Capítulo 3 -

As Funções do Administrador

Edmundo Escrivão Filho

O professor e pesquisador canadense, internacionalmente conhecido na área de estratégia,

Henry Mintzberg, entrou para o mundo das celebridades em Administração com uma questão
simples e importante que tinha sido sua preocupação de investigação de doutorado em 1969: os
estudos administrativos, tão devotados ao progresso e à mudança, têm por mais de meio século
não considerado seriamente a questão básica: o que os administradores fazem?1.
Com esta questão, Mintzberg abria um desafio à única corrente de pensamento existe na
época para explicar o trabalho do administrador: a chamada “Abordagem do Processo”. Esta
corrente surgiu no início do século XX com o engenheiro francês Henri Fayol e reinou solitária
até a década de 70 quando as críticas de Mintzberg e seus seguidores começaram a abrir espaço
para uma explicação alternativa ao trabalho do administrador.
Embora as formulações de Mintzberg e seus seguidores formem um volume considerável
de publicações e divulgações, o que já se pode denominar de uma “Abordagem dos Papéis”, ela
ainda continua sendo a segunda mais conhecida no meio empresarial e na divulgação nos livros
de administração2.
Se as duas primeiras explicações sobre o trabalho do executivo podem ser denominadas
de “Abordagens” pelo número de pensadores envolvidos em divulgá-las, as três explicações
seguintes apresentadas neste capítulo, de Stewart, de Kotter e de Nadler-Tushman, não podem
receber este título pois praticamente se constituem em esforços isolados desses pesquisadores,
embora sejam contribuições de autores de grande reconhecimento na literatura administrativa
pelo conjunto de suas obras.
Por fim, o capítulo encerra percorrendo as idéias de dois autores atuais, mas cuja
contemporaneidade ainda não permite dizer se esses conceitos se tornarão contribuições
reconhecidas sobre o trabalho do administrador, embora já estejam provocando muitas leituras e
debates.

1. A ABORDAGEM DO PROCESSO

O fundador da Abordagem Processual é o engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925).

Graduado em Engenharia de Minas em 1860, atuou 6 anos como engenheiro e 52 anos como
gerente e diretor. Seus princípios e elementos de administração foram extraídos de sua própria
experiência profissional.
A descrição sobre as funções do administrador apresentada por Fayol é a dominante na
literatura. Carroll examinou 21 livros de administração e constatou que “todos os 21 livros
 2

mencionaram as funções de Fayol ao descreverem o trabalho executivo... Dos 21 livros, com

datas de publicação entre 1983 e 1986, 17 usaram pelo menos quatro das funções clássicas de
Fayol para organizar o livro. Três dos restantes usaram pelo menos três das funções em sua
estruturação” (CARROLL & GILLEN, 1987, p.38).
Para os teóricos desta abordagem, as funções administrativas são representadas por um
grupo de atividades cujo desempenho forma um processo seqüencial na concepção e simultâneo
na operação, o qual repete-se continuamente. Daí os seguidores do ensinamento de Fayol serem
conhecidos como processualistas.
Os autores processualistas não são consensuais ao especificarem as atividades componentes das
funções administrativas. No entanto, suas diferenças em nada alteram o significado do processo. Para
Fayol, são funções administrativas as atividades de “prever, organizar, comandar, coordenar e controlar” e
são definidas como sendo (FAYOL, 1975, p.17 e 1973, p.103):
 PREVISÃO - consiste em deduzir as possibilidades do futuro a partir de um conhecimento
definido e completo do passado. É perscrutar o futuro e traçar o programa de ação;
 ORGANIZAÇÃO - consiste em definir e estabelecer a estrutura geral da empresa com
referência a seus objetivos, seus meios de operação e seu curso futuro como determinado pelo
planejamento. É dotá-la de tudo que é útil a seu funcionamento, o organismo material
(matérias-primas, utensílios, capitais) e o organismo social (pessoal);
 COMANDO - consiste em colocar em funcionamento os serviços definidos pelo planejamento
e estabelecidos pela organização. É dirigir o pessoal;
 COORDENAÇÃO - consiste em trazer harmonia e equilíbrio ao todo. É unificar esforços
desconectados e fazê-los homogêneos;
 CONTROLE - consiste em cuidar para que todas as operações sejam sempre executadas de
acordo com o plano adotado, com as ordens dadas e os princípios estabelecidos.
A doutrina, os princípios e as funções administrativas de Fayol tornaram-se conhecidas
nos Estados Unidos através de seus seguidores, entre eles pode-se citar Luther Gulick e Lyndall
Urwick. Para Gulick o trabalho do executivo principal de uma empresa é desempenhar o
POSDCORB3, sigla formada pelas iniciais das atividades de Planning, Organizing, Staffing,
Directing, CO-ordinating, Reporting, Budgeting (planejamento, organização, designação de
pessoal, direção, coordenação, informação e orçamento). Esta definição do processo é uma
variação da apresentada por Fayol sem alteração relevante em seus fundamentos.
A contribuição de Fayol perdeu seu brilho nos anos 30 e 40, mas voltou à cena na década
de 50. Este obscurecimento se deve às pesquisas realizadas por um grupo de professores de
Harvard na Western Electric Company, no bairro de Hawthorne, em Chicago, de 1927 a 1932,
onde foi lançado o pilar principal do Movimento das Relações Humanas.
Mas a Segunda Guerra Mundial trouxe mudanças nos produtos, tecnologias, mercados e
nos trabalhadores. “... a mudança [do pensamento administrativo] foi de uma orientação da
produção para um ponto de vista da alta gerência, que exigiu uma mudança no papel do executivo
para enfrentar o crescimento das empresas e dos mercados”4.
A “teoria da chefia”, como é conhecida a contribuição de Fayol, era a que melhor estava
preparada para responder a este desafio. “O primeiro esforço de uma segunda geração de autores
[da abordagem processual] foi aquele de William H. Newman em 1950”5.
Newman inicia seu livro expondo a importância da administração em face da
complexidade das empresas. Esboça dois pontos do entendimento moderno, em relação aos
autores clássicos: 1) a definição de administração como a ação de “orientar, dirigir e controlar os
 3

esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum” 6; 2) e “o tratamento da

coordenação sob a direção ao invés de uma atividade separada”7.
Como todo processualista, Newman perguntou: “o que faz um administrador?”. Para o
autor a tarefa de todo administrador pode ser dividida nos seguintes processos básicos:
planejamento, organização, reunir recursos, direção e controle8.
A contribuição de maior repercussão nesta nova era da abordagem processual foi a de
Harold Koontz e Cyril O'Donnell. A definição da administração como “fazer coisas através dos
outros”, estabelecida por estes autores, “tornou-se uma das visões mais amplamente
considerada”9. Para esses autores, “o método mais útil de classificar as funções administrativas é
agrupá-las em torno das atividades de: planejamento, organização, designação de pessoal, direção
e controle”10.
Enquanto Newman passou a coordenação de atividade autônoma dentro das funções
administrativas para atividade subordinada à direção, Koontz e O'Donnell a conceptualizaram
como a própria essência da administração. Isto significa que as atividades de planejamento,
organização, designação de pessoal, direção e controle visam, em seu conjunto, a coordenação
(esforço sincronizado) dos subordinados.
É a partir da segunda metade da década de 50 que o processo administrativo toma sua
forma de quatro funções: planejamento, organização, direção e controle. As formulações dos
diferentes autores terão pouca variação fora deste núcleo comum.
No entanto, nem sempre é possível separar as atividades administrativas nestas categorias,
pois as funções tendem a se fundir e muitas vezes podem ser classificadas em mais de uma
categoria. Teoricamente, as funções administrativas seguem uma ordem, isto é, as funções de
planejamento vêm em primeiro lugar, seguidas das funções de organização e assim por diante.
Mas, o que ocorre na prática, é que em uma empresa, os administradores executam as funções ao
mesmo tempo, pois a dinâmica organizacional torna impraticável a determinação de uma
cronologia para as funções administrativas.
Em suma, a abordagem processual dita que o processo executivo delimita-se às seguintes
funções, segundo uma versão contemporânea11:
 planejamento: definição de metas para o desempenho organizacional futuro e decisão sobre as
tarefas e o uso de recursos necessários para a sua realização;
 organização: envolve a designação de tarefas, o agrupamento delas entre os departamentos e a
locação de recursos entre esses mesmos departamentos;
 liderança: uso de influência para motivar os funcionários a atingirem as metas
organizacionais. Liderança significa criar uma cultura e valores comuns à empresa, transmitir
a idéia dos objetivos organizacionais a todos os funcionários e incutir neles o desejo de se
desempenhar num nível mais elevado;
 controle: monitoramento das atividades da organização, verificação de que a empresa esteja
na direção certa rumo a seus objetivos e efetuação de correções quando necessárias.
organização, direção e controle.
A definição acima das funções administrativas possui pouca variação entre os diversos
autores, dominando o pensamento administrativo até os dias atuais. A figura 1 representa o
Processo de Administração:
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Figura 1: O processo de Administração12

A abordagem dos processos é coerente com uma análise estrutural da organização, sendo
criticada pelos autores da abordagem dos papéis, pelo seu caráter formal, impessoal e abstrato;
além de sua dependência com a hierarquia de autoridade para obter uma maior eficácia de seu
funcionamento.

2. A ABORDAGEM DOS PAPÉIS

O principal autor da abordagem dos papéis é Mintzberg, que apresentou outra descrição a
respeito do trabalho do administrador, além das funções descritas por Fayol. De acordo com
Mintzberg13 a definição das funções do executivo pelas palavras planejar, organizar, coordenar e
controlar vem dominando o vocabulário da administração desde que o industrial francês Henry
Fayol introduziu-as, em 1916. Mas, completa o autor, na melhor das hipóteses elas apenas
indicam alguns objetivos vagos adotados pelos executivos em sua rotina, não enfrentando a
pergunta fundamental: o que fazem os executivos
A corrente dos papéis, em contraposição à “Abordagem do Processo”, enfatiza a
pessoalidade, a informalidade e a necessidade de pesquisa empírica para conhecer o trabalho do
executivo; e não basta confiar simplesmente na experiência e intuição dos executivos 14. A fonte
principal de crítica é o caráter prescritivo dos clássicos, orientando seus trabalhos para “o que
deve o executivo fazer” para ser eficaz. O caráter formal e sistemático que as atividades de
planejamento, organização, direção e controle transmitem, na verdade, está longe das ações de
um executivo de carne e osso15.
 5

Mintzberg16 refere-se a conhecidas descrições do trabalho administrativo como

verdadeiros folclores, as quais não correspondem à realidade dos fatos:
a) FOLCLORE: o executivo é um planejador reflexivo e sistemático; FATO: o executivo
trabalha em um ritmo intenso, suas atividades são caracterizadas pela brevidade, variedade e
descontinuidade. Ele é fortemente orientado para ação, com certo desprezo por atividades
reflexivas;
b) FOLCLORE: o executivo eficaz não tem deveres regulares para executar; FATO: o executivo
executa um número regular de deveres, como rituais, cerimônias, negociações e coleta
informal de informações;
c) FOLCLORE: o executivo necessita de informação agregada e a melhor ferramenta é um
sistema formal de informação; FATO: o executivo prefere fortemente os meios verbais, a
saber: telefonemas e encontros;
d) FOLCLORE: a administração é, ou pelo menos está rapidamente tornando-se, uma ciência e
uma profissão; FATO: os programas dos executivos permanecem trancados no interior de seus
cérebros. Para descrever estes programas confiamos em palavras como planejamento e
intuição, mas raramente paramos para conceber que elas são apenas rótulos para nossa
ignorância.
Neste contexto, a imagem do executivo trancado por horas em sua sala na realização de
um planejamento é pura ficção. Suas atividades são caracterizadas pela brevidade, variedade e
fragmentação em conseqüência de ser um respondente, em tempo real, das pressões do cargo.
Assim, o planejamento é implícito, uma reprogramação de seu dia de trabalho ocorre
freqüentemente. A variedade de tarefas e a preferência pelo contato verbal intensificam as
relações interpessoais.
Esses contatos são utilizados para a coleta e transmissão de informações. A rede de
contatos interpessoais forma uma organização informal de transmissão de informações que
alimenta a decisão executiva.Da autoridade formal, investida no executivo, deriva o status, que
leva a várias relações interpessoais e daí o acesso à informação. Por sua vez, a informação
capacita o executivo a tomar decisões e formular estratégias para a sua unidade.
Mintzberg, então, descreve a tarefa do executivo em termos de papéis que ele executa,
sendo estes:

1. PAPÉIS INTERPESSOAIS
 REPRESENTATIVO - o executivo desempenha alguns deveres de caráter cerimonial;
 LÍDER - o executivo é responsável pelo trabalho das pessoas de sua unidade;
 CONTATO - o executivo faz contatos fora de sua cadeia vertical de comando;

2. PAPÉIS INFORMACIONAIS
 MONITOR - o executivo, constantemente, examina seu ambiente a procura de informações,
interroga seus contatos de ligação e seus subordinados;
 DISSEMINADOR - o executivo passa algumas de suas informações privilegiadas
diretamente a seus subordinados, os quais não teriam de outra maneira acesso a elas;
 PORTA-VOZ - o executivo envia algumas de suas informações a pessoas fora de sua
unidade;
 6

3. PAPÉIS DECISIONAIS
 EMPREENDEDOR - o executivo procura melhorar sua unidade, busca adaptá-la às
condições de mudança no ambiente;
 SOLUCIONADOR DE DISTÚRBIOS - o executivo responde involuntariamente a
pressões. Aqui a mudança está além de seu controle;
 ALOCADOR DE RECURSOS - o executivo decide quem obterá o que em sua
unidade. Talvez, o recurso mais importante seja o seu tempo;
 NEGOCIADOR - o executivo gasta considerável parcela de seu tempo em negociações.

Figura 2: Papéis do executivo17

Para o autor estes dez papéis em conjunto formam o cargo administrativo. No entanto,
“dizer que os dez papéis formam um todo integrado não é dizer que todos os administradores dão
igual atenção a cada papel” 18. Por exemplo: o gerente de vendas pode dar maior atenção aos
papéis interpessoais, o gerente de pessoal aos papéis informacionais e o gerente de produção aos
papéis decisionais. Mas, nos três casos, os papéis interpessoais, informacionais e decisionais
permanecem inseparáveis e presentes em todo cargo administrativo.

3. A CONTRIBUIÇÃO DE STEWART
 7

A contribuição de Rosemary Stewart ajudou a entender e explicar as semelhanças e

diferenças existentes no trabalho do administrador. Seu quadro de referência de análise repousa
sobre dois pilares: o conceitos de cargo e o conceito de agenda.
Para Stewart (l982, p.9), o cargo é representado pelas demandas, restrições e escolhas,
onde:
 demandas são as atividades que o ocupante tem de realizar por causa da descrição do cargo
ou porque o chefe considera importante. Exemplo: cumprir um critério mínimo de
desempenho;
 restrições são os fatores que limitam o que seu ocupante pode fazer. Exemplo: limitações
de recursos financeiros, restrições legais ou desaprovação sindical;
 escolhas são as atividades que o ocupante pode fazer, mas não tem de fazer. Exemplo: como o
trabalho é feito ou em tomar parte em alguma atividade organizacional.

O modelo pode ser estruturado por meio de círculos, tendo a área central ocupada pelas
demandas; a área fronteiriça externa formada pelas restrições; e a área intermediária, a “sobra”
entre demandas e restrições, composta pelas escolhas. Estes limites podem ser considerados a
dinâmica do modelo. A extensão destas categorias muda a todo tempo devido a novas situações
que surgem no funcionamento da organização. Desta forma, os administradores devem estar
habilitados a mudar algumas demandas ou restrições de seu trabalho.
A agenda refere-se “ao processo pelo qual o executivo decide o que fazer” 19. Em outras
palavras, são as estratégias pessoais para realizar as metas de seu trabalho. A autora tem uma
hipótese pessoal, não comprovada empiricamente, que os executivos proativos (aqueles que tem
agenda explícita) parecem ser os mais eficazes.
Mintzberg demonstrou que o trabalho executivo é fragmentado e, em função disso, ele é
um respondente em tempo real das pressões do cargo. Ou seja, o gerente tem uma agenda
(estratégia pessoal) reativa. Stewart confirma em parte: “a maioria dos executivos não tem
agendas explícitas... executivos com tal padrão de trabalho fragmentado provavelmente terão
uma agenda reativa... No entanto, isto não é verdade para todos os cargos” 20, mas apenas para
aqueles com trabalho fragmentado.
Os poucos executivos que possuem agendas explícitas estão provavelmente em
cargos não fragmentados, isto sugere que “a natureza do cargo pode fornecer um estímulo para
estabelecer agendas explícitas”21.
Portanto, o estudo empírico do comportamento é insuficiente para explicar as funções
administrativas se não forem levantadas as escolhas disponíveis ao ocupante do cargo.
Quando é medido o comportamento, a atividade de ronda pela fábrica é indiferente para o
executivo que vai motivar seus funcionários ou aquele que busca encontrar melhorias. Quando
são examinadas as escolhas, as ações dos executivos são bem distintas.
A lição apreendida da exposição da autora diz respeito a impossibilidade de generalizar
sobre o trabalho administrativo apenas pelo estudo do comportamento. Há de se entender,
também, a flexibilidade do cargo através do estudo de suas demandas, restrições e escolhas.
 8

Figura 3: Modelo de Stewart das características universais do trabalho do administrador22

Este modelo proposto por Stewart representa uma forma de pensamento sobre a natureza
do trabalho gerencial e sobre o que os administradores fazem. A contribuição deste trabalho está
no entendimento das similaridades do trabalho gerencial; na exploração das diferenças existentes
no trabalho dos executivos; na identificação dos tipos de trabalho que o modelo pode ser
aplicado; e na avaliação e identificação das diferenças entre níveis hierárquicos e funções.

4. A CONTRIBUIÇÃO DE KOTTER

John P. Kotter diz que a visão convencional das funções, ferramentas e sistemas
gerenciais, discutida em termos de planejamento, controle, ações relativas a recursos humanos,
organização e direção, está muito distante do atual comportamento gerencial.
Kotter23 a partir da análise das atividades desenvolvidas por gerentes de sucesso em
grandes empresas, observou que os executivos gastam a maior parte de seu tempo com outras
pessoas, tais como subordinados diretos e chefes; os tópicos abordados em suas discussões são
extremamente amplos; nas conversas, os gerentes fazem várias perguntas; durante as conversas,
os gerentes raramente tomam grandes decisões; nestas discussões geralmente há várias piadas e
brincadeiras sobre assuntos não relacionados ao trabalho; grande parte das discussões aborda
assuntos de importância relativa ao negócio da organização; os executivos raramente dão ordens;
os gerentes comprometem-se à tentativa de influenciar outras pessoas; os gerentes apresentam-se
reativos com iniciativas de outras pessoas; a maior parte do tempo é gasto com outras pessoas em
conversas curtas e não planejadas; os executivos trabalham por longas horas.
 9

Figura 4: A agenda de Kotter24

Este padrão de comportamento do administrador, bastante diverso da descrição da

“Abordagem do Processo”, levou Kotter a notar que os executivos tem que lidar com dois
desafios do cargo:
a) a diversidade e volume de informações potencialmente relevantes;
b) a dependência de um grande número de pessoas.
Para analisar a natureza do cargo executivo, o autor constrói o modelo de desempenho no
cargo a partir da agenda de trabalho e da rede de contatos. A ação do executivo visa três pontos.
 Estabelecimento de uma agenda
É sua estratégia pessoal para alcançar as metas de seu trabalho. Quando novato no cargo
(de 6 meses a 1 ano) ele gasta bastante tempo com a agenda. Após esse período, dedica menos
tempo; apenas para atualizá-la. Os executivos eficazes destacam-se ao estabelecerem agendas25:
- procurando mais agressivamente informações de outros;
- fazendo mais habilmente questões;
- estabelecendo com mais êxito programas e projetos que possam ajudar a realizar múltiplos
objetivos de uma só vez.
 Construção de redes de contatos
O novato gasta muito tempo com a agenda porque está começando a construir sua rede de
contatos. Após construí-la, o executivo usa a rede para implementar sua agenda. Essa rede de
relacionamentos cooperativos abrangerá todos aqueles de quem o executivo sinta-se dependente
para o desempenho eficaz do cargo, até mesmo para fora da organização. Os executivos eficazes
criam redes:
 10

- com muitas pessoas talentosas;

- com laços fortes entre seus subordinados;
- utilizando-se de uma ampla variedade de métodos com grande habilidade (encoraja os outros
se identificarem com ele ou faz outras pessoas sentirem-se dependente dele para o progresso
na carreira).
 Implementação das agendas
Para isso utilizam-se de recursos orçamentários, da influenciação e da informação.
Realiza muito de suas influências mais indiretas através de métodos simbólicos: reuniões,
linguagem, estórias. Os executivos eficazes implementam sua agenda pelo encorajamento, elogio,
recompensa e, principalmente, pela motivação em situação face-a-face.
Em relação ao que os gerentes deveriam fazer, Kotter apresenta algumas implicações do
trabalho dos gerentes a partir da agenda de trabalho e a rede de relacionamentos, tais como: os
gerentes devem conhecer os negócios da empresa para obter sucesso, mas é primordial
desenvolver uma boa agenda e uma forte rede de relacionamento, que ajudará a implementação
da agenda; o treinamento dos gerentes deve abordar mais a questão do relacionamento humano;
as atividades de desenvolver a agenda e a rede de relacionamento demandam grande parte do
tempo de um gerente, devendo haver um suporte dos chefes para sanar este problema; os sistemas
formais de planejamento operados pelos gerentes emperram sua performance por serem
extremamente rígidos, havendo necessidade de uma maior flexibilidade.
Kotter diz que para entender o comportamento de gerentes eficientes é preciso reconhecer
as mudanças e dilemas encontrados nos trabalhos deles:
(1) aprender o que fazer apesar da incerteza, grande diversidade e enorme quantidade de
informação relevante;
(2) saber o que foi feito por diversas pessoas apesar de ter pouco controle direto sobre a
maioria delas.
O estudo de Kotter demonstra que a conduta dos executivos é menos sistemática e
organizada e mais informal e reativa que os critérios convencionais das funções do executivo
propostas por Fayol.

5. A CONTRIBUIÇÃO DE NADLER E TUSHMAN

O modelo de diagnóstico organizacional pode ser utilizado como núcleo do processo de

resolução de problemas. O processo de resolução de problemas é formado por um conjunto de
passos que guia a análise do executivo de forma a concentrar sua atenção no funcionamento
organizacional.
O modelo de diagnóstico baseia-se em certas afirmativas sobre a vida organizacional:
organizações são de natureza dinâmica e independente; o comportamento organizacional existe
nos vários níveis hierárquicos; o comportamento organizacional está presente somente nos
sistemas sócio-técnicos; e as organizações têm características de sistemas sociais abertos.
Ao privilegiar o funcionamento organizacional, a Abordagem do Diagnóstico adota como
primeiro passo do processo a identificação do sistema e, em seguida, a especificação das
variáveis essenciais deste sistema. Operação e decisão são possíveis variáveis do sistema, no
entanto, serão com toda certeza apenas elementos parciais do foco de análise. Pode também
representar uma base para guiar os diagnósticos, a evolução das ações alternativas e o retorno dos
resultados das ações gerenciais.
 11

Esta abordagem baseia-se na idéia de que qualquer ação gerencial deve preceder de um
diagnóstico. Desta forma, sua metodologia está organizada em três fases26:
 Diagnóstico: Esta etapa tem como base a idéia de que qualquer ação gerencial deve ser
precedida de um diagnóstico sistemático do sistema sob investigação. Esta fase pode ser
dividida em quatro distintos, mas relacionados, passos.
1. Identificação do sistema, especificando-o claramente;
2. Determinação da natureza das variáveis-chave;
3. Diagnosticar os desajustes e a relação desses com os procedimentos;
4. Identificar os problemas críticos do sistema;
 Soluções alternativas de ação: Esta etapa pode ser dividida em três passos:
5. Geração de soluções alternativas
6. Avaliação de alternativas estratégicas
7. Escolha das estratégias a serem implementadas
 Avaliação e Feedback: Estes dois componentes da última etapa permitem ao gerente trabalhar
com um plano de ação para lidar com problemas críticos do sistema. A fase finais consiste
não só na implementação do plano de ação mas também com a avaliação, feedback, e ajustes
das estratégias para encontrar os requisitos emergentes do sistema. A última etapa pode ser
dividida nos seguintes passos:
8. Implementação das estratégias
9. Avaliação e exame

A perspectiva do diagnóstico organizacional é baseada na representação dos principais

componentes de uma organização. A importância deste enfoque é ainda maior ao se considerar
que não há procedimentos de diagnóstico amplamente aceitos para avaliar as organizações. Cada
especialista tem seu próprio remédio para resolver ou melhorar os problemas que ele percebe.

Figura 5: Modelo da Arquitetura Organizacional27

 12

O modelo de diagnóstico e o ciclo de solução de problemas são caminhos para estruturar e

lidar com a complexa realidade das organizações. Eles forçam os gerentes a tomar decisões e
pensar na conseqüência dessas.
Um ponto a ser destacado aqui é que Nadler e Tushman, em seus estudos da Abordagem do
Diagnóstico, não buscam a melhor maneira de fazer as coisas e sim uma combinação consistente
dos componentes organizacionais. Enquanto Stewart, na Abordagem dos Papéis, lida com
demandas, restrições e escolhes, Nadler e Tushman lidam com demandas, restrições e
oportunidades.

6. A NOVA FUNÇÃO DO EXECUTIVO - PRAHALAD E SENGE

O atual contexto sócio-econômico caracteriza-se por mudanças que se processam em um

ritmo cada vez mais acelerado e os modelos até então utilizados na teoria administrativa se
tornaram inadequados ou mesmo obsoletos frente à nova realidade.
Desde o final do século XIX vem ocorrendo uma mudança de orientação nas abordagens à
organização do trabalho. Crises envolvem as organizações contemporâneas e se refletem na teoria
sobre elas formuladas. O ambiente externo e interno das organizações é influenciado por um
elevado grau de ambigüidade e confusão. Está surgindo um novo modelo de homem cuja
personalidade não mais se ajusta facilmente à estrutura de valores organizacionais baseada em
percepções e interesses previamente fixados. Atualmente não é suficiente gerir as organizações: é
necessário gerir a sociedade total. As pessoas sentem que são responsáveis pela redefinição das
prioridades e metas, tanto das organizações como do sistema social global para desenvolver suas
próprias inclinações individuais28.
A última década foi marcada pela agitação nas idéias, conceitos e ferramentas
administrativas. Tal agitação representa uma busca contínua de métodos para lidar com lacunas
competitivas. O ato de compartilhar e aprender com os outros deve coexistir com a proteção das
próprias habilidades gerenciais essenciais. E, para atingir estes pressupostos, o gerente da nova
era será, segundo Prahalad, um executor e um pensador, devendo ter, pelo menos, as seguintes
características: raciocínio sistêmico; competência intercultural; treinamento intensivo e contínuo
e; padrões pessoais de comportamento29.
As organizações do futuro não mais estabelecerão limites para separar pessoas, tarefas,
processos e lugares; em vez disso, o foco dessas organizações se concentrará em como atravessar
essas fronteiras: transferir rapidamente idéias, informações, decisões, recursos, recompensas e
providências para onde são mais necessários30. A organização precisa ficar mais solta para
enfrentar mudanças e se lançar em novas direções, sendo que para isso, quatro tipos de fronteiras
precisam se tornar mais flexíveis:
 Vertical: fronteiras entre os níveis e as posições das pessoas;
 Horizontal: fronteiras entre funções e disciplinas, sendo as disputas de influência e território
substituídas por um foco na descoberta das necessidades dos clientes;
 Externa: fronteiras entre a empresa e seus fornecedores, clientes e órgãos normativos, tendo o
foco em uma cadeia de valor;
 Geográfica: fronteiras entre regiões, culturas e mercados, alavancando sucessos globais.
Dentro desse contexto, Prahalad coloca que o emergente panorama competitivo leva a
considerar que as demandas administrativas do futuro serão muito diferentes. No mínimo, os
gerentes terão de reconhecer que devem gerar recursos em suas organizações para31:
 13

 conceber e executar estratégias complexas;

 compartilhar e proteger a propriedade intelectual;
 administrar a interface público/privado;
 proporcionar liderança intelectual e administrativa.
De acordo com Peter Senge, o dirigente dentro de uma visão atual, tem a responsabilidade
de construir organizações em que as pessoas expandam continuamente sua capacidade de
entender a complexidade, definir objetivos e aperfeiçoar modelos mentais, desempenhando três
funções principais32:
 Projetista: os dirigentes devem projetar diretrizes, estratégias e sistemas da organização,
tendo em mente que suas medidas devem ser entendidas e aceitas, senão seus projetos terão
pouco efeito;
 Guia: o dirigente, no alcance dos objetivos, pode começar tentando alcançar seu próprio
objetivo mas, ao ouvir atentamente os objetivos dos outros, começa a ver que seu objetivo
pessoal faz parte de algo maior. Sendo guia de um objetivo, ele muda o relacionamento com
seu objetivo pessoal, trocando a possessividade pela responsabilidade;
 Professor: o dirigente deve ajudar as pessoas a ter uma visão de realidade como um recurso
de criação ao invés de uma fonte de limitação.

Figura 5: As funções do administrador na visão de Senge33

O novo gerente deverá criar estratégias, determinar a direção na qual a empresa deve
avançar e conseguir fazer com que seus subordinados o sigam por estarem convencidos da
validade de suas idéias. Mas, além de tudo isto, o gerente na próxima década deverá concentrar-
se em criar equipes de trabalho competentes e motivadas, para poder alavancar os recursos da
 14

empresa, criar um sistema flexível capaz de reestruturar recursos para tratar as oportunidades e
desenvolver uma capacidade global.
Cabe ressaltar que se torna difícil a análise das funções dos administradores desvinculadas
ao momento histórico. Nas burocracias o trabalho foi racionalizado desde os níveis gerenciais até
os níveis de tarefa. Os administradores planejavam, comandavam e controlavam o trabalho dos
outros, onde cada nível da hierarquia depende dos níveis superiores. Atualmente o processo de
desverticalização das estruturas administrativas coloca as tradicionais funções dos
administradores em questão. Além das mudanças na natureza das funções administrativas, as
novas relações da organização com o ambiente externo (fornecedores, clientes, regulamentações
governamentais, concorrência, sociedade entre outros) inserem um novo conjunto de habilidades
e funções importantes ao trabalho administrador.

NOTAS:
1
MINTZBERG, Henry. Trabalho do executivo: o folclore e o fato. São Paulo:: Abril Cultural, 1986. (Coleção HARVARD
de Administração). p.8;
2
CARROLL, Stephen J. e GILLEN, Dennis J. Are the classical management functions useful in describing managerial
work? Academy of Management Review, 1987, V. 12, n. 1, p.38;
3
GULICK, L. Notes on theory of organization. In: GULICK, L. et. al. Papers on the science of administration. New York:
M. Kelly; 1973.
4
WREN, 1979, p. 4l7.
5
WREN, 1979, p.440.
6
NEWMAN,1977, p.11;
7
WREN, 1979, p.44l
8
NEWMAN, 1977, p.14-5;
9
WREN, 1979, p.445;
10
KOONTZ e O'DONNELL 1978, p.48-50;
11
DAFT, R. L. Administração. Rio de Janeiro: LTC.,1999, p. ;
12
DAFT, 1999, p. 5;
13
MINTZBERG, 1986, p. 7-8;
14
ESCRIVÃO FILHO, E. (1995). A natureza do trabalho do executivo: uma investigação sobre as atividades
racionalizadoras do processo produtivo em empresas de médio porte. Tese de Doutorado. Florianópolis: Universidade
Federal de Santa Catarina.
15
ESCRIVÃO FILHO, E. e CUNHA, Cristiano J. C. A. As funções do executivo e a engenharia de produção. Anais do XV
Congreso Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP). São Carlos: ABEPRO, setembro de 1995. p.1787.
16
MINTZBERG, 1975, p.51-3;
17
MINTZBERG, 1986, p. 13;
18
MINTZBERG, 1975, p.59.
19
STEWART, 1979, p.35;
20
Stewart, 1979, p.45;37;38;
21
STEWART, 1979, p.38
22
HAMPTON, 1990, p.13;
23
KOTTER, J. P. What effective general managers really do. Harvard Business Review, v.60, n.6, nov-dec 1982. p156-
167
24
Elaboração própria a partir do texto;
25
KOTTER, 1982, p.161-3;
26
NADLER, David A. e TUSHMAN, Michael L. A diagnostic model for organizational behavior. In: HACKMAN, J.
Richard; LAWLER III, Edward E. e PORTER, Lyman W. Perspectives on behavior in organizations. New York:
McGraw-Hill, 1977. p.94-7.
27
NADLER, David A. e TUSHMAN, Michael L. Projetos de organizações com boa adequação: uma moldura para
compreender as novas arquiteturas. IN; NADLER, David, GERSTEIN, Marc S., SHAW, Robert B. e associados.
Arquitetura organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1994. p.43;
28
RAMOS, A. G. .Modelos de homem e teoria administrativa. Revista de Administração Pública, v.18, n.2, abr/jun.
1984. p.3-12;
29
PRAHALAD, C. K A atividade dos gerentes da nova era no emergente panorama competitivo. In: HESSELBLEIN, F.
et. al. A organização do futuro. São Paulo: Futura, 1997. p. 176-186.
30
ASHKENAS, R. A roupa nova da organização. In: HESSELBEIN, F. et. al. A organização do futuro. São Paulo:
Futura, 1997. p118 - 126
31
Idem?
32
SENGE, P. M. A nova função do dirigente. In: A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990. p 299-311
33
Elaboração própria a partir do texto;