiguidade e incerteza versus planejamento e rigor.
• Criatividade versus análise disciplinada.
• Paciência e perseverança versus urgência.
 • Organização e administração versus flexibilidade.
• Inovação e rapidez de resposta versus sistematização.
• Contenção de riscos versus administração de riscos.
• Lucros no curto prazo versus patrimônio de longo prazo.
Os modelos de Criação de novos negócios são úteis não apenas como um abrangente livro-texto
para um curso de empreendedorismo em nível de graduação, mas também está adequado a um
currículo de pós-graduação, cursos de MBA ou programas de extensão. Desde o final da década de
1990, por exemplo, o Babson College tem estabelecido o padrão para a educação empreendedora
com uma abordagem baseada no modelo de processo empreendedor deste livro. Este programa
integrador tem sido um importante fator para manter o Babson College no topo das escolas de
empreendedorismo do mundo. Agora, com uma customização minuciosamente estudada e
empreendida para a realidade brasileira, esperamos que a nova edição de Criação de novos negócios
atenda os seus anseios empreendedores, seja como aluno, empreendedor ou professor. Finalmente,
cabe ressaltar que um conjunto significativo de material complementar (estudos de casos, textos,
exercícios, vídeos, apresentações etc.) está disponível para consulta e download em
www.josedornelas.com.br.
 DE INTERESSE ESPECIAL PARA EDUCADORES DE
EMPREENDEDORISMO

Acreditamos que podemos mudar o mundo de maneira positiva através do ensino de

empreendedorismo. Em 1984, dois dos autores da primeira edição brasileira deste livro lançaram o
Simpósio para Educadores de Empreendedorismo (SEE – Symposia for Entrepreneurship
Educators) para ensinar educadores de instituições do mundo todo. Desde então, essa iniciativa
tornou-se uma referência mundial, pela qual passaram mais de 1.640 acadêmicos e
empreendedores de 477 diferentes instituições acadêmicas, organizações governamentais e
fundações de 49 países. No Brasil, temos empreendido iniciativa similar com Workshops de Ensino
de Empreendedorismo promovidos em várias cidades brasileiras pela Empreende. Temos o
compromisso de ajudar faculdades e universidades a desenvolverem currículos de
empreendedorismo criativos e inovadores, aumentar a eficácia dos programas e desenvolver as
habilidades de ensino dos professores e empreendedores interessados em ensinar em meio período
ou período integral. Saiba mais a respeito dessas iniciativas em www.josedornelas.com.br.
 SUMÁRIO

Capa

Folha de Rosto

Créditos

Dedicatória

Sobre os autores

Prefácio

Parte I - A mente empreendedora para um mundo empreendedor

Capítulo 1 - A revolução empreendedora global para um mundo

mais horizontal

Capítulo 2 - A mente empreendedora: moldando uma estratégia

empreendedora pessoal

Parte II - A oportunidade

Capítulo 3 - O processo empreendedor

Capítulo 4 - Comércio limpo: vendo a oportunidade através da

lente da sustentabilidade

Capítulo 5 - A oportunidade: criando, moldando, reconhecendo,

dimensionando

Capítulo 6 - Filtrando oportunidades de negócio

Capítulo 7 - Oportunidades para o empreendedorismo social

Capítulo 8 - O plano de negócios

Parte III- O fundador e a equipe

Capítulo 9 - O líder empreendedor e a equipe

Capítulo 10 - A ética e o empreendedor

Parte IV - Financiando empresas empreendedoras

Capítulo 11- A necessidade de recursos para o novo negócio

Capítulo 12 - Franchising

Capítulo 13 - Finanças para empreendedores

Capítulo 14- Obtendo capital de risco e capital para expansão

do negócio

Capítulo 15 - O acordo com os investidores: valoração, estrutura e

negociação

Capítulo 16 - Obtendo capital de dívida (empréstimos)

Parte V - O que vem depois

Capítulo 17 - Gerenciando o crescimento rápido, crises e a

recuperação

Capítulo 18 - Empreendedorismo familiar

Capítulo 19 - Além da colheita

Exerícios
 Parte I

A mente empreendedora para um

mundo empreendedor

No coração do processo empreendedor existe o fundador: o buscador de oportunidades, o criador e

iniciador; o líder, resolv edor de problemas e motiv ador; o estrategista e guardião da missão, do v alor e
da cultura da empresa. Sem essa energia, impulso e v italidade humanos, as melhores ideias — mesmo
quando apoiadas por uma abundância excessiv a de recursos e pessoal — v ão fracassar, ter um
desempenho péssimo ou simplesmente nunca sairão do papel. Uma pessoa ter um potencial brilhante
nos campos musicais, científicos ou atléticos não se equipara ao excelente músico, ao excelente
cientista ou ao excelente atleta. A diferença está nos intangív eis: criativ idade e engenhosidade,
compromisso, tenacidade e determinação, uma paixão por v encer e se destacar, liderança e
habilidades de montagem de equipes.
Pense no número de jogadores de futebol selecionados nas primeiras “peneiras” que nunca se
firmaram como atletas profissionais — mesmo sem sofrer contusões que interrompessem definitiv amente
suas carreiras. Agora, pense nos muitos que foram selecionados nas últimas “peneiras” e que se
tornaram estrelas, como Cafu, ex-capitão e campeão mundial pela seleção brasileira de futebol, cuja
história de persistência após v árias reprov ações é uma notáv el inspiração para os nov os atletas.
Então, o que um jov em empreendedor aspirante precisa saber, e quais hábitos, atitudes e
pensamentos podem ser aprendidos, praticados e desenv olv idos com o objetiv o de aumentar as
chances de sucesso? Começamos este liv ro com o foco em v ocê — o empreendedor iniciante.
Examinamos os pensamentos, as atitudes e hábitos que podem ser aprendidos e adquiridos e que
lev am ao sucesso do empreendedor — ou ao fracasso. Ao examinar padrões e práticas de
questionamento e raciocínio empreendedor, e a mente empreendedora em ação, v ocê pode
começar seu próprio processo de av aliação e planejamento para conseguir chegar aonde deseja.
Essa estratégia empreendedora pessoal ev olui para o plano de negócios pessoal ou o plano
empreendedor pessoal — um esquema para ajudá-lo a aprender, progredir, atrair mentores que
podem mudar sua v ida e suas empresas, e buscar as oportunidades que melhor se adaptam a v ocê.
As chances de sobrev iv ência de uma empresa aumentam quando v ocê alcança a marca de $1
milhão em v endas e 20 funcionários. Lançar e depois construir ou mesmo comprar uma empresa que
ultrapasse esses nív eis é mais div ertido e mais desafiador do que se env olv er na grande maioria das
pequenas iniciativ as de uma ou duas pessoas. Mas, talv ez mais importante, é que uma empresa dessa
magnitude atinge a massa crítica necessária para atrair boas pessoas e, como resultado, aumenta
significativ amente as possibilidades de se realizar uma colheita. Um empreendedor não está
simplesmente criando um emprego; ele pode construir uma empresa que consiga erguer uma
comunidade.
Um líder que pensa e age com uma “mente empreendedora” pode fazer uma diferença
fundamental no fato de uma empresa estar destinada a ser uma tradicional empresa de estilo de v ida
muito pequena, uma grande empresa estagnada ou em decadência, ou uma empresa com o mais alto
potencial. Praticar certas atitudes mentais e ações pode estimular, motiv ar e reforçar o tipo de
entusiasmo e cultura empreendedora cuja profecia autorrealizáv el é o sucesso.
É quase impossív el pegar algumas pessoas, aplicar-lhes um único teste e determinar quem tem uma
mente empreendedora e quem não tem. Em v ez disso, é útil que aspirantes a empreendedores e outras
pessoas env olv idas no empreendedorismo estudem como empreendedores bem-sucedidos pensam,
sentem e reagem e como fatores significativ os podem ser desenv olv idos e fortalecidos — assim como
um decatleta desenv olv e e fortalece certos músculos para competir em determinado nív el.
Empreendedores que criam ou reconhecem oportunidades e depois as aprov eitam e transformam
em empresas com o mais alto potencial pensam e fazem coisas de maneira diferente. Eles funcionam
no domínio dos empreendedores, um local gov ernado por determinadas maneiras de agir e dominado
por certas forças propulsoras.
Pense, por exemplo, em Rick Adam, que, no final da década de 1990, tinha constituído sua fortuna
como empreendedor de softw are. Ele também tinha av istado uma oportunidade irrefutáv el no setor
de av iação geral. Sendo um áv ido piloto, Adam sabia, em primeira mão, que hav ia poucos nov os
designs de aeronav es disponív eis — em qualquer faixa de preço. O motiv o era que os custos de
design, engenharia e comercialização de um produto de av iação geral certificado pela FAA​ eram
estimados por v eteranos da indústria em cerca de $250 milhões, e demorav am no mínimo 10 anos para
ser desenv olv idos. Apesar de não ter experiência anterior em fabricação, Adam colocou dezenas de
milhões de seu próprio dinheiro (e lev antou outras dezenas de milhões com outros inv estidores) para
iniciar a Adam Aircraft. Usando uma tecnologia sofisticada de fabricação de modelos e aplicando
práticas de design e engenharia que Adam hav ia dominado no desenv olv imento de softw are, sua
empresa gastou menos de $60 milhões para desenv olv er o A-500 — um design elegante de bimotor
pressurizado que conseguiu a certificação da FAA em apenas cinco anos. Seu protótipo do A-700 —
um jatinho pessoal que utilizav a a mesma estrutura de aeronav e — estav a v oando depois de outros
$20 milhões. No outono de 2007, o A-700 estav a quase conseguindo a certificação da FAA, e a
empresa relatav a um registro de pedidos de pouco menos de $800 milhões. Rick Adam comentou o
desafio:

Fiz muitas coisas empreendedoras, e quando v ocê pensa que existe uma grande
oportunidade, v ocê olha para ela de maneira ponderada e diz: ‘bem, se é uma
oportunidade tão grande, por que ninguém a está aprov eitando? O que eu sei ou v ejo que
mais ninguém v ê? Portanto, muitas v ezes, as oportunidades empreendedoras ocorrem
porque uma série de ev entos se reuniu — especialmente quando se trata de tecnologia — e
v ocê subitamente tem todos os ingredientes de que precisa para ser bem-sucedido em algo
que há apenas alguns instantes era impossív el. Então, supondo que v ocê seja uma boa
pessoa de negócios e um bom executor, v ocê pode conseguir se tiv er foco e souber mantê-
lo’.
 Faz todo o sentido que os empreendedores prestem muita atenção na hora de escolher sócios,
parceiros importantes da empresa, e administradores com o objetiv o de complementar os pontos
fracos e os pontos fortes do empreendedor e as necessidades da empresa. Como v eremos, eles
buscam pessoas que se encaixam. Não apenas porque os pontos fracos de um empreendedor podem
ser o tendão de Aquiles de nov as empresas, mas, além disso, o todo é quase sempre maior que a soma
de suas partes.
Por fim, a ética é extremamente importante no empreendedorismo. Em situações altamente
imprev isív eis e frágeis, questões éticas não podem ser abordadas de acordo com ideias simplistas. É
fundamental que um empreendedor entenda, desenv olv a e implemente uma estratégia de
integridade eficaz para a empresa.
 Capítulo 1

A revolução empreendedora global para

um mundo mais horizontal

Na minha infância, meus pais me diziam: “Termine seu jantar. Há pessoas na

China e na Índia passando fome”. Eu digo às minhas filhas: “Termine seu dever de
casa. Há pessoas na China e na Índia famintas pelo seu emprego”.

Tom Friedman
Autor americano, jornalista e três vezes vencedor do Prêmio Pulitzer

Resultados esperados
Ao terminar este capítulo, você será capaz de:​​
1. Explicar como a revolução empreendedora nos Estados Unidos ajudou a “horizontalizar o mundo” e o que o
empreendedor brasileiro pode aprender com isso.
2. Avaliar por que essa revolução está impulsionando a futura prosperidade econômica em todo o mundo.
3. Discutir como empreendedores, inovadores e suas crescentes empresas são instrumentos de riqueza e criação de
empregos, inovação e novas indústrias, e como o capital de risco alimenta esse motor.
4. Descrever por que o empreendedorismo é a principal fonte de filantropia no mundo.
5. Compartilhar seus pontos de vista sobre o estudo de caso do ImageCafé.

O empreendedorismo deixa o mundo mais horizontal

Em 2012, havia mais de 2,5 bilhões de usuários da Internet no mundo, sendo que cerca de 83
milhões estavam no Brasil, um número que deverá se multiplicar nos próximos anos. Diariamente
ficamos surpresos com tantas inovações e mudanças no mundo tecnológico. Sites tornam-se
referência mundial em poucos anos, como é o caso do Facebook. Os tablets nem existiam como
produto de massa até recentemente, mas hoje o usuário pode optar por uma variedade de marcas.
As classes C e D no Brasil cada vez mais consomem produtos tecnológicos. Tudo isso estimula o
empreendedorismo local e segue uma tendência mundial. O empreendedorismo e a Internet
continuam a horizontalizar o mundo em um ritmo estarrecedor. Nesse processo, ambos estão
espalhando campos férteis de oportunidades que estão sendo cultivados e aproveitados em todos os
continentes.
Como essa revolução global está se manifestando?
Para começar, o Quadro 1.1 mostra como os empreendedores Web internacionais tomaram o
mundo. Essa notável marca de 39 concorrentes de grandes websites representa apenas uma
pontinha do iceberg mundial do empreendedorismo na Internet. Embora a Internet em si esteja
remodelando o mundo de maneira surpreendente, o alcance do empreendedorismo global vai
muito além. Veja, por exemplo, estas informações:

QUADRO 1.1

• Em 2010, os trabalhadores imigrantes vivendo nos EUA enviaram $50 bilhões de volta para
suas famílias nos países de origem. A Sahara House Care, uma empresa da Índia, entrou nesse
mercado oferecendo 60 produtos e serviços que os imigrantes podem comprar para suas famílias.
Isso inclui serviços como entregar flores, encontrar compradores para imóveis, oferecer enormes
catálogos on-line para quase tudo e até mesmo acompanhar pessoas queridas ao hospital.
• Considere um grande veículo construído sobre um chassis de 18 rodas transformado em uma
instalação hoteleira móvel em que podem dormir até 44 pessoas. Tão americano impossível,
 correto? Errado! Um espanhol de 36 anos de idade, Fernando Saenz de Tejada, criou o
Hotelmovil. As cinco primeiras unidades sairão de uma fábrica na Itália e serão vendidas por
$500 mil cada unidade ou alugadas por $8 mil por semana (em um cenário pós-crise europeia).
• Na Noruega, o empreendedor Jan-​Olaf Willums, que já enriqueceu com seu investimento na
REC, uma empresa de energia solar, está conduzindo o desenvolvimento de um carro elétrico
que não usa carbono e é integrado à Web, chamado Think. Ele se aliou ao criador do Segway,
Dean Kamen, e aos fundadores da Google, Larry Page e Sergey Brin, e a investidores do Vale do
Silício e da Europa para conseguir $78 milhões. A visão dele: subverter o paradigma secular dos
automóveis movidos a combustível fóssil, mudando a maneira como os carros são fabricados,
vendidos, possuídos e dirigidos.
• “Qualquer coisa parece possível em Ruanda”, afirma o ex-residente de San Francisco, Josh
Ruxin, que, com a esposa Alissa, investiu suas economias no valor de $100 mil para construir o
Heaven Café na capital Kigali. O país africano de 10 milhões de pessoas — destruído pelo
genocídio de um milhão de pessoas em 1994 — agora está atraindo empreendedores
estrangeiros das áreas de turismo, telecomunicações, mineração, agricultura e imóveis.
• Todo mundo sabe, hoje em dia, como a economia chinesa se tornou dinâmica e
empreendedora nos últimos anos, apesar de uma pequena desaceleração mais recente devido à
crise econômica mundial. Mesmo assim, considere os seguintes exemplos de crescimento
disparado no país de 1,3 bilhão de pessoas. O uso de computadores aumentou de 2,1 milhões
em 1999 para 68 milhões em 2004 — um aumento de 34 vezes. E agora já chega a 1 bilhão! De
acordo com a Volkswagen, a produção automotiva, que em 2003 foi de 4,44 milhões, chegou a
13 milhões ao final de 2010. As instalações de telefones totalizaram apenas 100 milhões em
1998, mas aumentaram para 650 milhões em 2004, com os telefones celulares disparando. Em
2012 havia mais de 1 bilhão de celulares na China.
Sentindo esse gigantesco crescimento nas oportunidades, inúmeras empresas de capital de risco
dos Estados Unidos — incluindo a IDG Ventures, a Venrock e a Kleiner, Perkins, Caufield & Byers
— estabeleceram relacionamentos e operações na China e fizeram muitos investimentos bem-
sucedidos (e alguns não tão bem-sucedidos). Esses são apenas alguns exemplos do surto
empreendedor na China. Um padrão semelhante está surgindo, agora, no Brasil, na Índia e em
outros países asiáticos. Vários fundos de capital de risco de origem americana e europeia têm-se
estabelecido no Brasil, que está na rota dos investimentos internacionais, sobretudo após ser
considerado grau de investimento por várias agências de risco.
Finalmente, imagine que uma empresa de outro país, fundada por um de seus amigos próximos
na faculdade, lhe deve $100 mil que vão vencer na próxima semana. A empresa do mutuário se
saiu bem, e alguém lhe garantiu que o valor da promissória será totalmente pago. No dia seguinte,
o governo desse país anuncia uma desvalorização de três para um em sua moeda; e você só vai
receber um terço da promissória. Foi exatamente isso que aconteceu na Argentina em janeiro de
2002, gerando caos financeiro e recessão econômica. Apesar disso, um jovem empreendedor
argentino estava convencido de que ainda existiam grandes oportunidades para uma empresa de
terceirização global de tecnologia da informação com sede em Buenos Aires. Essa empresa faturou
dezenas de milhões de dólares nos últimos anos, mesmo considerando que a crise econômica na
Argentina ainda existe.

Dois ganhadores do Prêmio Nobel reconhecem o empreendedorismo

A primeira página do The Wall Street Journal, de 10 de outubro de 2006, apresentava a seguinte
manchete assombrosa: “O novo ganhador do Prêmio Nobel apresenta suas argumentações em prol
do empreendedorismo.” O artigo do Professor Edmund S. Phelps, da Universidade de Columbia,
em Nova York, recebedor do prêmio, estava repleto de maravilhosos comentários e argumentos a
favor do empreendedorismo. O fato de este prêmio de Economia ter sido entregue ao Professor
Phelps é o mais importante reconhecimento acadêmico do campo e do assunto em toda a nossa
vida. Um dos principais argumentos de Phelps é que o “empreendedorismo é lucrativo — e justo”.
Essa é uma questão importante; posteriormente, neste capítulo, veremos como os empreendedores
são os principais filantropos de nossa época. Ele defendeu ainda mais suas opiniões: “Instituir um
alto nível de dinamismo, de modo que a economia seja incendiada pelas novas ideias dos
empreendedores, serve para transformar o ambiente de trabalho das empresas que desenvolvem
uma inovação e também nas empresas que lidam com a inovação.”
A tinta dessa notícia mal havia secado quando o Prêmio Nobel da Paz foi anunciado para outro
economista que defende o microempreendimento. Farid Hossain, da Associated Press, escreveu a
história no Union Leader de Manchester, New Hampshire, em 14 de outubro de 2006: “Uma ideia
simples, mas revolucionária — na forma de um empréstimo de $90 — mudou a vida dela, tirando a
aldeã de Bangladesh de um devastador ciclo de pobreza. Ontem, essa ideia — emprestar quantias
minúsculas a pessoas pobres que buscam escapar da pobreza iniciando uma empresa — rendeu o
Prêmio Nobel da Paz para o economista Muhammad Yunus e o Grameen Bank fundado por ele.”
Hossain observou a argumentação do Comitê do Prêmio Nobel na citação: “A paz duradoura não
pode ser conseguida, a menos que grandes grupos da população encontrem maneiras de acabar
com a pobreza. O microcrédito é uma dessas maneiras. O desenvolvimento a partir da base também
serve para fazer avançar a democracia e os direitos humanos.”
Em apenas quatro dias, esses dois prêmios Nobel mudaram para sempre a significação acadêmica
e prática do empreendedorismo como solo fértil para a educação e as pesquisas. Isso deve estimular
ainda mais e ampliar o interesse no empreendedorismo como campo de estudos e pesquisas. Para
aqueles de nós que vêm criando e construindo esta área de pesquisa e estudo desde os tempos de
aluno de mestrado ou mesmo de graduação, essa ocasião e esse reconhecimento foram
especialmente gratificantes.

Um fenômeno macro
O trabalho de Phelps e Yunus, junto com nossos exemplos anteriores, ilustra, de maneira
tangível, como empreendedores dinâmicos e suas empresas estão alterando, globalmente, o cenário
nessa explosão empreendedora. Isso representa um padrão muito mais amplo, mais generalizado e
também variado de atividade empreendedora. Somos afortunados por termos a última versão do
estudo Global Entrepreneurship Monitor (GEM) para 2011, bem como a série de Praeger
Perspectives, Engine of Growth, que cuidadosamente rastreiam esse fenômeno. Nós nos baseamos
aqui em ambas as publicações para aumentar e enriquecer seu entendimento e sua perspectiva
sobre a revolução empreendedora global. O acúmulo de vários anos de dados de pesquisas com
população adulta do Global Entrepreneurship Monitor (GEM) permite uma análise internacional,
com destaque para o Brasil, conforme relato do Sebrae:

Atrás apenas da China e dos Estados Unidos, o Brasil possui 27 milhões de pessoas envolvidas em
um negócio próprio ou na criação de um. Em números absolutos, aparece em terceiro lugar no
ranking de 54 países analisados pela pesquisa Global Entrepreneurship Monitor 2011 (GEM),
realizada anualmente e fruto de uma parceria entre o Sebrae e o Instituto Brasileiro da Qualidade e
Produtividade (IBQP). Dos 27 milhões de empreendedores brasileiros, mais da metade, 14,4
milhões, têm entre 25 e 44 anos. Outros 3,4 milhões têm até 24 anos. Seis milhões estão na faixa de
45 a 54 anos, e 3,3 milhões têm mais de 55 anos. A renda mensal obtida por metade dos
empreendedores chega a, no máximo, três salários mínimos. Um terço deles fatura entre três e seis
salários mínimos e menos de 15% tira mais de seis salários mínimos por mês com o próprio negócio.

Oportunidade e necessidade
No Brasil, desde 2003 os empreendedores por oportunidade são maioria, sendo que a relação
oportunidade versus necessidade tem sido superior a 1,4 desde o ano de 2007. Em 2011 o Brasil
novamente supera a razão de dois empreendedores por oportunidade para cada empreendedor por
necessidade, o que já havia ocorrido em 2008 e novamente em 2010. Em 2011, para cada
empreendedor por necessidade havia outros 2,24 que empreenderam por oportunidade. Este valor
é semelhante à média dos países que participaram do estudo este ano, que foi de 2,2
empreendedores por oportunidade para cada um por necessidade. A pesquisa constata que no
Brasil os negócios são iniciados mais porque os empreendedores detectam uma oportunidade de
negócio. Para cada empresa aberta porque o trabalhador teve a necessidade de investir em um
negócio próprio, outras 2,24 são iniciadas devido à visão do empreendedor, que enxergou uma
oportunidade no mercado.

Gênero
A mulher brasileira é historicamente uma das que mais empreende no mundo. No Brasil, as
mulheres atingiram a quarta maior TEA dentre todos os 54 países participantes da pesquisa em
2011. Em 2011, entre os empreendedores iniciais, 51% são homens e 49%, mulheres, mantendo o
equilíbrio entre gêneros no empreendedorismo nacional.

Faixa etária
 Em 2011 verificou-se que a faixa etária que tem a maior concentração de empreendedores iniciais
é aquela que vai dos 25 aos 34 anos. Dentre os empreendedores estabelecidos, a faixa etária com
maior concentração é a de 45 a 54 anos. Isto quer dizer que entre os brasileiros com idades entre 25
e 34 anos, 4,9 milhões estavam envolvidos em algum empreendimento em 2011. Dentre os
empreendedores estabelecidos, cerca de 3,6 milhões estão na faixa etária de 45 a 54 anos.
Fonte: Agência Sebrae de Notícias
Embora muitos não considerem a expansão internacional como parte do processo de uma nova
empresa, em sua contribuição para a série Praeger Perspectives, Going Global, Pat Dickson analisa
pesquisas que mostram como isso é corrente. Por exemplo, 80% de todas as empresas de porte
pequeno a médio são afetadas ou envolvidas pelo comércio internacional, e os avanços em
tecnologia, fabricação e logística criaram oportunidades nas quais empresas de todos os tamanhos
podem competir internacionalmente. Dickson observa que essa visão de um mercado mundial
emergente acessível até mesmo para os países e organizações mais remotos e com menos recursos é
descrita por Thomas Friedman em The World Is Flat, que traça a convergência de eventos
tecnológicos e mundiais e seu papel para trazer à tona mudanças significativas nas cadeias de
suprimento tradicionais.
É claro que a principal vertente do empreendedorismo nos Estados Unidos não apenas teve um
impacto extraordinário sobre o cenário cultural e econômico daquele país. A revolução
empreendedora dos Estados Unidos se tornou um modelo para executivos, educadores e
elaboradores de políticas em todo o mundo. Por exemplo, como parte de uma meta para “tornar a
União Europeia (UE) a mais competitiva economia do mundo até 2010”, em 2000 foi criado um
plano de ação com os seguintes objetivos amplos:

1. Incrementar mentes empreendedoras.

2. Encorajar mais pessoas a se tornarem empreendedoras.
3. Adequar os empreendedores para o crescimento e a competitividade.
4. Melhorar o fluxo das finanças.
5. Criar uma estrutura regulatória e administrativa mais amigável ao empreendedorismo.

Esses objetivos espelham os fatores que foram fundamentais para o avanço do empreendedorismo
nos Estados Unidos. Em julho de 2004, uma comissão da UE complementou esses objetivos com
recomendações para estimular a mente empreendedora através da educação escolar:

• Incluir o empreendedorismo no currículo nacional (ou regional) em todos os níveis da

educação formal (da escola primária até a universidade), seja como um aspecto horizontal ou
como um tópico específico.
• Treinar e motivar os professores para se envolverem na educação empreendedora.
• Promover a aplicação de programas baseados no “aprendizado prático”, através de projetos,
empresas virtuais e miniempresas.
 • Envolver empreendedores e empresas locais no projeto e na administração de cursos e
atividades ligados ao empreendedorismo.
• Aumentar o ensino do empreendedorismo no ensino superior fora de cursos econômicos e
administrativos, especificamente em universidades científicas e técnicas, e dar ênfase no
estabelecimento de empresas no currículo de estudos empresariais em universidades.
No Brasil, temos iniciativas se intensificando e algumas se estabelecendo como referências:
• O ensino do empreendedorismo no nível universitário já é fato e, em grande parte dos cursos
de graduação, há pelo menos uma disciplina dedicada ao tema.
• Os programas de incubação de empresas, apoiados pelo Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas) e pela Anprotec (Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores) estão em estágio maduro de desenvolvimento, sendo uma
importante iniciativa de desenvolvimento local e regional e da promoção de transferência de
tecnologia das universidades e centros de pesquisa para os empreendimentos inovadores.
• O papel do Sebrae como importante agente de promoção do empreendedorismo, através da sua
capilaridade e presença em várias regiões do país, tem possibilitado a empreendedores iniciantes
o acesso à informação e o conhecimento de como se constrói e administra um pequeno negócio.
• O aumento do número de publicações destinadas ao tema empreendedorismo tem sido
considerável nos últimos anos. A publicação desta obra, adaptada para a realidade brasileira, é
um exemplo de como o empreendedorismo no país está se desenvolvendo e de como
empreendedores, professores, estudantes e pesquisadores estão interessados no tema.
Em nossos papéis como alunos, pesquisadores, observadores e participantes dessa revolução,
podemos dizer, honestamente, que a adoção global da mente empreendedora parece estar
crescendo exponencialmente em termos de tamanho e rapidez. Em nossa avaliação, estamos no
alvorecer de uma nova era de raciocínio empreendedor, criação de patrimônio e filantropia, cujos
impactos nos anos futuros vão ofuscar o que vivenciamos ao longo do último século.

Empreendedorismo: 40 anos como força transformadora

Quem poderia imaginar, quarenta anos atrás, que o mundo veria tantas revoluções surgirem e
sumirem em tantas arenas até hoje? Tecnologia e ciência. Sexo, drogas, música, telecomunicações,
iPod, iPad, Blackberry, mídia. A ascensão explosiva do empreendedorismo, primeiro nos Estados
Unidos e agora no mundo. O fim de economias com planejamento central em estados comunistas
totalitários e em estados socialistas, dando lugar ao empreendedorismo, aos mercados livres e
abertos, e às democracias batalhadoras. A revolução empreendedora transformou e vai continuar a
transformar o mundo.
O impacto do empreendedorismo como campo acadêmico em desenvolvimento e como opção de
vida — altamente admirado, respeitado e buscado pelos jovens de todo o mundo — foi profundo e
continua a se expandir pelo mundo em locais difíceis de se imaginar há apenas alguns anos: China,
Índia, Vietnã, países do antigo bloco oriental e o Oriente Médio; a Igreja Católica; faculdades e
universidades historicamente para negros nos Estados Unidos, e nas salas de aula do pré-escolar ao
ensino médio.
Por que isso acontece? O que significa? Por que o campo do empreendedorismo está recebendo
atenção, recursos e a credibilidade da comunidade? Para onde isso está nos conduzindo? Quais são
as próximas excelentes oportunidades e desafios a serem considerados? Essas são algumas das
perguntas que tentaremos responder nesta seção.

Quatro transformações empreendedoras que estão mudando o mundo

Durante os últimos 40 anos, as provas e as tendências apontam pelo menos quatro transformações
empreendedoras que impactaram profundamente o modo como o mundo vive, trabalha, aprende e
aproveita o tempo de lazer. Considere o seguinte:
1. O empreendedorismo é o novo paradigma administrativo: O pensamento e o raciocínio
empreendedor — tão comum em empresas novas e em desenvolvimento dinâmicas, com alto
potencial e robustas — agora estão se tornando infundidos e inseridos nas estratégias e práticas
das corporações em todo o mundo.
2. O empreendedorismo semeou um novo paradigma educacional para o aprendizado e o ensino.
3. O empreendedorismo está se tornando um modelo administrativo dominante para empresas
sem fins lucrativos e no campo em desenvolvimento dos empreendimentos sociais.
4. O empreendedorismo está transcendendo rapidamente as faculdades de administração:
engenharia, ciências biológicas, arquitetura, medicina, música, artes liberais e o ensino do pré-
escolar ao ensino médio são novos solos acadêmicos que estão explorando e adotando o
empreendedorismo em seus currículos.
O empreendedorismo como novo paradigma administrativo
Praticamente todos os modelos administrativos em voga hoje podem encontrar suas raízes em
excelentes empresas e organizações empreendedoras fundadas nos últimos 40 anos. Pesquisadores
progressistas, de maneiras novas e diferentes de se conceitualizar e praticar a administração,
encontraram esses fundadores e líderes dinâmicos e criativos em novas empresas e em empresas
com alto crescimento — e raramente em empresas grandes e estabelecidas.
Apesar disso, praticamente todas as pesquisas e desenvolvimentos de estudos de caso das
principais vertentes até a década de 1970 enfatizavam as grandes empresas; as novas e pequenas
empresas normalmente eram ignoradas. Diferentemente do que havia prevalecido em grandes
empresas — modos hierárquicos, de cima para baixo, centralizados e no estilo militar de
organização e administração —, as novas pesquisas estavam descobrindo modos renovados, às vezes
radicalmente diferentes: organizações planas (muitas delas sem organogramas ou manuais de
operação detalhados), uma paixão pela inovação, o sentimento de conforto com a mudança e até
mesmo o caos, esforços orientados para a equipe, significativos incentivos patrimoniais baseados no
desempenho e tomada de decisões consensual. Os pesquisadores também descobriram sistemas
culturais e de valores nos quais eram comuns as pessoas, a integridade, a honestidade e a ética, um
senso de responsabilidade em relação ao ambiente e à comunidade e até mesmo o espírito
esportivo. Grande parte do que é buscado e disputado pelas empresas que estão tentando se
reinventar e competir globalmente hoje envolve muitos desses princípios, características e conceitos
de empreendedorismo, liderança empreendedora e administração. Pense nas palavras-chave usadas
para descrever essas novas empresas e conceitos: planas, rápidas, flexíveis, fluidas; movidas pela
inovação; administração baseada em princípios; administração baseada em valores; voltadas para
oportunidades e para clientes; frugalidade nos recursos; vivendo com o caos e a mudança e
administrando ambos; administração centralizada em pessoas e equipes (ainda poderíamos
continuar).
Nosso exemplo preferido de antigo grande líder empreendedor é Ewing Marion Kauffman —
fundador, em 1950, do Marion Laboratories, de Kansas City, Missouri, e também da principal
fundação dos Estados Unidos dedicada a fomentar o empreendedorismo: a Fundação Ewing
Marion Kauffman. Ele estava entre 30 e 40 anos à frente da atual ênfase na administração baseada
em valores e em princípios, na responsabilidade com a comunidade, e na superioridade ética. Seus
três princípios essenciais eram: tratar as pessoas como você gostaria de ser tratado; compartilhar a
riqueza com as pessoas que ajudam a criá-la; e retribuir à comunidade. Esses princípios foram a
base sobre a qual a Marion Laboratories atraiu e motivou uma equipe com alto desempenho e
chegou a $1 bilhão em receita com capitalização do mercado de $6,5 bilhões. Não é de
surpreender, hoje, que os recrutadores corporativos estejam desenvolvendo um alto apreço pelos
formandos de programas de empreendedorismo de qualidade.
Também é notável que algumas das principais faculdades de Administração nos Estados Unidos
agora exijam cursos de empreendedorismo. Em Harvard, no final da década de 1990, todos os
MBAs começaram a frequentar um curso obrigatório em administração empreendedora — um
evento surpreendente, dada a história e a natureza da instituição. As eletivas de empreendedorismo
de Harvard agora estão perpetuamente com excesso de inscrições. Até mesmo as agências nacionais
americanas de credenciamento de faculdades passaram a ver a importância do empreendedorismo
e da inovação como parte vital da educação de qualquer futuro líder de empresa.
No currículo, o corpo docente das faculdades de Administração está incluindo mais tópicos e
assuntos relacionados ao empreendedorismo — de contabilidade e finanças a marketing e
tecnologia da informação. No corpo docente de finanças, marketing e contabilidade estão surgindo
novos cursos com foco na perspectiva empreendedora. Como unidade de análise, poucas coisas são
mais empolgantes de se estudar do que o nascimento, o crescimento e a adaptação de novas
empresas e as questões complexas que elas enfrentam desde a conceitualização inicial até o
financiamento, a administração do crescimento rápido e a oferta pública inicial de uma start-up.
Alunos de doutorado estão cada vez mais encontrando aqui caminhos ricos para pesquisas,
desenvolvimento de banco de dados e construção e teste de teorias. Quanto mais global o
empreendedorismo se tornar, mais esse tipo de pesquisa vai crescer. E outras disciplinas (economia,
sociologia, geografia e subcampos da ciência) agora estão descobrindo as mesmas oportunidades.
Assim, nosso conhecimento sobre o empreendedorismo continuará a crescer e se expandir para
todos os campos. Pode-se comparar, de várias maneiras, esse progresso ao do campo da liderança
100 a 150 anos atrás. Naquela época, acreditava-se que os líderes já nasciam assim, não podiam ser
fabricados: você era um líder ou não era. Felizmente para o mundo, essa ideia há muito foi
desmascarada. O mesmo acontecerá no campo do empreendedorismo.
Empreendedorismo como novo paradigma educacional
Antídoto para a arrogância acadêmica Eis aqui uma história verdadeira que revela muito sobre
as filosofias, suposições básicas e crenças relacionadas ao ensino e à educação encontradas no corpo
docente de algumas faculdades de administração. Ela chega ao âmago do que alguns educadores
acreditam e praticam em relação ao quê e como ensinamos com o objetivo de preparar futuros
empreendedores e líderes de empresa. Alguns anos atrás, um destacado colega do corpo docente de
Harvard foi convidado para se reunir com o corpo docente da faculdade de Administração de uma
distinta universidade do Meio-Oeste americano para discutir empreendedorismo e o papel dos
estudos de caso. Ele compartilhou como casos reais sobre empreendedores reais enfrentando
oportunidades, crises, decisões e problemas de tempo reais poderiam ser poderosos veículos
pedagógicos e de aprendizado. Um dos participantes mais antigos do corpo docente mal conseguiu
disfarçar sua indiferença. Ele deixou claras sua visão e sua filosofia de educação de futuros líderes
de empresa: “Eu nunca trabalhei em uma empresa. Nunca estive perto nem dentro de uma
empresa. Não tenho nenhuma intenção de fazer isso. E não consigo entender por que alguém que
ensina administração teria essa necessidade ou vontade, e o uso desses casos é totalmente
irrelevante!”
Imagine um professor de medicina que nunca viu um paciente, nunca assistiu nem realizou uma
cirurgia ou procedimento e nunca foi a um hospital por qualquer motivo — e nunca quis fazer isso.
Por mais absurdo que possa parecer, isso é equivalente ao que esse professor de administração
estava apregoando. É o cúmulo da arrogância acadêmica. Para alguns de nós, isso é o que você
espera que os concorrentes pensem e acreditem!
Em uma grande universidade estatal do sudoeste dos Estados Unidos, um novo participante do
corpo docente lançou agressivamente um programa de empreendedorismo que logo se tornou bem-
sucedido, atraindo muitas matrículas. O programa era estruturado em uma estratégia comprovada
há muito tempo, que usamos para construir a Babson College: o uso de “pracadêmicos”, que são
fundadores e construtores de empresas altamente bem-sucedidos, com verdadeiros talento e paixão
para ensinar. Além de serem multimilionários, em muitos casos eles são altamente graduados. Os
alunos se deliciavam com suas aulas empolgantes e a qualidade de seu ensino. O jovem professor
que liderava o programa simplesmente disse a seus “pracadêmicos” que, se não estivessem nas 25%
melhores avaliações de ensino entre todos os professores da universidade, eles não seriam
convidados a voltar no ano seguinte. Eles ganharam prêmios de ensino, e não demorou muito para
que esses “pracadêmicos” do empreendedorismo fossem desproporcionalmente representados na
classificação de melhores professores da universidade. Isso enfureceu tanto o corpo docente geral
que o conselho de corpo docente decidiu que esses membros do corpo docente empreendedor
seriam impedidos de dar aulas. Assim, o jovem defensor do empreendedorismo no corpo docente
se uniu a uma pequena universidade privada vizinha e agora está construindo ali um programa de
empreendedorismo bem-sucedido.
Se olharmos o que geralmente acontece nas salas de aula de faculdades e universidades dos
Estados Unidos (e do mundo todo), são predominantemente palestras. Alguns anos atrás, o
presidente de uma distinta universidade afastada se reuniu a uma importante fundação,
preocupado com a qualidade do ensino e do aprendizado. Ele visitou muitas salas de aula para
observar o quê e como os alunos eram ensinados. Até mesmo em uma importante universidade da
Ivy League ele observou que “99% do que acontece em sala de aula é passivo: os alunos ficam
sentados fazendo anotações, e os professores apresentam palestras”.
Transformação do quê e como os líderes de empresa aprendem Esse padrão nos leva a acreditar
que o ensino de empreendedorismo criou um novo paradigma educacional/de ensino/de
aprendizado que pode transformar o quê e como os alunos aprendem e que pode chegar a permear
o restante da universidade. A ilustração anterior mostra como os educadores de empreendedorismo
pensam diferente. Suas filosofias e crenças fundamentais acerca do aprendizado e do ensino, suas
atitudes em relação aos alunos e suas visões do papel do aluno versus o do instrutor e pedagogias
eficazes diferem radicalmente do corpo docente citado anteriormente.
Alguns exemplos importantes podem ser compartilhados. Para começar, a maioria dos educadores
de empreendedorismo não é centrada na faculdade; eles são centrados no aluno e na
oportunidade. Eles não acreditam que experiência, sabedoria e conhecimento residem unicamente
no cérebro do corpo docente ou na biblioteca ou são acessados através do Google. Eles rejeitam o
modelo de palestras tradicional: os alunos sentam com as canetas em punho, abrem os crânios,
assimilam fatos, memorizam fatos, regurgitam fatos para conseguir notas altas e começam de novo.
Em vez disso, existe uma filosofia de trabalho em andamento mais centrada no aluno, que é mais
prática e considera que o processo de aprendizagem não ocorre unicamente na sala de aula, mas
como um aprendizado, muito semelhante ao modelo médico de “ver — fazer — ensinar”. Existe
uma crença muito maior na capacidade dos alunos em termos de autoavaliação,
autodesenvolvimento e no planejamento de estratégias empreendedoras pessoais que lhes
permitem ver se o empreendedorismo serve para eles.
O corpo docente de empreendedorismo tem maior probabilidade de ver que seu papel é o de
mentores, coaches e protetores dos alunos. Como gostamos de dizer, consideramos que nosso
trabalho é ajudar o gênio do espírito empreendedor a sair da garrafa. Somos capacitadores, e não
juízes, avaliadores ou disciplinadores (embora esses papéis sejam necessários de tempos em tempos)
no processo de ajudar os alunos a descobrirem e liberarem seu potencial empreendedor e,
igualmente importante, a decidirem se esse potencial é adequado para eles. Somos notoriamente
imprecisos na previsão de quem será o próximo Bill Gates, Steve Jobs ou Eike Batista, então nem
chegamos a tentar. É quase impossível dizer antecipadamente que “esses alunos serão os melhores
empreendedores, e essas ideias serão vencedoras”. Na melhor das hipóteses, podemos fazer
suposições baseadas em fatos. Fazer os alunos verem que eles muitas vezes começam com uma
pergunta impossível de responder e, portanto, irrelevante — Será que serei um bom
empreendedor? Será que minha ideia será vencedora? — leva a uma transformação fundamental
em seu aprendizado. Eles passam a fazer perguntas mais relevantes: Será que esta é uma boa
oportunidade que vale a pena desenvolver ou é apenas mais uma ideia? Como descubro isso, e
quem tem essa resposta? Quais são os riscos e as recompensas, e o que posso fazer para melhorá-
las? Quem pode me capacitar a fazer isso? Como posso melhorar o encaixe ou o casamento entre a
oportunidade, os recursos e a equipe? Quais são as coisas que podem dar certo e dar errado, e como
posso mudar isso? De quem preciso na minha equipe de confiança para fazer isso acontecer?
Ao fazer os alunos pensarem na equipe como sendo não apenas os fundadores, mas uma ampla
coalizão de pessoas que conhecem melhor que ninguém o modelo de receitas e custos; vendas,
distribuição e marketing; necessidades financeiras e realidades; competição, e assim por diante, e
que querem ajudar o empreendedor a ter sucesso, a compreensão e o pensamento dos alunos
podem ser alterados para sempre. Isso não é apenas um processo dependente da sala de aula e do
professor; é uma experiência de aprendizagem muito mais complexa, dinâmica e envolvente. Tais
experiências de aprendizagem são muito mais irrefutáveis, divertidas, duradouras e até mesmo
viciantes. É por isso que o empreendedorismo está atraindo tantos alunos. Essas perguntas e
questões captam a essência da investigação subjacente ao Modelo Timmons de Processo
Empreendedor, que analisaremos no Capítulo 3.
Uma terceira dimensão que é parte essencial do novo paradigma é a riqueza e a criatividade de
muitos corpos docentes, cursos e currículos de empreendedorismo. Temos visto muito mais
qualidade, criatividade e originalidade no corpo docente de empreendedorismo ao longo desses 40
anos do que na maioria das outras partes da academia. O conceito de “sala de debates”*1 como
local para colisões intelectuais e práticas entre teoria, prática, ideias e estratégias tem sido uma
importante âncora na Babson College há décadas. A cada ano, na reunião de nosso programa Price-
Babson Fellows, ficamos surpresos com as inovações impressionantes e as ideias criativas que o
corpo docente de empreendedorismo continua a desenvolver, aperfeiçoar e recriar. Seus métodos
de ensino são mais interativos e muito mais diversos e ecléticos em termos de estratégias,
abordagens e pedagogias do que costumamos ver em cursos baseados em palestras. Temos visto o
uso criativo do improviso; o uso de música clássica (você sabia que ouvir música barroca pode
aumentar a criatividade?); de trechos de filmes que parecem não ter nada a ver com
empreendedorismo ou negócios — por exemplo, Sociedade dos poetas mortos e 007 contra
Octopussy! Outras pessoas usaram figuras históricas cujos feitos parecem totalmente não
relacionados ao empreendedorismo, como Joshua Chamberlain, professor universitário de história
clássica e teologia que se tornou o mais importante líder na virada em Little Round Top na Batalha
de Gettysburg na Guerra Civil Americana. E, é claro, a natureza prática baseada no campo e na
realidade do projeto e da criação de novos produtos e conceitos, da exploração de oportunidades,
do desenvolvimento de planos de negócios e do levantamento de capital é envolvente e abre a
mente dos alunos.
Outro importante aspecto desse novo paradigma é a natureza altamente integrada e
multidisciplinar dos cursos e currículos. Uma abordagem mais equilibrada e holística da educação
tem sido um dos mais ambíguos objetivos do ensino superior ao longo dos últimos quarenta 40
anos. Não há dúvida de que o empreendedorismo, no mínimo para formar empreendedores e
líderes de empresas, é, de longe, o campo mais holístico, integrativo e multidisciplinar nas
faculdades de Administração. Os alunos de MBA, ao longo dos anos, normalmente com
experiência e realizações significativas, colocam desta maneira: “Este é o primeiro e único curso
(Criação de novos negócios) em que aprendi sobre toda a empresa, e não apenas sobre silos isolados
de contabilidade, marketing, finanças, TI, e assim por diante.”
Hoje, em todo o mundo, estamos vendo algumas fantásticas inovações curriculares derivadas do
modelo e da filosofia de ensino de empreendedorismo. Dois exemplos mais próximos de nós
ocorrem na Babson College, tanto no nível da graduação quanto da pós-graduação. Todos os
alunos do primeiro ano da faculdade frequentam um curso obrigatório, Fundamentos da
Experiência em Administração, que tem uma abordagem altamente integrada com o aprendizado
dos assuntos subjacentes de conhecimento empresarial, ao mesmo tempo em que envolve as
equipes em realmente lançar e administrar uma pequena empresa, alimentada com um empréstimo
de start-up da faculdade no valor de $3 mil. Os eventuais lucros são doados a um projeto de serviço
à comunidade, como o Habitat for Humanity. No nível do MBA, toda a tradicional estrutura de o
primeiro ano do programa ser centralizado em disciplinas essenciais foi abandonado há mais de 15
anos em nome de um projeto modular integrado que conduziu os alunos pelo processo
empreendedor desde a concepção da ideia através do reconhecimento e desenvolvimento de
oportunidades, até o desenvolvimento de plano de negócios, angariamento de fundos,
administração do crescimento e crises. Desde 1999, os alunos de MBA do segundo ano podem
optar por um intenso caminho destinado ao empreendedorismo, dedicado a ajudá-los a identificar
uma oportunidade irrefutável com alto potencial e realmente lançar a empresa; vários alunos o
fizeram. O corpo docente propõe a eles: “Vá em frente; nós só vamos desistir quando você desistir!”
Um terceiro exemplo sem precedentes é a nova Faculdade de Engenharia Olin no campus da
Babson. É a primeira faculdade de Engenharia dos Estados Unidos depois de 75 anos. Uma parte
central da missão e da estratégia dos curadores da Fundação Olin ao criar a faculdade era injetar no
currículo da Olin para engenheiros a melhor parte do que se faz no campo de empreendedorismo
na Babson. Ele se baseia em uma profunda convicção, apoiada por infinitas provas, de que a
educação de engenharia nos Estados Unidos regrediu para as disciplinas subjacentes, em
detrimento dos futuros engenheiros e, com o tempo, do país. A primeira turma de alunos
excepcionais, que recusaram a aceitação das principais faculdades de Engenharia do país para se
matricularem na Olin, se formou em 2006. Inúmeras novas abordagens criativas ao ensino de
empreendedorismo para alunos de engenharia foram e estão sendo desenvolvidas. Uma grande
doação da National Science Foun-dation nos possibilitou, em janeiro de 2006, lançar um programa
conjunto Babson-Olin, inspirado no Simpósio Price-Babson para Educadores de
Empreendedorismo, para o corpo docente de faculdades de Engenharia e Ciências biológicas.
O empreendedorismo como novo paradigma administrativo para organizações sem fins lucrativos e
filantrópicas
Durante os últimos 15 anos, centenas de novas fundações filantrópicas e outras organizações sem
fins lucrativos foram criadas do zero usando o empreen-dedorismo e o modelo de desenvolvimento
de novas empresas. Desde o começo eles aplicaram muitos dos conceitos e princípios para
conceitualizar uma ideia, transformá-la em oportunidade, montar uma equipe de confiança,
arrecadar fundos, e aumentar a equipe administrativa e a organização como se fosse uma nova
organização empreendedora. Nosso principal exemplo disso é a Fundação Ewing Marion
Kauffman, de Kansas City, a principal fundação dos Estados Unidos dedicada a fomentar o
empreendedorismo. Foi um grande privilégio para Jeff Timmons ter conhecido e trabalhado com o
Sr. Kauffman antes de sua morte em 1993, ajudando a criar e moldar a iniciativa da fundação em
empreendedorismo. Outros derivados no mundo sem fins lucrativos incluem o Kauffman Fellows
Program, o maior programa do mundo para futuros capitalistas de risco. A Endeavor é outro
programa desse tipo fundado, organizado e administrado como uma organização empreendedora
para fomentar o desenvolvimento de jovens empreen-dedores inicialmente na América Latina e,
agora, em todo o mundo.
No nível do pré-escolar ao ensino médio, a National Foundation for Teaching Entrepreneurship
(NFTE) [Fundação Nacional para o Ensino de Empreendedorismo] é outro exemplo maravilhoso
de como isso pode funcionar. O Center for Women and Enterprise (CWE) [Centro para Mulheres e
Empresas] de Boston tem raízes semelhantes ancoradas na liderança empreendedora e nos
princípios de administração.
Talvez a fundação mais inovadora e empreendedora seja a Fundação Franklin W. Olin. Primeiro,
na década de 1990, os curadores decidiram acabar com a vida da fundação doando seus ativos em
um projeto final que poderia ter um impacto duradouro de maneira real e coerente com as
intenções da Olin como doadora. Eles se opunham veementemente a deixar esses ativos serem
perpetuados nas mãos de futuros curadores que sequer conheciam o fundador, arriscando, assim, a
violação da intenção do fundador, como tinha acontecido em tantas grandes fundações antigas que
sobreviveram a seus fundadores. Em vez disso, eles buscaram fazer pesquisas exaustivas, envolver
outros líderes e definir e criar um conceito revolucionário digno dos sonhos do Sr. Olin para sua
fundação, assim como os líderes originais da Fundação Ewing Marion Kauffman, que conheciam e
amavam o Sr. K., como era carinhosamente conhecido, fizeram por ele.
No início da década de 1990, a Fundação Olin ajudou a financiar, junto com a National Science
Foundation [Fundação Nacional de Ciências] e em cooperação com a National Academy of ​‐
Engineering [Academia Nacional de Engenharia] e seis alunos destacados de faculdades de
engenharia, uma avaliação da educação de engenharia em faculdades. As conclusões foram
desanimadoras para alguns e surpreendentes para outros: a educação de engenharia nas maiores
faculdades dos Estados Unidos havia perdido o rumo e o foco na aplicação e comercialização da
engenharia conforme regrediu em direção às disciplinas subjacentes de matemática, física e
química. Como consequência, a educação americana de engenharia em faculdades não estava
atendendo às necessidades de engenheiros dos Estados Unidos e estava sendo vigorosamente
desafiada por faculdades do Japão, da Europa, da Índia, da China e de outros países.
O Presidente Larry Milas e outros curadores levaram essas conclusões a sério e conceberam uma
ideia ousada (muitos diriam revolucionária) de criar do zero a primeira nova faculdade de
Engenharia dos Estados Unidos em mais de 75 anos. No início, eles buscaram colaborar e financiar
uma das principais faculdades do estudo original para realizar essa tarefa formidável. No entanto,
em poucos meses de discussões e negociações, eles perceberam que essa instituição não estava
interessada na direção altamente inovadora que a Fundação Olin estava propondo. Eles concluíram
que precisavam não de uma reforma, mas de um currículo totalmente novo, que fosse
audaciosamente inovador tanto nos assuntos quanto nos métodos. O que esse conceito tinha de
singular era a inclusão dos princípios, conceitos e modos de pensar e raciocinar do
empreendedorismo em todo o currículo de engenharia. Além disso, eles queriam ter cursos
exclusivos e experiências de aprendizagem feitos sob medida para todos os alunos diretamente no
campo do empreendedorismo. Depois de abrir mão de uma das principais faculdades dos Estados
Unidos, eles decidiram abordar a Babson College, que eles conheciam bem. Anteriormente, a
Fundação Olin havia doado grandes quantias para construir a nova Faculdade de Administração
Olin e financiar o Franklin W. Olin Distinguished Professorship de Jeffry Timmons. Eles se
propuseram a comprar quase 200 mil metros quadrados de terra no campus de dois quilômetros
quadrados da Babson e, depois, trabalhar próximo à Babson e seu corpo docente de
empreendedorismo para “levar o melhor do que a Babson faz em termos de empreendedorismo
para o currículo da nova Olin College” enquanto construíam a nova faculdade. Suas poucas turmas
iniciais tinham inúmeros alunos que recusaram aceitações no MIT, na CalTech, em Harvard e em
outras faculdades de prestígio para frequentar a Olin College como parte desse experimento
ousado. A primeira turma se formou em maio de 2006, e a nova faculdade está recebendo prêmios
e estabelecendo um novo padrão para o que é possível em termos de engenharia e
empreendedorismo. O reconhecimento do empreendedorismo por parte dos curadores da Olin e
sua abordagem empreendedora a esse enorme desafio tornou possível esse novo empreendimento.
O empreendedorismo além das faculdades de Administração
Muitas vezes se diz que ninguém é mais zeloso que os convertidos. Parece que isso pode ser
verdadeiro no caso de instituições acadêmicas e corpos docentes que também são convertidos ao
empreendedorismo. Uma das mais surpreendentes e robustas tendências nos últimos dois a três
anos tem sido o fato de grandes universidades terem decidido infundir o empreendedorismo na
maioria das faculdades em suas universidades, não apenas nas faculdades de Administração e
Engenharia. Com certa dose de franqueza, isso é algo que nunca esperamos viver o suficiente para
ver! Nos Estados Unidos, a Fundação Kauffman liderou o ataque fazendo grandes doações ($25
milhões no total) a uma dúzia de universidades americanas para elas infundirem o
empreendedorismo em seus programas de ciências biológicas. As duas universidades nacionais de
Cingapura decidiram exigir o empreendedorismo como parte dos currículos em todos os campi,
incluindo as faculdades de Engenharia, Arquitetura, Medicina e Ciências biológicas. No México, a
ITESM, a universidade nacional com 36 campi, lançou uma iniciativa semelhante. Até mesmo a
sólida Cambridge University fez grandes progressos com a inclusão de programas de inovação e
empreendedorismo junto com suas iniciativas de transferência de tecnologia e seu centro de
inovação.
Em toda a Europa e no mundo estamos vendo mais e mais interesse nesse caminho. Na Nova
Zelândia, na Universidade de Auckland, foi criada a primeira cátedra de empreendedorismo em
toda a universidade para ajudar a facilitar essa inclusão. Na América Latina, grandes universidades
da Argentina, do Equador, do Peru, do México e de Porto Rico, citando apenas algumas, estão
criando currículos de empreendedorismo em suas faculdades de Administração e em todas as
universidades. No Brasil, a maioria das faculdades e algumas universidades de destaque, como a
USP, por exemplo, oferecem disciplinas de empreendedorismo. Na China, o atual planejamento de
cinco anos inclui educação e pesquisas em empreendedorismo e inovação — um fato um tanto
impressionante.
No nível do pré-escolar ao ensino médio e em programas on-line para adultos, o ensino de
empreendedorismo está abrindo um novo caminho. O gênio saiu da garrafa.

O efeito de criação de energia

Vários “criadores e liberadores de energia” estão impulsionando a bem-sucedida expansão do
ensino e das pesquisas de empreendedorismo, como acabamos de discutir. Esse processo
energizante para o corpo docente e para os alunos também está impulsionando a rápida explosão
do ensino de empreendedorismo no mundo todo: China, Índia, Japão, Rússia, América do Sul, o
antigo bloco oriental e países em desenvolvimento, citando apenas alguns. Primeiro, o campo
parece atrair, por sua substância e natureza, pessoas altamente empreendedoras. Historicamente,
pensadores e realizadores empreendedores eram poucos e raros na grande maioria das faculdades
dos Estados Unidos e de outros países. Essas pessoas criativas, confiantes, flexíveis e apaixonadas
levam seus modos empreendedores de pensar, agir, fazer e construir para seus cursos, suas
pesquisas e suas instituições. Elas são agentes de mudanças — os agitadores.
Segundo, sua tendência empreendedora leva um novo pensamento a universidades e faculdades:
eles pensam e agem como proprietários! Eles são criativos, corajosos e determinados a fazerem tudo
funcionar e acontecer; eles montam equipes, praticam o que pregam, são construtores de
instituições e não deixam que alegações míopes às suas disciplinas os impeçam de se tornarem
educadores melhores. Tal pensamento é incomum no corpo docente da grande maioria das
universidades. Suas ligações com o mundo da prática geram relevância e empolgação para seus
cursos e pesquisas. Eles não funcionam no tradicional isolamento na torre de marfim. Alunos,
administradores e colegas podem ser energizados pelo ritmo de liderar pelo exemplo que eles
estabelecem.
Terceiro, o corpo docente de empreendedorismo constantemente pensa em termos de
oportunidade. Isso é um grande contraste com a mentalidade típica: Não temos recursos; isso vai
ser caro demais; se eles nos dessem dinheiro, criaríamos um excelente programa; o comitê de
currículo jamais aprovaria isso; e assim por diante. O corpo docente empreendedor sabe que o
dinheiro vai atrás de ótimas equipes e oportunidades superiores — e por isso ele as cria! Eles
encontram maneiras de inovar, arrecadar dinheiro e implementar currículos e programas com
métodos empreendedores autossuficientes, o que, em universidades com poucos recursos, é uma
vantagem estratégica fundamental. Eles são criativos na hora de combinar suas ideias inovadoras
com empreendedores ricos e suas fundações para conseguir capital semente e lançar programas.
Existem milhares de exemplos disso. Como resultado de seu pensamento e comportamento
empreendedor, eles se tornam poderosos modelos exemplares para seus alunos. O casamento da
teoria e do conhecimento com realizações reais que demonstram como esses princípios, estratégias e
conceitos podem funcionar no setor privado e dentro da universidade não se perde nos alunos.
Quarto, eles criam poderosas alianças estratégicas com outras pessoas — colegas, ex-alunos e
CEOs/empreendedores — praticando os princípios de trabalho em equipe do empreendedorismo
que ensinam. Por serem pessoas com alto nível de energia, eles contagiam todos à volta. Existe algo
empolgante e irresistível em estar cercado de empreendedores altamente inteligentes e criativos
como ponto central de interesse. Eles invariavelmente também inspiram outros professores e
alunos.
Finalmente, eles muitas vezes passam por transformações na carreira pessoal e na vida. Os
empreendedores com desejo de ensinar encontram no empreendedorismo essa possibilidade.
Algumas vezes, eles fazem importantes mudanças de carreira para incluir mais aulas porque as
consideram muito energizantes e gratificantes. Eles normalmente contam que suas empresas
melhoram mesmo que eles apareçam menos por lá! Muitos se tornam significativos benfeitores para
suas universidades, financiando novas cadeiras e centros mantidos por doações. Ensinar é aprender.
Muitos de seus alunos vivenciam e relatam o mesmo. A irresistível natureza da jornada do
empreendedor pode não ser para todos, mas muitos jovens e adultos hoje estão ansiosos para
descobrir. A jornada pode ser viciante tanto para professores quanto para alunos.

A estrada à frente
Alguns anos atrás, o famoso empreendedor do setor imobiliário do Texas, Trammel Crow, foi
nomeado para a Babson’s Academy of Distinguished Entrepreneurs [Academia Babson de
Empreendedores Famosos]. Esse grande homem, tanto fisicamente quanto pela reputação, colocou
o braço em volta do ombro de Jeffry Timmons e fez a temida pergunta: “Professor Timmons” (o
tom revelava que ele sabia a própria resposta), “você realmeeeente pode ensinar alguém a ser
empreendedor [nossa ênfase fonética]?” “Sr. Crow”, respondeu Timmons, “acho que o senhor
realmente está me perguntando o seguinte: Você é tão irracional e otimista que acredita que
consegue pegar alunos medianos de faculdade e, em 15 semanas e 35 a 40 horas de tempo em sala
de aula, transformá-los no equivalente econômico de um Beethoven ou Picasso? Acho que você e
eu sabemos a resposta para essa pergunta, Sr. Crow.” Ele riu e sorriu e simplesmente disse:
“Entendo o que você quer dizer”.
À medida que o tempo passou, percebemos que a pergunta não é muito boa, e realmente não
importa. Você consegue ensinar alguém a realizar os movimentos de basquete de um Michael
Jordan, a elegância criativa de um Pelé, a velocidade e competitividade de um Cesar Cielo? Se você
aplicar esse padrão excepcional da genialidade, a maioria provavelmente vai responder que não.
Mas se você perguntar: “Podemos criar o ambiente para oferecer às pessoas a oportunidade de
aprender, construir, testar, descobrir e remodelar suas aptidões e seu talento como
empreendedores?” Durante décadas, nossa resposta foi um sonoro sim, e realmente temos feito
exatamente isso na Babson College desde sua fundação em 1919.
Em essência, as experiências programáticas cumulativas dos alunos que se envolvem em cursos,
projetos práticos e competições de plano de negócios, que de fato lançam novas empresas e que têm
inúmeras interações com o corpo docente, além de empreendedores e outros alunos, lhes
apresentam colisões e competições que lhes permitem ver muito mais claramente o que é possível
— e ter a coragem de tentar. Neste livro, nós o instigaremos a pensar grande o suficiente. Você verá
o fracasso como parte do processo de aprendizagem: não existe o fracasso de um empreendedor. As
empresas fracassam; as estratégias podem não funcionar; um produto pode ter falhas. A chave para
os iniciantes é manter o custo da educação (isto é, o investimento) baixo e aprender com a maior
rapidez e o máximo que puderem. Assim como nos esportes, se você criar o equivalente às equipes
de base no futebol ou voleibol e então as equipes juniores e profissionais, você acabará tendo um
fluxo de indivíduos que se encaixarão na curva normal de desempenho como empreendedores.
Eles descobrirão por si mesmos, nessa competição darwiniana, em que nível eles podem atuar ou
não, e decidirão se isso é bom para eles. Além disso, o melhor de todos, assim como acontece com
atletas da mais alta qualidade, não vai simplesmente se contentar com uma vitória: por isso existe o
padrão de empreendedores reincidentes e empreendedores que já são ricos e arriscam milhões para
iniciar outras empresas. Talvez um dos exemplos recentes mais extraordinários seja Dan Neeleman,
fundador da JetBlue, empresa aérea americana de preços baixos, que criou a Azul, com o mesmo
propósito, no Brasil.
Fica cada vez mais claro que, além do aprendizado dos detalhes práticos do conhecimento de
contabilidade, finanças, fluxo de caixa, plano de negócios e assuntos relacionados, existem
pensamentos que podem ser ensinados e aprendidos — maneiras de pensar e raciocinar,
habilidades, conceitos e princípios que, quando traduzidos em estratégias, táticas e práticas podem
melhorar significativamente as chances de sucesso. Essa é a essência do conteúdo e do processo em
que você vai se envolver com Criação de novos negócios. Dentre as coisas mais importantes que você
pode aprender estão: como pensar na diferença entre uma boa ideia e uma boa oportunidade; o
desenvolvimento e a modelagem da ideia para transformá-la em oportunidade; a minimização e o
controle dos recursos; e a frugalidade e a autossuficiência de recursos. Todas essas áreas podem ser
aprendidas e ensinadas. Ainda assim, uma das áreas mais importantes do pensamento
empreendedor lida com o papel do risco, do fracasso e até mesmo da falência e a atitude em relação
a isso. No Japão e na Alemanha, por exemplo, depois que você leva uma empresa à falência, é
praticamente impossível, no sentido jurídico, iniciar outra empresa.
Para o empreendedor, o pensamento quando mil experimentos fracassam é exatamente como o
de Thomas Edison: “Não foram mil fracassos; foram apenas mil maneiras que não funcionaram!” A
nova empresa nada mais é do que um quebra-cabeças de enorme e perpétuo aprendizado; é, no
mínimo, tridimensional, altamente dinâmica, caótica e não muito previsível. O processo é
caracterizado por uma enorme contradição: ele exige pensamento e planejamento cuidadosos, mas
grande parte dele é um evento não planejável, muito semelhante à obsolescência de um plano de
batalha depois que esta se inicia.

O gênio saiu da garrafa

Mais que nunca, estamos convencidos de que a criação e a liberação de energia humana através
do empreendedorismo é a maior força transformadora que existe hoje no planeta. O poder de uma
única pessoa é muito profundo, e em nenhum lugar isso é mais verdadeiro e relevante do que no
empreendedorismo. Talvez a melhor notícia de todas seja a de que essa energia não está confinada
apenas a empresas e ao setor privado. Felizmente, o gênio saiu da garrafa e está espalhando sua
mágica para todas as arenas concebíveis: na educação, em organizações religiosas, militares, sem fins
lucrativos e até mesmo no governo. Como é que alguém pode não achar que as próximas quatro
décadas serão ainda melhores?
Empreendedorismo: inovação + empreendedorismo = prosperidade e filantropia
Certamente, um dos desenvolvimentos recentes mais promissores na revolução empreendedora é
o fato de o empreendedorismo estar se tornando uma pedra fundamental central e apartidária nos
debates políticos em vários países. Colocando a retórica política de lado, a relevância e a
importância econômica do fenômeno empreendedor legitimaram o empreendedorismo como algo
vital a qualquer debate sobre políticas socioeconômicas. A criação da National Commission on
Entrepreneurship (NCOE) [Comissão Nacional de Empreendedorismo] em 1999 provocou uma
conscientização da construção de iniciativas educacionais para ajudar legisladores, governantes e
elaboradores de políticas a entenderem a contribuição e o potencial da economia empreendedora
nos Estados Unidos.
 Em junho de 2001, o consagrado U.S. Senate Committee on Small Business [Comitê do Senado
Americano para Pequenas Empresas] mudou seu nome para Small Business and Entrepreneurship
[Pequenas Empresas e Empreendedorismo], transmitindo uma mensagem significativa. A National
Governor’s Association [Associação Nacional de Governantes] também está incluindo o
empreendedorismo em suas reuniões e discussões de políticas.
O formidável vínculo entre política pública e atividade empreendedora nos Estados Unidos se
tornou cada vez mais importante. Os políticos agora estão conscientes desse vínculo e começaram a
enfatizar as maneiras pelas quais o empreendedorismo leva a uma maior prosperidade nacional e
global.
No Brasil não é diferente e cada vez mais o tema empreendedorismo faz parte da pauta político-
econômica. Tanto em nível federal, como nos estados e em vários municípios, o estímulo ao
empreendedorismo tem se tornado peça central ao desenvolvimento econômico. Como exemplo,
pode-se citar a criação, pelo Sebrae, do prêmio Prefeito Empreendedor, como forma de estimular,
em nível municipal, ações concretas de promoção ao empreendedorismo no Brasil.
Criação de empregos Vinte anos atrás, o pesquisador do MIT, David Birch, começou a registrar
suas descobertas inéditas que desafiavam todas as ideias anteriores de que as grandes empresas
estabelecidas eram a espinha dorsal da economia e as geradoras de novos empregos. Na verdade,
um economista ganhador do Prêmio Nobel obteve esse prêmio por “provar” que qualquer empresa
com menos de 100 funcionários era irrelevante para o estudo da economia e da criação de políticas!
Birch surpreendeu pesquisadores, políticos e o mundo empresarial com a conclusão exatamente
oposta: Empresas menores novas e em crescimento foram responsáveis pela criação de 81,5% da
quantidade líquida de novos empregos na economia americana de 1969 a 1976.2 Esse padrão geral
tem se repetido desde então não só nos Estados Unidos, mas também no Brasil, o que pode ser
notado ao se acessar as pesquisas publicadas no website do Sebrae (www.sebrae.com.br) sobre a
empregabilidade nas micro e pequenas empresas brasileiras.
Empresas empreendedoras respondem por uma quantidade significativa do crescimento do nível
de empregos (definido por no mínimo 20% ao ano por quatro anos, a partir de uma base de no
mínimo $100 mil de receita). Essas “gazelas”, como David Birch as chama, constituem apenas 3%
de todas as empresas, mas adicionaram cinco milhões de empregos de 1994 a 1998. De acordo com
o U.S. Small Business Administration [equivalente ao Sebrae nos Estados Unidos], em 2004,
pequenas empresas com menos de 500 funcionários representaram 99,9% das 26,8 milhões de
empresas nos Estados Unidos. Ao longo da última década, as pequenas empresas criaram 60% a
80% da quantidade líquida de novos empregos. No último ano do qual temos dados (2004), as
pequenas empresas foram responsáveis por toda a quantidade líquida de novos empregos. As
pequenas empresas tiveram um ganho líquido de 1,86 milhões de novos empregos, enquanto as
empresas com 500 ou mais funcionários perderam mais empregos do que criaram, com uma perda
líquida de 181.122 empregos.3 Quando consideramos a história da Microsoft, uma start-up do final
da década de 1970, essas descobertas relacionadas à criação de empregos não são tão
surpreendentes. Em 1980, por exemplo, a Microsoft tinha apenas $8 milhões de receita e 38
funcionários. Ao final de 2010, suas vendas estavam próximas dos $90 bilhões, ela tinha mais de 71
mil funcionários, e o valor total de mercado de suas ações era de mais de $255 bilhões.
Podemos ver prontamente a extensa mudança nos padrões de emprego causada por essa explosão
de novas empresas. Na década de 1960, cerca de uma em cada quatro pessoas trabalhava para uma
empresa da Fortune 500. Em 1980, as empresas da Fortune 500 empregavam 20% da força de
trabalho. Em 2010, esse número tinha caído para menos de 9%! Esse mesmo padrão conta a
história do crescimento disparado de novas regiões e centros de tecnologia e empreendedorismo em
todo o país. É impossível nomear uma nova área de grande crescimento — começando com Vale do
Silício e Boston e ampliando para o triângulo de pesquisas na Carolina do Norte; Austin, Texas;
Denver/Boulder, Colorado; Indianápolis, Columbus e Ann Arbor; ou Atlanta, Geórgia — sem
observar esse mesmo fenômeno de criação de empregos em empresas menores novas e em
crescimento.
Formação de uma nova empresa
O empreendedorismo clássico significa Criação de novos negócios. Mas ele é muito mais, como
você vai descobrir ao longo deste capítulo e deste livro. Ele é inquestionavelmente a força mais
poderosa para criar mobilidade econômica e social. Por ser centrado em oportunidades e
recompensar apenas o talento e o desempenho — e por não ligar para religião, gênero, cor de pele,
classe social, nacionalidade e afins —, ele permite que as pessoas busquem e realizem seus sonhos,
fracassem e tentem de novo e busquem oportunidades que se encaixem em quem elas são, o que
querem ser e como e onde querem viver. Nenhum outro empregador pode fazer essas alegações.
O papel das mulheres no empreendedorismo é especialmente digno de nota. Considere o que
aconteceu em uma única geração. Em 1970, empresas de propriedade de mulheres eram limitadas,
principalmente, a pequenas empresas de serviço e empregavam menos de um milhão de pessoas
nos Estados Unidos. Representavam apenas 4% de todas as empresas. Analisando dados recentes
oferecidos pelo U.S. Bureau of the Census [Escritório do Censo Norte-Americano], o Center for
Women’s Business Research [Centro de Pesquisas para Empresas Femininas] (www.nfwbo.org)
projetou que, no final de 2005, havia uma estimativa de 10 milhões de empresas privadas com
maioria de propriedade de mulheres nos Estados Unidos. Essas empresas empregavam 18,2 milhões
de pessoas e geravam $2,32 trilhões em vendas. Empresas de propriedade de mulheres são
responsáveis por 28% de todas as empresas dos Estados Unidos e representam cerca de 775 mil
novas start-ups ao ano, ou cerca de 55% de todas as novas start-ups. No Brasil, como já
apresentado, as mulheres representam 49% dos empreendedores, segundo dados do GEM de 2011.
Como uma parte cada vez maior dessas novas empresas fundadas por mulheres são empresas de
alto potencial e alto crescimento, as mulheres empreendedoras são, sem dúvida, fundamentais para
a expansão econômica continuada.
Em uma época em que o crescimento médio das empresas americanas era de 7% (entre 1997 e
2002), as empresas de propriedade de mulheres cresceram 19,8%. O nível de emprego nessas
empresas aumentou 30% (1½ vezes a taxa dos Estados Unidos) e as vendas cresceram 40% — a
mesma taxa de todas as empresas dos Estados Unidos. Entre 1997 e 2004, o número de empresas
privadas de propriedade de mulheres de cor aumentou 54,6% (diferentemente do crescimento
médio, de apenas 9%). A propriedade de empresas femininas está em todos os grupos, mas o
número de empresas de propriedade de latinas (aumento de 63,9%) e de propriedade de asiáticas
(aumento de 69,3%) cresceu especialmente rápido.
Um padrão semelhante pode ser verificado em uma variedade de grupos étnicos e raciais (Tabela
1.1). De acordo com as estatísticas do censo norte-americano de 2002, as empresas de propriedade
de negros formavam o segmento de crescimento mais rápido de novas empresas, aumentando 45%
entre 1997 e 2002, com crescimento de 25% na receita. O total de 1,2 milhão de empresas de
propriedade de negros nos Estados Unidos em 2002 (5,2% de empresas não agrícolas) empregavam
mais de 756 mil pessoas e geravam uma receita de cerca de $89 bilhões. Em 2002, as empresas de
propriedade de latinos nos Estados Unidos totalizavam 1,6 milhão de empresas (6,8% de empresas
não agrícolas) — um aumento de 31% a partir de 1997. Essas empresas empregavam 1,5 milhão de
pessoas e geravam uma receita de $222 bilhões. Em 2002, 1,1 milhão de empresas de propriedade
de asiáticos e ilhéus do Pacífico (4,8% de empresas não agrícolas) geraram mais de $326 bilhões em
receita — aumento de 8% a partir de 1997. Havia 201.387 empresas de propriedade de nativos
americanos com receitas de mais de $26 bilhões. Desde 1997, o número de empresas de
propriedade de nativos americanos nos Estados Unidos disparou 84%, chegando a 197.300 (pouco
menos de 1% de empresas não agrícolas). Oito por cento dessas empresas seriam classificadas como
microempreendimentos.

TABELA 1.1

Sonho americano: para os jovens iniciantes!

Aspirar trabalhar para si mesmo é algo arraigado na cultura americana e nunca foi tão forte. Em
uma pesquisa Gallup de 2004, 90% dos pais americanos disseram que aprovariam se um ou mais de
seus filhos buscassem o caminho do empreendedorismo. Em uma pesquisa de 2006 com 1.474
alunos do ensino médio, a organização Junior Achievement de empreendedorismo para jovens
descobriu que 70,9% gostariam de ser autônomos em algum momento de suas vidas. Isso
representa um aumento dos 68,6% em 2005 e 64% em 2004. A National Association for the Self-
Employed [Associação Nacional de Autônomos] projetou que seus quadros aumentariam para
cerca de 250 mil membros até o final de 2006, o que representa um aumento nos 100 mil em 1988.
Em 2004, o USA Today perguntou a uma amostra nacional de homens e mulheres qual seria a
opção deles se, por um ano, eles pudessem escolher qualquer emprego que quisessem? O resultado
revelou como a persona empreendedora se tornou arraigada na sociedade: 47% das mulheres e
38% dos homens disseram que gostariam de administrar suas próprias empresas.
Surpreendentemente, no caso dos homens, o percentual foi mais alto que o daqueles que
responderam “atleta profissional”! No Brasil, ocorre algo semelhante. O relatório GEM mostra que
os jovens são parcela significativa dos empreendedores brasileiros e o Brasil destaca-se perante
outros países como um dos que possui maiores taxas de empreendedorismo entre os jovens. Em
pesquisa informal feita com mais de 1 mil alunos ao longo dos últimos oito anos, José Dornelas
perguntou aos seus alunos de MBA (com menos de 30 anos) na FIA (Fundação Instituto de
Administração) e na USP (Universidade de São Paulo) se pretendiam abrir um negócio próprio em
algum momento futuro. Mais de 70% responderam positivamente à questão.
Entre gerentes corporativos demitidos em consequência de reduções de empresas, 70% têm mais
de 40 anos de idade e 20% estão iniciando suas próprias empresas. Outras pesquisas recentes
mostram que, a qualquer tempo, cerca de 10% da população adulta está tentando iniciar uma
empresa de algum tipo.
Um estudo de 2006 mostrou que pessoas jovens que têm empreendedores como modelos
exemplares tinham maior probabilidade de atingir grande sucesso nos negócios, na escola e na
vida.4 Invariavelmente, os autônomos registram os maiores níveis de satisfação pessoal, desafio,
orgulho e remuneração. Elas parecem amar o jogo do empreendedorismo em si. Eles amam seu
trabalho porque ele é revigorante, energizante e significativo. Os empreendedores, conforme
inventam, moldam, reconhecem e buscam oportunidades, são o gênio e a energia por trás desse
extraordinário fenômeno de criação de valor e riqueza: o processo empreendedor.
Sir Winston Churchill provavelmente não estava pensando na futura geração empreendedora
quando escreveu, em seu épico livro While England Slept: “O mundo foi feito para ser cortejado e
conquistado pelos jovens.” Ainda assim, isso poderia descrever perfeitamente o que aconteceu ao
longo dos últimos 30 anos, enquanto jovens empreendedores na casa dos 20 anos de idade
conceberam, lançaram e fizeram crescer novas empresas que, por sua vez, semearam setores
industriais totalmente novos. Considere apenas alguns desses empreendedores na casa dos 20 anos
de idade (Quadro 1.2).
Existem muitos outros, menos conhecidos, mas tão integrantes dessa revolução empreendedora
quanto esses excepcionais fundadores. Você vai conhecer e passar a gostar de alguns deles neste
livro; por exemplo, Martin Migoya, fundador da Globant, empresa de terceirização de TI com sede
em Buenos Aires, Argentina. Em quatro anos, ele e sua equipe construíram uma empresa com mais
de 240 funcionários, com vendas chegando a $12 milhões, e clientes na Europa e nos Estados
Unidos. Sua meta: construir uma empresa de serviços de TI no exterior que possa competir de igual
para igual com atores importantes como a Infosys, a IBM e a Accenture.
QUADRO 1.2

Roxanne Quimby é uma empreendedora muito diferente, mas extraordinária. Apreciando uma
vida de subsistência básica em uma pequena fazenda nas florestas do estado de Maine, ela
concebeu a ideia de desenvolver produtos naturais a partir da cera de abelha e de outros
componentes naturais. Sua nova empresa começou devagar e era frágil. Ela atingiu o sucesso,
mudou a empresa para a Carolina do Norte e acabou vendendo a empresa por cerca de $200
milhões. Roxanne retornou ao Maine e está usando uma parcela significativa de sua fortuna para
comprar grandes lotes de terra improdutiva ao norte do Maine — mais de 110 quilômetros
quadrados até agora — que ela espera um dia se tornem parte de uma reserva federal.
Jack Stack conseguiu subir na vida, depois de abandonar a escola, e chegar à sala de
correspondência e ao chão de fábrica da International Harvester Plant em Springfield, Missouri, no
início da década de 1980, quando foi anunciado que a fábrica provavelmente ia fechar. Ele e um
grupo de colegas de trabalho fizeram uma vaquinha de $100 mil com seu próprio dinheiro e
pegaram emprestados $8,9 milhões em um banco local — observe a alavancagem de 89 para 1! — e
compraram a fábrica por 10 centavos de dólar por ação para tentar salvar a empresa e seus
empregos. A fábrica estava falindo com receitas de $10 milhões. Tendo iniciado como reconstrutora
de motores enviados aos Estados Unidos pela Mercedes, a empresa se expandiu até incluir mais de
20 empresas. O resultado é uma organização que praticamente morreu, mas passou a uma receita
atual de quase $200 milhões. O livro de Stack, The Great Game of Business, é um clássico dos
negócios.
 Brian Scudamore iniciou sua empresa 1-800-GOT-JUNK? em 1989 logo que saiu do ensino
médio, com $700 e uma velha pick-up batida. Em 2006, a empresa registrou vendas de mais de
$112 milhões, saindo de apenas $2 milhões em 2000. Ao longo dos últimos dois anos, sua equipe
passou de 43 para 116 funcionários. Seu plano de duplicar novamente será parcialmente financiado
pelos seus primeiros escritórios internacionais na Austrália e na Inglaterra. Com 330 filiais e 250
franqueados, a 1-800-GOT-JUNK? é o maior serviço de remoção de entulhos do mundo.
Em 1982, Patricia Gallup e David Hall decidiram que devia haver um jeito melhor de comprar
produtos de tecnologia da informação, então eles criaram a PC Connection. Vendo uma
significativa oportunidade de negócio no novo setor de computadores pessoais, os dois
empreendedores lançaram a empresa de suprimentos para computadores com a filosofia de que
oferecer conselhos técnicos e foco no serviço ao cliente era tão importante quanto ter preços baixos.
A PC Connection lançou suas ações no mercado em 1998 e cresceu a ponto de se tornar uma
empresa da Fortune 1000, com receita de $1,7 bilhão e mais de 1.600 funcionários.
Enquanto ainda era candidata ao MBA no Babson College, Ann Stockbridge Sullivan
desenvolveu um plano de negócios para construir uma comunidade para aposentados em
Kennebunk, Maine. Ela conseguiu obter $6 milhões em capital, atingiu uma taxa de ocupação de
97% no primeiro ano, e tem uma lista de espera de dois anos desde 1993!
Wayne Postoak, um nativo americano, era um jovem professor e um técnico de basquete
altamente bem-sucedido na Universidade Haskell Indian Nations, em Lawrence, Kansas, na
década de 1970. Haskell é a única universidade nacional de quatro anos para nativos americanos,
matriculando alunos de cerca de 200 tribos em toda a América do Norte. Haskell também criou o
primeiro Centro de Estudos Empreendedores Tribais dos Estados Unidos em 1995. Os filhos de
Postoak queriam frequentar a faculdade e a escola de Medicina, pelas quais ele sabia que não
poderia pagar com seu salário de técnico e professor. Ele decidiu criar sua própria empresa de
construção, que hoje emprega quase 100 pessoas e tem vendas acima de $10 milhões. (Observe que
menos de 4% de todas as empresas dos Estados Unidos ultrapassam os $10 milhões em vendas
anuais.)
Em 2001, aos 14 anos de idade, Sean Belnick investiu $500 para iniciar uma empresa de entrega
direta de móveis de escritório — em seu quarto. A empresa com sede na Geórgia, que em 2006
tinha uma receita de $24 milhões, se expandiu para móveis residenciais, equipamentos médicos e
móveis escolares. Clientes notáveis incluem Microsoft, o programa de televisão American Idol e o
Pentágono.
Matt Coffin, aluno da Babson, fundou a LowerMyBills.com em 1999. A empresa se associou a
prestadores de serviços de mais de 20 categorias, incluindo hipotecas residenciais, empréstimos
patrimoniais residenciais, empréstimos para compras, empréstimos para consolidação de dívidas,
cartões de crédito, empréstimos para compra de automóveis, seguros e aparelhos de telefonia
celular. A empresa inventou uma ampla gama de propagandas criativas on-line para atrair os
clientes para um serviço gratuito, ganhando dinheiro com comissões dos vendedores participantes.
Em 2007, a LowerMyBills.com era uma das cinco maiores anunciantes na Internet e a número um
entre os anunciantes financeiros. Matt, um líder motivacional cheio de energia, era autossuficiente,
econômico e orientado pelos números a ponto de conseguir $13 milhões em capital de risco ao
mesmo tempo em que manteve mais de 25% de participação no negócio — um belo feito. Em maio
de 2005, ele vendeu a empresa para a Experian por aproximadamente $400 milhões.

QUADRO 1.3

Formação de novos setores industriais Essa geração de revolucionários econômicos se tornou

criadora e líder de setores industriais totalmente novos, e não de apenas umas poucas novas
empresas de destaque. Do número incrivelmente bruto de start-ups surgem os maiores inovadores
e criadores que muitas vezes se tornam as empresas dominantes em novos setores industriais. Isso
fica claro na lista dos empreendedores que começaram por volta dos 20 anos de idade (Quadro
1.2). O Quadro 1.3 é uma lista parcial de setores industriais totalmente novos, que não existiam há
uma geração, e que hoje são setores importantes na economia.
Esses novos setores industriais transformaram a economia. No verdadeiro processo criativo de
nascimento e destruição inicialmente articulado por Joseph Schumpeter, esses novos setores
industriais substituem e desbancam os mais antigos. David Birch registrou como esse ritmo se
acelerou. Da década de 1960 à década de 1990, levava-se 20 anos para substituir 35% das empresas
que estavam na lista da Fortune 500 na época. No final da década de 1980, essa substituição
acontecia a cada cinco anos (por exemplo, cerca de 30 caras novas todo ano); e, na década de 1990,
isso ocorria em três a quatro anos. Esse resultado é o downsizing e o rightsizing de grandes empresas
sobre os quais costumamos ouvir hoje em dia. Uma geração antes, praticamente ninguém previu
uma mudança tão drástica. Como isso aconteceu tão rapidamente? Como empresas enormes,
dominantes e cheias de dinheiro das décadas de 1960 e 1970 foram derrubadas de seus pedestais
pelos novatos?
Considere o seguinte exemplo de um novo setor industrial em formação. O Skype começou como
um software no início da década de 2000. Desenvolvido pelos empreendedores suecos Niklas
Zennström e Janus Friis, o Skype permitia que os usuários fizessem ligações telefônicas a partir de
seus computadores para outros usuários de Skype sem qualquer tarifa, ou para linhas telefônicas
fixas ou de celulares pagando uma tarifa. Funções adicionais incluem mensagens instantâneas,
transferência de arquivos, serviço de envio de SMS, videoconferência e a capacidade de contornar
firewalls. A principal diferença entre o Skype e os clientes de voz sobre IP (VoIP) era que o Skype
tinha sido desenvolvido como um modelo peer-to-peer, e não como o modelo mais tradicional de
servidor-cliente. Por ser um sistema descentralizado, o diretório de usuários de Skype podia ser
escalonado com facilidade, sem uma infraestrutura complexa e dispendiosa.
Esse conceito singular foi rapidamente adotado pelos consumidores de todo o mundo. No final de
2005, o Skype Group foi adquirido pelo eBay por $2,6 bilhões, mais um pagamento adicional por
desempenho no valor de $1,5 bilhão. Em 2007, a empresa lançou o SkypeOut, sistema que permitia
que os usuários de Skype ligassem para números de telefone tradicionais, incluindo telefones
celulares, pagando uma tarifa. No segundo trimestre daquele ano, a Skype relatou que cerca de 220
milhões de contas ativas de usuários haviam utilizado 7,1 bilhões de minutos Skype-para-Skype e
1,3 bilhão de minutos usando o SkypeOut — com uma receita total de $90 milhões no segundo
trimestre.
De vez em quando, em um setor industrial após outro, a visão, o impulso e as inovações de
empresas empreendedoras derrubam o grupo da Fortune 500. Os mercados de capitais percebem o
valor futuro dessas estrelas em ascensão, em comparação com os velhos gigantes. Veja, por
exemplo, as Três Grandes fabricantes de automóveis, gigantes da geração anterior das décadas de
1950 e 1960. Ao final de 2006, elas tinham vendas conjuntas de $568 bilhões, empregavam 923
mil, mas tiveram uma capitalização de mercado ao final do ano (valor total de todas as ações da
empresa) de $92,9 bilhões, ou apenas 16 centavos por dólar de receita. A Intel, a Microsoft e a
Google tiveram um total de $96,2 bilhões em vendas e empregavam apenas 215 mil, mas uma
capitalização de mercado de $517,7 bilhões. Isso representa 5,6 vezes o valor das Três Grandes, e
$5,38 por dólar de receita — 34 vezes as Três Grandes!
Esse padrão de alto valor de mercado caracteriza praticamente todos os novos setores industriais
que foram — e continuam a ser — criados. Isso também acontece quando empreendedores
competem diretamente com os valentes do setor. As empresas aéreas Delta, American e
Continental empregavam 181.600 funcionários e tinham vendas conjuntas de $54,1 bilhões em
2006. Sua capitalização de mercado era de $15,4 bilhões, cerca de 28 centavos por dólar de receita.
Por outro lado, com um total de 45.400 funcionários, a JetBlue, a Southwest e a Frontier tinham
vendas de $13,1 bilhões em 2006 e uma capitalização de mercado conjunta de $14,8 bilhões —
mais de $1 por dólar de receita. A Tabela 1.2 mostra essa relação.

TABELA 1.2
 Inovação Na essência do processo empreendedor encontra-se o espírito inovador. Afinal de
contas, de Ben Franklin, passando por Thomas Edison, a Steve Jobs e Bill Gates, a história
apresenta um fluxo contínuo de brilhantes empreendedores e inovadores. Durante anos, a
imprensa, o público e os elaboradores de políticas acreditaram que as pesquisas e o
desenvolvimento que ocorriam em grandes empresas depois da Segunda Guerra Mundial e eram
impulsionados pelo nascimento da era espacial depois do Sputnik em 1957 seriam os maiores
propulsores de inovação nos Estados Unidos.
Essa crença foi comprovada como mito — de modo semelhante às crenças anteriores sobre a
criação de empregos — quando a National Science Foundation [Fundação Nacional de Ciências], o
Departamento de Comércio dos Estados Unidos e outros órgãos começaram a registrar pesquisas
nas décadas de 1980 e 1990 que surpreenderam muitas pessoas. Eles descobriram que, desde a
Segunda Guerra Mundial, as pequenas empresas empreendedoras têm sido responsáveis por metade
de todas as inovações e 95% de todas as inovações radicais nos Estados Unidos! Outros estudos
mostraram que o setor de pesquisa e desenvolvimento em empresas empreendedoras menores era
mais produtivo e eficiente que em grandes empresas: empresas menores geravam o dobro de
inovações por dólar que os gigantes investiam em P&D; o dobro de inovações por cientista de P&D
que os gigantes; e 24 vezes mais inovações por dólar de P&D versus as megaempresas com mais de
10 mil funcionários!
Evidentemente, as empresas empreendedoras menores fazem as coisas de maneira diferente
quando se fala em atividades de pesquisa e desenvolvimento. Esse ambiente inovador foi
responsável pelo desenvolvimento do transistor e, posteriormente, do semicondutor. Hoje, a Lei de
Moore — que mostrava que o poder do chip de computador duplicará a cada 18 meses por um
preço constante — está sendo superada pela moderna tecnologia de chips. Combine isso com o
postulado do guru de administração Peter Drucker: Um aumento de dez vezes na produtividade de
qualquer tecnologia resulta em descontinuidade econômica. Portanto, a cada cinco anos haverá um
aumento de dez vezes na produtividade. O autor George Gilder recentemente argumentou que a
banda de comunicação duplica a cada 12 meses, criando uma descontinuidade econômica a cada
três ou quatro anos.5 Não é necessário ter muita imaginação para ver o profundo impacto
econômico dessa produtividade galopante em todos os usos e aplicações que podem ser imaginados
para um produto. A explosão em uma ampla gama de oportunidades é iminente.

QUADRO 1.4

Esse cilindro da inovação do motor empreendedor da economia dos Estados Unidos levou à
criação de importantes novas invenções e tecnologias. O Quadro 1.4 resume algumas dessas
importantes inovações.
Hoje, o passo rápido da inovação está realmente se acelerando. Novas revoluções científicas em
biotecnologia e nanotecnologia estão impulsionando as próximas grandes ondas de inovação. Nano
significa um bilionésimo, portanto um nanômetro é um bilionésimo de metro ou 1/80.000 do
diâmetro de um fio de cabelo humano. Uma nova classe de produtos de tamanho nano nas áreas
de medicamentos, dispositivos ópticos de rede e materiais a granel está atraindo financiamentos de
pesquisas e investimento privado substanciais.6 A próxima geração de empreendedores criará
grandes empresas e riquezas nessas e em outras aplicações da nanotecnologia.
Capital de risco e capital de expansão O capital de risco tem raízes profundas na história
americana, e é ainda incipiente, mas crescente no Brasil. Esse capital de risco privado é o
combustível do motor do empreendedorismo nos Estados Unidos. Os capitalistas de risco clássicos
funcionam como coaches e sócios de empreendedores e inovadores em uma etapa muito inicial
para ajudar a formar e acelerar o desenvolvimento da empresa.7 As empresas altamente bem-
sucedidas e de rápido crescimento apoiadas por investidores de capital de risco funcionam como
um “Quem é quem na economia”: Apple Computer, Intuit, Compaq Computer, Staples, Intel,
Federal Express, Cisco, e-Bay, Starbucks Coffee, Nextel Communication, Juniper Networks,
Yahoo!, Sun Microsystems, Amazon.com, Genetech, Google, Blackberry, Microsoft e milhares de
outras. Exemplos típicos desses investimentos lendários que criaram empresas e lideraram novos
setores industriais são os seguintes:
• Em 1957, o General George Doriot, pai do moderno capital de risco americano, e seu jovem
sócio Bill Congelton da American Research & Development (ARD), investiram $70 mil por 77%
das ações de base de uma nova empresa criada por quatro alunos do MIT, liderados por
Kenneth Olsen. Quando o investimento foi vendido em 1971, valia $355 milhões. A empresa
era a Digital Equipment Corporation e se tornou líder mundial em microcomputadores na
década de 1980.
• Em 1968, Gordon Moore e Robert Noyce se associaram a Arthur Rock para lançar a Intel
Corporation com $2,5 milhões, e $25 mil de cada um dos fundadores. Hoje, a Intel é líder em
semicondutores.
• Em 1975, Arthur Rock, em busca de conceitos “que mudam a maneira como as pessoas vivem e
trabalham”, investiu $1,5 milhão na start-up da Apple Computer. O negócio foi avaliado em
$100 milhões na primeira oferta pública de ações da Apple em 1978.
• Depois de prejuízos mensais de $1 milhão, e mais, por 29 meses consecutivos, surgiu uma nova
empresa que lançou a entrega em 24 horas de pequenos pacotes. Os $25 milhões investidos na
Federal Express valiam $1,2 bilhão quando a empresa emitiu ações para o público.
Uma boa representação do longo período de gestação de empresas grandiosas como essas, cuja
expansão coletiva se transforma em setores industriais totalmente novos, é refletida no interesse
quase antigo em colher a energia do sol como fonte de energia. O movimento começou quando o
inventor francês Auguste Mouchout patenteou o primeiro motor movido a energia solar do mundo
— uma inovação considerada por ele uma alternativa à perigosa dependência do mundo
industrializado em relação ao carvão. O ano? 1861.
Por um século e meio, a inovação em fontes de energia solar nunca conseguiu gerar um modelo
competitivo em termos de custo em relação aos combustíveis fósseis. Os capitalistas de risco fizeram
apostas modestas na energia solar durante anos, mas, em 2006, tudo mudou (Gráfico 1.1). Em
2006, os capitalistas de risco investiram $590 milhões em 49 empresas de tecnologia solar e/ou
fotovoltaicas, mais do que os $254 milhões em 41 empresas ligadas à energia solar um ano antes —
um total, em dois anos, que ultrapassou os cinco anos anteriores. A empresa de consultoria Clean
Edge prevê que a indústria solar crescerá de $15,6 bilhões em 2006 para $69,3 bilhões até 2016.8
Assim, podemos concluir que é iminente um grande salto nas empresas de energia solar, agora que
o setor industrial está recebendo uma força de tração e o “dinheiro inteligente” está se
aproximando? Pelo contrário, a visão suprema que está alimentando esses investimentos — de que
a energia solar será capaz de competir com outras fontes de energia em termos de custo — ainda
está muito distante.
A recente onda de interesse do capital de risco no biocombustível também reflete esse perfil de
investimento. As empresas de biocombustível — modelos de negócios focados na criação de
alternativas baratas aos combustíveis fósseis usando plantas e materiais residuais — são propostas
caras. Essas empresas, que se apoiam muito em infraestrutura, normalmente exigem $100 milhões
em capital de risco — cerca de dez vezes o que seria necessário para uma start-up normal de
software. As empresas de biocombustível também exigem até $100 milhões adicionais em dinheiro
ininterrupto na forma de financiamento de dívidas e projetos.9 O lado positivo, claro, é que, mais
cedo ou mais tarde, uma Exxon/Mobil do biocombustível surgirá para mudar todo o cenário de uso
e produção de energia. Praticamente todos os novos setores industriais, da biotecnologia ao
software e à comunicação sem fio com a Internet, envolveram visionários empreendedores e
investidores de risco pacientes.
Milhares de empresas existem hoje devido ao apoio do capital de risco. Evidentemente, a start-up
de tecnologia se beneficiou do capital de risco — empresas como Apple Computer, Cisco,
Genentech, Google, eBay e Yahoo!. Mas inúmeras outras, como Federal Express, Staples, Outback
Steakhouse e Starbucks são exemplos de empresas tradicionais lançadas com apoio de capital de
risco.
Estudos sugerem que mais de um a cada três americanos vai usar um produto ou serviço médico
gerado por uma empresa de ciências biológicas apoiada por capital de risco.10 De acordo com a
Global Insight (www.globalinsight.com), em 2006, as empresas americanas apoiadas por capital de
risco foram responsáveis por mais de 10,4 milhões de empregos e geraram mais de $2,3 trilhões em
receitas. Praticamente um em cada dez empregos no setor privado encontra-se em uma empresa
que originalmente foi apoiada por capital de risco. Quase 18% do PIB dos Estados Unidos é gerado
por empresas apoiadas por capital de risco. O que é especialmente importante é que esses empregos
são novos e, na verdade, muitas vezes estão em novos setores industriais, como mostra o Quadro
1.4.
Além dos $201 bilhões de capital de risco, indivíduos moderadamente ricos a muito ricos
representam um consórcio anual de cerca de $120 bilhões, que eles investem em novas empresas.
Os chamados investidores anjos representam um subconjunto qualificado desse consórcio de
investidores. O mercado de investidores anjos mostrou sinais de crescimento estável em 2006, com
investimentos totais de $25,6 bilhões, um aumento de 10,8% sobre 2005, de acordo com o Centro
de Pesquisas de Capital de Risco da Universidade de New Hampshire. Um total de 51 mil
organizações empreendedoras recebeu financiamento anjo em 2006, um aumento de 3% sobre
2005. Em 2006, havia 234 mil investidores ativos. O aumento acentuado no total de dólares de
investimento foi acompanhado de um aumento mais modesto no total de transações, resultando
em um aumento de 7,5% no tamanho médio da negociação em comparação com 2005. Essa
ascensão contínua no total de investimentos aponta para um saudável mercado anjo.

GRÁFICO 1.1
 Semelhantemente aos capitalistas de risco, esses anjos acrescentam muito mais do que dinheiro ao
processo empreendedor. Por serem empreendedores bem-sucedidos, eles levam experiência, curvas
de aprendizado, redes de contato, sabedoria e maturidade às empresas inexperientes nas quais
investem. Como diretores e conselheiros, funcionam como coaches, confidentes, mentores e
torcedores. Dada a explosão da economia empreendedora nos últimos 30 anos, agora existe um
núcleo de empreendedores que fizeram a colheita no país 20 a 30 vezes maior que na geração
anterior. Esse consórcio de talento, conhecimento e dinheiro continua a exercer um papel
extremamente importante no cultivo e na aceleração das capacidades da geração eletrônica.
Filantropia e liderança: retribuindo à comunidade
Outro papel menos conhecido e amplamente ignorado dos empreendedores americanos é o dos
filantropos e dos líderes de comunidade criativos. A maioria dos novos prédios, salas de aula,
instalações atléticas e cátedras mantidas por doações em universidades dos Estados Unidos foram
financiados por um fundador de empresa que fez a colheita e deseja retribuir à comunidade. As
maiores doações e a maior proporção de doadores entre qualquer grupo que doa para campanhas
de capital em universidades são empreendedores bem-sucedidos. No passado, metade do total do
fundo de doações do MIT era atribuída a doações de ações de fundadores.
Esse mesmo padrão também caracteriza igrejas, hospitais, museus, orquestras e escolas locais. A
maioria das doações financeiras a essas instituições vêm de empreendedores bem-sucedidos. De
acordo com a revista Chronicle of Philanthropy, o número de doações individuais de $100 milhões
ou mais atingiu um recorde em 2006. Essas 21 doações foram feitas, principalmente, por
empreendedores individuais a universidades, hospitais e instituições de caridade. O tempo e a
liderança criativa que os empreendedores dedicam a essas instituições comunitárias são tão
importantes quanto o dinheiro. Converse com qualquer pessoa de outro país que passou tempo
suficiente nos Estados Unidos para ver esses líderes empreendedores ativos em suas comunidades,
e elas o convencerão de como isso é verdadeiramente singular. As principais fundações dos Estados
Unidos foram todas criadas por doações dos fundadores de grandes empresas: Ford, Carnegie,
Kellogg, Mellon, Kauffman, Gates.
Como podemos imaginar, quando um empreendedor bem-sucedido se envolve no setor sem fins
lucrativos, esses esforços muitas vezes envolvem o que se tornou conhecido como filantropia “de
alto envolvimento”, uma abordagem na qual o fundador se envolve de maneira direta e pessoal
com a organização. Esse envolvimento muitas vezes implica um auxílio estratégico, como
planejamento de longo prazo, recrutamento de conselho e de executivos, coaching e alavancagem
de relacionamentos para identificar recursos adicionais e facilitar parcerias. Essa filantropia com
grande envolvimento tem um foco mais forte e investimentos mais profundos em uma quantidade
menor e mais seletiva de parceiros de investimento, e uma saudável ambição pelo alcance e a
propagação de longo prazo de seus esforços.11
Um exemplo desse tipo de organização sem fins lucrativos é a Fundação Robin Hood, lançada em
1988 por três executivos de Wall Street. Essa fundação é uma engajada fábrica de doações,
aplicando à filantropia os princípios de investimento. Desde sua fundação, a Robin Hood fornece
cerca de $175 milhões em doações de dinheiro e mais $95 milhões em doações de bens e serviços
de apoio estratégico. Pouco depois dos ataques de 11 de setembro, essa organização estabeleceu um
fundo de assistência social e até 2004 tinha fornecido $54 milhões em doações às pessoas afetadas
pelos ataques.
O Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership [Centro Kauffman de Liderança
Empreendedora], em Kansas City, na Fundação Ewing Marion Kauffman, atualmente está entre as
quinze maiores fundações dos Estados Unidos com aproximadamente $2 bilhões em ativos. Sua
visão é clara: pessoas autossuficientes em comunidades saudáveis. A missão do Centro Kauffman
está na essência da revolução empreendedora: acelerar o empreendedorismo nos Estados Unidos.
O Sr. K. provavelmente era mais conhecido fora de Kansas City como proprietário do Kansas City
Royals (que ele posteriormente doou à cidade). Seu gênio empreendedor criou a Marion
Laboratories, Inc., que atingiu $1 bilhão em receita e $6,5 bilhões em capitalização de mercado.
Você vai conhecer melhor o notável sucesso do Sr. K. em capítulos subsequentes, mas as citações a
seguir resumem bem o espírito empreendedor e a filosofia de vida do Sr. K.:
Viva de acordo com o que você fala, faça suas ações acompanharem suas palavras. Você deve
viver de acordo com o que prega, fazer certo e mais de uma vez. Dia após dia.
Como empreendedor, você realmente precisa desenvolver um código de ética, um código de
relacionamento com as pessoas, porque são as pessoas que vêm se unir a você. Elas têm seus
próprios sonhos. Você tem o sonho da sua empresa. Eles devem se combinar de alguma forma.
Esses sentimentos são espelhados algumas vezes por megaempreendedores altamente bem-
sucedidos que criaram as principais fundações dos Estados Unidos: Carnegie, Olin, Ford, Kellogg,
Lilly, Gates e Blank, citando apenas algumas. O que é muito menos conhecido e apreciado pelo
público em geral é até que ponto essa ética da filantropia de retribuição à comunidade é repetida
por empreendedores no nível da comunidade local. Veja, por exemplo, a família Varney, de
Antrim, New Hampshire. Sua empresa Monadnock Paper Mills, uma empresa de várias gerações, é
a maior empregadora da região. Eles têm sido líderes do setor industrial na fabricação
ambientalmente limpa de papel. Na verdade, o principal rio quilômetros abaixo do moinho da
fábrica tem uma das melhores águas do estado para pesca e soltura de trutas. Eles também apoiam
muitas das causas da comunidade, desde o hospital local até o centro de artes e grandes
organizações de conservação e muito mais, para os quais a família contribuiu generosamente com
tempo e dinheiro. A extensão desse voluntariado e dessa generosidade em comunidades por todos
os Estados Unidos muitas vezes surpreende visitantes europeus e sul-americanos.
É impossível encontrar uma construção, um estádio, um centro de ciências ou artes em
universidades públicas ou privadas nos Estados Unidos que não tenha vindo da criação e da doação
de riqueza de um empreendedor altamente bem-sucedido.
Um ótimo exemplo de empreendedor filantrópico é o ex-aluno da Babson, Arthur M. Blank, co-
fundador da The Home Depot e proprietário do Atlanta Falcons. Como forma de retribuição à
comunidade, ele fundou o Centro de Empreendedorismo Arthur M. Blank no Babson College,
inaugurado em 1998, e criou a Fundação Familiar Arthur Blank para apoiar empreendimentos
inovadores, proporcionando circunstâncias melhores para jovens de baixa renda e suas famílias.
Em faculdades e universidades, hospitais, igrejas e sinagogas, escolas particulares, museus e afins,
os conselhos administrativos e os curadores que lideram, financiam e ajudam a perpetuar essas
instituições são, com muita frequência, empreendedores. Como em suas próprias empresas, sua
liderança empreendedora criativa é a contribuição mais valiosa.

O exemplo da revolução empreendedora americana: uma década de

aceleração e grandes avanços
Uma “revolução” no ensino superior exerceu um papel fundamental no crescimento estável do
empreendedorismo nos Estados Unidos e pode servir de referência para outros países, inclusive o
Brasil. Hoje, bem mais de 2 mil faculdades, universidades e faculdades comunitárias americanas
oferecem esses cursos e muitas oferecem especializações em empreendedorismo ou pesquisas na
área de empreendedorismo. Nos últimos dez anos apenas, universidades americanas investiram
mais de $1 bilhão na criação do ensino de empreendedorismo e em capacidade de pesquisa.
Existem mais de 44 periódicos acadêmicos e mais de 200 centros de empreendedorismo nos
Estados Unidos. A quantidade de cátedras mantidas por doações cresceu desde a primeira (a
Cátedra Paul T. Babson na Babson College, em 1980) para cerca de 400 hoje nos Estados Unidos e
quase 200 no restante do mundo. Veja, a seguir, uma amostra dos diversos indicadores —
incluindo inúmeras iniciativas empreendedoras em fundações e organizações sem fins lucrativos —
que apontam para uma cultura do empreendedorismo em constante expansão.
Educação
 • As contribuições de doações a faculdades e universidades nos Estados Unidos aumentaram
9,4% em 2006, chegando a $28 bilhões, conforme um estudo do Council for Aid to Education
[Conselho de Ajuda à Educação], com sede na cidade de Nova York. A pesquisa anual da
organização, Apoio Voluntário à Educação, que tem registrado as doações ao ensino superior há
mais de 50 anos, descobriu que, dos $28 bilhões conseguidos por instituições de ensino superior
em 2006, pouco mais da metade veio diretamente de indivíduos, enquanto a doação de ex-
alunos cresceu 18,3% e as doações de fundações aumentaram 1,4%.
• Em 2005, a National Science Foundation [Fundação Nacional de Ciências] fez uma doação de
três anos à Babson College para se associar à nova Olin College of Engineering para criar um
novo programa para o corpo docente de engenharia. O Programa Babson-Olin — irmão do
antigo e bem-sucedido Programa Price-Babson — vai ensinar o corpo docente de engenharia a
levar o empreendedorismo para seus currículos, a construir suas próprias capacidades de ensino
e, portanto, aumentar a prosperidade nos Estados Unidos.
• Em 2004, a Fundação Ewing Marion Kauffman, de Kansas City — a principal fundação dos
Estados Unidos em termos de empreendedorismo — fez doações de $25 milhões para oito
grandes universidades para criar o ensino de empreendedorismo nas áreas de ciências biológicas,
medicina e engenharia.
• A Fundação Kauffman teve a adesão de outras fundações novas e estabelecidas no apoio ao
empreendedorismo, incluindo a Fundação Franklin W. Olin, a Fundação Donald W. Reynolds,
a Fundação de Bolsas de Estudo Theodore R. M. Vivian Johnson, a Fundação Charles G. Koch,
a União de Artesãos de Manchester em Pittsburgh e outras.
• A Universidade Haskell Indian Nations, em Lawrence, Kansas, criou o primeiro Center for
Tribal Entrepreneurial Studies [Centro de Estudos Empreendedores Tribais] e agora está se
associando a inúmeras faculdades tribais de todo o país para desenvolver currículos de
empreendedorismo adequados.
• Em Salt Lake City, a Universidade do Utah iniciou um fundo de capital de risco em 2002, com
uma doação de $500 mil do empresário local James Sorenson e seu filho, Jim. O fundo é
apoiado pela universidade, mas não faz parte da universidade. O fundo havia conseguido $18
milhões até março de 2006 e é um empreendimento conjunto com a Universidade Brigham
Young, a Westminster Stanford e a Wharton. As universidades se associam a fundos de capital
de risco para fazer pesquisas sobre investimentos. Em troca, as universidades têm o direito de
coinvestir. Os alunos da Universidade do Utah normalmente são graduandos, embora o
programa da Wharton seja composto de MBAs.
Política
• A National Commission on Entrepreneurship (NCOE) [Comissão Nacional de
Empreendedorismo] foi lançada em fevereiro de 1999. Como organização apartidária, o objetivo
da NCOE é servir como uma ponte necessária entre empreendedores e legisladores. Em abril de
2001, o Center for Business and Government [Centro para Empresas e Governo], a John F.
 Kennedy School of Government [Escola de Administração Governamental John F. Kennedy] e a
NCOE realizaram uma conferência sobre Entrepreneurship and Public Policy in the 21st
Century [Empreendedorismo e Políticas Públicas no Século XXI]. Os participantes da
conferência eram elaboradores de políticas, acadêmicos e empreendedores dos Estados Unidos.
Mulheres

• Entre 1997 e 2004, o número de empresas privadas de propriedade de mulheres negras, latinas
e outras de origem estrangeira nos Estados Unidos cresceu 54,6%, enquanto o número total de
empresas nos Estados Unidos cresceu apenas 9% no mesmo período. Essas empresas parecem
estar prosperando, já que tanto o nível de emprego (aumento de 61,8%) quanto o de vendas
(aumento de 73,6%) também cresceram durante esse período. A propriedade de empresas
femininas está em todos os grupos, mas o número de empresas de propriedade de latinas
(aumento de 63,9%) e de propriedade de asiáticas (aumento de 69,3%) cresceu especialmente
rápido.
• Um relatório de 2003 da Babson College/MassMutual sobre mulheres em empresas de
propriedade familiar descobriu que as empresas familiares de propriedade de mulheres eram
praticamente duas vezes mais produtivas que as empresas familiares de propriedade de homens.
Com receita média de $26,9 milhões, as empresas administradas por mulheres eram um tanto
menores em comparação com as equivalentes de propriedade de homens ($30,4 milhões de
receita média). No entanto, as mulheres geravam suas vendas com muito menos funcionários
em média — 26 indivíduos, comparado com 50 em empresas de propriedade de homens.
Conclusão: as mulheres nos negócios costumam fazer mais com menos.
Grupos minoritários
• Em 2003, os afro-americanos autônomos atingiram os níveis máximos em número, 710 mil, e
percentual, 5,2% (calculado como a quantidade de autônomos afro-americanos dividida pelo
número de afro-americanos na força de trabalho).
• O 2002 Panel Study of Entrepreneurial Dynamics [Estudo sobre a Dinâmica do
Empreendedorismo] (Babson College, Fundação Ewing Marion Kauffman) registrou que os afro-
americanos têm uma probabilidade 50% maior de iniciar uma empresa do que os brancos. Essa
diferença é ainda mais notável entre populações com maior formação: Os homens afro-
americanos com formação superior têm uma probabilidade 2,6 vezes maior de iniciar uma
empresa do que os equivalentes brancos.
• Os autônomos latinos aumentaram significativamente, de 241 mil em 1979 para 1 milhão em
2003. O percentual de autônomos latinos era de 7% (calculado como a quantidade de
autônomos latinos dividida pelo número de latinos na força de trabalho) em 2003.
• Os dados do Censo de 2000 mostram que, desde 1997, o número de empresas de propriedade
de nativos americanos aumentou 84%, para 197.300 e que suas rendas brutas aumentaram
 179%, para $34,3 bilhões. Os asiático-americanos e os ilhéus do Pacífico constituem pouco mais
de 3% da população e são proprietários de quase 4,5% das empresas.
• Embora os esforços para promover o empreendedorismo entre as comunidades de baixa renda
tenham se expandido ao longo dos anos, apenas recentemente as comunidades de nativos
americanos começaram a se beneficiar desses programas e serviços. A Corporation for Enterprise
Development and Native American Entrepreneurship Development [Corporação para o
Desenvolvimento de Empresas e o Desenvolvimento do Empreendedorismo de Nativos
Americanos] foi criada para fortalecer o apoio ao empreendedorismo de nativos americanos em
todo o país.
Empreendedorismo jovem
• O ensino de empreendedorismo agora está firmando suas bases desde o ensino primário até o
ensino médio em pelo menos 30 estados americanos. Pelo menos oito estados aprovaram leis
que exigem esse tipo de ensino, e o Departamento Federal de Educação aprovou o primeiro
currículo, YESS/Mini​​Society, criado pelo Centro Kauffman.
• A National Foundation for Teaching Entrepreneurship [Fundação Nacional para o Ensino de
Empreendedorismo] expandiu significativamente seus programas educacionais fora da escola em
cidades do interior para ajudar jovens em busca da autossuficiência e do amor-próprio através
do empreendedorismo. A NFTE agora ensina 10 mil alunos ao ano.
• Os Escoteiros e as Bandeirantes americanos criaram, em 1997, com a ajuda e o apoio do Centro
Kauffman, os primeiros distintivos de honra ao mérito no campo do empreendedorismo. O
símbolo do distintivo: uma mão tentando alcançar uma estrela!

Empreendedores: os milionários americanos que venceram por esforço

próprio
Os fundadores de grandes empresas, como Apple Computer, Federal Express, Staples, Intuit e
Lotus Development Corporation, viraram milionários quando as ações de suas empresas
começaram a ser negociadas na Bolsa de Valores. Mas a grande maioria da nova geração de
milionários é invisível para a maioria dos americanos, e não se encaixa de maneira alguma no
estereótipo que se deduz a partir da imprensa e da mídia. Os autores de The Millionaire Next Door,
Thomas J. Stanley e William D. Danko, compartilham alguns novos insights sobre esse grupo:
A imagem televisiva dos americanos ricos é falsa: os verdadeiros ricos em geral não costumam
ostentar; em vez disso, são pessoas muito persistentes e disciplinadas que administram empresas
comuns.12
O perfil desses 3,1 milhões — extraídos de 100 milhões de lares no país — milionários (definidos
como pessoas com patrimônio líquido de $1 milhão ou mais) é revelador: Eles acumulam sua
riqueza por meio do trabalho árduo, da autodisciplina, do planejamento e da frugalidade — todas
virtudes muito ligadas ao empreendedorismo. Dois terços dos que ainda trabalham são autônomos.
Eles não são descendentes dos Rockefellers ou dos Vanderbilts. Ao contrário, eles realmente
venceram por esforço próprio: mais de 80% são pessoas comuns que acumularam sua riqueza em
uma geração. Vivem abaixo do padrão de suas posses, preferem ser financeiramente independentes
do que demonstrar alto status social e não se parecem com o estereótipo que a maioria das pessoas
forma dos milionários. Enriquecem lentamente: o milionário médio tem 57 anos de idade. Suas
empresas não são do tipo sexy e de alta tecnologia do Vale do Silício; em vez disso, eles criaram e
são donos de empresas como serviços de ambulância, plantação de frutas cítricas, serviços de
cafeteria, reconstrução de motores a diesel, serviços de consultoria, serviços de zeladoria, escolas de
treinamento profissional, processamento de carnes, estacionamentos para trailers residenciais,
controle de zoonoses, publicação de informativos, plantação de arroz e empreiteiros!13
As implicações desse novo estudo são bem significativas e encorajadoras para a grande maioria
dos empreendedores. Evidentemente, o sonho americano está mais vivo do que nunca — e mais
acessível do que nunca. A pessoa não precisa nascer rica, fazer um curso preparatório e frequentar
uma faculdade de elite para se tornar bem-sucedida. Além disso, o estudo parece confirmar o que
foi articulado em todas as edições de Criação de novos negócios: uma combinação de talentos e
habilidades mais oportunidades conjugados com os recursos necessários e aplicados com o
pensamento empreendedor é fundamental. E nunca houve tantas oportunidades a perseguir em
seu sonho empreendedor.

Uma nova era de criação de riqueza

A criação de valor não é um processo linear; ela exige uma perspectiva de longo prazo. Embora o
investimento e o mercado de capitais americanos tenham sido parte dessa revolução no
empreendedorismo, é mais importante reconhecer a flexibilidade de longo prazo do sistema.
Apesar da recessão no final da década de 1980 e de uma virada nos primeiros anos do novo século
(precipitada pelo trágico evento de 11 de setembro), os mercados de capitais continuaram com
tendência a subir.
A indústria do capital de risco espelhou essa economia geral. Durante o final da década de 1990,
a indústria do capital de risco quase quadruplicou de tamanho, com um incremento de $103
bilhões apenas em 2000. Entre 1998 e 2002, $223 bilhões foram comprometidos por investidores
com o capital de risco americano. Como era de se esperar, esse pico na oferta de capital de risco
resultou em retornos extremamente decepcionantes, com perdas substanciais, e uma grande
sacudida no setor industrial no começo de 2001 — semelhante à que havia ocorrido entre 1988 e
1993 – e que voltou a se repetir na pior crise das últimas décadas, ocorrida em 2009.
Essa virada mais recente na indústria do capital de risco culminou em 2003 com uma baixa de
$18,9 bilhões no investimento agregado de seis anos. De acordo com a National Venture Capital
Association [Associação Nacional de Capital de Risco], o setor industrial havia se recuperado em
2006 com investimentos agregados de $26,3 bilhões em 3.553 negociações (Tabela 1.3). Embora
esse aumento tenha sido amplamente relacionado a investimentos em estágios posteriores, houve
897 negociações em estágios iniciais naquele ano — responsáveis por pouco menos de $4 bilhões ou
25% de todos os investimentos.
Em 2001, o Dow Jones Industrial Average — o barômetro mais antigo e mais reconhecível do país
em termos de ações — registrou uma baixa de 7.286 no mercado. Ao final de 2003, o Dow havia se
recuperado para 10.454 — cerca de 9% a menos do que o Dow era no auge da bolha do mercado
de ações. Em 2006, ele estava acima de 12.463 (Tabela 1.4) e, em 1o de outubro de 2007,
ultrapassou 14 mil. A negociação diária média de ações aumentou entre 2003 e 2006, mas o valor
dos títulos NASDAQ — muitos dos quais estavam associados ao grande avanço da Internet —
ainda estava bem abaixo do nível de 2000 (Tabela 1.5). Depois de uma queda em 2003, as ofertas
públicas iniciais (IPOs) e todos os valores patrimoniais em 2006 estavam subindo novamente, mas
estavam abaixo das altas de 2000 (Tabela 1.6). O importante a notar é que, em 2006, o total de
subscrições havia se recuperado e, em 2003, as IPOs e todos os valores patrimoniais haviam
aumentado mais de 400% e 600% em valor, respectivamente, desde 1990.

TABELA 1.3

TABELA 1.4

TABELA 1.5
TABELA 1.6

As implicações de tudo isso são profundas para aspirantes a empreendedores e para o país. A
riqueza geral do país, representada como um balanço patrimonial dos lares americanos, aumentou
de $550 bilhões em 1970 para cerca de $9 trilhões ao final de 1997. O que pode surpreender
algumas pessoas é que mais de 95% da riqueza do país foi criada desde 1980, resultado direto dessa
revolução empreendedora. Agora os americanos estão começando a ver esse resultado chegar ao
restante do mundo.
Construindo uma sociedade empreendedora
Os pobres ficam mais ricos Um dos debates mais duradouros na sociedade americana é a sua
relação de amor e ódio com a riqueza e a distribuição de renda. No entanto, com grande frequência
ouvimos que “os ricos ficam mais ricos” e, por implicação, os pobres devem estar ficando mais
pobres.
Muitos sociólogos e economistas tradicionais apoiam essa ideia falando sobre as classes
socioeconômicas nos Estados Unidos como se fossem castas permanentes. Embora a subida a partir
de uma existência urbana pobre exija persistência, autocontrole e uma forte ética profissional, sua
ocorrência não é rara nos Estados Unidos. Em seu livro Chutes e Ladders, Katherine Newman
descreve as trajetórias econômicas e pessoais de alguns trabalhadores negros e latinos do Harlem,
bairro de Nova York com altos níveis de pobreza e baixas expectativas.14 Apesar disso, mais de 20%
dos trabalhadores que ela acompanhou ao longo de uma década deixaram de ser pobres. Sua
persistência foi recompensada como formação acadêmica, padrões de vida melhores e empregos
que pagam bem com benefícios e pensões. Ao fazerem isso, eles conseguiram se libertar e progredir
com suas famílias, saindo de um ambiente social e econômico aparentemente sem esperanças. A
seguir, veja três pessoas que fizeram essa jornada.
Adam: o caminho do sindicato. Adam é um negro que cresceu pobre no Brooklyn, e sua mãe viveu
de assistência social depois que seu pai a deixou. Sua mãe aceitou empregos com salários baixos e
aplicou longas horas para progredir e sair da assistência social. Adam aplicou a mesma ética
profissional em sua própria vida. Ele abandonou o ensino médio no segundo ano e, aos 27, foi
rejeitado para um cargo de iniciante no Burger Barn local. Ele insistiu, sobreviveu com
remunerações escassas e acabou conseguindo um emprego de iniciante em uma empresa de
entregas expressas sindicalizada na cidade de Nova York. Ele pegava todos os turnos que eles
ofereciam, conseguiu sua carteira de motorista comercial e subiu a escada do sindicato.
Aos 36 anos, Adam agora é um motorista respeitado e confiável da empresa, ganhando $70 mil
ao ano com benefícios completos. Ao longo dos anos, ele recusou oportunidades para mudar para o
setor administrativo: “Os supervisores muitas vezes são demitidos, e eu prefiro a proteção do
sindicato.” Inspirado por um cliente de entregas que tem uma empresa de serigrafia, Adam criou
um segundo emprego para si mesmo administrando uma empresa de impressão de camisetas em
casa. Ele e a esposa estão ganhando mais $30 mil ao ano com essa empresa. O dinheiro extra é
fundamental, porque agora ele tem a custódia dos dois filhos de casamentos anteriores — uma
menina de 13 anos e um menino de 6. Eles pagam aluguel no Bronx, mas estão no processo de
construção de sua própria casa na Carolina do Norte, perto de onde mora a família de Adam, e
onde as escolas são melhores que as frequentadas por seus filhos na cidade. Embora a transferência
para um novo cargo no sul na mesma empresa de entregas esteja sendo um desafio (salários
compatíveis, mas nenhum benefício), Adam está confiante de que vai conseguir descobrir uma
forma de fazer tudo funcionar.15
Helena: a escada corporativa. Dez anos atrás, Helena, uma descendente dominicana de 21 anos,
estava casada e era mãe de um menino de 2 anos. Sua primeira experiência no setor corporativo
tinha sido no ensino médio, como estagiária em uma grande empresa de seguros. Embora ela
intercalasse o tempo de estágio não remunerado com trabalhos temporários em uma Burger Barn
de seu bairro, Harlem, ela conseguiu um “emprego de verdade” como assistente administrativa
iniciante na empresa de seguros. Helena imediatamente percebeu que havia pisado no degrau mais
baixo de uma escada interna que prometia remunerações mais altas e mais responsabilidade no
emprego.
Enquanto acumulava antiguidade, segurança e habilidades, ela obteve vantagem total dos bônus e
programas educacionais oferecidos pela empresa. Agora com dois filhos, de modo criativo, fazia
malabarismo com as tarefas e o cronograma da maternidade com o marido e membros da família
estendida, ela se formou no curso técnico da faculdade júnior da City University of New York, e foi
para a City College of New York para obter o bacharelado em Administração pública. O acordo
funcionou para as duas partes; seu empregador conseguiu uma trabalhadora mais habilitada e
formada, que poderia ser promovida, e Helena terminou com um currículo bem melhor do que ela
jamais imaginou que poderia conseguir se tivesse arcado sozinha com os custos da educação. Ela
está casada e com dois filhos, e seu emprego de tempo integral na empresa de seguros como gerente
do call center rende mais de $60 mil ao ano com benefícios.16
Lanice: a rota empreendedora. Como uma adolescente afro-americana no Harlem, Lanice lutou
para encontrar um emprego estável. A Burger Barn não quis contratá-la, e as poucas empresas para
as quais ela havia trabalhado tinham falido ou se mudado. Lanice não tinha melindres: ela dizia
que trabalharia para qualquer tipo de empresa, desde que tivesse a oportunidade de progredir. Ela
terminou o ensino médio e participou de algumas aulas para adultos. Em um ano, ela se
candidatou a mais de 20 empregos, principalmente em lojas varejistas. Quando ela encontrava
trabalho, o salário era insignificante e o emprego sempre parecia que não ia durar muito.
Quase sem confiança em si mesma, Lanice conseguiu um emprego no setor de entretenimento.
Seu chefe, um capataz exigente, havia tido 17 assistentes administrativos no ano anterior. Ele
gostou de Lanice imediatamente, pois ela aprendia rápido e era uma subordinada tolerante —
alguém que não se sentia ofendida com o fluxo de anotações em Post-its deixados em sua mesa,
com as tarefas a serem realizadas escritas em letras grandes e sublinhadas. Ela está lá há dois anos,
recebe um salário de $42 mil/ano e está amando cada minuto.
A experiência e o sucesso tornaram Lanice mais ambiciosa. Aos 26 anos, ela descobriu um
emprego de que gosta, mas tem certeza que não quer ficar lá a vida toda. Agora ela tem planos
maiores. Lanice está iniciando sua própria empresa: uma empresa de consultoria que vai ajudar
indivíduos, escolas e pequenas empresas no angariamento de fundos e na construção de redes de
relacionamento. Ela já fez contato com uma empresa de contabilidade e um serviço jurídico e tem a
intenção de trabalhar (e construir uma rede de relacionamentos) para conseguir chegar ao topo.17
Crie oportunidades iguais, e não rendas iguais O que se perdeu historicamente nesse debate é
que rendas iguais não são desejáveis nem possíveis. O mais importante é que as oportunidades
estão disponíveis para qualquer pessoa que desejar se preparar e competir. O processo
empreendedor vai tomar as rédeas e resultar em expansão econômica e a subsequente mobilidade
social. Um estudo interessante do Federal Reserve Bank of Dallas fornece insights valiosos.18 Em
um experimento na década de 1970, por exemplo, três grupos de canadenses, todos na casa dos 20
anos, todos com pelo menos 12 anos de educação formal, se voluntariaram para trabalhar em uma
economia simulada, na qual o único emprego era fabricar cintos de lã em pequenos teares manuais.
Eles podiam trabalhar o quanto quisessem, ganhando $2,50 por cada cinto. Depois de 98 dias, o
resultado não foi nem um pouco igual: 37,2% da renda da economia foi para os 20% com os
maiores ganhos. Os 20% inferiores receberam apenas 6,6%.19
Empreendedorismo = mobilidade econômica e social Os autores do estudo do Federal Reserve
concordariam com o estudo de caso anteriormente apresentado, que mostrava a transformação
radical da economia americana em consequência da revolução empreendedora. Seus dados
também mostram que lá ainda é uma terra de oportunidade. A mobilidade da renda nos Estados
Unidos de 1975 a 1991 mostra que uma parte significativa daqueles que se encontravam no quintil
inferior em 1975 havia subido, incluindo 29% que subiram até o quintil mais alto (Tabela 1.7). Em
termos de ganho absoluto, os dados, ajustados de acordo com a inflação, mostraram que os pobres
estão ficando mais ricos com mais rapidez (Tabela 1.8). O estudo concluiu com este importante
resumo:
 lutar para melhorar a si mesmo não é apenas uma virtude privativa. Isso dissemina as sementes
do crescimento econômico e do avanço técnico. Não há como negar que o sistema permite que
alguns americanos se tornem mais ricos que outros. Devemos aceitar isso. A igualdade de renda
não foi o que fez a economia dos Estados Unidos crescer e prosperar. Foi a oportunidade. [...]
Nosso ícone cultural adequado não é o homem comum. É o homem ou a mulher que venceu por
esforço próprio.20
Em outra comparação, o padrão de vida dos 10% mais baixos de famílias americanas em 1995 era
realmente mais alto que o da família média em 1970. Fica claro que o sucesso dos Estados Unidos
está se tornando uma história de sucesso global. Assim como o país criou e estimulou políticas e
prioridades para apoiar o processo empreendedor, países do mundo todo estão seguindo essa
tendência e, ao fazerem isso, estão fomentando e assegurando a mobilidade de oportunidades que
acabamos de descrever.

TABELA 1.7

TABELA 1.8

No Brasil, o caminho ainda é árduo, haja vista as desigualdades sociais do país, que impendem o
acesso igualitário às oportunidades. Por outro lado, muitas iniciativas estão ocorrendo por todo o
país colocando o empreendedorismo no centro do debate e como palavra-chave para o
desenvolvimento econômico e social das pequenas localidades, comunidades, cidades, estados e,
por conseguinte, do país como um todo. Está claro que a educação empreendedora em todos os
níveis será um instrumento útil na aceleração desse desenvolvimento, mas, além disso, os brasileiros
precisarão se preparar para os desafios empreendedores do século XXI para poder competir em
nível global e, quem sabe, se tornarem exemplo mundial para outras nações.
Resumo do capítulo

• O empreendedorismo é um fenômeno verdadeiramente global e, em conjunto com a Internet,

está horizontalizando e democratizando o mundo.
• Os empreendedores são os criadores, os inovadores e os líderes que retribuem à sociedade
como filantropos, diretores e curadores, e que, mais do que quaisquer outras pessoas, mudam a
maneira como as pessoas vivem, trabalham, aprendem e lideram.
• Os empreendedores criam novas tecnologias, produtos, processos e serviços que se tornam a
próxima onda de novos setores industriais, e estes, por sua vez, impulsionam a economia.
• Os empreendedores criam valor com empresas de alto potencial com alto nível de crescimento,
que são os motores de criação de empregos da economia.
• O capital de risco oferece o combustível para empresas de alto potencial com alto nível de
crescimento.
• Os Estados Unidos, o Brasil e o mundo estão na aurora de uma nova era de criação de riqueza,
como prova o aumento de 10 a 30 vezes do mercado de capitais americano em apenas 20 anos.
• Os empreendedores estão percebendo o valor que criaram; mais de 95% da riqueza que os
Estados Unidos têm hoje foram criados desde 1980.
• Os 3,1 milhões de milionários da América do Norte são, em sua maioria, empreendedores que
venceram por esforço próprio.
• Nos Estados Unidos, os pobres ficam mais ricos em consequência do processo empreendedor.
• A construção de uma sociedade empreendedora para o século XXI e além é a maior prioridade
para a nova e global geração eletrônica.

Perguntas para estudo

1. Como a economia mudou em sua região e seu país ao longo da última geração?
2. Como o número de formação de novas empresas nos Estados Unidos e no Brasil mudou nos
últimos 30 anos? Por que isso aconteceu? Esse padrão vai continuar?
3. De onde vêm os novos empregos nos Estados Unidos e no Brasil? Por quê?
4. Explique até que ponto empresas grandes versus novas e em desenvolvimento contribuem para
todas as inovações e para inovações radicais.
5. Quando foi que a grande maioria da riqueza foi criada nos Estados Unidos, e por quem? (a)
Carnegies, Vanderbilts e Rockefellers antes de 1990. (b) Magnatas das indústrias
automobilística, alimentícia e imobiliária depois de 1900 e antes de 1970. (c) Fundadores de
empresas desde 1970.
 6. Quem são os milionários hoje no Brasil?
7. Cite algumas empresas excepcionais cujos fundadores estavam na casa dos 20 anos quando
lançaram suas empresas. Busque exemplos brasileiros.
8. Que papel o capital de risco exerceu na transformação econômica americana?
9. Muitas vezes, argumenta-se que “os ricos ficam mais ricos e os pobres ficam mais pobres”.
Como e por que a revolução empreendedora afeta esse estereótipo? Quais são suas implicações?
10. O que aconteceu com as empresas grandes e estabelecidas em consequência dessa onda de
novos-ricos empreendedores?

Recursos da Internet para o Capítulo 1

www.gemconsortium.org O Global Entrepreneurship Monitor (GEM) é um consórcio de pesquisas

acadêmicas sem fins lucrativos com o objetivo de ampliar para o maior público possível os dados de
pesquisas internacionais de alta qualidade sobre a atividade empreendedora. O GEM é o maior
estudo da atividade empreendedora no mundo. Os relatórios em português podem ser obtidos no
website do Sebrae: www.sebrae.com.br
www.babson.edu/eship Centro de Empreendedorismo Arthur M. Blank, Babson College.
www.olin.edu Faculdade de Engenharia Franklin W. Olin.
www.cfwbr.org O Center for Women’s Business Research [Centro de Pesquisas para Empresas
Femininas] é uma abrangente fonte de tendências, características, realizações e desafios das mulheres
proprietárias de empresa e seus empreendimentos.
www.ncaied.org Fundado em 1969, o National Center for American Indian Enterprise
Development (NCAIED) [Centro Nacional de Desenvolvimento de Empresas de Índios Americanos] é
a primeira corporação americana sem fins lucrativos criada e dirigida por nativos americanos,
unicamente dedicada ao desenvolvimento da autossuficiência econômica dos nativos americanos
através da propriedade de empresas.
https://www.venturesource.com Um banco de dados de pesquisas de empresas Dow Jones focado
na indústria do capital de risco.
www.nfte.org Através do ensino de empreendedorismo, a NFTE, que também é conhecida como
Network for Teaching Entrepreneurship [Rede para o Ensino de Empreendedorismo], ajuda pessoas
jovens de comunidades de baixa renda a desenvolverem habilidades e despertarem sua criatividade
empreendedora.
www.nvca.org A National Venture Capital Association (NVCA) [Associação Nacional de Capital
de Risco] é uma associação que representa a indústria americana do capital de risco. É uma
organização baseada em membros, que consiste em empresas de capital de risco que administram
consórcios de capital de risco designado a ser investido em empresas com alto nível de crescimento.
EXERCITANDO A MENTE

Você já pensou nisso?

1. Como cidadão, que políticas são necessárias para estimular e construir uma sociedade
empreendedora?
2. Como as oportunidades e a disponibilidade de capital vão mudar neste novo século, em
conse-
quência dessa revolução econômica e social? Como uma pessoa pode se preparar melhor
para isso?
3. Muitas pessoas, se não a maioria, preferem a previsibilidade à imprevisibilidade. Ainda
assim, o processo empreendedor é inerentemente caótico, imprevisível e não planejável.
Quem terá sucesso e quem fracassará nesse processo dinâmico? Que habilidades e
pensamentos são necessários?
4. Se essa revolução continuar no ritmo apresentado nos últimos 30 anos (isto é, com
aumento de 10 a 15 vezes), quando você chegar à reunião de 25 anos de formatura da
faculdade, que números você poderá ver nos índices Dow Jones Industrial, NASDAQ e
Bovespa? Quantas empresas e empregos haverá? Quantos novos setores industriais sobre os
quais ninguém pensou hoje surgirão? E se esse ritmo for 50% mais rápido ou mais lento?
5. Que países oferecem as maiores oportunidades empreendedoras na próxima década? O
que você precisa fazer em relação a isso?
6. Que oportunidades empreendedoras existem para os países em desenvolvimento como o
Brasil? Por que o Brasil tem sido considerado um país prioritário para investidores
internacionais?

1
N. T.: O autor faz uma brincadeira com duas palavras em inglês: classroom (sala de aula) e clashroom (sala de debates)
2
Birch, D. L. 1979, The Job Creation Process, relatório não publicado, MIT Program on Neighborhood and Regional Change
preparado para a Economic Development Administration, U.S. Department of Commerce, Washington, DC.
3
Para obter informações sobre a dinâmica dos empregos por tamanho da empresa de 1989 a 2004, visite
www.sba.gov/advo/research/data.html#us.
4
H. Van Auken, F. L. Fry e P. Stephens. “The Influence of Role Models on Entrepreneurial Intentions”, Journal of Developmental
Entrepreneurship, junho de 2006.
5
Jeffry Timmons tem uma dívida de gratidão com Robert Compton, um colega do Conselho Administrativo do Kauffman Center for
Entrepreneurial Leadership [Centro Kauffman de Liderança Empreendedora], por atrair sua atenção para esses argumentos de
descontinuidade econômica.
6
Red Herring, “Nanotech Grows Up”, 15 de junho e 1o de julho de 2001, pp. 47–58.
7
W. D. Bygrave, W. D. e Timmons, J. A. Venture Capital at the Crossroads (Boston, MA: Harvard Business School, 1992),
Capítulo 1.
8
Thomson Venture Capital Journal, maio de 2007, pp. 21, 22.
9
Thomson Venture Capital Journal, junho de 2007, pp. 24, 25.
10
House of Representatives Committee on Ways and Means, 6 de setembro de 2007, “Hearing on Fair and Equitable Tax Policyfor
America’s Working Families”. Testemunho de Jonathan Silver, fundador e diretor administrativo, Core Capital Partners.
11
Venture Philanthropy Partners (www.vppartners.org), “High-Engagement Philanthropy: The Bridge to a More Effective Social
Sector”, 2004.
12
“The Millionaire Next Door”, Success, março de 1997, pp. 45–51..
13
Ibid., pp. 46–48
14
Newman, K. S. Chutes and Ladders (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2006).
15
Ibid., pp. 95, 184, 218.
16
Ibid., pp. 91–92.
17
Ibid., pp. 245–46.
18
Cox, W. M. e Aim, R. “By Our Own Bootstraps: Economic Opportunity and the Dynamics of Income Distribution”, 1995 Annual
Report (Dallas, TX: Federal Reserve Bank), pp. 2–23.
19
Ibid., p. 5.
20
Ibid., p. 18
 Estudo de caso

ImageCafé*

Perguntas preparatórias
1. Av alie os pontos fortes e os pontos fracos de Clarence Wooten.
2. O que v ocê acha do produto versus a conclusão do serv iço de Wooten? Quais são os pontos
fortes e os pontos fracos do argumento dele?
3. Analise e av alie a oportunidade do I mageCafé.
4. O que v ocê acha da estratégia de angariamento de fundos de Wooten?
5. Ele dev eria ter aceitado a oferta de Dw ayne Walker?
6. Ele precisa conseguir $3 milhões?
7. Como v ocê responderia à oferta da Netw ork Solutions?
8. Como v ocê faria a v aloração do I mageCafé?
9. Quais são as implicações pessoais para Wooten se ele v ender ou não?

Mantendo a autossuficiência
Com sua empresa, a I mageCafé, lutando contra a incerteza financeira, Clarence Wooten Jr.
enfrentou algumas decisões difíceis. Com um dispêndio de capital21 de cerca de $50 mil mensais, os
empréstimos ponte22 e os inv estimentos de anjos23 de $710 mil não seriam suficientes para lev ar a
empresa ao ponto de equilíbrio. Enquanto ele lutav a para fechar uma rodada de financiamento de $3
milhões, uma empresa de serv iços de I nternet com sede na Virgínia, a Netw ork Solutions I nc.,
aproximou-se de Wooten para tratar da v enda da I mageCafé. O tempo parecia estar se esgotando, e
fechar o financiamento de $3 milhões em termos aceitáv eis estav a sendo mais difícil do que Wooten
prev ira.
Será que ele dev eria v ender a I mageCafé para a Netw ork Solutions ou se arriscar a perder tudo em
nome do potencial de um ganho maior, se e quando o financiamento se concretizasse? E, se ele
decidisse v ender, qual seria o preço correto? O tempo definitiv amente não estav a a seu fav or.
*Este caso foi escrito por Kathryn F. Spinelli, sob a orientação do professor Stephen Spinelli Jr. ©
Copyright Babson College. Financiamento concedido pelo HBCU Consortium. Todos os direitos
reserv ados.
Faça o download do caso completo em www.elsevier.com.br/josedornelas ou
www.josedornelas.com.
21
** Em inglês, burn rate, ou Taxa de queima de capital é a quantidade de dinheiro consumido por uma nova empresa. A taxa
de queima de capital normalmente é declarada em termos do dinheiro usado mensalmente, mas às vezes é declarada por
trimestre ou por ano.
22
Um empréstimo de curtíssimo prazo, ou um financiamento de curto prazo que deve ser pago rapidamente, por exemplo, por
um empréstimo subsequente de prazo maior.
23
Investidores anjos são indivíduos que oferecem capital a uma ou mais empresas start-up. Esses indivíduos normalmente são
ricos ou têm interesse pessoal no sucesso da empresa. Esses investimentos são caracterizados por altos níveis de risco e um
retorno potencialmente alto sobre o investimento.
 Capítulo 2

A mente empreendedora: moldando uma

estratégia empreendedora pessoal

O segredo daqueles que impressionam o mundo é que eles não consideram nada
impossível.

Henry David Thoreau

Filósofo americano, 1817–1862

Resultados esperados
Ao terminar este capítulo, você será capaz de:
1. Determinar se ser um empreendedor melhoraria sua vida e alimentaria suas energias criativas.
2. Discutir os aspectos fundamentais da mente empreendedora — as estratégias, os hábitos, as atitudes e os
comportamentos que funcionam para empreendedores que constroem empresas com o mais alto potencial.24
3. Descrever as características de diversos grupos empreendedores.
4. Desenvolver conceitos para avaliar uma estratégia empreendedora pessoal e um plano de aprendizado, e ser
capaz de discutir o credo do empreendedor.
5. Utilizar uma estrutura de autoavaliação e desenvolver uma estratégia empreendedora pessoal.
6. Iniciar uma autoavaliação e um processo de estabelecimento de objetivos que podem tornar-se um hábito
vitalício de questionamento e ação empreendedores.
7. Avaliar o estudo de caso da Lakota Frybread.
8. Descrever os aspectos empreendedores retratados no filme O céu de outubro.

Empreendedores são líderes

Até bem recentemente, era comum se fazer uma distinção entre o indivíduo com a visão, a
habilidade e o pensamento para iniciar uma empresa com alto potencial (o empreendedor) e o
profissional tipicamente mais racional, avesso ao risco, com a capacidade de escalonar a empresa (o
gerente).
 Essa velha ideia deu lugar àquilo que sentimos desde o começo: empreendedores eficazes são
líderes motivados internamente, de muita energia, com uma tolerância singular com a
ambiguidade, um olho aguçado para minimizar riscos, e uma paixão pela descoberta e pela
inovação. Esses líderes criam ou identificam e seguem oportunidades organizando os diversos
recursos necessários para desenvolver novos mercados e enfrentar a inevitável concorrência. Mais
que nunca, estamos convencidos de que a criação e a liberação de energia humana através do
empreendedorismo é a maior força transformadora que existe hoje no planeta.
O poder de um único líder pode ser profundo, e em nenhum lugar isso é mais verdadeiro e
relevante do que no empreendedorismo. Talvez o mais empolgante sobre os líderes
empreendedores é que, no geral, suas ações de alerta fomentaram, no mundo todo, uma revolução
que continua a definir e moldar nossas fronteiras sociais, econômicas e ambientais.

Três princípios de liderança empreendedora

As pessoas não querem ser gerenciadas, elas querem ser lideradas.
Ewing Marion Kauffman

Uma das histórias mais extraordinárias de liderança empreendedora de nosso tempo é a do

falecido Ewing Marion Kauffman, que fundou e construiu a Marion Labs, uma empresa com mais
de $1 bilhão em vendas, e depois criou a Fundação Ewing Marion Kauffman. Kauffman iniciou sua
empresa farmacêutica, agora uma das líderes do mundo, em 1950, com $5 mil, no porão de sua
casa em Kansas City. Antes disso, ele tinha sido muito bem-sucedido em outra empresa. Kauffman
(ou “Sr. K.”, como ele preferia) recordava: “Primeiro, o presidente cortou minha comissão de
vendas, depois meu território. Foi aí que eu pedi demissão e criei a Marion Labs”.
Com a aquisição da empresa pela Merrell-Dow em 1989 (tornando-se a Marion, Merrell Dow,
Inc.), mais de 300 pessoas se tornaram milionárias. Treze fundações foram criadas por ex-sócios da
Marion, e a Fundação Ewing Marion Kauffman é uma das doze fundações nos Estados Unidos com
ativos de mais de $1 bilhão. A missão dupla da fundação é fazer uma diferença duradoura ao
ajudar jovens em risco e estimular a liderança em todas as áreas da vida americana.
A seguir, os princípios de liderança essencial que são a pedra fundamental dos valores, da filosofia
e da ​cultura da Marion Labs e, agora, da Fundação Kauffman:

• Trate os outros como você gostaria de ser tratado.

• Compartilhe a riqueza criada com todos aqueles que contribuíram para consegui-la em todos os
níveis.
• Retribua à comunidade.
 Existem muitos exemplos lendários de Sr. K. praticando esses princípios enquanto fazia a Marion
Labs crescer. Certa vez, ele enviou o jovem diretor financeiro à Europa para negociar um contrato
de oferta com uma grande empresa alemã. Quando o diretor financeiro retornou, mostrou,
orgulhoso, ao Sr. K. os termos incrivelmente favoráveis que havia conseguido com o fornecedor —
que ele havia determinado que precisava desesperadamente do negócio. De seu ponto de vista, ele
tinha “ganhado com inteligência” o contrato, por ser um negociador astuto e agressivo.
Depois de analisar a situação e o acordo, o Sr. K. destruiu o diretor financeiro: “Este contrato é
totalmente unilateral — a nosso favor — e é terrivelmente injusto. Eles não vão conseguir ganhar
dinheiro nenhum com isto, e não é assim que tratamos nossos fornecedores e nossos clientes. Você
vai entrar de novo no avião amanhã, pedir desculpas a eles e, depois, criar uma transação que
funcione para nós — e que permita que eles também tenham um retorno razoável”.
Chocado, o diretor financeiro retornou obedientemente à Alemanha para criar um contrato que
recebesse a aprovação de Sr. K. Menos de dois anos depois, uma crise mundial de suprimentos
forçou esse fornecedor alemão a reduzir suas remessas aos clientes em mais de 90%. O princípio de
integridade do Sr. K. não havia sido esquecido: a Marion Labs foi a única empresa americana que
continuou a ter suas necessidades atendidas.
Por mais simples que esses princípios possam ser, poucas organizações os praticam de forma
verdadeira, sincera e constante. É necessário muito mais do que retórica ou um plano isolado de
divisão de lucros para criar uma cultura empreendedora como essa. Considere as seguintes
características singulares na Marion Labs e na Fundação Ewing Marion Kauffman:

• Ninguém é funcionário; todos são colaboradores.

• Mesmo com $1 bilhão em vendas, não há organogramas formais.
• Todas as pessoas que atingem ou ultrapassam objetivos de alto desempenho participam de um
plano para toda a empresa com bônus, divisão de lucros e plano de opção de ações.
• Os programas de benefícios tratam todos os colaboradores da mesma forma, até mesmo a alta
administração.
• Os gerentes que tentam desenvolver um novo produto e fracassam não são punidos com
promoções laterais ou relocação geográfica, nem são relegados ao ostracismo. Os fracassos são
oportunidades para o aprendizado e a melhoria contínua.
• Aqueles que não quiserem ou não conseguirem praticar esses princípios essenciais não serão
tolerados.

QUADRO 2.1
 A mensagem suprema é clara: grandes empresas podem ser construídas sobre princípios simples,
mas elegantes; e todo o capital, a tecnologia, a administração de serviços e as últimas informações
disponíveis não são capazes de substituir esses princípios, e também não conseguem fazer esse tipo
de cultura acontecer. Esses ideais formam a essência da diferença entre as empresas boas e as
excelentes.

Pesquisa infinita
As pesquisas não apoiam um único modelo psicológico de empreendedorismo. No entanto,
cientistas comportamentais, capitalistas de risco, investidores e empreendedores compartilham a
opinião de que o possível sucesso de uma nova empresa depende muito do talento e do
comportamento do empreendedor líder e de sua equipe.
Ainda existem alguns mitos sobre os empreendedores. O principal desses mitos é a crença de que
os líderes nascem prontos, não são feitos. As raízes de grande parte desse pensamento refletem as
suposições e as tendências de uma era anterior, quando os administradores eram da realeza e a
liderança era uma prerrogativa da aristocracia. Felizmente, essas ideias não sobreviveram aos
desafios do tempo ou à curiosidade dos pesquisadores de liderança e administração. Considere as
pesquisas recentes, que distinguem os administradores dos líderes, como resume o Quadro 2.1. A
realidade aceita hoje é que a liderança é um assunto extraordinariamente complexo, e depende
mais das interconexões entre o líder, a tarefa, a situação e os liderados do que de características
hereditárias.

QUADRO 2.2
 Inúmeras maneiras de analisar o comportamento humano têm implicações no estudo do
empreendedorismo. Por exemplo, durante mais de 40 anos, os doutores David C. McClelland, da
Universidade de Harvard, e John W. Atkinson, da Universidade de Michigan, e seus colegas
tentaram entender a motivação individual.25 Sua teoria de motivação psicológica é uma parte
geralmente aceita da literatura sobre comportamento empreendedor. A teoria declara que as
pessoas são motivadas por três necessidades principais: (1) a necessidade de realização; (2) a
necessidade de poder; e (3) a necessidade de afiliação. A necessidade de realização é a necessidade
de se destacar e de obter uma realização pessoal mensurável. Uma pessoa compete contra um
padrão autoimposto que não envolve a competição com outras pessoas. O indivíduo estabelece
objetivos realistas e desafiadores e gosta de obter feedback de como está se saindo, com o objetivo
de melhorar seu desempenho. A necessidade de poder é a necessidade de influenciar outras pessoas
e de atingir um “objetivo de influência”. A necessidade de afiliação é a necessidade de obter um
“objetivo de afiliação” — o objetivo de construir um relacionamento agradável com outra pessoa
e/ou de desfrutar uma amizade mútua.
Outras pesquisas se concentraram nas atitudes e nos comportamentos comuns aos
empreendedores. Um estudo de 1983 descobriu uma relação entre atitudes e comportamentos de
empreendedores bem-sucedidos e diferentes etapas do desenvolvimento da empresa.26 Um ano
depois, outro estudo descobriu que os empreendedores eram indivíduos singulares; por exemplo,
esse estudo descobriu que “o que é característico não é tanto um tipo de empreendedor bem-
sucedido, voltado para o crescimento... O que é característico são os construtores de empresa”,27
que poderíamos denominar ainda de os que fazem acontecer. Um estudo com 118
empreendedores revelou que “aqueles que gostam de planejar têm muito mais probabilidade de
estar no grupo de sobrevivência do que os que não gostam”.28 Evidentemente, os empreendedores
que ficam ricos rapidamente não são os construtores da empresa; nem são os planejadores de
empresas bem-sucedidas. Em vez disso, é o visionário que participa na rotina diária para atingir um
objetivo de longo prazo e que geralmente é apaixonado e não exclusivamente voltado para os
lucros.
Os acadêmicos continuam a caracterizar as qualidades especiais dos empreendedores. (Veja no
Quadro 2.2 um resumo dessas pesquisas mais antigas.) Como participantes nessa busca para
entender a mente empreendedora, em janeiro de 1983, Howard H. Stevenson e Jeffry Timmons
conversaram com 60 empreendedores praticantes.29 Uma das descobertas foi que os
empreendedores achavam que deviam se concentrar em alguns pontos básicos: rapidez de resposta,
flexibilidade e capacidade de adaptação para aproveitar novas oportunidades. Esses
empreendedores falaram de outras atitudes, incluindo uma capacidade “de ativar a visão” e uma
disposição para aprender e investir em novas técnicas, ser adaptável, ter uma atitude profissional e
paciência. Eles falaram da importância de “gostar e se interessar pela empresa”, além de tratar a
empresa como “um modo de vida”.
Muitos dos pesquisados reconheceram e endossaram a importância da administração de recursos
humanos; um empreendedor disse que uma das tarefas mais desafiadoras era exercer “uma função
de liderança para atrair pessoas de alta qualidade, transmitir sua visão para elas e mantê-las e
motivá-las”. Outros empreendedores se concentraram na importância da construção de uma
organização e do trabalho em equipe. Por exemplo, o chefe de uma empresa de manufatura com
$10 milhões em vendas disse: “Entender as pessoas e saber como uni-las em prol de um objetivo
básico será meu principal desafio em cinco anos”. O chefe de uma empresa de manufatura de
roupas com 225 funcionários e $6 milhões em vendas compartilhou uma visão comum de que
umas das áreas mais críticas em que um empreendedor tem alavancagem e impacto de longo prazo
é na administração de funcionários. Ele disse: “Tratar as pessoas com honestidade e deixá-las
saberem quando se saem bem é um bom caminho”.
Alguns pesquisados acreditavam que a capacidade de conceitualizar a empresa e fazer um
planejamento estratégico seria de crescente importância, especialmente quando se pensava cinco
anos à frente. De modo semelhante, a eterna importância da sensibilidade e do respeito pelos
funcionários foi reforçada pelo diretor executivo de uma empresa com $40 milhões em vendas e
400 funcionários: “É essencial eliminar a separação entre administração e o funcionário médio. Os
alunos de um curso de administração devem ser ensinados de forma a aprender a respeitar os
funcionários, até o mais simples zelador, e aceitá-los como pessoas inteligentes e capazes”. Uma
empresa que adotou esse conceito a sério é a Stonyfield. Durante os últimos 25 anos, Gary
Hirshberg e o fundador Samuel Kaymen (agora aposentado) supervisionaram o crescimento
fenomenal da Stonyfield Farm, desde sua infância como escola de agricultura orgânica com sete
vacas em 1983 até os atuais $300 milhões em vendas anuais. Sua empresa apaixonadamente verde
e centrada nos funcionários desfrutou uma taxa de crescimento anual composta de 27,4% por mais
de 18 anos. Em 2001, a Stonyfield Farm fechou uma parceria com o Grupo Danone e, em 2005,
Hirshberg foi nomeado diretor administrativo da Stonyfield Europa, um empreendimento conjunto
entre as duas empresas para construir todo um setor industrial em torno de produtos orgânicos —
uma cadeia de suprimentos que vai desde o fazendeiro verde até o consumidor preocupado com a
saúde. Ao longo de sua história, a empresa nunca falhou em seu comprometimento para com a
crescente família de trabalhadores, oferecendo ótimas oportunidades de treinamento e
desenvolvimento, salários competitivos e fortes benefícios, bem como em perpetuar um ambiente
de trabalho divertido e apaixonante.
Um estudo de consultoria feito pela McKinsey & Co. com empresas de crescimento médio (isto é,
empresas com vendas entre $25 milhões e $1 bilhão e com aumento de vendas ou lucros de mais
de 15% ao ano durante mais de cinco anos) confirma que os diretores executivos de empresas
vencedoras se destacavam por três traços comum: perseverança, uma mentalidade de construtor e
uma forte propensão para assumir riscos calculados.30

Encontrando a mente empreendedora

O empreendedor é um dos mais intrigantes e, ao mesmo tempo, mais ambíguos personagens do elenco
que constitui a disciplina da análise econômica.
Professor William Baumol
Departamento de Economia, NYU

Atitudes, hábitos e comportamentos desejáveis e adquiríveis

Muitos empreendedores bem-sucedidos enfatizaram que, embora seus colegas tenham iniciativa e
uma atitude de estar no controle, são determinados a perseverar e são flexíveis e capazes de se
adaptar. Não é uma questão simplesmente de personalidade. O que mais importa é o que eles
fazem.31
Embora exista um núcleo inegável de tais características inatas, como energia e inteligência bruta,
que um empreendedor tem ou não tem, está ficando claro que a posse dessas características não
necessariamente forma um empreendedor. Também há uma boa dose de provas de que
empreendedores já nascem assim e melhoram e que certas atitudes e comportamentos podem ser
adquiridos, desenvolvidos, praticados e aperfeiçoados por meio de uma combinação de experiência
e estudo.32 Além disso, embora nem todas as atitudes, hábitos e comportamentos possam ser
adquiridos por todas as pessoas no mesmo ritmo e com a mesma perícia, os empreendedores
conseguem aumentar significativamente suas chances de sucesso se concentrando naqueles que
funcionam, alimentando-os e praticando-os, e eliminando ou, pelo menos, minimizando o restante.
Podem ser necessários esforços meticulosos e grande parte depende da motivação de um indivíduo
para crescer, mas parece que as pessoas têm uma capacidade impressionante de mudar e aprender
se estiverem motivadas e comprometidas.
Testemunhos dados por empreendedores bem-sucedidos também confirmam atitudes e
comportamentos que os empreendedores bem-sucedidos têm em comum. Veja, por exemplo, os
primeiros 21 membros da Academy of Distinguished Entrepreneurs [Academia de
Empreendedores Ilustres], do Babson College,33 incluindo empreendedores famosos como Ken
Olsen, da DEC; An Wang, da Wang Computers; Wally Amos, da Famous Amos Chocolate Chip
Cookies; Bill Norris, da Control Data; Sochiro Honda, da Honda Motors; e o falecido Ray Kroc, da
McDonald’s. Todos os 21 empreendedores mencionaram a posse de três atributos como os
principais motivos para seu sucesso: (1) a capacidade de reagir positivamente a desafios e aprender
com os erros; (2) iniciativa pessoal; e (3) muita perseverança e determinação.34
Novas pesquisas Enquanto a observação de Baumol repercute até um futuro distante, somos
afortunados de ter a série Praeger Perspectives, um conjunto de três volumes de pesquisas de 2007
que se concentra no empreendedorismo por três ângulos: pessoas, processos e locais. Essa série
reúne insights no campo do empreendedorismo de alguns dos maiores estudiosos do mundo e
acrescenta validação, novas perspectivas e um debate mais profundo das questões complexas que
cercam a mente empreendedora e o processo empreendedor. Nós nos inspiramos deliberadamente
nesse trabalho ao escrever Criação de novos negócios.
O primeiro volume, pessoas, assume uma visão ampla do empreendedorismo como forma de ação
humana, recuperando o atual estado da arte nas pesquisas acadêmicas em relação a fatores
cognitivos, econômicos, sociais e institucionais que influenciam o comportamento empreendedor.
Por que as pessoas iniciam novos negócios? Como pessoas tomam decisões empreendedoras? Qual
é a função exercida pelo ambiente social e econômico sobre as decisões dos indivíduos acerca do
empreendedorismo? As instituições são importantes? Alguns grupos de pessoas, como imigrantes e
mulheres, enfrentam questões específicas quando decidem iniciar uma empresa?
O segundo volume, processos, atravessa os ciclos de vida de uma nova empresa abordando várias
etapas essenciais do processo: ideia, oportunidade, montagem de equipes, aquisição de recursos,
administração do crescimento e como entrar em mercados globais. Fica claro, pelo trabalho desse
volume, que temos aprendido (como dissemos anteriormente) muita coisa sobre o processo
empreendedor ao longo dos anos.
O terceiro volume da série analisa os locais, o que se refere a uma ampla e diversa gama de fatores
contextuais que influenciam o empreendedor e o processo empreendedor. Os capítulos desse
volume abordam o empreendedorismo no contexto da corporação, da família e da franquia. As
pesquisas avaliam o impacto da política pública e dos sistemas de apoio ao empreendedorismo em
nível nacional e comunitário e de uma perspectiva econômica e social. Além disso, o volume aborda
o ambiente tecnológico e as estruturas de apoio ao financiamento para o empreendedorismo como
questões contextuais.
Também faremos referência ao trabalho empolgante e provocador dos professores Stefan
Kwiatkowski e Nawaz Sharif, editores da série Knowledge Café sobre “Intellectual Entrepreneurship
and Courage to Act” [empreendedorismo intelectual e coragem para agir]. Esse livro, o quinto da
série de Kwiatkowski, oferece mais insights sobre o pensamento empreendedor envolvido na
criação de novas propriedades intelectuais e empresas de criação de conhecimento. Somos
especialmente fascinados por esse trabalho e pelo valioso insight sobre coragem como aspecto vital
do comportamento empreendedor, e incorporamos isso aos nossos temas dominantes.
 Sem dúvida, muitas atitudes e comportamentos caracterizam a mente empreendedora, e não há
um conjunto único de atitudes e comportamentos que todo empreendedor deve ter para toda
oportunidade de negócio. Além disso, o conceito de adequação argumenta que aquilo que é
necessário em cada situação depende da combinação de atores principais e de quão promissora e
generosa é a oportunidade, considerando-se os pontos fortes e as desvantagens dos fundadores.
Uma equipe pode apresentar coletivamente muitos pontos fortes desejados, mas mesmo assim não
existe aquilo que se pode chamar de empreendedor perfeito — ainda.
Sete temas dominantes
Nada que o conduza ao túmulo com um sorriso no rosto é fácil. Trabalhe arduamente fazendo o que
você ama. Descubra o que lhe dá energia e siga em frente.
Betty Coster, empreendedora
Há um consenso em torno dos sete temas dominantes, apontados no Quadro 2.3 e na Figura 2.1.
Comprometimento e determinação O comprometimento e a determinação são vistos como mais
importantes que qualquer outro fator. Com comprometimento e determinação, um empreendedor
pode superar obstáculos incríveis e, além disso, compensar enormemente outros pontos fracos.
Durante 16 longos anos após sua graduação no Babson College, Mario Ricciardelli trabalhou para
criar uma agência de viagens para atender aos alunos. Ele enfrentou problemas como finanças
pessoais reduzidas e incontáveis obstáculos, incluindo várias quase falências, o súbito fracasso de
uma empresa aérea que deixou seus jovens clientes abandonados no México, e uma transação de
swap de ações com uma famosa empresa de Internet que caiu por terra depois de dois anos difíceis,
quando a bolha estourou. Mario e Jacqui Lewis, seu sócio adquirido em uma subsequente
aquisição, convenceram a conturbada empresa-mãe a deixá-los entregar suas ações em troca de seu
falido portal on-line de viagens. Sem dinheiro para se expandir para outros mercados, em 2003, a
equipe reconcentrou seus esforços na construção do mais abrangente e empolgante programa on-
line de viagens para qualquer lugar no feriado da Páscoa. Ao concentrar toda a sua atenção nesse
espaço pequeno, a empresa conseguiu aumentar drasticamente as reservas e a lucratividade. Em sua
primeira temporada como empresa agora independente, ela gerou um pouco menos de $1 milhão
em fluxo de caixa livre. No início de 2004, com o crescimento anual de 100% nas reservas, os sócios
decidiram buscar um comprador. Noventa dias depois, Mario e Jacqui entraram para os rankings
de milionários americanos quando a empresa, StudentCity.com, foi adquirida pela First Choice
Holidays, uma operadora de turismo de $5 bilhões da Europa. Hoje, Mario administra uma divisão
da empresa compradora que gera uma receita de nove dígitos.
É necessário ter comprometimento total em quase todas as organizações empreendedoras.
Praticamente sem exceção, os empreendedores vivem sob enormes e constantes pressões —
primeiro, para suas empresas sobreviverem ao pontapé inicial, depois para permanecerem vivas e,
finalmente, para elas crescerem. Uma nova empresa demanda prioridade absoluta do
empreendedor em termos de tempo, emoções e fidelidade. Portanto, comprometimento e
determinação normalmente exigem um sacrifício pessoal. O comprometimento de um
empreendedor pode ser medido de várias maneiras — através da disposição de investir uma parcela
substancial de seu patrimônio pessoal na empresa, através da disposição de reduzir seus
rendimentos porque ele terá uma grande parte da empresa, e através de outros grandes sacrifícios
relacionados ao estilo de vida e a circunstâncias familiares.
O desejo de vencer não é igual ao desejo de nunca desistir. Essa é uma distinção
fundamentalmente importante. Inúmeros aspirantes a empreendedores (e vários outros tipos de
pessoas, na verdade) dizem que realmente querem vencer. Mas poucos têm a tenacidade obstinada
e a perseverança resoluta para fazer acontecer. Veja o caso do jovem empreendedor que
chamaremos de Stephen. Um dos autores lhe deu uma indicação potencialmente inestimável — um
potencial membro para a equipe de confiança e mega-investidor anjo. Stephen fez várias ligações
telefônicas para o investidor, mas nenhuma delas foi retornada. Ele fez mais algumas ligações,
sempre deixando uma mensagem com as informações da indicação. Ainda assim, nenhuma
resposta.
Ao longo da semana seguinte, o jovem empreendedor fez mais uma série de mais de vinte
ligações que continuaram sem resposta. Nesse ponto, o que você teria feito? Você já ligou para
alguém tantas vezes e não recebeu nenhum tipo de resposta? Você continuaria tentando ou
decidiria seguir em frente e não desperdiçar mais tempo? Sentindo que esse indivíduo era um
contato potencialmente inestimável, Stephen se recusou a desistir. Ele fez mais 12 ligações antes de
finalmente obter uma resposta. Na reunião de almoço que logo se seguiu, o mega-anjo concordou
em investir $1 milhão na start-up de Stephen e em ser presidente do conselho administrativo. A
empresa se tornou bem-sucedida e foi vendida quatro anos depois por $55 milhões.

QUADRO 2.3
 Os empreendedores são competidores intensos: Eles amam vencer e amam competir — em tudo!
Os melhores direcionam toda essa energia competitiva para atingir o objetivo do negócio e para
combater seus concorrentes externos. Isso é fundamental: fundadores que se preocupam em
concorrer com colegas na empresa invariavelmente destroem a coesão e o espírito da equipe e, por
fim, a própria equipe.

FIGURA 2.1

Atributos essenciais e desejáveis no empreendedor

Os empreendedores que constroem novas empresas de sucesso buscam superar dificuldades,

resolver problemas e terminar a tarefa; eles são disciplinados, tenazes e persistentes. São capazes de
se comprometer e se recomprometer rapidamente. Não são intimidados por situações difíceis; na
verdade, eles parecem pensar que o impossível apenas demora um pouco mais. No entanto, não são
inconsequentes nem imprudentes em seus ataques incansáveis a um problema ou obstáculo que
possa frustrar sua empresa. Se uma tarefa é insolúvel, um empreendedor realmente desiste mais
rápido que outras pessoas. A maioria dos pesquisadores compartilha a opinião de que, embora os
empreendedores sejam extremamente persistentes, eles também são realistas para reconhecer o que
podem e não podem fazer, e onde podem conseguir ajuda para resolver uma tarefa muito difícil,
mas necessária.
Coragem Como observamos anteriormente, agradecemos a Stefan Kwiatkowski e Nawaz Sharif
por seu trabalho criterioso e ponderado sobre a Coragem como uma dimensão importante do
pensamento empreendedor. Embora tenhamos adicionado a coragem como subcategoria em outros
livros que escrevemos, não lhe fizemos justiça.
Em seu artigo de pesquisa intitulado “What the Hell, Let’s Give It a Try” [Que se dane, vamos
tentar!], Kwiatkowski afirma que a coragem não é simplesmente a bravura resultante de
informações deficientes sobre determinada situação, nem o ímpeto ancorado em sentimentos de
invulnerabilidade. Em vez disso, a coragem tem sua fonte em conhecimentos, experiências e
integridades amplamente compreendidos do indivíduo corajoso. Para provar seu argumento,
Kwiatkowski pesquisou no Google “atributos empreendedores essenciais e desejáveis” junto com
“empreendedorismo”. Os resultados dessa busca, e de duas outras buscas também realizadas em
março de 2005, estão na Tabela 2.1.

TABELA 2.1

Assim, conforme convergíamos para a mente empreendedora, incluímos e elevamos a coragem ao

segundo lugar entre os atuais sete temas. Vemos que a coragem tem pelo menos três aspectos
importantes: primeiro, força e princípios morais. Isso significa que o caráter e a integridade pessoal
para distinguir o certo do errado, e a vontade e o comprometimento para agir de maneira
apropriada (para fazer a coisa certa). O segundo é ser um experimentador destemido. Isso não deve
ser confundido com simplesmente avaliar e pesar riscos e recompensas, lado positivo e lado
negativo e o conforto com um certo nível de risco e incerteza. A experimentação destemida sugere
uma impaciência reunida à convenção e uma rejeição do status quo. É a paixão do inovador por
criar, inventar e melhorar. Essa experimentação implacável é aumentada pelo terceiro aspecto da
coragem: uma ausência de medo de fracassar no experimento — e na maioria das obrigações, na
verdade — e uma ausência de medo dos conflitos que podem surgir. Em outras palavras, existe uma
obstinação mental que é bem impenetrável a medos, mas não ignora nem esquece as possíveis
consequências. Considere os seguintes exemplos de coragem para ajudar a elucidar esse importante
conceito.
 Em 1961, a crise dos mísseis cubanos foi um dos mais perigosos e assustadores momentos da
história americana, e especialmente na Guerra Fria entre a antiga União Soviética e os Estados
Unidos. Muitos historiadores e observadores militares acreditam que os dois países estiveram a
algumas horas, até mesmo minutos, de hostilidades que teriam levado a um holocausto nuclear.
Alguns anos antes, um jovem guarda-marinha da Marinha dos Estados Unidos estava em um navio
nas mesmas águas na costa de Cuba, mas não estava de serviço naquele momento. Um oficial
superior, por erro, havia traçado um curso que o jovem guarda-marinha, através de seus próprios
cálculos com sextante e mapa (isso foi bem antes do GPS), concluiu que estava incorreto e levaria o
navio a encalhar. Essa calamidade acabaria com a carreira do comandante e do oficial de serviço do
navio da Marinha. O jovem guarda-marinha, se estivesse errado, seria rebaixado e enfrentaria um
julgamento militar. Todos os oficiais superiores tinham certeza que o oficial superior do guarda-
marinha, muito mais experiente e graduado, estava correto, e disseram ao jovem para não seguir a
crença em seus próprios cálculos. No entanto, ele demonstrou enorme coragem, audácia e
confiança de que estava fazendo a coisa certa, e insistiu em levar o caso ao capitão do navio. O
capitão ouviu. Felizmente para todos, o jovem guarda-marinha havia feito suas leituras e cálculos
com cuidado e precisão — e estava correto. Isso evitou um desastre. Esse jovem guarda-marinha
acabou se tornando um empreendedor altamente bem-sucedido. Seu nome era Ewing Marion
Kauffman.
Outro exemplo envolve um aluno de faculdade que chamaremos de Mike, que estava
trabalhando em um restaurante popular em uma grande cidade do nordeste dos Estados Unidos.
Ele havia trabalhado lá como aluno de cooperativa durante a época da faculdade, primeiro como
lavador de pratos, chegando até a gerente na época em que se formou. Ele compartilhou uma
história sobre um incidente que aconteceu no restaurante que poderia ter lhe custado o emprego,
bem como outras punições. Certo dia no início de dezembro, em um horário especialmente
silencioso do turno do fim de tarde, um policial municipal foi ao restaurante e pediu para falar com
o proprietário, que estava presente. Mike perguntou ao policial qual era o assunto. O policial
empurrou para Mike um saco de papel marrom de bom tamanho e simplesmente disse: “Aqui, dê
isto a ele. Ele vai saber para o que é”. Mike devolveu imediatamente o saco ao policial e disse: “Não,
obrigado. Não fazemos isso aqui”. E acompanhou o policial até a saída do restaurante. A aparente
solicitação de suborno não abalou Mike, que teve a coragem e os princípios para simplesmente dizer
não. Esse jovem foi admitido na Harvard Business School, se formou e tem uma carreira incrível.
Liderança Empreendedores bem-sucedidos são experientes, e possuem um conhecimento íntimo
da tecnologia e do mercado no qual competem, sólidas habilidades administrativas gerais e um
histórico comprovado. Eles são automotivados e têm um locus interno de controle com padrões
altos. São líderes pacientes, capazes de desenvolver visões tangíveis e administrar pensando no
futuro. O empreendedor é, ao mesmo tempo, aprendiz e professor, realizador e visionário. A visão
de construir um empreendimento substancial que vai contribuir com algo duradouro e relevante
para o mundo ao mesmo tempo que promove um ganho de capital exige paciência para se ater à
tarefa por cinco a dez anos ou mais.
Um trabalho do Dr. Alan Grant oferece um apoio significativo à teoria básica das “forças
propulsoras” do empreendedorismo, que serão exploradas no Capítulo 5. Grant entrevistou 25
capitalistas de risco veteranos para desenvolver um paradigma da liderança empreendedora. Três
áreas claras evoluíram a partir desse estudo: o empreendedor líder, a equipe empreendedora e as
influências do ambiente externo, que estão detalhadas no Quadro 2.4. Além disso, Grant sugere
que, para entender verdadeiramente esse paradigma, ele deve ser “metaforicamente associado a um
troika, um veículo russo puxado por três cavalos de força igual. Cada cavalo representa um grupo
dos fatores de sucesso. O troika foi levado ao sucesso pelas visões e sonhos dos empreendedores
fundadores”.35 O trabalho de Grant é apoiado por um estudo posterior de Nigel Nicholson, em seu
artigo de 1998 no jornal European Management, comentando a personalidade e a liderança
empreendedora dos chefes das empresas independentes mais bem-sucedidas do Reino Unido.

QUADRO 2.4

Empreendedores bem-sucedidos possuem uma capacidade bem desenvolvida de exercer

influência sem terem poder formal. Essas pessoas são adeptas da resolução de conflitos. Eles sabem
quando usar a lógica e quando persuadir, quando fazer uma concessão e quando exigir algo. Para
administrar uma empresa bem-sucedida, o empreendedor aprende a se entender com muitos
eleitorados diferentes — o cliente, o fornecedor, o apoiador financeiro e o credor, bem como os
sócios e outras pessoas dentro da empresa — muitas vezes com metas conflitantes. O sucesso vem
quando o empreendedor é um mediador — um negociador em vez de um ditador.
Empreendedores bem-sucedidos são, em termos interpessoais, encorajadores e protetores — e
não competitivos. Quando uma forte necessidade de controlar, influenciar e exercer poder sobre
outras pessoas caracteriza o empreendedor líder, ou quando ele tem um apetite insaciável por
derrubar um colaborador, a empresa normalmente sofre com isso. Empreendedores devem tratar as
outras pessoas como eles gostariam de ser tratados; eles devem compartilhar a riqueza com aqueles
que contribuíram. Um estilo administrativo ditatorial, antagônico e dominador torna difícil atrair e
manter pessoas que têm sede de realização, responsabilidade e resultados. Muitas vezes são
escolhidos sócios e gerentes submissos. Frequentemente surgem conflitos destrutivos sobre quem
tem a palavra final, quem está certo e quais prerrogativas são o quê.
Empreendedores que criam e constroem empresas substanciais não são lobos solitários e
superindependentes. Eles não precisam receber todo o crédito pelo esforço. Eles não apenas
reconhecem a realidade de que raramente é possível construir uma empresa substancial
trabalhando sozinho, mas também constroem ativamente uma equipe. Eles têm uma capacidade
excepcional de transformar em heróis as pessoas que eles atraem para a empresa ao lhes darem
responsabilidade e compartilharem o crédito pelas realizações.
No ambiente corporativo, essa capacidade de “fabricar heróis” é identificada como um atributo
essencial dos gerentes empreendedores bem-sucedidos.36 Esses fabricantes de heróis, tanto da
espécie independente quanto da corporativa, tentam fazer a torta cada vez maior e melhor, em vez
de agirem de maneira ciumenta, agarrando e acumulando uma torta minúscula que é toda deles.
Eles também têm uma capacidade para relacionamentos interpessoais objetivos, que lhes permite
suavizar as diferenças individuais de opinião mantendo a atenção concentrada no objetivo comum
a ser atingido.37
Obsessão pela oportunidade Empreendedores bem-sucedidos são obcecados, primeiro, pela
oportunidade — não pelo dinheiro, pelos recursos, pelos contatos e pela construção de uma rede de
relacionamentos, e não pela imagem ou pela aparência. Embora alguns desses últimos itens tenham
seu local e sua época no processo empreendedor, eles não são a fonte e o impulso das novas
empresas. Os empreendedores, em seu melhor modo criativo, estão constantemente pensando em
novas ideias para empresas, pois observam tendências, identificam padrões e unem os pontos para
formar e moldar uma empresa única.
Veja o caso de Tom Stemberg, por exemplo. Depois da faculdade de administração — e depois de
mais de 15 anos no negócio de supermercados —, ele começou a buscar novas oportunidades
interessantes. Ele pesquisou e rejeitou muitas ideias decentes que não eram boas oportunidades
“grandes” ou não se adequavam a ele. Ele então notou um padrão recorrente com profundas
implicações econômicas: todas as lojas de ruas principais nos Estados Unidos estavam vendendo
canetas esferográficas (no atacado, custavam cerca de 30 centavos de dólar) por $2, $3 e mais. Ele
logo descobriu que essas margens brutas altíssimas eram comuns em uma ampla gama de produtos
usados por pequenas empresas e autônomos: papel carbono, suprimentos de escritório, calculadoras
e outros produtos eletrônicos. Stemberg acreditava que havia um novo modelo de negócio sob esse
padrão de oportunidade — que, se fosse bem desenvolvido e executado, poderia revolucionar o
negócio de suprimentos de escritório e se tornar um grande empreendimento. Ele e Leo Kahn
fundaram a Staples, e decididamente estavam certos.
Sternberg agora é sócio-gerente geral da Highland Consumer Fund e se concentra em empresas
de varejo e serviços ao consumidor. Ele também tem interesse nas maneiras como a tecnologia pode
ser aplicada para impactar ainda mais os negócios existentes. Sternberg põe em prática seu profundo
entendimento de empreendedores, novos mercados e inovação de produtos auxiliando empresas
de portfólios a construírem empresas bem-sucedidas e duradouras. Ele também fundou a ZOOTS,
uma das maiores empresas de lavagem a seco dos Estados Unidos, bem como a Olly Shoes, uma
grande varejista de sapatos infantis.
Os empreendedores percebem que boas ideias são comuns e estão em toda parte, mas boas
oportunidades são poucas e ocorrem em grandes intervalos. Felizmente, sabe-se muito agora sobre
os critérios, os padrões e os requisitos que diferenciam a boa ideia da boa oportunidade. Os
empreendedores se apoiam muito em suas próprias experiências anteriores (ou suas frustrações
como clientes) para criar suas oportunidades revolucionárias. Kurt Bauer, por exemplo, não tinha
qualquer experiência ou treinamento em negócios antes de se dirigir à Europa Oriental em 1990
com uma Fulbright Scholarship para trabalhar com privatização na Polônia e na Rússia. Na
verdade, ele adiou sua entrada em uma excelente escola de medicina com o objetivo de ir para o
Leste. Ele ficou tão impressionado com o fluxo aparentemente infinito de oportunidades de novos
negócios nos países do antigo bloco oriental que, ao retornar dois anos depois, ele decidiu
frequentar a faculdade de administração e tentar descobrir como reconhecer e seguir a melhor
dessas oportunidades. Ele estudou sua empresa desde suas raízes e concepção, até o
desenvolvimento do plano de negócios, o angariamento de fundos e o lançamento. Kurt e seu
irmão John, e sua empresa, são um exemplo clássico de obsessão por padrão de oportunidade.
Ao longo deste livro, examinaremos em grandes detalhes como empreendedores e investidores
são “obcecados pela oportunidade”. Veremos suas maneiras e seus padrões inventivos e diretos de
criar, desenvolver, moldar e reconhecer oportunidades que não são apenas boas ideias e, depois,
transformar essas “lagartas em borboletas”. Essas práticas, estratégias e hábitos são parte do
pensamento empreendedor e são habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos e
adquiridos.
O credo do empreendedor é pensar, primeiro, na oportunidade e, por último, no dinheiro. De
vez em quando — mesmo depois de colher de uma empresa altamente bem-sucedida —,
empreendedores líderes iniciarão outra empresa. Eles possuem todo o dinheiro e a riqueza material
que qualquer pessoa jamais esperaria ter, mas ainda não é suficiente. Assim como o artista,
cientista, atleta ou músico que, com grande sacrifício pessoal, se esforça para atingir outra
descoberta revolucionária, um novo recorde ou obra-prima, os maiores empreendedores são
semelhantemente obcecados com aquilo que eles acreditam ser a próxima oportunidade
revolucionária.
Um excelente exemplo desse padrão é David Neeleman, fundador da JetBlue, empresa aérea que
pratica preços baixos, e que recentemente criou a Azul, no Brasil. Depois de criar a primeira
passagem aérea eletrônica alguns anos antes, enquanto estava na Morris Air (posteriormente
vendida para a Southwest Airlines), ele era um homem rico. Ainda assim, ao longo do caminho, ele
tinha desenvolvido uma visão singular para uma nova empresa aérea. Em 1998, ele estava jantando
com o apoiador e amigo de longa data, Michael Lazarus, sócio fundador da Weston-Presidio
Capital Partners. Lazarus perguntou: “Por que você quer iniciar uma nova empresa aérea — qual é
a grande oportunidade que você vê?” Neeleman respondeu: “Vou levar as pessoas de avião aos
lugares aonde elas querem ir!”. Esse conceito simples, mas brilhante, revelou uma oportunidade
naquilo que todos os outros aspirantes a empreendedores de empresa aérea viam como uma
barreira à entrada: o gigantesco e engessado sistema de hubs das empresas aéreas grandes e
estabelecidas.
Empreendedores como Stemberg e Neeleman pensam grande o suficiente em relação às
oportunidades. Eles sabem que uma empresa papai e mamãe muitas vezes pode ser mais cansativa e
estressante, e muito menos gratificante, do que uma empresa de alto potencial. Seu pensamento na
oportunidade é como criá-la, desenvolvê-la, moldá-la ou concertá-la de modo que o cliente/usuário
final responderá com um “Uau!”. Seus hábitos de pensamento se concentram naquilo que pode dar
certo — o quê e como podemos mudar o produto ou serviço para fazê-lo dar certo? O que temos a
oferecer para nos tornarmos o produto ou serviço superior, dominante?
Tolerância ao risco, à ambiguidade e à incerteza Como é quase certo que existirão altos níveis de
mudança e altos níveis de risco, ambiguidade e incerteza, os empreendedores bem-sucedidos
toleram o risco, a ambiguidade e a incerteza. Eles administram paradoxos e contradições.
Os empreendedores arriscam dinheiro, mas também arriscam sua reputação. Os empreendedores
bem-sucedidos não são jogadores; eles assumem riscos calculados. Assim como o paraquedista, eles
estão dispostos a assumir um risco; no entanto, ao decidir fazê-lo, eles calculam o risco com cuidado
e precisão e fazem tudo que for possível para colocar as chances a seu favor. Os empreendedores
conseguem outras pessoas para compartilhar com eles os riscos financeiros e empresariais inerentes.
Os sócios dão dinheiro e colocam sua reputação em risco, e os investidores fazem o mesmo. Os
credores também entram na festa, assim como os clientes que pagam adiantado e os fornecedores
que adiantam crédito. Por exemplo, um pesquisador estudou três empreendedores muito bem-
sucedidos da Califórnia que iniciaram e orquestraram ações que tinham consequências arriscadas.38
Ele descobriu que, enquanto evitavam o risco, eles mantinham a coragem pela clareza e pelo
otimismo com que viam o futuro. Eles limitavam os riscos que iniciavam porque definiam e
montavam estratégias cuidadosamente para seus fins e controlavam e monitoravam seus meios — e
moldavam ambos ao que eles viam para o futuro. Além disso, eles administravam o risco ao
transferi-lo para outras pessoas.
Em 1990, John B. Miner propôs um conceito de adequação motivacio-organizacional, no qual ele
contrasta uma função hierárquica (administrativa) com uma função de realização de tarefas
(empreendedora).39 Esse estudo dos padrões motivacionais mostrou que aqueles voltados para as
tarefas (isto é, empreendedores) optam pelas seguintes funções por causa das motivações
correspondentes:

Função Motivação
1. Realização individual Desejo de realizar através de seus próprios esforços e de atribuir o sucesso a causas pessoais.

2. Contenção de riscos Desejo de evitar o risco e deix ar pouca coisa à sorte.

3. Busca de resultados do comportamento Desejo de feedback.

4. Inovação pessoal Desejo de lançar soluções inovadoras.

5. Planejamento e estabelecimento de objetivos Desejo de pensar no futuro e antecipar possibilidades futuras.

Os empreendedores também toleram a ambiguidade e a incerteza e se sentem confortáveis com o

conflito. Pergunte a alguém que trabalhe em uma grande empresa o nível de certeza que essa
pessoa tem de que vai receber seu salário neste mês, em dois meses, em seis meses e no próximo
ano. Invariavelmente ela dirá que é praticamente certo e ficará surpresa com a pergunta.
Empreendedores de start-ups enfrentam a situação exatamente oposta: pode não haver receita no
começo e, se houver, dificilmente haverá um acúmulo de pedidos para 90 dias. Para piorar a
situação, a ausência de organização, estrutura e ordem é um modo de vida. Mudanças constantes
introduzem a ambiguidade e o estresse em todas as partes da empresa. Os trabalhos são indefinidos
e mudam constantemente, os clientes são novos, os colegas de trabalho são novos, e empecilhos e
surpresas são inevitáveis. E parece que nunca há tempo suficiente.
Empreendedores bem-sucedidos maximizam os bons resultados de “alto desempenho” do estresse
e minimizam as reações negativas do cansaço e da frustração. Duas pesquisas sugerem que níveis
muito altos de satisfação e estresse caracterizam os fundadores, ainda mais que os gerentes,
independentemente do sucesso de suas empresas.40
Criatividade, autoconfiança e adaptabilidade Os altos níveis de incerteza e as taxas muito rápidas de
mudança que caracterizam os novos negócios exigem formas fluidas e altamente adaptáveis de
organização que possam reagir com rapidez e eficácia.
Os empreendedores bem-sucedidos acreditam em si mesmos. Eles acreditam que suas realizações
(e obstáculos) estão sob seu próprio controle e influência e que eles podem afetar o resultado final.
Os empreendedores bem-sucedidos têm a capacidade de ver e “entender os detalhes” e também de
conceitualizar (isto é, eles têm “mentes helicóptero”). Eles estão insatisfeitos com o status quo e são
iniciadores incansáveis.
O empreendedor historicamente tem sido visto como um inovador independente, altamente
autoconfiante e o defensor (e vilão ocasional) da economia da livre empresa. Pesquisas e
investigações mais modernas aperfeiçoaram o senso comum entre pesquisadores e praticantes de
que os empreendedores eficazes buscam ativamente e tomam iniciativas. Eles voluntariamente se
colocam em situações nas quais são pessoalmente responsáveis pelo sucesso ou pelo fracasso da
operação. Eles gostam de tomar a iniciativa para resolver um problema ou preencher um vácuo
onde não existe liderança. Eles também gostam de situações nas quais o impacto pessoal sobre os
problemas pode ser medido. Mais uma vez, essa é uma manifestação da natureza voltada para a
ação presente no empreendedor.
Os empreendedores bem-sucedidos são adaptáveis e flexíveis. Eles têm um desejo insaciável de
saber como está seu desempenho. Eles percebem que, para saber como estão se saindo e como
melhorar seu desempenho, eles precisam buscar ativamente e usar o feedback. Buscar e usar o
feedback também é importante para o hábito de aprender com os erros e obstáculos, e de reagir ao
inesperado. Pelas mesmas razões, esses empreendedores muitas vezes são descritos como excelentes
ouvintes e pessoas que aprendem rápido.
Os empreendedores não têm medo de fracassar; em vez disso, eles têm mais intenção de alcançar
o sucesso, contando com o fato de que “o sucesso envolve uma profusão de tropeços”,41 como
declarou eloquentemente George Bernard Shaw. As pessoas que temem o fracasso neutralizam
qualquer motivação pela realização que possam ter. Elas tendem a se envolver em uma tarefa muito
fácil, na qual há pouca chance de fracasso, ou em uma situação muito difícil, na qual não podem
ser pessoalmente responsáveis se não conseguirem o sucesso.
Além disso, os empreendedores bem-sucedidos aprendem com as experiências de fracasso. Eles
entendem melhor não apenas seus papéis, mas também os papéis de outras pessoas nas causas do
fracasso e, portanto, conseguem evitar problemas semelhantes no futuro. Existe um velho ditado
que diz que o cowboy que nunca foi jogado de um cavalo sem dúvida também não cavalgou
muitos! A natureza iterativa de tentativa e erro de se tornar um empreendedor bem-sucedido faz
com que sérios obstáculos e decepções se tornem parte do processo de aprendizado.
Motivação para se destacar Os empreendedores bem-sucedidos são motivados para se destacar. Os
empreendedores são pessoas automotivadas que parecem internamente impulsionadas por um forte
desejo de competir contra seus próprios padrões autoimpostos e seguir e alcançar objetivos
desafiadores. Essa necessidade de realizar foi bem estabelecida na literatura sobre empreendedores
desde o trabalho pioneiro de McClelland e Atkinson sobre motivação nas décadas de 1950 e 1960.
Buscar o desafio ​inerente em uma start-up e responder de maneira positiva, observaram os célebres
empreendedores mencionados, é a motivação pela realização em ação.
Em contraposição, esses empreendedores têm pouca necessidade de status e poder, e obtêm
motivação pessoal a partir do desafio e da empolgação de criar e construir empresas. Eles são
impulsionados por uma sede de realização, e não pelo status e pelo poder. Ironicamente, suas
realizações, especialmente se eles forem muito bem-sucedidos, lhes dão poder. Mas é importante
reconhecer que o poder e o status são resultados de suas atividades. Estabelecer objetivos altos, mas
alcançáveis, permite que os empreendedores concentrem suas energias, sejam seletivos na filtragem
de oportunidades e saibam a quê devem dizer não. Ter objetivos e direção também ajuda a definir
prioridades e oferece medidas de como está seu desempenho. Ter uma forma objetiva de manter
um registro, como mudanças nos lucros, nas vendas ou no preço das ações também é importante.
Portanto, o dinheiro é visto como uma ferramenta e uma forma de manter registros, e não como o
objetivo do jogo em si.
Os empreendedores bem-sucedidos insistem nos mais altos padrões pessoais de integridade e
confiabilidade. Eles fazem o que dizem que vão fazer, e enfrentam as piores e mais longas tarefas.
Esses altos padrões pessoais são a cola que une relacionamentos pessoais e empresariais bem-
sucedidos e fazem-nos durar.
Um estudo envolvendo 130 membros do Small Company Management Program [Programa de
Administração de Pequenas Empresas] na Harvard Business School confirma como essa questão é
importante. Dito de maneira mais simples, ela foi o fator mais importante para seu sucesso de longo
prazo.42
Os melhores empreendedores têm uma percepção aguçada de seus próprios pontos fortes e
pontos fracos e daqueles de seus parceiros e da concorrência e de outros ambientes que os cercam e
influenciam. Eles são friamente realistas sobre o que podem e não podem fazer e não se iludem; ou
seja, eles têm “percepção verídica” ou “realismo otimista”. Também vale notar que empreendedores
bem-sucedidos acreditam em si mesmos. Eles não acreditam que o destino, a sorte ou outras forças
externas poderosas vão governar o sucesso ou o fracasso de suas empresas. Eles acreditam que
podem afetar pessoalmente o resultado. Esse atributo também é coerente com a motivação pela
realização, que é o desejo de assumir responsabilidade pessoal e autoconfiança.
Essa percepção verídica muitas vezes é acompanhada de outros valiosos traços do empreendedor
— perspectiva e senso de humor. A capacidade de manter um senso de perspectiva e de “conhecer
a si mesmo” tanto no que diz respeito aos pontos fortes quanto aos pontos fracos, possibilita que um
empreendedor ria, alivie a tensão e faça uma situação desfavorável caminhar numa direção mais
rentável.

Raciocínio do empreendedor: a mente empreendedora em ação

Como os empreendedores bem-sucedidos pensam, que ações eles tomam e como iniciam e
constroem empresas? Ao entender as atitudes, os comportamentos, as competências
administrativas, a experiência e o conhecimento que contribuem para o sucesso empreendedor,
existem alguns critérios úteis para se avaliar o que fazer. A Tabela 2.2 avalia a função da
oportunidade no empreendedorismo.
Existe uma ampla gama de tipos de personalidade de empreendedores bem-sucedidos, como foi
apresentado no estudo feito com empreendedores brasileiros, publicado em Empreendedorismo na
prática.43 A maioria das pesquisas internacionais sobre empreendedores se concentra na influência
dos genes, da família, da educação, da experiência profissional, e assim por diante, mas nenhum
modelo psicológico foi apoiado. Alguns estudos mostram ainda que um empreendedor não precisa
de traços hereditários específicos, mas, em vez disso, de um conjunto de habilidades adquiridas.44
Talvez um colega da Price-Babson College tenha explicado melhor quando disse: “Ninguém precisa
exagerar na coisa da personalidade, mas há um certo charme nela”.45

TABELA 2.2

FIGURA 2.2

“Não há provas de uma personalidade empreendedora ideal. Grandes empreendedores podem

ser sociáveis ou reservados, analíticos ou intuitivos, carismáticos ou chatos, bons ou péssimos com
detalhes, delegadores ou obcecados pelo controle. Você precisa é de uma capacidade de executar
de certas maneiras essenciais”.46 Os empreendedores bem-sucedidos compartilham atitudes e
comportamentos em comum. Eles trabalham arduamente e são impulsionados por um
comprometimento intenso e uma perseverança determinada; eles veem o copo meio cheio, e não
meio vazio; eles lutam pela integridade; eles lutam pelo desejo competitivo de se destacar e vencer;
são insatisfeitos com o status quo e buscam oportunidades de melhorar quase qualquer situação
que encontram; usam o fracasso como ferramenta de aprendizado e evitam a perfeição em prol da
eficácia; e eles acreditam que podem fazer uma enorme diferença pessoal no resultado final de suas
empresas e suas vidas.
Aqueles que alcançaram o sucesso falam dessas atitudes e comportamentos de vez em quando.47
Por exemplo, dois empreendedores famosos nos EUA capturaram o intenso comprometimento e
perseverança dos empreendedores. Wally Amos, famoso por seus biscoitos de chocolate, disse:
“Você pode fazer qualquer coisa que quiser”.48 John Johnson, da Johnson Publishing Company
(editora de Ebony) expressou da seguinte maneira: “Você precisa pensar fora da caixa, satisfazer
necessidades e nunca, nunca aceitar um não como resposta”.49
Os empreendedores bem-sucedidos possuem não apenas um talento criativo e inovador, mas
também sólidas habilidades administrativas, conhecimento de negócios e contatos suficientes. A
Figura 2.2 demonstra essa relação.
Os inventores, notados por sua criatividade, muitas vezes não têm as necessárias habilidades
administrativas e conhecimento de negócios. Os promotores normalmente não têm sérias
habilidades administrativas e de negócios e uma verdadeira criatividade. Os administradores
governam, policiam e asseguram a operação tranquila do status quo; suas habilidades
administrativas, embora altas, também são sintonizadas na eficiência, e a criatividade normalmente
não é necessária. Embora as habilidades administrativas do administrador e do empreendedor se
sobreponham, o administrador é mais impulsionado pela conservação de recursos e o
empreendedor é mais impulsionado pela oportunidade.50

O conceito do plano de aprendizado

Moldando e administrando um plano de aprendizado
Quando alguém olha para empreendedores bem-sucedidos, vê perfis de carreira ricos em
experiência. De vez em quando, existe um padrão entre os empreendedores bem-sucedidos. Todos
eles adquiriram dez ou mais anos de experiência substancial, geraram contatos, reuniram o
conhecimento e estabeleceram um histórico no setor industrial, no mercado e no nicho de
tecnologia dentro do qual lançaram, adquiriram ou construíram uma empresa. Eles frequentemente
adquiriram um conhecimento íntimo do cliente, dos canais de distribuição e do mercado através de
vendas diretas e experiência de marketing. Os mais bem-sucedidos ganharam dinheiro para seus
empregadores antes de fazer isso por si mesmos. Considere os seguintes exemplos:
Steve Jobs e Steve Wozniak, fundadores da Apple Computer, eram entusiastas da informática na
pré-adolescência e tinham acumulado uma experiência relativamente grande na época em que
iniciaram a empresa, por volta dos 20 e poucos anos de idade. Em um setor industrial totalmente
novo, como o dos PCs, poucos anos podem representar uma grande experiência.
 Paul Tobin não tinha qualquer experiência anterior com telefones celulares quando foi escolhido
por John Kluge para lançar a Cellular One na parte leste de Massachusetts — mas ninguém mais
tinha! Ele tinha seis anos de experiência em marketing na Satellite Business Systems e havia passado
cinco anos lançando e construindo sua própria empresa em um setor não ligado à tecnologia. Suas
curvas de aprendizado como empreendedor foram inestimáveis para a próxima start-up.
Jeff Parker havia trabalhado durante dez anos no setor de negociação de títulos em três grandes
bancos de investimento; ele havia vendido, administrado e construído uma empresa de negociação
em um dos bancos de investimento. Seu histórico técnico e de conhecer computadores lhe permitiu
escrever um programa para ajudar a unir negociantes de títulos nos primeiros computadores Apple.
Ele lançou a Technical Data Corporation com $100 mil e construiu o primeiro sistema on-line para
negociação de títulos. Alguns anos depois, sua empresa foi vendida à Telerate por mais de $20
milhões.51
Existem dezenas de milhares exemplos semelhantes. Sempre há exceções a qualquer padrão, mas,
se você quiser que as chances estejam a seu favor, adquira a experiência primeiro. Os
empreendedores bem-sucedidos têm probabilidade de ser mais velhos e de ter no mínimo de oito a
dez anos de experiência. Eles provavelmente já acumularam valor líquido suficiente para contribuir
com o financiamento da empresa ou para ter um histórico suficientemente impressionante para
proporcionar a investidores e credores a confiança necessária. Finalmente, eles normalmente
descobriram e alimentaram relevantes contatos e redes empresariais e de outros tipos que acabaram
contribuindo para o sucesso de suas empresas.
Os primeiros dez anos, mais ou menos, depois de sair da faculdade podem criar ou destruir a
carreira de um empreendedor em termos de quão bem preparado ele está para o
empreendedorismo sério. Existem provas que sugerem que as carreiras empreendedoras mais
duráveis, aquelas que duram 25 anos ou mais, começaram ao longo de um amplo espectro etário,
mas depois de a pessoa ter selecionado o trabalho anterior ou uma carreira para se preparar
especificamente para uma carreira empreendedora.
Ter experiências, conhecimentos, atitudes, comportamento e habilidades relevantes adequadas
para uma oportunidade de negócio específica pode aumentar drasticamente as chances de sucesso.
O outro lado da moeda é que, se um empreendedor não tem essas características, ele terá de
aprendê-las enquanto lança a empresa e a faz crescer. O preço dessa abordagem muitas vezes é
maior do que a maioria dos empreendedores pode pagar.
Como os empreendedores frequentemente evoluem a partir de uma herança empreendedora ou
são formados e alimentados por sua proximidade de empreendedores e outras pessoas, o conceito
de um plano de aprendizado pode ser útil. Grande parte do que um empreendedor precisa saber
sobre empreendedorismo vem de aprender fazendo. Pode ser útil saber para o quê se preparar,
onde estão as faixas para adquirir a exposição relevante, como antecipá-las, onde se posicionar e
quando é hora de seguir em frente.
 Como nos lembrou muitas vezes Howard Stevenson, da Harvard Business School, quando
ensinava no Price-Babson College Fellows Program e em outros lugares:
Você tem de abordar o mundo como um igual. Não existe essa coisa de implorar. Você está
tentando trabalhar e criar a melhor solução gerando ação entre uma série de pessoas que são
relativamente iguais. Nós destruímos empreendedores potenciais ao colocá-los em um pedestal, ao
lhes dar empregos com salários altos demais e ao lhes dizer que eles são bons demais, antes que eles
adquiram inteligência, experiência e responsabilidade adequadas.
Faixas de aprendizado
O Quadro 2.5 resume os principais elementos de um plano de aprendizado e curva de experiência
e os relaciona a faixas etárias.52 As faixas etárias são especialmente importantes por causa do
inevitável tempo que se leva para criar e construir uma atividade bem-sucedida, seja uma nova
empresa ou dentro de outra organização.

Quadro 2.5

Existe um ditado no setor do capital de risco de que os “limões”, ou perdedores, em um portfólio

amadurecem em cerca de dois anos e meio e que as “pérolas”, ou vencedores, normalmente levam
sete ou oito anos para dar resultado. Portanto, sete anos é um período de tempo realista para se
esperar o crescimento de uma empresa de alto potencial na qual pode se concretizar um ganho de
capital. A parte interessante é que presidentes de grandes corporações, diretores de faculdades e
profissionais autônomos muitas vezes descrevem anos como o tempo que se leva para fazer algo
significativo.
As implicações disso são um tanto provocativas. Primeiro, o tempo é precioso. Suponha que um
empreendedor passe os primeiros cinco anos depois da faculdade ou da pós-graduação reunindo
experiências relevantes. Ele terá de 25 a 30 anos de idade (ou talvez até chegue aos 35) quando
lançar uma nova empresa. Aos 50, terá tido tempo para iniciar, no máximo, três novas empresas
bem-sucedidas. Além disso, os empreendedores normalmente passam por inícios falsos ou até
mesmo um fracasso no começo, no processo de tentativa e erro de aprender o funcionamento do
empreendedorismo. Como resultado, a primeira empresa pode ser lançada depois (isto é, quando o
empreendedor estiver entre os 35 a 40 anos de idade). Isso deixaria tempo para crescer a empresa
atual e, talvez, mais uma. (Sempre existe a possibilidade de manter uma empresa e fazê-la crescer
até uma empresa maior, com $50 milhões ou mais em vendas.)
Refletir sobre o Quadro 2.5 revelará alguns outros paradoxos e dilemas. Para começar,
exatamente quando o impulso, a energia e a ambição do empreendedor estão em um pico, as
necessárias experiência de negócios e habilidades administrativas relevantes estão menos
desenvolvidas e aqueles elementos fundamentais, sabedoria e capacidade de julgamento, estão em
sua infância. Posteriormente, quando um empreendedor obteve a necessária experiência nos
“desfiladeiros profundos e escuros da incerteza” e, por isso, conseguiu sabedoria e capacidade de
julgamento, a idade começa a cobrar seu preço. Além disso, a paciência e a perseverança para seguir
implacavelmente uma visão de longo prazo precisa ser equilibrada com a urgência e o realismo para
fazer acontecer. A flexibilidade para se prender aos alvos de oportunidade em movimento e
abandonar alguns e mudar para outros também é necessária. No entanto, a flexibilidade e a
capacidade de agir com urgência desaparecem quando assumimos outros compromissos de vida.
O conceito do plano de aprendizado: adquirindo os 50 mil blocos
Durante vários anos passados, estudos sobre empreendedores tendiam a confirmar o que os
praticantes sabiam desde o começo: que algumas atitudes, comportamentos e conhecimentos
podem ser adquiridos e que alguns desses atributos são mais desejáveis que outros. Também é claro
que o plano de aprendizado é um aspecto vital da educação empreendedora.
Cada vez mais, estudos de pesquisa sobre os caminhos da carreira de empreendedores e
autônomos sugerem que o papel da experiência e do conhecimento é fundamental na criação de
uma empresa bem-sucedida. Muitos empreendedores bem-sucedidos não têm experiência setorial
anterior. Mais crítico para o empreendedor é a capacidade de obter informações e agir sobre elas.53
Também existem provas que sugerem que o sucesso é ligado à preparação e ao planejamento.54 É
disso que trata a questão de adquirir os 50 mil blocos de experiência.
Embora as pesquisas de mercado formais possam oferecer informações úteis, também é
importante reconhecer que o julgamento qualitativo e coletivo do empreendedor deve ter um
grande peso na avaliação de oportunidades. Um estudo descobriu que os empreendedores
consideram que acreditar na ideia e experimentar novas ideias de empresas que resultam tanto no
fracasso quanto no sucesso são os componentes mais importantes do reconhecimento de
oportunidades.55
A maioria dos empreendedores bem-sucedidos segue um padrão de aprendizado, no qual eles se
preparam para se tornar empreendedores ao adquirir a experiência empresarial relevante com pais
que são autônomos ou através de experiências como empregados. Eles não deixam a aquisição de
experiência abandonada à sorte ou à osmose. Como disse o empreendedor Harvey “Chet”
Krentzman: “Procure saber o que você sabe e o que você não sabe”.
Modelos exemplares
Inúmeros estudos mostram uma forte conexão entre a presença de modelos exemplares e o
surgimento de empreendedores. Por exemplo, um antigo estudo mostrou que mais da metade
daqueles que iniciavam novos negócios tinham pais que eram donos de empresas.56 Da mesma
forma, 70% dos graduados no MIT que iniciaram empresas de tecnologia tinham pais
empreendedores.57 O autor resume da seguinte maneira:
As empresas familiares semeiam empreendedores. As gerações mais velhas proporcionam
liderança e modelos exemplares. Esse fenômeno ocorre em todos os setores industriais, tamanho de
empresa e gênero.
O Babson College Historically Black Colleges and Universities Case Writing Consortium relata
casos de ensino envolvendo empreendedores afro-americanos. As experiências desses
empreendedores negros são exatamente os modelos exemplares que inspiram os alunos.

Mitos e realidades
O folclore e os estereótipos sobre empreendedores e o sucesso do empreendedor são
incrivelmente duradouros, até mesmo na nossa época de informação e sofisticação. Sabe-se mais
sobre os fundadores e o processo do empreendedorismo do que nunca.
No entanto, certos mitos recebem atenção e popularidade recorrentes, em parte porque, embora
as generalidades possam se aplicar a certos tipos de empreendedores e a situações específicas, a
grande variedade de fundadores tende a desafiar a generalização. O Quadro 2.6 enumera mitos
que persistiram sobre empreendedores e realidades apoiadas por pesquisas.

QUADRO 2.6
 Os estudos indicam que 90% ou mais dos fundadores iniciam suas empresas no mesmo mercado,
tecnologia ou setor industrial em que trabalharam.58 Outros descobriram que os empreendedores
provavelmente devem ter modelos exemplares, ter oito a dez anos de experiência e ter uma boa
formação educacional. Parece, também, que os empreendedores bem-sucedidos têm uma ampla
gama de experiências em produtos/mercados e em várias áreas funcionais.59 Estudos também
mostraram que a maioria dos empreendedores bem-sucedidos inicia empresas na faixa dos 30 anos
de idade. Um estudo com fundadores de empresas de alta tecnologia da Rota 128 em Boston
mostrou que a idade média dos fundadores era 40 anos.
Foi descoberto que os empreendedores trabalham tanto mais quanto menos que seus semelhantes
em grandes organizações, que eles têm altos níveis de satisfação com seus empregos e que eles são
mais saudáveis.60 Outro estudo mostrou que quase 21% dos fundadores tinha mais de 40 anos
quando embarcou na carreira de empreendedor; a maioria estava na faixa dos 30 anos de idade e
pouco mais de 25% o fizeram quando estavam com 25 anos de idade.

O que pode ser aprendido?

Por mais 30 anos, os autores estiveram engajados como educadores, cofundadores, investidores,
conselheiros e diretores de novas empresas com alto potencial. Ao longo deste livro, apresentamos
casos divididos em várias partes sobre jovens empreendedores reais, incluindo alguns de nossos
antigos alunos na faculdade. Você vai enfrentar as mesmas situações que esses aspirantes a
empreendedores enfrentaram enquanto tentavam transformar sonhos em realidade. Os casos e os
textos, combinados com outros recursos on-line, lhe permitirão atacar todas as questões conceituais,
práticas, financeiras e pessoais que os empreendedores encontram. Este livro o ajudará a fazer com
que as chances de sucesso estejam a seu favor. Ele vai concentrar sua atenção no desenvolvimento
de respostas às mais importantes dessas perguntas, incluindo as seguintes:
• O que é necessário para uma carreira de empreendedor?
• Qual é a diferença entre uma boa oportunidade e apenas outra ideia?
• A oportunidade que estou considerando é a oportunidade certa para mim agora?
• Por que algumas empresas crescem rapidamente e atingem vários milhões de dólares em
vendas, mas depois tropeçam e nunca deixam de ser uma empresa de um produto só?
• Quais são as tarefas e dificuldades fundamentais quando se aproveita uma oportunidade e
constrói a empresa?
• De quanto dinheiro eu preciso e quando, onde e como posso consegui-lo — em termos
aceitáveis?
• Que fontes, estratégias e mecanismos financeiros posso usar desde antes do início, em carreiras
significativas como empregado de empresas novas e em crescimento, e na etapa de crescimento
inicial até a colheita da minha empresa?
 • Quais são os recursos mínimos de que preciso para obter o controle da oportunidade, e como
posso fazer isso?
• É necessário um plano de negócios? Em caso positivo, de que tipo e como e quando devo
desenvolver um?
• Quais são os constituintes para os quais devo criar ou agregar valor para atingir um fluxo de
caixa positivo e para desenvolver opções de colheita?
• Quanto vale a minha empresa e como negocio a parcela de que devo abrir mão?
• Quais são as transições críticas na administração empreendedora enquanto a empresa cresce de
$1 milhão para $5 milhões e depois para $25 milhões em vendas?
• O que os líderes empreendedores fazem de diferente que lhes permite alcançar essas revoluções
e vantagens competitivas, especialmente sobre práticas convencionais, mas também sobre as
chamadas melhores práticas?
• Quais são as oportunidades e implicações para os empreendedores do século XXI nas áreas de
Internet, tecnologia limpa e nanociência? Como elas podem ser aproveitadas e financiadas?
• O que eu preciso saber e praticar em termos de raciocínio e pensamento empreendedor para ter
uma vantagem competitiva?
• Quais são algumas das armadilhas, campos minados e perigos que eu preciso antecipar,
preparar-me para e reagir a?
• Quais são os contatos e as redes que preciso acessar e desenvolver?
• Eu sei o que eu sei e o que eu não sei, e eu sei o que fazer a respeito disso?
• Como posso desenvolver um plano empreendedor pessoal para adquirir a experiência de que
preciso para ser bem-sucedido?
• Qual o nível de importância e sensibilidade da temporização em cada uma dessas áreas?
• Por que os empreendedores que têm sucesso no longo prazo buscam manter uma reputação de
integridade e práticas empresariais éticas?
Acreditamos que podemos melhorar significativamente a qualidade das decisões que os alunos
tomam em relação ao empreendedorismo e, assim, melhorar também a adequação entre o que eles
desejam fazer e os requisitos da oportunidade específica. Em muitos casos, essas escolhas levam à
autonomia ou a carreiras significativas em novas empresas em crescimento e, cada vez mais, em
grandes empresas que “pegam o espírito da coisa”. Em outros casos, os alunos se unem a empresas
maiores, cuja base de clientes e/ou fornecedores é principalmente do setor empreendedor. Outras
pessoas, ainda, buscam carreiras nas instituições e empresas de serviços profissionais financeiros que
estão no turbilhão da economia empreendedora: capital de risco, private equity, bancos de
investimento, bancos comerciais, consultoria, contabilidade e afins.
Nossa visão do empreendedorismo é que ele não precisa ser um fim em si. Em vez disso, é um
caminho que leva a inúmeras ideias e oportunidades, e abre as visões do que os jovens podem se
tornar. Você vai aprender habilidades e como usar essas habilidades de maneira adequada. Você
vai aprender a explorar sua própria criatividade e a de outras pessoas e a aplicar sua nova energia.
Você vai aprender a diferença entre outra boa ideia e uma oportunidade séria. Você vai descobrir o
poder e o potencial da equipe empreendedora. Você vai aprender como os empreendedores
financiam e aumentam suas empresas, muitas vezes com engenhosas estratégias de autossuficiência
que obtêm grandes resultados com recursos mínimos. Você vai descobrir a alegria da
autossuficiência e da independência. Você vai aprender como os líderes empreendedores fazem isso
acontecer, e como retribuir à sociedade. Você vai descobrir de novo o que há no
empreendedorismo que lhe dá argumentos e pensamentos empreendedores sustentáveis para
alimentar seus sonhos. Uma das melhores perspectivas sobre isso vem de Jerry Gustafson, professor
de empreendedorismo na Coleman-Fannie May Candies e presidente da Beloit College, em Beloit,
Wisconsin, que provavelmente foi o primeiro professor em uma faculdade de artes liberais a criar
um curso de empreendedorismo:
O empreendedorismo é importante por si. O assunto forma um contexto ideal para os alunos
lidarem com questões constantes acerca de sua identidade, seus objetivos, suas esperanças, sua
relação com a sociedade, e a tensão entre pensamento e ação. O empreendedorismo trata do
questionamento do que somos como pessoas... Além disso, em sua natureza, o empreendedorismo
trata de processos. Não se pode discutir o empreendedorismo sem encontrar a importância do
estabelecimento de objetivos, da coleta de informações, da persistência, da desenvoltura e da
flexibilidade. Os alunos não ignoram o fato de que o comportamento e o estilo dos
empreendedores tendem a ser socialmente recompensados, e esses são exatamente os
comportamentos que desejamos ver os alunos exibirem em sala de aula.61

Uma palavra de alerta: o que testes de QI e outros testes afins não

medem
Nada no mundo pode tirar o lugar da persistência. O talento não consegue; nada é mais comum do que
homens malsucedidos com talento. A genialidade não consegue; genialidade não recompensada é
quase um provérbio. A educação formal não consegue; o mundo está repleto de renegados educados.
A persistência e a determinação são onipotentes. A frase “Vá em frente” resolveu várias vezes e sempre
vai resolver os problemas da raça humana.
Calvin Coolidge
Os dados a seguir sobre ex-alunos cujas carreiras foram acompanhadas por quase 25 anos sempre
chocam alunos do segundo ano do MBA de Harvard. Independentemente da medição que se
aplica, entre os melhores da turma havia alunos que eram altamente bem-sucedidos e não muito
bem-sucedidos. Na parte inferior da turma havia alunos que se tornaram escandalosamente bem-
sucedidos e outros que realizaram muito pouco com suas vidas e sua educação excepcional. O meio
da turma atingiu todos os pontos no continuum do sucesso. Como isso pode acontecer?
Os mais brilhantes dos Estados Unidos se deram mal no Third International Mathematics and
Science Study [Terceiro Estudo Internacional de Matemática e Ciências], comparados com alunos
do último ano do ensino médio de 20 países, de acordo com o The New York Times. Em uma
competição entre os alunos mais precoces do último ano do ensino médio do mundo, que tinham
aulas de física e matemática avançada, os americanos ficaram por último. O artigo dizia:
Depois de décadas de agonizar com a probidade de alguns testes, a diferença entre as habilidades
matemáticas de homens e mulheres, e lapsos no QI entre diversos grupos raciais e étnicos, a ideia
de inteligência e de como medi-la permanece mais política do que científica, e mais
enlouquecidamente ambígua do que nunca.62
Em resumo, existem muitos tipos diferentes de inteligência — uma gama muito maior do que a
maioria dos pesquisadores e criadores de testes jamais imaginou. As complexidades dinâmicas e
sutis da tarefa empreendedora exige sua própria inteligência especial. De que outra maneira se
poderia explicar a enorme contradição inerente a gênios empresariais e financeiros fracassados?
Simplesmente precisamos considerar as habilidades e capacidades fundamentais que estão na
essência da liderança empreendedora e da realização, mas ainda não são medidas pelos testes de QI
e afins que pontuam e classificam jovens candidatos com tamanha imprecisão. Considere as
habilidades e capacidades que não são medidas por esses testes:

• Habilidades de liderança.
• Habilidades interpessoais.
• Montagem de equipes e trabalho em equipe.
• Criatividade e engenhosidade.
• Motivação.
• Habilidades de aprendizado (versus conhecimento).
• Persistência e determinação.
• Valores, ética, honestidade e integridade.
• Orientação para o estabelecimento de objetivos.
• Autodisciplina.
• Frugalidade.
• Desenvoltura.
• Flexibilidade e capacidade de lidar com adversidades.
• Capacidade de buscar, ouvir e usar o feedback.
• Confiabilidade.
• Fidelidade.
• Senso de humor.

Não é de surpreender que algumas excelentes faculdades e universidades tenham eliminado essas
medições ou as tenham colocado sob uma perspectiva adequada. Evidentemente, isso não significa
que o empreendedorismo é para idiotas. A verdade é bem ao contrário. Na realidade, a inteligência
é um ativo muito valioso e importante para empreendedores, mas, em si, é lamentavelmente
inadequada.
 Evidentemente, o simples fato de ser muito inteligente não ajuda muito se a pessoa não tiver
inúmeras outras qualidades (veja o Capítulo 9, O líder empreendedor e a equipe e o Capítulo 10,
Tomada de decisões ética, que tratam dessas outras qualidades). Um artigo fascinante de Chris
Argyris, “Teaching Smart People How to Learn”, vale muito ser lido para se obter alguns poderosos
insights sobre por que muitas vezes não é o gênio da turma que se torna o mais bem-sucedido.63

Uma estratégia pessoal

Um plano de aprendizado pode ser parte do processo de moldar a carreira do empreendedor.
Uma tarefa importante é determinar que tipo de empreendedor uma pessoa provavelmente vai se
tornar, com base em seu histórico, sua experiência e seu impulso. Através de um plano de
aprendizado, o empreendedor pode formar uma estratégia e um plano de ação para fazer
acontecer. O exercício “Moldando uma estratégia empreendedora pessoal” ao final deste capítulo
aborda essa questão com mais profundidade. Para fazer um breve inventário de seus atributos
empreendedores, faça o segundo exercício, “Estratégia empreendedora pessoal”.
Apesar de todo o trabalho envolvido em se tornar um empreendedor, o resultado é revelador.
Todas as provas sobre carreiras e satisfação no emprego de empreendedores apontam para a mesma
conclusão: Se eles tivessem de fazer tudo de novo, não apenas a maioria deles se tornaria
empreendedor de novo, mas também faria isso logo.64 Eles relatam maior satisfação pessoal com
suas vidas e suas carreiras do que seus semelhantes, os administradores. Quase o triplo deles diz
que planeja nunca se aposentar, de acordo com Stevenson. Inúmeros outros estudos mostram que a
independência e o fato de viver e trabalhar onde e como eles querem é uma fonte de grande
satisfação.65 Financeiramente, os empreendedores bem-sucedidos têm rendas mais altas e um valor
líquido mais alto do que um administrador de carreira em grandes empresas. Além disso, a colheita
bem-sucedida de uma empresa normalmente representa um ganho de capital de vários milhões de
dólares ou mais e, com isso, uma nova gama de opções e oportunidades muito atraentes para fazer
o que quiser com o resto de suas vidas.

Credo do empreendedor
Muito menos tempo e espaço seriam gastos com a mente empreendedora se simplesmente
houvesse interesse acadêmico. Mas os próprios empreendedores acreditam que eles são, em grande
parte, responsáveis pelo sucesso. Quando fizemos uma pergunta aberta sobre o que os
empreendedores acreditam ser os mais críticos conceitos, habilidades e conhecimentos para se
administrar uma empresa — hoje e cinco anos atrás — suas respostas foram muito reveladoras. A
maioria mencionou atitudes mentais e filosofias baseadas nos atributos do empreendedor, em vez
de habilidades específicas ou conceitos organizacionais. Essas respostas foram reunidas no que se
pode chamar de credo do empreendedor:
 • Faça o que lhe dá energia — divirta-se.
• Descubra o que pode dar certo e faça-o.
• Diga “posso fazer” em vez de “não posso” ou “talvez”.
• Illegitimi non carborundum:66* a tenacidade e a criatividade triunfarão.
• Tudo é possível se você acreditar que pode fazê-lo.
• Se você não sabe que não pode ser feito, você irá em frente e fará.
• O copo está meio cheio, e não meio vazio.
• Fique insatisfeito com a maneira como as coisas estão — e busque melhorias.
• Faça as coisas de modo diferente.
• Não assuma um risco se você não tiver que fazer isso — mas assuma um risco calculado se for a
oportunidade certa para você.
• As empresas fracassam; os empreendedores bem-sucedidos aprendem — mas mantenha baixo o
preço a pagar.
• É mais fácil implorar pelo perdão do que pedir a permissão inicial.
• Fique obcecado pela oportunidade e pelos resultados — e não pelo dinheiro.
• O dinheiro é uma ferramenta e um indicador de desempenho disponível para as pessoas certas
com a oportunidade certa no tempo certo.
• Ganhar dinheiro é até mesmo mais divertido que gastá-lo.
• Transforme outras pessoas em heróis — uma equipe constrói uma empresa; um indivíduo
ganha a vida.
• Tenha orgulho de suas realizações — isso é contagioso!
• Entenda os detalhes que são fundamentais para o sucesso.
• A integridade e a confiabilidade se equiparam ao óleo e à cola de longo prazo.
• Aceite a responsabilidade, menos da metade do crédito, e mais do que a metade da culpa.
• Faça a torta crescer — não perca tempo tentando cortar fatias menores.
• Pense no longo prazo — raramente é possível ficar rico rápido.
• Não pague demais — mas não perca o controle!
• Apenas o líder da matilha consegue uma mudança de ponto de vista.
• O sucesso é obter o que você quer: felicidade é querer o que você obtém.
• Retribua.
• Abrace a sustentabilidade.
• Nunca desista.

Resumo do capítulo

• Os empreendedores são homens e mulheres de todos os tamanhos, idades, formas, religiões,

cores e históricos. Não há um único perfil ou modelo psicológico.
 • Os empreendedores bem-sucedidos compartilham sete temas comuns que descrevem suas
atitudes e maneiras de pensar e agir.
• Em vez de ser inatos, os comportamentos inerentes a esses sete atributos podem ser
alimentados, aprendidos e encorajados, algo que os empreendedores bem-sucedidos moldam
para si mesmos e aqueles com quem trabalham.
• Os empreendedores adoram a competição e realmente evitam riscos quando podem, preferindo
riscos cuidadosamente calculados.
• O empreendedorismo pode ser aprendido; ele exige um plano de aprendizado.
• A maioria dos empreendedores consegue esse aprendizado ao longo de dez anos ou mais depois
da idade de 21 anos e adquire relacionamentos, habilidades e a capacidade de reconhecer
padrões empresariais.
• O pensamento empreendedor hoje pode beneficiar empresas grandes e estabelecidas tanto
quanto as empresas menores.
• Muitos mitos e realidades sobre o empreendedorismo oferecem insights para aspirantes a
empreendedores.
• Uma palavra de alerta: testes de QI, e outros testes afins, não medem algumas das mais
importantes capacidades e aptidões empreendedoras.
• A maioria dos empreendedores bem-sucedidos tem uma estratégia pessoal para ajudá-los a
atingir seus sonhos e objetivos, tanto implícita quanto explicitamente.
• A principal tarefa para o empreendedor é determinar que tipo de empreendedor ele deseja
tornar-se, com base em suas atitudes, comportamentos, competências administrativas,
experiências e assim por diante.
• A autoavaliação é a coisa mais difícil para os empreendedores fazerem; mas se você não fizer vai
se encrencar de verdade. Se você não fizer, quem vai fazer?

Perguntas para estudo

1. Quem foi Ewing Marion Kauffman, o que ele fez e qual era sua filosofia de liderança
empreendedora?
2. Qual é a diferença entre um administrador e um líder?
3. Defina os sete temas principais que caracterizam os pensamentos, as atitudes e as ações de um
empreendedor bem-sucedido. Quais são mais importantes, e por quê? Como eles podem ser
encorajados e desenvolvidos?
4. Os empreendedores são feitos, não nascem prontos. Por que isso acontece? Você concorda?
Por que sim ou por que não?
5. Explique o que significa o conceito de plano de aprendizado. Por que ele é tão importante para
jovens empreendedores?
 6. Qual é sua estratégia empreendedora pessoal? Como ela deve mudar?
7. “O que para uns é presunto, para outros é veneno”. O que isso significa?
8. Você pode avaliar a fundo sua atração pelo empreendedorismo?
9. Quem deve ser empreendedor e quem não deve?

Recursos da Internet para o Capítulo 2

www.benlore.com The Entrepreneur’s Mind é um recurso Web que apresenta algumas histórias da
vida real e conselhos de empreendedores bem-sucedidos e experts do setor sobre muitas facetas
diferentes do empreendedorismo e de empresas em desenvolvimento.
www.entrepreneurs.about.com Sites abrangentes apoiados pela mídia sobre pequenas empresas e
empreendedores.
www.blackenterprise.com A Black Enterprise é um jornal empresarial e um recurso de
investimento voltado para empreendedores e proprietários de empresa afro-americanos.
www.examepme.com.br Essa publicação traz histórias e estratégias bem-sucedidas de
empreendedores brasileiros.

EXERCITANDO A MENTE

Você já pensou nisso?

1. Quem pode ser empreendedor e quem não pode? Por quê?

2. Por que muitos jovens estão evitando o mundo das empresas estabelecidas e tentando
criar suas próprias empresas? Não seria muito prematuro começar uma empresa tão cedo?
3. Como você aborda pessoalmente os sete pensamentos empreendedores? O que você
precisa desenvolver e melhorar?
4. Se você trabalha para uma grande empresa, o que ela está fazendo para atrair e manter os
melhores talentos empreendedores?
5. Como você descreveria e avaliaria seu próprio plano de aprendizado? O quê mais precisa
para fazer acontecer?
6. Bill Gates é um empreendedor, um líder, um administrador? Como podemos saber?
7. Como você definiria o seu sucesso pessoal daqui a 5, 10 e 25 anos? Por quê?
 8. Suponha que, na idade de 40 a 50 anos, você tenha conseguido um valor líquido de $25
milhões a $50 milhões em reais de hoje. O que acha? E o que viria depois?
9. David Neeleman criou a JetBlue e depois deixou os cargos de CEO e presidente do
conselho. Por que ele iniciou a JetBlue (ele já estava rico com seu sucesso na Moms Air e
na Southwest Air)? Mais recentemente ele criou a Azul no Brasil. O que você acha que ele
poderá fazer de revolucionário a seguir?
10. Um grande talento atlético não é igual a um grande atleta. Por quê? Como isso se aplica
ao empreendedorismo?
Acesse www.elsevier.com.br/josedornelas ou www.josedornelas.com e faça o download
dos exercícios do Capítulo 2, incluindo os exercícios “Moldando uma estratégia
empreendedora pessoal” e “Estratégia empreendedora pessoal (plano empreendedor
pessoal).

Os autores gostariam de agradecer a Frederic M. Alper, amigo e colega de longa data e professor
adjunto no Babson College, por seus insights e sua contribuição a este capítulo, em especial na
representação gráfica dos atributos do empreendedor e no desenvolvimento do exercício da
avaliação rápida para desenvolver uma estratégia empreendedora pessoal.

24
J. A. Timmons, The Entrepreneurial Mind (Acton, MA: Brick House, 1989).
25
J. W. Atkinson, An Introduction to Motivation (Princeton, NJ: Van Nostrand, 1964); J. W. Atkinson, Motives in Fantasy, Action and
Society (Princeton, NJ: Van Nostrand, 1958); D. C. McClelland, The Achieving Society (Princeton, NJ: Van Nostrand, 1961); J. W.
Atkinson e N. T. Feather (eds.), A Theory of Achievement Motivation (Nova York: John Wiley & Sons, 1966); e D. C. McClelland e D. G.
Winter, Motivating Economic Achievement (Nova York: Free Press, 1969).
26
N. Churchill, “Entrepreneurs and Their Enterprises: A Stage Model”, Frontiers of Entrepreneurship Research: 1983, ed. J. A.
Hornaday et al. (Babson Park, MA: Babson College, 1983), pp. 1–22.
27
N. R. Smith e John B. Miner, “Motivational Considerations in the Success of Technologically Innovative Entrepreneurs”, em
Frontiers of Entrepreneurship Research: 1984, ed. J. A. Hornaday et al. (Babson Park, MA: Babson College, 1984), pp. 448–95.
28
J. B. Miller, N. R. Smith, e J. S. Bracker, “Entrepreneur Motivation and Firm Survival among Technologically Innovative
Companies”, ed. N. C. Churchill et al., Frontiers of Entrepreneurship Research: 1991 (Babson Park, MA: Babson College, 1992), p. 31.
29
J. A. Timmons e H. H. Stevenson, “Entrepreneurship Education in the 80s: What Entrepreneurs Say”, em Entrepreneurship: What It
Is and How to Teach It, ed. J. Kao e H. H. Stevenson (Boston: Harvard Business School Press, 1985), pp. 115–34.
30
D. K. Clifford, Jr., e R. E. Cavanagh, The Winning Performance (Nova York: Bantam Books, 1985), p. 3.
31
Determinar as atitudes e os comportamentos “adquiríveis e desejáveis” em empreendedores representa a síntese de mais de 50
estudos de pesquisas compilados para a primeira e a segunda edições deste livro. Veja mais referências em J. A. Timmons, L. E.
Smollen, e A. L. M. Dingee, Jr., Criação de novas empresas, 2ª ed. (Homewood, IL.: Richard D. Irwin, 1985), pp. 139–69.
32
D. C. McClelland, “Achievement Motivation Can Be Developed”, Harvard Business Review, nov.–dez. 1965; D. C. Mc-Clelland e
David G. Winter, Motivating Economic Achievement (Nova York: Free Press, 1969); e J. A. Timmons, “Black Is Beautiful — Is It
Bountiful?” Harvard Business Review, nov.–dez. 1971, p. 81.
33
Até 2008, um total de 90 alistados haviam se unido à Academy of Distinguished Entrepreneurs [Academia de Empreendedores
Ilustres], incluindo os fundadores Arthur M. Blank, da Home Depot; Richard Branson, do Virgin Group; Magic Johnson; Robert
Kraft, do Kraft Group; e as famílias Molson e Forbes.
34
J. A. Hornaday e N. B. Tieken, “Capturing Twenty-One Heffalumps”, em Frontiers of Entrepreneurship Research: 1983, ed. J. A.
Hornaday et al. (Babson Park, MA: Babson College, 1983), pp. 23–50.
35
A. Grant, “The Development of an Entrepreneurial Leadership Paradigm for Enhancing New Venture Success”, Frontiers of
Entrepreneurship Research: 1992, ed. J. A. Hornaday et al. (Babson Park, MA: Babson College, 1992).
36
D. L. Bradford e A. R. Cohen, Managing for Excellence: The Guide to Developing High Performance in Contemporary Organizations
(Nova York: John Wiley & Sons, 1984).
37
Churchill, “Entrepreneurs and Their Enterprises: A Stage Model,” pp. 1–22.
38
D. Mitton, “No Money, Know-How, Know-Who: Formula for Managing Venture Success and Personal Wealth”, Frontiers of
Entrepreneurship Research: 1984, ed. J. A. Hornaday et al. (Babson Park, MA: Babson College, 1984), p. 427.
39
J. B. Miner, “Entrepreneurs, High-Growth Entrepreneurs, and Managers: Contrasting and Overlapping Motivational Patterns”,
Journal of Business Venturing 5, p. 224.
40
E. A. Fagonson, “Personal Value Systems of Men and Women Entrepreneurs versus Managers”, Journal of Business Venturing,
1993.
41
Citado em R. Little, How to Lose $100,000,000 and Other Valuable Advice (Boston: Little, Brown, 1979), p. 72.
42
W. H. Stewart, Jr., W. E. Watson, J. C. Carland, e J. W. Carland, “A Comparison of Entrepreneurs, Small Business Owners, and
Corporate Managers”, Journal of Business Venturing 14, n. 2 (1999).
43
J. C. A. Dornelas, Empreendedorismo na prática: mitos e verdades do empreendedor de sucesso (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier,
2007).
44
W. Lee, “What Successful Entrepreneurs Really Do”, Lee Communications, 2001.
45
Comentário feito durante uma apresentação no Price-Babson College Fellows Program de junho de 1987, por Jerry W. Gustafson,
professor de empreendedorismo na Coleman-Fannie May Candies, Beloit College, no Babson College.
46
Lee, “What Successful Entrepreneurs Really Do”, Lee Communications, 2001.
47
Veja o excelente resumo de um estudo dos primeiros 21 alistados Academy of Distinguished Entrepreneurs [Academia de
Empreendedores Ilustres] do Babson College, realizado por J. A. Hornaday e N. Tieken, “Capturing Twenty-One Heffalumps”, em
Frontiers of Entrepreneurship Research: 1983, pp. 23, 50.
48
Feito durante um discurso em seu alistamento em 1982 na Academy of Distinguished Entrepreneurs [Academia de
Empreendedores Ilustres], Babson College.
49
Feito durante um discurso em seu alistamento em 1979 na Academy of Distinguished Entrepreneurs [Academia de
Empreendedores Ilustres], Babson College.
50
Timmons, Muzyka, Stevenson, e Bygrave, “Opportunity Recognition: The Core of Entrepreneurship,” pp. 42–49.
51
Este exemplo foi extraído de “Technical Data Corporation”, Casos HBS 283-072, 283-073, Harvard Business School, 1981.
52
Os autores gostariam de agradecer a contribuição a este questionamento, feita por Harvey “Chet” Krentzman, empreendedor,
palestrante, autor e fomentador de pelo menos três dúzias de empresas com mentalidade de crescimento nos últimos 20 anos.
53
K. H. Vesper, “New Venture Ideas: Don’t Overlook the Experience Factor”, Harvard Business Review, reimpresso em Growing
Concerns: Building and Managing the Smaller Business, ed. D. E. Gumpert (Nova York: John Wiley & Sons, 1984), pp. 28–55.
54
Veja R. os estudos de Ronstadt e H. Stevenson registrados em Frontiers of Entrepreneurship Research: 1983.
55
“Successful Entrepreneurs’ Insights into Opportunity Recognition”, G. Hills e R. Shrader, University of Illinois, Chicago, 2000.
56
A. Cooper e W. Dunkelberg, A New Look at Business Entry (San Mateo, CA: National Federation of Independent Businesses, mar.
1984).
57
Fortune, 7 jun. 1999.
58
Um bom resumo de alguns desses estudos é fornecido em R. H. Brockhaus, “The Psychology of the Entrepreneur”, em Encyclopedia
of Entrepreneurship, ed. C. Kent, D. Sexton, e K. Vesper (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1982), pp. 50, 55.
59
Mais de 80 estudos nesta área foram registrados em Frontiers of Entrepreneurship Research (Babson Park, MA: Babson College) nos
anos de 1981 a 1997.
60
Stevenson, “Who Are the Harvard Self-Employed?”, p. 233.
61
J. Gustafson, “SEEing Is Not Only about Business”, PULSE, 1988 (Babson Park, MA: Price-Babson College Fellows Program).
62
“Tests Show Nobody’s Smart about Intelligence”, The New York Times, 1º mar. 1998, p. 4–1.
63
C. Argyris, “Teaching Smart People How to Learn”, Harvard Business Review, maio–jun. 1991.
64
Stevenson, “Who Are the Harvard Self-Employed?”, pp. 233–254.
65
R. C. Ronstadt, “The Decision Not to Become an Entrepreneur”, em Frontiers of Entrepreneurship Research: 1983, ed. J. A. Hornaday
et al. (Babson Park, MA: Babson College, 1983), pp. 192–212; e R. C. Ronstadt, “Ex-Entrepreneurs and the Decision to Start an
Entrepreneurial Career”, em Frontiers of Entrepreneurship Research: 1983, pp. 437–460.
66
*N. T.: Illegitimi non carborundum: ditado em falso latim que significa “Não deixe os canalhas derrubarem você”.
 Estudo de caso

Lakota Hills*

Perguntas preparatórias
1. Discuta os desafios e as v antagens do desenv olv imento de uma empresa de comidas típicas.
2. Sua estratégia atual é o melhor caminho para construir a Lakota Hills?
3. Como eles podem integrar outros canais em seu modelo geral de v endas?
4. Como a Lakota Hills ganhará dinheiro?
5. Como inv estidor anjo, v ocê participaria da rodada de inv estimento que essa empresa está
buscando?
Em agosto de 2007, Laura Ryan e seu filho Michael estav am v oltando de av ião para o Wyoming
depois de uma exposição comercial de comidas típicas em Houston, Texas. O ev ento hav ia gerado
muito interesse por sua empresa em crescimento, a Lakota Hills. Seu produto principal, uma sacola do
tradicional pão frito nativ o americano para o v arejo, já estav a nas prateleiras de mais de 350
supermercados do meio-oeste.
Embora estiv essem fazendo progressos encorajadores, eles não estav am nem perto da massa crítica
de lojas de que precisariam para estimular um arroubo de compradores no setor industrial. Esses
tomadores de decisões não eram um grupo av entureiro quando se tratav a de comprometer tempo e
espaço de prateleira para nov as marcas; mas, ao mesmo tempo, estav am sempre em busca de
comprov ados fazedores de dinheiro. Portanto, antes de mais lojas dizerem sim, a grande maioria de
compradores e corretores continuav a a sorrir, acenar com a cabeça e dizer talv ez. Enquanto se
preparav a para o v oo, Laura deu um sorriso triste ao considerar a realidade:
O negócio de comidas típicas é bem mais difícil do que parece — talv ez porque quase todos que
têm uma cozinha, uma receita de família e algum impulso podem empacotar seu produto e v ender em
lojas locais. Chegar a nív eis nacionais é uma história muito diferente!
Ficou claro que alcançar a lucrativ idade no hipercompetitiv o canal de v arejo exigiria muito mais
v iagens dispendiosas como essa, e outras centenas de demonstrações nas lojas. Enquanto outros
canais de v endas estav am abertos à discussão, ganhar terreno nesse mercado era sua maior
prioridade. Seus inv estidores concordaram, mas com a condição de uma rodada posterior de
financiamento no curto prazo; todos os env olv idos queriam se certificar que a Lakota Hills estav a, de
fato, no melhor caminho para lucrar.
* Este estudo de caso foi preparado por Carl Hedberg, sob a orientação do professor Jeffry Timmons.
© Copyright Jeffry Timmons, 2008. Todos os direitos reserv ados.

Faça o download do caso completo em www.elsevier.com.br/josedornelas ou

www.josedornelas.com.
 Parte II

A oportunidade

Muitas v ezes se ouv e, especialmente de empreendedores mais jov ens e mais recentes, esta frase:
“Vá em frente! Você não tem nada a perder agora. E se não funcionar? Você pode fazer tudo de
nov o. Por que esperar?”. Embora o espírito refletido nessas afirmativ as seja recomendáv el e embora
não haja nada melhor que a prática, essa empolgação pode ser um erro, a não ser que seja focada
em uma oportunidade sólida.
A maioria dos empreendedores que lançam empresas, especialmente pela primeira v ez, fica sem
dinheiro mais rápido do que consegue atrair clientes e v endas lucrativ as. Embora existam muitas razões
para isso, a primeira é que eles não focaram nas oportunidades certas. Empreendedores mal-sucedidos
normalmente equiparam uma ideia a uma oportunidade; empreendedores bem-sucedidos sabem a
diferença entre as duas!
Empreendedores bem-sucedidos sabem que é importante “pensar grande o suficiente”. Eles
entendem que não estão simplesmente criando um emprego para si mesmos e alguns funcionários; eles
estão construindo uma empresa que pode criar v alor para si mesmos e para a comunidade.
Embora existam oportunidades ilimitadas para aqueles com um gosto pelo empreendedorismo, um
empreendedor sozinho prov av elmente será capaz de lançar e construir apenas umas poucas boas
empresas — prov av elmente não mais de três ou quatro — durante seus anos dinâmicos e produtiv os.
(Felizmente, tudo que v ocê precisa fazer é progredir e colher uma empresa um tanto lucrativ a cujas
v endas ultrapassem v ários milhões de reais. O resultado será uma v ida profissional muito
recompensadora, bem como financeiramente gratificante.)
Sendo assim, quão importante é v ocê filtrar e escolher uma oportunidade com muito cuidado? Muito
importante! Não é por acaso que os inv estidores de capital de risco costumam inv estir em não mais do
que 1 ou 2% de todas as empresas que eles av aliam.
Por mais importante que seja encontrar uma boa oportunidade, até mesmo as boas oportunidades
apresentam riscos e problemas. A transação perfeita ainda está por ser realizada. I dentificar riscos e
problemas antes do lançamento, quando ainda se podem tomar medidas para eliminá-los ou reduzir
qualquer efeito negativ o, é outra dimensão da análise de oportunidades.
 Capítulo 3

O processo empreendedor

Eu não faço filmes para ganhar dinheiro. Eu ganho dinheiro para fazer filmes.
Walt Disney

Resultados esperados
Ao terminar este capítulo, você será capaz de:
1. Compreender a definição de empreendedorismo e do processo empreendedor — de empresas de estilo de vida a
empresas de alto potencial.
2. Descrever as questões práticas que você vai encontrar e explorar ao longo do livro.
3. Discutir como os empreendedores e seus apoiadores financeiros conseguem que as chances de sucesso fiquem a
seu favor ao desafiar o conhecido padrão de decepção e fracasso.
4. Compreender o modelo Timmons do processo empreendedor; descrever como ele pode ser aplicado a suas
aspirações de carreira empreendedora e suas ideias para empresas; e descrever como pesquisas recentes
confirmam sua validade.
5. Gerar insights e análises do estudo de caso de Roxanne Quimby.

Desmistificando o empreendedorismo
O empreendedorismo é uma forma de pensar, raciocinar e agir obcecada pela oportunidade, com
abordagem holística e equilibrada em termos de liderança, com o objetivo de criação e captura de
valor.67 O empreendedorismo resulta na criação, melhoria, realização e renovação de valor, não
apenas para os proprietários, mas para todos os participantes e interessados. Na essência do
processo estão a criação e/ou o reconhecimento de oportunidades,68 seguidos da disposição e da
iniciativa para aproveitar essas oportunidades. Ele exige uma disposição para assumir riscos — tanto
pessoais quanto financeiros —, mas de uma forma muito calculada, com o objetivo de alterar
constantemente as chances de sucesso, equilibrando o risco com a recompensa potencial.
Normalmente, os empreendedores desenvolvem estratégias engenhosas para enfrentar seus
recursos limitados.
 Hoje, o empreendedorismo evoluiu para além da ideia clássica de start-up e inclui empresas e
organizações de todos os tipos, em todas as etapas. Portanto, o empreendedorismo pode ocorrer — e
também não acontecer — em empresas que são velhas e novas; pequenas e grandes; com crescimento
rápido e lento; nos setores privados, sem fins lucrativos e públicos; em todas as regiões geográficas; e
em todas as etapas do desenvolvimento de um país, independentemente da política.
Os líderes empreendedores injetam imaginação, motivação, compromisso, paixão, tenacidade,
integridade, trabalho em equipe e visão em suas empresas. Eles enfrentam dilemas e devem tomar
decisões apesar da ambiguidade e de contradições. Muito raramente o empreendedorismo é uma
proposta de enriquecimento rápido. Pelo contrário, é uma proposta de renovação contínua, pois os
empreendedores nunca ficam satisfeitos com a natureza de sua oportunidade. O resultado desse
processo de criação de valor, como vimos anteriormente, é que a torta econômica total fica maior e
a sociedade se beneficia com isso.

Empreendedorismo clássico: a start-up

A clássica expressão do empreendedorismo é a empresa de start-up bruta, uma ideia inovadora
que se desenvolve e se transforma em uma empresa com alto nível de crescimento. As melhores
delas se tornam lendas do empreendedorismo: Microsoft, Netscape, Amazon.com, Sun
Microsystems, Home Depot, McDonald’s, Intuit, Staples, Natura, Embraer, Pão de Açúcar e
centenas de outras agora são nomes conhecidos. O sucesso, somado à forte liderança do
empreendedor principal, quase sempre envolve a construção de uma equipe com talentos
complementares. A capacidade de trabalhar como uma equipe e perceber uma oportunidade onde
outras pessoas veem contradição, caos e confusão são elementos fundamentais para o sucesso. O
empreendedorismo também exige a habilidade e a engenhosidade de encontrar e controlar
recursos, muitas vezes de propriedade de outras pessoas, com o objetivo de perseguir a
oportunidade. Isso significa assegurar que a empresa nova-rica não fique sem dinheiro quando mais
precisar dele. A maioria dos empreendedores altamente bem-sucedidos montou uma equipe e
conseguiu apoio financeiro para perseguir uma oportunidade que outras pessoas podem não
reconhecer.

O empreendedorismo no capitalismo pós-brontossauro: além das start-

ups
Como já vimos, as empresas novas-ricas das décadas de 1970 e 1980 tiveram um impacto
profundo sobre a estrutura competitiva dos Estados Unidos e das indústrias mundiais. Empresas
gigantescas, como a IBM (derrubada pela Apple Computer e, depois, pela Microsoft), a Digital
Equipment Corporation (outra vítima da Apple Computer e adquirida pela Compaq Computer
Corporation), a Sears (demolida pela nova-rica Wal-Mart e recentemente fundida com o Kmart) e
a AT&T (derrubada de seu pedestal, primeiro, pela MCI e, depois, pelas novas-ricas da telefonia
celular McCaw Communications, CellularOne e outras), a Anheuser-Busch (adquirida pela
ABInbev) que antes eram consideradas invencíveis, foram desmembradas pela nova onda de
organizações empreendedoras. The New York Times, LA Times e a maioria dos jornais de cidades
vêm perdendo participação de mercado para start-ups de Internet nos últimos dez anos. Enquanto
as grandes empresas encolheram a folha de pagamento, as novas empresas criaram novos empregos.
Entre 2003 e 2005, o emprego em empresas apoiadas por capital de risco teve uma taxa de
crescimento de 4,1%, em comparação com apenas 1,3% na economia americana como um todo. O
investimento de risco é especialmente importante nos setores de software e computadores e
periféricos, onde quase 90% de todos os empregos estão em empresas apoiadas por capital de
risco.69 Conforme se realizavam autópsias e mais autópsias em grandes empresas fracassadas, surgia
um padrão fascinante, mostrando, na pior das hipóteses, um desrespeito total pela vitoriosa
abordagem empreendedora das novas rivais e, na melhor das hipóteses, um ritmo glacial para
reconhecer a morte iminente e a mudança de curso.

“As pessoas não querem ser administradas. Elas querem ser

lideradas!”70
Essas empresas gigantescas podem ser caracterizadas, durante seus períodos altamente
vulneráveis, como hierárquicas na estrutura com muitas camadas de análises, aprovações e vetos. O
cansado time executivo concebia a liderança como gerenciar e administrar de cima para baixo, em
contraste absoluto com o poderoso insight de Ewing M. Kauffman: “As pessoas não querem ser
administradas. Elas querem ser lideradas!”. Essas gigantes estagnadas tendiam a recompensar as
pessoas que acumulavam os maiores ativos, orçamentos, número de fábricas, produtos e contagem
de cabeças, em vez de gratificar aqueles que criavam ou encontravam novas oportunidades de
negócios, assumiam riscos calculados e ocasionalmente cometiam erros, todos com recursos
limitados. Embora muito conscientes da importância da cultura e da estratégia corporativas, o ritmo
dos gigantes corporativos era glacial: Normalmente são necessários seis anos para uma grande
empresa mudar sua estratégia e dez a trinta anos para mudar sua cultura. Enquanto isso, o tempo
médio que as start-ups levavam para acumular o capital necessário era de um mês, mas chegava a
seis meses.71
Para piorar a questão, essas gigantes corporativas tinham muitas tendências burocráticas,
especialmente a arrogância. Elas compartilhavam uma crença cega de que, se seguissem as quase
sagradas melhores práticas administrativas do dia, conseguiriam vencer. Durante as décadas de
1970 e 1980, essas melhores práticas administrativas não incluíam empreendedorismo, liderança
empreendedora e raciocínio do empreendedor. Estas eram consideradas palavras proibidas no
mundo corporativo dos Estados Unidos e também no Brasil. O importante entre essas vacas
sagradas era ficar perto do cliente. O que pode chocar é a conclusão de dois professores da Harvard
Business School:
Um dos padrões mais consistentes nas empresas é o fato de empresas líderes não conseguirem
ficar no topo de seus setores industriais quando as tecnologias ou os mercados mudam. [...] Mas
um motivo mais fundamental encontra-se na essência do paradoxo: Empresas líderes sucumbem a
um dos mais populares e valiosos dogmas da administração. Elas ficam perto de seus clientes.72
Quando elas atacam, as [novas] empresas entrantes consideram que os atores estabelecidos são
oponentes fáceis e despreparados, porque os oponentes estiveram procurando mercados,
desconsiderando a ameaça que vem de baixo.73
É assim que se tem outros insights sobre quão vulneráveis e frágeis as grandes empresas
supostamente bem administradas podem se tornar, e por quê as novatas apresentam as maiores
ameaças. Esse padrão também explica por que existem oportunidades formidáveis para a geração
eletrônica vindoura, até mesmo em mercados que atualmente são dominados por grandes atores.
Os professores Bower e Christensen resumem desta maneira:
O problema é que os administradores continuam fazendo o que funcionava no passado: atender
às necessidades rapidamente crescentes de seus atuais clientes. Os processos que empresas bem-
sucedida e bem administradas desenvolveram para alocar recursos entre os investimentos propostos
são incapazes de destinar recursos a programas que os atuais clientes explicitamente não querem e
cujas margens de lucro não parecem atraentes.74
Devido à maneira como muitas novas inovações, empresas e setores industriais foram criados nos
últimos 30 anos, não é de surpreender que o capitalismo brontossauro tenha chegado à era do gelo.
Sinais de esperança na era do gelo corporativo
Felizmente para muitas empresas gigantescas, a revolução empreendedora pode lhes poupar de
sua própria era do gelo. Um dos mais empolgantes desenvolvimentos da década é a resposta de
algumas grandes corporações estabelecidas à revolução na liderança empreendedora. Depois de
quase três décadas de vivenciar a morte de uma gigante após outra, a liderança corporativa, em
números sem precedentes, está lançando experimentos e estratégias para recapturar o espírito
empreendedor e para infundir a cultura e a prática que poderíamos caracterizar como raciocínio
empreendedor. A geração eletrônica tem oportunidades atraentes demais em ambientes
verdadeiramente empreendedores. Eles não precisam trabalhar para um brontossauro sem alma.
Cada vez mais, vemos exemplos de grandes empresas adotando princípios de empreendedorismo
e liderança empreendedora para sobreviver e se renovar. Pesquisadores documentam como as
grandes empresas estão aplicando o pensamento empreendedor, de formas pioneiras, para inventar
seus futuros, incluindo empresas como GE, Corning e Motorola,75 Harley-Davidson ($1,35 bilhão
em receita), Marshall Industries ($2,2 bilhões) e Science Applications International Corporation
(SAIC). A maioria das grandes empresas brontossauro poderia aprender com essas empresas lições
valiosas sobre como aplicar o pensamento empreendedor.
Metáforas

Improviso, rapidez, inteligência, desembaraço e inventividade descrevem os bons

empreendedores. Da mesma forma, inúmeras metáforas de outras partes da vida podem descrever
o mundo complexo do empreendedor e o processo empreendedor. Na música, é o jazz, com sua
improvisada elegância. Nos esportes, existem muitas metáforas: a superação de Ronaldo, a
velocidade impressionante de Usain Bolt, a determinação de Cesar Cielo. Mais fascinantes ainda
são os retornos sem precedentes de grandes atletas como Pelé, Michael Jordan e Lance Armstrong.
Um exemplo é o jogo de golfe, que reproduz a natureza complexa e dinâmica de se administrar o
risco e a recompensa, incluindo todos os intricados desafios mentais enfrentados no
empreendedorismo. Em termos físicos, é complexo, intricado e delicado, e é simultaneamente tão
gratificante e penalizante; e ainda testa a paciência, a autodisciplina e o autocontrole. Os
empreendedores enfrentam esses desafios e essas remunerações da mesma forma. Se você acha que
o conceito de equipe não é importante no golfe, pense na relação entre o carregador de tacos e o
jogador de golfe!
Um empreendedor também enfrenta desafios como um maestro de orquestra sinfônica ou um
técnico de futebol, que deve misturar e equilibrar um grupo de várias pessoas com diferentes
habilidades, talentos e personalidades para transformá-lo em uma equipe maravilhosa. Em muitas
ocasiões, isso exige os talentos e a agilidade de um malabarista que deve, sob grande estresse,
manter muitas bolas no ar ao mesmo tempo, assegurando que, se uma delas cair, ela pertencerá a
outra pessoa.
As decisões complexas e as inúmeras alternativas que o empreendedor enfrenta também têm
paralelos com o jogo de xadrez. Assim como no xadrez, a vitória pertence ao jogador mais criativo,
que consegue imaginar vários movimentos alternativos antes de serem realizados e antecipar
possíveis defesas. Esse tipo de agilidade mental frequentemente é necessário na tomada de decisões
do empreendedor.
Ainda podemos traçar outro paralelo com o livro Os eleitos, de Tom Wolfe, posteriormente
transformado em filme. O primeiro piloto a romper a barreira do som, Chuck Yeager, descreve
como foi estar na fronteira da atmosfera e da capacidade de desempenho de seu avião, uma zona
em que ninguém jamais havia entrado — uma intensa metáfora para a experiência do
empreendedor iniciante:
No ar rarefeito na fronteira do espaço, onde as estrelas e a lua saíam ao meio-dia, em uma
atmosfera tão fina que as leis ordinárias da aerodinâmica não se aplicavam e um avião poderia
deslizar e entrar em um giro horizontal como uma vasilha de cereais sobre uma mesa de fórmica
encerada e, depois, começar a cair como um tijolo (...), você tinha de ter “medo de entrar em
pânico”. Em meio aos deslizes, tropeços e giros, havia apenas uma coisa que você poderia se
permitir pensar: o que eu faço agora?76
Esse sentimento frequentemente é a realidade telúrica dos empreendedores que ficam sem
dinheiro! Independentemente da metáfora ou analogia que você escolher para o
empreendedorismo, cada uma delas provavelmente vai descrever um ato improvisado criativo ou
até mesmo artístico. Os resultados muitas vezes são sucessos altamente gratificantes ou perdas
dolorosamente visíveis. A urgência está sempre batendo à porta.

Empreendedorismo = paradoxos
Um dos aspectos mais desconcertantes do processo empreendedor são suas contradições. Devido
a seu caráter altamente dinâmico, fluido, ambíguo e caótico, as mudanças constantes do processo
frequentemente geram paradoxos. A seguir, veja uma amostra dos paradoxos empreendedores.
Você consegue se lembrar de outros paradoxos que você observou ou sobre os quais ouviu falar?
Uma oportunidade com nenhum potencial ou potencial muito baixo pode ser uma oportunidade
gigantescamente grande. Um dos exemplos mais famosos deste paradoxo é a Apple Computer. Os
fundadores Steve Jobs e Steve Wozniak abordaram seu empregador, a Hewlett-Packard
Corporation (HP), com a ideia de um computador pessoal desktop e receberam a resposta de que
isso não era uma oportunidade para a HP. Assim, Jobs e Wozniak iniciaram sua própria empresa.
Frequentemente, planos de negócios rejeitados por alguns capitalistas de risco se tornam sucessos
lendários quando apoiados por outro investidor. A Intuit, fabricante do software Quicken, por
exemplo, foi rejeitada por 20 capitalistas de risco antes de conseguir apoio financeiro.
Para ganhar dinheiro, primeiro você tem de perder dinheiro. É comum ouvir nas empresas de
capital de risco que os limões, ou perdedores, amadurecem em dois anos e meio, enquanto as
ameixas levam sete ou oito anos. Uma empresa start-up apoiada por capital de risco normalmente
perde dinheiro, muitas vezes $10 milhões a $25 milhões ou mais, antes de manter a lucratividade e
abrir o capital, normalmente uns cinco a sete anos depois.
Para criar e construir a riqueza deve-se renunciar a ela. Entre as empresas mais bem-sucedidas e
crescentes dos Estados Unidos, os fundadores diluem agressivamente sua participação no negócio
para criar uma empresa maior. Ao recompensar e compartilhar a riqueza com as pessoas que
contribuem significativamente para o crescimento do negócio, os proprietários motivam os
stakeholders a aumentarem o tamanho da torta.
Para ter sucesso, primeiro se deve experimentar o fracasso. É padrão comum que o primeiro
empreendimento fracassa, mas o empreendedor aprende e sai para criar uma empresa altamente
bem-sucedida. Jerry Kaplan se uniu a Mitch Kapor, fundador da Lotus Development Corporation
para lançar o primeiro computador em canetas. Depois do investimento de capital de risco no valor
de $80 milhões, a empresa foi fechada. Kap​lan saiu para lançar a On-Sale, Inc., uma empresa
holandesa de leilão na Internet, que teve um crescimento rápido e abriu o capital em 1996.
O empreendedorismo requer consideráveis questionamentos, preparação e planejamento, mas é,
basicamente, um evento não planejável. O caráter altamente dinâmico e mutável da tecnologia, dos
mercados e da concorrência torna impossível conhecer todos os seus concorrentes hoje, e menos
ainda os concorrentes de daqui a cinco anos. Ainda assim, um grande esforço é investido na
tentativa de moldar e imaginar o futuro. O plano de negócios resultante inevitavelmente fica
obsoleto quando sai da impressora. Esse é um processo criativo — como massa de modelar. Você
precisa criar o hábito de planejar e reagir à medida que reavalia constantemente suas opções,
combinando as mensagens de sua mente e seus instintos, até que esse processo se torne natural.
Para que a criatividade e a capacidade de inovação prosperem, o rigor e a disciplina devem
acompanhar o processo. Durante anos, centenas de milhares de patentes para novos produtos e
tecnologias ficaram inativas nos laboratórios de pesquisas do governo e das universidades porque
não havia disciplina comercial.
O empreendedorismo exige uma tendência à ação e um sentimento de urgência, mas também
demanda paciência e perseverança. Enquanto seus concorrentes estavam adquirindo outras
empresas e se expandindo rapidamente, a equipe administrativa de um empreendedor ficou
praticamente indignada com sua inatividade. Esse empreendedor relatou que economizou pelo
menos $50 milhões a $100 milhões da empresa durante o ano anterior simplesmente mantendo sua
posição. Ele aprendeu essa lição com a série de casos da Jiffy Lube apresentados em Criação de
novos negócios, que ele estudou durante um programa de uma semana na Young Presidents
Organization (YPO), na Harvard Business School em 1991.
Quanto maior a organização, a ordem, a disciplina e o controle, menos você controla seu destino
final. O empreendedorismo exige grande flexibilidade e agilidade em estratégias e táticas. É preciso
trabalhar com os joelhos flexionados. O excesso de controle e a obsessão pela ordem são obstáculos
à abordagem empreendedora. Como disse o piloto de carros de corrida Mario Andretti, “Se eu
estiver no controle total, eu sei que estou indo devagar demais!”.
Aderir às melhores práticas administrativas, especialmente a de ficar perto do cliente, que criou
líderes do setor na década de 1980, se tornou uma semente da autodestruição e da perda de liderança
para concorrentes novos-ricos. Discutimos anteriormente o estudo de “tecnologias disruptivas”.
Para realizar o valor patrimonial de longo prazo, você deve abandonar as tentações da
lucratividade de curto prazo. A construção do patrimônio de longo prazo exige um grande e
contínuo reinvestimento em novas pessoas, produtos, serviços e sistemas de apoio, normalmente à
custa dos lucros imediatos.
O mundo do empreendedorismo não é elegante, arrumadinho, linear, consistente e previsível,
não importa o quanto gostaríamos que fosse assim.77 Na verdade, é das colisões inerentes a esses
paradoxos que se cria valor, como ilustra a Figura 3.1. Esses paradoxos ilustram quão contraditório
e caótico esse mundo pode ser. Para prosperar nesse ambiente, é necessário ser muito adepto de
enfrentar a ambiguidade, o caos e a incerteza, e de ter habilidades administrativas construtivas que
geram previsibilidade. A Tabela 3.1 exemplifica essa ambiguidade e a necessidade de ter paciência.
Por exemplo, a Apple vendeu o primeiro iPod em novembro de 2001. Oito meses depois, a Apple
vendeu a milionésima unidade e, seis meses depois, outro milhão de unidades. Em 2005, a Apple
vendeu 13 milhões de unidades. Um analista da Merrill Lynch prevê que as vendas de iPod podem
acabar chegando a 300 milhões. E então surge o iPhone, o iPad e, com certeza, surgirão outras
inovações nos próximos anos.

FIGURA 3.1

TABELA 3.1

A empresa com alto potencial: pensar grande o suficiente

Um dos maiores erros que os aspir​antes a empreendedores cometem é o estratégico. Eles pensam
pequeno demais. Por mais sensato que seja pensar que uma empresa simples e muito pequena é
mais acessível, mais administrável, exige menos esforço, e é menos arriscada, o contrário é
verdadeiro. As chances de sobrevivência e sucesso são mais baixas nessas empresas pequenas que
substituem um emprego, e mesmo que elas sobrevivam, são menos gratificantes em termos
financeiros. Como disse um fundador de inúmeras empresas, a menos que esse negócio possa lhe
pagar pelo menos cinco vezes o seu salário atual, o risco e o desgaste não valerão a pena.
Considere um dos investidores de capital de risco mais bem-sucedidos de todos os tempos:
Arthur Rock. Seu critério para buscar oportunidades é muito simples: Procure os conceitos
empresariais que mudarão a maneira como as pessoas vivem ou trabalham. Seus investimentos
vencedores são lendários, incluindo Intel, Apple Computer, Teledyne e dezenas de outros.
Evidentemente, sua filosofia é pensar grande. Hoje, uma variedade extraordinária de pessoas,
oportunidades e estratégias caracterizam os aproximadamente 30 milhões de direitos de
propriedade, sociedades e corporações nos Estados Unidos. Lembre-se: empresas com alto potencial
se tornam empresas de alto impacto que muitas vezes transformam o mundo em um lugar melhor!
Cerca de 11% da população americana e de 15% da população economicamente ativa no Brasil
estão trabalhando ativamente para iniciar uma nova empresa.78 Nos Estados Unidos, mais de 90%
das start-ups têm receita de menos de $1 milhão ao ano, enquanto 863.505 registraram receitas de
$1 milhão a $25 milhões — pouco mais de 9% do total. Destas, apenas 296.695 tiveram uma taxa
de crescimento composta anual de 30% ou mais nos três anos anteriores, ou cerca de 3%.
Semelhantemente, apenas 3% — 1 em cada 33 — ultrapassaram $10 milhões em receitas, e apenas
0,3% ultrapassou $100 milhões em receitas. No Brasil, a maioria das empresas pode ser considerada
micro e pequena e são essas empresas as maiores geradoras de empregos, porém, como no caso
americano, poucas são as empresas que crescem rapidamente e se tornam grandes referências no
mercado.
Não apenas quase qualquer pessoa pode iniciar uma empresa, mas também uma boa parte delas
pode ser bem-sucedida. Embora certamente possa ajudar, uma pessoa não precisa ser um gênio
para criar uma empresa bem-sucedida. Como disse Nolan Bushnell, fundador da Atari, um dos
primeiros jogos para computador no início da década de 1980, e da Pizza Time Theater, “Se você
não ficar milionário ou falir quando chegar aos 30, você não está tentando de verdade!”.79 É a
preparação do empreendedor para o processo empreendedor que é importante. Ser empreendedor
passou do status de cult na década de 1980 para a infâmia da estrela de rock na década de 1990 até
se tornar imprescindível na virada do século. O empreendedorismo amador acabou. Os
profissionais chegaram.80
Muitos megaempreendedores lançaram suas empresas quando estavam na casa dos 20 anos de
idade. Embora os rigores das novas empresas possam favorecer os “jovens no início”, a idade não é
uma barreira à entrada. Um estudo mostrou que cerca de 21% dos fundadores tinham mais de 40
quando embarcaram em suas carreiras empreendedoras, a maioria estava na casa dos 30 e pouco
mais de um quarto disseram que o fizeram quando estavam na casa dos 25. Além disso, existem
inúmeros exemplos de fundadores que tinham mais de 60 na época do lançamento, incluindo um
dos mais famosos idosos, Colonel Harland Sanders, que iniciou a Kentucky Fried Chicken com seu
primeiro recebimento da Previdência Social e o jornalista Roberto Marinho, que criou a TV Globo
aos 61 anos.

Ser menor significa ter maiores chances de fracasso

Infelizmente, o recorde de sobrevivência não é bom entre todas as empresas lançadas. Uma das
empresas de pesquisas mais otimistas estima que a taxa de fracasso de start-ups é de 46,4% nos
Estados Unidos e chega a até 70% no Brasil. Embora os dados do governo, as pesquisas e as
estatísticas de mortalidade de empresas possam não concordar em termos nos números exatos de
fracasso e sobrevivência de novas empresas, eles concordam que o fracasso é a regra, e não a
exceção.
Para complicar os esforços de obter números exatos, existe o fato de que não é fácil definir e
identificar o fracasso, e não existem estatísticas e bancos de dados confiáveis disponíveis. No
entanto, nos Estados Unidos a Small Business Administration identificou que, em 1999, surgiram
588.900 start-ups, enquanto 528.600 empresas fecharam suas portas.81 No Brasil, o Sebrae
apresenta estudos anuais sobre a mortalidade de pequenas empresas brasileiras e quase sempre o
índice de mortalidade de empresas é maior que o índice de empresas bem-sucedidas. As taxas de
fracasso também variam muito de um setor industrial para outro. Em 1991, por exemplo, o varejo e
os serviços foram responsáveis por 61% de todos os fracassos e falências de empresas americanas
naquele ano.82
A seguinte discussão oferece uma essência do número de estudos sobre a taxa de fracasso ao
longo dos últimos 50 anos.83 Esses estudos ilustram que (1) as taxas de fracasso são altas, e (2)
embora a maioria dos fracassos ocorra nos primeiros dois a cinco anos, pode levar muito mais
tempo para alguns fracassarem.84
Os dados do governo, as pesquisas e as estatísticas de mortalidade das empresas concordam que
as start-ups apresentam um alto risco de fracasso. Outro estudo, delineado na Tabela 3.2, descobriu
que, das 565.812 empresas americanas com um ano de vida ou menos no primeiro trimestre de
1998, apenas 303.517 ainda estavam vivas no primeiro trimestre de 2001. Isso representa uma taxa
média de fracasso de 46,4%.

TABELA 3.2
 As taxas de fracasso de diversos setores industriais variam de acordo com a Tabela 3.2. A do setor
imobiliário, com uma taxa de 36,8% de fracasso das start-ups, é a mais baixa. O setor de tecnologia
tem uma alta taxa de fracasso: 53,9%. O segmento de software e serviços do setor de tecnologia tem
uma taxa de fracasso ainda mais alta: 55,2% das start-ups rastreadas fecharam suas portas.
Infelizmente, o recorde de sobrevivência não é bom entre todas as empresas criadas.
Para piorar as coisas, a maioria das pessoas acha que as taxas de fracasso são, na verdade, muito
mais altas. Como as ações muitas vezes são governadas pela percepção e não pelos fatos, essa
percepção do fracasso, acrescida do registro desanimador, pode ser um sério obstáculo para
aspirantes a empreendedores.
Outros estudos mostraram diferenças significativas nas taxas de sobrevivência: o comércio de
varejo, a construção e as pequenas empresas de serviço chegam a ser responsáveis por 70% de todos
os fracassos e falências. Um estudo calcula um fator de risco ou índice para as start-ups por setor
industrial, o que mostra um claro sinal de alerta para os aspirantes a empreendedor.85 No topo
estão os produtos de tabaco e na parte inferior encontram-se as organizações de afinidade e
afiliação, como clubes de milhagem. “A pescaria é melhor em alguns rios que em outros”, é um
ditado muito usado pelos autores desses estudos. Além disso, 99% dessas empresas fracassadas
tinham menos de 100 funcionários. Através da observação e da experiência prática, esses relatórios
não surpreendem. As implicações para os aspirantes a empreendedores são importantes: saber a
diferença entre uma boa ideia e uma oportunidade real é vital. Isso será abordado em detalhes no
Capítulo 5.
Um certo nível de fracasso faz parte da “autodestruição criativa” descrita por Joseph Schumpeter
em seus inúmeros escritos, incluindo Business Cycles (1939) e Capitalism. Faz parte da dinâmica da
inovação e da renovação econômica, um processo que exige nascimentos e mortes. Mais
importante, também faz parte do processo de aprendizado inerente a se criar um plano de
aprendizado empreendedor. As empresas deixam de existir, mas os empreendedores sobrevivem e
aprendem.
As provas assustadoras do fracasso apresentam duas perguntas importantes para os aspirantes a
empreendedores. Primeiro, existe alguma exceção a essa regra geral do fracasso, ou teremos de
enfrentar um penalizante jogo de roleta para empreendedores? Segundo, se há uma exceção, como
se consegue que as chances de sucesso fiquem a seu favor?
Colocando as chances a seu favor
Felizmente, existe um padrão de exceção para a taxa geral de fracasso entre a grande maioria das
pequenas empresas marginais criadas a cada ano. A maioria das pequenas empresas que deixam de
operar simplesmente não se encaixam na nossa ideia de empreendedorismo. Elas não criam,
melhoram ou perseguem oportunidades que geram valor. Elas tendem a ser substitutos de
empregos em muitas instâncias. Por terem pouco capital, uma administração ruim e muitas vezes
uma localização péssima, elas logo fracassam.
Conceito de limiar

Quem são os sobreviventes? As chances de sobrevivência e de atingir um nível mais alto de

sucesso mudam drasticamente se a empresa alcançar uma massa crítica de pelo menos 10 a 20
pessoas em sua equipe de funcionários com $2 milhões a $3 milhões em receitas e, no momento,
estiver perseguindo oportunidades com potencial de crescimento. A Tabela 3.3 mostra que, com
base em uma amostra representativa de todas as novas empresas americanas, as taxas de
sobrevivência em um ano para as novas empresas aumentam regularmente à medida que aumenta
o tamanho da empresa. As taxas pulam de aproximadamente 54% para empresas com até 24
funcionários para aproximadamente 73% para empresas com 100 a 249 funcionários. Já a Tabela
3.4 mostra a realidade brasileira no tocante à mortalidade de empresas nascentes.
Um estudo descobriu que provas empíricas apoiam os argumentos da responsabilidade civil de ser
novo e a responsabilidade civil de ser pequeno e sugere que ser novo e ser pequeno tornam a
sobrevivência problemática. Os autores deduziram: “A satisfação percebida, a cooperação e a
confiança entre o cliente e a organização [são] importantes para a continuidade da relação. Altos
níveis de satisfação, cooperação e confiança representam um estoque de boa vontade e crenças
positivas que são ativos fundamentais que influenciam o compromisso das duas partes para com a
relação”.86 Os autores desse estudo observaram: “Organizações menores têm mais capacidade de
resposta, enquanto organizações maiores têm maior profundidade de serviço. [...] A tarefa do
empreendedor é encontrar uma forma de direcionar a arena da competição para longe das áreas
onde você está em desvantagem competitiva ou encontrar alguma forma criativa de desenvolver a
competência necessária”.87

TABELA 3.3

TABELA 3.4
 Depois de quatro anos, a taxa de sobrevivência pula de aproximadamente 35 a 40% para
empresas com menos de 19 funcionários para cerca de 55% para empresas com 20 a 49
funcionários. Embora quaisquer estimativas baseadas em vendas por funcionário variem
consideravelmente de um setor industrial para outro, esse mínimo representa, grosso modo, um
limiar de $50 mil a $100 mil em vendas por funcionário ao ano. Mas empresas altamente bem-
sucedidas podem gerar muito mais vendas por funcionário. De acordo com vários relatórios, os
setores de serviço (38,6%), distribuição (28,7%) e produção (17,8%) têm os maiores níveis de
empresas fechadas depois de quatro a cinco anos.
Promessa de crescimento
A definição de empreendedorismo implica a promessa de expansão e a construção do valor de
longo prazo e, também, de fluxos de caixa duradouros.
No entanto, como discutiremos depois, é necessário muito tempo para as empresas se tornarem
estabelecidas e crescerem. Historicamente, duas de cada cinco pequenas empresas fundadas
sobrevivem por seis anos ou mais, embora poucas consigam crescer durante os primeiros quatro
anos.88 O estudo também descobriu que as taxas de sobrevivência mais que duplicam para
empresas que crescem, e quanto mais cedo na vida da empresa esse crescimento ocorrer, maiores as
chances de sobrevivência.89 O relatório INC. 500 de 2007 exemplifica isso, com uma taxa de
crescimento de 939% em três anos.90
Boa parte da verdadeira empolgação do empreendedorismo encontra-se em conceber, lançar e
construir empresas como essas.
Apoio do capital de risco
Outro notável padrão de exceção à regra do fracasso é encontrado em empresas que atraem
financiamento na fase inicial ou de start-up com empresas privadas de capital de risco bem-
sucedidas. Embora as empresas apoiadas por capital de risco sejam responsáveis por um percentual
muito pequeno de novas empresas a cada ano, mesmo nos Estados Unidos, em 2000, 238 dentre
414 IPOs, ou 57%, tinham apoio de capital de risco naquele país.91 No Brasil, a indústria do capital
de risco ainda é incipiente se comparada com a dos Estados Unidos, mas pesquisas como as do
GVcepe da Fundação Getúlio Vargas demonstram um crescimento do setor nos últimos anos e a
tendência de mais empresas brasileiras que chegam ao IPO terem conseguido aporte de capital de
risco ou private equity. O capital de risco não é essencial para uma start-up, nem é garantia de
sucesso. Das empresas do INC. 500 de 2007, cerca de 18% conseguiram capital de risco e apenas
3% tinham fundo de capital de risco na fase de start-up.92 Considere, por exemplo, que, em 2000,
apenas 5.557 empresas receberam capital de risco nos Estados Unidos.93 No entanto, empresas com
apoio de capital de risco se saem melhor no geral. Apenas 46 empresas com capital de risco
declararam falência ou se transformaram em empresas fechadas em 2000.94 Isso representa menos
de 1% das empresas que receberam capital de risco em 2000.
Esses dados irrefutáveis levaram algumas pessoas a concluírem que cerca de 10 a 15% das novas
empresas se tornarão vencedoras em termos de tamanho, criação de empregos, lucratividade,
inovação e potencial de colheita (e, portanto, realizarão um ganho de capital).
Investidores privados se unem a capitalistas de risco
Como observamos anteriormente, as dezenas de milhares de empreendedores que fizeram a
colheita se tornaram “anjos” como investidores privados na próxima geração de empreendedores.
Muitos dos empreendedores mais bem-sucedidos criaram seus próprios consórcios ou fundos de
investimento e estão competindo diretamente com os capitalistas de risco para realizar transações.
Suas experiências operacionais e seus históricos de sucesso oferecem um estudo de caso atraente
para agregar valor a uma empresa nova-rica. Veja, por exemplo, o altamente bem-sucedido
empreendedor de Boston, Jeff Parker. Sua primeira empresa, a Technical Data Corporation,
permitiu que os negociadores de títulos de Wall Street realizassem as negociações diárias através de
um computador. O software de Parker no Apple II criou um novo setor industrial no início da
década de 1980.
Depois de realizar a colheita dessa e de outras empresas, ele criou seu próprio consórcio privado
de investimentos na década de 1990. Quando ocorreu a explosão da Internet, ele foi um dos
investidores precoces a localizar oportunidades em empresas start-up. Em um desses casos, ele
persuadiu os fundadores de uma nova empresa de Internet a selecioná-lo como principal investidor
em vez de aceitar ofertas de algumas das mais prestigiadas empresas de capital de risco dos Estados
Unidos. De acordo com os fundadores, estava claro que o singular histórico empreendedor de
Parker e seu entendimento da empresa deles agregariam mais valor do que capitalistas de risco na
fase de start-up.
Investidores privados e empreendedores como Parker têm critérios de seleção semelhantes aos
dos capitalistas de risco: eles buscam as empresas de alto potencial e alto nível de crescimento. No
entanto, diferentemente dos capitalistas de risco, eles não se limitam a ter de investir tanto dinheiro
em um período relativamente tão curto que os obrigue a investi-lo em blocos mínimos de $3
milhões a $5 milhões ou mais. Portanto, os investidores privados são importantes fontes para start-
ups que precisam de menos capital e para empresas em estágio inicial. Bob Davis (Lycos) e Tom
Stemberg (Staples) seguiram um caminho semelhante com a Highland Capital.
Essa busca geral por empresas com alto potencial se tornou mais evidente nos últimos anos. A
nova geração eletrônica parece estar aprendendo as lições desses sobreviventes, capitalistas de risco,
investidores privados e fundadores de empresas de alto potencial. Centenas de milhares de alunos
universitários de agora foram expostos a esses conceitos por mais de duas décadas, e suas estratégias
para identificar empresas potenciais são manter-se atentos e disciplinados para encontrar os
ingredientes necessários ao sucesso. Diferentemente de 20 anos atrás, agora é quase impossível não
ouvir e ler sobre esses princípios, seja na televisão, em livros, na Internet ou em uma imensidão de
seminários, cursos e programas para aspirantes a empreendedores de todos os tipos.
Encontre financiadores e colaboradores que agreguem valor

Uma das mais distintas características dessas empresas com alto potencial é como os fundadores
identificam parceiros financeiros e membros importantes da equipe. Eles insistem em apoiadores e
parceiros que façam mais do que oferecer apenas dinheiro, amizade, compromisso e motivação à
empresa. Eles se cercam de apoiadores que podem agregar valor à empresa através de sua
experiência, conhecimento, redes de contato e sabedoria. Colaboradores chave são selecionados
porque são mais inteligentes e melhores do que o fundador naquilo que fazem, e eles aumentam a
média geral de toda a empresa. Esse tema será examinado em detalhes em capítulos posteriores.
Opção: A empresa de estilo de vida
Para muitos aspirantes a empreendedores, as questões de raízes familiares e localização têm
precedência. A acessibilidade a um modo de vida escolhido, seja à pesca, a caminhadas, à música,
ao surf, à escalada de montanhas, à canoagem, a um ambiente rural ou as montanhas, pode ser
mais importante do que o tamanho da empresa ou o tamanho do valor do patrimônio líquido de
uma pessoa. Outras pessoas preferem de longe estar com a família ou o cônjuge e trabalhar com ele.
Elas querem viver em uma área não urbana e que consideram muito atraente. Veja o caso de Jake e
Diana Bishop, por exemplo. Ambos têm formação acadêmica avançada em contabilidade. Eles
abriram mão de empregos com salários de seis dígitos que ambos consideravam gratificantes e
recompensadores na bela costa do Maine para retornar a seu estado natal, Michigan, por vários
motivos importantes relacionados ao estilo de vida. Eles queriam trabalhar juntos novamente em
uma empresa, algo que eles haviam feito com sucesso no início do casamento. Era importante estar
mais perto do que a distância de 14 horas até os pais de Diana, que estavam envelhecendo. Eles
também queriam que os filhos — na época, na casa dos 20 anos de idade — se juntassem a eles na
empresa. Finalmente, eles queriam viver em uma de suas regiões favoritas do país, Harbor Spring
no lago Michigan, na ponta noroeste do estado. Eles contam que nunca tiveram de trabalhar tanto
nos 50 anos de vida, mas que também nunca foram tão felizes. Eles estão fazendo sua empresa de
aluguel crescer mais de 20% ao ano, ganhando um dinheiro excelente e criando valor patrimonial.
Se feito da maneira certa, é possível ter uma empresa de estilo de vida e realmente alcançar um
potencial maior. No Brasil, muitos empreendedores estão se dirigindo para o interior do país, em
regiões que prometem grande desenvolvimento e, dessa forma, grandes oportunidades. O Norte e o
Nordeste, por exemplo, oferecem oportunidades de negócios aos brasileiros interessados em
desbravar sua biodiversidade, o turismo, e negócios no setor de serviços e comércio. Empresas
industriais também se beneficiam das singularidades e potencial de desenvolvimento dessas regiões.
Migrar para regiões com grande potencial e ainda mais calmas que os grandes centros pode ser não
só uma oportunidade de negócios, mas uma oportunidade de ter um estilo de vida mais saudável.
Ainda assim, haverá problemas que deverão ser enfrentados. Não basta criar sua pousada na praia
achando que será o segredo para unir uma vida mais tranquila e ter um negócio bem-sucedido. Em
muitos casos, empreendedores que fizeram isso descobriram as alegrias da autonomia no início,
mas depois viram que junto viriam semanas de trabalho de sete dias, com carga horária de 70 a 90
horas, funcionários que faltam ao trabalho, telhados que vazam quando menos se espera, e os
ocasionais hóspedes infernais.

O modelo Timmons: onde a teoria e a prática entram em conflito no

mundo real
Como os aspirantes a empreendedores — e os investidores e colaboradores que se unem à
empresa — podem fazer as chances de sucesso ficarem a seu favor? O que esses talentosos e bem-
sucedidos empreendedores de alto potencial, seus capitalistas de risco e seus apoiadores privados
fazem de diferente? O que é responsável por seu desempenho excepcional? Existem lições e
princípios gerais subjacentes a seu sucesso e que podem beneficiar aspirantes a empreendedores,
investidores e aqueles que se unem a uma empresa? Em caso positivo, essas lições podem ser
aprendidas?
Essas são as perguntas centrais do trabalho de toda a nossa vida. Estivemos imersos como alunos,
pesquisadores, professores e praticantes do processo empreendedor. Como acionistas fundadores e
investidores de várias empresas de alto potencial (algumas das quais agora têm capital aberto),
diretores e conselheiros de empresas e fundos de capital de risco, diretor e conselheiro do
Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership [Centro Kauffman de Liderança Empreendedora]
na Fundação Ewing Marion Kauffman, e como diretor do Centro de Empreendedorismo Arthur
M. Blank no Babson College, cada um de nós aplicou, testou, aperfeiçoou e temperou a teoria
acadêmica como o fogo tempera o ferro e o transforma em aço: no fogo da prática.
Colisões intelectuais e práticas com o mundo real
Ao longo desse período de evolução e revolução, Criação de novos negócios aderiu a um princípio
essencial: em toda busca por um conhecimento maior do processo empreendedor e um
aprendizado mais eficaz, deve haver colisões intelectuais e práticas entre a teoria acadêmica e o
mundo real da prática. A ideia acadêmica padrão de algo estar certo na prática mas não na teoria é
inaceitável. Esse equilíbrio integrado e holístico encontra-se na essência do que sabemos sobre o
processo empreendedor e sobre como colocar as chances a seu favor.
Criação de valor: as forças propulsoras
Um processo empreendedor essencial e fundamental é responsável por um padrão
substancialmente maior de sucesso entre empresas com alto potencial. Apesar da grande variedade
de empresas, empreendedores, regiões geográficas e tecnologias, temas centrais ou forças
propulsoras dominam esse processo empreendedor altamente dinâmico.
• Ele é impulsionado pela oportunidade.
• Ele é impulsionado por um empreendedor líder e uma equipe empreendedora.
• Ele é parcimonioso em termos de recursos e é criativo.
• Ele depende da adequação e do equilíbrio entre esses fatores.
• Ele é integrado e holístico.
• Ele é sustentável.
Esses são os componentes controláveis do processo empreendedor que podem ser avaliados,
influenciados e alterados. Fundadores e investidores se concentram nessas forças durante a
cuidadosa e devida diligência para analisar os riscos e determinar quais mudanças podem ser feitas
para aumentar as chances de sucesso de uma empresa.
Primeiro, vamos descrever essas forças para fornecer um esquema e uma definição do que
significa cada uma delas. Depois, usando a Google como exemplo, vamos ​ilustrar como os conceitos
de holística, equilíbrio e adequação podem ser aplicados a uma start-up.
Mude as chances: conserte, dê forma, molde, faça
As forças propulsoras subjacentes à criação de novas empresas bem-sucedidas estão ilustradas na
Figura 3.2. O processo começa com a oportunidade, e não com dinheiro, estratégia, redes de
contato, equipe ou o plano de negócios. As oportunidades mais genuínas são muito maiores que
talento ou a capacidade da equipe ou os recursos iniciais disponíveis para a equipe. A função do
empreendedor líder e da equipe é jogar com todos esses elementos chave em um ambiente
mutável. Pense em um malabarista pulando para cima e para baixo em um trampolim que está se
movendo em uma esteira rolante em velocidade e direção imprevisíveis, ao mesmo tempo que tenta
manter todas as três bolas no ar. Essa é a natureza dinâmica de uma start-up em seus estágios
iniciais. O plano de negócios oferece a linguagem e o código para transmitir a qualidade das três
forças propulsoras do modelo Timmons e de sua adequação e seu equilíbrio.

FIGURA 3.2
 No processo empreendedor apresentado no modelo Timmons, a forma, o tamanho e a
profundidade da oportunidade estabelecem os requisitos de forma, tamanho e profundidade dos
recursos e da equipe. Descobrimos que muitas pessoas ficam um tanto desconfortáveis quando
veem a oportunidade e os recursos em um equilíbrio um tanto precário com a equipe. É
especialmente desconcertante para alguns porque mostramos os três elementos chave do processo
empreendedor como um círculo e, assim, o equilíbrio parece frágil. Essas reações são justificadas,
precisas e realistas. O processo empreendedor é dinâmico. Aqueles que reconhecem os riscos
administram melhor o processo e conseguem um retorno maior.
A tarefa do empreendedor líder é suficientemente simples. Ele deve realizar a transação
assumindo a responsabilidade pela equação do sucesso. Nesse contexto dinâmico, a ambiguidade e o
risco, na verdade, são seus amigos. Analisar as adequações e as lacunas que existem na empresa é
fundamental para o dever de casa, a resolução criativa de problemas e a criação de estratégias, e a
devida diligência que se encontra no futuro. O que há de errado com esta oportunidade? O que
está faltando? Que boas notícias e eventos favoráveis podem acontecer, bem como desfavoráveis? O
que precisa acontecer para torná-la atraente e adequada para mim? Que riscos em termos de
mercado, tecnologia, concorrência, administração e finanças podem ser reduzidos ou eliminados? O
que pode ser mudado para fazer isso acontecer? Quem pode mudá-lo? Quais são os mínimos
recursos necessários para fazer a empresa crescer mais? Essa é a equipe certa? Por implicação, se
você puder determinar essas respostas e fazer as mudanças necessárias ao descobrir como preencher
as lacunas e melhorar a adequação e atrair atores chave que podem agregar tal valor, as chances de
sucesso aumentarão significativamente. Em essência, a função do empreendedor é administrar e
redefinir a equação risco/recompensa — tudo com um olho na sustentabilidade. Como parte do
legado do empreendedor é criar um impacto positivo sem danificar o meio ambiente, a
comunidade ou a sociedade, o conceito de sustentabilidade aparece como a fundação ou a base
subjacente no modelo.
A oportunidade Na essência do processo encontra-se a oportunidade. Empreendedores e
investidores bem-sucedidos sabem que uma ideia não é necessariamente uma boa oportunidade.
Para cada cem ideias apresentadas a investidores na forma de um plano de negócios ou proposta,
normalmente menos de quatro são financiadas. Mais de 80% dessas rejeições ocorrem nas
primeiras horas; outros 10 a 15% são rejeitados depois que investidores leram o plano de negócios
cuidadosamente. Menos de 10% atraem interesse suficiente para merecer uma devida diligência
mais profunda, através de uma análise que pode durar várias semanas ou meses. São chances muito
pequenas. Incontáveis horas e dias foram gastos por aspirantes a empreendedores buscando ideias
que não vão a lugar nenhum. Uma habilidade importante para um empreendedor ou um
investidor é ser capaz de avaliar rapidamente se existe um grande potencial, e de decidir quanto
tempo e esforço investir.
John Doerr é sócio veterano de um dos mais famosos e bem-sucedidos fundos de capital de risco
de todos os tempos, Kleiner, Perkins, Caulfield & Byers, e é considerado por alguns o mais
influente capitalista de risco de sua geração. Durante sua carreira, ele foi um exemplo típico dos
revolucionários descritos anteriormente, que criaram novos setores industriais como importantes
investidores em lendas como a Sun Microsystems, a Compaq Computer, a Lotus Development
Corporation, a Intuit, a Genentech, a Millennium, a Netscape e a Amazon.com.
Independentemente desses sucessos passados, Doerr insiste: “Nunca houve uma época melhor do
que agora para se iniciar uma empresa. No passado, os empreendedores iniciavam empresas. Hoje,
eles inventam novos modelos de negócios. Isso é uma grande diferença e cria enormes
oportunidades”.95
Outro capitalista de risco declarou recentemente: “Ciclos de exuberância irracional não são novos
nos investimentos de risco. A bolha da Internet estourou, voltamos à terra e, depois, começamos
outro período de valoração excessiva que está afundando no final de 2007 com uma redução do
crédito”.96 Depois, o que se viu foi o desastre ocorrido com a crise imobiliária e então a crise dos
bancos, principalmente nos Estados Unidos, e que afetou a economia mundial de maneira drástica
no ano de 2009. O Quadro 3.1 resume as características mais importantes das boas oportunidades.
A demanda subjacente do mercado — devido às propriedades de valor agregado do produto ou
serviço, do tamanho do mercado e um potencial de crescimento de mais de 20%, da economia da
empresa, das margens especialmente robustas (40% ou mais), e das características do fluxo de caixa
livre — orienta o potencial de criação de valor.
Construímos nosso entendimento da oportunidade focalizando, primeiro, a prontidão do
mercado: as tendências e os comportamentos dos consumidores que buscam novos produtos ou
serviços. Quando esses padrões em desenvolvimento são identificados, o aspirante a empreendedor
desenvolve um conceito de serviço ou produto e, por fim, o sistema de entrega do serviço ou
produto é concebido. E aí fazemos as perguntas articuladas no Quadro 3.1.

QUADRO 3.1

Esses critérios serão descritos em mais detalhes no Capítulo 5 e podem ser aplicados à busca e à
avaliação de qualquer oportunidade. Em resumo, quanto maior o crescimento, o tamanho, a
durabilidade e a robustez das margens bruta e líquida e do fluxo de caixa livre, maior a
oportunidade. Quanto mais imperfeito o mercado, maior a oportunidade. Quanto maiores a taxa de
mudança, as descontinuidades e o caos, maior a oportunidade. Quanto maiores as incoerências no
serviço existente e na qualidade, nos prazos de entrega e nos atrasos, e quanto maiores os vácuos e
as lacunas em termos de informações e conhecimento, maior a oportunidade.
Recursos: criativos e parcimoniosos Uma das mais comuns concepções erradas entre
empreendedores inexperientes é que você precisa, primeiro, ter todos os recursos em ordem,
especialmente o dinheiro, para ter sucesso com uma empresa. Pensar no dinheiro em primeiro
lugar é um grande erro. O dinheiro segue oportunidades de alto potencial concebidas e lideradas
por uma forte equipe administrativa. Os investidores têm lamentado há anos que existe dinheiro
demais perseguindo poucas transações. Em outras palavras, há uma escassez de empreendedores e ​‐
oportunidades de qualidade, e não de dinheiro. Empreendedores bem-sucedidos desenvolvem
estratégias engenhosamente criativas e parcimoniosas para enfrentar a falta e ter controle dos
recursos (Quadro 3.2). Por mais surpreendente que possa parecer, investidores e empreendedores
bem-sucedidos muitas vezes dizem que uma das piores coisas que podem acontecer a um
empreendedor é ter dinheiro demais cedo demais.

QUADRO 3.2

Howard Head é um maravilhoso exemplo clássico do sucesso com poucos recursos. Ele
desenvolveu o primeiro esqui de metal, que se tornou líder de mercado e, posteriormente, a
raquete de tênis Prince, maior que as raquetes normais. Desenvolver duas tecnologias totalmente
não relacionadas é um feito raro. Head deixou seu emprego em um grande fabricante de aeronaves
durante a Segunda Guerra Mundial e trabalhou em sua garagem com um orçamento apertado para
criar seu esqui de metal. Foram necessárias mais de 40 versões antes que ele desenvolvesse um
esqui que funcionasse e pudesse ser vendido. Ele insiste que um dos maiores motivos para ele
finalmente alcançar o sucesso foi o fato de ter tido tão pouco dinheiro no início. Ele argumenta que,
se tivesse um financiamento total, ele provavelmente teria jogado tudo para o alto antes de chegar a
um esqui de metal funcional.
A autossuficiência é um modo de vida em empresas empreendedoras e pode gerar uma vantagem
competitiva significativa. Fazer mais com menos é uma poderosa arma competitiva. Novas empresas
eficazes lutam para minimizar e controlar os recursos, mas não necessariamente possuí-los. Quer
seja em termos de ativos para a empresa, pessoas chave, o plano de negócios ou o capital inicial de
uma start-up, os empreendedores bem-sucedidos pensam por último no dinheiro. Essas estratégias
estimulam uma disciplina de racionalidade, onde todo mundo sabe que cada dólar é importante, e
o princípio “conserve seu patrimônio” se torna uma forma de maximizar o valor dos acionistas e
donos do negócio.
 A equipe empreendedora Existe pouca discussão, hoje, sobre o fato de a equipe empreendedora ser
um ingrediente chave na empresa com alto potencial. Os investidores foram cativados “pelo brilho
criativo do principal empreendedor de uma empresa: um Steve Jobs, um Bill Gates [...] e apostam
no maravilhoso histórico da equipe administrativa trabalhando como um grupo”.97 O capitalista de
risco John Doerr reafirma a máxima do General George Doriot: Prefiro um empreendedor e uma
equipe de nível A com uma ideia de nível B, do que uma equipe de nível B com uma ideia de nível
A. Doerr declarou: “No mundo de hoje, existe muita tecnologia, muitos empreendedores, muito
dinheiro, muito capital de risco. O que está em baixa são as ótimas equipes. Seu maior desafio será
montar uma ótima equipe”.98
O famoso investidor Arthur Rock falou da importância da equipe mais de uma década atrás. Ele
disse o seguinte: “Se você consegue encontrar boas pessoas, elas sempre podem mudar o produto.
Quase todos os erros que cometi foram relacionados a ter escolhido as pessoas erradas, e não a ideia
errada”.99 Por fim, como vimos anteriormente, as empresas com mais de 20 funcionários e $2
milhões a $3 milhões em vendas tinham probabilidade muito maior de sobreviver e prosperar do
que empresas menores. Na grande maioria dos casos, é muito difícil crescer mais do que isso sem
uma equipe de dois ou mais colaboradores chave.
Evidentemente, uma nova empresa exige um empreendedor líder que tenha as características
pessoais descritas no Quadro 3.3. Mas a empresa com alto potencial também exige habilidades
interpessoais para fomentar a comunicação e, portanto, a montagem de equipes.

QUADRO 3.3
 O Quadro 3.3 resume os aspectos importantes da equipe. Essas equipes invariavelmente são
formadas e lideradas por um líder empreendedor muito capaz, cujo histórico apresenta realizações
e várias qualidades que a equipe deve possuir. Por ser determinador do ritmo e criador de cultura,
o empreendedor líder é fundamental para a equipe como participante e técnico. A capacidade e a
habilidade de atrair outros membros administrativos importantes e, depois, montar a equipe é uma
das capacidades mais valorizadas que os investidores buscam. O fundador que se torna líder o faz
por construir heróis na equipe. Um líder adapta uma filosofia que recompensa o sucesso e apoia o
fracasso honesto, compartilha a riqueza com aqueles que ajudam a criá-la, e estabelece padrões
altos de desempenho e conduta. Examinaremos em detalhes o líder empreendedor e a equipe da
nova empresa no Capítulo 8.
A importância da adequação e do equilíbrio Fechando o modelo das três forças propulsoras temos o
conceito de adequação e equilíbrio entre essas forças. Observe que a equipe está posicionada na
parte inferior do triângulo no modelo Timmons (Figura 3.2). Imagine o fundador, o líder
empreendedor da empresa, de pé sobre uma bola grande, equilibrando o triângulo sobre a cabeça.
Essa imagem mental é útil na apreciação do constante ato de equilibrar, pois a oportunidade, a
equipe e os recursos raramente são compatíveis. Ao imaginar o futuro de uma empresa, o
empreendedor pode perguntar: Quais armadilhas vou encontrar ao chegar perto da fronteira do
sucesso? Minha atual equipe será grande o suficiente, ou ficaremos sobrecarregados se a empresa
crescer 30% ao longo dos próximos dois anos? Meus recursos são suficientes (ou abundantes
demais)? Exemplos intensos do fracasso para manter o equilíbrio estão em toda parte, como
acontece quando grandes empresas investem recursos demais em uma oportunidade fraca e mal
definida. Por exemplo, a suposição equivocada da Lucent Technologies levou-a à lentidão para
reagir à demanda de banda larga e resultou em uma redução de quase 90% na sua capitalização de
mercado.
Sustentabilidade como base Construir uma empresa sustentável significa atingir objetivos
econômicos, ambientais e sociais sem comprometer a mesma oportunidade para futuras gerações. A
maré do empreendedorismo em termos de meio ambiente, comunidade e sociedade é
impulsionada por muitos fatores. Estamos vendo uma elevada consciência social acerca de uma
ampla gama de questões relacionadas à sustentabilidade, incluindo direitos humanos, qualidade
dos alimentos, recursos energéticos, poluição, aquecimento global e afins. Ao entender esses
fatores, o empreendedor constrói uma base mais firme, preparando a empresa para o longo prazo.
Embora os desenhos simplifiquem demais esses eventos incrivelmente complexos, eles nos
ajudam a pensar conceitualmente — um importante talento do empreendedor — sobre o processo
de criação da empresa, incluindo as implicações estratégicas e administrativas da luta para atingir o
equilíbrio e a inevitável fragilidade do processo. Visualmente, o processo pode ser apreciado como
um ato de equilíbrio constante, exigindo avaliação contínua, estratégias e táticas revisadas, e uma
abordagem experimental. Ao abordar os tipos de perguntas necessárias para formar a oportunidade,
os recursos e a equipe, o fundador começa a moldar a ideia para transformá-la em uma
oportunidade, e a oportunidade em uma empresa, da mesma forma que você moldaria uma massa
disforme para transformá-la em arte.
A Figura 3.3 mostra como esse ato de equilibrar evoluiu para a Google desde a concepção até suas
ofertas públicas inicial e secundária. Em 1996, a busca on-line era uma oportunidade enorme, com
crescimento rápido, mas ambígua. Havia muitos entrantes precoces na área de busca, mas nenhum
deles havia surpreendido. Larry Page e Sergey Brin, alunos de pós-graduação em Stanford,
começaram a trabalhar juntos em uma ferramenta de busca chamada BackRub, nomeada por sua
exclusiva capacidade de analisar os “back links”100* que apontavam para determinado site. Em um
ano, a abordagem exclusiva da análise de links estava gerando para sua ferramenta de busca feita
nos dormitórios uma crescente reputação à medida que a novidade se espalhava pelo campus.
Ainda assim, eles não tinham equipe nem capital, e sua arquitetura de servidor estava rodando em
computadores que eles pegavam emprestado do departamento de ciência da computação.
Essa incompatibilidade de ideias, recursos e talentos poderia rapidamente fugir ao controle dos
fundadores e cair nas mãos de alguém que pudesse transformá-la em uma verdadeira
oportunidade. Nesse ponto tênue, os fundadores teriam visto algo como a primeira figura, a Figura
3.3(a), com a enorme oportunidade da ferramenta de busca superando muito a equipe e os
recursos. As lacunas eram gigantescas.
Entra para o negócio o empreendedor e investidor anjo Andy Bechtolsheim, um dos fundadores
da Sun Microsystems. Os sócios da ferramenta de busca (agora chamada de Google, uma variante
de googol, um número imenso), se encontraram com Bechtolsheim em certa manhã bem cedo, na
varanda de uma casa de professor de Stanford em Palo Alto. Impressionado, mas sem tempo para
ouvir os detalhes, Bechtolsheim redigiu um cheque no valor de $100 mil. A partir daí, Page e Brin
saíram para conseguir a primeira rodada de $1 milhão. Os sócios agora estavam na posição de
preencher as lacunas dos recursos e montar a equipe.
Em setembro de 1998, eles se estabeleceram em uma garagem em Menlo Park, Califórnia, e
contrataram o primeiro funcionário: Craig Silverstein, especialista em tecnologia. Menos de um ano
depois, eles se mudaram para um novo local, que rapidamente se tornou um amontoado de mesas
e servidores. Em junho de 1999, a empresa assegurou uma rodada de financiamento que incluiu
$25 milhões da Sequoia Capital e da Kleiner, Perkins, Caufield & Byers — duas das maiores
empresas de capital de risco no Vale do Silício. A terrível confusão no escritório foi aliviada com a
mudança para a atual sede da Google em Mountain View, Califórnia.
O novo equilíbrio na Figura 3.3(b) cria um investimento justificável. A oportunidade ainda era
enorme e crescente, e alguns concorrentes também estavam conquistando a aceitação do mercado.
Para explorar totalmente essa oportunidade, atrair um grupo grande e altamente talentoso de
administradores e profissionais e criar uma força financeira ainda maior que os concorrentes como
o Yahoo!, a empresa teve de realizar uma oferta pública de ações inicial (IPO). Depois do
fechamento dessa IPO no verão de 2004, a Google valia mais do que $25 bilhões, o que lhe
proporcionava uma capitalização de mercado inicial maior que a da Amazon.com ou da General
Motors. Dentro de um ano, a empresa conseguir mais $4 bilhões em uma oferta pública secundária.
Em 2007, a Google (veja a Figura 3.3(c)) tinha ações com preços na faixa de $500 e era maior e
mais forte em termos de pessoas e recursos que qualquer concorrente direto. A empresa era o local
para trabalhar e empregava mais de 10 mil dos melhores e mais brilhantes do setor. Será que uma
força incontrolável como a Google poderia ser pega de surpresa e eclipsada por uma nova
tecnologia disruptiva, assim como a Apple Computer e a Microsoft derrubaram a IBM e a Digital
Equipment? Embora neste momento essa ideia possa parecer impossível, devido ao momentum, à
escala e à capacidade de atrair talentos da Google, a história é bem clara nesse ponto: a resposta não
é se, mas quando a Google será superada.

FIGURA 3.3(a)

FIGURA 3.3(b)
FIGURA 3.3(c)

Esse processo empreendedor iterativo se baseia na lógica e na tentativa e erro. É igualmente

intuitivo e conscientemente planejado. É um processo semelhante àquele já mencionado em que
Thomas Edison empreendeu para inventar a lâmpada. Ele realizou inúmeras tentativas até
conseguir chegar a uma solução adequada. Os empreendedores têm curvas de aprendizado
semelhantes.
A questão da adequação pode ser considerada em termos de uma pergunta: Essa é uma
oportunidade fabulosa, mas para quem? Alguns dos investimentos mais bem-sucedidos foram
recusados por inúmeros investidores antes de os fundadores receberem apoio. A Intuit recebeu
vinte rejeições de investidores sofisticados para o financiamento de inicial na fase start-up. Uma ex-
aluna, Ann Southworth, foi recusada por 24 bancos e investidores antes de receber financiamento
para uma instalação de cuidados para idosos. Dez anos depois, a empresa foi vendida com lucro de
oito dígitos. De vez em quando, pode haver uma incompatibilidade entre o tipo de empresa e os
investidores, a química entre os fundadores e os apoiadores, ou uma enormidade de outros fatores
que podem gerar uma rejeição. Portanto, a forma como a combinação singular de pessoas,
oportunidades e recursos se une em uma época específica pode determinar as chances de sucesso
de uma empresa.
O potencial para atrair financiamento externo para uma empresa depende dessa adequação geral
e de como o investidor acredita que pode agregar valor a essa adequação, além de aumentar a
adequação, a razão entre risco e recompensa e as chances de sucesso. A Figura 2.3 no capítulo
anterior mostra o possível resultado.
Importância da temporização Igualmente importante é a temporização do processo empreendedor.
Cada uma dessas combinações singulares ocorre em tempo real, em que a ampulheta corre
continuamente e pode ser amiga, inimiga ou ambos. A capacidade de decisão para reconhecer e
aproveitar a oportunidade pode fazer toda a diferença. Não espere o momento perfeito para tirar
vantagem de uma oportunidade: Não há momento perfeito. A maioria das novas empresas fica sem
dinheiro antes de conseguir encontrar clientes suficientes e as equipes certas para suas grandes
ideias. A oportunidade é um alvo em movimento.
Pesquisas recentes apoiam o modelo O modelo Timmons surgiu originalmente de pesquisas para
uma tese de doutorado na Harvard Business School sobre empresas novas e em crescimento. Por
cerca de três décadas, o modelo evoluiu e foi melhorado por pesquisas contínuas, desenvolvimento
de estudos de casos, ensino e experiência em empresas com alto potencial e em fundos de capital de
risco. Os componentes fundamentais do modelo não mudaram, mas sua riqueza e a relação de cada
um com o todo foram constantemente melhoradas à medida que se tornaram mais bem
compreendidas. Inúmeros outros pesquisadores examinaram uma ampla gama de tópicos sobre
empreendedorismo e criação de novos negócios. O importante é que o modelo, em sua elegância
simples e riqueza dinâmica, abrange o que você precisa saber sobre o processo empreendedor para
fazer com que as chances fiquem a seu favor. À medida que cada um dos capítulos e casos,
exercícios e questões que os acompanham se expandem em relação processo, abordando dimensões
individuais, uma estrutura detalhada com critérios explícitos surgirá. Se você se envolver totalmente
com este material, aumentará suas chances de sucesso.
 Semelhantemente às empresas da INC. 500 mencionadas anteriormente, os ganhadores do
Prêmio Ernst & Young de Empreendedor do Ano foram a base de um grande esforço de pesquisas
realizado pelo National Center for Entrepreneurship Research [Centro Nacional de Pesquisas sobre
Empreendedorismo] no Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership [Centro Kauffman de
Liderança Empreendedora], com um foco específico em 906 empresas com alto nível de
crescimento.101 Essas descobertas oferecem importantes exemplos das práticas em um grupo diverso
de setores industriais entre um grupo de empresas de alto desempenho.
Mais significativamente, esses resultados reconfirmam a importância do modelo e seus princípios: a
equipe, a oportunidade de mercado, as estratégias de recursos, a maioria dos critérios individuais, o
conceito de adequação e equilíbrio, e a abordagem holística ao empreendedorismo.
O Quadro 3.4 resume as 26 práticas principais identificadas em quatro áreas importantes:
marketing, finanças, administração e planejamento. (Uma versão completa do estudo está
disponível no National Center for Entrepreneurship Research [Centro Nacional de Pesquisas sobre
Empreendedorismo], http://www.kauffman.org.)

QUADRO 3.4
Resumo do capítulo

• Começamos a desmistificar o empreendedorismo ao examinar a definição clássica de start-up e

uma forma mais ampla e holística de pensamento, raciocínio e ação, que é obcecada pela
oportunidade e equilibrada em termos de liderança.
• O empreendedorismo tem muitas metáforas e apresenta muitos paradoxos.
• Fazer com que as chances estejam a seu favor é o desafio eterno do empreendedor e, quanto
menor a empresa, piores as chances de sobrevivência.
• Pensar grande o suficiente pode aumentar significativamente as chances. Empresas com alto
potencial são buscadas por empreendedores bem-sucedidos, capitalistas de risco e investidores
privados.
 • O modelo Timmons trata da essência de identificar e construir a empresa com alto potencial e
entender suas três forças propulsoras: a oportunidade, a equipe e os recursos. O conceito de
adequação e equilíbrio é fundamental.
• Pesquisas recentes sobre CEOs de empresas de rápido crescimento nos Estados Unidos e, mais
recentemente, também no Brasil, proporcionam uma nova validade para o modelo.

Perguntas para estudo

1. Você consegue definir o que significa o empreendedorismo clássico e uma empresa com alto
potencial? Por que e como são importantes os conceitos de limiar, proteger o patrimônio, a
autossuficiência de recursos, a adequação e o equilíbrio?
2. Quantas outras metáforas e paradoxos sobre empreendedorismo você consegue identificar?
3. “As pessoas não querem ser gerenciadas, elas querem ser lideradas”. Explique o que isso
significa e sua importância e as implicações para o desenvolvimento de seu próprio estilo e
filosofia de liderança.
4. Quais são os mais importantes determinantes de sucesso e fracasso em novas empresas? Quem
tem as melhores e as piores chances de sucesso, e por quê?
5. Quais são as atividades mais importantes que você pode desenvolver para aumentar as suas
chances?
6. Que critérios e características os empreendedores de alto nível de crescimento, os capitalistas
de risco e os investidores privados buscam ao avaliar oportunidades de negócios? Como esses
critérios podem fazer a diferença?
7. Defina e explique o modelo Timmons. Aplique-o e faça um desenho, como no exemplo da
Google, para os primeiros cinco anos, mais ou menos, de uma nova empresa com a qual você
esteja familiarizado.
8. Quais são as habilidades, os valores, os talentos, as capacidades e os pensamentos mais
importantes que alguém deve cultivar como empreendedor?

Recursos da Internet para o Capítulo 3

www.sebrae.com.br O Sebrae — Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas é a

principal instituição no país de apoio aos empreendedores e também uma fonte de informação e
pesquisas sobre o tema.
www.sba.gov O Small Business Administration (SBA) é uma voz independente para pequenas
empresas americanas. Esse site é um recurso útil para pesquisas e estatísticas sobre pequenas
empresas em uma ampla gama de questões.
www.ypo.org Mais de 17 mil jovens líderes globais de 100 países se apoiam em uma exclusiva rede
de pares que os conecta para trocar ideias, buscar aprendizado e compartilhar estratégias para atingir
o sucesso e o crescimento pessoal e profissional.
www.inc.com/inc5000 A revista aumentou seu banco de dados para incluir 5.000 empresas
privadas. Todos os anos as 500 empresas americanas de crescimento mais rápido são classificadas.
www.examepme.com.br A revista brasileira publica anualmente um estudo similar ao da revista
INC americana, mas voltado exclusivamente às empresas de pequeno porte brasileiras que mais
crescem.

EXERCITANDO A MENTE

Você já pensou nisso?

1. Quem pode ser empreendedor? Quando?

2. Mais de 80% dos empreendedores aprendem as habilidades críticas de que precisam
depois dos 21 anos de idade. O que isso significa para você?
3. Durante a sua vida, as chances são de que empresas líderes de hoje, como Microsoft,
Google, Apple, Gol, Tam, sejam derrubadas por empresas novas. Como isso pode
acontecer? Por que isso representa uma oportunidade, e para quem?
4. O que você precisa fazer agora — e nos próximos 12 meses — para fazer as chances
ficarem a seu favor?
5. Liste cem ideias e, depois, selecione as cinco melhores que podem ser oportunidades.
Como elas podem se tornar oportunidades? Quem pode transformá-las em oportunidades?

67
Esta definição de empreendedorismo evoluiu ao longo das últimas três décadas a partir de pesquisas de Jeffry A. Timmons,
do Babson College e da Harvard Business School, e recentemente foi incrementada por Stephen Spinelli, Jr., ex-diretor de
empreendedorismo e administração global no Babson College, e atual presidente da Universidade da Philadelphia.
68
J. A. Timmons, D. F. Muzyka, H. H. Stevenson e W. D. Bygrave, “Opportunity Recognition: The Core of Entrepreneurship”, em
Frontiers of Entrepreneurship Research (Babson Park, MA: Babson College, 1987), p. 409.
69
National Venture Capital Association, Venture Impact: The Economic Importance of Venture Capital Backed Companies to the U.S.
Economy, 2007.
70
A citação favorita dos autores, vinda de Ewing M. Kauffman, fundador da Marion Laboratories, Inc., da Fundação Ewing Marion
Kauffman, Kansas City, Missouri.
71
W. J. Dennis, Jr., “Wells Fargo/NFIB Series on Business Starts and Stops”, nov. 1999.
72
J. L. Bower e C. M. Christensen, “Disruptive Technologies: Catching the Wave”, Harvard Business Review, jan.–fev. 1995, p. 43.
73
Idem, p. 47.
74
Ibid.
75
Fast Company, jun.–jul. 1997, pp. 32, 79, 104; e U. S. Rangan, “Alliances Power Corporate Renewal”, Babson College, 2001.
76
T. Wolfe, The Right Stuff (Nova York: Bantam Books, 1980), pp. 51–52.
77
Veja em H. H. Stevenson, Do Lunch or Be Lunch (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998) uma argumentação
provocante para a previsibilidade como uma das mais poderosas ferramentas administrativas.
78
The Global Entrepreneurship Monitor, Babson College and the London Business School, maio 2007.
79
Em resposta à pergunta de um aluno no Founder’s Day, Babson College, abr. 1983.
80
Bob Davis, Partner, Highland Capital, jun. 2007.
81
The State of Small Business: A Report of the President, Transmitted to the Congress, 1999 (Washington, DC: Small Business
Administration, 1999).
82
The State of Small Business, 1992, p. 128.
83
As informações foram extraídas dos seguintes estudos: D. L. Birch, MIT Studies, 1979–1980; M. B. Teitz et al., “Small Business and
Employment Growth in California”, Working Paper No. 348, University of California at Berkeley, mar. 1981, tabela 5, p. 22; U.S. Small
Business Administration, 29 ago. 1988; B. D. Phillips e B. A. Kirchhoff, “An Analysis of New Firm Survival and Growth”, Frontiers in
Entrepreneurship Research: 1988, ed. B. A. Kirchhoff et al. (Babson Park, MA: Babson College, 1988), pp. 266–67; e BizMiner 2002
Startup Business Risk Index: Major Industry Report, Brandow Co., Inc., 2002.
84
Resumos desses estudos foram registrados por A. N. Shapero e J. Gigherano, “Exits and Entries: A Study in Yellow Pages
Journalism”, em Frontiers of Entrepreneurship Research: 1982, ed. K. Vesper et al. (Babson Park, MA: Babson College, 1982), pp. 113–
41, e A. C. Cooper e C. Y. Woo, “Survival and Failure: A Longitudinal Study”, em Frontiers of Entrepreneurship Research: 1988, ed. B. A.
Kirchhoff et al. (Babson Park, MA: Babson College, 1988), pp. 225–37.
85
BizMiner 2002 Startup Business Risk Index.
86
S. Venkataraman e M. B. Low, “On the Nature of Critical Relationships: A Test of the Liabilities and Size Hypothesis”, em Frontiers
in Entrepreneurship Research: 1991 (Babson Park, MA: Babson College, 1991), p. 97.
87
Idem, pp. 105–6.
88
B. D. Phillips e B. A. Kirchhoff, “An Analysis of New Firm Survival and Growth”, em Frontiers in Entrepreneurship Research: 1988
(Babson Park, MA: Babson College, 1988), pp. 266–67.
89
Isso reafirma a exceção à regra do fracasso citada aqui e na edição original deste livro em 1977.
90
S. Greco, “The INC. 500 Almanac,” INC., out. 2001, p. 80.
91
“Aftermarket at a Glance”, IPO Reporter, 10 dez. 2001; e “IPO Aftermarket”, Venture Capital Journal, dez. 2001.
92
www.inc.com/inc5000.
93
Venture Economics, http://www.ventureeconomics.com/vec/stats/2001q2/us.html, 30 jul. 2001.
94
VentureXpert, Thompson Financial Data Services, 2001.
95
“John Doerr’s Start-Up Manual”, Fast Company, fev.–mar. 1997, pp. 82–84.
96
Ernie Parizeau, Partner, Norwest Venture Partners, jun. 2007.
97
W. D. Bygrave e J. A. Timmons, Venture Capital at the Crossroads (Boston: Harvard Business School Press, 1992), p. 8.
98
Fast Company, fev.–mar. 1997, p. 84.
99
A. Rock, “Strategy vs. Tactics from a Venture Capitalist”, Harvard Business Review, nov.–dez. 1987, pp. 63–67.
100
*N. da T.: “Back links” são os links que fazem referência a determinado site. A quantidade desse tipo de link é um dos fatores
determinantes da popularidade de um site.
101
D. L. Sexton e F. I. Seale, Leading Practices of Fast Growth Entrepreneurs: Pathways to High Performance (Kansas City, MO:
Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership, 1997).
 Estudo de caso

Roxanne Quimby

Perguntas preparatórias
1. Quem pode ser empreendedor?
2. Quais são os riscos, as recompensas e as compensações de uma empresa de estilo de v ida versus
uma empresa de alto potencial — que v ai ultrapassar $5 milhões em v endas e crescer
substancialmente?
3. Qual é a diferença entre uma ideia e uma oportunidade? Para quem? O que se pode aprender
com as Tabelas C e D?
4. Por que a empresa tev e sucesso até o momento da preparação do caso?
5. O que Roxanne e Burt dev em fazer, e por quê?

Nosso objetivo para o primeiro ano era chegar a $10 mil em vendas totais. Imaginei que, se eu
conseguisse levar para casa metade disso, seria mais dinheiro do que eu jamais tinha visto.

Roxanne Quimby

Introdução
Roxanne Quimby estav a sentada no escritório do presidente da recém-realocada instalação de
produção da Burt’s Bees em Raleigh, Carolina do Norte. Ela estav a cercada de caixas v azias e do
silêncio das máquinas paradas sem ninguém para operá-las. Quimby olhou em v olta e se perguntou:
“Por que eu fiz isso?”. Ela se sentia sozinha e sentia saudade do Maine, a casa anterior da Burt’s Bees.
Quimby hav ia fundado e construído a Burt’s Bees, uma fabricante de produtos de cuidado pessoal
feitos com cera de abelha e artesanatos, na parte central do Maine e não estav a conv encida de que
não ia se mudar de v olta para lá. Ela explicou:
Quando chegamos à Carolina do Norte, estáv amos totalmente sozinhos. Eu percebi quanto da
empresa existia na mente dos funcionários do Maine. Ali, todo mundo tinha sua marca no processo. I sso
tudo se perdeu quando deixamos o Maine em 1994. Eu ficav a me perguntando: “Por que mudei a sede
da Burt’s Bees?” Achei que ia pegar a empresa e mudá-la e tudo ficaria igual. Nada ficou igual, exceto
que eu ainda estav a trabalhando 20 horas por dia.
Quimby tinha dúv idas profundas sobre sua mudança para a Carolina do Norte e estav a
considerando seriamente se mudar de v olta para o Maine. Ela precisav a tomar uma decisão
rapidamente, porque a Burt’s Bees estav a no processo de contratar nov os funcionários e comprar
muitos equipamentos de produção. Se ela recuasse agora, os prejuízos poderiam ser minimizados e ela
poderia recontratar cada um dos 44 funcionários que hav ia deixado no Maine, já que nenhum deles
hav ia conseguido um nov o emprego ainda. Por outro lado, seria difícil ignorar todos os motiv os pelos
quais ela hav ia decidido deixar o Maine inicialmente. Se ela mudasse a Burt’s Bees de v olta, enfrentaria
os mesmos problemas que inspiraram essa mudança. No Maine, a Burt’s Bees prov av elmente nunca
cresceria além dos $3 milhões em v endas, e Quimby achav a que tinha potencial para muito mais.

Faça o download do caso completo em www.elsevier.com.br/josedornelas ou

www.josedornelas.com.
 Capítulo 4

Comércio limpo: vendo a oportunidade

através da lente da sustentabilidade102

Acreditamos que existe uma cura para o desperdício de recursos que seja
lucrativa, criativa e prática. Devemos criar uma empresa que atenda às
necessidades da sociedade e do meio ambiente desenvolvendo um sistema de
produção industrial que diminua nossos custos e reduza drasticamente a
sobrecarga colocada nos sistemas vivos.
Ray Anderson
Fundador da Interface, Inc.
A Greentech poderia ser a maior oportunidade econômica do século XXI.
John Doerr Kleiner, Perkins, Caufield & Byers

Resultados esperados
Ao terminar este capítulo, você será capaz de:
1. Discutir as pressões e as demandas do mercado que estão gerando oportunidades para empreendedores com
um olhar para a sustentabilidade.
2. Explicar as maneiras pelas quais as empresas empreendedoras podem obter vantagem competitiva ​orientando
produtos e processos que levem em conta as questões ambientais.
3. Descrever a função que a sustentabilidade exerce na construção de empresas dinâmicas e lucrativas.
4. Discutir as cinco facetas de se olhar através da lente da sustentabilidade, e descrever seu impacto sobre a
avaliação da oportunidade, os recursos e a equipe.
5. Gerar insights e análises do estudo de caso de Jim Poss.

O comércio limpo é uma mudança na maré da oportunidade

Como observou o talvez mais famoso capitalista de risco moderno do mundo, John Doerr, o
comércio limpo e o movimento das empresas sustentáveis são uma das mais empolgantes e
promissoras oportunidades de mudança de maré deste século. Todo mundo está se tornando
verde. A cada semana vemos um novo anúncio de empresa abraçando questões de sustentabilidade
e meio ambiente. Aqueles que se adiantaram entenderam que o meio ambiente é uma crescente
fonte de oportunidade estratégica para as empresas. Agora está claro que existe uma revolução
acontecendo nos negócios à medida que empresas empreendedoras obtêm vantagem competitiva
orientando produtos e processos para levarem em conta as questões ambientais. Mas, se “verde” é o
novo “preto” (e se todo mundo está fazendo isso), que novas oportunidades estão sendo semeadas
por essa mudança sísmica? Como os empreendedores podem criar e aproveitar as oportunidades?
Como a empresa pode se diferenciar nesse espaço de mercado que está ficando verde rapidamente?
Quais são os riscos associados a se ignorar o imperativo verde?
É difícil apontar um setor ou fabricante capaz de ignorar as tendências. As empresas agora
experimentam um aumento na pressão reguladora global, uma ​demanda por maior transparência e
o crescimento da preocupação pública com o meio ambiente e a saúde. As licitações do governo e
compradores de empresas cada vez mais usam critérios ambientais em suas compras. Os mercados e
os impostos sobre emissões de carbono agora são incluídos nas estratégias corporativas. Os custos de
um barril de petróleo agora aumentaram suficientemente para tornar os biocombustíveis e outras
tecnologias energéticas (mais) limpas mais atraentes em termos econômicos. Os nomes de marca
das empresas e os preços das ações são cada vez mais influenciados por registros ambientais. As
empresas enfrentam pressões de desempenho ambiental do setor de investimentos, incluindo
petições de acionistas e um crescimento sem precedentes dos fundos de investimento que
classificam o comportamento corporativo em relação a questões ambientais. Combinadas, essas
forças criaram um clima empresarial muito mais complexo e desafiador.
Da General Electric ao Wal-Mart, os nomes das empresas que anunciam novas estratégias de
sustentabilidade incluem participantes pequenos e grandes da mesma forma. Números crescentes
de empresas que trabalham em áreas tão diversas quanto construção civil, móveis, alimentos,
energia, transportes e design de materiais (citando apenas algumas) estão levando novos designs
“verdes” ao mercado. Dessa forma, como uma empresa empreendedora de boa-fé — e em seu
próprio interesse — pode se diferenciar e obter vantagem competitiva?

O comércio limpo e a lente da sustentabilidade: vendo e agindo de

acordo com novas oportunidades e estratégias
O comércio limpo se tornou a nova regra dos negócios; uma “indústria suja” não é mais tolerada,
e a poluição não é aceita como o preço do progresso. Limpo, aqui, significa mais do que apenas não
tóxico; refere-se ao equilíbrio líquido entre custos e benefícios para acionistas, outros envolvidos e
para o planeta. Não é um jogo de soma zero — os benefícios são compartilhados em todos os
setores.

Definição de sustentabilidade
 Sustentabilidade significa que a utilização de recursos não deve extinguir o capital [natural]
existente. . . ou seja, os recursos não devem ser usados em um ritmo mais rápido que o ritmo de
renovação, e a geração de resíduos não deve ultrapassar a capacidade de carga do
ecossistema ao redor. . .

Dr. Karl-Henrik Robèrt, 1997

Oncologista e fundador, The Natural Step
www.naturalstep.org

Como indicado no Modelo Timmons de Processo Empreendedor no Capítulo 3, a

sustentabilidade deve ser a base dos novos negócios. Essa localização fundamental reflete a
percepção de que as condições para a competição global mudaram, e as questões ambientais agora
são uma fonte primária de crescimento e oportunidade para novos negócios. Os empreendedores
podem identificar novas oportunidades — ou até mesmo criar novas oportunidades — e
transformá-las em vantagem estratégica. Mas os empreendedores precisam ver o mundo de uma
forma estratégica nova, olhando para seus setores industriais através de uma lente da
sustentabilidade para identificar novas oportunidades e desenvolver maneiras de agir movidos por
elas.
A sustentabilidade inclui o conceito de viabilidade econômica. As receitas e os ganhos devem
manter o sucesso contínuo da empresa, e os lucros devem ser reinvestidos em melhorias de
produtos e serviços para impulsionar o crescimento futuro. Mas sustentabilidade também se refere
à função que as novas empresas exercem no apoio a comunidades, na melhoria da saúde humana,
na proteção de sistemas ecológicos e, assim, cumprindo a promessa de prosperidade.
Olhar através da lente da sustentabilidade exige que os empreendedores repensem radicalmente
sua posição no mercado e no mundo. Você pode obter um ponto de vantagem totalmente novo
para apreciar as oportunidades inerentes nos atuais pontos de colisão entre a empresa e os sistemas
naturais. Algumas das oportunidades mais férteis encontram-se nas áreas de maior tensão. Se você
conseguir vê-las e agir movido por elas, você será capaz de diferenciar sua empresa e estabelecer o
padrão do setor industrial para se encaixar melhor nas capacidades da sua empresa.
Não se trata do velho discurso “transforme seus problemas em oportunidades”. Essa abordagem
usa as realidades das atuais circunstâncias competitivas para ver um novo espaço competitivo para
gerar resultados de crescimento e inovação. Lembre-se sempre que a maioria das inovações não é
de alta tecnologia. Um estímulo confiável e poderoso para a inovação vem das mudanças nas
condições de vida das pessoas. Isso pode resultar de mudanças demográficas, novos conhecimentos,
impactos tecnológicos e até mesmo alterações na percepção e na intenção das pessoas. De certo
modo, é disso que todos estamos falando. Mudanças críticas já ocorreram: em fatores demográficos
globais, no nosso conhecimento dos impactos econômicos e no fato de que as questões ambientais
se tornaram mais urgentes. Da mesma forma, a estratégia empreendedora está se adaptando e
evoluindo.
Definindo o conceito: como olhar através da lente da sustentabilidade
Coerente com a ênfase do modelo Timmons na oportunidade e nos recursos que uma equipe
empreendedora visionária põe em prática, hoje um subconjunto de líderes empreendedores está
olhando através da lente da sustentabilidade e criando novos espaços competitivos no mercado.
Eles estão mobilizando recursos e oferecendo novos produtos e modelos de negócios alternativos
com sucesso. Esses líderes que integram princípios de sustentabilidade a suas operações e estratégias
oferecem um distinto modelo de negócio empreendedor e inovador para o ​futuro.
Existem três facetas estratégicas do olhar através da lente da sustentabilidade:
• Laços fracos.
• Pensamento sistêmico.
• Pensar como uma molécula.
Exploraremos cada um desses aspectos a seguir. Ao analisar cada um deles, você verá com outros
olhos o seu ambiente de negócios e começará a perceber oportunidades inexploradas que sua
empresa (nova ou não) pode aproveitar. Mas como proceder? A lente da sustentabilidade também
ilumina novas táticas:
• Redes de contato de valor agregado.
• Incrementalismo radical.
Todas essas cinco facetas juntas proporcionam uma nova lente estratégica sobre as oportunidades,
os recursos disponíveis para você, e a equipe que você precisará reunir para agir.
Laços fracos
Olhar através da lente da sustentabilidade lhe mostrará novas oportunidades potenciais, mas,
para acessar essa lente, você vai precisar pedir emprestados os olhos e os ouvidos de outras pessoas.
Você vai precisar de novos parceiros para ajudá-lo a ver e analisar questões e oportunidades
totalmente novas. Isso requer que você estabeleça laços fracos com indivíduos e organizações que
não estavam na sua tela de radar.103 Eles não são chamados de fracos por não terem substância ou
por deixarem você na mão, mas porque se encontram fora da sua tradicional rede de
relacionamentos. Os laços fracos podem gerar informações críticas, pois, através deles, você pode ter
acesso a ideias recentes, perspectivas emergentes e novos dados científicos que tornam o que antes
eram questões periféricas (como muitas questões ambientais foram e as preocupações com a
sustentabilidade continuam a ser) agora importantes para o sucesso da nova empresa. Os recursos e
as perspectivas estratégicas obtidos com os laços fracos permitem que empreendedores perspicazes e
suas empresas se movam com mais rapidez e mais eficácia, para se diferenciarem e para ganharem
em relação a seus concorrentes. Os laços fracos e novos parceiros são recursos importantes para
novas empresas. Além disso, a perspectiva que eles proporcionam também lhe permite ver o sistema
maior, do qual suas ideias fazem parte. Lembre-se que seu maior crítico às vezes pode lhe oferecer
as mais importantes informações sobre como transformar seus problemas em oportunidades de
negócios. Boas ideias podem vir das fontes menos esperadas.
Pensamento sistêmico

Por definição, a lente da sustentabilidade exige o pensamento sistêmico. As empresas geralmente

projetam suas estratégias enquanto implicitamente supõem limites mal definidos nos sistemas: a
empresa, o mercado ou o setor industrial. Mas a realidade, claro, é que todos nós trabalhamos em
um mundo complexo e interconectado. Aqueles que entendem isso e buscam alavancar esse
entendimento podem descobrir áreas novas, anteriormente desconsideradas e potencialmente
lucrativas para atuar. A lente da sustentabilidade exige que você amplie seus parâmetros. Usar uma
perspectiva de sistemas mais ampla possibilita uma visão poderosa da nova oportunidade.
Pensar como uma molécula
No pensamento sistêmico, pedimos para você pensar grande; aqui, vamos pedir para você pensar
pequeno. Pensar como uma molécula abre as possibilidades de micro níveis inerentes ao design de
produtos e processos que podem ser estendidas por toda a cadeia de suprimento. Aplicar técnicas
de química verde, por exemplo, pode não apenas economizar custos significativos à sua empresa
devido a resíduos e ao potencial de responsabilidade civil, mas pode gerar novos produtos e abrir
novos mercados.
Química verde é a utilização de um conjunto de princípios que envolvem a redução e a eliminação
de substâncias perigosas no design, na fabricação e na aplicação de produtos químicos. Esses
princípios podem ser aplicados à química orgânica, à química inorgânica, à bioquímica, à química
de análises e até mesmo à físico-química — sendo que o foco se encontra em minimizar os riscos e
maximizar a eficiência de todas as reações químicas. Pensar como uma molécula é um pensamento
que pode ser usado para reprojetar sistemas inteiros com o objetivo de descobrir maneiras de
atender às necessidades de mercado sem se limitar pelas escolhas ou processos químicos
tradicionais. As boas coisas vêm em embalagens pequenas; usar uma abordagem estratégica para
“verificar” a natureza inerente aos produtos e processos de novas empresas pode gerar diferenciação
e lucros.
Pensar como uma molécula exige que os líderes empreendedores avaliem não apenas a
funcionalidade imediata de um produto, mas também todos os ciclos de vida moleculares do
produto, desde a matéria-prima, por todo o processo de produção, até o fim da vida e o descarte.
Líderes inteligentes perguntam: Onde conseguimos nossas matérias-primas? Elas são renováveis ou
limitadas? São vulneráveis a flutuações de preço e de oferta? São vulneráveis a regulamentações em
desenvolvimento? São inerentemente benignas, ou a administração do risco gera custos no
manuseio, no processamento e no descarte? Os produtos químicos de nossos produtos se acumulam
nos tecidos humanos? Eles se biodegradam sem riscos? Para onde os materiais vão quando
descartados? Eles ficam em aterros por toda a eternidade, criam toxinas quando incinerados ou se
decompõem para poluir a água? Eles podem ser levados por correntes de ar e influenciar o
funcionamento saudável dos sistemas naturais longe da fonte?
Até recentemente, essas perguntas não eram preocupações das empresas. No entanto, cada vez
mais as estratégias de negócios, e talvez até mesmo sua viabilidade, exige que pensemos pequeno
para pensar grande. Enquanto aprendemos a detectar e entender o impacto químico, o rastro
corporativo de ingredientes de produtos no nível molecular está se tornando imperativo e um
segredo para novas áreas de crescimento empresarial.

Os doze princípios da química verde

1. Evite os resíduos: Projete sínteses químicas para evitar os resíduos, não deixando nenhum
resíduo para tratar ou limpar.
2. Projete componentes e produtos químicos mais seguros: Projete componentes químicos
que sejam totalmente eficazes e apresentem pouca ou nenhuma toxicidade.
3. Projete sínteses químicas menos perigosas: Projete sínteses para usar e gerar substâncias
com pouca ou nenhuma toxicidade para os seres humanos e o meio ambiente.
4. Use matérias-primas renováveis: Use matérias-primas que sejam renováveis, e não
esgotáveis. Matérias-primas renováveis muitas vezes são feitas com produtos agrícolas ou
são os resíduos de outros processos; matérias-primas esgotáveis são feitas de combustíveis
fósseis (petróleo, gás natural ou carvão) ou são extraídos por mineração.
5. Use catalisadores e não reagentes estequiométricos: Minimize os resíduos usando reações
catalíticas. Os catalisadores são usados em pequenas quantidades e podem realizar uma
única reação várias vezes. Eles são preferíveis aos reagentes estequiométricos, que são
usados em excesso e funcionam apenas uma vez.
6. Evite derivados químicos: Evitar usar grupos de bloqueio ou proteção ou qualquer
modificação temporária, se possível. Os derivados usam reagentes adicionais e geram
resíduos.
7. Maximize a economia atômica: Projete sínteses de modo que o produto final contenha a
proporção máxima dos materiais iniciais. Deve haver pouco ou nenhum resíduo atômico.
8. Use solventes e reações mais seguros: Evite usar solventes, agentes separadores ou outros
produtos químicos auxiliares. Se esses produtos químicos forem necessários, use produtos
químicos inócuos. Se for necessário o uso de um solvente, a água é um bom meio, bem
como determinados solventes que não causam danos ao meio ambiente e que não
contribuem para a formação de poluição nem destroem a camada de ozônio.
9. Aumente a eficiência energética: Realize reações químicas na temperatura e na pressão
ambientes sempre que possível.
10. Projete produtos químicos para se decomporem depois de usados: Projeto produtos
químicos que se decomponham em substâncias inócuas depois de usados, de modo que
eles não se acumulem no meio ambiente.
11. Analise em tempo real para evitar a poluição: Inclua sistemas de monitoramento e
controle em tempo real e inseridos no processo durante a sínteses, para minimizar ou
eliminar a formação de derivados.
 12. Minimize o potencial de acidentes: Projeto produtos químicos e suas formas (sólida,
líquida ou gasosa) para minimizar o potencial de acidentes químicos, incluindo explosões,
incêndios e vazamentos para o meio ambiente.
Fonte: P. T. Anastas e J. C. Warner, Green Chemistry: Theory and Practice (Nova York: Oxford University Press, 1998).

Todo esse conceito tem paralelos diretos com as maneiras como os empreendedores pensam. Dois
princípios são especialmente úteis para os empreendedores. Primeiro, o diabo está nos detalhes.
Empreendedores bem-sucedidos sabem que precisam entender os detalhes na parte inferior da
escada a abstração (a mente helicóptero que discutimos anteriormente). É difícil se lembrar de um
empreendedor que não leu nem estudou pessoalmente e com cuidado seu próprio contrato de
empréstimo, contrato de franquia ou algum outro contrato, em vez de simplesmente deixar isso
para os advogados. Os empreendedores sabem que suas perspectivas e insights são um teste
importante das implicações sutis, mas fundamentais, que contratos como esses podem apresentar.
Essa atenção aos detalhes se aplica igualmente aos processos e componentes da cadeia de
suprimentos que permitem o lançamento de sua empresa. Os benefícios da lente da
sustentabilidade e do pensamento sistêmico podem ser ampliados ou até mesmo estendidos através
de uma cadeia de suprimento.
Segundo, os líderes empreendedores sabem que até mesmo as questões e desafios mais complexos
e difíceis que enfrentam podem ser reduzidos a uma série de ataques incansáveis a pequenas partes
solucionáveis. No cativante filme O céu de outubro, é exatamente assim que os personagens
principais Homer e Quentin conseguiram provar que seu foguete não iniciou o incêndio em uma
cidade próxima. Essa sequência do filme é um exemplo perfeito de como os empreendedores
pensam como uma molécula para dividir um problema ou obstáculo na menor parte possível — que
seja solucionável — e depois seguem em frente. De maneira semelhante, rastrear materiais através
de seus respectivos ciclos de vida divide esses processos em partes essenciais para uma análise e um
reprojeto eficazes.
Até aqui, discutimos novas maneiras de pensar e ver através da lente da sustentabilidade; para
implementar essas ideias, devemos apelar para fontes inexploradas de criatividade, bem como
organizar recursos latentes.
Rede de contato de valor agregado
Sua rede de contato de valor agregado é a teia dentro da qual você já trabalha. Alguns desses
colegas entendem intuitivamente que a lente da sustentabilidade pode oferecer inspiração e novos
caminhos para frente. Às vezes, fazer uma nova pergunta a um velho parceiro ou colega pode
revelar profundidades inesperadas de conhecimento e especialização. Encontre os mecanismos
adequados para sua empresa ou rede de contato empreendedora e aplique-os com esse objetivo. Na
hora de seguir em frente, sua rede de contato de valor agregado pode funcionar como um todo
maior que a soma de suas partes.
Seja radicalmente progressivo

Depois que você ativar sua rede de contato de valor agregado, faça um mapa adequado à escala, e
esteja pronto para ajustar seu ritmo conforme necessário. Seja radicalmente progressivo. Sim, isso é
um paradoxo ou uma retórica; usamos essa terminologia deliberadamente. É absurdo sugerir que
resultados radicais podem ser obtidos quando damos pequenos passos, mas isso é possível.
Estabeleça objetivos ambiciosos, mas seja flexível no modo como você chega lá. Dar pequenos
passos em uma direção radical pode ser algo poderoso. Zero de emissões e zero de toxicidade
podem ser objetivos radicais; mas, ao estabelecê-los como objetivos estratégicos, o empreendedor
concentra sua rede de contato de envolvidos na promessa de que melhorias constantes acabarão
levando a inovações radicais em todo o sistema. Avalie e meça tudo que puder para ter referências
de sucesso no processo, e obtenha o apoio de seus envolvidos menos ousados. Acima de tudo, seja
flexível; a adaptação e o aprendizado determinam o processo e podem ajudá-lo a ajustar seus
objetivos.
Olhar através da lente da sustentabilidade lhe permite dar um passo atrás e ver todo o seu sistema
empresarial; isso lhe dá uma perspectiva mais ampla sobre as muitas maneiras pelas quais sua
empresa interage com o mundo à volta. Aceite os desafios em contextos maiores — é aí que se
encontram as oportunidades.
A sustentabilidade é um território novo para muitos de nós. Mas explorar novos territórios não é
novidade; temos muitos exemplos para seguir. Imagine, por exemplo, que você vai acompanhar os
vários exploradores do início do século XIX através do desconhecido território brasileiro naquela
época. Como havia poucos mapas do interior do Brasil, e que não passavam de rascunhos, como
você se prepararia para essa jornada? Você pode conversar com amigos e conhecidos para descobrir
o que eles sabem sobre o terreno que vocês vão percorrer. Mas, para obter informações estratégicas
vitais necessárias à sobrevivência nessa incursão ao desconhecido, você teria de sair do seu círculo
imediato para conversar com agricultores, nativos, comerciantes, e outros viajantes — pessoas de
várias áreas da vida. Você precisaria construir laços fracos104 com uma ampla gama de pessoas para
obter os dados necessários.
De modo semelhante, criar e executar uma nova empresa em território desconhecido exige que
você deixe seu círculo familiar de conselheiros e busque informações de diversas fontes. Isso é
especialmente verdadeiro quando se trata de uma incursão bem-sucedida ao desconhecido
território onde se cruzam o empreendedorismo ambiental e a sustentabilidade. Lembre-se que os
laços fracos do seu mundo são novas fontes de informações e recursos que lhe permitem ir além
dos limites normais das informações estratégicas.
Qualquer pessoa pode olhar através da lente da sustentabilidade e descobrir novas oportunidades.
As start-ups empreendedoras têm uma importante função a exercer ao estabelecer altos padrões de
inovação. Elas podem arrasar o mercado com sua flexibilidade e velocidade. E, como investidores
experientes e multinacionais comprometidas têm o poder de fundamentalmente mudar o campo do
jogo, sua inclinação para o verde certamente vai acelerar o ritmo da mudança, da descoberta e das
oportunidades empreendedoras em uma ampla gama de setores industriais.

Ilustrando o conceito: limpeza verde

A empresa empreendedora Method (methodhome.com), relativamente novata no mercado de
varejo de produtos de limpeza residencial, está entrando no novo espaço de mercado ambiental e
redefinindo as regras do jogo. A empresa foi classificada como a sétima empresa de crescimento
mais rápido nos Estados Unidos em 2006 (3.391% de crescimento em três anos). Os fundadores da
Method, Adam Lowry e Eric Ryan (que iniciaram a Method quando estavam na casa dos 20 anos
de idade), continuaram a estabelecer princípios de sustentabilidade em toda a empresa e sua cadeia
de suprimentos. Ao fazerem o que lhes disseram que não poderia ser feito, esses empreendedores
reinventaram uma categoria de produtos maduros que, durante décadas, tinha sido caracterizado
por margens pequenas, pouca inovação e batalhas entre grandes empresas por participação de
mercado. Por ser a primeira empresa a apresentar produtos de limpeza doméstica ecológicos e
esteticamente atraentes aos principais varejistas (e não apenas em lojas de produtos naturais), a
Method mudou as regras desse jogo a tal ponto que grandes empresas globais de bens de consumo
embalados estão seguindo o caminho desses empreendedores novos-ricos.

Greentech Alliance

Sentindo que as revolucionárias descobertas científicas em tecnologia biológica e de

materiais significavam que nunca houve uma época melhor para iniciar e fazer crescer uma
ótima empresa verde, a lendária empresa capitalista de risco do Vale do Silício, Kleiner,
Perkins, Caufield & Byers (KPCB), está investindo ativamente em inovação e
empreendedores de tecnologia verde (greentech).
Para ampliar essas metas, em novembro de 2007, a KPCB anunciou uma colaboração global
com a Generation Investment Management (Generation), uma empresa cofundada por Al
Gore, ex-vice-presidente dos Estados Unidos e grande defensor de iniciativas ligadas à
mudança climática. A colaboração pretende encontrar, financiar e acelerar soluções verdes em
termos de empresas, tecnologias e políticas com o maior potencial de ajudar a resolver a atual
crise climática. A parceria pretende oferecer financiamento e experiência em construção de
negócios para diversas empresas, tanto públicas quanto privadas, e para empreendedores.
Como resultado da colaboração, Gore se unirá à KPCB como sócio; a KPCB vai dividir suas
instalações europeias com os escritórios da Generation em Londres; e o sócio da KPCB John
Doerr fará parte do conselho consultivo da Generation. Gore comentou:
Essa aliança reúne talentos empresariais da mais alta qualidade para enfocar a solução da
crise climática. Juntos, temos um entendimento profissional desse desafio multidimensional
 urgente e estamos decididos a ajudar empresas e líderes governamentais a acelerarem o
desenvolvimento de soluções sustentáveis.
Essa aliança representa um marco no alinhamento de recursos para efetuar uma mudança
global com o objetivo de proteger o meio ambiente. Ela combina as especialidades em
pesquisas de ambas as organizações com um histórico de investimentos bem-sucedidos em
empresas públicas e privadas, de negócios nos estágios iniciais a empresas com muita
capitalização. Ela alinha o poder de atração de Gore, da KPCB Greentech Innovation
Network e da Generation Advisory Board em prol de um objetivo em comum. Além disso, a
presença da KPCB na Ásia e nos Estados Unidos, combinada com a presença da Generation
nos Estados Unidos, na Europa e na Austrália, vai apoiar soluções em escala global.
Fonte: www.kpcb.com.

A Method levou o verde às principais lojas com produtos disponíveis em grandes varejistas como
a Target. Os consumidores, que estão pegando carona no movimento verde, estão comprando os
produtos da Method porque eles têm preço razoável, são notavelmente não tóxicos e funcionam.
Empacotados com estilo em embalagens recicláveis e vendidos como “limpos”, os produtos da
Method são projetados para ficarem expostos em balcões. Desde a concepção da empresa, questões
ambientais e de saúde foram consideradas parte do design do produto e dos princípios
operacionais. Na Method, limpo significa não apenas tirar a sujeira das superfícies na sua casa, mas
fazer isso sem expor crianças e adultos a produtos de limpeza poderosos e potencialmente tóxicos.
Não há necessidade de trancar esses produtos em armários. Eles não contêm toxinas; e, por serem
projetados de acordo com princípios de química verde, os produtos da Method são isentos das
exigências regulatórias REACH para produtos químicos, emitidas pela União Europeia (UE) em
2006.105 A Method se compromete a encontrar mais dessas vantagens competitivas e
diferenciadoras enquanto avança para, nas palavras do fundador Adam Lowry, “reinventar a
categoria mais uma vez”.
Considere os lenços de limpeza, um produto tradicionalmente feito de plástico derivado de
petróleo. Oitenta e três toneladas de lenços de limpeza são jogados fora todo ano nos Estados
Unidos, e os fabricantes de plásticos americanos disseram a Adam Lowry que lenços de limpeza
descartáveis de tecido não trançado não podiam ser feitos com PLA (ácido polilático), um
biomaterial vegetal recentemente comercializado pela subsidiária da Cargill, NatureWorks
(discutida a seguir). Sem desanimar, Lowry encontrou subempreiteiros chineses inovadores para
formular lenços de plástico de microfibra baseada em biomassa que pudessem se decompor e
fossem biodegradáveis. Não demorou muito para que os subempreiteiros americanos (que agora
querem uma parte do negócio) chamassem Adam de volta para dizer que haviam descoberto como
fazer. Trabalhar com fabricantes nacionais é uma estratégia de terceirização mais coerente com o
conceito de sustentabilidade de reduzir o uso do combustível em transportes e facilitar a
administração de fornecedores.
 A cada virada, a Method busca ser a catalisadora de uma mudança sistêmica mais ampla. A
empresa usa caminhões movidos a biodiesel, desenvolveu empilhadeiras movidas a energia solar
para seu principal depósito em Chicago, e já é neutra em emissões de carbono devido a suas
compensações. Adam Lowry quer implementar geração de energia local sempre que possível, para
se tornar um exportador de energia. Incapaz de aproveitar diretamente as embalagens, a empresa
levou o setor industrial a usar sabão líquido ultracondensado 2X e 3X, que reduz os materiais de
embalagem, os custos de embarque e o uso de água. Para influenciar positivamente a recuperação
de embalagens, na Califórnia, a empresa investe para melhorar as tecnologias e os métodos de
reciclagem de resíduos municipais.
O codesenvolvimento de inovações com fornecedores impulsiona a capacidade da Method de
permanecer na margem competitiva. A maioria dos fornecedores iniciais era formada por pequenas
empresas que queriam ser inovadoras e aprender novos processos e designs. Muitas delas
aumentaram com sucesso, aproveitando o tremendo crescimento da Method, continuando a
oferecer insumos criativos. A imagem competitiva vem de uma rede de fornecedores semelhantes a
David, enfrentando os Golias intitulados P&G, Johnson & Johnson e Unilever.
“Encontre-o, não o construa”, é o que orienta a estratégia da empresa. A Method mantém o setor
de P&D interno, agarrando-se a uma talentosa equipe. A fabricação é terceirizada. Para permanecer
inovadora, a Method faz parceria com qualquer um que possa ajudá-la a fornecer uma “revolução
doméstica saudável e feliz” — uma frase que estabelece fronteiras interessantemente amplas em
torno da marca. Lowry também comenta que uma retórica ambiental rígida sempre o frustrou; ele
aconselha: “Não deixe a perfeição ser a inimiga do progresso” nos mercados de meio ambiente e
sustentabilidade. Ele também recomenda que os empreendedores envolvam pessoas que não
tenham nada a ver com o negócio. “Envolva pessoas que projetem outras coisas interessantes” foi
seu comentário em uma sala de aula de alunos de MBA em Stanford, em 2007.
A lente da sustentabilidade é acentuada pelo uso de laços fracos, de pensamento sistêmico e de
pensar como uma molécula e evidentemente guiará essa empresa nova-rica bem-sucedida.
Conforme as preocupações ecológicas, de saúde e comunitárias se tornam mais importantes na
sociedade, a Method pode representar uma janela para o futuro imediato, apresentando um
modelo de negócio que integra totalmente princípios ecológicos e de sustentabilidade ao design de
produtos e estratégias. É isto que os empreendedores fazem: eles criam um futuro melhor.

Ilustrando os conceitos: NatureWorks

Como você se sentiria ao aparecer no trabalho em uma manhã de segunda-feira, olhar o e-mail e
descobrir que o Wal-Mart — a grande capitã da cadeia de suprimentos — ia começar a comprar seu
produto? É uma boa forma de iniciar a semana. Ainda mais se você for CEO de uma subsidiária
relativamente pequena lutando para ter lucro produzindo uma commodity relativamente
desconhecida: plástico feito de milho.
 Esse cenário da manhã de segunda realmente aconteceu na NatureWorks, uma organização
empreendedora sob a direção técnica e administrativa de Patrick Gruber. Nascida de um
empreendimento conjunto entre a gigante do processamento agrícola Cargill e a Dow Chemical, a
NatureWorks vinha lutando para realizar a visão de seus fundadores originais havia 10 anos:
substituir os plásticos oriundos do petróleo (em embalagens, filmes e tecidos) por plásticos oriundos
de plantas (biomassa). Empregando 230 pessoas e com cerca de $750 milhões de investimento de
capital da Cargill, em 2005 a empresa estava operando com uma capacidade mais baixa que o
esperado. A NatureWorks ainda não dava lucro, e o refrão “faça o sangramento parar” estava
começando a soar como um disco arranhado. Então a Wal-Mart ligou. Como parte da nova
estratégia do megavarejista de comprar produtos ambientalmente sustentáveis, o Wal-Mart
começaria a comprar recipientes de queijos e frios feitos com o plástico de milho da NatureWork.
Ao final de 2007, a NatureWorks estava operando com capacidade máxima, com mais pedidos do
que conseguia atender.
O novo plástico da NatureWorks é o resultado de um processo empreendedor no qual
engenheiros de materiais e químicos industriais criaram um produto que continha saúde, atributos
ambientais e desempenho funcional. Consequentemente, a empresa havia assumido a liderança no
mercado em desenvolvimento dos plásticos mais verdes. O produto da NatureWorks é outro
excelente exemplo do que acontece quando você pensa como uma molécula e utiliza técnicas de
química verde. Essa abordagem estratégica faz você questionar a natureza e o valor dos insumos
materiais em seus produtos, a eficiência de seus processos de fabricação e formulação, e o destino
final de seus resíduos e produtos. O conceito “do berço ao berço” é relacionado à sustentabilidade:
Ao final da vida útil de um produto, seus materiais constituintes (entendidos como ativos, e não
como resíduos) se tornam insumos para novos produtos ou retornam à terra com segurança. Pensar
como uma molécula lhe permite entender o ciclo de vida completo do berço ao berço de seus
produtos e processos de fabricação — não apenas os resultados visíveis, mas também os
microscópicos.
Esse conhecimento lhe proporciona valiosos insights estratégicos. Ironicamente, pensar como uma
molécula lhe dá uma visão de oportunidades de mercado em desenvolvimento para materiais e
processos verdes e o ajuda a projetar uma estratégia para aproveitar essas oportunidades. No
mínimo, essa análise molecular revela novas oportunidades em termos de eficiência e economia de
custos. No máximo, essa análise estratégica resultará em novos produtos, expandindo a participação
de mercado e aumentando a lucratividade.

O fator E
A ideia da “economia de átomos” está incluída nas ferramentas de química verde e faz com que
os fabricantes façam um uso mais completo possível de cada molécula de insumo para gerar o
produto final. Se você considerar que, em média, 94% dos recursos destinados a fabricar um
produto são descartados como resíduos, esse princípio tem profundas ramificações por todo o
sistema.106
A indústria farmacêutica, adotante inicial dos princípios de química verde no processamento
industrial, usa uma métrica chamada fator E para medir a relação entre insumos e resultados em
qualquer produto. Em essência, uma medição do fator E lhe diz quantas unidades de peso do
resultado se obtêm por unidade de peso do insumo. Esse número dá às empresas uma sensação de
eficiência de processo e custos inerentes associados aos resíduos e às taxas de uso de energia e
outros recursos. Aplicar os princípios de química verde aos processos de produção farmacêutica
permitiu que as empresas farmacêuticas reduzissem drasticamente seus fatores E — e aumentassem
significativamente seus lucros.
A Merck and Co., por exemplo, “descobriu uma síntese catalítica altamente inovadora e eficiente
para a sitagliptina, o ingrediente ativo do Januvia®, seu novo tratamento para o diabetes tipo 2. Essa
síntese revolucionária gera menos 100 Kg de resíduo para cada 1/2 Kg de sitagliptina fabricada, e
aumentou o lucro geral em cerca de 50%. Ao longo da vida do Januvia®, a Merck espera eliminar a
formação de pelo menos 150 milhões de quilos de resíduos, incluindo cerca de 50 milhões de
quilos de resíduo aquoso”.107
Esse é um ótimo exemplo de como a química verde coloca a saúde humana e ecológica na
essência do projeto e da fabricação de produtos lucrativos. Ela usa a criatividade dos processos
biológicos da natureza para criar moléculas, materiais e processos que sejam seguros e tenham alto
desempenho. Além de tudo, como ela pede maior apoio de insumos renováveis, em nível macro, a
química verde proporciona os meios para mudarmos de uma economia baseada em produtos
petroquímicos para uma economia baseada em produtos biológicos. Isso gera profundas
consequências para uma ampla gama de questões, desde a saúde ambiental até a segurança dos
trabalhadores, à segurança nacional e a economia agrícola. Embora nenhuma ciência sozinha
ofereça todas as respostas, a química verde exerce uma função básica em permitir que as empresas
vejam os benefícios concretos de um design mais verde.

Os propulsores de novas oportunidades empreendedoras

Conforme mencionamos anteriormente, o Modelo Timmons de Processo Empreendedor
apresenta a sustentabilidade na base de novas empresas. Evidentemente, nem todas as empresas
atualmente incluem considerações explícitas sobre meio ambiente e sustentabilidade, mas isso
reflete um passado no qual essas questões não tinham de ser parte do modelo de negócio. Agora,
vivemos em um mundo restrito pelas capacidades dos sistemas naturais de se adaptarem à nossa
atividade.
O principal desafio deste século é como criar prosperidade para mais pessoas no mundo todo,
dados os desafios de mudança climática, escassez de água, poluição urbana do ar, oferta de energia,
e a necessidade de alimentar e proporcionar um estilo de vida decente para uma população
mundial que deve duplicar até 2050. Os modelos econômicos que serviram de base para a
Revolução Industrial presumiram que teríamos recursos naturais ilimitados e uma capacidade
infinita da natureza de absorver fluxos de resíduos vindos da atividade comercial e industrial. O
feedback dos sistemas naturais, transmitidos pelas comunidades científicas que monitoram a
poluição e a saúde ecológica, diz que esse modelo de crescimento não pode mais nos guiar.
Somos inundados por relatórios de mídia sobre a escalada dos desafios que as restrições
ambientais nos impõem. Na verdade, a revolução nas comunicações é uma grande contribuinte
para a abertura de novas oportunidades para os empreendedores nesse ramo. Como as informações
agora são amplamente distribuídas e universalmente acessíveis, os consumidores podem ter acesso a
novas descobertas e perspectivas científicas bem antes de ações e regulamentações do governo. Com
a mudança climática, por exemplo, as empresas americanas começaram a agir para proteger seus
acionistas bem antes de o governo aceitar que essa mudança climática estava sequer acontecendo.
De modo semelhante, o cuidado está começando a prevalecer na arena dos bens de consumo e na
saúde ambiental. Quando um material de um produto comum começa a ser cada vez mais
investigado como perigoso, como brinquedos infantis importados, o consumidor cada vez fica
menos inclinado a esperar que o Inmetro teste, avalie e proíba a substância. Em vez disso, os
usuários finais agora têm os meios e a motivação para buscar produtos alternativos. Portanto, o
empreendedor que lê essas tendências e se adianta a elas pode estar pronto quando o mercado
começa a mudar — e pode realmente ajudar a mudar o mercado apenas oferecendo alternativas
seguras.
Assim como acontece com as regulamentações da REACH na União Europeia, mencionadas
anteriormente, a mudança dos padrões globais e nas regulamentações internacionais está alterando
também o campo de jogo. “Por que esta substância é proibida na Europa e no Japão e é vendida no
Brasil?”, pode se perguntar um consumidor brasileiro. Está ficando cada vez mais difícil fabricar
diferentes qualidades de produtos para diversos regimes regulatórios, então é melhor atender ao
padrão global mais alto — não apenas para simplificar a cadeia de suprimentos, mas para evitar ser
pego vendendo produtos “abaixo do padrão” ou até mesmo contaminados em um país e produtos
“limpos” em outro.
A Europa e o Japão estão estabelecendo um alto nível de padrões de fabricação internacionais. A
Directive on the Restriction of the Use of Certain Hazardous Substances in Electrical and Electronic
Equipment [Diretriz sobre Restrições ao Uso de Certas Substâncias Perigosas em Equipamentos
Elétricos e Eletrônicos] (normalmente chamada de Restriction of Hazardous Substances Directive
[Diretriz de Restrição a Substâncias Perigosas] ou RoHS) foi adotada em fevereiro de 2003 pela
União Europeia. A RoHS passou a valer a partir de julho de 2006 e deve tornar-se lei em cada
Estado-membro. Essa diretriz restringe o uso de seis materiais perigosos (e comumente usados) na
fabricação de diversos tipos de equipamentos eletrônicos e elétricos. A RoHS é muito ligada à Waste
Electrical e Electronic Equipment Directive (WEEE) [Diretriz de Descarte de Equipamentos
Elétricos e Eletrônicos] da UE, que estabelece metas de coleta, reciclagem e recuperação para
produtos eletrônicos. De acordo com a WEEE, a responsabilidade pelo descarte de resíduos de
equipamentos elétricos e eletrônicos é colocada sobre os fabricantes. As duas diretrizes são parte de
uma iniciativa legislativa da UE para resolver o problema das crescentes quantidades de lixo
eletrônico tóxico.
Existem outros propulsores poderosos por trás dos empreendedores que usam a lente da
sustentabilidade. Por exemplo, o projeto e a construção de prédios verdes são uma importante
vertente nesta primeira década do século XXI. Os padrões da LEED (Leadership in Energy and
Environmental Design) oferecem sistemas de classificação de prédios verdes de acordo com o U.S.
Green Building Council [Conselho de Construção Verde]. Receber uma classificação de design e
uso de materiais nos níveis prata, ouro ou platina é uma forma pela qual as empresas agora se
diferenciam e recuperam os custos através de maior eficiência ao longo do tempo. Prédios com
certificação LEED recebem benefícios como reduções de custos operacionais devido a economia de
energia e água, ganhos de produtividade dos funcionários, melhor recrutamento e retenção, e
maior valor de revenda.
O empreendedor do século XXI deve antecipar futuras leis ambientais e regulamentações de
processos, e deve considerar essas medidas como oportunidades potenciais. Embora os antiquados
líderes empresariais possam estar inclinados a lutar contra essas medidas, os empreendedores, por
sua vez, gastarão seu tempo criando novos processo e produtos que estejam à frente dessas
regulamentações — e, ao fazerem isso, acabarão liderando o mercado.
Outra área de rápido crescimento de mercado é a tecnologia energética limpa, incluindo a energia
eólica, as células fotovoltaicas solares, as células de combustível e o biocombustível. Os debates
sobre a mudança climática mudaram do questionamento de estar acontecendo ou não para o que
fazer a respeito do assunto. Estima-se que os investimentos de risco em tecnologias energéticas
tenham triplicado em 2006, chegando a $2,4 bilhões.108 O crescente número de índices de ações
que rastreiam o setor de energia limpa na América do Norte (seis, em 2006) é outro indicador de
que a tecnologia limpa está chegando às principais vertentes. Os cerca de 40% de crescimento nos
mercados de energia eólica, solar, de células de combustível e biocombustível indicam que as
oportunidades são abundantes.
Conforme as pressões ecológicas e econômicas aumentam no mundo todo, o verdadeiro líder
empreendedor será visto como alguém com uma visão a partir da qual cria novas empresas que
protegem a integridade dos sistemas naturais, quer estejamos nos referindo a sistemas atmosféricos,
bacias hidrográficas e riachos, a sistemas urbanos de residências/empregos/saúde ou a sistemas
imunológicos humanos. As visões empreendedoras que permitem a coevolução bem-sucedida de
negócios com sistemas naturais terão maior durabilidade e serão mais bem fundamentadas nas
novas realidades.
Coerente com o modelo Timmons, hoje um crescente número de empreendedores está criando
esse novo espaço competitivo de mercado ao mobilizar efetivamente recursos, oferecer produtos de
sucesso e desenvolver modelos de negócio alternativos. Esses líderes estão integrando princípios de
sustentabilidade a suas operações e estratégias e oferecem um distinto modelo de negócio
empreendedor e inovador para o ​futuro. É um modelo em evolução para a adaptação positiva e
criativa dos negócios ao cada vez mais problemático impacto que os seres humanos têm sobre os
sistemas naturais.

Implicações para os empreendedores do século XXI

As implicações dessas tendências para os empreendedores do século XXI são profundas. As
oportunidades existem hoje e estão crescendo no mundo todo, à medida que as pessoas se adaptam
e evoluem em reação às pressões mais complexas em termos sociais, econômicos e ambientais. As
restrições de recursos e os limites dos sistemas ecológicos de absorverem nossos resíduos não são
desafios transitórios. O verde não é uma moda passageira. O comércio limpo é uma necessidade,
dado o crescimento global da população, o aumento das aspirações econômicas nas economias em
desenvolvimento, e uma crescente conscientização de nossa função de afetar o intricado equilíbrio
dos sistemas naturais da terra. Como a mudança climática influencia diretamente nossas vidas e as
de nossos filhos, abandonar a dependência do combustível fóssil, em muitos países, se tornou uma
estratégia nacional — e, de fato, uma preocupação de segurança nacional. Essas questões estão
entre os maiores desafios do século XXI.
Quer uma grande mudança seja desejada ou forçada sobre nós, são as mentes empreendedoras
que reagem de maneira criativa com alternativas. Os empreendedores veem oportunidades, e não
obstáculos. Diferentemente daquelas pessoas que ficam presas nos modos existentes de pensar
sobre o projeto empresarial, os empreendedores se concentram nos futuros resultados desejados e
em caminhos criativos para chegar lá. É assim que os empreendedores lideram; e a ferramenta mais
importante para o empreendedor do século XXI provavelmente é a lente da sustentabilidade.
Uma onda de criatividade e inovação empreendedoras já está acontecendo, inspirada pela lente
da sustentabilidade. Como declarou Jeff Timmons: “A força dos empreendedores de uma geração
se torna o paradigma empresarial da próxima geração”. Isso está acontecendo à medida que novas
empresas e tecnologias surgem para lidar com as preocupações ambientais e de saúde humana.
Como ilustram os empreendedores por trás da Method e da NatureWorks, ao impulsionar as
mudanças no design de bens de consumo e na inovação de materiais, as tendências
empreendedoras na sustentabilidade ambiental são os principais indicadores das mudanças
empresariais e sociais.
Os empreendedores têm importantes oportunidades para suprir empresas de porte médio e
grande com produtos que têm novos designs que atendem a critérios ambientais e de
sustentabilidade. Empresas maiores podem movimentar o mercado, mas muitas vezes elas devem
adquirir inovações das empresas empreendedoras menores e mais ágeis. Devido ao conjunto de
habilidades criativas necessário nessa transição, os líderes empreendedores — menos limitados por
ideias históricas do que é possível — serão aqueles que vão oferecer novas soluções para grandes
empresas e para os consumidores. A transição para a sustentabilidade e o comércio limpo exige
novas tecnologias, novos produtos e novos mercados. Oferecer isso historicamente tem sido, e é
ainda hoje, a função do empreendedor.

Resumo do capítulo

• Algumas das oportunidades mais férteis encontram-se nas áreas de maior tensão. Se conseguir
vê​-las e agir movido por elas, você será capaz de diferenciar sua empresa e estabelecer o padrão
do setor industrial para se encaixar melhor nas capacidades da sua empresa.
• As cinco facetas estratégicas de se olhar através da lente da sustentabilidade são os laços fracos,
o pensamento sistêmico, pensar como uma molécula, as redes de contatos de valor agregado e o
incrementalismo radical.
• Aplicar técnicas de química verde pode não apenas reduzir os custos dos processos e o risco de
responsabilidade na produção e nos produtos, mas pode gerar novos produtos e abrir novos
mercados.
• A química verde coloca a saúde humana e ecológica na essência do projeto e da fabricação de
produtos lucrativos. Ela usa a criatividade dos processos biológicos da natureza para criar
moléculas, materiais e processos que sejam seguros e tenham alto desempenho.
• Coerente com a ênfase do modelo Timmons na oportunidade e nos recursos que uma equipe
empreendedora visionária põe em prática, hoje muitos líderes empreendedores estão olhando
através da lente da sustentabilidade e criando novos espaços competitivos no mercado.
• O empreendedor que lê essas tendências e se adianta a elas pode estar pronto quando o
mercado começar a mudar — e pode realmente ajudar a mudar o mercado apenas oferecendo
alternativas seguras.
• Como está ficando cada vez mais difícil fabricar diferentes qualidades de produtos para diversos
regimes regulatórios, é melhor atender ao padrão global mais alto — não apenas para simplificar
a cadeia de suprimentos, mas para evitar ser pego vendendo produtos “abaixo do padrão” ou até
mesmo contaminados em um país e produtos “limpos” em outro.
• Embora os antiquados líderes empresariais possam estar inclinados a lutar contra as medidas de
sustentabilidade, os empreendedores, por sua vez, gastarão seu tempo criando novos processos e
produtos que estejam à frente dessas regulamentações —​ e, ao fazerem isso, acabarão liderando
o mercado.
• As oportunidades empreendedoras existem hoje e estão crescendo no mundo todo, à medida
que os líderes empresariais criativos se adaptam e evoluem em reação às pressões mais complexas
em termos sociais, econômicos e ambientais.
Perguntas para estudo

1. De que maneiras olhar através da lente da sustentabilidade muda a abordagem de um

empreendedor em relação a uma nova oportunidade empresarial?
2. Explique de que maneira pensar como uma molécula é algo relacionado ao processo
empreendedor.
3. Por que o domínio do comércio limpo se tornou um dos mais interessantes para investidores
de capital de risco?
4. De que maneira a revolução nas comunicações se tornou um grande propulsor do pensamento
empreendedor e das oportunidades em modelos de negócios sustentáveis e verdes?
5. De que maneira os empreendedores podem usar as leis cada vez mais rígidas de produtos,
matérias-primas e processo de fabricação (especialmente no Japão e na Europa) a seu favor?

Recursos da Internet para o Capítulo 4

www.sustainablebusiness.com Esse site oferece notícias globais e serviços de rede de

relacionamentos para ajudar as empresas verdes a crescerem em todos os setores: energia renovável,
prédios verdes, investimento sustentável e produtos orgânicos.
www.greenbiz.com A GreenBiz é uma fonte de informações sobre como alinhar a responsabilidade
ambiental com o sucesso da empresa. Ela inclui notícias e recursos para grandes e pequenas
empresas através de uma combinação de sites, oficinas, notícias diárias, boletins eletrônicos e
trabalhos relacionados.
www.cleanedge.com Clean Edge é uma empresa líder em pesquisas e publicações que ajuda
empresas, investidores e governos a entenderem e lucrarem com tecnologias limpas.
www.cleantech.com A Cleantech Network considerou a tecnologia limpa uma categoria de
investimento viável em 2002 e exerce uma função influente no desenvolvimento dessa categoria de
investimento de rápido crescimento. A rede de contato reúne capital e inovação através dos serviços
de fóruns e associações da Cleantech.
www.environmentalhealthnews.org A Environmental Health Sciences é uma organização sem fins
lucrativos fundada em 2002 para ajudar a aumentar o entendimento público das novas ligações
científicas entre a exposição ambiental e a saúde humana.

EXERCITANDO A MENTE
 Você já pensou nisso?

1. Na próxima década, centenas de milhões (se não bilhões) de dólares em valor serão
criados por oportunidades no comércio limpo. O que você tem de fazer para ajudar isso a
acontecer?
2. Como pode você transformar as oportunidades de independência energética e comércio
limpo em sua próxima empresa?
3. Qual será uma das próximas iniciativas regulatórias significativas com um produto ou
processo que ainda não esteja no domínio do verde, e como isso pode representar uma
oportunidade de mudança de maré?
4. Quais empresas líderes de comércio limpo serão as melhores para se trabalhar em seus
primeiros três a cinco anos depois de formado?
5. Você acredita que percebeu uma enorme oportunidade de mercado envolvendo técnicas
de química verde, mas você não tem um histórico na ciência necessária para explorar
melhor esse conceito. E agora?
6. Se você atualmente está escrevendo um plano de negócios ou operando uma empresa,
cite três ações que você pode considerar ditadas pela lente da sustentabilidade.

102
Agradecemos extremamente ao professor adjunto Andrea Larson, da Darden Graduate School of Business Administration,
na Universidade da Virginia, e à Dra. Karen O’Brien, da Advancing Green Chemistry, pela contribuição de seu trabalho
pioneiro a este capítulo. Líderes nesse campo em desenvolvimento, os autores compartilharam um olhar muito criterioso
sobre o que significa o movimento do comércio limpo e da sustentabilidade e como isso se traduz em enormes oportunidades
para a próxima geração de empreendedores globais.
103
M. Granovetter, “The Strength of Weak Ties”, American Journal of Sociology 6 (1973), pp. 1360–1380.
104
Ibid.
105
Veja http://ec.europa.eu/enterprise/reach/index_en.htm.
106
A definição de fator E está evoluindo enquanto escrevemos este livro. As empresas farmacêuticas envolvidas na química verde
ainda estão discutindo se devem incluir fatores de insumo como energia, água e outros insumos não tradicionais.
107
http://www.epa.gov/greenchemistry/pubs/pgcc/winners/gspa06.html.
108
http://www.epa.gov/greenchemistry/pubs/pgcc/winners/gspa06.html.
 Estudo de caso

Jim Poss*

Perguntas preparatórias
1. Aplique a estrutura do processo empreendedor de Timmons (equipe–recursos–oportunidade) para
analisar este caso. Preste muita atenção às características do empreendedor e como ele reuniu
recursos para seu empreendimento.
2. Discuta as estratégias de angariamento de fundos de Jim. Que outras opções poderiam ser
consideradas para lev antar os fundos de que a SPC precisa? É um bom inv estimento?
3. Discuta a estratégia de crescimento. Que mercado(s) adicional(is) v ocê recomendaria que eles
buscassem conforme seguem adiante?
Em seu caminho até o Logan Airport, em Boston, Jim Poss parou em uma banca de jornal para folhear
a reportagem de capa de junho de 2004 da National Geographic, que declarav a: “O fim do petróleo
barato”. Dentro hav ia uma imagem em duas páginas de uma família americana sentada entre uma
ampla gama de bens domésticos que foram deriv ados, pelo menos em parte, de produtos à base de
petróleo: laptops, telefones celulares, roupas, calçados, equipamentos esportiv os, panelas e
recipientes de todas as formas e tamanhos. Sem petróleo, o mundo será um lugar muito diferente. Jim
balançou a cabeça.
E aqui estamos nós queimando esse recurso finito, importado e insubstituív el para alimentar esses
bebedores de gasolina suburbanos de três toneladas com para-choques que contêm adesiv os do tipo
“essas cores não correm”!
A empresa de Jim, Seahorse Pow er Company (SPC), foi uma start-up de engenharia que motiv ou a
adoção de métodos geração de energia amigáv eis ao meio ambiente atrav és da concepção de
produtos que eram mais baratos e mais eficientes do que as tecnologias do século XX. Jim estav a certo
de que seu primeiro produto, uma patente pendente de compactador de lixo mov ido a energia solar,
podia fazer uma diferença real.
Apenas nos Estados Unidos, 180 milhões de caminhões de lixo consomem mais de 1 bilhão de litros de
diesel ao ano. [...]
Ao compactar o lixo no local e de maneira autossuficiente, a “BigBelly”, com tamanho de uma caixa
de correio, poderia reduzir as coletas em 400%. O protótipo — concebido em tempo real a um custo de
$10 mil — tinha sido v endido por $5.500 para a Vail Ski Resorts, no Colorado. A tecnologia v erde estav a
trabalhando conforme prometido desde fev ereiro, poupando ao resort uma grande quantidade de
tempo e dinheiro em v iagens seguidas até uma cabana remota, que só podia ser acessada usando-se
uma máquina de nev e.
Jim v iu a perda de $4.500 na v enda como um marketing extremamente v álido e uma despesa de
prov a de conceito. Agora que eles estav am fazendo o negócio progredir, com uma tiragem de 20
máquinas, Jim e sua equipe na SPC tinham de encontrar uma maneira de reduzir os custos de
componentes e aumentar a eficiência da produção.
Jim dev olv eu a rev ista para a prateleira e caminhou até o portão de transferência do aeroporto de
Nov a York. Um grupo de inv estidores da cidade hav ia pedido uma nov a reunião, e Jim sentia que era
hora de ele começar a fazer as perguntas difíceis sobre o negócio que eles estav am propondo. Esses
inv estidores em empresas socialmente responsáv eis tinham de fazer uma escolha: escrev er o cheque
que estav am prometendo — e deixá-lo administrar a SPC do jeito que ele bem entendesse — ou se
recusar a inv estir completamente, para que ele pudesse se concentrar em encontrar outras fontes de
financiamento para fechar a rodada de capital semente no v alor de $250 mil. Até então, tudo que Jim
tinha recebido desse grupo eram comentários preocupados e pedidos de melhores condições — já
era hora de fechar o negócio ou seguir em frente.
* Este estudo de caso foi preparado por Carl Hedberg sob a superv isão do professor William Bygrav e.
© Copyright Babson College, 2004. Financiamento concedido pela Franklin W. Olin Graduate School.

Faça o download do caso completo em www.elsevier.com.br/josedornelas ou

www.josedornelas.com.
 Capítulo 5

A oportunidade: criando, moldando,

reconhecendo, dimensionando

Eu raramente era capaz de ver uma oportunidade, até que ela deixava de ser
uma.

Mark Twain

Resultados esperados
Após terminar este capítulo, você será capaz de:
1. Discutir a importância de “pensar grande o suficiente” e as realidades que acompanham a maioria dos novos
empreendimentos.
2. Descrever como os empreendimentos de alto potencial mais bem-sucedidos completam um “círculo de êxtase” e
se adequam ao apetite dos investidores na “cadeia alimentar” dos empreendimentos.
3. Definir as diferenças entre uma ideia e uma oportunidade.
4. Avaliar a oportunidade através de uma lente de aumento em relação aos critérios utilizados por
empreendedores bem-sucedidos, anjos e investidores de capital de risco na avaliação de empreendimentos em
potencial.
5. Explicar o papel que as ideias, o reconhecimento de padrões e o processo criativo exercem no
empreendedorismo.
6. Identificar fontes de informação para buscar e filtrar oportunidades de negócio.
7. Gerar algumas ideias de novos empreendimentos e seus critérios pessoais usando os exercícios de geração de
três ideias.
8. Conceber as próximas alterações de marés relacionadas a recentes avanços na tecnologia e às tendências sociais,
demográficas e ambientais.
9. Gerar insights e fazer uma análise do estudo de caso da Burt’s Bees.

Pensar grande o suficiente

Desde sua concepção, Criação de novos negócios tentou inspirar aspirantes a empreendedores a
“pensarem grande o suficiente”. De vez em quando, os autores observam o clássico proprietário de
empresa de pequeno porte que, quase como um fazendeiro, é escravizado pelo negócio e apegado a
ele. Horários de trabalho extremamente longos, de 70, 80 ou até mesmo 100 horas por semana, e
férias raras muitas vezes são a regra, e não a exceção. E esses proprietários que trabalham duro
muito raramente constroem um patrimônio além dos imóveis que a empresa possui. Uma das
grandes diferenças entre o empreendedor voltado para o crescimento e para o acúmulo de
patrimônio e o tradicional proprietário de empresa de pequeno porte é que o empreendedor pensa
grande e almeja voos mais altos. Uma boa amiga de longa data, Patricia Cloherty, diz o seguinte: “É
fundamental pensar grande o suficiente. Se você deseja iniciar e construir uma empresa, você vai
acabar esgotado. Então, talvez seja melhor você pensar em criar uma GRANDE empresa. Pelo
menos você vai acabar exausto e rico, não apenas exausto!”.
Pat tem uma riqueza de experiências como capitalista de risco e é ex-presidente da Patrioff &
Company, na cidade de Nova York. Ela também foi a primeira presidente do sexo feminino da
National Venture Capital Association [Associação Nacional de Capital de Risco]. Nesses cargos, ela
foi uma grande investidora, membro de conselho e criadora de muitos empreendimentos de alta
tecnologia e biotecnologia altamente bem-sucedidos, muitos dos quais foram adquiridos ou fizeram
uma oferta pública inicial (IPO). Sua ideia de pensar grande está presente ao longo deste livro.
Como você pode envolver-se em um processo de “pensar grande” que o leve em uma viagem sobre
a linha tênue entre as grandes ambições e o fato de estar totalmente louco? Como você sabe se a
ideia que você está perseguindo é apenas um arco-íris ou tem um pote de ouro no final? Você
nunca pode saber de que lado da linha você está — e no qual pode ficar — antes de experimentar e
empreender a jornada.

A oportunidade através de uma lente de aumento

A proposta original do fundador Scott Cook para lançar uma nova empresa de software chamada
Intuit foi rejeitada por muitos investidores de capital de risco antes de ser financiada! Milhares de
exemplos semelhantes ilustram o nível de complexidade, sutileza e situacional (em termos de
época, espaço do mercado, demais alternativas do investidor etc.) do processo de reconhecimento
de oportunidades. Se os investidores mais brilhantes, mais instruídos e mais sofisticados do mundo
perdem oportunidades como a da Intuit, podemos concluir que a jornada para transformar uma
ideia em uma oportunidade de alto potencial é ilusória, contraditória e perigosa. Pense nessa
jornada como uma espécie de viagem por diversos terrenos e condições climáticas. Às vezes, a
jornada consiste de céu aberto com sol e em linha reta, autoestradas tranquilas, bem como de
passagens estreitas, de uma faixa, com muitas e muitas curvas que podem levar a uma vista
deslumbrante. Ao longo do caminho, você também vai encontrar inesperadamente tornados,
tempestades de poeira, furacões e vulcões. Com demasiada frequência, você parece ficar sem
gasolina, sem nenhuma oportunidade à vista, e os pneus furam quando você menos espera. Essa é a
jornada do empreendedor.
Transformando lagartas em borboletas
 Este capítulo é dedicado a tornar essa viagem mais amigável, focalizando uma lente de aumento
sobre a oportunidade. Ele compartilha os mapas de estradas e os pontos de referência usados por
empreendedores, capitalistas de risco, anjos e outros investidores de private equity bem-sucedidos
em sua busca para transformar a lagarta disforme de uma ideia em uma borboleta
espetacularmente linda de um empreendimento. Esses critérios constituem a essência de sua devida
diligência para verificar a viabilidade e o potencial de lucro do negócio proposto e, portanto, o
equilíbrio entre risco e recompensa. Explicaremos o papel das ideias e do reconhecimento de
padrões no processo criativo do empreendedorismo.
Você vai descobrir os critérios utilizados para identificar empreendimentos de alto potencial como
pontos de partida nessa ponta rarefeita do continuum da oportunidade, em vez de meros pontos
finais. Apenas cerca de 5% dos empreendedores criam empreendimentos que surgem do nada. ​‐
Examinadas através de uma lente de aumento, essas empresas revelam um trabalho artístico
altamente dinâmico, constantemente moldado, formado e em mudança, e não o produto de uma
fórmula ou uma reunião de determinados itens em uma lista de verificação. Esse caráter altamente
orgânico e situacional do processo empreendedor ressalta como é importante determinar a
adequação e equilibrar o risco e a recompensa. Como os autores vêm argumentando há três
décadas: O plano de negócios fica obsoleto assim que sai da impressora! É nesse processo de moldar
que os melhores líderes empreendedores e investidores agregam o maior valor à empresa e, de
modo criativo, transformam uma ideia em uma empresa.
Realidades das novas empresas
É importante colocar em perspectiva as realidades enfrentadas por Scott Cook e milhões de outras
pessoas. Considere normais as seguintes realidades básicas quando você tenta converter sua lagarta
em uma borboleta deslumbrante:
Novos empreendimentos: realidades básicas
A maioria dos novos empreendimentos pode ser considerada uma obra em andamento e obras de
arte. O que você começa a fazer não é o que você acaba fazendo.
A maioria dos planos de negócios fica obsoleta ainda na impressora.
A Onset Venture Partners constatou que 91% das empresas do seu portfólio que seguiam
rigidamente seus planos de negócio fracassaram!
A velocidade, a destreza de reflexos e a adaptabilidade são cruciais. Mantenha os joelhos
dobrados! Fique na ponta dos pés!
A chave para o sucesso é fracassar rapidamente e se recuperar rapidamente, mantendo baixo o
preço a pagar.
O sucesso é altamente situacional e depende do tempo, do espaço, do contexto e das partes
interessadas.
Os melhores empreendedores se especializam apenas em cometer “novos erros”.
Iniciar uma empresa é muito mais difícil do que parece ou do que você acha que vai ser; mas você
pode durar muito mais e fazer mais do que pensa se não tentar fazê-lo sozinho e não desistir
prematuramente.
Essas realidades se destinam a transmitir a natureza muito dinâmica e, às vezes, caótica dessa
empreitada e o contexto altamente dinâmico em que a maioria dos novos empreendimentos evolui.
Essas realidades apresentam tanto espaço para o inesperado e o contraditório que valorizam muito
o fato de se pensar grande o suficiente e fazer tudo que puder para garantir que sua ideia se torne
uma oportunidade. Portanto, como pode o aspirante a empreendedor pensar nesse desafio
complexo e até mesmo assustador?
O círculo de êxtase e a cadeia alimentar dos empreendimentos
O que a maioria das empresas pequenas não sabe, mas que é um modo de vida no mundo das
empresas com alto potencial, é o que chamamos de “círculo de êxtase do capital de risco” (Figura
5.1) e de “cadeia alimentar das iniciativas empreendedoras” (Tabela 5.1). Esses conceitos permitem
que o empreendedor visualize como funciona o ciclo de construção-investimento-colheita de uma
empresa. Compreender esse ciclo e os apetites dos diferentes fornecedores na cadeia alimentar dos
mercados de capital lhe permite responder a estas perguntas: Por que razão esse empreendimento
existe e para quem? Saber as respostas a essas perguntas tem implicações profundas para o
angariamento de fundos, a montagem de equipes e o cultivo e a colheita da empresa — ou a falta
de qualquer uma dessas tarefas empreendedoras críticas.
A Figura 5.1 mostra que a chave para se criar uma empresa com o maior valor (por exemplo,
capitalização de mercado) começa com a identificação de uma oportunidade com a “melhor
tecnologia e espaço de mercado”, que cria a atração para a “melhor equipe de gestão”. A velocidade
e a agilidade para se mover rapidamente atraem os “melhores capitalistas de risco, executivos e
outros mentores e conselheiros” que podem agregar valor à empresa.

FIGURA 5.1
 A Tabela 5.1 capta o conceito de cadeia alimentar, que será novamente discutida em maior
detalhes no Capítulo 13. Diferentes participantes da cadeia alimentar têm capacidades e
preferências muito diferentes para o tipo de empreendimento em que desejam investir. A grande
maioria dos empreendedores de start-ups gasta tempo demais perseguindo as fontes erradas com a
empresa errada. Um dos objetivos deste capítulo, e novamente no Capítulo 13, é oferecer uma
imagem clara do que são esses critérios e compreender o que significa “pensar grande o suficiente”
para os participantes da cadeia alimentar. Esse é um crítico passo inicial para evitar o desperdício de
tempo que persegue os capitalistas de risco, os anjos e outras pessoas quando há um desajuste
desde o início. Como disse um CEO: “Existem tantos investidores por aí que você poderia passar o
resto de sua carreira se reunindo com eles e, ainda assim, não alcançar todos eles”. Na verdade, o
problema é agravado quando se procuram investidores anjo ou informais, porque existem centenas
de vezes mais deles do que capitalistas de risco.

TABELA 5.1
 Por que perder tempo pensando pequeno demais e em empresas para as quais não há apetite no
mercado financeiro? Saber como os fornecedores de capital e os empreendedores pensam sobre o
processo de criação e reconhecimento de oportunidades, sua busca e suas estratégias de avaliação e
o que eles procuram é uma ótima referência.
Quando uma ideia pode ser uma oportunidade?
A essência: quatro âncoras Se uma ideia não é uma oportunidade, o que é uma oportunidade?
Oportunidades de negócios superiores têm as seguintes quatro âncoras fundamentais:
1. Elas criam ou agregam valor significativo para um cliente ou usuário final.
2. Elas fazem isso resolvendo um problema significativo, removendo uma séria dificuldade ou
atendendo a um desejo ou necessidade significativos — pelo qual alguém esteja disposto a pagar
um preço premium.
3. Elas têm características robustas de mercado, margem e lucratividade que permitem ao
empreendedor estimar e transmitir um valor sustentável a stakeholders potenciais: grande o
suficiente ($50 milhões +), alto crescimento (20%+), altas margens brutas (40%+), fluxo de caixa
livre constante e precoce (receita recorrente, poucos ativos e capital de giro), alto potencial de
lucro (10 a 15% + depois dos impostos), e retornos realizáveis atraentes para os investidores (25
a 30%+ de TIR).
4. Elas têm uma boa adequação ao(s) fundador(es) e à equipe administrativa na época e no
mercado — junto com um atraente equilíbrio entre risco e recompensa.
Quando uma oportunidade tem essas qualidades, a “janela de oportunidade”109 está se abrindo e
permanecerá aberta por tempo suficiente. Além disso, a entrada em um mercado com as
características certas é viável, e a equipe administrativa é capaz de alcançá-lo. A empresa possui ou é
capaz de conseguir uma vantagem competitiva (ou seja, para conseguir alavancagem). Finalmente,
a economia da empresa é gratificante e indulgente o suficiente para permitir significativos lucro e
potencial de crescimento.
Para resumir: Uma oportunidade superior tem as qualidades de ser atraente, durável e em tempo
oportuno e está ancorada em um produto ou serviço que cria ou agrega valor para seu comprador ou
usuário final — geralmente por resolver um problema muito sério e difícil.110 Os mais bem-sucedidos
empreendedores, capitalistas de risco e investidores privados têm foco na oportunidade; isto é, eles
começam com o que os clientes e o mercado desejam, e não perdem isso de vista.
O mundo real
As oportunidades são criadas, ou construídas, utilizando-se ideias e criatividade empreendedoras.
No entanto, embora a imagem de um carpinteiro ou pedreiro trabalhando seja útil, na realidade, o
processo é mais parecido com a colisão de partículas em uma reação nuclear ou com a reprodução
de furacões sobre o oceano. As ideias interagem com as condições do mundo real e a criatividade
empreendedora em determinado ponto no tempo. O produto dessa interação é uma oportunidade
em torno da qual uma nova empresa pode ser criada.
O ambiente de negócios em que um empreendedor inicia sua empresa não pode ser alterado
significativamente. Apesar das suposições frequentemente feitas sobre organizações sociais e sem
fins lucrativos, elas também estão sujeitas às forças do mercado e às restrições econômicas.
Considere, por exemplo, o que aconteceria com as doações se alguém percebesse que uma
organização sem fins lucrativos não estava reinvestindo seus excedentes, mas, em vez disso, estava
pagando salários administrativos absurdos. Ou se uma organização de cunho social concentrasse
todos os seus esforços na missão social, negligenciando as receitas? É claro que lidar com
fornecedores, custos de produção, mão de obra e distribuição é fundamental para a saúde dessas
corporações sociais. Dessa forma, as organizações sociais e sem fins lucrativos também se
preocupam com o fluxo de caixa positivo e em gerar fluxos de caixa suficientes, mesmo que operem
em um tipo diferente de mercado que as organizações com fins lucrativos. As empresas com fins
lucrativos operam em um sistema de livre empresa caracterizado pela propriedade privada e pelos
lucros.
Reprodutores e propulsores de oportunidades
Em um sistema de livre empresa, circunstâncias mutáveis, caos, confusão, incoerências, atrasos ou
tempos de entrega, lacunas de conhecimento e informação e uma variedade de outros buracos em
um setor industrial ou mercado semeiam oportunidades.
As mudanças no ambiente de negócios e a capacidade de antecipar essas mudanças são tão
importantes para o empreendedorismo que estar constantemente alerta a mudanças é um hábito
valioso. Um empreendedor com credibilidade, criatividade e determinação pode aproveitar uma
oportunidade enquanto outros a estudam.
 As oportunidades são situacionais. Algumas condições sob as quais as oportunidades são
semeadas são idiossincráticas, enquanto outros são generalizáveis e podem ser aplicadas a outros
setores industriais, produtos ou serviços. Dessa forma, a associação cruzada pode provocar na
mente empreendedora o reconhecimento bruto de oportunidades existentes ou iminentes.
Frequentemente se supõe que um mercado dominado por grandes jogadores multibilionários é
impenetrável por empresas menores e empreendedoras. Você não pode concorrer com empresas
entrincheiradas, ricas em recursos e estabelecidas. O oposto pode ser verdadeiro por diversas
razões. Uma série de projetos de pesquisa tem mostrado que pode demorar anos ou mais para uma
grande empresa mudar sua estratégia e ainda mais tempo para implementar a nova estratégia,
porque pode levar 10 anos ou mais para ela mudar a cultura o suficiente para funcionar de forma
diferente. Para uma empresa nova ou pequena, 10 ou mais anos é uma eternidade. Quando a
Cellular One foi lançada em Boston, a gigante NYNEX era a única concorrente. Estima-se que a
NYNEX tenha construído duas vezes mais torres (por $400 mil cada), gastado duas a três vezes
mais em publicidade e marketing, e tido mais funcionários. No entanto, a Cellular One saiu do zero
para $100 milhões em vendas em cinco anos e conquistou três clientes para cada um que a NYNEX
conquistou. O que fez essa diferença substancial? A Cellular One tinha uma equipe de gestão
empreendedora.
Algumas das oportunidades mais interessantes vêm de campos que a sabedoria convencional
considera domínio das grandes empresas: inovação tecnológica. O desempenho das pequenas
empresas em inovação tecnológica é notável — 95% das inovações radicais desde a Segunda Guerra
Mundial vieram de empresas novas e pequenas, e não dos gigantes. Um estudo da National Science
Foundation constatou que as empresas menores geraram 24 vezes mais inovações por dólar de
pesquisa e desenvolvimento que as empresas com 10 mil ou mais empregados.111
Pode haver excelentes oportunidades em negócios “simples” que nunca atraíram a atenção dos
investidores de capital de risco. Por exemplo, a odontologia está mudando rapidamente com
inovações nas abordagens cosméticas e com novas abordagens aos segmentos de mercado. Alex
Faigel, um jovem empreendedor dental em Boston, atende a pacientes transeuntes porque localiza
seus cinco consultórios perto de estações de metrô. A Keystone Automotive, uma empresa de
armazenamento e distribuição de autopeças, cresceu rapidamente e se tornou uma empresa
nacional, utilizando sofisticados sistemas de planejamento de recursos empresariais.
Mudanças tecnológicas e regulatórias alteraram profundamente e continuarão a alterar nossa
forma de perceber as oportunidades. A televisão a cabo, com suas centenas de canais, chegou na
década de 1990 e trouxe consigo novas oportunidades na venda e distribuição de produtos através
de infomerciais, redes de compras e pay-per-view. A Internet tem criado um leque ainda mais
diversificado de oportunidades de vendas e distribuição, mais notadamente a Amazon.com, a
Priceline, o eBay e o YouTube.
Considere a seguinte ampla gama de exemplos que ilustram o fenômeno de lacunas em que as
oportunidades são geradas:
 • A desregulamentação das telecomunicações e das companhias aéreas levaram à formação de
dezenas de milhares de novas empresas na década de 1980, incluindo a Cellular One (agora
Cingular) e a Federal Express.
• No início da década de 1980, os microcomputadores ultrapassaram de longe o desenvolvimento
de software. A indústria era altamente dependente do desenvolvimento de software, levando a
esforços agressivos por parte da IBM, da Apple e outras, para incentivar os empreendedores de
software a fecharem essa lacuna.
• Indústrias tradicionais fragmentadas, que têm um caráter de ofício ou mamãe e papai podem
ter pouco apreço ou know-how em marketing e finanças. Essas possibilidades podem variar de
alojamentos de pesca, pousadas e hotéis a produtos de limpeza/lavanderias, lojas de ferragens,
farmácias, instalações de administração de resíduos, floriculturas, creches, acampamentos e
mecânicos de automóveis.
• Em nossa economia dominada pelos serviços (70% das empresas são de serviços, contra 30% há
apenas 30 anos), o atendimento ao cliente, e não o próprio produto, pode ser o fator crítico de
sucesso. Um estudo realizado pela Fórum Corporation, em Boston, mostrou que 70% dos
clientes somem por causa de um serviço ruim e apenas 15% por causa do preço ou da qualidade
do produto. Você consegue pensar em sua última experiência de “Uau” com um serviço
excepcional ao cliente?
• A tremenda mudança da fabricação de produtos que usam muita mão de obra e muito
transporte para o exterior, mais especificamente para a Ásia, a Europa Oriental e o México, como
produtos de consumo de informática e microprocessadores, é um excelente exemplo.
• Em uma ampla variedade de indústrias, os empreendedores às vezes percebem que são os
únicos que podem realizar. Áreas como consultoria, projetos de software, serviços financeiros,
engenharia de processos, produtos e serviços técnicos e médicos estão repletas de exemplos de
monopólios de conhecimento. Às vezes, uma equipe administrativa é simplesmente a melhor em
uma indústria e insubstituível no curto prazo, como é o caso de grandes treinadores com
registros de vitórias.
O Quadro 5.1 resume os principais tipos de descontinuidades, assimetrias e mudanças que podem
resultar em oportunidades de alto potencial. Criar essas mudanças através da inovação técnica
(PCs, telecomunicações sem fio, servidores de Internet, software), influenciar e criar as novas regras
do jogo (companhias aéreas, telecomunicações, serviços financeiros e bancários, produtos médicos,
música e vídeo) e antecipar os diversos impactos dessas mudanças são fatores essenciais para o
reconhecimento de oportunidades.

QUADRO 5.1
Busca de mudanças de maré
Um critério simples para os empreendimentos com o mais alto potencial vem do famoso
capitalista de risco Arthur Rock: “Procuramos as ideias que mudarão a maneira como as pessoas
vivem ou trabalham”. Como principal investidor na Apple Computer e anfitrião de outras start-ups
de primeira linha, ele sabe do que está falando. O melhor lugar para começar a tentar identificar
essas ideias em um sentido macro é identificar significativas mudanças de maré que estão
ocorrendo ou vão ocorrer. Pense do profundo impacto que a computação pessoal, a biotecnologia e
a Internet tiveram sobre a geração passada. Os grandes novos empreendimentos da próxima
geração passarão pelo mesmo processo e definirão essas próximas grandes mudanças de maré. A
Figura 5.2 resume algumas categorias para pensar sobre essas mudanças. Elas incluem mudanças
tecnológicas, de mercado e sociais, e até mesmo oportunidades geradas a partir dos excessos
produzidos pelos grandes avanços da Internet. A lei de Moore (o poder de processamento de um
chip dobra a cada 18 meses) tem sido uma gigantesca impulsionadora de grande parte da nossa
revolução tecnológica nos últimos 30 anos. Os avanços no mapeamento e na clonagem de genes, na
biotecnologia e na nanotecnologia e as mudanças trazidas pela Internet continuarão a criar grandes
oportunidades para a próxima geração. Além da visão macro das mudanças de maré, como se pode
pensar em oportunidades em um sentido mais prático e menos abstrato? Quais são alguns dos
parâmetros dos modelos de negócio/receitas que aumentam as probabilidades de pensar grande o
suficiente e, portanto, atrair a cadeia alimentar? Ao final deste capítulo temos o exercício da
mudança de maré, que vai desafiá-lo a pensar de forma criativa e expansiva sobre como as
descobertas de novas tecnologias vão conduzir as próximas novas indústrias. Esse padrão persiste
até hoje.

FIGURA 5.2
Métricas desejáveis de modelos de negócios/receitas
Vamos enfatizar de vez em quando, em Criação de novos negócios, que a felicidade é um fluxo de
caixa positivo! — mas só pense no dinheiro por último. Você não tem uma estratégia de entrada até
que tenha dito não a muitas ideias; ideias que simplesmente chegam até você normalmente não são
oportunidades; e os números que mostram o tamanho da oportunidade não importam, mas a sua
viabilidade econômica é o que realmente importa.

O papel das ideias

Ideias como ferramentas
Uma boa ideia nada mais é do que um instrumento nas mãos de um empreendedor. Encontrar
uma boa ideia é o primeiro de muitos passos no processo de conversão da criatividade de um
empreendedor em uma oportunidade.
A importância da ideia muitas vezes é superestimada em detrimento da subvalorização da
necessidade de produtos ou serviços, ou ambos, que pode ser vendida em quantidade suficiente
para clientes de verdade.
Além disso, a nova empresa que simplesmente brota de um arroubo de inspiração é rara.
Normalmente, uma série de iterações de tentativa e erro, ou repetições, é necessária antes que um
produto ou serviço bruto e promissor se encaixe no que o cliente está disposto a pagar. Howard
Head fez 40 esquis metálicos diferentes antes de finalmente fabricar o modelo que funcionou de
forma consistente. Com uma frequência surpreendente, as grandes empresas são construídas em
torno de produtos totalmente diferentes dos inicialmente previstos. Considere os seguintes
exemplos:
Quando o químico da 3-M Spence Silver inventou um novo adesivo que não secava nem ficava
preso para sempre em algo, ele não tinha ideia do que fazer com aquilo. Só quando outro químico
da 3-M, Arthur Fry, precisou de um marcador para seu livro de hinos religiosos foi que surgiu a
ideia de aplicar a cola em pequenos pedaços de papel, e aí nasceram os bloquinhos de post-it.112
A Polaroid Corporation foi fundada com um produto baseado no princípio da luz polarizada.
Pensava-se que as lâmpadas polarizadas impediam colisões frontais entre os carros, impedindo o
brilho “cegante” dos faróis em sentido contrário. Mas a empresa cresceu muito mais com base em
outra aplicação da mesma tecnologia: a fotografia instantânea. Hoje, essa tecnologia já é
ultrapassada e o que impera é a fotografia digital.
William Steere, CEO da Pfizer, descreveu a descoberta do Viagra, o medicamento de venda mais
rápida da história, como tendo “certa serendipidade” por trás dele. O medicamento foi
originalmente desenvolvido pela Pfizer para tratar a angina; sua verdadeira potência foi descoberta
como efeito colateral.113
Como expressou um empreendedor:
Talvez a existência de planos de negócios e da linguagem de negócios dê uma impressão errada
da construção de empresas como um processo racional. Mas, como qualquer empreendedor pode
confirmar, iniciar um negócio é muito mais uma série de trancos e barrancos, brainstormings e
barreiras. Criar uma empresa é uma rodada de encontros casuais que levam a novas oportunidades
e ideias, erros que se transformam em milagres.114
A grande falácia da ratoeira
Talvez ninguém tenha feito um desserviço maior às gerações de futuros empreendedores do que
Ralph Waldo Emerson em sua citação mais frequente: “Se um homem pode fazer uma ratoeira
melhor que seu vizinho, mesmo que ele construa sua casa na floresta o mundo vai criar uma
estrada de terra até sua porta”.
Aquilo que podemos chamar de grande falácia da ratoeira foi gerado dessa maneira. Muitas vezes
pressupomos que o sucesso é possível se um empreendedor puder simplesmente criar uma nova
ideia. No mundo em transformação de hoje, se a ideia tem qualquer coisa a ver com tecnologia, o
sucesso é certo — ou assim parece.
 Mas a verdade é que as ideias são inertes e, para todos os fins práticos, inúteis. Além disso, o fluxo
de ideias é fenomenal. Investidores de capital de risco, por exemplo, recebem cerca de 100 a 200
propostas e planos de negócios a cada mês. No entanto, apenas 1% a 3% deles realmente recebem
financiamentos.
Mesmo assim, a falácia persiste apesar das lições da experiência prática observadas há muito
tempo na resposta esclarecedora de O.B. Winters a Emerson: “O fabricante que aguarda o mundo
construir um caminho de terra até sua porta é um grande otimista. Mas o fabricante que mostra
essa ‘ratoeira’ para o mundo mantém a fumaça saindo de sua chaminé”.
O que contribui para a falácia
Não se pode colocar a culpa toda em Ralph Waldo Emerson. Existem várias razões para a
perpetuação da falácia. Uma delas é quando se simplificam a tranquilidade e a genialidade com que
empresas como Xerox, IBM e Polaroid enriqueceram seus fundadores. Infelizmente, essas exceções
não oferecem uma regra útil para orientar aspirantes a empreendedores.
Os investidores parecem especialmente propensos à miopia da ratoeira. Talvez, como Emerson,
eles estejam substancialmente protegidos pelo ponto de vista e pelas experiências adquiridas a partir
da dura realidade competitiva do mundo empresarial. Consequentemente, eles podem subestimar
— ou minimizar seriamente — a importância do que é preciso para fazer uma empresa ser bem-
sucedida. Francamente, inventar e fazer brainstorming pode ser muito mais divertido do que a
diligente observação, investigação e consolidação de clientes que costumam ser necessários para se
vender um produto ou serviço.
Contribuindo também para a grande falácia da ratoeira existe uma tremenda propriedade
psicológica ligada a uma invenção ou um novo produto. Essa ligação é diferente do apego a uma
empresa. Embora um intenso nível de propriedade psicológica e envolvimento certamente seja pré-
requisito para a criação de uma nova empresa, a falha fatal em se ligar a uma invenção ou produto
é a insuficiência de seu foco. O ponto focal deve ser a construção da empresa, e não apenas um
aspecto da ideia.
Outra fonte de miopia da falácia da ratoeira encontra-se em uma orientação técnica e científica —
isto é, no desejo de fazer melhor. Uma boa ilustração disso é a experiência de um empreendedor
canadense que, com seu irmão, fundou uma empresa para fabricar assentos de caminhão. O irmão
do empreendedor havia desenvolvido um novo assento para caminhões que era uma melhoria
definitiva sobre os outros assentos. O empreendedor sabia que ele poderia vender com lucro o
assento que seu irmão havia projetado, e foi o que eles fizeram. Quando precisaram de mais
capacidade de produção, um dos irmãos tinha várias ideias sobre como melhorar o assento. O
primeiro irmão disse: “Se eu tivesse ouvido o que ele disse, provavelmente seríamos uma pequena
loja de personalização hoje ou estaríamos fora do negócio. Em vez disso, nos concentramos em
fazer assentos que venderiam com lucro, em vez de apenas fazer um assento cada vez melhor.
Nossa empresa tem vários milhões de dólares em vendas hoje e é lucrativa”.
 Relacionada a “fazer melhor” existe a ideia de fazer primeiro. Ter a melhor ideia primeiro de
maneira nenhuma é garantia de sucesso. Basta perguntar aos primeiros criadores do software de
planilha, VisiCalc, o que ser os primeiros lhes causou. Eles descreveriam uma desvantagem dolorosa
por serem os primeiros. Às vezes, os primeiros apenas provam à concorrência que existe um
mercado a ser explorado. Portanto, a não ser que ter a melhor ideia também inclua a capacidade de
impedir os outros concorrentes ao capturar uma fatia significativa do mercado ou pôr barreiras
intransponíveis à entrada, ser o primeiro não significa necessariamente ser mais viável.
Identificar uma oportunidade dentro de um mercado existente era um aspecto chave no
desenvolvimento de uma escova de dentes elétrica rotativa, produzida em massa. O empreendedor
fundador tinha notado uma grande diferença de preços entre os produtos de varejo. Na parte
inferior, havia os dispositivos na faixa de $5. A partir daí, havia um salto para a faixa de $60 a $80
e, em seguida, outro salto para produtos que eram vendidos por bem mais de $100. Sua pesquisa
mostrou que a nova tecnologia de baterias, somada à terceirização e a um novo design de rotação,
poderia resultar em um produto descartável que preencheria as lacunas, roubaria participação de
mercado e geraria lucros substanciais. Sua empresa de $1,75 milhão se transformou em $475
milhões quando foi vendida à Procter & Gamble. Esse é um excelente exemplo de uma estrutura de
preços clara que pode ser aplicada a vários outros setores.115

Reconhecimento de padrões
O fator experiência
Não se pode construir um negócio bem-sucedido sem ideias, assim como não se pode construir
uma casa sem um martelo. Nesse sentido, a experiência é vital quando avaliamos ideias para novos
empreendimentos.
Com alguma frequência, empreendedores experientes apresentam uma capacidade de reconhecer
rapidamente um padrão — e uma oportunidade — enquanto ele ainda está tomando forma. O
falecido Herbert Simon, prêmio Nobel, e professor da cadeira Richard King de ciência da
computação e psicologia da Universidade Carnegie-Mellon University, escreveu muito sobre
reconhecimento de padrões. Ele descreveu o reconhecimento de padrões como um processo
criativo que não é apenas lógico, linear e aditivo, mas também intuitivo e indutivo. Isso envolve,
segundo ele, o vínculo criativo, ou associação cruzada, de dois ou mais “blocos” profundos de
experiência, know-how e contatos.116 ​Simon sustentava que são necessários 10 anos ou mais para as
pessoas acumularem o que ele chamava de “50 mil blocos” de experiência que lhes permitia serem
altamente criativas e reconhecer padrões — circunstâncias familiares que podem ser transferidas de
um local para outro.
Assim, o processo de selecionar ideias e reconhecer um padrão também pode ser comparado ao
processo de montagem de peças de um quebra-cabeças tridimensional. É impossível montar esse
tipo de quebra-cabeças olhando para ele como uma unidade inteira. Em vez disso, é preciso ver as
relações entre as peças e conseguir encaixar algumas que aparentemente não se encaixam antes que
o todo seja visível.
Reconhecer as ideias que podem se tornar oportunidades empreendedoras se origina de uma
capacidade de ver o que os outros não veem — que um mais um é igual a três. Considere os
seguintes exemplos do segmento comum de reconhecimento de padrões e a criação de novos
negócios, ligando o conhecimento em um campo ou mercado com conhecimentos técnicos,
empresariais ou de mercado bem diferentes:
Em 1973, Thomas Stemberg trabalhou para a Star Market, em Boston, onde ficou conhecido por
lançar a primeira linha de alimentos genéricos de baixo preço. Doze anos depois, ele aplicou o
mesmo modelo de negócio de supermercados de baixo custo e grande volume aos materiais de
escritório. O resultado foi a Staples, a primeira superloja de material de escritório e, hoje, uma
empresa multi​​bilionária.117
Durante uma viagem pela Europa, os fundadores da Crate & Barrel frequentemente viam
produtos elegantes e inovadores para a cozinha e a casa que ainda não estavam disponíveis nos
Estados Unidos. Quando voltaram para casa, os fundadores criaram a Crate & Barrel para oferecer
esses produtos para os quais a pesquisa de mercado já tinha sido feita, em certo sentido. Na Crate &
Barrel, o conhecimento dos hábitos de compra dos consumidores de uma região geográfica, a
Europa, foi transferido com êxito para outra, os Estados Unidos.
Quando a Sycamore Systems abriu seu capital em outubro de 1999, seus fundadores, Desh Dias e
Daniel Smith, se tornaram multibilionários — pelo menos no papel. Mas o sucesso da Sycamore e
de seus fundadores não veio por acaso. O casal tinha experiência anterior na fundação da Cascade
Communications Corp., uma das start-ups de telecomunicações mais elogiadas na década de 1990.
Essa empresa vendia comutadores e softwares que os acompanhavam para lidar com a crescente
demanda de dados através de linhas telefônicas convencionais. Na Sycamore, Deshpande e Smith
usaram sua experiência com a Cascade para prever a necessidade de computadores e softwares
semelhantes que aumentariam a eficiência de carregamento de dados das novas redes nacionais de
fibras ópticas. Uma ideia que levou ao nascimento de duas empresas gigantes das
telecomunicações.118 A Sycamore sobreviveu ao colapso do setor de telecomunicações em 2000, e
hoje a empresa tem uma capitalização de mercado bilionária.
Expandindo o pensamento criativo
O pensamento criativo que acabamos de descrever é de grande valia no reconhecimento de
oportunidades, bem como em outros aspectos do empreendedorismo. A ideia de que a criatividade
pode ser aprendida ou reforçada tem implicações importantes para os empreendedores que têm
necessidade de ser criativos em seu pensamento. A maioria das pessoas certamente consegue
identificar um talento criativo. As crianças parecem tê-lo, e muitos parecem perdê-lo. Vários
estudos sugerem que a criatividade realmente tem picos na época do primeiro ano escolar, porque a
vida de uma pessoa tende a se tornar cada vez mais estruturada e definida pelos outros e pelas
instituições. Além disso, o desenvolvimento da disciplina intelectual e do rigor no pensamento
assume mais importância na escola nos anos de formação, e a maior parte de nossa educação além
da escola reforça um modo lógico e racional de pensar de maneira ordenada. Finalmente, as
pressões sociais tendem a ser uma influência para domar a criatividade.
As provas sugerem que é possível melhorar o pensamento criativo mesmo em idade avançada. A
empresa Eureka! Ranch (www.eurekaranch.com) foi fundada de acordo com o princípio de que a
criatividade é inerente à maioria das pessoas e pode ser desencadeada se a libertarmos das
convenções. Algumas vezes, os executivos são imersos em água quando saem de seus veículos para
o rancho.
Um dos autores participou de uma dessas sessões de treinamento e ficou evidente, durante as
sessões, que os métodos realmente desbloquearam o processo de pensamento e geraram soluções
muito criativas.
Abordagens para despertar a criatividade
Desde a década de 1950, aprendeu-se muito sobre o funcionamento do cérebro humano. Hoje há
um consenso geral de que os dois lados do cérebro processam informações de maneiras diferentes.
O lado esquerdo executa funções racionais e lógicas, enquanto o lado direito comanda os modos
intuitivos e irracionais do pensamento. As pessoas usam ambos os lados; na verdade, alternam
entre um modo e outro (veja o Quadro 5.2). Abordar as ideias de forma criativa e maximizar o
controle desses modos de pensamento pode ser valioso para o empreendedor.

QUADRO 5.2

Mais recentemente, os professores têm se concentrado no processo criativo. Por exemplo, Michael
Gordon salientou a importância da criatividade e da necessidade de brainstorming em uma
apresentação sobre os elementos do poder pessoal. Ele sugere que usar as seguintes 10 regras de
brainstorming pode melhorar a visualização criativa:
1. Defina seu objetivo.
 2. Escolha os participantes.
3. Escolha um facilitador.
4. Faça o brainstorm de maneira espontânea.
5. Nenhuma crítica, nenhuma negação.
6. Registre todas as ideias em detalhes.
7. Invente para o “vazio”.
8. Resista a se comprometer com uma ideia.
9. Identifique as ideias mais promissoras.
10. Aperfeiçoe e identifique as prioridades.
Criatividade da equipe
Equipes de pessoas podem gerar uma criatividade que pode não existir em um único indivíduo. A
criatividade de uma equipe de pessoas é impressionante, e têm sido observadas soluções criativas
comparáveis ou melhores para problemas de evolução a partir da interação coletiva de um pequeno
grupo de pessoas.
Um bom exemplo da criatividade gerada pela utilização de mais de uma cabeça é a de uma
empresa fundada por um graduado do Babson College com pouca formação técnica. Ele se associou
a um inventor talentoso, e os conhecimentos de negócios e de empreendedorismo do fundador
complementaram as habilidades criativas e técnicas do inventor. O resultado foi um
empreendimento multimilionário de crescimento rápido no campo dos equipamentos cirúrgicos
que usam vídeos.
Os alunos interessados em explorar esse assunto um pouco mais podem fazer o exercício dos
quadrados criativos ao final do capítulo.
Grandes oportunidades com pouco capital
Dentro do sistema dinâmico de livre empresa, as oportunidades são evidentes para um número
limitado de indivíduos — e não apenas para os indivíduos com recursos financeiros. Ironicamente,
empreendedores bem-sucedidos como Howard Head atribuem seu sucesso à disciplina dos recursos
limitados de capital. Assim, na década de 1990, muitos empreendedores aprenderam que a chave
do sucesso está na arte da autossuficiência, que “em uma start-up, é como ter estoque zero em um
sistema just in time: revela problemas escondidos e obriga a empresa a solucioná-los”.119 Considere
o seguinte:
Um estudo de 1991 revelou que, de 110 start-ups pesquisadas, 77 tinham sido lançadas com $50
mil ou menos; 46% foram iniciadas com $10 mil ou menos de capital semente. Além disso, a
principal fonte de capital foi esmagadoramente a poupança pessoal (74%), e não investidores
externos com bolsos recheados.120 Esse padrão de frugalidade em start-ups é tão verdadeiro hoje
quanto era naquela época.
Na década de 1930, Josephine Esther Mentzer ajudava seu tio vendendo bálsamo para cuidado
da pele e rapidamente criou seus próprios produtos, com investimento inicial de $100 dólares.
Depois de convencer as lojas de departamento — e não as farmácias — a venderem seus produtos,
Estee Lauder estava a caminho de se tornar uma corporação de $4 bilhões.121
Reunindo seus talentos (desenhos animados e finanças), Roy e Walt Disney se mudaram para a
Califórnia e iniciaram seu próprio estúdio de filmagens, com $290 em 1923. Em meados de 2007, a
Walt Disney Co. tinha uma capitalização de mercado superior a $35 bilhões.122
Enquanto trabalhava para uma companhia de seguros de Chicago, um rapaz de 24 anos de idade
enviou 20 mil perguntas sobre a criação de um boletim para negros. Com 3 mil respostas positivas e
$500, John Harold Johnson publicado a Jet pela primeira vez em 1942. Na década de 1990, a
Johnson Publishing publica várias revistas, incluindo a Ebony.123
Com $100, Nicholas Graham, aos 24 anos de idade, foi a uma loja de tecidos local, escolheu
alguns tecidos e fez $100 em laços. Depois de vender os laços a lojas especializadas, Graham foi
abordado pela Macy’s para colocar seus padrões em cuecas masculinas. Foi assim que nasceu a Joe
Boxer Corporation, e “seis meses depois do segundo ano da Joe Boxer, as vendas já ultrapassavam
$1 milhão”.124
Os fundadores da Cabletron, Craig Benson e Bob Levine, literalmente iniciaram sua empresa em
uma garagem e a fizeram crescer a ponto de chegar a $1,4 bilhão em receita em menos de 10 anos.
A Vineyard Vines é uma empresa de gravatas criativas que foi iniciada em Martha’s Vineyard,
com $40 mil de dívida no cartão de crédito.
Tempo real
As oportunidades existem ou são criadas em tempo real e têm o que chamamos de janela de
oportunidade. Para um empreendedor aproveitar uma oportunidade, a janela deve estar aberta e
permanecer aberta por tempo suficiente para conseguir os retornos necessários ao mercado.
O Gráfico 5.1 ilustra uma janela de oportunidade para um mercado generalizado. Os mercados
crescem a taxas diferentes ao longo do tempo, e conforme um mercado rapidamente se torna
maior, mais e mais oportunidades são possíveis. Quando o mercado se torna estabelecido, as
condições não são tão favoráveis. Assim, no ponto em que o mercado começa a se tornar
suficientemente grande e estruturado (por exemplo, em cinco anos no Gráfico 5.1), a janela se abre;
a janela começa a se fechar conforme o mercado amadurece (por exemplo, aos 12–13 anos no
gráfico)

GRÁFICO 5.1
 A curva mostrada descreve o típico padrão de crescimento rápido de novas indústrias como
microcomputadores e softwares, telefones celulares, mudanças rápidas de óleo, e biotecnologia. Por
exemplo, a implantação da “portabilidade de números” (mudar de uma empresa de telefonia para
outra sem ter de alterar seu número) de telefones na telefonia fixa nos EUA ocorreu em 1998 e até
2004 cerca de 14% da base de assinantes mudou de operadora. No Brasil, a portabilidade de
telefonia celular ocorreu a partir de 2009 e tem possibilitado maiores disputas das operadoras pelos
milhões de usuários brasileiros. Uma grande janela de oportunidade já começa a se abrir no setor.
Ao considerar a janela de oportunidade, a duração do tempo em que a janela estará aberta é
importante. É preciso um período considerável de tempo para determinar se um novo
empreendimento é um sucesso ou um fracasso. E, se for um sucesso, os benefícios precisam ser
colhidos.
O Gráfico 5.2 mostra que, no caso de empresas apoiadas por capital de risco, os limões (ou seja, os
perdedores) amadurecem em cerca de dois anos e meio, enquanto as pérolas (isto é, os vencedores)
levam sete ou oito anos. Um exemplo extremo da duração de tempo que pode levar para uma
pérola ser colhida é a experiência de uma empresa de capital de risco do Vale do Silício, que
investiu em uma nova empresa em 1966 e finalmente conseguiu um ganho de capital no início de
1984.

GRÁFICO 5.2
 Outra maneira de pensar sobre o processo de criação e aproveitar uma oportunidade em tempo
real é pensar nisso como um processo de seleção de objetos (oportunidades) em uma esteira em
movimento através de uma janela aberta — a janela de oportunidade. A velocidade da correia
transportadora muda, e a janela através da qual se move está constantemente abrindo e fechando.
O contínuo abrir e fechar da janela e a velocidade em mudança constante da correia transportadora
representam a natureza volátil do mercado e a importância do sincronismo. Para que a
oportunidade seja criada e aproveitada, ela precisa ser selecionada da correia transportadora antes
que a janela se feche.
A capacidade de reconhecer uma oportunidade potencial quando ela aparece e o senso de
sincronismo de agarrar essa oportunidade quando a janela está se abrindo, e não fechando, são
fundamentais. Uma declaração feita por Ken Olsen, então presidente e fundador da Digital
Equipment Corporation, em 1977, ilustra o fato de que as oportunidades existem em função do
tempo real: “Não há nenhum motivo para que um indivíduo tenha um computador em sua casa”.
Não é fácil, mesmo para os principais especialistas do mundo, prever exatamente quais ideias e
conceitos inovadores para novos negócios evoluirão para se tornar as principais indústrias de
amanhã. Isso é vividamente ilustrado por várias citações de inovadores muito famosos. Em 1901,
dois anos antes do famoso voo, Wilbert Wright disse: “O homem não vai voar até daqui a 50 anos”.
Em 1910, Thomas Edison disse: “A bateria de níquel-ferro vai fazer com que a gasolina [...] saia do
mercado em pouco tempo”. E, em 1932, Albert Einstein deixou claro: “Não existe a menor
indicação de que algum dia será possível obter a energia nuclear. Isso significaria que a divisão do
átomo teria de ser controlada”.
Relação com a estrutura de análise
As oportunidades de sucesso, uma vez reconhecidas, adequam-se às outras forças da criação de
novos empreendimentos. Esse processo iterativo de avaliar e reavaliar a adequação entre as forças
propulsoras centrais na criação de um novo empreendimento foi mostrado no Capítulo 3. A
adequação do empreendedor líder e da equipe de gestão a uma oportunidade é de extrema
importância. Boas oportunidades são desejáveis e atingíveis por aqueles da equipe que usam os
recursos disponíveis.
Para entender como a visão empreendedora se relaciona à estrutura analítica, pode ser útil olhar
para uma oportunidade como um mapa em relevo tridimensional, com seus vales, montanhas e
afins, todos representados. Cada oportunidade tem três ou quatro fatores críticos (por exemplo,
licença proprietária, inovação patenteada, direitos de distribuição exclusiva, uma equipe
administrativa de primeira linha, tecnologia revolucionária). Esses elementos saltam aos olhos do
observador, pois indicam enormes possibilidades onde outras pessoas poderão ver obstáculos.
Assim, é fácil ver por que existem milhares de oportunidades excepcionais que se encaixam em uma
grande variedade de empreendedores, mas que talvez não se encaixem perfeitamente na estrutura
delineada no Quadro 5.3.

QUADRO 5.3
QUADRO 5.3
Filtrando oportunidades
Foco na oportunidade

O foco na oportunidade é o ponto de partida mais importante para filtrar oportunidades. O

processo de filtragem não deve começar com a estratégia (que deriva da natureza da oportunidade),
nem com a análise financeira e da planilha eletrônica (que fluem a partir do item anterior), nem
com as estimativas de quanto a empresa vale e quem será o dono de quais partes.125
Esses pontos de partida, e outros, geralmente colocam o carro na frente dos bois. Talvez a melhor
evidência desse fenômeno venha das dezenas de milhares de investimentos protegidos por impostos
que azedaram em meados da década de 1980 nos Estados Unidos. Além disso, muitos
empreendedores que lançam empresas — especialmente aqueles que lançam suas primeiras
empresas — ficam sem dinheiro com mais rapidez do que conseguem gerar clientes e vendas
lucrativas. Existem muitas razões pelas quais isso acontece, mas uma coisa é certa: esses
empreendedores não se concentraram na oportunidade certa.
Ao longo dos anos, aqueles com experiência em negócios e em áreas de mercado específicas
desenvolveram regras para orientá-los na filtragem de oportunidades. Por exemplo, durante as fases
iniciais da exuberância irracional em relação ao fenômeno das pontocom, o número de “cliques”
mudou para atrair “olhares”, que mudou para pageview (visualização de páginas). Muitos
investidores foram pegos em métricas falsas. Aqueles que sobreviveram à queda da Nasdaq em
2000–2001 entenderam que as sobreviventes das pontocom seriam as que executavam transações.
O número de clientes, os montantes das transações e a repetição de transações se tornaram os
padrões reconhecidos.126
Critérios de filtragem: as características das empresas com alto potencial
Os capitalistas de risco, os empreendedores experientes e os investidores também usam o conceito
de fronteiras para filtrar empreendimentos. O Quadro 5.3 resume os critérios usados por
capitalistas de risco para avaliar oportunidades, muitos dos quais tendem a ter um viés de alta
tecnologia. Como veremos posteriormente, os investidores de capital de risco rejeitam 60% a 70%
dos novos empreendimentos que lhes são apresentados logo no início do processo de revisão, com
base em como os empreendedores cumprem esses critérios.
No entanto, esses critérios não são do domínio exclusivo dos capitalistas de risco. Os critérios se
baseiam no bom senso empresarial que é usado por empreendedores bem-sucedidos, anjos,
investidores privados e capitalistas de risco. ​Considere os seguintes exemplos de excelentes empresas
pequenas construídas sem um centavo de capital de risco profissional:
• Paul Tobin, que construiu a Cellular One na parte oriental de Massachusetts desde o início até
chegar aos $100 milhões em receita em cinco anos, iniciou a Roamer Plus com menos de $300
mil de fundos gerados internamente em outros empreendimentos. Em dois anos, ela atingiu um
nível de vendas de $15 milhões anuais e era muito lucrativa.
 • O empreendedor e educador Ed Marram fundou a Geo-Sistemas sem nenhum dinheiro, mas
com um cliente pagante. Ele vendeu a empresa em 2005 depois de 29 anos de crescimento de
receita com dois dígitos.
• Em 1986, Pleasant Rowland fundou a Pleasant Company como uma empresa de venda da
coleção de bonecas históricas American Girls Collection por catálogo. Ela iniciou a empresa com
os modestos direitos autorais que recebia por escrever livros infantis e não tinha ​capital suficiente
para concorrer em lojas, como a Barbie da Mattel.127 Em 1992, ela tinha feito a empresa crescer e
alcançar $65 milhões em vendas. A Mattel adquiriu a empresa em 1998 por $700 milhões, e sob
a contínua administração de Rowland, a empresa chegou a vendas de $300 milhões em 1999 e
2000.128
• Aos 66 anos de idade, Charlie Butcher teve de decidir se comprava as ações de um sócio em sua
empresa polonesa de polidores e ceras industriais com 100 anos de mercado (Butcher Polish)
com menos de $10 milhões em vendas. Esse negócio de nicho tinha altas margens brutas,
requisitos muito baixos de capital de giro e de ativos fixos para aumentar as vendas, crescimento
substancial estável de mais de 18% ao ano, e produtos excelentes. O resultado foi um negócio
com um fluxo de caixa livre muito elevado e grande potencial de crescimento. Ele adquiriu a
empresa com um empréstimo bancário e financiamento para clientes, e aumentou as vendas
para mais de $50 milhões em 1993. A empresa continua a ser altamente lucrativa. Butcher
promete nunca utilizar o dinheiro do capital de risco ou abrir o capital da empresa.
O ponto de partida aqui é a oportunidade e, implicitamente, o cliente, o mercado e a indústria. O
Quadro 5.3 mostra como oportunidades com maiores e menores potenciais podem ser colocadas ao
longo de uma escala de atratividade. Os critérios oferecem algumas formas quantitativas pelas quais
um empreendedor pode fazer avaliações sobre questões relacionadas ao setor industrial e ao
mercado, questões relacionadas à vantagem competitiva, questões relacionadas à colheita e à
economia, questões relacionadas à equipe administrativa e questões relacionadas a falhas fatais e se
esses itens geram uma oportunidade atraente. Por exemplo, uma força dominante em qualquer um
desses critérios pode facilmente se traduzir em uma entrada de sucesso, enquanto uma falha em
qualquer um deles pode ser fatal.
Os empreendedores que contemplam oportunidades que vão gerar empresas atraentes, e não
empresas com alto potencial, também podem se beneficiar se prestarem atenção a esses critérios.
Esses empreendedores estarão em uma posição melhor para decidir como esses critérios podem ser
aplicados. Conforme descrito no Quadro 5.3, as oportunidades de negócio com maior potencial
possuem muitos dos seguintes critérios ou são dominantes em um ou alguns dos quais a
concorrência não pode nem chegar perto.
Questões relacionadas ao setor industrial e ao mercado
Mercado Empresas com potencial mais alto podem identificar um nicho de mercado para um
produto ou serviço que satisfaz uma importante necessidade do cliente e oferece aos clientes altos
benefícios de valor agregado ou valor criado. Isso invariavelmente significa que o produto ou
serviço elimina ou reduz drasticamente um ponto de grande dor para um cliente ou usuário final
ou resolve um grande problema/gargalo pelo qual o cliente está disposto a pagar um preço
premium. Os clientes são acessíveis e receptivos ao produto ou serviço, sem fidelidade à marca ou a
qualquer outra coisa. O potencial de retorno para o usuário ou cliente de determinado produto ou
serviço através da redução de custos ou outras propriedades de valor agregado ou valor criado é de
um ano ou menos e é identificável, reproduzível e verificável. Além disso, a vida útil do produto ou
serviço vai além do tempo necessário para recuperar o investimento com lucro. E a empresa
consegue se expandir e ir além de uma empresa de um produto só. Veja, por exemplo, o crescente
sucesso do serviço de telefonia celular. Em tarifas vigentes, podemos falar por $25 a hora, e muitos
provedores de serviços profissionais podem facilmente cobrar mais do que os $25 a hora pelo que,
de outra forma, seria tempo ocioso. Se os benefícios para os clientes não podem ser calculados em
dólares, é muito mais difícil e arriscado assegurar o potencial de mercado.
Oportunidades com potencial menor são desfocadas em relação à necessidade do cliente, e os
clientes são inacessíveis e/ou têm fidelidade a outras marcas. Um retorno do investimento de mais
de três anos e baixo valor agregado ou baixo valor criado também tornam uma oportunidade não
atraente. Conseguir ir além de uma empresa de um produto só pode compensar uma oportunidade
de menor potencial. O fracasso de um dos primeiros fabricantes de computadores portáteis, a
Osborne Computer, é um exemplo primordial disso.
Estruturas de mercado A estrutura de mercado, conforme evidenciada pelo número de vendedores,
a dispersão geográfica e o porte dos revendedores, se os produtos são diferenciados, condições de
entrada e saída, número de compradores, condições de custo e sensibilidade da demanda a
variações de preço, é significativa.
Um mercado ou indústria emergente imperfeito e fragmentado costuma conter lacunas e
assimetrias que criam novos nichos de mercado não atendidos — por exemplo, mercados nos quais
a posse de recursos, as vantagens de custo e afins podem ser conseguidas. Além disso, os mercados
em que existem lacunas de informação ou conhecimento e nos quais a concorrência é lucrativa, mas
não tão forte a ponto de ser esmagadora, são atraentes. Um exemplo de um mercado com uma
lacuna de informação foi vivenciado por um empreendedor de Boston, que encontrou uma grande
empresa de Nova York que queria vender um prédio pequeno e antigo no centro de Boston. Esse
prédio de escritório, com valor contábil de cerca de $200 mil, era visto pela empresa orientada para
as finanças como um ativo de baixo valor, e a empresa queria vendê-lo para que o dinheiro
resultante pudesse ser colocado em algum lugar que desse um retorno maior. O comprador, que fez
o dever de casa melhor que os vendedores de fora da cidade, comprou o prédio por $200 mil e o
revendeu, em menos de seis meses, por mais de $8 milhões.
Setores industriais que são altamente concentrados, que são perfeitamente competitivos ou que
estão maduros ou em declínio geralmente são pouco atraentes. Os requisitos de capital e os custos
para conseguir presença de marketing e distribuição podem ser proibitivos, e estratégias de preços
baixos e outras estratégias competitivas em mercados altamente concentrados podem ser uma
barreira significativa à entrada. (O exemplo mais flagrante é o crime organizado e as ações de
ameaça à vida quando os territórios são invadidos.) A vingança de concorrentes normais que estão
bem posicionados através de estratégias de produtos, táticas legais, e a pressão de fornecedores
também pode ser punitiva para o bolso.
A indústria aérea, após a desregulamentação, é um exemplo de mercado perfeitamente
competitivo e no qual muitos dos novos entrantes terão dificuldades. A não atratividade das
indústrias perfeitamente competitivas é capturada pelo comentário do proeminente capitalista de
risco de Boston, William Egan, que diz o seguinte: “Quero estar em um mercado sem leilões”.129
Tamanho do mercado Um novo empreendimento atraente vende para um mercado que é grande e
crescente (isto é, um mercado em que a captura de uma pequena participação de mercado pode
representar um volume de vendas significativo e crescente). Uma parcela mínima de um mercado
de mais de $100 milhões em vendas é atraente. Hoje, nas ciências médicas e biológicas, essa
fronteira é um alvo mais próximo dos $500 milhões. Esse tamanho do mercado significa que é
possível atingir vendas significativas se conseguirmos cerca de 5% ou menos e, portanto, não
ameaçando concorrentes. Por exemplo, atingir um nível de vendas de $1 milhão em um mercado
de $100 milhões exige apenas 1% do mercado. Dessa forma, um fabricante de equipamentos
recreativos entrou em um mercado de $60 milhões com expectativa de crescer 20% ao ano,
chegando a mais de $100 milhões no terceiro ano. Os fundadores conseguiram criar uma empresa
substancialmente menor sem obter uma grande participação de mercado e, possivelmente, provocar
a ira das empresas existentes.
No entanto, esse tipo de mercado pode ser grande demais. Um mercado multibilionário pode ser
maduro e estável demais, e esse nível de segurança pode se traduzir em concorrência de empresas
da Fortune 500 e, se for um mercado altamente competitivo, em margens e lucratividade menores.
Além disso, um mercado desconhecido ou que tem menos de $10 milhões em vendas também é
atraente. Para entender as desvantagens de um mercado grande e mais maduro, considere a
entrada de uma empresa na indústria de microcomputadores hoje contra a entrada da Apple nesse
mercado em 1975.
Taxa de crescimento Um mercado atraente é grande e crescente (isto é, um mercado em que
capturar uma boa parte do aumento é menos ameaçador para os concorrentes e no qual uma
pequena participação de mercado pode representar um volume de vendas significativo e crescente).
Uma taxa de crescimento anual de 30% a 50% cria nichos para novos entrantes, e esse mercado é
próspero e expansivo, e não um mercado estável ou em contração, no qual os concorrentes
combatem pelos mesmos nichos. Assim, por exemplo, um mercado de $100 milhões com
crescimento de 50% ao ano, tem potencial para se tornar uma indústria de $1 bilhão em poucos
anos, e se um novo empreendimento conseguir capturar apenas 2% das vendas no primeiro ano,
pode atingir vendas de $1 milhão no primeiro ano. Se ele simplesmente mantiver sua participação
de mercado ao longo dos próximos anos, as vendas vão crescer significativamente.
 Capacidade do mercado Outro sinal da existência de uma oportunidade em determinado
mercado é um mercado em plena capacidade em uma situação de crescimento — em outras
palavras, uma demanda que os fornecedores existentes não podem atender. O sincronismo é uma
grande preocupação nessa situação, o que significa que o empreendedor deve se perguntar: “Será
que um novo entrante consegue atender a essa demanda antes que os outros participantes
consigam decidir aumentar a capacidade e realmente fazer isso?”.
Participação de mercado atingível O potencial para ser um líder no mercado e captar pelo menos
uma participação de 20% do mercado pode criar um valor muito alto para uma empresa que, de
outra forma, poderia não valer muito mais do que seu valor contábil. Por exemplo, uma empresa
desse tipo, com menos de $15 milhões em vendas, tornou-se dominante em seu pequeno nicho de
mercado, com uma participação de mercado de 70%. A empresa foi adquirida por $23 milhões em
dinheiro.
Uma empresa capaz de capturar menos de 5% de um mercado não é atraente aos olhos da
maioria dos investidores que procuram uma empresa de maior potencial.
Estrutura de custos Uma empresa que pode se tornar o fornecedor de baixo custo é atraente, mas
uma empresa que enfrenta continuamente condições de custo declinante é menos atraente.
Oportunidades atraentes existem em setores industriais nos quais as economias de escala são
insignificantes (ou funcionam em prol da nova empresa). Oportunidades atraentes ostentam baixos
custos de aprendizado prático. Nos setores em que os custos por unidade são altos quando
pequenas quantidades do produto são vendidas, as empresas existentes que têm baixos custos de
promoção podem enfrentar atraentes oportunidades de mercado.
Por exemplo, considere a alavancagem operacional da Johnsonville Sausage. Seus custos variáveis
eram de 6% de mão de obra e 94% de materiais. Que incentivos agressivos a administração poderia
adotar para os 6% gerenciarem e controlarem os 94%? Imagine os desastres que poderiam ocorrer
se o cenário se invertesse!
Uma palavra de cautela de Scott W. Kunkel e Charles W. Hofer, que observaram:
A estrutura global da indústria [...] teve um impacto muito menor sobre o desempenho de novos
empreendimentos do que havia sido sugerido anteriormente na literatura. Essa descoberta pode ser
o resultado de uma entre várias possibilidades:
1. A estrutura do setor industrial tem impacto sobre o desempenho de empresas estabelecidas,
mas não tem um impacto significativo sobre o desempenho de novos empreendimentos.
2. As variáveis estruturais mais importantes no setor industrial que influenciam os novos
empreendimentos são diferentes daquelas que têm impacto sobre as empresas estabelecidas e, dessa
forma, pesquisas ainda não conseguiram identificar as variáveis estruturais do setor industrial que
são mais importantes no ambiente do novo empreendimento.
3 A estrutura do setor industrial não tem um impacto direto sobre o desempenho da empresa,
conforme a hipótese de acadêmicos nas três áreas de estudo. Em vez disso, o impacto da estrutura
do setor industrial é muito minimizada por outros fatores, incluindo a estratégia de entrada
selecionada.130
Análise Econômica
Lucros após impostos Margens brutas elevadas e duradouras geralmente se traduzem em lucros
sólidos e duráveis após os impostos. As oportunidades atraentes têm potencial para gerar lucros
duráveis de pelo menos 10% a 15% e, muitas vezes, 20% ou mais. Aqueles que geram lucros após
impostos de menos de 5% são um tanto frágeis.
Tempo para o ponto de equilíbrio e o fluxo de caixa positivo Como mencionado anteriormente, o
ponto de equilíbrio e o fluxo de caixa positivo para empresas atraentes são possíveis dentro de dois
anos. Quando o tempo para o ponto de equilíbrio e o fluxo de caixa positivo é maior do que três
anos, a atratividade da oportunidade também diminui.
Potencial de ROI Um corolário importante para a economia clemente é a recompensa.
Oportunidades muito atraentes têm potencial para conseguir um retorno de 25% ou mais ao ano
sobre o investimento. Durante a década de 1980, muitos fundos de capital de risco conseguiram
retornos com um único dígito sobre o investimento. Margens brutas altas e duráveis e lucros depois
dos impostos altos e duráveis normalmente geram elevados ganhos por ação e um alto retorno
sobre o patrimônio líquido dos acionistas, proporcionando um preço de colheita satisfatório para
uma empresa. Isso é mais provável de ser verdade quando a empresa é vendida através de uma
oferta pública ou privada inicial, ou quando ela é adquirida. Dado o risco normalmente envolvido,
um retorno sobre o potencial de investimento de menos de 15% a 20% ao ano é pouco atraente.
Necessidade de Capital Empreendimentos que podem ser financiados e têm necessidade de
capital de baixa a moderada são atraentes. Em termos realistas, a maioria das empresas de alto
potencial precisa de quantidades significativas de dinheiro — várias centenas de milhares de reais
ou mais — para começar. As empresas que podem ser iniciadas com pouco ou nenhum capital são
raras, mas existem. Uma dessas empresas foi lançada em Boston em 1971, com $7.500 de capital do
fundador e cresceu a ponto de atingir mais de $30 milhões em vendas em 1989. Na atual situação
do mercado de capital de risco, a primeira rodada de financiamento normalmente é de $1 milhão a
$2 milhões ou mais para uma start-up. 131 Algumas empresas com alto potencial, como empresas do
setor de serviços ou “vendas em dinheiro”, têm necessidade de capital mais baixa do que as
empresas de fabricação de alta tecnologia com grandes despesas de pesquisa e desenvolvimento.
Se a empresa precisa de muito dinheiro ou não pode ser financiada, ela é pouco atraente. Um
exemplo extremo é um empreendimento que uma equipe de alunos propôs recentemente para
consertar satélites. Os alunos acreditam que o capital necessário para a start-up estava na faixa de
$50 milhões a $200 milhões. Projetos dessa magnitude são de domínio do governo e de
corporações muito grandes, e não do empreendedor e do capitalista de risco.
Potencial da taxa interna de retorno (TIR) A relação entre risco e recompensa é suficientemente
atraente? A resposta a essa pergunta pode ser um tanto pessoal, mas as oportunidades mais
atraentes muitas vezes têm a promessa — cumprida — de oferecer um retorno muito substancial,
de 5 a 10 vezes o investimento inicial em 5 a 10 anos. Naturalmente, os sucessos extraordinários
podem produzir 50 a 100 vezes ou mais, mas eles são exceções. Uma taxa de retorno composta de
25% ou mais é considerada muito saudável. No início da década de 1990, os investimentos
considerados basicamente livres de risco tiveram rendimentos de 3% a 8%.
Características do fluxo de caixa livre O fluxo de caixa livre é uma forma de se entender inúmeras
dimensões financeiras cruciais de qualquer empresa: a robustez da sua economia; sua necessidade
de capital, tanto de giro quanto de ativos fixos; sua capacidade de pagar reivindicações de dívida
externa e de patrimônio, e sua capacidade de sustentar o crescimento.132 Definimos o fluxo de caixa
livre não alavancado (FCF) como ganhos antes dos juros, mas depois dos impostos (EBIAT) mais
amortização (A) e depreciação (D) menos necessidade espontânea de capital de giro (WC) menos
gastos de capital (CAPex), ou FCF = EBIAT + [A+D] – [+ ou – WC] – CAPex. O EBIAT é
impulsionado por vendas, lucratividade e intensidade de ativos. Empresas com altas margens e
poucos ativos geram os maiores lucros e crescimento sustentável.133 Vamos explorar isso em
detalhes no Capítulo 13, Finanças para empreendimentos.
Margens brutas O potencial de margens brutas altas e duráveis (ou seja, o preço unitário de venda
menos todos os custos diretos e variáveis) é importante. Margens brutas superiores a 40% a 50%
proporcionam uma tremenda amortização embutida que permite mais erros e mais flexibilidade
para se aprender com os erros do que margens brutas de 20% ou menos. Margens brutas altas e
duráveis, por sua vez, significam que uma empresa pode chegar ao ponto de equilíbrio mais cedo,
de preferência nos primeiros dois anos. Assim, por exemplo, se as margens brutas são de apenas
20%, para cada aumento de $1 nos custos fixos (por exemplo, seguros, salários, aluguel e serviços
públicos), as vendas devem aumentar $5 apenas para manter o equilíbrio. No entanto, se as
margens brutas são de 75%, um aumento de $1 nos custos fixos exige um aumento nas vendas de
apenas $1,33. Um empreendedor, que fez a divisão internacional de uma empresa emergente de
software chegar a $17 milhões em vendas altamente lucrativas em apenas cinco anos (quando ele
tinha 25 anos de idade), oferece um exemplo da amortização proporcionada por uma margem
bruta alta e durável. Ele salienta que simplesmente não existe substituto para margens brutas
exorbitantes, dizendo: “Elas permitem que você cometa todo tipo de erro que mataria uma empresa
normal. E nós cometemos todos eles. Mas nossa alta margem bruta cobriu todas as despesas do
aprendizado e ainda deixou um bom lucro”.134 Margens brutas de menos de 20%, especialmente se
foram frágeis, são pouco atraentes.
Tempo para o ponto de equilíbrio — fluxo de caixa e demonstrativo de resultados Novos negócios que
conseguem alcançar rapidamente um fluxo de caixa positivo e se tornar autossustentáveis são
altamente desejáveis. Normalmente, isso só acontece no segundo ano, mas quanto mais cedo
melhor. Obviamente, simplesmente ter uma janela de tempo maior não significa que o negócio vai
ser ruim. Duas grandes empresas mostram que uma empresa de maior potencial pode ter uma
janela de tempo maior. A Pilkington Brothers, uma empresa britânica que desenvolveu a tecnologia
de placas de vidro, teve enormes perdas durante mais de 2½ anos antes de ser considerada uma
grande empresa. Do mesmo modo, a Federal Express passou por um período inicial de enormes
fluxos de caixa negativos de $1 milhão por mês.
Questões relacionadas à colheita
Potencial de valor agregado Novos empreendimentos que se baseiam no valor estratégico de
determinada indústria, como uma tecnologia valiosa, são atraentes, enquanto aqueles com baixo ou
nenhum valor estratégico são menos atraentes. Por exemplo, a maioria dos observadores considera
que uma tecnologia de produtos de valor estratégico atraente para a Xerox foi detida, em meados
da década de 1980, por uma pequena empresa com cerca de $10 milhões em vendas e que
apresentava uma perda no ano anterior de $1,5 milhão. A Xerox adquiriu a empresa por $56
milhões. Oportunidades com comprometimentos de capital muito grandes, cujo valor na saída pode
ser gravemente corroído por circunstâncias imprevistas, são menos atraentes. A energia nuclear é
um bom exemplo.
Assim, uma característica das empresas que têm preço premium é que elas têm uma importância
estratégica de alto valor agregado para o comprador, como a distribuição, a base de clientes, a
cobertura geográfica, a tecnologia proprietária, os direitos contratuais e afins. Essas empresas podem
ser avaliadas em quatro, cinco ou até seis vezes (ou mais) as vendas do ano anterior, enquanto
talvez 60% a 80% das empresas podem ser compradas por 0,75 a 1,25 vezes as vendas.
Valorações múltiplas e comparáveis Coerente com o ponto anterior, existe uma grande diferença
no valor que os mercados de capitais atribuem a empresas privadas e públicas. Parte de sua análise
é identificar alguns limites históricos para as avaliações atribuídas às empresas no mercado/setor/
área de tecnologia que pretende seguir. As regras estabelecidas no Quadro 5.3 são variáveis e
devem ser consideradas como uma referência e um ponto de partida.
Mecanismo e estratégia de saída As empresas que acabam sendo vendidas — em caráter privado
ou ao público — ou adquiridas geralmente são iniciadas e melhoradas com um objetivo de colheita
em mente. Empresas atraentes que obtêm ganhos de capital com a venda de seus negócios têm, ou
imaginam, um mecanismo de colheita ou de saída. Oportunidades não atraentes não têm um
mecanismo de saída em mente. O planejamento é fundamental, porque, como se diz com
frequência, é muito mais difícil sair de um negócio do que entrar nele. Pensar seriamente nas
opções e na probabilidade de que a empresa possa vir a ser colhida é um importante aspecto inicial
e contínuo do processo empreendedor.
Contexto do mercado de capitais O contexto em que a venda ou a aquisição da empresa ocorre é
impulsionado, em grande parte, pelos mercados de capitais nesse momento específico. O
sincronismo pode ser um componente crítico do mecanismo de saída, pois, como um estudo
indicou, desde a Segunda Guerra Mundial, a média de mercado superaquecido em Wall Street tem
durado apenas seis meses. Para uma apreciação mais profunda da diferença fundamental que os
mercados de capitais podem fazer, só precisamos lembrar da quebra da bolsa em 19 de outubro de
1987, das reduções de crédito bancário de 1990–1992 e 2007, ou da baixa do mercado de 2001-
2003 e de 2008-2009. Ao final de 1987, a valoração do índice Venture Capital 100 caiu 43%, e as
valorações de empresas privadas o seguiram. As ofertas públicas iniciais são especialmente
vulneráveis às vicissitudes dos mercados de capitais; aqui, o tempo de resposta é vital. Algumas das
empresas mais bem-sucedidas parecem ter sido lançadas quando os capitais de dívida e de
patrimônio estavam mais disponíveis e relativamente baratos.
Problemas relacionados à vantagem competitiva
Custos fixos e variáveis Uma oportunidade atraente tem potencial para ser o produtor de menor
custo e para ter os menores custos de marketing e distribuição. Por exemplo, a Bowmar não
conseguiu se manter competitiva no mercado de calculadoras eletrônicas depois que os produtores
de circuitos integrados em grande escala, como a Hewlett-Packard, entraram no negócio. Não
conseguir alcançar e sustentar uma posição como produtor de baixo custo reduz a expectativa de
vida de um novo empreendimento.
Grau de controle Oportunidades atraentes têm potencial de controle moderado a forte sobre
preços, custos e canais de distribuição. Mercados fragmentados, nos quais não há concorrente
dominante — nenhuma IBM — têm esse potencial. Esses mercados geralmente têm um líder de
mercado com uma participação de mercado de 20% ou menos. Por exemplo, o mero controle da
fonte de suprimentos de um componente crítico de determinado produto ou de canais de
distribuição pode dar a uma nova empresa a posição dominante no mercado, mesmo que outras
áreas estejam fracas.
A falta de controle sobre fatores como o desenvolvimento de produtos e os preços das peças pode
tornar uma oportunidade não atraente. Por exemplo, no caso da Viatron, seus fornecedores não
conseguiram produzir vários dos semicondutores de que a empresa precisava por preços baixos o
suficiente para permitir que Viatron fizesse o terminal de computador barato que havia divulgado
amplamente.
Um mercado no qual um grande concorrente tem uma participação de mercado de 40% ou mais
geralmente implica um mercado no qual o poder e a influência sobre fornecedores, clientes e preços
criam uma barreira séria e um risco para uma nova empresa. Essa empresa vai ter pouca liberdade.
No entanto, se um concorrente dominante está em sua capacidade total, é lento para inovar ou
para aumentar a capacidade em um mercado grande e crescente, ou rotineiramente ignora ou
abusa do cliente, pode haver uma oportunidade de entrada. Mas os empreendedores geralmente
não encontram uma concorrência sonolenta em setores industriais dinâmicos e emergentes,
repletos de oportunidades.
Barreiras à entrada É importante ter uma janela de oportunidade favorável. Ter ou conseguir obter
uma proteção proprietária, vantagem regulatória ou outras vantagens legais ou contratuais, como
direitos exclusivos a um mercado ou com um distribuidor, é algo atraente. Ter ou conseguir obter
uma vantagem nos tempos de resposta/atendimento é importante porque eles podem criar barreiras
à entrada ou à expansão de outros. Por exemplo, vantagens em termos de tempos de
resposta/atendimento em tecnologia, inovação de produtos, inovação de mercado, pessoas,
localização, recursos ou capacidade tornam uma oportunidade atraente. Ter contatos acessíveis,
bem desenvolvidos e de alta qualidade que sejam o produto de anos da construção de uma
reputação de primeira linha e que não possam ser adquiridos rapidamente também é algo
vantajoso. Às vezes, essa vantagem competitiva pode ser tão forte que proporciona uma posição
dominante no mercado, mesmo que muitos dos outros fatores sejam fracos ou medianos. Um
exemplo da rapidez com que as alegrias de uma start-up podem diminuir se outras pessoas não
puderem ser afastadas é a experiência das empresas no setor industrial de discos rígidos que não
conseguiram erguer barreiras à entrada nos mercados americanos do início até meados da década
de 1980. Até o final de 1983, cerca de 90 empresas de disco rígido foram lançadas, e a forte
concorrência de preços levou a um grande abalo na indústria.
Se uma empresa não consegue manter os outros fora ou se ela enfrenta barreiras à entrada já
existentes, ela é pouco atraente. Um problema facilmente esquecido é a capacidade de uma
empresa para conseguir a distribuição de seu produto. Por mais que pareça simples, até mesmo
empresas apoiadas por capital de risco são vítimas desse problema de mercado. A Air Florida
aparentemente tinha todos os ingredientes, incluindo um financiamento significativo, mas não
conseguiu garantir espaço suficiente para seus aviões. Embora vendesse assentos para passageiros,
ela não tinha local para pegá-los ou deixá-los.
Problemas relacionados à equipe de gestão
Equipe empreendedora Oportunidades atraentes têm equipes existentes que são fortes e contêm
estrelas da indústria. A equipe tem comprovada experiência em ganhos e perdas na mesma área de
tecnologia, mercado e serviço, e os membros têm habilidades complementares e compatíveis. Uma
oportunidade não atraente não tem uma equipe dessas ou não tem nenhuma equipe.
Experiência técnica e no setor industrial É altamente desejável ter um histórico administrativo de
significativa realização no setor, com a tecnologia e na área do mercado, com um lucro comprovado
e muitas realizações onde a empresa vai competir. Uma equipe administrativa de primeira linha
pode se tornar a mais importante vantagem competitiva estratégica em um setor industrial.
Integridade Confiança e integridade são o óleo e a cola que possibilitam a interdependência
econômica. Ter uma reputação inquestionável a esse respeito é uma vantagem significativa de longo
prazo para os empreendedores e deve ser buscada em todo o pessoal e nos apoiadores. Um passado
obscuro ou um registro de integridade questionável é apenas para os jogadores de segunda linha.
Honestidade intelectual Existe uma questão fundamental de saber se os fundadores sabem o que
estão fazendo e não sabem, bem como se eles sabem o que fazer com desvantagens ou falhas na
equipe e na empresa.
Problemas relacionados a falhas fatais Basicamente, empresas atraentes não têm falhas fatais; uma
oportunidade se torna não atraente quando tem uma ou mais falhas fatais. Normalmente, estas
dizem respeito a um dos critérios anteriores, e existem exemplos abundantes de mercados que são
muito pequenos, que têm uma concorrência esmagadora, nos quais o custo de entrada é alto
demais, nos quais um operador não consegue produzir a preços competitivos e assim por diante.
Um exemplo de barreira à entrada relacionada a falhas fatais foi a incapacidade da Air Florida de
fazer com que seus voos sejam listados nos computadores de reservas.
Critérios pessoais
Metas e adequação Existe uma boa correspondência entre os requisitos do negócio e o que os
fundadores querem extrair dele? Dorothy Stevenson localizou o ponto crucial com esta visão
poderosa: “O sucesso é conseguir o que você deseja. A felicidade é desejar o que você consegue”.
Questões positivas/negativas Uma oportunidade atraente não tem risco excessivo de queda. O lado
positivo e o lado negativo da busca de uma oportunidade não são lineares nem estão no mesmo
continuum. O lado positivo é fácil, e já disseram que o sucesso tem mil pais. O lado negativo é outra
história: também já disseram que o fracasso é órfão. Um empreendedor precisa conseguir absorver
o lado negativo financeiro de tal maneira que ele consiga se recuperar sem ficar preso a obrigações
de dívidas. Se a exposição financeira do empreendedor no lançamento da empresa é maior que seu
valor líquido — os recursos que ele consegue obter razoavelmente e seu fluxo de receitas
alternativas se a empresa não funcionar —, o negócio pode ser pesado demais. Embora as atuais leis
de falência possam ser generosas, a carga psicológica de viver esse calvário é infinitamente mais
dolorosa do que as consequências financeiras. Uma empresa existente deve considerar se uma falha
será muito humilhante para a reputação da empresa e sua credibilidade futura, além das evidentes
consequências financeiras.135
Custo de oportunidade Na busca de qualquer oportunidade de negócio também existem custos de
oportunidade. Um empreendedor habilidoso o suficiente para alimentar um empreendimento
multimilionário bem-sucedido tem talentos que também são altamente valorizados por empresas de
médio e grande porte. Enquanto avalia os benefícios que podem resultar da busca de uma
oportunidade, o empreendedor precisa dar atenção a alternativas, incluindo o potencial de
“algemas de ouro” (tornar-se um empreendedor corporativo em uma grande empresa), e contar
honestamente com qualquer corte nos salários que pode estar envolvido na busca de determinada
oportunidade.
Além disso, buscar uma oportunidade pode moldar um empreendedor de maneiras difíceis de
imaginar. O empreendedor provavelmente terá tempo suficiente para lançar entre duas e quatro
empresas multimilionárias entre os 25 e os 50 anos de idade. Cada uma dessas experiências o
preparará, para o bem ou para o mal, para a próxima oportunidade. Como o empreendedor com
pouca idade precisa obter uma experiência administrativa relevante e aprender como construir uma
empresa (seja uma que funcione ou uma que não funcione) leva mais tempo do que normalmente
se acredita, é importante considerar ​alternativas durante a avaliação de uma oportunidade.
Desejabilidade Uma boa oportunidade não é apenas atraente, mas também desejável (isto é, uma
boa oportunidade é adequada). Um critério intensamente pessoal seria o desejo de determinado
estilo de vida. Esse desejo pode se opor à busca de determinadas oportunidades que podem ser
excelentes para outra pessoa. Perguntaram ao fundador de uma importante empresa de alta
tecnologia na área de Boston por que ele instalou a sede de sua empresa no centro de Boston,
enquanto outras empresas semelhantes se instalaram na famosa Rota 128, fora da cidade. Sua
resposta foi que ele queria viver em Boston porque amava a cidade e queria poder andar até o
trabalho. Ele disse: “O resto não importa”.
Tolerância ao risco e à recompensa Empreendedores bem-sucedidos assumem riscos calculados ou
evitam riscos que não precisam assumir; como diz uma canção country: “Você tem de saber quando
pegar, saber quando parar, saber quando se afastar, e saber quando correr”. Nossa intenção não é
sugerir que todos os empreendedores são jogadores ou têm a mesma tolerância ao risco; alguns são
bem conservadores, enquanto outros parecem realmente se empolgar com o perigo inerente e a
emoção em jogos de maiores riscos e maiores apostas. A verdadeira questão é a adequação —
reconhecer que jogadores e empreendedores excessivamente avessos ao risco têm pouca
possibilidade de sustentar qualquer sucesso no longo prazo.
Tolerância ao estresse Outra dimensão importante do conceito de adequação são as exigências
estressantes de um empreendimento de crescimento rápido e com apostas altas. Ou, como disse
muito bem o ex-presidente norte-americano Harry Truman: “Se você não aguenta o calor, saia da
cozinha”.
Diferenciação estratégica
Grau de adequação Até que ponto existe uma boa adequação entre as forças propulsoras
(fundadores e equipe, oportunidade e necessidades de recursos) e o sincronismo devido ao
ambiente externo?
Equipe Não existe substituto para uma equipe de qualidade absolutamente superior. A execução e
a capacidade de se adaptar e de elaborar novas estratégias constantemente são vitais para a
sobrevivência e o sucesso. Uma equipe é quase impossível de parar se conseguir inculcar na
empresa uma filosofia e uma cultura de aprendizado superior, bem como habilidades de ensino,
uma ética de padrões elevados, uma entrega de resultados, e uma melhoria constante. Eles são
agentes livres — sem acordos de emprego, de não concorrência, de direitos proprietários e de
segredos comerciais — capazes de buscar a oportunidade?
Administração de serviços Vários anos atrás, a Forum Corporation de Boston realizou uma
pesquisa em uma ampla gama de indústrias com várias centenas de empresas para determinar por
que os clientes pararam de comprar os produtos dessas empresas. Os resultados foram
surpreendentes: 15% dos clientes desertaram por causa da qualidade e 70% pararam de usar um
produto ou serviço por causa do mau serviço ao cliente. Tendo um conceito de “serviço turbo”
entregue de forma constante pode ser uma importante arma competitiva frente a concorrentes
pequenos e grandes. A Home ​Depot, que está no ramo de produtos para casa, e a Lexus, no ramo
automotivo, estabeleceram um padrão totalmente novo de serviço em seus respectivos setores
industriais.
Sincronismo Dos negócios às históricas batalhas militares e às campanhas políticas, o sincronismo
costuma ser o único elemento que pode fazer uma diferença significativa. O tempo pode ser um
inimigo ou um amigo; chegar cedo demais ou tarde demais pode ser fatal. A chave está em seguir a
maré, e não ir contra ela. Estrategicamente, ignorar esse princípio é perigoso.
Tecnologia Um produto proprietário e revolucionário não é garantia de sucesso, mas cria uma
vantagem competitiva formidável.
Flexibilidade Manter a capacidade de se comprometer e descomprometer rapidamente, de se
adaptar e de abandonar, se necessário, é uma arma estratégica importante, especialmente quando a
empresa concorre com grandes organizações. As empresas maiores geralmente podem levar 6 anos
ou mais para mudar uma estratégia básica e de 10 a 20 anos ou mais para mudar sua cultura.
Orientação para a oportunidade Até que ponto existe uma vigilância constante do mercado? Uma
busca contínua de oportunidades? Como disse um empreendedor perspicaz: “Qualquer
oportunidade que simplesmente bate à nossa porta não é considerada uma oportunidade. E não
temos uma estratégia até dizermos não para muitas oportunidades”.
Precificação Um erro comum de novas empresas com produtos ou serviços de alto valor agregado
em um mercado em crescimento é ter preços baixos demais. Um preço ligeiramente inferior, cerca
de 20% abaixo dos concorrentes, é considerado necessário para se conseguir entrar no mercado. Em
um negócio de 30% de margem bruta, um aumento de 10% nos preços resulta em um aumento de
20% a 36% na margem bruta e diminui o nível de vendas do ponto de equilíbrio de uma empresa
com $900 mil em custos fixos de $3 milhões para $2,5 milhões. No nível de vendas de $3 milhões,
a empresa produziria um extra de $180 mil nos lucros antes dos impostos.
Canais de distribuição Ter acesso aos canais de distribuição é algo às vezes ignorado ou tido como
certo. Novos canais de distribuição podem dar um salto e demolir os canais tradicionais — por
exemplo, mala direta, redes de venda domiciliar, infomerciais e a revolução que se aproxima na
televisão interativa em sua própria casa.
Margem de erro Qual é o nível aceitável de erro do negócio e da estratégia financeira? Quão errada
a equipe pode estar em suas estimativas de custos de receitas, fluxo de caixa, prazos e necessidades
de capital? Quão ruins as coisas podem ficar com a empresa ainda sendo capaz de sobreviver? Se
alguns aviões monomotores são 10 ou mais vezes sujeitos a acidentes, em que avião você gostaria de
voar? Alta alavancagem, menores margens brutas e margens operacionais mais baixas são sinais de
uma pequena empresa aérea destinada à fatalidade.

Reunindo informações
Encontrando ideias
Fatores sugerem que a procura de uma oportunidade potencial é, na maioria das vezes, uma
questão de ser a pessoa certa, no lugar certo, na hora certa. Como você pode aumentar suas chances
de ser o próximo Eike Batista? Inúmeras fontes de informação podem ajudar a gerar ideias.
Empresas existentes Comprar um negócio existente é uma excelente maneira de encontrar uma
ideia de novo negócio. Esse caminho para um novo empreendimento pode economizar tempo e
dinheiro e também pode reduzir o risco. Os banqueiros de investimento e os corretores de negócios
conhecem bem as empresas que estão à venda, assim como os avaliadores. No entanto, os
corretores não anunciam as melhores empresas privadas à venda, e as verdadeiras joias são
compradas por indivíduos ou empresas mais próximos deles, como administradores, diretores,
clientes, fornecedores ou financiadores. Os juízes de falência têm um fluxo contínuo de empresas
em sérias dificuldades. Oportunidades excelentes podem estar enterradas sob os restos financeiros
de uma empresa falida.
Franquias O franqueamento é outra maneira de entrar em uma indústria, quer iniciando uma
operação de franquia ou se tornando um franqueado. Essa é uma área fértil. O número de
franqueadores no Brasil é de mais de 1.600, de acordo com a Associação Brasileira de Franchising e
os franqueadores são responsáveis por bem mais de $63 bilhões em vendas anuais. Nos Estados
Unidos esse número supera os $600 bilhões.136 Veja no Capítulo 11 uma discussão mais
aprofundada sobre franquia, incluindo informações sobre recursos.
Patentes Os corretores de patentes são especializados em vender patentes que são de propriedade
de inventores individuais, corporações, universidades ou outras organizações de pesquisa àqueles
que procuram novos produtos comercialmente viáveis. Alguns corretores são especializados em
licenciamento internacional de produtos e, ocasionalmente, um corretor de patentes compra uma
invenção para revendê-la. ​Embora, ao longo dos anos, uns poucos corretores inescrupulosos
tenham manchado a imagem do corretor de patentes, aquisições realizadas por corretores
respeitáveis resultaram em novos produtos significativos. Notáveis entre estes são a aquisição da
Bausch & Lomb, através da National Patent ​Development Corporation, do direito, nos Estados
Unidos, ao hídron, um material usado em lentes de contato.
Licenciamento de Produtos Uma boa maneira de se expor a muitas ideias de produtos
disponíveis em universidades, corporações e investidores independentes é pesquisar em
universidades. Além disso, corporações, instituições de pesquisa sem fins lucrativos também são
fontes de ideias.
Corporações As corporações engajadas em setor de pesquisa e desenvolvimento muitas vezes
desenvolvem invenções ou serviços que eles não pretendem explorar comercialmente. Essas
invenções ou não se encaixam nas linhas de produtos existentes ou programas de marketing ou não
representam mercados suficientemente grandes para interessar às grandes corporações. Um bom
número de corporações licencia esse tipo de invenção, quer através de corretores de patentes,
serviços de informação de licenciamento de produtos ou de seus próprios esforços de venda de
patentes. Contatar diretamente uma corporação com um programa de licenciamento pode render
frutos.
Institutos de pesquisa sem fins lucrativos Essas organizações sem fins lucrativos fazem pesquisa e
desenvolvimento sob contratos para o governo e setores privados, bem como alguma pesquisa e
desenvolvimento patrocinados internamente e o desenvolvimento de novos produtos e processos
que podem ser licenciados para corporações privadas para posterior desenvolvimento, fabricação e
venda. Um exemplo de como isso funciona é a participação do Battelle Memorial Institute no
desenvolvimento da xerografia e no subsequente licenciamento da tecnologia para a Corporação
Haloid, agora Xerox Corporation. No Brasil, há centros de pesquisa, como a Embrapa, que têm
licenciado tecnologia para a iniciativa privada através de parcerias com incubadoras de empresas e
empreendedores, como ocorre na unidade de São Carlos, em São Paulo.
Universidades Inúmeras universidades são ativas em pesquisas nas ciências físicas e buscam ​‐
licenciar invenções que resultam dessas pesquisas diretamente ou através de uma fundação de
pesquisas associada que administra um programa de patentes. Nos Estados Unidos, o
Massachusetts ​Institute of Technology e o California Institute of Technology publicam relatórios
periódicos contendo resumos de invenções de sua propriedade que estão disponíveis para
licenciamento. Além disso, como algumas ideias muito boas desenvolvidas em universidades nunca
chegam a estabelecimentos de licenciamento formal, outra maneira de encontrar essas ideias é
conhecer o trabalho de pesquisadores em sua área de interesse. Vale a pena conhecer o que se faz
em pesquisa em universidades de referência no Brasil, como a USP, UFABC, Unicamp, Unesp,
UFRJ, PUC, UFMG, UnB, entre outras.
Contatos na indústria e no comércio
Feiras comerciais e reuniões em associações Feiras comerciais e reuniões em associações de alguns
setores industriais podem ser uma excelente maneira de analisar os produtos de muitos
concorrentes potenciais, encontrar os distribuidores e representantes de vendas, aprender sobre
produtos e tendências de mercado e identificar produtos potenciais. No site do Sebrae
(www.sebrae.com.br) pode-se encontrar uma relação das principais feiras e eventos empresariais
que ocorrem no Brasil.
Clientes Contatar clientes potenciais de determinado tipo de produto pode ajudar a identificar
uma necessidade e onde os produtos existentes são deficientes ou inadequados. Conversas com
profissionais que chefiam serviços médicos em hospitais pode levar a ideias de produtos no setor de
equipamentos biomédicos.
Distribuidores e atacadistas Contatar as pessoas que distribuem determinado tipo de produto pode
gerar informações completas sobre os pontos fortes e fracos dos produtos existentes e os tipos de
melhorias de produtos e novos produtos de que os clientes precisam.
Concorrentes Examinar os produtos oferecidos por empresas concorrentes em uma indústria pode
mostrar se um design existente é protegido por patente e se pode ser melhorado ou imitado.
Empregadores anteriores Inúmeros negócios são iniciados com produtos ou serviços, ou ambos,
baseados em tecnologias e ideias desenvolvidas por empreendedores enquanto trabalhavam para
outras pessoas. Em alguns casos, os laboratórios de pesquisa não estavam interessados na exploração
comercial da tecnologia, ou a entidade patronal anterior não estava interessada em ideias para
novos produtos, e os direitos foram abandonados ou vendidos. Em outros casos, as ideias foram
desenvolvidas sob contratos com o governo e estavam em domínio público. Além disso, algumas
empresas ajudam os empreendedores a criar empresas em troca de ações.
 Contato profissionalAs ideias também podem ser encontradas através do contato com profissionais
como advogados de patentes, contadores, bancos comerciais e capitalistas de risco que entram em
contato com aqueles que pretendem licenciar patentes ou iniciar um negócio utilizando produtos
ou processos patenteados.
Consultoria Um método para obter ideias que tem sido bem-sucedido para empreendedores com
treinamento técnico é prestar serviços de consultoria e ter projetos exclusivos de engenharia para
pessoas em áreas de interesse. Por exemplo, um empreendedor que deseja estabelecer uma empresa
de equipamentos médicos pode fazer uma consultoria ou pode projetar equipamentos
experimentais para pesquisadores médicos. Esses tipos de atividades muitas vezes levam a
protótipos que podem ser transformados em produtos necessários para inúmeros pesquisadores. Por
exemplo, essa abordagem foi utilizada na criação de uma empresa para produzir equipamentos de
testes psicológicos que evoluíram a partir de uma consultoria feita no Hospital Geral de
Massachusetts e, novamente, em uma empresa para projetar e fabricar instrumentos oceanográficos
que foram desenvolvidos a partir de uma consultoria feita para um instituto oceanográfico.
Rede de contatos A sua rede de contatos pode ser um estímulo e uma fonte de novas ideias, bem
como uma fonte de contatos valiosos com as pessoas. Grande parte disso requer uma iniciativa
pessoal informal. As iniciativas de redes de contatos organizadas podem facilitar e acelerar o
processo de fazer contatos e encontrar novas ideias de negócios. É o que ocorre com ex-alunos de
universidades de negócios, por exemplo, bem como empresas focadas em desenvolver o
relacionamento profissional entre pessoas com interesses afins.
Moldando sua oportunidade
Você vai precisar investir em uma pesquisa minuciosa para moldar sua ideia e transformá-la em
uma oportunidade. Os dados disponíveis sobre características do mercado, concorrentes e assim por
diante com frequência são inversamente relacionados ao real potencial de uma oportunidade; ou
seja, se os dados de mercado estão facilmente disponíveis e se os dados mostram claramente um
potencial significativo, um grande número de concorrentes entrará no mercado e a oportunidade
diminuirá.
A boa notícia: a maioria dos dados será incompleta, imprecisa e contraditória, e seu significado
será ambíguo. Para os empreendedores, é essencial reunir as informações necessárias, ver as
possibilidades e fazer ligações onde outros veem apenas o caos.
Leonard Fuld definiu a inteligência do concorrente como informações altamente específicas e
oportunas sobre uma corporação.137 Quando falamos com fontes de inteligência é difícil, mas não
impossível, até mesmo em setores industriais emergentes, descobrir sobre os planos de vendas dos
concorrentes, os principais elementos de suas estratégias corporativas, a capacidade de suas fábricas
e a tecnologia usada nelas, quem são seus principais fornecedores e clientes, e que novos produtos
rivais estão em desenvolvimento.138
 Usar recursos publicados é uma fonte desse tipo de informação. Entrevistar pessoas e analisar
dados também são passos críticos. Fuld acredita que, como as transações comerciais geram
informações que fluem para o domínio público, é possível localizar fontes de inteligência quando
entendemos como a inteligência se comporta e flui.139
Isso pode ser feito de maneira legal e ética. Evidentemente, existem táticas menos éticas (para não
dizer ilegais), que incluem realizar falsas entrevistas de trabalho, pedir aos clientes para lançarem
pedidos falsos, e mentir, enganar e roubar. Os empreendedores precisam ter cuidado para evitar
essas práticas e deveriam consultar um advogado quando estiverem em dúvida sobre uma
determinada prática.
As fontes de informação fornecidas a seguir são apenas um pequeno começo. Muita criatividade,
trabalho e análise estão envolvidos para se encontrar a inteligência e para ampliar as informações
obtidas e transformá-las em algo útil. Por exemplo, a declaração de rendimentos e o balanço
patrimonial de um concorrente raramente estarão disponíveis. Em vez disso, essas informações
devem ser obtidas a partir de informações em documentos públicos ou artigos em jornais e revistas
ou de relatórios de crédito, índices financeiros e entrevistas.140

Fontes públicas
O primeiro passo é uma pesquisa completa de materiais em bibliotecas e na Internet. Você pode
encontrar uma enorme quantidade de informações, bancos de dados e outras fontes publicadas
sobre indústrias, mercados, concorrentes e funcionários. Algumas dessas informações estarão
abertas quando você estiver procurando ideias. Listamos aqui fontes adicionais que devem ajudá-lo
a começar.
Guias e informações empresariais

Existem valiosas informações disponíveis em edições especiais e nos sites da BusinessWeek, Forbes,
INC., The Economist, Fast Company, e Fortune nos Estados Unidos; e Exame, Pequenas Empresas
Grandes Negócios, Exame PME, Valor Econômico etc. no Brasil.
Sites da Internet
Sites das revistas citadas anteriormente e, ainda: Endeavor.com.br, Ernst & Young
(http://www.ey.com), Empreendedor (http://www.empreendedor.com.br), Plano de Negócios
(www.planodenegocios.com.br).
Artigos de jornais (impressos e on-line)
Reuters, The Wall Street Journal, New York Times, O Estado de S. Paulo, Folha de S. Paulo, O
Globo.
Estatísticas
 • U.S. Census Bureau (http://www.census.gov) e Stat-USA (www.stat-usa.gov) — sites do
governo dos Estados Unidos para dados econômicos, comerciais e comerciais, e pesquisa de
mercado.
• IBGE (www.ibge.gov.br) — site similar brasileiro.
• Sites das secretarias municipais do comércio e indústria.
• Global Insight (http://www.globalinsight.com).
• International Financial Statistics — Fundo Monetário Internacional.
• Indicadores de Desenvolvimento Mundial — Banco Mundial.
• Banco de dados Bloomberg.
Gastos dos consumidores
• New Strategist Publications.
• Euromonitor.
Projeções e Previsões
• ProQuest.
• InfoTech Trends.
• Value Line Investment Survey.
Estudos de mercado
• MarketResearch.com.
• Simmons Market Research Bureau.
Outras fontes
Relatórios anuais e sites das empresas. Obs.: no site www.planodenegocios.com.br há uma relação
de links sobre fontes para pesquisa de mercado no Brasil.
Mais fontes de inteligência
Tudo que os empreendedores precisam saber não será encontrado em bibliotecas, pois essas
informações precisam ser altamente específicas e atuais. Essa informação é mais provável de estar
disponível com pessoas — especialistas da indústria, fornecedores e outros (veja o quadro na
próxima página). Resumimos a seguir algumas fontes úteis de inteligência.
Associações comerciais. Associações comerciais, especialmente os editores de suas publicações e
funcionários que lidam com informações, são boas fontes de informações.141 As feiras comerciais e
as conferência são locais importantes para descobrir as atividades mais recentes dos concorrentes.
Empregados. Os empregados que saíram de uma empresa concorrente podem fornecer muitas
informações sobre o concorrente, especialmente se o empregado saiu com raiva da empresa. Além
disso, uma empresa pode contratar pessoas vindas de um concorrente. Embora a consideração ética
nessa situação seja importante, o número de pessoas experientes em todas as indústrias é limitado,
e os concorrentes devem provar que uma empresa contratou uma pessoa intencionalmente para
obter segredos comerciais específicos, a fim de abrir um processo jurídico. Alunos que trabalharam
para concorrentes são outra fonte de informação.
Empresas de Consultoria. As empresas de consultoria frequentemente realizam pesquisas do
setor e, em seguida, disponibilizam essa informação. Frequentemente, em ramos como o de
computadores ou softwares, os concorrentes usam os mesmos consultores de design, e esses
consultores podem ser fontes de informação.
Empresas de pesquisa de mercado. As empresas que fazem estudos de mercado, como as listadas
anteriormente sob o título fontes publicadas, podem ser fontes de inteligência.
Principais clientes, fabricantes, fornecedores, distribuidores e compradores. Esses grupos
muitas vezes são uma importante fonte de informação.
Registros públicos. Registros públicos federais, estaduais e locais, como registros na CVM
(Comissão de Valores Mobiliários) e INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial) podem
revelar uma quantidade surpreendente de informações. Existem empresas que processam
solicitações desse tipo.
Engenharia reversa. A engenharia reversa pode ser usada para determinar os custos de produção
e, às vezes, até mesmo os métodos de produção. Um exemplo dessa prática é a experiência da
Advanced Energy Technology, de Boulder, Colorado, que aprendeu em primeira mão essas táticas.
Assim que acabou de anunciar um novo produto, que era patenteado, ela recebeu 50 pedidos,
sendo que metade deles vinha de concorrentes que compravam apenas um ou dois desses itens.
Rede de contatos. As redes de contatos mencionadas no Capítulo 3 como fontes de ideias para
novos empreendimentos também podem ser fontes de inteligência do concorrente.
Outros. Anúncios classificados, guias de compradores, sindicatos, agentes imobiliários, tribunais,
repórteres locais, e assim por diante; todos eles podem fornecer informações.34

Impacto da Internet: Pesquisa

A Internet se tornou o recurso para a pesquisa empreendedora e a exploração de

oportunidades. O rápido crescimento das fontes de dados, sites, ferramentas sofisticadas de
busca e fóruns de resposta aos consumidores permite investigações atualizadas sobre ideias
para negócios, ambientes competitivos e recursos da cadeia de valor.
Atualmente, o Google é a maior ferramenta de busca do mundo. Uma das razões para o
sucesso do Google é sua plataforma cada vez mais ampla e profunda de ferramentas. Em
2007, o Google ofereceu os meios para vermos, por exemplo, o texto de patentes dos Estados
Unidos, além de trabalhos acadêmicos, arquivos de notícias e blogs sobre centenas de
assuntos.
Como comunidades virtuais de pessoas que compartilham um interesse ou paixão em
comum, os blogs podem ser um recurso extremamente valioso de ideias e perspectivas sobre
oportunidades potenciais. Pesquisas proativas de custo baixo ou zero também podem ser
 realizadas com questionários enviados por e-mail ou levando-se os indivíduos potenciais a um
site básico feito para coletar respostas. Além disso, a Internet proporciona aos
empreendedores e outros pesquisadores proativos a extraordinária capacidade de trocar
sabedoria e conselhos de especialistas sobre praticamente qualquer coisa — em qualquer lugar
do mundo.

Resumo do capítulo

• As ideias existem em profusão. Talvez uma em cada cem se torne um negócio verdadeiramente
excelente, e uma em 10 a 15 se torna uma empresa de alto potencial. A complexa transformação
de uma ideia em uma verdadeira oportunidade é semelhante a uma lagarta se tornar uma
borboleta.
• As oportunidades de alto potencial invariavelmente resolvem um importante problema, desejo
ou necessidade pelo qual alguém está disposto a pagar neste momento. Nas palavras do
renomado capitalista de risco Arthur Rock: “Eu busco as ideias que vão mudar a forma como as
pessoas vivem e trabalham”.
• Existem padrões decididos em oportunidades superiores, e reconhecer esses padrões é uma
habilidade empreendedora que os aspirantes a empreendedores precisam desenvolver.
• As rápidas mudanças e rupturas nos fluxos de tecnologia, regulamentação e informação e afins
geram a criação de oportunidades. A jornada para transformar uma ideia em oportunidade de
alto potencial exige navegar em um mapa tridimensional ondulante e em constante
transformação, ao mesmo tempo que se inventam o veículo e o mapa de relevo ao longo do
caminho.
• Algumas das melhores oportunidades realmente exigem o mínimo de capital, especialmente
quando se trata da Internet.
• As melhores oportunidades muitas vezes não começam dessa maneira. Elas são criadas,
formadas, moldadas e reinventadas em tempo real e no espaço do mercado. A adequação ao
empreendedor e aos recursos, o sincronismo e o equilíbrio entre risco e recompensa governam o
potencial final.
• As empresas de maior potencial são encontradas em mercados de alto crescimento, com altas
margens brutas e características robustas de fluxo de caixa livre, porque seus produtos ou
serviços subjacentes agregam um valor significativamente maior para o cliente, em comparação
com as melhores alternativas.
• O método da tentativa e erro, ou aprender fazendo sozinho, não é suficiente para o
desenvolvimento de empreendimentos revolucionários, que exigem experiência, criatividade e
conceituação.
Perguntas para estudo

1. Qual é a diferença entre uma ideia e uma boa oportunidade?

2. Por que se diz que as ideias existem em profusão?
3. Qual o papel da experiência no processo de criação de oportunidades, e de onde vem a maioria
das oportunidades? Por que o aprendizado pela tentativa e erro não é suficiente?
4. Liste as fontes de ideias que são mais relevantes para seus interesses pessoais, e realize uma
pesquisa utilizando a Internet.
5. Que condições e mudanças podem ocorrer na sociedade e na economia para semear e
impulsionar futuras oportunidades? Liste tudo em que você conseguir pensar, considerando os
próximos 10 anos.
6. Avalie sua melhor ideia em relação aos critérios de resumo no Quadro 5.3. Que potencial você
acha que ela tem? O que tem de acontecer para convertê-la em uma empresa de alto potencial?
7. Desenhe uma cadeia de valor e uma cadeia de fluxo de caixa livre para um negócio já
existente, dominado por um pequeno número de grandes participantes. Como você pode usar a
Internet, computadores pessoais e outras tecnologias de informação para capturar (salvar) uma
parcela significativa das margens e dos fluxos de caixa livre?

Recursos da Internet para o Capítulo 5

www.ideafinder.com Este site singular apresenta produtos e serviços inovadores. Inclui História,
Fatos & Mitos, Mostruário de Ideias, e Ideias Futuras que podem estimular ideias para seu próprio
negócio.
www.enterpriseforum.mit.edu/ O MIT Enterprise Forum, Inc. constrói ligações entre
empreendedores de tecnologia e as comunidades em que residem.
www.planodenegocios.com.br Portal com comunidades de negócios, informação, fontes para
pesquisa de mercado e cursos para empreendedores.

EXERCITANDO A MENTE

Você já pensou nisso?

 1. Steve Jobs, fundador da Apple Computer, tinha 10 anos de idade quando construiu seu
primeiro computador. Colonel Sanders tinha 65 anos de idade quando lançou a Kentucky
Fried Chicken. O que é uma oportunidade em cada um dos casos?
2. A maioria das empresas bem-sucedidas existentes ficam totalmente preocupadas com
seus clientes existentes mais importantes e, portanto, não têm a visão de oportunidade
periférica para identificar novos produtos e serviços. Como isso acontece no seu trabalho?
Esta é uma oportunidade para você?
3. As empresas mais bem-sucedidas consideram que a liderança e as pessoas são suas
vantagens competitivas mais importantes. Como é que isso muda a maneira como você
pensa sobre as oportunidades?
4. Com quem você pode trabalhar durante os próximos anos para aprender sobre um
negócio e ter a chance de detectar novas oportunidades fora da fraca visão periférica de
uma empresa estabelecida?
5. As barreiras à entrada podem criar oportunidades para aqueles com o conhecimento e a
experiência corretos. Por que isso acontece? Você consegue encontrar alguns exemplos?
Acesse www.elsevier.com.br/josedornelas ou www.josedornelas.com e faça o download
dos exercícios do Capítulo 5.

109
A janela de oportunidade é definida como o período de crescimento da receita nos ciclos de vida do setor industrial almejado
quando a inclinação da curva da receita é crescente. A janela de oportunidade começa a se fechar assim que a curva da receita fica
desnivelada.
110
Veja J. A. Timmons, New Business Opportunities (Acton, MA: Brick House, 1989).
111
Leifer, McDermott, O’Connor, Peters, Rice e Veryzer, Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsmart Upstarts (Boston:
Harvard Business School Press, 2000).
112
P. R. Nayak e J. M. Ketterman, Breakthroughs: How the Vision and Drive of Innovators in Sixteen Companies Created Commercial
Breakthroughs That Swept the World (Nova York: Rawson Associates, 1986), capítulo. 3.
113
T. Corrigan, “Far More Than the Viagra Company: Essential Guide to William Steere”, Financial Times (Londres), 31 ago. 1998, p.
7.
114
J. Godfrey, Our Wildest Dreams: Women Entrepreneurs, Making Money, Having Fun, Doing Good (Nova York: Harper Business,
1992), p. 27.
115
Este exemplo foi fornecido pelo professor William A. Sahlman da Harvard Business School durante uma sessão do 2004 no
Symposium for Entrepreneurship Educators (SEE) no Babson College.
116
H. A. Simon, “What We Know about the Creative Process”, em Frontiers in Creative and Innovative Management, ed. R. L. Kuhn,
(Cambridge, MA: Ballinger, 1985), pp. 3–20.
117
J. Pereira, “Focus, Drive and an Eye for Discounts: Staples of Stemberg’s Business Success”, The Wall Street Journal, 6 set. 1996, p.
A9B. Usado com permissão da Dow Jones & Co. Inc. através do Copyright Clearance Center.
118
P. C. Judge, “Can Even a Proven Team Deliver on This Switchmaker’s Astonishing IPO?” BusinessWeek, 20 dez. 1999, pp. 150–56.
119
A. Bhide, “Bootstrap Finance”, Harvard Business Review, nov.-dez. 1992, p. 112.
120
E. B. Roberts, Entrepreneurs in High Technology: Lessons from MIT and Beyond (Nova York: Oxford University Press, 1991), p. 144,
Tabela 5–2.
121
T. Lammers e A. Longsworth, “Guess Who? Ten Big-Timers Launched from Scratch”, INC., set. 1991, p. 69.
122
Dados financeiros extraídos de Dow Jones Interactive, http://www.djnr.com.
123
Ibid.
124
R. A. Mamis, “The Secrets of Bootstrapping”, INC., set. 1991, p. 54.
125
Veja J. A. Timmons, D. F. Muzyka, H. H. Stevenson e W. D. Bygrave, “Opportunity Recognition: The Core of Entrepreneurship”,
em Frontiers of Entrepreneurship Research: 1987, ed. Neil Churchill et al. (Babson Park, MA: Babson College, 1987), p. 409.
126
E. Parizeau, sócio, Norwest Venture Partners, em um discurso para os MBAs do Babson College, em dezembro de 2000.
127
M. Neal, “Cataloger Gets Pleasant Results”, Direct Marketing, maio 1992, p. 33.
128
B. Dumaine, “How to Compete with a Champ”, Fortune, 10 de jan.1994, p. 106.
129
Comentário feito durante uma apresentação no Babson College, maio 1985.
130
S. W. Kunkel e C. W. Hofer, “The Impact of Industry Structure on New Venture Performance”, Frontiers of Entrepreneurship
Research: 1993 (Babson Park, MA: Babson College, 1993).
131
J. A. Timmons, W. Bygrave e N. Fast, “The Flow of Venture Capital to Highly Innovative Technology Ventures”, um estudo para a
National Science Foundation, registrado em Frontiers of Entrepreneurship Research: 1984 (Babson Park, MA: Babson College, 1984).
132
Para obter uma descrição mais detalhada do fluxo de caixa livre, veja “Note on Free Cash Flow Valuation Models”, de W.
Sahlman, HBS 9-288-023, Harvard Business School, 1987.
133
W. A. Sahlman, “Sustainable Growth Analysis”, HBS 9-284-059, Harvard Business School, 1984.
134
R. D. Kahn, presidente da Interactive Images, Inc., falando no Babson College sobre suas experiências como diretor de marketing
internacional da McCormack & Dodge, de 1978 a 1983.
135
Esta observação foi feita por J. Willard Marriott, Jr., no Dia do Fundador no Babson College, 1988.
136
Veja também “Economic Impact of Franchised Businesses”, International Franchise Association, IFA Educational Foundation,
2004.
137
L. M. Fuld, Competitor Intelligence: How to Get It: How to Use It (Nova York: John Wiley & Sons, 1985), p. 9.
138
Ibid. Veja também “How to Snoop on Your Competitors”, Fortune, 14 maio 1984, pp. 28–33, e também informações publicadas
pelos escritórios de contabilidade, como Sources of Industry Data, publicado pela Ernst & Young.
139
Fuld, Competitor Intelligence, pp. 12–17.
140
Idem, p. 325.
141
Ibid., pp. 46, 48.
 Estudo de caso

Burt’s Bees*

As maiores empresas revolucionaram a civilização, mudaram a forma como vivemos. Esta é a

minha aspiração: mudar o mundo para melhor, através da minha empresa.
Roxanne Quimby

Introdução
Em abril de 1997, a Burt’s Bees tinha 20 funcionários e estav a no caminho certo para fazer entre $6
milhões e $8 milhões em v endas naquele ano. As margens da Burt’s Bees eram, em média, de 35% das
v endas. Um recipiente de hidratante labial da Burt’s Bees, que custa 23 centav os para produzir
(incluindo custos indiretos), era v endido por $2,25–$2,50 nas lojas. A empresa distribuía para todos os
estados dos Estados Unidos, podia ser encontrada em mais de 3 mil lojas de todo o país e tinha
acabado de entrar nos mercados europeu e japonês. Os produtos da Burt’s Bees também tinham
entrado nos estoques de v arejistas conv encionais, como a Eckerds, o Drug Emporiom e a Fred Meyer.
Roxanne Quimby, presidente e fundadora da Burt’s Bees, explicou:
Não é muito div ertido ir a essas lojas — é uma obrigação. Eles percebem isso, então procuram nov os
produtos criativ os para animar as coisas, tornar as compras uma experiência mais agradáv el. Estamos
começando a obter uma série de solicitações de lojas tradicionais. No entanto, eles não têm uma
inclinação artística para o merchandising, por isso lhes damos estrados e mostruários pré-fabricados de
chão para ajudar no cenário e dar sentido aos produtos para o consumidor.

Podando a linha de produtos

O sucesso da Burt’s Bees foi conquistado com dificuldade durante 18 a 24 meses de poda depois de
a empresa se mudar de Guilford, Connecticut, em 1994. A produção usav a muita mão de obra no
Maine dev ido à grande oferta de trabalhadores não qualificados com salários baixos. No entanto, a
Burt’s Bees tev e de automatizar a produção na Carolina do Norte para minimizar o custo de sua mão
de obra qualificada com salários altos. De 1994 a 1996, Roxanne Quimby cortou produtos “como uma
louca”. Apenas em 1994, ela excluiu $1,5 milhão em produtos, incluindo v elas de cera de abelha, o
primeiro e mais bem v endido item da empresa. Todos os produtos que Quimby cortav a eram
substituídos por um produto de cuidado da pele, já que a Burt’s Bees hav ia inv estido fortemente em
equipamentos de fabricação de cosméticos, e os processos de fabricação env olv idos no cuidado da
pele eram relativ amente simples. Quimby declarou:
Mantiv emos o hidratante labial, o hidratante e o talco de bebê; só isso. Não há uma única coisa que
fizemos em 1987 que ainda fazemos hoje. Tínhamos de fazer mais “gosma” depois que compramos os
equipamentos de mistura e enchimento. Quando abrimos como uma instalação em pleno
funcionamento na Carolina do Norte em 1994, ainda estáv amos em $3 milhões, mas tínhamos produtos
totalmente diferentes. Em termos da rotação de marketing, que foi predeterminada por nossa ética
ambiental (v eja o Quadro A com a declaração de missão da empresa). Traçamos uma linha nos
conserv antes químicos. Nossos produtos tinham de ser completamente naturais. Se alguma v ez
passarmos por cima dessa linha, teremos muita concorrência. Enquanto estiv ermos no nicho do “tudo
natural”, somos os únicos que não adicionam coisas como espessantes sintetizados a partir de petróleo
ou conserv antes artificiais.
O adv ogado corporativ o da Burt’s Bees, Lanny Hiday, acrescentou: “Acabamos de passar por um
longo processo de marca registrada, então tiv emos de elaborar listas de produtos a partir de 1987. Foi
surpreendente v er como nossos produtos são diferentes agora. Às v ezes brincamos que v amos fazer
motores a diesel daqui a cinco anos”. Em janeiro de 1997, a Burt’s Bees tinha mais de 70 “produtos
naturais de cuidado pessoal que não agridem o meio ambiente” (v eja a Tabela B).
Apesar do sucesso da Burt’s Bees como fabricante de produtos de cuidado pessoal, a empresa
enfrentou um outro dilema: Ela dev eria entrar no mercado de v arejo? Ao andar em qualquer centro
comercial nos Estados Unidos hoje, v ocê percebe que o mercado de v arejo de produtos de cuidado
pessoal quase não tem v agas. Como a Burt’s Bees poderia entrar no mercado de v arejo com o mesmo
sucesso que tinha conseguido apenas como fabricante?
* Rebecca Voomes escrev eu este caso sob a orientação de Jeffry A. Timmons, distinto professor de
empreendedorismo da Franklin W. Olin, no Babson College. Todos os direitos reserv ados.

Faça o download do caso completo em www.elsevier.com.br/josedornelas ou

www.josedornelas.com.
 Capítulo 6

Filtrando oportunidades de negócio

Os empreendedores precisam pensar grande. Você vai ficar exausto ao construir

uma empresa. Portanto, é melhor você terminar exausto e rico!
Patricia Cloherty
Primeira presidente do sexo feminino da National Venture Capital Association [Associação Nacional de
Capital de Risco dos Estados Unidos]

Resultados esperados
Ao terminar este capítulo, você será capaz de:
1. Utilizar, de maneira eficaz, duas metodologias de filtragem — QuickScreen e os exercícios de filtragem de
oportunidades de negócio (EFON) — que poderão ajudá-lo a determinar se suas ideias são oportunidades em
potencial.
2. Aplicar os critérios de oportunidade do Capítulo 5 a suas ideias e começar a avaliar a adequação da
lucratividade a você, sua equipe, seus recursos e o equilíbrio entre risco e recompensa.
3. Articular com mais criatividade e profundidade o que você precisa fazer para melhorar a adequação e a relação
entre risco e recompensa.
4. Determinar se sua melhor ideia desta vez tem potencial suficiente para buscar o desenvolvimento de um plano
de negócios minucioso.
5. Avaliar se você acredita que pode alterar suficientemente a ideia e sua estratégia para criar uma boa adequação e
um equilíbrio atraente entre risco e recompensa para você e seus investidores.
6. Discutir e compartilhar ideias sobre o caso da Globant e analisá-lo.

Filtrando oportunidades de negócio

O tempo é o maior aliado e o maior inimigo do empreendedor. A dura realidade é que você não
terá tempo suficiente em um semestre, um ano ou uma década para perseguir todas as ideias de
empresas em que você e sua equipe podem pensar. Talvez a parte mais cruel desse paradoxo é que
você tem de encontrar e criar tempo para as que são boas. Para complicar o paradoxo, você não tem
uma estratégia até dizer não para muitas oportunidades! Essa demanda é parte do aspecto
darwiniano punidor e gratificante do empreendedorismo: Muitos vão tentar, muitos vão fracassar,
alguns vão ter sucesso, e poucos vão se destacar. Embora o número de novas empresas lançadas no
Brasil possa variar amplamente de um ano para outro, apenas 10% delas provarão serem
oportunidades que atingem vendas de $1 milhão ou mais.
Este capítulo colocará você nas trincheiras, se envolvendo na primeira de muitas batalhas titânicas
para determinar se sua boa ideia é verdadeiramente uma boa oportunidade. Ideias que se
transformam em empresas superiores não são acidentes; elas são coerentes com o modelo mostrado
no Capítulo 3 e com estas quatro âncoras que apresentamos no Capítulo 5:
1. Elas criam ou agregam valor significativo para um cliente ou usuário final.
2. Elas fazem isso resolvendo um problema significativo, removendo uma séria dificuldade ou
atendendo a um desejo ou necessidade significativos — pelo qual alguém esteja disposto a pagar
um preço premium.
3. Elas têm características robustas de mercado, margem e lucratividade que permitem ao
empreendedor estimar e transmitir um valor sustentável a stakeholders potenciais: grande o
suficiente ($50 milhões +), alto crescimento (20% +), altas margens brutas (40% +), fluxo de
caixa livre constante e precoce (receita recorrente, poucos ativos e capital de giro), alto potencial
de lucro (10 a 15% + depois dos impostos), e retornos realizáveis atraentes para os investidores
(25 a 30%+ de TIR).
4. Elas têm uma boa adequação ao(s) fundador(es) e à equipe de gestão na época (momento no
tempo) e no mercado — junto com um atraente equilíbrio entre risco e recompensa.
QuickScreen
Se a maioria dos investidores de private equity e capitalistas de risco investem em apenas duas ou
três entre cem ideias, podemos ver como é importante se concentrar em algumas ideias superiores.
A capacidade de rejeitar ideias de maneira rápida e eficiente é um pensamento empreendedor
muito importante. Dizer não a muitas ideias entra em conflito direto com sua paixão e seu
compromisso para com uma ideia específica. Para tornar a batalha mais administrável, este capítulo
oferece duas metodologias. A primeira, QuickScreen, deve permitir que você realize uma análise e
avaliação preliminar de uma ideia em uma hora. A menos que a ideia tenha sido, ou você tem
confiança de que pode ser, moldada e formada de modo a ter as quatro âncoras, você vai gastar
muito tempo em uma ideia de baixo potencial. O exercício “QuickScreen” pode ser reproduzido
para seu próprio uso.
Exercícios de filtragem de oportunidades de negócio (EFON)
Os “Exercícios de filtragem de oportunidades de negócio” são projetados para segmentar a
filtragem de ideias em partes administráveis. O QuickScreen oferece uma ampla visão geral do
potencial de uma ideia. Em um esforço de equipe, cada membro da equipe deve preencher o
exercício separadamente e, depois, se reunir em grupo para juntar e analisar os resultados. Depois
de cada EFON, você deve rever o QuickScreen e reavaliar sua pontuação. Quando você estiver
satisfeito de que todos os exercícios estão completos, os dois documentos em conjunto lhes
proporcionarão as informações críticas necessárias para iniciar a criação de seu plano de negócios.
Eles também proporcionam uma memória de cálculo para sua atividade de desenvolvimento de
oportunidades. Isso não apenas ajuda você a memorizar seu pensamento, mas oferece uma
excelente articulação ao explicar seu processo de pensamento a investidores sofisticados — muitos
dos quais farão perguntas inquisidoras para testar a profundidade de seu conhecimento.
Quer um empreendedor planeje ou não buscar capital de risco ou um investidor privado externo
para seguir uma oportunidade, é vital ter uma visão realista das vulnerabilidades e realidades, bem
como dos irrefutáveis pontos fortes da oportunidade. O processo iterativo de examinar
cuidadosamente ideias diferentes através de muitos olhos, dentro e fora de sua equipe, muitas
vezes dispara ideias e insights criativos sobre como o conceito e a estratégia iniciais da empresa
podem ser alterados e moldados para melhorar significativamente a cadeia de suprimento, as
características de fluxo de caixa livre e a relação entre risco e recompensa e, portanto, a adequação.
Esse processo é essencial à criação de valor e ao desenvolvimento de empresas com alto potencial,
mas está longe de ser feito conforme planejado.
Essa etapa semente inicial também é um momento maravilhoso para um “teste de casamento”
com possíveis membros da equipe. Esse trabalho pode ser detalhado, entediante e muito chato.
Descobrir agora quem pode fazer o quê; quem tem ética profissional, consistência e confiabilidade;
e se vocês podem trabalhar juntos economizará muito dinheiro e dores de cabeça no futuro. Por
fim, a questão da adequação se resume a: Será que a oportunidade, os recursos necessários (e seus
custos), os outros membros da equipe (se houver), o momento e o equilíbrio entre risco e
recompensa funcionam para mim?

Recursos da Internet para o Capítulo 6

www.planodenegocios.com.br O site oferece ferramentas para se iniciar o seu plano de negócios on-
line (easyplan) e orientações práticas, incluindo guias e dicas de como avaliar uma oportunidade.
Faça o download dos exercícios QuickScreen e EFON do Capítulo 6 em
www.elsevier.com.br/josedornelas ou www.josedornelas.com.
 Estudo de caso

Globant

Perguntas preparatórias
1. Discuta a natureza do desafio que a equipe enfrenta à medida que tenta construir uma empresa
global. Quais são os pontos fortes e os pontos fracos de seu modelo?
2. Descrev a o ciclo de v endas nos serv iços de TI no exterior. Em que fatores diferenciadores a
equipe da Globant dev e se concentrar?
3. Que segmento(s) da indústria apresenta(m) a melhor oportunidade para a equipe da Globant, e
por quê?
Martin Migoya coloca de lado seu exemplar do La Nación, um jornal popular de Buenos Aires. A
Globant, uma empresa em crescimento que ele cofundou com o CTO Guibert Engleibenne quatro anos
antes, agora chegav a às manchetes empresariais como a maior empresa independente de
terceirização de tecnologia da informação (TI ) na Argentina.
Migoya olhou para o grande Rio de la Plata cintilante ao sol da manhã. Era bom estar em casa,
mesmo que apenas por um curto período. Como CEO, parecia que ele estav a sempre em outro lugar
ou no caminho para lá: Londres, Boston, Dallas, Dubai, Madrid. [...] Desde o início, ele e seus sócios
hav iam alimentado as v endas acionando suas redes de contatos e acompanhando com sucesso
cada indicação e referência que chegav a até eles. Esses esforços certamente v aleram a pena. Com
600 funcionários e uma receita mensal aproximada de $1 milhão, a Globant parecia estar bem no
caminho para se tornar uma marca de classe mundial em um mercado enorme e crescente. Essa era a
boa notícia.
O lado negativ o era que, no final de 2007, o impulso continuado da Globant por v itórias hav ia
gerado um portfólio amplo e div ersificado de clientes e ofertas de serv iços. I sso representav a um
desafio significativ o; cada v ez mais, os principais clientes potenciais estav am escolhendo parceiros de
serv iços de TI que pudessem demonstrar um entendimento profundo e amplo de seus setores
específicos. Além disso, a v antagem da Argentina — um consórcio de talentos instruídos, uma
economia com salários competitiv os e um fuso horário fav oráv el para atender a Europa e os Estados
Unidos — tinha começado a atrair uma multidão de concorrentes estrangeiros.
Agora estav a claro que, a menos que a Globant desenv olv esse uma abordagem mais focalizada e
tática para o desenv olv imento de negócios, ela se tornaria, na melhor das hipóteses, uma participante
marginalizada. Migoya estav a determinado a ev itar esse destino. Ele olhou para o relógio e v irou para
desligar o laptop. Ele tinha de pegar um av ião.
Somos muito gratos à professora Silv ia Torres Carbonell, da I AE Business School, Univ ersidad Austral de
Buenos Aires, Argentina, por contribuir para este caso, originalmente desenv olv ido por quatro
candidatos ao MBA da MI T Sloan School que fizeram uma apresentação de um estudo no exterior na
I AE em 2006. São eles: Shingo Murakami, Roger Premo, I na Trantchev a e Erik Yeager. O caso foi
rev isado e atualizado pelos professores Carbonelli e Carl Hedberg.

Faça o download do caso completo em www.elsevier.com.br/josedornelas ou

www.josedornelas.com.
 Capítulo 7

Oportunidades para o empreendedorismo

social

Os empreendedores sociais não se contentam apenas em dar um peixe ou

ensinar a pescar. Eles não descansam enquanto não revolucionam a indústria de
pesca.

Bill Drayton
CEO e fundador da Ashoka (http://ashoka.org)

Resultados esperados
Ao terminar este capítulo, você será capaz de:
1. Entender como o empreendedorismo social é, ao mesmo tempo, semelhante e diferente do empreendedorismo
tradicional.
2. Definir o empreendedorismo social que engloba empreendimentos sociais e organizações sem fins lucrativos
empreendedoras.
3. Aplicar o modelo Timmons de empreendedorismo ao contexto do empreendedorismo social.
4. Discutir como o conceito de agregar valor se refere a organizações voltadas para o social.
5. Avaliar e discutir o caso da Northwest Community Ventures.

O que é empreendedorismo social?

O empreendedorismo social se tornou um movimento global — um movimento com objetivo de
efetuar uma mudança social positiva. Na superfície, sabemos que o empreendedorismo social é uma
coisa boa, mas, em estudos aprofundados, fica muito evidente que o empreendedorismo social é
um fenômeno complexo e difícil de definir. Isso leva a uma percepção dos limites nebulosos. Essas
fronteiras mal definidas têm levado alguns a defenderem que todo o empreendedorismo é social,
ou que eventuais diferenças entre o empreendedorismo social e o empreendedorismo comercial
mais tradicional não são nem bem articuladas nem compreendidas. Alguns veem o
empreendedorismo social apenas como uma forma de empreendedorismo nos setores sem fins
lucrativos. Por exemplo, um perito em uma grande fundação questionou se os empreendedores
sociais podem se tornar empreendedores econômicos.142 Esses pensamentos segregadores criam
limites falsos e uma percepção de que os empreendedores têm de escolher entre o impacto social e
o econômico. Como você verá a partir de exemplos neste capítulo, a realidade é que os
empreendedores sociais podem fazer as duas coisas. O empreendedorismo social engloba
empreendimentos lucrativos e sem fins lucrativos.
Como acontece em qualquer área emergente de significado intelectual e prático, é importante ter
uma definição orientadora para o objetivo de compreensão e discussão compartilhadas. No entanto,
uma definição orientadora não implica uma definição unificadora. O empreendedorismo social, na
teoria e na prática, não tem uma definição unificadora sobre a qual há um consenso. O Quadro 7.1
oferece algumas de suas definições mais populares. Essas definições têm um tema comum: seu
método e sua execução são empreendedores no pensamento e na ação, enquanto sua missão e sua
finalidade são movidas pela necessidade e pelo benefício sociais.

QUADRO 7.1

a “The Meaning of Social Entrepreneurship”, p. 4;

http://w w w .caseatduke.org/documents/dees_SE.pdf.
b “Social Entrepreneurship Research: A Source of Explanation,
Prediction, and Delight”, Journal of World Business 41, p. 37.
c “Social and Commercial Entrepreneurship: Same, Different,
Both?” Entrepreneurship Theory & Practice, janeiro de 2006, p. 2.
d “Nav igating Social and I nstitutional Barriers to Market: How
Social Entrepreneurs I dentify and Ev aluate Opportunities”, em J.
Mair, J. Robinson, e K. Hockerts (eds.), Social Entrepreneurship, p.
95. e http://w w w .schw abfound.org/w hatis.htm.
 Se você solicitar que uma dezena de pessoas envolvidas com empreendedorismo defina
empreendedorismo social, ouvirá respostas diferentes, porém com padrões ou semelhanças
identificáveis entre todas as definições apresentadas. Alguns falarão sobre identificar
oportunidades, outros sobre criar uma mudança social sistêmica, e ainda sobre o desenvolvimento
de soluções sustentáveis para problemas sociais e geração de retornos econômicos e sociais. O
empreendedorismo social pode ainda ser definido como a utilização de princípios do
empreendedorismo para criar um valor social economicamente sustentável. Jeff Stamp, professor
adjunto da Universidade da Dakota do Norte, tem uma abordagem instigante: “Todas as empresas
precisam de investimento; todas as empresas exigem retorno. A questão social é quem paga e qual é
o horizonte de retorno. A decisão é uma decisão de valor social”. Essa questão do valor com que
finalidade e para quem é discutida neste capítulo — e, na verdade, em todo este livro.
O processo empreendedor (Capítulo 3) fala sobre o empreendedorismo resultar na “criação,
valorização, realização e renovação de valor”. O resultado do empreendedorismo social não é
diferente, mas ajuda a esclarecer o conceito de valor. Especificamente, o valor social deriva de
atividades empreendedoras que buscam resolver problemas relacionados a pessoas e problemas
relacionados ao planeta — independentemente de orientação para o lucro. Em outras palavras, o
empreendedorismo social busca soluções criativas e valiosas para questões como educação, pobreza,
saúde, aquecimento global, escassez global de água e energia.
Uma visão única e definitiva do empreendedorismo social não é necessariamente importante. O
mais importante é entender os principais fatores de diferenciação entre empreendedorismo social e
empreendedorismo tradicional, ao mesmo tempo que se percebe que não existe apenas um tipo de
empreendedorismo social.

Tipos de empreendedorismo social

A área sombreada da Figura 7.1 retrata o território do empreendedorismo social. A principal
diferença entre o empreendedorismo tradicional e o empreendedorismo social é a missão
pretendida. Os empreendedores sociais desenvolvem empreendimentos com a missão de resolver
um problema social premente. Os problemas sociais são mais comumente associados a setores como
saúde, educação, pobreza, meio ambiente, resíduos, água e energia. Abordaremos esses setores de
oportunidade em breve. Primeiro, vamos adquirir uma compreensão da linguagem, do território e
das definições de empreendedorismo social.

FIGURA 7.1
Empreendimentos com objetivos sociais
Os empreendimentos com objetivos sociais (Figura 7.1, quadrante 1) se baseiam na premissa de
que um problema social será resolvido, ainda que o empreendimento pretenda o lucro e que o
impacto sobre o mercado normalmente seja visto como econômico. Lembra-se do estudo de caso de
Jim Poss no Capítulo 4? Esse é um ótimo exemplo de um empreendedor social iniciando um
empreendimento social como esse. Poss fundou a Seahorse Power Company, com o objetivo de
construir uma empresa que pudesse ajudar o meio ambiente. Ao mesmo tempo, o impacto
econômico de seu compactador de lixo Big Belly, movido a energia solar, é impulsionar as vendas e
o crescimento de sua empresa. De acordo com Poss:
O problema em geral é que existem 180 mil caminhões de lixo nos Estados Unidos, que queimam
mais de um bilhão de galões de diesel a cada ano. São partículas pesadas — poluentes que causam
câncer e asma. Evidentemente, gases que provocam o efeito estufa estão sendo emitidos. Aqueles
180 mil caminhões de lixo também custam cerca de $50 bilhões ao ano. Então, [as empresas de
resíduos] estão despejando um monte de dinheiro em um sistema que é incrivelmente ineficiente.
A frequência da coleta [de lixo] é orientada pelo recipiente — o receptáculo. Então, quando ele está
cheio, é necessário fazer uma viagem com o caminhão de lixo. Usamos uma tecnologia [no
receptáculo] para reduzir cerca de cinco vezes a frequência de coleta.143
Poss se considera um empreendedor social. Ele começou a estudar o meio ambiente em 1992, e
descobriu que os problemas e as potenciais consequências da ação humana eram alarmantes. Aos
olhos de Poss, começar um negócio foi a melhor maneira de resolver alguns dos problemas
ambientais do mundo. Empreendimentos sociais como esse são voltados para uma missão e
economicamente sustentáveis. Lembre-se que a missão de Poss é social — ajudar o meio ambiente
— mas ele reconhece a importância da economia de negócios sustentáveis: “Se você tem um
negócio que pode se sustentar economicamente e fazer algo benéfico para o meio ambiente, ele
pode estar no caminho de crescimento sem a necessidade de angariação de fundos a cada ano para
se sustentar”.144
Organizações sem fins lucrativos empreendedoras
Para agravar a confusão sobre o empreendedorismo social existe uma ideia preconcebida de que
todo o empreendedorismo em curso nos setores sociais é reservado às organizações sem fins
lucrativos. Como sabemos a partir da história de Jim Poss, nem todos os empreendedores sociais
iniciam organizações sem fins lucrativos. Além disso, nem todas as organizações sem fins lucrativos
são empreendedoras. É por isso que o termo “organizações sem fins lucrativos empreendedoras” é
utilizado no quadrante 2, na Figura 7.1.
Poderíamos argumentar que qualquer start-up de organização sem fins lucrativos é
empreendedora. No entanto, de acordo com o foco deste livro e das pesquisas de
empreendedorismo, a ampliação e a sustentabilidade de novos empreendimentos são
extremamente importantes para a economia (como no caso de empresas com fins lucrativos) e para
mudanças sistêmicas (como no caso de organizações sem fins lucrativos). Não é suficiente, tanto de
uma perspectiva econômica quanto social, simplesmente iniciar um empreendimento; ele deve ser
escalonável e sustentável. Com a longevidade, a inovação e um olho no crescimento, é possível
provocar um impacto significativo.
Existem dois tipos de organizações sem fins lucrativos empreendedoras. O primeiro tipo utiliza
atividades de receita recebida, uma forma de capital de risco, para gerar a totalidade ou uma parte
da receita total. Em muitos aspectos, as organizações sem fins lucrativos empreendedoras aplicam os
princípios do empreendedorismo para gerar receita para sustentar suas organizações voltadas para
uma missão. O segundo tipo tem foco no crescimento e na sustentabilidade econômica. Essa
organização sem fins lucrativos empreendedora pode incorporar o investimento externo, sob a
forma de filantropia de risco, para escalonar de forma significativa a organização para gerar um
impacto maior em direção à mudança social sistêmica. Assim como um empreendimento social
pode receber capital de risco de valor agregado ou investimento de anjos, uma organização sem fins
lucrativos empreendedora pode receber financiamento da filantropia de risco, que é diferente de
subvenções ou doações. A filantropia de risco é uma mistura de assistência financeira com um alto
nível de engajamento profissional por parte do financiador. Esse conceito de financiamento será
abordado mais adiante neste capítulo.
Independentemente do tipo, as organizações sem fins lucrativos empreendedoras representam
uma forma de empreendedorismo social. Além de sua missão social, seu impacto sobre o mercado é
social, porque o lucro só existe para canalizar fundos operacionais para a organização. Enquanto os
empreendimentos sociais podem distribuir lucros aos proprietários, as organizações sem fins
lucrativos empreendedoras, por lei, não podem.
 A KickStart Internacional é um exemplo de organização sem fins lucrativos empreendedora que
tem atividades de rendimento do trabalho e filantropia de risco. Martin Fisher e Nick Moon
fundaram a KickStart em 1991 com a missão de acabar com a pobreza na África subsaariana. Eles
começaram no Quênia e hoje têm escritórios na Tanzânia e em Mali. Embora Fisher e Moon
tenham introduzido muitas tecnologias relacionadas à irrigação, ao processamento de petróleo e à
construção, seu maior sucesso até hoje é com as bombas de microirrigação, conhecidas como
MoneyMaker. Esse sistema de irrigação de baixo custo tem ajudado os agricultores rurais no
Quênia a aumentarem sua produção agrícola dez vezes, permitindo que os agricultores produzam
culturas não só para a sobrevivência da família, mas para obter um retorno lucrativo. Suas métricas
de apoio ao sucesso são inspiradoras. No início de 2010, a KickStart destacou as seguintes
estatísticas em seu site:145
• 144 mil bombas estão sendo usadas por agricultores pobres.
• 466 mil pessoas foram retiradas da pobreza.
• 138 mil empregos criados
• As bombas geram $94 milhões ao ano em novos lucros e salários.
• Mais de 50% das bombas são administradas por mulheres empreendedoras.
Vencedora do prêmio de capitalista social da Fast Company em 2007 e 2008, a KickStart e suas
formas empreendedoras estão fazendo grandes progressos em sua missão de combate à pobreza.
Um estudo foi realizado pela Yale School of Management e pela Goldman Sachs Foundation em
parceria com a Nonprofit Ventures para entender melhor como e por que organizações sem fins
lucrativos empreendedoras exercem suas atividades de rendimento do trabalho.146 Das 519
organizações sem fins lucrativos que participaram do estudo, 42% tinham empreendimentos com
rendimento do trabalho, 5% havia tentado, mas com pouco sucesso, e 53% nunca havia tentado
seguir qualquer tipo de atividade geradora de rendimentos além do angariamento de fundos,
solicitação de doações e outras atividades. Algumas das principais conclusões do estudo são
interessantes. As organizações sem fins lucrativos que procuram atividades de rendimento do
trabalho:147
• Têm mais funcionários. Cinquenta e cinco por cento das organizações sem fins lucrativos
empreendedoras tinham 100+ trabalhadores em comparação com 36% que nunca tinham
participado de qualquer tipo de atividade de risco.
• Acreditam que são mais empreendedoras. Setenta e sete por cento das organizações sem fins
lucrativos empreendedoras se definiam como empreendedoras, em comparação com 46% que
nunca tinham participado de qualquer tipo de atividade de risco.
• Normalmente, elas não esperam terminar o financiamento para começar um negócio.
• Têm orçamentos de $5 milhões a $25 milhões. Esse é um número importante, porque a maioria
das organizações sem fins lucrativos nos Estados Unidos nunca ultrapassa orçamentos de $1
milhão, como é também o caso das ONGs no Brasil.
 • Fazem isso para financiar outros programas (66%), se tornarem autossustentáveis (52%) ou
diversificar fontes de receita (51%). Outras razões incluem a criação de empregos e a construção
de comunidades.
• Têm um forte desejo de ver seus empreendimentos crescerem e se reproduzirem — mas apenas
55% realmente redigiram um plano de negócios. No entanto, 56% disseram que encontrariam
ajuda para redigir um plano de negócios valioso.
Modelos híbridos de empreendedorismo social
Muitos tipos de empresas no domínio do empreendedorismo social não se encaixam bem nos
quadrantes 1 ou 4 da Figura 7.1. Na verdade, provavelmente existem mais modalidades híbridas de
empreendimentos sociais e organizações sem fins lucrativos empreendedoras combinadas. Em uma
pesquisa recente, 2 mil empreendedores foram questionados sobre os principais objetivos de suas
empresas.148 Os empreendedores escolhiam uma das seguintes quatro opções:
• Com fins lucrativos — principalmente atingir objetivos econômicos.
• Com fins lucrativos — principalmente atingir objetivos sociais.
• Sem fins lucrativos — enfatizar igualmente objetivos sociais e econômicos.
• Sem fins lucrativos, cumprindo uma missão social.
Como você acha que 2 mil empreendedores aleatórios nos Estados Unidos, não necessariamente
classificados como empreendedores sociais, responderam a essa pergunta?
Como se poderia esperar, a maioria (49%) era de empreendedores tradicionais (quadrante 1).
Eles identificavam suas empresas como empreendimentos com fins lucrativos e objetivos puramente
econômicos. Outros 9% classificaram suas empresas como empreendimentos com fins lucrativos
com um objetivo puramente social — semelhante a Jim Poss e seu compactador de lixo movido a
energia solar, o Big Belly. Apenas 8% dos empreendedores entrevistados se identificaram como sem
fins lucrativos. O mais interessante foram os 31% de empreendedores que alegaram ter fins
lucrativos com objetivos sociais e econômicos. Esses resultados mostram que estão surgindo novas
formas de organização: organizações de duplo propósito, com missões que enfatizam igualmente
objetivos econômicos e sociais.
A Scojo Vision, uma empresa de óculos, é um exemplo de modelo híbrido. Fundada em Nova
York por dois empreendedores, Scott Berrie e Jordon Kassalow, a missão da empresa lida com
necessidades econômicas e sociais. Além das elegantes linhas de óculos, eles criaram um programa
que leva cuidados com os olhos e óculos de leitura a preços acessíveis às áreas rurais da América
Latina e da Índia. O programa, administrado pela Fundação Scojo, treina mulheres
empreendedores para construir negócios vendendo óculos de leitura baratos para trabalhadores que
dependem da visão para sua subsistência, como alfaiates, operários têxteis e tecelões.149
Recentemente, surgiu uma nova classificação de organização chamada “com fins benéficos”. Um
crescente exército de voluntários e empreendedores sociais interessados está participando de uma
comunidade chamada Fourth Sector Project [Projeto Quarto Setor].150 O quarto setor emerge de
uma classificação histórica quase inalterada de empresas que serviram no setor privado ou no
público, mas não em ambos. Existem entidades com fins lucrativos, organizações sociais sem fins
lucrativos (não governamentais) e governos. O Projeto Quarto Setor busca reconhecer um novo
modelo, o modelo com fins benéficos, à medida que os setores começam a se confundir.
Os modelos híbridos não são exemplos de responsabilidade social corporativa — um termo que
está crescendo em popularidade, tanto na teoria quanto na prática. A responsabilidade social
corporativa (RSC) enfatiza fazer o bem e servir às comunidades ao mesmo tempo em que se obtém
lucro. Você pode estar pensando: “Bem, isso certamente parece um modelo híbrido de
empreendedorismo social!”. Volte à Figura 7.1 e lembre-se que a principal diferença entre o
empreendedorismo social tradicional e as visões mais tradicionais e comerciais do
empreendedorismo é a missão pretendida. A principal missão de empreendimentos sociais e
organizações sem fins lucrativos empreendedoras é social, independentemente do impacto no
mercado. O modelo híbrido enfatiza igualmente objetivos sociais e econômicos.
Corporações com práticas de RSC têm impacto sobre as comunidades em que operam e outros
stakeholders em muitos aspectos, mas a RSC não é o componente central de seus modelos de
negócio. Por exemplo, a Dow Chemical doa isopor para a Habitat for Humanity para isolamento em
novas casas. A Starbucks constrói relações com os agricultores locais, paga preços justos de mercado
e concede crédito aos agricultores locais para que eles possam aumentar seus negócios de grãos de
café. Em 2005, o Wal-Mart anunciou ambiciosos objetivos de longo prazo para demonstrar seu
apoio ao meio ambiente. Essas metas afirmam que o Wal-Mart se esforçaria para receber 100% de
energias renováveis, criar zero de resíduos, e vender produtos ecologicamente corretos.
Esses exemplos de RSC são inúmeros e crescentes, e muitas grandes corporações estão gerando
um impacto positivo sobre o mundo. Algumas empresas criaram cargos de RSC. Por exemplo, a The
Walt Disney Company possui um departamento de responsabilidade corporativa liderado por um
gerente sênior de responsabilidade corporativa. Cargos semelhantes podem ser encontrados em
outras empresas como a The Gap e a American Express. Mas a RSC é uma função de apoio. Essas
empresas não foram fundadas com base em missões voltadas para resolver os mais prementes
problemas sociais do mundo. As atividades de RSC beneficiam muitas pessoas, mas não são
consideradas parte do domínio do empreendedorismo social. As atividades de RSC se alinham
melhor com as empresas de “Consequências Sociais” apresentadas no quadrante três da Figura 7.1.

O modelo Timmons interpretado para o empreendedorismo social

O Capítulo 3 apresentou o modelo de Timmons do processo empreendedor. Os três principais
componentes do modelo Timmons — oportunidade, recursos e equipe — certamente se aplicam ao
empreendedorismo social; mas o modelo requer algumas mudanças contextuais. As oportunidades
sociais, por exemplo, são motivadas não apenas pelos mercados, mas também pela missão e pela
necessidade social. O aspecto da equipe — incluindo os stakeholders externos — é especialmente
importante aqui, porque a colaboração além das fronteiras do negócio é fundamental para o
empreendedorismo social. Semelhante às tradicionais start-ups, a arte da autossuficiência é um
método necessário de aquisição de recursos. No entanto, existem mercados de capitais para
empreendedores sociais, e os fundos disponíveis estão aumentando nos setores com fins lucrativos e
sem fins lucrativos. Os conceitos de adequação e equilíbrio permanecem, porque a sustentabilidade
e o crescimento são a essência de qualquer esforço empreendedor. Sem a longevidade e a criação de
valor, o impacto é limitado. Isso é especialmente relevante para os empreendedores sociais voltados
para a missão.

Problemas complexos e espaços para a oportunidade

As oportunidades em setores sociais, incluindo as questões ambientais, são orientadas por grandes
problemas complexos. Talvez possamos ser corajosos a ponto de chamar os problemas sociais de
“problemas cabeludos”. No início da década de 1970, a noção de problemas cabeludos emergiu da
complexidade de se resolver questões relacionadas ao planejamento urbano e governamental; os
problemas cabeludos eram contrastados com os problemas tranquilos.151 Em outras palavras, as
abordagens linear e tradicional à solução de problemas tranquilos estavam sendo usadas em
questões sociais com pouco sucesso. Uma observação mais profunda indicou que os problemas
eram mal definidos; portanto, a percepção do problema real era o sintoma de outro problema.
Dessa forma, os problemas cabeludos ficaram caracterizados como malignos, cruéis, complicados e
agressivos.152 Uma análise das características de um problema cabeludo (Quadro 7.2) revela os
desafios a considerar que os empreendedores sociais enfrentam.

QUADRO 7.2

Podemos usar o envelhecimento da população dos Estados Unidos como um excelente exemplo
de problema cabeludo; esse é um problema social significativo que os americanos estão enfrentando
e continuarão a enfrentar quando os baby boomers se aposentarem. Entre 2010 e 2020, vamos ver,
pela primeira vez na história, as pessoas com mais de 65 anos de idade ultrapassaram as crianças
com menos de 5.153 Devido aos avanços na área da saúde, especificamente no controle de doenças,
as pessoas estão vivendo mais. Em 1903, por exemplo, 15% das mulheres brancas americanas
viveram até a idade de cerca de 80 anos; mas hoje perto de 70% das mulheres brancas vivem até os
80 anos de idade.154
Esse fenômeno não é exclusivo dos Estados Unidos. No Brasil, a expectativa de vida das pessoas
também tem aumentado nos últimos anos. Atualmente, a expectativa média de vida dos brasileiros
é de 73 anos, uma das mais altas do mundo.
Esse envelhecimento da população cria desafios significativos para a sociedade. As pensões e os
rendimentos de aposentadoria terão de durar mais tempo. Os custos de saúde tendem a aumentar.
A economia de serviços vai capturar um percentual maior do PIB à medida que os idosos exigem
mais ajuda vinda de serviços, e não de produtos. Considere, também, que a força de trabalho paga
por muitos dos benefícios sociais dos idosos. Conforme a população envelhece, existem menos
contribuintes apoiando o crescente número de aposentados que não trabalham. Mas, além dessas
questões tangíveis, existem as intangíveis, como os lados emocionais e físicos do envelhecimento. O
envelhecimento da população cria desafios sociais e econômicos, mas também existem questões
relacionadas aos direitos humanos:
Pessoas jovens perdem compromissos e fazem saques a descoberto em suas contas correntes. Mas,
quando os idosos fazem as mesmas coisas, experimentam uma dupla acusação. Seus erros não são
considerados acidentes, mas a perda da capacidade. Esses erros têm implicações para sua
liberdade.155
Assim como acontece com muitas questões, esse grande desafio social representa um crescente
espaço de oportunidade para empreendedores sociais que estão atentos. Vamos considerar um
aspecto dessa questão usando as características dos problemas cabeludos como pano de fundo. A
maioria dos idosos quer manter sua independência pelo maior tempo possível; portanto, para
muitos, mudar para uma instalação de vida assistida ou casa de repouso é a última opção e a menos
desejada. Além disso, conforme a população envelhece e os baby boomers entram em seus anos de
declínio, a disponibilidade dessas facilidades de vida assistida vai diminuir. A solução pode ser criar
a próxima geração de casas inteligentes que permitam que os idosos permaneçam em suas casas e
ainda obtenham os benefícios e a segurança da vida assistida. Vamos supor que a tecnologia está
estabelecida e que adaptar as casas existentes é possível. Será que essa é uma boa solução? Na
superfície, sim, mas considere outros desafios:
• Nem todos os idosos se sentem confortáveis com a tecnologia.
• As pessoas mais velhas podem não ganhar dinheiro suficiente para pagar pelas características
inteligentes.
• Pessoas idosas que ficam em suas próprias casas podem exigir auxílio para chegar a hospitais em
casos de emergência; dessa forma, ter mais idosos em casa pode aumentar as exigências ao
sistema de emergências.
• As cidades e vilas podem criar serviços para uma população maior de idosos, e esses serviços
podem ser financiados por impostos adicionais sobre a propriedade.
 A lista poderia continuar, mas a ideia é que às vezes não entendemos um problema totalmente
até que uma solução é desenvolvida (#1). Mas vamos continuar com a ideia das casas inteligentes
para idosos. Que nível de independência deve ser inserido nas casas? Quais são as compensações de
ser capaz de usar os dois andares de uma casa de dois andares, e não apenas o andar de baixo? Será
que a casa toda precisa ser inteligente? Problemas cabeludos não têm uma regra de parada
predeterminada (#2), de modo que o empreendedor social é obrigado a fazer escolhas racionais
com base em uma avaliação rigorosa das compensações. O empreendedor social tem de aceitar que
um problema cabeludo nunca é totalmente resolvido e que a solução possivelmente não vai
satisfazer todas as expectativas; isso também é conhecido como comportamento satisfatório. Como
declara a característica #3, não existem soluções certas ou erradas. Se as casas inteligentes forem
construídas, haverá críticas quanto às escolhas feitas ou não feitas.
A vida independente para os idosos é um problema social singular (#4), e a interpretação desse
dilema depende do observador. O problema nesse exemplo afeta não apenas as pessoas mais velhas,
mas também muitos outros stakeholders. As possíveis soluções para problemas cabeludos são
conhecidas por terem consequências durante um período prolongado. Uma casa inteligente pode
ser uma boa ideia para uma pessoa de idade que queira manter sua independência, mas considere a
quantidade de trabalho envolvido na adaptação de uma casa. Quais sistemas precisam ser
instalados? Que mudanças na estrutura da casa são antecipadas? Finalmente, o quão difícil será
vender uma casa “inteligente para os idosos” no mercado, e seria fácil ou desejável tirar a
“inteligência” da casa depois da morte do idoso independente? Talvez haja muitas outras
consequências de se fazer uma casa inteligente nesse contexto, mas, no caso de um problema
cabeludo, só o tempo dirá. A independência dos idosos é apenas um aspecto do problema social
que enfrentaremos à medida que a população envelhece. Existem inúmeras possibilidades, e a
teoria do problema cabeludo nos diz que não existe um conjunto finito de soluções (#6). Talvez
alguns vejam isso como uma limitação; mas os empreendedores sociais veem um oceano de
possibilidades e oportunidades.
O envelhecimento da população (nacional e internacionalmente) é apenas um dos muitos
problemas cabeludos que estão sendo abordados por empreendedores sociais. Para obter uma
compreensão melhor dos desafios sociais enfrentados pelo planeta, os Objetivos de
Desenvolvimento do Milênio, das Nações Unidas, são um bom ponto de partida. Os objetivos
foram desenvolvidos em 2000, em um evento historicamente significativo, quando líderes mundiais
se reuniram para tratar das mais prementes questões sociais do mundo. A colaboração resultou na
inspiradora Declaração do Milênio das Nações Unidas. De acordo com o então Secretário-Geral
Kofi Annan, os oito objetivos (Quadro 7.3) com prazo de cumprimento até 2015 constituem um
modelo aceito por todos os países do mundo e as principais instituições de desenvolvimento do
mundo — um conjunto de objetivos simples, mas poderosos, que todo homem e mulher na rua, de
Nova York a Nairobi e Nova Deli, pode facilmente entender e apoiar. Desde sua adoção, os
Objetivos têm reunido esforços sem precedentes para atender às necessidades dos mais pobres do
mundo.156

QUADRO 7.3

Fonte: The Millennium Dev elopment Goals Report 2005

(http://w w w .un.org/millenniumgoals/background.html).

Embora esses objetivos representem a visão das Nações Unidas de nossos mais prementes
problemas sociais, os espaços de oportunidade para empreendedores sociais (em áreas com fins
lucrativos e sem fins lucrativos) são amplos e promissores. A simplicidade do empreendedorismo
aplicado a problemas cabeludos cria uma força poderosa para a humanidade. Uma oportunidade é
apenas a visão positiva de um problema ou desafio. Sabemos, pelos capítulos anteriores, que os
empreendedores pensam de maneira diferente e identificam oportunidades que outras pessoas não
conseguem ver. Que oportunidades você pode identificar nesses espaços?

Recursos
Não ao contrário das tradicionais organizações empreendedoras discutidas ao longo deste livro, a
aquisição de recursos é fundamental para o sucesso de empreendimentos sociais, organizações sem
fins lucrativos empreendedoras, e até mesmo formas híbridas. A maioria dos empreendedores
sociais admite que o acesso ao capital é um desafio crescente à medida que surgem mais e mais
empreendimentos sociais, especialmente com aspirações de crescimento elevadas e visões de
escalabilidade internacional. A autossuficiência prevalece entre os apaixonados empreendedores
sociais, que muitas vezes são silenciosos em sua abordagem à medida que se esforçam para
construir modelos de negócios sustentáveis. Duas fontes de capital têm surgido para
empreendedores sociais.
O capital de risco social (CRS) é um subconjunto do tradicional mercado de capital de risco. Os
CRSs buscam investir em empreendimentos com fins lucrativos, não apenas pelo retorno financeiro,
mas também pelo retorno social e ambiental; isso também é conhecido como resultado duplo ou
resultado triplo. Pesquisas da Universidade de Columbia estimam que $2,6 bilhões estão sob a
administração do mercado de private equity de resultado duplo.157
 Dentro do território do capital de risco social existem três tipos de fundos. Primeiro, há o fundo
“focado”. Por exemplo, a Expansion Capital Partners, com escritórios em São Francisco e Nova
York, investe unicamente em empresas de tecnologia limpa em estágio de expansão, relacionadas à
energia, à água, aos transportes e à fabricação. De modo semelhante, a Commons Capital, que
funciona na periferia de Boston, investe em empresas nos estágios iniciais que funcionam em uma
das quatro áreas de preocupação social: educação, saúde, energia e meio ambiente. Ambas as
empresas promovem explicitamente o foco ambiental e social de seus fundos. O segundo tipo de
fundo é o fundo “comunitário”; sua finalidade normalmente é o desenvolvimento econômico e a
criação de empregos em áreas pobres. A CEI Ventures, com sede em Portland, Maine, investe em
empresas que operam em mercados mal atendidos. Cada empresa do portfólio da CEI tem de
contratar funcionários com históricos de salários baixos da comunidade na qual a empresa está
operando. O caso ao final do capítulo é um exemplo desse tipo de CRS. O terceiro tipo de fundo é o
que tem sido chamado de “capital de risco com consciência”.158 Esses fundos estipulam que
determinado percentual será investido em empresas socialmente responsáveis relacionadas às suas
áreas de investimento alvo. Por exemplo, a Solstice Capital possui escritórios em Boston,
Massachusetts e em Tucson, Arizona. Ela investe 50% de seus fundos em tecnologia da informação
e os restantes 50% em empresas socialmente responsáveis. Segundo seu site, “investimentos
socialmente responsáveis podem gerar retornos superiores de capital de risco e fazer uma
contribuição positiva para os ambientes natural e social”.159
A filantropia de risco prevê o financiamento de valor agregado para organizações sem fins
lucrativos, com o objetivo de aumentar seu potencial de impacto social. Embora a origem da
filantropia de risco seja atribuída a John D. Rockefeller III, em 1969, quando ele falou perante o
Congresso Americano em apoio à reforma fiscal, a versão moderna parece mais com o capital de
risco, mas com um retorno social sobre o investimento.160 Existem várias definições de filantropia
de risco, e a European Venture Philanthropy Association (EVPA) [Associação Europeia de
Filantropia de Risco] adotou vários dogmas da filantropia de risco que são semelhantes a todas as
definições de filantropia de risco — tanto na Europa quanto nos Estados Unidos, onde o conceito
de filantropia de risco está conquistando uma popularidade sem precedentes (Quadro 7.4).

QUADRO 7.4
 A New Profit Inc., com sede em Cambridge, Massachusetts, exemplifica a filantropia de risco
utilizando a metodologia de capital de risco. Com 25 funcionários em tempo integral, a New Profit
tem um fundo de capital de risco que, até 2007, tinha ​investido em 20 organizações sem fins
lucrativos, com planos de aumentar seu portfólio total para 50 organizações até 2012. O
investimento médio em cada organização foi de $1 milhão ao longo de um período de quatro anos.
No entanto, a New Profit tende a permanecer com as organizações por mais de quatro anos para
alcançar a sustentabilidade e a escala desejada. Além de proporcionar o financiamento de capital de
expansão, as organizações do portfólio recebem apoio estratégico de um administrador de portfólio
da New Profit e da parceira da New Profit, o Monitor Group — uma empresa de consultoria global
e de serviços financeiros. A Monitor Group, através de uma parceria colaborativa e sem
precedentes, oferece consultoria gratuita às organizações do portfólio da New Profit, além de
fornecer à New Profit recursos operacionais adicionais. Estima-se que, desde 1999, o Monitor
Group tenha fornecido à New Profit e às organizações de seu portfólio mais de $30 milhões em
serviços gratuitos. Dada a capacidade de investimento de valor agregado da New Profit, essa
organização de filantropia de risco é capaz de duplicar o impacto de cada dólar de investimento dos
doadores, como ilustra o Quadro 7.5. Assim, os doadores (ou investidores) da New Profit sabem
que, para cada dólar que investem, a organização sem fins lucrativos do portfólio de fato recebe
$1,98, devido aos serviços, ao suporte e ao capital intelectual oferecido pela equipe da New Profit
em conjunto com o Monitor Group.
A New Profit aumentou significativamente o impacto social de muitas organizações sem fins
lucrativos em vários setores, incluindo educação, desenvolvimento da força de trabalho e cuidados
com a saúde. No período de 1999–2008 o portfólio da New Profit como um todo apresentou uma
impressionante taxa de crescimento anual composta de 44% das receitas e de 49% de crescimento
composto anual em termos de “vidas atendidas”. Em 1999, as organizações do portfólio da New
Profit atenderam cerca de 3 mil vidas; até 2007, esse número saltou para mais de 700 mil.161 A
abordagem inovadora de filantropos de risco como a New Profit ilustra o poder dos princípios
empresariais para escalonar organizações sem fins lucrativos com o objetivo de atingir um alcance
social inigualável.

QUADRO 7.5

A importância da equipe de confiança no empreendedorismo social

O terceiro componente do Modelo Timmons do Processo Empreendedor é a equipe. Como já
dissemos, o empreendedorismo social procura resolver problemas cabeludos, e esses problemas não
podem ser resolvidos isoladamente ou mesmo com uma pequena equipe de start-up. O ambiente
para resolver os problemas sociais exige um espírito de colaboração; e, portanto, no contexto do
empreendedorismo social, a equipe de confiança é especialmente importante.
A equipe de confiança no empreendedorismo social pode incluir a comunidade, os investidores, o
governo, os clientes, os fornecedores, os fabricantes ou, no caso do Grameen Bank, os aldeões. A
lista é interminável em muitos aspectos e depende da empresa. A dinâmica atual em torno do
empreendedorismo social é empolgante, mas a sustentabilidade de fazer o bem só pode ser
conseguida se oferecer algum tipo de valor para os mais envolvidos. Em outras palavras, as
empresas sociais devem entregar valor para os principais stakeholders. Existem variações em qual é o
valor e para quem, mas é importante que o empreendedor social compreenda as interações entre os
stakeholders da equipe de confiança, bem como o valor potencial derivado de estar associada ao
empreendimento.
Pense novamente no exemplo de Jim Poss no início do capítulo. Poss deve compreender a
proposição de valor para cada stakeholder. Em um município, por exemplo, a empresa responsável
pela gestão dos resíduos precisa ver o dinheiro economizado com a redução da frequência das
coletas de lixo. Poss deve mostrar ao prefeito da cidade que o Big Belly apoia iniciativas verdes. Para
urbanistas, Poss pode abordar as características de economia de espaço e estética. Mas o que
acontece com os sindicatos? E se reduzir o número de coletas de lixo reduzir também o número de
caminhões e motoristas necessários? Toda inovação social provavelmente tem um lado negativo; o
empreendedor social precisa considerar não apenas o valor agregado, mas também a perda de valor
para vários grupos de stakeholders e avaliar as consequências. A principal questão subjacente à
teoria dos stakeholders é o que está em jogo e para quem. Esse é um ponto importante. Mesmo os
empreendedores sociais devem avaliar os riscos inerentes em seus novos empreendimentos.
O empreendedor social pode aumentar ainda mais sua equipe de confiança através do
reconhecimento e da participação nas poderosas redes de contato que envolvem as atividades de
empreendedorismo social. Existe algo especial em empreendedores e investidores com pensamentos
semelhantes que se unem para lidar com os problemas do mundo e entender que suas soluções, ou
a falta delas, vão mudar o mundo para sempre. Mas estão surgindo comunidades em todos os
lugares para compartilhar as melhores práticas, aprender, criar e colaborar para construir e fazer
crescer empreendimentos para um mundo melhor. Social Venture Network, Investors Circle,
Echoing Verde, Ashoka, Net Impact, Social Enterprise Alliance e University Network são apenas
alguns lugares para se começar a construir e participar de redes de contato de empreendedorismo
social. Bill Drayton, fundador da Ashoka, acredita que: “A inércia de nossa experiência nos
impulsiona para direções convencionais. Temos de nos engajar no empreendedorismo de grupo
para colaborarmos e nos tornarmos muito mais do que a soma das partes”.

Empreendedor social ganha Prêmio Nobel da Paz em 2006

Isto não é caridade. Isto é um negócio: uma empresa com um objetivo social, que é ajudar as
pessoas a saírem da pobreza.
Muhammad Yunus
Muhammad Yunus é o banqueiro dos pobres. Ele revolucionou a indústria bancária no final
de 1970, quando começou a oferecer microcrédito sem garantias para os mais pobres dos
pobres em Bangladesh. Mais de 25 anos depois, ele e seu Grameen Bank foram popularizados
como beneficiários do Prêmio Nobel da Paz por suas contribuições ao desenvolvimento
econômico e social, quebrando o ciclo da pobreza através do microcrédito.
A ideia é simples, mas poderosa. Os mutuários são organizados em grupos de cinco, mas
nem todos os membros podem pedir ao mesmo tempo. Dois mutuários podem receber um
microcrédito ao mesmo tempo; mas só quando esses dois mutuários começam a pagar o
principal acrescido de juros os outros membros podem se tornar elegíveis para seus próprios
empréstimos. A taxa média de juros é de 16%, e a taxa de pagamento sem precedentes é de
98%, e isso é atribuído à pressão do grupo, à capacitação e à motivação. Os empréstimos são
pequenos — normalmente suficientes para comprar uma cabra, ferramentas ou uma pequena
peça de uma máquina que podem ser utilizados para gerar novas fontes de renda.
 O Grameen Bank foi fundado por Yunus com os seguintes objetivos:
• Estender facilidades bancárias a homens e mulheres pobres.
• Eliminar a exploração dos pobres pelos agiotas.
• Criar oportunidades de autonomia para a grande multidão de pessoas desempregadas na
área rural de Bangladesh.
• Colocar os mais desfavorecidos, principalmente as mulheres de famílias mais pobres,
dentro de um formato organizacional que eles possam entender e gerenciar por si sós.
• Transformar o antigo círculo vicioso de baixa renda, baixa poupança e baixo investimento
no círculo virtuoso de baixa renda, injeção de crédito, investimento, mais renda, mais
poupança, mais investimento e mais renda.
Em outubro de 2007, o Grameen Bank tinha atendido a 7,34 milhões de mutuários, dos
quais 97% eram mulheres. O banco opera com 2.468 agências e emprega 24.703 pessoas.
Desde 1983, o Banco Grameen já desembolsou $6,55 bilhões para os pobres e tem sido
lucrativo todos os anos, exceto 1983, 1991 e 1992.

Pensamentos finais: agente de mudança agora ou depois?

O Bank of America recentemente encomendou um relatório sobre a filantropia que constatou
que os empreendedores, em média, dão 25% mais a causas de caridade do que outros tipos de
doadores ricos.162 É claro que esse espírito de doação entre os empreendedores deve ser
reconhecido e aplaudido; mas essa doação é suficiente? A história de um empreendedor bem-
sucedido construir uma empresa, criar a riqueza pessoal e depois fazer importantes contribuições de
caridade é comum. Os empreendedores sociais, no entanto, não esperam para dar. Os
empreendedores sociais constroem empresas nas quais o valor econômico e a contribuição social são
dois lados da mesma moeda. Eles identificam oportunidades para resolver problemas relacionados à
educação, à saúde, à pobreza, à energia, à água e ao meio ambiente — para citar apenas alguns. Eles
são lutadores de causas e agentes de mudança com base nos princípios fundamentais do
empreendedorismo para promover mudanças positivas e um impacto permanente. Os
empreendedores sociais estão criando o futuro.

Resumo do capítulo

• A principal diferença entre o empreendedorismo tradicional e o empreendedorismo social é a

missão pretendida.
• Existem dois tipos de organizações sem fins lucrativos empreendedoras. O primeiro tipo utiliza
atividades de rendimento do trabalho, enquanto o segundo tem foco no crescimento e na
 sustentabilidade econômica.
• A principal missão de empreendimentos sociais e organizações sem fins lucrativos
empreendedoras é social, independentemente do impacto no mercado. O modelo híbrido
enfatiza igualmente objetivos sociais e econômicos.
• As oportunidades sociais são movidas não apenas pelos mercados, mas também pela missão e
pela necessidade social.
• Com o empreendedorismo social, a equipe que aparece no modelo Timmons é ampliada para
incluir stakeholders externos à empresa.
• Conforme surgem mais empreendimentos sociais, o acesso ao capital se torna um desafio maior.
• Os capitalistas de risco social buscam investir em empreendimentos com fins lucrativos para
obter retorno financeiro, bem como para obter retorno social e ambiental.

Perguntas para estudo

1. Quais são as diferenças entre as empresas socialmente responsáveis, as empresas sociais, e as

organizações sem fins lucrativos empreendedoras?
2. Por que as atividades de responsabilidade social corporativa (RSC) não são consideradas parte
do domínio do empreendedorismo social?
3. Quais são as três características dos problemas cabeludos?
4. O que se entende pelo conceito de resultado duplo no que diz respeito ao investimento focado
no social?
5. Dê um exemplo de problema cabeludo que a humanidade enfrenta, e que tipos de
oportunidades podem surgir para os empreendedores sociais nesse espaço?

Recursos da Internet para o Capítulo 7

http://www.netimpact.org A Net Impact é uma rede global de líderes que estão mudando o mundo
através das empresas.
http://www.echoinggreen.org Desde 1987, a Echoing Green vem concedendo financiamento
semente e apoio a cerca de 450 empreendedores sociais com ideias arrojadas para a mudança social,
a fim de lançar organizações revolucionários no mundo todo.
http://www.se-alliance.org Um número crescente de organizações está trabalhando em prol da
inovação social sustentável, através da aplicação do poder de estratégias baseadas no mercado para
promover mudanças sociais. A Social Enterprise Alliance serve como único ponto de referência e
apoio e uma fonte de educação e contatos entre credores, investidores, doadores, consultores,
pesquisadores e educadores que reconhecem o crescente impacto do empreendimento social.
http://www.svn.org Fundada em 1987 por Josh Mailman e Wayne Silby, a Social Venture Network
(SVN) é uma rede sem fins lucrativos comprometida com a construção de um mundo justo e
sustentável, através dos negócios.
www.ashoka.org.br A Ashoka é uma organização mundial, sem fins lucrativos, pioneira no campo
da inovação social e trabalho e apoio aos empreendedores sociais – pessoas com ideias criativas e
inovadoras capazes de provocar transformações com amplo impacto social.

EXERCITANDO A MENTE

Você já pensou nisso?

1. Identifique três empreendimentos sociais em sua comunidade, defina os stakeholders e

pergunte como eles obtêm retorno (nem sempre o retorno é financeiro) de seu
empreendimento social.
2. Para os mesmos três empreendimentos sociais, defina a natureza do negócio e os riscos
envolvidos.
3. Como você aconselharia Jim Poss a lidar com os possíveis problemas sindicais descritos
neste capítulo?
4. Qual você acha que será o problema mais cabeludo da sua geração?

142
http://www.philanthropy.com/free/update/2007/04/2007042301.htm.
143
Entrevista com Jim Poss no Babson College em 28 de novembro de 2007.
144
Ibid.
145
http://www.kickstart.org.
146
C. W. Massarsky e S. L. Beinhecker, “Enterprising Nonprofits: Revenue Generation in the Nonprofit Sector”, 2002.
147
Idem, pp. 5–12.
148
Perguntas relacionadas ao empreendedorismo social foram incluídas na pesquisa Global Entrepreneurship Monitor para os
Estados Unidos, patrocinada pelo Babson College. Os resultados do empreendedorismo social estão incluídos em H. Neck, C. Brush
e E. Allen, “Exploring Social Entrepreneurship Activity in the United States: For-Profit Ventures Generating Social and Economic
Value”, Working Paper, Babson College.
149
http://www.scojo.com/eyewear.aspx.
150
Acesse http://www.fourthsector.net/ para mais informações.
151
H. Rittel e M. Webber, “Dilemmas in a General Theory of Planning”, Policy Sciences 4 (1973), pp. 155–69.
152
Idem, p. 160.
153
www.state.gov/g/oes/rls/or/81537.htm.
154
Ibid.
155
M. Pipher, “Society Fears the Aging Process”, em The Aging of the Population, ed. L. Egendorft (1999), p. 53.
156
The Millennium Development Goals Report 2005, p. 3 (http://www.un.org/millenniumgoals/background.html).
157
C. Clark, “RISE Capital Market Report: The Double Bottom Line Private Equity Landscape in 2002–2003”, Columbia Business
School, 2003.
158
Ibid.
159
http://www.solcap.com/objective.html.
160
R. John, “Venture Philanthropy: The Evolution of High-Engagement Philanthropy in Europe”, Working Paper, Oxford Said
Business School, Skoll Center for Entrepreneurship, 2006.
161
http://www.newprofit.com.
162
C. Preston, “Entrepreneurs Are among Most Generous Wealthy, Report Finds”, Chronicle of Philanthropy 20, n. 5 (13 dez. 2007).
 Estudo de caso

Northwest Community Ventures Fund*

Perguntas preparatórias
1. Discuta a adequação da GBI ao caminho com fins lucrativ os que Eileen O’Brien escolheu.
2. Quando é que se pode abandonar o lucro econômico a fim de aumentar os retornos sociais?
Como podem ser medidos os retornos sociais? Você consegue atribuir um v alor monetário aos
benefícios sociais e ambientais?
3. Qual é a v antagem para Michelle Foster se a NCV for bem-sucedida? Quais são os riscos
profissionais que ela enfrenta?
4. Como Foster dev e posicionar a si mesma e à equipe antes de lev antar um fundo de follow-on?
Michelle Foster olhou para os crachás que ainda estav am sobre a mesa da frente. O clima
estranhamente tempestuoso no noroeste tinha deixado muitas pessoas longe de sua conferência sobre
alternativ as de financiamento para empresas em crescimento. O ev ento foi parcialmente patrocinado
pelo fundo de capital de Foster, a Northw est Community Ventures (NCV). Depois de obter permissão
para inv estir em comunidades rurais em Oregon e no estado de Washington, o grupo de Foster
dependia desse tipo de ev ento para atrair e construir a confiança dos empreendedores rurais que
trabalhav am longe do mundo do capital de risco tradicional.
No início de 2005, a NCV tinha pouco mais de oito anos restantes de sua carta de dez anos. No
entanto, Foster já estav a pensando em como se posicionar melhor para lev antar um fundo de follow -
on no ano 3. Como acontece com qualquer fundo de risco, ela estav a à procura de inv estidores muito
antes de aparecerem os resultados de desempenho por seu esforço atual. Sua preocupação era
saber se os inv estidores institucionais poderiam ser atraídos para a marca da NCV de capital de risco
socialmente responsáv el — especialmente se retornos melhores estiv essem disponív eis em outros
lugares, com menor risco.
No entanto, seu principal desafio era Eileen O’Brien, fundadora apaixonada de uma organização
irmã da NVC, sem fins lucrativ os e de alto nív el. No início, suas filosofias de negócios muito diferentes
tinham sido uma fonte de respeito, curiosidade filosófica e até mesmo div ersão. Cada v ez mais, no
entanto, esse relacionamento foi sendo estressado pelas pressões que as duas mulheres estav am
enfrentando para satisfazer suas respectiv as — e altamente díspares — metas e obrigações.
* Este estudo de caso foi preparado por Carl Hedberg, sob a orientação da professora Natalie Taylor.
Copyright Babson College, 2005. Financiamento concedido pela F.W. Olin Graduate School e uma
doação da turma de 2003. Todos os direitos reserv ados.

Faça o download do caso completo em www.elsevier.com.br/josedornelas ou

www.josedornelas.com.
 Apêndice A

Nota sobre o processo de investimento de capital

de risco

Os capitalistas de risco e os empreendedores se env olv em em um processo no qual eles assumem e

administram os riscos associados ao inv estimento em oportunidades atraentes de nov os negócios. Seu
objetiv o é a criação de v alor de longo prazo para si mesmos, suas empresas, suas comunidades e
outros stakeholders. O processo começa com a conceituação de uma oportunidade de inv estimento.
Depois, é redigido um prospecto para articular a estratégia e delinear as qualificações e a reputação
da equipe de inv estimento. Lev antar o dinheiro é uma ativ idade de v enda e rede de relacionamentos
que normalmente só ganha impulso depois que um consultor de inv estimento institucional — conhecido
como guardião — compromete capital para o fundo.14
Depois que o dinheiro é conseguido, a empresa de capital de risco busca agregar v alor de v árias
maneiras: identificando e av aliando oportunidades de negócio, negociando e fechando
inv estimentos, rastreando e acompanhando empresas, fornecendo assistência técnica e
administrativ a, e atraindo capital adicional, diretores, administradores, fornecedores e outros recursos
essenciais (v eja a Figura A). Dada a conv ergência fortuita de fatores (por exemplo, talentos
administrativ os, sincronismo do mercado, v isão estratégica) necessária para uma start-up chegar a um
ev ento de colheita rentáv el, como uma aquisição ou uma oferta pública inicial (I PO), as pontuações
máximas são raras. Na v erdade, os dados históricos indicam que apenas cerca de 1 em cada 15 desses
inv estimentos já realizou um retorno de 10 v ezes ou mais do capital inv estido.
A estrutura legal dominante para os fundos de capital de risco priv ado tem sido a sociedade limitada
por um período específico em anos, sendo que os capitalistas de risco assumem o papel de sócios ou
parceiros gerais e os inv estidores, de sócios limitados (v eja a Figura B). Os parceiros gerais funcionam
como organizadores e administradores dos inv estimentos do fundo, enquanto os sócios têm um papel
passiv o na administração dos fundos, bem como uma responsabilidade limitada para qualquer
ativ idade do fundo. Como compensação por sua participação direta e exposição ao risco, os sócios
gerais podem obter substanciais ganhos de capital — conhecidos como participação de capital —, à
medida que os empreendimentos de portfólio bem-sucedidos são colhidos (atrav és da v enda, I PO ou
saída do fundo no negócio pela v enda de sua participação).
Entre 1980 e início da década de 2000, houv e duas recessões (em 1981–1982 e em 1990-1992) e um
pânico no mercado de ações no final de 1987 que fez com que os preços das ações despencassem
22% em um único dia, em outubro desse ano. Apesar disso, de acordo com a Venture Economics —
uma compiladora de bancos de dados de private equity — os inv estimentos de risco dessa época
produziram um retorno médio anual de 19,3% após taxas e despesas. No mesmo período, o S&P 500 e o
 índice Russell 2000 de empresas pequenas geraram retornos anuais médios, respectiv amente, de 15,7%
e 13,3%.
Os fundos de inv estimento normalmente passam pelas fases de concepção, inv estimento e saída em
um ciclo de 8 a 12 anos, sendo que a preparação para fundos de acompanhamento (que aportam em
fundos já existentes) começa nos anos 3 e 4. Até certo ponto, esse cronograma é orientado pela
realidade de que, em média, são necessários de cinco a sete anos para construir e colher um portfólio
de inv estimentos de sucesso.
Fundos bem-sucedidos produzem um lado positiv o financeiro significativ o. No início da década de
2000, a média de pacotes de remuneração total (salário mais bônus) para o sócio-gerente geral e
sócios seniores era de $1,24 milhão e $1,04 milhão, respectiv amente. As distribuições de juros para o
sócio geral de uma empresa de primeira linha ficav a em torno de $2,5 milhões ao longo da v ida do
fundo.

FIGURA A

Processo de investimento clássico de capital de risco

Observ ação: Este diagrama e uma discussão adicional sobre
financiamento de risco podem ser encontrados no Capítulo 14
deste liv ro.

FIGURA B

Fluxos de capital de risco

Observ ação: Este diagrama e uma discussão adicional sobre

financiamento de risco podem ser encontrados no Capítulo 14
deste liv ro.
 Capítulo 8

O plano de negócios

Quer fazer Deus rir? Tenha um plano!

George Burns
Falecido comediante de Hollywood e da TV

Resultados esperados
Após terminar este capítulo, você será capaz de:
1. Utilizar um modelo de plano de negócios comprovado — aperfeiçoado ao longo de quase 40 anos de uso.
2. Determinar o que precisa ser incluído no plano, por que e para quem.
3. Identificar algumas armadilhas no processo de elaboração do plano de negócios e entender como evitá-los.
4. Articular o que tem de ser feito para desenvolver e concluir um plano de negócios para seu empreendimento
proposto, e compreender o nível de compromisso necessário para transformar essa visão em um documento
escrito.
5. Explicar como um plano de negócios bem articulado é uma parte importante do processo empreendedor, e não
um fim em si mesmo.
6. Discutir e trocar ideias sobre o estudo de caso da Newland Medical Technologies, e avaliar o plano de negócios
desenvolvido por essa jovem empreendedora para levantar capital para sua empresa de dispositivos médicos.

Por que fazer um plano de negócios?

O livro Undaunted Courage conta a história da extraordinária jornada da expedição de Lewis e
Clark para explorar o novo Louisiana Purchase e chegar até o Oceano Pacífico. Os dois líderes dessa
viagem incrivelmente ambiciosa investiram dois anos para elaborar um plano extremamente
minucioso. No entanto, dia após dia durante a viagem — de 1804 a 1806 —, eles se aventuraram
em um território desconhecido, sem bons mapas ou alguém na equipe original que conhecesse os
rios e as trilhas. Assim, em inúmeras ocasiões, a expedição perdia o rumo por longos períodos e
tinha de voltar atrás por vários quilômetros. Os encontros com ursos pardos eram aterrorizantes. E,
sem a ajuda de tribos indígenas ao longo do caminho, todos eles teriam morrido. Todo
planejamento e toda preparação do mundo não poderiam ter previsto os fatos desconhecidos que
eles enfrentaram ou tê-los preparado com estratégias e táticas para lidar com cada nova situação.
Essa aventura épica tem muitas coisas em comum com a maioria das start-ups — especialmente
para jovens empreendedores que estão fazendo essa viagem pela primeira vez, como muitos de
vocês. É um curso não mapeado; e, como vimos no Capítulo 3, suas propriedades dinâmicas e
caóticas criam muitos riscos, surpresas e armadilhas, bem como recompensas. Além disso, um
viajante de primeira viagem tem pouca ou nenhuma experiência para recuar. Finalmente, para um
empreendedor de primeira viagem, os ursos pardos estão por aí — você só não sabe onde, quando
vai encontrar com eles, ou quantos vão tentar comê-lo. Embarcar em uma perigosa jornada de
start-up sem um planejamento sério é um desafio à sensatez. Particularmente, para um
empreendedor de primeira viagem, um plano tem inúmeras vantagens:
• É uma ótima maneira para você e seus sócios atuais e/ou potenciais aprenderem sobre o negócio
e ter insights críticos em relação aos estilos e pontos fortes e fracos uns dos outros, e como vocês
vão trabalhar em conjunto.
• O plano lhe dará um conhecimento íntimo das “quatro âncoras” mencionadas anteriormente,
incluindo os ingredientes chave, como oportunidade, comprador e usuário, mercado e
concorrência, análise econômica e características financeiras da empresa, e a provável estratégia
de entrada.
• É uma excelente ferramenta para usar na comunicação e na persuasão de stakeholders
potenciais, incluindo apoiadores, membros da equipe, novos contratados importantes, ​diretores,
possíveis membros da equipe de confiança (conselheiros) e parceiros estratégicos.
• Ele vai evitar (ou, pelo menos, minimizar) qualquer tentação de dar um passo à frente
prematuramente, bem como limitar a negligência no que diz respeito ao pensamento árduo, à
investigação necessária e à solução criativa de problemas.
• Ele vai testar seu compromisso e evitar que seu coração fique muito longe de sua cabeça
(apaixonar-se pela sua ideia e perder a objetividade).
• Ele vai economizar seu tempo, ajudá-lo a evitar erros comuns, e ajudá-lo a criar ordem naquilo
que é um evento​ fundamentalmente caótico e, em vários aspectos, imprevisível e implanejável —
um paradoxo essencial do processo empreendedor — como sugere a citação de George Burns na
abertura do capítulo.
• Ele vai ajudá-lo a criar o melhor ​— mas não ​perfeito — mapa e esquema para você e sua equipe
seguirem em frente. E isso pode ser mudado.
• Ele é um meio de discussão com investidores potenciais, e pode revelar quem entre eles é mais
conhecedor, criativo, adequado e tem maior probabilidade de agregar um valor significativo ao
seu empreendimento.
Por que você não desejaria usufruir desses benefícios?

Quando um plano de negócios não é necessário?

 Desnecessário dizer que nem todas as novas empresas têm planos de negócios para o start-up.
Planos de negócios aproximados e feitos de qualquer jeito que se transformam em empresas
lendárias desafiam as convenções. Como resultado, algumas pessoas argumentam que os planos de
negócios não são necessários de forma alguma — e até mesmo que eles atrapalham. Porém, a
maioria dessas exceções lendárias vem de empreendedores geniais (como Bill Gates ou os
fundadores da Google) ou dos muito experientes. Empreendedores que já enriqueceram
investidores com seus mais recentes empreendimentos normalmente conseguem levantar capital
para seus próximos empreendimentos sem exaustivos planos de start-up. Muitas vezes, dois ou três
slides no PowerPoint são suficientes. Existem oportunidades que podem simplesmente acontecer
muito rápido, e a melhor tática pode ser o que chamamos de “plano de negócios desidratado”.
Antes de tirar suas próprias conclusões, considere as ideias, as dicas e as questões que vamos
compartilhar nas próximas páginas.

Desenvolvendo o plano de negócios

O plano de negócios em si é o auge de um processo geralmente longo, árduo, criativo e iterativo
que, como exploramos nos Capítulos 5 e 6, pode transformar a lagarta de uma ideia bruta na
magnífica borboleta de uma oportunidade. O plano articula cuidadosamente os méritos, as
exigências, os riscos e os benefícios potenciais da oportunidade e como ela será aproveitada. Ele
demonstra como as âncoras citadas aqui (e no Capítulo 5) se revelam aos fundadores e investidores
através da transformação de toda a pesquisa, o pensamento cuidadoso e a solução criativa de
problemas dos “Exercícios de filtragem de oportunidades de negócios” em um plano meticuloso. O
plano de negócios para um empreendimento de alto potencial revela a capacidade da empresa para:
• Criar ou agregar valor significativo para um cliente ou usuário final.
• Solucionar um problema significativo ou atender um desejo ou necessidade significativa para
alguém que vai pagar um preço premium.
• Ter fortes características de mercado, margem e rentabilidade: grande o suficiente (mais de $50
milhões), alto crescimento (acima de 20%), altas margens (mais de 40%), fluxo de caixa livre
constante e precoce (receita recorrente, poucos ativos e capital de giro), alto potencial de lucro
(10 a 15% depois dos impostos), e retornos realizáveis atraentes para os investidores (25 a 30%
de TIR).
• Adequar-se bem ao(s) fundador(es) e à equipe administrativa em termos de época, mercado e
equilíbrio entre risco e recompensa.
• Escalonar com um olho na sustentabilidade e nos impactos decorrentes do crescimento.
O plano se torna o ponto de partida para investidores potenciais começarem sua devida diligência
para verificar o potencial e os diversos riscos da empresa: riscos tecnológicos, riscos de mercado,
riscos administrativos, riscos competitivos e estratégicos e riscos financeiros. Mesmo que você não
pretenda levantar capital externo, esse dever de casa é vital. As colisões entre fundadores e
investidores que ocorrem durante reuniões, discussões e investigações revelam muito para todas as
partes e começam a estabelecer a atmosfera para seus relacionamentos e negociações. Conhecer um
ao outro muito mais de perto é uma parte crucial do processo de avaliação. Todo mundo vai
pensar: Essas pessoas são inteligentes? Podemos trabalhar bem com elas durante os tempos de
fartura, mas especialmente nos tempos de escassez? Eles são criativos? Será que eles ouvem? Eles
podem agregar valor ao empreendimento? Esta administração é a correta? Eu os quero como
parceiros de negócios? Eles são honestos? Já estamos nos divertindo?
Os investidores que podem proporcionar mais insights, conhecimento e contatos para o
empreendimento e, portanto, o maior valor agregado, também vão se revelar. Os investidores mais
valiosos verão pontos fracos, até mesmo falhas, na forma como o mercado é visto, na tecnologia ou
no serviço, nas estratégias, no tamanho e na estrutura proposta para o financiamento e na equipe —
e vão propor estratégias e pessoas para corrigir isso. Se esse for o investidor certo, ele pode fazer a
diferença entre um empreendimento mediano e uma empresa boa ou excelente.
O plano fica obsoleto ao sair da impressora
Nós temos argumentado há mais de três décadas que o plano fica obsoleto no instante em que sai
da impressora. No estilo de vida e de negócios rápido de hoje, ele fica obsoleto antes de ir para a
impressora! O ritmo das mudanças da era tecnológica e da informação e o dinamismo do mercado
global diminuem a já curta expectativa de vida de qualquer plano de negócios. É quase impossível
encontrar uma empresa com um ano de existência hoje que seja idêntica em termos de estratégia,
foco de mercado, produtos ou serviços e equipe como descrevia o plano de negócios original.
Trabalho em andamento — necessidade de dobrar os joelhos
Em um ambiente com mudanças tão rápidas, a flexibilidade e a capacidade de resposta se tornam
habilidades de sobrevivência críticas. Desenvolver uma ideia e transformá-la em um negócio, e
mostrar como isso será feito através de um plano de negócios, requer uma mente aberta e “joelhos
dobrados”, juntamente com clareza de foco, comprometimento e determinação.
O plano de negócios deve ser considerado um trabalho em andamento. Embora deva ser
completo, no caso de você estar tentando levantar capital no exterior, atrair importantes
conselheiros, diretores, membros de equipe ou algo parecido, ele nunca pode ser considerado
terminado. Assim como um plano de voo para atravessar o país, muitas mudanças inesperadas
podem ocorrer ao longo do caminho: uma tempestade, visibilidade prejudicada por fumaça,
neblina ou fortes ventos podem se desenvolver. Você tem de estar preparado para ajustar
continuamente o curso para minimizar os riscos e garantir a conclusão bem-sucedida da jornada.
Essa administração de riscos e recompensas é inerente ao processo de planejamento de negócios.

Indo além do verde

 Todo mundo está se tornando verde. Todo dia vemos um novo anúncio de uma empresa
que abraça as questões ambientais. Aqueles que se adiantaram entenderam que o meio
ambiente é uma crescente fonte de oportunidade estratégica para as empresas. Existe uma
revolução acontecendo nos negócios à medida que empresas que pensam adiante obtêm
vantagem competitiva reorientando produtos e processos para levar em conta as questões
ambientais.
É difícil apontar um setor ou fabricante capaz de ignorar as tendências. Os nomes de marca
das empresas e os preços das ações são cada vez mais influenciados por registros ambientais.
Números crescentes de empresas que trabalham em áreas tão diversas quanto construção civil,
móveis, alimentos, energia, transportes e design de materiais (citando apenas algumas) estão
levando novos designs “verdes” ao mercado. Mas os gestos verdes não serão suficientes se os
concorrentes entenderem uma dimensão mais profunda das questões e construírem sua
estratégia nesse sentido.
As empresas agora vivenciam um aumento na pressão reguladora global, uma ​demanda por
maior transparência e o crescimento da preocupação pública com o meio ambiente e a saúde.
As licitações do governo e os compradores de empresas cada vez mais usam critérios
ambientais em suas compras. Os mercados e os impostos sobre emissões de carbono agora são
incluídos nas estratégias corporativas. As empresas enfrentam pressões de desempenho
ambiental do setor de investimentos, incluindo petições de acionistas e um crescimento sem
precedentes dos fundos de investimento que classificam o comportamento corporativo em
relação a questões ambientais. Essas forças têm criado um clima empresarial muito mais
complexo e desafiador, bem como inúmeras oportunidades para novos empreendimentos
proativos e criativos.
Fonte: Adaptado de Going beyond “Green”: Business Strategy at the Headwaters, prospecto, A. Larson e K. P. O’Brien, mar.
2007.

O plano não é o negócio

Desenvolver o plano de negócios é uma das melhores maneiras de definir o modelo, a estratégia,
os recursos e as pessoas e requisitos para um novo empreendimento. Esse documento concentra e
transmite a visão do fundador. A grande maioria das 500 empresas de crescimento mais rápido da
INC. tinha planos de negócios desde o início. Sem um plano de negócios, é extremamente difícil
levantar capital de investidores informais ou formais.
Com uma grande frequência, os empreendedores de primeira viagem chegam a uma conclusão
simplista: Tudo que é necessário é um plano de negócios com muitas páginas, refinado e sedutor e a
empresa automaticamente será bem-sucedida. Eles confundem o plano com a construção do
negócio. Alguns dos planos de negócios mais impressionantes nunca se tornaram grandes empresas.
E alguns dos planos mais fracos geraram empresas extraordinárias. O plano de negócios original de
Mitch Kapor para a Lotus Development Corporation, criadora da planilha 1-2-3, era uma breve
carta, algumas descrições do mercado de computadores pessoais, uma descrição de quase dez
produtos distintos, um orçamento mensal para um ano da start-up e uma meta de atingir $30
milhões em receita em cinco anos, o que exigiria cerca de $200 mil a $300 mil de capital. Os
investidores de capital de risco da Sevin-Rosen basicamente descartaram o plano, a estratégia, o mix
de produtos, os requisitos de capital, o plano de lançamento e a visão para os primeiros cinco anos
do empreendimento. Esses capitalistas de risco concluíram que a oportunidade era muito maior,
que era necessário $1 milhão de capital de start-up, que a empresa teria várias centenas de milhões
de receita em cinco anos ou não estaria no mundo dos negócios, mesmo com $30 milhões em
vendas. A vantagem de ser o primeiro de uma estratégia de lançamento veloz era vital, e o foguete
precisava ser lançado. O resto é história. A Lotus Development atingiu $500 milhões em receita nos
primeiros cinco anos.
A mensagem aqui é uma faca de dois gumes. A chance pode ser moldada em seu favor, através
do desenvolvimento de um plano de negócios. Mas isso não significa que só porque você tem um
plano o negócio será um sucesso automático. A menos que a oportunidade fundamental esteja lá,
juntamente com os recursos e a equipe necessários para buscá-lo, o melhor plano do mundo não
fará muita diferença. Algumas dicas úteis na preparação de um plano de negócios estão resumidas
no Quadro 8.1.

QUADRO 8.1
O que fazer e o que não fazer na preparação de um plano de negócios
Fazer
Envolver toda a equipe administrativa na preparação do plano de negócios.

Fazer o plano lógico, abrangente, de fácil leitura e o mais curto possível.

Demonstrar compromisso com o empreendimento investindo um montante significativo de tempo e dinheiro na preparação do plano.

Articular quais são os riscos e premissas críticos e como e por que são toleráveis.

Divulgar e discutir quaisquer problemas atuais ou potenciais no empreendimento.

Identificar diversas fontes alternativas de financiamento.

Enunciar a proposta de negociação — quanto pagar por que parcela de propriedade das ações — e como os investidores vão ganhar.

Ser criativo para atrair a atenção e o interesse dos potenciais investidores.

Lembrar que o plano não é o negócio e que um quilo de implementação vale dois quilos de planejamento.

Aceitar encomendas e clientes que vão gerar um flux o de caix a positivo, mesmo que isso signifique que você tem de adiar a redação do plano.

Conhecer seus grupos alvo de investidores (por ex emplo, capitalistas de risco, investidores anjo, bancos ou empresas de leasing) e o que eles realmente
querem e do que gostam, e adequar seu plano nesse sentido.

Deix ar projeções realistas de mercado e de vendas impulsionarem as premissas subjacentes às planilhas financeiras, e não o inverso.

Não fazer
Ter pessoas anônimas e misteriosas na equipe administrativa (por ex emplo, um “Sr. G”, que atualmente é vice-presidente financeiro de outra empresa e que
vai se unir à sua empresa no futuro).

Fazer declarações ambíguas, vagas ou infundadas, como uma estimativa de vendas com base no que a equipe gostaria de produzir.

Descrever os produtos técnicos ou processos de fabricação usando jargão ou de uma forma que só um especialista pode compreender, porque isso limita a
utilidade do plano.

Gastar dinheiro no desenvolvimento de brochuras enfeitadas, apresentações em Pow erPoint e em Flash, e outros “enfeites”, em vez de mostrar o “filé”.

Perder tempo redigindo um plano quando você poderia estar fechando vendas e fazendo dinheiro.

Supor que você tem um negócio fechado quando você tem um aperto de mão ou um compromisso verbal, mas nenhum dinheiro no banco. (O negócio é
feito quando o cheque é compensado!).
Algumas dicas das trincheiras

As lições mais valiosas sobre como preparar um plano de negócios e conseguir capital de risco vêm
de empreendedores que tiveram sucesso nesses esforços. Tom Huseby163 é fundador e chefe da
Seapoint Ventures, nos arredores de Seattle, uma empresa de capital de risco aliada à Venrock
Venture Capital, à Venture Oak Partners e à Sevin-Rosen Venture Partners. Formado em
engenharia pela Universidade de Columbia e com um MBA de Stanford, Huseby passou 18 anos
na Raychem Corporation of California, trabalhando inicialmente em vendas, depois desenvolvendo
e administrando novos negócios e, por fim, administrando os negócios da Raychem em vários
países. Tom é um empreendedor notável que já arrecadou mais de $80 milhões de capital de risco
como CEO de duas empresas de telecomunicações start-up no início e em meados da década de
1990, que posteriormente se tornaram empresas de capital aberto: Innova Corporation (NASDAQ:
INNV) e Metawave Corporation (NASDAQ: MWAV). Considere a seguinte sabedoria que Tom
adquiriu a partir de sua própria experiência em ambos os lados da mesa de negociações:
CEO/empreendedor e capitalista de risco.
Capitalistas de risco

• Existem muitos capitalistas de risco. Quando você conhece um, pode acabar conhecendo todos
os mais de 700 deles.
• Obter um “não” dos capitalistas de risco não é tão difícil quanto conseguir um “sim”; qualifique
seus alvos e force os outros a dizerem não.
• Seja vago sobre quaisquer outros capitalistas de risco com quem você esteja falando.
• Nunca se reúna com um associado ou membro júnior de um fundo de capital de risco duas
vezes sem também se reunir com um sócio dessa empresa de capital de risco.
O plano

• Reforce seu conceito de negócio no sumário executivo.

• Os números não importam; mas a análise econômica (por exemplo, proposição de valor e
modelo de negócio) realmente importa.
• Faça o plano de negócios ter uma boa aparência.
• Prepare muitas cópias de artigos publicados, contratos, estudos de mercado, ordens de compra e
assim por diante.
• Prepare currículos e listas de referência muito detalhados dos principais participantes do
empreendimento.
• Se você não tem paciência para os detalhes, assegure-se de contratar alguém que tenha.
A negociação (o acordo)

• Certifique-se que seus investidores atuais estejam tão desesperados quanto você.
• Crie um mercado para sua empresa.
• Nunca diga “não” a um preço de oferta.
• Recorra a um advogado com experiência em fechamento de negócios de risco.
 • Não pare de vender até que o dinheiro esteja no banco.
• Transforme o acordo em um desafio.
• Nunca minta.
O processo de obtenção de recursos

• É muito mais difícil do que você jamais pensou que poderia ser.
• Você consegue durar muito mais tempo do que jamais pensou que pudesse.
• Os capitalistas de risco já fizeram isso antes e têm de fazer isso para o resto de suas vidas!
Esse conselho é especialmente valioso para qualquer empreendedor em busca de capital externo e
que está na expectativa de lidar com investidores.164
Como determinar se os investidores podem agregar valor
Uma das oportunidades mais frequentemente perdidas em todo o processo de desenvolvimento
de um plano de negócios e de tentar convencer investidores externos a contribuírem com seu
dinheiro é uma consequência da miopia dos fundadores em vender-vender-vender! A capacidade
de vender é um dos denominadores comuns entre a maioria dos empreendedores bem-sucedidos.
No entanto, com muita frequência, os empreendedores — geralmente sem dinheiro ou quase sem
— ficam tão obcecados com a venda para investidores potenciais que não fazem boas perguntas e
escutam pouco. Como resultado, esses fundadores aprendem pouco com esses investidores
potenciais, embora eles provavelmente saibam muito sobre a tecnologia, o mercado e os
concorrentes. Afinal de contas, esse é o negócio do investidor.
Os empreendedores que não apenas têm sucesso no desenvolvimento de um ótimo conceito de
negócio, mas também atraem os investidores certos que podem agregar um grande valor ao
empreendimento através de sua experiência, sabedoria e redes de contato geralmente são ouvintes
muito habilidosos. Eles usam a oportunidade, além de apresentarem seu plano e se venderem, para
fazer uma investigação cuidadosa com os investidores potenciais: Você já viu nosso conceito, nossa
história e nossas estratégias; o que nos falta? Onde estamos vulneráveis? Como você nos lançaria?
Quem vai nos lançar? Como você modificaria nossa estratégia? O que você faria diferente? Quem
precisamos contratar para fazer isso dar certo? O que você acha que tem de acontecer para fazer
disso um grande sucesso? Seja o mais franco possível.
Duas forças poderosas são desencadeadas nesse processo. Em primeiro lugar, como fundador,
você vai começar a perceber o nível de inteligência, conhecimento e, mais importante, criatividade
dos investidores em relação ao negócio proposto. Será que eles têm ideias criativas, insights e
maneiras alternativas de pensar sobre a oportunidade e a estratégia que você e sua equipe podem
não ter pensado? Isso permite que você, o fundador, saiba exatamente o valor que os investidores
podem agregar ao empreendimento e se sua abordagem para dizer a você e sua equipe que vocês
estão “completamente errados” em algumas coisas é aceitável. Será que o relacionamento o
desgastaria ao longo do tempo e o desmoralizaria? Nesse processo, você vai aprender muita coisa
sobre seu plano e os investidores.
 A segunda força poderosa é a mensagem implicitamente enviada aos investidores quando você faz
essa consulta genuína e ouve, em vez de começar a discutir e ficar na defensiva (isso é que eles
podem tentar levar você a fazer): Isso é o melhor que podemos fazer. Estamos altamente
comprometidos com nosso conceito e acreditamos que temos a estratégia certa, mas nossas mentes
estão abertas. Nós ouvimos; aprendemos; temos os joelhos dobrados; nós nos adaptamos e
mudamos quando as provas e ideias são convincentes; não somos cabeças-duras. Os investidores
ficam muito mais propensos a concluir que você é um fundador e tem uma equipe com quem eles
podem trabalhar.
O plano de negócios desidratado
Um plano de negócios desidratado geralmente tem de 4 a 10 páginas, mas raramente mais. Ele
abrange os pontos importantes, como aqueles sugeridos para o sumário executivo no guia de plano
de negócios que se segue. Essencialmente, um plano desse tipo documenta a análise e as
informações sobre a essência da oportunidade de negócio, as vantagens competitivas que a empresa
terá e os insights criativos que um empreendedor costuma ter.
Como eles geralmente podem ser preparados em poucas horas, é preferido pelos empreendedores
que têm dificuldade para encontrar tempo livre suficiente durante a operação de uma empresa para
escrever um plano completo. Em muitos casos, os investidores preferem um plano desidratado na
fase de triagem inicial.
Um plano desidratado não se destina a ser usado exclusivamente no processo de conseguir
dinheiro ou tomar emprestado; ele pode ser uma bússola valiosa para manter seu foco. Considere-o
um mapa do principal campo de batalha à frente, mas lembre-se que ele não fornece os dados e os
planos táticos necessários para realizar a batalha.
Quem elabora o plano de negócios?
Às vezes se pensa em contratar um profissional externo para preparar o plano de negócios de
modo que a equipe administrativa possa usar seu tempo para obter o financiamento e começar o
negócio.
Existem duas boas razões pelas quais não é uma boa ideia contratar profissionais externos. Em
primeiro lugar, no processo de planejamento e redação do plano de negócios, as consequências de
diferentes estratégias e táticas e os requisitos humanos e financeiros para o lançamento e a
construção do empreendimento podem ser examinados antes que seja tarde demais. Por exemplo,
um empreendedor descobriu, enquanto preparava seu plano de negócios, que o principal mercado
para seu produto biomédico estava em clínicas de repouso, e não em salas de emergência de
hospitais, como ele e seu sócio médico tinham presumido. Essa percepção mudou o foco do esforço
de marketing. Se ele tivesse deixado a preparação para alguém externo, isso poderia não ter sido
descoberto ou, no mínimo, é improvável que ele tivesse a mesma sensação de confiança e
compromisso com a nova estratégia.
Um olhar mais atento ao “quê”
A relação entre metas e ações

Considerar uma equipe entusiasmada com a ideia de uma nova empresa e que já passou por uma
boa dose de considerações e trabalho inicial avaliando a oportunidade (por exemplo, preenchendo
minuciosamente os “Exercícios de filtragem de oportunidades de negócios” do Capítulo 6). Os
membros da equipe acreditam que o negócio que estão considerando tem excelentes perspectivas
de mercado e se encaixa bem com as habilidades, a experiência, os objetivos pessoais, os valores e as
aspirações do empreendedor líder e da equipe administrativa. Eles agora precisam pesquisar sobre
os mais significativos riscos e problemas envolvidos no lançamento da empresa, as perspectivas de
lucro no longo prazo e as necessidades de financiamento futuro e de fluxo de caixa. A equipe deve
determinar as demandas operacionais em termos de requisitos relacionados a prazos de entrega,
sazonalidade, localização de instalações, marketing e estratégia de preços e assim por diante para
que possa agir.
Essas perguntas agora precisam ser respondidas de forma convincente com suas devidas provas
por escrito. O planejamento e o desenvolvimento de um plano de negócios desse tipo não é fácil
nem rápido. Na verdade, o planejamento eficaz é um processo difícil que exige tempo, disciplina,
compromisso, dedicação e prática. No entanto, também pode ser estimulante e divertido à medida
que são encontradas soluções e estratégias inovadoras para resolver problemas irritantes.
As habilidades para redigir um plano de negócios não são necessariamente as necessárias para
fazer com que um empreendimento seja um sucesso (embora algumas dessas habilidades
certamente sejam úteis). O melhor ponto de partida para o processo de planejamento — e uma
âncora durante — é o lema de uma pequena placa no escritório de Paul J. Tobin, ex-presidente da
Cellular One, uma empresa que foi pioneira no negócio de telefonia celular nos Estados Unidos. O
lema diz: “Podemos fazer” e é adequado para o planejamento e para assegurar que um plano tem a
finalidade prática à qual se destina.
Além disso, se uma empresa pretende utilizar o plano de negócios para levantar capital, é
importante a equipe fazer o planejamento e escrever o plano. Os investidores dão muita
importância à qualidade da equipe administrativa e a seu completo entendimento do negócio em
que estão se preparando para entrar. Dessa forma, os investidores querem ter certeza de que o que
eles veem é o que vão receber — ou seja, a análise da equipe e o entendimento da possibilidade de
risco e seu compromisso para com ela. Os investidores geralmente correlacionam a capacidade de
uma equipe para transmitir a visão com sua capacidade de torná-lo realidade. Eles vão investir em
uma equipe e em um líder, e não em um consultor. Nada menos que isso é aceitável, e tudo que
estiver abaixo disso normalmente é óbvio.
Segmentação e integração de informações
Ao planejar e redigir um plano de negócios é necessário organizar a informação de forma que ela
possa ser administrada e que seja útil.
 Uma forma eficaz de organizar a informação com a ideia de desenvolver um plano de negócios é
segmentar a informação em seções, como mercado-alvo, indústria, concorrência, plano financeiro e
assim por diante, e depois integrar a informação em um plano de negócios.
Esse processo funciona melhor se as seções forem discretas e as informações que estiverem nelas
forem digeríveis. Então, a ordem em que as seções são desenvolvidas pode variar, e seções
diferentes podem ser desenvolvidas simultaneamente. Por exemplo, como o coração e a alma de
um plano se encontram na análise da oportunidade de mercado, da concorrência e de uma
resultante estratégia competitiva vencedora, é uma boa ideia começar com essas seções e integrar as
informações ao longo do caminho. Como os aspectos ​financeiros e operacionais do
empreendimento serão impulsionados pela taxa de crescimento e pela magnitude e pela substância
específica dos planos de receita do mercado, esses pontos podem ser desenvolvidos posteriormente.
A informação é posteriormente integrada ao plano de negócios. O sumário executivo é preparado
por último.
Estabelecendo etapas intermediárias
As etapas seguintes, centradas em ações a serem tomadas, delineiam o processo pelo qual um
plano de negócios é escrito. Essas etapas são apresentadas no exercício “Guia do plano de negócios”
ao final deste capítulo.
• Segmentando a informação. Deve ser elaborado um plano geral para o projeto, por seção, e ele
deve incluir as prioridades — quem é responsável por cada seção, o prazo de um primeiro
rascunho e o prazo para um projeto final.
• Criando uma agenda geral. Em seguida, crie uma lista de tarefas mais específicas; identifique
prioridades e quem ficará responsável por elas. Determine quando elas devem ser iniciadas e
quando serão concluídas. Essa lista precisa ser o mais específica e detalhada possível. As tarefas
devem ser divididas nos menores componentes possíveis (por exemplo, uma série de chamadas
telefônicas pode ser necessária antes de uma viagem). Em seguida, a lista deve ser analisada em
busca de conflitos e falta de realidade nas estimativas de tempo. Pares e parceiros de negócios
podem ser convidados a rever a lista e avaliar o realismo, o sincronismo e as prioridades.
• Criando um calendário de ação. As tarefas na lista de fazer precisam ser colocadas em um
calendário. Quando o calendário estiver completo, ele precisa ser reexaminado em busca de
conflitos ou falta de realismo.
• Fazendo o trabalho e escrevendo o plano. O trabalho necessário precisa ser feito, e o plano,
escrito. Os ajustes na lista de fazer e no calendário devem ser feitos, se necessários. Como parte
desse processo, é importante pedir a um advogado para revisar o plano para assegurar que não
contenha qualquer declaração enganosa, informação desnecessária e embargos. O plano também
precisa ser revisado por uma pessoa objetiva de fora da empresa, como um executivo com
mentalidade empreendedora que tenha significativa responsabilidade sobre os resultados de seu
negócio, ou um capitalista de risco que não seria um investidor potencial. Não importa o quanto
o empreendedor líder e sua equipe sejam bons em planejamento, haverá questões que eles vão
 ignorar e certos aspectos da apresentação que são inadequados ou pouco claros. Um bom revisor
também pode atuar como caixa de ressonância no processo de desenvolvimento de soluções
alternativas para os problemas e de responder às perguntas que os investidores provavelmente
devem fazer.

Preparando um plano de negócios

Um plano de negócios completo
Para um empreendedor que tenha concluído os exercícios do Capítulo 6 e que passou horas
pensando e planejando informalmente, pode parecer que anotar algumas coisas é suficiente. No
entanto, existe uma grande diferença entre filtrar uma oportunidade e desenvolver um plano de
negócios.
Existem duas diferenças importantes na forma como essas questões precisam ser consideradas. Em
primeiro lugar, um plano de negócios pode ter duas finalidades: (1) induzir alguém a participar
com $500 mil a $10 milhões ou mais no seu negócio; e (2) orientar as políticas e ações da empresa
ao longo de vários anos. Portanto, as estratégias e as declarações precisam ser bem pensadas, sem
ambiguidades, e capazes de ser suportadas.
Outra diferença é que são necessários mais detalhes. (A exceção a isso é o plano de negócios
desidratado, discutido anteriormente neste capítulo.) Isso significa que a equipe precisa passar mais
tempo coletando dados detalhados, interpretando-os e apresentando-os claramente. Por exemplo,
com a finalidade de filtrar uma oportunidade, pode não haver problema em anotar (se você não
conseguir fazer nada melhor) que o mercado-alvo de um produto está na faixa de $30 milhões a
$60 milhões e que o mercado está crescendo mais de 10% ao ano. Para o planejamento de um
lançamento real, esse nível de detalhamento não é suficiente. A faixa de tamanho precisaria ser
consideravelmente reduzida; se não fosse reduzida, as pessoas que fossem ler ou utilizar o plano
teriam pouca confiança nesse número crítico. E dizer que o mercado-alvo está crescendo a mais de
10% é vago demais. Isso significa que o mercado cresceu à taxa declarada entre o ano passado e o
ano anterior, ou isso significa que o mercado cresceu, em média, esse valor nos últimos três anos?
Além disso, uma declaração nos termos de “mais de 10%” é repleta de imprecisão. A taxa de
crescimento real precisa ser conhecida e declarada. Também deve ser explicado se a taxa vai ou não
vai permanecer a mesma, e por quê.
Elaborar um plano de negócios eficaz para uma start-up pode levar facilmente de 200 a 300
horas. Espremer esse tempo em noites e finais de semana pode fazer o processo se alongar para 3 a
12 meses.

QUADRO 8.2
Sumário do plano de negócios
I. SUM ÁRIO EXECUTIVO VII. PLANO DE FABRICAÇÃO E OPERACIONAL
Descrição do conceito do negócio e da oportunidade e da estratégia do Ciclo operacional.
negócio. Localização geográfica.
M ercado- alvo e projeções. Instalações e benfeitorias.
Vantagens competitivas. Estratégia e planos.
A equipe. Regulamentação e assuntos jurídicos.
A oferta. VIII. EQUIPE DE GESTÃO
II. A INDÚSTRIA (SETOR INDUSTRIAL) E A EM PRESA E SEU(S) PRODUTOS(S) OU Organização.
SERVIÇO(S) Pessoal administrativo chave (os principais gestores).
A indústria (setor). Remuneração e participação acionária dos principais gestores.
A empresa e o conceito. Outros investidores.
O(s) produto(s) ou serviço(s). Emprego e outros acordos e planos de opções de ações e bônus.
Estratégia de entrada e de crescimento. Conselho administrativo.
III. PESQUISA E ANÁLISE DE M ERCADO Outros acionistas, direitos e restrições.
Clientes. Consultores e serviços profissionais de apoio.
Dimensão do mercado e tendências. IX. SUSTENTABILIDADE E IM PACTO
Concorrência e vantagens competitivas. Questões de sustentabilidade do empreendimento.
Estimativa de participação de mercado e vendas. Impacto sobre o meio ambiente.
Avaliação contínua do mercado. Impacto sobre a comunidade.
IV. ANÁLISE ECONÔM ICA DA EM PRESA X. CRONOGRAM A GERAL
M argens bruta e operacional. XI. RISCOS, PROBLEM AS E HIPÓTESES CRÍTICOS
Potencial de lucro e durabilidade. XII. O PLANO FINANCEIRO
Custos fix os, variáveis e semivariáveis. Demonstração de resultados e balanço patrimonial atuais (caso a empresa já
M eses para atingir o ponto de equilíbrio. ex ista).
M eses para atingir o flux o de caix a positivo. Demonstrações de resultados pro forma (projetado).
V. PLANO DE M ARKETING Balanço patrimonial pro forma (projetado)
Estratégia global de marketing. Análise do flux o de caix a pro forma (projetado).
Precificação. Gráfico e cálculo do ponto de equilíbrio (projetado).
Táticas de vendas. Controle de custos.
Serviço e políticas de garantia. Destaques.
Publicidade e promoção. XIII. A OFERTA
Distribuição. Financiamento desejado.
VI. PLANOS DE DESIGN E DESENVOLVIM ENTO A oferta.
S t at us e tarefas de desenvolvimento. Capitalização.
Dificuldades e riscos. Utilização dos recursos (usos e fontes).
M elhoria do produto e novos produtos. Retorno dos investidores.
Custos. XIV. APÊNDICES
Questões proprietárias.

Um plano para expansão de um negócio ou para uma situação como uma aquisição alavancada
normalmente leva metade desse esforço, porque se sabe mais sobre o negócio, incluindo o mercado,
a concorrência, informações financeiras e contábeis, e assim por diante.
O Quadro 8.2 é um exemplo de sumário de um plano de negócios (não confundir com sumário
executivo, que é a síntese do plano de negócios). A informação apresentada é incluída na maioria
dos planos de negócios mais eficazes e é uma boa estrutura a seguir. Organizar o material em seções
faz com que as informações sejam mais administráveis. Além disso, embora a quantidade de
detalhes e a ordem de apresentação possam variar para uma empresa específica de acordo com suas
circunstâncias, a maioria dos planos de negócios eficazes contém essa informação de alguma forma.
(A quantidade de detalhes e a ordem em que as informações são apresentadas são importantes.
Elas podem variar para cada situação específica e dependem do objetivo do plano e do tempo e da
fase do empreendimento, entre outros fatores.)

Uma verificação final*

Esta lista vai ajudá-lo a alocar seu tempo e manter seu foco!
Esses pontos também serão importantes enquanto você se preparar para uma apresentação
oral do plano de negócios.
 Apresente sua ideia rapidamente e dê hierarquia aos seus dados — os detalhes são
importantes!
→ Prenda os leitores, especialmente no sumário executivo, apresentando uma oportunidade
irrefutável em que você pode:
• Identificar uma necessidade ou oportunidade em um mercado grande e crescente.
• Conceituar um negócio que vai preencher essa necessidade ou aproveitar essa
oportunidade.
• Demonstrar que você tem o conhecimento e a equipe para construir de maneira eficaz um
negócio rentável e sustentável (ou identificar o modo como você vai desenvolver esse tipo de
equipe).
→ Priorize suas ideias em três categorias:
• Essencial — sem isso o plano não faz sentido.
• É bom saber — apoia diretamente e fornece o contexto para suas ideias essenciais.
• Interessante — oferece um alto nível de entendimento da dinâmica do mercado, do setor
industrial, e assim por diante, mas pode não se relacionar diretamente aos detalhes práticos
de seu plano de negócios. Informações interessantes devem ser relegadas para o apêndice, de
modo a não atrapalhar o leitor.
→ Articular o tamanho de seu mercado: quem são seus clientes, por que eles vão comprar
seu produto ou serviço, quanto eles vão comprar e a que preço.
→ Incluir evidências de clientes — isso aumenta sua credibilidade.
→ Discutir a concorrência, e por que o cliente vai comprar seu produto ou serviço e não o
dos concorrentes.
→ Articular sua estratégia de marketing. Como os clientes têm conhecimento de seu produto
e serviço, e como você vai comunicar os benefícios?
→ Ser específico ao discutir sua equipe. Articular quais experiências relevantes cada um leva
para o negócio. Se você não consegue identificar gestores (ou não tem a equipe completa),
deve indicar o tipo de experiência que deseja e fazer um plano para recrutar essa pessoa.
→ Editar os detalhes — foco na clareza e evitar erros de digitação — uma apresentação
desleixada diz muito!
* Os autores agradecem a Greg White, da Chicago Venture Partners, que desenvolveu esta lista, e ao amigo de longa data e
empreendedor Frederic Alper por compartilharem esse conteúdo conosco.

Resumo do capítulo

• O plano de negócios é mais um processo e um trabalho em andamento do que um fim em si.

 • Devido ao atual ritmo de mudança em todas as áreas que afetam uma empresa, o plano fica
obsoleto no momento em que sai da impressora.
• O plano de negócios é um projeto e um plano de voo para uma jornada que transforma ideias
em oportunidades, articula e administra riscos e recompensas, e articula o voo provável e o
sincronismo para uma empresa.
• Os números em um plano de negócios não importam, mas a análise econômica e o modelo de
negócio, bem como a proposição de valor, importam muito.
• O plano não é o negócio; alguns dos empreendimentos mais bem-sucedidos foram lançados
sem um plano de negócios formal ou com um plano que poderia ser considerado fraco ou falho.
• Preparar e apresentar o plano para investidores potenciais é uma das melhores maneiras de a
equipe fazer um teste do potencial casamento entre as partes, aprender sob a estratégia do
negócio, e determinar quem pode agregar um valor maior.
• O plano de negócios desidratado pode ser um atalho valioso no processo de criação, formação e
modelagem de uma ideia em um negócio.

Perguntas para estudo

1. O que é um plano de negócios, para quem é preparado, e por quê?

2. O que um plano de negócios completo inclui?
3. Quem deve elaborar o plano de negócios?
4. Como o plano é usado por investidores potenciais, e quais são as quatro âncoras que eles estão
tentando validar?
5. O que é um plano de negócios desidratado, e quando e por que ele pode ser uma ferramenta
eficaz?
6. Explique a frase “Os números do plano não importam”.
7. Como os empreendedores podem usar o processo de plano de negócios para identificar os
melhores membros de equipe, diretores e investidores que proporcionem valor agregado?
8. Prepare um esboço de plano de negócios feito sob medida para o empreendimento específico
que você tem em mente.

Recursos da Internet para o Capítulo 8

http://www.planodenegocios.com.br Esse portal é uma referência no Brasil no suporte a

empreendedores interessados em treinamento, guias, modelos, exemplos de planos de negócios e
outros temas relacionados ao empreendedorismo.
 http://www.bplans.com Esse site contém mais de 500 exemplos de planos de negócios em inglês.

EXERCITANDO A MENTE

Você já pensou nisso?

1. Você pode ter a miopia que leva ao pensamento de apenas vender-vender-vender, mas
ela deve ser equilibrada com ouvir, investigar, e aprender. Você consegue pensar em uma
época em que tenha vendido demais? O que você aprendeu com essa experiência?
2. Em que condições e circunstâncias não é vantagem para você preparar um plano de
negócios?
3. Identifique três empresas com mais de $10 milhões em vendas que são rentáveis e não
tinham um plano de negócios quando foram criadas (pesquise exemplos na revista Exame
PME). Por que, e o que você aprendeu com isso?
4. Algumas das críticas e informações mais valiosas para seu empreendimento virão de fora
de sua equipe. Quem mais deve avaliar seu plano? Quem conhece a
indústria/mercado/tecnologia/concorrentes?
5. Um amigo pede para você dar uma olhada em um plano de negócios. Você é diretor de
uma empresa que é concorrente potencial do empreendimento proposto no plano. O que
você faria?
Acesse www.elsevier.com.br/josedornelas ou www.josedornelas.com e faça o download dos
exercícios do Capítulo 8, incluindo “Guia do plano de negócios” e “A equipe de confiança
virtual”.

163
Os autores são extremamente gratos a Tom Huseby, um velho amigo, pescador companheiro e explorador do mundo selvagem,
por compartilhar seu talento e seus insights extraordinários ao longo dos anos em aulas no Babson College, Harvard Business School
e no Kauffman Fellows Program, e por sua contribuição aqui.
164
Veja também W. A. Sahlman, “How to Write a Great Business Plan”, Harvard Business Review, jul.–ago. 1997, pp. 98–108, um
excelente artigo sobre planos de negócios.
 Estudo de caso

Newland Medical Technologies*

Perguntas preparatórias
1. Discuta o processo pelo qual Sarah Foster e seus parceiros passaram para lev ar ao mercado seus
dispositiv os médicos. Como eles poderiam ter ev itado alguns dos perigos com que se depararam?
2. Examine a estratégia da New land à luz das circunstâncias especiais desse setor industrial. Qual é
sua recomendação para impulsionar a empresa à frente?
3. Em v ista de seu plano estratégico para a New land Medical, como Foster pode conseguir um
equilíbrio entre seus objetiv os e compromissos pessoais e profissionais?
Tudo parecia um plano perfeito. Com dois inv estidores anjos assertiv os guiando sua empresa de
equipamentos médicos para o que parecia ser uma v ia de aquisição rápida, Foster e seu marido
decidiram que era o momento certo para começar uma família. No entanto, no outono de 2005 (na
metade do primeiro trimestre da grav idez), tudo mudou.
Foster, cofundadora e presidente da New land Medical Technologies, agora se sentia obrigada a
reconsiderar seriamente o curso que hav ia estabelecido para a empresa. Com isso, ela teria de fazer
algumas escolhas difíceis para tentar equilibrar a maternidade e suas paixões profissionais.

Reconhecimento da oportunidade
Sarah Foster estav a trabalhando com projetos de implante de quadril para a Johnson & Johnson em
Massachusetts hav ia dois anos, quando a sede corporativ a da empresa anunciou que estav a
mudando sua div isão para I ow a, em direção ao oeste dos Estados Unidos. Foster adorav a o trabalho,
mas ela e o marido, professor em uma faculdade local, também gostav am de v iv er na área de Boston.
Ela rejeitou a oferta e, em v ez disso, conseguiu se graduar em engenharia no MI T e em Stanford para
garantir um emprego perto de casa. Ainda assim, a brilhante engenheira nunca perdeu de v ista seu
principal objetiv o de carreira:
Eu estav a procurando uma oportunidade v oltada para equipamentos médicos desde que saí da
Johnson & Johnson. Então um amigo meu — urologista no Brigham and Women’s Hospital, em Boston —
disse-me que hav ia uma necessidade de melhores stents1 em urologia, pois a maior parte do foco da
indústria é v oltada para a área cardíaca. Ele ressaltou que, apesar de ser conhecido que o ureter
naturalmente se dilata na presença de um corpo estranho, nenhum stent tinha aprov eitado totalmente
esse fato. Sentimos que estimular suav emente uma dilatação maior melhoraria o fluxo de urina e
poderia até mesmo ajudar a passar os cálculos renais.
Os cálculos renais, ou pedras ureterais, eram uma doença debilitante que afetav a cerca de 10% da
população americana. A dor da doença prov eniente do cálculo era mais grav e quando o cálculo se
alojav a no ureter e obstruía o fluxo da urina.
 Um paciente que chegav a com cálculos renais geralmente era tratado como uma emergência. Os
médicos das salas de emergência geralmente administram um medicamento para dor e quase sempre
consultam um urologista. O tratamento imediato e de curto prazo tinha de ser seguro e eficaz e manter
as opções do paciente em aberto para procedimentos posteriores.
Até o final da década de 1990, a maioria dos urologistas atendia a essas necessidades com o “duplo
J” — um stent padrão de poliuretano inserido no ureter para aliv iar a dor, permitindo que a urina fluísse
ao redor do cálculo. Com o duplo J, os cálculos muitas v ezes permaneciam no ureter; a escolha do
procedimento para remov er esses cálculos estav a relacionada ao tamanho e à localização do
cálculo, bem como ao acesso a equipamentos sofisticados.
Pacientes com cálculos menores que 5 mm normalmente esperav am, com dor, alguns dias ou até
semanas para o cálculo passar. Os cálculos maiores eram quebrados usando-se tecnologias de
ultrassom e laser — deixando fragmentos pequenos demais para retirar, mas grandes o suficiente para
garantir uma passagem dolorosa. O uso de cestos era um procedimento secundário muito eficaz na
remoção de fragmentos isolados de cálculo, mas exigia um cirurgião qualificado e um longo tempo de
cirurgia.
No inv erno de 1999, Foster e o Dr. Grainer começaram a fazer um brainstorming para um stent
coberto que pudesse ser implantado da mesma maneira e com o mesmo material que o duplo J. Uma
v ez dentro do ureter, o rev estimento seria retirado e seus stents alargariam a passagem com uma série
de bulbos de expansão ao longo de seu comprimento. Embora seu objetiv o fosse liberar o fluxo de
urina em um grau maior do que os produtos concorrentes, durante seus testes iniciais em suínos, eles
notaram que, conforme o dispositiv o era lentamente retirado do ureter, os cálculos ficav am presos nos
bulbos que pareciam cestos. A remoção de cálculos do ureter sem traumas nunca tinha sido feita
antes; agora eles tinham seu produto.
* Este estudo de caso foi preparado por Carl Hedberg, sob a orientação do professor Stephen Spinelli.
© Copyright Babson College, 2005.

Faça o download do caso completo em www.elsevier.com.br/josedornelas ou

www.josedornelas.com.
 Parte III

O fundador e a equipe

Os fundadores empreendedores dev em assumir uma função pessoal de atrair, motiv ar, inspirar e
manter uma equipe eficaz de especialistas e generalistas. A qualidade dessa equipe nunca foi tão
crítica e importante quanto é agora. O nov o milênio anunciou uma onda de nov as oportunidades que
exigirão equipes inteligentes e criativ as. Algumas autoridades intitularam esta época como a era da
comunicação, caracterizada pela inov ação galopante — alimentada pela capacidade de
engenheiros inv entiv os e empreendedores criativ os de instantaneamente acessar e compartilhar
informações no mundo todo. Pressionados pelo estouro da bolha das pontocom e pela recessão que
se seguiu, inv estidores priv ados e de capital de risco têm uma apreciação renov ada pela sabedoria
testada pelo tempo de que nov as empresas bem-sucedidas muitas v ezes o são dev ido à equipe. Nesta
seção, v eremos as questões de liderança inerentes à construção de uma empresa do zero — e as
significativ as habilidades de recrutamento, v endas e administração que o(s) fundador(es) dev em
aplicar à medida que a empresa cresce e passa por v árias etapas.
Os liv ros de empreendedorismo agora dominam as seções de negócios nas maiores liv rarias e um
número crescente de alunos e profissionais estão buscando oportunidades de carreira como
empreendedores. Embora isso tenha criado um significativ o consórcio de talentos para apoiar o
desenv olv imento de nov as empresas, um dos aspectos mais críticos do empreendedorismo é ser
capaz de atrair as pessoas certas: participantes da equipe cujas habilidades e conhecimentos sejam
fundamentais para o sucesso do empreendimento. A ambiguidade, o risco e a necessidade de
coletiv amente jogar uma moeda em cenários competitiv os em constante mudança exigem que as
equipes empreendedoras sejam maiores que a soma de suas partes. Assim como em um casamento,
formar e construir essa equipe pode ser uma experiência um tanto não científica, ocasionalmente
imprev isív el e frequentemente surpreendente. Também colocaremos uma lente de aumento sobre a
parte “pessoas” do modelo Timmons.
O empreendedor solitário pode se sair bem, mas é o montador de equipes que desenv olv e uma
organização e uma empresa com v alores sustentáv eis e atraentes opções de colheita. A v isão do que
esses fundadores estão tentando realizar oferece as regras tácitas básicas que se tornam o tecido, o
caráter e o objetiv o por trás da empresa. Empreendedores líderes eficazes são capazes de construir
uma cultura em torno da missão e da marca da empresa ao recompensar o sucesso, encorajar o
fracasso honesto, compartilhar a riqueza com aqueles que ajudaram a criá-la, e estabelecer altos
padrões éticos de conduta. O Capítulo 10 — A ética e o empreendedor — aborda as questões
complexas e delicadas da ética e da integridade para o empreendedor, e como essas decisões e
escolhas podem ter um impacto significativ a sobre o sucesso futuro.
 Capítulo 9

O líder empreendedor e a equipe

As pessoas não querem ser administradas. Elas querem ser lideradas!

Ewing Marion Kauffman
Fundador da Marion Labs e da Fundação Ewing Marion Kauffman

Resultados esperados
Após terminar este capítulo, você será capaz de:
1. Explicar a diferença entre um líder empreendedor e um administrador ou gerente, e discutir por que a equipe é
tão importante.
2. Identificar as habilidades que são relevantes para liderar uma empresa através de águas turbulentas.
3. Entender as habilidades, competências e filosofias do pensamento empreendedor que os fundadores aplicam
conforme formam, constroem e lideram a equipe de um novo empreendimento, e discutir as questões críticas e
obstáculos que eles enfrentam.
4. Analisar questões de recompensas e participação no capital de um novo empreendimento, e desenvolver uma
abordagem pro forma para seu próprio empreendimento.
5. Analisar e discutir o caso Maclean Palmer.

O líder empreendedor
A citação com que começamos este capítulo diz tudo: as pessoas querem ser lideradas — e não
gerenciadas, manipuladas ou forçadas a fazerem coisas só porque precisam de um salário. Essa é a
razão pela qual, nas duas últimas décadas nos Estados Unidos, e agora no mundo todo, a batalha
por consciência e talento, de vez em quando, está sendo vencida por líderes empreendedores. Os
jovens de hoje são atraídos para os ambientes de trabalho empolgantes, energéticos e apaixonantes
criados por uma nova geração de empreendedores.
Você ama o lugar onde trabalha e para quem trabalha? Você o recomendaria para seus melhores
amigos e família? Por quê? Existe um círculo familiar para as respostas; elas se resumem à liderança
empreendedora e à cultura de equipe que são criadas e construídas pelos fundadores da
companhia. Eles criam energia e entusiasmo e transformam ideias e sonhos em visões palpáveis que
as pessoas acreditam que podem atingir. Em um extremo estão a Microsoft e Bill Gates, uma das
mais bem-sucedidas start-ups e o líder empreendedor do século passado. Um exemplo menos
conhecido, mas igualmente impressionante é o de Matt Coffin, que se formou na Babson College
em 1999. Ele fez o LowerMyBills.com sair do nada e chegar até 2.501 funcionários, e em maio de
2005 ele vendeu o site para a Experian por $330 milhões. Ele permaneceu lá por dois anos para
administrar a empresa como um líder dinâmico e motivador antes de decidir que estava na hora de
começar algo novo. As habilidades de liderança empreendedora que ele desenvolveu
impulsionaram a empresa para um crescimento rápido e bem-sucedido. É a habilidade de conduzir
uma empresa de grande potencial pelos estágios de crescimento que define o empreendedor do
século XXI.
Os líderes empreendedoras como Gates e Coffin sintetizam o raciocínio, as atitudes, os valores e
as crenças empreendedoras que discutimos em detalhes no Capítulo 2. Sua abordagem à liderança
em si se manifesta em ações e comportamentos que atraem e mantêm os melhores talentos. O que
há de tão atraente neles? Por um lado, eles lideram através de ações, não palavras, e dão o exemplo
com um trabalho altamente ético, integro, honesto e justo. Eles geralmente têm um aguçado senso
de humor e uma espontaneidade que gera lealdade, bem como confiança: O que você vê é o que
você recebe. Sua criatividade e sua capacidade de inovação, especialmente no processo de criação
de oportunidades com novas ideias de produtos ou serviços, ou para resolver um complicado
problema de pessoal ou da organização, invariavelmente lhes rendem confiança e seguidores
entusiasmados. Eles são rápidos em dar crédito e reconhecer bons desempenhos, e sempre aceitam
mais do que a sua parcela de culpa quando as coisas não funcionam. Eles são construtores de
equipes, transformam os outros em heróis e não precisam estar no centro das atenções e do
reconhecimento.
Isso é vital em novos empreendimentos, pois a chave para seu sucesso, como demonstramos
anteriormente, é o talento e a qualidade do líder empreendedor e da equipe de fundadores. Existe
pouco tempo ou prioridade em uma start-up para coaching, treinamento, aconselhamento e
desenvolvimento de novas contratações. Cada novo contratado tem de pensar e agir como um dos
donos e agir sem muita orientação e direção.
As pessoas reconhecem os líderes quando se deparam com eles
Durante anos, pesquisas têm mostrado que colegas são mais eficientes para identificar e classificar
líderes que observadores externos, pesquisadores e especialistas. Tanto no caso do time de esportes
da escola, de um clube ou de alguma outra organização, as pessoas têm um senso estranho e
intuitivo de quem são e quem serão os melhores líderes. Eles sabem quando alguém está
verdadeiramente comprometido em vez de apenas dizer palavras e apresentar movimentos. Eles
distinguem o empreendedor excepcionalmente criativo e inventivo, com um olfato para
oportunidades. Eles sabem quando as pessoas realmente se interessam e mostram respeito pelos
outros. Uma conversa recente, por exemplo, com o chefe de uma clínica médica de mais de 30
profissionais revelou que, embora o chefe seja considerado um bom gerente, ele claramente não é
um líder. “Ele simplesmente não parece se importar com quem eu sou ou o que faço. Estou aqui há
mais de um ano e ele nunca perguntou sobre meus dois filhos, minha mulher ou qualquer um dos
meus interesses pessoais”. Compreensivelmente, esse talentoso médico no meio da carreira planeja
mudar de emprego assim que puder.
Pense em alguns dos termos coloquiais que descrevem muitos gerentes e administradores que não
são líderes: controlador, banana, defensivo, caxias, burocrata, dominador ou ditador, detalhista,
acusador, manipulador, egocêntrico, e assim por diante. Não é de admirar que os líderes
empreendedores estejam ganhando a corrida para atrair e manter os melhores talentos.

A importância da equipe
A ligação com o sucesso

As evidências sugerem que uma equipe de gestão pode fazer toda a diferença no sucesso de um
empreendimento. Existe uma forte ligação entre o potencial de crescimento de um novo
empreendimento (e sua capacidade de atrair capital além dos recursos dos fundadores vindos de
apoiadores privados e de capital de risco) e a qualidade de sua equipe administrativa.
A existência de uma equipe administrativa de qualidade é uma das principais diferenças entre
uma empresa de alto potencial e uma empresa que fornece a seu fundador simplesmente uma
alternativa de emprego e a capacidade de empregar, talvez, alguns membros da família e outras
pessoas. O empreendedor solitário pode conseguir se sustentar, mas o construtor de equipes cria
uma organização e uma empresa com valor substancial e opções de colheita.
Empreendimentos que não possuem equipes não são necessariamente predestinados ao cemitério
dos novos empreendimentos. No entanto, construir um empreendimento de alto potencial sem
uma equipe é extremamente difícil. Alguns empreendedores adquiriram um desgosto por parceiros,
e alguns líderes empreendedores só conseguem ser felizes se tiverem controle total; ou seja, eles
querem empregados, não parceiros, seja internamente ou como investidores externos. Veja, por
exemplo, o caso de um empreendedor que fundou uma empresa de alta tecnologia que cresceu de
forma constante, mas lenta, ao longo de dez anos e chegou a quase $2 milhões em vendas. Como
novos padrões e avanços tecnológicos em fibra óptica atraíram muito interesse de capitalistas de
risco, ele conseguiu mais de uma oferta de até $5 milhões em financiamento, que ele rejeitou
porque os investidores queriam ser donos de 51% ou mais de seu empreendimento. De maneira
simples e direta, ele disse: “Não quero abrir mão do controle sobre algo que eu trabalhei tão
arduamente e por tanto tempo para criar”. Embora seja claramente uma exceção à regra, esse
empreendedor conseguiu fazer o empreendimento crescer e chegar a mais de $20 milhões em
vendas.
Desde a década de 1970, inúmeros estudos têm apontado para a importância de uma abordagem
de equipes à criação de novos empreendimentos. Equipes sólidas são muito mais propensas a atrair
capital de risco; start-ups lideradas por equipes têm uma chance maior de sobrevivência; e as
empresas muitas vezes percebem maiores retornos globais do que empresas dirigidas por
empreendedores individuais.
Não apenas a existência de uma equipe é importante, mas também a qualidade dessa equipe.
Devido a isso, os investidores de capital de risco frequentemente são muito ativos para ajudar a
modelar — e remodelar — equipes administrativas. Um estudo realizado no final da década de
1990 demonstrou a importância crescente da formação da equipes, do histórico de trabalho em
equipe e da cooperação entre as equipes de novos empreendimentos e os capitalistas de risco.165
Isso é especialmente verdadeiro hoje, com empreendimentos altamente técnicos em áreas como
biotecnologia, nanotecnologia e fotônica.
Existe, então, uma função importante que o(s) parceiro(s) certo(s) pode(m) exercer em um
empreendimento. Além disso, cada vez mais evidências sugerem que os empreendedores
enfrentam a solidão, o estresse e outras pressões. No mínimo, encontrar o parceiro certo pode
atenuar essas pressões.166 A chave é identificar e trabalhar com o(s) parceiro(s) certo(s). Conseguir
os parceiros certos e trabalhar com eles de forma bem-sucedida geralmente envolve antecipar e
lidar com algumas questões críticas e obstáculos quando ainda não for cedo demais nem tarde
demais.
Fases de crescimento
Uma visão teórica

Você pode ver rapidamente as implicações e a importância do conceito de equipe quando pensa
sobre o que Matt Coffin durante o crescimento de uma empresa que chegou a mais de 250
empregados em um curto espaço de tempo. Desafios únicos, que você nunca enfrentou antes,
podem ocorrer conforme uma empresa cresce e passa por diferentes fases, mais ou menos como ir
da infância à adolescência e à idade adulta.
É evidente que o empreendedorismo não é estático. O Gráfico 9.1 representa uma visão teórica do
processo de gestação e crescimento de novos empreendimentos e as transições que ocorrem em
diferentes limites nesse processo. Os empreendimentos são plantados: eles brotam, crescem e são
colhidos. Mesmo aquelas iniciativas bem-sucedidas que não são cultivadas até a colheita (ou seja,
aquelas que foram definidas como “atraentes”) passam por fases de crescimento. Essa curva suave
em forma de S no gráfico raramente é replicada no mundo real. Se nós realmente registrássemos o
progresso da maioria das empresas emergentes, a curva seria uma linha irregular e recortada, com
muitos altos e baixos; essas empresas experimentam períodos de rápido progresso, seguidos de
recuos e crises.

GRÁFICO 9.1
 Para efeito de ilustração, as fases de um empreendimento são apresentadas em termos de tempo,
vendas e número de empregados. É nas fronteiras entre as fases que os novos empreendimentos
parecem experimentar transições. Diversos pesquisadores notaram que um novo empreendimento
invariavelmente passa por transições e enfrentam determinadas questões. Assim, o gráfico mostra as
transições cruciais durante o crescimento e as principais tarefas administrativas do CEO ou dos
fundadores. Mais importante e mais difícil para o empreendedor fundador ou um CEO é lidar com
as transições cruciais e com a mudança no foco da liderança — que passa da liderança para gerentes
líderes — conforme uma empresa cresce e passa de cerca de 30 funcionários para 50, 75 e assim por
diante.
A fase de pesquisa e desenvolvimento, por vezes denominada estágio inicial, é caracterizada por
um único empreendedor aspirante, ou uma pequena equipe, fazendo as investigações e diligências
necessárias para sua ideia de negócio. O estágio inicial pode levar apenas alguns meses ou pode
durar anos. Pesquisas indicam que, se uma ideia não se transforma em uma preocupação constante
dentro de 18 meses, as chances de uma start-up caem drasticamente. Os empreendedores
emergentes têm muitos ajustes e começos, e o modelo de negócios pode mudar muitas vezes no
processo.
A fase de start-up normalmente abrange os primeiros dois ou três anos, mas talvez até sete anos, é
de longe a fase mais perigosa e é caracterizada pelo impulso direta e exaustiva, pela energia e pelo
talento empreendedor de um líder empreendedor e de um ou dois membros importantes da
equipe. É aqui que se estabelece uma massa crítica de resultados humanos, de mercado e
financeiros, e a flexibilidade dos concorrentes, enquanto se conquista a confiança de investidores,
banqueiros e clientes. O nível de vendas alcançado varia muito, mas normalmente fica entre $2
milhões e $20 milhões.
A nova empresa inicia, então, sua fase de alto crescimento, caracterizada por uma taxa
constantemente maior de crescimento ou a inclinação da curva de receita. O ponto exato em que
isso ocorre raramente pode ser identificado por uma data no calendário até bem depois do fato. É
nessa fase que novos empreendimentos apresentam uma taxa de fracasso superior a 60%; ou seja, é
nessa fase que os limões apodrecem.
Assim como acontece nas outras fases, o tempo necessário para atravessar a fase de alto
crescimento, bem como a magnitude das mudanças que ocorrem durante o período, varia muito.
Provavelmente, o desafio mais difícil para o empreendedor fundador ocorre durante a fase de alto
crescimento, quando ele descobre que é necessário abrir mão do poder e do controle (através de
veto) sobre as principais decisões que ele sempre teve, e quando as maiores responsabilidades
precisam ser delegadas sem se abdicar da liderança e da responsabilidade por resultados. Mas os
desafios não param por aí. Por exemplo, as vendas da divisão de forno de micro-ondas Litton
chegaram a $13 milhões, e a empresa tinha 275 empregados. O plano de longo alcance exigia
chegar a um volume de vendas de $100 milhões em cinco a sete anos (isto é, crescendo a uma taxa
composta de 40% ao ano). O chefe da divisão disse: “Depois de ter estudado o mercado nos últimos
dois anos, eu estava convencido de que o único limite para nosso crescimento era a incapacidade de
nossa organização crescer tão rapidamente quanto as oportunidades de mercados”.167
Depois da fase de alto crescimento, a empresa passa então ao que é chamado de fase de
maturação. Nesta fase, a questão principal da empresa não é mais a sobrevivência; em vez disso, é
um crescimento lucrativo e estável. A fase de estabilidade geralmente se segue.
Gerenciando para o crescimento rápido
A transição da fase de rápido crescimento para a maturidade e a estabilidade é ainda menos
reconhecível e menos garantida no século XXI. Taxas mais altas de adoção de novas tecnologias e a
redução da importância da densidade de ativos para obter a escala do modelo de negócio fazem
com que as fases de maturidade e estabilidade sejam menos duradouras. O empreendedorismo se
tornou uma competência essencial a ser exigida da empresa moderna.
Administrar para o crescimento rápido envolve uma orientação de liderança não encontrada em
ambientes maduros e estáveis. (Esse assunto será abordado novamente no Capítulo 17.) Por um
lado, o princípio de que nossa responsabilidade deve ser igual à autoridade de uma pessoa muitas
vezes é contraproducente em uma empresa de rápido crescimento. Em vez disso, os resultados
geralmente exigem uma estreita colaboração do administrador com pessoas que não sejam seus
subordinados, e os administradores invariavelmente têm responsabilidades muito superiores à sua
autoridade. A política e o poder pessoal podem ser uma forma de vida em muitas instituições
maiores e estagnadas, conforme administradores fazem manobras para conseguir influência e um
pedaço de uma torta que está encolhendo em um jogo de soma zero; mas, em empresas de
crescimento rápido, o poder e o controle são delegados e a liderança é compartilhada. Todo mundo
está empenhado em fazer com que a torta fique maior, e o poder e a influência são provenientes
não apenas de atingir seus objetivos, mas também de contribuir para as realizações dos outros. A
influência também deriva de se manter em mente as metas globais, de resolver diferenças e de
desenvolver uma reputação como uma pessoa que obtém resultados, consegue liderar outras
pessoas e também consegue construir talento de liderança.
Portanto, entre empreendedores bem-sucedidos e empreendedores líderes, existe uma
capacidade bem desenvolvida de exercer influência sem poder formal. Essas pessoas são adeptas da
resolução de conflitos. Eles sabem quando usar a lógica e quando persuadir, quando fazer uma
concessão e quando exigir algo. Para administrar uma empresa bem-sucedida, o empreendedor
aprende a se entender com muitos eleitorados diferentes, muitas vezes com metas conflitantes — o
cliente, o fornecedor, o apoiador financeiro e o credor, bem como os sócios e outras pessoas dentro
da empresa. Da mesma forma, um líder empresarial deve operar em um mundo que está cada vez
mais interdependente. Na tentativa de aconselhar os administradores sobre a forma de exercer
“influência sem autoridade”, David L. Bradford e Allan R. Cohen afirmaram que, como líder, “você
não precisa apenas exercitar habilidades de influência com seus colegas e seu próprio patrão, mas
também ajudar as pessoas que trabalham para você a serem influenciadores eficazes —
influenciando até mesmo você — já que isso o libertará de passar um tempo maior buscando novas
oportunidades e trabalhando na organização acima de você e ao seu redor.”168
Considerando que os empreendedores bem-sucedidos são interpessoalmente apoiadores e
protetores — e não interpessoalmente competitivos — líderes empresariais bem-sucedidos
compreendem suas interdependências e aprenderam a incorporar o respeito mútuo, a
transparência, a confiança e o benefício a seu estilo de liderança. Fundamental para esse estilo
progressivo é a percepção e a prática da reciprocidade para ganho mútuo.169 Quando uma forte
necessidade de controlar, influenciar e exercer poder sobre outras pessoas caracteriza o
empreendedor líder, ou quando ele tem um apetite insaciável por derrubar um colaborador, a
empresa normalmente sofre com isso. Um estilo administrativo ditatorial, antagônico e dominador
torna difícil atrair e manter pessoas que têm sede de realização, responsabilidade e resultados.
Muitas vezes são escolhidos sócios e gerentes submissos. Frequentemente surgem conflitos
destrutivos sobre quem tem a palavra final, quem está certo e quais prerrogativas são o quê.
No cenário corporativo, a capacidade de “criar heróis” é identificada como um atributo essencial
de líderes empreendedores bem-sucedidos.170 Esses criadores de heróis tentam tornar a torta maior
e melhor, em vez de se agarrar possessivamente a uma torta pequena que é toda deles. Eles também
têm uma capacidade para relacionamentos interpessoais objetivos, que lhes permite suavizar as
diferenças individuais de opinião mantendo a atenção concentrada no objetivo comum a ser
atingido.171
O Quadro 9.1 caracteriza prováveis crises que as empresas em crescimento enfrentarão, incluindo
a erosão da criatividade pelos fundadores e membros da equipe; confusão ou ressentimento, ou
ambos, sobre papéis, responsabilidades e metas ambíguos; fracasso na clonagem dos fundadores;
especialização e erosão da colaboração; desejo de autonomia e controle; necessidade de
mecanismos e controles operacionais; e conflito e divórcio entre fundadores e membros da equipe.
O quadro traça outras questões que os líderes empresariais enfrentam.
QUADRO 9.1

União do tempo e das mudanças Na fase de alto crescimento, a mudança, a ambiguidade e a

incerteza parecem ser as únicas coisas que permanecem constantes. A mudança gera altos níveis de
incerteza, ambiguidade e risco, que, por sua vez, se unem para reduzir o tempo, uma mercadoria já
preciosa. Um resultado das mudanças é uma série de ondas de choque que chegam até uma
empresa nova e crescente por meio de novos clientes, novas tecnologias, novos concorrentes, novos
mercados e novas pessoas. Em indústrias caracterizadas pela galopante evolução tecnológica, com
tempos de atendimento e atraso relativamente minúsculos para levar novos produtos ao mercado e
sujeitas às tempestades da rápida obsolescência, os efeitos da mudança e do tempo são extremos.
Por exemplo, o presidente de uma pequena empresa de informática em rápido crescimento disse:
“Em nosso negócio, são necessários 6 a 12 meses para desenvolver um novo computador e deixá-lo
pronto para o mercado, e a obsolescência da tecnologia dos produtos fica entre 9 e 12 meses. Essa
compressão de tempo foi vista em indústrias como a eletrônica e a aeroespacial na década de 1960;
pequenos computadores, circuitos integrados e chips de silício na década de 1970;
microcomputadores na década de 1980; telecomunicações, Internet e biotecnologia na década de
1990; e nanotecnologia na década de 2000.
Eventos não lineares e não paramétricos A liderança empreendedora é caracterizada por eventos não
lineares e não paramétricos. Assim como a televisão não veio de uma série de melhorias no rádio, e
o avião a jato não surgiu de engenheiros e cientistas tentando desenvolver um avião de motor a
pistão melhor, eventos assim também não seguem linhas retas, não progridem aritmeticamente ou
mesmo parecem relacionados nas empresas. Pelo contrário, eles ocorrem em grupos e em saltos
graduais. Por exemplo, uma empresa pode duplicar sua força de vendas em quinze meses, em vez
de oito anos, enquanto outra pode triplicar sua capacidade de produção e adotar um novo sistema
de planejamento de recursos materiais imediatamente, em vez de utilizar a capacidade existente
aumentando as horas extras, adicionando um terceiro turno nove meses depois e, por fim,
adicionando uma nova fábrica três anos depois.
Inexperiência relativa A equipe administrativa pode ser relativamente inexperiente. O nascimento e
o crescimento explosivos dessas empresas geralmente são eventos únicos que não podem ser
replicados, e a maioria das peças do quebra-cabeça — tecnologia, aplicações, clientes, pessoas, a
própria empresa — normalmente são novas.
Crescimento rápido e tecnologia disruptiva Qualquer nova tecnologia que é significativamente mais
barata, tem um desempenho muito alto, tem uma funcionalidade melhor ou é mais conveniente de
usar vai revolucionar os mercados mundiais, substituindo as tecnologias existentes. “Mudança de
paradigma” é uma conotação desgastada. Embora o termo possa soar negativo para alguns, ele é, na
verdade, neutro. É negativo apenas para as organizações que não estão preparadas para a mudança
e não conseguem se adaptar. Os resultados não são apenas evolucionários, eles são revolucionários.
As empresas vão continuar a falir conforme novos produtos e processos surgirem — da mesma
forma que o advento do zíper erradicou algumas empresas da indústria de botão, o aspirador de pó
dizimou parte da indústria de vassouras, e o PC dizimou as máquinas de escrever.
Tomada de decisões contraintuitiva e não convencional Outra característica das empresas de rápido
crescimento no domínio empreendedor são os padrões contraintuitivos e não convencionais de
tomadas de decisões. Por exemplo, uma empresa de computadores precisava decidir qual
abordagem adotar no desenvolvimento e introdução de três novos produtos em um mercado
incerto e arriscado. Cada novo produto proposto parecia ser voltado para o mesmo mercado de
usuário final, e a pessoa que encabeçava cada projeto era igualmente entusiasmada, confiante e
determinada em relação ao sucesso. A abordagem tradicional a esse problema teria sido determinar
o tamanho e as taxas de crescimento de cada segmento de mercado; avaliar as prováveis estimativas
de custos de receitas futuras e os requisitos de capital para sua exatidão; comparar o fluxo de caixa
de valor presente descontado que surgiria de cada projeto; e selecionar o projeto com a taxa de
retorno mais alta versus a taxa de retorno interno exigida. Essa análise às vezes esquece que a
maioria das empresas de crescimento rápido tem muitas alternativas excelentes; mais comumente, a
novidade da tecnologia, a imaturidade do mercado e a descoberta rápida de novas aplicações
tornam praticamente impossível saber qual dos produtos propostos é melhor. A empresa de
informática decidiu apoiar todos os três novos produtos de uma só vez, e uma empresa nova e
significativa foi construída ao redor de cada um. Novos nichos de mercado foram descobertos
simultaneamente, e a abordagem não convencional compensou.
Estruturas e procedimentos fluidos A maioria das empresas de crescimento rápido também desafia os
padrões e estruturas organizacionais convencionais. É comum encontrar uma empresa que chegou a
$25 milhões, $50 milhões ou até $150 milhões por ano em vendas e que ainda não tem nenhum
organograma formal. Quando existe um organograma, ele normalmente tem três características
distintivas: Primeiro, é inevitavelmente desatualizado. Em segundo lugar, muda frequentemente.
Por exemplo, uma empresa teve oito grandes reorganizações em seus primeiros cinco anos,
conforme chegava aos $5 milhões. Em terceiro lugar, a estrutura organizacional geralmente é plana
(ou seja, tem poucas camadas administrativas), e existe uma acessibilidade aos tomadores de
decisões do topo. Mas a informalidade e a fluidez das estruturas e procedimentos de organização
não significam casualidade ou negligência quando se trata de objetivos, padrões ou clareza de
sentido e finalidade. Pelo contrário, elas se traduzem em agilidade e prontidão para absorver e
assimilar as mudanças rápidas, ao mesmo tempo que mantêm a coesão financeira e operacional.
Cultura empreendedora Existe nos novos empreendimentos em crescimento, um sistema de valor
comum, que é difícil de articular, é ainda mais ambíguo de medir, e é evidente nos
comportamentos e atitudes. Existe uma crença e um compromisso com o crescimento, a realização,
a melhoria e o sucesso e um sentimento, entre os membros da equipe, de que eles “estão nisso
juntos”. Os objetivos e o mercado determinam prioridades, e não de quem é o território ou a
prerrogativa que está sendo desafiada. Os gerentes parecem não se preocupar com status, poder e
controle pessoal. Eles estão mais preocupados em se certificar que as tarefas, objetivos e papéis são
claros do que se o organograma está atualizado ou se seus escritórios e tapetes refletem seu status
atual. Da mesma forma, eles estão mais preocupados com as provas, a competência, o
conhecimento e a lógica dos argumentos que afetam uma decisão do que com o status dado por um
título ou pelo cargo formal do indivíduo que está argumentando. Contraste isso com uma empresa
multibilionária, mas estagnada da Inglaterra. Os registros dizem que 29 diferentes marcas e
modelos de automóveis são utilizados na empresa para indicar o cargo de uma pessoa.
Pode existir um clima ou cultura empreendedora também em grandes empresas. Esse clima atrai
e incentiva os realizadores empreendedores, e isso ajuda a perpetuar a intensidade e o ritmo tão
característico de empresas de alto crescimento. O Quadro 9.2 mostra como cinco empresas
estudadas por Rosabeth Moss Kanter se encontram na faixa de mais a menos empreendedora.
Kanter, que vem estudando intrapreendedorismo ou empreendedorismo corporativo desde a
década de 1980, afirma que a economia global estava experimentando a revolução pós-
empreendedora, e isso “leva o empreendedorismo um passo além, aplicando os princípios
empreendedores à corporação tradicional, criando um casamento entre a criatividade empresarial e
a disciplina, a cooperação e o trabalho em equipe das corporações”.172 Essa revolução não facilitou o
ato de administrar; na verdade, Kanter sugere: “Isso constitui o maior ato de equilíbrio corporativo.
Cortar e crescer. Diminuir e construir. Realizar mais, e fazê-lo em novas áreas, com menos
recursos.”173 Claramente, algumas empresas vão abraçar esses desafios com mais sucesso que
outras; a seção a seguir vai lançar alguma luz sobre como “os gigantes aprendem a dançar”.174

QUADRO 9.2
O que os líderes empresariais precisam saber
Grande parte da educação empresarial tradicionalmente enfatiza e prepara os alunos para a vida
na administração. Não há nada de errado com isso, mas a educação que prepara os alunos para
iniciar e conduzir novos empreendimentos vibrantes e em crescimento não pode se dar ao luxo de
enfatizar a eficiência administrativa, as tarefas de manutenção, a propriedade de recursos e a
formalização institucional. Em vez disso, esse programa precisa enfatizar as habilidades necessárias
para a vida no empreendedorismo. Por exemplo, os líderes empreendedores eficazes precisam ser
especialmente habilidosos na gestão de conflitos, resolver as diferenças, equilibrar múltiplos pontos
de vista e demandas, e construir trabalho em equipe e consenso. Essas habilidades são
especialmente difíceis quando se trabalha com pessoas de fora da cadeia imediata de comando
formal.
Ao falar sobre empresas maiores, Kanter identifica como necessários: o poder e as habilidades de
persuasão; a habilidade na gestão de problemas que acompanham a participação da equipe e dos
funcionários; e a habilidade no entendimento de como a mudança é concebida e construída em
uma organização. Kanter observa:
Em resumo, os indivíduos não têm de fazer “grandes coisas”, a fim de que suas realizações
cumulativas acabem resultando em grande desempenho para a empresa. [...] Eles raramente são os
inventores do sistema “revolucionário”. Eles raramente fazem algo totalmente original ou que
ninguém, em nenhuma organização, jamais pensou. Em vez disso, eles frequentemente aplicam
ideias que se provaram em outros lugares, ou reorganizam as peças para criar um resultado melhor,
ou se dão conta de um problema potencial antes que ele se transforme em uma catástrofe e
mobilizam as ações para antecipá-lo e resolvê-lo.175
Um estudo de empresas de crescimento médio com vendas entre $25 milhões e $1 bilhão e com
crescimento de vendas e de lucro de mais de 15% ao ano durante cinco anos confirma a
importância de muitos desses mesmos fundamentos de administração de empresas.176 Por um lado,
essas empresas praticaram a administração voltada para a oportunidade. Segundo o estudo, elas
alcançaram o primeiro sucesso com um produto único ou uma maneira distinta de fazer negócios e,
muitas vezes, se tornaram líderes em nichos de mercado oferecendo um valor superior aos clientes,
em vez de através de preços baixos. Elas são altamente comprometidas com o atendimento aos
clientes e prestam muita atenção a eles. Por outro lado, essas empresas enfatizam o controle e a
gestão financeira de cada elemento da empresa.
Em um livro que acompanha as questões de implementação de como fazer para a administração
intermediária buscar e praticar a excelência empreendedora (termo que ficou inicialmente famoso
no livro In Search of Excellence, de Tom Peters e Bob Waterman), dois autores observam que
alguns dos fundamentos importantes praticados por empreendedores que constroem equipes —
que são mais voltados para obter resultados do que simplesmente fazer tudo do seu próprio jeito —
também são simulados por gerentes intermediários eficazes.177 Ou, como explicou John Sculley, da
Apple Computer:
O estilo heroico — o cowboy solitário a cavalo — não é mais a figura que adoramos na Apple. Na
nova corporação, os heróis não personificam um conjunto único de realizações. Em vez disso, eles
personificam o processo. Eles podem ser considerados guardiões, portadores de informação e
equipes. Originalmente, os heróis da Apple eram os hackers e os engenheiros que criavam os
produtos. Agora, mais equipes são consideradas heroicas.178
A capacidade de moldar e guiar uma equipe coesa é especialmente crítica em empresas de alta
tecnologia, onde o cenário competitivo pode mudar drasticamente diante de tecnologias
disruptivas. Em seu livro O Dilema da Inovação, Clayton Christensen mostra que até mesmo as
organizações agressivas, inovadoras e voltadas para o cliente podem se tornar quase obsoletas se não
tomarem ações decisivas e, às vezes, radicais para se manterem competitivas.179 O ponto de maior
perigo para o desenvolvimento de um mercado de alta tecnologia, escreve Geoffrey Moore em seu
livro Crossing the Chasm, situa-se em fazer a transição de um mercado precoce, dominado por
alguns poucos clientes visionários, para um mercado mainstream, que é dominado por um grande
bloco de clientes que têm orientação predominantemente pragmática.180 No Gráfico 9.2, Ed
Marram, diretor do Centro de Empreendedorismo Arthur M. Blank no Babson College, retrata os
aspectos da liderança conforme uma empresa cresce até atingir a maturidade.

Gráfico 9.2

Líderes empreendedores cujas empresas penetram com sucesso no mercado de massa devem
encontrar uma forma de administrar o hipercrescimento e receitas gigantescas que podem resultar
de uma onda internacional de demanda.181 Vários administradores empreendedores que
negociaram de forma habilidosa essas águas da alta tecnologia são bem conhecidos pelas empresas
que fundaram: pense em Dell, Gates, Jobs e Ellison. Que tipos de habilidades e personalidades são
necessários para atingir níveis tão elevados de desempenho em um mercado dinâmico e incerto?
Como retratado na obra clássica de Stephen Covey, Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes,
esses indivíduos são construtores de equipes curiosos e proativos que têm uma paixão pela melhoria
e renovação contínuas em suas vidas e em seus empreendimentos. Talvez o mais importante nesse
contexto: Esses líderes têm “a capacidade de imaginar, de ver o potencial, de criar com suas mentes
aquilo que eles não podem ver no presente com os olhos...”.182

Competências e habilidades
Os empreendedores que constroem empresas substanciais que crescem e atingem mais de $10
milhões em vendas e 75 a 100 funcionários são bons empreendedores e bons administradores.
Normalmente, eles desenvolvem uma base sólida e uma ampla variedade de habilidades e
conhecimento ao longo de vários anos trabalhando em diferentes áreas (por exemplo, vendas,
marketing, manufatura e finanças). Seria incomum que qualquer empreendedor individual fosse
incrível em todas as áreas. Mais provavelmente, um único empreendedor terá forças em uma área,
como fortes habilidades de gestão de pessoas, habilidades de resolução de problemas conceitual e
criativa, conhecimento de marketing, bem como alguns pontos fracos significativos. Embora seja
arriscado generalizar, muitas vezes os empreendedores cujo histórico é técnico são fracos em
marketing, finanças e administração geral. Os empreendedores que não têm uma formação técnica,
como se poderia esperar, normalmente são os mais fracos em aspectos técnicos ou de engenharia.
Ao longo deste livro, o conceito de ajuste tem sido reforçado. Ter uma equipe administrativa
cujas competências são complementares é importante — e não um indivíduo possuir um conjunto
único e absoluto de competências ou um perfil. A arte e o ofício do empreendedorismo envolvem
reconhecer as competências e o conhecimento necessários para ter sucesso em um
empreendimento, saber o que cada membro da equipe sabe ou não sabe, e, em seguida, compensar
deficiências, quer levando as pessoas chave para a empresa com o intuito de preencher espaços
vazios ou um indivíduo acumulando os “blocos” adicionais antes de entrar na empresa. Afinal, o
empreendimento e as pessoas são produtos inacabados.
Habilidades de construção de uma cultura empreendedora
Os líderes de empresas empreendedoras precisam reconhecer e lidar com a inovação, correr riscos
e responder rapidamente, bem como com a incorporação de grandes obstáculos. Os líderes mais
eficazes parecem prosperar em meio ao ritmo frenético e, às vezes, caótico, e o consideram
desafiador e estimulante, em vez de frustrante ou esmagador. Eles usam uma abordagem
consensual para construir uma equipe motivada e comprometida, equilibram as demandas e
prioridades em conflito, e administram os conflitos com habilidade.
Esses líderes, portanto, precisam de habilidades interpessoais e de trabalho em equipe que
envolvem (1) a capacidade de criar, através da liderança, um clima e um espírito propícios ao alto
desempenho, incluindo a pressão pelo desempenho ao mesmo tempo que recompensa o bem feito
e estimular a inovação, a iniciativa e os riscos calculados; (2) a capacidade de entender os
relacionamentos entre tarefas e entre o líder e seus seguidores; e (3) a capacidade de liderar nas
situações em que for adequado, incluindo uma disposição para administrar ativamente e
supervisionar e controlar as atividades de outras pessoas através de orientações, sugestões e afins.
 Essas habilidades interpessoais podem ser chamadas de habilidades de influência empreendedora,
porque têm muito a ver com a forma como esses líderes exercem influência sobre os outros.
Liderança, visão e influência Esses líderes são hábeis para conseguir clareza em meio à confusão, à
ambiguidade e à incerteza. Esses líderes empresariais conseguem definir habilmente e obter um
acordo sobre quem tem qual responsabilidade e autoridade. Além disso, eles fazem isso de uma
maneira que aumenta a motivação e o comprometimento com metas interdepartamentais e
corporativas, e não apenas interesses paroquiais. Mas isso não é percebido pelos outros
administradores como um esforço para extirpar zelosamente e guardar o campo de atuação pessoal
e as prerrogativas. Pelo contrário, isso é visto como um esforço genuíno para esclarecer as funções,
tarefas e responsabilidades, e para assegurar que existem prestação de contas e aprovações
apropriadas. Isso não funciona a menos que o líder seja visto como alguém disposto a renunciar a
suas prioridades e seu poder em prol do interesse de um objetivo global. Também requer uma
habilidade em assegurar que as pessoas certas estejam incluídas na definição das metas
interfuncionais ou interdepartamentais e na tomada de decisões. Quando as coisas não vão tão bem
quanto se esperava, os líderes mais eficazes fazem com que eles cheguem a um acordo. Os que
estão acostumados a funções tradicionais de linha/staff ou a cadeias de comando muitas vezes ficam
confusos e frustrados em seu novo papel. Enquanto alguns podem ser bem eficazes para lidar com
seus próprios subordinados, é uma nova tarefa de administrar e trabalhar com seus pares, os
subordinados dos outros, e até mesmo superiores fora de uma cadeia de comando.
Ajudando, fazendo coaching e administrando conflitos Os líderes mais eficazes são criativos e
habilidosos para lidar com conflitos, gerando decisões consensuais e compartilhando seu poder e
suas informações. Eles conseguem levar as pessoas a se abrirem em vez de se fecharem; colocam os
problemas na mesa em vez de embaixo do tapete; e não ficam na defensiva quando os outros
discordam de seus pontos de vista. Eles parecem saber que as decisões de alta qualidade exigem um
rápido fluxo de informações em todas as direções e que o conhecimento, a competência, a lógica e
as provas devem prevalecer sobre o status oficial ou classificação formal na organização. A forma
como resolvem conflitos é intrigante. Eles conseguem fazer com que adversários potenciais sejam
criativos e colaborem, buscando uma conciliação de pontos de vista. Em vez de enfatizar as
diferenças e fazer o papel de negociador durão ou advogado do diabo para forçar uma solução
própria, eles misturam ideias. Eles estão mais dispostos a arriscar a vulnerabilidade pessoal nesse
processo — muitas vezes, abrindo mão de seu próprio poder e recursos — que seus colegas menos
eficazes. Eles insistem na lealdade e na integridade no curto e no longo prazo, e não no ganho de
curto prazo. As compensações não são fáceis: No início, essa abordagem envolve mais pessoas, leva
mais tempo, muitas vezes parece render alguns resultados imediatos e parece ser uma forma mais
dolorosa de trabalhar. Mais tarde, no entanto, os ganhos obtidos com a motivação, o
comprometimento e o trabalho em equipe ancorado no consenso são impressionantes. Para
começar, ações rápidas e decisivas e acompanhamento ocorrem porque a negociação, o
compromisso e a aceitação das prioridades ficaram no passado. Além disso, as novas discórdias que
surgem geralmente não interrompem o progresso porque há muita objetividade e ampla aceitação
dos objetivos gerais e das prioridades subjacentes. Sem esse consenso, cada novo problema ou
discórdia sempre precisa de um confronto e de uma renegociação demorados e dolorosos
simplesmente porque isso não foi feito inicialmente.
Trabalho em equipe e influência Outra forma de influência empreendedora tem a ver com o
incentivo à criatividade e à inovação e com a tomada de riscos calculados. Os líderes
empreendedores constroem a confiança incentivando a inovação e os riscos calculados, em vez de
punir ou criticar o que é menos do que perfeito. Eles alimentam o pensamento empreendedor
independente esperando e incentivando outras pessoas a encontrar e corrigir seus próprios erros e
resolverem seus próprios problemas. Isso não significa que eles seguem uma abordagem de “jogar
todo mundo para os lobos”. Em vez disso, seus colegas e outros administradores os veem como
acessíveis e dispostos a ajudar quando necessário, e eles oferecem os recursos necessários para
permitir que outras pessoas façam seu trabalho. Quando é apropriado, eles defendem seus colegas e
subordinados, mesmo quando sabem que nem sempre podem ganhar. A capacidade de
transformar outros membros da equipe e colaboradores em heróis e assegurar que os outros estejam
no centro das atenções, em vez de aceitar essas coisas por si mesmo, é outra habilidade
fundamental.
A capacidade de gerar confiança — a cola que une uma organização ou uma relação — é crítica.
Os líderes mais eficazes são considerados confiáveis; eles se comportam de forma a criar e gerar
confiança. Eles fazem isso sendo simples e diretos. Eles fazem o que dizem que vão fazer. Eles não
são os portadores de rumores corporativos. Eles são abertos e espontâneos, e não fechados e
cuidadosos com cada palavra. E são percebidos como honestos e diretos. Eles tratam os
colaboradores com respeito, como gostariam de ser tratados. Eles compartilham as riquezas com
aqueles que ajudam a criá-la pelo seu alto desempenho. Além disso, é fácil imaginar o tipo de
histórico e reputação que esses líderes empreendedores constroem para si mesmos. Eles têm uma
reputação de obter resultados, porque entendem que a tarefa de administrar uma empresa de
rápido crescimento normalmente vai muito além de uma cadeia de comando imediato. Eles têm
uma reputação de obter resultados e se tornam conhecidos como solucionadores criativos de
problemas que têm um talento especial para misturar e equilibrar diversos pontos de vista e
demandas. Seus riscos calculados funcionam com mais frequência do que fracassam. E eles têm
uma reputação de desenvolvimento do capital humano (isto é, eles treinam outros líderes de equipe
eficazes com seu exemplo e sua orientação, e recompensa realizadores tanto financeira quanto
culturalmente; eles criam heróis).
Outras competências de liderança
Os líderes empreendedores precisam de uma base sólida no que são consideradas competências
administrativas tradicionais. Curiosamente, no estudo de empreendedores praticantes mencionados
anteriormente, ninguém atribuiu muita importância aos modelos de preços de ativos de capital,
coeficientes beta, programação linear e assim por diante — as “novas técnicas administrativas”
predominantes e altamente elogiadas.183
A lista a seguir é dividida em duas áreas interfuncionais (administração e direito e tributação) e
quatro áreas funcionais chave (marketing, operações/produção, finanças, liderança empreendedora,
legislação e impostos, e tecnologia da informação). As habilidades técnicas únicas para cada
empreendimento também são necessárias.
Marketing

• Pesquisas de mercado e avaliação. Capacidade de analisar e interpretar os resultados de

pesquisas de mercado, incluindo saber como projetar e realizar estudos e encontrar e interpretar
informações sobre a indústria e os concorrentes, e uma familiaridade com o desenho do
questionário e as técnicas de amostragem. Um empreendedor bem-sucedido afirmou que é vital
“saber onde estão as ameaças competitivas e onde estão as oportunidades e uma capacidade de
ver as necessidades dos clientes”.
• Relações com os clientes. Um impulso para construir um relacionamento com os clientes e reagir
à demanda em transformação.
• Planejamento de marketing. Habilidade no planejamento geral de programas de vendas,
propaganda e promoção e na decisão de sistemas eficazes de distribuição ou representação de
vendas e em seu estabelecimento.
• Precificação de produtos. Capacidade de determinar as estruturas de precificação e margem dos
concorrentes e de posicionar os produtos em termos de preço; e capacidade de desenvolver
políticas de precificação que maximizem os lucros.
• Administração de vendas. Capacidade de organizar, supervisionar e motivar uma força de
vendas diretas, e a capacidade de analisar os territórios e perceber o potencial de vendas e de
levar uma força de vendas a obter a participação de mercado máxima.
• Vendas diretas. Habilidades para identificar, atender e desenvolver novos clientes e para fechar
vendas. Sem encomendas de um produto ou serviço, uma empresa não tem um negócio.
• Administração de serviços. Capacidade de perceber as necessidades de serviço de produtos
específicos e de determinar os requisitos de serviço e peças de reposição, lidar com reclamações
de clientes e criar e liderar uma organização eficaz de serviços.
• Administração de distribuição. Habilidade para organizar e gerenciar o fluxo de produtos desde
a produção através de canais de distribuição até o cliente final, incluindo a familiaridade com os
custos de transporte e as técnicas de agendamento.
• Administração de lucros. Capacidade de reconhecer o fluxo de margem que segue o fluxo de
mercadorias.
• Administração de produtos. Capacidade de integrar informações de mercado, necessidades
percebidas, pesquisa e desenvolvimento e publicidade em um plano racional de produtos; e
capacidade de compreender a penetração no mercado e o ponto de equilíbrio.
 • Planejamento de novos produtos. Habilidades para introduzir novos produtos, incluindo testes
de mercado, testes de protótipos e desenvolvimento de preço/vendas/merchandising e planos de
distribuição de novos produtos.
Operações/Produção

• Administração de produção. Conhecimento do processo de produção, máquinas, pessoal e

espaço necessários para fabricar um produto e a habilidade em administração de produção para
fabricar produtos dentro das restrições de prazo, custo e qualidade.
• Controle de estoque. Familiaridade com técnicas de controle de estoques de materiais para
produtos em andamento e acabados.
• Análise e controle de custos. Capacidade de calcular os custos de ​mão de obra e materiais,
desenvolver sistemas padrão de custos, realizar análises de variação, calcular necessidades de
horas extras da mão de obra e administra/controlar custos.
• Controle de qualidade. Habilidade para criar sistemas e normas de inspeção para o controle
eficaz da qualidade de materiais de entrada, em andamento e acabados; capacidade de usar
referências para a melhoria contínua.
• Cronograma e fluxo de produção. Habilidade para analisar o fluxo de trabalho e para planejar e
gerenciar processos de produção, gerenciar o fluxo de trabalho e calcular horários e fluxos para
níveis crescentes de vendas.
• Compras. Capacidade de identificar fontes adequadas de suprimento, negociar contratos com
fornecedores e administrar o fluxo de entrada de materiais no estoque e familiaridade com
vantagens para pedidos em quantidade e descontos.
• Avaliação do emprego. Habilidade para analisar a produtividade do trabalhador e as
necessidades de ajuda adicional, e capacidade de calcular os aspectos de redução de custos de
funcionários temporários versus permanentes.
Finanças

• Angariação de fundos. Capacidade de decidir como é melhor adquirir fundos para start-ups e
empresas em crescimento; capacidade de prever as necessidades de fundos e de preparar
orçamentos; e familiaridade com fontes formais e informais e veículos de financiamento de curto
e de longo prazos.
• Gerenciando o fluxo de caixa. Capacidade de projetar requisitos de caixa, estabelecer um
controle de caixa, e administrar a posição de caixa da empresa, e a capacidade de identificar
quanto capital é necessário, quando e onde o dinheiro vai acabar e quando vai ocorrer o ponto
de equilíbrio.
• Administração de créditos e cobranças. Capacidade de desenvolver políticas de crédito e critérios
de seleção e de controlar contas a pagar e a receber, e entendimento do uso das agências de
cobrança e de quando começar a ação judicial.
• Alternativas de financiamento de curto prazo. Compreensão da gestão de contas a pagar e a
utilização do financiamento intercalar, como empréstimos bancários, factoring de contas a
 receber, penhor e venda de promissórias e contratos, conhecimentos de embarque e aceitação do
banco; e familiaridade com as demonstrações financeiras e planejamento de orçamentos/lucros.
• Ofertas públicas e privadas. Capacidade para desenvolver um plano de negócios e um
memorando de oferta que possa ser usado para levantar capital, familiaridade com os requisitos
legais de ofertas de ações públicas e privadas, e capacidade para administrar as relações com
acionistas e negociar com as fontes de financiamento.
• Escrituração, contabilidade e controle. Capacidade para determinar sistemas adequados de
escrituração e contabilidade à medida que a empresa começa e cresce, incluindo vários livros e
contas e as necessidades de contratação de seguro.
• Outras habilidades específicas. Capacidade de ler e preparar uma declaração de rendimentos e
um balanço, e capacidade de fazer uma análise e um planejamento de fluxo de caixa, incluindo
análise de ponto de equilíbrio, análise de contribuição, demonstrativo de resultados e
administração do balanço patrimonial.
Liderança empreendedora

• Administração de stakeholders. Capacidade de definir com precisão o valor de diferentes grupos

de stakeholders e administrar a empresa para oferecer valor.
• Resolução de problemas. Capacidade de antecipar problemas potenciais, a capacidade de
recolher dados sobre os problemas, analisá-los para as causas reais, e um plano de ação efetiva
para resolvê-los, e capacidade de ser aprofundado para lidar com detalhes de problemas
específicos e para seguir adiante.
• Comunicação. Capacidade de se comunicar de forma eficaz e clara — oralmente e por escrito —
com meios de comunicação, público, clientes, colegas e subordinados.
• Planejamento. Capacidade de estabelecer metas realistas e atingíveis, identificar os obstáculos
para atingir as metas e desenvolver planos de ação detalhados para alcançar essas metas, e
capacidade de programar o tempo pessoal de forma sistemática.
• Tomada de decisões. Capacidade de tomar decisões sobre a melhor análise de dados
incompletos, quando as decisões precisam ser feitas.
• Administração de projetos. Competências na organização de equipes de projetos, definindo os
objetivos do projeto, definindo tarefas de projeto, e monitoramento da conclusão de tarefas em
face dos problemas e limitações de custo/qualidade.
• Negociação. Capacidade de trabalhar com eficácia nas negociações, e capacidade de equilibrar
rapidamente o valor oferecido e o valor recebido, reconhecendo as relações únicas versus as
relações continuadas.
• Administrando profissionais externos. Capacidade de identificar, administrar e orientar
consultores externos necessários nas áreas jurídica, financeira, bancária, contábil, de consultoria
em gestão e outras.
• Administração de pessoal. Capacidade de montar uma folha de pagamento e exercer funções de
contratação, remuneração e treinamento.
Legislação e Impostos

• Direito societário e valores mobiliários. Familiaridade com a legislação brasileira, incluindo

formas de organização e direitos e obrigações de funcionários, acionistas e diretores; e
familiaridade com as regulamentações federais, estaduais e municipais, e com as regras da CVM
(Comissão de Valores Mobiliários) e de outros sobre os valores mobiliários da empresa, quer
registrados ou não, e as vantagens e desvantagens de diferentes instrumentos.
• Direito contratual. Familiaridade com os procedimentos e requisitos de contrato do governo e
contratos comerciais, licenças, concessões e outros acordos, especialmente contratos e acordos de
trabalho e acordos que regem os direitos de aquisição dos acionistas e fundadores.
• Direito das patentes e direitos de propriedade. Habilidades na preparação e revisão de pedidos de
patentes, e a capacidade de reconhecer patentes, marcas comerciais, direitos autorais e
requisições de informação privilegiada, incluindo familiaridade com reclamações e requisições de
propriedade intelectual.
• Direito tributário. Familiaridade com exigências de relatórios estaduais e federais, incluindo os
requisitos específicos de determinada forma de organização, de planos de lucros e outras pensões
e afins.
• Leis imobiliárias. Familiaridade com contratos de arrendamento, ofertas de compra, contratos
de compra e venda, e assim por diante, necessários para o arrendamento ou a compra e venda
de imóvel.
• Lei de falência. Conhecimento da lei de falências, opções e as responsabilidades perdoáveis e
não perdoáveis dos fundadores, diretores e administradores.
Tecnologia da informação

• Ferramentas de sistemas de informação e administração desde o laptop até a Internet: vendas,

cadeia de suprimentos, estoque, folha de pagamento, e assim por diante.
• Business to business, business to consumer e business to government através da Internet.
• Ferramentas de vendas, marketing, manufatura e merchandising.
• Ferramentas financeiras, contábeis e de análise e administração de riscos (por exemplo,
plataforma Microsoft Office).
• Soluções de telecomunicações e sem fio para informações corporativas, dados e gerenciamento
de processos.
Como já dissemos antes, nem todos os empreendedores vão descobrir que são extremamente
hábeis em todas essas áreas; e, se não forem, eles provavelmente precisarão adquirir essas
habilidades através do aprendizado, através de parceiros ou através da utilização de consultores. No
entanto, embora muitos conselheiros incríveis, como advogados e contadores, sejam de enorme
benefício para os empreendedores, essas pessoas nem sempre são empreendedoras, e muitas vezes
não conseguem tomar as melhores decisões de negócios para aqueles que aconselham. Por
exemplo, os julgamentos dos advogados, em muitos casos, são tão contaminados pelo desejo de
assegurar uma proteção perfeita ou à prova de falhas que são totalmente avessos ao risco.
Formando e construindo equipes
Ancorando a visão na filosofia e nas atitudes de equipe

Os empreendedores mais bem-sucedidos parecem ancorar sua visão do futuro em certas filosofias e
atitudes empreendedoras (ou seja, atitudes sobre o que é uma equipe, qual é sua missão e como ele
vai ser recompensado). A alma dessa visão diz respeito ao que o(s) fundador(es) está(ão) tentando
realizar e as regras básicas não escritas que se tornam o tecido, o caráter e a finalidade que orientam
como uma equipe vai trabalhar em conjunto, ter sucesso e cometer erros juntos, e realizar uma
colheita juntos. As recompensas, a remuneração e as demais estruturas de incentivo se apoiam
nessa filosofia e nessas atitudes.
Essa mentalidade fundamental muitas vezes fica evidente no sucesso que se segue. A fixação
dessa visão vai além de todas as questões práticas críticas abordadas nos capítulos e nos casos sobre
a oportunidade, o plano de negócios, o financiamento e assim por diante. Cada uma dessas
questões é vital, mas cada uma por si só não pode levar ao sucesso. Um único fator raramente
consegue isso, se é que consegue.
A capacidade do líder empreendedor de criar uma visão e, em seguida, conduzir, inspirar,
convencer e persuadir as pessoas chave a se inscreverem e realizarem o sonho faz uma enorme
diferença entre o sucesso e o fracasso, entre as perdas e os lucros e entre uma colheita substancial e
“entregar as chaves” para sair de enormes garantias pessoais de dívidas. Incutir uma visão — e a
paixão por vencer — ocorre muito cedo, muitas vezes durante discussões informais, e parece
disparar uma série de profecias autorrealizadoras que levam ao sucesso, em vez de a “quases” ou ao
fracasso. Em um estudo para determinar a existência real de líderes empreendedores em empresas
da INC. 500, constatou-se quem entre as equipes macroempreendedoras, os líderes
empreendedores existem e têm uma forte visão empresarial e autoeficácia e autoconfiança maiores
para agir de acordo com sua visão e torná-la real.184
Assim, líderes empreendedores e membros da equipe que compreendem a construção de equipe
e o trabalho em equipe têm uma arma secreta. Muitos com excelentes habilidades técnicas ou
outras habilidades relevantes, credenciais educacionais e assim por diante vão ser, ao mesmo
tempo, prisioneiros e vítimas da competitividade altamente individualista que os levou até onde
estão. Eles podem ser fantásticos empreendedores solitários, e alguns podem até mesmo “falar que
jogam em equipe”. Mas, quando se trata de como eles se comportam e atuam, seus egos raramente
cabem dentro de um hangar de avião. Eles simplesmente não têm a mentalidade de equipe.
Quais são essas filosofias e atitudes de equipe que os melhores empreendedores têm e que são
capazes de identificar ou inculcar nos futuros parceiros e membros da equipe? Elas podem ser
rastreadas até o pensamento empreendedor discutido no Capítulo 2 — uma mentalidade que pode
ser vista ativamente em ação no desafio de construção de equipes. Embora existam inúmeras
misturas e variações, provavelmente as equipes dessas empresas que conseguem se tornar grandes
compartilharão muitas das seguintes características:
• Coesão. Os membros de uma equipe acreditam que estão nisso juntos e, se a empresa vencer,
todo mundo vence. Os membros acreditam que ninguém pode ganhar a menos que todos
ganhem e, inversamente, se alguém perde, todos perdem. As estruturas de recompensa,
remuneração e incentivo se apoiam na construção de valor da empresa e no retorno sobre o
capital investido, não importa seu tamanho.
• Trabalho em equipe. Uma equipe que funciona como equipe, em vez de uma em que são
criados heróis individuais, pode ser a única função distintiva da empresa do mais alto potencial.
Assim, nessas equipes, são feitos esforços para tornar as tarefas de outras pessoas mais fáceis,
para transformar os parceiros e pessoas chave em heróis, e para motivar as pessoas celebrando
seus sucessos. Como disse muitas vezes Harold J. Seigle, o altamente bem-sucedido, agora
aposentado, presidente e diretor executivo das Sunmark Companies: “O alto desempenho gera
amizades sólidas!”.
• Integridade. Escolhas difíceis e compensações são feitas sobre o que é bom para o cliente, a
empresa e a criação de valor, em vez de ser baseada na ética puramente utilitarista ou
maquiavélica ou em estreitas necessidades e preocupações pessoais ou departamentais. Existe
uma crença e um compromisso com a ideia de fazer o trabalho sem sacrificar a qualidade, a
saúde ou padrões pessoais.
• Compromisso com o longo prazo. Como a maioria das organizações, novos empreendimentos
prosperam ou definham de acordo com o nível de comprometimento de suas equipes. Os
membros de uma equipe comprometida acreditam que estão jogando para o longo curso e que a
empresa não é um exercício de enriquecimento rápido. Pelo contrário, o risco é visto como um
jogo de gratificação atrasada em que pode demorar cinco, sete ou mesmo dez anos ou mais para
realizar uma colheita. Ninguém consegue um lucro extraordinário por se inscrever agora mas
desistindo cedo ou quando as coisas ficam difíceis. Acordos de aquisição refletem esse
compromisso. Por exemplo, as ações geralmente serão adquiridas ao longo de cinco ou sete anos,
de modo que quem sai mais cedo, por qualquer motivo, pode manter as ações que ganhou até a
data, mas é obrigado a vender o restante de volta à companhia, ao preço inicialmente pago.
Naturalmente, esse acordo de aquisição geral prevê que, se a empresa for inesperadamente
vendida ou se for feita uma oferta pública muito antes do período de cinco ou sete anos, as ações
são 100% investidas automaticamente com esse evento.
• Pensamento de colheita. Uma colheita bem-sucedida é o nome do jogo. Isso significa que
eventuais ganhos de capital são vistos como o indicador de desempenho, em vez do tamanho de
um salário mensal, a localização e o tamanho de um escritório, determinado carro ou coisa
parecida.
• Compromisso com a criação de valor. Os membros da equipe estão comprometidos com a
criação de valor — fazer com que a torta seja maior para todos, incluindo agregar valor para os
clientes, permitir que os fornecedores ganhem conforme a equipe tem sucesso e ganhar dinheiro
para os participantes da equipe e os vários stakeholders.
• Desigualdade igual. Em empresas emergentes bem-sucedidas, a democracia e a igualdade cega
geralmente não funcionam bem, e esforços diligentes são feitos para determinar quem tem qual
responsabilidade pelas tarefas chave. O presidente é quem define as regras do jogo e molda o
clima e a cultura da empresa. Bill Foster, fundador e presidente da Stratus Computer, foi
questionado para saber se ele e seus sócios eram todos iguais. Ele disse: “Sim, somos, só que eu
recebo mais dinheiro e sou dono da maioria das ações”.185 For exemplo, as ações normalmente
não são divididas igualmente entre os fundadores e os principais gerentes. Em uma empresa de
quatro pessoas chave, as ações foram divididas da seguinte forma: 34% para o presidente, 23%
para cada vice-presidente de marketing e técnico, e 6% para o diretor financeiro. O restante foi
para fora diretores e conselheiros externos. Em outra empresa, os sete fundadores dividiram a
empresa da seguinte forma: 22% para o presidente, 15% para cada um dos quatro vice-
presidentes, e 9% para cada um dos dois outros contribuidores. Um exemplo de como o fracasso
em diferenciar em termos de como a propriedade tem impacto sobre uma empresa é visto em
uma terceira empresa, onde cada um dos quatro proprietários tinham partes iguais das ações. No
entanto, dois dos proprietários contribuíram com praticamente tudo, enquanto os outros dois
realmente prejudicaram a empresa. Devido a esse problema sem solução, a empresa não
conseguiu atrair capital de risco e nunca conseguiu crescer de forma drástica.
• Equidade. As recompensas para os funcionários chave e a propriedade de ações com base na
contribuição, no desempenho e nos resultados ao longo do tempo. Como estes só podem ser
estimados em antecedência, e como sempre haverá surpresas e desigualdades, tanto positivas
quanto negativas, conforme o tempo passa, devem ser feitos ajustes. Um bom exemplo é uma
empresa que obteve resultados espetaculares em apenas dois anos no negócio de telefonia
celular. Quando a empresa foi vendida, ficou claro que dois dos seis membros da equipe tinham
contribuído mais do que se refletia em sua posição de participação acionária. Para remediar essa
situação, outro membro da equipe deu a um dos dois membros da equipe ações no valor de
várias centenas de milhares de reais. Como a equipe estava envolvida em outro
empreendimento, o presidente fez ajustes nas diversas posições de propriedade no novo
empreendimento, com a concordância de cada membro, to compensar irregularidades passadas.
Além disso, foi decidido separar 10% da próxima empresa para oferecer algum poder
discricionário em futuras adaptações para contribuições inesperadas para o sucesso final.
• Partilha da colheita. Esse senso de justiça e equidade parece ser prorrogado pelos
empreendedores mais bem-sucedidos para a colheita de uma empresa, mesmo quando não há
obrigação legal ou ética para fazê-lo. Por exemplo, cerca de 10% a 20% dos “ganhos” é
frequentemente reservado para distribuir aos funcionários chave. Em uma recente safra desse
tipo, os funcionários ficaram assustados e repletos de alegria quando receberam a informação de
que cada um iria receber o salário de um ano depois que a empresa foi vendida. No entanto, isso
nem sempre acontece. Em outra empresa, 90% da qual era de propriedade de um empreendedor
e sua família, o presidente, que era a única pessoa mais responsável pelo sucesso da empresa e
 sua valorização espetacular, precisou despender um esforço considerável para conseguir que os
proprietários concordassem em dar bônus para outros funcionários chave no valor de cerca de $3
milhões, uma quantidade pouco maior do que 1% do preço de venda, de $250 milhões. (Vale a
pena considerar como esse senso de justiça, ou a falta dele, afeta os fluxos futuros de pessoas e
oportunidades de qualidade a partir dos quais os empreendedores podem escolher novos
empreendimentos.)
Um processo de evolução
Um empreendedor considerando questões de formação de equipe raramente vai descobrir
respostas em preto e branco e à prova de balas que se mantenham ao longo do tempo. Também não
estamos sugerindo que um empreendedor precisa de respostas para todas as perguntas sobre o que
requer a oportunidade, e quando, antes de avançar. A ênfase na importância das equipes de novos
empreendimentos também não significa que cada novo empreendimento deve começar com uma
equipe completa que mergulha no negócio. Pode levar algum tempo para a equipe se unir conforme
uma empresa cresce, e sempre haverá alguma dúvida, uma esperança por mais do que um potencial
parceiro pode oferecer, e uma recalibração constante. Mais uma vez, atos criativos, como correr
uma maratona ou empreender, são cheios de incógnitas, solo desconhecido e surpresas. A
preparação é uma apólice de seguro, e pensar nessas questões de equipe e nesses conceitos de
formação de equipe com antecedência é um seguro barato.
A combinação da equipe certa de pessoas com uma oportunidade de empreendimento certa pode
ser muito poderosa. Nesses casos, o todo é maior que a soma das partes. No entanto, as chances de
equipes altamente bem-sucedidas no empreendimento são bem raras. Mesmo que uma empresa
sobreviva, a taxa de rotatividade entre os membros da equipe durante os primeiros anos
provavelmente ultrapassa a taxa de divórcio nacional. Estudos de equipes de novos
empreendimentos em busca de capital de risco mostram que muitos nunca saem do papel. Eles
costumam esgotar seus próprios recursos e compromissos antes de levantar o capital de risco
necessário para lançar seus empreendimentos. Daqueles que são financiados, cerca de 1 em cada 20
se torna muito bem-sucedido em três a cinco anos, em que ele vai retornar mais de cinco vezes o
investimento inicial em ganhos de capital realizável.
A formação e o desenvolvimento de uma equipe de novo empreendimento parecem ser
idiossincráticos, e parece haver uma infinidade de maneiras pelas quais os parceiros de risco se
unem. Algumas equipes se formam por acidentes geográficos, interesses comuns, ou pelo trabalho
conjunto. Talvez o interesse comum seja simplesmente que os membros da equipe desejam iniciar
um negócio, enquanto, em outros casos, o interesse é uma ideia que os membros acreditam que
responde a uma necessidade do mercado. Outros formam equipes em virtude de amizades do
passado. Por exemplo, colegas de quarto ou amizades próximas na faculdade ou pós-graduação
frequentemente levam a parcerias comerciais. Isso foi o que aconteceu com dois colegas de turma
de Jeff Timmons no programa MBA na Harvard Business School. Concluindo que eles acabariam
por entrar no negócio juntos após compartilharem um quarto durante uma semana, Leslie Charm e
Carl Youngman têm sido parceiros há mais de 32 anos como proprietários de três empresas de
franquia nacional, uma empresa de consultoria em gestão e administração de empresas
encrencadas, e uma empresa de capital de risco, a AIGIS Ventures, LLC. A Jiffy Lube foi fundada
pelo treinador de futebol universitário Jim Hindman e alguns de seus treinadores e jogadores,
incluindo Steve Spinelli.
Na evolução das equipes de negócios, dois padrões distintos são identificáveis. No primeiro, uma
pessoa tem uma ideia (ou simplesmente quer começar um negócio) e, depois, três ou quatro
companheiros se juntam à equipe nos próximos um a três anos, conforme a empresa toma forma.
Como alternativa, uma equipe inteira se forma desde o início com base em fatores como uma ideia
compartilhada, uma amizade, uma experiência, e assim por diante.
Preenchendo as lacunas
Não há solução prática e simples para a formação de uma equipe; por outro lado, existem muitas
abordagens à formação de equipes, pois há várias empresas com diversos fundadores (veja o
Quadro “Impacto da Internet”).
Os empreendedores bem-sucedidos procuram pessoas e formam e constroem uma equipe com
base no que a oportunidade exige e quando.186Os membros da equipe contribuem com um alto
valor para um empreendimento se eles complementarem e equilibrarem o líder empreendedor — e
uns aos outros. No entanto, ironicamente, enquanto uma quantidade substancial de pensamento
geralmente acompanha a decisão das pessoas de entrarem no negócio em conjunto, uma
superabundância do pensamento, especialmente entre os menos experientes, pode se concentrar
em questões menos críticas, como títulos, nome da empresa, papel timbrado ou que tipo de
advogado ou contador será necessário. Assim, as equipes muitas vezes são mal concebidas desde o
início, e podem facilmente ficar mergulhadas de cabeça em respostas inesperadas e não planejadas
para crises, conflitos e mudanças.
Uma equipe começa com um líder empreendedor. Em uma situação de start-up, o líder
empreendedor normalmente usa muitos chapéus. Além disso, a comparação da natureza e das
exigências do empreendimento e as capacidades, motivações e interesses do líder empreendedor
sinalizará as lacunas que existem e que precisam ser preenchidas por outros membros da equipe ou
acessando outros recursos externos, como um conselho administrativo, consultores, advogados,
contadores e afins.
Assim, por exemplo, se os pontos fortes do líder empreendedor ou de um membro da equipe são
técnicos, outros membros da equipe ou recursos externos precisam preencher espaços vazios em
marketing, finanças etc. Em termos realistas, haverá uma sobreposição e um compartilhamento de
responsabilidades, mas os membros da equipe precisam complementar, e não duplicar, os recursos
do líder empreendedor e dos outros membros da equipe.

Impacto da Internet: equipes virtuais e colaboração

 O número em constante expansão de dispositivos projetados para explorar o acesso à
Internet está exercendo um profundo impacto sobre a montagem de equipes e a colaboração.
Como uma rede global generalizada, a Internet oferece um meio para que partes
geograficamente dispersas trabalhem a partir do mesmo sistema, usando as mesmas
informações, em um ambiente em tempo real.
Usando comunicações baseadas na Web, as organizações agora podem rápida e
efetivamente manter os participantes da cadeia de valor no circuito — do conceito até a
concepção e a entrega — sem nunca se encontrarem no mesmo espaço físico. Isso inclui a
capacidade de utilizar sistemas externos, como bancos de dados de pesquisas cooperativos,
bancos de dados proprietários, bandos de dados rodoviários que incluem informações
pertinentes ao roteamento e bancos de dados demográficos para fins de marketing.
A Internet também se tornou uma ferramenta eficaz para o projeto, o desenvolvimento e a
manutenção de dados colaborativos. A colaboração baseada na Internet não apenas pode
anular a separação física de uma equipe de desenvolvimento, melhorar a produtividade e
diminuir os ciclos de projeto, mas também abre a base de talentos para incluir freelancers para
aplicações especiais, bem como engenheiros sob o emprego de consultores, fornecedores,
clientes e parceiros de negócios.

Observe que um subproduto da formação de uma equipe pode ser a alteração de uma estratégia
de entrada se uma lacuna crítica não puder ser preenchida. Por exemplo, uma empresa pode
descobrir que simplesmente não pode atacar determinado mercado porque não pode contratar a
pessoa certa de marketing. Mas ela pode descobrir que poderia atrair uma pessoa de alto nível para
explorar outro nicho com um produto ou serviço modificado.
Mais importante, o processo de avaliar e decidir o que é necessário, e quando, é dinâmico, e não
um evento único. Que conhecimentos, habilidades e competências são necessários? Quais são as
principais tarefas e etapas da ação que precisam ser realizadas? Quais são os requisitos para o
sucesso? Qual é a competência distintiva da empresa? Que contatos externos são necessários? Quão
extensas e críticas são as lacunas? Quanto a empresa pode pagar? O empreendimento terá acesso à
especialidade de que necessita através de acréscimos ao conselho administrativo ou consultores
externos? Perguntas como essas determinam quando e como essas necessidades poderiam ser
preenchidas. E as respostas a essas perguntas mudam ao longo do tempo.
Os itens a seguir, organizados em torno da estrutura analítica apresentada no Capítulo 3, podem
orientar a formação de equipes em novos empreendimentos.
O Fundador O tipo de equipe que será necessário depende da natureza da oportunidade e do que
o líder empreendedor leva para o jogo. Um passo fundamental na formação de uma equipe é o
líder empreendedor avaliar sua estratégia empreendedora. (O exercício “Estratégia empreendedora
pessoal” no Capítulo 2 é um insumo valioso para abordar essas questões.) Assim, o líder
empreendedor precisa considerar, em primeiro lugar, se a equipe é desejável ou necessária e se ele
quer fazer crescer uma empresa de alto potencial. Ele, então, precisa avaliar que talentos,
conhecimentos, habilidades, históricos, contatos e recursos estão sendo levados para a mesa — isto
é, que “blocos” foram adquiridos. (Veja o exercício “Habilidades de liderança e avaliação de
conhecimento”, disponível para download). Uma vez que esta é determinada, o líder
empreendedor precisa considerar o que o empreendimento precisa ter para chegar ao sucesso, de
quem ele precisa para complementar a si mesmo, e quando. Os melhores empreendedores são
otimistas realistas e têm um desejo real de melhorar seu desempenho. Eles trabalham para saber o
que eles sabem e não sabem e são honestos consigo mesmos. O líder empreendedor precisa
considerar questões como estas:
• Que conhecimento e experiência relevantes da indústria, do mercado e tecnológicos são
necessários para vencer, e será que eu os levo para a empresa? Eu conheço o modelo de receitas
e custos melhor do que ninguém?
• Minhas forças pessoais e de negócios nessas áreas específicas são críticas para o sucesso do
negócio proposto?
• Eu tenho os contatos necessários (e os que eu tenho fazem uma diferença competitiva), ou eu
busco parceiros nessa área?
• Posso atrair uma equipe de “primeira” só com estrelas interna e externamente, e posso
administrar essas pessoas e outros membros da equipe de forma eficaz?
• Por que eu decidi levar a cabo esta oportunidade especial agora, e o que eu quero com esse
negócio (ou seja, quais são meus objetivos e minhas aspirações de renda e colheita)?
• Eu sei quais serão os sacrifícios e o compromisso, e estou preparado para fazer isso?
• Quais são os riscos e recompensas envolvidos, estou confortável com eles, e eu busco alguém
com uma orientação diferente de tomada de riscos?
Muitas vezes, um aluno que passa por esse processo conclui que uma pessoa mais experiente será
necessária para tocar o empreendimento.
A oportunidade A necessidade de membros da equipe é algo em que um empreendedor pensa
constantemente, ainda mais na fase de ideia antes da start-up. O que é necessário no caminho de
uma equipe depende do jogo entre o líder empreendedor e a oportunidade, e de quão rápido e
agressivo ele ou ela pretende continuar. (Veja os exercícios do Capítulo 6 disponíveis para
download, incluindo: “Guia de filtragem de oportunidades de negócios”.) Embora a maioria dos
novos empreendimentos planejem ser autossuficientes e contratar membros adicionais da equipe
apenas quando a empresa puder pagar por eles, o problema é que, se uma empresa está à procura
de capital de risco ou de investidores privados sérios, com uma equipe criada ela terá uma valoração
maior na avaliação e uma propriedade menor para compartilhar. Aqui estão algumas perguntas que
precisam ser consideradas:
• Já defini bem o valor agregado e a economia do negócio? Já considerei como (e com quem) a
empresa pode ganhar dinheiro neste negócio? Por exemplo, se uma empresa for vender navalhas
ou lâminas de barbear, isso faz a diferença na necessidade de diferentes membros da equipe.
 • Quais são as variáveis críticas de sucesso no negócio que quero iniciar, e o quê (ou quem) é
necessário para influenciar positivamente essas variáveis?
• Eu tenho — ou tenho acesso a ​— as relações externas críticas com investidores, advogados,
banqueiros, clientes, fornecedores, agências reguladoras, e assim por diante, que são necessários
para buscar minha oportunidade? Preciso de ajuda nesta área?
• Em qual vantagem competitiva e estratégia devo me concentrar? Que pessoas são necessárias
para levar a cabo essa estratégia ou vantagem?
Recursos externos A lei Sarbanes-Oxley nos Estados Unidos, por exemplo, torna importantes as
questões de governança, mesmo para empreendimentos na fase de start-up, o que também tem
sido motivo de atenção dos legisladores no Brasil.187 As lacunas podem ser preenchidas por meio
do acesso a recursos externos, como conselhos de administração, contabilistas, advogados,
consultores, e assim por diante.188 Normalmente, consultores tributários e jurídicos podem ser mais
bem obtidos inicialmente em meio período. Outras competências (por exemplo, conhecimentos
necessários à concepção de um sistema de controle de estoque) são especializadas e necessárias
apenas uma vez. Geralmente, se o recurso for um esforço único ou periódico, ou se a necessidade
for periférica às principais tarefas, metas e atividades exigidas pela empresa, então faz sentido uma
alternativa, como a utilização de consultores. No entanto, se a competência é obrigatória para o
empreendimento no início e o líder empreendedor não consegue fornecê-la ou aprendê-la
rapidamente, uma ou mais pessoas devem ser contratadas. Algumas questões a considerar são as
seguintes:
• A necessidade de conhecimentos especializados, uma única vez ou em meio período, é
periférico ou crítica?
• Será que os segredos comerciais ficarão comprometidos se eu obtiver esse conhecimento
externamente?
A equipe de confiança Ao longo do livro, você vai ver referências à equipe de confiança e, no
Capítulo 10, vai realizar um exercício que vai ajudar a promover seu pensamento e sua rede de
contatos para desenvolver sua própria equipe de confiança. Esse é um conceito importante e uma
ferramenta para o empreendedor e parte integrante da equipe externa à empresa. A equipe de
confiança pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso no marketing, na angariação de fundos
e na contratação de talentos e diretores importantes de uma empresa. Por exemplo, um
empreendedor de primeira viagem queria iniciar um serviço de informações econômicas e
financeiras baseado na Internet que envolvesse os mercados emergentes. Ao apresentá-lo ao
investidor e diretor potenciais certos, um de seus professores economizou meses de trabalho,
ligando-o ao investidor perfeito: um empreendedor cuja primeira start-up colocou os primeiros
computadores desktop em Wall Street para os negociantes de títulos no início da década de 1980.
Este novo membro de sua equipe de confiança se tornou presidente do conselho e ajudou a
empresa a conseguir quase $15 milhões de capital de risco e acabou vendendo a empresa por $55
milhões, quando tinha apenas $10 milhões em vendas.
 Em outro caso, o CEO de uma empresa de telecomunicações em rápido crescimento estava
pensando em abrir o capital de sua empresa ou vendê-la. Embora ele tivesse vendido outra
empresa, essa era uma situação completamente diferente, porque ele não tinha nenhuma
experiência em IPO. Um membro de sua equipe de confiança conseguiu conectá-lo a um líder
empreendedor que tinha feito uma IPO muito bem-sucedida em condições semelhantes no
mercado de capitais e lhe deu conselhos valiosos sobre como selecionar um subscritor, armadilhas
para as quais deveria ficar alerta, dicas para fazer uma rodada de investimentos etc.
Como você verá no exercício do Capítulo 10, seu objetivo é pensar além da equipe interna para as
tarefas críticas e os desafios futuros e identificar as pessoas externas que sabem muito mais do que
você ou qualquer um dos membros de sua equipe. Eles se tornarão mentores, conselheiros e,
muitas vezes, recursos valiosos para você. Se você os tratar como ouro, eles o ajudarão muito mais
do que você jamais poderia pagar em dinheiro ou em ações — algo que você deve fazer, além de
agradecê-los pessoalmente e com frequência, quando eles o ajudarem. Uma palavra de alerta: Não
basta enviar uma mensagem de e-mail de agradecimento. Em vez disso, envie um bilhete
personalizado de agradecimento ou um presente criativo.
O erro de $501 milhões Alguns anos atrás, o professor Timmons apresentou um estudante a um
velho amigo que vamos chamar de Fred. Fred era um dos mais importantes especialistas do país em
produtos vendidos em supermercados. Ele tinha anos de experiência bem-sucedida na
transformação de uma pequena empresa familiar de corretagem de alimentos em uma empresa de
serviços de marketing integrado com 450 pessoas. Por exemplo, sua empresa tinha um banco de
dados informatizado que constantemente monitorava produtos em determinadas categorias de
alimentos em praticamente todas as prateleiras de supermercados de New England. Ele passava
horas com o aluno, fornecendo insights e aconselhamentos valiosos sobre seu plano de negócios e
sua estratégia, bem como apresentação a CEOs importantes e a compradores no setor alimentar. A
start-up do aluno se tornou muito bem-sucedida e foi vendida.
Alguns anos depois, o ex-aluno estava lançando outro negócio relacionado a alimentos e tinha
perdido o número de Fred. Ele ligou para o autor e conseguiu o número. Um mês depois, quando
o autor viu Fred, perguntou se ele havia falado com o ex-aluno. “Sim”, respondeu Fred. “Como
está ele e o que está fazendo agora?” Sua resposta foi breve: “Eu nunca retornei a chamada”.
Acontece que o aluno nunca tinha enviado a Fred um bilhete de agradecimento, ligado para ele,
dado-lhe uma atualização ou qualquer coisa do tipo. Nossa estimativa é que esse comportamento
não profissional custou ao ex-aluno algo entre $50 milhões e $100 milhões! O empreendimento
que ele estava tentando começar teria sido um casamento perfeito para ter Fred como principal
investidor, diretor e conselheiro. Ele nunca conseguiu fazer o empreendimento sair do papel.
Essa é uma lição que esperamos que você nunca esqueça. Os três autores têm compartilhado e
ensinado essa história e lição com seus alunos há anos.
Considerações adicionais
 Formar e construir uma equipe é, assim como o casamento, um exercício pouco científico, por
vezes imprevisível e frequentemente surpreendente — não importa o quanto tentemos fazer o
contrário! A analogia do matrimônio e da família, com todas as complexidades e consequências que
os acompanham, é particularmente útil. Formar uma equipe tem muitas das características do ritual
do namoro e do casamento, envolvendo decisões parcialmente com base na emoção. Pode haver
certa paixão entre os membros da equipe e uma aura de admiração, respeito e muitas vezes
lealdade ardente. De modo semelhante, as complexas alegrias, frustrações e incertezas psicológicas
que acompanham o nascimento e a criação de filhos (o produto ou serviço) também são vivenciadas
em equipes empreendedoras.
Assim, as seguintes questões adicionais precisam ser consideradas:
• Valores, metas e compromisso. É fundamental que a equipe esteja bem ancorada em termos de
valores e objetivos. Em qualquer novo empreendimento, os participantes ​estabelecem contratos e
climas psicológicos. Embora estes normalmente sejam estabelecidos quando o líder
empreendedor estimula padrões de ​excelência e respeito pelas contribuições dos membros da
equipe, a seleção dos membros da equipe cujos objetivos e valores concordam pode facilitar
muito o estabelecimento de um contrato psicológico e um clima empreendedor. Em empresas
bem-sucedidas, os objetivos e valores pessoais dos membros da equipe se alinham bem, e as
metas da empresa também são defendidas pelos membros da equipe. Embora o alinhamento
possa ser menos exato em grandes corporações de capital aberto e maior em pequenas empresas
de capital fechado, a sobreposição significativa entre os objetivos de um membro da equipe com
os de outros membros da equipe e a sobreposição das metas corporativas e metas dos membros
da equipe são desejáveis. Em termos práticos, essas avaliações dos membros da equipe são
algumas das mais difíceis de fazer.
• Definição de papéis. Um esforço diligente precisa ser feito para determinar quem fica
confortável e quem tem qual responsabilidade pelas tarefas importantes para que a duplicação de
capacidades ou responsabilidades seja minimizada. Os papéis não podem ser fixados
precisamente para todas as tarefas, pois algumas tarefas e problemas importantes simplesmente
não podem ser antecipados, e as contribuições nem sempre são feitas pelas pessoas inicialmente
previstas para isso. Manter uma estrutura solta, flexível e plana, com responsabilidade e
informações compartilhadas é desejável para a utilização das forças individuais, da flexibilidade,
da aprendizagem rápida e da tomada de decisão responsiva.
• Grupos de pares. O apoio e a aprovação da família, dos amigos e dos colegas de trabalho podem
ser úteis, especialmente quando surgem adversidades. A aprovação de grupos de referência pode
ser uma importante fonte de reforço positivo para a escolha de carreira de uma pessoa e,
portanto, para sua autoimagem e identidade.189 Idealmente, deve existir um apoio de grupo de
pares para cada membro da equipe. (Se não houver, o líder empreendedor pode ter de aceitar o
encargo adicional de incentivar e apoiar nos momentos difíceis, uma carga que pode ser
considerável.) Portanto, as questões de saber se o cônjuge ou um membro potencial da equipe é
 solidamente a favor de sua decisão de buscar uma carreira empreendedora e da equidade do
suor necessário e se os amigos próximos do membro da equipe serão uma fonte de apoio e
incentivo ou de detração ou negativismo precisam ser consideradas.
Problemas comuns
Pode haver dificuldades na aplicação prática dessas filosofias e atitudes, independentemente da
oportunidade de negócio e das pessoas envolvidas. A empresa pode ficar desunida antes de
começar, pode ter morte precoce ou pode viver eternamente mergulhada em conflitos
desagradáveis e lutas de poder que inviabilizarão seu potencial, mesmo que eles não matem a
empresa.
Muitas vezes, uma equipe não tem habilidade e experiência em lidar com essas difíceis questões
da fase de start-up, não tem tempo para passar por uma “dança de acasalamento” prolongada entre
os parceiros potenciais durante a fase de namoro anterior ao lançamento do empreendimento ou
não busca o auxílio de conselheiros competentes. Como resultado, uma equipe pode não conseguir
lidar com questões sensíveis como quem recebe quanto de propriedade, quem comprometerá que
parcela de tempo e dinheiro ou outros recursos, como as divergências serão resolvidas, e como um
membro da equipe pode sair ou ser demitido. Dessa forma, discussões iniciais cruciais entre
membros da equipe às vezes levam a uma dissolução prematura de equipes promissoras com sólidas
ideias de negócios. Ou, na pressa de seguir em frente, ou porque os fundos para pagar por ajudas
nessas áreas são escassos, uma equipe pode ficar junta, mas não resolver, mesmo que de forma
grosseira, muitas dessas questões. Essas equipes não tiram proveito da fase de namoro para testar o
compromisso e a contribuição feita pelos membros da equipe. Por exemplo, para construir um
negócio substancial, um parceiro precisa estar totalmente comprometido com o empreendimento. O
sucesso da empresa é o objetivo mais importante do parceiro, e outras prioridades, incluindo sua
família, vêm em segundo lugar.190 Outra vantagem de usar esse período turbulento com eficácia é
que os riscos inerentes a fatores como compromisso prematuro com decisões permanentes sobre
salários e ações são menores.
A abordagem comum para a formação de uma equipe de novo empreendimento também pode
ser uma armadilha comum para as equipes do novo empreendimento. Aqui, dois a quatro
empreendedores, geralmente amigos ou conhecidos de trabalho, decidem demonstrar sua
igualdade com enfeites democráticos, como propriedade de ações iguais, salários iguais, igualdade
de espaço em escritórios e vagas de garagem e outros itens que simbolizam seu status perante os
pares. Ficam sem respostas as perguntas sobre quem está no comando, quem toma as decisões finais
e como as verdadeiras diferenças de opinião serão resolvidas. Embora uma sobreposição de funções
e um compartilhamento e negociação das decisões sejam desejáveis em um novo empreendimento,
deixar tudo solto demais gera fraqueza. Mesmo acordos sofisticados de compra e venda entre
parceiros muitas vezes não conseguem resolver os conflitos.
Outra armadilha é a crença de que não há deficiências no líder empreendedor ou na equipe
administrativa. Ou uma equipe é excessivamente fascinada com uma ideia de produto ou é
comprometida demais. Por exemplo, um líder empreendedor que não está disposto ou é incapaz de
identificar suas próprias deficiências e fraquezas e adicionar membros da equipe adequados para
compensar isso e que ainda carece de uma compreensão do que é realmente necessário para fazer
um novo empreendimento crescer e se transformar em uma empresa bem-sucedida caiu nessa
armadilha.191
Deixar de reconhecer que a criação e a construção de um novo empreendimento é um processo
dinâmico é um problema para algumas equipes. Portanto, essas equipes não conseguem perceber
que os acordos iniciais provavelmente não refletem as contribuições efetivas dos membros da
equipe ao longo do tempo, independentemente de quanto tempo eles dedicam a tarefas de
construção da equipe e independentemente dos acordos que os membros da equipe fazem antes da
fase de start-up. Além disso, eles não consideram que as equipes podem mudar sua composição ao
longo do tempo. O falecido Richard Testa, advogado cuja empresa lidou com empreendimentos
como a Lotus Development Corporation e com inúmeras empresas de capital de risco, uma vez
surpreendeu os participantes de um seminário sobre a obtenção de capital de risco ao dizer:
A única coisa que posso dizer com grande certeza sobre esse negócio de start-up é que tem a ver
com você e seus parceiros. Eu posso praticamente garantir, com base em mais de uma década de
experiência, que, daqui a cinco anos, pelo menos um dos fundadores terá deixado sua empresa aqui
representada hoje.192
Essa equipe, portanto, não cria mecanismos para facilitar e ajudar a estruturar divórcios graciosos
e para oferecer os ajustes internos necessários à medida que o empreendimento cresce.
Motivações destrutivas em investidores, membros potenciais da equipe ou no líder empreendedor
significam confusão. As equipes sofrem se eles não estão atentos a sinais de motivações
potencialmente destrutivas, como uma preocupação precoce de um membro da equipe com o poder
e o controle. Nesse contexto, tem-se argumentado que a administração de conflitos é uma tarefa
essencial para os membros das equipes. Um estudo de equipes autofortalecidas descobriu que o
modo como os membros da equipe administram seus conflitos pode afetar sua autoeficácia, bem
como o desempenho geral da equipe. Os membros da equipe nesse estudo foram mais eficazes
quando reconheceram que queriam resolver o conflito em benefício mútuo e que o objetivo é
ajudar uns aos outros a conseguirem o que os outros realmente precisam e valorizam, e não tentar
vencer ou superar uns aos outros.193
Por fim, as equipes do novo empreendimento podem presumir que a confiança é garantida. A
integridade é importante para o sucesso do negócio no longo prazo, e o mundo está cheio de
pessoas éticas de alta qualidade; mas o mundo real também é habitado por predadores, bandidos,
tubarões, fraudes e impostores. O Capítulo 10 contém uma discussão detalhada sobre a importância
da integridade em atividades empreendedoras. É paradoxal que um empreendedor não consiga ter
sucesso sem confiança, mas ele provavelmente também não consegue ter sucesso com uma
confiança cega. Confiança é algo que se conquista, geralmente aos poucos; ela exige muita paciência
e muitos testes no mundo real. Essa é, sem dúvida, uma das principais razões por que os
investidores preferem ver equipes que trabalharam em estreita colaboração. Quando se trata de
confiança, o cinismo passa ao largo, e as equipes que não prestam atenção aos detalhes, como
realizar a devida diligência em relação a uma pessoa ou empresa, podem cair em uma armadilha.

Recompensas e incentivos
Fatiando a torta do fundador
Uma das perguntas mais frequentes de jovens empreendedores é: Quanta participação acionária
deve ir para cada participante? (O Capítulo 13 examina as diversas metodologias utilizadas pelos
capitalistas de risco e investidores para determinar quais partes da empresa são exigidas pelo
investidor em diferentes rodadas de investimento.) Considere as recentes discussões com Jed, um
ex-aluno, que obteve um financiamento substancial na fase inicial de John Doerr, da Kleiner,
Perkins, Caufield & Byers. O conselho de Jed e de todos os outros é o mesmo.
Primeiramente, começo com uma filosofia e um conjunto de valores que se resumem ao grande
princípio de Ewing Marion Kauffman: Compartilhe sua riqueza com aqueles que ajudam a criar
valor e, portanto, riqueza. Depois de superar esse obstáculo, é menos provável que você fique
pendurado sobre o percentual na sociedade. Afinal, 51% de nada é nada. A chave é fazer a torta
ficar tão grande quanto possível. Em segundo lugar, o objetivo final de qualquer empresa apoiada
por capital de risco é realizar a colheita por um preço pelo menos 5 a 10 vezes o investimento
inicial. Assim, a empresa vai ser vendida através de uma oferta pública inicial (IPO) ou para uma
empresa maior. É útil pensar de trás para frente, da estrutura de capital no momento da IPO até a
visualização e definição do que vai acontecer e quem vai conseguir o quê. A maioria das IPOs de
pequenas empresas apoiadas por capital de risco durante os mercados de capitais robustos do final
da década de 1990 teria de 12 a 15 milhões de ações em circulação após a IPO. Na maioria das
situações para empresas americanas, de 2,5 a 4 milhões ações são vendidas ao público
(principalmente a investidores institucionais) de $12 a $15 por ação, em função da qualidade
percebida pelos clientes da empresa e da robustez do apetite para IPOs no momento. O número
poderia ser reduzido pela metade ou duplicado. Normalmente, o fundador/CEO possui de 1
milhão a 3 milhões de ações após a IPO, com valor entre $12 milhões e $45 milhões. Analisando
sob essa perspectiva, é muito mais fácil ver por que encontrar uma grande oportunidade, construir
uma grande equipe e compartilhar a riqueza com a ampla participação acionária da equipe é muito
mais importante do que saber qual percentual da empresa é de propriedade do empreendedor.
Por último, especialmente para os jovens empreendedores na casa dos 20 ou 30 anos de idade,
esse não será seu último empreendimento. A única coisa mais importante é que ele seja bem-
sucedido. Faça isso acontecer, e as futuras possibilidades serão ilimitadas. Tudo isso pode ser
arruinado se o fundador/CEO simplesmente ficar ganancioso e supercontrolador, mantendo a
maioria da empresa para si mesmo, em vez de criar uma torta enorme e compartilhada.
Uma abordagem para conseguir recompensas e acumular patrimônio
 Existem cinco realidades fundamentais em quase qualquer novo empreendimento:
1. O caixa é o rei, e nunca é suficiente.
2. Você ficará sem dinheiro muito mais cedo do que imagina.
3. As vendas são o que mais importa.
4. O talento é a chave para o sucesso.
5. A criação e a realização de patrimônio determinam o retorno.
Portanto, pensar em como os fundadores vão remunerar a si mesmos e à equipe, os novos
talentos e a equipe de confiança é uma tarefa inicial essencial dos fundadores. Ter em mente alguns
princípios válidos pode orientar esse esforço e criar um projeto e as expectativas para o futuro.
Princípio #1: Compartilhe a riqueza com as pessoas de alto desempenho que contribuem para sua
criação. Isso implica uma participação acionária maior que o normal e uma saudável opção de
ações. Os investidores geralmente gostam de ver 10 a 20% das ações da empresa totalmente
diluídas e reservadas para atrair futuros talentos e para criar incentivos e recompensas pelo alto
desempenho. No exercício disponível para download neste capítulo, que chamamos de
“Cortando a torta do patrimônio”, apresentamos algumas diretrizes e sugerimos que você pense
na estrutura de capital e da participação acionária do empreendimento, reconhecendo que isso
vai levar tempo, e que um cronograma de cinco a sete anos ajudará a minimizar qualquer erro
de contratação.
Princípio #2: O conceito de justiça — trate os outros como você gostaria de ser tratado. Essa
participação e essa remuneração são um negócio que você consideraria justo e razoável se
estivesse na situação da outra pessoa? Isso não significa que todos devem ter igualdade na
sociedade. É aqui que a equipe de confiança pode ser valiosa para ajudar a orientar os números
que representam o mercado de talentos em sua área, seja ele de marketing, financeiro ou
técnico. Imagine quais seriam esses números em São Paulo para uma pessoa de grande talento
técnico versus uma pequena cidade rural do interior do país. Se você não consegue ter uma boa
visão da abrangência do mercado, você ainda não tem a equipe de confiança certa para receber
conselhos e não fez o dever de casa de maneira adequada.
Princípio #3: Recompense os resultados, e especialmente aqueles que criam receita e atraem e
desenvolvem talentos chave. Isso pode parecer óbvio, mas é incrível como outros critérios podem
ficar no caminho. Por exemplo, um gênio técnico inteligente, articulado e forte de espírito que é
o fundador de primeira viagem de uma empresa pode sofrer da ilusão de que sua contribuição
técnica por si só impulsionará o sucesso da empresa e, portanto, deve reter 15 a 25% ou mais do
patrimônio da empresa. Uma estrutura societária como essa tornará praticamente impossível
levantar capital de risco e atrair talentos chave para a empresa. Esse princípio também implica
uma programação de aquisição, geralmente de pelo menos cinco e, às vezes, sete anos ou mais,
segundo a qual as ações são limitadas e recebidas de acordo com o desempenho de cada pessoa.
As pessoas chave que não trabalham arduamente recebem apenas as ações a que têm direito, e o
restante fica à disposição da empresa para premiar e motivar outras pessoas.
 Princípio #4: O patrimônio suado é importante — e muito! Os estágios iniciais de uma empresa
exigem um trabalho muito árduo e muitos sacrifícios. Jae Chang, fundador e gênio de TI da
empresa de serviço de informações baseado na Internet​ mencionada anteriormente, vivia com
$695 por mês em Boston em meados da década de 1990, ​incluindo o aluguel. Ele recebeu ações
da empresa em vez de salário porque os fundadores tinham levantado um pouco mais de $100
mil de capital semente e não tinham recursos para pagar salários. Os irmãos fundadores
compartilhavam um pequeno apartamento, e um deles dormiu no sofá durante o primeiro ano.
Assim, um bom teste para os fundadores é a vontade dos membros potenciais da equipe de se
sacrificarem, mesmo sabendo das realidades da concorrência que você enfrenta para atrair
talentos.
Princípio #5: Química – química – química. O talento mais brilhante, o produto ou serviço mais
criativo e o plano de negócios mais bem desenvolvido e financiado do planeta não terão sucesso
se não houver uma química forte entre a equipe de fundadores que é incorporada à cultura da
empresa. As habilidades de respeitar uns aos outros e trabalhar bem em conjunto, especialmente
quando a estrada é a mais íngreme e a mais cheia de buracos e a mais escura, são cruciais.
Quando você e os membros potenciais da equipe começam a falar seriamente sobre fazer um
empreendimento juntos, pode ser útil chegar a um acordo sobre alguns princípios orientadores.
Você pode ter outras pessoas para adicionar, mas estas servirão bem no processo. Sem esses
princípios subjacentes, o processo muitas vezes descamba para as negociações intermináveis e uma
empresa natimorta. Isso não garante que você vai concordar com uma estrutura de propriedade,
mas certamente pode ajudar.
Considerações de valor
As contribuições dos membros da equipe podem variar em natureza, extensão e sincronismo. No
desenvolvimento do sistema de recompensas, especialmente na distribuição de ações, as
contribuições em algumas áreas são de especial valor para um empreendimento:
• Ideia. Nessa área, o criador da ideia precisa ser considerado, especialmente se foram
desenvolvidos segredos comerciais ou uma tecnologia especial para um protótipo ou se foi feita
uma pesquisa de mercado ou de produto.
• Preparação do plano de negócios. A elaboração de um plano de negócios aceitável, em termos de
recursos financeiros e horas gastas, precisa ser considerada.
• Comprometimento e risco. Um membro da equipe pode investir um grande porcentual de seu
patrimônio líquido na empresa, estar em perigo se a empresa fracassar, ter de fazer sacrifícios
pessoais, trabalhar longas horas e com grande esforço, arriscar sua reputação, aceitar um salário
reduzido ou já ter usado uma grande quantidade de horas em prol do empreendimento. Esse
compromisso e esses riscos precisam ser considerados.
• Habilidades, experiência, reputação ou contatos. Um membro da equipe pode levar para o
empreendimento habilidades, experiências, reputação ou contatos em áreas como marketing,
 finanças e tecnologia. Se esses forem de importância crítica para o novo empreendimento e não
estiverem facilmente disponíveis, precisam ser considerados.
• Responsabilidade. A importância do papel dos membros da equipe para o sucesso da empresa
deve ser considerada.
Ser o autor da ideia ou gastar uma grande quantidade de tempo ou dinheiro na preparação do
plano de negócios muitas vezes é algo supervalorizado. Se esses fatores são avaliados em termos do
verdadeiro sucesso da empresa ao longo do caminho, é difícil justificar muito mais do que 15% a
20% de participação em função disso. Comprometimento e risco, competências, experiência e
responsabilidade contribuem muito mais para gerar o sucesso de um empreendimento.
A lista anterior é valiosa na tentativa de ponderar com justiça as contribuições relativas de cada
membro da equipe. As contribuições em cada uma dessas áreas têm algum valor; cabe à equipe
chegar a um acordo sobre como atribuir valor às contribuições e, ainda, deixar flexibilidade
suficiente para permitir alterações.

Resumo do capítulo

• A empresa em crescimento requer que o fundador e a equipe desenvolvam competências como

líderes empreendedores.
• Os fundadores que conseguem fazer suas empresas crescerem além dos $10 milhões em vendas
aprendem a se adaptar e progredir rapidamente como líderes ou não sobrevivem.
• Os fundadores de empresas de rápido crescimento desafiam a sabedoria convencional de que os
empreendedores não conseguem crescer além da fase de start-up.
• Uma equipe forte geralmente é a diferença entre um grande sucesso e uma empresa marginal
ou fracassada.
• Os empreendimentos passam por estágios de crescimento, que vão da fase start-up, ao rápido
crescimento, e então pela maturidade, pelo declínio e chegando à renovação.
• Filosofias, valores e atitudes essenciais — especialmente o compartilhamento da riqueza e da
propriedade (participação acionária) com aqueles que a criaram — são fundamentais para a
construção da equipe.
• O conceito de adequação dos interesses, ajuste, ou “casamento” entre os envolvidos é central
para antecipar as lacunas administrativas e para montar a equipe.
• Quanto mais rápido o ritmo de crescimento, mais difíceis e desafiadoras são as questões, e mais
flexível, adaptável e de rápida aprendizagem a organização deve ser.
• Várias armadilhas aguardam o empreendedor na montagem de equipes e precisam ser evitadas.
• Os empreendedores criam e inventam novas e únicas abordagens para organizar e liderar
equipes.
 • À medida que as empresas crescem, as competências essenciais precisam ser abordadas pela
equipe.
• Remunerar e recompensar os membros da equipe exigem uma filosofia e um conhecimento
técnico e pode ter um enorme impacto sobre as chances de ​sucesso.

Perguntas para estudo

1. Quais são as diferenças entre um líder empreendedor e um administrador ou gerente?

2. Como os fundadores fazem suas empresas crescer acima dos $10 milhões em vendas, e por que
a equipe é tão importante?
3. Defina as etapas que a maioria das empresas experimenta à medida que cresce, e explique as
questões e requisitos de liderança previstos em cada etapa.
4. Descreva o que significa filosofia e atitudes de equipe. Por que elas são importantes?
5. Quais são as questões mais críticas que um líder empreendedor precisa considerar ao pensar na
questão da equipe? Por quê? Quais são algumas das armadilhas comuns no desenvolvimento da
equipe?
6. Quais são as recompensas, compensação e incentivos fundamentais para se reunir uma equipe?
Por que isso é tão crucial e difícil de administrar?
7. Como o líder empreendedor aloca a participação acionária e as opções de ações no novo
empreendimento? Quem deve receber que parcela da sociedade, e por quê?
8. Você pode comparar e descrever as principais diferenças em termos de liderança,
administração e organização entre as melhores empresas em crescimento que você conhece e
grandes empresas estabelecidas? Por que existem diferenças?
9. Quais são as complexidades e as dificuldades de gestão em uma empresa em crescimento?
10. Qual seria sua estratégia para mudar e criar uma cultura empreendedora em uma grande
empresa que não é empreendedora? Isso é possível? Por quê?

Recursos da Internet para o Capítulo 9

http://www.managementhelp.org The Free Management Library oferece recursos (em inglês)

abrangentes sobre a liderança e a administração de si mesmo, de outros indivíduos, grupos e
organizações. Seu conteúdo é relevante para a grande maioria das pessoas, estejam elas em
organizações pequenas ou grandes com fins lucrativos ou sem fins lucrativos.
http://fed.org Por ser uma fundação privada, a Foundation for Enterprise Development [Fundação
para o Desenvolvimento Empresarial] busca favorecer o avanço das empresas de tecnologia
empresarial e científica.
http://www.eonetwork.org/ The Entrepreneurs’ Organization (EO) [Organização de
Empreendedores] é uma associação criada para envolver líderes empreendedores para que eles
possam aprender e crescer. Trata-se de uma comunidade global de donos de empresa de mais de 40
países.

EXERCITANDO A MENTE

Você já pensou nisso?

1. Costuma-se dizer: “Você não pode contratar um empreendedor”. Quais são as

implicações para as grandes empresas hoje em dia?
2. Como você caracterizaria as atitudes, o comportamento e o pensamento dos líderes e
administradores mais eficazes com quem você já trabalhou? E os piores? O que gera essas
diferenças?
3. Pense em uma equipe da qual você tenha sido membro ou capitão, chefe, líder. Que
princípios de liderança e coaching caracterizam as equipes com mais e menos sucesso?
4. O que é uma equipe? Qual é sua antítese? Uma equipe pode não ser para todos. Como
você se vê em uma equipe, ou como você vê o “casamento” entre você e o conceito de
equipe?
5. Um especialista insiste que a única garantia que ele pode fazer a uma equipe de start-up
é que, em cinco anos, pelo menos um ou dois membros vão sair ou ser demitidos. O que
provoca isso? Por que sua equipe pode ser diferente?
6. Peça a cinco pessoas que trabalharam com você em uma equipe para lhe dar feedback
sobre suas habilidades de montagem de equipes.
7. Leia as edições recentes das revistas Exame e Época Negócios: o que está acontecendo no
mundo corporativo?
8. O que o presidente, o Congresso e os governadores deveriam fazer para incentivar e
acelerar o empreendedorismo no Brasil?
Acesse www.elsevier.com.br/josedornelas ou www.josedornelas.com e faça o download
dos exercícios do Capítulo 9, incluindo “Habilidades de liderança e avaliação de
conhecimento” e “Fatiando a torta do patrimônio”.
165
Para uma outra visão útil das etapas do desenvolvimento de uma empresa e as capacidades de gestão necessárias, veja C.V.
Kroeger, “Management Development and the Small Firm”, California Management Review 17, n. 1 (outono de 1974), pp. 41–47.
166
L. A. Griener, “Evolution and Revolution as Organizations Grow”, em Trials and Rewards of the Entrepreneur (Boston: Harvard
Business Review, 1977), pp. 47–56; e H. N. Woodward, “Management Strategies for Small Companies”, em Trials and Rewards of the
Entrepreneur (Boston: Harvard Business Review Press, 1981), pp. 57–66.
167
W. W. George, “Task Teams for Rapid Growth”, Harvard Business Review, mar.–abr. 1977.
168
D. L. Bradford e A. R. Cohen, Influence without Authority (Nova York: John Wiley & Sons, 1990).
169
Ibid.
170
D. L. Bradford e A. R. Cohen, Power Up: Transforming Organizations through Shared Leadership (Nova York: John Wiley & Sons,
1998).
171
C. Churchill, “Entrepreneurs and Their Enterprises: A Stage Model”, em Frontiers of Entrepreneurship Research: 1983, ed. J. A.
Hornaday et al. (Babson Park, MA: Babson College, 1983), pp. 1–22.
172
R. M. Kanter, When Giants Learn to Dance (Nova York: Simon & Schuster, 1989), pp. 9–10.
173
Idem, p. 31.
174
Ibid.
175
R. M. Kanter, The Change Masters (Nova York: Simon & Schuster, 1983), pp. 354–55.
176
O estudo foi realizado pela McKinsey & Company. Veja “How Growth Companies Succeed”, registrado em Small Business Report,
jul. 1984, p. 9.
177
D. L. Bradford e A. R. Cohen, Managing for Excellence (Nova York: John Wiley & Sons, 1984), pp. 3–4.
178
J. Sculley com J. Byrne, Odyssey: Pepsi to Apple . . . A Journey of Adventures, Idas, and the Future (Nova York: HarperCollins, 1987),
p. 321.
179
C. M. Christensen, The Innovator’s Dilemma (Harvard Business School Press, 1997).
180
G. Moore, Crossing the Chasm (Nova York: HarperCollins, 2002).
181
G. Moore, Inside the Tornado: Marketing Strategies from Silicon Valley’s Cutting Edge (Nova York: HarperCollins, 1999).
182
S. R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People (Nova York: Simon & Schuster, 1989).
183
J. A. Timmons e H. H. Stevenson, “Entrepreneurship Education in the 80s: What Entrepreneurs Say”, em Entrepreneurship: What
It Is and How to Teach It, ed. J. Kao e H. H. Stevenson (Boston: Harvard Business School Press, 1985), pp. 115–134.
184
J. W. Carland e J. C. Carland, “Investigating the Existence of the Lead Entrepreneur”, Journal of Small Business Management 38, n.
4 (2000), pp. 59–77.
185
Observações feitas no Babson College Venture Capital Conference, jun. 1985.
186
Veja J. A. Timmons, “The Entrepreneurial Team”, Journal of Small Business Management, outubro de 1975, pp. 36–37.
187
Jay Lorsch, professor de Relações Humanas na Harvard Business School.
188
Veja W. A. Sahlman e H. H. Stevenson, “Choosing Small Company Advisors”, Harvard Business Review, mar.–abr. 1987.
189
Grupos de referência — grupos constituídos por indivíduos com quem há interação frequente (como família, amigos e colegas de
trabalho), com os quais os valores e os interesses são comuns, e de quem surgem o apoio e a aprovação para as atividades — são há
muito tempo conhecidos pela sua influência sobre o comportamento. Veja J. W. Thibault e H. H. Kelley, The Social Psychology of
Groups (Nova York: John Wiley & Sons, 1966).
190
Isso foi demonstrado, por exemplo, pela pesquisa de E. H. Schein sobre empreendedores, gerentes gerais e gerentes técnicos que
são ex-alunos do MIT. Veja os relatórios da reunião da Eastern Academy of Management, maio 1972, Boston.
191
J. A. Timmons apresentou uma discussão dessas características empreendedoras na First International Conference on
Entrepreneurship [Primeira Conferência Internacional sobre Empreendedorismo]. Veja “Entrepreneurial Behavior”, relatório, First
International Conference on Entrepreneurship, Center for Entrepreneurial Studies [Centro de Pesquisas sobre Empreendedorismo],
Toronto, nov. 1973.
192
O seminário, realizado no Babson College, foi chamado de “Raising Venture Capital” [Conseguindo Capital de Risco], e foi
copatrocinado pelo Venture Capital Journal e pela Coopers & Lybrand, 1985.
193
S. Alper, D. Tjosvold, e K. S. Law, “Conflict Management, Efficacy, and Performance in Organizational Teams”, Personnel
Psychology 53, n. 3 (2000), pp. 625–42.
 Estudo de caso

Maclean Palmer*

Perguntas preparatórias
1. Av alie a decisão da Maclean Palmer de criar um nov o fundo de capital de risco em 2000 e seu
progresso até hoje.
2. Qual é a sua av aliação da equipe?
3. Destaque os principais riscos que v ocê v ê, as questões due diligence (auditoria/v erificação) que
v ocê enfocaria, e quem v ocê contataria como analista de fundos de pensões para o fundo.
4. Prepare um esboço detalhado do que v ocê incluiria em um memorando de emissão priv ada de
ações para div ulgar o fundo para inv estidores potenciais.
5. Quem dev e inv estir em um fundo de capital de risco?

Maclean Palmer
Maclean Palmer caminhou até uma praia em Martha’s Vineyard para desfrutar do sol quente que se
punha no dia que se rev elou crucial em sua tentativ a de iniciar um fundo de private equity de $200
milhões. Naquela tarde de agosto de 2000, Palmer e seus quatro parceiros escolhidos tinham tomado
uma decisão coletiv a que, para melhor ou para pior, mudaria suas v idas para sempre.
Em menos de dois meses, os parceiros encerraram seus trabalhos, v enderam suas casas e mudaram
com suas famílias para Boston para começar a criar um memorando de oferta para um fundo de
private equity que eles estav am certos que atrairia um fluxo lucrativ o e diferenciado de transações.
Com 2000 se preparando para ser o ano de maior angariação de fundos de capital de risco na história,
parecia que eles não poderiam ter escolhido um momento melhor para agir por conta própria.
* Este caso foi preparado por Carl Hedberg sob a direção do professor Jeffry Timmons, Franklin W. Olin
Distinguished Professor of Entrepreneurship no Centro de Empreendedorismo Arthur M. Blank, Babson
College. © Copyright Babson College, 2004. Financiamento concedido pela Fundação Franklin W. Olin.
Todos os direitos reserv ados.

Faça o download do caso completo em www.elsevier.com.br/josedornelas ou

www.josedornelas.com.
 Capítulo 10

A ética e o empreendedor

Se você obtiver sucesso financeiro em detrimento da sua integridade, você não

é um sucesso de forma alguma.
John Cullinane
Fundador da Cullinet, Inc., e eleito em 1984 para a Babson Academy of Distinguished Entrepreneurs
[Academia de Empreendedores Ilustres]

Resultados esperados
A linha tênue entre o sucesso e o fracasso de uma empresa muitas vezes se resume à ética e à integridade dos
fundadores e da equipe. Carreiras e empresas floresceram e se desintegraram por causa de decisões éticas fantásticas ou
lamentáveis dos fundadores. Nenhum assunto neste livro todo é mais importante ou mais difícil de dominar do que
este.
Após terminar este capítulo, você será capaz de:
1. Discutir um pouco da história, filosofia e pesquisas sobre a natureza da ética nos negócios e o contexto para
refletir sobre o comportamento ético.
2. Relacionar a importância da consciência ética e de padrões elevados em uma carreira empresarial.
3. Examinar decisões que envolvam questões éticas e suas próprias decisões e argumentações em situações éticas.
4. Discutir com outras pessoas as implicações éticas das decisões que você tomou, e identificar como elas podem
afetar você, seus parceiros, seus clientes e seus concorrentes nos contextos descritos.
5. Descrever algumas orientações práticas, dicas e conselhos para enfrentar e tomar decisões éticas sólidas.

Os autores são muito gratos aos professores James Klingler e William Bregman, do Centro de
Empreendedorismo na Universidade Villanova, Villanova, PA, por suas contribuições para nossa
reflexão sobre esse assunto importante e desafiador. Incluímos seu trabalho criterioso e prático ao
longo deste capítulo revisado. Seu trabalho influenciou como pensamos e apresentamos este
material agora.

Resumo de ética
 A grande maioria dos empreendedores bem-sucedidos acredita que altos padrões de ética e
integridade são extremamente importantes para o sucesso no longo prazo. Por exemplo, Jeffry
Timmons e sua colega Howard H. Stevenson realizaram um estudo com 128
presidentes/fundadores presentes no programa Owner/President Management (OPM) da Harvard
Business School em 1983.194 Suas empresas normalmente tinham vendas de $40 milhões, e as
vendas variavam de $5 milhões a $200 milhões. Esses empreendedores também eram muito
experientes, com idade média em torno dos 40 anos, e cerca de metade tinham fundado suas
empresas. Eles foram convidados a nomear os mais importantes conceitos, habilidades e
conhecimentos para o sucesso em suas empresas na época e o que eles seriam dali a cinco anos. A
resposta a essa pergunta foi surpreendente o bastante para que o New York Times de domingo
relatasse os resultados: 72% dos presidentes que responderam afirmaram que altos padrões éticos
foram o único fator mais importante para o sucesso de longo prazo.195 Um estudo de maio de 2003
realizado pelo Aspen Institute, descobriu que os alunos de MBA estão preocupados que as escolas
não estejam fazendo o suficiente para prepará-los para os dilemas éticos que eles podem enfrentar
no mundo empresarial. Setecentos alunos de MBA dos Estados Unidos, Canadá e Grã-Bretanha
foram examinados, e os resultados, somados às reações dos alunos, são abordados na edição de 21
de maio de 2003, do Chronicle of Higher Education. A preocupação e a consciência desses alunos
não são surpreendentes, dada a recente onda de escândalos corporativos. Os lapsos de ética dos
executivos da Enron, por exemplo, destroem a confiança na atividade empresarial em todos os
níveis. O estudo terminou em maio de 2006, com veredictos de culpado para os antigos altos
executivos Kenneth Lay e Jeffrey Skilling.
As disciplinas éticas convencionais foram acusadas de lidar com o campo empresarial definindo
um escopo estreito de investigação para poder oferecer uma resposta definitiva. O que é ético nem
sempre é óbvio; em vez disso, situações que envolvem questões éticas muitas vezes são ambíguas.
Hoje, como acontecia durante boa parte do último século, alunos, executivos e outras pessoas têm
recebido muitos sinais conflitantes, já que “primeiro os artistas e intelectuais, depois segmentos mais
amplos da sociedade, desafiaram todas as convenções, proibições e regulamentações que sufocavam
o espírito humano ou bloqueavam seus apetites e ​ambições”.196
Essa discussão também gerou muita controvérsia. Por exemplo, um artigo provocador e
controverso publicado na Harvard Business Review afirmou que a ética dos negócios não era a
mesma da sociedade, mas a de um jogo de pôquer.197 O autor do artigo argumentou: “A maioria
dos executivos não são indiferentes à ética em suas vidas privadas, todos concordam com isso.
Minha ideia é que, em suas vidas profissionais, eles deixam de ser cidadãos privados; eles se tornam
jogadores que devem ser orientados por um conjunto um pouco diferente de padrões éticos”. O
autor argumentou, também, que a ética pessoal e a ética empresarial muitas vezes não estão em
harmonia, e deve-se chegar a uma solução através da negociação ou da concessão. O artigo
provocou uma tempestade de respostas. A pergunta permanece: Como se espera que os executivos
atuem neste sistema capitalista?
 Além disso, a lei, que você poderia esperar que fosse preto no branco, está cheia de questões
espinhosas. As leis não têm apenas autoridade, mas também limitações. As leis são feitas com
premeditação e com o deliberado propósito de garantir a justiça. Elas são, portanto, éticas na
intenção e merecem respeito. No entanto, as leis são feitas em legislaturas, não no céu. Eles não se
antecipam às novas condições; elas nem sempre têm o efeito que se destinavam a ter; às vezes elas
conflitam umas com as outras; e eles são, na sua redação factual, incapazes de fazer julgamentos
quando várias considerações éticas estão na balança ou parecem em guerra umas com as outras.
Assim, desde os primórdios da história registrada no Egito e no Oriente Médio, um código de leis
sempre esteve acompanhado de um intérprete das leis humanas, um juiz, para decidir quando a
quebra da carta da lei não viola o espírito ou a situação que a lei foi destinada a cobrir. Grandes
momentos da história, da religião, da filosofia e da literatura se concentram no dilema jurídico-
ético, e as equipes de debates enfraqueciam o dilema se quisessem que ele desaparecesse.

Estereótipos éticos
Agora, como no passado, os Estados Unidos são vistos como um país que oferece um clima
convidativo e acolhedor para aqueles que desejam iniciar suas próprias empresas e colher as
recompensas. Até certo ponto, isso ocorre porque o governo federal tem incentivado, em um grau
maior que na maioria dos outros países, uma atmosfera em que as forças do mercado livre, da
iniciativa privada e da responsabilidade individual e da liberdade possam prosperar. Isso ainda está
engatinhando no Brasil, que apesar de apresentar taxas crescentes, ano após ano, de abertura de
empresas, ainda cria muitas barreiras aos empreendedores para que esses constituam empresas
legalmente, seguindo todas as premissas legais.
No caso americano, essas leis, promulgadas em resposta às mudanças de percepção da sociedade
sobre o que constituem as práticas empresariais éticas, tiveram o mesmo efeito desejável de
estimular aqueles em muitas indústrias a desenvolverem códigos de ética — em grande parte,
porque eles queriam ter liberdade para definir suas próprias regras em vez de ter regras que lhes
foram impostas por legislações.
Como o clima ético das empresas mudou, a imagem do empreendedor também mudou. Horatio
Alger personifica o estereótipo do bom. Os empreendedores que faziam negócios no clima
econômico irrestrito do século XIX — a era dos barões ladrões, em que os atos de sabotagem
industrial eram comuns — representam o estereótipo cruel. As batalhas de James Hill e Edward
Harriman sobre os direitos das ferrovias, a suposta sabotagem de John D. Rockefeller às refinarias
de seus concorrentes no ramo do petróleo, a exploração do trabalho infantil, entre outros exemplos,
deixaram um sabor desagradável para os empreendedores mais eticamente conscientes de hoje.
No entanto, os historiadores atentos do empreendedorismo americano também se lembram que,
independentemente das normas pelas quais eles são julgados ou das motivações que lhes são
atribuídas, alguns empreendedores americanos devolveram à sociedade instituições como a
Biblioteca Morgan e a Fundação Rockefeller. O legado extraordinário de Andrew Carnegie é outro
exemplo. (Acadêmicos são muito mais inclinados a analisar e dissecar o comportamento ético do
setor empresarial, em comparação ao clero ou mesmo à própria academia. Em muitas comparações,
o comportamento do setor empresarial pareceria completamente puro.)
O caso de Carnegie também é interessante porque ele descreve a mudança total de atitude que
veio depois que ele tinha acumulado sua fortuna. Carnegie, filho de um tecelão escocês, criou uma
fortuna pessoal de $300 milhões na produção de aço bruto entre 1873 e 1901. (Isso representa
$130 bilhões em dólares de hoje!) Carnegie acredita que a concorrência “garante a sobrevivência
dos mais aptos em cada departamento”. Carnegie também achava que “o fato de que esse talento
para organização e administração é raro entre os homens é provado pelo fato de que,
invariavelmente, ele assegura enormes recompensas para quem o possui”.198 Carnegie parecia tão
satisfeito com a justeza de sua visão que não tentou conciliá-la com o fato de que os trilhos de aço
britânicos foram efetivamente excluídos por uma tarifa de proteção de mais da metade do preço de
produção de cada tonelada de trilhos de aço.199 No entanto, o fato de que a mente de Carnegie não
estava confortável com sua fortuna é evidente a partir de sua declaração: “Eu daria ao meu filho
uma maldição do dinheiro todo-poderoso”.200 Depois de 1901, quando vendeu a Carnegie Steel
para a United States Steel sob pressão de um grupo liderado por J. P. Morgan, Carnegie
supervisionou pessoalmente doações de mais de $300 milhões nos Estados Unidos e na Grã-
Bretanha. Entre suas doações para a humanidade estavam mais de 2.800 bibliotecas, um
Endowment for International Peace, e o Instituto Carnegie de Pittsburgh.
Do ponto de vista de hoje, pode-se descrever que esses empreendedores agem em interesse
próprio. No entanto, quando o mesmo tipo de generosidade empresarial é demonstrada hoje por
pessoas como Armand Hammer, da Occidental Petroleum; Ted Turner, da famosa CNN; e Bill
Gates, da Microsoft, estamos mais propensos a falar de seus atos como filantropia, e não como
cumprimento de seus contratos sociais.
Um toque de desconfiança ainda atinge a atividade empresarial, e a palavra empreendedor ainda
pode conotar a alguns uma pessoa que pertence a um grupo intrigante e impiedoso que se encontra
bem abaixo dos anjos. Em 1975, a Time sugeriu que um executivo poderia ser o candidato mais
qualificado para a presidência dos Estados Unidos, mas destacou a “desconfiança americana
profundamente enraizada quanto à motivação dos executivos”.201 Citando John T. Conner,
Presidente da Allied Chemical e ex-chefe da Merck and Company, os editores da Time
acrescentaram: “Qualquer um com experiência profissional anterior se torna imediatamente
suspeito. Certos segmentos acham que ele não consegue tomar uma decisão em prol do interesse
público”.202 No entanto, em 1988, a profecia da Time foi cumprida quando George Bush,
empresário do petróleo, foi eleito presidente dos Estados Unidos. Na virada do século,
empreendedores comprovados, como o prefeito de Nova York, Michael Bloomberg, eram vistos
como inovadores que poderiam levar um novo estilo de liderança para o governo.
A ética deve ser ensinada?
Assim como a década de 1990 marcou o início de uma nova era do empreendedorismo mundial,
Andrew Stark afirma que o mundo da ética empresarial se redefiniu:
Os defensores da nova ética empresarial podem ser identificados pela sua aceitação de dois
princípios fundamentais. Embora concorde com seus colegas que a ética e o interesse podem entrar
em conflito, eles tomam essa observação como ponto de partida, e não como ponto final de uma
tarefa analítica do eticista. [...] Em segundo lugar, a nova perspectiva reflete uma consciência e uma
aceitação do trabalho sujo de motivos mistos.203
O desafio para este novo grupo de especialistas em ética empresarial é a ponte entre os filósofos
morais e os administradores. Os eticistas empresariais falam de “moderação, pragmatismo,
minimalismo”204 em sua tentativa de “conversar com administradores de verdade em uma
linguagem relevante para o mundo que habitam e os problemas que eles enfrentam”.205 Com esse
enfoque no lado prático da tomada de decisões, cursos sobre ética podem ser úteis para
empreendedores e todos os administradores.

A ética pode e deve ser ensinada

Em um artigo que analisa a antiga tradição da educação moral, o declínio da instrução moral no
início do século XIX e o renascimento da ética na década de 1960, Derek Bok, ex-presidente da
Universidade de Harvard, argumenta que a ética pode e deve ser ministrada por instituições de
ensino e que esse ensino é necessário e valioso:
Precisamente porque sua comunidade é tão diversa, definida em uma sociedade tão dividida e
confusa sobre seus valores, uma universidade que presta pouca atenção ao desenvolvimento moral
pode descobrir que muitos de seus alunos crescem desnorteados, convencidos de que os dilemas
éticos são apenas questões de opinião pessoal além do julgamento externo ou da análise cuidadosa.
Nada poderia ser mais infeliz ou mais desnecessário. Embora as questões morais, por vezes, não
tenham respostas convincentes, esse muitas vezes não é o caso. Além disso, as universidades devem
ser as últimas instituições a desencorajar a crença no valor do argumento racional e da prova
cuidadosamente considerada na análise até mesmo do mais difícil dos problemas humanos.206
John Shad, ex-presidente da Bolsa de Nova York, doou mais de $20 milhões para a Harvard
Business School para ajudar a desenvolver uma forma de inclusão da ética no currículo do MBA.
Desde o outono de 1988, os estudantes do primeiro ano na Harvard Business School têm sido
obrigados a assistir ao módulo de ética extracurricular, com duração de três semanas, chamado
“Tomada de Decisões e Valores Éticos”. Os casos discutidos variam de informações privilegiadas na
Salomon Brothers à discriminação nas promoções dos funcionários e a localizar uma unidade de
produção dos Estados Unidos no México. Thomas R. Piper, reitor assistente, enfatiza que o papel
do curso não é “converter os pecadores [...] mas estamos pegando os jovens que têm um senso de
integridade e tentando levá-los a conectarem a ética às decisões de negócios”.207 J. Gregory Dees,
outro professor de ética em Harvard, agora na Universidade de Duke, salienta que o “objetivo
primordial do curso é fazer as pessoas pensarem sobre questões que são fáceis de evitar. [...] O que
queremos é que as pessoas saiam do curso com um compromisso de levantar essas questões em
outros contextos, outros cursos e no trabalho, com um nível de conforto [aceitável] em fazê-lo”.208
Desde que John Shad fez sua contribuição, três disciplinas eletivas do segundo ano (“Dilemas
Morais na Administração”, “Gestão da Informação em Contexto Competitivo” e “Lucros, Mercados
e Valores”) foram adicionadas ao programa de ética de Harvard. A Wharton School tem um curso
semelhante obrigatório para os alunos do primeiro ano do MBA. “Habilidades de Liderança” é um
curso de graduação de um ano, com um módulo de ética com duração de quatro semanas. Os
professores da Wharton esperam introduzir a literatura essencial da ética empresarial e da
responsabilidade corporativa, expor os alunos a discussões e estimular os alunos a resolver essas
questões morais em seus outros cursos. Esses dois programas fazem parte de um esforço maior para
incorporar a ética:
Mais de 500 cursos de ética empresarial são ministrados atualmente nos campi americanos, 90%
das faculdades de administração dos Estados Unidos agora oferecem algum tipo de formação na
área. Existem mais de 25 livros na área e três periódicos acadêmicos dedicados ao tema. Pelo menos
16 centros de pesquisa sobre ética empresarial estão em operação, e cadeiras de ética empresarial
foram estabelecidas em Georgetown, Virginia, Minnesota e em uma série de outras faculdades de
administração proeminentes.209
Além disso, estamos vendo agora o surgimento de inúmeros cursos sobre responsabilidade social
empresarial e o empreendedorismo, e sobre empresas ambientalmente responsáveis e sustentáveis.
Vantagem competitiva do empreendedor: a arte da autoavaliação
Não é o que você não sabe o que lhe dói.
É o que você sabe que não é verdadeiro!
Mark Twain
Como vimos nos Capítulos 2 e 9, um dos princípios fundamentais deste livro é a importância da
autoavaliação e da autoconsciência. Estamos mais convencidos do que nunca de que os
empreendedores que realmente conhecem a si mesmos tomam as melhores decisões. Isso se
manifesta de diversas formas. Eles fazem um trabalho melhor de saber o que eles fazem e o que eles
não sabem — e, portanto, quem deve ser adicionado à equipe time e à equipe de confiança. E sua
honestidade e franqueza sobre suas próprias capacidades e deficiências instilam confiança; as
pessoas veem que eles não são cheios de si e exagerados. Além disso, eles devem estar totalmente
conscientes do ambiente em que suas decisões são tomadas. Muitas vezes, no empreendedorismo,
especialmente nas fases de lançamento e crescimento de um novo empreendimento, o ambiente é
caótico, imprevisível e, frequentemente, implacável.
 Apesar dessa incerteza, as decisões do novo empreendimento devem ser tomadas quer a solução
correta esteja ou não esteja evidente. Os planos devem seguir à frente. Erros graves, especialmente
os éticos, raramente são cometidos em épocas tranquilas e ordeiras. Os empreendedores bem-
sucedidos tomam decisões melhores sob pressão e em ambientes caóticos do que aqueles que
fracassam. Acreditamos que as chances de fazer as escolhas certas sob pressão serão muito maiores
caso você tenha em mente que as decisões de negócios, mesmo as éticas, precisam ser feitas em um
nível consciente com sua cabeça, e não com seu coração.
Reserve um tempo para refletir Mais vale prevenir do que remediar. Para tomar boas decisões,
você deve identificar e compreender a si mesmo e o escopo e os efeitos de seus próprios interesses.
Conhecer suas tendências e fraquezas oferece uma oportunidade para o desenvolvimento pessoal
ou para compensá-los de forma proativa. Não reconhecê-las pode resultar em escolhas ruins.
A hora de trabalhar nisso não é quando você enfrenta uma decisão difícil em meio ao caos, mas
em períodos de calma reflexão. Durante esses períodos, você pode considerar seus stakeholders,
suas motivações pessoais e o impacto que eles podem ter sobre sua tomada de decisões. Como seu
julgamento é menos nebuloso antes do lançamento, o processo de planejamento para o novo
empreendimento deve incluir uma boa dose de introspecção.
Reconhecer o interesse próprio Nossas percepções são filtradas por quem somos: nossas
experiências, nosso conhecimento, nossos preconceitos, nossas crenças — todas as coisas que nos
tornam únicos. Nosso interesse próprio, que nos obriga a buscar o prazer e os benefícios e a evitar a
dor e perda, influencia e colore nossas percepções. Quando alguém diz: “Você está se enganando”,
isso deveria ser uma bandeira vermelha de que seu interesse próprio pode estar distorcendo sua
percepção da realidade.
Henry Brooks Adams, historiador e autor, além de tetraneto de John Adams e neto de John
Quincy Adams, resumiu o perigo enfrentado por uma pessoa que exerce predominantemente seu
interesse próprio quando escreveu: “Nunca considere que algo é vantajoso para você se isso fizer
você quebrar sua palavra ou perder seu amor-próprio”. A busca do interesse próprio, sem a
percepção das armadilhas que isso representa pode ser dispendiosa e até mesmo perigosa. Aqui
estão alguns influenciadores importantes a considerar:
Emoção: O que você ama, odeia ou teme influencia sua percepção e, portanto, suas decisões. As
pessoas que você mais respeita podem ter uma enorme influência sobre suas decisões. Assim como
nos divórcios, as separações de parcerias podem se tornar tão emocionalmente carregadas de
interesse próprio que as decisões tomadas não têm relação com o melhor resultado para todos os
envolvidos.
Motivação: Como vimos nos capítulos anteriores, contemplar um novo empreendimento envolve
uma avaliação honesta dos fatores motivadores que impulsionam a decisão. O empreendedor e
investidor Khalil Tuzman, em seu livro “Entrepreneur’s Survival Kit”, enumera cinco motivadores
individuais: alcançar a riqueza, obter reconhecimento ou fama, sentir-se corajoso, ser saudável e
encontrar satisfação. Se a motivação é vencer a qualquer custo, por exemplo, o espírito esportivo e a
ética terão muito menos influência sobre suas decisões do que deveriam.
Stakeholders: Quem será afetado por suas decisões e como? Reconheça que, quanto mais perto
eles estiverem de você, mais efeito terão sobre sua tomada de decisões. Se o bem-estar da família de
uma empreendedora está em jogo porque ela não consegue pagar a hipoteca, ela pode se sentir
tentada a buscar soluções antiéticas.
A utilidade da ética acadêmica
O estudo da ética não parece tornar os alunos mais conscientes da abrangência das situações
éticas em ambientes de negócios, proporcionar perspectiva a situações éticas de certa distância, e
fornecer um quadro para a compreensão de problemas éticos quando eles surgem. Além disso, tem
sido demonstrado que o estudo da ética afeta, de certa forma, tanto as crenças quanto o
comportamento. Por exemplo, em um estudo para descobrir se os cursos de ética afetam os valores
dos alunos, as mudanças de valor dos alunos de faculdades de administração que tiveram um curso
de ética nos negócios e daqueles que não tiveram foram examinadas de perto e foram traçadas em
seus múltiplos estágios.210
O estudo utilizou uma sequência de estágios chamada de construto de Kohlberg, desenvolvida
por Kohlberg em 1967.211 Esses estágios são apresentados na Tabela 10.1. No construto de
Kohlberg, ser moral no Estágio 1 é sinônimo de ser obediente, e a motivação é evitar a condenação.
No Estágio 2, o indivíduo busca vantagens. O ganho é o objetivo primário, e a interação não resulta
em relacionamentos pessoais fortes. A orientação do Estágio 3 é agradar aos outros e ganhar
aprovação. Papéis adequados são definidos por imagens estereotipadas do comportamento da
maioria. Essa reciprocidade se limita às relações de grupo primário. No Estágio 4, a cooperação é
vista no contexto da sociedade como um todo. Leis externas coordenam os regimes morais, e o
indivíduo se sente comprometido com a ordem social. Assim, estamos sujeitos à punição formal por
parte da polícia ou dos tribunais. No Estágio 5, existe o reconhecimento de que a reciprocidade
pode ser desigual. Novas leis e regras sociais agora podem ser invocadas como mecanismos de
correção. Todos os cidadãos têm a garantia da segurança e da igualdade fundamentais. As
estruturas cognitivas no nível do Estágio 6 rejeitam automaticamente credos e ações que o
indivíduo considera moralmente repreensíveis, e a referência é a própria estrutura moral de uma
pessoa, e não o comportamento do grupo estereotipado. O simples fato de a maioria das pessoas
aprovar uma lei não garante sua validade moral. Ao confrontar dilemas sociais, o indivíduo é
guiado por princípios internos que podem transcender o sistema legal. Embora essas convicções
sejam pessoais, elas também são universais, porque têm valor e utilidade além do indivíduo que as
defende. A fase final de Kohlberg representa, portanto, mais do que a mera conformidade com o
estado, o professor, ou critérios institucionais. Pelo contrário, indica uma de capacidade de decisão
e resolução de problemas no contexto dos padrões éticos pessoais. No estudo, aqueles que
frequentaram um curso de ética empresarial mostraram uma progressão na escala ética, enquanto
aqueles que não tinham frequentado um curso não progrediram.

TABELA 10.1

Fundamentos para a tomada de decisões éticas

Alguns podem achar surpreendente descobrir que não existe uma abordagem ideal para lidar com
situações com carga ética. Na verdade, as pessoas que optam por uma abordagem “melhor” podem
acabar tomando decisões que, após o fato, outros veem como antiética. Da mesma forma, não ter
uma compreensão das diferentes abordagens pode levar a erros, porque o tomador de decisões
deixa de reconhecer as implicações éticas de uma situação específica.
Ao considerar o que fazer em uma situação com implicações éticas, é importante estar
familiarizado com as diferentes abordagens à ética. Essas diversas abordagens se tornam telas éticas
— semelhantes às telas de oportunidade apresentadas no Capítulo 6. Assumir uma abordagem
multifacetada pode impedir que alguém inadvertidamente cometa um erro ético. Vamos considerar
brevemente três abordagens utilizadas.
Aristóteles, o filósofo grego, ofereceu uma das mais antigas abordagens à ética. Para ele, parecia
que o objetivo de cada pessoa devia ser aperfeiçoar sua própria natureza humana, e se for bem-
sucedida, tornar-se uma pessoa de virtude. A questão se torna, então: “O que é virtuoso, e como se
aprende o que uma pessoa virtuosa faria em determinada situação?”. Esforçando-se por ser
virtuoso, e emulando o que as pessoas que são amplamente consideradas virtuosas fazem em
situações semelhantes, nós podemos, ao longo do tempo, desenvolver hábitos de virtude. Em
termos modernos, isso é semelhante a optar por observar e imitar os modelos exemplares.
Duas questões decorrentes da presente abordagem podem levar um empreendedor a tomar
decisões ruins. O primeiro é escolher a pessoa errada para emular. Um empreendedor que imita
Jeff Skilling, o outrora aplaudido CEO da Enron e agora cumprindo pena de prisão de 1 a 25 anos
por fraude e abuso de poder corporativo, poderia agir de formas que seriam amplamente vistas
como antiéticas. A segunda é que nem as ações efetivamente tomadas nem as consequências das
ações têm um alvo direto — só que o “tribunal de opinião” considera que as ações foram virtuosas.
A segunda abordagem à ética enfoca as consequências ou os resultados das ações. Essa
abordagem é chamada de utilitarismo, e John Stewart Mill, filósofo inglês do século XIX, é o mais
citado como seu proponente. Ele sustenta que a pessoa ética sempre escolhe as ações que
proporcionarão o melhor (ou o menos ruim) para o maior número de pessoas. Ao considerar as
medidas a serem tomadas, um empreendedor ético agindo a partir de uma perspectiva utilitária
calcularia mentalmente o impacto da ação sobre cada stakeholder. Portanto, não é a ação que está
sendo julgada como ética ou antiética, mas sim o impacto coletivo dessa ação. Uma forma familiar
de expressar isso é o ditado “os fins (consequências) justificam os meios (as ações)”.
Este provavelmente é um dos métodos mais utilizados no mundo dos negócios e é o único sistema
que muitas pessoas consideram. Também é conhecido como maquiavelismo, em homenagem ao
autor do famoso livro O Príncipe. O desafio dessa abordagem é que você pode bater em um muro
quando os conflitos e seu interesse próprio colidirem. Por exemplo, qual é a decisão ética nesta
situação? Uma pessoa chega à sua porta, armado com uma pistola. Ele pede para falar com seu
cônjuge e anuncia que veio para matar essa pessoa. Em todas as sociedades civilizadas, seria ilegal,
imoral e antiético que você matasse essa pessoa fora de sua casa sem nenhuma provocação que não
suas palavras. Então, o que você faz?
Certo número de questões pode fazer com que a abordagem utilitarista seja difícil de aderir ou
pode levar os empreendedores a tomarem ações que podem ser consideradas antiéticas. Primeiro,
ele permite as decisões que podem ferir alguns stakeholders, desde que a maioria se beneficie da
ação. Em segundo lugar, uma visão estreita de quem são os stakeholders pode levar a decisões
antiéticas porque podemos deixar de considerar um dos stakeholders, como o meio ambiente. Em
terceiro lugar, a proximidade dos stakeholders ou o grau em que exigem atenção, pode fazer com
que o tomador de decisões os ignore (ou os esqueça). Em quarto lugar, existe uma linha fina, tênue,
entre a busca do bem maior para o maior número de envolvidos e buscar o bem maior para si
mesmo. O interesse próprio pode justificar muitas ações deploráveis porque elas maximizam os
resultados pessoais com exclusão de todas as outras coisas. A última questão importante decorre do
fato de que as pessoas são julgadas como éticas ou antiéticas de acordo com ações que tomam, e
não pela forma como calculam a utilidade dos resultados. Temos de ter um meio de considerar a
ação separadamente dos resultados. Isso leva à nossa terceira abordagem: a deontologia.
Deontologia significa dever — o dever de agir. De acordo com Immanuel Kant, filósofo alemão
do século XVIII, a deontologia enfoca os preceitos que devem determinar a ação. Essa abordagem é
seguida sem se preocupar com os resultados das ações, mas pensando se a ação é algo que uma
pessoa ética faria. Em seguida, as ações são realizadas porque elas estão certas em si, que os
resultados beneficiem ou prejudiquem a pessoa que toma as ações. As pessoas, portanto, devem
agir de formas que se poderiam esperar que se tornassem as leis universais da sociedade. Em
situações em que o dever de uma pessoa para com a sociedade entra em conflito com o interesse
próprio, é preciso agir em conformidade com o dever para com a sociedade, independentemente
das consequências. Por exemplo, se mentir não é o que você gostaria de ter como um direito
universal da sociedade, então você nunca deve mentir, mesmo que mentir fosse beneficiá-lo
pessoalmente ou beneficiar seus stakeholders.
 Existem dificuldades com a aderência cega a um ponto de vista deontológico. Primeiro, é difícil
uma pessoa tomar medidas que violam o interesse próprio — mesmo quando a pessoa que está
agindo não é egoísta e está realmente tentando levar o bem maior para o maior número. Em
segundo lugar, ao contrário da abordagem da virtude, o tribunal da opinião pública não é
considerado; a pessoa toma a ação com base no princípio, e não de acordo com o que os outros
pensam. Terceiro, a deontologia não lida bem com os conflitos entre ações que são consideradas
éticas. Por exemplo, considere o dilema de um empreendedor preso entre o desejo de estar com os
pais em dificuldade e o desejo de ir para a África e construir um empreendimento que poderia
levar água potável a milhares de aldeias.
Aplicando os fundamentos
Então, como podemos usar esses métodos? Sugerimos que você os use como telas de tomada de
decisões para ver o resultado e o impacto de qualquer ação que você possa tomar. Um bom lugar
para começar seria o método mais amplamente utilizado: o utilitarismo. Enumere cuidadosamente
as partes interessadas, tendo a certeza de incluir todos, não apenas os convenientes ou aqueles que
estão fazendo mais barulho. Quando você tiver decidido tomar determinada ação, aplique a
abordagem aristotélica, perguntando: “O que faria um empreendedor realmente ético nessa
situação?”. Você pode pedir às pessoas em sua rede de contatos e em sua equipe de confiança para
lhe dizer o que eles fizeram em situações semelhantes. Finalmente, olhe apenas para a ação que
está tomando — separada das consequências. Essa ação é pura? Ou seja, é algo que você ficaria
orgulhoso de que sua mãe lesse na primeira página quando ela pesquisasse sobre você no Google?
Pedimos, também, que você considere um dos princípios fundamentais de Ewing Marion
Kauffman: Trate as outras pessoas como você gostaria de ser tratado. Essa adição simples, mas
poderosa à sua tomada de decisões pode ser uma ajuda valiosa. Quantas pessoas você conhece que
gostariam de ser traídas, enganadas, roubadas ou que mentissem para elas?
O uso dessas telas garantirá uma decisão ética? Certamente não. Mas, considerando as diferentes
abordagens para o mesmo problema, isso vai ajudar a evitar a miopia ética — uma perspectiva ética
estreitamente definida que pode levar a problemas. Finalmente, considere como determinado
stakeholder pode acusá-lo de tomar uma ação antiética. Lembre-se: o empreendedorismo envolve
riscos e tomada de decisões difíceis — muitas vezes com carga ética — com rapidez. É sempre
melhor abordar esses desafios conscientemente, com seus olhos éticos bem abertos.
Integridade como ética dominante
Lynn Paine, professor da Harvard Business School, faz uma distinção entre evitar sanções legais,
obediência e os padrões mais robustos de integridade:
Do ponto de vista da integridade, a tarefa da administração ética é definir e dar vida aos valores
orientadores de uma organização, criar um ambiente que suporta um comportamento eticamente
sólido, e incutir um senso de responsabilidade compartilhada entre os trabalhadores.212
 Paine continua e caracteriza as principais marcas de uma estratégia eficaz de integridade (veja o
Quadro 10.1) e as estratégias para a administração ética (veja o Quadro 10.2). É evidente que o
apelo a estratégias e práticas éticas, feito pela primeira vez em nossa edição original de 1977 — o
primeiro texto a fazer isso — está sendo ouvido. É uma boa notícia para nossa sociedade, para nossa
economia e para você!

QUADRO 10.1

QUADRO 10.2

Perspectivas dos empreendedores

 A maioria dos empreendedores também acredita que a ética deve ser ensinada. No projeto de
pesquisa mencionado anteriormente, os empreendedores e diretores que participaram do programa
Owner/President Management (OPM) da Harvard Business School responderam à pergunta: Existe
um papel para a ética no ensino de administração para empreendedores? Dos que responderam,
72% disseram que a ética pode e deve ser ensinada como parte do currículo. (Apenas 20% disseram
que não deveria, e dois entrevistados não tinham certeza.)
O motivo mais citado para a inclusão da ética foi que o comportamento ético é a essência do
sucesso do empreendimento no longo prazo, pois fornece a cola que une negócios bem-sucedidos e
duradouros a relacionamentos pessoais. Além disso, as respostas refletem uma consciência séria e
ponderada sobre o papel frágil, mas vital da ética empresarial e sobre as consequências de longo
prazo do comportamento ético de uma empresa. Os comentários comuns eram os seguintes:
• Se o sistema de livre empresa quiser sobreviver, é melhor as faculdades de administração
começarem a prestar atenção ao ensino da ética. Eles devem saber que o negócio é construído na
confiança, que depende da honestidade e da sinceridade. Em uma empresa pequena, a falta de
integridade é rapidamente exposta.
• Se a nossa sociedade quiser avançar, ela não será baseada em quanto dinheiro está acumulado
em uma pessoa ou um grupo. Nossa sociedade vai avançar quando todas as pessoas forem
tratadas de forma justa — essa é a minha definição simples de ética. Sabemos de vários
administradores, presidentes e afins dos quais você não gostaria de ficar entre eles e suas
carteiras ou ambições.
• Na nossa experiência, o mundo dos negócios é, em geral, a parte mais ética e cumpridora da lei
da nossa sociedade.
• A ética deve ser abordada, considerada e cuidadosamente examinada, ela deve ser parte
integrante de cada sala de aula e cada curso; [...] em vez de cruzadas com a ética, é muito mais
eficaz fazer da alta ética uma parte inerente ao negócio — algo que já é.
No entanto, essas visões não eram universais. Um empreendedor que ajudou a fundar uma
grande empresa com operações internacionais advertiu: “Pelo amor de Deus, não se esqueçam de
que 90% dos esforços do empreendedor consistem apenas em trabalho árduo”.
Há também algum cinismo. O chefe de 40 anos de idade de uma imobiliária e construtora do
Nordeste, com 300 funcionários e $75 milhões em vendas anuais, disse: “Há tanta hipocrisia no
mundo de hoje que mesmo o comportamento totalmente ético é questionado, pois muitas pessoas
pensam que é uma nova técnica de negociação”.
Seria lamentável se o empreendedor não percebesse seu potencial de combinar ação com
propósito ético devido à suspeita de que os dois são independentes ou hostis. Não há nenhuma
razão por que eles precisem ser considerados genericamente opostos. No entanto, ao analisar a
ética, o indivíduo não pode esperar nenhum substituto para seu próprio esforço e inteligência.
A névoa da guerra e o empreendedorismo: um contexto único
 O ambiente em torno de um novo empreendimento muitas vezes é caótico. É possível aprender
lições em um ambiente mais caótico ainda: o combate. Existe um conceito chamado de “a névoa da
guerra” que remonta ao século XIX, quando o general prussiano Carl von Clausewitz escreveu:
A guerra é o reino da incerteza: 3/4 dos fatores em que a ação se baseia estão envoltos em uma
névoa de incerteza maior ou menor.
Quando as balas estão voando e vidas estão em jogo, decisões críticas devem ser feitas na hora —
sem o benefício de uma perfeita compreensão do quadro completo. Da mesma forma, o nevoeiro
da batalha da fase start-up que um típico empreendedor enfrenta poderia incluir pressões intensas
por parte de influências externas como as seguintes:
• Seu cônjuge diz que você não está passando tempo suficiente em casa.
• Sua tia, seu pai e sua sogra colocaram, cada um, $50 mil... que sumiram.
• Tudo leva tempo demais e custa caro demais.
• Sua empresa não está funcionando como deveria.
• Você não está fazendo nada além de controle de danos.
• Você diminuiu os pagamentos aos credores, que agora estão gritando e fazendo ameaças.
• Você maximizou sua linha de crédito refinanciada e seus cartões de crédito, e descontou contas
a receber e estoques para obter o dinheiro mais cedo. Ainda assim, você imagina que tem apenas
18 dias úteis de dinheiro no caixa pela frente.
• Os investidores vão colocar dinheiro, mas eles querem mais dois assentos no conselho
administrativo e um percentual muito maior da sociedade.
• O banco lembra que você e seu cônjuge assinaram garantias pessoais.
• O dinossauro de 80 toneladas em sua indústria acabou de se mudar para o seu mercado.
• O agitador descontente que você demitiu está processando você.
Agora, em meio a esses tipos de pressões, tome uma decisão que pode ter graves consequências
financeiras e éticas que poderiam acompanhá-lo pelo resto da sua vida!
Ação sob pressão
O empreendedor terá de agir sobre as questões sob a pressão do tempo e quando está lutando
pela sobrevivência. Além disso, o empreendedor muito provavelmente decide questões éticas que
envolvem obrigações em várias frentes — para com clientes, empregados, acionistas, familiares,
parceiros, ele mesmo ou uma combinação de tudo isso. Como você verá nas situações com carga
ética apresentadas ao final do capítulo, andar na corda bamba e equilibrar o senso comum com
uma estrutura ética podem ser algo precário.
Para lidar com os inevitáveis conflitos, um empreendedor deve desenvolver uma consciência de
suas próprias crenças éticas explícitas e implícitas, as de sua equipe e investidores, e as do meio no
qual a empresa concorre pela sobrevivência. Como os empreendedores bem-sucedidos citados
anteriormente acreditam, no longo prazo, sucumbir às tentações da ética situacional é algo com
grande probabilidade de resultar em um tombo na areia movediça, e não uma rede de segurança —
basta perguntar a Steve Madden ou aos executivos da Enron, da Tyco e da Arthur Anderson.
 Uma apreciação do atual estado de coisas é sucintamente declarada por Fred T. Allen, presidente
do conselho e presidente da Pitney-Bowes:
Como executivos, precisamos aprender a pesar os interesses de curto prazo contra as
possibilidades de longo prazo. Temos de aprender a sacrificar o que é imediato, o que é
conveniente, se o preço moral for alto demais. O que estamos ganhando é muito pouco comparado
com o que podemos acabar perdendo.213
Conselhos e dicas das trincheiras
Muitas das lições aprendidas no exército e no campo de batalha podem ser instrutivas para os
empreendedores que lutam com o caos e as incertezas que acompanham o território. Considere o
seguinte:
A experiência é fundamental Tropas militares não são enviadas para o combate no dia em que se
alistam. Elas recebem uma formação adequada e participam de simulações estressantes e caóticas
que são o mais próximo possível da realidade. Em um novo empreendimento, um empreendedor
que tenha feito isso antes tem experiência para ajudar com o caos. Em áreas onde falta a
experiência direta, os empreendedores podem compensar com uma importante contratação,
membro da equipe, mentor, consultor, membro do conselho ou profissional.
Tenha um plano B Embora conceber cenários do tipo “e se...?” seja mais frequentemente associado
ao lado quantitativo da administração de uma empresa proativa (custos, preços, margens etc.),
pensar por meio de planos de emergência, especialmente durante as fases de lançamento e
crescimento, é uma excelente forma de evitar a pressa ou decisões eticamente questionáveis no
calor de um desafio. Uma técnica para facilitar o diálogo e o planejamento de cenários é ter um
almoço informal com seus parceiros e apresentar alguns dilemas éticos difíceis que você pode
enfrentar; o que cada um de vocês faria?
Desenvolver e utilizar padrões objetivos Quando confrontados com decisões imediatas —
especialmente aquelas que envolvem questões éticas — pode ser útil ter meios claros e objetivos
para avaliar a situação. Por exemplo, na Everon IT, uma empresa de serviços remotos de TI com
sede em Boston, métricas críticas para as chamadas recebidas, efetuadas e em curso são projetadas
em tamanho grande na parede em frente à área de serviço. Outra parede apresenta cartazes
motivacionais, metas desafiadoras, elogios aos funcionários e descrições de recompensas
relacionadas a metas, que vão desde jantares para todos até férias de luxo. Com todos reunidos
para conhecer e bater metas bem definidas, o escritório está carregado com um sentido de missão e
propósito.
Encontre um pessimista em que você possa confiar Todo empreendedor deve ter um conselheiro
confiável sensato na equipe de confiança que possa fornecer avaliações brutalmente honestas
quando as coisas parecem estar fugindo ao controle. Quando esses conselheiros cautelosos e um
tanto pessimistas expressam sua aprovação para determinada decisão ou estratégia, essa validação
pode ser um verdadeiro impulsionador da confiança.
Não se esqueça do espelho e das manchetes na Internet Olhar no espelho pode ser um exercício
desafiador e poderoso. Você acabou de ler as manchetes matinais em toda a Internet que
descrevem em detalhes íntimos todas as suas ações e comportamentos em relação à recente decisão
que, por incrível que pareça, se tornou altamente visível e pública. Essa é a pessoa pela qual você
quer ser conhecido? Essa é uma pessoa que as pessoas que você mais ama e respeita admirariam e
apoiariam? Essa é uma pessoa que você quer que seus melhores amigos e sua família conheçam? Se
você não está totalmente satisfeito com suas respostas a essas perguntas e com o que você vê no
espelho como resultado de uma decisão ética que você tem de tomar, então você não tem ainda
uma resposta aceitável. Não desista — comece tudo de novo!

Temas cabeludos para empreendedores

Embora a maioria dos empreendedores leve a ética a sério, os investigadores nessa área ainda
estão respondendo ao chamado de David McClelland ao inquérito: “Nós não sabemos, no
momento, o que faz com que um empreendedor seja mais ou menos ético em suas transações, mas,
obviamente, existem poucos problemas de maior importância para pesquisas futuras”.214 Um artigo
descreveu os tópicos da pesquisa (veja o Quadro 10.3). Claramente, ainda existe uma oportunidade
para novas pesquisas.

QUADRO 10.3

Diferentes pontos de vista

Reações diferentes ao que é ético podem explicar por que alguns aspectos da criação do
empreendimento dão errado, tanto durante a fase de start-up quanto no calor da batalha, sem
nenhum motivo aparente. Podemos citar inúmeros exemplos para ilustrar que parcerias rompidas
muitas vezes podem ser atribuídas a diferenças aparentes na ética pessoal entre os membros de uma
equipe administrativa. Isso também vale para os investidores. Enquanto o investidor de capital de
risco experiente procura empreendedores com uma reputação de integridade, honestidade e
comportamento ético, a definição é necessariamente subjetiva e depende, em parte, das crenças do
investidor e, em parte, do clima ético prevalecente no setor industrial em que a empresa está
envolvida.
Problemas de legislação
Para empreendedores, situações em que uma lei conflita diretamente com outra são cada vez mais
frequentes. Por exemplo, uma empresa de investimento em pequenas empresas na cidade de Nova
York entrou em sérias dificuldades financeiras. A Small Business Administration declarou que a
empresa deveria começar a liquidar seus investimentos, pois, de outra forma, ela estaria desafiando
seu acordo com a SBA. No entanto, a Securities and Exchange Commission declarou que essa
liquidação constituiria um tratamento injusto dos acionistas, devido ao desequilíbrio resultante em
suas carteiras. Depois de um ano e meio de negociação agonizante, a empresa conseguiu satisfazer
todas as partes, mas foi necessário fazer concessões em ambos os lados.
Ao contrário das leis internacionais que regem o transporte por linhas aéreas comerciais, não
existe um código internacional de ética empresarial. Ao fazer negócios no exterior, os
empreendedores podem achar que as pessoas com quem fazem negócios têm pouco em comum
com eles — nenhum idioma em comum, nenhum contexto histórico em comum para a realização
de negócios, e nenhum conjunto de crenças éticas sobre o certo e o errado e tudo mais. Por
exemplo, nos Estados Unidos ou no Brasil, subornar um alto funcionário para obter um benefício é
considerado ética e juridicamente inaceitável; em algumas partes do Oriente Médio, é a única
maneira de fazer as coisas. O que vemos como um suborno, as pessoas em algumas partes do
Oriente Médio veem como uma gorjeta, como a que você pode dar ao maître de um restaurante
chique de Nova York ou São Paulo para obter uma boa mesa.
Consultar um advogado com experiência em negócios internacionais antes de fazer qualquer coisa
é uma abordagem que sugerimos nesses casos. Supondo que o objeto do empreendimento
comercial internacional de um empreendedor é ganhar dinheiro, ele precisa descobrir alguma
maneira que seja legalmente admissível sob as leis que se aplicam e que seja eticamente aceitável
para ele como indivíduo.
Exemplos da questão dos fins e dos meios
Uma questão central em qualquer discussão ética se refere à medida que um fim nobre pode
justificar meios ignóbeis — ou se usar meios antiéticos para fins presumidamente éticos pode
subverter o objetivo de alguma forma. Como exemplo de um fim nobre, considere o caso de uma
universidade de serviços de extensão agrícola, cujo objetivo era ajudar os pequenos agricultores a
aumentarem sua produtividade agrícola. O fim era economicamente construtivo e voltado para o
lucro, apenas no sentido de que os agricultores pudessem prosperar com melhores rendimentos da
colheita. No entanto, para continuar sendo financiado, os serviços de extensão tiveram de prever os
aumentos anuais das colheitas que eles poderiam conseguir — caso não pudessem fornecer o nível
exigido de especificidade. Além disso, a menos que ele conseguisse mostrar um aumento
substancial da produção agrícola, o financiamento poderia ser fortemente reduzido. Nesse caso, o
serviço de extensão decidiu que, se necessário, falsificaria os números porque se considerava que,
embora a apresentação das previsões excessivamente otimistas tivesse sido antiética, os objetivos
daqueles que administravam a organização eram muito éticos e até os aspectos antiéticos podiam
ser tolerados dentro do contexto da incapacidade dos vários grupos envolvidos falarem a mesma
linguagem de forma clara. A fonte de financiamento finalmente recuou em sua exigência,
melhorando o problema imediato. Mas, se não tivesse feito isso, existia o perigo de que os
indivíduos nessa organização, por mais que suas intenções fossem altruístas, começassem a pensar
que a falsificação era a norma e se esquecessem que as ações contrárias aos sentimentos éticos
gradualmente constroem um cinismo debilitante.
Outro exemplo é dado no caso de fusão de uma pequena empresa de serviços de aluguel com um
conglomerado de médio porte, onde a intenção de uma lei estava em oposição direta ao que
ocorreria se a lei fosse literalmente cumprida. Nesse caso, um sócio da empresa de aluguel se
envolveu em um grave acidente de automóvel e sofreu ferimentos múltiplos pouco antes da fusão,
ficando aparentemente incapaz de voltar ao trabalho. O parceiro também sabia que as perspectivas
para sua saúde no futuro próximo eram imprevisíveis. Para o bem de sua família, ele estava ansioso
por buscar algumas das ações adquiridas na operação de fusão e tornar líquida uma grande parte
do seu patrimônio. No entanto, a lei federal americana não permite o lucro rápido a partir de
fusões e, portanto, não permite essa venda. O parceiro consultou o presidente e os diretores da
empresa maior, e eles concordaram com seus planos de vender partes de suas ações e afirmaram
sua convicção de que não haveria nenhum efeito adverso sobre as ações. Ainda inseguro, o
parceiro, em seguida, verificou com seu advogado e descobriu que a lei federal em questão quase
nunca tinha sido acionada. Depois de ter verificado o risco e ter sondado a lógica da lei, conforme
se aplicava ao seu caso, o sócio vendeu algumas das ações adquiridas na operação para garantir a
segurança de sua família em caso de sua possível incapacidade ou morte. Apesar de ele depois ter se
recuperado completamente, isso não poderia ser previsto.
Nesse caso, o parceiro decidiu que uma consideração da finalidade intrínseca da lei lhe permitia
agir como ele fez. Além disso, ele fez uma verificação mais completa possível dos riscos envolvidos
na sua ação. Ele não estava satisfeito com a decisão que tomou, mas ele acreditava que era o melhor
que podia fazer no momento. Podemos ver, nesse exemplo, o enorme cabo de guerra ético que
acompanha o território do empreendedorismo.
Um exemplo de integridade
A natureza complicada das decisões empreendedoras também é ilustrada no exemplo a seguir.
Aos 27 anos de idade, um empreendedor se juntou a uma nova empresa de software para
computadores com vendas de $1,5 milhão como vice-presidente de marketing internacional de
uma nova divisão. Seu objetivo principal era estabelecer a distribuição lucrativa dos produtos da
empresa nas principais nações industrializadas. Incentivos com opções de compra de ações e um
plano de bônus altamente alavancado colocava uma ênfase clara na lucratividade, e não no volume.
Em um país europeu, a escolha dos distribuidores foi reduzida para 1, a partir de um campo de
mais de 20. O distribuidor potencial era uma empresa de topo, com um excelente registro e
administração, e a química era ótima. Na verdade, a distribuidora estava tão ansiosa por fazer
negócios com a empresa do empreendedor que estava disposta a aceitar uma comissão de 10% em
vez dos 15% normais de royalties. Os outros termos do acordo eram aceitáveis para ambas as partes.
Nesse caso concreto, o jovem vice-presidente decidiu dar ao distribuidor a comissão total de 15%,
apesar de que ele teria aceitado menos. Essa abordagem foi aparentemente bem-sucedida, porque,
em cinco anos, essa divisão internacional cresceu de zero para $18 milhões em vendas muito
lucrativas, e uma grande empresa adquiriu o empreendimento por $80 milhões. Ao descrever seu
raciocínio, o empreendedor disse que seu objetivo principal era criar um senso de integridade no
longo prazo. Ele disse ainda:

Código de responsabilidade ética

Desempenho ético: responsabilidade de todos

Como empregado ou empreiteiro independente da The MENTOR Network, você tem a

obrigação de ser honesto em todas as suas relações com as pessoas que servimos, suas famílias,
funcionários, contratantes independentes, fornecedores e terceiros. Você deve conhecer e
respeitar as leis, regulamentos, requisitos de licenciamento, obrigações contratuais, e todas as
políticas e procedimentos da empresa. Manter os padrões éticos é responsabilidade de todos.
Se você souber de algum problema, não pode permanecer em silêncio. Dê um passo à frente e
seja parte da solução.
Para os empregados e contratantes independentes envolvidos na coordenação de serviços
para as pessoas no atendimento, a empresa espera que você:
• Comporte-se de acordo com padrões profissionais e éticos.
• Assuma a responsabilidade por identificar, desenvolver e utilizar plenamente os
conhecimentos e habilidades para a prática profissional.
• Obtenha treinamento/educação e supervisão para garantir serviços competentes.
• Não deturpe qualificações profissionais, educação, experiência ou filiações e mantenha as
credenciais necessárias para entregar o tipo e a intensidade dos serviços prestados.
• Esteja ciente de seus próprios valores e suas implicações para a prática.
• Solicite a participação colaborativa de profissionais, dos indivíduos atendidos e dos
familiares e membros da comunidade para compartilhar a responsabilidade pelos
resultados para os consumidores.
 • Trabalhe para aumentar a percepção e a educação pública da indústria de serviços
humanos.
• Defenda recursos adequados.
• Trabalhe para garantir a eficiência e a eficácia dos serviços prestados.

Eu sabia o que seria necessário para eles terem sucesso na conquista do tipo de penetração de
mercado que procurávamos. Eu também sabia que a economia de seus negócios definitivamente
precisava das margens mais altas de 15%, e não dos royalties mais baixos. Então percebi que, se eu
lhes oferecesse o total de royalties, eles perceberiam que eu estava do lado deles e que isso criaria
uma boa vontade tamanha que, quando tivéssemos algum problema grave ao longo do caminho —
e eles sempre aparecem —, nós conseguiríamos trabalhar juntos para resolvê-los. E foi exatamente
isso que aconteceu... Se eu tivesse explorado sua ansiedade de ser nosso distribuidor, isso teria
voltado para me assombrar depois.
Revisão do exercício de ética
As seguintes declarações são feitas frequentemente, mesmo por empreendedores praticantes:
Como podemos pensar em ética quando não temos tempo suficiente nem mesmo para pensar sobre
a administração de nosso empreendimento? Os empreendedores são fazedores, e não pensadores
— e ética é um conceito abstrato demais para ter qualquer relação com as realidades empresariais.
Quando você está lutando para sobreviver, não está preocupado com os meios que utiliza — você
está lutando por uma coisa: a sobrevivência.

• Mantenha as fronteiras entre as relações profissionais e pessoais com os indivíduos

atendidos.
• Relate violações éticas às partes apropriadas.
Desempenho ético: Responsabilidade da liderança/supervisão

A liderança exige estabelecer um exemplo pessoal de elevados padrões éticos no

desempenho de seu trabalho. Os gestores definem o tom para a empresa. Os gestores são
responsáveis por garantir que todos os empregados, contratantes independentes e vendedores
recebam uma cópia do código e por ajudá-los na aplicação das normas éticas do código.
Conclusão

A empresa depende de todas as pessoas com quem trabalhamos para salvaguardar nossos
padrões e ética. Embora as exigências éticas às vezes sejam pouco claras, as seguintes
perguntas fornecem uma boa orientação para aqueles em dúvida quanto à sua conduta:
• Será que minhas ações são éticas em todos os aspectos?
• Será que minhas ações cumprem integralmente a legislação e as normas da empresa?
 • Será que minhas ações serão questionadas por supervisores, colaboradores, familiares e
público em geral?
• Como eu me sentiria se minha ação fosse relatada no jornal?
• Como eu me sentiria se outro empregado, empreiteiro, cliente ou fornecedor agisse da
mesma maneira?
• Será que minhas ações têm a aparência de impropriedade?
Fonte: The MENTOR Network (www.TheMentorNetwork.com). Fundada em 1980, The MENTOR Network é uma rede de
prestadores de serviços humanos que oferece um leque de serviços comunitários de qualidade para adultos e crianças com
deficiências de desenvolvimento ou danos cerebrais adquiridos; para crianças e adolescentes com desafios emocionais,
comportamentais e médicos complexos; e para idosos que necessitam de cuidados em casa.

No entanto, a contemplação do comportamento ético não é diferente da poesia — emoção

recolhida na tranquilidade. Este capítulo se destina a proporcionar essa oportunidade tranquila.
Através das decisões realmente tomadas ou não tomadas, o indivíduo pode se tornar mais
consciente de seu próprio sistema de valores e de como tomar decisões éticas é algo que pode ser
afetado pelo clima em que essas decisões são tomadas. Nós o incentivamos a participar plenamente
do exercício “Decisões éticas”. Essas três vinhetas apresentam dilemas éticos práticos e não raros
com base em ocorrências reais. Uma excelente maneira de fazer isso é chamar dois ou três amigos
para o almoço — especialmente aqueles que você imagina que podem se tornar excelentes sócios no
empreendimento. Durante o almoço, discuta em detalhe cada uma das vinhetas — o que você faria
e o que você deveria fazer. Tente aplicar as ideias do capítulo. No final, veja se vocês conseguem
chegar a conclusões sobre o que você aprendeu e o que você pretende fazer de diferente.

Resumo do capítulo

• A grande maioria dos executivos, investidores e empreendedores acredita que um elevado

padrão ético é o mais importante fator para o sucesso no longo prazo.
• Historicamente, os estereótipos éticos dos executivos variaram muito, e hoje as percepções
antigas deram lugar a uma ideia mais consciente e aceitadora do trabalho sujo das decisões
éticas.
• As questões e as discussões éticas agora fazem parte dos currículos de muitos dos programas das
principais faculdades de administração dos Estados Unidos e do exterior.
• Os empreendedores raramente conseguem, se é que conseguem, terminar um dia sem
enfrentar, pelo menos, uma ou duas questões éticas.
• Para tomar decisões eficazes e éticas, você deve compreender a si mesmo e ser capaz de
identificar o escopo e os efeitos de seu interesse próprio.
 • Inúmeros dilemas éticos desafiam empreendedores nos momentos mais cruciais da
sobrevivência, como um passeio precário em uma corda bamba.

Perguntas para estudo

1. Que conclusões e insights surgiram com o exercício sobre ética?

2. Por que os estereótipos de ética surgiram, e como eles têm mudado?
3. Por que a ética é tão importante para o sucesso empresarial e outros tipos de sucesso?
4. Por que muitos empreendedores e CEOs acreditam que a ética pode e deve ser ensinada?
5. Quais são os dilemas éticos mais espinhosos que os empreendedores enfrentam, e por quê?
6. Descreva um exemplo real de como e por que assumir uma elevada posição ética resulta em
uma boa decisão para o negócio.

Recursos da Internet para o Capítulo 10

http://www.managementhelp.org Uma gama de trabalhos e artigos (em inglês) sobre ética da Free
Management Library.
http://www.pdcnet.org A Business Ethics Quarterly publica artigos acadêmicos (em inglês) com
uma variedade de orientações disciplinares que se concentram no tópico geral da aplicação da ética à
comunidade empresarial internacional.
http://www.business-ethics.org Um instituto internacional que fomenta práticas globais de
negócios para promover o desenvolvimento econômico equitativo, a sustentabilidade dos recursos e
formas justas de governo.
http://www.business-ethics.com A Business Ethics é uma publicação on-line que oferece
informações, opiniões e análises de questões críticas no campo da responsabilidade corporativa.
http://www.etco.org.br Instituto Brasileiro de Ética Concorrencial. Congrega empresas e entidades
empresariais não governamentais com o objetivo de promover a melhoria no ambiente de negócios e
estimular ações que evitem desequilíbrios concorrenciais causados por evasão fiscal, informalidade,
falsificação e outros desvios de conduta.

EXERCITANDO A MENTE
 Você já pensou nisso?

1. Como você definiria sua própria ética?

2. Qual foi a decisão ética mais difícil que você já enfrentou? Como você lidou com isso, e
por quê? O que você aprendeu?
3. Como você determina pessoalmente se alguém é ético?
4. Como você descreveria a ética do presidente do Brasil? Por quê? Será que essa ética é
aceitável para você no caso de um investidor, parceiro ou cônjuge?
5. Quando você olha no espelho, vê alguém com um compromisso na busca de elevados
padrões éticos? Há limites para essas normas?
Acesse www.elsevier.com.br/josedornelas ou www.josedornelas.com e faça o download
dos exercícios do Capítulo 10, incluindo “Ética” e “Decisões éticas – o que você faria?”.

194
J. A. Timmons e H. H. Stevenson, “Entrepreneurship Education in the 1980s”, apresentado no 75th Anniversary Entrepreneurship
Symposium, Harvard Business School, Boston, 1983. Proceedings, pp. 115–34.
195
Para uma visão geral dos fundamentos filosóficos da ética e uma estrutura de tomada de decisões, consulte “A Framework for
Ethical Decision Making”, J. L. Livingstone et al., Babson College Case Development Center, 2003.
196
D. Bok, “Ethics, the University, & Society”, Harvard Magazine, maio–jun. 1988, p. 39.
197
Reproduzido com autorização de Harvard Business Review. Um trecho de “Is Business Bluffing Ethical?” de A. Z. Carr, jan.–fev.
1968, pp. 145–52. Copyright © 1967 do presidente e colegas da Harvard College.
198
“Introduction to Contemporary Civilization in the West”, The Gospel of Wealth (Nova York: Century, 1900), p. 620.
199
W. E. Woodward, A New American History (Garden City, NY: Garden City Publishing, 1938), p. 704.
200
Idem, p. 622.
201
“Time Essay: New Places to Look for Presidents”, Time, 15 de dezembro de 1975, p. 19.
202
Ibid.
203
A. Stark, “What’s the Matter with Business Ethics?” Harvard Business Review, maio-jun. 1993, p. 46.
204
Idem, p. 48.
205
Ibid.
206
D. Bok, “Is Dishonesty Good for Business?” Business & Society Review, verão de 1979, p. 50.
207
J. A. Byrne, “Can Ethics Be Taught? Harvard Gives It the Old College Try”, BusinessWeek, 6 abr. 1992, p. 34.
208
C. Nayak, “Why Ethics DMEV Is under the Microscope”, The Harbus, 1989.
209
A. Stark, “What’s the Matter with Business Ethics?” Harvard Business Review, maio-jun. 1993, p. 38.
210
D. P. Boyd, “Enhancing Ethical Development by an Intervention Program”, manuscrito não publicado, Northeastern University,
1980.
211
Lawrence Kohlberg foi professor na Harvard University. Ele se tornou famoso por seu trabalho lá como psicólogo do
desenvolvimento e, em seguida, se mudou para o campo da educação moral. Seu trabalho se baseou em teorias de que os seres
humanos se desenvolvem filosófica e psicologicamente de uma forma progressiva. Kohlberg acreditava e demonstrava em vários
estudos publicados que as pessoas evoluíam em seu raciocínio moral (ou seja, em suas bases de comportamento ético) através de
uma série de seis fases identificáveis.
212
L. S. Paine, “Managing for Organizational Integrity”. Harvard Business Review, mar.–abr. 1994, pp. 105–17.
213
“Letter to Editor”, The Wall Street Journal, 17 out. 1975.
214
D. McClelland, Achieving Society (Nova York: Van Nostrand, 1961), p. 331.
 Parte IV

Financiando empresas
empreendedoras

Uma estratégia de financiamento dev e ser impulsionada por metas corporativ as e pessoais, por
necessidades financeiras resultantes e, em última instância, pelas alternativ as disponív eis. Em última
análise, essas alternativ as são geridas pelo relativ o poder de barganha do empreendedor e por sua
habilidade na administração e orquestramento dos mov imentos para angariamento de fundos. Por sua
v ez, esse poder de barganha é gerido, em grande parte, pela crueldade do tempo real, quando a
empresa fica sem dinheiro dev ido à sua atual taxa de queima de capital.
Hoje, existem mais alternativ as para financiamento de uma empresa do que nunca. Muitos afirmam
que o dinheiro continua abundante para empresas bem administradas em desenv olv imento e com a
promessa de crescimento lucrativ o. Empreendedores experientes dev em permanecer v igilantes em
relação aos alertas apontados aqui, a fim de ev itar a tentação míope de “pegar o dinheiro e sair
correndo”. Os custos do dinheiro podem v ariar de modo consideráv el.
Embora algumas dessas alternativ as pareçam distintas e afastadas, uma estratégia de financiamento
prov av elmente englobará uma combinação de dív ida e capital patrimonial (equidade). Ao considerar
quais são as melhores alternativ as financeiras para uma empresa em qualquer etapa específica de
crescimento, é importante extrair a experiência de outros empreendedores, inv estidores profissionais,
credores, contadores e outros profissionais.
Na busca pela dív ida ou pelo capital patrimonial, os empreendedores dev em assumir uma
abordagem profissional à seleção e apresentação de suas iniciativ as a inv estidores e credores.
 Capítulo 11

A necessidade de recursos para o novo

negócio

Quando se fala em controle de recursos... tudo de que preciso de uma

determinada fonte de recursos é a capacidade de usar esses recursos. Existem
pessoas que descrevem o negócio ideal como uma caixa de correio para onde
as pessoas enviam dinheiro.
Howard H. Stevenson
Harvard Business School

Resultados esperados
Ao terminar este capítulo, você será capaz de:
1. Descrever as atitudes e as abordagens singulares de um empreendedor bem-sucedido em relação a recursos —
pessoas, capital e outros ativos.
2. Identificar as questões importantes na seleção e na utilização eficaz de profissionais externos, como membros de
um conselho administrativo, advogados, contadores e consultores.
3. Articular decisões sobre recursos financeiros.
4. Analisar e discutir o caso da Quick Lube Franchise Corporation.
5. Criar simples demonstrações financeiras e de fluxo de caixa e um balanço patrimonial.
6. Descrever as maneiras pelas quais os empreendedores transformam menos em mais.

A abordagem empreendedora aos recursos

Os recursos incluem (1) pessoas, como a equipe administrativa, o conselho administrativo,
advogados, contadores e consultores; (2) recursos financeiros; (3) ativos, como ativos imobilizados;
e (4) plano de negócios. Os empreendedores bem-sucedidos enxergam a necessidade e a
propriedade e administração desses recursos na busca de oportunidades de modo diferente dos
administradores em muitas grandes organizações. Esse modo diferente de enxergar os recursos se
reflete na definição de empreendedorismo dada nos Capítulos 1 e 2 — o processo de criar e buscar
uma oportunidade e persegui-la independentemente dos recursos atualmente controlados.215
Howard H. Stevenson contribuiu para o entendimento de uma abordagem singular dos
empreendedores bem-sucedidos aos recursos. As decisões sobre quais recursos são necessários,
quando são necessários e como adquiri-los são decisões estratégicas que se encaixam em outras
forças propulsoras de empreendedorismo. Além disso, Stevenson assinalou que os empreendedores
buscam usar a menor quantidade possível de todos os tipos de recursos em cada etapa de
crescimento de suas empresas. Em vez de possuírem os recursos de que precisam, os
empreendedores buscam controlar recursos.
Os empreendedores com essa abordagem reduzem alguns riscos na busca de oportunidades:
• Menos capital. A quantidade de capital necessária é simplesmente menor devido à busca da
parcimônia. Dessa forma, a exposição financeira é reduzida, assim como a diluição do
patrimônio do fundador.
• Comprometimento de capital em etapas. As injeções de capital são feitas em etapas para estarem
de acordo com os marcos fundamentais que sinalizarão se é prudente continuar e colocar capital
adicional ou abortar a iniciativa. Desse modo, são reduzidas a exposição financeira do fundador
e do investidor e a diluição da participação acionária.
• Mais flexibilidade Os empreendedores que não possuem um recurso estão em posição melhor
para se comprometer e deixar de se comprometer rapidamente.216 Um dos preços da posse de
um recurso é a inflexibilidade inerente. Com as condições rapidamente flutuantes e a incerteza
que a maioria das empresas empreendedoras enfrenta, a inflexibilidade pode ser uma maldição.
Os tempos de resposta devem ser curtos se a empresa quer ser competitiva. As janelas de decisão
normalmente são pequenas e ambíguas. Além disso, é extremamente difícil prever de modo
preciso os recursos necessários para explorar a oportunidade. Somado a isso, a abordagem
empreendedora aos recursos permite iterações e experimentos estratégicos no processo da
empresa; isto é, as ideias podem ser experimentadas e testadas sem a necessidade de
comprometimento com a propriedade de ativos e recursos, com mercados e tecnologias que
estão em rápida transformação e assim por diante. Por exemplo, Howard Head diz que se tivesse
levantado todo o dinheiro de que precisava no início de sua empresa ele teria fracassado porque
gastaria os recursos cedo demais na versão errada de seu esqui de metal. Considere, também, a
inflexibilidade de uma empresa que se compromete permanentemente com certa tecnologia,
software ou sistema de gestão.
• Poucos custos incorridos. Além disso, os custos incorridos são mais baixos se a empresa exercer
sua opção de abortar a iniciativa a qualquer momento. Considere, por outro lado, o enorme
comprometimento de capital inicial de uma usina nuclear e os custos de abandonar um projeto
desse tipo.
 • Custos mais baixos. Os custos fixos são diminuídos, afetando de forma favorável o ponto de
equilíbrio. Evidentemente, o outro lado da moeda é que os custos variáveis podem subir. Se o
empreendedor descobrir uma oportunidade com economia complacente e compensadora, será
mais provável ainda haver uma ampla margem bruta na iniciativa para absorver esse aumento.
• Risco reduzido. Além disso, quando reduzimos a exposição total, outros riscos, como o risco de
obsolescência do recurso, também são menores. Por exemplo, o leasing de iniciativas tem sido
usado por empresas de biotecnologia para complementar as fontes de financiamento de capital.
Embora alguns possam zombar da prática, supondo, erroneamente, que a empresa não pode arcar
com a aquisição de um recurso, não possuir um recurso pode proporcionar vantagens e opções. As
decisões sobre recursos costumam ser extremamente complexas, envolvendo a consideração de
detalhes como implicações relativas a impostos sobre leasing versus compra, e assim por diante.
Estratégias de autossuficiência: otimização e minimização de recursos

A minimização de recursos é coloquialmente chamada de autossuficiência ou, mais formalmente,

de ausência de intensidade de recursos. A autossuficiência é definida como um compromisso de
recursos em várias etapas, com um compromisso mínimo em cada etapa ou ponto de decisão.217 Ao
discutir sua filosofia de autossuficiência, Greg Gianforte (que se aposentou aos 33 anos de idade,
depois que ele e os sócios venderam sua empresa de software, a Brightwork Development Inc., para
a McAfee Associates por mais de $10 milhões) declarou: “Muitos empreendedores pensam que
precisam de dinheiro . . . quando, na verdade, eles não compreenderam a equação do negócio”.218
De acordo com ​Gianforte, a falta de dinheiro, funcionários e equipamentos — até mesmo a
ausência de produtos — é, na verdade, uma enorme vantagem, porque obriga a pessoa
autossuficiente a se concentrar em vender com o objetivo de levar dinheiro para a empresa. Desse
modo, para perseverar, os empreendedores se perguntam a cada etapa como podem realizar um
pouco mais com um pouco menos a fim de seguir a oportunidade.
A atitude contrária muitas vezes fica evidente em grandes instituições, que normalmente são
caracterizadas por um ponto de vista fiduciário ou custodiante. Os administradores dessas
instituições maiores buscam não apenas ter recursos comprometidos suficientes para a tarefa mais
próxima, mas também ter uma reserva contra tempos difíceis.
Construindo sua equipe de confiança
Na Babson College, criamos o ​Entrepreneurship Intensity Track (EIT) [Rota de Intensidade do
Empreendedorismo] com duração de um ano, idealizado para candidatos ao MBA do segundo ano
que têm oportunidades sérias de empresas a serem lançadas. Uma parte fundamental do EIT é a
Babson Brain Trust (BBT) [Equipe de Confiança de Babson]. O exemplo de Kirk Poss ilustra como
isso funciona e por que construir uma equipe de confiança para sua empresa é uma parte essencial
da melhoria da “adequação” segundo o modelo Timmons.
Originalmente, Kirk planejava cursar a escola de medicina, então ele arrumou um emprego no
Massachusetts General Hospital, em Boston, um dos mais importantes centros médicos do mundo.
Enquanto trabalhava em um projeto de pesquisa de exames de imagem, ele ganhou o respeito do
médico ilustre que liderava o projeto. A nova tecnologia de exames de imagem mostrou ser uma
grande promessa. O Massachusetts General Hospital desejava licenciar a tecnologia a uma nova
empresa que Kirk e o médico criariam. Enquanto isso, Kirk decidiu voltar ao Babson para fazer o
MBA. Lá, matriculou-se no EIT para iniciar a empresa de modo mais rápido, mais sábio e mais
econômico. Aqui entra o professor Timmons, que criou a Babson Brain Trust (BBT) [Equipe de
Confiança Babson] com suas redes de contato pessoais e os curadores, o corpo docente e os amigos
do Babson. Depois de entender a oportunidade e o histórico de Kirk através de uma “análise de
lacunas” básica e de aplicar o modelo Timmons à empresa, ficou claro que dois membros da BBT
poderiam agregar enorme valor durante a criação, o lançamento e a construção da empresa. Mike
Herman, um membro da BBT, passou mais de 20 anos ajudando Ewing Marion Kauffman a
transformar a Marion Labs em uma empresa farmacêutica de $1 bilhão como diretor financeiro e,
posteriormente, como presidente da Fundação Kauffman. Como investidor privado e diretor, ele
tinha uma vasta experiência em trabalhar com jovens start-ups da área médica. Outro membro da
BBT, Bob Compton, foi o capitalista de risco original que ajudou a lançar a Sofamor-Danele.
Posteriormente, ele se tornou seu diretor de operações, transformando-a na maior especialista
mundial em implantes para lesões na coluna vertebral e no pescoço e aparelhos corretivos. A
Medtronic adquiriu a empresa por mais de $3 bilhões em 1999.
A apresentação de Kirk a essas duas pessoas permitiu que ele tivesse acesso a suas mentes, suas
experiências relevantes e abrangentes e seus contatos com outros grupos de talento e capital. Kirk
tinha a tarefa de conquistar, através de sua energia empreendedora, sua promessa e sua capacidade
de convencimento, a confiança dessas pessoas e utilizar seus talentos. Felizmente, tudo isso
aconteceu ao mesmo tempo. Herman e Compton enxergaram uma oportunidade considerável na
tecnologia, em Kirk e no potencial — o suficiente para que se tornassem investidores e diretores na
rodada de investimentos semente. Observe seu processo de decisão. Eles reconheceram o alto
potencial e perceberam que cada um podia representar pessoalmente um grande impacto sobre as
chances de sucesso porque eles sabiam o quê e como poderiam agregar valor a essa iniciativa
específica. A empresa levantou mais de $10 milhões e superou significativamente todos os marcos
projetados antes do esperado. Mais importante ainda, a empresa recentemente fechou uma
transação valiosa para o desenvolvimento de um medicamento. O exercício “Construa sua equipe
de confiança”, disponível para download, o guiará através das questões e tarefas necessárias para
reunir uma equipe de confiança que pode agregar o máximo de valor à sua iniciativa.
Como mostra esse exemplo, os conselheiros e membros da equipe de confiança certos são muito
importantes. Eles podem proporcionar um valor fundamental à sua iniciativa. Os empreendedores
mais bem-sucedidos pensam nisso antes de lançar suas iniciativas. Eles sabem do que precisam para
preencher as lacunas que existem em uma equipe e se perguntam o que não sabem. Eles mantêm o
foco na identificação de indivíduos com conhecimento, experiência e redes de contato e naqueles
que possuem acesso a talentos, experiências e recursos fundamentais que podem representar a
diferença entre sucesso e fracasso.
Usando recursos de outras pessoas (ROP)
Utilizar recursos de outras pessoas, especialmente no início e nas primeiras etapas de crescimento
de uma empresa, é uma abordagem importante para empreendedores. Por outro lado, grandes
empresas supõem que praticamente todos os recursos devem ser de sua propriedade para que elas
possam controlar seu uso, e as decisões giram em torno de como esses recursos serão adquiridos e
financiados; isso não acontece com empreendedores.
Ter o uso de um recurso e ser capaz de controlar ou influenciar a implantação de um recurso são
coisas fundamentais. A citação no início do capítulo ​ilustra perfeitamente esse pensamento.
Os recursos de outras pessoas incluem, por exemplo, dinheiro investido ou emprestado por
amigos, parentes, colaboradores ou outros investidores. Recursos como pessoas, espaços,
equipamentos ou outros materiais emprestados, fornecidos a um custo baixo ou gratuitamente por
clientes ou fornecedores, ou garantidos por permuta por futuros serviços, oportunidades e
semelhantes também podem ser incluídos. Na verdade, utilizar recursos de outras pessoas pode ser
tão simples quanto ler livretos e panfletos gratuitos, como aqueles publicados por muitas das antigas
empresas de contabilidade das Big Six, ou utilizar programas educacionais de baixo custo ou
programas de assistência em gestão gratuitos financiados pelo governo ou pelo Sebrae. Adiar as
contas a pagar é uma das principais fontes de capital de giro para muitas start-ups ou empresas em
fase de crescimento.
No papel de empreendedor, como você pode começar a utilizar esses recursos? Howard H.
Stevenson e William H. Sahlman sugerem que você tem de fazer “duas coisas aparentemente
contraditórias: buscar os melhores conselheiros — especialistas, se for necessário — e envolvê-los
mais completamente e em uma etapa mais inicial do que você teria feito no passado. Ao mesmo
tempo, ser mais cético em relação às credenciais e aos conselhos deles”.219 Um estudo recente
descobriu que o capital social, incluindo ter uma rede comercial estabelecida e o estímulo dos
amigos e da família, está fortemente associado à atividade empreendedora.220 Além de construir
uma rede de relacionamentos com família, amigos, colegas de turma e conselheiros, Stevenson e
Sahlman sugerem que o toque humano melhora a relação entre o empreendedor e os conselheiros
da empresa.221 A precisão em termos de percepção social, habilidade na administração da imagem,
habilidade em persuasão e influência, e um alto nível de adaptabilidade social podem ser relevantes
para as atividades necessárias a novas empresas bem-sucedidas.222 Paola Dubini e Howard Aldrich
contribuíram para o crescente desenvolvimento de conhecimento sobre como esses “ativos sociais”
podem beneficiar os resultados de um novo empreendimento; veja no Quadro 11.1 os princípios
estratégicos que eles identificaram. No entanto, vários estudos não conseguiram demonstrar a
influência que as atividades de construção de uma rede de relacionamentos têm sobre o
desempenho de uma empresa.223
QUADRO 11.1
Hipóteses relativas a redes de contato e eficácia empresarial
Empreendedores eficazes têm maior probabilidade de planejar de modo sistemático e monitorar atividades relacionadas às suas redes de contatos do que outras
pessoas.

• Empreendedores eficazes são capazes de represent ar graficament e sua rede de cont at os at ual e a distinguir entre laços produtivos e laços simbólicos.

• Empreendedores eficazes são capazes de visualizar redes de cont at os eficazes como um aspect o fundament al para garant ir o sucesso de suas
empresas.

• Empreendedores eficazes são capazes de est abilizar e mant er redes de cont at os para aumentar sua eficácia e eficiência.

Empreendedores eficazes têm maior probabilidade de realizar ações com o intuito de aumentar a densidade e diversidade de suas redes de contatos do que
outras pessoas.

• Empreendedores eficazes reservam um tempo para atividades puramente aleatórias — coisas realizadas sem nenhum problema específico em mente.

• Empreendedores eficazes são capazes de verificar a densidade da rede de cont at o a fim de evitar um ex cesso de sobreposições (porque estas
afetam a eficiência da rede de contato) ao mesmo tempo que mantêm a solidariedade e a coerência.

• Empreendedores eficazes multiplicam, através da ex tensão do alcance de suas redes de contatos, o incentivo para uma melhor e mais rápida
adaptação às mudanças.

Fonte: Adaptado de P. Dubini e H. Aldrich, “Ex ecutive Forum: Personal and Ex tended Netw orks Are Central to the Entrepreneurial Process”, J ournal of Business
Vent uring 6, n. 5 (set. 1991), pp. 310–12. Copyright 1991, com permissão da Elsevier.

Existem muitos exemplos de controle de recursos das pessoas em vez de possuir esses recursos. No
ramo imobiliário, mesmo as maiores empresas não empregam grandes arquitetos em tempo
integral, mas, em vez disso, os contratam por projeto. A maioria das pequenas empresas não
emprega advogados; em vez disso, elas buscam assistência jurídica quando necessitam. Consultores
técnicos, engenheiros de projeto e programadores são outros exemplos de profissionais que podem
ser usados apenas quando necessários. Um exemplo dessa abordagem é uma empresa que cresceu e
alcançou $20 milhões em vendas em cerca de dez anos com $7.500 em dinheiro, uso liberado de
cartões de crédito, renda reduzida para os fundadores, trabalho árduo e muitas horas. Essa empresa
não teve de levantar nenhum capital ou investimento extra.
Um exemplo de ponto de vista contrário é ilustrado pela proposta de uma nova empresa na
indústria de software para minicomputadores. O plano de negócios pedia cerca de $300 mil, um
valor que pagaria apenas pelo desenvolvimento dos primeiros produtos. A maior prioridade no
posicionamento dos recursos financeiros da empresa, conforme determinado no plano de negócios,
era adquirir, logo no início, um computador que custava aproximadamente $150 mil. Os
fundadores se recusaram a levar em conta outras opções, como arrendar o computador ou arrendar
o tempo do computador. A empresa foi incapaz de atrair capital de risco, apesar de ter um plano de
negócios que, de outra forma, seria excelente. Os $150 mil levantados com investidores privados
informais não foram suficientes para perseguir a oportunidade, e os fundadores decidiram devolver
os recursos e abandonar a iniciativa. Uma equipe mais empreendedora teria descoberto um modo
de continuar sob essas circunstâncias.

Recursos humanos externos

Conselho administrativo
 O trabalho inicial de avaliar a necessidade de recursos humanos é feito ao se formar a equipe de
uma nova empresa (consulte o Capítulo 9). Depois que as necessidades de recursos são
determinadas e uma equipe é selecionada, normalmente é necessário obter recursos externos
adicionais na etapa de start-up, bem como durante outras etapas de crescimento.
A decisão de ter um conselho administrativo e, se o tiver, de definir o processo de escolher e
encontrar as pessoas que serão membros do conselho é problemática para novas empresas.224
A decisão A decisão de ter ou não um conselho administrativo é inicialmente influenciada pela
forma de organização escolhida para a equipe empreendedora. Caso a nova empresa seja
estabelecida como uma corporação, ela deve possuir um conselho administrativo eleito pelos
acionistas. Existe mais flexibilidade em outras formas de organização.
Somado a isso, certos investidores exigirão um conselho administrativo. Os capitalistas de risco
quase sempre exigem conselhos administrativos e uma representação nesses conselhos.
Além disso, decidir envolver pessoas de fora merece uma reflexão cuidadosa. Essa tomada de
decisão começa pela identificação do que falta em termos de relevantes experiências,
conhecimentos e redes de contato e por determinar se a empresa tem necessidades atuais que
podem ser atendidas por conselheiros externos. Suas prováveis contribuições podem ser pesadas em
relação à maior exposição externa de planos operacionais e de financiamento. Do mesmo modo,
considerando-se que uma das responsabilidades de um conselho administrativo é eleger diretores
para a empresa, a decisão de possuir um conselho também está vinculada às decisões de
financiamento e à propriedade de ações com direito a voto na empresa.
A abundância de IPOs na Internet nos últimos anos aumentou as preocupações porque seus
conselhos são dominados por executivos de empresas maiores e capitalistas de risco.225 Segundo os
autores desse artigo, pelo menos metade dos membros de um conselho deve ser de conselheiros
externos, com o objetivo de proporcionar pontos de vista externos e independentes.
Quando Art Spinner, da Hambro International, foi entrevistado pela INC., ele explicou:
Os empreendedores se preocupam com as coisas erradas . . . se os conselhos vão roubar suas
empresas ou assumir o controle. Embora os empreendedores tenham muitas razões para se
preocupar, essa não é uma delas. Isso quase nunca acontece. Na verdade, os conselhos nem têm
muito poder. Eles estão menos bem equipados para policiar empreendedores do que para
aconselhá-los.226
Como sugere Spinner, a perícia que os membros de um conselho podem levar a uma empresa, por
um preço acessível, pode pesar mais do que quaisquer dos fatores negativos mencionados
anteriormente. David Gumpert cita os papéis fundamentais do conselho consultivo convocado por
seu sócio e por ele para o que foi originalmente a NetMarquee, uma agência de marketing direto ​‐
on-line. Ele descreve a ​importância de escolher intencionalmente um conselho ao se concentrar nos
“buracos” que precisam ser preenchidos, ao mesmo tempo em que pensa nas restrições financeiras.
Segundo Gumpert: “O conselho nos desafiava de modo contínuo — em termos de táticas,
estratégias e filosofias empresariais de modo geral”. Esses desafios beneficiaram sua empresa ao (1)
impedir erros tolos; (2) manter a administração concentrada no que realmente importava; e (3)
fazer com que a administração não ficasse mais deprimida.227
Critérios de seleção: agregando valor com conhecimento e contatos Depois que a decisão de ter um
conselho administrativo é tomada, o desafio é encontrar pessoas adequadas para o conselho. É
importante ser objetivo e selecionar pessoas confiáveis. A maioria das empresas normalmente
procura conhecidos pessoais do empreendedor líder ou da equipe ou seus advogados, bancos,
contadores ou consultores para serem seus primeiros conselheiros externos. Embora essa escolha
possa ser a certa para uma empresa, o processo também envolve encontrar as pessoas certas para
preencher as lacunas descobertas no processo de formação da equipe de gestão.
Essa questão de preencher as lacunas se relaciona a um critério de uma equipe de gestão bem-
sucedida: honestidade intelectual, isto é, saber o que você sabe e o que precisa saber. Em um estudo
sobre conselhos e, especificamente, sobre a contribuição dos capitalistas de risco a eles, os
empreendedores parecem valorizar a experiência operacional em vez da perícia financeira.228 Além
disso, o estudo relatou: “Esses CEOs com uma empresa de capital de risco entre as 20 primeiras
como principal investidora, em média, consideram o valor do aconselhamento de seus membros do
conselho de capital de risco significativamente maior — mas não incrivelmente maior — do que o
aconselhamento de outros membros externos do conselho”.229
Definir expectativas e exigências mínimas para os membros do conselho pode ser uma boa
maneira de obter o máximo de um conselho administrativo.
Um conselheiro externo excelente normalmente passa pelo menos 9 a 10 dias por ano cuidando
de suas responsabilidades. Quatro dias por ano são gastos em reuniões trimestrais, um dia de
preparação para cada reunião, um dia em outra reunião para resolver uma questão inesperada,
além de um dia ou mais para vários telefonemas. Normalmente se pagam honorários anuais por
esse comprometimento.
Conselheiros de qualidade se envolvem com as oportunidades de aprendizado e desenvolvimento
profissional em vez de se preocuparem com o dinheiro. A remuneração dos membros de um
conselho varia muito. Os honorários podem variar de $500 a $1.000 por uma reunião de meio dia
ou de um dia inteiro ou de $10 mil a $30 mil ao ano para quatro a seis reuniões de dia inteiro a
reuniões com um dia e meio, além da disponibilidade contínua. Os conselheiros normalmente
também são ressarcidos por despesas incorridas na preparação e na participação em reuniões. Ações
em uma empresa start-up, normalmente de 2 a 5% em participação, ou opções para 5 mil a 50 mil
ações são incentivos comuns para atrair e remunerar conselheiros.
Como conselheiro de 11 empresas e consultor de duas outras, Art Spinner sugere um conjunto de
regras simples a seguir para orientá-lo a ter uma relação produtiva com seu conselho:
• Trate seus conselheiros como recursos individuais.
• Seja sempre honesto com seus conselheiros.
• Estabeleça um comitê de remuneração.
• Estabeleça um comitê de auditoria.
 • Nunca estabeleça um comitê executivo.230
Novas empresas estão descobrindo que, por uma grande variedade de motivos, as pessoas que
poderiam ser membros potenciais do conselho estão cada vez mais precavidas em relação a se
envolver.
Responsabilidade civil Motivado por uma aparente onda de escândalos de fraude corporativa nos
Estados Unidos, que muitos sentiram que poderia levar a uma crise de confiança no mercado de
capitais, o Congresso americano aprovou a Lei Sarbanes-Oxley (SOX) em 2002. A SOX exigia que
as empresas preenchessem uma documentação da Comissão de Valores Mobiliários mais
rapidamente, criassem meios mais transparentes de coletar e publicar dados financeiros,
mantivessem volumes de dados e testassem seus procedimentos para publicar informações precisas
e oportunas. As consequências potenciais de se entrar em conflito com essa lei são fatais. Elas
incluem tempo na prisão e enormes multas para os gestores da empresa.
Embora as start-ups normalmente não estejam sujeitas às exigências técnicas da lei, no caso
americano, o espírito da legislação e um caso jurídico em desenvolvimento criam padrões mais altos
de divulgação até mesmo para empresas pequenas e em crescimento. Os comitês de auditoria que
fazem parte de comitês de start-ups, por exemplo, poderiam ter uma real exposição à SOX.
Do mesmo modo, os conselheiros de uma empresa podem ser pessoalmente responsabilizados por
suas ações e pelas ações de seus diretores e gestores. Um clima de litígio existe em muitas áreas.
Algumas justificativas específicas para a responsabilidade civil de um conselheiro incluem aprovar
um dividendo que faz com que a sociedade fique insolvente, aprovar a autorização de um
empréstimo de ativos corporativos a um conselheiro ou diretor que, no final das contas, fica
inadimplente e assinar um documento ou relatório corporativo falsificado. Os tribunais sustentam
que, caso um conselheiro aja de boa-fé, ele pode ficar isento de responsabilidade civil. No entanto,
pode ser difícil o conselheiro provar que agiu de boa-fé, especialmente em uma situação de start-
up. Essa comprovação é complicada por vários fatores, incluindo, possivelmente, uma equipe
administrativa inexperiente, os pontos fracos financeiros e as crises monetárias que ocorrem e
exigem soluções, e a ausência de informações e registros completos, de qualidade, necessários como
base para a ação. Nos últimos anos, a legislação tem sido revista também no Brasil com o intuito de
facilitar a constituição de empresas e deixar mais claro o nível de responsabilidade dos
empreendedores, diretores e conselheiros. Porém, como não se trata de um tema de fácil
entendimento para a maioria dos empreendedores, o conselho mais simples e efetivo que podemos
dar aqui é que você procure uma boa assessoria jurídica para definir como vai organizar a
composição societária de sua empresa e como encaixará os papéis dos conselheiros em potencial,
diretores e demais envolvidos. Isso será particularmente útil caso você esteja criando uma empresa
que buscará crescer com aporte de capital de risco ou outros fundos de investimento. Já nos Estados
Unidos muitos estados aprovaram uma lei que ficou conhecida como “Dumb Director Law” (Lei do
Conselheiro Burro). Na verdade, a lei permite que os conselheiros sejam seres humanos normais
que podem cometer erros e fazer julgamentos errados. A lei vai ainda mais longe, liberando-os de
possíveis ações que possam ser encorajadas por advogados que estimulam a abertura de processos
jurídicos.
Uma solução para as preocupações com a responsabilidade civil seria a empresa adquirir seguros
de indenização para seus conselheiros. Infelizmente, esses seguros são caros. Apesar dos problemas
relacionados à responsabilidade civil que acabamos de citar, um levantamento descobriu que
apenas 11% dos pesquisados relataram dificuldades no recrutamento de membros para o
conselho.231 Ao lidar com essa questão, as novas empresas devem examinar uma possível atitude do
conselheiro em relação ao risco e avaliar se esse é o tipo de atitude que a equipe necessita ter
representada.
Aborrecimentos Acionistas externos, que possam ter adquirido ações através de uma emissão
privada de ações ou através do mercado paralelo, podem ter expectativas irreais sobre o risco
envolvido em uma nova iniciativa, a velocidade com que um retorno pode ser concretizado e o
tamanho do retorno. Esses acionistas são fonte de aborrecimento contínuo para conselhos e para
suas empresas.
Tempo e risco Conselheiros experientes sabem que, muitas vezes, é necessário mais tempo e um
envolvimento mais intenso para trabalhar em uma empresa no estágio inicial com vendas de $10
milhões ou menos do que com uma empresa com vendas de $25 milhões ou mais, e que a primeira
é mais arriscada.
Pagamento do conselho O Levantamento de Práticas de Governança e Remuneração do Conselho
Administrativo anual da Mellon Financial Corporation232 descobriu que as novas práticas de
governança estão remodelando a sala de reuniões das corporações dos Estados Unidos, o que
também vem acontecendo em outros países, inclusive o Brasil, com aumentos significativos no
pagamento, na responsabilidade e na prestação de contas dos conselheiros. Os resultados do
levantamento refletem as práticas de remuneração de mais de 200 empresas sediadas nos Estados
Unidos. Recentemente, algumas iniciativas da CVM têm sido implementadas com o intuito de
buscar transparência e deixar mais claras as remunerações de executivos e conselheiros de empresas
de capital aberto no Brasil, o que tem sido motivo de muita discussão e, obviamente, oposição em
alguns casos. No caso americano, a análise oferece informações sobre remuneração em espécie e em
patrimônio, adiantamentos, honorários por reunião e diferenciais de liderança de conselho ou
comitê. As principais descobertas incluem:
• O adiantamento médio para conselhos é de $39.500, 17,2% a mais que no ano anterior.
• A remuneração média total em espécie, incluindo adiantamentos e honorários por reunião, teve
um aumento de 13,1%, chegando a $54.385.
• Prêmios em patrimônio representam aproximadamente 59% da remuneração direta total em
2004.
• Trinta e oito por cento dos pesquisados no levantamento exigem que os conselheiros possuam
ações da empresa.
 • Vinte e três por cento das empresas têm um presidente não executivo do conselho; outros 48%
têm um conselheiro principal. Mais de 83% realizam reuniões sem a presença da administração
corporativa.
• Trinta e seis por cento dos conselhos atualmente realizam avaliações formais de seus próprios
membros — mais que o dobro do que se verificou há 4 anos.
Alternativas a um conselho formal
Consultores e conselhos semioficiais podem ser uma alternativa útil a um conselho administrativo
formal.233 Um conselho consultivo é indicado para assessorar os executivos com aconselhamentos,
em vez de tomar decisões, portanto, os consultores que compõem o conselho consultivo não estão
expostos à responsabilidade civil pessoal. Uma empresa pode solicitar observações e feedbacks
objetivos desses consultores. Esses conselhos informais podem proporcionar a perícia necessária sem
as complicações e as formalidades legais de um conselho normal. Além disso, pode-se evitar a
possível situação desagradável de ter de destituir alguém que não esteja desempenhando uma
função útil. Consultores informais normalmente são muito menos caros, com honorários que
variam de $500 a $1.000 por reunião comum. No entanto, lembre-se que o nível de envolvimento
desses consultores provavelmente será menor que o dos membros de um conselho formal. A
empresa também não desfruta a proteção da lei, que define as obrigações e as responsabilidades dos
membros de um conselho formal.
Um grupo informal de consultores também pode ser um bom mecanismo através do qual uma
nova empresa pode observar várias pessoas em ação e selecionar uma ou duas como conselheiros
regulares. O empreendedor obtém as vantagens da consultoria e do aconselhamento de terceiros
sem estar legalmente vinculado a suas decisões.
Advogados
A decisão Quase todas as empresas precisam e utilizam os serviços de advogados — empresas
empreendedoras talvez mais do que a maioria.234 Devido ao fato de ser fundamental que os
empreendedores entendam totalmente os aspectos legais de quaisquer decisões que tomem e
acordos que façam, eles nunca devem terceirizar esse conhecimento com seus advogados. Leslie
Charm, professor assistente do Babson College, explica da seguinte maneira: “Você precisa
entender o significado de todos os documentos que está avaliando, assim como seus advogados,
porque, no fim das contas, ao fechar um negócio, é você que terá de conviver com ele, e não seus
advogados”. Além disso, Charm observou que os advogados devem ser vistos como professores e
consultores; utilize-os para explicar a linguagem jurídica e para entender o risco e as ramificações,
utilize-os para pressionar o fechamento de uma transação.
Vários autores descrevem a importância de escolher e gerenciar o aconselhamento jurídico. Ao
seguirem alguns fundamentos jurídicos e adquirirem serviços jurídicos adequados, as empresas
podem conseguir uma saúde jurídica melhor, inclusive menos problemas e custos mais baixos no
longo prazo.235 Segundo a FindLaw, Inc., grande parte do trabalho jurídico pode ser feito pelos
empreendedores que não possuem graduação em direito utilizando guias de autoajuda jurídica e
demais informações disponíveis para todo empreendedor. No entanto, não se deve confiar
exclusivamente nesses materiais. De acordo com essa organização, os fatores a serem levados em
conta ao se escolher um advogado incluem a disponibilidade, o nível de conforto com o advogado,
o nível de experiência e adequabilidade ao caso, os custos e o fato de o advogado conhecer a
indústria e ter conexões com investidores e com o capital de risco.236
O modo como os advogados são usados por organizações empreendedoras depende das
necessidades da empresa em cada etapa específica. O tamanho também é um fator a se considerar.
À medida que aumenta o tamanho da empresa, também aumenta a necessidade de
aconselhamento em áreas como responsabilidade civil, fusões e planos de benefício. Os contratos e
acordos são quase sempre o uso predominante, independentemente do tamanho da empresa.
Os empreendedores provavelmente terão mais necessidade de obter assistência nas áreas jurídicas
a seguir:
• Incorporação. Questões como as responsabilidades civis perdoáveis e imperdoáveis dos
fundadores, diretores e conselheiros ou a forma de organização escolhida para uma nova
empresa são importantes. Como a legislação tributária e outras circunstâncias mudam, elas
também são importantes para empresas mais estabelecidas. A importância dessa área pode ser
ilustrada pelo caso de um fundador que quase perdeu o controle de sua empresa como resultado
de uma manobra legal de um secretário e de outro acionista. O secretário e o acionista
controlavam os votos no conselho administrativo, enquanto o fundador controlava a participação
nas ações da empresa. O acionista tentou convocar uma reunião de conselheiros para não
reeleger o presidente fundador. O fundador descobriu a trama e, com habilidade, conseguiu
convocar uma assembleia de acionistas para destituir os conselheiros primeiro.
• Franqueamento e licenciamento. Inúmeras questões relativas a futuros direitos, obrigações e
ramificações em caso de não cumprimento por parte de um franqueado ou locatário ou de um
franqueador ou locador exigem consultoria jurídica especializada.
• Contratos e acordos. As empresas precisam de ajuda em contratos, licenças, arrendamentos e
outros acordos, como contratos empregatícios de não concorrência e aqueles que regem os
direitos assegurados de acionistas.
• Litígio formal, proteção contra responsabilidade civil etc. No ambiente litigioso de hoje, cedo ou
tarde, a maioria dos empreendedores será réu em ações e precisará de consultoria jurídica.
• Imóveis, seguros e outros assuntos. É difícil imaginar um empreendedor que, em um momento
ou outro, não se envolva em vários tipos de transações imobiliárias, desde aluguéis até a compra
e a venda de propriedades, que exigem os serviços de um advogado.
• Proteção a direitos autorais, marcas comerciais, patentes e propriedade intelectual. É difícil
proteger produtos. Levar adiante o desenvolvimento de um produto antes de obter ampla
proteção da lei pode ser vantajoso em um curto espaço de tempo, mas desastroso no longo prazo.
Por exemplo, um empreendedor — ao enfrentar o cancelamento de uma venda de $2,5 milhões
 em sua empresa e pagamentos não realizados de mais de $200 mil se seu software não estivesse
protegido — contratou um perito em venda, arrendamento e licenciamento de produtos de
software. O advogado desenvolveu proteções sutis mas poderosas, como relógios internos no
software que o desligavam se não fossem trocados.
• Planos para os funcionários. Os planos de benefício e participação acionária se tornaram
complicados de gerenciar e usar de modo eficaz. O conhecimento especial de advogados pode
ajudar a evitar armadilhas comuns.
• Planejamento e análise de impostos. Muito frequentemente, o bom senso nos negócios é
prejudicado quando se evita o aconselhamento de contadores e advogados sobre impostos. Os
empreendedores que podem se preocupar mais em encontrar boas oportunidades em vez de se
preocupar em fugir dos impostos se dão infinitamente melhor.
• Regulamentos e relatórios federais, estaduais, municipais e outros. Entender o impacto e estar em
conformidade com os regulamentos muitas vezes não é fácil. A violação de regulamentos
federais, estaduais, municipais e outros regulamentos podem, muitas vezes, ter graves
consequências.
• Fusões e aquisições. É necessário um conhecimento jurídico especializado ao se comprar ou
vender uma empresa. A menos que o empreendedor seja altamente experiente e possua
consultores jurídicos altamente qualificados para essas negociações, ele pode perder o negócio ou
acabar tendo de conviver com obrigações jurídicas dispendiosas.
• Falência. Muitas pessoas já ouviram histórias de empreendedores que não pagaram diversos
impostos federais, estaduais e municipais e usaram esse dinheiro em sua empresa. Esses
empreendedores talvez pensassem, de forma errônea, que, se suas empresas falissem, o governo
estava sem sorte, assim como os bancos e outros credores. Eles estavam errados. Os proprietários,
diretores e, com frequência, conselheiros são pessoalmente responsabilizados por essas
obrigações.
• Outros assuntos. Esses assuntos podem variar desde a assistência para tentar obter o
recebimento de contas em atraso até relações trabalhistas.
• Necessidades pessoais. À medida que os empreendedores acumulam um patrimônio líquido
pessoal considerável (isto é, propriedades e outros ativos), é importante ter uma consultoria
jurídica em patrimônio, impostos e planejamento financeiro.
Critérios de seleção: agregue valor com conhecimento e contatos Em um levantamento sobre os
fatores que entram na seleção de um escritório de advocacia ou de um advogado, 54% dos
pesquisados disseram que o contato pessoal com um membro da empresa foi o fator principal.237 A
reputação foi um fator determinante para 40%, e uma relação anterior com a empresa era
importante para 26% dos pesquisados. Igualmente revelador foi o fato que os honorários foram
mencionados por apenas 3% dos pesquisados.
Muitas cidades brasileiras têm advogados especializados em novas iniciativas e em empresas com
um alto potencial de crescimento. O melhor meio para dar início à escolha de um advogado é
através de conhecidos do empreendedor líder, dos membros da equipe de gestão ou de
conselheiros. Também são úteis as recomendações de contadores, investidores, gerentes de banco, e
colaboradores. Outras fontes são os sócios de empresas de capital de risco, sócios de importantes
escritórios de contabilidade (aqueles que atendem grupos de empresas em desenvolvimento e de
propriedade privada), uma associação de advogados ou a própria OAB (Ordem dos Advogados do
Brasil). Para ser eficaz, um advogado precisa ter experiência e conhecimento para lidar com
questões específicas enfrentadas por uma empresa. Stevenson e Sahlman afirmam que se aproximar
dos amplos recursos de um grande escritório de advocacia ou de contabilidade é a melhor opção,
mas nós não necessariamente aconselhamos essa estratégia. Normalmente, é possível obter uma
razoável consultoria tributária ou de planejamento de bens com um grande escritório de advocacia
simplesmente recebendo um número de telefone. O outro lado da moeda é que, caso você tenha
uma empresa pequena e eles tenham dezenas de clientes de grande porte, você pode receber pouca
atenção. Empresas com apenas uma ou duas pessoas podem ter uma excelente rede de contato com
indicações para problemas fora do campo de atividade deles. Utilize o especialista quando for
necessário.238
Em relação aos membros da equipe de gestão, aos conselheiros e aos investidores, a química
também é importante. Por fim, é essencial que o aconselhamento seja altamente seletivo e que você
receba pelo que está pagando. Também é importante perceber que advogados não são homens de
negócios e que normalmente não fazem julgamentos sobre negócios. Em vez disso, eles procuram
oferecer uma proteção perfeita e à prova de falhas.
A maioria dos advogados recebe por hora. Às vezes, adiantamentos e tarifas fixas são pagos,
normalmente por empresas maiores. O valor que uma empresa paga por serviços jurídicos aumenta,
como era de se esperar, à medida que a empresa cresce. Muitos escritórios de advocacia concordam
em adiar as cobranças ou em prestar serviços por uma taxa menor do que a taxa normal, a fim de
conquistar o negócio com uma empresa.
Bancos e outros credores
A decisão Decidir entre um banco ou outro credor normalmente envolve decisões sobre como
financiar certas necessidades. A maioria das empresas precisa dos serviços de um banco ou outro
credor a esse respeito em algum momento. A decisão também pode envolver como um banco ou
outro credor pode servir de consultor.
Assim como outros consultores, o gerente do banco ou credor precisa agir como um parceiro e
sócio, e não como um acionista minoritário difícil. Acima de tudo, portanto, o empreendedor deve
escolher cuidadosamente o banco ou credor certo, em vez de escolher apenas um banco ou
instituição financeira, embora a escolha do banco ou instituição financeira também seja importante.
Bancos e credores diferentes têm uma reputação que varia de “excelente” a “apenas boa” ou “ruim”
em relação à qualidade de seu trabalho com empresas empreendedoras. Suas instituições também
têm uma reputação em relação à qualidade do trabalho com empresas empreendedoras.
Como ponto de partida, o empreendedor deve saber claramente do que precisa de um credor.
Alguns têm necessidades relacionadas a ativos, como dinheiro para equipamentos, instalações ou
estoque. Outros podem precisar de capital de giro para financiar operações de curto prazo.
Ter um plano de negócios é uma preparação valiosa para selecionar e trabalhar com um credor.
Do mesmo modo, como o banco ou outro credor atuará como um sócio, é importante convidá-lo
para ver a empresa em funcionamento, a fim de evitar relatórios financeiros tardios (bem como
atrasos no pagamento e retiradas excessivas), e ser honesto e direto ao compartilhar informações.
Critérios de seleção: agregue valor com conhecimento e contatos Os bancos e outros credores são
conhecidos de outros empreendedores, advogados, capitalistas de risco e contadores que prestam
serviços gerais de consultoria empresarial. Iniciar com suas recomendações é o ideal. Escolhendo
entre quatro a sete ou mais possibilidades, o empreendedor encontrará o credor certo e a instituição
certa.
O mercado atual de serviços financeiros e bancários é mais competitivo do que no passado.
Existem mais escolhas e vale a pena gastar tempo e esforço fazendo pesquisas antes de tomar uma
decisão.
Contadores
A decisão A profissão de contador há muito já superou o estereótipo de “cobradores de
impostos”, como são chamados ocasionalmente. Hoje em dia, há muitos escritórios de
contabilidade que descobriram o enorme potencial de clientes de empresas novas e
empreendedoras. Uma parte significativa de sua estratégia empresarial é atender especificamente a
essas empresas. Por isso, ao escolher um escritório de contabilidade atente não só para os serviços
básicos oferecidos, mas como os profissionais do escritório poderão auxiliar sua empresa na tomada
de decisões. Evite apenas considerar o preço pago mensalmente ao escritório como critério de
seleção. Nem sempre os que cobram mais barato serão os escritórios mais bem preparados para
atender a você e a sua empresa.
Muitas vezes, os contadores também são injustamente difamados, especialmente após o
desenrolar do caso Enron/Arthur Andersen. As atividades com que os contadores se ocupam
cresceram e não consistem mais em apenas somar números e cobrar impostos.239 Os contadores que
têm experiência como consultores de empresas em desenvolvimento podem prestar serviços
valiosos, além de auditorias e consultoria tributária. Um experiente consultor geral de negócios
pode ser de grande valor para ajudar a avaliar a estratégia, levantar dívidas e capital patrimonial,
facilitar fusões e aquisições, localizar conselheiros e até mesmo pesar decisões empresariais com
importantes necessidades e metas pessoais.
Critérios de seleção: agregue valor com conhecimento e contatos Ao selecionar contadores, a
primeira etapa é a empresa decidir se vai contratar um escritório local menor, um escritório regional
ou um grande escritório de contabilidade. Embora cada empresa deva tomar suas próprias decisões,
em uma pesquisa informal de empresas com vendas entre $4 milhões e $20 milhões, “mais de 85%
dos CEOs preferiam trabalhar com escritórios de contabilidade regionais menores, em vez de
grandes escritórios, devido ao custo menor e pelo fato de terem recebido uma atenção pessoal
melhor”.240 Ao tomar essa decisão, você precisará considerar vários fatores:241
• Serviço. Os níveis de serviço oferecidos e de atenção que provavelmente será recebida precisam
ser avaliados. Para a maioria das start-ups, as chances de obter isso serão maiores em um
escritório pequeno do que em um maior. Mas se um empreendedor de uma empresa com alto
potencial em busca de capital de risco ou de um parceiro estratégico desejar abrir o capital, um
escritório nacional é um bom começo.
• Necessidades. As necessidades atuais e futuras precisam ser pesadas em relação às capacidades
da empresa. Empresas maiores são mais bem equipadas para lidar com problemas altamente
complexos ou técnicos, enquanto empresas pequenas podem ser preferíveis para consultoria e
assistência administrativa geral, porque muito provavelmente os dirigentes se envolverão mais
com a conta. Na maioria dos casos, as empresas nos estágios iniciais de planejamento ou que não
planejam abrir o capital não precisam de uma empresa de contabilidade de primeira linha. No
entanto, é possível que as start-ups de rápido crescimento sejam uma exceção, já que são capazes
de atrair fundos formais de capital de risco desde o primeiro dia.242
• Custo. A maioria dos grandes escritórios de contabilidade oferece serviços com preços
competitivos para start-ups com crescimento e potencial de lucro significativos. Isso não significa
que você vai conversar com um sócio-diretor do escritório. Caso uma empresa necessite da
atenção de um sócio-diretor, os serviços cobrados serão mais caros. No entanto, se a empresa
precisar de conhecimento técnico abrangente, um escritório maior pode ter mais experiência e,
portanto, até ser mais barato para certos assuntos. Muitas empresas na etapa inicial de
crescimento não conseguem arcar com a contratação de um grande escritório de contabilidade
nacional e, portanto, um escritório pequeno local é melhor. Segundo Tim McCorry, do McCorry
Group Inc., essas empresas devem informá-lo quando você estiver pronto para mudar para um
escritório de contabilidade maior, que preste serviços mais abrangentes.243
• Química. A química é um fator importante, que sempre deve ser levado em consideração.
A tendência recente no mercado contábil levou a um aumento na concorrência, provocando
aumentos nos custos de capital, diminuição das margens de lucro e aumentos nos casos de
processos jurídicos.244 Os empreendedores devem pesquisar no mercado contadores competentes
que forneçam os serviços mais adequados e apropriados. As fontes de referência para bons
advogados também são fontes de referência para contadores. Associações comerciais também são
fontes valiosas.
Depois que a empresa atinge um tamanho significativo, ela tem muitas escolhas. Os fundadores
de uma empresa que havia atingido cerca de $5 milhões em vendas e tinha um forte potencial de
alcançar $20 milhões em vendas nos próximos cinco anos e, em algum momento no futuro, abrir
seu capital, organizaram um breve resumo da empresa, incluindo sua experiência e seu histórico e
uma declaração das necessidades de serviços bancários e contábeis. Os fundadores ficaram
assustados com a resposta agressiva que receberam de vários bancos e dos principais escritórios de
contabilidade.
A profissão de contador é bem direta. Seja um escritório de contabilidade pequeno ou grande, ele
vende tempo, normalmente por hora. Hoje em dia, as taxas mensais de escritórios de contabilidade
para atender empresas em fase inicial podem variar de um porcentual do salário-mínimo a valores
que ultrapassam vários salários, dependendo do pacote de serviços contratados.
Consultores
245
A decisão Consultores são contratados para resolver problemas específicos e para preencher
lacunas não preenchidas pela equipe administrativa. Existem muitos consultores habilidosos que
podem proporcionar uma assistência valiosa. Eles são uma grande fonte de “recursos de outras
pessoas”. O conselho de que o empreendedor precisa pode ser muito técnico e específico ou geral e
de longo alcance. Os problemas e necessidades também podem variar amplamente, dependendo de
a empresa estar apenas começando ou ser um negócio já existente, entre outras coisas.
As start-ups normalmente precisam de ajuda em tarefas e decisões únicas fundamentais que terão
um impacto duradouro na empresa. Em um estudo de como os consultores são usados e seu
impacto sobre a formação da empresa, Karl Bayer, do Institute for Systems and Innovation
Research [Instituto de Pesquisas em Sistemas e Inovação] da Fraunhofer​-Society, na Alemanha,
entrevistou 315 empresas. Ele descobriu que 96 utilizavam consultores e que os consultores eram
usados pelas start-ups pelos seguintes motivos:
1. Para compensar um nível mais baixo de experiência profissional.
2. Para almejar um amplo segmento de mercado (possivelmente, para fazer pesquisa de mercado
para uma empresa de bens de consumo).
3. Para realizar projetos que exigem um grande investimento inicial em equipamentos.246
Essas tarefas e decisões podem incluir avaliar locais para a empresa, avaliar contratos de
arrendamento e aluguel, estabelecer sistemas de registro e escrituração, encontrar parceiros de
negócios, obter capital de start-up e elaborar planos de negócios e de marketing iniciais.
Empresas já estabelecidas enfrentam questões contínuas resultantes do crescimento. Muitas
dessas questões são tão específicas que essa especialidade raramente está disponível na equipe de
gestão. Podem estar envolvidas questões relativas à obtenção de pesquisas de mercado, avaliação de
quando e como lidar com tarefas comerciais informatizadas, decidir entre arrendar ou comprar
equipamentos de grande porte e determinar a realização de uma mudança nos métodos de
avaliação de estoque.
Embora nem sempre seja possível detalhar a natureza exata de um problema, às vezes uma visão
externa diferente auxilia quando uma nova empresa tenta determinar a natureza ampla de sua
preocupação. Exemplos podem incluir preocupações como problemas de pessoal, problemas de
produção ou problemas de marketing. Mie-Yun Lee, da BuyerZone.com, oferece dicas úteis para se
estabelecer uma relação eficaz com a consultoria: (1) defina, defina, defina — invista todo o tempo
necessário para definir e informar o resultado esperado do projeto; (2) ao escolher um consultor,
espere uma relação de longo prazo porque é necessário um tempo para que o consultor entre no
ritmo do seu negócio; e (3) terceirização não é uma mágica que o alivia de seu trabalho; a
comunicação é fundamental para o sucesso.247
A Bayer relatou que o uso de consultores teve um efeito negativo sobre as vendas nos últimos três
a cinco anos. Além disso, suas pesquisas relataram, de forma predominante (2/3 das 96), que “o
trabalho oferecido pelos consultores ... [era] inadequado para a tarefa”.248 A Bayer sugere que o
empreendedor pode preparar um consultor de modo adequado para preencher as lacunas e a
empresa se beneficiar no longo prazo, mas é necessário ter perseverança.
Critérios de seleção: agregue valor com conhecimento e contatos Infelizmente, em nenhum lugar
existem opções tão numerosas, qualidade tão variável e custos tão imprevisíveis quanto na área de
consultoria. O número de pessoas que se autodenominam consultores na área de gestão de
negócios é grande e cresce regularmente. Muitos consultores trabalham por conta própria,
enquanto outros trabalham para empresas de consultoria. Além disso, entidades como o Sebrae
utilizam consultores para trabalhar com micro e pequenas empresas. Várias organizações privadas e
sem fins lucrativos oferecem assistência administrativa para ajudar empreendedores; e outros, como
professores, engenheiros e afins, oferecem serviços de consultoria em meio expediente. Essa
assistência também pode ser fornecida por outros profissionais, como contadores e bancos.
Mais uma vez, a química certa é fundamental na hora de selecionar consultores. Um presidente
de empresa que foi questionado sobre o que havia descoberto ao conversar com clientes do
consultor que ele havia finalmente contratado, disse: “Eles não conseguiram realmente apontar um
único fator, mas todos disseram que não imaginariam começar e fazer uma empresa crescer sem
ele!”.
Por mais incômoda e arriscada que a situação de consultoria possa parecer, sempre existem
maneiras de limitar as opções. Os consultores costumam ter especialidades. Embora alguns
consultores afirmem ter ampla experiência, a maioria indica os tipos de situações com as quais se
sentem mais confortáveis e nas quais são mais habilidosos. Ao buscar um consultor, leve em
consideração os seguintes fatores:249
• Bons consultores não estão presos ao local de sua sede; eles viajam e podem trabalhar utilizando
meios eletrônicos.
• O melhor sistema de referências é o boca a boca. Nunca é demais enfatizar esse ponto.
• Sempre verifique cuidadosamente as referências. É importante analisar as soluções que os
consultores utilizaram no passado.
• As habilidades com pessoas são essenciais e, portanto, devem ser avaliadas na entrevista a um
consultor.
• Pergunte sobre as afiliações profissionais e verifique se o consultor tem uma boa reputação na
associação.
 Três ou mais consultores em potencial devem ser entrevistados sobre sua experiência e
abordagem. Certifique-se de verificar suas referências. Os candidatos que passarem por essa
filtragem inicial podem ser convidados a apresentar propostas específicas.
É altamente recomendado ter um contrato por escrito, especificando as responsabilidades do
consultor, os objetivos da tarefa, o tempo que o projeto levará e o tipo e o valor da remuneração.
Alguns consultores trabalham por hora, outros com honorários fixos e outros, ainda, com
honorários adiantados ou cobram uma taxa de sucesso sobre o resultado do trabalho. Existem
enormes variações nos custos de consultoria para serviços semelhantes. Em um lado do espectro
existe o Sebrae, que oferece até serviços gratuitos para pequenas empresas. Do outro lado do
espectro estão as empresas conhecidas de consultoria que podem cobrar valores altos por estudos de
mercado ou de viabilidade técnica e econômica.
Embora a qualidade de muitos produtos, grosso modo, esteja relacionada ao preço, isso não se
aplica a serviços de consultoria. É difícil julgar consultores simplesmente com base nos honorários.

Recursos financeiros
Analisando necessidades financeiras
Depois que a oportunidade for avaliada, a equipe da nova empresa for criada e todos os recursos
necessários forem identificados, é hora de o empreendedor avaliar o tipo, a quantidade e o
momento certo dos recursos financeiros.
Como foi observado anteriormente, existe uma tentação de se colocar o carro à frente dos bois. Os
empreendedores ficam tentados a iniciar a avaliação das oportunidades de negócio —
especialmente seu pensamento sobre planos de negócios formais — analisando planilhas, em vez de
se concentrar primeiro em definir a oportunidade, decidir como aproveitá-la e preparar as
estimativas de necessidade financeira.
No entanto, quando chega o momento de analisar as necessidades financeiras, é importante
perceber que o caixa é a alma de uma empresa. Como disse James Stancill, professor de finanças da
Marshall School of Business da University of Southern Califórnia: “Qualquer empresa, não importa
o tamanho, se movimenta com o caixa, e não com os lucros. Você não pode pagar as contas com os
lucros, apenas com o caixa. Você não pode pagar os funcionários com os lucros, apenas com
caixa”.250 Os recursos financeiros quase sempre são limitados, e é necessário fazer compensações
importantes e significativas ao avaliar as necessidades de uma empresa e o momento certo dessas
necessidades.
Planilhas Os computadores e os programas de planilha são ferramentas que poupam tempo e
aumentam enormemente a produtividade e criatividade. As planilhas nada mais são do que peças
de contabilidade adaptadas para uso no computador.
As origens do primeiro programa de planilha, o VisiCalc, revela sua importância para os
empreendedores. Ele foi desenvolvido por um aluno de MBA, Dan Bricklin, enquanto frequentava
a Harvard Business School. O aluno precisava analisar demonstrações financeiras e balanços
patrimoniais pro forma, fluxos de caixa e pontos de equilíbrio para seus estudos de casos. A
pergunta “E se você considerasse isso e aquilo?” era feita com frequência.
A principal vantagem oferecida pelas planilhas para analisar as necessidades de capital é a
capacidade de responder a esse tipo de pergunta. Como observa Stancill, isso também assume uma
importância especial quando se considera o seguinte:
As medidas comuns de fluxo de caixa — receita líquida mais depreciação ou lucro antes dos juros
e impostos (EBIT) — oferecem uma indicação realista da posição financeira da empresa apenas
durante um período de vendas estáveis.251
Pense nas projeções de fluxo de caixa. Um empreendedor poderia responder a perguntas como “E
se as vendas crescerem apenas 5%, em vez de 15%?”, “E se apenas 50%, e não 65%, dos valores
faturados forem pagos em 30 dias?”. É possível ver o impacto das mudanças nessas projeções sobre
o fluxo de caixa.
O mesmo processo “e se” também pode ser utilizado em demonstrações financeiras e balanços
patrimoniais pro forma, orçamentos e cálculos de ponto de equilíbrio. Para ilustrar, ao alterar as
suposições sobre receitas e custos de tal forma que o caixa chegue a zero, o ponto de equilíbrio pode
ser analisado.
Um exemplo de como as análises feitas por computadores podem ser muito valiosas é a
experiência de um colega que estava pensando seriamente em lançar uma nova editora. Sua análise
da oportunidade era animadora, e fatores importantes como relevantes experiência e compromisso
do empreendedor líder estavam presentes. Também foram reunidas suposições a respeito de custos
fixos e variáveis, estimativas de mercado e prováveis necessidades de recursos iniciais. A próxima
tarefa era gerar fluxos de caixa mensais detalhados, a fim de determinar com maior precisão a
natureza econômica da empresa, incluindo o impacto da natureza sazonal do negócio. Essa análise
permitiria que o empreendedor determinasse a quantidade de dinheiro necessária para lançar a
empresa e a quantidade e o tempo necessário para recompensas potenciais. Em menos de três
horas, as suposições sobre receitas e despesas associadas à start-up foram inseridas em um modelo
no computador. Dentro de mais duas horas, ele conseguiu ver como a empresa ficaria, em termos
financeiros, nos primeiros 18 meses e o impacto de vários cenários “e se” diferentes. O resultado
líquido foi o abandono da ideia da nova empresa, pois a quantidade de dinheiro necessária parecia
maior do que o potencial de recompensa.
A força da análise feita por computadores também é uma fonte de problemas para
empreendedores que colocam sua “preferência” à frente dos fatos. Com tantas partes mutáveis,
uma análise que não é baseada em percepções sólidas sobre uma oportunidade provavelmente é
imprecisa.

Impacto da Internet: recursos

Angariamento de fundos para organizações sem fins lucrativos
 Um modelo de serviço dinâmico on-line surgiu para modificar o modo como as organizações sem
fins lucrativos conduzem seus leilões para angariamento de fundos. Os leilões de caridade, que, em
2004, contabilizavam $18 bilhões em doações nos Estados Unidos, muitas vezes atraem indivíduos
com renda alta e itens de alta qualidade doados gratuitamente. No entanto, coordenar e utilizar
pessoas nesses eventos sempre foi um desafio, especialmente porque a rotatividade de voluntários
exige um novo treinamento de uma grande parte da força de trabalho toda vez que um leilão é
realizado. Além disso, leilões físicos normalmente são eventos frequentados apenas por uma
pequena porcentagem da base de apoio de uma organização.
A cMarket, Inc., uma start-up financiada por capital de risco com sede em Cambridge,
Massachusetts, desenvolveu um modelo de serviço on-line que permite que organizações sem fins
lucrativos promovam suas causas, construam uma base de doadores, proporcionem valor para
patrocinadores corporativos e melhorem os resultados de seus programas de angariamento de
fundos. Jon Carson, presidente da organização, comenta: “Agora qualquer organização sem fins
lucrativos — sem treinamento e sem pessoal técnico interno — pode promover um evento para
angariamento de fundos que chegue às caixas de entrada de sua clientela”.
Em 2004, no primeiro ano completo de operações da empresa, a cMarket conseguiu mais de 400
clientes inscritos. Depois, em maio de 2005, a empresa anunciou uma parceria com a Network for
Good. Fundada em 2001 pela Time Warner Foundation e pela AOL, pela Cisco Foundation e pela
Cisco Systems e pelo Yahoo!, A Network for Good é uma organização independente, sem fins
lucrativos, que trabalha para promover a adoção da Internet em organizações sem fins lucrativos
como ferramenta para angariamento de fundos, recrutamento de voluntários e envolvimento da
comunidade.

Resumo do capítulo

• Empreendedores bem-sucedidos utilizam abordagens engenhosas de autossuficiência para

organizar e minimizar recursos.
• O controle de recursos em vez da propriedade de recursos é a chave para a estratégia de
recursos do tipo “menos é mais”.
• Os empreendedores também são criativos na hora de identificar dinheiro e recursos de outras
pessoas e, portanto, compartilhar riscos.
• Selecionar consultores, conselheiros e outros profissionais resume-se a um critério essencial: eles
agregam valor através de seu conhecimento e suas redes de contato?
• Hoje em dia, o acesso a recursos financeiros e não financeiros é maior do que antes e está
aumentando por causa da Internet.
• A construção de uma equipe de confiança de mentores, consultores e coaches certos é uma das
“armas secretas” mais valiosas do empreendedor.
Perguntas para estudo

1. Os empreendedores pensam e agem de modo criativo quando se trata de recursos. O que isso
significa, e por que é tão importante?
2. Descreva pelo menos dois recursos criativos de autossuficiência.
3. Por que a Internet se tornará um portal cada vez mais importante para o controle de recursos?
4. Ao selecionar conselheiros externos, consultores e afins, quais são os critérios mais importantes,
e por quê?

Recursos da Internet para o Capítulo 11

http://www.gmarketing.com/ O site Guerilla Marketing oferece dicas criativas de marketing (em

inglês) para ajudá-lo a ser mais esperto que a concorrência.
http://www.examepme.com.br Recursos para pequenas empresas, da revista Exame PME.
http://www.sebrae.com.br O Sebrae oferece um acesso abrangente a informações gerenciais e temas
relacionados às pequenas empresas.

EXERCITANDO A MENTE

Você já pensou nisso?

1. Muitos empreendedores bem-sucedidos e investidores privados dizem que é tão ruim

começar com muito dinheiro quanto começar com muito pouco. Por quê? Você consegue
encontrar alguns exemplos?
2. Dizem que o dinheiro é a parte menos importante da equação dos recursos necessários
para o novo negócio e a menos importante das três partes que compõem o processo
empreendedor. Por quê?
3. Que estratégias de autossuficiência você precisa desenvolver para começar um negócio?
Acesse www.elsevier.com.br/josedornelas ou www.josedornelas.com e faça o download
dos exercícios do Capítulo 11, incluindo “Construa sua equipe de confiança” e “Como os
empreendedores transformam menos em mais”.
215
Esta definição foi desenvolvida por Howard H. Stevenson e colegas na Harvard Business School. Seu trabalho sobre um
paradigma para a administração empreendedora contribuiu enormemente para essa área do empreendedorismo. Veja H. H.
Stevenson, “A New Paradigm for Entrepreneurial Management”, em Proceedings from the 7th Anniversary Symposium on
Entrepreneurship, July 1983 (Boston: Harvard Business School Press, 1984).
216
H. H. Stevenson, M. J. Roberts, e H. I. Grousbeck, New Business Ventures and the Entrepreneur (Homewood, IL: Richard
D. Irwin, 1985).
217
Ibid.
218
E. Barker, “Start with Nothing”, INC., fev. 2002.
219
H. H. Stevenson e W. H. Sahlman, “How Small Companies Should Handle Advisors”, em The Entrepreneurial Venture (Boston:
Harvard Business School Press, 1992), p. 296. Veja também uma série de reimpressões da Harvard Business Review chamada de
“Boards of Directors: Part I” e “Board of Directors: Part II” (Boston: Harvard Business Review, 1976).
220
B. Honig e P. Davidsson, “The Role of Social and Human Capital among Nascent Entrepreneurs”, Academy of Management
Proceedings, 2001, pp. 1–7.
221
Idem, p. 301.
222
R. A. Baron e G. D. Markman, “Beyond Social Capital: How Social Skills Can Enhance Entrepreneurs’ Success”, Academy of
Management Executive 14 n. 1 (2000), pp. 106–17.
223
O. O. Sawyerr e J. E. McGee, “The Impact of Personal Network Characteristics on Perceived Environmental Uncertainty: An
Examination of Owners/Managers of New High Technology Firms”, http://www.babson.edu/entrep/fer/papers99, 1999.
224
Os autores agradecem a Howard H. Stevenson, da Harvard Business School, e a Leslie Charm e Carl Youngman, anteriormente da
Doktor Pet Centers e dos salões de beleza Command Performance, respectivamente, pelos insights e conhecimentos sobre conselhos
administrativos.
225
J. W. Lorsch, A. S. Zelleke, e K. Pick, “Unbalanced Boards”, Harvard Business Review, 1º fev. 2001, p. 28.
226
“Confessions of a Director: Hambro International’s Art Spinner Says Most CEOs Don’t Know How to Make Good Use of Boards.
Here He Tells You How”, INC., abr. 1991, p. 119.
227
D. E. Gumpert, “Tough Love: What You Really Want from Your Advisory Board”,
http://www.entreworld.org/content/entrebyline, 2001.
228
J. Rosenstein, A. V. Bruno, W. D. Bygrave e N. T. Taylor, “The CEO, Venture Capitalist, and the Board”, Journal of Business
Venturing, 1988, pp. 99–113.
229
Idem, pp. 99–100.
230
“Confessions of a Director”, INC., abr. 1991, p. 119. Reimpresso com autorização. © 1991 do Goldbirsh Group, Inc., 38
Commercial Wharf, Boston, MA 02110.
231
“The Venture Survey: Who Sits on Your Board?”, Venture, abr. 1984, p. 32.
232
The Mellon Financial Corporation, Board of Directors Compensation and Governance Practices Survey, 16 fev. 2005.
233
C. O. White e G. Gallop-Goodman, “Tap into Expert Input”, Black Enterprise 30, n. 12 (2000), p. 47.
234
Os autores desejam agradecer pelas informações recebidas de Gerald Feigen, do Center for Entrepreneurial Studies [Centro de
Pesquisas sobre Empreendedorismo], Universidade de Maryland, em um curso sobre empreendedorismo e sobre a lei que ele
desenvolveu e ensina na George Washington University Law School, e de John Van Slyke, da Alta Research.
235
J. Adamec, “A Business Owner’s Guide to Preventive Law”, http://www.inc.com, 1997.
236
FindLaw, Inc., “Selecting an Attorney”, http://www.findlaw.com, 2000.
237
B. W. Ketchum, Jr., “You and Your Attorney”, INC., jun. 1982, p. 52.
238
Stevenson e Sahlman, “How Small Companies Should Handle Advisors”, p. 297.
239
J. Andresky Fraser, “How Many Accountants Does It Take to Change an Industry?”, http://www.inc.com, 1º abr. 1997.
240
S. Greco e C. Caggiano, “Advisors: How Do You Use Your CPA?”, INC., set. 1991.
241
N. C. Churchill e L. A. Werbaneth, Jr., “Choosing and Evaluating Your Accountant”, em Growing Concerns, ed. D. E. Gumpert
(Nova York: John Wiley & Sons e Harvard Business Review, 1984), p. 265.
242
J. A. Fraser, “Do I Need a Top-Tier Accounting Firm?”, http://www.inc.com/incmagazine, 1º jun. 1998.
243
Idem, p. 2.
244
A. Fraser, “How Many Accountants Does It Take To Change an Industry?”.
245
O trecho a seguir foi retirado de D. E. Gumpert e J. A. Timmons, The Encyclopedia of Small Business Resources (Nova York: Harper
& Row, 1984), pp. 48–51.
246
K. Bayer, “The Impact of Using Consultants during Venture Formation on Venture Performance”, em Frontiers of
Entrepreneurship Research: 1991, ed. N. H. Churchill et al. (Babson Park, MA: Babson College, 1991), pp. 298–299.
247
M. Lee, “Finding the Right Consultant”, http://www.inc.buyerzone.com, 2 fev. 2000.
248
Bayer, “The Impact of Using Consultants”, p. 301.
249
J. Finnegan, “The Fine Art of Finding a Consultant”, http://www.inc.com.incmagazine, 1º jul. 1997.
250
Reimpresso com a autorização da Harvard Business Review. Um trecho de “When Is There Cash in Cash Flow?”, de J. M. Stancill,
mar.-abr. 1987, p. 38. Copyright © 1987 do reitor e de colegas da Harvard College.
251
Stancill, “When Is There Cash in Cash Flow?”, p. 38.
 Estudo de caso

Quick Lube Franchise Corporation (QLFC)*

Perguntas preparatórias
1. Que motiv os a QLFC teria para entrar com uma ação contra a Huston?
2. Por que v ocê acha que a Huston solicitou uma reunião com Herget?
3. Que conselhos v ocê daria a Herget em relação ao pedido da Huston de realizar uma reunião com
a QLFC?
4. Como parte desse conselho, quanto v ale a QLFC?
5. Sua resposta à Pergunta 4 depende de como será a “colheita” da QLFC?
Faz um ano desde que a Huston, uma grande empresa de petróleo, adquiriu 80% da Super Lube, I nc.,
a franqueadora número um em centros de serv iço rápido de lubrificação e troca de óleo nos Estados
Unidos, com 1.000 estabelecimentos. Como resultado dessa incorporação, o maior franqueado da
Super Lube, a Quick Lube Franchise Corporation (QLFC), ficou em uma posição na qual seu principal
fornecedor, v eículo de financiamento principal e franqueador são a mesma entidade. Seria isso uma
oportunidade ou um desastre? Em abril de 1991, Frank Herget, fundador, presidente e CEO da QLFC
enfrentou uma das mais importantes decisões de sua v ida.

Histórico
A Super Lube foi inov adora no conceito de lubrificação rápida, atendendo às necessidades de
motoristas em relação a lubrificantes, óleos para motor e filtros em um edifício especial com
procedimentos altamente requintados. A empresa foi fundada em março de 1979 por Jeff Martin. Frank
Herget foi um dos quatro membros fundadores da equipe de Martin. Depois de alguns anos, Herget se
decepcionou com a v ida na sede do franqueador em Dallas. Ele acreditav a que o futuro da Super
Lube estav a na operação de centros de serv iço. I sso o colocou em div ergência com o fundador,
presidente e CEO Jeff Martin, que estav a entusiasticamente comprometido em franquear centros de
serv iços o mais rápido possív el. Martin e Herget se conheciam há muito tempo; então, procuraram
resolv er suas diferenças de modo aceitáv el para ambos. Suas discussões rapidamente resultaram na
decisão de que Herget compraria um centro de serv iços de propriedade da empresa ao norte da
Califórnia, trocando suas ações de fundador da Super Lube, no v alor de $64 mil, que ele originalmente
hav ia adquirido por $13 mil. Estav a fundada a Quick Lube Franchise Corporation.
* Este estudo de caso foi preparado pelos professores Stephen Spinelli e William Bygrav e. © Copyright
Babson College, 1991. Todos os direitos reserv ados.

Faça o download do caso completo em www.elsevier.com.br/josedornelas ou

www.josedornelas.com.
 Capítulo 12

Franchising

Quando você entende que os franqueados e o franqueador são parceiros, você

cria uma oportunidade quase ilimitada de crescimento.
Bob Rosenberg
Fundador e antigo CEO da Dunkin’ Donuts

Resultados esperados
Após terminar este capítulo, você será capaz de:
1. Explicar o que é franchising (franqueamento) e discutir a natureza das funções dos franqueadores e dos
franqueados.
2. Discutir os critérios para se tornar franqueado de um sistema existente, bem como para se tornar um
franqueador.
3. Descrever um método básico de seleção para avaliar as franquias com mais altas probabilidades de sucesso.
4. Analisar o modelo de relacionamento em franquias e seu uso como diretriz para o desenvolvimento de uma
empresa de franquia de alto potencial.
5. Analisar e discutir a estratégia de crescimento da franquia de uma empresa iniciante, Bagelz, e as decisões de
carreira de um de seus fundadores, Mike Bellobuono.

Introdução
Neste capítulo, vamos explorar o franqueamento e como ele se encaixa na definição de
empreendedorismo do Modelo Timmons. Vamos considerar o escopo do franqueamento e
examinar os critérios para determinar o tamanho da franquia a partir da perspectiva do franqueado
potencial e de um franqueador existente ou potencial. Apresentaremos vários padrões e modelos
que serão úteis na realização da devida diligência em uma oportunidade de franquia.
Vamos considerar como o franqueamento se encaixa em nossa definição de empreendedorismo
dada nos Capítulos 2 e 3. Você deve se lembrar que o foco de nossa definição de
empreendedorismo é o reconhecimento de oportunidades no intuito da criação de riqueza. O foco
do franqueamento é exatamente o mesmo. O franqueamento oferece um sistema cuidadoso para
remodelar e executar um sistema de fornecimento desenvolvido para extrair o valor máximo da
oportunidade. Assim como a oportunidade, o pensamento e a ação são elementos cruciais de uma
iniciativa empreendedora, além de serem componentes importantes de uma oportunidade de
franquia. O franqueamento também se encaixa em nossa definição de empreendedorismo porque
cada parceiro entende as expectativas de riqueza do outro e trabalham juntos em busca dessas
metas; o “vínculo” dos dois está selado como parceiros de uma aliança empreendedora de franquia.
Conforme eloquentemente descrito por Bob Rosenberg na introdução do capítulo, o
franqueamento é, em sua essência, uma aliança empreendedora entre duas organizações: o
franqueador e o franqueado. A relação bem-sucedida de um franqueamento define e explora uma
oportunidade como uma equipe. O franqueador é o inovador de conceitos que cresce ao buscar
parceiros ou franqueados para operar o conceito em mercados locais. Um franqueador pode nascer
quando existe pelo menos uma loja da empresa e a oportunidade foi testada. Uma vez que o
conceito tenha sido comprovado, o franqueador e o franqueado celebram um acordo para
desenvolver o conceito com base na crença de que existem vantagens mútuas para a aliança. A
natureza dessas vantagens é definida pela capacidade dos parceiros de explorar aspectos específicos
da oportunidade para a qual cada um, respectivamente, está mais adequado que o outro. O cerne
do franqueamento é o empreendedorismo — a busca e a intenção de obter riqueza explorando
determinada oportunidade. Um aspecto singular do franqueamento é que ele une duas partes,
ambas com intenções individuais de criação de riqueza através da exploração de oportunidade, mas
que decidem alcançar suas metas trabalhando juntas. Devido ao fato de o franqueamento alinhar
diferentes grupos de habilidades e capacidades do franqueador e do franqueado, o todo da
oportunidade de franquia é maior do que a soma de suas partes.
Em seu nível mais fundamental, o franqueamento é uma oportunidade de crescimento em ampla
escala, com base em uma parceria, e não somente através do esforço individual. Uma vez que a
empresa esteja operando com êxito, de acordo com o Modelo Timmons, é adequado pensar no
franqueamento como uma ferramenta de crescimento. A soma das atividades entre os parceiros é
coalescente em uma marca registrada ou comercial. A missão da aliança empreendedora é manter e
construir a marca. A marca sinaliza uma relação entre preço e valor nas mentes dos consumidores.
A receita é impulsionada porque o mercado responde à marca com mais compras ou compras a
preços maiores em relação à concorrência.

Criação de empregos versus criação de riqueza

Como empreendedores de franquia, podemos controlar o crescimento de nossa oportunidade de
franquia. Para aqueles cuja meta de vida é ser proprietário de uma pizzaria e ter um rendimento
satisfatório, existe uma oportunidade. O franqueamento nos permite realizar isso, mas também nos
permite construir 30 pizzarias e participar integralmente do processo de criação de riqueza. Um
ponto forte do franqueamento é que ele oferece muitas opções para que as pessoas alcancem suas
metas financeiras e visões empresariais, sejam elas conservadoras ou grandiosas.
A capacidade de criar riqueza em qualquer iniciativa começa com a avaliação inicial da
oportunidade. Por exemplo, uma empresa de franquia pode decidir limitar seu número de lojas por
território geográfico. Portanto, o mercado de expansão é limitado desde o início para franqueados
potenciais. Mesmo que os franqueados se esforcem e sigam os sistemas comprovados, eles podem
estar comprando um emprego em vez de criar riqueza.
Algumas empresas são planejadas para recompensar franqueados bem-sucedidos com a
oportunidade de comprar mais lojas em um mercado ou região em especial. Os franqueados que
atingem a prosperidade com unidades únicas são recompensados com lojas adicionais. O processo
empreendedor é incentivado, e a riqueza é criada.
Grande parte do objetivo de Criação de novos negócios é aumentar as chances de sucesso e o
escopo de uma nova iniciativa. O franqueamento pode ser um excelente veículo para crescimento.

Franqueamento: uma história de empreendedorismo

O espírito empreendedor da franquia no Brasil nunca esteve tão vivo quanto hoje. Mais de 1.600
negócios em franquia com 80 mil pontos de venda preenchem o mercado; essas empresas faturaram
$63 bilhões em 2009 no Brasil. Internacionalmente, o franqueamento gera até 10% do varejo no
Reino Unido, França e Austrália e mais de 35% no caso dos Estados Unidos. A International
Franchise Association espera que os negócios em franquia continuem a progredir e prosperar,
apesar da recente crise econômica americana.252 A crença de que o franqueamento possa ser uma
iniciativa empreendedora é sustentada pelo sucesso contínuo dos sistemas de franquia
estabelecidos, pela proliferação de novas franquias e pela lucratividade informada por franqueados
e franqueadores.253 Essas estatísticas indicam o escopo e a riqueza que o franqueamento alcançou
em um período de tempo relativamente curto. O processo de criação de riqueza através do
franqueamento continua a se desenvolver à medida que testemunhamos um aumento não só no
número de franqueadores de múltiplos pontos de venda,254 mas também no número de
franqueados que operam múltiplos pontos de venda em diferentes sistemas de franquia.
A comprovação do sucesso do franqueamento como veículo empreendedor para exploração de
oportunidades e criação de riqueza vem de um dos maiores franqueadores do mundo — o
conglomerado do Reino Unido Allied Domecq, proprietário da Dunkin’ Donuts, da Baskin-
Robbins e dos restaurantes Togo. Bob Rosenberg,255 filho do fundador da Dunkin’ Donuts, Bill
Rosenberg, ampliou o sistema da Dunkin’ de poucas centenas para mais de 3 mil pontos de vendas
antes de vender a Allied Domecq. Bob continuou a administrar as operações de varejo americanas
da Allied Domecq por 10 anos, fazendo seu tamanho duplicar até sua aposentadoria em 1998. Bob
acredita que: “A operação de franquia da Allied Domecq pode duplicar novamente nos Estados
Unidos e o potencial na Europa e na Ásia é exponencial”. Evidentemente, o franqueamento pode
ser um modelo global de negócio adaptável à maioria dos locais.
Outra empresa que sinalizou a prevalência do franqueamento nos negócios contemporâneos é a
Jiffy Lube International. Embora a maioria dos franqueadores tenha a tendência de pensar em
termos de escala doméstica, a equipe que fez a Jiffy Lube crescer comprou a então pequena
empresa familiar com sede em Ogden, Utah, e imediatamente acrescentou International ao nome
da empresa, percebendo que a globalização do modelo de negócio e da oferta de serviço poderia ser
bem-sucedida fora dos Estados Unidos.
Quando as pessoas ouvem os nomes Ray Kroc e Anita Roddick, a maioria certamente identifica os
fundadores do McDonald’s e da The Body Shop como empreendedores, e suas marcas registradas e
comerciais entre as mais bem-sucedidas do mundo. No Brasil não é diferente. A Tabela 12.1 revela
os principais dados do setor no Brasil, o que mostra sua pujança, levando empreendedores
brasileiros que buscaram o franqueamento de seus negócios a se destacarem.

TABELA 12.1

Qualquer pessoa que esteja explorando oportunidades empreendedoras deve pensar seriamente
na opção de franqueamento. Como franqueador ou franqueado, esta opção pode ser uma forma
viável de compartilhar risco e recompensa, criar e fazer uma oportunidade crescer e levantar capital
humano e financeiro.

Franqueamento: montando a oportunidade

Como vimos nos capítulos anteriores, o Modelo Timmons identifica os três componentes de
oportunidade como demanda de mercado, tamanho e estrutura do mercado e análise da margem.
A organização estruturada em forma de franquia deve entender a natureza da demanda, já que ela
reside tanto no consumidor individual quanto na sociedade. No nível mais fundamental, o público
alvo primário (PAP) é a qualidade definidora do processo de reconhecimento de oportunidades.
Sem um consumidor não há oportunidade; sem oportunidade, não há empreendimento; sem uma
oportunidade sustentável, não pode haver franquia.
 Como discutimos anteriormente neste capítulo, nossa meta é olhar para o franqueamento porque
ele representa oportunidades tanto para os franqueados quanto para os franqueadores.
Investigaremos agora vários aspectos do reconhecimento de oportunidades de franquia:
identificação do PAP; conceito de serviço; elaboração do sistema de prestação de serviços (SPS);
treinamento e apoio operacional; apoio em campo, marketing, propaganda e promoção; e
provisionamento de compra de produto. Franqueados potenciais devem entender a natureza e a
qualidade de cada um desses componentes da franquia. Os franqueadores existentes podem
estudar suas ofertas à luz dessas informações. Aqueles que pensam em crescer através do
franqueamento devem prestar atenção aos detalhes das ofertas de seus sistemas.
Público alvo primário (ou principal)
Definir o consumidor alvo é fundamental porque ele determina muitas funções diferentes do
negócio. O mais importante é que ele mede a demanda principal. Uma vez que o público alvo
primário seja definido, as metas secundárias podem ser identificadas. O grau de penetração de
mercado no alvo secundário é menor do que o do alvo primário. Embora medir a demanda de
mercado não seja uma ciência exata, um franqueador deve coletar dados sobre seus clientes de
modo contínuo. Mesmo depois de adquirir uma franquia, o franqueado compara os fatores
demográficos do mercado local com os perfis nacionais para estimar o potencial do mercado local
em termos de número de pontos de venda que podem ser desenvolvidos. As projeções de receita
são feitas a partir da identificação do público alvo e do grau de penetração de mercado que pode ser
esperado com base em informações históricas. Três grandes áreas de coleta de dados podem ser
essenciais para definir o PAP.
Perfis demográficos Um perfil demográfico é uma compilação das características pessoais que
permitem que a empresa defina o cliente “médio”. A maioria dos franqueadores realiza pesquisas
de mercado como função central, desenvolvendo perfis de clientes e disseminando essas
informações para os franqueados. Essas pesquisas podem incluir perfis de usuários atuais e de não
usuários. Geralmente, uma análise demográfica inclui idade, gênero, renda, endereço residencial
(distância de carro ou a pé da loja), endereço comercial (distância de carro ou a pé da loja), estado
civil, situação familiar (quantidade e idade dos filhos), profissão, raça e etnia, religião e
nacionalidade. Os fatores demográficos devem ser contextualizados ao analisar dados com
conceitos específicos, como número médio de moradores de um bairro da classe A/B, no caso de
uma franquia da lavanderia 5àSec, ou percentual de renda disponível gasta com alimentação fora
de casa, no caso de uma franquia da Casa do Pão de Queijo.
Perfis psicográficos Os perfis psicográficos segmentam clientes potenciais com base na classe social,
no estilo de vida e em traços de personalidade. O estilo de vida aborda questões como consciência
sobre a saúde, posição em relação à moda ou ser “louco por carros”. As variáveis de personalidade,
como confiança, preservação e independência, são usadas para segmentar mercados.
As variáveis comportamentais segmentam clientes potenciais de acordo com o conhecimento, a
atitude e o uso de produtos, com a finalidade de projetar o uso do produto ou serviço. Ao articular
uma compreensão detalhada do mercado alvo, especificamente o motivo pelo qual esses
consumidores compram determinado produto ou serviço, você adquire uma enorme percepção
sobre o cenário competitivo. Por que um consumidor gasta dinheiro conosco em vez de fazer isso
com um concorrente?
Perfis geográficos O escopo de um conceito de franquia pode ser local, regional, nacional ou
internacional. O mercado nacional no Brasil normalmente é dividido nas regiões Sul, Sudeste,
Norte, Nordeste e Centro-Oeste. As regiões devem ser analisadas ainda por densidade populacional
e se são predominantemente urbanas, suburbanas ou rurais.
As franquias inteligentes utilizam o sistema em crescimento de franqueados e os pontos de vendas
da empresa para reunir, de modo constante, dados sobre os consumidores. Isso ajuda a moldar
dinamicamente a visão e, portanto, a exploração estratégica da oportunidade. A análise dos dados
do sistema deve incluir um link para a visão do conceito e para as possibilidades da visão. Por
exemplo, se tivéssemos inaugurado uma empresa de brincos dez anos atrás, poderíamos ter
definido o mercado alvo como mulheres com idades entre 21 e 40 anos e o tamanho do mercado
como o número de mulheres dentro dessa faixa etária no Brasil. Mas, talvez, olhar além dos dados
existentes e prever o mercado maior que existe atualmente possa moldar nossa visão. O mercado
alvo para brincos poderia ser definido como mulheres e homens com idades entre 12 e 32, com
uma média de três brincos por indivíduo, e não dois. A identificação do mercado alvo exige que
combinemos os dados demográficos com nossa própria visão singular da iniciativa.
O foco sobre o desenvolvimento do PAP como a essência para o reconhecimento de
oportunidades da franquia é fundamental para estimar o apelo de uma franquia ao consumidor e
para estabelecer a validade da oportunidade. Vamos considerar um conjunto de critérios que
ajudarão a definir o processo de devida diligência ao avaliar como uma franquia explora a
oportunidade. Essa discussão é valiosa para uma compreensão global do franqueamento para
franqueadores existentes e franqueadores potenciais, bem como para franqueados.

Teoria na prática: demanda de mercado — mercado alvo mutável

da Radio Shack

Os mercados alvo são dinâmicos, muitas vezes se transformando muito rapidamente. A

Radio Shack teve de mudar o seu negócio para refletir a mudança em seu mercado alvo. Nas
décadas de 1970 e 1980, a Radio Shack cresceu ao se voltar para as necessidades dos
tecnófilos — homens jovens com gosto por rádios de ondas curtas, sistemas de som, walkie-
talkies e outros aparelhos do gênero. A cadeia de varejo nacional fornecia a esse público os
últimos lançamentos em aparelhos e estava indo muito bem.
Então, no início da década de 1990, a tecnologia se tornou mais sofisticada. Equipamentos
eletrônicos pessoais começaram a incluir telefones celulares, computadores portáteis e agendas
eletrônicas. O mercado para esses produtos se expandiu de um pequeno grupo de tecnófilos
 para um grande grupo de homens de meia-idade que adoravam aparelhos e que possuíam
mais renda disponível. Ainda assim, a Radio Shack permaneceu como Radio Shack. Seu
público diminuiu, embora o mercado de eletrônicos para uso pessoal tenha aumentado.
No início da década de 1990, a Radio Shack reajustou o foco do seu negócio, tendo como
alvo esse novo dado demográfico. Sua propaganda abordava as necessidades dos indivíduo do
sexo masculino com 44 anos de idade, de classe média alta versus o tecnófilo com 29 anos de
idade. O indivíduo com 29 anos de idade que antigamente comprava na Radio Shack tinha
então 44! Ele não compraria um rádio, mas compraria um telefone celular. A Radio Shack fez
mudanças drásticas em sua estratégia de marketing e estoque. Como resultado, aconteceram
mudanças drásticas em sua lucratividade.

Avaliando uma franquia: devida diligência inicial

Antes de buscar detalhes sobre uma oferta de franquia, o franqueado potencial deve investigar as
ofertas das 1.600 franquias no Brasil. Embora a próxima seção seja mais adequada para
franqueados potenciais, o franqueador experiente utilizará essas informações para moldar melhor
uma oferta de franquia para franqueados potenciais.
O Quadro 12.1 oferece um modelo de filtro para franquias elaborado para fazer uma avaliação
preliminar das principais variáveis que constituem uma oferta de franquia. O exercício foi criado
para ajudar a mapear o perfil de risco da franquia e destacar as áreas que mais provavelmente
precisarão de maiores investigações. Caso os critérios a seguir sejam importantes para o franqueado
potencial, eles também oferecem um mapa dos objetivos em relação ao crescimento e à posição de
mercado que um franqueador estável deve buscar.
Este exercício não foi elaborado para resultar em uma decisão “vá ou não vá”. Em vez disso, os
franqueados potenciais devem usá-lo para ajudar a avaliar se uma franquia atende a seu perfil
pessoal de risco e retorno. Os franqueadores também devem analisar o exercício para examinar os
sinais de risco que possam estar enviando a franqueados potenciais. É especialmente importante
entender esse perfil de risco no contexto de investimentos alternativos disponíveis para um
franqueado potencial.
GRÁFICO 12.1

Franqueador como empresa com alto potencial

Como demonstrou Ray Kroc (criador do McDonald’s), tornar-se um franqueador pode ser um
empreendimento de alto potencial. O crescimento e a escala são a essência da mentalidade da
franquia. No decorrer deste capítulo, vimos o franqueamento como empreendedorismo tanto para
o franqueado quanto para o franqueador. Nesta seção, concentramos nossa atenção principalmente
sobre os franqueadores e suas recompensas. Em um estudo de franqueadores com capital aberto, o
tamanho e o escopo das empresas que chegaram a abrir o capital são impressionantes. O mercado
de capitais recompensou muitos franqueadores que atenderam aos critérios de uma franquia com
alto potencial. Eles, por sua vez, exerceram bem suas funções de retorno aos acionistas. O Gráfico
12.1 ilustra o desempenho dos franqueadores de capital aberto comparado com o índice Standard
and Poor’s 500. Essa análise do retorno total para os acionistas (dividendos e valorização do preço
das ações) demonstra que, embora o índice S&P tenha sido duramente afetado pelo período de
retração econômica após 2001, o índice do franqueador com capital aberto não foi. Embora a queda
do mercado de ações após o período de exuberância irracional ao final da década de 1990 tenha
sido precipitada pelas valorações excessivamente altas das “pontocom”, a correção tendeu a abaixar
os preços das ações nos conselhos — até mesmo para as ações com lucratividade segura. A flutuação
relativa do índice do franqueador pode ser atribuída ao fato de o índice ter sido extremamente
pesado na categoria de alimentos. Durante uma recessão, quando os orçamentos domésticos ficam
apertados, os consumidores buscam estabelecimentos alimentícios que oferecem o melhor valor —
o impulso principal de muitas organizações de franquia voltadas para a alimentação.
Ainda mais interessantes são aqueles que têm um desempenho excepcional entre os
franqueadores de alto desempenho. Veja, por exemplo, a franquia perfeita: a McDonald’s
Corporation. O McDonald’s é a maior organização de serviços alimentícios do mundo, e contava
com mais de 32 mil restaurantes em 177 países no início de 2010. Sua infraestrutura mundial inclui
uma rede de fornecedores e recursos que permitem que a empresa consiga economias de escala e
ofereça grande valor aos clientes. Em 2009, as vendas do sistema chegaram a $22,7 bilhões e a
receita operacional foi de $6,8 bilhões. Uma equipe administrativa local gerencia cada mercado.
A estratégia diária complementar exclusiva da Allied Domecq combina dois ou três conceitos de
marca em uma única operação, tentando otimizar o retorno sobre o investimento através de um uso
mais eficaz dos recursos. Lançada em 1950, a Dunkin’ Donuts, atualmente a maior rede de
cafeterias e donuts do mundo, cresceu em mais de 7 mil locais nos Estados Unidos e em 70 países.
Fundada em 1971, a Togo é a cadeia de sanduicherias que mais cresce na Califórnia e agora se
espalha pelos Estados Unidos. Os 31 sabores das guloseimas cremosas da Baskin-Robbins são
oferecidos em mais de 5.500 locais, da Califórnia a Moscou. No Brasil, alguns destaques são as mais
de 2.800 unidades franqueadas do Boticário, as 1.240 franqueadas da Wizard Idiomas, as mais de
700 unidades da Microlins, Cacau Show, entre outras.

Componentes principais de uma oferta de franquia

Nesta seção, descrevemos os principais aspectos oferecidos por um sistema de franquias. É a
excelência no conceito e na oferta que cria riqueza para os franqueadores em empresas de capital
aberto. Analisamos as características que impulsionam o franqueador com alto desempenho para
obter um retorno excepcional. O franqueador excelente apoia seus franqueados e a natureza
simbiótica da relação alavanca o retorno para ambos. Depois de os franqueados potenciais
estreitarem sua busca por uma franquia (utilizando o guia de filtragem entre outras atividades), eles
devem realizar análises detalhadas da natureza exata de uma franquia. Os franqueadores devem
observar os itens a seguir em termos de como podem construir suas ofertas, sabendo que os
franqueados potenciais vão realizar uma devida diligência detalhada sobre esses componentes da
franquia.
Sistema de prestação de serviços
O roteiro para a otimização de recursos para a franquia vem do estabelecimento de um sistema de
prestação de serviços (SPS). A oportunidade determina que desempenhemos certas tarefas para
atender à demanda do consumidor. Os ativos determinados para atender a essas demandas são, em
maioria, os recursos necessários para lançar o conceito. Na aliança empresarial da franquia, o
franqueador desenvolve um método para oferecer o produto ou serviço que atenda à demanda do
consumidor. Em essência, o sistema de prestação de serviços é o modo através do qual os recursos
são organizados para que a demanda de mercado possa ser capturada. Esse sistema de prestação de
serviços precisa ser bem definido e testado pela empresa ou operação protótipo. O resultado final da
organização, execução e transferência do sistema de prestação de serviços é a criação da vantagem
competitiva da empresa.
O Modelo Timmons analisa primeiro a avaliação da oportunidade, que exige um claro
entendimento sobre o mercado alvo e o consumidor. A seguir, ele observa a otimização de recursos
ou, no franqueamento, o estabelecimento do sistema de prestação de serviços. O SPS é o meio
fundamental através do qual os consumidores serão atendidos, e o modo, muitas vezes proprietário
em termos de projeto, como os recursos de prestação de serviços são organizados no intuito de criar
vantagem competitiva no mercado. No franqueamento, esse aspecto às vezes é chamado de formato
de negócio. Uma forma e uma função bem-sucedidas de SPS refletem as necessidades específicas do
consumidor alvo. Exemplos de inovações de formato de negócio bem-sucedidos e visíveis são os
drive-through em restaurantes do tipo fast-food e as instalações de dois níveis em instalações para
troca rápida de óleo. Toda franquia tem um SPS bem definido; no entanto, ele deve estar visível ou
transparente para que possa ser observado por alguém de fora.
Como o SPS é verdadeiramente a essência de uma franquia bem-sucedida, a atenção criteriosa
dada a ele não deve ser subestimada. Para o inovador de conceito, a frase “o diabo está nos
detalhes” não poderia estar mais correta na elaboração do SPS para a franquia. Steve Spinelli pode
corroborar esse fato a partir das experiências que teve ao expandir a franquia da Jiffy Lube. Um
componente específico dos planos para a expansão da Jiffy Lube retrata claramente a complexidade
do desenvolvimento do SPS e revela que esse projeto é de grande benefício e que compensa com o
tempo.
As franquias Jiffy Lube devem obedecer a critérios específicos de localização: um alto volume de
trânsito de veículos, lateral da rua localizada de modo a permitir trânsito de ida e volta e a última
esquina de determinada rua ou quadra, entre outras exigências. Através de tentativa e erro, a Jiffy
Lube determinou a melhor localização da estrutura em qualquer propriedade. Depois que esses
aspectos são atendidos, seguem as especificações para o prédio. As especificações estruturais
relativas ao ângulo da construção e à largura, profundidade e ângulo da entrada permitem o
número máximo de carros em uma fila esperando que o carro à frente complete o atendimento.
Muitas vezes, as instalações que atendiam aos critérios de localização não conseguiam alcançar o
desempenho esperado. A análise da situação determinou que a curva na entrada era muito
acentuada, impedindo que os consumidores deixassem seus carros alinhados e dando uma
impressão incorreta de que o estacionamento estava cheio. As entradas foram ajustadas para
acomodar um número maior de carros esperando o serviço.
Esse mesmo nível de orientação para detalhes e aperfeiçoamento é incentivado por inovadores de
conceito ao analisar seu SPS conceitual e real. A menos que seja examinado sob as lentes de um
microscópio, componentes essenciais do SPS serão perdidos, deteriorando o valor da franquia. A
experiência da Jiffy Lube também reforça os benefícios de um local beta, oferecendo um laboratório
do mundo real que pode ser ajustado e modificado até que a loja atinja seu desempenho ótimo.
Outra parte do SPS completo da Jiffy Lube era o projeto da estação de manutenção.
Considerando as limitações inerentes ao uso de elevadores hidráulicos, a Jiffy Lube enfrentou o
dilema de oferecer 30 minutos de mão de obra em apenas 10 minutos. Para prestar esse serviço de
10 minutos, seria necessário que três técnicos trabalhassem no carro ao mesmo tempo sem o uso do
elevador. Esse dilema levou ao projeto de ter de levar os carros até a estação e parar sobre uma
abertura no chão. Isso permitia que um dos técnicos fizesse o serviço no carro por baixo, outro sob o
capô e um terceiro no interior do carro. Sem o desenvolvimento desse sistema disruptivo,256 a Jiffy
Lube não teria conseguido o sucesso que conseguiu.
A lógica da decisão de usar o sistema de drive-through em dois níveis foi confirmada quando os
concorrentes, postos de gasolina e concessionárias não conseguiram oferecer um serviço de
“lubrificação rápida” usando elevadores hidráulicos e estações convencionais. A soma das peças
intricadas projetadas pela Jiffy Lube agregou valor ao SPS. Esse é o nível de detalhes necessário para
um SPS oferecer valor ao consumidor e economia ao operador.
Treinamento e apoio operacional
Os programas de treinamento formais para franqueador transferem conhecimento do SPS aos
gerentes e funcionários da linha de frente do franqueado. A contínua reunião de conhecimento e a
transferência são importantes tanto antes do lançamento quanto de modo contínuo. O contrato de
licença deve definir a maneira específica na qual a responsabilidade do franqueador será realizada.
Ela deve ir significativamente além de um manual e de sala de aula. O treinamento varia de acordo
com as especificações da franquia, mas deve incluir experiência organizada e monitorada no
trabalho para o sistema existente ao novo franqueado e o máximo de novos membros da equipe
que o franqueador permitir. Sistemas de franquia bem estabelecidos e estáveis como a Jiffy Lube e a
Dunkin’ Donuts exigem experiência operacional no sistema existente por cerca de um ano antes da
aquisição da franquia. No entanto, esse nível de dedicação ao sucesso do franqueado não é a regra
geral. Uma vez que a franquia esteja em operação, espera-se que o franqueado faça muito ou tudo
para o treinamento de novas contratações no local de trabalho. Ainda assim, conforme discutiremos
na próxima seção, o apoio em campo do franqueador é, muitas vezes, um sinal da estabilidade da
franquia e um reflexo da força da parceira na franquia. Manuais, testes, suporte em treinamento
como vídeos e processos de certificação costumam ser fornecidos pelo franqueador como parte
desse contínuo apoio em campo.

Da teoria à prática: o sistema de prestação de serviços (SPS) —

como a Wendy’s utilizou seu formato de negócio para entrar em
um mercado “saturado”
 Em 1972, Dave Thomas entrou naquele que muitos especialistas chamavam de mercado
saturado de fast-food de hambúrguer. Seu conceito era oferecer um “hambúrguer de estrada”
quente, fresco e entregue mais rapidamente que os da concorrência. Para realizar a missão de
Thomas, a Wendy’s introduziu o primeiro drive-through em uma cadeia de fast-food nos
Estados Unidos. Devido ao fato de o cardápio da Wendy’s oferecer hambúrgueres duplos ou
triplos além de hambúrgueres simples, suas cozinhas foram elaboradas para produzir
hambúrgueres em grande quantidade e entregá-los no balcão ou na janela do drive-through
com esforço mínimo. Para garantir um hambúrguer feito na hora, cada restaurante Wendy’s
incluía uma grande janela frontal que possibilitava ter operadores de grelha (que ficavam
colocados de modo a serem vistos pelo consumidor, e não na cozinha ao fundo) para observar
o fluxo de consumidores nas dependências.
Apesar da enorme participação de mercado do McDonald’s e do Burger King, a Wendy’s
conseguiu entrar com sucesso na briga devido à maneira como organizou seus recursos para
criar uma vantagem competitiva. Na Wendy’s, a soma das complexidades — a janela do drive-
through, a posição dos cozinheiros e da cozinha e os hambúrgueres duplos e triplos —
permitiram que a cadeia competisse e prosperasse no mercado de fast-food de hambúrgueres.
A visão de Dave Thomas e seu impacto pessoal sobre a indústria do fast-food foram
significativos. Quando ele faleceu, em janeiro de 2002, a Wendy’s recebeu milhares de
mensagens de condolências por e-mail.

Como discutimos anteriormente, o nome comercial e a marca comercial são os bens mais valiosos
de um sistema de franquias. O sucesso de um franqueado depende muito da venda dos produtos
que se baseiam no patrimônio da marca e na força do franqueador. Tão importante quanto um
projeto de prestação de serviços bem fundamentado é para a fundação do conceito para o sucesso,
o regime de treinamento potencial é igualmente importante. Sem indivíduos adequadamente
treinados, um produto excepcional nunca chegará às mãos do consumidor. Portanto, um programa
de treinamento deficiente inevitavelmente diluirá a entrega constante e padronizada do produto e
pode até mesmo, em última análise, desgastar o valor da marca comercial.
Apoio em campo
Semelhante ao programa de treinamento que acabamos de mencionar está o apoio em campo.
Este terá pelo menos duas formas: um representante do franqueador visitará o local do franqueado
em pessoa e o franqueador vai reter especialistas residentes em sedes corporativas em cada uma das
disciplinas administrativas essenciais disponíveis para consulta. De modo ideal, o contrato de
licença proporcionará visitas programadas pelos agentes do franqueador à loja do franqueado com
os objetivos prescritos, como análise de desempenho, treinamento em campo, inspeção de
instalações, análise de marketing local e auditoria de operações. Infelizmente, alguns franqueadores
utilizam sua função de campo como exercício diplomático ou pejorativo em vez de para
treinamento e suporte. Quanto maior a essência das funções de campo, mais fácil o franqueado
justificar os custos com direitos autorais. Além disso, no ambiente controverso em que vivemos
atualmente, um programa de apoio em campo bem fundamentado deve amenizar as reclamações
dos franqueados sobre a falta de apoio do franqueador.
Uma forma de entender a motivação do apoio em campo do franqueador é investigar o modo
como o pessoal de apoio em campo é remunerado. Se os membros da equipe de campo são
remunerados de forma proporcional ao desempenho do franqueado e à lucratividade final, a
política terá um papel reduzido. Os principais sinais de alerta em relação a isso surgem quando são
pagos bônus pelo crescimento no número de lojas versus o crescimento de lojas individuais ou pelo
uso de produtos (fornecidos pelo franqueador) pelo franqueado. Evidentemente, assim como os
programas de treinamento prescritos pelo franqueador e acordados pelo franqueado, um programa
de qualidade no apoio em campo é outro fator integrante de sucesso. Um programa de apoio
deficiente pode acabar se tornando problemático.
Marketing, propaganda e promoção
As atividades de marketing certamente são uma das áreas mais sensíveis na relação contínua do
franqueado com o franqueador, porque imprimem o nome comercial e a marca comercial na mente
do consumidor para conseguir percepção — o produto mais importante da franquia. Se a entrega
do produto validar a mensagem de marketing, o valor da franquia é aumentado; no entanto, caso
não seja congruente, pode haver um efeito prejudicial tanto em nível local quanto nacional. À
medida que o número de lojas aumenta, os orçamentos de marketing aumentam e se espalham por
toda a organização em expansão, otimizando, assim, o programa de marketing.
Geralmente, os programas de marketing são financiados e implementados em três níveis
diferentes: nacional, regional e local. O orçamento nacional de propaganda normalmente é
controlado pelo franqueador e cada franqueado contribui para o fundo de propaganda com um
percentual sobre o faturamento nas vendas. O franqueador produz materiais (propagandas para
televisão, rádio e jornal; peças de mala direta e material para ponto de venda) para serem usados
pelos franqueados e, dependendo do tamanho do fundo, também compra tempo de mídia ou
espaço em nome dos franqueados. Como é impossível distribuir esses serviços igualmente entre os
franqueados de diferentes tamanhos em mercados diferentes, o contrato de licença deve especificar
o uso dos “melhores esforços” para se oferecer um tratamento quase igual entre os franqueados.
Embora os “melhores esforços” invariavelmente deixem alguns franqueados com mais exposição de
propaganda e alguns com menos, essa situação deve se estabilizar ao longo do tempo. Essa é uma
área de marketing que exige um monitoramento cuidadoso por ambas as partes.
O marketing, a propaganda e a promoção regionais são estruturados com base na área de maior
influência (AMI). Todas as lojas em uma determinada AMI devem contribuir com um porcentual
de seu faturamento de vendas para a “cooperativa” de propaganda da AMI.257 A função principal
da cooperativa normalmente é comprar mídia utilizando propaganda fornecida ou aprovada pelo
franqueador e coordenar promoções locais e regionais. Caso a franquia possua uma exigência de
cooperativa de propaganda regional no contrato de licença, esta também deve possuir estatutos de
cooperativa AMI padronizados. Esse estatuto delineia os direitos de voto e os parâmetros de gastos,
entre outros assuntos. Muitas vezes, um franqueado com uma única loja pode estar em
desvantagem em uma cooperativa organizada de modo ineficiente, enquanto um contribuinte
maior pode achar seus direitos de voto desproporcionalmente baixos em determinada cooperativa.
O terceiro cenário final de marketing normalmente é apelidado de propaganda local ou
marketing local de loja. Nesse nível, o franqueado está contratualmente obrigado a realizar gastos
diretos com propaganda. Existe, muitas vezes, um grande espectro admissível de gastos com
propaganda, dependendo das diretrizes do franqueador no contrato de licença. Infelizmente, o
contrato de licença provavelmente não será específico. Os franqueadores tentarão manter discrição
sobre essa questão para conseguir maior flexibilidade no mercado, enquanto os franqueados
competirão para controlar essa área. As lojas de propriedade da empresa devem ter exigências de
propaganda iguais às das unidades franqueadas para evitar que um franqueador receba uma
propaganda de graça; em relação a essa questão, o comportamento histórico é a melhor medida da
racionalidade.
O franqueador deve monitorar e forçar os gastos com marketing. Por exemplo, o cliente de um
franqueado que deixa uma AMI e entra em outra terá sido afetado pela propaganda das regiões
adjacentes. Além disso, os gastos com propaganda não realizados são impressões de marketing
desperdiçadas para o sistema. Quando isso acontece, a alavancagem de marketing inerente no
franqueamento não é otimizada.
Suprimentos
Na maioria dos sistemas de franquia, os principais benefícios incluem compras em grandes
volumes e controle de estoque. No contrato de licença existem várias maneiras de contabilizar essa
vantagem de economia de escala. A franquia deve empregar um padrão de melhores esforços e
boa-fé para obter contratos de suprimento nacional e regional.
Dependendo da natureza do produto ou serviço, os negócios regionais podem fazer mais sentido
que os negócios nacionais. O contato regional pode oferecer maiores vantagens ao franqueado
devido ao peso da remessa e às exigências de serviço ou custo. O franqueador inteligente reconhece
esse fato e implementa um plano de aquisição flexível. Quando existem as vantagens locais e o
franqueador não age adequadamente, os franqueados preenchem o vazio. A reunião mensal da
área de maior influência (AMI) então se torna um fórum expandido para os franqueados
expressarem suas avaliações e preocupações. Os resultados dessas organizações para fins específicos
podem ser a redução do controle de qualidade e a expansão da associação de franqueados além dos
limites do contrato de licença. A atividade avançada dessa natureza pode, muitas vezes, fracionar
um sistema de franquia e até mesmo fazer com que o franqueador se torne obsoleto. Em alguns
casos, o franqueador e as cooperativas de aquisição administradas pelo franqueado convivem
pacificamente, atuando como concorrentes e baixando os custos para o operador. No entanto, as
cooperativas de aquisição dupla reduzem as economias de escala e diluem os recursos do sistema.
Elas também oferecem um solo fértil para conflitos dentro da aliança de franquia.
Para fins de controle de qualidade, o franqueador se reserva o direito de publicar uma lista de
especificações de produto. A lista estabelece de modo claro os padrões de qualidade das matérias-
primas ou mercadorias usadas na operação. A partir dessas especificações, é gerada uma lista
posterior de fornecedores aprovados. Essa lista pode evoluir para um “acordo de exclusividade” de
franquia, que ocorre quando o contrato de licença de franquia no formato de empresa vincula o
franqueado à compra de um produto de marca especificado. Isso varia a partir da lista de
especificação de produtos porque a marca comercial, e não o conteúdo do produto, é a
especificação qualificada. A questão importante aqui é: o acordo de exclusividade de franquia e
produto cria uma melhoria para o franqueado no mercado? Em caso afirmativo, os controles com
isenção de interesses estão adequados para garantir que a precificação, livre de valor aumentado,
trará resultados positivos? Infelizmente, isso é impossível de ser quantificado de modo preciso. No
entanto, caso o acordo de exclusividade seja especificado no contrato de licença, aconselha-se que o
proprietário de franquia potencial faça uma avaliação antes de adquirir a franquia. Com esse tipo de
decisão em mãos, o franqueador deve provar o valor do acordo de exclusividade ou abandoná-lo.
Outra forma sutil de acordos de exclusividade ocorre quando o contrato de licença especifica uma
lista de fornecedores aprovados que, no fim das contas, inclui apenas um fornecedor. Caso seja
quase impossível adicionar fornecedores à lista, existe, de fato, um acordo de exclusividade. Além
disso, outro tipo de acordo de exclusividade pode ocorrer quando a especificação do produto é
escrita para que apenas uma marca comercial possa se qualificar. Um franqueador deve revelar
qualquer remuneração obtida pelo franqueador ou seus diretores, direta ou indiretamente, a partir
da aquisição do produto no sistema de franquia. Nesse caso, o teste de melhoria de valor de
mercado do franqueador é, novamente, a comprovação de um acordo verossímil.

Modelo de relacionamento em franquias

Agora que estabelecemos a natureza e os componentes do relacionamento em franquias, podemos
associar esses princípios ao modelo de relacionamento em franquias (MRF) que desenvolvemos nos
últimos dez anos (veja a Figura 12.1). O MRF se associa à estrutura empreendedora fornecida pelo
Modelo Timmons para processos específicos que são exclusivos para o franqueamento. Discutimos
que o franqueamento é um poderoso método empreendedor porque se encaixa no Modelo
Timmons e porque cria riqueza. O MRF ilustra como um inovador de conceito (isto é, um
franqueador potencial) pode construir de maneira mais eficiente uma empresa de franqueamento e
como um implementador de conceito (isto é, um franqueado potencial) pode determinar a qual
empresa deve se unir. O MRF, além disso, auxilia a distinguir entre as tarefas mais bem executadas
sob o “guarda-chuva” corporativo e aquelas mais bem realizadas pelo franqueado individual. Assim
como o franqueamento é, por si só, uma ferramenta de melhoria de risco para o empreendedor, o
modelo de relacionamento em franquias também é uma ferramenta que tanto os franqueadores
quanto os franqueados podem utilizar para avaliar a eficiência ou o potencial de sucesso de uma
oportunidade de franqueamento. Ao sobrepor o modelo MRF a qualquer franquia, podemos prever
em grande parte onde os gargalos vão impedir o sucesso ou onde as melhorias podem ser realizadas
para oferecer uma vantagem competitiva.

FIGURA 12.1

O MRF é um quebra-cabeças, uma série de princípios sobre franquia, e cada um deles se encaixa
nos outros para formar um conceito de entrelaçamento de negócio que se solidifica à medida que as
ligações são implementadas de modo mais eficiente. Embora o processo tenha início no centro, com
o cliente, passe para o sistema de prestação de serviços e siga adiante a partir dali, o perímetro
externo de meios e mecanismos impulsiona a vantagem competitiva de um sistema de franquia. As
principais áreas de preocupação além do cliente e do SPS são a análise de transações, a estrutura
financeira, as questões de agência e a dinâmica das relações.
A análise de transações considera que as transações são mais bem atendidas em nível nacional
pelo franqueador e devem ser atendidas em nível local pelo franqueado.258 As funções típicas do
franqueador estão centradas nas economias de escala. As funções do franqueado incluem aquelas
que exigem capacidade empreendedora local, como contratação e promoção local. A estrutura ​‐
financeira flui a partir da análise pro forma da demanda do cliente e dos custos associados ao
desenvolvimento e à execução do sistema de prestação de serviços. As questões de agência se
relacionam a delegar responsabilidade ao parceiro.259 Nenhum franqueador pode saber com certeza
que o franqueado está “fazendo a coisa certa” no nível da loja. Os franqueados não têm condição
de saber se o franqueador está sempre agindo em prol de seus interesses. A dinâmica das relações é
a área que permite que a parceria entre o franqueador e o franqueado seja continuamente alterada
e se desenvolva à medida que a empresa continua a se expandir.260 Qualquer parceria que segue
estritamente o que dita o contrato acaba em litígio.
O modelo de relacionamento em franquias (Figura 12.1) é dinâmico: à medida que os eventos
afetam um aspecto do modelo, todos os outros aspectos devem ser revistos em um processo
iterativo. Por exemplo, caso a renegociação do contrato de licença resulte em uma redução nos
direitos autorais, o modelo deve ser alterado. Uma alteração nos direitos autorais poderia ditar uma
alteração nos serviços que o franqueador fornece. Qualquer mudança cria um efeito cascata por
todo o sistema — uma reconstrução do quebra-cabeças.
O modelo de relacionamento em franquias começa com o reconhecimento e a moldagem de
oportunidades (cliente) e articula as vantagens competitivas e os custos do sistema de prestação de
serviços que deduzirão a demanda (SPS) e criarão um retorno sobre o investimento. A
sustentabilidade competitiva da franquia está embutida no delineamento de responsabilidades
entre o franqueador e o franqueado e no plano consciente do sistema de prestação de serviços. As
tarefas do franqueador são executadas centralmente e têm foco nas economias de escala; o
franqueado se concentra nas responsabilidades que exigem intensidade empreendedora local
(análise de transação). A estrutura financeira emergente é a expressão da interação entre o cliente
alvo principal e o sistema de prestação de serviços. Ao compartilhar o encargo do sistema de
prestação de serviços e o potencial de retorno sobre o investimento, a aliança empreendedora de
franquia é formada.
Um ponto central à estabilidade de longo prazo do sistema de franquia é a seleção adequada de
parceiros e o monitoramento das principais responsabilidades do parceiro (questões de agência). No
entanto, até mesmo na relação mais estável, o ambiente de negócios dinâmico dita ajustes na
relação para garantir uma vantagem competitiva contínua. Entender a zona de tolerância no
desempenho e reagir às mudanças de mercado pode ser padronizado através de programas de
análise formal e mantido não estruturado por meio de negociações informais (dinâmica das
relações). O não reconhecimento da necessidade de gestão dinâmica da relação pode, muitas vezes,
resultar em litígio, conforme observado.
O modelo de relacionamento em franquias ilustra como um inovador de conceito pode construir
uma empresa de franqueamento e o caminho para implementá-la da maneira mais
empreendedora. O modelo também elimina as ideias que são mais bem desenvolvidas usando uma
outra estratégia de crescimento, como direitos de distribuição, licenciamento ou lojas de
propriedade corporativa.
Agora entendemos que o franqueamento é empreendedor e que os componentes únicos do
franqueamento que permitem uma aliança empreendedor​a.
Impacto da Internet: recursos
A rede ampliada

A essência do franqueamento é a criação de valor em uma marca comercial. O compartilhamento

eficiente de informações é a chave para alavancar as experiências de cada franqueado para a
melhoria de todos os franqueados. Devido ao fato de o franqueamento ser regido (principalmente)
por um contrato de longo prazo, os participantes do sistema são encorajados a compartilhar
conhecimento porque o desempenho melhorado constrói uma marca comercial de propriedade
comum a todos.
As franquias foram pioneiras nos sistemas de monitoramento e nos ciclos de feedback. A maioria
das organizações de franqueamento investiu de forma significativa em sistemas na Internet e na
extranet. Originalmente (bem antes da Internet), esses sistemas eram principalmente dispositivos
de “policiamento” estabelecidos para garantir que os franqueados seguiam o formato de negócio
prescrito e pagavam seus direitos autorais. Hoje, esses sistemas vão além da função de controle
original.
O McDonald’s recentemente começou a testar uma terceirização de seu sistema de pedidos em
restaurantes drive-through. Um franqueado McDonald’s criou esse sistema e agora o compartilha
com 300 outros franqueados em teste beta. Os primeiros resultados mostram um aumento
significativo na velocidade de entrega e na precisão do pedido.

Resumo do capítulo

• O franqueamento é um empreendimento inerentemente empresarial. Neste capítulo,

discutimos que a oportunidade, a escala e o crescimento estão no coração da experiência de
franquia.
• O sucesso do franqueamento é demonstrado pelo fato de que ele contabiliza mais de $60
bilhões em faturamento no Brasil. Igualmente importante é o desempenho demonstrado das
principais empresas de franquia que, de modo constante, superam em desempenho o Standard
& Poor’s 500.
• O franqueamento compartilha os lucros, o risco e a implementação estratégica entre o
franqueador e o franqueado.
• Aspectos singulares do franqueamento como empreendedorismo são um vasto espectro das
oportunidades existentes e o equilíbrio da escala para o desejo de um maior espectro de
empreendedores.
• Duas ferramentas foram fornecidas neste capítulo para ajudar o empreendedor. Para os
interessados em criar uma franquia, o modelo de relacionamento em franquias articula a
construção dinâmica da aliança franqueador–franqueado. Para o franqueado potencial, o perfil
 de risco de franquia auxilia o empreendedor em desenvolvimento a avaliar o cenário de risco e
retorno de determinada oportunidade de franquia.

Perguntas para estudo

1. Descreva a diferença entre o franqueador e o franqueado. De que maneira essas diferenças são
estrategicamente alinhadas para gerar vantagem competitiva?
2. Descrevemos o franqueamento como um “caminho para o empreendedorismo” que oferece
um espectro de oportunidades empreendedoras. O que isso significa para você?
3. Quais são os fatores mais importantes para determinar se o franqueamento é um método
adequado para fazer um conceito crescer rapidamente?
4. Quais são os cinco componentes do modelo de relacionamento em franquias? Descreva a ​‐
natureza interativa desses componentes.
5. Na sua opinião, por que os franqueadores de capital aberto superam constantemente o
desempenho do S&P 500?
6. Quais seriam os aspectos mais atraentes do franqueamento para você? Qual é a parte menos
atraente do franqueamento?

Recursos da Internet para o Capítulo 12

http://bison1.com Nosso site favorito (em inglês) de informações sobre franqueamento.

http://www.franchisehelp.com Ajuda (em inglês) para os que estão pensando em abrir uma
franquia: como funciona e quando investir.
http://www.franchise.org The International Franchise Association (IFA) [Associação Internacional
de Franquia].
http://www.abf.com.br Associação Brasileira de Franchising. Reúne informações sobre o setor e
dicas para os interessados em se tornar franqueados ou franqueadores.

EXERCITANDO A MENTE

Você já pensou nisso?

 1. De que maneiras você acha que os empreendedores criaram riqueza por causa do
franqueamento, mas não como franqueador ou franqueado?
2. A International Franchise Association informa que 90% das franquias são bem-
sucedidas. Algumas pesquisas acadêmicas mostram que os percentuais de fracasso são
muito maiores. Que diferenças na análise podem gerar essa variação?
3. Como você escolheria uma empresa da qual compraria uma franquia?
4. Faça uma lista das dez principais franquias brasileiras e do mundo. Que critérios você
utilizou para fazer esse julgamento?
5. Você conhece alguma pessoa que possui uma franquia? Você acha que essa pessoa
trabalha mais ou menos do que um empreendedor que não é franqueado?
6. Para quem serve uma franquia e para quem não serve?

252
IFA http://www.franchising.org, acessado em dez. 2009.
253
S. Spinelli, Jr., B. Leleux, e S. Birley, “An Analysis of Shareholder Return in Public Franchisors”, apresentação na Society of
Franchising, 2001.
254
S. Shane, “Hybrid Organizational Arrangements and Their Implications for Firm Growth and Survival: A Study of New
Franchisors”, Academy of Management Journal 39 (1996), pp. 216–34.
255
Bob Rosenberg agora é professor adjunto no Babson College e ensina no departamento de empreendedorismo. Os autores
consultaram o professor Rosenberg sobre várias questões relacionadas ao empreendedorismo, incluindo o franqueamento.
256
Um sistema de negócio disruptivo é aquele que modifica essencialmente a proposição de valor. O McDonald’s e a Dairy Queen
criaram o conceito de fast-food. A Midas, a Aamco e a Jiffy Lube foram pioneiros na especialização em serviços automotivos.
257
As cooperativas de propaganda são comuns no franqueamento. Uma cooperativa é um acordo contratual por meio do qual os
franqueados em determinada região geográfica estão obrigados a contribuir com um percentual de sua receita para um fundo que
executa um plano de marketing, normalmente incluindo compras de mídia. A cooperativa normalmente é controlada pelos
franqueados participantes e, às vezes, inclui representação do franqueador e da agência de propaganda.
258
O. E. Williamson, “Comparative Economic Organizations: The Analysis of Discrete Structural Alternatives”, Administrative
Science Quarterly (jun. 1991), pp. 269–288.
259
F. Lafontaine, “Agency Theory and Franchising; Some Empirical Results”, RAND Journal of Economics 23 (1992), pp. 263–68.
260
I. R. Mcneil, “Economic Analysis of Contractual Relations: Its Shortfalls and Need for a ‘Rich Classification Apparatus’”,
Northwestern University Law Review, fev. 1980, pp. 1018–63.
 Estudo de caso

Mike Bellobuono*

Mike Bellobuono sabia que tinha muito a considerar. Era um momento muito emocionante para a
indústria de bagel. O nív el das v endas da indústria tinha disparado, e sua empresa, a Bagelz, uma rede
de bagels com sede em Connecticut, estabeleceu sete lojas de v arejo em três anos. Hav ia uma
grande oportunidade de crescimento, mas Bellobuono sabia que a empresa precisav a alcançar um
crescimento rápido ou arriscaria uma incapacidade de competir contra participantes de maior porte.
A empresa estav a no ponto em que a equipe administrativ a de quatro membros dev ia decidir se
começaria a v ender franquias ou permaneceria como uma operação totalmente de propriedade da
empresa. Hav ia muita coisa em jogo nessa decisão para o presidente Joe Amodio, o v ice-presidente
Wes Becher, o gerente de desenv olv imento territorial Jamie Whalen, e o diretor de operações Mike
Bellobuono. Originalmente, eles hav iam planejado permanecer como uma operação totalmente de
propriedade da empresa, mas depois conheceram Fred DeLuca, que sugeriu o franqueamento e
ofereceu financiamento. DeLuca, fundador da Subw ay, uma franquia multimilionária de sanduíches,
tinha o potencial para ser um trunfo enorme para a Bagelz. Ele tinha acesso a grandes quantidades de
capital, uma série de recursos, como publicidade e apoio jurídico, e, sobretudo, experiência: sua
empresa tinha mais estabelecimentos nos Estados Unidos do que qualquer outra franqueadora. No
entanto, Bellobuono sabia que Amodio e a equipe não queriam que a Bagelz simplesmente se tornasse
uma extensão do império DeLuca. Os quatro estav am acostumados a operar como membros de uma
equipe pequena e unida e não tinham certeza se a parceria com DeLuca resultaria na perda do
controle de toda a operação.
Se eles decidissem abrir a franquia, Bellobuono se perguntav a se eles conseguiriam encontrar
franqueados que tiv essem as finanças, a motiv ação e a habilidade para administrar com êxito uma loja
Bagelz. Ele também tinha ouv ido muitas histórias sobre os conflitos decorrentes das relações entre
franqueado e franqueador. É v erdade que alguns desses conflitos poderiam ter sido ev itados, mas
inev itav elmente hav eria dificuldades que poderiam terminar em questões legais. I sso lhe causav a uma
grande preocupação; ele sabia que franqueados insatisfeitos representariam mal a empresa, e ele não
tinha certeza se o crescimento acelerado v aleria as dores de cabeça e a possibilidade de que os
franqueados insatisfeitos prejudicassem a reputação da empresa. Ele também estav a preocupado
com a manutenção do alto padrão de operações nas lojas franqueadas que a Bagelz tinha posto em
prática em suas sete lojas próprias. Ele sabia como era difícil para construir um nome e como um
incidente ruim poderia destruí-lo sem possibilidade de reparo. Ele pensou sobre o que aconteceu com
a Jack-in-the-box, outra grande empresa de franquia de fast-food. Em janeiro de 1993, um cliente ficou
doente e morreu por causa de bactérias presentes em um hambúrguer mal cozido. Na sequência
desse incidente, a empresa contratou inspetores independentes para rev er todas as franquias
indiv iduais e assegurar que todos respeitav am o processo de cozimento regulamentado pelo Conselho
de Saúde. Nem uma outra v iolação foi encontrada em qualquer um das centenas de
estabelecimentos, mas, apesar disso, na sequência desse incidente, os franqueados experimentaram
declínios nas receitas de até 35%.
Por outro lado, se eles decidissem não abrir a franquia, estariam se arriscando a ficar de fora de
certas áreas geográficas dev ido à concorrência. A Bruegger’s Bagels estav a abrindo unidades em
toda New England, e a Manhattan Bagel, uma participante nov a no setor, tinha aberto seu capital,
dando à empresa acesso a grandes quantidades de capital para a expansão. Operar como uma
cadeia de lojas, como a Bagelz estav a fazendo naquele momento, limitav a a taxa de crescimento
potencial da empresa. Se a empresa se decidisse contra a franquia, a equipe se perguntav a se a
Bagelz conseguiria resistir ao ataque da concorrência, que certamente ocorreria. Eles queriam tomar a
decisão certa, mas não hav ia muita coisa a considerar, e a oferta de parceria com DeLuca não ficaria
em cima da mesa por muito tempo. As guerras do bagel estav am esquentando, e Bellobuono sabia
que eles tinham de desenv olv er uma estratégia superior de crescimento.
* Este caso foi preparado por Andrea Alyse com ajuda de Dan D’Heilly sob a direção do professor
Stephen Spinelli. © Copyright Babson College, 1996. Financiamento concedido pela Fundação Ew ing
Marion Kauffman. Todos os direitos reserv ados.

Faça o download do caso completo em www.elsevier.com.br/josedornelas ou

www.josedornelas.com.
 Capítulo 13

Finanças para empreendedores

A felicidade de um empreendedor é um fluxo de caixa positivo.

Fred Adler
Capitalista de risco

Resultados esperados
Após terminar este capítulo, você será capaz de:
1. Descrever as questões críticas no financiamento de novos empreendimentos.
2. Discutir a diferença entre finanças empresariais e finanças convencionais administrativas ou corporativas.
3. Descrever o processo de elaboração de estratégias financeiras e de captação de recursos e as variáveis críticas
envolvidas, incluindo a identificação dos ciclos de vida financeiros de novos empreendimentos e as preferências
dos investidores.
4. Avaliar criticamente o estudo de caso da Midwest Lighting.

Financiamento de novos negócios: O calcanhar de Aquiles do

empreendedor261
Existem três princípios essenciais das finanças empreendedoras: (1) é melhor ter mais dinheiro do
que menos; (2) dinheiro agora é melhor que dinheiro depois; e (3) dinheiro menos arriscado é
melhor que dinheiro mais arriscado. Embora esses princípios pareçam bem simples,
empreendedores, diretores executivos e gerentes de divisão muitas vezes parecem ignorá-los. Para
muitos proprietários de pequenas empresas, a análise financeira parece intimidante. Mesmo equipes
gerenciais, confortáveis com as questões financeiras, podem não ser adeptas de vincular decisões
estratégicas e financeiras aos desafios e escolhas de desenvolvimento da empresa.
Veja, por exemplo, as seguintes situações:
• Ao rever os resultados anuais da empresa, que você acabou de receber do contador ou diretor
financeiro, você não tem surpresas — exceto que o prejuízo da empresa é ainda maior do que
 você previu três meses antes. Portanto, pelo quarto ano seguido, você terá de entrar na sala do
conselho e dar más notícias. Como um negócio familiar que existe desde 1945, a empresa
sobreviveu e prosperou com uma média de crescimento anual das vendas de 17%. Na verdade, a
participação da empresa no mercado realmente aumentou nos últimos anos, apesar dos
prejuízos. Com a média do crescimento anual do setor em menos de 5%, seus mercados
maduros oferecem poucas oportunidades de sustentação de um crescimento maior. Como isso
pode acontecer? Para onde você e sua empresa vão a partir daqui? Como você explica ao
conselho que, por quatro anos, você aumentou as vendas e a participação no mercado, mas
gerou prejuízos? Como você propõe uma virada nessa situação?
• Durante os últimos vinte anos, sua empresa de televisão a cabo apresentou um crescimento
rápido através da expansão dos ativos existentes e de inúmeras aquisições. No pico de sua
empresa, seu patrimônio líquido chegou a $25 milhões. A próxima década de expansão foi
impulsionada pela grande alavancagem comum ao setor de televisão a cabo, e as valorações
aumentaram muito. Dez anos depois, sua empresa tinha valor de mercado na faixa dos $500
milhões. Você tinha “meros” $300 milhões em dívidas e possuía 100% da empresa. Apenas dois
anos depois, seu patrimônio líquido de $200 milhões chegou ao surpreendente valor de zero!
Além disso, você agora passa por uma batalha de reestruturação pessoalmente esgotante e
financeiramente punitiva para sobreviver; a falência pessoal é uma possibilidade muito real.
Como foi que isso aconteceu? De que maneira a empresa pode ser salva?262
• Em meados da década, sua empresa era líder do setor, atendendo e excedendo as metas de seu
plano de negócios para o período em termos de vendas anuais, lucratividade e novas lojas.
Exceder essas metas ao mesmo tempo que duplica as vendas e a lucratividade a cada ano elevou
o preço de suas ações de $15 na oferta pública inicial para $30. Enquanto isso, você ainda possui
uma boa parte da empresa. Então vem o choque — ao final da década, sua empresa perde $78
milhões dos pouco mais de $90 milhões em vendas! O valor de suas ações afunda. Uma
reestruturação violenta se segue, na qual as ações são arrancadas da equipe gerencial original,
incluindo você, e você é expulso da empresa que fundou e amou. Por que a empresa saiu do
controle? Por que você, como fundador, não conseguiu antecipar sua falência? Você poderia ter
salvado a empresa a tempo?
• Como presidente de uma empresa de telecomunicações em rápida expansão, você está
convocando sua primeira reunião do conselho depois de uma oferta pública de ações bem-
sucedida. Conforme você pensa na agenda, seus planos são fazer a empresa crescer até $25
milhões em vendas nos próximos três anos, o que é confortável, dadas as vendas de $18 milhões
no ano anterior, os $4 milhões em dinheiro no banco, e nenhuma dívida no balanço. Logo no
início da reunião, um dos dois diretores externos faz ao controlador e ao diretor financeiro sua
pergunta favorita: “Quando você vai ficar sem dinheiro?”. O diretor financeiro fica confuso no
início; depois fica indignado, se não ultrajado por aquilo que considera uma pergunta
irrelevante. Afinal, pensa ele, nossa empresa tem dinheiro suficiente, e nós não precisamos de
 uma linha do banco. No entanto, 16 meses depois, sem aviso prévio do diretor financeiro, a
empresa está sem dinheiro e utilizou $700 mil de sua linha de crédito de $1 milhão, e a
hemorragia pode piorar. A diretoria demite o presidente, o diretor financeiro e o auditor sênior
de um grande escritório de contabilidade. O presidente tem de assumir o leme e pessoalmente
deve investir meio milhão de dólares na empresa em colapso para mantê-la à tona. Nesse ponto,
é o banco que está indignado e ultrajado. Você tem de elaborar um plano de batalha de
emergência para dominar a crise financeira. Como isso pode ser feito?
Miopia administrativa financeira: isso não pode acontecer comigo
Todas essas situações têm três coisas em comum. Primeiro, são empresas reais e esses eventos de
fato aconteceram. Segundo, cada uma delas foi conduzida por empreendedores de sucesso que
sabiam o suficiente para preparar declarações financeiras auditadas.263 Terceiro, em cada exemplo,
os problemas se originaram da miopia no gerenciamento financeiro, uma combinação de autoilusão
e da simples falta de compreensão acerca da complexa dinâmica e da interação entre o
gerenciamento financeiro e a estratégia comercial. Por que isso acontece?
Indo além do “receber antes, pagar depois” Durante nossos mais de quarenta anos como
educadores, autores, diretores, fundadores e investidores em empreendimentos, conhecemos
alguns poucos milhares de empreendedores e gerentes, incluindo executivos que participavam de
programas de MBA para executivos nos EUA e no Brasil, alunos de MBA, membros do programa
Kauffman Fellows nos EUA, fundadores de empresas, membros da Young Presidents’ Organization
e diretores executivos de empresas de médio porte. Eles mesmos admitiam que se sentiam
uniformemente desconfortáveis, se não absolutamente intimidados e apavorados, com sua falta de
experiência em análise financeira e seu relacionamento com a administração e a estratégia. Sem
dúvida, a grande maioria dos proprietários de pequenas empresas apresenta uma desvantagem
estratégica devido a essa falta de confiança no gerenciamento financeiro.
Além de “receber antes, pagar depois”, existe uma pequena sofisticação preciosa e um enorme
desconforto quando se trata desses inter-relacionamentos financeiros complexos e dinâmicos.
Mesmo bons gerentes que estão aproveitando grandes aumentos nas vendas e no lucro muitas
vezes não conseguem perceber — até que seja tarde demais — o impacto que o aumento das
vendas tem sobre o fluxo de caixa necessário para financiar o aumento das contas a receber e do
estoque.
A miragem das planilhas É difícil imaginar qualquer empreendedor que não desejaria respostas
prontas a muitas perguntas sobre vigilância financeira, como mostra o Quadro 13.1. No entanto, até
agora, obter as respostas a essas perguntas era uma raridade. Se a capacidade e a informação estão
lá para se fazer a análise necessária (e frequentemente não estão), pode-se levar várias semanas para
conseguir uma resposta. Nesta era da mania das planilhas, com grande frequência, as respostas
aparecem na forma de um longo relatório com inúmeros cenários, páginas repletas de números,
quadros de respaldo e, possivelmente, uma apresentação formal feita por um analista financeiro,
controlador ou diretor financeiro.
 Ainda assim, com muita frequência a barragem dos quadros das planilhas é, na verdade, uma
miragem. O que está faltando? Planilhas tradicionais podem apenas registrar e manipular os dados.
Os números podem estar lá, as tendências podem ser identificadas, mas as conexões e
interdependências entre a estrutura financeira e as decisões empresariais inerentes às perguntas
financeiras essenciais podem ser deixadas de lado. Como resultado, ter ideias verdadeiras e chegar
a alternativas criativas e novas soluções pode ser dolorosamente lento, se não interminável.
Sozinhas, as planilhas não são capazes de modelar as inter-relações financeiras e estratégicas mais
complexas que os empreendedores precisam conseguir. E, para o conselho diretor, atrasos ou falhas
nessas informações podem ser desastrosos. Essa fraqueza no know-how financeiro torna-se
ameaçadora para empreendedores (como aqueles citados anteriormente) quando se trata de
antecipar as consequências financeiras e de risco-recompensa de suas decisões empresariais.
Durante um período de crise financeira, essa fraqueza pode piorar ainda mais uma situação já
desoladora.
Algumas vezes, empreendedores financeiramente fluentes e habilidosos empurram o que seria
uma empresa mediana em direção à grandiosidade. O que muitos empreendedores podem não
considerar é a perspicácia dos CEOs dos concorrentes. Eles se movem de modo mais rápido, mais
ágil e com menos risco porque entendem a linguagem e a nuança do mundo financeiro. Esses
adversários possuem uma arma competitiva secreta que pode provocar uma vantagem decisiva
sobre empreendedores menos habilitados em finanças.
Problemas financeiros críticos
A Figura 13.1 ilustra as questões centrais das finanças empreendedoras. Incluem a criação de
valor, como a torta do valor é fatiada e dividida entre aqueles que têm interesse ou têm participação
no empreendimento e como lidar com os riscos inerentes no empreendimento. Desenvolver
estratégias de financiamento e angariação de fundos, saber quais alternativas estão disponíveis e
obter financiamento são tarefas vitais para a sobrevivência e o sucesso da maioria dos
empreendimentos de maior potencial.

QUADRO 13.1
O ponto crucial: antecipação e vigilância financeira
Para evitar alguns dos piores poços de lama, os empreendedores precisam de respostas às perguntas que ligam as decisões empresariais estratégicas a
planos e escolhas financeiros. O ponto crucial é a antecipação: O que tem mais possibilidade de acontecer? Quando? O que pode dar certo no caminho?
O que pode dar errado? O que tem de acontecer para atingirmos nossos objetivos empresariais e para aumentar ou preservar nossas opções?
Empreendedores financeiramente espertos sabem que essas perguntas disparam um processo que pode levar a soluções criativas para seus desafios e
problemas financeiros. Em um nível prático, empreendedores e gerentes financeiramente astutos mantêm vigilância sobre inúmeras perguntas estratégicas
e financeiras essenciais:

• Quais são as consequências financeiras e implicações das decisões empresariais fundamentais, como formação de preços, volume e alterações na
política, que afetam o balanço patrimonial, a demonstração de lucros e perdas e o flux o de caix a? De que maneira isso pode mudar ao longo do
tempo?

• Como podemos medir e monitorar mudanças em nossa estratégia e estrutura financeira por uma perspectiva gerencial, e não apenas dos GAAP?*

• O que significa crescer rápido demais em nosso setor? Com que rapidez podemos crescer sem precisar de dívidas ou capital ex terno? De quanto capital
precisamos se aumentarmos ou diminuirmos nosso crescimento em X%?

• O que acontecerá com nosso flux o de caix a, nossa lucratividade, nosso retorno sobre ativos e nosso capital de acionistas se crescermos mais rápido ou
mais devagar, em um ritmo de X%?

• Quanto capital isso ex igirá? Quanto pode ser financiado internamente e quanto terá de vir de fontes ex ternas? Qual é a combinação razoável de
dívidas e capital?
 • E se formos 20% menos lucrativos do que declara nosso plano? Ou 20% mais lucrativos?

• Quais devem ser nosso foco e nossas prioridades? Quais são os pontos de equilíbrio de flux o de caix a e de receita líquida para cada uma das nossas
linhas de produtos? E para nossa empresa? E para nossa unidade de negócios?

• O que podemos dizer sobre formação de preços, volume e custos? Quão sensíveis são nosso flux o de caix a e nossa receita líquida a aumentos ou
diminuições em preços, volumes ou custos variáveis? Que combinação entre preço e volume nos permitirá chegar ao mesmo flux o de caix a e à mesma
receita líquida?

• De que maneira essas alterações em preços, volume e custos afetam nossas tax as financeiras essenciais, e como nos comparamos aos outros em nosso
setor? Como nossos financiadores verão isso?

• Em cada estágio — empresa com crescimento rápido, estagnada ou madura —, como devemos pensar sobre essas perguntas e questões?

FIGURA 13.1

Como resultado, os empreendedores enfrentam certas questões e problemas relacionados ao

financiamento de empreendimentos:
• Criação de valor. Quem são os clientes ou público alvo para quem o valor deve ser criado ou
agregado para se conseguir um fluxo de caixa positivo e desenvolver opções de colheita?
Responda a essa pergunta começando com categorias amplas e, em seguida, específicas —
incluindo até mesmo indivíduos.
 • Fatiando a torta do valor. De que maneira as negociações, tanto para start-ups e para as
compras de empreendimentos existentes, são estruturadas e valoradas, e quais são as
consequências tributárias críticas das diferentes estruturas do empreendimento? Qual é o
processo legal, e quais são as questões fundamentais envolvidas na angariação de capital de risco
externo? De que maneira os empreendedores fazem apresentações eficazes de seus planos de
negócios para fontes de financiamento e outras? Quais são algumas das piores armadilhas,
campos minados e perigos que precisam ser antecipados e aos quais devemos nos preparar e
reagir? Quão crítico e sensível é o momento oportuno em cada uma dessas áreas?
• Cobrindo os riscos. Quanto dinheiro é necessário para iniciar, adquirir ou expandir a empresa, e
quando, onde e como isso pode ser obtido em termos aceitáveis? Quais as fontes de
financiamento de capital de risco — dívida de capital próprio e outros tipos inovadores — estão
disponíveis, e de que maneira o financiamento é negociado e obtido? Quais são os
contatos/networking financeiros que precisam ser acessados e desenvolvidos? De que maneira
empreendedores bem-sucedidos dispõem dos recursos financeiros necessários e de outros
equivalentes financeiros para aproveitar e executar oportunidades? Que armadilhas eles
conseguem evitar, e como? É possível que uma abordagem em etapas à aquisição de recursos
diminua o risco e aumente o retorno?
O empreendedor terá de determinar quais contatos financeiros de sua rede de contatos precisam
ser acessados e desenvolvidos. Para vender a ideia e obter financiamento ou outras fontes de
recursos, os empreendedores devem ser capazes de fazer apresentações eficazes dos seus planos de
negócios. Essas apresentações devem incluir uma descrição de algumas das piores armadilhas,
campos minados e riscos que precisam ser antecipados e preparados, e expressar o quanto é crítico e
sensível o sincronismo de cada uma dessas áreas. Além disso, eles devem estar preparados para
discutir se uma abordagem programada para captação de recursos poderia atenuar o risco e
aumentar o retorno.
Um conhecimento claro das necessidades financeiras é especialmente vital para empresas novas e
emergentes, pois novos empreendimentos passam por uma competição torturante e acirrada pelo
capital, em comparação a empresas existentes, tanto as menores quanto as maiores, que têm uma
base de clientes e um fluxo de receita. No estágio inicial, empresas novas são famintas por capital,
mas ainda não possuem um patrimônio que compense um empréstimo. Para piorar a situação,
quanto mais rápido crescem, maior o apetite por dinheiro.
Esse fenômeno está bem ilustrado no Gráfico 13.1, onde mapeamos as perdas como um
percentual do patrimônio inicial contra o tempo.264 A área cinza representa o fluxo de caixa
acumulado de 157 empresas desde seu início. Para essas empresas, foram necessários trinta meses
para chegar ao ponto de equilíbrio operacional e 75 meses (ou entrar no sétimo ano) para recuperar
o capital inicial. Como se pode ver na ilustração, o dinheiro sai por um longo período antes de
começar a entrar. Esse fenômeno encontra-se no coração dos desafios financeiros enfrentados por
empresas novas e emergentes.
GRÁFICO 13.1

Finanças empreendedoras: a perspectiva do proprietário

Quando perguntamos a um empreendedor que teve a responsabilidade pelas finanças em uma
grande empresa estabelecida e em uma pequena empresa emergente se existem diferenças entre as
duas, a pessoa que pergunta vai ouvir muito. Embora haja alguns pontos em comum, existem tanto
diferenças bruscas quanto sutis, tanto na teoria quanto na prática, entre as finanças
empreendedoras, como praticadas em empreendimentos de alto potencial e finanças corporativas
ou administrativas, o que geralmente ocorre em empresas maiores e de capital aberto. Além disso,
existem limites importantes para algumas teorias financeiras aplicadas a novos empreendimentos.
Alunos e praticantes de finanças empreendedoras sempre estiveram em dúvida sobre a
confiabilidade e a relevância de grande parte da chamada teoria de finanças modernas, incluindo o
modelo de precificação de ativos financeiros (MPAF), beta, e assim por diante.265 Aparentemente,
esse ceticismo está ganhando o apoio de uma fonte mais surpreendente: os teóricos de finanças
corporativas. Como relatado em um artigo da Harvard Business Review:
Um dos mais fortes ataques vem de um homem que ajudou a lançar as finanças modernas:
Eugene Fama, professor da Universidade de Chicago. Sua pesquisa gerou dúvidas sobre a validade
de uma medida amplamente utilizada de volatilidade: beta. Um segundo grupo de críticos está à
procura de um novo paradigma financeiro; eles acreditam que isso vai surgir a partir do estudo da
dinâmica não linear e da teoria do caos. Um terceiro grupo, no entanto, evita completamente a
abordagem científica, argumentando que os investidores nem sempre são racionais e que o foco
constante dos administradores nos mercados está arruinando o mundo corporativo. Na opinião
deles, os mercados financeiros altamente fragmentados dos Estados Unidos e de vários países do
mundo fazem um péssimo trabalho na alocação de capital e na vigilância dos administradores.266
Desafiando ainda mais os pressupostos mais básicos das finanças corporativas, o autor continua:
“Esses três conceitos, a hipótese de mercado eficiente, a teoria de portfólios, e o MPAF tiveram um
profundo impacto sobre como os mercados financeiros se relacionam com as empresas que eles
buscam valorizar... Eles descarrilaram e abençoaram inúmeros projetos de investimento”.267 Nancy
Nichols concluiu que “apesar das teorias arrumadinhas, pode não haver uma resposta única em
uma economia global”.268
É especialmente notável que mesmo o mais prestigiado dos teóricos das finanças modernas, o
proeminente Prêmio Nobel Robert Merton, da Universidade de Harvard, pode ter muito a
aprender. Suas obras e teorias de finanças foram a base para a Long Term Capital Management,
Inc. O colapso total dessa empresa na década de 1990 ameaçou derrubar todo o sistema financeiro.
Adquirir conhecimento dos limites das teorias financeiras, das diferenças no domínio das finanças
empreendedoras, e das implicações é uma tarefa essencial para os empreendedores. Para começar a
apreciar o caráter e o sabor desses limites e diferenças, considere o seguinte:
Fluxo de caixa e dinheiro O fluxo de caixa e o dinheiro são o rei e a rainha das finanças
empreendedoras. A contabilidade com base na competência, os ganhos por ação ou o uso criativo e
agressivo dos códigos fiscais e das regras da Securities and Exchange Commission nos EUA ou da
CVM no Brasil não o são. A Enron se tornou um exemplo famoso de enrolações financeiras como
essa.
Tempo e momento oportuno As alternativas financeiras para a saúde financeira de uma empresa
muitas vezes são mais sensíveis ou vulneráveis à dimensão do tempo. Em empreendimentos,
movimentos financeiros críticos muitas vezes apresentam um período de tempo mais curto e mais
compacto, têm um momento oportuno ótimo com mudanças rápidas e estão sujeitos a alterações
mais amplas e mais voláteis entre altos e baixos.
Mercado de capitais Os mercados de capitais são relativamente imperfeitos para mais de 95% do
financiamento de crescimento de empresas privadas, pois frequentemente são inacessíveis,
desorganizados e, muitas vezes, invisíveis. Praticamente todas as características e suposições que
dominam as teorias e modelos financeiros populares (como o modelo de preço de bens de capital)
simplesmente não se aplicam, mesmo no caso da oferta pública de uma pequena empresa. Na
realidade, existem tantas informações, conhecimentos e lacunas e assimetrias significativas no
mercado que os modelos de mercado racionais e perfeitos sofrem de enormes limitações.
Ênfase Embora o capital seja um dos fatores menos importantes para o desenvolvimento bem-
sucedido de empreendimentos de alto potencial, normalmente é um obstáculo para pequenas
empresas que não estão acostumadas a encontrar recursos para o desenvolvimento. Ao considerar
investidores externos, você deve buscar não apenas o melhor negócio, mas também o apoiador que
lhe proporcionará maior valor em termos de know-how, sabedoria, conselhos e ajuda. Opte pelo
valor agregado (além do dinheiro), em vez de apenas pelo melhor negócio ou preço de ação.
Estratégias para angariar capital As estratégias que otimizam ou maximizam a quantidade de
dinheiro angariado podem, na verdade, servir para aumentar o risco em empresas emergentes, ao
invés de diminuí-lo. Portanto, o conceito de “compromissos de capital em etapas”, no qual o
dinheiro é investido para uma fase de três a dezoito meses e é seguido de compromissos
subsequentes baseados em resultados e promessas, é prática predominante entre os capitalistas de
risco e outros investidores em empreendimentos de alto potencial. De modo semelhante,
empreendedores inteligentes podem recusar o capital excedente quando a valoração é menos
atraente e quando acreditam que a valoração aumentará substancialmente.
Consequências negativas As consequências de estratégias e decisões financeiras são eminentemente
mais pessoais e emocionais para os proprietários de empreendimentos novos e emergentes do que
para os administradores de grandes empresas. As consequências negativas para esses
empreendedores de ficar sem dinheiro ou de fracassar são monumentais e relativamente
catastróficas porque é comum existirem garantias pessoais a empréstimos bancários ou de outros
tipos. Compare essas situações com a de Robert Nardelli, que se tornou CEO da Home Depot em
dezembro de 2000, apesar de não ter experiência no varejo. O preço estagnado das ações da
empresa e estilo administrativo autocrático, crítico e brusco desmotivou os funcionários, e sua
remuneração de $240 milhões acabou conquistando a ira dos investidores. Em 2006, conforme as
questões sobre sua liderança aumentavam, Nardelli orientou o conselho para adiar a reunião anual
da empresa e proibiu os acionistas de falarem por mais de um minuto (eles usavam grandes
contadores digitais apenas para ter certeza). As críticas sobre seu comportamento na reunião e o
confronto sobre seu pacote de remuneração levaram o conselho a derrubá-lo em janeiro de 2007.
Seu pacote de indenização foi estimado em $210 milhões. Em agosto de 2007, Nardelli se tornou
presidente e CEO da Chrysler, com um salário anual de um dólar (outras remunerações não foram
divulgadas).
Relação entre risco e recompensa Embora a relação alto-risco/alta-recompensa e baixo-risco/baixa-
recompensa (a chamada lei da economia e das finanças) funcione muito bem em mercados de
capital eficientes, maduros e relativamente perfeitos (por exemplo, aqueles com contas de aplicação
no mercado aberto, depósitos em poupança e empréstimos bancários, ações e títulos amplamente
mantidos e negociados, e certificados de depósito), o oposto ocorre com tanta frequência nas
finanças empresariais que não é permitido se sentir muito confortável com essa lei. Alguns dos
investimentos de risco mais rentáveis e de maior retorno têm sido propostas de muito baixo risco
desde o início. Muitas aquisições de controle acionário com extrema alavancagem provavelmente
são muito mais arriscadas do que muitas start-ups. No entanto, a forma como os mercados de
capitais precificam esses negócios é justamente o contrário. As razões são ancoradas no segundo e
no terceiro pontos que acabamos de observar — o momento oportuno e as assimetrias e
imperfeições dos mercados de capitais para essas transações. Empreendedores ou investidores que
criam ou reconhecem proposições comerciais de baixo-risco/rendimento muito alto, antes que
outros pulem sobre o caminhão da Brink’s, desafiam as leis da economia e das finanças. As recentes
falências da Kmart e da Enron ilustram essa ideia.
Métodos de valoração Métodos estabelecidos de valoração (valuation) da empresa, como aqueles
baseados nos modelos de fluxo de caixa descontado nas meganegociações de Wall Street ou da
BM&FBovespa, parecem favorecer o vendedor, e não o comprador, de empreendimentos
emergentes privados. Os vendedores adoram ver um recém-formado no MBA ou um estagiário de
empresa de banco de investimento aparecer com uma calculadora HP ou o último modelo de
laptop e começar a desenvolver “o fluxo de caixa descontado para um período de dez anos”. As
suposições normalmente criadas e a forma de pensar por trás delas são irrelevantes ou levam a erros
grosseiros na valoração de pequenas empresas privadas devido às curvas de crescimento histórico e
futuro dinâmicas e erráticas.
Índices financeiros convencionais Os índices financeiros atuais levam a erros quando aplicados à
maioria das empresas privadas. Em primeiro lugar, os empreendedores normalmente possuem mais
de uma empresa ao mesmo tempo e movimentam dinheiro e ativos de uma para outra. Por
exemplo, um empreendedor pode ser dono de imóveis e equipamentos em uma entidade e fazer
um leasing para outra empresa. Usar diferentes exercícios fiscais aumenta a dificuldade de
interpretação do que o balanço patrimonial realmente significa e as possibilidades de se evitar
impostos agressivos. Além disso, muitos dos geradores mais importantes de valor e patrimônio na
empresa não estão no balanço patrimonial ou são ativos ocultos: a excelente equipe gerencial; o
melhor cientista, técnico ou designer; relações de know-how e negócios que não podem ser
compradas ou vendidas, quanto mais contabilizadas para o balanço patrimonial.
Metas Gerar valor no longo prazo, em vez de maximizar os ganhos trimestrais, é uma estratégia e
uma forma de pensar predominante entre empreendedores altamente bem-sucedidos. Como o
lucro é mais do que simplesmente o resultado líquido, as estratégias financeiras são voltadas para
aumentar o valor, muitas vezes à custa dos ganhos de curto prazo. O crescimento exigido para gerar
valor costuma ser altamente autofinanciado, o que consome possíveis ganhos contábeis.

Determinando as exigências de capital

De quanto dinheiro meu empreendimento precisa? Quando ele é necessário? Quanto tempo vai
durar? Onde e com quem ele pode ser conseguido? Como esse processo deveria ser orquestrado e
administrado? Essas são perguntas vitais para qualquer empreendedor, em qualquer fase do
desenvolvimento de uma empresa. Essas perguntas serão respondidas nas próximas duas seções.
Estrutura da estratégia financeira
A estrutura de estratégia financeira mostrada na Figura 13.2 é uma forma de começar a elaborar
estratégias financeiras e de angariação de fundos.269 A figura mostra o fluxo e a lógica de acordo
com os quais uma tarefa que seria confusa, se não estonteante, pode ser abordada A oportunidade
guia e orienta a estratégia comercial, que, por sua vez, orienta os requisitos financeiros, as fontes e as
estruturas de negociação e a estratégia financeira. (Mais uma vez, a menos que esta parte do
exercício esteja bem definida, desenvolver planilhas e “brincar com os números” é apenas isso —
uma brincadeira.)

FIGURA 13.2

Se você determinou que sua empresa tem potencial de crescimento, pode começar a examinar os
requisitos financeiros em termos de (1) necessidades de ativo (para expansão de instalações,
equipamentos, pesquisa e desenvolvimento e outros gastos aparentemente únicos); e (2)
necessidades operacionais (isto é, capital de giro para as operações). Essa estrutura nos dá um
amplo espaço para gerar uma estratégia financeira, para identificar fontes de investimento
criativamente, para montar um plano de angariação de fundos e para estruturar negociações.
Cada estratégia de angariação de fundos, junto com sua estrutura de negociação, faz com que a
empresa se comprometa com ações que geram custos reais e em tempo real e podem melhorar ou
inibir opções futuras de financiamento. De modo semelhante, cada fonte de recursos tem requisitos
e custos específicos — tanto aparentes quanto ocultos — que têm implicações para a estratégia
financeira e os requisitos financeiros. A premissa é que empreendedores bem-sucedidos estão
conscientes de situações potencialmente punitivas e que eles são cuidadosos para “aprofundar os
detalhes” e proceder com certo grau de prudência à medida que avaliam, selecionam, negociam e
criam relacionamentos de negócios com fontes potenciais de financiamento. Ao fazer isso, eles têm
mais possibilidade de encontrar as fontes certas no momento certo e com os termos e condições
certos. Eles também têm maior possibilidade de evitar potenciais combinações malfeitas, desvios
dispendiosos para fontes erradas e a consequente união desastrosa com essas fontes.
Certas mudanças no clima financeiro, como as ondas de choque sentidas depois de outubro de
1987 e março de 2000, e ainda no segundo semestre de 2007, e depois em 2008 e 2009, podem
causar repercussões nos mercados financeiros e instituições que atendem a empresas de menor
porte. Estas assumem a forma de maior cautela tanto para credores quanto para investidores que
procuram aumentar sua proteção contra o risco. Quando o clima financeiro se torna mais severo, a
capacidade de um empreendedor para elaborar estratégias de financiamento e de lidar eficazmente
com as fontes de financiamento pode ser esticada até o limite e além. Por exemplo, a crise do
crédito imobiliário no verão de 2007 nos Estados Unidos causou confusão entre os mercados de
capitais. Veja, por exemplo, um complexo de 400 unidades residenciais na região sudeste
americana. Construído entre 2003 e 2004, um contrato de compra e venda foi executado em junho
de 2007. O preço de mais de $40 milhões teria significado um excelente retorno para os fundadores
e investidores. O negócio deveria ser concluído até meados de setembro, mas infelizmente o
financiamento do comprador caiu ​— vítima de mercados de crédito muito mais apertados e com
menos liquidez.
Além disso, certas iscas de oferta de dinheiro que surgem sem nenhuma suspeita aparente
acabam sendo um arroubo na carteira. (O próximo capítulo aborda algumas dessas iscas
potencialmente fatais e algumas das questões e considerações necessárias para reconhecer e evitar
essas armadilhas, ao mesmo tempo que cria uma estratégia de angariação de fundos, avaliação e
negociação com diferentes fontes.)
Fluxo de caixa livre: taxa de desperdício, OOC e TTC
O conceito central na determinação das necessidades de financiamento externo da empresa é o
fluxo de caixa livre. Três corolários vitais são a taxa de desperdício ou “burn rate” (projetada ou
real), o tempo para OOC (“out of cash” ou quando a empresa vai ficar sem dinheiro), e o TTC
(“time to close” ou o tempo para conseguir o financiamento e ter o cheque compensado). Estes têm
um impacto importante sobre as escolhas e o relativo poder de barganha do empreendedor com
diversas fontes de capital de risco e de financiamentos (dívida), que estão representadas no Gráfico
13.2. O Capítulo 15 aborda os detalhes de estruturação da transação, termos, condições e acordos.

GRÁFICO 13.2
 A mensagem é clara: Se você ficar sem dinheiro em 90 dias ou menos, está em grande
desvantagem. Chegar ao OOC mesmo em seis meses é perigosamente cedo. Mas, se você tem um
ano ou mais, as opções, os termos, os preços e os convênios que você vai conseguir negociar vão
melhorar drasticamente. A implicação é óbvia: o ideal é levantar dinheiro quando você não precisa
dele.
O fluxo de caixa gerado por uma empresa ou projeto é definido como segue:
Lucro antes dos juros e impostos (EBIT)

M enos Ex posição aos impostos (tax a de imposto vezes EBIT)

M ais Depreciação, amortização e outros encargos não monetários

M enos Aumento no capital de giro operacional

M enos Despesas de capital

Os economistas chamam esse resultado de fluxo de caixa livre. A definição leva em conta os
benefícios do investimento, a renda gerada, e o custo do investimento, o montante do investimento
em capital de giro e instalações e equipamentos necessários para gerar determinado nível de vendas
e receita líquida.
A definição pode ser refinada de maneira mais proveitosa. O capital de giro operacional é
definido como segue:
Saldo em caix a das transações

M ais Contas a receber

M ais Estoque

M ais Outros ativos circulantes operacionais (por ex emplo, despesas pagas antecipadamente)

M enos Contas a pagar

M enos Impostos a pagar

M enos Outros passivos circulantes operacionais (por ex emplo, despesas provisionadas)

 Finalmente, essa definição expandida pode ser resumida em uma mais simples:270

Ganhos antes dos juros, mas depois dos impostos (EBIAT)

M enos Aumento no capital operacional total líquido (FA + WC)

onde o aumento do capital operacional total líquido é definido como segue:

Aumento no capital de giro operacional

M ais Aumento nos ativos fix os líquidos

Criando estratégias financeiras e de angariação de fundos

Variáveis críticas
Quando o financiamento é necessário, inúmeros fatores afetam a disponibilidade dos diferentes
tipos de financiamento e sua adequação e custo:
• Realizações e desempenho até hoje. Essa é uma grande vantagem para a pequena empresa
existente. Os investidores ficarão impressionados com:
• Clientes, fornecedores e parceiros de canais (distribuição/ponto de venda) fiéis
• Um modelo de negócio que gera lucro e fluxo de caixa livre
• O risco percebido pelo investidor
• Setor e tecnologia
• Potencial positivo do empreendimento e momento oportuno de saída antecipado
• Índice de desenvolvimento antecipado do empreendimento
• Idade e estágio de desenvolvimento do empreendimento
• Taxa de retorno exigida pelo investidor ou taxa interna de retorno
• Quantidade de capital necessária e valorações anteriores do empreendimento
• Metas dos fundadores acerca de desenvolvimento, controle, liquidez e colheita
• Posição relativa de barganha
• Termos e cláusulas exigidos pelos investidores
Certamente, inúmeros outros fatores — especialmente a visão de um investidor ou financiador
sobre a qualidade de uma empresa, a equipe gerencial e a oportunidade de desenvolvimento —
também terão influência em uma decisão de investimento ou empréstimo a uma empresa. De
modo geral, as operações de uma empresa podem ser financiadas através de dívidas e algum tipo de
financiamento de capital próprio (aporte de capital tendo como contrapartida uma participação ou
equidade).271 Além disso, geralmente se acredita que uma empresa existente precisa obter
financiamento de capital próprio e de dívidas se quiser ter uma base financeira sólida para o
crescimento sem uma diluição excessiva do patrimônio do empreendedor.
Normalmente, a dívida de curto prazo (isto é, dívidas de um ano ou menos) é usada por uma
empresa para obter capital de giro e é paga com os recursos obtidos com suas vendas. Empréstimos
de longo prazo (isto é, empréstimos com prazo de um a cinco anos ou empréstimos de longo prazo
com vencimento maior que cinco anos) são usados para capital de giro e/ou para financiar a compra
de ativos, propriedades ou equipamentos que servem como garantia para o empréstimo. O
financiamento de capital próprio é usado para preencher as lacunas que os bancos não podem
preencher, preservar a propriedade e diminuir o risco de não pagamento do empréstimo.
Mesmo a proteção subjacente proporcionada pelos ativos de um empreendimento usados como
garantia do empréstimo pode ser insuficiente para obter empréstimos bancários.272 Os valores dos
ativos podem se depreciar ao longo do tempo; na ausência de um capital próprio adequado e uma
boa gerência, eles podem oferecer pouca segurança para um banco.273
Uma empresa existente em busca de capital de expansão ou fundos para uso temporário tem
muito mais facilidade de obter capital de dívida e próprio. Fontes como bancos, investidores
profissionais e empresas financeiras e de leasing muitas vezes buscam esses tipos de empresa e as
consideram clientes importantes para empréstimos de curto prazo com ou sem garantia ou como
bons clientes potenciais de investimentos. Além de tudo, uma empresa existente e em expansão
terá mais facilidade para angariar capital próprio de fontes privadas ou institucionais e de fazer isso
em termos mais interessantes do que uma start-up.
Uma mensagem fundamental aqui é que a consciência dos critérios usados por diversas fontes de
financiamento — seja para dívida, patrimônio ou uma combinação dos dois — que estão
disponíveis para uma situação específica é essencial para desenvolver uma busca eficaz de capital
em termos de tempo e de custo.
Ciclos de vida financeiros
Uma forma útil de começar a identificar alternativas de financiamento de capital, e quando e se
algumas alternativas estão disponíveis, é considerar o que pode ser chamado de ciclo de vida
financeiro das empresas. O Gráfico 13.3 mostra os tipos de capital disponíveis para diferentes tipos
de empresas em diferentes estágios de desenvolvimento (isto é, conforme indicado por diferentes
níveis de vendas.274 Ele também resume, em diferentes estágios de desenvolvimento (pesquisa e
desenvolvimento, start-up, crescimento inicial, crescimento rápido e saída), as principais fontes de
capital de risco e os custos do capital de risco.
Como pode ser visto no gráfico, as fontes têm diferentes preferências e práticas, incluindo a
quantidade de dinheiro que vão fornecer, em que fase do ciclo de vida de uma empresa eles vão
investir, e o custo do capital ou a esperada taxa anual de retorno que estão procurando. As fontes
disponíveis de capital mudam radicalmente para as empresas em diferentes estágios e taxas de
crescimento.

GRÁFICO 13.3
Fonte: Adaptado e atualizado do original de W . H. W etzel, Jr., “The Cost of Av ailability of Credit and Risk Capital in New England”, em A
Region’s Struggling Savior: Sm all Business in New England, ed. J. A. Timmons e D. E. Gumpert (W altham, MA: Small Business Foundation of
America, 1979), p. 175.
* Capital mezanino: também conhecido como capital de expansão,é o financiamento que ajudará a empresa crescer, comprar
equipamentos, inv estir em infraestrutura etc.
Capital ponte: faz a “ponte” entre o seu financiamento atual e o próximo nív el de financiamento. Normalmente este tipo de aporte é
feito em empresas que pretendem ingressar na bolsa de v alores em um prazo de até 2 anos.
Managem ent Buy-Out (MBO): é o processo de aquisição de uma empresa pelos próprios executiv os que nela trabalham, em geral
associados a fundos de inv estimento.
Leveraged Buy-Out (LBO): ocorre quando um grupo de inv estidores, que pode incluir os administradores da empresa em questão,
assume seu controle acionário utilizando empréstimos e usando a própria empresa como garantia.
 Muitas das fontes de capital não estão disponíveis até a empresa ir além dos estágios iniciais de
seu crescimento. Algumas fontes disponíveis para empresas na fase inicial, especialmente fontes
pessoais, amigos e outros investidores informais ou anjos, serão insuficientes para satisfazer as
necessidades de financiamento geradas em fases posteriores, se a empresa continuar a crescer com
êxito.
Outro fator chave que afeta a disponibilidade de financiamento é o potencial de crescimento de
uma empresa. Entre as mais de 600 mil novas empresas de todos os tipos esperando para ser
lançadas no Brasil em 2010, provavelmente 5% ou menos vão conseguir os níveis de crescimento e
vendas das empresas de elevado potencial. As empresas de base totalizarão cerca de 8% a 12% de
todas as empresas novas, que vão crescer mais lentamente, mas vão ultrapassar $1 milhão em
vendas e podem chegar a até $20 milhões com 50 a 500 funcionários. Os restantes são as empresas
tradicionais e estáveis de estilo de vida. Empresas de alto potencial (aquelas que crescem
rapidamente e podem ultrapassar $20 milhões a $25 milhões ou mais em vendas) são fortes
candidatas a uma oferta pública e têm a mais ampla gama de alternativas de financiamento,
incluindo combinações de dívida e capital próprio e outras possibilidades (que serão observadas
posteriormente), enquanto as empresas de base têm menos, e as empresas de estilo de vida são
limitadas aos recursos pessoais de seus fundadores e ao que conseguiram acumular de patrimônio
líquido ou garantias.
Em geral, os investidores acreditam que quanto mais jovem a empresa, mais arriscado o
investimento. Essa é uma variação do velho ditado no negócio de capital de risco: Os limões
amadurecem em dois anos e meio, mas as ameixas levam sete ou oito.
Embora a linha do tempo ou cronograma e os limites monetários mostrados sejam apenas
diretrizes, eles refletem o modo como essas fontes de dinheiro veem o grau de risco e, portanto, a
taxa de retorno exigida, das empresas em vários estágios de desenvolvimento.

A oportunidade criada com o impacto da Internet

Finanças e comércio internacionais
Assim como o ocorreu com as cadeias de suprimento global, a Internet melhorou drasticamente a
facilitação e a circulação de instrumentos financeiros e documentos comerciais. O resultado foi uma
aceleração das operações e contas a pagar que reforçou o fluxo de caixa, impulsionou os
rendimentos de investimentos, e reforçou os balanços.
Grandes instituições financeiras já oferecem sofisticados portais de comércio que apoiam a criação
e a transmissão de documentos, possibilitando que todas as partes de uma operação (o exportador,
o importador, o banco, o transitário, a transportadora oceânica, a seguradora da carga) troquem
informações através do mesmo site em um ambiente seguro. As cartas de crédito, por exemplo,
frequentemente apresentam discrepâncias, como erros ortográficos em nomes, descrições imprecisas
de produtos e datas erradas. Corrigir esses erros normalmente significa pagar taxas bancárias
adicionais e o aumento nas taxas portuárias (para cobrir os atrasos), movimentação mais lenta na
alfândega no exterior, e a possibilidade de não cumprir os prazos legais. A documentação eletrônica
ajuda a evitar discrepâncias e permite correções fáceis e rápidas quando necessário.

Resumo do capítulo

• O caixa é o rei e a rainha. A felicidade é um fluxo de caixa positivo. Mais dinheiro é melhor que
menos dinheiro. Dinheiro mais cedo é melhor que dinheiro mais tarde. Dinheiro menos
arriscado é melhor que dinheiro mais arriscado.
• O conhecimento, os problemas e a análise financeiros muitas vezes são os calcanhares de
Aquiles dos empreendedores.
• Finanças empreendedoras são a arte e a ciência de quantificar a criação de valor, fatiar a torta
do valor e administrar e cobrir o risco financeiro.
• Determinar os requisitos de capital, moldar estratégias financeiras e de angariação de fundos, e
administrar e orquestrar o processo financeiro são fundamentais para o sucesso do novo
empreendimento.
• As estratégias de colheita são tão importantes para o processo empreendedor quanto a criação
de valor em si. O valor que não é realizado pode não ter nenhum valor.

Perguntas de estudo

1. Defina os termos a seguir e explique por que eles são importantes: taxa de desperdício (ou
queima de capital/“burn rate”), fluxo de caixa livre, OOC, TTC, miopia da administração
financeira, miragem da planilha.
2. Por que as finanças para novos empreendimentos são simultaneamente as partes menos e mais
importantes do processo empreendedor? Explique esse paradoxo.
3. Que fatores afetam a disponibilidade, a adequação e o custo dos vários tipos de financiamento?
Por que esses fatores são críticos?
4. O que se entende por fluxo de caixa livre, e por que os empreendedores precisam entender
isso?
5. Por que empreendedores financeiramente esclarecidos fazem as perguntas financeiras e
estratégicas apresentadas no Quadro 13.1? Você consegue responder a essas perguntas para seu
empreendimento?
Recursos da Internet para o Capítulo 13

http://www.businessfinance.com/ Fontes de financiamento para pequenas empresas (em inglês).

http://www.bndes.gov.br; http://www.finep.gov.br; http://www.sebrae.com.br;
www.planodenegocios.com.br Fontes de informação sobre financiamento para pequenas empresas
brasileiras

EXERCITANDO A MENTE

Você já pensou nisso?

1. Até que ponto você pode estar sofrendo de miopia financeira e miragem das planilhas?
2. As pessoas que acreditam que você primeiro tem de ter dinheiro em grandes quantidades
para depois ganhar dinheiro são ingênuas e sofrem de ignorância financeira. Por que isso
acontece? Você concorda?
3. Quem você precisa conhecer bem para fortalecer o conhecimento de finanças de sua
equipe?
4. Você pode falar com alguém que teve um revés financeiro devido à mais recente crise dos
mercados financeiros mundiais? O que essa pessoa aprendeu?

261
Esta seção foi elaborada a partir de J. A. Timmons, “Financial Management Breakthrough for Entrepreneurs”.
262
Para mais detalhes, veja B. C. Hurlock e W. A. Sahlman, “Star Cablevision Group: Harvesting in a Bull Market”, HBS
Case 293-036, Harvard Business School Publishing.
263
Seus resultados têm variado de morte a sucesso moderado a downsizing radical, seguidos de recuperação drástica.
264
Devemos um agradecimento especial a Bert Twaalfhoven, fundador e presidente da Indivers, a empresa holandesa que elaborou
este resumo e que possui a empresa na qual o gráfico se baseia. O Sr. Twaalfhoven também é uma figura chave na promoção do
empreendedorismo na Europa.
265
Veja P. A. Gompers e W. A. Sahlman, Entrepreneurial Finance (Nova York: John Wiley & Sons, 2002).
266
N. A. Nichols, “In Question: Efficient? Chaotic? What’s the New Finance?” Harvard Business Review, mar.-abr. 1993, p.50.
267
Idem, p. 52.
268
Idem, p. 60.
269
Esta estrutura foi desenvolvida para o curso de financiamento de organizações empreendedoras no Babson College e tem sido
utilizado no curso de Finanças Empresariais na Harvard Business School.
270
Esta seção foi extraída diretamente de “Note on Free Cash Flow Valuation Models”, HBS 288-023, pp. 2–3.
271
Além da compra de ações comuns, o financiamento de capital próprio é feito para incluir a compra de ações e dívidas
subordinadas, ou dívidas subordinadas com características de conversão em ações ou garantias de compra de ações.
272
Para fins de concessão de empréstimos, os bancos comerciais levam em conta a dívida subordinada como capital. Os investidores
de capital de risco normalmente condicionam seus empréstimos comerciais aos empréstimos concedidos pelo banco ou outras
instituições financeiras.
273
Os padrões de empréstimo bancário pelos trustes de investimento imobiliário (REIT) em 1975 e em 1989-91 são exemplos da falta
de recursos para fornecer proteção na ausência de uma administração sólida e um capital adequado.
274
W.H. Wetzel, Jr., da Universidade de New Hampshire, originalmente mostrou os diferentes tipos de capital que estão disponíveis
para os três tipos de empresas. A figura se baseia em um gráfico de Wetzel que os autores atualizaram e modificaram. Veja W. H.
Wetzel, Jr., “The Cost of Availability of Credit and Risk Capital in New England”, em A Region’s Struggling Savior: Small Business in
New England, ed. J. A. Timmons e D. E. Gumpert (Waltham, MA: Small Business Foundation of America, 1979).
 Estudo de caso

Midwest Lighting, Inc.

Perguntas de preparação
1. Av alie a empresa. Quanto v ocê acha que a empresa v ale? Traga para a aula uma proposta por
escrito, mostrando o quanto v ocê pagaria por ela se v ocê fosse Scott e Peterson.
2. O que eles dev eriam fazer para resolv er a questão da propriedade?
3. Como v ocê financiaria a compra da empresa?
4. Suponha que v ocê tenha comprado a empresa: quais ações específicas v ocê tomaria no
primeiro dia? E até o final da primeira semana? E até o final do semestre? Explique como e por quê.
Jack Peterson estav a desmotiv ado dev ido aos conflitos com seu parceiro, Dav id Scott, e buscav a,
desde 1996, conselhos com amigos e colaboradores para resolv er a situação. Em 2005, Jack tinha
começado a acreditar que ele e Scott hav iam crescido muito afastados para continuarem juntos.
Peterson tev e de encontrar uma forma de realizar a separação que fosse acordada por ambos. Uma
alternativ a era comprar a parte do outro sócio, porém eles teriam de chegar a um acordo primeiro,
além de encontrar um método aceitáv el para isso. Scott não parecia interessado em tal solução.
As diferenças entre os sócios cresceram no ano de 2004. As oscilações na liderança foram
prejudiciais para o funcionamento e deixaram os funcionários desconfortáv eis.
No início de 2005, a situação estav a ficando insuportáv el. Em janeiro, Peterson conv ocou a reunião
de planejamento anual do comitê executiv o:
Foi um desastre total. Houv e discussões acaloradas e v iolentos desentendimentos. Foi tão ruim que
ninguém mais queria participar das reuniões. Estáv amos arrasados.
O mais difícil foi o fato de que cada um de nós realmente acreditav a estar certo. Em div ersas
ocasiões, outras pessoas na empresa apoiariam nossos pontos de v ista. Normalmente essas diferenças
eram, na v erdade, diferenças de opinião, mas a política também começou a fazer parte do problema.

Faça o download do caso completo em www.elsevier.com.br/josedornelas ou

www.josedornelas.com.
 Capítulo 14

Obtendo capital de risco e capital para

expansão do negócio

O dinheiro é como um sexto sentido sem o qual não é possível fazer uso completo
dos outros cinco.

W. Somerset Maugham
Servidão humana

Resultados esperados
Ao terminar este capítulo, você será capaz de:
1. Discutir a cadeia alimentar dos mercados de capitais e suas implicações
2. Identificar as fontes formais e informais de capital de patrimônio/equidade.
3. Localizar, contatar e lidar com investidores.
4. Descrever como os investidores de capital de risco tomam decisões.
5. Apresentar comentários e ideias sobre a Forte Ventures, um caso sobre as estratégias de angariação de fundos
de um empreendedor para iniciar e crescer um novo negócio no pior momento possível na história da indústria
de capital de risco dos Estados Unidos.

A cadeia alimentar do mercado de capitais

Considere o mercado de capitais de participação (patrimônio/equidade) como uma “cadeia
alimentar”, cujos participantes têm um apetite crescente em termos do tamanho do negócio que
desejam adquirir (Tabela 14.1). Essa estrutura pode ajudar os empreendedores a identificarem e
apreciarem as diversas fontes de capital próprio em diferentes fases de desenvolvimento do
empreendimento, o montante de capital que elas normalmente oferecem, e a parte da empresa e o
preço das ações que se pode esperar que a empresa tenha em uma oferta pública inicial (IPO) ou se
for vendida.
TABELA 14.1

QUADRO 14.1

A linha inferior na Tabela 14.1 mostra essa evolução final do estágio de P&D até a IPO, quando
os mercados de capital geralmente estão dispostos a pagar $12 a $18 por ação para novas emissões
de pequenas empresas. É óbvio que esses preços são mais baixos quando a chamada janela da IPO
está espremida ou fechada, como esteve de 2000 até meados de 2003. Os preços para as poucas
ofertas na Bolsa de Nova Iorque (1 a 3 por semana, contra mais de 50 por semana em junho de
1996) foram de um dígito: $5 a $9 por ação. Em períodos aquecidos de IPO, 1999, por exemplo, os
preços de oferta chegaram a ser tão elevados quanto $20 por ação ou mais. É o que ocorreu
também com muitos IPOs no Brasil antes da crise de 2008/2009. O ano de 2007 foi um bom
exemplo disso, já que as ofertas públicas iniciais de ações na BM&FBovespa bateram recordes tanto
em número de operações (64) como em volume de captação ($ 55,5 bilhões). Segundo a Revista
BM&FBovespa, 2007 foi o melhor desde 1994, ano do lançamento do Plano Real. “A medida do
salto é clara: em 2004, houve sete IPOs, em 2005, nove; em 2006, 26 IPOs e, em 2007, 146% mais
operações”. Já a partir de meados de 2008 o cenário econômico mundial mudou esse ritmo, que
promete uma retomada a partir de 2010.
 Nos Estados Unidos, em 2004, houve o início de uma recuperação modesta nos mercados de
oferta pública inicial com 91 ofertas apoiadas por capital de risco, o maior número desde o “boom”
de 1999 e 2000, segundo a National Venture Capital Association [Associação Nacional de Capital
de Risco]. Essa tendência continuou em 2006 e se tornou muito robusta em 2007, como no caso
brasileiro. Para ilustrar, de acordo com o The Wall Street Journal (1º de outubro de 2007), no
terceiro trimestre de 2007 existiam 248 IPOs emitidas por empresas dos Estados Unidos no mundo
todo. Destas, 69 foram na Europa e 21 na América Latina, sendo 85% no Brasil. Muitos negócios
foram em energia solar, software e finanças.
Os mercados de private equity para fusões e aquisições, como seria de se esperar, sofreram muito
com o colapso do crédito de julho-agosto de 2007. Em 2006, por exemplo, as transações mundiais
corresponderam aos picos de 1999 e 2000 de $4 trilhões mundialmente, e abril de 2007 viu $695
bilhões em negócios fechados, ainda de acordo com The Wall Street Journal e a Dealogic. Em
agosto, esse valor caiu para $222 bilhões — uma vítima direta do colapso dos mercados de crédito e
capital, que começou em meados de julho.
Podemos ver a rapidez com que as marés do mercado de capitais podem mudar. Como muitas
vezes são necessários de 6 a 12 meses durante os mercados de capitais robustos para levantar
dinheiro para um novo empreendimento ou para adquirir uma empresa, você pode facilmente ficar
cego no meio de sua captação de recursos. No entanto, os negócios de alta qualidade ainda serão
feitos.
Uma das decisões mais difíceis para os fundadores é a questão de abrir mão da participação e,
implicitamente, do controle, para ter uma chance na criação de um valor muito significativo. A
linha “% da empresa mantido na IPO” mostra que, quando uma empresa abre seu capital, os
fundadores podem ter vendido 70% a 80% ou mais de seu patrimônio. Desde que a capitalização
de mercado da empresa seja de pelo menos $100 milhões ou mais, os fundadores criaram um valor
significativo para os investidores e para si mesmos. Durante o pico da mania das pontocom na
década de 1990, as empresas abriram seu capital com capitalizações de mercado de $1 bilhão a $2
bilhões ou mais. As ações dos fundadores valiam, no papel, pelo menos inicialmente, $200 milhões
a $400 milhões ou mais. Essas avaliações eram verdadeiramente incríveis e sem precedentes, e isso
não era sustentável. Veja a Sycamore Networks, por exemplo. De start-up a IPO em menos de 24
meses, cada um dos fundadores Desh Deshpanda e Don Smith alcançou um valor contábil na casa
dos bilhões.275 Ao final de 2004, os fundadores tinham perdido mais de 90% do valor contábil de
suas ações.
No restante do capítulo, discutiremos essas diferentes fontes de capital e como identificar e lidar
com elas. O Quadro 14.1 resume a recente cadeia alimentar do capital de risco. Nas três primeiras
rodadas, séries A, B, C, podemos ver que, em média, a quantidade de capital investido foi muito
substancial: $1–$4 milhões, $6–$10 milhões e $10–$15 milhões.

Proteja sua participação (seu patrimônio)

 Uma das mais difíceis compensações para qualquer empresa jovem é equilibrar a necessidade de
capital de start-up e de capital de expansão com a preservação do patrimônio e da participação
acionária dos fundadores. Manter o máximo que puder pelo tempo que puder geralmente é um
bom conselho para os empreendedores. Como ficou evidente no Gráfico 13.3, quanto mais cedo o
capital entra, independentemente da fonte, mais caro ele é. Estratégias criativas de autossuficiência
podem ser grandes preservadoras do patrimônio, desde que essa parcimônia não retarde o
progresso da empresa ou que a oportunidade se enfraqueça ou desapareça.
Três questões centrais devem ser consideradas quando começamos a pensar sobre a obtenção de
capital de risco: (1) O empreendimento precisa de capital próprio externo? (2) Os fundadores
querem capital próprio externo? e, finalmente, (3) Quem deve investir? Embora essas três questões
estejam no centro do pensamento da equipe de gestão, é importante lembrar, também, que um
percentual menor de uma torta maior é preferível a um percentual maior de uma torta menor. Ou,
como declarou um empreendedor: “Eu preferiria ter um pedaço de melancia a uma uva inteira”276.
Depois de analisar os exercícios de “Filtragem de oportunidades de negócio” do Capítulo 6, o
plano de negócios que você preparou no Capítulo 8 e as equações de fluxo de caixa livre (incluindo
OOC, TTC, e ponto de equilíbrio) do Capítulo 13, pode ser mais fácil avaliar a necessidade de
capital adicional. Decidir se a infusão de capital vai ser de dívida ou de patrimônio (capital próprio)
é algo específico a cada situação, e pode ser útil estar ciente das compensações envolvidas; veja o
Capítulo 16 para uma introdução ao capital de dívida (financiamentos). Na maioria das empresas
de alta tecnologia em fase de start-up e inicial, normalmente é necessário algum investimento de
capital próprio para financiar a pesquisa e o desenvolvimento, o desenvolvimento de protótipos e o
marketing do produto, o lançamento, e as perdas iniciais.
Depois que a necessidade de capital adicional é identificada e quantificada, a equipe gerencial
deve considerar a conveniência de um investimento de capital próprio, sabendo que levará à
diluição da participação dos fundadores no negócio. Como foi mencionado no Capítulo 11, a
autossuficiência continua a ser uma atraente fonte de financiamento. Por exemplo, a revista INC.
sugeriu que os empreendedores em certas indústrias peçam aos fornecedores para ampliar o
crédito.277
Outros empreendedores entrevistados pela INC sugeriram conseguir que os clientes paguem
rapidamente.278 Por exemplo, uma empreendedora, Rebecca McKenna, construiu uma empresa de
software que fez $8 milhões em vendas em 2001, com clientes na indústria de cuidados de saúde.
A robustez dos benefícios econômicos para os seus clientes justificava um adiantamento de 25% em
cada contrato assinado. Esse dinheiro adiantado foi uma importante fonte para seu financiamento
de autossuficiência. Essas opções, e outras, existem se a equipe gerencial sente que uma perda de
participação afetaria negativamente a empresa e sua capacidade de administrá-la de maneira eficaz.
Um investimento de participação requer que a equipe gerencial acredite firmemente que os
investidores podem e vão agregar valor à empresa. Com essa crença, a equipe pode começar a
identificar os investidores que levam experiência à empresa. O fluxo de caixa versus uma alta taxa
de retorno exigida é um aspecto importante da decisão de financiamento “diluição do patrimônio
versus outras”.
Decidir quem deve investir é mais um processo do que uma decisão. A equipe gerencial tem
inúmeras fontes a considerar. Existem investidores formais e informais, mercados públicos e
privados. O critério mais importante para a seleção de investidores é que eles podem contribuir para
o valor da empresa — além de apenas financiá-la. Anjos ou indivíduos ricos frequentemente são
procurados porque o montante necessário pode ser inferior ao montante mínimo de investimento
exigido por investidores formais (ou seja, capitalistas de risco e emissões privadas de ações). O fato
de um capitalista de risco estar interessado em investir pode ser determinado pelo montante
necessário e pela taxa de retorno exigida.
No entanto, os empreendedores devem ser advertidos de que apenas a minoria das empresas que
buscam participação privada (private equity, capital de risco etc.) na verdade acabam conseguindo
no final do processo.279 Além disso, os honorários devidos ao investidores e advogados envolvidos
na redação do prospecto e outros documentos legais devem ser pagos quer a empresa consiga
capital ou não.

O momento certo
Existem dois momentos para uma empresa jovem levantar o dinheiro: quando há muita esperança ou
muitos resultados, mas nunca no espaço intermediário entre os dois momentos.
Georges Doriot
O momento certo também é fundamental. Um empreendimento não deve esperar para buscar
capital até passar por uma falta de dinheiro séria. No caso de uma start-up, especialmente uma que
não tenha nenhuma experiência ou sucesso em levantar o dinheiro, é desaconselhável a demora
para buscar o capital, pois ela provavelmente vai levar seis meses ou mais para levantar o dinheiro.
Além dos problemas com fluxo de caixa, a falta de planejamento implícito em esperar até que haja
uma escassez de dinheiro pode minar a credibilidade da equipe gerencial de um empreendimento e
impactar negativamente sua capacidade de negociar com investidores.
Mas, se um empreendimento tenta obter capital cedo demais, a situação patrimonial dos
fundadores pode ser diluída desnecessariamente e a disciplina instilada pela fraqueza financeira
pode ser corroída inadvertidamente.

Investidores anjos e informais

Quem são eles
A maior fonte de capital semente e de start-up vem de empreendedores e executivos bem-
sucedidos que alcançaram a riqueza com seus ganhos em opções de ações de empresas de médio e
grande porte. Em 2006, de acordo com o Center for Angel Investing [Centro de Investimento
Anjo] da Universidade de New Hampshire, havia 234 mil anjos ativos nos Estados Unidos. Em
termos de número de negócios que financiam, os anjos absolutamente ofuscam a indústria de
capital de risco. Em 2006, por exemplo, os anjos financiaram 51 mil empresas em comparação com
apenas 3.522 para toda a indústria de capital de risco dos Estados Unidos. O montante total do
capital que eles investiram foi de $26,1 bilhões, aproximadamente o mesmo que os investimentos
de capital de risco daquele ano. Em 2007, havia cerca de 207 grupos de anjos nos Estados Unidos
(procure na wikipedia.com: angel investors, em inglês, para números atualizados). No Brasil, há
menos de 10 grupos formais de investidores anjos, como é o caso do Gavea Angels do Rio de
Janeiro, mas vários grupos informais estão sendo estruturados para aproveitar as oportunidades
advindas do recente crescimento econômico do país.
Bill Wetzel, de New Hampshire, descobriu que esses anjos são principalmente empreendedores
americanos milionários que venceram por esforço próprio. Eles chegaram ao sucesso por conta
própria, têm negócios substanciais e experiência financeira, e provavelmente estão na casa dos 40
ou 50 anos de idade. Eles também têm uma boa formação acadêmica: 95% têm diplomas
universitários de cursos de faculdade de quatro anos, e 51% têm pós-graduação. Da pós-graduação,
44% são de ramos técnicos e 35% são dos ramos de administração ou economia. De acordo com
Scott Peters, cofundador e co-CEO da AngelSociety, 96% dos anjos são homens. Um crescente
esforço para envolver mulheres empreendedoras é a Springboard Enterprises, com sede em
Chicago. Em 2007, Springboard se tornou um importante fórum para empreendedoras que
procuram capital em fase de start-up e de expansão (visite springboardenterprises.org). Dezessete
fóruns foram realizados desde sua criação, em 2000, que acolheu 3.501 empresas e mais de 3.500
mulheres empreendedoras. Um total de $4 bilhões em capital foi acessado a partir de mais de 4 mil
investidores e financiadores de todo o país. Até o momento, seis empresas de Springboard tiveram
ofertas públicas iniciais.
Como o típico investidor informal investe de $10 mil a $250 mil em qualquer negócio,
investidores informais são particularmente adequados para o seguinte:280
• Empreendimentos com exigências de capital entre $50 mil e $500 mil.
• Empreendimentos com potencial de vendas entre $2 milhões e $20 milhões dentro de 5 a 10
anos.
• Empresas pequenas de capital fechado com crescimento de vendas e lucro de 10% a 20% ao
ano. Isso não é rápido o suficiente para ser atraente para um investidor profissional, como uma
empresa de capital de risco, mas pode ser atraente para anjos.
• Situações especiais, como o financiamento muito precoce de empresas de alta tecnologia que
não tenham desenvolvido um protótipo.
Empresas que projetam altos níveis de fluxo de caixa livre no prazo de três a cinco anos.
Esses investidores podem investir isoladamente ou em conjunto com outros indivíduos ricos,
podem exigir uma participação considerável ou podem tentar dominar o empreendimento. Eles
também podem ficar muito impacientes quando as vendas e os lucros não crescem na medida
esperada.
 Normalmente, esses investidores informais serão conhecedores e experientes no mercado e nas
áreas tecnológicas nas quais investem. Se o anjo certo for encontrado, ele acrescentará muito mais a
uma empresa que apenas dinheiro. Como conselheiro ou diretor, sua habilidade, seu conhecimento
e seus contatos que vêm de terem “chegado lá” podem ser muito mais valiosos do que os $10 mil a
$250 mil investidos. Geralmente, as avaliações de investimentos potenciais por tais investidores
ricos tendem a ser menos profundas do que as realizadas por grupos organizados de capital de risco,
e fatores não econômicos, como o desejo de estar envolvido com o empreendedorismo, podem ser
importantes para suas decisões de investimento. Existe uma clara tendência geográfica de se
trabalhar dentro de um raio de uma hora de distância da base de investidores. Por exemplo, um
empreendedor bem-sucedido pode querer ajudar outros empreendedores a começarem, ou um
indivíduo rico pode querer ajudar a construir novas empresas em sua comunidade.
Encontrando investidores informais

Encontrar esses apoiadores não é fácil. Um especialista observou: “Os investidores informais,
essencialmente os indivíduos endinheirados e os empreendedores bem-sucedidos, são um grupo
diverso e disperso, com uma preferência pelo anonimato. Técnicas criativas são necessárias para
identificá-los e chegar até eles”.281 A Internet forneceu aos empreendedores um método eficaz de
localizar esses investidores. Fontes formais, como a Garage Technology Ventures (garage.com) e a
Business Partners (businesspartners.com) nos EUA oferecem valiosos conselhos, assistência e
informação sobre os investidores potenciais e ajudam a forjar o elo entre investidores e
empreendedores que procuram capital. Assistência especializada para mulheres inclui a
womenangels.net (womenangels.net), o Center for Women & Enterprise [Centro para Mulheres &
Empreendimentos] (cweboston.org) nos EUA, mas ainda não existem iniciativas similares no Brasil.
Invariavelmente, apoiadores financeiros também são encontrados na própria rede de parceiros de
negócios e outros contatos de um empreendedor. Outros empreendedores bem-sucedidos os
conhecem, assim como muitos advogados tributaristas, contadores, investidores formais (capitalistas
de risco) e outros profissionais. Além do “acaso”, a melhor maneira de encontrar investidores
informais é buscar referências de advogados, contadores, parceiros de negócios, professores
universitários e empreendedores que lidam com novos empreendimentos e podem conhecer essas
pessoas. Como esses investidores aprendem com as oportunidades de investimento de seus
parceiros comerciais, empreendedores conhecidos e amigos, e como muitos investidores informais
investem juntos em uma série de situações de novos empreendimentos, um contato com um
investidor informal pode levar o empreendedor a contatos com outros.
Artigos sobre investidores anjos também podem ser encontrados em periódicos como Forbes,
Fortune, The Wall Street Journal (WSJ up.com-Start), BusinessWeek, Red Herring e Wired nos EUA,
e na Exame PME no Brasil e em seus respectivos sites.
Contatando investidores
 Se um empreendedor consegue uma indicação, ele precisa de permissão para usar o nome da
pessoa que fez a indicação quando o investidor é contatado. Uma reunião com o investidor
potencial pode, então, ser arranjada. Nessa reunião, o empreendedor precisa fazer uma
apresentação sucinta das principais características do empreendimento proposto, respondendo às
seguintes perguntas:
• Qual é a oportunidade de mercado?
• Por que ela é interessante?
• Como o empreendimento faz ou fará dinheiro?
• Em quanto tempo o negócio pode atingir um fluxo de caixa positivo?
• Por que essa é a equipe certa na hora certa?
• Como é que um investidor sai do investimento?
Desde o estouro da bolha das pontocom, os investidores de toda a cadeia alimentar dos mercados
de capital vêm retornando a esses princípios fundamentais para avaliar transações potenciais.
Os empreendedores precisam evitar se reunir com mais de um investidor informal ao mesmo
tempo. A reunião com mais de um investidor muitas vezes resulta em um investidor reforçando
algum ponto de vista negativo gerado por outro investidor. Também é mais fácil lidar com as
reações negativas e perguntas de um único investidor ao mesmo tempo. Como um lobo na caça, se
um empreendedor isola uma “presa” alvo e, em seguida, se concentra no fechamento, ele aumenta
as chances de sucesso.
Quer o resultado desse encontro seja ou não um constante interesse de investimento, o
empreendedor precisa tentar obter os nomes de outros investidores potenciais a partir dessa
reunião. Se isso puder ser feito, o empreendedor vai desenvolver uma lista crescente de investidores
potenciais e encontrar o caminho para entrar em uma ou mais redes de investidores informais. Se o
resultado for positivo, muitas vezes a participação de um investidor que tenha conhecimento sobre
o produto e seu mercado desencadeará a participação de outros investidores.
Processo de avaliação
Um investidor informal vai querer analisar um plano de negócios, conhecer a equipe gerencial
plena, ver algum protótipo ou projeto do produto que possam existir, e assim por diante. O
investidor vai realizar verificações de histórico sobre a equipe do empreendimento e o potencial de
seu produto, normalmente através de alguém que ele sabe que conhece o empreendedor e o
produto. O processo não é diferente da devida diligência dos investidores profissionais, mas pode
ser menos formal e estruturado. O empreendedor de um novo empreendimento, se tiver escolha,
será sábio se escolher um investidor informal que possa agregar conhecimento, sabedoria e redes de
contato como um conselheiro e cujos objetivos sejam coerentes com os seus.
A decisão
Se o investidor decidir investir, ele pedirá a um advogado para redigir um acordo de
investimento. Esse acordo pode ser um pouco mais simples do que os utilizados por investidores
profissionais, como empresas de capital de risco. Todas as advertências e conselhos sobre
investidores e acordos de investimento que serão discutidos mais adiante neste capítulo também se
aplicam aqui.
Provavelmente, o contrato de investimento com um investidor informal vai incluir alguma forma
de “opção de venda”, pela qual o investidor tem o direito de exigir que a empresa recompre suas
ações após determinado número de anos, por um preço especificado. Se a empresa não for vendida
ou gerar algum tipo de colheita, essa opção de venda fornecerá ao investidor um retorno
financeiro.282

Capital de risco: minas de ouro e poços de lama

Só existem duas classes de investidores nas empresas privadas: investidores com valor agregado, e
todo o resto. Se tudo que você recebe de um investidor, especialmente um capitalista de risco ou
um investidor privado substancial, é dinheiro, então você pode não estar conseguindo uma boa
barganha. Um dos segredos para levantar capital de risco é buscar investidores que
verdadeiramente agreguem valor ao empreendimento, muito além do dinheiro. As pesquisas e a
prática mostram que os investidores podem adicionar ou extrair valor de uma empresa. Portanto,
uma seleção cuidadosa de investidores potenciais para determinar de que maneira eles podem
especificamente preencher algumas lacunas em seu know-how e sua rede de contatos pode gerar
resultados significativos. Adicionar gerentes fundamentais, novos clientes ou fornecedores ou
indicar investidores adicionais são maneiras básicas de agregar valor.
Investidores privados devem prestar assistência crítica como apresentar o fundador a outros
investidores privados, a executivos (que se tornam investidores e ajudam a conseguir vendas e
formar alianças estratégicas), às empresas de contabilidade e advocacia adequadas; servir como
ponto de apoio na criação e na negociação de rodadas iniciais de investimentos; e identificar
diretores e outros conselheiros potenciais familiarizados com a tecnologia e os relacionamentos com
investidores estrangeiros e alianças estratégicas em outras culturas.
Existem inúmeros outros exemplos de investidores que são úteis para abrir portas com contadores
e revendedores fundamentais que, de outra forma, poderiam não levar uma empresa nova muito a
sério. Eles também podem oferecer uma ajuda valiosa em tarefas como negociar acordos de OEM
(revenda de hardware/software), acordos de licenciamento ou royalties, fazer contatos importantes
com bancos e empresas de leasing, encontrar pessoas essenciais para montar a equipe e ajudar a
rever ou criar uma estratégia. A Norwest Venture Partners fez um contrato com Ashley Stephenson
para desenvolver uma empresa de portfólio e, depois, o apoiou em um segundo empreendimento.
“A maioria dos capitalistas de risco tem uma pequena lista de participantes de primeira linha. São
esses os cavalos que você apoia”, diz Ernie Parizeau, sócio da Norwest.
É sempre tentador para um dono de pequena empresa que necessita de dinheiro ir atrás do que
estiver disponível, em vez de esperar pelo investidor com valor agregado. Essas soluções rápidas
para o problema de dinheiro normalmente voltam para assombrar o empreendimento.

O que é capital de risco?283

Em inglês, a palavra venture sugere que este tipo de capital envolve um certo grau de risco e até
mesmo uma pitada de jogo. Especificamente, “a indústria de capital de risco oferece capital e outros
recursos para os empreendedores em negócios com alto potencial de crescimento na esperança de
conseguir uma alta taxa de retorno sobre os fundos investidos”.284 O processo todo de investir
envolve várias etapas, que estão representadas na Figura 14.1. Durante o processo de investimento,
as empresas de capital de risco procuram agregar valor de várias maneiras: identificando e
avaliando oportunidades de negócio, incluindo estratégias de administração, de entrada ou de
crescimento; negociando e fechando o investimento; monitorando e orientando a empresa;
fornecendo assistência técnica e administrativa; atraindo capital adicional, diretores, gerentes,
fornecedores e outros stakeholders e recursos importantes. O processo começa com a concepção de
uma oportunidade de investimento alvo ou classe de oportunidades, o que leva a uma proposta ou
prospecto por escrito para levantar um fundo de capital de risco. Uma vez que o dinheiro é
levantado, o processo de criação de valor passa da geração de negócios para a elaboração e execução
de estratégias de colheita e volta para levantar outro fundo. O processo geralmente leva até dez
anos para se desenrolar, mas frequentemente ocorrem exceções em ambos os sentidos.

FIGURA 14.1
GRÁFICO 14.1
GRÁFICO 14.2
A indústria do capital de risco
Embora as raízes do capital de risco possam ser traçadas a partir de investimentos feitos por
famílias ricas em 1920 e 1930, a maioria dos observadores da indústria credita a ideia a Ralph E.
Flanders, então presidente do Federal Reserve Bank of Boston. Em 1946, Flandres reuniu uma
equipe de alto nível para fundar a American Research and Development Corporation — a primeira
empresa, em oposição a indivíduos, a oferecer capital de risco a empresas novas e em rápido
crescimento, a maioria das quais voltadas para a manufatura e a tecnologia.
Apesar do sucesso da American Research and Development, a indústria de capital de risco não
experimentou um surto de crescimento até a década de 1980, quando a indústria enlouqueceu.
Antes de 1980, as atividades de investimento de capital de risco poderiam ser chamadas de
dormentes; apenas $460 milhões foram investidos em 375 empresas em 1979. No final da década
de 1980, a indústria subiu para mais de 700 empresas de capital de risco, que investiram $3,94
bilhões em 1.729 empresas de portfólio. A sonolenta indústria da década de 1970 foi transformada
em um mercado de capital de risco e de participação vibrante, dinâmico, às vezes frenético e
ocasionalmente míope.
O boom da década de 1990
Como podemos ver nos Gráficos 14.4 e 14.5, a indústria experimentou um aumento de oito vezes
na década de 1990. Embora os dólares absolutos comprometidos e investidos em 2000 fossem
enormes, a taxa de crescimento na década de 1980 foi muito maior, de $1 bilhão em 1979 para $31
bilhões em 1989.
No início da década de 2000, não só os compromissos mudaram, mas também uma nova
estrutura foi surgindo, cada vez mais especializada e focada. A Tabela 14.2 resume algumas das
importantes mudanças no setor, que têm implicações para os empreendedores que buscam dinheiro
e para aqueles que investem. As principais tendências estruturais que surgiram no final da década
de 1980 continuaram até a década de 1990:
1. O tamanho médio do fundo cresceu mais e mais, e esses megafundos de mais de $500 milhões
corresponderam a quase 80% de todo o capital sob administração. Fundos de alto desempenho,
como o Spectrum Equity Partners e o Weston-Presidio, cujo primeiro fundo apenas sete anos
antes estava na faixa de $100 milhões a $200 milhões, constituíram fundos de mais de $1 bilhão
em 2000.
2. A dimensão média dos investimentos também cresceu proporcionalmente e se tornou muito
maior. Inédito anteriormente, rodadas de start-up e iniciais de $20 milhões, $40 milhões, até
$80 milhões eram comuns no frenesi das pontocom e das telecom no final da final da década de
1990.
3. O padrão de especialização, que começou na década de 1980, se expandiu para o mainstream
e os megafundos. A Oak Venture Partners, por exemplo, abandonou seu investimento de longa
 data no setor de saúde para investir em tecnologia da informação, junto com muitos outros.
A tendência significativa que foi revertida na década de 1990 é uma notícia especialmente boa
para os empreendedores de start-ups. Em 1990, à medida que os fundos cresceram mais e mais, o
investimento em empreendimentos nos estágios de start-up e iniciais desapareceu. Durante a
década de 1990, os fundos nos estágios de start-up e na fase inicial experimentaram um
renascimento conforme as principais oportunidades nos setores de Internet, software, tecnologia da
informação e telecomunicações, e redes de computação explodiram.
Além da quebra de 2000: o ciclo de capital de risco se repete
A quebra da NASDAQ começou em março de 2000, resultando em uma queda de mais de 60%
no valor ao final do verão de 2001. Essa grande quebra nos valores das participações iniciou um
turbilhão e uma virada para pior nos mercados de participação privada e de ações públicas cujas
repercussões e consequências ainda têm impacto sobre o mercado de capital de risco e de
crescimento. Típicas da quebra das pontocom, muitas empresas que voavam alto se tornaram
públicas em 1998 e 1999 com preços altos, viram seu valor subir rapidamente para mais de $150 a
$200 por ação e, em seguida, afundaram e chegaram a preços baixos, com um dígito. Veja a
Sycamore Networks, que se tornou pública em outubro de 1999 ao preço de $38 por ação, subiu
rapidamente para quase $200 na primeira semana e era comercializada a $3,50 por ação ao longo
da maior parte do ano de 2005. A lista de pontocons que foram totalmente à falência é significativa.
De modo semelhante, começando no final do verão de 2000, muitas jovens empresas de
telecomunicações viram suas ações começarem a cair rapidamente, perdendo 90% ou mais de seu
valor em menos de um ano. Essas descidas varreram todos os mercados de capital de risco e de
participação privada. Em meados de 2001, a quantidade de dinheiro que era investido havia caído
pela metade do ano recorde de 2000 e as valorações despencaram. Rodadas inferiores —
investimentos por um preço mais baixo que o da rodada anterior — eram a brincadeira do dia.
Desde os períodos de 1969–1974 e 1989–1993 os empreendedores não haviam vivido uma virada
desse tipo.
Para ilustrar as consequências para os proprietários de pequenas empresas e investidores, em
2001, à medida que as empresas queimavam seu capital investido e enfrentavam uma nova rodada
de financiamento, as valorações caíam dolorosamente. Mesmo empresas com desempenho de
acordo com o planejado viam os preços de suas ações 15–30% abaixo da rodada anterior um ano ou
dezoito meses antes. Nos casos em que o desempenho ficava muito abaixo do plano de negócios, a
rodada inferior podia chegar a 50% ou mais abaixo da valoração anterior do financiamento. Para
piorar as coisas para os empreendedores, o ritmo de investimento diminuiu significativamente. A
due diligence em empresas era realizada em 45 dias ou menos durante a farra de 1998–1999. Em
2002, os investidores registraram uma fase de due diligence durante seis a oito meses, que seria bem
próxima da regra vivida antes do frenesi.285
A dura realidade de tudo isso é que o ciclo de capital de risco — bem como o das imobiliárias —
parece se repetir. A escassez de capital leva a retornos elevados, que atraem uma superabundância
de capital novo, o que leva os retornos para baixo. O novo milênio recebeu bem o verdadeiro
problema do “Y2K”. O colapso dos mercados de capital de risco e de private equity repetiu o padrão
de 1969-1974 e 1988-1992.
A curva senoidal acontece em torno de 2005
Historicamente, o ciclo de capital de risco de altos e baixos assumiu a forma de uma curva
senoidal, um “S” virado de lado. Felizmente, após um período de perdas dolorosas, muito tempo
trabalhando em empresas do portfólio complicadas, e muito poucas saídas em 2002-2003, a
indústria começou a se recuperar em 2004, quando, por exemplo, o número total de empresas que
receberam investimento aumentou pela primeira vez desde a bolha de 2000: de 2.825 para 2.873.
Voltando aos Gráficos 14.4 e 14.5, vemos que a indústria vem obtendo ganhos constantes. Os
compromissos dos fundos em 2006 chegaram a $26,3 bilhões, e o total de capital de risco sob
administração, embora tenha diminuído ligeiramente, ultrapassou $235 bilhões. O Gráfico 14.3,
que capta um pouco mais de granularidade sobre a natureza dos investimentos de risco desde 1990,
mostra que os investimentos totais aumentaram de $18,95 bilhões em 2003 para $26,3 bilhões em
2006. A dimensão média das transações também cresceu de $6,65 milhões para $7,4 milhões.286
Como discutimos anteriormente neste capítulo, sempre que houver um mercado de IPO robusto
como o de 2007, os retornos sobre o capital de risco invariavelmente ficam muito melhores, e
megavitórias como as do Google e do YouTube despertam um novo frenesi nas atividades de
investimento. Por outro lado, em épocas mais complicadas para os mercados de capital, como o
período que vai de meados de 2008 ao início de 2010, tudo fica mais vagaroso. Quando há uma
época de frenesi, os investidores institucionais, como fundos de pensão, fundações e outros, ficam
ansiosos para entrar na festa, de modo que mais dinheiro entra na indústria. Isso ocorreu no pico
de 2000, como mostra o Gráfico 14.3. Com investimento anual de $25–$30 bilhões, a indústria
parece ter chegado a um certo equilíbrio — um oxímoro nesse tumultuado mundo do
empreendedorismo. O impacto líquido para os empreendedores de alto potencial é positiva, já que
a disponibilidade de capital permanece robusta.

GRÁFICO 14.3
O investimento de capital de risco é global
O capital de risco já existia na Europa desde o final da década de 1970 e começou a se enraizar
em outras partes do mundo nas décadas de 1980 e 1990. Em muitos países, como Alemanha e
França, os bancos muitas vezes eram os primeiros a criar fundos. Na Inglaterra, foram lançadas
empresas privadas, muitas vezes com associações a empresas dos Estados Unidos. No início da
década de 1980, até a Suécia começou uma indústria de capital de risco privado. Na antiga União
Soviética, as empresas de capital de risco geralmente eram formadas por americanos que
trabalhavam com conexões locais empresariais e financeiras. Um bom exemplo é a Delta Capital,
formada e liderada por Patricia Cloherty, a primeira mulher presidente da National Venture
Capital Association [Associação Nacional de Capital de Risco] e presidente da Patricoff and
Company, uma importante empresa de capital de risco e de private equity de Nova York.
No novo século, o crescimento explosivo dos países emergentes levou à criação de fundos de risco
semelhantes na América Latina, na China, na Índia e até no Vietnã. Grandes empresas de capital
de risco dos Estados Unidos, como Kleiner Perkins, Caufield & Byers, IDG Venture Capital e
Venrock, lançaram fundos dedicados a determinados países. A IDG, por exemplo, tem sido ativa
na China desde 1992. Vários novos fundos estão sendo formados na Índia e na China, e alguns
retornos espetaculares foram conseguidos a partir de investimentos como o Baidu, o equivalente
chinês do Google. Isso tudo é uma boa notícia para os empreendedores americanos, porque os
investidores agora recebem positivamente planos de negócios para empresas que buscam esses
mercados globais.
A Figura 14.2 representa as atividades centrais do processo de capital de risco. No coração desse
fluxo dinâmico existe a colisão de empreendedores, oportunidades, investidores e capital.287 Como
o capitalista de risco proporciona, além de dinheiro, experiência, redes e contatos da indústria, um
capitalista de risco profissional pode ser muito atraente para um novo empreendimento. Além
disso, uma empresa de capital de risco tem bolsos profundos e contatos com outros grupos que
podem facilitar a captação de dinheiro conforme a empresa se desenvolve.
O processo de capital de risco ocorre no contexto da maior parte dos mercados de capitais
privados e um tanto imperfeitos para empresas novas e emergentes de médio porte (isto é, empresas
com $5 milhões a $200 milhões em vendas). A disponibilidade e o custo desse capital dependem de
uma série de fatores:
• Percepção de risco, tendo em conta a qualidade da equipe administrativa e da oportunidade.
• Indústria, mercado, atratividade da tecnologia e adequação.
• Potencial positivo e exposição negativa.
• Taxa de crescimento antecipada.
• Idade e estágio de desenvolvimento.
• Quantidade de capital necessário.
• Metas dos fundadores em relação ao crescimento, ao controle, à liquidez e à colheita.
• Adequação aos objetivos e estratégias dos investidores.
• Posições relativas de barganha dos investidores e fundadores, dados os mercados de capitais no
momento da negociação.

FIGURA 14.2
 No entanto, não mais de 2% a 4% dessas empresas que contatam fundos de capital de risco
recebem financiamento deles. Apesar do aumento dos fundos nos anos recentes de boom,
observadores comentam que os angariadores de fundos repetidos “ficam longe dos investimentos
em fase semente e em fase inicial, em grande parte, porque os negócios tendem a exigir um
montante relativamente pequeno de capital, e os megafundos, com $500 milhões ou mais para
investir, gostariam de fazer compromissos maiores”.288 Além disso, um empreendedor pode abrir
mão de 15% a 75% de seu capital para receber financiamentos semente/start-up. Assim, depois de
várias rodadas de financiamento de risco terem sido cumpridas, o empreendedor pode não deter
mais do que 10% a 20% do empreendimento.
Os critérios rigorosos dos capitalistas de risco para seus investimentos limitam o número de
empresas que recebem dinheiro de capital de risco. Os investidores de capital de risco olham para
empreendimentos com potencial de crescimento muito elevados, com os quais eles podem
quintuplicar seu investimento em cinco anos; eles dão muita importância à qualidade da gestão de
uma empresa, e eles gostam de ver uma equipe gerencial com competências empresariais
complementares liderada por alguém que tenha experiência anterior com a criação e gestão de
novos negócios, o empreendedorismo na prática, gerindo receitas e controlando custos. Na
verdade, esses investidores estão procurando o “supernegócio”. Os supernegócios atendem aos
critérios de investimento previstos no Quadro 14.2.

QUADRO 14.2
Características da supertransação clássica pela perspectiva do investidor
M issão

• Dar peso para uma empresa altamente lucrativa que pode se tornar líder de mercado e dominar o setor.

• Tornar-se pública ou se fundir dentro de quatro a sete anos com um alto múltiplo preço/ganho (P/E) ou vender para uma empresa maior com um alto
P/E

Equipe gerencial completa

• Chefiada pela “superestrela” do setor

• Ter ex periência comprovada em empreendimentos, administração geral e P&L no negócio em questão

• Ter um chefe inovador ou tecnologias/marketing de ponta

• Ter habilidades complementares e compatíveis

• Apresentar tenacidade, imaginação e comprometimento incomuns

• Ter reputação de alto nível e integridade

Produto ou serviço proprietário

• Apresenta liderança competitiva significativa e vantagens “injustas” (diferenciadas) e sustentáveis ou defensáveis

• Tem produto ou serviço com propriedades de alto valor agregado, resultando em rápido retorno do investimento para o usuário

• Possui ou pode obter direitos contratuais ou legais ex clusivos

• M odelo de negócios de grande porte, robusto e sustentável

• Comportará uma entrada de $100 milhões em cinco anos

• Tem nível de vendas atuais em torno de $200 milhões ou mais e cresce mais de 25% ao ano

• Não tem um concorrente dominante no momento

• Identificou claramente clientes e canais de distribuição

• Possui economia de perdão e recompensa, tais como:

— margens brutas de 40–50% ou mais

— 10% ou mais de lucro depois dos impostos

— rápido flux o de caix a positivo e ponto de equilíbrio de vendas

Valoração e ROI do negócio

• Tem necessidades de capital “digeríveis” na primeira rodada (isto é, mais do que $1 milhão e menos que $10 milhões)

• Capaz de retornar dez vezes o investimento original em cinco anos com P/E de quinze vezes ou mais

• Possibilidade de rodadas adicionais de financiamento com aumento substancial

• Possui antidiluição e direitos de subscrição na IPO e outras opções identificáveis de colheita/liquidez

Fonte: Reproduzido com autorização de Harv ard Business School Press. Extraído de Venture Capital at the Crossroads, de W . D. Bygrav e
e J. A. Timmons. Boston, MA 1992. Copyright © 1992 da Harv ard Business School Publishing Corporation; todos os direitos reserv ados.
Rev isado e atualizado para 2008.

Capital de risco no Brasil

A indústria de capital de risco no Brasil tem experimentado um crescimento considerável nos
últimos anos, mas ainda não se compara à pujança encontrada nos EUA. Mesmo assim, há que se
destacar que essa alternativa de investimento passa a ser cada dia mais presente e disponível ao
empreendedor brasileiro que foca em negócios inovadores. Um estudo realizado pelo Centro de
Estudos de Private Equity da Fundação Getúlio Vargas (GVcepe) e publicado pelo jornal Valor
Econômico no final de 2009 apresenta as principais evoluções desse setor no país. O Estudo
englobou análises conjuntas do setor de capital de risco e de private equity (setor similar ao capital
de risco, porém foca em empresas que estejam em estágios mais maduros de desenvolvimento).
Essa evolução pode ser percebida ao se comparar o volume de recursos comprometidos em
operações desta natureza em 1999 (cerca de U$3,7 bilhões), no ano de 2007 (U$16,7 bilhões) e no
ano de 2009 (U$39 bilhões). Trata-se de um crescimento exponencial e que não deve parar nos
próximos anos, já que o Brasil se tornou um mercado emergente alvo para investidores externos.
Isso se reflete também no aumento do número de empresas que abrem o capital na
BM&FBovespa que tiveram aporte de investimento de risco nas fases iniciais, bem como no
percentual da participação dos fundos de capital de risco e private equity em fusões e aquisições. De
2006 a 2009 este percentual evoluiu de 4,5% a 8,6% segundo um estudo da KPMG com 44 gestoras
de fundos atuando no Brasil.
Uma das maiores restrições que existiam ao investimento de capital de risco no país — a falta de
estratégia de saída para os investidores ​— parece que começa a deixar de existir, já que agora os
investidores podem e já consideram a abertura de capital como sendo a principal estratégia para
recuperar os recursos investidos.
Essas estratégias de saída via IPO e fusões e aquisições seriam vistas como ingenuidade do
empreendedor brasileiro há pouco mais de dez anos e agora são vistas como ousadia: considerar em
seu plano de negócios que a saída do investidor ou o momento de colheita ocorrerá com a abertura
do capital da empresa na bolsa de valores ou a venda para um grande player do setor.
Para uma relação completa dos principais fundos de capital de risco/private equity atuando no
país, bem como o setor onde atuam, o montante de capital que usualmente aportam e o tipo de
empresas que estão dispostos a investir, o empreendedor brasileiro deve consultar o site do jornal
Valor Econômico, que mantém uma descrição completa e atualizada desses fundos
(www.valor.com.br).
Identificando investidores de capital de risco
As empresas de capital de risco ou seus parceiros possuem uma base estabelecida de capital e uma
administração profissional. Suas políticas de investimentos abrangem uma gama de preferências em
termos do tamanho do investimento e da maturidade, localização e setor de um empreendimento.
O capital para esses investimentos pode ser fornecido por uma ou mais famílias ricas, uma ou mais
instituições financeiras (por exemplo, empresas de seguros ou fundos de pensão), e indivíduos
ricos. A maioria é organizada como sociedades limitadas simples, em que os gerentes de fundo em
geral são os sócios gerais e os investidores são os sócios limitados. Hoje, a maioria destes fundos
prefere investir de $2 milhões a $5 milhões ou mais por rodada de investimento. Embora alguns
dos fundos menores invistam menos, a maioria de seus investimentos são da ordem de $500 mil a
$1,5 milhão. Alguns dos chamados megafundos com mais de $500 milhões para investir não
consideram investimentos de menos de $5 milhões a $10 milhões. A investigação e a avaliação de
investimentos potenciais por empresas de capital de risco são minuciosas e profissionais. A maioria
de seus investimentos é em empresas de alta tecnologia, mas muitos consideram o investimento em
outras áreas.
Fontes e guias Se um empreendedor está em busca de um investidor de capital de risco nos EUA,
um bom lugar para começar é no Pratt’s Guide to Venture Capital Sources, publicado pela Venture
Economics, bem como o site ventureone (ventureone.com), dois dos diversos diretórios de
empresas de capital de risco. Os empreendedores também podem procurar indicações com
contadores, advogados, bancos de investimento e comerciais, e empreendedores que estejam bem
informados sobre investidores profissionais. Fontes especialmente boas de informação são outros
empreendedores que recentemente tentaram, com ou sem sucesso, levantar o dinheiro. Se a busca
ocorrer no Brasil, vale a pena visitar o site da Endeavor (endeavor.com.br) e ainda o site
venturecapital.com.br.
Às vezes, os investidores profissionais encontram os empreendedores. Em vez de esperar que uma
transação chegue até ele, um investidor de capital de risco pode escolher um produto ou uma
tecnologia que pretenda comercializar e, em seguida, apresentar sua proposta. A Kleiner Perkins
utilizou essa abordagem para lançar a Genentech e a Tandem Computer Corporation, como fez
Greylock e J.H. Whitney ao iniciarem a MassComp.
O que buscar Você deve estar bem aconselhado para filtrar investidores potenciais e determinar
seus apetites pelo estágio de crescimento, setor, tecnologia e necessidades de capital propostos. No
caso dos EUA, a PricewaterhouseCoopers MoneyTree Survey é especialmente útil porque permite
ao empreendedor selecionar fundos de capital de risco por região e foco no setor, com links para os
sites dos fundos. No caso brasileiro, o guia publicado pelo jornal Valor Econômico também
apresenta não só os dados de contato dos fundos, mas como investem e que tipos de empresas
buscam. A maioria dos fundos de investimento oferece definições explícitas de que tipo de negócio
lhes interessa, bem como uma visão geral de outras empresas nas quais eles investiram. Portanto,
você pode identificar empresas de capital de risco que podem oferecer benefícios com valor
agregado (por exemplo, o fundo pode ter investido em fornecedores ou clientes potenciais, o que
significa que podem colocar você em contato com essas empresas importantes).
Estudar o site da empresa de capital de risco pode ajudá-lo a responder a várias perguntas — por
exemplo, eles têm dinheiro para investir, estão buscando ativamente negócios e têm tempo e
pessoas para pesquisar novos negócios? Dependendo do tamanho e da estratégia de investimento,
um fundo que tenha sido criado há um ou dois anos geralmente encontra-se em modo de
investimento ativo, ou seja, em busca de oportunidades.
Empreendedores com a mente voltada para o desenvolvimento precisam buscar investidores que
(1) estão considerando novas propostas de financiamento e podem oferecer o nível necessário de
capital; (2) estão interessados em empresas naquele estágio específico de crescimento; (3) entendem
e têm preferência por investimentos naquele setor específico (isto é, foco no mercado, produto,
tecnologia ou serviço); (4) podem oferecer bons conselhos administrativos, apoio moral e contatos
na comunidade empresarial e financeira; (5) têm boa reputação, são justos e éticos e com os quais o
proprietário da pequena empresa se dá bem; e (6) têm históricos de sucesso de vários anos no
aconselhamento e na transformação de pequenas empresas em empresas maiores.289 Você pode
esperar de um investidor vários serviços de valor agregado. O ideal é que o investidor defina seu
papel como um coach — profundamente envolvido, mas não um participante. Em termos de apoio,
os investidores devem ter paciência e coragem. Você deve ser capaz de ir até o investidor quando
precisar de um ouvido atento, de conselhos ou de uma perspectiva objetiva e imparcial. Os
investidores devem ajudar em futuras negociações, financiamento e ofertas públicas e privadas,
bem como na construção de relacionamentos com contatos importantes.
Sinais de alerta Também existem algumas coisas com as quais devemos nos preocupar na hora de
encontrar investidores. Esses sinais de alerta são valiosos para que o empreendedor entenda o que
deve ser evitado, a menos que o mesmo esteja tão desesperado que não tem alternativas concretas:
• Atitude. Se você não consegue chegar a um sócio geral (principal sócio) em uma empresa de
investimentos e é sempre indicado a um sócio júnior, ou se o investidor acha que pode
administrar a empresa melhor que você ou sua equipe gerencial, provavelmente é melhor
procurar em outro lugar.
• Excesso de compromissos. Investidores chefe que indicam que serão diretores ativos, mas
também participam dos conselhos de seis a oito outras empresas no estágio start-up e inicial, ou
que estejam na correria para levantar dinheiro para um novo fundo, provavelmente terão menos
tempo para dedicar à sua empresa.
• Inexperiência. Você não pode necessariamente confiar em um capitalista de risco apenas porque
tem um MBA; ou que tenha menos de 30 anos de idade; que só trabalhou em Wall
Street/BM&FBovespa ou como consultor; que não tem experiência operacional e prática em
empresas novas e em crescimento; e tem um foco predominante nas finanças.
• Reputação desfavorável. Cuidado com fundos com reputação de substituir rápida e
frequentemente os fundadores ou aqueles em que mais de um quarto das empresas do portfólio
estão em dificuldades ou não estão cumprindo as projeções de seus planos de negócios.
• Preços predatórios. Em tempos de mercados de capital adverso (por exemplo, 1969–1974,
1988–1992, 2000–2003), os investidores que desmedidamente exploram essas condições ao
forçar grandes baixas nos preços das ações nas novas empresas e termos punitivos em
investidores anteriores não são os melhores parceiros financeiros de longo prazo.
Como descobrir Como você conhece a reputação da empresa de capital de risco? De longe, a
melhor fonte é o CEO ou os fundadores de investimentos anteriores. Além de negócios bem-
sucedidos, peça os nomes e os telefones de CEOs em que eles investiram e cujos resultados foram
de moderado a ruim e nos quais eles tiveram de lidar com adversidades significativas. Conversar
com esses CEOs revelará sua justiça, caráter, valores, ética e potencial básicos como parceiro
financeiros, bem como o modo como eles praticam suas filosofias de investimento. É sempre
interessante investigar o comportamento em reuniões quando o assunto é estabelecer preços.
Lidando com capitalistas de risco290

É importante ter em mente que os capitalistas de risco veem muitas propostas, às vezes cem ou
mais por mês. Normalmente, eles investem em apenas uma a três delas. As sugestões a seguir
podem ser úteis quando você trabalhar com eles.
Se possível, obtenha uma introdução ou apresentação pessoal de alguém bem conhecido dos
investidores (um diretor ou fundador de uma das empresas de seu portfólio, um sócio limitado do
fundo deles, um advogado ou contador que trabalhou com eles em negócios) e que os conheça
bem. Depois de identificar os melhores alvos (os principais fundos), você deve criar um mercado
para sua empresa com vários clientes potenciais. Seja vago sobre as outras pessoas de outros fundos
com quem você está conversando. O problema é que você pode acabar com uma rejeição de todos,
se as outras empresas souberem qual foi a primeira empresa que rejeitou você. Também é muito
mais difícil receber um sim do que um não. E você pode passar uma enorme quantidade de tempo
sem receber uma resposta.
Quando pressionado pelos investidores para indicar com quais outros fundos e/ou anjos você está
conversando, diga simplesmente: “Todos os nossos conselheiros acreditam que a informação é
altamente confidencial para a empresa, e nossa equipe concorda. Estamos falando com outros
investidores de alta qualidade, como você. Aqueles que tiverem a química certa que puderem fazer
maior diferença em nossa empresa e estiverem preparados para investir primeiro serão nossos
parceiros. Quando tivermos um contrato com os termos e a negociação na mesa, se você também
quiser coinvestidores, ficaremos mais do que felizes em compartilhar os nomes desses outros
investidores”. Não seguir essa política normalmente o coloca em uma posição bem desfavorável na
negociação.
A maioria dos investidores com interesse real terá ideias claras sobre como melhorar sua
estratégia, linha de produtos, posicionamento e diversas outras áreas. Esse é um dos modos pelos
quais eles podem agregar valor — se estiverem certos. Consequentemente, você precisa estar
preparado para eles desmontarem seu plano de negócios — e remontá-lo novamente. Eles
provavelmente têm seu próprio formato e seus próprios modelos financeiros. Trabalhar com eles
nesse processo é uma boa maneira de conhecê-los.
Nunca minta. Como disse um empreendedor: “Você tem de vender a verdade, mas não minta”.
Não pare de vender até que o dinheiro esteja no banco. Deixe que os fatos falem por si mesmos.
Seja capaz de cumprir as alegações, declarações e promessas que fizer ou deixar implícitas no plano
de negócios e nas apresentações. Tom Huseby acrescenta uma sabedoria final: “É muito mais difícil
do que você jamais imaginou que seria. Pode durar muito mais tempo do que você jamais pensou
que poderia. Eles têm de fazer isso pelo resto de suas vidas!”. Por fim, nunca diga não a um preço
de oferta. Existe um velho ditado que diz que sua primeira oferta pode ser sua melhor oferta.
Perguntas que o empreendedor pode fazer
A fase de apresentação para o investidor no processo de busca de capital de risco é esgotante e
tem muita pressão, o que é adequado nesse jogo de apostas altas. Os capitalistas de risco têm uma
enorme responsabilidade legal e fiduciária para com seus sócios limitados, sem mencionar um
poderoso próprio interesse. Portanto, eles são minuciosos na due diligence e no questionamento
para avaliar a inteligência, integridade, agilidade e criatividade da mente empreendedora em ação.
Depois que a apresentação e a sessão de perguntas e respostas estiver completa, a equipe gerencial
pode aprender muito sobre os investidores — e melhorar sua própria credibilidade — fazendo
algumas perguntas simples:
• Você acredita que nosso plano de negócios possa fazer nossa empresa progredir?
• Diga-nos o que acha de nossa estratégia, de como enfrentaremos os concorrentes e de nosso
plano de jogo. O que deixamos passar? Quem deixamos passar?
• Existe algum concorrente que não percebemos? Em quê estamos vulneráveis, e como devemos
concorrer? Qual é a resposta provável dos principais concorrentes?
• Como você mudaria o modo como estamos pensando em fazer a empresa progredir e
planejando aproveitar as oportunidades maiores?
• Nossa equipe é forte como você gostaria? Como você a melhoraria e quando?
• Dê-nos uma ideia do que acha que seria uma faixa razoável de valor para nossa empresa se você
investisse uma quantidade X de reais.
As respostas revelarão se eles fizeram o dever de casa e se conhecem bem seu setor, tecnologia,
concorrentes etc. Isso lhe dará ideias interessantes sobre se e como eles podem verdadeiramente
agregar valor ao empreendimento. Ao mesmo tempo, você terá uma ideia melhor sobre a franqueza
e a integridade deles: são diretos e francos, mas conhecem o impacto das respostas que dão? Por
fim, essas perguntas podem transmitir uma mensagem muito favorável aos investidores: essa equipe
gerencial é inteligente, mente aberta, receptiva e autoconfiante o suficiente para pedir nosso
feedback e opiniões, mesmo que possamos ter visões opostas.
Due diligence: uma via de mão dupla

Pode levar várias semanas ou até meses para realizar a due diligence em uma empresa, embora
possa ser muito mais rápida se os investidores conhecerem você. A verificação de fatos, históricos e
reputações de pessoas importantes, estimativas de satisfação do cliente e do mercado, habilidades
técnicas do produto, direitos proprietários etc. é uma investigação trabalhosa para os investidores.
Eles vão querer conversar com seus diretores, conselheiros, equipe gerencial, clientes chave e
principais fornecedores. Facilite isso ao máximo para eles, tendo currículos muito detalhados, listas
de dez a vinte referências (com números de telefone e endereços), incluindo antigos clientes,
banqueiros e revendedores que podem atestar suas realizações. Prepare cópias adicionais de
materiais como artigos publicados, relatórios, estudos, pesquisas de mercado, contratos, ordens de
compra e especificações técnicas para apoiar suas alegações.
Um projeto de pesquisa examinou como 86 empresas de capital de risco americanas realizavam
sua due diligence intensiva. Para avaliar a oportunidade, a gerência, os riscos e os concorrentes e
para pesar o lado positivo contra o negativo, as empresas gastavam de 40 a 400 horas, sendo que a
empresa média gastava 120 horas. Isso significa quase três semanas de esforço em tempo integral.
No lado extremo, algumas empresas faziam o dobro de due diligence.291 Fundamentais para essa
investigação foram as verificações cuidadosas das referências da gerência e a verificação de
históricos e habilidades.
Enquanto tudo isso está acontecendo, faça sua própria due diligence sobre o fundo. Peça os nomes
e os telefones de alguns dos negócios bem-sucedidos deles, alguns que não deram certo e os nomes
que presidentes que eles acabaram substituindo. Quem são os conselheiros jurídicos e contábeis?
Que marcas eles deixaram no caminho em termos de qualidade, reputação e histórico de realmente
agregar valor às empresas em que investiram? Por fim, avalie se há química entre a equipe gerencial
e o sócio geral que será responsável pelo investimento e, provavelmente, terá uma cadeira no
conselho. Se você não tiver um sócio capitalista que você respeita e com quem possa trabalhar de
perto, provavelmente se arrependerá de ter aceito o dinheiro.

Outras fontes de investimento com e sem participação acionária no

negócio
Incubadora de fundos da FINEP e Programa Inovar
A FINEP — Financiadora de Estudos e Projetos, agência de inovação do Ministério de Ciência e
Tecnologia, criou há alguns anos Projeto Inovar. Trata-se de um programa de apoio ao mercado de
venture capital no Brasil promovido pela instituição desde 2000. As ações ocorrem em parceria com
o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), promovendo a realização de atividades de
estímulo ao setor, como rodadas de negócios (mais de 18 Venture Foruns já foram realizados desde
2000), seminários e campanhas de divulgação. Segundo a FINEP:
Com o Inovar, a instituição pretende preencher uma lacuna existente no apoio ao
empreendedorismo nacional. Atualmente, investimentos públicos e privados atendem
majoritariamente a empresas em crescimento e expansão. Há um vazio no apoio a projetos ainda
incipientes. Por isso, a FINEP cada vez mais concentrará esforços na indústria de capital semente,
modalidade de investimento voltada para empreendimentos nascentes, muitas vezes ainda dentro
de incubadoras e universidades.
Com esta estratégia, a FINEP criou uma incubadora de fundos de investimento, que visa à criação
de novos fundos de capital semente (capital de risco para empresas nascentes) com foco local e
regional em diversas regiões do país. Nessa modalidade a Financiadora investe parte dos recursos
destinados à criação dos fundos que, por sua vez, devem buscar no mercado o restante dos
investimentos. Com os fundos constituídos, estes devem aportar recursos em empresas nascentes
com alto potencial de desenvolvimento.
Além disso, a entidade promoverá fóruns para tratar do assunto, como é o caso do Seed Forum
FINEP, evento que visa colocar empresas nascentes frente a frente com os principais investidores do
País. É uma oportunidade para pequenos empresários apresentarem planos de negócios e
conseguirem captar recursos. Os empreendedores brasileiros podem ter acesso a estas iniciativas
através de cadastro no Portal Venture Capital FINEP (venturecapital.gov.br).
Programa de Subvenção Econômica
A FINEP lançou esse programa em 2006 com o intuito de promover a aplicação de recursos
públicos não-reembolsáveis (ou seja, não se trata de financiamento nem de aporte de capital em
troca de participação acionária) diretamente em empresas, para compartilhar com elas os custos e
riscos inerentes a atividades de pesquisa, desenvolvimento tecnológico e inovação. O Manual da
Inovação disponibilizado no site do Movimento Brasil Competitivo (mbc.org.br) explica como
participar do programa. “Existem dois tipos de subvenção econômica a empresas: uma relacionada à
Lei da Inovação e outra relacionada à Lei do Bem.
• A subvenção da Lei da Inovação é destinada à cobertura das despesas de custeio das atividades
de inovação, incluindo pessoal, matérias-primas, serviços de terceiros, patentes, e ainda despesas
de conservação e adaptação de bens imóveis com destinação específica para inovação.
• A subvenção da Lei do Bem é destinada ao ressarcimento de parte do valor da remuneração de
pesquisadores titulados como Mestres ou Doutores que venham a ser contratados pelas
empresas.
No site da FINEP (www.finep.gov.br) o empreendedor poderá obter os formulários necessários
para submeter seu projeto e ainda saber dos prazos e requisitos detalhados. É importante destacar
que os projetos devem ser inovadores, ou seja, que apresentem diferenciais e tragam novidades aos
mercados onde a solução será aplicada. Os recursos devem ser usados para desenvolver a inovação
e colocá-la no mercado. Trata-se de um apoio fundamental e sem precedentes na história recente
de apoio ao empreendedorismo brasileiro. Os empreendedores devem aproveitar a oportunidade e
priorizar a inovação em suas empresas. O mais importante de tudo é que se trata de recurso público
aplicado nas empresas e estas não precisarão retornar esses recursos aos cofres públicos
diretamente, pois o projeto de subvenção econômica aposta no sucesso das inovações desenvolvidas
e, assim, na geração futura de empregos, impostos e riqueza. Uma aposta de risco do governo e um
estímulo a mais aos empreendedores.
Programa PAPPE
O programa PAPPE é outra iniciativa da FINEP em parceria com as Fundações de Amparo à
Pesquisa — FAP´s estaduais, que visa apoiar projetos de pesquisa e desenvolvimento de produtos e
processos, elaboração de planos de negócios e estudo de mercado, prioritariamente em empresas de
base tecnológica, sob a responsabilidade de pesquisadores que atuem diretamente ou em
cooperação com elas. Segundo o Manual de Inovação do Movimento Brasil Competitivo, “a
operação deste Programa baseia-se no apoio direto ao pesquisador, associado a uma empresa já
existente, ou em criação, pelo financiamento de seu projeto de pesquisa de criação de um novo
produto ou processo. São apoiados, no âmbito deste Programa, projetos que estejam em fases que
precedem a comercialização. Dentro do escopo do PAPPE os itens financiáveis são
preferencialmente: custeio do pesquisador (auxílio ou bolsa); material de consumo relacionado à
atividade de pesquisa e serviços de terceiros; serviços de consultoria para o projeto; equipamentos e
material permanente, excepcionalmente quando se mostrarem essenciais à sua execução”.
Para solicitar apoio o empreendedor e o pesquisador devem entrar em contato com as Fundações
de Amparo à Pesquisa — FAP´s de cada Estado, nas quais estarão disponíveis os editais para as
chamadas. Como exemplo, no Estado de São Paulo, a entidade responsável pelo Programa é a
FAPESP — Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp.br) e o Programa
recebe o nome de PIPE — Programa de Inovação em Pequenas Empresas. O PIPE é dividido em
três fases com os seguintes objetivos cada:
Fase 1 — para realização de pesquisas sobre a viabilidade das ideias propostas. Nessa fase pode-se
conseguir até $125 mil em recursos não reembolsáveis além de bolsas para o pesquisador e sua
equipe.
Fase 2 — fase de desenvolvimento da parte principal da pesquisa, cujos recursos serão concedidos
aos projetos de maior sucesso na Fase 1. Nessa fase pode-se conseguir até $500 mil em recursos não
reembolsáveis além de bolsas para o pesquisador e sua equipe.
Fase 3 — para desenvolvimento de novos produtos comerciais baseados nas Fases 1 e 2. A
FAPESP não concede apoio financeiro para essa fase, mas colabora na obtenção de apoio de outras
fontes (faz a ponte com empresas de capital de risco, por exemplo), caso os resultados da pesquisa
comprovem a viabilidade técnica das ideias e o potencial de retorno comercial ou social dos novos
produtos que serão desenvolvidos.
Um aspecto interessante do PIPE é que o empreendedor não precisa ter a empresa criada ainda
ao submeter seu projeto na Fase 1, apenas após o projeto ser aprovado. Isso possibilita aos
empreendedores que tenham ideias ainda em fase de desenvolvimento a conseguir apoio para
colocá-las em prática e, assim, criar suas empresas.
Programa CRIATEC do BNDES
O BNDES — Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social criou em 2007 o Programa
CRIATEC. Com um orçamento inicial de $80 milhões, o CRIATEC é voltado para a participação
em fundo de investimento com a finalidade de capitalizar as micro e pequenas empresas inovadoras
de capital semente e de lhes prover um adequado apoio gerencial. O fundo tem um gestor geral e
gestores regionais, inicialmente com foco nas regiões que englobam as cidades de Florianópolis,
Campinas (englobando a capital e outras cidades próximas), Rio de Janeiro, Belo Horizonte,
Fortaleza, e Belém. O fundo terá duração de dez anos, sendo que os quatro primeiros anos
referem-se ao período de investimentos. Poderão ser apoiadas empresas com faturamento líquido
de, no máximo, $6 milhões, no ano imediatamente anterior à capitalização do fundo, sendo que: o
foco do fundo é de investimentos em empresas inovadoras que atuem nos setores de TI,
Biotecnologia, Novos Materiais, Nanotecnologia, Agronegócios e outros; no mínimo 25% do
patrimônio do fundo deverá ser investido em empresas com faturamento de até $1,5 milhão; no
máximo 25% do patrimônio do fundo deverá ser investido em empresas com faturamento entre
$4,5 milhões e $6 milhões, e o valor máximo de investimento por empresa será de $1,5 milhão.
Maiores informações podem ser obtidas no site do banco (Bndes.gov.br).
Programa RHAE Inovação
O RHAE — Programa de Capacitação de Recursos Humanos para Atividades Estratégicas foi
criado em 1987 com o objetivo de apoiar projetos de inovação, através da inserção de recursos
humanos em atividades de pesquisa e desenvolvimento nas empresas. O Programa é gerido pelo
CNPq — Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico desde 1997, tendo
passado por diversas mudanças até sua atual configuração como RHAE Inovação. O RHAE consiste
na concessão de bolsas a empresas para: empregar especialistas envolvidos em projetos de
desenvolvimento tecnológico; enviar especialistas para treinamento no país e no exterior; possibilitar
a participação de especialistas nacionais e estrangeiros em projetos de pesquisa. As bolsas podem ser
de curta duração (até 3 meses) e longa duração (até 36 meses). Maiores informações podem ser
obtidas no site do CNPQ (Cnpq.br).
Incubadoras de empresas
As incubadoras de empresas são um fenômeno interessante que tomou conta do país. O
empreendedor não consegue apoio financeiro em uma incubadora, mas apoio econômico e
facilidades para instalar e desenvolver sua empresa: local, infraestrutura, sala de reunião, biblioteca
de negócios, laboratórios de informática, assessoria gerencial e mercadológica, apoio para participar
de cursos, treinamentos, seminários e feiras etc. Empreendedores com ideias ainda embrionárias
têm nas incubadoras um bom ponto de partida para estruturar seu plano de negócios e começar sua
empresa. Geralmente os critérios de seleção nas mais de 400 incubadoras de empresas brasileiras
focam em entrevista com o empreendedor e na análise da primeira versão de seu plano de
negócios. No site da Anprotec (Anprotec.org.br), entidade que representa as incubadoras
brasileiras, há uma relação completa das incubadoras em atividade no Brasil e maiores informações
sobre seu funcionamento, bem como o que o empreendedor deve fazer para pleitear uma vaga em
uma incubadora em seu região.
Capital de risco corporativo
Durante o boom da Internet no final da década de 1990, os investidores corporativos foram muito
ativos. Só em 2000, as grandes corporações investiram $17 bilhões em oportunidades de pequeno e
médio porte. Quando a bolha estourou, muitos desses fundos foram reduzidos ou totalmente
fechados. Mas, como vimos, o investimento empresarial é altamente cíclico. Já em 2006, os
capitalistas de risco corporativos estavam de volta, investindo $1,9 bilhão em 671 negócios.
Embora os capitalistas de risco corporativos sejam semelhantes aos das empresas capitalistas de
risco tradicionais no sentido de que buscam jovens empresas promissoras à beira de um pico de
vendas, as corporações tendem a ser mais avessas ao risco e especializadas. Como investir em uma
tecnologia relevante pode reduzir os custos de sua própria atividade de pesquisa e desenvolvimento,
o casamento ou adequação com a empresa mãe geralmente é um aspecto importante da decisão de
financiamento. Ao trabalhar com fontes de financiamento corporativo, certifique-se de considerar a
filosofia e a cultura das corporações, bem como sua trajetória de investimento em empresas de
pequeno porte antes de concordar com qualquer negócio.
Capital mezanino
Depois que sua empresa superou muitos dos riscos do estágio inicial, ela pode estar pronta para o
capital mezanino.292 O termo financiamento mezanino refere-se a um capital que está entre o
financiamento de dívidas preferenciais e as ações comuns. Em alguns casos, assume a forma de
ações preferenciais resgatáveis, mas, na maioria dos casos, é a dívida subordinada que possui uma
“surpresa” patrimonial que consiste em garantias ou em uma característica de conversão em ações
comuns. Esse capital de dívida subordinada tem muitas características da dívida comum
(empréstimos), mas também pode servir como patrimônio para sustentar dívidas preferenciais.
Geralmente não é garantido e tem um percentual fixo de retorno e maturidade de cinco a dez anos.
Inúmeras variáveis estão envolvidas na estruturação de um empréstimo desse tipo: a taxa de juros,
a quantidade e a forma de participação, preço de exercício/conversão, maturidade, condições de
resgate, fundo de amortização, cláusulas e opções de venda/resgate. Essas variáveis oferecem uma
ampla gama de estruturas possíveis para atender às necessidades do emissor e do investidor.
Para contrabalançar essas vantagens existem alguns inconvenientes do capital mezanino em
comparação ao capital de participação. Assim como na dívida, os juros devem ser pagos
regularmente, e o principal deve ser reembolsado, se não for convertido em participação. Essa é
uma grande exigência em relação ao dinheiro e pode ser um fardo se o crescimento e/ou a
lucratividade esperados não se realizarem e o dinheiro ficar apertado. Além disso, a dívida
subordinada normalmente contém cláusulas relacionadas a patrimônio líquido, dívidas e
dividendos.
Os investidores de mezanino geralmente buscam empresas com um registro comprovado de
desempenho, com receitas de cerca de $10 milhões ou mais. Como o financiamento envolve o
pagamento de juros, o investidor examina cuidadosamente o fluxo de caixa existente e futuro e as
projeções.
O financiamento mezanino é utilizado em uma ampla variedade de setores, desde a fabricação
básica até a alta tecnologia. No entanto, ele se concentra mais no espectro amplo de empresas
médias, em vez de empresas de alta tecnologia e alto nível de crescimento. Os setores de varejo
especializado, radiodifusão, comunicações, serviços ambientais, distribuidores e de serviços para
consumidores ou empresas são mais atraentes para os investidores de mezanino.
Emissões privadas de ações
As emissões privadas de ações são uma fonte atraente de capital de participação para uma
empresa privada que, por algum motivo, descartou a possibilidade de lançar ações no mercado. Se a
meta da empresa é levantar uma quantidade específica de capital em um curto período de tempo,
essa fonte de participação pode ser a resposta. Nesse tipo de transação, a empresa oferece ações a
poucos investidores privados, em vez de oferecê-las ao público, como em uma oferta pública. Uma
oferta privada exige pouca burocracia em comparação com uma oferta pública, além do fato de que
o tempo para essa transação pode ser menor.
Se sua equipe gerencial conhece investidores suficientes, a oferta privada pode ser distribuída
entre um pequeno grupo de amigos, familiares, parentes ou conhecidos. Ou a empresa pode decidir
pedir a um corretor para circular a proposta entre alguns investidores que expressaram interessem
em pequenas empresas. Os seguintes quatro grupos de investidores poderiam estar interessados em
uma emissão privada de ações:293
1. Digamos que você fabrica um produto e o vende a comerciantes, franqueadores ou atacadistas.
Essas são as pessoas que conhecem e respeitam sua empresa. Além disso, elas dependem de
você, que fornece o produto que elas vendem. Elas podem considerar que seja do interesse delas
comprar ações de sua empresa se acreditam que isso vai ajudar a assegurar a continuidade do
fornecimento do produto e, talvez, lhes proporcionar um tratamento preferencial, se você criar
um novo produto ou melhoria do produto. O problema é quando um comerciante investe e
outro não: Você vai conseguir tratar os dois da mesma forma no futuro? Outro problema é que
um cliente que investe poderia pedir direitos exclusivos para comercializar seu produto em
determinada área geográfica, e você pode achar difícil recusar.
2. Um segundo grupo de compradores potenciais para ações de sua empresa são investidores
profissionais, que estão sempre à procura de comprar uma empresa boa e pequena no início de
sua formação e levá-la ao sucesso. Muitas vezes, esses investidores sofisticados escolhem uma
indústria e um produto ou serviço específico que a indústria acredita que vai ser um sucesso e,
em seguida, concentram 99% de sua atenção sobre o calibre da gestão. Se seus administradores,
ou um indivíduo-chave, conquistou uma grande reputação como uma estrela em gestão,
tecnologia ou marketing, esses investidores com mentes voltadas para o risco tendem a se reunir
em torno dessa pessoa. (A indústria de alta tecnologia é um exemplo óbvio.) Se sua operação
satisfizer os testes para o estrelato, isso pode determinar se eles considerarão uma alocação de
capital próprio um risco do qual eles gostem.
3. Outros investidores estão buscando oportunidades para comprar ações de empresas de menor
crescimento na expectativa de que a empresa em breve abra seu capital e eles se beneficiem
conforme novos investidores fazem o preço aumentar, como muitas vezes acontece. Para esses
investidores, a notícia de uma injeção de capital próprio é uma dica de que a empresa está em
movimento e vale a pena investigar, sempre com um olho na possibilidade de ela abrir o capital.
4. Injeções de capital privado muitas vezes também atraem capitalistas de risco que esperam se
beneficiar quando a empresa abrir seu capital ou quando a empresa for vendida. Para ajudar a
garantir esse desenvolvimento feliz, esses investidores ficam seriamente ativos no nível do
conselho administrativo, onde sua habilidade e experiência podem ajudar a empresa a atingir
seu potencial.
Ofertas públicas iniciais
 Comumente chamada de IPO, a oferta pública inicial aumenta o capital através das vendas de
ações da empresa registradas e aprovadas pelo governo federal. Inúmeras leis de valores mobiliários
e regulamentações comandam essas ofertas, por isso é importante que a administração consulte
advogados e contadores que estejam familiarizados com as normas vigentes.
No passado, como durante o forte mercado em euforia para novas emissões nos EUA, que
ocorreu em 1983, 1986, 1992, 1996 e 1999, era possível levantar dinheiro para uma empresa na
fase inicial de crescimento ou mesmo para uma start-up. Esses mercados de boom são fáceis de
identificar porque o número de novas emissões saltaram de 78 em 1980 para espantosas 523 em
1983, representando um forte aumento de cerca de $1 bilhão em 1980 para cerca de 12 vezes esse
número em 1983 (veja o Gráfico 14.4). Outra explosão aconteceu três anos depois, em 1986,
quando o número de novas emissões chegou a 464. Embora em 1992 o número de novas emissões
(396) não tenha ultrapassado o recorde de 1986, um recorde de $22,2 bilhões foi levantado em
IPOs. A responsabilidade por essa redução no número de novas emissões e no aumento dos
montantes levantados, segundo um observador: “O tamanho médio de cada negócio de 1983 era
de 1/4 da média de $70 milhões para os negócios realizados em 1992”.294 Em outros ambientes
financeiros mais difíceis, como na sequência da recessão de 2001, o mercado de novas emissões se
tornou muito calmo para as organizações empreendedoras, especialmente em comparação com o
mercado aquecido de 1999. Como resultado, as oportunidades de saída foram limitadas. Além
disso, era muito difícil levantar dinheiro para o crescimento inicial ou até mesmo para empresas
mais maduras do mercado público. Considere as seguintes situações que resultaram da quebra do
mercado de ações em 19 de outubro de 1987 nos EUA:
Um empreendedor passou doze anos construindo uma empresa no ramo de equipamentos
industriais a partir do zero, chegando a $50 milhões em vendas. A empresa tinha um histórico
sólido de crescimento rentável nos últimos anos. Embora a empresa ainda fosse pequena de acordo
com os padrões da Fortune 500, ela era a empresa dominante no setor, em meados de 1987. Tendo
em conta os planos da empresa para crescimento contínuo, o empreendedor, os apoiadores e os
diretores decidiram que a hora era certa para uma IPO, e os subscritores concordaram. No início de
1987, tudo estava dentro do cronograma, e o “road show” que ia apresentar a empresa aos diversos
investidores institucionais estava programado para começar em novembro. O resto é história. Quase
dois anos depois, a IPO estava ainda em espera.

GRÁFICO 14.4
 Em 1991, quando o mercado de IPO começou a esquentar, uma empresa de biotecnologia de
Cambridge foi convencida por seus investidores e bancos de investimento a abrir o capital da
empresa. Na primavera, a janela de IPO se abriu quando as ações de empresas médicas e de
biotecnologia tiveram o melhor desempenho de todos os grupos de indústrias. Até maio eles
tinham arrumado a escrituração contábil; em junho, o road show começou no Japão, passou pela
Europa e terminou nos Estados Unidos em julho. Quando a data prevista para a IPO se aproximou,
o mesmo aconteceu com o prazo das Nações Unidas para Saddam Hussein. Após a participação dos
Estados Unidos, o mercado das novas emissões sofreu uma queda, enquanto a administração da
empresa de biotecnologia viu o preço de suas ações caírem de $14 para $9 por ação.295
Um exemplo clássico recente ocorreu em 2000, quando o Nasdaq desmoronou e o mercado de
IPO fechou. Uma empresa que chamaremos NetComm tinha levantado mais de $200 milhões em
private equity e em dívida, estava no caminho para ultrapassar $50 milhões em receitas, e estava a
18 meses do fluxo de caixa positivo. Seriam necessários mais $125 milhões em capital para chegar a
esse ponto. A empresa tinha concluído o registro e estava pronta para uma IPO em maio de 2000,
mas já era tarde demais. Não só foi a IPO foi cancelada, mas também os esforços posteriores para
fundir a empresa fracassaram; a empresa foi liquidada por 20 centavos por cada dólar no outono de
2000! Dezenas de empresas experimentaram um destino semelhante durante esse período. Em
2004, a atividade se recuperou de forma significativa. O número de emissões quase triplicou em
relação ao ano anterior; de 85 para 247. Em 2006, 207 IPOs geraram receitas brutas de $45,9
bilhões. Como mostra a Tabela 14.3, 2002 terminou com apenas 22 IPOs apoiadas por capital de
risco das empresas dos Estados Unidos para um tamanho de oferta total de $1,9 bilhão, uma queda
significativa a partir do recorde de $19,3 bilhões de 2000. A recuperação foi evidente em 2004,
embora tenha havido menos atividade em 2005 e 2006.
TABELA 14.3

Já no Brasil, a BM&FBovespa tem apresentado nos últimos anos um volume crescente de IPOs e
de capitalização de mercado pelas empresas listadas. Em 2007 foram 66 IPOs, um aumento
superior a 150% se comparado com o ano de 2006, quando houve 26 IPOs. Apesar da crise
internacional, que levou a uma queda das ofertas públicas em 2008 e 2009, tudo indica que a partir
de 2010 o crescimento do número de IPOs deve voltar, ainda mais após agências internacionais de
classificação de risco elevar o Brasil a grau de investimento, ou seja, o país está mais seguro para os
investidores internacionais. Mas sempre haverá a suscetibilidade dos mercados de capitais mundiais
a novas crises, já que cada vez mais os mercados de ações no mundo estão interligados, permitindo
aos investidores mudarem suas estratégias rapidamente.
Quanto mais madura uma empresa for quando fizer sua oferta pública, melhores serão os termos.
Uma alta valoração pode ser dada à empresa, e menos participação será entregue pelos fundadores
pelo capital necessário.
Uma empresa empreendedora pode decidir tornar-se pública para obter algumas das vantagens a
seguir:
• Para levantar mais capital com menos diluição do que ocorre com emissões privadas de ações ou
capital de risco
• Para melhorar o balanço patrimonial e/ou para reduzir ou eliminar dívidas, aumentando, assim,
o patrimônio líquido da empresa
• Para obter dinheiro para buscar oportunidades que, de outra forma, seriam impossíveis
• Para ter acesso a outros fornecedores de capital e para aumentar o poder de barganha, já que a
empresa busca capital adicional quando menos precisa
• Para melhorar a credibilidade com os clientes, revendedores, pessoal chave e clientes potenciais
• Para dar a impressão de estar “jogando nos melhores times”
• Para obter liquidez para proprietários e investidores
• Para criar opções de adquirir outras empresas com uma compra de ações livre de impostos, em
vez de ter de usar seu dinheiro
• Para criar incentivos de participação para empregados novos e existentes
 Apesar do que mencionamos, as IPOs podem ser desvantajosas por algumas razões:
• Os custos legais, contábeis e administrativos de levantar dinheiro através de uma oferta pública
são mais desvantajosos do que outras maneiras de levantar dinheiro.
• Uma grande quantidade de esforço gerencial, tempo e despesas são necessários para cumprir as
regras e as exigências de relatórios da SEC nos EUA e da CVM no Brasil para manter o status de
empresa pública. Esse desvio das tarefas de administrar a empresa pode ter efeitos adversos sobre
seu desempenho e seu crescimento.
• A gerência pode ficar mais interessada em manter o preço das ações da empresa e em calcular
os ganhos de capital do que em administrar a empresa. Atividades de curto prazo para manter
ou aumentar os ganhos do ano atual podem ter precedência sobre programas de longo prazo
para desenvolver a empresa e aumentar seus ganhos.
• A liquidez das ações de uma empresa conseguida através de uma oferta pública pode ser mais
aparente do que real. Sem uma quantidade suficiente de ações em circulação pode não haver um
mercado real para as ações e, portanto, nenhuma liquidez.
• Os bancos de investimento que desejam levar a público uma empresa nova ou inexperiente
podem ser aqueles com as quais a empresa não gostaria de fazer negócio e estabelecer um
relacionamento de longo prazo.

Oferta privada depois de oferta pública296

Às vezes uma empresa faz uma oferta pública e, depois, por qualquer razão que se resume ao
azar, as altas expectativas que atraíram vários investidores no início acabam não sendo
correspondidas. Seu quadro financeiro piora; há uma crise monetária; subsequentemente, o preço
de suas ações cai no mercado público. Você descobre que precisa de novos fundos para sair das
dificuldades, mas agora os investidores públicos estão desiludidos e provavelmente não vão
cooperar se você fizer uma nova emissão.
Ainda assim, outros investidores são sofisticados o suficiente para ver além dos problemas atuais;
eles sabem que a base da empresa é sólida. Embora o público tenha dado as costas a você, esses
investidores podem muito bem ser receptivos se você fizer uma oferta privada para se cobrir. Nessas
circunstâncias, você pode usar uma ampla variedade de valores mobiliários — ações comuns, ações
preferenciais conversíveis ou debêntures conversíveis. Também existem vários tipos de ofertas
isentas. Elas normalmente são descritas pela referência à regulamentação de valores mobiliários que
se aplicam às mesmas.
Planos de opção de compra de ações para empregados (ESOPs)
Os ESOPs são outra fonte potencial de financiamento usada por empresas existentes que têm
grande confiança na estabilidade de seus ganhos e fluxo de caixa futuros. Um ESOP é um programa
no qual os empregados se tornam investidores na empresa, criando, assim, uma fonte interna de
financiamento. Um ESOP é um plano de benefícios de aposentadoria, comum nos EUA. Em
essência, um ESOP pega dinheiro emprestado, normalmente de um banco ou empresa de seguros,
e usa os recursos monetários para comprar ações da empresa (normalmente dos proprietários ou do
tesouro). As ações, então, se tornam garantias para a cédula, enquanto os proprietários ou o tesouro
recebem dinheiro que pode ser usado para vários propósitos. Para o financiador, 50% dos juros
ganhos no empréstimo para um ESOP é isento de impostos. A empresa faz contribuições anuais —
de juros e de principal — dedutíveis para fins de cálculo de impostos para o ESOP na quantidade
necessária para cobrir o empréstimo bancário. “A combinação de ser capaz de investir em ações
para empregados e se beneficiar das diversas vantagens tributárias tornam o ESOP uma ferramenta
atraente.297
Mantendo-se atualizado em relação ao mercado de capitais
Uma imagem fica clara com tudo isso: os mercados de capitais, especialmente para empresas
privadas através da oferta pública inicial, são dinâmicos, voláteis, assimétricos e imperfeitos.
Manter-se atualizado sobre o que está acontecendo nos mercados de capital nos seis a doze meses
anteriores a uma grande infusão de capital pode economizar tempo valioso e centenas de milhares
— e, às vezes, milhões — de dólares. Algumas das melhores fontes atualmente disponíveis para
manter você informado incluem as seguintes:
• National Venture Capital Association (nvca.org)
• Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital (abvcap.com.br)
• The Angel Capital Association (angelcapitalassociation.org)
• BM&FBovespa (bmfbovespa.com.br)
• Comissão de Valores Mobiliários (cvm.gov.br)
• Inc. magazine (inc.com)
• Revista Exame (exame.com.br)

Resumo do capítulo
• Entender os mercados de capitais como uma cadeia alimentar que busca empresas nas quais
investir é fundamental para entender motivações e necessidades.
• Os empreendedores têm de determinar a necessidade dos investidores externos, se eles querem
investidores externos e, se quiserem, quem são as pessoas escolhidas.
• O singular mercado de capitais dos Estados Unidos e, mais recentemente, do Brasil, inclui uma
ampla gama de investidores privados, desde “anjos” até capitalistas de risco.
• A busca de capital pode ser muito demorada, e a pessoa de quem você consegue dinheiro é
mais importante do que quanto dinheiro você consegue.
• Diz-se que é mais difícil obter um “não” de um capitalista de risco do que um “sim”.
• Os empreendedores que sabem o quê e quem procurar — e o que evitar — aumentam suas
chances de sucesso.
Perguntas de estudo

1. O que querem dizer os seguintes termos, e por que eles são importantes: proteger seu
patrimônio; anjos; capital de risco; valoração (valuation); devida diligência; IPO; mezanino;
emissões privadas; ESOPs?
2. O que se procura em um investidor, e por quê?
3. Como os fundadores podem se preparar para a devida diligência e o processo de avaliação?
4. Descreva o processo de investimento de capital de risco e suas implicações para a angariação de
fundos.
5. A maioria dos capitalistas de risco diz que há dinheiro demais à disposição e negócios de
menos. Por que isso acontece? Quando isso acontece? Por que e quando isso vai ocorrer
novamente?
6. Que outras fontes de capital estão disponíveis, e como elas são acessadas?
7. Explique a cadeia alimentar dos mercados de capitais e suas implicações para os
empreendedores e investidores.

Recursos da Internet para o Capítulo 14

http://www.businesspartners.com A Business Partners é um serviço global (em inglês) baseado na

Internet que conecta empreendedores, empresas em estágio inicial e empresas estabelecidas com
investidores anjo, capital de risco, investidores corporativos, sócios potenciais e dados de destino sobre
fusões e aquisições.
http://www.vcjnews.com/ A versão on-line do Venture Capital Journal.
http://www.ventureone.com/ Uma das maiores empresas de pesquisa de capital de risco do
mundo.
http://www.bmfbovespa.com.br Informações sobre as IPOs de empresas na BM&FBovespa.

Busca no Google e na Wiki

Tente estas palavras chave e frases:

capital de risco (venture capital)
private equity
capital de expansão (growth capital)
investidor anjo (angel investor)
EXERCITANDO A MENTE

Você já pensou nisso?

1. Alguns empreendedores dizem que você só deve levantar capital de risco se não tiver
alternativa. Você concorda ou discorda, e por quê?
2. Identifique um fundador/CEO que levantou capital externo e depois foi demitido pelo
conselho administrativo. Quais são as lições aqui?
3. Como os capitalistas de risco ganham dinheiro? Quais são os aspectos econômicos do
capital de risco como um negócio?

275
A. Pham, “MassFirm Takes $14B Rocket Ride”, The Boston Globe, 23 out. 1999.
276
Extraído de uma palestra em 4 de março de 1993, na Harvard Business School, apresentada por Paul A. Maeder e Robert F.
Higgins da Highland Capital Partners, uma empresa de capital de risco de Boston.
277
R. A. Mamis, “The Secrets of Bootstrapping”, INC., set. 1992, p. 72.
278
Idem, p. 76.
279
Ibid.
280
R. Harrison e C. Mason, Informal Venture Capital: Evaluating the Impact of Business Introduction Services, Hemel Hempstead,
Woodhead Faulkner, 1996.
281
W. H. Wetzel, Jr., “Informal Investors — When and Where to Look”, em Pratt’s Guide to Venture Capital Sources, 6ª ed., ed. S. E.
Pratt (Wellesley Hills, MA: Capital Publishing, 1982), p. 22.
282
Para ter acesso a exemplos de documentos para esses acordos de empreendimentos, acesse www.josedornelas.com.
283
A menos que haja alguma observação em contrário, esta seção foi extraída de W. D. Bygrave e J. A. Timmons, Venture Capital at
the Crossroads (Boston: Harvard Business School Press, 1992), pp. 13–14. Copyright ©1992 de William D. Bygrave e Jeffry A.
Timmons.
284
“Note on the Venture Capital Industry (1981)”, HBS Case 285–096, Harvard Business School, 1982, p. 1.
285
O renascimento das pontocom, especialmente em relação a sites com conteúdo gerado por usuários e sites de colaboração e redes
sociais como o MySpace, muitas vezes é chamado de Web 2.0. Esse termo também costuma se referir à próxima geração de empresas e
software on-line.
286
Venture Capital Journal, fev. 2005, pp. 29–30.
287
Bygrave e Timmons, Venture Capital at the Crossroads, p. 11.
288
Vachon, “Venture Capital Reborn”, p. 35.
289
Para mais detalhes, veja H. A. Sapienza e J. A. Timmons, “Launching and Building Entrepreneurial Companies: Do the Venture
Capitalists Build Value?” em Proceedings of the Babson Entrepreneurship Research Conference, maio de 1989, Babson Park, MA. Ver
também J. A. Timmons, “Venture Capital: More Than Money”, em Pratt’s Guide to Venture Capital Sources. 13a ed., ed. J. Morris
(Needham, MA: Venture Economics, 1989), p. 71.
290
Os autores agradecem a Thomas Huseby da SeaPoint Ventures, em Washington, por seus valiosos insights nas duas próximas
seções.
291
G. H. Smart, “Management Assessment Methods in Venture Capital”, tese de doutorado não publicada, 1998 (Claremont, CA:
Claremont Graduate University), p. 109.
292
Esta seção foi extraída de D. P. Remey, “Mezzanine Financing: A Flexible Source of Growth Capital”, em Pratt’s Guide to Venture
Capital Sources, ed. D. Schutt (Nova York: Venture Economics Publishing, 1993), pp. 84–86.
293
Os exemplos a seguir são extraídos diretamente de Garner, Owen, e Conwav, The Ernst & Young Guide to Raising Capital, pp. 51–
52.
294
T. N. Cochran, “IPOs Everywhere: New Issues Hit a Record in the First Quarter”, Barron’s, 19 abr. 1993, p. 14. Embora tenha
arrefecido em 1997, o mercado de IPOs permanece robusto de acordo com qualquer outro padrão anterior.
295
“Rational Drug Design Corporation”, HBS Case 293-102. Copyright © 1992 Harvard Business School. Usado com autorização da
Harvard Business School; todos os direitos reservados.
296
Garner, Owen, and Conway, The Ernst & Young Guide to Raising Capital, pp. 52–54.
297
Idem, p. 281.
 Estudo de caso

Forte Ventures

Perguntas de preparação
1. Av alie a situação dos fundadores do Forte Ventures em abril de 2001 e o Memorando de Emissão
Priv ada de Ações (PPM) (Apêndice A) preparado para conv encer os inv estidores institucionais a
inv estirem.
2. O que Maclean Palmer e seus sócios dev em fazer, e por quê?
3. Quais são os aspectos econômicos do negócio de capital de risco? Suponha que a Forte Ventures
seja um fundo “quartil superior” em termos de desempenho. Quais serão os salários e as distribuições
cumulativ as para os sócios limitados e os sócios gerais ao longo de 10 anos?

Forte Ventures
Morda mais do que você consegue mastigar, e então mastigue.
Roger Babson,
discurso no Empire Club of Canada, 1922
Maclean Palmer desligou o telefone e deu outra rápida olhada em um artigo do site da empresa
sediada em Boston, Hale & Dorr:
6 de abril de 2001: Mercado urso deixa as I POs em hibernação
Uma nova deterioração dos mercados de capitais em meio à crescente preocupação com a saúde
da economia global e dos Estados Unidos resultou em um começo sombrio para o mercado de IPO
em 2001. Houve também uma redução no número de empresas no registro, enquanto os saques
continuavam a exceder os arquivamentos novos. IPOs concluídas arrastaram o número de saques a
cada semana durante o primeiro trimestre. . .
A insistência de Roger Babson agora assombrav a Palmer quando ele se perguntav a se hav ia
mordido mais do que podia mastigar ao tentar lev antar um fundo de risco iniciante de $200 milhões.
Será que um colapso do capital de risco e dos mercados de private equity v inha na pior hora possív el?
Seria melhor fechar, minimizar as perdas e rev isitar a angariação de fundos, quando os mercados
rev iv essem? Ou eles dev eriam pressionar? Quando ele v iu o número da próxima perspectiv a
endinheirada em sua lista, Palmer sorriu tristemente para si mesmo.
Que diferença faz um ano. . .
No inv erno passado, quando ele começou a reunir uma equipe jov em e talentosa de private equity
de todo o país, os inv estimentos de risco em nov os fundos estav am na maior elev ação de todos os
tempos, e os mercados de capitais ainda estav am surfando na onda da I nternet. Seus parceiros deram
o salto com ele em setembro: deixaram seus empregos, v enderam suas casas, e mudaram suas famílias
para Boston.
 Conv encer os inv estidores institucionais de alocar uma parcela de seu capital de risco em um
inv estimento de longo prazo, ilíquido, sem direito de regresso com uma equipe sem comprov ação era
o desafio enfrentado por todos os nov os grupos de inv estimento de risco que partiam para lev antar
dinheiro. Na primav era de 2001, no entanto, um enfraquecimento da economia aumentou
significativ amente esse nív el de dificuldade.
Com as I POs em declínio, e o capital de risco na fase inicial sendo desv iado para sustentar
inv estimentos de portfólio já existentes, os inv estidores institucionais tinham apertado ainda mais seus
critérios sobre o que constitui uma nov a oportunidade digna de financiamento. Além disso, o grupo
Forte Ventures estav a encontrando objeções relacionadas à própria estratégia que eles achav am
que lhes dav a uma v antagem distintiv a. Dav e Mazza, sócio da Grov e Street Adv isors (GSA), explicou:
O pano de fundo para tudo isso é que tem hav ido uma grande quantidade de fundos liderados por
afroamericanos nos Estados Unidos; eles eram predominantemente SBI Cs (fundos com recursos
públicos, entre outras fontes), e alguns deles chegaram perto do desempenho do quartil superior que
temos esperado de inv estidores de private equity. Nós não tínhamos qualquer dúv ida sobre quais eram
os motiv os dessa equipe, mas, nas mentes de alguns sócios limitados, eles sempre v ão equiparar os
dois.
Apesar do ambiente hostil, a notícia não foi de todo ruim. O Grupo GSA — que tinha apoiado o
conceito de Palmer desde o início — recentemente tinha comprometido $10 milhões à Forte, com a
promessa de $15 milhões a mais depois a equipe tiv esse angariado compromissos de $50 milhões.
Agora que o guardião influente tinha dado um aceno oficial para o grupo Forte, uma série de fundos
de pensão do estado começou a prestar mais atenção. Ainda assim, Palmer e seus parceiros, que
estav am v iv endo esse esforço na autossuficiência de suas economias, entenderam que seu primeiro
fechamento almejado de $100 milhões prov av elmente estav a muito longe de se concretizar.

Faça o download do caso completo em www.elsevier.com.br/josedornelas ou

www.josedornelas.com.
 Capítulo 15

O acordo com os investidores: valoração,

estrutura e negociação

Sempre considere que a negociação não será concluída e mantenha diversas

alternativas em mente.

James Hindman
Fundador, CEO e presidente, Jiffy Lube International

Resultados esperados
Ao terminar este capítulo, você será capaz de:
1. Descrever as metodologias utilizadas por capitalistas de risco e investidores profissionais para estimar o valor
de uma empresa.
2. Discutir como e por que os percentuais de participação no negócio são alocados para os investidores.
3. Descrever como os negócios são estruturados, incluindo prazos críticos, condições e estratégias.
4. Discutir os aspectos-chave da negociação e do fechamento das negociações.
5. Diferenciar acordos bons de ruins e identificar algumas das arapucas que os empreendedores enfrentam no
financiamento de risco.
6. Analisar e discutir o caso da Lightwave Technology.

A arte e a técnica da valoração

O mundo financeiro do proprietário de uma pequena empresa e do investidor privado é muito
diferente da arena financeira corporativa, onde as empresas públicas se acotovelam e competem em
mercados de capitais bem estabelecidos. O mundo das finanças empresariais da empresa privada e
do capital privado é mais volátil e imperfeito e menos acessível. As fontes de capital são muito
diferentes. As empresas normalmente são mais jovens e mais dinâmicas, e o ambiente é mais
incerto e muda mais rapidamente. As consequências, tanto para os empreendedores quanto para os
investidores desse contexto notadamente diferente, são profundas. Primeiro, o dinheiro é o rei e os
coeficientes beta e as teorias financeiras corporativas elegantes são irrelevantes. A liquidez e o
momento oportuno são tudo, e existem inúmeros conflitos inevitáveis entre usuários e fornecedores
de capital. Por fim, a determinação do valor de uma empresa é um tanto ilusória, e mais arte do
que ciência.

Quanto vale uma empresa?

A resposta: depende! Diferentemente do mercado para empresas públicas, onde milhões de ações
são comercializadas diariamente e a capitalização da empresa no mercado (o total de ações em
circulação vezes o preço por ação) é prontamente determinada, o mercado das empresas privadas é
muito imperfeito.
Determinantes do valor

Os critérios e métodos aplicados em finanças corporativas para avaliar as empresas negociadas

publicamente nos mercados de capitais, quando aplicados precipitadamente às organizações
empreendedoras, têm limitações severas. Os ingredientes para a valoração empresarial são dinheiro,
tempo e risco. No Capítulo 13, você determinou a taxa de queima de capital, o OOC e o TTC para
seu empreendimento, por isso não é difícil inferir que a quantidade de dinheiro disponível e o
dinheiro gerado desempenham um papel importante na valoração. Da mesma forma, o Gráfico
13.2 mostrou que o tempo também desempenha um papel importante. Finalmente, o risco ou a
percepção de risco contribui para a determinação do valor. O velho ditado “quanto maior o risco,
maior a recompensa” desempenha um papel importante na forma como os investidores avaliam o
potencial de crescimento e, assim, a valoração (ou valuation) de empresa.
Criação de valor de longo prazo versus lucros trimestrais
A principal missão do empreendedor é construir a melhor empresa e, se possível, criar uma
grande empresa. Essa é a forma mais segura de gerar valor de longo prazo para todos os
stakeholders e a sociedade. Essa missão tem imperativos estratégicos mais diferenciados do que uma
voltada exclusivamente para a maximização dos ganhos trimestrais para atingir o maior preço de
ações possível, dado o índice preço/lucros na época. Falaremos mais sobre isso no Capítulo 19.
Fatores psicológicos que determinam o valor
De vez em quando, as empresas são avaliadas em múltiplos irracionais de quaisquer taxas de
preço/lucros (P/E) ou de vendas razoáveis. Nos melhores anos, como o mercado superaquecido de
1982-1983, o New York Stock Exchange Index foi negociado a cerca de 20 vezes os lucros; ele
afundou para cerca de 8 após a quebra da bolsa em outubro de 1987. Até mesmo 12 a 15 seria
considerado bom em muitos anos. De 1998 ao final de 2001, o S&P 500 ficou acima de um P/E de
30. Em contraste, considere um levantamento feito no final da década de 1990 com as 100 maiores
empresas públicas de Massachusetts. As ações de muitas dessas empresas estavam sendo negociadas
a 50 vezes ou mais os lucros, e várias tinham de 95 a 100 vezes os lucros e 6 a 7 vezes as vendas!
Avaliações ainda mais extremas foram observadas durante o pico da chamada bolha das pontocom
de 1998 ao início de 2000. Algumas empresas foram avaliadas em 100 vezes suas receitas ou mais
durante esse frenesi clássico. No final de 2007, o S&P 500 foi negociado a 16 vezes os lucros.
Muitas vezes, por trás de avaliações extraordinariamente elevadas existe uma onda psicológica –
uma combinação de entusiasmo eufórico por uma boa empresa, agravado pela ganância e pelo
medo de perder a oportunidade. A mesma psicologia também pode levar os preços a alturas
inimagináveis em empresas privadas. No final da década de 1960, por exemplo, a Xerox comprou a
Scientific Data Systems, que então tinha $100 milhões em vendas e $10 milhões de lucros (após o
desconto de impostos), por $1 bilhão: 10 vezes as vendas e 100 vezes os lucros! O valor também
está na mente do espectador: no final de 2007, a Google era negociada perto de $650 por ação, com
um P/E de 50.
Uma perspectiva teórica

A valoração (valuation) é muito mais

Estabelecendo limites e intervalos em vez de calcular um número
do que uma ciência, como pode ser visto a partir dos exemplos que acabamos de observar. Existem,
pelo menos, uma dúzia de diferentes maneiras de se estimar o valor de uma empresa privada (o
valor real ocorre na venda do negócio e depende do tempo). Muitas hipóteses e muitos julgamentos
são feitos em cada exercício de valoração. Em certo caso, por exemplo, o empreendedor consultou
13 especialistas para determinar o quanto deveria oferecer pela outra metade de uma empresa com
vendas de $10 milhões. A resposta variou entre $1 milhão e $6 milhões. Em seguida, ele adquiriu a
outra metade por $3,5 milhões.
Portanto, pode ser um erro grave abordar a tarefa de valoração na esperança de chegar a um
número único ou mesmo uma faixa estreita. Tudo que podemos realisticamente esperar é um
intervalo de valores com limites orientados por diferentes métodos e pressupostos subjacentes a
cada um. Dentro desse intervalo, o comprador e o vendedor precisam determinar a zona de
conforto de cada um. Em que ponto você está basicamente indiferente à compra e à venda?
Determinar seu ponto de indiferença pode ser uma valiosa ajuda para preparar você para as
negociações de compra ou venda.

Taxa de retorno exigida pelo investidor (IRR)298

Vários investidores exigirão uma taxa diferente de retorno (ROI) para investimentos, de acordo
com diferentes estágios de desenvolvimento e relacionados a períodos de espera diversos. Por
exemplo, a Tabela 15.1 resume, em faixas, as taxas anuais de retorno que os investidores de capital
de risco buscam em investimentos, por estágio de desenvolvimento e por quanto tempo eles
esperam manter esses investimentos. Vários fatores estão na base do ROI exigido de um
investimento de capital de risco, incluindo os prêmios de risco sistêmico, falta de liquidez e valor
agregado. Naturalmente, pode-se esperar que estes variem regionalmente e de tempos em tempos,
conforme as condições do mercado mudam, porque os investimentos são feitos em nichos
imperfeitos do mercado de capitais.
TABELA 15.1

TABELA 15.2

Parcela de participação no negócio exigida pelo investidor

A taxa de retorno exigida pelo investidor determina as partes que o investidor exige na sociedade,
como ilustra a Tabela 15.2. O valor futuro de um investimento de $1 milhão com 50% de retorno é
de $1 milhão x (1,5)5 = $1 milhão x 7,59 = $7,59 milhões. O valor futuro da empresa no Ano 5 é o
lucro depois dos impostos x índice preço/lucros = $1 milhão x 15 = $15 milhões. Assim, a quota de
participação exigida em 5 anos é

Valor futuro do investimento = $7,59 milhões =

51%

Valor futuro da empresa = $15,00 milhões

Podemos ver facilmente que a mudança de qualquer uma das variáveis-chave mudará os
resultados sensivelmente.
Se os capitalistas de risco exigem os ROIs mencionados anteriormente, a propriedade ou
participação que eles também exigem é determinada como segue: Na fase de start-up, de 25 a 75%
para investir todos os recursos necessários; além da fase de start-up, de 10 a 40%, dependendo do
montante investido, da maturidade e da reputação da empresa; em uma empresa experiente, nas
rodadas posteriores de investimento, de 10 a 30% para oferecer os fundos adicionais necessários
para sustentar seu crescimento.

A teoria da precificação de empresas

No Capítulo 14, apresentamos o conceito da cadeia alimentar dos mercados de capitais, que
incluímos aqui na Tabela 15.3. Essa tabela mostra a evolução de uma empresa desde a fase da ideia
até uma oferta pública inicial (IPO). O apetite das diversas fontes de capital – família, amigos e
anjos, capitalistas de risco, parceiros estratégicos e mercados públicos – varia de acordo com o
tamanho da empresa, o estágio e a quantidade de dinheiro investido. Defendemos que os
empreendedores que compreendem esses apetites e a cadeia alimentar estão mais bem preparados
para concentrar suas estratégias de captação de recursos em fontes, montantes e valorações mais
realistas.

TABELA 15.3

A teoria de precificação de empresas é retratada de forma simplista no Gráfico 15.1. No cenário

ideal, um investidor de capital de risco prevê duas a três rodadas, a partir de um equivalente a
$1,00 por ação, depois um aumento de 3 a 5 vezes para a Série B, seguido de um aumento duplo
para a Série C e, em seguida, dobrando essa rodada para $8,00 em uma IPO. Esse padrão genérico
caracterizaria a maioria das transações que foram bem-sucedidas e chegaram a uma IPO, mas
existem muitas variações a essa tendência central. Na verdade, muitos fatores podem afetar esta
teoria.

GRÁFICO 15.1
A realidade
Os últimos 30 anos viram a indústria de capital de risco explodir do investimento de apenas $50
milhões para $100 milhões ao ano para quase $100 bilhões em 2000. A Figura 15.1 mostra como as
muitas realidades do mercado de capitais estão atuando e como as atuais condições de mercado,
fluxo de negócios e relativo poder de barganha influenciam as ofertas reais conseguidas. O Gráfico
15.2 mostra como a explosão das pontocom e a queda dos mercados de capitais levaram a valores
muito mais baixos para empresas privadas. O índice Nasdaq caiu de mais de 5.000 para menos de
2.000, uma queda de 63% em cerca de nove meses no final do ano de 2000. Em 2005, o Nasdaq
estava pouco acima de 2.000 e em maio de 2010 estava em cerca de 2.300 pontos.

FIGURA 15.1
Quando ocorre uma queda rápida na valoração (exemplo de 2003)
Nesse ambiente, que também existiu após a quebra do mercado de ações de outubro de 1987, os
empreendedores enfrentam choques violentos na segunda ou terceira rodada de financiamento.
Em vez de um substancial aumento de quatro ou mesmo cinco vezes na valoração da Série A para a
B ou da B para a C, eles são agredidos com o que é chamado de rodada “para baixo”: o preço
normalmente fica entre um quarto e dois terços da última rodada, como mostra o Gráfico 15.2. Isso
dilui gravemente a participação dos fundadores, já que os investidores normalmente estão
protegidos contra a diluição. A diluição do fundador como resultado do fracasso na execução é
uma coisa, mas a diluição porque o índice Nasdaq e os mercados de IPO colapsaram parece injusta.
Mas isso faz parte da realidade da valoração.

GRÁFICO 15.2

Veja, por exemplo, duas excelentes empresas jovens, uma lançada em 1998 e uma em 1999. No
outono de 2001, a primeira tinha assegurado duas rodadas de financiamento de risco, estava
dentro da meta de ultrapassar $20 milhões em receitas, e estava buscando uma rodada de $25
milhões de private equity. A rodada anterior estava em $4,50 por ação. A rodada da Série C teve
seu preço fixado em $2,88 por ação, um desconto de 36% da rodada anterior. A segunda empresa
cumpriu ou excedeu todas as suas metas do plano de negócios e tinha expectativa de alcançar $25
milhões de EBITDA em 2001. Sua rodada da Série B anterior custava $8,50 por ação. A nova Série
C foi fixada em $6,50 por ação: um desconto de cerca de 24%.
Em muitos financiamentos em 2001 e 2002, onerosas condições adicionais foram impostas, como
um retorno de três a cinco vezes para os investidores da Série C antes de os investidores das Séries
A ou B receberem um centavo! Tanto os fundadores quanto os investidores da rodada inicial foram
gravemente punidos por esses financiamentos para baixo. O princípio do último dinheiro que entra
definir os termos do acordo ainda prevalece.
 Podemos perceber o nível de vulnerabilidade e volatilidade da valoração de uma empresa nesses
mercados imperfeitos, quando eventos externos, como o colapso da Nasdaq, desencadeiam uma
espiral descendente. Também temos uma nova perspectiva sobre como o tempo é extremamente
importante. Mesmo essas duas empresas com ótimo desempenho foram empurradas para baixo.
Imagine as empresas que não cumpriram seus planos: elas foram esmagadas, se é que conseguiram
financiamento. Foi uma surpreendente inversão do boom das pontocom em 1998-1999, quando as
empresas em fase conceitual (sem nenhum produto, nenhum modelo identificável ou defensável de
como ganhariam dinheiro ou até mesmo chegariam ao ponto de equilíbrio, e nenhuma equipe de
gestão com experiência comprovada) arrecadaram $20, $50, $70 milhões ou mais e tiveram uma
IPO com valorações multimilionárias. A história pergunta: O que há de errado com essa imagem? A
história também oferece a resposta: A felicidade é um fluxo de caixa positivo!
Valorações melhoradas

Como vimos no capítulo anterior, tanto os fluxos de capital de risco e do mercado de IPO
continuaram sua forte recuperação em 2007, mas como se sabe, logo depois sofreram de novo com
a crise imobiliária do final de 2008 e de 2009. As IPOs estabelecem uma alta marca para as
valorações, e isso afeta todas as valorações ao longo de toda a cadeia alimentar dos mercados de
capitais. Rodadas ruins punidoras e acordos de retorno preferencial — comuns apenas alguns anos
antes — tinham desaparecido. Para os empreendedores, as avaliações mais elevadas eram um
contraste refrescante depois do estouro da bolha da Internet. No geral, olhando para o início de
2008, o clima do capital de risco e as valorações mais generosas mais uma vez estavam
demonstrando vigor. Em seguida, em 2009, houve um pequeno retrocesso novamente, mas há
perspectivas de melhoria gradativa a partir de 2010, apesar da eminente crise econômica aguda,
agora proveniente da Europa.

Métodos de valoração
O método do capital de risco299
Este método é adequado para investimentos em uma empresa com fluxos de caixa negativos no
momento do investimento, mas que em certo número de anos projeta gerar ganhos significativos.
Como discutido no Capítulo 14, os capitalistas de risco são os investidores profissionais mais
prováveis para participar neste tipo de investimento – sendo, portanto, a referência para o método
do capital de risco. Os passos envolvidos neste método são os seguintes:
1. Estimar o lucro líquido da empresa em alguns anos, no momento em que o investidor planeja
colher (recuperar o investimento – momento da colheita!). Essa estimativa baseia-se em
projeções de vendas e margens apresentadas pelo empreendedor no plano de negócios.
2. Determinar o índice de preço/lucros adequado, ou índice P/E. O índice P/E adequado pode
ser determinado através do estudo dos múltiplos atuais de empresas com características
econômicas semelhantes.
 3. Calcular o valor terminal projetado através da multiplicação do lucro líquido esperado no
ponto em que você espera dar liquidez aos investidores vezes o índice P/E.
4. O valor terminal pode, então, ser descontado para encontrar o valor presente do investimento.
Capitalistas de risco usam índices de desconto entre 35% a 80% por causa do risco envolvido
nesse tipo de investimento.
5. Para determinar o percentual de propriedade (qual a participação percentual da sua empresa
você oferecerá como contrapartida ao investimento) exigido pelo investidor, com base no
investimento inicial, divide-se o investimento inicial pelo valor presente estimado.
Para resumir as etapas citadas, pode-se usar a seguinte fórmula:

Valor futuro exigido (investimento)

Participação final exigida =

Valor terminal total

(1 + IRR)anos (investimento)
=

Índice P/E (lucro líquido terminal)

Por fim, o número de ações e o preço das ações devem ser calculados com o uso da seguinte
fórmula:

Percentual de participação exigido pelo investidor

Novas ações =

1 – (Percentual de participação exigido pelo investidor x ações antigas)

Por definição, o preço da ação é igual ao preço pago dividido pela quantidade de ações.
Este método é comumente usado por capitalistas de risco, pois eles fazem investimentos de
participação em setores que normalmente exigem um grande investimento inicial com receitas
projetadas significativas, além do fato de que, nas negociações, o percentual de propriedade, ou
participação, é uma questão fundamental.
A pequena empresa com mente voltada para o crescimento pode afetar as variáveis no cálculo
para obter vantagens. Se você já tem um mercado comprovado e um fluxo de caixa positivo, a taxa
de retorno exigida pelo investidor diminui de 40–70% em uma start-up para 25–40% em uma
empresa em crescimento. Isso efetivamente reduz em até 50% a quantidade de participação
percentual da qual você terá de abrir mão para receber o investimento!
O método fundamental
O método fundamental é simplesmente o valor presente do fluxo de lucros futuros (veja a Tabela
15.4). O método fundamental pode ser problemático para você porque os lucros em uma empresa
em crescimento são empurrados para o futuro. Depois que uma empresa escolhe uma estratégia
com alto potencial de crescimento, não há lucros calculáveis porque todo o dinheiro (incluindo os
lucros) é aplicado para aumentar a taxa de crescimento. O objetivo desta estratégia é colher um
enorme aumento nos lucros em anos futuros. Mas lembre-se que a taxa de retorno exigida pelo
investidor é atualizada anualmente.

TABELA 15.4

O método do First Chicago300

Outro método de valoração alternativo, desenvolvido no grupo de capital de risco First Chicago
Corporation, emprega uma taxa de desconto menor, mas a aplica a um fluxo de caixa esperado.
Esse fluxo de caixa esperado é a média de três cenários possíveis, sendo que cada cenário tem um
peso de acordo com sua probabilidade percebida. A equação para determinar a participação
percentual do seu negócio (ou a propriedade final) exigida pelo investidor é:

Valor futuro do investimento –

Valor futuro do fluxo de caixa sem considerar IPO

Participação final exigida =

Probabilidade (sucesso)
(Valor terminal previsto)

Essa fórmula301 difere da fórmula do capital de risco básica original de duas maneiras. Primeiro, a
fórmula básica supõe que não há fluxo de caixa entre o investimento e a colheita no ano 5. O valor
futuro dos fluxos de caixa imediatos é subtraído do valor futuro do investimento porque a diferença
entre eles é o que deve ser recuperado do valor terminal. Segundo, a fórmula básica não faz
distinção entre o valor terminal previsto e o valor terminal esperado. O método tradicional usa o
valor terminal previsto, que é ajustado através do uso de uma alta taxa de desconto. A fórmula
aplica o valor esperado do valor terminal. A Tabela 15.5 é um exemplo de uso desse método.

TABELA 15.5
TABELA 15.6

Diluição da propriedade302
O exemplo anterior é irrealista, pois, na maioria dos casos, várias rodadas de investimentos são
necessárias para financiar um empreendimento de alto potencial. Veja, por exemplo, a planilha de
precificação apresentada na Tabela 15.6, em que três rodadas de financiamento são esperadas.
Além de estimar a taxa de desconto apropriada para a rodada atual, o capitalista de risco da
primeira rodada agora deve estimar as taxas de desconto que são mais suscetíveis de serem
aplicadas nas rodadas seguintes, que são projetadas para os Anos 2 e 4. Embora uma taxa de 50%
ainda seja apropriada para o Ano 0, estima-se que os investidores na Hitech, Inc. vão exigir um
retorno de 40% no Ano 2 e um retorno de 25% no Ano 4. A propriedade final que cada investidor
deve receber, tendo em conta um índice terminal de preço/lucro de 15, pode ser calculada através
da fórmula de valoração básica:
Rodada 1:

Valor futuro
(investimento)
= 1,50 5 x $1,5 milhão

30,4% de propriedade

Valor terminal
15 x $2,5 milhões
(empresa)

Rodada 2:
(1,403 x $1 milhão) / (15 x $2,5 milhões) = 7,3%
Rodada 3:
(1,251 x $1 milhão) / (15 x $1,5 milhão) = 3,3%

Fluxo de caixa descontado

Em um método simples de fluxo de caixa descontado, são definidos três períodos de tempo: (1)
anos 1–5; (2) anos 6–10; e (3) anos 11–infinito303. As premissas operacionais necessárias para cada
período são: vendas iniciais, taxas de crescimento, EBIAT/vendas e (ativos fixos líquidos + capital
de giro operacional)/vendas. Ao usar este método, é necessário observar também as relações e as
compensações. Com essas premissas, a taxa de desconto pode ser aplicada à média ponderada do
custo de capital (WACC).304 Em seguida, o valor do fluxo de caixa livre (anos 1–10) é adicionado
ao valor terminal. Esse valor terminal é a perpetuidade do crescimento.
Outros métodos práticos de valoração
Vários outros métodos de valoração também são utilizados para estimar o valor de uma empresa.
Muitos deles se baseiam em transações semelhantes mais recentes de empresas semelhantes,
estabelecidas por uma venda da empresa ou um investimento prévio. Essas comparações podem
analisar uma série de múltiplos diferentes, como lucros, fluxo de caixa livre, receita, EBIT, EBITDA
e valor contábil. Executivos de bancos de investimento e capitalistas de risco usam sua experiência
anterior em negócios para estar atentos à atividade no mercado atual de capital privado e como os
negócios estão sendo precificados. Esses métodos são usados com mais frequência para o valor de
uma empresa já existente, em vez de uma start-up, porque existem muito mais dados sobre a
empresa e seu desempenho financeiro.

Poças de lama que os empreendedores enfrentam

Existem vários conflitos inerentes entre os empreendedores ou usuários de capital e os
investidores ou fornecedores de capital.305 Enquanto o empreendedor quer ter o máximo de tempo
possível para o financiamento, os investidores desejam fornecer capital no momento certo ou
investir somente quando a empresa precisar do dinheiro. Os empreendedores devem pensar em
levantar o dinheiro quando não precisam dele, preservando a possibilidade de encontrar outra
fonte de capital.
Da mesma forma, os usuários do capital querem levantar o máximo de dinheiro possível,
enquanto os investidores desejam fornecer capital suficiente em compromissos de capital em etapas.
Os investidores, como os capitalistas de risco, usam os compromissos de capital em etapas para
administrar sua exposição ao risco em incrementos de 6 a 12 meses de investimento.
Nas negociações de uma transação de investimento, o empreendedor às vezes se torna atraído por
uma alta valorização com o sentimento “Meu preço, seus termos”. Os investidores geralmente
tentam mudar essa opinião, porque é o capital deles. Os investidores, portanto, concentram-se em
uma valoração baixa, com o sentimento “Meu preço e meus termos”.
Essa tensão se aplica não apenas a transações financeiras, mas também aos estilos dos usuários
contra os estilos dos fornecedores de capital. O usuários valorizam sua independência e valorizam a
flexibilidade que seu próprio empreendimento lhes proporcionou. No entanto, os investidores
esperam preservar suas opções também. Essas opções geralmente incluem tanto o reinvestimento
quanto o abandono da empresa.
Esses pontos de vista também se confrontam com a composição do conselho administrativo, no
qual o empreendedor busca controle e independência, e os investidores querem o direito de
controlar o conselho, se a empresa não tiver um bom desempenho como era esperado. Essa
sensação de controle é uma questão emocional para a maioria dos empreendedores, que querem
estar no comando de seu próprio destino. Valorizando sua autonomia e autodeterminação, muitos
desses usuários de capital concordariam com a paixão de Walt Disney: “Eu não faço filmes para
ganhar dinheiro. Eu ganho dinheiro para fazer filmes”. Os investidores podem acreditar nas paixões
desses usuários de capital, mas eles ainda querem se proteger com recusas iniciais, direitos de oferta
pública inicial e várias outras opções de saída.
As metas de longo prazo dos usuários e dos fornecedores de capital também podem ser
contraditórias. Os empreendedores podem estar satisfeitos com o progresso de seu
empreendimento e felizes com a situação como estão gerenciando a empresa. Trata-se de sua
empresa, seu bebê; se a empresa for moderadamente bem-sucedida, muitos empreendedores
acreditam ter conseguido muito. Os investidores não ficarão tão contentes com um sucesso
moderado, mas querem que seu capital gere retornos extraordinários – eles querem um “gol de
placa” do empreendedor. Assim, as pressões colocadas sobre o empreendedor podem parecer
injustificadas para o empreendedor, mas são necessárias para o investidor.
Essas estratégias contradizem umas às outras quando se manifestam no estilo administrativo dos
usuários e fornecedores de capital. Enquanto o empreendedor está disposto a assumir um risco
calculado ou está trabalhando para minimizar ou evitar riscos desnecessários, o investidor aposta na
arte do excepcional e, portanto, está disposto a apostar tudo a cada dia.
Os empreendedores possuem a capacidade de ver oportunidades e, mais importante, de
aproveitar essas oportunidades. Eles possuem um desejo instintivo de mudar, adaptar-se ou anular-
se a fim de aproveitar as novas oportunidades. No entanto, os investidores estão buscando um claro
progresso constante, como previsto no plano de negócios, o que deixa pouco espaço para surpresas.
Finalmente, os objetivos finais podem ser diferentes. O empreendedor que continua a construir
sua empresa pode achar agradável administrar uma empresa. Neste ponto, a definição de sucesso
para si e para a empresa pode exigir a criação da empresa no longo prazo, de modo que uma
instituição sustentável seja criada. Mas os investidores vão querer sacar o dinheiro dentro de dois a
cinco anos, para que eles possam reinvestir o capital em outra empresa.
Compromisso de capital em etapas306
Os capitalistas de risco raramente, ou nunca, investem todo o capital externo de que a empresa
vai precisar para realizar seu plano de negócios; em vez disso, eles investem em empresas em fases
distintas de seu desenvolvimento. Como resultado, cada empresa começa a vida sabendo que só
tem capital suficiente para alcançar a próxima fase. Ao dividir o capital em etapas, os capitalistas de
risco preservam o direito de abandonar um projeto cujas perspectivas pareçam turvas. O direito de
abandonar é essencial, pois um empreendedor quase nunca para de investir em um projeto
fracassado enquanto outros estão fornecendo capital.
Dividir o capital em etapas também prevê incentivos para a equipe empreendedora. O capital é
um recurso escasso e caro para empreendimentos individuais. O mau uso do capital é muito caro
para os capitalistas de risco mas não necessariamente para a equipe de gestão. Para incentivar os
gestores a conservarem o capital, as empresas de capital de risco aplicam sanções graves se ele for
mal utilizado. Estas sanções normalmente assumem duas formas básicas. Em primeiro lugar,
maiores exigências de capital invariavelmente diluem as ações do patrimônio dos gestores a um
ritmo cada vez mais punitivo. Em segundo lugar, o processo de investimento em etapas permite que
as empresas de capital de risco encerrem as operações. A ameaça verossímil de abandonar um
empreendimento, mesmo quando a empresa pode ser economicamente viável, é a chave para o
relacionamento entre o empreendedor e os capitalistas de risco. Ao negar capital, o capitalista de
risco também sinaliza a outros fornecedores de capital que a empresa em questão é um mau
investimento de risco.
Além de negar o capital à empresa, os capitalistas de risco disciplinam os gerentes retrógrados ao
demiti-los ou rebaixá-los. Outros elementos do acordo de compra de ações entram em jogo nesse
momento. Por exemplo, a empresa geralmente tem o direito de recompra de ações dos executivos
que saem, muitas vezes a preços abaixo do valor de mercado; e os cronogramas limitam o número
de ações a que os funcionários têm o direito se saírem prematuramente. Finalmente, as cláusulas de
não concorrência podem impor penas severas para aqueles que saem, especialmente se seu capital
humano está intimamente ligado à indústria em que a empresa está ativa.
Os empreendedores aceitam o processo de capital em etapas porque eles costumam ter grande
confiança em suas capacidades para cumprir metas. Eles entendem que, se cumprirem essas metas,
vão acabar possuindo uma parcela significativamente maior da empresa do que se tivessem insistido
em receber todo o capital adiantado.

Estruturando o acordo de investimento

O que é um acordo de investimento?307
Os acordos de investimento (deal) são definidos como acordos econômicos entre pelo menos duas
partes. No contexto das finanças empresariais, a maioria das transações envolve a alocação de fluxos
de caixa (em relação ao montante e ao momento em que está disponível), a alocação do risco e,
portanto, a alocação de valor entre diferentes grupos. Por exemplo, os acordos podem ser feitos
entre fornecedores e usuários de capital, ou entre os empreendedores e os funcionários de uma
empresa.
Uma forma de pensar sobre os acordos de investimento ao longo do tempo
Para avaliar e projetar acordos de investimento de longa duração, o professor William A. Sahlman
da Harvard Business School sugere a seguinte série de perguntas como um guia para os negociantes
na estruturação e na compreensão de como os acordos evoluem:308
• Quem são os participantes?
• Quais são suas metas e objetivos?
• Quais os riscos que eles percebem e como esses riscos têm sido administrados?
• Quais os problemas que eles percebem?
• Quanto é que eles têm investido, tanto em termos absolutos quanto em termos relativos, ao
custo e ao valor de mercado?
• Qual é o contexto em torno da decisão atual?
• Qual é a forma de seu investimento atual ou considerações sobre a empresa?
• Que poder que eles têm para agir? E para precipitar a mudança?
• Quais as opções reais que eles têm? Quanto tempo eles levam para agir?
• Que ameaças verossímeis eles têm?
• Como e de quem eles obtêm informações?
• Qual a credibilidade da fonte de informação?
• Qual será o valor de suas reivindicações sob diferentes cenários?
• Como eles podem conseguir valor para suas reivindicações?
• Até que ponto eles podem apropriar o valor de outra parte?
• Que nível de incerteza caracteriza a situação?
• Quais são as regras do jogo (por exemplo, impostos, legislações)?
• Qual é o contexto (por exemplo, a situação da economia, os mercados de capitais, os detalhes
do setor) no momento atual? Como se espera que o contexto mude?

As características dos acordos de investimento bem-sucedidos309

Embora a negociação seja basicamente uma combinação de arte e ciência, é possível descrever
algumas das características das transações que se mostraram bem-sucedidas ao longo do tempo:
• Eles são simples.
• Eles são robustos (não desmoronam quando há pequenos desvios das projeções).
• Eles são orgânicos (elas não são imutáveis).
• Eles levam em conta os incentivos de cada parte da transação sob uma variedade de
circunstâncias.
• Eles preveem mecanismos de comunicação e interpretação.
• Eles se baseiam principalmente na confiança em vez de em termos legais.
 • Eles não são manifestamente injustos.
• Eles não dificultam demais o levantamento de capital adicional.
• Eles combinam as necessidades do usuário do capital com as necessidades do fornecedor.
• Eles revelam informações sobre cada uma das partes (por exemplo, sua fé em sua capacidade de
cumprir as promessas).
• Eles permitem a chegada de novas informações antes que o financiamento seja necessário.
• Eles não preservam descontinuidades (por exemplo, condições limítrofes que levam a um
comportamento disfuncional por parte dos executivos).
• Eles consideram o fato de que leva tempo para levantar o dinheiro.
• Eles melhoram as chances de sucesso do empreendimento.
Os elementos genéricos dos acordos de investimento Alguns termos definem a distribuição de valor,
bem como as definições básicas, os pressupostos, os incentivos de desempenho, os direitos e as
obrigações. O acordo também deve abranger os mecanismos básicos de transmissão de informação
oportuna e confiável. Representações e garantias, além de acordos negativos e positivos, também
serão parte da estrutura de um acordo. Além disso, cláusulas padrão e cláusulas de medidas
corretivas são adequadas na maioria dos acordos.
Ferramentas para administrar riscos/recompensas Em uma negociação de investimento, os créditos
em dinheiro e patrimônio são priorizados pelos participantes. Algumas das ferramentas disponíveis
são as ações ordinárias, sociedades, ações preferenciais (dividendos e preferência na liquidação),
dívida (segura, insegura, garantida pessoalmente ou conversível), precificação condicionada ao
desempenho (catracas ou incentivos positivos), garantias e dinheiro. Alguns dos aspectos críticos de
um acordo vão além de apenas dinheiro:310
• O número, o tipo e a combinação de ações (e talvez de ações e dívida) e vários recursos que
podem acompanhá-los e que afetam a taxa de retorno do investidor.
• Os montantes e prazos de desmontes, conversões e afins.
• As taxas de juros sobre a dívida ou ações preferenciais.
• O número de assentos e quem realmente representará os investidores no conselho
administrativo.
• Possíveis mudanças na equipe de gestão e na composição do conselho.
• Direitos de subscrição para ações do investidor (no caso de uma oferta pública registrada).
• Direito de preferência concedido ao investidor sobre posteriores emissões privadas de ações ou
uma IPO.
• Acordos de emprego, de não-concorrência e de direitos de propriedade.
• O pagamento de honorários jurídicos, contábeis, de consultoria ou outros relacionados a fechar
a transação.
• Metas de desempenho específicas para receitas, despesas, penetração no mercado e afins por
prazos determinados.
Compreendendo as apostas
 Como os acordos de investimento se baseiam em dinheiro, risco e tempo, eles estão sujeitos à
interpretação. As percepções dos participantes sobre cada um desses fatores contribuem para a
valoração global da empresa e a subsequente negociação proposta. Como já foi descrito
anteriormente, existe uma série de maneiras diferentes de avaliar um empreendimento, e esses
diferentes métodos de valoração contribuem para a complexidade dos acordos. Considere, por
exemplo, as seguintes propostas de acordos (term sheets):311
• Uma empresa de capital de risco pretende levantar $150 milhões a $200 milhões para adquirir e
construir a RSA Cellular Phone Properties. A empresa de capital de risco vai comprometer entre
$15 milhões e $30 milhões em capital e vai liderar a obtenção de recursos de dívida subordinada
para comprar licenças. Os licenciados terão de reivindicar cerca de 30% do valor do patrimônio
futuro na nova empresa; a empresa de capital de risco vai pedir 60% (a alegação de dívida
subordinada é estimada em 10%) e a equipe de gestão obterá 5 a 10% do patrimônio futuro, mas
só depois de todas as metas de retorno serem alcançadas. O pior cenário da empresa de capital
de risco vai resultar em 33% de ROI para a empresa, 9% de ROI para os licenciados, e 0% para a
equipe de gestão. Os acordos de não-concorrência se estendem por 12 anos, além da aquisição.
• Um empreendedor deve decidir entre dois possíveis acordos de investimento:
Acordo A: Uma empresa de capital de risco vai liderar um investimento de $3 milhões e exige
que a equipe de gestão invista $1 milhão. Os ganhos futuros podem ser divididos meio a meio
depois que a empresa de capital de risco alcançar um ROI de 25% do investimento. Outras
disposições comuns de investimento também se aplicam (aquisição, contratos de trabalho etc.) A
empresa de capital de risco tem o direito de preferência em todas as rodadas futuras e outros
acordos que os empreendedores conseguirem.
Acordo B: Outra empresa de capital de risco vai liderar um investimento de $4 milhões. A equipe
de gestão não vai investir nada. Os ganhos futuros serão divididos em 75% para a empresa de
capital de risco e 25% para os empreendedores. Até que a empresa atinja o fluxo de caixa positivo,
essa empresa de capital de risco tem o direito de primeira recusa sobre o financiamento futuro e os
novos eventuais acordos que os empreendedores conseguirem.
• Um grupo de gerentes financeiros muito talentosos recebe $40 milhões em capital para
administrar. O contrato prevê que os administradores recebam 20% do excesso de retorno do
portfólio sobre o retorno mínimo estipulado como sendo a taxa Selic. O contrato vigora por cinco
anos. Os administradores não podem tirar nada de sua parte dos ganhos até o último dia do
contrato (exceto para pagar impostos).
Ao ler e analisar esses acordos, tente identificar os pressupostos, motivações e crenças subjacentes
dos indivíduos que propõem os acordos de investimento. A seguir estão algumas perguntas que
podem ajudar a identificar as apostas dos vários participantes de um acordo de investimento:
• Qual é a aposta?
• Para quem ela é?
• Quem está correndo o risco? Quem recebe a recompensa?
 • Quem deve fazer as apostas?
• O que acontecerá se os empreendedores superarem as expectativas dos investidores de risco? E
se ficarem aquém das expectativas?
• Quais são os incentivos para os administradores do dinheiro? Quais são as consequências de seu
sucesso ou fracasso na execução?
• Como os administradores do dinheiro vão se comportar? Qual será sua estratégia de
investimento?
Algumas das lições aprendidas: o cachorro na mala
Alguns anos atrás, uma amiga que vivia em um arranha-céus da cidade de Nova York ligou para
um dos autores em grande aflição. Seu amado cachorro tinha morrido no meio da noite. Ela queria
um enterro digno para o cachorro, mas, como era o auge do inverno, ela não sabia o que fazer.
Sugeriram que ela entrasse em contato com um cemitério de animais em Long Island e levasse o
cachorro até lá. Ele seria congelado até a primavera, época em que seria enterrado adequadamente.
Ela criou coragem, colocou o cachorro em uma mala, desceu no elevador e saiu do prédio.
Quando ela se esforçava para chegar até o próximo cruzamento para pegar um táxi, um jovem
percebeu sua luta e se ofereceu para ajudar. Bufando, ela avaliou o jovem rapidamente e aceitou
sua oferta para levar a mala. Em pouco tempo, ela se virou e viu o rapaz correndo pela rua com sua
mala. Imagine o olhar no rosto do jovem e seus amigos quando eles abriram a mala e descobriram o
espólio!
A moral desta história é que o aumento de capital pode ter todas as surpresas de um cachorro na
mala para o empreendedor. As dicas a seguir podem ajudar a minimizar muitas dessas surpresas:
• Levante dinheiro quando você não precisar dele.
• Aprenda o máximo possível sobre o processo e como controlá-lo.
• Conheça seu poder de barganha relativo.
• Se tudo que você tem é dinheiro, você não está conseguindo muito coisa.
• Suponha que o negócio nunca será fechado.
• Sempre tenha uma fonte de reserva de capital.
• Os peritos jurídicos e de outras especialidades podem acabar com tudo — preocupe-se você
mesmo com os detalhes!
• Os usuários de capital invariavelmente estão em desvantagem na negociação com os
fornecedores de capital.
• Se você estiver sem dinheiro quando tentar levantar capital, os fornecedores de capital vão
devorar você no almoço.
• Os empreendedores de start-up estão levantando capital pela primeira vez; os fornecedores de
capital já fizeram isso muitas vezes para obter o sustento diário.

Negociações
 As negociações são definidas por muitos especialistas em uma variedade de maneiras, como
demonstram os exemplos a seguir. Herb Cohen, autor de You Can Negotiate Anything, define
negociação como “um campo de conhecimento e empenho que se concentra em conquistar a
aprovação das pessoas de quem queremos algo”312 ou, de modo semelhante, como “o uso de
informações e poder para afetar o comportamento em uma ‘rede de tensão’”313 Outros especialistas
no campo das negociações, Roger Fisher e William Ury, afirmam que “as negociações são uma
comunicação de mão dupla feita para chegar a um acordo quando você e o outro lado têm alguns
interesses que são compartilhados e outros que são opostos”.314
O que é negociável?

Há muito mais coisas negociáveis do que os empreendedores pensam.315 Por exemplo, uma
jogada normal do advogado que representa os investidores é insistir, como quem não quer nada,
que “essa é nossa proposta” e que o empreendedor deve pegar ou largar. Ainda assim, é possível
um empreendedor negociar e chegar a um acordo que represente suas necessidades.
Durante a negociação, os investidores avaliam as habilidades de negociação, a inteligência e a
maturidade do empreendedor. O empreendedor tem exatamente a mesma oportunidade para
avaliar o investidor. Se os investidores vêem algo que abala sua segurança ou confiança,
provavelmente se retiram do negócio. De modo semelhante, se um investidor demonstra ser
arrogante, irritadiço e tem má vontade para ver as necessidades do outro lado e para se
comprometer, e parece insistir em obter cada centavo do negócio prendendo o empreendedor ao
máximo de “cláusulas onerosas” possível, o empreendedor também pode muito bem querer se
retirar. Ao longo das negociações, os empreendedores precisam ter em mente que uma negociação
bem-sucedida é aquela em que ambos os lados acreditam que fecharam um negócio justo. Os
melhores negócios são aqueles em que nenhuma das partes ganha nem perde, e esses negócios são
possíveis. Essa abordagem é articulada em maior profundidade nos trabalhos de Roger Fisher e
William Ury, que não se concentraram em táticas de negociação fáceis ou difíceis, mas na
negociação com princípios, um método desenvolvido no Harvard Negotiation Project. Esse método
afirma que o objetivo das negociações é “decidir as questões com base em seus méritos, e não em
um processo disputado concentrado no que cada lado diz que vai ou não fazer. Ele sugere que você
busque lucros mútuos sempre que possível e que, nos pontos em que seus interesses sejam
conflitantes, você deve insistir que o resultado se baseie em algum padrão justo,
independentemente do desejo de cada lado”.316 Eles continuam a descrever as negociações com
princípios nos seguintes quatro pontos:
Pessoas: Separe as pessoas do problema.
Interesses: Concentre-se nos interesses, e não em posições.
Opções: Crie várias possibilidades antes de decidir o que fazer.
Critérios: Insista que o resultado se baseie em algum padrão objetivo.
 Outros já falaram sobre esse método da negociação com princípios. Por exemplo, Bob Woolf, da
Bob Woolf Associates, empresa com sede em Boston que já representou muita gente, de Larry Bird
a Gene Shalit, declara simplesmente “você quer que o outro lado seja razoável, e não defensivo —
para trabalhar com você. Assim, você terá mais chances de conseguir o que quer. Trate a pessoa do
modo como gostaria de ser tratado, e terá sucesso a maior parte das vezes.317

Questões específicas que os empreendedores costumam enfrentar318

Qualquer que seja o método que você escolhe em suas negociações, o principal foco
provavelmente estará em quanto vale o patrimônio do empreendedor, e quanto deve para ser
comprado pelo investimento do investidor. Mesmo assim, muitas outras questões envolvendo o
controle jurídico e financeiro da empresa e os direitos e obrigações dos diversos investidores e do
empreendedor em várias situações podem ser tão importantes quanto a valoração e a participação
no capital. A maior delas é o valor por trás do dinheiro – como contatos e conhecimentos úteis,
financiamento adicional quando e se necessário, e paciência e interesse no desenvolvimento de
longo prazo da empresa – que um investidor específico pode levar para a empresa. Há muitos
aspectos mais críticos em uma transação ou acordo de investimento que vai além de “apenas
dinheiro”, como já foi mostrado no tópico ferramentas para administrar riscos/recompensas.
Os empreendedores podem encontrar alguns problemas sutis, mas muito significativos de
negociação. Se eles ou seus advogados não estiverem familiarizados com isso, eles podem ficar
perdidos na negociação, o que, na verdade, traz implicações cruciais para o futuro da diluição da
propriedade, do controle e do financiamento da empresa. Aqui sugerimos algumas questões que
devem ser consideradas pelos empreendedores:
• Direito de Co-sale ou Tag-along. Esta cláusula permite que um acionista minoritário tenha o
direito de obter as mesmas condições que o acionista majoritário na venda da empresa. Neste
caso os investidores podem vender sua parte das ações antes de uma oferta pública inicial. Ela
protege os investidores da primeira rodada, mas pode gerar conflitos com investidores nas
rodadas posteriores e pode inibir a capacidade do empreendedor de conseguir dinheiro.
• Proteção ratchet contra a diluição. Isso permite que os investidores principais obtenham ações
comuns adicionais de graça se as ações subsequentes não forem vendidas por um preço menor
que o pago originalmente. Essa proteção pode criar uma “síndrome do egoísta”, na qual os
investidores da primeira rodada podem evitar que a empresa consiga os fundos necessários
adicionais durante um período de adversidade para a empresa. Embora seja simpática pela
perspectiva do investidor, ela ignora a realidade de que, em situações estressantes, o último
dinheiro a entrar dita as regras de preço e da estrutura do negócio.
• Financiamento tipo washout. Esta é uma estratégia a ser usada como último recurso, porque
elimina todas as ações emitidas anteriormente, quando os acionistas preferenciais existentes não
comprometem fundos adicionais, dissolvendo a participação de todos. Normalmente, nestes
casos, o novo investidor tem o controle da empresa, com participação majoritária.
 • Compra forçada. De acordo com esta provisão, se os gestores do negócio não encontrarem um
comprador ou não conseguirem levar a empresa ao mercado (IPO) até certa data, os investidores
podem começar a buscar um comprador nos termos em que concordam.
• Direitos sobre o registro da demanda. Aqui, os investidores podem exigir pelo menos uma IPO
em três a cinco anos. Na realidade, tais cláusulas são difíceis de invocar, já que o mercado para
emissões de novas ações públicas, em vez de se guiar pelos termos de um acordo, acaba se
guiando pelo momento oportuno de tais eventos.
• Direitos de registro por adesão. Estes garantem aos investidores (e ao empreendedor, se ele
insistir) o direito de vender ações na IPO. Como os subscritores normalmente tomam essa
decisão, a cláusula normalmente não é executável.
• Seguro de pessoas chave. Esta cláusula exige que a empresa faça um seguro de vida para pessoas
chave. O beneficiário nomeado no seguro pode ser a empresa ou os acionistas preferenciais.

A proposta de acordo inicial (term sheet)

Independentemente de você garantir capital de anjos ou de capitalistas de risco, você vai querer
ser informado e conhecer os termos e condições que regem o acordo de investimento que você
assinar. Muitos empreendedores experientes afirmam que os termos e quem é seu investidor são
mais importantes que a valoração. Hoje, a sofisticação técnica das estruturas de negócios cria um
imperativo para os empreendedores e seus consultores jurídicos: Se você não sabe os detalhes, você
vai conseguir o que merece – não o que você quer.
Para ilustrar este ponto, considere a escolha entre os quatro instrumentos comuns: (1) ações
preferenciais com direito de voto total, (2) ações preferenciais com direito de voto parcial (retorno
de 4 vezes), (3) ações preferenciais ordinárias ($1,00/ação ordinária) e (4) ações preferenciais sem
direito de voto. Então considere uma colheita de $200 milhões realizada através de uma IPO ou de
uma aquisição por outra empresa. Por que isso interessa? Não é melhor deixar esses detalhes para
os juristas?
Considere as consequências econômicas de cada um desses instrumentos de acordo com os dois
cenários de colheita mostrados no Gráfico 15.3. O gráfico mostra que pode haver até uma diferença
de $24 milhões no pagamento recebido, embora, no exemplo, exista um número igual de ações
ordinárias, geralmente de propriedade dos fundadores, e de ações preferenciais, detidas pelos
investidores. A saída de aquisição é mais favorável para os investidores, especialmente porque,
periodicamente, o mercado de IPO se fecha para novas empresas.

GRÁFICO 15.3
Arapucas319
Circunferência estratégica
Cada estratégia de levantamento de fundos dá origem a algumas ações e compromissos dos
gestores que acaba formando uma circunferência estratégica em torno da empresa em termos de
suas opções de financiamento atuais e futuras. Essas opções futuras permitem graus variados de
liberdade como resultado das ações anteriores. Aqueles que não conseguem pensar nas
consequências de uma estratégia de levantamento de fundos e do efeito sobre sua liberdade
acabam caindo nessa armadilha.
É impossível evitar completamente a circunferência estratégica. E, embora em alguns casos a
formação de uma circunferência estratégica seja claramente intencional, outras podem não ser
intencionais e, infelizmente, podem ser inesperadas. Por exemplo, uma empresa que planeja
permanecer privada ou planeja manter um índice de endividamento do capital de 1,5 a 1,0 (razão
dívida/patrimônio) intencionalmente criou uma circunferência estratégica.
Circunferência legal
Muitas pessoas têm aversão a se envolver em minúcias jurídicas e contábeis. Elas acreditam que,
como pagam honorários profissionais de bom tamanho, seus conselheiros devem e vão prestar
atenção aos detalhes.
 A documentação jurídica define os termos, condições, responsabilidades e direitos das partes em
uma transação. Visto que fontes diferentes têm maneiras diferentes de estruturar negócios, e visto
que esses detalhes jurídicos e contratuais aparecem no final do processo de levantamento de
fundos, um empreendedor pode chegar a um ponto sem volta, enfrentando algumas condições e
cláusulas muito onerosas que não são apenas difíceis de conviver com, mas também geram
limitações e restrições pesadas — circunferência legal — sobre opções futuras que são
potencialmente desastrosas. Os empreendedores não podem confiar em advogados e conselheiros
para protegê-los nessa questão vital.
Para evitar essa armadilha, os empreendedores precisam ter um preceito fundamental: “O diabo
está nos detalhes”. É imprudente um empreendedor não ler cuidadosamente documentos finais e é
muito arriscado usar um advogado que não seja experiente e competente. Também é útil manter
algumas opções em vista e economizar dinheiro. Isso também pode ajudar a manter o outro lado da
mesa mais conciliador e flexível.
Atração pelo status e pelo tamanho
Parece que existe uma atração cultural por um status mais alto e um tamanho maior quando se
trata de levantar capital. Simplesmente almejar as maiores empresas de investimento ou as mais
conhecidas ou prestigiadas é uma armadilha na qual os empreendedores normalmente caem. Essas
empresas costumam ser mais visíveis por causa de seu tamanho e atividade de investimento e
porque já estão no mercado há muito tempo. Ainda assim, como a indústria do capital de risco se
tornou mais heterogênea, além de outras razões, essas empresas podem não ser uma boa ideia.
Veja, por exemplo, um empreendedor que tinha um dispositivo patenteado inovador que estava
pronto para ser usado por fabricantes de semicondutores. Ele estava ficando sem dinheiro de uma
rodada anterior de investimento de capital de risco e precisava de mais dinheiro para seu
dispositivo ser colocado em testes adicionais e, então, presumivelmente, em produção. Embora os
testes de laboratório tivessem sido bem-sucedidos, seus apoiadores anteriores não queriam investir
mais porque ele estava há quase dois anos atrasado em seu plano de negócios. Durante um ano, ele
concentrou seus esforços em muitas das maiores e mais conhecidas empresas e celebridades no
negócio de capital de risco, mas sem sucesso. Com a ajuda de consultoria externa, ele decidiu
buscar uma estratégia alternativa de captação de recursos. Primeiro ele listou as empresas que eram
os clientes potenciais mais prováveis para o dispositivo. Em seguida, procurou identificar os
investidores que já tinham investimentos em sua base de clientes potenciais; pensava-se que estes
seriam os apoiadores potenciais mais prováveis, porque seriam os mais informados sobre sua
tecnologia, seu potencial de valor agregado, e qualquer vantagem competitiva potencial que a
empresa pudesse alcançar. Menos de uma dezena de empresas de capital de risco foram
identificadas (de um conjunto de mais de 700 na época), mas nenhuma havia sido contatada
anteriormente pelo empreendedor. Na verdade, muitas eram praticamente desconhecidas para ele,
embora fossem investidores muito ativos na indústria. Em menos de três meses, havia ofertas sobre
a mesa de três delas, e o financiamento foi fechado.
 É melhor evitar essa armadilha, concentrando seus esforços na direção dos apoiadores financeiros,
quer de dívida ou de patrimônio, que têm profundo conhecimento e experiência em primeira mão
com a tecnologia, o mercado e as redes de contato e de conhecimentos na arena competitiva que
você e sua empresa atuam. Concentre-se naqueles com conhecimento relevante e que possam ser
caracterizados como parceiros mais adequados para uma boa união.
Território desconhecido
Aventurar-se em território desconhecido é outro problema. Os empreendedores precisam
conhecer o terreno em detalhes suficientes, especialmente os requisitos e as alternativas de várias
fontes de participação. Se não o fizerem, podem cometer erros estratégicos críticos e perder tempo.
Uma ilustração de estratégia de levantamento de fundos mal concebida e, efetivamente, uma
loteria — em vez de uma busca bem pensada e focada — é a da empresa da indústria de fibras
ópticas chamada Opti-Com.320 A Opti-Com foi a start-up de uma subsidiária de uma empresa
pública muito conhecida na indústria. A equipe gerencial era totalmente confiável, mas os membros
não eram considerados superestrelas. O plano de negócios sugeria que a empresa podia alcançar
mágicos $50 milhões em vendas em cinco anos, que foi o que um conselheiro externo disse ser o
tamanho mínimo que os investidores de capital de risco considerariam. O plano propunha levantar
$750.000 em troca de cerca de 10% das ações ordinárias da empresa. Pensando de modo realista,
como a empresa era um fornecedor personalizado para aplicações especiais, em vez de um
fornecedor de nova tecnologia com vantagem proprietária significativa, uma estimativa de vendas
de $10 milhões a $15 milhões em cinco anos teria sido mais plausível. O mesmo conselheiro insistiu
que o plano de negócios fosse submetido a 16 empresas de capital de risco importantes na área de
Boston. Quatro meses depois, eles haviam recebido 16 rejeições. Os empreendedores então foram
instruídos a “ver empresas de capital de risco da mesma qualidade em Nova York”. Um ano depois,
os fundadores estavam quase sem dinheiro e não tiveram sucesso na busca de capital. Quando
foram redirecionadas para uma fonte mais adequada, um fundo pequeno especificamente criado
em Massachusetts — para fornecer capital de risco para empresas emergentes que poderiam não ser
robustas o suficiente para atrair capital de risco convencional, mas seriam uma boa adição à
renovação econômica do estado — o encaixe foi perfeito. A Opti-Com levantou o capital necessário,
mas com uma valoração muito mais alinhada com o mercado de negócios start-up.
O custo de oportunidade
O fascínio pelo dinheiro muitas vezes leva a uma armadilha comum – a armadilha do custo da
oportunidade. O otimismo de um empreendedor o leva a concluir que, com boas pessoas e
produtos (ou serviços), tem de haver um monte de dinheiro por aí com o “nosso nome escrito
nele”! Nesse processo, os empreendedores tendem a subestimar o custos reais de fazer o dinheiro
chegar ao banco. Além disso, os empreendedores também subestimam o tempo real, o esforço e a
energia criativa necessários. Na verdade, o grau de esforço que a angariação de fundos requer talvez
seja o aspecto menos valorizado da obtenção de capital. Em ambos os casos, existem custos de
oportunidade de gastar esses recursos em determinada direção, quando tanto o relógio quanto o
calendário estão se movendo.
Em uma empresa start-up, por exemplo, os fundadores podem dedicar quase todo seu tempo
disponível durante meses à procura de investidores para contar sua história. Pode demorar seis
meses ou mais para obter um “sim” e até um ano para um “não”. Nesse meio-tempo, uma
quantidade considerável de dinheiro e capital humano está saindo em vez de entrar, e esse
dinheiro e esse capital poderiam ter sido mais bem gastos em outro lugar.
Uma dessas start-ups começou sua busca por capital de risco em 2006. Um ano depois, os
fundadores tinham esgotado $200.000 de seu próprio capital semente e tinham largado seus
empregos para se dedicarem em tempo integral ao novo negócio. No entanto, eles não tiveram
sucesso depois de abordarem mais de 35 fontes de capital. Os custos de oportunidade são claros.
Também existem custos de oportunidade nos negócios já existentes e emergentes. Em termos de
capital humano, é comum a alta administração dedicar quase a metade de seu tempo tentando
levantar uma quantia maior de capital externo. Novamente, isso também requer uma quantidade
enorme de energia emocional e física, das quais existe uma quantidade finita para dedicar às
demandas operacionais diárias da empresa. O efeito sobre o desempenho de curto prazo é
invariavelmente negativo. Além disso, se as expectativas de um esforço bem-sucedido de angariação
de fundos são seguidas de uma falha para levantar o dinheiro, o moral pode se deteriorar e pessoas
importantes podem ser perdidas.
Custos de oportunidade significativos também incorreram em negócios e oportunidades de
mercado abandonados que poderiam ter sido buscados. Veja, por exemplo, a empresa start-up que
acabamos de comentar. Quando lhe perguntaram qual o nível de vendas que a empresa teria
conseguido no ano se tivesse gastado os $200.000 do capital semente dos fundadores em gerar
clientes e negócios, o fundador respondeu sem hesitação: “Estaríamos com $1 milhão de vendas
agora, e provavelmente estaríamos gerando um pequeno lucro”.
Subestimando outros custos
Os empreendedores tendem a subestimar os custos paralelos associados tanto a levantar o
dinheiro quanto a viver com ele. Existem custos progressivos depois que a empresa abre seu capital.
A SEC ou a CVM requerem demonstrações financeiras regulares auditadas e vários relatórios;
existem taxas de diretores externos e prêmios de seguros de responsabilidade civil; existem taxas
legais associadas a mais exigências de extensos relatórios, e assim por diante. Esses custos podem
aumentar rapidamente, muitas vezes, chegando a $500.000 ou mais por ano.
Outro custo que pode ser facilmente esquecido é a divulgação que pode ser necessária para
convencer um apoiador a participar com seu dinheiro. Um empreendedor pode ter de revelar
muito mais sobre a empresa e suas outras finanças pessoais do que jamais imaginou. Assim,
fraquezas da empresa, mecanismos compensatórios e de propriedade, demonstrações financeiras
pessoais e corporativas, planos de marketing e estratégias competitivas, e assim por diante podem
ter de ser revelados a pessoas que o empreendedor realmente não conhece e confia e com quem ele
pode acabar não fazendo negócios. Além disso, a capacidade de controlar o acesso à informação se
perde.
Ganância
O empreendedor – especialmente aquele que está sem dinheiro ou quase – pode achar o dinheiro
irresistível. Uma das experiências mais emocionantes para um empreendedor é a prospecção para
levantamento de sua primeira grande injeção de capital externo ou de obter aquela linha bancária
substancial necessária para a expansão. No entanto, se os fundamentos da empresa forem sólidos,
haverá dinheiro lá fora.
Ficar ansioso demais
Normalmente, depois de meses de trabalho árduo, de encontrar a fonte certa e de negociar o
acordo de investimento, outra armadilha aguarda o empreendedor faminto mas incauto, e muitas
vezes a tentação é enorme. É a armadilha de acreditar que o negócio está feito e encerrar as
discussões com outras pessoas cedo demais. Os empreendedores caem nessa armadilha porque
querem acreditar que o negócio está feito com um aperto de mão (ou talvez com uma carta de
intenção que o acompanha ou um term sheet assinado).
A manipulação magistral de uma situação como essa ocorreu quando um empreendedor e um
vice-presidente chave de uma empresa com $30 milhões em vendas estavam negociando com
diversos capitalistas de risco, três grandes sócios estratégicos, e uma fonte de mezanino por quase
seis meses. A empresa estava reduzida a 60 dias de dinheiro, e os investidores de mezanino sabiam
disso. Eles ofereceram ao empreendedor $10 milhões como uma proposta do tipo pegar-ou-largar.
O vice-presidente, ao resumir a relativa posição de barganha da empresa, disse: “Foi a única
alternativa que tínhamos deixado; tudo tinha parado no final do mês anterior, e as negociações com
as três grandes empresas não atingiram estágios sérios. Sentimos como se estivéssemos pedindo
demais, mas precisávamos do dinheiro.” Contudo, os dois conseguiram manter essa fraqueza
escondida do mezanino. Cada vez que as negociações eram agendadas, o empreendedor se
assegurava de marcar também um encontro com uma das outras empresas maiores no final da
tarde (uma distância de duas horas de avião). Com efeito, ele conseguiu criar a ilusão de que essas
discussões com outros investidores eram muito mais sérias do que realmente eram. O negócio foi
fechado em termos aceitáveis para ambos. A empresa abriu seu capital seis meses depois e ainda é
muito bem-sucedida hoje.
Impaciência
Outra armadilha é ser impaciente quando um investidor não compreende rapidamente, e não
percebe que cada negócio tem sua velocidade e seu ritmo.
Os esforços de um grupo de gestores para adquirir uma empresa no negócio de telefonia celular
que está sendo vendida por seus empregadores oferecem um exemplo. Como membros da equipe
administrativa, eles foram os primeiros a saber, em maio, que a empresa seria vendido pelos
proprietários. No início de julho, os executivos do banco de investimento que representam os
vendedores deveriam ter o memorando de oferta pronto para o mercado aberto. Tentar comprar a
empresa privada exigiria que a equipe levantasse compromissos para cerca de $150 milhões em três
a quatro semanas – dificilmente tempo suficiente para montar até mesmo um plano de negócios
bruto, muito menos levantar um montante tão elevado. O trem estava se movendo a 140
quilômetros por hora e ganhando velocidade a cada dia. Os fundadores identificaram cinco grandes
empresas de compra alavancada de controle acionário e de capital de risco interessadas e se
sentaram com representantes de cada uma para analisar o resumo do plano de negócios e o
financiamento proposto. Uma empresa excelente enviou um parceiro normalmente muito
experiente e capaz, mas seu interrogatório indicou como ele sabia pouco sobre esse negócio. A
equipe sabia que tinha de procurar em outros lugares.
Se o grupo tivesse sido muito impaciente simplesmente porque o trem estava se movendo tão
rapidamente, eles teriam se exposto a um risco adicional. Esse investidor potencial não tinha
conhecimento elementar da indústria e do modelo de negócio e não tinha feito seu dever de casa.
Se eles tivessem esperado que esse investidor se tornasse conhecedor do negócio, teria sido tarde
demais.
A miopia “pegue-o-dinheiro-e-saia-correndo”
Uma armadilha final na hora de levantar dinheiro para uma empresa é a miopia pegue-o-
dinheiro-e-saia-correndo que invariavelmente impede o empreendedor de avaliar uma das
questões mais importantes no longo prazo: Até que ponto o investidor pode agregar valor à empresa
além do dinheiro? Cai nessa armadilha o empreendedor que não tem uma noção clara de que seu
potencial parceiro financeiro tem experiência e conhecimento relevantes do mercado e do setor
industrial, os contatos de que o empreendedor precisa mas não tem, a esperteza e a reputação que
agregam valor no relacionamento com o investidor – e, ainda assim, pega o dinheiro.
Como já foi dito antes, o desenvolvimento bem-sucedido de uma empresa pode ser gravemente
afetado pela interação da equipe de gestão com os parceiros financeiros. Se um relacionamento
eficaz puder ser estabelecido, a sinergia de valor agregado pode ser um poderoso estimulante para o
sucesso. Muitos fundadores negligenciam as contribuições de alto valor agregado que alguns
investidores estão acostumados a fazer e erroneamente optam por uma “oferta melhor”.

Resumo do capítulo

• Raramente há uma “luta justa” entre os usuários (empreendedores) e os fornecedores de capital

(investidores). Os empreendedores precisam estar preparados, aprendendo como os mercados
de capitais determinam o risco da valoração.
• Vários métodos de valoração são utilizados para se chegar ao valor de uma empresa, sendo que
o mais comum é o método do capital de risco.
 • Os investidores preferem fazer compromissos de capital em etapas, para administrar e conter o
risco e preservar suas opções para investir mais ou recuar.
• Existem inúmeros conflitos potenciais entre usuários e fornecedores de capital, e estes exigem
apreciação e administração. As consequências econômicas podem valer milhões para os
fundadores.
• Acordos de investimento bem-sucedidos são caracterizados por um pensamento cuidadoso e
um delicado equilíbrio entre uma série de questões importantes.
• A estrutura do acordo de investimento pode fazer acontecer ou quebrar uma empresa que, de
outra forma, seria sólida, e o diabo está sempre nos detalhes.
• Negociar o acordo de investimento é tanto arte quanto ciência, e também pode fortalecer ou
enfraquecer o relacionamento entre as partes.
• O empreendedor encontra inúmeras “armadilhas” estratégicas, jurídicas e outras durante o ciclo
de captação de recursos e precisa ter conhecimento e habilidade para lidar com elas.

Perguntas de estudo

1. Por que pode haver variações tão amplas nas valorações que os investidores e fundadores
fazem das empresas?
2. Quais são os fatores determinantes do valor de uma empresa (valuation)?
3. Defina e explique por que os seguintes termos são importantes: criação de valor de longo
prazo, IRR, parcela de propriedade exigida pelo investidor, Fluxo de caixa descontado, estrutura
do acordo de investimento, e armadilhas na captação de recursos.
4. Explique cinco métodos mais utilizados na valoração de uma empresa e seus pontos fortes e
fracos, dadas as suas hipóteses subjacentes.
5. O que é um compromisso de capital em etapas, e por que é importante?
6. Quanto vale uma empresa? Explique a teoria e a realidade da valoração.
7. O que é uma rodada “para baixo”?
8. Quais são alguns dos conflitos inerentes entre investidores e empreendedores, e como e por
que eles afetam as probabilidades de sucesso de uma empresa?
9. Quais são as questões e problemas mais importantes a considerar na estruturação de um
acordo de investimento? Por quê?
10. Que questões podem ser negociadas em um investimento de risco, e por que elas são
importantes?
11. Quais são os perigos e as armadilhas na angariação de fundos, e por que às vezes os
empreendedores não conseguem evitá-las?
Recursos da Internet para o Capítulo 15

http://www.valuationresources.com A Valuation Resources é um guia de recursos gratuitos (em

inglês) para recursos de valoração de empresas, informações sobre a indústria e empresas, dados
econômicos, e muito mais.
http://www.nacva.com The National Association of Certified Valuation Analysts [Associação
Nacional de Analistas de Valoração Certificados].

Busca no Google e na Wiki

Tente estas palavras chave e frases:

métodos de valoração
estrutura do acordo de investimento (deal)
acordo de investimento (term sheet)
capital de risco
diluição

EXERCITANDO A MENTE

Você já pensou nisso?

1. Quem deve e quem não deve ter investidores externos em suas empresas?
2. Diz-se que uma boa estrutura de acordo de investimento não pode transformar um mau
negócio em um bom, mas muitos bons negócios foram destruídos por uma estrutura de
acordo de investimento ruim. Por que isso acontece? Encontre um exemplo de cada um.
3. Que crenças e suposições são reveladas pelas apostas feitas em diferentes acordos de
investimento?
4. O que é um bom negócio? Por quê?
5. Você pode negociar qualquer coisa. Por quê?
298
1 IRR é um sinônimo para taxa interna de retorno, calculada anualmente.
299
O método de valoração do capital de risco é adaptado de W. A. Sahlman, “A Method for Valuing High-Risk, Long-Term
Investment: The ‘Venture Capital Method’”, Note 9-288-006, Harvard Business School 1988, pp. 2–4. Copyright © 1988 do presidente
e colegas da Harvard College.
300
Este parágrafo é adaptado de Sahlman, “A Method for Valuing High-Risk, Long-Term Investments”, p. 56.
301
Ibid., pp. 58–59.
302
Ibid., p. 24.
303
J. A. Timmons, “Valuation Methods and Raising Capital”, palestra, Babson College, 2006.
304
Observe que é WACC, e não fluxo de caixa livre, por causa do fator dos impostos.
305
J. A. Timmons, “Deals and Deal Structuring”, palestra, Babson College, 2006.
306
W. A. Sahlman, “Structure of Venture Capital Organizations”, Journal of Financial Economics 27 (1990), pp. 506–7. Reimpresso
com autorização da Elsevier.
307
Extraído de “Note on Financial Contracting Deals”, de W. A. Sahlman, Harvard Business School Note 99-288-014, 1988, p. 1.
Copyright © 1988 Harvard Business School Publishing; todos os direitos reservados.
308
Ibid., pp. 35–36.
309
Ibid., p. 43.
310
Dornelas, Timmons, Spinelli, e Zacharakis, “Como conseguir investimentos para o seu negócio”, Campus/Elsevier, 2007.
311
Timmons, “Deals and Deal Structuring”, palestra, Babson College, 2006.
312
H. Cohen, You Can Negotiate Anything (Nova York: Bantam Books, 1982), p. 15.
313
Ibid., p. 16.
314
R. Fisher e W. Ury, Getting to Yes (Nova York: Penguin Books, 1991), p. xvii.
315
Veja, por exemplo, H. M. Hoffman e J. Blakey, “You Can Negotiate with Venture Capitalists”, Harvard Business Review, março–
abril de 1987, pp. 16–24.
316
Fisher e Ury, Getting to Yes, p. xviii.
317
Citado em P. B. Brown e M. S. Hopkins, “How to Negotiate Practically Anything”. Reimpresso com autorização da revista INC.
(fevereiro de 1989), p. 35. Copyright © 1989 do Goldhirsh Group, Inc., 38 Commercial Wharf, Boston, MA 02110.
318
J. A. Timmons, “Deals and Deal Structuring”, palestra, Babson College, 2006.
319
Copyright © 1990 de Jeffry A. Timmons.
320
Este é um nome fictício para uma empresa real.
 Estudo de caso

Lightware Technology, Inc.*

Perguntas preparatórias
1. Como preparação de uma I PO, os co-fundadores dev eriam ter mais uma rodada de
financiamento ponte? Por quê?
2. Como v ocê estruturaria e analisaria esta rodada e por quê?
3. O que Kinson e Weiss dev eriam fazer para que sua empresa crescesse?
4. Como a empresa dev eria av aliar e decidir sobre a busca de uma I PO desta v ez? Como foi o
planejamento e a administração desse processo?
O sucesso dos diodos emissores de luz (LEDs) está em sua longev idade (os LEDs duram dez v ezes mais
que as lâmpadas incandescentes), eficiência de energia, durabilidade, baixos custos de manutenção
e tamanho compacto. A substituição das lâmpadas conv encionais pelas de LED, apenas nos Estados
Unidos, trará benefícios energéticos de até $100 bilhões no ano de 2025, economizando 120 gigaw atts
por ano.
LightEmitting Diodes 2002; cúpula estratégica para iluminação de LEDs
No v erão de 2003, os empreendedores experientes George Kinson e Dr. Schyler Weiss estav am
av aliando mais uma v ez se buscav am uma oferta pública inicial (I PO) para sua jov em e dinâmica
empresa de iluminação, a Lightw av e Technology.
A primeira v ez eles que consideraram tal saída foi em 2001, exatamente antes do estouro da bolha da
internet. Nos meses posteriores à dramática rev irav olta no mercado de capitais, os sócios foram
forçados a implementar um plano de reestruturação para reorganizar suas operações. Além de uma
amortização dolorosa, a retração econômica subsequente contrariou os esforços da empresa em
tomar v antagem de sua posição de liderança neste mercado em desenv olv imento. Apesar disso, sua
recuperação foi bem-sucedida – em grande parte dev ido às capacidades únicas e exclusiv as da
Lightw av e. Em apenas alguns anos, a empresa v oltou a tomar o rumo certo.
Dev ido ao fato de o mercado de I PO em 2003 ainda estar muito tranquilo e ninguém arriscar supor
quando ele se recuperaria, Kinson tev e que imaginar se seria melhor continuar como uma empresa
priv ada até que tiv esse atingido números melhores, bem como dominância em um número de
segmentos chav e do mercado de iluminação. Por outro lado, uma I PO bem-sucedida forneceria
capital e notoriedade no setor que poderia ter um impacto significativ o na sua capacidade de fazê-lo.
* Este estudo de caso foi preparado por Carl Hedberg sob superv isão do Professor Jeffry A. Timmons.
© Copyright Jeffry A. Timmons, 2005. Todos os direitos reserv ados.

Faça o download do caso completo em www.elsevier.com.br/josedornelas ou

www.josedornelas.com.
 Capítulo 16

Obtendo capital de dívida (empréstimos)

Alavancar uma empresa é como dirigir seu carro com uma vara afiada apontada
para seu coração através do volante. Enquanto a estrada estiver suave, funciona
bem. Mas, se você encontrar um buraco na estrada, pode morrer.
Warren Buffet

Resultados esperados
Os mercados de capitais podem causar, e causam impacto sobre empresas emergentes, como vimos. Uma vez que a
maioria das novas empresas não possui capital e tem pouca, ou simplesmente nenhuma elegibilidade para financiar
dívidas, os mercados de crédito de dívida não são diretamente relevantes para as empresas iniciantes. No entanto,
uma vez que uma empresa consegue se desenvolver e obtém um fluxo de caixa positivo, o crédito bancário é
frequentemente uma parte importante da estratégia financeira da empresa em crescimento. Nos anos recentes vimos
crises de crédito e um ambiente de empréstimo mais severo, como o ocorrido depois do colapso dos mercados de capital
em 2000 e com a crise dos empréstimos subprime de 2007. Este capítulo visa prepará-lo a lidar melhor com essas
realidades nos mercados de capitais de dívida. Mas, mesmo quando os mercados de crédito melhoram, as lições
aprendidas aqui fornecem importantes vantagens competitivas.

Ao terminar este capítulo, você será capaz de:

1. Identificar as fontes de financiamento de dívida e explicar como ter acesso a elas nos mercados de capital atuais.
2. Descrever a perspectiva e critérios do credor na concessão de empréstimos, como preparar uma proposta de
empréstimo, e como negociar um empréstimo.
3. Descrever os principais aspectos de gerenciar e orquestrar a aquisição do capital de dívida.
4. Discutir como os credores estimam a capacidade de débito de uma empresa.
5. Descrever algumas ciladas que os empreendedores precisam evitar ao pensar em uma dívida.

Os autores agradecem ao Sr. Leslie Charm, colega no Babson College e amigo de longa data, por
suas contribuições significativas nas revisões do presente capítulo.
2007: empréstimos subprime afundam mercados de crédito
Justamente quando a economia e as perspectivas parecem mais otimistas, em geral os problemas
parecem vir em seguida. Essa foi a história inesperada do verão de 2007, principalmente nos EUA,
mas que impactou a economia mundial. A economia estava passando pela maior expansão
econômica da história sem pelo menos uma correção de 10% do mercado mobiliário - 71 meses até
outubro de 2007, que foi de 12 meses mais do que o recorde anterior de 1982-1987 de 64 meses. O
boom imobiliário do pós-colapso do mercado de ações de 2000 e recuperação econômica pós
11/09/01 estava chegando ao fim. Empréstimos subprime de risco haviam alimentado uma nova
versão de “exuberância irracional” que levou os preços de empréstimos e de imóveis residenciais a
níveis insustentáveis. Em poucos dias, com início em meados de julho, a festa tinha acabado, com
grandes repercussões em todo o sistema bancário e de crédito. Seguiu-se uma crise de liquidez; os
bancos simplesmente não tinham dinheiro suficiente para cumprir as suas obrigações. Como
aconteceu em 1987, o Federal Reserve (Banco Central americano) interveio para emprestar
dinheiro ao sistema bancário a fim de evitar um aprofundamento da crise. Em setembro de 2007,
reduziu a taxa de desconto do Federal Reserve em surpreendentes 50 pontos base pela primeira vez
em mais de quatro anos, e mais reduções seriam esperadas nos meses seguintes. O objetivo do Fed
era suavizar a recessão na habitação e evitar uma recessão econômica maior nos Estados Unidos.

Um padrão cíclico: sombras de 1990-1993

Para os proprietários de pequenas empresas americanas e seus investidores, o esmagamento do
crédito e os mercados de participação estagnados de 1990–1993 deram lugar aos mercados de
capital mais robustos na história norte-americana no novo milênio. As taxas de juros em queda
atingiram baixas históricas em 2003 e o ambiente de crédito estava muito mais amigável, imitando
os dias estonteantes antes da quebra de 1987. Não apenas as taxas de juros diminuíram, mas a
disponibilidade de empréstimos bancários e a concorrência entre os bancos aumentaram
drasticamente desde a época inativa do início da década de 1990. Algo similar vem acontecendo no
Brasil nos últimos anos. A concorrência bancária aumentou, novos bancos estrangeiros chegaram ao
país via aquisição de bancos locais e também com agências próprias, as taxas de juros -apesar de
ainda muito altas- caíram consideravelmente se compararmos com momentos não muito distantes,
a economia tem crescido com patamares medianos, mas de forma consistente, ou seja, há mais
condições de se conseguir empréstimos para áreas específicas e com condições mais convidativas no
cenário atual.
O ambiente de crédito melhorado leva a uma percepção melhor do marketing pelos financiadores
do potencial representado pelas empresas voltadas para o crescimento na nova economia
empreendedora. Os presidentes de bancos e os executivos de empréstimos buscam agressivamente
empresas empreendedoras como clientes potenciais. Eles trabalhavam com universidades locais e
associações de empreendedores para patrocinar seminários, workshops e feiras comerciais, tudo
para cultivar clientes empreendedores. Isso ocorreu nos EUA e tem acontecido no Brasil,
representando uma mudança agradável no clima de crédito para os empreendedores. Nos EUA,
um esmagamento menor e menos grave no crédito (até mesmo com taxas de juros extremamente
baixas) começou em 2000 e aumentou até 2002, mas é importante lembrar que a disponibilidade
de crédito é cíclica e que os princípios básicos do crédito não mudam muito. À medida que a
economia saiu da recessão de 2003, o ambiente de crédito também melhorou, mas como o ciclo
tem altas e baixas, tudo parece voltar a acontecer de novo com a crise imobiliária que ficou mais
expressiva em 2007 e, com isso, uma nova recessão toma conta dos EUA, o que tem afetado todo
mundo, inclusive o Brasil. Por isso os empreendedores devem observar todos os cenários antes de
contrair dívidas através de empréstimos. É claro que quando há taxas mais baixas e alta
disponibilidade de recursos o financiamento por endividamento torna-se uma alternativa de capital
atraente.
Uma palavra de alerta
Mesmo quando o ambiente de crédito está favorável, a história sugere que isso pode e vai mudar,
às vezes subitamente. Os empreendedores que têm isso em mente podem apreciar quão oneroso
pode se tornar um empréstimo. O que se pode esperar quando o clima do crédito inverte?
Inicialmente, a volta das garantias pessoais*. Mesmo as empresas com mais crédito na praça e com
históricos invejáveis de pagamento pontual de juros e principal podem ter de oferecer garantias
pessoais dos proprietários. Este fenômeno pode ser visto como uma perversão dos mercados de
capital de dívida. À medida que o esmagamento do crédito se torna mais grave, os bancos
enfrentam seus próprios problemas de falta de liquidez e insolvência, o que resulta na falência de
mais bancos (como aconteceu na década de 1990 e voltou a acontecer novamente em 2008, com o
prejuízo colossal de vários bancos, principalmente nos EUA e Europa). Para acompanhar a
dissipação de seu próprio balanço patrimonial, os bancos podem exigir o pagamento dos melhores
empréstimos primeiro. Milhares de pequenas empresas de alta qualidade ficariam atordoadas e
debilitadas por essas ações. Também é verdade que, com menos concorrência entre bancos, os
preços e os termos podem se tornar mais onerosos à medida que a economia continua em um
período de restrição de crédito. A redução do endividamento poderia, então, se tornar uma
estratégia financeira dominante tanto para pequenas empresas quanto grandes. Robert Frost disse:
“O banco é um local que lhe empresta um guarda-chuva quando o tempo está bom e pede de volta
quando começa a chover”.
A perspectiva do financiador
Os financiadores sempre foram fornecedores de capital cautelosos. Compreensivelmente, como os
bancos podem ganhar menos em alguns empréstimos, eles são especialmente sensíveis à
possibilidade de prejuízos. Imagine dar baixa em um empréstimo de $1 milhão a uma pequena
empresa. O banco tem de se virar e emprestar e receber de volta muitas vezes mais que o $1 milhão
emprestado para recuperar esse prejuízo. Mas as instituições de empréstimos são negócios e
também buscam crescer e melhorar a lucratividade. Eles só podem fazer isso se encontrarem e
apostarem em empresas jovens, bem-sucedidas e em crescimento. Historicamente, os honorários
cobrados para conceder um empréstimo têm sido uma importante contribuição para os lucros dos
bancos.

Fontes de capital de dívida321

As principais fontes322 de capital emprestado para desenvolver empresas são crédito comercial,
bancos comerciais, empresas financeiras, empresas de factoring e empresas de leasing. As vantagens
e desvantagens323 dessas fontes, resumidas no Quadro 16.1, são basicamente determinadas por
dimensões óbvias como taxa de juros ou custo de capital, os termos principais, condições e
cláusulas, a adequação com a situação do proprietário e as necessidades da empresa no momento.
A qualidade do negócio que você vai fechar é função de sua posição de barganha relativa e da
concorrência entre as alternativas. O mais importante de tudo — dado um negócio em um limite
aceitável ou acima dele — é a pessoa com quem você vai negociar, e não a quantidade, os termos
ou a instituição. Em outras palavras, você deve procurar o gerente do banco certo (ou outro
fornecedor de capital) em vez do banco certo. Mais uma vez, as características da indústria e do
mercado, o estágio e a saúde da empresa em termos de fluxo de caixa, cobertura de dívida e penhor
são fundamentais no processo de avaliação. Claramente, a pequena empresa lucrativa com um
plano de crescimento inteligente tem muitas vantagens na hora de obter capital de dívida. E
lembre-se: o capital de dívida é quase sempre mais barato que o capital de participação, pois o que
você precisa fazer é pagar o empréstimo, sem ceder participação de sua empresa para o investidor.
Por fim, uma questão que os empreendedores sempre fazem é: O que é possível emprestar —
quanto posso esperar conseguir com base em meu balanço patrimonial? O Quadro 16.2 resume
algumas diretrizes gerais para responder a essa pergunta. Como a maioria dos empréstimos e linhas
de crédito são empréstimos baseados em ativos, é muito importante conhecer as diretrizes usadas
pelos financiadores para determinar quanto vão emprestar para a empresa. Quando você observa os
percentuais dos ativos fundamentais no balanço patrimonial que são utilizáveis como penhor, note
que são apenas faixas e que variam de uma região para outra, para diferentes tipos de negócios e
para cada estágio no ciclo da empresa. Por exemplo, bens de consumo não perecíveis versus
produtos técnicos que podem ter um risco considerável de obsolescência seriam tratados de modo
muito diferente na hora de se fazer o cálculo do penhor de um empréstimo. Se a empresa já tem
uma dívida significativa e empenhou todos os seus ativos, pode não haver muito espaço para
negociação. Um banco com penhor total de uma empresa com problemas de fluxo de caixa é
improvável de abrir mão dessa posição para permitir que a empresa atraia outro financiador,
mesmo que o penhor seja mais do que suficiente para cumprir essas diretrizes.

QUADRO 16.1
QUADRO 16.2

Crédito comercial324
O crédito comercial é uma importante fonte de fundos de curto prazo para pequenas empresas.
Na verdade, o crédito comercial representa 30–40% do passivo exigível de empresas não
financeiras, com percentuais geralmente mais altos em empresas menores. O crédito comercial
reflete-se nos balanços patrimoniais como contas a pagar ou vendas a pagar — comércio. Se uma
pequena empresa é capaz de comprar bens e serviços e receber 30, 60 ou 90 dias para pagar por
eles, essa empresa essencialmente recebeu um empréstimo de 30 a 90 dias.
Muitas pequenas empresas novas são capazes de conseguir esse crédito comercial quando
nenhuma outra forma de financiamento por endividamento está disponível para elas. Os
fornecedores oferecem o crédito comercial como modo de seduzir novos clientes e muitas vezes
incluem o risco de inadimplência em seus preços. Além disso, os parceiros do canal que fornecem
crédito comercial normalmente o fazem com mais conhecimento específico do setor do que os
bancos comerciais.325 A capacidade de uma pequena empresa obter crédito comercial depende da
qualidade e da reputação de sua gerência e dos relacionamentos que estabelece com seus
fornecedores. Uma palavra de alerta: o atraso contínuo no pagamento ou o não-pagamento pode
levar os fornecedores a cortarem suprimentos ou a vender apenas à vista — e você desenvolve
muito rapidamente uma reputação, tanto formalmente, por meio de relatórios de crédito, quanto
informalmente, através do boca-a-boca. Um segredo para manter o crédito comercial aberto é pagar
continuamente, mesmo que não seja o valor total. Além disso, o custo real de usar crédito
comercial pode ser muito alto — por exemplo, a perda dos descontos para pagamento à vista. Como
o custo do crédito comercial raramente é expresso como um valor anual, ele deve ser analisado com
cuidado, e você deve escolher os melhores termos. O crédito comercial pode assumir uma das
seguintes formas: termos de crédito estendidos; prazos especiais ou sazonais, em que um fornecedor
envia os produtos antes da época de pico de vendas do comprador e aceita pagamentos 90–120 dias
depois, durante a época de pico; consignação de estoque, no qual o pagamento só é feito depois da
venda do produto; e empréstimo ou aluguel de equipamentos.
Financiamento de banco comercial

Os bancos comerciais preferem emprestar para empresas existentes que têm um histórico de
vendas, lucros, clientes satisfeitos e um arquivo que mostre poucos ou nada de atrasos. A
preocupação com as altas taxas de inadimplência em novas empresas pode deixá-los desanimados
quanto a emprestar para essas empresas. Eles querem ser financiadores de baixo risco, o que é
coerente com suas margens de lucro. Para se protegerem, eles buscam, primeiro, um fluxo de caixa
positivo e, depois, uma garantia, e, em empresas novas e jovens (dependendo do ambiente de
crédito), eles provavelmente exigem garantias pessoais dos proprietários. Assim como os
investidores de participação, eles atribuem um grande peso à qualidade da equipe gerencial, mas no
caso brasileiro, um peso ainda maior às garantias. Apesar desses fatores, certos bancos raramente
fazem empréstimos a pequenas empresas com muito financiamento de participação. Isso é
especialmente verdadeiro em centros de atividade empreendedora e de capital de risco, como o
Vale do Silício, Boston e Los Angeles, mas não é comum no Brasil, já que o mercado de capital de
risco ainda é pequeno se comparado com o mercado de financiamento por dívida.
Os bancos comerciais são a principal fonte de capital de dívida para empresas existentes (não
novas). Os empréstimos para pequenas empresas podem ser tratados pelo departamento de
empréstimos a pequenas empresas do banco ou através de uma pontuação de crédito (no qual a
aprovação do crédito é feita “de acordo com os números”). Vale notar que sua própria história de
crédito pessoal também terá impacto sobre a matriz de pontuação de crédito. Empréstimos maiores
podem exigir a aprovação de um comitê de empréstimos. Se um empréstimo ultrapassa os limites de
um banco local, parte (ou todo) do valor do empréstimo será oferecido a bancos “correspondentes”
em comunidades vizinhas e centros financeiros próximos. Essa rede de correspondentes permite,
por exemplo, que os bancos menores em áreas rurais lidem com empréstimos que, de outra forma,
não seriam feitos.
A maioria dos empréstimos feitos por bancos comerciais são com prazo de um ano ou menos.
Alguns desses empréstimos não têm garantias, enquanto outros são garantidos por contas a receber,
estoques ou outros ativos. Os bancos comerciais também fazem uma grande quantidade de
empréstimos de prazo intermediário (ou empréstimos a prazo) com vencimento em um a cinco
anos. Em cerca de 90% desses empréstimos a prazo, os bancos exigem penhor, geralmente
compostos de ações, maquinaria, equipamentos e imóveis. A maioria dos empréstimos a prazo é
resgatada por pagamentos sistemáticos, mas não necessariamente iguais, ao longo da vida do
empréstimo. Além das hipotecas imobiliárias, os empreendedores podem buscar as garantias de
crédito através da assessoria do Sebrae, que tem se emprenhado em auxiliar as pequenas empresas a
conseguir financiamento, através dos fundos de aval.
 Alguns bancos também prestam inúmeros serviços às pequenas empresas, como preparação de
folha de pagamento computadorizada, cartas de crédito, serviços internacionais, financiamento de
leasing e contas de aplicação no mercado aberto.
Empréstimos por linhas de crédito
Uma linha de crédito é um acordo formal ou informal entre um banco e um tomador (quem
empresta) acerca do valor máximo de empréstimo que o banco permitirá ao tomador no período de
um ano. O banco costuma cobrar uma tarifa (normalmente, um percentual da linha de crédito)
pelo compromisso explícito de fazer o empréstimo quando solicitado. Os fundos de linha de crédito
são usados para financiamentos sazonais, como acúmulo de estoque e financiamento de contas a
receber. Esses dois itens costumam ser os maiores e mais financiáveis do balanço patrimonial de um
empreendimento. É prática geral pagar esses empréstimos com as vendas e a redução dos ativos de
curto prazo que eles financiaram. As linhas de crédito podem não ter garantias ou o banco pode
exigir um penhor do estoque, de contas a receber, de equipamentos ou outros ativos aceitáveis.
Linhas de crédito sem garantias não têm direito de retenção sobre os ativos do tomador e não têm
prioridade sobre o credor comercial, mas os bancos podem exigir que todas as dívidas para com os
gestores e acionistas da empresa estejam subordinadas à dívida da linha de crédito. Os bancos
comerciais também podem geralmente exigir que um tomador mantenha uma conta-corrente no
banco com um saldo mínimo (“compensatório”).
No caso de uma empresa grande e financeiramente sólida, as taxas de juros para uma linha de
crédito de “risco preferencial” serão cotadas de acordo com uma taxa preferencial. Uma pequena
empresa pode ser obrigada a pagar uma taxa mais alta. Observe que os verdadeiros cálculos de juros
precisam levar em consideração as diversas tarifas a serem aplicadas ao empréstimo. Qualquer
exigência de saldo compensatório ou outras tarifas também aumentam as taxas de juros efetivas, ou
o custo efetivo total.
Financiamento de vendas
Muitos revendedores ou fabricantes que oferecem termos de pagamento a prazo para os
compradores de seus equipamentos não podem financiar, eles mesmos, o parcelamento ou
contratos de vendas condicionais. Nessas situações, eles vendem e repassam o contrato de
parcelamento a um banco ou empresa de financiamento de vendas. (Alguns fabricantes muito
grandes fazem seu próprio financiamento através de empresas financeiras cativas. A maioria das
empresas varejistas muito pequenas meramente repassa os contratos de parcelamento ao cliente
para empresas de financiamento de vendas, que oferecem a maioria desses financiamentos — e
com termos mais flexíveis.)
Do ponto de vista do fabricante ou do revendedor, o financiamento de vendas é, de fato, um
modo de obter financiamento de curto prazo para contas a receber parceladas de longo prazo. Do
ponto de vista do comprador, é um modo de financiar a compra de novos equipamentos.
 Quando ocorre um financiamento de vendas, o banco compra os contratos de parcelamento com
um desconto sobre o valor total e recebe, como garantia, a transferência dos juros do
fabricante/revendedor no contrato de vendas condicionais. Além disso, o financiamento bancário
das contas a receber parceladas inclui recursos para o vendedor no caso de o comprador não pagar
o empréstimo. Assim, o banco tem a obrigação de pagamento do comprador do equipamento, a
garantia dos juros do fabricante/revendedor sobre o equipamento comprado, e o recurso para o
fabricante/revendedor no caso de não-pagamento. O banco também retém uma parte do
pagamento (5% ou mais) como reserva do negociador até que a nota promissória seja paga. Como a
reserva se torna um percentual crescente da nota à medida que o contrato é pago, normalmente se
faz um acordo quando vários contratos são financiados, para garantir que a reserva para todos os
contratos não ultrapasse, por exemplo, mais ou menos 20%.
O preço de compra do equipamento sob um acordo de financiamento de venda inclui um
“diferencial de preço de venda” (por exemplo, um aumento de 10% para cobrir o desconto)
recebido pelo banco que faz o financiamento. O recebimento dos parcelamentos pode ser feito
diretamente pelo banco ou indiretamente pelo fabricante/revendedor.
Empréstimos a prazo
Os empréstimos bancários a prazo geralmente são feitos por períodos de um a cinco anos, e
podem ser com ou sem garantias. A maioria das características básicas dos empréstimos bancários a
prazo é igual para empréstimos com ou sem garantia.
Os empréstimos a prazo oferecem o capital de crescimento necessário às empresas. Eles também
são um substituto para uma série de empréstimos de curto prazo feitos na esperança de renovação
tanto pelo tomador quanto pelo banco. Os bancos fazem isso geralmente com base na
previsibilidade de fluxo de caixa positivo.
Os empréstimos a prazo têm três características peculiares: (1) os bancos os fazem por períodos de
até cinco anos (e ocasionalmente mais); (2) exige-se resgate periódico; e (3) os acordos de
empréstimo a prazo são feitos para atender às necessidades e exigências específicas do tomador (por
exemplo, os pagamentos podem ser menores no começo do empréstimo e maiores no final).
Como os empréstimos a prazo só vencem em alguns anos, período durante o qual pode haver
uma mudança significativa na situação e na riqueza do tomador, o banco deve avaliar
cuidadosamente os clientes potenciais e a administração da empresa mutuária. Até mesmo a
proteção fornecida por ativos inicialmente sólidos pode ser consumida por vários anos de grandes
prejuízos. Os financiadores de empréstimos a prazo dão ênfase específica às capacidades
empreendedoras e administrativas da empresa mutuária. O banco também considera
cuidadosamente coisas como clientes potenciais de longo prazo da empresa e do setor, sua
lucratividade atual e projetada e sua capacidade de gerar o caixa necessário para realizar os
pagamentos do empréstimo, como demonstra seu desempenho passado. O preço de um
empréstimo a prazo pode ser mais alto, refletindo um risco percebido maior no longo prazo.
 Para minimizar os riscos envolvidos em empréstimos a prazo, o banco exige algumas cláusulas
restritivas no contrato de empréstimo. Essas cláusulas podem proibir empréstimos adicionais, a
fusão da empresa, o pagamento de dividendos, a venda de ativos, salários mais altos para os
proprietários etc. Além disso, o banco provavelmente exigirá cláusulas financeiras para receber
avisos antecipados de deterioração da empresa, como dívidas para participações e fluxo de caixa
para cobertura dos juros.
Alienação fiduciária e empréstimos com base em equipamentos
Atribuir uma posse adequada (bem móvel) como garantia é um modo comum de fazer
empréstimos a prazo garantidos. O bem móvel pode ser qualquer maquinaria, equipamento ou
propriedade da empresa que se transforma em penhor de um empréstimo do mesmo modo que
uma hipoteca sobre um imóvel. O bem móvel permanece com o tomador a menos que haja
inadimplência, caso em que o bem móvel é transferido para o banco. Geralmente, o crédito para
maquinarias e equipamentos é restrito principalmente a itens novos ou usados em excelente
funcionamento e em condições de ser revendido.
Contratos de vendas condicionais
Os contratos de vendas condicionais são usados para financiar uma parte substancial dos novos
equipamentos comprados pelas empresas. Sob um contrato de vendas, o comprador concorda em
comprar um equipamento, paga uma entrada nominal e paga o saldo em parcelas ao longo de um
período de um a cinco anos. Até que o pagamento esteja completo, o vendedor mantém o direito
de propriedade do equipamento. Portanto, a venda é condicionada ao término dos pagamentos do
comprador.
Um contrato de vendas é financiado por um banco que tem recursos para o vendedor caso o
comprador não pague o empréstimo. Isso dificulta o financiamento da compra de um bom
equipamento usado em um leilão. Não há recurso para o vendedor se o equipamento for comprado
em um leilão; o banco teria de vender o equipamento se o empréstimo não for pago.
Ocasionalmente, uma empresa em busca de financiamento com base em equipamentos novos e
existentes vende alguns de seus equipamentos para um revendedor e os recompra, junto com novos
equipamentos, para obter um contrato de venda condicional em um banco.
A taxa de juros efetiva em um contrato de venda condicional geralmente é alta, mesmo para os
padrões de juros já altos dos empréstimos bancários no Brasil, e o empreendedor deve pesquisar
bastante antes de tomar esta decisão. O comprador/tomador deve, portanto, assegurar-se que o
pagamento de juros seja coberto pelo aumento da produtividade e da lucratividade resultante do
novo equipamento.

Empréstimo para reforma da fábrica

 Os empréstimos feitos para financiar melhorias em imóveis e fábricas da empresa são empréstimos
de prazo intermediário e longo. Geralmente são garantidos por uma hipoteca (ou uma segunda
hipoteca) da parte da propriedade ou fábrica que está sendo reformada.

Empresas financeiras comerciais

O banco comercial geralmente é o financiador preferido de uma empresa. De quem a empresa
busca empréstimos quando o banco diz não? Empresas financeiras comerciais, que buscam
agressivamente tomadores, são uma boa opção. Elas frequentemente emprestam dinheiro para
empresas que não têm fluxo de caixa positivo, embora não façam empréstimos para empresas até
considerarem que elas são riscos viáveis. Em economias com crédito mais rígido, as empresas
financeiras geralmente aceitam melhor o risco do que os bancos.
Os principais fatores na decisão de empréstimo de um banco são a contínua operação bem-
sucedida de uma empresa e a geração de caixa mais do que suficientes para quitar um empréstimo.
Por outro lado, empresas financeiras comerciais emprestam de acordo com o valor de liquidação
dos ativos (contas a receber, estoque, equipamentos) que ela conhece, sabe onde e como vender e
cujo valor de liquidação seja suficiente para liquidar o empréstimo. Observe que os bancos hoje são
proprietários de muitas das empresas financeiras comerciais. A boa notícia é que, à medida que um
tomador obtém força financeira e um histórico, a transferência para um financiamento bancário
mais atraente pode ser mais fácil. Para o proprietário de pequena empresa, essa transação pode ser
iniciada por um plano de crescimento que envolve as capacidades de empréstimo dessas
instituições. Uma dica importante é procurar sempre estudar os hábitos de empréstimo de seus
relacionamentos atuais para avaliar o apetite deles.
No caso de estoques ou equipamentos, o valor de liquidação é o valor que seria levantado em um
leilão ou venda rápida. As empresas financeiras geralmente não emprestam contra contas a receber
de mais de 90 dias, contas a receber de órgãos governamentais federais ou estaduais (contra os
quais é muito difícil conseguir o penhor — e eles demoram a pagar) ou qualquer conta a receber
cujo pagamento está sujeito ao desempenho de um produto entregue. Devido ao critério de
liquidação, as empresas financeiras preferem itens de estoque prontamente vendáveis, como
componentes eletrônicos ou barras de metal nas formas de commodity ou formas padrão.
Geralmente, uma empresa financeira não aceita estoque como garantia a menos que também tenha
contas a receber. No caso de empréstimos com base em equipamentos, eles só são feitos por certas
empresas financeiras e contra equipamentos padrão, como tornos mecânicos, máquinas de fresar
etc. As empresas financeiras, assim como as pessoas, se sentem mais confortáveis com certos itens e,
portanto, oferecem mais crédito contra certos tipos de garantia. Que parcela do valor da garantia
uma empresa financeira empresta? Não se tem um valor padrão. Alguns exemplos: até 90% das
contas a receber aceitáveis até 90 dias, até 70% do valor de liquidação do estoque de matérias-
primas e/ou produtos acabados que não esteja obsoletos ou danificados, e até 80% do valor de
liquidação de equipamentos, conforme determinado por um avaliador. Os empréstimos com base
em contas a receber e estoque são geralmente para um ano, enquanto os empréstimos com base em
equipamentos são para prazos maiores.
Todos esses empréstimos têm penalidades rígidas para pagamento antecipado: as empresas
financeiras não querem ser imediatamente substituídas por bancos quando um tomador melhora
sua imagem de crédito. Geralmente, as empresas financeiras exigem um compromisso por
determinado período para se fazer negócios com elas, com multas para pagamento antecipado se
essa cláusula não for cumprida.
Os dados exigidos para um empréstimo em uma empresa financeira incluem tudo que seria
fornecido a um banco, mais detalhes adicionais sobre os ativos que serão usados como garantia. No
caso de financiamento com base em contas a receber, isso inclui vencimento detalhado das contas a
receber (e a pagar) e dados históricos de vendas, retornos ou deduções (conhecidas como diluição)
e cobranças.
No caso do financiamento com base em estoque, isso inclui detalhes sobre os itens em estoque, há
quanto tempo estão ali e sua taxa de giro. As solicitações de empréstimos com base em
equipamentos devem ser acompanhadas por detalhes da data de compra, custo de cada item do
equipamento e avaliações, que geralmente são sempre exigidas. Essas avaliações devem ser feitas
por avaliadores externos aceitáveis (do ponto de vista do financiador).
A vantagem de lidar com uma empresa financeira comercial é que ela faz empréstimos que os
bancos não fazem, e pode ser flexível nos contratos de empréstimo. Devido ao fato de assumirem
maiores riscos e basearem os empréstimos em ativos, as empresas financeiras normalmente impõem
um fardo maior quanto a relatórios e monitoramento na empresa mutuária para acompanhar as
contas a receber e o estoque que servem de garantia ao empréstimo. As garantias pessoais
geralmente são exigidas dos gestores da empresa. Uma empresa financeira ou banco geralmente se
reserva o direito de reduzir o percentual do valor emprestado contra contas a receber ou estoque se
ficar preocupada com a sobrevivência do tomador.
Factoring
O factoring é uma forma de financiamento de contas a receber. No entanto, em vez de emprestar
dinheiro e usar as contas a receber como garantia, as contas a receber são vendidas, por um valor
descontado, para uma empresa de factoring. O factoring é realizado com base em um valor
descontado das contas a receber empenhadas. As faturas que não atenderem ao padrão de crédito
da empresa de factoring não serão aceitas como garantia.
Um banco pode informar ao comprador de bens que a conta foi transferida para o banco, e os
pagamentos são feitos diretamente para o banco, que os credita na conta do tomador.
Alternativamente, o tomador pode receber as contas como sempre e liquidar o empréstimo junto ao
banco.
O factoring possibilita que uma empresa consiga um empréstimo que, de outra forma, não
poderia conseguir. O empréstimo pode ser aumentado à medida que as vendas e as contas a
receber crescem. No entanto, o factoring pode ser dispendioso, e os credores comerciais às vezes
consideram o factoring uma prova de que a empresa está em dificuldade financeira, exceto em
alguns setores.
Em um acordo de factoring padrão, a empresa de factoring compra as contas a receber do cliente
diretamente, sem recurso, assim que o cliente as cria por meio do embarque de produtos para os
consumidores. Embora a empresa de factoring tenha recurso para os tomadores em casos de
devoluções, erros nos preços etc., ela assume o risco dos prejuízos por inadimplência que surgem
das contas a receber que ela aprova e compra. No entanto, muitas empresas de factoring só
oferecem factoring com base em recursos.
O dinheiro é disponibilizado para o cliente assim que uma comprovação é providenciada ou na
média das datas de vencimento das faturas. O factoring também pode ser feito com base em
recursos. Nessa circunstância, o e deve substituir contas a receber não pagas depois de um
determinado período (ex.: 90 dias) por novas contas a receber pendentes para permitir que os
empréstimos permaneçam no mesmo nível. Se você está crescendo, substituir as contas a receber
normalmente não é um problema.
O factoring funciona melhor para algumas empresas do que para outras. Por exemplo, para uma
empresa com volume anual de vendas maior que $300.000 e patrimônio líquido de mais de
$50.000 que vende em termos normais de crédito para uma base de clientes com classificação de
crédito superior a 75%, o factoring seria uma opção real. Os mesmos dados exigidos de uma
empresa para um empréstimo com base em contas a receber pode ser exigido por uma empresa de
factoring. Como a empresa de factoring está comprando contas a receber sem recursos, ela vai
analisar cuidadosamente a qualidade e o valor das contas a receber de um cliente potencial. Ela
pode querer uma lista detalhada dos vencimentos das contas a receber, além de dados históricos de
inadimplência, devoluções e descontos. Ela também pode investigar o histórico de crédito dos
consumidores para os quais os clientes vendem e estabelecem limites de crédito para cada
consumidor. A empresa cliente só pode receber factoring de contas a receber de consumidores até
os limites estabelecidos. O custo de financiar contas a receber através do factoring normalmente é
mais alto do que o de pegar emprestado de um banco ou empresa financeira, já que a empresa de
factoring está assumindo o risco do crédito, fazendo investigações de crédito e cobranças, e
adiantando fundos. O factoring não é o modo mais barato de obter capital, mas transforma
rapidamente contas a receber em dinheiro. Para uma empresa voltada para o crescimento, esse
pode ser um combustível valioso. Além do mais, embora mais dispendioso que o financiamento
com base em contas a receber, o factoring economiza para seus usuários os salários de funcionários
de crédito e cobrança e, talvez, baixas contábeis de inadimplentes. O factoring também oferece
informações de crédito sobre serviços de cobrança que podem ser melhores que os do tomador
porque aprovam crédito de muitos fornecedores.
Empresas de leasing (arrendamento)
 O setor de leasing cresceu substancialmente nos últimos anos, e o financiamento por leasing se
tornou uma importante fonte de financiamento de médio prazo para empresas. Além disso, muitos
bancos comerciais e empresas financeiras têm departamentos de leasing. Algumas empresas de
leasing lidam com uma ampla variedade de equipamentos, enquanto outras se especializam em
certos tipos de equipamentos — ferramentas e máquinas, equipamentos de teste eletrônico etc.
Itens comuns e prontamente vendáveis como automóveis e caminhões e móveis de escritório
podem ser arrendados por empresas novas e existentes. Geralmente, os leasings de equipamentos
industriais têm um prazo de três a cinco anos, mas em alguns casos podem ser mais longos.
Também pode haver opções de renovação do leasing por um percentual anual do valor original do
equipamento. Os arrendamentos normalmente são estruturados para retornar o custo total do
equipamento arrendado mais encargos de financiamento para o arrendador, embora alguns
supostos leasings não gerem — até o vencimento — receitas iguais ou maiores que o preço do
equipamento arrendado. A taxa de juros sobre o leasing de equipamentos pode ser maior ou menor
que a de outras formas de financiamento, dependendo do equipamento arrendado, do crédito do
arrendatário e da época do ano.
Os critérios de crédito por leasing são muito semelhantes aos usados pelos bancos comerciais para
empréstimos com base em equipamentos. As considerações principais são o valor do equipamento
arrendado, a justificativa para o leasing e o fluxo de caixa projetado do arrendatário ao longo do
prazo do leasing.
Uma empresa deve arrendar equipamentos? O leasing tem algumas vantagens. Ele permite que
uma empresa jovem ou em crescimento conserve seu caixa e pode reduzir suas exigências de capital
de participação. O leasing também pode ser uma vantagem tributária, pois os pagamentos podem
ser deduzidos em um período menor que a depreciação.
Por fim, o leasing proporciona a flexibilidade de devolução do equipamento depois do período de
arrendamento se ele não for mais necessário ou tiver se tornado tecnologicamente obsoleto. Isso
pode ser uma vantagem específica para empresas nas indústrias de alta tecnologia.
O leasing pode ou não melhorar o balanço patrimonial de uma empresa, pois a prática contábil
exige que o valor do equipamento adquirido em um leasing de capital se reflita nele. No entanto,
leasings operacionais não aparecem no balanço patrimonial. Dito de forma geral, esta é uma
questão de economia, e não de propriedade jurídica. Se o risco econômico encontra-se
principalmente com o arrendatário, ele deve ser capitalizado e, portanto, aparece no balanço
patrimonial junto com a dívida correspondente. A depreciação também acompanha o risco, junto
com os benefícios tributários correspondentes. Observe que as start-ups que não precisam dessa
diminuição da carga tributária devem ser capazes de conseguir termos mais favoráveis com um
leasing operacional.

Antes da decisão do empréstimo326

 Escolher um banco e, mais especificamente, um gerente de banco é uma das decisões mais
importantes que uma empresa nova ou jovem tomará. (Veja o Quadro 16.3.) Um bom
relacionamento com o financiador às vezes pode representar a diferença entre a vida e a morte de
uma empresa em épocas difíceis. Já houve casos em que, todos os outros fatores permanecendo
iguais, um banco pediu o resgate antecipado de empréstimos a uma empresa com dificuldades,
levando-a a desmoronar, e outro banco permaneceu com seus empréstimos e ajudou uma empresa
a sobreviver e prosperar.

QUADRO 16.3
O que buscar em um banco

Conhecimento bancário: Poucos gerentes de banco intencionalmente o induzirão ao erro. M as leve em consideração que nem todos saberão ex atamente
qual é a melhor opção de financiamento para o seu negócio. Por isso, é sempre bom buscar ouvir mais de uma opinião e visitar agências diferentes de um
mesmo banco ou mesmo vários bancos diferentes.

Sentimento de urgência: O “horário bancário” pode ser uma ideia em decadência, mas as ideias de um CEO e de um gerente de banco sobre um
financiamento normalmente estão a dias ou mesmo semanas de distância. Tom Kinder, co-proprietário da Pure Patience, uma empresa de venda por
catálogo de produtos de cama em Sharon, Vermont, descobriu que o gerente do banco onde tem conta era capaz de cumprir seu prazo reduzido para um
empréstimo de $100.000 — e estava ex tremamente disposto a isso. Kinder diz que até recebia ligações à noite em casa, deix ando-o atualizado quanto ao
progresso. Um dos motivos para a diferença na percepção de tempo é que o banco começa a contar o tempo quando todos os dados de que eles
precisam estão nas mãos dele, enquanto o empreendedor começa a contar logo depois de fazer a primeira ligação!

Talento para ensinar: M uitos gerentes de banco não podem — ou não querem — articular o que eles esperam dos clientes e como o banco toma suas
decisões. M as Dw ight M ulch, presidente da Preferred Products Corp., distribuidor de materiais de construção em Burlington, Iow a, diz que recebe os dois
tipos de informação de seu ex ecutivo de empréstimos no First Star Bank e se beneficiou muito disso. “Ele praticamente me levou pela mão. Ele me mostrou
o que colocar no plano e ainda me diz como o sistema funciona”, diz M ulch. M as isso, infelizmente, ainda é ex ceção.

Conhecimento do setor: Qualquer que seja o seu setor industrial, ajuda muito quando o gerente de banco conhece um pouco do seu tipo de empresa.

Estabilidade financeira: Quando teve chance, Kevin Whalen, conselheiro chefe de finanças da Tw in M odal, Inc., uma empresa de agenciamento de
transportes de M inneapolis, não escolheu o banco que estava oferecendo o acordo mais agressivo. E também foi bom, diz ele, “que o banco estivesse com
problemas com os legisladores e tivesse recuado”. Antes de escolher o M arquette Bank, Whalen, onde também já foi gerente de banco, fez planilhas de
comparação entre vários bancos, comparando os retornos sobre ativos, os índices de capital/ativos etc. “Achei que, no longo prazo, ficaríamos melhor com
o banco mais conservador da região.”

Administração corajosa: Os bancos têm políticas, observa M ike Walker, presidente da Walker Communications Inc., empresa de relações públicas em
Scottsdale, Arizona, “mas você precisa de um gerente que tenha coragem para passar por cima delas se isso fizer sentido”. O gerente da filial de Walker no
First Interstate Bank of Arizona, por ex emplo, permite que ele saque cheques imediatamente depois que eles são depositados e normalmente age como
solucionador de problemas no banco. “Eu não sei o que o manual diz”, comenta Walker, “mas acho que você precisa de alguém que possa assumir uma
posição firme.” (Isso vale quando a solicitação é razoável.)

Fonte: Atualizado e adaptado com permissão de “What to Look for in a Bank”. Conforme visto na edição da revista Inc. de julho de 1992. Copyright © 1992
Gruner & Jahr USA Publishing. Todos os direitos reservados.

(Embora estejamos nos referindo especificamente a bancos e relacionamentos bancários, grande

parte da discussão a seguir sobre as práticas e decisões de empréstimo também se aplicam a
empresas financeiras comerciais.) No entanto, devemos reconhecer que muitos bancos grandes, ao
considerar empréstimos relativamente pequenos (abaixo de $1 milhão), confiam principalmente na
pontuação de crédito para decidir se o crédito pode ser concedido.
Os bancos que não fazem esses empréstimos geralmente citam a falta de histórico operacional
como principal motivo para a recusa. O crescimento, com base em um histórico de sucesso
operacional, é uma das razões preferidas para conceder o empréstimo. Os financiadores prestam
muita atenção a empresas com equipes gerenciais sazonais que são apoiadas por investidores com
quem tiveram relacionamentos anteriores e em cujo julgamento eles confiam.
O Quadro 16.4 apresenta diretrizes para o empreendedor e sua equipe gerencial como passos
preliminares a serem dados na hora de pedir um empréstimo. Devido à importância do
relacionamento com o banco, o empreendedor deve investigar um pouco antes de escolher um
banco ou outro financiador. Os critérios para selecionar um banco devem se basear em mais do que
apenas as taxas de juros. Igualmente importante é que os empreendedores não devem esperar até
que tenham uma necessidade urgente de fundos para tentar estabelecer um relacionamento com o
banco. A escolha de um banco e o desenvolvimento do relacionamento com ele devem começar
quando você não necessita urgentemente do dinheiro. Quando um empreendedor enfrenta uma
crise financeira de curto prazo, as declarações financeiras do empreendimento estão terríveis e o
banco tem bons motivos para duvidar das habilidades financeiras e de planejamento dos gestores
da empresa — tudo leva ao detrimento da oportunidade de o empreendedor conseguir um
empréstimo.

QUADRO 16.4
Etapas essenciais para se obter um empréstimo
Antes de escolher e abordar um banco ou outro financiador, o empreendedor e sua equipe gerencial devem passar pelas etapas a seguir na preparação
para pedir um empréstimo.

• Decidir quanto querem crescer e em que velocidade, observando o ditado de que o financiamento segue a estratégia.

• Determinar de quanto dinheiro precisam, quando precisam e quando podem pagar. Para este fim, eles devem:

— desenvolver um cronograma de necessidades operacionais e de ativos

— preparar uma projeção de flux o de caix a em tempo real

— decidir de quanto capital precisam

— especificar como usarão os fundos que receberão

• Revisar e atualizar o “perfil corporativo” em seu plano de negócios. Isso deve conter:

— os ingredientes essenciais do plano de negócios na forma de um sumário ex ecutivo

— a história da empresa

— resumos dos resultados financeiros dos últimos três anos

— descrições sucintas de seus mercados e produtos

— uma descrição de suas operações

— requisitos de declaração financeira e de flux o de caix a

— descrições dos principais gerentes, proprietários e diretores

— um resumo das principais estratégias, fatos e lógica que orienta a empresa em seu crescimento

• Identificar fontes potenciais para o tipo de dívida que buscam, além de quantidade, tax a, termos e condições.

• Selecionar um banco ou outra instituição de empréstimo, demonstrar interesse e preparar uma apresentação.

• Preparar uma solicitação de empréstimo por escrito.

• Apresentar seu caso, negociar e fechar o negócio.

Depois que o empréstimo for concedido, é importante que os tomadores mantenham um relacionamento eficaz com o ex ecutivo de empréstimos
(credor).

Fonte: Atualizado de Jeffry A. Timmons, Financing and Planning the New Venture (Acton, MA: Brick House Publishing, 1990), pp. 82–83.

G. B. Baty e J. M. Stancill descrevem alguns dos fatores especialmente importantes para um

empreendedor na hora de escolher um banco.327 O banco selecionado deve ser grande o suficiente
para atender às necessidades de empréstimo previstas para o empreendimento, mas não tão grande
a ponto de ser relativamente indiferente à sua empresa. Os bancos variam muito em termos da
vontade e da capacidade de trabalhar com pequenas empresas. Alguns bancos têm executivos
especiais para empréstimos a pequenas empresas. Outros bancos vêm esses empréstimos a novos
empreendimentos como meros riscos de inadimplência. O banco tende a pedir o resgate antecipado
ou reduzir seus empréstimos a pequenas empresas com problemas? Quando eles têm menos capital
para emprestar, cortam os empréstimos a pequenas empresas e favorecem os clientes mais antigos e
mais sólidos? Eles são imaginativos, criativos e prestativos quando um empreendimento tem um
problema?
Citando Baty: “Eles apenas olham seu balanço patrimonial e desmaiam ou tentam sugerir
alternativas financeiras construtivas?”
Por fim, peça referências de pequenas empresas em sua lista de clientes e converse com os
empreendedores dessas empresas. Ao longo de todos esses contatos e conversas, verifique os
gerentes e executivos de empréstimo específicos e a viabilidade do banco — afinal, os gerentes são
um ótimo determinante de como o banco vai lidar com você e seu empreendimento.

O que o gerente de banco quer saber328

Primeiro, você precisa descrever a empresa e o setor. O Quadro 16.5 sugere como um gerente de
banco “vê uma empresa” a partir do que o empreendedor diz. O que você vai fazer com o dinheiro?
O uso do empréstimo faz sentido para a empresa? Parte do dinheiro solicitado — ou todo —
deveria ser em capital de participação, e não em dívida? Para a maioria das empresas, os
financiadores não gostam de ver índices de dívida total sobre o capital maiores que 1. As respostas a
estas perguntas também determinarão o tipo de empréstimo (por exemplo, linha de crédito ou
empréstimo a prazo).
1. De quanto você precisa? Você deve estar preparado para justificar a quantidade solicitada e
descrever como a dívida se encaixa no plano geral de financiamento e desenvolvimento da
empresa. Além disso, o valor do empréstimo deve prever uma reserva para permitir situações
imprevistas.
2. Quando e como você quitará o empréstimo? Esta é uma decisão importante. Empréstimos de
curto prazo para estoques sazonais ou para financiar contas a receber são mais fáceis de obter do
que empréstimos de longo prazo, especialmente no caso de empresas no estágio inicial. A
pergunta fundamental é como o empréstimo será quitado. Presume-se que você esteja pegando
dinheiro emprestado para financiar atividades que vão gerar caixa suficiente para quitar o
empréstimo. Qual é seu plano de contingência se tudo der errado? Você consegue descrever
esses riscos e indicar como vai lidar com eles?
3. Qual é a fonte secundária de quitação? Existem ativos ou um fiador com recursos?
4. Quando você precisa do dinheiro? Se você precisa do dinheiro amanhã, pode esquecer, pois
significa que você é um péssimo planejador e administrador. Por outro lado, se você precisa do
dinheiro para o próximo mês ou daqui a dois meses, você demonstrou uma capacidade de
planejar o futuro e deu ao banco tempo para investigar e processar um pedido de empréstimo.
Normalmente, é difícil chegar a uma decisão de empréstimo no curto prazo.

QUADRO 16.5
 Uma das melhores maneiras de os empreendedores responderem a essas perguntas é ter um
plano de negócios bem preparado. O site planodenegocios.com.br oferece várias dicas aos
interessados em entender como elaborar um plano de negócios de sucesso. Esse plano deve conter
projeções de fluxo de caixa, lucros e perdas e balanços patrimoniais que demonstrem a necessidade
do empréstimo e como ele será quitado. O financiador prestará atenção especial ao valor dos ativos
e ao fluxo de caixa da empresa, e a índices financeiros como ativos circulantes e passivos circulantes,
margens brutas, patrimônio líquido em relação às dívidas, contas a receber e datas de vencimento,
giros de estoque e lucro líquido em relação às vendas.
Os índices do empreendimento do tomador serão comparados com as médias de empresas
concorrentes para ver se o tomador potencial está à altura delas.
No caso de uma empresa existente, o financiador vai rever as declarações financeiras de anos
anteriores preparadas ou auditadas por um contador, uma lista de contas a receber e a pagar, o giro
do estoque e listas de clientes e credores importantes. O financiador também vai querer saber se
todos os pagamentos de impostos estão em dia. Por fim, ele vai precisar de detalhes sobre ativos
fixos e penhores de contas a receber, estoque ou ativos fixos.
Você deve considerar seus contatos com o banco como uma missão de vendas e fornecer
prontamente os dados solicitados e em um formato rapidamente compreensível. Quanto melhor o
material que você fornece para demonstrar a credibilidade de sua empresa, mais fácil e mais rápido
será obter uma decisão de empréstimo positiva. Você também deve pedir, logo no início, para se
reunir com o chefe do seu gerente de banco. Isso pode ajudar muito na hora de obter o
financiamento. Lembre-se que você precisa construir um relacionamento com o banco, não apenas
com o gerente.

A decisão de emprestar
 Uma das mudanças significativas no ambiente de empréstimos de hoje é a centralização da
decisão de pegar emprestado. Tradicionalmente, os executivos de empréstimos tinham autoridade
de emprestar até muitos milhões de reais e podiam fazer empréstimos para pequenas empresas.
Além da capacidade de crédito da empresa, conforme determinada pela análise de seus resultados
passados através do balanço patrimonial, da demonstração de lucros e perdas, do fluxo de caixa e
das garantias, a avaliação do financiador sobre o caráter e a reputação do empreendedor era
fundamental para a decisão. À medida que as decisões de empréstimo são, cada vez mais, tomadas
por comitês de empréstimos ou pontuação de crédito, essa parte cara a cara do processo de decisão
deu lugar a uma análise mais profunda do plano de negócios da empresa, os itens que melhoram
ou pioram o fluxo de caixa, o ambiente competitivo e as reservas para recuperação do empréstimo
considerando o plano de negócios e a estrutura financeira da empresa.
A implicação gera exigências para os empreendedores: você não pode mais confiar apenas em sua
capacidade de vender e no bom relacionamento com o executivo de empréstimos para obter uma
decisão de empréstimo favorável. Você ou o membro mais importante da equipe deve preparar a
análise e a documentação necessárias para convencer as pessoas (que você pode nunca chegar a
conhecer) de que o empréstimo será liquidado. Você também precisa conhecer os índices
financeiros e os critérios usados para comparar sua solicitação de empréstimo com as normas do
setor e para defender a análise. Essa apresentação pode facilitar e agilizar a aprovação de um
empréstimo, pois dá ao seu gerente de relacionamento a munição para defender sua solicitação de
empréstimo.

Depois da decisão do empréstimo329

Restrições ao crédito
Um contrato de empréstimo define os termos e condições sob os quais um financiador oferece
capital. Com ele, os financiadores fazem duas coisas: tentam garantir a quitação do empréstimo
conforme combinado e tentam proteger sua posição como credor. No contrato de empréstimo
(assim como nos contratos de investimento) existem cláusulas negativas e positivas. As cláusulas
negativas são restrições ao tomador — por exemplo, não aumentar a dívida total do tomador, não
penhorar outros ativos do tomador e não pagar dividendos ou limitações aos salários dos
proprietários.
As cláusulas positivas definem o que o tomador deve fazer. Alguns exemplos são a manutenção
de um patrimônio líquido ou capital de giro mínimo, pagamento à vista de todos os impostos
federais e estaduais, seguro adequado de pessoas e propriedades importantes, quitação do
empréstimo e dos juros de acordo com os termos do contrato, e fornecer ao financiador declarações
e relatórios financeiros periódicos.
Algumas dessas restrições podem impedir o crescimento de uma empresa — por exemplo, uma
restrição clara quanto a novos empréstimos. Esse limite de empréstimos normalmente se baseia nos
ativos do tomador na época do empréstimo. No entanto, em vez de estipular um limite fixo no
início, o contrato de empréstimo deveria reconhecer que, à medida que uma empresa cresce e
aumenta seus ativos totais e patrimônio líquido, ela será capaz de assumir a dívida adicional
necessária para manter seu crescimento; no entanto, os bancos (especialmente em períodos de
restrição ao crédito) colocam limites máximos depois de conceder o crédito, pois isso lhes dá outra
oportunidade de reverificar o empréstimo. De modo semelhante, cláusulas que exigem certos
valores mínimos de capital de giro ou índices de liquidez corrente podem ser muito difíceis, por
exemplo, para uma empresa altamente sazonal manter em todas as épocas do ano. Uma análise
cuidadosa das declarações financeiras mensais anteriores e de suas declarações de crescimento pro
forma pode indicar se esse tipo de cláusula pode ser cumprida.
Cláusulas a buscar
Antes de pegar dinheiro emprestado, um empreendedor deve decidir que tipos de restrições ou
cláusulas são aceitáveis. Os advogados e contadores da empresa devem ser consultados antes da
assinatura de qualquer contrato de empréstimo. Algumas cláusulas são negociáveis (no entanto,
como muitos elementos, isso muda com a economia geral de crédito), e um empreendedor deve
negociar para conseguir termos com os quais o empreendimento possa viver no ano seguinte como
vive hoje. Depois que os termos do empréstimo são acordados e o empréstimo é feito, o
empreendedor e o empreendimento estarão ligados por ele. Você provavelmente não deveria
aceitar o empréstimo se o banco:
• Quiser impor restrições em seus índices financeiros permissíveis
• Não permitir qualquer empréstimo novo
• Quiser vetar uma nova gerência
• Não permitir novos produtos ou novas diretrizes
• Impedir você de adquirir ou vender qualquer ativo
• Não permitir qualquer investimento novo ou equipamento novo
Garantias pessoais e o empréstimo
Você pode esperar ter de dar garantias pessoais em um empréstimo:
• Se você não tiver garantias suficientes
• Se houver empréstimos de acionistas ou muitas contas a pagar de executivos
• Se você teve um desempenho ruim ou flutuante
• Se você teve problemas administrativos
• Se seu relacionamento com o banco estiver desgastado
• Se o banco tiver um novo gerente responsável pelos empréstimos
• Se houver turbulência nos mercados de crédito
• Se houve uma onda de empréstimos inadimplentes feitos pela instituição financiadora, e houver
um “castigo” em vigor, ou seja, maior aversão ao risco
• Se houver menos compreensão de seu mercado
 As melhores maneiras de evitar garantias pessoas são as seguintes:
• Desempenho de bom a espetacular
• Administração financeira conservadora
• Fluxo de caixa positivo ao longo de um período duradouro
• Garantias adequadas
• Administração cuidadosa do balanço patrimonial
Por fim, se você já tem empréstimos com garantias pessoais, eis como eliminá-los:
• Desenvolver um plano financeiro com metas de desempenho e um cronograma
• Negociar a eliminação antecipadamente, quando você tem fichas de barganha, com base em
certos critérios de desempenho
• Manter-se ativo na busca de fontes alternativas de fundos
Construindo um relacionamento

Depois de obter um empréstimo, os empreendedores devem cultivar um relacionamento

profissional próximo com os gerentes de banco. Muitos empresários só encontram os executivos de
empréstimos quando precisam de um empréstimo. O empreendedor astuto assume um papel muito
mais ativo para manter o banco informado sobre a empresa, aumentando, assim, as chances de
obter empréstimos maiores para expansão e a cooperação do banco em épocas turbulentas.
Algumas das coisas que deveriam ser feitas para construir esse relacionamento são relativamente
simples.330 Além de declarações financeiras mensais e anuais, os gerentes de seu banco devem
receber informações sobre novos produtos e artigos comerciais sobre a empresa ou seus produtos. O
empreendedor deve convidar o gerente de banco para visitar as instalações do empreendimento,
rever planos de desenvolvimento de produtos e os clientes potenciais da empresa e estabelecer um
relacionamento pessoal com ele. Se isso for feito, quando um novo empréstimo for solicitado, o
executivo de empréstimos se sentirá melhor para recomendar sua aprovação.
E quais são as más notícias? Nunca surpreenda um gerente de banco com más notícias; assegure-
se de que ele as veja junto com você. Surpresas desagradáveis são um sinal de que o empreendedor
não está sendo sincero com o gerente de banco ou que a administração não mantém a empresa sob
o controle adequado. Qualquer dessas conclusões danifica o relacionamento.
Se um pagamento futuro de empréstimo não puder ser realizado, não entre em pânico e não evite
os gerentes de banco. Pelo contrário, visite o banco e explique por que o pagamento do empréstimo
não pode ser feito e especifique quando será realizado. Se isso for feito antes da data de vencimento
do pagamento e você tiver um bom relacionamento, o gerente de banco pode concordar com a
situação. Afinal, o que mais ele pode fazer? Se você convenceu um gerente de banco da viabilidade
e do crescimento futuro de uma empresa, ele realmente não vai querer pedir o pagamento
antecipado de um empréstimo e perder um cliente para o concorrente ou levá-lo à falência. O
segredo verdadeiro para se comunicar com um gerente de banco é informar sinceramente, mas não
assustar. Em outras palavras, os empreendedores devem indicar que estão conscientes dos eventos
adversos e têm um plano para lidar com eles.
 Para aumentar ainda mais a credibilidade junto aos bancos, você deve pegar emprestado antes de
precisar e, depois, quitar o empréstimo. Isso estabelece um histórico de quitação confiável. Você
também deve fazer todos os esforços para cumprir as metas financeiras que estabeleceu para si
mesmo e discutiu com o seu gerente de banco. Se isso não puder ser feito, haverá uma erosão na
sua credibilidade, mesmo que a empresa esteja crescendo.
Os bancos têm direito de esperar que um empreendedor continue a usá-los à medida que a
empresa cresce e prospera, e que não procurem uma taxa de juros melhor. Em troca, os
empreendedores têm o direito de esperar que o banco continue a conceder os empréstimos
necessários, especialmente em épocas difíceis, quando uma política de empréstimos instável poderia
ser perigosa para a sobrevivência da empresa.

O que fazer quando o banco diz não

O que você pode fazer se o banco recusar seu empréstimo? Recompor-se e rever as seguintes
perguntas:
1. A empresa realmente precisa de um empréstimo agora? O dinheiro pode ser gerado em outro
lugar? Aperte os cintos. Algumas despesas são desnecessárias? Aponte o lápis financeiro: seja
econômico.
2. O que diz o balanço patrimonial? Você está crescendo rápido demais? Compare sua empresa
aos índices publicados do setor para ver se você está na média.
3. O banco compreende de modo claro e abrangente as suas necessidades? Você realmente
conheceu seu executivo de empréstimos? Você fez o dever de casa quanto aos critérios do banco
e seus gostos e desgostos? Seu executivo de empréstimos estava ocupado demais para dedicar a
seu pacote de empréstimo a consideração adequada? Um executivo de empréstimos pode ter de
50 a 200 contas. Seu relacionamento com o banco está no caminho certo?
4. Sua proposta de empréstimo escrita era realista? Era uma solicitação normal ou algo que se
diferencia dos tipos de propostas que o banco normalmente recebe? Você fez uma solicitação
verbal de empréstimo, sem apresentar nada por escrito?
5. Você precisa de um novo executivo de empréstimos ou de um novo banco? Se suas respostas às
perguntas mencionadas o inocentam e sua proposta escrita era realista, ligue para o chefe do
departamento de empréstimos comerciais e marque uma reunião. Sente-se e discuta a história de
seu esforço para obter o empréstimo e os motivos do banco para recusá-lo.
6. Quem mais pode oferecer esse financiamento? (Pergunte ao gerente do banco que recusou
você.)
Em qualquer caso, você deve se encontrar com vários financiadores ao mesmo tempo para evitar
ficar sem dinheiro ou sem tempo.
Cuidado com a alavancagem: a miragem do ROE
 De acordo com a teoria, é possível aumentar significativamente o retorno sobre a participação
(ROE) através do uso de dívidas. Portanto, o valor presente de uma empresa também aumenta
significativamente à medida que a empresa passa de um índice 0 de endividamento para 100%. No
entanto, em uma avaliação mais profunda, esse aumento na dívida só aumenta o valor presente.
Como exemplo, se os índices de crescimento ficarem entre 2–8% o valor presente aumentará em
17–26%. Se a empresa tiver algum tipo de problema — e as chances de isso acontecer mais cedo ou
mais tarde são muito altas — suas opções e flexibilidade ficam seriamente limitadas pelas cláusulas
dos financiadores. A alavancagem gera uma estrutura de capital sem perdão, e o potencial de ROI
(retorno sobre o investimento) adicional muitas vezes não vale o risco. Se o lado positivo vale o risco
de perder toda a empresa no caso de uma adversidade, vá em frente. No entanto, é mais fácil falar
isso do que sobreviver à situação.
Pergunte a qualquer empreendedor que teve de lidar com os especialistas de negociação de
dívidas em um banco e você receberá uma mensagem sensata, se não assustadora: é um inferno e
você não vai querer repetir.

Boas dicas de empréstimos no Brasil

Além dos bancos comerciais, que cada vez mais oferecem pacotes específicos de empréstimos para
pequenas empresas, devido à concorrência crescente, o empreendedor pode e deve buscar
alternativas ainda mais convidativas. Para isso, ele deve ficar atento às ofertas dos bancos do
governo, principalmente o BNDES (Bndes.gov.br), e também das agências de apoio à inovação,
como é o caso da FINEP (Finep.gov.br). E esta tarefa não é difícil, basta pesquisar os sites destas
entidades para ter acesso a uma gama abrangente de possibilidades de empréstimos. Como
exemplo, a FINEP disponibiliza modalidades de empréstimos para projetos de inovação até com
juros zero e com cem meses para pagar. O BNDES tem o Cartão BNDES e o BNDES Automático,
modalidades criadas para facilitar o acesso ao crédito para o pequeno empresário. Há ainda linhas
de financiamento para compra de equipamentos, capital de giro, entre outras finalidades.

Resumo do capítulo

• Os ciclos comerciais têm impacto sobre os ciclos de empréstimo, com um comportamento mais
ou menos restritivo.
• As start-ups geralmente não são candidatas a crédito bancário, mas inúmeras fontes de capital
de dívida ficam disponíveis assim que são estabelecidos a lucratividade e um balanço patrimonial
decente.
• Administrar e orquestrar o relacionamento bancário antes e depois da decisão de empréstimo
são tarefas importantes para os empreendedores.
 • As cláusulas de empréstimo podem ter um profundo impacto sobre como você pode e não pode
administrar o empreendimento. O diabo está nos detalhes do contrato de empréstimo.
• Para a grande maioria das pequenas empresas a alavancagem funciona apenas durante os
períodos de expansão econômica mais favorável de disponibilidade de crédito. A alavancagem é
um desastre se o empreendimento azeda.
• Quando o banco diz “não” a um pedido de empréstimo, várias questões importantes precisam
ser abordadas em um esforço para reverter a decisão; ou você precisa procurar outras fontes de
crédito que não sejam bancos.

Perguntas de estudo

1. Defina e explique os termos seguintes e por que são importantes: fontes de financiamento de
dívida, crédito comercial, linha de crédito, financiamento de contas a receber, factoring.
2. Que segurança pode ser usada para um empréstimo, e que percentual do seu valor
normalmente os bancos emprestam?
3. Quais são os atributos a buscar na avaliação de um credor, e por que elas são importantes?
4. Que critérios os credores utilizam para avaliar um pedido de empréstimo, e o que pode ser
feito antes e depois da decisão do empréstimo para facilitar um pedido de empréstimo?
5. Que restrições e cláusulas um credor pode exigir, e como e por que elas devem ser evitadas
sempre que possível?
6. Que questões precisam ser abordadas para lidar com a rejeição do pedido de empréstimo?
7. Por que os empreendedores de empresas menores precisam ficar especialmente atentos à
alavancagem?
8. Quando uma empresa deve pegar dinheiro emprestado?

Recursos da Internet para o Capítulo 16

http://www.bndes.gov.br Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.

http://www.bcb.gov.br Banco Central do Brasil.

Busca no Google e na Wiki

Tente estas palavras chaves e frases:

alavancagem
 factoring
fontes de dívida: de curto prazo, de longo prazo
garantia pessoal
decisão de empréstimo
cláusulas de empréstimo
rejeição do empréstimo
obtenção de um empréstimo

EXERCITANDO A MENTE

Você já pensou nisso?

1. Por que Warren Buffet é tão preocupado com a alavancagem?

2. Você consegue calcular a capacidade de endividamento da sua empresa proposta para
três a quatro anos, se ela alcançar o fluxo de caixa positivo e a lucratividade?
3. Você pode prever a próxima crise de crédito depois do caos do subprime em 2007 e da
crise dos bancos de 2008/2009 (já considerando a crise européia de 2010)? Que sinais você
poderia procurar?

321
Esta seção foi retirada de Jeffry A. Timmons, Financing and Planning the New Venture (Acton, MA: Brick House Publishing
Company, 1990).
*O empreendedor garante pessoalmente que o empréstimo será pago. Se a empresa falir, o empreendedor é pessoalmente
responsável pelo pagamento do empréstimo com seus ativos (bens) pessoais, o que pode levar à falência pessoal, além da
falência empresarial.
322
Ibid., p. 68.
323
Ibid., p. 33.
324
Ibid., pp. 68–80.
325
Neelam Jain, “Monitoring Costs and Trade Credit”, Quarterly Review of Economics and Finance 41, no. 1 (primavera de 2001), pp.
89–111.
326
Ibid., pp. 81–82.
327
G. B. Baty, Entrepreneurship: Playing to Win (Reston, VA: Reston Publishing Company, 1974); J. M. Stancill, “Getting the Most
from Your Banking Relationship”, Harvard Business Review, março/abril de 1980.
328
Esta seção foi retirada de Timmons, Financing and Planning the New Venture, pp. 85–88.
329
Ibid., pp. 90–94.
330
Baty, Entrepreneurship: Playing to Win.
 Parte V

O que vem depois

Sob condições de crescimento rápido, os empreendedores enfrentam paradoxos e desafios incomuns

à medida que suas empresas crescem e as formas de administração exigidas por essas empresas
mudam.
Seja por terem adaptabilidade e flexibilidade perante rápidos desenv olv imentos para crescer rápido
o suficiente como administradores e seja por terem coragem, sabedoria e disciplina suficientes para
equilibrar o crescimento controlado com um crescimento rápido o suficiente para não ficar atrás da
concorrência e da turbulência da indústria ficarão totalmente ev identes.
Os empreendedores enfrentam enormes pressões e desgastes físico e emocional durante o
crescimento rápido de suas empresas. Faz parte da profissão. Depois da fase de start-up, os
empreendedores descobrem que “isso” tem de ser feito agora, não há como v acilar e não existe um
“segundo lugar”. Aqueles que têm uma estratégia empreendedora pessoal, que são saudáv eis, cujas
v idas estão em ordem e sabem que estão buscando, saem-se bem melhor do que aqueles que não
têm nada disso.
Entre todos os desafios extremamente difíceis e estimulantes que os empreendedores enfrentam — e
podem v encer com êxito —, nenhum é mais libertador e estimulante do que uma colheita bem-
sucedida. Talv ez a questão seja mais bem entendida se usarmos um dos v ersos finais do musical Oliver:
“No fim das contas, tudo que importa está no banco, em grandes quantias!”
Ev identemente, o dinheiro não é a única coisa que importa, e tampouco representa tudo. Mas o
dinheiro pode garantir a independência e a autonomia para v ocê realizar aquilo que deseja, na maior
parte das v ezes, do modo como v ocê quer, e pode aumentar significativ amente as opções e
oportunidades à sua disposição. Embora a criação de v alor seja a meta, a medida do sucesso é a
criação de riqueza e como uma pessoa decide distribuir e usar essa riqueza. Na v erdade, para os
empreendedores, o patrimônio líquido é o indicador de desempenho final do processo de criação de
v alor e também do potencial para a filantropia.
 Capítulo 17

Gerenciando o crescimento rápido, crises

e a recuperação

Dê uma mordida maior que sua boca e depois tente mastigar!

Roger Babson

Fundador, Babson College

Resultados esperados
Ao terminar este capítulo, você será capaz de:
1. Discutir como empresas com alto potencial, de crescimento rápido, criaram novos paradigmas organizacionais
para substituir o capitalismo brontossauro.
2. Descrever como empresas com alto potencial “ficam maiores” e os requisitos especiais em termos de problemas,
organização e liderança do crescimento rápido.
3. Discutir conceitos de cultura e clima organizacionais, e como os líderes empreendedores estimulam culturas
favoráveis.
4. Identificar sinais e dicas específicos que podem alertar gestores empreendedores para impedir crises, e descrever
os sintomas quantitativos e qualitativos dos problemas.
5. Descrever os principais métodos de diagnóstico usados para criar planos de intervenção e recuperação, e
identificar ações corretivas para lidar com credores, devedores e funcionários.
6. Analisar e discutir o estudo de caso da Telephony Translations, Inc..

Os autores são especialmente gratos a dois especialistas, Leslie B. Charm e Carl Youngman, que
juntos possuíam três empresas de franquia em nível nacional nos EUA, uma empresa de
administração de negócios com problemas e consultoria empreendedora e uma empresa de capital
de risco, a AIGIS Ventures, LLC; e a Leland Goldberg, da Coopers & Lybrand, Boston, que
contribuiu enormemente para os esforços de Bateman, Douglas e Morgan e para o material. Somos
muito gratos a Carl Youngman por sua criteriosa revisão e acréscimos a este capítulo.
Inventando novos paradigmas organizacionais
No início deste livro, examinamos como as empresas empreendedoras rápidas e ligeiras
superaram as velhas gigantes corporativas com novas abordagens de liderança, uma paixão pela
criação de valor e uma obsessão pela oportunidade que têm sido invencíveis no mercado de talento
e ideias. Essas organizações empreendedoras vivenciaram um crescimento de rápido a explosivo e se
tornaram os investimentos recomendados da comunidade de capital de risco em todo mundo.
Devido à sua natureza criativa e a inovações competitivas, as empresas empreendedoras têm
demonstrado uma capacidade notável de inventar novos tipos de organização e gerência. Elas
abandonaram as práticas e estruturas organizacionais típicas dos gigantes industriais desde o pós-
Segunda Guerra Mundial até os anos 90. Empresas maiores tendem a carecer de criatividade e
flexibilidade para lidar com a ambiguidade e a mudança rápida. Muitas delas compensaram isso
com regras, estruturas, hierarquia e análise quantitativa.
O melhor exemplo desse padrão é o Sistema Hay, que, por volta dos anos 80, tornou-se o método
principal de definição e classificação de empregos gerenciais em grandes empresas. Ter uma
pontuação alta no sistema Hay era a chave para um salário maior, uma posição mais alta na
hierarquia e mais poder. Os critérios para a pontuação Hay incluem número de pessoas
diretamente subordinadas, valor dos ativos administrados, volume de vendas, quantidade de
produtos, metragem das instalações, tamanho total do orçamento operacional e de capital etc. É
fácil ver como se pode progredir em um sistema como esse: ser burocrático, ter mais pessoal e
orçamento maior, aumentar a contagem de pessoas e níveis sob seu controle e gerar os projetos com
maior capital. Observe que, nesses critérios, faltam todos os componentes básicos do
empreendedorismo que vimos neste livro: criação de valor, criação/busca/aproveitamento da
oportunidade, frugalidade de recursos, estratégias de progredir sem ajuda, comprometimentos de
capital em etapas, montagem de equipe, obter melhores ajustes/adequação e malabarismos com
paradoxos.
Compare as várias camadas de níveis hierárquicos semelhantes aos militares que usam o comando
e o controle que caracterizam o capitalismo de brontossauros com os padrões comuns em empresas
empreendedoras: elas são achatadas (normalmente com apenas uma ou duas camadas), adaptáveis
e flexíveis; parecem círculos entrelaçados em vez de escadas; concentram-se nos clientes e em
missões críticas; baseiam-se na formação acadêmica e na influência em vez de no cargo e no poder.
Os empreendedores lideram mais através de influência e persuasão, que se originam do
conhecimento e do desempenho, e não do status formal, da posição ou da antiguidade. Elas criam
uma cultura de aprendizagem perpétua. Valorizam as pessoas e compartilham a riqueza com as
pessoas que ajudaram a criá-la.
Por exemplo, avalie uma start-up argentina de TI de 2003 cujo fundador adotou uma abordagem
organizacional radicalmente diferente à administração e às questões de recursos humanos. Em vez
de ter um departamento de recursos humanos, ele criou o que chamou de “Departamento de
Cuidado com as Pessoas”. Sua abordagem e sua mensagem iam muito além da esfera da
administração de recursos humanos tradicional (cuidados com os benefícios e planos de saúde,
férias e dias de afastamento por doença, estruturas de salário e remuneração e afins). Esse
departamento altamente inovador desenvolveu diversos serviços que transmitiram uma mensagem
poderosa sobre o quanto ele se importava com seu pessoal e o quanto eles eram importantes. As
medidas incluíam áreas de lazer especiais e creche para os colaboradores com filhos, e dias de folga
especiais para dedicar atenção extra aos eventos familiares importantes. Essas práticas progressivas
permitiram que a empresa atraísse e mantivesse os melhores talentos da área.
Líderes empreendedores não são administradores ou gerentes
Na empresa em crescimento, o foco geral é nas decisões que proprietários empreendedores
tomam para reconhecer e selecionar oportunidades, alocar recursos, motivar empregados e manter
o controle — ao mesmo tempo em que estimulam ações inovadoras que levam uma empresa a
crescer. O desafio do proprietário de uma pequena empresa é aprender a dançar com elefantes sem
ser pisoteado até a morte! O objetivo final do empreendedor é desenvolver a empresa até o ponto
de ela ser capaz de conduzir os elefantes no salão de dança.
Considere as seguintes citações de dois líderes empresariais distintos: “Os MBAs são pessoas que
trabalham em empresas da Fortune 500 que fazem carreira por dizerem não!” — Fred Smith,
fundador, presidente e CEO da Federal Express. “Não existe uma empresa que um MBA formado
em Harvard não possa analisar!” — General George Doriot, pai do capital de risco norte-americano
e professor na Harvard Business School.
Essas declarações são profundas, dadas as fontes. Essas percepções também ajudam a explicar a
estagnação e, por fim, a morte do capitalismo de brontossauros. Afinal, legiões de graduados em
MBA nas décadas de 1950, 1960, 1970 e início da década de 1980 aprenderam o modelo
brontossáurico de administração. Até a década de 1980, praticamente todos os casos, problemas e
palestras nos programas de MBA eram sobre empresas de grande porte estabelecidas. Isso mudou
ao longo da última década, à medida que mais programas de MBA incluem disciplinas básicas e
avançadas sobre empreendedorismo. Ainda assim, o modelo brontossáurico está longe da extinção.
Considere a comparação de suposições e orientações fundamentais do que pode ser ensinado
como a tradição da administração geral versus o que chamamos de liderança empreendedora e a
organização empreendedora, conforme observado no quadro a seguir.
Pergunte a si mesmo: “Que conjunto de características é mais atraente para mim?” Não é difícil
ver por que os líderes empreendedores e suas abordagens inovadoras e revigorantes à organização
conquistaram os corações e as mentes dos jovens de hoje. Essas crenças fundamentais se
transformaram em práticas que libertam o talento e incentivam o desempenho de alto nível. Não é
de admirar que essas abordagens tenham vindo para ficar e que tantas empresas grandes do mundo
todo estão buscando reinventar sua obsoleta abordagem de administração geral às pessoas. Em
termos de vantagens competitivas, essas formas criativas de organizar e liderar não fazem uso
intensivo de capital de maneira alguma; elas fazem uso intensivo de liderança. Que maneira
emocionante de viver e barata de vencer! O espírito e os princípios de Ewing Marion Kauffman
ainda vivem!
Estratégia revolucionária: F.W. Olin Graduate School do Babson College
O primeiro programa de MBA do mundo a quebrar a rigidez dos 50 anos anteriores foi a
Faculdade de Administração Franklin W. Olin do Babson College. Em 1992, praticando o que
ensinavam, os membros do corpo docente deixaram de lado a tradicional abordagem funcional de
um curso de MBA, composta de disciplinas individuais e independentes de contabilidade,
marketing, finanças, tecnologia da informação, operações e recursos humanos em sequência e com
aulas demais.

Administração geral tradicional Liderança e organização empreendedoras

Piramidal/hierárquica. Horizontal, flex ível, pensar/agir como proprietário/dono.
M elhoria progressiva. M udança pioneira e radical.
Evitar riscos/abraçar a estabilidade. Ex perimentação corajosa e contínua.
Evitar e punir as falhas. Especializar-se em novos erros.
Alocação de recursos, guiada pelo orçamento. Obsessão pela oportunidade.
Comando e controle centrais. Linha de frente, voltado para o cliente.
Otimização de recursos. Criatividade = capital.
Voltado para os custos. Frugalidade e parcimônia de recursos.
Linear, sequencial. Sistemas e não-linear.
Foco local. Perspectiva global.
Recompensar e premiar. Criar a dividir a riqueza.
Administrar e controlar. As pessoas querem ser lideradas, não administradas.
Defeito zero/livre de erro. Administrar o risco: recompensar e ajustar.

Um currículo revolucionário para o primeiro ano do MBA tomou seu lugar: um currículo
inteiramente novo e ensinado pela equipe em uma série de módulos altamente integrados
ancorados conceitualmente no modelo de processo empreendedor do livro Criação de novos
negócios. Os MBAs agora experimentam uma curva de aprendizado única que os envolve no
primeiro ano em casos, tarefas e conteúdo que têm aplicabilidade imediata e relevante ao processo
empreendedor. As empresas empreendedoras emergentes são os pontos focais de muitos estudos
de casos, enquanto as empresas maiores e estabelecidas que buscam recapturar seu espírito
empreendedor e sua abordagem administrativa são examinadas em outros. Depois de mais de dez
anos, alunos, empregadores e corpo docente caracterizaram o programa como um sucesso
ressonante. (Visite o site do Babson College: www.babson.edu.)

Práticas líderes de empresas com alto crescimento331

No Capítulo 3, examinamos um resumo da pesquisa realizada em empresas com crescimento
rápido para determinar as práticas de liderança desses empreendimentos. Agora, essa pesquisa
provavelmente assumirá um novo significado para você. Conforme examinamos cada uma dessas
quatro áreas – marketing, finanças, administração e planejamento –, podemos ver o lado prático de
como os empreendedores de crescimento rápido buscam oportunidades; planejam, administram e
orquestram suas estratégias financeiras; criam uma equipe com tomada de decisão colaborativa; e
planejam com visão, clareza e flexibilidade. Claramente, o crescimento rápido é um jogo diferente,
que requer pensamento e habilidades empreendedoras.

Crescendo e amadurecendo
Estágios do crescimento revisitado

As empresas com alto potencial não permanecem pequenas por muito tempo. Embora um
empreendedor possa ter feito um bom trabalho ao avaliar uma oportunidade, montar uma nova
equipe empreendedora, orientar recursos, planejar e assim por diante, administrar e fazer crescer
esse empreendimento é um jogo de liderança diferente.
Os empreendimentos no estágio de alto crescimento enfrentam os problemas discutidos no
Capítulo 9. Eles incluem forças que limitam a criatividade dos fundadores e da equipe; que causam
confusão e ressentimento em relação a funções, responsabilidades e objetivos; que exigem
especialização e, por isso, desgastam a colaboração; que requerem mecanismos e controles da
operação; e muito mais.
Lembre-se, também, que os fundadores de empreendimentos de crescimento rápido em geral são
relativamente inexperientes para lançar um novo empreendimento e ainda enfrentar situações em
que o tempo e a mudança se misturam e em que os eventos não são lineares e paramétricos.
Geralmente, as estruturas, os procedimentos e os padrões são flexíveis, e a tomada de decisões
precisa seguir padrões inesperados e não convencionais.
O Capítulo 9 discutiu os estágios ou fases pelos quais as empresas passam durante seu
crescimento. Lembre-se que, de modo geral, os três primeiros anos antes da start-up são chamados
de estágio de pesquisa e desenvolvimento (P&D); os primeiros três anos após o lançamento, de
estágio de start-up; os anos de 4 a 10, de estágio de crescimento inicial; do 10º ao 15º ano ou mais,
maturidade; e, após o 15º ano, de estágio da estabilidade. Essas estimativas de tempo são
aproximadas e podem variar.
Diversos modelos, e a nossa discussão anterior, descreveram o ciclo de vida de uma empresa em
crescimento como uma curva suave, com vendas e lucros crescendo rapidamente e um nivelamento
para o pico e, então, mergulhando para o declínio.
No entanto, na verdade, muito poucas empresas novas e em crescimento passam por essas fases
de crescimento suaves e lineares – se é que alguma passa. Se as curvas de crescimento real das
novas empresas forem traçadas nos primeiros 10 anos, as curvas se parecerão mais com as subidas e
descidas de uma viagem de montanha-russa do que com as progressões suaves geralmente
retratadas. Durante a vida de uma típica empresa em crescimento, existem períodos de empurrões,
pancadas, soluços, indigestão e renovação intercalados com períodos de tranquilidade. Algumas
vezes, há um progresso crescente contínuo através de tudo isso, mas algumas empresas
ocasionalmente parecem perto do colapso ou, no mínimo, em perigo considerável. Ed Marram
caracteriza os cinco estágios de uma empresa como Maravilha, Instabilidade, Explosão, Maturação e
Quebra (veja o Gráfico 17.1). Maravilha é um período cheio de incertezas relacionadas à
sobrevivência. Instabilidade é o estágio de crescimento em que muitas empresas tropeçam e
fracassam. O estágio da Explosão ocorre quando o crescimento é robusto e o empreendedor
construiu uma equipe de gestão sólida. O fluxo de caixa é robusto durante a Maturação, mas, na
Quebra, a empresa precisa se renovar ou entrará em declínio.

GRÁFICO 17.1

Modo de liderança essencial

Conforme observado antes, as mudanças em diversas variáveis críticas determinam como as
transições de um estágio para o seguinte serão frenéticas ou tranquilas. Como resultado, é possível
fazer algumas generalizações sobre os principais desafios de liderança e transições que serão
encontrados enquanto uma empresa cresce. O modo de liderança essencial é influenciado pelo
número de funcionários que uma empresa tem, que, por sua vez, está relacionado a suas vendas em
dólares ou reais.332
Lembre-se que, como mostrado no Gráfico 9.1, até as vendas atingirem aproximadamente $5
milhões e o número de funcionários chegar a 25, o modo de liderança essencial é do tipo ação.
Entre $5 milhões e $15 milhões em vendas e 25 a 75 funcionários, o modo de liderança essencial é
o gerenciamento ou administração. Quando as vendas superam $10 milhões e o número de
funcionários é maior que 75, o modo de liderança é o de liderar líderes de equipe. Obviamente,
esses números de receita e funcionários são generalizações amplas. O número de pessoas é um
indicador da complexidade da tarefa de liderança e sugere um novo muro a ser escalado, em vez de
um ponto preciso.
 Para ilustrar com que amplitude podem variar as vendas por funcionários (VPF) entre empresas
estabelecidas, observe a Tabela 17.1. A Netflix, em virtude de um modelo on-line e um eficaz
sistema de administração de entrega a domicílio, gerava, há 3 anos, mais de $907.000 em VPF,
enquanto uma empresa fortemente baseada no varejo no mesmo setor – a Blockbuster – que já
estava em declínio, gerava cerca de $163.000 em VPF.

TABELA 7.1

Esses números são limites que se movem constantemente como resultado da dinâmica da
concorrência. As vendas por funcionário podem ilustrar como uma empresa avança no seu setor,
mas lembre-se que o número é uma medida relativa; as VPFs podem variar tremendamente de um
setor para outro e dependendo do tamanho da empresa. Considere, por exemplo, que a varejista
Wal-Mart, com vendas de $370,5 bilhões em 2007, tinha uma VPF de $195.000, enquanto a
empresa de biotecnologia Genentech (vendas de $11,5 bilhões em 2007) estava gerando uma VPF
de mais de um milhão. Curiosamente, outra grande varejista, a Costco, com vendas de $66 bilhões
em 2007, estava perto do topo de nossa lista com uma VPF pouco abaixo de $974.000.
Durante cada estágio de crescimento de uma empresa, existem crises empreendedoras, ou
obstáculos, que muitas empresas enfrentam. O Quadro 17.1 e a discussão a seguir consideram
algumas indicações de crise por etapa.333 Como mostra o quadro, para cada força propulsora
fundamental do empreendedorismo, inúmeros sinais indicam que as crises são iminentes. Embora a
lista seja longa, esses não são os únicos indicadores de crise – apenas os mais comuns. Cada um
desses sinais não necessariamente indica que crises específicas acontecerão para todas as empresas
em todas as etapas, mas, quando os sinais aparecem, dificuldades graves podem estar por perto.
O problema do ritmo de crescimento
As dificuldades em reconhecer os sinais de crise e desenvolver abordagens gerenciais são
aumentadas pela própria taxa de crescimento. Quanto mais rápida a taxa de crescimento, maior o
potencial de dificuldade; isso se deve a diversas pressões, caos, confusão e perda de controle. Não é
exagero dizer que essas pressões e demandas aumentam geometricamente, em vez de linearmente
(veja a discussão no Capítulo 9).
O ritmo de crescimento afeta todos os aspectos de uma empresa. Assim, conforme as vendas
aumentam, quanto mais pessoas são contratadas, e quanto mais o estoque aumenta, as vendas
ultrapassam a capacidade de fabricação. As instalações são ampliadas, as pessoas são movidas de
um edifício para outro, os sistemas e controles contábeis não conseguem acompanhar, e assim por
diante. A taxa de queima de capital acelera. Conforme essa aceleração continua, as curvas de
aprendizado fazem o mesmo. O pior de tudo é que a cobrança de dinheiro (arrecadação) fica
atrasada, como mostra o Gráfico 17.2.
Foram consideradas questões distintas causadas pelo crescimento rápido nos seminários no
Babson College com os fundadores e presidentes de empresas com crescimento rápido – empresas
com vendas de no mínimo $1 milhão e crescendo mais de 30% ao ano.334 Esses fundadores e
presidentes apontaram o seguinte:
• Excesso de oportunidades. Em vez de não ter vendas suficientes ou novas oportunidades de
mercado (uma preocupação clássica em empresas maduras), essas empresas enfrentavam uma
abundância. Escolher dentre elas era um problema.
• Abundância de capital. Enquanto a maioria das empresas estáveis ou estabelecidas de pequeno
ou médio porte costuma ter dificuldades para obter financiamento por participação e por
endividamento, a maioria das empresas em crescimento rápido não era limitada por isso. Em vez
disso, o problema era como avaliar investidores como “sócios” e os termos dos negócios que lhes
eram apresentados.
• Falta de alinhamento entre a taxa de queima de capital e os recebimentos. Todas essas empresas
citaram problemas de índice de queima de capital correndo na frente dos recebimentos. Elas
descobriram que, a menos que haja sistemas e controles integrados de contabilidade, estoque,
compras, distribuição e faturamento, essa falta de alinhamento pode levar ao caos e ao colapso.
Uma empresa, por exemplo, havia triplicado suas vendas em três anos: de $5 milhões para $16
milhões. Subitamente, o presidente pediu demissão, insistindo que, com os sistemas que estavam
sendo usados, a empresa seria capaz de crescer até $100 milhões. No entanto, o sistema de
 computação era absolutamente inadequado, o que realçava os outros pontos fracos
administrativos. A geração de qualquer informação financeira e contábil verossímil em que se
pudesse confiar não foi possível durante alguns meses. Perdas de mais de $1 milhão ao ano se
acumulavam, e os financiadores da empresa entraram em pânico. Para piorar a situação, os
auditores só conseguiram tomar as rédeas da situação quando era tarde demais, e foram
substituídos. Embora a empresa tenha sobrevivido, teve de reestruturar o negócio, que caiu para
$6 milhões em vendas, para quitar dívidas bancárias e evitar a falência.
• Tomada de decisões. Muitas das empresas tiveram sucesso porque executaram decisões
funcionais diárias e semanais, em vez de criar estratégias. A estratégia teve de ficar em segundo
lugar. Muitos dos representantes dessas empresas argumentaram que, em condições de
crescimento rápido, a estratégia era apenas cerca de 10% da história.
• Expandindo instalações e espaço... e surpresas. A expansão do espaço ou das instalações é um
problema e um dos eventos mais desintegradores durante o crescimento precoce explosivo de
uma empresa. Os gerentes de muitas dessas empresas não estavam preparados para as surpresas,
os atrasos, as dificuldades organizacionais e as interrupções no sistema que essa expansão
causou.

QUADRO 17.1
Crises e sintomas
Pré-Start-Up (Anos –3 a Zero)

Empreendedores

• Foco. O fundador é realmente um empreendedor, dedicado a construir uma empresa, ou um inventor, um técnico amador ou algo parecido?

• Técnica de vendas. A equipe tem as habilidades necessárias de vendas e negociação para criar o plano de negócios e cumpri-lo no prazo?

• Gerenciament o. A equipe tem as habilidades gerenciais necessárias e uma ex periência relevante ou é especializada em uma ou duas áreas (por
ex emplo, finanças ou tecnologia)?

• Propriedade. As decisões críticas sobre divisão de propriedade e patrimônio foram resolvidas, e os membros estão comprometidos com essas decisões?

Oportunidade

• Foco. A empresa é realmente voltada (por uma necessidade) para o usuário, o cliente e o mercado ou é voltada para uma invenção e um desejo de
criar?

• Client es. Os clientes foram identificados com nomes, endereços e números de telefone e seus níveis de compra foram estimados — ou a empresa está
apenas no estágio conceitual?

• S upriment o. Os custos, as margens e os prazos de entrega para adquirir suprimentos, componentes e contratar pessoas importantes são conhecidos?

• Est rat égia. O plano de entrada é uma espingarda com estratégia de colher cerejas ou é um tiro de rifle em um nicho bem específico?

Recursos

• Recursos. Os recursos de capital necessários foram identificados?

• Dinheiro. Os fundadores já estão sem dinheiro e sem seus recursos próprios?

• Plano de negócios. Ex iste um plano de negócios ou a equipe está “improvisando”?

• Capit al criat ivo. As estratégias de autossuficiência estão sendo usadas criativamente? A equipe de confiança está sendo construída?

Start-up e sobrevivência (Anos 0 a 3)

Empreendedores

• Liderança. Um líder superior foi aceito ou os fundadores estão disputando o papel de decisão ou insistindo na igualdade em todas as decisões?
 • Met as. Os fundadores compartilham e têm metas e estilos de trabalho compatíveis ou estão entrando em conflito e divergindo, agora que a empresa
está funcionando e a pressão se acumula?

• Gerenciament o. Os fundadores estão antecipando e se preparando para passar da ex ecução para a administração e a liberação — das decisões e do
controle — que serão necessárias para cumprir o plano no prazo?

• Coragem e ét ica. Os fundadores mantêm a vontade de crescer com integridade?

Oportunidade

• Economia. Os benefícios econômicos e o retorno para o cliente estão realmente sendo cumpridos e no prazo?

• Est rat égia. A empresa tem apenas um produto sem uma novidade à vista?

• Concorrência. Algum concorrente ou substituto anteriormente desconhecido apareceu no mercado?

• Dist ribuição. Ex istem surpresas e dificuldades em conseguir canais de distribuição no prazo?

Recursos

• Dinheiro. A empresa está enfrentando um esmagamento monetário como resultado de não ter um plano de negócios (e um plano de finanças)? Isto é,
ela está enfrentando um esmagamento porque ninguém está perguntando: Quando ficaremos sem dinheiro? Os bolsos dos proprietários estão vazios?

• Cronograma. A empresa está apresentando desvios graves das projeções e estimativas de tempo no plano de negócios? A empresa é capaz de
conseguir recursos de acordo com o plano e no prazo?

• Capit al criat ivo. É praticado e recompensado?

Crescimento inicial (Anos 4 a 10)

Empreendedores

• Execução ou administ ração. Os fundadores ainda estão ex ecutando ou estão administrando para obter resultados de acordo com um plano? Os
fundadores começaram a delegar e abrir mão de decisões críticas ou eles mantêm poder de veto sobre decisões significativas?

• Foco. A mentalidade dos fundadores é apenas operacional ou também há um pensamento estratégico sério?

• Cult ura-E. Os fundadores estão construindo uma organização empreendedora?

Oportunidade

• Mercado. As vendas repetidas e as vendas para novos clientes estão sendo realizadas no prazo, de acordo com o plano e devido à interação com os
clientes ou isso está acontecendo através do grupo de engenharia, P&D ou planejamento? A empresa está passando a se orientar para o mercado
sem perder seu instinto para fechar vendas?

• Concorrência. Os preços e a qualidade estão sendo culpados pela perda de clientes ou por uma incapacidade de atingir metas no plano de vendas,
enquanto o serviço ao cliente raramente é mencionado?

• Economia. As margens brutas estão começando a se desgastar?

Recursos

• Cont role financeiro. Os sistemas e o controle contábil e de informação (pedidos de compra, estoque, faturamento, cobrança, análise de custo e lucro,
gerenciamento de caix a etc.) estão no mesmo ritmo do crescimento e à disposição quando necessários?

• Dinheiro. A empresa está sempre sem dinheiro — ou quase — e ninguém está perguntando quando ele vai terminar nem sabe por quê ou o que fazer
para resolver isso?

• Cont rat os. A empresa desenvolveu as redes de contato ex ternas de que precisa para continuar a crescer?

Maturidade (Anos 10 a 15)

Empreendedores

• Met as. Os sócios estão em conflito em relação ao controle, às metas ou a valores e ética básicos?

• S aúde. Ex istem sinais de instabilidade no casamento, na saúde ou nas emoções de algum dos fundadores (ou seja, ex istem casos ex traconjugais,
problemas com drogas e/ou álcool ou brigas e conflitos com parceiros ou cônjuges)?

• Trabalho em equipe. Ex iste uma sensação de construção de equipe para um “objetivo maior”, com os fundadores agora liderando pessoas chave, ou
há conflito quanto ao controle da empresa e desintegração?

Oportunidade

• Economia/concorrência. Os produtos e/ou serviços que fizeram a empresa chegar até aqui estão passando por uma economia sem perdão como
resultado da perecibilidade, de pontos cegos dos concorrentes, de novas tecnologias ou concorrentes estrangeiros — e ex iste algum plano de reação?

• Repet ição do produt o. O grande lançamento de um novo produto foi um fracasso?

• Est rat égia. A empresa continua a colher cerejas em mercados de rápido crescimento, resultando em falta de definição estratégica (a quais
oportunidades deve dizer não)?
Recursos

• Dinheiro. A empresa está sem dinheiro novamente?

• Desenvolviment o/informações. O crescimento saiu do controle, não sendo acompanhado por sistemas, treinamento e desenvolvimento de novos
gerentes?

• Cont role financeiro. Os sistemas continuam a ficar atrás das vendas?

Colheita/Estabilidade (Anos 15 a 20 ou mais)

Empreendedores

• S ucessão/propriedade. Ex istem mecanismos definidos para a sucessão gerencial e a solução de questões de sociedade (especialmente familiares)?

• Met as. As metas e prioridades pessoais e financeiras dos sócios entraram em conflito e divergem? Ex iste algum fundador simplesmente entediado ou
cansado, e eles estão buscando uma mudança de ponto de vista e atividades?

• Paixão empreendedora. Houve algum desgaste na paix ão pela criação de valor através do reconhecimento e da busca da oportunidade? A
construção de um espaço próprio, a aquisição de status e símbolos de poder e a obtenção de controle são favorecidas?

Oportunidade

• Est rat égia. Ex iste um espírito de inovação e renovação na empresa (por ex emplo, uma meta de que metade das vendas da empresa venha de
produtos ou serviços com menos de cinco anos de idade) ou a letargia se instalou?

• Economia. A economia essencial e a durabilidade da oportunidade se desgastaram tanto que a lucratividade e o retorno sobre o investimento estão
tão baix os quanto os das empresas que aparecem na Fortune 500?

Recursos

• Dinheiro. A falta de dinheiro foi resolvida aumentando a dívida com bancos porque os fundadores não querem — ou não concordam — abrir mão do
patrimônio?

• Cont abilidade. As questões contábeis e jurídicas, especialmente sua relevância para a construção de riquezas e o planejamento de propriedades e
impostos, foram antecipadas e administradas? O conceito de colheita fez parte do processo de planejamento de longo prazo?

GRÁFICO 17.2

O caos acontece
Os ambientes de grande incerteza são excelentes bases de aprendizado para os empreendedores.
Não há melhor maneira de ver se você consegue marcar um gol do que vivenciando a experiência e
marcando um! Evidentemente, desafios e ambientes caóticos não são exclusividades enfrentadas
por poucos empreendedores. A turbulência da indústria é comum em territórios novos e
inexplorados, onde muitas vezes se encontram as melhores oportunidades. As empresas com taxas
de crescimento mais altas em geral são encontradas em setores que estão se desenvolvendo
rapidamente. Muitas vezes, esses setores são caracterizados por muitos novos entrantes com
produtos ou serviços concorrentes e com substitutos.
A turbulência na indústria de semicondutores na década de 1980 é um bom exemplo. De junho
de 1984 a junho de 1985, o preço de chips de memória de 64K para fabricantes de equipamentos
originais (OEMs) caiu de $2,50 cada para $0,50. O preço dos chips de 256K para os OEMs caiu de
$15 para $3. O mesmo efeito devastador na indústria se manifestou nos anos 2000-2002, quando o
preço do tempo de transmissão pelo celular despencou em mais de 50%. Imagine a desordem que
isso causou no mercado e nas projeções de vendas, no planejamento financeiro e na previsão de
caixa, entre outros, para as empresas desses setores. Muitas vezes, também, ocorrem rápidas
mudanças nas curvas de custo e de experiência. As consequências das etapas perdidas para a
empresa em crescimento são profundas. Considere os exemplos da Polaroid e da Xerox mostrados
no Gráfico 17.3.

GRÁFICO 17.3

Quando tudo perde a graça

Há um ditado entre os cavaleiros de que a pessoa que nunca foi lançada de um cavalo
provavelmente nunca subiu em um. Jim Hindman, fundador da Jiffy Lube, gosta de dizer: “No
final da contas, não importa quantos pontos você marca, mas com que velocidade e frequência você
se levanta depois de ser derrubado”. Essas percepções capturam a essência dos altos e baixos que
podem ocorrer durante o crescimento e o desenvolvimento de um novo empreendimento.
Arrumando encrencas – as causas
O problema pode ser causado por forças externas que estão fora do controle da gestão do negócio.
Entre os mencionados com maior frequência estão a recessão, mudanças na taxa de juros,
mudanças na política de governo, inflação, a entrada de novos concorrentes e a obsolescência da
indústria ou do produto.
Os especialistas que gerenciam as recuperações de empresas dizem que, embora essas
circunstâncias definam o ambiente ao qual uma empresa com problemas precisa se ajustar, elas
raramente são o motivo principal para o fracasso de uma empresa. Os choques externos causam
impacto em todas as empresas de determinado setor, e apenas algumas delas fracassam. Outras
sobrevivem e prosperam.
A maioria das causas de fracasso pode ser encontrada dentro da gestão da empresa. Embora haja
muitas causas de problemas, os citados com mais frequência se encontram em três amplas áreas:
negligência com questões estratégicas, problemas de administração geral e sistemas e práticas
financeiros e contábeis fracos. Existe uma semelhança impressionante entre essas causas de
problemas e as causas do fracasso de start-ups apresentadas no Capítulo 3.
Questões estratégicas
• Nicho de mercado incompreendido: A primeira dessas questões é uma falha no entendimento do
nicho de mercado da empresa e se concentrar no crescimento sem considerar a lucratividade.
Em vez de desenvolver uma estratégia, essas empresas assumem negócios de margem baixa e
adicionam capacidade em um esforço para crescer. Dessa forma, elas ficam sem dinheiro.
• Relações com fornecedores e clientes mal administradas: Relacionada à questão de não
compreender o nicho de mercado está a falha em compreender o lado econômico das relações
com fornecedores e clientes. Por exemplo, algumas empresas permitem a prática do setor de
impor prazos de pagamento, quando elas podem estar em posição de ditar seus próprios prazos.
Em outros casos, as empresas são lentas para cobrar as contas a receber por medo de ofender
novos clientes valiosos.
• Diversificação em uma área de negócios não relacionada: Uma falha comum de empresas
capitalizadas que sofrem da síndrome do crescimento é a diversificação em áreas de negócios não
relacionadas. Essas empresas usam o fluxo de caixa gerado em um negócio para começar outro
sem um bom motivo. Como disse um consultor de recuperação de empresas: “Eu não podia
acreditar. Não havia sinergia nenhuma. Eles aumentaram as despesas gerais, mas não a seu
favor. Sem bom senso!”
• Miopia da ratoeira: Relacionado ao problema de iniciar uma empresa em torno de uma ideia,
em vez de uma oportunidade, está o problema de empresas que têm “ótimos produtos” e estão
buscando outros mercados em que eles possam ser vendidos. Isso é feito sem uma análise das
oportunidades da empresa.
• O grande projeto: A empresa engrena em um grande projeto sem observar as implicações para o
fluxo de caixa. O dinheiro é gasto adicionando capacidade e contratando pessoal. Quando as
vendas não se materializam ou levam mais tempo que o esperado para se materializar, há um
problema. Algumas vezes, o grande projeto é necessário pela natureza da oportunidade de
negócio. Um exemplo disso seria a start-up de alta tecnologia que precisa capitalizar sobre a
 vantagem de ser pioneira. A empresa precisa provar o “direito à vida” do produto e crescer
rapidamente até o ponto em que possa alcançar um mercado público ou se tornar um candidato
atraente de aquisição para uma empresa maior. Isso garante que uma empresa maior não possa
usar suas vantagens de escala e seus canais de distribuição existentes, depois de copiar a
tecnologia, para conseguir domínio sobre a start-up.
• Falta de um plano de contingência: Como foi declarado repetidas vezes, o caminho para o
crescimento não é uma curva suave para cima. As empresas precisam ser incentivadas a pensar
sobre o que acontece se as coisas dão errado, as vendas caem ou os recebíveis diminuem. Precisa
haver planos em vigor para demissões e redução de capacidade.
Questões de liderança
• Falta de habilidades, experiência e conhecimento em liderança: Conforme as empresas crescem,
os fundadores precisam mudar seu modo de liderança da ação para a liderança de equipes e
para a liderança de líderes de equipe.
• Função financeira fraca: Muitas vezes, em uma empresa nova e emergente, a função financeira
nada mais é do que um contador. Uma determinada empresa tinha cinco anos de idade, com
$20 milhões em vendas, antes de os fundadores contratarem um profissional financeiro.
• Rotatividade de pessoas chave da gestão: Embora a rotatividade do corpo gerencial possa ser
difícil em qualquer empresa, essa é uma questão essencial nas empresas que lidam com
conhecimento especializado ou proprietário. Por exemplo, uma empresa perdeu um diretor
financeiro que era a única pessoa que realmente compreendia o que estava acontecendo nos
negócios.
• Influência das grandes empresas na contabilidade: Um erro que algumas empresas cometem
com frequência é se concentrar em provisões em vez de no dinheiro.
Sistemas, práticas e controles de planejamento, financeiros e contábeis fracos
• Precificação fraca, ampliação excessiva do crédito e alavancagem excessiva: Essas causas de
problema não surpreendem. Alguns dos motivos para o uso excessivo da alavancagem
(endividamento) são interessantes. O uso da alavancagem excessiva pode resultar do
crescimento excedente das capacidades financeiras internas da empresa. A empresa conta
progressivamente com promissórias de curto prazo até que o problema de fluxo de caixa se
desenvolve. Um outro motivo para a empresa se tornar alavancada demais é usar empréstimos
garantidos no lugar do patrimônio para o financiamento da start-up ou da expansão. Um
empreendedor observou: “[O empréstimo garantido] se parecia com o patrimônio quando
começamos, mas quando tivemos problemas, ele se parecia cada vez mais com uma dívida”.
• Falta de gestão do caixa: Essa é a causa de problema citada com maior frequência. Em pequenas
empresas, os orçamentos/projeções de caixa muitas vezes não são feitos. Além disso, a falta de
viabilidade muitas vezes é resultante da falha da administração em basear suas decisões nos
impactos sobre o fluxo de caixa; pagar aos fornecedores antes de recolher as contas a receber;
 usar o financiamento de capital de giro para financiar bens de capital; e, em geral, usar
financiamento de curto prazo para necessidades de longo prazo.
• Relatórios gerenciais fracos: Embora algumas empresas tenham um bom relatório financeiro, elas
sofrem com relatórios gerenciais fracos. Como declarou um consultor de recuperação de
empresas: “[O relatório financeiro] só diz onde a empresa esteve. Não ajuda a gerenciar os
negócios. Se você observar importantes relatórios gerenciais – análise de estoque, vencimento de
contas a receber, análise de vendas –, em geral eles estão atrasados ou nem foram produzidos. O
mesmo ocorre com os procedimentos de faturamento. Muitas empresas emergentes não enviam
suas faturas no prazo”.
• Falta de custo padrão: Os relatórios gerenciais fracos também se estendem às questões de custo.
Muitas empresas emergentes não têm custos padrão com os quais podem comparar os custos
reais dos produtos fabricados. O resultado é que elas não têm relatório de variação. A empresa
não consegue identificar os problemas em andamento e tomar ações corretivas. A empresa só
saberá depois do fato o quanto um produto é lucrativo.
Mesmo quando os custos padrão são usados, não é incomum descobrir que os setores de
engenharia, produção e contabilidade têm, cada um, sua própria versão da fatura de materiais.
O produto é projetado de uma maneira, fabricado de uma segunda maneira, e seus custos são
definidos de uma terceira.
• Comportamento de custo compreendido de maneira deficiente: Muitas vezes, as empresas não
compreendem a relação entre os custos fixos e variáveis. Por exemplo, uma empresa de
fabricação acreditava estar economizando dinheiro por fechar aos sábados. Dessa maneira, a
administração achava que economizaria o pagamento de horas extras. Um consultor de
recuperação de empresas teve de dizer para o empreendedor líder que: “havia vários produtos de
margem alta em seus pedidos de fabricação que mais do que justificavam as horas extras”.
Também é importante que os empreendedores compreendam a diferença entre teoria e prática
nessa área. O consultor de recuperação que acabamos de mencionar comentou: “A teoria da
contabilidade diz que todos os custos são variáveis no longo prazo. Na prática, quase todos os custos
são fixos. O único custo verdadeiramente variável é uma comissão sobre vendas”.
Saindo da encrenca
A grande proteção contra e a maior ajuda para sair dessas águas turbulentas é ter um grupo de
conselheiros e diretores que já passou por isso. Eles possuem habilidades que não são ensinadas na
escola ou na maioria dos programas de treinamento corporativo. Uma visão externa é essencial. A
velocidade de ação tem de ser diferente; os sistemas de controle têm de ser diferentes; e a
organização em geral precisa ser diferente.
As empresas com problemas enfrentam uma situação semelhante à descrita por Winston
Churchill em While England Slept: “Descendo de maneira constante e indiferente a escada que leva
ao abismo sombrio. É uma larga escada no começo, mas logo depois o tapete acaba, pouco mais à
frente existem apenas ladrilhos, e um pouco mais adiante em silêncio eles se quebram sob seus
pés”.
Embora realmente surjam fatores externos incontroláveis, como novos regulamentos
governamentais, uma crise da empresa voltada para a oportunidade normalmente é o resultado de
um erro gerencial. Dentro desses erros gerenciais muitas vezes podemos encontrar parte da solução
para os problemas da empresa com problemas. É gratificante ver que muitas empresas – mesmo as
que estão insolventes ou têm valor líquido negativo ou ambos – podem ser resgatadas e voltar à
lucratividade.
Prevendo problemas
As crises se desenvolvem ao longo do tempo e normalmente resultam de um acúmulo de erros
fundamentais. É possível prever uma crise? O benefício óbvio de ser capaz de prever uma crise é
que o empreendedor, os funcionários e as pessoas de fora relevantes, como investidores, credores,
credores comerciais – e até mesmo clientes – podem ver o problema fermentando a tempo de tomar
as ações corretivas.
Houve muitas tentativas de desenvolver modelos de previsão. Dois apresentados aqui foram
selecionados porque cada um deles é fácil de calcular e usa informações disponíveis em relatórios
financeiros comuns. Como o relatório gerencial em empresas emergentes muitas vezes é
inadequado, o modelo de previsão precisa usar informações disponíveis em relatórios financeiros
comuns.
Cada uma dessas duas abordagens usa dados financeiros facilmente obtidos para prever o início
de uma crise com até dois anos de antecedência. Para a empresa menor de capital aberto, esses
modelos podem ser usados por todos os observadores interessados. No caso de empresas privadas,
eles são úteis apenas para aqueles que compartilham as informações e provavelmente são de
benefício apenas para pessoas de fora que não sejam da administração, como credores e conselhos
administrativos.
O denominador usado com mais frequência em todas essas relações é o número de ativos totais.
Esses números normalmente são distorcidos pela contabilidade criativa, com despesas às vezes
capitalizadas de maneira inapropriada e transferidas para o balanço patrimonial, ou por diferenças
substanciais entre o valor contábil tangível e o valor contábil (isto é, ativos super ou subvalorizados).
Relação entre saldo líquido e ativos totais
O modelo mostrado no Quadro 17.2 foi desenvolvido por Joel Shulman, professor do Babson
College, para prever inadimplências de empréstimo. Shulman descobriu que sua relação pode
prever inadimplências de empréstimo com uma confiabilidade significativa com até dois anos de
antecedência.
A abordagem de Shulman é notável porque reconhece explicitamente a importância do dinheiro.
No caso das contas correntes, Shulman faz distinção entre os ativos operacionais (como estoque e
contas a receber) e os ativos financeiros (como caixa e títulos negociáveis). A mesma distinção é
feita entre os passivos, em que as promissórias a pagar e as obrigações contratuais são passivos
financeiros e as contas a pagar são passivos operacionais.
Shulman subtrai os passivos financeiros dos ativos financeiros para obter um valor conhecido
como saldo líquido (NLB). O NLB pode ser entendido como “dinheiro não comprometido”, um
dinheiro que a empresa tem disponível para atender contingências. Como essa é a margem de erro
de curto prazo caso as vendas mudem, os recolhimentos diminuam ou as taxas de juros mudem, é
uma medida real da liquidez. O NLB é dividido pelos ativos totais para formar a relação de
previsão.

QUADRO 17.2
Relação entre saldo líquido e ativos totais

Relação entre saldo líquido e ativos totais = NLB/Ativos totais

onde

NLB = (Dinheiro + Garantias comercializáveis) – (Contas a pagar + Obrigações contratuais)

Fonte: J. Shulman, “Primary Rule for Detecting Bankruptcy: Watch the Cash”, Financial Analyst J ournal, setembro de 1988.

Sinais não quantitativos

Anteriormente, discutimos padrões e ações que podem levar a problemas, indicações de
problemas comuns no estágio de crescimento e variáveis importantes que podem ser monitoradas.
Os especialistas de recuperação também usam alguns sinais não quantitativos como indicadores
de possíveis problemas. Como acontece com os sinais que destacamos, a presença de um único
deles não necessariamente implica uma crise imediata. No entanto, depois que qualquer um deles
chega à superfície e os outros o seguem, é provável que o problema se desenvolva:
• Incapacidade de gerar demonstrativos financeiros a tempo.
• Mudanças no comportamento do empreendedor líder (como evitar ligações telefônicas ou
chegar mais tarde do que o normal).
• Mudança na administração ou nos conselheiros, como diretores, contadores ou outros
consultores profissionais.
• Parecer de contador que seja qualificado mas não tão experiente.
• Novo concorrente.
• Lançamento de um grande projeto.
• Despesas de pesquisa e desenvolvimento mais baixas.
• Amortizações especiais de ativos e/ou adição de novos passivos.
• Redução da linha de crédito.

O período de gestação da crise

A crise raramente aparece da noite para o dia. O tempo entre a causa inicial do problema e o
ponto de intervenção pode levar de 18 meses a cinco anos. O que acontece a uma empresa durante
o período de gestação tem implicações para a recuperação posterior da empresa. Assim, o modo
como a administração reage à crise e o que acontece à moral determinam o que precisará acontecer
na intervenção. Em geral, uma organização desmoralizada e improdutiva se desenvolve quando
seus membros pensam apenas na sobrevivência, não na recuperação, e seu empreendedor perdeu a
credibilidade. Além disso, a empresa perdeu um tempo valioso.
Ao olhar para trás, o gráfico da principal estatística de uma empresa apresenta problemas.
Podemos ver que a taxa de crescimento das vendas (e a margem bruta) diminuíram
consideravelmente. Isso é seguido de um crescente aumento nas despesas conforme a empresa
supõe que o crescimento continuará. Quando o crescimento não continua, a empresa ainda permite
que a taxa de crescimento das despesas permaneça alta para que ela possa “voltar aos trilhos”.
O paradoxo do otimismo
Em um cenário típico de uma empresa com problemas, os primeiros sinais de encrenca (como
margens decrescentes, devoluções de clientes ou liquidez em queda) passam despercebidos ou são
abafados como problemas de desenvolvimento de um novo projeto ou como as vicissitudes normais
dos negócios. Por exemplo, um empreendedor percebeu aumentos no estoque e nas contas a
receber como um bom sinal, já que as vendas tinham aumentado e o índice de liquidez havia
melhorado. No entanto, embora as vendas estivessem aumentando, as margens estavam em baixa,
e ele não percebeu que tinha um problema de liquidez até que surgiram os déficits de caixa.
Embora a administração possa perder os primeiros sinais, geralmente quem está de fora não
perde. Quando bancos, membros do conselho, fornecedores e clientes veem o problema
fermentando, eles se perguntam por que os gestores não estão reagindo. A credibilidade começa a
se desgastar.
Logo a administração tem de admitir que existe um problema, mas se perdeu um tempo valioso.
Além disso, as ações necessárias para atender à situação são anátemas. O empreendedor líder está
emocionalmente comprometido com as pessoas, os projetos ou as áreas de negócios. O corte em
qualquer uma dessas áreas vai contra o instinto, porque a empresa precisará desses recursos quando
os bons tempos voltarem.
A empresa continua sua queda e a situação se torna estressante. Os especialistas em recuperação
comentam que o estresse pode causar a fuga por parte de um empreendedor. Outros compararam o
empreendedor em uma empresa com problemas a um cervo pego pelos faróis de um carro. O
empreendedor está congelado e não pode tomar nenhuma ação. A fuga tem fundamento na
psicologia humana. Um consultor de comportamento organizacional que trabalhou em
recuperações disse: “Quando uma pessoa sob estresse não compreende o problema e não tem o
bom senso para lidar com ele, essa pessoa tenderá a substituir a realidade desagradável pela
fantasia”. O consultor continuou: “A manifestação exterior dessa fantasia é a fuga”. Esse consultor
observou que é comum um empreendedor lidar com tarefas agradáveis e bem compreendidas,
como vender para os clientes, em vez de lidar com os problemas. O resultado é que a credibilidade
se perde com os gerentes de banco, credores e assim por diante. (Essas são as pessoas cuja
cooperação precisa ser garantida caso a empresa tenha de se recuperar.)
 Muitas vezes, as decisões que o empreendedor toma durante esse período são ruins e aceleram a
queda da empresa. O contador ou o controlador pode ser demitido, resultando em uma empresa
que voa às cegas. Por exemplo, um empreendedor que conduzia uma empresa que fabricava um
produto com margem alta anunciou cortes completos nas despesas, incluindo em propagandas, sem
parar para pensar que cortar a propaganda desse produto só aumentaria o problema de fluxo de
caixa.
Finalmente, o empreendedor pode fazer declarações que são falsas ou pode fazer promessas que
não podem ser cumpridas. Essa é a pá de cal de sua credibilidade.
Tudo perdeu a graça – e agora?
Geralmente, quando uma organização está com problemas, tendem a surgir algumas tendências
de boatos:
• O conselho externo foi ignorado.
• O pior ainda está por vir.
• As pessoas (inclusive e especialmente o empreendedor) pararam de tomar decisões e também
pararam de atender ao telefone.
• Nenhuma autoridade falou com os funcionários.
• Os rumores estão no ar.
• O estoque está desequilibrado. Isto é, não reflete as tendências históricas.
• O vencimento das contas a receber está aumentando.
• Os clientes estão ficando com medo de novos compromissos.
• Uma indisposição geral se estabeleceu, enquanto existe um ambiente silencioso de alto nível de
estresse (uma combinação incomum).
Declínio no moral organizacional
Os funcionários estão entre os que percebem o crescimento dos problemas. Eles lidam com as
devoluções dos clientes, ligações de credores e afins e se perguntam por que a administração não
responde. Eles começam a perder a confiança nos gestores.
Apesar dos períodos complicados, o empreendedor líder fala e se comporta com otimismo ou se
esconde no escritório, se recusando a se comunicar com os funcionários, clientes ou fornecedores.
Os funcionários ouvem falar do problema com outros funcionários e com pessoas de fora. Eles
perdem a confiança nas comunicações formais da empresa. O boato, que é sempre exagerado,
assume maior credibilidade. A rotatividade na empresa começa a aumentar. O moral está ruindo.
É óbvio que existe um problema e que ele não está sendo resolvido. Os funcionários se perguntam
o que acontecerá, se eles serão dispensados e se a empresa entrará em falência. Com sua segurança
ameaçada, os funcionários se afundam no modo de sobrevivência. Como explica um consultor de
comportamento organizacional:
O organismo humano pode tolerar tudo, menos a incerteza. Ela causa tanto estresse que as
pessoas não são mais capazes de raciocinar de maneira cognitiva e criativa. Elas se concentram na
sobrevivência. É por isso que, nas recuperações de empresas, vemos tantos comportamentos não
cooperativos e acusadores. A única questão que as pessoas entendem é direcionar a culpa para
outro lugar [ou não fazer nada].
A crise pode forçar uma intervenção. A ocasião geralmente é forçada pelo conselho
administrativo, pelo credor ou por um processo. Por exemplo, o banco pode exigir o pagamento de
um empréstimo, ou a empresa pode ser obrigada por seus fornecedores a pagar em dinheiro. Talvez
os credores tentem colocar a empresa em falência involuntária. Ou algo do mundo exterior altere
fundamentalmente o ambiente dos negócios.

A ameaça de falência
Nos últimos anos, houve uma mudança drástica nos procedimentos controlados pelos credores.
Agora os devedores estão orientados de maneira que, quando estão perto da falência, eles devem
prestar atenção a todos os grupos de credores. Embora esse modelo de controle de credores possa
sofrer alterações com base em decisões judiciais tanto nos EUA como no Brasil, os credores ainda
têm uma grande influência e, em muitos casos, definem o controle sobre o dinheiro. Para ajudar
ainda mais a controlar o dinheiro, os credores sempre exigem que a empresa contrate especialistas
em treinamento para orientar os devedores durante o processo – para beneficiar os credores.
Além disso, a maioria dos casos de falência hoje é resultado de uma mudança de propriedade.
Negociar empresas em falência se tornou um grande negócio, e isso torna a falência uma jornada
traiçoeira para todos os empreendedores. É provável que essa tendência continue, porque existem
novos grupos bem capitalizados que se especializam em adquirir empresas e tecnologia dessa
maneira.
Falência voluntária

A Nova Lei de falências em vigor no Brasil desde 2005 possibilita a reestruturação de empresas
economicamente viáveis, mas que estão com dificuldades momentâneas, não havendo mais a
concordata. Assim, estas empresas podem manter os empregos e os pagamentos aos credores.
Segundo Lilian Del Bianco Santos (www.lopespinto.com.br), “há pontos chave da Nova Lei que
devem ser entendidos pelos empreendedores”:
• Negociação extrajudicial Pela nova lei, o envolvimento direto do Judiciário é precedido de uma
tentativa de negociação informal entre devedor e credores, por meio de uma proposta de
recuperação apresentada pelo devedor a uma assembléia de credores. É o que a lei define como
negociação extrajudicial.
• Assembléia geral de credores A criação da Assembléia Geral de Credores é uma importante
novidade que aproxima o Brasil do padrão internacional. Uma vez que a experiência de outros
países relativa à aprovação de um plano de recuperação recomenda que essa decisão seja de uma
assembléia de credores - os clientes, os credores de créditos trabalhistas, os fornecedores, os
bancos.
 • Recuperação judicial A recuperação judicial, principal inovação da Nova Lei, visa sanear
situação de crise econômico-financeira da empresa por meio de ação judicial, o que permite o
controle do Poder Judiciário.
Poder de barganha
Para os credores, uma empresa ir à falência não é especialmente atraente. A falência, portanto, é
uma enorme fonte de poder de barganha para a empresa com problemas. A falência não é atraente
para os credores, porque, uma vez concedida a proteção à empresa, os credores devem aguardar
pelo dinheiro. Além disso, eles não vão mais lidar com a empresa em dificuldades, mas com o
sistema judicial, assim como com os outros credores. Mesmo que os credores estejam dispostos a
aguardar pelo dinheiro, eles podem não receber o pagamento integral e podem ter de aceitar o
pagamento de uma forma não atraente. Por último, os custos jurídicos e administrativos da
falência, que podem ser altos, geralmente são pagos antes que sejam efetuados quaisquer
pagamentos aos credores.

Intervenção
Ume empresa em dificuldades geralmente deseja usar os serviços de um consultor externo
especializado em recuperações.
A situação que o consultor externo geralmente encontra na intervenção não é animadora. Muitas
vezes, a empresa está tecnicamente insolvente ou tem valor líquido negativo. Seus fornecedores já
podem tê-la obrigado a pagar apenas em dinheiro. Ela pode estar inadimplente com empréstimos
ou, se não estiver, provavelmente está violando os termos do empréstimo. Opções de compra
podem ser exercidas. Nesse ponto, à medida que a situação se deteriora ainda mais, os credores
podem tentar forçar a empresa ir à falência, e a organização fica desmoralizada.
A principal tarefa é diagnosticar rapidamente a situação, desenvolver um entendimento da
posição de barganha da empresa com seus diversos credores, e produzir um plano de negócios com
um detalhado fluxo de caixa para recuperar a organização. Para esse fim, o consultor de
recuperação costuma sinalizar rapidamente que uma mudança está a caminho. Ele elevará a função
financeira, deixando a “pessoa do dinheiro” (muitas vezes o consultor) encarregada dos negócios.
Alguns pagamentos podem ser adiados até que os problemas sejam diagnosticados e as ações
corretivas sejam decididas.
Diagnóstico
O diagnóstico pode ser complicado pela mistura de erros estratégicos e financeiros. Por exemplo,
em uma empresa com valor alto de contas a receber, é necessário responder se as contas a receber
estão infladas por conta da política de crédito deficiente ou porque a empresa está em um negócio
no qual são necessários termos de crédito bem liberais para competir.
 O diagnóstico ocorre em três áreas: a postura estratégica apropriada da empresa, a análise da
administração e “os números”.
Análise estratégica Em uma recuperação, esta análise tenta identificar os mercados nos quais a
empresa consegue competir e decidir sobre uma estratégia competitiva. No caso de empresas
pequenas, os especialistas em recuperação declaram que a maioria dos erros estratégicos diz respeito
ao envolvimento das empresas em linhas de produtos, clientes e áreas geográficas não lucrativas.
Está fora do escopo deste livro tratar a análise estratégica em detalhes. (Consulte os diversos textos
na área.)
Análise da administração A análise da administração consiste em entrevistar membros da equipe
administrativa e chegar a um julgamento subjetivo de quem pertence e quem não pertence a ela.
Os consultores de recuperação podem não dar a fórmula de como isso é feito, exceto de que isso é
resultado de um julgamento que vem da experiência.
Os números Envolvida “nos números” existe uma análise detalhada do fluxo de caixa, que revelará
as áreas para ações corretivas. A tarefa é identificar e quantificar o núcleo lucrativo da empresa.
• Determinar o dinheiro disponível: A primeira tarefa é determinar o quanto de dinheiro a
empresa tem disponível no curto prazo. Isso se consegue observando os saldos bancários, as
contas a receber (aquelas que não estão sendo usadas como garantia) e o registro de pedidos de
compra confirmados.
• Determinar para onde o dinheiro está indo: Esta é uma tarefa mais complexa do que parece.
Uma técnica comum é chamada de análise de subcontas, em que todas as contas que se movem
para o caixa são encontradas e as contas são organizadas em ordem descendente dos gastos de
caixa. As contas são examinadas em busca de padrões. Esses padrões podem indicar as áreas
funcionais em que existem problemas.
• Calcular as relações de porcentagem de vendas para diferentes áreas de uma empresa e analisar
as tendências em termos de custos: Normalmente, diversas tendências mostram os pontos
flexíveis em que os custos relativos mudaram. Por exemplo, no caso de uma empresa que se
envolveu em um grande projeto, foi observado um aumento no custo de vendas, que coincidiu
com um aumento na capacidade e no orçamento de propaganda. Outra análise revelou que esse
projeto não estava produzindo o suficiente em contribuição monetária para justificar sua
existência. Uma vez eliminado o projeto, a capacidade excedente poderia ser reduzida para
baixar o ponto de equilíbrio da empresa.
• Reconstruir a empresa: Depois de determinar de onde o dinheiro está vindo e para onde está
indo, a próxima etapa é fazer uma comparação entre como a empresa deveria estar e como ela
está. Isso envolve reconstruir a empresa de baixo para cima. Por exemplo, um exercício de
orçamento de caixa pode ser realizado, e os recolhimentos, pagamentos e afins podem ser
determinados para determinado volume de vendas. Ou o problema pode ser abordado pela
determinação dos custos de mão-de-obra, matérias-primas ou outros diretos e as despesas gerais
 necessárias para produzir esse volume de vendas. Essencialmente, é criado um plano de negócios
com foco no fluxo de caixa.
• Determinar as diferenças: Finalmente, o plano de negócios com foco no fluxo de caixa é preso
ao balanço e demonstrativo de resultado pro forma. O plano de fluxo de caixa e as
demonstrações financeiras ideais são comparados às atuais demonstrações financeiras da
empresa. Por exemplo, as demonstrações de resultado pro forma podem ser comparadas às
demonstrações existentes para ver onde as despesas podem ser reduzidas. As diferenças entre as
demonstrações financeiras projetada e real formam a base do plano de recuperação e das ações
corretivas.
As áreas mais comumente encontradas para cortes e melhorias potenciais são estas: (1)
administração do capital de giro, desde o processamento e o faturamento do pedido até as contas a
receber, controle de estoque e, é claro, a administração do dinheiro; (2) folha de pagamento; e (3)
capacidade excessiva e ativos subutilizados. Mais de 80% do potencial de redução das despesas
geralmente podem ser encontrados na redução da força de trabalho.
O plano de recuperação
O padrão da indústria para recuperações é o plano de fluxo de caixa de 13 semanas que se baseia
em um modelo de fluxo de caixa de prazo mais longo. Em sua experiência como especialista em
recuperações, Carl Youngman exige o seguinte:
• Um modelo de fluxo de caixa de 12 meses.
• Um plano de fluxo de caixa rotativo de 13 semanas, atualizado semanalmente.
• Uma projeção rotativa diária de fluxo de caixa de 30 dias.
O plano de recuperação não apenas define as ações corretivas, mas, como é um conjunto
detalhado de projeções, também oferece um meio de monitorar e controlar a atividade de
recuperação. Além disso, se as suposições sobre o volume de vendas unitário, os preços, os
recolhimentos e o sucesso das negociações são variadas, pode-se oferecer um meio pelo qual
podemos construir os piores cenários possíveis – completos, com planos de contingência.
Como as medidas de curto prazo podem não resolver a crise de dinheiro, um plano de
recuperação dá à empresa credibilidade suficiente para conseguir tempo para colocar outras ações
corretivas em vigor. Por exemplo, o consultor de uma empresa pode abordar seu banco para
conseguir tempo com o seguinte: Reduzindo a folha de pagamento e descontando as contas a
receber, podemos melhorar o fluxo de caixa para indicar onde a empresa pode estar positiva em
cinco meses. Se tivermos sucesso em negociar prazos maiores com os credores comerciais, a empresa
pode estar positiva em três meses. Se a empresa conseguir vender alguns ativos subutilizados com
desconto de 50%, ela pode ficar positiva imediatamente.
O plano de recuperação ajuda a tratar das questões organizacionais. O plano substitui a incerteza
por um conjunto de ações e responsabilidades claramente definido. Como ele indica à organização
que uma ação está sendo tomada, também ajuda a tirar os funcionários do modo de sobrevivência.
Um plano eficiente divide as tarefas em unidades alcançáveis menores, de modo que a conclusão
bem-sucedida dessas ações simples logo acontece e a organização começa a experimentar o sucesso.
Em pouco tempo, a espiral descendente do moral da empresa é quebrada.
Finalmente, o plano de recuperação é uma fonte importante de poder de barganha. Ao identificar
os problemas e oferecer medidas corretivas, o plano de recuperação permite que os consultores da
empresa cheguem até os credores e lhes digam, de maneira bem detalhada, como e quando eles
receberão seus pagamentos. Se o plano de recuperação comprovar que os credores ficam em
condições melhores se trabalharem com a empresa de forma contínua, em vez de liquidá-la, é mais
provável que eles fiquem dispostos a negociar suas reivindicações e prazos de pagamento. Podem
ser desenvolvidos cronogramas de pagamento que consigam manter a empresa em pé até o término
da crise.
Caixa rápido O ideal é que o plano de recuperação estabeleça confiança do credor suficiente para
adquirir tempo do consultor de recuperação para levantar capital adicional e transformar em
dinheiro os ativos subutilizados. No entanto, é fundamental conseguir dinheiro rapidamente. O
resultado das ações descritas a seguir deve ser uma melhoria no fluxo de caixa. No entanto, a
solução está longe de ser completa, pois os fornecedores precisam ficar satisfeitos.
Para os fins de dinheiro rápido, as contas de capital de giro são a maior esperança.
As contas a receber são o ativo mais líquido além do caixa. As contas a receber podem ser
fatoradas, mas negociar esses acordos leva tempo. A melhor direção para o caixa é descontar as
contas a receber. O quanto das contas a receber pode ser descontado depende do fato de elas
estarem garantindo um empréstimo. Por exemplo, considere que um banco poderia emprestar até
80% do valor das contas a receber em menos de 90 dias. Quando o vencimento das contas a
receber passa de 90 dias, o banco precisa ser pago. Os novos fundos são antecipados conforme as
novas contas a receber são estabelecidas, desde que sejam atendidos os critérios de 80% e menos de
90 dias. As contas a receber com menos de 90 dias podem ser descontadas no máximo 20% se a
obrigação do banco for atendida. As contas a receber com mais de 90 dias podem ser descontadas à
medida que sejam necessárias para recolhê-las, já que não estão garantindo financiamento
bancário. É preciso usar o discernimento ao decidir o tamanho exato do desconto a oferecer. Um
método comum é oferecer um desconto generoso com um limite de tempo sobre ele, após o qual o
desconto não é mais válido. Isso serve de incentivo para o cliente pagar imediatamente.
Os consultores concordam que é melhor oferecer um desconto muito grande do que um muito
pequeno. Se o desconto for muito pequeno e precisar ser seguido de novos descontos, os clientes
podem parar de pagar, na esperança de que surja uma nova rodada de descontos. Em geral, são os
devedores atrasados que causam os problemas, e o desconto pode não ajudar. Ao entrar na lista de
choradores de um cliente que não paga, você pode receber atenção. Uma solução possível é emitir
uma promissória com o objetivo de fazer com que o cliente comece a pagar de forma regular; além
disso, somar um pequeno valor adicional a cada novo pedido ajuda a melhorar o saldo.
O estoque não é tão líquido quanto as contas a receber, mas ainda pode ser liquidado para gerar
dinheiro rápido. As “queimas” de estoque dividem a opinião dos especialistas em recuperação. A
objeção mais comum é que o estoque excedente muitas vezes é obsoleto. A segunda objeção é que,
como grande parte do estoque é de produtos inacabados, ele não tem condições de ser vendido e
exige muito dinheiro para colocá-lo nessa condição. A terceira é que descontar o estoque de
produtos acabados pode gerar dinheiro, mas pode criar resistência do cliente às margens
restabelecidas após a recuperação da empresa. A venda do estoque de matérias-primas para os
concorrentes geralmente é considerada o melhor caminho. Outra opção é tentar vender o estoque a
preços com desconto para novos canais de distribuição. Nesses canais, os preços com desconto
podem não afetar a próxima venda.
Uma opção interessante para a empresa com estoque repleto de produtos inacabados é facilitar os
termos de crédito. Muitas vezes é possível conseguir mais empréstimos em relação às contas a
receber do que ao estoque. Ao facilitar os termos de crédito, a empresa pode aumentar sua
capacidade de empréstimo talvez o suficiente para ter dinheiro para terminar os produtos
inacabados. Essa opção pode ser difícil de implantar, porque, no momento da intervenção, é
provável que os credores estejam acompanhando a empresa bem de perto e podem vetar os
arranjos.
O que também é relevante para gerar dinheiro rápido é a política relacionada à atividade de
vendas atual. Os critérios de orientação para isso precisam incluir aumento do valor total da
margem em reais, gerar dinheiro rapidamente e manter o capital de giro em sua forma mais líquida.
Os descontos de preço e dinheiro precisam ser aumentados, e os termos de crédito, facilitados. No
entanto, facilitar os termos de crédito pode gerar conflito com a política de contas a receber que
acabamos de descrever. Evidentemente, é necessário prestar atenção para manter uma política
coerente. Facilitar o crédito é, na verdade, uma política de “estoque excedente”. A ideia geral é
alavancar a política primeiro em favor do dinheiro, depois das contas a receber e, por último, do
estoque.
Colocar todas as contas a pagar em suspenso é a próxima opção. Isso claramente facilita a
sobrecarga do fluxo de caixa no curto prazo. Embora precisem ser feitos alguns arranjos para pagar
os fornecedores, os usos mais importantes do dinheiro neste estágio são satisfazer a folha de
pagamento e pagar os credores. Os credores são importantes, mas, se você não consegue que os
fornecedores lhe enviem produtos, você está fora dos negócios. Fazer com que os fornecedores
enviem produtos é essencial. Uma empresa com fluxo de caixa negativo simplesmente precisa
priorizar seu uso do dinheiro.
Lidando com credores A próxima etapa na recuperação é negociar com os credores. Para continuar
a fazer negócios com a empresa, os credores precisam se convencer de que há uma solução viável
no longo prazo.
No entanto, no ponto da intervenção, é mais provável que a empresa esteja em inadimplência
com seus pagamentos. Ou, se os pagamentos estão em dia, é provável que a situação financeira
tenha se deteriorado a ponto de a empresa estar violando os acordos de empréstimo. Também é
provável que muitos dos ativos da empresa tenham sido penhorados como garantia. Para piorar, é
provável que o empreendedor com problemas tenha evitado seus credores durante o período de
gestação e tenha demonstrado que não está no controle da situação. A credibilidade foi perdida.
É importante uma empresa saber que não é a primeira a ficar inadimplente em um empréstimo,
que em geral o credor está disposto a discutir as questões e que ela ainda está em posição de
barganhar.
Estrategicamente, existem duas fontes de poder de barganha. A primeira é que a falência é um
resultado não atraente para um credor, apesar de suas grandes reivindicações. Uma empresa com
margem baixa não consegue absorver grandes perdas com facilidade.
A segunda é a credibilidade. A empresa que, através de seu especialista em recuperação,
diagnosticou o problema e criou um plano de recuperação detalhado com os melhores e os piores
cenários possíveis, cujo objetivo é provar para o credor que a empresa é capaz de pagar, está em
uma posição de barganha melhor. O plano detalha ações específicas (demissões temporárias,
transferências de ativos, mudanças nas políticas de crédito etc.) que serão realizadas, e esse plano
deve ser cumprido para se reconquistar a credibilidade.
Existem, também, duas fontes táticas de poder de barganha. Primeiro, a força da garantia do
credor. A segunda é o conhecimento inferior do banco sobre as reposições e a capacidade superior
do empreendedor de vender.
O exemplo a seguir ilustra que, quando a garantia do credor é fraca, ele tem pouca opção além de
olhar para o empreendedor em busca de uma saída sem prejuízo. Isso também mostra que o
conhecimento superior do empreendedor sobre seu negócio e sua capacidade de vender podem
tirar tanto a empresa quanto o credor do problema. Uma empresa em recuperação no ramo de
couro fez uma compra de estoque excessiva em certo ano; ao mesmo tempo, um concorrente
anunciou um novo produto que tornou seu estoque quase obsoleto. Como o empreendedor levou o
problema ao credor, este estava disposto a trabalhar com ele. O empreendedor tinha planos de
vender o estoque a preços reduzidos e ainda entrar em um novo mercado que parecia atraente. O
problema era que ele precisava de mais dinheiro para fazer isso, e ele já estava bem além de seu
limite de crédito. O credor se viu diante da certeza de perder 80% de seu dinheiro e colocar seu
cliente fora dos negócios ou a possibilidade de perder dinheiro apostando um bom dinheiro em um
negócio arriscado. O credor decidiu trabalhar com o empreendedor. Ele conseguiu uma taxa de
juros mais alta e colocou o empreendedor em um “mecanismo de acompanhamento completo”,
que significava que todos os pagamentos seriam enviados para um cofre. O credor processou os
cheques e reduziu sua exposição antes de colocar dinheiro em sua conta.
Outro exemplo ilustra a existência do poder de barganha com um credor que não tem garantias e
está pronto para ter um grande prejuízo. Uma empresa estava importando da Europa sósias da
boneca Cabbage Patch. Isso era financiado com uma carta de crédito. No entanto, quando as
bonecas chegaram aos Estados Unidos, a empresa não conseguiu vendê-las porque a febre da
boneca Cabbage Patch havia acabado. As bonecas, e a garantia do banco, eram inúteis. A empresa
achou que as cabeças das bonecas poderiam ser substituídas e, com as novas cabeças, elas não se
pareceriam com as Cabbage Patch. Também acharam que um comprador de bonecas ficaria com
todo o estoque. A empresa precisava de $30.000 para comprar as novas cabeças e trocá-las, então
voltou ao banco. O banco disse que, se a empresa queria dinheiro, os principais membros da equipe
de gestão teriam de penhorar suas casas. Quando isso foi recusado, o gerente do banco ficou
surpreso. Mas o que ele devia fazer? A empresa acabou por achar um jeito de conseguir o dinheiro.
Os credores estão sempre dispostos a adiantar dinheiro para a empresa cumprir sua folha de
pagamento. Isso é predominantemente uma consideração de relações públicas. Além disso, se uma
empresa não cumpre sua folha de pagamento, uma crise pode ser precipitada antes que o credor
possa considerar suas opções.
Quando a situação começa a melhorar, o credor pode exigir o pagamento do empréstimo. Esse
movimento resolverá o problema do credor, mas pode ferir a empresa. Embora muitos bancos
neguem que isso aconteça, alguns admitem que essa ocorrência depende do analista de crédito.
Lidando com credores comerciais Ao lidar com credores comerciais, a primeira etapa é
compreender a força da posição de barganha da empresa. Os credores comerciais geralmente têm as
reivindicações de prioridade mais baixa para a empresa e, por isso, muitas vezes são os mais
dispostos a negociar.
Outro poder de barganha impulsionado com os credores comerciais é a existência de um plano de
recuperação. A relativa fraqueza na posição dos credores comerciais permitiu que alguns
consultores de recuperação negociassem acordos impressionantes. Por exemplo, uma empresa
conseguiu que os credores comerciais concordassem com um cronograma de pagamento de 24
meses para todas as contas em aberto. Em troca, a empresa prometeu manter todos os novos
pagamentos em dia. O empreendedor conseguiu impedir a empresa de negociar em uma base
monetária com muitos de seus credores e converter as contas a pagar de curto prazo em algo que se
resumiria a uma dívida de longo prazo. O efeito sobre o fluxo de caixa corrente foi muito favorável.
A segunda etapa é priorizar os credores comerciais de acordo com sua importância para a
recuperação. A empresa precisa tomar conta dos credores mais importantes. Por exemplo, um
empreendedor disse para seu controlador nunca assumir um compromisso que ele não pudesse
manter. O controlador recebeu a informação de que, se a empresa estivesse a ponto de perder um
compromisso, ele deveria pegar o telefone e ligar. Os fornecedores mais importantes receberam a
informação de que, se algo acontecesse e eles precisassem do pagamento antes do que fora
acordado, eles deveriam comunicar à empresa e esta faria o máximo para conseguir o dinheiro.
A terceira etapa ao negociar com credores comerciais é trocar os fornecedores, se necessário. Os
fornecedores com prioridade mais baixa colocarão a empresa para pagar em dinheiro ou se
recusarão a fazer negócios. A empresa com problemas precisa poder trocar de fornecedores, e sua
relação com os fornecedores prioritários a ajudará a fazer isso porque eles podem dar referências de
crédito. Uma empresa disse: “Pedimos aos nossos melhores fornecedores que fossem o mais
generosos possível com as referências de crédito. Não sei se poderíamos ter estabelecido novas
relações sem eles.”
 A quarta etapa ao negociar com credores comerciais é se comunicar de maneira eficaz. “Negociar
com o comércio é tão simples quanto dizer a verdade”, disse um consultor. Se uma empresa é
honesta, pelo menos o credor pode se planejar.
Reduções da força de trabalho Com a redução da força de trabalho representando 80% da redução
de despesas potenciais, as demissões temporárias são inevitáveis em uma situação de recuperação.
Diversos especialistas em recuperação recomendam que as demissões temporárias sejam
anunciadas para uma organização como uma redução única na força de trabalho e seja feita de uma
vez. Eles recomendam, ainda, que as demissões temporárias sejam concluídas tão logo seja possível,
porque os funcionários nunca retomarão sua produtividade até que se sintam seguros. Finalmente,
eles sugerem que a empresa faça um corte mais profundo do que o que parece necessário para
compensar outras ações corretivas que podem ser difíceis de implantar. Por exemplo, uma coisa é
começar a reduzir a capacidade pela metade, e outra bem diferente é vender ou sublocar metade da
fábrica.
Ações corretivas de longo prazo
Se o plano de recuperação gerou credibilidade suficiente e conseguiu mais tempo para a empresa,
podem ser implantadas ações corretivas de longo prazo.
Em geral, essas ações se enquadram em três categorias:
• Sistemas e procedimentos: Os sistemas e procedimentos que contribuíram para o problema
podem ser melhorados, ou podem ser implantados outros.
• Transferências de ativos: Os ativos que não poderiam ser liquidados em um período de tempo
mais curto podem ser liquidados. Por exemplo, bens imóveis podem ser vendidos. Muitas
empresas menores, especialmente as mais antigas, mantêm bens imóveis em seus balanços
patrimoniais por preços bem abaixo do valor de mercado. Eles podem ser vendidos e arrendados
de novo ou podem virar garantias com o objetivo de gerar dinheiro.
• Soluções criativas: As soluções criativas precisam ser descobertas. Por exemplo, uma empresa
tinha uma grande quantidade de estoque que era inútil para seu negócio atual. No entanto, ela
descobriu que se o estoque pudesse ser montado e transformado em peças, haveria mercado
para isso. A empresa enviou o estoque para montagem na Jamaica, onde os custos de mão-de-
obra são baixos, e conseguiu vender todo o estoque de forma muito lucrativa.
Muitas empresas – até mesmo empresas que estão insolventes ou têm valor líquido negativo ou
ambos – podem ser resgatadas e voltar à lucratividade. Talvez seja útil recordar outra citação de
Winston Churchill: “Não tenho nada a oferecer além de sangue, trabalho, lágrimas e suor”.

A importância da cultura e do clima organizacionais

Seis dimensões
A cultura e o clima organizacionais, sejam de um novo empreendimento ou de uma empresa
existente, são essenciais em quão bem a empresa lidará com o crescimento e a crise. Estudos de
desempenho em grandes empresas que usaram o conceito de clima organizacional (isto é, as
percepções das pessoas sobre que tipo de lugar é este para trabalhar) levaram a duas conclusões
gerais.335 Primeiro, o clima de uma empresa pode ter um impacto significativo sobre o desempenho.
Além disso, o clima é criado pelas expectativas que as pessoas levam para a organização e pelas
práticas e atitudes de seus principais gestores.
A ideia de clima tem relevância para novos empreendimentos, assim como para esforços
empreendedores em grandes organizações. O estilo e as prioridades de um empreendedor –
especialmente, o modo como ele administra as tarefas e as pessoas – são bem conhecidos das
pessoas administradas e afetam o desempenho. Lembre-se do clima empreendedor descrito por
Roger Enrico, da Pepsi, em que os fatores críticos incluíam definir altos padrões de desempenho
desenvolvendo objetivos de curto prazo que não sacrificassem os resultados de longo prazo,
oferecendo uma liderança pessoal responsiva, incentivando a iniciativa individual, ajudando os
outros a terem sucesso, desenvolvendo redes de contato individuais para o sucesso e assim por
diante. Ou conheça a história de Gerald H. Langeler, presidente do grupo de sistemas da Mentor
Graphics Corporation, que explicou o que era “a armadilha da visão”.336 Langeler descreveu a visão
do clima empreendedor de sua empresa como simplesmente “construir algo que as pessoas
comprarão”.337 A cultura da Mentor Graphics foi definitivamente moldada pelos estilos dos
fundadores porque “havia talvez 15 de nós no momento – não apenas podíamos compartilhar
informações com muita rapidez, como também podíamos criar uma sensação de urgência e objetivo
sem a ajuda de uma visão articulada”.338
As evidências sugerem que as equipes superiores funcionam de forma diferente das equipes
inferiores na definição de prioridades, na resolução de questões de liderança, em quais e como as
funções são realizadas pelos membros da equipe, nas atitudes para ouvir e participar e ao lidar com
discórdias. Além disso, as evidências sugerem que abordagens específicas à administração podem
afetar o clima de uma organização em crescimento. Por exemplo, os ganhos de motivação,
compromisso e trabalho em equipe, que são ancorados em uma abordagem de consenso com a
administração, embora não sejam imediatamente aparentes, são notáveis mais tarde. Naquele
momento, existem rapidez e determinação nas ações e no acompanhamento, pois a negociação, o
compromisso e a aceitação das prioridades ficaram no passado. Além disso, as novas discórdias que
surgem geralmente não interrompem o progresso porque há muita objetividade e ampla aceitação
dos objetivos gerais e das prioridades subjacentes. Sem esse consenso, cada novo problema ou
discórdia sempre precisa de um confronto e de uma renegociação demorados e dolorosos
simplesmente porque isso não foi feito inicialmente.
O clima organizacional pode ser descrito ao longo de seis dimensões básicas:
• Objetividade: O grau de objetividade organizacional em termos de ser bem organizado, conciso
e eficiente na forma como as tarefas, os procedimentos e as missões são realizados e cumpridos.
• Padrões: O grau em que a administração espera e coloca pressão sobre os funcionários para
obter altos padrões e excelente desempenho.
 • Compromisso: A medida em que os funcionários se sentem comprometidos com as metas e os
objetivos da organização.
• Responsabilidade: A medida em que os membros da organização sentem responsabilidade por
cumprir seus objetivos sem serem constantemente monitorados e criticados.
• Reconhecimento: A medida em que os funcionários sentem que são reconhecidos e
recompensados (não monetariamente) por um trabalho bem feito, em vez de apenas serem
punidos por erros ou enganos.
• Espírito de equipe: A medida em que os funcionários têm um sentimento de coesão e um
espírito de equipe – de trabalhar bem juntos.
Abordagens à E-liderança
Ao alcançar a cultura e o clima empreendedores que foram descritos, algumas abordagens
gerenciais (também discutidas no Capítulo 9) são comuns nos modos de gerência essenciais.
E-liderança Nenhum padrão único de liderança parece caracterizar empreendimentos bem-
sucedidos. A liderança pode ser compartilhada ou informal, ou um líder natural pode guiar uma
tarefa. O que é comum, no entanto, é um gerente que define e consegue acordos sobre quem tem
qual responsabilidade e autoridade e quem faz o quê com e para quem. São definidas funções,
tarefas, responsabilidades, obrigações e aprovação adequadas.
Não há competição pela liderança nessas organizações, e a liderança se baseia na experiência, e
não na autoridade. A ênfase é colocada na realização de funções voltadas para a tarefa, mas
invariavelmente alguém se prepara para a “manutenção” e a coesão do grupo com bom humor e
inteligência. Além disso, o líder não força sua própria solução para a equipe nem exclui o
envolvimento de recursos potenciais. Pelo contrário, o líder compreende as relações entre as tarefas
e entre o líder e seus seguidores e consegue liderar nas situações em que é apropriado, incluindo a
gestão ativa de atividades alheias por meio de orientações, sugestões etc.
Essa abordagem está em contraste direto à abordagem de comunidade, na qual de dois a quatro
empreendedores, em geral amigos ou colegas de trabalho, deixam sem resposta perguntas como
quem está no comando, quem toma as decisões finais e como são resolvidas as diferenças reais de
opinião. Embora uma sobreposição de funções e um compartilhamento e negociação das decisões
sejam desejáveis em um novo empreendimento, deixar tudo solto demais gera fraqueza.
Essa abordagem também contrasta com situações em que um líder autonomeado assume, quando
há concorrência pela liderança ou quando uma tarefa tem precedência sobre outras tarefas.
Criação de consenso Os líderes dos novos empreendimentos mais bem-sucedidos definem
autoridade e responsabilidade de uma maneira que cria motivação e compromisso para com os
objetivos corporativos e interdepartamentais. Usar uma abordagem de consenso à administração
requer administrar e trabalhar com os colegas e com os subordinados de outras pessoas (ou com
superiores) fora da cadeia de comando formal e equilibrar vários pontos de vista e demandas.
Na abordagem de consenso, o gerente é visto como alguém disposto a abdicar de suas prioridades
e seu poder em prol dos interesses de um objetivo maior, e as pessoas apropriadas são incluídas na
definição de objetivos interfuncionais e interdepartamentais e na tomada de decisões. Participar e
escutar são atividades enfatizadas.
Além disso, os gerentes mais eficazes estão comprometidos em lidar com os problemas e fazer
com que os problemas cheguem a um acordo buscando a reconciliação de pontos de vista, em vez
de enfatizar as diferenças, e combinando ideias, em vez de exercer a função de negociador teimoso
ou advogado do diabo para impor suas próprias soluções. Existe um confronto aberto das diferenças
de opinião e uma disposição para discutir as diferenças, as suposições, os motivos e as inferências. A
lógica e a razão tendem a prevalecer, e há uma disposição em mudar as opiniões com base no
consenso.
Comunicação Os líderes mais eficientes compartilham as informações e são propensos a alterar as
visões individuais. Ouvir e participar são atividades facilitadas por métodos como disposições de
assentos em círculo, poucas interrupções ou conversas paralelas, e uma discussão calma versus
muitas interrupções, conversas em voz alta ou separadas, e assim por diante, nas reuniões.
Estímulo Os líderes de sucesso conquistam confiança estimulando a inovação e a tomada de risco
calculada, em vez de punir ou criticar o que é menos que perfeito, e esperando e estimulando os
outros a encontrarem e corrigirem seus próprios erros e a resolverem seus próprios problemas. Seus
colegas e outras pessoas os veem como acessíveis e dispostos a ajudar quando necessário, e eles
oferecem os recursos necessários para permitir que outras pessoas façam seu trabalho. Quando é
apropriado, eles defendem seus colegas e subordinados, mesmo quando sabem que nem sempre
podem ganhar. Além disso, as diferenças são reconhecidas e o desempenho é recompensado.
Confiança Os líderes mais eficazes são vistos como confiáveis e diretos. Eles fazem o que dizem
que vão fazer; não são carregadores de boatos corporativos; são mais abertos e espontâneos, em vez
de comedidos e cautelosos com cada palavra; e são vistos como honestos e diretos. Têm uma
reputação de obter resultados e se tornam conhecidos como solucionadores criativos de problemas
que têm um talento especial para misturar e equilibrar diversos pontos de vistas e demandas.
Desenvolvimento Os líderes eficazes têm uma reputação de desenvolver o capital humano (isto é,
eles cuidam e desenvolvem gestores eficazes através de seu exemplo e aconselhamento. Como
observado no Capítulo 9, a Bradford and Cohen faz a distinção entre o gerente heroico, cuja
necessidade de estar no controle em muitos casos pode realmente reprimir a cooperação, e o
gerente pós-heroico, um desenvolvedor que realmente proporciona a excelência nas empresas
desenvolvendo os gerentes empreendedores no nível intermediário da empresa (nível médio). Se
uma empresa adia o desenvolvimento da gerência intermediária até aparecer uma concorrência de
preço e a sua margem ruir, a empresa pode se despedaçar. Unir um plano para melhorar o capital
humano na gerência intermediária e nos níveis de supervisão à estratégia da empresa é um primeiro
passo essencial.

Liderança empreendedora para o século XXI: três exemplos

 Três empresas extraordinárias foram construídas ou revolucionadas nas últimas décadas: a
Marion Labs, Inc., de Kansas City; a Johnsonville Sausage, de Cheboygan, Wisconsin; e a
Springfield Remanufacturing Corporation, de Springfield, Missouri. De forma independente e sem
ter conhecimento uma da outra, essas empresas criaram “culturas de aprendizado perpétuo de alto
padrão”, que criam e estimulam uma “cadeia de excelência”. As lições dessas três grandes empresas
proporcionam um esquema para a liderança empreendedora no século XXI. Elas definem o padrão
e oferecem uma visão tangível do que é possível. Como não é de surpreender, as empresas mais
empolgantes, com crescimento mais rápido e mais lucrativas de hoje têm semelhanças
impressionantes com essas empresas.
Ewing Marion Kauffman e a Marion Labs
Como descrito no Capítulo 1, a Marion Laboratories, fundada na garagem de Ewing Marion
Kauffman em 1950, havia alcançado $2,5 bilhões em vendas na época em que se fundiu com a
Merrill Dow em 1989. Sua capitalização de mercado foi de $6,5 bilhões. Mais de 300 milionários e
13 fundações, incluindo a Fundação Ewing Marion Kauffman, foram criados pelos construtores da
empresa. Em contraste acentuado, a RJR Nabisco, cerca de dez vezes maior que a Marion Labs na
época da compra alavancada da KKR, gerou apenas 20 milionários. Claramente, eram empresas
muito diferentes. No centro da história do sucesso fenomenal da Marion Labs estava a combinação
de uma oportunidade de alto potencial com a execução gerencial baseada em valores essenciais e
uma filosofia de liderança empreendedora à frente de seu tempo. Esses princípios são simples o
suficiente, mas difíceis de infundir e sustentar em momentos bons e ruins:
1. Tratar todas as pessoas como você gostaria de ser tratado.
2. Compartilhar a riqueza com aqueles que a criaram.
3. Seguir os mais altos padrões de desempenho e ética.
Conforme observado anteriormente, a empresa não tinha organograma, se referia a todo o pessoal
como associados, e não funcionários, e tinha extensos planos de divisão de lucros e participação
acionária. Hoje, depois de ter trabalhado por alguns anos com o Sr. K e a alta administração que
criou a Marion Labs e depois administrou a fundação, os autores podem dizer que eles são
autênticos e sérios no que diz respeito a esses princípios. Eles também se divertem ao mesmo tempo
em que têm sucesso, mas são altamente dedicados à prática dessas filosofias e valores essenciais.
Jack Stack e a Springfield Remanufacturing Corporation
O sábio verdadeiramente notável dessa revolução na liderança empreendedora é Jack Stack; seu
livro, The Great Game of Business, deveria ser lido por todos os empreendedores. Em 1983, Stack e
uma dezena de colegas adquiriram uma fábrica de remanufatura de motores de tratores da
fracassada International Harvester Corporation. Com um coeficiente de endividamento de 89 para
1 e participação de 21%, eles compraram a empresa por 10 centavos a ação. Em 1993, as ações da
empresa foram avaliadas em cerca de $20 para o plano de participação acionária dos funcionários, e
a empresa se recuperou completamente, com as vendas se aproximando de $100 milhões. O que
aconteceu?
Assim como Ewing Marion Kauffman, Jack Stack criou e implementou algumas abordagens
gerenciais e valores radicalmente opostos à administração de cima para baixo, hierárquica,
defensiva, comumente encontrada em grandes empreendimentos manufatureiros. No centro de
sua liderança havia a criação de uma visão chamada The Big Picture [O quadro geral]: Pensar e agir
como proprietários; ser o melhor que podemos; e ser aprendizes perpétuos. Construir o trabalho em
equipe como aspecto chave aprendendo uns com os outros; abrir os números para todos; e educar
todas as pessoas de modo que elas possam se tornar responsáveis pelos números, no curto e no longo
prazo. Stack coloca desta maneira:
Tentamos tirar a ignorância do local de trabalho e forçar as pessoas a se envolverem, não com
ameaças e intimidação, mas com educação. No processo, estamos tentando fechar a maior lacuna
nos negócios americanos – a lacuna entre os trabalhadores e os gerentes. Estamos desenvolvendo
um sistema que permite que todos se unam e trabalhem pelos mesmos objetivos. Para isso, você
deve derrubar as barreiras que separam as pessoas, que impedem as pessoas de se reunirem como
uma equipe.339
Na Springfield Remanufacturing Corporation, todos aprendem a ler e interpretar todas as
demonstrações financeiras, incluindo uma demonstração de resultados, um balanço patrimonial e
um fluxo de caixa, e como seu trabalho afeta cada linha. Esse estilo de liderança do livro aberto está
ligado a empurrar a responsabilidade para baixo e para fora, e a entender a criação de riqueza (isto
é, valor para o acionista) e compartilhar a riqueza através de bônus de curto prazo e participação
patrimonial de longo prazo. Stack descreve o valor dessa abordagem assim: “A compensação resulta
de fazer com que as pessoas que criam os números compreendam esses números. Quando isso
acontece, a comunicação entre a base e o topo da organização é simplesmente fenomenal”.340 Os
resultados que ele conquistou em dez anos são surpreendentes. Ainda mais incrível é o fato de ele
ter encontrado tempo para compartilhar essa abordagem com outras pessoas. Mais de 150 empresas
participaram de seminários que lhes permitiram adotar essa abordagem.

Ralph Stayer e a Johnsonville Sausage Company341

Em 1975, a Johnsonville Sausage era uma empresa pequena, com cerca de $5 milhões em vendas
e uma gestão razoavelmente tradicional, hierárquica e um tanto defensiva. Em apenas alguns anos,
Ralph Stayer, filho do proprietário, transformou radicalmente a empresa através de uma revolução
de liderança cujos valores, cultura e filosofia são consideravelmente semelhantes aos princípios de
Ewing Marion Kauffman e Jack Stack.
Os resultados são surpreendentes: Até 1980, a empresa havia conseguido $5 milhões em vendas;
até 1985, $50 milhões; e até 1990, $150 milhões. No centro das mudanças que ele criou estava o
conceito de uma cultura de aprendizado total: Todos são aprendizes, buscando melhorar
constantemente, descobrindo caminhos melhores. Altos padrões de desempenho são acompanhados
de um investimento em treinamento, e medidas de desempenho que possibilitaram recompensar de
maneira justa os resultados de curto e de longo prazos foram essenciais para a transição. A
responsabilidade foi expandida para baixo e para fora. Por exemplo, em vez de encaminhar cartas
de reclamação para o departamento de marketing, onde são arquivadas e uma resposta padrão é
enviada, elas vão diretamente para o enchedor de salsichas na linha de frente, que é responsável
pelo sabor do produto. Agora, são os enchedores de salsichas que respondem às reclamações do
cliente. Outro exemplo é o processo de entrevista, contratação e treinamento de novos funcionários.
Uma mulher recém-contratada indicou diversas desvantagens no processo existente e propôs
maneiras de melhorá-lo. Como resultado, toda a responsabilidade foi transferida do tradicional
setor de recursos humanos/pessoal para a linha de frente, com resultados incríveis.
Como se pode imaginar, essas mudanças tão radicais não acontecem facilmente. Considere o
insight de Stayer:
Em 1980, comecei a procurar uma receita para mudar. Comecei buscando um livro que me
dissesse como fazer as pessoas cuidarem de seus trabalhos e de suas empresas. Não é de
surpreender que a busca tenha sido inútil. Ninguém conseguia me dizer como despertar minha
própria força de trabalho; e eu teria de descobrir sozinho. . . . A pergunta mais importante que
qualquer administrador pode fazer é: “No melhor de todos os mundos possíveis, o que eu
realmente gostaria que acontecesse?”342
Mesmo tendo dado um passo tão grande, Stayer estava pronto para dar os próximos passos,
igualmente perigosos:
Agindo com o instinto, ordenei uma mudança. “A partir de agora”, anunciei para minha equipe
administrativa, “todos vocês são responsáveis por tomar suas próprias decisões”. . . Passei do
controle autoritário para a abdicação autoritária. Ninguém tinha pedido mais responsabilidade; eu a
empurrei goela abaixo.343
Outro insight sobre o nível de desafio de se transformar uma empresa como a Johnsonville
Sausage é revelada em outra citação de Stayer:
Passei esses dois anos buscando outra miragem de planos estratégicos e táticos bem detalhados
que realizariam minhas metas de tornar a Johnsonville a maior fabricante de salsichas do mundo.
Tentamos planejar a estrutura organizacional dois ou três anos antes do que seria necessário. . . .
Depois, percebi que essas mudanças estruturais tinham de surgir a partir das realidades diárias de
trabalho; ninguém poderia ditá-las de cima, e certamente não com antecedência.344
O Quadro 17.3 resume as principais etapas na transformação da Johnsonville Sausage ao longo de
diversos anos. Essa imagem indubitavelmente simplifica demais o processo e não fala dos
extraordinários compromisso e esforço necessários para ter sucesso, mas mostra como os elementos
centrais se entrelaçam.

QUADRO 17.3
Resumo da Johnsonville Sausage Company
Os aspectos críticos da transição:
1. Começou de cima: Ralph Stayer reconheceu que era o centro do problema e reconheceu a necessidade de mudança – o passo mais difícil.

2. A visão era ancorada na gestão dos recursos humanos e em uma ideia específica da cultura da empresa:

• Organização de aprendizado contínuo.

• Conceito de equipe – mudar jogadores.

• Novo modelo de empregos (função e tomada de decisão de Ralph Stayer).

• Remuneração e recompensas baseadas no desempenho e nos resultados.

3. Stayer decidiu empurrar a responsabilidade para baix o na direção dos tomadores de decisões da linha de frente:

• Os que estão na linha de frente estão mais próx imos do cliente e do problema.

• Definir a tarefa toda.

• Investir em treinamento e seleção.

• Critérios de trabalho e feedback = ferramenta de desenvolvimento.

4. Controles e mecanismos que fazem funcionar:

• M edir o desempenho, e não o comportamento, as atividades e afins.

• Enfatizar o aprendizado e o desenvolvimento, e não a distribuição de culpa.

• Personalizar para você e para a empresa.

• Descentralizar e minimizar o staff.

A cadeia da excelência
Conforme refletimos sobre essas três grandes empresas, podemos ver que claramente existe um
padrão aqui, com alguns denominadores em comum tanto nos ingredientes quanto no processo.
Assim, a cadeia da excelência se torna reforçada e perpétua (veja a Figura 17.1). A liderança que
infunde pela empresa uma visão de excelência e uma mentalidade de proprietário é um começo
comum. Uma filosofia de aprendizado perpétuo por toda a organização, acompanhada de altos
padrões de desempenho, é a chave para as culturas empreendedoras que criam valor nessas três
empresas. Uma cultura que ensina e recompensa o trabalho em equipe, as melhorias e o respeito
pelo outro oferece os ingredientes para fazer as coisas funcionarem. Finalmente, um sistema justo e
generoso de recompensas de curto e de longo prazo, assim como a educação necessária para se
certificar que todos conhecem e sabem usar os números, cria um mecanismo para compartilhar a
riqueza com aqueles que contribuíram para ela. Os resultados falam por si: níveis extraordinários de
conquistas pessoais, profissionais e financeiras.

FIGURA 17.1
Impacto da Internet: oportunidade
Poder do consumidor
A Internet começou a alterar profundamente a relação entre compradores, vendedores e
produtores. Os consumidores on-line esperam conveniência, velocidade, informações comparativas
diretas, melhores preços e serviço 24 horas por dia, sete dias por semana.
Fortalecidos por softwares de bloqueio e o clique de um mouse, os clientes são cada vez mais
capazes de selecionar e controlar o conteúdo comercial que visualizam. Portanto, a tolerância com
anúncios exagerados está baixa. Anúncios berrantes, pop-ups flagrantes e mensagens banais são
evitados em prol de conteúdos objetivos como análises independentes, informações específicas do
vendedor e fóruns de comunidades nos quais os clientes podem receber feedback de pessoas que
não têm interesse velado no produto ou serviço em questão.
A Internet está alimentando a criação de um mercado global em tempo real, no qual as transações
são coordenadas, consumadas e atendidas 24 horas por dia, 7 dias por semana. Usando plataformas
de serviço sofisticadas, empresas de comércio eletrônico como a Amazon.com, a Expedia.com, e o
Submarino.com.br conseguem se associar a uma ampla variedade de produtores cujos dados de
produtos, processos de atendimento e finanças estão ligados nos bastidores de portais fáceis de usar.
O que os clientes querem é a possibilidade de criar uma conta pessoal com armazenamento de
dados de faturamento, pagamento, histórico de compra e preferências. A partir daí, eles podem
navegar pelas mercadorias, fazer pedidos de produtos e escolher as formas de envio e outras opções
de atendimento. De quartos de hotel a materiais de escritório e livros, os vendedores on-line devem
lutar por sua participação de mercado da maneira antiga: oferecendo aos consumidores um
excelente serviço e valor.
Resumo do capítulo

• As demandas de crescimento rápido levaram à invenção de novos paradigmas organizacionais e

de liderança pelos empreendedores.
• A organização empreendedora de hoje é mais horizontal, mais rápida e mais flexível e
responsiva, e supera de imediato a ambiguidade e a mudança. É o oposto da síndrome da
hierarquia, das camadas administrativas e do mais é melhor que prevalece no capitalismo
brontossáurico.
• Os empreendedores em empresas de alto crescimento se distinguem por práticas
empreendedoras líderes em marketing, finanças, gestão/administração e planejamento.
• Conforme as empresas com alto potencial “crescem e amadurecem”, elas passam por estágios
(Maravilha, Instabilidade, Explosão, Maturação e Quebra), cada um deles com desafios e crises
especiais, que aumentam quanto mais rápido o crescimento.
• Diversos sinais de problema iminente – questões estratégicas, controles de planejamento e
financeiros fracos e falta de dinheiro – invariavelmente apontam para uma causa central: a alta
administração.
• As crises não surgem da noite para o dia. Os sinais quantitativos e qualitativos podem prever
padrões e ações que poderiam levar ao problema. Muitas vezes, são necessários de 18 meses a
cinco anos até que uma empresa fique doente o suficiente para acionar uma intervenção de
recuperação.
• Os especialistas em recuperação começam com um diagnóstico dos números – caixa, questões
estratégicas de mercado, e gestão – e desenvolvem um plano de recuperação.
• Estabelecer uma cultura e um clima que levem ao empreendedorismo é uma tarefa essencial
para o empreendimento.
• Uma cadeia de excelência caracteriza algumas abordagens revolucionárias à liderança
empreendedora.

Perguntas para estudo

1. Por que os antigos paradigmas de administração hierárquica deram lugar a novos paradigmas
organizacionais?
2. Que problemas e crises especiais os novos empreendimentos podem esperar enquanto
crescem? Por que eles ocorrem?
3. Que papel a cultura e o clima organizacionais exercem em um empreendimento de
crescimento rápido?
 4. Por que a taxa de crescimento é o propulsor central dos desafios que um empreendimento em
crescimento enfrenta?
5. O que os empreendedores precisam saber sobre como as empresas entram e saem de uma
encrenca? Por quê?
6. Por que a maioria dos especialistas em recuperação invariavelmente descobre que a gestão
administrativa é a causa básica dos problemas?
7. Por que é difícil para os gestores detectar e agir desde cedo sobre os sinais de crise?
8. Quais são alguns dos indícios e sinais importantes que alertam para um problema iminente?
9. Que diagnóstico é feito para detectar problemas, e por quê e como o caixa exerce a função
central?
10. Quais são os principais componentes de um plano de recuperação, e por que são tão
importantes?
11. O que é a cadeia de excelência, e como os empreendedores podem se beneficiar desse
conceito?

Recursos da Internet para o Capítulo 17

http://www.churchillclub.org The Churchill Club é um importante fórum de negócios e tecnologia

do Vale do Silício (em inglês). A organização sem fins lucrativos, com 5.000 membros, construiu uma
reputação pelos programas dinâmicos e atuais, apresentando os CEOs do Vale do Silício, executivos
promissores e líderes comerciais nacionais.
http://www.jus.uol.com.br Informações sobre legislação e a Nova Lei de Falência.
www.turnaround.org A Associação dos Gestores de Recuperação de Empresas.
Agradecimentos especiais a Ed Marram, empreendedor, educador e amigo, por seu compromisso
permanente em estudar e liderar negócios em crescimento e compartilhar seu conhecimento com os
autores. Ed foi diretor do Centro de Empreendedorismo Arthur M. Blank do Babson College.
Devemos dar um crédito especial a Robert Bateman, Scott Douglas e Ann Morgan por
contribuírem com material para este capítulo. O material é resultado de pesquisas e entrevistas com
especialistas em recuperação e foi apresentado em um artigo como requisito para o curso de
financiamento de organizações empreendedoras no programa de MBA do Babson College.

EXERCITANDO A MENTE
 Você já pensou nisso?

1. Muitas grandes empresas agora estão tentando se reinventar. Qual será o maior desafio
nesse processo, e por quê?
2. Com que velocidade uma empresa deve crescer? O que se pode chamar de rápido
demais, em termos organizacionais e financeiros?
3. Na década de 1970, a IBM tinha mais dinheiro em seu balanço patrimonial do que as
vendas totais de toda a indústria de computadores. Por quê, e como, a IBM teve tantos
problemas dez anos depois?
4. Fale ao vivo com um empreendedor que tenha garantias de empréstimo pessoal e já
passou pelo processo de falência. Que lições foram aprendidas?
5. A Google poderia se tornar uma empresa encrencada? Quando, e por quê?
6. Em seu mundo ideal, como você descreveria a vida e o trabalho dentro da organização
empreendedora perfeita?

331
Agradecemos especialmente à Ernst & Young LLP e ao Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership [Centro Kauffman de
Liderança Empreendedora] pela permissão para incluir aqui o resumo de suas pesquisas.
332
Harvey “Chet” Krentzman descreveu este fenômeno para os autores há muitos anos. O princípio ainda se aplica.
333
As crises aqui discutidas são aquelas que os autores consideram especialmente importantes. Normalmente, a falha em superar
mesmo que poucas crises pode colocar uma empresa em perigo em determinado estágio. No entanto, existem muito mais, mas um
tratamento completo de todas elas está fora do escopo deste livro.
334
Estes seminários foram realizados no Babson College, perto de Boston, em 1985 e 1990. Uma boa parte das empresas
representadas tinha vendas de mais de $1 milhão, e muitas estavam crescendo mais de 100% ao ano.
335
Veja J. A. Timmons, “The Entrepreneurial Team: Formation and Development”, artigo apresentado na reunião anual da
Academia de Administração, Boston, agosto de 1973.
336
G. H. Langeler, “The Vision Trap”, Harvard Business Review, março-abril de 1992, reedição 92204.
337
Ibid., p. 4.
338
Ibid., p. 5.
339
J. Stack, The Great Game of Business (Nova York: Currency/Doubleday Books, 1991), p. 5.
340
Ibid., p. 93.
341
Para uma excelente discussão sobre essa transformação, veja “The Johnsonville Sausage Company”, estudo de caso HBS 387-103,
rev. 27 de junho de 1990. Copyright © 1990 pelo presidente e membros da Harvard College. Veja, também, R. Stayer, “How I Learned
to Let My Workers Lead”, Harvard Business Review, novembro-dezembro de 1990. Copyright © 1990 pelo presidente e membros da
Harvard College.
342
Stayer, “How I Learned to Let My Workers Lead”, p. 1.
343
Ibid., pp. 3–4.
344
Ibid., p. 4.
 Estudo de caso

Telephony Translations, Inc. (A)*

Perguntas de preparação
1. Av alie o pensamento e a liderança empreendedores de Dav e Santolli na Faxtech e na TTI .
2. Que lições e insights são mais importantes para v ocê aqui?
3. Av alie o progresso e a situação que a TTI enfrentou em 2006. O que a empresa dev e fazer? O que
os inv estidores e diretores dev em fazer?
A carreira empreendedora de Dav e Santolli há muito hav ia incorporado a ideia de que a v ida é uma
jornada, e não um destino. Aos 42 anos de idade, ele experimentou tanto o brilho do sucesso do
empreendimento quanto o ferrão do fracasso nos negócios. Ele ficou diante do terrív el impacto de
descobrir que sua esposa, Terry, estav a enfrentando uma crescente batalha contra o câncer, e sentiu
ondas de alív io quando ela se recuperou.
No início de 2005, parecia que tudo tinha sido apenas uma preparação para a atual enxurrada de
desafios. Seu último empreendimento – uma incrív el inv ersão do destino – ainda o assombrav a na
forma de um processo mov ido por um inv estidor, e as custas com a defesa jurídica arrasaram seus
recursos pessoais ao ponto de Dav e e Terry agora estarem v iv endo sem um lastro de segurança.
Como uma empresa jovem, com um potencial global, $50 milhões em receita, 650 funcionários e
mais de $280 milhões em capitalização é forçada a uma liquidação total através de uma falência da
noite para o dia?
O nov o empreendimento de Dav e, a Telephony Translations, I nc. (TTI ), ainda não estav a dando lucro
depois de cinco anos. Embora Dav e insistisse que tais prejuízos poderiam ser esperados, seus
inv estidores o substituíram como CEO para terem uma segunda opinião e perspectiv a sobre isso.
Enquanto os negócios pareciam estar no caminho certo com uma complexa solução de tecnologia
desenv olv ida bem à frente de uma demanda prev ista, esse era um período extremamente crítico no
desenv olv imento da oportunidade.
E, mesmo assim, lá estav a Dav e, informando seu staff estupefato que ele tinha uma forma de câncer
especialmente maligno que o afastaria por alguns meses dev ido a um estado de desconforto que lhe
impossibilitaria de oferecer um mínimo de orientação ou liderança. Ele garantiu ao grupo que v oltaria e
que sua empresa superaria a crise muito em brev e. O que mais ele poderia dizer?
*Este estudo de caso foi preparado por Carl Hedberg, sob a orientação do professor Jeffry Timmons.
© Copyright Jeffry Timmons, 2007. Todos os direitos reserv ados.

Faça o download do caso completo em www.elsevier.com.br/josedornelas ou

www.josedornelas.com.
 Capítulo 18

Empreendedorismo familiar

Quem poderia pensar que defender as marcas, ativos e clientes que fizeram da
sua empresa um sucesso constituiria um comportamento de risco? Mas,
atualmente, é um risco – se sua empresa estiver fazendo somente isso. Ao
conservar os recursos e aperfeiçoar eficiências operacionais, empresas
estabelecidas tentam garantir que nunca haja um lado negativo inesperado. Ao
fazer isso, geralmente perdem a chance de ação real na economia de hoje:
capitalizar o potencial positivo de novas ideias.
Gary Hamel345

Resultados esperados
Ao terminar este capítulo, você será capaz de:
1. Descrever a contribuição econômica e empreendedora significativa que as famílias dão às comunidades e países
em todo o mundo.
2. Debater os diferentes papéis que as famílias desempenham como parte do processo empreendedor.
3. Fornecer uma definição de empreendimento familiar e empreendedorismo transgeracional.
4. Avaliar sua família quanto à mentalidade e aos métodos para o empreendimento familiar e identificar questões
cruciais para o diálogo familiar.
5. Explorar questões cruciais sobre as seis dimensões para o empreendimento familiar.
6. Analisar os recursos e capacidades de sua família e entender suas vantagens e limitações.
7. Analisar e discutir o estudo de caso da Indulgence Spa Products.

Famílias, empreendedorismo e o modelo Timmons

A tensão entre gerações nas famílias pode, com frequência, se desenrolar em torno de executivos
mais jovens agressivos, em busca de explorar negócios novos e empolgantes e os executivos mais
velhos que buscam seguir em frente no caminho que criou a fortuna da família. O propósito deste
capítulo é ajudar famílias (e aqueles que trabalham com famílias) a entender que o reconhecimento
da oportunidade e o equilíbrio no Modelo Timmons ajuda a guiar o processo de tomada de
decisões na família. Ao incentivar a discussão em torno do modelo, perguntamos: “Qual é a
oportunidade mais rica?” e “A oportunidade, a equipe e os recursos estão bem equilibrados?” As
famílias têm um conhecimento, experiência e, com frequência, recursos especiais que trazem
vantagens competitivas. Aspiramos alavancar esses fatores especiais para criar uma vantagem de
“senso de família” que gere valor.

Construindo legados familiares empreendedores346

Quando ouvimos falar de negócio em família, imagens de empreendedores que voam alto e
fazem a colheita geralmente não são os primeiros pensamentos que nos vêm à mente. Com maior
frequência, pensamos em pequenos negócios de mamãe e papai ou nas grandes brigas comerciais de
família que têm potencial para os reality shows na TV. Eles podem ter um foco em servir a
mercados locais, sustentar o estilo de vida da família ou fornecer empregos aos membros da família.
Com frequência, estão em conflito devido à dinâmica da família, limitados pelo nepotismo, ou
limitados por seu perfil de risco conservador.
Mas essas realidades devem ser mantidas em tensão com a verdade correspondente de que as
famílias compreendem a forma dominante da organização dos negócios no mundo inteiro e
fornecem mais recursos para a economia empreendedora que qualquer outra fonte. Devemos ter
cuidado para não formarmos caricaturas mentais sobre os negócios em família ou empreendedores
familiares que possam nos impedir de explorar a ligação entre empreendedorismo e família ou,
mais importante, nos impedir de entender o quanto essa ligação é significativa para a geração de
riqueza social e econômica nas nossas comunidades e países em todo o mundo.
O propósito deste capítulo é aprofundar nosso entendimento de empreendedorismo no contexto
familiar. Vamos explorar os compromissos, capacidades e contribuições empreendedoras de famílias
e seus negócios. Para descrever famílias que alavancam o processo empreendedor no contexto
familiar, usamos o termo empreendimento familiar. Assim como uma empresa se refere à atividade
econômica, o empreendimento é a ação de gerar atividade econômica. Em consistência com as
definições anteriores de empreendedorismo, as famílias que são empreendedoras geram nova
atividade econômica e constroem um valor de longo prazo que atravessa gerações. Referimo-nos a
esse resultado como empreendimento transgeracional e geração de riqueza, e mostramos como
construir legados familiares empreendedores. Este capítulo fornecerá a famílias três conjuntos de
ferramentas de avaliação e estratégia para ajudá-los a saber como se tornar empreendedores e
montar seu legado familiar.
Legados familiares de grandes empresas
Primeiramente, devemos começar entendendo o quanto as famílias são significativas em termos
econômicos e empreendedores. É difícil entrar em um Hotel Marriot, ver a foto de pai e filho de J.
Willard Marriot Jr., e não pensar nos legados familiares empreendedores. Começando com uma
barraca pequena de refrigerante, quem iria imaginar o surgimento de uma empresa de 10 bilhões
de dólares e 133 mil empregados? Os Marriot agora estão operando na terceira geração de
liderança familiar e são somente um exemplo das muitas empresas e produtos de marca nos EUA
que são sinônimos de nomes e legados familiares. No Brasil, também há vários exemplos de
negócios familiares transgeracionais, como o é caso do conglomerado criado por Shunji Nishimura
(falecido no início de 2010 com 99 anos), fundador da Jacto Máquinas Agrícolas, um império que
hoje reúne uma dezena de empresas, emprega 3 mil trabalhadores, exporta para 90 países e fatura
anualmente quase $1 bilhão. Vários dos filhos e netos do Sr. Nishimura encontram-se à frente de
alguns dos negócios da família. E as empresas do grupo são privadas, não listadas na bolsa de
valores.
A Ford Motor Company comemorou 100 anos de fabricação de carros em 2003. A empresa
original de Henry Ford está na quinta geração com o líder da quarta geração William (Bill) Clay
Ford Jr. como presidente e CEO. A família Ford ainda controla cerca de 40% das ações de voto na
empresa de mais de 170 bilhões de dólares, e o membro da diretoria Edsel B. Ford II disse que eles
estão interessados em criar uma nova geração de empreendedores.
A Walgreen Co. começou quando o farmacêutico e empreendedor Charles Walgreen pediu
emprestado US$ 2.000 a seu pai para dar entrada em sua primeira loja de conveniência em 1901.
Hoje, a empresa está na quarta geração do envolvimento da família Walgreen com Charles R.
Walgreen III como presidente emérito do conselho administrativo e seu filho Kevin Walgreen
como vice-presidente. A empresa cresceu através das gerações para mais de 4.800 lojas com uma
receita anual de 37,5 bilhões de dólares. Tem menos lojas que sua concorrente CVS, mas ainda
vence em receitas anuais.
A Cargill é a maior corporação privada nos Estados Unidos, gerando mais de 62 bilhões de
dólares em receitas anuais com um grupo diversificado de negócios de alimentos, produtos agrícolas
e gerenciamento de risco ao redor do mundo. Cento e quarenta anos após sua criação, as famílias
fundadoras Cargill e MacMillan ainda possuem 85% da empresa.
Embora geralmente se parta do princípio que as empresas familiares não podem atuar na arena de
tecnologia e telecomunicações, a equipe de pai e filho Ralph e Brian Roberts fizeram a empresa de
cabos Comcast se tornar a maior dos Estados Unidos. Mesmo com a incorporação de 54 bilhões de
dólares da AT&T Banda Larga em 2002, a família Roberts ainda mantém 33% das ações
preferenciais e as posições de topo de liderança.347
As famílias também dominam muitos serviços financeiros e instituições bancárias líderes no
mundo inteiro. Em Boston, a Fidelity e a família Johnson são uma família líder em negócios. Os
Johnson controlam 49% da maior empresa de fundo mútuo do mundo. Eles têm mais de 1 trilhão
de dólares sob administração. Ned Johnson continua a liderar a empresa como CEO e presidente,
enquanto sua filha é presidente da Unidade de Serviços de Aposentadoria em rápido crescimento.
No Brasil, temos os casos dos donos do Itaú-Unibanco e do Banco Safra, também controlados pelas
famílias fundadoras.
Muitas das empresas populares de produtos de marca são controladas por famílias, incluindo a
Tyson Foods, uma empresa de 26 bilhões de dólares com base no Arkansas, em que a família
controla 80% e o neto do fundador é o atual presidente e CEO. A Mars ainda é 100% de
propriedade familiar, e a empresa de 20 bilhões de dólares tem múltiplas gerações de membros
familiares em todos os níveis do topo de liderança. A empresa de produtos cosméticos, de
fragrância e de cuidado da pele Estee Lauder gera quase 6 bilhões de dólares em receita com a
família fundadora controlando aproximadamente 88% das ações preferenciais e seis membros em
alta administração com o nome Lauder. Os chicletes Wrigleys, uma empresa de 3,6 bilhões de
dólares atualmente administradas pelo bisneto do fundador, William Wrigley Jr., tem um
desempenho de longe maior que seus adversários com um retorno de 20,3% em ativos. As geléias
Smucker – “Com um nome como Smucker’s, tem que ser boa” – tem vendas de mais de 2 bilhões
de dólares, e os irmãos Tim e Richard continuam a fazer crescer a empresa de 100 anos de idade.
Outra categoria interessante do envolvimento da família empreendedora é a empresa que
mantém investimentos. Warren Buffet pode ser um dos exemplos mais famosos. A empresa de
Buffet, Berkshire Hathaway, é proprietária de várias empresas reconhecidas como a seguradora
GEICO, a Fruit of the Loom e a Dairy Queen. Por mais de 37 anos, os investimentos de Buffet em
empresas forneceram um retorno anual médio de 22,6% e aumentaram o valor da Berkshire em
mais de 195.000% desde 1965. Sua fatia de 38% na Berkshire de 74 bilhões de dólares dá a ele um
valor bruto estimado de 41 bilhões de dólares e faz dele a segunda pessoa mais rica do mundo,
atrás somente de Bill Gates.348 O filho de Warren, Howard G. Buffet, é diretor de várias filiais da
Berkshire e atualmente tem um assento no conselho da Berkshire. Embora o planejamento de
sucessão na Berkshire seja altamente secreto, já se antecipa que Howard Buffet assumirá como
presidente do conselho.
As empresas Carlson, com base em Minnesota, são uma empresa menos conhecida. Em 1998,
Marilyn Carlson Nelson assumiu como CEO de sua empresa holding da família. Em 2007 ela havia
feito o negócio crescer quase 70%, para 37,1 bilhões de dólares em receitas. A empresa 100% de
propriedade familiar é predominante em hotelaria e viagens, e negócios como a cadeia de
restaurantes TGI Friday’s, Radisson, Regent International Hotels, e Park Plaza Hotels & Resorts.
Há muitas empresas familiares menores de holding de investimentos, como o Grupo Berwind em
Filadélfia, Pensilvânia, que passam quase despercebidas em nossas cidades. A empresa de família
multibilionária de quinta geração investiu mais de US$ 900 milhões em aquisições durante o seu
mais recente ciclo de planejamento de três anos, incluindo a aquisição da Elmer’s Products.
Em consonância com esse quadro de contribuições de legado da família, em 2006, mais de um
terço das empresas Fortune 500 eram controladas ou administradas por famílias. Estas empresas
influenciadas pela família consistentemente tiveram um desempenho maior sobre empresas não
familiares em retorno anual de acionistas, retorno sobre os ativos e receitas anuais e crescimento do
lucro.349Mas essas grandes empresas de família são só uma começo na história da contribuição
empreendedora e econômica por parte de famílias de negócios. (Ver Gráfico 18.1.)
 Wal-Mart: uma empresa familiar orientada para o crescimento

Quer você ame ou odeie a Wal-Mart, a família Walton permanece no topo da lista dos
legados de criação de riqueza em família. A família ainda controla quase 40% da maior
empresa do mundo, com 288 bilhões de dólares em receita anual. A fortuna da família
totaliza US$ 100 bilhões - mais do que Bill Gates e Warren Buffet combinados, ou mais que o
PIB de Cingapura. Há cinco membros da família Walton350 no top 10 da lista dos americanos
mais ricos,351 e eles contribuíram com mais de US$ 700 milhões em doações para caridade,
sendo 80% de suas doações para a educação desde 1998. A ligação visível entre a empresa e a
família é o presidente da Wal-Mart, Rob Walton, que é elogiado pela revista Fortune como
um dos “mais reconhecidos presidentes não-executivos dos negócios americanos.” O pai de
Rob, Sam Walton, tinha uma visão de permitir que as pessoas comuns comprassem o que
antes apenas as pessoas ricas podiam comprar. Essa aspiração foi traduzida para o slogan da
empresa “preços baixos todos os dias”. O presidente Rob Walton deixa claro que a visão de
Walton está viva e bem, proclamando que “o Wal-Mart é ainda uma empresa em
crescimento”.352

GRÁFICO 18.1

Legados familiares pequenos e médios

 Em muitos aspectos, o verdadeiro coração e que muitas vezes é um segmento esquecido da
economia é a atividade empreendedora das pequenas e médias empresas. Esse segmento é
substancialmente controlado por famílias, e não são todas operações típicas de mamãe e papai como
conhecemos.
A Cardone Manufacturing, em Filadélfia, na Pensilvânia, é um excelente exemplo. Fundada por
uma equipe de pai e filho em 1970, é o maior empregador não-governamental na cidade e a maior
empresa privada de remanufatura de peças de automóveis nos Estados Unidos. O filho fundador,
Michael Cardone, e seus filhos da terceira geração estão continuando o legado empresarial com a
expansão da empresa de centenas de milhões de dólares para a Europa e a China, enquanto entra
na nova arena de peças de carro.
A maior cadeia privada de salões de cabeleireiro nos Estados Unidos foi fundada por um marido
e mulher. A Ratner Company tem uma forte equipe de liderança no topo e está treinando sua
segunda geração de membros da família. Eles superam em desempenho sua maior rival, a Regis, e
continuam a agir de forma empreendedora. Com quase 1.000 lojas da empresa em sua maior
marca, Hair Cuttery, eles estão começando a abrir franchising, expandindo suas marcas de luxo, e
estabelecendo parcerias estratégicas para continuar a sua expansão global. Embora o co-fundador
Dennis Ratner pudesse estar descansando com suas realizações, ele tem um compromisso com o
empreendimento da família, dizendo a seus filhos: “Ou você come ou é devorado”.
Muitas empresas familiares podem não ter as marcas que os consumidores reconhecem, mas são
dominantes em seus setores, porque atuam em cadeias de fornecimento de grandes multinacionais.
A Bloomer Chocolates em Chicago, Illinois, é conhecida como a empresa que faz Chicago ter cheiro
de chocolate. A empresa de centenas de milhões de dólares de terceira geração é a maior
torrefadora de grãos de chocolate nos Estados Unidos. Eles tomaram um negócio de commodities
de baixa margem das grandes empresas de chocolate, terceirizaram e criaram um nicho rentável.
Muitos dos produtos de chocolate de empresas como Hershey’s e Nestlé são feitos de chocolate
produzido pela Bloomer.
A lista desses empreendedores familiares “cotidianos” é interminável. Em Boston, a Gentle Giant
é a maior empresa regional de mudanças. A visão empreendedora dessa empresa de 20 milhões
dólares define o padrão para o setor de mudanças, e eles planejam copiá-lo em outras cidades. A
maior distribuidora de alimentos para animais IAMS na Costa Leste americana tem uma terceira
geração de empreendedores no comando. Tendo recentemente comprado o negócio de seu pai,
dois irmãos são empreendedores da próxima geração, fazendo crescer a Pet Food Experts e
diversificando-a para diminuir o risco de ser um distribuidor dedicado a poucos clientes. Na
indústria de esqui, dominada por grandes empresas públicas (capital aberto) de resort, Tim e Diane
Mueller se destacam como empreendedores familiares bem-sucedidos. Desde 1982 eles têm feito a
desgastada estância de esqui de Vermont que compraram crescer em uma empresa de US$ 100
milhões e adquiriram um resort em Denver. A CarSense é uma concessionária de carros com um
novo conceito que tem crescido a US$ 100 milhões em vendas em sete anos depois que o
empreendedor de segunda geração vendeu as concessionárias tradicionais de carros das famílias
para inovar para o futuro. A Majestic Athletic, uma empresa de roupas esportivas no leste da
Pensilvânia, gerido pela família Capobianco, faz os uniformes para toda a liga principal de baseball.
Muitos críticos sentiram que a liga principal de beisebol era louca de escolher uma pequena
empresa familiar em vez de um grande fabricante de roupas, mas a abordagem “mão na massa” de
qualidade da família tem sido um grande sucesso para a empresa e para a liga.
Nesta composição de famílias, nós sequer mencionamos os empreendedores e pequenas empresas
nascentes que se tornarão a próxima geração das empresas familiares Marriott, Smucker, ou Ratner.
Tampouco foram consideradas as crianças nas empresas familiares existentes, que vão se tornar
empreendedores nascentes. Em uma recente aula de graduação de empreendedorismo familiar no
Babson College, mais de 80% dos alunos disseram que queriam começar a sua própria empresa
como uma extensão da sua empresa familiar. Eles não estavam apenas almejando conduzir a sua
empresa familiar. Alunos como Toby Donath criaram um plano de negócios para levar o negócio de
sua mãe, a Backerhaus Veit, da fabricação e do comércio atacadista para o varejo e produtos de
marca. Brothers Colby e a Drew West estão começando uma empresa de tecnologia com os pais
como investidores “de apoio” com base em uma nova tecnologia desenvolvida por Drew. O
estudante Jonathan Gelpey tem um plano para comercializar um produto do qual seu avô detém a
patente. Todos esses jovens empreendedores cumprem a nossa visão para a próxima geração de
empreendedorismo e empreendimento familiar.
A contribuição e os papéis da família
É evidente a partir de nossas descrições de empresas familiares que as famílias ainda dominam a
economia não só dos Estados Unidos, mas do Brasil e da maioria dos países do mundo. O estudo
de impacto econômico mais recente nos Estados Unidos relatou que 89% de todas as declarações
fiscais das empresas e 60% de todas as empresas públicas tinham a participação e controle
estratégico da família. Isso representa mais de 24 milhões de empresas e cerca de US$ 6 trilhões em
produto interno bruto (64% do PIB) e 82 milhões de empregos (62% da força de trabalho)353. No
mundo inteiro, os números econômicos são semelhantes aos de países como a Itália, relatando que
93% de suas empresas são controlados por famílias, e no Brasil, 90%.354 (Veja a Figura 18.1 e a
Tabela 18.1.)

FIGURA 18.1
TABELA 18.1

Uma vez que reconhecemos a importância econômica das famílias, podemos entender melhor o
conjunto significativo de recursos e o potencial que eles representam para a atividade
empreendedora. Houve uma época em que “negócios” significava “família” porque se entendia que
a família era fundamental para todo progresso socioeconômico355. Hoje, no entanto, é preciso mais
intencionalmente categorizar os papéis que as famílias desempenham no âmbito econômico e
empreendedor. A tabela 18.2 apresenta cinco papéis diferentes que as famílias podem desempenhar
no processo empresarial e distingue entre uma aplicação formal e informal desses papéis.

TABELA 18.2

TABELA 18.3

A esse respeito, as categorias são tanto descritivas como prescritivas. Elas descrevem que papéis as
famílias desempenham e como elas o fazem, mas também uma sugestão de uma receita para uma
abordagem mais formal para o empreendedorismo no contexto familiar. “Formal” significa
estabelecer disciplinas individuais e organizacionais e a estrutura do processo empreendedor. Não
queremos dizer “burocrática”. Muitos empreendedores familiares, particularmente os
empreendedores da geração mais velha, abraçam o mito de que qualquer formalização vai restringir
o seu comportamento empreendedor. Nada poderia estar mais longe da verdade. Com intuição
informada, processos disciplinados, benchmarks financeiros claros, prestação de contas
organizacionais, as equipes da família podem gerar empreendimentos de alto potencial e obter as
probabilidades em seu favor para o empreendedorismo transgeracional e a criação de riqueza.
O primeiro e dominante papel que as famílias desempenham é o que chamamos de empresas
start-ups influenciadas pela família. Dados do relatório GEM indicaram que havia 25 milhões de
“novas empresas familiares”, iniciados em 2002 em todo o mundo.356 Como as famílias são
dirigidas por forças sociais de sobrevivência, de criação de riqueza, e filhos, é natural que as
empresas em início de atividade pensem na família em primeiro lugar. Inícios de atividade
influenciados pela família são novos negócios onde a visão da propriedade familiar e / ou a
influência da liderança causa impacto à intenção estratégica, tomada de decisão e às metas
financeiras da empresa. Eles podem ter o envolvimento da família no início, a intenção de ter o
envolvimento da família, ou acabar por ter a participação da família durante os estágios de
formação da empresa. Algumas famílias começam a experiência do empreendedorismo coletivo
com uma visão e processo de planejamento mais formais que delineiam como a família vai captar
uma nova oportunidade. Essa abordagem geralmente esclarece o papel que os membros da família
vão desempenhar no início de atividade e coloca-os em um caminho mais rápido para alcançar com
êxito suas metas familiares e financeiras.
A categoria negócios corporativos familiares ocorre quando uma empresa da família ou grupo
existente começa novos negócios. As famílias são frequentemente, e é bastante natural, os
empreendedores de portfólio que montam diversos negócios sob uma organização familiar. Embora
não possam sempre crescer cada uma das empresas em seu pleno potencial, as empresas novas são
muitas vezes sinérgicas, criam empregos para a comunidade, e fazem crescer o patrimônio da
família. Muitas vezes eles são iniciados de forma que os membros da família têm suas próprias
empresas para gerir. A abordagem mais formal para a corporação familiar faz do novo processo de
negócio parte de um plano estratégico global para a crescente riqueza da família, aproveitando os
recursos e as capacidades dos membros da família.
A renovação de corporação familiar ocorre quando a atividade empreendedora da família está
centrada na criação de novos fluxos de valor dentro da empresa ou do grupo através de atividades
de inovação e mudança transformacional. As empresas que lançam novos produtos ou serviços, que
entram em novos mercados, ou criam novos modelos de negócio estão renovando as suas
estratégias para o futuro. Esse tipo de renovação estratégica ou estrutural é particularmente
prevalente durante as transições de gerações da família ou quando a família percebe que seu legado
de negócios não pode mais competir. Uma abordagem mais formal para a renovação corporativa é
proativa, contínua e institucionalizada contra o ato de esperar por transições ou gatilhos
competitivos para iniciar o processo de renovação.
Um dos principais papéis que as famílias desempenham é fornecer dinheiro privado da família
para os membros da família que queiram iniciar um negócio. Mais de 63% das empresas na fase de
planejamento e até 85% dos novos empreendimentos existentes usaram fundos da família. Entre
30% e 80% de todos os financiamentos informais (capital que não é de risco) vêm de família. Nos
Estados Unidos, isso equivale a quase 5% do PIB e chega a 3% do PIB na Coréia do Sul357. Na
maioria das vezes, o dinheiro da família é dado com base em sentimentos altruístas da família ao
em vez de ter critérios mais formais de investimento. Ainda que fornecer capital inicial, formal ou
informal, tenha claramente um papel significativo no processo empreendedor, ter alguns critérios
formais de investimento pode evitar futuras confusões ou conflitos entre os membros da família.
Também cria uma maior disciplina e responsabilidade para os empreendedores familiares. (Ver
Tabela 18.3.)
 Fundos de investimento familiares são fundos de capital de família que as famílias utilizam para
atividades empreendedoras. Esses fundos da família, tanto formais como informais, estão se
tornando cada vez mais comuns à medida que as famílias encontram-se cheias de dinheiro. Na
maioria das vezes, os fundos de investimento formal da família são criados após uma família ter
liquidado a totalidade ou parte de seu grupo familiar. Esses fundos são geralmente formados em
conjunto com um escritório de investimentos da família, os chamados family offices. Fundos de
investimento informal da família são fundos de dinheiro, geralmente a partir de fluxos de caixa,
que os líderes da família investem em atividades empreendedoras como uma forma de diversificar
seus portfólios de família e/ou por diversão. Eles costumam investir em conjunto com sua rede de
contatos, e os investimentos são geralmente não-operacionais em empresas ou negócios
imobiliários. Esses investimentos são muitas vezes porções significativas de sua riqueza total.
Quando catalogamos a grande variedade de papéis informais e formais que as famílias podem
desempenhar no processo empreendedor, vemos a contribuição que eles são capazes de fazer para a
economia empreendedora. Nós acreditamos que as famílias empreendedoras que estão interessadas
em empreendedorismo e criação de riqueza transgeracionais devem cultivar a abordagem mais
formal para o empreendedorismo. O restante deste capítulo auxilia as famílias na formalização de
seus papéis no empreendedorismo. Apresentamos três quadros de estratégia que se baseiam no
Modelo Timmons apresentado no Capítulo 3. Os quadros enfocam os componentes controláveis do
processo empreendedor que podem ser avaliados, influenciados e alterados.

Quadro um: a mentalidade e o método para a família empreendedora

Famílias que têm espírito empreendedor são um tipo particular de família e não apenas uma
família que está fazendo negócios. Famílias empreendedoras entendem que o mercado dinâmico e
hipercompetitivo de hoje exige que as famílias ajam de forma empreendedora. Ou seja, elas devem
gerar novas atividades econômicas se pretendem sobreviver e prosperar durante longos períodos de
tempo. O Modelo Timmons mostra-nos que no cerne do processo empreendedor está a
oportunidade. As famílias que pretendem agir de forma empreendedora devem estar focadas na
oportunidade. Coerente com este foco, o empreendedorismo é visto como a decisão que os líderes e
as organizações tomam para investigar oportunidades e buscar o crescimento “quando a expansão
não é nem urgente nem é particularmente óbvia”.358 A decisão empreendedora de buscar
oportunidades precede a decisão econômica de captar a oportunidade. É quando as famílias são
confrontadas com uma decisão (consciente ou inconscientemente) para continuar em seu caminho
existente, ou despender esforços e mobilizar recursos para investigar se existem oportunidades de
maior potencial que ainda não sejam visíveis, em que o “espírito empreendedor” esteja evidenciado.
Nós, portanto, definimos o ato de empreender como a busca pró-ativa e contínua de oportunidades
com foco no crescimento.
 Doze desafios ao empreendimento familiar

Como a atração gravitacional que nos mantém ligados à terra, as famílias enfrentam uma
série de desafios inerentes que podem mantê-los vinculados às estratégias do passado em vez
de buscar novas oportunidades.
1. As famílias supõem que seu sucesso passado vai garantir seu sucesso futuro.
2. Os membros da família atribuem “valor de legado” a seus negócios ou ativos, mas esse
valor não se traduz em um valor ou vantagem de mercado.
3. As famílias querem um “passe de legado” no mercado - “Estamos com 50 anos e
merecemos mais 50 anos já que vimos sendo tão bons cidadãos.”
4. Os líderes tentam equilibrar o perfil de risco (expectativas de risco e recompensa) dos
seus acionistas com o risco e as demandas de investimento do mercado.
5. As gerações mais velhas e sucessoras têm perfis de risco e objetivos diferentes para a
forma como o negócio deve crescer no futuro.
6. As famílias têm dificuldade em passar os compromissos empreendedores e as
capacidades da geração mais velha a uma geração sucessora “com menos apetite”.
7. As famílias constroem seus negócios de primeira geração segundo a intuição do
fundador, mas o negócio nunca estabelece processos empreendedores mais intencionais
para manter vivas as contribuições empreendedoras.
8. As famílias não vão usar muitas das estratégias financeiras que os empreendedores usam
para fazer crescer os negócios: a dívida, o capital acionário, alianças estratégicas e parcerias.
9. As famílias não vertem ativos não produtivos e negócios de baixo desempenho para
realocar recursos em locais mais produtivos.
10. Membros da família da geração sucessora se sentem no direito de iniciar um negócio
em vez de procurar a oportunidade empreendedora da próxima geração.
11. Os líderes mais velhos comunicam para a próxima geração que o planejamento de
negócios e a análise empreendedora são um desperdício de tempo.
12. Os familiares recebem uma empresa para gerir como parte de seu legado, e isso é visto
como empreendedorismo na família.

Famílias empreendedoras institucionalizam os processos de busca de oportunidade na

mentalidade e métodos tanto do grupo de propriedade familiar como de suas organizações de
negócios. Aquelas famílias que simplesmente tentam manter a sua vantagem local, proteger suas
marcas, ativos e clientes, ou aprimorar suas eficiências operacionais se colocam em risco competitivo
em curto prazo. No longo prazo, se o seu planejamento estratégico está focado principalmente em
como passar o seu negócio de uma geração para a seguinte, em vez de desenvolver pessoas e
estratégias para a criação de novos fluxos de valor, o seu futuro pode ser limitado. Nós certamente
não descreveríamos esses tipos de famílias como empreendedoras ou suporíamos que elas são
transgeracionais.
Mentalidade e métodos empreendedores
O primeiro quadro de avaliação e estratégia para o empreendedorismo familiar é o modelo de
mentalidade e métodos (Gráfico 18.2). O modelo mostra que o empreendedorismo familiar é a
combinação de uma mentalidade de propriedade financeira e métodos estratégicos
empreendedores. O objetivo do modelo é garantir que as famílias falem tanto sobre posse e
requisitos de gestão para a realização do processo empreendedor em sua família e empresa. Os
instrumentos de avaliação de mentalidade e métodos359 no final deste capítulo vão permitir que as
famílias determinem seu nível de congruência nas duas dimensões. Também vão permitir-lhes ter
uma conversa estratégica sobre onde estão atualmente e como eles podem precisar mudar a fim de
tornarem-se mais empreendedores.

GRÁFICO 18.2

O que o empreendimento não é

Muitas vezes, é útil para a definição de um conceito entender o que o mesmo não é. Judith
Penrose toma essa abordagem, contrastando o conceito de empreendimento com três
categorias de empresas que não são necessariamente empreendimentos.*
 “Somente fez crescer empresas”: A categoria “somente fez crescer” são aquelas que estavam
no lugar certo na hora certa. Eles foram na onda de um mercado em expansão, e tiveram de
expandir para atender à demanda. A decisão de crescer era automática, e porque foram
capazes de se capitalizar com as circunstâncias, eles cresceram. A situação pode continuar por
muito tempo, mas uma vez que os mercados não se expandem indefinidamente e os
concorrentes preenchem a lacuna de oportunidade, o crescimento das empresas e a empresa
chegarão a um fim.
“As empresas de conforto”: Esta categoria é muitas vezes referida como empresas de estilo de
vida. Há empresas que se abstêm de tirar pleno partido das oportunidades de expansão, pois
isso aumentaria o seu esforço e risco. Empresas que estão confortáveis com os seus
rendimentos e situação não têm incentivo para crescer além do nível aceitável de lucro. Essas
são as empresas onde os objetivos dos proprietários para estar confortáveis estão estreitamente
alinhados com os objetivos da empresa. Como as empresas “somente fizeram crescer”, as
“empresas de conforto” podem continuar por décadas, mas no final, reunir as necessidades de
conforto dos proprietários não é um impulso para vantagem ou renovação.
“Empresas administradas com competência”: Muitas empresas são geridas com competência
e, consequentemente, são capazes de encontrar retornos normais por períodos relativamente
longos ao manter a sua eficiência operacional. Empresas geridas com competência com
frequência estão se esforçando para manter os esforços empreendedores de um fundador.
Podem estar competindo em circunstâncias mais tradicionais, menos dinâmicas, ter um nicho
de mercado distinto, ou manter uma vantagem regional como um negócio favorecido.
Embora essas estratégias sejam exploráveis, não são inerentemente sustentáveis e podem
desaparecer rapidamente.
* J. E. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, 3ª ed. (Nova York: Oxford University Press, 1995).

O contínuo de mentalidade é essencialmente uma medida do perfil de risco financeiro dos

proprietários-acionistas da família. Em geral, reflete a premissa financeira de que os líderes
empreendedores ganham vantagem estratégica e encontram aluguéis acima do normal,
implantando os seus recursos para os pontos de maior retorno e desenvolvendo estratégias que
exploram novas oportunidades. Líderes de família que têm uma mentalidade operacional
predominantemente enfocam estratégias de gestão, eficiência operacional, e a perpetuidade de uma
empresa particular. Uma mentalidade financeira vai além do foco operacional para o foco dos
investidores com uma visão voltada para a estratégia global de capital da família, criando novos
fluxos de valor e encontrando um retorno sobre a totalidade dos ativos. Enquanto a mentalidade
operacional é um requisito para a gestão de um negócio eficiente, o foco financeiro é um requisito
para o empreendedorismo e a criação de riqueza transgeracional.
A mentalidade financeira para o empreendedorismo inclui as seguintes características360 :
• Uma propensão para maior risco e retorno acima do normal.
 • Uma vontade de vender e redistribuir ativos para buscar retornos mais elevados.
• Um desejo de crescer, criando novos fluxos de receitas com retornos mais elevados.
• Um compromisso para gerar a próxima geração de empreendedorismo.
• Uma disposição para continuar a revisitar o modelo de negócio existente.
• Uma suposição de que um percentual do negócio vai se tornar obsoleto.
• Uma disposição para alavancar o negócio a crescer e encontrar retornos mais elevados.
• Uma disposição para reinvestir versus distribuir capital.
• Uma disposição para entrar em parcerias e alianças para crescer.
• Uma estratégia para gerir a riqueza da família para um retorno total.
• Um compromisso com a inovação nas estratégias e estruturas do negócio.
• Uma crença de que atos ousados de amplo alcance são necessários para atingir os objetivos de
investimento no ambiente atual.
O contínuo de métodos é uma medida da orientação e ações empreendedoras em organizações de
negócios. Parte do princípio que as organizações empreendedoras estão tomando ações ousadas,
inovadoras, líderes do mercado para buscar uma vantagem competitiva e gerar novos fluxos de
valor. Reflete também a premissa de que, para serem empreendedoras (pró-ativa e continuamente
buscando novas oportunidades de crescimento), as organizações devem ter um coletivo de
indivíduos que ajam como um empreendedor e não apenas um líder único ou um pequeno grupo
de líderes da família. Um líder único agindo de forma empreendedora pode gerar ações
empreendedoras nos negócios durante a sua geração, mas não vai criar um negócio de família ou
um grupo transgeracional. Organizações empreendedoras se movem além dos métodos de gestão
que se concentram na manutenção do que já existe e na implementação de mudanças incrementais.
Elas estão buscando e criando o “novo” e estabelecendo processos de renovação empreendedora.
Embora os métodos empreendedores não substituam a necessidade de ações de gestão, ações
gerenciais não são condições suficientes para a criação de riqueza empreendedora e transgeracional.
Os métodos empreendedores para empreender incluem as seguintes características:361
• Alocar recursos desproporcionados para novas oportunidades de negócio.
• Sistematicamente procurar e captar novas oportunidades de investimento.
• Buscar novas oportunidades além do núcleo (legado) dos negócios.
• Criar uma competência central em inovação ao nível da unidade de negócios.
• Fazer mudanças significativas em produtos, serviços, mercados e clientes.
• Iniciar uma mudança competitiva para liderar o mercado.
• Investir cedo para desenvolver ou adotar novas tecnologias e processos.
• Adotar, tipicamente, uma postura de mercado de “desfazer o competidor”.
• Ter institucionalizado o processo empreendedor dentro da organização.
• Ter rotinas formais para recolher e disseminar informações de mercado.
• Fazer com que pessoas em todos os níveis da organização pensem como concorrentes.
 • Adotar, tipicamente, uma postura ousada, agressiva, para maximizar a probabilidade de
explorar oportunidades de investimento em potencial.
Criando o diálogo para a congruência
O modelo de mentalidade e métodos ajuda famílias a preencher condições chave de processo
para o empreendimento familiar e a criação de riqueza transgeracional:
Criar um diálogo saudável no grupo e organização da propriedade da família em torno das
questões de mentalidade e métodos.
Estabelecer congruência entre a mentalidade do grupo acionista-proprietário e os métodos da(s)
organização(ões) empresarial(is).

Uma das principais diferenças entre o empreendimento familiar e o empreendedorismo como é

normalmente previsto é que, por definição, a equipe inclui a família. Empreendedores familiares ou
estão atualmente trabalhando com membros da família ou planejando trabalhar com membros da
família; ou são equipes multigeracionais ou têm esperança de ser uma equipe multigeracional; ou
eles querem ter vários acionistas e membros da família envolvidos ou os terão ao longo do tempo.
Essa condição familiar inerente exige que as famílias cultivem habilidades de comunicação eficaz
para construir capital de relacionamento para o empreendimento familiar. As famílias sabem que é
preciso capital financeiro para a atividade empreendedora, mas eles nem sempre sabem que isso
também exige um capital de relacionamento. O capital de relacionamento permite que as famílias
tenham um diálogo saudável e encontrem congruência em torno da mentalidade e métodos para
empreender.
Sabine Veit, fundadora da Backerhaus Veit, em Toronto, Canadá, percebeu a importância do
diálogo e da congruência, quando seu filho chegou em casa da faculdade carregando um plano de
negócios para o crescimento agressivo. Ela tinha transformado a sua empresa de fabricação
artesanal de pão em uma força de US$ 20 milhões no setor. Quando seu filho Toby ganhou a
competição de planos de negócios de Babson, ela ficou, sem dúvida, orgulhosa, mas também sabia
que teria um problema. O plano era para fazer crescer seu negócio. Sabine adorava a ideia de
trabalhar com Toby, e, definitivamente, ele compartilhava sua paixão por pães artesanais. De fato,
durante a faculdade, Toby assistiu a todas as aulas com a indústria de pães artesanais em mente.
Como poderia esperar um pai ou uma mãe esperar algo além?
Mas Toby não queria apenas gerir a empresa dela algum dia. Ele queria mover o negócio além da
fabricação e comércio atacadista para produtos de marca e varejo, e queria fazê-lo agora. No
modelo de mentalidade e métodos (Figura 18.2), a Backerhaus Veit estava no caminho de
congruência como um negócio operacionalmente focado, gerencialmente saudável. Sabine tinha
uma empresa de estilo de vida autodefinida que era competitiva em seu nicho de mercado com
uma estratégia clara de colheita. Mas Toby estava comprometido com o empreendedorismo familiar
e queria ser uma empresa com mais crescimento. Isso significava mover para além do seu nicho e
expectativas atuais de vida. Era evidente que Toby tinha uma mentalidade de risco muito maior do
que Sabine.

FIGURA 18.2

No contínuo de métodos, a Backerhaus Veit não tinha os métodos empreendedores para explorar
o plano de Toby. Sabine individualmente tinha as capacidades e Toby acreditava que tinha, mas a
equipe e organização empreendedores teriam que ser construídos. Havia claramente uma
incongruência significativa da família com a ideia do novo modelo de negócio. O desafio para
Sabine e Toby era estabelecer um plano e um processo para alinhar sua mentalidade e métodos, se
quisessem captar a nova oportunidade e tornar-se uma família de empreendedores.

Empreendedorismo bem-sucedido da próxima geração

O desafio para as equipes de família multigeracional, como Toby e Sabine, é “manter o

diálogo”, em vez de se deixar transformar em um debate ou se desconectar. Debates vão para
o lado pessoal e desconectar-se suprime oportunidades. Quando os membros da família
transformam a situação em certo e errado, bom e mau, ganhando ou perdendo, existe muito
pouco a escutar, dar e receber, ou mudar a posição de cada um. Por outro lado, a palavra
 diálogo significa realmente “conversar sobre” uma questão. Pressupõe a capacidade de desafiar
as suposições uns dos outros, para manter uma mente aberta, e testar diferentes opções. Olha
para o panorama geral, considera a perspectiva de longo prazo, e discute o processo para
chegar lá. Mais importante, o diálogo não segue papéis hierárquicos, como pai e filho, patrão-
empregado, ou o dono da empresa versus aquele que não é dono. O objetivo do diálogo é
encontrar soluções que não estejam restringidas pelos limites de cada uma das posições
originais.

Há uma série de coisas que Toby e Sabine precisavam fazer para garantir que eles eram uma
família de empreendedores. Primeiro, eles precisavam desenvolver habilidades de comunicação
para ter um diálogo eficiente. A maioria das famílias pressupõe que são capazes de manter um
diálogo, simplesmente porque são uma família. Na realidade, a familiaridade de uma família pode
tornar muito difícil confrontar suposições e falar sobre pontos de vista divergentes. Muitas vezes, as
famílias precisam de um facilitador para ajudá-los a desenvolver habilidades de comunicação e
manter um diálogo.
Em segundo lugar, eles precisavam ter certeza que seus pontos de vista do futuro eram os
mesmos. Muitas vezes as famílias têm uma vaga noção de “trabalhar juntos”, e supõem que vão
perceber os detalhes ao longo do tempo. Esta é uma fórmula clara para o descontentamento e os
conflitos futuros. Na realidade, Toby e Sabine tinham visões muito diferentes para seus futuros. A
visão de Sabine era de desfrutar sua paixão por pães, equilibrando o crescimento com os interesses
de seu estilo de vida. A visão de Toby era explorar sua paixão por pães através da construção de
novos negócios com a reputação e as habilidades da família.
Em terceiro lugar, Toby e Sabine tinham perfis de risco muito diferentes. O que Sabine estava
disposta a arriscar para retornos futuros era muito diferente do que Toby estava disposto a arriscar e
os retornos que ele desejava. Não é surpreendente que a geração sucessora esteja disposta a arriscar
mais do que a geração mais velha. A chave é manter a conversa até que você entenda a perspectiva
do outro. Depois de entender um ao outro, você pode criar um modelo de negócios e estruturas
que acomodem os perfis de risco de ambas as gerações. Travar-se em uma ou outra perspectiva
geracional sufoca as forças coletivas de uma equipe multigeracional.
Em quarto lugar, lembre-se que a noção de tempo é tudo. Normalmente, para os sucessores o
tempo é agora e para os mais velhos, o tempo é algum dia. São grandes as chances de que ambas as
gerações vão acabar deixando um pouco sua zona de conforto. Toby e Sabine perceberam que a
noção de tempo era realmente uma questão de estratégia de como iriam proceder, não apenas se e
quando iriam proceder.
Em quinto lugar, seja criativo. Você pode ter certeza que o resultado final não será exatamente
como nenhum de vocês dois imaginou. Através do diálogo, ficou claro para Toby e Sabine que o
leque de opções era bastante extenso. Costumamos dizer aos membros da família para “lembrar a
sua álgebra” quando se trata de diálogo. Só porque “a é igual a b” não significa que “a” pode não ser
igual a “c, d, ou mesmo e, f e g”. A questão é que, uma vez que se inicie um verdadeiro diálogo,
você pode encontrar muitas mais opções do que imaginou inicialmente.

Quadro dois: as seis dimensões da família empreendedora

A segunda avaliação e quadro de estratégia para o empreendedorismo familiar envolve o
componente de equipe do Modelo Timmons. No empreendimento familiar, “equipe” é um
conceito muito mais amplo e complexo. Engloba o grupo de propriedade da família, a família e as
capacidades empreendedoras fora da família. O processo empreendedor não pode ocorrer a menos
que haja um alinhamento na mentalidade e métodos empreendedores do senso de propriedade da
equipe, conforme acabamos de descrever. Quando o líder empreendedor é um membro da família,
existe, potencialmente, outra camada de complexidade da equipe em torno de questões como
relações pais-filhos, a tomada de decisões altruísta x empreendedora, nepotismo e competência,
família x patrimônio pessoal e compensação, e medidas de sucesso. Essencialmente, a família como
equipe pode criar um equilíbrio mais perfeito no Modelo Timmons ou podem causar desequilíbrio.
Um aspecto chave é manter-se focado na oportunidade e enfatizar que a equipe dá apoio para
explorar essa oportunidade.
As seis dimensões para o empreendimento familiar fornece às equipes de família seis áreas a que
elas podem recorrer para ajudá-los a alinhar sua mentalidade e métodos e subir o caminho de
congruência em direção ao domínio empreendedor. As seis dimensões e as questões estratégicas
correspondentes aplicam considerações empreendedoras cruciais ao contexto familiar. À medida
que proprietários familiares e líderes de família respondem às perguntas, eles estão criando unidade
dentro da equipe para a ação empreendedora. As seis dimensões são as seguintes:
Liderança
Relacionamento
Visão
Estratégia
Governança
Desempenho
Há uma lógica e ordem interna para as seis dimensões. Começamos com a dimensão de liderança,
pois líderes são o catalisador para o comportamento organizacional e têm a responsabilidade de
criar a equipe. Os líderes também dão o tom para os compromissos e cultura de relacionamento na
família e na organização. A dimensão de visão e relacionamento é muitas vezes esquecida, mas é a
base para a eficácia e saúde organizacional, especialmente em equipes e empreendimentos
familiares. As dimensões de visão e estratégia fluem a partir das dimensões de liderança e
relacionamento. No final das contas, estratégia e planejamento são simplesmente conversas
organizacionais estendidas. A estratégia organizacional é tão eficaz quanto a liderança e as relações
na família e na organização. As estruturas e políticas de governança simplesmente permitem que as
organizações realizem suas estratégias. A dimensão de governança deve, portanto, seguir a
formulação tanto da propriedade como da estratégia de negócios. De forma interessante, a
dimensão de desempenho é a última dimensão, porque é um resultado organizacional, mas também
é um feedback que os líderes usam para enquadrar as suas ações de liderança.
Dimensão de liderança: sua liderança cria um senso de urgência compartilhado para o empreendimento e
a criação de riqueza transgeracional?

Líderes empreendedores criam um sentido de urgência compartilhada na organização. O objetivo

é fazer com que todos, desde os proprietários até aqueles que realizam tarefas, pensem e ajam como
concorrentes362. As famílias são, de maneira tradicional e sistêmica, de natureza hierárquica: pais-
filhos, irmãos mais velhos-irmãos mais novos, homens-mulheres e suas organizações familiares
muitas vezes incorporam essas hierarquias em seus modelos de liderança. Um compromisso
transgeracional exige que as famílias movam além do modelo do “grande líder” para o “grande
grupo”.363 Líderes de família que lutam para transformar suas famílias em uma equipe com base na
filosofia do grupo grande superam muitas das caricaturas negativas frequentemente associadas com
a liderança de empresas familiares e fortalecem a família e a organização a ser empreendedores.
Perguntas de diagnóstico da dimensão de liderança

Os líderes da família entendem os requisitos para ser transgeracionais?

Eles desenvolvem a liderança da próxima geração?
Movem a família além do modelo do “grande líder”?
Promovem um senso de abertura e reciprocidade?
Incentivam a participação dos membros da família em todos os níveis da família e da organização?
Levam os outros a pensar e agir como empreendedores?
Ajudam a família crescer além de um modelo hierárquico de liderança para tornar-se o “grande
grupo”?
Dimensão de relação: sua família tem o capital de relacionamento para sustentar seus compromissos
transgeracionais?
As equipes eficazes são construídas em relacionamentos saudáveis. Descrevemos relacionamentos
saudáveis como aqueles que constroem capital de relacionamento e permitem interações
interpessoais eficientes na equipe. Capital de relacionamento é a reserva de atributos como
confiança, lealdade, sentimentos positivos, o benefício da dúvida, a boa vontade, o perdão,
comprometimento e motivação altruísta. Capital de relacionamento é uma condição necessária para
as equipes de longa duração e famílias transgeracionais. Agora, aqui estão duas afirmações opostas,
mas ao mesmo tempo verdadeiras: Famílias têm o potencial natural para construir capital de
relacionamento melhor do que outros grupos sociais e famílias têm o potencial natural de destruir o
capital de relacionamento de maneira mais cruel do que qualquer outro grupo social. É uma notícia
boa ou ruim para o empreendimento familiar? Depende. Aquelas famílias que intencionalmente
ganham as habilidades e se esforçam para construir capital alavancam a vantagem natural das
equipes de família. Mas as famílias que assumem que partem do princípio de que sempre terá
capital de relacionamento ou nem pensam em suas relações abrem-se às tendências potencialmente
destrutivas das famílias. As famílias que têm reservas de capital de relacionamento são mais
susceptíveis de criar o diálogo que os move pelo caminho da congruência para o domínio do
empreendimento familiar.
Perguntas de diagnóstico da dimensão de relacionamento

Sua família está intencionalmente montando capital de relacionamento?

Você está investindo nas habilidades de comunicação e construção de relacionamento de que
precisa para construir capital de relacionamento?
Existem relacionamentos saudáveis entre os irmãos e ramos da família e entre as gerações?
Sua família tem reuniões familiares formais para discutir a propriedade familiar e as questões de
relacionamento?
Você vive uma sinergia nos relacionamentos de sua família?
Você tem uma visão positiva para trabalhar juntos como uma família?
Os membros da família vêem a saúde do relacionamento como parte de sua vantagem
competitiva?
Dimensão de visão: sua família tem uma visão multigeracional convincente que energiza as pessoas em
todos os níveis?
Uma visão convincente é o que cria a urgência compartilhada para o empreendimento familiar e
mobiliza pessoas para realizar a visão. Por “convincente” entendemos que faz sentido para as
pessoas à luz das realidades do mercado no futuro. Muitas vezes, uma visão pode fazer sentido para
o momento, mas não faz sentido para o futuro. Para as famílias empreendedoras, a visão deve
descrever a forma como a família vai criar coletivamente novas fontes de riqueza que lhes permita
ser transgeracionais. Ela também tem que ser multigeracional. É fácil para as diferentes gerações
modelar suas visões pessoais para o futuro. Famílias transgeracionais devem modelar uma visão que
seja convincente para todas as gerações e, em um sentido, transcenda as perspectivas geracionais.
Esta necessidade multigeracional também ressalta a importância de estabelecer uma liderança
participativa e construir capital de relacionamentos.
Perguntas de diagnóstico da dimensão de visão

Sua família tem uma visão que faz sentido para o mercado de amanhã?
Todas as gerações descreveriam a visão como convincente?
A visão foi desenvolvida por todos da família?
A visão tem relevância para a sua tomada de decisões e sua vida?
Sua família revisa e testa regularmente a visão como um grupo de propriedade?
A visão é transgeracional?
A visão é maior do que os interesses pessoais da família?
A visão mobiliza outros a criar novos fluxos de valor?
 Todos os membros da família compartilham as recompensas tomadas da visão?
Dimensão da estratégia: sua família tem uma estratégia deliberada para encontrar sua vantagem
competitiva como uma família?

Já dissemos que há uma aplicação mais intencional e formal do processo empreendedor dentro do
contexto familiar. Parte dessa abordagem formal é desenvolver estratégias tanto para cultivar, como
para captar novas oportunidades de negócio. Mas, para as famílias, significa muito mais. O
pensamento estratégico e o planejamento da família devem ser baseados na percepção de como
explorar os seus recursos e capacidades únicos de base familiar para encontrar vantagens em
empreender. Embora isso seja abordado mais especificamente na próxima seção, inclui coisas como
encontrar sinergias com o ativo circulante, alavancar redes de relações pessoais, cultivar os
empreendedores da próxima geração, e ampliar o poder da reputação da família. Uma vez que as
famílias tendem a não pensar muito sobre seus recursos e capacidades influenciados pelos
familiares, muitas vezes eles não conseguem ver as oportunidades que representam para lhes
oferecer uma vantagem de longo prazo para o empreendimento.
Perguntas de diagnóstico da dimensão de estratégia

Como sua família lhe proporciona uma vantagem na criação de riqueza empreendedora?
Que recursos e capacidades são exclusivos da sua família?
Sua família tem um processo de planejamento formal para dirigir o seu espírito
empreendedorismo?
Sua organização tem sistemas formais para cultivar e captar novas oportunidades?
Sua família serve de mentora para membros da próxima geração se tornarem empreendedores?
Seu pensamento e planejamento estratégico fortalecem a sua família para cumprir sua visão
transgeracional?
Que papel desempenha a sua família no processo de estratégia?
Dimensão de governança: sua família tem estruturas e políticas que estimulem a mudança e o crescimento
da família e da organização?
Poucos líderes de família considerariam que as estruturas e as políticas de governança podem
realmente estimular o crescimento e a mudança. A maioria associaria a palavra governança a
burocracias e, na melhor das hipóteses, reconheceria que as estruturas e políticas são um mal
necessário a ser tolerado e minimizado. Mas nós oferecemos duas perspectivas diferentes. Em
primeiro lugar, a falta de estruturas e políticas de governança eficazes cria uma ambiguidade
significativa nas famílias e restringe o empreendedorismo. Em segundo lugar, quando os processos
empreendedores são institucionalizados através das estruturas e políticas de governança, isso
promove o crescimento e muda as atividades. Por exemplo, quando a percepção de propriedade,
patrimônio ou valor não é clara ou não se pode discutir, isso desestimula os empreendedores
familiares. Mas, quando as conversas financeiras são parte da cultura profissional e existem
estruturas de propriedade transparentes, os empreendedores familiares têm regras de jogo claras.
As estruturas de governança são, portanto, críticas para o espírito empreendedor e a criação de
riqueza transgeracionais.
Perguntas de diagnóstico da dimensão de governança

Sua família vê a governança como uma parte positiva de suas vidas familiares e empresariais?
Suas estruturas de governança são estáticas ou maleáveis?
Suas estruturas e políticas promovem a unidade da família?
Suas estruturas e políticas de governança dão uma voz apropriada aos membros da família?
Suas estruturas e políticas de governança os ajudam a encontrar sua vantagem familiar?
Você tem processos formais que institucionalizam o processo empreendedor em sua família e
negócios?
Suas estruturas e políticas de governança promovem o envolvimento e empreendedorismo na
próxima geração?
Dimensão de desempenho: seu desempenho cumpre os requisitos para o empreendedorismo e a criação
de riqueza transgeracional?
A dimensão do desempenho é onde as famílias esclarecem se são ou não realmente
comprometidas com o empreendedorismo familiar. Famílias que têm espírito empreendedor são
orientadas para o mercado e buscam acelerar a criação de riqueza através de suas ações
empreendedoras oportunistas. Elas têm claras referências e informações financeiras para avaliar o
seu desempenho em relação ao mercado. Empresas de estilo de vida muitas vezes partem do
princípio que têm um bom desempenho porque estão sustentando seus estilos de vida. Empreender
também implica um processo de alinhamento das competências centrais da organização com as
oportunidades externas para criar novos fluxos de valor. Famílias empreendedoras não dependem
do desempenho passado como um indicador de que eles vão fazer bem no futuro; nem definem o
sucesso com a manutenção de um ativo. Suas medidas de sucesso são a sua capacidade para
cumprir a sua visão transgeracional da criação de riqueza social e econômica.
Perguntas de diagnóstico da dimensão de desempenho

Sua família fala abertamente sobre questões de desempenho financeiro, ou as finanças são
secretas?
Você está no modo estilo de vida ou empreendedor?
Suas estratégias são conduzidas por uma clara orientação para o mercado?
Os proprietários familiares concordam quanto ao seu risco e expectativas de retorno?
As expectativas de desempenho estão claras para os empreendedores da próxima geração?
Há estruturas claras de transparência e responsabilização em relação ao cumprimento das
expectativas de desempenho?
Existe diálogo familiar sobre as expectativas de desempenho: crescimento, dividendos,
reinvestimento, retorno sobre o patrimônio?
Quadro três: a vantagem do senso de família para o
empreendedorismo familiar
Todo o sucesso empreendedor e a oportunidade de captar retornos acima da média são
presumidos na busca de uma vantagem sobre seus concorrentes. Do mesmo modo, o potencial para
encontrar uma vantagem está enraizado nos recursos e capacidades distintos que uma organização
possui. Os aspecto de “recursos” do modelo Timmons é onde o empreendedorismo pode ficar
empolgante para as famílias. Como cada família é única, elas podem gerar feixes muito
idiossincráticos de recursos e capacidades que lhes podem dar uma vantagem no processo
empreendedor se eles souberem como identificá-los e aproveitá-los. Nós nos referimos a esse feixe
idiossincrático de recursos e capacidades como senso de família.
O modelo de sistemas de senso de família da Figura 18.3 mostra como é gerado o feixe de senso
de família dos recursos e capacidades. Conforme a visão, a história, e as capacidades coletivas da
família interagem com os objetivos, habilidades e compromissos dos membros individuais de cada
família, e eles, por sua vez, interagem com a história, cultura e recursos organizacionais das
entidades empresariais, isso cria esse efeito de senso de família ou o “fator f” de recursosf e
capacidadesf. Se pensarmos nas quatro categorias de recursos: pessoas, financeiros, bens e plano,
podemos explorar como a família sistêmica influencia impactos, mudanças, ou de alguma forma
reconfigura as propriedades do recurso. Identificamos recursos e capacidades de senso de família
com um índice “f”, como o capitalf, liderançaf, networkingf, conhecimentof, reputaçãof.

FIGURA 18.3
 O quadro de avaliação do senso de família ajuda as famílias a se tornarem realistas. O que
queremos dizer é que o processo de avaliação leva as famílias a avaliar, de forma realista, onde a sua
influência familiar pode ser positiva e onde ela pode ser negativa. Uma das ideias-chave deste
modelo é o entendimento de que a família não pode ser caracterizada como boa ou má. Em vez
disso, a influência da família deve ser vista como um dos insumos que os empreendedores precisam
gerenciar intencionalmente. Quando os líderes da família gerenciam as ações e os resultados dentro
dos subsistemas: unidade familiar, indivíduos e entidades empresariais, e entre os subsistemas, eles
estão controlando seu conjunto de recursosf e capacidadesf.
Quando esses recursosf e capacidadesf de senso de família conduzem a uma vantagem competitiva
para a família, nós nos referimos a eles como “senso de família distintivo” ou um “f+”. Quando eles
limitam a capacidade competitiva empreendedora da família, nós nos referimos a eles como “senso
de família restritivo” ou “f-”. A figura 18,4 permite que as famílias coloquem seus recursos e
capacidades em um contínuo de avaliação. O trabalho das famílias que desejam ser
empreendedoras é perceber como gerar e explorar seu senso de família distintivo e minimizar ou
sufocar seu senso de família restritivo. Quando as famílias começam a avaliar e planejar com base
no senso de família distintivo e restritivo, elas saem de um modo intuitivo e informal para o modo
intencional e formal de empreendedorismo familiar.
Para entender melhor o senso de família, vamos voltar para a decisão de empreendedorismo
familiar que Toby e Sabine têm de fazer em relação à Backerhaus Veit (BV). Se analisarmos o senso
de família distintivo (f +) e restritivo (f-) na situação deles, podemos trazer o foco significativo para
o diálogo e movê-los ao longo do caminho de congruência mentalidade e métodos.
A figura 18.5 é o contínuo de recursos e capacidades de senso de família no que se refere à
oportunidade do novo empreendimento. Quando você vê a avaliação f+ f-, é um retrato
abrangente e revelador da sua contribuição individual e organizacional para o novo
empreendimento. Mas não é apenas o retrato final que é útil para as famílias. A conversa para
identificar os recursos e capacidades e determinar onde devem ser colocados é o resultado real da
aprendizagem.

FIGURA 18.4

FIGURA 18.5
 Primeiro, você vai notar que existem recursos e capacidades claros especificamente associados com
as gerações mais velha e sucessora e outras que estão misturadas. Enquanto o impulso de sucessor
de Toby é um f+, suas capacidades empresariais e falta de experiência são um f-. Sabine admite
prontamente que, sem o impulso de Toby, ela nunca consideraria essa oportunidade. Mas os
conselheiros de Sabine estão preocupados que Toby possa superestimar sua capacidade e
contribuição. Essa discussão é muito natural para o empreendedorismo da próxima geração, e as
famílias devem “normalizar” isso e não permitir que se torne pessoal. Por outro lado, as capacidades
sênior de Sabine, redes de contatos empresariais, e reputação são + f para o novo empreendimento
de Toby. Toby admite que o papel de Sabine faz de seu plano de negócios um empreendimento de
potencial muito mais elevado. Por outro lado, o perfil de risco de Sabine e seus objetivos de vida são
um significativo f- e uma restrição ao empreendedorismo. Mas é preciso lembrar que eles se
encaixam muito bem para a estratégia atual dela.
Em segundo lugar, há recursos e capacidades associadas com a BV. O plano de negócios de Toby
exige que a BV forneça valiosos recursos compartilhados, tais como o abastecimento de pão por
atacado, contabilidade, equipamentos usados, serviços de reparo, e assim por diante. Essa
oportunidade cria uma vantagem de recurso muito significativa que poderíamos chamar de “plano
de f+”, porque somente membros da família com as empresas existentes poderão incorporá-las no
seu plano. As capacidades de equipe de gestão existentes são também um f+, mas, como a equipe já
existente não é empreendedora (na verdade, eles vêem o novo empreendimento como um dreno
no negócio existente), nós temos que dar um f- para a equipe empreendedora.
Em terceiro lugar, alguns recursos estão associados tanto com Sabine como com Toby. O mais
importante é o f+ para o conhecimento tácito de pão. Ambos sabem fazer o pão, mas o ponto
particularmente interessante é ver o quanto Toby é avançado como uma pessoa jovem, porque
cresceu na indústria de panificação. Do mesmo modo, o f- para o varejo é significativo. Enquanto
Sabine cresceu na indústria de panificação de varejo (sua família tem 70 padarias de varejo na
Alemanha), ela não conhece a indústria de panificação casual (como a Panera Bread Company), e
este é o alvo do plano de Toby. Enquanto a tomada de decisão é um f+, a comunicação na família é
um f-. A família tem grandes relacionamentos, mas no cenário de negócios, às vezes eles se
comunicam como mãe e filho em vez de parceiros de negócios.
O contínuo f+ f- torna o trabalho de “pré-estreia” de Sabine e Toby muito claro. Gerenciar o
contínuo f+ f- é como as famílias constroem seu feixe de recursos e capacidades como parte da
formalização do processo empreendedor. É um passo fundamental no sentido de obter as
probabilidades mais em seu favor. Toby e Sabine agora precisam criar um plano de trabalho para
cada um dos recursos limitadores para movê-los para um ponto de neutralidade ou vantagem.
Uma percepção adicional a partir dessa análise é ver a sinergia potencial entre as gerações
sucessora e sênior para o empreendedorismo familiar. Quatro coisas ficam imediatamente claras a
partir da análise. Primeiro, como já observado, Sabine jamais exploraria ou captaria essa
oportunidade se não fosse a condução do processo por parte de Toby. Em segundo lugar, Toby não
tem os recursos e capacidades sinérgicas de senso de família se ele tentar fazer o negócio por conta
própria. Em terceiro lugar, ao passo que existem razões positivas para fazê-lo juntos, há também
restrições que devem ser abordadas. Em quarto lugar, o empreendedorismo familiar vai ocorrer
quando decidirem fazê-lo juntos como uma família, ao invés de não fazê-lo, ou de Toby fazê-lo por
conta própria. Isso não quer dizer que uma maneira é certa ou errada, mas simplesmente que fazê-
lo em conjunto é uma abordagem de empreendedorismo familiar.
Vamos fornecer uma avaliação final de Sabine e Toby a partir do Modelo Timmons para discutir
o ajuste/casamento e equilíbrio. É evidente que a oportunidade para a Backerhaus Veit entrar no
mercado de varejo de comida casual e rápida é muito grande e crescente. Na verdade, a
oportunidade é provavelmente maior do que os atuais recursos e capacidades da BV, Toby, e
Sabine para atendê-las sem recursos externos. Atualmente, o elo mais fraco do modelo é a equipe.
Embora Toby e Sabine tenham grande conhecimento de pão, eles não têm equipe empreendedora
para a iniciativa de varejo. Além disso, os dirigentes e conselheiros da BV estão fortemente
empenhados em gerir os seus ativos circulantes em vez de lançar um negócio empreendedor. A
figura 18.6 mostra que o modelo está “fora de equilíbrio” e reafirma as conclusões da nossa
avaliação anterior de que existe um significativo trabalho de pré-lançamento a ser feito para
assegurar um ajuste. Se fizerem esse trabalho de pré-lançamento e puderem levar o Modelo
Timmons ao equilíbrio, no entanto, eles têm um grande empreendimento de alto potencial para a
família.

FIGURA 18.6
Conclusão
Para as famílias envolvidas em negócios que gostariam de agir de forma mais empreendedora e
tornar-se famílias empreendedoras intencionais que tenham múltiplas gerações buscando
oportunidades de maior potencial, pensamos que a probabilidade é de que quatro mudanças
estratégicas precisam ocorrer:
De uma empresa de estilo de vida que tem o objetivo de conforto pessoal para uma família de
empreendedores comprometidos com o espírito empresarial e a criação de riqueza transgeracional.
De uma empresa familiar intuitiva que “vai chutando a bola” (como um empreendedor familiar)
para ver que novas oportunidades aparecem para um processo empreendedor intencional que visa
gerar e captar novas oportunidades.
De uma empreendedora da geração mais velha que faz para um processo e equipe
empreendedora da geração sucessora que cria oportunidades para outros fazerem.
De uma família empreendedora de baixo potencial que cria negócios únicos na medida do
possível para uma família empreendedora com um potencial mais alto que mobiliza recursos para
criar riqueza transgeracional.

Resumo do capítulo
 • Começamos demonstrando as contribuições significativas que as famílias dão à economia e ao
processo empreendedor. Muitas vezes não se dá atenção ao fato de que a maioria das empresas
no mundo inteiro é controlada e gerida por famílias, incluindo muitas das grandes empresas que
normalmente não associamos com famílias.
• As famílias desempenham um número diverso de funções formais e informais no processo
empreendedor. Descrevemos esses papéis como (a) start-ups influenciadas pela família, (b)
negócios corporativos familiares, (c) renovação de corporação familiar, (d) dinheiro privado da
família, e (e) fundos de investimento familiares.
• O empreendimento familiar foi definido como a busca pró-ativa e contínua de oportunidades
de crescimento quando a expansão não é nem urgente nem é particularmente evidente. O
resultado do empreendimento familiar é o empreendedorismo e a criação de riqueza
transgeracionais através do equilíbrio no Modelo Timmons.
• O contínuo de mentalidade avalia o perfil de risco da família, e os interessados em empreender
mudam de uma estratégia operacional para uma estratégia de investidor financeiro. O contínuo
de métodos avalia o comportamento organizacional de líderes e organizações e exige uma
mudança de estratégias gerenciais para empreendedoras para o empreendimento.
• Existem seis dimensões para o empreendimento familiar que foram descritos como
antecedentes da literatura sobre empreendedorismo: liderança, relacionamento, visão, estratégia,
governança e desempenho. O capítulo apresentou questões-chave para cada dimensão para
ajudar as famílias a se tornarem mais empreendedoras.
• Definimos o senso de família de uma organização como o conjunto exclusivo de recursos e
capacidades que resultam da interação entre a família e os membros individuais da família com
as entidades empresariais. As famílias podem ter uma influência familiar positiva e negativa, que
descrevemos como um f+ ou f-.

Perguntas para estudo

1. Quais são as implicações empreendedoras de não apreciar ou compreender o papel e a

contribuição das famílias para as economias de nossas comunidades e países?
2. Descreva as vantagens de uma abordagem mais formal para cada um dos papéis que as
famílias desempenham no processo empreendedor. Dê alguns exemplos contrastantes de uma
empresa familiar com a qual você esteja familiarizado.
3. Defina empreendimento familiar, senso de família e capital de relacionamento e relacione
cada um delas com o Modelo Timmons do processo empreendedor.
4. Escolha uma empresa familiar com a qual está familiarizado, inserindo-os no modelo de
mentalidade e métodos. Descreva a empresa à luz da definição de mentalidade e método. Faça
seis recomendações para o que poderiam fazer para tornar-se mais empreendedores.
 5. Como é que as seis dimensões para o empreendimento familiar se relacionam entre si? Como
eles aumentam o empreendimento familiar? Descreva como as seis dimensões podem ser usadas
para estimular o diálogo familiar positivo.
6. Se uma família está tentando encontrar a sua vantagem competitiva, como é possível a
abordagem de avaliação de senso de família ajudá-los? De que forma a abordagem de senso de
família é uma aplicação mais formal do processo empreendedor? Como pode a abordagem de
senso de família mudar o diálogo familiar?
7. Tendo em conta a avaliação de senso de família da Backerhaus Veit neste capítulo, descreva
por que Sabine deve ou não ser parceira de Toby para implementar seu plano de negócios.
Descreva as etapas de ação de senso de família que eles devem tomar se você disser que eles
devem lançar o negócio. Descreva as razões de senso de família por que eles possivelmente não
devem lançar o negócio.
8. Avalie uma empresa familiar com a qual você esteja familiarizado quanto ao contínuo de
recursos e capacidades de senso de família. Descreva as etapas da ação que eles precisam tomar
para melhorar a sua vantagem competitiva como uma organização familiar.

Recursos da Internet para o Capítulo 18

http://www.fbn-i.org/ The Family Business Network é a principal rede mundial de famílias que
possuem empresas e possui escritório no Brasil: www.fbn-br.org.br
http://familybusinessmagazine.com/ A biblioteca The Family Business é um acervo com
mecanismo de busca que cobre um vasto leque de assuntos sobre negócios da família.
http://www.ffi.org/ O Family Firm Institute (FFI) é uma organização profissional internacional
dedicada a fornecer educação interdisciplinar e oportunidades de networking para os negócios da
família e conselheiros de riqueza da família, consultores, educadores e pesquisadores e a aumentar a
consciência pública sobre as tendências e os desenvolvimentos nos campos de negócio familiar e
riqueza da família.

EXERCITANDO A MENTE

Você já pensou nisso?

 1. Como um zangão que não deveria ser capaz de voar, é dito que os negócios de família
não deveriam ser capazes de competir. Por que isso pode ser uma afirmação verdadeira?
Por que as famílias em todo o mundo são tão economicamente dominantes, se forem como
o zangão?
2. Como pode uma empresa de estilo de vida ser tanto uma escolha adequada para uma
família e uma escolha perigosa para uma família, ao mesmo tempo?
3. Dê 10 razões por que o diálogo pode ser mais difícil para as empresas de famílias que
para as de não-famílias embora as famílias devessem ter relações mais estreitas.
4. Caso você fosse um membro da família Nishimura da geração sucessora, que
expectativas você teria sobre o seu futuro?

345
Os conceitos e modelos apresentados neste capítulo baseiam-se na pesquisa e redação de Timothy Habbershon e colegas,
incluindo T.G. Habbershon e M.L. Williams, “A Resource Based Framework for Assessing the Strategic Advantages of Family Firms”,
Family Business Review 12, 1999, pp. 1–25; T. G. Habbershon, M. Williams, e I. C. MacMillan, “A Unified Systems Perspective of
Family Firm Performance”, Journal of Business Venturing 18(4), 2003, pp. 451–65; e T. G. Habbershon e J. Pistrui, “Enterprising
Families Domain: Family-Influenced Ownership Groups in Pursuit of Transgenerational Wealth,” Family Business Review 15(1),
2002, pp. 223–37.
G. Hamel, “Bringing Silicon Valley Inside”, Harvard Business Review 77, no.5 (setembro-outubro de 1999), p. 70.
346
Dados iniciais financeiros, de desempenho e propriedade da Hoovers Online.
347
“A New Cable Giant”, BusinessWeek, 18 de novembro de 2002, p. 108.
348
«Forbes 400 List», 24 de setembro de 2004, Forbes, http://www.forbes.com/400richest/.
349
J. Weber et al. «Family Inc.», BusinessWeek, 10 de novembro de 2003.
350
Em 27 de junho de 2005, John Walton, filho de Sam Walton, morreu tragicamente em um acidente com seu avião ultraleve perto
de Jackson Hole, Wyoming. João estava empatado como a quarta pessoa mais rica de acordo com a Forbes, com um patrimônio
líquido de US$ 18 bilhões. Ainda é incerto o que será feito com sua fortuna restante.
351
«Forbes 400 List», 24 de setembro de 2004, Forbes, http://www.forbes.com/400richest/.
352
A. Serwer et al. «The Waltons: Inside America’s Richest Family», Fortune 150, no. 10 (15 de novembro de 2004), p. 86.
353
J. H. Astrachan e M. C. Shanker, “Family Businesses’ Contribution to the U.S. Economy: A Closer Look”, Family Business Review
16, no. 3 (setembro de 2003), p. 211.
354
“IFERA. Family Businesses Dominate”, Family Business Review 16, no. 4 (dezembro de 2003), p. 235.
355
H. E. Aldrich e J. E. Cliff, “The Pervasive Effects of Family on Entrepreneurship: Toward a Family Embeddedness Perspective”,
Journal of Business Venturing 18, no. 5 (setembro de 2003), p. 573.
356
GEM 2002, Relatório Especial sobre Novos Empreendimentos Patrocinados por Famílias.
357
Ibid.
358
J. E. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, 3rd ed. (Nova York: Oxford University Press, 1995).
359
O conteúdo e as questões dos inventários de mentalidade e métodos são baseados na seguinte literatura: J. G. Covin e D. P. Slevin,
“Strategic Management in Small Firms in Hostile and Benign Environments”, Strategic Management Journal 10, no. 1 (1989), pp. 75–
87.
R. G. McGrath e I. MacMillan, The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty
(Boston: Harvard Business School Press, 2000).
D. L. Mconaughy, C. H. Matthews, e A. S. Fialko, “Founding Family Controlled Firms: Performance, Risk, and Value”, Journal of Small
Business Management 39, no. 1 (janeiro de 2001), p. 31.
D. Miller, “The Correlates of Entrepreneurship in Three Types of Firms”, Management Science 29, no. 7 (1983), p. 770.
D. Miller e P. H. Friesen, “Innovation in Conservative and Entrepreneurial Firms: Two Models of Strategic Momentum”, Strategic
Management Journal 3, no. 1 (janeiro a março de 1982), p. 1.
S. Zahra, “Entrepreneurial Risk Taking in Family Firms”, Family Business Review 18, no. 1 (março de 2005), p. 23.
360
J. G. Covin e D. P. Slevin, “Strategic Management in Small Firms in Hostile and Benign Environments”, Strategic Management
Journal 10, no. 1 (1989), p. 75.
361
Ibid.
362
R. G. McGrath e I. MacMillan, The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of
Uncertainty (Boston: Harvard Business School Press, 2000).
363
D. R. Ireland e M. A. Hitt, “Achieving and Maintaining Strategic Competitiveness in the 21st Century: The Role of Strategic
Leadership”, The Academy of Management Executive 13, no. 1 (fevereiro de 1999), p. 43.
 Estudo de caso

Indulgence Spa Products*

Perguntas de preparação
1. Esta família e este caso dizem respeito a um “negócio de família” ou a uma “família
empreendedora”? Como v ocê delinearia as diferenças? Por que essa distinção importa para a
compreensão do caso?
2. Av alie a família/empresa Daw son usando o modelo de mentalidade e métodos para a família
empreendedora.
3. Em que medida Jimella está preparada para fazer a I ndulgence Spa crescer? Quais são seus
pontos fortes e fracos? I dentifique quais os recursos e capacidades que ela representa para o
grupo familiar e para seu negócio em início de ativ idade.
4. Quais são as diferenças de demanda de mercado que a I ndulgence enfrentará contra o
mercado-alv o da Daw son Products? Como essas diferenças afetarão o modelo de negócios da
I ndulgence? O nov o mercado-alv o muda as exigências de recursos e capacidades?
5. Modele uma série de recomendações para Jimella de como ela pode aumentar seu negócio
empreendedor, enquanto lev a adiante uma estratégia de família empreendedora. As duas se
excluem mutuamente? Como suas recomendações prev eem questões de sucessão e de herança
familiar nesse caso?
Jimella, a caçula dos Daw son, sorriu ao dar uma espiada no escritório de sua mãe.
“Bom dia, mamãe! Você tem um minuto?”
“Claro, entre. Estou só me preparando para uma reunião. Você v eio cedo esta manhã, Jimella.
Pensei que eu era a única aqui.”
Ulissa não estav a realmente surpresa ao v er a filha. Jimella, 32 anos, gostav a de trabalhar
arduamente. Jimella aprendeu todos os aspectos do negócio da família de produtos de cuidados
pessoais: desde encher e tampar recipientes na linha até trabalhar com mercados, spas e salões. Hav ia
começado a v ender produtos de porta em porta, quando tinha 11 anos. Após concluir o curso de
graduação da Wharton e de receber o MBA da Duke, ela agora era diretora de marketing da
Daw son. Pouco depois de assumir esse cargo, ela orquestrou uma limpeza geral do departamento -
uma mov imentação ousada que exigiu a transferência de um trabalhador querido de 45 anos, e a
demissão de div ersos funcionários que ela hav ia percebido que tinham hábitos de trabalho
preguiçosos e improdutiv os. Até então, a empresa hav ia desenv olv ido uma reputação de ser um lugar
acolhedor, de orientação familiar, onde os trabalhadores, mesmo os improdutiv os, podiam se sentir
confiantes de estar empregados a longo prazo. Não somente o nov o estilo agressiv o de gestão de
Jimella despertou os empregados menos comprometidos, mas a sua iniciativ a cortou o orçamento de
marketing em um terço e dobrou os lucros, assim como seu planilhas tinham dito que aconteceria.
 Ulissa tinha esperado esse tipo de desempenho proativ o, excepcional de suas filhas (Angela, 39 anos,
foi diretora operacional da Daw son). Agora que seu marido e co-fundador, Robert Daw son, tinha
começado a passar muito do seu tempo falando e ensinando em todo o país sobre a necessidade de
afroamericanos de se tornar economicamente auto-suficientes, Jimella e Angela tornaram-se figuras-
chav e da trajetória de crescimento de seu empreendimento familiar. E aqui estav a nov amente a
caçula, parecendo que estav a se preparando para dar mais um passo ousado. Ulissa ficou intrigada.
“Em que v ocê está pensando, Jimella?”
“Vou seguir em nov as direções com meus planos para a I ndulgence Spa Products, e gostaria de sua
opinião.”
“Claro.”
“Antes de tudo, estou mudando minha estratégia de marketing. Meu mercado-alv o serão todas as
mulheres, não apenas as mulheres de cor. Estes produtos são excelentes, e a I ndulgence está limitando
seu crescimento, ao não se posicionar como uma empresa que cria produtos de spa de luxo para
todas as mulheres.”
“Soa interessante, Jimella. Mas como v ocê pretende fazer isso?”
O brev e silêncio de Jimella aumentou a curiosidade da mãe.
“Meu principal método de marketing serão as v endas diretas – a mesma estratégia básica que
recentemente começamos a usar na Daw son’s Cosmetics.Vou montar uma equipe nacional de
consultore de beleza independentes que v enderão principalmente atrav és de ligações a domicílio e
festas em casa da I ndulgence”.
Desta v ez, a pausa de Jimella deixou Ulissa mais preocupada do que curiosa.
“E então?”
“E para fazer isso direito, v ou precisar tornar a I ndulgence uma empresa separada da Daw son
Products.”
“Mãe”, acrescentou Jimella da maneira mais delicada possív el, “eu decidi caminhar com as próprias
pernas”.
*Este caso foi preparado por Sandra Sow ell-Scott. © Copyright Babson College, 2005.

Faça o download do caso completo em www.elsevier.com.br/josedornelas ou

www.josedornelas.com.
 Capítulo 19

Além da colheita

E não se esqueça: covas não têm bolsos.

O falecido Sidney Rabb
Presidente emérito, Stop & Shop, Boston
Consegui todo meu dinheiro vendendo cedo demais!
Bernard Baruch

Resultados esperados
O antigo ditado “A vida é uma jornada, não um destino” nunca foi tão verdadeiro quanto na arena do
empreendedorismo. As alegrias e as decepções são lendárias; e você já as estudou e as encontrou ao longo do livro. Este
capítulo lança os desafios do futuro, a alegria da colheita e seu paradoxo: E então, o que vem depois?
Ao terminar este capítulo, você será capaz de:
1. Discutir a importância de primeiro se construir uma grande empresa e, com isso, criar opções de colheita.
2. Explicar por que a colheita é um elemento fundamental do processo empreendedor, e não necessariamente
significa abandonar a empresa.
3. Identificar as principais opções de colheita, incluindo a venda da empresa, a abertura do capital e o fluxo de
caixa (que chamamos de “vaca leiteira”).
4. Discutir a importância de se criar um legado de longo prazo de riqueza pessoal e familiar pela busca de
atividades filantrópicas e pela contribuição para a renovação da comunidade.
5. Gerar insights e análises do estudo de caso Optitech.

Uma jornada, e não um destino

Um sentimento comum entre os empreendedores bem-sucedidos é que os desafios e as alegrias
da jornada lhes dão a maior energia e senso de realização. Talvez Walt Disney tenha dito a melhor
frase: “Eu não faço filmes para ganhar dinheiro. Eu ganho dinheiro para fazer filmes”. O que
importa é a emoção da busca.
Esses empreendedores também falam do apetite insaciável da empresa, não apenas por capital
mas também por tempo, atenção e energia. Alguns dizem que é um vício. Muitos afirmam que é
muito mais penoso e difícil do que eles jamais imaginaram. No entanto, a maioria não pensa em se
aposentar e faria tudo novamente — mais cedo do que da outra vez. Eles também dizem que é mais
divertido e recompensador do que qualquer outra carreira que tiveram.
Para a grande maioria dos empreendedores, são necessários 10, 15, até mesmo 20 anos ou mais
para se criar um valor líquido significativo. De acordo com dados publicados pela imprensa em
revistas especializadas como a Forbes, existem mais milionários do que nunca no mundo, algo
acima de 10 milhões de pessoas. No Brasil, há cerca de 140 mil milionários e as previsões são de um
crescimento de 3 a 4 vezes este número de 5 a 10 anos. Infelizmente, um milhão de dólares não é
“tanto” dinheiro hoje devido à inflação, sem contar que os vencedores de loterias se tornam
milionários instantâneos, e os empreendedores não. O número de anos normalmente necessários
para acumular esse valor líquido é muito diferente do que acontece com o milionário instantâneo:
aquele do enriquecimento rápido, muitas vezes associado aos ganhadores da loteria ou programas
de “reality shows” na TV.

Riqueza da família
Este é o título do maravilhoso livro de Charles W. Collier, conselheiro filantrópico sênior na
Universidade de Harvard. É um livro que precisa ser lido: repleto de sabedoria, lições e conselhos
práticos sobre o tema delicado, contraditório e muitas vezes desconcertante que é lidar com a
riqueza da família. Em praticamente todas as culturas existe uma versão equivalente do provérbio
“Pai rico, filho nobre, neto pobre”. Na China, por exemplo, se diz: “Do arrozal ao arrozal, em três
gerações”. Em todo o mundo, a revolução empreendedora global está criando uma riqueza familiar
sem precedentes. Como diz o provérbio, essa prosperidade pode se tornar uma maldição ou um
veículo para renovação.
O livro de Collier traz vários relatos de como famílias bem-sucedidas lidam com suas riquezas —
como ensinam à próxima geração um significado mais profundo de riqueza, incutem a paixão pelo
trabalho e expressam seu bem-estar financeiro através da filantropia, e não apenas do consumo.
Esses estudos de caso demonstram como as famílias usam a riqueza para renovação pessoal, para
criar uma noção de responsabilidade social na próxima geração e para criar um legado de renovação
social pela lei do retorno. De vez em quando, essa filantropia se torna uma atividade familiar
compartilhada que expressa valores pessoais e familiares profundos e criam legados familiares
significativos. Wealth in Families também é um excelente livro de pesquisa, com uma ampla
bibliografia de sites e fontes de informações. Leia-o e compartilhe-o com sua família.

A jornada pode ser viciante

A total imersão necessária, a enorme carga horária de trabalho, os diversos sacrifícios feitos pela
família e o esgotamento normalmente sentido pelo empreendedor são reais. Manter a energia, o
entusiasmo e o impulso para chegar até a linha de chegada, a fim de alcançar a colheita, pode ser
excepcionalmente difícil. Por exemplo, o empreendedor de uma empresa de software de
computador, depois de trabalhar sozinho por vários anos, desenvolveu um software altamente
sofisticado. Ainda assim, ele insistia que não poderia manter a empresa de computação por mais
um dia. Imagine tentar posicionar uma empresa para uma venda eficaz e negociar uma transação
por um preço alto depois de uma batalha tão longa.
Alguns empreendedores se questionam se o preço da vitória é alto demais. Um empreendedor
muito bem-sucedido afirmou o seguinte:
Que diferença faz se você ganha, tem $20 milhões no banco — conheço vários que têm — e está
uma pilha de nervos, com a família enfraquecida e os filhos desastrosos?
A citação de abertura deste capítulo é um lembrete preocupante, e sua mensagem é clara: a
menos que o empreendedor aprecie a jornada e acredite que vale a pena, ele pode acabar no trem
errado para o destino errado.

Primeiro, construa uma grande empresa

Um dos princípios mais simples, porém mais difíceis para os não-empreendedores captarem é que
a riqueza e a liquidez são o resultado — e não as causas — da construção de uma grande empresa.
Eles não reconhecem a diferença entre ganhar dinheiro e gastá-lo. A maioria dos empreendedores
bem-sucedidos compreende claramente essa distinção; eles adoram fazer empresas crescerem. Eles
sabem que as compensações tomarão conta de si próprias caso eles se concentrem em ter sucesso e
construir uma empresa sustentável para os fundadores, os investidores e os outros envolvidos — de
olho na futura geração.

Crie opções de colheita e capture o valor

Há ainda outro grande paradoxo no processo empreendedor: construir uma grande empresa sem
se esquecer da colheita. Essa aparente contradição é difícil de conciliar, especialmente entre os
empreendedores com várias gerações em um empreendimento familiar. Talvez a melhor maneira
de enquadrar essa aparente contradição seja manter abertas as opções de colheita e pensar nelas
como um veículo para redução do risco e para criar escolhas e opções empreendedoras futuras, e
não simplesmente vender a empresa e partir para o campo de golfe ou para a praia, embora essas
opções possam ser tentadoras para alguns. Para avaliar a importância dessa perspectiva, considere as
seguintes situações reais.
Aos 50 anos, Nigel chegou a um acordo com Brian, um jovem empreendedor na faixa dos 30
anos de idade, para que este se unisse à empresa como vice-presidente de marketing. Esse acordo
também incluía a opção de Brian comprar a empresa nos cinco anos seguintes por $1,5 milhão. Na
época, a empresa – uma pequena fábrica de biscoitos – tinha receita de $500.000 ao ano. Ao final
do terceiro ano, Brian havia construído uma empresa de $5 milhões em vendas e melhorado
substancialmente a lucratividade. Ele avisou a Nigel que pretendia exercer sua opção de comprar a
empresa. Nigel imediatamente demitiu Brian, que tinha família, uma hipoteca de $400.000 de uma
casa cujo valor de mercado havia caído para $275.000 e não tinha outra fonte de renda. Brian
soube que Nigel havia recebido, também, uma oferta de $6 milhões para vender a empresa. Assim,
Nigel pretendia quebrar o acordo original selado com Brian. Incapaz de reunir os recursos legais,
Brian fez um acordo extrajudicial de menos de $100.000. Quando o outro comprador potencial
soube como Nigel havia tratado Brian, retirou a oferta de $6 milhões. E então já não havia
compradores. Em dois anos, Nigel levou a empresa à falência. Nesse ponto, ele ligou para Brian e
perguntou se ele agora estaria interessado em comprar a empresa. Brian usou uma linguagem
grosseira para recusar a oferta.
Em um caso bem diferente, um comprador desejava adquirir um empreendimento familiar
centenário por $100 milhões, um valor premium para quaisquer padrões. A família insistiu que
jamais venderia a empresa, em quaisquer circunstâncias. Dois anos depois, as condições de
mercado mudaram e a restrição de crédito transformou clientes que pagavam aos poucos em
clientes não-pagadores. A empresa foi forçada a decretar falência, o que destruiu o centenário
patrimônio familiar.
Não é difícil pensar em uma série de saídas alternativas para essas duas empresas e muitas outras
como elas, que presumiram erroneamente que a empresa duraria para sempre. Ao se recusar de
maneira teimosa e firme a explorar as opções de colheita e saída como parte natural do processo
empreendedor, os proprietários podem realmente aumentar o risco geral e se privar de opções
futuras. Existem vários exemplos em que os empreendedores venderam ou fundiram suas empresas
e depois adquiriram ou iniciaram outra empresa, buscando novos sonhos:
• Robin Wolaner fundou a revista Parenting em meados dos anos 80 e a vendeu para a Time-
Life.364 Wolaner se uniu à equipe da Time e criou uma carreira altamente bem-sucedida. Em
julho de 1992, ela se tornou chefe da Sunset Publishing Corporation, do grupo Time.365
• Ao final da faculdade, os irmãos George e Gary Mueller lançaram a empresa que George tinha
começado quando ainda era aluno de MBA. A empresa cresceu rapidamente e foi vendida no
começo do ano 2000 por mais de $50 milhões. Cerca de três anos depois da start-up, o irmão
mais novo Gary decidiu buscar sua própria start-up. Ele saiu da Securities Online sem rancores e
criou a ColorKinetics, Inc., em Boston. No começo de 2003, essa empresa tinha levantado mais
de $48 milhões de capital de risco e logo passaria dos $30 milhões em vendas como empresa
líder na tecnologia de iluminação por LED. É fácil prever que essas não serão as últimas start-ups
de George ou de Gary.
• Craig Benson fundou a Cabletron na década de 1980, tornando-se uma empresa altamente
bem-sucedida. Ele acabou contratando um novo CEO e se tornou curador do Babson College,
começando a dar aulas de empreendedorismo com foco em tecnologia da informação e Internet.
Posteriormente, ele foi eleito governador de New Hampshire como forma de retribuir à
sociedade e buscar seus novos sonhos.
• Enquanto estava na casa dos 20 anos de idade, Steve Spinelli foi contratado por seu antigo
técnico de futebol americano da faculdade, Jim Hindman (veja a série de estudos de caso Jiffy
Lube), para ajudar a dar início e construir a Jiffy Lube International. Como capitão do time,
Steve havia apresentado as qualidades de liderança, tenacidade e vontade competitiva de vencer,
que Hindman sabia serem necessárias para criar uma nova empresa. Mais tarde, Steve criou a
maior franquia dos Estados Unidos e, após vender suas 49 lojas para a Pennzoil em 1993, ele
voltou à alma mater de seu MBA para ensinar. Ele estava tão motivado por esse novo desafio
que decidiu até fazer um doutorado. Foi então que Steve se tornou diretor do Centro de
Empreendedorismo Arthur M. Blank em Babson, primeiro presidente de divisão da primeira
divisão de empreendedorismo entre todas as universidades americanas e, depois, vice-reitor.
Steve agora é presidente da Universidade da Filadélfia.
• Depois de criar e construir a nona maior empresa farmacêutica dos Estados Unidos, a Marion
Laboratories, Ewing Marion Kauffman tinha uma vida extraordinária como filantropo e
esportista. A Fundação Kauffman e seu Centro de Liderança Empreendedora se tornaram a
primeira e maior fundação do país dedicada à aceleração do empreendedorismo. Ele levou o
time de baseball Kansas City Royals para a cidade e garantiu que ele ficasse lá ao doá-lo à cidade,
estipulando que o time ficaria lá mesmo que fosse vendido. A receita de $75 milhões com a
venda também foi doada à caridade em Kansas City.
• Jeff Parker construiu e vendeu duas empresas, incluindo a Technical Data Corporation,366 por
volta dos 40 anos de idade. Seu ganho substancial com essas empresas o levou a uma nova
carreira de investidor privado, trabalhando lado a lado com jovens empreendedores para ajudá-
los a construírem suas próprias empresas.
• Em meados de 1987, George Knight, fundador e presidente da Knight Publications,367 buscava
ativamente aquisições para aumentar sua empresa e transformá-la em uma grande força.
Estarrecido com o que acreditava ser uma valoração excepcionalmente alta para pequenas
empresas naquele setor industrial, ele concluiu que havia chegado a hora de ser vendedor, em
vez de comprador. Portanto, em 1988, a Knight Publications foi vendida para uma empresa
maior, na qual ele pudesse realizar a ambição de contribuir como diretor executivo para o
crescimento de uma grande empresa. Após recuperar as divisões problemáticas dessa grande
empresa, ele atualmente busca comprar uma empresa pequena para transformá-la em grande.
• No Brasil, temos um exemplo recente e inspirador para os jovens antenados com a inovação
tecnológica. O comparador de preços Buscapé, líder no setor na América Latina, foi vendido em
2009 para a companhia de mídia Naspers por $342 milhões. Os jovens fundadores do Buscapé,
liderados por Romero Rodrigues, completaram assim um ciclo de realizações e se consagram
como jovens empreendedores de sucesso… e milionários! O Buscapé é um case de sucesso na
internet brasileira já há alguns anos. Segundo Eduardo Vilas Boas, que escreveu o case do
Buscapé para utilização no Babson College e que também foi publicado no livro
Empreendedorismo, transformando ideias em negócios, “a aquisição da empresa por um grande
 grupo de mídia era uma possibilidade clara no mercado e confirma o sucesso dos jovens
estudantes da USP como empreendedores. Tudo começou com um sonho e tornou-se uma
realização sem paralelos no mercado brasileiro.”
Esses são apenas pequenos poucos exemplos das dezenas de milhares de empreendedores que
ampliam suas plataformas de sucesso empresarial em busca de um sentido na vida através da
filantropia, do serviço público e da liderança comunitária. Ao realizar a colheita, essas opções se
tornam possíveis, ainda que a grande maioria desses empreendedores contribua para a sociedade
enquanto continua a incrementar suas empresas. Esse é um dos segredos mais bem guardados da
cultura americana e que tem influenciado outros países capitalistas: o público tem pouca
consciência e reconhecimento de como é comum esse padrão de generosidade em termos de
tempo, liderança e dinheiro. É possível escrever um livro inteiro com uma série de outros exemplos.
O processo empreendedor é infinito.

Uma meta de colheita: percepção de valor

Ter uma meta de colheita e elaborar uma estratégia para consegui-la são o que distinguem
empreendedores bem-sucedidos dos demais. Muitos empreendedores buscam apenas ter um
trabalho e um sustento para si mesmos. É bem diferente criar uma empresa que gere o sustento de
muitas outras pessoas, incluindo funcionários e investidores, criando um valor que pode resultar
em ganho de capital.
Estabelecer uma meta de colheita cumpre muitas finalidades, sendo que a não menos importante
delas é ajudar o empreendedor a conseguir capital depois dos impostos com uma empresa e
expandir substancialmente seu patrimônio líquido. Essa meta também pode criar padrões altos e
um compromisso sério com a excelência ao longo do desenvolvimento da empresa. Além do mais,
pode proporcionar uma força motivacional e um foco estratégico que não sacrificam clientes,
funcionários e produtos e serviços de valor agregado apenas para maximizar os lucros trimestrais.
Existem outras boas razões para estabelecer metas de colheita. A carga de trabalho exigida por
uma empresa voltada para a colheita versus uma iniciativa que não consiga atingir a colheita pode,
na verdade, ser menor – e provavelmente não é maior. Essa empresa pode ser menos estressante do
que administrar um negócio que não seja voltado para a colheita. Imagine as dificuldades de um
empreendedor de 46 anos, com três filhos na faculdade, cuja empresa está super-alavancada e à
beira de um colapso. Compare essa pressão ameaçadora com a posição do fundador e principal
acionista de outra empresa que, na mesma idade, vendeu seu empreendimento por $15 milhões.
Além disso, as opções que se abrem para o empreendedor voltado para a colheita parecem crescer
geometricamente à medida que investidores, outros empreendedores, os bancos e o mercado
respondem. Lembre-se do clichê: “sucesso atrai sucesso”.
Há uma razão social muito significativa na busca e na construção de uma empresa que valha a
pena colher. Estas são as empresas que proporcionam enorme impacto e valor agregado de várias
formas. São essas empresas que contribuem de maneira desproporcional com as inovações
tecnológicas e em outras áreas, com a criação de novos empregos, com os retornos para os
investidores e com a vitalidade econômica.
Além disso, no processo de colheita, as sementes da renovação e do reinvestimento são lançadas.
Essa reciclagem de talento e capital empreendedor encontra-se na essência de nosso sistema de
responsabilidade privada para renovação econômica e iniciativa individual. Empresas
empreendedoras organizam e administram no longo prazo, de formas que perpetuam a processo de
criação e reconhecimento de oportunidades e, assim, garantem a regeneração, a inovação e a
renovação econômicas.
Dessa forma, a meta de colheita não é apenas vender e abandonar a empresa. Em vez disso, a
meta no longo prazo é criar valor real agregado ao negócio. (No entanto, é verdade que, se não for
criado valor agregado real, o negócio simplesmente não valerá muito no mercado.)

Criando uma estratégia de colheita: o tempo de resposta é vital

Os empreendedores evitam sistematicamente pensar em questões relacionadas à colheita. Em
uma pesquisa da indústria de softwares entre 1983 e 1986, Steven Holmberg descobriu que 80%
das 100 empresas pesquisadas tinham apenas um plano informal de colheita. O restante da amostra
confirmou que os empreendedores evitam o planejamento da colheita – apenas 15% das empresas
tinham uma estratégia formal de colheita escrita em seus planos de negócios, e os 5% restantes
redigiram um plano de colheita formal após o plano de negócios.368 Quando uma empresa é
lançada, depois luta pela sobrevivência e finalmente começa sua ascensão, a última coisa que passa
pela cabeça de seu fundador é vendê-la. A venda frequentemente é vista pelo empreendedor como
abandono total de seu próprio “bebê”, da sua “cria”.
É muito comum que um fundador não considere a venda até que tenha sentido o terror – na
forma da possibilidade de perder a empresa toda. Normalmente, essa possibilidade surge de modo
inesperado: uma nova tecnologia ameaça suplantar a atual linha de produtos, um grande
concorrente aparece de repente em um mercado pequeno ou a perda de uma grande conta. Um
sentimento de pânico invade os fundadores e acionistas da empresa de capital fechado, e ela
repentinamente é posta à venda – no momento errado, pelas razões erradas e, portanto, pelo preço
errado. Vender no momento certo, voluntariamente, envolve acertar uma das muitas janelas
estratégicas que os empreendedores enfrentam.
Os empreendedores acreditam que a colheita não é um problema até que algo comece a brotar e,
de novo, há uma grande distância entre criar um fluxo de receita existente de uma empresa em
andamento e começar do zero. A maioria dos empreendedores concorda que manter os clientes e
gerar receita contínua de vendas são coisas muito difíceis e demoram muito mais do que eles
poderiam ter imaginado. Além disso, a facilidade com que essas estimativas de receita podem ser
criadas e manipuladas em uma tabela camuflam o tempo e o esforço necessários para transformar
essas projeções em dinheiro.
Em algum momento, com uma empresa de alto potencial, torna-se possível realizar a colheita. É
mais inteligente vender quando a janela estratégica estiver abrindo do que quando estiver
fechando. A filosofia de Bernard Baruch é a melhor que existe sobre o assunto. Ele disse: “Consegui
o dinheiro que tenho vendendo bem cedo”. Por exemplo, uma empresa privada de doces com $150
milhões em vendas não considerava ser vendida. Após receber um aconselhamento nesse sentido,
os fundadores reconheceram uma oportunidade única de colheita e venderam a empresa por 19
vezes seu faturamento, um valor bem alto. Outro exemplo é o de uma empresa de telefonia celular
que foi lançada e construída do zero, cujas operações se iniciaram no final de 1987. Apenas 18
meses depois da compra dos direitos originais para construir e operar o sistema, os fundadores
decidiram vender a empresa, embora o futuro parecesse extremamente positivo. Isso ocorreu
porque o mercado de venda da época atingiu um valor premium: 30% maior, per capita, (norma de
valoração do setor) do que qualquer transação de telefonia celular até então. A colheita devolveu
mais de 25 vezes o capital original em um ano e meio. (Os fundadores não investiram um centavo
sequer do próprio dinheiro.)
Se a janela for perdida, pode acontecer um desastre. Por exemplo, ao mesmo tempo em que as
colheitas descritas anteriormente foram se desenvolvendo, outro empreendedor observava suas
holdings imobiliárias valorizarem rapidamente, chegando a quase $20 milhões e resultando em um
valor líquido pessoal, teoricamente, de quase $7 milhões. O empreendedor usava esse patrimônio
para refinanciar e alavancar propriedades existentes (em mais de 100%, em alguns casos), a fim de
aproveitar o que ele percebia como oportunidades imperdíveis. Após uma alteração na lei tributária
federal dos Estados Unidos de 1986 e a quebra no mercado de ações de 1987, houve uma
amenização do mercado imobiliário em 1988. Assim, no começo de 1989, metade das holdings do
empreendedor decretaram falência e as demais se encontravam em uma posição altamente precária
e vulnerável. O patrimônio anterior das propriedades se evaporou, não deixando lastro enquanto a
crescente desocupação e os aluguéis mais baixos por metro quadrado transformavam o fluxo de
caixa de positivo em negativo.
Esse mesmo padrão se repetiu de 2000 a 2003 depois do estouro da bolha das pontocom e de a
NASDAQ começar a quebrar, perdendo 63% de seu valor de mais de 5.000 para menos de 1.100.
O Vale do Silício, na Califórnia, foi especificamente atingido pela rápida retração. Os
empreendedores de tecnologia e Internet – que tinham exercido suas opções de compra de ações
quando as ações de suas empresas estavam decolando, na faixa de $80 a $100, na esperança de que
tal escalada continuasse por muito tempo – enfrentaram um terrível enfraquecimento. Quando as
ações despencaram para valores de um único dígito, eles ainda enfrentaram altíssimos impostos
sobre ganhos de capital em cima da diferença entre o custo de suas opções de ações e o preço pelo
qual a ação fora adquirida.
 Modelar uma estratégia de colheita é uma tarefa extremamente complicada e difícil. Portanto, a
elaboração dessa estratégia nunca pode começar cedo demais. As políticas bancárias de 1989–1991,
que restringiram gravemente o crédito e os empréstimos nos EUA, exacerbaram a retração posterior
à quebra do mercado de ações em outubro de 1987. Uma das vítimas foi a empresa que
chamaremos de TV a Cabo. O valor da empresa no começo do ano de 1989 passava de $200
milhões. Em meados de 1990, seu valor havia caído para abaixo de zero! As enormes dívidas
sufocaram a empresa. Foram necessários mais de cinco anos de suor, sangue, lágrimas e rápido
amadurecimento do fundador para conseguir vender a empresa. O preço: cerca de um quarto do
valor de pico em 1989.
Esse mesmo padrão se tornou comum novamente em 2001 e 2002, quando grandes empresas
decretaram falência pouco depois da queda das pontocom e da quebra do mercado de ações,
incluindo estrelas como Enron, Kmart, Global Crossing e dezenas de outras menos conhecidas,
porém empresas expressivas de telecomunicações e relacionadas a networking. Essa aula de história
parece se repetir. Embora construir uma empresa seja o objetivo final, não selecionar as opções de
colheita e não utilizá-las quando estiverem disponíveis pode ser mortal.
Algumas diretrizes e precauções podem auxiliar na elaboração da estratégia de colheita:
• Paciência: Como foi mostrado, são necessários vários anos para lançar e construir a maioria das
empresas bem-sucedidas; por isso, a paciência pode ser valiosa. A estratégia de colheita é mais
racional se permitir um período de execução de no mínimo 3 a 5 anos e no máximo 7 a 10 anos.
O outro lado da moeda da paciência é não entrar em pânico por conta de eventos repentinos. A
venda sob pressão geralmente é a pior de todas.
• Valoração realista: Se a impaciência é inimiga de uma colheita atraente, a ganância é seu
carrasco. Por exemplo, uma excelente pequena empresa em New England, que tinha quase 80
anos e era administrada pela terceira geração de uma linha de líderes familiares bem-sucedidos,
havia atraído alguns possíveis compradores e conseguido uma oferta confiável de mais de $25
milhões. No entanto, os proprietários se convenceram de que essa “pequena grande empresa”
valia muito mais e resolveram mantê-la. Em pouco tempo, não havia mais compradores e as
circunstâncias de mercado mudaram de maneira desfavorável. Além disso, as taxas de juros
dispararam. Logo depois, a empresa entrou em colapso financeiro, terminando em falência. A
ganância foi seu carrasco.
• Consultoria externa: É difícil, mas vale a pena encontrar um consultor que possa ajudar a
elaborar a estratégia de colheita enquanto a empresa estiver crescendo e, ao mesmo tempo,
manter a objetividade sobre seu valor, tendo paciência e habilidade para maximizá-los. Um
grande problema parece ser que as pessoas que vendem empresas, como executivos de bancos de
investimento ou corretores de valores, estão realizando o mesmo papel econômico dos corretores
do mercado imobiliário; no fundo, seu incentivo é uma comissão durante um curto período de
tempo, normalmente uma questão de meses. No entanto, um consultor que trabalhe como
empreendedor líder por cinco anos ou mais pode ajudar a moldar e implementar a estratégia
 para a empresa toda, de modo que ela fique posicionada para identificar e responder às
oportunidades de colheita quando elas surgirem.

Opções de colheita
Existem sete avenidas principais pelas quais uma empresa pode realizar a colheita do valor criado
por ela. Nas próximas páginas, descrevemos as opções que parecem mais comuns, na ordem em que
estão listadas. Não tentamos descrever profundamente cada uma das avenidas porque existem
livros inteiros sobre cada uma delas, incluindo suas peculiaridades legais, contábeis e tributárias.
Vaca do capital
A “vaca do capital” é para o empreendedor o que a “vaca leiteira” é para uma grande corporação.
No fundo, a empresa com alta margem de lucro (a vaca) desperdiça mais capital para uso pessoal (o
leite) do que a maioria dos empreendedores tem tempo e usos ou inclinações para gastar. O
resultado é uma empresa com muito capital e com muito dinheiro e com uma enorme capacidade
para arcar com dívidas e fazer reinvestimentos. Pense, por exemplo, em uma empresa de planos de
saúde iniciada no começo da década de 1970, que logo se tornou bem-sucedida e abriu seu capital.
Vários anos depois, os fundadores decidiram comprar a empresa de volta dos acionistas públicos e
retornar à condição de empresa com capital fechado. Hoje, a empresa tem vendas que ultrapassam
o valor de $100 milhões e gera um capital adicional de vários milhões de dólares a cada ano. Essa
vaca do capital permitiu que seus empreendedores criassem entidades para investir em várias outras
empresas de alto potencial, incluindo a participação na compra alavancada do controle acionário de
uma divisão de vendas no valor de $150 milhões de uma empresa maior e em algumas negociações
de capital de risco. Às vezes, a criação de uma vaca do capital resulta em posses substanciais de
imóveis pelo empreendedor, não contabilizados pela empresa original. Isso permite uma
flexibilidade maior na distribuição do fluxo de caixa e a posterior alocação da riqueza.
Plano de participação acionária para funcionários (ESOP)
Os planos de participação acionária para funcionários se tornaram muito populares entre
empresas de capital fechado, como mecanismo de valoração para ações que não estão no mercado
formal. Também são veículos utilizados pelos fundadores para trazer liquidez de suas ações através
das vendas para o plano e para outros funcionários. E, como um ESOP normalmente cria uma
disseminada propriedade de ações entre funcionários, ele também é visto como um instrumento
motivacional positivo.
Aquisição do controle acionário da empresa
Outra avenida, chamada de aquisição do controle acionário da empresa (MBO – Management
buyout), é aquela na qual um fundador pode realizar um ganho com uma empresa vendendo-a
para parceiros existentes ou outros gestores importantes da empresa. Se a empresa tem ativos e um
fluxo de caixa saudável, o financiamento pode ser obtido junto a bancos, seguradoras e instituições
financeiras que fazem compras de controle acionário alavancadas (LBOs – Leveraged buyouts) e
MBOs. Mesmo que os ativos sejam fracos, um fluxo de caixa saudável que possa pagar os juros da
dívida para financiar o preço de compra pode convencer credores a fazerem uma MBO.
Normalmente, o problema é que os executivos que querem adquirir o controle acionário dos
proprietários e continuar a administrar a empresa geralmente não têm o capital. A menos que o
comprador tenha dinheiro de imediato – e este raramente é o caso –, essa venda pode ser muito
frágil e a realização total do ganho é questionável. As MBOs normalmente exigem que o vendedor
tenha um valor limitado de dinheiro antecipadamente e uma promissória para o saldo do preço de
compra por vários anos. Se o preço de compra estiver ligado à rentabilidade futura da empresa, o
vendedor fica totalmente dependente da capacidade e da integridade do comprador. Além disso, a
administração, mediante esse tipo de acordo, pode diminuir o preço ao fazer a empresa crescer o
mais rapidamente possível, investindo em novos produtos e pessoal, tendo pouco lucro no período.
Nesses casos, muitas vezes se vê que, depois que uma empresa marginalmente lucrativa é vendida
por um preço de barganha, em dois ou três anos ela está bem posicionada, com excelentes ganhos.
O vendedor vai acabar na faixa inferior desse tipo de transação.
Fusão, aquisição e aliança estratégica
A fusão com outra empresa é outra maneira de um fundador realizar os ganhos. Por exemplo,
dois fundadores que haviam desenvolvido programas de treinamento de alta qualidade para a
indústria de computadores pessoais em rápido crescimento consumaram uma fusão com outra
empresa. Esses empreendedores tinham muito mais experiência com computadores do que com
marketing ou administração geral, e os resultados da empresa nos primeiros cinco anos refletiram
essa lacuna. As vendas eram inferiores a $500.000, com base em programas personalizados e
nenhuma ação de marketing, e eles eram incapazes de atrair capital de risco, até mesmo durante o
mercado de 2001–2002. A empresa com a qual eles se fundiram valia $15 milhões e gozava de
excelente reputação por seus programas de treinamento em gestão, uma base de clientes da Fortune
1000, vendas recorrentes de 70% da base de clientes e tinha solicitações da equipe de vendas de
campo para programas de treinamento de administradores no uso de computadores pessoais. O
comprador conseguiu 80% das ações da empresa menor para consolidar as receitas e os lucros da
empresa resultante da fusão em seus relatórios financeiros, e os dois fundadores da empresa menor
mantiveram a propriedade de 20% de sua empresa. Os dois fundadores também conseguiram
contratos de trabalho e o comprador forneceu $1,5 milhão em adiantamentos de capital durante o
primeiro ano da nova empresa. Mediante o acordo estabelecido, os fundadores poderão realizar um
ganho sobre seus 20% da empresa, dependendo do desempenho da iniciativa nos próximos poucos
anos.369 Os dois fundadores agora são subordinados ao presidente da empresa controladora, e um
dos fundadores da empresa controladora assumiu a posição de principal executivo na empresa
menor, uma abordagem comum em fusões entre empresas de capital fechado.
Em uma aliança estratégica, os fundadores podem atrair o capital altamente necessário, em
quantidades substanciais, de uma grande empresa interessada em suas tecnologias. Esse tipo de
acordo muitas vezes pode levar a compras completas do controle acionário dos fundadores.
Venda direta

A maioria dos consultores vê a venda direta (Outright sale) como o caminho ideal a seguir,
porque é preferível ter capital imediato do que a maioria das ações, embora estas possam resultar
em uma negociação isenta de impostos.370 Na troca de ações por outras, o problema é a volatilidade
e a imprevisibilidade do preço das ações da empresa compradora. Muitos empreendedores foram
deixados com uma fração do preço de compra original quando o preço das ações da empresa
compradora desvalorizava constantemente. Muitas vezes, a empresa compradora quer trancar por
muitos anos os gestores principais em contratos de trabalho (impedindo que os mesmos deixem a
empresa e atuem em outras empresas do mesmo setor, por exemplo). O sentido disso tudo depende
dos objetivos e das circunstâncias do empreendedor individual.
Oferta pública
Provavelmente a vaca do negócio mais sagrada de todas – além da vaca do capital – é a ideia de
abrir o capital da empresa.371 A visão ou a fantasia de ter uma empresa listada na bolsa de valores
desperta paixões relacionadas à ganância, à glória e à excelência. Para muitos aspirantes a
empreendedores, esse desejo não é questionado e é extremamente sedutor. Ainda assim, para
todos menos alguns escolhidos, a abertura de capital da empresa e a convivência com isso pode
tomar muito mais tempo e preocupação — e dinheiro — do que ela vale.
Depois da quebra do mercado de ações nos EUA de outubro de 1987, o mercado para novas
emissões de ações encolheu para uma fração do robusto mercado de IPOs (oferta pública inicial) de
1986 e uma fração do mercado de 1983 e 1985 também. O número de novas emissões e o volume
de IPOs não se recuperaram; pelo contrário, eles se retraíram entre 1988 e 1991. Então, em 1992 e
no começo de 1993, a janela das IPOs foi reaberta. Durante este frenesi das IPOs, “pequena
empresas com ativos totais inferiores a $500.000 emitiram mais de 68% de todas as IPOs”.372
Empresas anteriormente pequenas ainda não estavam ativas no mercado de IPOs. (Empresas como
a Lotus, a Compaq, e a Apple Computer realmente conseguem atenção sem precedentes, mas essas
empresas foram verdadeiras exceções.)373 A SEC tentou “reduzir os custos de emissão e os encargos
de registro e relatório para pequenas empresas, começando pela simplificação do processo de
registro por meio da adoção do Formulário S-18, que se aplica a ofertas de menos de $7.500.000 e
reduz as exigências de transparência”.374 De maneira semelhante, o Regulamento D criou exceções
de registro de até $500.000 em um período de 12 meses.375
Esse padrão cíclico se repetiu de meados da década de 1990 até 2002. O mercado de IPOs
explodiu como as pontocom, as telecomunicações e as redes, que sofreram aceleração de 1995 a
2000. Em junho de 1996, por exemplo, quase 200 pequenas empresas tiveram ofertas públicas
iniciais, e o ritmo permaneceu muito forte durante 1999, até os primeiros dois meses de 2000.
Quando a NASDAQ entrou em colapso, em março de 2000, a janela das IPOs praticamente se
fechou. Em 2001, houve meses em que não ocorreu nem uma única IPO e, durante o ano, o total
ficou bem abaixo de 100 (pouco para os padrões americanos)! Poucos sinais de recuperação foram
sentidos em 2002. A lição é clara: depender do mercado de IPOs para uma colheita é uma
estratégia altamente cíclica, que pode causar muita alegria e decepção. Essa é a realidade dos
mercados de ações. No Brasil, apesar do mercado de IPOs ainda ser incipiente, se comparado ao
mercado americano, este ciclo também ocorre. Note a diferença entre o número de novos IPOs
(excluindo emissões de empresas já listadas na bolsa) ocorridos na BM&FBovespa de 2004 a 2009.
O ano de 2007 foi atípico para os padrões brasileiros, mas os anos de 2008 e 2009 foram afetados
negativamente pela crise econômica mundial. As expectativas são de retomada e início de um novo
ciclo ascendente a partir de 2010. Os Gráficos 19.1 e 19.2 mostram esse padrão cíclico para os casos
americano e brasileiro.

GRÁFICO 19.1

GRÁFICO 19.2
 Existem diversas vantagens de se abrir o capital, muitas delas relativas à capacidade da empresa de
financiar seu rápido crescimento. Mercados de patrimônio público dão acesso ao capital de longo
prazo enquanto também suprem as necessidades subsequentes de capital. As empresas podem usar
os recursos de uma IPO para expandir a empresa no mercado existente ou para se mudar para um
mercado relacionado. Os fundadores e os investidores iniciais podem estar buscando liquidez, mas
as restrições da SEC ou da CVM de limitar o tempo de resposta e a quantidade de ações de que os
funcionários, diretores e executivos com informações privilegiadas podem dispor no mercado
público são cada vez mais rigorosas. Como resultado, podem ser necessários vários anos depois de
uma IPO para que o ganho líquido seja possível. Além disso, de acordo com Jim Hindman (da Jiffy
Lube), uma oferta pública não apenas aumenta a percepção pública da empresa, mas também
contribui para a capacidade de colocação dos produtos no mercado, incluindo franquias.
No entanto, também existem algumas desvantagens em ser uma empresa de capital aberto. Por
exemplo, 50% das empresas de software pesquisadas por Holmberg concordaram que o foco nos
resultados de curto prazo em termos de lucros e desempenho era um atributo negativo de ser uma
empresa de capital aberto.376 Além disso, devido às exigências de transparência, as empresas
públicas perdem um pouco de sua confidencialidade operacional, sem falar de terem de arcar com
os custos contínuos da transparência pública, auditorias e declarações tributárias. Com os acionistas
públicos a administração da empresa deve ser cuidadosa com o fluxo de informações por conta do
risco do uso de informações privilegiadas em proveito próprio. Assim, é fácil ver por que as
empresas precisam pensar nos atributos positivos e negativos de ser uma empresa de capital aberto.

Muito mais que a colheita

A maioria dos empreendedores altamente bem-sucedidos parece aceitar a responsabilidade de
renovar e perpetuar o sistema que os tratou tão bem. Eles estão totalmente cientes de que o singular
sistema de oportunidade e mobilidade depende em grande parte do processo de autorrenovação.
Isso acontece de várias maneiras. Alguns dos seguintes dados frequentemente surpreendem as
pessoas, como os que ocorrem principalmente nos EUA:
• Fundo de doações universitárias: Os empreendedores são os mais generosos em relação às
maiores doações e os colaboradores mais frequentes para fundos de doações universitárias,
recursos para bolsas de estudos e afins. No Babson College, por exemplo, uma pesquisa mostrou
que oito vezes mais empreendedores, em comparação com outros formandos, fizeram grandes
doações a suas faculdades.377 Nos campi de universidades e faculdades dos Estados Unidos é
grande o número de dormitórios, prédios de salas de aula, centros de arte e instalações
esportivas que receberam o nome de colaboradores. Em praticamente todos os casos, esses
colaboradores são empreendedores cujas empresas altamente bem-sucedidas lhes permitiram
fazer grandes doações para sua alma mater. Antigamente, no MIT, mais da metade do fundo de
doações vinha de ações de fundadores. Hoje, este número provavelmente é maior.
 • Atividades comunitárias: Os empreendedores que fizeram a colheita de suas empresas muitas
vezes reinvestem suas habilidades de liderança e seu dinheiro em atividades comunitárias como
orquestras sinfônicas, museus e faculdades e universidades locais. Esses empreendedores lideram
campanhas para angariar fundos, atuam no conselho administrativo e dedicam muitas horas a
outros trabalhos voluntários. Um casal sueco, depois de passar seis meses trabalhando com
empresas de capital de risco no Vale do Silício e em Nova York, estava “surpreso com o
envolvimento desses empreendedores e capitalistas de risco em atividades voluntárias e cívicas”.
O casal achou esse padrão muito diferente do padrão sueco, onde funcionários do governo
fazem muitos desses mesmos serviços como parte de suas obrigações.
• Investir em novas empresas: Os empreendedores pós-colheita também reaplicam seus esforços e
recursos na geração seguinte de empreendedores e suas oportunidades. Os empreendedores
bem-sucedidos se comportam dessa maneira porque parecem saber que perpetuar o sistema
também é algo importante demais – e frágil demais – para ser delegado a outras pessoas. Eles
aprenderam as mais difíceis lições. Como investidores anjos, empreendedores experientes são a
principal fonte de capital para start-ups.
A inovação, a criação de empregos, a renovação econômica e a vitalidade são resultados do
processo empreendedor. O governo não gera esse processo complicado e pouco compreendido,
embora o facilite e/ou impeça. Ele também não é causado por uma canetada legislativa, mas pode
ser terminado por ela. Em vez disso, quem o cria são empreendedores, investidores e pessoas que
trabalham arduamente na busca de oportunidades.
Felizmente, os empreendedores parecem aceitar uma fatia desproporcional da responsabilidade
para garantir que o processo seja renovado. E, a julgar pela nova onda de empreendedorismo no
mundo todo, tanto o mercado quanto a sociedade estão novamente preparados para distribuir
recompensas aos empreendedores que sejam proporcionais a suas capacidades de aceitar a
responsabilidade e apresentar resultados.

A estrada à frente: criando uma estratégia empreendedora pessoal

Os objetivos são importantes — e muito!
De todas as âncoras que se pode imaginar no processo empreendedor, três se sobrepõem às
demais:
1. Uma paixão por alcançar objetivos.
2. Um espírito competitivo implacável, o desejo de vencer e a vontade de nunca desistir.
3. Um alto padrão de ética pessoal e integridade.
Esses três hábitos impulsionam a busca por aprendizado, crescimento pessoal, melhoria contínua e
todos os outros desenvolvimentos. Sem esses bons hábitos, a maioria das buscas fracassa. O
Capítulo 2 trouxe um exercício chamado “Moldando uma estratégia empreendedora pessoal”. Esse
extenso exercício o ajudará a desenvolver esses bons hábitos.
Valores e princípios são importantes — e muito!

Em várias partes do livro, demonstramos que os valores e princípios são muito importantes.
Estimulamos você a considerar os de Ewing M. Kauffman e a desenvolver suas próprias âncoras.
Essa é uma parte vital de sua abordagem de liderança e diz muito sobre quem e o que você é:
• Trate as outras pessoas como você gostaria de ser tratado.
• Compartilhe a riqueza com as pessoas de alto desempenho que o ajudaram a criá-la.
• Retribua para a comunidade e a sociedade.
Poderíamos adicionar um quarto princípio do espírito dos nativos americanos e também dos
brasileiros de considerar cada ação tendo em mente seu impacto na próxima geração:
• Seja um guardião do ar, da terra, da água e do meio ambiente.
Um dos principais legados dos líderes empreendedores para as gerações futuras pode ser a
sustentabilidade de nossas atividades econômicas. É possível combinar a paixão pelo
empreendedorismo com o amor pela terra e pelo meio ambiente. O trabalho de diversas
organizações é possibilitado financeiramente pelas contribuições de empreendedores altamente
bem-sucedidos na forma de dinheiro, tempo e liderança. Essa também é uma das formas mais
duradouras de se retribuir. Para praticar o que prega, o professor Timmons, pouco antes de falecer,
em conjunto com sua esposa fez uma doação permanente de quase 500 acres (2 milhões de metros
quadrados) de sua fazenda em New Hampshire para uso na conservação. Outros vizinhos também
participaram, resultando em um total de mais de 1.000 acres (4 milhões de metros quadrados) de
terras preservadas para sempre, que nunca serão desenvolvidas. Isso gerou um movimento regional
que envolve proprietários de terras de uma dezena de cidades vizinhas.

Os sete segredos do sucesso

Os seguintes sete segredos do sucesso foram incluídos aqui para sua contemplação e diversão:
1. A felicidade é um fluxo de caixa positivo.
2. Não existem segredos. Entender e praticar os fundamentos discutidos aqui, associado ao
trabalho árduo, gera resultados.
3. Mesmo que haja um segredo, todos também o conhecem. A busca por segredos é um exercício
inútil.
4. Se você ensinar a pessoa a trabalhar para outras pessoas, você a estará alimentando por um
ano; mas, se ensiná-la a ser empreendedora, você a alimentará por toda a vida.
5. Não fique sem dinheiro.
6. O empreendedorismo é fundamentalmente um processo mais humano do que financeiro ou
tecnológico. Você pode fazer uma enorme diferença.
7. A felicidade é um fluxo de caixa positivo.
Resumo do capítulo

• Os empreendedores prosperam nos desafios e nas satisfações do jogo: é uma jornada, e não um
destino.
• Acima de tudo, os empreendedores bem-sucedidos lutam para construir uma ótima empresa: a
riqueza acompanha esse processo.
• As opções de colheita significam mais do que simplesmente vender a empresa, e essas opções
são parte importante do conhecimento do empreendedor.
• Os empreendedores sabem que, para perpetuar o sistema para futuras gerações, eles devem
retribuir para suas comunidades e investir tempo e capital na próxima geração empreendedora.

Perguntas para estudo

1. Por que Walt Disney disse: “Eu não faço filmes para ganhar dinheiro. Eu ganho dinheiro para
fazer filmes”?
2. Por que é essencial se concentrar, primeiro, na construção de uma grande empresa, em vez de
apenas ficar rico?
3. Por que uma meta de colheita é tão crucial para empreendedores e para a economia?
4. Defina as principais opções de colheita, os prós e contras de cada uma e por que cada uma
delas é valiosa.
5. Além da colheita, o que fazem os empreendedores para retribuir à sociedade, e por que isso é
tão importante para suas comunidades e para o seu país?

Recursos da Internet para o Capítulo 19

http://www.main-usa.com A Minority Angel Investor Network (MAIN) é uma rede americana de

investidores credenciados com interesse e compromisso de investir em empresas de alto crescimento,
de propriedade minoritária ou administradas por uma minoria.
http://www.saopauloanjos.com.br e http://www.gaveaangels.org.br Algumas das (ainda) poucas
associações de investidores anjos do Brasil.
http://www.revistafilantropia.com.br Informações sobre o terceiro setor e a filantropia no Brasil.
Livros de interesse

Tom Ashbrook, The Leap

Randy Komisar, The Monk and the Riddle
Jerry Kaplan, Startup
Joel Shulman, Getting Bigger by Growing Smaller

EXERCITANDO A MENTE

Você já pensou nisso?

1. A empresa Outdoor Scene se tornou a maior fabricante independente de tendas da

América do Norte, mas acabou fechando. O fundador nunca realizou nem um centavo de
ganho de capital. Por quê?
2. Quando Steve Pond vendeu sua empresa no final da década de 1980, ele emitiu cheques
de centenas de milhares de dólares para várias pessoas que haviam deixado a empresa
muitos anos antes, mas que tinham sido verdadeiros colaboradores para o sucesso precoce
da empresa. Quais são as implicações futuras para Steve? E o que você aprende com isso?
3. Dorothy Stevenson, a primeira mulher a ter uma licença de radioamador no Utah, disse
que o “sucesso é conseguir o que você deseja. A felicidade é desejar o que você consegue”.
O que isso significa? Por que você deveria se importar?

364
Este exemplo foi retirado da revista “Parenting Magazine”, caso da Harvard Business School 291–015.
365
L. M. Fisher, “The Entrepreneur Employee”, New York Times, 2 de agosto de 1992, p. 10.
366
Para ter acesso ao plano de negócios da TDC, veja “Technical Data Corporation Business Plan”, caso da Harvard Business School
283–973. Revisado em novembro de 1987. Para maiores informações sobre o progresso e a estratégia de colheita da TDC, veja
“Technical Data Corporation”, caso da Harvard Business School 283–072. Revisado em dezembro de 1987.
367
Para obter uma descrição detalhada deste processo, veja o caso da Harvard Business School 289–027, revisado em fevereiro de
1989.
368
S. R. Holmberg, “Value Creation and Capture: Entrepreneurship Harvest and IPO Strategies”, em Frontiers of Entrepreneurship
Research: 1991, ed. N. Churchill et al. (Babson Park, MA: Babson College, 1991), pp. 191–205.
369
Este é um acordo no qual dois fundadores podem forçar (a opção de venda) o adquirente a comprar seus 20% a um preço
predeterminado e negociado.
370
Veja vários artigos relevantes sobre a venda de uma empresa em Growing Concerns, ed. D. E. Gumpert (Nova York: John Wiley &
Sons, 1984), pp. 332–98.
371
As empresas de contabilidade Big Five, como a Ernst & Young, publicam informações sobre a decisão de abrir o capital da
empresa, assim como a NASDAQ. Veja também R. Salomon, “Second Thoughts on Going Live with Wall Street”, Harvard Business
Review, reimpressão no. 91309.
372
S. Jones, M. B. Cohen, e V. V. Coppola, “Going Public”, em The Entrepreneurial Venture, ed. W. A. Sahlman e H. H. Stevenson
(Boston: Harvard Business School Publishing, 1992), p. 394.
373
Para uma discussão atualizada sobre estas questões, veja C. Bagley e C. Dauchy, “Going Public”, em The Entrepreneurial Venture,
2ª ed. W. A. Sahlman e H. H. Stevenson (Boston: Harvard Business School Publishing, 1999), pp. 404–40.
374
Jones et al., p. 395.
375
Ibid.
376
Holmberg, “Value Creation and Capture”, p. 203.
377
J. A. Hornaday, “Patterns of Annual Giving”, em Frontiers of Entrepreneurship Research: 1984, ed. J. A. Hornaday et al. (Babson
Park, MA: Babson College, 1984).
 Estudo de caso

Optitech*

Perguntas de preparação
1. Que caminho estratégico Jim Harris dev eria escolher? Quais são as principais questões que
influenciam sua opinião?
2. Discuta o processo e os métodos usados para v alorizar uma empresa de capital fechado.
3. Discuta os dilemas, as decisões e as escolhas estratégicas futuras que Harris enfrenta.
4. Av alie a análise apresentada por Shields and Company nos quadros e figuras deste estudo de
caso. Que critérios v ocê usaria para av aliar e selecionar um banco de inv estimentos?
Janeiro de 2008. De v olta a Denv er, Jim Harris taxiav a seu Lear 35 na pequena pista empoeirada a
leste de Tucson. Seu outro jato, um Lear 55, estav a ganhando seu sustento no nov o negócio paralelo
de Harris, táxi aéreo, e era bom estar de v olta aos controles desta aeronav e clássica.
Enquanto esperav a pela alfândega, Harris pensav a na Optitech, uma empresa que ele construíra por
quase 14 anos — e que lhe dera os meios para manter seu amor por v oar. Ele era muito apaixonado
por essa empresa, mas ele estav a env olv ido em conv ersas que poderiam resultar na v enda da
empresa. Por mais lucrativ o que esse passo pudesse ser, Harris queria garantir que a v ida pós-colheita
fosse tão repleta de div ersão e desafio quanto o momento atual.
*Este estudo de caso foi preparado por Carl Hedberg sob a superv isão do professor Jeffry Timmons. ©
Copyright Jeffry Timmons, 2008. Todos os direitos reserv ados.

Faça o download do caso completo em www.elsevier.com.br/josedornelas ou

www.josedornelas.com.
 Capítulo 1

A revolução empreendedora global

para um mundo mais horizontal

Este material é parte integrante do livro Criação de Novos Negócios e pode ser
distribuído livremente desde que citada a fonte: www.elsevier.com.br/josedornelas ou
www.josedornelas.com.
 Exercício 1

Visite um empreendedor e crie um registro

de aprendizado eterno

Ao entrevistar empreendedores que, nos últimos 5 a 10 anos, lançaram empresas cujas vendas
agora ultrapassam $ 2 milhões a $ 3 milhões e são lucrativas, você pode obter insights sobre os
motivos, as estratégias, as abordagens e as motivações de um empreendedor para iniciar e ser
proprietário de uma empresa. Reunir informações por meio de entrevistas é uma habilidade valiosa
a se praticar. Você pode aprender muito em pouco tempo com entrevistas, se você se preparar de
maneira ponderada e dedicada.
Este exercício (“Visita a um empreendedor”) ajudou alunos a entrevistar empreendedores bem-
sucedidos. Embora não exista uma forma correta de se estruturar uma entrevista, o formato deste
exercício foi testado com sucesso em várias ocasiões. Uma reunião de café da manhã, almoço ou
jantar muitas vezes é um excelente veículo.
Selecione dois empreendedores e empresas sobre os quais você gostaria de aprender. Pode ser
alguém que você considere um exemplo ou um modelo que quer seguir, ou de quem você sabe o
mínimo, mas está ansioso para descobrir mais. Entreviste pelo menos dois empreendedores com
experiências diferentes, como uma empresa de alto potencial (isto é, receita superior a $ 5 milhões)
e uma empresa de estilo de vida (normalmente muito pequena, mas não necessariamente).

Crie um registro de aprendizado eterno

Crie um arquivo no computador ou compre um caderno ou fichário no qual você possa registrar
seus objetivos, seus triunfos, suas decepções e as lições aprendidas. Isso pode ser feito assim que
eventos importantes acontecerem ou com alguma outra frequência. Você pode escrever em épocas
de crise e ao final do ano para resumir o que conseguiu e definir seus novos objetivos. O registro de
insights, observações e lições pessoais aprendidas pode proporcionar âncoras importantes na época
de decisões difíceis, além de uma leitura interessante — pelo menos para você.

A visita a um empreendedor
PASSO 1
Contate a pessoa que v ocê selecionou e agende uma v isita
 Assegure-se de explicar por que você quer fazer a visita e faça uma estimativa realista do tempo de
que vai precisar.
PASSO 2
I dentifique perguntas específicas que gostaria de fazer e as áreas gerais sobre as quais v ocê gostaria de
obter informações (v eja a entrev ista no Passo 3)
Usar uma combinação de perguntas abertas, do tipo perguntas gerais sobre como o empreendedor
começou, o que aconteceu depois e assim por diante, e perguntas fechadas, como perguntas
específicas sobre quais eram seus objetivos, se ele teve de encontrar sócios e assim por diante, ajuda
a manter o foco da entrevista e, ainda assim, permite comentários e insights inesperados.
PASSO 3
Realize a entrev ista
Gravar essa entrevista pode ser útil e é recomendado, a menos que você ou a pessoa que está
sendo entrevistada se oponha. Além do áudio, você pode gravar em vídeo e colocar na internet o
resultado para compartilhar com outras pessoas o resultado da experiência (recomenda-se pedir
uma autorização ao empreendedor antes de publicar a entrevista). Lembre-se, também, que muito
provavelmente você aprenderá mais se for um ouvinte interessado.

A entrevista
Perguntas para obter informações
• Você poderia me falar de si mesmo antes de iniciar sua primeira empresa?
Você conhecia alguém na sua infância que tivesse iniciado sua própria empresa ou fosse dono de
empresa? Como essa pessoa o influenciou? Houve alguma outra pessoa depois que você tinha 21
anos de idade?
Seus pais, parentes ou amigos próximos eram empreendedores? Em que sentido?
Você teve modelos ou pessoas que considera exemplos para serem seguidos?
Qual foi sua experiência anterior (formação acadêmica)? Olhando para trás, ela foi útil? De que
maneira?
Você tinha uma empresa ou era autônomo durante sua juventude?
Em especial, você teve alguma experiência com vendas ou marketing? Que importância isso teve
ou não no lançamento de sua empresa?
Quando, sob quais circunstâncias, e de quem você obteve o interesse em empreendedorismo e
aprendeu algumas das lições básicas?

• Descreva como você decidiu criar um emprego iniciando sua empresa em vez de conseguir um
emprego com alguém.
Como você percebeu a oportunidade? Como ela surgiu?
Quais eram seus objetivos? Quais eram as necessidades de seu estilo de vida ou outros requisitos
pessoais? Como você conjugou tudo isso?
Como você avaliou a oportunidade em termos dos elementos fundamentais para o sucesso? E a
concorrência? E o mercado? Você tinha critérios específicos aos quais queria atender?
Você procurou ou teve sócios? Que tipo de planejamento você fez? Que tipo de financiamento
você teve?
Você tinha um plano de negócios formal ou informal? Pode me falar sobre ele?
Quanto tempo levou desde a concepção até o primeiro dia da empresa? Quantas horas por dia
você gastou nisso?
De quanto capital precisou? Quanto tempo levou para atingir um fluxo de caixa positivo e um
volume de vendas que levasse ao ponto de equilíbrio? Se você não tivesse dinheiro suficiente na
época, de que maneiras poderia ter impulsionado a empresa (permutas, empréstimos etc.)? Fale
um pouco sobre as pressões e as crises durante esse período inicial de sobrevivência.
Que ajuda externa você obteve? Você teve conselheiros experientes? Advogados? Contadores?
Especialistas em tributos e impostos? Especialistas em patentes? Como você desenvolveu essa
rede de contato e quanto tempo demorou?
Como os conselheiros externos fizeram a diferença em sua empresa?
Qual era sua situação familiar na época?
Quais foram os pontos que você considerava fortes na sua empresa? E os pontos fracos?
Qual foi seu momento mais triunfal? E o seu pior momento?
Você queria ter sócios ou fazer tudo sozinho? Por quê?

• Depois que você deu a partida e colocou a empresa para funcionar:

Quais foram as lacunas mais difíceis de preencher e os problemas a resolver quando você
começou a crescer rapidamente?
Quando você buscou pessoas importantes, como sócios, conselheiros ou administradores, havia
algum atributo ou atitude pessoal deles que você desejava especialmente por saber que se
adequariam a você e seriam importantes para o sucesso? Como você os encontrou?
Existe algum atributo em sócios e conselheiros que você definitivamente tentaria evitar?
As coisas ficaram mais previsíveis? Ou menos?
Você gasta mais tempo, a mesma quantidade de tempo ou menos tempo com sua empresa agora
do que nos anos iniciais?
Você se sente mais um administrador e menos empreendedor agora?
Em termos de futuro, você planeja fazer que tipo de colheita? Prefere manter o negócio como
está ou buscar expansão? Pensa em vender a empresa ou partir para fusões e aquisições?
Em seu mundo ideal, quantos dias ao ano você gostaria de trabalhar? Por favor, explique.
Você planeja se aposentar algum dia? Você pode explicar isso?
Seus objetivos mudaram? Você os atingiu?
 Sua situação familiar mudou?
O que você aprende com o sucesso e o fracasso?
Quais são/foram os conflitos ou compensações mais desafiadores que você enfrenta (a empresa
versus hobbies pessoais ou um relacionamento, filhos etc.)?
Descreva uma época em que você ficou sem dinheiro, que pressões isso gerou para você, a
empresa, sua família, e o que você fez para resolver a questão. Que lições você aprendeu?
Você consegue descrever uma empresa que não tenha funcionado para você (uma para a qual
você tenha trabalhado ou mesmo criado) e como isso o preparou para sua empresa atual?
Perguntas de conclusão
• O que você considera seu mais valioso ativo, aquilo que permitiu seu sucesso?
• Se tivesse de fazer tudo de novo, você o faria, e da mesma maneira?
• Quando olha para trás, o que você acredita serem os mais importantes conceitos, habilidades,
atitudes e conhecimentos de que você precisou para fazer sua empresa iniciar e crescer até o
ponto onde está hoje? Do que você acredita que precisará nos próximos cinco anos? Até que
ponto isso pode ser aprendido?
• Algumas pessoas dizem que é muito estressante ser empreendedor. Qual foi sua experiência?
Como você compararia ser empreendedor do próprio negócio com outras funções importantes,
como a liderança/presidência de uma grande empresa, ou ser um profissional liberal (ex.: sócio
de um grande escritório de advocacia ou contabilidade)?
• O que você considera pessoalmente recompensador e gratificante como empreendedor? Quais
foram as recompensas, os riscos e as compensações?
• Quem deveria tentar ser empreendedor? E quem não deveria?
• Que conselhos você daria a um aspirante a empreendedor? Você poderia listar as três lições
mais importantes que aprendeu? Como posso aprendê-las ao mesmo tempo que minimizo o
valor do investimento?
• Você sugeriria algum outro empreendedor com quem eu deveria conversar?
• Existem outras perguntas que você gostaria que eu tivesse feito, com as quais eu poderia
aprender lições valiosas?
PASSO 4
Av alie o que v ocê aprendeu
Resuma as observações e insights mais importantes que você conseguiu nessas entrevistas.
Compare especialmente quais padrões, diferenças e semelhanças existem entre empreendedores de
estilo de vida e de alto potencial. Quem pode ser um empreendedor? O que mais o surpreendeu? O
que você confirmou sobre o empreendedorismo? Quais novos insights surgiram? Quais são as
implicações para você pessoalmente, seus objetivos e suas aspirações profissionais?
PASSO 5
Escrev a um bilhete de agradecimento.
 Isso é mais do que uma cortesia; também ajuda o empreendedor a se lembrar de você
positivamente, caso deseje continuar a entrevista.
 Exercício 2

O exercício da Venturekipedia — tempo é

tudo!
Fazendo pesquisas frugais e parcimoniosas e a devida diligência

Um ótimo e duradouro valor da educação superior é você ser totalmente sobrecarregado de

trabalhos de curso, esportes e outras atividades extracurriculares, sem contar as oportunidades
sociais. Essa marcha forçada na administração do tempo ensina você a priorizar e fazer uma
triagem: aquilo que tem de ser feito, aquilo que deve ser feito e aquilo que pode esperar. Combine isso
com a “regra dos 80-20” (o Princípio de Pareto: 80% do trabalho criativo é feito nos primeiros 20%
do esforço; 20% de sua força de vendas será responsável por 80% de suas vendas etc.) e você
poderá desenvolver algumas formas eficazes de estabelecer objetivos e prioridades e administrar seu
tempo limitado; parece que nunca há tempo suficiente!
Eis aqui uma ferramenta para ajudar você a fazer uso frugal e parcimonioso de seu tempo
enquanto faz pesquisas, devida diligência e outras investigações, independentemente do assunto.
Ela o ajudará a fazer mais do que uma simples busca no Google que, embora seja útil, muitas vezes
pode gerar tantos resultados potenciais e links para sites que você segue um caminho sem fim que
pode não chegar aonde você realmente precisava.

Crie sua própria “Venturekipedia”

PASSO 1
Pense em palav ras-chav e e termos
Ao longo de seu aprendizado de empreendedorismo, na sala de aula e especialmente fora da sala
de aula, você enfrentará diferentes tarefas, obstáculos e oportunidades que exigem pesquisas.
Qualquer que seja a tarefa, você pode rapidamente se concentrar em algumas palavras-chave. Elas
podem ser genéricas, como criatividade ou novas empresas, e mais concentradas: mente
empreendedora, identificação de oportunidades, avaliação de oportunidades, autossuficiência,
montagem de equipe, produtos verdes, oportunidades de empresa sustentável, mentores, plano de
negócios, oportunidades em energia solar, modelos de fluxo de caixa em planilhas,
empreendimentos sociais, para citar apenas algumas buscas populares. Seja especialmente sensível
às palavras que inspiram, empolgam e desafiam você a agir.
PASSO 2
Aprofunde a busca
Para efeitos de ilustração, digamos que você tem o interesse e a oportunidade de se unir a uma
empresa familiar depois da faculdade — a sua ou a de outra pessoa. Depois que você tiver zerado as
palavras-chave relacionadas a empresas familiares e ao setor industrial específico, faça uma busca
por esses termos e por palavras e termos relacionados em <http://pt.wikipedia.org>.
PASSO 3
Compartilhe e discuta
Localize e leia pelo menos um artigo na Wikipedia sobre empresas familiares (veja
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_familiar>) e compartilhe o que você descobriu com outros
alunos e colegas interessados nesse assunto. Em destaque no artigo você vai encontrar uma lista de
links para informações adicionais sobre o assunto. Encontre, leia e compartilhe insights de pelo
menos duas outras fontes sobre empresas familiares. Identifique e discuta as questões fundamentais
e os desafios associados a empresas familiares. Você iniciaria ou se uniria a uma delas? Por que, e
sob quais condições, por que não? O que você descobriu ao ler esses artigos que reforçou o que já
sabia, deu novas informações ou fez surgir novas perguntas que você ainda não havia considerado
antes?
PASSO 4
Crie um registro de “insites”
Observe o duplo significado da expressão: os novos insights que você obteve e os novos sites que
você descobriu. Assegure-se de continuar a buscar e incluir as informações, os insights e os sites
valiosos que seus colegas de turma descobriram.

Aplicações ilimitadas
Você pode imaginar rapidamente ilimitadas outras aplicações e usos para este exercício simples,
mas poderoso. Pense, por exemplo, na nova oportunidade de negócio em que está trabalhando
neste semestre ou trimestre. Todas as pesquisas e devidas diligências relacionadas a concorrentes,
novos entrantes, soluções ou produtos substitutos e alternativos, canais de distribuição, margens e
estruturas de custos típicas na cadeia de suprimento, fornecedores terceirizados na China... Todas
essas pesquisas agora podem ser realizadas com este método. Experimente-o! Isso economizará
muito tempo e aumentará significativamente a qualidade e a eficiência de sua devida diligência.
 Capítulo 2

A mente empreendedora: moldando

uma estratégia empreendedora
pessoal

Este material é parte integrante do livro Criação de Novos Negócios e pode ser
distribuído livremente desde que citada a fonte: www.elsevier.com.br/josedornelas ou
www.josedornelas.com.
 Exercício 1

Moldando uma estratégia

empreendedora pessoal
Se você não sabe aonde está indo, qualquer caminho o levará até lá.
De O mágico de Oz

Moldar uma estratégia empreendedora pessoal pode ser visto como o equivalente pessoal do
desenvolvimento de um plano de negócios. Assim como o planejamento em outras situações, o
processo em si é mais importante que o plano.
O segredo é o processo e a disciplina que tornam um indivíduo responsável por avaliar e moldar
escolhas e iniciar uma ação que faz sentido, em vez de simplesmente deixar as coisas acontecerem.
Ter um senso de direção de longo prazo pode ser altamente motivador. Também pode ser
extremamente útil para se determinar quando dizer não (o que é muito mais difícil do que dizer
sim) e pode amenizar palpites impulsivos com um objetivo estratégico mais ponderado. Isso é
importante porque as escolhas de hoje, sejam elas pensadas ou não, se tornam os fatos registrados
de amanhã. Eles podem acabar moldando o empreendedor de maneiras que ele pode não
considerar tão atraentes dez anos depois e, pior, também podem resultar no fracasso em conseguir
exatamente as experiências necessárias para proporcionar oportunidades de alta qualidade no
futuro.
Portanto, a estratégia pessoal pode ser inestimável, mas não precisa ser uma ordem de prisão. É
um ponto de partida, e não um contrato de escravidão, e pode mudar ao longo do tempo – e
certamente o fará. Esse processo de desenvolvimento de uma estratégia pessoal para a carreira de
um empreendedor é muito individual e, em certo sentido, é impulsionado pelo próprio indivíduo.
Os motivos para o planejamento são semelhantes àqueles para o desenvolvimento de um plano de
negócios (veja o Capítulo 7). O planejamento ajuda um empreendedor a administrar os riscos e as
incertezas do futuro; ajuda a trabalhar melhor, em vez de simplesmente trabalhar mais; mantém o
indivíduo em um quadro mental voltado para o futuro; ajuda a desenvolver e atualizar uma
estratégia mais aguçada por testar a sensibilidade de suas ideias e abordagens com outras pessoas;
ajuda a motivar; proporciona uma “orientação para resultados”; ajuda a tornar o indivíduo eficaz
para administrar e lidar com algo que é, por natureza, uma função estressante; e assim por diante.
As explicações e motivos apresentados para não se fazer um planejamento, como aquelas que
abordaremos no Capítulo 7, são que os planos tornam-se desatualizados assim que ficam prontos e
que ninguém sabe o que o futuro lhe reserva e que é perigoso se comprometer com tantas
incertezas. Além disso, a pessoa ansiosa e precavida pode achar que estabelecer objetivos pessoais
cria mais uma fonte de tensão e pressão e aumenta o medo do fracasso. Também existe a
possibilidade de que opções futuras ou ainda desconhecidas, que realmente podem ser mais
atraentes que a escolhida, podem ser perdidas ou excluídas.
O compromisso com um objetivo voltado para a carreira, especialmente no caso de um
empreendedor mais jovem e que não tem muita experiência com o mundo real, pode ser
prematuro. Para a pessoa inclinada a ser um competidor e realizador compulsivo e obsessivo,
estabelecer objetivos pode botar ainda mais lenha na fogueira. E, invariavelmente, alguns eventos e
fatores ambientais além de seu controle podem impulsionar ou afundar os melhores planos.
Planos pessoais fracassam pelos mesmos motivos que) os planos de negócios, incluindo a
frustração quando o plano parece não funcionar imediatamente e problemas de mudança de
comportamento de uma rotina voltada a atividades para uma rotina voltada a objetivos. Outros
problemas são o desenvolvimento de planos baseados em missões admiráveis, como melhorar o
desempenho, em vez dos objetivos, e o desenvolvimento de planos que não conseguem antecipar
obstáculos e aqueles que não apresentam marcas de progresso, avaliações etc.

Um esquema conceitual para a autoavaliação

O Quadro 2.7 mostra um esquema conceitual para o questionamento sobre o processo de
autoavaliação chamado Janela de Johari. De acordo com esse esquema, existem duas fontes de
informação sobre a pessoa: o indivíduo e as outras pessoas. De acordo com a Janela de Johari,
existem três áreas nas quais os indivíduos podem aprender sobre si mesmos.

QUADRO 2.7
Descascando a cebola
Desconhecida do empreendedor e da
Conhecida do empreendedor e da equipe
equipe

Área 2 Área cega:

Conhecida de investidores potenciais e Área 1 Área conhecida:
stakeholders (nós não sabemos o que não sabemos,
(o que você vê é o que você tem)
mas você sabe)

Área 3 Área escondida: Área 4 Área desconhecida:

Desconhecida de investidores
potenciais e stakeholders (não compartilhada — você não sabe o que fazemos, mas a transação não (nenhum negócio é garantido ou livre
é realizada até descobrirmos) de riscos)

Existem dois obstáculos potenciais aos esforços de autoavaliação. Primeiro, é difícil obter
feedback; segundo, é difícil receber e se beneficiar dele. Todo mundo possui um quadro pessoal de
referências, valores etc., que influencia as primeiras impressões. Portanto, é quase impossível um
indivíduo obter de outra pessoa uma visão imparcial de si mesmo. Além disso, na maioria das
situações sociais, as pessoas normalmente apresentam autoimagens que elas desejam preservar,
proteger e defender; e normalmente existem regras de comportamento que proíbem as pessoas de
dizer às outras que estas apresentam um rosto ou uma impressão que difere do que a pessoa pensa
que está sendo apresentado. Por exemplo, a maioria das pessoas não diz a um desconhecido,
durante uma conversa, que há um pedaço de alface escandalosamente preso em seus dentes da
frente.
O primeiro passo para autoavaliação de um indivíduo é gerar dados através da observação de seus
pensamentos e ações e obter feedback de outras pessoas para o objetivo de (1) tomar consciência de
pontos cegos e (2) reforçar ou mudar a percepção existente de pontos fortes e pontos fracos.
Depois que o indivíduo gera os dados necessários os próximos passos no processo de
autoavaliação são estudar os dados gerados, desenvolver insights e estabelecer objetivos de estudo
para conquistar aprendizados, experiências etc.
Por fim, as escolhas podem ser feitas em termos de objetivos e oportunidades a serem criados ou
aproveitados.

Moldando uma estratégia empreendedora

Criando o perfil do passado
Um modo útil de iniciar o processo de autoavaliação e planejamento é o indivíduo pensar sobre
suas raízes empreendedoras (o que ele fez, suas preferências em termos de estilo de vida e estilo de
trabalho etc.) e combinar isso com um olhar para o futuro e o que ele mais gostaria de estar fazendo
e como gostaria de estar vivendo.
Nesse sentido, todo mundo tem uma história pessoal que exerceu e vai continuar a exercer uma
função significativa na influência de seus valores, motivações, atitudes e comportamentos. Algumas
dessas histórias podem oferecer insights úteis em termos de inclinações empreendedoras, bem
como seu futuro potencial de adequação à função de empreendedor. A menos que um
empreendedor esteja gostando do que faz no trabalho a maior parte do tempo, estar na casa dos 30,
40 ou 50 anos de idade com uma grande quantidade de dinheiro no bolso sem gostar da jornada
será um sucesso muito vazio.
Criando o perfil do presente
É importante criar o perfil do presente. Ter certas atitudes e comportamentos pessoais
empreendedores (isto é, uma “mente empreendedora”) é algo ligado a carreiras bem-sucedidas no
empreendedorismo. Essas atitudes e comportamentos lidam com fatores como compromisso,
determinação e perseverança; o impulso de realizar e progredir; uma orientação para o
cumprimento de objetivos; a tomada de iniciativa e responsabilidade pessoal; e assim por diante.
Além disso, diversas funções exigem resultados na busca de oportunidades. Essas exigências das
funções são externas no sentido de que são impostas a todos os empreendedores pela natureza do
empreendedorismo. Como discutiremos no Capítulo 7, o ambiente empresarial externo é dado, as
demandas de uma empresa de alto potencial em termos de estresse e compromisso são dadas, e os
valores éticos e a integridade dos principais atores são dados. Fatores como acomodação ao
empreendimento, tolerância ao estresse e outros são exigidos como resultado das demandas,
pressões e realidades de se iniciar, possuir e administrar uma empresa substancial. Uma avaliação
realista das atitudes e dos comportamentos empreendedores à luz das exigências da função de
empreendedor é útil como parte do processo de autoavaliação.
Além disso, faz parte de qualquer autoavaliação uma análise das competências administrativas e a
quantificação de “blocos” de experiência, conhecimento e contatos que precisam ser desenvolvidos.
Obtendo um feedback construtivo

Um provérbio escocês diz: “O maior presente que Deus nos deu é nos vermos como os outros nos
veem”. Um denominador comum entre empreendedores bem-sucedidos é o desejo de saber como
estão se saindo e em que ponto estão. Eles têm um talento especial incomum para fazer as
perguntas certas sobre seu desempenho no tempo certo. Essa sede de saber é impulsionada por uma
percepção aguçada de que esse feedback é vital para melhorar seu desempenho e aumentar suas
chances de sucesso.
Receber feedback de outras pessoas pode ser uma experiência muito difícil. A seguinte lista de
orientações para receber feedback pode ajudar:

• O feedback precisa ser solicitado, de preferência, daqueles que conhecem bem o indivíduo (por
exemplo, alguém com quem ele trabalhou) e sejam de confiança. O contexto no qual a pessoa é
conhecida precisa ser considerado. Por exemplo, um colega de trabalho pode ser mais capaz de
comentar as habilidades administrativas de um indivíduo do que um amigo. Ou um amigo pode
ser capaz de comentar sobre a motivação ou os possíveis efeitos sobre a situação familiar. É
importante conversar com a pessoa antes de lhe pedir para fornecer qualquer impressão escrita
específica e para indicar as áreas específicas que ela pode comentar. Uma forma de fazer isso é
formular as perguntas primeiro. Por exemplo, pode-se dizer à pessoa: “Estou me fazendo a
seguinte pergunta [...] e gostaria muito de suas impressões sobre essa questão”.
• É necessário solicitar comentários específicos em áreas que são especialmente importantes em
termos pessoais ou para o sucesso da empresa e pedir mais detalhes se a pessoa que está dando o
feedback não for clara. Uma boa forma de verificar se uma declaração está sendo entendida
corretamente é parafrasear a declaração. A pessoa precisa ser estimulada a descrever e dar
exemplos de situações ou comportamentos específicos que influenciaram as impressões que ela
desenvolveu.
• O feedback é mais útil se não for totalmente positivo ou totalmente negativo, mas deve ser
possível tomar alguma ação a seu respeito.
• O feedback precisa ser obtido por escrito, de modo que a pessoa possa separar um tempo para
pensar nas perguntas, e para que seja possível reunir o feedback de diversas fontes.
• A pessoa que está pedindo feedback precisa ser honesta e direta consigo mesma e com os
outros.
• O tempo é precioso demais, e o caminho para o sucesso da nova empresa é traiçoeiro demais
para se confundir essa atividade com uma brincadeira ou com objetivos ocultos. A pessoa que
 está recebendo feedback precisa evitar ficar na defensiva e levar os comentários negativos para o
lado pessoal.
• É importante ouvir cuidadosamente o que está sendo dito e pensar a respeito. Deve-se evitar
responder, debater ou racionalizar.
• É necessário fazer uma avaliação de se a pessoa que solicitou o feedback considerou todas as
informações importantes e foi realista em suas inferências e conclusões.
• É necessário pedir ajuda na identificação de assuntos ou padrões em comum, possíveis
implicações dos dados da autoavaliação e certos pontos fracos (incluindo inferências ou
conclusões alternativas) e outras informações relevantes que possam estar faltando.
• É necessário buscar feedback adicional de outras pessoas para verificar o feedback e
complementar os dados.
• Chegar a conclusões ou decisões finais é algo que precisa ser deixado para depois.

Juntando tudo
A Figura 2.3 mostra a adequação relativa entre um empreendedor e uma oportunidade de
negócio, considerando suas atitudes e comportamentos relevantes e habilidades administrativas
gerais, experiência, conhecimento e contatos relevantes, e considerando as demandas da função da
oportunidade da empresa. Uma avaliação perfeita é quase impossível. A autoavaliação não é tão
simples. O processo é cumulativo e o que um empreendedor faz em relação aos pontos fracos, por
exemplo, é muito mais importante do que quais são especificamente os pontos fracos. Afinal de
contas, todo mundo tem pontos fracos.

FIGURA 2.3
Pensando no futuro
Assim como acontece com o desenvolvimento de planos de negócios, o estabelecimento de
objetivos é importante no planejamento pessoal. Poucas pessoas são eficazes como estabelecedoras
de objetivos. Talvez menos de 5% algum dia se comprometeu com seus objetivos a ponto de
escrevê-los, e talvez menos de 25% dos adultos sequer estabeleceram objetivos mentalmente.
Mais uma vez, o estabelecimento de objetivos é um processo, uma forma de lidar com o mundo.
O eficaz estabelecimento de objetivos exige tempo, autodisciplina, compromisso, dedicação e
prática. Os objetivos, depois de estabelecidos, não se tornam alvos estáticos.
Algumas etapas distintas estão envolvidas no estabelecimento de objetivos, etapas estas que são
repetidas diversas vezes quando mudam as condições:
• Estabelecer objetivos que sejam SMART, ou seja, específicos e concretos (e não abstratos e
desfocados), mensuráveis, alcançáveis, realistas e relacionados ao tempo (isto é, específicos
quanto ao que será realizado ao longo de determinado período).
• Estabelecer prioridades, incluindo a identificação de conflitos e compensações e como estes
podem ser resolvidos.
• Identificar problemas e obstáculos potenciais que podem impedir que os objetivos sejam
alcançados.
• Especificar ações que devem ser realizadas para se alcançar o objetivo.
• Indicar como os resultados serão medidos.
• Estabelecer marcos para analisar o progresso e assinalar datas específicas em um calendário.
• Identificar os riscos envolvimentos no cumprimento dos objetivos.
• Identificar ajudas e outros recursos que podem ser necessários para atingir os objetivos.
• Analisar periodicamente o progresso e rever os objetivos.
 Exercício 2

Estratégia empreendedora pessoal (plano

empreendedor pessoal)

O exercício a seguir vai ajudar você a reunir dados, vindos de si mesmo e de outras pessoas;
avaliar os dados que você reuniu; e moldar uma estratégia empreendedora pessoal.
O exercício exige sua participação ativa. O tempo estimado para realizar o exercício é de 1,5 a 3
horas. Aqueles que realizaram o exercício — alunos, empreendedores praticantes e outros —
relatam que o processo de autoavaliação valeu a pena e exigiu esforço. As questões abordadas
exigirão uma boa quantidade de raciocínio e, é claro, não existem respostas erradas.
Embora este seja um exercício de autoavaliação, será útil receber feedback. Você deve decidir se
vai solicitar feedback e se vai compartilhar com outras pessoas os dados que reuniu. O exercício só
será valioso se você for honesto e realista em sua abordagem.
Está muito claro que um conjunto complexo de fatores transforma alguém em um empreendedor
de sucesso. Nenhum indivíduo tem todas as qualidades pessoais, habilidades administrativas e afins
indicadas no exercício. E, mesmo que um indivíduo possuísse a maioria deles, seus valores,
preferências etc. podem transformá-lo em alguém com pouca possibilidade de ter sucesso como
empreendedor.
A presença ou ausência de qualquer fator não garante o sucesso ou o fracasso de um
empreendedor. Antes de continuar, lembre-se que não é vergonhoso tentar alcançar as estrelas e
não conseguir. O fracasso é não tentar alcançar as estrelas.

Nome:
Data:

Parte I: Criando o perfil do passado: exercite sua memória e complete

os quadros
PASSO 1
Examine suas preferências pessoais
O que dá energia a você, e por quê? Você pode listar coisas de trabalho ou lazer, ou ambos, que
dão a você a maior quantidade de satisfação pessoal, sensação de prazer e energia.
Atividades/situações que dão energia a você Motivos para sua alegria e satisfação

O que rouba sua energia, e por quê? Estes itens proporcionam a você a maior quantidade de
insatisfação pessoal, ansiedade ou descontentamento e roubam sua energia e sua motivação.

Atividades/situações que roubam sua energia Motivos para isso

Classificação (do maior para o menor) dos itens que você acabou de listar:

Dá energia Rouba energia

Daqui a 20 ou 30 anos, como você gostaria de passar um mês ideal? Inclua em sua descrição seus
desejos em termos de estilo de vida, estilo de trabalho, renda, amigos etc., e um comentário sobre o
que atrai você e o que o afasta desse ideal.
Complete o guia de geração de ideias no Capítulo 5 e liste os atributos comuns aos dez negócios
dos quais você gostaria de participar e aos dez negócios dos quais não gostaria:

Atributos — dariam energia Atributos — roubariam energia

Quais desses atributos dariam energia a você e quais a roubariam, e por quê?

Atributo Dar ou roubar energia Motivo

 Complete esta frase: “Eu gostaria/não gostaria de iniciar/adquirir minha própria empresa algum
dia por que...”.

Discuta todos os padrões, questões, insights e conclusões que surgiram.

Classifique o seguinte em termos de importância para você:

Importante _________ Irrelevante

← →
Local 5 4 3 2 1

Geografia (região específica) 5 4 3 2 1

Tamanho e natureza da comunidade 5 4 3 2 1

Envolvimento com a comunidade 5 4 3 2 1

Distância de transporte (só de ida):

20 minutos ou menos 5 4 3 2 1

30 minutos ou menos 5 4 3 2 1

60 minutos ou menos 5 4 3 2 1

M ais de 60 minutos 5 4 3 2 1

Estilo de vida e estilo de trabalho

Tamanho da empresa:

M enos de $ 2 milhões em vendas ou menos de 5–10 funcionários 5 4 3 2 1

M ais de $ 2 milhões em vendas ou 5–10 funcionários 5 4 3 2 1

M ais de $ 10 milhões em vendas ou 40–50 funcionários 5 4 3 2 1

Tax a de crescimento real:

Rápida (mais de 25% ao ano) 5 4 3 2 1

M oderada (10% a 15% ao ano) 5 4 3 2 1

Lenta (menos de 5% ao ano) 5 4 3 2 1

Carga horária de trabalho (semanal):

M ais de 70 horas 5 4 3 2 1

55 a 60 horas 5 4 3 2 1

40 horas ou menos 5 4 3 2 1

Casamento 5 4 3 2 1

Família 5 4 3 2 1

Viajar para longe de casa:

M ais de 60% 5 4 3 2 1

30% a 60% 5 4 3 2 1
M enos de 30% 5 4 3 2 1

Nunca 5 4 3 2 1

Padrão de vida
Cinto apertado/ganhos de capital adiados 5 4 3 2 1

Ganhos de capital médios/limitados 5 4 3 2 1

Ganhos de capital altos 5 4 3 2 1

Ficar muito rico 5 4 3 2 1

Desenvolvimento pessoal
Utilização de habilidades e formação acadêmica 5 4 3 2 1

Oportunidade de crescimento pessoal 5 4 3 2 1

Contribuição à sociedade 5 4 3 2 1

Posicionamento em relação a oportunidades 5 4 3 2 1

Geração de contatos, ex periências e conhecimentos significativos 4 3 2 1

Status e prestígio 5 4 3 2 1

Impacto na ecologia e no meio ambiente: sustentabilidade 5 4 3 2 1

Capital necessário
Seu 5 4 3 2 1

De outras pessoas 5 4 3 2 1

Outras considerações 5 4 3 2 1

Imagine que você tivesse $ 1.000 para comprar os itens que você classificou na página anterior.
Indique a seguir como você alocaria o dinheiro. Por exemplo, o item mais importante deve receber
a maior quantidade. Você pode não gastar nada em alguns itens, gastar uma quantidade igual em
outros, e assim por diante. Depois que você alocar os $ 1.000, classifique os itens em ordem de
importância, sendo que o mais importante é o número 1.

Item Parcela dos $ 1.000 Classificação

Local
Estilo de vida e
estilo de trabalho
Padrão de vida
Desenvolvimento pessoal
Status e prestígio
Ecologia e meio ambiente
Capital necessário
Outras considerações

Quais são as implicações dessas classificações?

PASSO 2
Examine sua história pessoal
Liste atividades (1) que proporcionaram retorno financeiro no passado (por exemplo, um
emprego de meio expediente ou período integral ou sua própria empresa); (2) que contribuíram
para seu bem-estar (por exemplo, financiar sua formação acadêmica ou um hobby); e (3) que você
fez por conta própria (por exemplo, construir algo).
 Discuta por que você se envolveu em cada uma dessas atividades listadas e quais influenciaram
especificamente cada uma de suas decisões. Quais foram impulsionadas por necessidade financeira
e quais foram impulsionadas pela oportunidade?

Discuta o que você aprendeu sobre si mesmo, sobre ser autônomo, sobre a administração de
pessoas e sobre trabalhar em troca de dinheiro e para outra pessoa, versus criar ou aproveitar uma
oportunidade e construir algo do zero.

Liste e discuta sua experiência de trabalho em tempo integral, incluindo a descrição de tarefas
específicas nas quais você inovou e liderou algo, o número de pessoas que você liderou, se você foi
bem-sucedido, e assim por diante.

Discuta por que você se envolveu em cada uma das atividades de emprego listadas e quais
influenciaram especificamente cada uma de suas decisões.

Discuta o que você aprendeu sobre si mesmo; sobre a criação, a inovação ou a geração de um
projeto, clube ou empresa; e sobre fazer dinheiro.
 Liste e discuta outras atividades, como esportes, das quais você participou; indique se cada
atividade foi individual (por exemplo, xadrez ou tênis) ou em equipe (por exemplo, futebol). Você
teve uma função de liderança?

Que lições e insights surgiram, e como elas se aplicam à vida de um empreendedor?

Se você alguma vez foi demitido ou pediu demissão de um emprego de meio expediente ou
expediente integral, indique o emprego, por que você foi demitido ou pediu demissão, as
circunstâncias, e o que você aprendeu e que diferença isso fez na hora de escolher trabalhar por
conta própria ou para outra pessoa.

Se você mudou de emprego ou foi transferido, indique o emprego, por que a mudança ocorreu, as
circunstâncias e o que você aprendeu com essas experiências.

Dentre os indivíduos que foram seus mentores e que mais o influenciaram, algum deles possui e
administra sua própria empresa ou está envolvido independentemente em uma profissão (por
exemplo, um profissional liberal, um contador etc.)? Como essas pessoas o influenciaram? Como
você vê essas pessoas e suas funções? O que você aprendeu com elas sobre autonomia? Inclua uma
discussão das coisas que o atraem ou afastam, as compensações que eles tiveram de considerar, os
riscos que enfrentaram e as recompensas que receberam, e as estratégias de entrada que
funcionaram para eles.
 Se você alguma vez iniciou uma empresa de qualquer tipo ou trabalhou em uma pequena
empresa, liste as coisas de que mais gostava e as de que menos gostava, e por quê:

Mais gostava Motivo Menos gostava Motivo

Se você alguma vez trabalhou em uma grande empresa (mais de 500 funcionários ou mais de $ 50
milhões em vendas), liste as coisas de que mais gostava e as de que menos gostava no trabalho, e
por quê.

Mais gostava Motivo Menos gostava Motivo

Parte II: Perfil do presente: Onde você está

PASSO 1
Examine sua “mente empreendedora”
Examine suas atitudes, comportamentos e conhecimento. Classifique a si mesmo (em uma escala
de 5 a 1).

Mais forte _________ Mais fraco

← →
Compromisso e determinação
Capacidade de decisão 5 4 3 2 1

Tenacidade 5 4 3 2 1

Disciplina 5 4 3 2 1

Persistência para resolver problemas 5 4 3 2 1

Disposição para se sacrificar 5 4 3 2 1

Imersão total na missão 5 4 3 2 1

Coragem
Força moral 5 4 3 2 1

Ex perimento destemido 5 4 3 2 1

Não tem medo de conflitos, fracassos 5 4 3 2 1

Intensa curiosidade ao enfrentar um risco 5 4 3 2 1

Obsessão pela oportunidade
Liderança para moldar a oportunidade 5 4 3 2 1

Ter conhecimento das necessidades dos clientes 5 4 3 2 1

Ser impulsionado pelo mercado 5 4 3 2 1

Obcecado com a criação de valor e a melhoria 5 4 3 2 1

Tolerância ao risco, à ambiguidade e à incerteza

Assume riscos calculados 5 4 3 2 1

M inimiza o risco 5 4 3 2 1

Compartilha o risco 5 4 3 2 1

Tolera a incerteza e a ausência de estrutura 5 4 3 2 1

Capaz de resolver problemas e integrar soluções 5 4 3 2 1

Criatividade, autossuficiência e adaptabilidade

Pensador lateral, não convencional, de mente aberta (mente helicóptero) 5 4 3 2 1

Impaciente com o status quo 5 4 3 2 1

Capacidade de se adaptar 5 4 3 2 1

Ausência de medo do fracasso 5 4 3 2 1

Capaz de conceitualizar e “entender os detalhes” 5 4 3 2 1

Motivação para se destacar

Orientação para objetivos e resultados 5 4 3 2 1

Impulso de realizar e progredir (autoimposto) 5 4 3 2 1

Baix a necessidade de status e poder 5 4 3 2 1

Capacidade de proporcionar apoio interpessoal (versus competição) 5 4 3 2 1

Percepção de pontos fracos (e pontos fortes) 5 4 3 2 1

Tem perspectiva e senso de humor 5 4 3 2 1

Liderança
Ser pró-ativo 5 4 3 2 1

Ter um locus interno de controle (autocontrole) 5 4 3 2 1

Ter integridade e confiabilidade 5 4 3 2 1

Ter paciência 5 4 3 2 1

Ser montador de equipes e fabricante de heróis 5 4 3 2 1

Resuma seus pontos fortes relacionados ao empreendedorismo.

Resuma seus pontos fracos relacionados ao empreendedorismo.

PASSO 2
Examine os requisitos da função de empreendedor
Classifique onde você é adequado para as seguintes funções:

Mais forte _________ Mais fraco

← →
Acomodação à empresa
Até que ponto a carreira e a empresa são prioridade número 1. 5 4 3 2 1

Estresse
Os custos da acomodação 5 4 3 2 1

Valores
Até que ponto os valores convencionais são mantidos 5 4 3 2 1

Ética e integridade 5 4 3 2 1

Resuma seus pontos fortes e seus pontos fracos.

PASSO 3
Examine suas competências administrativ as
Classifique suas habilidades e competências a seguir:

Mais forte _________ Mais fraco

← →
Marketing
Pesquisas de mercado e avaliação 5 4 3 2 1

Planejamento de marketing 5 4 3 2 1

Precificação de produtos 5 4 3 2 1

Administração de vendas 5 4 3 2 1

M ala direta/vendas por catálogo 5 4 3 2 1

Telemarketing 5 4 3 2 1

Otimização para ferramentas de busca (SEO) 5 4 3 2 1

Serviço ao cliente 5 4 3 2 1

Administração de distribuição 5 4 3 2 1

Administração de produtos 5 4 3 2 1

Planejamento de novos produtos 5 4 3 2 1

Operações/produção
Administração de produção 5 4 3 2 1

Controle de estoque 5 4 3 2 1

Análise e controle de custos 5 4 3 2 1

Controle de qualidade 5 4 3 2 1

Cronograma e flux o de produção 5 4 3 2 1

Compras 5 4 3 2 1

Avaliação do emprego 5 4 3 2 1

Finanças
Contabilidade 5 4 3 2 1

Provisão de capital 5 4 3 2 1

Administração do flux o de caix a 5 4 3 2 1

Administração de créditos e cobranças 5 4 3 2 1

Administração das relações com fontes financeiras 5 4 3 2 1

Financiamento de curto prazo 5 4 3 2 1

Ofertas públicas e privadas 5 4 3 2 1

Administração
Resolução de problemas 5 4 3 2 1

Comunicação 5 4 3 2 1

Tomada de decisões 5 4 3 2 1

Administração de projetos 5 4 3 2 1

Negociação 5 4 3 2 1

Administração de pessoal 5 4 3 2 1

Sistemas de informações administrativas 5 4 3 2 1

Computadores/TI/Internet 5 4 3 2 1

Interpessoal/equipe
Liderança/visão/influência 5 4 3 2 1

Ajudando e fazendo coach 5 4 3 2 1

Feedback 5 4 3 2 1

Administração de conflitos 5 4 3 2 1

Trabalho em equipe e administração de pessoas 5 4 3 2 1

Leis
Corporações e empresas limitadas 5 4 3 2 1

Contratos 5 4 3 2 1

Impostos 5 4 3 2 1

Títulos e injeção de capital privado 5 4 3 2 1

Direitos de propriedade intelectual e patentes 5 4 3 2 1

Leis imobiliárias 5 4 3 2 1

Falência 5 4 3 2 1

Habilidades únicas 5 4 3 2 1

PASSO 4
Com base em uma análise das informações fornecidas nos Passos 1-3, indique os itens que v ocê gostaria de
adicionar a uma lista de “fazer”, incluindo (1) necessidade de conselheiros externos na equipe de confiança;
(2) composição do conselho; (3) membros de equipe adicionais; e (4) outros
conhecimentos/habilidades/experiências.

Parte III: Obtendo um feedback construtivo

A Parte III é uma forma organizada para você obter feedback construtivo.
PASSO 1
(Opcional) Dê uma cópia de suas respostas às Partes I e I I à pessoa designada a av aliar suas respostas.
Peça-lhe para responder às seguintes perguntas:
Você foi honesto, objetivo, realista e completo ao avaliar suas habilidades?
Existem alguns pontos fortes e pontos fracos que você listou incorretamente?
Existem outros eventos ou ações do passado que podem afetar essa análise e que não foram
abordados?
PASSO 2
Peça o feedback
Dê uma cópia do formulário de feedback a cada pessoa a quem você pediu para avaliar suas
respostas.
Formulário de feedback
Feedback para:
Preparado por:
PASSO 1
Por fav or, marque a coluna adequada próxima às declarações sobre os atributos empreendedores e
acrescente quaisquer comentários adicionais que v ocê queira fazer.

Forte Adequado Fraco Sem comentários

Local
Geografia (região específica) Fo A Fr Sc

Tamanho e natureza da comunidade Fo A Fr Sc

Envolvimento com a comunidade Fo A Fr Sc

Distância de transporte (só de ida):

20 minutos ou menos Fo A Fr Sc

30 minutos ou menos Fo A Fr Sc

60 minutos ou menos Fo A Fr Sc

M ais de 60 minutos Fo A Fr Sc

Estilo de vida e estilo de trabalho

Tamanho da empresa:

M enos de $ 2 milhões em vendas ou menos de 5–10 funcionários Fo A Fr Sc

M ais de $ 2 milhões em vendas ou 5–10 funcionários Fo A Fr Sc

M ais de $ 10 milhões em vendas ou 40–50 funcionários Fo A Fr Sc

Tax a de crescimento real:

Rápida (mais de 25% ao ano) Fo A Fr Sc

M oderada (10% a 15% ao ano) Fo A Fr Sc

Lenta (menos de 5% ao ano) Fo A Fr Sc

Carga horária de trabalho (semanal):

M ais de 70 horas Fo A Fr Sc

55 a 60 horas Fo A Fr Sc

40 horas ou menos Fo A Fr Sc

Casamento Fo A Fr Sc

Família Fo A Fr Sc

Viajar para longe de casa:

M ais de 60% Fo A Fr Sc

30% a 60% Fo A Fr Sc

M enos de 30% Fo A Fr Sc

Nunca Fo A Fr Sc

Padrão de vida
Cinto apertado/ganhos de capital adiados Fo A Fr Sc

Ganhos de capital médios/limitados Fo A Fr Sc

Ganhos de capital altos Fo A Fr Sc

Ficar muito rico Fo A Fr Sc

Desenvolvimento pessoal
Utilização de habilidades e formação acadêmica Fo A Fr Sc

Oportunidade de crescimento pessoal Fo A Fr Sc

Contribuição à sociedade Fo A Fr Sc

Posicionamento em relação a oportunidades Fo A Fr Sc

Geração de contatos, ex periências e conhecimentos significativos Fo A Fr Sc

Status e prestígio Fo A Fr Sc

Impacto na ecologia e no meio ambiente: sustentabilidade Fo A Fr Sc

Capital necessário
Seu Fo A Fr Sc

De outras pessoas Fo A Fr Sc

Outras considerações Fo A Fr Sc

Por favor, faça quaisquer comentários que puder sobre assuntos adicionais, como minha energia,
saúde e estabilidade emocional; minha criatividade e capacidade de inovação; minha inteligência;
minha capacidade de inspirar; meus valores; e assim por diante.
PASSO 2
Por favor, marque a coluna adequada próxima às declarações sobre os atributos das funções de
empreendedores para indicar minha adequação e acrescente quaisquer comentários adicionais que
você queira fazer.

Forte Adequado Fraco Sem comentários

Acomodação à empresa
Até que ponto a carreira e a empresa são prioridade número 1. Fo A Fr SC

Estresse
Os custos da acomodação Fo A Fr SC

Valores
Até que ponto os valores convencionais são mantidos Fo A Fr SC

Ética e integridade Fo A Fr SC

Comentários adicionais:

PASSO 3
Por fav or, marque a coluna adequada próxima às declarações sobre as competências administrativ as e
acrescente quaisquer comentários adicionais que v ocê queira fazer.

Forte Adequado Fraco Sem comentários

Marketing
Pesquisas de mercado e avaliação Fo A Fr SC

Planejamento de marketing Fo A Fr SC

Precificação de produtos Fo A Fr SC

Administração de vendas Fo A Fr SC
M ala direta/vendas por catálogo Fo A Fr SC

Telemarketing Fo A Fr SC

Otimização para ferramentas de busca (SEO) Fo A Fr SC

Serviço ao cliente Fo A Fr SC

Administração de distribuição Fo A Fr SC

Administração de produtos Fo A Fr SC

Planejamento de novos produtos Fo A Fr SC

Operações/produção
Administração de produção Fo A Fr SC

Controle de estoque Fo A Fr SC

Análise e controle de custos Fo A Fr SC

Controle de qualidade Fo A Fr SC

Cronograma e flux o de produção Fo A Fr SC

Compras Fo A Fr SC

Avaliação do emprego Fo A Fr SC

Finanças
Contabilidade Fo A Fr SC

Provisão de capital Fo A Fr SC

Administração do flux o de caix a Fo A Fr SC

Administração de créditos e cobranças Fo A Fr SC

Administração das relações com fontes financeiras Fo A Fr SC

Financiamento de curto prazo Fo A Fr SC

Ofertas públicas e privadas Fo A Fr SC

Administração
Resolução de problemas Fo A Fr SC

Comunicação Fo A Fr SC

Tomada de decisões Fo A Fr SC

Administração de projetos Fo A Fr SC

Negociação Fo A Fr SC

Administração de pessoal Fo A Fr SC

Sistemas de informações administrativas Fo A Fr SC

Computadores/TI/Internet Fo A Fr SC

Interpessoal/equipe
Liderança/visão/influência Fo A Fr SC

Ajudando e fazendo coach Fo A Fr SC

Feedback Fo A Fr SC

Administração de conflitos Fo A Fr SC

Trabalho em equipe e administração de pessoas Fo A Fr SC

Leis
Corporações e empresas limitadas Fo A Fr SC

Contratos Fo A Fr SC

Impostos Fo A Fr SC

Títulos e injeção de capital privado Fo A Fr SC

Direitos de propriedade intelectual e patentes Fo A Fr SC

Leis imobiliárias Fo A Fr SC
Falência Fo A Fr SC

Habilidades únicas Fo A Fr SC

Comentários adicionais:

PASSO 4
Por fav or, av alie meus pontos fortes e meus pontos fracos.
Em que área ou áreas você vê maior potencial ou existência de pontos fortes em termos da
oportunidade de negócio que discutimos, e por quê?

Área de pontos fortes Motivo

Em que área ou áreas você vê maior potencial ou existência de pontos fracos em termos da
oportunidade de negócio que discutimos, e por quê?

Área de pontos fracos Motivo

Se você conhece meus sócios e a oportunidade de negócio, qual é sua avaliação de sua adequação
a mim e a adequação entre eles?
Dada a oportunidade de negócio, o que você sabe dos meus sócios e sua avaliação dos meus
pontos fracos, devo considerar algum membro adicional para minha equipe administrativa, meu
conselho administrativo e minha equipe de confiança de conselheiros? Em caso positivo, quais
devem ser seus pontos fortes e experiências relevantes? Você pode sugerir alguém?
Por favor, faça quaisquer outras sugestões que seriam úteis para mim (por exemplo, comentários
sobre o que você percebe que eu gosto de fazer, meu estilo de vida, estilo de trabalho, padrões
evidentes no meu estoque de habilidades, as implicações de minha constelação particular de pontos
fortes e pontos fracos administrativos e histórico, as implicações de duração do aprendizado, ou
pessoas importantes que você considera que eu deveria conhecer).

Parte IV: Juntando tudo

PASSO 1
Reflita sobre suas respostas anteriores e o feedback que v ocê solicitou ou recebeu informalmente (de
discussões em sala de aula ou de discussões com amigos, parentes etc.).
PASSO 2
Av alie sua estratégia empreendedora
O que você concluiu até aqui sobre empreendedorismo e sobre você?
Como as exigências do empreendedorismo — especialmente os sacrifícios, a imersão total, a
pesada carga horária de trabalho, e o compromisso de longo prazo — se adequam as suas próprias
metas, valores e motivações?
Que conflitos específicos você antecipa entre seus objetivos e valores e as demandas do
empreendedorismo?
Como você compararia sua mente empreendedora, sua adequação às demandas da função de
empreendedor, suas competências administrativas etc. com as de outras pessoas que você conhece
que buscara ou estão buscando uma carreira empreendedora?
Pense em 5 a 10 anos ou mais no futuro, e pressuponha que você pudesse lançar ou adquirir uma
empresa com alto potencial. Que “blocos” de experiência e conhecimento você precisa acumular?
Quais são as implicações dessa avaliação de sua estratégia empreendedora em termos de você
dever ou não continuar com sua atual oportunidade de negócio?
O que há na oportunidade específica que você deseja buscar e que oferecerá energia e motivação
contínuas? Como você sabe disso?
Neste ponto, considerando seus principais pontos fortes e pontos fracos empreendedores e sua
oportunidade de negócio específica, existem outros “blocos” de experiência e conhecimento que
você precisa adquirir ou atrair para sua equipe? (Seja específico!)
Quem são as pessoas com quem você precisa se envolver?
Que outras questões ou perguntas foram levantadas até aqui para as quais você gostaria de obter
respostas?
Que oportunidades você gostaria de estar na posição de criar/buscar daqui a 5 a 10 anos? Quais
são as implicações em termos de novas habilidades, conhecimentos, mentores, membros de equipe
e recursos?

Parte V: Pensando no futuro

A Parte V considera a moldagem de sua estratégia empreendedora pessoal. Lembre-se que os
objetivos devem ter prazo, ser específicos e concretos, mensuráveis e, exceto onde indicamos a
seguir, realistas e alcançáveis.
PASSO 1
Liste, em 3 minutos, os objetiv os a serem alcançados até v ocê ter 70 anos de idade.

PASSO 2
Liste, em 3 minutos, os objetiv os a serem alcançados nos próximos 7 anos. (Se v ocê for um estudante
univ ersitário, considere os próximos 4 anos.)

PASSO 3
Liste, em 3 minutos, os objetiv os que v ocê gostaria de alcançar se tiv esse exatamente 1 ano de v ida a partir
de hoje. Pressuponha que v ocê terá uma boa saúde neste ínterim, mas não poderia adquirir um seguro de
v ida ou pegar emprestada uma grande quantidade de dinheiro para um “lance final”. Além disso,
pressuponha que v ocê poderia passar este último ano de v ida fazendo qualquer coisa que v ocê queira.

PASSO 4
Liste, em 6 minutos, seus objetiv os reais e os objetiv os que v ocê gostaria de alcançar ao longo de toda a
v ida.

PASSO 5
Discuta a lista a partir do Passo 4 com outra pessoa e, em seguida, aperfeiçoe e esclareça suas declarações
de objetiv os.

PASSO 6
Classifique seus objetiv os de acordo com a prioridade.

PASSO 7
Concentre-se nos três objetiv os do topo e faça uma lista de problemas, obstáculos, incoerências etc. que
v ocê v ai encontrar ao tentar alcançar esses objetiv os.

PASSO 8
Decida e declare como v ocê v ai eliminar quaisquer problemas, obstáculos, incoerências etc. importantes.

PASSO 9
Para os três objetiv os do topo, escrev a todas as tarefas ou ações que v ocê precisa desenv olv er para ajudá-
lo a alcançar cada objetiv o e indique como serão medidos os resultados.
É importante organizar os objetivos em ordem de prioridade.

Objetivo Tarefa/Medida de ação Medição Classificação

PASSO 10
Classifique as tarefas/ações em termos de prioridade.
Para identificar itens de alta prioridade é importante fazer uma cópia de sua lista e eliminar
quaisquer atividades ou tarefas que não podem ser realizadas — ou, pelo menos, iniciadas — nos
próximos sete dias e, depois, identificar o objetivo mais importante, o próximo mais importante, e
assim por diante.
PASSO 11
Estabeleça datas e durações (e, se possív el, um local) para as tarefas/ações começarem.
Organize tarefas/medidas de ação de acordo com a prioridade. Se possível, a data deve ser nos
próximos sete dias.

Objetivo Tarefa/Medida de ação Medição Classificação

PASSO 12
Faça uma lista de problemas, obstáculos, incoerências etc.

PASSO 13
Decida e declare como v ocê v ai eliminar quaisquer problemas, obstáculos, incoerências etc. importantes e
ajuste a lista do Passo 12.

PASSO 14
I dentifique os riscos env olv idos e os recursos e outras ajudas necessárias.
Observação sobre o estabelecimento de objetivos: Extraia a Parte V deste exercício, mantenha
uma cópia em arquivo, e repita o mesmo exercício pelo menos uma vez ao ano ou quando ocorrer
um evento crítico (mudança de emprego, casamento, filhos, morte na família).
 Capítulo 5

A oportunidade: criando, moldando,

reconhecendo, dimensionando

Este material é parte integrante do livro Criação de Novos Negócios e pode ser
distribuído livremente desde que citada a fonte: www.elsevier.com.br/josedornelas ou
www.josedornelas.com.
 Exercício 1

As próximas mudanças de maré

O devastador tsunami na Ásia no final de dezembro de 2004 foi um lembrete do impacto absurdo
e que muda nossas vidas que um evento como esse pode ter. A metáfora da mudança da “maré” foi
usada em edições anteriores para alertar os aspirantes a empreendedores a investigarem, fazerem
brainstorm e visualizarem as futuras alterações quânticas na tecnologia e na sociedade. Como
vimos, as mudanças de maré, como a eletricidade, o avião, o circuito integrado (Lei de Moore) e as
comunicações sem fio têm sido as origens de novos grandes setores industriais. Quais serão as
prováveis mudanças tecnológicas e sociais durante os próximos 20 a 30 anos que vão gerar a
próxima geração de novas indústrias? Empreendedores e inovadores que antecipam as respostas a
essa pergunta complexa se tornarão o Gates ou o Jobs da próxima geração.

Objetivo
O objetivo deste exercício é fornecer um caminho para explorar esta questão. Esperamos poder
ampliar seu horizonte de conhecimento tecnológico e enriquecer sua visão do próximo quarto de
século — a janela de sua vida em que você tem a melhor chance de criar e aproveitar as
megaoportunidades que se aproximam.
Pedimos que você faça um pouco de pesquisa e reflexão sobre os futuros rumos da tecnologia e
como as pesquisas científicas que estão acontecendo hoje podem levar a revoluções no
conhecimento. Esses novos conhecimentos científicos, por sua vez, levarão a inovações. Quando
abastecidas, inflamadas e dirigidas pelo empreendedorismo, algumas dessas inovações se tornarão
comercializadas e, durante esse processo, vão criar indústrias totalmente novas.
Os passos seguintes vão ajudá-lo nessa tarefa de investigação, mas você não deve limitar seus
esforços apenas a estes passos. Você também precisa buscar o máximo possível de outras fontes
usando o Google e outros recursos. Certifique-se de “seguir os dados e seu instinto”. Se você
encontrar uma área da ciência e da tecnologia que o anima — ou que você instintivamente acredita
que pode mudar a maneira como as pessoas vão viver, trabalhar, aprender ou relaxar — vá atrás
dela.
PASSO 1
 Visite o resumo (em inglês) da National Science Foundation sobre as 50 descobertas que a NSF
acredita terem tido o maior impacto sobre a vida das pessoas
(<www.nsf.gov/about/history/nifty50/index.jsp>). Você vai encontrar descobertas revolucionárias,
como códigos de barra, CAD/CAM, genoma, reconhecimento de voz, técnicas de visualização do
computador e navegadores web. Todos são exemplos de mudanças da maré — os semeadores e
orientadores de novas indústrias que discutimos neste capítulo e no Capítulo 3.
PASSO 2
Selecione uma ou duas das 50 descobertas que mais interessam a você. Agora examine o número
10 na lista: “técnicas de visualização no computador”. Observe as 11 indústrias e campos que foram
significativamente impactados por essa descoberta básica. Dessas 11, escolha uma ou duas sobre
a(s) qual(is) você sabe menos, mas pela(s) qual(is) tem mais paixão. Realize algumas buscas de
palavras-chave no Google e afins para identificar produtos, empresas ou segmentos de mercado que
são dirigidos pelos empresários por trás dessas inovações. Repita esse processo para todas as grandes
descobertas que atraem você. Depois de ter uma boa noção de como essas relações existem vá para
o Passo 3.
PASSO 3
Reúna-se com 2 a 5 de seus colegas de turma no café da manhã, almoço ou jantar e compartilhe o
que você aprendeu, suas observações e insights sobre como as indústrias nascem, e que novos
campos potenciais podem surgir.
• Que padrões e características comuns você encontrou? Quais são os prazos de entrega e os
indicadores iniciais?
• Quais tecnologias têm o maior impacto potencial futuro sobre a forma como as pessoas vivem,
trabalham, aprendem?
• Quem são os empreendedores que criam as empresas baseadas em tecnologia que utilizam essas
descobertas? Quais são seus antecedentes, preparação, habilidades, experiência, e assim por
diante? Existe algum denominador comum?
• Alguma de suas ideias, suposições e crenças foram alteradas em relação a onde e quando as
próximas grandes oportunidades vão surgir?
PASSO 4
Visite os websites da Finep (<www.finep.gov.br>) e Fapesp (<www.fapesp.br>) e encontre a lista
de 10 áreas de programas diferentes, inclusive de geociências, nanotecnologia, pesquisa ambiental e
engenharia. Selecione uma que interesse mais e sobre a qual você sabe menos. Vá até o site e
identifique as subvenções de pesquisa concedidas por essas instituições a esse tema ao longo dos
últimos anos.
• Que temas e problemas estão atraindo mais dinheiro e atividade? Por que isso acontece?
• Que novos conhecimentos científicos e/ou avanços revolucionários podem ser esperados, e
quais são alguns dos impactos potenciais da mudança de maré?
 • Quais aplicações comerciais potenciais podem ser vislumbradas a partir dessas novas
tecnologias?
• Que tecnologias, produtos e serviços existentes têm maior probabilidade de ser interrompidos e
substituídos por essas inovações?
• Quais são as tendências sociais que podem ser combinadas com essas tecnologias futuras para
criar indústrias totalmente novas?
PASSO 5
Na sala de aula, ou em grupos informais, discuta e explore as implicações de suas descobertas a
partir do exercício.
• Cite 2 ou 3 mudanças de maré futuras que você prevê.
• Que outras explorações você precisa fazer?
• Como você pode se preparar melhor para ser capaz de reconhecer e aproveitar essas
oportunidades futuras agora, daqui a 10 anos e daqui a 15 anos?
• Que implicações você vê para sua estratégia empreendedora pessoal, que você começou a
desenvolver no Capítulo 2 — especialmente no que diz respeito aos projetos nos quais trabalhar,
próxima formação acadêmica e experiência de trabalho e acréscimos na equipe de confiança e
mentores?
 Exercício 2

Conceitos para criação de oportunidades

e a busca de conhecimentos
revolucionários

Depois de ter digerido totalmente as discussões deste capítulo, você deve se voltar para o preparo
de uma análise da indústria, utilizando os critérios listados no Quadro 5.3 (Veja as páginas 134-
135). Deve ser uma análise inicial, e não um esforço excessivamente exaustivo. Sua cadeia de
valores deve ser traçada em uma ou duas páginas no máximo, com as outras perguntas/questões
respondidas em itens listados em uma a duas páginas no máximo. Em vez de um esforço exaustivo,
este exercício é projetado para fazer você chegar a uma forma específica de pensar.
Sua tarefa é completar uma análise simples, clara e articulada da cadeia de valor de uma indústria
que seja de seu interesse. Analise a cadeia de valor como ela é atualmente. Em seguida, realize uma
análise do fluxo de informações dessa cadeia de valor, cobrindo uma análise do fluxo de
informações através das diversas fases da cadeia de valor. Em seguida, amplie seu pensamento para
criar um grupo de valores dessa indústria. Certifique-se de pensar multidimensionalmente, e não
apenas de forma linear. Descreva ou represente visualmente o impacto dessas múltiplas dimensões
sobre o fluxo de bens/serviços e informações. Explique como a expansão da cadeia de valor
aumenta ou intensifica o valor total para esse setor, em comparação com a cadeia linear. Por fim,
forneça uma análise sucinta das margens praticadas em cada etapa da cadeia de valor (quais etapas
têm maiores e menores margens? Que etapas da cadeia são as mais lucrativas?), com ênfase
específica nas condições extremas (máximas/mínimas).
Em síntese, considere o seguinte:

• Quais são os desconstrutores e os reconstrutores que impulsionam a cadeia de valor e a

oportunidade neste setor?
• Qual é sua melhor estimativa da composição do fluxo de caixa livre, do lucro e das cadeias de
valor em uma empresa neste setor?
• Quais são as práticas, convenções e sabedorias predominantes do setor em termos de marketing,
distribuição, terceirização de serviços ao cliente, TI e investimentos de capital significativos neste
negócio?
 • Que novas práticas, convenções e afins estão funcionando agora, e quais são suas meias-vidas?
• Quais são os segmentos em crescimento?
• Onde é que os especialistas (analistas de empresas de pesquisa e projeções de mercado, tais
como Forrester, IDG, Ibope, Nielsen, analistas de Wall Street e da Bovespa) acham que estará o
próximo mercado de crescimento?
• Quais são os parâmetros e as características desse mercado?

Se você está planejando levar para o mercado um produto de alta tecnologia deve considerar a
estrutura discutida em Cruzando o abismo, de Geoffrey Moore e Regis McKenna, e olhar para a
cadeia de valor e o(s) segmento(s) específico(s) da indústria em que pretende se concentrar. Você
também deve considerar a análise dos textos de Clayton M. Christensen sobre inovação disruptiva
em O dilema da inovação, entre outros.
 Exercício 3

Quadrados criativos

PASSO 1
Div ida seu grupo: (a) separando-o em v ários grupos de três ou mais pessoas cada e (b) tendo, pelo menos,
cinco pessoas trabalhando sozinhas.

PASSO 2
Mostre a figura a seguir a todos e peça aos grupos e aos indiv íduos para contarem o número total de
quadrados na figura. Suponha que a figura é uma caixa quadrada em um plano. Na contagem, os ângulos
de qualquer quadrado dev em ser retos, e as laterais dev em ser de igual comprimento.

PASSO 3
Discuta os processos criativ os pelos quais os grupos e os indiv íduos chegaram a suas respostas.
 Exercício 4

Guia de geração de ideias

Antes de iniciar o processo de geração de ideias para novos empreendimentos, é importante

refletir sobre um velho provérbio alemão, que diz: “Todo começo é difícil”. Se você se permitir
pensar de forma criativa, ficará surpreso com o número de ideias interessantes que pode gerar
depois de começar.
Esse guia de geração de ideias é um exercício para gerar ideias. O objetivo é você gerar o máximo
possível de ideias interessantes. Enquanto gera suas ideias, não as avalie nem se preocupe com sua
implementação. A discussão e os exercícios no restante do livro permitirão a você avaliar essas ideias
para ver se elas são oportunidades e considerar sua própria estratégia empreendedora pessoal.
E lembre-se: não existem respostas certas nos esforços criativos.

Nome:
Data:
PASSO 1
Gere uma lista com o máximo possív el de ideias para nov as empresas
Como consumidor ou usuário pagante, pense nas maiores, mais frustrantes e mais dolorosas
tarefas ou situações que você deve enfrentar continuamente, e que seria muito bom eliminar ou
minimizar. Muitas vezes, estas são as sementes de oportunidades reais. Pensar em qualquer
necessidade insatisfeita ou mal satisfeita dos clientes que você sabe que resultaram de mudanças
regulatórias, mudanças tecnológicas, conhecimentos e lacunas de informações, atrasos, assimetrias,
incoerências e afins vai ajudar você a gerar essa lista. Além disso, pense sobre vários produtos e
serviços (e seus respectivos substitutos) e os fornecedores desses produtos ou serviços. Se você
souber de alguma fraqueza ou vulnerabilidade pode descobrir ideias para novos empreendimentos.
PASSO 2
Aumente sua lista, se isso for possív el
Pense em seus interesses pessoais, seu estilo de vida desejado, seus valores, o que você acha que
pode fazer muito bem, e as contribuições que você gostaria de fazer.
PASSO 3
Peça a pelo menos três pessoas que o conhecem bem para olharem sua lista, e rev eja-a para refletir sobre
as nov as ideias que surgiram com esse intercâmbio. Veja a discussão sobre como obter feedback no
Capítulo 2.

PASSO 4
Anote insights, observ ações e conclusões que surgiram sobre suas ideias de negócios ou suas preferências
pessoais.
Quais delas resolvem o maior ponto de dor/sofrimento/agravamento/frustração pelo qual você (e
outras pessoas com quem você tem falado) pagaria um preço premium significativo para eliminar?
 Capítulo 6

Filtrando oportunidades de negócio

Este material é parte integrante do livro Criação de Novos Negócios e pode ser
distribuído livremente desde que citada a fonte: www.elsevier.com.br/josedornelas ou
www.josedornelas.com.
 Exercício 1

QuickScreen

I. Questões relacionadas ao mercado e às margens

Critério Potencial mais alto Potencial mais baixo

Necessidade/desejo/problema/pontos críticos Identificado Sem foco

Clientes Acessíveis e receptivos Inacessíveis/fiéis a outros

Retorno para os usuários M enos de 1 ano M ais de 3 anos

Valor agregado ou criado TIR 40%+ TIR menor que 20%

Tamanho do mercado $ 50 milhões–$ 100 milhões M enos de $ 10 milhões ou $ 1+ bilhões

Tax a de crescimento do mercado M ais de 20% M enos de 20%, contraindo

M argem bruta M ais de 40% e durável M enos que 20% e frágil

Potencial geral:

1. M ercado Superior ____________________ M édio ____________________ Inferior ____________________

2. M argens Superior ____________________ M édio ____________________ Inferior ____________________

II. Vantagens competitivas: relacionadas ao conjunto de concorrentes atuais e em desenvolvimento

Potencial mais alto Potencial mais baixo

Custos fix os e variáveis M ais baix o M ais elevado

Grau de controle M ais forte M ais fraco

Preços e custos

Canais de suprimentos e distribuição

Barreiras à entrada de concorrentes Pode criar Fracas/nenhuma

Vantagem proprietária Defensível Nenhuma

Vantagem do tempo de atendimento (produto, tecnologia, recursos humanos, Concorrência lenta Nenhuma
recursos, localização)

Rede de serviços Forte vantagem Nenhuma vantagem

Vantagem contratual Ex clusiva Nenhuma

Contatos e redes Acesso chave Limitado

Potencial geral

1. Custos Superior ____________________ M édio ____________________ Inferior

____________________

2. Canal Superior ____________________ M édio ____________________ Inferior

____________________

3. Barreiras de entrada Superior ____________________ M édio ____________________ Inferior

____________________

4. Tempo de resposta Superior ____________________ M édio ____________________ Inferior

____________________
III. Questões de criação e realização de valor

Potencial mais alto Potencial mais baixo

Lucros depois dos impostos 10–15% ou mais e durável M enos de 5% e frágil

Tempo para o ponto de equilíbrio M enos de 2 anos M ais de 3 anos

Tempo para o flux o de caix a positivo M enos de 2 anos M ais de 3 anos

Potencial de ROI 40%–70% +, durável M enos de 20% e frágil

Valor Alto valor estratégico 1 Baix o valor estratégico

Necessidade de capitalização Baix a–moderada; financiável M uito alta; difícil de financiar

M ecanismo de saída IPO, aquisição Indefinido, investimento sem liquidez

Potencial geral de criação de valor

1. Tempo de resposta Superior ____________________ M édio ____________________ Inferior ____________________

2. Lucro/flux o de caix a livre Superior ____________________ M édio ____________________ Inferior ____________________

3. Saída/Liquidez Superior ____________________ M édio ____________________ Inferior ____________________

378
IV. Potencial geral

Siga em frente Pare onde está Siga se...

1. M argens e mercados

2. Vantagens competitivas

3. Criação e realização de valor

4. Adequação: “Oportunidade” + “Recursos” + “Equipe”

5. Equilíbrio entre risco e recompensa

6. Tempo de resposta

7. Outras questões prementes: deve saber ou provavelmente fracassará

a.

b.

c.

d.

e.

Exercícios de filtragem de oportunidades de negócio

O processo de criação de novas empresas exige uma devida diligência. Recomendamos que estes
exercícios sejam usados para conduzir seus pensamentos e esforços de coleta de dados para a
criação da base para o desenvolvimento do plano de negócios completo. Permita que haja um
processamento dinâmico para cada exercício e, assim, molde a oportunidade e um plano para
executá-la. Não há problemas em assumir uma perspectiva muito ampla inicialmente e depois se
tornar mais focado nas próximas iterações.
O EFON se baseia nos critérios discutidos no Capítulo 5. Ao final de cada exercício, você deve ter
uma ideia mais clara quanto à atração relativa da sua oportunidade. Raramente é algo
simplesmente direto. Na maior parte do tempo, haverá uma considerável incerteza e inúmeros
fatores desconhecidos e riscos. No entanto, realizar esses exercícios pode ajudá-lo a entender as
incertezas e os riscos conforme você toma decisões sobre a ideia. O processo o ajudará a conceber
caminhos para tornar essas incertezas e riscos mais aceitáveis para você; se isso não acontecer, você
vai saber que precisa continuar procurando.
Todo empreendimento é único. Operações, marketing, ciclos de fluxo de caixa e afins variam um
bocado de uma empresa para outra, de um setor para outro, de uma região para outra e de um país
para outro. Como resultado, você pode descobrir que nem toda questão é pertinente para sua
empresa, e talvez algumas sejam irrelevantes. Em alguns momentos, você pode precisar aumentar
esses exercícios ou adequá-los melhor às suas circunstâncias.
Resolver esses exercícios é um processo demorado. Este é um mapa de como pensar sobre o difícil
trabalho braçal da boa devida diligência que deveria ser feita antes de se lançar um
empreendimento. Completar esses exercícios o ajudará a determinar se sua oportunidade é atrativa
o suficiente em relação às quatro âncoras para desenvolver um plano de negócios completo. Ao
resolver esses exercícios, você perceberá que grande parte do trabalho de escrever um plano de
negócios vem de suas respostas aos exercícios. Apesar de você poder decidir adiar o trabalho em
alguns desses exercícios, em algum momento você precisará fazer essas perguntas a si mesmo e à
sua equipe.
O ideal é que cada membro da equipe realize esses exercícios.
Assim como outros exercícios nesse livro, sinta-se livre para fazer quantas cópias do EFON forem
necessárias.
 Exercício 2

Conceito de oportunidade e declaração

de estratégia

Descreva rapidamente sua visão, o conceito da oportunidade e sua estratégia. Qual é sua visão
para a empresa? Qual é a proposta de criação de valor? Qual é o problema, desejo ou necessidade
significativo que ela vai resolver? Por que esse problema/gargalo/ponto crítico/irritação/alegria é
importante o suficiente para um cliente ou usuário final pagar um preço premium ou acima da
média por ele? Por que essa oportunidade existe agora para você? Você consegue descrever o
conceito e sua estratégia de entrada em 25 palavras ou menos?
 Exercício 3

O perfil da oportunidade de negócio

Preencha este perfil indicando, para cada critério, onde sua empresa está localizada no continuum
potencial. Marque sua melhor estimativa de onde sua ideia se apoia, sendo o mais específico
possível. Se você tiver dificuldades, é possível encontrar informações em revistas e boletins
informativos de outros empreendedores, feiras comerciais e exposições ou em recursos on-line.

Perfil de oportunidade de negócio

Critério Potencial mais alto Potencial mais baixo

M udanças em como as pessoas vivem e trabalham M udanças progressivas/incrementais

Setor industrial e mercado

M ercado: Orientado pelo mercado; identificado; receita recorrente Sem foco; receita única

Necessidade Nicho

Clientes Acessíveis; ordens de compra Fiéis aos outros ou inacessíveis

Benefícios para os usuários Retorno em menos de 1 ano Retorno em mais de 3 anos

Valor agregado Alto; pagamentos adiantados Baix o; impacto mínimo no mercado

Vida do produto Durável Perecível

Estrutura de mercado Indústria emergente ou imperfeita, competição fragmentada Indústria altamente concentrada ou madura ou
em declínio

Tamanho do mercado Potencial de $ 100+ milhões a $ 1 bilhão em vendas Desconhecido, menos de $ 20 milhões ou vendas
multibilionárias

Tax a de crescimento Crescimento de 30% a 50% ou mais Contraindo ou inferior a 10%

Capacidade do mercado Em plena capacidade ou perto Abaix o da capacidade

Participação de mercado alcançável 20% ou mais; líder M enos de 5%

(ano 5)

Estrutura de custos Fornecedor de baix o custo; vantagem de custos Custos em declínio

Análise Econômica

Lucros depois dos impostos 10% a 15% ou mais; durável M enos de 15% e frágil

Potencial de ROI 25% ou mais; alto valor M enos de 15% a 20%; baix o valor

Necessidades de capital Baix a a moderada; financiável M uito alta; não financiável

Tax a interna de retorno potencial 25% ou mais por ano M enos de 15% por ano
Características do flux o de caix a livre: Favorável; sustentável; 20 a 30% ou mais de vendas M enos de 10% de vendas

Crescimento de vendas M oderado a alto (15 a 20% ou mais) M enos de 10%

Intensidade de ativos Baix o/$ vendas Alta/$ vendas

Capital de giro espontâneo Baix o, requisitos progressivos Altos requisitos

Gastos de P&D/capital Baix os requisitos Altos requisitos

M argens brutas Superior a 40% e durável Abaix o de 20%

Tempo para o ponto de equilíbrio — M enos de 2 anos; ponto de equilíbrio estacionado M ais de 4 anos; ponto de equilíbrio subindo
flux o de caix a

Tempo para o ponto de equilíbrio — M enos de 2 anos; ponto de equilíbrio estacionado M ais de 4 anos; ponto de equilíbrio subindo
P&L

Questões relacionadas à colheita

Potencial de valor agregado Alto valor estratégico Baix o valor estratégico

Valuations múltiplas e comparáveis P/L = 20+ X; 8–10+ X EBIT; P/L = 5+ X; EBIT = 3–4+ X;
1,5–2+ X Receita Receita = 0,4X
flux o de caix a livre 8–10+ X

M ecanismo e estratégia de saída Opções presentes ou estimadas Indefinidos, investimento sem liquidez

Contex to do mercado de capitais Valuations favoráveis, tempo de resposta, capital disponível; Desfavorável; restrição de crédito
liquidez realizável

Problemas relacionados à vantagem

competitiva

Custos fix os e variáveis M ais baix o; alta alavancagem operacional M ais elevado

Controle sobre custos, preços e M oderado a forte Fraco

distribuição

Barreiras à entrada:

Proteção proprietária Tem ou pode ter Nenhuma

Tempo de resposta/atendimento Competição lenta; cochilando Incapaz de obter vantagem

Vantagens legais, contratuais Proprietária ou ex clusividade Nenhuma

Contatos e redes Bem desenvolvido; acessível Imaturo; limitado

Pessoas importantes Talentos superiores; uma equipe classe A Equipe classe B ou C

Equipe de gestão

Equipe empreendedora Combinação de estrelas; agentes livres Fraca ou empreendedor individual

Ex periência técnica e no setor M elhores no setor; superhistórico Subdesenvolvidos

Integridade Padrões mais elevados Questionável

Honestidade intelectual Saber o que eles não sabem Não quer saber o que eles não sabem

Questões relacionadas à falha fatal

Inex istente Uma ou mais

Critérios pessoais

Objetivos e adequação Conseguir o que quer, mas querer o que você ganha Surpresas
Questões positivas/negativas Sucesso alcançável/riscos limitados Linear; no mesmo continuum

Custos de oportunidade Cortes aceitáveis em salários etc. Confortáveis com o status quo

Desejabilidade Adequa-se ao estilo de vida Simplesmente procurando muito dinheiro

Tolerância ao risco/recompensa Risco calculado; baix a proporção R/R Avesso a riscos ou apostador

Tolerância ao estresse Prospera sob pressão Não suporta pressão

Diferenciação estratégica

Grau de adequação M ais alto Baix o

Equipe M elhor da turma; ex celentes e independentes Equipe nível B; pouca independência

Administração de serviços Conceito superior de serviços Percebido como sem importância

Tempo de resposta Remando com a maré Remando contra a maré

Tecnologia Revolucionária; única do tipo M uitos substitutos ou concorrentes

Flex ibilidade Capaz de se adaptar; compromissos e descompromissos Lenta; inflex ível

rápidos

Orientação para oportunidades Sempre buscando oportunidades Operando no vácuo; cochilando

Precificação Na liderança ou perto dela Competitor minoritário; preços baix os

Canais de distribuição Accessíveis; redes posicionadas Desconhecidos; inaccessíveis

Espaço para erros Estratégia clemente/perdoa erros Implacável, estratégia rígida

Avalie o ambiente externo ao redor da sua oportunidade de negócio, incluindo o seguinte:

• Uma avaliação das características da janela de oportunidade, incluindo sua perecibilidade;
• Uma declaração de qual estratégia de entrada se adequa à oportunidade, e por quê;
• Uma declaração de provas e/ou de argumentos por trás da sua crença de que o ambiente
externo e as forças que criam sua oportunidade, como descrito no Exercício 2 e no perfil que
você acabou de completar, se adequam;
• Uma declaração da sua estratégia de saída e uma avaliação das perspectivas de que essa
estratégia pode ser cumprida, incluindo a consideração se os riscos, as recompensas e as
compensações são aceitáveis.

Ponto de checagem
Antes de você seguir para os outros exercícios, certifique-se de que a oportunidade que você
delineou é irresistível e você pode responder à pergunta: “Por que a oportunidade existe agora?”. É
possível que você tenha de abandonar ou alterar o produto ou a ideia do serviço por trás de sua
empresa nesse ponto. A quantidade de dinheiro e de tempo necessária para colocar o produto ou
serviço no mercado e para abrir a empresa podem estar além dos seus limites. Fique atento para as
oportunidades para as quais as recompensas potenciais são muito grandes comparadas aos riscos e
vulnerabilidades e à obsolescência e à competição.
 Exercício 4

Pesquisa e exercícios de modelagem da

oportunidade

Articule as razões que o fazem acreditar que sua ideia é uma oportunidade. Isso provavelmente
afetará ou “modelará” sua oportunidade. Listamos algumas questões importantes que você deve
resolver, mas você também pode querer acrescentar outras perspectivas. O principal objetivo deste
exercício é focar as lentes nos principais componentes da sua oportunidade.
Avalie a atratividade de sua oportunidade de negócio aplicando critérios de filtragem. Inclua o
seguinte:
• Qual é o problema, desejo ou necessidade crítico que seu produto ou serviço vai resolver?
• Por que esse é um problema crítico ou um sério ponto crítico que exige solução?
Quem pagará um preço premium, comparado com demais alternativas, se você puder resolver
esse problema ou desejo?
• Qual é a proposta de criação de valor? Como e por que ela vai se pagar, gerar grandes
benefícios/vantagens, e assim por diante?
• Uma breve descrição do(s) mercado(s) ou nicho(s) de mercado(s) em que você quer entrar;
• Uma descrição exata do(s) produto(s) ou serviço(s) a serem vendidos e, se for um produto,
seu(s) provável(is) uso(s) final(is). (Se seu(s) produto(s) ou serviço(s) já está(ão) comercialmente
disponível ou existe(m) como protótipo, anexe especificações, fotografias, amostras de trabalhos
etc.);
• Uma estimativa de quão perecíveis o(s) produto(s) ou serviço(s) é(são), incluindo se ele(s)
deve(m) se tornar obsoleto(s) e quando;
• Uma avaliação da existência de substitutos para o(s) produto(s) ou serviço(s);
• Uma avaliação do status do desenvolvimento e uma estimativa de quanto tempo e dinheiro
serão necessários para completar o desenvolvimento, testar o(s) produto(s) ou serviço(s) e
apresentar o(s) produto(s) ou serviço(s) ao mercado:

Tarefas de desenvolvimento
Tarefas de desenvolvimento Dinheiro necessário Meses para completar
 • Uma avaliação de quaisquer grandes dificuldades na fabricação do(s) produto(s) ou prestação
do(s) serviço(s) e quanto tempo e dinheiro serão necessários para resolvê-las:
• Uma avaliação de seu principal grupo de clientes:
– Uma descrição das principais razões por que seu principal grupo de clientes vai comprar seu
produto ou serviço, incluindo se os clientes nesse grupo são acessíveis e receptivos e como seu
produto ou serviço vai acrescentar ou criar valor e o que isso significa para sua estratégia de
entrada ou de expansão:
• Uma descrição do suporte ao cliente que será necessário, como garantias, reparos e treinamento
de técnicos, vendedores, prestadores de serviço ou outros:
• Uma avaliação dos pontos fortes e fracos em relação à concorrência, à adequação do(s)
produto(s) ou serviço(s) às necessidades dos clientes, incluindo uma descrição do retorno e do
valor agregado pelo(s) serviço(s) ou produto(s):
– Uma lista de 5 a 10 perguntas cruciais que você precisa que sejam respondidas e outras
informações que você precisa conhecer para identificar bons clientes potenciais:
– Uma indicação de como os clientes compram produtos ou serviços (por exemplo, vendas diretas
de atacado ou varejo; através de representantes ou corretores de manufaturas; através de
catálogos; por mala direta, na internet):
– Uma descrição do processo de compra (isto é, onde ele ocorre e quem é o responsável final pela
aprovação dos gastos; o quê e quem influencia a venda; quanto tempo leva desde o primeiro
contato até o fechamento, a entrega e o recebimento do pagamento; e suas conclusões sobre as
vantagens competitivas que você pode conseguir e como seu produto ou serviço pode adicionar
ou criar valor):
• Uma avaliação do potencial de mercado para os produtos ou serviços da sua empresa, a
concorrência e o que for necessário para levar o produto ou serviço até o cliente e vender para
ele. (Essa análise não precisa ser exata ou abrangente, mas deve eliminar de outras considerações
as empresas que têm dificuldades óbvias no mercado.) Inclua as seguintes informações:
– Uma estimativa, para o passado, o presente e o futuro, do tamanho aproximado do potencial
total de mercado conforme medido em unidades e em Reais ou número de clientes. Ao fazer
suas estimativas, use dados de mercado disponíveis para estimar intervalos de valores e para
identificar a área (país, região, local etc.) e os dados para cada segmento, se o mercado for
segmentado:

Tamanho total do mercado

Ano
20__ 20__ 20__ 20__ 20__
Vendas de unidades/ Número de clientes

Vendas em reais

Fontes de dados:
 Pesquisador:

Confiabilidade dos dados:

• Uma avaliação dos tipos de mercado em termos de preço, qualidade e serviço; grau de controle;
e assim por diante; e suas conclusões sobre quais abordagens são necessárias para entrar,
sobreviver e vencer:
• Que boas novidades ou informações chegarão (ou você pode fazer chegar) para melhorar sua
oportunidade?
• Quais são as chances de (a) sucesso na implementação ou (b) magnitude suficiente do novo
empreendimento?
• O que você pode alterar ou adicionar para melhorar a oportunidade?
• O que você pode fazer ou aprender para fazer de você o concorrente mais conhecedor nesse
setor industrial?
• Outras questões prementes.
 Exercício 5

Pesquisa e exercício de contato com o

cliente

O empreendedorismo é uma atividade de contato total. Esse contato é, acima de tudo, com os
clientes com potencial para gerar receita. É essencial que você se comunique com os clientes e
documente suas respostas. Tente harmonizar as reações dos clientes nesta seção à “Pesquisa e
exercício de modelagem de oportunidade” (Exercício 4). Por favor, forneça o seguinte:
• Uma avaliação, baseada em uma pesquisa de clientes, da frequência com que seus clientes
fazem negócios e que passos investigativos são necessários a seguir:

Pesquisa de clientes
Clientes
No. 1 No. 2 No. 3
Natureza dos clientes

Empresa ou função

Reações

Positiva

Negativa

Perguntas

Usos/necessidades específicas

Termos aceitáveis – preço, suporte etc.

Base das decisões de compra:

Cronograma
Quem toma as decisões

Limites financeiros

Produtos ou serviços substitutos/concorrentes usados

Nomes dos concorrentes

Produtos concorrentes
Produtos substitutos

Clientes pesquisados
No. Nome

378
Valor estratégico pode ter muitos significados. No contexto do reconhecimento de oportunidades, o valor estratégico existe
quando uma empresa na cadeia de valor em que você entraria poderia se beneficiar substancialmente do lançamento do seu
empreendimento.
 Exercício 6

Explorando a cadeia de valor — definindo

o “espaço vazio”379

Sua oportunidade deve ser colocada no contexto de um ambiente competitivo e de uma cadeia de
valor existente que você acredite que pode ser melhorada e alterada de forma a criar valor. Além de
traçar o movimento de bens físicos, você também deve mapear o fluxo da informação e as margens
resultantes que fluem para os participantes do canal. Por favor, forneça uma avaliação de como seu
produto ou serviço se posicionará no mercado, incluindo o seguinte:
• Uma declaração de qualquer proteção proprietária com patentes, direitos de uso ou segredos
comerciais e o que isso significa para a vantagem competitiva:
– Uma avaliação de quaisquer vantagens competitivas que você pode alcançar nos níveis de
qualidade, serviço e assim por diante, incluindo uma descrição objetiva de quaisquer pontos
fortes (e fracos) do produto ou serviço:
– Uma avaliação da sua estratégia de preços versus a dos competidores:
380

Estratégia de preços3
Preço mais alto Preço médio Preço mais baixo
Varejo

Atacado

Distribuidores

Internet

Fabricação

Outros canais
– Uma avaliação dos competidores em seu setor industrial ou nicho de mercado em termos de
preço versus desempenho/benefícios/valor agregado:381

– Uma indicação de como você planeja distribuir e vender seus produtos ou serviços (por
exemplo, através de vendas diretas, catálogo, representantes das fábricas) e os prováveis custos
de vendas, marketing e propaganda/promoções comerciais:
– Um plano de distribuição para seu(s) produto(s) ou serviço(s), incluindo quaisquer requisitos
especiais (por exemplo, refrigeração), e qual será o percentual de custos de distribuição em
relação às vendas e aos custos totais:
• Complete este quadro dos três fluxos (físico, informacional e marginal) para encontrar a cadeia
de valor para seu produto ou serviço. Seguindo o fluxo físico, mapeie como seu produto ou
serviço chegará ao usuário final ou consumidor, a fração do preço final de venda realizada em
cada passo e a margem de lucro em reais e percentual e a margem bruta em reais e percentual
por unidade. Este exercício o ajudará a identificar as anomalias do mercado (positivas e
negativas) que podem identificar espaços nos quais você pode criar sua oportunidade. A cadeia
de valor formada a partir desses fluxos é construída para um produto de consumo generalizado e
precisa ser modificada para seu produto, serviço, setor industrial ou região específicos:

Componentes e Fabricante ou prestador de Usuário final ou

matérias-primas serviços Distribuidor Atacadista consumidor
Preço/unidade: Preço/unidade: Preço/unidade: Preço/unidade: Preço/unidade:
Reais Reais Reais Reais Reais
Percentual Percentual Percentual Percentual Percentual

M argem de lucro/unidade: M argem de lucro/unidade: M argem de M argem de M argem de lucro/unidade:

Reais Reais lucro/unidade: lucro/unidade: Reais
Percentual Percentual Reais Reais Percentual
Percentual Percentual

M argem bruta: M argem bruta: M argem bruta: M argem bruta: M argem bruta:
Reais Reais Reais Reais Reais
Percentual Percentual Percentual Percentual Percentual

Dados importantes Dados importantes Dados importantes Dados importantes Dados importantes

M eio de transferência de dados M eio de transferência de dados M eio de transferência M eio de transferência M eio de transferência de
de dados de dados dados
 Exercício 7

Análise econômica do negócio — como

ganhar dinheiro no espaço vazio?

Sua exploração da cadeia de suprimentos (Exercício 6) deve apresentar uma visão do “espaço
vazio” para sua empresa. Nesta seção, pedimos que você comece a quantificar o espaço e a estimar o
tempo e os recursos que serão necessários para preencher esse espaço. Essas avaliações preliminares
vão fornecer o alicerce para o desenvolvimento de seus relatórios financeiros, incluindo declaração
de receita, balanço patrimonial, fluxo de caixa e ponto de equilíbrio. Por favor, forneça as seguintes
informações:

• Uma estimativa realista das vendas e da participação de mercado aproximadas para seu produto
ou serviço na área de mercado que sua empresa pode atingir em cada um dos cinco primeiros
anos:

Vendas e participação de mercado do produto/serviço

Ano
1 2 3 4 5
M ercado Total:
Unidades
Reais

Vendas estimadas:
Unidades
Reais

Participação de mercado estimada (percentual):

Crescimento de mercado estimado:

Unidades
Reais

Fontes de dados:

Pesquisador:

Confiabilidade dos dados:

Ponto de checagem
 Considere que ou você sofre da miopia da ratoeira ou ainda não tem experiência suficiente para
estabelecer este negócio nesse estágio. É possível que, se o negócio não passar por essa avaliação,
você pode simplesmente não ir tão longe quanto havia pensado. Lembre-se: o maior fator
individual que contribui para empresas natimortas e para aquelas que vão amadurecer como limões
é a falta de foco na oportunidade. Se você não conseguir preencher a tabela de “vendas e
participação de mercado do produto/serviço” na página anterior ou se não souber muito bem como
respondê-la, é possível que precise trabalhar um pouco mais antes de continuar com esse negócio.
• Uma avaliação dos custos e da lucratividade de seu produto ou serviço:
Custos e lucratividade do produto/serviço

Produto/serviço:

Preço de venda:

Nível de venda:

Reais/Unidade Percentual de vendas

Preço/unidade
Custos de produção (por ex emplo, custos de mão de obra e materiais) ou custos de compra

M argem bruta

Custos fix os

Lucro antes dos impostos

Lucro depois dos impostos

• Uma avaliação dos recursos mínimos necessários para “abrir as portas e fazer a receita entrar” —
os custos, os dados necessários, os meios alternativos de obter controle (mas sem
necessariamente possuí-los) e o que essa informação diz a você:
Necessidade de recursos

Mínimo Custo Data em que Fonte

necessário ($) será necessário provável
Fábrica, equipamentos e instalações (lembre-se que você só precisa
controlar o ativo, não necessariamente possuí-lo)
Desenvolvimento do produto/serviço (incluindo matérias-primas e outros
estoques)
Pesquisa de mercado

Organização de vendas e distribuição (por exemplo, brochuras,

demonstrações e folhetos)
Gastos únicos (por exemplo, custos legais)
Depósitos de arrendamento/leasing e outros pré-pagamentos (por
exemplo, serviços públicos)
Despesas gerais (por exemplo, salários, aluguel e seguros)
Custos de vendas (por exemplo, viagens a feiras comerciais)
Outros custos de start-up
TOTAL
COMENTÁRIOS

• Uma estimativa aproximada dos requisitos de fabricação e/ou funcionários, operações,

instalações, incluindo o seguinte:
– Uma avaliação das principais dificuldades em termos de itens como equipamentos, habilidades
e treinamento da mão de obra e padrões de qualidade na fabricação de seu(s) produto(s) ou na
prestação de seu(s) serviço(s):

– Uma estimativa do número de pessoas que serão necessárias para lançar a empresa e as tarefas
principais que elas terão de realizar:

– Uma avaliação de como você vai lidar com essas dificuldades e sua estimativa do tempo e do
dinheiro necessários para resolvê-las e começar uma produção escalonável:
• Uma identificação do fluxo de caixa e do ciclo de conversão de caixa para sua empresa depois
dos primeiros 15 meses (incluindo uma consideração sobre prazos/atrasos para obter vendas,
fabricar seu produto ou serviço, entregar seu produto ou serviço e faturamento e coleta de
dinheiro). Mostre em um gráfico de barras o tempo e a duração de cada atividade aqui:

• Uma declaração preliminar da estimativa de fluxo de caixa para o primeiro ano, incluindo
considerações sobre os recursos necessários para a start-up e seu ciclo de conversão de dinheiro:

• Estimativas de (1) quantidade total de ativo e capital de giro necessários em meses de pico e (2)
quantidade de dinheiro necessária para chegar a um fluxo de caixa positivo, quantidade de
dinheiro necessária para atingir o ponto de equilíbrio e uma indicação dos meses em que cada
um ocorrerá:
 • Crie uma planilha de ponto de equilíbrio semelhante à seguinte:

Para calcular o número de unidades necessárias para o ponto de equilíbrio: $ Preço de venda –
Custos Variáveis = $ Margem de contribuição/Custos fixos por unidade/$ Margem de contribuição
= Unidades para o ponto de equilíbrio.

• Uma estimativa do capital necessário para adições de ativo e necessidades operacionais (e os

meses em que cada um ocorrerá) para atingir o nível de vendas projetado em cinco anos:
 Exercício 8

Capital e colheita — como você vai

receber os Reais da empresa?

O montante e a natureza das necessidades de capital para o lançamento de uma nova empresa
devem ser articulados no contexto das necessidades do(s) fornecedor(es) de recursos. Nesta seção,
você deve ligar intencionalmente as necessidades de capital e as exigências desse(s) fornecedor(es).
Especificamente, o investidor costuma obter uma recompensa na colheita. O sincronismo e a
natureza realistas da colheita vão ajudar a definir o investidor ou investidores lógicos.
Depois de revisar o Capítulo 5 e o Capítulo 14, pense sobre sua oportunidade no contexto da
cadeia alimentar dos mercados de capitais. Faça a si mesmo as seguintes perguntas:
Para quem é esta oportunidade, e para quem não é?
Quem vai e não vai investir neste empreendimento?
Quem deve investir?
Por favor, forneça as seguintes informações:
• Uma declaração de como você pretende levantar o capital, incluindo todos os tipos (por
exemplo, capital de risco, financiamentos obtidos com credores de ativos, financiamento de
estoque, contas a receber, equipamentos e imóveis), quando e de quem:

• Uma declaração de quando você pretende colher os frutos do seu empreendimento, como e
quando isso deve ocorrer e as perspectivas. (Se você não pretende fazer a colheita — por
exemplo, vender a empresa —, inclua uma declaração sobre as perspectivas de que os lucros
serão duráveis e grandes o suficiente para serem atraentes.)

• Uma avaliação das fontes de valor, como a estratégica, para outra empresa que já está no
mercado ou que pretende entrar, e uma indicação e se há comprador(es) lógico(s) para sua
empresa:
– O que empresas semelhantes à sua vendem como múltiplo de vendas, EBIT, fluxo de caixa,
lucro depois dos impostos e outras métricas?
– Quem pode ajudá-lo a encontrar essas respostas?
• Uma avaliação de quanto seria necessário para liquidar a empresa, se você decidisse sair e se
esse valor for alto:
Ponto de checagem
Reconsidere se sua oportunidade de negócio é atraente. Tenha o cuidado de garantir que seu
empreendimento seja economicamente indulgente e recompensador. Por exemplo, você está
convencido de que o valor que precisa conseguir é razoável em relação ao potencial e do risco do
empreendimento? Outras pessoas estão convencidas? Se não estão, o que você sabe que eles não
sabem (e vice-versa)? A maioria das start-ups fica sem dinheiro antes de garantir suficiente número
de clientes lucrativos para sustentar um fluxo de caixa positivo. Suas estimativas preliminares das
necessidades financeiras precisam estar dentro do valor que um investidor anjo, capitalista de risco
ou outro credor está disposto a comprometer em uma única empresa ou do que você pode levantar
pessoalmente. Mesmo que sua ideia não seja candidata a um financiamento de capital de risco, vale
a pena olhar para seu empreendimento dessa forma.
 Exercício 9

Cenário competitivo — sua análise

estratégica

Cada empresa tem um concorrente ou substituto! Seus clientes estavam colocando o dinheiro
deles em algum lugar antes de você criar seu negócio. Olhe para os concorrentes diretos e para os
indiretos. Quem é a pessoa ou concorrente mais experiente neste mercado? Como isso afeta você,
sua equipe e sua oportunidade de negócio? Quem pode/deve fazer isso, além de você? Como você
se tornará essa pessoa?
Você pode ter adquirido informações sobre concorrentes quando falou com clientes potenciais no
exercício de “Pesquisa de contato com clientes” (Exercício 5). É importante ter posições relativas e
estimativas dos concorrentes. Quando você tem um entendimento relativo dos concorrentes, você
deve avaliar sua posição entre essas empresas em termos de vantagens competitivas sustentáveis.
Por favor, forneça as seguintes informações:
• Uma avaliação dos concorrentes no mercado, incluindo aqueles que vendem produtos
substitutos:

Concorrente no. Nome Produtos/serviços que concorrem diretamente Substitutos

• Um perfil do concorrente:

Perfil do concorrente

Concorrente no.
1 2 3 4
Vendas estimadas/ano ($)

Participação de mercado estimada (%)

Descrição da força de vendas

Táticas de marketing

Termos de venda

Propaganda/promoção
Canal de distribuição

Serviço/treinamento/apoio

Preço

Principais pontos fortes

Principais pontos fracos

• Classificação dos principais concorrentes por participação de mercado:

No. Concorrente Participação de mercado estimada (%)

• Um estudo da declaração da Robert Morris Associates:

Estudo RMA

Dados RMA para o fim do Estimativas para a empresa proposta

período
Menos de $250 M a menos $1 MM a menos de $10 MM a menos de Todos os
Tamanho do ativo $250 M de $1 MM $10 MM $50 MM tamanhos
Número de ativos

Ativos % % % % %
Dinheiro
Títulos negociáveis
Contas a receber líquidas
Estoque líquido
Outros ativos circulantes
Total circulante
Ativos fix os líquidos
Todos os outros não circulantes
Total

Passivo
Dívida a bancos – curto prazo
Dívida com o comércio
Imposto de renda
Dívida circulante de longo prazo com
data de vencimento
Todos os outros circulantes
Total de dívida circulante
Dívida não circulante, insubordinada
Total de dívida insubordinada
Dívida subordinada
Valor líquido tangível
Total

Dados de receita
Vendas líquidas
Custo das vendas
Lucro bruto
Todas as outras despesas líquidas
Lucro antes dos impostos

Proporções (índices)
Fix os/valor
Dívida/valor
Dívida insubordinada/fundos patrimoniais
Vendas/contas a receber
Custo de vendas/estoque
Vendas/capital de giro
Vendas/valor
Lucro percentual antes dos
impostos/valor
Lucro percentual antes dos
impostos/ativo total
Vendas líquidas/ativo total

M = milhar.
MM = milhão.

• Uma avaliação da existência de economias de escala na produção e/ou vantagens de custos em

marketing e distribuição:

• Uma avaliação, para cada produto ou serviço do concorrente, de seus custos e lucratividade:

Custos e lucratividade do concorrente

Produto/serviço

Preço de venda

Nível de vendas

Para cada:

Reais/unidade Percentual de vendas

Preço/unidade
Custos de produção (isto é, custos de mão de obra e materiais) ou custos de compra

M argem bruta

Custos fix os

Lucro antes dos impostos

Lucro depois dos impostos

• Uma avaliação do histórico e das projeções de lucros dos concorrentes e médias do setor:

Lucros do concorrente – histórico e projetado

Concorrente
Média do setor 1 3 3 4
Lucros (percentual das vendas)

Depois de 2 anos

Ano corrente

Projetado para próx imos 2 anosc

Vendas/funcionário

Lucros/funcionário
 • Uma classificação dos concorrentes em termos de custo:

No. Concorrente

• Um perfil para o ano corrente de seus concorrentes em termos de preço e qualidade e da

participação de mercado e da lucratividade. Coloque os concorrentes (usando pequenos círculos
identificados por nomes) nos locais apropriados nas caixas a seguir:

• Uma avaliação do grau de controle do mercado (incluindo o controle sobre preços, custos e
canais de distribuição e por fornecedores, compradores etc.) e o quanto você pode influenciá-lo
ou estará sujeito à influência de outros:
• Uma avaliação dos prazos atuais para mudanças na tecnologia, na capacidade, na inovação do
produto e do mercado e assim por diante:
 • Uma avaliação de como sua empresa vai desfrutar de vantagens ou desvantagens de custos na
produção e no marketing e distribuição e uma indicação de quando sua empresa terá o mais
baixo, médio ou mais alto custo de produção, marketing e distribuição:
• Uma avaliação de outras vantagens competitivas que você tem ou pode obter, como você
poderia assegurá-las, e quanto tempo e dinheiro são necessários, incluindo o seguinte:
– Uma indicação de como seu produto ou serviço vai se beneficiar de, ou estará sujeito a,
quaisquer regulamentações e do status de qualquer direito de propriedade, segredos comerciais,
patentes ou acordos de licenças e distribuição ou franquia:

– Uma indicação de que você desfrutará de vantagens no tempo de atendimento e de resposta

em termos de tecnologia, alterações de capacidade, inovação de produto e de mercado e assim
por diante:

– Uma indicação de se desfrutará de outras vantagens, como uma vantagem estratégica, de

pessoal, de recursos, de localização, e assim por diante:

– Uma avaliação de se você acha que pode ser competitivo em termos de preço e obter lucro, ou
outras maneiras, como a diferenciação do produto, nos quais você possa competir:

• Uma classificação do seu empreendimento em termos de preço e qualidade e de participação de

mercado e lucratividade em relação a seus concorrentes. Adicione sua empresa à “Matriz de
concorrentes” mostrada anteriormente:

• Uma avaliação de se quaisquer concorrentes se beneficiam de vantagens competitivas, como

vantagens legais ou contratuais:

• Avalie se algum concorrente é vulnerável, o período dessa vulnerabilidade e o impacto sobre a

estrutura de mercado se ele sucumbir à vulnerabilidade:

Ponto de checagem
Você tem vantagens competitivas suficientes? Lembre-se: uma empresa bem-sucedida vende para
um mercado que é grande e crescente, no qual capturar uma pequena participação de mercado
pode gerar um volume de vendas significativo, no qual não enfrenta barreiras significativas à
entrada e no qual sua concorrência é lucrativa, mas não tão forte a ponto de ser intransponível.
Além disso, uma empresa bem-sucedida tem um produto ou serviço que resolve problemas
significativos que os clientes têm com produtos concorrentes, como má qualidade, serviço ruim,
entrega deficiente e assim por diante, e um preço de venda que permite a você entrar no mercado.
 Exercício 10

Compromisso dos fundadores

Para a equipe concluir que a ideia é realmente uma oportunidade, os fundadores devem avaliar o
comprometimento de seus parceiros. Existem muitos aspectos do comprometimento, incluindo —
mas não limitados a — confiança, uma compreensão e a crença em responsabilidades, contribuição
financeira e extração, e a crença geral na equipe. Por favor, forneça uma avaliação de seus parceiros
e/ou equipe de gestão:
– ​Uma avaliação da forma como os fundadores e/ou a equipe de gestão estão suficientemente
comprometidos com a oportunidade e o quanto estão pessoalmente dispostos a sacrificar e
investir em termos de tempo, dinheiro, garantias pessoais e assim por diante:

–​ Uma avaliação de se os fundadores e/ou a equipe de gestão têm conhecimento, experiência e

habilidades do setor industrial necessárias para o sucesso do empreendimento; se haverá
necessidade de pessoal adicional e se eles podem ser atraídos para o empreendimento; e se
alguém na equipe já lidou antes com o que você está tentando superar:

– Uma avaliação de se os fundadores e/ou a equipe de gestão têm a visão e o entusiasmo

empresarial necessários e se eles serão capazes de inspirar isso em outras pessoas:
– Uma avaliação do nível de confiança sentida entre os fundadores e/ou a equipe de gestão:
– Uma declaração de quem vai fazer o quê — papéis, responsabilidades e tarefas:
– Uma declaração das contribuições que se espera que cada fundador e membro da equipe
façam:
– Uma declaração sobre quem receberá quais salários, benefícios e participação na sociedade:

Ponto de checagem
Você pode fazer? Lembre-se: a equipe é uma força básica na condução de empresas
empreendedoras bem-sucedidas. É importante questionar os pressupostos de acordo os quais sua
equipe foi formada; por exemplo, igualdade de salários e participação acionária podem indicar que
as suposições sobre tarefas, funções e responsabilidades são ingênuas. Alguém de sua equipe precisa
ser experiente e competente nas áreas de dinâmica e administração de equipes, ou a equipe precisa
conseguir atrair alguém que seja.
Se você tiver concluído os Exercícios de 1 a 10 e revisado cada ponto de controle, deve ter uma
boa noção se sua ideia é uma oportunidade e terá completado a maior parte da devida diligência
necessária para escrever um plano de negócios. Completar os dois próximos exercícios será muito
útil conforme você constrói uma estratégia para o momento do lançamento.
 Exercício 11

Falhas, suposições e consequências

negativas — riscos reconsiderados

Avalie se sua oportunidade de negócio tem alguma falha fatal.

– Liste as suposições significativas (suposições sobre pedidos dos clientes, projeções de vendas
etc.), incluindo uma consideração das compensações significativas que você fez:
– Uma análise dos principais riscos (falta de confiabilidade nos pedidos dos clientes; projeções de
vendas excessivamente otimistas; incapacidade de alcançar as estimativas de custo e de tempo;
subestimação da magnitude, da intensidade e do impulso vingativo das reações dos concorrentes
etc.):
– Quão erradas podem estar suas estimativas de receitas, custos, requisitos de capital e tempo, e
ainda assim ser um bom modelo de negócios?
• Classifique as suposições de acordo com a importância:
• Avalie as consequências negativas, se houver, quando suas suposições se mostrarem inválidas;
qual o nível de gravidade do possível impacto; e se e como ele pode ser minimizado, incluindo os
custos e as consequências de (1) perda de oportunidades de crescimento e (2) liquidação ou
falência da empresa, para você e outros stakeholders:
• Classifique o risco do empreendimento como alto, médio ou baixo:
 Exercício 12

Medidas de ação — estabelecendo um

cronograma semanal

Liste cronologicamente as 10 a 15 ações mais críticas que você precisa tomar durante os próximos
seis meses e as dificuldades que devem ser superadas para converter sua ideia em uma
oportunidade real. É uma boa ideia pedir a outra pessoa para rever o que você listou e ajustar a
lista, se isso se justificar:

Data Ação

Faça um cronograma semanal das principais tarefas a serem executadas, quando devem ser
realizadas, e por quem. Divida tarefas maiores em seus menores componentes possíveis. Esteja
alerta para os conflitos:

Semana no. Tarefa Data de realização Pessoa responsável

Ponto de checagem
É importante olhar atentamente as suposições que você fez, tanto implícitas quanto explícitas, e
avaliar o risco do empreendimento. De tempos em tempos, empreendedores de primeira viagem
superestimam as vendas e os prazos de entrega, e subestimam o esforço e o tempo necessários para
executar a oportunidade e chegar a um fluxo de caixa positivo. Além disso, embora cada novo
negócio tenha seus riscos e problemas, bem como suas oportunidades, as dificuldades devem ser
identificadas o mais rápido possível para que possam ser evitadas ou eliminadas ou para que seu
impacto possa ser minimizado.
 Exercício 13

Revisando as quatro âncoras

Reveja os Exercícios 2 e 3.
PONTO DE CHECAGEM FINAL: Suas respostas ao EFON o ajudarão a determinar se você quer
continuar com o empreendimento e desenvolver um plano de negócios completo. Se sua empresa
passou pelos testes, uma questão crucial a considerar antes de proceder é: o que eu quero conseguir
com o negócio? Você deve pensar duas vezes se a empresa se ajusta firmemente a seus objetivos
pessoais, valores e necessidades; é isso que dá energia a você; e o conduz no caminho que você quer
seguir e para mais além e até a oportunidades ainda melhores. Lembre-se: você é o que você faz. Se
você conseguiu realizar todos os exercícios, se está seguro de que a maioria dos resultados é positiva
e as respostas às questões pessoais são “sim” (veja o exercício “Estratégia Empreendedora Pessoal” no
Capítulo 2), então vá em frente!
Depois de completar todos os exercícios anteriores, você deve ter uma percepção muito mais
apurada de até que ponto sua boa ideia exibe as quatro âncoras descritas no início do capítulo.
Pergunte, também, a si mesmo: Quem são as duas melhores pessoas no planeta para responder às
seguintes perguntas, e qual é seu efeito sobre mim, minha equipe e essa oportunidade?
Enquanto trabalha em seu negócio, você precisa considerar constantemente as seguintes
perguntas, porque os insights criativos que podem fazer uma diferença significativa podem ocorrer a
qualquer momento:
Como a proposição de valor pode ser desenvolvida e melhorada?
O que pode ser mudado, acrescentado, modificado ou eliminado para melhorar a adequação?
O que pode ser feito para melhorar a cadeia de valor e as características do fluxo de caixa livre?
O que pode ser feito para melhorar o equilíbrio entre risco e recompensa?

379
O espaço vazio se refere às lacunas em uma indústria ou mercado nas quais sua oportunidade se encaixa. Quando completar o
exercício da cadeia de valor — olhando para o fluxo das margens físicas, informacionais e financeiras —, você será capaz de ver as
anomalias do mercado (positivas ou negativas) que criam espaço para sua oportunidade.
380
Considere o processo de reconhecimento de oportunidade que conduziu a empresa de escova de dentes rotativa elétrica descrita
no capítulo anterior.
381
Se houver uma margem ou difusão de 10 a 30 vezes (ou mais) entre os produtos concorrentes, existe uma oportunidade à espreita.
 Capítulo 8

O plano de negócios

Este material é parte integrante do livro Criação de Novos Negócios e pode ser
distribuído livremente desde que citada a fonte: www.elsevier.com.br/josedornelas ou
www.josedornelas.com.
 Exercício 1

O guia do plano de negócios

Um exercício e estrutura
Este “Guia do Plano de Negócios” segue a ordem de apresentação descrita no Quadro 8.2. Com
base em um guia desenvolvido originalmente na Venture Founders Corporation por Leonard E.
Smollen e o falecido Brian Haslett, e em mais de 30 anos de observação e trabalho com
empreendedores e realmente preparando e avaliando centenas de planos, este guia pretende
facilitar essa tarefa desafiadora.
Não há uma única maneira melhor de se redigir um plano de negócios; a tarefa vai evoluir de
uma forma adequada para você e sua situação. Embora existam muitas maneiras de se abordar a
preparação e a elaboração de um plano de negócios, é recomendado que você comece com as
seções de pesquisa de mercado e análise. Ao redigir seu plano, você deve se lembrar de que,
embora uma das funções importantes de um plano de negócios seja influenciar investidores, em vez
de preparar uma apresentação extravagante, você e sua equipe precisam provar para si e outras
pessoas que sua oportunidade vale a pena e construir os meios pelos quais vai buscá-la. A coleta de
informações, a tomada de decisões difíceis e os planos de desenvolvimento vêm em primeiro lugar.
O “Guia do Plano de Negócios” mostra como apresentar a informação de forma sucinta e em um
formato aceitável para os investidores. Embora seja útil manter em mente quem é seu público e que
as informações que não estão claramente apresentadas provavelmente não devem ser utilizadas,
também é importante não se preocupar apenas com o formato. O “Guia do Plano de Negócios”
indica questões específicas e mostra a você o que precisa ser incluído em um plano de negócios e
por quê.
Você pode achar que já viu muito disso antes. Você deveria. O guia se baseia na estrutura
analítica descrita no livro e se apoia nos “Exercícios de filtragem de oportunidades de negócios” do
Capítulo 6. Se você ainda não realizou os exercícios de “Filtragem de oportunidades”, é importante
fazê-lo antes de continuar. O “Guia do Plano de Negócios” vai permitir que você extraia dados e
análises desenvolvidas nos “Exercícios de filtragem de oportunidades de negócios” enquanto você
prepara seu plano de negócios.
Conforme você progride no “Guia do Plano de Negócios”, lembre-se de que as declarações devem
ser apoiadas em dados sempre que possível. Note, também, que às vezes é mais fácil apresentar os
dados em uma forma gráfica, visual. Inclua a fonte de todos os dados, os métodos e/ou suposições
utilizados e as credenciais das pessoas que fizeram a pesquisa. Se os dados em que uma afirmação se
baseia estiverem disponíveis em outras partes do plano, não se esqueça de fazer referências.
Lembre-se de que o “Guia do Plano de Negócios” é apenas isto: um guia. Destina-se a ser
aplicável a uma ampla gama de empresas de produtos e serviços. Algumas questões críticas são
exclusivas para algumas indústrias ou mercados. Na indústria química, por exemplo, algumas
questões especiais significativas atualmente existentes, como os regulamentos cada vez mais
rigorosos em todos os níveis de governo em relação à utilização de produtos químicos e a operação
de processos, diminuindo a viabilidade de instalações de processamento químico para objetivos
específicos de alto custo de capital e que atendem a um mercado pequeno, e os longos prazos de
entrega de equipamentos de processamento. Na indústria de eletrônicos, as questões especiais
podem ser a futura disponibilidade e preço de novos tipos de circuitos integrados de larga escala. O
senso comum deve governar a aplicação do guia a seu empreendimento específico.

O guia
Nome:
Empreendimento:
Data:
PASSO 1
Segmente as informações em seções principais
Estabeleça prioridades para cada seção, incluindo as responsabilidades individuais e os prazos dos
rascunhos e da versão final. Ao segmentar sua informação, é vital manter em mente que o plano
precisa ser integrado logicamente e que a informação deve ser coerente. Como a seção de
oportunidade de mercado é o coração e a alma do plano, ela pode ser a parte mais difícil de redigir;
mas é melhor atribuir uma prioridade alta e começar a trabalhar primeiro nessa seção. Lembre-se
de incluir na lista tarefas como a impressão.

Seção ou Prioridade Pessoa(s) Data de Prazo para o primeiro Prazo para versão final ou
tarefa responsável(is) início rascunho conclusão

PASSO 2
Liste as tarefas que precisam ser realizadas
Elabore um cronograma geral para a elaboração do plano atribuindo prioridades, pessoas
responsáveis e prazos para cada tarefa necessária para concluir o plano. É importante dividir os itens
maiores (trabalho de campo para coletar informações dos clientes e dos concorrentes, visitas a feiras
comerciais etc.) em pequenos componentes mais administráveis (como telefonemas necessários
antes da realização de uma viagem) e incluir os componentes como uma tarefa. Seja o mais
específico possível.

Tarefa Prioridade Pessoa(s) responsável(is) Data de início Data de conclusão

PASSO 3
Combine a lista de segmentos e a lista de tarefas para criar um calendário
Ao combinar suas listas, considere se alguma coisa foi omitida e se você tem sido realista naquilo
que as pessoas podem fazer, quando podem fazê-lo, o que precisa ser feito, e assim por diante. Para
criar seu calendário, coloque um X na semana em que a tarefa deve ser iniciada e um X na semana
em que deve ser concluída e, em seguida, conecte o Xs. Depois de colocar todas as tarefas no
calendário, olhe atentamente mais uma vez em busca de conflitos ou falta de realismo. Em especial,
avalie se os membros da equipe estão sobrecarregados.

Semana
Tarefa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

PASSO 4
Uma estrutura para desenv olv er e redigir um plano de negócios
Como foi discutido, a estrutura aqui segue a ordem da apresentação do sumário mostrado no
Quadro 8.2. Ao preparar seu próprio plano, você muito provavelmente vai querer colocar as seções
em uma ordem diferente da exibida nesse quadro. (Além disso, quando você integra suas seções no
plano final, você pode optar por apresentar um material um pouco diferente.)
Capa
A capa inclui o nome da empresa, seu endereço, seu número de telefone, a data e as garantias
oferecidas. Normalmente, o nome, o endereço, o número de telefone e a data são centrados na
parte superior da página e as garantias oferecidas são listadas na parte inferior. Também sugerimos
que a parte inferior da capa contenha o seguinte texto:
Este plano de negócios é confidencial e foi apresentado a investidores selecionados e altamente
qualificados em conjunto com as garantias acima e não deve ser usado por quaisquer outras
pessoas. Também não poderá ser reproduzido, armazenado ou copiado de forma nenhuma. Ao
aceitar a entrega deste plano, o receptor se compromete a devolver este exemplar à empresa no
endereço listado acima se o receptor decidir não concordar com a oferta. Não copie, envie por fax,
reproduza ou distribua sem permissão.
Sumário
O sumário inclui uma lista das seções, subseções e quaisquer apêndices, e as páginas em que eles
podem ser encontrados. (Veja o Quadro 8.2.)
I. Sumário Executivo (SE)
A primeira seção do corpo do plano de negócios geralmente é um sumário executivo. O sumário
executivo geralmente é curto e conciso (uma ou duas páginas). O sumário executivo articula quais
são as condições da oportunidade e por que elas existem, quem vai executar a oportunidade e por
que são capazes de fazê-lo, e como a empresa vai conseguir entrada e penetração no mercado —
isso responde às perguntas que fizemos no Capítulo 5: “Por qual motivo esse empreendimento
existe e para quem?”.
Em essência, o SE para seu empreendimento precisa espelhar os critérios mostrados no Quadro
5.3 e nos “Exercícios de filtragem de oportunidades de negócios” no Capítulo 6. Esta é sua chance
de articular claramente como seu negócio é durável e oportuno, e como ele vai criar ou agregar
valor para o comprador ou usuário final.
O SE deve ser preparado depois que as outras seções do plano de negócios estão prontas. À
medida que as outras seções são elaboradas, é importante anotar uma ou duas frases importantes e
alguns fatos e números de cada uma.
O SE é importante para os empreendimentos que tentam conseguir investimentos junto a fundos
ou buscam empréstimos. Muitos investidores, banqueiros, administradores e outros leitores usam o
SE para determinar rapidamente se consideram o empreendimento interessante. Portanto, a menos
que o resumo seja atraente e convincente, ele pode ser a única seção lida, e você pode nunca ter a
chance de fazer uma apresentação ou discutir seus negócios ao vivo.
Reserve muito tempo para preparar o SE. (Oradores públicos bem-sucedidos costumam gastar
uma hora de preparação para cada minuto de seu discurso.)
O sumário executivo normalmente contém um ou dois parágrafos sobre cada um dos seguintes
itens:
A. Descrição do negócio e do conceito do negócio. Descreva o conceito do negócio para o negócio
em que está ou pretende estar. Certifique-se de que a descrição de seu conceito explica como seu
produto ou serviço vai mudar fundamentalmente a forma como os clientes atualmente fazem
certas coisas. Por exemplo, Arthur Rock, o maior investidor na Apple Computer e na Intel,
afirmou que ele se concentra em conceitos que vão mudar a maneira como as pessoas vivem
e/ou trabalham. Você precisa identificar quando a empresa foi formada, o que ela vai fazer, o
que há de especial ou proprietário em seu produto, serviço ou tecnologia, e assim por diante.
Inclua um resumo das informações sobre qualquer tecnologia proprietária, segredos comerciais
ou capacidades exclusivas que dão a você uma vantagem no mercado. Se a empresa já existe há
 alguns anos, deve aparecer um breve resumo de seu tamanho e progresso. Tente fazer sua
descrição em 25 palavras ou menos, e ​descreva rapidamente o produto ou serviço específico.
B. A oportunidade e a estratégia. Resuma qual é a oportunidade, por que ela é atraente, e a
estratégia de entrada prevista para explorá-la. Declare com clareza o principal ponto ou benefício
que você vai abordar. Essa informação pode ser apresentada como uma síntese dos principais
fatos, condições, vulnerabilidades dos concorrentes (“sonolência”, lentidão, serviço de má
qualidade etc.), tendências da indústria (é fragmentada ou emergente?), e outras provas e lógicas
que definem a oportunidade. Apresente planos de crescimento e expansão além da entrada de
produtos ou serviços em outros segmentos de mercado (como os mercados internacionais),
conforme o caso.
C. O mercado alvo e projeções. Identifique e explique brevemente a indústria e o mercado, quem
são os principais grupos de clientes, como o(s) produto(s) ou serviço(s) será(ão) posicionado(s), e
como você pretende alcançar e atender a esses grupos. Inclua informações sobre a estrutura do
mercado, o tamanho e a taxa de crescimento dos segmentos de mercado ou nichos que você está
buscando, suas estimativas de vendas em unidades e em reais, sua previsão de participação de
mercado, o período de retorno para seus clientes, e sua estratégia de preços (incluindo
considerações de preço versus desempenho/valor/benefícios).
D. As vantagens competitivas. Indique as vantagens competitivas significativas que você desfruta
ou pode criar como resultado de seu produto, serviço e estratégia inovadores; vantagens no
prazo de entrega ou nas barreiras à entrada; pontos fracos e vulnerabilidades dos concorrentes; e
outras condições da indústria.
E. A equipe. Resuma o conhecimento, a experiência, o know-how e as habilidades relevantes do
empreendedor líder e de todos os membros da equipe, observando as realizações anteriores,
especialmente aquelas que envolvem responsabilidade por receitas e despesas e administração
geral e experiência em gestão de pessoas. Inclua informações importantes, como o tamanho de
uma divisão, projeto ou negócio anterior do qual o empreendedor líder ou um membro da
equipe foi a força propulsora.
F. A oferta. Indique rapidamente a quantidade necessária de financiamento de risco ou de
dívida, quanto da empresa você está preparado para oferecer por esse financiamento, qual será o
uso principal do capital, e como o investidor, credor ou parceiro estratégico conseguirá sua taxa
de retorno desejada. Lembre-se de que seu provedor de recursos almejado tem um apetite bem
definido, e você deve entender o “Círculo de êxtase do capital de risco” (Figura 5.1).

II. O setor industrial e a empresa e seu(s) produto(s) ou serviço(s)

Uma importante área de consideração é a empresa, seu conceito de produto(s) e serviço(s), e sua
interface com o setor industrial em que vai competir. Este é o contexto no qual se encaixam, por
exemplo, as informações de marketing. As informações precisam incluir uma ​descrição do setor
industrial, uma descrição do conceito, uma descrição de sua empresa, e uma descrição do(s)
produto(s) ou serviço(s) que você vai oferecer, a posição proprietária desse(s) produto(s) ou
serviço(s), sua vantagem potencial, e as estratégias de entrada e crescimento para o(s) produto(s) ou
serviço(s).
A. A indústria.
• Apresente o estado atual e as perspectivas para o setor industrial em que o negócio proposto vai
operar. Certifique-se de considerar a estrutura da indústria.
• Discuta rapidamente o tamanho do mercado, as tendências de crescimento e os concorrentes.
• Discuta quaisquer novos produtos ou desenvolvimentos, novos mercados e clientes, novas
exigências, novos entrantes e saídas e todas as outras tendências e fatores nacionais ou
econômicos que poderiam afetar positiva ou negativamente o negócio do empreendimento.
• Discuta o perfil ambiental do setor industrial. Considere os requisitos de energia, os fatores da
cadeia de suprimentos, a geração de resíduos e as capacidades de reciclagem. Delineie quaisquer
novas tecnologias ou tendências verdes que podem ter um impacto sobre essa oportunidade.
B. A empresa e o conceito.
• Descreva brevemente o conceito da empresa, em que negócio sua empresa está ou pretende
entrar, que produto(s) ou serviço(s) ela vai oferecer, e quem são ou serão seus principais clientes.
• A título de histórico, forneça a data em que seu empreendimento foi incorporado e descreva a
identificação e o desenvolvimento de seus produtos e o envolvimento dos diretores da empresa
nesse desenvolvimento.
• Se sua empresa está no negócio há vários anos e está buscando financiamento de expansão,
reveja sua história e cite suas vendas e desempenho de lucro anteriores. Se sua empresa tem
sofrido retrocessos e perdas em anos anteriores, discuta essas questões e enfatize os esforços
atuais e futuros para evitar a repetição dessas dificuldades e melhorar o desempenho de sua
empresa.
C. O(s) produto(s) ou serviço(s).
• Descreva com alguns detalhes cada produto ou serviço a ser vendido.
• Discuta a aplicação do produto ou serviço e descreva o principal uso final, bem como quaisquer
aplicações secundárias significativas. Articule como você vai resolver um problema, aliviar o
sofrimento ou oferecer um benefício ou serviço necessário.
• Descreva o sistema de entrega do serviço ou produto.
• Enfatize todas as características originais do produto ou serviço e como eles vão criar ou agregar
um valor significativo; além disso, destaque as eventuais diferenças entre o que está atualmente
no mercado e o que você vai oferecer para facilitar sua penetração no mercado. Certifique-se de
descrever como o valor será agregado e o período de retorno para o cliente — isto é, discuta
quantos meses levará para o cliente para cobrir o preço inicial de compra do produto ou serviço
como resultado de sua melhoria em termos de tempo, custo ou produtividade.
 • Inclua uma descrição de todos os inconvenientes possíveis (incluindo problemas com a
obsolescência) do produto ou serviço.
• Defina o estado atual de desenvolvimento do produto ou serviço e quanto tempo e dinheiro
serão necessários para desenvolver plenamente, testar e introduzir o produto ou serviço. Forneça
um resumo das especificações funcionais e, se houver, fotografias do produto.
• Discuta qualquer vantagem inicial que você possa ter e que permitiria que você alcançasse uma
posição privilegiada ou entrincheirada na indústria.
• Descreva todas as características do produto ou serviço que dão a você uma vantagem “injusta”
em relação à concorrência. Descreva todas as patentes, segredos comerciais ou outras
características proprietárias do produto ou serviço.
• Discuta todas as oportunidades para a expansão da linha de produtos ou o desenvolvimento de
produtos ou serviços relacionados. (Enfatize as oportunidades e explique como você vai
aproveitá-las.)
D. Estratégia de entrada e de crescimento.
• Indique as principais variáveis de sucesso em seu plano de marketing (por exemplo, um produto
inovador, vantagem em termos de tempo ou abordagem de marketing) e seus planos de
precificação, o(s) canal(is) de distribuição, publicidade e promoção.
• Resuma com que rapidez você pretende crescer, e até que tamanho, nos primeiros cinco anos, e
seus planos de crescimento, além de seu produto ou serviço inicial.
• Mostre como a estratégia de entrada e de crescimento deriva da oportunidade e do valor
agregado ou de outras vantagens competitivas, como os pontos fracos dos concorrentes.
• Discuta a sustentabilidade ambiental e social global do seu plano de crescimento. Considere o
efeito sobre a comunidade, se a estratégia de crescimento envolve a produção no exterior ou
mão de obra terceirizada.

III. Pesquisa e análise de mercado

As informações nesta seção precisam apoiar a afirmativa de que a empresa pode capturar um
mercado substancial em um setor industrial crescente e enfrentar a concorrência. Devido à
importância da análise do mercado e da dependência crítica de outras partes do plano sobre essas
informações, aconselhamos que esta seção do plano de negócios seja preparada antes de qualquer
outra. Tenha tempo suficiente para redigir esta seção muito bem e para verificar fontes alternativas
de dados de mercado.
Esta seção do plano de negócios é uma das mais difíceis de preparar, mas é uma das mais
importantes. Outras seções do plano de negócios dependem da pesquisa e análise de mercado aqui
apresentada. Por exemplo, a previsão dos níveis de venda direta influencia fatores como o tamanho
da operação de fabricação, o plano de marketing e o montante de capital de dívida e de
investidores de que você vai precisar. A maioria dos empreendedores parece ter grande dificuldade
na elaboração e apresentação de pesquisas e análises de mercado que mostram que as estimativas
de vendas de suas empresas são sólidas e viáveis.

A. Clientes.
• Discuta quem são ou serão os clientes para o(s) produto(s) ou serviço(s). Observe que os
clientes potenciais devem ser classificados por grupos relativamente homogêneos com
características de identificação comuns (por exemplo, por principal segmento de mercado). Por
exemplo, uma peça automotiva pode ser vendida para fabricantes e distribuidores de peças para
abastecer o mercado de reposição, de modo que o debate deve refletir os dois segmentos de
mercado.
• Mostre quem são e onde estão os principais compradores do(s) produto(s) ou serviço(s) em
cada segmento de mercado. Inclua regiões nacionais e países estrangeiros, se for o caso.
• Indique se os clientes são facilmente acessíveis e receptivos, como os clientes compram (venda
por atacado, através de representantes dos fabricantes etc.), onde são feitas as decisões de
compra em suas organizações, e quanto tempo é necessário para tomar uma decisão. Descreva os
processos de compra dos clientes, incluindo as bases em que se tomam decisões de compra (por
exemplo, preço, qualidade, sincronismo, prazos de entrega, treinamento, serviços, contatos
pessoais ou pressões políticas) e por que eles podem mudar as decisões de compra atuais.
• Liste todos os pedidos, contratos ou cartas de compromisso que você tem em mãos. Esses são os
dados mais poderosos que você pode oferecer. Liste, também, todos os clientes potenciais que
manifestaram interesse no(s) produto(s) ou serviço(s) e indique o motivo. Liste, também,
quaisquer clientes potenciais que não demonstraram interesse no produto ou serviço proposto, e
explique por que eles não se interessaram e o que você vai fazer para superar a reação negativa
dos clientes. Indique a velocidade com que você acredita que o produto ou serviço será aceito no
mercado.
• Se você tem um negócio já existente, liste seus principais clientes atuais e discuta as tendências
em suas vendas para eles.

B. Dimensão do mercado e tendências.

• Mostre, para cinco anos, o tamanho do atual mercado total e a participação que você terá, por
segmento de mercado e/ou região e/ou país, para o produto ou serviço que você vai oferecer, em
unidades, reais e lucratividade potencial.
• Descreva, também, o potencial de crescimento anual durante pelo menos três anos do mercado
total para seu(s) produto(s) ou serviço(s) para cada principal grupo de clientes, região ou país, se
for o caso.
• Discuta os principais fatores que afetam o crescimento do mercado (por exemplo, as tendências
da indústria, as tendências socioeconômicas, a política do governo, os impactos ambientais e as
 mudanças da população) e analise as tendências anteriores no mercado. Todas as diferenças
entre o passado e a projeção da taxa de crescimento anual precisam ser explicadas.
C. Concorrência e vantagens competitivas.
• Faça uma avaliação realista dos pontos fortes e fracos dos concorrentes. Avalie os produtos e
serviços substitutos e/ou alternativos e liste as empresas que os fornecem, tanto nacionais quanto
estrangeiras, conforme apropriado.
• Compare produtos ou serviços concorrentes e substitutos com base na participação de mercado,
na qualidade, no preço, no desempenho, na entrega, no sincronismo, no serviço, nas garantias e
em outros aspectos relevantes.
• Compare o valor fundamental que será agregado ou criado por seu produto ou serviço, em
termos de benefícios econômicos para o cliente e para seus concorrentes.
• Discuta as vantagens e as desvantagens atuais desses produtos e serviços e diga por que eles não
estão atendendo às necessidades dos clientes.
• Indique qualquer conhecimento de ações dos concorrentes que poderiam levar você a lançar
produtos novos ou melhorados e a uma posição vantajosa. Por exemplo, discuta se os
concorrentes são simplesmente lentos ou sem resposta, ou se estão dormindo no ponto.
• Identifique os pontos fortes e fracos das empresas concorrentes e verifique e discuta a
participação de mercado, as vendas, os métodos de distribuição e as capacidades de produção de
cada concorrente.
• Analise a posição financeira, os recursos, os custos e a lucratividade dos concorrentes e suas
tendências de lucro. Observe que você pode utilizar os dados da Robert Morris Associates para
fazer essa comparação.
• Indique quem são os líderes em termos de serviços, preços, desempenho, custos e qualidade.
Discuta por que as empresas entraram ou saíram do mercado nos últimos anos.
• Discuta os três ou quatro principais concorrentes e por que os clientes compram com eles, e
determine e discuta por que os clientes os abandonam. Relacione isso à base para a decisão de
compra analisada no item IIIA.
• Pelo que você sabe das operações dos concorrentes, explique por que você acha que eles são
vulneráveis e por que você pode capturar uma parte do negócio. Discuta por que você pensa que
será fácil ou difícil competir com eles. Discuta, em especial, suas vantagens competitivas obtidas
através de patentes, por exemplo.

D. Estimativa de participação de mercado e vendas.

• Resuma o que existe no(s) produto(s) ou serviço(s) para torná-lo(s) vendável(is) em face da
concorrência atual e potencial. Mencione, em especial, o valor fundamental agregado ou criado
pelo(s) produto(s) ou serviço(s).
• Identifique todos os clientes principais (incluindo os clientes internacionais) que estão dispostos
a fazer, ou que já fizeram, compromissos de compra. Indique a extensão desses compromissos, e
 por que eles foram feitos. Discuta quais clientes poderiam ser grandes compradores no futuro e
por quê.
• Com base em sua avaliação sobre as vantagens de seu produto ou serviço, tamanho do mercado
e tendências, clientes, concorrência e seus produtos, e tendências de vendas em anos anteriores,
faça a estimativa da participação de mercado e das vendas em unidades e em reais que você vai
adquirir em cada um dos próximos três anos. Lembre-se de mostrar as suposições utilizadas.
• Mostre como o crescimento das vendas da empresa em unidades e sua participação de mercado
estimada estão relacionadas ao crescimento da indústria, aos clientes e aos pontos fortes e fracos
dos concorrentes. Lembre-se de que as suposições utilizadas para estimar a participação de
mercado e as vendas devem ser claramente indicadas.
• Se seu caso é um negócio já existente, indique também o mercado total, sua participação de
mercado e as vendas nos dois anos anteriores.

E. Avaliação contínua do mercado.

• Explique como você vai continuar a avaliar seu mercado alvo; avalie as necessidades do cliente e
o serviço; oriente programas de melhoria no produto, precificação e novos produtos; planeje a
expansão de suas instalações de produção; e oriente a precificação do produto/serviço.
IV. Análise econômica da empresa
As características econômicas e financeiras, incluindo a aparente magnitude e durabilidade das
margens e lucros gerados, precisam apoiar a atratividade fundamental da oportunidade. A operação
básica e o ciclo de conversão de caixa do negócio, a cadeia de valor, e assim por diante, precisam
fazer sentido em termos das oportunidades e estratégias planejadas.

A. Margens bruta e operacional.

• Descreva a magnitude da margem bruta (isto é, preço de venda menos custos variáveis) e as
margens operacionais para cada um do(s) produto(s) e/ou serviço(s) que você está vendendo
no(s) nicho(s) de mercado que você pretende atacar. Inclua os resultados de sua análise de
contribuição.

B. Potencial de lucro e durabilidade.

• Descreva a magnitude e a durabilidade esperada do fluxo de lucro que a empresa vai gerar —
antes e depois dos impostos — e faça referências adequadas a exemplos de excelência da
indústria, outras inteligências competitivas ou sua própria experiência relevante.
• Aborde a questão de quão perecível ou duradouro o fluxo de lucro parece ser. Forneça razões
pelas quais seu fluxo de lucro é perecível ou durável, como barreiras à entrada que você pode
criar, seu tempo de atendimento tecnológico e de mercado e sua sustentabilidade ambiental,
que, em alguns casos, pode impulsionar a redução de custos.
 C. Custos fixos, variáveis e semivariáveis.
• Forneça um resumo detalhado dos custos fixos, variáveis e semivariáveis, em reais e como
percentuais dos custos totais conforme o caso, para o produto ou ser​viço que você oferece e o
volume de compras e vendas sobre os quais eles se baseiam.
• Mostre referenciais de excelência relevantes da indústria.

D. Meses para atingir o ponto de equilíbrio.

• Dada sua estratégia de entrada, seu plano de marketing e seu financiamento proposto, mostre
quanto tempo vai demorar para chegar a um nível de vendas de ponto de equilíbrio.
• Anote quaisquer alterações significativas em seu ponto de equilíbrio que vão ocorrer à medida
que você cresce e aumenta a capacidade substancial.
E. Meses para atingir o fluxo de caixa positivo.
• Tendo em conta a estratégia e as suposições mencionadas, mostre quando a empresa vai atingir
um fluxo de caixa positivo.
• Mostre se e quando você vai ficar sem dinheiro. Anote onde podem ser encontradas as
suposições detalhadas.
• Anote quaisquer alterações significativas no fluxo de caixa que vão ocorrer à medida que você
cresce e aumenta a capacidade.
V. Plano de marketing
O plano de marketing descreve como as projeções de vendas serão alcançadas. O plano de
marketing precisa detalhar a estratégia de marketing global que vai explorar a oportunidade e suas
vantagens competitivas. Inclua uma discussão de políticas de vendas e serviços; estratégias de preço,
distribuição, promoção e publicidade; e projeções de vendas. O plano de marketing precisa
descrever o que será feito, como será feito, quando será feito e quem vai fazê-lo.

A. Estratégia global de marketing.

• Descreva a filosofia e a estratégia de marketing da empresa, tendo em conta a cadeia de valor e
os canais de distribuição no(s) nicho(s) de mercado que você está perseguindo. Inclua, por
exemplo, uma discussão dos tipos de grupos de clientes dos quais você já tem pedidos que serão
almejados por um esforço de vendas intensivo inicial e aqueles que receberão esforços de venda
posteriores; como os clientes potenciais específicos nesses grupos serão identificados e como
serão contatados; que funções do produto ou serviço, como serviço, qualidade, preço, entrega,
garantia ou treinamento, serão enfatizadas para gerar vendas; se algum conceito de marketing
inovador ou incomum aumentará a aceitação do cliente, como aluguel onde antes só havia
vendas; e assim por diante.
• Indique se o(s) produto(s) ou serviço(s) serão inicialmente introduzidos no âmbito
internacional, nacional ou regional; explique por quê; e, se for o caso, indique quaisquer planos
para ampliar as vendas posteriormente.
• Discuta todas as tendências sazonais que formam a base do ciclo de conversão de caixa na
indústria e o que pode ser feito para promover as vendas fora da estação.
• Descreva os planos para obter contratos governamentais como meio de apoio aos custos e
despesas gerais do desenvolvimento do produto.

B. Precificação.
• Discuta a estratégia de precificação, incluindo os preços a serem cobrados pelo seu produto e
serviço, e compare sua política de precificação com as de seus principais concorrentes, incluindo
uma breve discussão sobre o retorno (medido em meses) para o cliente.
• Discuta a margem de lucro bruto entre os custos de fabricação e os custos finais de venda, e
indique se essa margem é grande o suficiente para permitir a distribuição e a venda, a garantia, o
treinamento, o serviço, a amortização de custos de desenvolvimento e equipamentos, a
concorrência de preços, e assim por diante, e ainda permitir um lucro.
• Explique como o preço que você definir vai permitir que (1) faça com que o produto ou serviço
seja aceito, (2) mantenha e aumente sua participação de mercado frente à concorrência, e (3)
produza lucros.
• Justifique sua estratégia de precificação e as diferenças entre seus preços e os preços dos
produtos ou serviços concorrentes ou substitutos em termos de retorno econômico para o cliente
e valor agregado através da inovação, qualidade, garantia, sincronismo, desempenho, serviço,
redução de custos, eficiência, e assim por diante.
• Se o produto terá preços mais baixos que os da concorrência, explique como você vai fazer isso e
manter a rentabilidade (por exemplo, através de um maior valor agregado por conta de eficácia
na produção e distribuição, custos de mão de obra mais baixos, custos de material mais baixos,
despesas menores, ou outros componentes de custo).
• Discuta sua política de precificação, incluindo uma discussão sobre a relação entre preço,
participação de mercado e lucros.

C. Táticas de vendas.
• Descreva os métodos (por exemplo, força de vendas própria, representantes de vendas,
parcerias com fabricantes de pronta entrega, mala direta ou distribuidores) que serão utilizados
para realizar vendas e distribuir o produto ou serviço e os planos iniciais e os planos de longo
prazo para uma força de vendas. Inclua uma discussão sobre quaisquer requisitos especiais (por
exemplo, refrigeração dos produtos/armazenagem).
• Discuta a cadeia de valor e as margens resultantes a serem oferecidas a varejistas, distribuidores,
atacadistas e vendedores e quaisquer políticas especiais em matéria de descontos, direitos de
distribuição exclusiva, e assim por diante oferecidas a distribuidores ou representantes de
vendas, e compare com os oferecidos por seus concorrentes. (Veja os exercícios “Guia de
filtragem de oportunidades de negócios”.)
• Descreva como os distribuidores ou representantes de vendas, se forem utilizados, serão
selecionados, quando vão começar a representá-lo, as áreas que vão cobrir e a quantidade de
revendedores e representantes por mês, e as vendas que se espera de cada um.
• Se for usada uma força de vendas diretas, indique como ela será estruturada e em que taxa
(quantidade) será construída; indique se ela deve substituir um revendedor ou organização
representante e, em caso afirmativo, quando e como.
• Se forem usadas vendas por mala direta, revistas, jornais ou outros meios de comunicação,
telemarketing ou catálogo, indique os canais ou veículos específicos, os custos (por 1.000), as
taxas de resposta esperada, e assim por diante. Discuta como eles vão ser construídos.
• Mostre as vendas previstas por vendedor por ano e que comissão, incentivo e/ou salário eles
estão programados para receber e compare estes números com a média de sua indústria.
• Apresente um cronograma de vendas e um orçamento de vendas que inclua todos os custos de
promoção e serviços de marketing.

D. Atendimento e políticas de garantia.

• Se sua empresa pretende oferecer um produto que vai exigir atendimento, garantias ou
treinamento, indique a importância desses itens para as decisões de compra dos clientes e discuta
seu método de lidar com problemas de atendimento.
• Descreva o tipo e a duração de quaisquer garantias a serem oferecidas, se o atendimento será
realizado por pessoas do departamento de serviço da empresa, agências, revendedores e
distribuidores, ou se vai retornar para a fábrica.
• Indique os custos propostos para chamadas de atendimento e se o atendimento será uma
operação rentável ou ficará no ponto de equilíbrio.
• Compare suas políticas e práticas de atendimento, garantia e treinamento de clientes com as de
seus principais concorrentes.

E. Publicidade e promoção.
• Descreva as abordagens que a empresa usará para levar seu produto ou serviço à atenção dos
compradores potenciais.
• No caso de fabricantes de equipamentos originais e de fabricantes de produtos industriais,
indique os planos de participação em feiras comerciais, anúncios em revistas comerciais, mala
direta, a elaboração de fichas técnicas e material promocional dos produtos, e a utilização de
agências de publicidade.
• No caso de produtos de consumo, indique que tipo de campanha publicitária e promocional
pretende introduzir o produto, inclusive ajudas nas vendas a concessionários, feiras comerciais, e
assim por diante.
• Apresente um cronograma e os custos aproximados de promoção e publicidade (mala direta,
telemarketing, catálogos etc.) e discuta como esses custos serão incorridos.
 F. Distribuição.
• Descreva os métodos e os canais de distribuição que pretende utilizar. Discuta a disponibilidade
e a capacidade desses canais.
• Indique a sensibilidade do custo de transporte como um percentual do preço de venda.
• Aponte quaisquer questões ou problemas específicos que precisam ser resolvidos ou apresente
vulnerabilidades potenciais.
• Se houver envolvimento de vendas internacionais, anote como as vendas serão realizadas,
incluindo distribuição, transporte, seguros, crédito e cobrança.
VI. Planos de design e desenvolvimento
A natureza e a extensão de todo o trabalho de design e desenvolvimento e o tempo e o dinheiro
necessários antes que um produto ou serviço seja considerado vendável devem ser considerados em
detalhes. (Note que os custos de design e de desenvolvimento frequentemente são subestimados.)
O design e o desenvolvimento podem ser o trabalho de engenharia necessário para converter um
protótipo laboratorial em um produto acabado; o projeto de ferramentas especiais; o trabalho de
um designer industrial para fabricar um produto mais atraente e vendável; ou a identificação e
organização dos funcionários, equipamentos e técnicas especiais, como equipamentos, novos
softwares para computadores e habilidades necessários para a verificação computadorizada de
crédito para implementar uma empresa de serviços.

A. Status e tarefas de desenvolvimento.

• Descreva o status atual de cada produto ou serviço e explique o que ainda precisa ser feito para
torná-lo comercial.
• Descreva sucintamente a competência ou perícia que sua empresa tem ou da qual precisará para
concluir esse desenvolvimento.
• Liste todos os clientes ou usuários finais que estão participando no desenvolvimento, concepção
e/ou testes do produto ou serviço. Indique os resultados até o momento ou quando os resultados
são esperados.

B. Dificuldades e riscos.
• Identifique quaisquer problemas de design e desenvolvimento importantes antecipados e defina
abordagens para sua solução.
• Discuta os possíveis efeitos desses problemas sobre o custo de design e desenvolvimento, sobre o
momento de introdução no mercado, e assim por diante.

C. Melhoria do produto e novos produtos.

• Além de descrever o desenvolvimento dos produtos iniciais, discuta quaisquer trabalhos de
design e desenvolvimento que estão planejados para manter o(s) produto(s) ou serviço(s) que
 pode(m) ser vendido(s) para o mesmo grupo de clientes. Discuta os clientes que participaram
nestes esforços e suas reações, e inclua todas as provas que você possa ter.
• No que diz respeito ao desenvolvimento de produtos em curso, destaque quaisquer questões
relativas ao cumprimento de legislações ambientais novas, pendentes ou potenciais.

D. Custos.
• Apresente e discuta o orçamento do design e desenvolvimento, incluindo custos de mão de
obra, materiais, honorários de consultoria, e assim por diante.
• Discuta o impacto sobre as projeções de fluxo de caixa de subestimar este orçamento, incluindo
o impacto de uma contingência de 15% a 30%.

E. Questões proprietárias.
• Descreva todas as patentes, marcas registradas, direitos autorais ou direitos de propriedade
intelectual que você possui ou está buscando.
• Descreva quaisquer direitos ou acordos contratuais que dão a você exclusividade ou direitos
proprietários.
• Discuta o impacto de quaisquer questões não resolvidas ou ações pendentes existentes ou
possíveis, como contestação de direitos de propriedade, relacionadas a direitos proprietários e
sobre qualquer vantagem competitiva que você pressupôs.
VII. Plano de fabricação e operacional
O plano de fabricação e operacional precisa incluir fatores como a localização da fábrica, o tipo de
instalações necessárias, os requisitos de espaço, os requisitos de capital para equipamento e os
requisitos de força de trabalho (tanto em tempo integral quanto parcial). Para uma empresa de
fabricação, o plano de fabricação e operacional deve incluir políticas de controle de estoque,
compras, controle de produção e quais peças do produto serão compradas e quais operações serão
realizadas por sua força de trabalho (chamadas de decisões de fazer ou comprar). A empresa de
serviços pode exigir uma atenção especial em termos da localização (proximidade com os clientes
geralmente é um fator essencial), da minimização das despesas gerais e da obtenção de
produtividade competitiva de uma força de trabalho.

A. Ciclo operacional.
• Descreva os tempos de atendimento/atraso que caracterizam o ciclo de operação fundamental
em seu negócio. (Inclua um gráfico similar ao encontrado nos “Exercícios de filtragem de
oportunidades de negócios”).
• Explique como quaisquer cargas de produção sazonal serão tratadas sem uma perturbação grave
(por exemplo, através da construção de estoque ou usando funcionários de meio período nos
períodos de pico).
B. Localização geográfica.
• Descreva a localização geográfica planejada da empresa. Inclua todas as análises de localização
que você tenha feito.
• Discuta as vantagens ou desvantagens da localização da empresa em termos de mão de obra
(incluindo a disponibilidade de trabalho, se os trabalhadores são sindicalizados, salários e
terceirização), proximidade dos clientes e/ou fornecedores, acesso a transporte, impostos e leis
estaduais e locais (inclusive regulamentações de impacto ambiental), acesso a serviços públicos
(uso de energia e sustentabilidade) etc.

C. Instalações e benfeitorias.
• No caso de uma empresa já existente, descreva as instalações, incluindo espaço de fábricas e
escritórios, áreas de armazenamento e terra, ferramentas especiais, máquinas e outros
equipamentos de capital atualmente utilizados para conduzir os negócios da empresa, e discuta
se essas instalações são adequadas e em conformidade com as regulamentações relacionadas à
saúde, à segurança e ao meio ambiente. Discuta todas as economias de escala.
• No caso de uma start-up, descreva como e quando serão adquiridas as instalações necessárias
para iniciar a produção.
• Discuta se o equipamento e espaço serão alugados ou adquiridos (novos ou usados) e indique
os custos e o calendário dessas ações e quanto do financiamento proposto será dedicado a
instalações e equipamentos.
• Explique futuras necessidades de equipamentos para os próximos três anos.
• No caso de start-ups que pretendem terceirizar a produção, indique a localização e o tamanho
da empresa e discuta as vantagens, os riscos e o regime de monitoramento.
• Discuta como e quando, nos próximos três anos, o espaço e os equipamentos da fábrica serão
ampliados e as capacidades exigidas por projeções de vendas futuras e eventuais planos para
melhorar ou adicionar um espaço de fábrica existente. Discuta os impactos ambientais
relacionados a esses requisitos de expansão. Se houver planos para mudar as instalações,
terceirizar a mão de obra ou transferir a produção para o exterior, discuta o impacto que isso terá
sobre a comunidade local. Indique a data e o custo dessas aquisições.

D. Estratégia e planos.
• Descreva os processos de fabricação envolvidos na produção de seu(s) produto(s) e todas as
decisões no que diz respeito à subcontratação de fabricantes de peças, em vez da fabricação total
interna.
• Justifique sua proposta de política de fazer ou comprar em termos de financiamento de estoque,
qualificações profissionais disponíveis e outras questões não técnicas, bem como questões de
produção, custos e capacidade.
 • Discuta quem são os subempreiteiros e/ou fornecedores potenciais para contratar e todas as
informações sobre esses subempreiteiros e fornecedores, ou quaisquer investigações que tenham
sido feitas.
• Apresente um plano de produção que mostre as informações de custo/volume/nível de estoque
em diversos níveis de vendas de operação com escassez de material, mão de obra, componentes
comprados e custos indiretos de fabricação aplicáveis.
• Descreva sua abordagem ao controle de qualidade, ao controle da produção e ao controle de
estoque; explique quais os procedimentos de controle e inspeção de qualidade a empresa vai usar
para minimizar problemas de atendimento e a insatisfação do cliente associada a esses
problemas.

E. Regulamentação e assuntos jurídicos.

• Discuta todas as exigências regulatórias estaduais, federais ou estrangeiras relevantes exclusivas
para seu produto, processo ou serviço, como licenças, autorizações de zoneamento, licenças de
saúde, agrícolas, e aprovações ambientais necessárias para começar a operação.
• Anote todas as alterações de regulamentação pendentes que possam afetar a natureza da sua
oportunidade e seu sincronismo.
• Discuta todas as obrigações legais ou contratuais que também são pertinentes.
VIII. Equipe de gestão
Esta seção do plano de negócios inclui uma descrição dos cargos que precisam ser preenchidos,
uma descrição do pessoal chave da administração e suas principais funções, um esboço da estrutura
organizacional da empresa, uma descrição do conselho administrativo, uma descrição da posição
acionária de todos os outros investidores, e assim por diante. Você precisa apresentar indícios de
comprometimento, como a disposição dos membros da equipe de inicialmente aceitar salários
modestos, e a existência de um equilíbrio adequado de habilidades e experiências técnicas,
administrativas e de negócios para fazer o que é proposto.

A. Organização.
• Apresente as principais funções administrativas na empresa e os indivíduos que vão ocupar cada
cargo. (Se a empresa for estabelecida e de tamanho suficiente, um organograma deve ser
acrescentado.)
• Se não for possível ocupar cada função executiva com uma pessoa em tempo integral, sem
acrescentar despesas excessivas, indique como essas funções serão executadas (por exemplo,
usando consultores ou especialistas em meio período para executar algumas funções), quem vai
executá-los, e quando eles serão substituídos por um membro da equipe em tempo integral.
• Se algum indivíduo chave não estiver a bordo no início do empreendimento, indique quando
eles vão se juntar à empresa.
• Discuta as situações atuais ou passadas em que as pessoas chave da administração trabalharam
em conjunto e que podem indicar como suas habilidades se complementam mutuamente,
resultando em uma equipe administrativa eficaz.
B. Pessoal administrativo chave (os principais gestores)
• Para cada pessoa chave, descreva em detalhes os destaques da carreira, especialmente
conhecimento, habilidades e registro histórico de realizações relevantes, que demonstram sua
capacidade para desempenhar o papel que foi atribuído a você.
• ​Inclua na sua descrição as realizações em termos de vendas e lucratividade (tamanho do
orçamento, número de subordinados, lançamentos de novos produtos etc.) e outros resultados
administrativos empreendedores ou gerais anteriores.
• Descreva as funções e responsabilidades exatas de cada um dos principais membros da equipe
administrativa.
• Os currículos completos de cada membro chave da administração devem ser incluídos aqui ou
em um quadro à parte e precisam reforçar treinamentos, experiências e realizações concretas
relevantes, como melhoria no lucro e nas vendas, sucesso na administração de mão de obra,
resultados de produção ou técnicos, e cumprimento de orçamentos e cronogramas.

C. Remuneração e participação acionária dos principais gestores.

• Declare o salário a ser pago, a participação em ações planejada, e o montante de investimento
de capital (se houver) de cada membro chave da equipe administrativa.
• Compare a remuneração de cada membro chave com o salário que ele recebeu em seu último
trabalho independente.

D. Outros investidores.
• Descreva aqui todos os outros investidores em sua empresa, o número e o percentual de ações
que eles possuem, quando foram adquiridas e a que preço.
E. Emprego e outros acordos e planos de opções de ações e bônus.
• Descreva quaisquer acordos trabalhistas existentes ou projetados ou outros acordos com os
principais membros.
• Indique quaisquer restrições sobre ações e investimentos que afetam a propriedade e a
alienação de ações.
• Descreva todas as opções de ações ou planos de bônus dependentes de desempenho.
• Resuma todas as opções de ações de incentivo ou outros planos de propriedade de ações
planejados ou em vigor para pessoas chave e funcionários.

F. Conselho administrativo.
• Discuta a filosofia da empresa em relação ao tamanho e à composição do conselho.
 • Identifique quaisquer membros propostos para o conselho e inclua uma declaração de uma ou
duas frases sobre o histórico de cada membro que mostre o que ele pode levar para a empresa.

G. Outros acionistas, direitos e restrições.

• Indicar quaisquer outros acionistas de sua empresa e quaisquer direitos, restrições ou
obrigações, como notas ou garantias, associados a eles. (Se todos eles foram contabilizados
anteriormente, apenas diga que não há outros.)

H. Consultores e serviços profissionais de apoio.

• Indique os serviços de apoio que serão necessários.
• Indique os nomes e as filiações dos conselheiros de advocacia, contabilidade, publicidade,
consultoria e bancários selecionados para seu empreendimento e os serviços que cada um vai
oferecer.
IX. Sustentabilidade e impacto
Esta seção deve abordar a sustentabilidade social, econômica e ambiental de seu modelo de
negócio. Como os clientes (e investidores) estão cada vez mais interessados em apoiar empresas que
são pró-ativas em relação a estas questões, a construção de um empreendimento sustentável e
socialmente responsável desde o início pode ter vantagens competitivas e econômicas.
• Delineie quaisquer questões ambientais relacionadas ao seu negócio no que diz respeito a
recursos, geração de resíduos e cumprimento da legislação.
• Discuta a natureza das oportunidades de impacto verde, como redução de carbono, reciclagem
e todas as tecnologias ou capacidades de produção verdes que possam melhorar a
sustentabilidade.
• Descreva a natureza dos subempreiteiros e fornecedores com quem você planeja fazer negócios.
• Descreva as vantagens da sustentabilidade que você tem ou pode desenvolver, e como elas
podem se relacionar à fidelização do cliente e ao apoio da comunidade para seu(s) produto(s) ou
serviço(s).
• Resuma as oportunidades de emprego que sua empresa provavelmente vai criar e descreva os
planos de terceirização ou de uso de mão de obra no exterior e como isso pode impactar a
comunidade e sua força de trabalho.
• Examine o impacto ambiental potencial do seu negócio enquanto ele progride.
X. Cronograma geral
Um cronograma que mostra o sincronismo e a inter-relação dos principais eventos necessários
para lançar o empreendimento e concretizar seus objetivos é uma parte essencial de um plano de
negócios. O ciclo de conversão de caixa e o ciclo operacional subjacentes ao negócio oferecem
insumos fundamentais para o cronograma. Além de ser uma ajuda para o planejamento,
mostrando prazos críticos para o sucesso de um empreendimento, um cronograma bem
apresentado pode ser extremamente valioso para convencer investidores potenciais que a equipe
administrativa é capaz de planejar o crescimento do empreendimento de uma forma que reconhece
os obstáculos e minimiza o risco para o investidor. Como o tempo para fazer as coisas tende a ser
subestimado na maioria dos planos de negócio, é importante demonstrar que você estimou
corretamente esses montantes para montar o cronograma. Crie seu cronograma como se segue:
1. Desenhe (use um gráfico de barras) o ciclo de conversão de caixa da empresa para cada
produto ou serviço esperado, os tempos de atendimento e os transcorridos entre um pedido e
uma compra de matéria-prima, ou entre o estoque e o transporte e a cobrança.
2. Prepare um cronograma mês a mês que mostre o tempo de desenvolvimento de produto, o
planejamento de mercado, os programas de vendas, a produção e as operações, e que inclua
detalhes suficientes para mostrar o calendário das principais tarefas necessárias para realizar uma
atividade.
3. Mostre no calendário os prazos ou metas fundamentais para o sucesso do empreendimento,
como:
• Incorporação do empreendimento.
• Conclusão de design e desenvolvimento.
• Conclusão dos protótipos.
• Obtenção de representantes de vendas.
• Obtenção de exposição dos produtos em feiras comerciais.
• Contratação de distribuidores e revendedores.
• Compra de materiais em quantidades de produção.
• Início da produção ou operação.
• Recebimento dos primeiros pedidos.
• Entrega da primeira venda.
• Recebimento do primeiro pagamento em contas a receber.
4. Mostre no cronograma o “reforço” no número dos funcionários administrativos, o número dos
funcionários de produção e de operações, e instalações ou equipamentos e sua relação com o
desenvolvimento do negócio.
5. Discuta, de uma forma geral, as atividades com maior probabilidade de provocar uma
derrapagem no cronograma, que medidas serão tomadas para corrigir esses desvios, e o impacto
das derrapagens do cronograma sobre o funcionamento do empreendimento, especialmente seu
potencial de viabilidade e necessidades de capital.

XI. Riscos, problemas e hipóteses críticos

O desenvolvimento de um negócio tem riscos e problemas, e o plano de negócios invariavelmente
contém alguns pressupostos implícitos sobre eles. Você precisa incluir uma descrição dos riscos e
consequências dos resultados adversos relacionados ao seu setor, sua empresa e seu pessoal, o apelo
de seu produto no mercado e o sincronismo e o financiamento da sua start-up. Certifique-se de
discutir hipóteses sobre projeções de vendas, pedidos de clientes, e assim por diante. Se a empresa
tem algo que poderia ser considerado uma falha fatal, discuta por que não é. A descoberta de todos
os fatores negativos não declarados por parte dos investidores potenciais pode minar a credibilidade
da empresa e pôr em perigo seu financiamento. Esteja ciente de que a maioria dos investidores vai
ler a seção que descreve a equipe administrativa primeiro e, depois, esta seção.
Não omita esta seção. Se você fizer isso, o leitor provavelmente vai chegar a uma ou mais das
seguintes conclusões:
1. Você acha que ele é incrivelmente ingênuo ou estúpido, ou ambos.
2. Você tem esperança de vendar os olhos do interlocutor.
3. Você não tem objetividade suficiente para reconhecer e lidar com os pressupostos e problemas.

Identificar e discutir os riscos de seu empreendimento demonstra suas habilidades como

administrador e aumenta a sua credibilidade e a de sua empresa frente a um investidor de capital
de risco ou um investidor privado. Tomar a iniciativa na identificação e discussão dos riscos ajuda a
demonstrar ao investidor que você tem pensado sobre eles e pode lidar com eles. Os riscos, então,
não tendem a aparecer como grandes nuvens negras no pensamento dos investidores sobre seu
empreendimento.
1. Discuta os pressupostos e os riscos implícitos em seu plano.
2. Identifique e discuta os problemas graves e outros riscos, como:
• Ficar sem dinheiro antes de os pedidos serem garantidos.
• Potencial de redução de preços dos concorrentes.
• Quaisquer tendências potencialmente desfavoráveis da indústria.
• Custos de design ou produção acima das estimativas.
• Projeções de vendas não alcançadas.
• Um cronograma não atendido de desenvolvimento do produto.
• Dificuldades ou longos prazos de entrega encontrados na aquisição de peças ou matérias-
primas.
• Dificuldades na obtenção do crédito bancário necessário.
• Custos de desenvolvimento e inovação maiores que o esperado.
• Ficar sem dinheiro depois de as ordens começarem a chegar.
3. Indique quais pressupostos ou potenciais problemas e riscos são mais críticos para o sucesso do
empreendimento, e descreva seus planos para minimizar o impacto da evolução desfavorável em
cada caso.
XII. O plano financeiro
O plano financeiro é fundamental para a avaliação de uma oportunidade de investimento e deve
representar sua melhor estimativa de necessidades financeiras. O objetivo do plano financeiro é
indicar o potencial do empreendimento e apresentar um calendário de viabilidade financeira. Ele
também pode servir como um plano operacional para a gestão financeira usando referenciais de
excelência financeira. Na elaboração do plano financeiro, você precisa olhar criativamente para sua
empresa e estudar formas alternativas de lançamento ou financiamento.
Como parte do plano financeiro, é necessário preparar exposições financeiras. Para estimar as
necessidades de fluxo de caixa, use a contabilidade baseada em caixa (isto é, use uma análise em
tempo real do fluxo de caixa das receitas e despesas esperadas). Esta análise deve abranger pelo
menos 3 a 5 anos, incluindo demonstrativos de resultados, de fluxo de caixa e o balanço do ano
corrente e do ano anterior, quando aplicável; demonstrações de resultados, de fluxo de caixa e
balanços pro forma; e um gráfico de ponto de equilíbrio. Nos quadros adequados, ou em um anexo,
especifique pressupostos por trás de itens como níveis e crescimento de vendas, recebimentos e
prazos de vencimento, requisitos de estoque, saldos de caixa e custo das mercadorias. Sua análise
do ciclo de conversão de caixa e operacional no negócio permitirá que você identifique essas
suposições críticas.
Os demonstrativos de resultado pro forma são para planejar a projeção de receitas e podem
indicar o potencial de viabilidade financeira de um novo empreendimento. Como geralmente o
nível dos lucros, especialmente durante os anos de start-up de uma empresa, não será suficiente
para financiar as necessidades de ativos operacionais e como as entradas de dinheiro nem sempre
coincidem com as saídas de dinheiro no curto prazo, recomenda-se uma previsão do fluxo de caixa
indicando essas condições e permitindo que os administradores planejem as necessidades de caixa.
Além disso, balanços pro forma são usados para detalhar os ativos necessários para apoiar o nível
previsto de operações e, através do passivo, mostrar como esses ativos são financiados. Os balanços
patrimoniais projetados podem indicar se o coeficiente de endividamento, o capital de giro, as taxas
atuais, a rotatividade do estoque e afins estão dentro dos limites aceitáveis necessários para justificar
financiamentos futuros que são projetados para o empreendimento. Finalmente, é muito útil ter
um gráfico de ponto de equilíbrio mostrando o nível de vendas e produção que vai cobrir todos os
custos, incluindo os custos que variam com o nível de produção e aqueles que não.

A. Demonstração de resultados e balanço patrimonial atuais (caso a empresa já exista).

Para uma empresa já existente, prepare declarações de rendimentos e balanços para o ano
corrente e para os dois anos anteriores.

B. Demonstrações de resultados pro forma.

• Usando previsões de vendas e os custos operacionais ou de produção que as acompanham,
prepare declarações de resultados pro forma para, pelo menos, os primeiros 3 a 5 anos.
• Discuta por completo as hipóteses (por exemplo, a quantidade reservada para maus devedores e
descontos, ou todas as hipóteses feitas em relação a despesas de vendas ou custos administrativos
ou gerais como um percentual fixo dos custos ou das vendas) feitas durante a preparação da
demonstração de resultados pro forma e documente-as.
• Vá até a Seção XI do plano de negócios e destaque os riscos importantes, como o efeito de uma
redução de 20% nas vendas sobre as vendas projetadas ou o impacto negativo de ter de subir
uma curva de aprendizagem sobre o nível de produtividade ao longo do tempo, que poderia
impedir as metas de vendas e lucros do empreendimento de serem atingidas, além da
sensibilidade dos lucros a esses riscos.

C. Balanço patrimonial pro forma.

Prepare balanços pro forma semestrais no primeiro ano e no final de cada um dos três a cinco
primeiros anos de operação.

D. Análise do fluxo de caixa pro forma.

• Projete fluxos de caixa mensais para o primeiro ano de funcionamento e trimestrais para, no
mínimo, os próximos 2 a 5 anos. ​Detalhe o montante e o prazo de entradas e saídas de caixa
esperadas. Determine a necessidade de financiamento adicional e seu sincronismo e indique os
requisitos de pico para o capital de giro. Indique como o financiamento adicional necessário será
obtido – através de financiamento de patrimônio (troca de participação por investimento de
risco), empréstimos bancários ou linhas de crédito bancário de curto prazo –, em que termos e
como será pago. Lembre-se de que esses números se baseiam em contabilidade de caixa.
• Discuta os pressupostos, como aqueles feitos no período de recebimento de contas a pagar,
descontos comerciais concedidos, condições de pagamentos para fornecedores, salários e
aumentos salariais previstos, aumentos previstos em quaisquer despesas operacionais e
características de sazonalidade do negócio que afetam os requisitos de estoque, a rotatividade
anual do estoque, compras de equipamento, e assim por diante. Novamente, esses números são
em tempo real (isto é, dinheiro do fluxo de caixa), e não do demonstrativo de resultados.
• Discuta a sensibilidade do fluxo de caixa a uma variedade de hipóteses sobre fatores
empresariais (por exemplo, possíveis mudanças nessas premissas fundamentais, como um
aumento no período de coleta de contas a receber ou um nível de vendas inferior ao previsto).

E. Gráfico de ponto de equilíbrio.

• Calcule o ponto de equilíbrio e prepare um gráfico que mostre quando o ponto de equilíbrio
será alcançado e qualquer alteração gradual que pode ocorrer no ponto de equilíbrio.
• Discuta o ponto de equilíbrio mostrado para seu empreendimento e se será fácil ou difícil de
obter, incluindo uma discussão do tamanho do volume de vendas de ponto de equilíbrio relativo
às vendas projetadas totais, ao tamanho da margem bruta e a sensibilidade ao preço, e como o
ponto de equilíbrio pode ser mais baixo no caso de o empreendimento ficar sem as projeções de
vendas.

F. Controle de custos.
 Descreva como você vai obter informações sobre os custos de relatório e com que frequência,
quem será responsável pelo controle de diversos elementos de custo, e como você vai agir em
caso de derrapagens orçamentais.

G. Destaques.
Destaque as conclusões importantes, incluindo o montante e o tempo máximo de dinheiro, o
montante de capital de dívida e de patrimônio, com que velocidade as dívidas podem ser pagas,
e assim por diante.
XIII. Oferta proposta de empresa
O objetivo desta seção do plano é indicar a quantidade de dinheiro que está sendo procurado, a
natureza e o montante dos valores mobiliários oferecidos aos investidores, uma breve descrição dos
usos que serão feitos do capital levantado, e um resumo de como se espera que o investidor atinja
sua taxa de retorno almejada. É recomendado que você leia a discussão sobre financiamento na
Parte IV.
As condições de financiamento que você propõe aqui para sua empresa são os primeiros passos no
processo de negociação com os interessados em investir, e é muito possível que seu financiamento
envolva tipos de recursos diferentes do que o inicialmente proposto.

A. Financiamento desejado.
Com base em suas projeções de fluxo de caixa em tempo real e sua estimativa de quanto dinheiro
é necessário ao longo dos próximos três anos para realizar o desenvolvimento e/ou expansão do
seu negócio, indique quanto desse requisito de capital será obtido por essa oferta e quanto será
obtido através de empréstimos com vencimento determinado e linhas de crédito.

B. Oferta.
• Descreva o tipo (por exemplo, ações ordinárias, debêntures conversíveis, dívida com garantias,
dívida acrescida de ações), preço unitário e valor total dos títulos a serem vendidos nessa oferta.
Se os títulos não são apenas ações ordinárias, indique por tipo, interesse, maturidade e condições
de conversão.
• Mostre o percentual da empresa que os investidores dessa oferta vão possuir depois que ela for
concluída ou depois do exercício de qualquer conversão de ações ou da compra dos direitos em
caso de debêntures conversíveis ou garantias.
• Os títulos vendidos através de uma injeção de capital privado e que, portanto, são isentos de
registro na SEC (similar à CVM no Brasil), devem incluir a seguinte declaração, nesta parte do
plano:
As ações que estão sendo vendidas ao abrigo da presente oferta de valores mobiliários são
restritas e não podem ser revendidas imediatamente. O investidor potencial deve reconhecer que
esses títulos podem ser restritos à revenda por um período indefinido de tempo. Cada
 comprador será obrigado a assinar um Acordo de Não Distribuição satisfatório em formulário
para o conselho corporativo.

C. Capitalização.
• Apresente, em forma de quadro, o número atual e proposto (após a oferta) de ações ordinárias
em circulação. Indique quaisquer ações oferecidas por pessoas chave da administração e mostre
o número de ações que eles vão possuir depois da conclusão do financiamento proposto.
• Indique quantas ações ordinárias de sua empresa ficarão autorizadas, mas não serão emitidas
após a oferta, e quantas delas serão reservadas para opções de ações para futuros funcionários
chave.

D. Utilização de fundos.
Os investidores querem saber como o dinheiro deles será gasto. Forneça uma breve descrição de
como o capital levantado será usado. Resuma o mais especificamente possível qual o montante
que será usado em itens como design e desenvolvimento de produtos, bens de capital, marketing
e necessidades gerais de capital de giro.

E. Retorno dos investidores.

Indique como sua cotação e parcela de propriedade propostas resultarão na taxa de retorno
desejada para os investidores que você tem como alvo e qual será o provável mecanismo de
colheita ou saída (IPO, venda imediata, fusão etc.).
XIV. Apêndices
Inclua aqui informações pertinentes que são muito extensas para o corpo do plano de negócios,
mas que são necessárias (ficha de produtos ou fotos; listas de referências; fornecedores de
componentes críticos; fatores especiais de localização, instalações ou análises técnicas; relatórios de
consultores técnicos ou especialistas; e cópias de quaisquer aprovações regulatórias críticas, licenças
etc.).
PASSO 5
I ntegre as seções
Integre as seções distintas que você criou em um plano de negócios coerente que pode ser usado
para a finalidade para a qual ele foi criado.
PASSO 6
Obtenha feedback
Depois de escrito, é recomendável que você peça a alguém para rever o plano. Não importa quão
bons você e sua equipe são, pois você provavelmente vai esquecer de alguns problemas e tratar os
aspectos de seu empreendimento de uma forma pouco clara. Um bom revisor pode dar a você o
benefício de uma avaliação externa objetiva. Seu advogado pode assegurar que não existem
declarações enganosas em seu plano e que ele contém todas as advertências e similares.
 Exercício 2

A equipe de confiança virtual

Encontrar o parceiro certo para toda a vida é um desafio assustador. Todos concordam que a
química certa pode fazer ou quebrar um relacionamento. Isso certamente é verdadeiro em novos
empreendimentos. Hoje, todos os diferentes sites de redes sociais e a conectividade internacional
da internet abriram um leque de novas possibilidades para identificar e construir a parte mais
importante da equipe externa: a equipe de confiança do empreendimento. Como você viu (e vai
continuar a ver) em livros, casos e debates, as empresas raramente têm sucesso isoladamente.
Invariavelmente existe um ou alguns mentores ou conselheiros externos (que muitas vezes também
são investidores), técnicos e fontes de grande conhecimento, insights e contatos dos quais a
empresa precisa desesperadamente, mas não tem. Os membros da sua equipe de confiança devem
ser diretos e honestos e serem voltados para seus melhores interesses. Eles podem ser indivíduos
muito valiosos.
Considere o seguinte exemplo: em 1994, Gary Mueller e seu irmão George, ambos ainda na
faculdade e por volta dos 20 anos de idade, estavam desenvolvendo um plano de negócios para
lançar uma empresa que se chamaria Internet Securities, Inc. (<www.internetsecurities.com>).
Começando como um projeto de curso, o empreendimento dos dois procurava desenvolver um
serviço de informações financeiras, econômicas, sobre os mercadores de ações e de títulos e outras
informações relacionadas — primeiro da Polônia e da Rússia e, posteriormente, de outros mercados
emergentes — tudo pela internet. Os irmãos talentosos, motivados e muito empreendedores
tinham alguns bons contatos, mas era seu primeiro empreendimento sério, e havia muitas coisas
que eles sabiam que não sabiam. Uma questão básica era como empacotar, dar preço e vender este
novo serviço a clientes como bancos de investimento, bancos comerciais, empresas de serviços
financeiros, grandes empresas de contabilidade e afins. A pergunta principal que eles fizeram foi a
seguinte: quem sabe mais sobre isso do que qualquer pessoa no mundo?
Essa é a pergunta chave a fazer quando você começa sua busca de potenciais membros de sua
própria equipe de confiança. No caso dos irmãos Mueller, o professor Timmons conhecia o
fundador do que se tornou a First Call: Jeff Parker, que tinha criado um novo empreendimento no
início da década de 1980 que colocou o primeiro computador desktop (um Apple II) sobre as mesas
dos corretores de títulos em Wall Street. Essa empresa de grande sucesso levou a outros novos
empreendimentos e a uma riqueza de conhecimentos, redes e experiências nesse mercado. Unir os
irmãos Mueller a Parker gerou uma série de resultados importantes. Por um lado, Parker
concordou em investir $ 1 milhão e se tornar presidente do conselho. Esse foi um grande trunfo
para a empresa devido ao conhecimento e à credibilidade que ele levou para o empreendimento.
Também significou que os irmãos Mueller conseguiram conservar o patrimônio por não terem de
levantar capital de risco. Um capitalista de risco queria investir mais dinheiro, mas em troca de uma
participação majoritária na empresa; Parker pediu 25%. Esse empreendedor experiente também
conhecia as melhores pessoas do ramo a partir de uma perspectiva de vendas e conseguiu contratar
seu ex-gerente nacional de vendas para a ISI. Isso fez uma enorme diferença — desde o início, com
preços e estratégias de venda e, posteriormente, na consecução das metas de receita previstas.
Aqui você pode ver o potencial e a importância da equipe de confiança externa. Este exercício vai
ajudá-lo a começar a identificar e se conectar com conselheiros potenciais para a equipe de
confiança que podem se tornar inestimáveis para o sucesso do empreendimento.
PASSO 1
I dentifique e relacione as lacunas nesta fase do empreendimento
Aplicar o modelo Timmons à sua oportunidade e empreendimento potencial colocou uma lente
de aumento em cada aspecto crítico de sua empresa — a oportunidade, os recursos e a equipe
(interna e externa) — e revelou lacunas importantes e a extensão do ajuste ao empreendimento.
Lembre-se de que muitas lacunas são descobertas por uma avaliação honesta da confiança que você
tem nas premissas críticas que você fez no seu plano; quanto mais fraca sua confiança, maior a
necessidade de apoio de uma equipe de confiança. Essas peças em falta no quebra-cabeça vão
apontar para os fatos, pessoas, informações, acessos, ideias e afins de que seu empreendimento
precisa e que nenhum membro da equipe atualmente possui; sem essas peças, o empreendimento
provavelmente vai fracassar; com elas, as probabilidades de sucesso aumentam. Faça uma lista
dessas lacunas críticas e das necessidades.
PASSO 2
Pense: quem sabe o que não sabemos?
Esta etapa vai recorrer à sua rede de contato. Com a internet, você pode articular cuidadosamente
a especialidade/conhecimento/experiência que está buscando e começar a perguntar às pessoas que
você conhece quem pode levar você a uma fonte. Sites de redes sociais como Facebook, MySpace e
LinkedIn podem ser plataformas de pesquisa especialmente frutíferas. Combine essa lista de
potenciais membros da equipe de confiança com a lista de lacunas críticas e necessidades.
PASSO 3
Volte ao Passo 1 conforme o empreendimento se desenv olv e
Durante o curso, conforme trabalha em seu plano de negócios, você pode aplicar esse método
para vários aspectos de sua lente de aumento. Mergulhe nas nuanças da oportunidade, da equipe e
dos recursos mínimos necessários de que você precisa para melhorar o ajuste, preenchendo as
lacunas e administrando o risco e a recompensa. Muita coisa vai mudar à medida que sua ideia se
transforma em uma oportunidade legítima e, em seguida, em um empreendimento vivo: atrair
membros importantes da equipe, valorizar o negócio, levantar capital, estruturar e negociar o
acordo e outras negociações importantes com contratados e fornecedores chave. Tentar aprender
todas as coisas necessárias para ter sucesso na primeira vez, fazendo tudo sozinho, é um caminho de
risco elevado e de preço alto que vai encantar seus concorrentes! Fazer contato com pessoas que
mais podem ajudá-lo faz uma enorme diferença — e é claramente uma das competências
empreendedoras mais importantes.

Uma palavra de advertência: enganadores e predadores

Infelizmente, a internet tem sua quota de enganadores e predadores. Fique atento e tenha o
cuidado de verificar contatos potenciais! Ewing M. Kauffman sempre alertou que “você deve
confiar nas pessoas” em vez de pressupor que eles querem traí-lo, mentir para você, enganá-lo ou
roubá-lo. É certamente verdade que pelo menos 95% das pessoas que você vai encontrar em sua
jornada são confiáveis. Basta ter em mente o velho ditado: “Confie em todos, mas sempre corte o
baralho!”.
 Capítulo 9

O líder empreendedor e a equipe

Este material é parte integrante do livro Criação de Novos Negócios e pode ser
distribuído livremente desde que citada a fonte: www.elsevier.com.br/josedornelas ou
www.josedornelas.com.
 Exercício 1

Habilidades de liderança e avaliação de

conhecimento

Nome:

Empreendimento:

Data:

Parte I — Inventário de competências administrativas

A Parte I do exercício envolve o preenchimento do Inventário das Competências Administrativas
e a avaliação do grau de criticidade de certas competências administrativas tanto (1) para o
empreendimento ou (2) pessoalmente, nos próximos 1 a 3 anos. O modo como você classifica a
importância das competências administrativas, portanto, dependerá do propósito da sua avaliação
administrativa.
PASSO 1
Complete o Inventário das Competências Administrativas nas páginas a seguir. Para cada
competência administrativa, coloque uma marca na coluna que melhor descreve seu conhecimento
e sua experiência. Observe que uma seção está no final do inventário de habilidades únicas exigidas
pela sua empresa; por exemplo, se for um serviço ou franquia empresarial, haverá algumas
habilidades e conhecimentos exclusivos. Classifique de 1 a 3 competências administrativas
específicas da seguinte forma:
1 = Crítica
2 = Muito desejável
3 = Não é necessária

Inventário de competências
Classificação Conhecimento Algum Nenhum Importância
profundo e conhecimento conhecimento (1–3 anos)
e experiência ou
 experiência (mais ou experiência
(bem feito) menos) (nova área)
Marketing
Pesquisa de mercado e avaliação
Localizar e interpretar a indústria e as informações do
concorrente; projetar e conduzir pesquisas de mercado,
analisar e interpretar dados de pesquisa de mercado; etc.

Planejamento de mercado
Planejar programas globais de vendas, publicidade e
promoção; planejar e criar sistemas eficazes de distribuição
ou representação de vendas etc.

Precificação de produtos
Determinar estruturas competitivas de preços e margens e
análise de ponto de equilíbrio; posicionar produtos em
termos de preços; etc.

Gestão do relacionamento com o cliente

(CRM)
Atendimento ao cliente
Determinar as necessidades de atendimento ao cliente e
requisitos de peças de reposição; administrar uma
organização de serviços e garantias; treinamento; sistemas e
ferramentas para apoio técnico, telecomunicações e
Internet; etc.

Administração de vendas
Organizar, recrutar, supervisionar, remunerar e motivar uma
força de vendas diretas; analisar o potencial de vendas por
território e por conta; administrar forças de vendas; etc.

Vendas diretas
Identificar, reunir e desenvolver novos clientes, fornecedores,
investidores, equipe de confiança e equipe de trabalho;
fechar vendas; etc.

Mala direta/vendas por catálogo

Identificar e desenvolver adequadas malas diretas e vendas
por catálogo e distribuição relacionada; etc.

Marketing digital e telemarketing

Identificar, planejar e ex ecutar programas de telemarketing
adequados; programas baseados na Internet; etc.

Administração da cadeia de suprimentos

Administração de distribuição
Organizar e gerenciar o flux o de produtos desde a
fabricação até a distribuição, canais para os clientes;
conhecer as margens em toda a cadeia de valor; etc.

Administração de produtos
Integrar informações de mercado, necessidades percebidas,
pesquisa e desenvolvimento e publicidade em um plano
racional de produtos; etc.

Planejamento de novos produtos

Planejar a introdução de novos produtos, incluindo testes de
mercado, testes de protótipos e desenvolvimento de
preços, vendas, merchandising e planos de distribuição; etc.

Operações/produção
Administração de produção
Gerenciar a produção para fabricar produtos dentro das
limitações de prazo, custo e qualidade; conhecer o
planejamento de recursos de fabricação; etc.

Controle de estoque
Usar técnicas de controle de estoque de produtos em
andamento e produtos acabados; etc.

Análise e controle de custos

Calcular os custos de mão de obra e materiais; desenvolver
sistemas de custo padrão; realizar análises de variância;
calcular as necessidades de horas ex tras de trabalho;
administrar e controlar custos; etc.

Controle de qualidade
Criar sistemas de inspeção e padrões para o controle eficaz
da qualidade em insumos, produtos em andamento e
produtos acabados; etc.

Cronograma e fluxo de produção

Analisar o flux o de trabalho; planejar e administrar os
processos de produção; gerenciar o flux o de trabalho;
calcular cronogramas e flux os para aumentar os níveis de
vendas; etc.

Compras
Identificar fontes adequadas de suprimentos; negociar
contratos com fornecedores; administrar o flux o de entrada
de materiais no estoque; etc.

Avaliação do emprego
Analisar a produtividade do trabalhador e as necessidades
de funcionários adicionais; calcular os aspectos de redução
de custos de ajuda temporária versus permanente; etc.

Finanças
Contabilidade
Determinar sistemas adequados de escrituração e
contabilidade; preparar e utilizar as declarações de
rendimentos e os balanços patrimoniais; analisar o flux o de
caix a, o ponto de equilíbrio, a margem de contribuição e
demonstrativo de resultados; etc.

Provisão de capital
Preparar orçamentos; decidir a melhor forma de adquirir
fundos para as fases de start-up e crescimento; prever as
necessidades de fundos; etc.

Administração do fluxo de caixa

Administrar a posição de caix a, incluindo a projeção das
necessidades de caix a; etc.

Administração de créditos e cobranças

Desenvolver políticas de crédito e critérios de filtragem; etc.

Financiamento de curto prazo

Administrar contas a pagar e contas a receber; usar
alternativas de financiamento provisórias; administrar
relações com bancos e credores; etc.

Habilidades para ofertas públicas e privadas

Desenvolver um plano de negócios e um memorando de
oferta; administrar as relações com acionistas; negociar com
as fontes de financiamento; estruturação e cotação de
transações; etc.

Liderança empreendedora
Resolução de problemas
Antecipar problemas e planejar para evitá-los; analisar e
resolver problemas; etc.

Cultura e Comunicações
Comunicar-se de forma eficaz e clara, tanto oralmente
quanto por escrito, com os clientes, pares, subordinados e
ex ternos; tratar os outros como você gostaria de ser
tratado, compartilhar a riqueza, retribuir; etc.

Planejamento
Capacidade de estabelecer metas realistas e atingíveis,
identificar os obstáculos para atingir as metas e desenvolver
planos de ação detalhados para alcançar essas metas.

Tomada de decisões
Tomar decisões com base na análise de dados incompletos;
etc.

Competência ética
Habilidade para definir e dar vida aos valores que orientam
uma organização; criar um ambiente que apoia o
comportamento eticamente sólido; e incutir um senso de
responsabilidade compartilhada entre os funcionários.

Administração de projetos
Organizar as equipes de projeto; definir as metas do projeto;
definir as tarefas do projeto; monitorar a concretização das
tarefas em face dos problemas e limitações de
custo/qualidade; etc.
Negociação
Trabalhar de maneira eficaz nas negociações; etc.

Administração de pessoal
Configurar as funções de folha de pagamento, contratação,
remuneração e treinamento; identificar, administrar e
orientar adequadamente consultores ex ternos; etc.

Sistemas de informações administrativas

Conhecimento de sistemas de informações administrativas
relevantes disponíveis e apropriados para os planos de
crescimento; etc.

Tecnologia da informação e a Internet

Usar planilhas, processadores de tex to e outros aplicativos
pertinentes; usar e-mail, ferramentas de gerenciamento e
outros sistemas apropriados.

Equipe interpessoal
Liderança/Visão/
Influência empreendedoras
Liderar ativamente, incutindo visão e paix ão nos outros, e
administrar as atividades de outras pessoas; criar um clima e
um espírito que conduzem a um alto desempenho; etc.

Ajuda
Determinar quando o aux ílio se justifica e pedir ou oferecer
essa assistência.

Feedback
Oferecer feedback eficaz ou recebê-lo; etc.

Administração de conflitos
Confrontar as diferenças de forma aberta e resolver os
problemas usando as evidências e a lógica; etc.

Trabalho em equipe e influência

Trabalhar com outras pessoas para alcançar objetivos
comuns; delegar responsabilidade e orientar subordinados;
etc.

Construindo uma equipe de confiança

Conectar-se com especialistas e procurar aconselhamento e
valor.

Legislação
Corporações
Entender as formas de organização das empresas e os
direitos e obrigações dos agentes, acionistas e diretores; etc.

Contratos
Compreender os requisitos dos contratos, licenças,
concessões e outros acordos públicos e comerciais; etc.

Impostos
Entender as ex igências municipais, estaduais e federais;
entender proteções fiscais, planejamento imobiliário,
benefícios; etc.

Títulos
Compreender as regulamentações da Comissão de Valores
M obiliários e os órgãos dedicados a títulos, tanto registrados
quanto não registrados; etc.

Patentes e direitos proprietários

Compreender a elaboração e a revisão dos pedidos de
patentes; reconhecer patentes fortes, marcas registradas,
direitos autorais e reivindicações de informações
privilegiadas; etc.

Imóveis
Compreender os acordos necessários para o aluguel ou
compra e venda de imóveis; etc.

Falência
Compreender as opções e os passivos perdoáveis e não
perdoáveis dos fundadores, ex ecutivos, diretores e afins; etc.

Habilidades únicas
Listar as competências únicas necessárias:
1.
2.
3.

Parte II — Avaliação das competências

A Parte II envolve a avaliação dos pontos fortes e fracos administrativos, decidir que áreas de
competência são mais críticas e desenvolver um plano para superar ou compensar eventuais
deficiências e capitalizar os pontos fortes administrativos.
PASSO 1
Avalie os pontos fortes e fracos de competência:
• Que habilidades são especialmente fortes?
• Que habilidades são especialmente fracas?
• Que lacunas são evidentes? Quando?
PASSO 2
Circule as áreas de competência mais críticas para o sucesso do empreendimento e risque as que
são irrelevantes.
PASSO 3
Considere as implicações para você e para o desenvolvimento da equipe administrativa do
empreendimento:
• Quais são as implicações desta constelação específica de pontos fortes e fracos?
• Quem em sua equipe pode superar ou compensar cada fraqueza crítica?
• Como você pode alavancar seus pontos fortes críticos?
• Quais são as implicações temporais dessas ações? Para você? Para a equipe?
• Como você vai atrair pessoas para preencher as lacunas críticas em seus pontos fracos?
PASSO 4
Obtenha feedback. Se você está avaliando suas competências administrativas como parte do
desenvolvimento de uma estratégia empreendedora pessoal e do planejamento de seu plano de
aprendizado, retorne ao exercício “Moldando uma Estratégia Empreendedora Pessoal” no Capítulo
2. Preencha esse exercício se você ainda não o fez.
 Exercício 2

Fatiando a torta do patrimônio

Depois de analisar as questões e os critérios discutidos neste capítulo, neste exercício, o líder
empreendedor vai começar a compreender as traiçoeiras e delicadas alocações de remunerações e
patrimônio. Uma vez que a empresa de responsabilidade limitada está pronta para ser legalmente
constituída, essas decisões precisam ser tomadas.
Em primeiro lugar, apelamos a você para ancorar essas deliberações em diversos princípios e
realidades:
• As melhores empresas compartilham sua riqueza com pessoas de alto desempenho que a criam
através de incentivos e recompensas criativos.
• A justiça é uma consideração primordial.
• Quando se trata de salários dos fundadores, menos é mais.
• As contribuições de valor agregado dos principais participantes conduzirão a propriedade.
Em segundo lugar, é útil pensar sobre a estrutura de capital e propriedade da empresa em uma
possível IPO — mesmo que você nunca vá nessa direção. Como vimos nos mercados de capitais da
cadeia alimentar no Capítulo 5, depois da IPO, a propriedade ficará aproximadamente 50% nas
mãos de investidores externos (anjos, família, capitalistas de risco etc.) e 20–25% nas mãos do
público; o resto (25-30%) será de propriedade dos fundadores, gerentes e diretores/conselheiros,
incluindo opções de ações para demais funcionários chave. Também seria comum uma empresa ter
15-20 milhões de ações em circulação, depois da IPO em uma base totalmente diluída. Assim, a
propriedade das ações pode aproximar-se do seguinte:

Investidores públicos = 4–5 milhões de ações

Investidores privados = 7,5–10 milhões de ações

Fundadores:

CEO = 1–2 milhões de ações

 VP Marketing = 500 K–1 milhão de ações

CFO = 200–400 K ações

Restante = 1,5–2 milhões de ações

Conselheiros e diretores podem ter 0,25–1%, ou cerca de 10 K a 200 K ações, dependendo de seu
valor percebido e da negociação.

Atribuição do fundador
PASSO 1

Elabore um resumo de uma página de como você acredita que serão, neste momento inicial, os
salários e participação de ações (propriedade dos membros de uma empresa limitada) no
lançamento de seu empreendimento. Seja específico em relação a valores em reais, número de
ações e percentuais para cada um.
PASSO 2
Discuta seu projeto com pelo menos três membros da sua equipe de confiança, de preferência que
tenham sido foram fundadores/diretores de uma empresa que tenha aberto seu capital, ou com
assessores jurídicos. Isso serve para testar suas ideias, suas suposições e sua avaliação das potenciais
contribuições da equipe.
PASSO 3
Depois de digerir suas reações e sugestões, faça as revisões apropriadas.
PASSO 4
Peça a cada membro da equipe de fundadores (se você tiver uma neste ponto) para fazer o
mesmo. Compartilhe cada rascunho e tente chegar a um consenso.
Certifique-se de evitar a tentação, como apontado neste capítulo, de simplesmente tornar todos
iguais. Embora isso possa funcionar e funcione, muitas vezes não dá certo, e é uma forma de evitar
a realidade de que nem todos terão a mesma responsabilidade, risco e contribuições.
 Capítulo 10

A ética e o empreendedor

Este material é parte integrante do livro Criação de Novos Negócios e pode ser
distribuído livremente desde que citada a fonte: www.elsevier.com.br/josedornelas ou
www.josedornelas.com.
 Exercício 1

Ética

Neste exercício, serão tomadas decisões em situações eticamente ambíguas e, em seguida, elas
serão analisadas. Como no mundo real, não estarão disponíveis todas as informações sobre cada
situação, e você terá de fazer suposições.
Recomenda-se que o exercício seja concluído antes de ler o material a seguir e, depois, revisado
depois de ter concluído o capítulo.

Nome:
Data:

Parte I
PASSO 1
Tome decisões nas seguintes situações.
Você não terá todas as informações básicas sobre cada situação; em vez disso, você deve fazer
todas as suposições que você acha que faria se realmente fosse confrontado com as opções de
decisão descritas. Selecione a opção de ​decisão que representa melhor a decisão que você acha que
tomaria. Você deve escolher as opções de decisão mesmo que consiga imaginar outras soluções
criativas que não foram incluídas no exercício.

Situação 1. Você está em um curso muito difícil de química e precisa passar nesse curso para
manter sua bolsa de estudos e para evitar problemas na sua matrícula na faculdade. Química não é
seu forte, e por causa de uma média pouco abaixo da reprovação no curso, você precisa tirar pelo
menos 9 na prova final, que ocorrerá em dois dias. Um faxineiro que está ciente de sua situação
informa que encontrou o gabarito da prova final de química em uma lata de lixo e guardou. Ele
pode vendê-lo a você por um preço alto, mas que você pode pagar. O que você faria?
_____ (a) Eu diria ao faxineiro: “Obrigado, mas não quero”.
_____ (b) Eu denunciaria o faxineiro aos funcionários da escola.
_____ (c) Eu compraria a prova e não contaria a ninguém.
 _____ (d) Eu não compraria o exame para mim, mas deixaria que alguns dos meus amigos, que
também estão quase reprovados no curso, soubessem que ele está disponível.

Situação 2. Você está trabalhando em alguns dados analíticos complexos há dois dias. Parece que,
cada vez que você pensa que eles terminaram, seu chefe aparece com uma nova hipótese ou outra
pergunta do tipo “e se...?”. Se você tivesse uma cópia de um novo programa de software para seu
computador pessoal, você poderia inserir as novas suposições e analisar as estimativas com
facilidade. Então, um colega se oferece para fazer uma cópia de um software que é protegido por
direitos autorais. O que você faria?
_____ (a) Aceitaria prontamente a oferta generosa do meu amigo e faria uma cópia do software.
_____ (b) Recusaria a cópia e continuaria inserindo manualmente os números.
_____ (c) Decidiria comprar uma cópia do software por $ 300 e esperaria ser reembolsado pela
empresa dali a um ou dois meses.
_____ (d) Solicitaria outra extensão de prazo para um projeto que já está atrasado.

Situação 3. Sua pequena empresa de fabricação está em séria dificuldade financeira. Um grande
pedido de seus produtos está pronto para ser entregue a um cliente importante, quando você
descobre que o produto simplesmente não está certo. Ele não vai atender todas as especificações de
desempenho, poderá causar problemas para seu cliente e exigirá retrabalho no campo; mas esses
problemas, sabe como é, só vão se tornar evidentes depois de o cliente ter recebido e pagado pelo
pedido. Se você não enviar o pedido e receber o pagamento conforme o esperado, sua empresa
pode ser obrigada a declarar falência. E, se atrasar a remessa ou informar ao cliente sobre esses
problemas, você pode perder o pedido e também ir à falência. O que você faria?
_____ (a) Não enviaria o pedido e colocaria minha empresa em falência voluntária.
_____ (b) Informaria ao cliente e declararia falência voluntária.
_____ (c) Enviaria o pedido e informaria ao cliente depois de ter recebido o pagamento.
_____ (d) Enviaria o pedido e não informaria ao cliente.

Situação 4. Você é co-fundador e presidente de um novo empreendimento que fabrica produtos

para o mercado recreativo. Cinco meses depois do lançamento do negócio, um de seus
fornecedores informa que não pode mais fornecer uma matéria-prima crítica porque você não
compra grandes quantidades. Sem a matéria-prima, seu negócio não pode continuar. O que você
faria?
_____ (a) Falaria que minhas necessidades são muito maiores do que são de fato para outro
fornecedor para fazê-lo pensar que sou um cliente potencial muito maior e assim garantir a
matéria-prima, mesmo que isso significasse que o fornecedor não conseguirá fornecer a outro
pequeno fabricante não concorrente que pode, dessa maneira, ser forçado a fechar sua empresa.
 _____ (b) Pegaria matéria-prima que está disponível e abandonada em uma área aberta
pertencente a outra empresa (não concorrente), onde tenho conhecimento de que há um
estoque considerável.
_____ (c) Pagaria um extra a pessoas chave do fornecedor, porque tenho razões para acreditar
que o fornecedor pode ser convencido a atender minhas necessidades com um considerável
“agrado” que minha empresa pode pagar.
_____ (d) Declararia falência voluntária.

Situação 5. Você está em uma viagem de marketing para seu novo empreendimento, ligando para
o agente de compras de um importante cliente potencial. Sua empresa está fabricando um sistema
eletrônico que você espera que o agente de compras decida adquirir. Durante a conversa, você
percebe sobre a mesa cheia do agente de compras várias cópias de uma proposta de um de seus
concorrentes diretos para os custos de um sistema. Esse agente de compras relatou previamente o
extravio de várias propostas de sua própria empresa e pediu cópias adicionais. O agente de compras
sai da sala por um momento para pegar uma xícara de café para você, deixando-o sozinho com as
propostas do seu concorrente a menos de um braço de distância. O que você faria?
_____ (a) Não faria nada, apenas esperaria o agente retornar.
_____ (b) Daria uma olhadinha rápida na proposta, procurando os valores totais.
_____ (c) Colocaria a cópia da proposta na minha pasta.
_____ (d) Esperaria o agente voltar e pediria sua permissão para ver a cópia.

Parte II
PASSO 1
Com base nos critérios que você usou, coloque suas respostas para cada uma das situações
descritas ao longo do continuum de comportamento mostrado aqui:

Dever Contratual Utilitário Situacional

Situação 1

Situação 2

Situação 3

Situação 4

Situação 5

PASSO 2
 Depois de dividir a turma em equipes de 5 a 6 pessoas, registre aqui as respostas dadas por cada
membro de sua equipe sobre o formulário. Registre as respostas de cada membro da equipe em
cada caixa e a solução da equipe na coluna da extrema direita:

Nome do membro: Resposta da equipe

Situação 1

Situação 2

Situação 3

Situação 4

Situação 5

PASSO 3
Chegue a uma decisão por consenso em cada situação (se possível) e registre o consenso que sua
equipe atingiu no gráfico anterior. Dê 20 a 30 minutos para concluir este passo.
PASSO 4
Registre para todo o grupo as conclusões de sua equipe e discuta com eles como o consenso, se for
o caso, foi alcançado. A discussão deve se concentrar nas seguintes questões:
• Foi um consenso do grupo?
• Esse consenso foi difícil ou fácil de conseguir? Por quê?
• Que tipos de questões éticas surgiram?
• Se houve conflitos, como eles foram resolvidos? Ou eles ficaram sem solução?
• Que soluções criativas você encontrou para resolver os problemas difíceis sem comprometer sua
integridade?
PASSO 5
Discuta com o grupo as seguintes questões:
• Que papel desempenham as questões éticas? Quão importantes elas são para a formação de
uma equipe de gestão para um novo empreendimento?
• Que papel desempenham as questões éticas e quão importantes elas são na obtenção de capital
de risco? Ou seja, como é que os investidores se sentem sobre a ética e o quão importante ela é
para eles?
• Que sentimentos incomodam a maioria dos participantes sobre o debate e o consenso
alcançado? Por exemplo, se um participante considera que sua própria conduta foi considerada
 eticamente menos do que perfeita, ele sente uma perda de amor-próprio ou um sentimento de
inferioridade? Será que ele teme o julgamento dos outros, e assim por diante?
• O que significa fazer a coisa certa?
PASSO 6
Defina a posição ética geral de cada membro do grupo e observe se a posição ética deles é
semelhante ou diferente da sua:

Membro Posição Diferente/semelhante

PASSO 7

Decida quem você gostaria e quem você não gostaria de ter como parceiro de negócios com base
nas posições éticas deles:

Gostaria Não gostaria

 Exercício 2

Decisões éticas — o que você faria?

Aqui estão três interessantes situações de decisão ética na vida real para sua consideração.

Compra de calotas
Jeremy, um empreendedor bem-sucedido na indústria automotiva, é um fanático por carros e
apaixonado por ter seus veículos com a aparência mais recente e mais legal com suas calotas. Uma
nova linha de calotas está na moda e, depois de verificar os preços ($ 1.500 cada), ele decide entrar
em contato diretamente com o fabricante e ver se consegue fazer um negócio melhor que comprar
no varejo. O fabricante explica que as calotas só são vendidas em lojas de corrida e lojas de
personalização, e que em sua área não tem um representante de vendas. Se ele concordar em se
tornar um representante e comprar um total de $ 10.000 pelo preço de atacado, o fabricante lhe
vende um conjunto de calotas pelo preço de custo, além de lhe pagar uma comissão. Jeremy
concorda. Agora ele sabe como vai comprar suas calotas novas.
Primeiro, Jeremy vai à maior e melhor loja de corrida nas proximidades e pede as calotas pelo
nome. O proprietário diz que nunca ouviu falar delas. Jeremy, depois de dizer ao proprietário que
essas calotas são realmente um produto popular e que ele é o representante de vendas, deixa alguns
panfletos e diz que vai ligar novamente. Entretanto, ele contrata quatro estudantes do sexo
masculino de uma faculdade local para irem à loja uma vez nas próximas duas semanas e pedir as
calotas pelo nome. Eles devem dar a entender que as comprariam se eles estivessem disponíveis.
Para isso, cada aluno recebe $ 100. Ele retorna depois de três semanas, e o proprietário relata que as
calotas realmente devem ser tão legais quanto Jeremy diz — os jovens estão perguntando por elas.
Ele faz um pedido de calotas no valor de $ 15.000 para serem entregues ao longo de seis meses.
Jeremy consegue comprar um conjunto de calotas do fabricante por $ 335 cada e recebe $ 380 de
comissão sobre o total da venda. O dono da loja de corrida vende $ 30.000 em calotas e faz um
novo pedido depois de quatro meses. Jeremy continua a ser o representante de vendas que recebe
comissões, mas não promove ativamente as calotas.
As ações de Jeremy foram éticas? Por quê? O que ele deveria ter feito?
Ternos vazios
Fred estava animado para fazer seu discurso de venda para alguns investidores anjos; mas ele se
sentiu um pouco desconfortável porque, embora tivesse usado os termos equipe e nós em todo o
plano de negócios, ele era o único envolvido no empreendimento. Ele ainda não tinha conseguido
atrair nenhum membro para sua equipe, mas teve várias conversas com membros potenciais. Seu
contato pessoal no grupo de anjos lhe disse que seu empreendimento provavelmente poderia ser
financiado, mas haveria um foco considerável em sua equipe; muitas coisas estavam caminhando
na reunião. Para a apresentação do grupo, ele levou quatro de seus melhores amigos, nem todos
ligados ao negócio, vestidos em seus melhores ternos profissionais, até a apresentação, pediu que
eles se sentassem ao fundo da sala e não dissessem nada. Ele esperava dar a impressão de que tinha
uma equipe. Ele fez um ótimo trabalho na reunião, e sua “equipe” saiu atrás dele.
Fred estava sendo ético? Por quê? Como ele deveria ter lidado com a situação?

Um aviso de mudança
Susana vem lutando com a mudança de sua fábrica de móveis de jardim para a região do ABC
paulista, saindo do Rio Grande do Sul, onde sua mãe e seu pai fundaram a empresa há 58 anos.
Tudo sobre seu negócio será mais fácil lá: estará mais perto de seus mercados, terá redução de
custos de mão de obra, terá redução dos custos de matérias-primas, terá menores custos de
transporte, não há problemas com o clima e há acesso a um contingente de mão de obra que se
adapta melhor à sua empresa. Ela finalmente toma a decisão de se mudar, mas o local que ela
escolheu não estará disponível pelos próximos seis meses. Embora sua empresa tenha o capital
aberto (ela detém 35%) e seu conselho a esteja pressionando para manter os níveis de produção
elevados no Sul por mais tempo, ela decide que, em deferência para com seus pais e seu legado na
comunidade, ela deve contar a sua decisão aos funcionários. Quatro dias depois da assinatura do
contrato para o novo local no ABC, ela convoca uma reunião com o pessoal do chão de fábrica e
conta tudo aos funcionários, sendo que muitos deles provavelmente perderão seus empregos.
Naquela tarde, ela realiza uma entrevista coletiva.
Susana foi ética? Por quê?
Quais são as implicações e as lições que você extraiu da discussão sobre os três casos? Que papel as
questões éticas desempenham na formação de uma equipe, na seleção de consultores e
investidores, e em outras atividades empreendedoras?
 Capítulo 11

A necessidade de recursos para o

novo negócio

Este material é parte integrante do livro Criação de Novos Negócios e pode ser
distribuído livremente desde que citada a fonte: www.elsevier.com.br/josedornelas ou
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 Exercício 1

Construa sua equipe de confiança

Construir um quadro de mentores, conselheiros, coaches e diretores pode representar a diferença

entre o sucesso e o fracasso de uma empresa. A construção dessa equipe de confiança exigirá
profissionalismo, minúcia, capacidade de convencimento e tenacidade. Você conquista a lealdade e
a confiança desses mentores através de seu desempenho e de sua integridade.
Este exercício tem a finalidade de fornecer uma estrutura — e as etapas principais na decisão —
para suas necessidades e o desenvolvimento de uma equipe de confiança para suas iniciativas.

Parte I: Análise de lacunas e adequações de acordo com o modelo

Timmons
1. Em cada fase de desenvolvimento de uma empresa, diferentes conhecimentos e acessos a
experiências, especialidades e julgamentos externos da equipe fundadora são exigidos com
frequência. Uma ferramenta crucial de administração de riscos e recompensas é a análise de
lacunas e adequações usando esse modelo.
° Quem tem acesso ao conhecimento e aos recursos fundamentais que não possuímos?
° O que falta naquilo de que precisamos para obter uma oportunidade muito boa?
° Quem pode agregar mais valor/visão/experiência sólida à empresa agora e nos próximos dois
anos, e como?
° Quem são as pessoas mais inteligentes e criteriosas, considerando-se o que estamos tentando
realizar?
° Quem possui a perspectiva e as redes de contatos mais valiosas que poderiam ajudar a empresa
em uma área que você pouco conhece?

2. Decomponha o Modelo Timmons para se concentrar em cada dimensão:

• Oportunidade central. Caso não estejam em sua equipe agora, quem são as pessoas que sabem
mais que qualquer outra neste planeta sobre o modelo de receitas e custos e sobre as premissas e
o que faz esse tipo de negócio crescer rapidamente? Como precificar, fazer as vendas
acontecerem, criar a estratégia de marketing, definir os serviços ao cliente e as formas de
 distribuição? E quanto a TI e comércio eletrônico? E quanto à concorrência? E quanto às
características do fluxo de caixa livre e a análise econômica da empresa?
• Recursos. Quem pode ajudá-lo a obter o conhecimento necessário e o acesso a pessoas, redes de
contatos, dinheiro e talentos importantes?
• Equipe. Quem tem de 10 a 20 anos de experiência a mais que você na construção de uma
empresa do zero?
• Contexto. Quem entende o contexto, as mudanças e a temporização da empresa em termos de
mercados de capitais, exigências regulatórias importantes e os drivers ou fatores chave internos
do setor, da tecnologia ou do mercado?

3. Conclusões: o que e quem podem fazer a maior diferença na empresa? Normalmente, apenas
de uma a três pessoas ou recursos importantes podem fazer uma enorme diferença.

Parte II: Identifique e construa a equipe de confiança

1. Depois de compreender o que e quem pode fazer a maior diferença, você precisa conseguir ser
apresentado a essas pessoas. Um bom início seria buscar com professores, amigos da família,
colegas e afins.

2. Caso não consiga ser apresentado, você terá de usar sua inteligência e sua criatividade para
conseguir uma reunião pessoal:
° Esteja altamente preparado e seja eloquente.
° Envie antecipadamente o sumário executivo e a pauta da reunião.
° Conheça as razões e os benefícios que serão mais atraentes para essa pessoa.
° Mantenha contato e seja lembrado — envie um bilhete escrito a mão, e não apenas mais uma
mensagem de e-mail.

3. Peça um feedback objetivo e direto a perguntas como estas:

° Em que ponto erramos? Que falhas você enxerga em nossa equipe, nosso plano de marketing,
nossas necessidades financeiras, nossa estratégia e assim por diante?
° Existem concorrentes que não conhecemos?
° Como você competiria comigo?
° Quem nos rejeitaria e nos aceitaria para um investimento? Por quê?
° De quem nos esquecemos?
° Com quem mais devemos conversar?

Você receberá insights significativos sobre si e sua empresa — além de descobrir o quão
entendido e criterioso o membro em potencial da equipe de confiança é acerca de seu negócio —
com as perguntas que ele faz e com as perguntas que você faz. Você logo saberá se a pessoa está
interessada e se pode agregar valor.

4. Aumente a equipe de confiança para fazer a empresa crescer. Pense na empresa daqui a dois
anos e acrescente à equipe de confiança pessoas que já tenham navegado pelas águas turbulentas
nas quais você espera navegar.
 Exercício 2

Como os empreendedores transformam

menos em mais

Os empreendedores muitas vezes são criativos e engenhosos na autossuficiência de suas empresas

e em conseguir muito com recursos limitados. Esta tarefa pode ser realizada individualmente, em
pares ou em trios. Identifique pelo menos 2 ou 3 empreendedores cujas empresas excedam $ 3
milhões em vendas e têm menos de 10 anos e que iniciaram suas empresas com menos de $ 25.000
a $ 50.000 de capital semente inicial. Entreviste-os mantendo o foco em suas estratégias e táticas
para minimizar e controlar (não necessariamente possuir) os recursos necessários:
1. Que métodos, fontes e técnicas eles desenvolveram para adquirir recursos?
2. Como conseguiram realizar tanto com tão pouco?
3. Que suposições, atitudes e pensamentos pareceram permitir que eles pensassem e
funcionassem dessa maneira?
4. Que padrões, semelhanças e diferenças existem entre os empreendedores que você
entrevistou?
5. Que impacto essas abordagens de autossuficiência minimizadoras tiveram em suas capacidades
de preservar o caixa e o patrimônio e criar futuras opções ou escolhas para buscar outras
oportunidades?
6. Como eles desenvolveram estruturas exclusivas de incentivo nas negociações e acordos com
seus funcionários, fornecedores e outros provedores de recurso (seu primeiro escritório ou
instalações, fornecedores web etc.)?
7. Além do dinheiro, que outras formas de moeda eles utilizaram, como permuta por espaço,
equipamentos ou pessoas ou dar um dia extra de folga ou uma semana extra de férias?
8. Eles conseguem pensar em exemplos de como adquiriram (obtiveram controle sobre) um
recurso pelo qual podiam pagar com dinheiro e não o fizeram?
9. Muitos empreendedores experientes dizem que, para empreendedores iniciantes, pode ser pior
começar com muito dinheiro em vez de muito pouco. Como você vê essa afirmação, e por quê?
10.Algumas das mais fortes novas empresas foram iniciadas durante uma recessão econômica,
com créditos e mercados de capitais apertados. Vale a pena desenvolver uma filosofia enxuta, de
se contentar com o que tem, menos é mais e um senso de frugalidade e disciplina orçamentária?
Você consegue pensar em exemplos dessa mentalidade? Você concorda ou discorda? Você
consegue pensar em exemplos contrários, como empresas que foram iniciadas durante ou
próximas ao pico econômico da década de 1990 (ou o exemplo do boom das pontocom) com
mais capital e crédito do que necessitavam?
 Capítulo 18

Empreendedorismo familiar

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distribuído livremente desde que citada a fonte: www.elsevier.com.br/josedornelas ou
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 Exercícios

Descubra onde sua família está no continuum de mentalidade e métodos e que vantagem em
termos de família você pode ter para o empreendedorismo. Preencha as pesquisas de avaliação,
descreva seu grupo familiar no modelo de empreendedorismo familiar e preencha o continuum de
recursos e capacidades.

Continuum de mentalidade
O continuum de mentalidade estabelece o risco financeiro da família e as expectativas de retorno
e sua postura competitiva em relação ao mercado. Não há respostas certas e erradas. A proposta da
avaliação é mapear as crenças dos membros da família e alimentar o diálogo familiar.
Usando os continuums de avaliação, faça com que os acionistas membros da família e futuros
acionistas respondam às perguntas sobre o continuum de mentalidade listadas aqui. Circule o
número entre as duas afirmações que melhor reflita a força da sua crença sobre a família como um
grupo de acionistas. As pontuações totais variam entre 12 e 84, refletindo visões desde as mais
tradicionais até as mais empreendedoras.

Em geral, os acionistas membros da família...

Têm uma inclinação forte para os negócios de baix o risco e 123 Têm uma forte propensão para os negócios de alto risco e oportunidades
oportunidades de investimento (com retornos normais e certos). 456 de investimento (com chances de retornos elevados).
7

Sacrificariam um maior retorno para preservar o legado da família. 123 Estão dispostos a vender e realocar ativos para encontrar um retorno mais
456 elevado no mercado.
7

Tendem a pensar em cultivar nossos negócios atuais para retornos atuais. 1 2 3 Desejam crescer, criando novos flux os de receitas com maiores
456 possibilidades de retorno.
7

Têm um compromisso em operar os negócios e em fornecer 123 Têm um compromisso em ser mentores da próx ima geração de
oportunidades de emprego para a família. 456 empreendedores para criar novos flux os de valor.
7

Sentem que temos um bom modelo de negócios que vai nos levar para 123 Sentem que deveríamos continuamente revisitar os pressupostos de nosso
o futuro. 456 modelo de negócios.
7

Sentem que nossos negócios e produtos atuais nos servirão bem no 123 Supõem que um percentual significativo de nossos negócios se tornarão
futuro. 456 obsoletos.
7

Desejam evitar dívidas e crescer com o dinheiro gerado internamente 123 Estão dispostos a alavancar os negócios para crescer e encontrar retornos
tanto quanto possível. 456 mais elevados no mercado.
7

Desejam aumentar nossa capacidade financeira para proporcionar 123 Desejam reinvestir mais agressivamente para ter um crescimento mais
distribuições e/ou liquidez. 456 rápido e retornos mais elevados.
7

Desejam crescer dentro de nossas estruturas atuais de capital e 123 Estão dispostos a usar as alianças e parcerias, dividir patrimônio, ou diluir
financeira, a fim de assegurar o controle sobre nosso destino. 456 posições de quotas, a fim de crescer.
7

Poderiam descrever a nós mesmos mais como uma empresa 123 Descreveriam a nós mesmos como um grupo que assume riscos, buscando
conservadora satisfazendo os objetivos financeiros e pessoais da nossa 456 maiores retornos totais para a família como grupo de investimento.
família. 7

Descreveriam nossos modelos e estratégia de negócio mais como 123 Estão dispostos a ser inovadores em nossos modelos e estruturas de
sólidos do que focados em oportunidades. 456 negócios, a fim de buscar novas oportunidades.
7

Acreditam que uma abordagem firme e consistente nos permitirá 123 Acreditam que atos ousados de grande amplitude são necessários para
cumprir a visão e as metas para o futuro de nossa família. 456 atingir nossos objetivos de investimento familiar no ambiente de hoje.
7

TOTAL:

Continuum de métodos
O continuum de métodos estabelece orientação e ações empreendedoras da organização. Ele
reflete as crenças dos acionistas e das partes interessadas sobre como os líderes estimulam o
empreendedorismo na organização.
Usando os continuums de avaliação, faça com que os acionistas membros da família e futuros
acionistas respondam às perguntas sobre o continuum de métodos listadas aqui. Circule o número
entre as duas afirmações que melhor reflita a força da sua crença sobre a família como um grupo de
acionistas. As pontuações totais variam entre 12 e 84, refletindo visões desde as mais tradicionais
até as mais empreendedoras.

Em geral, os líderes da(s) nossa(s) organização(ões) familiar(es)...

Gastam seu tempo cuidando dos negócios ex istentes. 123 Dão uma quantidade desproporcional de atenção às novas
456 oportunidades de negócio.
7

Colocam uma forte ênfase na busca de retornos, reinvestindo em 123 Colocam uma forte ênfase na busca e captação de novas oportunidades
negócios já testados e reais. 456 de investimento em negócios.
7

Não perseguiram novas oportunidades de investimento fora de nossa 123 Buscaram muitas novas oportunidades de investimento fora de nossa
arena central de operação (nos últimos cinco anos). 456 arena central de operação (nos últimos cinco anos).
7

Acreditam que nossa principal competência está na gestão de negócios 1 2 3 Acreditam que nossa principal competência está na inovação para o
eficientes. 456 crescimento via novas oportunidades.
7

Fizeram pequenas mudanças em nossos negócios, produtos, serviços, 123 Fizeram mudanças significativas em nossos produtos, serviços, mercados ou
mercados, ou unidades de negócios durante a atual geração de líderes. 456 unidades de negócios à medida que o mercado o ex igia.
7

Reagem de maneira típica às ações que a concorrência ou o mercado 123 Normalmente iniciam ações e mudanças competitivas para liderar o
iniciam. 456 mercado e vencer concorrentes.
7

Reagem de maneira típica às ações que a concorrência ou o mercado 123 São frequentemente pioneiros em investir para desenvolver ou adotar
iniciam. 456 novas tecnologias e processos tecnológicos em nossa indústria.
7

Tendem a evitar confrontos competitivos, preferindo a competição 123 Normalmente, adotam uma postura competitiva de “desfazer o
amigável “viva e deix e viver”. 456 competidor” quando tomam decisões de investimento.
7

São mais intuitivos e informais na maneira como a organização pensa 123 Criaram estruturas e políticas formais para institucionalizar o processo
quanto a procurar ou captar novas oportunidades. 456 empreendedor dentro da organização.
7

Confiam em chefes de família para conhecer os mercados e clientes e 123 Têm planos e abordagens mais formais quanto a como obter e divulgar
levar as informações à organização. 456 informações de mercado.
7

Confiam em chefes de família para definir o tom e garantir que a 123 Estimulam e capacitam as pessoas em todos os níveis da organização a
organização seja competitiva ao longo do tempo. 456 pensarem e agirem como os competidores.
7

Normalmente adotam uma postura prudente de “esperar e ver” para 123 Normalmente adotam uma postura ousada, agressiva para max imizar a
minimizar a probabilidade de tomar decisões de investimento custosas. 456 probabilidade de ex plorar oportunidades de investimento em potencial.
7
TOTAL

Modelo de empreendedorismo familiar

Transfira seus totais da pontuação das pesquisas de avaliação de mentalidade e métodos. A
menor pontuação possível é de 12 e a pontuação máxima possível é 84. Determinar a pontuação
fornece uma base visual para o seu diálogo familiar. A pontuação determinada descreve sua família
de maneira correta? Sua família está no “caminho da congruência”? Todos concordam onde está
sua família no modelo? Desenvolva estratégias para mover a sua família dentro do modelo, se
necessário.

Continuum de senso de família f+ f-

Identifique onde as influências da família em

seus recursos e capacidades são parte de uma
vantagem competitiva (f+) e uma limitação
competitiva (f-). Você pode conduzir esta
análise em vários níveis. A «meta» análise seria
do maior grupo familiar como um todo,
enquanto que a «micro» análise seria de uma
unidade de negócio particular, ou em relação a
uma inovação específica ou novo
empreendimento (como o exemplo Backerhaus
Veit no capítulo). Identifique a unidade de
análise que você está avaliando e liste os
recursos e capacidades f+ e f-.

Identifique a unidade de análise

Recursos e capacidades (f+) Recursos e capacidades (f-)

Trace os recursos e capacidades f+ e f- do gráfico no continuum que se segue. Coloque-os em

posição relativa um ao outro, de modo que você veja um retrato de como os recursos e capacidades
estão relacionados.
 Aqui está uma lista de potenciais recursos e capacidades à sua escolha:

Liderança de sucessor Liderança ex perimentada Processos empreendedores Equipe

Terras (fazendas etc.) Tratamento dos funcionários Conhecimento específico da empresa Capital paciente (de longo prazo)

Localização Resolução de Conflitos Habilidades específicas da empresa Estrutura da dívida

Dinheiro Comunicação eficaz Desenvolvimento de liderança Alianças estratégicas

Acesso ao capital Tomada de decisões Talento gerencial Remuneração

Sistemas de distribuição Ambiente de aprendizagem Produtividade dos funcionários Estratégia de decisões e planejamento

Propriedade intelectual Abertura às ideias Rede de relacionamentos Flux o de informação

M atérias-primas Comunicação interfuncional Comprometimento dos empregados Cultura organizacional

Contratos/ alianças Reputação da empresa Valores pessoais Unificação de crenças e metas

Processos de fabricação Levantamento de inteligência de mercado Práticas de trabalho flex íveis Horizontes temporais

Processos de inovação Estruturas de subordinação Confiabilidade M arca

Reputação da empresa Coordenação e controle Treinamento Estrutura de governança

 Capítulo 19

Além da colheita

Este material é parte integrante do livro Criação de Novos Negócios e pode ser
distribuído livremente desde que citada a fonte: www.elsevier.com.br/josedornelas ou
www.josedornelas.com.
 Exercício

“A sabedoria da colheita”
Entrev ista com um empreendedor que fez a colheita
O sucesso é conseguir o que você deseja. A felicidade é desejar o que você
consegue!
Dorothy Stevenson
No começo do livro, pedimos que você entrevistasse um empreendedor que tivesse construído
uma empresa nos últimos 10 anos, aproximadamente, atingindo vendas no valor de $ 10 milhões
ou mais. Agora, imbuídos do espírito de sabedoria de Dorothy Stevenson, sugerimos que há muito
a aprender a partir do envolvimento de um empreendedor na outra ponta do ciclo de vida da
criação e realização de valor.
Tim Russert, um jornalista americano, em seu livro Wisdom of our Fathers, coletou histórias
criteriosas e desoladoras sobre a relação entre as crianças e seus pais. O livro se baseia em dezenas
de milhares de cartas que ele recebeu dessas crianças — atualmente com idades entre 30 e 50 anos
— depois de terem lido seu outro livro Big Russ and Me, uma crônica sobre o amor e a sabedoria
adquiridos de seu próprio pai. O terceiro livro que você deve ler é de Charlie Collier: Wealth in
Families, mencionado anteriormente neste capítulo. Esses livros são altamente recomendados por
nós, e eles darão a você uma excelente base para este exercício e as entrevistas.
Encontre um fundador, com idade entre 45 e 60 anos de idade ou mais, que tenha um valor
líquido muito substancial, realizado a partir da construção e da colheita de sua empresa. Como
orientação, se a empresa ultrapassar $ 50 milhões a $ 100 milhões em receita, as chances são de que
ela tenha sido avaliada em um valor semelhante ou maior. Além disso, determine se esse
empreendedor tem alguma intenção de se aposentar; é muito provável que ele esteja envolvido em
outra empresa, ou até mesmo 2 ou 3, como fundador, cofundador ou investidor anjo que também
trabalha como consultor ou diretor.
Esse padrão é mais a regra do que a exceção. Veja, por exemplo, John Connolly. Ele fundou a
Course Technology em Boston no começo da década de 1990. Posteriormente, sua empresa
conseguiu uma IPO e se tornou uma das primeiras empresas muito bem-sucedidas de tecnologia
educacional. Quando estava com cerca de 40 anos, John adquiriu outra empresa, a MainSpring, por
mais ou menos $ 20 milhões; ele a virou do avesso, melhorou a empresa e a vendeu por mais de $
600 milhões. Agora, aos 54 anos e com condições financeiras de se aposentar e nunca mais
trabalhar, ele deixou claro, em uma conversa recente, que essa é a última coisa que passa por sua
cabeça. Ele disse: “eu adoro construir e iniciar empresas e ser diretor executivo. Acho que nunca
vou me aposentar!”.
Existem preciosos insights e lições a serem aprendidos em uma hora ou mais, com uma xícara de
café ou um almoço com empreendedores que fizeram a colheita como John. Aqui estão algumas
perguntas para orientar sua conversa e compartilhar o que aprendeu com os colegas de turma, os
amigos e a família. É interessante que você busque muitas dessas entrevistas ao longo de sua própria
jornada empreendedora.

1. Fale sobre sua empresa, sua decisão de vender/fundir ou abrir o capital e o que tem feito desde
então, e por quê.
2. Quais foram os mais difíceis conflitos, dilemas éticos e decisões com que você teve de lidar
durante a jornada e na época em que decidiu fazer a colheita?
3. Quais foram os aspectos mais desafiadores e gratificantes de equilibrar seu casamento, sua vida
familiar e o bem-estar de seus colaboradores e investidores?
4. Houve alguma experiência ou tribulação durante o caminho que você tenha ficado feliz de não
saber de antemão, senão você jamais teria tentado iniciar uma empresa? Como esse conselho
pode se traduzir para mim?
5. Alguns empreendedores (talvez cegamente) muito ambiciosos são tão consumidos pela vitória
e pelo sucesso financeiro que abandonam sua integridade pessoal e sua reputação pela conduta
ética. Eles parecem ser capazes de racionalizar seu comportamento, acreditando, no caminho da
prisão ou do túmulo, que nada fizeram de errado — como no caso de Koslowski, na Tyco, e de
Skilling e Delay, na Enron. Que conselhos e sugestões você teria, a partir de suas observações
tanto dos empreendedores que tenham mantido sua reputação pela integridade como daqueles
que não o fizeram?
6. Quantos anos tinham seus filhos quando você se tornou financeiramente bem-sucedido? Eles
tinham noção do estado financeiro privilegiado de sua família? Você falava sobre os bens de sua
família, os valores familiares e a filantropia? Que impacto isso teve sobre as crenças, os valores e
as expectativas (carros, férias, bens materiais etc.) deles e que motivação eles tiveram para
trabalhar arduamente?
7. Houve alguma coisa específica que você tenha dito ou feito com seus filhos, durante os anos de
formação deles, para mantê-los com os pés no chão, para lhes dar a ideia de frugalidade e de
ética profissional e para deixar um legado de ambição e retorno à sociedade?
8. O que você considera as melhores e as piores atitudes em como outros empreendedores bem-
sucedidos lidam com essas questões com seus filhos e quais foram os resultados? O que eles — e
você — gostariam de preservar, além dos ativos financeiros?
 9. Quais as famílias ricas mais inspiradoras e as mais problemáticas que você conhece (não precisa
revelar nomes) no trato com a visibilidade, as pressões de colegas e as circunstâncias que essas
famílias tenham enfrentado durante o crescimento? O que cada uma delas considera como
verdadeiros ativos da família?
10. Para alguém que, como eu, aspira ter sua(s) própria(s) empresa(s) e torná-la(s) muito bem-
sucedida(s), quais são os mais importantes conselhos, insights e lições que você pode dar?
11.Alguns empreendedores parecem conseguir equilíbrio em suas vidas, ter casamentos
significativos, contribuir para a comunidade e ter filhos que se tornam acréscimos valiosos para a
família e a comunidade. Outras pessoas contam histórias terríveis sobre ricos empreendedores,
que incluem casos de alcoolismo e uso de drogas (dos pais e, consequentemente, dos filhos),
casos extraconjugais que levam a casamentos fracassados, pouco envolvimento com a
comunidade e outros tristes acontecimentos que parecem contrariar as mais sensatas ideias de
sucesso. Você já observou coisas desse tipo? Na sua experiência, qual é a diferença para se chegar
a esses resultados? O que um jovem empreendedor pode fazer para seguir o primeiro exemplo e
evitar o segundo?
12. O que o levou a decidir não se aposentar e continuar a buscar mais empresas? Quais as
recompensas pessoais e psicológicas que isso traz a você?
13. O quão ricos você gostaria que seus filhos e netos fossem, e por quê?
14. Existem outras coisas que você gostaria de compartilhar comigo e que não tenham sido
mencionadas?
Por fim, adicione outras perguntas que você desejar:

Resumo e compartilhamento
Faça um resumo de 1 ou 2 páginas dos resultados encontrados, das lições e insights que você
considere importantes e de que maneira você acredita que esta atividade vai alterar seus próprios
objetivos e pensamentos. Compartilhe seus resultados com os colegas de turma.
Você provavelmente vai querer rever esses tópicos ao longo de sua própria carreira de
empreendedor.

Um pensamento final: e se o dinheiro acabar?

Qual será seu legado? O que você quer preservar, além dos ativos financeiros? Como você quer
poder responder a essas perguntas quando tiver uns 50, 60, 80 anos de idade, e o que é preciso
fazer sobre isso agora e no futuro? (Dica: Leia Wealth in Families.)