A Importncia da Competncia Interpessoal para a Atuao do Gerente no

Contexto Organizacional
Ana Laura Crispim
Elisinia Cardoso de Souza Frasson Fragnani

The Importance of the Interpersonal Competences for the Performance of the

Manager in the Organizational Context

Resumo
O trabalho apresenta uma reviso, identificando quais competncias interpessoais
fazem parte das habilidades gerenciais efetivas. A competncia interpessoal
considerada como um fator diferencial competitivo nas organizaes; podendo ser
compreendida como a habilidade de mediar eficazmente as necessidades
relacionais e situacionais. A reviso contou com 19 artigos e 27 obras, dentre os
quais a pesquisadora atravs da leitura, sistematizou as temticas relacionadas ao
conceito e s competncias principais. Entre estas destacaram-se: a comunicao, a
liderana, a motivao, a resoluo de conflitos/negociao e a percepo
social/flexibilidade cognitiva. Ressalta-se a importncia de que os gestores
compreendam que o conceito de competncia interpessoal uma dimenso de
aprendizagem humana.
Palavras chaves: Competncia Interpessoal; Gerentes; Organizaes.

Abstract
The work presents a review, identifying which interpersonal competences are part of
the effective management skills. The interpersonal competence is considered a
differential competitive factor in the organizatios; understood as an ability to mediate
efectively the relational and situtional needs. The review was based on 18 articles
and 27 works, where the researcher through reading, sistemized the related themes
to the concept and the main competences. Among these: the communication,
leadership, motivation, the conflicts resolution / negotiation and the social perception
/ cognitive flexibility. It is clear the importance of managers to realize that the concept
of interpersonal competences is a human learning dimention.
Keywords: Interpersonal Competences; Manager; Organization.

Introduo

Em tempos modernos, com a globalizao, os talentos humanos

configuram-se como uma ferramenta estratgica de uma Organizao. Atualmente,
estratgias competitivas de sucesso estruturam-se no apenas nos processos
produtivos e nas relaes com os mercados, mas principalmente no
desenvolvimento pleno do potencial e das competncias de seus profissionais,
para com isso transform-las em pessoas mais felizes e realizadas, contribuindo
efetivamente para a competitividade dessas empresas (BOOG; CASTRO, 2002).

Em especfico, a gerncia cumpre a funo de apresentar resultados;

contudo para que essa possa se tornar eficaz, precisa possuir competncias
interpessoais que garantam tais resultados (VALLE, 2006).

Para Moscovici (1977) e Valle (2006), os gerentes so lderes que atuam

no sentido de impulsionar o grupo na execuo de suas metas. As autoras
1
 argumentam que os estudos de liderana situam a gerncia/liderana relacionada
tarefa, e a liderana est relacionada s caractersticas scio-emocionais. De
outra forma, respectivamente, caractersticas relacionadas aos processos
produtivos (tarefa) e competncias interpessoais (scio-emocional).

Os autores que estudam o comportamento humano no trabalho,

argumentam e sustentam que o equilbrio entre as caractersticas tarefa e scio-
emocional, resultariam em um gerente eficaz. No entanto, sabe-se que as
competncias scio-emocionais/competncias interpessoais so negligenciadas no
processo formativo, o qual prioriza desenvolver capacidades e conhecimentos que
possibilitem o gerente/lder a executar suas funes administrativas, sem levar em
conta o fator interpessoal de suas atividades.

Moscovici (2003) e Valle (2006) apontam ainda que pesquisas realizadas

no sentido de avaliar a importncia do relacionamento scio-
emocional/competncia interpessoal, ressaltam o fator interpessoal como grande
diferencial de uma gerncia eficaz.

Por competncia interpessoal, entende-se a habilidade de mediar

eficazmente as necessidades relacionais e situacionais; ou seja, levar em conta as
necessidades pessoais (ou interpessoais) de forma que esta cumpra com as
exigncias no contexto em que esto inseridas (RESENDE, 2003; VALLE, 2006;
MOSCOVICI, 2003).

O gerente, ao relacionar-se com um grupo depara-se com pessoas com

suas diferenas individuais, sejam essas de contedo, intelectual, emocional, fsico,
cultural, religioso, ambiental, entre tantas outras. Logo, a maneira como tais
diferenas so manejadas, influenciam o grupo em seus processos comunicativos,
relacionais bem como, comportamentais e finalmente na produtividade, a partir da
definida o tipo de relao que vai ser estabelecida.

Um ambiente organizacional que comporta a atuao de um

gerente/lder, executor de suas habilidades e competncias interpessoais,
proporciona, desenvolve e mantm um ambiente de trabalho cooperativo, no qual
as opinies so ouvidas e respeitadas; h aceitao das diferenas individuais,
conjugando-se os esforos para a integrao da equipe de forma a somarem-se
conhecimentos e experincias, a fim de fortalecer uma cultura organizacional
harmoniosa (LIMA; LEZANA, 2005; SANT'ANNA; MORAES; KILIMNIK, 2005).

J a carncia de competncias interpessoais na figura gerencial, tem

como conseqncia, a desintegrao de esforos, desencontros na comunicao,
deteriorao do desempenho grupal, diminuio da produtividade e a conseqente
dissoluo do grupo de trabalho (MOSCOVICI, 2003; RESENDE, 2003).

Portanto, esta reviso pretende investigar quais as competncias

interpessoais constituem ferramentas essncias funo gerencial.

2
A Gerncia e o Mundo do Trabalho

Fernandes, Oliveira e Silva (2006), Kanaane (1999) e Manssour et al

(2000), avaliam o trabalho como uma dimenso essencial na vida das pessoas, uma
vez que, o homem se faz homem a partir do trabalho, tendo em vista que este
concebido como fator de sobrevivncia e como motivo impulsionador de mudanas
no seu cenrio de vida. O trabalho est ligado a prpria definio de identidade do
homem; ele se reconhece, diz quem , atravs daquilo que faz.

Dentro das organizaes de trabalho, desde a revoluo industrial, postos

foram criados para que o sistema laboral, outrora arteso, se caracterizasse com
mtodos e procedimentos da administrao cientfica.

Tendo em vista uma perspectiva evolutiva, Quinn (2004), ressalta que os

modelos gerenciais encontram-se em permanente evoluo, medida que
transformam-se os valores da sociedade e alteram-se os pontos de vista existentes.

Inicialmente, o gerente presente na organizao tradicional/burocrtica,

cumpria o papel de fiscalizador de processos. Sua nfase pautava-se na
compreenso de que os homens precisavam ser administrados, controlados e
disciplinados (CHIAVENATO, 2004; QUINN, 2004).

De acordo com Quinn (2004), nos primeiros 25 anos do sculo XX houve

dois modelos gerenciais principais: o modelo das metas racionais e o modelo dos
processos internos.

Ambos os modelos, classificados a partir das teorias administrativas

faziam parte da administrao cientfica clssica, representada por Taylor e Ford,
cuja nfase estava nas tarefas, na racionalizao do trabalho, no nvel operacional.
Bem como, nas teorias clssicas, enfatizando a estrutura organizacional, a viso do
homem econmico e pela busca mxima de eficincia representada por Henri Fayol
(CHIAVENATO, 2004; DUBRIN, 2003).

Como cenrio poltico-econmico e social, os modelos gerenciais

situaram-se em uma fase econmica de riqueza de recursos e mo-de-obra-barata.
Foram marcados por modelos gerenciais speros objetivando a eficincia do fluxo
de trabalho, consistindo a funo gerencial em monitorar e coordenar de maneira
competente seus subordinados.

O movimento das relaes humanas surgiu a partir da grande depresso

que ocorreu a partir da quebra da bolsa de valores em 1929 nos Estados Unidos. A
partir desse momento, surgem novas teorias que enfatizavam o estudo das
atividades e dos sentimentos do homem em relao ao trabalho e sua relao com o
grupo. Assim, o homem at ento entendido pela teoria clssica, mecanicista e
reducionista, passou a ser visto como ser social. Os principais aspectos destacados
pela escola das relaes humanas citavam o compromisso, coeso e moral, nas
relaes de trabalho.

3
 Os principais precursores desta teoria foram Elton Mayo, Mary Parker
Follet e Barnard (MUCHINSKY, 2004; SPECTOR, 2004; ZANELLI et al, 2004),
trazendo novas temticas para o campo da administrao tais como: a integrao e
o comportamento social dos empregados, novas formas de recompensa e sanso, o
estudo de grupos informais, aspectos emocionais no comportamento organizacional.
A teoria apresentada acima sofreu muitas crticas por apresentar uma
viso inadequada, romntica e demagoga das relaes indstrias, necessitando ser
revista e reestruturada. A partir da, deu-se origem Teoria Comportamental.

Os estudos sobre a teoria comportamental enfatizam questes referentes

s diferenas individuais, capacidade mental e personalidade, assim como,
aprendizagem, percepo, atitude, valores e tica (DUBRIN, 2003). De maneira
geral, a presente teoria engloba os vrios fatores que interferem no processo
produtivo para que, dessa forma, se estabeleam aes que proporcionem um
aumento no desempenho e na participao do indivduo frente organizao.

Neste novo modelo, a nfase central est no compromisso, coeso e

moral. O papel gerencial assume uma perspectiva desenvolvimentista, emptica e
facilitadora, examinando os fatores motivacionais nas relaes de trabalho
(DUBRIN, 2003; CHIAVENATO, 2004).

A velocidade dos processos tecnolgicos e as transformaes drsticas

dos valores sociais ocorridas em meados dos anos 50, em resposta oscilao
econmica mundial favoreceram o desenvolvimento de experimentos sobre
dinmicas de grupos, desenvolvimento organizacional, sistemas scio-tcnicos e
gesto participativa.

Como conseqncia, o papel gerencial assume caracterstica de

criatividade, inovao e negociao. Dessa forma, espera-se que este profissional
seja algum que faa uso do poder e exera influncia na organizao.

A dcada de 70 impulsionou o modelo de Premissas Inclusivas, ou seja,

um modelo que abrangesse as demais teorias, tendo em vista a emergncia de um
modelo flexvel que desse conta da demanda de trabalho atual e incluindo assim,
todos os demais modelos supracitados (QUINN et al, 2004).

Para Quinn (2004) e Marras (2005), a nova situao obrigou as

organizaes a reverem seus conceitos e paradigmas em todos os ngulos,
inclusive o da atuao gerencial.

De fiscalizador, o gerente da nova organizao delineou-se a partir de

mltiplos fatores, como a prpria evoluo das relaes de trabalho (conquistas de
direitos por parte dos trabalhadores e assalariados), estudos de reas afins sobre
aumento da produtividade, motivao humana e sade ocupacional (RESENDE,
2003, QUINN, 2004).

A atual configurao gerencial permitiu o deslocamento da administrao

tradicional, para uma administrao efetivamente participativa. Depois das
denominadas re-engenharias organizacionais, a rapidez das mudanas no mundo
do trabalho tornaram-se cada vez mais intensas, principalmente pela velocidade de
4
disseminao das informaes caracterizando o momento atual, entre, muitos
autores nomeiam como a era da informao/conhecimento.

Com o intuito de assegurar resultados concretos diante aos altos nveis

de competitividade, Vieira et al (2006) ressalta a necessidade de as organizaes
voltarem sua ateno para a gesto do capital intelectual. A autora conceitua a
gesto do conhecimento como um novo paradigma organizacional cujo objetivo
orientar a produo deste, a fim de associar-se aos parceiros, clientes e
fornecedores da organizao de forma a trazer benefcios para a empresa, atravs
do compartilhamento das necessidades e solues possibilitando o surgimento de
produtos e servios qualificados.

A era do conhecimento requer gerentes que podem ser analogamente

comparados a regentes de diversos talentos que possibilitem a implementao de
prticas, tendo em vista as competncias pessoais, a fim de alinhar o desempenho
individual e grupal s necessidades e estratgias organizacionais, por frente aos
atuais desafios de uma economia globalizada.

Diante de tais transformaes, Vieira et al (2006) e Brando et al (2010),

explicitam que atualmente atenta-se a uma construo de novos modelos gerencias,
os quais o gerente possui o desafio de equilibrar vrias funes que vo desde
supervisor operacional a gestor de pessoas, tendo em vista as demandas
situacionais envolvidas no contexto organizacional, diferenciando-se de seu papel
inicial de um profissional reducionista voltado apenas execuo de tarefas.

No modelo atual de gesto de pessoas, o gerente precisa lidar com esse

homem atual, dotado de valores, capacidade intelectual e nvel de conhecimento
geral/globalizado, com caractersticas de pr-atividade, criticidade, potencialidades e
singularidades nicas que se manifestam no dia a dia da organizao e que podem
contribuir significativamente no desenvolvimento da empresa e demais recursos
institucionais (CHIAVENATO, 2004; QUINN, 2004).

Os autores supracitados convergem com a idia de que essencial

dentro das organizaes, papis gerenciais que estejam par dessa nova
concepo e que proporcione o desenvolvimento das pessoas em suas funes de
maneira que estas, tornem-se o capital intelectual da organizao e no apenas um
mero recurso organizacional.

Portanto, Valle (2006), Vieira et al (2006), Gndel (2008) e Brando et al

(2010) definem que a funo gerencial atual pode ser caracterizada como aquele
que faz ponte entre os objetivos da empresa e os meios para atingir tais objetivos.
Dessa forma, atravs de suas habilidades e competncias, mobilizam seus recursos
a fim de melhorar o desempenho da instituio.

Cohen e Fink (2003) e Donadone e Sznelwar (2004) destacam trs

principais funes gerenciais: funes interpessoais, quando estas atuam de forma a
relacionar-se com os demais membros da organizao; funes informativas,
quando a partir das relaes estabelecidas, passam a adquirir informaes
necessrias a fim de compartilh-las de maneira criteriosa a quem delas necessite e

5
ainda, a funo decisria na qual utilizam tais informaes para tomarem as
decises adequadas ao contexto organizacional.

Como atribuies, o gerente precisa desempenhar tarefas que conjuguem

a demanda situacional e o desenvolvimento de habilidades que correspondam a tais
demandas. Suas atribuies dizem respeito aos vrios papis que esse assume,
entre eles esto, o papel de diretor e produtor; monitor e coordenador; facilitador,
mentor e negociador (QUINN, 2004; VALLE, 2006; GNDEL, 2008; MARIANO et al,
2008).

O gerente como diretor e produtor, precisa atuar de forma a delimitar

metas, definir problemas, definir papis e tarefas, gerar regras e polticas e ainda
fornecer instrues a seus subordinados, superiores e clientes

Como monitor deve estar a par do que se passa no ambiente

organizacional. O papel requer anlise, senso de preciso para lidar com detalhes,
controles e anlises. Como coordenador, espera-se que este seja confivel a fim de
organizar e coordenar a equipe, resolver problemas de ordem tecnolgica, logstica
e estratgica.

Como facilitador e mentor, deve promover a coeso do trabalho em

equipe, mediando e administrando os conflitos interpessoais. Para Quinn (2004),
espera-se, que este atue de forma a desenvolver tcnicas de resoluo de conflitos,
obtendo a colaborao e participao do grupo.

No papel de mentor, requer a caracterstica de empatia, j que esta

funo permite ao gerente dedicar-se s pessoas de maneira a orient-las,
contribuindo para o desenvolvimento individual de seus subordinados.

O gerente pode ainda atuar como inovador e negociador, facilitando a

adaptao s mudanas, identificando as tendncias significativas, conceitualizando
e projetando as aes necessrias mediando riscos e incertezas. Como negociador,
deve objetivar a obteno recursos, fechando acordos e concretizando novas idias.

Boog e Castro (2002), Mintzberg e Quinn (2001), Gndel (2008), Vieira et

al (2006), Donadone e Sznelwar (2004) ao falar das funes dos gerentes
coadunam os requisitos necessrios para exercer essa funo. Assim, os autores
falam sobre competncias ou papis primordiais que devem ser adquiridas e
desenvolvidos pelos gerentes como: competncia informacional, competncia para
decidir e a competncia interpessoal.

A competncia informacional exige que o gerente seja capaz de manter

contatos que proporcionem a eficiencia de sua funo, a competencia para decidir
se verifica atravs do desempenho de sua autoridades formal e o uso que esses
fazem para direcionar o curso da equipe na obteno dos resultados. J a
competencia interpessoal envolve qualidades pessoais que so adquiridas por meio
de processos de aprendizado, desenvolvimento e experincias que possibilitem o
cultivo das habilidades interpessoais.

6
 Interessante ressaltar que muitas das competncias anteriormente
listadas, como a informacional, por exemplo, vista pela psicologia situando-se
dentro do amplo espectro do processo de interao humana, das relaes
interpessoais nas quais, as pessoas podem nas suas relaes interpessoais serem
ou no, competentes interpessoalmente.

Competncia Interpessoal

Como mentora do Laboratrio de Desenvolvimento Interpessoal, Fela

Moscovici, discpula de Kurt Lewin, suscita a seguinte reflexo, ao tratar do processo
de relacionamento interpessoal. Voc se considera uma pessoa competente
interpessoalmente. O que essa reflexo significa para se pensar o gerente
enquanto um mediador de equipe, qual a importncia da competncia interpessoal
para a atuao do gerente no contexto organizacional? De que forma ser
competente favorece o relacionamento interpessoal, proporcionando relaes
maduras, saudveis e impactando na produtividade do ambiente organizacional?

Golleman (apud VALLE, 2003) aponta que diversas pesquisas pontuam

sobre a importncia da inteligncia emocional/habilidades interpessoais para o
sucesso de administradores e/ou lderes. Tais pesquisas apontam que o
desempenho destes profissionais que possuem tais competncias, apresentam
performances superiores a 20% daqueles que no possuem tais habilidades. Tendo
em vista sua maior compreenso das necesidades alheias, acabam por reter nas
organizaes porfissionais talentos que contribuem para o bom desempenho da
organizao. Alm disso, as pesquisas apontam que quanto maior a competncia
interpessoal, maior a habilidade de exercer relaes produtivas e extrair de seus
subordinados, chefes e colegas de trabalho, obtendo altos ndices de produtividade.

Tendo em vista tais aspectos, primeiramente se elucidar o conceito

competncia, pois seu uso em diferentes reas do conhecimento, ainda que em
reas afins, como administrao e psicologia, podem contemplar diferenas em seus
significados e utilizao.

Em retrospectiva, os primeiros estudos sobre o conceito competncia

datam do incio da dcada de 70 quando o psiclogo David McClelland, constatou a
ineficincia dos testes de aptido e inteligncia tradicionais, ao participar como
executor do processo seletivo para o Departamento de Estado Americano. Estes,
segundo ele, eram incapazes de predizer o sucesso no trabalho e ainda favoreciam
o preconceito em relao s mulheres e s pessoas de nvel econmico inferior.
(FLEURY; FLEURY, 2004; RESENDE, 2003). A partir da, McClelland passou a
estudar o tema e propor alteraes nos processos seletivos que permitissem avaliar
o perfil dos candidatos de maneira verossmil sugerindo que os teste de aptides
fossem substitudos por testes de competncia que, segundo ele, possibilitariam
uma maior preciso em relao ao desempenho dos candidatos do que os testes
at, ento utilizados. A partir da, diversos estudioso e pesquisadores escreveram
sobre o assunto, tais como: Boyatzis, Spencer, Lawler entre outros. Alguns desses
autores remeteram crticas aos estudos de McClelland, entretanto, no se pode
deixar de considerar sua importncia em relao ao tema.

7
 Deu-se incio, portanto, diferenciao dos termos: competncia
(conjunto de capacidades humanas) de aptido (talento natural do indivduo),
habilidades (demonstrao de talento natural) e conhecimento (o que ela adquire ou
precisa saber). Em suma, a competncia se difere de aptido, tendo em vista o
carter inatista do termo. Ou seja, o termo aptido, segundo Resende (2003) pode
ser caracterizado como um recurso inato pertencente ao indivduo. J a competncia
nos remete a uma aplicao prtica das caractersticas citadas acima, que
possibilitam obter resultados concretos organizao. A no diferenciao destes
termos pode resultar em desvios na comunicao, na avaliao ou julgamentos, nas
decises ou ainda em processos seletivos e na promoo de pessoas.

O termo competncia, na perspectiva de autores, pode ser definido tendo

em vista a habilidade de agregar valor econmico organizao e valorizao social
ao indivduo (FLEURY; OLIVEIRA, 2001); como a tomada de iniciativa, o
entendimento prtico das situaes e a habilidade de mobilizar as pessoas diante de
um objetivo (ZAFIRAN apud VIEIRA, 2003) e a partir de seu carter dinmico, uma
vez que, essas podem ser aprendidas e estarem vinculadas s permanentes
transformaes influenciadas pelas mudanas scio-ambientais externas
organizao (VIEIRA et al, 2006; MOSCOVICI, 2003).

Diante de tais definies, verifica-se que o termo competncia, ainda que

analisado sem o interpessoal, indica que o mesmo no pode ser reduzido a
conhecimentos tcnicos; j refletidos em partes anteriores da presente reviso. Mas
sim em uma diversidade de fatores, em especfico interpessoais, que contribuem
para uma atuao eficaz em busca de resultados concretos.

So muitas as denominaes correlatas, para o conceito de competncia,

inclusive competncia interpessoal (MOSCOVICI, 2003; RESENDE, 2003),
principalmente nas reas de administrao e gesto de pessoas, podendo ser
chamadas de habilidades interpessoais (MOSCOVICI, 2003; RESENDE, 2003),
competncias gerenciais (QUINN, 2004; MARIANO et al, 2008, GNDEL, 2008;
SCHERMERHORN et al, 1999), competncias organizacionais (CHIAVENATO,
2005), inteligncia emocional (GOLLEMAN apud VALLE, 2003; DUBRIN, 2003,
ROBINS, 2002), habilidades sociais (ROBINS, 2004). Ainda que possam comportar
diferenas, atenta-se que o objetivo da presente reviso no discutir tais
diferenas.

Para fins desse trabalho de reviso adotar-se- o termo competncia

interpessoal oriundo de estudos de psicologia social e dinmica de grupos, uma vez
que, tais campos de estudos preocupavam-se em estudar o processo de interao
humana e as formas pelas quais elas se tornavam significativas no curso das
relaes interpessoais, mencionados no incio da seo e por ser essa a rea de
formao da pesquisadora.

O termo competncia interpessoal pode remeter a compreenso de que

determinados indivduos nascem com a mesma; porm, Moscovici (2003),
argumenta de que a competncia interpessoal um processo de aprendizagem
contnuo durante o curso de desenvolvimento das pessoas. Algumas atendo-se mais
observao dos processos interacionais podem aprensentar uma maior
sensibilidade para tal. Contudo, mesmo queles que no a possuem, podem
8
desenvolver atravs do que a autora chama de aprendizagem vivencial, transmitidas
nos cursos oferecidos por laboratrios especializados de relaes humanas.

Por definio, competncia interpessoal significa ter habilidade para

mediar de maneira eficaz as relaces entre a necessidade das pessoas e as
exigncias do ambiente em que esto inseridas (MOSCOVICI, 2003; RESENDE,
2003; FLEURY, 2004).
A aquisico dessa competncia passa por dois componentes a serem
desenvolvidos: a percepco e a habilidade (MOSCOVICI, 2003). Para tal, faz-se
necessrio um longo proceso de crescimento pessoal, auto-desenvolvimento e
aceitao, objetivando uma percepo realista dos componentes que permeiam as
relaes interpessoais.

Del Prette, Del Prette (2001), Minicucci (2001), Resende (2003) e

Moscovici (1996) discorrem a respeito de dimenes que devem ser analisadas a fim
de considerar uma pessoa competente interpessoalmente.

A competncia interpessoal requer que o gerente desenvolva, alm do j

visto, habilidades que o permitam lidar com as situaes relacionais do ambiente
organizacional. A seguir sero descritas, em termos de importncia conferida pelos
autores, as principais habilidades que fazem parte de ser competente
interpessoalmente na funo gerencial: liderana, comunicao, motivao,
resoluo de conflitos/negociao e a percepo social/flexibilidade cognitiva.

Liderana

Kotter (apud ROBINS, 2004; DUBRIN, 2003) difere a administrao de

Liderana. O autor pontua que a administrao est relacionada elaborao de
planos formais, monitorao dos resultados e comparao com os planos
elaborados. Os lderes, entretanto, atuam de maneira a establecer vises
relacionadas ao futuro, comunicando e incentivando os demais, a fim de superar os
obstculos presentes.

Robins (2003); Dubrin (2003) e Uribe (2001) definem a liderana como a

capacidade de influenciar o grupo, inspirar confiana e apoio no alcance de
resultados. Esta pode se dar de maneira formal, quando o lder realiza funo
gerencial ou administrativa, ou informal ou no sancionada, quando a liderana se
d a partir da capacidade individual de influenciar os demais membros da
organizao e que acontece fora da estrutura formal da empresa.

O autor cita ainda alguns elementos que so necessrios para a atuao

de um lder. Tais elementos fazem parte da inteligncia emocional e so: a
autoconscincia (auto-avaliao realista e senso de humor voltado para auto-crtica);
o autogerenciamento (capacidade de lidar bem com as mudanas e a ambiguidade);
automotivao (alta motivao para o cumprimento de sua funo e
comprometimento com o trabalho); empatia ( habilidade de gerar e reter talentos e
lidar com as diferenas culturais); habilidades sociais (capacidade de influenciar,
competncia na construo e no trabalho com equipes).

9
 Segundo Chiavenato (2004) e Robbins (2002), a gerncia, por intermediar
as relaes de trabalho entre os objetivos fixados pela direo e os meios utilizados
pela equipe operacional, atua como mediadora, assumindo o papel de direcionar,
conjugar esforos, motivar, avaliar, comunicar, liderar o grupo de pessoas
responsveis e dependentes do resultado, sendo assim, por intermdio destas
pessoas que decorre o sucesso da organizao. Tendo em vista tais aspectos,
Dubrin (2003) ressalta que ao lidar diretamente com as pessoas, a principal
ferramenta gerencial deve ser a liderana. Pois essa possui uma dimenso
influenciadora quando positivamente de motivao, no alcance dos resultados e
sentimento de estabilidade do grupo de trabalho. O contrrio, gera as
conseqncias de relao liderados-chefia, baixa-produtividade, re-trabalho e pouca
coesividade grupal.

Comunicao

Schermerhon Jnior, Hunt e Osborn (1999) define a comunicao como

um processo de envio e recebimento de informaes de contedo significativo. De
acordo com Dubrin (2003), o processo de comunicao humana acontece a partir de
seis componentes: uma fonte de comunicao ou transmissor; uma mensagem; um
canal; um receptor; o feedback; e o ambiente.

A fonte pode ser caracterizada como aquele que envia a informao a ser
transmitida; a mensagem o contedo que est sendo trasmitido, j o receptor
aquele que recebe a mensagem, o feedback o que define se a mensagem
transmitida foi concretamente recebida e o ambiente onde a mensagem foi
transmitida (SHERMERHON, 1999). O rudo o termo utilizado para caracterizar
qualquer distrbio que interfere ou interrompe o processo de transmisso da
mensagem.

Lima e Albano (2002), Lima (2003), Pimenta, Lima e Dergint (2003) e

Soares (2005) afirmam que a comunicao eficaz acontece quando o significado
pretendido da fonte, tem o mesmo significado entendido pelo receptor. Faz-se
necessrio, portanto, proporcionar oportunidades para que as outras pessoas
forneam feedback para o desenvolvimento de um processo genuno de
comunicao.

Para Moscovici (2003) e Soares (2005) o termo feedback origina-se da

eletrnica e quer dizer retroalimentao. Tal termo tem grande importncia no
processo de desenvolvimento da competncia interpessoal pois caracteriza-se em
um processo de ajuda para mudanas de comportamento, informa a pessoa como
sua atuao afeta aos demais membros do grupo e alcance de resultados. O
processo de feedback, conseqentemente, ajuda o indivduo ou o grupo a melhorar
seu desempenho na realizao de suas atividades.

Os lderes/gerentes eficazes utilizam a comunicao para conceder poder

s pessoas, reconhecer e reforar a realizao das tarefas e ainda incentivar o
desempenho da equipe (SOARES, 2005). Principalmente como fator de informao
a comunicao estabelece as metas especficas requeridas para o alcance das
tarefas organizacionais, implicado nos processos de negociao e tomada de
decises, avaliando-se alternativas de aes estrategicamente.
10
 Os autores supracitados, consideram que a habilidade de se comunicar
confere ao gerente estilos de abordar as interaes tomando por base que essas
possuem diferenas individuais, tornando-o mais assertivo. Isso impacta o clima
organizacional positivamente e conseqentemente a produtividade organizacional. A
partir do momento em que as diferenas so tratadas abertamente, a comunicao,
portanto, passa a fluir abertamente dando espao para as pessoas se ouvirem e
falarem abertamente o que pensam possibilitando o dar e receber feedback. Quando
esse processo no acontece e as diferenas so negadas, a comunicao torna-se
falha, insuficiente, com bloqueios e distores, desencadeando tenses e conflitos,
desintegrao de esforos e deteriorao do desempenho grupal que afeta
diretamente na produtividade.

Motivao

Robbins (2002) e Neto (2002), Mercho e Santos (2007), Fraiman (2006),

Nogueira; Martins (1997), Chiavenato (2004) e Dubrin (2003) conceituam a
motivao tendo em vista os objetivos organizacionais, por logo, este afirma que a
motivao o processo responsvel para que haja empenho, direo e intensidade
de uma pessoa ou equipe na realizao de uma determinada tarefa ou ao alcance
de determinado objetivo.

Segundo Chiavenato (2004), a gnese dos estudos sobre motivao

deram-se a partir da teoria das relaes humanas, na qual, o homem visto como
um ser social, substituindo a viso restrita de que o homem era motivado apenas por
incentivos financeiros.

Portanto, o comportamento humano no trabalho resulta do conjunto de

vrios aspectos motivacionais, dando espao para a humanizao nas
organizaes, nas quais os trabalhadores podem exercer suas atividades sentindo-
se teis e importantes.

Dessa forma, a motivao passa a influenciar diretamente no

desempenho na organizao. Segundo Schermerhon Jnior, Hunt e Osborn (1999),
Tamayo e Paschoal (2003), a insatisfao e desmotivao atuam no absentismo e
na rotatividade organizacional, j que trabalhadores insatisfeitos tm mais
probabilidade de se demitir ou faltar sem motivos do que aqueles que se ancontarm
satisfeitos e motivados ao trabalho.

O gerente deve atuar de maneira a motivar sua equipe, a fim de conseguir

atingir os resultados necessrios para o bom desempenho da organizao. Deve
portanto, estar atento tcnicas que viabilizem o comprometimento da equipe com a
tarefa desempenhada.

Negociao e Resoluo de Conflitos

Martinelli e Almeida (2006) definem a negociao como um processo de

comunicao que visa influenciar o comportamento a fim de se chegar a uma
deciso conjunta. Considera-se assim, negocio como um elemento fundamental

11
na atuao gerencial j que, atravs dela que possvel chegar a consensos,
elaborar estratgias, adquirir subsdios e incentivos para sua equipe de trabalho.

Schermerhon Jnior, Hunt e Osborn (1999), Chiavenato (2004) e Dubrin

(2003) afirmam que a habilidade de negociao importante na atual configurao
organizacional, na qual, mais pessoas esto recebendo oportunidade de se envolver
em decises que afetam o trabalho. Quanto maior o nmero de pessoas envolvidads
no processo de negociao, maior a probabilidade de impasses, j que h um maior
nmero de pontos de vista envolvidos. Assim, a familiaridade do gerente com os
conceitos e processos bsicos de negociao assume cada vez mais importancia,
visto que, neste processo esto envolvidos assuntos dirios da organizao, tais
como: salrios, objetivos da tarefa, atribuies, local de trabalho, privilgios.

Durante o processo de negociao podem ocorrer conflitos diante das

diferenas individuais ou grupais. Robbins (2004) e Chiavenato (2004), definem o
conflito como um processo no qual um esforo realizado intencionalmente por
indivduo para impedir os esforos de outro, por meio de algum tipo de obstruo, e
que resultar na frustrao de no tocante a consecuo de suas metas ou
interesses.

O gerente precisa conhecer tambm, segundo os autores, os modelos de

resoluo/administrao de conflito: acomodao, dominao, compromisso e
integrativa. De acordo com Robbins (2004), faz-se necessrio que o gerente
atenda s necesidades de negociap para que ambas as partes envolvidas no
processo sejam satisfeitas. Dessa forma, o autor destaca que, sempre que possvel
o gerente debe assumir uma postura integrativa durante a negociao.

Segundo Hampton (apud MARTINELLI; ALMEIDA, 2006), tais modelos

podem ser caracterizados como: acomodao, quando existe a tentativa de
manipular, encobrir ou evitar o problema; dominao, quando ocorre o exerccio do
poder de maneira extrema, ou seja, quando uma das partes impe sua soluo; o
compromisso, acontece quando as duas partes cedem a fim de resolver o conflito,
mesmo que no satisfaa integralmente nenhuma das duas partes e por fim, a
soluo integrativa oferece a possibilidade de satisfazer integralmente as partes
envolvidas no conflito.

Tendo em vista tais aspectos, um gerente deve estar apto a lidar com tais
questes frente a relevncia do assunto no contexto organizacional j que este, tem
como principal estrutura as pessoas que fazem parte da organizao e portanto,
suas diferenas individuais.

Moscovici (2003) ainda pontua que, pela razo de indivduos terem

percepes e idias diferentes, estes, podem entrar em situaes conflituosas. Por
terem essas tendncias que diferem uns dos outros, o conflito pode surgir e afetar a
relao entre ambos. Neste caso, no existe uma maneira que pode ser considerada
a correta para lidar com conflitos. Para evitar conflito com ao destrutiva, com
indivduos de um mesmo grupo, interessante compor grupos com indivduos com
ponto de vista parecidos.

Percepo Social/ Flexibilidade Cognitiva

12
 Por percepo social, define-se como um proceso bsico humano que
permite todos os padres de interao, dando coerncia e sentido de continuidade s
aes humanas. Esse proceso de natureza trade: indivduo, contexto e fenmeno
percebido, inicia-se a partir do contato inicial entre as pessoas; gerando, a primeira
impresso que depende esencialmente dos contedos internos que desenvolvemos
a partir de nossas experincias anteriores (MOSCOVICI, 2003). Tais experincias
nos permitem constituir nossa percepo a respeito das situaes encontradas em
nosso dia-a-dia. O estudo da percepo torna-se importante para o comportamento
organizacional tendo em vista o fato de que o comportamento das pessoas est
baseado na percepo que cada um tem da realidade, o que muitas vezes no
corresponde com a realidade em si.

Robbins (2002) afirma que as evidncias sugerem que os funcionrios

so mais inlfuenciados pela maneira que percebem o trabalho do que pelo trabalho
em si. Define, portanto, que a rotatividade, o absentismo, a motivao, e muitos
outros aspectos do comportamento organizacional so frutos das percepes
individuais de cada funcionrio. Assim, para que se tenha influencia no proceso
produtivo, os gerentes devem inicialmente compreender qual a percepo que sua
equipe tem em relao a tarefa que desempenham. Um outro aspecto relacionado
percepo quanto a sua natureza esttica e dinmica. A flexibilidade cognitiva
configura-se a partir do processo perceptivo.

Chiavenato (2004), Donadone e Sznelwar (2004) citam a flexibilidade em

relao ao papel do lder/gerente afirmando que esta, se caracteriza por uma
postura aberta mudanas e a habilidade de ajustar comportamentos a diferentes
situaes. O autor ainda cita a capacidade de um lder flexvel em adaptar suas
estratgias, negociaes e meios elaborando tticas que possibilitem o alcance de
seus objetivos.

Diante desse enfoque, Resende (2003) e Overholt (2000) sugerem que

sejam desenvolvidas capacidades de flexibilizar idias, conceitos, hbitos e posturas
que possibilitem ao gerente adequar-se era das constantes mudanas
organizacionais que encontram-se atualmente em pleno vigor. Faz-se necessrio,
portanto, romper com a herana cultural, mental e social que remetem as pessoas a
rigidez de comportamento e acomodao, a fim de que estes estejam aptos a
acompanhar e elaborar estratgias que proporcionem resultados face s
transformaes sociais, econmicas, culturais.

Tais aptides, permitem que o gerente desenvolva sua funo a fim de

contribuir com um ambiente organizacional saudvel, harmonioso sem perder de
vista a produtividade e a eficcia de sua atuao. A partir do exposto, postula-se que
foram estas as competncias de maior expressividade na literatura pesquisada.
Contudo, h outras competncias como criatividade, controle emocional, influncia,
conhecimento, informao, empatia, autodesenvolvimento, resistncia ao estresse;
tais competncias hora so discutidas separadamente e por alguns autores
discutidos juntamente com outras competncias, como por exemplo, poder e
influncia, criatividade e negociao, Faz-se necessrio, no entanto, ressaltar que o
objetivo desta seo est em descrever as principais competncias que foram
abordadas pelos autores pesquisados.
13
Concluso

O presente trabalho foi realizado tendo como objetivo principal a

identificao de quais as competncias interpessoais fazem parte das habilidades
gerenciais efetivas na atual conjuntura organizacional. Percebeu-se atravs desta
pesquisa que a competncia organizacional essencial para a atuao gerencial, j
que esta possibilita um relacionamento eficaz com os demais membros da equipe de
trabalho.
Outro aspecto a ser pontuado so as sinonmias encontradas que
referem-se ao termo competncia interpessoal, sugere-se portanto a necessidade de
unificar tais termos a fim de estabelecer um conceito que seja nico s disciplinas
que abordam o tema.

Dentre as literaturas pesquisadas, as competncias de mais destaque

foram a liderana, a motivao, a comunicao, a resoluo de conflitos/negociao
e a percepo social/flexibilidade.

A partir do estudo de tais competncias, destaca-se na viso dos autores

pesquisados, a liderana, sendo que atravs desta que possvel instituir relaes
produtivas e harmoniosas, isso quando esta exercida de maneira plena, de acordo
com os conceitos estudados.

A necessidade de tal pesquisa foi estabelecida com base nos estudos

sobre a importncia das competncias gerenciais nas organizaes voltadas para a
valorizao do capital intelectual. No entanto, deve-se considerar a abrangncia do
levantamento realizado para a validao das competncias identificadas e
estabelecimento de seus nveis requeridos.

Faz-se necessrio, portanto, realizar estudos mais aprofundados que

possibilitem identificar de forma mais precisa prticas e estratgias mais adequadas
ao desenvolvimento de cada uma das competncias descritas na presente pesquisa,
j que a grande maioria dos materiais pesquisados traziam conceitos referentes aos
temas mas pouca instruo para o desenvolvimento das competncias necessrias
a uma atuao gerencial eficaz.

Constatou-se, portanto, que o gerente assume um papel cada vez mais

inovador, tornando-se apto a desempenhar com eficincia as funes de seu papel
rumo ao sucesso organizacional. Alm de tais aspectos, a pesquisa possibilitou
perceber que o gerente caracterizado como ponto central de uma organizao,
transmitindo informaes, alm de executar papis decisrios que envolvem a
resoluo de conflitos e a tomada de decises.

Diante de tais aspectos, cabe aos profissionais de psicologia, inseridos no

contexto organizacional, que promovam meios para o desenvolvimento gerencial,
tendo em vista a sua funo primordial de valorizar e desenvolver os indivduos nas
organizaes a fim de que estejam aptos a desenvolver suas funes.

Dessa forma, os gerentes apresentam condies para desenvolver

habilidades tcnicas, humanas e conceituais dentro de uma organizao. Os
14
resultados desta pesquisa, entretanto, no concluem o estudo de um tema to
fascinante e fundamental para o entendimento das novas relaes do indivduo no
trabalho. Sugere-se, portanto, que novas anlises sejam traadas para investigar
facetas gerenciais no complexo mundo das organizaes.

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