Gestao Financeira Moderna Uma Abordagem Pratica PDF

Gesto
financeira
moderna
uma abordagem prtica
srie gesto financeira
O selo DIALGICA da Editora InterSaberes faz referncia s

publicaes que privilegiam uma linguagem na qual o autor
dialoga com o leitor por meio de recursos textuais e visuais, oque
torna o contedo muito mais dinmico. So livros que criam
dialgica
um ambiente de interao com o leitor seu universo cultural,

social e de elaborao de conhecimentos , possibilitando um
real processo de interlocuo para que a comunicao se efetive.
Gesto
Srie Gesto Financeira
financeira
Emir Guimares Andrich moderna
June Alisson Westarb Cruz uma abordagem prtica
Av. Vicente Machado, 317. 14 andar
Centro . C e p 80420-010 . Curitiba . PR . Brasil
Fone: (41) 2103-7306
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Foi feito o depsito legal.
1 edio, 2013.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Informamos que de inteira respon-
Cruz, June Alisson Westarb sabilidade dos autores a emisso de
Gesto financeira moderna: uma abordagem prtica [livro ele- conceitos.

trnico]/June Alisson Westarb Cruz, Emir Guimares Andrich. Nenhuma parte desta publicao
Curitiba: InterSaberes, 2013. (Srie Gesto Financeira).
poder ser reproduzida por qual-
2 Mb; PDF
quer meio ou forma sem a prvia
Bibliografia.
autorizao da Editora InterSaberes.
ISBN 978-85-8212-894-7
A violao dos direitos auto-
1. Administrao financeira 2. Empresas Finanas I. Andrich,
rais crime estabelecido na Lei
Emir Guimares. II. Ttulo. III. Srie.
n 9.610/1998 e punido pelo art. 184
13-07397 CDD-658.1507
do Cdigo Penal.
ndices para catlogo sistemtico:

1. Finanas: Empresas: Gesto: Orientaes tributrias 658.1507
2. Gesto financeira: Empresas: Orientaes tributrias 658.1507
Existe o risco que voc no pode jamais
correr, e existe o risco que voc no pode
deixar de correr.
Peter Drucker
A Jessilda e a Vilma,
pela inspirao de todos os dias.
Sumrio
Apresentao 11
1
Gesto financeira 15
1.1 Entendendo a moeda 17
1.2 Contexto geral da administrao financeira 21
1.3 Desafios da gesto financeira moderna 21
1.4 Origens do capital 23
1.5 Controle financeiro 25
1.6 Regimes de caixa e de competncia 26
1.7 Aspectos tributrios 28
1.8 Principais ferramentas da gesto financeira 29
2
Receitas e gastos 33
2.1 Receitas 35
2.2 Gastos 36
3
Oramento empresarial 47
3.1 Contexto geral do oramento 49
3.2 Oramento e planejamento estratgico 50
3.3 Oramento em pequenas e mdias empresas 53
3.4 Estrutura do oramento empresarial 54
3.5 Oramento empresarial e Demonstrao
doResultadodo Exerccio (DRE) 58
3.6 Oramento empresarial e gesto financeira 60
3.7 Oramento empresarial: limitaes e crticas 62
4
Fluxo de caixa 67
4.1 Contexto geral do fluxo de caixa 69
4.2 Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC) 70
4.3 Mtodos de elaborao da DFC 71
4.4 Fluxo de caixa 75
5
Gesto financeira na prtica 91
5.1 Contexto geral 93
5.2 Capital de giro 94
5.3 Capital de Giro Lquido (CGL) 97
5.4 Administrando com eficincia o capital de giro 99
5.5 A importncia dos estoques 101
5.6 A importncia das contas a receber 105
5.7 Compatibilizando prazos: o ciclo operacional 109
5.8 Posicionamento de atividade 112
5.9 Prazos mdios para o clculo da necessidade
decapitalde giro 116
6
Elementos de anlise de investimentos 121
6.1 Contexto geral 123
6.2 O valor do dinheiro no tempo e o custo
deoportunidade 125
6.3 Taxa Mnima de Atratividade (TMA) 127
6.4 Valor Presente Lquido (VPL) 128
6.5 Taxa Interna de Retorno (TIR) 132
6.6 Perodo de Retorno do Capital (Payback) 135
Para concluir... 143
Referncias 145
Respostas 149
Sobre os autores 153

Apresentao
A dministradores, contadores, economistas, advogados

e outros profissionais envolvidos em processos de gesto so
unnimes em reconhecer as dificuldades inerentes ao exerccio
da atividade empresarial no Brasil.
Embora as crticas mais veementes sejam dirigidas ao ele-
vado custo tributrio do pas, talvez no seja esse o nosso maior
problema. evidente que a submisso a uma carga tributria
pesada, sem o correspondente retorno em servios pblicos e
infraestrutura de qualidade, um fator inibidor do crescimento.
No entanto, o que realmente compromete e dificulta um maior
desenvolvimento a extrema mincia, a instabilidade e a falta
de padronizao desse sistema.
As mudanas constantes nas esferas econmica e tribut-
ria tornam o planejamento a mdio e longo prazo uma tarefa
quase impossvel. O custo de readequao de sistemas e de redefi-
nio de estratgias de atuao, provocadas por essa instabilidade,
exige de todos os gestores uma capacidade mpar de se readequar
e reposicionar todos os dias. Gestores experientes, consultores e
especialistas, estudantes e profissionais liberais ningum escapa.
Para acompanhar a montanha-russa que so as regras brasileiras
para o setor produtivo, preciso uma atualizao constante.
Esta pequena obra, nesse sentido, uma contribuio did-
tica para quem est submetido ao desafio dirio de atualizao.
Respeitando o rigor conceitual sem exagerar nos formalismos aca-
dmicos, abordamos temas essenciais gesto financeira. Como
os conceitos em finanas geralmente so genricos, ou seja, tanto
servem s pessoas fsicas, na administrao de seus oramentos
domsticos, quanto s pequenas, mdias e grandes empresas, com
ou sem fins lucrativos, certamente voc encontrar nestas pgi-
nas informaes valiosas para o controle e a gesto do ativo mais
escasso e importante para as empresas: seus recursos financeiros.
Reunimos neste pequeno volume conceitos que so fundamen-
tais para a formao bsica do administrador financeiro, introdu-
zindo noes elementares sobre:
aspectos tributrios;
oramento;
fluxo de caixa;
capital de giro; e
anlise de investimentos.
Sem a pretenso de esgotar esses temas, que isoladamente
justificariam a produo de obras especficas, destacamos a
ligao essencial que cada um mantm com a gesto financeira,
apresentando de forma didtica, com exerccios tericos e prticos
resolvidos, algumas ferramentas associadas a esses assuntos que
so de uso comum nas empresas.
Esta obra se destina, assim, a todos aqueles que se sentem
desafiados, no seu cotidiano, a buscar solues inovadoras e efe-
tivas para a gesto de recursos financeiros. De modo mais espe-
cfico, destina-se tambm a estudantes dos nveis de graduao
e ps-graduao interessados em conhecer conceitos clssicos
da administrao financeira, interpretados sob uma perspectiva
prtica e utilitria.
Boa leitura!
Gesto financeira 1
Contedos do captulo
Origens da moeda.
Contexto geral da administrao financeira.
Desafios da gesto financeira moderna.
Origens do capital.
Regimes de caixa e de competncia.
Aspectos tributrios na administrao financeira.
Principais ferramentas de gesto financeira.
Aps o estudo deste captulo, voc ser capaz de:
1. compreender a importncia dos ativos circulantes para
as organizaes;
2. identificar os tipos de capitais utilizados pelas empresas
em suas atividades;
3. entender a diferena entre os regimes de caixa e de
competncia;
4. mensurar a importncia da administrao financeira

para a continuidade de determinada entidade, seja ela
pblica, seja privada, com ou sem fins lucrativos.
17
1.1 Entendendo a moeda

No princpio, a humanidade vivia de forma nmade, sobrevi-
vendo da caa, da pesca e da extrao natural. Por milnios, os
seres humanos foram se desenvolvendo at que descobriram
que podiam cultivar a terra para dela extrair o seu sustento.
Como consequncia desse processo, abandonaram o noma-
dismo e passaram a viver de forma sedentria. A produo de
parte dos gneros necessrios sua sobrevivncia provocou
osurgimento dos excedentes. A partir desse momento, desen-
volveu-se naturalmente a prtica do escambo, que nada mais
era do que a troca de bens sem a intermediao do dinheiro,
tal como o conhecemos hoje. Assim, tornou-se comum que
as comunidades negociassem os gneros que lhes eram exce-
dentes por artigos que no produziam, mas que tambm eram
necessrios sua sobrevivncia.
Aos poucos, o processo de escambo foi ficando mais com-
plexo, e as primeiras dificuldades no tardaram a surgir. Nem
sempre quem produzia milho, por exemplo, conseguia trocar
18
seu excedente pela mercadoria que desejava, pois, para isso, era
sempre necessrio que a outra parte estivesse disposta a adquirir
esse cereal. Outra grande dificuldade residia no fato de que as
mercadorias, em si, nem sempre eram divisveis. Isso compli-
cava os clculos que tinham de ser realizados em cada operao.
Para solucionar esse problema, a humanidade inventou, no
sculo VII a.C., o dinheiro. claro que, no princpio, ele no
era exatamente como o conhecemos hoje, pois em geral era
produzido por meio de metais nobres. O que importa, na ver-
dade, compreender que essa brilhante inveno permitiu
odesenvolvimento do comrcio, na medida em que facilitou
muito os processos de troca.
Para dar uma ideia da importncia do dinheiro no mundo
contemporneo, apresentamos a seguir uma frmula (Banco
de Cabo Verde, 2006) que demonstra, por meio do nmero de
produtos disponveis no mercado, a quantidade de trocas que
seriam necessrias para que tivssemos acesso a todos eles.
Um mundo sem dinheiro
n(n-1) Em que:
TM =
2 TM: o nmero de trocas de mercadorias.
n: a quantidade de itens disponveis na

PD TM economia.
1 0 PD: produtos disponveis.
2 1
3 3
4 6
5 10
10 45
20 190
30 435
50 1.225
100 4.950
1.000 499.500
Fonte: Banco de Cabo Verde, 2006, p. 13.

19
O grande nmero de trocas que teramos de realizar para

ter acesso aos bens imprescindveis nossa sobrevivncia evi-
dencia que um mundo sem dinheiro, hoje, seria simplesmente
impossvel. Se o dinheiro e outros meios circulantes so to necessrios
nossa sobrevivncia, como pessoas fsicas, o que dizer da importncia
deles para as empresas?
As entidades com personalidade jurdica, independente-

mente do ramo de suas atividades, realizam um nmero ele-
vado de transaes todos os dias, tornando a disponibilidade
de dinheiro um fator imprescindvel para a sua sobrevivncia.
O grande problema que, apesar de ele ser uma mercadoria
como todas as outras, a sua essencialidade no permite que
apresente um custo baixo para as empresas.
O dinheiro uma mercadoria como todas as outras e que, por

conta do seu carter divisvel e de sua essencialidade, tem um
custo elevado para as empresas.
Entre as empresas brasileiras, muito comum o autofinan-

ciamento, isto , em geral, elas so criadas e operam inicial-
mente com recursos prprios. Em funo da alta taxa de insu-
cesso dos novos empreendimentos, pouco comum a obteno
de crdito no mercado quando um empreendimento est nos
seus primeiros anos de existncia, no Brasil. Via de regra, essas
organizaes recorrem ao mercado quando j esto consolida-
das e necessitam de capital para expandir ou para equilibrar
o seu fluxo de caixa.
No entanto, mesmo nessas circunstncias, ou seja, quando j
podem oferecer aos investidores um histrico de suas ativida-
des, tornando mais confivel e objetivo o processo de anlise
de crdito, no tem sido fcil a obteno de dinheiro a custo
reduzido. A dificuldade enfrentada pelas empresas brasilei-
ras para adquirirem capital de giro e para investimento pode
20
ser explicada pela oferta restrita de fontes de financiamento.

Basicamente, no Brasil, elas se restringem:
ao autofinanciamento e ao financiamento de fornecedores
(na segunda opo, quase sempre os prazos so curtos,
no passando de um trimestre);
aos bancos de desenvolvimento apesar da existncia
de alguns bancos regionais, o principal financiador
continua sendo o Banco Nacional de Desenvolvimento
Econmico e Social (BNDES);
ao mercado de capitais, inacessvel s empresas de
pequeno e mdio porte; e
ao sistema financeiro privado, que praticamente no se
envolve na concesso de financiamento de longo prazo,
com exceo de alguns bancos estatais.
Em qualquer uma das opes anteriores, os empecilhos aca-
bam sendo sempre da mesma natureza e, sem correr o risco da
simplificao, podemos resumi-los em trs variveis:
Excesso de burocracia
Custo elevado do crdito
Exigncia de garantias reais
Ainda que no faa parte do objetivo deste livro apresentar um

estudo do perfil das empresas brasileiras, evidente o fato de que
boa parte delas se enquadra na categoria das pequenas e mdias,
quase sempre com administrao familiar. Levando-se em conta
as variveis explicitadas anteriormente, no difcil concluir que
poucas dispem de acesso facilitado ao bem mais cobiado e
essencial ao sucesso de qualquer empreendimento: o dinheiro.
21
1.2 Contexto geral da administrao financeira

Frequentemente ouvimos histrias de pessoas que tm difi-
variaes de polticas monetrias, ou seja, a capacidade de compra pode variar para mais ou
culdade para administrar suas finanas pessoais. Em geral,
A expresso custo do dinheiro se refere desvalorizao do dinheiro em decorrncia das

oproblema no se d pela escassez dos rendimentos, mas pelo
descontrole absoluto dos gastos. So indivduos que poderiam
receber o dobro ou o triplo do que ganham e que, ainda assim,
teriam dificuldades para equilibrar as suas contas.
Com as empresas no diferente: muitas so saudveis do ponto de
vista econmico, isto , lucrativas, mas, por falta de controle financeiro,
acabam falindo.
Como o custo do dinheiro1 no baixo, saber administrar

com eficincia os fluxos de pagamento e recebimento condi-
para menos ao longo do tempo.

o essencial de sobrevivncia para qualquer entidade. Osim-
ples descompasso entre os prazos de entrada e sada de recur-
sos ou a falta de um planejamento oramentrio j so deslizes
que podem comprometer a existncia da empresa.
Teoricamente, parece simples respeitar ou implementar boas
tcnicas de administrao financeira. No entanto, no dia a dia
das empresas, acabamos descobrindo que elas exigem um acom- 1
panhamento minucioso e sistemtico, conhecimento tcnico, disciplina

e bom senso do profissional de finanas.
1.3 Desafios da gesto financeira moderna

As decises de carter tcnico, ainda que sejam complexas,
no so as mais difceis de serem tomadas. Um profissional
experiente, amparado por um bom sistema de controle interno,
tem boas chances de acerto quando o assunto administrao
financeira. O que h de mais complexo nesse campo de atuao
so as decises estratgicas, ou seja, as decises que podem
afetar o destino da entidade a longo prazo. Esse omaior
desafio da gesto financeira moderna.
22
A grande questo que se impe : At que ponto vale a pena

aumentar o lucro s custas do investimento estratgico?
Lucro Investimento estratgico
Muitas vezes, na nsia de aumentar o volume de recursos

financeiros, o administrador financeiro acaba economizando
em setores estratgicos para o futuro da entidade, tais como:
treinamento de funcionrios;
manuteno de ativos;
pesquisa de novos produtos;
gastos com assessoria;
investimento em novas mquinas.
Esse tipo de atitude comum entre executivos no ligados
rea financeira que tm grande poder decisrio; eles acabam
sacrificando investimentos estratgicos a fim de apresentar
resultados mais atraentes. Decises que geram reflexos a longo
prazo muitas vezes atingem de forma imperceptvel e lenta
a estrutura da organizao, ainda que se tornem, no futuro,
oprincipal fator de insucesso do negcio.
Perguntas & respostas

Mas, afinal, por que a posse de recursos circulantes to
imprescindvel para o sucesso das empresas?
Com base no que j foi exposto, podemos concluir que, sem
recursos financeiros em forma de moeda, impossvel para
a empresa cumprir com suas obrigaes de pagamento di-
rias. Como o dinheiro tambm uma mercadoria por sinal,
bastante procurada no mercado , administr-lo adequada-
mente essencial para a continuidade e o sucesso de qual-
quer empreendimento.
23
1.4 Origens do capital

Quando falamos em capitais, no estamos nos referindo exclu-
sivamente ao capital circulante ou, como os contadores costu-
mam chamar, s disponibilidades , que so recursos disponveis
em forma de moeda (em espcie ou guardados em instituies
financeiras). Tudo o que a empresa possui registrado em seu
ativo (caixa, bancos, estoques, veculos, mquinas etc.) pode ser
designado como um tipo de investimento de capitais. De forma
genrica, podemos dizer que s existem duas fontes de capitais.
Figura 1.1 Tipos de capitais
Prprios
Terceiros
Os capitais prprios representam os investimentos realiza-

dos diretamente pelos scios (ou acionistas) e os recursos rein-
vestidos que tm como origem os lucros gerados pela empresa.
Lucros gerados pela operao
Recursos dos scios
Capitais prprios Recursos dos acionistas
Reservas de capitais
Reservas de lucros
Vendas de ativos
De maneira geral, podemos dizer que, em um Balano

Patrimonial (BP), tudo o que est do lado direito (Passivo
Exigvel e Patrimnio Lquido) est financiando o que est do
lado esquerdo (Ativos).
24
Quadro 1.1 Estrutura do Balano Patrimonial (BP)
Balano Patrimonial
Ativo Passivo
Passivo Circulante
Ativo Circulante
Passivo No Circulante
Ativo No Circulante
Ativo Realizvel a Longo Prazo
Investimentos
Patrimnio Lquido
Imobilizado
Intangvel
Fonte: Cruz; Andrich; Schier, 2012, p. 94.
Ou seja, todos os recursos entram pelo lado direito e so

investidos do lado esquerdo, sejam eles prprios (Patrimnio
Lquido), sejam eles de terceiros (Passivo Exigvel).
Figura 1.2 Estrutura simplificada do Balano

Patrimonial (BP)
Capital de
Obrigaes
terceiros
Bens e direitos
Patrimnio
Capital prprio
Lquido
Fonte: Cruz; Andrich; Schier, 2012, p. 39.
Nesse sentido, enquanto no so liquidadas, todas as obriga-

es do Passivo Exigvel esto financiando a empresa. Portanto,
representam uma origem de capital. Veja a seguir:
Emprstimos bancrios
Encargos sociais
Capitais de terceiros Fornecedores
Impostos
Salrios a pagar
Diante de todas essas opes, resta ao administrador finan-

ceiro avaliar quais as fontes menos onerosas para a captao de
25
recursos. Afinal, scios ou terceiros sempre exigiro a remu-

nerao de seus capitais.
1.5 Controle financeiro

primeira vista, parece que a gesto financeira atribuio
exclusiva do profissional que atua no setor financeiro. Uma
observao mais cuidadosa, no entanto, revela que o controle
financeiro permeia toda a estrutura da empresa. Quase todos
osprofissionais que exercem funo administrativa, indepen-
dentemente do setor em que atuam (compras, comercial, finan-
ceiro, entre outros), acabam cotidianamente fazendo escolhas
que impactam diretamente a sade financeira da empresa.
Se o setor comercial, por exemplo, tiver autonomia para
definir prazos de recebimento, indiretamente estar afe-
tando o fluxo de entradas de capitais. Se o setor de compras
se exceder nas compras, estocando mais produtos do que
aempresa necessita para atender aos seus clientes, tambm
estar comprometendo parte dos recursos que poderiam ser
utilizados como capital de giro. Ou seja, se os profissionais
responsveis pelas decises estratgicas no avaliarem ade-
quadamente os melhores investimentos em termos de risco
e retorno, estaro, igualmente, comprometendo recursos
financeiros da empresa.
Para proporcionar um melhor controle financeiro, o ideal
que as decises que envolvam direta ou indiretamente a
utilizao de recursos circulantes sejam tomadas pelo admi-
nistrador financeiro. Quando isso no for possvel, impres-
cindvel que pelo menos haja interao entre o setor financeiro
e osdemais setores da empresa.
Alm de outras atribuies, o administrador financeiro deve
participar ativamente das decises que impactam diretamente
o caixa da empresa, tais como:
26
a definio da poltica de crdito;

a definio da poltica de prazos (de pagamento e
recebimento);
a anlise e a escolha das opes de investimento;
a anlise e a escolha das opes de financiamento.
A elaborao de oramentos tambm atribuio do admi-
nistrador financeiro. Sem eles no h como projetar necessi-
dades futuras de aporte de capitais. Com menos tempo para
tomar decises, ou seja, agindo sem planejamento, quase sem-
pre as empresas acabam fazendo opes mais onerosas de
financiamento.

Em sntese, qual a funo do administrador financeiro?
Obviamente, h diferenas, dependendo do porte da
empresa, mas, em geral, podemos dizer que, alm das fun-
es bsicas, tais como pagar, receber e aplicar recursos,
oadministrador financeiro deve elaborar ou supervisionar
os oramentos e o fluxo de caixa. A definio da poltica de
crdito e a anlise das opes de investimento e financia-
mento tambm so suas atribuies. Para realizar um bom
trabalho, necessrio que o administrador financeiro se
relacione bem com todos os setores da empresa, pois no
h procedimento interno que de alguma maneira no acabe
impactando o caixa.
1.6 Regimes de caixa e de competncia

Todos os registros contbeis so realizados de acordo com
oregime de competncia, ou seja, todas as receitas ou despesas
27
so lanadas dentro do perodo em que ocorreu o fato gerador.

Para entender melhor esse conceito, podemos exemplificar com
as vendas efetivadas por uma empresa em determinado ms.
No importa se elas foram realizadas vista ou a prazo para
recebimento nos meses subsequentes; o importante, sempre,
atualmente orientada pelo Pronunciamento Tcnico CPC 26 (CPC, 2012), do Comit de

a data de emisso do documento fiscal.
A expresso se refere demonstrao financeira obrigatria cujo objetivo central

demonstrar o resultado da entidade jurdica em determinado perodo. A DRE
O mesmo ocorre com as despesas. Em geral, as empresas
pagam o dcimo terceiro salrio em novembro e dezembro,
porm, contabilmente, os lanamentos so realizados ms
ams. A lgica simples: ao completar um ms de trabalho,
automaticamente o trabalhador ganha o direito a receber 1/12
do dcimo terceiro salrio. Assim, imprescindvel que a con-
tabilidade registre essa obrigao no passivo da empresa.
Se a regra do registro contbil a ocorrncia do fato gerador,
Pronunciamentos Contbeis (CPC).

fica fcil concluir que o resultado apresentado na Demonstrao
do Resultado do Exerccio (DRE)2 tem carter econmico, e no
financeiro. Como consequncia lgica, perfeitamente poss-
vel que uma empresa tenha, num mesmo perodo, um bom
resultado econmico, porm no apresente bom desempenho
financeiro. O inverso tambm pode ocorrer.
2
Competncia Caixa
No regime de caixa, por sua vez, considerado apenas o que

foi efetivamente pago ou recebido no perodo, ou seja, nesse
regime importam somente as operaes que alteram o saldo
do grupo que a contabilidade denomina Disponibilidades, com-
posto pelas contas Caixa, Banco e Aplicaes Financeiras.
A diferena entre os dois regimes fica clara quando obser-
vamos o comportamento das contas de resultado no fluxos de
caixa da empresa:
28
Demonstrao do Resultado do
Exerccio DRE (em reais)
Receita Bruta de Vendas 120.000,00 Demonstrao dos Fluxos
(-) Impostos sobre Vendas de Caixa DFC

-18.000,00
(15%) E Vendas Vista +
(-) CMV -84.000,00 Duplicatas a Receber
S Pagamento de Impostos
Lucro Bruto 18.000,00
de Perodos Anteriores
(-) Despesas Operacionais -12.000,00
S Compras Vista e
Lucro Lquido Contbil Fornecedores
6.000,00
(Econmico)
S Despesas Pagas Vista
Lucro Lquido Contbil
5,00
(Econmico) em %
Legenda da DFC: Entrada (E); Sada (S).
As contas que aparecem na DRE registram operaes

vista e a prazo. No fluxo de caixa, relatrio que veremos com
mais profundidade no Captulo 4, somente as operaes com
movimentao efetiva de dinheiro so registradas. Embora
oadministrador financeiro utilize os relatrios contbeis para
analisar o desempenho econmico da entidade, bem como
para elaborar as suas projees, interessam-lhe muito mais as
movimentaes registradas no fluxo de caixa, ou seja, asmovi-
mentaes financeiras.
1.7 Aspectos tributrios

Tendo em vista o peso excessivo exercido pelos impostos na
estrutura de resultado das empresas brasileiras, impossvel
pensar em controles financeiros eficientes dissociados de um
bom planejamento tributrio.
O planejamento tributrio no se restringe apenas escolha
de um dos regimes de recolhimento: Lucro Real, Lucro
Presumido ou Lucro Simples. Seria timo se fosse assim.
No Brasil, contudo, o nmero exorbitante de alteraes na
legislao tributria, nas esferas municipal, estadual e federal,
29
torna o nosso sistema um dos mais complexos do mundo. Essa

complexidade tem gerado um custo adicional enorme para
asempresas, que precisam investir, entre outros aspectos, em:
adequaes peridicas dos sistemas de informao, com
vistas ao atendimento das mudanas na legislao;
consultoria e assessoria tributria permanente;
profissionais capacitados, aptos a gerir no dia a dia as
demandas de natureza fiscal.
Tambm preciso mencionar o nus tributrio causado por
interpretaes equivocadas da legislao e os prejuzos gera-
dos pelas interrupes das atividades, com vistas atualiza-
o dos sistemas. De forma direta ou indireta, tudo isso acaba
impactando o caixa das empresas. Por isso, a questo tributria
deve fazer parte das preocupaes de um bom administrador
financeiro. Desprez-la pode at no trazer prejuzos finan-
ceiros a curto prazo, mas certamente inviabilizar qualquer
negcio numa perspectiva a longo prazo.
1.8 Principais ferramentas da gesto financeira

Quando um analista externo est realizando uma avaliao
da situao financeira de determinada empresa, no h muitas
opes de fontes de informao disponveis. Em geral, essas
opes se resumem a:
demonstraes contbeis;
relatrios divulgados por empresas especializadas na
compilao e na divulgao de dados financeiros; e
informaes dos servios de proteo ao crdito.
Os analistas internos, pelo contrrio, tm acesso a todos
os relatrios produzidos pela empresa. Entre esses relatrios,
certamente o mais importante o fluxo de caixa. Esse relatrio
a principal ferramenta do analista e do gestor financeiro, ou
seja, no importa se o objetivo a anlise ou o planejamento
30
e a projeo financeira. O fluxo de caixa, que resume todas as

operaes de entrada e de sada disponveis em determinado
perodo, retratando o passado ou projetando o futuro, o rela-
trio que apresenta de forma mais direta a situao financeira
de uma entidade.
A elaborao de um fluxo de caixa projetado custa pouco
para as empresas, mas traz benefcios enormes, permitindo
a visualizao antecipada das necessidades financeiras. Por
incorrer no erro elementar de no projetarem seus futuros
financeiros, geralmente as instituies procuram de forma
desesperada o mercado nos momentos de maior necessidade,
recorrendo s piores operaes que existem, tais como o che-
que especial, o desconto de duplicatas e o limite bancrio.
Organizaes com bons resultados econmicos e um bom
retorno sobre investimentos so sempre bem avaliadas, mas
preciso lembrar que o fluxo de caixa negativo que leva a
maioria das empresas falncia.

Por que a DRE e outros relatrios contbeis tm menor
importncia para o administrador financeiro do que o fluxo
de caixa?
Todos os relatrios acabam servindo de base para o trabalho
do administrador financeiro. O fluxo de caixa, porm, tem
maior importncia porque mostra de forma direta o resul-
tado do fluxo financeiro, permitindo a escolha antecipada
de melhores opes de financiamento.
Exerccio resolvido
Explique qual a diferena bsica entre os regimes de com-
petncia e de caixa.
31
Resposta:
No regime de competncia, os lanamentos so realizados na
data do fato gerador, independentemente de ter ou no havido
movimentao financeira. Para o regime de caixa, importa
exclusivamente a ocorrncia de movimentao financeira.
Sntese
Neste captulo, voc foi apresentado aos fundamentos da admi-
nistrao financeira e pde acompanhar o caminho percor-
rido pela mercadoria dinheiro ao longo do tempo. Tambm
pde perceber que as funes do administrador financeiro
no so to simples, pois envolvem decises que podem com-
prometer a continuidade do empreendimento no longo prazo.
Alm disso, voc conheceu os tipos de capitais (prprios e de
terceiros), estudou os conceitos de regime de caixa e de com-
petncia e verificou a importncia do planejamento tributrio
nas empresas.
Nos prximos captulos, voc conhecer conceitos mais
tcnicos da administrao financeira, com exemplos prticos
de como eles podem ser aplicados no dia a dia das empresas.
Questes para reviso

1. Por que possuir recursos circulantes disponveis essencial
para as empresas?
2. Em que medida o corte de investimentos pode comprometer

o futuro de uma empresa? Cite exemplos.
3. Assinale a alternativa que relaciona apenas exemplos de

capitais prprios:
a) Recursos dos scios, encargos sociais e impostos.
32
b) Salrios a pagar, fornecedores e emprstimos bancrios.

c) Lucros gerados pela operao, vendas de ativos e reservas
de lucros.
d) Fornecedores, impostos e salrios a pagar.
4. Assinale a alternativa que corresponde ao que no pode ser

considerado uma atribuio do administrador financeiro:
a) Definio da poltica de crdito.
b) Definio da poltica de prazos.
c) Elaborao do plano de marketing.
d) Anlise e escolha das opes de investimento.
5. Sobre o regime de competncia, correto afirmar:

a) A data de ocorrncia do fato gerador irrelevante para o
regime de competncia.
b) No se realizam provisionamentos de despesas no regime
de competncia.
c) O regime de caixa e o de competncia tm o mesmo
significado.
d) No regime de competncia, todas as receitas e as despesas
so lanadas dentro do perodo em que ocorreu o fato
gerador.
Para saber mais

Aos profissionais, aos pesquisadores e aos estudantes interessa-
dos em aprofundar os conhecimentos acerca dos conceitos bsi-
cos da administrao financeira indicamos os seguintes livros:
CRUZ, J. A. W.; ANDRICH, E. G.; MUGNAINI, A. Anlise das

demonstraes financeiras: teoria e prtica. 3. ed. Curitiba: Juru,
2012.
SOUZA, A.; CLEMENTE, A. Decises financeiras e anlise de investi-

mentos: fundamentos, tcnicas e aplicaes. 6. ed. So Paulo: Atlas,
2008.
Receitas e gastos 2
Contedos do captulo
Conceito de receitas, gastos, custos, despesas e

investimentos.
Classificao dos tipos de receitas, custos e despesas.
Exemplos de tipos de investimento.
1. classificar os vrios tipos de gastos em custos, despesas e

investimentos;
2. identificar os tipos de custos e os tipos de despesas;
3. compreender a importncia dos conceitos apresentados

no processo de implementao de controles internos
nas empresas.
35
A gora que voc j tem algumas informaes bsicas

sobre a funo do gestor financeiro, podemos passar para um
novo tpico.
Neste captulo, apresentaremos alguns conceitos que conside-
ramos fundamentais para a compreenso dos relatrios finan-
ceiros. Embora cansativa, essa introduo de um tom mais con-
ceitual necessria para o aprofundamento de nossos estudos.
Como o nosso foco so os recursos circulantes, convm defi-
nirmos de forma objetiva os eventos que alteram esses ativos.
2.1 Receitas
Receitas so todos os ingressos monetrios provenientes tanto
da operao da empresa (venda de produtos ou servios)
quanto de atividades no operacionais (venda de bens do
Ativo Permanente).
36
As Receitas No Operacionais, que basicamente se referem

a transaes com bens do Ativo Imobilizado, so apresenta-
das na Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) sob
adenominao Outras Receitas.
2.2 Gastos
Por ironia, assim como ocorre em nossa vida pessoal, as fontes
de receitas, nas empresas, so sempre escassas. Por isso no
h razo para nos determos tanto nesse tpico. provvel
que voc prefira dedicar-se mais aplicao que ser dada
aos recursos.
De forma genrica, podemos chamar todos os desembol-
sos realizados pela empresa de gastos. Conceitualmente, eles
podem ser classificados em custos, despesas e investimentos.
Gastos Custos Despesas Investimentos
Uma boa anlise gerencial e financeira depende da classi-

ficao correta de todos os gastos. Imagine, por exemplo, que
voc tenha de fazer uma projeo do faturamento e dos desem-
bolsos de sua empresa, a fim de prever a variao no lucro
lquido. Por exemplo: se os custos e as despesas fixas no se
alteram com o crescimento das vendas, permitindo a evoluo
gradual do retorno, separar esse tipo de gasto dos outros de
natureza varivel imprescindvel para realizar uma anlise
adequada. Assim, outros aspectos devem ser considerados em
cada caso especfico.
Passemos, ento, ao detalhamento desses conceitos, para
que possamos classific-los adequadamente.
37
2.2.1 Custos
Custos so todos os gastos associados direta ou indiretamente

produo de um bem ou servio. Classificam-se em:
diretos;
indiretos;
fixos;
variveis; e
hbridos.
Vejamos, a seguir, cada uma dessas classificaes.
Custos diretos So os custos que podem ser apropriados
diretamente ao produto, sem necessidade de rateio. Como
exemplo, podemos citar a matria-prima, desde que ela
possa ser apropriada diretamente a determinado tipo de
produto ou servio, sem rateio. Numa fbrica de mveis,
por exemplo, o responsvel pela produo que conhea
as exatas dimenses de certo mvel pode calcular a
quantidade correta de madeira que ser consumida.
Custos indiretos So os custos que necessitam de algum
tipo de rateio para serem incorporados ao produto.
Exemplos: energia eltrica da fbrica e depreciao do
maquinrio se uma indstria produz mais de um tipo
de produto, utilizar uma proporo varivel desses
recursos em todos eles.
Para se chegar a um valor mais preciso de cada produto,
necessrio ratear o gasto com os recursos utilizados
segundo alguns critrios. Para o recurso energia, poderia
ser utilizado o critrio quilowatts/hora, utilizando-se
o consumo de cada mquina e o tempo da operao.
Adepreciao tambm poderia ser calculada com base
no tempo de utilizao de cada equipamento, entre
outros fatores.
38
Custos fixos Como os anteriores, tambm representam

gastos voltados produo de um bem ou servio;
contudo, tm a caracterstica de no variarem de acordo
com a quantidade produzida, ou seja, independentemente
desta, esses custos sero os mesmos, no deixando de
existir at mesmo numa situao de produo zero.
Como exemplos, podemos citar:
o aluguel de uma fbrica: em geral, os contratos de
aluguel definem valores fixos, no importando se
otipo de negcio a ser explorado nesse espao fsico
apresenta alguma sazonalidade ou se h oscilaes
no volume produzido;
o salrio dos funcionrios de uma fbrica: pode ser
considerado como um custo fixo, desde que os salrios
dos funcionrios sejam tambm fixos, sem nenhum
percentual de variabilidade por desempenho.
Veja a seguir a representao grfica dos custos fixos.
Grfico 2.1 Custos fixos
R$
R$ 200,00
Custos fixos
04
06
08
05
03
02
07
01
Quantidade produzida
Fonte: Adaptado de Cruz, 2011, p. 38.

39
Custos variveis So os gastos que variam na proporo

do volume produzido, isto , quanto maior a produo,
maior o dispndio com tais gastos. Contrariamente ao que
ocorre com os custos fixos, para a ocorrncia dos custos
variveis, necessrio que a produo seja diferente de
zero. Amatria-prima, mesmo que tambm possa ser
considerada um custo fixo, na medida em que possvel
apurar a quantidade consumida em cada unidade
produzida, inclui-se entre os custos variveis. Seu consumo
est condicionado ao nvel de atividade produtiva da
empresa.
Veja no grfico como se comportam os custos fixos e variveis.
Grfico 2.2 Custos variveis
R$
is
ve
a r i
Custo total to sv
s
R$ 270,00 Cu
Custos fixos
Quantidade produzida
Custos hbridos Os custos hbridos so gastos associados

produo, os quais se distinguem por serem ao mesmo
tempo fixos e variveis. Em geral, so gastos que se
comportam de forma fixa at determinado patamar e,
a partir deste, passam a evoluir de forma ascendente.
Embora mais incomum, o inverso tambm pode ocorrer,
40
isto , gastos que so variveis at determinado limite,

passando a ser fixos a partir deste.
O gasto com mo de obra direta, por exemplo, pode ser
fixo at determinado patamar, passando a variar com
um certo volume de produo. Esse tipo de contrato
no incomum; em geral, a parcela varivel serve como
estmulo produtividade.
possvel tambm definir um tipo de remunerao
varivel, baseada no volume de produo, que se torna
fixa a partir de determinado patamar.
Veja como se comportam os custos hbridos no grfico a seguir.
Grfico 2.3 Custos hbridos
R$ Semifixo R$ Semivarivel
eis
ri v
va
Custo total s tos eis
Cu ri v
R$ 240,00 va
Custo total s tos
Cu Custos fixos
Custos fixos
R$ 40,00
Quantidade produzida Quantidade produzida

Para uma boa administrao de custos, qual a importncia
da correta classificao dos custos em diretos e indiretos,
fixos e variveis?
A correta classificao dos custos muito importante, pois dela
depende a formao adequada do preo de custo unitrio de
cada produto, assim como a gesto mais apropriada da relao
entre os oramentos das reas e dos departamentos da empresa.
41
Se uma indstria produz 30 tipos diferentes de produtos e no

realiza rateios criteriosos de seus custos indiretos, por exemplo,
possvel que esteja onerando mais determinados itens em
detrimento de outros. O dimensionamento correto dos custos
fixos e variveis, como j mencionamos, essencial para que se
possa realizar projees corretas da produo e dos retornos
por ela proporcionados. importante estar atento, sobretudo,
representatividade dos custos fixos, cuja participao per-
centual reduz medida que a produo aumenta.
2.2.2 Despesas
Com base nos elementos at aqui apresentados, possvel per-

cebermos que os custos apresentam uma caracterstica impor-
tante: eles no produzem reduo do patrimnio. Quando
alocamos o gasto com energia ao produto, esse ativo no
desaparece do nosso balano: apenas transferido ao produto.
Omesmo se pode dizer da matria-prima a menos, claro,
que haja perdas significativas no seu aproveitamento.
As despesas, contrariamente, impactam diretamente o patri-
mnio. De forma geral, podemos dizer que elas representam
todos os gastos realizados para a manuteno das atividades
administrativas e de gesto da empresa, no apresentando
relao direta ou indireta com os bens produzidos ou os ser-
vios prestados.
Alm dos gastos na esfera administrativa, tambm so repre-
sentativos desse grupo os gastos realizados na comercializao
dos produtos ou servios. As aes de marketing, sobretudo
nas grandes empresas, comprometem recursos considerveis
dooramento empresarial.
Finalmente, temos as despesas com financiamento, que inte-
ressam mais particularmente ao gestor financeiro. Como nem
42
sempre as empresas possuem capital sobrando para investir

no desenvolvimento de novos produtos e na expanso de suas
atividades, quase sempre recorrem ao mercado, onerando seus
fluxos de caixa e comprometendo parte de sua rentabilidade.
De acordo com a estrutura da DRE, regulada pela Lei n 6.404,
de 15 de dezembro de 1976 (Brasil, 1976), e pelo Pronunciamento
Tcnico CPC 26 (CPC, 2012), as despesas devem ser alocadas
nos seguintes grupos:
Despesas Operacionais (vendas e administrativas);
Outras Despesas;
Despesas Financeiras.
Figura 2.1 Custos e despesas
Gastos com a produo

Custos
de bens e servios
Despesas Operacionais
(Vendas e Administrativas)
Gastos com a administrao da

Outras Despesas
entidade (empresa)
Despesas Financeiras
Assim como os custos, as despesas tambm podem ser clas-

sificadas em fixas e variveis. Insistimos nessa caracterstica,
que comum aos dois tipos de gastos, pois ela importante
para a elaborao do oramento e do fluxo de caixa projetado,
relatrios que estudaremos nos captulos seguintes.
43
2.2.3 Investimentos
Alm dos custos e das despesas, as empresas realizam com

muita frequncia um terceiro tipo de gasto: os investimentos.
Eles representam os gastos realizados com infraestrutura,
tecnologia, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos,
construo de novas unidades, aquisio de ativo imobilizado,
entre outros.
Tais gastos no ocorrem em todos os exerccios financeiros,
mas, em geral, comprometem parcela expressiva do capital
disponvel. Por essa razo, importante que o gestor financeiro
acompanhe de perto as operaes de investimento, buscando
sempre analis-las sob a perspectiva do custo-benefcio. Aose
investir em um novo ativo, o gasto deve necessariamente gerar
retornos a longo prazo. A remunerao ou a compensao
pelo capital investido deve ser bem dimensionada no tempo.
importante sempre analisar se o sacrifcio financeiro rea-
lizado no comprometer a manuteno das atividades que j
esto dando retorno para a empresa. Tambm recomendvel
muita cautela na hora de fazer projees: elas so imprescin-
dveis para qualquer tipo de negcio, mas crer que elas se
concretizaro tal qual foram planejadas iluso.
Um bom empreendedor deve ousar, acreditar em sua intuio e
agir de forma otimista, mas no pode nunca se esquecer do prin-
cpio contbil do conservadorismo (Resoluo n 1.282, de 28 de
maio de 2010, do Conselho Federal de Contabilidade CFC, 2010),
o qual preconiza que as receitas devem sempre ser subestimadas
e os gastos, superestimados. Esse ensinamento no deixa de ser
til tambm para a nossa vida financeira pessoal.
Agora que voc j aprendeu todos os conceitos, veja se
capaz de repris-los apenas observando a figura a seguir,
sem o auxlio dos contedos vistos nas pginas anteriores.
44
Figura 2.2 Custos, despesas e investimentos
Gastos
Custos Despesas Investimentos
Custos
Despesas fixas Infraestrutura
diretos
Custos Pesquisa e
Despesas variveis
indiretos desenvolvimento
Custos Despesas
(financeiras, Tecnologia
fixos administrativas,
comerciais e outras
despesas)
Custos
Novos ativos
variveis
Custos
hbridos
Exerccio resolvido
Esporadicamente, as empresas comprometem recursos
financeiros realizando investimentos que s proporcionaro
retornos no longo prazo. Por que importante a participao
do gestor financeiro nessas circunstncias?
Resposta:
Cabe ao gestor financeiro, nessas ocasies, realizar uma an-
lise de custo-benefcio desses investimentos, levando em conta
otempo necessrio para que o capital investido seja adequada-
mente remunerado. Embora outros profissionais possam fazer
essa anlise, a participao do gestor financeiro nessas circuns-
tncias muito importante. No plano terico, ele o profissio-
nal mais capacitado para realizar anlises de investimentos.
45
Sntese
Neste captulo, voc aprendeu que existe uma classificao
para todos os gastos realizados pela empresa. Quando esses
gastos esto relacionados com a produo ou com a prestao
de servios, so denominados custos. Quando esto relaciona-
dos s atividades de gesto ou aos gastos comerciais e finan-
ceiros, so denominados despesas. Alm dessas duas categorias,
existem ainda os gastos necessrios manuteno da compe-
titividade da empresa, denominados investimentos. Com esses
conceitos, alm dos que j foram apresentados nocaptulo
anterior, voc j tem os subsdios necessrios para passar
parte prtica do nosso livro, que ser apresentada nos prxi-
mos captulos.
Questes para reviso

1. Os gastos realizados pelas empresas podem ser divididos
em trs grandes categorias. Quais so elas?
2. Qual a diferena entre custos diretos e indiretos?
3. Assinale a opo correta, de acordo com a seguinte definio:

So gastos que podem ser apropriados ao produto sem
anecessidade de rateio.
a) Custos diretos.
b) Custos variveis.
c) Custos hbridos.
d) Custos genricos.
4. Em relao aos custos variveis, correto afirmar:

a) Quanto maior a produo, menor o dispndio com tais
gastos.
b) Variam na proporo do volume produzido.
46
c) Mesmo quando a produo igual a zero, ainda possvel

calcular o custo varivel.
d) Nenhuma das alternativas anteriores est correta.
5. Numere a coluna das variveis de acordo com a sua clas-

sificao e, a seguir, assinale a alternativa que apresenta
asequncia correta:
1. Custos () Diretos(as)
() Comerciais
2. Investimentos
() Tecnolgicos(as)
3. Despesas () Novos ativos
() Administrativos(as)
a) 1 2 3 2 1
b) 1 3 2 2 3
c) 3 2 2 1 1
d) 2 2 1 3 1
Para saber mais

Se voc tem interesse em aprofundar seus conhecimentos
sobre os vrios tipos de gastos e como eles se relacionam com
os mtodos de custeio utilizados pelas empresas, consulte:
CRUZ, J. A. W. Gesto de custos: perspectivas e funcionalidades.
Curitiba: Ibpex, 2011.
Oramento empresarial 3
Contedos do captulo
Contexto geral do oramento.
Oramento e planejamento estratgico.
Estrutura do oramento empresarial.
Oramento empresarial e Demonstrao do Resultado do

Exerccio (DRE).
Oramento empresarial e gesto financeira.
Limitaes do oramento empresarial.
1. entender o conceito de oramento;
2. compreender as relaes do processo oramentrio com o
planejamento estratgico;
3. elaborar a estrutura de um oramento empresarial;
4. perceber a relao existente entre oramento empresarial e
Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE);
5. entender a importncia do processo oramentrio para a
gesto financeira;
6. identificar as limitaes do oramento empresarial.

49
3.1 Contexto geral do oramento

Muitos conceitos da administrao financeira podem ser apli-
cados em nossa vida pessoal. Assim como as pessoas jurdicas,
tambm movimentamos recursos financeiros, temos um fluxo
de caixa ainda que no o elaboremos de forma estruturada
e, ao longo do tempo, acumulamos patrimnio.
Se observarmos as semelhanas existentes entre a admi-
nistrao financeira praticada pelas pessoas fsicas e a que
executada no mbito empresarial, compreenderemos com mais
facilidade o conceito de oramento. Quem planeja minimamente
a prpria vida financeira no realiza negcios com reflexos a
longo prazo tais como a aquisio de um veculo ou de um
imvel financiado sem antes avaliar a sua capacidade pessoal
de pagamento. Em geral, decises dessa natureza so precedi-
das de um estudo prvio que analisa uma previso detodas as
receitas e despesas para o perodo compreendido pelo finan-
ciamento. Algumas pessoas so mais otimistas em relao s
50
possibilidades de ganho futuro; outras, mais conservadoras.

No entanto, difcil encontrar algum que no faa clculos
eprojees antes de tomar uma deciso de investimento ou
de aquisio de ativos.
Quando fazemos projees como essas, ainda que superficiais,
elaboramos um oramento projetado, isto , elencamos todas
asnossas possveis fontes de receitas futuras, ao mesmo tempo
que prevemos nossas despesas, a fim de comparar ambas e che-
gar a um resultado que pode ser positivo ou negativo.
O oramento empresarial no muito diferente do processo
que realizamos em nossa vida pessoal. Em termos objetivos,
podemos conceitu-lo como um instrumento de controle e plane-
jamento das receitas e dos gastos (custos + despesas + investimentos),
com vistas projeo de um resultado futuro.
3.2 Oramento e planejamento estratgico

Quando paramos para projetar nossas vendas e, por meio delas,
os gastos necessrios para viabilizar nossas projees, indi-
retamente estamos elaborando tambm nosso planejamento
estratgico.
O processo de elaborao de um oramento, em empresas de

pequeno, mdio ou grande porte, sempre comea com a pro-
jeo do volume de vendas. Geralmente, essa tarefa desem-
penhada pelo setor comercial (ou de marketing), que define
metas de faturamento para determinado perodo 6 meses ou
12 meses, por exemplo. H vrias formas de segmentar essa
projeo: por linhas de produtos, por regies de atuao da
empresa etc. O importante estabelecer uma meta que possa
ser traduzida em termos numricos.
Para se chegar aos valores monetrios, preciso definir
ovolume de vendas para cada tipo de produto comerciali-
zado pela empresa. No setor de servios, tambm possvel
51
realizar essa projeo, multiplicando-se o valor do servio

prestado pela demanda esperada. A definio do volume de
vendas, ou, em outras palavras, do oramento de vendas, serve de
baliza para a elaborao dos demais oramentos da empresa.
Isso ocorre por um motivo muito lgico: para se estabelecer
a quantidade de matria-prima que ser necessrio adquirir, no
caso das empresas industriais, ou o volume de mercadorias a
serem compradas, nas empresas comerciais, ou os desembolsos
com custos de produo, com despesas operacionais eoutras
variveis, imprescindvel comear pela elaborao do ora-
mento de vendas. ele que vai nortear e, ao mesmo tempo, esta-
belecer os limites para a elaborao dos outros oramentos, pois
dele deriva uma informao essencial: a demanda do mercado
pelos servios ou produtos oferecidos pela empresa.
Assim, por meio do oramento de vendas, a empresa pode
elaborar, dependendo da especificidade de cada tipo de neg-
cio, vrios tipos de oramento, tais como:
de custos;
de caixa;
de produo;
de matria-prima;
de compras;
de despesas;
de capitais;
fiscal.
Como o objetivo maior de qualquer entidade a obteno

de lucro, a fim de poder garantir sua continuidade e o aten-
dimento de outras demandas sociais, os vrios oramentos
devem ser integrados para que a empresa possa vislumbrar
um resultado projetado. Se o objetivo principal for a projeo
52
de um resultado futuro, a integrao dos vrios tipos de

oramento s poder ocorrer por meio da Demonstrao do
Resultado do Exerccio (DRE). Afinal, esse relatrio contbil
que apresenta o resultado econmico da entidade.
Se os vrios oramentos forem apresentados de forma inte-
grada na DRE, importante que os relatrios utilizem as mes-
mas contas do Plano de Contas Contbil. Tal cuidado evita
retrabalho e diminui consideravelmente as chances de ocor-
rerem erros de lanamento. Se refletirmos um pouco sobre
a integrao dos vrios tipos de oramento com o resultado
projetado da empresa, perceberemos que o processo de elabo-
rao desses relatrios acaba sendo mais importante do que
os relatrios em si, isto , o trabalho de se debruar sobre os
dados, fazer clculos, estimativas e projees contribui para
que o gestor pense sobre o seu prprio negcio.
O oramento contribui de forma direta para o processo de planeja-
mento estratgico da empresa. Direta ou indiretamente, ele serve
para o estabelecimento de objetivos, para a definio de planos
de ao e para a integrao dos vrios setores envolvidos em
sua elaborao.
claro que o envolvimento e a participao de todos so
imprescindveis para que esses objetivos sejam alcanados.
Aos gestores responsveis, ento, cabe a tarefa de estimular
ocomprometimento de cada participante, valorizando todos
os esforos individuais na sua execuo.

Por que podemos afirmar que os vrios tipos de oramento
so sintetizados na DRE?
O objetivo principal de todo o trabalho oramentrio esti-
mar receitas e gastos com vistas projeo de resultados
53
futuros. Como a DRE o relatrio contbil que, por exceln-

cia, expressa o resultado econmico da entidade, natural
que sua estrutura seja utilizada para sintetizar os vrios
relatrios oramentrios.
3.3 Oramento em pequenas e mdias

empresas
Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica IBGE (2010), de cada 100 novas empresas abertas
no Brasil, 24 fecham no primeiro ano de existncia. Embora
esse ndice j tenha sido maior no passado, surpreendente
que um em cada quatro empreendimentos que se iniciam em
nosso pas no passe do primeiro ano de existncia. De acordo
com o mesmo estudo, as chances de insucesso elevam-se con-
sideravelmente na proporo inversa do tamanho do negcio:
quanto menor ele , maiores so as chances de fracasso.
So inmeras as razes que justificam a elevada taxa de insu-
cesso dos novos empreendimentos em nosso pas. Contribuem
para esse fenmeno o despreparo dos nossos empreendedo-
res, as instabilidades da nossa legislao tributria, a falta
de apoio governamental s pequenas empresas, entre outros
fatores. Entre as causas que historicamente tm inviabilizado
odesenvolvimento do empreendedorismo no Brasil, destaca-se
a relutncia dos novos e pequenos empresrios em aplicar
tcnicas elementares de administrao no planejamento de
seus negcios.
Entre todas as ferramentas existentes, o oramento empresa-
rial uma das mais teis para quem est iniciando um novo negcio. Se
todos os novos empreendedores se dessem ao trabalho de reali-
zar um estudo sobre suas reais futuras possibilidades de venda
dentro do mercado em que pretendem atuar, identificariam
54
com mais clareza o seu ponto de equilbrio. Uma iniciativa sim-

ples como essa permitiria calcular a dimenso dos gastos que
o novo empreendimento poderia suportar e, principalmente,
a dimenso do retorno que a nova atividade poderia propor-
cionar. Alm disso, o oramento empresarial importante
tambm para as pequenas e mdias empresas que j entraram
em funcionamento e precisam, cotidianamente, tomar decises
de investimento em novos produtos ou em novos mercados.
Enfim, planejar, por meio da anlise dos ambientes interno
e externo, acaba sendo, em ltima instncia, um fator decisivo
para qualquer empresa, seja qual for o seu tamanho. Nessa
tarefa, ganham destaque indiscutvel as tcnicas do oramento
empresarial. Se voc j est convicto disso, j deu o primeiro
passo em direo ao sucesso.
3.4 Estrutura do oramento empresarial

Para Guindani et al. (2011, p. 76), o oramento aplicado sorga-
nizaes privadas tem como principal objetivo a implemen-
tao dos programas do planejamento estratgico, sugerindo
autilizao de um processo administrativo contnuo de longo
desenvolvimento. Por meio de estudos e anlises, determi-
nam-se objetivos especficos; estes so direcionados a metas
com datas preestabelecidas, que passam a ser interpreta-
das como deadlines, ou seja, datas limitadas para alcance de
objetivos, que sero analisados e reavaliados posteriormente,
gerando um processo de maturao, execuo e anlise, con-
forme as etapas descritas na Figura 3.1.
55
Figura 3.1 Etapas do processo oramentrio
Elaborao Discusso Aprovao Execuo Anlise Reavaliao
Fonte: Guindani et al., 2011, p. 23.
Em geral, os oramentos so elaborados para um nico exer-

ccio financeiro, o que, na maioria das empresas, corresponde
aoano civil (de janeiro a dezembro). Dependendo da especifici-
dade do negcio, no entanto, sua abrangncia pode corresponder
durao de determinado projeto. Isso ocorre com frequncia
em empreendimentos de grande porte, que se dedicam durante
um longo perodo execuo de uma nica obra, como costuma
ser o caso da construo civil e da indstria naval.
Como j comentamos, a elaborao do oramento uma
tarefa que envolve todos os setores da empresa. Normalmente,
esse trabalho supervisionado pela controladoria. Cada setor,
porm, dentro da sua especialidade, elabora o seu oramento.
Assim, em geral, o departamento comercial ou de marketing
elabora o oramento de vendas; o departamento financeiro
produz o oramento de caixa e assim sucessivamente.
A estrutura bsica dos vrios oramentos muito semelhante.

Em linguagem mais simples, o oramento nada mais do que
uma projeo dos eventos futuros (volume de vendas, despesas,
custos, necessidade de matria-prima, entre outros), pertinentes
56
ao negcio em questo, para um perodo especfico de tempo

(em geral um ano; o perodo pode ser menor ou maior, depen-
dendo da necessidade de cada tipo de negcio).
Quadro 3.1 Oramento de vendas
Perodo 1
Oramento de vendas
Previsto Realizado Diferena
Produto A
Produto B
Produto C Qtde. vendida X Preo de venda
Produto D
Produto E
Total
No oramento de vendas (ver Quadro 3.1), por exemplo, faze-

mos uma projeo de vendas para todos os produtos comer-
cializados pela empresa. A quantidade vendida, multiplicada
pelo preo unitrio projetado de venda, resulta no nmero que
corresponder ao faturamento global.
Na estrutura de todos os oramentos elaborados pela
empresa, muito importante que os nmeros previstos sejam
cotejados com os efetivamente realizados: quando compara-
mos os nmeros orados com os nmeros reais, obtemos uma
base de dados extremamente rica em detalhes para que reflita-
mos sobre a realidade da organizao. Esses dados nos auxi-
liam a pensar sobre o desempenho de cada setor, as falhas
individuais e as variveis internas e externas que contriburam
para o resultado global atingido.
Muitos gestores consideram que os benefcios do processo
oramentrio no compensam o trabalho e o gasto necess-
rios para implement-lo. preciso, no entanto, encarar tais
gastos (bem como o tempo despendido para desenvolver esse
57
processo) como um investimento em pesquisa e planejamento,

que tem valor inestimvel para o crescimento da empresa.
Cada etapa do processo traz um nmero considervel
dequestionamentos, que obriga o gestor a repensar o seu
prprio negcio. Seja partindo de dados histricos para reali-
zar as projees, seja partindo de um oramento de base zero,
em que se repensa tudo, os responsveis pelo processo so
obrigados a tomar decises de extrema importncia para a
continuidade do negcio.
Entre todos os oramentos, aquele que traz maiores desafios
para o analista o oramento de vendas. Os demais acabam
condicionados a ele. Para se elaborar o oramento de ven-
das, necessrio prever as possveis oscilaes e incertezas
do mercado. Internamente, preciso estudar com cuidado a
capacidade da estrutura organizacional de atender demanda
prevista. J no que diz respeito ao ambiente externo, impor-
tante realizar uma anlise de carter mais abrangente, que
contemple estudos de macroeconomia, de polticas pblicas,
de mudanas na rea tributria etc.
Os demais oramentos acabam sempre condicionados s
previses de venda. claro que cada um apresenta, tambm,
oseu grau de imprevisibilidade. O oramento de produo, por
exemplo, no caso das empresas industriais, precisa prever com
certo rigor a viabilidade estrutural de se produzir a demanda
projetada e a disponibilidade de tecnologia e mo de obra.
Alm das dificuldades impostas a cada setor, h o aspecto
da integrao, que no pode ser desprezado. Se o oramento
de produo concluir que a capacidade instalada no sufi-
ciente para atender demanda projetada, investimentos em
maquinrio tero de ser realizados no curto prazo. Nesse caso,
ocorrero impactos bvios nos oramentos de capital e de caixa.
58
Enfim, a segregao por setor necessria para a viabilizao

do trabalho, mas o norte de todo o processo o resultado global.
Como tempero a toda essa srie de aes que o processo
oramentrio desencadeia, temos um dos fatores que, pela sua
importncia, pode comprometer todo o trabalho. Trata-se da fle-
xibilidade. Sim, infelizmente mudanas podem acontecer, tanto
no cenrio interno quanto no externo. Portanto, o oramento no
pode ser engessado a ponto de no aceitar readequaes. Mudanas de
rumo devem ser admitidas ao longo de todo o processo.
3.5 Oramento empresarial e Demonstrao

do Resultado do Exerccio (DRE)
Como j mencionamos, todo o processo oramentrio visa proje-
o de um resultado futuro, que em termos econmicos represen-
tado pela Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE). Apenas
para ilustrar, vale lembrar que a DRE, por meio do Pronunciamento
Tcnico CPC 26, passou a ter a estrutura mostrada a seguir.
Quadro 3.2 Demonstrao do Resultado do Exerccio
Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)
1 RECEITA OPERACIONAL BRUTA ROB (1.1 + 1.2)

1.1 Venda de Mercadorias
1.2 Servios Prestados
2 (-) CUSTOS DAS MERCADORIAS VENDIDAS/SERVIOS PRESTADOS
3 (=) LUCRO BRUTO (1 - 2)
4 (-) DESPESAS OPERACIONAIS (4.1 + 4.2 + 4.3)
4.1 Despesas com Vendas
4.2 Despesas Administrativas
5 (+) OUTRAS RECEITAS
6 (-) OUTRAS DESPESAS
7 (=) LUCRO OPERACIONAL LQUIDO (3 - 4 + 5 - 6)
8 (+/-) RESULTADO DE EQUIVALNCIA PATRIMONIAL

9 (=) LUCRO ANTES DO RESULTADO FINANCEIRO (7 +/- 8)
(continua)
59
(Quadro 3.2 concluso)
10 (+) RECEITAS FINANCEIRAS

11 (-) DESPESAS FINANCEIRAS
12 (+/-) VARIAES MONETRIAS E CAMBIAIS LQUIDAS
13 (+/-) GANHOS E PERDAS COM DERIVATIVOS
14 (=) LUCRO ANTES DA TRIBUTAO SOBRE O RESULTADO

(9 + 10 - 11 +/- 12 +/- 13)
15 (-) TRIBUTOS SOBRE O LUCRO

16 (=) LUCRO LQUIDO DO PERODO (14 - 15)
17 LUCRO LQUIDO POR AO

17.1 Aes Preferenciais
17.2 Aes Ordinrias
Fonte: Cruz; Andrich; Mugnaini, 2012, p. 43.
Todas as peas do oramento, nesse sentido, devem ser

unidas de forma que a empresa tenha uma previso desse
resultado. No Quadro 3.3, voc pode ter uma viso de como
isso ocorre.
Quadro 3.3 Resultado econmico e oramentos
Perodo 1
DRE
1 RECEITA OPERACIONAL BRUTA
Venda de mercadorias Oramento de vendas
2 DEDUES
Oramento de custos
Impostos
3 CUSTO DAS MERCADORIAS Oramento de produo
VENDIDAS Oramento de matrias-primas
4 LUCRO BRUTO Oramento de compras
6 DESPESAS OPERACIONAIS
Despesas com Vendas Oramento de despesas
Despesas Administrativas
7 LUCRO OPERACIONAL
8 LUCRO ANTES DO IR E DA CSLL

IRPJ Oramento fiscal
CLSS
9 LUCRO (PREJUZO) LQUIDO
60
Obviamente, montar todo esse quebra-cabea no tarefa fcil;

mas entender sua lgica . Como voc pde ver no quadro ante-
rior, as vrias peas do oramento so elaboradas com o objetivo
final de compor o resultado projetado de determinado perodo.
Na DRE, podemos ter uma viso consolidada de todo o processo.
importante lembrar que possvel aplicar sobre a DRE oramen-
tria todas as tcnicas de anlise de balano utilizadas no relatrio
real, o que proporciona uma gama enorme de informaes para
que a anlise do processo possa ser realizada.

Por que importante apresentar nos relatrios de oramento
os nmeros previstos e reais?
Todas as previses do oramento so realizadas com base em
anlises criteriosas das variveis internas e externas. Dados
histricos tambm so utilizados como parmetros para a
composio dos valores projetados. Nesse sentido, se algo
no saiu como esperado, necessrio diagnosticar oque
deu errado. Se todas as peas do oramento evidenciarem
com clareza os nmeros previstos e os efetivamente
realizados, identificaremos com muito mais facilidade ofoco
do problema, ou, caso a surpresa seja positiva, o foco da
oportunidade.
3.6 Oramento empresarial e gesto financeira

importante novamente lembrar que a DRE um relatrio eco-
nmico, isto , no se pode medir por meio dela o resultado finan-
ceiro da empresa, que se traduz pela diferena entre as entradas
e as sadas de caixa em determinado perodo. Um exerccio pode
terminar com lucro econmico, mas com prejuzo financeiro.
61
Figura 3.2 DRE e oramento
DRE
Vendas
Compras Receitas
Produo Custos Gesto oramentria
Fiscal Despesas
Outros
Caixa
Oramentos
Por essa razo, o oramento de caixa uma das principais peas

oramentrias. Todo o planejamento perde o sentido se a empresa
no tiver flego financeiro para suportar a demanda projetada.
Se as expectativas de crescimento exigirem o aumento do
capital de giro, preciso que o gestor financeiro se antecipe s
necessidades, buscando no mercado as opes de captao de
recursos menos onerosas. A elaborao do oramento de caixa,
ou pelo menos o exame criterioso dos nmeros nele apresentados,
tarefa do gestor financeiro e constitui-se em condio essencial
para aexecuo de tudo o que foi projetado no oramento.
Veja no Quadro 3.4 um modelo da estrutura do oramento
de caixa.
Quadro 3.4 Oramento de caixa

Perodo 1
Oramento de caixa
ENTRADAS
Vendas Vista
Recebimento de Vendas a Prazo
Emprstimos
Aportes de Capital
Outras Entradas
(continua)
62
Perodo 1
Oramento de caixa
SADAS
Fornecedores
Salrios
Encargos Sociais
Impostos
Despesas Gerais
Despesas Financeiras
Outras Sadas
SALDO FINAL DE CAIXA
Total
Embora seja bastante simples, pois no passa de uma

demonstrao das entradas e sadas de caixa previstas pela
empresa, o oramento de caixa (ou fluxo de caixa projetado),
assim como a DRE, representa um resumo do processo ora-
mentrio. Enquanto a DRE se caracteriza por ser a sntese eco-
nmica desse processo, o oramento de caixa expressa oresul-
tado financeiro de todo o trabalho desenvolvido.
3.7 Oramento empresarial: limitaes

e crticas
No h dvidas de que o oramento empresarial uma das
principais ferramentas de controle e planejamento nas organi-
zaes. Contudo, ele no est livre de crticas. Algumas das suas
limitaes so destacadas por Padoveze (2005, p. 175):
engessamento na estruturao de objetivos e metas;
falta de alinhamento, em muitos casos, com as tecnologias
da informao;
dificuldades para acompanhar a dinmica do mercado;
63
dificuldades para estimar perodos volteis e sazonais

para alguns setores especficos;
elevado consumo de recursos e de tempo, em alguns
casos;
estmulo competio excessiva no ambiente
organizacional;
reforo s barreiras departamentais.
As crticas ao processo oramentrio no anulam, obvia-
mente, os inmeros benefcios trazidos por esse trabalho para
o aumento da eficincia organizacional. Ter conscincia de
suas limitaes contribui, no entanto, para que o gestor tente
minimiz-las ao longo do processo.
preciso que voc tenha em mente que a principal contri-
buio do processo oramentrio, em si, no est nos nmeros
produzidos pelos diversos setores da empresa, mas no fato
de que indiretamente ele sempre estar instigando todas as
pessoas envolvidas a trabalhar por sua realizao.
Sntese
Neste captulo, voc viu que oramento e planejamento estra-
tgico so dois processos que se complementam. Tambm
pde perceber a importncia da elaborao do oramento em
empresas de todos os portes, inclusive nas que esto iniciando
suas atividades, e conhecer a estrutura bsica dos relatrios
de oramento e a relao de todos eles com a DRE. Alm disso,
descobriu a importncia da elaborao do oramento de caixa
para a sade financeira da empresa e identificou algumas limi-
taes inerentes ao processo oramentrio.
No prximo captulo, voc conhecer a principal ferramenta
do gestor financeiro: o fluxo de caixa.
64
Questes para reviso

1. Por que o oramento importante para o planejamento estra-
tgico da empresa?
2. Qual a importncia da aplicao dos conceitos do ora-

mento empresarial em empresas de pequeno porte que esto
iniciando suas atividades?
3. Assinale a alternativa correta:

a) O objetivo principal de todo o trabalho oramentrio
o de estimar receitas e gastos com vistas projeo de
resultados futuros.
b) A integrao dos oramentos no aconselhvel, pois cada
setor deve realizar as suas projees com independncia.
c) O oramento no traz contribuies para o planejamento
estratgico da empresa.
d) Aprovao, execuo e desistncia so etapas do processo
oramentrio.
4. Analise as afirmaes a seguir e marque (V) para as verda-

deiras ou (F) para as falsas. Depois, assinale a alternativa
que apresenta a sequncia correta:
() A Demostrao do Resultado do Exerccio (DRE) um
relatrio financeiro.
() Em matria oramentria, importante comparar
osnmeros previstos com os efetivamente realizados.
() Resultados econmicos positivos implicam, neces
sariamente, lucro financeiro.
() O oramento de caixa uma das principais peas
oramentrias.
() O elevado consumo de recursos e de tempo uma
limitao do processo oramentrio
a) F V V F F
b) V F F V V
65
c) F V F V V
d) F F F V V
5. Sobre o oramento de vendas, correto afirmar:

a) Tem pouca importncia dentro do processo oramentrio.
b) Normalmente elaborado com a colaborao do setor
contbil.
c) Difere de todos os outros oramentos, que esto con
dicionados ao oramento de vendas.
d) As mudanas nos cenrios interno e externo no o afetam,
tendo em vista a rigidez de sua estrutura.
Para saber mais

Para aprofundar seus conhecimentos sobre oramento empre-
sarial, consulte as seguintes obras:
GUINDANI, A. A. et al. Planejamento estratgico oramentrio.

LUNKES, R. J. Manual de oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
PADOVEZE, C. L. Controladoria avanada. So Paulo: Thomson,

2005.
Fluxo de caixa 4
Contedos do captulo
Diferenas entre Demonstrao dos Fluxos de Caixa

(DFC), fluxo de caixa projetado e oramento de caixa.
Conceito de fluxo de caixa.
Importncia do fluxo de caixa na administrao

financeira.
Estrutura do fluxo de caixa.
1. identificar as diferenas entre Demonstrao dos Fluxos

de Caixa (DFC) e fluxo de caixa projetado;
2. elaborar um fluxo de caixa projetado.

69
4.1 Contexto geral do fluxo de caixa

De forma sinttica, no captulo anterior, conceituamos o fluxo
de caixa (ou oramento de caixa) como uma demonstrao das
entradas e sadas de disponibilidades previstas pela empresa
para determinado perodo. Como o fluxo de caixa representa
a principal ferramenta de gesto e controle da administrao
financeira, dedicaremos todo este captulo tarefa de apresen-
tar e discutir os aspectos essenciais dessa ferramenta.
Veremos tambm neste captulo que h uma diferena fun-
damental entre os relatrios que so projetados (fluxo ou ora-
mento de caixa) e a Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC),
um relatrio oficial que deve fazer parte das demonstraes
financeiras de todas as empresas, exceto daquelas que tiverem
patrimnio lquido inferior a R$ 2 milhes. Elaborada com base
no Balano Patrimonial (BP) e na Demonstrao do Resultado do
Exerccio (DRE), a DFC tambm sintetiza as entradas e sadas de
caixa, porm se reporta ao passado, ao invs de fazer projees.
70
Embora esses relatrios se diferenciem no aspecto tempo-

ral, na essncia, e sob o ponto de vista estrutural, so bem
semelhantes, uma vez que traduzem a situao financeira da
entidade (projetada ou realizada).
Oramento de caixa Fluxo de caixa DFC
O ponto em comum entre essas demonstraes a opo

pelo regime de caixa para a apresentao do resultado de deter-
minado perodo. bom lembrar que outros relatrios contbeis
relevantes para a anlise do desempenho das empresas, como
o BP e a DRE, obedecem ao regime de competncia. Ainda que
tambm seja possvel realizar uma anlise financeira por meio
desses relatrios, maior destaque dado por eles situao
patrimonial e ao resultado econmico da empresa.
Na sequncia, vamos abordar separadamente essas demons-
traes, para que voc possa entender melhor esses conceitos.
4.2 Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC)

A DFC passou a ser obrigatria no Brasil por meio da Lei n 11.638, de 28 de
dezembro de 2007 (Brasil, 2007). Embora muitas empresas j a utili-
zassem antes, a legislao que tornou obrigatria a sua publica-
o, em substituio Demonstrao das Origens e Aplicaes
de Recursos (Doar), representou um grande avano, que trouxe
benefcios principalmente para os analistas da rea financeira.
Segundo Iudcibus et al. (2010, p. 567),
O objetivo primrio da Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC)

prover informaes relevantes sobre os pagamentos e recebi-
mentos, em dinheiro, de uma empresa, ocorridos durante um
determinado perodo, e com isso ajudar os usurios das demons-
traes contbeis na anlise da capacidade da entidade de gerar
caixa e equivalentes de caixa, bem como suas necessidades para
utilizar esses fluxos de caixa.
71
Sob o ponto de vista estrutural, a DFC muito mais simples do

que a Doar. Por meio das demonstraes que foram geradas pelo
regime de competncia (BP e DRE), convertidas para o regime
de caixa, ela capaz de revelar detalhes importantes, tais como:
por que a empresa obteve lucro contbil, mas no tem
dinheiro em caixa;
por que, numa situao inversa, h sobra de dispo
nibilidades se o resultado contbil foi negativo;
a capacidade da empresa para gerar fluxos positivos de
caixa;
a capacidade de pagamento;
a taxa de converso do lucro em caixa;
a preciso das previses financeiras realizadas no passado;
os investimentos realizados em imobilizado;
os aportes de capital realizados e suas origens;
os dividendos pagos.
4.3 Mtodos de elaborao da DFC

A DFC pode ser elaborada pelos mtodos direto ou indireto.
Independentemente da opo que se faa, sua estrutura bsica
est dividida em trs partes, como pode ser visto na Figura 4.1.
Figura 4.1 Estrutura bsica da DFC
Atividades Operacionais
Atividades de Investimento
Atividades de Financiamento
Fonte: Cruz; Andrich; Mugnaini, 2012, p. 55.
Por meio dessa estrutura, so segregadas as operaes rela-

cionadas s:
72
atividades operacionais: compra e venda, pagamento de

salrios, de encargos, de fornecedores, de impostos, entre
outros;
atividades de investimento: entradas e sadas associadas
compra e venda de imobilizado; e
atividades de financiamento: operaes de emprstimo,
aportes de capital prprio, venda de aes, pagamento
de dividendos, entre outros.
Pelo mtodo direto, parte-se da receita com vendas vista. No
modelo resumido no Quadro 4.1, podemos ter uma ideia da estru-
tura da DFC elaborada por meio da aplicao do mtodo direto.
Quadro 4.1 DFC: mtodo direto
DEMONSTRAO DOS FLUXOS DE CAIXA
ATIVIDADES OPERACIONAIS R$
Recebimento de clientes
Recebimento de juros
Duplicatas descontadas
Pagamentos
A fornecedores
De impostos
De salrios
De juros
De despesas antecipadas
Caixa Lquido Consumido nas Atividades Operacionais

ATIVIDADES DE INVESTIMENTO R$
Recebimento pela venda de imobilizado
Pagamento pela compra de imobilizado
Caixa Lquido Consumido nas Atividades de Investimento

ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO R$
Aumento de capital
(continua)
73
Emprstimos de curto prazo
Pagamentos de dividendos
Caixa Lquido Gerado nas Atividades de Financiamento

SALDO FINAL R$
Variao das disponibilidades
Saldo de caixa do perodo X0
Fonte: Iudcibus et al., 2010, p. 575.
A opo pelo mtodo direto exige a apresentao em notas

explicativas da conciliao entre o fluxo lquido de caixa gerado
pelas operaes e o lucro lquido do perodo.
A opo pelo mtodo indireto dispensa essa formalidade, pois
a prpria estrutura da demonstrao j contm essa informa-
o. Pelo mtodo indireto, parte-se do lucro lquido do exer-
ccio e efetuam-se os ajustes necessrios para reconstituir tal
lucro ao saldo de caixa lquido gerado pelas operaes da
empresa. Observe no Quadro 4.2 um modelo resumido do
mtodo indireto.
Quadro 4.2 DFC: mtodo indireto
ATIVIDADES OPERACIONAIS R$
Lucro Lquido
Mais: depreciao
Menos: lucro na venda de imobilizado

Lucro ajustado
Aumento em duplicatas a receber
Aumento em duplicatas descontadas
Aumento em estoques
Aumento em despesas pagas antecipadamente

(continua)
74
Aumento em fornecedores
Reduo em proviso para IR a pagar
Reduo em salrios a pagar
Caixa Lquido Consumido nas Atividades Operacionais

ATIVIDADES DE INVESTIMENTO R$
Recebimento pela venda de imobilizado
Pagamento pela compra de imobilizado
Caixa Lquido Consumido nas Atividades de Investimento

ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO R$
Aumento de capital
Emprstimo de curto prazo
Pagamentos de dividendos
Caixa Lquido Gerado nas Atividades de Financiamento

SALDO FINAL R$
Variao das disponibilidades
Fonte: Iudcibus et al., 2010, p. 575.
A DFC, como j mencionamos, embasada em informaes

do passado retiradas dos demais relatrios contbeis. Sua elabo-
rao no complexa; depende apenas da observao atenta de
algumas contas patrimoniais. A lgica simples: se a empresa
ganhou um prazo para pagar os seus fornecedores, deixou de
utilizar recursos do seu caixa, pelo menos temporariamente. Da
mesma forma, se houve um aumento dos estoques, sinal de
que recursos disponveis foram aplicados nessa conta.
Em regra, ento, os aumentos de caixa so representados, entre
outros aspectos, por:
reduo de ativos;
aumento de passivos;
75
incorporao de lucros;
venda de aes.
Contrariamente, redues de caixa so representadas, entre
outros aspectos, por:
aumento de ativos;
reduo de passivos;
incorporao de prejuzos;
recompra de aes.

Qual a importncia da DFC para a anlise financeira de
uma entidade?
Alm de apresentar de forma sinttica toda a movimentao
financeira da empresa, a DFC segrega as informaes em gru-
pos que permitem ao analista identificar o quanto de caixa foi
gerado com cada tipo de operao (investimentos, operao
prpria e financiamento). Essa separao permite que se per-
ceba, por exemplo, se a atividade operacional consegue, sozi-
nha, gerar caixa suficiente para que a empresa honre osseus
compromissos. Ou seja, apresentando informaes segrega-
das, a DFC contribui para a identificao exata da origem e da
aplicao de todos os recursos movimentados pela empresa.
4.4 Fluxo de caixa

J apresentamos nos captulos anteriores algumas atribuies
essenciais do administrador financeiro, tais como:
manter a empresa em situao de liquidez;

avaliar investimentos realizados no ativo imobilizado;
buscar aplicaes mais rentveis.
76
O cumprimento dessas atribuies exige a utilizao de

controles internos eficientes e, acima de tudo, muita capaci-
dade de planejamento.
O fluxo de caixa (ou oramento de caixa) representa uma
ferramenta indispensvel para a execuo eficiente dessas tare-
fas. Ele permite ao administrador financeiro monitorar entra-
das e sadas de caixa (recursos em dinheiro, conta-corrente,
aplicaes de curto prazo) durante um perodo determinado.
Sua principal funo permitir que a empresa adote medi-
das antecipadas para assegurar a disponibilidade de recursos
necessrios manuteno das atividades operacionais.
impossvel falar em planejamento financeiro sem fluxo de caixa
projetado. esse instrumento que possibilita ao gestor finan-
ceiro antever as necessidades de capital, pesquisar fontes mais
baratas de financiamento e programar melhor a aplicao de
possveis saldos de caixa.
Assim como importante estabelecer o ponto de equilbrio
econmico, isto , quanto a empresa precisa vender para cobrir
os seus gastos, de extrema importncia o ponto de equilbrio
financeiro. Bons resultados econmicos podem ser comprome-
tidos por excessivas despesas financeiras, que aos poucos vo
corroendo o patrimnio da entidade. Afinal, preciso ter em
mente que os resultados financeiro e contbil, que so sempre
econmicos, ocorrem em tempos diferentes. A busca incessante
de um equilbrio entre esses dois fatores fundamental para
a continuidade do negcio.
Quando o administrador financeiro compara o seu fluxo pro-
jetado com o resultado realizado, obtm uma srie de informa-
es teis para a anlise do desempenho financeiro do processo.
4.4.1 Estruturando o fluxo de caixa
claro que a insuficincia de caixa representa o maior desafio

para o gestor financeiro. Sem dinheiro para pagar fornecedores,
77
impostos e salrios em dia, todo o negcio fica irremediavelmente

comprometido. No entanto, excedentes elevados de caixa tam-
bm podem significar que h m gesto dos recursos disponveis.
Assim, so dois os principais desafios a serem observados:
1. identificao de origens de recursos adequados de
terceiros (no caso da falta de recursos);
2. identificao de investimentos atrativos (no caso da sobra
de recursos).
Tanto a escassez quanto a sobra de caixa so, de alguma
forma, prejudiciais empresa; suas consequncias podem ser
observadas a curto e a longo prazo. Dessa constatao decorre
a importncia de se buscar continuamente uma situao de
equilbrio, que s pode ser alcanada por meio de muito pla-
nejamento, da utilizao de informaes confiveis, de bons
controles internos, da experincia profissional e da perspiccia
para a avaliao das nuances do mercado.
O ponto de convergncia de todos esses fatores, isto , a sntese
de todas essas variveis, no mbito da administrao financeira,
aparece de forma expressa no fluxo de caixa. Elabor-lo com
compromisso e monitor-lo com responsabilidade uma
atribuio de todos os setores da empresa envolvidos no
processo. Ao gestor financeiro, contudo, cabe um papel ainda
mais importante: dele o compromisso de se debruar sobre
os dados consolidados e extrair informaes teis para a
prosperidade do negcio.
A complexidade e a amplitude dos vrios fluxos de caixa esto relaciona-
das especificidade de cada tipo de negcio. Empresas de grande porte,
em que h muitos setores, geralmente tm a tarefa de elaborao
do fluxo de caixa descentralizada. Em empresas menores, por
outro lado, geralmente o gestor financeiro que tem essa atribui-
o. No entanto, independentemente do tamanho do negcio, h
uma estrutura bsica e um procedimento padro que seguido
por todos na elaborao desse relatrio. Como bastante simples
78
a estrutura do fluxo de caixa, conveniente utiliz-lo at mesmo

em nossa vida pessoal. Na sequncia, vamos apresentar passo a
passo a elaborao de um fluxo de caixa simplificado, que pode
ser adaptado a diferentes situaes.
Independentemente do setor de atuao da empresa ou de
seu porte, em geral as contas que fazem parte do fluxo de caixa
so sempre as mesmas. As entradas mais comuns so:
vendas vista;
recebimento de vendas a prazo;
desconto de duplicatas;
rendimentos de aplicao financeira;
vendas de ativos;
investimentos de capital prprio etc.
As principais sadas so:
fornecedores;
salrios e encargos sociais;
impostos;
despesas gerais;
despesas financeiras;
compras de ativo.
Figura 4.2 Fluxo de caixa: entradas e sadas
Vendas vista Fornecedores
Vendas a prazo Folha e encargos
Vendas de ativos Impostos
Capital prprio Despesas
Capitais de terceiros Compras de ativos

79
Para facilitar o entendimento, vamos apresentar um modelo

em que constam apenas as atividades operacionais e de finan-
ciamento. Nosso fluxo de entradas ser composto pelos recur-
sos oriundos das vendas ( vista e a prazo) e por um aporte de
capital realizado pelos scios. Nossas sadas sero compostas
pelos seguintes itens:
impostos;
compras vista;
compras a prazo;
despesas administrativas;
despesas comerciais;
despesas financeiras.
Veja, no Quadro 4.3, como ficar a estrutura do fluxo de caixa.
Quadro 4.3 Estrutura bsica do fluxo de caixa
Fato gerador Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul.
Saldo Inicial
Entradas
1 Vendas Vista
1 Recebimento de Clientes
Total das Entradas
Sadas
4 Impostos
2e3 Compras Vista
2e3 Compras a Prazo
4 Despesas Administrativas
4 Despesas Comerciais
4 Despesas Financeiras
Total das Sadas
Saldo Operacional
Aumento de Capital
Saldo Final
80
Para que voc entenda melhor os nmeros originados das

operaes de venda, compra, apurao de impostos e de des-
pesas (destaques 1, 2, 3 e 4 do Quadro 4.3), apresentaremos
na sequncia um detalhamento dessas operaes em tabelas
auxiliares, que posteriormente sero transferidas para a estru-
tura do fluxo. importante lembrar que, para a elaborao
do fluxo de caixa, devemos considerar somente os recursos
efetivamente recebidos no perodo.
Estudo de caso1
O gestor financeiro da nossa empresa exemplo, a qual deno-

minaremos de Comercial Vitria Ltda., tem um controle criterioso
de todas as operaes realizadas. Analisando o comportamento
das vendas em anos anteriores, o gestor chegou concluso de
O estudo de caso ser mesclado com a teoria para um melhor entendimento por parte do
que, em mdia, somente 10% das vendas so recebidas vista.

O restante se transforma em caixa num prazo mdio de 30 dias.
Outra informao relevante diz respeito sazonalidade do neg-
cio, que historicamente apresenta uma retrao nas vendas nos
meses de maio e junho. De posse dessas informaes, o gestor
projetou um faturamento para os prximos 6 meses.
Com o faturamento de janeiro j encerrado, foi possvel projetar
os recebimentos de fevereiro (R$ 139.400,00 90% = R$ 125.460,00).
Para simplificar o nosso exemplo, vamos trabalhar com a hiptese
de inadimplncia zero. Os recebimentos vista de fevereiro (R$
13.650,00) representam exatamente 10% do faturamento bruto
desse ms. Para os meses subsequentes, aplicamos o mesmo cri-
trio para a definio do total de entradas. Veja na Tabela 4.1.
leitor.
Tabela 4.1 Composio do faturamento Tabela auxiliar

n 1
1
Vendas Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul.
Faturamento Total 139.400,00 136.500,00 143.000,00 128.000,00 127.000,00 135.000,00 137.000,00
Vista (10%) 13.650,00 14.300,00 12.800,00 12.700,00 13.500,00 13.700,00
A Prazo (90%) 125.460,00 122.850,00 128.700,00 115.200,00 114.300,00 121.500,00
Total das Entradas 139.110,00 137.150,00 141.500,00 127.900,00 127.800,00 135.200,00

81
Depois das entradas, o segundo item de maior relevncia no

fluxo de caixa so as compras. Para obter os valores relativos
s compras, o gestor lanou mo de seus conhecimentos cont-
beis e realizou suas projees com base no seguinte raciocnio:
Primeiramente, com base em sries histricas, o gestor
apurou a representatividade do Custo da Mercadoria
Vendida (CMV) no resultado da empresa, observando
que este, em mdia, representa 70% do faturamento
bruto. De posse desse dado, ficou fcil calcular o CMV
projetado do semestre. Veja abaixo:
Frmula: (Faturamento mensal . 70%) = CMV

Fevereiro: (R$ 136.500,00 . 70%) = R$ 95.550,00
Maro: (R$ 143.000,00 . 70%) = R$ 100.100,00
Abril: (R$ 128.000,00 . 70%) = R$ 89.600,00
Maio: (R$ 127.000,00 . 70%) = R$ 88.900,00
Junho: (R$ 135.000,00 . 70%) = R$ 94.500,00
Julho: (R$ 137.000,00 . 70%) = R$ 95.900,00
Depois de projetar o CMV do semestre, o gestor

financeiro pesquisou (considerando as dificuldades de
logstica, o espao disponvel para armazenamento
dos materiais, entre outras variveis) qual seria o nvel
mnimo necessrio de estoque, em mdia, para atender
com agilidade demanda projetada. Tambm com base
na experincia acumulada, concluiu que a empresa
deveria manter estoques para suportar pelo menos
15 dias de venda, ou seja, em mdia, renovaria seus
estoques duas vezes por ms. Essa projeo permitiu a
definio de um estoque mnimo ideal. A lgica utilizada
foi simples: se a empresa j tinha uma projeo do seu
82
CMV e sabia que era necessrio encerrar o ms com

estoque suficiente para operar por mais 15 dias, ento o
estoque final deveria representar 50% do CMV. Assim, foi
possvel projetar o estoque final mnimo desejvel para
todo o semestre, bastando multiplicar o CMV de cada
ms pelo percentual de 50%. Veja a seguir:
Frmula: (CMV . 50%) = Estoque Final

Fevereiro: (R$ 95.550,00 . 50%) = R$ 47.775,00
Maro: (R$ 100.100,00 . 50%) = R$ 50.050,00
Abril: (R$ 89.600,00 . 50%) = R$ 44.800,00
Maio: (R$ 88.900,00 . 50%) = R$ 44.450,00
Junho: (R$ 94.500,00 . 50%) = R$ 47.250,00
Julho: (R$ 95.900,00 . 50%) = R$ 47.950,00
Com os clculos realizados e de posse do saldo final

de estoque do ms de janeiro, o gestor reuniu todas
as informaes necessrias definio do valor das
compras para o ms de fevereiro.
Saldo final de estoques de janeiro: R$ 48.790,00.
CMV de fevereiro: R$ 95.550,00.
Saldo final de estoques desejado para fevereiro: R$ 47.775,00.
Para apurar, finalmente, o valor das compras, basta lanar

os valores encontrados na frmula clssica do CMV:
CMV = EI + C EF
83
Em que:
CMV = Custo da Mercadoria Vendida.

EI = Estoque Inicial.
C = Compras.
EF = Estoque Final.
Isolando o C, temos:
C = CMV EI + EF
Aplicando na frmula os nmeros de fevereiro, chegamos a

um valor estimado de compras, para esse ms, de R$ 94.535,00.
Veja o clculo:
C = CMV EI + EF
C = R$ 95.550,00 R$ 48.790,00 + R$ 47.775,00
C = R$ 94.535,00
Para os meses seguintes de nossa projeo, utilizamos

o mesmo procedimento de clculo. Veja os resultados na
Tabela 4.2.
Finalmente, com as compras projetadas para todo o semes-
tre, o gestor financeiro poder consultar novamente as sries
histricas da empresa, observando que, em mdia, 20% das
compras sempre foram pagas vista e o restante, num prazo
mdio de 30 dias.
Com base nesse critrio, veja como ficam as compras para
o semestre projetado na Tabela 4.3.
Tabela 4.2 Clculo da necessidade de compras Tabela auxiliar n 2 (em reais)
84
C = CMV - EI + EF Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul.

Estoque Inicial 51.000,00 48.790,00 47.775,00 50.050,00 44.800,00 44.450,00 47.250,00
Compras 95.370,00 94.535,00 102.375,00 84.350,00 88.550,00 97.300,00 96.600,00

Estoque Final 48.790,00 47.775,00 50.050,00 44.800,00 44.450,00 47.250,00 47.950,00
CMV 97.580,00 95.550,00 100.100,00 89.600,00 88.900,00 94.500,00 95.900,00
Tabela 4.3 Composio das compras Tabela auxiliar n 3 (em reais)
Compras do perodo Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul.

Valor Total 94.535,00 102.375,00 84.350,00 88.550,00 97.300,00 96.600,00
Compras Vista (20%) 18.907,00 20.475,00 16.870,00 17.710,00 19.460,00 19.320,00
Compras a Prazo (80%) 75.628,00 81.900,00 67.480,00 70.840,00 77.840,00 77.280,00
Tabela 4.4 Composio das despesas tributrias, administrativas, comerciais e financeiras Tabela auxiliar n 4 (em reais)
Perodo Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul.

Vendas 139.400,00 136.500,00 1.143.000,00 128.000,00 127.000,00 135.000,00 137.000,00
Impostos (12%) 116.728,00 16.380,00 17.160,00 15.360,00 15.240,00 16.200,00
Despesas Administrativas (13%) 17.745,00 18.590,00 16.640,00 16.510,00 17.550,00 17.810,00
Despesas Comerciais (4%) 5.460,00 5.720,00 5.120,00 5.080,00 5.400,00 5.480,00
Despesas Financeiras (1%) 1.365,00 1.430,00 1.280,00 1.270,00 1.350,00 1.370,00
Tabela 4.5 Fluxo de caixa projetado (em reais)
Fato Gerador Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul.

Saldo Inicial -2.450,00 159,00 86,00 2.616,00 7.106,00 5.066,00
Entradas
Vendas Vista 13.650,00 14.300,00 12.800,00 12.700,00 13.500,00 13.700,00
Recebimento de Clientes 125.460,00 122.850,00 128.700,00 115.200,00 114.300,00 121.500,00
Total das Entradas 139.110,00 137.150,00 141.500,00 127.900,00 127.800,00 135.200,00
Sadas
Impostos 16.728,00 16.380,00 17.160,00 15.360,00 15.240,00 16.200,00
Compras Vista 18.907,00 20.475,00 16.870,00 17.710,00 19.460,00 19.320,00
Compras a Prazo 76.296,00 75.628,00 81.900,00 67.480,00 70.840,00 77.840,00
Despesas Administrativas 17.745,00 18.590,00 16.640,00 16.510,00 17.550,00 17.810,00
Despesas Comerciais 5.460,00 5.720,00 5.120,00 5.080,00 5.400,00 5.480,00
Despesas Financeiras 1.365,00 1.430,00 1.280,00 1.270,00 1.350,00 1.370,00
Total das Sadas 136.501,00 138.223,00 138.970,00 123.410,00 129.840,00 138.020,00
Saldo Operacional
Aumento de Capital 1.000,00
Saldo Final 159,00 86,00 2.616,00 7.106,00 5.066,00 2.246,00
85
86
Para completar o fluxo de caixa, precisamos ainda proje-

tar nossas despesas (tributrias, administrativas, comerciais
efinanceiras). Com base no histrico dos dados, foi possvel
projet-las por meio de percentuais mdios, que foram aplica-
dos sobre o faturamento. No caso dos impostos, o parmetro
utilizado foi o do faturamento do ms anterior, tendo em vista
que o recolhimento dos tributos realizado sempre no ms
posterior ocorrncia do fato gerador. Veja na Tabela 4.4 como
ficaram os nmeros.
Agora, finalmente, podemos apresentar o fluxo projetado,
conforme apresentado na Tabela 4.5.
Como as projees indicam que haver insuficincia de caixa
no ms de maro e tendo em vista a disposio dos scios da
empresa para suprir essa necessidade com um novo aporte
de capital, j previmos em nosso relatrio um investimento
da ordem de R$ 1.000,00 para esse ms.
Por outro lado, uma vez que h previso de sobra de caixa
para os meses de maio e junho, importante que o gestor finan-
ceiro pesquise com antecedncia algumas opes de inves-
timento de curto prazo. Alm de aplicaes em instituies
financeiras, uma boa alternativa a antecipao de pagamentos
de fornecedores mediante a negociao de descontos.
A previso de sobra de caixa permite tambm que a empresa
oferea aos seus clientes prazos de pagamento um pouco maiores,
estratgia que pode contribuir para o aumento das vendas. Com
dinheiro em caixa, possvel ainda realizar algumas negociaes
de compra vista ou com prazos menores. Nesse caso, preciso
sempre estar atento se os preos praticados realmente so meno-
res do que os comumente oferecidos para vendas a prazo.
Enfim, a projeo do fluxo financeiro traz uma srie de van-
tagens para a empresa, na medida em que permite o planeja-
mento antecipado de aes de financiamento e investimento,
87
que, se fossem definidas de ltima hora, certamente no seriam

to criteriosas.
Exerccio resolvido
Com base nos dados apresentados na tabela e utilizando
a equao seguinte, calcule a necessidade de compras para
os meses de janeiro a junho.
C = CMV EI + EF
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
Estoque Inicial 52.000,00 48.880,00 47.500,00 50.200,00 44.700,00 44.550,00
Estoque Final 49.500,00 47.882,00 50.100,00 44.811,00 44.600,00 47.333,00
CMV 97.320,00 95.330,00 99.999,00 89.344,00 88.200,00 94.300,00
Resposta:
Janeiro R$ 94.820,00
Fevereiro R$ 94.332,00
Maro R$ 102.599,00
Abril R$ 83.955,00
Maio R$ 88.100,00
Junho R$ 97.083,00
Sntese
Neste captulo, voc estudou as diferenas fundamentais entre
o relatrio oficial elaborado pelas empresas para retratar o seu
desempenho financeiro, denominado Demonstrao dos Fluxos
de Caixa (DFC), e o relatrio gerencial, elaborado internamente,
que tem por objetivo antever as necessidades e as possveis
sobras de capital, denominado fluxo de caixa projetado. Voc
aprendeu, tambm, a elaborar o seu prprio fluxo de caixa e
88
percebeu a importncia dessas projees para o sucesso de

qualquer empreendimento.
Agora que voc j conhece os fundamentos dessa indispen-
svel ferramenta da gesto financeira, discutiremos com mais
profundidade, no prximo captulo, como calcular o volume
de capital de giro necessrio manuteno das atividades
operacionais de uma empresa. Tambm apresentaremos algu-
mas opes de investimento para cenrios positivos, de sobra
de caixa.
Questes para reviso

1. Diferencie Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC) de
fluxo de caixa projetado.
2. Conceitue fluxo de caixa.
3. Sobre a DFC, correto afirmar:

a) Em breve ser substituda pela Demonstrao das Origens
e Aplicaes de Recursos (Doar).
b) Passou a ser obrigatria no Brasil aps a Lei n 11.638/2007.
c) Tem como objetivo principal prover informaes sobre
as variaes do patrimnio lquido.
d) S pode ser elaborada pelo mtodo direto.
4. Assinale a alternativa que apresenta apenas eventos que

contribuem para o aumento de caixa:
a) Reduo de ativos, reduo de passivos e recompra de
aes.
b) Reduo de ativos, incorporao de lucros e aumento de
passivos.
c) Reduo de ativos e recompra de aes.
d) Incorporao de prejuzos, aumento de passivos e reduo
de ativos.
89
5. Numere a primeira coluna de acordo com a segunda. Depois,

assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta:
() Folha e encargos
1. Eventos que representam () Despesas
entradas de caixa. () Capital prprio
() Capitais de terceiros
2. Eventos que representam () Vendas vista
sadas de caixa. () Impostos
() Vendas de ativos
a) 2 2 1 1 1 2 1
b) 2 1 1 2 2 2 1
c) 1 2 2 1 2 1 1
d) 2 2 1 2 1 2 2
Para saber mais

Para aprofundar seus conhecimentos sobre a Demonstrao
dos Fluxos de Caixa (DFC) e o fluxo de caixa projetado, consulte:
IUDCIBUS, S. de et al. Manual de contabilidade societria. So
Paulo: Atlas, 2010.

2012.
Gesto financeira na prtica 5
Contedos do captulo
Capital de giro.
Capital de Giro Lquido (CGL).
Necessidade de capital de giro.
Administrao de estoques.
Administrao de recebveis.
1. perceber a importncia da administrao do capital de giro
para a sade financeira da empresa;
2. calcular o Capital de Giro Lquido (CGL);
3. estimar a necessidade de capital de giro por meio de
informaes extradas do Balano Patrimonial (BP);
4. estimar a necessidade de capital de giro por meio da anlise
do fluxo financeiro;
5. compreender a importncia dos recebveis e dos estoques

dentro da estratgia de administrao do capital de giro.
93
5.1 Contexto geral

Nos captulos anteriores, apresentamos inmeros argumen-
tos favorveis elaborao de fluxos financeiros projetados.
A importncia de tais previses foi exaustivamente discutida,
de forma que voc j deve estar ciente de que o diagnstico
antecipado de cenrios financeiros, sejam eles positivos, sejam
negativos, uma iniciativa imprescindvel para o sucesso de
qualquer entidade, com ou sem fins lucrativos.
No entanto, no basta apenas fazer previses. Nenhum sen-
tido haveria em investir tempo e dinheiro nesse trabalho se ele
no servisse para que o gestor financeiro ou os responsveis
diretos pela gesto do negcio percebessem os pontos fracos
e tomassem medidas para corrigi-los.
As perguntas cruciais passam a ser, ento: O que fazer? O que,
essencialmente, preciso observar, no mbito da gesto financeira, para
que a empresa se mantenha em situao de liquidez?
94
bvio que no h uma receita nica, aplicvel a todos

osramos de negcio ou tipos de empresa. Contudo, h um
conjunto de boas prticas que so elementares e que, se forem
observadas com certo rigor, podem contribuir de forma deci-
siva para o cumprimento das metas financeiras.
De forma didtica, neste captulo pretendemos apresentar e
discutir algumas dessas prticas, ainda que sem a inteno de
esgotar o tema. Como voc j deve ter percebido, nossa pers-
pectiva tem privilegiado exemplos que podem ser aplicados em
empresas comerciais e industriais, uma vez que esses exemplos
tm considerado sempre, nas demonstraes apresentadas,
aexistncia da conta Estoques. Nosso enfoque se justifica pela
notria complexidade que esse tipo de ativo representa para
a gesto financeira. Desse modo, se voc compreender bem
osconceitos apresentados, observando cenrios mais com-
plexos, certamente ter facilidade para aplic-los em situaes
mais simples, assim como na sua vida pessoal.
5.2 Capital de giro

Embora os administradores financeiros sejam responsveis
por decises que afetam a empresa a longo prazo (como a rea-
lizao de investimentos em itens do imobilizado ou a captao
de recursos para pagamentos de forma parcelada), a curto
prazo, especificamente, que se encontra o objetivo principal
da atuao desses profissionais.
Decises estratgicas, de investimento ou financiamento, so

muito importantes, mas no so feitas todos os dias. Decises
operacionais, no entanto, so tomadas em todos os momentos;
delas depende, essencialmente, a rentabilidade do negcio.
95
A tarefa cotidiana do administrador financeiro, ento, est

intimamente ligada administrao dos recursos utilizados
pela empresa para a operacionalizao do seu negcio (paga-
mento de fornecedores, despesas, impostos, salrios, encargos
sociais etc.). A esses recursos em constante movimento damos
o nome de capital de giro.
No Balano Patrimonial (BP), esses recursos esto con-
centrados em dois grupos: no Ativo Circulante e no Passivo
Circulante. Confira na Figura 5.1.
Figura 5.1 Estrutura bsica do Balano Patrimonial (BP)
Ativo Passivo
Bens Obrigaes
Patrimnio
Direitos
Lquido
Na figura anterior, temos uma representao grfica do

BP. Em geral, ele divulgado pelas empresas numa estrutura
semelhante apresentada a seguir, no Quadro 5.1, com as con-
tas do Ativo (Bens e Direitos) do lado esquerdo e as contas do
Passivo (Obrigaes) e do Patrimnio Lquido do lado direito.
96
Quadro 5.1 Estrutura bsica do Balano Patrimonial (BP)
ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE
Caixa Fornecedores
Banco Salrios a Pagar
Contas a Receber Encargos Sociais a Pagar
Estoques Impostos a Pagar
Despesas Antecipadas Emprstimos a Pagar
ATIVO NO CIRCULANTE
PASSIVO NO CIRCULANTE
Realizvel a Longo Prazo
Investimentos
PATRIMNIO LQUIDO
Imobilizado Capital Social
Reservas de Lucro
Intangvel
TOTAL DO ATIVO TOTAL DO PASSIVO
Fonte: Adaptado de Iudcibus et al., 2010, p. 3.
Claro, h outras formas de apresentao. Alguns relatrios

dispem os grupos na sequncia. Nesse caso, as contas passi-
vas so sempre apresentadas aps as do Ativo. Na verdade, no
importa muito a forma de apresentao. O importante voc
saber que as origens de recursos, que podem ser prprios ou
de terceiros (ver Captulo 2), esto sempre expressas no Passivo
ou no Patrimnio Lquido.
Na representao anterior, ento, o dinheiro entraria em
nossa empresa pelo lado direito e estaria sendo aplicado no
lado esquerdo. Como o balano representa uma igualdade
matemtica, o valor das origens sempre igual ao valor das
aplicaes, proporcionando um equilbrio contbil. De tal equi-
lbrio decorre o nome do relatrio: Balano Patrimonial, uma
corruptela da palavra balana.
A denominao circulante no aleatria. Se tomarmos
como exemplo as trs principais contas do Ativo Circulante,
perceberemos claramente que elas representam recursos em
97
movimento constante e circular, tal como demonstrado na

Figura 5.2. O dinheiro sai da conta Caixa (ou Banco) e utilizado
para aquisio de estoques. Posteriormente, esses estoques
so vendidos a prazo. Essa operao movimenta novamente
osrecursos, que agora so destinados conta Clientes (ou Contas
a Receber). Finalmente, quando o ttulo quitado, o dinheiro
volta conta Caixa.
Figura 5.2 Ciclo financeiro
CAIXA ESTOQUE
CLIENTES
O Ativo Circulante, ento, representa as aplicaes de curto

prazo (menos de um ano): caixa, bancos, estoques, clientes etc.
O Passivo Circulante, por sua vez, representa as fontes de
financiamento de curto prazo: fornecedores, salrios, encar-
gos sociais, impostos etc.
5.3 Capital de Giro Lquido (CGL)

Como os grupos circulantes (Ativo e Passivo) concentram
oscapitais de curto prazo, ou seja, origens e aplicaes desti-
nadas manuteno da atividade operacional da empresa,
neles que se concentram os recursos com os quais o adminis-
trador financeiro pode realmente contar. Em outras palavras,
o capital de giro disponvel.
98
Primeiramente, importante que nos familiarizemos com

alguns conceitos. O primeiro deles o de Capital de Giro
Lquido (CGL), que pode ser expresso pela seguinte frmula:
CGL = AC PC
Em que:
CGL = Capital de Giro Lquido.

AC = Ativo Circulante.
PC = Passivo Circulante.
Algumas obras registram o termo Capital Circulante Lquido

(CCL), que tem o mesmo significado. O CGL pode ser negativo
ou positivo. Muito embora o CGL positivo indique que o Ativo
Circulante superior ao Passivo Circulante, isso no significa,
obrigatoriamente, que a empresa est imune a problemas finan-
ceiros a curto prazo. importante sempre verificar a compo-
sio dessas contas. Numa anlise mais detalhada, podem ser
feitas descobertas desagradveis, tais como:
a de que o estoque composto, majoritariamente, por
itens depreciados ou obsoletos, que dificilmente sero
vendidos; ou
a de que as obrigaes apresentam prazo de vencimento
anterior s datas previstas para o recebimento dos
clientes.
Ou seja, esse clculo pode dar ao gestor uma ideia superficial
da situao financeira da empresa, mas o acesso a relatrios
mais detalhados imprescindvel para uma anlise definitiva.
99

Com base no BP a seguir, calcule o CGL.
ATIVO CIRCULANTE (R$) 230.400 PASSIVO CIRCULANTE (R$) 201.000
Caixa 2.000 Fornecedores 99.000

Banco 36.000 Salrios a Pagar 52.000
Contas a Receber 122.000 Encargos Sociais a Pagar 12.800
Estoques 68.000 Impostos a Pagar 29.000
Despesas Antecipadas 2.400 Emprstimos a Pagar 8.200
ATIVO NO PASSIVO NO
101.000 7.300
CIRCULANTE (R$) CIRCULANTE (R$)
Realizvel a Longo Prazo 22.000

PATRIMNIO LQUIDO (R$) 123.100
Investimentos 44.000
Imobilizado 33.000 Capital Social 120.000
Intangvel 2.000 Reservas de Lucro 3.100
TOTAL DO ATIVO (R$) 331.400 TOTAL DO PASSIVO (R$) 331.400
CGL = AC PC
CGL = 230.400 201.000
CGL = 29.400
5.4 Administrando com eficincia

o capital de giro
A escassez de recursos para o cumprimento, dentro do prazo,
das obrigaes geradas pelas atividades operacionais da
empresa pode ter vrias causas. Entre elas, podemos citar:
a reduo das vendas;
a elevao dos custos de produo;
o aumento das despesas administrativas;
o investimento excessivo em itens do imobilizado com
recursos circulantes.
100
Embora tais situaes sejam recorrentes e possam, isolada-

mente ou em conjunto, comprometer o equilbrio financeiro da
empresa, boa parte dos problemas de insuficincia de caixa tem
sua origem na m administrao de dois ativos fundamentais:
estoques e contas a receber.
primeira vista, pode parecer que a afirmao um pouco
exagerada e simplista. Um exame mais detalhado, porm,
revela a coerncia dessa teoria. Todas as empresas se esfor-
am para concentrar seus investimentos em ativos de longo
prazo, que oferecem retornos mais elevados. Quanto maior
o volume de dinheiro aplicado no giro operacional, menos
sobra para investir em equipamentos mais modernos e com
maior capacidade de produo; em treinamento; em pesquisa
e desenvolvimento de novos produtos; em formao de mo de
obra especializada; em novas unidades de negcio; em outras
empresas etc.
Nesse sentido, reduzir o volume de capitais aplicados no
curto prazo uma necessidade para qualquer empresa, o que
representa uma estratgia fundamental para o cumprimento
das metas de maximizao dos lucros. Isso ocorre no s por-
que os ativos de longo prazo so mais rentveis, mas tambm
porque h uma necessidade de se aplicar de forma eficiente
os recursos circulantes, que, em geral, representam um custo
financeiro elevado para as empresas.
preciso ter em mente que as empresas so sempre finan-
ciadas por investidores que buscam remunerao de seus
capitais. Por essa razo, cada centavo investido possui um
custo financeiro para a empresa. Dinheiro parado (ou mal
investido) influencia diretamente na reduo das margens
de lucro, que geralmente j so pequenas na maior parte dos
setores da economia.
Basicamente, o que faz as empresas terem picos de insu-
ficincia de caixa ou, ainda pior, enfrentarem problemas
101
crnicos dessa natureza o excesso de estoques e de contas

a receber. Por isso, importante administrar eficientemente
esses ativos; na sequncia, voc vai compreender por que eles
so to importantes.
5.5 A importncia dos estoques

Quando um exerccio encerrado e elaborada a Demonstrao
do Resultado do Exerccio (DRE), a empresa chega a uma si-
tuao de lucro ou prejuzo econmico. A rentabilidade apu-
rada em cada exerccio social nunca representa um resultado
financeiro, ou seja, o resultado obtido aps o confronto de
todas as receitas, custos e despesas no representa, necessaria-
mente, dinheiro em caixa ou em banco. O retorno de operaes
pode estar aplicado em qualquer conta do Ativo. Quanto mais
prxima a conta referida estiver do grupo que se convencio-
nou chamar de Disponibilidades (Caixa, Banco e Aplicaes
Financeiras de Curto Prazo), mais rapidamente ela se trans-
formar em dinheiro, uma vez que as contas so elencadas no
Ativo em ordem decrescente de liquidez.
Certos resultados, porm, nunca se transformaro em
dinheiro. No h nenhuma garantia, por exemplo, de que
todos os valores expressos na conta Clientes sero recebidos;
com relao conta Estoques, ento, h uma chance consider-
vel de que ocorram perdas. Por esse motivo, de importncia
vital para a empresa o gerenciamento eficiente de tais ativos.
Como a empresa tenta reduzir ao mnimo necessrio seus
investimentos em ativos de curto prazo, no caso especfico dos
estoques ela deve ter como meta o giro rpido, sem que haja
descuidos com a manuteno de tais estoques mnimos, para
que as vendas no sejam perdidas por falta de mercadoria.
102
A boa administrao financeira deve ter em mente que os recur-

sos consumidos por estoques elevados no esto relacionados
somente aquisio dos produtos ou das matrias-primas, no
caso das empresas industriais.
H uma srie de custos e despesas envolvidas, direta ou indi-

retamente, para a manuteno dos estoques, entre os quais pode-
mos citar os descritos a seguir.
Custos financeiros No incomum que empresas com
controles internos deficientes canalizem recursos
essenciais manuteno de suas operaes para
constituir estoques acima de suas necessidades. Em
geral, o equvoco acaba obrigando-as a buscar dinheiro
no mercado para o pagamento de seus compromissos.
Embora possa parecer evidente que problemas de
insuficincia de caixa muitas vezes esto relacionados
ao excesso de estoques, nem sempre isso percebido
com clareza pelos gestores.
Elevao do Custo da Mercadoria Vendida (CMV) A falta de
recursos para a aquisio de estoques vista (ou com
prazos menores) implica uma inevitvel incorporao do
custo financeiro, pelo fornecedor, ao preo da mercadoria.
Esse nus tambm costuma passar despercebido pela
maioria dos gestores. O problema da falta crnica de
caixa acaba viciando o setor de compras em priorizar
sempre a negociao de prazos, em vez de buscar
descontos no valor do produto adquirido.
Seguro e armazenamento Custos relativos ao seguro e ao
armazenamento (aluguel, energia eltrica, gua etc.) dos
estoques tambm devem ser considerados, sobretudo
quando os produtos necessitam de amplos espaos para
103
serem armazenados ou, por serem perecveis, exigem

acondicionamento climatizado.
Deteriorao As perdas por deteriorao no so
uma exclusividade das empresas que trabalham com
gneros alimentcios. A ampla maioria dos produtos, nos
diferentes ramos, tem um prazo de validade determinado.
Se no h uma boa gesto dos estoques, possvel que
itens com vencimento mais distante sejam vendidos
antes, provocando a perda em funo da falta de validade
de itens remanescentes. O excesso de estoques tambm
contribui para o aumento das perdas por deteriorao
ou expirao da validade.
Obsolescncia Nesse caso, o encalhe no ocorre por
deteriorao ou validade vencida. Em determinados
ramos (como no da informtica), o lanamento de novos
produtos se d numa velocidade to grande que no
incomum que produtos relativamente recentes sejam
considerados obsoletos pelo mercado, perdendo valor e
atratividade.
Mo de obra Quanto maiores os estoques, maior
anecessidade de mo de obra para o seu controle. Nesse
quesito preciso considerar, alm do trabalho das pessoas
diretamente envolvidas com o manuseio das mercadorias
e dos produtos, a mo de obra de profissionais de auditoria,
seja esta interna, seja externa. bom lembrar que muitas
das fraudes contbeis ocorrem justamente nesse setor;
da a importncia da realizao de auditorias peridicas.
Se so tantos os custos envolvidos na manuteno dos estoques, que
s tendem a crescer na proporo desses ativos, o que fazer para evitar
desperdcios de recursos e diminuir as perdas por deteriorao e obsoles-
cncia? De quem a responsabilidade de monitorar e controlar osrecur-
sos investidos nessa conta?
104
Ora, se a conta Estoques to importante para as empresas,

cabe aos gestores mais graduados, incluindo o administrador
financeiro, a tarefa de supervisionar continuamente a evolu-
o de tais ativos. Para isso, necessrio que sejam criados
procedimentos de verificao e controle permanentes. Uma
boa gesto de estoques pressupe:
a existncia de relatrios ou controles que, com base
no histrico das movimentaes, informem o estoque
mnimo necessrio para o atendimento da demanda sem
comprometer as vendas e sem exagerar na quantidade
de itens armazenados;
a existncia de relatrios que acusem os itens com
movimento nulo ou abaixo da mdia histrica, de forma
que o setor comercial possa ser informado com vistas
ao fomento de campanhas promocionais dirigidas aos
clientes que j adquiriram esses produtos no passado;
o controle peridico dos produtos que apresentarem
reduo de giro, a fim de se compararem os custos de
aquisio com os valores de mercado. Quando se observa
uma desvalorizao de determinados itens no mercado,
prefervel realizar vendas com margens menores
a manter produtos no estoque que no apresentam
perspectiva de venda futura;
um controle fsico rigoroso dos itens armazenados que
observe os prazos de validade;
inventrios fsicos permanentes, ainda que realizados
por amostragem.
Enfim, cada empresa, observadas as suas especificidades,
deve se preocupar em criar mecanismos de controle perma-
nente desses ativos, para que se alcance a otimizao mxima
105
dos recursos investidos, seja em matria-prima, seja em mer-

cadorias para revenda ou para consumo interno.
Em tempos passados, quando a inflao era galopante e ossis-
temas logsticos no to desenvolvidos, fazia algum sentido o
investimento de recursos em estoques. Atualmente, salvo em
situaes muito particulares, a ordem do dia deve ser sempre
operar com o mnimo indispensvel para o atendimento da
demanda. A facilidade para administrar os estoques est inti-
mamente relacionada qualidade dos controles internos utili-
zados nessa rea. O investimento em controles confiveis pode
proporcionar um retorno incalculvel.
5.6 A importncia das contas a receber

Assim como a conta Estoques, a conta Clientes, ou Duplicatas a
Receber, ou simplesmente Contas a Receber, tem enorme impor-
tncia para a administrao financeira. Dos ativos que com-
pem o capital de giro, h grande representatividade dos valo-
res que a empresa tem a receber por conta de suas operaes
de venda (mercadorias, produtos ou servios).
Alm da bvia importncia do planejamento adequado da
poltica de prazos, tanto de recebimento quanto de pagamento,
assunto que veremos com mais detalhes na sequncia deste
captulo, h outros aspectos relacionados ao ativo Contas a
Receber que merecem ateno dos gestores. Como o objetivo
primordial ser sempre a transformao dos recursos alocados
nessa conta em caixa, preciso que aempresa adote uma pol-
tica adequada de crdito e cobrana, fundamentada em critrios
objetivos e em controles permanentes.
106
Figura 5.3 Poltica de crdito e cobrana
Caixa
Crdito
Cobrana
Muitas empresas no do a devida ateno a esses controles,

desprezando variveis essenciais ao equilbrio financeiro. Ofun-
cionamento desajustado dessa engrenagem repercute, quase
sempre, em problemas financeiros de curto prazo. No longo
prazo, pode at mesmo comprometer a continuidade do negcio.
5.6.1 Poltica de crdito
Ao estabelecer uma poltica de crdito, o gestor financeiro deve

definir critrios diferenciados para os clientes novos e antigos.
A concesso de crdito para um cliente novo deve ser amparada
pelo maior nmero possvel de informaes, que podem ser
obtidas de variadas fontes. As trs principais so apresentadas
na sequncia.
1. Servios de proteo ao crdito H vrias organizaes no
mercado que prestam esse servio de assessoria. Com
o avano dos processos informatizados, essa fonte de
informao passou a ter uma importncia muito grande
para as empresas. A um custo reduzido, possvel obter
informaes essenciais da empresa que pleiteia o crdito,
como a data de fundao, informaes a respeito dos
scios, o endereo, as pendncias financeiras e o histrico
de pagamentos com outros fornecedores. Como no
Brasil, infelizmente, alta a taxa de insucesso dos novos
empreendimentos, a data de fundao algo relevante para
107
a concesso do crdito: nos primeiros meses de operao,

prudente acompanhar de perto a evoluo do novo cliente.
As informaes fornecidas pelos servios de proteo ao
crdito em geral tambm disponibilizam o nome das
ltimas empresas que realizaram consultas relativas ao
Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ) que est
sendo analisado. importante observar, nesses casos, se
no so agentes financeiros (bancos e empresas de fomento
mercantil). Esse no , obviamente, um fator impeditivo,
mas pode representar uma luz amarela para o investidor
em potencial. Se h um acmulo de consultas realizadas por
agentes financeiros, sinal de que a empresa est buscando
capital de giro em vrios lugares.
2. Relatrios contbeis A observao dos relatrios contbeis
(como o Balano Patrimonial, a Demonstrao do Resultado
do Exerccio e a Demonstrao dos Fluxos de Caixa) pode
trazer contribuies preciosas para a anlise de crdito,
tais como capacidade de pagamento, estrutura de capitais
esituao patrimonial. Contudo, preciso estar atento
fidedignidade dessas demonstraes. s vezes podem no
ter sido elaboradas de acordo com as boas tcnicas contbeis
e, assim, nem sempre conseguem representar com fidelidade
a realidade da empresa.
3. Informaes fornecidas pelo mercado Trata-se de uma prtica
relativamente comum o fornecimento de informaes
comerciais pelo mercado. Esse procedimento baseia-se
num interesse de preservao mtua e tambm uma fonte
importante por revelar o histrico do postulante ao crdito
com empresas com as quais ele j mantm relacionamento
comercial.
importante percebermos que a deciso de crdito
sempre envolve riscos. H critrios objetivos que podem
ser utilizados, como a existncia ou no de pendncias
108
financeiras registradas pelos servios de proteo ao crdito;

no entanto, a maioria das fontes fornecem informaes
que exigem uma anlise de carter subjetivo. Uma deciso
acertada, nesse sentido, depende muito da experincia e do
bom senso do administrador financeiro.
H variveis a serem investigadas, sobre as quais nem sem-
pre se dispe de dados muito precisos, que so igualmente
importantes. Como exemplo, podemos citar a posio do
cliente no contexto analisado. Deve-se sempre considerar, em
termos relativos, qual a participao da empresa como forne-
cedora no passivo total do cliente analisado, ou seja, o quanto
representa para ele, do total de suas dvidas, o valor que lhe
ser concedido de crdito. O inverso tambm deve ser obser-
vado: qual a representatividade desse cliente para a empresa.
O mesmo cuidado que se deve ter para a abertura de cr-
dito preciso dedicar ao monitoramento dos clientes ativos.
Ampliaes de limite devem sempre ser precedidas de reava-
liaes, que podem ser realizadas por meio de critrios seme-
lhantes aos utilizados para os clientes novos. Na agitao do
dia a dia, pequenos deslizes so cometidos, como a concesso
automtica de crdito a clientes que ficaram algum tempo
sem comprar e que retornaram quando tiveram o seu crdito
bloqueado com outros fornecedores, em virtude de inadim-
plncia. Para evitar esse tipo de situao, imprescindvel ter
um sistema com parmetros bem definidos, que atente para
tais situaes de risco.
Em sntese, quando o assunto crdito, preciso agir com
cautela. So muitas as variveis envolvidas e no pequeno o
grau de subjetividade presente nas decises.
109
5.6.2 Poltica de cobrana
A existncia de uma poltica de cobrana permanente tambm

contribui para a preservao dos ativos alocados em Contas
a Receber.
Entre empresas que passam por dificuldades financeiras ou
que caminham para um processo de falncia, muito comum
(ao menos at o momento em que isso j no mais possvel)
a preservao do relacionamento com alguns fornecedores.
Elas agem assim para evitar o desabastecimento completo e
a consequente interrupo do fluxo operacional. Por isso,
preciso manter um procedimento permanente e ostensivo de
cobrana, com aes ininterruptas e dirias; quanto mais cedo
forem tomadas iniciativas de recuperao de crdito, maiores
sero as chances de recuperao desses ativos.
No mbito da cobrana, vale a mxima da insistncia: quem
no visto no lembrado. muito importante, tambm, que
a empresa se associe a um servio de proteo ao crdito, uma
forma eficiente e barata de pressionar os devedores e de cuidar
para que eles no causem prejuzos financeiros a outras empre-
sas. Geralmente, os apontamentos de pendncia financeira so
realizados por meio eletrnico ou pela internet, o que agiliza
os processos e economiza os recursos. O protesto em cartrio,
por outro lado, alm de ser mais burocrtico, muito mais caro.
5.7 Compatibilizando prazos: o ciclo

operacional
Ao analisarmos com mais detalhe as contas Estoques e Contasa
Receber, deve ter ficado claro para voc que, depois dasdis-
ponibilidades (Caixa, Banco e Aplicaes Financeiras de
Curto Prazo), so essas as contas mais importantes do Ativo
Circulante.
110
No entanto, o balano no composto somente de valores

areceber. Para administrar com eficincia o capital de giro,
preciso dar ateno tambm aos passivos de curto prazo,
tais como Fornecedores, Salrios a Pagar, Encargos Sociais e
Impostos.
A administrao das contas que apresentam data fixa para
pagamento, cujos valores so mais previsveis, pois esto vin-
culados s despesas operacionais e ao faturamento da empresa,
no exige muito esforo de raciocnio do administrador finan-
ceiro. A dificuldade maior est na administrao dos compro-
missos com fornecedores, que representam a principal conta
do Passivo Circulante: so eles que financiam boa parte da
atividade operacional da empresa. Por esse motivo, um exce-
lente negcio conseguir prazos mais longos, sem comprometer
orelacionamento, sem nus financeiro ou com nus inferior
aoutras opes de financiamento.
As contas a receber podem ser uma fonte de financiamento,
por meio do desconto de duplicatas. Entretanto, essa fonte
costuma ser cara: alm dos juros elevados, os bancos e outros
operadores financeiros costumam cobrar taxas administrativas.
O mais prudente, para evitar financiamentos que imponham
custos financeiros, administrar bem os prazos de recebimento,
de giro dos estoques e de pagamento, tentando-se sempre
financiar as operaes prprias com capitais de terceiros que
no impliquem pagamento de nus financeiro.
O tempo que a empresa leva, em mdia, para girar seus esto-

ques, somado ao perodo mdio de recebimento das duplica-
tas, no pode exceder ao prazo concedido pelos fornecedores.
Em administrao financeira, o perodo decorrido entre

a compra da mercadoria (ou matria-prima), passando pela
111
venda at chegar, finalmente, ao recebimento da duplicata

denominado ciclo operacional.
Figura 5.4 Ciclo operacional
RE PMR
CICLO OPERACIONAL
Legenda: RE = Rotao dos estoques; PMR = Prazo mdio de recebimento das duplicatas.
Nesse sentido, o administrador financeiro deve sempre ten-

tar compatibilizar o ciclo operacional com o prazo mdio de paga-
mento(PMP) concedido pelos fornecedores. Na prtica, obvia-
mente, isso nem sempre possvel. No entanto, preciso existir
sempre uma meta de aproximao, pois, quando ocorre o des-
compasso entre o ciclo operacional e o PMP dos fornecedores,
a diferena bancada pela empresa.
Na Figura 5.5, voc pode visualizar esse caso. Ela retrata
uma situao de descompasso, em que a soma do perodo
mdio de giro dos estoques (15 dias) e do prazo mdio de
recebimento (28 dias) superior ao prazo de pagamento dos
fornecedores (30 dias). Nesse caso, as vendas estariam sendo
financiadas com recursos prprios por 13 dias: [(15 + 28) 30].
Figura 5.5 Descompasso do ciclo operacional
RE 15 DIAS PMR 28 DIAS
PMP 30 DIAS
Na maioria dos casos, as empresas dispem de contro-

les gerenciais que auxiliam o gestor financeiro a adminis-
trar e compatibilizar tais prazos. Calcul-los com base nas
112
demonstraes financeiras (BP e DRE), porm, uma tarefa

bem simples. Voc vai aprender a fazer isso na sequncia.
5.8 Posicionamento de atividade

Por meio da anlise de apenas dois relatrios contbeis (BP
e DRE) e da aplicao de algumas frmulas bem simples,
possvel medir o grau de eficincia da empresa na administrao
de seus prazos de recebimento, de pagamento e de giro dos
estoques. Para realizar esses clculos, preciso tomar como
base dois balanos sucessivos, de onde se extraem as seguintes
informaes:
prazo mdio de duplicatas a receber, calculado por meio
do saldo mdio da conta Clientes;
prazo mdio de Fornecedores, por meio do saldo mdio
dessa conta; e
mdia dos Estoques, utilizando-se o saldo mdio da conta
Estoques.
O CMV pode ser extrado da DRE, tomando-se sempre o
cuidado de utilizar o valor correspondente ao do ltimo perodo,
ou seja, se estamos trabalhando com balanos de maro e abril,
devemos utilizar o CMV de abril. Tambm utilizaremos o valor
das compras do perodo. Se no dispusermos dessa informao
em algum relatrio gerencial, podemos calcul-la. Veja no
Captulo 4 mais detalhes sobre como proceder nesse caso.
Na sequncia, temos um resumo das frmulas que sero
utilizadas.
PMR = Prazo Mdio de Recebimento
PMP = Prazo Mdio de Pagamento
RE = Rotao dos Estoques

113
(Mdia de Duplicatas a Receber x 30 dias)

PMR:
Custo das Mercadorias Vendidas
(Mdia de Fornecedores a Pagar x 30 dias)

PMP:
Compras do Exerccio
As compras podem ser calculadas por meio da frmula:
Ver captulo 4.
C = CMV EI + EF 1
1
(Mdia dos Estoques x 30 dias)
PMP:
Custo das Mercadorias Vendidas
Aps aplicar essas frmulas, possvel finalmente calcu-

lar o posicionamento de atividade (PA), que nada mais do que o
quociente entre o ciclo operacional (PMR + RE) e o PMP. Veja
a frmula:
RE + PMR
PA:
PMP
O posicionamento de atividade ideal deve, sempre que

possvel, ser igual ou inferior a 1 (um). Quando esse ndice
apresenta resultado superior, certamente h problemas na
compatibilizao dos prazos, o que significa que a empresa
tem problemas no giro de estoques ou no est conseguindo
negociar adequadamente os seus prazos de recebimento e
pagamento. A princpio, isso parece um pouco complicado,
mas na prtica bastante simples. Veja um exemplo no exer-
ccio resolvido a seguir.
114
Exerccio resolvido
Com base nas informaes extradas do BP e da DRE da
empresa Alimentos S/A, calcule:
A rotao dos estoques (RE);
O prazo mdio de recebimento das duplicatas (PMR);
O prazo mdio de pagamento dos fornecedores (PMP);
O posicionamento de atividade (PA).
Dados extrados do BP e da DRE (em reais)
Conta Maro Abril
Clientes 180.000,00 150.000,00
Estoques 96.000,00 117.000,00
Fornecedores 164.000,00 114.000,00
Compras - 113.000,00
CMV - 131.000,00
Resposta:
Antes de apresentar os clculos, importante lembrar
que estamos trabalhando com balanos mensais, por isso
asmdias so multiplicadas por 30.
RE = (mdia de estoques . 30 dias) / custo das mercado-
rias vendidas
RE = {[(96.000 + 117.000)/2] . 30} / 131.000
RE = 24,39 ou 24 dias
PMR = (mdia de duplicatas a receber . 30 dias) / custo
das mercadorias vendidas
PMR = {[(180.000 + 150.000)/2] . 30} / 131.000

PMR = 37,37 ou 37 dias
115
PMP = (mdia de fornecedores a pagar . 30 dias) / com-

pras do exerccio
PMP = {[(164.000 + 114.000)/2] . 30} / 113.000
PMP = 36,90 ou 37 dias
Com base nos resultados encontrados, podemos concluir
que o ciclo operacional da empresa Alimentos S/A superior
ao prazo concedido por seus fornecedores para o pagamento
das duplicas. Veja:
Ciclo Operacional = RE + PMR
Ciclo Operacional = 24 + 37 = 61 dias
PMP = 37 dias
Como consequncia, temos um posicionamento de atividade
bem superior a 1 (um), o que indica problemas na compa-
tibilizao de prazos:
PA = (RE + PMR) / PMP
PA = (24 + 37) / 37
PA = 1,6
Veja na figura:
RE 24 dias PMR 37 dias
PMP 36 dias 24 dias
Nesse caso, a empresa poderia agir em trs frentes:

tentar acelerar o giro de seus estoques;
reduzir os prazos concedidos aos seus clientes; e
ampliar os prazos de pagamento com os seus
fornecedores.
116
5.9 Prazos mdios para o clculo da

necessidade de capital de giro
No Captulo 4, vimos que a necessidade de capital de giro
pode ser estimada com boa margem de acerto por meio dos
fluxos de caixa projetados. H, no entanto, outras formas de
se fazer essa estimativa. A utilizao dos prazos mdios de
recebimento nesse clculo, embora menos precisa, pode dar
uma ideia superficial ao administrador financeiro quanto s
suas necessidades futuras de capital.
O clculo relativamente simples:
NCG = VD CF
Em que:
NCG = Necessidade de Capital de Giro.
VD = Vendas Dirias.
CF = Ciclo Financeiro.
CF = CO PMP
Em que:
CO = Ciclo Operacional.
PMP = Prazo Mdio de Pagamento.
Se tomarmos como base os dados do exerccio resolvido e

considerarmos uma projeo de vendas dirias de R$ 1.200,00,
teremos:
CF = CO PMP
CF = (24 + 37) 37
CF = 24 dias
NCG = 1200 . 24
NCG = 28.800
117
Esses clculos apenas corroboram a tese que j desenvolve-

mos ao longo do captulo: o controle criterioso de contas-chave
do Ativo Circulante e do Passivo Circulante, como as contas
Estoques, Clientes e Fornecedores, essencial boa administrao
do capital de giro.
importante lembrar, mais uma vez, que os financiamen-
tos de fornecedores no implicam custos financeiros diretos
para a empresa, por isso devem ser estimulados, desde que
isso no comprometa a reputao da empresa e no onere
asaquisies em um patamar superior ao custo de capital
oferecido pelo mercado.
Os clculos estimativos que apresentamos so teis, sobre-
tudo, para os analistas externos, que no dispem de informa-
es to completas sobre a empresa. No entanto, nada subs-
titui os controles internos, muito mais precisos e detalhados.
Sem um bom fluxo de caixa projetado no h como saber, por
exemplo, se determinada insuficincia ou sobra de caixa um
fenmeno eventual ou permanente.
Isso parece no ter tanta importncia, mas at empresas de
grande porte, com estrutura de capitais equilibrada, podem
quebrar por m administrao de seus recursos circulantes.
Saber quanto h disponvel e por quanto tempo uma obri-
gao do bom administrador financeiro. A projeo de caixa
insuficiente leva a iniciativas mais ponderadas de captao
de recursos. A projeo de sobras suscita, de igual maneira,
a reflexo antecipada de melhores opes de investimento.
Nesse sentido, h muitas opes de investimento que devem
ser consideradas, tais como:
negociao mais vantajosa com fornecedores, justificada
por prazos de pagamento menores;
pagamento antecipado com desconto de ttulos j
provisionados no passivo;
118
investimento em tecnologia e treinamento;

investimento em novos equipamentos;
investimento em outras empresas ou novas unidades
de negcio.
Enfim, em qualquer situao, preciso tomar decises
amparadas em controles fidedignos. A competio acirrada dos
novos mercados condena a um insucesso rpido aqueles que desprezam
a importncia do bom planejamento financeiro.
Sntese
Neste captulo, voc aprendeu que a boa administrao do
capital de giro depende do controle permanente dos ativos
e passivos de curto prazo; compreendeu o significado do
conceito de Capital de Giro Lquido; e observou, na prtica,
como se calculam os prazos mdios necessrios definio do
posicionamento de atividade, ndice que mede a eficincia da
empresa na gesto conjunta de seus estoques e de seus valores
a receber e a pagar. No plano terico, essas questes no so
complicadas; administr-las no dia a dia das empresas, porm,
no uma tarefa fcil. Para evitar o desperdcio de dinheiro,
preciso criar mecanismos permanentes de controle dos ati-
vos mais importantes (sobretudo dos estoques), que muitas
vezes acabam escondendo resultados que no se transformaro
nunca em caixa e que contribuem para anlises equivocadas
dos relatrios financeiros.
Questes para reviso

1. Conceitue capital de giro e Capital de Giro Lquido (CGL).
2. Quais so as medidas mais importantes a serem tomadas

para evitar que os estoques se transformem em uma fonte
de desperdcio de recursos financeiros?
119
3. Sobre o CGL, correto afirmar:

a) possvel calcular o CGL extraindo informaes do
Patrimnio Lquido, que um dos subgrupos do Balano
Patrimonial.
b) Capital de Giro Lquido e Capital Circulante Negativo
so expresses equivalentes.
c) Ele pode ser calculado por meio da seguinte frmula:
CGL = AC PC.
d) No existe CGL negativo.
4. Com base nos conceitos tericos estudados e nos dados apre-

sentados no quadro a seguir, assinale (V) para as afirmati-
vas verdadeiras e (F) para as falsas e, em seguida, marque
a alternativa que apresenta a sequncia correta:
Dados extrados do BP e da DRE (em reais)
Conta Maro Abril
Clientes 179.000,00 151.200,00
Estoques 97.000,00 118.000,00
Fornecedores 155.000,00 124.000,00
Compras - 118.000,00
CMV - 132.000,00
() O prazo mdio de rotao dos estoque superior a 70

dias.
() No possvel calcular o prazo mdio de rotao dos
estoques com os dados disponveis.
() O prazo mdio de recebimento de 38 dias.
() O prazo mdio de pagamento de 38 dias.
() O ndice de posicionamento de atividade de 2,48.
() A obteno de um ndice de posicionamento de
atividade inferior a 1 (um) indica que a empresa est
administrando bem os seus prazos de pagamento, de
recebimento e de giro dos estoques.
120
a) F V V V F F
b) F F V F V V
c) V F V F F V
d) F V V F V V
5. A empresa Brinquedos S/A encerrou o ms de novembro com

um saldo de R$ 94.000,00 na conta Estoques. Ao trmino do
ano, o saldo apurado na mesma conta foi de R$114.000,00.
No ms de dezembro, o Custo da Mercadoria Vendida
(CMV) foi de R$ 137.000,00. Com base nesses dados, qual
a rotao de estoques do perodo?
a) 23 dias.
b) 40 dias.
c) 37 dias.
d) 21 dias.
Para saber mais

Para aprofundar seus conhecimentos sobre ndices e indicado-
res utilizados pela administrao financeira, consulte:

2012.
Elementos de anlise
de investimentos 6
Contedos do captulo
Contexto geral da anlise de investimentos.
Mtodo do Valor Presente Lquido (VPL).
Mtodo da Taxa Interna de Retorno (TIR).
Mtodo do Perodo de Retorno do Capital (Payback).
1. avaliar a viabilidade de diferentes projetos de

investimentos por meio de parmetros como:
o retorno de capital obtido por meio do desconto dos

fluxos de caixa projetados (VPL);
a taxa de retorno que iguala os fluxos projetados ao

valor investido (TIR);
o perodo necessrio para que o investimento seja

recuperado (Payback).
123
6.1 Contexto geral

Nos captulos anteriores, vimos que no so poucas nem sim-
ples as atribuies do administrador financeiro. Alm do moni-
toramento permanente de todas as operaes que impactam
o capital de giro da empresa, esse profissional ainda corres-
ponsvel pelas decises de investimento, que podem estar
relacionadas:
s aquisies de imobilizado (mquinas, equipamentos,
veculos, imveis etc.);
aos investimentos em novos produtos;
aos investimentos em novas unidades de negcio;
aos investimentos em outras empresas;
aos investimentos em aplicaes financeiras, entre outros.
124
Os investimentos diferem das aplicaes em usos correntes

porque geralmente envolvem a imobilizao, por longos pero-
dos, de recursos em ativos reais de pouca ou nenhuma liquidez
(Souza; Clemente, 2008), que, apesar disso, so essenciais para
a gerao de receitas.
Imagine, por exemplo, a importncia, para uma empresa
industrial, dos investimentos realizados em mquinas moder-
nas para a produo. Em mercados competitivos, a atualizao tec-
nolgica um fator de sobrevivncia. Ela reduz custos de produo,
contribui para a economia de mo de obra, evita o desperdcio
de energia e garante o aprimoramento tcnico dos produtos.
No entanto, apesar de imprescindveis, os investimentos
sempre envolvem riscos. Em qualquer situao, h sempre
um nmero elevado de variveis internas e externas que
podem comprometer as decises de investimento. Risco e
retorno so sempre variveis subjetivas. Uma iniciativa de investi-
mento pode representar um risco elevado para determinada
empresa, dependendo da sua posio no mercado, do volume
de dinheiro que pretende investir e da representatividade des-
ses recursos na sua estrutura de capitais. Para outra instituio,
entretanto, o mesmo investimento pode representar um risco
bem menor. O mesmo ocorre com o retorno: pode ser que um
retorno lquido de 2%, por exemplo, seja atrativo para uma
organizao que comercializa combustveis; mas ele certa-
mente no o ser para outra que atua no ramo de servios, em
que as margens de lucro costumam ser maiores.
Enfim, em qualquer contexto, o importante saber que o
risco sempre inversamente proporcional quantidade e
qualidade das informaes de que dispe o analista finan-
ceiro, ou seja, quanto mais informaes ele tiver, menor ser
o seu risco.
125
Com o objetivo de contribuir para que voc tome decises

menos arriscadas na sua vida pessoal e profissional ou que,
pelo menos, o faa de forma mais consciente , este captulo
apresentar os principais mtodos de anlise de investimento
utilizados pelo mercado, demonstrando que as interpretaes
financeiras podem ser sempre realizadas por meio de trs
perspectivas:
1. a do lucro contbil ou financeiro gerado pelo projeto;

2. a do seu tempo de retorno; e
3. a da sua taxa de retorno.
6.2 O valor do dinheiro no tempo e o custo

de oportunidade
A deciso por projetos de investimento deve sempre ser pre-
cedida por um estudo de viabilidade econmica e financeira.
Independentemente da origem do capital investido, se prprio
ou de terceiros, a aceitao de qualquer projeto pressupe sem-
pre uma remunerao mnima dos capitais investidos. Afinal,
no faz nenhum sentido a imobilizao de recursos em ativos
que no geram riqueza.
A viabilidade econmica pode ser medida pelos resultados averigua-
dos pela contabilidade. Todos os fatos contbeis so apurados pelo
regime de competncia, ou seja, receitas e despesas so sempre
registradas no perodo em que ocorrem, independentemente
de terem sido efetivamente recebidas ou pagas. A viabilidade
financeira, ao contrrio, medida pelo regime de caixa.
claro que os regimes de caixa e de competncia esto

inter-relacionados. Os resultados econmicos apurados pela
contabilidade acabam sempre se transformando em caixa.
De qualquer forma, preciso sempre tomar cuidado com
126
osajustes que cada tipo de anlise exige. Se o que se busca so

os retornos financeiros, no faz sentido, por exemplo, a proje-
o de custos com depreciao, que no representam sada de
caixa. No entanto, se a empresa estudada est enquadrada no
Lucro Real e, portanto, paga Imposto de Renda Pessoa Jurdica
(IRPJ) e Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL) sobre
o resultado apurado, essas despesas so importantes, pois
reduziro o lucro tributvel e, consequentemente, o valor dos
impostos a serem pagos no final do exerccio. Nesse caso, elas
devem ser computadas para a definio correta da base decl-
culo do IRPJ e da CSLL.
Qualquer que seja o tipo de anlise, o que importa verificar
se os retornos obtidos, sejam eles financeiros, sejam econmi-
cos, so superiores aos investimentos realizados. Isso seria
fcil de ser verificado se vivssemos numa situao ideal de
inflao zero; bastaria, ento, um clculo algbrico simples,
envolvendo as operaes fundamentais de soma e subtrao
e, assim, chegaramos ao veredito.
A realidade, contudo, bem mais complexa. Cenrios de
incerteza dificultam a realizao de clculos e projees.
E,alm dos aspectos imponderveis, o administrador finan-
ceiro tem sempre de lidar com um fator importante e inevitvel:
o valor do dinheiro no tempo.
Qualquer ganho futuro, para ser comparado com um inves-

timento realizado no presente, deve ser decomposto por meio
da aplicao de determinada taxa de desconto. No h como
fugir disso; no podemos pagar fornecedores, salrios, encar-
gos e impostos com ttulos de crdito. Se no dispomos de
caixa para utilizao imediata, somos obrigados a recorrer
ao mercado, que cobra sempre o preo da disponibilidade.
Nesse sentido, se realizamos investimentos com perspectiva de
retorno futuro, devemos traz-los sempre para o tempo atual.
127
Esse raciocnio vlido para as circunstncias em que

osinvestimentos so realizados com recursos prprios e, prin-
cipalmente, para aquelas em que esses investimentos so finan-
ciados com capitais de terceiros.
Quando o capital prprio, o fator balizador o custo de opor-
tunidade, que pode ser definido como a rentabilidade do inves-
timento alternativo, ou seja, o que se deixa de ganhar ao se
optar por investir no projeto A em detrimento do projeto B.
O investimento alternativo pode ser uma aplicao financeira,
outro modelo de produto ou de projeto, ou qualquer outro tipo
de aplicao. Quando o capital de terceiros, o parmetro a ser
utilizado o da taxa de juros a ser paga por conta do emprs-
timo realizado.
Enfim, no h um critrio nico e objetivo para a defini-
o da taxa mnima de remunerao dos capitais investidos:
empresas pequenas geralmente se orientam pelo mercado
externo; empresas que se autofinanciam normalmente esta-
belecem taxas prprias. O importante que exista um par-
metro de anlise.
6.3 Taxa Mnima de Atratividade (TMA)

Estudos de viabilidade financeira so realizados (ou, pelo
menos, deveriam ser) com uma frequncia bem maior do que
as pessoas imaginam. No so apenas os grandes investi-
mentos em ativos fixos que exigem anlises dessa natureza.
Decises simples, do cotidiano, como a opo por realizar uma
compra vista ou a prazo, deveriam sempre ser precedidas
desse tipo de anlise. Quando a operao envolve prazos, no
podemos desprezar o valor do dinheiro no tempo.
A remunerao mnima dos capitais investidos, discutida na
seo anterior, normalmente chamada nos livros de finanas
de Taxa Mnima de Atratividade (TMA).
128
TAXA MNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA)
a taxa utilizada para descontar os fluxos de

caixa projetados, trazendo-os aos valores presentes.
Para um investimento ser considerado atrativo, necessrio

que o retorno obtido seja superior ao investimento realizado.
Mas como se calcula o retorno? Ele calculado por meio do des-
conto dos fluxos projetados mediante a aplicao de uma TMA.
O desconto dos fluxos necessrio pois investimento e retorno
so sempre comparados no tempo zero.
Finalmente, se a anlise revela que o nosso retorno foi supe-
rior ao investimento realizado, temos um motivo para comemo-
rar: nosso projeto gerou riqueza para a empresa! Em linguagem
financeira, essa riqueza tambm chamada de valor residual.

Em linguagem financeira, qual o significado do termo
custo de oportunidade?
O custo de oportunidade representa o nus que todo inves-
timento possui de forma inerente. Sempre que fazemos uma
escolha de investimento, estamos abrindo mo de outra, que
poderia ser mais ou menos rentvel. Quando investimos em
uma empresa, por exemplo, comprometemos recursos que
poderiam ser aplicados no mercado financeiro. Nesse caso,
ocusto de oportunidade seria representado pela remune-
rao que seria paga se esse dinheiro tivesse sido destinado
a outro tipo de aplicao.
6.4 Valor Presente Lquido (VPL)

Na seo anterior, vimos que, para um projeto ou investimento
ser considerado vivel, o retorno obtido por meio da aplicao
129
de determinada taxa de desconto deve, no mnimo, ser supe-

rior ao rendimento de uma aplicao de baixo risco. Isso se os
capitais investidos forem prprios; se forem de terceiros, esse
retorno dever cobrir minimamente o custo de capital.
H diversas tcnicas de anlise de investimento que podem
ser utilizadas para medir a viabilidade de um investimento.
Entre elas, a mais utilizada e difundida a do Valor Presente
Lquido (VPL).
Essa tcnica consiste, basicamente, em descontar um fluxo

de caixa esperado, trazendo todos os valores ao tempo pre-
sente. Para entender melhor esse conceito, observe a Figura 6.1.
Figura 6.1 Fluxo de caixa projetado (R$)

320 550 400
0 1 2 3
1.000
Para descobrirmos o VPL nesse fluxo, teramos de, numa pri-

meira etapa, trazer os recursos recebidos nos trs perodos (320,
550 e 400) ao tempo zero; para isso, aplicaramos determinada
taxa de desconto (ou TMA). Numa segunda etapa, teramos de
diminuir do resultado obtido o investimento realizado (1.000).
Essa operao nos levaria a um valor positivo ou negativo, que
seria interpretado da seguinte maneira:
VPL positivo = Investimento vivel
VPL negativo = Investimento invivel
O clculo financeiro de desconto dos fluxos projetados pode

ser realizado por meio de uma frmula matemtica, em pla-
nilhas eletrnicas (como as do programa Microsoft Excel) ou
com o auxlio de uma calculadora financeira. Optamos aqui
130
por exemplific-lo utilizando este ltimo recurso, uma vez que

ele habitual entre os profissionais de finanas.
Para facilitar, vamos utilizar os nmeros da Figura 6.1.
Temos, ento, um investimento inicial de R$1.000,00 que ser
recuperado em trs perodos a uma taxa mnima de 3%:
Perodo 1 = 320.
Perodo 2 = 550.
Perodo 3 = 400.
Figura 6.2 Clculo do VPL na HP 12C

WC/GNU Free documentation license
d f
b c
e a
a
1.000 CHS g CFo b
320 g CFj
c
550 g CFj
400 g CFj
f
3 d i e f NPV = 195,16
O primeiro dado digitado o investimento inicial, no

valor de R$1.000,00.
Importante: a tecla CHS negativa o valor. Isso necessrio,
pois se trata de um desembolso, ou seja, de uma sada de caixa.
131
Em seguida, inserimos os fluxos esperados, na ordem em

que aparecem (R$320,00, R$550,00 e R$400,00).
Para finalizar, aplicamos a taxa de desconto. No exemplo,
vamos utilizar a taxa de 3%.
Depois de inserirmos os dados, obtemos finalmente
oVPL de R$195,16.
Esse valor indica que vamos recuperar o investimento
inicial (de R$ 1.000,00) e, alm disso, obter um retorno
adicional de R$ 195,16. Logo, nosso projeto vivel.
Exerccio resolvido
Com base nos dados a seguir, calcule o VPL:
Investimento: R$8.000,00.
Tempo de retorno: 4 meses.
Taxa de desconto: 2%.
Fluxos de retorno sequenciais: R$2.100,00, R$2.200,00,
R$2.000,00 e R$2.200,00.
Resposta:
8.000 CHS g CFo
2.100 g CFj
2.200 g CFj
2.000 g CFj
2.200 g CFj
2 i f NPV
VPL 90,50
Interpretao: os clculos efetuados indicam que o capital

investido (de R$8.000,00) foi recuperado, com um ganho
adicional de R$ 90,50, ou seja, o desconto do fluxo projetado
para valores atuais totalizou R$8.090,50.
132
6.5 Taxa Interna de Retorno (TIR)

No mtodo do VPL, trabalhamos com valores, isto , trazemos
os fluxos projetados ao tempo presente, comparando o resul-
tado obtido com o investimento realizado. J no mtodo da
Taxa Interna de Retorno (TIR), em vez de calcularmos os valores
descontados, buscamos a taxa de desconto que iguala os fluxos
ao valor inicialmente investido.
Observe novamente a Figura 6.1. Fazendo uso da TIR, o obje-
tivo descobrirmos qual a taxa que, se aplicada aos fluxos
projetados (320, 550 e 400), faria com que a soma desses valores,
no tempo presente, fosse igual a 1.000 (investimento inicial).
O resultado obtido deve ser avaliado da seguinte maneira:
TIR maior ou igual TMA = Investimento vivel
TIR menor ou igual TMA = Investimento invivel
importante lembrarmos que estamos taxativamente con-

denando o investimento analisado como vivel ou invivel,
tanto no caso do VPL quanto no da TIR, porque no dispo-
mos de outras variveis, a no ser os nmeros utilizados na
Figura 6.1. Na prtica, possvel que fatores imponderveis
alterem a deciso do investidor. Por exemplo, uma empresa
pode optar por fazer um investimento no rentvel que, con-
tudo, melhora a sua imagem no mercado. A TIR muito til para
anlises que envolvem vrios projetos. Nesse caso, entre as opes
disponveis, oinvestidor deve optar sempre pela TIR mais
elevada.
Assim como o VPL, a TIR tambm pode ser calculada por
meio de uma frmula matemtica e em planilhas eletrnicas.
Para exemplificarmos o processo de clculo desse mtodo, no
entanto, optamos tambm pela utilizao de uma calculadora
financeira. Assim como fizemos na seo anterior, ilustramos
133
o clculo apresentando o painel da HP 12C, que o modelo

mais utilizado pelos profissionais de finanas.
Para facilitar a comparao entre os mtodos, vamos uti-
lizar o fluxo que j serviu de exemplo para o clculo do VPL
(Figura 6.1).
Temos, ento, um investimento inicial de R$1.000,00, que
ser recuperado em trs perodos:
Perodo 1 = 320.
Perodo 2 = 550.
Perodo 3 = 400.
Figura 6.3 Clculo da TIR na HP 12C

WC/GNU Free documentation license
b c
d a
a
1.000 CHS g CFo b
320 g CFj
c
550 g CFj
400 g CFj
d f IRR = 12,50%
O primeiro dado digitado o investimento inicial, no

valor de R$1.000,00.
134
Importante: a tecla CHS negativa o valor. Isso necessrio,

pois se trata de um desembolso, ou seja, de uma sada de caixa.
Em seguida, inserimos os fluxos esperados, na ordem
em que aparecem (320, 550 e 400).
Para obtermos a TIR, digitamos f seguido de IRR.
Depois de inserirmos os dados, obtemos finalmente a
TIR de 12,50%.
Esse resultado indica que o nosso projeto vivel, ou
atrativo, pois sua taxa de retorno, de 12,50%, bem
superior TMA, de 3% (ver seo anterior).
Exerccio resolvido
Com base nos dados a seguir, calcule a TIR:
Tempo de retorno: 4 meses.
Fluxos de retorno sequenciais: R$2.100,00, R$2.200,00,
R$2.000,00 e R$2.200,00.
Resposta:
8.000 CHS g CF0
2.100 g CFj
2.200 g CFj
2.000 g CFj
2.200 g CFj
f IRR
TIR 2,46%
Interpretao: os clculos efetuados indicam que a TIR para

zerar o investimento realizado de 2,46%.
135
6.6 Perodo de Retorno do Capital (Payback)

Seja qual for o mtodo utilizado, as decises financeiras so
embasadas sempre em quatro variveis:
1. o valor do investimento: este o dado mais objetivo sobretudo
quando todo o dinheiro injetado de uma nica vez, na
fase inicial do projeto ou no momento de aquisio do bem;
2. os fluxos de entrada, que so projees;
3. o tempo de retorno, tambm projetado; e
4. o custo do dinheiro no tempo, que tambm pode ser considerado
uma varivel mais objetiva, pois est relacionado ao custo
do capital investido ou a um custo de oportunidade definido
pela empresa.
Nas sees anteriores, aprendemos que os fluxos podem ser
descontados e comparados ao investimento inicial. Tambm
vimos que possvel descobrir a taxa de retorno dessas
projees.
Agora, com base nos conhecimentos que j adquirimos,
vamos aprender que possvel calcular, tambm, o tempo
necessrio para que determinado investimento seja recupe-
rado. O mtodo utilizado para determinar o perodo necess-
rio recuperao de um investimento chamado de Payback.
Utilizando conceitos do VPL, o mtodo do Perodo de Retorno do
Capital (Payback) permite que o analista descubra qual o tempo
necessrio (em dias, meses ou anos) para que os fluxos proje-
tados, descontados a determinada taxa, superem o valor ini-
cialmente aplicado.
Para entender melhor esse mtodo, vamos utilizar o mesmo
fluxo que serviu de exemplo para a apresentao do VPL e da
TIR (Figura 6.1):
Investimento inicial: R$1.000,00.
136
Retornos:
Perodo 1: 320.
Perodo 2: 550.
Perodo 3: 400.
O primeiro passo descontar os fluxos projetados, tra-
zendo-os a valores presentes. Quando calculamos o VPL, fize-
mos isso numa nica operao. Agora, vamos descontar o valor
de cada perodo individualmente. Veja como fazer oclculo
na HP 12C.
Figura 6.4 Clculo do valor presente na HP 12C
Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3
320 CHS FV 550 CHS FV 400 CHS FV
0 PMT 0 PMT 0 PMT

a
3 i 3 i 3 i
1 n 2 n 3 n
PV = 310,68 PV = 518,43 PV = 366,06
Realizada essa primeira etapa, podemos lanar numa tabela

os valores encontrados (em reais):
137
Fluxo Valor Saldo Saldo

Perodo Amortizao
futuro atual inicial final
Ms 1 320,00 310,68 1.000,00 310,68 689,32
Ms 2 550,00 518,43 689,32 518,43 170,89
Ms 3 400,00 366,06 170,89 366,06 -195,17
A simples observao da tabela j nos revela que o inves-

timento ser recuperado no terceiro ms. Como encerramos
o segundo ms com um saldo a recuperar de R$170,89 e, ao
longo do terceiro ms, obtivemos um retorno bem superior
a esse valor, podemos afirmar que o investimento inicial foi
plenamente recuperado antes do trmino do nosso fluxo. Se as
entradas dirias fossem constantes, poderamos at calcular
o dia exato em que isso ocorreu. Para isso, bastaria calcular a
representatividade do saldo final do segundo ms pelo mon-
tante obtido no terceiro ms. Veja:
(170,89 / 366,06) . 100 = 46,68%
Esse resultado indica que precisaramos de apenas 46,68%

do terceiro ms para recuperar o saldo final de R$170,89. Se
quisssemos o resultado em dias, teramos:
30 . 46,68% = 14 dias
O Payback apenas mais um mtodo para avaliar investi-

mentos. Como qualquer outro, ele tem suas limitaes. impor-
tante perceber que os fluxos nunca so constantes e que, na prtica, retor-
nos maiores podem vir justamente aps o perodo de recuperao do
capital investido. Ou seja, podemos abandonar um projeto por
julgar que o retorno lento, sem considerar que ele poderia
crescer exponencialmente aps a recuperao do capital inicial.
138
Exerccio resolvido
Calcule o tempo de retorno do capital (Payback) do fluxo
aseguir:
Taxa de desconto: 2,46%.
Fluxos de retorno sequenciais:
Perodo 1: 2.100.
Perodo 2: 2.200.
Perodo 3: 2.000.
Perodo 4: 2.200.
Resposta:
Primeiro passo: desconto dos fluxos projetados na
calculadora HP 12C:
Perodo 1 Perodo 2
2.100 CHS FV 2.200 CHS FV
0 PMT 0 PMT
2,46 i 2,46 i
1 n 2 n
PV = 2.049,58 PV = 2.095,63
Perodo 3 Perodo 4
2.000 CHS FV 2.200 CHS FV
0 PMT 0 PMT
2,46 i 2,46 i
2 n 3 n
PV = 1.859,37 PV = 1.996,21
139
Segundo passo: lanamento dos valores na planilha:
Fluxo
Perodo Valor atual Saldo inicial Amortizao Saldo final
futuro
Ms 1 2.100,00 2.049,58 8.000,00 2.049,58 5.950,42
Ms 2 2.200,00 2.095,63 5.950,42 2.095,63 3.854,79
Ms 3 2.000,00 1.859,37 3.854,79 1.859,37 1.995,42
Ms 4 2.200,00 1.996,21 1.995,42 1.996,21 -0,79
Interpretao: desprezando os centavos, podemos afirmar

que o investimento inicial foi recuperado em exatos quatro
meses.
Sntese
Neste captulo, voc descobriu mais uma importante atribuio
do administrador financeiro, que com muita frequncia pre-
cisa tomar decises relacionadas a aplicaes e investimentos.
Aprendeu tambm a importncia de se estabelecerem parme-
tros comparativos para realizar anlises financeiras e conheceu
os mtodos mais utilizados pelo mercado: VPL, TIR e Payback.
O importante a frisarmos que os mtodos estudados aqui
no so excludentes. Pelo contrrio, eles se complementam.
Caber a voc, em cada situao especfica e dependendo da
resposta que est procurando, aplicar um ou outro, ou mais
de um ao mesmo tempo, se for o caso.
Questes para reviso

1. Explique, com suas prprias palavras, o significado da
expresso custo de oportunidade.
2. Conceitue Taxa Mnima de Atratividade (TMA).

140
3. Marque com (V) as afirmativas verdadeiras e com (F) as

falsas e, em seguida, assinale a alternativa que apresenta a
sequncia correta:
() Os investimentos diferem das aplicaes em usos
correntes, pois em geral envolvem a imobilizao de
recursos que so aplicados em ativos de baixa liquidez.
() Quando o investimento realizado com capital prprio,
o parmetro a ser utilizado para a decomposio dos
retornos a taxa de juros mdia do mercado.
() As iniciativas de investimento devem ser balizadas pela
anlise de variveis internas e externas.
() Risco e retorno so variveis subjetivas, que variam de
empresa para empresa.
() Em anlises de investimento, a viabilidade financeira
medida pelas entradas de caixa.
() Despesas com depreciao representam sada de caixa,
por isso devem ser provisionadas.
a) V F F V V F
b) V V V F F V
c) F V F F F V
d) V F V V V F
4. Sobre o Valor Presente Lquido (VPL), correto afirmar:

a) a tcnica mais difundida para se medir a viabilidade
de um investimento.
b) Consiste em descontar um fluxo de caixa esperado,
trazendo-se todos os valores ao tempo presente.
c) VPL positivo significa que o investimento vivel.
d) Todas as alternativas anteriores esto corretas.
5. Assinale a alternativa incorreta:

a) A Taxa Interna de Retorno (TIR) a taxa que iguala os
fluxos descontados ao valor inicialmente investido.
141
b) TIR maior ou igual TMA representa um investimento

vivel.
c) A TIR no indicada para anlises que envolvem vrios
projetos.
d) Payback o mtodo utilizado para se determinar o perodo
necessrio recuperao de um investimento.
Para saber mais

Se voc deseja aprofundar seus conhecimentos sobre anlise
de investimentos, consulte:
SOUZA, A.; CLEMENTE, A. Decises financeiras e anlise de

investimentos: fundamentos, tcnicas e aplicaes. 6. ed. So Paulo:
Atlas, 2008.
Para concluir...
S e realizarmos uma busca na internet ou em qualquer

biblioteca de alguns temas apresentados neste livro, encontra-
remos um nmero muito grande de artigos e publicaes de
cunho cientfico a esse respeito. Alguns temas fundamentais,
que foram explorados aqui em captulos, justificariam a ela-
borao de obras especficas, mais completas e aprofundadas.
Em que pese a vasta bibliografia sobre finanas existente, e,
na maioria das vezes, de muita boa qualidade, em meio eletr-
nico ou impresso, a contribuio desta pequena obra est em
reapresentar temas conhecidos por meio de uma linguagem
mais fcil de ser compreendida pelo pblico comum.
Alm de simplificarmos um pouco a linguagem acadmica,
empregada na maioria dos manuais, procuramos ir alm da
mera apresentao de conceitos, indicando alguns caminhos
a serem seguidos. As teorias so importantes, mas entre estu-
dantes e, principalmente, entre o pblico leigo paira sempre a
dvida sobre como agir, com o que efetivamente se preocupar
quando o assunto gesto financeira. Apesar das limitaes
de espao, procuramos avanar um pouco por esse caminho,
sobretudo por meio do Captulo 5.
Esperamos que essas especificidades tenham tornado a leitura
deste livro mais til e agradvel. Diante de tantas publicaes
disponveis, e do pouco tempo que os profissionais em geral
tm para se atualizar, preciso escolher aquelas que prezem
pela objetividade e pela clareza, sem prejuzo do rigor cientfico.
144
Se precisssemos resumir tudo o que foi apresentado neste

livro, transformando toda a teoria em uma nica frase, a qual
servisse de inspirao e de norte para a atuao dos profis-
sionais que, de alguma maneira, so responsveis por reas
fundamentais gesto financeira, reduziramos tudo o que
foi dito ao binmio planejamento e controle.
Mesmo com todas as dificuldades impostas pelas polticas
econmica e tributria brasileiras, que a cada dia surpreendem
o setor produtivo com uma nova norma, o planejamento de
mdio e longo prazo fundamental para o sucesso empresarial.
Nem que tudo saia errado ou que nada do que foi planejado se
concretize, o ato de planejar, em si, j ter valido a pena, pois ele
um pretexto para se repensarem atitudes, metas eobjetivos,
isto , para parar e refletir sobre o negcio. Grandes decises
ou ideias, muitas delas nem sempre relacionadas com ostemas
que esto sendo discutidos pelo planejamento, surgem espon-
taneamente desse processo.
To importante quanto o planejamento so os controles.
Em mercados cada vez mais competitivos, com margens cada
vez menores, criar mecanismos de controle e aplic-los com
rigor , cotidianamente, uma condio indispensvel de sobre-
vivncia para qualquer negcio, seja de qual porte for.
importante saber que controlar no significa burocrati-
zar. Controlar significa criar procedimentos mnimos de sal-
vaguarda do patrimnio. Sem mtodos nem controles, no
h caminho possvel.
s vezes de forma sutil, outras vezes de maneira mais enf-
tica, esta pequena obra procurou incutir esses valores. Mais
importante do que compreender detalhes, ou conhecer com
profundidade as ferramentas operacionais, ter o caminho
orientado por tais valores.
Referncias
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2006. p. 1-25. (Coleco Cadernos do Banco de Cabo Verde; Srie
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CREPALDI, S. A. Curso bsico de contabilidade de custos. 3. ed. So

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146
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Respostas
Captulo 1
Questes para reviso
1. Possuir recursos circulantes disponveis essencial
para o pagamento em dia das obrigaes de curto
prazo, como fornecedores, salrios, impostos e encar-
gos sociais. Como os pagamentos em atraso em geral
so onerados por multas e encargos financeiros, a falta
de disponveis pode comprometer o resultado obtido
por meio da atividade operacional da empresa.
2. O corte de investimentos pode comprometer o futuro
da empresa se a reduo for feita em algumas reas
estratgicas, tais como: treinamento de funcionrios,
manuteno de ativos essenciais produo, pesquisa
de novos produtos e gastos com assessoria.
3. c
4. c
5. d
Captulo 2
Questes para reviso
1. Custos, despesas e investimentos.
2. Os custos diretos so aqueles que podem ser apropria-
dos diretamente ao produto, sem necessidade de rateio.
Os indiretos so os que requerem algum tipo de rateio
para serem incorporados ao produto.
3. a
4. c
5. b
150
Captulo 3
Questes para reviso
1. O oramento importante para o planejamento estrat-
gico da empresa porque na sua elaborao so realiza-
das todas as projees de venda e consumo de recursos
para determinado perodo. Nesse sentido, ele acaba
servindo para que o administrador reflita sobre as reais
possibilidades de desenvolvimento de seu negcio.
2. O oramento importante para empresas em fase ini-
cial porque ele demonstra com clareza a necessidade de
faturamento futuro para que o negcio seja vivel do
ponto de vista econmico.
3. a
4. c
5. c
Captulo 4
Questes para reviso
1. O fluxo de caixa projetado uma demonstrao das
entradas e das sadas de disponibilidades previstas pela
empresa para determinado perodo. A Demonstrao
dos Fluxos de Caixa (DFC) tambm apresenta, de
forma sistematizada, informaes sobre entradas e sa-
das, porm j realizadas. A DFC tornou-se obrigatria
no Brasil a partir da Lei n 11.638/2007 (Brasil, 2007).
2. Fluxo de caixa a apresentao, de forma organizada,
das entradas e das sadas de caixa em determinado pe-
rodo.
3. b
4. b
5. a
151
Captulo 5
Questes para reviso
1. Capital de giro so os recursos de curto prazo dispo-
sio da empresa, utilizados normalmente para o paga-
mento das obrigaes geradas pela atividade operacio-
nal, tais como: fornecedores, despesas gerais, impostos,
salrios e encargos. Capital de Giro Lquido (CGL)
o que sobra do confronto entre o Ativo Circulante e o
Passivo Circulante. O CGL pode ser positivo ou nega-
tivo.
2. Para evitar que os estoques se constituam em fonte de
desperdcio de recursos financeiros, importante que
algumas medidas sejam tomadas, tais como:
a criao de relatrios para o controle do estoque
mnimo e para o monitoramento dos itens com
movimento nulo ou abaixo da mdia histrica;
o controle peridico de produtos com reduo de
giro;
o controle fsico rigoroso dos itens armazenados,
por meio da realizao de inventrios peridicos etc.
3. c
4. b
Resoluo:
(F): RE = (215.000 . 30) / 132.000 = 48,86 ou 49 dias.
(F): Sim, possvel calcular o prazo mdio de rotao
dos estoques com os dados disponveis.
(V): PMR = (165.100 . 30) / 132.000 = 37,52 ou 38 dias.
(F): PMP = (139.500 . 30) / 118.000 = 35,46 ou 35 dias.
(V): PA = (49 + 38) / 35 = 2,48.
(V): Sim, esse valor do ndice mostra que a empresa
administra bem os seus prazos de pagamento, de rece-
bimento e de giro de estoques.
5. a
152
Captulo 6
Questes para reviso
1. Quando aplicamos o nosso dinheiro em determinado
negcio ou projeto, estamos renunciando a outras
oportunidades de investimento. Chamamos de custo de
oportunidade os rendimentos que esses negcios ou pro-
jetos alternativos poderiam nos proporcionar.
2. a taxa utilizada para descontar os fluxos de caixa pro-
jetados, trazendo-os a valores presentes.
3. d
4. d
5. c
Sobre os autores
Emir Guimares Andrich mestre em Educao pela
Universidade Federal do Paran UFPR (2005), graduado em
Cincias Contbeis pela Unifae Centro Universitrio (2005),
com desempenho acadmico reconhecido e certificado por
essa instituio e pelo Conselho Regional de Contabilidade
do Paran. J atuou de forma independente na rea contbil e
como professor de nvel superior da rede privada para os cur-
sos de Administrao e Cincias Contbeis. Atualmente, tra-
balha como gestor do segmento varejista. coautor dos livros
Contabilidade introdutria descomplicada e Anlise das demons-
traes financeiras. Tem tambm formao na rea de cincias
humanas, tendo concludo pela UFPR os cursos de graduao
em Histria (1995) e especializao em Sociologia Poltica (2004).
Nessa rea, atuou tambm como pesquisador e publicou em
coautoria pelo Inep-MEC, no ano de 2006, o Senso da Educao
Superior do Paran.
June Alisson Westarb Cruz doutor em Administrao
Estratgica pela Pontifcia Universidade Catlica do Paran
PUCPR (2012), mestre em Administrao Estratgica (2007)
por esta mesma instituio, ps-graduado em Contabilidade
e Finanas pela Universidade Federal do Paran UFPR
(2005), ps-graduado (extenso) em Docncia Universitria
pela Fundao Getulio Vargas FGV (2005) e graduado em
Cincias Contbeis pela Unifae Centro Universitrio (2003).
ex-oficial de Intendncia do Exrcito Brasileiro e, atualmente,
exerce oscargos de professor e coordenador na PUCPR e asses-
sor de gesto do Grupo Marista. autor dos livros Anlise das
demonstraes financeiras; Contabilidade introdutria descompli-
cada; A unio faz a fora; Incrementando a estratgia: uma abor-
dagem do BSC; Gesto de custos: perspectivas e funcionalidades;
154
Formao de preo de vendas; Planejamento estratgico oramentrio;

Planejamento oramentrio na administrao pblica; e Finanas
pessoais. tambm organizador do livro Redes sociais e organi-
zacionais e revisor do livro Seis semanas para o sucesso.

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Dr. Ulf Gregor Baranow

Editor-chefe Lindsay Azambuja

Editor-assistente Ariadne Nunes Wenger

Capa Clarissa Menini

Projeto grfico Raphael Bernadelli

Diagramao Icone Ltda.

Foi feito o depsito legal.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Cruz, June Alisson Westarb sabilidade dos autores a emisso de

Gesto financeira moderna: uma abordagem prtica [livro ele- conceitos.

ndices para catlogo sistemtico:

Para concluir... 143

Sobre os autores 153

A dministradores, contadores, economistas, advogados

Contexto geral da administrao financeira.

Desafios da gesto financeira moderna.

Regimes de caixa e de competncia.

Aspectos tributrios na administrao financeira.

Principais ferramentas de gesto financeira.

Aps o estudo deste captulo, voc ser capaz de:

1. compreender a importncia dos ativos circulantes para

2. identificar os tipos de capitais utilizados pelas empresas

3. entender a diferena entre os regimes de caixa e de

4. mensurar a importncia da administrao financeira

1.1 Entendendo a moeda

n: a quantidade de itens disponveis na

Fonte: Banco de Cabo Verde, 2006, p. 13.

O grande nmero de trocas que teramos de realizar para

As entidades com personalidade jurdica, independente-

O dinheiro uma mercadoria como todas as outras e que, por

Entre as empresas brasileiras, muito comum o autofinan-

ser explicada pela oferta restrita de fontes de financiamento.

Custo elevado do crdito

Exigncia de garantias reais

Ainda que no faa parte do objetivo deste livro apresentar um

1.2 Contexto geral da administrao financeira

A expresso custo do dinheiro se refere desvalorizao do dinheiro em decorrncia das

Como o custo do dinheiro1 no baixo, saber administrar

para menos ao longo do tempo.

panhamento minucioso e sistemtico, conhecimento tcnico, disciplina

1.3 Desafios da gesto financeira moderna

A grande questo que se impe : At que ponto vale a pena

Lucro Investimento estratgico

Muitas vezes, na nsia de aumentar o volume de recursos

Perguntas & respostas

1.4 Origens do capital

Figura 1.1 Tipos de capitais

Os capitais prprios representam os investimentos realiza-

Lucros gerados pela operao

Recursos dos scios

Capitais prprios Recursos dos acionistas

De maneira geral, podemos dizer que, em um Balano

Quadro 1.1 Estrutura do Balano Patrimonial (BP)

Fonte: Cruz; Andrich; Schier, 2012, p. 94.

Ou seja, todos os recursos entram pelo lado direito e so

Figura 1.2 Estrutura simplificada do Balano