PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

ÁREA DE CONCENTRAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS

HENRIQUE CANFIELD FRITSCH

AS TRANSFORMAÇÕES E AS NOVAS COMPETÊNCIAS

ORGANIZACIONAIS PELO ADVENTO DA PANDEMIA (COVID-19cCovid-
19)

: ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO

 2

Santa Cruz do Sul

, 2023
2023
HENRIQUE
CANFIELD
FRITSCH

AS TRANSFORMAÇÕES E NOVAS AS COMPETÊNCIAS

ORGANIZACIONAIS PELO ADVENTO DA PANDEMIA (COVID-19Covid-
19covid-19)

: ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO

 Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração - Mestrado
Profissional, Área de Concentração em Gestão
de Negócios, Linha de Pesquisa em Gestão
Estratégica de Operações e Relações
Interorganizacionais, Universidade de Santa
Cruz do Sul – UNISC, como requisito parcial
para a obtenção do título de Mestre em
Administração.

Orientadora: Profª. Dra. Ingridi Vargas Bortolaso

Santa Cruz do
Sul, , 2023
 3

HENRIQUE CANFIELD FRITSCH

c

AS TRANSFORMAÇÕES E NOVAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

PELO ADVENTO DA PANDEMIA (COVID-19Covid-19covid-19)

: ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração - Mestrado
Profissional, Área de Concentração em Gestão
de Negócios, Linha de Pesquisa em Gestão
Estratégica de Operações e Relações
Interorganizacionais, Universidade de Santa
Cruz do Sul – UNISC, como requisito parcial
para a obtenção do título de Mestre em
Administração.

Dra. Ingridi Vargas Bortolaso

Professora Orientadora – UNISC

Dr. Pietro Cunha Dolci

Professor Examinador – UNISC

Dr. a. Maria de Lourdes Borges

Professora Examinadora – UNILASSALE

Santa Cruz do Sul

2023
 4

Somos do tamanho dos nossos sonhos.

Fernando Pessoa
 5

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente em primeiro lugar a Deus, por me ter me dadodar

forças nos momentos difíceis que pelos quais passei durante as aulas do
mmestrado, superando. Por superar os problemas de saúde que tive durante o
curso.
Em especial sou grato aos meus pais, Angela Machado Canfield e Bolívar
Cibils, pois, por meio por, através de seuso exemplos, me foram-me transferidos
transferir valores e princípios visando com o objetivo dea ser um bom cidadão,o.
Ppor me incentivarem a estudar e me apoiarem nos momentos de tensão, . Ssão as
pessoas mais importantes para mim, juntamente com meu irmão, Filipe Canfield
Fritsch.
ÀA minha dinda, Maria Emília Fritsch, que me acolheu com muito apreço
carinho e dedicação na em sua casa residência em 2014, quando resolvi voltarvoltei
para Porto Alegre/RS. Neste Naquele ano resolvi mudar totalmente minha vida
profissional.
Ao colegiado de professores do Programa de Pós-Graduação em
Administração da Universidade de Santa Cruz do Sul, por me proporcionarem
conhecimento do mais alto padrão durante o cursoas disciplinas.
Ao professor Dr. Pietro Cunha Dolci, coordenador do PPGA (UNISC), que,
com muita tranquilidade e conhecimento experiência, soube atender as às
demandas da turma, . Ppor proporcionar aulas leves, descontraídas e transferir todo
o seu conhecimento.
A À minha professora e orientadora, Dra. Ingridi Vargas Bortolaso, que com
muita maestria, comprometimento, dedicação e competência contribuiu para que
esta dissertação fosse possível ser escritase tornasse possível. A professora Ingrid
foi além do seu dever como orientadora, foi uma mentora do conhecimento. Uma
profissional que ama o que faz., r Reforçando a importância dos professores em
nossas vidas.
À secretária do curso, Patrícia Inês Schwantz, pela prestatividade e suporte
durante todo o curso.
Aos colegas do mestrado pela convivência sadia e troca de conhecimentos
durante as aulas e os seminários. Destaco o colega Fábio Peripolli Rossato pela
camaradagem, sendo com o qual formei umaminha dupla em diversos seminários e
estudos durante o curso.
 Ao Senac-RS por me proporcionar uma bolsa parcial e incentivar os
colaboradores a à educação continuada.
Ao Núcleo de Recursos Humanos-NRH, nas pessoas das coordenadoras
Lizandra Regina Gamba e Amanda Portal, pelo interesse a apoio nda divulgação do
questionário.
 Por fim, a à sociedade da cidade de Santa Cruz do Sul-RS, que me acolheu
com muito respeito durante as estadias estadas para frequentar as aulas. Foi um
ano viajando toda semana para a UNISC.
 7

RESUMO
Estsa dissertação analisa a transformação das competências organizacionais em uma
instituição de ensino de educação profissional, como forma de responder ao
COVIDcovid-119 e seus desafios. Através Por meio de pesquisas quantitativa e
qualitativa buscou investigar as competências organizacionais durante a o advento
daa pandemia do COVID-19. O objetivo da do pesquisa trabalho foi identificar como
ocorreramu as transformações das competências organizacionais em uma instituição
de ensino de educação profissional. Com o aumento do interesse do conhecimento
pelas competências, entendeu-se que é se trata de um fato que está relacionado com
aà estratégia organizacional. Os objetivos específicos foram: iIdentificar os impactos
nas competências, em virtude da pandemia, nos colaboradores, gestores e
professores; mapear o processo de mudança das competências dos colaboradores,
gestores e professores e verificar as competências pessoais dos colaboradores,
gestores e professores. Como forma de contribuir para a compreensão do conceito,
contempla- se o entendimento dos principais autores que teorizam sobre
competências, para, em seguida, acerca dapor meio da pesquisa, buscar entender
estes tais fatores. Realizou-se uma pesquisa junto as às escolas de uma instituição de
ensino de educação profissional, através por intermédio de entrevista com roteiro
semiestruturado com oito entrevistados e com questionário com o método Survey com
94 respondentes. A partir Por meio dos dados coletados, a análise das seções
definidas no referencial teórico conduziu ao resultado sobre as competências
organizacionais. Este estudo revela uma relação essencial entre a organização, os
colaboradores e os clientes, destacando a importância dos colaboradores no
atendimento e na satisfação dos clientes. Foi evidenciado um alinhamento notável
entre os colaboradores e as ações de desenvolvimento de competências, mostrando o
compromisso da organização em oferecer oportunidades para que eles se
aprimorassemem e atendamessem ààs demandas do mercado. Durante a pandemia
de COVID-19COVID-19COVIDcovid-19, mesmo sem obrigatoriedade, houve uma
necessidade compartilhada e uma iniciativa mútua entre todas as partes envolvidas
para o desenvolvimento de novas habilidades, especialmente a necessidade de utilizar
plataformas digitais para a comunicação. Esses resultados ressaltam a adaptabilidade
e a resiliência da organização e dos colaboradores diante de desafios, reforçando a
importância de investir no desenvolvimento de competências relevantes, como a
proficiência em tecnologias digitais, parra promover um ambiente de trabalho eficiente
e atender às necessidades dos clientes de forma adequada.

Palavras-chave: Organização. Estratégia organizacional. Competências.

 8

ABSTRACT

This dissertation analyzes the transformation of organizational skills in a professional

education teaching institution, as a way to respond to COVID19COVID-19COVIDcovid-
19 and its challenges. Through quantitative and qualitative research, it sought to
investigate organizational skills during the advent of the COVID-19COVID-
19COVIDcovid-19 pandemic. The objective of the research was to identify how the
transformations of organizational competences occurred in a professional education
teaching institution. With the increase in the interest of knowledge in skills, it is
understood that it is a fact that is related to organizational strategy. The specific
objectives were: Identifying the impacts on skills due to the pandemic on employees,
managers and teachers; map the process of changing the skills of employees,
managers and teachers and verify the personal skills of employees, managers and
teachers. As a way of contributing to the understanding of the concept, the
understanding of the main authors who theorize about competences is contemplated,
and then, regarding the research, we seek to understand these factors. A survey was
carried out with the schools of a professional education teaching institution, through
interviews with a semi-structured script with eight interviewees and with a questionnaire
with the Survey method with 94 respondents. Through the collected data, the analysis
of the sections defined in the theoretical framework led to the result on organizational
competences. This study reveals an essential relationship between the organization,
employees and customers, highlighting the importance of employees in customer
service and satisfaction. A notable alignment between employees and competence
development actions was evidenced, showing the organization's commitment to offering
opportunities for them to improve themselves and meet market demands. During the
covidCOVID-19COVID-19COVID-19 pandemic, even without being mandatory, there
was a shared need and a mutual initiative between all parties involved for the
development of new skills, especially the need to use digital platforms for
communication. These results underscore the adaptability and resilience of the
organization and employees in the face of challenges, reinforcing the importance of
investing in the development of relevant skills, such as proficiency in digital
technologies, to promote an efficient work environment and meet customer needs in a
timely manner proper.

Keywords: Organizational. Organizational strategy. Competence.

 9

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Etapas da pesquisa..................................................................................31
 10

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Perfil dos respondentes...........................................................................36
Tabela 2 - Testes de esfericidade de Bartlett e KMO................................................37
Tabela 3 – Composição dos fatores..........................................................................37
Tabela 4 – Regressão............................................................................................... 39
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Competências.........................................................................................25
Quadro 2 - Descrição dos sujeitos entrevistados.
...................................................................................................................................
33
 12

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................13
1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA...............................................................................15
1.1.1 Objetivo Geral................................................................................................. 15
1.1.2 Objetivos Específicos.....................................................................................16
1.2 JUSTIFICATIVA.................................................................................................. 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................18
2.1 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL....................................................................18
2.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS.............................................................22
2.3 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS.........................................................................26
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...............................................................30
3.1 NATUREZA DA PESQUISA................................................................................30
3.2 OBJETO DE ESTUDO........................................................................................32
3.3 SUJEITOS DA PESQUISA..................................................................................32
3.4 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS...................................................................33
3.5 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS..................................................................35
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS....................................................36
4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES.........................................................................36
4.2 ANÁLISE FATORIAL..........................................................................................37
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................44
REFERÊNCIAS.........................................................................................................46
5.1 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS.............................................................40
5.2 LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS..............42
APÊNDICE A.............................................................................................................50
APÊNDICE B.............................................................................................................52
APÊNDICE C.............................................................................................................65
 16

1 INTRODUÇÃO

Na Idade Média, o termo “competência” era estava ligado a à linguagem jurídica.

Dizia respeito à faculdade atribuída a uma pessoa ou a uma instituição de para julgar
certas determinadas questões. Por consequência, o termoa palavra passou veio a
designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a
respeito de determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado empregada
também para qualificar o indivíduo capaz de realizar certo trabalho
(ISAMBERTAMBERT-JAMATIAMATI, 1997; BBRANDÃORANDÃO; &
AANDRADENDRADE, 2002). Segundo Rabaglio (2008, p.11), “competência é o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes específicas para cada cargo”. Já
deDe acordo com Zarifian (2011, p. 68),
“competência é o tomar uma iniciativa e o assumir uma responsabilidade
dopor um indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”.
Sendo assim, “a competência é um entendimento tático de situações que se
apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta
a diversidade das situações” (ZZARIFIANARIFIAN, 2011, p. 7268).
Com o início da Revolução Industrial e o advento do Taylor-Fordismo, o termo
competência foi incorporado à linguagem organizacional, ou seja, ano ambiente de
trabalho, sendo utilizado para qualificar a pessoao indivíduo capaz de desempenhar
eficientemente determinado papel na organização, como o objetivo da execuçãode
executar da a tarefa diária. Para aprofundar a discussão, se faz foi necessáriao a
apresentação do conceito do termo competência. Assim,, Dutra (2001) afirma que de
um lado apresenta-se a organização, é apresentada como um conjunto próprio de
competências, originadas da gênese e do processo de desenvolvimento da mesma,
enquanto de. De outro, tem-se-se as pessoas, com seu conjunto de competências que
pode ou não estar sendo aproveitado pela empresa.
A partir da década de 1970, o interesse por este tema estimulou o debate teórico
e a realização de pesquisas. Alguns autores procuraram criar definições particulares
para o termo, chamando a atenção para variados aspectos da competência. Gilbert
(1978), um pesquisador pesquisador da área de Psicologia Organizacional, por
exemplo, destaca que a competência é expressa em razão do desempenho ou do
comportamento da pessoa no trabalho. De acordo comJá Durand (2000), dda o área
âmbito dea Administração, dá ênfaseenfatiza aos elementos que constituem a
competência, ou seja, aos os conhecimentos, aàs habilidades e aàs atitudes da
 17
pessoa, hoje conhecido por meio do acrônimo C..H.A., o qual. Este acrônimo é
estudado em disciplinas dos cursos de A administração e Ggestão de Ppessoas. Cada
vez mais o processo de aprendizagem organizacional se torna-se ponto de atenção no
desenvolvimento das organizações.

Uma primeira análise sobre o tema revela a existência de duas correntes

teóricas, conforme sugere Dutra (2004). A primeira, representada principalmente por
pelos autores norte-americanos Boyatzis (1982) e McClelland (1973), entende a
competência como um conjunto de qualificações ou características subjacentes à
pessoa, que o qual permitem que ela realize determinado trabalho ou lide com em uma
dada situação. De outro lado, a segunda, representada sobretudo pelos franceses,
como os autores Le Boterf (1999) e Zarifian (1999), associa a competência não a um
conjunto de atributos da pessoa, mas, sim, às suas realizações da mesma em
determinado contexto, ou seja, àquilo que o indivíduo produz ou realiza no trabalho.
Uma análise mais aprofundada realizada nos últimos anos, evidencia que uma terceira
corrente tem obtido destaque à medida que busca adotar uma perspectiva integradora,
procurando definir a competência a partir da união de concepções das referidas
correntes.
Para Gonczi (1999), por sua vez, diz que a competência associa atributos
pessoais ao contexto em queno qual são utilizados, isto é, ao desempenho da pessoa
em relação ao seu trabalho desenvolvidoque desenvolve. A competência não se resume
apenas a um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para
desempenhar uma tarefa específica, mas. Ela também engloba também o desempenho
demonstrado peloa pessoasujeito em um determinado contexto organizacional, abrangendo
os comportamentos adotados no trabalho e as conquistas alcançadasobtidas. Em outras
palavras, a competência vai além do mero conhecimento teórico, e mas envolve a
capacidade de aplicar esse conhecimento de maneira eficaz, demonstrando habilidades
práticas e atitudes adequadas para alcançar resultados significativos no ambiente de
trabalho.
As constantes mudanças têm obrigado as organizações a se adaptarem
continuamente. No contexto das mudanças sociais, econômicas e culturais cuja pelo
quall passa a evolução da sociedade, o ambiente corporativo procura desenvolver e
absorver as inovações,. Ssejam elas em serviços, produtos, processos ou
organizacionais (estilos de gestão), que lhes permitam melhorar continuamente
continuamente seu desempenho. Um fator indutor dessas alterações é a crescente
necessidade de diferencial por meio da criação de vantagem competitiva.
 18
“
“A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de
fabricação pela organização” (PorterPORTER, 1985, p. 3)”.

De acordo com a literatura que consultamos para a realização desta

dissertação, a identificação das competências organizacionais contribuiu para um
alinhamento estratégico coerente. A vantagem competitiva adequada de uma
organização origina-se do conjunto de habilidades, experiências, capacidade de
inovação, conhecimentos, compreensão do mercado, informações disponíveis e
acessíveis que, combinados inteligentemente combinados, compõem as competências
organizacionais (MUNCKUNCK, 2005).
As competências organizacionais assumem um papel fundamental na dinâmica
das organizações e na evolução dos produtos e serviços oferecidos por elaspelas
mesmas.. Por essa razão, o termo "competências" adquiriu diferentes significados no
campo da gestão organizacional, sendo abordado e utilizado de várias maneiras,
conforme relatado por McLagan (1997) e Brandão e Andrade (2002), o que enriquece a
teoria nesse campo de estudo.
As competências desempenham um dos principais papéis na criação e no
desenvolvimento da estratégia de negócios. Por meio delasseu intermédio, habilidades,
recursos e capacidades podem diferenciar a organização em seu segmento e até
mesmo se tornar uma vantagem competitiva. É importante que as competências
organizacionais evoluam, pois, com o tempo e as mudanças no cenário competitivo,
aquelas que antes eram consideradas essenciais podem perder seu valor agregado.
Portanto, elas podem ser criadas, desenvolvidas e até substituídas. De acordo com
Dutra (2004), a competência pode ser atribuída a diversos atores envolvidos no
contexto organizacional.
A partir disso, é possívelpode-se inferirrmos que as competências podem serem
classificadas em organizacionais e competências individuais (DutraDUTRA, 2004).
Dentro das competências individuais, estão encontramos as competências técnicas e
comportamentais. Todas elas devem estar de acordo com a estratégia macro definida
previamente pela organização, através por meio de seu planejamento estratégico, e,
ainda, difundida para todos da organização.
A partir da perspectiva de uma instituição de ensino de educação profissional
como uma organização de transformação social, se tornaé necessário estudar e
pesquisar sobre as competências organizacionais. Entendemos- se que a qualificação
dos seus colaboradores é o primeiro passo para entregar os serviços pretendidos.
Dessta forma, pesquisar sobre as competências organizacionais vai ao encontro do
 19
desenvolvimento de todos os cargos da organização. Em virtude do advento da
pandemia do COVID-19Covid-19cCovid-19, os colaboradores tiveram que que se
adaptar com oao trabalho em home-office. Por consequência, tiveram fez-se
necessário o desenvolvimentoque desenvolver novas habilidades. Este O presente
trabalho visa investigar essas tais questões do desenvolvimento de novas
competências. Com esse intuito o problema de pesquisa nesta dissertação é enunciado
com a seguinte questão: Como ocorrem as transformações das competências
organizacionais na instituição de ensino de educação profissional, a partir da
resposta ao cCovid- 19 e seus desafios?

2 OBJETIVOS DA PESQUISA

2.1.1 Objetivo Geral

Analisar a transformação das competências organizacionais em instituição de

ensino de educação profissional, como resposta ao COVIDcovid-119.

2.1.2 Objetivos Específicos

São objetivos específicos do estudo:

[a)] Identificar os impactos nas competências em virtude da pandemia nos
colaboradores, gestores e professores.;
[b)] Mapear o processo de mudança das competências n a pessoas dos
colaboradores, gestores e professores.;
a)[c)] Verificar as competências organizacionais geradas a partir das mudanças nas
competências pessoais dos colaboradores, gestores e professores.

2.2 JUSTIFICATIVA

Este O presente capítulo do estudo foi está dividido em duas seções.

Apresentamos, sendo na primeira delas a justificativa acadêmica e a justificativa
social. Estas As duas seções referem-se aos aspectos importantes que se conectam
e se inter-relacionam entre elas, além. Além de esclarecer e contribuir com a
proposta do tema.
Em relação aos estudos científicos que envolvem o a área da estratégia da
 20
organização, este trabalho tem o objetivo deobjetiva contribuir na área do
desenvolvimento de competências. O desenvolvimento das competências é um
fator que pode gerar competição entre as organizações diante de cenários
complexos atuais, principalmente em se tratando de uma pandemia (COVID-
19COVID-19COVIDcovid-19). Como forma de contribuir para a compreensão do
conceito de competências, contemplamos-se o entendimento dos principais autores,
podendo. Pode ser visto como uma vantagem competitiva, fator de decisão
estratégica, que a partir delaa partir da qual é gerada a aprendizagem
organizacional. Por fim, entennde-semos que o desenvolvimento adequado das
competências é um aspecto para atingir os objetivos das organizações.
Em relação àa justificativa social, esta dissertação tem como objetivovisa
analisar as competências organizacionais em uma instituição de ensino de educação
profissional.
ÉTrata-se de uma instituição de educação profissional, fundada em 10 de
janeiro de 1946, cujo. Tem o objetivo éde colaborar na obra,na difusão e no
aperfeiçoamento do ensino profissional no setor terciário. No Rio Grande do Sul, o
Senac foi instalado em 13 de setembro do mesmo ano, sendo qu e naos mais de 70
sete décadasanos de atuação já capacitou mais de 7 sete milhões de gaúchos.

Atualmente, existe há um grande interesse pelo tema, como sobre como

podemos desenvolver competências organizacionais para atingir objetivos
organizacionais. Organizações estão constantemente passando por transformações
e tendo que se adequar a a mudanças do ambiente externo, pois a globalização do
mundo cobra conhecimento pessoal e organizacional como um investimento e com a
devida atenção a setores potenciais de inovação. Com o direcionamento correto, o
conhecimento ajuda a elevar o sucesso e a vantagem competitiva em um mercado
concorrido. (CCOSTAOSTA &, FERREIRAFERREIRA ROSA , RO, 2014). Este tema
está relacionado de forma diretadiretamente com a competitividade nas
organizações, onde nas quais existe valorização do seu pessoal,
autodesenvolvimento e adptação aos diferentes cenários. É iImportante, então,
analisarmos o mapa das competências que a organização desenvolveu com o intuito
de contextualizar o estudo destse trabalho e discutir como se desenvolveramu e dse
esenvolve desenvolvem as competências no âmbito da organização.
Sendo assim, em virtude do advento da pandemia do COVID-19COVID-
19COVIDcovid-19, julgou-sejulgamos importante relevante investigar como ocorrem
as transformações das competências organizacionais e entender as percepções dos
colaboradores, bem como o e entendimento sobre o tema. Os resultados destsa
pesquisa visam contribuir no campo social como um estudo inicial para a
 21
organização modificar quando entender suas competências e entendcompreenderer
os impactos nas competências durante a pandemia do COVID-19.
Alguns estudos relevantes significativos sobre competência no contexto
empresarial incluem:
"The War for Talent" (1997), de Ed Michaels, Helen Handfield-Jones e Beth
Axelrod, que: Esse estudo destacaou a importância de identificarmos e
desenvolvermos as competências-chave das organizações para atrair e reter
talentoos, abordando a competição por profissionais qualificados.
"Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos" (1998), de Shona
L. Brown e Kathleen M. Eisenhardt, o qual: Esse estudo explorou explora como as
competências essenciais podem se tornar uma vantagem competitiva sustentável,
enfatizando a importância de adaptar e evoluir as competências em resposta às
mudanças do mercado.
"Dynamic Capabilities and Strategic Management" (1997), de David J.
Teece, Gary Pisano e Amy Shuen, que, por sua vez,: Esse estudo introduziu o
conceito de "dynamic capabilities" (capacidades dinâmicas), que são as
competências organizacionais que permitem a adaptação e a inovação contínuas em
resposta a às mudanças no ambiente de negócios.
 22

3 REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial teórico está dividido em três seções principais.

, aA primeira trata da estratégia da organização, de forma a contextualizar o
termo no aspecto da estratégia. Compilar seus conceitos e demonstrar que esta a
mesma ocorre por meio de um processo de definição da estratégia organizacional.
Na A segunda seção são apresentadas as competências organizacionais que
surgem das competências essenciais para o desenvolvimento das atividades
laborais.
A terceira seção busca descrever as competências essenciais, estas as quais
são como premissas para todos os colaboradores da organização.
Por fim, apresentamos-se as contribuições relevantes em um modelo teórico
de pesquisa, sintetizando os principais conceitos abordados no referencial teórico.

3.1 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

As competências organizacionais estão fixadas na Visão Baseada em

Recursos da empresa (RBV). Segundo Prahalad e Hamel (1990), o aprendizado
coletivo na organização, especialmente em especial como coordenar as diversas
habilidades de produção e integrar múltiplos fluxos de tecnologias. O estudo da
competência é mais frequentemente referido ao nível em âmbito individual e não ao
nívelno gerencial. O desenvolvimento de competências é um processo e deve
evoluir conforme de acordo com as transformações dos mercados, produtos e
serviços.
A respeito do conceito de competências, Prahalad e Hamel (2005), afirmam
que as empresas devem ter o compromisso do desenvolvimento de novas
competências essenciais, que pode. Ela pode ser definida como
"saber agir de maneira responsável […]} implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agregam valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FFLEURYLEURY &;
FFLEURYLEURY, 2001, p.27).
No entanto, para Gramigna (2002, p. 53), “competências essenciais
são as que ajudam no sucesso da empresa, tornando possível um diferencial de
mercado”. Resende (2003, p.13), por sua vez, explica que competência é a
transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse e vontade em
resultados práticos. As competências essenciais na visão de Prahalad e Hamel
(1990) representam o aprendizado coletivo da organização. Concluímosi-se que a
 23
competência é a transformação da teoria em prática., eEntretanto, tal
transformação deve ocorrer na
 24

bubusca por objetivos, com interesse e s, vontades. PortantoAssim, os funcionários

de uma organização podem ser dotados de conhecimentos, aptidões e habilidades,
porém a competência somente se manifestará quando ocorrer a reunião de alguns
desses elementos ou de todos eles baseados com base no interesse e na vontade
em prol de objetivos. Para esstes mesmos autores, “uma competência essencial é
um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um
determinado benefício aos clientes” (PRAHALADRAHALAD; & HAMELHAMEL,
2005, p. 226). As competências também estão são atribuíídas aà capacidade de o
profissional de saber de suas habilidades e os recursos capazes para executar
alguma tarefa organizacional, de. De acordo com sua função ou cargo na
organização.
Esstas tarefas geralmente são pré-determinadas ou ainda podem ocorrer de
acordo com o contexto do momento e a iniciativa do profissional. Desta formaAssim,
a ideia principal de Le Boterf (2003), reiterada ao longo de sua obra, reside na
premissa de que um profissional competente não é aquele que apenas detém
conhecimentos ou habilidades, pois, em sua visão, saberes e capacidades são
apenas recursos. A passagem dos recursos à competência realiza-se da ação: é
nesse momento que o profissional atualiza o que sabe em um cenário; é aí que um
inventário de recursos é acionado para resolver um problema ou melhorar um
processo.
Cabe ao indivíduo perceber as imposições e julgar se pode ou não acionar o
que sabe, fazendo emergir a competência, ou seja, ter atitude para entrar em ação.
De acordo com Zarifian (2001), um aspecto sensível é que a mobilização das
competências de um indivíduo não pode ser imposta ou prescrita. A competência
realiza-se na ação, não preexiste a ela. A competência não se exprime pela ação,
mas se realiza na ação; ela emerge mais do que precede (ZARIFIAN, 2001).LE
BOTERFANTONELLO;RUAS
O que a organização pode fazer é solicitar as competências, criar condições
propícias para o seu desenvolvimento, incentivá-lasar e validá-las, e podendo até
mesmo abandoná- las se achar necessário visando àa evolução dos seus quadros.
No entanto, as competências só serão utilizadas e se desenvolverão como
consequência de uma automobilização do indivíduo (ZARIFIANZARIFIAN, 2001).
O agir profissional supõe, então, certa vontade, hoje conhecida
como atitude. Entre a atividade requerida e a atividade real, instala-se a atividade
redefinida, ou seja, a definição dos modos operatórios que o indivíduo estabelece
para si no que tange à atividade a ser efetuada. A intervenção humana, o saber
 25
agir e reagir, permanece
 26

essencial para encarar as eventualidades, as falhas e, sobretudo, as incertezas (LE

LE BOTERFOTERF, 2003).
A estratégia organizacional surgiu nos Estados Unidos, me em meados dos
anos 1960, muito embora sejaé um tema novo que, emergiu como uma disciplina
dae Sociologia. Segundo (VASCONCELOS, Vasconcelos (2001),) ocorreu como um
processo evolutivo da teoria das organizações. A estratégia é fundamental para
atingir os objetivos organizacionais. A execução da estratégia não é garantia de
sucesso dos objetivos pretendidos, porém ter uma estratégia elaborada minimiza a
chance do erro.
Essa abordagem se destaca-se dos estudos organizacionais para constituir
uma área autônoma e multidisciplinar, influenciada não somente pela Administração,
mas por outras disciplinas como a História, a Biologia e a Matemática. De acordo
com Vasconcelos (2001), ainda, as diversas escolas ou perspectivas em estratégia
podem ser agrupadas e distinguidas a partir da maior ou menor ênfase ququee
atribuíram às dimensões intencional, de inovação e de contexto social. As escolas
ajudaram a separar a estratégia por algumas dimensões. Além disso, suas
contribuições excedem também o campo restrito de estudos organizacionais e
geram insights para outras áreas como a Ciência Política, a Sociologia e a
Antropologia (MINTZBERGMINTZBERG; AHLSTRANDHLSTRAND;
LAMPELAMPEL, 2010; RUEF UEF;& LOUNSBURYOUNSBURY, 2007).
A estratégia tem influência da Sociologia, não apenas para a organização
lucrarobter lucro, mas também para pequenos objetivos das pessoas interessadas
da organização. Nesssa perspectiva, a racionalidade de meios-fins leva em
consideração as limitações estruturais, históricas e cognitivas que causam impacto
na tomada de decisão administrativa (RUEFUEF &; LOUNSBURYOUNSBURY,
2007; VASCONCELOSVASCONCELOS, 2001). A primeira dimensão considera a
estratégia como um plano deliberado, intencional e racional, o que torna possível a
inclusão das escolas prescritivas do design, planejamento e posicionamento
desenvolvidos por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).
A segunda dimensão está ligada a à inovação. Nessa Nessa estratégia
caracteriza-se pela busca interativa de inovação, criação, descoberta e originalidade,
como um processo emergente que enfoca visão, inovação, mudança, insight,
coragem e aprendizado. As escolas deo empreendedorismo e de aprendizagem
fazem parte dessssa segunda dimensão. A terceira e última dimensão, a terceira
refere-se a às escolas da cultural, do poder e a ambiental.
Nessta etapa a estratégia é vista como um processo de adaptação a
 27
fatores humanos, sociais e contextuais, com foco no contexto social. Pode-semos
considerar a e
 28

existência de três perspectivas bem estabelecidas em estratégia organizacional:

uma primeira focada na otimização e nas repostas ao ambiente; outra, nos
processos políticos e de adaptação; e a última, na influência de elementos cognitivos
na ação (EISERHARDT ISENHARDT&; ZBARACKIBARACKI, 1992;
SCHWENKCHWENK, 1995).
Hoje o pensamento da estratégia é o primeiro passo para o sucesso da
organização, sendo elaborada, revista, revisada, recriada e compartilhada. A
execução da estratégia está ligada na aprendizagem das pessoas sobre os diversos
processos que fazem parte deintegram uma organização. A abordagem da
estratégia é um a tentativa da superação modernista. Segundo Whittington (2004),
empregar a razão para fazer avançar a práatica mediante a incorporação de uma
racionalidade em procedimento da estratégia é constitui-se também em uma
abordagem.
Grande parte da produção inicial nessa abordagem enfatizou uma dimensão
micro do presente estudo, com ênfase nas ações e atividades efetuadas pelos
estrategistas e pela organização como um todo. Apesar de ser uma problemática
válida, Whittington, Johnson e Melin (2004) argumentam que a interpretação está
incompleta e que, embora parte do interesse seja estudar aquelas micro atividades,
isso não pode ser dissociado de um contexto macrossocial e organizacional
(WHITTINGTON, 2010).
A estratégia vista com uma prática social, uma organização, segundo
Giddens, (2010),, ela não está, como tal, restrita à esfera das organizações, mas é
executada pela sociedade de uma forma geral. Há de seDevemos levar em
contaconsiderar também a costumeira associação do conceito de intencionalidade e
existência, nas organizações, de um corpo de profissionais especializados
responsável por sua elaboração e implementação (HENDRY, 2000; LAROCHE,
1995).
Desta formaAssim, embora a ampliação da análise promovida pela
perspectiva seja necessária para entendermos que o fenômeno da estratégia não se
realiza somente "dentro" das organizações, ou de determinada organização focal,
mas constitui campo específico de vida social, - ealém de, como sistema social
distinto, possuir normas, agências e sociedades representativas, revistas
especializadas, praticantes profissionais e também linguajar característico
(WHITTINGTON, 2010).
Para a efetividade da estratégia, a ação individual e se relaciona-se com a
ação do grupo que representa os colaboradores da organização. Esse conjunto gera
 29
uma gama de aprendizagem que, muitas vezes, se reflete na execução da
estratégia elaborada.

3.2.1 Estratégias competitivas

Retomando o desenvolvimento do modelo proposto por Fleury & e Fleury

(2011), os esses autores trabalham o conceito de competências dentro da óticasob o
enfoque da Visão Baseada em Recursos – VBR (Resource Based Review – RBV).
Esta A teoria traz a ideia da necessidade de atuação conjunta das competências e
da estratégia organizacional, no sentido de diferenciar a empresa de forma positiva
frente aos concorrentes (KRAAIJENBRINKraaijenbrink;, SPENDER;pender &
GROENroen, 2009). Assim, foram verificadas quais estratégias poderiam influenciar
e contribuir para as competências propostas no estudo, sendo elas a excelência
operacional, a inovação em produto e a relação com o cliente (FLEURY &; FLEURY,
2011).
A estratégia de excelência operacional refere-se a mercados nos quais a
relação qualidade/preço é ao maior determinante da competitividade do
produto/serviço. A função crítica para o sucesso é a operação, incluindo o ciclo
logístico (suprimento, produção e distribuição). Essta abordagem sugere ainda que a
empresa devea priorizar a competência essencial para que consiga alcançar
padrões competitivos superiores. Quanto à estratégia em inovação em produto, deve
ser-se assumidar a postura de investimento contínuo para a criação de novos
produtos para clientes e segmentos de mercado definidos, observando que isso se
concretiza a partir da Pesquisa, do Desenvolvimento e da Engenharia.
No que se referediz respeito à estratégia de orientação para clientes, onde na
qual a empresa está voltada para as necessidades de consumidores e clientes
diferenciados, se especializando-se no desenvolvimento de produtos, sistemas e
soluções que atendaem às demandas específicas, sendo a função crítica é o setor
de vendas/marketing. Nesse aspecto, a empresa precisa concentrar esforços para
atender àas necessidades dos clientes, priorizando o conhecimento sobre cada
cliente e seu negócio, o que acaba impulsionando os esforços para Pesquisa,
Desenvolvimento e Engenharia. Fleury e& Fleury (2011) apresentam um modelo que
relaciona as três tipologias de competências com as três estratégias competitivas
principais que, juntas, possibilitam o aumento do desempenho e a expansão da
empresa, principalmente para novos mercados.
 30
As relações são as seguintes: a) CCompetências de pProdução: ligadas às
estratégias de excelência operacional, gerando produtos de classe mundial; b)
CCompetências de dDesenvolvimento de Pprodutos: ligadas às estratégias de
inovação de produtos, contribuindo para a geração de inovações radicais; c)
CCompetências de Mmarketing: ligadas às estratégias de orientação para o
consumidor, contribuindo para a evolução de mercado de serviços. Com esstas
correlações, as empresas podem focar em seu desenvolvimento conjunto, ligando
as áreas operacionais e estratégicas focadas no mercado, o que, sobremaneira,
poderá resultar na obtenção de Vantagens Competitivas (FLYNN; SCHROEDER;
FLYNN, 1999; SKINNER, 1969). Diante do arcabouço teórico apresentado,
pretendemos-se verificar quais as Competências Essenciais e as Estratégias
Competitivas contribuíram para que EMNs brasileiras líderes em suas GVCs
alcançassem Vantagens Competitivas.
O Quadro 1 resume os principais elementos encontrados na literatura acerca
das Competências Essenciais, Estratégias Competitivas e Vantagens Competitivas.

Quadro 1 – Competências
Competências Essenciais Estratégias Competitivas Tipo de Vantagem
Competitiva
Produção Excelência Operacional Padrão Mundial
Desenvolvimento de Produtos Produtos Inovadores Inovações Radicais
Foco no Mercado Orientação para o Serviços para o Mercado
Consumidor
aFonte: Canfield, 2023.

O Quadro 1 apresenta uma análise das competências essenciais, estratégias

competitivas e tipos de vantagem competitiva., Ccada uma dessas categorias sugere:
Competências Essenciais: Nesse contexto, as competências essenciais referem-
se às áreas-chave em queonde uma empresa se destaca. O quadro menciona a
Ccompetência em Produção, que se relaciona com a excelência operacional, visando
alcançar um padrão mundial de qualidade e eficiência. Além disso, destaca-se a
Ccompetência no Desenvolvimento de Produtos, enfatizando a capacidade de inovar e
lançar produtos inovadores no mercado. Essas competências são fundamentais para a
diferenciação e o sucesso de uma organização.
Estratégias Competitivas: O quadro menciona mostra duas estratégias
competitivas relevantes. A primeira é a Excelência Operacional, que se concentra em
otimizarna otimização dos processos internos da empresa para a fim de alcançar
eficiência e qualidade superiores. A segunda estratégia é a Orientação para o
Consumidor, que a qual enfatiza a importância de entender as necessidades e os
 31
desejos dos clientes para desenvolver e oferecer serviços personalizados e de valor
agregado.
Tipos de Vantagem Competitiva: O quadro destaca exibe os tipos de vantagem
competitiva associados às competências e às estratégias mencionadas. No caso da
Produção e Excelência Operacional, a vantagem competitiva buscada é alcançar um
padrão mundial de qualidade, o que pode posicionar a empresa como referência em
seu setor. No Desenvolvimento de Produtos e Inovações Radicais, a vantagem
competitiva é obtida por meio da criação e do lançamento de produtos inovadores, que
se destacam pela sua originalidade e capacidade de atender às demandas do
mercado. Por fim, a estratégia de Foco no Mercado e a Orientação para o Consumidor
visam objetivam oferecer serviços personalizados e adequados às necessidades dos
clientes, criando uma vantagem competitiva através por meio de uma experiência
diferenciada.
Em geral, o Quadro 1 ressalta a importância das competências essenciais, estratégias
competitivas e vantagens competitivas para o sucesso de uma organização

3.3 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

As Ccompetências Oorganizacionais compõem o conjunto de competências

para a identificação e a execução de determinada tarefa. Referem-se à capacidade
da empresa de fazer com que o conhecimento existente se transforme-se
efetivamente em processos, produtos e serviços, contribuindo para os seus
resultados e desenvolvimento do ambiente organizacional.
Os autores Fleury e Fleury (2004), argumentam que, quando relacionado com
o ambiente de trabalho, o conceito de competência assume facetas tanto individuais
como quanto coletivas e até mesmo organizacionais. Entretanto, se a noção de
competências é bastante rica e apropriada para compreender a dinâmica
organizacional em um cenário voltado para a aprendizagem e a criação de
conhecimento, parece-nos que ainda é problemático identificar com exatidão as
competências nas empresas e que utilização gerencial podem ter.
As Ccompetências Oorganizacionais são aquelas necessárias para que o
capital humano de determinada organização precisa se desenvolvaer, colocarque
em prática para com vistas a gerar um resultado anteriormente definido. Conforme
Dutra (2001), há na literatura conceitos de competência abordados como sendo a
entrega e as características da pessoa que podem ajudá-la a entregar com maior
facilidade.
No caso de modelos de competências, uma das formas mais usadas para a
descrição do resultado esperado é por meio da especificação dos comportamentos
que representam entrega (MOURA &; SOARES, 2010). Os resultados entregues são
 32
resultados de todas as ações da organização para o melhor desempenho possível
das competências, visando objetivando entregar apresentar os melhores resultados
organizacionais. Os autores Mills et al. (2002), consideram as competências
organizacionais, como uma forma para descrever os benefícios, ou não, pois a
organização tem potencial para o desempenho adequado em suas atividades
primordiais e, assim, elas podem orientar a melhoria de suas funções
organizacionais, a avaliação dos recursos disponíveis e sua utilização, assim como e
a ativação de novos recursos, no mercado competitivo.
Cabe ressaltarmos que as competências são dinâmicas, ela podendo mudar,
deixar se de ser importante e, até mesmo ultrapassada, porém tudo isso será
definido pelo mercado, inovação e mix de produtos e serviços que a organização
quer oferecer, e ainda, oalém do desejo ou da necessidade de mudar da direção da
organização. Maggi (2006) frisa destaca que a competência organizacional é
definida como um saber fazer coletivo de alta qualidade. Depende de um conjunto
de conhecimentos dos colaboradores para que se possaseja possível produzir e
entregar serviços ou produtos ofertados pela organização. Munck et al. (2011)
concordam com o autor Maggi (2006) sobre o fato de que uma pessoa deter um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o que, não implica
necessariamente que a organização se beneficie diretamente deles; a verificação
da entrega indicaria esste benefício.
Os autores Markus, Cooper-Thomas e Allpress (2005) defendem que, para
adotar o conceito de competência, as organizações devem incorporar um modelo de
competência que incorpore princípios identificados pelos recursos humanos. Cada
modelo deve ser tão específico quanto seu conteúdo, desde que aponte suas
definições, características, conceitos e métricas. Portanto, os modelos de
competências se destacam-se por suas diversa distintas aplicabilidade e
abrangência em diversas situações. Segundo Borim de Souza (2010), quando se
falafalamos em capacidades organizacionais, não há menção à ideia de que a
própria organização é capaz, mas a organização é considerada capaz em alguns
aspectos justamente pela habilidade resultante de desenvolver as capacidades dos
colaboradores. s, incluindo os indivíduos neleno mesmo, tendo, pois, a. A
capacidade de permitir que uma organização reúna recursos para desenvolver
entregas e suas capacidades.. Todos esstes esforços devem estar alinhados àa
estratégia da empresa, na visão a longo prazo, delimitado no planejamento
estratégico e posteriormente divulgados para todos os colaboradores.
Para Brandão e Andrade (2001) defendem que a gestão de competências faz
parte de um sistema maior de gestão organizacional. Trata-se de um processo
contínuo que tem como ponto inicial a estratégia da organização e que direciona
 33
suas ações para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias ao
cumprimento de seus objetivos (MUNCK; MUNCK; SOUZA, 2011).
As competências agregam um valor diferenciado para aos clientes das
organizações e são articuladas por evoluções exigidas pelas ações estratégicas das
organizações, em conformidade com o produto e o mercado em que elas atuam
(MILLS et al., 2002; FLEURY &; FLEURY, 2004). As competências organizacionais
são formadas a partir das competências individuais na utilização e na exploração
dos recursos organizacionais. A aprendizagem, intrínseca a esse processo,, cria
novas competências individuais em um círculo virtuoso.
Portanto, esse conceito adotado é diferente com o desempenho econômico e
ambiental quando se referete a à entrega de produtos a preços competitivos e de
serviços que satisfaçam àas necessidades dos clientes externos e internos.
Entretanto, antes de definirmos quais são os níveis de competências de uma
organização, é primordial fundamental sabermos como tratá-las, gerenciáa-las,
desenvolvê-las e como o modo de obter resultado a partir delasdas mesmas. Mills et
al. (2002), procurando sistematizar esses conceitos, propõem uma definição para os
vários níveis de competências organizacionais, conforme mostrado no Quadro 2:
Quadro 2 – Competências.
Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível
corporativo, que são chave para a sobrevivência da
empresa e centrais para sua estratégia.
Competências distintas Competências e atividades que os clientes
reconhecem como diferenciadoras de seus
concorrentes e que provêém vantagens competitivas.
Competências organizacionais Competências e atividades-chave, esperadas de cada
ou das unidade de negócios da empresa.
unidades de negócios
Competências de suporte Atividade que é valiosa para apoiar um leque de
competências.
Capacidades dinâmicas Capacidade de uma empresa de adaptar suas
competências pelo tempo. É diretamente relacionada aos
recursos importantes para a mudança.

Fonte: Mills et al. (2002, p.13)

No quadro acima, aAlguns pontos merecem destaque no quadro acima: em

primeiro lugar, a diferenciação proposta entre as competências distintivas,
reconhecidas pelos clientes, e as competências organizacionais. Esse ponto é muito
pouco enfatizado por outros autores e, em nossa experiência profissional, é algo que
dificilmente as organizações conhecem, embora partilhem o discurso sobre a
importância do cliente. Um outro ponto diz respeito ao conceito de competência
organizacional: ema nosso verentendimento, ela pode perpassar as várias unidades
 34
de negócio e ser geral à organização.
Zarifian (1999) distingue diversos conteúdos em relação às competências
organizacionais que acabam por configurar diferentes áreas de desenvolvimento de
competências sobre processos: os conhecimentos sobre oconcernente ao processo
de trabalho; competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que
deve ser realizado; competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de
trabalho; competências de serviço; competências sociais: saber ser, incluindo
atitudes que sustentam o comportamento das pessoas.

3.4 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

As Ccompetências Eessenciais são aquelas em que todos os inseridos na

organização precisam devem ter para desempenhar suas tarefas, sendo, são
básicas. Independentemente do setor, da função ou do cargo, se faz-se necessário
desenvolver e colocar em ação. No final dos anos 1980, Prahalad e Hamel deram
apresentaram sua contribuição para a construção dessa caracterização ao proporem
o conceito de competências essenciais – -core - competence.
Competência seria a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em
produtos e serviços (Prahalad &e Hamel, 1990). A dinâmica entre os diversos níveis
de competência que se formam na organização pode ser explicada da seguinte
maneira: em um nível mais geral, temos as competências organizacionais, que se
formam nas unidades e funções, , das quaissendo algumas são consideradas
competências essenciais e são básicas quando da elaboração da estratégia
competitiva. Já; as competências essenciais produzem atributos que constituem as
competências distintivas percebidas pelos clientes.
De acordo com Prahalad e Hamel (2005), diferenciam as competências
organizacionais dase competências essenciais. As competências essenciais seriam
aquelas que obedecem a três critérios: oferecem reais benefícios aos consumidores,
são difíceis de imitar e dão acesso a diferentes mercados. Ao definir sua estratégia
competitiva, a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as
competências necessárias a cada função – as competências organizacionais.
Desta formaEntão, pode-semos dizer que a organização possui diversas
competências organizacionais, localizadas em diversas áreas; desstas, apenas
algumas são as competências essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe
garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais organizações.
Tal competitividade vaivai depender, no longo prazo, da administração do processo
de aprendizagem organizacional, que vai irá reforçar e promover as
competências organizacionais e vai dar foco, bem como e reposicionar as
 35
estratégias competitivas (DUTRA, 2001), ou seja, o que a pessoa realmente deseja
entregar à organização. Ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica
as competências essenciais do negócio e as competênciasaquelas necessárias a
cada função – as competências organizacionais.
Essas competências são formadas a partir da combinação de recursos da
organização e de competências individuais. Vale ressaltar a característica de inter-
relação entre os diversos níveis de competência, ou seja, a relação de mão dupla
que se estabelece entre elesos mesmos.
O termo Ccompetência Eessencial (core competence) ganhou importância
no cenário administrativo a partir do artigo "The Core Competence of the
Ccorporation", de Prahalad e Hamel, publicado em 1990. A escolha estratégica é
feita a partir do mapeamento dos recursos e das competências organizacionais,
assim como e da análise do ambiente. As competências organizacionais são
formadas a partir das competências individuais na utilização e na exploração dos
recursos organizacionais.
Observa-semos que essas Ccompetências não são apenas conhecimentos
ou habilidades, são mas conhecimentos e habilidades em ação. As competências
individuais serão diferentes conforme a pessoa atue em uma ou em outra
organização. A introdução da locução verbal “agregar valor” implica que o
desenvolvimento e a combinação das competências individuais devem resultar no
desenvolvimento de competências organizacionais e de competências essenciais,
alinhadas à estratégia organizacional. Um outro conceito fundamental a ser
incorporado é o de entrega.
Segundo Fleury e Fleury (2004, p. 30), definem de maneira plena completa e
abrangentemente competência pessoal como “[...] um um saber agir responsável e
reconhecido, o que significa mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, [...]
recursos. , habilidades para agregar valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo”. Dessa formaAssim, pode-semos dizer que uma organização possui
múltiplas capacidades organizacionais, distribuídas em diferentes regiões; dentre
essas capacidades, apenas algumas são capacidades fundamentais que a
diferenciam e garantem uma vantagem competitiva sustentável sobre outras
organizações.
Tal competitividade vai irá depender, no longo prazo, da administração do
processo de aprendizagem organizacional, que vai reforçar e promover as
competências organizacionais, além de vai dar foco e reposicionar as estratégias
competitivas. De acordo com os autores, competências essenciais são recursos

intangíveis que (a) em relação aos concorrentes são difíceis de ser imitados, (b) em
 36
relação aos mercados e clientes são constituem os recursos essenciais para que a
empresa possa prover produtos/serviços diferenciados e (c) em relação ao processo
de mudança e evolução da própria empresa são o fator fundamental da maior
flexibilidade que permite a exploração de diferentes mercados.
Vale ressaltarmos a característica de inter-relação entre os diversos níveis de
competência, ou seja, a relação de mão dupla que se estabelece entre eles. A
escolh a estratégica é feita a partir do mapeamento dos recursos e das
competências organizacionais e da análise do ambiente. As competências
essenciais podem estar localizadas em qualquer função administrativa. Além disso,
para desenvolver competência essencial a longo prazo, a organização necessita de
um processo sistemático de aprendizagem e mudança organizacional.
A dinâmica entre os diversos níveis de competência que se formam na
organização pode ser explicada da seguinte maneira: em um nível mais geral, temos
as competências organizacionais, que se formam nas unidades e funçções, das
quais algumas são consideradas competências essenciais e são básicas quando da
elaboração da estratégia competitiva; as competências essenciais produzem
atributos que constituem as competências distintivas percebidas pelos clientes.
Dentro das competências essenciais temos as competências técnicas e
comportamentais. As competências técnicas são aquelas relacionadas com a
gestão, o conhecimento de processos, a legislações e as leis. Elas se distinguem,
como explicado anteriormente, do conhecimento técnico específico da organização,
o qual. Este corresponde ao que se denominoufoi denominado "competência
técnica especifica" e foi identificado com base no roadmap, proposto por Coutinho e
Martins (2005).
Essas competências são formadas a partir da combinação de recursos da
organização e de competências individuais. As competências comportamentais, de
acordo com D'Amelio e Godoy (2009, p. 4), constituem "a habilidade para adotar
comportamento apropriado, observável em situações relacionadas ao trabalho, em
seu posicionamento diante das atividades e na interação com outros".
Referem-se esses autores ao meio social por meio dono qual as pessoas
interagem para realizar suas tarefas profissionais e, envolve o ambiente de trabalho.
É o saber ser, possuir atitudes que agreguem, consigam unir, harmonizar, comunicar
e fazer com que as atividades sejam bem executadas bem e sem conflitos.

Essas são competências se caracterizam-se pela capacidade da relação

interpessoal. No saber ouvir, o gestor precisa estar aberto a sugestões, críticas,
ideias novas, oxigenando o ambiente, recebendo as contribuições de sua equipe. Já
a liderança envolve um processo de influência do gestor para o grupo, objetivando
 37
atingir as metas, podendo ser qualificada,, e, de acordo com Bowditch e Buono
(2002), pode ser qualificada como transacional, exercida pela troca de favores, ou
transformacional, construída pelo compartilhamento de ideais e convicções. Quando
os servidores internalizam novos valores e modificam sua prática pelo exercício
destsa liderança, a condução da equipe é mais fluida e natural. A interação social
relaciona-se à gestão de pessoas e surge como uma considerável competência
comportamental, representando a articulação do precioso recurso formado pelas
pessoas, bem comosendo algo complexo.
Grande parte da rotina do gestor envolve a gestão das equipes, a resolução
de conflitos, o que o leva a transpor as habilidades conceituais, demandando
empatia, flexibilidade e liderança, para uma interação harmoniosa entre ele ecom
sua equipe. Traduz-seÉ traduzida na vitalidade e contribui para a sobrevivência e a
competitividade das organizações, conferindo-lhes valores econômico e social
(FLEURY &; FLEURY, 2001). Em um contexto dinâmico, torna-se mais difícil
gerenciar e conciliar os interesses organizacionais aos pessoais (DUTRA, 2004).
As competências são importantes rel evapara a construção da vantagem
competitiva (PRAHALAD; HAMEL, 1990relevantes), pois elas c. Elas compreendem
a soma dos conhecimentos nas habilidades individuais nas unidades
organizacionais. Podemos também descrever Competência como o também pode
ser descrita como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudeses que são
necessárioas para o trabalho individual ou para trabalhar num em um contexto
particular (RAY &; RAMAKRISHNAN, 2006). O desenvolvimento das Ccompetências
oOrganizacionais está intimamente diretamente relacionado ao desenvolvimento das
Ccompetências iIndividuais e das condições dadas oferecidas pelo contexto. As
Ccompetências Oorganizacionais estão ligadas à capacidade da empresa de criar
novos conhecimentos na gestão dos recursos humanos, tais como a capacidade de
favorecer e canalizar a criatividade, além da capacidade de se transformar e de
proteger a propriedade intelectual (FLEURY; &FLEURY, 2011). Já as
Ccompetências iIndividuais, por sua vez, podem ser focadas na capacidade do de
mobilizarindivíduo em mobilizar múltiplos saberes, conhecimentos, habilidades, com
vistas ao alcance dos resultados esperados (SAVANEVI; STUKAIT; ŠILINGIEN,
2008). Com o intuito de se trabalharmos as competências empresariais, pode-seé
possível verificarmos a necessidade de se utilizarutilizarmos tipologias
facilitadorasque dfacilitassem os agrupamentos e do seu entendimento. Fleury e&
Fleury (2011) apresentam um resumo com os principais trabalhos voltados para a
separação das competências em tipologias. O primeiro deles foi o de Woodward
(1965), que trouxe a classificação de três tipologias principais de competências, a
saber: Manufatura, Engenharia e Marketing. Em seguida, Hamel (1994) evolui
 38
atualizou o modelo e fez apresentou uma nova proposta para a aglutinação das
Competências Essenciais de uma empresa em expansão. Assim, estas tais
competências foram agrupadas reunidas em três grandes grupos, quais sejama
saber:
Competências para acessar mercados: nestas competências aqui se incluem-
se aquelas que facilitam a empresa para acessar o mercado, bem como a aproximá-
lasar mais dos clientes. Entendemos-se que a empresa deve ter competências em
gestão de marcas, vendas e marketing, distribuição e logística, assim como suporte
pós-venda, entre outros. b) Competências de Iintegridade: estas são responsáveis
por fornecerpelo fornecimento de mais agilidade às empresas e flexibilidade diante
das variações de mercado, além de gerarem maior confiabilidade como diferencial
competitivo frente aos concorrentes.
Dentre as competências deste grupo estão os processos operacionais, mais
voltados para práticas de gestão operacionais (FLYNNlynn,;
SCHROEDERB;chroederb & SAKAKIBARAakakibara, 1994), tais como qualidade,
gestão do ciclo do produto, just in time, e gestão de estoques, entre outros. c)
Competências relacionadas à funcionalidade: estas competências favorecem a
empresa no aprofundamento de suas habilidades em melhorias., as quais Estas
melhorias as diferenciam de seus concorrentes, frente aos benefícios e valores
criados para seus clientes, se mostrando-se como exclusivos em seu mercado.
Esste conceito vai ao encontro da definição de geração de valor como vantagem
competitiva, apresentado por Brito e& Brito (2012).
Segundo esstes autores, a simples criação de valor não é fonte suficiente
para garantir a vantagem competitiva à empresa. Para que isso ocorra, nota-sedeve
ser observada a existência de uma pré-condição, ou seja, a geração de valor tem
que ser superior às demais empresas concorrentes no mercado. Porém, em
evolução a estta proposta de tipologia apresentada por Hamel (1994), os
pesquisadores Fleury e& Fleury (2011) realizaram um estudo, no ano 2000, no qual
verificaram algumas alterações e propuseram novos agrupamentos para estas tais
competências. Assim, de acordo com o estudo, as Competências Essenciais da
empresa estão relacionadas a três diferentes áreas: produção, desenvolvimento de
produto e marketing. As demais funções das empresas, que são relacionadas às
finanças, à tecnologia de informações e à gestão de recursos humanos, foram
verificadas como sendo funções de apoio, ou seja, não estão diretamente voltadas
para o desenvolvimento da empresa em seus mercados ou emna sua expansão
internacional.

[3.5] NOVAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS PELO ADVENTO DA

 39
PANDEMIA (COVID-19Covid-19cCovid-19)

O ano de 2020 foi tomado por incertezas, instabilidades e questionamentos que

afetaram pessoas, culturas, hábitos, crenças e, por conseguinte, todos os setores da
economia. Dada a sua configuração atípica, 2020 é um marco global que exigiue
mudanças e adaptações que antes não eram vistas como prioritárias por pessoas que
não se preocupavam com o cotidiano. A propagação de uma pandemia causada por
um vírus coorigináriom da origem na China é o início de uma crise global que afetoua
todos os setores.
Para analisar e compreender a estratégia do Senac-RS diante do novo cenário
da pandemia doe Covid-19Covid-19cCovid-19, é necessário considerarmos a
incorporação de novas competências organizacionais, bem como o impacto dessa
situação inesperada na cultura e na funcionalidade da empresa. Antes de realizarmos
essa análise, é importante destacar que as informações específicas sobre o Senac-RS
e os resultados da presente pesquisa são necessários para uma compreensão mais
precisa do contexto e das conclusões obtidas.
Em relação à pesquisa anterior, é fundamental mencionarmos os conceitos e os
autores que embasaram o estudo. Por exemplo, autores renomados no campo da
gestão organizacional, como McLagan (1997) e Brandão e Andrade (2002), podem ter
fornecido uma base teórica sólida para compreender a importância das competências
organizacionais e sua relação com as estratégias competitivas. A pesquisa também
pode ter incluído a coleta de dados específicos sobre as mudanças implementadas
pelo Senac-RS em resposta à pandemia, como a incorporação de novas tecnologias, a
adaptação de programas de treinamento ou mudanças na forma de atendimento aos
clientes.
A partir desses elementos, a interpretação e a análise dos dados podem ser
conduzidas para entendermos como o Senac-RS abordou os desafios impostos pela
pandemia e quais foram os resultados obtidos. Por exemplo, podemos-se investigar se
as novas competências organizacionais permitiram uma transição suave para o
ambiente digital, a manutenção da qualidade dos serviços oferecidos ou a identificação
de novas oportunidades de negócios. Além disso, é relevante explorar como essas
mudanças impactaram a cultura e a funcionalidade da empresa, examinando aspectos
como a motivação e o engajamento dos colaboradores, a satisfação dos clientes e a
posição competitiva do Senac-RS em relação a outras instituições do setor.
Portanto, a análise e a compreensão da estratégia adotada pelo Senac-RS no
novo cenário da pandemia do Covid-19Covid-19Ccovid-19 requer a consideração de
conceitos, autores e elementos de pesquisa relevantes, bem como a obtenção de
dados específicos sobre a empresa em questão. Essas informações fornecerão um
 40
contexto adequado para avaliarmos os desafios enfrentados, as mudanças
implementadas e os resultados alcançados, permitindo uma análise mais aprofundada
da estratégia adotada pelo Senac-RS nesse contexto desafiador.
No caso não se discutediscutimos a questão de vantagem competitiva, mas,e
sim, uma situação inesperada que a empresa tem que continuar funcionando no novo
cenário de pandemia do cCovid-2019 e por isso novas competências organizacionais
foram incorporadas áa cultura e aà funcionalidade da empresa em questão.
Com o advento da pandemia, as empresas precisaram se adaptar e para isso
tanto a capacidade adaptativa, a capacidade de absorção e a capacidade inovadora
são os fatores componentes essencias a essas transformações incorridas. Uma
capacidade é entendida como um conjunto de rotinas e processos organizacionais
(específicos da empresa) cujo desempenho é proporcionado pela posse de ativos
específicos (difíceis ou impossíveis de imitar). Dinâmicas são entendidas como
situações em que nas quais a tecnologia e as forças do mercado mudam rapidamente
e têm um impacto de feedback na empresainstituição. A capacidade refere-se à
capacidade de uma empresa de implantar recursos, geralmente em combinação, e
encapsular processos e elementos bem definidos. O entendimento tácito (por exemplo,
know-how e liderança) está embutido no processo (OKANO et al., 2020).
Acreditamos-se que a adaptabilidade, a capacidade de absorção e a capacidade
de inovação são os componentes mais importantes da capacidade dinâmica, que os
quais sustentam a capacidade das empresas de integrar, reconstruir, atualizar e recriar
recursos e capacidades de acordo com as mudanças externas. Cada um tem um foco
específico: aA adaptabilidade enfatiza a capacidade da empresa de se adaptar em
tempo hábil por meio da flexibilidade de recursos e alinhamento de recursos e
capacidades com as mudanças no ambiente. Portanto, o foco da capacidade
adaptativa é o fator de ajuste de fFatores organizacionais internos e fatores ambientais
externos. A capacidade de absorção destaca a importância de adquirir conhecimento
externo, combiná-lo com o conhecimento interno e assimilá-lo para uso interno. A
capacidade inovadora vincula efetivamente a inovação inerente de uma empresa à
vantagem baseada no mercado em termos de novos produtos e/ / ou mercados. Assim,
a capacidade inovadora explica os vínculos entre os recursos e as capacidades de uma
empresa com seu mercado de produtos (OKANO et al., 2020).
Quando se refere aAo nos referirmos à educação corporativa, estamos falando
de práticas de gestão de pessoas, destinada-se a reunir diversas iniciativas para
facilitar, manter e disseminar o processo de aprendizagem de forma estruturada e com
foco nas competências fundamentais de cada função ocupada pelos colaboradores da
organização. Segundo Lins et al. (2021), a educação corporativa é o esforço minucioso
de uma instituição em buscar o desenvolvimento contínuo das pessoas, sejam
 41
funcionários, fornecedores, clientes ou mesmo a sociedade como um todo, a fim de
gerar um determinado valor que contribua para a produtividade, realização de metas e
crescimento saudável da organização.
Nessa perspectiva, a pandemia e o distanciamento social causados pelo avanço
e à disseminação da ccovid-19 resultaram em mudanças significativas nas atividades
de uma organização, afetando suas operações, estrutura, desempenho, eficiência e
seus resultados (SOFFIAT et al., 2022).O seu impacto da pandemia na economia
mundial exigiue resposta e adaptação rápidas por parte das empresas, exigealém de
novos modelos de gestão, desafiando e desafia os departamentos executivos, assim
como e os principais executivos. O gerenciamento organizacional durante a pandemia
provou ser de alto risco porque se tornou muito mais complexo do que os processos
tradicionais e dependeu da compreensão de novos requisitos organizacionais e do
desenvolvimento de habilidades de gerenciamento possíveis deque podem gerenciar
gerir essa complexidade nova de estrutura., Assim, pprocessos e tecnologias precisam
ser desenvolvidos, compreendidos e adotados (SOFFIAT et al., 2022).
Nesse ambiente turbulento e em rápida mudança, as necessidades dos
consumidores devemforam ser consideradas, pois, se essas necessidades não forem
fossem atendidas, as organizações não conseguirão conseguiriam nem sobreviver e
anem ampliar seus resultados.

3.5[3.6] COMPORTAMENTO HUMANO

Sabedores de que a palavra comportamento é frequentemente usadao como um
termo genérico para descrever o comportamento de certos animais, incluindo os
humanos, cientistas de diferentes escolas de teoria organizacional . Ao longo do
tempo, vários cientistas de diferentes escolas de teoria organizacional estudaram, ao
longo do tempo, o comportamento humano. Maslow (1954) propôs a pirâmide de
necessidades, que estabeleceu que o comportamento humano é projetado para
satisfazer necessidades organizadas hierarquicamente e consistentes com o
desenvolvimento pessoal e profissional. Para Voicers (2021), comenta que o
comportamento pode ser influenciado ou influenciado por forças externas, como leis,
necessidades sociais e riscos, assim como. Ffatores internos, como necessidades,
desejos, sentimentos e outros fatores endógenos, ética e estética.
Nesse contexto, podemos-se dizer que uma pandemia como a de 2020 tem um
forte impacto no comportamento das pessoas. pois porque inclui fatores internos,
como medo, ansiedade e angústia, além de fatores externos como a economia. , saúde
e questões políticas. Um estudo de Lima et al. (2020) sobre o comportamento das
pessoas quando a pandemia chegoua mostra que fatores como poder aquisitivo e nível
de escolaridade têm impacto direto no grau de isolamento observado e na ruptura do
 42
cotidiano e dos hábitos das pessoas causados peloa Ccovid-19.
Robbins (2011) vê o comportamento organizacional como um campo de estudo
que investiga como o comportamento das pessoas dentro de uma organização afeta o
desempenho organizacional. O autor apresenta alguns pontos básicos a serem
observados - , como emoções, motivação, estresse, comunicação, conflito e liderança
-, que devem ser considerados principalmente em momentos de crise, onde quando
uma gestão eficaz é decisiva para o sucesso da organização. A partir dessas
observações, os gerentes podem lidar com o medo e a insegurança dos funcionários
sobre problemaas econômicos e desemprego de forma mais eficaz. e inseguranças
dos funcionários sobre problemas econômicos e desemprego.
Ressaltamose que o melhor termo a ser usado para esse campo de estudo é
“comportamento humano nas organizações”, pois não são as organizações que agem,
mas as pessoas (SOFFIAT et al., 2022). Para os autores, essa área de pesquisa
aborda tanto temas individuais, como personalidade, atitudes, motivação, satisfação,;
quanto comportamento de grupo, como comunicação, formação de equipes e gestão
de conflitos.

3.7 AS COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS NO CONTEXTO ESCOLAR

A partir da década de 1990, os pressupostos que levaram ao estudo das

competências socioemocionais no ambiente escolar se expandiram, com um
movimento global voltado para os tipos de cidadãos que as escolas deveriamm
fomentar para o século XXI. Nesse sentido, há uma série de diretrizes e normativas,
com destaque para o relatório Delors (1993), importante marco no posicionamento para
a relevância da nova educação, refletindo e propondo quatro pilares de orientação que
as organizações escolares devem seguir. As as ações são observadas são da a partir
da perspectiva formada pelos alunos como um todo.
Por outro lado, a pesquisa científica há muito discute os conceitos de inteligência
emocional e inteligência social, inclusive por Charles Darwin (1872), que revelou a
relevância da expressão emocional para a sobrevivência e a adaptação. Em 1920,
Robert L. Thorndike usou o termo "inteligência social" para descrever a capacidade de
compreender e motivar os outros. Em 1940, David Wechsler enfatizou a relevância dos
aspectos não inteligentes que influenciam o comportamento inteligente. Mais tarde, em
1983, Howard Gardner introduziu o conceito de inteligência intrínseca e interpessoal
em sua teoria, as chamadas inteligências múltiplas. Todas essas investigações
trouxeram estabeleceram correlações na área da competência socioemocional, em
termos de potencialização da aprendizagem e seu impacto no bem-estar social e
emocional do sujeito.
 43
Portanto, para falar em competência socioemocional, é preciso compreender a
construção da inteligência emocional, que repercute com a ruptura do dualismo
cartesiano emoção x racionalidade, em que a emoção é vista como componente
fundamental do desenvolvimento
socioemocional. competência. A construção dos processos cognitivos
(MAYERayer, & SALOVEYalovey, 1990, apud MAYERayer & CARUSOaruso,, 2008),
investigando ao investigar os processos que levam às emoções, argumenta que há um
equívoco de que a mente e o corpo são independentes. Para eleesse pesquisador, de
fato, em certas situações que chamamos de emoções, o corpo muda e não consegue
separar a razão da emoção. Para o autor, a emoção é parte integrante de nossa vida
racional, ao contrário de Descartes e até mesmo da afirmação de Kant de que o
raciocínio deve ser feito de forma livre de emoção. De fato, para Damásio (2012), são
as emoções que nos permitem equilibrar nossas decisões.
Dessa forma, dar significado e compreender as emoções, a fim de utilizá-las e
administrá-las de forma inteligente, é uma pauta da essencialidade dentro das
organizações, pois consideramos-se que vivenciar as emoções de forma mais assertiva
traz equilíbrio e progresso tanto às pessoas, quantobem como às organizações.
Em 1987, Peter Salovey (Universidade de Yale) e John Meyer (Universidade de
New Hampshire) realizaram as primeiras investigações científicas nos Estados Unidos
e desenvolveram o potencial humano com a fundação acadêmica da IE. Juntos em
torno do conceito de IE, são considerados os criadores do conceito. Salovey estuda
emoções e comportamento, enquanto Mayer estuda pesquisa a ligação entre emoções
e pensamento. De acordo com Mayer (2005), tal como Gardner (1993) apontou, a
maneira pela qual ele e Salovey conceberam a IE tem implicações para fatores gerais
de inteligência ao estenderem inteligências múltiplas. No entanto, seu interesse reside
antes de tudo nas inteligências mais discutidas que operam sobre informações sociais,
relacionamentos, práticas pessoais e, em essência, emocionais.
Assim, o termo "inteligência emocional" – IE - foi utilizado pela primeira vez em
um artigo de Salovey e Mayer (1990), no qual foi descritodescreveram como sendo
uma subclasse de inteligência social, cujas habilidades se relacionam ao
"monitoramento de emoções e emoções" {NÚMERO DA PÁGINA DA
CITAÇÃO??????} Nos demais, ao distinguir os dois e usar essa informação para guiar
o pensamento e a ação” (Salovey, & Mayer, 1990, p. 189). Em 1997, Mayer e
Saloveyos mesmos pesquisadores estenderam o conceito de IE, enfatizando a
percepção e o controle das emoções, uma vez que anteriormente não traziam
apresentavam a relação entre pensamentos e emoções. Para os autores, uma
definição mais ampla de IE é
 44
: “A capacidade de perceber, avaliar e expressar emoções com precisão; a
capacidade de perceber e/ou gerar sentimentos enquanto promove o
pensamento; a capacidade de entender emoções e conhecimento emocional; e a
capacidade de controlar as emoções para promovê-las e a capacidade de
crescimento intelectual” (Mayer & Salovey, 1997, p. 15).
AQUI
Em um estudo, Salovey & Mayer (1990,) apud MAYERayer et al., (2005)
afirmaram propuseram que a inteligência emocional pode ser considerada como um
subconjunto da inteligência social e das inteligências múltiplas. Nesse sentido, o
modelo de IE proposto envolve diferentes habilidades cujo processamento da
informação emocional é articulado por meio de um sistema composto por quatro eixos,
que se divide nos seguintes níveis: pPerceber, avaliar e expressar emoções de forma
verbal e não verbal; b) emoções como facilitadoras do pensamento; c) compreensão,
compreensão e análise de emoções e o uso do conhecimento das emoções; e d)
controle reflexivo das emoções para promover cCrescimento emocional e intelectual -
gestão de emoções. Assim, com base nesses modelos teóricos validados
cientificamente, foi desenvolvido um instrumento de avaliação para a Escala de
Inteligência Emocional Multifatorial IE – MEIS.
O objetivo principal do MSCEIT V2.0 é verificar a convergência, a precisão e a
consistência da estrutura fatorial da escala entre especialistas e critérios de calibração
acordados de acordo com o modelo teórico proposto. Conforme observado por Mayer
(2005, pp. 36-37), o teste consiste em oito tarefas, duas das quais são cada uma das
quatro áreas que medem as áreas de habilidade da IE.
“Área 1 – a) Perceber emoções, é medida por rostos, para os quais se pede
aos participantes que identifiquem as emoções dos rostos;, b) Imagens, para as
quais se pede que identifiquem as emoções transmitidas por paisagens e
desenhos”.
“Área 2 – c) Usando as emoções para facilitar o pensamento, é medida por
sensações, nas quais os participantes são solicitados a comparar emoções com
estímulos táteis e sensoriais;, d) Os participantes são solicitados para identificar
as emoções que melhor facilitariam um tipo de pensamento (e.i, planejamento de
uma festa de aniversário).
“Área 3 – e) Compreensão das emoções, é medida por mudanças, em que
se avaliaavaliamos a capacidade de uma pessoa de saber em que circunstâncias
a intensidade emocional é reduzida e aumentada e como um estado emocional
leva a outro;, f) As misturas, nas quais é solicitado para os participantes
identificarem as emoções que estão envolvidas em estados afetivos mais
complexos.
 45
“Área 4 – g) O controle das emoções, é medido por meio de controle
emocional, que envolve apresentar aos participantes cenários hipotéticos e
perguntar como eles manteriam ou mudariam seus sentimentos, ; h) por último,
relacionamentos emocionais, que envolvem perguntar aos participantes como
eles lidam com os sentimentos dos outros para alcançar o resultado desejado”
(MAYER, 2005, pp. 36-37).
O que se podeÉ possível considerarmos é que, a partir dessas áreas
apresentadas no teste MSCEIT, de Mayer, Salovey e Caruso {DATA???}, os são
dados parâmetros em quenos quais as emoções possam podem ser investigadas e
parametrizadas, abrindo possibilidades para possíveis aplicabilidades nas
organizações.
No entanto, cuidado devemos ter cuidado com com quem terá a autoridade
sobre a aplicabilidade aplicação desses testes em termos de formação e conhecimento
suficiente, pois no Brasil, de acordo com o Conselho Regional de Psicologia, os testes
psicológicos são ferramentas exclusivas para psicólogos, amparados por diretrizes
éticas, orientação para compreender as possibilidades e responsabilidades de sua
prática profissional. Nesse sentido, sabe-semos que nas organizações escolares
brasileiras, nas equipes técnicas de ensino, os psicólogos são contratados, sobretudo
na rede privada de ensino. Além disso, vale ressaltar a importância de analisar a
proficiência desses profissionais em termos de conhecimento e aplicabilidade de testes
para IE e se são viáveis na prática e todos envolvidos no desenvolvimento das
competências socioemocionais dos professores.
Por outro lado, diante das dificuldades e desafios desses profissionais dentro
dana organização escolar, principalmente principalmente professores que estão
constantemente engajados na mediação do conhecimento e no ajuste de conflitos com
os alunos, deve-semos verificar que se esses profissionais educadores atuam em
articulação com a equipe gestora e os professores. No entanto, também analisamos se
o trabalho do psicólogo escolar se limita-sea a atender alunos em situações
disciplinares e de aprendizagem, bem como e orientar e aconselhar as famílias
encaminhadoras, como é comum nas escolas particulares brasileiras.

3.8 MAPAS ESTRATÉGICOS

O mapa estratégico é considerado mais uma ferramenta que utiliza a mesma
perspectiva do Balanced Scorecard, cujo. Tem como objetivo objetivo é fornecer uma
estratégia- modelo (resultado) para uma representação simples de uma organização,
as dimensões de aprendizado/crescimento e os processos internos (vetores de
desempenho), e asalém das relações causais entre objetivos nas dimensões de
marketing e econômico-financeira.
 46
Kaplanaplan e Norton (2004) explicam que os mapas estratégicos adicionam um
segundo nível de detalhe ao Balanced Scorecard, ilustrando a dinâmica temporal da
estratégia, e também adicionamalém de adicionar um nível de detalhe que melhora a
clareza e o foco, enquanto o Balanced Scorecard também adiciona um nível de
detalhes para melhorar a clareza e o foco. Os scorecards traduzem as metas do mapa
estratégico em métricas e metas. No entanto, as organizações devem iniciar uma série
de programas que criem valores e condições para atingir as metas e objetivos de todas
as métricas. Segundo os mesmos autores, existem alguns princípios que orientam o
mapa estratégico, a saber e são eles: A a estratégia equilibra forças contraditórias;
Aa estratégia baseia-se em uma proposta de valor diferenciada aos clientes; O o
valor é criado por meio de processos internos; , já A a estratégia consiste em
ações complementares e composição de temas sincronizados.;
O mapa estratégico tanto é viavel para o setor privado, quanto para o setor
público, assim como para e entidades sem fins lucrativos, conforme a fFigura 1, que
ilustra como ambos acontecem:

Figura 1 - Mapas Estratégicos: O modelo simples de criação de valor.

Fonte: Kaplan &e Norton (2004)

Para Kaplan e Norton (2004), Perspectiva Financeira Kaplan e Norton (2004)

definem é definida como uma perspectiva financeira para descrever os resultados
tangíveis de uma empresa em termos financeiros tradicionais. Nessa perspectiva, é
preciso equilibrar duas forças contraditórias: o longo prazo, que engloba profundidade,;
e o curto prazo da empresa, que foca apenas na lucratividade, e sendo que o equilíbrio
 47
entre essas forças de crescimento e produtividade indicará se está relacionado para o
estratégico, havendo uma conexão. Segundo os mesmos autores, a Perspectiva do
Cliente normalmente inclui várias métricas usadas para monitorar os resultados de uma
estratégia bem desenvolvida e bem implementada, que são:
• Satisfação do cliente.;
• Retenção dos clientes.;
• Rentabilidade dos clientes.;
• Participação de mercado;.
• Participação nas compras dos clientes.es.
Perspectiva Interna: os processos internos cumprem dois componentes vitais da
estratégia da organização:
• Valor para o cliente -; Melhoram os processos e reduz os custos para a
dimensão produtividade da perspectiva financeira. Essa perspectiva organiza os vários
processos da organização em quatro agrupamentos:
• Processos de gestão operacional – São os processos básicos, realizados todos
os dias pelas empresas, através por meio dos quais elas produzem seus produtos e
serviços e entregam a seus clientes.
• Processos de gestão de clientes – São os processos que visam àão a
ampliação e ao aprofundamento das relações com os clientes-alvo.
• Processos de inovação – iIdentificam as oportunidades para novos produtos e
serviços, desenhando e desenvolvendo com o objetivo de lançar no mercado.
• Processos regulatórios e sociais – São normas e padrões relacionados ao o
meio -ambiente, aà segurança e à saúde, as às práticas trabalhistas e aos
investimentos na comunidade. Perspectivva de Aprendizado e Crescimento A
perspectiva de aprendizado e crescimento descreve os ativos intangíveis da
organização e seu papel na estratégia. EstaEssa perspectiva possui objetivos que
indicam como conectar de forma coerente os ativos intangíveis que são classificados
em três categorias:
• CO capital humano – Ddispor de habilidades, talento e know-how entre os
empregados, tornando-os capazes de resolver os processos internos críticos.
• C O capital da informação – Situa-se no núcleo de estratégias de
aprisionamento. Os recursos de informação fornecem a plataforma utilizada pelos
clientes, complementadores e concorrentes. Idealmente, a plataforma de informação
deve ser complexa para que os concorrentes não possam imitá-la com facilidade, mas
que os clientes e complementadores considerem de fácil acesso e uso. Fornecer
recursos de informação complexos com interface fácil de usar é um desafio para a
tecnologia da informação da empresa.
• CO capital organizacional – Toda organização deve se manter-se focada em
 48
aumentar os custos de mudança de seus clientes e complementadores atuais e em
reduzir os custos de mudanças dos clientes e complementadores potenciais que hoje
são atendidos pelos concorrentes. Tal cultura deve ser difusa entre todos os
empregados, pois afeta os processos de gestão da inovação, os processos de gestão
de clientes e de complementadores, os processos de gestão de operações e os
processos regulatórios e sociais.

3.9 COMPETÊNCIA, UM CONCEITO EM DESENVOLVIMENTO?

Proposto inicialmente por David McClelland em 1973 (apud DUTRA, 2004), o

conceito de competência individual surgiu devido à necessidade de se encontrar uma
abordagem mais efetiva nos processos de escolha de pessoas para as organizações –
até então dominados pelos testes de inteligência – e foi rapidamente ampliado para dar
suporte a processos de avaliação, além d e para orientar ações de desenvolvimento
profi ssional. Mais adiante, Boyatzis (apud DUTRA, 2004) procurou fixar ações ou
comportamentos esperados por meio das análises e descrições de cargos na
organização, demonstrando preocupação com questões como a entrega da pessoa
para o meio no qualonde se insere.
No entanto, somente com Zarifi an (2003) e Boterf (2006) o conceito de
competência começou a ser associado à idéia de agregação de valor e entrega a
determinado contexto de forma independente do cargo, ou seja, a partir do próprio
indivíduo. Esste, antes de tudo, passa a ser compreendido pela capacidade de
administrar suas ações conjunturais vivenciadas no dia-a-dia profi ssional e que, além
desse uso rotineiro, tem refl exos futuros, quando o indivíduo é capaz de mobilizar seus
conhecimentos e técnicas em prol da predição, da antecipação.
O profissional é o homem- situação. Ele sabe não apenas escolher, mas sabe
escolher na urgência, na instabilidade, na enfermidade.
[...] O profissional deve saber enfrentar a vulnerabilidade a fragilidade. A
fiabilidade ou a qualidade dependem fortemente das competências do profi ssional, de
sua capacidade para operacionalizar objetivos e de sua faculdade de antecipação e de
reação [...] (BOTERF, 2006, p. 38).
Portanto, existe também uma diferença entre possuir determinados
conhecimentos e técnicas e de saber empregá-los. O profissional competente saber o
que fazer com o conhecimento que tem e o usa habilmente. É, sim, um ato contextual,
mas também de raciocínio subjetivo do indivíduo.
Mas, o que fazer em situações onde nas quais não se temtemos o conhecimento
necessário para a ação? Há o entendimento de que muitas vezes o profi ssional não
possui momentaneamente no momento o conhecimento para o cumprimento de uma
 49
tarefa, mas que poderá encontrá-lo junto aos seus pares, junto à sua rede de contatos.
Assim, a competência também é um exercício de mobilização social, onde as redes de
relacionamento podem potencializar a competência individual. Dessa forma, o saber
fazer e o saber são associados pelo profissional competente de forma combinatória e,
das possibilidades tão vastas de combinações, o que vale compreender é que de
acordo com a ordem imposta dos elementos acrescidos e das proporções utilizadas,
saem novas confi gurações de soluções para um problema profi ssional. Concernindo à
razão prática, a competência é a capacidade de integrar saberes diversos e
heterogêneos para finalizá-los na realização de atividades. A lógica de integração dos
saberes, do saber-fazer e dos comportamentos se estabelece em função das
exigências da situação de trabalho. (BOTERF, 2006, p.57).
Também, podemos entender a competência pode ser entendida pela sua
característica atualizadora. Ela é o resultado da resposta do indivíduo a uma
determinada situação, mas não é pré-eexistente ao fato. É, antes de tudo, um saber
transformador, capaz de utilizar os recursos disponíveis para resolver problemas, mas
nunca se restringindo somente a esstes. Logo, pode-semos dizer que o profi ssional
competente usa seu conhecimento transpondo-o através por meio de sua capacidade
adaptativa e de aprendizado, sendo e é capaz de agir em situações e problemas de
formas diversas. Vale destacar ainda que a competência pressupõe a capacidade que
o indivíduo tem de aprender. Não só de receber os conhecimentos, mas experimentá-
los e, por meio do exercício prático, refletir, corrigir e buscar a melhoria constante das
novas ações. Assim, o profissional competente é envolvido e sua capacidade de tomar
iniciativas, de propor, leva a um rompimento com a aceitação pura e simples dos
procedimentos preé-estabelecidos. Contudo, nunca é demais lembrarmos que o
indivíduo competente deve ser reconhecido pelas suas realizações.
Mas,Todavia, deve-semos entender que esse reconhecimento é fruto de uma
validação social de sua competência,. oOu seja, a competência será julgada por
terceiros (ZARIFIAN, 2003). Numa Em uma síntese desses entendimentos, Fleury e
Fleury (2001) apresentam o seguinte conceito quanto à competência do indivíduo
“[...] competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY & FLEURY, 2001,
p.187).
Ainda, segundoSegundo Dutra (2004), é possível visualizar quatro fases
principais durante o desenvolvimento do conceito de competência individual: I.
Competência como base para a seleção e o desenvolvimento de pessoas; II.
Competência como diferenciador dos níveis de complexidade; III. Competência como
conceito integrador da gestão de pessoas e destas com os objetivos.
 50
Enquanto a dimensão individual da competência possui uma construção mais
antiga e heterogênea, a perspectiva estratégica tem origem mais recente e remete
inicialmente ao conceito de core competences, apresentado por Prahalad e Hamel
(1990) em artigo de grande repercussão na Harvard Business Review. Segundo
esses autores, competências essenciais são aquelas passíveis de serem objetivadas
em produtos essenciais com alto valor diferenciador no mercado, sensível aos
interesses em termos de benefício ao cliente e de difícil limitação pela concorrência.
Como é o caso da competência da 3M em trabalhar produtos que tenham como
base a fi ta adesiva – post-it, fita magnética, filme fotográfic o e tantos outros produtos
utilizados nos mais diversos segmentos. Assim, o conceito de core competences
expressa o conjunto de habilidades e tecnologias que resultam por em aportar um
diferencial fundamental para a competitividade da empresa e de tal forma que sejam
apropriadas por todas as áreas e todas as pessoas, mesmo que em graus diferentes.
Mills (2002) também ofereceu sua contribuição ao apresentar as diferenças entre
recursos e competências (impacto, abrangência e natureza), lembrando que os
principais recursos articulados entre si formam as competências organizacionais. V
Vale destacarmos ainda o conceito de competência funcional, que a qual
aparece como uma categoria intermediária de competência – portanto, entre as
competências do negócio e as individuais – e trata das competências coletivas que
também podem incorporar competências individuais, mas são atribuídas mais especifi
camente a grupos, embora se possamos relacioná-las com a empresa toda (RUAS,
2001). Mas, como desenvolver as competências de uma empresa e saber que essas
são as competências que precisam ser desenvolvidas? Fleury e Fleury (2001) propõem
os seguintes passos: 1. Defi nição da estratégia de negócio; 2. Identificação das
competências essenciais e das competências das várias áreas da empresa; 3.
Alinhamento das competências individuais (com diferentes ponderações entre as
competências de negócio, técnicas e sociais) com as competências essenciais e das
áreas da empresa.
Consequentemente, para se definirmos quais são as competências que uma
organização deve desenvolver, antes se devemos pensar qual a estratégia que será
adotada pela empresa para atuação nos mercados, s. Sem esquecermos, contudo, que
é imprescindível orientar suas estratégias de acordo com as competências
organizacionais existentes e opere nesse novo paradigma, procurando focar suas
atividades realmente agregadoras de valor, ou seja, aquelas que são mais “intensivas
em inteligência”.

3.10 ALINHANDO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E COMPETÊNCIAS

ORGANIZACIONAIS
 51

Partindo do princípio de que o alinhamento em foco deve ser priorizado nas

decisões inseridas no contexto da gestão estratégica, uma vez que pouco adianta a
uma empresa desprender grande esforço coletivo se não houver uma clara orientação
que mostre às pessoas e às diferentes áreas para onde a organização deve caminhar.
Assim,, detalha-semos suas contribuições a seguir. Em decorrência disso, a estratégia
organizacional tem um destacado papel na defi nição das competências a serem
adotadas e não se podemos pensar em alta alavancagem se não houver,
concomitantemente, o alinhamento entre ambos. Ou, ainda, para concretizar sua
estratégia, a companhia necessariamente tem de mobilizar competências
organizacionais que constituam seu diferencial competitivo e facilitem o alcance dos
resultados almejados,. iInferência compartilhada pela literatura acadêmica em suas três
diferentes abordagens para aproximar estratégia e competências.
Na visão de Porter (1986) as companhias obtêm vantagem sobre os melhores
concorrentes mundiais devido a pressões e desafi os, tendo e se beneficiado ciam por
fatores de mercado favoráveis. O problema é que se a estratégia é defi nida em função
de oportunidades de mercado, a demarcação das competências organizacionais
necessárias para a realização de seus objetivos também ocorre apenas quando as
características e tendências desse ambiente são mapeadas. Diferentemente, Prahalad
e Hamel (1990), antagônicos à a Porter, enfatizam o papel dos recursos da empresa na
construção das competências organizacionais.
Prahalad e Hamel (1990) aArgumentam que as reais fontes de vantagem
competitiva – as chamadas core competences - se estabelecem quando a empresa
consegue integrar seus diversos recursos tangíveis (fi nanceiros, materiais, humanos,
administrativos e tecnológicos) e intangíveis (marca, imagem e posicionamento) de tal
forma que seus produtos e serviços ofereçam reais benefícios aos consumidores,
sejam difíceis de imitar e permitam acesso a diferentes mercados. Portanto, uma visão
“de dentro para fora”. Por fi m, há uma terceira abordagem, integradora dos dois
modelos anteriores, que admite o caminho para o alinhamento de oportunidades
externas (mercados) e internas (recursos) de forma dinâmica. A adoção dessa
abordagem implicará o aprendizado em via dupla (de acordo com a fFiigura 2, pois o
desenvolvimento das competências essenciais e das áreas dependem da alavancagem
das competências individuais em seus sentidos, o que acarretará melhores
possibilidades de alcance da estratégia do negócio.

Figura 2-. Relação entre estratégia e competências.

 52

Fonte: Fleury e Fleury (2004, NÚMERO DA PÁGINA???)

Como destacam Fleury e Fleury (2004), ao defi nirem sua estratégia competitiva,
a empresa identifi ca as competências essenciais ao negócio e as competências
necessárias a cada função. Por outro lado, a existência dessas competências
possibilita e orienta as escolhas estratégicas feitas pela empresa. Todavia, Ruas (2001,
p. 36) adverte que
: “[...] o desenvolvimento de competências individuais é uma condição
necessária, mas não sufi ciente para o desenvolvimento das competências
organizacionais”.
Nesste caso, iniciativas de desenvolvimento de competências gerenciais passam
a ter sentido quando colocadas em numa perspectiva de desenvolvimento de
competências coletivas ou organizacionais. Somente nesstas condições que a
competência ganha estabilidade organizacional e passa a gerar valor agregado de
forma ampliada.
Diante das considerações prévias, Fleury e Fleury (2004) propõem uma tipologia
que compreende a formação de competências organizacionais em razão do tipo de
estratégia empresarial adotada, resgatando o clássico trabalho de Woodward (1965)
que relaciona as competências essenciais a três diferentes áreas: Operações, Produtos
e Marketing. Portanto, fi nanças, tecnologia e recursos humanos, por exemplo, são
entendidoas como funções de apoio àquelas.
Ao mesmo tempo, Woodward (1965) destaca que, dependendo dos tipos de
mercado, uma dessas três funções será enfatizada no plano estratégico por assumir
um papel de coordenação das outras duas importantes áreas e que esse modelo pode
ser adotado tanto em indústrias como empresas de serviços, pois. Isto porque tanto os
fabricantes de produtos quanto os prestadores de serviços podem produzir: a) produtos
ou serviços padronizados, em massa; b) produtos ou serviços diferenciados, para
nichos específi cos de mercado; e c) produtos ou serviços sob encomenda. No tocante
à estratégia, Fleury e Fleury (2004) fundamentam-se em Treacy e Wieserma (1995),
autores que defendem o entendimento geral do comportamento estratégico das
 53
organizações por meio de três tipos básicos de atuação – que aos quais eles intitulam
como disciplinas de valor – a seguir descritas: Excelência Operacional, Liderança em
Produto e Orientação para Clientes.

3.11 A RELAÇÃO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO E COMPETÊNCIAS

Analisando Ao analisarmos as premissas do termo alinhamento, observamos-se

que o mesmo se originouteve origem nas ciências naturais, onde tendo sidofoi
aplicado na aastronomia, referindo-seem relação ao alinhamento planetário, e na
ecologia referindo-se ao alinhamento das espécies ao meio. Nos estudos
organizacionais aparece em postulados de algumas escolas teórico-estratégicas como
a da abordagem contingencial e da ecologia organizacional, sendo abordado como o
“ajuste” necessário que deveria ocorrer entre ambiente, estratégia e recursos.
(MINTZBERG et al., 2000; HANNAN &; FREEMAN, 1977).
Nos estudos sobre estratégia, o alinhamento denota agrupamento, coesão,
ajuste, congruência entre diferentes dimensões, podendo ser discutido tanto como
processo quanto como resultado (GALBRAITH; & KAZANJIAN, 1986); (MILES; &
SNOW, 1978). Prieto e Carvalho (2006), por sua vez, o defii nem como uma dinâmica
de ajuste da organização com o ambiente ou um mecanismo de mobilização dos
recursos organizacionais em função da interatividade inerente ao processo estratégico.
O conceito pode assumir diferentes dimensões, sendo duas questões
consideradas as mais relevantes: que elementos devem ser alinhados à estratégia e,
como realizar o alinhamento? O alinhamento pode ser tratado em três perspectivas. 1)
Alinhamento externo, que trata do ajuste dos recursos da organização ao ambiente
competitivo, onde a estratégia é conduzida de forma a adequar-se, adaptar-se e
explorar as oportunidades ou ameaças externas a elaque lhes são apresentados. 2)
Alinhamento interno, que trata do ajuste de recursos tangíveis e intangíveis à
estratégia, ou seja, da busca de coerência e consenso corporativo na decisão de
formulação e implementação da estratégia, limitando-se aos recursos existentes. 3)
Alinhamento integrado, que trata da busca de maior coerência e coesão entre a
organização, a estratégia e o ambiente externo, unindo a perspectiva interna e a
externa. (PRIETO &; CARVALHO, 2006). Já Labovitz e Rosansky (1997) vêm veem o
alinhamento como uma política estratégica ampla, onde no qual processos, recursos e
sistemas devem estar alinhados ao diferencial ou propósito do negócio em seu
mercado de atuação, englobando o alinhamento de clientes, funcionários e metas.
Nesse sentido, o alinhamento estratégico atua como um programa responsável
por garantir sinergia ao processo estratégico, preenchendo as lacunas informacionais
ou práticas existentes entre o planejar e o implementar das ações, entre os interesses
 54
do topo e os da base da organização. Contribui também ao viabilizar a adequação da
estratégia deliberada que emerge como consequência de atividades criativas vindas da
base às necessidades organizacionais maiores. (RITTER, 2006; MINTZBERG et al.,
2000). O alinhamento estratégico aproxima as proposições das diferentes perspectivas
de identifi cação e construção da estratégica, as chamadas abordagens inside-out e
outside-in. Enquanto Porter (1986;,1989), principal autor da corrente outside-in, vê a
estratégia construída a partir do entendimento das forças competitivas externas e das
necessidades dos consumidores, onde se alcança a vantagem competitiva pela
ocupação de uma posição diferente dos demais concorrentes no mercado, na
abordagem dos recursos da firma, fundada por PENROSE (1959) e consolidada nos
estudos de Barney et al (2001), com a visão baseada em recursos-VBR, também
conhecida como inside-out, a organização constrói a vantagem competitiva
internamente, manipulando e desenvolvendo seus recursos, tangíveis e intangíveis,
mobilizando-os para atender àsas oportunidades do mercado.
.
Apesar das distinções conceituais, ambos os pontos de vista se tornam-se
importantes na composição da estratégia. Enxergar a empresa como um portfólio de
recursos e capacidades sem descartar ou renegar a importância do conhecimento dos
consumidores, dos competidores e da busca por posições competitivas diferenciadas
no mercado, sem dúvida se mostra-se uma ação mais adequada às demandas
públicas de hoje. (WANG, 2004a, 2004b, 2007; FLEURY &; FLEURY, 2004). Para
Wernerfelt (1984), a VBR (inside-out view) e o Posicionamento Estratégico (outsidein
view) podem ser vistos como dois lados da mesma moeda, nonde os quais caminhos
alternativos para a administração estratégica podem partir da incorporação dessas
diferentes visões, como proposto por Barney e Hesterly (2007) e UBEDA (2006). Enfim,
o alinhamento estratégico incorpora-se à administração estratégica e exerce papel de
conexão, integrando diferentes perspectivas, conforme a Figura 3:
Figura 3 – Alinahemento Estratégico.

Fonte: Prahalad e Hamel, 1990, p.63.

Quando se analisamos grandes conglomerados empresariais e suas estratégias

 55
de gerenciamento dos negócios e geração de valor, percebe-se que muitas
organizações adotam o modelo administrativo baseado em Unidades Estratégicas de
Negócios (UEN´s) e, como mencionam asseguram Prahalad e Hamel (1990), estse
modelo tende a fragmentar as iniciativas e provocar competição entre as diversas
empresas de um grupo, enfraquecendo a integração da organização em torno de uma
marca central forte. Ainda,Ademais, cada empresa, nesse modelo, esforça-se em para
liderar o seu mercado de atuação, focando nos seus resultados econômicos.
Lançam-se nNovos produtos foram lançados de forma descentralizada e
entendem que seus adversários também atuaem da mesma forma. Assim, produtos e
novas iniciativas que não têem grande sucesso podem ser descartados, mesmo que de
alguma forma estejam alinhados com as competências da empresa, com a descoberta
de novos mercados e/ou com o desenvolvimento dos produtos centrais da empresa,
devido à necessidade de investimento ou, da não busca de parcerias – até mesmo
dentro da própria organização. É o lado nocivo da descentralização: a desarticulação, o
não pensar de forma integral. A consistência oferecida ao alinhamento estratégico,
nesse caso, se dá-se pela integração dos processos das UEN’s promovida por
ferramentas como o BSC.
A organização como um todo passa a explorar de forma conjunta as
competências essenciais, sem perder a autonomia necessária para a experimentação
de novas oportunidades geradoras e aperfeiçoadoras de novas inovadoras
competências, como, por exemplo, a excelência em tecnologia de produtos e
processos e a efi cácia na atuação em mercados regionais. Assim, “o BSC e os mapas
estratégicos são mecanismos ideais para alinhar os recursos da corporação com vistas
a aumentar a criação de valor” (KAPLAN &; NORTON, 2006, p. 45). Portanto, com o
alinhamento estratégico, as competências consideradas estratégicas pela organização
são mapeadas e as políticas e investimentos em treinamento dos empregados são
delimitados tornando mais efi cazes os programas de desenvolvimento corporativos.
Logo, as organizações podem identifi car funções estratégicas (onde nas quais poucas
áreas ou cargos podem ser responsáveis por grande parte do desempenho estratégico
da organização) e que passarão a ser gerenciados e desenvolvidos através por meio
de cuidados especiais com recrutamento, treinamento, plano de c arreira e
terceirização, assegurando, assim, o desenvolvimento das competências realmente
importantes (KAPLAN &; NORTON, 2006).
As discussões e os posicionamentos dos autores apresentados indicam que,
para que hajauma melhor adequação aos novos horizontes da competição
mercadológica, a empresa deveria adotar uma arquitetura estratégica que permitissea
o mapeamento de suas competências centrais e as alinhem ao seu foco de
desenvolvimento estratégico, seja ele único ou multicêntrico. Assim, mais do que tornar
 56
UEN´s competitivas individualmente, a empresa poderá passar a pensar
holisticamente, desenvolvendo e mantendo competências centrais, traduzidas em
produtos centrais que farão parte da composição de valor oferecida aos clientes. As
mesmas competências também permitiram permitirão atender a novos mercados a
serem explorados ou criados, mas sempre de acordo com a proposta de valor em foco.
Entendemos-se que esse “novo” modelo estratégico enfatiza a criação de marcas
percebidas pelo consumidor como de alto valor agregado – pois ele compatibiliza oferta
e expectativa –, trabalhando a diferenciação em termos de posicionamento de mercado
e capacidade de resposta rápida e até de previsão das novas necessidades do cliente.
O foco passa a ser as competências necessárias para isso, deixando em
segundo lugar as rigidezes dos planos e controles orçamentários. Contudo, ressalte-
seamos que são necessárias grandes mudanças na maneira de atuar das empresas.
As alianças de mercado, o processo de aprendizagem contínuo e muitas outras novas
estratégias acabarão por interferir na estrutura organizacional, principalmente a partir
do momento em que as tarefas passarem a ser executadas de forma diferente e a
mudança nas operações gerar ou exigir uma nova realidade interna (FLEURY &;
FLEURY, 2001). Livre de ser um processo reativo ou proativo, a mudança
organizacional cumulativa, gradual e constante levará a novos modelos de atuação que
contemplem evolução operacional, tática e estratégica. Iniciado o processo, não há
como retroagirmos, uma vez alcançada uma nova forma de ver as inter-relações
estudadas, resta somente procurarmos entendê-la cada vez melhor.
Nos dias atuais, o alcance do domínio do processo de aprendizado e
desenvolvimento das competências por si só é uma estratégia bem-sucedida, pois
poucas são as organizações que têm capacidade para conduzir tal processo. Ademais,
Ainda, é provável que, quando esste procedimento se tornar simples e de fácil
operacionalização, haja automaticamente uma redução em seu potencial estratégico,
devido ao declínio de sua qualidade de diferenciação competitiva para as
organizações. Entretanto, não se podemos esquecer da faceta combinatória,
exponencial e contextual das competências. Uma vez desenvolvidas, elas podem dar
origem a novas soluções que poderãopossíveis de se reconfi gurar e criar novas
características à organização e, consequentemente, fazer com que esta possa se
adaptar a qualquer ambiente competitivo.
Afinal, melhorar os resultados e a forma de atuação da empresa, alcançar a
sustentabilidade dos negócios e dominar tecnologias de difícil imitação não são alguns
dos objetivos gerais das organizações quando pensam em seu planejamento
estratégico? A discussão sobre a competência deve continuar avançando no sentido de
aprofundar o conceito e ser capaz de retomar e repensar o papel do indivíduo dentro
da organização. Dessa forma, vai irá oferecer uma nova maneira de gerenciar o fator
 57
humano nas companhias e assumir uma dimensão que valorize o seu potencial
estratégico, pois não é possível pensar atualmente em uma organização que queira
assumir e preservar a liderança em seu setor, sem que essa tenha ao menos mapeado
suas principais competências, mesmo que de forma empírica. Outra refl exão é que
estratégias bem elaboradas e adequadas não são sufi cientes para garantir o sucesso
do negócio, é preciso um processo pensado e dirigido de gestão e comunicação das
estratégias. Assim, o alinhamento estratégico, por meio da utilização de ferramentas
como o BSC e o mapeamento estratégico, pode ser responsável pelo alcance dos
objetivos traçados, pela detecção das competências centrais da organização e também
pela promoção de sinergia entre parceiros, processos e da organização.
Desse modo, fica destacado o caráter interativo existente entre competências,
estratégias e o alinhamento estratégico. Sabe-semos que as competências são
estratégicas, que o processo estratégico desenvolve vantagens de atuação para as
empresas em seus mercados e que a implementação estratégica hoje pode contar com
processos de alinhamento capazes de oferecer gestão e comunicação clara das
intenções e das ações, bem como auxiliar no monitoramento interno e externo dos
pontos fundamentais a serem observados estrategicamente pela organização, como o
mapeamento de suas próprias competências essenciais.

3.11.1 Conhecimentos, Habilidades e Atitudes

O conceito de competência está intimamente relacionado com a gestão

empresarial. neste O tema tem sido amplamente discutido por organizações como
tudoum todo. Saindo do macro e partindo do ponto de vista individual, este o tema
torna-se aAinda mais notório, uma vez quepois o conceito de competência já está em
eEntre o mercado de trabalho e os recrutadores. Atualmente, cada profissional é
representado por uUm conjunto de habilidades que ele o mesmo possui, sejam ou não
essenciais para sua profissão ou habilidades indivíduos e aprender com suas
experiências. A carreira de administrador também tem sua seu próprio conjunto de
habilidades percebidas e necessárias., Eentendê-las é fundamental (FEREIRA,2019).
Conhecimento, portanto, é o conhecimentoentendimento, os conceitos e as
informações adquiridos por meio da aprendizagem concebida na escola, nos livros, no
trabalho e acumulados ao longo da vida. A informação é parte da memória que afeta o
julgamento e/ou o comportamento. As habilidades, por outro lado, são o saber-fazer, a
aplicação do conhecimento, a capacidade de usar o conhecimento armazenado na
memória de forma prática e produtiva no dia a dia (CECCON,2013).
Atitude, por sua vez, é o desejo de fazermos coisas que nos impulsionam a
aplicar nossas habilidades e conhecimentos. O que influencia nosso comportamento
 58
em relação às pessoas e às situações são as tendências. As organizações estão
inseridas em ambientes sociotécnicos e econôómicos complexos, que também se
refletem na organização e no desempenho da segurança, criando sofrimento por um
lado para os profissionais de segurança que desejam permanecer na sua zona de
conforto e, por outro lado, permitindo que outros tenham excelentes oportunidades de
se destacarem nessta área de gestão e se desenvolverem em suas carreiras. A Ffigura
4 sintetiza os argumentos expostos até o presente momento (FEREIRA,2019).

Figura 4 – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes

Fonte: Fereira,2019, p.26.

A palavra competência deriva do latim competere, com significandoque, junto a

e petere significando esforço. No dicionário, competência é descrita como "qualificada
e competente, apta para um propósito declarado". Existem muitos sinônimos para
competência, tais como habilidade, aptidão, qualificação, habilidade, adequação,
originalidade, suficiência, suficiência, eficiência e eficácia (PAULA et al., 2019).
Existem Encontramos muitas definições para a palavra competência, mas todas
compartilham uma essência comum, os “pilares de capacidade”, as letras que
compõem o C.H.A: Conhecimento, Habilidades e Atitudes. Dessa forma, os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes de cada indivíduo serão diferentes, e
afetarão seu desempenho e, consequentemente, os resultados obtidos (PENHA,2017).
A competência é o saber agir (ou reagir), responsável e validado. Nesste
sentido, sua abordagem enfatiza que o indivíduo competente não é aquele que tem
determinados recursos, mas, sim, aquele que consegue mobilizá-los, em momento
oportuno., aAinda segundo Penha (2017, p.28):

Consiste em tudo o que o profissional precisa saber para desempenhar sua

 59
função, por exemplo, idiomas, sistemas de informação, ferramentas, etc. Aqui
tem tudo que um profissional precisa para se tornar um tecnólogo.
Comportamental: É aqui que os profissionais precisam demonstrar como seus
diferenciais competitivos afetam seus resultados, como criatividade,
flexibilidade, foco em resultados e clientes, etc (PENHA, 2017, p. 28)..

As capacidades devem ser gerenciadas, sejam elas técnicas ou

comportamentais, mas, muitas vezes, o maior desafio é identificarmos e medirmos
comportamentos. Se as empresas desejam adquirir ou direcionar recursos humanos
adequados e adequados para serem bem-sucedidas em seus empreendimentos e
projetos, elas devem desenvolver capacidades de acordo com as capacidades
exigidas. A utilização do conceito de capacidades possibilita o foco direcional,
direcionando a energia para o que precisa ser feito para que as empresas alcancem os
objetivos operacionais e estratégicos de seus projetos (FEREIRA,2019).
Gerenciar pessoas e equipes por meio de capacidades é diferente da gestão
tradicional. Habilidades são as práticas, competências ou habilidades necessárias para
assumir responsabilidades ocupacionais e desempenhar papéis em um ambiente
social. Alguém que assume o papel de gerente precisa ter um conjunto de habilidades
especiais para funcionar de forma eficaz em um ambiente de projeto. Essas
habilidades incluem: habilidades interpessoais, habilidades de comunicação e
perspectiva de sistemas. Além das habilidaades mencionadas acima, o autor também
mencionou destacou que a sensibilidade política é um fator essencial para os gerentes
de projetos (CECCON,2013).
Também Igualmente é uma habilidade do gerente fazer sua parte com estilo e
gestão adequada dos recursos humanos que fazem parte daintegram a equipe. Esse
estilo se imprime-se na equipe de liderança por meio de seu comportamento, que, por
sua vez, reflete seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Atitudes são descrições,
posturas ou sentimentos sobre um projeto e a forma como ele é realizado, e
sãoconstituindo uma parte importante das capacidades de uma pessoa, as visões,
posições e opiniões que as pessoasas mesmas têm e expressam sobre um projeto
afetarão seu trabalho (PAULA, 2019).
 60

4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O proceder metodológico representa a escolha do método, bem como as

tipologias de pesquisa como instrumento a ser utilizado. Em seguida apresenta-se mos
os procedimentos aplicados no desenvolvimento de estudo de e pesquisa. Primeiro, é
definida a natureza da pesquisa, seguido da abrangência do objeto de estudo, da
técnica da coleta de dados e da técnica utilizada para a análise dos dados.

4.1 NATUREZA DA PESQUISA

A presente pesquisa busca responder a à seguinte questão: como ocorrem as

transformações das competências organizacionais do Senac- RS? Para tanto, utilizou-
seutilizamos a estratégia de investigação em forma de estudo de caso, . Gil (2017),
 61
comenta que o estudo de caso permite aprofundarmos o conhecimento e, assim,
oferecer subsídios para novas investigações sobre a mesma temática. Nessa
perspectiva, por esste caminho, planeja-semos a coleta de dados e, depois que estses
são analisados, se verificaverificamos a ocorrência de padrões que sugiram relações
entre as variáveis diante da sua interpretação (GRAY, 2012).
Quanto à forma de abordagem do problema, caracteriza-semos a pesquisa
como de caráter qualitativo descritivo, . Wainer (2007) explica que uma pesquisa
qualitativa aborda temas que não podem ser quantificados em equações e estatísticas.
Segundo Marconi (2011), a pesquisa qualitativa é um conjunto de práticas que
transformam o mundo visível em dados representativos, incluindo notas, entrevistas,
fotografias, registros e lembretes.
Esta pesquisa se classificou-se quanto aos objetivos como descritiva, pois a
proposta foi descrever as principais transformações das competências organizacionais
do Senac- RS. Segundo Gil (2002), esse o tipo de pesquisa desenvolvida visa
descrever características de uma população, amostra, contexto ou fenômeno,
e,nquanto para Saverino (2007), levanta informações sobre determinado objeto,
delimitando o campo de estudo e manifestando as condições desse objeto. Para Já
para Marconi (2011), descrever significa identificar, relatar e, comparar, entre outros
aspectos.
Por essas tais razões, tal a estratégia de pesquisa em tela demonstrou-se
adequada para a construção desta do presente estudopesquisa, a qual demonstra
apresenta na Ffigura 1 as etapas empregadas para responder aos objetivos de
pesquisa e, consequentemente, ao problema de pesquisa.

Figura 5 – Etapas da pesquisa

Etapa 1: Levantamento teóricoteórico

Etapa 1- Levantamento e definição
e definiçãodo
do modelo teórico
modelo teórico de pesquisa.
de pesquisa.

Etapa 2:Definição
Etapa 2: Definiçãodosdos procedimentos
procedimentos metodológicos
metodológicos de pesquisa.de pesquisa.

Etapa 3: Coleta de dados.

Etapa 4: Análise dos dados e apresentação dos resultados.

 62

Fonte: Canfield elaborado pelo autor,2023.

Realizamos aA etapa 1 da pesquisasa foi realizada com base em publicações de

artigos em periódicos científicos disponíveis nas bases de dados do portal de
periódicos da CAPES, assim como em publicações de livros consagrados nos temas
propostos e materiais disponíveis on-line nas plataformas governamentais da FEE e
SDECT. A etapa 2 estrutura os procedimentos metodológicos e estabelece
procedimentos de pesquisa, de acordo com oconforme su sugerido por YIN (2005)
como forma de estabelecer a confiabilidade do estudo de caso, principalmente quando
esste apresenta caráter exploratório e procura descrever a complexidade de um
fenômeno. Os procedimentos de estudo de caso orientam o pesquisador a realizar a
coleta de dados (YIN, 2005) ao longo da pesquisa.
Procedemos àA coleta de dados quantitativos (etapa 3), foi realizada através por
meio da aplicação de um questionário aos colaboradores das empresas pesquisadas,
utilizando-se do Google Forms, constituído. Constituiu-se de 42 perguntas fechadas e
abertas estruturadas em blocos para melhor organização. Com o primeiro bloco de
perguntas buscamosou-se identificar a estratégia organizacional da empresa. Para Gil
(2002), questionário é um formulário em que que está contidocontém um conjunto de
perguntas selecionadas, que as quais devem ser respondidas pelos entrevistados,
sendcomo o objetivo ter informações sobre o estudo aplicado. Para Marconi (2011), é
trata-se de uma técnica de investigação composta por um grande ou pequeno número
de questões apresentadas por escrito que têm por objetivovisando propiciar
determinado conhecimento ao pesquisador. No segundo bloco procuramos buscou
conhecer as competências individuais;, no terceiro, as competências organizacionais;,
no quarto, o valor da organização e, por fim, a diferenciações organizacional.
Encaminhamos o link de acesso ao questionário aos colaboradores do Senac- RS via
forms.
O Elaboramos o roteiro semiestruturado para as entrevistas, presente nos
procedimentos de pesquisa da etapa 2, foi elaborado a partir das categorias de análise
construídas com Etapa 1: Levantamento teórico e definição do modelo teórico de
pesquisa. Etapa 2: Definição dos procedimentos metodológicos de pesquisa. Etapa 3:
Coleta de dados. Etapa 4: Análise dos dados e apresentação dos resultados. Com
base no modelo teórico de pesquisa, relacionadas às abordagens que aprofundam os
temas e analisadas pela técnica de análise de conteúdo, encontram-se e que se
encontram detalhadas no qQuadro 3.

Quadro 3 - Categorias de análise do modelo teórico de pesquis

 63
Categoria Descrição Autores
(SOARES, ;2016
Permite ao gestor, a partir da compreensão
COUTINHO; , 2014
dos cenários interno e externo, identificar
Estratégia organizacional MOURA; , 2015
ameaças e oportunidades, bem como seus
MINTZBERG; ,
pontos fortes e fracos.
2012)
(DUTRA et al.,;
2016
Fusão do conhecimento, das habilidade e das FISCHER et al;et
atitude que podem ser definidas com o al., 2018
Competências individuais
propósito de integrar e convergir em para uma MCCLELLAND et
determinada tarefa. al;.,1998
PRAHALAD et al.,;
2000)
(DUTRA et al; et
Fatores que tornam uma empresa única,
al.,2016
Competências organizacionais formando sua identidade como organização
FLEURY et al., 2001
em meio ao mercado em que atua.
MAGGI et al., 2006)
(GILBERT,; 2015
Cultivo diário dos membros dentro da
HAIR,; 2010
Valor da organização organização, sendo levado em consideração
ISAMBERT-
em seus comportamentos.
JAMATI,; 2019)
Escolhas em termos de divisão do trabalho
Diferenciaçõesiferenciações (GRAMIGNA; , 2010
conforme a hierarquia e os
organizacional LAROCHE,2003)
níveis organizacionais
Fonte: elaborado pela autor,2023Canfield, 2023

No Qquadro 3, apresentamos são apresentadas as categorias de análise do

modelo teórico de pesquisa, juntamente com suas descrições e os autores
relacionados. Essas categorias representam os elementos-chave que serão explorados
e investigados no no presente estudo. A c realizado.
A categoria "Estratégia organizacional" aborda a importância da compreensão
dos cenários interno e externo, permitindo que os gestores identifiquem ameaças,
oportunidades e pontos fortes e fracos da organização. Já a categoria "Competências
individuais" se refere-se à fusão do conhecimento, habilidadedas habilidades e das
atitudes dos indivíduos, que contribuem para a execução de tarefas específicas.
As "Competências organizacionais" são fatores que diferenciam uma empresa e
moldam sua identidade em relação ao mercado em queno qual atua. A categoria "Valor
da organização" destaca a importância do cultivo diário dos membros da organização,
refletindo-se em seus comportamentos e atitudes.
Por fim, a categoria "Diferenciações organizacionais" aborda as escolhas
relacionadas à divisão do trabalho em diferentes níveis hierárquicos da organização.
 64
Na sequência, detalharemos a etapa 3 será detalhada na seção 3.3 Técnica de
coleta de dados e a etapa 4, na seção 3.4 Técnica de análise dos dados.

4.3 OBJETO DE ESTUDO

Em relação ao objeto e à abrangência do estudo, a esta pesquisa tem como

unidade de análise o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – Senac-RS -, é
uma instituição de educação profissional, fundada em 10 de janeiro de 1946, que tem
comocujo objetivo é fomentar e aperfeiçoamento aperfeiçoar do ensino profissional no
setor terciário. Faz parte dao Federação do Comércio de Bens e de Serviços - Sistema
Fecomércio-RS, que tem como comocuja missão é o desenvolvimento da comunidade
local. Essta entidade desenvolve o trabalho por meio de 569 mil empresas do comércio
de bens, serviços e turismo – que geram um milhão de empregos formais. No Eestado
do Rio Grande do Sul o Senac foi instalado em 13 de setembro do mesmo ano, tendo
capacitado e naos mais de 70 anossete décadas de atuação já capacitou mais de 7
sete milhões de gaúchos.
Esta organizaçãoO Senac RS tem a missão de educar para o trabalho em
atividades do comércio de bens, serviços e turismo, disponibilizando. O Senac-RS
disponibiliza educação em todos os níveis – do Menor Aprendiz à Pós-Graduação.
Atualmente conta com 43 escolas, 23 unidades Sesc/Senac. Ainda conta comtem mais
de 60 postos de atendimento, que atende emcom atuação média em 497 municípios do
eEstado. O Senac exerce um papel fundamental como agente de responsabilidade
social, além da inclusão social, preparando os jovens para o mundo do trabalho. Para
que isso aconteça, a organização oferece cursos gratuitos que variam em torno de
1.220 horas de atividade curriculares. Outra ação para destacarmos é o Programa de
Senac de Gratuidade (PSG), um acordo entre o Senac e o gGoverno fFederal. O PSG
oferece disponibiliza cursos de Aprendizagem, cursos de nível técnico, qualificação
técnica, cursos de capacitação e aperfeiçoamento, totalizando mais de 20 mil alunos
atendidos gratuitamente nas unidades educacionais do Estado.Rio Grande do Sul.
O Senac busca a qualificação das pessoas com o intuito de desenvolver
conhecimentos, habilidades e atitudes, com o objetivo dacom vistas à inserção no
trabalho de mercado, promovendo cidadania.

4.4 SUJEITOS DA PESQUISA

A entrevista com roteiro semiestruturado no contou com o apoio de qual

participaram oito colaboradores do Senac- RS, a. Segundoentrev Vergara (2011), a
entrevista semiestruturada consiste em um modelo de entrevista flexível. Para
 65
facilitarmos o entendimento, cada entrevistado foi foram denominados cada
entrevistado com a letra C. Os entrevistados foram escolhidos com o objetivo de ter
variedade de cargos, visando à riqueza dnas respostas. O questionário (ANEXO A)
citado foi devidamente validado por 33 especialistas. O Quadro 4 mostra a descrição
dos sujeitos entrevistados com os respectivos cargos.

Quadro 4 - Descrição dos sujeitos entrevistados.

Número de Entrevistados por Cargo Nomeclatura
Cargo
01 Diretora de Escola C1
01 Pedagoga C2
01 Coordenadora de Idiomas C3
01 Líder Administrativo C4
01 Secretária de Escola C5
01 Auxiliar Pedagógico C6
01 Auxiliar Pedagógico C7
01 Auxiliar Administrativo C8
Fonte: elaborado pela autorCanfield,2023

Assim, o universo de pesquisa era esteve composto pelos 94 correspondentes.

P, portanto, esse quantitativo foi considerado a amostra por acessibilidade da pesquisa,
enviado para as escolas do Senac-RS. Na amostragem amostragem por
acessibilidade, segundo Gil (2008), a seleção é feita de forma aleatória, dependendo
dos critérios e julgamentos do pesquisador.

4.5 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS

Com o objetivo de compreender uma investigação detalhada da mencionada

organização, citada, nesta dissertação estruturamos ou-se em diferentes fontes de
evidência, para a construção de uma base de dados e formação de uma cadeia de
evidências, aspectos fundamentados por Yin (2015) como princípios para a coleta
de dados de modo relevante para a confiabilidade do estudo. Nesse quesito, a
pesquisa está́ sustentada na análise qualitativa dase entrevistas com roteiro
semiestruturado, cujo procedimento técnico busca os dados primários a partir da
entrevista com os colaboradores envolvidos. Nestas entrevistas em que foram
coletadas as características em relação das às competências organizacionais da
organização Instituição, que é objeto de estudo destsa pesquisa. Os dados
secundários da pesquisa são de caráter exploratório e coletados a partir de
documentos e registros e plataforma on-line, destacando-se o Mapa de
Competências do SENAC-RS.
 66
Como forma de nossa aproximação, como pesquisador, do pesquisador dao
objeto de estudo, foi realizadarealizamos uma entrevista aberta como oito
colaboradores da organização. Para identificar fins de identificação, usamos a
nomenclatura C. C1 -uUma diretora de escola, C2 - uma pedagoga, C3 - uma
coordenadora de idiomas, C4 e C5 - duas auxilia res pedagógicas, C6 - uma
líder administrativa, C7 - uma secretária de escola e C8 - um auxiliar administrativo.
As entrevistas foram realizadas via Skype. Durante esteNesse momento, foram
abordadosabordamos assuntos sobre estratégia da organização, competências
organizacionais, competências essenciais e valor da organização. No final foi
possibilitamosdo ao entrevistado a oportunidade de verbalizar algum assunto que
entendesse como importante para esta a referida pesquisa.
Na pesquisa quantitativa, para a coleta de dados, foi utilizadoutilizamos um
questionário estruturado (ANEXO B), e sendo que a coleta de dados ocorreu durante
o mês de setembro de 2021, através por meio de um questionário on-line via
Formulários Google. Obteve-se ivemos uma amostra válida de 94 questionários
respondidos por colaboradores de diversos cargos das escolas Senac-RS. Nesta
Em nosso estudo, os atores correspondentes não foram identificados..

Para o desenvolvimento da análise descritiva do estudo, Hair et al. (2014)

descrevem que o tamanho da amostra é um dos elementos mais proeminente e
influente sob o controle do pesquisador no planejamento e na análise do estudo,
influenciando diretamente Nno domínio estatístico do teste de significância e na
inferência dos resultados. Portanto, a amostra da pesquisa é do tipo não
probabilístico,a, selecionada por conveniência. Segundo Malhotra (2019), esste tipo
de amostra segue o julgamento pessoal do pesquisador para selecionar os
elementos da amostra, podendo, de maneira arbitrária ou conscientemente, decidir
os elementos a serem incluídos na amostra. Assim, para determinar o tamanho da
amostra, aplicou-seaplicamos a técnica de amostragem de acordo com Mattar
(2014), representadao pela Equação 1.

Onde,

𝑛 = tamanho da amostra,
 67

𝑍𝑔 = abscissa da distribuição normal padrão, fixado a um nível de confiança g,

𝑝 = estimativa da proporção p,

𝑞 = 1 − 𝑝,

𝑁 = tamanho da população,

𝑒 = erro amostral.

Adotando-se um nível de confiança de 95% e um erro amostral de 8%,

obteve- seobtivemos, então, uma amostra de 90 respondentes.

4.6 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS

Em relação à pesquisa qualitativa, para analisar as entrevistas, foi

executadorealizamos uma análise de conteúdo para inferir a cadeia de evidências,
com base em um conjunto de técnicas de análise de comunicação, a fim de obter
indicadores que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de
produção das mensagens (BARDIN, 2016).
No que tange as às análises quantitativas, realizamos a análise dos dados foi
realizada por meioatravés do processamento dos dados no software SPSS
(Statistical Package for the Social Sciences), partindo da análise descritiva da
amostra. Então, foi realizadaprocedemos à exploração dos dados por meio
intermédio da análise fatorial exploratória, possibilitando definir conjuntos de
variáveis que são inter-relacionadas (fatores). Na sequência verificamos foi
verificada a possibilidade da aplicação da fatorial exploratória com o teste de
esfericidade de Bartlett e o cálculo do índice de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO).
Analisamos ass comunalidades das variáveis, foram analisadas excluindo
aquelas que apresentaram valores menores que 0,5 para essa medida. Após,
realizamosou-se a regressão múltipla. Como medidas de verificação dos
pressupostos do modelo utilizou-sezamos o teste Durbin Watson e o índice de
condição – FIV (que deve ser menor do que 10). Ppara verificarmos a premissa da
multicolinearidade dos fatores, foi aplicadoaplicamos o o teste Kolmogorov-Smirnov
– KS a fim de verificarmos a normalidade dos resíduos sob a hipótese nula de que a
distribuição da série testada é normal e o teste de Pesaran- Pesaran para
verificarmos a homocedasticidade dos resíduos.
No contexto do Senac-RS e sua resposta à pandemia de Covid-19Covid-
 68
19Covid-19, é fundamental estabelecermos um ponto de partida que norteará os
processos metodológicos utilizados. Para issotanto, podemos usar um modelo que
relacione as variáveis identificadas no Quadro 2 pode ser utilizado utilizamos como
referência para a análise e a compreensão dos impactos da incorporação de novas
competências organizacionais na cultura e funcionalidade da empresa. Esse modelo
fornecerá um guia para a investigação das relações entre as variáveis e permitirá
uma avaliação mais precisa dos resultados obtidos.
Um modelo possível para relacionar as variáveis identificadas no Quadro 2 é o
modelo de "Causa e Efeito", no qual. Nesse modelo, as competências organizacionais,
como Produção, Desenvolvimento de Produtos e Foco no Mercado, seriam são
consideradas as causas, enquanto as estratégias competitivas, como Excelência
Operacional e Orientação para o Consumidor, seriam os efeitos resultantes das
competências. Além disso, os tipos de vantagem competitiva, como Padrão Mundial,
Inovações Radicais e Serviços para o Mercado, podem ser vistos como resultados
diretos das estratégias competitivas.
Ao aplicarmos esse modelo, seria seria possível investigar de que forma as
competências organizacionais influenciaram a adoção das estratégias competitivas e
como essas estratégias, por sua vez, levaram à obtenção de vantagens competitivas
específicas. Essa análise permitiria compreendermos como a incorporação de novas
competências no Senac-RS durante a pandemia de Covid-19Covid-19 Covid-19
impactou sua posição no mercado e sua capacidade de se adaptar ao novo cenário.
Portanto, ao utilizarmos esse modelo de "Causa e Efeito" como ponto de partida
para a análise dos dados coletados e considerando as variáveis do Quadro 2, será
possível estabelecermos relações claras entre as competências organizacionais,
estratégias competitivas e vantagens competitivas, fornecendo uma base sólida para a
compreensão da estratégia adotada pelo Senac-RS e seus resultados no contexto
desafiador da pandemia.

Quadro 5 - Relação entre Competências Organizacionais, Estratégias Competitivas e Vantagens

Competitivas no Senac-RS
Competências Organizacionais Estratégias Competitivas Tipo de Vantagem Competitiva
Incorporação de novas Adaptação para o ambiente Agilidade e eficiência
 69
tecnologias digital
Capacitação de colaboradores Excelência no atendimento Satisfação do cliente
Desenvolvimento de programas Inovação na oferta de cursos Diferenciação no mercado
de treinamento
Fonte: elaborado pela autorCanfield,2023

Nessta tabela, foram destacadasdestacamos as competências organizacionais

específicas relacionadas ao Senac-RS no contexto da pandemia de Covid-19Covid-
19Covid-19. As estratégias competitivas correspondentes foram adaptadas para refletir
as ações adotadas pela instituição, visando enfrentar os desafios do novo cenário.
Além disso, modificamos os tipos de vantagem competitiva foram modificados para se
adequarem aos resultados esperados.
 70

5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo são apresentados e discutidos os resultados da pesquisa, com

base no referencial teórico apresentado.

5.1 PERFIL DOS RESPONDENTES

Através Por meio da pesquisa quantitativa on-line obteve-seobtivemos um

total de 94 respostas válidas. A partir da análise do perfil dos respondentes foi
possível verificarverificamos que 25,5% têm id possuem idade entre 22 e 30 anos,
27,7% entre 31 e 37 anos, 22,3% entre 38 e 42 anos e, 24,5% entre 43 e 61 anos.
Ainda, constata-seAinda constatamos que a maioria dos respondentes é são do
sexo feminino (68,31%). Quanto ao grau de escolaridade, percebe-semos que a
maior parte dos entrevistados (47,9%) possuem possui especialização e apenas
1,1% dos entrevistados, possuem doutorado. Marras (2011), comenta afirma que as
especializações podem ajudar a pensar em novas estratégias para a empresa,
apresentar novas ferramentas de trabalho e ajudar solucionar na solução dos
problemas.
Em relação ao tempo de atuação na organização em estudo, 36,2% dos
entrevistados atuam por mais que seis6 anos na instituição, 24,5% atuam de 3 três
até 6seis anos, 19,1% atuam de um1 a 3três anos e 20,2% possuem até um1 ano de
atuação. Os dados descritivos são mostrados na Tabela 1.

Tabela 1 – Perfil dos respondentes.

Frequência Porcentagem válida (%)
22 a 30 anos 2 25,5
4
Idad 31 a 37 anos 2 27,7
e 6
38 a 42 anos 2 22,3
1
43 a 61 anos 2 24,5
3
Feminino 6 68,1
Gênero 4
Masculino 3 31,9
0
Ensino Médio 1 16,0
5
Escolaridade Graduado 2 24,5
3
Especialista 4 47,9
5
Mestre 1 10,6
0
Doutor 1 1,1
 71
Até 1 ano 1 20,2
Tempo 9
de De 1 a 3 anos 1 19,1
atuação 8
De 3 até 6 anos 2 24,5
3
Mais de 6 anos 3 36,2
4
Fonte: elaborado pela autorCanfield,2023

Sobre oCom relação ao tempo de atuação na empresa, elaboramos foi

elaborado o Ggráfico 1:

Gráfico 1 – Tempo na Empresa

Tempo na empresa

20.20%

36.20%

19.10%

24.50%

até 1 ano de 1 a 3 anos de 3 até 6 anos mais de 6 anos

Fonte: elaborado pela autorCanfield,2023.

O Gráfico 1 mostra que a maioria dos colaboradores estáão na empresa a há

mais de 6 seis anos (36,2%), %). Nnesse sentido, o autor Oliveira (2018), comenta
afirma serque é indicado que o profissional permaneça na empresa enquanto houver
possibilidades de crescimento, desafios e aprendizado. Além disso, 24,5% dos
pesquisados estão na empresa de 3 três a seis6 anos., Madrugura (2015), destaca em
seus estudos que as empresas trabalham para manter seus bons empregados e
investem cada vez mais na identificação e na valorização de seus talentos,
disponibilizando cursos, treinamentos e planos de carreira. Vista Em vista disso, 20,2 %
dos entrevistados estão há até 1 um ano e apenas 19,10% estão na empresa entre 1
um e 3 três anos. Idalberto (2016), Madruga (2015) e Oliveira (2018), ressaltam que
uma das vantagens de trabalhar em uma mesma empresa é a segurança, já que o
profissional está dentro de um terreno conhecido e adaptado à política e à cultura
organizacional organizacionais da companhia.

5.2 ANÁLISE FATORIAL

 72
Procedemos àA análise dos aspectos influenciadores na estratégia
organizacional realizada por meioi realizada através da aplicação da Análise
Fatorial Exploratória. Para a adequação da utilização da análise fatorial foram
realizadosmos os testes de esfericidade de Bartlett e KMO, visando com o objetivo
de identificar a qualidade das correlações entre as variáveis, de forma a prosseguir
com a análise fatorial. Na Tabela 2 apresentamos os resultados obtidos, indicando
fatorabilidade dos dados.

Tabela 2 - Testes de esfericidade de Bartlett e KMO.

Medida Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) Teste de esfericidade de Bartlett

Aproximação Qui-quadrado Sig.

0,89
5 1262,689 0,00
0
Fonte: elaborado pela autorCanfield,2023

Após a verificarmos a adequação da análise fatorial, efetuou-seefetivamos a

identificação das comunalidades apresentadas em cada uma das questões
constituintes do instrumento de pesquisa. As questões 15, 17, 21, 22 27 e 29 não
apresentaram comunalidades maiores que 0,5 e foram excluídas das análises. As
Nas demais variáveis que apresentaram comunalidades maiores que 0,5, permitindo
a continuidade das análises, obtivemos e, obteve-se 3três fatores com autovalores
(eingenvalues) maiores que 1,0. A composição dos fatores é apresentada na Tabela
3.

Tabela 3 – Fatores e Variâncias

Variância
FATORES Carga
(%)
Fator 1: Foco no colaborador
26. O objetivo da avaliação é a melhoria, não a crítica. 0.780 34.59
37. Ocorre prática de feedback com frequência necessária, alinhamentos de rotinas, 0.771
estimulando o desenvolvimento, resultados, acompanhando e celebrando as
conquistas.
33. Tem-seHá um ambiente favorável e somos estimulados para inovação na 0.769
equipe, para aprimoramento, revisão e criação de processos.
34. As ideias de todos, independentemente do cargo, são ouvidas e consideradas. 0.765
23. Há avaliações constantes para identificar áreas que exigem mais atenção. 0.752
32. TTem-seivemos conduta ética e respeitosa tanto na realização das atividades e 0.708
quanto nas relações de trabalho, respeitando a diversidade e tendo zelozelando pela
imagem da organização.
35. O cliente, seja interno oue externo, é considerado como principal empregador, e 0.704
sua satisfação como valor fundamental, tendo a consciência de que os resultados
são diretamente proporcionais à satisfação do mesmo.
 73
20. Somos estimulados em a compartilhar conhecimentos com os colegas de 0.697
trabalho.
36. São utilizados estilos de liderança diferenciados de acordo com os seus 0.684
liderados e com o contexto, mobilizando e direcionando a equipe.
24. Existem medidas de desempenho- padrão para avaliar o desempenho dos 0.671
colaboradores.
25. Existe sinergia ao desenvolver as atividades, evitando o trabalho competitivo 0.658
entre os colaboradores.
Fator 2: Atuação em equipe

38. As atividades são desenvolvidas em redes de relacionamento interna e externa, 0.343 16.65
compreendendo o impacto do trabalho em outros processos e áreas, considerando
os objetivos da organização.
19. Os líderes priorizam manter a manutenção do ambiente de trabalho equilibrado, 0.305
exercendo feedbacks (retornos) das atividades e tarefas realizadas.
28. Os clientes percebem a competência dos serviços prestados pela organização. 0.336
30. A diferenciação contribui de forma significativa para o posicionamento da 0.481
organização no ambiente competitivo.
13. Considero possuiro que possuo uma visão integrada dos processos executados 0.778
em comum com o setor que onde atuoatuo.
18. SEu sou colaborativo e atuo com sinergia, de forma cooperativa com meus 0.758
colegas.
16. Eu perceboPercebo a importância das minhas atividades para atingir as metas e 0.606
os objetivos da equipe.
10. Eu possuoPossuo conhecimento técnico específico para o desenvolvimento das 0.583
minhas atividades.
12. Tenho a capacidade de reconhecer e quebrar paradigmas limitadores. 0.468 7.21

Fonte:: elaborado pela autorCanfield, 2023.

A tabela mostra mostra a composição dos fatores identificados no estudo

realizado no Senac-RS. Os fatores são agrupados de acordo com as competências
citadas anteriormente. Cada fator possui uma carga, representando a força da relação
entre as variáveis que o compõem, eassim como a variância, que indica a contribuição
percentual do fator em relação ao total de variância explicada.
No "Fator 1: Foco no colaborador", são apresentados elementos relacionados à
melhoria contínua, práticas de feedback, ambiente favorável à inovação, consideração
de ideias independentemente do cargo, avaliações constantes, conduta ética e
respeitosa, valorização dos clientes internos e externos, estímulo ao compartilhamento
de conhecimentos e adoção de estilos de liderança adequados.
No "Fator 2: Atuação em equipe", estão relacionados elementos como trabalho
em rede, equilíbrio do ambiente de trabalho, percepção de competência pelos clientes,
 74
diferenciação como estratégia competitiva, visão integrada dos processos, colaboração
e sinergia entre os colegas, priorização de ações alinhadas às necessidades
organizacionais e consciência da importância das atividades individuais para os
objetivos da equipe.
Já no "Fator 3: Competências essenciais", são mencionados elementos como a
capacidade de reconhecer e quebrar paradigmas limitadores, identificação de
oportunidades de melhoria e atuação efetiva no pós-venda, com foco na retenção e
fidelização do cliente.
Ao analisar os dados da Tabela 3, verificamos-se que a variância total
explicada dos fatores foi de 58,45%%.. Com uma análise detalhada de cada fator,
percebe-semos que o Fator 1, denominado “Foco na equipe”, está é composto por
11 variáveis. O Fator 2, denominado “Atuação em equipe”, está composto por 9 nove
variáveis. E, oO Fator 3, por sua vez, denominado conhecido como “Competências
essenciais”, é está composto por 3 três variáveis. A respeito da equipe
organizacional, Marras (2011) sobre a equipe organicional destadestaca que:
“(...) manter a equipe focada
Manter a equipe focada e moti e motivada é essencial para trazer bons
resultados à empresa. O gestor da equipe, que pode ser supervisor,
coordenador ou diretor, deve criar um laço com os funcionários de modo que
eles se comprometam com a cultura da empresa (MARRAS,2011 p.56).

Para investigarmos a influência dos fatores encontrados com a análise fatorial

exploratória, realizou-serealizamos uma análise de regressão múltipla. Foi
elaboradoElaboramos um modelo de regressão, por meio do método stepwise, tendo
como variável dependente a medida de estratégia organizacional e como variáveis
independentes os fatores identificados e explicados anteriormente. Os valores e a
significância dos coeficientes do modelo de regressão estimada para a estratégia
organizacional, são apresentados na Tabela 4.

Tabela 4 – Regressão
Teste t
Modelo Coeficientes VIF
t Sig.

Fator1: 0,189 1,432 ,155 2,688

Fator 2: 0,397 3,085 ,003 2,548

Fator 3: 0,134 1,327 ,155 1,557

Fonte: elaborado pela autorCanfield,2023

A fim de intmedirmos a qualidade de ajustamento da linha de regressão

 75
formada (o modelo), utilizamosou-se o coeficiente de determinação múltiplo ajustado
(R²) como indicador.
Como resultado das análises, encontramosou-se R² ajustado de 0,644, ou
seja, as variáveis independentes explicam 64,4% da variação quanto a à estratégia
organizacional. Em relação às medidas de verificação dos pressupostos do modelo
utilizadas nesse trabalho, avaliando a correlação entre os resíduos pelo teste Durbin-
Watson (2,051), é possível pode-se verificarmos que o modelo encontrado atende ao
critério de Gujarati e Porter (2011). Segundo os autores, para que seja atendido o
pressuposto da inexistência de autocorrelação dos erros, o resultado do Teste
Durbin Watson deve apresentar valores pertencentes ao intervalo de 1,52 a 2,48
(considerando 1% de significância).
Ainda, destacamos-se que o modelo atende aos critérios de adequação
quanto à questão da multicolinearidade, pois as medidas da Tolerância e do índice
VIF apresentam valores satisfatórios. Entretanto, o modelo não atende aos
pressupostos de normalidade, pois o Teste K-S apresentou um valor significativo a
5%, com significância de 0,003. Nesse caso rejeitamos-se a hipótese nula de
normalidade dos resíduos. Quanto ao pressuposto de homocedasticidade dos
resíduos, o Teste Pesarán-Pesarán não apresentou um resultado significativo a 5%
com significância de 0,006, indicando que o modelo não atende ao pressuposto da
homoscedasticidade dos erros.

5.3 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

De acordo com Soares (2016),, comenta que as competências

organizacionais são o conjunto de fatores que tornam uma empresa única, formando
sua identidade como organização em meio ao mercado que onde atua, sendo que. E
o conjunto de competências organizacionais forma o diferencial competitivo de uma
empresa. Nesse sentido, na primeira pergunta os entrevistados foram questionados
sobre a estratégia na organização, investigando se possuem conhecimento do local
que pode acessar; se ainda a estratégia é debatida com qual frequência e se tem
têm conhecimento de como a estratégia impacta na entrega dos serviços:
A entrevistada C1 afirmou que:

“A estratégia faz parte do dia a dia. Nós temos que conhecer a

estratégia. O Senac tem um planejamento estratégico muito
bom...temos a intranet, a com todas as informações necessárias para
à tomada de decisão. Os planos estratégicos fazemos
anualmente, geralmente em outubro, planejamos o próximo ano e
revisamos as estratégias. A estratégias impacta 100%, porque todas
 76
as estratégias são voltadas para algumas áreas, exemplo o cliente
interno e cliente externo”.

Os entrevistados C2, C3, C4, C5, C6, C7 e C8 corroboram com as

entrevistadas C1 e C2.
Na segunda pergunta questionamos os entrevistados foram questionados
sobre: o conhecimento do impacto das competências individuais na rotina de
trabalho; se têem conhecimento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que
fazem parte de cada competência individual; se têem incentivo da organização para
atualizar os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes e se durante o advento da
pandemia do COVID-19Covid-19Covid-19 buscou buscaram desenvolver novas
competências. Com base nessas competência e analisando o mapa disponibilizado
pela empresa, percebemosu-se que as as competências da força de trabalho são:
foco no cliente, orientação para o mercado, inovação e criatividade, liderança,
comunicação e competência técninca. Todos esses atributos unificados fortalecem a
equipe e tornam o trabalho mais eficiente. A definição de uma estratégia
organizacional permite a elaboração do planejamento estratégico da empresa.
Através Por intermédio do planejamento, a empresa tem a possibilidade de antecipar
suas decisões sobre as ações que pretende executar num período futuro ,
éconforme dizem o que diz Paiva, Lepre e Pinheiro (2015, p. 4).

“O planejamento estratégico é o auxílio para a alta administração e

tem por principal objetivo nortear as ações gerenciais da empresa,
baseado em um plano previamente estabelecido com metas e
estratégias visando evitar tomadas de decisões equivocadas, já que o
mercado é extremamente competitivo e sem margem de erro, e é
importante ressaltar que se deve planejar, porque quem não sabe
para aonde ir qualquer caminho serve” (.PAIVA; LEPRE; PINHEIRO,
2015, p. 4).

Ackoff (1974, p. 4, apud OliveiraOLIVEIRA, 2007, p. 14) afirma que “o

planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões
inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes”.

Juntamente com o planejamento está encontramos o clima e a cultura

organizacionaisl. O clima organizacional está diretamente ligado ao grau de
motivação dos indivíduos, pois, se há baixa motivação, consequentemente o clima
também fica baixo. A, ao contrário, se elevada a motivação, o ambiente vai irá se
tornar de satisfação, colaboração (OLIVEIRA, 2007).

O entrevistado C4 respondeu que

- “(...) que claro, o que eu não tenho de competência adquirida, eu tenho que
trabalhar para desenvolver. Tenho sim, tenho conhecimento do Mapa de
 77
Competência que tem no sistema de gestão de pessoas. Tenho incentivo através
por meio de bolsa, eu faço uma especialização na minha área de atuação. Busquei,
sim, busquei desenvolver idiomas, curso de inglês e também cursos na minha área”.
Os entrevistados C1, C2, C3, C5, C6, C7 e C8 responderam de forma
parecida todassemelhante a todas as perguntas.
Sobre A respeito das entrevistas, ainda os entrevistados ainda foram
perguntados sobre ter conhecimento das competências organizacionais; se durante
o advento da pandemia do COVID-19Covid-19Covid-19 a organização informou a
necessidade de desenvolver novas competências; com qual a frequência a
organização debate da importância desse tema e se você o questionado tem
conhecimento do impacto das competências organizacionais na estratégia da
organização. O entrevistado C4 respondeu:

“Tenho conhecimento, sim, das competências através da intranet.

Tivemos várias sobre orientações de como proceder em diversas
situações, não foi obrigado, não foi imposto, mas, sim, o trabalho da
organização fomentando a importância neste período da pandemia.
Debatemos quase que diariamente para execução do nosso
trabalho, visando sempre fazer o melhor. Em relação ao impacto das
competências na estratégia tenho sim, se não tiver não consigo
executar a estratégia.”.

Os entrevistados C1, C2, C3, C5, C6, C7 e C8 responderam da mesma forma.

Em seguida, foi perguntado perguntamos aos entrevistados sobre o valor da
organização: se os clientes percebem a qualidade das entregas dos serviços
oferecidos pela organização; como você percebe o valor da organização na sua
rotina de trabalho; se você tem conhecimento de como a estratégia impacta na
entrega de qualidade dos serviços e como os clientes internos percebem a
qualidade do trabalho realizado na rotina de trabalho. Capacidade organizacional
é aquela obtida pelas empresas como resultado da soma das competências
individuais das pessoas, qualquer que seja o setor ou a área.
As competências estão diretamente relacionadas ao desempenho no trabalho,
associando conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas ao resultado que
entregam (SOARES, 2016; MARRAS,2011).

O entrevistado C4 respondeu:

“Percebem, sim, pesquisa de satisfação dos clientes demonstra

através de bons índices. Os alunos voltam para fazer outros cursos.
Percebe, sim, nós atendemos no balcão, na ponta, trabalhamos com
os alunos direto. Tenho, sim, eu como auditora de processos da
instituição percebo o que estamos fazendo está de acordo com que
 78
está escrita através de processos desenhados. Temos um ambiente
saudável com autonomia, temos capacitações, somos muito
felizes no dia a dia.”.

Os entrevistados C1, C2, C3, C5, C6, C7 e C8 responderam de forma muito

parecidasemelhante, porém com outras palavras. O sucesso de uma empresa
depende da habilidade dos administradores, que precisam saber identificar as
principais necessidades e qual o momento propício para colocar as estratégias em
prática. Nesse contexto, conforme Fiorese e Martinez (2016, p. 102),
“para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações
precisam de pessoas motivadas, participantes ativos nos trabalhos que executam e
que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições”.
A formulação de estratégias permite a utilização adequada dos recursos físicos
e financeiros, possibilitando a minimização de problemas e o aumento dos resultados,
e orientando o processo de desenvolvimento e alcançando os objetivos, priorizando a
vantagem competitiva, como foco nas necessidades dos clientes (PELISSARI, 2007).
PE por último, perguntamos aos entrevistados forma perguntados sobre a
diferenciação da organização:. Como você percebe a diferença na qualidade dos
serviços em relação aos concorrentes; quais os serviços são considerados
diferenciaisl frente ao mercado atual; os clientes percebem os serviços de pós-venda
da organização e como funciona o processo para corrigir falhas dos clientes.
O entrevistado C1 respondeu:

“Eu acredito que a nossa qualidade está muito ligada com a nossa
missão, não é só colocar aluno para dentro da sala de aula. O
diferencial está em educar para o trabalho, arrumar um emprego
melhor, conseguir uma promoção. Acho que o pós-venda é um gap
da organização, trabalhamos muito pouco essa parte. Temos o “Fale
Conosco” é uma ferramenta corporativo que vem direto para o cliente
e tratamos o caso.”.

O entrevistado C1 respondeu:

“Eeu acredito que a nossa qualidade está muito ligada com a nossa
missão, não é só colocar aluno para dentro da sala de aula. O
diferencial está em educar para o trabalho, arrumar um emprego
melhor, conseguir uma promoção. Acho que o pós-venda é um gap
da organização, trabalhamos muito pouco essa parte. Temos o
“Fale Conosco” é uma ferramenta corporativao que vem direto para
o cliente e tratamos o caso.”.

No mapa de competências essênciais na empresa, a educação com foco no

mercado de trabalho,fator que possui grande importância para o desenvolvimento
econômico, porque visto queela potencializa o trabalho, qualificando a mão-de-obra, o
sistema de gestão e a gestão da imagem institucional são essênciais para o
 79
desenvolvimento da organização, aumento da sua visibilidade no mercado e satisfação
dos colaboradores e clientes.
Outro aspecto imporante, da pesquisa é em relação a gestão do tempo dos
colaboradores no trabalho remoto. Nesse sentido, o trabalhador que adota essa metodologia
precisa otimizar o tempo gasto em suas atividades para que tenha excelência na execução
das atividades aprendendo assim a gerir o tempo gasto no período de trabalho . As
possibilidades para realização de atividades laborais se multiplicam com as diferentes
opções tecnológicas e, consequentemente, exigem das pessoas mais sinergia ao utilizar o
tempo para realizar suas tarefas. Pois, além do trabalho, os seres humanos, habitualmente,
possuem outros aspectos da vida que requerem cuidado, como família, compromissos
sociais, atividades físicas, lazer, cultura, educação, saúde e aprimoramento pessoal e
profissional, essas ocupações, fazem parte, desse período contínuo, chamado tempo, no
qual é um elemento em que se ecarecemos de gerenciamento adequado, por estar presente
em todas dimensões humanas (PENA,2021).
A gestão do tempo é um processo de priorização e organização de tarefas que
envolve o seu planejamento e a sua execução voltados ao melhor aproveitamento do
tempo neles investido nelas, o que resulta em maior produtividade e eficiência. Trata-se do
processo de organizar e planejar como dividir o tempo entre todas as tarefas que precisam
ser realizadas, o. Ou seja, consiste em na quantidade de tempo que será gasta para
executar alguma atividade. Por isso, é importante termos uma percepção do tempo para
cada atividade. Seja planner ou agenda on-line, é importante respeitar o momento. Se é
hora de descansar, se afaste-se do celular e de outros eletrônicos para realmente conseguir
fazer o que precisa (SITA,2019).
A análise apresentada que apresentamos anteriormente representa a composição dos
fatores identificados a partir de respostas quantitativas dos participantes do estudo, por meio
de escalas de avaliação. Esses Tais fatores são importantes para compreendermos as
competências organizacionais e individuais que foram incorporadas à cultura e à
funcionalidade da empresa no novo cenário da pandemia.
No entanto, a análise qualitativa também desempenha um papel fundamental para
uma compreensão mais profunda e contextualizada das competências desenvolvidas e das
relações entre elas. A pesquisa qualitativa, por meio de entrevistas, observações e análise
de documentos, pode proporcionar insights valiosos sobre as percepções, atitudes e
experiências dos indivíduos envolvidos.
Os principais resultados do estudo realizado em uma instituição de ensino sobre as
transformações e novas competências organizacionais decorrentes da pandemia de COVID-
19Covid-19covid-19 revelou que a pandemia obrigou a instituição a adotar, rapidamente,
soluções tecnológicas para possibilitar o ensino remoto. Isso resultou em uma curva de
aprendizado especializada para professores e alunos na utilização de plataformas de ensino
 80
on-line.
A instituiçãoO Senac-RS teve que reestruturar seus processos e procedimentos para
acomodar o ensino a distância. A administração apresentada é flexível ao ajustar
calendários acadêmicos, redefinir políticas de avaliação e permitir formatos mistos de
ensino. Os principais desafios foram a manutenção da conexão emocional entre professores
e alunos no ambiente virtual. A falta de interações presenciais impactou a motivação dos
alunos e a percepção do suporte acadêmico.
Ficou evidente que muitos professores não estavam preparados para o ensino on-
line. A instituição investiu em programas de capacitação para desenvolver as competências
para ministrar aulas de forma eficaz em ambientes virtuais. Alunos tiveram que assumir
maior responsabilidade pelo próprio aprendizado, gerenciando tempo e recursos de forma
mais independente, o que. Isso levou a uma valorização crescente das habilidades de
autorregulação.
A instituição organização revisou suas práticas de avaliação para se adequar ao
ensino remoto. Os métodos tradicionais de avaliação deram lugar a abordagens mais
orientadas por projetos e formativas. Para tanto, a utilização dos resultados destsa pesquisa
tem diversas aplicações práticas na instituição de ensino, pois podem direcionar programas
contínuos de capacitação para professores, garantindo que estejam preparados para
situações de ensino remoto e presencial.
As informações podem influenciar as estratégias de longo prazo da instituição,
permitindo a adaptação a possíveis crises futuras e promovendo a inovação educacional.
Compreender as dificuldades dos alunos no ensino a distância pode ajudar a instituição a
melhorar o suporte emocional e acadêmico, garantindo uma experiência de aprendizagem
mais satisfatória.
Os resultados podem embasar uma revisão curricular para incorporar habilidades de
ensino on-line e autorregulação, preparando os alunos para ambientes educacionais em
constante evolução. As descobertas podem estimular pesquisas subsequentes, explorando a
eficácia de estratégias específicas adotadas pela instituição ou comparando diferentes
abordagens educacionais durante a pandemia.
Este estudo contribuiu significativamente para a compreensão das transformações e
das novas competências organizacionais causadas pela pandemia no contexto educacional.
Ao destacar desafios, estratégias bem-sucedidas e áreas que avançam de melhoria, a
pesquisa avançou no assunto ao oferecer insights práticos e direcionamento para
instituições de ensino em cenários disruptivos. Além disso, abriu caminho para uma
discussão mais ampla sobre o futuro da educação e a interseção entre tecnologia, ensino e
aprendizagem.
5.4 APLICABILIDADE DA PESQUISA
 81
A pesquisa sobre as transformações e novas competências organizacionais
decorrentes do advento da pandemia de COVID-19Covid-19covid-19, em uma
instituição de ensino, desempenha um papel importante na adaptação e na
sobrevivência das organizações em um cenário de mudança constante.
Em primeiro lugar, a pesquisa pode ajudar os gestores a compreenderem melhor
as transformações ocorridas nas instituições de ensino devido à pandemia,
identificando as áreas mais afetadas e as novas demandas que surgiram. Isso permite
que os gestores desenvolvam estratégias mais eficazes de gestão e tomada de
decisões para enfrentar esses desafios, priorizando recursos e investimentos de forma
mais adequada.
Além disso, destaca novas competências para os profissionais da área de
ensino, como a adaptação ao ensino on-line, o uso de tecnologia educacional
avançada e a gestão de crises. Isso pode servir como um guia para o desenvolvimento
de programas de treinamento e capacitação para os educadores, permitindo-lhes
adquirir as habilidades possíveis para enfrentar o cenário atual e futuro.
A A pesquisa ajuda auxilia os profissionais da área de ensino a entenderem as
melhores práticas e experiências bem-sucedidas de outras instituições que passaram
por transformações semelhantes. Isso pode inspirar inovações e estratégias de ensino
mais eficazes, promovendo a melhoria da qualidade da educação.
Por fim, o estudo pode ser utilizadao para informar políticas públicas e
estratégias de governo relacionadas à educação, fornecendo dados e evidências
sólidas sobre os impactos da pandemia no sistema educacional. Isso pode levar a
investimentos mais direcionados e eficazes na área dae educação e à formulação de
políticas mais adaptadas aos desafios atuais e futuros.
Em resumo, o presente estudo sobre a respeito das transformações e das novas
competências organizacionais em instituições de ensino devido em decorrência àda
pandemia da COVID-19Covid-19covid-19 desempenha um papel fundamental na
orientação de gestores e profissionais da área, ajudando-os a enfrentarem os desafios
da atualidade e a moldarem o futuro da educação de maneira mais eficaz e
sustentável.
 82
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta dissertação tem como objetivo pesquisar sobre as competências

organizacionais do Senac-RS. Entender como ocorreramu as transformações sobre
estsas competências durante o advento da pandemia-COVID-19Covid-19covid-19.
Neste estudo abordamos temas como estratégia organizacional, competência
esseências, valor da organização e diferenciação da organização. Durante a o
pesquisa estudo procuramosrou entender a dinâmica das competências no ambiente
organizacional.
O autor entendeEntendemos que a presença do tema sobre o colaborador
possuir todos a competências necessárias, conforme o mapa da empresa, se
mostrou-se delicado. Como Conforme destacado por Yin (2015), as entrevistas são
fontes essenciais para o sucesso de um estudo de caso, porém estão sujeitas a
problemas tais como preconceito, memória fraca e articulação pobre ou imprecisa.
Como os fatos são relatados através por meio de interpretações dos entrevistados,
se mostroumostrou-se necessário verificarmos mais de uma perspectiva acerca dos
acontecimentos. Nestse sentido, a o pesquisadora buscou a imparcialidade dos
fatos, analisando diferentes fontes de evidência para a construção da análise, e se
preocupando-se com as implicações posteriores ao relato dos fatos, ou seja, de
modo a filtrar a cadeia de evidências com os aspectos relevantes. Além disso, a
variável comportamental dos indivíduos esteve presente nas entrevistas, o que fez
com que a pesquisadora desenvolvessedesenvolvêssemos a habilidade para ouvir e
não se nos deixar prender pelas próprias ideologias e percepções.
Com esta abordagem, se buscoubuscamos eliminar influências do
investigador com falsas evidências ou visões com um viés presente, o que exigiu
que tivéssemos habilidade do pesquisador para se nos adaptarmos e sermos flexível
de modo a ver as novas situações encontradas como oportunidades.
Da mesma forma, limitações são implicadas aos estudos de caso,
especialmente ao que confere a generalização dos resultados e das considerações
para a teoria da área de estudo. Conm tudo esses fatos não comprometeram o
estudo, por entendermos que os números de dados das pesquisas foi o suficiente
para chegarmos à conclusão sobre este trabalho. Por se tratar de um estudo de
caso de uma organização de educação profissional não deve ser usado como
estudo padrão para outras organizações.
Como recomendações para estudos e pesquisas futuras, sugere-sesugerimos
o aprofundamento na questão do estudo das habilidades e competências de outros
setores da empresa para a fim de obtermos uma amostragem maior e melhor
compração dos resultados. Também,De igual modo, destacamos-se a necessidade
 83
de uma maior análise e aprofundamento do conceito de satisfação do cliente,
conforme encontrado na literatura no estudos de Soares (2016), Marras (2011) , Sita
el al., (2019) e Mungkasa et al., (2016).
Ainda,Ademais, sugere-se a realização do estudo em outros arranjos
produtivos ou aglomerações de empresas, como uma rede de atores, para que se
sejam traçados paralelos entre ambos, de modo a produzir contribuições científicas
para o desenvolvimento das competências.
A pesquisa for realizada em escolas do Senac-RS, através por meio de dados
quantitativos (método Survey). Os dados foram tabulados e analisados através dade
acordo com a Análise Fatorial Exploratória. Para a análise fatorial forma realizados
osrealizamos testes de esferecidade de Bartlett e KMO, visando identificar a
qualidade das correlações entre variáveis, de forma a prosseguirmos com a análise
fatorial. Para os dados qualitativos foi elaboradoelaboramos um questionário através
devia roteiro de entrevistas semiestruturadas. As duas análises foram avaliadas por
um especialista.
A seguir, escrevemos apresentamos os principais resultados deste estudo.
Em relação a à estratégia da organização, os dados mostraram que quase todos os
entrevistados conhecem a estratégia ou sabem aonde acessaracessá-la. No
entanto, Mintzberg, (2003), afirma que não há um caminho certo para criar a
estratégia para a organização. Foi constatadoConstatamos que os colaboradores
compreendem sobre as competências organizacionais e essenciai, o que s.
Foi verificadoverificamos por meio através do questionário e confirmado
através daspelas entrevistas.
De acordo com (Fleury e Oliveira, (2001), afirma que essta trajetória gerou
competências para atender àas demandas da categoria. Percebe-semos um
alinhamento entre os colaboradores em todos os níveis e a forma que como a
organização desenvolve, analisa e modifica suas competências. Em relação ao valor
da organização, verificamos foi verificado nas respostas dos entrevistados, segundo
através de diversos relatos, da importância de verificações formais (pesquisas) e
informais, através por meio de elogios dos alunos e indicação a amigos. E por
último, em relação a à diferenciação do da organização, se verificouamos que os
serviços foram reconhecidos pela maioria dos entrevistados, destacando o Ensino
Médio do Senac.
Finalizando este presente estudo, chega-se à conclusãoconcluímos que
existe uma relação forte entre a organização, os colaboradores e os clientes. É
demonstradoDemonstramos de forma clara o alinhamento entre os colaboradores e
as ações para o desenvolvimento das competências. Verificou- seVerificamos,
também, forma não obrigatória durante a pandemia do COVIDcovid-19, a
 84
necessidade,o incentivo e a iniciativa entre todas as partes para o desenvolvimento
de novas competências e os colaboradores desenvolveram novas competências,
entre elas a necessidade de utilizarda utilização de plataformas digitais para a
comunicação.
 85

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 91

APÊNDICE A

ROTEIRO DAS ENTREVISTAS

Estratégia Organizacional
1. Você conhece a estratégia da organização?
2. Tem conhecimento do local que possa consultar a estratégia da organização?
3. A formulação da estratégia da organização é debatida, revisada e/ou divulgada
com frequência?
4. Você tem conhecimento de como a estratégia da organização impacta nas
entregas de produtos/ serviços para os clientes?

Competências Individuais
1. Você sabe como suas competências impacta nas suas atividades de rotina?
2. Você tem conhecimento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que fazem
parte de cada competência individual?
3. Você tem incentivo da organização para atualizar conhecimentos, habilidades e
atitudes?
[4.] Durante o advento da pandemia de Ccovid- 19. Você buscou desenvolver
uma nova competência individual?

Competências Organizacionais
1. Você tem conhecimento das competências organizacionais da organização (via
plataforma, sistema interno ou dentro do ambiente de trabalho)?
[2.] Durante o advento da pandemia cCovid- 19. A organização informou a
necessidade de desenvolver uma nova competência organizacional? Se sim, de que
forma foi informado?
2.[3.] Com qual frequência a organização conversa/debate/divulga a importância das
competências organizacionais?
3.[4.] Você tem conhecimento do impacto das competências organizacionais na
estratégia da organização?
 92

Valor da Organização
1. Na sua opinião, os clientes percebem a qualidade das entregas de produtos e
serviços oferecidos pela organização? Se sim. Quais indicadores mostram essa
evidência?
2. Como você percebe o valor da organização na sua rotina de trabalho?
3. Você tem conhecimento de como a estratégia da organização impacta na entrega
de qualidade de produtos e serviços oferecidos?
4. Como os clientes internos percebem a qualidade do trabalho realizado na rotina
de trabalho?

Diferenciação organizacional
1. Como você percebe a diferença na qualidade de produtos e serviços e relação
aos concorrentes?
2. Quais os produtos e serviços são considerados o diferencial da organização
frente ao mercado em que atua?
[3.] Os clientes percebem o serviço de pós-venda da organização., eEm caso
afirmativo, existem alguma ação para controlar o pós-venda da organização?
3.[4.] Como funciona o processo para corrigir reclamações dos clientes?
 93

APÊNDICE B

QUESTIONÁRIO
94
95
96
97
98
99
10
10
10
10
10
10
 10

APÊNDICE C