Control A Doria

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Copyright 2013 Betovem Coura, Alexandre Pavan Direitos desta edio reservados EDITORA FGV Rua Jornalista Orlando Dantas, 37 22231-010 Rio de Janeiro, RJ Brasil Tels.: 0800-021-7777 21 3799-4427 Fax: 21 3799-4430 editora@fgv.br pedidoseditora@fgv.br www.fgv.br/editora Impresso no Brasil/Printed in Brazil Todos os direitos reservados. A reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui violao do copyright (Lei no 9.610/98). Os conceitos emitidos neste livro so de inteira responsabilidade dos autores. 1a edio 2013 Preparao de originais: Tatiana Bernacci Sanchez Editorao eletrnica: FGV Online Reviso: Beatriz Sobral Monteiro, Milena Clemente de Moraes e XXX Capa: Aspectos Imagem da capa: Gunnar3000 | Dreamstime.com Tombaky | Dreamstime.com Coura, Betovem; Pavan, Alexandre. Controladoria/Coura, Betovem; Pavan, Alexandre. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2013. XXXp. (Publicaes FGV Online) Inclui autoavaliaes, vocabulrio e bibliografia comentada. ISBN: XXX 1. Controle gerencial. 2. Transfer price. 3. Balanced scorecard. I. Fundao Getulio Vargas. II. Ttulo. III. Publicaes. IV. Coleo. CDD XXX
SUMRIO
Apresentao Publicaes FGV Online Introduo Mdulo I Sistemas de controle gerencial Introduo terica Contabilidade e controladoria Faturamento, lucro e resultado positivo Medio de resultados Descentralizao Governana corporativa e accountability Escndalo financeiro Lei Sarbanes-Oxley Governana corporativa Accountability Estudo de caso Empresa como sistema aberto Sistema aberto, eficincia e eficcia Seis subsistemas Controle gerencial: planejamento estratgico e oramento Avaliao dos programas Empresa area Regulamentos e polticas da empresa Resumo do processo Controller Funes do controller Controller e a unidade Comportamento nas organizaes Objetivo dos sistemas de controle 9 11 15 17 20 20 21 22 23 24 24 24 25 26 29 32 32 33 37 38 39 39 40 41 41 42 43 43
Problema da agncia Tipos de estrutura organizacional Estrutura de sistema de controle Contas e centros de responsabilidade Eficincia e sistema organizado Centros de custo Centros de receita, de resultado e de investimento Comparao centros de responsabilidade Autoavaliaes Mdulo II Preos de transferncia Discusso oramentria Discusso simples e discusso complexa Incongruncia de objetivos Preo de transferncia Preo de transferncia baseado no mercado Definio do mtodo Melhora dos modelos de controle Modelo melhor Preo de transferncia baseado em custos Markup Monoplio e concorrncia Apurao de custos Preo de transferncia negociado Valores inferiores e superiores Funcionamento Preo de transferncia duplo Eficincia versus eficcia Modelo de preo duplo Activity based costing (ABC) Outra tcnica de gesto Drivers Departamento de recursos humanos Uso do ABC Departamento financeiro Preparao do sistema contbil
44 45 45 50 50 53 53 54 57 63 66 66 66 67 69 69 73 74 75 75 79 79 80 80 81 86 86 87 94 94 96 97 99 101 103
Autoavaliaes Mdulo III Anlise de desempenho de relatrios financeiros Metodologias de anlise Duas formas de anlise Mudana na estrutura e fatores importantes Normalizao de relatrios econmicos Ciclo de vida Oramento e ferramentas de controle Colaboradores motivados Evoluo financeira da empresa Crescimento nominal versus real Anlise de balanos Segmentao dos efeitos Variaes possveis Exemplo intuitivo aougue da famlia Vargas Exemplo com mais produtos Impacto na receita Variao do preo (DP) Efeito mix Variao de quantidade (DQ) Variao do mix (DM) Mercado e ganho de market share Variao da receita (DMKT) Impacto do ganho de market share Autoavaliaes Mdulo IV Balanced scorecard Implementao e gesto estratgica Desempenho e gesto Valores essenciais da organizao Gesto da estratgia Plano estratgico Definio dos objetivos estratgicos Estudo do balanced scorecard Sistemas contbeis
105 111 114 114 115 116 116 116 119 119 119 123 128 128 130 132 134 134 137 138 142 143 145 147 149 155 158 158 159 160 161 164 164 164
Balanced scorecard Medidas financeiras e objetivos financeiros Perspectiva dos clientes Conjuntos de medidas Perspectiva dos processos internos Perspectiva de aprendizagem e crescimento Satisfao dos funcionrios Construo do balanced scorecard Mapa estratgico Construo de painis estratgicos Fins lucrativos Indicadores de desempenho Desenvolvimento de indicadores Construo e tipos de indicador Desdobramento da estratgia Traduo dos painis estratgicos Autoavaliaes Vocabulrio Gabaritos e comentrios Autoavaliaes Mdulo I Sistemas de controle gerencial Mdulo II Preos de transferncia Mdulo III Anlise de desempenho de relatrios financeiros Mdulo IV Balanced scorecard Bibliografia comentada Autores FGV Online
165 167 168 169 172 173 174 175 175 179 182 182 182 188 191 193 197 203 243 245 253 259 267 273 275 277
Apresentao
Este livro faz parte das Publicaes FGV Online, programa de educao a distncia da Fundao Getulio Vargas (FGV). A FGV uma instituio de direito privado, sem fins lucrativos, fundada, em 1944, com o objetivo de ser um centro voltado para o desenvolvimento intelectual do pas, reunindo escolas de excelncia e importantes centros de pesquisa e documentao focados na economia, na administrao pblica e privada, bem como na histria do Brasil. Em todos esses anos de existncia, a FGV vem gerando e transmitindo conhecimentos, prestando assistncia tcnica s organizaes e contribuindo para um Brasil sustentvel e competitivo no cenrio internacional. Com esprito inovador, o FGV Online, desde sua criao, marca o incio de uma nova fase dos programas de educao continuada da Fundao Getulio Vargas, atendendo no s aos estudantes de graduao e ps-graduao, executivos e empreendedores, como tambm s universidades corporativas que desenvolvem projetos de e-learning, e oferecendo diversas solues de educao a distncia, como videoconferncia, TV via satlite com IP, solues blended e metodologias desenvolvidas conforme as necessidades de seus clientes e parceiros. Desenvolvendo solues de educao a distncia a partir do conhecimento gerado pelas diferentes escolas da FGV a Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas (Ebape), a Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (Eaesp), a Escola de Matemtica Aplicada (EMAp), a Escola de Ps-Graduao em Economia (EPGE), a Escola de Economia de So Paulo (Eesp), o Centro de Pesquisa e Documentao de Histria Contempornea do Brasil (Cpdoc), a Escola de Direito do Rio de Janeiro (Direito Rio), a Escola de Direito de So Paulo (Direito GV) e o Instituto Brasileiro de Economia (Ibre) , o FGV Online parte integrante do Instituto de Desenvolvimento Educacional (IDE), criado em 2003, com o objetivo de coordenar e gerenciar uma rede de distribuio nica para os produtos e servios educacionais produzidos pela FGV.
Coleo Gesto financeira
Visando atender s demandas de seu pblico-alvo, atualmente, o FGV Online disponibiliza:

cursos de atualizao via web, com contedos fornecidos por profes desenvolvimento e customizao de cursos e treinamentos corporati-
sores das diversas escolas da FGV;
vos, via web, com contedos fornecidos pelo cliente ou desenvolvidos pela prpria FGV; cursos e treinamentos semipresenciais estruturados simultaneamente com metodologias presencial e a distncia; cursos e treinamentos disponibilizados por videoconferncia, webcasting e TV via satlite com IP; TV corporativa; modelagem e gesto de universidades corporativas; jogos de negcios via internet; material didtico multimdia apostilas, vdeos, CD-ROMs.
Ciente da relevncia dos materiais e dos recursos multimdia em cursos a distncia, o FGV Online desenvolveu os livros que compem as Publicaes FGV Online com foco especfico em ps-graduao , com a conscincia de que eles ajudaro o leitor que desejar ou no ingressar em uma nova e enriquecedora experincia de ensino-aprendizagem, a educao a distncia (EAD) a responder, com mais segurana, s mudanas tecnolgicas e sociais de nosso tempo, bem como a suas necessidades e expectativas. Prof. Rubens Mario Alberto Wachholz Diretor do IDE Prof. Stavros Panagiotis Xanthopoylos Vice-diretor do IDE
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Publicaes FGV Online

Atualmente, a educao a distncia (EAD) impe-nos o desafio de navegar por um mar de tecnologias da informao e da comunicao (TICs) aptas a veicular mensagens em diferentes mdias. Especificamente no que se refere produo de contedos para EAD, independentemente da mdia a ser utilizada, vale ressaltar a importncia de alguns princpios gerais. Um deles a necessidade de o contedo apresentar integralidade, ou seja, estrutura coerente, objetiva e completa, j que, ao contrrio da prtica presencial, as entrelinhas do livro didtico ou do arquivo powerpoint que subsidia as aulas no podero ser preenchidas, em tempo real, pelo professor. A modularidade tambm muito importante: materiais modulares so alterados mais facilmente, em funo do perfil do pblico-alvo ou de atualizaes de contedo. Ademais, a modularidade tambm uma importante estratgia para o aumento da escalabilidade da oferta de contedos em EAD, visto que a construo de unidades mnimas, autnomas e portteis de contedo os chamados objetos de aprendizagem (OAs) favorece a criao de mltiplas combinaes, que podem ser compartilhadas por diferentes sistemas de aprendizado. Outro princpio inclui o planejamento de estratgias para atrair a participao dos estudantes que, em sua maioria, no esto acostumados disciplina necessria ao autoestudo. Assim, um erro acreditar que no precisemos investir e muito em prticas motivacionais na EAD. Por isso, participao e interao precisam ser estruturadas, por meio de jogos, atividades ldicas, exemplos que favoream o desenvolvimento do pensamento dedutivo... donde a importncia da simulao e da variedade para atender a motivaes diversas, mantendo, assim, a ateno dos estudantes e diminuindo os ndices de evaso na EAD. Repetio e sntese tambm so princpios que no devem ser esquecidos. Ao mesmo tempo em que oferecem reforo, compensando distraes no ato de leitura audio, visualizao dos contedos e limitaes da memria, favorecem a fixao de informaes.
Dentre todos esses princpios, entretanto, talvez o mais importante seja o padro de linguagem utilizado. O carter dialgico da linguagem a interao um fator determinante da construo do conhecimento. Desse modo, a linguagem a ser empregada aquela capaz de destacar a dimenso dialgica do ato comunicativo, e no diminuir a voz do estudante. O tom de conversao, portanto, deve ser preferido ao acadmico. O uso da 1a pessoa do discurso, a insero de relatos, exemplos pessoais, frases e pargrafos curtos, bem como de perguntas constituem algumas das estratgias dos profissionais de criao em EAD para dar linguagem uma face humana individualizada e reconhecvel pelos estudantes. O desenvolvimento de materiais para EAD baseados na web no requer menos cuidados. O mesmo tipo de criatividade presente na elaborao do contedo deve estar refletido no layout de cada tela/pgina em que ele estar disponvel on-line. Legibilidade, acessibilidade e navegabilidade so parmetros que devem nortear desde a construo do storyboard (o desenho inicial) do curso at sua finalizao. Na organizao do contedo on-line, sobretudo, a multiplicidade de recursos disposio dos profissionais de criao to til como perigosa, demandando excessivo cuidado no uso dos elementos mais aptos a facilitar o aprendizado: imagens fixas e cinticas (grficos, esquemas, tabelas, fotos, desenhos, animaes, vdeos), hiperlinks, textos e sons. At mesmo os espaos em branco nas pginas impressas ou on-line representam instantes de silncio que podem favorecer a reflexo dos estudantes, ou seja, usar tudo e de uma s vez no sinnimo de eficcia e qualidade. Por exemplo: no podemos ler e ver, ao mesmo tempo; assim, ou as imagens ilustram os textos ou os textos fornecem legendas para as imagens, o que precisa ser planejado. Por sua vez, hiperlinks com sugestes de leituras complementares, comentrios, verbetes, endereos para pesquisas em sites, etc. precisam constituir uma rede desenhada com critrio, capaz de, simultaneamente, facilitar o aprendizado e abrir novos caminhos para o aprofundamento de contedos ou criaro um caos por onde, dificilmente, o estudante conseguir navegar com segurana e eficcia. Partindo da experincia obtida na construo de materiais didticos para solues educacionais a distncia, o FGV Online desenvolveu as Publicaes FGV Online, que visam oferecer suporte aos estudantes que ingressam nos cursos a distncia da instituio e oferecer subsdios para
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Controladoria
que o leitor possa-se atualizar e aperfeioar, por meio de mdia impressa, em diferentes temas das reas de conhecimento disponveis nas colees:

Direito; Economia; Educao e comunicao; Gesto da produo; Gesto de marketing; Gesto de pessoas; Gesto de projetos;
Gesto empresarial; Gesto esportiva; Gesto financeira; Gesto hospitalar; Gesto pblica; Gesto socioambiental; Histria e tica.
Portanto, ainda que o estudante, aqui, no tenha acesso a todos os recursos prprios da metodologia utilizada e j explicitada para construo de cursos na web acesso a atividades diversas; jogos didticos; vdeos e desenhos animados, alm de biblioteca virtual com textos complementares de diversos tipos, biografias das pessoas citadas nos textos, links para diversos sites, entre outros materiais , encontrar, nos volumes da coleo, todo o contedo a partir do qual os cursos do FGV Online so desenvolvidos, adaptado mdia impressa. A estrutura de cada volume de todas as colees das Publicaes FGV Online contempla:
contedo dividido em mdulos, unidades e, eventualmente, em se-
es e subsees; autoavaliaes distribudas por mdulos, compostas por questes objetivas de mltipla escolha e gabarito comentado; vocabulrio com a explicitao dos principais verbetes relacionados ao tema do volume e utilizados no texto; bibliografia comentada, com sugestes de leituras relacionadas ao estado da arte do tema desenvolvido no volume. Direcionar, hoje, a inventividade de novos recursos para aes efetivamente capazes de favorecer a assimilao de contedos, a interao e o saber pensar pode ser, realmente, o desafio maior que nos oferece a produo de materiais no s para a EAD mas tambm para quaisquer fins educacionais, pois os avanos tecnolgicos no param e as mudanas dos novos perfis geracionais tambm so contnuas.
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Para isso, precisamos aprender a viver perigosamente, experimentando o novo... e a inovao provm de quem sabe valorizar as incertezas, superar-se nos erros, saltar barreiras para comear tudo de novo... mesmo a experincia mais antiga, que educar. Prof. Stavros Panagiotis Xanthopoylos Vice-diretor do IDE e coordenador das Publicaes FGV Online ps-graduao Profa. Mary Kimiko Guimares Murashima Diretora de Solues Educacionais do IDE e coordenadora das Publicaes FGV Online ps-graduao Profa. Elisabeth Santos da Silveira Assessora educacional de Solues Educacionais do IDE
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Introduo
No livro Controladoria, teremos uma viso completa do estudo de ferramentas de controle que auxiliam o gestor na formulao e implementao de estratgias que possibilitem a converso do plano estratgico em medidas administrativas e operacionais que possam criar valor para a empresa. No mundo atual, a competitividade e a velocidade das mudanas so brutais e as empresas reportam resultados percentuais de um dgito e no mais de dois, como no passado. Com isso, o estudo da controladoria, rea da empresa responsvel por criar mecanismos de obedincia estratgia, torna-se fundamental para o desenvolvimento de sistemas gerenciais que forneam um rpido feedback aos gestores sobre o desempenho econmico de produtos, processos, unidades de negcios, relacionamentos com clientes e fornecedores, com a finalidade de trazer vantagem competitiva relevante a esse cenrio. Controladoria tem o objetivo de proporcionar ferramentas de controle que possam ser teis no apoio tomada de deciso, visando dar suporte s escolhas que gerem valor para a empresa, propsito maior dos tomadores de deciso. Sob esse foco, este livro est estruturado em quatro mdulos, nos quais foi inserido o seguinte contedo. No mdulo I, falaremos sobre alguns princpios bsicos da controladoria: descentralizao, accountability, governana corporativa, sistemas abertos, funes do planejamento e controle, processo formal de controle, e funo e relacionamento do controller com a unidade. Em seguida, analisaremos o impacto do comportamento nos mecanismos de controle, estudaremos as trs mais importantes estruturas organizacionais funcional, unidade de negcios e matricial e finalizaremos com os centros de responsabilidade, com foco no centro de resultados. No mdulo II, apresentaremos os mecanismos de preo de transferncia gerenciais, que tm a misso de criar congruncia de objetivos. Estudaremos os quatro principais tipos de transfer price : baseado no mercado, baseado no custo, negociado e duplo. Por ltimo, veremos
como transformar unidades de servio tradicionais centros de custos em centros de resultado por meio de transfer price e activity based costing (ABC). No mdulo III, estudaremos trs ferramentas importantes para anlise de relatrios financeiros normalizao de relatrios financeiros, ou seja, a retirada de efeitos exgenos, que so os efeitos no controlveis pelos gestores, a anlise real da evoluo financeira da empresa e a segmentao das variaes nos relatrios financeiros. No mdulo IV, abordaremos o balanced scorecard, um mecanismo de controle baseado na representao equilibrada das medidas financeiras e operacionais em quatro perspectivas: financeira, clientes externos, processos internos e aprendizado, e crescimento. Os autores
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Mdulo I Sistemas de controle gerencial

Neste mdulo, falaremos sobre alguns princpios bsicos da controladoria: descentralizao, accountability, governana corporativa, sistemas abertos, funes do planejamento e controle, processo formal de controle e funo, e relacionamento do controller com a unidade. Em seguida, analisaremos o impacto do comportamento nos mecanismos de controle, estudaremos as trs mais importantes estruturas organizacionais funcional, unidade de negcios e matricial e finalizaremos com os centros de responsabilidade, com foco no centro de resultados.
Introduo terica
Contabilidade e controladoria
Diferentemente do que algumas pessoas entendem, o controller no o gerente contbil. Modernamente falando, a contabilidade faz parte da controladoria. No entanto, a controladoria tem funes muito mais gerenciais do que a contabilidade. Segundo Anthony e Govindarajan,1 o controle gerencial o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organizao a obedecer s estratgias adotadas pela empresa. A controladoria , portanto, a rea da empresa responsvel por projetar, atualizar e garantir a eficincia e confiabilidade dos mecanismos que do suporte implantao da estratgia. Para podermos controlar, necessrio um sistema de controle. Um sistema de controle um mecanismo que afere o quanto estamos perto ou longe da estratgia. Pensemos em uma cabine de avio. Ela possui diversos mecanismos de controle o piloto administra a altura, velocidade, presso interna, temperatura do avio e uma srie de outros fatores que so importantes para que o avio cumpra sua estratgia, isto , chegar em segurana a seu destino. Apesar de o sistema de controle dar informaes para que o piloto possa tomar decises, ele o comandante e ter o bnus e o nus por essas decises. Assim o sistema de controle em uma empresa ou deveria ser. Portanto, a controladoria responsvel por projetar os mecanismos de controle, no pela deciso. Pensemos em uma cabine de avio. Ela possui diversos mecanismos de controle o piloto administra a altura, a velocidade, a presso interna, a temperatura do avio e uma srie de outros fatores que so importantes para que o avio cumpra sua estratgia, isto , chegar em segurana a seu destino. Apesar de o sistema de controle dar informaes para que o piloto possa tomar decises, ele o comandante e ter o bnus e o nus por essas decises. Assim o sistema de controle em uma empresa ou deveria ser. Portanto, a controladoria responsvel por projetar os mecanismos de controle, no pela deciso.
1
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial . So Paulo: Atlas, 2002. p. 34.
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Controladoria
Faturamento, lucro e resultado positivo

Muitas pequenas empresas sonham em ser grandes como a Vale, a Embratel ou a Petrobras, que tm faturamentos gigantescos. Entretanto, faturamento no sinnimo de lucro nem de bons resultados para os acionistas. A tabela 1 mostra dados de um grande hospital brasileiro os dados foram divididos por um nmero aleatrio para proteger a identidade da empresa os quais mostram que o alto faturamento no se converteu em resultado positivo: DADOS DE UM HOSPITAL BRASILEIRO
Receita bruta - Glosa = Receita lquida - Despesas operacionais Hospitalares Administrativas Financeiras = Resultado operacional + Resultado no operacional Doaes Outros = Resultado lquido 2004 43.941 (4.916) 39.025 (46.178) (38.078) (6.482) (1.618) (7.152) 7.344 2.624 4.720 192 AH 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 2005 47.121 (6.977) 40.144 (54.291) (46.424) (5.305) (2.561) (14.147) 12.915 8.664 4.251 (1.232) AH 107 142 103 118 122 82 158 198 176 330 90 (643) 2006 50.796 (5.919) 44.878 (56.477) (48.231) (5.795) (2.451) (11.599) 13.483 9.473 4.010 1.884
AH
Tabela 1
116 120 115 122 127 89 152 162 184 361 85 983
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No Brasil, devido a nosso ainda recente perodo inflacionrio, o faturamento acabou tendo importncia exagerada como indicador de controle pelas empresas. Nos perodos de alta inflao, as aplicaes financeiras rendiam muitssimo bem. Os empresrios aprenderam a gerar resultado positivo por intermdio do resultado financeiro, e no do resultado operacional. Vejamos a tabela 2, que expe um comparativo da inflao nos governos Collor, Itamar Franco e Fernando Henrique Cardoso: INFLAO DE 1990 A 1998
Antes Fernando Collor de Melo 1990-1992 Itamar Franco 1992-1994 1989 1.609,38% 1991 458,37% Durante 1990 1.699,59% 1992 1.174,67% 1992 1.174,67% 1994 1.246,62% 1994 1.246,62% 1995 15,24% 1996 9,19% 1997 7,74% 1998 1,78%
Tabela 2
Fernando Henrique Cardoso 1994-1998 1 mandato
1993 2.567,34%
Medio de resultados
No perodo da alta inflao brasileira, o resultado operacional era muito difcil de ser medido e, quando era apurado, o nmero encontrado no fazia mais sentido. Naquele cenrio de inflao, investir, por exemplo, em sistemas de custeio que um tipo de sistema de controle era, praticamente, desperdiar dinheiro. A dificuldade de medio de resultados, nessa poca, foi um forte motivo, embora no o nico, para no termos desenvolvido sistemas de controle mais eficientes, quando comparados a pases desenvolvidos.
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Controladoria
Vamos pensar em alguns pontos fortes e fracos do crescimento medido pelo faturamento:
pontos fortes aumento do poder de barganha e diluio de alguns pontos fracos aumento de complexidade e maior necessidade
gastos fixos; de controle.
Descentralizao
Um dos grandes avanos da cincia da administrao foi a descentralizao, cuja importncia aumenta medida que a empresa cresce. Para descentralizarmos com responsabilidade, necessrio, entretanto, criarmos modelos mais sofisticados de controle do que os tradicionais mecanismos empricos olfato, paladar, viso, audio e tato. Vamos imaginar um dono de padaria. Tradicionalmente, na maior parte das vezes, ele trabalha no caixa, de onde pode:
acompanhar o fluxo financeiro da empresa; acompanhar o atendimento aos clientes; verificar a entrega de mercadorias pelos fornecedores.
Se dois funcionrios conversam enquanto um cliente est no balco aguardando atendimento, o chefe pode, por exemplo, assobiar e avisar que o cliente est aguardando o atendimento. Se a observao acontecer vrias vezes, o dono, provavelmente, chama os funcionrios para uma conversa de reflexo. Se ainda assim os esforos no derem certo, a ltima opo pode ser a dispensa dos funcionrios. Nesse caso, o mecanismo de controle foi sonoro assobiar e dizer que o cliente est aguardando atendimento. Vamos imaginar que o empreendimento da padaria tenha feito tanto sucesso que o dono tenha montado uma rede com 100 padarias. Por mais que o dono da padaria trabalhe todo o tempo, no conseguir usar os mecanismos de controle que usava sonoro, por exemplo. Para isso, nasceu a descentralizao, ou seja, o proprietrio vai precisar descentralizar o controle e usar mecanismos mais sofisticados na empresa.
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O proprietrio pode, por exemplo, contratar um gerente e cobrlo pelo resultado financeiro da padaria, dando autonomia para que ele cuide dos problemas operacionais, como contrato, demisso, premiao, repreenso, etc.
Governana corporativa e accountability

Escndalo financeiro
O ano de 2001 foi marcado por um dos maiores escndalos financeiros que o mercado global j presenciou. A Enron, gigante americana do setor de energia, pediu concordata aps ter sido alvo de uma srie de denncias de fraudes contbeis e fiscais. Segundo investigadores federais, a Enron havia criado parcerias com empresas e bancos que permitiram manipular o balano financeiro. Os parceiros tambm permitiram que a companhia escondesse dbitos de at US$ 25 bilhes nos ltimos anos e inflasse, artificialmente, seus lucros. A investigao indicou, ainda, que ex-executivos, contadores, instituies financeiras e escritrios de advocacia foram responsveis direta ou indiretamente pelo colapso da empresa, que foi alvo de processos movidos por pessoas que se consideraram lesadas. Alm disso, o governo americano abriu dezenas de investigaes criminais contra executivos da Enron e da Arthur Andersen, sua empresa de auditoria. No Brasil, foi revelada a participao da Enron em um suposto acordo com a Light para a manipulao no leilo de privatizao da Eletropaulo, em 1998. Pelo acordo, a Enron no ofereceria propostas, abrindo espao para a Light. Em troca, a companhia americana venderia gs para a Eletropaulo privatizada. O governo de So Paulo recebeu preo mnimo, sem gio, pela venda da empresa.
Lei Sarbanes-Oxley
Foi em um cenrio de descrena e temor no mercado acionrio que, em 2002, a Lei Sarbanes-Oxley, criada pelo senador Paul Sarbanes
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Controladoria
(democrata) e pelo deputado Michael Oxley (republicano), foi aprovada pelo governo federal norte-americano. A nova legislao:
restringiu o trabalho das empresas de auditoria as empresas de audi-
toria esto impedidas de oferecer diversos, embora no todos, servios de consultoria para as companhias que auditam; aumentou, drasticamente, as penalidades criminais de empresrios e executivos que cometem irregularidades; elevou o grau de responsabilidade dos diretores de empresas pblicas com ao nas bolsas; instituiu novas protees para os investidores.
A Lei Sarbanes-Oxley criou o Public Company Accounting Oversight Board (Conselho de Superviso da Contabilidade), ligado Securities and Exchange Comission (SEC), que fiscaliza o trabalho de auditoria das companhias e o equivalente Comisso de Valores Mobilirios (CVM) brasileira. O novo conselho tem poderes para investigar e disciplinar o setor, alm de amplo acesso aos livros fiscais das companhias. Em um pas que pune com rigor qualquer tipo de crime, a Lei Sarbanes-Oxley impiedosa com os executivos que fraudarem os balanos de agora em diante, com penas que vo at 25 anos. Por exemplo, quem destruir, alterar ou produzir, fraudulentamente, informaes sobre uma empresa pode pegar 20 anos de cadeia. E quando um diretor enviar informaes falsas SEC, estar sujeito a pena de 20 anos e multa de US$ 5 milhes.
Governana corporativa
A partir da criao da Lei Sarbanes-Oxley, muito se ouviu falar em governana corporativa e accountability. De acordo com o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC),2 governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas. Envolve os
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GOVERNANA CORPORATIVA. Instituto Brasileiro de Governana Corporativa . Disponvel em: <www. ibgc.org.br/Secao.aspx?CodSecao=17>. Acesso em: 24 set. 2012.
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relacionamentos entre acionistas e cotistas, Conselho de Administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da empresa e contribuir para sua perenidade. Alm disso, tm tambm a finalidade de aumentar o valor da empresa por intermdio da percepo da sociedade de que a companhia possui controles apropriados, transparncia no tratamento e na divulgao de informaes e, consequentemente, menor risco, o que ser refletido na reduo de seu custo de captao de capital. Tal sistema surgiu para superar o conflito de agncia (interesses conflitantes) decorrente da separao entre a propriedade e a gesto empresarial. Na separao entre propriedade e gesto, o proprietrio (acionista) delega a um agente especializado (executivo) o poder de deciso sobre sua propriedade. Os interesses do gestor, no entanto, nem sempre esto alinhados com os do proprietrio, resultando em um conflito de agncia ou conflito agente-principal. A preocupao da governana corporativa criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse dos acionistas.
Accountability
O termo accountability sem traduo exata para o portugus remete obrigatoriedade de os membros de um rgo administrativo ou representativo prestarem contas a instncias controladoras ou a seus representados. Assim, a empresa que opta pelas boas prticas de governana corporativa adota, como linhas mestras:

a transparncia; a prestao de contas accountability; a equidade; a responsabilidade corporativa.
Para tanto, o Conselho de Administrao, representante dos acionistas, deve exercer seu papel, estabelecendo estratgias para a empresa,
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Controladoria
elegendo e destituindo o principal executivo, fiscalizando e avaliando o desempenho da gesto e escolhendo a auditoria independente. O escndalo financeiro da Enron, para muitos, de acordo com Ichak Adizes3 guru em transformao organizacional , foi atribudo ao baixo poder dos conselhos de administrao, o que foi alterado com os novos conceitos de governana corporativa emanados da Lei SarbanesOxley. Portanto, a governana corporativa seria o caminho para que novos escndalos fossem evitados. Os escndalos seriam evitados por meio dos seguintes mecanismos da governana corporativa: monitoramento, fiscalizao, transferncia de poderes dos executivos para os conselhos e prestao de contas accountability no sentido conceitual do termo, ou seja, imputao de responsabilidade. Para Adizes, a governana corporativa, no tocante distribuio de poder, deve fazer exatamente o contrrio, ou seja, deve dar mais poderes aos executivos, juntamente com a autoridade e, ento, responsabiliz-los por isso. O conceito de accountability, para ele, tambm muito mais amplo do que o comumente apregoado no simplesmente responsabilizar uma pessoa pela execuo de uma tarefa e a consequente prestao de contas sobre essa tarefa. Finalmente, o guru afirma que para poder julgar se algum efetivamente tem accountability por algo, preciso satisfazer trs requisitos:
a pessoa deve saber pelo que responsvel; a pessoa deve ter autoridade, poder ou influncia suficientes para de a pessoa deve crer que adequadamente recompensada para desem-
sempenhar suas responsabilidades; penhar suas responsabilidades.
Ou seja, devemo-nos assegurar de que essa pessoa sabe o que tem de fazer, consegue faz-lo e tem uma boa razo para querer faz-lo. Dessa forma, vimos que, conceitualmente, governana corporativa um sistema de monitoramento e fiscalizao que busca dar transparncia ao mercado para que as empresas operem em um cenrio de tranquilidade e confiana, e que accountability, ou seja, a prestao de contas por parte dos representantes das empresas para a sociedade, uma de suas ferramentas.
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ADIZES, Ichak. Dividir para governar. HSM Management, So Paulo, n. 38, p. 34-38, maio/jun. 2003.
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O maior objetivo dos mecanismos que seguem o princpio da accountability fazer com que a empresa tenha congruncia de objetivos, ou seja, fazer com que objetivos individuais e corporativos sejam os mesmos. importante criar mecanismos que faam todos olhar na mesma direo, o que no fcil, mas no deixa de ser necessrio. Aprendemos que: lucro = receita custos Sobre essa equao, h diferentes pensamentos:
um profissional da rea de vendas dir, provavelmente, que a varivel
mais importante nessa equao a receita; um profissional da rea de produo dir, provavelmente, que a varivel mais importante nessa equao so os custos; os donos, acionistas ou presidentes de uma empresa diro, provavelmente, que a varivel mais importante nessa equao o lucro. As empresas tm usado algumas formas para aumentar a congruncia de objetivos, como, por exemplo:
treinamentos com Master of Business Administration (MBAs) ten-
tam dar uma viso holstica, oferecendo disciplinas em reas diversas; melhores sistemas de controle uma tentativa de fazer com que os colaboradores tomem decises que interessem a eles e empresa ao mesmo tempo.
O princpio da congruncia de objetivos parece simples e bvio, mas, na prtica, nem sempre acontece. comum pessoas ou unidades empresariais receberem responsabilidade sobre oramento, mas no terem autoridade suficiente para influenci-lo. Um exemplo o sistema de remunerao que muitas empresas tm adotado, dividindo o salrio dos funcionrios em trs parcelas: uma associada a metas individuais, uma outra associada a resultados da unidade a que o funcionrio pertence e uma terceira associada ao resultado total da empresa.
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Controladoria
No caso da rede de padarias, ns descentralizaramos o controle nomeando um gerente para cada unidade. Esse gerente seria responsvel pela lucratividade da unidade em que ele gestor. Para que o gerente possa influenciar o resultado da padaria, ele precisa receber, junto com a responsabilidade pelo resultado, autoridade para tomar decises que impactem a medio que usada para avaliar o resultado sobre sua alada e perceber uma remunerao satisfatria para arcar com tais atribuies.
Estudo de caso
Para compreender melhor o conceito de congruncia, vamos dar um exemplo mais especfico. A Oua Bem S/A era uma empresa brasileira no ramo de aparelhos auditivos, com mais de 50 anos de mercado. Alm disso, tinha 57 pontos de venda em todo o territrio nacional, divididos quase que uniformemente entre lojas prprias filiais e franquias. Seu tipo de controle organizacional era familiar. O presidente da companhia exercia um controle extremamente centralizado das decises. O grande fornecedor era a Hearing Aids, uma empresa multinacional europeia, reconhecida mundialmente pela alta qualidade tecnolgica de seus produtos. Em 2000, a Oua Bem devia um volume significativo Hearing Aids, to significativo que se tornou impagvel. Dessa forma, os administradores da Oua Bem se viram obrigados a entregar o controle de sua empresa para a Hearing Aids, que a incorporou trocando dvidas por 100% das cotas da sociedade. Em consequncia disso, o presidente da Oua Bem e os membros gerenciais que faziam parte de sua famlia foram destitudos. Um novo presidente, pertencente ao quadro funcional da Hearing Aids, chegou ao Brasil com a misso de assumir a Oua Bem e reestrutur-la. Em 2002, sentiu a necessidade de contratar um novo controller para a companhia, que teria a misso de auxiliar o presidente na elaborao do sistema de controle gerencial da empresa, direcionando-a rumo lucratividade e ao crescimento sustentvel. Era unnime entre a nova diretoria da Oua Bem que, para dar suporte ao crescimento sustentvel, era necessrio um processo de descentralizao que respeitasse os princpios da accountability. As filiais,
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no modelo antigo, no tinham autonomia para dar descontos, prazos ou conceder crdito, que era feito por meio de um departamento especfico localizado na matriz. Cada filial recebia uma tabela com preos e prazos predefinidos, sem autonomia para fazer vendas em situaes diferentes das expressas na tabela. Naquela poca, a maior parte da remunerao do gerente de filial estava associada receita percentual da receita. As pessoas da matriz, que estavam na empresa h muito tempo, diziam que foi feita uma tentativa de descentralizar o controle no passado, apoiados no argumento de que a filial est mais prxima do mercado e conhece melhor o cliente, mas, com autonomia na mo, os gerentes das filiais flexibilizaram demais o crdito, e o ndice de inadimplncia chegou a 16% a mdia do mercado era em torno de 3%. No modelo de controle para a descentralizao tentado pela nova diretoria da Oua Bem, a responsabilidade e a autoridade no estavam condizentes:
responsabilidade, cabia a receita; autoridade, cabiam os descontos, os prazos e a concesso de crdito.
Apesar de os descontos afetarem negativamente a receita, os prazos e a poltica de crdito no o faziam. Por esse motivo, era de se esperar que a autoridade da filial, sem contrapartida de responsabilidade, fizesse os prazos serem bem maiores do que a mdia de mercado, aumentando a necessidade de capital de giro que um ativo caro e o ndice de inadimplncia. O problema da Oua Bem no estava na descentralizao, mas na falta de accountability do mecanismo de controle. A nova diretoria acreditava que a descentralizao do controle da matriz para as filiais era importante e coube ao controller criar um mecanismo melhor. Vejamos a representao do mecanismo criado:
receita bruta descontos ou abatimentos ou impostos = receita lquida; receita lquida gastos diretos da filial fixos e variveis = resulta-
do operacional; resultado operacional ndice de inadimplncia = resultado lquido da filial.
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Controladoria
Como resultado, temos:

responsabilidade, coube o resultado lquido da filial; autoridade, couberam os descontos, os prazos e a concesso.
Depois de uma grande negociao com os gerentes das filiais mudanas em mecanismos de remunerao tm implicaes legais importantes que precisam ser observadas explicando a importncia da mudana no mecanismo de remunerao, ocorrida aps vrios momentos de treinamento sobre mecanismos de controle, os gerentes passaram a receber sobre o resultado lquido da filial, que era um mecanismo com quatro objetivos:

gerenciamento de descontos; gerenciamento de gastos; gerenciamento da concesso de crdito; gerenciamento de prazos.
No treinamento dos gestores, eles aprenderam o conceito de margem de contribuio preo menos custo varivel , evitando que eles dessem descontos que deixassem o preo do produto inferior aos custos variveis margem de contribuio negativa. Tanto os gastos fixos quanto os variveis afetavam o resultado da filial. Por exemplo, antes desse modelo, as filiais que, usualmente, pediam para aumentar o nmero de funcionrios reduziram significativamente esse pleito. A empresa descentralizou para a filial a concesso de crdito, dando ferramentas de anlise de crdito para as filiais, tais como mquina de consulta a cheque e Serasa, por exemplo. Dessa forma, o ndice de inadimplncia caiu de 16% para 6% no segundo ms, chegando a 3% mdia do mercado seis meses aps a implantao do novo modelo. Alm disso, a receita aumentou, segundo os gerentes, porque eles passaram a dar crdito a algumas pessoas que a matriz, no modelo antigo, teria recusado. A empresa passou a apurar a receita, que seria a base para a formao da remunerao dos gestores de filial, trazendo os pagamentos das contas a prazo a valor presente, descontando o custo do capital da empresa custo mdio ponderado de capital (CMPC).
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Vejamos um exemplo. Um cliente comprou um aparelho auditivo por R$ 2.500,00, em 10 vezes sem juros. A receita apurada seria a seguinte, considerando o custo do capital 5% a.m., na calculadora financeira HP 12C: 250 PMT 10 n 5i PV 1930,43 Resultado: O ciclo de caixa diferena entre tempo mdio de recebimento e tempo mdio de pagamento reduziu significativamente, acompanhado de uma menor necessidade de capital de giro. Com atitudes como essas, a empresa, que teve prejuzo nos trs anos anteriores compra pela multinacional europeia, passou a ter melhoras significativas no resultado, ficando positivo j no primeiro ano da nova gesto.
Empresa como sistema aberto

Sistema aberto, eficincia e eficcia
muito difcil encontrarmos sistemas de controle iguais. Essa ocorrncia incomum se deve ao fato de que uma empresa um sistema aberto. Segundo Stanford L. Optner,4 um sistema definido como algum processo em funcionamento de um conjunto de elementos, cada um deles funcional e operacionalmente unidos na consecuo de um objetivo. No livro A meta da empresa, Reinaldo Guerreiro5 define a empresa como um sistema aberto porque recebe recursos, informaes e tecnologia tanto internamente quanto externamente, e porque os processa, entregando produtos ou servios. Por exemplo, um sistema de custeio recebe informaes de custos incorridos em determinado perodo, tra4 5
OPTNER, Stanford L. Anlise de sistemas para administrao. Rio de Janeiro: Ao livro tcnico, 1972. GUERREIRO, Reinaldo. A meta da empresa: seu alcance sem mistrios. So Paulo: Atlas, 1996.
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Controladoria
balha-as e entrega os custos de produtos, servios, processos ou outros objetos de custeio. A eficincia est associada entrada do sistema empresa. Por outro lado, se a empresa for capaz de atender s expectativas dos clientes, entregando o produto ou servio correto ao cliente correto, ser eficaz e, consequentemente, premiada pela preferncia do cliente. Para fazer uma atividade, um produto ou um servio, quanto menos recursos a empresa utilizar, mais eficiente ser. A eficcia est relacionada sada do sistema empresa. Quando atendemos os clientes com eficcia, a um custo razovel, geramos riqueza, que a capacidade de gerao de valor no longo prazo.
Seis subsistemas
Ainda segundo Reinaldo Guerreiro, a empresa formada por seis subsistemas que trabalham as informaes e interagem entre si:

subsistema de crenas e valores; subsistema social; subsistema organizacional; subsistema de gesto; subsistema de informao; subsistema fsico.
As diferenas entre as empresas, nesses subsistemas, fazem os mecanismos de controle to diferentes. Vejamos a figura 1, que apresenta um esquema de empresa como sistema aberto.
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EmpresA como sistema ABERTO

eficincia eficcia
Figura 1
interao entre as atividades
recursos humanos
recursos materiais
com pra s est oc ag em pro du o ma nu ten o com erc ial iza o fin an as con tro lad ori a ou tra s
subsistema crenas e valores subsistema social subsistema organizacional
produtos cumprimento de misso servios
recursos tecnolgicos
interao entre os subsistemas subsistema de gesto subsistema de informao subsistema fsico valores econmicos (+) riqueza valores econmicos (-)
recursos de informao
recursos financeiros
continuidade
O subsistema de crenas e valores define o pensamento da alta cpula da empresa, expresso na viso, na misso, nos valores e na estratgia. Por exemplo, uma empresa que tem a viso de ser a maior diferente de ser a melhor. Essa diferena cria impacto nos sistemas de controle. O subsistema social define o pensamento dos gestores da empresa. Vamos imaginar, por exemplo, um supervisor, gerente ou diretor de uma empresa que foi convidado a trabalhar em outra. Quando o profissional muda de empresa, leva sua prpria forma de pensar e, dentro do que a autonomia de seu cargo permite, muda a forma de controlar. Para o gestor antigo, o tempo de dedicao ao trabalho dos
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Controladoria
funcionrios era importante, ele exigia que os funcionrios chegassem cedo e sassem tarde. Para controlar o tempo, ele colocou um relgio de ponto, que um subsistema de controle. Para o novo, porm, o tempo no tem muita importncia, mas sim a rentabilidade dos projetos em que seus subordinados esto envolvidos. O subsistema organizacional refere-se estrutura organizacional da empresa e est associado:
forma pela qual a empresa agrupa suas diversas atividades em
departamentos; definio da amplitude administrativa; ao grau de descentralizao desejvel; ao problema de autoridade e responsabilidade.
Por exemplo, as empresas fazem dois grandes tipos de oramentos um oramento operacional (chamado Opex, que vem do ingls operational expenditures) e um oramento de capital (chamado de Capex, que vem do ingls capital expenditures). O Opex o oramento que define os gastos associados a custos e despesas (gastos do dia a dia, como matria-prima, aluguel, gua, luz, telefone). Define, ainda, se fazemos ou no investimento (gastos de capital so aqueles que so feitos para investimento). Os investimentos, diferentes dos gastos com a operao (custos e despesas), beneficiam a empresa por vrios perodos, mas, geralmente, esto associados a grandes desembolsos. Em geral, a autoridade dos dois tipos de oramento (Opex e Capex) est sob aladas diferentes. Para sabermos se eles so viveis ou no, usamos as tcnicas estudadas em finanas chamadas, justamente, de oramento de capital o nome tcnico para anlise de viabilidade econmica de projetos , que usam os indicadores VPL, TIR, ILL, payback, break even point para anlise de viabilidade. comum que o principal executivo de uma unidade tenha a autoridade sobre o Opex, mas nem sempre esse executivo tem autoridade sobre o Capex, que, muitas vezes, faz parte de uma deciso corporativa, feita pela matriz. Se o executivo no tem autoridade sobre o Capex, ele no deve ser responsabilizado por esses tipos de gastos. Portanto, um indicador para medir a performance desse executivo deveria seguir essa regra. O earnings before interest, taxes, depreciation
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and amortization (Ebitda) ou potencial de gerao de caixa com as operaes seria um bom indicador de performance, visto que ele tira da conta os gastos que so frutos de investimento ou que no so frutos da operao depreciao, amortizao, juros e impostos. Por outro lado, o economic value added (EVA) ou lucro econmico no seria um bom indicador, por ser impactado por gastos que so frutos de investimento depreciao, amortizao e custo de capital, por exemplo. O subsistema de gesto caracteriza-se como o processo administrativo ou processo de planejamento, execuo e controle das atividades empresariais. Dependendo de como a empresa compre, estoque, armazene, produza ou distribua, ela precisar de mecanismos de controle diferentes. Quando Jack Welch, considerado por muitos como um dos maiores executivos de todos os tempos, foi promovido a principal executivo da General Electric (GE), ele foi visitar as diversas unidades dessa grande empresa. Em visita GE Aviation, diviso da GE que produz e faz manuteno em turbinas de avio no Brasil, alguns de seus clientes so Tam e Gol , Welch estava conhecendo os sistemas de medida da GE. Na diviso de aviao, uma das mtricas mais importantes era o tempo de manuteno das turbinas. Os funcionrios dessa diviso tinham orgulho de ter um dos menores tempos de manuteno do mercado. Welch,6 no entanto, fez uma pergunta bastante importante que mudou a forma de pensar e medir dos funcionrios da GE Aviation: Para nossos clientes, importante o tempo de manuteno da turbina ou o tempo em que o avio fica parado?. Para entendermos melhor esse questionamento, vamos analisar a diviso da GE Aviation para Amrica Latina, que fica em Petrpolis, regio serrana do Rio de Janeiro, e chamada de GE Celma. O motivo do nome est no fato de a GE ter comprado do governo a Companhia Eletro-Mecnica que, inclusive, no incio de suas operaes, no trabalhava com aviao. Vamos imaginar a manuteno de uma turbina de um avio da Gol, retirada da aeronave no Aeroporto do Galeo, no Rio de Janeiro. A turbina retirada do avio, embalada, colocada em um caminho que a transporta para Petrpolis aproximadamente, a 70 km do aeroporto, com uma serra de 20 km no caminho. Chegando GE Celma, o processo de manuteno da turbina iniciado e, depois de terminado, a turbina embalada e transportada novamente para o Aeroporto do
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WELCH, J.; BYRNE, J. A. Jack : straight from the gut. New York: Warner Business Books, 2001.
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Controladoria
Galeo, onde a GE, em uma unidade que fica dentro do aeroporto, realiza os testes finais para liber-la e recoloc-la no avio. Agora vamos fazer novamente a pergunta anterior: Para nossos clientes, importante o tempo de manuteno da turbina ou o tempo em que o avio fica parado?.7 Por esse motivo, a GE criou o prazo Asa a Asa, que , justamente, o prazo que conta o tempo de todo o processo. Atualmente, a GE usa uma medio chamada turnaround time (TAT), que uma variao do prazo Asa a Asa. O subsistema de informao caracteriza-se pelos softwares da empresa. Imaginemos que uma empresa use o programa Excel para fazer seus controles. Por melhor que seja seu treinamento em tcnicas de controladoria, o responsvel ter a capacidade de implantao de suas ideias bastante limitada por falta de bons sistemas, o que bem diferente do que acontece em empresas que usam sistemas poderosos como Datasul, Industrial & Financial Systems (IFS), Microsiga, Navision, Oracle E-business Suite, SAP, etc. O subsistema fsico caracteriza-se pelos hardwares da empresa. Tomemos como exemplo a Fundao Getulio Vargas (FGV), que, alm de cursos de ps-graduao on-line, oferece cursos presenciais. Imaginemos que o gasto de luz do edifcio venha em uma conta de luz para o endereo do prdio. Se a FGV quiser saber quanto ela gasta de luz em um curso de MBA, ela precisar investir em relgios de luz que mediro os gastos em energia de cada sala. Para melhorar o sistema de custeio que um tipo de sistema de controle , a FGV teria de investir em um subsistema fsico, que modificaria um sistema de controle.
Controle gerencial: planejamento estratgico e oramento

Toda empresa tem uma misso (o motivo pela qual foi criada) e uma viso (como pretende estar no futuro). O que coloca a empresa em movimento, definindo o que a empresa faz para cumprir sua viso, a estratgia. Para que uma empresa tenha sucesso considerando-se sucesso como o alcance da viso , ela precisa, alm de um bom mecanismo de controle, de uma boa estratgia. Um excelente mecanismo de controle
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WELCH, J.; BYRNE, J. A. Jack : straight from the gut. New York: Warner Business Books, 2001.
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com uma estratgia errada s ajuda a empresa a ir para a direo errada com maior rapidez. O processo de controle gerencial nasce na definio da estratgia para, em seguida, o planejamento estratgico iniciar. O planejamento estratgico o processo pelo qual a empresa decide quais so os principais programas que a organizao pretende adotar para implementar e manter suas estratgias. Ele define, inclusive, o volume de recursos necessrio para que isso acontea. O tempo do planejamento estratgico varia muito, mas, na mdia, as empresas tm feito planejamento estratgico para cinco anos, com revises anuais. O oramento , geralmente, mais quantitativamente explicativo do que o planejamento estratgico em geral, feito para um perodo menor. O oramento mais comum de um ano com revises trimestrais. A grande diferena entre o oramento e o planejamento estratgico reside na responsabilizao que o oramento tem, pois precisa estar ligado a um centro de responsabilidade, ou seja, a um departamento que tem um dono. como se, no planejamento estratgico, definssemos o que fazer nos prximos cinco anos e, no oramento, dividssemos o primeiro em atividades menores que teriam um responsvel e dinheiro para que elas fossem cumpridas.
Avaliao dos programas

Durante o ano, a empresa avalia se os programas esto sendo executados. Alm dos programas, a empresa tambm avalia se o recurso realizado efetivamente utilizado para esses programas est sendo diferente do planejado, isto , do orado. Se a anlise do resultado do real versus orado mostrar que a unidade fez um bom trabalho, ela deve ser premiada (com remunerao, reconhecimento, etc.) e, em caso contrrio, deve ser punida (recebendo menor bnus, por exemplo). Para que o mecanismo seja efetivo, necessrio pensarmos no princpio da accountability, para analisar e fazer adaptaes necessrias ao resultado. Lembremos que o gestor s deve ser responsabilizado por aquilo sobre o qual ele tem autoridade e recebendo remunerao para tanto.
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Controladoria
Vamos imaginar, por exemplo, que uma empresa brasileira tenha comprado grande parte de sua matria-prima dos Estados Unidos e, quando o oramento foi feito, a empresa tenha usado uma taxa de cmbio de R$ 1,80 para cada dlar. No decorrer do ano, a taxa do dlar passou para R$ 2,50, em mdia, o que causou impacto negativo no oramento. Para obedecer ao princpio da accountability, devemos retirar esse efeito da comparao. Informaes exgenas aquelas que no foram consideradas no oramento ou consideradas de forma diferente e que no sejam de responsabilidade do gestor devem ser ajustadas para que a comparao seja justa.
Empresa area
Imagine que uma empresa area X, que a segunda maior do mercado, tenha projetado o oramento para o ano seguinte. Agora imagine que, no ano seguinte, quando o oramento se realizou, a empresa area Y, maior empresa do mercado, tenha fechado. Essa importante varivel exgena e no estava contemplada no oramento. No ser mais fcil para a empresa X bater suas metas? No seria justo rever o oramento? O problema que, na prtica, as pessoas aceitam o ajuste do oramento quando so beneficiadas por ele, mas o contrrio no verdadeiro, por mais que seja mais justo.
Regulamentos e polticas da empresa

Outros pontos que precisam ser levados em considerao so o regulamento e a poltica da empresa, pois uma unidade pode cumprir o oramento utilizando uma atitude que v contra as diretrizes, a poltica ou o regulamento da empresa. Essa possibilidade precisa ser levada em considerao quando da anlise para que o resultado sofra ajuste, se for o caso. Imaginemos uma empresa farmacutica que tem a poltica de no vender para o governo porque a mdia de atraso, nesse caso, bem maior que a habitual. Se uma de suas divises aumentar a receita por ter feito vendas desse tipo, ter descumprido uma diretriz da empresa.
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Resumo do processo
A figura 2 apresenta a forma como se d o processo de controle gerencial em uma empresa:
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PROCESSO DE CONTROLE GERENCIAL
Figura 2
estratgias e objetivos regulamentos polticos outras informaes
premiado sim
planejamento estratgico oramento relatrio real versus orado
desempenho dos centros de responsabilidade
desempenho satisfatrio?
revisar
revisar
ao corretiva avaliao
retorno comunicao
no
Fonte: Anthony e Govindarajan (2002, p. 148).
Controladoria
Controller
Funes do controller
O controller o principal executivo da controladoria. Segundo Anthony e Govindarajan,8 suas funes so:
reunir e operar informaes, e projetar sistemas de controle; preparar demonstraes, e relatrios financeiros e no financeiros; preparar e analisar relatrios de desempenho e auxiliar outros geren-
tes na interpretao desses relatrios, analisando programas e propostas de oramento, bem como consolidar os planos de vrios setores da empresa no oramento anual; supervisionar os procedimentos contbeis e da auditoria interna e externa para assegurar a validade das informaes, estabelecer adequadas salvaguardas contra furtos e desfalques e executar auditorias operacionais; desenvolver a capacidade do pessoal de sua rea e participar do aperfeioamento do pessoal de nvel gerencial em assuntos relativos funo de controladoria. Uma das funes mais importantes do controller a de educador, pois ningum aceita uma mtrica que no compreende. Muitos sistemas de controle considerados excelentes j fracassaram porque os gestores no tiveram maturidade para entend-lo. Um bom exemplo de empresa que acredita nessa afirmao a Infoglobo, que pertence ao grupo O Globo e responsvel por todas as mdias do grupo, com exceo de televiso jornal, rdio, revista, etc. Na Infoglobo, muitos gestores so jornalistas e, para poder gerenciar melhor seus departamentos, a controladoria, em parceria com a universidade corporativa da empresa, cria cursos para ensinar profissionais da rea jornalstica a entender as principais mtricas da empresa. No incomum um jornalista dessa empresa, sem formao na rea financeira, falar com desenvoltura de indicadores sofisticados como
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial . So Paulo: Atlas, 2002.
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return on equity (ROE), return on asset (ROA), earnings before interest, taxes, depreciation and amortization (Ebitda) ou economic value added (EVA).
Controller e a unidade
Os dois tipos mais comuns de subordinao do controller da unidade so:
subordinao indireta ao controller da matriz e direta ao gerente subordinao direta ao controller da matriz e indireta ao gerente
da unidade; da unidade.
Na figura 3, em que vemos um dos tipos de subordinao do controller da unidade, o da subordinao indireta, a linha preenchida significa subordinao direta e a pontilhada, indireta. gRau de subordinao indireta ao controller da matriz
controller da matriz gerente da unidade controller da unidade
Figura 3
Na estrutura de subordinao indireta, em geral, o ponto forte o controller da unidade ser visto como um parceiro da unidade, porm controller da matriz tende a no ter tanta confiana em seus dados. Dessa forma, mais comum a criao de uma auditoria interna. J na figura 4, vemos outro tipo de subordinao do controller da unidade, o da subordinao direta a linha preenchida significa subordinao direta e a pontilhada, indireta.
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Controladoria
gRau de subordinao direta ao controller da matriz

controller da matriz gerente da unidade controller da unidade
Figura 4
Nessa estrutura, em geral, o ponto forte que o controller da matriz tende a acreditar mais nos relatrios do controller da unidade, porm o potencial de conflito entre o controller e as outras reas da unidade maior, porque o controller da unidade pode ser encarado como um espio da matriz.
Comportamento nas organizaes

Objetivo dos sistemas de controle
Os sistemas de controle gerencial influenciam o comportamento das pessoas. Seu grande objetivo criar mecanismos de obedincia estratgia. Ser que uma empresa chinesa que abre uma filial no Brasil poder usar os mesmos mecanismos de controle gerencial que usa na China? Ser que a Vale, que comprou, no final de 2006, a mineradora canadense Inco, tornando-se a segunda maior mineradora do mundo, usa no Canad exatamente os mesmos mecanismos de controle usados aqui no Brasil? Atualmente, uma das grandes reas de estudo de controladoria a internacionalizao de empresas. Os estudiosos do assunto dizem que o grande desafio criar mecanismos de controle que levem em considerao as diferenas entre legislao e, principalmente, as diferenas sociais, histricas e culturais, respeitando a misso e a viso da empresa.
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Segundo Gomes e Salas,9 s faz sentido discutir controle dentro de um determinado contexto e de uma determinada cultura em que ele existe, dentro de um determinado momento histrico e de uma organizao em particular. Para tratar essas variveis, necessrio criar mecanismos de controle que busquem a congruncia de objetivos. Criar congruncia de objetivos significa fazer com que:
empresa e funcionrios tenham o mesmo interesse; todos olhem na mesma direo.
Lembremos a seguinte equao, estudada no ensino bsico: lucro = receita custos s vezes, comentamos que pessoas de vendas, de produo e os cotistas ou os acionistas da empresa olham para variveis diferentes dessa equao. Criar congruncia de objetivos significa fazer com que todos os trs grupos de pessoas olhem para a mesma varivel. Recordemos o exemplo da Oua Bem S/A. O que o controller fez foi usar o princpio da accountability para criar congruncia de objetivos.
Problema da agncia
Quando no existe congruncia de objetivos, ocorre um problema que os economistas chamam de problema de agncia. Segundo Gitman,10 problema de agncia a possibilidade de os administradores colocarem seus objetivos pessoais frente dos profissionais. Atualmente, as empresas usam modelos de controle que associam a congruncia de objetivos ao modelo de remunerao para reduzir os problemas de agncia. Avaliemos, por exemplo, como o modelo de remunerao de sua empresa funciona hoje. Ele tenta criar congruncia de objetivos? Muitas
GOMES, J. S.; SALAS, J. M. A. Controle de gesto: uma abordagem contextual e organizacional. So Paulo: Atlas, 2001. 10 GITMAN, L. J. Princpios de administrao financeira . So Paulo: Harbra, 1997.
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Controladoria
empresas esto associando a remunerao dos funcionrios a, pelo menos, trs fatores:
metas pessoais; metas da unidade de negcios em que o funcionrio trabalha; metas da empresa.
Esses trs fatores compem a remunerao do funcionrio. uma forma de criar congruncia de objetivos.
Tipos de estrutura organizacional

Estrutura de sistema de controle
A estrutura organizacional tem impacto importante no sistema de controle gerencial. Modernamente, as empresas tm adotado estruturas organizacionais hbridas. No entanto, vamos falar um pouco sobre as trs estruturas organizacionais mais comuns:
funcional; unidade de negcios ou divisional; matricial.
A estrutura funcional aquela em que cada executivo responsvel por uma funo especfica. Nessa estrutura, a especializao valorizada. A figura 5 apresenta um modelo de estrutura funcional: modelo de ESTRUTURA FUNCIONAL
executivo-chefe
Figura 5
gerente de produo
gerente de marketing
gerente financeiro
gerente de de RH
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Alguns pontos fortes da estrutura funcional so:

promover a eficincia, pois ningum conhece melhor as atividades da
rea de marketing do que um especialista em marketing; facilitar a especializao e o aperfeioamento, porque todas as atividades so concentradas em um departamento. A estrutura funcional apresenta alguns pontos fracos. Como as atividades esto separadas, difcil avaliar a frao do lucro que cada rea contribui para o resultado da empresa. As atividades concentradas tendem a aumentar as disputas internas, criando grupos, como o pessoal de finanas ou o pessoal de marketing por isso mesmo, as disputas precisam ser resolvidas pela alta administrao. A estrutura funcional, portanto, aquela que, em geral, tende a criar maiores conflitos de agncia. A estrutura de unidade de negcios ou divisional aquela em que cada executivo de unidade responsvel pela maioria das atividades, como parte semi-independente da empresa. A figura 6 apresenta um modelo de estrutura por unidade de negcios: modelo de estrutura por uNIDADE DE NEGCIOS
executivo-chefe
Figura 6
rgos corporativos
gerente da unidade A
gerente da unidade B
gerente de produo gerente de marketing
gerente de produo gerente de marketing
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Controladoria
As unidades de negcio tm, ao menos, marketing e produo sob o mesmo teto. As outras atividades podem estar ligadas diretamente s unidades ou a rgos corporativos. Alguns pontos positivos da estrutura de unidade de negcios so:
tornar o controle mais fcil, porque os negcios so relacionados s
unidades, s receitas e aos gastos associados ao produto ou servio da empresa. Portanto, podem medir a rentabilidade; facilitar a descentralizao j que a unidade responde pela lucratividade , deixando a unidade mais gil para responder s demandas do mercado e para tomar decises mais rpidas e melhores; proporcionar treinamento para gerentes gerais, porque o gerente de unidade gestor de uma pequena empresa. Esse tipo de profissional, que precisa ter viso holstica, difcil de ser encontrado do mercado. A estrutura de unidade de negcios apresenta alguns pontos negativos:
risco de duplicao de tarefas, onerando os gastos da organizao
a duplicao de tarefas um ponto fraco que pode ser minimizado adotando-se a centralizao de certas funes em rgos corporativos; exige um tipo mais amplo de executivo do que o especialista, e esse profissional no fcil de ser achado no mercado. Vejamos a figura 7, com o exemplo da Embratel, que apresenta um modelo de estrutura simplificada, na poca em que era controlada pela multinacional americana MCI Inc. Em 2004, a Embratel foi comprada pela multinacional mexicana Telmex, de Carlos Slim, um dos homens mais ricos do mundo, que modificou algumas caractersticas de sua estrutura organizacional.
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EMBRATEL
Figura 7
Embratel matriz
unidade Embratel empresas
unidade Embratel consumo
rgos corporativos
Sendo assim, temos:

Embratel matriz responsvel pela definio do portflio de pro unidade Embratel empresas contas empresariais de bancos ou ou unidade Embratel consumo pessoas fsicas, pequenas e mdias rgos corporativos por exemplo, tesouraria, contas a pagar, plane-
dutos das unidades;
tras firmas de grande porte; empresas;
jamento corporativo e recursos humanos, subordinados matriz e servindo de ligao entre a matriz e a unidade.
A estrutura matricial aquela em que as unidades funcionais tm dupla responsabilidade, por meio do conceito de gerente de projetos. Vejamos a figura 8, com um exemplo de estrutura matricial:
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Controladoria
Exemplo de esTRUTURA MATRICIAL
Figura 8
executivo-chefe
gerente de marketing
gerente do projeto A
gerente de produo
gerente do projeto B
A estrutura matricial apresenta algumas vantagens:

mais fcil a otimizao de recursos, deslocando pessoas para dife-
rentes projetos; cria ambiente para transferncia de conhecimento, j que as pessoas aprendem em um projeto e transportam o conhecimento para ser usado em outros.
Imaginemos uma situao em que algum colega de trabalho tem uma informao, mas no compartilha com ningum, como se a informao pertencesse a ele e no empresa. A estrutura matricial evita esse tipo de atitude. Algumas desvantagens da estrutura matricial so:
a dupla e, s vezes, tripla subordinao um dos problemas mais
encontrados nesse tipo de estrutura; o gerente de projetos, por exemplo, muitas vezes, reporta-se ao gerente de produo, ao gerente de marketing e a um diretor de projetos; a insegurana que pode gerar em seus componentes outro ponto que precisa de especial ateno nessa estrutura, porque suas equipes
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podem ser dispensadas ao fim do projeto, caso no haja outro projeto para aloc-las; os chefes gerente de projetos, gerente de produo, gerente de marketing, etc. podem ter pensamentos diferentes e conflitantes.
Contas e centros de responsabilidade

Eficincia e sistema organizado
Todo sistema de controle, para ser eficiente, precisa de organizao. Para podermos organizar melhor o sistema de controle, a contabilidade criou dois conceitos importantes que precisam estar presentes em todos os sistemas:
as contas contbeis; os centros de responsabilidade.
S11 define contas contbeis como a expresso qualitativa e quantitativa, esttica e dinmica de fatos patrimoniais da mesma natureza ocorridos ou por ocorrer em uma empresa ou em uma entidade. As contas contbeis definem a natureza das contas do balano e de resultados, ou seja, contas de gasto, perda, ganho, receita, ativo, passivo e patrimnio lquido. Definem, ainda, com o que ganhamos, como gastamos nossos direitos e como adquirimos obrigaes. Imaginemos, por exemplo, um sistema oramentrio. Nele, as contas contbeis definem a natureza do gasto e da receita, ou seja, com o que gastamos ou recebemos. Segundo Atkinson e outros,12 um centro de responsabilidade uma unidade da empresa na qual um gerente responsvel pelo controle na forma:
de custos um centro de custos; de receitas um centro de receitas;
11
12
S, Antonio Lopes de. Plano de Contas. 11. ed. So Paulo: Atlas, 2002. ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade gerencial . So Paulo: Atlas, 2000.
50
Controladoria
de resultado um centro de resultado; de retorno sobre investimento um centro de investimento.
Um centro de responsabilidade criado para descentralizar a responsabilidade e a autoridade e funciona como se fosse um pequeno negcio dentro da empresa. Seu gerente, caso seja efetivo, dirige esse negcio de forma a fazer com que seus subordinados tenham congruncia de objetivos, satisfazendo seus interesses e os interesses da empresa. Um centro de responsabilidade:
tem entradas por exemplo, material e horas de trabalho; trabalha esses recursos geralmente, necessita de capital de giro, como resultado, tem sadas produtos e servios.
equipamentos e outros ativos para cumprir seu trabalho;
Dependendo do relacionamento entre entradas e sadas, ele tem uma classificao diferente. Vejamos a figura 9, que apresenta um esquema ilustrativo de um centro de responsabilidade. Exemplo esquemtico de um ceNTRO DE RESPONSABILIDADE
entradas recursos usados, avaliados a custo trabalho capital sadas produtos ou servios
Figura 9
Vejamos a tabela 3 com outro exemplo de centro de responsabilidade para melhorar o entendimento sobre entradas e sadas:
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Contas contbeis (natureza) versus centros de responsabilidades (localizao)

Localizao Pessoal Natureza Gerentes Supervisores Tcnicos Total Financeiro 10 12 10 32 Contabilidade 10 15 20 45 Marketing 30 20 25 75 Produo 50 35 40 125 Empresa 100 82 95 277
Tabela 3
Na tabela 3, o exemplo mostra uma conta contbil (pessoal) com trs subcontas (gerente, supervisor e tcnico). A conta contbil, nesse caso, responde pergunta: Com o que gasto (natureza)? O centro de responsabilidade (nesse caso, centro de custos, o mais comum dos centros de responsabilidade) responde pergunta: Quem gasta (localizao)? Em uma empresa, o sistema contbil que produz a demonstrao do resultado do exerccio (DRE) pode ser o mesmo que ns usamos para fazer o controle das unidades empresariais. O que o sistema faz, quando emite a DRE da empresa, esconder os centros de responsabilidade (nesse caso, financeiro, contabilidade, marketing e produo) e as subcontas (nesse caso, gerentes, supervisores e tcnicos), porque essas informaes so gerenciais e no precisam ser abertas a pessoas ou entidades externas empresa (bancos, fisco, acionistas). O sistema capaz, e geralmente faz, de emitir uma pequena DRE para cada centro de responsabilidade (centro de custo, centro de lucro). Para entender o conceito, imaginemos algum casado. O marido ou esposa dessa pessoa, dentro do oramento pessoal, um centro de responsabilidade ou uma conta contbil? Um centro de responsabilidade, porque define quem gasta ou ganha. Temos observado que muitas empresas chamam a todos os centros de responsabilidade de centro de custo. O conceito no o mesmo. Vamos entender as diferenas.
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Controladoria
Centros de custo
Os centros de custo so centros de responsabilidade em que os funcionrios controlam custos, mas no controlam as receitas ou o nvel de investimento. Virtualmente, todo grupo de processo nas operaes de servios, como o departamento de compensao de um banco ou todo o grupo de processos em operaes de manufatura, como departamento de serragem em uma serraria candidato a ser tratado como centro de custo. As entradas de qualquer sistema medem a eficincia ( fazer as coisas corretamente), e as sadas medem a eficcia ( fazer as coisas certas). Como os centros de custo medem as entradas, mas no as sadas monetrias o que nos permitiria cruzar esses dados e apurar o resultado do centro, como se ele fosse uma pequena empresa , s podemos medir eficincia, em geral, por meio de oramentos. Quanto mais produtos fizermos com o mesmo oramento, mais eficiente seremos. Um exemplo de centro de custo um departamento de produo. Nele temos entradas monetrias (gastos com pessoal, aluguel, gua, luz, matria-prima), mas sadas no monetrias (nesse caso, fsicas produtos). Por isso, ns no conseguimos cruzar entradas com sadas monetrias, mas podemos medir eficincia. As entradas so monetrias, mas as sadas no so, porque o departamento de produo no vende o produto.
Centros de receita, de resultado e de investimento

Centros de receita so centros de responsabilidade em que os participantes controlam as receitas, mas no controlam:

o custo de produo; a aquisio do produto; o servio que vendem; o nvel de investimento no centro de responsabilidade.
O desempenho financeiro desses centros medido por meio da anlise do passado em relao ao presente (crescimento das receitas) e das receitas esperadas (oramento) em relao ao que foi realizado.
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Um exemplo de um centro de receita foi dado no caso da Oua Bem S/A. Inicialmente, a filial era controlada apenas pela receita, mas diversos problemas fizeram com que a empresa mudasse a forma de controle e o tipo de centro de responsabilidade. Centros de resultado so centros de responsabilidade em que os participantes controlam as receitas e os custos dos produtos ou servios que produzem. como um negcio independente, exceto pelo fato de que os investimentos no so controlados pelo centro. Os investimentos so controlados pelo corporativo ou por outro gerente com autoridade hierrquica acima do centro. J falamos de Capex (gastos de capital, frutos de investimento) e Opex (gastos com a operao). No centro de resultado, como se juntssemos as receitas do centro de responsabilidade com o Opex, formando resultado. Para ser um centro de resultado, as entradas (gastos) e as sadas (receitas) podem ser associadas umas s outras. Alguns executivos so responsveis por centros de custos e centros de receita ao mesmo tempo, mas no existe associao entre eles e, por isso, no so avaliados como um centro de resultado. Em um departamento de vendas, o executivo-chefe controla gastos de seu pessoal, gua, luz, viagem, etc. Alm disso, responsvel por vendas de produtos e servios, que no tem relao com esses gastos. Por isso, ele seria controlado por centro de custos e de receitas de forma separada e no como centro de resultados. Centros de investimento so centros de responsabilidade em que os participantes controlam receitas, custos e nvel de investimento. Pode ser visto como um negcio independente. Um exemplo so unidades de negcio que vendem produtos ou servios e tm autonomia sobre o Opex (o que comum) e sobre o Capex (o que no to comum). Novamente, uma questo de accountability. A escolha que indica se um centro de responsabilidade ser centro de receita, de custo, de resultado ou de investimento est no grau de autoridade que ele tem sobre receita, custo, resultado e investimento.
Comparao centros de responsabilidade

O quadro 1 apresenta uma comparao entre os diversos centros de responsabilidade:
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tIpOS de CENTROS DE RESPONSABILIDADE

Centro de receita Centro de lucro Centro de investimentos
Quadro 1
Fatores
Centro de custo
Controlado pelo centro.
Custos.
Receitas.
Custos e receitas.
Custo, receita e significativo controle sobre investimentos.
No controlado pelo centro. Receitas relativas a alguma meta em geral, um oramento. Desempenho de outros fatores de sucesso, alm da receita.
Receitas, investimentos em inventrio e ativos fixos.
Custos, investimentos em inventrio e ativos fixos.
Investimentos em inventrio e ativos fixos. Lucro relativo a alguma meta em geral, um oramento. Desempenho de outros fatores de sucesso, alm do lucro.
Medido pelo sistema contbil.
Custos relativos a alguma meta em geral, um oramento.
Retorno sobre investimento relativo a alguma meta.
No medido pelo sistema contbil.
Desempenho de outros fatores de sucesso, alm do custo.
Desempenho de outros fatores de sucesso, alm do retorno sobre o investimento.
Controladoria
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Autoavaliaes
Questo 1:
A controladoria a rea da empresa responsvel por criar mecanismos de obedincia estratgia, apresentando funes muito mais gerenciais. Sendo assim, em uma empresa, a rea de controladoria tem o propsito de: a ) buscar eficincia da companhia, criando mecanismos de aumento na produtividade. b ) verificar se as atividades planejadas so realizadas de forma correta, solucionando possveis disparidades. c ) criar, elaborar e desenvolver projetos que vo elevar a rentabilidade da empresa e maximizar o retorno para os acionistas. d ) projetar, atualizar e garantir a eficincia e a confiabilidade dos mecanismos que daro suporte implantao da estratgia.
Questo 2:
A controladoria a rea da empresa responsvel por projetar, atualizar e garantir a eficincia e confiabilidade dos mecanismos que daro suporte implantao da estratgia. Dessa forma, podemos afirmar que cabe controladoria: a) b) c) d) decidir sobre a execuo da estratgia. a responsabilidade de projetar os mecanismos de controle. decidir sobre as questes de maior impacto na evoluo do negcio. a responsabilidade to somente de elaborar relatrios financeiros sobre a performance da empresa.
Questo 3:
Os sistemas de controle gerencial influenciam o comportamento das pessoas. Dessa forma, podemos afirmar que controle gerencial representa: a ) o processo pelo qual os executivos influenciam a gerncia a atuar em conformidade com os princpios ticos da companhia. b ) o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organizao a obedecer s estratgias adotadas pela empresa. c ) a centralizao do controle nas mos dos gerentes mais seniores, para que as decises ocorram de forma mais rpida, levando a empresa a um diferencial competitivo. d ) o contnuo acompanhamento de atividades executadas na empresa, para que apresentem os mais altos padres de qualidade, levando a organizao a uma vantagem competitiva.
Questo 4:
A descentralizao foi um grande avano da cincia da administrao, entretanto, para descentralizar, a empresa precisa de melhores controles e mecanismos de controle que respeitem o princpio da accountability. O princpio accountability estabelece que: a ) toda a responsabilidade deve, necessariamente, estar acompanhada de autoridade e adequada remunerao. b ) os altos executivos devem ser guiados de modo que elejam os responsveis pelo desenvolvimento estratgico da empresa. c ) a forma de operacionalizar uma estratgia deve ser detalhada de modo que siga os mais altos padres de acurcia e integridade. d ) todo gestor deve ser criminalmente responsvel, ao ser apontado pela alta gerncia como executor de determinada tarefa, sobre qualquer desvio na execuo dessa.
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Controladoria
Questo 5:
Receita a entrada monetria, que ocorre em uma entidade, ou o patrimnio de uma empresa, em geral, sob a forma de dinheiro ou de crditos representativos de direitos. Dessa forma, podemos afirmar que o crescimento de receita: a ) nem sempre vem acompanhado de crescimento de resultado. b ) vital para que uma empresa alcance maior gerao de caixa. c ) sempre vem acompanhado de um maior nvel de inadimplncia. d ) vital para que uma empresa tenha slidos indicadores financeiros.
Questo 6:
Para fazer uma atividade, um produto ou um servio, quanto menos recursos a empresa utilizar, mais eficiente ser. Por outro lado, se a empresa for capaz de atender as expectativas dos clientes, entregando o produto ou servio correto ao cliente correto, ser eficaz, sendo premiado pela preferncia do cliente. Sendo assim, podemos afirmar que: a ) eficcia significa entregar o resultado esperado, e eficincia representa fazer as coisas de forma correta. b ) eficincia efetuar as atividades gastando o mnimo de tempo, e eficcia obter a maior receita possvel. c ) eficincia fazer as coisas da forma correta, e eficcia obter maiores retornos para os acionistas do que os de seus competidores. d ) eficcia significa entregar mercadorias antes da data combinada, causando encantamento no cliente, e eficincia representa ter gastos abaixo da mdia.
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Questo 7:
Diferentemente do que algumas pessoas entendem, o controller no o gerente contbil, ele o principal executivo da controladoria. Podemos, ento, definir a funo de um controller da seguinte forma: a ) projetar sistemas de controle, preparar demonstraes e relatrios financeiros e no financeiros, e supervisionar os procedimentos da auditoria de qualidade. b ) projetar sistemas de controle, preparar demonstraes e relatrios financeiros e no financeiros, e supervisionar os procedimentos contbeis e da auditoria interna e externa. c ) elaborar a estratgia da companhia, preparar demonstraes e relatrios financeiros e no financeiros, e supervisionar os procedimentos contbeis e da auditoria interna e externa. d ) preparar demonstraes e relatrios financeiros e no financeiros, supervisionar os procedimentos contbeis e da auditoria interna e externa, e decidir sobre a premiao e punio de funcionrios de acordo com a conduta tica de cada um.
Questo 8:
A estrutura organizacional outro aspecto de impacto importante no sistema de controle gerencial. Modernamente, as empresas tm adotado estruturas organizacionais hbridas. As estruturas organizacionais mais comumente conhecidas e adotadas consistem em: a ) funcional, divisional e matricial. b ) funcional, meritocrtica e matricial. c ) dependente, semidependente e hbrida. d ) regional, unidade de negcios e matricial.
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Controladoria
Questo 9:
Para organizar melhor o sistema de controle, a contabilidade criou dois conceitos bastante importantes, que precisam estar presentes em todos os sistemas as contas contbeis e os centros de responsabilidade. Dessa forma, podemos dizer que: a ) o centro de responsabilidades est relacionado rea de produo, enquanto a conta contbil, controladoria. b ) o centro de responsabilidades est relacionado ao gestor dos gastos da companhia, enquanto a conta contbil, natureza da conta. c ) a conta contbil est relacionada ao cdigo dado pela matriz da empresa, enquanto o centro de responsabilidades, ao gestor dessas operaes. d ) a conta contbil est relacionada natureza da conta, enquanto o centro de responsabilidades, ao responsvel por determinada entrada ou sada de recursos.
Questo 10:
Um centro de responsabilidade criado para descentralizar a responsabilidade e autoridade e funciona como se fosse um pequeno negcio dentro da empresa. Os centros de responsabilidades mais comumente utilizados so os centros de: a ) resultado, custo, Capex e Opex. b ) resultado, custo, RH e produo. c ) custo, receita, resultado e investimento. d ) custo, despesa, resultado e investimento.
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Mdulo II Preos de transferncia

Neste mdulo, apresentaremos os mecanismos de preo de transferncia gerenciais, que tm a misso de criar congruncia de objetivos. Estudaremos ainda os quatro principais tipos de transfer price: baseado no mercado, baseado no custo, negociado e duplo. Por ltimo, veremos como transformar unidades de servio tradicionais centros de custos em centros de resultado por meio do uso de transfer price e activity based costing (ABC).
Discusso oramentria
Discusso simples e discusso complexa
Nos centros de resultados de uma empresa uma unidade de negcios, por exemplo , a discusso oramentria muito mais simples do que em um departamento controlado por um centro de custos. A simplificao ocorre porque o grau de descentralizao de um centro de resultados maior do que de um centro de custo. Se uma unidade de negcios gastar R$ 1.000.000,00 a mais do que o oramento, por exemplo, mas gerar R$ 3.000.000,00 a mais de receita correspondente, o resultado, linha de controle mestra desses centros, aumentar em R$ 2.000.000,00 e o trabalho do centro de resultados ser considerado efetivo eficiente e eficaz ao mesmo tempo. Nesses centros de resultados, a descentralizao tende a ser maior porque o objetivo da unidade converge para o objetivo da empresa: maximizar o lucro. Por causa da dificuldade em medir a efetividade, a discusso oramentria muito mais complexa nos centros de custos. Ningum conhece melhor um departamento do que as prprias pessoas que trabalham ali. No entanto, o grau de descentralizao das decises nesses locais tende a ser menor, porque eles no geram receitas. Os oramentos dos centros de custos so associados apenas a gastos. Portanto, para que a misso oramentria seja considerada cumprida os gastos realizados ficarem iguais ou menores do que os orados , existe uma tendncia natural dos gestores de centros de custos de inflar o oramento para garantir que a tarefa dada seja cumprida. O corporativo, que est preocupado com o aumento do lucro, tende a desconfiar do oramento do departamento, devido quela tendncia natural, nascendo um problema de agncia por essa incongruncia de objetivos.
Incongruncia de objetivos
A incongruncia de objetivos est relacionada dificuldade que a empresa tem em entender como os centros de custos participam do resultado. A dificuldade quanto aos resultados dos centros de custos ocorre porque esses departamentos, em geral, so vistos como unidades que no
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Controladoria
vendem nenhum produto ou servio e, portanto, s tm responsabilidade e autoridade sobre seus gastos, mas no sobre a receita.
Preo de transferncia
Para tentar descentralizar melhor o controle nos centros de custos, seguindo o princpio da accountability, algumas empresas usam um mecanismo chamado de preo de transferncia, que tem como objetivo entender melhor quais departamentos participam do resultado de forma positiva ou negativa. Esse mecanismo transforma centros de custo em centros de pseudolucro centros de custo que simulam a apurao de resultado, lucro ou prejuzo, por meio de lanamentos gerenciais. Com ele, podemos apurar os resultados dos centros de custos, simulando a venda de produtos ou servios de unidades internas para outras. O preo de transferncia gera receita para a unidade que vende o produto ou servio e gera custo para a unidade que compra. Existem quatro mtodos mais comuns: baseado no mercado, baseado em custo, negociado e duplo. O segredo para entendermos preos de transferncia tratar cada unidade da empresa como se fossem empresas diferentes que vendem e compram produtos entre si. Vamos entender melhor esse conceito com um exemplo apresentado na figura 10. A empresa Guarabom tem trs divises: uma que produz, outra que engarrafa e outra que distribui seus refrigerantes de guaran.
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divises da empresa Guarabom

diviso em produo custo pleno por litros de xarope = R$ 0,18 mercado externo preo por litros de xarope = R$ 0,16
Figura 10
diviso de envasamento custo pleno por litro de refrigerante = R$ 0,11
mercado externo preo por litro de refrigerante = R$ 0,29
reviso de distribuio custo pleno por litro de refrigerante = R$ 0,20
Nesse exemplo, os custos plenos custos totais ou custos fixos mais variveis das divises so:
R$ 0,18 para produzir o xarope; R$ 0,11 para engarrafar o refrigerante misturar o xarope com gua; R$ 0,20 para distribuir o refrigerante.
Se a empresa optasse por vender xarope no mercado, o mercado estaria disposto a pagar R$ 0,16 por litro. Se optasse por vender o refrigerante para distribuidoras, j engarrafado, elas estariam dispostas a pagar R$ 0,29 por litro de refrigerante. Atualmente, o mercado bares, restaurantes paga pelo refrigerante R$ 0,60 por litro. O primeiro passo, em relao estrutura da Guarabom, entender que o preo de transferncia apenas gerencial e o resultado da empresa no pode mudar, independentemente do mtodo utilizado. A empresa vende o refrigerante por R$ 0,60, gasta R$ 0,18 para produzir, R$ 0,11
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Controladoria
para engarrafar e R$ 0,20 para distribuir. Desse modo, o resultado da empresa, por litro, :

preo do guaran = R$ 0,60; custo de produo = R$ 0,18; custo de envasamento = R$ 0,11; custo de distribuio = R$ 0,20; resultado por litro = R$ 0,11.
importante destacar que, independentemente do mtodo de preo de transferncia a ser usado, o preo da ltima diviso aquela que realmente efetua a venda para o mercado externo, nesse caso, a diviso de distribuio ser sempre o preo de mercado, porque essa diviso est realmente vendendo o produto ou servio. O lanamento no gerencial. O resultado, no caso da Guarabom, foi positivo o que bom, mas no significa que todas as divises fizeram um bom trabalho. Da mesma forma, quando o resultado da empresa negativo, no significa que todas as divises fizeram um mau trabalho. O que o preo de transferncia tenta elucidar quem participou de forma positiva ou negativa para o resultado de R$ 0,11 e, a partir da, criar mecanismos de estmulo mais justos. Remunerar melhor quem participou de forma mais efetiva para o resultado positivo e pior quem participou de forma negativa pode ser um mecanismo de estmulo mais justo.
Preo de transferncia baseado no mercado

Definio do mtodo
O preo de transferncia baseado no mercado tenta medir a efetividade das divises por meio da comparao com o mercado. O mtodo de tal preo funciona exatamente como o mtodo de formao de preo usado em mercados de concorrncia perfeita commodities, por exemplo. Pesquisamos, no mercado, quanto se paga por um produto ou servio semelhante e usamos essa base para formar o preo. Retomemos o exemplo da empresa de guaran Guarabom. O mercado compra xarope de guaran a R$ 0,16 o litro e, portanto, o preo
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que a diviso de produo cobra da diviso de envasamento por esse produto. As distribuidoras pagam R$ 0,29 pelo refrigerante j engarrafado das engarrafadoras e vendem para bares e restaurantes a R$ 0,60. Em resumo, temos:
preo de transferncia da diviso de produo = R$ 0,16; preo de transferncia da diviso de envasamento = R$ 0,29; preo de transferncia da diviso de distribuio = R$ 0,60.
Vamos apurar o resultado de cada diviso da empresa de guaran produo, envasamento e distribuio pelo mtodo de preo de transferncia baseado no mercado. A tabela 4 mostra os itens relacionados a cada diviso da empresa: MTODO DE PREO DE TRANSFERNCIA BASEADO NO MERCADO
Produo Preo Custo de transferncia Custo pleno Resultado Envasamento Preo Custo de transferncia Custo pleno Resultado Distribuio Preo Custo de transferncia Custo pleno R$ 0,60 - R$ 0,29 - R$ 0,20 R$ 0,29 - R$ 0,16 - R$ 0,11 R$ 0,02 R$ 0,16 R$ 0,00 - R$ 0,18 - R$ 0,02
Tabela 4
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Controladoria
Distribuio Resultado Soma das divises Gerencial R$ 0,11 R$ 0,11 Financeiro
Para entendermos preos de transferncia, precisamos tratar cada diviso da Guarabom como se fosse uma empresa independente. As divises so trs: A ) de produo: Se fosse vender o xarope, o mercado pagaria R$ 0,16 por litro desse produto. Como a diviso de produo no compra nada de divises anteriores porque o processo inicia nessa diviso, a receita abatida apenas de seus custos plenos de R$ 0,18 por litro de xarope. A diviso de produo no consegue fabricar o xarope a preos abaixo do valor pago pelo mercado, contribuindo, negativamente, com R$ 0,02 por litro desse produto para o resultado de R$ 0,11 da empresa. Logo, a diviso de produo ineficiente. B ) de envasamento: O mercado (as distribuidoras) paga R$ 0,29 pelo litro de refrigerante. Para poder vend-lo, a diviso de envasamento precisa comprar o xarope da diviso de produo, que cobra o preo praticado no mercado por esse produto (R$ 0,16 por litro) e ainda gasta R$ 0,11 de custos para transformar xarope em refrigerante. A diviso de envasamento recebe R$ 0,29 e gasta R$ 0,27 (R$ 0,16 + R$ 0,11), contribuindo, positivamente, com R$ 0,02 por litro para o lucro de R$ 0,11 da empresa. C ) de distribuio: Na diviso de distribuio por ser a ltima, independentemente do mtodo , o preo ser o de mercado, porque essa diviso est, realmente, vendendo o refrigerante. O preo cobrado por litro de refrigerante
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foi R$ 0,60, mas a diviso comprou o refrigerante da diviso de envasamento por R$ 0,29 e gastou mais R$ 0,20 de custos prprios custo pleno para distribu-lo. Dessa forma, a diviso teve uma receita de R$ 0,60 por litro de refrigerante vendido, gastando R$ 0,49 de custos (R$ 0,29 + R$ 0,20), o que contribuindo positivamente com R$ 0,11 para o lucro da empresa. Se olharmos com cuidado, veremos que todos os lanamentos de preo de transferncia desaparecem do sistema contbil e, ao final, ficam apenas os resultados financeiros. A receita de transferncia da diviso de produo exatamente o custo de transferncia da diviso de envasamento a primeira diviso vende para a segunda, e o preo da primeira o custo da segunda. Como os lanamentos tm, exatamente, o mesmo valor, mas com sinais contrrios, eles se anulam. Vejamos, na tabela 5, a demonstrao dos resultados gerenciais da produo e do envasamento: RESULTADOS GERENCIAIS DA PRODUO E DO ENVASAMENTO
Produo Preo Custo de transferncia Custo pleno Resultado Envasamento Preo Custo de transferncia Custo pleno Resultado Gerencial R$ 0,29 - R$ 0,16 - R$ 0,11 R$ 0,02 Financeiro R$ 0,16 R$ 0,00 - R$ 0,18 - R$ 0,02
Tabela 5
Vejamos, na tabela 6, a demonstrao dos resultados gerenciais do envasamento e da distribuio, que compra o refrigerante da diviso de
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Controladoria
envasamento. A receita de um custo do outro e no tem impacto financeiro para a empresa. RESULTADOS GERENCIAIS DO ENVASAMENTO E DA DISTRIBUIO
Envasamento Preo Custo de transferncia Custo pleno Resultado Distribuio Preo Custo de transferncia Custo pleno Resultado Gerencial R$ 0,60 - R$ 0,29 - R$ 0,20 R$ 0,11 Financeiro R$ 0,29 - R$ 0,16 - R$ 0,11 R$ 0,02
Tabela 6
Melhora dos modelos de controle

Com o mtodo do preo de transferncia, podemos entender quais as divises contriburam positivamente (envasamento e distribuio) e negativamente (produo) para o resultado. Dessa forma, podemos, por exemplo, criar mecanismos de remunerao mais justos. As empresas, atualmente, do participao dos lucros para os funcionrios, tentando, de alguma forma, aumentar a congruncia de objetivos entre os funcionrios e a empresa. O objetivo dessa ao fazer com que as decises individuais visem tambm gerao de impacto positivo em toda a corporao, reduzindo os problemas de agncia. Quando a empresa vai bem, os funcionrios sentem isso no bolso, o mesmo acontecendo em caso contrrio.
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Com o mtodo de preo de transferncia, podemos melhorar ainda mais os mecanismos de remunerao, dividindo-o em trs partes:
uma associada s atividades individuais do funcionrio; uma associada ao resultado da diviso a que o funcionrio pertence; uma associada ao resultado da empresa.
No caso do exemplo da Guarabom, o resultado da empresa positivo e os funcionrios receberiam participao nesse resultado. Contudo, o bnus das divises de envasamento e distribuio seria maior do que o bnus da diviso de produo, j que essa diviso no participou, de forma positiva, para o resultado. A figura 11 mostra, esquematicamente, o modelo de remunerao que as empresas que usam preo de transferncia podem adotar: MODELO DE REMUNERAO PREO DE TRANSFERNCIA
individual diviso empresa
Figura 11
Modelo melhor
Existe um consenso na literatura de que o modelo de preo de transferncia baseado no mercado o que melhor mede a eficincia das divises. O mercado um grande agente de presso sobre a eficincia das empresas quando a concorrncia existe. Dessa forma, salvo situaes especiais, o modelo de preo de transferncia baseado no mercado seria o preferido a ser adotado. Contudo,
74
Controladoria
para podermos utilizar esse modelo, necessrio que tenhamos produtos ou servios intermedirios comercializados no mercado. O objetivo usarmos os preos cobrados pelas empresas que os comercializam como base para formarmos o preo de transferncia. Como nem sempre possvel praticar esse procedimento, precisamos de outros mecanismos para usarmos como ferramenta de gesto.
Preo de transferncia baseado em custos

Markup
Em situaes em que no temos um mercado bem formado de produtos ou servios intermedirios, uma opo vivel usar preos de transferncia baseado em custos. Nesse modelo, formamos o preo de transferncia a partir da adio de uma margem sobre os custos markup. Vamos usar o exemplo da empresa Guarabom para entendermos o modelo do preo de transferncia baseado em custos. Suponhamos que o preo de transferncia usado ser o preo a 110% o preo 110% dos custos ou a margem de 10% sobre os custos, markup de 10%. O primeiro passo, nesse caso, apurar o custo, j que a base para a formao do preo. Vamos trabalhar apenas com duas casas decimais e fazer alguns arredondamentos para facilitar o entendimento. A ) Produo: A diviso de produo tem custos plenos de R$ 0,18, que so os nicos custos, j que essa diviso inicia o processo de produo sem receber produtos ou servios de unidades intermedirias. Como o preo 110% dos custos, ento: preo = R$ 0,18 1,1 = 0,20. B ) Envasamento: A diviso de envasamento compra o xarope da diviso de produo a R$ 0,20 e adiciona seus prprios custos aos produtos (custos plenos de R$ 0,11), totalizando R$ 0,31 de custos. Colocando os 10% de markup (custo a 110%), obtemos: preo = R$ 0,31 1,1 = R$ 0,34.
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C ) Distribuio: a ltima diviso. Como a distribuio faz a venda de fato para o mercado (no um lanamento gerencial), o preo ser sempre o cobrado pelo mercado, independentemente do mtodo (ou seja, R$ 0,60). Em resumo, temos:
preo de transferncia da diviso de produo = R$ 0,20; preo de transferncia da diviso de envasamento = R$ 0,34; preo de transferncia da diviso de distribuio = R$ 0,60.
A tabela 7 mostra um esquema da apurao do resultado: ESQUEMA DA APURAO DO RESULTADO

Produo Preo Custo de transferncia Custo pleno Resultado Envasamento Preo Custo de transferncia Custo pleno Resultado Distribuio Preo Custo de transferncia Custo pleno R$ 0,60 - R$ 0,34 - R$ 0,20 R$ 0,34 - R$ 0,20 - R$ 0,11 R$ 0,03 R$ 0,20 R$ 0,00 - R$ 0,18 R$ 0,02
Tabela 7
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Controladoria
Distribuio Resultado Soma das divises Gerencial R$ 0,06 R$ 0,11 Financeiro
Para entender preos de transferncia, precisamos tratar cada diviso de produo, de envasamento, de distribuio como se fosse uma empresa independente. A ) Produo do xarope: Como a regra preo a 110% do custo, a diviso de produo vende a R$ 0,20 para a diviso de envasamento (R$ 0,18 1,1). A diviso que produz o xarope no compra nada de divises anteriores porque o processo inicia nessa diviso a receita abatida apenas de seus custos plenos de R$ 0,18 por litro de xarope. A diviso de produo participa com R$ 0,02 por litro de xarope para o resultado de R$ 0,11 da empresa. B ) Envasamento do refrigerante: A diviso de envasamento cobra R$ 0,34 por litro de refrigerante da diviso de distribuio porque coloca markup de 10% [(R$ 0,20 + R$ 0,11) 1,1]. Como a diviso de envasamento compra o xarope da diviso de produo a R$ 0,20 e gasta R$ 0,11 para transformar o xarope em refrigerante, ela lucra R$ 0,03 nessa operao. C ) Distribuio do produto: Na diviso de distribuio, por ser a ltima, independentemente do mtodo, o preo ser o de mercado porque essa diviso est realmente vendendo o refrigerante. O preo cobrado por litro de refrigerante foi R$ 0,60, mas a diviso comprou o refrigerante da diviso de envasamento por R$ 0,34 e gastou mais R$ 0,20 de custos prprios (custo pleno) para distribu-lo. Desse modo, a diviso teve uma receita de R$ 0,60
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por litro de refrigerante vendido, gastando R$ 0,54 de custos (R$ 0,34 + R$ 0,20), contribuindo, positivamente, com R$ 0,06 centavos para o lucro de R$ 0,11 da empresa. Assim como o mtodo de mercado, se olharmos com cuidado, veremos que todos os lanamentos de preo de transferncia desaparecem do sistema contbil e, ao final, ficam apenas os resultados financeiros. A receita de transferncia da diviso de produo exatamente o custo de transferncia da diviso de envasamento. A diviso de produo vende para a diviso de envasamento, e o preo da diviso de produo o custo da diviso de envasamento. Como os lanamentos de preo de transferncia tm exatamente o mesmo valor, mas com sinais contrrios, eles se anulam. Vejamos a tabela 8: DEMONSTRATIVO DA PRODUO E DO ENVASAMENTO
Produo Preo Custo de transferncia Custo pleno Resultado Envasamento Preo Custo de transferncia Custo pleno Resultado Gerencial R$ 0,34 R$ 0,20 - R$ 0,11 R$ 0,03 Financeiro R$ 0,20 R$ 0,00 - R$ 0,18 R$ 0,02
Tabela 8
Vejamos, na tabela 9, o demonstrativo da distribuio, que compra o refrigerante da diviso de envasamento. A receita de um custo do outro, no tendo impacto financeiro para a empresa.
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Controladoria
DEMONSTRATIVO DA DISTRIBUIO
Produo Preo Custo de transferncia Custo pleno Resultado Envasamento Preo Custo de transferncia Custo pleno Resultado Gerencial R$ 0,60 - R$ 0,34 - R$ 0,20 R$ 0,06 Financeiro R$ 0,34 - R$ 0,20 - R$ 0,11 R$ 0,03
Tabela 9
Monoplio e concorrncia
Se repararmos, o modelo de preo de transferncia baseado em custos traz sempre resultado positivo para as divises. exatamente o que ocorre em mercados em que a empresa tem monoplio no existem grandes preocupaes por eficincia, j que a empresa, por falta de concorrncia, consegue ditar o preo. O governo acaba interferindo muito nesses mercados para tentar proteger o consumidor, j que no existe concorrncia para fazer esse papel.
Apurao de custos
Se o preo de transferncia for aplicado sobre o custo, no ser um mecanismo que ajude a empresa a entender quais divises so eficientes e ineficientes. Para tentar resolver o problema, as empresas apuram o
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preo de transferncia com um markup sobre o custo padro custo em situao ideal de produo e o custo apurado o custo real. Apesar de a estratgia ajudar, o custo padro mede a eficincia em comparao com a prpria empresa, mas no em relao ao mercado. O problema que a vantagem competitiva sempre comparativa e o mercado sempre dita a eficincia. Certa vez, em viagem a uma cidade pequena no interior do Brasil, um aluno de ps-graduao fez a seguinte pergunta: Professor, eu sou consultor h muitos anos nesta cidade e, apesar de estar aprendendo tcnicas de gesto sofisticadas neste curso, nunca vi nenhuma empresa que trabalhei aplic-las. Na verdade, eu vi empresas ganhando muito dinheiro fazendo coisas que, em grandes centros, seriam consideradas muito ultrapassadas. E o pior que algumas delas ganham bastante dinheiro. Por que isso acontece? A resposta foi a seguinte: Vantagem competitiva comparativa: elas ganham dinheiro com tcnicas consideradas ultrapassadas, porque seus concorrentes tambm no conhecem tcnicas melhores. O dia que a globalizao trouxer concorrentes mais modernos, as coisas tendem a ser diferentes. Reflita sobre a abertura da economia, que se iniciou no governo Collor de Melo. Muitas empresas brasileiras faliram. As que sobreviveram aprenderam a competir olhando tambm para fora, e no apenas olhando para dentro.
Preo de transferncia negociado

Valores inferiores e superiores
Apesar de, em situaes regulares, o preo de mercado definir a eficincia, existem situaes em que as empresas negociam valores inferiores ou superiores. Os valores superiores so negociados nos casos em
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Controladoria
que o produto est escasso e as empresas cobram gio, por exemplo, ao preo de mercado. J os valores inferiores so negociados em casos em que a empresa tem grande ociosidade e cobra valores abaixo dos praticados pelo mercado, por exemplo. O mtodo de preo de transferncia baseado no mercado simula essas situaes. O que define o preo a ser cobrado entre as divises uma negociao. Alguns autores como Horngren,13 inclusive, classificam o preo de transferncia baseado no mercado como um caso especial de preo negociado como, por exemplo, no caso em que a negociao foi o preo mdio que o mercado cobra por um produto ou servio realizado pelas divises intermedirias.
Funcionamento
O mtodo do preo negociado funciona muito bem quando existe liberdade de escolha das fontes pelas unidades. Elas tm autorizao para comprar de fontes externas empresa quando for interessante para elas. Para entender melhor o mtodo de preo de transferncia baseado no mercado, vamos analisar o exemplo da empresa Tele 10, que possui trs divises: produo, embalagem e venda de telefones. Vejamos, na figura 12, a estrutura de custos dessas divises e o preo praticado no mercado pelos produtos e servios intermedirios (produo de telefone e embalagem), e final (venda do telefone):
13
HORNGREN, C. T.; SUNDEM, G. L.; STRATTON, W. O. Contabilidade gerencial. 12. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
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DIVISES DA EMPRESA TELE 10

diviso de produo custos plenos por telefone = R$ 14,00 mercado externo preo por telefone = R$ 15,00
Figura 12
diviso de embalagem custo varivel = R$ 1,00 custo fixo = R$ 5,00 custos plenos por telefone = R$ 6,00
mercado externo preo por telefone = R$ 24,00
diviso de vendas custos plenos por telefone = R$ 4,00
Na empresa Tele 10, a diviso de embalagem possui capacidade para embalar 30.000 telefones por ms. A demanda atual da diviso, no entanto, de apenas 20.000 telefones, ficando com capacidade ociosa de 10.000 telefones por ms. A diviso de vendas da empresa Tele 10 recebeu uma proposta de um cliente para venda de 5.000 telefones por ms. Um executivo da diviso de vendas descobriu um fornecedor asitico disposto a fechar um contrato de fornecimento de 5.000 telefones com a mesma qualidade que a empresa Tele 10 os fabrica, a R$ 20,00, j com o custo do frete includo ou seja, R$ 4,00 abaixo do preo mdio praticado pelo mercado atual. A figura 13 mostra, esquematicamente, a entrada do novo player :
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Controladoria
TELE 10 FORNECEDOR ASITICO

diviso de produo custos plenos por telefone = R$ 14,00 mercado externo preo por telefone = R$ 15,00
Figura 13
diviso de embalagem custo varivel = R$ 1,00 custo fixo = R$ 5,00 custos plenos por telefone = R$ 6,00
diviso de vendas custos plenos por telefone = R$ 4,00
fornecedor asitico preo por telefone = R$ 20,00
Diante da proposta de fornecimento de 5.000 telefones a R$ 20,00 pelo fornecedor asitico, a diviso de embalagem da empresa Tele 10, negociando a preo de mercado, tenderia a ficar fora do novo negcio, visto que o preo de venda R$ 4,00 acima do proposto. Vale a pena a diviso de embalagem cobrir a oferta vendendo os telefones para a diviso de vendas R$ 4,00 abaixo do preo de mercado? Pode parecer que, com a venda a R$ 20,00 e com custos no mesmo valor teria de comprar o telefone da diviso de produo a R$ 14,00 e colocar seus R$ 6,00 de custos internos , a diviso estaria trabalhando de graa.
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No exatamente a verdade, pois, como existe capacidade ociosa, o custo fixo total tende a se manter constante e os custos fixos unitrios tendem a cair. J que existe capacidade ociosa de 10.000 telefones por ms, os custos fixos totais da diviso de embalagens da empresa Tela 10 para atender nova demanda de 5.000 unidades tendem a ser os mesmos. Vale a pena, portanto, fazer negcio sempre que o preo for maior do que os custos variveis. A essa subtrao preo menos custo varivel chamamos de margem de contribuio, que define o ponto a partir do qual o negcio deixa de ser vivel. Como alguns custos no variam dentro da capacidade de produzir ou prestar servios chamados custos fixos , sempre que a margem de contribuio for positiva, o resultado tende a receber o impacto positivo desse efeito. Desse modo, temos a demonstrao do impacto positivo:

preo = R$ 20,00; custo varivel = (R$ 15,00); compra do telefone = (R$ 14,00); embalagem = (R$ 1,00); margem de contribuio = R$ 5,00; quantidade = 5.000,00; margem de contribuio total = R$ 25.000,00.
O preo cobrado seria R$ 20,00 por telefone. Como os custos variveis so R$ 15,00 (R$ 14,00 do telefone e R$ 1,00 para embalar), a margem de contribuio seria positiva em R$ 5,00. A proposta envolve 5.000 telefones e, portanto, a margem de contribuio total de R$ 25.000,00 (R$ 5,00 5.000). Vamos comprovar que o resultado da diviso ser impactado exatamente na magnitude de R$ 25.000,00. Os custos fixos totais no variam por unidade, porm o custo fixo unitrio sofre um efeito chamado diluio. Quanto mais produzimos ou prestamos servios, o custo fixo total dividido por uma quantidade maior e o custo fixo unitrio cai, ocorrendo exatamente o inverso em caso contrrio. Como chegamos conta de R$ 5,00 de custo fixo unitrio? Chegamos conta de R$ 5,00 de custo fixo unitrio porque consideramos que esse clculo foi feito para 20.000 servios de embalagem de
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Controladoria
telefone e, portanto, fazendo a conta R$ 5,00 20.000, obtemos o custo total de R$ 100.000,00. O custo fixo unitrio aumenta ou diminui em funo dos servios prestados ou produtos produzidos; no entanto, esse apenas um efeito diluio. A diviso de embalagens da empresa Tele 10 gasta R$ 100.000,00 por ms, independentemente da quantidade de servios de embalagens feitos, dentro da capacidade mxima de 30.000 telefones por ms. Com essa informao, vamos calcular o resultado total da diviso, vendendo 20.000 telefones a R$ 24,00 o que j se fazia antes da proposta nova e vendendo 5.000 telefones a R$ 20,00, por ter aceitado a nova proposta. CLCULOS DOS GASTOS DA DIVISO
Mercado Preo Custo varivel Compra do telefone Embalagem Margem de contribuio Quantidade Margem de contribuio total Custo fixo Resultado R$ 24,00 (R$ 15,00) (R$ 14,00) (R$ 1,00) R$ 9,00 20.000 R$ 180.000,00 (R$ 100.000,00) R$ 80.000,00 R$ 25.000,00 Negociado R$ 20,00 (R$ 15,00) (R$ 14,00) (R$ 1,00) R$ 5,00 5.000 R$ 25.000,00 25.000 R$ 205.000,00 (R$ 100.000,00) R$ 105.000,00 Total
Tabela 10
O resultado antes do novo contrato era de R$ 80.000,00 (coluna mercado). Aps o novo contrato (coluna negociado), o resultado total da diviso passou para R$ 105.000,00 (exatamente o aumento de R$ 25.000,00 que visualizamos usando o conceito da margem de contribuio). Desse modo, dizemos que o novo contrato contribuiu com R$ 25.000,00 para o resultado total da diviso.
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Preo de transferncia duplo

Eficincia versus eficcia
Vimos que o mtodo de preo de transferncia baseado em custos tende a proteger a diviso e, portanto, esconder a ineficincia. O objetivo do preo de transferncia entender as unidades que participam positiva ou negativamente do resultado a fim de saber quem e quem no eficiente. Logo, esse mtodo s deveria ser usado em casos especiais e, mesmo assim, utilizando o conceito de custo padro para tentar minimizar o problema. H, contudo, situaes em que a ineficincia da diviso no responsabilidade do executivo responsvel por ela. Em alguns casos, a ineficincia fruto de uma conjuntura especfica ou de alguma deciso estratgica para a companhia que sobrepe decises da diviso. Imaginemos que uma empresa tenha vrias divises e uma delas esteja localizada no Mxico. Essa diviso foi gerida, por muitos anos, por um executivo que no fez um bom trabalho, provocando consecutivos resultados negativos. A empresa, que considera a diviso mexicana estratgica, resolveu enviar seu melhor executivo para recuperar a diviso mexicana. Por melhor que o executivo pudesse ser, ele levou algum tempo para que os resultados de seu trabalho comeassem a aparecer. Se a empresa que tem uma diviso no Mxico usasse o mtodo de preo de transferncia baseado no mercado, o executivo se sentiria desestimulado, porque o resultado negativo no fruto de seu trabalho, mas efeito da m gesto passada. Para proteger esse executivo, a empresa poderia usar, por tempo determinado, o mtodo de preo de transferncia baseado no custo. O preo baseado no custo, como usa o conceito de margem sobre o custo markup , garante que a diviso tenha resultado positivo, protegendo o executivo, inclusive sua remunerao que, muitas vezes, est associada ao resultado da unidade. O conceito de margem sobre o custo equivalente ao que as empresas fazem quando colocam um vendedor em uma rea nova. No incio, natural que a rea venda pouco e, para no desestimular o vendedor, a empresa coloca uma remunerao fixa, por um tempo determinado. Depois de algum tempo, a remunerao fixa deixa de fazer parte do salrio do vendedor, ou diminui consideravelmente em relao
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Controladoria
a sua remunerao total, deixando que o salrio varivel reflita a eficcia desse profissional.
Modelo de preo duplo

Com o objetivo de realizar uma proteo estratgica da diviso, o modelo de preo duplo forma o preo baseado em custo, com o conceito de markup. No entanto, se a diviso ineficiente vender para as outras divises da empresa o produto ou servio intermedirio com preo baseado no custo, ela empurrar sua ineficincia para as outras divises. A diviso que est comprando o produto ou servio, evitando ser contaminada pela diviso ineficiente, deve pagar apenas o preo que o mercado cobra pelo produto. A diferena entre o preo baseado no custo e o preo baseado no mercado uma ineficincia que deve ser atribuda empresa, como subsdio, j que foi uma deciso corporativa subsidiar a ineficincia. A empresa de refrigerante Guararuim, concorrente da empresa Guarabom, possui trs divises: uma que produz, outra que engarrafa e uma terceira que distribui seus refrigerantes de guaran. A figura 14 mostra como funciona a Guararuim:
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Divises da empresa GUARARUIM

diviso de produo custo pleno por litro de xarope = R$ 0,20 mercado externo preo por litro de xarope = R$ 0,16
Figura 14
diviso de envasamento custo pleno por litro de refrigerante = R$ 0,13
diviso de distribuio custo pleno por litro de refrigerante = R$ 0,32
Antes de iniciarmos o raciocnio de preo duplo, temos de lembrar que preo de transferncia um mecanismo gerencial e, portanto, o resultado financeiro da empresa no ser alterado. Vejamos, na tabela 11, o resultado financeiro da empresa Guararuim: RESULTADO FINANCEIRO DA GUARARUIM
Preo Custo pleno Produo Envasamento Distribuio Resultado (R$ 0,20) (R$ 0,13) (R$ 0,32) (R$ 0,05) R$ 0,60 (R$ 0,65)
Tabela 11
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Controladoria
A empresa Guararuim vende o refrigerante a R$ 0,60 o litro, gastando R$ 0,20 para produzir o xarope, R$ 0,13 para transformar o xarope em refrigerante e engarrafar, e R$ 0,32 para distribuir. Portanto, seu resultado negativo em R$ 0,05 o litro. Para entender melhor quem participa de forma positiva ou negativa do resultado, o presidente da empresa resolveu implantar o mtodo de preo de transferncia baseado no mercado. PRODUO, ENVASAMENTO E DISTRIBUIO DA GUARARUIM
Mercado Receita Produo Custo de transferncia Custo pleno Resultado Receita Envasamento Custo de transferncia Custo pleno Resultado Receita Distribuio Custo de transferncia Custo pleno Resultado Somatrio das divises Subsdio Resultado da empresa Gerencial Financeiro R$ 0,16 R$ 0,00 (R$ 0,20) (R$ 0,04) R$ 0,29 R$ 0,16 (R$ 0,13) R$ 0,00 R$ 0,60 (R$ 0,29) (R$ 0,32) (R$ 0,01) (R$ 0,01) R$ 0,00 (R$ 0,05)
Tabela 12
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A anlise da tabela 12, que exemplifica o mtodo de preo de transferncia baseado no mercado, mostrou que:
as divises de produo e distribuio contribuam negativamente a diviso de envasamento no gerava lucro nem prejuzo.
para o resultado;
Uma anlise mais detalhada mostrou que a diviso de produo no era eficiente porque, quando essa diviso foi montada, a equipe que fez a anlise de viabilidade do projeto superestimou a demanda do mercado e a fbrica foi montada com uma capacidade instalada maior do que a necessria. O problema no afetou as divises de envasamento e distribuio porque parte dos servios era terceirizada, podendo aumentar ou diminuir de acordo com a demanda. A anlise mostrou que o executivo da diviso de produo no era responsvel pelo resultado ruim, mas que, na verdade, esse era fruto de uma estimativa equivocada de demanda. Para proteger a diviso de produo, que no era responsvel pelo resultado ruim, a empresa resolveu deixar que o resultado dessa diviso fosse apurado com markup de 10% preo a 110% dos custos. Vamos apurar o resultado das divises. Como o preo duplo usa informaes do mtodo de preo de transferncia baseado no custo para formar o preo de transferncia e utiliza o mtodo baseado no mercado para formar o custo de transferncia, o primeiro passo apurarmos o resultado de cada diviso com os dois mtodos. A tabela 13 mostra a apurao do resultado de cada diviso:
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Controladoria
RESULTADO DAS DIVISES DA GUARARUIM

Mercado Receita Produo Custo de transferncia Custo pleno Resultado Receita Envasamento Custo de transferncia Custo pleno Resultado Gerencial R$ 0,16 R$ 0,00 (R$ 0,20) (R$ 0,04) R$ 0,29 (R$ 0,16) (R$ 0,13) R$ 0,00 Custo R$ 0,22 R$ 0,00 (R$ 0,20) R$ 0,02 R$ 0,39 (R$ 0,22) (R$ 0,13) R$ 0,04 Financeiro Duplo R$ 0,22 R$ 0,00 (R$ 0,20) R$ 0,02 R$ 0,29 (R$ 0,16) (R$ 0,13) R$ 0,00
Tabela 13
R$ 0,06 subsdio
Logo, como o custo pleno da diviso de produo R$ 0,20, colocando markup de 10%, ela venderia o xarope a R$ 0,22 (R$ 0,20 1,1), gerando um markup de 10% (R$ 0,02). Como o mercado paga apenas R$ 0,16 pelo xarope, a empresa Guararuim estaria piorando ainda mais seu resultado da diviso de envasamento se essa diviso pagasse R$ 0,22. Desse modo, a diviso de envasamento estaria sendo obrigada a comprar um produto a um preo acima do mercado. Para resolver o problema, a empresa resolveu implantar o mtodo de preo duplo, protegendo a diviso de produo com markup de 10%, mas deixando que a diviso de envasamento pagasse apenas o valor pelo qual comercializado o xarope no mercado (R$ 0,16). A diferena de R$ 0,06 (ou seja, R$ 0,22 R$ 0,16) um subsdio que a empresa resolveu oferecer para no responsabilizar a diviso de produo por um resultado que no de sua responsabilidade. Os resultados de cada diviso e da empresa ficam evidenciados na tabela 14:
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RESULTADO DAS DIVISES DA GUARARUIM

Mercado Receita Produo Custo de transferncia Custo pleno Resultado Receita Envasamento Custo de transferncia Custo pleno Resultado Receita Distribuio Custo de transferncia Custo pleno Resultado Somatrio das divises Subsdios Resultado da empresa Gerencial R$ 0,16 R$ 0,00 (R$ 0,20) (R$ 0,04) R$ 0,29 (R$ 0,16) (R$ 0,13) R$ 0,00 R$ 0,60 (R$ 0,29) (R$ 0,32) (R$ 0,01) (R$ 0,05) R$ 0,00 (R$ 0,05) Custo R$ 0,22 R$ 0,00 (R$ 0,20) R$ 0,02 R$ 0,39 (R$ 0,22) (R$ 0,13) R$ 0,04 R$ 0,60 (R$ 0,39) (R$ 0,32) (R$ 0,11) (R$ 0,05) R$ 0,00 (R$ 0,05) Duplo R$ 0,22 R$ 0,00 (R$ 0,20) R$ 0,02 R$ 0,29 (R$ 0,16) (R$ 0,13) R$ 0,00 R$ 0,60 (R$ 0,29) (R$ 0,32) (R$ 0,01) R$ 0,01 R$ 0,06 (R$ 0,05)
Tabela 14
R$ 0,06 subsdio
Financeiro
Na vida real, o preo duplo usado apenas nas divises que a empresa quer proteger por motivos estratgicos. Frisamos a frase por motivos estratgicos porque o intuito do mecanismo do preo de transferncia mostrar quais divises so eficientes e quais no so. Se usarmos o preo
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Controladoria
duplo para proteger as divises por motivos diferentes, o mtodo perde seu sentido. Apesar de a utilizao do preo duplo ser feita em divises especficas, como estamos aprendendo o mtodo, ao utilizarmos o preo duplo, o faremos em todas as divises, com o intuito de treinar a mecnica do mtodo. Vamos apurar, na tabela 15, o preo duplo para todas as divises: APURAO DO PREO DUPLO
Mercado Receita Produo Custo de transferncia Custo pleno Resultado Receita Envasamento Custo de transferncia Custo pleno Resultado Receita Distribuio Custo de transferncia Custo pleno Resultado R$ 0,16 R$ 0,00 (R$ 0,20) (R$ 0,04) R$ 0,29 (R$ 0,16) (R$ 0,13) R$ 0,00 R$ 0,60 (R$ 0,29) (R$ 0,32) (R$ 0,01) Custo R$ 0,22 R$ 0,00 (R$ 0,20) R$ 0,02 R$ 0,39 (R$ 0,22) (R$ 0,13) R$ 0,04 R$ 0,60 (R$ 0,39) (R$ 0,32) (R$ 0,11) Duplo R$ 0,22 R$ 0,00 (R$ 0,20) R$ 0,02 R$ 0,39 (R$ 0,16) (R$ 0,13) R$ 0,10 R$ 0,60 (R$ 0,29) (R$ 0,32) (R$ 0,01)
Tabela 15
R$ 0,06 subsdio
R$ 0,10 subsdio
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Mercado Somatrio das divises Subsdios Resultado da empresa Gerencial (R$ 0,05) R$ 0,00 (R$ 0,05)
Custo (R$ 0,05) R$ 0,00 (R$ 0,05)
Duplo R$ 0,11 R$ 0,16 (R$ 0,05)
Financeiro
Alm do subsdio da diviso de produo para a de envasamento, a empresa tambm subsidia a venda de refrigerante engarrafado para a diviso de distribuio. Para proteger a diviso de envasamento, a empresa deixa que essa diviso use preo baseado no custo como base para formao de preos e, desse modo, vende o xarope a R$ 0,39. Contudo, para evitarmos que a ineficincia da diviso de envasamento seja transferida para a diviso de distribuio, a ltima diviso paga apenas o preo pelo qual o mercado comercializa o refrigerante engarrafado (R$ 0,29). Dessa forma, a diferena entre o preo que a diviso de envasamento vendeu e o preo que a diviso de distribuio pagou (ou seja, R$ 0,10 = R$ 0,39 R$ 0,29), um subsdio atribudo empresa. Reparemos que, como a ltima diviso sempre faz uma venda real o preo duplo no pode ser praticado nessa diviso. A soma do resultado das divises (R$ 0,11) diferente do resultado da empresa (R$ 0,05), porque a empresa subsidiou o relacionamento entre as divises em R$ 0,16.
Activity based costing (ABC)

Outra tcnica de gesto
Podemos potencializar o uso do mecanismo de preos de transferncia utilizando outras tcnicas de gesto, como o sistema de custeio por atividades activity based costing (ABC) , por exemplo, e melhorar o nvel da descentralizao.
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Controladoria
Atividades so unidades de trabalho com objetivo especfico em outras palavras, tudo aquilo que fazemos no dia a dia de nossa empresa. Os sistemas de custeio tradicionais trabalham no nvel de departamento, o que, na maioria das vezes, dificulta o entendimento do processo de formao de custos. A figura 15 mostra como os sistemas de custeio tradicionais trabalham no nvel de departamento: Atividades dentro da empresa
presidente
Figura 15
funes
departamentos
atividades
processo
A lgica do ABC assume que as atividades consomem os recursos, e no os produtos assuno do sistema de custeio tradicional. No sistema de custeio por atividade, os objetos de custeio consomem as atividades. A figura 16 apresenta como se d o consumo:
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Sistema DE CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES

O que gastamos? recursos identificao Como gastamos? Por que gastamos? atividades cost drivers Onde gastamos? objetivos de custo
Figura 16
utilidades mo de obra terceiros materiais depreciaes outros
atendimento aos clientes
produto
manuteno
cliente
desenvolvimento do produto
centro de custo
O foco muda do simples entendimento do que gasto (postura passiva) para o entendimento de como e por que esses recursos so gastos (postura ativa), dando chance empresa de gerenciar seus custos com maior eficincia.
Drivers
Para saber quanto custa um produto, servio, cliente, fornecedor ou qualquer outro objeto a ser custeado, precisamos de um contador que expresse a relao causal entre a atividade e o que queremos custear. A relao causal expressa pelos drivers, que so tambm chamados de direcionadores de custos ou causadores de custos. Se pensssemos em terceirizar uma atividade, a forma de cobrana seria o driver. Por exemplo, imagine que uma empresa transporta seus executivos com carros e motoristas prprios atividade de transportar executivos. A empresa resolveu terceirizar essa atividade para uma empresa de txi.
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Controladoria
Como os txis cobram pela corrida? Por quilmetro rodado e por tempo, correto? Ento, nesse caso, o driver causador de custo duplo: quilometragem e tempo.
Departamento de recursos humanos

Vamos examinar quatro atividades realizadas dentro do departamento de recursos humanos:

treinamento; pesquisa; recrutamento; folha de pagamento.
Se fssemos utilizar o mtodo de custeio tradicional, iramos escolher uma base de rateio que tentasse expressar os custos do departamento de recursos humanos. Uma boa escolha talvez fosse o nmero de funcionrios da empresa, entendendo que, quanto mais funcionrios a empresa tem, maior o gasto com recursos humanos. Dentro do departamento de recursos humanos, h vrias atividades que no tm relao com o nmero de funcionrios e nas quais o causador de custos driver diferente, como mostra a figura 17:
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CAUSADORES DE CUSTOS DO DEPARTAMENTO DE RH

sistema tradicional ABC treinamento horas de treinamento
Figura 17
pesquisa $ RH # de funcionrios # de pesquisas recrutamento # recrutamentos
folha de pagamento # de funcionrios
A atividade de treinamento est relacionada ao nmero de funcionrios? Algumas empresas com quantidade semelhante de funcionrios treinam muito; outras treinam pouco. A quantidade de horas de treinamento, provavelmente, expressa melhor os custos com treinamento. Se terceirizarmos a atividade dessas horas, esse deve ser o driver escolhido pela empresa que prestar o servio. Alguns departamentos de RH fazem pesquisa de mercado pesquisa salarial, por exemplo. O nmero de funcionrios da empresa diz pouco sobre os custos associados atividade de pesquisa de mercado. Em alguns casos, o nmero de pesquisas realizadas pelo RH define a quantidade de recursos outras opes so horas de pesquisa, por exemplo gastos pelo departamento. O nmero de funcionrios que a empresa tem est, necessariamente, associado aos recursos gastos com recrutamento? Muitas empresas tm altas taxas de turnover taxa relativa velocidade com que a empresa contrata e perde seus funcionrios, ao passo que outras, do mesmo tamanho, mantm o funcionrio por muitos anos. Para algumas empresas, o nmero de recrutamentos, no o nmero de funcionrios, expressa
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Controladoria
melhor os gastos com essa atividade. O nmero de funcionrios parece ser um bom driver, expressando bem os gastos com essa atividade.
Uso do ABC
Por mais que, em uma empresa, os drivers sejam diferentes dos que j foram exemplificados, para o caso do departamento de recursos humanos, raramente, esto associados mesma variao. Dessa forma, o modelo de custeio por atividade se encaixa bem. Segundo Eliseu Martins,14 o ABC um sistema de custeio bastante til quando um departamento tem muitos gastos indiretos e muita complexidade envolvida. O processo de controle oramentrio em centros de resultado, como uma unidade de negcios de uma empresa, tem, em geral, maior congruncia de objetivos entre a unidade e a empresa como um todo. Os dois esto preocupados com o resultado, e no isoladamente com os gastos (que medem eficincia) ou as receitas (que medem eficcia). Nesses centros de responsabilidade (centros de resultado), o processo de descentralizao mais fcil porque os mecanismos de controle so mais efetivos. Podemos descentralizar melhor o controle, com a responsabilidade necessria para que isso acontea, por meio de mecanismos mais sofisticados, sendo alguns:
Ebitda ou Lajir ou Lajida ganhos antes dos juros, impostos, depre-
ciao e amortizao ou potencial de gerao de caixa com as operaes da empresa; EVA valor econmico adicionado ou lucro econmico; vrios tipos diferentes de lucro lucro bruto, lucro controlvel, lucro antes do imposto de renda (Lair), etc. Ao contrrio, nos centros de custos, o processo oramentrio tende a ser mais subjetivo devido, principalmente, dificuldade de medir a efetividade nesses centros. Vamos usar como exemplo o departamento de recursos humanos da empresa. Em geral, uma unidade corporativa em muitas empresas, a
14
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
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controladoria corporativa que faz isso faz um oramento para o RH e o prprio departamento faz seu oramento. Para definir qual ser o oramento que ser considerado oficial, os dois departamentos conversam para chegar a um acordo. O departamento de recursos humanos vende atividades que so servios e, usando o sistema de custeio por atividade, possvel custear esses servios. A conversa entre departamentos quase nunca simples, porque, por no terem a mesma congruncia de objetivos o departamento de recursos humanos no enxerga sua parcela de participao no lucro da empresa como a unidade de negcios faz e a controladoria, se for essa a diviso que faz o oramento corporativo, tende a achar que o departamento de recursos humanos ir superestimar seus gastos e discute o oramento de uma forma, em geral, preconceituosa. Por outro lado, o departamento de recursos humanos, esperando que a controladoria corporativa v solicitar cortes injustificveis em seu oramento, tende a inflar suas estimativas, para evitar que cortem, alm da gordura, tambm os ossos. Qual o oramento timo nesse caso? muito difcil de dizer. Como o departamento de recursos humanos no vende nada, fica difcil medir sua efetividade. Vamos imaginar que o RH de uma empresa faa as atividades que usamos para exemplificar o sistema de custeio por atividade isto , treinamento, pesquisa, recrutamento e folha de pagamento. Vamos supor que o departamento financeiro tenha encomendado ao departamento de recursos humanos que recrutasse um analista de crdito. Usando o ABC, podemos verificar o custo dessa atividade. Vamos supor que custe, em mdia, R$ 8.000,00 a tabela 16 mostra como iramos apurar o resultado para o RH.
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Controladoria
APURAO DO RESULTADO DO RH
RH Receita Receita de transferncia Custo de transferncia Custo pleno Resultado (8.000) 2.000 (10.000) 10.000 (10.000) Financeiro Empresa 0 10.000 (10.000) (8.000) (8.000)
Tabela 16
Podemos consultar quanto empresas de recrutamento, que prestam esse servio com qualidade semelhante de nossa empresa, cobram por esse servio supondo que elas cobrem, na mdia, R$ 10.000,00.
Departamento financeiro
O departamento financeiro no paga pelo custo do recrutamento, mas pelo preo que o mercado comercializa esse servio. Esse mecanismo tem algumas vantagens de controle importantes. Vejamos duas:
ampliao da capacidade de descentralizao; melhora da accountability.
A empresa pode tratar um centro de custos como se fosse uma pequena empresa, descentralizando e controlando melhor. Poderamos, por exemplo, medir o lucro, o Ebitda e o EVA com mecanismos muito semelhantes. Quando usamos preo de transferncia para transformar centros de custos em centros de lucro, chamamos de centros de pseudolucro, pois o pseudolucro acontece porque, apesar de no estarmos gerando, efetivamente, lucro no departamento, estamos fazendo algo
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mais barato do que o mercado e estamos deixando de gastar o que, no bottom line, significa o mesmo. Repare que, ao gastar, no RH, R$ 8.000,00 em vez de R$ 10.000,00, estamos impactando o resultado positivamente em R$ 2.000,00, isto , deixando de gastar R$ 2.000,00. Em um sistema de controle tradicional, normal atribuir o custo dos departamentos de apoio ao de produo ou de servio, por exemplo. Quando essa atribuio acontece, se o departamento de apoio ineficiente, ele passa a ineficincia para o departamento seguinte, responsabilizando o departamento que recebeu os custos por algo pelo qual ele no tem responsabilidade. Com preo de transferncia, essa ineficincia ficaria no prprio RH, como mostra a tabela 17: Apurao do resultado do RH
RH Receita Receita de transferncia Custo de transferncia Custo pleno Resultado (12.000) (2.000) (10.000) 10.000 (10.000) Financeiro Empresa 0 10.000 (10.000) (12.000) (12.000)
Tabela 17
Por exemplo, imagine que o departamento de RH fosse muito ineficiente e s conseguisse fazer o recrutamento de um analista de crdito por R$ 12.000,00, enquanto o mercado cobra R$ 10.000,00 por esse servio. Nesse caso, o departamento financeiro estaria pagando pela ineficincia do RH, apesar de no ter nenhuma responsabilidade por esse servio.
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Controladoria
Preparao do sistema contbil

A maioria dos sistemas contbeis das empresas trabalha com centros de responsabilidade, como centros de custos, de resultado. Quando solicitamos que o sistema imprima a demonstrao do resultado do exerccio, por exemplo, ele esconde os centros de custos e as subcontas contbeis. O sistema deixa apenas as contas contbeis que a empresa ache importante ou que a lei defina que apaream. A empresa pode, por exemplo, programar o sistema para no mostrar as subcontas, que seriam gerentes, supervisores e tcnicos, assim como os centros de responsabilidade financeiro, contabilidade, marketing e produo. S apareceria, na DRE, a conta pessoal, totalizando R$ 277,00 de gastos. Para operarmos com o preo de transferncia, basta criarmos as contas contbeis de transferncia receita de transferncia e custo de transferncia e programarmos o sistema para que elas no apaream na DRE. Como os lanamentos so gerenciais e, ao final, iro se anular, o resultado no ir se alterar. Usamos o resultado do departamento para controlar melhor sua efetividade e o resultado da empresa para saber o efeito das unidades combinadas, como podemos ver nos exemplos a seguir. PREO DE TRANSFERNCIA MOSTRANDO AS CONTAS DE TRANSFERNCIA
Centro de resultado RH Receita Contas contbeis Receita de transferncia Custo de transferncia Custo pleno Resultado (8.000) 2.000 (10.000) 10.000 (10.000) (30.000) 40.000 (90.000) (10.000) Financeiro Unidade A 70.000 Unidade B 80.000 Empresa 150.000 10.000 (10.000) (128.000) 22.000
Tabela 18
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PREO DE TRANSFERNCIA ESCONDENDO AS CONTAS DE TRANSFERNCIA

Centro de resultado RH Contas contbeis Receita Receita de transferncia Custo de transferncia (8.000) (8.000) 0 Financeiro Unidade A 70.000 (30.000) 40.000 Unidade B 80.000 (90.000) (10.000) Empresa 150.000 128.000 22.000
Tabela 19
PREO DE TRANSFERNCIA ESCONDENDO AS CONTAS DE TRANSFERNCIA E OS CENTROS DE RESULTADO DRE

Empresa Receita Contas contbeis Custo pleno Resultado 150.000 (128.000) 22.000
Tabela 20
normal as empresas terem 100, 200, 300 ou at mais contas contbeis de resultado, mas, na DRE, mostrarem apenas algumas dezenas. Se entendemos, porm, o conceito para quatro contas, a partir da apenas uma questo de tecnologia de informao.
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Autoavaliaes
Questo 1:
Existem quatro mtodos de preo de transferncia mais comuns: baseado no mercado, baseado em custo, negociado e duplo. Com relao ao preo de transferncia baseado em custos, seria correto afirmar que: a ) formamos o preo de transferncia usando o preo pago no mercado. b ) apuramos o preo de mercado e depois usamos essa base para formar o preo. c ) formamos o preo de transferncia usando o preo mdio negociado no mercado. d ) apuramos primeiro o custo, depois formamos o preo colocando uma margem sobre o custo.
Questo 2:
O segredo para entendermos preos de transferncia tratar cada unidade da empresa como se fossem empresas diferentes, que vendem e compram produtos entre si. Dessa forma, o objetivo do mecanismo de preos de transferncia consiste em: a ) definir o melhor mtodo de custeio a ser usado pela empresa. b ) comparar a eficincia da Lei no 6.404/76 com a Lei no 11.638/07. c ) transferir fundos de unidades superavitrias para unidades deficitrias da empresa. d ) entender melhor quais departamentos participam do resultado da empresa de forma positiva ou negativa.
Questo 3:
Para tentar descentralizar melhor o controle nos centros de custos, seguindo o princpio da accountability, algumas empresas usam um mecanismo chamado de preo de transferncia. Sendo assim, podemos definir preo de transferncia como: a ) um mecanismo de controle que se prope a comparar o preo entre concorrentes. b ) o preo pelo qual as empresas de capital aberto tero de negociar seus produtos ou servios. c ) um mecanismo gerencial que se prope a transformar centros de custo em centros de pseudolucro. d ) o preo pelo qual as empresas tero como base para avaliar os resultados nos centros de investimentos.
Questo 4:
Preo de transferncia um mecanismo gerencial que se propem a transformar centros de custos em centros de pseudolucro. Para utilizar preos de transferncia, precisamos: a ) criar novos centros de responsabilidade para atender s particularidades desse mtodo. b ) usar o sistema de custeio baseado em atividade como mtodo de custeio para atender s exigncias desse mtodo. c ) usar o mesmo sistema contbil da empresa, apenas criando contas contbeis de preos, custos de transferncia e contas de subsdio, para os casos de preo duplo. d ) criar um sistema contbil com contas e centros de custos completamente diferentes ao utilizado pela empresa, fazendo grandes adaptaes em todo sistema contbil.
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Controladoria
Questo 5:
O pseudolucro acontece, porque, apesar de no estarmos gerando efetivamente lucro no departamento, estamos fazendo algo mais barato que o mercado, e estamos deixando de gastar. Dessa forma, poderamos dizer que transformar um centro de servio, como o departamento de recursos humanos, em um centro de pseudolucro: a ) no possvel, porque esses departamentos so centros de custos disciplinados. b ) no possvel, porque esses departamentos so centros de custos discricionrios. c ) possvel, se usarmos sinergicamente o sistema de custeio por atividade e preos de transferncia. d ) possvel, se avaliarmos seu desempenho por meio de oramentos de gastos esperados comparados com os gastos reais.
Questo 6:
Algumas empresas usam o mecanismo chamado preo de transferncia com o intuito de descentralizar melhor o controle nos centros de custos. Com relao ao mecanismo de preos de transferncia, seria correto afirmar que a soma: a ) do resultado das unidades sempre igual ao resultado da empresa. b ) dos resultados das unidades nunca igual ao resultado da empresa. c ) dos resultados das unidades no igual ao resultado da empresa no preo duplo. d ) do resultado das unidades no igual ao resultado da empresa no preo negociado.
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Questo 7:
Um centro de responsabilidade criado para descentralizar a responsabilidade e autoridade, funcionando como se fosse um pequeno negcio dentro da empresa. Podemos, ento, ressaltar que a descentralizao do controle mais efetiva nos centros de: a ) receitas. b ) resultado. c ) custos disciplinados. d ) custos discricionrios.
Questo 8:
O mtodo do preo duplo utiliza informaes do mtodo de preo por transferncia baseado no custo, para formar o preo de transferncia, e baseado no mercado, para formar o custo de transferncia. Por motivos estratgicos ou conjunturais, para empresa proteger certas unidades, esse mtodo: a ) deve ser aplicado em unidades que so ineficientes. b ) nunca deve ser usado em unidades que so ineficientes. c ) nunca deve ser usado, porque um mtodo que esconde ineficincias. d ) deve ser sempre usado, porque o mtodo mais sofisticado de preo de transferncia.
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Controladoria
Questo 9:
O preo de transferncia gera receita para a unidade que vende o produto/servio e custo para a unidade que compra. Existem quatro tipos mais comuns de preo de transferncia, que so classificados da seguinte forma: a ) por absoro, por atividade, por custo e negociado. b ) baseado no mercado, baseado no custo, negociado e duplo. c ) baseado no mercado, baseado no custo, por absoro e negociado. d ) marginal tributado, duplo, baseado no mercado e baseado no custo.
Questo 10:
Quando existe liberdade de escolha das fontes pelas unidades, o mtodo do preo negociado funciona muito bem. Sendo assim, podemos afirmar que esse mecanismo representa um processo de apurao que muito: a ) parecido com o mtodo do preo duplo. b ) semelhante ao mtodo do preo baseado no custo. c ) parecido com o mtodo do preo orado por produto. d ) semelhante ao mtodo do preo baseado no mercado.
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Mdulo III Anlise de desempenho de relatrios financeiros

Neste mdulo, estudaremos trs ferramentas importantes para a anlise de relatrios financeiros: a normalizao de relatrios financeiros a retirada de efeitos exgenos, que so os efeitos no controlveis pelos gestores , a anlise real da evoluo financeira da empresa e a segmentao das variaes nos relatrios financeiros.
Metodologias de anlise
Duas formas de anlise
Em geral, as empresas analisam seus relatrios financeiros de duas formas:
estudando o presente em relao ao passado evoluo histrica dos observando o que realmente aconteceu em relao ao que era espera-
relatrios financeiros; do oramentos.
comum as empresas fazerem anlises de evoluo dos relatrios financeiros comparando perodos passados em relao aos relatrios atuais. Os perodos passados usados para a comparao com os relatrios atuais podem ser um ms, um trimestre, um semestre, um ano ou at perodos maiores. Quando, por exemplo, as empresas de capital aberto publicam seus relatrios financeiros correntes em jornais, em geral, mostram alguns anos passados para que o investidor possa tirar suas concluses sobre a evoluo financeira da empresa. Um executivo, ao deixar a direo de uma grande empresa, fez a seguinte afirmao em um jornal de grande circulao: Durante minha gesto, a receita da empresa cresceu de R$ 5,514 bilhes, em 1999, para R$ 7,043 bilhes, em 2003, e o Ebitda aumentou de R$ 1,529 bilho para R$ 1,783 bilho, no mesmo perodo. Supondo que receita e Ebitda sejam timos indicadores para entender se o executivo cumpriu bem seu papel no to simples assim. Esses indicadores so importantes dentro de um contexto e, de forma isolada, no so suficientes para responder pergunta: Ter crescido aproximadamente 28% em receita e cerca de 17% no Ebitda bom? E se a inflao foi maior que esses percentuais de crescimento? A empresa teria crescimento nominal, mas no teria crescimento real descontando a inflao. Para melhor analisarmos a evoluo dos relatrios financeiros, importante observarmos o que aconteceu com o mercado. O crescimento pode ter ocorrido em um perodo no qual o mercado cresceu muito, mas a empresa, apesar de ter crescido acima da inflao, teve crescimento
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Controladoria
bem inferior mdia do mercado. Naquele perodo, pode ter havido uma grande crise no mercado e a empresa, apesar de ter crescido menos do que a inflao, cresceu acima da mdia do mercado.
Mudana na estrutura e fatores importantes

comum que mudanas na estrutura societria da empresa levem a grandes mudanas no resultado da anlise de desempenho. Por exemplo, grandes fuses ou aquisies podem modificar bastante as receitas, os gastos e o resultado. Portanto, essas grandes variaes precisam ser levadas em considerao para analisar a evoluo dos relatrios financeiros. fcil ver as mudanas na estrutura societria, se pensarmos na fuso da Antrtica e da Brahma, criando a AmBev. Para fazermos uma boa anlise da evoluo dos relatrios financeiros de uma empresa, devemos considerar alguns fatores importantes:
variveis macroeconmicas como inflao e taxas de cmbio; evoluo do mercado; mudana estrutural fuso e aquisio, por exemplo.
Revistas especializadas que analisam a conjuntura do mercado so excelentes ferramentas para anlise da evoluo dos relatrios financeiros de uma empresa. Por exemplo, a revista Conjuntura Econmica, publicao da FGV, e a revista Exame Melhores e Maiores, publicao da Editora Abril, fazem excelentes anlise conjunturais. Vamos estudar trs tipos de ferramentas importantes para a tarefa de anlise da evoluo dos relatrios financeiros:
normalizao; anlise real; segmentao dos efeitos combinados na variao dos relatrios
financeiros.
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Normalizao de relatrios econmicos

Ciclo de vida
Todo produto tem um ciclo de vida. Imaginemos que a figura 18 represente bem o ciclo de um produto que tenha 20 anos de vida: Exemplo de ciCLO DE VIDA de um produto
Figura 18
0 anos
5 anos
10 anos
15 anos
20 anos
natural que o gerente desse produto espere vendas nos primeiros anos sempre crescentes. possvel, entretanto, que esse produto tambm passe por uma fase de estagnao, seguida por decrescimento quando, por exemplo, o produto comea a ser substitudo por uma tecnologia mais moderna. Se ns olharmos apenas para o passado, podemos criar falsas expectativas de venda, achando que o produto tende sempre a crescer. No caso do ciclo de vida do produto ilustrado na figura 18, esperamos vendas cada vez maiores at, aproximadamente, o dcimo ano, mas sabemos que o produto deve ter vendas decrescentes da em diante.
Oramento e ferramentas de controle

O oramento um relatrio de controle que tenta incorporar variveis futuras, no apenas variveis passadas. Um bom oramento mantm os colaboradores sempre motivados, definindo metas desafiadoras, mas passveis de serem alcanadas.
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Controladoria
Uma das grandes atividades que a controladoria faz sua anlise, visando acompanhar se o que espervamos est ou no acontecendo e explicando as causas que fizeram o realizado ser diferente do orado quando isso acontece. Em geral, os oramentos so ferramentas de controle muito importantes para que a empresa possa descentralizar o controle para as mos de seus executivos. A empresa, por sua vez, pretendendo criar congruncia de objetivos, associa parte da remunerao desses executivos ao cumprimento dos oramentos de que eles so responsveis ou corresponsveis. Contudo, quando o oramento criado, a empresa cria uma srie de premissas sobre o comportamento do mercado, dos preos, do clima, da taxa de cmbio, da concorrncia. Como as premissas so baseadas em previses e, por mais que os modelos preditivos atualmente utilizados sejam consideravelmente melhores do que os modelos utilizados no passado, so estimativas e muitos fatores no so controlveis. Ao analisamos, portanto, o que aconteceu (o realizado) em relao a nossas previses (o orado), alguns fatores que no so controlveis pelos funcionrios da empresa responsveis por controlar o oramento podem ter impactado significativamente esse relatrio. Para entendermos como fatores no controlveis pelos funcionrios podem ter impacto significativo no relatrio financeiro, vejamos alguns exemplos. A ) Plulas de farinha: H algum tempo, um conceituado laboratrio multinacional teve um problema srio em sua subsidiria brasileira. Um lote de plulas anticoncepcionais que seria usado para estudos cientficos duplo-cegos foi desviado por engano e vendido como a medicao real. Para investigar o caso, o Ministrio da Sade fechou o laboratrio que fabricava esse medicamento por alguns meses. Estudo cientfico duplo-cego feito para avaliar caractersticas da medicao, no qual uma parte dos pacientes toma a medicao e outra toma placebos medicao sem efeito; no caso em pauta, farinha. Muitas mulheres que engravidaram afirmaram ter tomado plulas do lote defeituoso e atriburam a gravidez falta de eficcia da plula que elas chamaram de plula de farinha. Para investigar o caso, o Ministrio
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da Sade fechou o laboratrio que fabricava o medicamento por alguns meses. Nessa poca, o mercado de plulas anticoncepcionais brasileiro era dominado por trs multinacionais, representadas por suas filiais. Entre as empresas, estava o laboratrio que teve sua produo brasileira interrompida. Os trs laboratrios fizeram oramento para o ano em que aconteceu esse problema no ano anterior, como de costume. fcil imaginar que o oramento de receitas feito pelos dois laboratrios que no passaram por esse problema foi cumprido com facilidade. B ) Caso Varig: H alguns anos, a Varig passou por uma grave crise financeira. Nesse perodo, se o oramento da Tam e da Gol no estivesse contemplando a premissa do controle, teria sido difcil cumpri-lo? C ) Mal da vaca louca: Segundo o site Sade Animal, a doena da vaca louca, tambm conhecida como bovine spongiform encephalopathy (BSE) sigla em ingls para encefalopatia bovina espongiforme , surgiu no Reino Unido, em 1986, e se disseminou para outros pases da Comunidade Europeia. A disseminao aconteceu devido reciclagem, sem controle, de carne, ossos, sangue e vsceras usados na fabricao de rao animal. Em 1995, um ingls de 19 anos foi a primeira vtima da doena de Creutzfeldt-Jakob, cuja origem foi atribuda ingesto de carne contaminada. Vrios casos de encefalopatias em pessoas foram constatados devido ao consumo de carne de animais contaminados. D ) Flutuao cambial: Em 2002, Luiz Incio Lula da Silva candidatou-se a presidente do Brasil pela quinta vez, vencendo as eleies. Naquele ano, muitas pessoas achavam que a esquerda assumiria o poder no Brasil e iria mudar, radicalmente, o rumo da economia, com uma forte tendncia estatizao. Tal fator fez a sensao de risco que os outros pases tinham em relao
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Controladoria
ao Brasil aumentar muito, afetando radicalmente o risco pas risco Brasil e a taxa de dlar. Imaginemos que muitas empresas fizeram seus oramentos em 2001 para o ano de 2002 sem imaginar que o dlar dobraria de valor em relao ao real. As empresas brasileiras que compram seus produtos do exterior, provavelmente, estouraram o oramento. E ) Anlise das situaes: Analisemos com cuidado as quatro situaes conhecidas. Quanto do resultado realizado estava associado a uma boa gesto e quanto foi apenas conjuntura do mercado? uma pergunta difcil de responder, mas funo da controladoria esforar-se nesse sentido. A tentativa de tirar os efeitos exgenos efeitos que no so controlveis pelos gestores da anlise entre o realizado e o orado chamamos de normalizao dos relatrios financeiros.
Colaboradores motivados
A normalizao dos relatrios financeiros muito importante para que os oramentos possam ser ferramentas de controle que mantenham os colaboradores motivados para buscar atingir os objetivos corporativos. Um oramento bem elaborado e controlado cria congruncia entre os objetivos pessoais e corporativos.
Evoluo financeira da empresa

Crescimento nominal versus real
Quando analisamos o crescimento da empresa por alguns anos, podemos ter a falsa impresso de que a empresa cresceu muito. No entanto, se o crescimento foi abaixo da inflao, essa empresa teve crescimento nominal, mas no teve crescimento real. Uma empresa pode, portanto, ter crescido, mas ter perdido poder de compra, que foi corrodo pela inflao.
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Um executivo, ao deixar a direo de uma grande empresa, fez a seguinte afirmao em um jornal de grande circulao: Durante minha gesto, a receita da empresa cresceu de R$ 5,514 bilhes, em 1999, para R$ 7,043 bilhes, em 2003, e o Ebitda aumentou de R$ 1,529 bilho para R$ 1,783 bilho, no mesmo perodo. Supondo que receita e Ebitda so timos indicadores para entender se o executivo cumpriu bem seu papel, ter crescido, aproximadamente, 28% em receita e cerca de 17% no Ebitda bom? No to simples assim. Esses indicadores so importantes dentro de um contexto, mas, de forma isolada, no so suficientes para responder pergunta. Se a receita da empresa cresceu de R$ 5,514 bilhes, em 1999, para R$ 7,043 bilhes, em 2003, e o Ebitda aumentou de R$ 1,529 bilho para R$ 1,783 bilho, no mesmo perodo, temos a seguinte demonstrao do crescimento nominal. CRESCIMENTO NOMINAL
1999 Receita Ebitda 5.514 1.529 2003 7.043 1.783 variao 27,73% 16,61%
Tabela 21
Para responder pergunta se ter crescido, aproximadamente, 28% em receita e cerca de 17% no Ebitda bom , o primeiro passo achar a inflao acumulada no perodo de 2000 at 2003. Os economistas usam vrios indicadores de inflao. Aqui utilizaremos sempre o IPCA, porque o indicador oficial utilizado pelo Governo. Os dados da tabela IPCA-IBGE so:
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Controladoria
IPCA-IBGE
Ano jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Acumulado 2000 0,62% 0,13% 0,22% 0,42% 0,01% 0,23% 1,61% 1,31% 0,23% 0,14% 0,32% 0,59% 5,97% 2001 0,57% 0,46% 0,38% 0,58% 0,41% 0,52% 1,33% 0,70% 0,28% 0,83% 0,71% 0,65% 7,67% 2002 0,52% 0,36% 0,60% 0,80% 0,21% 0,42% 1,19% 0,65% 0,72% 1,31% 3,02% 2,10% 12,53% 2003 2,25% 1,57% 1,23% 0,97% 0,61% -0,15% 0,20% 0,34% 0,78% 0,29% 0,34% 0,52% 9,30%
Tabela 22
Para encontrarmos a inflao acumulada, precisamos trabalhar com o fator, isto : fator = 1 + i Onde i a taxa de inflao, ou seja, uma inflao de 15% tem fator de 1,15. Observemos, novamente, a tabela 22. Transformando-a em fatores somando 1 a todos os ndices de inflao , temos o seguinte resultado:
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FATORES DO IPCA
Ano jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Acumulado 2000 1,0062 1,0013 1,0022 1,0042 1,0001 1,0023 1,0161 1,0131 1,0023 1,0014 1,0032 1,0059 1,0597 2001 1,0057 1,0046 1,0038 1,0058 1,0041 1,0052 1,0133 1,007 1,0028 1,0083 1,0071 1,0065 1,0767 2002 1,0052 1,0036 1,006 1,008 1,0021 1,0042 1,0119 1,0065 1,0072 1,0131 1,0302 1,021 1,1253 2003 1,0225 1,0157 1,0123 1,0097 1,0061 0,9985 1,0020 1,0034 1,0078 1,0029 1,0034 1,0052 1,093
Tabela 23
Para achar a inflao acumulada nos quatro anos, precisamos multiplicar os fatores da inflao de cada um desses anos. Assim foi calculada a inflao anual. Em 2000, por exemplo, multiplicam-se todos os fatores, de janeiro a dezembro, achando 1,0597. Depois tiramos 1 e multiplicamos por 100, e chegaremos inflao de 2000 de 5,97%. Desse modo, 1,0597 1,0767 1,1253 1,093 = 1,4034. Um fator de inflao acumulada de 1,4034 que corresponde inflao de 40,34% no perodo. Para compararmos o efeito do crescimento, precisamos agora atualizar a receita de 1999 pela inflao acumulada at 2003, a fim de podermos analisar os dois anos com base no mesmo poder de compra relativo ao relatrio de 2003 e, dessa forma, verificar se ocorreu crescimento real. Para isso, multiplicamos os dados de 1999 pelo fator da inflao nesse perodo, que foi 1,4034. Logo, temos o seguinte resultado.
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Controladoria
CRESCIMENTO NOMINAL VERSUS CRESCIMENTO REAL

Crescimento nominal 1999 Receita Ebitda 5.514 1.529
1,4034
Tabela 24
2003 7.043 1.783
Variao 27,73% 16,61%
Crescimento real 2003 Receita Ebitda 7.738 2.146 2003 7.043 1.783 Variao -8,99% -16,91%
Podemos verificar que, apesar de ter ocorrido crescimento nominal no perodo, ocorreu decrescimento real, o que mais importante.
Anlise de balanos
Uma ferramenta muito comum para anlise do desempenho histrico das empresas a anlise de balanos. As empresas usam a anlise horizontal, que a anlise da variao das contas da empresa em alguns perodos em geral, trs ou quatro anos. Agora que j aprendemos a atualizar monetariamente os relatrios financeiros, vamos usar essa tcnica para fazer a anlise horizontal real tirando o efeito da inflao para a empresa Vale. Vejamos a tabela 25 com a anlise horizontal de alguns indicadores financeiros da Vale, publicados em seu site:
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124
ANLISE HORIZONTAL NOMINAL DE ALGUNS INDICADORES DA VALE

AH 2005 R$ 35.350 R$ 16.701 R$ 10.443 61,66% 36,35% 21,81% R$ 29.020 R$ 12.249 R$ 6.460 2004 32,24% 36,27% 28,61% AH AH 38,88% 51,22% 46,27% 2003 R$ 20.895 R$ 8.100 R$ 4.509
Tabela 25
2006
Receita
R$ 46.746
Ebitda
R$ 22.759
Lucro lquido
R$ 13.431
Controladoria
O relatrio mostra quatro anos de informaes que podem ser comparadas. A coluna AH a anlise do crescimento do ano em estudo em relao ao ano anterior. Desse modo, podemos verificar, por exemplo, que a receita de 2006 cresceu, em relao a 2005, 32,24%, e de 2005 em relao a 2004, cresceu 21,81%. Para fazermos a anlise horizontal real, precisamos primeiro do IPCA de 2004, 2005 e 2006, que podemos conseguir no site do IBGE. Vejamos a tabela 26, que apresenta a anlise horizontal real: ANLISE HORIZONTAL REAL
IPCA 2004 2005 2006 Inflao 7,60% 5,59% 3,14% Fator 1,0760 1,0559 1,0314
Tabela 26
O prximo passo , com base na inflao, atualizarmos os relatrios financeiros anuais da Vale para mesmo poder de compra de 2006, a fim de compararmos se ocorreu crescimento real. Dessa forma, o relatrio de 2003 sofrer correo da inflao relativa aos anos de 2004, 2005 e 2006 (1,0760 1,0559 1,0314 = 1,1718 ou 17,18% de inflao no perodo). O relatrio de 2004 sofrer correo relativa aos anos de 2005 e 2006 (1,0559 1,0314 = 1,0891 ou 8,91% de inflao no perodo). O relatrio de 2005 sofrer correo apenas da inflao do ano de 2006 (3,14% de inflao no perodo). Vejamos, na tabela a seguir, uma demonstrao do clculo:
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2004/2005/2006 2005/2006 Impacto da inflao 2006
R$ 20.895
R$ 4.509
R$ 8.100
R$ 29.020
R$ 12.249
R$ 6.460
43,27%
38,88%
51,22%
AH
36,35%
Tabela 27
R$ 35.350
R$ 10.443
R$ 16.701
61,66%
21,81%
AH
36,27%
32,24%
R$ 22.759
Lucro lquido
R$ 13.431
R$ 46.746
2006
28,61%
AH
Portanto, multiplicando o relatrio do ano pelo fator acumulado do perodo (por exemplo, a receita nominal de 2003 foi de R$ 20.895 fator acumulado de 2004 a 2006 de 1,1718 = R$ 24.485, que a receita nominal de 2003 corrigida para valores reais de 2006), teremos todos os quatro anos com o mesmo poder de compra do relatrio de 2006. Observemos, na tabela a seguir, uma demonstrao do clculo:
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Fator acumulado
Receita
Ebitda
1,0314
2005
1,0891
2004
1,1718
2003

AH 2005 R$ 36.460 R$ 17.225 R$ 10.771 53,10% 29,13% 15,36% 2004 R$ 31.604 R$ 13.340 R$ 7.035 28,21% 32,12% 24,70% AH AH 29,08% 40,54% 33,15% 2003 R$ 24.485 R$ 9.492 R$ 5.284
Tabela 28
2006
Receita
R$ 46.746
Ebitda
R$ 22.759
Lucro lquido
R$ 13.431
Controladoria
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Dessa forma, podemos verificar que ocorre crescimento dos trs indicadores estudados da Vale (receita, Ebitda e lucro lquido), mas, como era de se esperar, o crescimento real menor que o nominal.
Segmentao dos efeitos

Variaes possveis
Conforme destacamos anteriormente, uma ferramenta de controle muito utilizada o oramento. Uma tarefa muito importante da controladoria, no entanto, explicar as variaes que ocorrem no realizado em comparao ao que foi orado. Vamos usar a figura 19 para entender melhor as variaes possveis de um oramento: EXEMPLO DE VARIAES QUE IMPACTAM O RESULTADO
variao total
Figura 19
despesas gerais
custo de produo
vendas
ADM
marketing
P&D
custos variveis
custos fixos
volume
preo
mix
materiais mo de obra
participao no marketing crescimento no marketing
Explicar os motivos das variaes produto a produto no tarefa das mais difceis. Por exemplo, um supermercado pode ter gerado uma receita menor do que a esperada para uma determinada marca de cerveja
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Controladoria
porque fez uma promoo esperando ter aumentos considerveis no volume de venda, o que no aconteceu. Quando a controladoria explica as variaes entre real e orado para os executivos-chefes de unidades de negcio, por exemplo , se essas pessoas so responsveis por muitos produtos, eles mostram-se mais preocupados com o efeito resultante das variaes em todos os produtos do que em um produto ou outro especificamente. A variao produto a produto mais importante para, por exemplo, o gerente daquele produto. O real, portanto, pode variar em relao ao orado por vrios fatores. Aprender a segmentar as variaes na maior quantidade possvel de fraes uma ferramenta muito importante para entender melhor quais estratgias negociais deram certo e quais foram ineficientes. Por exemplo, quando a receita de uma empresa no correspondeu ao que se esperava, quanto dessa variao estava relacionado a fatores como:
dar mais ou menos descontos do que o esperado variao no preo; vender produtos do portflio da empresa que so mais baratos ou
mais caros do que o esperado variao do mix; vender mais ou menos produtos do que o esperado variao no volume.
Alm disso, a empresa pode ter aumentado muito o volume de vendas porque o mercado em que ela estava inserida cresceu muito, mas ela perdeu participao nesse mercado. Nesse caso, pode ser que seu pessoal de vendas no tenha feito um trabalho to bom assim. Eles foram apenas levados pelos bons ventos. O mercado poderia estar em retrao, mas o pessoal de vendas foi to capaz que conseguiu ganhar muito market share participao no mercado e, mesmo com o mercado caindo, venderam mais do que o esperado. Vamos aprender a analisar alguns desses efeitos combinados no resultado, focando esse estudo na anlise da variao da receita. Obviamente, essa no a nica segmentao das variaes que pode ser estudada. Essas segmentaes podem ser feitas para receitas, custos e despesas.
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Exemplo intuitivo aougue da famlia Vargas

Para iniciarmos o estudo das variaes, vamos recorrer a um exemplo intuitivo. Supomos que a famlia de Getlio fosse dona de um aougue. O sr. Vargas, pai de Getlio, teve de se ausentar e deixou o aougue sob sua responsabilidade. Seu pai tinha acabado de receber uma ligao de um cliente antigo que estava fazendo um churrasco e perguntou se a picanha estava macia. Como a resposta foi positiva, o cliente havia falado para o sr. Vargas que estava indo para o aougue comprar 1 kg de picanha, que ele vendia a R$ 15,00. O sr. Vargas saiu, deixando com Getlio a incumbncia de atender bem o cliente. Getlio, que tinha acabado um curso de administrao de empresas, queria mostrar a seu pai que era capaz de administrar os negcios da famlia e ficou pensando em uma forma de surpreend-lo quando ele retornasse. Administrador nefito, sabia que seu pai esperava, ao voltar, encontrar no caixa da empresa R$ 15,00 relativos picanha que o cliente viria buscar. Quando o cliente chegou, Getlio props que, se o cliente levasse a pea inteira de picanha supondo a pea com 4 kg faria o quilo a R$ 10,00, com desconto de R$ 5,00 no quilo. O cliente aceitou a oferta e levou os 4 quilos. Qual foi a variao entre o que o Sr. Vargas esperava que acontecesse (oramento) e o que realmente aconteceu (real)? Vejamos a demonstrao na tabela 29: EXPECTATIVA
Preo Orado Real Variao R$ 15,00 R$ 10,00 (R$ 5,00) Quantidade 1 4 3 Receita R$ 15,00 R$ 40,00 R$ 25,00
Tabela 29
Quando o sr. Vargas chegou, Getlio, empolgado por ter conseguido R$ 25,00 a mais do que seu pai esperava, foi correndo contar a novidade. Para seu espanto, o sr. Vargas no ficou muito satisfeito com o ocorrido, dizendo que o filho dera um desconto muito grande.
130
Controladoria
Tentando contra-argumentar, Getlio disse ao pai que vendera bem mais do que o pai esperava. fcil entender que, na atitude de Getlio, dois efeitos geraram o aumento de R$ 25,00, um positivo e um negativo. O aumento do volume vendido ou quantidade vendida impactou positivamente a receita, mas o desconto a impactou negativamente. Para poder entender melhor a variao, precisamos descobrir qual o efeito isolado de cada uma dessas variveis maior quantidade e menor preo. Vamos usar essa tcnica para estudar as variaes. Quando damos descontos para vender mais no caso de Getlio, R$ 5,00 de desconto para vender 3 kg a mais , esse desconto age apenas sobre as unidades a mais que vendemos ou sobre tudo o que vendemos? Age sobre tudo o que vendemos, isto , a quantidade real vendida. Para sabermos o efeito do preo no resultado, multiplicamos a variao do preo desconto ou preo real menos preo orado pela quantidade real vendida. Vamos frmula: DP = (Pr Po) Qr Onde:

DP impacto na receita pela variao do preo; Pr preo real; Po preo orado; Qr quantidade real.
Aplicando a frmula DP = (Pr Po) Qr ao caso da venda no aougue, temos DP = (R$ 10,00 R$ 15,00) 4 = - R$ 20,00. Para estudar o efeito isolado da variao de quantidade na variao da receita, s fingirmos que o preo no variou. Se tivssemos, portanto, vendido trs unidades sem dar o desconto, a receita real deveria ser R$ 45,00, ou seja, 3 R$ 15,00. Para estudarmos o efeito isolado da variao da quantidade na variao de receita, multiplicamos a variao de quantidade quantidade real menos a quantidade orada pelo preo orado , j que o efeito preo j foi estudado anteriormente, ou seja:
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DQ = (Qr Qo) Po Aplicando ao caso da venda no aougue, temos DQ = (4 1) R$ 15,00 = R$ 45,00. Onde: intuitivo; Qr quantidade real; Qo quantidade orada; Po preo orado.
DQ impacto na receita pela variao de quantidade exemplo
Agora podemos separar a variao da receita em dois fatores isolados, variao de preo e de quantidade: VARIAO E RECEITA
Receita Preo Quantidade Variao (RS 20,00) R$ 45,00 R$ 25,00
Tabela 30
Exemplo com mais produtos

Para entendermos outras variaes importantes, vamos passar para um caso em que a empresa tenha mais de um produto. A empresa FGV vende trs produtos: A, B e C. A variao entre a receita real e orada em determinado perodo foi a apresentada na tabela 31:
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Controladoria
RECEITA REAL E RECEITA ORADA

Real Produto A B C Total Preo unitrio (R$) 0,80 2,50 2,20 Quantidade 135.000 202.500 112.500 450.000 Oramento Preo unitrio (R$) A B C Total 1,00 2,00 3,00 Quantidade 123.000 143.500 143.500 410.000 Mix de vendas 30,00% 35,00% 35,00% 100% Receita 123.000 287.000 430.500 840.500 Mix de vendas 30,00% 45,00% 25,00% 100% Receita 108.000 506.250 247.500 861.750
Tabela 31
Logo: VARIAO DA RECEITA

Receita real Receita orada Variao Variao percentual 861.750 840.500 21.250 2,47%
Tabela 32
Vamos usar as tcnicas aplicadas ao caso do aougue para definirmos mais algumas variveis que impactaram a variao da receita, cujo efeito conjunto foi de uma variao positiva de R$ 21.250,00 faturamos R$ 21.250,00 a mais do que o esperado.
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Impacto na receita
Variao do preo (DP)
Um impacto na receita pode ser causado pela variao interna do preo. Vejamos a frmula: DP = S(Pr Po) Qr Onde:

DP impacto na receita pela variao do preo; Pr preo real; Po preo orado; Qr quantidade real.
Dessa forma, aplicando o mesmo raciocnio do aougue para os trs produtos da FGV, temos o seguinte resultado: VARIAO DE PREO
(1) Preo unitrio real 0,80 2,50 2,20 (2) Preo unitrio orado 1,00 2,00 3,00 (1) (2) (3) Desvio unitrio de preo (0,20) 0,50 (0,80) (4) Quantidade real unidades 135.000 202.500 112.500 450.000 (3) (4) Desvio total de preo (27.000) 101.250 (90.000) (15.750)
Tabela 33
Produto
A B C Total
Podemos dizer que, do impacto positivo no oramento de receita de R$ 21.250,00, nem tudo foi positivo. A empresa deu descontos maiores do que os esperados, impactando negativamente em R$ 15.750,00 o oramento. Vejamos um esquema ilustrativo da variao de preo:
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Controladoria
VARIAO DE PREO
preo 21.250 (15.750) receita
Figura 20
Se o impacto total na variao no oramento de receita foi de R$ 21.250,00 e o efeito isolado de preo foi negativo em R$ 15.750,00, de se esperar que os outros efeitos combinados sejam positivos para compensar o efeito negativo do preo e ainda gerar um efeito positivo na receita. Ainda, por diferena, se a variao na receita de R$ 21.250,00 e no preo negativa de R$ 15.750,00, os outros efeitos precisam ser de R$ 37.000,00 para pagar o efeito negativo do preo de R$ 15.750,00 e provocar o efeito positivo na receita de R$ 21.250,00. Vejamos um esquema ilustrativo da variao combinada: VARIAO COMBINADA
preo (15.750) receita 37.000
Figura 21
21.250
outros
Para estudar os outros efeitos, vamos utilizar novamente o aprendizado intuitivo do exemplo do aougue. Achamos o impacto na variao da quantidade no aumento de receita da empresa, por meio da variao da quantidade (quantidade real menos quantidade orada) e da multiplicao pelo preo orado usamos o preo orado para no deixar que a varivel preo influencie o resultado. Dessa forma: DQ = S(Qr Qo) Po
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Vejamos sua aplicao ao caso: IMPACTO NA VARIAO DA QUANTIDADE

Quantidade real (2) 135.000 202.500 112.500 450.000 Quantidade orada (3) 123.000 143.500 143.500 410.000 Desvio (4) 23 12.000 59.000 (31.000) 40.000 Preo unitrio orado R$ (5) 1,00 2,00 3,00 Desvio R$ (6) 45 12.000 118.000 (93.000) 37.000
Tabela 34
Produto (1) A B C Total
Chegamos aos R$ 37.000,00 esperados. Agora perguntamos: nesses R$ 37.000,00, esto apenas os efeitos relacionados variao de volume? Se for verdade, considerando que o efeito preo j foi tirado dessa conta quando multiplicamos pelo preo orado , se no ocorresse variao total no volume, o resultado deveria ser zero. Vamos ver a seguinte simulao: VARIAO NO APENAS DE QUANTIDADE
Quantidade real (2) 80.000 197.500 132.500 410.000 Quantidade orada (3) 123.000 143.500 143.500 410.000 Desvio (4) 23 (43.000) 54.000 (11.000) 0 Preo unitrio orado R$ (5) 1 2 3 Desvio R$ (6) 45 (43.000) 108.000 (33.000) 32.000
Tabela 35
Reparemos que a quantidade total no variou entre o real e o orado, mas ocorreu um impacto positivo na receita de R$ 32.000,00, ou
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Controladoria
seja, se existem situaes em que mesmo a quantidade total no varia e a receita continua tendo variaes, esse efeito no pode ser apenas associado quantidade.
Efeito mix
Imaginemos que uma empresa pretende vender trs produtos um produto que custa R$ 10,00, outro que custa R$ 100,00 e um terceiro que custa R$ 1.000,00. Se a venda acontecer, a receita ser de R$ 1.110,00 (ou seja, R$ 10 + R$ 100 + R$ 1.000). No entanto, a empresa pode vender a mesma quantidade trs produtos e ter uma receita bem diferente. Por exemplo, se vendesse trs unidades do produto mais caro, a receita seria de R$ 3.000,00 (ou seja, 3 R$ 1.000). Na tabela 36, apesar de no haver variao na quantidade total, continua existindo impacto no oramento. No caso do produto exemplificado nessa tabela, esse efeito no aparecia, porque tnhamos apenas um produto e, nesse caso, obviamente, no existe mix. IMPACTO NO ORAMENTO
Qualidade real (2) 80.000 197.500 132.500 410.000 Qualidade orado (3) 123.000 143.500 143.500 410.000 Desvio (4) 23 (43.000) 54.000 (11.000) 0 Preo unitrio orado R$ (5) 1 2 3 Desvio R$ (6) 45 (43.000) 108.000 (33.000) 32.000
Tabela 36
Produto (1) A B C total
A variao da receita, alm de sofrer os efeitos de variao de preo e de quantidade, tambm sofre o efeito de vender produtos de sua linha mais caros ou mais baratos do que o esperado. Formalizando, a variao combinada de quantidade e mix pode ser achada com a equao:
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D(Q + M) = S(Qr Qo) Po Onde:

D(Q + M) impacto na receita pela variao combinada de quanti Qr quantidade real por produto; Qo quantidade orada por produto; Po preo orado por produto.
dade e mix;
Podemos, portanto, verificar que, dentro dos R$ 37.000,00, temos dois efeitos, sendo um associado quantidade (vender mais ou menos produtos) e outro associado ao mix (vender produtos mais caros ou mais baratos de nossa linha de produtos ou servios). Vejamos um esquema ilustrativo: QUANTIDADE E MIX
preo (15.750)
Figura 22
21.250 37.000
mix e qualidade
Variao de quantidade (DQ)

Vamos, inicialmente, separar dos R$ 37.000,00 aquilo que est associado apenas quantidade. Para isso, vamos relembrar alguns dados importantes primeiro real e depois orado.
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Controladoria
RECEITA REAL E RECEITA ORADA

Real Produto A B C Total Preo unitrio (R$) 0,80 2,50 2,20 Quantidade 135.000 202.500 112.500 450.000 Oramento Produto A B C Total Preo unitrio (R$) 1,00 2,00 3,00 Quantidade 123.000 143.500 143.500 410.000 Mix de vendas 30,00% 35,00% 35,00% 100% Receita 123.000 287.000 430.500 840.500 Mix de vendas 30,00% 45,00% 25,00% 100% Receita 108.000 506.250 247.500 861.750
Tabela 37
Reparemos que a empresa vendeu 40.000 unidades a mais do que o esperado. Para isolarmos apenas o efeito do aumento de volume no resultado, s imaginarmos que, para o efeito mix no influenciar na conta, s supormos que o mix no mudou, foi igual ao orado. Para o mix da empresa se manter o mesmo, deveramos ter vendido os 40.000 a mais na proporo de 30%, 35% e 35%, respectivamente, dos produtos A, B e C. Como queremos o impacto da venda maior na receita, devemos multiplicar as quantidades pelo preo orado para no deixar o preo influenciar a variao, j que a variao de preo foi estudada em separado. Vejamos uma exemplificao esquematizada:
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IMPACTO MAIOR
30% A 12.000 B 14.000 C 35% 14.000 3,00 = 42.000 82.000 2,00 = 28.000 + 1,00 = 12.000
Figura 23
40.000
35%
Para sabermos o impacto do efeito da quantidade no resultado, podemos considerar: DQ = S(QTr QTo) MPo Po Onde:

DQ impacto na receita pela variao da quantidade; QTr quantidade total real; QTo quantidade total orada; MPo mix do produto orado; Po preo orado por produto.
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Controladoria
Vamos colocar a conta em uma tabela para reforar o entendimento: QUANTIDADE E RESULTADO
Volume real (2) 450.000 450.000 450.000 Volume orado (3) 410.000 410.000 410.000 % Orado do mix (4) 30% 35% 35% 100% Preo unitrio orado R$ (5) 1,00 2,00 3,00 Desvio R$ (6) (2 3) 4 5 12.000 28.000 42.000 82.000
Tabela 38
At agora, temos as seguintes variaes apresentadas na figura 24: RESUMO DAS VARIAES
preo receita 21.250 mix quantidade 37.000 82.000 (15.750)
Figura 24
quantidade
141
Variao do mix (DM)

Como o efeito de quantidade e mix somados do R$ 37.000,00, fica fcil visualizar que o efeito mix foi negativo, ou seja, vendemos produtos mais baratos de nossa linha de produtos do que imaginvamos. Por diferena, podemos concluir que o efeito mix de R$ 45.000,00 (R$ 37.000,00 R$ 82.000,00). Vejamos:
VARIAO DO MIX
preo receita 21.250 mix quantidade mix (45.000) (15.750)
Figura 25
37.000
quantidade
82.000
Formalizando, temos a frmula: DM = D(Q + M) DQ Onde:

DM impacto na receita pela variao do mix ; (Q + M) impacto na receita pela variao combinada de quantidade DQ impacto na receita pela variao da quantidade.
e mix;
J estudamos, portanto, cada um dos trs efeitos que agem sobre a variao da receita:
142
Controladoria
preo; quantidade; mix.
Mercado e ganho de market share

J conseguimos segmentar a receita em trs grandes variveis preo, quantidade e mix: VARIVEIS DA RECEITA
preo receita 21.250 mix quantidade mix (45.000) (15.750)
Figura 26
37.000
quantidade
82.000
Por exemplo, o impacto positivo na receita de R$ 21.250,00 variao entre o realizado e o oramento pode ser gerado por dois impactos negativos e um positivo. A empresa deu descontos acima do esperado, impactando negativamente a receita em R$ 15.750,00, e vendeu mais produtos de sua linha barata em detrimento da mais cara, impactando tambm negativamente a receita em R$ 45.000,00. No entanto, esses efeitos foram mais do que compensados pelo aumento na quantidade, ou seja, pelas vendas, o que impactou a receita positivamente em R$ 82.000,00, o suficiente para cobrir os efeitos negativos e ainda gerar os R$ 21.250,00 de impacto positivo. Ser que o aumento de R$ 82.000,00 na receita, gerado pelo aumento de vendas, est associado a uma boa gesto comercial? O mercado pode estar em grande expanso e a empresa estar apenas pegando carona, sendo esse efeito no muito relacionado a uma administrao
143
efetiva. Por outro lado, o mercado pode estar em grande retrao ou at no caminho da extino e as vendas menores perodo a perodo no serem de responsabilidade do executivo de vendas. Existem dois grandes efeitos associados quantidade:
o crescimento e decrescimento do mercado; o ganho ou a perda de participao do mercado market share.
O efeito de ganho ou perda de market share est muito mais associado boa gesto do que ao efeito de crescimento de mercado. Um bom gestor, quando o mercado cresce, faz a empresa crescer mais do que o mercado isto , ganha market share e, quando o mercado decresce, ele faz a empresa perder menos venda do que a mdia do mercado. Como separar o efeito do crescimento do mercado do efeito da participao no mercado que, somados, geraram o impacto de R$ 82.000,00? Como esse efeito positivo, fcil entender que a empresa vendeu mais. Contudo, quanto dessa venda est associado boa administrao? Para responder pergunta, precisamos ter informaes do mercado no qual a empresa est inserida. Vejamos a tabela a seguir:
Tabela 39
MERCADO
Volume de vendas do mercado (R$) Total 770.000
Volume de vendas do mercado orado 725.000
Desvio em volume 45.000
Desvio (%) 6,2%
O mercado teve expanso de 45.000 unidades em relao ao que se esperava.
144
Controladoria
Variao da receita (DMKT)

Como o mercado cresceu, se a empresa no perdesse nem ganhasse market share, ela teria simplesmente aproveitado a corrente. Vamos olhar o market share esperado orado da empresa:
MARKET SHARE REAL E ORADO

Real Mercado Empresa Market share 770.000 450.000 58,4416% Orado 725.000 410.000 56,5517%
Tabela 40
O market share que a empresa esperava no oramento era de 56,55% (410.000/725.000), ou seja, para no perder ou ganhar mercado, se o mercado cresceu 45.000 unidades em relao ao que se esperava, a empresa deveria ficar com 56,55% dessas unidades. Logo, 45.000 0,565517 = 25.448,28. Se a empresa no ganhasse nem perdesse market share, ela deveria conseguir vender, aproximadamente, 25.448 unidades a mais fcil ver que ela vendeu mais do que isso, ou seja, 40.000 unidades a mais, pois: real = 450.000 unidades orado de 410.000 unidades. Contudo, ns queremos saber o efeito dessa venda maior na receita da empresa. Para isso, precisamos multiplicar o valor acima pelo preo, para transformar em receita. J estudamos, separadamente, o efeito preo e mix. Por isso, para evitar que esses dois efeitos se misturem a esse resultado, s usar o preo mdio orado. O preo mdio orado calculado dividindo a receita orada pela quantidade orada. Desse modo, temos o resultado apresentado a seguir:
145
PREO MDIO ORADO (A/B)

Receita da empresa (A) Quantidade orada (B) Preo mdio orado (A/B) 840.500 410.000 2,05
Tabela 41
Como a quantidade que precisaramos vender para manter o market share (aproveitarmos apenas o crescimento do mercado, sem influncias de boa gesto) de R$ 25.448,28 (ou seja, 45.000 unidades que o mercado vendeu a mais versus o share orado de 0,565517) e o preo mdio de R$ 2,05, o impacto na receita devido ao mercado ter crescido de R$ 52.168,94. Vejamos um esquema a seguir: IMPACTO NA RECEITA
preo receita 21.250 mix quantidade 37.000 (15.750) mix (45.000) crescimento mkt 82.000 52.168,94
Figura 27
quantidade
Na demonstrao da frmula, temos: DMKT = (Qrm Qom) MSo PMo Onde:

Dmkt impacto do crescimento do mercado na variao da receita; Qrm quantidade real de venda do mercado;
146
Controladoria
Qom quantidade orada de venda do mercado; MSo market share orado da empresa; PMo preo mdio orado da empresa.
Impacto do ganho de market share

Assim como fizemos para o mix, por diferena, podemos achar quanto da receita foi impactado pelo ganho de market share. Sabemos que a receita foi impactada em R$ 82.000,00 por termos vendido uma quantidade maior do que a esperada. Sabemos, tambm, que o aumento da quantidade de venda tem dois efeitos: o crescimento do mercado e o ganho de participao no mercado, market share. Se os R$ 82.000,00 foram influenciados por dois efeitos e um deles foi de R$ 52.168,94, o outro de R$ 29.831,06, ou seja, R$ 82.000,00 R$ 52.168,94. Podemos montar um relatrio do desvio de receita de R$ 21.250,00 explicando as variveis que impactaram esse desvio preo, quantidade e mix. O esquema a seguir apresenta o impacto das variveis no desvio: IMPACTO DAS VARIVEIS
preo receita 21.250 mix quantidade 37.000 (15.750) mix (45.000) crescimento mkt 52.168,94
Figura 28
quantidade
82.000 29.831,06
ganho de market share
147
Autoavaliaes
Questo 1:
As empresas analisam a evoluo dos relatrios financeiros, comparando perodos passados, tais como ms, trimestre, semestre e ano, em relao aos relatrios atuais. Dessa forma, na anlise de relatrios financeiros, muito comum as empresas usarem: a) b) c) d) relatrio bruto e relatrio lquido. oramentos e anlises de relatrio estimado. relatrio anterior e relatrio posterior aos impostos. evoluo histrica de relatrios financeiros e anlise do realizado em relao ao esperado.
Questo 2:
Para poder analisar melhor o desempenho dos executivos, necessrio normalizar os oramentos antes da anlise. Isso significa que devemos: a) b) c) d) tirar os efeitos exgenos dos relatrios financeiros. tirar os efeitos endgenos dos relatrios financeiros. usar a Lei de Pareto, que chamada de curva ABC ou curva normal. usar o teorema de Montecarlo, que associa probabilidade ao desvio padro.
Questo 3:
A anlise real representa uma ferramenta que muito auxilia na tarefa de analisar a evoluo dos relatrios financeiros. Anlise real da evoluo dos relatrios significa: a ) aplicar os efeitos do dlar nos relatrios financeiros. b ) aplicar os efeitos da inflao nos relatrios financeiros. c ) tirar o efeito do dlar da anlise da evoluo dos relatrios financeiros. d ) tirar o efeito da inflao da anlise da evoluo dos relatrios financeiros.
Questo 4:
tarefa da controladoria dar explicaes das variaes que ocorrem no oramento realizado em comparao ao que foi orado. Em vista disso, o objetivo de segmentar os efeitos que impactam a variao entre o real e o orado consiste em: a ) criar o balanced scorecard. b ) criar maior congruncia de objetivos. c ) entender melhor quais estratgias negociais deram certo ou no e os motivos para que isso acontecesse. d ) interpretar melhor as determinaes que foram definidas pela Lei no 11.638/07 e os motivos para que fosse promulgada.
150
Controladoria
Questo 5:
Alguns fatores so importantes para fazer uma boa anlise da evoluo dos relatrios financeiros. Entre esses fatores, podemos salientar: a ) diagrama de Pareto e anlise de mercado. b ) diagrama de Pareto e anlise de regresso. c ) variveis socioculturais, anlise de mercado e anlise de desempenho. d ) variveis macroeconmicas, evoluo de mercado e mudana estrutural da empresa.
Questo 6:
A normalizao dos relatrios financeiros muito importante para que os oramentos possam ser ferramentas de controle que mantenham os colaboradores motivados na busca de atingir os objetivos corporativos. Com relao ao oramento, podemos afirmar que: a ) no considera variveis futuras. b ) no considera as variveis passadas. c ) considera variveis passadas e futuras. d ) considera apenas as variveis passadas.
151
Questo 7:
Em matemtica financeira, aprendemos que fator representa (1 + i) um mais a taxa de juros (i). Dessa forma, aplicamos esse conceito para retirar o efeito da inflao da evoluo histrica dos relatrios financeiros, substituindo a taxa de juros pela taxa de inflao do perodo em estudo. Para fazermos a comparao real da evoluo dos relatrios financeiros, trazendo os valores passados da DRE para os valores mais prximos do presente, precisamos: a ) dividir o dado passado pelo fator da inflao do perodo. b ) multiplicar o dado passado pela taxa de juros do perodo. c ) somar o dado passado com o fator da inflao do perodo. d ) multiplicar o dado passado pelo fator da inflao do perodo.
Questo 8:
Aprender a segmentar as variaes no oramento na maior quantidade de fraes possvel uma ferramenta muito importante para entender melhor quais estratgias negociais deram certo e quais foram ineficientes. Entre os efeitos mais comumente encontrados na variao entre receita real e orada de uma empresa, podemos destacar: a ) variao de segmento, preo, quantidade, mix e variao linear. b ) variao de preo, segmento, quantidade, mix, variao constante e linear. c ) variao de segmento, colateral, de quantidade, de quantidade e mix combinados, de preo e mista. d ) variao de preo, de quantidade, de mix, de quantidade e mix combinados, de variao do mercado e variao de market share.
152
Controladoria
Questo 9:
Uma tarefa muito importante da controladoria explicar as variaes que ocorrem no realizado em comparao ao que foi orado. Para achar o impacto da variao de preo na receita, precisamos fazer o somatrio: a ) da variao de preo multiplicada pela quantidade orada. b ) da variao de quantidade multiplicada pela variao de preo. c ) produto a produto, da variao de preo multiplicada pela quantidade real. d ) produto a produto, da variao de quantidade multiplicada pelo preo real.
Questo 10:
A controladoria pode demonstrar por meio de clculos quanto da variao entre o real e o orado estava associado variao no preo, na quantidade vendida, no mix, no crescimento de mercado e no market share. Dessa forma, para achar o impacto da variao de quantidade, precisamos fazer o somatrio da variao da quantidade: a ) produto a produto, multiplicada pelo preo real. b ) produto a produto, multiplicada pelo preo orado. c ) total, multiplicada pelo mix do produto real e pelo preo orado. d ) total, multiplicada pelo mix do produto orado e pelo preo orado.
153
Mdulo IV Balanced scorecard

Neste mdulo, abordaremos o balanced scorecard, um mecanismo de controle baseado na representao equilibrada das medidas financeiras e operacionais em quatro perspectivas: financeira, clientes externos, processos internos, e aprendizado e crescimento.
Implementao e gesto estratgica

Desempenho e gesto
Para alcanar os objetivos estratgicos, preciso garantir a implementao daquilo que foi planejado. Os ambientes externo e interno organizao, entretanto, so dinmicos e podem reagir de uma forma no prevista, impondo mudanas e criando dificuldades para a consecuo dos objetivos definidos. fundamental, portanto, encontrar um mtodo que auxilie a organizao a operacionalizar e a gerenciar a estratgia. Os sistemas utilizados para auxiliar a operacionalizao e o gerenciamento da estratgia podem ser chamados de sistemas de medio de desempenho e gesto estratgica. Esses sistemas empregam um conjunto de indicadores de desempenho que representa, da melhor maneira possvel, a estratgia elaborada e os resultados almejados. Segundo Anthony e Govindarajan,15 a principal finalidade de um sistema de medio de desempenho e gesto estratgica controlar a obedincia estratgia adotada pela organizao. Vamos explorar, neste mdulo, o balanced scorecard (BSC), um sistema que apoia a operacionalizao e a gesto da estratgia, baseando-se em indicadores de desempenho financeiros e no financeiros. Apresentaremos uma viso da organizao orientada para a estratgia, bem como uma abordagem simplificada do processo de criao, implementao e gesto da estratgia. A figura 29 a seguir mostra a representao de uma organizao que almeja conquistar um novo patamar de desempenho (D futuro), tendo como referncia seu desempenho atual (D atual). Podemos ver, ainda, a representao do desempenho e da viso sistmica da organizao.
15
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial . So Paulo: Atlas, 2002.
158
Controladoria
VISO SISTMICA DA ORGANIZAO

oportunidades e ameaas dos macro e microambientes
Figura 29
1
D atual
executivo principal
D futuro
espao de oportunidades opes excludentes
coalizo orientadora
plano, recursos, ao e gesto
acionistas resultado financeiro novos negcios + clientes + processos + recursos humanos
Enquanto o desempenho atual representa o resultado da organizao no presente, como consequncia de suas decises tomadas e posies conquistadas, ou seja, onde est a organizao, o desempenho futuro representa o resultado a ser alcanado, pela alta administrao, por meio da consecuo de um superobjetivo imaginado para um futuro de mdio ou longo prazo, ou seja, aonde a organizao almeja chegar. J o espao de oportunidades aquele em que a alta administrao poder imaginar seu novo patamar de desempenho e conduzir suas aes. Esse espao delimitado no somente pelas escolhas dos executivos, como tambm pelo conjunto de opes excludentes que define um espao a ser evitado pela organizao.
Valores essenciais da organizao

Os valores essenciais da organizao, por exemplo, definem o limite entre o espao de oportunidades e o espao das opes excludentes. Um
159
fator que define o espao de oportunidades para a organizao o segmento de mercado que a organizao pretende explorar. Como exemplo, podese citar o lanamento do navegador de internet Axis, pela Yahoo em 2012. Alm disso, uma organizao que tem a tica como valor essencial, jamais explora o espao das opes excludentes com atitudes no ticas. Para que a organizao busque manter-se no rumo do desempenho desejado, ela precisa estar atenta ao desempenho de quatro reas distintas:

gesto de pessoas; processos; clientes; resultado.
Entre essas reas, esperado que relaes do tipo causa-efeito em cascata conduzam a organizao para o novo patamar de desempenho. Se a organizao desenvolver as competncias de seus recursos humanos e um clima organizacional para a mudana, espera-se que esse desenvolvimento cause um impacto positivo na melhoria dos processos internos. A manuteno do fluxo de caixa depende da estratgia adotada, da compreenso das relaes do tipo causa-efeito e da habilidade em tomar decises sobre, por exemplo, investimentos, dividendos e financiamentos. A criao de valor para o cliente-alvo por meio do aprimoramento dos processos internos tende, por sua vez, a atrair e reter clientes que, por fim, contribuem para gerar receita e manter os fluxos de caixa da organizao.
Gesto da estratgia
Para que a organizao saia do desempenho atual e siga rumo ao desempenho desejado, ela precisa de uma equipe de planejamento, denominada coalizo orientadora. A equipe no s responsvel pela criao da estratgia, mas tambm pela implementao e gesto da estratgia. De modo geral, a equipe de coalizo formada pelos integrantes da alta administrao, diretores, gerentes e por outras pessoas-chave de diferentes reas da organizao, que possuem competncia para contribuir com o processo de criao da estratgia.
160
Controladoria
A primeira misso da equipe de coalizo orientadora a criao da estratgia. Para isso, a equipe de coalizo orientadora deve considerar os ambientes interno e externo, uma vez que as organizaes sofrem influncias constantes do macro e do microambiente. As influncias do macroambiente se devem a fatores polticos, tecnolgicos, econmicos, sociais e culturais. As presses do microambiente so originadas por elementos mais prximos da organizao, como a presso da concorrncia, por exemplo. A anlise de oportunidades, ameaas e riscos do ambiente que afetam a organizao, tem papel fundamental no somente para a definio do superobjetivo no espao de oportunidades, mas tambm para a gesto da organizao durante sua jornada rumo ao novo patamar de desempenho desejado.
Plano estratgico
A estratgia deve ser registrada em um plano estratgico que servir como referncia documental para a implementao da estratgia. Segundo uma pesquisa publicada pela revista Fortune,16 na maioria dos fracassos, o problema no m estratgia, e sim m execuo. O plano estratgico o documento que norteia o planejamento das diferentes unidades de negcio da organizao, bem como o desenvolvimento dos demais planejamentos. Por exemplo, o plano estratgico norteia o planejamento estratgico de recursos humanos, de produo, de marketing e financeiro e s tem sentido se for conjugado com a ao estratgica, o provisionamento dos recursos necessrios e um sistema de gesto que fornea um feedback estratgico. Existem inmeras propostas metodolgicas de planejamento estratgico. Na figura 30, apresentamos um fluxo de planejamento estratgico com balanced scorecard incorporado:
16
CHARAN, R.; COLVIN, G. Why CEOs Fail. Fortune, Tampa, Fl. Jun. 1999.
161
FLUXO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO COM BSC

fundamentao para o planejamento estratgico anlise do ambiente externo execuo e gerenciamento pelo balanced scorecard execuo e gerenciamento pelo balanced scorecard no atividades preliminares no elaborao da viso, misso de valores escolha dos indicadores de desempenho anlise setorial e fatores crticos de sucesso aprovado
Figura 30
preparao do trabalho
incorporao do balanced scorecard
formao da equipe
determinao de objetivos e metas
aprovado
no anlise interna aprovado
elaborao do plano estratgico no
aprovado
Aps a criao da estratgia e a consolidao do plano estratgico, a coalizo orientadora inicia a implementao por meio de um processo de comunicao e de desdobramento da estratgia para toda a organizao. O objetivo inicial do processo de comunicao e desdobramento estabelecer alinhamento e engajamento de todos os membros da organizao
162
Controladoria
para a execuo da estratgia, uma vez que existe um elevado nvel de incerteza no nvel estratgico face s influncias dos macro e microambientes. Essas incertezas precisam ser transformadas em certezas para o nvel executor da organizao. DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA PARA O NVEL DA EXECUO
al tod inham os os ento nv est eis r da atgi org co an iza o
Figura 31
nvel estratgico nvel gerencial nvel execuo
incerteza
em
certeza
A figura 31 apresenta o desdobramento da estratgia para o nvel de execuo da organizao e o alinhamento de todas as pessoas da organizao conforme a viso criada pela alta administrao. O nvel gerencial tem como papel fundamental a transformao das incertezas em certezas para o nvel de execuo, ou seja, o processo de desdobramento da estratgia termina com a definio de objetivos e metas claras para toda a organizao e a execuo das aes que iro contribuir para o alcance do superobjetivo proposto. Alm do desdobramento da estratgia e do provisionamento dos recursos necessrios para a implementao da estratgia, a coalizo orientadora necessita de um sistema de gesto da estratgia que permita a organizao acompanhar seu avano rumo ao futuro imaginado e corrigir o rumo sempre que necessrio. Diferentes formas de gesto da estratgia podem ser adotadas pelas organizaes:
163
o desdobramento da estratgia em projetos e iniciativas gerenciadas
por meio de sistemas de gesto de projetos; o gerenciamento pelas diretrizes; o balanced scorecard.
Focaremos o balanced scorecard como sistema de gesto da estratgia por causa dos resultados que vem alcanando em muitas organizaes.
Definio dos objetivos estratgicos

O planejamento estratgico tem relao direta com o estabelecimento de objetivos estratgicos, tambm denominados objetivos-chave, que devem:

reforar as habilidades exclusivas da organizao; converter a viso da organizao em alvos especficos; fixar marcos pelos quais o desempenho desejado definido; fazer com que a empresa seja orientada pela busca de resultados.
A escolha dos objetivos estratgicos est associada contribuio dos objetivos para o alcance do desempenho futuro. Os objetivos estratgicos devem ser escritos de forma clara e sinttica, sempre iniciando com o verbo no infinitivo. Em uma regata como a Volvo Ocean Race, por exemplo, o preparo fsico dos velejadores fundamental para que a equipe conquiste o pdio, logo, manter a equipe em condies fsicas adequadas um objetivo que deve ser perseguido.
Estudo do balanced scorecard

Sistemas contbeis
Historicamente, os sistemas de medio de desempenho das empresas eram desenvolvidos a partir de indicadores financeiros oriundos dos sistemas contbeis tradicionais. Os controles financeiros foram fundamentais para o sucesso de muitas empresas da era industrial e, por serem utilizados h muito tempo, tornaram-se bastante sofisticados.
164
Controladoria
Os sistemas contbeis tradicionais, entretanto, no apresentam uma correlao entre resultados financeiros e opes estratgicas no financeiras que permitem que a organizao crie valor econmico para o futuro. Na prtica, a nfase excessiva na obteno e manuteno de resultados financeiros pode levar as empresas a investir demasiadamente em opes de curto prazo. Dessa forma, as empresas no investem na criao de uma vantagem competitiva duradoura em que possam apoiar seu crescimento futuro. Os sistemas de medio de desempenho baseados estritamente em indicadores financeiros tornaram-se insuficientes para orientar uma organizao em ambientes mais competitivos e turbulentos. Diante dessa discrepncia, Kaplan e Norton17 deram incio, no ano de 1990, ao estudo intitulado Measuring performance in the organization of the future. O estudo evoluiu para um sistema denominado balanced scorecard, baseado na representao equilibrada das medidas financeiras e operacionais em quatro perspectivas:

financeira; clientes externos; processos internos; aprendizado e crescimento.
Segundo Kaplan e Norton,18 essas quatro perspectivas, normalmente, so suficientes para a maioria das organizaes, porm, no h nenhum impedimento que uma outra perspectiva relacionada com resultados que gerem vantagem competitiva para a empresa venha a ser incorporada ao balanced scorecard. Com o passar dos anos, o balanced scorecard tornou-se, para muitas empresas, um sistema de desdobramento da estratgia que oferece aprendizado estratgico.
Balanced scorecard
O balanced scorecard apoia a organizao nos processos de desdobramento, operacionalizao e gesto da estratgia. um sistema baseado
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Measuring performance in the organization of the future. Harvard Business Review, Boston, 1990. 18 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
17
165
em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando organizao, de forma abrangente, uma viso sistmica do negcio. Finalmente, traduz a viso e a estratgia em objetivos e medidas organizadas em suas quatro perspectivas. O balanced scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com vetores que impulsionam o desempenho futuro. Alm disso, o BSC fornece a estrutura necessria para a traduo da estratgia em termos operacionais, conforme pode ser observado no quadro 2: VISO E ESTRATGIA
Perspectiva financeira Para sermos bemsucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos por nossos acionistas? Objetivos Indicadores Alvos Iniciativas
Quadro 2
Perspectiva dos processos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcio deveramos alcanar a excelncia? Objetivos Indicadores Alvos Iniciativas
Perspectiva do aprendizado e crescimento Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Objetivos Indicadores Alvos Iniciativas
166
Controladoria
Perspectiva dos clientes Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos por nossos clientes? Objetivos Indicadores Alvos Iniciativas
Vejamos as perspectivas que compem a estrutura do balanced scorecard. As medidas de desempenho financeiro informam se a estratgia da empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Os indicadores que constituem as medidas de desempenho podem ser vistos sob dois ngulos:
o ngulo que considera a rea financeira como a mais relevante, uma o ngulo que privilegia os indicadores operacionais, colocando de
vez que o real sucesso de um negcio medido em termos financeiros; lado os financeiros por consider-los sem consequncia.
Apesar dessa diferena, os objetivos financeiros devem servir de foco para os objetivos e as medidas das demais perspectivas do balanced scorecard. Seja qual for a medida selecionada, ela deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito. Em outras palavras, para se obter a melhoria do desempenho financeiro, essa medida tem de estar alinhada estratgia da organizao. Dessa forma, os objetivos e as medidas financeiras desempenham um papel duplo. Os papis desempenhados so:
definem o desempenho financeiro esperado da estratgia; servem de meta principal para os objetivos e as medidas de todas as
outras perspectivas do balanced scorecard.
Medidas financeiras e objetivos financeiros

Pela abrangncia de seu papel, alguns cuidados devem ser tomados quando selecionamos as medidas financeiras para o balanced scorecard.
167
Se as medidas financeiras forem utilizadas para medir o desempenho global da empresa, elas podem levar escolha de medidas que deixem de considerar as diferenas intrnsecas aos produtos e servios oferecidos. H ainda o risco de ser feita a escolha de medidas que deixam de considerar as diferenas que distinguem os ambientes geogrficos, polticos, sociais e econmicos especficos de cada linha de negcio. Outro risco o de serem desconsideradas as estratgias gerenciais adotadas para a implementao das melhorias. Quando formos escolher as medidas, devemos procurar determinar medidas financeiras apropriadas que no s apoiem sua estratgia de negcio, mas que tambm sirvam como metas especficas para os objetivos e as medidas das demais perspectivas inseridas no balanced scorecard. Os objetivos financeiros podem diferir, consideravelmente, em cada fase do ciclo de vida da organizao. Kaplan e Norton19 descrevem trs fases desse ciclo:
crescimento nessa fase, as organizaes, geralmente, encontram-se
no incio de seus ciclos de vida; sustentao fase em que as organizaes conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, mas so foradas a obter excelentes retornos sobre o capital investido; colheita fase em que as organizaes alcanam a maturidade em seus ciclos de vida e, por isso, desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores.
Perspectiva dos clientes

A perspectiva dos clientes a segunda perspectiva do balanced scorecard, caracterizada pela identificao do mercado e dos segmentos nos quais a organizao deseja competir. Esses segmentos produzem o componente de receita dos objetivos financeiros da organizao, mantendo a relao de causa-efeito. O balanced scorecard obriga a organizao a traduzir o que genericamente dito como atendimento aos clientes em medidas especficas que realcem os fatores importantes para os clientes.
19
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
168
Controladoria
As preocupaes com os clientes, normalmente, recaem nas seguintes categorias:

qualidade; custo; atendimento; moral; segurana.
Para que o cenrio equilibrado funcione, as organizaes devem estabelecer objetivos para as categorias citadas. A perspectiva dos clientes tambm permite que uma organizao alinhe as medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes, tais como:

satisfao; fidelidade; reteno; captao; lucratividade, com segmentos especficos de clientes e de mercado.
A perspectiva dos clientes permite tambm uma clara identificao e avaliao das propostas de valor dirigidas aos segmentos. As propostas de valor dirigidas aos segmentos impulsionam as medidas essenciais de resultados da perspectiva dos clientes.
Conjuntos de medidas
Por meio de suas observaes, Kaplan e Norton20 concluram que as organizaes, geralmente, selecionam dois conjuntos de medidas para a perspectiva dos clientes:
primeiro conjunto de medidas grupo de medidas essenciais; segundo conjunto de medidas impulsionadores dos resultados em
relao aos clientes.
20
169
O primeiro conjunto de medidas para a perspectiva dos clientes, tambm denominado grupo de medidas essenciais, contm as medidas comuns que praticamente todas as organizaes utilizam:

participao de mercado; reteno de clientes; captao de clientes; satisfao dos clientes; lucratividade de clientes.
As medidas essenciais podem ser agrupadas em uma cadeia formal de relaes de causa e efeito, como as apresentadas na figura 32: MEDIDAS ESSENCIAIS NA PERSPECTIVA DOS CLIENTES
participao de mercado
Figura 32
captao de clientes
lucratividade dos clientes
reteno de clientes
satisfao dos clientes
Fonte: Kaplan e Norton, 1997.
Essas medidas podem parecer, a princpio, genricas a todas as organizaes, mas devem ser feitas para grupos especficos de clientes com os quais a unidade de negcio espera obter seu maior crescimento e lucratividade.
170
Controladoria
O segundo conjunto de medidas para a perspectiva dos clientes contm os impulsionadores dos resultados em relao aos clientes. Os impulsionadores dos resultados em relao aos clientes respondem pergunta: O que a organizao deve oferecer a seus clientes para alcanar altos nveis de satisfao, reteno, captao e, consequentemente, participao de mercado? Os impulsionadores consideram as propostas de valor que a organizao busca oferecer a seus segmentos especficos de clientes e mercado. As organizaes devem, cada vez mais, ter como princpio bsico o oferecimento de valor ao cliente e identificar as medidas que agreguem valor ao cliente, buscando identificar pelo segmento de mercado em que atua, o relacionamento que tem com o cliente, sua imagem, sua cultura. Embora as propostas de valor variem de acordo com o setor de atividade e os diferentes segmentos de mercado, Kaplan e Norton21 observaram a existncia de um conjunto comum de atributos que permite sua ordenao em todos os setores para os quais foi elaborado o balanced scorecard. Os atributos podem ser divididos em trs categorias, conforme ilustrado na figura 33, que mostra um exemplo de proposta de valor para uma empresa de transporte urbano de passageiros. PROPOSTA DE VALOR
satisfao captao reteno valor para o usurio = atributos do produto preo segurana regularidade frequncia conforto + +
Figura 33
imagem
relacionamento
21
171
Perspectiva dos processos internos

Os indicadores da perspectiva dos clientes e da perspectiva financeira so importantes, mas devem ser apoiados em processos internos crticos, nos quais a organizao deve alcanar a excelncia. Para a perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e dos objetivos financeiros. A identificao dos processos mais crticos permite que:
a unidade de negcio oferea propostas de valor capazes de atrair e os executivos possam satisfazer s expectativas de excelentes retornos
reter clientes em segmentos-alvo de mercado; financeiros que os acionistas tm.
Os executivos costumam, dessa forma, desenvolver objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos depois de formul-los para a perspectiva financeira e do cliente. A perspectiva dos processos internos revela duas diferenas fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do balanced scorecard para a medio de desempenho. A abordagem tradicional tenta monitorar e melhorar os processos existentes e pode ir alm das medidas financeiras de desempenho. A abordagem tradicional pode incorporar medidas baseadas no tempo e na qualidade, mesmo que o foco se mantenha na melhoria dos processos existentes. A abordagem do balanced scorecard, todavia, costuma resultar na identificao de processos inteiramente novos, nos quais uma organizao deve atingir a excelncia para alcanar os objetivos financeiros e dos clientes. A segunda diferena da abordagem do balanced scorecard a incorporao de processos de inovao perspectiva de processos internos. No balanced scorecard, os objetivos e as medidas para a perspectiva dos processos internos derivam das estratgias explcitas para o atendimento s expectativas dos acionistas e dos clientes-alvo. A anlise sequencial top-down (de cima para baixo), costuma revelar processos de negcios inteiramente novos, nos quais a organizao deve buscar a excelncia. Cada organizao usa um conjunto especfico de processos, a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. Podemos
172
Controladoria
constatar, entretanto, que uma cadeia de valor genrico serve de modelo para que as organizaes possam adaptar-se construo da perspectiva dos processos internos. O modelo da cadeia de valor genrico inclui trs processos principais:
inovao; operaes; servios ps-venda.
Vejamos um esquema ilustrativo da cadeia de valor genrico: CADEIA DE VALOR GENRICO

processo de inovao identificao das necessidades do usurio conhecer o mercado idealizar oferta de novos servios processos de processos de servios operaes ps-venda prestar servios servios ao usurio satisfao das necessidades do usurio
Figura 34
Perspectiva de aprendizagem e crescimento

O cenrio atual marcado tanto por uma necessidade de melhoria contnua nos processos atuais quanto pelo desenvolvimento da criatividade para a implantao de inovaes e capacidades adicionais. Consequentemente, o valor da empresa est diretamente ligado a sua capacidade de continuar a desenvolver os recursos humanos para:
identificao e aprimoramento das lideranas; criao de mais valor para o cliente; melhoria da eficincia operacional.
Essas aes dizem respeito perspectiva dos recursos humanos, do aprendizado e do crescimento. A perspectiva dos recursos huma-
173
nos, do aprendizado e do crescimento sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e medidas que orientem o aprendizado e o crescimento da organizao. Um dos aspectos mais inovadores e importantes do balanced scorecard criar, no plano executivo, instrumentos para o aprendizado organizacional. Esses instrumentos permitem tanto o monitoramento, o ajuste e a implementao da estratgia quanto a execuo, se necessrio, de mudanas fundamentais na prpria estratgia, por meio dos referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no financeiras. Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos revelam em que rea a organizao deve-se destacar para obter um desempenho excepcional. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento, entretanto, oferecem a infraestrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambicionados nas outras trs perspectivas. So os impulsionadores de resultados excelentes nas trs outras perspectivas e enfatizam a importncia de investirmos no futuro, no apenas em reas tradicionais de investimento, mas tambm em novos equipamentos, em pesquisa e em desenvolvimento de novos produtos. Sem dvida, os investimentos em equipamentos, pesquisa e desenvolvimento so importantes, mas no so suficientes. A organizao tambm deve investir em infraestrutura quando se deseja alcanar a excelncia e objetivos ambiciosos de crescimento financeiro de longo prazo.
Satisfao dos funcionrios

O nimo dos funcionrios e a satisfao com o trabalho so, atualmente, aspectos considerados altamente importantes pela maioria das organizaes. Entendemos que um funcionrio satisfeito possa aumentar a produtividade, a capacidade de resposta, a qualidade e a melhoria dos servios aos clientes. Para que a organizao alcance um alto nvel de satisfao dos clientes, necessrio que eles sejam atendidos por funcionrios satisfeitos. A figura 35 ilustra a medio do aprendizado e do crescimento:
174
Controladoria
MEDIO DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO

indicadores essenciais resultado
Figura 35
diminuio do turnover
produtividade dos funcionrios
satisfao dos funcionrios
impulsionadores capacidade dos funcionrios infraestrutura tecnolgica clima para ao
Construo do balanced scorecard

Mapa estratgico
Com base no processo estratgico apresentado, so definidos os objetivos estratgicos prioritrios para cada uma das perspectivas do balanced scorecard. Os objetivos estratgicos prioritrios sero apresentados em um mapa estratgico, que a representao grfica da estratgia. O mapa estratgico favorece a visualizao de uma relao do tipo causa-efeito entre os objetivos selecionados. Dessa forma, o conjunto de objetivos estratgicos prioritrios que compem o mapa estratgico no um objetivo isolado, mas um conjunto integrado que descreve consistentemente a estratgia.
175
Segundo Kaplan e Norton:22 O mapa estratgico representa o elo perdido entre a formulao e a execuo da estratgia. Alm disso, para Kaplan e Norton, a construo do mapa estratgico orientada pelas seguintes premissas:
perspectiva financeira o objetivo sermos bem-sucedidos finan perspectiva do cliente o objetivo alcanarmos a viso de como perspectiva de processos internos o objetivo alcanarmos a viso perspectiva de aprendizado e crescimento o objetivo satisfazermos
ceiramente, que como deveramos ser vistos por nossos acionistas; deveramos ser vistos por nossos clientes;
de como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar;
nossos acionistas e nossos clientes, e sabermos como sustentaremos a habilidade de aperfeioamento e mudana.
Os vetores que expressam as relaes de causa-efeito representam o quanto a melhoria de desempenho alcanada em um objetivo estratgico pode impulsionar o objetivo das perspectivas adjacentes. Contudo, a primeira relao de causa-efeito feita pela organizao, geralmente, feita a partir da percepo dos gestores da organizao. O mapa estratgico fornece, portanto, uma representao visual dos objetivos estratgicos da empresa, bem como as relaes de causa-efeito entre os objetivos, nos quais as perspectivas so organizadas intencionalmente em camadas hierarquizadas, sendo que a dimenso financeira situada na parte superior, no caso de organizaes com fins lucrativos. Em seguida, alinham-se as camadas correspondentes s vistas do cliente, os quais, por sua vez, so condicionados aos objetivos da dimenso dos processos internos e da aprendizagem e crescimento. A figura 36 apresenta um exemplo de um mapa estratgico. Nela, podemos observar a relao de causa-efeito em cascata a partir da perspectiva do aprendizado e crescimento at a perspectiva financeira. Alm disso, os objetivos selecionados devem contribuir para o alcance do desempenho desejado.
22
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratgicos: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
176
Controladoria
EXEMPLO DE mAPA ESTRATGICO DE UMA ORGANIZAO COM FINS LUCRATIVOS

aumentar o lucro aumentar a rentabilidade aumentar a receita com o mix ponderado
Figura 36
reter clientes-alvo
crescer, seletivamente, nos mercados em que a empresa atua

clientes
satisfazer os clientes
consolidar parcerias
desenvolver cultura de desempenho
desenvolver proficincia tecnolgica
desenvolver pessoas
captar talentos humanos
Eventualmente, o mapa estratgico pode ser representado com as medidas de desempenho, possibilitando, ao mesmo tempo, o entendimento da estratgia e o conhecimento do gap de desempenho, dado pela diferena entre o desempenho atual e o desempenho desejado para cada medida. Vejamos, na figura 37, a representao do mapa estratgico com medidas incorporadas:
aprendizado e crescimento
processos internos
aumentar a eficincia nos projetos
diminuir o tempo de resposta ao cliente
ampliar, seletivamente, o portflio de servios
177
financeiro
MAPA ESTRATGICO COM MEDIDAS INCORPORADAS

aumentar a rentabilidade
financeiro
60 70 80 90 0 100
60 70 80 90 0 100
30 20 10 0 100 40 50 60 70 80 90
60 70 80 90 0 100
Figura 37
40 30 20 10 0 40 30 20 10 0 100 50 60 70 80 90
50
60 70 80 90 100
40
50
60 70 80 90
aumentar a receita com o mix ponderado
aumentar o lucro
30 20 10 0 100
reter clientes-alvo
40 30 20 10 0
50
60 70 80 90 100
40 30 20 10
50
40 30 20
50
60 70 80 90
40 30 20 10 0
50
60 70 80 90 100
diminuir o tempo de resposta ao cliente
40 30 20 10 0
50
60 70 80 90 100
30 20 10
40
50
40 30 20 10 0
60 70 80 90 100
40 30 20 10 0
60 70 80 90 100
30 20 10
40
40 30 20 10 0
60 70 80 90 100
desenvolver cultura de desempenho
desenvolver proficincia tecnolgica
desenvolver pessoas
captar talentos humanos
Um mapa estratgico pode ser desenvolvido considerando-se reas temticas, conforme pode ser observado na figura 38. No interior das reas temticas, encontram-se reunidos os objetivos correlacionados com o tema.
178
50
50
50
50
processos internos
aumentar a eficincia nos projetos
satisfazer os clientes
10 0 100
consolidar parcerias
ampliar, seletivamente, o portflio de servios
clientes
crescer, seletivamente, nos mercados em que a empresa atua
Controladoria
EXEMPLO DE MAPA ESTRATGICO TEMTICO
Figura 38
temtica 1 busca da excelncia na produo
temtica 1 busca da excelncia nos servios ps-venda
Construo de painis estratgicos

A partir das perspectivas, no mapa estratgico, selecionamos os indicadores de desempenho e fixamos as metas para cada um deles. A gesto das aes estratgicas realizada pelo acompanhamento desses indicadores, que passam a constituir parte essencial do alinhamento da organizao estratgia estabelecida. Os indicadores, os alvos correspondentes e as iniciativas so descritos em um painel estratgico.
179
processos internos
clientes
financeira
Segundo Kaplan e Norton,23 as medidas contidas no painel estratgico: servem para articular a estratgia da empresa, para comunicar essa estratgia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcanar uma meta comum. As medidas contidas no painel estratgico complementam tanto as medidas financeiras do desempenho passado com vetores que impulsionam o desempenho futuro quanto a estrutura necessria para a traduo da estratgia em termos operacionais. Para construirmos os painis estratgicos, importante fazermos um quadro que contenha os objetivos, os indicadores, o alvo e as iniciativas ou os projetos estruturadores. Vejamos, no quadro 3, um exemplo que auxilia na construo de um painel estratgico:
23
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratgicos: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
180
CONSTRUO DO painel ESTRATGICO

Indicadores Alvos Iniciativas/projetos estruturadores
Quadro 3
Objetivos estratgicos
Definio
So derivados da estratgia e definem o que a organizao deseja alcanar.
Sinalizam o desempenho da organizao para cada um dos objetivos apresentados na coluna anterior um objetivo pode estar associado a mais de um indicador. So as metas dos objetivos com base nos indicadores definidos na coluna anterior determinam o nvel de desempenho esperado em cada indicador. Perspectiva dos clientes externos
Projetos ou aes propostas que contribuam para o alcance dos objetivos.
Exemplo
Satisfao dos clientes.
Total de clientes satisfeitos/total de clientes pesquisados. Obs.: total de clientes satisfeitos = avaliao superior a 9,0.
85% at o final do primeiro ano. 90% at o final do segundo ano. 93% at o final do terceiro ano.
Ampliao dos canais de atendimento ao cliente. Reduo do tempo de entrega. Obs.: a realizao de pesquisas de satisfao, por exemplo, no contribui para o alcance da meta.
Controladoria
181
Fins lucrativos
Uma organizaao com fins lucrativos recebe a ordem classica das perspectivas (vistas de baixo para cima no mapa estratgico):

do aprendizado e crescimento; dos processos internos; dos clientes externos; financeira.
Nesse caso, deve-se tambm apresentar a viso de futuro no topo do mapa estratgico. Em uma organizacao sem fins lucrativos ou governamental, por sua vez, as relacoes de causa-efeito entre as perspectivas partem da perspectiva do aprendizado e crescimento, passando pela perspectiva dos processos internos e financeira, seguindo para a perspectiva dos clientes (ou sociedade) com o texto da misso no topo do mapa estratgico. A diferenca ocorre, portanto, pela mudanca da ordem de apresentacao das perspectivas.
Indicadores de desempenho
Desenvolvimento de indicadores
Indicadores de desempenho estratgico so aqueles escolhidos pela alta direo para medir o desempenho da estratgia. a partir dos indicadores de desempenho estratgico que a organizao comprova ou verifica se est alcanando os resultados esperados com a estratgia escolhida. Tambm, pelos indicadores de desempenho, a organizao verifica se preciso fazer ajustes para atingir as metas, os objetivos e a viso de futuro. Algumas definies importantes ajudam a compreender os indicadores de desempenho:
182
Controladoria
DEFINIES DE TERMOS RELACIONADOS COM O DESEMPENHO ESTRATGICO

Medio de desempenho Processo de quantificar a eficincia e a eficcia da ao. Mtrica usada para quantificar a eficincia e eficcia de uma ao. A eficincia implica tanto usar a menor quantidade possvelde recursos para um propsito quanto obter a maiorquantidade possvel de resultados para um gasto determinado. Conjunto de indicadores usado para quantificar a eficincia e eficcia das aes. Grau de cumprimento dos propsitos previstos inicialmente para uma atividade, independentemente dos recursos destinados para tal finalidade. Relaciona-se com o melhor uso dos recursos para alcanar os propsitos previstos. Grau em que os resultados de um programa ou uma atividade se mantm no tempo. A sustentabilidade depende da estabilidade institucional,equilbrio financeiro e adaptao s condies externas, sejam polticos, demogrficos, econmicos ou culturais,entre outros fatores.
Quadro 4
Indicador de desempenho
Sistema de medio de desempenho Eficcia
Eficincia
Sustentabilidade
Os indicadores esto presentes no cotidiano de cada pessoa e com bastante frequncia. Algumas aplicaes dos indicadores em nosso dia a dia so:

medio da presso arterial; medio da velocidade de um veculo; medio do peso massa de uma pessoa; medio da temperatura corporal; medio do gasto de energia; medio da hora.
183
Segundo a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ),24 a conceituao de indicador uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esse indicador com metas numricas preestabelecidas. Os indicadores servem para:

esclarecer valores; diagnosticar problemas; comunicar estratgias; entender processos; definir responsabilidades; envolver as pessoas.
Os indicadores tambm servem para fazer parte ativa da remunerao funcional; melhorar o controle e o planejamento; identificar aes de melhoria; mudar comportamentos; tornar possvel a visualizao de resultados; facilitar a delegao de responsabilidades. Qualquer indicador, por mais simples que parea, deve estar acompanhado de um processo metodolgico para que o responsvel realize a medio. Por exemplo, quando desejamos medir a rapidez no atendimento em uma loja fast food, podemos considerar como indicador a mdia dos tempos entre a entrada na fila at o momento em que o cliente se senta, conforme representado pela equao:
n
R = i 1
Onde n = total de clientes da amostra. A equao apresentada, porm, est repleta de restries. Um cliente que optou por atender seu telefone celular e terminar a conversa antes de sentar-se no poder fazer parte da amostra para no causar distores. Outro ponto que deve ser levado em considerao no processo de medio desse exemplo a sazonalidade inerente ao negcio.
24
CADERNOS rumo excelncia: resultados. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008.
184
Controladoria
Vejamos as recomendaes para a definio dos indicadores. A ) Ttulo:

estar claramente definido; representar exatamente o que est sendo medido.
B ) Finalidade:
ter relevncia; ter uma finalidade explcita.
C ) Relao com o objetivo do negcio:

ser derivada da estratgia; estar relacionada com metas especficas; focar na melhoria.
D ) Meta:
ter finalidade explcita; fazer parte do acompanhamento e da reviso da estratgia; focar na melhoria relevante.
E ) Frequncia de medio:

fornecer retroalimentao em tempo adequado, com confiabilidade; ser reportada em um formato simples e consistente; fornecer informaes; variar em funo do nvel hierrquico e da importncia da atividade para os resultados.
F ) Frequncia de reviso:
deve haver reviso sempre que ocorrerem mudanas significativas no
cenrio competitivo da empresa.
185
G ) Frmula:

estar claramente definida e ser simples para entender; possuir legenda para as abreviaes utilizadas; refletir o processo a ser medido; adotar taxas em vez de nmeros absolutos; representar exatamente o que est sendo medido.
H ) Responsvel pela coleta:

usar dados quando possvel, que sejam automaticamente coletados
como parte do processo.
I ) Fonte dos dados:

definir as fontes de obteno dos dados; avaliar a acessibilidade aos dados.
J ) Metodologia:
possuir uma metodologia clara e bem definida de coleta de dados e
clculo dos indicadores de desempenho.
K ) Responsvel pela anlise dos dados:

explicitar o comportamento requerido do responsvel; nomear a pessoa responsvel pelos indicadores de desempenho; fornecer informaes relevantes.
L ) Diretrizes para anlise:

estar relacionado com metas especficas; nomear as pessoas que iro promover aes a partir das informa-
es geradas; explicitar o comportamento requerido das pessoas que agiro em cima das informaes provindas da medio.
186
Controladoria
O quadro 5 representa um modelo de composio de uma medida associada a um objetivo para a apresentao mais detalhada de um painel estratgico: MODELO DE COMPOSIO DE UMA MEDIDA ASSOCIADA A UM OBJETIVO
Objetivo Nome do indicador Descrio do indicador Indicador Aumento da capacidade de investimento. LC Indicador para medio da liquidez corrente. LC = AC PC LC = liquidez corrente; AC = ativo circulante; PC = passivo circulante. Adimensional 0a3 Anual ndice apurado no final de cada perodo com informaes gerenciais de saldos de contas. Se a liquidez corrente for superior a 1, tal fato indica a existncia de um capital circulante capital de giro lquido positivo. Valor atual 0,8 Responsvel Maria Ano 1 1,0 Ano 2 1,2 Ano 3 1,3 Ano 4 1,4 Ano 5 1,5
Quadro 5
Legenda Unidade de medida Amplitude do indicador Periodicidade da medida
Metodologia
Referncias e alvos
187
Vermelha faixa inaceitvel LIR 0,0 LSR 0,5
Amarela faixa perigosa LIY 0,5 LSY 1,0
Verde faixa aceitvel LIG 1,0 LSG 3
Faixas de preferncia
LIR = limite infeior vermelho; LSR = limite superior vermelho; LIY = limite inferior amarelo; LSY = limite superior amarelo; LIG = limite inferior verde; LSG = limite superior verde.
LSR = LIY LYG = LIG
atual LIR alvo LSG
Construo e tipos de indicador

Para a construo de um indicador, importante considerar alguns critrios importantes. Por exemplo, duas unidades industriais diferentes de uma mesma organizao que possuam o objetivo comum de reduzir o nmero de acidentes em suas linhas de produo podem adotar um indicador comum a fim de poder comparar o desempenho de uma unidade com a outra. O quadro 6, a seguir, apresenta os critrios para construo de um indicador.
188
Controladoria
Descrio dos critrios para a construo de indicadores

Critrios Seletividade ou importncia Simplicidade e clareza Descrio Os indicadores devem captar a caracterstica-chave do produto ou do processo. Os indicadores devem ser de fcil compreenso e aplicao em diversos nveis da organizao, em uma linguagem acessvel. Os indicadores devem apresentar suficientemente, inclusive em termos, estatsticos, do produto ou do processo a que se refere. Devem ser priorizados indicadores representativos de situao ou contexto global. Os indicadores devem permitir o registro e adequada manuteno e disponibilidade de dados, resultados, e memrias de clculo, incluindo os responsveis envolvidos. Esses critrios so essenciais pesquisa dos fatores que afetam o indicador. Os indicadores devem ser fceis de comparar com referenciais apropriados, tais como melhor concorrente, mdia do ramo e referencial de excelncia. Os indicadores devem ser perenes e gerados com base em procedimentos padronizados, incorporados s atividades da empresa. Esses critrios permitem fazer uma previso do resultado quando o processo est sob o controle. Os indicadores devem ser gerados a baixo custo, utilizando unidades adicionais ou dimensionais simples, tais como percentagem, unidades de tempo...
Quadro 6
Abrangncia
Rastreabilidade e acessibilidade
Comparabilidade
Estabilidade e rapidez de disponibilidade Baixo custo de obteno
189
Podemos conceituar os indicadores em dois tipos:

outcomes; drivers.
Outcomes so indicadores de resultado, enquanto drivers so indicadores de desempenho. Na figura 39, podemos ver como os drivers impactam os outcomes:
DRIVERS E OUTCOMES
desenvolvimento de novos produtos ampliao da atuao no mercado criao de um canal ps-venda
Figura 39
drivers
outcome
Vamos conhecer vrios exemplos de indicadores de desempenho. Comeamos com os exemplos de indicadores para perspectiva financeira:

taxa de retorno sobre o patrimnio lquido (ROE); margem operacional; giro do ativo total; giro de estoque; taxa de retorno; ndice de endividamento; capital circulante lquido; liquidez corrente; ndice de liquidez seca; grau de inadimplncia.
190
Controladoria
Vejamos exemplos de indicadores para perspectiva dos clientes externos:

ndice de clientes satisfeitos; ndice de participao no mercado; ndice de clientes retidos; ndice de clientes fidelizados; ndice de clientes captados.
Vejamos exemplos de indicadores para perspectiva dos processos internos:

ndice de perdas do produto; ndice de eficincia operacional; ndice de modernizao; ndice de novos produtos; ndice de novos equipamentos.
Vejamos exemplos de indicadores para perspectiva do aprendizado e crescimento:

ndice de empregados totais; salrio mdio; ndice de frequncia de acidentes; ndice de gravidade de acidentes; ndice de gastos com treinamento; ndice de treinamento efetivo; ndice de rotatividade global.
Desdobramento da estratgia
O balanced scorecard departamental pode ser desenvolvido mesmo sem a existncia de um balanced scorecard em um patamar estratgico da organizao. O pr-requisito mnimo a existncia de uma estratgia
191
corporativa clara que permita ao departamento compreender sua contribuio para o alcance dos objetivos organizacionais. De outro modo, um sistema em cascata com scorecards para diferentes departamentos ou unidades de negcios da organizao pode ser criado. Nesse sistema, as relaes do tipo causa-efeito, eventualmente, devem ser observadas entre mapas estratgicos em planos diferentes. As relaes do tipo causa-efeito podem demandar a criao de indicadores compostos, como por exemplo, o indicador apresentado: RIG = aRIDX + bRIDY Onde: da organizao, por exemplo; RIDX resultado do indicador do departamento X; RIDY resultado do indicador do departamento Y; a e b graus de importncia, onde a + b = 1.
RIG resultado do indicador global apurado no nvel estratgico
A figura 40 apresenta um desdobramento do BSC:
192
Controladoria
DESDOBRAMENTO DO BALANCED SCORECARD
Figura 40
Traduo dos painis estratgicos

As iniciativas ou os projetos estruturadores apresentados nos painis estratgicos podem ser gerenciados por meio de planos de ao ou pelas tcnicas de gesto de projetos. O modelo simplificado apresentado na figura 41 demonstra o gerenciamento das iniciativas e projetos:
193
GERENCIAMENTO DAS INICIATIVAS E PROJETOS REESTRUTURADORES
Figura 41
194
Objetivo Satisfazer os clientes Alvos 07 08 09 10 Iniciativas/ projetos estruturadores
Indicador
Valor atual
S graus de satis76 90 95 98 98
fao dos clientes SC = total de clientes 100
pesquisados
1. Definir responsvel para o relacionamento com o cliente. 2. Desenvolver aes ps-venda e acompanhamento dos clientes.
40
50
60
30
70
20
80
10
90%
90
76%
100
Tri 2 2007 Incio Fim Responsvel Recursos mai 30/5 4/12 Diretor MKT
55%
Tri 3 2007 jul ago set out
Tri 4 2007 nov dez

24%
Id jun
Nome da tarefa
Durao
1 30/5 21/8 Gerente #1 x Gerente #1 y Gerente #2 z Diretor RH Gerente #3 Diretor RH a b

100%
objetivo 1
135 dias
2 22/8 2/10 4/12 2/10 10/7 2/10 3/10 30/5 30/5 11/7
atividade a
60 dias
0%
atividade b
30 dias
0%
atividade c
45 dias
59%
objetivo 2
90 dias
atividade d
30 dias
38%
Controladoria
atividade e
60 dias
195
Autoavaliaes
Questo 1:
Para que a organizao busque se manter no rumo do desempenho desejado, seguindo a tica do balanced scorecard, ela precisa estar atenta ao desempenho de quatro reas distintas. Essas reas consistem em: a) b) c) d) gesto de pessoas, processos, clientes e resultados. financeira, marketing, recursos humanos e treinamento. processos externos, aprendizado, crescimento e clientes. gesto da qualidade, financiamentos, recursos humanos e clientes.
Questo 2:
Para que a organizao saia do desempenho atual e siga rumo ao desempenho desejado, ela precisar de uma equipe de planejamento, denominada coalizo orientadora. Podemos, ento, apontar como a primeira misso da coalizo orientadora a: a) b) c) d) criao da estratgia. definio dos sistemas de medio. definio dos indicadores de desempenho. criao de um novo patamar de desempenho.
Questo 3:
Kaplan e Norton constataram que uma cadeia de valor serve de modelo para que as organizaes possam adaptar-se a construir a perspectiva dos processos internos. Esse modelo inclui trs processos principais: a ) inovao, agregao de valor e delegao. b ) inovao, operaes e servio ps-venda. c ) delegao, operaes e servio ps-venda. d ) delegao, operaes e agregao de valor e servio.
Questo 4:
A segunda perspectiva do balanced scorecard clientes caracteriza a identificao do mercado e dos segmentos em que a organizao deseja competir. Dessa forma, essa perspectiva permite que a organizao: a ) mantenha a melhoria de processos existentes e identifique processos inteiramente novos. b ) mantenha a melhoria de processos existentes, mas sem identificao de processos inteiramente novos. c ) alinhe medidas essenciais de resultados relacionados aos processos, mas sem a identificao da proposta de valor. d ) alinhe medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes e identifique as propostas de valor dirigidas aos segmentos.
198
Controladoria
Questo 5:
Os objetivos financeiros podem ser diferentes em cada fase do ciclo de vida de uma organizao. Segundo Kaplan e Norton, as fases do ciclo de vida de uma organizao consistem em: a ) crescimento, sustentao e colheita. b ) processo, desenvolvimento e expanso. c ) crescimento, amadurecimento e sustentao. d ) aumento de produo, desenvolvimento e maturidade.
Questo 6:
O balanced scorecard traduz a viso e a estratgia em objetivos e medidas organizadas em suas quatro perspectivas. Sendo assim, a perspectiva financeira deve: a ) caracterizar a identificao do mercado e dos segmentos em que a organizao deseja competir. b ) identificar os processos mais crticos para a realizao dos objetivos de seus clientes e acionistas. c ) indicar se a implementao e execuo da estratgia contribuem para a melhoria dos resultados financeiros. d ) indicar se as organizaes desenvolvem objetivos e medidas que orientem o aprendizado e o crescimento da organizao.
199
Questo 7:
Segundo Kaplan e Norton, geralmente, as organizaes selecionam dois conjuntos de medidas para a perspectiva dos clientes. Esses dois conjuntos de medidas so denominados: a ) grupo de medidas essenciais e impulsionadores dos resultados fornecidos aos clientes. b ) grupo de medidas de satisfao dos clientes e impulsionadores na participao de mercado. c ) medidas de desempenho dos processos de negcios e diferenciadores da participao do mercado. d ) medidas de desempenho da satisfao dos clientes e diferenciadores de resultados da qualidade percebida.
Questo 8:
A realizao dos objetivos dos clientes e dos objetivos financeiros ir depender da identificao dos processos mais crticos para esses fins por parte dos executivos. A identificao desses processos ter como consequncia os seguintes fatores, exceto: a ) a insatisfao das expectativas dos acionistas. b ) a gerao de bons retornos financeiros aos acionistas. c ) o atrao de clientes em segmentos-alvo do mercado. d ) a fidelizao de clientes em segmentos-alvo do mercado.
200
Controladoria
Questo 9:
O balanced scorecard representa uma metodologia desenvolvida pelos professores Kaplan e Norton, da Harvard Business School, baseando-se em uma representao equilibrada das medidas financeiras e operacionais em quatro perspectivas. Essas perspectivas, que refletem a viso e estratgia empresarial, consistem em: a ) clientes, marketing, processos e treinamento. b ) aprendizado, estratgias, processos internos e fornecedor. c ) fornecedor, treinamento, aprendizagem e recursos humanos. d ) financeira, clientes, aprendizado e crescimento, e processos internos.
Questo 10:
Segundo o BSC, a escolha de indicadores de desempenho deve obter como benefcio o feedback para o acompanhamento da estratgia. Podemos definir indicador de desempenho como: a ) melhor uso dos recursos para alcanar os propsitos previstos. b ) mtrica usada para quantificar a eficcia, a eficincia e a efetividade de uma ao. c ) grau de cumprimento dos propsitos inicialmente previstos para uma atividade. d ) grau em que os resultados de um programa ou uma atividade se mantm no tempo.
201
Vocabulrio
Vocabulrio
A
A meta da empresa obra de Reinaldo Guerreiro que aborda duas linhas vanguardistas na gesto empresarial a Teoria das restries e o Modelo de gesto econmica , demonstrando que este modelo atende a todas as suas premissas e a seus objetivos, superando a Teoria das restries. Accountability conceito novo na terminologia ligada reforma do Estado, no Brasil, mas, j bastante difundido na literatura internacional, em geral, pelos autores de lngua inglesa. Aplicado controladoria, significa o princpio da responsabilidade com autoridade. Ou seja, ningum deve ser responsvel por algo que no tem autoridade para influenciar. Activity based costing (ABC)/sistema de custeio por atividades/sistema de custos ABC alternativa ao modelo tradicional de sistemas de custeio. Mtodo de medio de custos que utiliza os direcionadores de custos (cost drivers) e calcula os gastos a partir das atividades desenvolvidas pela entidade, pois considera que sejam elas que consumam os recursos. Atribui custos aos produtos e servios, baseado no nmero de eventos e transaes ocorrentes nos processos de produo e no mbito operacional. Tambm chamado de sistema ABC e representa um avano no clculo de custos. AES Eletropaulo companhia distribuidora de energia eltrica da regio metropolitana de So Paulo. a maior empresa distribuidora da Amrica Latina.
Em 1979, o governo brasileiro, por meio da Eletrobras, comprou da empresa Brascan o controle das aes da Light Servios de Eletricidade S.A. Em 1981, a companhia passou a ser administrada pelo governo paulista, modificando seu nome para Eletropaulo Eletricidade de So Paulo S.A. Com o programa de privatizao, a empresa foi reestruturada, originando outras quatro: as distribuidoras Eletropaulo Metropolitana Eletricidade de So Paulo S.A. e Empresa Bandeirante de Energia S.A. (EBE); a companhia de transmisso Empresa Paulista de Transmisso de Energia Eltrica S.A. (EPTE), atual CTEEP, e a geradora Empresa Metropolitana de guas e Energia S.A (Emae). gio diferena entre o que vale e o que se paga por determinado bem ou produto. Se essa diferena for positiva existe gio, se for negativa, desgio. AmBev Companhia de Bebidas das Amricas, criada em 1 de julho de 1999 com a fuso das duas principais cervejarias brasileiras, Brahma e Antarctica, fuso essa aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econmica (Cade) em 30 de maro de 2000. Lder no mercado brasileiro de cervejas, a AmBev est presente em 14 pases, referncia mundial em gesto, crescimento e rentabilidade. Com a aliana global firmada com a InBev, em 3 de maro de 2004, a companhia passou a ter operaes na Amrica do Norte com a incorporao da Labatt canandense, tornando-se a Cervejaria das Amricas. Da unio entre concorrentes histricas nasceu a primeira multinacional brasileira, terceira maior indstria cervejeira e quinta maior produtora de bebidas do mundo, o que resultou na maior operao do gnero no pas, representando uma estratgia de sobrevivncia frente s transformaes no contexto mundial do setor. Desde ento, a empresa tornou-se a maior cervejaria da Amrica Latina, tendo como principal concorrente a cervejaria Kaiser que detm uma fatia de 14% do mercado no pas, possuindo diversas marcas de bebidas, entre cervejas, refrigerantes, isotnicos, gua e ch. Alm disso, engarrafa,
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Controladoria
vende e distribui os produtos da Pepsi-Cola no Brasil e em outros pases da Amrica Latina. Tem 51 fbricas na Amricas, 33 delas no Brasil. Amortizao processo de extino da dvida por meio de pagamentos peridicos, em que cada prestao corresponde soma do reembolso do capital ou do pagamento dos juros do saldo devedor, podendo ser o reembolso de ambos. Por meio desse processo, o valor total da dvida cai, de forma que as prestaes tendem a diminuir ao longo do financiamento. Anlise horizontal ferramenta analtica que verifica a evoluo dos elementos patrimoniais homogneos ou de resultado, em diferentes perodos de avaliao. Anthony Alan Atkinson professor e chefe da rea de gerenciamento de contabilidade da University of Waterloo. Recebeu os ttulos de bacharel e mestre em Administrao Industrial e tambm coautor do livro Management accounting: contabilidade gerencial. Anthony Buono professor, na Faculdade de Bentley, de gerncia e sociologia, sobre o que escreveu e editou sete livros. Sua pesquisa tem foco na indstria da consultoria gerencial, em mudanas organizacionais e em estratgias interorganizacionais, incluindo alianas estratgicas. Possui a titulao de bachelor of science (BS) em administrao de negcios, pela Universidade de Maryland, e PhD com nfase em sociologia industrial e organizacional pela Faculdade de Boston. Arthur Andersen famosa firma de auditoria americana com base em Chicago. Ficou conhecida mundialmente por ter seu nome relacionado aos casos de fraude nos balanos da Enron e da Worldcom. Apesar de ter sido absolvida na Suprema Corte americana, no conseguiu recuperar o prestgio que possua no mercado mundial antes dos escndalos. Ativo nome genrico dado a mquinas, empresas, aes de uma firma, enfim, a qualquer bem que faa parte da carteira de investimentos.
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Conjunto de investimentos ou recursos alocados s atividades de uma empresa, englobando seus bens e direitos, como dinheiro disponvel, contas a receber, estoques de mercadorias, funcionrios, equipamentos produtivos, terrenos e edifcios, entre outros. comum, no mercado, referir-se ao ativo da empresa, como composto por um grande conjunto de outros ativos menores.
B
Balanced scorecard (BSC) instrumento de gesto, planejamento e controle de empresas de qualquer porte, desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, da Universidade Harvard. Visa, entre outros elementos, estruturao de objetivos e mensurao de performances, sendo, atualmente, considerado uma metodologia de gesto estratgica. Ressalte-se que, no mbito da gesto estratgica, o BSC um sistema baseado em indicadores que impulsionam o desempenho e que proporcionam organizao uma viso atual e futura do negcio, de forma abrangente e com um controle proativo dos objetivos planejados. A implantao do BSC dividida em trs partes, a saber:
a definio clara dos objetivos e das estratgias da empresa e o alinha-
mento entre estes e os componentes da organizao; a reviso de processos internos ineficazes para o alcance e atendimento dos objetivos estabelecidos; a definio de indicadores controlveis e quantificveis e realizao de seu controle sistemtico. Balano demonstrativo contbil que indica, em um determinado momento, a situao do oramento, do patrimnio e das finanas de uma instituio.
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Controladoria
Base de rateio critrio usado para determinar como os custos sero rateados dentro de cada centro de custos. Essa base deve ser determinada por estudos tcnicos da rea de economia e engenharia. Com isso, os montantes refletiro melhor os custos envolvidos em cada tipo de operao. Em alguns casos, chamada de regra de rateio.
C
Capex abreviao de capital expenditure (investimento de capital). Inclui investimentos em imobilizado corpreo (aspectos contabilsticos, fiscais e de auditoria) e incorpreo (despesas de investigao e desenvolvimento), ocorridos no perodo, excluindo custos capitalizados. Inclui tambm investimentos financeiros em empresas adquiridas e constitudas, bem como aumento de capital, refletindo o valor efetivamente gasto com as operaes. Capital aberto caracterstica da sociedade cujo capital, formado por aes, dividido entre seus acionistas. A sociedade por capital aberto annima tem suas aes registradas na Comisso de Valores Mobilirios (CVM), podendo ser negociadas na bolsa de valores. Capital de giro parte do capital utilizada para o financiamento dos ativos circulantes da empresa e que garante uma margem de segurana no financiamento da atividade operacional. Carlos Slim Hal bilionrio mexicano de descendncia libanesa, nascido em 28 de janeiro de 1940, na Cidade do Mxico. Tambm conhecido por Carlos Slim Haddad Aglamaz. Estudou engenharia civil na National Autonomous University, da School of Engineering of Mexico, onde, mais tarde, lecionou lgebra e programao linear. Aos 25 anos apenas, comeou a construir os alicerces do Grupo Carso. A imobiliria foi incorporada em janeiro de 1966, trs meses antes de seu casamento com Soumaya Domit Gemayel. O nome da empresa a
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combinao das trs primeiras letras de Carlos e das duas primeiras de Soumaya. Desde os anos 1980, ele um notvel homem de negcios, em vrias reas industriais, propriedades e campos comerciais. Em 1990, o Grupo Carso adquiriu a Telmex em uma parceria com a SBC e a France Telecom e comeou uma era nova do empreendedorismo no setor global estratgico. Centro de custo seo da empresa, delimitada segundo o aspecto de localizao de todos os custos nela verificados. Os centros de custos so classificados em produtivos (fabricao dos produtos) e administrativos (atividades de carter gerencial). Centro de investimento rea de atuao destinada aplicao de capital para o aumento da capacidade produtiva e obteno de lucro de uma empresa. Nesse campo, o desempenho do gestor mensurado pela maneira como alcana o retorno sobre a aplicao para ele planejada. Centro de lucro traduo de profit centre, um termo contabilstico que se refere a um departamento ou setor que obteve lucro dentro de uma empresa. Centro de responsabilidade unidade contbil criada para acumulao dos dados das transaes e elementos patrimoniais da empresa. Tem por base para acumulao das informaes contbeis, o conceito de custos e receitas controlveis. Centro de pseudolucro instrumento de gesto estratgica de custos, parte do princpio de que as equipes apresentam maior motivao e concentrao para atuarem na direo do aumento do que na reduo dos custos. Centro de receita grupo de elementos, em uma empresa, que lhe gera receita.
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Controladoria
Centro de resultado dependncias de instituies financeiras e demais entidades destinadas prtica de atividades para as quais a instituio esteja regularmente habilitada. Comunidade Europeia (CE) unio dos pases europeus com o objetivo de eliminar todas as barreiras alfandegrias entre os pases. A Unio Europeia nasceu com o Tratado de Maastricht (1992), posteriormente ratificado no dia 1 de novembro de 1993, pelos 12 membros da Comunidade Europeia: Blgica, Dinamarca, Frana, Alemanha, Gr-Bretanha, Grcia, Irlanda, Itlia, Luxemburgo, Holanda, Portugal e Espanha. Custo mdio ponderado de capital (CMPC) mdia ponderada dos custos dos diversos componentes de financiamento, incluindo dvida, patrimnio lquido e ttulos hbridos, utilizados por uma empresa para financiar suas necessidades financeiras. Coalizo orientadora equipe designada especialmente com o fim de orientar as aes propostas por um conselho, proporcionando a melhora do desempenho dos funcionrios e o alcance do objetivo almejado por uma empresa. A coalizo orientadora formada pela associao de agentes capacitados dos diversos setores ou de um mesmo setor ou categoria de uma empresa que atuam em conjunto, tendo como escopo auxiliar a empresa a enfrentar outros concorrentes e aumentar influncia ou poder no mercado. Comisso de Valores Mobilirios (CVM) trata-se de autarquia federal criada para, juntamente com o Conselho Monetrio Nacional, estabelecer as normas e diretrizes de funcionamento do mercado de valores mobilirios. Tem, sob sua jurisdio, as Bolsas de Valores e as sociedades corretoras, os bancos de investimento, as sociedades distribuidoras, as companhias abertas, os agentes autnomos de investimento, as carteiras de depsito de valores mobilirios, os fundos e as sociedades de investimento, os auditores independentes e os consultores.
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Commodity mercadorias fsicas negociadas sob a forma de contratos padronizados em bolsa de mercadorias. O termo ingls designa um tipo de mercadoria em estado bruto ou com um grau muito pequeno de industrializao; entretanto, esses produtos primrios tm grande importncia comercial. As principais commodities so produtos agrcolas (como caf, soja e acar) ou minrios (cobre, petrleo, ao e ouro, entre outros). Por constiturem produtos no diferenciados, as commodities no tm preo diferente por questes de marca, nem envolvem alta tecnologia; por conseguinte, criam mercados homogneos.23 Comparao palavra proveniente do Latim (comparatio, -onis), cujo significado traduz-se pelo ato de comparar, confrontar dois ou mais elementos em um determinado espao de tempo ou ainda em tempos distintos, a fim de perceber semelhanas e diferenas entre ambos. Competncia podemos entender competncia pelo conjunto formado pelos conhecimentos, habilidades e atitude. Concordata recurso judicial que as empresas podem dispor quando acumulam dvidas maiores ou prximas ao capital ativo. O pedido de concordata usado para a simples reduo ou modificao da totalidade ou de parte dos dbitos junto aos credores, evitando assim que a empresa declare falncia. Conflito de agncia conflito de interesse existente entre alguns dos stakeholders de um negcio. Congruncia de objetivos adequao dos executivos de uma empresa ao propsito da empreitada, sanando qualquer contradio que possa haver entre os membros constituintes da mesma, convergindo seus ideais pessoais de modo a atingir a coerncia precisa para a execuo da tarefa. Conjuntura Econmica publicao da Fundao Getulio Vargas (FGV), por meio do Instituto Brasileiro de Economia (Ibre). Fundada em 1947, dispe notcias e artigos sobre macroeconomia, cenrios, fi23
BITERMAN, Maria Tereza Camargo. Dicionrio de termos financeiros e bancrios. 1. ed. So Paulo: Disal, 2006.
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Controladoria
nanas, administrao, marketing, management, seguros e uma abrangente seo de estatsticas e ndices de preos. Conselho de Administrao grupo que auxilia as instncias de deciso nas empresas, podendo ser executivo ou no executivo. Geralmente, composto por especialistas com alto grau de conhecimento ou de experincia na rea envolvida. Conta contbil registro que rene lanamentos de dbito ou crdito referentes a operaes de uma mesma natureza. Representao escriturada de bens, direitos, obrigaes, capital, reservas, etc. de uma entidade. Controle gerencial instrumento de gerenciamento de organizaes que se baseia na realizao de uma comparao entre o previsto e o realizado. Rene um conjunto de informaes importantes para as anlises fsicas, econmicas e financeiras da empresa, o que possibilita o estabelecimento de critrios fundamentados para uma posterior tomada de deciso. Controller executivo de controladoria responsvel por influenciar os demais membros de uma organizao a obedecer s estratgias adotadas pela empresa. Nesse sentido, seu papel por projetar, atualizar e garantir a eficincia e confiabilidade dos mecanismos que do suporte implantao dessas estratgias. Cost driver/direcionador de custo servio que monitora a evoluo dos custos diretos de produtos, projetando a avaliao das tendncias de custo ou preo futuro para cada produto analisado, por meio de sries histricas de ndices de preos mensais, de indicadores econmicos e da projeo de preos futuros de fontes confiveis. Cotista scio que apenas participa dos lucros da empresa ou fundo. Crescimento nominal clculo da taxa de lucros crescentes a cada ano com inflao embutida de uma determinada empresa. Crescimento real clculo da taxa de lucros crescentes de uma determinada empresa a cada ano, desconsiderando a inflao.
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Custo de transferncia valor do transporte dos produtos de uma unidade de operao para outra unidade. Custo fixo (CF) soma de todos os fatores fixos de uma produo, que ocorre independentemente da quantidade produzida. Custo fixo unitrio resultante do valor do custo fixo de uma empresa dividido pela quantidade total produzida no ms, e que dever ser somado ao custo varivel de produo. Custo pleno apurao total dos custos e despesas de uma empresa, visando obteno de um custo total de mercadoria, servio ou produto. Em outras palavras, apropria ao valor do produto no s os gastos industriais, mas tambm todas as despesas financeiras com, por exemplo, vendas e administrao. Custo varivel valor que varia conforme o nvel de produo, proporcionalmente quantidade produzida. Por exemplo, a matria-prima utilizada na produo do produto acabado.
D
Datasul empresa brasileira que produz softwares de gesto empresarial (ERP), sediada em Santa Catarina. David P. Norton doutor em administrao de empresas pela Universidade Harvard, autor do conceito de balanced scorecard em parceria com Robert Kaplan , cofundador e presidente da Balanced Scorecard Collaborative e da Renaissance Solutions, Inc. Coautor de diversos livros como Balanced scorecard: traduzindo estratgia em ao, Organizao orientada para a estratgia e Mapas estratgicos. Demonstrao do resultado do exerccio (DRE) demonstrativo que consiste, basicamente, em um fluxo de receitas, despesas, ganhos e perdas, ao longo de um perodo, que apontam variaes no patrimnio lquido da empresa.
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Controladoria
Departamental referente ou pertencente a um departamento de uma empresa ou instituio. No referido caso, o balanced scorecard departamental o meio de gesto usado por empresas visando estruturar objetivos e medir a atuao dos departamentos componentes da mesma, a fim de checar o desempenho de cada um. Depreciao custo amortizado em determinado perodo. Significa a vida til de determinados bens ou inverses de capitais. Descentralizao processo que visa no concentrar o poder em uma nica repartio. Diviso de poder e autonomia, fazendo com que a carga de responsabilidade seja distribuda de maneira mais igualitria. Diluio diminuio do custo fixo total, medida que h aumento de produo e prestao de servios, ocasionando a queda do custo fixo unitrio. Dividendo valor pago, em dinheiro, aos acionistas de uma empresa quando h diviso de parte do lucro do exerccio financeiro pelo nmero total de aes. Remunerao paga ao acionista pelo capital investido na empresa. Doena de Creutzfeldt-Jakob (DCJ) forma de demncia rapidamente progressiva associada a tremores musculares de extremidades que se aprofunda em questo de semanas ou poucos meses. A DCJ e uma doena fatal muito rara, com incidncia mundial de aproximadamente 1 caso para cada 1 milho de pessoas.
E
Ebitda sigla proveniente do ingls earnings before interest, taxes, depreciation and amortization (lucro antes dos juros, impostos, depreciao e amortizao), por vezes substituda pela sigla, em portugus, Lajida ou pela sigla Lajir. D a ideia da capacidade de gerao de caixa operacional de uma empresa.
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Economic value added (EVA) lucratividade de uma operao sobre o custo total dos ativos custos de operao, inventrio, etc. Editora Abril editora brasileira, com sede em So Paulo, originou o Grupo Abril. Fundado em 1950 por Victor Civita como Editora Abril, o Grupo Abril hoje um dos maiores e mais influentes grupos de comunicao da Amrica Latina, fornecendo informao, educao e entretenimento para praticamente todos os segmentos de pblico e atuando de forma integrada em vrias mdias. Ao longo de sua histria expandiu e diversificou suas operaes, e hoje fornece contedo de muitas formas; sendo composto pela Editora Abril revistas, entre as quais figuram a revista Exame e seus segmentos como a Exame Maiores e Melhores; Abril Digital que rene Abril.com e Abril no celular ; MTV, FIZ TV e Canal Ideal TVs segmentadas; TVA parceria estratgica com a Telefnica; alm das Editoras tica e Scipione Abril Educao. Possui ainda a maior grfica da Amrica Latina e conta com um eficiente servio de assinaturas e distribuio. A Abril ainda disponibiliza recursos, alm do trabalho voluntrio e do talento de seus profissionais, para vrias iniciativas que reforam os laos da empresa com a comunidade, promovendo educao, cultura, preservao do meio ambiente, sade e voluntariado em diversos projetos de cidadania e participao social de cidadania. Eficcia conceito relacionado ideia de fazer as coisas de forma correta, atingindo resultados. Diz respeito aos objetivos propostos, ou seja, relao entre os resultados propostos e os atingidos. Muito ligada ideia de eficincia, que diz respeito a fazer as coisas da melhor maneira possvel, fazer bem feito. Nesse sentido, eficincia cavar um poo artesiano com perfeio tcnica; j eficcia encontrar a gua. Eficincia ao de boa qualidade, praticada corretamente, sem erros e orientada para a tarefa.
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Controladoria
Em outras palavras, diz respeito aos meios de se fazer bem certos processos, fazer certo um processo qualquer. Eliseu Martins doutor em controladoria e contabilidade pela Universidade de So Paulo (USP), professor titular do Departamento de Contabilidade e Aturia da referida universidade. consultor e palestrante da rea contbil, integrante de Conselhos de Administrao consultivo e fiscal de empresas privadas, estatais e de entidades sem fins lucrativos. membro de Conselhos Editoriais de diversas revistas tcnicas, alm de ser autor e coautor de diversos livros, entre eles, Contabilidade de custos e Teoria da contabilidade: uma nova abordagem. Embratel rede de telecomunicaes que oferece servios de telefonia local, longa distncia nacional e internacional, transmisso de dados, televiso e internet. Alm disso, atende tambm a todo territrio nacional por meio de solues via satlites. Encefalopatia bovina espongiforme doena da vaca louca, ou encefalopatia bovina espongiforme, que surgiu no Reino Unido, em 1986, e se disseminou para outros pases da Comunidade Europeia, devido reciclagem, sem controle, de carne, ossos, sangue e vsceras usados na fabricao de rao animal. O agente causador da doena a protena anormal chamada pron. Em seres humanos, a transmisso ocorre pela ingesto de carne mesmo frita ou cozida de animais contaminados. A chance de desenvolver a doena por contaminao de somente 5%, nos outros 95% dos casos, se desenvolve naturalmente. Ovinos, bovinos e humanos podem adquirir a doena naturalmente, seja por uma alterao casual de suas protenas, por determinao gentica ou por contaminao.
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Vrios casos de encefalopatias em pessoas foram constatados, devido ao consumo de carne de animais contaminados. De l para c, a doena, que dizimou rebanhos na Europa, j foi detectada em vrios pases, entre eles no Canad e nos Estados Unidos. No Brasil, o uso da protena animal na fabricao de rao para bovinos proibido e o risco de desenvolvimento da doena mnimo, j que a maior parte do rebanho nacional se alimenta de pastagens. No existem casos registrados no Brasil. Os principais sintomas em ovinos e bovinos so agressividade e falta de coordenao motora; em humanos, so mioclonia contrao muscular brusca e breve e demncia. A doena se desenvolve principalmente em pessoas com mais de 50 anos de idade. Enron companhia americana de energia localizada em Houston, Texas. Criada na dcada de 1980, a Enron Corporation foi uma das companhias de distribuio de energia lderes no mercado. Entrada do sistema empresa material, informao, energia, insumo, todo fornecimento vindo de fora do ambiente externo. Trata-se das foras necessrias ao sistema para sua operao ou seu processo, o qual gerar outro tipo de foras, as sadas do sistema, que estaro de acordo com os objetivos estabelecidos pela empresa. Estudos cientficos duplo-cegos metodologia de pesquisa realizada em seres humanos empregada no apenas na rea mdica, mas sempre que o resultado de um experimento pode depender da vontade do experimentador , em que nem o examinado e nem o examinador sabe o que est sendo utilizado como varivel em dado momento. O objetivo do referido estudo evitar qualquer interferncia consciente ou no nos resultados de um experimento. Exame Melhores e Maiores segmento da revista Exame da Editora Abril, especializada pela publicao da lista das empresas que mais se destacaram durante um ano corrido. So mais de 3.500 empresas analisadas desde 1973 com dados corrigidos pela inflao, o que permite comparaes reais com os dados atuais.
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Controladoria
F
Fator econmico-financeiro elemento que pertence, de maneira concomitante, ao mbito da economia e das finanas, isto , relacionam-se tanto a questes de circulao de capital quanto a questes de produo, distribuio e consumo de bens. Os custos fixos e os custos operacionais de uma empresa so exemplos de fatores de carter econmico-financeiro. Fator inflao elemento de desvalorizao da moeda corrente e de reduo da rentabilidade lquida real de um investimento. Fernando Afonso Collor de Mello economista, nascido em 1949. Em 1979, foi nomeado prefeito de Macei e, trs anos depois, eleito deputado federal pelo PMDB. J em 1986, venceu as eleies para governador de Alagoas pelo PMDB e ficou conhecido nacionalmente por sua campanha contra os chamados marajs. Em 1989, com 40 anos, foi eleito presidente da Repblica. Collor foi o primeiro escolhido dentro das regras da Constituio de 1988, com plena liberdade partidria e eleio em dois turnos. Tomou posse em 15 de maro de 1990. Seu mandato teve curta durao, pois, em 2 de outubro de 1992, foi afastado da presidncia para responder ao processo de impeachment. Aps oito anos de afastamento, candidatou-se prefeitura de So Paulo em 2000 e ao governo de Alagoas em 2002, sem sucesso. Fernando Henrique Cardoso ex-presidente do Brasil, nascido em 19 de junho de 1931. Formou-se em sociologia pela Universidade de So Paulo (USP). Em 1952, aos 21 anos, j ministrava aulas como assistente do professor Florestan Fernandes, assumindo, logo depois, uma vaga no conselho universitrio, tornando-se o mais jovem membro do conselho. Em 1962, publicou o livro Capitalismo e escravido no Brasil Meridional. Na poca da ditadura militar, foi para o Chile, onde continuou trabalhando como professor e lanou, com Enzo Faletti, mais um livro: Dependncia e desenvolvimento na Amrica Latina. Em 1969, aps cinco
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anos no exterior, voltou para o Brasil, anistiado pelo AI-5. Compulsoriamente aposentado pela USP junto com outros membros de seu partido, fundou o Centro Brasileiro de Anlise e Planejamento (Cebrap). Eleito senador pelo estado de So Paulo em 1986, foi Ministro da Fazenda do Presidente Itamar Franco, quando assumiu a frente da implantao do Plano Real. Como presidente, governou o pas por dois mandatos consecutivos de 1 de janeiro de 1995 a 31 de dezembro de 2002. Financiamento emprstimo ou doao de quantia financeira para ajudar a pagar bens ou servios adquiridos por uma pessoa ou empresa. Pode estar sujeito ao pagamento de juros. Fluxo de caixa pagamento ou recebimento efetivo de dinheiro caixa, cash em ingls. Fluxo de dinheiro, movimentao financeira como um todo. Em um demonstrativo de resultados, o fluxo de caixa lquido de uma empresa o resultado obtido aps todos os pagamentos de custos operacionais fixos e variveis, taxas e impostos. Fortune revista norte-americana, quinzenal, especializada em economia, lanada em 1929, reboque do sucesso da lendria Time. considerada a bblia do mundo dos negcios americano, tendo mais de 800 mil leitores por edio. Franquia sistema pelo qual o detentor de uma determinada marca ou patente (franqueador) cede a outra pessoa jurdica ou fsica (franqueado) o direito de uso. Essa unio pode estar associada distribuio exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou servios, bem como ao uso de tecnologia de implantao e administrao de negcio. Fundao Getulio Vargas (FGV) instituio criada em dezembro de 1944. Seu objetivo inicial era preparar pessoal qualificado para a administrao pblica e privada do pas. Na poca, o Brasil j comeava a lanar as bases para o crescimento que se confirmaria nas dcadas seguintes. Antevendo a chegada de um novo tempo, a FGV decidiu expandir seu foco de atuao e, do campo restrito da administrao, passou ao mais amplo das cincias sociais.
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Controladoria
A instituio extrapolou as fronteiras do ensino e avanou pelas reas da pesquisa e da informao, at converter-se em sinnimo de centro de qualidade e de excelncia. Leia mais em <www.fgv.br>. Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) entidade privada e sem fins lucrativos, criada em 1991 por 39 organizaes privadas e pblicas, com o nome de Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, como o objetivo de administrar o Prmio Nacional da Qualidade e as atividades decorrentes da premiao. Em 2004, a entidade mudou o foco de atuao. Seu objetivo agora tornar-se um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre a excelncia em gesto. Em 2005, a entidade elegeu uma nova governana na Assembleia Geral de Membros e passou a se chamar Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). A misso da FNQ disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.
G
Gap/fenda termo da lngua inglesa, equivalente a intervalo, aplicado para denotar lacunas entre dois pontos de referncia. Em certos contextos, usa-se a expresso para designar algum dficit ou alguma interrupo. Gasto de capital despesa com compras ou produo de bens durveis. General Electric (GE) empresa multinacional de tecnologia, mdia e servios financeiros, presente em mais de 100 pases, voltada para o desenvolvimento de produtos. Fabrica motores de avio, equipamentos de diagnstico por imagem, plsticos de engenharia e silicones, sistemas avanados de segurana, eletrodomsticos, solues de processamento e tratamento de gua, lmpadas, sem contar com um extenso portflio de servios financeiros e sistemas de gerao de energia.
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Gerente de projeto pessoa designada pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto. o integrador do projeto, responsvel por coordenar as atividades propostas, fazer o acompanhamento tcnico, solicitar o cumprimento os objetivos, enfim, dirigir todo o processo. Giro do ativo total ndice relacionado eficincia da empresa na utilizao de seu ativo total na gerao de receita, uma vez que calculado dividindo-se a receita total ou vendas totais pelo ativo total. Na interpretao do GA temos a mxima do quanto maior, melhor, uma vez que um baixo valor do giro de ativo indica que a empresa est gerando pouca receita a partir dos ativos que possui. Giro de estoque tipo de indicador de atividade da empresa que expressa com que velocidade a empresa capaz de girar seus estoques durante um ano. O indicador calculado como sendo o quociente entre o custo de mercadorias vendidas e o valor do estoque mdio da empresa. Glosa cancelamento parcial ou total de uma fatura, uma conta, um oramento ou uma verba cobrada ilegal ou indevidamente. Gol Linhas Areas Inteligentes S.A. companhia area de baixo custo e baixa tarifa. Iniciou suas operaes no dia 15 de janeiro de 2001 com o objetivo de proporcionar voos com preos acessveis para a maioria da populao brasileira. Governana corporativa sistema que garante o tratamento igualitrio entre os acionistas, alm de transparncia e responsabilidade na divulgao dos resultados da empresa. Trata-se de um conjunto de processos, costumes, polticas, leis, regulamentos e instituies que regem a maneira como uma empresa dirigida, administrada ou controlada. Governana no territrio/setor diz respeito aos diferentes modos de liderana, coordenao, interveno, participao e negociao nos processos de deciso locais, dos diferentes agentes Estado, em seus vrios nveis, empresas, cidado e trabalhadores, organizaes no governamentais, etc. ; e das diversas atividades que envolvem a organizao dos
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Controladoria
fluxos de produo, assim como o processo de gerao, disseminao e uso de conhecimentos.
H
Hardware componente eletrnico (microcircuitos, processadores, memria, entre outros) que compe os computadores. O conceito de hardware contraposto ao de software (dados e programas de um sistema informatizado).
I
Ichak Adizes considerado o pai da terapia organizacional, rea da consultoria empresarial. Nasceu em 22 de outubro de 1937, em Skopje, capital da Macednia. Sua famlia era descendente dos judeus que foram expulsos da Espanha em 1492 como recusa converso ao cristianismo no perodo da Inquisio. No comeo do sculo XVI, estabeleceram-se na Macednia. Teve uma vida aflita. Nascido como judeu sefardita, teve de viver escondido na Albnia como muulmano, durante o nazismo, absorvendo uma viso aberta e uma grande versatilidade cultural, que lhe provocou uma enorme fobia ao dogmatismo. Aps a II Guerra Mundial, mudou-se para Israel para que pudesse servir s foras armadas e terminar sua ps-graduao. Em 1963, foi para os Estados Unidos e obteve seu doutorado em business na Columbia University. De 1967 a 1982, foi titularizado no corpo docente da Universidade da Califrnia, Los Angeles (Ucla). Em 1982, fundou o Adizes Instituto, uma consultoria com escritrios em todo mundo, que trabalha com grandes corporaes empresas e governos. Escreveu diversos livros sobre o tema ciclo de vida das empresas por exemplo, Corporate lifecycles, em 1988, e Mastering change, em 1992.
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Incongruncia de objetivos contradio e desarmonia no direcionamento das pessoas e de seus grupos na conduo da estratgia organizacional de uma empresa. Indicador de desempenho dado estatstico relativo situao da empresa. Seu objetivo proporcionar uma reao, permitindo empresa alinhar esforos e energia rumo estratgia traada. Indicadores de inflao metodologia que mensura a variao e o impacto no custo de vida da populao. O IBGE, a FGV e a Fipe so exemplos de rgos especializados responsveis pela medio de ndices de inflao IPCA, IPC, entre outros. ndice nacional de preos ao consumidor amplo (IPCA) indicador calculado, mensalmente, pelo IBGE e institudo com a finalidade de corrigir as demonstraes financeiras das companhias abertas. Verifica as variaes dos custos com os gastos das pessoas que ganham de um a 40 salrios-mnimos nas regies metropolitanas de Belm, Belo Horizonte, Curitiba, Fortaleza, Goinia, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro, Salvador, So Paulo e Distrito Federal. O IPCA um ndice utilizado tambm como medida de inflao para o regime de metas de inflao do Banco Central. ndice de inadimplncia indicador que mede a falta de cumprimento de um contrato ou de qualquer de suas condies. Industrial & Financial Systems (IFS) empresa global que desenvolve e comercializa aplicaes empresariais que permitem que as organizaes possam responder rapidamente s mudanas que ocorrem no mercado. Desde 1983, uma fornecedora de aplicativos de negcios que vai ao encontro das necessidades de determinadas indstrias. Opera em duas reas gerenciamento do ciclo de vida e ERP midmarket , responsveis pela distribuio e manufatura em companhias de mdio porte.
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Controladoria
Infoglobo empresa que rene os jornais O Globo, Extra, Dirio de So Paulo e Expresso, o site Globo Online e a Agncia O Globo. Tem como misso apurar o fato, oferecendo a seus leitores a informao mais completa, sempre com a preocupao de adequar a linguagem ao pblico a que se destina, alm de oferecer acesso ao entretenimento e cultura. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) principal provedor de dados e informaes do pas, sobretudo na anlise e produo de dados estatsticos. Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) organismo destinado a colaborar com a qualidade da alta gesto das organizaes brasileiras, implantando conselhos de administrao. A ideia era fortalecer a atuao desse rgo de superviso e controle nas empresas. Com o passar do tempo, entretanto, as preocupaes se ampliaram para questes de propriedade, diretoria, conselho fiscal e auditoria independente. reconhecido nacional e internacionalmente como a principal referncia de difuso das melhores prticas nessa rea da Amrica Latina. Internacionalizao de empresas instalao de unidades produtivas de empresas em outros pases. Investimento dispndio destinado ao aumento de capacidade produtiva e obteno de ganho. Gasto ativado em funo de sua vida til ou de benefcios atribuveis a futuros perodos. Itamar Franco engenheiro civil, nascido em 28 de junho de 1930, assumiu a presidncia interinamente entre outubro e dezembro de 1992, e em carter definitivo em 29 de dezembro do mesmo ano, aps o impeachment de Fernando Collor de Mello. Cumpriu o restante do mandato, cuja durao foi at 31 de dezembro 1994. Seu governo sofreu as consequncias das investigaes da CPI do Congresso Nacional, devido s denncias de irregularidades na elaborao do Oramento da Unio, sem abalar, contudo, sua autoridade de pre-
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sidente. Recebeu um pas traumatizado pelo processo de destituio do presidente e procurou administr-lo com equilbrio. Seu ndice de popularidade ficou entre os mais altos da repblica. Foi eleito governador de Minas Gerais em 1998 e, assim que tomou posse, decretou a moratria do estado, atitude considerada controversa e que piorou a crise econmica nacional. Terminando seu mandato em 2003, passou a ser embaixador do Brasil na Itlia.
J
Jack Welch doutor em engenharia qumica, nascido em Salem, Massachusetts, Estados Unidos. Comeou sua carreira de grande executivo na General Electric (GE), em 1960. Considerado um mestre do planejamento estratgico, fez com que a GE se tornasse uma das primeiras colocadas em tudo o que produzia. Tornou-se um dos mais respeitados e mais influentes lderes de negcios dos Estados Unidos ao transformar um gigante industrial em uma organizao empresarial flexvel. Joan M. Amat Salas professor e consultor de empresas na Espanha. coautor da obra Controle de gesto: uma abordagem contextual e organizacional, tambm escrita por Josir Simeone Gomes. Josir Simeone Gomes mestre e doutor em Administrao pela Coppead/UFRJ, com ps-doutorado em controle de gesto da Universidade Carlos III, de Madri, Espanha. Dr. Gomes um dos fundadores e representante do mestrado de cincias contbeis da Uerj. Autor dos livros Controle de gesto: uma abordagem contextual e organizacional tambm escrito por Joan Salas , Contabilidade para MBAs: textos e casos, e O mtodo de estudo de casos: textos e casos.
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Controladoria
L
Lawrence Jeffrey Gitman especialista em finanas, lecionou em diversas universidades dos Estados Unidos, atuando tambm como presidente do Instituto de Executivos Financeiros de San Diego. Escreveu livros importantes no meio acadmico, como Administrao financeira e Princpios de administrao financeira. Lei Sarbanes-Oxley lei promulgada em julho de 2002, nos Estados Unidos, pelos senadores Paul Sarbanes e Michael Oxley, em reao aos escndalos de fraudes contbeis em grandes empresas como Enron e WorldCom, que acabaram por afetar a credibilidade do mercado americano de aes. Tambm conhecida pelas iniciais SOX. O objetivo dessa lei aperfeioar os controles financeiros das empresas, evitando fraudes em balanos financeiros. No Brasil, essa lei se aplica s empresas com aes negociadas nos mercados de capitais dos Estados Unidos. Liquidez corrente diviso entre ativo e passivo circulantes. Na anlise financeira de uma empresa, o valor referente ao quanto que esta empresa tem a receber a curto prazo em relao a cada unidade monetria que deve pagar no mesmo perodo. Quando uma empresa est em dificuldades, seu passivo tende a se elevar mais rapidamente do que seus ativos. Consequentemente, sua liquidez ser menor. Lucro antes dos juros e imposto de renda (Lajir) Valor obtido antes do abatimento dos custos financeiros e tributrios. O mesmo que Ebitda ou Lajida. Lucro antes do imposto de renda (Lair) lucro obtido pela empresa aps o pagamento dos custos fixos e variveis e dos juros dos financiamentos, porm antes do pagamento do imposto de renda e dos dividendos. Lucro bruto resultado da atividade de venda de bens ou servios, que constitui objeto da pessoa jurdica.
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Corresponde diferena entre a receita lquida das vendas e servios e o custo dos bens e servios vendidos. Em outros termos, trata-se da diferena positiva das receitas menos os custos. Lucro lquido saldo resultante aps a deduo do imposto de renda e diversas participaes sobre o lucro bruto. Luiz Incio Lula da Silva ex-lder sindical, nascido em 27 de outubro de 1945, no interior de Pernambuco. Foi segundo suplente, primeirosecretrio e presidente do Sindicato dos Metalrgicos de So Bernardo do Campo e Diadema. Fundou o Partido dos Trabalhadores (PT), junto com outros sindicalistas, intelectuais, polticos e representantes de movimentos sociais. Participou como candidato presidncia de diversas eleies diretas, tendo sido candidato em todos os pleitos. Conquistou a vitria eleitoral para presidente em 2002, e foi reeleito, no segundo turno, em outubro de 2006.
M
Macroambiente considerado um ambiente genrico e comum a todas as organizaes, independentemente de seu setor de atuao. As foras que atuam no macroambiente podem ser demogrficas, econmicas, naturais, tecnolgicas, polticas e culturais, podendo vir a gerar questes ou assuntos pblicos. Margem de contribuio tambm chamada de contribuio marginal, trata-se da diferena entre a receita total vendas da empresa e seus custos e despesas variveis. Podemos entender, ainda, que a margem de contribuio a parcela da receita total que ultrapassa os custos e despesas variveis e que contribuir para cobrir as despesas fixas e, ainda, formar o lucro. Assim, mc = r (cv + dv).
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Controladoria
Margem de contribuio negativa preo de venda inferior aos custos e despesas variveis de um produto ou servio. Markup aplicao de um percentual sobre o custo de produo ou operao. O percentual de markup , geralmente, aplicado sem um embasamento mais profundo. Market share/fatia de mercado percentual entre o que a empresa vendeu de uma determinada categoria de produto ou servio e o que todas as empresas do setor venderam mercado total. Razo entre as vendas de uma empresa e o mercado total. Master of Business Administration (MBA) grau acadmico considerado, no Brasil, em nvel de especializao, destinado a administradores e executivos na rea de gesto de empresas. MCI Inc. companhia de telecomunicaes americana. Atual Verizon Business, resultado da fuso das empresas MCI Inc. e WorldCom. J foi proprietria da Embratel. Measuring performance in the organization of the future estudo realizado pelo Instituto Nolan Norton, cujo ttulo poderia ser traduzido em portugus para Medindo desempenho em organizaes do futuro, surgiu, em 1990, como base para o desenvolvimento do balanced scorecard e com o intuito de avaliar at que ponto os executivos das empresas se sentiam seguros com os mtodos existentes de avaliao do desempenho empresarial. O desenvolvimento desse estudo parte do princpio de que os mtodos existentes de avaliao empresarial, apoiados principalmente nos indicadores contbeis e financeiros, eram insuficientes e tornavam-se cada dia mais obsoletos. Segundo Kaplan e Norton (1997), o balanced scorecard traduz a misso e a estratgia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.
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Michael Oxley poltico norte-americano do Partido Republicano. Trabalhou como delegado pelo IV Distrito Congressional de Ohio e props, juntamente com Paul Sarbanes, a Lei Sarbanes-Oxley. Microambiente constitudo pelas foras prximas empresa que afetam sua habilidade de servir o cliente, por exemplo, a prpria empresa, os fornecedores, os mercados consumidores e os concorrentes. Microsiga empresa brasileira de desenvolvimento de tecnologia e software. considerada a maior empresa de softwares destinados gesto empresarial da Amrica Latina. Seus softwares destinam-se a automatizar e gerenciar processos, tais como finanas, recursos humanos, logstica, manufatura, CRM, etc. Tem como principal produto o software denominado ERP Protheus. Microsoft Office Excel aplicativo desenvolvido pela Microsoft, que trabalha com planilhas eletrnicas e, por meio dessas, permite a realizao de clculos a partir de frmulas e funes , construo de grficos, entre outras ferramentas que facilitam a anlise de dados. O Excel um dos mais populares aplicativos de escritrio utilizados atualmente. Misso razo de existir de uma organizao, que constitui seus valores e objetivos. um compromisso estabelecido que dever ser cumprido. A misso faz parte da estratgia e uma importante ajuda para a unificao e a motivao dos membros de uma entidade. Mix composto de ativos pertencentes a diversas classes, tais como renda fixa, renda varivel, cmbio, etc. Mistura; conjunto composto por vrios projetos, produtos e servios diferentes. Modelo de preo de transferncia baseado no mercado mtodo fundamentado na noo de preos, o modelo em questo adota os preos vigentes no mercado para valorizao dos bens e servios passveis de transferncia entre as divises da empresa.
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Controladoria
Modelos preditivos ou modelos de predio cenrios de situaes futuras, formulados a partir da considerao de variveis por clculos matemticos. Monoplio forma de organizao do mercado em que uma empresa domina a oferta de um determinado produto ou servio que no pode ser substitudo. A legislao da maioria dos pases probe o monoplio, com exceo dos exercidos pelo Estado, geralmente, em produtos e servios estratgicos. Um exemplo de monoplio o da Petrobras, no ramo da explorao de petrleo, visto que no h outras empresas que sejam capazes de influenciar no preo do mercado.
N
Navision sistema licenciado da Microsoft que permite a automatizao dos processos de gesto financeira, da cadeia de suprimentos, manufatura, servios e de relacionamento com clientes por meio da integrao dos dados mais relevantes de uma empresa. Nefito termo oriundo do latim neophytus. Traduz-se por recmconvertido ao cristianismo; cristo-novo. Dessa forma, entende-se nefito tambm por aquele que iniciante em qualquer ofcio ou disciplina; novato. No contexto empresarial ou financeiro, aquele que acabou de ser admitido em uma empresa.
O
O Globo jornal dirio de notcias, fundado em 1925 e sediado no Rio de Janeiro. Sua linha editorial est orientada para o pblico de massas da rea metropolitana.
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Fundado por Irineu Marinho, que, proprietrio do vespertino A Noite, pretendia criar um dirio matutino para expandir seu nmero de leitores. Acabou sendo o carro-chefe da empresa. Herdado por seu filho, Roberto Marinho, o jornal deu incio formao do que passou a se chamar Organizaes Globo. Operational expenditure (Opex)/oramento operacional clculo referente a despesas departamentais, encargos sociais e demais custos com manuteno de dispositivos e equipamentos, ou seja, o capital utilizado para manter ou melhorar os bens fsicos de uma empresa. Os oramentos operacionais podem ser baseados em grficos que apresentam itens financeiros e temporais. Oracle E-business Suite conjunto completo de aplicativos de negcios que permite gerenciar interaes com os clientes, fabricar produtos, fazer remessa de pedidos, cobrar pagamentos de maneira eficiente e muito mais tudo a partir de um sistema de negcios que compartilha uma nica base tecnolgica. Outcome resultado ou efeito de uma ao ou evento.
P
Passivo demonstrativo das dvidas da empresa com fornecedores, empregados, governo e bancos. o conjunto das contas, ou seja, exigibilidades mais patrimnio lquido. Patrimnio lquido valor contbil pertencente aos acionistas ou scios da empresa. Em sentido contbil, expressa o valor lquido pertencente aos acionistas ou aos proprietrios da empresa. Algebricamente, resulta de ativo menos passivo. Paul Sarbanes democrata e ex-senador representante do Estado de Maryland. Foi o Senador que permaneceu por mais tempo, na histria de Maryland, no cargo, tendo servido de 1977 at 2007. Ele no tentou a reeleio em 2006 e foi, ento, substitudo por Ben Cardin.
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Controladoria
Era conhecido por seu estilo retrado, frequentemente evitando ficar em evidncia em seus 30 anos de carreira como Senador. Props, juntamente com Michael Oxley, a Lei Sarbanes-Oxley. Perodo inflacionrio segundo Houaiss, perodo de desequilbrio que se caracteriza por uma alta substancial e continuada no nvel geral dos preos, concomitante com a queda do poder aquisitivo do dinheiro, que causado pelo crescimento da circulao monetria em desproporo com o volume de bens disponveis. Pesquisa de mercado trabalho realizado com o intuito de traar o perfil do possvel cliente, as facilidades e dificuldades que sero encontradas pelo produto at que seu consumo seja consolidado no mercado. A anlise do perfil do consumidor deve ser uma constante, devido ao dinamismo de suas atitudes. Por conta desse dinamismo, h dois tipos de pesquisa:
pesquisa de hbitos e atitudes fornecimento de informaes sobre
os hbitos de consumo, o grau de envolvimento dos consumidores com os produtos, e o conhecimento e a imagem das marcas e os critrios de escolha dos clientes; pesquisa qualitativa visa compreender as necessidades, motivaes e comportamentos dos consumidores. constituda de questionrio, com maior complexidade e profundidade dos seus mtodos de anlise. Petrobras companhia criada em 1953 com o objetivo de executar as atividades do setor de petrleo no Brasil em nome da Unio. Ao longo do tempo, tornou-se lder em distribuio de derivados no pas, em um mercado competitivo fora do monoplio da Unio, colocando-se entre as maiores empresas petrolferas na avaliao internacional. Planejamento estratgico metodologia gerencial de formular estratgias que permitem estabelecer a direo a ser seguida pela empresa, visando ao maior grau de interao com o ambiente e ao alcance dos objetivos planejados.
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O planejamento estratgico uma das funes da administrao estratgica. Enquanto esta est mais para a viso de floresta, o planejamento estratgico est mais para a viso de rvore. Os produtos do planejamento estratgico incluem diretrizes amplas e gerais, como, por exemplo, mercados a serem buscados. Preo de transferncia preo praticado na compra e venda de bens, direitos e servios entre partes relacionadas. Em razo das circunstncias peculiares existentes nas operaes realizadas entre empresas vinculadas, esse preo pode ser artificialmente estipulado e, consequentemente, divergir do preo de mercado negociado por empresas independentes, em condies anlogas. Preo de transferncia gerencial perspectiva do conceito de preo de transferncia. o valor definido em termos monetrios para registrar a transferncia de bens e registros realizada entre os centros de responsabilidades de uma empresa. Princpio da accountability fundamento que rege e determina a obrigao de uma organizao ou ocupantes de cargos pblicos prestarem contas da legitimidade de seus atos perante a sociedade ou os clientes. Tambm conhecido como princpio da responsividade. Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) rgo no governamental e independente, sem fins lucrativos, localizado nos Estados Unidos e estabelecido pela legislao Sarbanes-Oxley. constitudo por membros de diversas funes profissionais por tempo integral, interessados nos relatrios contbeis. Tem a finalidade de supervisionar processo de auditoria, interferindo diretamente em prticas adotadas pelos auditores independentes, na qualidade dos controles internos das companhias e na regulamentao de questes ticas e normas contbeis.
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Controladoria
Q
Quality gap/gap de desempenho diferena entre a expectativa para os resultados de um processo de produo, segundo os padres adotados, e os resultados reais deste processo.
R
Receita quantia recebida, arrecadao, rendimento de uma empresa. Pode ser receita bruta ou lquida. A receita bruta o conjunto de rendimentos de uma empresa, renda e ganho com as vendas de seus bens, produtos ou servios. Receita lquida a receita que fica para a empresa aps o pagamento dos custos operacionais fixos, dos custos variveis e impostos. Receita bruta produto da venda de bens e servios, preo dos servios prestados e resultado de operaes em conta alheia, no includas as vendas canceladas e os descontos concedidos. Ocorre no perodo contbil em que se realiza quando os artigos so enviados ao cliente , e no no pedido ou no contrato. A data de registro da receita de vendas a da remessa ao cliente ou da fatura. Receita lquida receita bruta menos os impostos incidentes sobre as vendas, as devolues de produtos e os descontos. Recursos humanos equipe do projeto, membros do projeto ou pessoal do projeto so pessoas com responsabilidades e papis designados para o projeto. rea de uma empresa destinada a cuidar da situao dos funcionrios em todos os nveis, considerando suas condies de trabalho. Reinaldo Guerreiro professor titular da Universidade de So Paulo (USP) e da Revista de Contabilidade Finanas da USP, diretor e pesquisador da Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis Atuariais e Financeiras (Fipecafi/FEA-USP). Conselheiro da Fundao do Desenvolvimento Administrativo, membro do corpo editorial das Organizaes & Sociedade e da Brazilian Business
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Review e membro de comisso da Fundao Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior. Possui experincia na rea de administrao, com nfase em cincias contbeis. Graduou-se em cincias contbeis pela USP e obteve mestrado e doutorado em controladoria e contabilidade pela USP. Escreveu as obras A meta da empresa e Gesto do lucro. Relatrio financeiro exposio detalhada e circunstanciada resultante de observao e acompanhamento dos fatos de ordem financeira ocorridos em uma empresa em determinado perodo por uma pessoa ou grupo de pessoas especialmente designados. Resultado lquido lucratividade sobre a receita de uma empresa, valor concernente margem de contribuio, deduzidos os valores correspondentes aos gastos fixos e despesas financeiras mensais. Resultado operacional montante proveniente de atividades que constituem as operaes normais da empresa. Por exemplo, uma fbrica de automveis tem um resultado operacional pela venda dos seus automveis. Resultado positivo montante proveniente do resultado financeiro derivado das atividades que envolvem os recursos colocados na empresa por meio de terceiros e dos prprios scios ou do resultado operacional. O resultado positivo entre entradas e sadas de caixas operacionais pode ser usado para dar suporte s atividades de investimento e financiamento. Risco-Brasil medida comparativa de anlise do Brasil em relao a outros pases para facilitar a deciso do investidor de trazer recursos para investir em aes ou ttulos brasileiros ou na produo dentro de nosso pas. Risco-pas indicador que tenta determinar o grau de instabilidade econmica de cada pas e sua atratividade para receber investimentos externos.
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Controladoria
Robert S. Kaplan bacharel e mestre em engenharia eltrica pelo Massachussets Institute of Technology (MIT) e PhD em Operaes de Pesquisa pela Universidade de Cornell. Em seu currculo, encontra-se sua atuao como professor de Desenvolvimento de Liderana na Escola de Administrao da Universidade Harvard. Uniu-se Harvard em 1984, aps passar 16 anos na Faculdade de Administrao Industrial (GSIA), da Universidade Carnegie-Mellon, onde foi decano de 1977 a 1983.
S
Sada produto, resultado ou servio gerado por um processo. Pode ser um dado necessrio para um processo sucessor. Sada do sistema empresa produto, servio, todo resultado do processo de transformao de um insumo. Trata-se do fluxo ou fora gerada pela operao do sistema. Sade Animal portal de contedo e servios agregados na rea de sade, manejo, criao dos animais domsticos e selvagens, o site Sade Animal foi criado em novembro de 1997 a fim de servir de auxlio no cuidado do animal de estimao e possibilitar o fornecimento de informaes e esclarecimento de dvidas de uma maneira rpida sobre os animais. Uma de suas principais estratgia facilitar o contato entre os criadores e todo setor na rea animal, desenvolvendo uma comunidade participativa e interessada no assunto, focando educar a populao e criadores sobre os cuidados e a sade dos animais domsticos, com enfoque especial nos tpicos: nutrio, manejo, preveno de doenas, criao, espcies e prestadores de servios. Scorecard sistema de fornecimento de informaes sobre o desempenho dos negcios no mbito geral de uma empresa. Proporciona uma viso geral do negcio, alm de uma viso intuitiva e oportuna dos dados estratgicos, operacionais e financeiros.
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Scorecard corporativo ferramenta utilizada na gesto estratgica que permite uma avaliao do desempenho de uma organizao. Busca o alinhamento das unidades de negcios e dos recursos financeiros e fsicos aos valores, s crenas e estratgia global da empresa. Por meio da implantao de um scorecard corporativo, promove-se a sinergia entre todas as unidades de negcio, gerando maior valor para a empresa. Securities and Exchange Comission (SEC) Comisso de Valores Mobilirios dos Estados Unidos. Serasa banco de dados sobre consumidores, empresas e grupos econmicos do pas, a Serasa (Centralizao dos Servios dos Bancos S.A.) uma organizao especializada em anlises e informaes para decises de crdito e apoio a negcios. Com mais de trs milhes de consultas por dia, a empresa atua com completa cobertura nacional e internacional e, atualmente, certificada como empresa de classe mundial. Sistema contbil principal instrumento para demonstrar a quitao de responsabilidades que decorrem da accountability (responsabilidade de prestar contas ou uma obrigao de se fazer transparente) da empresa e seus gestores, suportada pelas teorias da deciso, mensurao e informao. Sistema de custeio critrio por meio do qual os custos so apropriados produo. Pode ser classificado quanto natureza do processo produtivo e quanto ao tipo de custo escolhido. Sistema de custeio tradicional sistema que atende aos requisitos legais e societrios tambm denominado sistema de custeio por absoro , que apropria aos produtos todos os custos fixos e variveis. Apesar de ainda ser utilizado por muitas empresas, o referido sistema no o mais adequado para gerar informaes aos gestores para a tomada de deciso, pois adota uma aplicao considerada simplista.
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Controladoria
Sistema SAP software de gesto empresarial, criado pela empresa alem Systeme, Anwendung und Programme (Sistemas, Aplicaes e Produtos). O nome oficial do software R/3, embora seja mais conhecido como SAP, que tambm a sigla de empresa. Integra as informaes de todas as reas de uma organizao, de modo que sejam compartilhadas em tempo real, de maneira segura e confivel. Software parte lgica de uma mquina, ou seja, os dados, as rotinas e os programas desenvolvidos para computadores. O conceito de software contraposto ao de hardware parte fsica da mquina. Subsdio diferena entre os preos de mercado dos bens e servios e os preos efetivamente cobrados pela empresa ao consumidor. Em geral, o subsdio financiado com dinheiro pblico.
T
Taxa de dlar ndice de variao dos valores de mercado. Utilizado, entre outros, como o sinal que o investidor mais leva em conta para anlise da expectativa de retorno de investimentos. Taxa de inflao Taxa mdia de elevao dos preos de produtos e servios. O ndice de preos relaciona o nvel dos preos em um determinado ano com outro no ano base. O valor do ndice do ano base sempre considerado igual a 100. A percentagem de mudana no ndice de um ano para outro posterior indica a taxa de inflao para um ano particular. Taxa de retorno retorno efetivo recebido por um investidor referente a um valor investido. Taxa de retorno sobre o patrimnio lquido em ingls, return on equity (ROE). Taxa de rentabilidade oferecida ao capital prprio. o quociente entre o resultado lquido e o patrimnio lquido mdio mantido pela empresa no exerccio.
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Telmex principal operadora de telefonia do Mxico. Atual controladora da Embratel e da Claro. Top-down literalmente, de cima para baixo. Nas cincias exatas, expresso que designa o mtodo em que se avalia um problema como um todo. S depois, consideram-se as partes, os detalhes. Na administrao, denomina o mtodo administrativo em que as decises so tomadas no nvel hierrquico mais alto. S depois, chegam ao nvel operacional. Turnover nvel de rotatividade dos funcionrios que trabalham em uma determinada empresa.
V
Vale maior empresa de minerao diversificada das Amricas e lder mundial no mercado de minrio de ferro e pelotas. Presente em 14 estados brasileiros e em cinco continentes, opera mais de 9 mil quilmetros de malha ferroviria e 10 terminais porturios prprios. Passou, em 2008, por uma mudana de marca, por meio da qual deixou de ser Companhia Vale do Rio Doce e tornou-se, simplesmente, Vale. Valor inferior cobrana de gio (por exemplo, preo de mercado) negociada por empresa detentora de um produto que esteja escasso. Valor presente (VP)/present value (PV) forma de expressar o montante ajustado em funo do tempo a transcorrer entre as datas da operao e do vencimento, de crdito ou obrigao de financiamento, ou de outra transao usual da entidade, mediante deduo dos encargos financeiros respectivos, baseando-se na taxa contratada ou na taxa mdia de encargos financeiros praticada no mercado. Valor superior desgio negociado por empresa (preo abaixo do valor de mercado) detentora de produtos ociosos.
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Controladoria
Vantagem competitiva procedimento que confere um diferencial empresa diante do mercado, como preservar a lealdade do cliente, atrair novos consumidores, manter os produtos atualizados e com ciclos de vida cada vez menores e direcionar os gastos dentro de sua organizao e fora dela, com os fornecedores. Vijay Govindarajan professor da Tuck School of Business, da Dartmouth University, e autor dos best-sellers Os 10 mandamentos da inovao estratgica, The quest for global dominance e Strategic cost management. Considerado um dos maiores especialistas em estratgia do momento, ocupa o cargo de chief innovation consultant da General Electric. Presta consultoria tambm para empresas como Boeing, British Telecom, Ford, Hewlett-Packard, J.P. Morgan Chase, The New York Times, Sony, Home Depot, Johnson & Johnson e Wal-Mart. Viso empresarial resumo dos objetivos, metas, aspiraes e filosofias da empresa. A viso tem de funcionar como a personalidade da empresa. Viso holstica viso que equivale a se ter uma imagem nica, sinttica de todos os elementos da empresa. Olhar a organizao como um todo, no em partes a rea de marketing no atua em conjunto com a rea de finanas.
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Gabaritos e comentrios Autoavaliaes

Questo 1:
Gabarito: d a ) buscar eficincia da companhia, criando mecanismos de aumento na produtividade. b ) verificar se as atividades planejadas so realizadas de forma correta, solucionando possveis disparidades. c ) criar, elaborar e desenvolver projetos que vo elevar a rentabilidade da empresa e maximizar o retorno para os acionistas. d ) projetar, atualizar e garantir a eficincia e a confiabilidade dos mecanismos que daro suporte implantao da estratgia. Comentrios: A rea de controladoria tem o objetivo fundamental de aferir se as estratgias formuladas pela alta gerncia da empresa esto se operacionalizando ou no, por meio dos mecanismos de controle desenhados, implantados e atualizados por ela.
Questo 2:
Gabarito: b a ) decidir sobre a execuo da estratgia. b ) a responsabilidade de projetar os mecanismos de controle. c ) decidir sobre as questes de maior impacto na evoluo do negcio. d ) a responsabilidade to somente de elaborar relatrios financeiros sobre a performance da empresa. Comentrios: A funo de controladoria est ligada aos mecanismos de controle, que so fonte de acompanhamento quanto execuo das atividades de forma efetiva, transformando as estratgias em realidade. A tomada de decises no compete controladoria, visto ser responsabilidade dos gestores, aos quais ser imputado qualquer tipo de bnus quanto nus.
Questo 3:
Gabarito: b a ) o processo pelo qual os executivos influenciam a gerncia a atuar em conformidade com os princpios ticos da companhia. b ) o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organizao a obedecer s estratgias adotadas pela empresa. c ) a centralizao do controle nas mos dos gerentes mais seniores, para que as decises ocorram de forma mais rpida, levando a empresa a um diferencial competitivo. d ) o contnuo acompanhamento de atividades executadas na empresa, para que apresentem os mais altos padres de qualidade, levando a organizao a uma vantagem competitiva.
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Controladoria
Comentrios: O controle gerencial o meio de campo entre a formulao das estratgias e a execuo das atividades, ou seja, a alta gerncia elabora as estratgias da empresa formulao das estratgias e espera que as atividades sejam executadas de forma alinhada com essas estratgias, sendo o papel do controle gerencial criar mecanismos de controle para que as estratgias se operacionalizem.
Questo 4:
Gabarito: a a ) toda a responsabilidade deve, necessariamente, estar acompanhada de autoridade e adequada remunerao. b ) os altos executivos devem ser guiados de modo que elejam os responsveis pelo desenvolvimento estratgico da empresa. c ) a forma de operacionalizar uma estratgia deve ser detalhada de modo que siga os mais altos padres de acurcia e integridade. d ) todo gestor deve ser criminalmente responsvel, ao ser apontado pela alta gerncia como executor de determinada tarefa, sobre qualquer desvio na execuo dessa. Comentrios: Accountability significa que no se pode cobrar pela prestao de contas de um representante da empresa se este no tiver autoridade, poder ou influncia suficientes para desempenhar suas responsabilidades e caso ele no acredite que adequadamente recompensado por desempenhar suas responsabilidade. Ou seja, devemos nos assegurar de que ele sabe o que tem de fazer, consegue faz-lo e tem uma boa razo para querer faz-lo.
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Questo 5:
Gabarito: a a ) nem sempre vem acompanhado de crescimento de resultado. b ) vital para que uma empresa alcance maior gerao de caixa. c ) sempre vem acompanhado de um maior nvel de inadimplncia. d ) vital para que uma empresa tenha slidos indicadores financeiros. Comentrios: Uma empresa pode estar em forte crescimento, at mesmo acima da mdia de mercado, o que refletido em sua receita, mas isto pode estar impactando de forma negativa seu resultado operacional. Por exemplo, uma companhia pode estar em forte crescimento de vendas, mas se no so observados os custos associados a este aumento, como o nvel de inadimplncia, ela pode inclusive falir.
Questo 6:
Gabarito: a a ) eficcia significa entregar o resultado esperado, e eficincia representa fazer as coisas de forma correta. b ) eficincia efetuar as atividades gastando o mnimo de tempo, e eficcia obter a maior receita possvel. c ) eficincia fazer as coisas da forma correta, e eficcia obter maiores retornos para os acionistas do que os de seus competidores. d ) eficcia significa entregar mercadorias antes da data combinada, causando encantamento no cliente, e eficincia representa ter gastos abaixo da mdia.
248
Controladoria
Comentrios: Eficincia fazer certo as coisas, otimizando recursos. A eficincia est relacionada com as entradas no sistema. Se, ao produzirmos uma TV de 29 polegadas, com som estreo, o custo estimado de R$ 200, e ao produzi-la, gastamos at esse limite, fomos eficientes. Eficcia fazer as coisas certas, est relacionada com as sadas do sistema. Se um cliente nos compra uma TV de 29 polegadas, com som estreo, e entregamos a ele exatamente o que nos foi solicitado, fomos eficazes.
Questo 7:
Gabarito: b a ) projetar sistemas de controle, preparar demonstraes e relatrios financeiros e no financeiros, e supervisionar os procedimentos da auditoria de qualidade. b ) projetar sistemas de controle, preparar demonstraes e relatrios financeiros e no financeiros, e supervisionar os procedimentos contbeis e da auditoria interna e externa. c ) elaborar a estratgia da companhia, preparar demonstraes e relatrios financeiros e no financeiros, e supervisionar os procedimentos contbeis e da auditoria interna e externa. d ) preparar demonstraes e relatrios financeiros e no financeiros, supervisionar os procedimentos contbeis e da auditoria interna e externa, e decidir sobre a premiao e punio de funcionrios de acordo com a conduta tica de cada um. Comentrios: De acordo com Anthony e Govindarajan, as funes de controller consistem em:
249
reunir e operar informaes e projetar sistemas de controle; preparar demonstraes e relatrios financeiros e no financeiros; preparar e analisar relatrios de desempenho e auxiliar outros geren-
tes na interpretao desses relatrios, analisando programas e propostas de oramento, bem como consolidar os planos de vrios setores da empresa no oramento anual; supervisionar os procedimentos contbeis e da auditoria interna e externa, para assegurar a validade das informaes, estabelecer adequadas salvaguardas contra furtos e desfalques, e executar auditorias operacionais; desenvolver a capacidade do pessoal de sua rea e participar do aperfeioamento do pessoal de nvel gerencial em assuntos relativos funo de controladoria.
Questo 8:
Gabarito: a a ) funcional, divisional e matricial. b ) funcional, meritocrtica e matricial. c ) dependente, semidependente e hbrida. d ) regional, unidade de negcios e matricial. Comentrios: A estrutura funcional aquela em que cada executivo responsvel por uma funo especfica como marketing, produo, finanas, etc. A estrutura divisional aquela em que cada executivo de unidade responsvel pela maioria das atividades, como parte semi-independente da empresa, funcionando como se existisse vrias empresas dentro de uma mesma entidade legal. Estrutura matricial, por sua vez, representa uma estrutura em que as unidades funcionais tm dupla responsabilidade, a estrutura que usa o conceito de gerente de projetos.
250
Controladoria
Questo 9:
Gabarito: d a ) o centro de responsabilidades est relacionado rea de produo, enquanto a conta contbil, controladoria. b ) o centro de responsabilidades est relacionado ao gestor dos gastos da companhia, enquanto a conta contbil, natureza da conta. c ) a conta contbil est relacionada ao cdigo dado pela matriz da empresa, enquanto o centro de responsabilidades, ao gestor dessas operaes. d ) a conta contbil est relacionada natureza da conta, enquanto o centro de responsabilidades, ao responsvel por determinada entrada ou sada de recursos. Comentrios: Conta contbil a representao qualitativa e quantitativa de onde so adquiridos ou aplicados/gastos os recursos da empresa, define a natureza da conta. O centro de responsabilidade a unidade da empresa da qual um gerente responsvel pelo controle na forma de custos, receitas, resultados ou de retorno sobre investimentos.
Questo 10:
Gabarito: c a ) resultado, custo, Capex e Opex. b ) resultado, custo, RH e produo. c ) custo, receita, resultado e investimento. d ) custo, despesa, resultado e investimento. Comentrios: Nos centos de custos, os funcionrios controlam os custos, mas no controlam receitas ou o nvel de investimento. Nos centros de re-
251
ceitas, os participantes controlam receitas, mas no custos de produo ou de aquisio dos produtos ou servios que vendem. Os participantes controlam, nos centros de resultado, receitas e custos dos produtos ou servios que produzem, mas no controlam investimentos. Por fim, nos centros de investimentos, os participantes controlam receitas, custos e nvel de investimento.
252

Questo 1:
Gabarito: d a ) formamos o preo de transferncia usando o preo pago no mercado. b ) apuramos o preo de mercado e depois usamos essa base para formar o preo. c ) formamos o preo de transferncia usando o preo mdio negociado no mercado. d ) apuramos primeiro o custo, depois formamos o preo colocando uma margem sobre o custo. Comentrios: Esse modelo funciona exatamente como um mtodo de precificao baseado no custo. Primeiro, apura-se o custo e, depois, coloca-se uma margem sobre o custo. Em situaes em que no temos um mercado bem formado dos produtos ou servios intermedirios, uma opo vivel usar preos de transferncia baseado em custos.
Questo 2:
Gabarito: d a ) definir o melhor mtodo de custeio a ser usado pela empresa. b ) comparar a eficincia da Lei no 6.404/76 com a Lei no 11.638/07. c ) transferir fundos de unidades superavitrias para unidades deficitrias da empresa. d ) entender melhor quais departamentos participam do resultado da empresa de forma positiva ou negativa. Comentrios: O preo de transferncia tem o objetivo de entender a participao de cada unidade no resultado final da empresa, e em que magnitude se deu essa contribuio.
Questo 3:
Gabarito: c a ) um mecanismo de controle que se prope a comparar o preo entre concorrentes. b ) o preo pelo qual as empresas de capital aberto tero de negociar seus produtos ou servios. c ) um mecanismo gerencial que se prope a transformar centros de custo em centros de pseudolucro. d ) o preo pelo qual as empresas tero como base para avaliar os resultados nos centros de investimentos. Comentrios: O preo de transferncia gera receita para a unidade que vende o produto/servio e custo para a unidade que compra.
254
Controladoria
Questo 4:
Gabarito: c a ) criar novos centros de responsabilidade para atender s particularidades desse mtodo. b ) usar o sistema de custeio baseado em atividade como mtodo de custeio para atender s exigncias desse mtodo. c ) usar o mesmo sistema contbil da empresa, apenas criando contas contbeis de preos, custos de transferncia e contas de subsdio, para os casos de preo duplo. d ) criar um sistema contbil com contas e centros de custos completamente diferentes ao utilizado pela empresa, fazendo grandes adaptaes em todo sistema contbil. Comentrios: Podemos utilizar o mesmo sistema contbil da empresa para usar o mecanismo de preo de transferncia, apenas fazendo pequenas adaptaes criando contas de preo de transferncia, custo de transferncia e subsdio.
Questo 5:
Gabarito: c a ) no possvel, porque esses departamentos so centros de custos disciplinados. b ) no possvel, porque esses departamentos so centros de custos discricionrios. c ) possvel, se usarmos sinergicamente o sistema de custeio por atividade e preos de transferncia. d ) possvel, se avaliarmos seu desempenho por meio de oramentos de gastos esperados comparados com os gastos reais.
255
Comentrios: Usando simultaneamente preos de transferncia e sistema de custeio por atividade, podemos transformar algumas unidades de servio discricionrias ou no , que so tradicionais centros de custos, em centros de pseudolucro.
Questo 6:
Gabarito: c a ) do resultado das unidades sempre igual ao resultado da empresa. b ) dos resultados das unidades nunca igual ao resultado da empresa. c ) dos resultados das unidades no igual ao resultado da empresa no preo duplo. d ) do resultado das unidades no igual ao resultado da empresa no preo negociado. Comentrios: No mecanismo de preo duplo, a empresa subsidia o relacionamento entre as unidades, fazendo com que o somatrio do resultado das unidades seja maior que o resultado da empresa.
Questo 7:
Gabarito: b a ) receitas. b ) resultado. c ) custos disciplinados. d ) custos discricionrios.
256
Controladoria
Comentrios: Nos centros de resultado, confrontamos os gastos, que uma medida de eficincia, com as receitas, que uma medida de eficcia. Portanto, nesses centros, podemos medir o lucro, que uma medida de efetividade eficincia e eficcia ao mesmo tempo.
Questo 8:
Gabarito: a a ) deve ser aplicado em unidades que so ineficientes. b ) nunca deve ser usado em unidades que so ineficientes. c ) nunca deve ser usado, porque um mtodo que esconde ineficincias. d ) deve ser sempre usado, porque o mtodo mais sofisticado de preo de transferncia. Comentrios: O mtodo de preo duplo deve ser aplicado em unidades ineficientes, em que a situao de ineficincia no responsabilidade do executivo da unidade. O preo duplo usado apenas em divises em que a empresa quer proteger por motivos estratgicos.
Questo 9:
Gabarito: b a ) por absoro, por atividade, por custo e negociado. b ) baseado no mercado, baseado no custo, negociado e duplo. c ) baseado no mercado, baseado no custo, por absoro e negociado. d ) marginal tributado, duplo, baseado no mercado e baseado no custo.
257
Comentrios: O preo de transferncia baseado no mercado tenta medir a efetividade das divises por meio da comparao com o mercado. Em situaes em que no temos um mercado bem formado dos produtos ou servios intermedirios, uma opo vivel usar preos de transferncia baseado em custos. O mtodo do preo negociado funciona muito bem, quando existe liberdade de escolha das fontes pelas unidades. E, por fim, temos o modelo de preo duplo que visa fazer uma proteo estratgica da diviso, nesse modelo, formamos o preo baseado em custo, com o conceito de markup.
Questo 10:
Gabarito: d a) b) c) d) parecido com o mtodo do preo duplo. semelhante ao mtodo do preo baseado no custo. parecido com o mtodo do preo orado por produto. semelhante ao mtodo do preo baseado no mercado.
Comentrios: Esse mtodo trata as divises como se fossem realmente empresas independentes, negociando entre elas o valor que ser vendido o produto ou servio interno. A cincia est na negociao, porque o processo de apurao muito semelhante ao mtodo do preo baseado no mercado.
258

Questo 1:
Gabarito: d a) b) c) d) relatrio bruto e relatrio lquido. oramentos e anlises de relatrio estimado. relatrio anterior e relatrio posterior aos impostos. evoluo histrica de relatrios financeiros e anlise do realizado em relao ao esperado.
Comentrios: Em geral, as empresas analisam seus relatrios financeiros de duas formas: estudando o presente em relao ao passado (evoluo histrica dos relatrios financeiros) e o que realmente aconteceu em relao ao esperado.
Questo 2:
Gabarito: a a ) tirar os efeitos exgenos dos relatrios financeiros. b ) tirar os efeitos endgenos dos relatrios financeiros.
c ) usar a Lei de Pareto, que chamada de curva ABC ou curva normal. d ) usar o teorema de Montecarlo, que associa probabilidade ao desvio padro. Comentrios: A tentativa de tirar os efeitos exgenos efeitos que no so controlveis pelos gestores da anlise entre o realizado e o orado o que chamamos de normalizao dos relatrios financeiros. Essa atitude muito importante para que os oramentos possam ser ferramentas de controle que mantenham os colaboradores motivados na busca de atingir os objetivos corporativos.
Questo 3:
Gabarito: d a ) aplicar os efeitos do dlar nos relatrios financeiros. b ) aplicar os efeitos da inflao nos relatrios financeiros. c ) tirar o efeito do dlar da anlise da evoluo dos relatrios financeiros. d ) tirar o efeito da inflao da anlise da evoluo dos relatrios financeiros. Comentrios: A anlise real da evoluo dos relatrios financeiros tira o efeito da inflao desses relatrios. Quando uma empresa teve crescimento abaixo da inflao, dizemos que ela apresentou um crescimento nominal, e no real.
260
Controladoria
Questo 4:
Gabarito: c a ) criar o balanced scorecard. b ) criar maior congruncia de objetivos. c ) entender melhor quais estratgias negociais deram certo ou no e os motivos para que isso acontecesse. d ) interpretar melhor as determinaes que foram definidas pela Lei no 11.638/07 e os motivos para que fosse promulgada. Comentrios: Aprender a segmentar essas variaes na maior quantidade possvel de fraes uma ferramenta muito importante para entender melhor quais estratgias negociais deram certo e quais foram ineficientes.
Questo 5:
Gabarito: d a ) diagrama de Pareto e anlise de mercado. b ) diagrama de Pareto e anlise de regresso. c ) variveis socioculturais, anlise de mercado e anlise de desempenho. d ) variveis macroeconmicas, evoluo de mercado e mudana estrutural da empresa. Comentrios: As variveis macroeconmicas inflao e taxas de cmbio , a evoluo do mercado e mudanas estruturais, como aquisio ou fuso de empresas, so elementos essenciais para examinarmos de forma criteriosa a evoluo dos relatrios financeiros.
261
Questo 6:
Gabarito: c a ) no considera variveis futuras. b ) no considera as variveis passadas. c ) considera variveis passadas e futuras. d ) considera apenas as variveis passadas. Comentrios: O oramento deve buscar incorporar tanto variveis futuras quanto variveis passadas. Uma das tarefas da controladoria ser a de analisar o oramento, avaliando se as previses para o futuro se concretizaro e, em caso negativo, analisando as razes que fizeram com que essas previses (o orado) fossem diferentes do realizado.
Questo 7:
Gabarito: d a ) dividir o dado passado pelo fator da inflao do perodo. b ) multiplicar o dado passado pela taxa de juros do perodo. c ) somar o dado passado com o fator da inflao do perodo. d ) multiplicar o dado passado pelo fator da inflao do perodo. Comentrios: Para verificar se houve crescimento real, multiplicamos o dado passado pelo fator acumulado referente ao perodo com o qual feita a comparao. Por exemplo, se desejamos avaliar o crescimento real da receita nominal de uma dada empresa no perodo de 2011 a 2012, multiplicaremos a receita de 2011 pelo fator relativo a 2012, de forma que a receita nominal nos dois perodos, uma vez descontada a inflao, apresente valores atualizados com referncia no poder de compra relativo a 2012.
262
Controladoria
Questo 8:
Gabarito: d a ) variao de segmento, preo, quantidade, mix e variao linear. b ) variao de preo, segmento, quantidade, mix, variao constante e linear. c ) variao de segmento, colateral, de quantidade, de quantidade e mix combinados, de preo e mista. d ) variao de preo, de quantidade, de mix, de quantidade e mix combinados, de variao do mercado e variao de market share. Comentrios: Uma eventual diferena entre orado e realizado pode ser resultante de aes como, por exemplo, a de dar mais ou menos descontos do que o esperado (ou seja, uma variao de preo), vender mais ou menos produtos do que o esperado (variao de quantidade), vender mais ou menos do que o esperado de produtos mais baratos ou mais caros do portflio (variao de mix). A variao de mercado ou a variao de market share (participao de mercado) tambm so exemplos de fatores que podem ocasionar uma diferena entre o orado e o realizado.
Questo 9:
Gabarito: c a ) da variao de preo multiplicada pela quantidade orada. b ) da variao de quantidade multiplicada pela variao de preo. c ) produto a produto, da variao de preo multiplicada pela quantidade real. d ) produto a produto, da variao de quantidade multiplicada pelo preo real.
263
Comentrios: A frmula para calcularmos esse impacto assim descrita: DP = S(Pr Po) Qr Onde:

P impacto na receita pela variao de preo; D Pr preo real; Po preo orado; Qr quantidade real.
Questo 10:
Gabarito: d a ) produto a produto, multiplicada pelo preo real. b ) produto a produto, multiplicada pelo preo orado. c ) total, multiplicada pelo mix do produto real e pelo preo orado. d ) total, multiplicada pelo mix do produto orado e pelo preo orado. Comentrios: A frmula para o clculo da variao da quantidade dada da seguinte forma: DQ = S(QTr QTo) MPo Po Onde:
DQ impacto da receita pela variao da quantidade; QTr quantidade total real;
264
Controladoria
QTo quantidade total orada; MPo mix do produto orado; Po preo orado por produto.
265

Questo 1:
Gabarito: a a) b) c) d) gesto de pessoas, processos, clientes e resultados. financeira, marketing, recursos humanos e treinamento. processos externos, aprendizado, crescimento e clientes. gesto da qualidade, financiamentos, recursos humanos e clientes.
Comentrios: Entre essas reas, esperado que relaes do tipo causa-efeito em cascata conduzam a organizao para o novo patamar de desempenho. Ou seja, se a organizao desenvolver as competncias de seus recursos humanos e um clima organizacional para a mudana, esperado que isso cause um impacto positivo com a melhoria dos processos internos.
Questo 2:
Gabarito: a a) b) c) d) criao da estratgia. definio dos sistemas de medio. definio dos indicadores de desempenho. criao de um novo patamar de desempenho.
Comentrios: Para a criao da estratgia, a coalizo orientadora dever considerar o ambiente externo e interno, uma vez que as organizaes sofrem influncias constantes do macro e microambiente.
Questo 3:
Gabarito: b a ) inovao, agregao de valor e delegao. b ) inovao, operaes e servio ps-venda. c ) delegao, operaes e servio ps-venda. d ) delegao, operaes e agregao de valor e servio. Comentrios: Os trs processos principais que fazem parte da cadeia de valor genrica dos processos internos so inovao, operaes e servio psvenda. Dessa forma, a organizao enfoca no somente a operao, mas a inovao, buscando um diferencial competitivo.
Questo 4:
Gabarito: d a ) mantenha a melhoria de processos existentes e identifique processos inteiramente novos. b ) mantenha a melhoria de processos existentes, mas sem identificao de processos inteiramente novos. c ) alinhe medidas essenciais de resultados relacionados aos processos, mas sem a identificao da proposta de valor. d ) alinhe medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes e identifique as propostas de valor dirigidas aos segmentos.
268
Controladoria
Comentrios: A perspectiva do cliente permite que uma organizao alinhe as medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes, tais como satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade, com segmentos especficos de clientes e de mercado. Permite tambm uma clara identificao e avaliao das propostas de valor dirigidas aos segmentos.
Questo 5:
Gabarito: a a ) crescimento, sustentao e colheita. b ) processo, desenvolvimento e expanso. c ) crescimento, amadurecimento e sustentao. d ) aumento de produo, desenvolvimento e maturidade. Comentrios: A primeira fase o crescimento, em que as organizaes se encontram no incio de seu ciclo de vida. A segunda fase chamada de sustentao, em que as organizaes conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, mas so foradas a obter excelentes retornos sobre o capital investido. Por ltimo, temos a colheita, momento em que as organizaes alcanam a maturidade em seu ciclo de vida.
Questo 6:
Gabarito: c a ) caracterizar a identificao do mercado e dos segmentos em que a organizao deseja competir. b ) identificar os processos mais crticos para a realizao dos objetivos de seus clientes e acionistas.
269
c ) indicar se a implementao e execuo da estratgia contribuem para a melhoria dos resultados financeiros. d ) indicar se as organizaes desenvolvem objetivos e medidas que orientem o aprendizado e o crescimento da organizao. Comentrios: A perspectiva financeira deve indicar se a implementao e a execuo da estratgia esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, porque no adianta implementar uma estratgia, trabalhar os processos e as pessoas na organizao, se isso no for refletido no resultado financeiro, mesmo que seja uma instituio sem fins lucrativos.
Questo 7:
Gabarito: a a ) grupo de medidas essenciais e impulsionadores dos resultados fornecidos aos clientes. b ) grupo de medidas de satisfao dos clientes e impulsionadores na participao de mercado. c ) medidas de desempenho dos processos de negcios e diferenciadores da participao do mercado. d ) medidas de desempenho da satisfao dos clientes e diferenciadores de resultados da qualidade percebida. Comentrios: Esses dois conjuntos de medidas podem, a princpio, parecer genricos a todas as organizaes. Contudo, elas devem ser elaboradas para grupos especficos de clientes, aqueles em que a unidade de negcio espera obter seu maior crescimento e sua maior lucratividade.
270
Controladoria
Questo 8:
Gabarito: a a ) a insatisfao das expectativas dos acionistas. b ) a gerao de bons retornos financeiros aos acionistas. c ) o atrao de clientes em segmentos-alvo do mercado. d ) a fidelizao de clientes em segmentos-alvo do mercado. Comentrios: Identificar os processos crticos para a realizao dos objetivos financeiros e dos clientes permitir que se possa oferecer propostas capazes de atrair e manter os clientes em segmentos-alvo do mercado e, alm disso, permitir que os acionistas satisfaam suas expectativas de retorno financeiro. Portanto, a atrao de clientes-alvo ir produzir o resultado financeiro esperado pelos acionistas. Trata-se de uma relao causa-efeito alinhada com as expectativas dos acionistas.
Questo 9:
Gabarito: d a ) clientes, marketing, processos e treinamento. b ) aprendizado, estratgias, processos internos e fornecedor. c ) fornecedor, treinamento, aprendizagem e recursos humanos. d ) financeira, clientes, aprendizado e crescimento, e processos internos. Comentrios: Por ser um conjunto de indicadores financeiros e operacionais, o BSC traduz o equilbrio das quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. Isso proporciona
271
organizao, em curto e longo prazos, uma rpida e abrangente viso do negcio.
Questo 10:
Gabarito: b a ) melhor uso dos recursos para alcanar os propsitos previstos. b ) mtrica usada para quantificar a eficcia, a eficincia e a efetividade de uma ao. c ) grau de cumprimento dos propsitos inicialmente previstos para uma atividade. d ) grau em que os resultados de um programa ou uma atividade se mantm no tempo. Comentrios: Podemos definir indicador como uma forma de quantificar a eficcia, a eficincia e a efetividade de uma determinada ao. Uma ao ser eficaz se contribuir com o alcance do objetivo e poder ser considerada eficiente medida que usar menos recursos para atender um determinado fim e tambm medida que obtiver mais resultados em funo de um gasto determinado. Por fim, uma ao ser efetiva se for percebida pelo pblico-alvo ou cliente como positiva.
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Bibliografia comentada
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. So Paulo: Atlas, 2002. Adotado pelas maiores escolas de administrao e contabilidade na cadeira de controladoria, esse livro aborda os principais conceitos sobre o tema, abordando muito bem as variveis estratgicas e comportamentais. Repleto de exemplos de mecanismo de controle em renomadas empresas, com vrios estudos de caso, bibliografia indispensvel sobre o tema. ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade gerencial. So Paulo: Atlas, 1997. Esse livro um clssico no estudo da contabilidade gerencial para quem pretende aplicar os conceitos prtica. Completamente baseado em estudos de casos, reunidos na vasta experincia que os quatro autores tm em consultoria empresarial, o livro relata a aplicao dos conceitos empresas conhecidas e nos mais diversos ramos de atividades. HORNGREN, C. T.; SUNDEM, G. L.; STRATTON, W. O. Contabilidade Gerencial. 12. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. Esse livro considerado, por muitos estudiosos do assunto, o mais completo livro de contabilidade gerencial dos ltimos tempos. Os trs autores abordam os conceitos contemporneos da contabilidade gerencial por meio da unio de um bom arcabouo terico a estudos de casos bem interessantes. leitura obrigatria para quem quer se aprofundar no assunto.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. Os autores mostram como diversas organizaes esto utilizando o balanced scorecard para orientar o desempenho atual e focalizar o desempenho do futuro. Entre as medidas de desempenho organizacional, destacam-se o desempenho financeiro, o conhecimento do cliente, a aprendizagem organizacional e os processos internos. ______. Mapas estratgicos: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Com linguagem simples, esse livro condensa 12 anos de experincia com balanced scorecard com exemplos reais nos mais diversos segmentos.
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Autores
Betovem Coura doutorando em contabilidade pela Universidade de Lisboa/ISCTE-IUL, mestre em administrao de empresas com nfase em finanas corporativas e mercado de capitais pelo Ibmec e possui MBA em engenharia econmico-financeira pela UFF. professor do programa de ps-graduao da Fundao Getulio Vargas, tendo lecionado em outras grandes escolas de negcios. Autor de artigos cientficos nas reas de gesto estratgica de custos, contabilidade gerencial e finanas corporativas, tem como rea de pesquisa sistemas de controle gerencial. Possui vasta experincia profissional, atuando em multinacional farmacutica e em banco de investimentos, alm de ser scio da empresa MVCon Sistemas de Controle Gerencial. coordenador acadmico do FGV Management e FGV Online. Coordenador do ps-MBA da FGV em convergncia para as normas contbeis internacionais. Alexandre Pavan doutor em inteligncia organizacional pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em planejamento de transportes pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ/Coppe), engenheiro industrial pelo Centro Federal de Educao Tecnolgica (Cefet) e diretor executivo da Sotelino Torres. Atualmente, professor em cursos de ps-graduao da Fundao Getulio Vargas. Consultor de empresas em estratgia.
FGV Online
Misso Desenvolver e gerenciar tecnologias, metodologias e solues especficas de educao a distncia, sob a responsabilidade acadmica das escolas e dos institutos da FGV, no mbito nacional e internacional, liderando e inovando em servios educacionais de qualidade. Viso Ser referncia internacional na distribuio de produtos e servios educacionais inovadores e de alta qualidade na educao a distncia. Cursos oferecidos O FGV Online oferece uma grande variedade de tipos de cursos, desde atualizaes at especializaes e MBA:

cursos de atualizao; cursos de aperfeioamento; graduao; MBAs e cursos de especializao; solues corporativas; cursos gratuitos (OCWC).
Cursos de atualizao Os cursos de atualizao de 30 a 60 horas visam atender ao mercado
de educao continuada para executivos. Professores-tutores capacitados em educao a distncia e especialistas na rea em que atuam orientam os participantes. Vdeos, animaes e jogos didticos auxiliam a apreenso dos contedos apresentados nos cursos. Os cursos de atualizao so destinados aos interessados em rever e aprimorar suas atividades profissionais, alm de interagir com profissionais da rea. So cursos prticos que podem ser aplicados em seu dia a dia rapidamente. Para a realizao dos cursos, recomendvel j ter cursado uma graduao. Os cursos de atualizao do FGV Online so veiculados, essencialmente, via internet. A utilizao de diversos recursos multimdia fomenta a busca de informaes, a reflexo sobre elas e a reconstruo do conhecimento, alm de otimizar a interao dos alunos entre si e com o professor-tutor, responsvel pelo suporte acadmico turma. O curso tem durao aproximada de nove semanas. Cursos de aperfeioamento Os cursos de aperfeioamento de 120 a 188 horas so voltados para a formao e o desenvolvimento de competncias gerenciais estratgicas com nfases em reas do conhecimento especficas. Para a realizao dos cursos de aperfeioamento, recomendvel j ter cursado uma graduao. Graduao Os Cursos Superiores de Tecnologia a distncia so cursos de graduao direcionados a profissionais que pretendam se apropriar de novas ferramentas e tcnicas de gesto. Considerando que, nos mercados competitivos, s sobrevivem as empresas que contam com a criatividade, a flexibilidade e a eficcia de seus colaboradores, os Cursos Superiores de Tecnologia visam atender tanto s organizaes que buscam qualificar seus executivos quanto aos que no conseguem dar continuidade a sua formao, seja por falta de tempo para participar de cursos presenciais, seja porque no existem, na cidade em que residem, instituies de ensino superior.
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Controladoria
Os Cursos Superiores de Tecnologia so diplomados pela Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio Vargas (Ebape/FGV). O diploma dos Cursos Superiores de Tecnologia, realizados a distncia, contempla as mesmas especificaes e tem idntico valor ao dos diplomas das graduaes presenciais. MBAs e cursos de especializao Tendo como pr-requisito o diploma de graduao, os MBAs e cursos de especializao a distncia destinam-se a executivos que desejam se especializar em suas reas de atuao, aliando conhecimento e networking profissional para acompanhar as frequentes mudanas no competitivo mercado de trabalho. A metodologia do curso contempla, alm do trabalho com diferentes ferramentas de internet, encontros presenciais, realizados em polos espalhados por todas as regies do Brasil. As disciplinas do curso so elaboradas por professores da FGV, enquanto os professores-tutores discutem o contedo, orientam atividades e avaliam trabalhos dos alunos no ambiente virtual de aprendizagem, via internet. Os MBAs e cursos de especializao do FGV Online tm, no mnimo, 360 horas, e apresentam opes em diversas reas de conhecimento:
MBA Executivo em Administrao de Empresas com nfase em Gesto; MBA Executivo em Administrao de Empresas com nfase em MBA Executivo em Administrao de Empresas com nfase em Re
Meio Ambiente;
cursos Humanos; MBA Executivo em Direito Empresarial; MBA Executivo em Direito Pblico; MBA Executivo em Finanas com nfase em Banking ; MBA Executivo em Finanas com nfase em Controladoria e Auditoria; MBA Executivo em Finanas com nfase em Gesto de Investimentos; MBA Executivo em Gesto e Business Law; MBA Executivo em Gesto Pblica; MBA Executivo em Marketing;
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Especializao em Administrao Judiciria; Especializao em Gesto da Construo Civil; Especializao em Gesto de Pequenas e Mdias Empresas; Especializao em Negcios para Executivos GVnext.
O MBA Executivo em Administrao de Empresas certificado, pela European Foundation for Management Development (EFMD), com o selo CEL, que avalia e certifica a qualidade dos programas das escolas de negcios. Alm dessas opes, o FGV Online possui dois MBAs internacionais: o MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos (em parceria com a University of California Irvine) e o Global MBA (em parceria com a Manchester Business School), que so programas destinados a executivos, empreendedores e profissionais liberais que, precisando desenvolver suas habilidades gerenciais, querem uma exposio internacional sem precisar sair do pas. Solues corporativas Definidas em parceria com o cliente, as solues corporativas do FGV Online possibilitam que os colaboradores da empresa lotados em diferentes unidades ou regies, no pas ou no exterior tenham acesso a um nico programa de treinamento ou de capacitao. possvel ter, em sua empresa, todo o conhecimento produzido pelas escolas e unidades da FGV, na forma de educao a distncia (e-learning). So solues e produtos criados pela equipe de especialistas do FGV Online, com o objetivo de atender necessidade de aprendizado no ambiente empresarial e nas universidades corporativas. Os cursos corporativos do FGV Online so acompanhados por profissionais que, responsveis pelo relacionamento empresa-cliente, elaboram todos os relatrios, de modo a registrar tanto todas as etapas do trabalho quanto o desempenho dos participantes do curso.
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Controladoria
Cursos gratuitos (OCWC) A Fundao Getulio Vargas a primeira instituio brasileira a ser membro do OpenCourseWare Consortium (OCWC), um consrcio de instituies de ensino de diversos pases que oferecem contedos e materiais didticos sem custo, pela internet. O consrcio constitudo por mais de 300 instituies de ensino de renome internacional, entre elas a Escola de Direito de Harvard, o Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), a Universidade da Califrnia (Irvine) e o Tecnolgico de Monterrey, entre outras, provenientes de 215 pases. Atualmente, o FGV Online oferece mais de 40 cursos gratuitos h programas de gesto empresarial, de metodologia de ensino e pesquisa, cursos voltados a professores de ensino mdio, um quiz sobre as regras ortogrficas da lngua portuguesa, entre outros , sendo alguns deles j traduzidos para a lngua espanhola. A carga horria dos cursos varia de cinco a 30 horas. Membro do OCWC desde julho de 2008, o FGV Online venceu, em 2011, a primeira edio do OCW Peoples Choice Awards premiao para as melhores iniciativas dentro do consrcio , na categoria de programas mais inovadores e de vanguarda. Em 2012, o FGV Online venceu, pelo segundo ano consecutivo, dessa vez na categoria de recursos mais envolventes. Para saber mais sobre todos os cursos do FGV Online e fazer sua inscrio, acesse <www.fgv.br/fgvonline>.
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PROCESSO DE CONTROLE GERENCIAL

estratgias e objetivos regulamentos polticos outras informaes

planejamento estratgico oramento relatrio real versus orado

desempenho dos centros de responsabilidade

Fonte: Anthony e Govindarajan (2002, p. 148).

ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial . So Paulo: Atlas, 2002.

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