Lideranca Confianca e Desempenho Organizacional Percebido

Faculdade de Economia Universidade de Coimbra
Liderana, confiana e desempenho organizacional percebido

Hugo Bastos Pereira Damio Dias
Tese submetida como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Gesto Mestrado em Estratgia Empresarial
Orientador: Professor Doutor Albino P. Lopes, Professor Associado com Agregao do ISCSP/UTL
Coimbra 2010
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido
AGRADECIMENTOS
Uma das razes pela qual sempre quis escrever um livro, foi para poder manifestar os meus agradecimentos, o que portanto at neste ponto, esta tese se revela uma vitria pessoal. Comeo por agradecer ao meu orientador, o Sr. Professor Doutor Albino Lopes, a disponibilidade que sempre demonstrou para de forma clara me ajudar a ultrapassar os vrios pontos de bloqueio com que me deparei ao longo desta investigao, bem como as ferramentas que me cedeu. Sem o seu apoio este trabalho no teria sido possvel. s empresas que se disponibilizaram a participar neste estudo, permitindo a aplicao desta dissertao a casos reais. minha me agradeo tudo. A ordem, o rigor e em boa verdade a maioria das boas qualidades que possuo, devo-as ao seu esforo na minha educao, ao seu exemplo que sempre foi uma referncia e sua pacincia e amor que lhe permitem saber lidar da melhor forma com este Gmeos (meu Signo) que nem sempre fcil. Susana, pela pacincia de me aturar, pelos sorrisos e pela fora de me ajudar a manter motivado e sempre a caminhar em boa direco. Aos restantes amigos que me apoiaram nos momentos difceis. A todos o meu muito obrigado!
RESUMO
A liderana tem um papel fundamental nos resultados obtidos pelas empresas. Mantendo toda a restante estrutura empresarial, uma alterao do lder pode frequentemente salvar ou condenar uma empresa. A complexidade do mundo contemporneo, obriga a que os lderes sejam dotados de diversas competncias, muitas vezes aparentemente dissonantes, sendo o lder de sucesso uma pessoa cognitivamente complexa. A complexidade dos mercados, o ritmo empresarial crescente, e a necessidade de constantes adaptaes de estratgia ou tctica foram os lderes a desempenharem diferentes papis de liderana. Nos casos em que as solicitaes so demasiadas para um nico lder, equipas de liderana organizam-se para garantir a manuteno de desempenho. A capacidade dos lderes isoladamente no garante um desempenho empresarial de sucesso. Para que o efeito da liderana seja maximizado necessrio que a restante estrutura empresarial confie no lder, o que torna crucial o efeito da confiana. A presente investigao centra-se nos conceitos de liderana, confiana e desempenho organizacional percebido, procurando com recurso ao modelo dos valores contrastantes, aprofundar o conhecimento da relao entre a liderana e o desempenho organizacional, e clarificar o papel da confiana enquanto varivel intermdia. No enquadramento desta investigao usamos como medida de desempenho o desempenho organizacional percebido. Palavras Chave: liderana, liderana partilhada, competncias de gesto, papis de liderana, modelo dos valores contrastantes, desempenho organizacional percebido.
ii
ABSTRACT
Leadership plays a key role in the results companies achieve. By changing leadership, even if all of the remaining companies structure is kept, often can a business be saved or condemned. The contemporarys world complexity requires leaders to be endowed with various competences that sometimes appear contradictory, making the successful leader a cognitively complex individual. Todays markets complexity, the increasing business pace and the need to constantly adjust the strategy or tactic employed, forces leaders to play different leadership roles. In cases where demands are too many for a single leader to comply, leadership teams are formed to address them and guarantee performance maintenance. A leaders ability alone does not guarantee a successful business performance. To maximize leadership it is necessary that the remaining corporate structure trusts the leader, making trusts effect crucial. This research focuses on the concepts of leadership, trust and perceived organizational performance, seeking to deepen the knowledge of the relation between leadership and organizational performance by applying the competing values framework, and to clarify the role of trust as an intermediate variable. Within the framework of this investigation, we use perceived performance as a measure of true organizational performance. Key Words: leadership, shared leadership, management competencies, leadership roles, competing values framework, perceived organizational performance.
iii
Agradecimentos ......................................................................................................................... i Resumo ..................................................................................................................................... ii Abstract .................................................................................................................................... iii ndice........................................................................................................................................ iv Lista de Figuras....................................................................................................................... vii Lista de Quadros ...................................................................................................................... ix Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrnimos............................................................................ xiii
NDICE
Introduo ................................................................................................................................. 1 Captulo 1. Competncias ......................................................................................................... 3 1.1 1.2 1.3 2.1 3.1 Abordagem baseada nas funes versus Abordagem baseada nas competncias .... 3 Competncias e vantagem competitiva..................................................................... 3 Conceito competncias ............................................................................................. 5 Competncias de liderana ..................................................................................... 11 Conceito e tipos de confiana ................................................................................. 15
Captulo 2. Liderana................................................................................................................ 8 Captulo 3. Confiana ............................................................................................................. 15 Captulo 4. Desempenho Organizacional ............................................................................... 20 Captulo 5. Metodologia ......................................................................................................... 22 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 6.1 6.2 6.2.1 Tipo de estudo......................................................................................................... 22 Modelo de anlise ................................................................................................... 22 Hipteses em estudo ............................................................................................... 23 Sujeitos.................................................................................................................... 25 Instrumentos de recolha de dados ........................................................................... 26 Procedimentos......................................................................................................... 27 Instrumentos de anlise de dados............................................................................ 28 Caracterizao socioprofissional dos respondentes ................................................ 29 Gestores................................................................................................................... 30 Competncias dos Gestores ............................................................................ 30 iv
Captulo 6. Resultados ............................................................................................................ 29
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido 6.2.2 Papis de Gesto ............................................................................................. 31 6.2.3 Quadrantes do CVF......................................................................................... 33 6.2.4 Dimenses da Confiana................................................................................. 34 6.2.5 Desempenho Organizacional Percebido ......................................................... 35 6.3 Gestores Auto versus Hetero Avaliao .............................................................. 38 6.3.1 Gestor A .......................................................................................................... 38 6.3.2 Gestor B .......................................................................................................... 40 6.3.3 Gestor C .......................................................................................................... 42 6.3.4 Gestor D .......................................................................................................... 44 6.3.5 Comparao entre gestores ............................................................................. 46 6.4 Resultados relativos s hipteses gerais ................................................................. 47 6.4.1 Percepo das competncias de gesto e percepo da confiana.................. 47 6.4.2 Percepo das competncias de gesto e percepo de desempenho ............. 48 6.4.3 Percepo da confiana nos gestores e percepo de desempenho ................ 49 6.4.4 Complementaridade nas equipas de liderana e impacto na confiana .......... 50 6.4.5 Existncia do papel de poltico ....................................................................... 51 6.4.6 Impacto da diferena entre auto e hetero percepo das competncias de gesto sobre a percepo do desempenho organizacional .............................................. 51 Captulo 7. Discusso dos resultados, concluses e recomendaes...................................... 53 7.1 Anlise e discusso de resultados ........................................................................... 53 7.1.1 Resultados genricos....................................................................................... 53 7.1.2 Discusso dos resultados dos testes de hipteses ........................................... 55 7.2 Concluses .............................................................................................................. 57 7.3 7.4 Limitaes............................................................................................................... 58 Recomendaes e perspectivas para futura investigao........................................ 58
Referncias Bibliogrficas ...................................................................................................... 60 Anexos .................................................................................................................................... 67 Anexo 1 Foras impulsionadoras das organizaes baseadas nas competncias (segundo Lawler III, 1994)..................................................................................................................... 68 Anexo 2 Foras impulsionadoras das organizaes baseadas nas competncias ................ 69 Anexo 3 Caractersticas das competncias que originam vantagem competitiva................ 71 Anexo 4 Tipos de abordagem racionalista ao conceito competncias................................. 72 Anexo 5 Crticas s abordagens racionalistas...................................................................... 73 Anexo 6 Ingredientes da competncia (segundo Schwartz) ................................................ 74 Anexo 7 Teorias de liderana .............................................................................................. 75 Anexo 8 Nveis de conceptualizao das teorias de liderana............................................. 77 Anexo 9 Comportamentos de liderana que influenciam os determinantes do desempenho (segundo Yukl e Lepsinger).................................................................................................... 79 Anexo 10 Factores que influenciam a adequao da utilizao de liderana partilhada (segundo Pearce e Manz) ........................................................................................................ 80 v
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Anexo 11 Dinmica de liderana e partilha de conhecimento............................................. 81 Anexo 12 Papis de lder na organizao ............................................................................ 82 Anexo 13 Papis de lder: concentrados versus distribudos ............................................... 83 Anexo 14 Estilos comportamentais de uma equipa de liderana (de acordo com Keeffe et al., 2008) ................................................................................................................................. 84 Anexo 15 Liderana Positiva (segundo Cameron, 2008) .................................................... 86 Anexo 16 Entrevista Comportamento-Evento ..................................................................... 88 Anexo 17 CVF e competncias chave de cada papel .......................................................... 89 Anexo 18 Forma alternativa de conceptualizar o CVF........................................................ 92 Anexo 19 Outras Interpretaes do CVF............................................................................. 94 Anexo 20 Crticas e complementos ao CVF........................................................................ 96 Anexo 21 Questionrio de competncias de gesto............................................................. 97 Anexo 22 Modos de crescimento na carreira....................................................................... 99 Anexo 23 Lder versus gestor versus contribuidor individual ........................................... 100 Anexo 24 RPM .................................................................................................................. 103 Anexo 25 Confiana: escolha racional versus relacional .................................................. 104 Anexo 26 Perspectivas da confiana.................................................................................. 105 Anexo 27 Confiana e risco segundo Das and Teng (2004).............................................. 106 Anexo 28 Modelo multidimensional da confiana de Mayer, Davis e Schoorman........... 107 Anexo 29 Definies alternativas de Confiana ................................................................ 109 Anexo 30 VAB .................................................................................................................. 110 Anexo 31 Questionrio de percepo da eficcia .............................................................. 111 Anexo 32 Mtodos de investigao ................................................................................... 112 Anexo 33 Questionrios utilizados na recolha de dados ................................................... 113 Anexo 34 Chaves dos Questionrios ................................................................................. 140 Anexo 35 Mtodos de anlise de dados............................................................................. 142 Anexo 36 Estudo A: Caracterizao Socioprofissional ..................................................... 144 Anexo 37 Competncias de Gesto ................................................................................... 145 Anexo 38 Confiana .......................................................................................................... 162 Anexo 39 Percepes de Desempenho .............................................................................. 165 Anexo 40 Correlaes Competncias versus Dimenses de Confiana ............................ 169 Anexo 41 Correlaes Competncias versus Desempenho percebido .............................. 172 Anexo 42 Correlaes Confiana versus Desempenho percebido .................................... 174
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 A complexidade e a eficcia do lder e da organizao........................................ 9 Figura 2.2 Modelo dos Valores Contrastantes..................................................................... 12 Figura 3.1 Modelo de Confiana (Adaptado de Mayer Davie e Schoorman) ..................... 18 Figura 5.1 Modelo em anlise.............................................................................................. 22 Figura 6.1 Competncias dos gestores Hetero avaliaes ................................................ 30 Figura 6.2 Papis de gesto Hetero avaliaes ................................................................. 32 Figura 6.3 Quadrantes do CVF Hetero avaliaes............................................................ 33 Figura 6.4 Dimenses da confiana Hetero avaliaes .................................................... 34 Figura 6.5 Percepes do desempenho da empresa de cada gestor Hetero avaliaes..... 35 Figura 6.6 Desempenho percebido Hetero avaliaes ...................................................... 37 Figura 6.7 Papis de gesto Gestor A Auto versus hetero percepo............................ 38 Figura 6.8 Quadrantes do CVF Gestor A Auto versus Hetero avaliao ...................... 39 Figura 6.9 Confiana Gestor A Auto versus hetero percepo...................................... 39 Figura 6.10 Papis de gesto Gestor B Auto versus hetero percepo.......................... 40 Figura 6.11 Quadrantes do CVF Gestor B Auto versus Hetero Avaliao ................... 41 Figura 6.12 Confiana Gestor B Auto versus hetero percepo.................................... 41 Figura 6.13 Papis de gesto Gestor C Auto versus hetero percepo.......................... 42 Figura 6.14 Quadrantes do CVF Gestor C Auto versus hetero percepo .................... 43 Figura 6.15 Confiana Gestor C Auto versus hetero perceo...................................... 43 Figura 6.16 Papis de gesto Gestor D Auto versus hetero percepo.......................... 44 Figura 6.17 Quadrantes do CVF Gestor D Auto versus hetero avaliao ..................... 45 Figura 6.18 Confiana Gestor D Auto versus hetero percepo.................................... 45 Figura 6.19 Representao da Hiptese H1......................................................................... 47 Figura 6.20 Representao da Hiptese H2......................................................................... 49 Figura 6.21 Representao da Hiptese H3......................................................................... 50 Figura 11.1 Interaco e influncia na liderana distribuda em projectos complexos de partilha de conhecimento. ....................................................................................................... 81 Figura 13.1 Papis de lder em pessoas reais....................................................................... 83 Figura 14.1 Dimenses dos quatro estilos de gesto ........................................................... 84 Figura 15.1 Quatro estratgias de liderana que possibilitam o desvio positivo ................. 86 Figura 17.1 Modelo dos Valores Contrastantes................................................................... 89 vii
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Figura 18.1 Formas alternativas de conceptualizar o CVF.................................................. 92 Figura 18.2 Formas alternativas de conceptualizar o CVF Continuao.......................... 92 Figura 19.1 Formas alternativas de conceptualizar o CVF segundo Carte (2006) .............. 94
viii
LISTA DE QUADROS
Quadro 6.2 Idade.................................................................................................................. 29 Quadro 6.3 Antiguidade....................................................................................................... 29 Quadro 6.4 Habilitaes....................................................................................................... 29 Quadro 12.1 As trs categorias de liderana........................................................................ 82 Quadro 14.1 Caractersticas dos estilos de gesto ............................................................... 85 Quadro 14.2 Foras e fraquezas dos estilos de gesto ......................................................... 85 Quadro 17.1 As 24 competncias da gesto ........................................................................ 90 Quadro 22.1 Os 3 modos de crescimento na carreira .......................................................... 99 Quadro 23.1 Diferenas entre Liderana e Gesto ............................................................ 100 Quadro 23.2 Diferenas entre gestores e lderes segundo Bennis .................................... 101 Quadro 23.3 Comparao entre Lder, Gestor e Contribuidor Individual ......................... 102 Quadro 28.1 Questes para avaliar a competncia, benevolncia, integridade e confiana. ............................................................................................................................................... 108 Quadro 29.1 Confiana fcil versus. Confiana resiliente................................................. 109 Quadro 31.1 Questionrio de Desempenho Organizacional.............................................. 111 Quadro 34.1 Chave do Questionrio A Competncias de Gesto .................................. 140 Quadro 34.2 Chave do Questionrio B Confiana.......................................................... 141 Quadro 35.1 Mtodos de Anlise - Anlise Univariada .................................................... 142 Quadro 35.2 Mtodos de Anlise - Anlise Bivariada ...................................................... 142 Quadro 36.1 Gnero dos respondentes .............................................................................. 144 Quadro 36.2 Idade dos respondentes ................................................................................. 144 Quadro 36.3 Antiguidade dos respondentes da empresa ................................................... 144 Quadro 36.4 Habilitaes literrias dos respondentes ....................................................... 144 Quadro 37.1 Gestor A: Itens das competncias de gesto ................................................. 145 Quadro 37.2 Competncias de gesto do Gestor A ........................................................... 146 Quadro 37.3 Competncias de gesto do Gestor A: auto-avaliao versus hetero-avaliao ............................................................................................................................................... 146 Quadro 37.4 Papis de gesto do Gestor A........................................................................ 147 Quadro 37.5 Papis de gesto do Gestor A: auto-avaliao versus hetero-avaliao ....... 147 Quadro 37.6 Gestor A: quadrantes do CVF....................................................................... 147 ix
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Quadro 37.7 Gestor A: quadrantes do CVF - auto-avaliao versus hetero-avaliao ..... 147 Quadro 37.8 Gestor B: Itens das competncias de gesto ................................................. 148 Quadro 37.9 Competncias de gesto do Gestor B............................................................ 149 Quadro 37.10 Competncias de gesto do Gestor B: auto-avaliao versus hetero-avaliao ............................................................................................................................................... 149 Quadro 37.11 Papis de gesto do Gestor B...................................................................... 150 Quadro 37.12 Papis de gesto do Gestor B: auto-avaliao versus hetero-avaliao...... 150 Quadro 37.13 Gestor B: quadrantes do CVF ...................................................................... 150 Quadro 37.14 Gestor B: quadrantes do CVF - auto-avaliao versus hetero-avaliao.... 150 Quadro 37.15 Gestor C: Itens das competncias de gesto ............................................... 151 Quadro 37.16 Competncias de gesto do Gestor C.......................................................... 152 Quadro 37.17 Competncias de gesto do Gestor C: auto-avaliao versus hetero-avaliao ............................................................................................................................................... 152 Quadro 37.18 Papis de gesto do Gestor C...................................................................... 153 Quadro 37.19 Papis de gesto do Gestor C: auto-avaliao versus hetero-avaliao...... 153 Quadro 37.20 Gestor C: quadrantes do CVF ...................................................................... 153 Quadro 37.21 Gestor C: quadrantes do CVF - auto-avaliao versus hetero-avaliao.... 153 Quadro 37.22 Gestor D: Itens das competncias de gesto ............................................... 154 Quadro 37.23 Competncias de gesto do Gestor D ......................................................... 155 Quadro 37.24 Competncias de gesto do Gestor D: auto-avaliao versus hetero-avaliao ............................................................................................................................................... 155 Quadro 37.25 Papis de gesto do Gestor D...................................................................... 156 Quadro 37.26 Papis de gesto do Gestor D: auto-avaliao versus hetero-avaliao ..... 156 Quadro 37.27 Gestor D: quadrantes do CVF..................................................................... 156 Quadro 37.28 Gestor D: quadrantes do CVF - auto-avaliao versus hetero-avaliao ... 156 Quadro 37.29 Diferenas entre gestores Competncias de gesto ................................. 157 Quadro 37.30 Papeis de gesto Comparao entre gestores Auto percepo versus Hetero percepo .................................................................................................................. 158 Quadro 37.31 Diferenas nos papis de gesto Anlise aos 4 gestores.......................... 159 Quadro 37.32 Diferenas nos papis de gesto Anlise aos gestores A, B e C.............. 160 Quadro 37.33 Comparao das mdias das competncias................................................. 161 Quadro 38.1 Confiana no Gestor A.................................................................................. 162 Quadro 38.2 Confiana no Gestor A: Auto versus Hetero-Avaliao............................... 162 Quadro 38.3 Confiana no Gestor B.................................................................................. 162 x
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Quadro 38.4 Confiana no Gestor B: Auto versus Hetero-Avaliao ............................... 162 Quadro 38.5 Confiana no Gestor C.................................................................................. 162 Quadro 38.6 Confiana no Gestor C: Auto versus Hetero-Avaliao ............................... 163 Quadro 38.7 Confiana no Gestor D.................................................................................. 163 Quadro 38.8 Confiana no Gestor D: Auto versus Hetero-Avaliao............................... 163 Quadro 38.9 Dimenses da Confiana Comparao entre gestores Auto percepo versus Hetero percepo ....................................................................................................... 163 Quadro 38.10 Diferenas entre os gestores Anlise aos 4 gestores ................................ 164 Quadro 38.11 Diferenas entre os gestores Anlise aos gestores A, B e C .................... 164 Quadro 39.1 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor A ................................... 165 Quadro 39.2 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor A - Dimenses .............. 165 Quadro 39.3 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor A Auto-Avaliao versus Hetero-Avaliao .................................................................................................................. 165 Quadro 39.4 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor B .................................. 166 Quadro 39.5 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor B - Dimenses .............. 166 Quadro 39.6 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor B Auto-Avaliao versus Hetero-Avaliao .................................................................................................................. 166 Quadro 39.7 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor C ................................... 167 Quadro 39.8 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor C - Dimenses .............. 167 Quadro 39.9 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor C Auto-Avaliao versus Hetero-Avaliao .................................................................................................................. 167 Quadro 39.10 Comparao entre empresas/gestores ......................................................... 168 Quadro 39.11 Comparao de mdias das componentes do desempenho......................... 168 Quadro 40.1 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Modelo Geral ............................................................................................................................................... 169 Quadro 40.2 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Gestor A .... 169 Quadro 40.3 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Gestor B..... 170 Quadro 40.4 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Gestor C..... 170 Quadro 40.5 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Gestor D .... 171 Quadro 41.1 Correlaes entre as dimenses da competncia e do desempenho Modelo Geral...................................................................................................................................... 172 Quadro 41.2 Correlaes entre as dimenses da competncia e do desempenho Gestor A ............................................................................................................................................... 172
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Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Quadro 41.3 Correlaes entre as dimenses da competncia e do desempenho Gestor B ............................................................................................................................................... 173 Quadro 41.4 Correlaes entre as dimenses da competncia e do desempenho Gestor C ............................................................................................................................................... 173 Quadro 42.1 Correlaes entre as dimenses da confiana e desempenho Modelo Geral ............................................................................................................................................... 174 Quadro 42.2 Correlaes entre as dimenses da confiana e desempenho Gestor A..... 174 Quadro 42.3 Correlaes entre as dimenses da confiana e desempenho Gestor B..... 175 Quadro 42.3 Correlaes entre as dimenses da confiana e desempenho Gestor C..... 175
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LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRNIMOS

AFC Anlise Factorial Combinatria BEI Behaviour-Event Interview Entrevista Comportamento Evento CVF Competing Values Framework Modelo dos Valores Contrastantes RBV Resource Based View Viso Baseada nos Recursos ROA Return On Assets Rendibilidade dos Activos ROE Return On Equity Rendibilidade do Capital ROS Return On Sales Rendibilidade das Vendas RPM Role Preference Map Mapa de Preferncia de Papis VAB Valor Acrescentado Bruto
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xiv
INTRODUO
A adeso Comunidade Europeia (ento CEE) trouxe enormes alteraes, com a abertura de um mercado comum, um aumento da mobilidade europeia, e uma introduo de um sentido de pertena a um espao maior que Portugal, que propicia inmeras vantagens, mas tambm inmeros desafios. Encontramo-nos hoje num mercado global, em que somos forados a competir com empresas geograficamente distantes, com culturas que frequentemente no compreendemos, e com economias totalmente dspares da nossa. Esta alterao de paradigma tem vindo a exigir s empresas um nvel de desempenho cada vez melhor, para que se consigam manter competitivas num mercado em que o ritmo mudana cada vez mais rpido, e os horizontes de previso cada vez mais curtos. Os eventos recentes vieram atestar que face a um abrandamento ou estagnao da economia, uma grande parte das empresas portuguesas se revelam incapazes de sobreviver por no se terem preparado para esta situao, nem possurem modelos de negcio e de gesto que acautelem cenrios menos favorveis. Em cenrios de crescimento econmico, Portugal no conseguiu at data convergir para a mdia do poder de compra europeu, como esperado aquando da nossa adeso Comunidade Europeia. Felcio (2007) cita um estudo de Bennet (2007) que considera que no caso portugus, a principal razo do fraco desempenho das empresas reside na sua gesto de topo. Com base nestes pressupostos, o presente estudo pretende investigar quais os factores que contribuem para o bom desempenho empresarial, bem como para uma prestao favorvel dos seus gestores. Procuramos assim identificar quais as caractersticas da liderana (varivel independente) que influem na confiana sentida nos gestores (varivel intermdia) e qual a influncia de ambas no desempenho organizacional percebido da empresa (varivel dependente). Relativamente liderana, o aumento da complexidade das solicitaes feitas gesto de topo originou uma nova concepo de liderana, a liderana partilhada. Assim nossa inteno analisar os efeitos dos lderes individualmente, e das equipas de liderana, formadas por mais de um lder.
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido A melhoria da competitividade das nossas empresas torna este estudo relevante, e acreditamos que a melhor compreenso das variveis estudadas atravs da anlise de casos reais como este contribui para esse objectivo. A investigao est dividida em sete captulos. Comeamos por delinear os principais conceitos envolvidos nesta investigao atravs de uma reviso da literatura relevante relativa s competncias (captulo 1), liderana (captulo 2), confiana (captulo 3) e desempenho organizacional (captulo 4). No quinto captulo apresentamos a metodologia seguida e no sexto os resultados obtidos. No stimo captulo discutimos os resultados da investigao, a nossa interpretao dos mesmos, as concluses a retirar, e as limitaes que se impem presente investigao.
CAPTULO 1. COMPETNCIAS
1.1
Abordagem baseada nas funes versus Abordagem baseada nas competncias A estruturao de organizaes em torno de funes advm da era da organizao
cientfica do trabalho de Frederick Taylor e da abordagem burocrtica de Max Weber. Apesar da utilidade e simplicidade destas formas organizativas, muitas organizaes tm vindo a alterar a sua estrutura interna abandonando o foco nas funes para se focarem nos indivduos e nas suas competncias (Lawler III, 1994), pois para uma eficaz gesto e melhoria da organizao, necessrio que esta funcione com base em equipas multidisciplinares, centradas em sistemas ou processos em vez de funes individuais (Olian e Rynes, 1991). A estratgia da empresa deve preocupar-se em emparelhar os recursos e capacidades da empresa, com as oportunidades emergentes no meio externo (Grant, 2008). Esta deslocao da abordagem tradicional baseada unicamente nas funes, para uma abordagem centrada nos indivduos e suas competncias, deve-se a diversas foras: a natureza do trabalho, a competio global, a mudana organizacional e a estrutura da organizao (Lawler III, 1994) (ver anexo 1). Schippmann et al. (2000) referem outro conjunto de factores que podero ter impulsionado a evoluo no sentido das organizaes baseadas nas competncias (ver anexo 2).
1.2
Competncias e vantagem competitiva Uma empresa possui vantagem competitiva, quando consegue implementar uma
estratgia criadora de valor, que no posta em prtica por nenhum dos seus concorrentes, dizendo-se que ela sustentada, quando adicionalmente os seus concorrentes so incapazes de duplicar os benefcios obtidos pela estratgia implementada (Barney, 1991). Segundo a abordagem baseada nos recursos, para que a organizao alcance um desempenho positivo que divirja da mdia do sector onde actua (Barney, 1995), ter de obter uma vantagem competitiva sustentvel atravs dos recursos e competncias que controla. Estes devem ser valiosos, raros e inimitveis, ou difceis de imitar, para que a concorrncia no lhes tenha acesso ficando impossibilitada de replicar o processo (Barney, 1991; Stalk et al., 1992; Peteraf, 1993; Collis e Montgomery, 1995; Becker e Gerhart, 1996).
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido A inimitabilidade favorecida pela complexidade da sequncia de processos que caracterizam a competncia (Stalk et al., 1992), e pela mistura de tecnologias e capacidades de produo individuais (Prahalad e Hamel, 1990). Para uma elevada performance organizacional importante que os gestores intermdios compreendam as relaes entre as suas aces e a vantagem competitiva, ou seja que exista uma baixa ambiguidade causal (King e Zeithaml, 2001). A organizao ter de dispor de uma organizao estruturada que permita a eficaz explorao das competncias que possui (Barney, 1995). s caractersticas das competncias j referidas, podemos ainda acrescentar: a durabilidade, a transferabilidade (Grant, 1991; Spender e Grant, 1996), a relevncia e a replicabilidade (Grant, 2008). As competncias so assim a principal fonte de vantagem competitiva de uma empresa (Grant, 1991), e resultam da capacidade de um grupo de recursos se organizar para desempenhar uma tarefa ou actividade. Uma competncia no fundo uma rotina, ou uma srie de rotinas (Grant, 1991), que so dependentes do caminho especfico percorrido pela empresa ao longo da sua existncia (Teece et al., 1997). King et al. (2001) propem quatro caractersticas que ajudam a determinar o valor de uma competncia enquanto fonte de vantagem competitiva sustentvel, a tacicidade, a robustez, a integrao e o consenso. As competncias so colectivas e abrangem diversas funes dentro da empresa (Stalk et al., 1992). Um dos pontos que torna as competncias especialmente valiosas o facto de que ao contrrio dos recursos, as competncias no se deterioram por serem utilizadas. Antes pelo contrrio, desenvolvem-se ao serem aplicadas e partilhadas (Prahalad e Hamel, 1990). O valor das competncias distinto em diferentes contextos (Collis e Montgomery, 1995), e estas so estratgicas, apenas quando comeam e acabam com o cliente (Stalk et al., 1992), contribuindo significativamente para os benefcios percebidos pelo cliente no produto final (Prahalad e Hamel, 1990). Quando nos referimos a competncias basilares de cada empresa, estas devem providenciar-lhe acesso a uma variedade de mercados, para serem considerveis fontes de vantagem competitiva (Prahalad e Hamel, 1990). A competitividade global depende do ritmo a que uma organizao consegue ganhar novas competncias e da velocidade a que as dissemina internamente, no da quantidade de competncias que possui numa altura especfica do tempo (Hamel e Prahalad, 1989; Prahalad e Hamel, 1990). O nvel de retorno providenciado pelas competncias depende de 2 factores: a sustentabilidade da vantagem competitiva que originada pelas competncias, e da 4
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido habilidade da empresa se apropriar das rendas geradas pelas competncias (Grant, 1991, 2008) aos quais poderemos ainda juntar a extenso da vantagem competitiva j estabelecida (Grant, 2008). Freitling (2004) citado em (Felcio 2007) postula que a perspectiva baseada nas competncias mais subtil que a baseada nos recursos. Ao passo que no segundo caso, recursos superiores originam desempenhos superiores (na viso da RBV1), no caso das competncias necessrio para se obter um desempenho superior que a organizao faa uso dos recursos de forma orientada para os objectivos e para o mercado, atravs do uso de competncias vocacionadas para a aco, que expressam o potencial dos recursos e que capacitam a empresa para se adaptar s exigncias imediatas de mercados alvo, de forma no aleatria. Tambm os recursos humanos podem ter um impacto significativo no desempenho econmico das organizaes (Grant, 1991; Becker e Gerhart, 1996) dado que atravs do desenvolvimento dos seus recursos humanos que as empresas criam competncias internas e demonstram melhores performances organizacionais (De Saa-Perez e Garcia-Falcon, 2002). O conhecimento o principal recurso que origina vantagem competitiva, (Liebeskind, 1996; Spender and Grant, 1996) e a sua disseminao dentro da empresa alcanada atravs de rotinas organizacionais (Spender e Grant, 1996). Existem 4 grupos com estratgias tendo por base o conhecimento: os descobridores, os exploradores, os solitrios e os inovadores, consoante o equilbrio que estabelecem entre a aprendizagem externa e interna, e o grau de agressividade na aprendizagem (Bierly e Chakrabarti, 1996). Da anlise da literatura, resulta que devido dificuldade das organizaes em protegerem os restantes recursos e capacidades, os recursos humanos so fontes de vantagem competitiva especialmente importantes.
1.3
Conceito competncias Na abordagem racionalista, a competncia constituda por um conjunto de atributos
especficos, tais como o conhecimento ou as aptides utilizadas para executar um determinado trabalho (Sandberg, 2000). A competncia pode ser descrita como uma capacidade, conhecimento, habilidade ou caracterstica associada a um alto desempenho num
RBV Resource Based View Viso Baseada nos Recursos
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido trabalho. Spencer and Spencer (1993) definem a competncia como uma caracterstica fundamental de um indivduo, que causa ou prediz consistentemente o comportamento desse indivduo, bem como o seu bom ou mau desempenho em situaes de trabalho quando avaliados por critrios especficos. Exemplos de competncia podero ser a resoluo de problemas, o pensamento analtico ou a liderana (Mirabile, 1997). Existem neste contexto trs tipos de abordagens: orientada para o trabalhador, orientada para a funo e multi-orientada (Sandberg, 2000; ver anexo 4). Este tipo de abordagem tem no entanto sido fortemente criticado (ver anexo 5). Como alternativa existe a abordagem interpretativa da competncia, desenvolvida por Weber, Schutz, Berger, Luckmann e Giddens (Sandberg, 2000). Diz-nos Sandberg (2000) ao citar estes autores que o trabalhador e o trabalho esto inseparavelmente ligados, uma vez que a competncia ser resultante do significado que o trabalho tem para o trabalhador no contexto das suas vivncias passadas, estando por isso a competncia ligada ao contexto especfico de trabalho em que demonstrada (Jennings et al., 1996). Sandberg (2000, 2001), usou a abordagem interpretativa num estudo efectuado na Volvo Car Corporation, na Sucia. Os resultados indicam que a concepo que os trabalhadores tm do seu trabalho, que influencia a forma como organizam os seus conhecimentos e habilidades em competncias distintas para efectuarem o trabalho. Ou seja, a alterao na concepo do trabalho determina que atributos sero desenvolvidos, e o significado destes atributos no desempenho do trabalho. As competncias podem ser consideradas uma resultante de trs factores: o saber agir, que supe o saber combinar e mobilizar os recursos pertinentes (conhecimentos, saber fazer, trabalhar em rede); o querer ou vontade de agir, que se refere motivao e ao envolvimento do indivduo; e o poder agir, que remete para a existncia de um contexto, de uma organizao do trabalho e de condies sociais que tornam possveis e legtimas o assumir de responsabilidades e de riscos, por parte do indivduo (Boterf, 1998). O autor defende tambm que para que a competncia exista necessrio que seja reconhecida por uma fonte externa, dado que no ser reconhecido como competente corresponde, a nvel social, a ser considerado incompetente. Desta forma o meio ou sociedade em que o indivduo est inserido tem um papel preponderante. De acordo com Schwartz (1997), a competncia uma combinatria problemtica de ingredientes heterogneos que no podem ser avaliados todos da mesma forma. A
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido competncia ser desta forma composta por seis ingredientes (ver anexo 6), que se combinam e influenciam de forma interactiva.
CAPTULO 2. LIDERANA
A liderana tem sido estudada no enquadramento de diversas perspectivas. Segundo Yukl (1989) a pesquisa efectuada relativamente liderana enquadra-se numa das seguintes teorias: abordagem poder-influncia, abordagem comportamental, abordagem dos traos e abordagem situacional (ver anexo 7). O mesmo autor agrupa a liderana por diferente nveis de conceptualizao: individual, didico, grupo ou organizao (ver anexo 8). A liderana comeou a ser reconhecida como uma componente importante da actividade econmica, durante a revoluo industrial no sculo XIX. Nessa altura, impulsionada por grandes obras como a construo das grandes vias-frreas americanas. A forma predominante de liderana preconizada por Daniel C. McCallum, era a de um lder nico que controlava e comandava (Pearce e Manz, 2005). At ao incio do sculo XX, as teorias de liderana desenvolveram-se, passando a incluir a organizao cientfica do trabalho centrada no objectivo racional de Taylor, os 14 princpios da teoria clssica da administrao de Fayol e a teoria da burocracia de Max Weber, ambos vocacionados para os processos internos (Pearce e Manz, 2005). A liderana na sua forma mais pura tem trs componentes: um lder de lderes, os seguidores, e um objectivo comum que procuram alcanar (Bennis, 2007). Nenhum destes trs elementos pode sobreviver isoladamente. Diversos autores descreveram esta ideia com diferenas a nvel de linguagem, sendo o lder e os seguidores alvo de diversas linhas de investigao. O objectivo comum, embora muitas vezes presente no foi alvo de investigao com a mesma profundidade (Drath et al., 2008). O lder enquadra o ambiente externo organizao, decide a estratgia e estabelece limites auto-organizao (Crossan et al., 2008). Durante dcadas as teorias de equipas de liderana, liderana estratgica e de liderana partilhada no receberam a ateno que mereciam (Yukl, 2009). Neste incio do sculo XXI cada vez se tornam mais relevantes conceitos como a auto-liderana e a liderana partilhada, em que todos os membros da equipa esto activamente envolvidos na liderana da prpria equipa (Pearce, 2004; Pearce e Manz, 2005; Keeffe et al., 2008). A liderana partilhada especialmente apropriada nos casos onde as tarefas exijam grande interdependncia, criatividade ou sejam altamente complexas (Pearce, 2004). Nesta perspectiva importante perceber como um lder influencia os seus subordinados, mas mais importante ainda compreender como mltiplos lderes influenciam 8
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido a aprendizagem colectiva da organizao (Yukl, 2009). Existem vrios comportamentos que podem afectar os determinantes do desempenho resultante (ver anexo 9), e pelo menos cinco factores influenciam a adequao da utilizao da liderana partilhada (ver anexo 10). Denison et al. (1995) estudaram 176 gestores em 4 empresas pblicas, tendo concludo que os executivos considerados mais eficazes so os que revelaram comportamentos mais complexos, atravs de maior variedade de comportamentos de liderana. Felcio (2007) na sua reviso de literatura considera que quanto mais complexo for o lder, social e cognitivamente, maior ser a sua eficcia. Num raciocnio paralelo, Quinn et al. (1992) numa anlise de 552 gestores intermdios de 10 empresas da Fortune, utilizam o conceito de interpenetrao para postular que gestores com maior complexidade comportamental, com a capacidade para equilibrar solicitaes contrastantes em vez de se focalizarem primeiro numa e depois noutra, so considerados gestores mais eficazes.
Figura 2.1 A complexidade e a eficcia do lder e da organizao
Fonte: Felcio (2007) Existem diversos modelos de liderana partilhada, que diferem da viso tradicional do lder isolado. Na prtica, quando a complexidade e a ambiguidade das tarefas a desempenhar exigem competncias demasiado amplas para serem dominadas por um nico indivduo, verifica-se que modelos de liderana partilhada podem levar a um desempenho superior (O'Toole et al., 2002; Day et al., 2004; Hiller et al., 2006; Lawler III, 2009). J Gibb (1954:884) citado em Carson et al. (2007) argumentava que ser provavelmente mais apropriado conceber a Liderana como uma qualidade do grupo, como um conjunto de 9
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido funes que devero ser desempenhadas pelo grupo. Este conceito de liderana partilhada importante. Por seu lado na sua troca de correspondncia (Pearce et al., 2007), os autores indicam que a liderana pode essencialmente ser efectuada de quatro formas, descendente, ascendente, lateral (referindo-se esta ltima liderana partilhada); e integrada, que corresponde combinao das trs formas anteriores. O tipo de liderana considerado mais eficaz depende da situao de cada empresa. Na fase de criao e incio de actividade da empresa, a liderana descendente mais apropriada, tal como em alturas de grandes mudanas, sendo a liderana partilhada tendencialmente mais apropriada para as restantes fases da vida da empresa, e conducente a melhores resultados globais (Ensley et al., 2006). Neste sentido, quando uma equipa tem um ambiente interno caracterizado por um objectivo unificador e bem definido, que bem compreendido pela equipa, um sentimento forte de apoio interpessoal, em que os membros da equipa so reconhecidos e encorajados, e um elevado grau de envolvimento dentro da equipa, possvel criar uma rede caracterizada por elevado grau de influncia mtua e de partilha das responsabilidades de liderana (Carson et al., 2007). Zhang e Faerman (2007) verificaram num estudo de caso que a liderana pode ser realizada atravs de indivduos distintos, com funes interdependentes que emergem consoante os requisitos de desenvolvimento dos projectos (ver anexo 11). No caso da liderana partilhada, mais sensato escolher a equipa de liderana com base na forma de inter-relacionamento dos elementos da equipa, e das competncias que possuem, que simplesmente escolher o grupo de indivduos mais talentosos (O'Toole et al., 2002), devendo para maior eficcia da equipa de liderana, os co-lideres ter papeis e capacidades complementares (O'Toole et al., 2002). Os co-lideres tm de ser capazes trabalhar juntos, de lidar com a diviso de tarefas, com a diviso do crdito, comunicar, resolver crises, alocar e realocar tarefas e decises conjuntas, e desenvolver posies conjuntas relativamente aos temas em discusso (O'Toole et al., 2002). Segundo Crossan, Vera et al. (2008), em ambientes dinmicos, o melhor desempenho ser obtido pelo lder transcendente, que lidera em simultneo a si prprio, aos outros, e organizao. Os autores sugerem como futuro desenvolvimento que esta estrutura seja testada, substituindo o lder, por uma equipa de liderana. De acordo com Pitcher (1993) os lderes podem desempenhar trs papis numa organizao, sendo todos eles necessrios de uma forma equilibrada (ver anexo 12). Assim os lderes podem ser artistas, que disseminam o sonho de ser melhor, providenciam uma 10
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido viso para a organizao, avaliam a gesto de topo e desafiam o status quo; podem ser artesos, responsveis pela estabilidade interna, pela continuidade das polticas e pela manuteno do esprito de lealdade; ou podem ser tecnocratas, responsveis pela fiscalizao interna e pelas funes de controlo internas empresa. possvel ter os trs papeis reunidos num nico indivduo, ou distribudos entre vrios indivduos (ver anexo 13). De acordo com o estudo de Lopes e Moreira (2004), as organizaes de sucesso, partilham desta abordagem, sendo que os autores referem ainda um quarto papel, o de poltico que dever existir em permanncia como facilitador institucional e que ser tanto mais importante quanto maior for a cultura de desconfiana. Keeffe et al. (2008) referenciam quatro estilos de liderana, analista, director, socializador e narrador (ver anexo 14), devendo uma equipa de liderana possuir todos os quatro para mxima eficincia. Cameron (2008) indica a liderana positiva como sendo o melhor meio para atingir um desvio positivo relevante a nvel de performance nas organizaes. Para isso recorre ao clima positivo, s relaes positivas, comunicao positiva e ao significado positivo (ver anexo 15).
2.1
Competncias de liderana Relativamente s competncias de liderana, Felcio et al. (2007b) destacam os
contributos de Mintzberg, Yukl, Quinn e Rohrbaugh, sendo que considermos de interesse incluir as contribuies de Boyatzis (1993) que estudou as razes que levam deciso de cada indivduo aplicar ou no as competncias de liderana que possui. McClelland (1998) destaca o contributo da BEI2 (ver anexo 16) como codificador de competncias que estatisticamente permitam reconhecer quais os indivduos que alcanaro o sucesso. Em 1983, Quinn e Rohrbaugh desenvolveram o CVF3 que foi proposto como um modelo conceptual integrado de competncias em gesto (Felcio et al., 2007a). De acordo com o CVF (Quinn e Rohrbaugh, 1983; Cameron et al., 2006) a eficcia organizacional pode ser medida com base em duas dimenses: a primeira dimenso relaciona-se com a estrutura organizacional, contrastando flexibilidade e mudana com estabilidade e controlo (eixo vertical na figura 17.1 do anexo 17); a segunda dimenso reproduz a orientao ou
2 3
BEI Behaviour-Event Interview Entrevista de Comportamento-Evento CVF Competing Values Framework Modelo dos Valores Contrastantes
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Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido focalizao da organizao, contrapondo o foco interno e integrao ao foco externo e diferenciao (eixo horizontal na figura 17.1 do anexo 17). Estes dois eixos do origem a quatro quadrantes que emolduram os quatro grandes modelos da teoria organizacional e da gesto (Felcio et al., 2007a) (ver anexo 17). No mesmo artigo os autores referem uma terceira dimenso, meios versus fins, que deixou de ser relevante. O CVF pode tambm ser conceptualizado do ponto de vista da complexidade comportamental (ver anexo 18), ou sujeito a formas alternativas de interpretao (ver anexo 19). O modelo apesar de amplamente citado e bem aceite na comunidade cientfica, j foi desafiado, como nos mostra por exemplo o trabalho de Hooijberg e Choi (2000), (ver anexo 20). O CVF consegue de forma consistente e equilibrada enquadrar os quatro principais modelos que vigoraram em termos de gesto, no ltimo sculo (Felcio, 2007), o modelo do objectivo racional (Taylor), o modelo do processo interno de (Weber, Fayol), o modelo das relaes humanas (Mayo) e o modelo dos sistemas abertos (Kahn e Kanhn, Lawrence e Lorsch, Mintzberg), como se pode ver na figura 2.2.
Figura 2.2 Modelo dos Valores Contrastantes
Fonte: Felcio (2007) 12
Felcio (2007, p.43), aponta-nos que o CVF pode e tem vindo a ser aplicado duas dcadas, tanto em contexto de avaliao de competncias de liderana como de gesto, sendo que o prprio Quinn no apresentou uma distino clara entre as duas. Yukl e Lepsinger (2005) defendem atravs do modelo de liderana flexvel (Yukl, 2008) que as posies de gesto e de liderana devem ser integradas, pelo que consideramos justificvel aplicar o questionrio a ambas as situaes. Felcio et al. (2007b) baseados nos trabalhos de Quinn, Faerman, Thompson e McGrarth, referem que cada quadrante originrio do CVF exibe dois papis (ver figura 17.1, anexo 17), perfazendo um total de oito papis a serem desempenhados por cada gestor eficaz. A cada um destes papis corresponde um conjunto de trs competncias de gesto especficas que devem ser mobilizadas por cada gestor consoante a situao gerida e em que gere (Felcio et al., 2007a). Para avaliar estas vinte e quatro competncias (ver quadro 17.1, anexo 17), foi elaborado um questionrio de competncias de gesto (ver anexo 21) que permite a avaliao global dos gestores relativamente a cada um dos oito papis identificados. Cada papel ilustra um conjunto de competncias requeridas na gesto, significando competncia colocar os conhecimentos e capacidades no desempenho de determinada tarefa ou papel (Quinn et al., 1990 apud Felcio et al., 2007b). Have et al. (2003) citados em Felcio et al. (2007a) referenciam o CVF como tendo sido nomeado um dos 40 modelos mais importantes da histria da gesto, com abundante utilizao em temas de pesquisa organizacional nos ltimos 25 anos, e Cameron et al. (2006) destacam a vantagem de ser um modelo multi-dimensional que conjuga diferentes nveis de anlise relevantes quando se busca criar valor, em situaes em que valorizada e necessria a coerncia entre dinmicas individuais e organizacionais (Felcio et al., 2007b). Sendelbach (1993) distingue ainda a possibilidade de utilizao do CVF como ferramenta de educao, treino e desenvolvimento de lderes de gesto, providenciando um modelo mental que auxilia a classificao dos dilemas com que a gesto confrontada, permitindo uma decomposio analtica e diagnstica que considera e incorpora as implicaes e consequncias das aces alternativas. Na nossa reviso de literatura cruzmo-nos com aplicaes do modelo a temas to diversos como a seleco de currculos acadmicos para o ensino da gesto (Faerman et al., 1987), o ciclo de vida das empresas (Quinn e Cameron, 1983), apresentaes orais e escritas em contexto empresarial (Quinn et al., 1991), sistemas de informao para a gesto (Cooper 13
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido e Quinn, 1993), anlise de cdigos de tica empresariais (Stevens, 1996), liderana do CEO (Hart e Quinn, 1993), gesto de recursos humanos (Panayotopoulou et al., 2003), cultura organizacional (Howard, 1998; Parker e Bradley, 2000), gnero na gesto (Vilkinas, 2000) e liderana na conduo de orquestras (Hunt et al., 2004). A variedade de aplicaes, sugere que este um referencial universal que consegue explicar um largo espectro de fenmenos organizacionais. Boyatzis (1993) prope na sua abordagem, que cada indivduo se pode encontrar em trs modos distintos de crescimento em cada ponto da sua vida ou carreira: performance (busca de domnio ou mestria no trabalho), aprendizagem (busca de novidade e variedade) e desenvolvimento (busca de satisfao da sua vocao) (ver anexo 22). Revela-se tambm importante qual o tipo de papel que cada indivduo elege representar, profissional ou contribuidor individual, gestor ou lder (ver anexo 23), sendo que os papeis so mutuamente exclusivos (Boyatzis, 1993). A opo do indivduo por determinado tipo de actividades (ver anexo 23), implica uma opo pelo papel correspondente, implicando que o indivduo pode possuir as competncias e condies necessrias liderana, mas em determinados cenrios optar por no assumir o papel de lder (Boyatzis, 1993). Poucas pessoas escolhem de forma consciente no fazer uso de algumas das suas habilidades/competncias. Assim, para melhor compreender qual o papel que cada gestor efectivamente desempenha Boyatzis desenvolveu o RPM4 (ver anexo 24) que avalia as percepes dos gestores e dos subordinados em relao aos gestores, considerando as percepes vlidas quando coincidentes (Boyatzis, 1993).
RPM Role Preference Map (Mapa de Preferncia de Papeis)
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CAPTULO 3. CONFIANA
3.1
Conceito e tipos de confiana Apesar de o conceito de confiana ser reconhecido como importante em mltiplas
perspectivas organizacionais bem como nas relaes humanas (Hosmer, 1995), as definies at aqui apresentadas so frequentemente divergentes (Rousseau et al., 1998; Mayer e Davis, 1999; Dirks e Ferrin, 2001; Ferrin et al., 2003; Das e Teng, 2004; Kramer, 2006). Hosmer (1995) atribui estas diferenas ao facto de que a confiana tem sido estudada numa vasta gama de disciplinas e contextos. A previsibilidade ou consistncia so aspectos importantes da confiana. Se os gestores se comportarem de forma consistente atravs do tempo e de diferentes situaes, os empregados podem prever com maior exactido o comportamento futuro dos gestores, e a sua confiana na capacidade de efectuar estas previses dever aumentar. O comportamento previsvel refora a confiana na relao (Whitener et al., 1998). A benevolncia (Mayer et al., 1995a), o demonstrar preocupao com o bem-estar dos outros (Mcallister, 1995) parte do comportamento digno de confiana e consiste em trs aces (Whitener et al., 1998): 1. Mostrar considerao e sensibilidade pelas necessidades e interesses dos empregados; 2. Agir de forma que proteja os interesses dos empregados; 3. Abster-se de explorar os outros em benefcio de interesses prprios. De acordo com Kramer (2006), elevados nveis de confiana em contexto organizacional originam benefcios substanciais. A confiana reduz os custos de transaco dentro das organizaes, promove a sociabilidade e cooperao entre os membros da organizao e facilita formas de deferncia apropriadas relativamente s autoridades organizacionais. De acordo com a reviso de literatura efectuada por Rousseau, Sitkin, Burt e Camerer (1998), a confiana importante de diversas formas: permite o comportamento cooperativo, promove formas organizacionais adaptativas como por exemplo as relaes em rede, reduz conflitos prejudiciais, diminui os custos de transaco, facilita a rpida formao de grupos de trabalho ad hoc, e promove respostas a crises eficazes. De acordo com o modelo desenvolvido por Pillai et al. (1999), a confiana afecta tambm o grau de satisfao com o
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Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido trabalho, o grau de comprometimento com a organizao e o comportamento de cidadania organizacional5. A confiana uma das fontes de vantagem competitiva da organizao uma vez que cumpre os critrios de vantagem competitiva definidos no captulo 2., e que est positivamente relacionada com o desempenho da organizao (Davis et al., 2000). Lane, citado em Moreira (2005), refere que a confiana um pr-requisito para o desempenho superior e para o sucesso competitivo em novos ambientes de negcio. De acordo com a perspectiva dominante, os resultados da confiana podero incluir maiores nveis de cooperao, atitudes mais positivas, partilha de informao sensvel, desempenho superior ou o controlo de questes que sejam importantes para o depositante da confiana (Mayer and Davis, 1999; Dirks and Ferrin, 2001). Segundo Moreira (2005), a maioria dos conceitos de confiana pessoal partilham de trs elementos comuns: os indivduos no tm necessidade de confiar parte das relaes sociais; a confiana fornece um meio para lidar contra o risco ou incerteza nas relaes de troca; a confiana uma crena ou expectativa que a vulnerabilidade resultante da aceitao do risco no ser tida como vantajosa pela outra parte da relao. Kramer (2006) identifica duas perspectivas como dominantes na literatura sobre confiana, a confiana construda em bases racionais e calculativas (a perspectiva de escolha racional), e outra com uma base mais social e relacional (ver anexo 25). Ainda segundo Kramer (2006), Hardin tambm enquadra a confiana com base em dois elementos. O primeiro o conhecimento, que permite que uma pessoa deposite a sua confiana noutra. O segundo o contexto em que a confiana depositada, centrado nos incentivos que o depositrio da confiana tem para honrar a confiana que lhe depositada. Uma das mais citadas definies de confiana, indica-nos que a confiana definida como a disponibilidade de um indivduo para ser vulnervel s aces de outro indivduo (Mayer et al., 1995b). Este conceito diferencia a confiana, do resultado de confiar. Nesta concepo a confiana no envolve por si prpria um risco pois no existe risco no acto de aceitar ficar vulnervel (i.e, confiar). O confiar aumenta a probabilidade de incorrer num comportamento de risco na relao entre as partes, que a manifestao comportamental do confiar. O risco cria uma oportunidade para o desenvolvimento da confiana, e a confiana leva assuno do risco, reforando o sentimento de confiana se o desenlace esperado se concretizar (Rousseau et al., 1998).
5
Comportamento de Cidadania Organizacional Organizational Citizenship Behaviors na literatura original.
16
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Ainda segundo Moreira (2005) a maior parte da literatura distingue trs tipos de confiana. A confiana calculativa, em que confiar envolve expectativas sobre outros baseadas em clculos nos quais pesam os custos e benefcios de certos cursos de aco, quer para o confiante quer para o confiado, s se conferindo confiana quando o clculo sugerir que o ganho recproco maior que a ameaa de perda derivada de uma possvel traio. A confiana baseada no valor ou normas, baseada no argumento de que a confiana no se pode desenvolver a no ser que os indivduos partilhem valores comuns. A confiana com base em conhecimentos comuns, que poder ser subdividida em confiana baseada no processo, na caracterstica ou na institucionalidade (ver anexo 26). De acordo com McAllister (1995) a confiana pode ser de dois tipos. Um tipo baseado em juzos cognitivos relativamente competncia e fidedignidade da outra parte. O outro tipo baseado nos laos afectivos entre os indivduos. A confiana implica a expectativa de um comportamento generoso ou de auxlio da parte da pessoa em quem se confia, e baseada em regras sociais justas (Hosmer, 1995). Em todas as definies de confiana, existe sempre uma associao ao risco (Das e Teng, 2004) (Ver anexo 27). Lewicki et al. (1998) propuseram um modelo para relacionar as formas de confiana ao contexto da relao, enquadrando simultaneamente a confiana e a desconfiana no como extremos opostos de um contnuo (logo mutuamente exclusivas), mas como duas dimenses interligadas mas separadas. Ferrin, Dirks e Shah (2003), advogam o valor da utilizao de uma perspectiva de rede social na pesquisa da confiana interpessoal, para tentar suprir a limitao do modelo de Mayer, Schoorman e Davies que apenas examina a confiana de forma unidireccional entre pares de indivduos, no tendo sido desenvolvido para examinar a confiana mtua, ou a confiana num sistema social, que surgem como elementos relevantes nos estudos desenvolvidos pelos autores. A nvel empresarial considera-se que os gestores podem ter um impacto considervel nos nveis de confiana sentidos na empresa, dado que as suas aces e comportamentos so vitais para o estabelecimento da confiana, e que sua responsabilidade iniciar relacionamentos de confiana, reduzindo assim o risco de oportunismo dos seus subordinados (Whitener et al., 1998). Os autores apontam cinco categorias de comportamento que influenciam as percepes de confiabilidade dos gestores: a confiana comportamental, a integridade comportamental, a partilha e delegao de controlo, a comunicao e a demonstrao de interesse. Todos estes comportamentos incrementam a
17
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido probabilidade de confiana nos gestores, fornecendo uma base necessria para a confiana dos restantes colaboradores. Mayer, Davies e Schoorman (1995) desenvolveram um modelo multidimensional de confiana, que relaciona a propenso de quem confia para confiar com os factores de fidedignidade do depositrio da confiana, nomeadamente, a sua capacidade, benevolncia e integridade (ver anexo 28). O risco percebido no acto de confiar, afecta o desenlace da situao. Ver figura 3.1. Este modelo de confiana entre indivduos amplamente aceite (Felcio, 2007) e adequa-se aos objectivos deste estudo pelo que o adoptmos como modelo avaliativo nesta investigao.
Figura 3.1 Modelo de Confiana (Adaptado de Mayer Davie e Schoorman)
Fonte: Felcio (2007) Em 2000, Davies, Schoorman e Mayer estudaram o impacto da confiana no director geral sobre o desempenho organizacional numa rede de restaurantes, propondo um modelo terico que sugere que a confiana no director geral um antecedente causal do desempenho organizacional. Os resultados obtidos evidenciam uma clara relao entre a confiana e o desempenho, mas no fornecem evidncias conclusivas relativamente direco causal proposta. Felcio (2007) postulou que os resultados sugerem que a confiana est mais fortemente relacionada com a relao existente com o gestor que com os nveis de desempenho, levando a considerar a confiana como uma varivel moderadora. Em 2007, Schoorman, Mayer e Davies voltam a examinar a evoluo do modelo de confiana por eles proposto. So levantados novos temas, tais como o da unidireccionalidade do modelo, dado que a confiana no necessariamente mtua, nem recproca. Esta situao inconsistente com a literatura vigente no caso do tipo de confiana necessria entre lder e 18
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido subordinado. Os autores propem tambm novas dimenses a considerar como o impacto do afecto e da emoo na confiana, o impacto das violaes de confiana e subsequentes reparaes da confiana. Casson e Cox citados por Moreira (2005) propem que a confiana pode ser de dois tipos, frgil ou resiliente, e avanam trs definies alternativas de confiana com base num sistema de valores baseado na afectividade, a confiana material, moral e garantida (ver anexo 29). tambm possvel fazer a distino entre confiana vertical, a confiana dos pares no lder e vice-versa, e a confiana horizontal que compreende a confiana entre os pares (Lopes e Moreira, 2004; Moreira, 2005).
19
CAPTULO 4. DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

O mundo empresarial cada vez mais competitivo. Enormes alteraes polticas e sociais originaram a globalizao dos negcios e existem hoje cada vez mais pases democrticos e capitalistas, com bilies de pessoas que entraram recentemente ou iro brevemente juntar-se ao mundo capitalista. O resultado combinado destas alteraes multifacetado, e as organizaes tm vindo a descobrir que para serem competitivas nesta nova economia tm de permanentemente se reinventar a si prprias (Lawler III, 2000). Para que uma empresa seja financeiramente bem sucedida neste contexto determinante que seja eficiente (a nvel de processos internos) e capaz de se adaptar de forma dinmica (Yukl, 2008). frequente utilizarem-se os termos desempenho, eficcia ou eficincia de forma indiscriminada, no entanto o seu significado no o mesmo (Lebas e Euske, 2002). Robalo (1995) define a eficincia como um conceito relativo, correspondente ao modo como se obtm determinados resultados ou objectivos, sendo um mtodo considerado mais eficiente se exigir menor dispndio de recursos, o que consistente com Yukl (2008). A eficcia prende-se com o atingir ou no do objectivo e com, se esse ser o objectivo correcto a atingir (Hart e Quinn, 1993; Robalo, 1995). Lebas e Euske (2002) definem o desempenho como sendo a soma de todos os processos que daro origem a que os gestores tomem decises que criaro uma empresa de maior valor no futuro. Existe assim uma relao causal entre a capacidade e decises tomadas hoje e o desempenho resultante (futuro). Do ponto de vista financeiro, para analisar o desempenho da organizao necessrio levar em conta medidas de cariz contabilstico, de desempenho no mercado e medidas subjectivas, para se compreender completamente o desempenho da empresa (Dess and Robinson, 1984; Rowe and Morrow, 1999). Venkatraman e Ramanujam, citados em Hart e Quinn (1993), propem trs dimenses fundamentais para avaliar o desempenho da empresa: o desempenho financeiro, baseado em medidas financeiras como o ROA6 Return on Assets, ROS7 Return on Sales e ROE8 Resturn on Equity que avaliam a rendibilidade existente; o desempenho de negcio, baseado em medidas operacionais como a quota de mercado, o crescimento das vendas e o
6 7 8
Rendibilidade dos Activos Rendibilidade das Vendas Rendibilidade do Capital
20
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido desenvolvimento de novos produtos que avaliam o crescimento e o posicionamento futuro da organizao; e a eficincia organizacional, envolvendo medidas baseadas nos stakeholders tais como a satisfao dos empregados, a qualidade e a responsabilidade social, que so aspectos no econmicos da avaliao. Hart e Quinn (1993) associam a maior complexidade do comportamento do lder (abrangendo mais quadrantes do CVF) com um melhor desempenho empresarial a nvel organizacional e de negcio. Carrilho (2005), considera importante a avaliao da capacidade de criao de Valor Acrescentado Bruto (VAB). O VAB permite medir a capacidade de criao de riqueza pela parte da empresa, utilizando um clculo do valor que se adiciona no decurso do processo de produo ou troca comercial (ver modo de clculo no anexo 30). Permanece apesar de tudo uma medida de desempenho financeiro. Na impossibilidade do uso de medidas financeiras para avaliar o desempenho da organizao possvel utilizar medidas mais subjectivas como por exemplo a percepo dos elementos da organizao (sobretudo a percepo dos elementos de gesto) relativamente ao desempenho organizacional desta (Dess e Robinson, 1984; Dess, 1987a; Dollinger, 1992; Powell, 1992; Rowe, 1999). Neste sentido, Felcio (2007) adaptou um questionrio com base no trabalho de Delaney e Huselid (1996) para avaliar o desempenho organizacional (ver anexo 31), o qual seleccionamos para avaliao do desempenho organizacional no contexto desta tese.
21
CAPTULO 5. METODOLOGIA
5.1 Tipo de estudo Existem trs condies principais que determinam o tipo de estratgia a empregar numa investigao (Yin, 2003b): a) O tipo de questo de investigao colocada, do gnero quem, o qu, onde, como e porqu; b) A extenso do controlo que o investigador possui sobre os eventos comportamentais; c) O grau de focalizao em eventos contemporneos, em oposio aos eventos histricos. Reto e Nunes (1999) indicam no seu estudo seis mtodos de investigao (ver anexo 32). Nesta investigao utilizamos o estudo de caso, dado tratar-se de uma investigao emprica de fenmenos contemporneos no seu contexto real.
5.2
Modelo de anlise Figura 5.1 Modelo em anlise
Fonte: Baseado em Felcio (2007) De acordo com o modelo representado na figura 5.1, a liderana influencia a confiana na gesto, e ambas influenciam o desempenho organizacional percebido.
22
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido 5.3 Hipteses em estudo O presente problema de investigao procura responder s questes: - Quais as competncias mobilizadas pelos gestores das empresas; - Qual a sua importncia no desempenho da empresa; Com base nestes objectivos e na reviso de literatura efectuada, estruturamos um conjunto de hipteses de investigao. O problema de investigao assenta na liderana individual e partilhada. Procuraremos analisar os lderes individualmente e em equipas de liderana, com o intuito de avaliar a influncia da liderana sobre a confiana na gesto e de ambas sobre o desempenho organizacional percebido. Procuraremos igualmente identificar qual a percepo que os gestores tm das suas prprias competncias e se tal percepo tem influncia sobre o desempenho organizacional percebido. Iniciamos o nosso raciocnio postulando um pressuposto geral de que um gestor que apresente maior expressividade, equilbrio e coerncia de competncias nos papis de gesto (em relao a outro que apresente um perfil oposto), obter um maior ndice de confiana. Esta hiptese formaliza-se: Hiptese 1 (H1): Um gestor que apresente maior expressividade, equilbrio e coerncia de competncias nos papis de gesto (em relao a outro de perfil oposto), conseguir obter maior nvel de confiana por parte dos colaboradores. Esta hiptese estudada atravs de 3 hipteses parcelares: H1a): A expressividade das percepes de competncia de gesto dos gestores tem um impacto positivo nas percepes de confiana nos gestores; H1b): O equilbrio nas percepes das competncias de gesto dos gestores tem um impacto positivo nas percepes de confiana nos gestores; H1c): A coerncia nas percepes das competncias de gesto dos gestores tem um impacto positivo nas percepes de confiana nos gestores; Com o objectivo de verificar o impacto em cada dimenso da confiana (capacidade, benevolncia e integridade) foram definidas trs hipteses parcelares (H1p1 a H1p3). Por um raciocnio anlogo, consideramos que um gestor que apresente maior expressividade, equilbrio e coerncia de competncias nos papis de gesto (em relao a
23
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido outro que apresente um perfil oposto), obter um maior ndice de desempenho organizacional percebido. Esta hiptese formaliza-se: Hiptese 2 (H2): Um gestor que apresente maior expressividade, equilbrio e coerncia de competncias nos papis de gesto (em relao a outro de perfil oposto), conseguir obter maior ndice de desempenho organizacional percebido por parte dos colaboradores. Esta hiptese estudada atravs de 3 hipteses parcelares: H2a): A expressividade das percepes de competncia de gesto dos gestores tem um impacto positivo no desempenho organizacional percebido; H2b): O equilbrio nas percepes das competncias de gesto dos gestores tem um impacto positivo no desempenho organizacional percebido; H2c): A coerncia nas percepes das competncias de gesto dos gestores tem um impacto positivo no desempenho organizacional percebido; Com o objectivo de verificar o impacto em cada dimenso do desempenho organizacional percebido (econmica, comercial ou de negcio e relacional) foram definidas trs hipteses parcelares (H2p1 a H2p3). Consideramos igualmente provvel a existncia de uma relao entre as dimenses da confiana nos gestores e o desempenho organizacional percebido. Esta hiptese formaliza-se: Hiptese 3 (H3): Um gestor que apresente maiores ndices de confiana, nas dimenses de capacidade, benevolncia e integridade (em relao a outro de perfil oposto), conseguir obter maior ndice de desempenho organizacional percebido por parte dos colaboradores. Esta hiptese estudada atravs de 3 hipteses parcelares: H3a): A dimenso da confiana, capacidade do gestor, tem um impacto positivo no desempenho organizacional percebido; H3b): A dimenso da confiana, benevolncia do gestor, tem um impacto positivo no desempenho organizacional percebido; H3c): A dimenso da confiana, integridade do gestor, tem um impacto positivo no desempenho organizacional percebido; Com o objectivo de verificar o impacto em cada dimenso do desempenho organizacional percebido (econmica, comercial ou de negcio e relacional) foram definidas trs hipteses parcelares (H3p1 a H3p3). Relativamente equipa de liderana, consideramos que existe uma alta probabilidade de que uma equipa de liderana em que os lderes desempenhem papis diferentes e 24
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido complementares ter melhores condies de obter um elevado nvel de confiana na gesto, que uma equipa de liderana em que no possua estas caractersticas. Esta hiptese formaliza-se: Hiptese 4 (H4): A existncia de uma equipa de liderana em que os lderes desempenham papis diferentes e complementares estar associada a um maior nvel de confiana na gesto, comparativamente a uma equipa de liderana que no possua estas caractersticas. Considerando a possibilidade da existncia de um elemento que desempenhe um quarto papel (designado por poltico) que tenha como funo funcionar como facilitador institucional, conduzir a um maior nvel de confiana na gesto. Esta hiptese formaliza-se: Hiptese 5 (H5): A existncia de um elemento que desempenhe o papel de poltico (por contraste inexistncia de um elemento que desempenhe este papel), cuja funo a de actuar como facilitador institucional, estar associada a um maior nvel de confiana na gesto. O possuir de uma boa conscincia das suas prprias capacidades, ter impacto na percepo de desempenho organizacional. Esta hiptese formaliza-se: Hiptese 6 (H6): Uma avaliao sobre as competncias do gestor realizada pelos outros, diferente da avaliao feita pelo prprio gestor, tem impacto no desempenho organizacional percebido. Esta hiptese estudada atravs de 2 hipteses parcelares: H6a): Uma hetero avaliao superior auto avaliao (gap negativo) tem impacto no desempenho organizacional percebido; H6b): Uma auto avaliao superior hetero avaliao (gap positivo) tem impacto no desempenho organizacional percebido;
5.4
Sujeitos O universo de anlise deste estudo corresponde a trs empresas pertencentes ao
mesmo grupo empresarial portugus situadas no mesmo espao geogrfico. As empresas tm a particularidade de possurem um administrador comum que partilha da gesto com o director geral de cada empresa referida e que neste estudo permitir avaliar a liderana partilhada. Cada empresa deste grupo empresarial inteiramente privada, compete isoladamente com o mercado, e tem um director geral, que tambm ser alvo de avaliao no contexto 25
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido desta investigao. Adicionalmente, em diversas tipologias de projectos, as empresas trabalham em conjunto, razo pela qual existe um profundo conhecimento mtuo interempresas.
5.5
Instrumentos de recolha de dados O modelo descrito obrigou medio de trs variveis: as competncias de gesto, a
confiana e o desempenho organizacional percebido. Para cada uma destas variveis recorremos a um instrumento de medio distinto. Competncias de gesto. Para avaliar as competncias de gesto recorremos a um instrumento desenvolvido por Felcio et al. (2007b) baseado no CVF de Robert Quinn que consiste numa escala perceptiva de competncias de gesto adaptada realidade portuguesa. Este instrumento avalia um total de 24 competncias de gesto (ver quadro 17.1, anexo 17), distribudas pelos oito papis que caracterizam os gestores eficazes (3 competncias por papel), atravs de um questionrio de 48 itens (ver anexo 21). A escala utilizada do tipo Likert de cinco pontos. Este modelo foi escolhido devido a ser baseado no modelo desenvolvido por Quinn e Rohrbaugh (1983), que permanece at hoje como um dos modelos mais importantes da histria de gesto, reconhecido como um modelo unificador das vrias teorias vigentes de eficincia organizacional, que beneficia do facto de ter sido transposto, adaptado e validado para a realidade portuguesa por Felcio et al. (2007b). Belasen et al. (1996) referem que o CVF um modelo apropriado para avaliar as competncias de gesto por duas razes: a) Os oito papis esto claramente definidos e os gestores sentem-se confortveis com esta estrutura; b) Estudos recentes suportam a validade dos oito papis. Relativamente validade do instrumento, esta foi confirmada por Felcio et al. (2007b), atravs da utilizao da AFC9, que indicou elevadas correlaes relativamente s competncias por papel, aos papis por quadrante e ao CVF a nvel global. Confiana. Para avaliar a confiana na equipa de gesto, recorremos ao Modelo Integrativo da Confiana Organizacional (ver anexo 28), desenvolvido por Mayer et al. (1995). O modelo avalia a fidedignidade do depositrio da confiana com base em trs
AFC Anlise Factorial Combinatria
26
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido caractersticas principais: a sua competncia, benevolncia e integridade, bem como uma quarta caracterstica que corresponde avaliao geral da confiana. Esta avaliao efectuada atravs de um questionrio de 21 itens validados por Mayer e Davies (1999) que avaliam as quatro dimenses (ver anexo 29), utilizando uma escala de Likert de cinco pontos semelhana do estudo referido. Desempenho Organizacional. Para avaliar o desempenho organizacional (ver anexo 31) recorremos a um instrumento desenvolvido Delaney e Huselid (1996) adaptado por Felcio (2007b). Este instrumento avalia um total de 12 elementos relacionados com o desempenho organizacional atravs de uma escala de Likert de cinco pontos, distribudos por quatro dimenses distintas.
5.6
Procedimentos Por limitaes de tempo e exequibilidade por parte de um investigador nico, foi
seleccionado e contactado um grupo empresarial portugus, constitudo por 12 empresas. Dessas foram seleccionadas 3, com base nos critrios de dimenso empresarial e de proximidade de trabalho em termos de projectos conjuntos. de notar que cada uma destas empresas compete isoladamente com o mercado quando fora desta tipologia de projecto conjunto. Os directores de cada uma das trs empresas seleccionadas, bem como o administrador comum que participa na gesto das empresas, constituem a populao alvo deste estudo. Aps obteno da aprovao para a realizao do estudo, um colaborador da empresa ficou responsvel pela recolha dos dados relativos s empresas seleccionadas e respectivos gestores de topo, atravs de questionrios adaptados aos respondentes (ver anexo 33). As questes colocadas nos questionrios foram baralhadas para minimizar a induo de lgicas de resposta, sendo reordenadas por aplicao de uma chave do questionrio (ver anexo 34). A avaliao das competncias e confiana foi efectuada de acordo com uma lgica de avaliao a 360 (a nvel interno do grupo empresarial), estudada ou utilizada por outros investigadores por ser conducente a maior validade dos resultados e anular a predisposio para a clemncia na existente na auto-anlise, (Atwater e Yammarino, 1992; Williams e Levy, 1992; Kaplan, 1993; London e Beatty, 1993; Yammarino e Atwater, 1993; Williams e Levy, 1994; Yammarino e Atwater, 1997; Atwater et al., 1998; Boterf, 1998; Waldman e Bowen, 1998; Korsgaard et al., 2004; Sanwong, 2008). Deste modo, foram recolhidos dados oriundos dos trs gestores de topo seleccionados como alvo do estudo, dos seus subordinados 27
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido directos, dos seus pares e do seu superior. Desta forma, os subordinados responderam relativamente a um nico gestor, e os gestores responderam em relao a outros gestores. Apesar da existncia de uma diversidade de estudos relativamente s avaliaes a 360, o estudo dos resultados ou consequncias a nvel de mudanas de comportamentos dos gestores avaliados em funo do feedback recebido ainda muito incipiente (Seifert et al., 2003).
5.7
Instrumentos de anlise de dados De acordo com Reis e Moreira (1993), existem diversos mtodos possveis para
analisar a informao recolhida. Anlise univariada, bivariada ou multivariada, com tcnicas especficas distintas (ver anexo 35), mediante o n de variveis a analisar simultaneamente, as escalas de medida em que essas variveis foram definidas, e o objectivo especfico do trabalho. No contexto desta investigao, devido ao facto de os questionrios utilizados terem sido amplamente testados em investigaes anteriores foram seleccionadas tcnicas de estatstica descritiva, atravs de medidas de tendncia central: mdia, frequncias absolutas e relativas; e de disperso: desvio padro, permitindo uma boa visualizao e compreenso das amostras. Para o estudo de correlaes, nas situaes onde existem dados que o permitam, foi utilizado o coeficiente de correlao de Spearman, que mede a intensidade da relao entre variveis ordinais e que se afigura como apropriado por no ser sensvel a assimetrias de distribuio, presena de outliers, nem exigindo que os dados venham de duas populaes normais (Pestana e Gageiro, 2000; Maroco, 2003). Para testar a diferena entre amostras, foi utilizado o teste de Kruskal-Wallis, considerado adequado por ser uma alternativa no paramtrica ao teste One Way ANOVA, para os casos em que no se encontram reunidas as condies de normalidade e igualdade das varincias (Pestana e Gageiro, 2000; Maroco, 2003).
28
CAPTULO 6. RESULTADOS
O presente captulo tem como objectivo a caracterizao da amostra em estudo e a apresentao dos resultados obtidos.
6.1
Caracterizao socioprofissional dos respondentes Iremos proceder de seguida caracterizao socioprofissional dos respondentes ao
estudo em questo. No anexo 36 encontram-se os resultados mais detalhados.
Quadro 6.1 Gnero Sexo Masc. 17 Fem. 10 N/ Resposta 0 Total 27 Quadro 6.2 Idade
Idade at 30 anos 30-40 anos 40 anos Total 4 17 6 27
Quadro 6.3 Antiguidade

Antiguidade < 6 anos De 6 a 11 anos > 11 anos Total 8 11 8 27
Quadro 6.4 Habilitaes

Habilitaes 9 Ano 12 Ano Bacharelato Licenciatura Outro N/ Resposta Total 1 8 4 13 1 0 27
O nmero total de respondentes de 27, dos quais 17 so do sexo masculino (63%) e 10 so do sexo feminino (37%) (ver quadro 6.1 e anexo 36). No que se refere idade dos respondentes, verifica-se que a maioria tem entre 30 e 40 anos (63%), sendo que 15% tem menos de 30 anos e 22% tem mais de 40 anos (ver quadro 6.2 e anexo 36). A mdia global de idades dos respondentes de 35,7 anos. No que diz respeito antiguidade, 30% dos respondentes esto na empresa menos de 6 anos, 40 % esto na empresa entre 6 e 11 anos, e 30% esto na empresa mais de 11 anos (ver quadro 6.3 e anexo 36). 29
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido No que diz respeito s habilitaes literrias, a maioria dos inquiridos detm uma licenciatura (48,2%). 3,7% (1 respondente) tm 9 ano, 29,6% tm o 12 ano, 14,8% tm um bacharelato, e 3,7% (1 respondente) indicaram deter uma Ps Graduao (ver quadro 6.4 e anexo 36).
6.2
Gestores Relativamente aos gestores avaliados, os mesmos preencheram um questionrio de
auto avaliao, e foram sujeitos a avaliao pelos seus subordinados, pares e superiores (excepto gestor D, o administrador geral, avaliado unicamente pelos gestores A, B e C).
6.2.1
Competncias dos Gestores Os dados recolhidos atravs dos questionrios so agregados nos grficos abaixo.
Figura 6.1 Competncias dos gestores Hetero avaliaes

Competncias dos Gestores - Hetero Avaliaes 5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24
Gestor A
Gestor B
Gestor C
Gestor D
C1 Conviver com a mudana C2 Pensamento criativo C3 A gesto da mudana C4 Criar e manter uma base de poder C5 Negociar acordos e compromissos C6 Apresentaes verbais eficazes C7 Produtividade e motivao pessoal C8 Motivar os outros
C9 Gesto do tempo e do stress C10 Tomar iniciativas e ser decidido C11 Fixao de metas C12 Delegao eficaz C13 Planificao C14 Organizao e desenho C15 Controlo C16 Reduzir a sobrecarga de informao
30

C17 Analisar a informao criticamente C18 Apresentar a informao: redigir com eficcia C19 Criao de equipas C20 Tomada de deciso participativa C21 Gesto do conflito C22 Auto-compreenso e compreenso dos outros C23 Comunicao interpessoal C24 Desenvolvimento dos subordinados
Observando a figura 6.1 (e anexo 37), podemos comprovar que o gestor D tem um perfil de competncias globalmente superior aos gestores A, B e C. Pela forma do grfico, podemos ver igualmente que os perfis de competncias dos gestores A, B e C so bastante similares. Numa anlise aos quatro gestores, o teste de Kruskal-Walis indica-nos que existem diferenas estatisticamente significantes entre os gestores (s=0,1) nas competncias pensamento criativo (C2), criar e manter uma base de poder (C4), apresentao de ideias atravs de apresentaes verbais eficazes (C6), produtividade e motivao pessoal (C7), controlo (C15), criao de equipas (C19), gesto do conflito (C21) e comunicao interpessoal (C23) (ver anexo 37e). As competncias mais fortes do gestor A so o pensamento criativo (4,1), a produtividade e motivao pessoal (4,0) e o desenvolvimento dos subordinados (4,0). As suas competncias mais fracas so a criao de equipas (2,9) e a gesto do conflito (3,0). As competncias mais fortes do gestor B so a produtividade e motivao pessoal (4,7) e o controlo (4,3). As suas competncias mais fracas so a apresentao de ideias atravs apresentaes verbais eficazes (3,0), a comunicao interpessoal (3,0), a gesto do conflito (3,1) e o desenvolvimento dos subordinados (3,1). As competncias mais fortes do gestor C so igualmente a produtividade e motivao pessoal (4,5) e o controlo (4,5). As suas competncias mais fracas so a comunicao interpessoal (3,0), a gesto do conflito (3,1) e a tomada de deciso participativa (3,2). As competncias mais fortes do gestor D so a criao e manuteno de uma base de poder (4,7), a apresentao de ideias atravs de apresentaes verbais eficazes (4,7), a produtividade e motivao pessoal (4,7) e o controlo (4,7). As suas competncias mais fracas so a delegao eficaz (3,5) e o desenvolvimento dos subordinados (3,5).
6.2.2
Papis de Gesto Para o clculo dos valores indicados nos grficos, foi calculada a mdia algbrica
entre os valores obtidos para cada gestor para cada uma das 3 competncias correspondentes a cada papel de gesto. 31
Figura 6.2 Papis de gesto Hetero avaliaes

Papeis de Gesto - Hetero Avaliaes 4,60
4,50
4,40 4,20
4,44
4,13 4,08
4,00 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00

or In ov ad
4,11 4,10 4,06 3,94 3,85
4,11 3,94 3,94
4,00 3,83 3,73 3,71 3,68 3,62 3,50 3,37 3,26 3,20 3,14 3,30 3,15
3,79 3,72 3,67 3,60 3,50
3,76
en ad o
Pr od
M on
oo rd
Gestor A
Gestor B
Gestor C
Gestor D
A mdia das mdias das hetero percepes dos oitos papis de gesto indica-nos que a abrangncia do perfil de papis de gesto de cada gestor muito equilibrada, obtendo o gestor A um valor mdio de 3,63, o gestor B um valor mdio de 3,65 e o gestor C um valor mdio de 3,68 e o gestor D um valor mdio de 4,12 (ver anexo 37). A aplicao do teste de Kruskal-Wallis, indica-nos com elevado grau de significncia que existem diferenas entre os quatro gestores no papel de Broker, esta diferena mantm-se significativa se repetirmos a anlise englobando apenas os gestores A, B e C (ver anexo 37e). A anlise da figura 6.2, mostra-nos que o Gestor D muito mais capaz neste papel de gesto que os restantes 3 gestores, bem como que o gestor B se destaca pela razo inversa. excepo do papel de broker no so assinaladas diferenas estatisticamente significativas nos papis de gesto entre os quatro gestores. Uma anlise qualitativa ao grfico da figura 6.2, permite verificar que os perfis dos papeis de gesto dos gestores A, B e C so muito similares, sendo o perfil do gestor D distinto dos trs primeiros, e superior em todas as categorias excepto na de coordenador. O gestor A obtm maiores mdias nos papis de coordenador (3,8), inovador (3,8) e produtor (3,8), e menor mdia no papel de facilitador (3,1) (ver anexo 37a).
32
Fa
cil it
M en to r
Br ok er
ut or
ito r
ire ct or
ad or
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido O gestor B obtm maiores mdias nos papis de produtor (4,1) e coordenador (4,1), e menores mdias nos papis de mentor (3,2) e broker (3,3) (ver anexo 37b). O gestor C obtm maiores mdias nos papis de coordenador (4,1) e produtor (4,1), e menores mdias nos papis de facilitador (3,2) e mentor (3,3) (ver anexo 37c). O gestor D distingue-se com maiores mdias nos papis de broker (4,5) e produtor (4,4), e restante do perfil bastante equilibrado e com mdias elevadas (entre 3,9 e 4,1) (ver anexo 37d).
6.2.3
Quadrantes do CVF
Figura 6.3 Quadrantes do CVF Hetero avaliaes
No que respeita aos quadrantes do CVF, os gestores A, B e C tm o seu resultado mais baixo no quadrante das relaes humanas (3,3), revelando uma menor predisposio para essa rea. Igualmente a nvel de soma das mdias de cada quadrante, os resultados dos gestores A, B e C so muito aproximados (entre 14,5 a 14,7 ver anexo 37), o que coerente com o descrito anteriormente. O gestor A apresenta um perfil muito equilibrado nos restantes trs quadrantes (valores de 3,7 a 3,8 ver anexo 37a) no expressando uma preferncia por nenhum dos trs quadrantes. 33
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Os gestores B e C obtm os seus melhores resultados nos quadrantes de objectivo racional (4.0) e processos internos (3,9), manifestando uma maior tendncia para o controlo relativamente flexibilidade (ver anexo 37b e c). O gestor D distingue-se por apresentar um perfil abrangente e com valores altos, demonstrando uma ligeira tendncia para uma focalizao externa com valores mais elevados nos quadrantes de sistemas abertos (4,3) e objectivo racional (4,2), que nos restantes dois quadrantes que se dirigem ao foco interno.
6.2.4
Dimenses da Confiana
Figura 6.4 Dimenses da confiana Hetero avaliaes

Dimenses da Confiana - Hetero Avaliaes 4,30
4,22
4,10 3,90 3,70 3,50 3,30 3,10 2,90 2,70
4,06 3,98 3,88
3,46 3,33 3,26 3,17 3,19 3,17 3,14 3,09 3,39
2,92
2,90
2,85
gr id ad e
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ap ac id
ol
Be ne v
Gestor A
Gestor B
Gestor C
Gestor D
Relativamente s dimenses com que medimos a varivel confiana, o gestor D claramente percebido como o mais confivel, com um valor mdio de 3,53, seguido do gestor B com um valor mdio de 3,47, do gestor A com um valor mdio de 3,37, e do gestor C com um valor mdio de 3,14. Nos trs casos a dimenso que apresenta a mdia mais elevada a dimenso capacidade onde todos os gestores obtm boas classificaes, que se distingue positivamente das restantes trs dimenses de confiana, que apresentam mdias equilibradas para cada um
34
on f
ia n a
In te
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Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido dos gestores, sendo que o gestor C obtm classificaes abaixo da mdia da escala (3) em todas as trs dimenses, benevolncia, integridade e confiana geral. A aplicao do teste de Kruskal-Wallis (ver anexo 38), indica-nos que a nica dimenso em que existem diferenas significativas entre os gestores a dimenso da integridade (s=0,1). Na dimenso integridade, o gestor B destaca-se como sendo percepcionado como o mais ntegro do grupo, com uma mdia de 3,46, seguido do gestor D, com uma mdia de 3,39. O gestor C obtm uma avaliao de 2,9, abaixo da mdia da escala utilizada no questionrio de recolha de dados (3,0).
6.2.5
Desempenho Organizacional Percebido
Figura 6.5 Percepes do desempenho da empresa de cada gestor Hetero avaliaes

Percepes do Desempenho da Empresa de Cada Gestor - Hetero Avaliaes 5,00
4,75
4,50
4,27 4,13 4,25
4,50
4,00
4,00
4,00
4,00 3,88 3,88 3,75 3,73 3,75 3,55
4,00 3,88 3,82
3,73 3,64
3,50
3,50
3,50
3,50 3,45 3,25
3,55
3,55 3,50
3,55
3,25
3,25
3,25
3,25 3,13
3,00
3,00 2,91
2,50 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Categorias de Desempenho Gestor A / Empresa A Gestor B / Empresa B Gestor C / Empresa C
1 Lucro da empresa 2 Liquidez da empresa 3 Crescimento das vendas 4 Desenvolvimento de novos produtos/servios 5 Quota de mercado 6 Qualidade dos produtos/servios
7 Satisfao geral dos clientes 8 Satisfao geral dos empregados 9 Relaes entre os empregados 10 Relaes entre gesto de topo e empregados 11 Produtividade da fora de trabalho 12 Desempenho global da empresa
35
Relativamente s percepes do desempenho das trs empresas, a observao do grfico mostra-nos que os perfis seguem um desenho bastante similar. A aplicao da teste de Kruskal-Wallis tambm no nos permite rejeitar H0, indicando a no existncia de diferenas estatisticamente significantes no desempenho das trs empresas analisadas (ver anexo 39). Analisando as empresas no seu conjunto, as categorias com melhor desempenho organizacional percebido so as relaes entre os empregados (mdia 3,99), o desempenho global da empresa (mdia 3,90), e o desenvolvimento de novos produtos/servios bem como a satisfao geral dos clientes (ambas com 3,89 de mdia). As categorias com pior desempenho percebido das empresas no seu conjunto so a satisfao geral dos empregados (mdia 3,08), e as relaes entre a gesto de topo e os empregados (mdia 3,09). Estas duas categorias obtm igualmente as mais baixas avaliaes quando avaliamos as empresas individualmente. Na empresa A, numa anlise isolada, as categorias percebidas como tendo melhor desempenho so a qualidade dos produtos/servios (4,75) e as relaes entre os empregados (4,50). As categorias que obtm pior classificao na empresa A so a liquidez percebida da empresa (3,25), a satisfao geral dos empregados (3,25) e as relaes entre a gesto de topo e os empregados (3,25). Na empresa B, numa anlise isolada, as categorias percebidas como tendo melhor desempenho so a qualidade dos produtos/servios (4,27) e o desempenho global da empresa (3,82). As categorias que obtm pior avaliao so as relaes entre a gesto de topo e os empregados (2,91) e a satisfao geral dos empregados (3,00). Na empresa C, numa anlise isolada, as categorias percebidas como tendo melhor desempenho so o desenvolvimento de novos produtos/servios (4,13) e a qualidade dos produtos/servios (4,00). As categorias que obtm pior avaliao so a satisfao geral dos empregados (3,00) e as relaes entre a gesto de topo e os empregados (3,13).
36
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Figura 6.6 Desempenho percebido Hetero avaliaes
Desempenho Percebido - Hetero Avaliaes 4,20
4,13
4,00
3,88
3,80
3,81 3,73 3,67 3,68
3,60
3,61 3,58
3,40
3,42
3,29
3,20
3,21
3,00 Dimenso Econmica Dimenso Comercial ou de Negcio Dimenso Relacional Dimenso Geral
Gestor A / Empresa A
Gestor B / Empresa B
Gestor C / Empresa C
Observando os valores obtidos para o desempenho percebido a empresa do gestor A percebida como tendo uma mdia de desempenho de 3,81, a empresa do gestor B percebida como tendo uma mdia de desempenho de 3,56 e a empresa do gestor C percebida como tendo uma mdia de desempenho de 3,60. No contexto global das trs empresas, a dimenso comercial ou de negcio a que obtm uma percepo de melhor desempenho (mdia 3,89), seguida da dimenso geral (mdia 3,81). A dimenso com pior desempenho organizacional percebido a dimenso relacional (mdia 3,39). Analisando dimenso a dimenso, as empresas A e B obtm os melhores resultados na dimenso econmica (3,58 e 3,61), a empresa A obtm o melhor resultado na dimenso comercial ou de negcio (4,13) e na dimenso relacional (3,67) e as empresas A e C obtm o melhor resultado na dimenso geral (3,88) (ver anexo 39).
37
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido 6.3 6.3.1 Gestores Auto versus Hetero Avaliao Gestor A
Figura 6.7 Papis de gesto Gestor A Auto versus hetero percepo

Papeis de Gesto - Gestor A - Auto vs Hetero Percepo
4,40
4,33 4,33
4,20 4,00 3,80 3,60

3,50 3,79 3,67
4,17
4,17
3,83 3,76 3,62
3,83
3,83 3,71
3,50
3,40
3,33
3,20 3,00
r M on ito Pr od de na
3,14
In o
Auto Percepo
oo r
Hetero Percepo
No que se refere aos papis desempenhados pelo gestor A verifica-se que a hetero percepo superior auto percepo nos papis de inovador e broker, pertencentes ao quadrante do modelo dos sistemas abertos, sendo a auto percepo superior hetero percepo em todos os restantes papis (ver anexo 37). As maiores diferenas verificam-se nos papis de facilitador (1,19) e mentor (0,67), pertencentes ao quadrante do modelo das relaes humanas, sendo que no papel de facilitador existe um grave gap percepcional, uma vez que onde o Gestor A se auto-avalia com a pontuao mais elevada onde percebido como sendo menos competente.
38
Fa
cil
M en to r
Br ok er
ut or
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ita
do r
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Figura 6.8 Quadrantes do CVF Gestor A Auto versus Hetero avaliao
No que respeita aos quadrantes do CVF a maior diferena de percepo situa-se no quadrante das relaes humanas, em que se verifica uma auto disposio para a clemncia que resulta numa auto percepo (4,3) bastante superior hetero percepo (3,3) (ver anexo 37).
Figura 6.9 Confiana Gestor A Auto versus hetero percepo

Confiana - Gestor A - Auto vs Hetero Percepo 5,00
4,60
4,50
4,17
4,00
3,98
4,00 3,75
3,50
3,17 3,19 3,14
3,00
2,50
gr id ad e ci da de n cia G C on fia n a er al
ap a
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Be
Auto Percepo
Hetero Percepo
39
In te
No que se refere s percepes de confiana, a auto percepo do gestor A sempre superior hetero percepo (ver anexo 38). As dimenses benevolncia, integridade e confiana geral so hetero percebidas como sendo equivalentes, existindo a maior diferena de percepes no caso da percepo benevolncia (1,43 pontos), em que o gestor A considera ser o seu ponto mais forte mas que no percebido como tal pelos que o rodeiam.
6.3.2
Gestor B
Figura 6.10 Papis de gesto Gestor B Auto versus hetero percepo

Papeis de Gesto - Gestor B - Auto vs Hetero Percepo 4,20
4,13 4,11 4,00 4,00 4,00
4,00
3,83
3,80
3,67
3,85 3,73 3,67 3,67
3,60
3,60
3,40
3,26
3,37
3,20
3,17
3,15
3,00
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do
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Pr od
In o
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Auto Percepo
oo r
Hetero Percepo
No que se refere aos papis desempenhados pelo gestor B verifica-se que a hetero percepo superior auto percepo nos papeis de broker, produtor, coordenador e monitor, sendo a auto percepo superior hetero percepo nos outros quatro papis (ver anexo 37). As maiores diferenas verificam-se nos papis de facilitador (0,63) e mentor (0,52), pertencentes ao quadrante do modelo das relaes humanas. Globalmente podemos afirmar que a auto percepo deste gestor encontra-se bem enquadrada com a realidade tal como percebida pelos que o rodeiam. 40
Fa
cil
M en
ire c
ita
to r
er
Figura 6.11 Quadrantes do CVF Gestor B Auto versus Hetero Avaliao
No que respeita aos quadrantes do CVF a maior diferena de percepo situa-se no quadrante das relaes humanas, em que se verifica uma auto disposio para a clemncia que resulta numa auto percepo (3,8) bastante superior hetero percepo (3,3) (ver anexo 37). Mesmo nesta situao o gestor B permanece entre os gestores A, B e C o que obtm o menor gap entre os dois tipos de avaliao.
Figura 6.12 Confiana Gestor B Auto versus hetero percepo

Confiana - Gestor B - Auto vs Hetero Percepo 5,00
4,50
4,00
4,06
3,60
3,50
3,50 3,26
3,46 3,33 3,09 3,00
3,00
2,50
ci da de rid a n G C on fia n a er al cia de
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ap a
Be
Auto Percepo
41
In t
Hetero Percepo
eg
No que se refere s percepes de confiana, a percepo do gestor B bastante ajustada forma como percebido externamente. Mantendo o padro at aqui visualizado, de todos os quatro gestores, o gestor B que obtm maior coerncia a nvel de auto e hetero percepes nestas dimenses (ver anexo 38). O maior diferencial percepcional encontra-se na dimenso capacidade (0,56 pontos), em que o gestor percebido de uma forma mais positiva que aquela que se v a si prprio. Esta diferena no entanto pequena quando comparada s diferenas percepcionais dos outros trs gestores.
6.3.3
Gestor C
Figura 6.13 Papis de gesto Gestor C Auto versus hetero percepo

Papeis de Gesto - Gestor C - Auto vs Hetero Percepo
4,50
4,40 4,20 4,00 3,80 3,60

3,50 3,83 3,72 4,00 3,85 4,17 4,08 4,17 4,10
4,33
4,17
3,83 3,68
3,40
3,30
3,20 3,00
3,20
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M on ito
Pr od
In o
Auto Percepo
oo r
Hetero Percepo
No que se refere aos papis desempenhados pelo gestor C verifica-se que a hetero percepo inferior auto percepo em todos os papis de gesto, revelando uma tendncia elevada para o auto enaltecimento. As maiores diferenas verificam-se nos papis de facilitador (0,63) e mentor (0,87), pertencentes ao quadrante do modelo das relaes humanas, seguidas dos papis de monitor (0,65) e coordenador (0,40), pertencentes ao quadrante do modelo do processo interno. 42
Fa
cil
M en to r
Br ok er
ut or
or
va do
ire ct
ita
do r
Figura 6.14 Quadrantes do CVF Gestor C Auto versus hetero percepo
No que respeita aos quadrantes do CVF a maior diferena de percepo situa-se no quadrante das relaes humanas, em que se verifica uma auto disposio para a clemncia que resulta numa auto percepo (4,0) superior hetero percepo (3,3) (ver anexo 37).
Figura 6.15 Confiana Gestor C Auto versus hetero perceo

Confiana - Gestor C - Auto vs Hetero Percepo 5,00
4,50
4,33
4,00
3,88
4,00
4,00 3,75
3,50
3,00
2,92
2,90
2,85
2,50
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Be
Auto Percepo
Hetero Percepo
43
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In t
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No que se refere s percepes de confiana, a tendncia de auto enaltecimento anteriormente detectada mantm-se, com a auto percepo do gestor C, sempre superior hetero percepo, sendo este o gestor onde esta diferena mais expressiva (ver anexo 38). As dimenses benevolncia, integridade e confiana geral so hetero percebidas como sendo equivalentes, com valores mdios de percepo inferiores mdia da escala (3 valores), verificando as maiores diferenas de percepo nas dimenses de integridade e de benevolncia (1,10 e 1,08 pontos, respectivamente).
6.3.4
Gestor D
Figura 6.16 Papis de gesto Gestor D Auto versus hetero percepo

Papeis de Gesto - Gestor D - Auto vs Hetero Percepo
4,60
4,50
4,40 4,20 4,00 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00

3,67 4,00 4,00
4,44
4,17
4,17 4,06 4,00
4,11
4,17
4,17
3,94
3,94
3,94
3,50
va do r
Br ok er
ut or
ire ct o
do
do r
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M on
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In o
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Auto Percepo
oo r
Hetero Percepo
No que se refere aos papis de gesto desempenhados pelo gestor D verifica-se um equilbrio entre a auto e a hetero percepo. As maiores diferenas verificam-se no papel de monitor (0,61) e de broker (0,50), sendo em ambos os casos a hetero percepo superior auto percepo.
44
Fa
cil
M en
ita
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Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Figura 6.17 Quadrantes do CVF Gestor D Auto versus hetero avaliao
No que respeita aos quadrantes do CVF a maior diferena de percepo situa-se no quadrante dos sistemas abertos, que resulta numa hetero percepo (4,3) superior auto percepo (3,8) (ver anexo 37). De entre os quatro gestores o gestor D o nico onde a maior diferena percepcional no se localiza no quadrante das relaes humanas.
Figura 6.18 Confiana Gestor D Auto versus hetero percepo

Confiana - Gestor D - Auto vs Hetero Percepo 5,00
5,00
4,50
4,50 4,22
4,00
4,00 3,75
3,50
3,33
3,39 3,17
3,00
2,50
rid a da n G C on f ia n a er al de cia de
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Auto Percepo
45
In t
Hetero Percepo
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No que se refere s percepes de confiana, a auto percepo do gestor D sempre superior hetero percepo. A dimenso onde a diferena de percepes mais elevada a dimenso benevolncia (1,67 pontos), sendo esta a maior diferena de percepes de todas as dimenses da confiana dos quatro gestores em anlise, e aquela em que o gestor D percebia como sendo o seu ponto mais forte, que no corresponde forma como visto pelos que o rodeiam.
6.3.5
Comparao entre gestores
No que respeita aos papis de gesto, a rea em que todos os gestores foram avaliados com uma classificao mais baixa, corresponde aos papis de gesto de facilitador (2,68 na soma dos quatro gestores) e mentor (2,27 na soma dos quatro gestores), que se enquadram no modelo das relaes humanas. Apenas o gestor D obteve uma diferena comparativamente desprezvel neste quadrante (ver quadro37.28, anexo 37). Passando a uma avaliao global das auto e hetero percepes o Gestor B obtm a melhor equivalncia entre a auto e a hetero avaliaes, calculada atravs da soma dos mdulos das diferenas de percepes em cada um dos papis, que no caso do gestor B corresponde a um valor de 1,93, indicador da grande proximidade entre as avaliaes. O gestor D obtm uma discrepncia do valor da soma dos mdulos das diferenas das percepes em cada papel de gesto de valor 2,44. Neste caso na maioria dos papis a hetero avaliao superior auto avaliao, ainda que com relativa proximidade de valores. Os gestores A e C obtm discrepncias do valor da soma dos mdulos das diferenas de percepes mais substanciais, de 3,71 (gestor A) e 3,57 (gestor C), sendo a qualidade das discrepncias distinta, uma vez que o gestor A obtm valores de hetero percepo tanto superiores como inferiores aos da auto percepo, consoante o papel de gesto em anlise, enquanto o gestor C percebido pelos que o rodeiam como sendo menos capaz em todos os papis de gesto do que a sua auto percepo lhe indica. No que respeita s dimenses da confiana, excepo do gestor B, todos os gestores tm uma percepo inflacionada de si prprios face forma como so percebidos. A dimenso onde as diferenas de percepo so mais elevadas a dimenso benevolncia (4,52 no conjunto dos 4 gestores), seguida da dimenso integridade (2,65 no 46
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido conjunto dos quatro gestores) (ver quadro 38,9, anexo 38). A dimenso onde as percepes so mais ajustadas a dimenso capacidade, coincidentemente onde os valores das mdias so mais elevados. Numa avaliao global das auto e hetero percepes o Gestor B obtm a melhor equivalncia entre a auto e a hetero avaliaes, calculada atravs da soma dos mdulos das diferenas de percepes em cada um dos papis, correspondendo para este gestor a um valor de 1,12 no conjunto das quatro dimenses, indicador da grande proximidade entre as avaliaes (ver quadro 38.9 anexo 38). Os gestores A, C e D obtm discrepncias do valor da soma dos mdulos das diferenas de percepes mais substanciais, de 3,04 (gestor A), 3,53 (gestor C), e 3,14 (gestor D) sendo em todos os casos a auto percepo superior hetero percepo (ver quadro 38.9 anexo 38).
6.4
Resultados relativos s hipteses gerais
6.4.1 Percepo das competncias de gesto e percepo da confiana A hiptese H1 refere-se ao impacto das competncias de gesto sobre a confiana nos gestores. Esta hiptese foi decomposta em trs hipteses parcelares correspondentes ao impacto das vertentes de expressividade, equilbrio e coerncia, de acordo com a figura 6.19.
Figura 6.19 Representao da Hiptese H1
Para testar as hipteses H1a, H1b e H1c o clculo da expressividade consistiu em calcular a mdia das intensidades das competncias, o equilbrio das competncias foi calculado atravs do desvio padro das respostas relativamente mdia das competncias
47
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido (quanto menor o valor obtido, maior o equilbrio), e a coerncia das competncias foi medida em funo do somatrio dos mdulos das diferenas entre cada um dos dois componentes de cada competncia. A anlise da relao entre as variveis foi efectuada com base na correlao de Spearman (ver anexo 40). Utilizando um nvel de significncia de s=0,1 na anlise do modelo na sua generalidade aplicado aos dados agregados de todos os gestores, verifica-se uma correlao moderadamente positiva entre a dimenso de expressividade da competncia e as dimenses de benevolncia e integridade da confiana, considerando-se que quanto mais expressivas as competncias, maior o nvel da confiana nas duas dimenses assinaladas. Verifica-se igualmente uma correlao negativa moderada entre o equilbrio das competncias e as dimenses de benevolncia e integridade da confiana, indicando que existiro nveis mais altos de confiana quanto menores as variaes entre as competncias dos gestores, analisadas. Numa anlise dos gestores individualmente, verificou-se uma forte correlao positiva entre a expressividade das competncias e as dimenses de benevolncia e integridade no caso do gestor A, e a dimenso de integridade no caso do gestor D. Existe uma correlao forte entre o equilbrio das competncias e a dimenso de integridade da confiana, revelando que quanto mais equilibradas sejam as competncias, maior ser a integridade. No caso do gestor C, tambm existe uma correlao forte entre o equilbrio das competncias e a integridade percebida do gestor. No caso do gestor B no foram identificadas correlaes.
6.4.2 Percepo das competncias de gesto e percepo de desempenho
A hiptese H2 refere-se ao impacto das competncias de gesto sobre as percepes de desempenho das empresas. Esta hiptese foi decomposta em trs hipteses parcelares correspondentes ao impacto das vertentes de expressividade, equilbrio e coerncia, de acordo com a figura 6.20.
48
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Figura 6.20 Representao da Hiptese H2
Para testar as hipteses H2a, H2b e H2c a expressividade foi obtida atravs do clculo da mdia das intensidades das competncias, o equilbrio das competncias foi obtido atravs do clculo do valor do desvio padro das respostas relativamente mdia das competncias (quanto menor o valor obtido, maior o equilbrio), e a coerncia das competncias foi medida em funo do somatrio dos mdulos das diferenas entre cada um dos dois componentes de cada competncia. A anlise da relao entre as variveis foi efectuada com base na correlao de Spearman (ver anexo 41). Utilizando um nvel de significncia de s=0,1 na anlise do modelo na sua generalidade aplicado aos dados agregados de todos os gestores, verifica-se uma fraca correlao positiva entre a dimenso da coerncia das competncias e a dimenso da percepo de desempenho comercial ou de negcio. Numa anlise dos gestores individualmente, no se verificam correlaes entre as dimenses em anlise, para nenhum dos gestores A, B ou C.
6.4.3 Percepo da confiana nos gestores e percepo de desempenho
A hiptese H3 refere-se ao impacto das dimenses da confiana nos gestores sobre as percepes de desempenho das empresas. Esta hiptese foi decomposta em trs hipteses parcelares correspondentes ao impacto das dimenses da capacidade, benevolncia e integridade, de acordo com a figura 6.21.
49
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Figura 6.21 Representao da Hiptese H3
Para testar as hipteses H3a, H3b e H3c foram utilizadas as mdias dos resultados obtidos para cada dimenso da confiana. A anlise da relao entre as variveis foi efectuada com base na correlao de Spearman (ver anexo 42). Utilizando um nvel de significncia de s=0,1 na anlise do modelo na sua generalidade, aplicado aos dados agregados de todos os gestores, verifica-se uma fraca correlao positiva entre a dimenso capacidade da confiana e a dimenso econmica do desempenho, e uma relao moderadamente positiva entre a dimenso capacidade da confiana e a dimenso relacional do desempenho. Numa anlise dos gestores individualmente, verifica-se uma relao moderadamente positiva entre a benevolncia e a dimenso relacional do desempenho, uma relao moderadamente positiva entre a dimenso integridade e a dimenso comercial ou de negcio do desempenho, e uma relao fortemente positiva entre a integridade e a dimenso relacional do desempenho no caso do gestor C. No se verificam correlaes entre as dimenses em anlise, para os gestores A ou B.
6.4.4
Complementaridade nas equipas de liderana e impacto na confiana A hiptese H4 refere-se ao impacto causado na confiana, da complementaridade a
nvel dos papis de gesto, entre os gestores que compem uma equipa de liderana, sendo que cada um dos gestores A, B e C formam uma equipa de liderana com o gestor D. Esta hiptese foi avaliada com base numa anlise qualitativa dos dados (ver figura 6.3). Neste caso verificamos que os perfis de liderana dos gestores A, B e C seguem todos o mesmo padro, e que estes gestores se revem no gestor de topo a quem reconhecem um perfil de competncias mais abrangente (gestor D). Desta forma o lder de topo compensa a liderana intermdia. 50
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Relativamente ao impacto na confiana, verificamos que a dimenso capacidade dissonante em termos de avaliao das restantes dimenses (ver figura 6.4). Os gestores so avaliados como sendo altamente capazes, mas no so considerados dignos de confiana (excepto o gestor B). O gestor de topo (gestor D), contribui para uma ligeira melhoria na percepo da confiana, ainda que os seus resultados apesar de serem superiores aos dos restantes gestores, e mdia da escala, no sejam muito elevados.
6.4.5 Existncia do papel de poltico A hiptese H5 refere-se existncia de um gestor que assuma o papel de poltico que na nossa investigao ser assumido pelo gestor D, que actue como facilitador institucional. O gestor D ter assim de cuidar que existam normativos impessoais, que permitam a resoluo de diferendos num enquadramento geral que se mantenha estvel e coerente ao longo do tempo. Na impossibilidade de questionar directamente as pessoas envolvidas por dificuldade na abordagem deste tema, sempre sensvel, optmos por avaliar a presente hiptese com base nos resultados obtidos pelo gestor D no quadrante do CVF que se refere s regras (o mesmo quadrante do modelo do processo interno). A anlise das figuras 6.2 e 6.3 corrobora a hiptese H5 atravs dos altos valores obtidos e da coerncia verificada neste quadrante, ainda que coloquemos algumas reservas no papel de monitor.
6.4.6
Impacto da diferena entre auto e hetero percepo das competncias de gesto
sobre a percepo do desempenho organizacional A hiptese H6 refere-se ao impacto que a diferena entre auto e hetero percepes das competncias de gesto de cada gestor ter sobre o desempenho organizacional percebido da empresa que cada um gere. Esta hiptese foi decomposta em duas hipteses parcelares correspondentes ao impacto dos gaps negativo e positivo. Esta hiptese foi analisada com base numa anlise qualitativa dos dados. Dos trs gestores analisados, gestor A, B e C, o gestor A tem um gap tendencialmente positivo (ver captulo 6.3.1), o gestor B tem um bom ajustamento entre a auto e a hetero percepes correspondendo a um gap tendencialmente nulo (ver captulo 6.3.2) e o gestor C tem um gap
51
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido claramente positivo (ver captulo 6.3.3). Estes dados no nos permitem analisar a hiptese H6a. No que se refere ao desempenho percebido, o teste de Kruskal-Wallis no identifica diferenas estatsticas significativas entre o desempenho das trs empresas (ver anexo 39), pelo que consideramos que no corroborada a hiptese de que a existncia de um gap positivo entre a auto e hetero percepes das competncias dos gestores tem impacto no desempenho organizacional percebido.
52
CAPTULO 7. DISCUSSO DOS RESULTADOS, CONCLUSES E RECOMENDAES
7.1
Anlise e discusso de resultados Neste ponto procederemos anlise e discusso dos resultados obtidos no
enquadramento da presente investigao. No actual cenrio de exigncia de cada vez maior competitividade s empresas, a gesto das mesmas tem um papel primordial, seja pela forma como mobiliza os recursos ao seu dispor ou pela antecipao da mudana de paradigmas permitindo a execuo de atempadas mudanas internas. As competncias dos gestores desempenham neste processo um importante papel, razo que justificou a presente investigao. Pretendemos analisar o impacto e relao destas competncias na confiana sentida na gesto e no desempenho organizacional percebido. Alm da caracterizao e anlise deste tringulo relacional, procurou-se analisar o impacto que tm as diferenas entre as percepes dos prprios gestores relativamente s percepes daqueles que os rodeiam (superiores, pares e subordinados), no desempenho organizacional percebido.
7.1.1
Resultados genricos A amostra em estudo constituda por 27 inquiridos, de 3 empresas pertencentes ao
mesmo grupo empresarial. No que se refere aos inquiridos, estes so maioritariamente homens (63%), na faixa etria dos 30 a 40 anos (63%) detentores de uma licenciatura (48%). No que se refere antiguidade, 70% dos inquiridos permanecem na empresa mais de seis anos, o que indicia um quadro de trabalhadores estvel. Relativamente ao alvo da nossa investigao, os gestores so exclusivamente homens, com idades entre os 40 e os 48 anos, a maioria (75%) possuiu a licenciatura, seguindo-se o 12 ano (25%). Em termos da antiguidade, 75% dos gestores tem mais de 12 anos de empresa. Os valores mdios das respostas obtidas permitiram retirar algumas concluses genricas sobre o perfil dos gestores analisados. Podemos dividir o grupo em duas categorias. Trs gestores, A, B e C so directores das respectivas empresas e consideramo-los como sendo pares, de nvel equivalente. O gestor D, administrador do grupo empresarial, consideramo-lo o gestor de topo, que forma equipa de gesto com cada um dos trs primeiros. 53
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Neste enquadramento, os gestores A, B e C seguem um perfil de competncias muito equiparado. De forma transversal os valores mais baixos so obtidos nos quadrantes do CVF pertencentes aos modelos de relaes humanas e de sistemas abertos, revelando uma tendncia para um foco nos quadrantes direccionados para o controlo, centralizao e integrao em penalizao de uma maior flexibilidade, diferenciao e abertura mudana, o que coerente com os resultados obtidos por Felcio (2007). Os gestores A, B e C revem-se no seu lder, sendo o gestor D, o lder de topo, o responsvel por compensar as reas em que a liderana intermdia mais fraca. De acordo com o modelo de Quinn (1991) os resultados dos gestores das empresas analisadas indicam que estes se centram na ordem e previsibilidade em prejuzo da espontaneidade. A comparao das mdias dos gestores (ver anexo 37), revela-nos que entre os quatro analisados as competncias mais fortes so a produtividade e motivao pessoal, o controlo, a fixao de metas, a organizao e desenho e a gesto do tempo e do stress. No extremo oposto, como competncias menos desenvolvidas temos a comunicao interpessoal a gesto do conflito e a tomada de decises participativa. Os resultados das avaliaes s hetero percepes, na sua maioria oriundas de subordinados so congruentes com o perfil de competncias apresentado pelos gestores. Uma maior apetncia pelo controlo, resulta numa tendncia para evitar a delegao de tarefas e a consulta dos subordinados (Yukl e Ping Ping, 1999), originando uma percepo de carncia de capacidade de tomada de deciso participativa, comunicao interpessoal ou desenvolvimento dos subordinados como se pode ver na figura 6.1. No que se refere confiana, a capacidade distingue-se das restantes dimenses, uma vez que os respondentes descrevem os gestores como sendo altamente capazes, mas nas restantes dimenses atribuem-lhes valores baixos, os mais baixos de todas as avaliaes feitas aos gestores ao longo desta investigao. O gestor B apresenta-se como uma excepo, percebido como sendo distinguvel pela sua integridade, relativamente aos restantes. As respostas relativas s percepes de desempenho organizacional das trs empresas revelam que os respondentes consideram a qualidade dos produtos ou servios como o aspecto mais elevado do desempenho empresarial, contraposto pela satisfao geral dos empregados e as relaes entre a gesto de topo e os outros empregados como os aspectos mais baixos do desempenho organizacional percebido. 54
7.1.2
Discusso dos resultados dos testes de hipteses A hiptese H1 atravs da qual se pretendia avaliar o impacto das competncias de
gesto sobre a confiana dos gestores parcialmente corroborada atravs de uma correlao moderadamente positiva nas dimenses expressividade e equilbrio das competncias sobre as dimenses benevolncia e integridade da confiana. A explicao deste resultado poder estar na variedade de solicitaes que se colocam perante os gestores o que ter desenvolvido a conscincia da necessidade de um espectro alargado e equilibrado de competncias de gesto para fazer face aos diferentes desafios que todos os dias so colocados s empresas. Estes resultados so coerentes com outros estudos, que revelam a necessidade e o impacto de um porteflio de competncias de gesto alargado sobre a confiana percebida. A necessidade de equilbrio nos papis de gesto indica a necessidade dos gestores agirem equilibrando solicitaes mltiplas e frequentemente contrastantes de uma forma integrada, que poderia em primeira anlise parecer paradoxal. A hiptese H2 atravs da qual se pretendia avaliar o impacto das competncias de gesto sobre o desempenho das empresas no foi corroborada, sendo apenas identificada uma relao fraca entre a coerncia das competncias e a percepo de desempenho comercial ou de negcio. Este resultado no coerente com a teoria analisada na reviso bibliogrfica, que nos induziria a esperar e existncia de uma relao, dado que uma maior abrangncia de capacidades de gesto deveria dotar o gestor de uma melhor capacidade de lidar adequadamente com a complexidade e contingencialidade de situaes com que forosamente se depara no dia a dia na empresa, resultando numa melhor tomada de deciso com consequncias ao nvel do desempenho empresarial percebido. A hiptese H3 atravs da qual se pretendia avaliar o impacto das dimenses da confiana na gesto sobre o desempenho organizacional percebido das empresas no foi corroborada, apesar da existncia de uma fraca correlao positiva entre a dimenso da capacidade e a dimenso econmica do desempenho, e uma relao moderadamente positiva entre a dimenso da capacidade e a dimenso relacional do desempenho.
55
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido O facto de a capacidade ser atpica relativamente s restantes dimenses da confiana no nos permite considerar esta hiptese como corroborada. A hiptese H4 pretendia avaliar o impacto causado na confiana percebida, pela complementaridade das competncias dos elementos das equipas de gesto. Esta hiptese corroborada pelos resultados da anlise, sendo o gestor de topo complementar aos outros trs gestores em anlise, com um perfil de competncias mais expressivo. O resultado a nvel da percepo de confiana traduz-se num aumento da confiana percebida em relao a todos os gestores analisados. A hiptese H5 atravs da qual se pretendia avaliar a existncia de um gestor que assumisse o papel de poltico, funcionando como facilitador institucional, responsvel pela manuteno de um quadro normativo estvel e coerente, que garanta aos trabalhadores uma avaliao impessoal. Esta hiptese foi corroborada sendo este papel assumido pelo gestor D, que apresenta valores elevados no quadrante do CVF relativo s regras, o quadrante do modelo dos processos internos. Seria natural que fosse o gestor de topo a assumir esta funo, pela sua posio em que partilha a liderana com as trs empresas, dando um sentido de estabilidade e coerncia a todo o grupo empresarial onde estas se enquadram. Desta forma colabora no construir de um sentimento de que as empresas no esto isoladas, mas fazem efectivamente parte de uma entidade maior, com regras que se sobrepem liderana individual levada a cabo pelos gestores A, B e C. A hiptese H6 pretendia avaliar a influncia da coerncia das percepes dos prprios gestores relativamente forma como so percepcionados pelos que os rodeiam, no desempenho organizacional percebido. Procurou-se assim avaliar se no caso da existncia de gaps a nvel de percepes (gap negativo: hetero avaliao superior auto avaliao; gap positivo: auto avaliao superior hetero avaliao), existiria um impacto a nvel do desempenho organizacional percebido. A literatura indica a existncia de uma tendncia para a clemncia nas auto avaliaes, que resulta numa auto viso mais positiva que a hetero viso (Atwater e Yammarino, 1992) o que globalmente se verificou. Existem igualmente estudos que defendem que uma boa correspondncia entre a auto e a hetero avaliaes est positivamente 56
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido correlacionada com o desempenho (para avaliaes mdio/altas como o caso deste estudo), e que existe uma correlao negativa entre o desfasamento das percepes e o desempenho (Atwater e Yammarino, 1992; Yammarino e Atwater, 1993, 1997; Atwater et al., 1998). Os resultados estatsticos obtidos neste estudo relativamente ao gap positivo no corroboram esta hiptese dado que no foram encontradas diferenas entre as trs empresas a nvel de desempenho percebido. Relativamente ao gap negativo, no foi possvel analis-lo atravs dos dados recolhidos. Este resultado no vai ao encontro dos resultados obtidos por Felcio (2007), em que a existncia de um gap positivo (auto-enaltecimento) a nvel percepcional origina uma percepo mais baixa do desempenho organizacional, aconselhando a que seja efectuada uma gesto activa das hetero percepes.
7.2
Concluses Como anteriormente referido o ambiente de negcios actual altamente dinmico, e
competitivo, exigindo s organizaes respostas rpidas e eficazes atravs de performances de elevada qualidade. Este enquadramento aumentou a presso sobre os lderes e gestores das empresas, obrigando-os a desempenhos de excelncia para possibilitarem a sobrevivncia e contnuo desenvolvimento das empresas, bem como reorganizao das estruturas empresariais aproveitando o seu capital humano atravs da formao de equipas de liderana, em alguns casos estveis mas muitas vezes mutveis consoante as necessidades de cada situao. A presente investigao validou algumas das hipteses colocadas, nomeadamente ao nvel da influncia da diversidade e expressividade do portflio de competncias dos gestores sobre a confiana sentida na gesto. Os resultados obtidos vo no sentido de privilegiar um equilbrio a nvel das competncias dos gestores, aconselhando o desenvolvimento de todos os quadrantes referenciados no CVF, com o consequente aumento de complexidade cognitiva e comportamental que advm da conjugao aparentemente paradoxal de competncias primeira vista inconjugveis ou contraditrias. Estes resultados incentivam o repensar da funo de gesto, atravs da sua complexidade comportamental Verificou-se igualmente a existncia do papel de poltico, previsto por Lopes e Moreira (2004), colaborante no funcionamento das equipas de liderana e na melhoria dos 57
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido resultados obtidos por cada um dos restantes gestores individualmente, demonstrando simultaneamente a importncia da liderana partilhada na melhoria das percepes da equipa de gesto.
7.3
Limitaes A presente investigao deparou-se com algumas limitaes. Em primeiro lugar o estudo foi efectuado apenas em trs empresas, sendo analisado
um gestor em cada empresa, o director geral. Desta forma fica limitada a generalizao dos resultados e a comparao de dados entre diferentes indstrias. Aconselhamos assim cautela na generalizao dos resultados obtidos, sem que os mesmos sejam validados por estudos posteriores, com amostras de maior dimenso. Em segundo lugar o questionrio foi o nico mtodo de recolha de dados utilizado. A utilizao de outros mtodos de recolha de informao, poderia aumentar a preciso e a qualidade da informao recolhida. Em terceiro lugar, as tcnicas de anlise de dados utilizadas poderiam ter sido complementadas com outras, para aumentar a robustez das concluses obtidas. Outra limitao advm do facto de ao basear a investigao em empresas reais, com dimenses desiguais entre si, originou que cada gestor/director da empresa, fosse responsvel por um nmero desigual de colaboradores originando informaes de riqueza e qualidade distintas em cada um dos casos. O nmero total de respondentes igualmente pequeno, ainda que correspondente ao total dos colaboradores existentes que poderiam ser englobados nesta pesquisa. O facto de a amostra ser pequena aumenta a probabilidade de enviesamento, dificultando a anlise estatstica e a generalizao dos resultados. Consideramos igualmente importante referir que a extenso do questionrio poder ter induzido alguns dos respondentes a responderem com menor ponderao.
7.4
Recomendaes e perspectivas para futura investigao Considerando esta tese como uma primeira abordagem a um tema que nos interessa e
que pretendemos aprofundar, e a importncia que reconhecida ao tema da liderana como uma das principais variveis que influencia o sucesso das empresas, consideramos que seria
58
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido importante alargar este estudo a um maior nmero de empresas por forma a permitir a generalizao dos resultados obtidos, a nvel empresarial e organizacional. Uma segunda recomendao relaciona-se com as tcnicas de recolha e anlise de dados utilizadas. Relativamente s tcnicas de recolha de dados seria interessante complementar os questionrios com entrevistas de carcter mais aberto que permitissem uma maior riqueza de informao disponvel para anlise, que possa apontar novos caminhos de investigao. Quanto s tcnicas de anlise de dados, ser de potencial interesse a complementarizao com outras tcnicas de anlise estatstica que permitam melhor objectivao das concluses alcanadas. Dado que em duas das empresas analisadas no existe o hbito de recolha de feedback de avaliao aos gestores (na empresa onde este hbito existe, a empresa do gestor B, o gestor revelou-se bastante auto consciente com uma auto percepo muito prxima da hetero percepo), ser interessante reavaliar os mesmos gestores aps um hiato de tempo, sugerimos de mais de um ano, para avaliar as consequncias da recepo de feedback a 360 graus, com o consequente aumento cognitivo relativamente sua hetero percepo. Ser de especial interesse rever a avaliao das competncias dos gestores para verificar se existiram ajustamentos em consequncia do feedback recebido, como preconizado pela generalidade da literatura sobre o tema.
59
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ANEXOS
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ANEXO 1 FORAS
IMPULSIONADORAS DAS ORGANIZAES BASEADAS NAS
COMPETNCIAS (SEGUNDO LAWLER III, 1994)
De acordo com Lawler III (1994) existem foras que impulsionam a mudana de uma abordagem centrada nas funes para uma organizao baseada nas competncias. A natureza do trabalho tem vindo a alterar-se e a abordagem baseada em funes que to bem funcionou no sculo XX, tem vindo a diminuir de eficcia. Lawler III (1994) efectuou uma reviso de literatura para averiguar quais os factores com influncia nesta fora. Segundo refere Porter, as organizaes no podero atingir o sucesso apenas atravs da via da produo em massa. Doyle refere que os rpidos desenvolvimentos das tecnologias de informao, bem como a movimentao para uma economia global, tm alterado o tipo de trabalho executado nos pases mais desenvolvidos. Devido a estas alteraes, segundo Hamel e Prahalad, as organizaes presentes em pases mais desenvolvidos necessitam de ser mais adaptveis e de competirem com base nas suas habilidades e competncias chave (confirmado em Prahalad e Hamel, 1990). Devido competio global, as organizaes necessitam de nveis de desempenho muito superiores para obterem o sucesso. A velocidade de resposta ao mercado e aos clientes passou a ser um aspecto cada vez mais essencial para se ser competitivo (Stalk et al., 1992). Na sua reviso de literatura, Lawler III (1994) refere que Senge referencia os indivduos como recursos chave das organizaes, sendo as suas capacidades, habilidades e aprendizagem muito importantes para que a organizao possa adaptar-se e aprender num ambiente global (confirmado em Senge, 1990). Lawler III (1994), com base na reviso de literatura efectuada, refere que Mohrmann e Cummings consideram a mudana organizacional como essencial para que as organizaes consigam adaptar a sua estrutura a ambientes em rpida mudana, sendo a abordagem com base nas competncias muito mais adequada para este fim que a abordagem centrada nas funes. A estrutura organizacional tem vindo tambm a evoluir, com tendncia a tornar-se mais achatada, para reduzir custos e aumentar a competitividade, obrigando indivduos a uma maior autonomia e responsabilizao (Lawler III, 1994).
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ANEXO 2 FORAS
COMPETNCIAS
IMPULSIONADORAS DAS ORGANIZAES BASEADAS NAS
Segundo Schippmann et al. (2000) existiram mltiplos domnios que contriburam de forma paralela para a evoluo da modelao de competncias, entre os quais se incluem: a) Diferenas entre indivduos e a psicologia da educao, tendo como finalidade a clarificao de objectivos educacionais para o desenvolvimento individual, geralmente de comportamentos observveis, que se considera terem o potencial de prever o bom desempenho ou sucesso no contexto de trabalho (Schippmann et al., 2000). b) Pesquisa sobre liderana e a histria dos centros de avaliao A identificao e avaliao de caractersticas que conduzem ao sucesso no desempenho de funes de gesto e liderana, para melhorar a probabilidade de correcta seleco de gestores e lderes esteve muito em foco durante as Primeira e Segunda Guerras Mundiais. Nesta linha de raciocnio, assumiu-se que existe uma grande semelhana nas funes de gesto, transversalmente a vrias indstrias e nveis de responsabilidade de gesto, sendo possvel extrair atributos, caractersticas e qualidades consideradas crticas para o sucesso no desempenho destas funes (Schippmann et al., 2000). c) A pesquisa sobre a anlise de funes foca-se nas caractersticas especficas de cada tipo de funo que diferenciam os indivduos com alto desempenho dos indivduos com baixo desempenho. Existem uma multiplicidade de estudos por diferentes autores, mas no entanto as caractersticas genricas identificadas parecem ser coincidentes (Schippmann et al., 2000). d) A teoria das inteligncias mltiplas proposto em 1973 por David McClelland de que veio a resultar que a inteligncia um conceito dinmico envolvendo mltiplas competncias e oportunidades da sociedade desenvolver estas competncias (Schippmann et al., 2000). e) O conceito de competncia central10 de Prahalad e Hamel (1990) em que as competncias deixam de ser atributos individuais e passam a ser consideradas componentes da estratgia competitiva da organizao. Assim a competncia considerada a aprendizagem colectiva da organizao que resulta na capacidade da
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Core competency no original.
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Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido organizao mudar rapidamente e inovar em resposta a novos mercados em permanente alterao (Schippmann et al., 2000).
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ANEXO 3 CARACTERSTICAS DAS COMPETNCIAS QUE ORIGINAM VANTAGEM

COMPETITIVA
King et al. (2001) propem quatro caractersticas que ajudam a determinar o valor de uma competncia enquanto fonte de vantagem competitiva sustentvel: a) A tacicidade reflecte at que ponto uma competncia baseada em conhecimento resistente a fcil codificao e comunicao. As competncias tcitas so importantes para a vantagem competitiva sustentvel por serem especficas a determinado contexto. A tacicidade favorece a inimitabilidade (King et al., 2001). b) A robustez caracteriza a falta de sensibilidade de uma competncia a uma mudana de ambiente. Competncias robustas no se encontram ligadas a um conjunto particular de circunstncias, estando por isso mais aptas a manter o seu valor no caso de mudanas. A Robustez aumenta o valor das competncias ao torn-las mais duradouras, contribuindo assim para a sustentabilidade da vantagem competitiva (King et al., 2001). c) A integrao de uma competncia afecta a sua transmissibilidade para outras empresas. A integrao em larga medida determinada pela sua localizao no seio da organizao. Competncias que estejam profundamente integradas na organizao, so extremamente imveis e difceis de transferir ou imitar (por oposio a competncias que se baseiem em capacidades especficas de determinados colaboradores), sendo por isso mais difceis de apropriar por outras empresas pelo que tm maior valor (King et al., 2001). d) O consenso reflecte um entendimento partilhado ou uma percepo comum dentro de um grupo. O consenso a nvel de competncias ocorre quando os gestores se encontram de acordo relativamente ao conhecimento e capacidades que proporcionam vantagem competitiva empresa numa determinada indstria (King et al., 2001). Este consenso deve existir a nvel da gesto de topo (Dess, 1987b), e tambm a nvel dos gestores intermdios, pois so eles que colaboram na interpretao, divulgao, disseminao e consolidao no interior da empresa, da viso e estratgias lanadas pela gesto de topo (Mangaliso, 1995).
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ANEXO 4 TIPOS
COMPETNCIAS
DE
ABORDAGEM
RACIONALISTA
AO
CONCEITO
A abordagem racionalista divide-se em 3 correntes: a) Orientada para o trabalhador Sandberg (2000), refere na sua reviso de literatura que Veres, Locklear e Sims consideram que nesta abordagem a competncia constituda principalmente pelo conjunto de atributos que os trabalhadores possuem, normalmente representados como conhecimento, aptides e habilidades, bem como os traos pessoais necessrios para uma performance eficiente. b) Orientada para a funo Sandberg (2000), refere que Fine e Flanagan tambm consideram a competncia um conjunto de atributos, mas tomando a funo como ponto de partida. Eles identificam as actividades necessrias para cumprir uma determinada funo e posteriormente transformam-nas num conjunto de atributos pessoais. c) Multi-orientada Rene as duas perspectivas anteriormente citadas (Sandberg, 2000).
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ANEXO 5 CRTICAS S ABORDAGENS RACIONALISTAS

De acordo com Attewell e Norris, citados em Sandberg (2000), a operacionalizao racionalista dos atributos em medidas quantitativas resulta frequentemente em descries demasiado simplistas que podero no representar adequadamente a complexidade da competncia em uso no desempenho do trabalho. Yukl, citado em Sandberg (2000), verificou que a natureza abstracta das categorias de liderana utilizadas na maioria dos estudos de liderana, tende a limitar a sua utilidade e que adicionalmente, a utilizao de modelos generalistas de competncias, dentro das abordagens racionalistas, tende a pr-definir o que constitui a competncia. Boterf (1998) considera as abordagens racionalistas imprprias para permitirem que nos apercebamos das competncias, dado que no seu entender as competncias so mais semelhantes um processo que a uma listagem de actividades ou conhecimentos. As descries de competncias que as abordagens racionalistas originam, so indirectas, no sentido em que no determinam o que constitui a competncia no desempenho de determinado trabalho (Sandberg, 2000), e no parecem existir provas de que as competncias, representando a compreenso e articulao de determinados conhecimentos em contextos de trabalho especficos, sejam transferveis entre contextos diferenciados (Jennings et al., 1996).
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ANEXO 6 INGREDIENTES DA COMPETNCIA (SEGUNDO SCHWARTZ)

Schwartz (1997) postulou que a competncia constituda por seis ingredientes que se misturam de forma heterognea consoante as necessidades. O primeiro ingrediente da competncia destina-se a medir ou categorizar o grau em que uma situao se desenrola imagem de um protocolo experimental, para antecipar as consequncias e anular a componente conjuntural da situao de trabalho atravs de adequada conceptualizao / codificao da situao. O segundo ingrediente da competncia incorpora uma dimenso de experincia pessoal acumulada, a capacidade de tomar decises em funo da conjuntura especfica de trabalho. O terceiro ingrediente corresponde a uma propenso varivel em colocar em dialctica, os dois primeiros ingredientes, uma propenso mais ou menos aguda de identificar cada situao como uma actualizao circunstancial que requer um equilbrio dos dois primeiros ingredientes. O quarto ingrediente relaciona os valores e relacionamentos pessoais com um consequente maior ou menor despontar das competncias resultante. O quinto ingrediente trata de uma recorrncia parcial do quarto ingrediente sobre os trs primeiros. O sexto ingrediente refere-se s competncias colectivas ou qualidades sinrgicas, cooperaes de sucesso de ingredientes distintos e de personalidades distintas que se completam mutuamente.
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ANEXO 7 TEORIAS DE LIDERANA

De acordo com Yukl (1989) existem cinco grandes abordagens ao tema da liderana: a) Abordagem poder-influncia A generalidade desta linha de investigao, tenta explicar a eficincia da liderana em termos da quantidade de poder, tipos de poder e forma de exercer o poder do lder. O poder importante para influenciar os subordinados, pares, superiores e pessoas fora da organizao, como clientes ou fornecedores (Yukl, 1989a; Yukl, 1989b). Uma das principais questes abordadas centra-se na origem do poder para os indivduos, bem como a forma como as caractersticas do indivduo interagem com as da situao para determinar o poder que cada indivduo detm. Uma questo relacionada refere-se forma como o poder ganho ou perdido atravs de processos de influncia recproca. Igualmente importante a forma como o poder exercido, se com base no poder pessoal, ou da posio ocupada pelo lder (Yukl, 1989a; Yukl, 1989b). b) Abordagem comportamental Esta abordagem enfatiza o comportamento assumido pelos lderes para liderar. Procura caracterizar a natureza do trabalho de gesto, e as suas actividades tpicas. Outra linha de investigao centra-se no processo de tomada de deciso. Lderes eficientes reconhecem relaes entre os problemas que enfrentam e procuram oportunidades de resolver mais de um em simultneo (Yukl, 1989a; Yukl, 1989b). So igualmente investigados os padres de actividades de liderana e a forma como o lder passa o seu tempo. Outras linhas de investigao procuram identificar os comportamentos que originam uma liderana eficaz (Yukl, 1989a; Yukl, 1989b). c) Abordagem dos traos Esta abordagem data de 1940 e enfatiza os atributos pessoais dos lderes que os distinguem de outras pessoas, como energia infindvel, intuio fora do normal ou excelente capacidade de antecipao. Apesar de uma diversidade de investigaes efectuadas neste sentido, esta linha de investigao foi descontinuada por no encontrar nenhuma combinao de traos que garantisse o sucesso (Yukl, 1989a; Yukl, 1989b). Uma linha de investigao mais promissora centra-se nas capacidades dos indivduos, tcnicas, conceptuais ou interpessoais, consideradas necessrias na maioria dos papis de liderana (Yukl, 1989a; Yukl, 1989b).
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Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido d) Abordagem situacional Esta abordagem enfatiza a importncia de factores contextuais como a autoridade e discrio do lder, os atributos e a natureza do trabalho a ser efectuado pelos subordinados e a natureza do ambiente externo. Esta pesquisa divide-se em duas subcategorias, uma que trata o comportamento do lder como uma varivel dependente, procurando avaliar o quanto a situao influencia o comportamento do lder, a outra procura descobrir o quanto a situao modera a relao entre os atributos ou comportamento do lder e a sua eficincia (Yukl, 1989a; Yukl, 1989b). e) Abordagem integrativa Este tipo de abordagem procura integrar aspectos de mais de uma teoria, sendo cada vez mais comum medida que mais linhas de investigao encontram pontos de convergncia, em que conjuntos de variveis de diferentes linhas de investigao so visionados como parte de uma rede de variveis mais abrangente (Yukl, 1989a; Yukl, 1989b). Exemplos desta abordagem incluem a teoria da liderana carismtica, em que os lderes influenciam as variveis intermdias (e.g. motivao dos funcionrios), numa diversidade de formas distintas. As abordagens anteriormente descritas so consideradas moderadoras no contexto de uma abordagem integrativa (Yukl, 1989a; Yukl, 1989b).
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ANEXO 8 NVEIS DE CONCEPTUALIZAO DAS TEORIAS DE LIDERANA

A liderana pode ser conceptualizada a diversos nveis: individual, didico, grupo ou organizacional (Yukl, 1999). Cada nvel mais abrangente que o anterior e entendendo-se por nveis a identidade dos liderados e dos processos explicativos da eficcia da liderana.
a) Processos individuais b) Processos didicos A pesquisa referente aos processos didicos colabora na compreenso da liderana mas subestima a importncia do contexto envolvente (Yukl, 1999). Exemplos deste tipo de aproximao so a liderana orientada para a tarefa versus a liderana orientada para as relaes, liderana autocrtica versus liderana participativa, liderana versus gesto, transformacional versus transaccional (Yukl, 1999). c) Processos de grupo A perspectiva de grupo, largamente ignorada nas teorias de liderana transformacional ou carismtica, considera a influencia do lder nos membros individuais do grupo, bem como na forma como o trabalho organizado e coordenado, os acordos necessrios relativamente aos objectivos e prioridades, a extenso da confiana dos membros do grupo uns nos outros, o quanto os membros se identificam com o grupo e a confiana do grupo nas suas capacidade de atingir objectivos (Yukl, 1989b; Yukl, 1999). Este tipo de teorias proporciona uma melhor compreenso que as teorias de processos didicos, mas ignoram o facto de que os grupos existem num sistema social mais abrangente. d) Processos organizacionais A sobrevivncia e prosperidade de uma organizao dependem da sua adaptao ao ambiente onde se insere. A adaptao melhorada pela antecipao das necessidades e desejos dos consumidores, compreenso do planeamento dos competidores e a avaliao de constrangimentos e ameaas. Uma funo essencial da liderana consiste em ajudar a organizao a adaptar-se ao ambiente externo e a adquirir os recursos de que necessita para sobreviver (Yukl, 1999). Exemplos de actividades relevantes incluem a recolha e interpretao de informao, identificao de competncias que providenciam uma vantagem competitiva, negociao de acordos favorveis organizao, influncia de pessoas alheias organizao para garantir uma opinio favorvel e a recruta de novos membros. Exemplos de responsabilidades da 77
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido liderana incluem o desenho de uma estrutura organizacional apropriada, a determinao de relaes de autoridade e a coordenao de operaes entre sub-unidades especializadas (Yukl, 1999).
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ANEXO 9 COMPORTAMENTOS
DE LIDERANA QUE INFLUENCIAM OS
DETERMINANTES DO DESEMPENHO (SEGUNDO YUKL E LEPSINGER)
No seu estudo de 2005, Yukl e Lepsinger identificam diversos comportamentos de liderana que afectam os trs determinantes do desempenho:
a) Para melhorar a eficincia e a fiabilidade do processo: Esclarecer os papis e os objectivos da tarefa; Monitorizar as operaes e desempenho; Conduzir o planeamento de curto prazo; Providenciar recompensas contingenciais; Resolver os problemas operacionais actuais.
b) Para melhorar as relaes e os recursos humanos: Fornecer apoio e encorajamento; Reconhecer as contribuies valiosas; Funcionar como treinador / mentor; Consultar com outros relativamente s decises; Delegar e capacitar os recursos; Encorajar a cooperao e o trabalho em equipa.
c) Para melhorar a inovao e a adaptao: Monitorizar o ambiente externo; Explicar a necessidade urgente de mudana; Articular uma viso inspiradora; Incentivar o pensamento inovador; Facilitar a aprendizagem colectiva; Assumir riscos para promover a mudana; Implementar as mudanas necessrias.
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ANEXO 10 FACTORES QUE INFLUENCIAM A ADEQUAO DA UTILIZAO DE

LIDERANA PARTILHADA (SEGUNDO PEARCE E MANZ)
No seu estudo de 2005, Pearce e Manz referenciam cinco factores como indicativos da adequao do uso da liderana partilhada: Urgncia Em situaes de carcter urgente, pode ser necessria uma forma de liderana mais tradicional, por falta da disponibilidade de tempo que o desenvolvimento da liderana partilhada requer. Situaes de perigo como um incndio no edifcio, ou uma situao empresarial beira da falncia sero exemplos possveis. Nvel de comprometimento dos empregados Nos casos em que seja necessria uma fora de trabalho motivada, que v alm do obedecer cegamente, a liderana partilhada poder ser importante no potenciar deste comprometimento. Quando altos nveis de criatividade e constante inovao so objectivos ou necessidades das organizaes, para prestao de servios da mais elevada qualidade e eficincia, a liderana partilhada considerada essencial. A quantidade de interdependncia no sistema empresarial ir afectar o balano apropriado de liderana partilhada. Quanto maior a interdependncia mais importante se torna a liderana partilhada, ao passo que ambientes caracterizados por grande independncia podem ser eficazes com situaes de auto-liderana. Finalmente, quanto maior a complexidade do trabalho a executar, mais adequada ser a utilizao da liderana partilhada, dado que ser muito difcil que uma nica pessoa disponha de todas as competncias necessrias para a execuo.
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ANEXO 11 DINMICA DE LIDERANA E PARTILHA DE CONHECIMENTO

Num estudo de caso referente a um projecto de desenvolvimento de um sistema de partilha de conhecimento, Zhang e Faerman (2007) constataram que a liderana no providenciada por um nico indivduo. A partilha da liderana essencial para o sucesso de projectos de grande complexidade. Os autores identificaram trs tipos de lderes: o lder do projecto, a gesto de topo e determinados utilizadores do sistema em estudo (os primeiros a adoptarem o sistema). Para o sucesso do projecto, duas propriedades da liderana oferecida pelas trs funes acima descritas foram destacadas: a) A interdependncia da liderana Cada uma das diferentes funes de liderana era necessria para o sucesso do projecto; um lder no poderia ter alcanado o mesmo nvel de impacto sem o envolvimento activo dos outros tipos de lderes. Existiu uma intensa influncia entre os vrios lderes do projecto (ver figura 11.1).
Figura 11.1 Interaco e influncia na liderana distribuda em projectos complexos de partilha de conhecimento.
Fonte: Adaptado de Zhang e Faerman (2007) b) A natureza emergente das funes de liderana. A necessidade de colaboraes exige que os lderes preencham os vazios de liderana medida das necessidades. A interdependncia e necessidades de coordenao entre as trs funes de liderana foram a que a diviso do trabalho se mantenha relativamente flexvel e adaptativa.
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ANEXO 12 PAPIS DE LDER NA ORGANIZAO

Quadro 12.1 As trs categorias de liderana Papel Caractersticas Imprevisvel, divertido, estvel, audaz, intuitivo, empolgante, Artista emocional, visionrio, empreendedor, inspirador. Equilibrado, prestvel, honesto, Arteso sensvel, responsvel, digno de confiana, realista, firme, razovel, previsvel. Cerebral, difcil, inflexvel, duro, intenso, orientado para os detalhes, determinado, fastidioso, obstinado, Tecnocrata racional. Viso Estratgica A viso estratgica de um artista raramente detalhada ou especfica. Estes lderes visionrios inspiram com metforas e no com descries detalhadas do futuro. A viso estratgica de um arteso realista e, consequentemente, de alcance mdio tanto para o passado como para o futuro. A viso estratgica, se assim se puder chamar, consiste em analisar com grande detalhe a viso que outro criou. Incapazes de criar, os tecnocratas passam muitas vezes como sendo pessoas brilhantes, devido s suas virtudes analticas e tcnicas. Fonte: Adaptado de Pitcher (1997) por Lopes e Moreira (2004)
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ANEXO 13 PAPIS DE LDER: CONCENTRADOS VERSUS DISTRIBUDOS

Figura 13.1 Papis de lder em pessoas reais
Fonte: Adaptado de Pitcher (1993) TA Indivduos com caractersticas de tecnocrata e artista; AC Indivduos com caractersticas de artista e arteso; TC Pessoas com caractersticas de tecnocrata e arteso; TAC Pessoas com caractersticas dos trs papeis Tecnocrata, artista e arteso. Como se pode verificar pela figura 13.1, os indivduos no se cingem forosamente a um nico papel. Assim possvel encontrar lderes com caractersticas de um, dois ou trs papis simultaneamente.
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ANEXO 14 ESTILOS COMPORTAMENTAIS DE UMA EQUIPA DE LIDERANA (DE

ACORDO COM KEEFFE ET AL., 2008)
Existem duas dimenses que determinam o estilo de gesto de cada indivduo, a assertividade e a reactividade. A assertividade corresponde forma como o comportamento considerado por terceiros como sendo directivo ou no directivo, e a reactividade corresponde forma como o comportamento visto por terceiros como emocionalmente expressivo ou controlado. Quando colocamos estas dimenses em dois eixos ortogonais, obtemos quatro quadrantes em que cada um representa um dos estilos comportamentais.
Figura 14.1 Dimenses dos quatro estilos de gesto
Fonte: Adaptado de Keeffe et al. (2008)
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Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Quadro 14.1 Caractersticas dos estilos de gesto Estilo Narrador Caractersticas Cooperativo, leal, apoiante, diplomtico, paciente, respeitoso, de trato fcil, emptico, compreensivo, valoriza a estabilidade nas relaes interpessoais Socializador Imaginativo, amigvel, entusiasta, extrovertido, excitvel, persuasivo, espontneo, inovador, inspirador. Analista Lgico, profundo, srio, sistemtico, critico, preciso, prudente, industrioso, objectivo, organizado, controlado, preferem a clareza e a ordem. Director Independente, cndido, decisivo, pragmtico, determinado, eficiente, objectivo, orientado para a tarefa e resultado, sucinto, independente, disposto a correr riscos, confiante, competitivo, impaciente. Fonte: Adaptado de Keeffe et al. (2008) Cada estilo tem foras e fraquezas que lhe so naturalmente inerentes: Quadro 14.2 Foras e fraquezas dos estilos de gesto Estilo Narrador Socializador Analista Director Foras Apoiante De trato fcil Entusiasta Imaginativo Preciso Sistemtico Determinado Objectivo Fonte: Adaptado de Keeffe et al. (2008) (Podem tornar-se) Fraquezas Conformista Permissivo Indisciplinado Irrealista Exigente Inflexvel Dominador Insensvel
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ANEXO 15 LIDERANA POSITIVA (SEGUNDO CAMERON, 2008)

A liderana positiva tem trs conotaes: a) Refere-se a facilitar um desvio positivo significativo na performance, atingindo resultados que excedem dramaticamente a performance esperada; b) Foca-se num desequilbrio positivo, ou seja foca-se nas foras e nas capacidades de afirmao do potencial humano, orientando-se no sentido de facilitar a prosperidade, em vez de procurar lidar com obstculos e impedimentos; c) Foca-se em facilitar o melhor da condio humana, a virtuosidade, assumindo que existe sempre uma propenso natural para fazer o bem. Para alcanar estes objectivos a liderana positiva recorre a 4 ferramentas: clima positivo, relaes positivas, comunicao positiva e significado positivo.
Figura 15.1 Quatro estratgias de liderana que possibilitam o desvio positivo
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Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Clima positivo, refere-se a um estado em que as emoes positivas so predominantes face s emoes negativas em ambiente de trabalho. Estratgias que colaborem com gerao de um clima positivo incluem o encorajamento de actos de compaixo, o encorajamento do perdo colectivo e o encorajamento de expresses de gratido. Atravs destes comportamentos gera-se um ambiente de clima positivo em que os colaboradores atingem nveis de performance significativamente mais elevados As relaes positivas, esto associadas a um bom estado de sade emocional e fisiolgica, a maior esperana de vida, e a um desequilbrio positivo na performance das organizaes. Relaes que permitam que as pessoas contribuam para o benefcio de outros, em vez de apenas receberem suporte de outras pessoas so especialmente benficas. importante fomentar a energia positiva nas organizaes, e gerir correctamente as pessoas que funcionam como ns energizadores numa rede de energia positiva. muito mais importante enfatizar o sucesso, melhorar os pontos fortes e celebrar o que corre bem, que gastar tempo a corrigir os pontos negativos. Para facilitar a comunicao positiva nas organizaes devem utilizar-se frases positivas, em que se expresse apreciao, apoio, ajuda ou elogios. Um rcio de 3 a 9 frases positivas para cada negativa ser ideal. Devem utilizar-se estratgias de suporte, especialmente quando for necessrio passar mensagens crticas ou correctivas, procurando manter uma relao positiva enquanto lidando com temas problemticos ou desconfortveis. Lderes que possibilitam a associao de um significado positivo esto interessados em realar o valor associado aos resultados obtidos pela organizao, o qual chega mais alm que os benefcios obtidos pelos seus empregados. Tm conscincia das diversas atitudes dos indivduos relativamente ao seu trabalho (emprego, carreira ou vocao) e organizao (submisso, identificao ou internalizao). Para se obter um desvio positivo na performance, aconselhvel reforar os benefcios que se produzem para outrem, associar os resultados com os valores de cada empregado, identificar o impacto do trabalho no longo prazo e enfatizar os objectivos que contribuem para algo maior. ainda referido o programa de gesto de pessoal por entrevistas11 como uma forma de operacionalizar todos os pontos referidos (Cameron, 2008).
11
Personal management interview program, no original.
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ANEXO 16 ENTREVISTA COMPORTAMENTO-EVENTO

McClelland desenvolveu a Entrevista Comportamento-Evento, que corresponde a uma adaptao do trabalho de entrevista de incidente-crtico originalmente desenvolvido em 1954 e posteriormente elaborada por Bailey em 1971 (McClelland, 1998). A BEI foi desenvolvida como sendo a forma mais flexvel de descobrir as diferenas entre os indivduos considerados como excepcionais, e os indivduos considerados tpicos por avaliadores externos, originando uma lista de competncias que distinguem os dois grupos. Desta linha de investigao resultaram 12 competncias, identificadas como distintivas dos dois grupos: orientao para os resultados, pensamento analtico, pensamento conceptual, desenvolvimento de pessoas, flexibilidade, impacto e influncia, procura de informao, iniciativa, compreenso interpessoal, conscincia organizacional, auto-confiana e liderana de equipas. As necessidades particulares de cada uma destas competncias dependem do ambiente e cultura empresarial em que o indivduo est integrado (McClelland, 1998) Ainda assim, este mtodo tem algumas fraquezas inerentes. Por um lado a identificao dos indivduos excepcionais baseia-se em opinies e no em medidas objectivas do desempenho. Por outro lado baseia-se em medidas representativas do desempenho passado, sem garantias relativamente ao desempenho futuro. Um algoritmo de competncia-qualificao permitiu prever a performance dos executivos testados, desde que assegurados os cuidados de boa aplicao (McClelland, 1998). Uma outra vantagem advm de que o feedback fornecido pela BEI, enquadra ao indivduo quais as caractersticas que promovem o sucesso em cada empresa, possibilitando a melhoria de ano para ano.
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ANEXO 17 CVF E COMPETNCIAS CHAVE DE CADA PAPEL

Figura 17.1 Modelo dos Valores Contrastantes
Fonte: Adaptado de Felcio et al. (2007b) e Belasen et al. (1996) O modelo dos valores contrastantes mapeia as influncias na eficincia organizacional e baseia-se em trs dimenses, correspondentes a trs grandes escolhas entre paradigmas organizacionais. A primeira dimenso reflecte o foco organizacional entre interno (orientado para as pessoas), e externo (orientado para a organizao). A segunda dimenso reflecte preferncias organizacionais a nvel da estrutura, contrastando um interesse na estabilidade e controlo com um interesse na flexibilidade e mudana. A terceira dimenso reflecte um grau de proximidade com o resultado organizacional desejado, contrastando uma preocupao entre os meios e os fins (Quinn e Rohrbaugh, 1983). Com as duas primeiras dimenses definimos quatro quadrantes do grfico que representam as quatro maiores teorias organizacionais: a) O quadrante do Modelo das Relaes Humanas, centrado na partilha de informao e na tomada de deciso participativa, com aspectos como a coeso e a moral, critrios que sugerem o valor da formao e dos recursos humanos (Quinn et al., 1991; O'Neill, 1993); b) O quadrante do Modelo dos Sistemas Abertos, com caractersticas de sistema orgnico centrado em aspectos como a adaptabilidade, a velocidade de reaco, o crescimento, a aquisio de recursos e o suporte externo (Quinn et al., 1991; O'Neill, 1993);
89
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido c) O quadrante do Modelo do Objectivo Racional, com base no lucro ou na aco racional e centrado em aspectos como o planeamento, o estabelecimento de objectivos, a produtividade e a eficincia (Quinn et al., 1991; O'Neill, 1993); d) O quadrante do Modelo do Processo Interno, com aspectos como a medio, a documentao, a gesto da informao, a estabilidade da comunicao e o controlo (Quinn et al., 1991; O'Neill, 1993). de notar que apesar de alguns conceitos se encontrarem em quadrantes diametralmente opostos do grfico, tal no significa que sejam empiricamente incompatveis numa organizao, mas sim que do ponto de vista da percepo so vistos como muito distintos, ilustrando os conflitos existentes na vida de uma organizao. possvel ter elementos de todos os quadrantes em simultneo atravs de interpenetrao (Quinn et al., 1992). Queremos que as nossas organizaes sejam adaptveis e flexveis, mas tambm queremos que sejam estveis e controladas (Quinn e Rohrbaugh, 1983; Quinn et al., 1991). A liderana eficiente exige um domnio equilibrado e eficiente de todas estas aptides aparentemente contraditrias ou paradoxais (Hart e Quinn, 1993; Denison et al., 1995). A combinao das trs dimenses resulta em oito papis possveis, com competncias distintas conforme ilustrado abaixo.
Quadro 17.1 As 24 competncias da gesto

Papel Descrio (Di Padova e Faerman, 1993; Quinn, 1991; Cameron e Quinn, 2005) Inovador Esperto, criativo, visiona a mudana. Persegue a inovao e adaptao. Politicamente astuto, representa a Conviver com a mudana Pensamento criativo Gesto da mudana Broker Criar e manter uma base de poder Negociar acordos e compromissos Apresentar ideias: apresentaes verbais eficazes Produtividade e motivao pessoal Motivar os outros Gesto do tempo e do stress Director Decisivo, directivo, providencia Tomada de iniciativas Fixao de metas Delegao eficaz Coordenador de confiana. Mantm a estrutura e fluncia do trabalho. Persegue a estabilidade e controlo. Planificao Organizao e desenho Controlo estrutura. Persegue alvos e objectivos. unidade de trabalho. Persegue apoios externos e aquisio de recursos. Produtor Orientado para a tarefa e funo. Persegue a produtividade. Competncias Chave (Felcio et al, 2007b)
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Monitor Perito tcnico, bem informado. Presta ateno aos detalhes e contribui com experincia. Persegue a documentao e informao. Facilitador Orientado para as pessoas e processos. Gere conflitos e procura consensos. Persegue a participao e abertura. Mentor Compreensivo, solidrio. Persegue a moral e o comprometimento. Criao de equipas Tomada de decises participativa Gesto do conflito Auto-compreenso e compreenso dos outros Comunicao interpessoal Desenvolvimento dos subordinados Reduzir a sobrecarga de informao Analisar a informao criticamente Apresentar a informao: redigir com eficcia
Fonte: Adaptado de DiPanova e Faerman (1993), Quinn. (1991), Cameron e Quinn (2005) e Felcio et al (2007b).
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ANEXO 18 FORMA ALTERNATIVA DE CONCEPTUALIZAR O CVF

O modelo dos valores contrastantes conceptualiza uma forma de integrar ideias que em primeira anlise seriam opostas, para que possam coexistir. A coexistncia de algumas destas ideias, d origem a novas construes mentais, ou novos conceitos, tais como (Quinn et al., 1992): a) Amor Duro12 Reflecte a tenso dinmica entre os conceitos de tendncia oposta, da realizao da tarefa e a da coeso do grupo. b) Viso Prtica13 Reflecte a tenso dinmica entre os conceitos de tendncia oposta, da estabilidade e da inovao.
Figura 18.1 Formas alternativas de conceptualizar o CVF
Fonte: Quinn et al., 1992 Atravs destes dois conceitos tambm chegamos aos mesmos oito papis do gestor j antes ponderados no modelo dos valores contrastantes.
Figura 18.2 Formas alternativas de conceptualizar o CVF Continuao
12 13
Tough Love no original. Practical Vision no original.
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Fonte: Quinn et al., 1992 Dentro desta nova concepo, podemos afirmar que tanto o amor duro, como a viso prtica, contribuem fortemente para o desempenho da gesto (Quinn et al., 1992). Esta avaliao melhor reconhecida pelos elementos externos, subordinados, pares ou chefias, que pelos prprios gestores (Quinn et al., 1992).
93
ANEXO 19 OUTRAS INTERPRETAES DO CVF

possvel conceptualizar o CVF, englobando os papis de liderana transformacional, directiva e participativa.
Figura 19.1 Formas alternativas de conceptualizar o CVF segundo Carte (2006)
Fonte: Carte (2006) numa adaptao de Denison Hooijberg e Quinn, 1995 Quadrante I Liderana Transformacional Este tipo de liderana associado a uma influncia idealizada, motivao inspiracional, estimulao intelectual e considerao individualizada. Os comportamentos deste quadrante focam-se na facilitao e encorajamento da mudana. Quadrantes II e III Liderana Directiva Paradigma de liderana autoritria. A liderana definida em termos de guiar a participao no sentido de procurar cumprir com as tarefas atribudas. Essencialmente a liderana directiva significa que o lder participa activamente na soluo do problema e na tomada de deciso e tem a expectativa de que o grupo seja guiado pelo seu comportamento. Quadrante IV Liderana Participativa caracterizada por uma crescente participao do seguidor, com uma tendncia de igualitarismo de poder, e resoluo de problemas entre o 94
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido lder e o seguidor. Considera-se que este tipo de comportamento aumenta a performance da equipa atravs do aumento da participao.
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ANEXO 20 CRTICAS E COMPLEMENTOS AO CVF

Nem todos os estudos suportam os oito papis definidos pelo CVF. Hooijberg e Choi (2000) efectuaram um estudo com feedback de 360 envolvendo 252 gestores de 132 empresas distintas do sector pblico e respectivos subordinados, argumentando que existem apenas seis papis em vez dos oito propostos por Quinn. Utilizando anlise factorial confirmatria descobriram elevada correlao entre os papis de produtor, director e coordenador. Este facto sugere-lhes a existncia de um factor de segunda ordem que denominaram atingir dos objectivos. Os autores recomendam ainda o alargar do estudo a outras indstrias, para generalizao dos resultados (Hooijberg e Choi, 2000). Por seu lado, Vilkinas e Cartan (2006) argumentam que os oito papis includos no CVF no so suficientes, e que necessrio um nono. Este nono papel o papel de integrador. Espacialmente localizar-se-ia na interseco dos dois eixos do modelo, e teria como principais caractersticas a aquisio de informao a partir do ambiente externo, para avaliar qual o melhor papel a desempenhar em cada situao particular.
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ANEXO 21 QUESTIONRIO DE COMPETNCIAS DE GESTO

QUESTIONRIO DE COMPETNCIAS DE GESTO
1. Mantm a unidade motivada para os resultados 2. Cria coeso e esprito de grupo 3. Projecta as actividades para chegar com eficincia aos resultados 4. Facilita o dilogo e sabe ouvir 5. Procura que os seus subordinados se desenvolvam profissionalmente 6. Identifica tendncias e planeia mudanas necessrias 7. Mantm uma rede de contactos influentes 8. Resolve problemas de forma criativa e inteligente 9. Estabelece objectivos claros e define planos para os atingir 10. Proporciona oportunidades de desenvolvimento dos seus colaboradores 11. Estimula a participao na tomada das decises evidenciando o sentido de equipa 12. Trabalha eficazmente em situaes de mudana e ambiguidade 13. Impele a unidade de trabalho a atingir as metas fixadas 14. Planeia estabelecendo prazos realistas e estimando recursos necessrios 15. Consegue negociar bem envolvendo as partes 16. Sabe dialogar e fazer-se ouvir pelas pessoas 17. Coordena e controla o processo de trabalho 18. Gera abertura e participao na equipa criando um ambiente positivo 19. Redige os documentos necessrios com clareza e objectividade 20. Gere eficazmente os conflitos na equipa 21. Concebe solues inovadoras e eficazes 22. Selecciona criticamente a informao 23. Preocupa-se com planeamento adequado das actividades 24. A sua motivao e empenhamento mantm-se em situaes de tenso ou de falta de tempo 25. Encoraja os outros a exprimir os seus pontos de vista

26. Gere eficazmente a sobrecarga de informao 27. Desafia o sempre se fez assim 28. Fixa metas a atingir 29. um comunicador que apresenta as suas ideias com eficcia 30. Apresenta bem a informao por escrito 31. Sabe relacionar-se com as pessoas certas 32. Reduz a grande quantidade de informao ao essencial 33. Delega eficazmente nos seus subordinados 34. Chama os subordinados a participarem nas decises da equipa 35. Consegue conjugar perspectivas conflituais 36. Planeia e implementa mudanas oportunas para aperfeioar o
funcionamento da unidade de trabalho 37. Examina a informao com sentido crtico 38. Procura sempre solues em que todos ganham 39. Define reas de responsabilidade para os subordinados e delega-as 40. Demonstra grande motivao pelo seu papel 41. Confere o cumprimento das metas fixadas

97

42. D um sentido de ordem actividade 43. Empenha-se em cumprir prazos estipulados sem entrar em stress 44. Articula ideias, sabe argumentar e expressar bem as suas posies 45. Lida bem com as situaes de mudana 46. Mostra empatia e preocupao com os subordinados 47. Decide e no espera que as coisas aconteam 48. Entrega-se ao trabalho de alma e corao Nunca, Raramente, Por Vezes, Frequentemente, Sempre

Fonte: Adaptado de Felcio et al. (2007)
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ANEXO 22 MODOS DE CRESCIMENTO NA CARREIRA

Quadro 22.1 Os 3 modos de crescimento na carreira
Tema Teoria necessria para identificar habilidades relevantes Objectivo do Indivduo Performance Teoria da performance no trabalho Mestria no trabalho Aprendizagem Teoria da aprendizagem Desenvolvimento de capacidades e expanso da perspectiva Generalizar o que conhecem ou sabem executar Desenvolvimento Teoria do desenvolvimento adulto Satisfao da vocao
Preocupao do indivduo
Sucesso
Habilidades chave
Necessidades especficas a cada situao (responsabilidades perante o trabalho ou tarefa, clima e cultura organizacional)
Capacidade de aprendizagem e autoimagem
Contribuies altrustas, contribuir para a sociedade, desenvolver um sentido holstico prprio, busca de congruncia entre aspectos fsicos, emocionais, mentais e espirituais. Traos e valores fundamentais
Fonte: Adaptado de Boyatzis (1993)
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ANEXO 23 LDER VERSUS GESTOR VERSUS CONTRIBUIDOR INDIVIDUAL

a) Lder versus Gestor Kotter (1990) considera que a liderana ajuda a direccionar e mobilizar as pessoas e as suais ideias, ao passo que a gesto se dirige a criar uma dimenso de ordem em estruturas de grande nmero de pessoas, que de outra forma se tornariam caticas. As diferenas identificadas pelo autor esto sumariadas no quadro 23.1: Quadro 23.1 Diferenas entre Liderana e Gesto Fase Liderana Gesto
Estabelecer a direco. Desenvolver Planeamento e oramentao. Estabelecer Criar uma agenda uma viso do futuro, frequentemente do passos detalhado e respectivos prazos futuro distante, e estratgias para para atingir os resultados necessrios, e possibilitar. Comunicar a Organizar e atribuir pessoal. Estabelecer a produzir as mudanas necessrias para realocar os recursos necessrios para o atingir essa viso. Desenvolver uma rede de relaes humanas para alcanar a agenda Alinhar as pessoas.
direco verbalmente e atravs de actos estrutura para alcanar os requisitos, a todos aqueles cuja cooperao possa atribuir pessoas a essa estrutura, delegar ser necessria, para influenciar a criao responsabilidades de equipas e coligaes e autoridade para que cumprir o planeado, providenciar polticas pessoas e criar mtodos ou sistemas para monitorizar a implementao. Motivar e inspirar. Dar energia s Controlo e resoluo de problemas. pessoas para vencerem as enormes Monitorizar os resultados em relao ao barreiras polticas, burocrticas e de planeado, identificar desvios, e re-planear
compreendam a viso e estratgias que e procedimentos para ajudar a guiar as aceitem a sua validade.
Execuo
recursos que se opem mudana, para resolver estes problemas. satisfazendo diversas necessidades humanas muito bsicas que muitas vezes se encontram por cumprir. Produz mudana, frequentemente Produz um grau de previsibilidade e consistentemente resultados chave, de acordo com o esperado por vrios stakeholders. dramtica, e tem o potencial de produzir ordem, tendo o potencial para produzir
Resultados
mudana extremamente til.
Fonte: Adaptado de Kotter (1990) 100
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Bennis (1989), defende que os lderes so fruto da educao, e os gestores so o resultado do treino. Existem outras diferenas, descritas no quadro 23.2:
Quadro 23.2 Diferenas entre gestores e lderes segundo Bennis Lder Inova um original Desenvolve Foca-se nas pessoas Inspira confiana Tem uma viso de longo prazo Pergunta o qu e porqu Olha para o horizonte Origina Desfia o status quo a sua prpria pessoa Faz as coisas certas Administra uma cpia Mantm Foca-se nos sistemas e estrutura Baseia-se no controlo Tem uma viso de curto prazo Pergunta como e quando Foca-se no objectivo Imita Aceita o status quo um clssico bom soldado Faz as coisas bem feitas Gestor
b) Gestor versus Contribuidor Individual Hill e Collins-Eaglin (1985) consideram que os gestores, focam-se com maior naturalidade nas pessoas, na interaco com estas e com os seus problemas, com o mundo mais regulado da organizao e da gesto. Os contribuidores individuais involuntariamente dirigem a sua ateno para ideias, coisas e smbolos, necessitando de grande autonomia, auto-regulao e liberdade de constrangimentos externos.
c) Lder versus Gestor versus Contribuidor individual Boyatzis (1993) resumiu as diferenas entre os trs papis da forma que apresentamos no quadro 23.3:
101
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Quadro 23.3 Comparao entre Lder, Gestor e Contribuidor Individual Tema O meu conceito de organizao baseado em: O meu prprio trabalho baseado em: A minha principal responsabilidade : Influencio os outros atravs de: Os meus discursos destinam-se a: Com temas controversos, eu: A minha autoimagem de que sou: Fonte: Boyatzis (1993) Lider Filosofia e misso O propsito da organizao Estimular a mudana Estimulao Motivar e inspirar Tomo uma posio e clarifico-a Representante da misso/viso da organizao Gestor Vantagem competitiva Planeamentos Produzir resultados previsveis Consensos Resolver problemas Solicito pontos de vista e procuro consensos Atribuidor de recursos organizacionais Contribuidor individual Qualidade dos produtos ou servios Resultados Produzir tanto quanto possvel Provas Informar Baseio a minha opinio em factos Produtor de produtos ou servios
102
ANEXO 24 RPM
Segundo Boyatzis (1993), o RPM14 um mtodo que permite aos indivduos explorar quais as suas preferncias relativamente a cada papel, sendo especialmente vocacionado para comparar o papel de lder com o de gestor ou profissional. Com base num questionrio solicitado ao respondente que ordene as trs respostas possveis de acordo com o comportamento da pessoa em anlise, sendo cada resposta tpica de um papel distinto. As questes correspondem a quatro temas: 1. Perspiccia e viso; 2. Poder sociabilidade e inspirao; 3. Integridade e autenticidade; 4. Auto-confiana e poder/capacidade de deciso.
14
RPM Role Preference Map Mapa de Preferncia de Papis 103
ANEXO 25 CONFIANA: ESCOLHA RACIONAL VERSUS RELACIONAL

Segundo Kramer (2006), na teoria da escolha racional, as decises relativas confiana so similares a outras formas usadas na tomada de decises arriscadas. Os indivduos presumem-se motivados para efectuar escolhas racionais, eficientes, que maximizem os ganhos esperados ou minimizem as perdas potenciais de cada transaco. Existe assim uma escolha consciente atravs do clculo das vantagens que se podem obter com a tomada de deciso. A escolha relacional, segundo Kramer (2006), atribui mais peso envolvente social e relacional da situao em que a confiana dever existir.
104
ANEXO 26 PERSPECTIVAS DA CONFIANA

A confiana pode ser diferenciada em trs tipos: a) Confiana calculativa, em que aps a avaliao dos custos e benefcios que se podem obter no seguimento de um curso de aco, tomada uma deciso racional com vista a maximizar a utilidade da escolha. S concedida confiana se o clculo indiciar que o ganho da confiana recproca superior perda que uma potencial traio dessa confiana pudesse causar (Moreira, 2005). b) Confiana baseada no valor ou normas, tem por base o argumento de que a confiana apenas se pode desenvolver entre indivduos que partilhem valores comuns (Lane apud Moreira, 2005). Nesta perspectiva dado maior nfase ao aspecto moral da confiana. c) Confiana com base em conhecimentos comuns, em que Lane (apud Moreira, 2005) refere que as cognies so integradas em expectativas que mantemos sobre a ordem social em geral e sobre interaces especficas com os outros. Ao serem mantidas estas expectativas em estruturas comuns e previsveis do comportamento, formam-se as bases da confiana. De acordo com Zucker (apud Moreira, 2005) Esta confiana pode ser de trs tipos: i) Baseada no processo, ligada ao passado e construda atravs de um processo progressivo de acumulao gradual de conhecimento tanto directo como indirecto; ii) Baseada na caracterstica, assentando na similaridade social, em que o confiante e o confiado pertencem mesma comunidade, grupo social, religio ou etnia, o que lhes confere uma referncia comum. iii) Baseada na institucionalidade, que corresponde a uma forma impessoal de confiana a que os actores recorrem quando no conseguem estabelecer uma relao dentro dos dois tipos supra descritos.
105
ANEXO 27 CONFIANA E RISCO SEGUNDO DAS AND TENG (2004)

De acordo com Das e Teng (2004) segundo a literatura existente a confiana e o risco so frequentemente associados, sem que este relacionamento seja convenientemente clarificado. Nos estudos reunidos pelos autores, o termo confiana tem sido utilizado com trs significados distintos: a) Confiana subjectiva Confiana como uma percepo Refere-se ao estado psicolgico que um indivduo experimenta. Os autores citam Sitkin e Roth definindo a confiana subjectiva como uma crena, atitude ou expectativa sobre a probabilidade de que aces ou resultados de outro indivduo, grupo ou organizao sero aceitveis ou serviro os interesses do actor. b) Antecedentes da confiana Vrios antecedentes da confiana subjectiva que levam percepo formada. c) Confiana comportamental As aces resultantes da confiana subjectiva Neste caso o assumir ou no assumir do risco. Ou seja confiar acreditar que aquele em quem se confia ir agir de determinada forma, apesar da inexistncia de controlo por parte do confiante. Os autores postulam que ao nvel da confiana subjectiva, a confiana o oposto terico da percepo do risco, no sentido em que ambos representam uma avaliao das probabilidades do resultado do mesmo evento. A diferena crucial consiste em que a confiana subjectiva retrata esta avaliao de uma forma positiva, dito de outra forma, que o resultado ser o desejado. O risco percebido descreve a situao de forma temerosa, avaliando a probabilidade de que o resultado ser o temido. A confiana estar relacionada com a esperana, e a avaliao de risco com a preocupao. Neste enquadramento apresentado pelos autores, podemos definir a confiana como pertencendo confiana calculativa.
106
ANEXO 28 MODELO MULTIDIMENSIONAL DA CONFIANA DE MAYER, DAVIS

E SCHOORMAN
O modelo multidimensional de Mayer, Davies e Shoorman (1995), assenta nas seguintes seis proposies: a) Primeira proposio: Quanto maior a propenso de quem confia para confiar, maior a confiana que demonstrar no depositrio da confiana, antes da disponibilidade de informao acerca do depositrio. b) Segunda proposio: A confiana no depositrio da confiana ser uma funo da competncia, benevolncia e integridade percebidas do depositrio da confiana, e da propenso para confiar de quem confia. c) Terceira proposio: O efeito da integridade na confiana ser mais marcante no incio da relao, antes do desenvolvimento de dados significativos relativamente benevolncia. d) Quarta proposio: O efeito da benevolncia percebida na confiana aumentar ao longo do tempo medida que o relacionamento entre as partes se desenvolve. e) Quinta proposio: O incorrer num comportamento de risco na relao entre as partes funo tanto da confiana, como do risco percebido no acto de confiar. f) Sexta proposio: Os resultados dos comportamentos de confiana, conduziro a uma actualizao das percepes anteriores relativas s competncias, benevolncia e integridade do depositrio da confiana. Segundo Mayer, Davies e Schoorman (1995), a fidedignidade do depositrio da confiana, dependente de trs caractersticas especficas deste, a competncia, a benevolncia e a integridade. Estas caractersticas podem variar de forma independente, ou seja so separveis. Conceptualmente, definimo-las da seguinte forma: a) Competncia: um conjunto de habilidades, competncias e caractersticas que permitem a um indivduo ter influncia dentro de um domnio especfico. O depositrio da confiana poder ser um perito em determinada rea tcnica, sendo portanto confivel em assuntos relacionados com essa rea (Mayer et al., 1995a). b) Benevolncia: a propenso do depositrio da confiana para fazer o bem relativamente aquele que confia, sem que existam motivos egostas ou egocntricos por trs dessa motivao (Mayer et al., 1995a).
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Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido c) Integridade: a relao entre a integridade e a confiana envolve a percepo da parte de quem confia de que o depositrio da confiana adere a um conjunto de princpios que quem confia considera aceitvel (Mayer et al., 1995a). Estes trs factores so combinados de uma forma idiossincrtica, tanto entre indivduos como entre situaes. Ou seja, o seu impacto na fidedignidade, e posteriormente na confiana, dependente de cada situao ou contexto (Mayer et al., 1995a; Mayer e Davies, 1999). Para avaliar estes factores e a confiana, foi desenvolvido um conjunto de questes para cada factor, que aqui se resumem, tendo os autores no seu estudo utilizado uma escala de Likert de 5 pontos (Mayer e Davies, 1999).
Quadro 28.1 Questes para avaliar a competncia, benevolncia, integridade e confiana.

Dimenso Competncia Questes A gesto de topo capaz de desempenhar bem o seu trabalho. A gesto de topo conhecida por ter sucesso nas coisas que tenta fazer. A gesto de topo tem muito conhecimento relativamente ao trabalho que necessita que seja feito. Sinto-me muito confiante relativamente s aptides da gesto de topo. A gesto de topo tem competncias especializadas que podem aumentar o nosso desempenho. A gesto de topo muito qualificada. A gesto de topo est muito preocupada com o meu bem-estar. As minhas necessidades e desejos so muito importantes para a gesto de topo. A gesto de topo no faria algo conscientemente que me prejudicasse. A gesto de topo est atenta ao que importante para mim. A gesto de topo tomaria medidas excepcionais para me ajudar. A gesto de topo tem um forte sentido de justia. Nunca tenho de me preocupar relativamente gesto de topo cumprir com a sua palavra. A gesto de topo esfora-se para ser justa nas suas relaes com os outros. As aces e comportamentos da gesto de topo no so muito consistentes. Eu aprecio os valores da gesto de topo. O comportamento da gesto de topo parece ser guiado por princpios slidos. Se pudesse fazer as coisas minha maneira, no permitiria gesto de topo qualquer influncia nos assuntos que so importantes para mim. Estaria disposto a permitir gesto de topo ter o controlo completo relativamente ao meu futuro nesta companhia. Eu gostaria muito de ter uma forma eficiente de manter a gesto de topo debaixo de vigilncia. Estaria confortvel ao dar gesto de topo uma tarefa ou problema que fosse crtico para mim, mesmo no podendo monitorizar as suas aces.
Benevolncia
Integridade
Confiana
Fonte: Adaptado de Meyer e Davies (1999)
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ANEXO 29 DEFINIES ALTERNATIVAS DE CONFIANA

Casson e Cox (apud Moreira, 2005) reconhecem principalmente a afectividade ou as recompensas afectivas, com base em que as pessoas se recompensam afectivamente quando fazem aquilo que acreditam estar certo e se punem afectivamente quando fazem o que acreditam estar errado. Assim, em resposta a crticas perspectiva calculativa da confiana, propem trs definies alternativas de confiana: a) Confiana material, que corresponder confiana calculativa na anlise mais tradicional. uma confiana iminentemente frgil, pois necessita de uma estrutura de incentivos para se manter. b) Confiana moral, que proporciona uma estrutura de incentivos, no baseada em valores materiais. uma confiana resiliente devido sua fora residir na sua endogeneidade social. c) Confiana garantida, que surge quando existe a crena de que o confiado ser honesto. necessria para que existam transaces, e ter de ser mtua dado que so necessrios pelo menos dois indivduos para estabelecer um acordo. Ring citado em Lopes e Moreira (2004) divide a confiana entre frgil, e resiliente, consoante os motivos que lhe esto associados, e que sumariamente indicamos no quadro 29.1:
Quadro 29.1 Confiana fcil versus. Confiana resiliente Confiana Frgil Sentido de Negcio Comportamento Consistente Disponibilidade Previso Acessibilidade Competncia Funcional Julgamento Factores associados dependncia na confiana. Fonte: Lopes e Moreira (2004) Confiana Resiliente Integridade Lealdade Discrio Motivos/Intenes Competncia Interpessoal Abertura
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ANEXO 30 VAB
O VAB permite medir a capacidade de criao de valor pela empresa, num determinado perodo de tempo (Carrilho et al., 2005). O VAB pode ser calculado pelo mtodo subtractivo: VAB = Proveitos de Explorao + Outros Proveitos + Proveitos Financeiros CMVMC FSE15 Impostos Indirectos (Outros Custos Operacionais + Outros Custos)16 Ou pelo mtodo aditivo: VAB = Impostos Directos + Custos com o Pessoal + Custos Financeiros + AE + P + Ajustamentos + (Outros Custos Operacionais + Outros Custos)17 + Rendas Lquidas + Imposto Sobre o Rendimento + RL
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Exceptuam-se as rendas. Desde que digam respeito a bens e/ou servios prestados por terceiros. Desde que no digam respeito a bens e/ou servios prestados por terceiros.
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ANEXO 31 QUESTIONRIO DE PERCEPO DA EFICCIA

Quadro 31.1 Questionrio de Desempenho Organizacional
Dimenso Dimenso Econmica Dimenso Comercial/Negcio 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Questo O lucro (rendibilidade) da sua empresa. A liquidez da sua empresa. O crescimento das vendas da sua empresa. O desenvolvimento de novos produtos e/ou servios. A quota de mercado que a sua empresa tem. A qualidade dos produtos e ou servios. A satisfao geral dos clientes. A satisfao geral dos empregados. As relaes entre os empregados em geral. As relaes entre a gesto de topo (administrao) e os outros empregados. A produtividade da fora de trabalho da empresa. O desempenho global da empresa.
Dimenso Relacional
Dimenso Geral
Fonte: Baseado em Felcio (2007) Felcio (2007) utiliza neste questionrio uma escala de Likert de 5 pontos: 1 muito baixo; 2 baixo; 3 nem baixo nem alto; 4 alto; 5 muito alto. O questionrio composto por doze questes agrupadas em quatro dimenses distintas: a) Econmica Relativa ao desempenho financeiro; b) Comercial/Negcio Relativa ao negcio da empresa; c) Relacional Relativa satisfao e relaes interpessoais; d) Geral Relativa produtividade e desempenho da empresa.
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ANEXO 32 MTODOS DE INVESTIGAO

De acordo com Reto e Lopes (1999) existem seis mtodos de investigao: a) Mtodo experimental Procura testar relaes causais entre variveis, as causas (variveis independentes) e os efeitos (variveis dependentes). necessrio que sejam verificadas trs condies, a antecedncia temporal (as causas precedem os efeitos), a variao conjunta (variaes nas causas originam variaes nos efeitos) e que as variaes verificadas nos efeitos sejam unicamente atribuveis s causas. Os elementos do grupo experimental so submetidos a manipulao e comparados com os elementos de um grupo de controlo no qual no introduzida variao, sendo os efeitos das variveis aferidos por comparao entre os dois grupos. Sendo extremamente difcil de garantir todas estas condies fora de um ambiente laboratorial, origina que no meio organizacional sejam efectuados quase unicamente estudos quasi-experimentais. b) Mtodo causal-comparativo Procura identificar as causas ou razes para diferenas de estados ou comportamentos verificados entre grupos, referindo-se sempre a situaes j existentes. Neste mtodo, as causas ou variveis independentes, no so manipuladas pelo investigador. c) Mtodo correlacional Procura descrever, identificar e medir o grau de associao entre duas ou mais variveis. Neste mtodo as variveis nem sempre so quantificadas. Procura-se estabelecer uma correlao entre as variveis, mas sem se provar a causalidade desta relao. d) Mtodo descritivo Procura caracterizar um objecto de investigao. e) Estudo de caso Destina-se investigao emprica de fenmenos contemporneos no seu contexto real. Yin (2003b) considera especialmente apropriado aplic-lo quando as fronteiras entre o fenmeno em estudo e o prprio contexto no so claramente evidentes. O estudo de caso pode ser de seis tipos (Yin, 2003a). Em primeiro lugar poder ser um estudo de caso singular ou mltiplo. E em ambos os casos poder ser um estudo exploratrio, descritivo ou explanatrio (causal). f) Mtodo histrico Procura compreender o passado atravs de uma recolha de dados e anlise documental, que permitam sobre os eventos retratados, testar hipteses que possam ser extrapoladas para o futuro.
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ANEXO 33 QUESTIONRIOS UTILIZADOS NA RECOLHA DE DADOS

a) Questionrio Base QUESTIONRIO ORIGINAL 1. Inserindo-se no mbito de uma investigao de um projecto de mestrado, este questionrio tem como objectivo recolher a sua opinio sobre alguns aspectos relacionados com o seu trabalho. 2. O questionrio inteiramente annimo e confidencial. Por isso, no o assine, por favor. As suas respostas so importantes para nos permitirem fazer o tratamento estatstico de todas as questes. No se pretende fazer qualquer identificao pessoal nem da empresa. 3. No h respostas certas ou erradas. O que nos interessa a sua opinio. Para cada pergunta existe uma escala. Pode utilizar qualquer ponto da escala desde que o considere adequado. Procure responder sem se deter demasiado tempo em cada questo. 4. As perguntas do questionrio esto feitas de modo a que voc apenas tenha de fazer uma cruz ou inscrever um nmero na resposta que lhe parecer mais adequada. Costumo Responder a Questionrios 5. Se eventualmente se enganar a assinalar a sua resposta faa um crculo resposta a anular e uma cruz naquela que quer que seja a resposta considerada.
Costumo Responder a Questionrios 6. No deixe de responder, por favor, a nenhuma questo. 7. Responda a todo o questionrio de seguida, sem interrupes.
A sua colaborao preciosa. Muito obrigado!
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Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido A Pense no modo habitual de agir do seu responsvel hierrquico imediato. Diga-nos com que frequncia a sua chefia mostra os seguintes comportamentos. Assinale a opo que melhor caracteriza o seu chefe directo.
Frequentemente
Raramente
Por Vezes
1. Mantm a unidade motivada para os resultados 2. Cria coeso e esprito de grupo 3. Projecta as actividades para chegar com eficincia aos resultados 4. Facilita o dilogo e sabe ouvir 5. Procura que os seus subordinados se desenvolvam profissionalmente 6. Identifica tendncias e planeia mudanas necessrias 7. Mantm uma rede de contactos influentes 8. Resolve problemas de forma criativa e inteligente 9. Estabelece objectivos claros e define planos para os atingir 10. Proporciona oportunidades de desenvolvimento dos seus colaboradores 11. Estimula a participao na tomada das decises evidenciando o sentido de equipa 12. Trabalha eficazmente em situaes de mudana e ambiguidade 13. Impele a unidade de trabalho a atingir as metas fixadas 14. Planeia estabelecendo prazos realistas e estimando recursos necessrios 15. Consegue negociar bem envolvendo as partes 16. Sabe dialogar e fazer-se ouvir pelas pessoas 17. Coordena e controla o processo de trabalho 18. Gera abertura e participao na equipa criando um ambiente positivo 19. Redige os documentos necessrios com clareza e objectividade 20. Gere eficazmente os conflitos na equipa 21. Concebe solues inovadoras e eficazes 22. Selecciona criticamente a informao 23. Preocupa-se com planeamento adequado das actividades 24. A sua motivao e empenhamento mantm-se em situaes de tenso ou de falta de tempo 25. Encoraja os outros a exprimir os seus pontos de vista 26. Gere eficazmente a sobrecarga de informao 27. Desafia o sempre se fez assim 28. Fixa metas a atingir 29. um comunicador que apresenta as suas ideias com eficcia 30. Apresenta bem a informao por escrito 31. Sabe relacionar-se com as pessoas certas 32. Reduz a grande quantidade de informao ao essencial 33. Delega eficazmente nos seus subordinados 34. Chama os subordinados a participarem nas decises da equipa

114
Sempre
Nunca

35. Consegue conjugar perspectivas conflituais 36. Planeia e implementa mudanas oportunas para aperfeioar o funcionamento da unidade de trabalho 37. Examina a informao com sentido crtico 38. Procura sempre solues em que todos ganham 39. Define reas de responsabilidade para os subordinados e delega-as 40. Demonstra grande motivao pelo seu papel 41. Confere o cumprimento das metas fixadas 42. D um sentido de ordem actividade 43. Empenha-se em cumprir prazos estipulados sem entrar em stress 44. Articula ideias, sabe argumentar e expressar bem as suas posies 45. Lida bem com as situaes de mudana 46. Mostra empatia e preocupao com os subordinados 47. Decide e no espera que as coisas aconteam 48. Entrega-se ao trabalho de alma e corao

B Comparando o desempenho da sua empresa nos ltimos dois anos, com empresas do mesmo sector de actividade e numa fase de desenvolvimento semelhante, como descreveria:
Muito Baixo
O lucro (rendibilidade) da sua empresa. A liquidez da sua empresa. O crescimento das vendas da sua empresa. O desenvolvimento de novos produtos e/ou servios. A quota de mercado que a sua empresa tem. A qualidade dos produtos e ou servios. A satisfao geral dos clientes. A satisfao geral dos empregados. As relaes entre os empregados em geral. As relaes entre a gesto de topo (administrao) e os outros empregados. 11. A produtividade da fora de trabalho da empresa. 12. O desempenho global da empresa. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

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Muito Alto
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido C Pense na equipa de gesto de topo da empresa. Para cada afirmao escolha a resposta que melhor descreve o quanto concorda ou discorda dessa afirmao:
No Concordo Nem Discordo
1. Sinto-me bastante confiante nas capacidades de gesto da nossa empresa 2. As minhas necessidades e aspiraes so importantes para a gesto da empresa. 3. A gesto tenta fortemente ser justa nas negociaes com outros 4. Eu estaria disposto a deixar a gesto ter o controlo completo sobre o meu futuro nesta empresa 5. Esta gesto bastante competente no desempenho da sua funo 6. Conscientemente a gesto no faria nada que me afectasse 7. A gesto da nossa empresa tem um forte sentido de justia 8. A gesto de topo bem qualificada 9. Nunca necessitei de saber se a gesto manter a sua palavra 10. Estaria tranquilo confiando gesto uma tarefa ou problema crtico para mim, mesmo que no pudesse controlar as suas aces 11. A gesto interessa-se bastante com o meu bem-estar 12. Eu gosto dos valores que regem a gesto 13. A gesto conhecida por ser bem sucedida nas coisas que tenta fazer 14. A gesto tem grande conhecimento acerca do trabalho que necessrio fazer 15. A gesto sairia do seu mundo para me ajudar 16. Gostava realmente de ter uma boa forma de ter um olho na gesto da empresa 17. Se fosse minha maneira no deixaria a gesto ter nenhuma influncia sobre matrias que so importantes para mim 18. Princpios ntegros parecem guiar o comportamento da gesto 19. A gesto olha realmente para o que importante para mim 20. As aces e os comportamentos da gesto no so muito estveis. 21. A gesto tem capacidades especializadas que podem fazer melhorar o nosso desempenho

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Concordo Fortemente
Discordo Fortemente
Concordo
Discordo
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido D Como se afirmou anteriormente este questionrio annimo, pelo que lhe recordamos que no deve assin-lo. No estamos interessados em qualquer tipo de identificao pessoal dos inquiridos. Contudo e para fins exclusivamente estatsticos, necessrio que responda a algumas questes de carcter socioprofissional.
Qual a sua idade? __________ Anos Sexo ______ Feminino ______ Masculino Qual o seu grau mximo de instruo escolar completo? ______ 4 Classe (C. Preparatrio) ______ At ao 6 ano ______ At ao 9 ano (5 antigo) ______ At ao 12 ou equivalente ______ Bacharelato ______ Licenciatura completa Outro. Qual? ________________ Em que rea desempenha a sua actividade profissional? ______ Produo Geral ______ Comercial/Marketing ______ Financeira ______ Recursos Humanos ______ Planeamento/Compras/Logstica ______ Qualidade, Ambiente Outra. Qual? ________________
H quanto tempo trabalha na empresa? ______ ______ ______ ______ ______ ______ Menos de 2 anos De 2 a 5 anos De 6 a 8 anos De 9 a 11 anos De 12 a 13 anos Mais de 13 anos
Muito obrigado pela sua colaborao!
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Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido b) Questionrio A1: Utilizado para medir as percepes dos funcionrios sobre as competncias de liderana e confiana de um director, e do desempenho e eficcia da empresa. QUESTIONRIO A1 1. Inserindo-se no mbito de uma investigao de um projecto de mestrado, este questionrio tem como objectivo recolher a sua opinio sobre alguns aspectos relacionados com o seu trabalho. 2. O questionrio inteiramente annimo e confidencial. Por isso, no o assine, por favor. As suas respostas so importantes para nos permitirem fazer o tratamento estatstico de todas as questes. No se pretende fazer qualquer identificao pessoal nem da empresa. 3. No h respostas certas ou erradas. O que nos interessa a sua opinio. Para cada pergunta existe uma escala. Pode utilizar qualquer ponto da escala desde que o considere adequado. Procure responder sem se deter demasiado tempo em cada questo. 4. As perguntas do questionrio esto feitas de modo a que voc apenas tenha de fazer uma cruz ou inscrever um nmero na resposta que lhe parecer mais adequada. Costumo Responder a Questionrios 5. Se eventualmente se enganar a assinalar a sua resposta faa um crculo resposta a anular e uma cruz naquela que quer que seja a resposta considerada.
Costumo Responder a Questionrios 6. No deixe de responder, por favor, a nenhuma questo. 7. Responda a todo o questionrio de seguida, sem interrupes.
118
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido A Pense no modo habitual de agir do seu responsvel hierrquico imediato. Diga-nos com que frequncia a sua chefia mostra os seguintes comportamentos. Assinale a opo que melhor caracteriza o seu chefe directo.
Frequentemente
Raramente
Por Vezes

119
Sempre
Nunca


B Pense no mesmo responsvel hierrquico directo da sua empresa. Para cada afirmao escolha a resposta que melhor descreve o quanto concorda ou discorda dessa afirmao: No Concordo Nem Discordo
1. Sinto-me bastante confiante nas suas capacidades 2. As minhas necessidades e aspiraes so importantes para o meu superior hierrquico 3. Tenta fortemente ser justo nas negociaes com outros 4. Eu estaria disposto a deixar o meu superior hierrquico ter o controlo completo sobre o meu futuro nesta empresa 5. O meu superior hierrquico bastante competente no desempenho da sua funo 6. Conscientemente o meu superior hierrquico no faria nada que me afectasse 7. O meu superior hierrquico tem um forte sentido de justia 8. O meu superior hierrquico bem qualificado 9. Nunca necessitei de saber se o meu superior hierrquico manter a sua palavra 10. Estaria tranquilo confiando ao meu superior hierrquico uma tarefa ou problema crtico para mim, mesmo que no pudesse controlar as suas aces 11. O meu superior hierrquico interessa-se bastante com o meu bemestar 12. Eu gosto dos valores que regem o meu superior hierrquico 13. O meu superior hierrquico conhecido por ser bem sucedido nas

120
Concordo Fortemente
Discordo Fortemente
Concordo
Discordo

coisas que tenta fazer 14. O meu superior hierrquico tem grande conhecimento acerca do trabalho que necessrio fazer 15. O meu superior hierrquico sairia do seu mundo para me ajudar 16. Gostava realmente de ter uma boa forma de ter um olho na gesto efectuada pelo meu superior hierrquico 17. Se fosse minha maneira no deixaria o meu superior hierrquico ter nenhuma influncia sobre matrias que so importantes para mim 18. Princpios ntegros parecem guiar o comportamento do meu superior hierrquico 19. O meu superior hierrquico olha realmente para o que importante para mim 20. As aces e os comportamentos do meu superior hierrquico no so muito estveis. 21. O meu superior hierrquico tem capacidades especializadas que podem fazer melhorar o nosso desempenho

C Comparando o desempenho da sua empresa nos ltimos dois anos, com empresas do mesmo sector de actividade e numa fase de desenvolvimento semelhante, como descreveria:
Muito Baixo

121
Muito Alto
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido D Como se afirmou anteriormente este questionrio annimo, pelo que lhe recordamos que no deve assin-lo. No estamos interessados em qualquer tipo de identificao pessoal dos inquiridos. Contudo e para fins exclusivamente estatsticos, necessrio que responda a algumas questes de carcter socioprofissional.
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Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido c) Questionrio B1: Utilizado para medir as percepes dos directores sobre as suas competncias de liderana e confiana, e do desempenho e eficcia da empresa. QUESTIONRIO B1 1. Inserindo-se no mbito de uma investigao de um projecto de mestrado, este questionrio tem como objectivo recolher a sua opinio sobre alguns aspectos relacionados com o seu trabalho. 2. O questionrio inteiramente annimo e confidencial. Por isso, no o assine, por favor. As suas respostas so importantes para nos permitirem fazer o tratamento estatstico de todas as questes. No se pretende fazer qualquer identificao pessoal nem da empresa. 3. No h respostas certas ou erradas. O que nos interessa a sua opinio. Para cada pergunta existe uma escala. Pode utilizar qualquer ponto da escala desde que o considere adequado. Procure responder sem se deter demasiado tempo em cada questo. 4. As perguntas do questionrio esto feitas de modo a que voc apenas tenha de fazer uma cruz ou inscrever um nmero na resposta que lhe parecer mais adequada. a. Costumo Responder a Questionrios 5. Se eventualmente se enganar a assinalar a sua resposta faa um crculo resposta a anular e uma cruz naquela que quer que seja a resposta considerada.
a. Costumo Responder a Questionrios 6. No deixe de responder, por favor, a nenhuma questo. 7. Responda a todo o questionrio de seguida, sem interrupes.
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Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido A Pense no seu modo habitual de agir. Diga-nos com que frequncia mostra os seguintes comportamentos. Assinale a opo que melhor caracteriza o seu comportamento.
Frequentemente
Raramente
Por Vezes
1. Mantm a unidade motivada para os resultados 2. Cria coeso e esprito de grupo 3. Projecta as actividades para chegar com eficincia aos resultados 4. Facilita o dilogo e sabe ouvir 5. Procura que os seus subordinados se desenvolvam profissionalmente 6. Identifica tendncias e planeia mudanas necessrias 7. Mantm uma rede de contactos influentes 8. Resolve problemas de forma criativa e inteligente 9. Estabelece objectivos claros e define planos para os atingir 10. Proporciona oportunidades de desenvolvimento dos seus colaboradores 11. Estimula a participao na tomada das decises evidenciando o sentido de equipa 12. Trabalha eficazmente em situaes de mudana e ambiguidade 13. Impele a unidade de trabalho a atingir as metas fixadas 14. Planeia estabelecendo prazos realistas e estimando recursos necessrios 15. Consegue negociar bem envolvendo as partes 16. Sabe dialogar e fazer-se ouvir pelas pessoas 17. Coordena e controla o processo de trabalho 18. Gera abertura e participao na equipa criando um ambiente positivo 19. Redige os documentos necessrios com clareza e objectividade 20. Gere eficazmente os conflitos na equipa 21. Concebe solues inovadoras e eficazes 22. Selecciona criticamente a informao 23. Preocupa-se com planeamento adequado das actividades 24. A sua motivao e empenhamento mantm-se em situaes de tenso ou de falta de tempo 25. Encoraja os outros a exprimir os seus pontos de vista

26. Gere eficazmente a sobrecarga de informao 27. Desafia o sempre se fez assim 28. Fixa metas a atingir 29. um comunicador que apresenta as suas ideias com eficcia 30. Apresenta bem a informao por escrito 31. Sabe relacionar-se com as pessoas certas 32. Reduz a grande quantidade de informao ao essencial 33. Delega eficazmente nos seus subordinados 34. Chama os subordinados a participarem nas decises da equipa 35. Consegue conjugar perspectivas conflituais 36. Planeia e implementa mudanas oportunas para aperfeioar o 124
Sempre
Nunca

funcionamento da unidade de trabalho 37. Examina a informao com sentido crtico 38. Procura sempre solues em que todos ganham 39. Define reas de responsabilidade para os subordinados e delega-as 40. Demonstra grande motivao pelo seu papel 41. Confere o cumprimento das metas fixadas 42. D um sentido de ordem actividade 43. Empenha-se em cumprir prazos estipulados sem entrar em stress 44. Articula ideias, sabe argumentar e expressar bem as suas posies 45. Lida bem com as situaes de mudana 46. Mostra empatia e preocupao com os subordinados 47. Decide e no espera que as coisas aconteam 48. Entrega-se ao trabalho de alma e corao

B Pense no seu papel na gesto de topo da sua empresa. Para cada afirmao escolha a resposta que melhor descreve o quanto concorda ou discorda dessa afirmao: No Concordo Nem Discordo
1. Sinto-me bastante confiante nas minhas capacidades de gesto da nossa empresa 2. As necessidades e aspiraes dos colaboradores so importantes para mim. 3. Tenta fortemente ser justo nas negociaes com outros 4. Os meus colaboradores estariam dispostos a deixar-me ter o controlo completo sobre o seu futuro nesta empresa 5. Sou bastante competente no desempenho da minha funo 6. Conscientemente no faria nada que afectasse os colaboradores 7. Tenho um forte sentido de justia 8. Sou bem qualificado 9. Os colaboradores nunca necessitaram de saber se manteria a minha palavra 10. Os colaboradores estariam tranquilos confiando-me uma tarefa ou problema crtico para eles, mesmo que no pudessem controlar as minhas aces 11. Interesso-me bastante com o bem-estar dos colaboradores 12. Os colaboradores gostam dos valores que me regem 13. Sou conhecido por ser bem sucedido nas coisas que tento fazer 14. Tenho grande conhecimento acerca do trabalho que necessrio fazer 15. Sairia do meu mundo para ajudar os colaboradores 16. Os colaboradores gostavam realmente de ter uma boa forma de ter

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Concordo Fortemente
Discordo Fortemente
Concordo
Discordo

um olho na minha gesto da empresa 17. Se fosse maneira dos colaboradores, estes no me deixariam ter nenhuma influncia sobre matrias que lhes so importantes 18. Princpios ntegros parecem guiar o meu comportamento 19. Olho realmente para o que importante para os colaboradores 20. As minhas aces e comportamentos no so muito estveis. 21. Tenho capacidades especializadas que podem fazer melhorar o desempenho dos colaboradores

C Comparando o desempenho da sua empresa nos ltimos dois anos, com empresas do mesmo sector de actividade e numa fase de desenvolvimento semelhante, como descreveria:
Muito Baixo

D Como se afirmou anteriormente este questionrio annimo, pelo que lhe recordamos que no deve assin-lo. No estamos interessados em qualquer tipo de identificao pessoal 126
Muito Alto
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido dos inquiridos. Contudo e para fins exclusivamente estatsticos, necessrio que responda a algumas questes de carcter socioprofissional.
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Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido d) Questionrio B2: Utilizado para medir as percepes do administrador sobre as suas competncias de liderana e confiana. QUESTIONRIO B2 1. Inserindo-se no mbito de uma investigao de um projecto de mestrado, este questionrio tem como objectivo recolher a sua opinio sobre alguns aspectos relacionados com o seu trabalho. 2. O questionrio inteiramente annimo e confidencial. Por isso, no o assine, por favor. As suas respostas so importantes para nos permitirem fazer o tratamento estatstico de todas as questes. No se pretende fazer qualquer identificao pessoal nem da empresa. 3. No h respostas certas ou erradas. O que nos interessa a sua opinio. Para cada pergunta existe uma escala. Pode utilizar qualquer ponto da escala desde que o considere adequado. Procure responder sem se deter demasiado tempo em cada questo. 4. As perguntas do questionrio esto feitas de modo a que voc apenas tenha de fazer uma cruz ou inscrever um nmero na resposta que lhe parecer mais adequada. a. Costumo Responder a Questionrios 5. Se eventualmente se enganar a assinalar a sua resposta faa um crculo resposta a anular e uma cruz naquela que quer que seja a resposta considerada.
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Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido A Pense no seu modo habitual de agir. Diga-nos com que frequncia mostra os seguintes comportamentos. Assinale a opo que melhor caracteriza o seu comportamento.
Frequentemente
Raramente
Por Vezes

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Sempre
Nunca


B Pense no seu papel na gesto de topo da sua empresa. Para cada afirmao escolha a resposta que melhor descreve o quanto concorda ou discorda dessa afirmao:
No Concordo Nem Discordo
1. Sinto-me bastante confiante nas minhas capacidades de gesto da nossa empresa 2. As necessidades e aspiraes dos colaboradores so importantes para mim. 3. Tenta fortemente ser justo nas negociaes com outros 4. Os meus colaboradores estariam dispostos a deixar-me ter o controlo completo sobre o seu futuro nesta empresa 5. Sou bastante competente no desempenho da minha funo 6. Conscientemente no faria nada que afectasse os colaboradores 7. Tenho um forte sentido de justia 8. Sou bem qualificado 9. Os colaboradores nunca necessitaram de saber se manteria a minha palavra 10. Os colaboradores estariam tranquilos confiando-me uma tarefa ou problema crtico para eles, mesmo que no pudessem controlar as minhas aces 11. Interesso-me bastante com o bem-estar dos colaboradores 12. Os colaboradores gostam dos valores que me regem 13. Sou conhecido por ser bem sucedido nas coisas que tento fazer

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Concordo Fortemente
Discordo Fortemente
Concordo
Discordo

14. Tenho grande conhecimento acerca do trabalho que necessrio fazer 15. Sairia do meu mundo para ajudar os colaboradores 16. Os colaboradores gostavam realmente de ter uma boa forma de ter um olho na minha gesto da empresa 17. Se fosse maneira dos colaboradores, estes no me deixariam ter nenhuma influncia sobre matrias que lhes so importantes 18. Princpios ntegros parecem guiar o meu comportamento 19. Olho realmente para o que importante para os colaboradores 20. As minhas aces e comportamentos no so muito estveis. 21. Tenho capacidades especializadas que podem fazer melhorar o desempenho dos colaboradores

C Como se afirmou anteriormente este questionrio annimo, pelo que lhe recordamos que no deve assin-lo. No estamos interessados em qualquer tipo de identificao pessoal dos inquiridos. Contudo e para fins exclusivamente estatsticos, necessrio que responda a algumas questes de carcter socioprofissional.
131
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido e) Questionrio B3: Utilizado para medir as percepes dos directores sobre as competncias de liderana e confiana de outros directores. QUESTIONRIO B3 8. Inserindo-se no mbito de uma investigao de um projecto de mestrado, este questionrio tem como objectivo recolher a sua opinio sobre alguns aspectos relacionados com o seu trabalho. 9. O questionrio inteiramente annimo e confidencial. Por isso, no o assine, por favor. As suas respostas so importantes para nos permitirem fazer o tratamento estatstico de todas as questes. No se pretende fazer qualquer identificao pessoal nem da empresa. 10. No h respostas certas ou erradas. O que nos interessa a sua opinio. Para cada pergunta existe uma escala. Pode utilizar qualquer ponto da escala desde que o considere adequado. Procure responder sem se deter demasiado tempo em cada questo. 11. As perguntas do questionrio esto feitas de modo a que voc apenas tenha de fazer uma cruz ou inscrever um nmero na resposta que lhe parecer mais adequada. a. Costumo Responder a Questionrios 12. Se eventualmente se enganar a assinalar a sua resposta faa um crculo resposta a anular e uma cruz naquela que quer que seja a resposta considerada.
132
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido A Pense no modo habitual de agir do seu colega da gesto de topo da empresa. Diga-nos com que frequncia mostra os seguintes comportamentos. Assinale a opo que melhor caracteriza o comportamento do seu colega.
Frequentemente
Raramente
Por Vezes

133
Sempre
Nunca


B Pense no papel do mesmo colega na gesto de topo da sua empresa. Para cada afirmao escolha a resposta que melhor descreve o quanto concorda ou discorda dessa afirmao: No Concordo Nem Discordo
1. Sinto-me bastante confiante nas suas capacidades de gesto da nossa empresa 2. As necessidades e aspiraes dos colaboradores so importantes para esse colega. 3. Tenta fortemente ser justo nas negociaes com outros 4. Os meus colaboradores estariam dispostos a deixa-lo ter o controlo completo sobre o seu futuro nesta empresa 5. bastante competente no desempenho da sua funo 6. Conscientemente no faria nada que afectasse os colaboradores 7. Tem um forte sentido de justia 8. bem qualificado 9. Os colaboradores nunca necessitaram de saber se manteria a sua palavra 10. Os colaboradores estariam tranquilos confiando-lhe uma tarefa ou problema crtico para eles, mesmo que no pudessem controlar as suas aces 11. Interessa-se bastante com o bem-estar dos colaboradores 12. Os colaboradores gostam dos valores que o regem 13. conhecido por ser bem sucedido nas coisas que tenta fazer 14. Tem grande conhecimento acerca do trabalho que necessrio fazer 15. Sairia do seu mundo para ajudar os colaboradores

134
Concordo Fortemente
Discordo Fortemente
Concordo
Discordo

16. Os colaboradores gostavam realmente de ter uma boa forma de ter um olho gesto da empresa efectuada pelo meu colega 17. Se fosse maneira dos colaboradores, estes no o deixariam ter nenhuma influncia sobre matrias que lhes so importantes 18. Princpios ntegros parecem guiar o seu comportamento 19. Olha realmente para o que importante para os colaboradores 20. As suas aces e comportamentos no so muito estveis. 21. Tem capacidades especializadas que podem fazer melhorar o desempenho dos colaboradores

135
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido f) Questionrio B4: Utilizado para medir as percepes do administrador sobre as competncias de liderana e confiana de um director, e do desempenho e eficcia da empresa que este dirige. QUESTIONRIO B4 1. Inserindo-se no mbito de uma investigao de um projecto de mestrado, este questionrio tem como objectivo recolher a sua opinio sobre alguns aspectos relacionados com o seu trabalho. 2. O questionrio inteiramente annimo e confidencial. Por isso, no o assine, por favor. As suas respostas so importantes para nos permitirem fazer o tratamento estatstico de todas as questes. No se pretende fazer qualquer identificao pessoal nem da empresa. 3. No h respostas certas ou erradas. O que nos interessa a sua opinio. Para cada pergunta existe uma escala. Pode utilizar qualquer ponto da escala desde que o considere adequado. Procure responder sem se deter demasiado tempo em cada questo. 4. As perguntas do questionrio esto feitas de modo a que voc apenas tenha de fazer uma cruz ou inscrever um nmero na resposta que lhe parecer mais adequada. a. Costumo Responder a Questionrios 5. Se eventualmente se enganar a assinalar a sua resposta faa um crculo resposta a anular e uma cruz naquela que quer que seja a resposta considerada.
136
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido A Pense no modo habitual de agir do seu colega da gesto de topo da empresa. Diga-nos com que frequncia mostra os seguintes comportamentos. Assinale a opo que melhor caracteriza o comportamento do seu colega.
Frequentemente
Raramente
Por Vezes

137
Sempre
Nunca


B Pense no papel do mesmo colega na gesto de topo da sua empresa. Para cada afirmao escolha a resposta que melhor descreve o quanto concorda ou discorda dessa afirmao: No Concordo Nem Discordo
1. Sinto-me bastante confiante nas suas capacidades de gesto da nossa empresa 2. As necessidades e aspiraes dos colaboradores so importantes para esse colega. 3. Tenta fortemente ser justo nas negociaes com outros 4. Os meus colaboradores estariam dispostos a deixa-lo ter o controlo completo sobre o seu futuro nesta empresa 5. bastante competente no desempenho da sua funo 6. Conscientemente no faria nada que afectasse os colaboradores 7. Tem um forte sentido de justia 8. bem qualificado 9. Os colaboradores nunca necessitaram de saber se manteria a sua palavra 10. Os colaboradores estariam tranquilos confiando-lhe uma tarefa ou problema crtico para eles, mesmo que no pudessem controlar as suas aces 11. Interessa-se bastante com o bem-estar dos colaboradores 12. Os colaboradores gostam dos valores que o regem 13. conhecido por ser bem sucedido nas coisas que tenta fazer 14. Tem grande conhecimento acerca do trabalho que necessrio fazer 15. Sairia do seu mundo para ajudar os colaboradores

138
Concordo Fortemente
Discordo Fortemente
Concordo
Discordo

16. Os colaboradores gostavam realmente de ter uma boa forma de ter um olho gesto da empresa efectuada pelo meu colega 17. Se fosse maneira dos colaboradores, estes no o deixariam ter nenhuma influncia sobre matrias que lhes so importantes 18. Princpios ntegros parecem guiar o seu comportamento 19. Olha realmente para o que importante para os colaboradores 20. As suas aces e comportamentos no so muito estveis. 21. Tem capacidades especializadas que podem fazer melhorar o desempenho dos colaboradores

C Comparando o desempenho da empresa que gere com o seu colega nos ltimos dois anos, com empresas do mesmo sector de actividade e numa fase de desenvolvimento semelhante, como descreveria:
Muito Baixo
O lucro (rendibilidade) da empresa. A liquidez da empresa. O crescimento das vendas da empresa. O desenvolvimento de novos produtos e/ou servios. A quota de mercado que a empresa tem. A qualidade dos produtos e ou servios. A satisfao geral dos clientes. A satisfao geral dos empregados. As relaes entre os empregados em geral. As relaes entre a gesto de topo (administrao) e os outros empregados. 11. A produtividade da fora de trabalho da empresa. 12. O desempenho global da empresa. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

139
Muito Alto
ANEXO 34 CHAVES DOS QUESTIONRIOS

Quadro 34.1 Chave do Questionrio A Competncias de Gesto
PAPEL (P1) C1
Conviver com a mudana Inovador
COMPETNCIA
ITEM
12. Trabalha eficazmente em situaes de mudana e ambiguidade 45. Lida bem com as situaes de mudana 8. Resolve problemas de forma criativa e inteligente 21. Concebe solues inovadoras e eficazes 6. Identifica tendncias e planeia mudanas necessrias 36. Planeia e implementa mudanas oportunas para aperfeioar o funcionamento da unidade de trabalho
12, 45
C2
Pensamento criativo
8, 21
C3
A gesto da mudana
6, 36
(P2)
C4
Criar e manter uma base de poder
7. Mantm uma rede de contactos influentes 31. Sabe relacionar-se com as pessoas certas 15. Consegue negociar bem envolvendo as partes 38. Procura sempre solues em que todos ganham 29. um comunicador que apresenta as suas ideias com eficcia 44. Articula ideias, sabe argumentar e expressar bem as suas posies 40. Demonstra grande motivao pelo seu papel 48. Entrega-se ao trabalho de alma e corao 1. Mantm a unidade motivada para os resultados 13. Impele a unidade de trabalho a atingir as metas fixadas 24. A sua motivao e empenhamento mantm-se em situaes de tenso ou de falta de tempo 43. Empenha-se em cumprir prazos estipulados sem entrar em stress 27. Desafia o sempre se fez assim 47. Decide e no espera que as coisas aconteam 9. Estabelece objectivos claros e define planos para os atingir 28. Fixa metas a atingir 33. Delega eficazmente nos seus subordinados 39. Define reas de responsabilidade para os subordinados e delega-as
7, 31
Broker
C5
Negociar acordos e compromissos
15, 38
C6
Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes
29, 44
(P3)
C7
Produtividade e motivao pessoal
40, 48
Produtor
C8
Motivar os outros
1, 13
C9
Gesto do tempo e do stress
24, 43
(P4)
C10
Tomar iniciativa e ser decidido
27, 47
Director
C11
Fixao de metas
9, 28
C12
Delegao eficaz
33, 39
(P5)
C13
Planificao
14. Planeia estabelecendo prazos realistas e estimando recursos necessrios 23. Preocupa-se com planeamento adequado das actividades 3. Projecta as actividades para chegar com eficincia aos resultados 42. D um sentido de ordem actividade 17. Coordena e controla o processo de trabalho 41. Confere o cumprimento das metas fixadas
14, 23
Coordenador
C14
Organizao e desenho
3, 42
C15
Controlo
17, 41
140

(P6) C16
Reduzir informao Monitor a sobrecarga de 26. Gere eficazmente a sobrecarga de informao 32. Reduz a grande quantidade de informao ao essencial 22. Selecciona criticamente a informao 37. Examina a informao com sentido crtico 19. Redige os documentos necessrios com clareza e objectividade 30. Apresenta bem a informao por escrito
26, 32
C17
Analisar a informao criticamente
22, 37
C18
Apresentar a informao: redigir com eficcia
19, 30
(P7)
C19
Criao de equipas
2. Cria coeso e esprito de grupo 18. Gera abertura e participao na equipa criando um ambiente positivo 11. Estimula a participao na tomada das decises evidenciando o sentido de equipa 34. Chama os subordinados a participarem nas decises da equipa 20. Gere eficazmente os conflitos na equipa 35. Consegue conjugar perspectivas conflituais 25. Encoraja os outros a exprimir os seus pontos de vista 46. Mostra empatia e preocupao com os subordinados 4. Facilita o dilogo e sabe ouvir 16. Sabe dialogar e fazer-se ouvir pelas pessoas 5. Procura que os seus subordinados se desenvolvam
2, 18
Facilitador
C20
Tomada de decises participativa
11, 34
C21
Gesto de conflitos
20, 35
(P8)
C22
Auto-compreenso e compreenso dos outros
25, 46
Mentor
C23
Comunicao interpessoal
4, 16
C24
Desenvolvimento dos subordinados
5, 10
profissionalmente 10. Proporciona oportunidades de desenvolvimento dos seus colaboradores
Quadro 34.2 Chave do Questionrio B Confiana DIMENSO Capacidade Benevolncia Integridade Confiana ITENS 1, 5, 8 13, 14, 21 2, 6, 11, 15, 19 3, 7, 9, 12, 18, 20 4, 10, 16, 17
141
ANEXO 35 MTODOS DE ANLISE DE DADOS

a) Anlise Univariada Quadro 35.1 Mtodos de Anlise - Anlise Univariada Tipo de Varivel Escala Descritiva Contnua
Mdia, Moda, Mediana Desvio padro, Varincia Coeficiente Assimetria Pearson, Ficher Curva de Lorenz, ndice Gini Teste t
Ordinal
Mdia, Mediana Desvio Variao, Teste KolmogorovSmirnov Teste 2 padro, Intervalo de Moda,
Nominal
Frequncias absolutas e relativas Moda
Varincia, Intervalo Inter-Quartis
Inferncia
Teste 2
Fonte: Reis e Moreira (1993) b) Anlise Bivariada Quadro 35.2 Mtodos de Anlise - Anlise Bivariada Tipo de Varivel Escala Descritiva Contnua
Coeficiente de Correlao Coeficiente de Determinao Regresso Linear Simples Teste t para Teste t para diferena mdias Teste F
Ordinal
Coeficiente Correlao Pearson Gamma Tau Teste KolmogorovSmirnov Teste Teste 2 t sobre diferenas de mdias de de de
Nominal
Coeficiente Contingncia Lambda Cruzamento Variveis Teste 2 de de
Inferncia
Fonte: Reis e Moreira (1993)
142
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido c) Anlise Multivariada De acordo com Reis e Moreira (1993) a anlise multivariada pode ser subdividida em dois grupos gerais consoante as tcnicas aplicadas: tcnicas descritivas e tcnicas de previso. Os autores agrupam nas tcnicas descritivas, com o objectivo de organizar dados: i) A anlise factorial das componentes principais, cujo objectivo reduzir um nmero elevado de variveis a um nmero mais reduzido de factores que consigam reter a maior quantidade de informao possvel contida nas variveis iniciais; ii) A anlise factorial de correspondncias, que analisa a representao grfica dos quadros de distribuio de frequncias resultantes do cruzamento de vrias variveis; iii) A anlise de clusters que procura encontrar grupos homogneos de indivduos com base nas semelhanas entre as caractersticas apresentadas; iv) A ordenao multidimensional que permite descobrir estruturas ocultas em bases de dados, atravs de uma configurao espacial; v) A anlise conjunta. As tcnicas de previso destinam-se a estabelecer relaes de dependncia entre as variveis de tal modo que os valores de uma podem ser previstos e explicados a partir dos valores das restantes. Incluem-se neste grupo: i) A regresso linear mltipla, que procura desenvolver um modelo de relaes entre uma varivel dependente e um conjunto de variveis independentes; ii) A anlise discriminante que procura descobrir as caractersticas que melhor diferenciam vrios grupos de indivduos (constituindo estes a varivel exgena) possibilitando saber a que grupo pertence um novo indivduo desde que se saibam as suas caractersticas; iii) O automatic interaction detector que procura desenvolver um modelo que permita prever o nvel da varivel dependente a partir de um conjunto de variveis independentes, possibilitando segmentar os vrios mercados descrevendo simultaneamente cada segmento em termos das variveis independentes. muitas vezes classificada como uma tcnica de anlise de clusters.
143
ANEXO 36 ESTUDO A: CARACTERIZAO SOCIOPROFISSIONAL

a) Sexo Quadro 36.1 Gnero dos respondentes
Sexo Masc. Fem. N/ Resposta Total 17 10 0 27
b) Idade Quadro 36.2 Idade dos respondentes

Idade At 30 anos 30-40 anos 40 anos Total 4 17 6 27
c) Antiguidade Quadro 36.3 Antiguidade dos respondentes da empresa

Antiguidade Menos de 2 anos De 2 a 5 anos De 6 a 8 anos De 9 a 11 anos De 12 a 13 anos Mais de 13 anos N/ Resposta Total 1 7 2 9 5 3 0 27
d) Habilitaes Literrias Quadro 36.4 Habilitaes literrias dos respondentes

Habilitaes 9 Ano 12 Ano Bacharelato Licenciatura Outro N/ Resposta Total 1 8 4 13 1 0 27
144
ANEXO 37 COMPETNCIAS DE GESTO

a) Gestor A 1) Itens das competncias de gesto Quadro 37.1 Gestor A: Itens das competncias de gesto
Competncias C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24 Conviver com a mudana Pensamento criativo A gesto da mudana Criar e manter uma base de poder Negociar acordos e compromissos Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes Produtividade e motivao pessoal Motivar os outros Gesto do tempo e do stress Tomar iniciativa e ser decidido Fixao de metas Delegao eficaz Planificao Organizao e desenho Controlo Reduzir a sobrecarga de informao Analisar a informao criticamente Apresentar a informao: redigir com eficcia Criao de equipas Tomada de decises participativa Gesto de conflitos Auto-compreenso e compreenso dos outros Comunicao interpessoal Desenvolvimento dos subordinados Items C1_12 C1_45 C2_8 C2_21 C3_6 C3_36 C4_7 C4_31 C5_15 C5_38 C6_29 C6_44 C7_40 C7_48 C8_1 C8_13 C9_24 C9_43 C10_27 C10_47 C11_9 C11_28 C12_33 C12_39 C13_14 C13_23 C14_3 C14_42 C15_17 C15_41 C16_26 C16_32 C17_22 C17_37 C18_19 C18_30 C19_2 C19_18 C20_11 C20_34 C21_20 C21_35 C22_25 C22_46 C23_4 C23_16 C24_5 C24_10 Valid N (listwise) N 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 Mnimo 3 2 3 4 3 1 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 4 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 3 2 2 3 2 Mximo 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 Mdia 3,9 3,9 4,0 4,3 3,9 2,9 3,9 3,7 3,4 3,6 3,4 4,0 3,6 4,4 3,4 3,6 3,6 4,0 3,7 3,4 3,7 3,9 3,6 3,4 3,9 4,0 4,1 3,6 3,6 3,9 3,3 4,0 3,6 3,7 3,9 3,9 3,0 2,9 3,4 3,6 3,0 3,0 3,3 3,3 3,3 3,1 4,1 3,9 Desvio Padro 0,69 1,07 0,58 0,49 0,90 0,90 0,69 0,76 0,53 0,79 0,79 1,00 0,53 0,53 0,53 0,53 0,98 0,58 1,11 0,98 0,49 0,69 0,79 0,98 0,38 0,58 0,69 0,98 0,98 0,69 0,49 0,00 0,79 0,49 0,90 0,69 0,58 0,69 0,79 0,53 0,58 0,58 0,76 0,49 0,76 0,69 0,90 1,07
145
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido 2) Competncias de gesto Quadro 37.2 Competncias de gesto do Gestor A
Papis Inovador C1 C2 C3 C4 C5 C6 Produtor C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 Facilitador C19 C20 C21 C22 C23 C24 Competncias Conviver com a mudana Pensamento criativo A gesto da mudana Criar e manter uma base de poder Negociar acordos e compromissos Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes Produtividade e motivao pessoal Motivar os outros Gesto do tempo e do stress Tomar iniciativa e ser decidido Fixao de metas Delegao eficaz Planificao Organizao e desenho Controlo Reduzir a sobrecarga de informao Analisar a informao criticamente Apresentar a informao: redigir com eficcia Criao de equipas Tomada de decises participativa Gesto de conflitos Auto-compreenso e compreenso dos outros Comunicao interpessoal Desenvolvimento subordinados Valid N (listwise) dos 7 7 2,5 5 4,0 0,96 N 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 Mnimo 3 3,5 2 3 3 2 3,5 3 3 2 3 2,5 3 3 3 3,5 3 3 2 3 2,5 2,5 2 Mximo 5 4,5 4 5 4,5 4,5 4,5 4 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 5 4 4,5 5 3,5 4,5 4 4 4 Mdia 3,9 4,1 3,4 3,8 3,5 3,7 4,0 3,5 3,8 3,6 3,8 3,5 3,9 3,9 3,7 3,6 3,6 3,9 2,9 3,5 3,0 3,3 3,2 Desvio Padro 0,69 0,38 0,75 0,64 0,58 0,86 0,29 0,41 0,57 0,84 0,49 0,76 0,45 0,56 0,70 0,24 0,56 0,63 0,53 0,58 0,50 0,49 0,70
Broker
Director
Coordenador
Monitor
Mentor
Quadro 37.3 Competncias de gesto do Gestor A: auto-avaliao versus heteroavaliao

Competncias C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 Conviver com a mudana Pensamento criativo A gesto da mudana Criar e manter uma base de poder Negociar acordos e compromissos Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes Produtividade e motivao pessoal Motivar os outros Gesto do tempo e do stress Tomar iniciativa e ser decidido Fixao de metas Delegao eficaz Planificao Organizao e desenho Controlo Auto-avaliao 3,5 3 4 2,5 3,5 4 4 4 4,5 4 3,5 4 5 4,5 3,5 Hetero-avaliao 3,9 4,1 3,4 3,8 3,5 3,7 4,0 3,5 3,8 3,6 3,8 3,5 3,9 3,9 3,7
146

C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24 Reduzir a sobrecarga de informao Analisar a informao criticamente Apresentar a informao: redigir com eficcia Criao de equipas Tomada de decises participativa Gesto de conflitos Auto-compreenso e compreenso dos outros Comunicao interpessoal Desenvolvimento subordinados dos 5 4,0
3,5 5 3 4,5 5 3,5 4 3,5
3,6 3,6 3,9 2,9 3,5 3,0 3,3 3,2
3) Papis Quadro 37.4 Papis de gesto do Gestor A

Papis Inovador Broker Produtor Director Coordenador Monitor Facilitador Mentor N 7 7 7 7 7 7 7 7 Mnimo 2,8 2,7 3,3 2,7 3,5 3,3 2,5 2,7 Mximo 4,5 4,7 4,2 4,3 4,7 4,2 3,7 4,0 Mdia 3,8 3,7 3,8 3,6 3,8 3,7 3,1 3,5 D.Padro 0,52 0,61 0,32 0,58 0,46 0,36 0,45 0,59
Quadro 37.5 Papis de gesto do Gestor A: auto-avaliao versus hetero-avaliao

Papis Inovador Broker Produtor Director Coordenador Monitor Facilitador Mentor Auto-avaliao 3,5 3,3 4,2 3,8 4,3 3,8 4,3 4,2 Hetero-avaliao 3,8 3,7 3,8 3,6 3,8 3,7 3,1 3,5
4) Quadrantes no CVF Quadro 37.6 Gestor A: quadrantes do CVF

Quadrante Sistemas Abertos Objectivo Racional Processos Internos Relaes Humanas Papis Inovador; Broker Produtor; Director Coordenador; Monitor Facilitador; Mentor N 7 7 7 7 Mnimo 2,8 3,1 3,4 2,6 Mximo 4,6 4,3 4,4 3,8 Mdia 3,7 3,7 3,8 3,3 D.Padro 0,55 0,38 0,40 0,51
Quadro 37.7 Gestor A: quadrantes do CVF - auto-avaliao versus hetero-avaliao

Quadrante Sistemas Abertos Objectivo Racional Processos Internos Relaes Humanas Papis Inovador; Broker Produtor; Director Coordenador; Monitor Facilitador; Mentor Autoavaliao 3,4 4,0 4,1 4,3 Heteroavaliao 3,7 3,7 3,8 3,3
147
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido b) Gestor B 1) Itens das competncias de gesto Quadro 37.8 Gestor B: Itens das competncias de gesto
148
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido 2) Competncias de gesto Quadro 37.9 Competncias de gesto do Gestor B
Papis Inovador C1 C2 C3 C4 C5 C6 Produtor C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 Facilitador C19 C20 C21 C22 C23 C24 Competncias Conviver com a mudana Pensamento criativo A gesto da mudana Criar e manter uma base de poder Negociar acordos e compromissos Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes Produtividade e motivao pessoal Motivar os outros Gesto do tempo e do stress Tomar iniciativa e ser decidido Fixao de metas Delegao eficaz Planificao Organizao e desenho Controlo Reduzir a sobrecarga de informao Analisar a informao criticamente Apresentar a informao: redigir com eficcia Criao de equipas Tomada de decises participativa Gesto de conflitos Auto-compreenso e compreenso dos outros Comunicao interpessoal Desenvolvimento subordinados Valid N (listwise) dos 14 14 2 4,5 3,1 0,68 N 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 Mnimo 2,5 3 3 3 2,5 2 4 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 3 3 3 2,5 3 2,5 3 2 2 2 2 Mximo 4,5 4,5 4 4 4 4 5 5 5 4,5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4,5 4 4 4 Mdia 3,5 3,6 3,6 3,5 3,3 3,0 4,6 3,9 3,9 3,7 4,0 3,8 3,9 4,1 4,3 3,6 3,9 3,7 3,7 3,3 3,1 3,4 3,0 Desvio Padro 0,55 0,46 0,31 0,48 0,51 0,62 0,43 0,68 0,78 0,54 0,73 0,64 0,76 0,71 0,54 0,53 0,53 0,67 0,64 0,75 0,62 0,68 0,69
Broker
Director
Coordenador
Monitor
Mentor
Quadro 37.10 Competncias de gesto do Gestor B: auto-avaliao versus heteroavaliao

Competncias C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 Conviver com a mudana Pensamento criativo A gesto da mudana Criar e manter uma base de poder Negociar acordos e compromissos Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes Produtividade e motivao pessoal Motivar os outros Gesto do tempo e do stress Tomar iniciativa e ser decidido Fixao de metas Delegao eficaz Planificao Organizao e desenho Controlo Auto-avaliao 3,5 3,5 4 3 3,5 3 4 4 3,5 4 4 4 4 4 4 Hetero-avaliao 3,5 3,6 3,6 3,5 3,3 3,0 4,6 3,9 3,9 3,7 4,0 3,8 3,9 4,1 4,3
149

4 3,5 3,5 4 4 4 4 3
3,6 3,9 3,7 3,7 3,3 3,1 3,4 3,0
3) Papis Quadro 37.11 Papis de gesto do Gestor B

Quadro 37.12 Papis de gesto do Gestor B: auto-avaliao versus hetero-avaliao

4) Quadrantes no CVF Quadro 37.13 Gestor B: quadrantes do CVF

Quadro 37.14 Gestor B: quadrantes do CVF - auto-avaliao versus hetero-avaliao

150
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido c) Gestor C 1) Itens das competncias de gesto Quadro 37.15 Gestor C: Itens das competncias de gesto
151
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido 2) Competncias de gesto Quadro 37.16 Competncias de gesto do Gestor C
Papis Inovador C1 C2 C3 C4 C5 C6 Produtor C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 Facilitador C19 C20 C21 C22 C23 C24 Competncias Conviver com a mudana Pensamento criativo A gesto da mudana Criar e manter uma base de poder Negociar acordos e compromissos Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes Produtividade e motivao pessoal Motivar os outros Gesto do tempo e do stress Tomar iniciativa e ser decidido Fixao de metas Delegao eficaz Planificao Organizao e desenho Controlo Reduzir a sobrecarga de informao Analisar a informao criticamente Apresentar a informao: redigir com eficcia Criao de equipas Tomada de decises participativa Gesto de conflitos Auto-compreenso e compreenso dos outros Comunicao interpessoal Desenvolvimento subordinados Valid N (listwise) dos 10 10 2 5 3,7 0,94 N 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Mnimo 3 2 2,5 3,5 2 3 3 3 3 3 3 2,5 3 3,5 3 3 2,5 3 2,5 2,5 2 2 2 Mximo 4,5 4 4 4,5 4 4,5 5 5 5 4,5 5 4,5 4,5 5 5 4,5 5 5 4 4 4 4 4 Mdia 3,6 3,4 3,6 4,1 3,3 3,8 4,5 4,0 3,9 3,8 4,3 3,5 3,9 4,0 4,5 3,6 3,6 3,9 3,4 3,2 3,1 3,3 3,0 Desvio Padro 0,46 0,67 0,50 0,37 0,67 0,54 0,64 0,72 0,63 0,54 0,63 0,67 0,57 0,50 0,64 0,61 0,76 0,66 0,58 0,53 0,66 0,63 0,75
Broker
Director
Coordenador
Monitor
Mentor
Quadro 37.17 Competncias de gesto do Gestor C: auto-avaliao versus heteroavaliao

Competncias C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 Conviver com a mudana Pensamento criativo A gesto da mudana Criar e manter uma base de poder Negociar acordos e compromissos Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes Produtividade e motivao pessoal Motivar os outros Gesto do tempo e do stress Tomar iniciativa e ser decidido Fixao de metas Delegao eficaz Planificao Organizao e desenho Controlo Auto-avaliao 3,5 4 4 4 4 4 4,5 4,5 3,5 4,5 4 4 4,5 4,5 4,5 Hetero-avaliao 3,6 3,4 3,6 4,1 3,3 3,8 4,5 4,0 3,9 3,8 4,3 3,5 3,9 4,0 4,5
152

4 5 4 4 4 3,5 4,5 4
3,6 3,6 3,9 3,4 3,2 3,1 3,3 3,0
3) Papis Quadro 37.18 Papis de gesto do Gestor C

Quadro 37.19 Papis de gesto do Gestor C: auto-avaliao versus hetero-avaliao

4) Quadrantes no CVF Quadro 37.20 Gestor C: quadrantes do CVF

Quadro 37.21 Gestor C: quadrantes do CVF - auto-avaliao versus hetero-avaliao

153
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido d) Gestor D 1) Itens das competncias de gesto Quadro 37.22 Gestor D: Itens das competncias de gesto
154
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido 2) Competncias de gesto Quadro 37.23 Competncias de gesto do Gestor D
Papis Inovador C1 C2 C3 C4 C5 C6 Produtor C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 Facilitador C19 C20 C21 C22 C23 C24 Competncias Conviver com a mudana Pensamento criativo A gesto da mudana Criar e manter uma base de poder Negociar acordos e compromissos Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes Produtividade e motivao pessoal Motivar os outros Gesto do tempo e do stress Tomar iniciativa e ser decidido Fixao de metas Delegao eficaz Planificao Organizao e desenho Controlo Reduzir a sobrecarga de informao Analisar a informao criticamente Apresentar a informao: redigir com eficcia Criao de equipas Tomada de decises participativa Gesto de conflitos Auto-compreenso e compreenso dos outros Comunicao interpessoal Desenvolvimento subordinados Valid N (listwise) dos 3 3 3 4 3,5 0,50 N 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Mnimo 3,5 3,5 3,5 4 4 4 4 4 4 3,5 4 2,5 3,5 3,5 4 3,5 3,5 4 3,5 3 4 3,5 4 Mximo 4,5 4,5 4,5 5 4,5 5 5 4,5 5 5 4,5 4 4 4 5 4,5 5 4,5 4 4 4,5 4,5 4,5 Mdia 4,0 4,0 4,0 4,7 4,2 4,7 4,7 4,2 4,5 4,2 4,2 3,5 3,7 3,8 4,7 4,0 4,2 4,2 3,8 3,7 4,3 4,2 4,2 Desvio Padro 0,50 0,50 0,50 0,58 0,29 0,58 0,58 0,29 0,50 0,76 0,29 0,87 0,29 0,29 0,58 0,50 0,76 0,29 0,29 0,58 0,29 0,58 0,29
Broker
Director
Coordenador
Monitor
Mentor
Quadro 37.24 Competncias de gesto do Gestor D: auto-avaliao versus heteroavaliao

Competncias C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 Conviver com a mudana Pensamento criativo A gesto da mudana Criar e manter uma base de poder Negociar acordos e compromissos Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes Produtividade e motivao pessoal Motivar os outros Gesto do tempo e do stress Tomar iniciativa e ser decidido Fixao de metas Delegao eficaz Planificao Organizao e desenho Controlo Auto-avaliao 3,5 3,5 4 4 4 4 5 4 3,5 4,5 4 4 4 4 4 Hetero-avaliao 4,0 4,0 4,0 4,7 4,2 4,7 4,7 4,2 4,5 4,2 4,2 3,5 3,7 3,8 4,7
155

C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24 Reduzir a sobrecarga de informao Analisar a informao criticamente Apresentar a informao: redigir com eficcia Criao de equipas Tomada de decises participativa Gesto de conflitos Auto-compreenso e compreenso dos outros Comunicao interpessoal Desenvolvimento subordinados dos 4,5 3,5
3 3,5 4 4,5 4 4 4 4
4,0 4,2 4,2 3,8 3,7 4,3 4,2 4,2
3) Papis Quadro 37.25 Papis de gesto do Gestor D

Quadro 37.26 Papis de gesto do Gestor D: auto-avaliao versus hetero-avaliao

4) Quadrantes no CVF Quadro 37.27 Gestor D: quadrantes do CVF

Quadro 37.28 Gestor D: quadrantes do CVF - auto-avaliao versus hetero-avaliao

156
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido e) Comparao entre os gestores: 1) Diferenas nas competncias de gesto
Quadro 37.29 Diferenas entre gestores Competncias de gesto
157
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido 2) Comparao entre gestores Auto percepo versus Hetero percepo Quadro 37.30 Papeis de gesto Comparao entre gestores Auto percepo versus Hetero percepo
Inovador Gestor A - Auto Avaliao Gestor A - Hetero Avaliao Soma dos Mdulos das Diferenas Soma dos Mdulos das Diferenas (excluindo quadrante de RH) Gestor B - Auto Avaliao Gestor B - Hetero Avaliao Soma dos Mdulos das Diferenas Soma dos Mdulos das Diferenas (excluindo quadrante de RH) Gestor C - Auto Avaliao Gestor C - Hetero Avaliao Soma dos Mdulos das Diferenas Soma dos Mdulos das Diferenas (excluindo quadrante de RH) Gestor D - Auto Avaliao Gestor D - Hetero Avaliao Soma dos Mdulos das Diferenas Soma dos Mdulos das Diferenas (excluindo quadrante de RH) Soma dos Mdulos das Diferenas 3,50 3,79 -0,29 Broker 3,33 3,67 -0,33 Produtor 4,17 3,76 0,40 Director 3,83 3,62 0,21 Coordenador 4,33 3,83 0,50 Monitor 3,83 3,71 0,12 Facilitador 4,33 3,14 1,19 Mentor 4,17 3,50 0,67 3,71 1,86 3,67 3,60 0,07 3,17 3,26 -0,10 3,83 4,13 -0,30 4,00 3,85 0,15 4,00 4,11 -0,11 3,67 3,73 -0,06 4,00 3,37 0,63 3,67 3,15 0,51 1,93 0,79 3,83 3,50 0,33 4,00 3,72 0,28 4,17 4,08 0,08 4,17 3,85 0,32 4,50 4,10 0,40 4,33 3,68 0,65 3,83 3,20 0,63 4,17 3,30 0,87 3,57 2,07 3,67 4,00 -0,33 4,00 4,50 -0,50 4,17 4,44 -0,28 4,17 3,94 0,22 4,00 4,06 -0,06 3,50 4,11 -0,61 4,17 3,94 0,22 4,17 3,94 0,22 2,44 2,00 1,02 1,21 1,06 0,91 1,06 1,44 2,68 2,27 Soma dos Mdulos das Diferenas
158
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido 3) Diferenas nos papis de gesto Anlise aos 4 Gestores Quadro 37.31 Diferenas nos papis de gesto Anlise aos 4 gestores
159
4) Diferenas nos papis de gesto Anlise aos Gestores A, B e C. Quadro 37.32 Diferenas nos papis de gesto Anlise aos gestores A, B e C
160
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido 5) Comparao das mdias das competncias Quadro 37.33 Comparao das mdias das competncias
161
ANEXO 38 CONFIANA
a) Gestor A Quadro 38.1 Confiana no Gestor A
Item Capacidade (6 itens) Benevolncia (5 itens) Integridade (6 itens) Confiana (4 itens) Valid N (listwise) N 7 7 7 7 7 Mnimo 3,2 2,2 2,5 2,3 Mximo 4,7 4,0 3,8 3,8 Mdia 4,0 3,2 3,2 3,1 D. Padro 0,51 0,60 0,46 0,59
Quadro 38.2 Confiana no Gestor A: Auto versus Hetero-Avaliao

Item Capacidade (6 itens) Benevolncia (5 itens) Integridade (6 itens) Confiana (4 itens) Autoavaliao 4,2 4,6 4,0 3,8 Heteroavaliao 4,0 3,2 3,2 3,1
b) Gestor B Quadro 38.3 Confiana no Gestor B

Quadro 38.4 Confiana no Gestor B: Auto versus Hetero-Avaliao

c) Gestor C Quadro 38.5 Confiana no Gestor C

162
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido Quadro 38.6 Confiana no Gestor C: Auto versus Hetero-Avaliao
d) Gestor D Quadro 38.7 Confiana no Gestor D

Quadro 38.8 Confiana no Gestor D: Auto versus Hetero-Avaliao

e) Comparao entre os gestores Quadro 38.9 Dimenses da Confiana Comparao entre gestores Auto percepo versus Hetero percepo
Capacidade Gestor A - Auto Avaliao Gestor A - Hetero Avaliao Soma dos Mdulos das Diferenas Gestor B - Auto Avaliao Gestor B - Hetero Avaliao Diferena Gestor C - Auto Avaliao Gestor C - Hetero Avaliao Soma dos Mdulos das Diferenas Gestor D - Auto Avaliao Gestor D - Hetero Avaliao Soma dos Mdulos das Diferenas Soma dos Mdulos das Diferenas 4,17 3,98 0,19 3,50 4,06 -0,56 4,33 3,88 0,45 4,50 4,22 0,28 1,48 Benevolncia 4,60 3,17 1,43 3,60 3,26 0,34 4,00 2,92 1,08 5,00 3,33 1,67 4,52 Integridade 4,00 3,19 0,81 3,33 3,46 -0,13 4,00 2,90 1,10 4,00 3,39 0,61 2,65 Confiana Geral 3,75 3,14 0,61 3,00 3,09 -0,09 3,75 2,85 0,90 3,75 3,17 0,58 2,18 3,04 Soma dos Mdulos das Diferenas
1,12
3,53
3,14
163
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido f) Diferenas entre os gestores Anlise aos 4 gestores Quadro 38.10 Diferenas entre os gestores Anlise aos 4 gestores
g) Diferenas entre os gestores Anlise aos gestores A, B e C Quadro 38.11 Diferenas entre os gestores Anlise aos gestores A, B e C
164
ANEXO 39 PERCEPES DE DESEMPENHO

a) Empresa do Gestor A Quadro 39.1 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor A
Dimenso Dimenso Econmica Item 1. O lucro (rendibilidade da empresa 2. A liquidez da empresa 3. O crescimento das vendas da empresa Dimenso Comercial ou de Negcio 4. O desenvolvimento de novos produtos ou servios 5. A quota de mercado que a sua empresa tem 6. A qualidade dos produtos e/ou servios 7. A satisfao geral dos clientes Dimenso Relacional 8. A satisfao geral dos empregados 9. As relaes entre os empregados em geral 10. As relaes entre a gesto de topo (administrao) e os outros empregados Dimenso Geral 11. A produtividade da fora de trabalho da empresa 12. O desempenho global da empresa N Mnimo Mximo Mdia D. Padro 0,82 0,50 0,58 0,82 1,00 0,50 0,50 0,50 0,58 0,50 0,50 0,00 3,88 3,67 4,13 Mdia Por Dimenso 3,58
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
3 3 3 3 2 4 4 3 4 3 3 4
5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4
4,0 3,3 3,5 4,0 3,5 4,8 4,3 3,3 4,5 3,3 3,8 4,0
Quadro 39.2 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor A - Dimenses

Item Dimenso Econmica Dimenso Comercial Dimenso Relacional Dimenso Geral Valid N (listwise) N 4 4 4 4 4 Mnimo 3,0 3,8 3,3 3,5 Mximo 4,0 4,3 4,0 4,0 Mdia 3,6 4,1 3,7 3,9 D. Padro 0,50 0,25 0,27 0,25
Quadro 39.3 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor A Auto-Avaliao versus Hetero-Avaliao

Item Dimenso Econmica Dimenso Comercial Dimenso Relacional Dimenso Geral Autoavaliao 3,7 4,5 3,0 4,0 Heteroavaliao 3,6 4,1 3,7 3,9
165
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido b) Empresa do Gestor B Quadro 39.4 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor B
Dimenso Dimenso Econmica Item 1. O lucro (rendibilidade da empresa 2. A liquidez da empresa 3. O crescimento das vendas da empresa Dimenso Comercial ou de Negcio 4. O desenvolvimento de novos produtos ou servios 5. A quota de mercado que a sua empresa tem 6. A qualidade dos produtos e/ou servios 7. A satisfao geral dos clientes Dimenso Relacional 8. A satisfao geral dos empregados 9. As relaes entre os empregados em geral 10. As relaes entre a gesto de topo (administrao) e os outros empregados Dimenso Geral 11. A produtividade da fora de trabalho da empresa 12. O desempenho global da empresa N Mnimo Mximo Mdia D. Padro 0,50 0,47 0,52 0,69 0,52 0,79 0,69 0,63 0,47 0,54 0,69 0,60 3,68 3,21 3,73 Mdia Por Dimenso 3,61
11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11
3 3 3 2 3 3 2 2 3 2 2 3
4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5
3,6 3,7 3,5 3,5 3,5 4,3 3,5 3,0 3,7 2,9 3,5 3,8
Quadro 39.5 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor B - Dimenses

Quadro 39.6 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor B Auto-Avaliao versus Hetero-Avaliao

166
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido c) Empresa do Gestor C Quadro 39.7 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor C
Dimenso Item 1. O lucro (rendibilidade da empresa Dimenso Econmica 2. A liquidez da empresa 3. O crescimento das vendas da empresa 4. O desenvolvimento de novos produtos ou servios 5. A quota de mercado que a sua empresa tem 6. A qualidade dos produtos e/ou servios 7. A satisfao geral dos clientes 8. A satisfao geral dos empregados 9. As relaes entre os empregados em geral 10. As relaes entre a gesto de topo (administrao) e os outros empregados 11. A produtividade da fora de trabalho da empresa 12. O desempenho global da empresa N 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 Mnimo 3 3 2 2 2 3 3 2 3 2 3 3 Mximo 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 Mdia 3,5 3,5 3,3 4,1 3,3 4,0 3,9 3,0 3,8 3,1 3,9 3,9 D. Padro 0,53 0,53 0,71 0,99 0,71 0,53 0,35 0,76 0,46 0,64 0,64 0,35 3,88 3,29 3,82 Mdia Por Dimenso 3,42
Dimenso Comercial ou de Negcio
Dimenso Relacional
Dimenso Geral
Quadro 39.8 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor C - Dimenses

Quadro 39.9 Percepo de Desempenho da Empresa do Gestor C Auto-Avaliao versus Hetero-Avaliao

167
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido d) Comparao entre empresas/gestores Quadro 39.10 Comparao entre empresas/gestores
e) Comparao de mdias das componentes do desempenho Quadro 39.11 Comparao de mdias das componentes do desempenho
168
ANEXO 40 CORRELAES COMPETNCIAS CONFIANA

a) Modelo Geral
VERSUS
DIMENSES
DE
Quadro 40.1 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Modelo Geral
b) Gestor A Quadro 40.2 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Gestor A
169
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido c) Gestor B Quadro 40.3 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Gestor B
d) Gestor C Quadro 40.4 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Gestor C
170
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido e) Gestor D Quadro 40.5 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Gestor D
171
ANEXO
41
CORRELAES
COMPETNCIAS
VERSUS
DESEMPENHO
PERCEBIDO
a) Modelo Geral Quadro 41.1 Correlaes entre as dimenses da competncia e do desempenho Modelo Geral
b) Gestor A Quadro 41.2 Correlaes entre as dimenses da competncia e do desempenho Gestor A
172
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido c) Gestor B Quadro 41.3 Correlaes entre as dimenses da competncia e do desempenho Gestor B
d) Gestor C Quadro 41.4 Correlaes entre as dimenses da competncia e do desempenho Gestor C
173
ANEXO 42 CORRELAES CONFIANA VERSUS DESEMPENHO PERCEBIDO

a) Modelo Geral Quadro 42.1 Correlaes entre as dimenses da confiana e desempenho Modelo Geral
b) Gestor A Quadro 42.2 Correlaes entre as dimenses da confiana e desempenho Gestor A
174
Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido c) Gestor B Quadro 42.3 Correlaes entre as dimenses da confiana e desempenho Gestor B
d) Gestor C Quadro 42.3 Correlaes entre as dimenses da confiana e desempenho Gestor C
175

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Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido

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Liderana, Confiana e Desempenho Organizacional Percebido

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Captulo 6. Resultados ............................................................................................................ 29

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LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRNIMOS

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Conceito competncias Na abordagem racionalista, a competncia constituda por um conjunto de atributos

RBV Resource Based View Viso Baseada nos Recursos

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Figura 2.1 A complexidade e a eficcia do lder e da organizao

Competncias de liderana Relativamente s competncias de liderana, Felcio et al. (2007b) destacam os

Figura 2.2 Modelo dos Valores Contrastantes

Fonte: Felcio (2007) 12

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RPM Role Preference Map (Mapa de Preferncia de Papeis)

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Comportamento de Cidadania Organizacional Organizational Citizenship Behaviors na literatura original.

Figura 3.1 Modelo de Confiana (Adaptado de Mayer Davie e Schoorman)

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CAPTULO 4. DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Rendibilidade dos Activos Rendibilidade das Vendas Rendibilidade do Capital

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Modelo de anlise Figura 5.1 Modelo em anlise

Sujeitos O universo de anlise deste estudo corresponde a trs empresas pertencentes ao

AFC Anlise Factorial Combinatria

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estudo em questo. No anexo 36 encontram-se os resultados mais detalhados.

Quadro 6.3 Antiguidade

Quadro 6.4 Habilitaes

Gestores Relativamente aos gestores avaliados, os mesmos preencheram um questionrio de

Figura 6.1 Competncias dos gestores Hetero avaliaes

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Figura 6.2 Papis de gesto Hetero avaliaes

4,00 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00

4,11 4,10 4,06 3,94 3,85

4,11 3,94 3,94

3,79 3,72 3,67 3,60 3,50

Figura 6.3 Quadrantes do CVF Hetero avaliaes

Figura 6.4 Dimenses da confiana Hetero avaliaes

4,10 3,90 3,70 3,50 3,30 3,10 2,90 2,70

4,06 3,98 3,88

3,46 3,33 3,26 3,17 3,19 3,17 3,14 3,09 3,39

Desempenho Organizacional Percebido

Figura 6.5 Percepes do desempenho da empresa de cada gestor Hetero avaliaes

4,00 3,88 3,88 3,75 3,73 3,75 3,55

4,00 3,88 3,82

3,50 3,45 3,25

2,50 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Categorias de Desempenho Gestor A / Empresa A Gestor B / Empresa B Gestor C / Empresa C

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3,81 3,73 3,67 3,68

Figura 6.7 Papis de gesto Gestor A Auto versus hetero percepo

4,20 4,00 3,80 3,60

3,83 3,76 3,62

Figura 6.9 Confiana Gestor A Auto versus hetero percepo

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