SUMÁRIO

1 NOÇÕES DE COMÉRCIO INTERNACIONAL ............................................ 3

Exportação e Importação ..................................................................... 4

Blocos Econômicos e Comércio Internacional ..................................... 5

2 FUNDAMENTOS DO COMÉRCIO INTERNACIONAL: A TEORIA DAS

VANTAGENS COMPARATIVAS ................................................................................. 5

Fatores que explicam as vantagens comparativas ............................... 8

Determinação da taxa de câmbio ......................................................... 9

A inflação interna e seus efeitos sobre a taxa de câmbio................... 11

A atuação governamental no mercado de divisas: políticas externas 12

As políticas cambiais mais frequentes são as seguintes: ................... 13

Fatores determinantes do comportamento das exportações e

importações ........................................................................................................... 14

3 PRINCIPAIS ORGANISMOS INTERNACIONAIS DO COMÉRCIO .......... 15

Os Organismos Internacionais: A Ordem Mundial no Pós-Guerra ..... 15

A Ordem Econômica Internacional no Pós-Guerra ............................ 16

O Fundo Monetário Internacional (FMI).............................................. 17

Banco Internacional de Reconstrução e Desenvolvimento (BIRD) -

Banco Mundial ....................................................................................................... 17

Organização Mundial do Comércio (OMC)......................................... 18

4 ACELERAÇÃO DE PROJETOS ............................................................... 20

Histórico ............................................................................................. 21

Técnica de aceleração tradicional ...................................................... 21

Implicações de ordem estratégica ...................................................... 22

5 ORÇAMENTO EMPRESARIAL ................................................................ 24

Controle e Avaliação .......................................................................... 25

 Relatórios Financeiros como Instrumento de Comunicação e Controle
26

O Uso de Gráficos .............................................................................. 26

Resultados Projetados ....................................................................... 27

Contabilidade Gerencial ..................................................................... 27

6 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ................................................................. 28

Conceito ............................................................................................. 28

Estratégias competitivas genéricas de Porter .................................... 29

Estratégias genéricas de Mintzberg ................................................... 29

Estratégias, por Andrews, Donaldson, Miles e Snow ......................... 30

Estratégia para Quinn......................................................................... 32

A formulação de uma estratégia requer: ............................................ 32

7 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE ESTRATÉGIA ........................... 33

Organização Orientada para a Estratégia .......................................... 34

As Relações de Causa e Efeito no BSC............................................. 36

O Uso de Indicadores ......................................................................... 37

Cinco Ps para estratégia .................................................................... 37

A criação artesanal da estratégia ....................................................... 38

Três modos de elaboração de estratégias ......................................... 39

8 NOÇÕES PRELIMINARES SOBRE A HISTÓRIA DO PROCESSO

DECISÓRIO .............................................................................................................. 41

Os atores do processo decisório ........................................................ 47

9 BIBLIOGRÁFIAS ....................................................................................... 49
1 NOÇÕES DE COMÉRCIO INTERNACIONAL

O comércio internacional é um dos responsáveis pelo crescimento e

desenvolvimento da economia dos países. Comércio significa a troca de bens e
serviços por capital. Já o comércio internacional é caracterizado por essa troca a nível
internacional, que acontece entre nações e não de forma interna dentro do país. Em
grande parte dos países esse ramo representa uma fatia considerável do seu PIB.

Fonte: www.primecursos.com.br

A história desse tipo de comércio é antiga. Na antiguidade, por exemplo, os

egípcios exportavam e importavam artigos de luxo e também compravam madeira
para construir palácios. Outro exemplo, são as expansões marítimas do século XV,
que proporcionou um grande crescimento do comércio. Mas foi a partir do século XX
que houve um destaque especial, ainda mais com a intensificação da globalização
onde houve um crescimento da população mundial, da produção industrial, o avanço
dos meios de transporte e das telecomunicações, etc. Outro fato foi o desenvolvimento
das empresas e, portanto, a necessidade de expansão.
À medida que ocorreu esta evolução, a participação dos países se tornou cada
vez mais intensa, principalmente no pós-guerra. Esse crescimento trouxe transações
que envolveram atividades de exportação e importação, investimentos, empréstimos
e transações diversas.
 O comércio internacional provocou o aumento das barreiras comerciais, que
foram impostas para proteger o desenvolvimento das empresas locais. Essas
barreiras inseridas pelos desenvolvidos afetaram as exportações dos países
emergentes. Dentre elas, pode-se citar a barreira tarifária, onde são adicionadas
alíquotas de impostos sob produtos estrangeiros; e a barreira não tarifária que seria
impor cotas, controle de preços, normas, regras, regulamentações sanitárias aos
produtos estrangeiros. A fim de reduzir essas barreiras e privilegiar os mercados
regionais foram criados os blocos econômicos.
Assim, o comércio internacional é o intercâmbio de bens e serviços entre
países, resultante de suas especializações na divisão internacional do trabalho. Seu
desenvolvimento depende basicamente do nível dos termos de intercâmbio (ou
relações de troca), que se obtém comparando o poder aquisitivo de dois países que
mantenham comércio entre si.

Exportação e Importação

O comércio internacional está fundamentado no intercâmbio de mercadorias e

seu crescimento irá depender do volume de importação e exportação dos produtos de
determinados países. Também deve ser considerado o nível de desenvolvimento da
nação, pois se a mesma for pouco desenvolvida, seus produtos terão baixo valor e
eles terão que importar mais do que exportar. O contrário também acontece, pois
quanto mais são desenvolvidos, maior é o aumento do valor das exportações de seus
produtos.
Importar significa adquirir bens e serviços de fora do país. Já exportar é vender
produtos e serviços para outros países. Mas é importante ressaltar que o comércio
internacional não acontece de modo igual em todos os países. Alguns contribuem
mais, outros menos. Essas operações são fiscalizadas e normatizadas pelas aduanas
dos países, por meio de regras, normas e termos nacionais que regem essas relações,
esse processo é chamado de comércio exterior. As trocas de mercadorias entre
países auxilia no desenvolvimento econômico e também de diversas áreas.
 Blocos Econômicos e Comércio Internacional

Os blocos econômicos se constituíram na segunda metade do século XX,

sendo um dos principais escopos integrar, incentivar o crescimento da economia de
determinada região, eliminar as barreiras que dificultam a importação e também
fortalecer o comércio interno. Por meio de acordos comerciais houve uma integração
dos países, facilidades com relação ao fluxo de mercadorias, capitais e serviços, e de
forma mais avançada, a livre circulação de pessoas. Dependendo do tipo de
integração, os blocos podem ser classificados em zonas de livre comércio, união
aduaneira, mercado comum e união econômica e monetária.

2 FUNDAMENTOS DO COMÉRCIO INTERNACIONAL: A TEORIA DAS

VANTAGENS COMPARATIVAS

O que leva os países a comercializarem entre si?

1. A diversidade de possibilidades de produção entre os países combinada às
vantagens comparativas de produzir ao menor custo um produto de melhor
qualidade. Exemplo: Inglaterra tinha vantagens comparativas na produção
de tecido e Portugal em vinho.
2. O fato de que um país não é autossuficiente em tudo o que precisa. Exporta
o que o que sobra e importa o que falta para atender as necessidades de
produção e consumo.
Os economistas clássicos forneceram a explicação teórica básica para o
comércio internacional através do chamado Princípio das Vantagens Comparativas.
O Princípio das Vantagens Comparativas sugere que cada país deva se
especializar na produção daquela mercadoria em que é relativamente mais eficiente
(ou que tenha um custo relativamente menor). Esta será, portanto, a mercadoria a ser
exportada. Por outro lado, esse mesmo país deverá importar aqueles bens cuja
produção implicará um custo relativamente maior (cuja produção é relativamente
menos eficiente). Desse modo, explica-se a especialização dos países na produção
de bens diferentes, a partir da qual concretiza-se o processo de troca entre eles.
A Teoria das Vantagens Comparativas foi formulada por David Ricardo em
1817. No exemplo construído por esse autor, existem dois países (Inglaterra e
Portugal), dois produtos (tecidos e vinho) e apenas um fator de produção (mão-de-
obra).
A partir da utilização do fator trabalho, obtém-se a produção dos bens
mencionados, conforme o quadro a seguir:

Quantidade de Homens/hora para a Tecidos Vinho

produção de uma unidade de mercadoria

Inglaterra 100 120

Portugal 90 80

Em termos absolutos, Portugal é mais produtivo na produção de ambas as

mercadorias. Mas em termos relativos, o custo de produção de tecidos em Portugal é
maior que o da produção de vinho, e, na Inglaterra, o custo da produção de vinho é
maior que o da produção de tecidos. Comparativamente, Portugal tem vantagem
relativa na produção de vinho, e a Inglaterra na produção de tecidos.
Segundo Ricardo, os dois países obterão benefícios ao especializarem-se na
produção da mercadoria em que possuem vantagem comparativa, exportando-a, e
importando o outro bem. Não importa, aqui, o fato de que um país possa ter vantagem
absoluta em ambas as linhas de produção, como é o caso de Portugal, no exemplo
acima.
Todavia, os benefícios da especialização e do comércio podem ser observados
ao se comparar a situação sem e com comércio internacional.
Ex: Sem comércio internacional, na Inglaterra são necessárias 100 horas de
trabalho para a produção de 1 unidade de tecido e 120 horas para a produção de 1
unidade de vinho. Desse modo, uma unidade de vinho deve custar 1,2 unidade de
tecido (120/ 100).
Por outro lado, em Portugal, essa unidade de vinho custará 0,89 unidade de
tecido (80/90).
Se houver comércio entre os países, a Inglaterra poderá importar 1 unidade de
vinho por um preço inferior a 1,2 unidade de tecido, e Portugal poderá comprar mais
que 0,89 unidade de tecido vendendo seu vinho.
 Assim, por exemplo, se a relação de troca entre o vinho e o tecido for de 1 para
1, ambos os países sairão beneficiados. A Inglaterra em autarquia gastará 120 horas
de trabalho para obter 1 unidade de vinho; com o comércio com Portugal, poderá
utilizar apenas 100 horas de trabalho, produzir 1 unidade de tecido e trocá-la por 1
unidade de vinho, poupando, portanto, 20 horas de trabalho, que poderiam ser
utilizadas produzindo mais tecidos (obtendo, assim, um maior nível de consumo). 0
mesmo raciocínio vale para Portugal: em vez de gastar 90 horas produzindo 1 unidade
de tecido, poderia usar apenas 80 produzindo 1 unidade de vinho e troca-la no
mercado internacional por 1 unidade de tecido, também economizando 10 horas de
trabalho.

Fonte: www.sij.com.br

Desse modo, a Inglaterra deverá se especializar na produção de tecidos,

exportando-os e importando vinho de Portugal, que se especializou em tal produção
e passou a importar tecidos. Conclui-se, portanto, que dada uma certa quantidade de
recursos, um país poderá obter ganhos através do comércio internacional, produzindo
aqueles bens que gerarem comparativamente mais vantagens relativas.
A teoria desenvolvida por Ricardo fornece uma explicação para os movimentos
de mercadorias no comércio internacional, a partir da oferta ou dos custos de
produção existentes nesses países. Logo, os países exportarão e se especializarão
na produção dos bens cujo custo for comparativamente menor em relação àqueles
existentes, para os mesmos bens, nos demais países exportadores.
Deve-se destacar que a Teoria das Vantagens Comparativas apresenta a
limitação de ser relativamente estática, não levando em consideração a evolução das
estruturas da oferta e da demanda, bem como das relações de preços entre produtos
negociados no mercado internacional, à medida que as economias se desenvolvem e
seu nível de renda cresce. Utilizando o exemplo anterior, à medida que crescesse o
nível de renda e o volume do comércio internacional, a demanda por tecidos cresceria
mais que proporcionalmente à demanda por vinho, e ocorreria uma tendência à
deterioração da relação de trocas entre Portugal e Inglaterra, favorecendo este último
país.

Fatores que explicam as vantagens comparativas

Fonte: www.erickvidigal.com.br

A diferença de preços em vigor nos diferentes países é que estimula o comércio

externo, fazendo com que os produtos circulem na direção daqueles onde os preços
são mais elevados, por sua vez, a diferença de preços se explica pela vantagem
comparativa que permite a certos países, por um conjunto de circunstâncias,
produzirem a custos mais baixos urna série de produtos exportáveis.
Cabe, agora, indagar as razões pelas quais esta vantagem comparativa pode
ser explicada. Os motivos são basicamente dois:
 a) Diferença na dotação de recursos naturais ― Se Portugal e a região do
Mosela produzem bons vinhos é porque as condições de solo e clima permitem o
cultivo de uvas adequadas à fabricação desses vinhos. Se as pradarias americanas e
canadenses proporcionam colheitas abundantes e baratas de trigo é porque a
fertilidade e configuração do solo lhes dão esta vantagem econômica. Algo de
semelhante podemos dizer da lã da Austrália e Nova Zelândia, etc.
Em todos estes casos citados estamos frente à vantagem comparativa
absoluta, que faz com que a produção seja possível a custos muito baixos e
especialmente favorecidos.
b) Especialização e custos decrescentes ― A especialização conquistada por
longa tradição e os custos decrescentes alcançados mediante a produção em larga
escala podem igualmente explicar as diferenças nos custos comparativos entre
países.
A tradição especializada dos suíços na fabricação de relógios torna-os mais
competitivos na exportação desse produto para o resto do mundo, muito embora
outros países também possam fabricar relógios. Máquinas aperfeiçoadas e de
precisão produzidas por certos países altamente industrializados faz que seus custos
sejam mais baixos e os produtos se tornem exportáveis a preços mutuamente
compensadores.
Assim, os custos decrescentes conseguidos através de tecnologia avançada e
produção em larga escala, explicam o motivo pelo qual a especialização e o comércio
internacional podem tornar-se altamente vantajosos.
Neste caso, as vantagens comparativas existentes são em geral relativas, e
não absolutas. Porém, o importante é que os benefícios subsistem para os parceiros
que realizam as trocas comerciais.

Determinação da taxa de câmbio

Quando dois países mantêm relações econômicas entre si, entram

necessariamente em jogo duas moedas, exigindo que se fixe a relação de troca entre
ambas. A taxa de câmbio é a medida de conversão da moeda nacional em moeda de
outros países, pode, também, ser definida como o preço da moeda estrangeira (divisa)
em termos da moeda nacional. Assim, 1 dólar pode custar 0,97 real, 1 libra pode custar
1,27 real etc.
 A determinação da taxa de câmbio pode ocorrer de dois modos:
institucionalmente, através de decisão das autoridades econômicas com fixação
periódica das taxas (taxas fixas de câmbio), ou através do funcionamento do mercado,
onde as taxas flutuam automaticamente, em decorrência das pressões de oferta e
demanda por divisas estrangeiras (taxas flutuantes ou flexíveis).
A demanda de divisas é constituída pelos importadores, que precisam delas
para pagar suas compras no exterior, uma vez que a moeda nacional não é aceita
fora do país, e pela saída de capitais financeiros. O Banco Central recebe do
importador nacional a importância em reais, e troca por moeda estrangeira o valor
correspondente.
A oferta de divisas é realizada tanto pelos exportadores, que recebem moeda
estrangeira em contrapartida de suas vendas, como através da entrada de capitais
financeiros internacionais. Como a divisa não pode ser utilizada internamente, precisa
ser convertida em moeda nacional. Isso é feito pelo Banco Central da seguinte forma:
recebe dos importadores do exterior a quantia em divisas - dólar, por exemplo -,
retendo-as em seus cofres, e paga, ao exportador nacional, em reais, a importância
correspondente.

Fonte: static.wixstatic.com

Uma taxa de câmbio elevada significa que o preço da divisa estrangeira está
alto, ou que a moeda nacional está desvalorizada. Assim, a expressão desvalorização
cambial indica que houve um aumento da taxa de câmbio - maior número de reais por
unidade de moeda estrangeira.
Por sua vez, valorização cambial significa moeda nacional mais forte, isto é,
paga-se menos reais por dólar, por exemplo, e tem-se, em consequência, uma queda
na taxa de câmbio.
A taxa de câmbio está intimamente relacionada com os preços dos produtos
exportados e importados e, consequentemente, com o resultado da balança comercial
do país.
Se a taxa de câmbio se encontrar em patamares elevados, estimulará as
exportações, pois os exportadores passarão a receber mais reais pela mesma
quantidade de divisas derivadas da exportação; em consequência, haverá maior
oferta de divisas.
Ex: suponhamos uma taxa de câmbio de 0,90 real por dólar, e que o exportador
vendia 1.000 unidades de seu produto a 50 dólares cada. Seu faturamento era de
50.000 dólares, ou 45.000 reais. Se o câmbio for desvalorizado em 10%, a taxa de
câmbio subirá para 0,99 real o dólar e, vendendo as mesmas 1.000 unidades,
receberá os mesmos 50.000 dólares, só que valendo agora 49.500 reais. Isso
estimulará o exportador a vender mais, aumentando a oferta de divisas.
Do lado das importações, a situação se inverte, pois, se os preços dos produtos
importados se elevam, em moeda nacional (os importadores pagarão mais reais pelos
mesmos dólares pagos antes nas importações), haverá um desestímulo às
importações e, consequentemente, uma queda na demanda por divisas.
Uma taxa de câmbio sobrevalorizada (isto é, a moeda nacional encontra-se
valorizada) surte efeito contrário tanto nas exportações como nas importações. Há um
desestímulo às exportações e um estímulo às importações.

A inflação interna e seus efeitos sobre a taxa de câmbio

Até aqui analisamos a paridade cambial sem considerarmos os efeitos da

inflação. No entanto, o aumento do nível de preços internos - ocorrência da inflação
provoca uma redução da taxa real de câmbio, ou seja, a taxa nominal permanece a
mesma, mas com a inflação gera-se, internamente, uma queda no poder aquisitivo da
moeda. Os efeitos da perda de poder aquisitivo são: um desestímulo às exportações,
uma vez que o preço do produto exportado não sofre correção equivalente à inflação;
e um estímulo às importações, já que os bens importados, ao não serem corrigidos,
ficam mais baratos.

Fonte: slideplayer.com.br

Em países com inflação crônica, ocorre um verdadeiro círculo vicioso. O

aumento da inflação interna em relação à externa, isto é, da relação entre preços
internos e preços externos, encarece os produtos nacionais relativamente aos
estrangeiros, piorando o saldo comercial do país com o resto do mundo. Para
recuperar as exportações e inibir as importações, o governo desvaloriza o câmbio
nominal. Embora desestimule, no geral, a compra de produtos importados, alguns
produtos essenciais, como petróleo, não terão sua importação diminuída, mas apenas
elevação de seu preço, em moeda nacional. Isso provocará elevação dos custos de
produção, que serão repassados aos preços finais, e temos então caracterizada uma
inflação de custos. A relação entre preços internos e preços externos se eleva
novamente, e o círculo vicioso continua.

A atuação governamental no mercado de divisas: políticas externas

Estudou-se anteriormente a determinação da taxa de câmbio pelas forças de

mercado ― oferta e procura de divisas. No entanto, na maioria dos países,
notadamente naqueles em desenvolvimento, faz-se necessária a intervenção do
governo no mercado de divisas, dada a instabilidade do balanço de pagamentos
nessas economias.
O governo pode atuar através da política cambial ou da política comercial. A
política cambial diz respeito a alterações na taxa de câmbio, enquanto a política
comercial constitui-se de mecanismos que interferem no fluxo de mercadorias e
serviços.

As políticas cambiais mais frequentes são as seguintes:

Fonte: www.ilos.com.br

Regime de taxas fixas de câmbio: O Banco Central fixa antecipadamente a

taxa de câmbio, com a qual o mercado deve operar.
Regime de taxas flutuantes ou flexíveis de câmbio: A taxa de câmbio é
determinada pelo mercado, através da oferta e da demanda de moeda estrangeira.
Na verdade, em quase todos os países o Banco Central é o principal agente tanto na
compra como na venda de divisas, o que lhe permite praticamente manter a taxa de
câmbio nos níveis em que ele deseja. Esse fato também é chamado de flutuação suja,
ou dirty floating.
Regime de bandas cambiais: O Banco Central fixa os limites superior e
inferior (uma banda) dentro dos quais a taxa de câmbio pode flutuar.
Dentre as políticas comerciais externas, podemos destacar as que se seguem:
 Alterações das tarifas sobre importações: Se a política adotada visar
proteger a produção interna, como por exemplo no processo de substituição de
importações adotado pela maior parte dos países em desenvolvimento até os anos
70, isso normalmente é feito através da elevação do imposto de importação e de
outros tributos e taxas sobre os produtos importados.
No caso oposto, com a abertura comercial, ou liberalização das importações,
as tarifas sobre produtos importados são diminuídas.
Regulamentação do comércio exterior: Entraves burocráticos dificultando as
transações com o exterior, bem como o estabelecimento de quotas ou proibições às
importações de determinados produtos, representam barreiras qualitativas às
importações.

Fatores determinantes do comportamento das exportações e importações

Fatores que mais influenciam as exportações e as importações.

 Exportações
Por simplificação, consideraremos como moeda estrangeira, o dólar. Isso
posto, as exportações agregadas são influenciadas, coeteris paribus, pelas seguintes
variáveis:
Preços externos em dólares: Se os preços de nossos produtos se elevarem no
exterior, as exportações nacionais deverão se elevar.
Preços internos em reais: Uma elevação dos preços internos de produtos
exportáveis pode desestimular as exportações e incentivar a venda no mercado
interno.
Taxa de câmbio (reais por dólares): O aumento da taxa de câmbio (isto é, uma
desvalorização cambial) deve estimular as exportações, seja porque nossos
exportadores receberão mais reais pelos mesmos dólares anteriores, seja porque os
compradores externos, com os mesmos dólares anteriores, poderão comprar mais
produtos nacionais.
Renda mundial: Um aumento da renda mundial certamente estimulará o
comércio internacional e, em consequência, as exportações nacionais.
Subsídios e incentivos às exportações: Subsídios e incentivos às exportações,
sejam de ordem fiscal (isenções de impostos), sejam de ordem financeira (taxas de
juros subsidiadas, disponibilidade de financiamentos etc.), sempre representam um
fator de estímulo às exportações.
 Importações
Os principais fatores determinantes do comportamento das importações
agregadas são os seguintes:
Preços externos em dólares: Se os preços dos produtos importados se
elevarem no exterior em dólares, haverá uma retração das importações brasileiras.
Preços internos em reais: Um aumento dos preços dos produtos produzidos
internamente incentivará a compra dos similares no mercado externo, elevando as
importações.
Taxa de câmbio (reais por dólares): Uma elevação da taxa de câmbio
(desvalorização cambial) acarretará uma maior despesa aos importadores, pois
pagarão mais reais pelos mesmos produtos antes importados, os quais, embora
mantenham seus preços em dólares, exigirão mais moeda nacional por dólar.
Renda e produto nacional: Enquanto as exportações são mais afetadas pelo
que ocorre com a renda mundial, as importações estão mais relacionadas à renda
nacional. Um aumento da produção e da renda nacional significa que o país está
crescendo e que demandará mais produtos importados, seja na forma de matérias-
primas, bens de capital ou bens de consumo.
Tarifas e barreiras às importações: A imposição de barreiras quantitativas
(elevação das tarifas sobre importações) ou qualitativas (proibição da importação de
certos produtos, estabelecimento de quotas ou entraves burocráticos) ocasionam uma
inibição nas compras de produtos importados.

3 PRINCIPAIS ORGANISMOS INTERNACIONAIS DO COMÉRCIO

Os Organismos Internacionais: A Ordem Mundial no Pós-Guerra

A Segunda Grande Guerra (1939-1945) alterou profundamente a realidade

mundial, o conflito mudou os rumos do mundo e da economia. Com as mudanças,
emergiram novos desafios e novos compromissos e alianças. Criou-se uma nova
estrutura de poder mundial. Ou seja: implantou-se uma nova ordem econômica e uma
nova ordem política.
 A Ordem Econômica Internacional no Pós-Guerra

Entende-se por ordem econômica internacional o conjunto critérios e normas

que regulam o jogo econômico e financeiro do mundo. E, por decorrência, os
instrumentos e mecanismos que lhe dão sustentação.
Com a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos consolidaram sua
liderança e hegemonia no mundo, sob a sua inspiração e orientação realizou-se em
julho de 1944, na cidade turística de Bretto Woods, no Estado de New Hampshire,
EUA, a Conferência Monetária e Financeira Internacional das Nações Unidas e
Associadas. A reunião dos representantes dos países que seriam os vencedores do
conflito teve por finalidade reconstruir a estrutura internacional de comércio e finanças,
ou seja, estruturar a ordem econômica internacional a vigorar no pós-guerra.
O sistema econômico arquitetado em 1944 - e ainda vigente baseou-se
fundamentalmente na supremacia industrial, comercial e financeira dos Estados
Unidos. Diante das enfraquecidas potências europeias, aquele país conseguiu impor
sua visão e seus interesses na nova estrutura de poder, inclusive o dólar como moeda-
padrão do comércio mundial.
Três instrumentos foram criados, na ocasião, com a finalidade de implantar a
nova ordem econômica internacional e dar-lhe sustentação e viabilidade: o Fundo
Monetário Internacional (FMI), o Banco Internacional de Reconstrução e
Desenvolvimento (BIRD) e o Acordo Geral sobre Tarifas e Comércio (GATT).

Fonte: noticias.universia.es
 O Fundo Monetário Internacional (FMI)

O Fundo Monetário Internacional (FMI) é o órgão encarregado de zelar pela

saúde financeira e da moeda dos países-membros e prestar socorro financeiro e
técnico aos países em dificuldades, mediante a aplicação de normas de ajuste
rigorosamente controladas. A aprovação de programas de ajuste pelo Fundo serve de
sinal verde para a concessão de empréstimos e financiamentos a países necessitados
por parte dos bancos internacionais.
O FMI era também o órgão operacional e de controle do Sistema Monetário de
Bretton Woods, baseado no dólar como moeda-padrão do comércio mundial, nas
taxas fixas de câmbio, na conversibilidade dólar em ouro e na paridade fixa de US$
35 por onça de ouro. Desde então os EUA tornaram-se o país responsável pela
estabilidade da ordem econômica.
Mas, com a decisão, unilateral, de desvincular o dólar do ouro e de deixar flutuar
sua moeda, tomada em 1971, os Estados Unidos derrubaram uma das colunas
básicas do sistema monetário construído na conferência de Bretton Woods,
provocaram um forte impacto internacional, enfraqueceram o FMI e mostraram ao
mundo a prevalência de seus interesses nacionais sobre as responsabilidades
mundiais do país assumidas em encontro multilateral.

Banco Internacional de Reconstrução e Desenvolvimento (BIRD) - Banco

Mundial

O Banco Internacional de Reconstrução e Desenvolvimento (BIRD), mais

conhecido como Banco Mundial, teve papel relevante no financiamento da
reconstrução dos países capitalistas atingidos pela Segunda Guerra Mundial. No
entanto, mostrou-se tímido e pouco eficaz em relação ao desenvolvimento dos países
do Terceiro Mundo. Atua em estreita sintonia com o FMI, seguindo a mesma
orientação.
Destina-se, hoje, a financiar projetos de longo alcance dos países-membros.
Muitas vezes os empréstimos concedidos pelo Banco Mundial representam apenas
uma parcela do montante necessário à execução de determinado projeto. Nesse caso,
a concessão do empréstimo serve como uma espécie de aval em relação à viabilidade
econômica do mesmo, facilitando a abertura das portas dos bancos privados para
levantar o volume de dinheiro necessário. Outrossim, o Banco Mundial, juntamente
com o FMI, tem importante papel na elaboração de análises da situação e
perspectivas da economia mundial e na definição e implementação das estratégias
macroeconômicas. A concessão de empréstimos é sempre condicionada à
subordinação do país tomador às normas e exigências definidas pelos dois
organismos internacionais.

Organização Mundial do Comércio (OMC)

O Acordo Geral sobre Tarifas e Comércio (GATT), hoje Organização Mundial

do Comércio (OMC), só foi criado em 1947, numa reunião realizada em Havana, em
Cuba, sob a liderança dos Estados Unidos.
Os participantes da Conferência de Bretton Woods, três anos antes, haviam
decidido criar a Organização Internacional do Comércio, um organismo mais amplo e
com grandes poderes. Mas não foi possível operacionalizar essa decisão, em face
das fortes divergências principalmente entre os Estados Unidos e os países europeus.
Diante da impossibilidade prática de implementar um organismo abrangente,
conseguiu-se, então, um acordo geral, de caráter mais ou menos provisório e com
poderes limitados, que passou a vigorar a partir de janeiro de 1948. Mas o Congresso
norte-americano negou-se a avalizar a Carta de Havana porque os EUA perderiam o
direito de decidir sua própria política comercial.

Fonte: www.alvesefagundes.com.br
 Ao GATT foi atribuída a responsabilidade de estabelecer as normas de controle
do comércio mundial de mercadorias, com a função precípua de zelar pelo livre
comércio entre as nações. Apesar da provisoriedade, vigorou durante quase meio
século, mas foi incapaz de assegurar o livre comércio. A diferença de peso econômico
entre os países levava a comportamentos comerciais diferentes.
O GATT perdeu força com o agravamento da crise mundial do capitalismo,
provocado pelos dois choques dos preços do petróleo (1973 e 1979). Os próprios
países altamente industrializados, inclusive os EUA, passaram a adotar políticas
protecionistas, criando barreiras e impedindo ou limitando importações, a fim de
garantir mercado (interno) para seus respectivos produtores. O livre comércio é um
dos princípios básicos do capitalismo industrial, em sua dimensão mundial. Todavia,
no mundo dos negócios, muitas vezes os princípios vigoram de acordo com as
conveniências e a correlação de forças que comandam o jogo econômico mundial em
cada momento histórico.
Mas, na busca de superação da crise dos anos 70 e 80, o capitalismo chegou
a um novo estágio, impulsionado por uma nova revolução tecnológica, pelo avanço
da globalização, pela abertura dos mercados, etc. Em face da nova perspectiva que
se abre, foi possível concretizar a velha ideia de 1944. Depois de vários anos de
árduas negociações, chegou-se à decisão de extinguir o GATT, e substituí-lo, a partir
de 1° de janeiro de 1995, pela Organização Mundial do Comércio (OMC).
A nova organização é uma instituição permanente, mais estruturada, mais ágil
e com funções ampliadas. Além do comércio de mercadorias, passou também a
normatizar e controlar o intercâmbio de serviços e os aspectos de propriedade
intelectual relacionados com o comércio. Suas decisões e ordenamentos são
totalmente multilaterais, isto é, estendem-se a todos os países-membros.
O sistema econômico internacional está baseado fundamentalmente nesses
três pilares que lhe dão sustentação. Essa ordem econômica internacional está
estruturada a partir do ponto de vista e dos interesses hegemônicos dos países
altamente industrializados, já avançando na era pós-industrial. Os Estados Unidos
detêm a liderança e a hegemonia, mesmo compartilhando o poder com a União
Europeia e o Japão. Embora esses organismos internacionais sejam integrados por
grande número de países, a orientação geral e as decisões são influenciadas pelos
três centros hegemônicos do capitalismo.
 Na atualidade, é do interesse dos centros hegemônicos fortalecer esse tripé de
sustentação da ordem econômica mundial, pois a presença dos organismos
internacionais na operacionalização das estratégias definidas tende a conferir a elas
um caráter eminentemente técnico e de neutralidade, o que facilita sua atenção.

4 ACELERAÇÃO DE PROJETOS

Fonte: diariodonordeste.verdesmares.com.br

Competição em nível mundial, inovações tecnológicas, diminuição do ciclo de

vida dos produtos, pressões competitivas, segmentação de mercados. Estas frases,
tão frequentes nas colunas da imprensa especializada em negócios, expressam
claramente a necessidade que as empresas têm, hoje em dia, de anteciparem-se à
concorrência, de atenderem rapidamente aos anseios do mercado. Atitudes que as
empresas verdadeiramente capacitadas devem adotar para obterem e sustentarem
um desempenho superior.
Variedade de produtos a baixo custo e rápida resposta de atendimento aos
clientes são as novas dimensões da vantagem competitiva e as empresas, para se
habilitarem a esses novos requisitos, devem procurar desenvolver novas formas de
administrar seus recursos. Principalmente os custos e o tempo. Os novos imperativos
estratégicos como o gerenciamento pela qualidade total, de proximidade com o cliente
ou da gerência baseada no tempo, impelem as empresas a acelerarem os seus
projetos. Acelerar projetos de desenvolvimento da estratégia, da tecnologia, de novas
formas de administração, de novos produtos e processos.

Histórico

O termo projeto (do inglês Project) é usado para designar um conjunto

complexo de atividades, formalmente organizado, que constituem um
empreendimento único, não repetitivo. Como projeto, pode-se entender a construção
de uma hidrelétrica, lançamento de um novo produto, implantação de caixas
automáticos de um determinado banco etc. Todos esses projetos são constituídos de
diversas etapas, utilizam inúmeros recursos e geralmente têm suas restrições de
prazo e de custo. Do planejamento à execução, eles exigirão, por maior que seja a
experiência da equipe, criatividade para o cumprimento dos objetivos pré-
estabelecidos.
Em 1957, surgiu, dentro da linha de pesquisa operacional, o método PERT-
CPM que permitia identificar as relações de dependência entre as atividades e o
caminho crítico, isto é, a sequência de atividades que, se sofrer atraso em alguma de
suas componentes, o transmitirá ao término do projeto.
O PERT-CUSTO, surgido em 1962, constitui uma ampliação do PERT-CPM-
TEMPO e leva também em conta o fator custo. Afinal de contas, entre dois eventos
existe uma atividade que para ser executada demanda certa duração, e esta consome
recursos que, consequentemente, acarretam custos. O PERT-CUSTO permite a
simples alocação dos recursos, o nivelamento ou balanceamento dos recursos e a
técnica de aceleração clássica.

Técnica de aceleração tradicional

Para se conseguir a aceleração de um projeto deve-se atuar sobre as

atividades críticas, ou seja, sobre aquelas que compõem o caminho crítico. O caminho
crítico, como se sabe é o caminho de maior duração ou de menor tempo possível de
realização do projeto. A redução dos tempos dessas atividades deve ser realizada de
forma gradativa, a fim de evitar alterações no caminho crítico com o surgimento de
novas atividades críticas. A seguir, os passos que devem ser realizados para atingir o
tempo ótimo, que corresponde ao custo mínimo:
  Acelera-se de uma unidade de tempo a atividade de menor custo marginal;
 Calcula-se o novo custo do projeto, somando-se ao inicial o custo marginal da
atividade acelerada.
 Recalculam-se as datas da rede para se verificar se a diminuição de uma
unidade de tempo na duração da atividade acelerada não modificou o caminho
crítico.
 Prossegue-se na operação até que a atividade considerada tenha sido
acelerada ao máximo.
 Escolhe-se entre as atividades críticas restantes, que não foram aceleradas, a
de menor custo marginal e acelera-se essa atividade de uma unidade de
tempo.
 Continua-se o procedimento até que essa atividade tenha sido acelerada ao
máximo, verificando sempre se houve qualquer alteração no caminho crítico.
 No caso de surgimento de um novo caminho crítico, acelera-se a atividade que
se tornou crítica e também a seguinte, de menor custo marginal, dos dois
caminhos.
 Ao se fazer a aceleração de duas atividades críticas ao mesmo tempo é
necessário verificar se a soma de seus custos é menor que o custo marginal
de outra atividade não acelerada.
 Se não houver outra atividade crítica a acelerar, o processo estará encerrado.
Se houver, e tiver um custo marginal menor, passaria a ser acelerada, ao invés
dos dois caminhos críticos.

Implicações de ordem estratégica

A aceleração de projetos, uma das grandes funções do gerenciamento, tem

sua gênese nessa época e ela era acionada, geralmente, de forma reativa, para
corrigir desvios apontados pelo Planejamento.
Hoje, com a intensificação das forças e pressões competitivas, a aceleração de
projetos adquiriu uma nova dimensão estratégica: sai do nível operacional, onde a
ação acontece, e vai para o nível estratégico, para dar sustentação técnica à
formulação das estratégias competitivas modernas, como as baseadas no tempo, na
singularidade e no custo.
 Segundo Stalk e Hout, as implicações de se comprimir o tempo são
significativas. Eles constataram que as empresas japonesas baseadas no tempo têm
a sua produtividade aumentada toda vez que reduzem o lead time de seus produtos,
uma vez que ele é inversamente proporcional às etapas do trabalho-em-
processamento. Estas etapas, aumentando, fazem crescer a produtividade.
Segundo Gracioso, na maioria dos negócios, e principalmente naqueles em que
uma parcela significativa dos custos pode ser reduzida através dos efeitos da escala
ou da experiência, vantagens de custo de importância decisiva poderão ser obtidas
através de uma estratégia que vise a acumulação de experiência mais rapidamente
do que a dos demais competidores.
As empresas que atuam com estratégias baseadas no tempo, assim como as
que utilizam estratégias cuja diferenciação está sustentada pela velocidade de
resposta, podem se habilitar a preços-prêmio face ao aumento do valor percebido de
seus produtos pelos clientes.
As empresas que perseguem uma liderança em custos no segmento industrial
que atuam, verão suas estratégias potencializadas pela redução do prazo de entrega
e o aumento da produtividade, o que possibilitará elevar o preço de seus produtos e
consequentemente a margem de lucro.

Fonte: geocorpconsulting.com.br
 Reduzindo o tempo, as empresas conseguem reduzir os riscos com o
surgimento de inovações tecnológicas radicais que, segundo Foster podem inviabilizar
indústrias inteiras, e também, riscos com previsões de demandas de longo prazo, que
podem acarretar custos com estoques excedentes.
As empresas atentas ao fator tempo aumentarão a sua participação no
mercado, uma vez que elas melhorarão a sua disponibilidade para o atendimento de
novos clientes. Estes, por sua vez, não terão motivos para mudar de fornecedores.
Fornecedores que antecipam o prazo de entrega de seus produtos e dessa forma
interagem favoravelmente com a cadeia de valores deles, criam barreiras de entrada
para novos fornecedores.

5 ORÇAMENTO EMPRESARIAL

Fonte: www.movtech.inf.br/blog

O orçamento decorre da definição dos objetivos e é a contrapartida financeira

para a concretização dos mesmos.
Cada área irá elaborar seu orçamento por determinado período. Teremos
então:
 Orçamento financeiro e seus integrantes - fluxo de caixa, orçamento de
investimentos, orçamento de custeio e orçamento de financiamentos;
 Orçamento de marketing – orçamento de vendas, de propaganda, de
incentivos, de P&D;
  Orçamento de produção – orçamento de produção, de compras, manutenção;
 Orçamento RH – orçamento de custeio mão-de-obra, de treinamento, de
recrutamento e seleção, incentivos.
O conjunto de todos esses orçamentos será consolidado pelo setor de Finanças
em 2 relatórios contábeis que projetarão todo o desempenho da empresa naquele
período de planejamento determinado. São eles: Demonstração de Resultados e
Balanço projetados.
Deles serão analisados os índices financeiros de lucratividade, rentabilidade e
demais índices para apresentação aos investidores e proprietários da empresa. Assim
poderá ser analisada a viabilidade econômica da empresa, o seu desempenho e
tomadas as devidas decisões.
Os orçamentos foram lançados numa época em que as grandes questões
consistiam em aumentar a capacidade de produção e gerenciar as operações para
controlar os custos. Os orçamentos ajudavam os gerentes nesses dois processos.
O posicionamento estratégico e o gerenciamento da proposição de valor
diferenciado não eram preocupações ou prioridades como são atualmente.
Com isso, as empresas se concentravam em analisar o desempenho baseado
apenas em números, nos relatórios financeiros. Hoje elas precisam ter, além dos
números, outros controles de desempenho, outros indicadores que as ajudem a
monitorar se estão no caminho certo com sua estratégia de negócios e se os clientes
estão recebendo valor a mais ao fazer negócios com elas do que com a concorrência.
No capítulo sobre estratégia voltaremos ao assunto propondo uma técnica de
avaliação do desempenho do negócio baseado não só em números.

Controle e Avaliação

O controle e avaliação orçamentária se dão através dos balancetes mensais ou

trimestrais onde comparasse o previsto com o realizado e então se procede às devidas
análises para verificar erros e acertos e promover devidos ajustes para o próximo
período intermediário antes do final do período total para o qual foi feito o orçamento.
Também será cobrado do responsável pela execução uma explicação ou
justificativa dos desvios ocorridos para devidas conclusões e ajustes de rotas.
 Relatórios Financeiros como Instrumento de Comunicação e Controle

Para serem úteis ao Planejamento, as informações contábeis devem ser:

1. Entregues a pessoa certa;
2. Entregues em prazo hábil para se tomar decisões;
3. Compreendidas por quem irá usa-las;
4. Relevantes ao fato em análise;
5. Padronizadas e simples;
6. Consolidadas em relatórios globais.

O Uso de Gráficos

Sem dúvida o uso de gráficos para transmitir informações é de grande utilidade.

Pode-se mostrar com um gráfico (imagem) o que seria preciso 1.000 palavras para
fazer o mesmo. O uso de planilhas eletrônicas torna muito prática a elaboração de
relatórios e gráficos financeiros.

Fonte: nagiosnapratica.files.wordpress.com
 Resultados Projetados

Uma vez feitos todos os planos de cada área da empresa, podemos consolida-
los em um plano total que projetaria o desempenho da empresa para determinado
período projetado (ou orçado).
Partindo da projeção de vendas e das decisões de investimentos para o período
orçado temos os demais planos: orçamento de produção, de Marketing, de Finanças
e de RH. Como temos então previsão de vendas e previsão de todos os custos e
despesas podemos projetar um resultado (lucro) esperado para o período:
Com base no balanço podemos obter os índices financeiros e avaliar o
desempenho da empresa. Por exemplo, se acharmos um valor para o retorno sobre
patrimônio líquido (valor do lucro líquido dividido pelo valor do patrimônio líquido) de
7%, esse valor poderá ser aceitável ou não pelos proprietários.
Caberá então aos planejadores reformular os planos e estratégias para então
conseguir o valor desejado.

Contabilidade Gerencial

Como vimos até agora, é imprescindível para se fazer um bom planejamento

termos informações precisas para se projetar e avaliar objetivos empresariais.
A empresa deverá implantar:
1. Plano de Contas – geralmente elaborado por um contador, mas deve ter um
enfoque gerencial para gerar informações também gerenciais;
2. Centro de Custos – é a divisão da empresa e seus departamentos em centros
de custos para identificação de um responsável pelos mesmos e organização
das informações para gerar análises devidas;
3. Uso de software de gestão empresarial – a informatização do processo será
muito útil para se conseguir organizar, armazenar e disponibilizar as
informações necessárias ao processo de planejamento.
6 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Conceito

A estratégia é uma concepção ou esquema delineado para que os objetivos

possam ser alcançados. É a escolha da alternativa que melhor combine tempo, risco,
habilidades e recursos da empresa e deve assegurar a consecução da missão e busca
da visão. A ideia de estratégia está ligada à questão “como” na definição de objetivos.
A estratégia diz respeito a como a empresa vai realizar a visão que foi proposta.
A palavra estratégia existe há muito tempo. Muitas áreas de estudo utilizam esta
palavra e muitos executivos a têm como o ponto mais alto de suas atividades. Mas o
que é exatamente estratégia? Há muitas definições para estratégia, como as que
serão aqui discutidas.
Drucker (apud Ansoff e McDonnell, 1993, p.17) preconiza que “a atividade
estratégica garante que a empresa ‘faça a coisa certa’, enquanto a atividade
operacional permite que ‘a coisa seja bem feita’”. Segundo Ansoff (1993) as
organizações devem observar as ameaças e oportunidades do meio ambiente, bem
como analisar seus pontos fracos e fortes, de forma a tentar diminuir o chamado gap
de planejamento. Após localizar o negócio-núcleo, indicando-lhe sua postura
competitiva, em termos de diferenciação ou enfoque, a questão é indicar quais
estratégias estarão disponíveis para elaborar o negócio-núcleo.
Para Graeml (2000, p.141) o povo e a sociedade civil organizada têm
demonstrado que existem soluções simples, econômicas e eficientes, porém isoladas,
e que a eficácia das estratégias ainda depende em grande parte da participação dos
governos de forma direta e indireta.
Na ótica de Almeida (2001, p.21) “estratégia é o caminho que a entidade deverá
seguir, sendo que se pode considerar uma decisão mais estratégica à medida que
seja mais difícil voltar atrás e tenha-se uma interferência maior em toda a entidade”.
Nessa mesma linha de pensamento, Oliveira (2001, p.24) reconhece que “a finalidade
das estratégias empresariais é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os
programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos ou resultados
pela empresa”. De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000, p.24) “estratégia refere-
se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a
missão e os objetivos gerais da organização”. Os autores encaram a estratégia de três
pontos de vantagem: formulação da estratégia, implementação da estratégia e
controle estratégico. Estratégia para Certo e Peter (1993, p.17) “é definida como um
curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos”.
Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias para a realização dos objetivos
organizacionais.

Estratégias competitivas genéricas de Porter

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma

organização ao seu meio ambiente. Porter (1986) descreve a estratégia competitiva,
como ações ofensivas ou defensivas a fim de criar uma posição na indústria contra as
forças competitivas e com o propósito de obter um melhor retorno sobre o
investimento. Entretanto, desloca a atenção para três estratégias genéricas que
podem ser usadas para superar os concorrentes ao enfrentar as cinco forças
competitivas, melhorando sua posição à longo prazo. São elas: liderança no custo
total, diferenciação e enfoque.

Estratégias genéricas de Mintzberg

Fonte: atelieoca.com.br

Mintzberg (1991) ordena as famílias de estratégias mais representativas das

organizações em geral, e que estão apresentadas numa ordem hierárquica lógica.
Elas se dividem em cinco grupos: a posição do negócio essencial – são tantos os
fatores que intervém na identificação de uma indústria que se torna difícil estabelecer
uma classificação genérica; um dos fatores pode ser o câmbio arbitrado pelas
fronteiras das indústrias; b) a diferenciação do negócio essencial – uma vez localizado
o círculo do negócio essencial, o próximo passo é ampliá-lo a fim de distinguir as
características que vão permitir à organização obter vantagem competitiva e com ela
sobreviver em seu próprio contexto; cita as estratégias genéricas de Porter (1986)
como um referencial para a diferenciação do negócio; a diferenciação do negócio
poderá ser através da diferenciação dos produtos ou serviços em relação aos de seus
competidores, assim como: preço, imagem, qualidade, alcance, fabricação sob
encomenda, bem como estratégias de apoio à diferenciação; c) a elaboração do
negócio essencial – a elaboração do negócio essencial poderá ser através do
desenrolar de novos segmentos, novos mercados, novas áreas geográficas, promover
o mesmo produto com maior vigor no mercado; cita as estratégias de Ansoff:
penetração, desenvolvimento do mercado, expansão geográfica e desenvolvimento
do produto; d) a ampliação do negócio essencial – poderá ocorrer através do
crescimento horizontal como do crescimento vertical, através da: cadeia de introdução
de produto, diversificação, entrada e controle, estratégias combinadas de integração/
diversificação, ou estratégias de retirada; e) a reconsideração do negócio essencial –
a reconsideração do negócio essencial é: a redefinição do negócio, a recombinação
do negócio ou estratégias de reposição do negócio essencial.

Estratégias, por Andrews, Donaldson, Miles e Snow

O conceito de estratégia corporativa descrito por Andrews (1990) apresenta

algumas premissas fundamentais para a formulação de estratégias, destacando-se: a
clara distinção entre a formulação e a implantação da estratégia; a crença de que a
estratégia deve ser explícita; a noção de que a estrutura deve seguir a estratégia; que
a estratégia se deriva da liderança formal da organização. Dentro de uma organização,
a estratégia corporativa é um padrão ou modelo de decisões que determina seus
objetivos, metas e propósitos, produz as principais políticas e planos para o alcance
dessas metas, define a esfera de negócios a que aspira uma organização, estabelece
a classe de organização econômica e humana que pretende ser. Para Andrews (1990)
a estratégia corporativa é um processo organizacional inseparável da estrutura, do
comportamento e da cultura da empresa. A formulação da estratégia inclui a
identificação de oportunidades e ameaças existentes no meio ambiente em que a
organização está inserida, bem como atribui uma estimação de risco a cada uma das
opções discerníveis. A natureza do meio ambiente inclui tecnologia, ecologia,
economia, indústria, sociedade, política. Os pontos fortes e os pontos fracos da
organização, juntamente com os recursos disponíveis também devem ser levados em
conta para a elaboração da estratégia. A organização deve potencializar suas forças
e minimizar as fraquezas.
Donaldson (1999) apresenta os contornos da teoria contingencial da estrutura
organizacional, mostrando como a pesquisa evoluiu ao longo do tempo. A teoria da
contingência esclarece que não existe uma estrutura ideal para todas as organizações
e que a variação estrutural dependerá de vários fatores denominados contingenciais,
tais como: estratégia, tamanho da organização, incertezas com relação às tarefas e
tecnologia. As características organizacionais refletem a influência do ambiente em
que a organização está inserida e que para tornar-se efetiva é necessário adequar-se
a esse meio. O modelo teórico da contingência apresentado por Donaldson (1999) é
sobre o modo como a estrutura organizacional muda à medida que as contingências
mudam devido ao crescimento.
Miles e Snow (1978) abordam a complexidade do processo de adaptação
estratégica, buscando sua compreensão nos padrões de comportamento das
organizações; sugerem algumas respostas para diversas perguntas e mostram a
importância de se analisar a organização sob a ótica orgânica, em vez da mecânica.
No processo de adaptação organizacional os autores ressaltam que a adaptação é o
tópico de maior interesse gerencial e estaria recebendo apenas um limitado
tratamento teórico. Muito embora a adaptação organizacional seja um complexo e
dinâmico processo ela pode ser amplamente conceituada como um ciclo de
ajustamentos potenciais requerendo a simultânea solução de três maiores problemas:
empreendedorismo, engenharia e administrativo. Os tipos de adaptações
organizacional, cada uma com sua própria estratégia adaptativa por eles apresentada,
são: a) defensoras – estreito domínio produto/mercado; os executivos são
especializados na sua área de operação e dão atenção ao crescimento da eficiência
das operações existentes; b) prospectivas – são criadoras de mudança e seus
competidores são obrigados a reagir quase continuamente, pesquisam oportunidades
no mercado e regularmente experimentam tendências ambientais emergentes; c)
analíticas - operam em dois tipos de produto/mercado (um estável e outro variável);
na área mais turbulenta, os administradores acompanham os competidores; d)
reativas – os executivos frequentemente percebem mudanças e incertezas no
ambiente organizacional; carece de consistente relacionamento estratégia/estrutura e
raramente fazem ajustes até que sejam forçadas a fazê-los pelas pressões
ambientais.

Estratégia para Quinn

Estratégia para Quinn (1991) é o modelo ou plano que integra os principais

objetivos, políticas e sequências de ação num todo sinérgico. Uma estratégia bem
formulada apoia o líder e distribui os recursos da organização numa postura única e
viável, baseada nas competências e deficiências internas relativas, na antecipação de
alterações do meio-ambiente e nas mudanças contingenciadoras dos concorrentes.
As estratégias devem ser previamente testadas. Em organizações complexas, é
importante haver procedimentos sistemáticos para testar cada elemento da estrutura
estratégica e verificar a total coesão entre as estratégias que se suportam mutuamente
e entre seus elementos.

A formulação de uma estratégia requer:

1. Uma avaliação e compreensão do ambiente externo – mercado,

concorrentes e relacionamentos;
2. Conhecimento profundo do ambiente interno – pontos fortes e fracos,
estrutura, capital intelectual, recursos financeiros e tecnologia;
3. Detectar ou criar a vantagem competitiva da empresa. Vantagem
competitiva é como a empresa se diferencia da concorrência e como essa
diferenciação é percebida em termos de valor pelos clientes.
As organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem
padrões de seu passado. Temos então estratégia pretendida e estratégia realizada.
Nem sempre a estratégia realizada será a pretendida, pois o mundo real exige pensar
à frente e também alguma adaptação durante o processo.
A estratégia pretendida plenamente realizada é chamada de deliberada. Já
aquela realizada, mas que não era pretendida, é chamada de emergente.
Assim a estratégia eficaz é aquela que se mistura de maneira que reflita as
condições existentes e reaja a eventos inesperados.
7 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE ESTRATÉGIA

Fonte: ramodenegocios.com

 A estratégia fixa a direção

A estratégia mapeia o curso de uma organização para que navegue tranquila

no seu ambiente. Porém, deve-se ter o cuidado para que ela não oculte perigos
potenciais. Seguir um curso pré-determinado em águas desconhecidas pode levar ao
encontro de um iceberg. Embora a direção seja importante, às vezes é melhor
movimentar-se devagar, pouco a pouco, olhando para o lado para que o curso possa
ser mudado de um instante para outro.
 A estratégia focaliza o esforço

A estratégia promove a coordenação das atividades e o esforço localizado

gerando um “pensamento grupal”. Porém, pode não haver visão periférica para abrir
outras possibilidades.
 A estratégia define a organização

A estratégia provê significado e uma forma de se entender o que faz a

organização. Porém, defini-la em excesso pode levar à simplicidade perdendo-se
assim a rica complexidade do sistema.
 O pensamento estratégico como visão

Pensar estrategicamente significa ter uma visão do futuro, ver à frente.

 Porém qualquer boa visão do futuro tem de estar enraizada na compreensão
do passado. Então, é preciso ver atrás.
Mas é preciso ver de cima, ver o todo. Olhar para as árvores e ver a floresta.
Só que a floresta vista de cima parece um tapete e quando se está no chão, ela já não
parece mais ser um tapete. Por isso é preciso ver em baixo.
Agora o estrategista precisa ver diferente das outras pessoas. Ser criativo. Às
vezes contestar a sabedoria convencional. Então precisa ver ao lado. Mas há muitas
ideias criativas no mundo e além de ver ao lado, o estrategista precisa ver além. Ver
além não é o mesmo que ver à frente. É construir o futuro, inventar um mundo que do
contrário não existiria.
A implementação da estratégia, ou seja, a colocação em prática de uma
estratégia tem sido o maior desafio para as empresas. Uma pesquisa na década de
80 entre consultores revelou que menos de 10% das estratégias formuladas com
eficácia foram implementadas com êxito.
O grande problema é que as empresas precisam de novos tipos de sistemas
gerenciais concebidos para gerenciar estratégias. As empresas ainda estão sendo
gerenciadas como eram na economia industrial. Ou seja, as empresas criavam valor
a partir de ativos tangíveis, mediante a transformação da matéria-prima em produto
acabado. Um estudo do Brookings Institute de 1982 mostrou que o valor contábil dos
ativos tangíveis representava 62% do valor de mercado de uma empresa. Estudos
recentes mostram que o valor contábil dos ativos tangíveis corresponde agora a
apenas 10 ou 15% do valor de mercado.
Também essas empresas operavam sob rigoroso controle central e por meio
de departamentos funcionais. A estratégia era desenvolvida no topo e implementada
por meio de gerentes que na maioria das vezes não participavam do processo e não
entendiam a finalidade ou não se comprometiam com as mesmas.

Organização Orientada para a Estratégia

Como então deve ser o novo modelo de implantação de estratégia? No livro

Organização Orientada para a Estratégia, dos autores Robert Kaplan e David Norton,
é proposto um novo modelo chamado de Balanced Scorecard.
Na economia da era industrial dominada por ativos tangíveis as mensurações
financeiras eram adequadas para registrar o desempenho da empresa. Assim
estoques, investimentos fixos, despesas e receitas eram bem demonstrados nos
balanços patrimoniais.
Na nova economia na qual os ativos intangíveis se tornaram a principal fonte
de vantagem competitiva, exige-se ferramentas que avaliem os ativos com base no
conhecimento, poder da marca e estratégias criadoras de valor.
Também os novos modelos de negócio se baseiam em unidades
descentralizadas e que precisam de autonomia aliado ao fato da rapidez das
mudanças na tecnologia, na concorrência e na legislação exigirem também rapidez
de tomada de decisões.
As empresas de hoje necessitam de uma linguagem clara para a comunicação
da estratégia que assegure que todos entenderam e que a estratégia se torne tarefa
cotidiana de todos. Os 5 princípios fundamentais são:
1. Traduzir a estratégia em termos operacionais;
2. Alinhar a organização com a estratégia;
3. Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos;
4. Converter a estratégia em processo contínuo e
5. Mobilizar a mudança por meio de uma liderança forte e eficaz.
O método propõe a mensuração da estratégia adotada, desvinculando da
análise apenas financeira de resultados. Outras perspectivas de análise que não as
financeiras têm sido adotadas ao longo do tempo, como controle da qualidade total,
gestão de relacionamento com os clientes, gestão de recursos humanos com o
empowerment que dá poder aos empregados para resolver problemas, mas não são
representativas porque cada uma representa apenas um componente da rede de
atividades e processos gerenciais responsáveis pelo desempenho superior da
empresa.
As organizações focalizadas na estratégia usam o Balanced Scorecard para
inserir a estratégia no centro dos processos gerenciais. Isso é possível porque
descreve as estratégias de maneira consistente e fornece um referencial de ação aos
gerentes, bem como um referencial de gerenciamento e avaliação de desempenho.
Assim ao definir com clareza a estratégia, comunica-la de maneira consistente
e conecta-la aos vetores de mudança, fomenta-se uma nova cultura baseada no
desempenho que vincula todos na empresa às estratégias.
O Balanced Scorecard fornece referencial de análise da estratégia sob quatro
diferentes perspectivas:
 1. Financeira – a estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob a
perspectiva do acionista;
2. Cliente – a estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a
perspectiva do cliente;
3. Processos de negócio internos – as prioridades estratégicas de vários
processos de negócio que criam satisfação para os clientes e acionistas;
4. Aprendizado e crescimento – As prioridades para o desenvolvimento de
um clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento.
Assim, o Balanced Scorecard focaliza toda a organização na estratégia.
O BSC é eficiente porque é mais que uma ferramenta de formulação da
estratégia, é uma ferramenta para viabilizar a sua implementação. O BSC faz com que
a gestão estratégica se torne realidade para a organização.

As Relações de Causa e Efeito no BSC

Todo indicador do BSC faz parte de uma cadeia de relações de causa e efeito
que termina em objetivos financeiros. Assim o BSC não é um conjunto de objetivos
isolados ou conflitantes. Ele mostra a relação de causa e efeito no mapa estratégico.
O BSC faz analisar o mercado e que cliente deseja alcançar, verificando a
produção e pontos críticos no processo de atendimento das necessidades desses
clientes. E também avalia se na organização existem funcionários adequados e
preparados para cumprir a missão da empresa.
O BSC possibilita:
- Que a estratégia seja desdobrada em objetivos para cada uma das
perspectivas,
- Estabelecimento de indicadores de desempenho para cada objetivo,
permitindo ao executivo verificar se o mesmo está sendo atingido,
- Que o executivo tenha feedback de suas ações,
- Que se crie e dissemine uma cultura de desdobramento da estratégia,
- A existência de uma cultura de aliança dentro da organização,
- Criar a cultura de retenção dos funcionários na empresa
 O Uso de Indicadores

O BSC é um sistema de gestão baseado no mapa estratégico e suas 4

perspectivas e no uso de indicadores de desempenho. Esses indicadores são
referentes aos objetivos que se pretende alcançar. Acompanhar e avaliar esses
indicadores pressupõe-se estar acompanhando a execução dos objetivos. A
quantidade de indicadores deve ser a menor possível para não haver sobrecarga de
informação.
Os indicadores:

- Refletem fatores chaves, ou críticos, dos quais dependem o sucesso da

estratégia,
- Evidenciam como os objetivos não financeiros influenciam os resultados
financeiros,
- São direcionadores – mostram o progresso dos fatores críticos da estratégia,
- Estão interligados numa cadeia de relação causa/efeito.

Cinco Ps para estratégia

Fonte: pt.slideshare.net
 Mintzberg (1991) descreveu conceituou estratégia utilizando cinco P’s, como o
descrito a seguir: a) estratégia como um Plano – pode ser uma direção ou um caminho
para ir de um lugar até outro; é o resultado de um processo de planejamento da
empresa, cuja finalidade é atingir objetivos específico; esse processo resulta em um
curso de ação que dá origem às metas, políticas e programas que norteiam as
decisões da empresa; estratégia como um plano é olhar para frente, para o futuro,
para onde se pretende estar; b) estratégia como um Padrão – pode ser definida como
um padrão de comportamento que se forma a partir das inúmeras decisões que a
organização toma ao longo do tempo, na sua interação com o ambiente; estratégia
como um padrão é olhar o comportamento passado; c) estratégia como uma Posição
– é identificada como uma força mediadora entre a organização e o meio ambiente,
entre os aspectos internos e externos à organização; é o lugar escolhido para
determinados produtos em determinados mercados; é a criação de uma posição única
e geradora de valor e implica um conjunto particular de atividades; d) estratégia como
Perspectiva – é uma perspectiva compartilhada pelos membros da organização,
através de suas intenções e ações; é a maneira fundamental de uma organização
fazer as coisas; e) estratégia como um truque – pode ser uma manobra específica
destinada a abalar um concorrente, sendo mais a ameaça do que a execução da
ameaça propriamente dita; trata-se de um truque. Mintzberg (1991) diz que estratégias
são abstrações da realidade nas mentes das pessoas, estando sujeitas a distorcer e
tratar inadequadamente alguns estímulos, por isso, não podem limitar-se a uma única
definição, ainda mais que a estratégia como plano ou padrão pode ser compatível com
a estratégia entendida como posição ou perspectiva.

A criação artesanal da estratégia

A imagem da criação artesanal da estratégia para Mintzberg (1987) é a que

melhor representa o processo de elaboração de uma estratégia eficaz. Os processos
de formulação e implementação transformam-se em um processo contínuo de
aprendizagem através do qual surgem estratégias criativas. Ao descrever a criação
artesanal da estratégia Mintzberg (1987) diz que da mesma forma que um escultor
tem que gerenciar sua arte, os gerentes também têm que criar artesanalmente suas
estratégias. Como o escultor, os gerentes situam-se entre um passado de
capacidades empresariais e um futuro de oportunidades de mercado e caso sejam
artífices de verdade, levam para seu trabalho um conhecimento íntimo dos materiais
que utilizam. Estratégia está definida como algum tipo de plano e um guia claro
utilizado como referência para comportamentos futuros. Deve haver coerência com
comportamentos passados – um padrão em ação ao longo do tempo.

Três modos de elaboração de estratégias

No modo empreendedor descrito por Mintzberg (1973) a elaboração de

estratégias é dominada pela busca ativa de novas oportunidades. Na organização
empreendedora, o poder é centralizado nas mãos do presidente. A personalidade
empreendedora é mais forte que a personalidade da autoridade. A elaboração de
estratégias no modo empresarial é caracterizada por grandes saltos para frente face
à incerteza. A estratégia move-se para frente na organização empreendedora, pela
tomada de decisão ousada. O presidente investiga e prospera em condições de
incerteza, onde sua organização pode obter ganho significativo. Formado por homens
seguros, pragmáticos, direcionados desde a infância por uma poderosa necessidade
de ascensão e independência. Muitos escritores sobre administração enxergam o
modo empreendedor de elaboração de estratégias não somente em termos da criação
de novas empresas, mas em termos de empresas já existentes e novas.

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 O modo adaptativo apresentado por Mintzberg (1973) refere-se à elaboração
adaptativa de políticas aceita como dado um poderoso status quo e a falta de objetivos
claros. Suas decisões são basicamente remediais por natureza, e ele se procede em
pequenos passos, movendo-se sempre próximo de determinado status quo. Nessa
maneira, o elaborador de políticas chega a um acordo com seu complexo meio
ambiente. Metas claras não existem na organização adaptativa; a elaboração de
estratégias reflete uma divisão de poder entre os membros de uma complexa coalizão.
É caracterizado pela solução reativa para problemas existentes. A organização
adaptativa toma suas decisões em passos seriais, incrementais. Decisões
desconexas são características da organização adaptativa.
No modo de planejamento Russel Ackoff (apud Mintzberg, 1973) observa-se
três características principais: a) o planejamento é algo que se faz antes de se realizar
qualquer ação, ou seja, é uma tomada de decisão antecipada; b) o planejamento é
requerido quando o estado futuro que se deseja envolve um leque de decisões
interdependentes, ou seja, um sistema de decisões; c) o planejamento é um processo
que é direcionado para produzir um ou mais estados futuros desejados e que não são
esperados ocorrer a menos que algo seja feito. Para a determinação do modo eficaz
Mintzberg (1973) propõe: o modo empreendedor requer que a autoridade para
determinar a estratégia seja um indivíduo poderoso; o meio ambiente deve ser
produtivo, a organização orientada no sentido do crescimento, a estratégia capaz de
se deslocar de modo ousado à mercê dos caprichos do empreendedor; claramente,
tais condições são mais típicas de organizações pequenas. Usar o modo adaptativo
sugere que a organização enfrente um meio ambiente complexo e com rápidas
mudanças e uma coalizão dividida de forças influenciadas; as metas não podem ser
definidas e também nem quantificadas.
No modo de planejamento, uma organização deve ser grande o suficiente para
proporcionar os custos da análise formal; deve ter metas que sejam operacionais e
enfrentar um meio ambiente que seja razoavelmente previsível e estável; este último
ponto inevitavelmente leva ao comentário de que o planejamento é mais necessário
quando o meio ambiente é difícil de entender; isto pode ser verdade, mas os custos
de se analisar um meio ambiente complexo podem ser proibitivos e os resultados
deixam de ser encorajadores.
8 NOÇÕES PRELIMINARES SOBRE A HISTÓRIA DO PROCESSO DECISÓRIO

Teoria Administrativa é uma ciência nova, que surgiu entre o final do século XIX
e o início do século XX, em decorrência das acentuadas mudanças verificadas na
estrutura organizacional e social do trabalho causada pela Revolução Industrial.
Muito bem, administrar implica planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos
recursos totais de uma organização a fim de alcançar seus objetivos (CHIAVENATO,
1999).
Sua primeira corrente de pensamento foi chamada de Abordagem Clássica, ou
Racional, (utilizada em organizações americanas e europeias nas primeiras décadas
do século XX), e nela poucos temas foram tratados de maneira tão técnica,
fragmentada e unilateral como o processo decisório ou a tomada de decisão.
Embora o século XX tenha despontado sob o influxo de transformações sociais
muito profundas, o impacto que elas causaram no ambiente foi relativamente
pequeno, na medida em que não havia uma rede de comunicações com expressiva
capilaridade e alcance como atualmente há.
O ambiente era estável, as coisas demoravam a acontecer. A valorização da
racionalidade conferia à metodologia científica um tom de respeito nunca visto antes.
A ciência em geral, e a Teoria Administrativa em particular, eram consideradas isentas
e neutras e ostentavam uma indiferença sistemática ao que ocorria no ambiente
externo.
A Ciência Administrativa nasceu apadrinhada por um conjunto de valores
funcionais e mecanicistas, e as organizações foram concebidas apenas como
instrumentos técnicos destinados ao alcance de um objetivo primordial: a
maximização dos resultados.
Nesse contexto, os fatores determinantes das escolhas ou os critérios da
avaliação das alternativas de decisão tomaram como base apenas a relação
custo/benefício. O homem sempre teve de tomar decisões, algumas sem muita
importância, outras merecedoras de análise mais profunda antes da definição de qual
ação deveria ser tomada. Mas, independentemente do ambiente, o gestor sempre foi
instigado a tomar decisões, cujo resultado final, positivo ou não para a organização,
somente o futuro poderia comprová-lo.
Os processos de tomadas de decisão são constantes no dia a dia
organizacional e a todo o momento as pessoas estão sendo colocadas em uma
situação em que é necessário analisar, investigar, optar e agir frente às poucas ou às
muitas opções que lhes são fornecidas para decidir.
Contudo, podemos observar que uma nova forma de pensar em relação à
tomada de decisão está emergindo globalmente. Esse novo pensamento tem se
baseado em reações e valores surgidos recentemente na sociedade mundial em face
da globalização.
Essa nova realidade traz consigo um novo modelo de vida, uma nova
compreensão política e a consciência da necessidade de um novo sistema de valores
acompanhado de uma nova forma de pensar. Hoje, aos tomadores de decisão, é dado
o desafio de pensar globalmente e de usar, em larga escala, instrumentos de
informação e de comunicação que venham a colaborar com o processo decisório.
Um processo de decisão inicia-se pela identificação das necessidades, do que
é possível fazer, da informação que está disponível e da comunicação que precisa ser
efetuada. Esperamos que esses elementos, ordenados em uma estrutura lógica,
resultem na possibilidade de uma melhor decisão.

Fonte: www.televendasecobranca.com.br

Observe que, de uma maneira geral, todas as atividades de planejamento

envolvem a tomada de decisão de uma forma mais estruturada ou de uma maneira
mais pragmática. As decisões em ambientes organizacionais podem abranger a coleta
de dados, a identificação de alternativas, as negociações e a avaliação de alternativas
de ação, entre outros. Ao longo de cada um desses processos, o gestor defronta-se
com tomadas de decisões.
O tomador de decisões, quer esteja motivado pela necessidade de prever ou
controlar, geralmente enfrenta um complexo sistema de componentes
correlacionados, como recursos, resultados ou objetivos desejados, pessoas ou
grupos de pessoas; ele está interessado na análise desse sistema. Presumivelmente,
quanto melhor ele entender essa complexidade, melhor será sua decisão. (RIBEIRO,
2003, p. 64).
De acordo com Pereira e Fonseca (1997), a decisão é um processo sistêmico,
paradoxal e contextual, não podendo ser analisada separadamente das circunstâncias
que a envolvem. O conhecimento das características, dos paradoxos e dos desafios
da sociedade é essencial à compreensão dos processos decisórios.
Podemos salientar que a decisão é um julgamento, uma escolha feita entre
alternativas que incluem todos os “o que”, “quando”, “quem”, “por que” e “como” que
aparecem nos processos de decisão. Com o intuito de evitar problemas futuros, os
administradores devem se basear em decisões cuidadosamente formuladas e
rapidamente implementadas.
Assim, tomar decisões faz parte do cotidiano da vida e está presente em todos
os seus aspectos, indo desde tópicos pessoais até decisões mais abrangentes, como
o planejamento de grandes projetos de investimento, normalmente de longo prazo,
que envolve as organizações privadas e públicas.
A tomada de decisão frequentemente causa um impacto que vai muito além do
resultado imediato. Na realidade, as decisões tomadas hoje se direcionam muito mais
ao futuro, que é fruto das idealizações nas quais as decisões são baseadas.
O estudo do processo decisório tem evoluído desde os anos de 1940. Isso se
deve, principalmente, ao crescente conhecimento dos problemas aplicados no
desenvolvimento de novas técnicas administrativas, informacionais e na absorção de
novos procedimentos quantitativos oriundos da Matemática e da Pesquisa
Operacional.
A Teoria das Decisões nasceu do trabalho de Herbert Simon, que a utilizou
para explicar o comportamento humano nas organizações. O autor, no seu livro O
comportamento administrativo (1970), afirma que a Teoria Comportamental concebe
a organização como um sistema de decisões. Nesse sistema, cada pessoa participa
racional e conscientemente tomando decisões individuais a respeito de alternativas
racionais de comportamento. Assim, a organização está permeada de decisões e de
ações.
De acordo com Gomes, Gomes e Almeida (2002), os modelos de apoio à
tomada de decisão são uma resposta à escassez dos recursos financeiros e ao ônus
crescente desses recursos, fazendo com que as decisões sejam tomadas com base
em critérios racionais que garantam a otimização dos retornos a serem obtidos. A
introdução do risco e da incerteza nos modelos de decisão trouxe uma nova gama de
informações que permitiu o aperfeiçoamento desse processo.
O desenvolvimento de novas técnicas se fez necessário para que os modelos
fossem mais bem interpretados e aplicados com maior precisão em relação aos novos
problemas e às questões da sociedade globalizada.
Alguns teóricos da Administração acreditam que as decisões devem ser
tomadas segundo um plano sequencial. Outros defendem uma abordagem menos
estruturada, porém igualmente disciplinada, que exige a manutenção de um debate e
reavaliação do contexto das decisões.
Conforme autores da área, como Chiavenato (2004), Stoner e Freeman (1985),
Morgan (1996), Motta e Vasconcelos (2002) e Raiffa (1977), o processo de tomada
de decisão, na maioria das decisões nas organizações, envolve os seguintes passos:
 Formulação do problema;
 Estruturação do problema a fim de relacionar suas partes na forma de um
modelo;
 Montagem técnica de um modelo;
 Simulação do modelo e das suas possíveis soluções;
 Definição dos controles sobre a situação e a sua delimitação; e
 Implementação da solução na organização.
Atualmente, inúmeras pesquisas vêm enriquecendo a experiência dos
estudiosos sobre processo decisório e a literatura sobre esse assunto. Novas visões
vêm sendo dadas ao tema, e as mais modernas são resultados das contribuições da
Psicologia, da Sociologia, da Antropologia e da Gestão do Conhecimento.
Os estudiosos em Administração, Koontz e O’Donnell (1972), identificam a
tomada de decisão como sendo o planejamento administrativo. Já Simon (1970),
considerado o “pai” do processo decisório, entende como um processo administrativo.
 Segundo Chiavenato (2004), a tomada de decisão é a tarefa mais característica
do administrador. Porém, os gestores não são os únicos a decidir, pois o trabalho do
executivo consiste não apenas em tomar decisões próprias, mas também em
providenciar para que toda a organização que dirige, ou parte dela, tome-as também
de maneira efetiva.
Segundo Simon (1970), a decisão é um processo de análise e de escolha entre
várias alternativas disponíveis do curso de ação que uma pessoa deverá seguir. Ele
aponta seis elementos clássicos na tomada de decisão:
 Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias
alternativas de ação.
 Objetivos: os quais o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.
 Preferências: critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha.
 Estratégia: o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir os
objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor.
 Situação: aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, muitos
dos quais se encontram fora do seu controle, do seu conhecimento ou da sua
compreensão e que afetam sua escolha.
 Resultado: é a consequência ou a resultante de uma dada estratégia de
decisão.
Tendo como premissa que processos administrativos são processos
decisórios, Ansoff (1977) afirma que todo administrador experiente sabe que grande
parte de seu trabalho é ocupado por um processo diário de tomada de decisões e,
portanto, deve ser potencializado por parte das organizações, por meio de recursos
básicos: físicos, financeiros e humanos.
Já Bethlem (1987), no artigo Modelos de processo decisório, sintetizou os
principais mecanismos (instrumentos) que orientam a tomada de decisão, revisando
os modelos apresentados por autores como Simon, Kepner e Tregoe, Guilford e
Mintzberg e, até mesmo, os modelos militares, sugerindo um modelo genérico
composto de quatro etapas:
 Etapa 1 (decisão de decidir): assumir um comportamento que leve a uma
decisão qualquer é sempre uma decisão.
 Etapa 2 (definição sobre o que vamos decidir): há ocasiões em que
trabalhamos na solução de problemas que não definimos, mas ocorrem.
  Etapa 3 (formulação de alternativas): momento em que trabalhamos as
diversas soluções possíveis para resolver o problema ou as crises ou as
alternativas que vão permitir aproveitarmos as oportunidades.
 Etapa 4 (escolha de alternativas que julgamos mais adequadas): este é o
momento de tomada de decisão propriamente dito.
Para Peter Drucker, o patrono da moderna Administração, as decisões são
denominadas de táticas e de estratégicas. As decisões táticas são as mais simples,
nas quais podemos confiar na capacidade intuitiva do decisor em tomar a decisão
acertada. Já as decisões estratégicas são mais difíceis, pois o problema e a solução
são desconhecidos, fazendo com que a tomada de decisão seja sempre obtida por
meio de um processo visando à solução do problema. A formulação de decisões inclui
elementos relacionados tanto com o clima organizacional quanto com um conjunto de
regras básicas previamente estabelecidas.

Fonte: wesco.com.br

Blake e Mouton (apud CHIAVENATO, 2004) afirmam que os problemas serão

corretamente solucionados e serão tomadas boas decisões se existir uma cultura ou
um clima dentro da organização que permita o uso livre e objetivo da informação. Por
conseguinte, é função do administrador induzir seus subordinados de forma que
tenham interesse tanto pela operação quanto pelas pessoas. Para isso acontecer,
precisamos de regras básicas.
 Nesse sentido, Ribeiro (2003) supõe que todas as pessoas na organização são
sérias, dedicadas e capazes, e devem ter aptidão para resolver os problemas
correspondentes.
Esse aspecto é reforçado por Likert (apud MOTTA; VASCONCELOS, 2002),
no sentido de que a adequada solução de problemas e a boa tomada de decisão são
simplesmente resultantes da eficiência e da eficácia* do grupo.
Segundo Daft (1999), a tomada de decisão exige dos gestores um tratamento
mais democrático e participativo dos integrantes das organizações. Nessa proposta,
já encontramos, hoje, muitos diretores e gerentes incluindo, sempre que possível,
indivíduos de menor nível hierárquico no processo de tomada de decisão.
A administração participativa é a melhor espécie de administração e, por
conseguinte, sua tarefa é garantir a participação coletiva em todos os aspectos da
tomada de decisão.

Os atores do processo decisório

As decisões nas organizações, na maioria das vezes, são tomadas por um

indivíduo isolado, seja este governador, ministro, presidente de uma grande
organização ou reitor de uma universidade, diretor técnico, financeiro, comercial, entre
outros, cujos resultados são consequências da interação entre os envolvidos no
processo. Ou a decisão final pode caber, ainda, a vários colegiados e não apenas a
um simples indivíduo.
Esses colegiados podem, por um lado, representar corpos constituídos –
assembleia eleita ou nomeada, conselhos de ministros, comitês de direção, júri, entre
outros – e, por outro, uma coletividade com contornos mal definidos – como é o caso
dos grupos de interesses, das associações de defesa, da opinião pública e dos grupos
comunitários.
Esses atores (indivíduos, corpos constituídos e coletividades) são chamados
intervenientes, na medida em que, por meio de suas ações, condicionam a decisão
em função do sistema de valores dos quais são portadores. Ao lado deles estão todos
aqueles (parceiros, colaboradores e consumidores) que, de maneira normalmente
passiva, sofrem as consequências da decisão tomada.
Para a definição do termo decisor, alguns autores inspiram-se no sentido
etimológico da palavra. Por exemplo: o decisor é aquele, entre os atores, que está
munido de poder institucional para ratificar uma decisão (MINTZBERG, 2000;
GOMES; GOMES; ALMEIDA, 2002; MONTANA, 1999). Ou ainda, segundo Koontz e
O’Donnell (1972), por definição, o tomador de decisão é a pessoa que leva a culpa se
a decisão conduzir para um resultado não desejado ou angustiante.
No entanto, em algumas situações complexas e, em particular, nas de interesse
público, não existem decisores óbvios tampouco processos de decisão técnicos e
transparentes, mas decisões políticas e/ou sociais que alteram a racionalidade do
processo decisório.
Temos observado, na prática, que os atores influenciam o processo decisório
de acordo com o sistema de valores que representam e por meio das relações que
estabelecem entre si, as quais podem acontecer ou sob a forma de alianças, quando
seus objetivos, interesses e aspirações são complementares ou idênticos, ou sob a
forma de conflitos, quando os valores de uns se opõem aos valores defendidos por
outros. Essas relações possuem caráter dinâmico e instável, segundo Gomes, Gomes
e Almeida (2002), e podem modificar-se durante o processo de decisão devido.
 Ao enriquecimento do sistema de informações;
 Ao processo de aprendizagem a que se submetem os gestores durante o
processo de estruturação do problema;
 Às influências dos valores e das estratégias de outras decisões; e
 À intervenção de um facilitador.
Atenção! Todo e qualquer gestor, ao tomar decisões, incorpora suas
características pessoais. A diferença entre as decisões reside, porém, no fato de que
alguns conseguem fazer uso dos componentes exclusivos e intransferíveis da
personalidade, dos valores e da experiência ou da força da opinião, e garantem,
portanto, uma decisão que atenda aos seus objetivos.
Por outro lado, alguns administradores não têm habilidade suficiente para
incorporar esses elementos e fazê-los valer perante os demais intervenientes.
Contudo, independentemente do ator (indivíduo ou colegiado) envolvido no processo
de decisão, dele será exigido competência analítica, rapidez na ação e foco na solução
do problema a ser resolvido.
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