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ANHANGUERA

PLT

Programa do Uvro- Texto

201 0

111

Cornunicacao e·

I

Comportamento

Organ lzacional

Geraldo R. Caravantes Claudia B. Caravantes Monica C. KJoeckner

C:?

CARAVANTES &CARAWSTIS

Anhanguera Educacional Programa do Livro-Texto

fclculdade Anhanguera de Jactlrei BibJio10ca

GERALDO R. CARAVANTES, Ph.D.

Ex-professor do Programa de Mestrado e Doutorado em Administracao da Universidade Federal do Rio Grande do SuI. Professor da Fundacao Genilio VargaslRJ e Protessor-Visiranre do Programa de Doutorado do Instiruco Ortega y Gasset, Espanha; da Universidade do Sul da California -USC, em Los Angeles e da California Stare, em Sacramento. Mestrado, Doutorado e Pos-Doutoramento ell) Adminisua<;:ao na University of Southern California, com especializacao em Planejamento no Royal Institute of Public Administration, Londres e no United Center for Regional Development em Nagoya, [apao. Auror de 25 livros em sua area de conhecimento publicados no Brasil, Estados Unidos e Espanha. Consulror nas areas de Esrrategia e Behavior. Membro da Comissao do Enade (MEC), Membro da Academia Brasileira de Ciencia da Administracao - ABCA .

CLAUDIA BORN CARAVANTES, ORA.

Obteve seu Mesrrado em Adrninistracao na Universidade Federal do Rio Grande do Sul-UFRGS e seu Doutorado em Engenharia da Producao na Universidade Federal de Santa Catarina-UFSC. Leciona Teoria Geral da Administracao, Gestiio Estrategica e Mudanca e Consultoria no Centro Universitario Ritter dos Reis - UniRirrer. Autora de varies livros no campo da Administracao. Consulrora Organizacional.

MONICA C. KLOECKNER, MSc.

Obreve seu Mestrado no Programa de P6s-Gradua<;:ao em Engenharia da Producao na Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS. Leciona Teoria da Adrninistracao e Planejamento na Universidade Luterana do Brasil-ULBRA. Ex-auditora da Coopers & Lybrand, Biedermann, Bordasch Audirores Indcpendentes, Autora de varies livros no campo da Adminisrracao. Consultora Organizacional. Coordenadora do Curso de Administracao da Universidade Lurerana do Brasil- ULBRA.

PORTO ALEGRE 2009

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Todos os direitos reservados .. Nenhuma parte desta publicacao podera ser reproduzida ou transrnitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletronico ou mecanico, incluindo fotocopia, gravac;:ao ou qualquer outro tipo de sistema de armazenarnenro e rransmissao de inforrnacao, sern previa autorizacao, por escrito, dos autores.

© 2008 Geraldo R. Caravantes, Claudia B. Caravantes, Monica C. Kloeckner

Diagramapio:

LAURl HERM6GENES CARDOSO

Supervisao editorial:

PAULO FLAVlO LEDUR

Editoracdo elctronica:

AGE - ASSESSORlA GRAFICA E EDITORIAL LTDA.

3a Edicao - 2010

Institute Caravantes de Desenvolvimento, Educacao e Pesquisa

ICDEP

instituto@caravantes,com.br

Av. Alegrete 500 - Bairro Perropolis

90.460-100 - Porto Alegre, RS, Brasil

Fone/Fax: (51) 3331.4704 - (51) 3330,7982

ISBN 978-85-7497-391-3

Impresso no Brasil/Printed in Brazil

CIP-BRASIL. CATALOGAGA..O NA FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

C252c

Caravantes, Geraldo Roncherri

Componamemo organizacional e cornunicacao I Geraldo R.

Caravanres, Claudia B. Caravanres e Monica Caravantes Kloceknero - Porto Alegre, RS: ICDEp, 2009

it

Inclui bibliografia 2lx28cm ; 216p.

ISBN 978-85-7497-391-3

1. Comportamenro organizacional. 2. Comunicacao nas organizacoes, 3. Cultura organizacional. I. Caravanres, Claudia B. U. Kloeckner, Monica Caravanres. III. Titulo.

08-1995.

CDD: 658.4 CDU; 65.012.32

Apresentocco

N ossa rnissao, nossos valores

Desde sua funda\=ao, a Anhanguera Educacional buscou a inovacao e 0 aprimoramento acadernico em todas as suas acoes e programas. E uma Instituiyao de Ensino Superior comprometida com a qualidade dos cursos que oferece e privilegia a preparacao dos alunos para a realizacao de seus projetos de vida e sucesso no mercado de trabalho.

Prova disso sao os investimentos nos programas de capacitacao de professores e funcionarios, nas atu- yoes constantes dos acervos das bibliotecas e na melhoria da estrutura flsica para atender melhor nossos alunos.

A missao da Anhanguera Educacional e traduzida na capacitacao dos alunos e estara sempre preocupada com 0 ensino superior voltado as necessidades do mercado de trabalho, a administracao de recurs os e ao atendirnento aos alunos. Para manter esse compromisso com a melhor relacao qualidadel custo, adorou-se inovadores e modernos sistemas de gestao nas instituicoes de ensino. As

unidades no Distrito Federal, Goias, Mato Grosso, Mato Grosso do SuI, Minas Gerais, Santa Catarina, Sao Paulo e Rio Grande do Sul preservam a rnissao e difundem os valores da Anhanguera.

Nossos programas institucionais

o PIC - Programa de Pesquisa de Iniciacao Cientffica, que oferece bolsas de estudos para os alunos rlesenvolverem pesquisa sob a orienracao de professores; 0 PI CD - Programa Institucional de Capacitacao Docenre, que oferece bolsas para professores que estao cursando mestrado e doutorado; 0 PLT - Programa do Livro-Texro, que visa dar aos alunos melhores condicoes de acesso aos livros-texto dos melhores autores nacionais ou intemacionais, indicados pelos nossos professores com custos acessiveis; 0 PAl - Programa de Avalia~o Institucional, que coleta a opiniao dos alunos sobre professores, coordenadores, laboratories e bibliotecas e demais quesitos de infra-estrutura, com producao anual de urn plano de melhorias; 0 PEC - Programas de Extensao Comunitaria, que desenvolve acoes de responsabilidade social que visam propiciar ao aluno 0 exercfcio da cidadania e auxiliar a comunidade no acesso a bens educacionais e culturais, e 0 SAE - Service de Atendimento ao Esrudante, que promove aos alunos orientacao pessoal, psicopedagogica e financeira. Estes programas sao desenvolvidos de forma participativa, sistematica e permanente.

OPLT

A Anhanguera Educacional acredita na leitura e no estudo pessoal como instrumentos de aprendizagem significativa. Por essa razao, criou, e vern desenvolvendo em urn esforco continuo, 0 Programa do LivroTexto. Livros de excelente qualidade acadernica e editorial tornam-se acessiveis a nossosalunos por meio do PLT. Ediroras e autores de rename nacional e internacional participam desse programa unico, reconhecendo seu carater inovador e sua importancia no estirnulo a leitura. 0 PLT contribui diretamente com a missao de formar profissionais capacitados a enfrentar os desafios do mundo atual. A obra que ora apresentamos demonstra nossa crenca no aprendizado POt meio da [eitura, no aprender lendo!

Boa leitura, boa aprendizagem e boris estudosl

Prof. Antonio Carbonari Netto

Presidente - Anhanguera Educacional

Proloqo

CONVERSANDO COM NOSSOS LEITORES

Como profissionais que somos no campo da Gestae e si multaneamente professores desta area, hi uma pergunta que nos inquieta permanentemente:

"Como preparar os jovens administradores que hoje ja represenram 0 maior contingente de alunos do curso superior?"

o que para nos esta ficando crescentemente daro e que ensinar mais do mesmo e da forma tradicional tem-se mostrado uma abordagem POllCO eficaz ao processo de aprendizagem. Annal, 0 mundo mudou e esra repleto de iniorrnacoes que, ainda que abundantes, sao completamente caoticas, pa~ radoxais e, na maior parte das vezes, fora do nfvel de compreensao de nossos alunos de Adminisrracfio. A abordagem cartesiana - segmentada, parcial, de causa e efeito - explica apenas algumas coisas, mas nao a maio ria delas.

E niio devemos esquecer, em nenhum memento, que sao EStes jovens Adrninisrradores os que irfio geri! as organizacoes brasileiras em um futuro proximo.

A pergunta que se imp6e e simples: 0 que deuemos fozer para preparar um numero significativo de Administradores ca~ pazes de garantir a sobreoiuencia e 0 exito de nossa sociedade organizacional?

Em nossa visao so existe urn caminho: ensina-los a pensar com mais clareza e iS50 em urn contexro sisternico, de interrelacoes complexas e de rmiltiplas conexoes; de desenvolver uma forma de pensar de car.iter mais amplo, em que a 16gica que oriente seu pensamento nao seja meramenre unilinear, cillo tipo se isto, en tao necessariamente aquila. A vida, em geral, e a vida organizacional, em especial, nao compartilham dessa fOrma sirnploria de pensar.

E preciso, tarnbem, que venhamos a dividir com nossos alunos nocoes novas, rais como a de competencia paradigmdti~ r<l, que lhes permiram "saltar fora" da maneira tradicional de pensar, que se apoia em um paradigma unico, Precisarnos preFar os jovens para refletirem e operarem em situacoes e con=05 culturais complexos e diferenciados, cultivando valoses eticos e agindo com consciencia de lirnites, para obterern CIlS resultados organizacionais e pessoais desejados. A vida nao e nem pode ser urn vale-tude.

Trata-se de uma rarefa a ser desempenhada por professores e alunos, conjuntamente. E nao temos duvida de que a .irea de conhecimento a que chamamos Comportamento Organizacional e 0 locus apropriado para que tal ocorra.

Ainda na decada de 90, ao concebermos a ideia de uma Nova Administrar:ao - ou ReAdministrarao -, foi com 0 intuiEO de estruturar uma teoria que nos ajudasse no processo de desenvolvimento de nosso pais, e que nos permitisse vivo; viver bem, e viver melbor, tanto como nacao quanto como ioditviduos, usando as organizacoes como veiculo.

Tinhamos consciencia de que a proposta da ReAdministra~, como teoria util, estava apoiada em principios s6lidos enos poderia sec de valia tan to na compreensao quanta na solucio dos problemas com que hoje nos defrontamos no gerenciamento da

sociedade organizacional do 3.0 milenio, E em consonancia com o contexto par nos descrito e de acordo com 0 quadro referencial da Nova Administraoio que estamos agora nos propondo a produzir urn livro de Comportamento Organizacional e Comunicarao, a sec usado pelos alunos da Universidade Anhanguera.

E quando se pensa em escrever um livro, a primeira pergunta que devemos responder e "quem sao nossos [eitores? A quem nos dirigimos?" A partir daf podemos comeqar a definit qual a estrutura da obra, qual a linguagem rnais apropriada que os estimule, que nos permira estabelecer um dialogo produtivo com os mesmos e quais os conreudos julgados mais relevantes que esperamos venham a set incorporados. Evidentemente existem outros parametres a serem observados, pais, nesse caso especlfico, trata-se de cornpendio didarico que lida com 0 comportamento organizacional e cornunicacao, feito sob medida para atender as necessidades de uma disciplina, com 40 horas de duracao da Universidade Anhanguera. E mais: esta e uma das poucas universidades brasileiras que desenvolveu "uma metodologia de ensino diferenciada, integradora de corihecirnentos e mais focada na iniciacao de uma formaqao continua" e que levou 0 nome de batisrno SAAT - Sistema de Aprendizagem Baseada em Atividades. Portanto, tal compendio deve ajustar-se as premissas do SAAT.

A adaptacao do conteudo de uma area tao complexa do conhecimento, como a do Comportamento Organizacional, acrescida da de Cornunicacao e agora transformada em uma disciplina espedfica, nao e algo rnuito simples, pois implica urn forte esforco de selecao de ropicos mais relevantes que sao passfveis de serem ministrados no espac,:o temporal de 40 horas, nao devemos esquecer.

Ha uma segunda consideracao que replltamos como de irnportancia vital. Como vimos, a Anhanguera adorou uma metodologia de ensino chamada SAAT. Entretanto, precisamos esclarecer qual a abordagern ou filosofia educacional que permeia tal metodologia e que rarnbem faz parte da visao dos auto res no que concerne it educacao,

Assim, criarnos a FIgura do HEXAGRAMA~SfNTESE, que congrega seis autores, cuidadosamente selecionados, que fornecem 0 substrate educacional que perrneia roda a obra. Sao des em ordem alfabetica:

a) Alfred North Whitehead, fisico, filosofo e educador, professor da Universidade de Harvard e auror do classico:

The Aims of Education (Os Objetivos da Educacao).

b) Daniel Goleman, psicologo, autor do livro lntetigencia Emocional.

c) Howard Gardner, professor de Harvard e autor do livro Frames of Mind.

d) Paulo Freire, aurar brasileiro conhecido por sua obra volrada a uma educacao libertadora.

e) Peter Senge, professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e autor do livro A Quinta Discipline.

f) Finalmente, Socrates, fil6sofo grego, do seculo IV a.c. e propugnador do processo rnaieutico de aprendizagem.

a entendimento correto da filosofia educacional desses auto res nos permitira uma cornpreensao mais clara da area de Comportamento Organizacional e que proporcionara uma ayao mais coerenre e eficaz de parte dos estudiosos e leitores desre livro,

Abaixo segue a estruturacao da obra, dividida em sere PARTES, cada uma del as subdividida em Capfrulos, Teceremos, inicialmente, breves cornentarios sobre cada uma das PARTES. E imporrante que voce se familiarize com a uisao do todo antes de comeyar a leitura e 0 estudo de cada urn dos capftulos,

Na PARTE I - Comportamento Organizacional: Uma Visao Geral do Caminho a ser Trilhado, procuramos apresentar aqueles itens educacionais que julgamos crfticos, extrafdos dos seis educadores antes mencionados, integrantes do Hexagrama-Sintese. para depois examinarrnos 0 conceito Comportamento Organizacional. Aqui voce encontrara 0 MAPA DE CAlvIPO. Trata-se de urn modelo estrururado, orienrador, de carater meramente didatico, que permite ao leiter ter, sirnultaneamente, uma visao global da area em estudo e uma sequencia dos t6picos a serem analisados em cada uma das partes. Lembramos que urn esquema ou uma estrutura conceitual nao corresponde necessariamente it realidade, mas trata-se de urn rnero artiffcio didatico para que possamos avanyar com nossa busca do conhecimento de uma forma ordenada.

No inicio de cada uma das PARTES, voce encontrara, repetido, 0 MAPA DE CAMPO, salienrando qual a pane do modelo que csta sendo apresentada. E uma forma de voce, a cada mornento, poder localizar-se. Is(O ira ajuda-lo.

Posreriormente, procuramos analisar a Teoria Geral dos Sistemas, que consideramos 0 Ponto de Partida e a visao que e1a pmporciona para urn melhor entendimento da area de Comportamento Organizacional, da integracao e interdependencia de todos os seus elementos.

A PARTE II e dedicada it analise do Novo Contexto e sua Influencia. 0 entendimento tao complero e acurado quanto possfvel das variaveis externas - 0 que chamamos de leitura de ambiente - aumenta significativamente as possibilidades de sobrevivencia e exiro das organizacoes,

A PARTE III - Nosce te Ipsum: Compreendendo o Individuo e seu Comportamento - usa 0 individuo como seu centro de analise, escolhendo topicos especfficos para tanto, tais como: personalidade, pereepriio, concepciio, motiuacdo e stress e seu controle. Nao devemos esquecer que as organizacoes, como dizia Peter Drucker, sao jicfiJes legais. Bern no [undo sao os homens que fazem ou deixam de fazer aquilo que deveria ser feito. Portanto, nada mais importance que procurar melhor entende-los.

A PARTE IV - Do Grupo: Sua Importancia e Atuacao > procura analisar a acao dos individuos em grupos e equipes de trabalho .. Concentra-se em dois ropicos espedficos: em sua formayao e operacao,

A PARTE V - Da Organizacao e do Mundo Organizadonal - procura urn melhor entendimento do conceito de organizacao e de seu funcionamento alem da analise de topicos selecionados, tais como lideranca, etica e processo decis6- no,

A PARTE VI - Do Proposito e dos Resultados Organizacionais, Humanos e Socials - amplia 0 conceito tradicional de resultados. Agora nao 56 0 produro final tradicional-

mente esperado de parte da organizacao - 0 lucro -, mas tambern os resultados esperados para os individuos integrames da mesma e para a clientela. Portanto, nao so e.ficiencia e e.ficdeia organizacionais, mas rambem a eJetividade eo bem-estar ou felicidade do individuo. Tudo de acordo com a filosofia preconizada pela Nova Administradio, tarnbem conhecida como Re/sdministracao.

A PARTE VII - Comunicacao: Variavel Critica na integrac,:ao Sistemica - procura mostrar a relevancia da Comunicariio para a performance da organizacao. A rnetafora utilizada procura comparar 0 fluxo de inforrnacao organizacional ao do sangue que circula no corpo humano. Sem ele a vida nao se manrem.

E ai termina 0 livro. Se nosso rrabalho for bem-sucedido, voce, lei tor, ira tirar suas pr6prias conclusoes. Afinal, rodo nosso esforco e para que voce seja reflexivo, tenha autonomia de pensamento e de acao, e nao seja urn mero reperidor de conhecimentos alheios. Mais do que isso: que a compreensao dos elementos desta area complexa, conhecida como Comportamento Organizacional, possa auxilia-lo nao so na obtenyao de urn desempenho eficiente, eficaz e efetivo em nfvel organizacional, mas a conduzir sua vida com urn grau de satisfacao crescenre: se a isso chamamos qualidade de vida no trabalho ou sirnplesmente auto-realizacdo ou felicidade - nossa preferencia pessoal-, pouco importa, 0 que e realrnenre relevante e atingirmos urn estagio em que possamos viver com sabedoria e satisforao.

Uma ultima observacao que julgamos pertinence diz respeito it cstruturacao dos capltulos, e que seguira urn mesrno padrao:

• Os Objetivos de Aprendizagem a serem buscados,

• 0 texto para leitura propriamente dito.

• E urn conjunto de Exercicios para sua pratica em sala de aula, tais como:

1. Minitextos para debate.

2. Aplicando a Maieutica Socratica: onde voce sera estimulado nao 56 a responder perguntas, mas a formular perguntas. Devemos lernbrar que 0 conhecimento critico, que pode nos levar a novos patamares de conhecimento, jamais nos e apresentado pronto e acabado. Ele surge a partir das perguntas que sejamos capazes de fazer. Sem perguntas adequadas, nao existern respostas satisfatorias.

3. Pare, Leia, Pense e Discuta (PLPD) traz textos breves, ou paragrafos selecionados para esrimular a reflex10 e discussao sobre 0 t6pico em estudo por parte dos grupos.

4. Exercicios de Integrarao e Aplicariio (EIA), para ajuda- 10 a incorporar e tornar utilizaveis os novas conteudos.

Daqui por diante, maos a obra. Nessa empreitada intelectual, voce podera contar com seu professor, que esta preparado para orienta-le. 0 SAAT, mais do que um nome, procura ser urn efetivo sistema de aprendizagem que integra aluno - professor - material didatico e metodologia, e caPaz de conduzi-Io a novos patamares de conhecimento.

Boa sorte! Os Autores

Sumorio

PARTE I

Comportamento Organizacional: Uma Visao Geral do Caminho a Ser Trilhado

trodu~ao 9

Capftulo 1

Hexagrama-Sfntese 11

Objerivos de Aprendizagem 11

A Educacao e a Urilizacao do Conhecimento

(A.N. Whitehead) 12

Inteligencias Multiplas (Howard Gardner) 13

Pedagogia Revolucionaria (Paulo Freire) 14

Organizacoes de Aprendizagem (Peter Senge) 16

Inteligencia Emocional (Daniel Goleman) 17

Maieutica (Socrates) 19

Conceito, Natureza e Abordagens a Aprendizagem:

a Visao dos Autores 20

Abordagens a Aprendizagem 21

Exerdcios 24

pftulo 2

o que Vem a Ser Comportamento

Organizacional 26

Objetivos de Aprendizagem 26

o Que Vem a set Cornportamemo Organizacional? 27

Exerdcios 33

apltulo 3

Ponto de Partida:da Visao Sistemica 35

Objetivos de Aprendizagem 35

Sistema: Conceito e Hierarquizacao 36

Exercicios 43

PARTE II

o Novo Contexto

trlodu~ao 45

:..;apitulo 4

Um Mundo em Mudan~a 47

Objetivos de Aprendizagem 47

Urn Mundo em Mudanca 49

Exercicios 54

Capitulo 5

o Novo Contexto e seu Impacto no Processo Adaptativo-Inovativo das

Organiza~6es 56

Objetivos de Aprendizagem 56

Exerdcios 61

Capitulo 6

o Novo contexto e 0 Indivfduo:

A Aquisi~ao de Novos Conhecimentos

como Formas de Sobrevivencia 63

Objetivos de Aprendizagem 63

Exercfcios 67

PARTE III

Nosce te ipsum - Compreendendo 0 Indivfduo e seu Comportamento

mtroducao 69

Cornportamento: Urna Visao Global 70

Filtros ou Condicionantes Basicos do

Cornportamento 72

Capitulo 7

Personalidade e Comportamento 73

Objetivos de Aprendizagem 73

A Teoria dos Traces :.............................................. 74

Teoria Psiccdinamica 75

Teoria Humanista 76

Abordagem Integrativa 76

Melhor Compreendendo as Teorias da

Personalidade e sua Aplica<;ao na Organiza<;ao 76

As Preferencias 77

Exerdcios 79

Capitulo 8

Percep~ao/Concep~ao e Comportamento

Individual 81

Objetivos de Aprendizagem 81

Exerdcios 85

Capitulo 9

Motiva'fao 87

Objetivos de Aprendizagem 87

Exerdcios 99

Capitulo 10

Stress Gerencial 101

Objetivos de Aprendizagem 101

o Stress do Gerente 102

Exerdcios 109

PARTE IV

Do Grupo: Sua lrnportancia e Atua~ao

tntrcducee 113

Capitulo 11

Formacao dos Grupos. Sua Transtormacao

em Equipe 115

Objetivos de Aprendizagem 115

Capitulo 12

Da Equipe: Tipos, Desenvolvimento e

Atuacac 121

Objetivos de Aprendizagem .. 121

Tipos Risicos de Equipe 123

Equipe Virtual 125

Como Desenvolver 0 Espfrito de Equipe e a

Coesao Grupal 125

Exerdcios 126

PARTE V

Da Organiza~ao e do Mundo Organizacional

tntrodueao 131

Capitulo 13

Organiza~ao: Seu Conceito e Relevancia 133

Objetivos de Aprendizagem 133

o que vem a ser uma organizacao? 134

Exercicios 137

Capitulo 14

Llderanca 139

Objetivos de Aprendizagem 139

Por Que Estudar Lideranca? 140

Exerdcios 149

Capitulo 15

A Etica em um Mundo Competitivo 151

Objetivos de Aprendizagem 151

Exerdcios 155

Capitulo 16

Administra~ao e Processo Declsorfo nas

Organiza~6es 157

Objetivos de Aprendizagem 157

Exerdcios 166

PARTE VI

Do Propcslto e dos Resultados Organizacionais, Humanos e Sociais

lntroducao 169

Capitulo 17

A Nova Administra,?ao; Conceitos e

Resultados Pretendidos 171

Objetivos de Aprendizagem 171

Exercicios 175

Capitulo 18

A Nova Admlnlstracao: Indivfduo

Auto-Atualizado elou Feliz? 177

Objetivos de Aprendizagem 177

Exerdcios 180

Capitulo 19

A Nova Administra~ao:

A Responsabilidade Social 183

Objetivos de Aprendizagem , 183

o Quadro Atual.............. 184

Eo que tern a ReAdministrac;:ao a dizer? 185

Exerdcios 188

PARTE VII comunlcaceo

lntroducao 195

Capitulo 20

Comunlcaeao: Variavel Critica na

Integra~ao Sistemica 195

Objetivos de Aprendizagem 195

Introducao 196

Cornunicacao: Conceito 196

Urn Modelo Basico de Cornunicacao 197

Formas de Cornunicacao 198

Comunicacao Verbal 198

A Cornunicacao no Contexte Organizacional 200

Canals de Cornunicacao 201

David Bohm: Cornunicacao e Dia[ogo 204

Peter F. Drucker e os Fundamentos da

Cornunicacao Gerencial 206

Cestao Esrraregica e Comunicacao 209

Exerdcios 211

Comportamento Organiz:acional:

Uma Visco Geral do Gami[1no a Ser Trilhado

NTRODUC;Ao

[ ossa intencao aqui e examinar os seis autores que, corn suas ideias e teorias, deram suporte it ahordagem educacional que perrneia este livro. Procurarernos faze-lo de uma rnaneira pontual e sintetica, Ao enrender, com maior dareza, as teorias educacionais e abordagens presentes neste trabalho, aumentam as possibilidades de 0 [eitor extrair do texto seus pontos essenciais e a partir dai fazer melhor uso de seu aprendizado. 0 Hexagrama-Sintese foi a forma encontrada para "nee identificar e guardar as contribuicoes de educadores que 0 auxiliarao no correr do carninho. Este hexagrama e 0 orientador das influencias educacionais basicas sobre esta obra.

Comportamento Orga!1i~cio!1al e

Comu!1icagao

FiIGURA 1 Hexagrama.

Logo apos, pretendernos reflerir sobre 0 porque de estudarmos uma area tao cornplexa como a do Comportamento Organizacional (CO), procurando depois descreve-la, mais do que defini-la, apresentando 0 modelo CO - Mapa de Campo, que acreditarnos seja ::apaz de delinear os elementos essenciais dessa area de conhecimento. Procurames lernbrar que urn modelo nao representa a realidade, mas tern a pretensao unicamente de identificar e inter-relacionar alguns elementos essenciais que nos permitam lidar com esta mesma realidade,

9

10

Ponto de Partida Visao Sistemica 1 Contexto

Variaveis Polfticas, Econornicas, Sociais, Tecnol6gicas, legais, Ecol6gicas e Eticas

1I~:""=1~~"~~-""""~-~~~'~'"1,1,.

n 3 Gru~

i c a C a o

4 Orqanizacao

5 Resultados

L"~~,"" 0 ......... 0 ~=~...-~~~-Eficiente Efieaz Efeti)Ja

Ponto de Partida Visao Sisternica

FIGURA 2 Comportamento Organizacionai - Mapa de Campo.

II

POt fim, iremos examinar a Teoria Geral de Sistemas (TGS) que permeia cada uma das partes e capitulos desta obra. Ela ira nos rnostrar que "tudo tem a ver com tudo", que a divisao entre individuo, grupo, organizariio e contexto, apresentada no CO - Mapa de Campo, e meramente didatica e faciliradora de nossa cornpreensao. Voce vera como e importante entende-la para bern operat com as organizacoes,

Hexagrama-Sfntese

C) pensamento faz-nos capazes de dirigir nossas atividades com previsoo e planejar de uccrdo com fins em vista ou prop6sitos de que somos conscientes; de agir deliberoda e encionalmente a fim de atingir futuros obietivos ou obter dominic sobre 0 que esto, no momenro, distante e ausente.

John Dewey, in Como Pensamos

;. me/h~r mcneiro de pensar e chamada pensamento reflexivo: a especie de pensaento que consiste em examinar mento/mente 0 assunto e dar-Ihe consideroc;oo serio e consecutiva.

John Dewey, in Como Pensomos

Comportamento Organizacional e

Comunicalfao

GL 1.1 Hexagrama-sfntese.

~" . de estudar esre capitulo, voce devera ser capaz de, em suas pr6prias palavras, definir os ros educacionais mais importantes preconizados pelos varies auto res e voce tambern "~:2. ser capaz de:

..., rificar, nas varias teorias educacionais, seus pontos essenciais e aqueles comuns a todas elas; erir os conceitos aprendidos as teorias cornportamenrais desenvolvidas no correr des._ vro;

icar, de uma forma crfrica, seu novo aprendizado a suas experiencias pessoais de vida.

11

A EDUCAC;Ao E A UTILlZAC;Ao DO CONHECIMENTO

1. "56 existe uma unica disciplina para a educacao e esta e a vida em todas as suas manifesracoes." 1

Todas as disciplinas que vemos em urn currfculo universitario - nao importa 0 curs~, seja ele Administracao, Direito, Medicina, Sociologia, etc. - so tern uma finalidade: contribuir para que, pelos novos conhecimentos, possamos ter uma vida crescentemente melhor.

2. "A educacao deve ser util, Ese ela nao for uril, 0 que ela e entao?

Trata-se de urn talento a ser escondido ... ? E claro que a educacao deve ser util, qualquer que seja seu objetivo na vida. Ela e util porque a cornpreensao e util."2 .

Portanto, aquilo que os auto res vierem a desenvolver no livro devera contribuir para que os alunos, ao conclufrem seu curso universitario, sejam capazes de ingressar no mercado de trabalho, ganhar suas vidas, viver bern, podendo assim contribuir para a sociedade maior onde se encontrern.

Alfred North Whitehead

3. ''As ideias teoricas devem sempre encontrar importantes aplicacoes nos curriculos dos alunos."3

Por isso, as varias teorias e abordagens apresentadas ou desenvolvidas pelos auto res deverao ser capazes de auxiliar os alunos da Anhanguera a ter urn melhor desempenho em suas atividades. E se os auto res forem felizes em suas escolhas, os futuros profissionais oriundos desta Universidade deverao mostrar urn desempenho tao born ou mesmo superior ao dos demais no mercado de trabalho, pois estarao intelectualmente melhor estruturados, orientados por uma visao cientifica clara e pragmatica, dosada por uma visao comportamental e social.

4. "A educacao e a aquisicao da arte da urilizacao do conhecimento.Y

Whitehead afirmava que esta arte e algo dificil de comunicar. Sempre que urn texto de real valor e escrito, dizia ele, podemos ter certeza que algum revisor ira dizer que e muito dificil de ensinar a partir do mesmo. Continuava de, textualmente: "E claro que sera diffcil! Se fosse facil, 0 livro deveria ser queimado ... "5 Entretanto, os autores prometem fazer seu melhor para que este livro seja, simultaneamente, atrativo, palatdvel e util ao leiter, de forma que de nao seja queimado, mas sim democratizado pelos alunos com os demais leitores potenciais.

5. "NAo ACREDITO"6

o principio da duvida sistematica e fundamental ao desenvolvimenro da ciencia e do conhecimento. Quando minha filha disse a minha neta de seis anos alga que nao fez muito semido a esta, ela simplesmente disse: "Nao acredito". E esta mesma postura que desejamos despertar entre nossos leitores: a de sistematicarnente colo car em duvida aquilo que lhes e apresentado como a verdade ultima. 0 ato de bus car a verdade implica sistematicamente

duvidar das ideias que estao em yoga - e desconfiar, nao pelo simples prazer de desconfiar, mas seriamente. Niels jerne, cientista de origem dinamarquesa, nascido na Inglaterra e ganhadar do Prernio Nobel de Medicina, em 1984, afirmava que "existem muitas ideias que estao estabelecidas ha muito tempo e ninguern se da coma disso, E precise pensar de uma maneira diferente

daquela a que estamos habituados."?

Assim, todas as teorias e afirmacoes que nos proprios apresentamos, ainda que fundamentadas nas Ciencias Comportamentais em seu atual estagio de desenvolvimento, devem ser

o principia da ouvida sistematica e fundamental ao

desenvolvimento da cienoia

e do conhecimento.

12 PARTE I COMPORTAMENTO ORGANlZACIONAL: UMA VISAO GERAL DO CAMINHO A SER TRILHADO

terpretadas com certa suspeicao, discutidas em profundidade e nao objeto de uma simples <;ao acrftica,

teoria das inteligencias rmiltiplas, de Gardner, baseia-se em tres proposi- eli bcisicas, aparentemente 6bvias. A primeira reza que "as pessoas nao sao

Ii£;" • 8. Elas nao possuem os mesmos tipos de mentes. Portanto, elas sao ssariarnente diferentes.

egunda e uma decorrencia da anterior: urn processo educacional fun':;'1[ com maior eficacia se tais diferencas sao Ievadas em consideracao e nao lit:: cas ou simplesmente ignoradas.

• terceira diz que, no nfvel teorico, nao e possivel tratar todas as pessoas '11lli$,,:t 0 numa dirnensao unica de inteligencia. No nfvel pratico, isso significa , er qlle urna abordagem educacional unidimensional so podera atingir, com

1l!:ci:I!' • , urn pequeno percentual de alunos.

"" partir dessas constatacoes, Gardner inicia seu processo de reflexao sobre aceiro de inteligencia, definindo-o como a habilidade de resolver problea:J/i. u criar produtos que sdo valorizados em um ou mais contextos culturais', nee ito ja era uma ampliacao do conceito tradicional de inteligencia, pois este limitava.. ~ente, a resolucao de problemas. Passados aproximadamente duas decadas, Gardner ..:,' llt:g a urn conceito rnais refinado; ou seja, a inteligencia como um potencial biopsico16gico de ""r"I/II~r'U'm1T informaroes que podem serativadas para resolver problemas ou eriar 1111" /I{.J!H:fOS considerados de valor em uma determinada culsural". A importancia 'n~'~,.,e novo conceito ampliado esta no fata de que agora as inteligencias nao ,I roisas que possam ser vistas ou contadas, mas que elas sao potenciais - "'_,,,,,,,",,LIJ',velmente neurais - que podem ou nao serem ativados, dependendo

ores de determinada cultura 11. A partir dai Gardner estabelece urn

runero de criterios que 0 auxiliam a estabelecer urn conjunto de inteligencias, sete, na . ial de seu estudo, que sao:

lIGENCIAS MULTIPLAS

orporal-cinestesica . .:::..spacial.

- rerpessoal,

,r : trapessoal.

Howard Gardner

Conceito de inteligencia:

A habilidade de resolver problemas ou criar produtos que sao valorizados em um ou

mais contextos culturais.

EJSsa classificacao que contemplava sere tipos de inteligencia foi apresentada em seu livro -;'''/II'il'''usojMind, em 198312. Posreriormente, em 1999, ele considers tres novas inteligencias a conternpladas para fazerem parte da lisra original, a saber: inteligencia naturalista, inte"'''''''''-:W-1·'''' espiritual e inteligencia existencial.

.xossa intencao aqui nao e fazer uma apresentacao completa da obra de Gardner, mas sim ar apenas alguns aspectos para nossa rellexao conjunta:

primeiro deles e que, ao ampliar 0 conceito de inteligencia, ele traz para analise uma sene de capacidades dos individuos que antes nao eram sequer consideradas.

CAPITULO 1 HEXA.GRAMA-sfNTESE 13

m

_, •.

Interpessoal . .

Conselheiro Politico

Musical Musico

Compositor Disc-Joquei

Inteligencias MOltiplas

Lingiiistica Jomalista Professor Advogado

IF~

t::~f! ,l- ~

/-'\~ /]

\\~\

Intrapessoal Pesquisador Romancista Entrepreneur

Corporal/Clnestes ica Bambeiro

Atleta

Ator

L6gico-Matematica Engenheiro Programador Contador

FIGURA 1 .. 2. Inteligencias Multiplas.,11

b) Ao incluir essa serie de capacidades individuais, Gardner desahou a cren<;a largamente difundida de uma inteligencia unidimensional, sinonima unicamente daquilo que era medido pelos testes de QI.

Em suma, se nos aceitamos que as pessoas possuem inteligencias diferenciadas e, portanto, adquirem e representam 0 conhecimento de formas variadas, a pergunta que se torna crftica e; o que pode ser fiito para que tais diferenr;as possam se tornar centrais ao processo de ensino e aprendizagem?

PEDAGOGIA REVOLUCIONARIA

o conceito de aprendizagem de Freire e 0 da conscientizacdo ou consciencia critica. Ele rejeita os metodos tradicionais de educacao, porque, de seu ponto de vista, nao passam de processos de domesticacao, capazes de transformar individuos potencialmente brilhantes em monotones burocratas. Para Freire, toda atividade educacional deve ser baseada na reilexao crftica sobre 0 homem e na analise de suas condicoes culturais, Assim, 0 processo de aprendizagem nao deveria preocupar-se apenas com a preparacao da proficiencia tecnologica das estruturas para atividades do desenvolvimento, mas tambern com a vocacao ontologica do homem, como sujeito e nao como objeto do processo educacional.

o conceito "bancario" de educacao - onde a aprendizagem e reduzida a nada mais do que uma transferencia de dados esparsos do professor para 0 aluno, do especialista para 0 cliente - nao pode ser considerado educacao.

Paulo Freire Nao pode contribuir de maneira significativa para 0 enriquecimento da vida de cada urn.

A estrategia para conseguir uma consciencia critica seria a aprendizagem baseada ern tecnicas de solucao de problemas, ao que Freire chama educacao problematizante,

14 PARTE I COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: UMA VlsAo GERAL DO CAMINHO A SER TRILHADO

Na educacao problematizante, 0 homem desenvolve 0 poder de percepcao critica da rna:ra como de existe no mundo no qual e com 0 qual de se encontra. Passa a encarar 0 mundo ... - como uma realidade estatica, mas como uma realidade em andamento, em transforma-_ 13

Estudar e aprender sao algo bern mais simples do que geralmente julgamos. Isso par uma ica razao: des devem estar diretamente conectados ao nosso dia-a-dia, ao nosso viver quoti. AnO, nao devendo ser estranho a ele. E caso tal conexao nao existir, algo esta errado e a ~_ rendizagern esperada nao ira ocorrer, ou ocorrera em urn nivel muito aquem do desejavel. brem-se do que dizia 'Whitehead; que a aprendizagem deveria ser util.

Leiam dois pequenos textos sdecionados de Paulo Freire e vejam se nao temos razao,

ELA 1.1 Educa~ao Bancaria versus Educa~ao Problematizante

paracao entre as dais processos de aprendizagem apresentados por Freire:14

esiste ao dialoqo.

Toma 0 aspeeto histortco do homem como ponto de partida, afirma que 0 homem e um ser incompleto, inacabado, em permanente processo de "vir-a-set' e em uma realidade igualmente incompleta.

Educa~ao "bancarla" Educa.;:ao problematizante

Considera 0 dialoqo indispensavel ao ato de coqnicao.

= nornem e 0 objeto que reeebe assistencia, 0 homem e 0 sujeito, urn ser racional crltico.

- De a criatividade e domestiea.

Baseia-se na criatividade. Estimula 0 raciocfnio real e a acao baseada na realidade.

~o reconhece 0 homem como um ser -.stOrieo.

mu de estudor - A

tnha chovido muito toda a noite. Hovia enormes pecos de aguo nos partes mois baixos do rerreno. Em certos lugares, a terra, de too molhada, tinho virodo lama. As vezes, os pes penas escorregavam nela. As vezes, mais do que escorregar, os pes se atolovam no lama ate rima dos tornozelos. Era diflcil andar. Pedro e Antonio estavam transportando numa camioeta cestos cheios de cacau para 0 sltio, onde deviam secor .. Em certa altura, perceberom que

4!l camioneta nco atravessaria 0 atoleiro que tinham pelo frente. Pararam. Desceram do camioneta. Olharam 0 atoleiro, que era um problema para eles. Atravessaram os dois metros

e lome, defendidos por sues botas de cano longo. Sentiram a espessura do lornocol. Pensaram. Discutiram como resolver 0 problema. Depois, com a ajuda de algumas pedras e de golhos secos de 6rvores, deram 00 terreno a consistencio mfnima para que as rodas do camioneta passassem sem se atolar.15

de estudor - B

fsta atitude serio e curiosa no procura de compreender as coisas e os fatos caracteriza 0 ato e estudar. Noo importa que 0 estudo sejo feito no momento e no lugar do nosso trobclho, como no coso de Pedro e Antonio, que acabamos de ver. Nao importa que 0 estudo seja feito routro local e noutro momento, como 0 estudo que fazemos no Cfrculo de Culture. Em qualuer coso, 0 estudo exige sempre essa atitude serio e curiosa no procura de compreender as coisos e os fatos que observamos.

Um texto para ser lido e um texto para ser estudado. Um texto para ser estudado e um "ato para ser interpretado. Noo podemos interpretar um texto se 0 lemos sem ctencdo, sem

CAPITULO 1 HEXAGRAMA-siNTESE 15

curiosidade; se desistirmos do leituro quando encontramos 0 primeira dificuldode. Que serio do producco de cocou naquela roco se Pedro e Antonio tivessem desistido de prosseguir 0 trabalho por causa do loma<;ol?

Se um texto as vezes e diHcil, insiste em cornpreende-lo. Trabalha sobre ele como Antonio e Pedro trabalharam em relocco 00 problema do lcmccol.

Estudar exige disciplina. Estudar nco e focil, porque estudar e crior e recriar e nco repetir o que os outros dizern.!?

Nossa unica discordancia com Paulo Freire e quando ele wrma que "esrudar nao e facil"17.

Cremos que a dificuldade que ele aponta como que desaparece quando voce vive a satistacao de perceber que 0 ato de estudar 0 torna uma pessoa mais sabia, que conhece melhor a realidade e capaz de construir uma vida melhor, De certa forma e tudo 0 que queremos que voce obtenha com esta obra.

Se a proposra de Paulo Freire for integralrnente aceita, em terrnos sociais, ha uma grande possibilidade de que nossa sociedade organizacional passe por uma transforrnacao radical. POt outro lado, nao aceita-la significa condenar 0 homem e suas instituicoes a urn futuro muito aquem de suas potencialidades. 0 equacionamento de tal dilema rem sido uma das pteocupa'roes filosoficas ha milenios e, evidentemente, nao e nem poderia set objeto deste rrabalho.

ORGANIZAC;6ES DE APRENDIZAGEM

Peter Senge, dos autores mais recentes, foi quem melhor definiu 0 conceito de organizariio de aprendizagem, ou, rnelhor dizendo, de organizaroes que aprendem (learning organization), bem como estabeleceu seus componentesl".

Uma organizacao de aptendizagem e composta pot um grupo de pessoas que ptocuram, em bases continuas, aprimorar sua capacidade de criar seu proprio futuro. Nessa definicao, a palavra aprendizagem transcende, em muito, 0 tradicional "incorporar" inforrnacoes, De cerra forma implica mudar indivfduos para que eles se tornern capazes de realizar aquilo que eles pensam realizar.

Peter Senge'? propoe cinco componentes como integrantes da organizayaO de aptendizagem. 0 primeiro e 0 que ele chama de dominio pessoal. E atraves dele que aprendemos a explicitar e aprofundar nossos objetivos pessoais, a concentrar nossas energias, a buscar 0 foco de nossas acoes e aprender a cultivar a paciencia, tao necessaria a obtencao dos resultados desejados.

o segundo componente diz respeito aos modelos mentais. A gerencia deve estar muito atenta as formas de pensamento correntes na organizacao, Elas tanto podem set facilitadoras da acao organizacional, se forem cornpatfveis com valores positivos de crescimento, desenvolvimenro, de abertura de credito no futuro, como tambern podem ser bloqueadoras da caminhada organizacional.

o terceiro componente e a visiio compartilhada, que pressupoe dareza de visao dos mernbros individuais da organizacao. Esta visao cornpartilhada so existe quando a tarefa que decorre da visao nao mais e vista pelos membros do grupo como algo separado de sua propria individualidade.

o quarto componente e a aprendizagem em grupo, que envolve duas praticas basicas: 0 dialogo e a discussao, A primeira delas tern um proposito meramente exploratorio, ja a segunda procura estreitar os elementos do dialogo, com a finalidade de buscar a melhor alternativa dentre os elemen-

tos identificados.

Peter Senge

Uma orqanizacao de aprendizagem e com posta por um grupo de pessoas que procuram, em bases conn-

nuas, aprimorar sua capacidade de criar seu proprio futuro.

16 PARTE I COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: UMA VISAO GERAL DO CAMINHO A SER TRILHADO

o quinto e ultimo componente de uma organizacao e 0 pensamento sisti:ico. Trata-se de compreender a organizacao como urn sistema aberto, forda de multiples subsistemas em interacao, corn conexoes multiplas, varia, e complexas, Nao e por nada que optamos por iniciar 0 Comportamento :Jrganizacional e Cornunicacao com urn capitulo sobre a Teoria Geral de emas, que cria 0 pano de fundo e a base sobre a quai repousa 0 desenvolento de toda a obra, como veremos na sequencia.

, L1GENCIA EMOCIONAL

:: lnteligencia Emocional, de Daniel Goleman, possivelmente se trata de urn ueles livros que deveria fazer parte de quaIquer lista "dos dez mais", por nnportancia para 0 equacionarnento dos problemas que hoje enfrentarnos nossa sociedade, especialmenre no que diz respeito ao comportamento

JDanO e a melhor forma de educar os jovens.

o que ele procura e apropriar-se dos novos conhecimentos cientfficos e '1" ologias desenvolvidos nos ultimos anos, tais como os instrumentos que permitern literalmente ver 0 funcionamento do cerebro, dos neuronios e Jh:r celulas em tempo real, nos momentos ern que pensamos, sentimos, imagis e sonhamos, e coloca-los a nossa disposicao. Ate muito pouco tempo, 0 _ednhamos eram as especulacoes e os estudos psicanaliticos de Sigmund f d e seguidores, que nos perrnitiram apenas intuir como nosso cerebro ~ cionava. Como diz Goleman textualmente:

Uma orqanizacao de aprandizagem e composta por urn grupo de pessoas que procuram, em bases contfnuas, aprimorar sua capacidade de criar seu proprfo futuro.

Daniel Goleman

IEsta avalanche de dados neurobiol6gicos nos permite entender mais daramente do que nunICO como as centros cerebrais voltados para a emocco nos movem em direcoo a raiva ou as lii'grimas, e como partes mais antigas do cerebro nos estimulam para a guerra au para 0 omor, sejo para 0 bem ou para 0 mal ... Agora, a ciencio e finalmente capaz de falar com aLJtoridade a respeito dessas questoes urgentes e perplexas do mente humano, e mopear, com alguma precisco, 0 corccco humano.2o

De certa forma, ele comunga das ideias de Howard Gardner, 0 propositor das "inteligen~ - aniltiplas", quando diz que 0 tipo de inteligencia medido pelo QI (quociente de inteligen'" - e .algo muito estreito e pobre, pais e considerado urn "dado" genetico que nao pode ser - rado pela experiencia de vida e que nosso destino na vida e, em grande parte, fixado pelos

• Dominio pessoal

• Modelos mentais

• Visao compartilhada

• Aprendizagem em grupo

Componentes da

Qrganiza!tao de Aprendizagem

• Pensamento sisternlco

~I RA 1.3 Componentes da Orqanizacao de Aprendizagem.

CAPITULO 1 HEXAGRAMA-siNTESE 17

o tipo <:Ie inteligencia medido pelo QI e algo muito esIreito e pobre.

parametros estabelecidos peIo QI. Essa forma de raciocinar, diz Goleman, ignora a pergunta mais desafiante que deveriamos nos formular: "0 que podemos mudar e que ira auxiliar nossos mhos a terem sucesso na vida? Que fatores estao em jogo, por exemplo, quando pessoas de QI elevado se dao mal na vida e outros, de QI modesto vao extrernamente bern? Eu argumenro", diz de, "que as diferencas

geralmente estao centradas nas habilidades que eu chamo de intefigencia emocionaf e que induem: autocontrole, zelo e persisrencia, e a habilidade de se auromotivar'v".

E ele conclui afirmando que tais habilidades podem ser ensinadas para as criancas, proporcionando-lhes uma melhor oportunidade de usar todo e qualquer potencial intelectual que a loteria genetica tenha dado a elas.

A finalidade da jornada empreendida par Goleman e trazer inteligencia para a emocao.

Seu modelo do que significa ser inteligente coloca a emodio no centro das atitudes necessarias para a aprendizagem do bem-viver,

As contribuicoes de Goleman sao imimeras. Entretanto, para 0 nosso fim espedfico, voltado a educacao e a aprendizagem do comportamento organizacional, gostariamos de salientar alguns pontos principais:

a) Ernocoes fora de controle impedern 0 born funcionamento do intelecto, Entretanto, nao se trata de suprimir as emocoes, mas sim de buscar urn equilibrio. Cada sentimento possui urn valor especffico. Aristoteles fala na ernocao apropriada+.

Uma vida sem emocao seria enfadonha; quando dominada por emocoes descontroladas e persistentes, as emocoes se tornam patologicas, como na depressao imobilizadora, ansiedade extrema, raiva ou odio, por exemplo.

b) Quando estamos dominados por emocoes extremas, a aprendizagem se torna inviavel, sem falar que 0 sabot do bem-viver

Emocoes fora de controle impedem 0 born funcionamento do intelecto.

Nossas ernocoes podsm ser administradas.

se esvai,

c) A conclusao, ou talvez mais urn dos lembretes que nos traz Goleman - e que e uma boa notfcia -, e que nossas emocoes podem ser administradas, nossos humores podem ser gerenciados. Nao precisamos viver como se fossemos simplesmente rnarionetes, manobradas seja pela nossa bagagem genetica ou pela culrura em que estamos mergulhados.

d) Entre as multiplas possibilidades de como gerenciar as emocoes ha uma abordagem proposta por Goleman, apoiada na teoria do Professor Mihalyi, chamada flow ou fluxo, e que ele nos apresenta como urn novo modelo para a educacao,

Em que consiste 0 flow?

Trata-se "de urn estado destitufdo da estotico ernocional, salvo de urn sentimento rnotivacionol, extremornente forte, de um suave (moderado) extose. Tal extose porece ser um subproduto do foco (ou concentrocco] de otencoo, que e um pre-requisite do floW"23.

Presenciando alguem em urn estado de flow, nos da a impressao de que 0 diffcil e faci[ e que o alto desempenho trata-se de algo natural e normal. Se trocassemos 0 termo flow, ocidental, por rneditacao, no contexto oriental do Zen, nao estarfamos cometendo nenhuma impropriedade, po is 0 resultado seria equivalente.

Em resumo, ha formas ja conhecidas, no ambito do que chamamos ciencia, de gerenciar as ernocoes, de coloca-las sob controle e a nosso service, em busca de urn melhor desempenho

18 PARTE I COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: UMA VISAO GERAL DO CAMINHO A SER TRILHADO

;'teSSoal e organizacional e de nosso sentimento de bem-estar individual. Felicidade, por que nao?

E para aque1es que, como voces, futuros Administradores que buscarn ~ apenas urn conhecimento livresco, mas que seja capaz de ser aplicado no do organizacional, essas novas abordagens mostram-se de extrema rele,incia.

IEUTICA

a-se do ultimo dos seis auto res em analise, mas nem por isso 0 men os portante. Entre os anos 500 e 300 a.c., nos nos deparamos com 0 perio-

aureo do pensamento grego. E nao se trata de urn momento historico ~rtante apenas para os gregos, mas para todo 0 mundo ocidental. 'Ires, zentre a pleiade de filosofos e pensadores dessa epoca, merecem especial .:estaque: Socrates, Platao e Aristoteles. E interessante que sobre 0 prirneiro ....iC.LICS, Socrates, so sabemos aquilo que foi revelado por seus discipulos, pois uQlIIe mesmo era de falar e questionar muito, mas nao tinha 0 habito de escre-

Platao, seu disdpulo predileto, e quem revela muito da personalidade e

zma de agir de Socrates. Para os fins que nos propomos neste trabalho, esiste urn tinico topico que desejamos analisar, a saber, 0 conceito de Maiiu';.cil4 e que e explorado no dialogo Teeteto (ou Do Conhecimento). Nesse • ~ ogo com Teeteto, urn de seus disdpulos, Socrates compara a arte da

aneira com sua propria arte como educador. E importante ouvi-lo:

Ha form as ja eonnscidas, no ambito do que chamamos cienoia, de gereJ;)ciar as srnocoes, de cotoca-Ias sob controle e a nosso servico,

Socrates

S6crates: ... reconheco a suma importoncio dos parteiras. Contudo, 0 trabolho delas e menos importante do que 0 meu ...

Tudo que e verdadeiro acerca do arte do porto delas tornbern 0 e em relocdo a mim. A diferencc entre umo e outra est6 em que a minha e praticada em homens, noo em mulheres, e no cuidado de suas olmos em dores do porto, e nco de seus corpos. Mas 0 que h6 de mais expressivo no minha arte e sua capacidade de testar, de todas as maneiras possiveis, se 0 intelecto do jovem est6 gerando uma mera imagem, uma falsidade, ou uma genuina verdade. Com efeito, partilho do seguinte com as porteiras: sou esteril em materia de sabedoria. A censura que tem sido dirigida orniude a mimi isto e, de que interrogo as outras pessoas, mas que eu mesmo nco dou resposta alguma a nada porque nco possuo nenhuma sabedoria em mimi e uma censura procedente. E a rozeo para isso e a seguinte: 0 deus compele-me a atuar como parteiro, mas sempre proibiu-me que desse a luz. Por conseguinte, nco sou em absoluto um sobio e nco disponho, tampouco, de nenhuma sobio descoberta que fosse 0 rebento noscido de minha propria alma. Todavia, com aqueles que a mim se associam e diferente. Inicialmente, alguns deles parecem muito ignorantes, mas a medida que 0 tempo passo e nosso relacionamento progride, todos aqueles que recebem a gra<;a de deus realizam um magnifico progresso, nan 56 em suo pr6pria avalia<;ao, como tornbern na alheia. E patenteiase que 0 realizam nao porque tenham algum dia aprendido algo de mim, mas porque descobriram em si mesmos muitas belas coisas as quais deram a luz. Entretanto, 0 parto desses rebentos deve-se 00 deus e a mim25.

Ao refletirmos sobre esse dialogo, podemos perceber a importincia do papel do mestre; :.:20 meramente urn fornecedor de inforrnacoes, mas de alguern que contribui para que seus - 'pulos sejam capazes, por si mesmos, de gerar e construir seu proprio conhecimento. E os

CAPITULO 1 HEXAGRAMA-sfNTESE 19

a) A aprendizagem como um processo. A aprendizagem nao pode ser considerada como urn produta final, urn resultado, uma solucao enlatada ou pre-fabricada para urn problema especffico. Quando e considerada como produto final de urn processo didatico, 0 aprendiz e transformado em "recipiente", urn receptaculo a ser enchido pelo professor. Nesse caso, quanta mais conseguir encher esse recipiente, tanto melhor sera 0 professor. Paulo Freire define essa abordagem como 0 "conceito bancario" da educacao, no qual "a unica margem de a<;:ao que se oferece aos educandos e a de receberem os 'depositos', guarda-Ios e arquivalos. No fundo, porern, sao os pr6prios homens que estao sendo definitivamente arquivados, nesta distorcida visao da educacao, na medida em que nao ha criatividade, nao ha transformacao e, portanto, nao ha conhecimentot.V

A aprendizagem e urn processo, urn movimento continuo e dinarnico no qual 0 aprendiz enfrenta a realidade de maneira critica. Assim sendo, a aprendizagem e 0 proprio rnovimento em direcao a urn objetivo especffico - seja ele pessoal, organizacional, ou socialdurante 0 qual sao geradas novas formas de se perceber a realidade e lidar com ela.

b) A aquisicao do conhecimento - prdtica e experiencia critica. 0 conhecimento come<;:a com a pratica, e adquirido atraves dela e, de uma maneira ou de outra, a ela reverte. 0 conhecimento se da a partir da evolucao conjuma da pratica e da teoria. Tal simbiose esta sempre presente onde quer que ocorra 0 conhecimento. "A funcao do conhecimento manifesta-se nao

so na transicao ativa do conhecimento perceptivo para 0 conhecimento racional, mas tarnbem - e isto e 0 mais importante - na transicao do conhecimento racional para a pratica."280 ponto de partida do conhecimento esta no proprio homem. Mas, uma vez que de nao existe separado do mundo, separado da realidade, "a aprendizagem deve comec,:ar com a relacao homem/mundo aqui e agora, na situacao em que ele se encontra submerso, da qual deve emergir e na qual se espera que interfira". 29

c) 0 uso do conhecimento. A ideia central e que teoria e pratica sao uma unica coisa, que estao intrinsecamente entrelacadas e interligadas. A educacao so tern sentido quando serve para atingir 0 objetivo de vida do indivfduo, qualquer que seja ele. "Ela foi util a Santo Agostinho e foi uti! a Napoleao. Eia e uti! porque a compreensao e util."30 0 que estamos tentan-

A aprendizagem e um processo, um movimento continuo e dinamico no qual 0 aprsndiz enfrenta a realidade de maneira erltica.

instrumentos, para tal, sao 0 questionamento sistematico e 0 did/ogo mestre-discipulo, E tal atitude do mestre, acompanhada da compreensao ativa dos alunos, fara que desse inter-relacionamento pessoal venha a derivar a aprendizagem desejada.

CONCEITO, NATUREZA E ABORDAGENS A APRENDIZAGEM:

A VlsAo DOS AUTORES

A irnportancia do papel do mestre; nao meramenle um fornecedor de intormacdss, mas de alguem que contribui para que seus discipulos sejam capazss, par si mesmos, de gerar e construir seu proprio conhecimento.

Ap6s terrnos concluido a analise do bexagrama-sintese, parece-nos pertinente apresentar uma sintese do hexagrama - urn aparente trocadilho -, mas que, ao mesmo tempo em que integra as ideias dos seis autores estudados, apresenta a visao dos autores em relacao ao terna da aprendizagem.

Como ponto de partida, definiremos a aprendizagem como "0 processo de aquisicao da capacidade de se usar 0 conhecimento, que ocorre como resultado da pratica e da experiencia crftica e que produz uma rnudanca relativamente permanente no comportamento'V''.

Dividiremos essa definicao em seus componentes e explorarernos cada urn deles em busca de seu significado.

20 PARTE I COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: UMA VlsAO GERAL DO CAMINHO A SER TRILHADO

o enfatizar nesta parte da definicao e que as ideias teoricas deveriam -"'mpre encontrar aplicacoes irnportantes. Consequentemente, a separat;fuJ entre conhecimento teorico e conhecimento pratico leva a dicotomias - desejaveis, tais como 0 mundo acadernico e 0 mundo dos profissionais liberais, ou entao, dos planejadores e dos executores. Uma segunda ideia

e importancia crucial e a dimensao temporal, uma vez que a aplicacao do conhecimento adquirido tern lugar no presente. Foi isso que levou Whitehead a afirmar que "0 presente contem tudo 0 que existe, Ele e terreno sagrado, porque e 0 passado e e tambem 0 futuro",31 Consequenternente, a iinica utilidade de urn conhecimento adquirido no passado e equipar-nos para 0 futuro.

o efeito da aprendizagem - uma modificafiio relativamente permanente no comportamento. Ao examinarmos as teorias psicologicas e as teorias da

ersonalidade vigentes, chegamos a conclusao de que cada uma difere urn ouco das outras na definicao das variaveis criticas que formam a personalidade e 0 comportamento humano.

~oumas delas concebem 0 comportamento como resultante de mecanismos meramente bio, de forc;a,s internas com funcoes, propriedades e componentes derivados da propria energia ., organismo, como urn sistema bio16gico. Freud e Jung enquadram-se nessas correntes, que se . am do clima positivista que caracterizou 0 curso da Ffsica e da Biologia no seculo XIX.

Em contraposicao a essas concepcoes biofisicas da personalidade, surgiram as chamadas .:t 'as culturalistas, segundo as quais 0 homem e fundamentalmente urn produto da socieda.:JiJe em que vive, Urndos principais representantes dessa corrente e Harry Sullivan, que, com ~,It.:.! teo ria interpessoal da personalidade, fornece-nos uma base solida para a compreensao dos "_ itos de comportamento e da aprendizagem, na forma em que sao abordados neste trabalho.

Para Sullivan.V a personalidade e uma entidade toralmente hipotetica, "uma ilusao" que - -:;; pode ser observada e esrudada a nao ser nas situacoes interpessoais. Assim " no, 0 objero de estudo e pesquisa deixa de ser a pessoa e passa a ser a ".-am;iio interpessoal. A organizacao da personalidade processa-se a partir de 1IlC ntecimentos interpessoais, e nao de acontecimentos intrapsiquicos. Con" ~ - entemente, 0 indivfduo aprende a se componar de urn modo especffico, _,~ '0 resultado de sua interacao com as outras pessoas e nao porque possui instintos impera:J!', inatos para certos tipos de atitudes, E e exatamente esse confronto do individuo com sua •• 'dade - uma realidade que nao esra la fora, esperando para ser descoberta, mas que e, ate

ponto, elaborada pelo proprio indivfduo - que 0 leva a urn novo estagio de desenvolvi- to, isto e, a uma nova aprendizagem e a urn novo comportamento.

J earnos por classificar as diversas abordagens a aprendizagem de acordo com uma sistematiIe;;;:' binaria que, alem de ser extremamente simples, contribui para tornar mais claro 0 significa~ real da aprendizagem, na forma como nos a concebemos.

Estudaremos, entao, a aprendizagem par meio de dois sistemas:

ORDAGENS A APRENDIZAGEM

A ideia central e que tsorla e pratlca sao uma -(mica coisa, que estao intrlrrseeamente enrrelacadas e interligadas.

o efeito da aprendizaqsm - uma modifica~ao relativamente permanente no comportamento.

o objeto de estudo e pesqulsa deixa de ser a pessoa e passa a ser a situaqao interpessosl,

o sistema tradicional, ou de niio-aprendizagem, no qual 0 individuo e a objeto da aprendizagem;

o sistema de aprendizagem propriarnente dito, no qual 0 individuo e 0 sujeito da aprendizagem.

CAPITULO 1 HEXAGRAMA-siNTESE 21

a) Nega 0 conceito de educacao e de conhecimento como urn processo de pesquisa. A pergunta por qui e olhada com suspeita, uma vez que levanta a possibilidade de as coisas serem diferentes da forma como sao comumente aceitas, Ora, a capacidade de questionar o mundo, de parar de aceita-lo como cerro, estd na essencia de qualquer aprendizagem efetiva. 0 conhecimento surge da invencao e da reinvencao, da busca incansavel, continua e impaeiente que os homens conduzem durante a vida.

b) Considera 0 hornem urn ser docil e rnaleavel, que so dernonstra urn comportamento racio-

nat quando e alimentado com a informacao correta, Assim, a preocupacao basica da educacao concentra-se no fornecimento de inforrnacoes enlatadas, "prontas para usar", que assegurem urn comportamento uniforrne e previsivel POt parte dos "aprendizes", Se os homens fossem considerados os sujeitos do processo de aprendizagem, nao seriam forcados a desempenhar urn papel passivo que os leva a se adaptarem ao mundo tal como 0 vemos. Seriam, outros-

sim, forcados a quesrionar as "verdades" que lhe fossem impostas e as principais ideias subjacentes a tudo 0 que lhes Fosse ensinado.

Carl Rogers aborda 0 problema da aprendizagem de maneira sernelhante''". Diz que a aprendizagem pode ser dividida em do is tipos genericos situados ao longo de uma serie continua de significados, Em uma das extrernidades esta a aprendizagem de silabas sem sentido, onde 0 principal objetivo e 0 desenvolvimento da memoria. Eo tipo de aptendizagem que se processa "do pesco~o para eima". Nao leva em conta os sentimentos ou significados pessoais e, em consequencia, e toralrnente irrelevante para a pessoa como urn todo. Na outra extremidade esta 0 que chama de "aprendizagern experiencial". Aqui se encoritra presente 0 envolvimento pessoal: tanto os sentimentos quanto 0 aspecto cognitive sao levados em consideracao,

Ela e outodesencadeodo. Mesmo quando 0 impulso ou estfmulo vem de fora, 0 sentido de descoberto, de procura de cornpreensoo vern de dentro. Ela se infiltra.lnterfere no comporlamento, nos otitudes, possivelmente ate no personalidade do aprendiz.34

A cornpreensao e a aceitacao dessa diferenca e da maior importancia ao se lidar com a aprendizagern, tanto no nfvel social, como no organizacional e no individual. Permite-nos reconhecer, por exemplo, que a maior parte dos processos educacionais, tais como 0 treinamento e a educacao nas escolas consideram 0 individuo como objeto da aprendizagem e, em consequencia, ap6iam-se muito rnais nos metodos de manipulacao, doutrinacao ou domesticas:ao35 e condicionamento, do que em rnerodos capazes de levar a aprendizagem efetiva na forma em que foi por nos definida anteriormente. Mais importante, entretanto, e que ela chama a atencao para a necessidade de se redefinir 0 papel daqueles que tern por obriga~ao orientar e ajudar ourras pessoas: professores, consultores e gerentes. Kierkegaard confirma este ponto de rnaneira bern clara:36

Se 0 sucesso real est6 em assistir 00 esforco de fazer um homem evoluir ate uma determinado posicoo, deve-se antes de mois nada fazer 0 passive I para ir ao seu encontro no nivel onde ele est6 e inicior a parlir deste ponto. Ai reside 0 segredo de arte de se cjudor os outros. Qualquer pessoo que nco tenha ossimilado este foto de forma absoluta estar6 apenas se

22 PARTE I COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: UMA VISAO GERAl DO CAMINHO A SER TRILHADO

A aborda!flem traoicional relaciona-se diretamente com Q conceito "bancario" da educacao.

A pergunta por quee 01 hada como suspeita, uma vez que levanta a possibilitlade de as ceisas serem diterentes da

forma como sao cornumente aeeitas,

A abordagern tradicional relaciona-se diretamente com 0 conceito "bancirio" da educacao e que considera "0 conhecimento como uma dadiva ofertada por aqueles que se consideram sabios aqueles que sao considerados ignorantes". Este processo tern as seguintes caracteristicas:

iludindo 00 se propor ajudar os outros. A fim de ajudar uma pessoa de forma efetiva, tenho de saber mais do que ela - mas, antes de mais nada, enho de saber 0 que ela j6 sabe. Se eu nco souber isso, meu conhecimento maior nco sera de nenhuma utilidade para 0 outre.

SOcrates, como vimos, introduziu 0 conceito de que 0 professor desempe,]a 0 papel de "uma parteira que se coloca de prontidao para ajudar 0 apren.,.. enquanto este, em S1 e par si mesmo, da a luz ao conhecimento". 37 Esta

W .i dtamada abordagem maieutica a aprendizagem, que parte do principio de que cada indivi(em dentro de si todo 0 potencial para a aprendizagem e que a unica funcao do professor . '" e urn interrnediario que ajuda 0 aprendiz a superar barreiras, na busca do conhecimento. rinico metodo para tal e 0 dialogo, No curso do dialogo entre professor e aluno, este e ido daquilo que Socrates chamou de "dupla ignorancia".38 0 aluno, com a ajuda do i:ssor, "adquire a consciencia real do que ele sabe, do que de nao sabe e do que de po de ou ~ - pode saber". 39

~\S caracteristicas de uma educacao que considera 0 individuo como sujei)U objeto da aprendizagem podern ser transferidas ao nivel social. Ha so", tciarles conscientes de seus valores e de suas deficiencias, que decidem sobre I:::L proprio destino, que se autodeterminam, onde a liberdade de expressao, 'i ecanismos de consulta e de participacao, 0 diaIogo eo pensamento criti-

redorninam. Outras, onde os valores dominantes divergem radicalmente,

.;au mais voltadas para a importacao nao-crftica de valores de outras sociedades do que para , ..... propria realidade. A sindrome da dependencia e urn fator visfvel nessas sociedades, e como ~encia elas sao contrarias ao dialogo, alienadas e saudosas de outras culturas e de outros '~pos.

Paulo Freiret" chama as primeiras de sociedades-sujeito e as outras de sociedades-objeto. As pri:lI:Jtm3S sao as unicas capazes de aprender. As outras sao apenas modificadas, colonizadas, enquadra-::Ii:litII au socializadas. A tabela rnostra algumas caracterfsticas desses dois cipos de sociedade.

Fmalmente, desejamos lembrar aos nossos leitores que este livro foi construido com base prindpios educativos e de aprendizagem aqui expostos: portanto, nao mais "decorebas" ."..,... sentido e inuteis; nao mais urn pensamento alienado; mas sim jovens que incorporem am::; visao critica da realidade, com conhecimentos solidos do processo de aprendizagem e de , ortamento humano no mundo das organizacoes,

, ELA 1.2 Sociedade-sujeito versus Sociedade-objeto

Sociedade-sujeito Sociedade-objeto

:=::Onsciente de seus valores e deficiencias :Jecide sobre seu propria destine,

Senso de liberdade

utodetermin fstica

Baseada no dialoqo e na cornunicacao

- ;::tarticipante, nos seus diversos nfveis,

CIa construcao dos seus destines. Construtora e transformadora da realidade. Proativa

~nsamento critico dominante

• ,rlSiio hist6rica. 0 presente e 0 segmento sntre 0 passado e 0 futuro

Sa a sucesso real esta em asslslir ao estorco de tazer um hamam evoluir ate uma determinal!:la posicao, deve-se antes de mais

nada fazer 0 passivel para ir ao seu encontro no ru-

vel onde ale esta e lnielar a partir deste ponto .

As caracteristicas de urna

educacao que considera 0 individuo como sujeito ou objeto da aprendizagem podem ser transferidas ao nivel social.

1. Voltada para e saudosa de culturas alienfgenas

2. Centros de decisao sao externos a ela

6. Pensamento alienado

7. Atemporal. Sem rafzes. Desprezo pelo passado.

Sem memoria. "0 futuro a Deus pertence." o presente e tudo 0 que existe. Imediatista.

3. Sfndrome da dependencia, Mind-set

4. Antidialoqlca, unidirecionada

5. Mera espectadora da reatidade. Reativa

CAPITULO 1 HEXAGRM\A-siNTESE 23

EXERciclOS

Responda a 1.a pergunta e formule mois duos, por escrito.

1. 0 que voce aprendeu sobre 0 comportamento humano com esta breve hist6ria Zen? 2.

3.

MINITEXTOS PARA DEBATE

"Uma escola passou uma tarefa importonte aos alunos do segundo serio do ensino fundamental: elaborar a prova que eles mesmos fariam. A cricncodo ficou excitadfssima. A classe foi dividida em pequenos grupos, a professora apresentou as regras e colocou os alunos para trabalhar. As surpresas com que se defrontaram no processo foram muitas.

A primeira foi que eles ndo sabiam que, para fozer perguntas sobre um conteudo, e preciso estudo-lo - e muito bem. Ponto para a escolo, que soube dar mais valor as perguntas do que as respostas. Afinal, e exatamente isso que sustenta 0 aprendizado: ensinor a fazer perguntas certcs. Alern disso, a escola livrou os alunos do tradicional situocoo que costuma deixo-los estresscdos e que nco colabora com 0 processo de aprendizagem: as avaliaC;6es."41

PLPD - PARE, LElA, PENSE, DISCUTA

Umo breve historic Zen42

Umo vez, um valente Samurai, assim conto a lenda, desafiou um mestre Zen para que ele Ihe explicasse os conceitos de parafso e inferno. 0 rnestre Zen Ihe respondeu, com um certo ar de desprezo: "Eu nco tenho tempo para responder quest6es como este para alguem que nao vale nado". Tendo sua honro atacoda, 0 samurai se possuiu de raiva e desernboinhcnde sua espada, 9ritou: "Eu podia rncte-lo por sua impert,ineFlcid'.

"Isto", 0 mestre calmamente respondeu, lie 0 inferno". Surpreso com a resposto, ele se acalmou, guardando suo espada e se curvou, agradec::endo pelo insight preveccdo. "E isto", disse 0 mestre, lie 0 parafso".

Esta pequeno historic nos remete 0 S6crates, alguns seculos antes, quando ele dizia:

Conhece-te a ti mesmo.

APUCANDO A MAIEUTICA SOCRATICA

EXERCICIO DE INTEGRA<;AO E APLlCA<;AO

Esteio preparado perc discutir cam seus colegas !"l corn o rrtestre.

Deserevc, em dois ou tres t6picos, de forma breve, 0 que voce espera obter:

0) De voce proprio, de seu esforco pessoal, ne correr do estudo do discipline Comportomento Orgonizocionol e Ccmunicocdo.

b) De parte de seu professor.

24 PARTE I COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: UMA VISAO GERAl 00 CAMINHO A SER TRILHADO

IW"''ilITEHEAD, Alfred North. The Aims 0/ Education. New York, The Macmillan Company, 1929. IlbJIIll1:;:"

Il~lI~

IIIDIIIll'l:..

IlHIIIl!IL

I.IIIIW~ respondendo a uma afirrnacao pouco convincenre de sua mae, co-aurora deste livro.

; D.~ de Niels [erne, citado em Caravantes, G. Brasil Ordem e Caos - Rejlexoes de um analista sobre um fiuuro grande pais. lI!'Iomm Alegre, AGE, 1995.

, JDNER, Howard. Intelligence Reframed - Multiple Intelligences for the XXI century. New York, Basic Books, 1999. , , ~.DNER> Howard. Opus cit., P: 33.

Ikl~

'~do de sitemaker.umich.edu/356.martin. acessado em 18 de abril de 2008. !\iRDNER, Howard. Frames of Mind.

~if.IRE, P. Cartas a Guine-Bissau. Rio de Janeiro. paz e Terra, 1978.

1lE.= quadro foi organizado a partir dos seguintes livros de Paulo Freire: Educarao e Mudanca. Rio de Janeiro, Paz at Terra, 1979; Carras a Guine-Bissau. Rio de Janeiro, Paz e Terra, 1978; Extensao e Comunicacdo. Rio de. Janeiro, ~e Terra, 1971; Educar;iio como Prdtica de Liberdade. Rio de Janeiro, Paz e Terra, 1969.

, IIF1EjEllRE, Paulo. A Importancia do Ato de Ler. Cortcz/Aurorcs Asscciados, Sao Paulo, 1983.

[ I

~1I: ~ DO CAPITULO

Teoria e Prdtica da Organizar;iio de Aprendizagem. Sao Paulo, Best Seller,

It:llIt:m_

UcJ5TOTELES. Etica a Nicomaco, cicada por Goldman.

~~nt, mihaly. Gestao Qualificada - A conexao entre filicidade e negocio. P. Alegre, Bookman, 2004.

I Mltica: corresponde, no grego, a arte de partejar, Nome dado pOf Socrates a sua dialerica, como a arre de parrejar os oieSpliritoS, isto ~, de fazer 0 interlocutor descobrir as verdades que rraz em si.

AO, 427-347 (a.C), mALOGO 1- Teereto. Bauru, SP: EDIPRO, 2007.

I[Ii nnulamos esca definicao com base nos escudos dos seguintes autores: Alfred North Whitehead (The Aims of educa=I>IJ); Carl Rogers (Liberdade para Aprender e sobre 0 Poder Pessoa!); Bertrand Russel (On Education); Ivan IIIich (Tools , ... Conviviality and Descboling Society); Soren Kierkegaard (The Point o/View of my Work as an Author) .

• cnRE, P. Pedagogia do Oprimido. 7. ed .. Rio de Janeiro, Paz e terra, 1979, p. 66.

WHITEHEAD, A.N. The Aims of Education. New York, The Free Press, 1967. ibi..',mtionsfrom Chairman Mao Tie-Tune. Pequirn, Foreign Language Press, 1966. p. 310. IIF!.'.URE, P. op. cit.

I \1itfITEHEAD, A.N. op. cit.

UlVAN, H.S. Interpersonal Theory of Psychiatry. In: Perry & Gawel, New York, Norton, 1953. < flGERS, C. Liberdade para Aprender. Bela Horizonte, Interlivros, 1977.

lIIiliun.

- "·IlD~·:s.tica'i'ao e 0 termo usado por Paulo Freire ao referir-se a forma como e conduzido 0 trabalho de extensao rural com 1i'l' ICamponeses brasileiros. Ele acha que este trabalho esta lange de ser urn processo educative porque assume a postura ,c~ele que sabe", em relacao aos camponeses, considerados ignorantes. Esta postura tornou 0 trabalho de extensao ~ nao SO parcialmcnte ineficaz (porque, 11a maioria das vezes, as "conselhos dos especialistas" eram reieitados) mas

:b~ mesmo prejudicial, porque, muitas vezes, quando as camponeses tentaram colocar os ensinarnentos recebidos em IPlIiaca, foram mal-sucedidos.

~GAARD. S. The Point o/View of my Work as an Author. New York, Harper & Row, 1962.

'''i-""IIlBlI BlUR, WE. Categories for an Existencial UnderJtanding of World. Los Angeles, University of Southern California.

r.-..:I]RE, P. Educar;iio e Mudanr;a. op. cit.

~O, Rosely. Ensinar a Fazer Perguntas Certas. In Folha de Sao Paulo 8/612006. , :.!J.\'ES, Rubem. Educacdo d05 Sentidos, Campinas, Versus edirora, 2005, p. 19.

CAPITULO 1 HEXAGRAMA-siNTESE 25

o que Vern a Ser Comportamento Organizacional

Muito do comportamento que hoje n6s vemos em uma tfpica organizac;oo industrial noo e uma conseqO€mcia da natureza humana; e uma conseqOencia da forma como n6s organizamos, da forma como n6s gerenciamos as pessoas.

Douglas McGregor, in The Professional Manager

Em gera/, n6s podemos dizer que a teoria administrativa pode bosicamente sa/ientar dois produtos, duos conseqoencios: uma e a pradutividade economica, a qualidade dos produtos, ° uicro, etc., a outra, e ° produto humano, isto e, a saude psico/6gica dos trabalhadores, seu movimento em direc;oo a auto-atua/izac;oo, seu erescimento em seguronco, pertencimento, lea/dade, hobilidade para arnar, auto-respeito, etc.

Abraham Maslow, in Maslow on Management

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

26

Depois de estudar este capitulo, voce devera ser capaz de, em suas pr6prias palavras:

1. Explicar a importancia de uma compreensao mais clara do que venha a ser Comportamento Organizacional (CO).

2. Definir Comportamento Organizacional e quais as disciplinas que integram esta area de conhecimen to.

3. Identificar os diferentes niveis de analise que comp6em a area de CO.

4. Apresentar, de uma forma articulada, 0 modelo CO - Mapa de Campo, com suas integrac;:6es e inter-relacionamentos.

~---- --

boa pergunta, antes de iniciarmos 0 estudo do Comportamento Organizacional, e se vale estudar esta area, alern do fato de ser esta uma disciplina curricular. Hoje ninguem de que as organizacoes necessitam conhecimentos de financas, de marketing e produ-

Ii.. sO para exemplificar algumas areas, para terem exito em suas atividades. Mas por que portamento Organizacional? Qual sua importancia na performance das empresas? Se

-- empresa tern urn produto razoavelmente born; nao sera tal produto cono pelo mercado, ainda que ela nao tenha uma forca de trabalho muito _~~L~~te, rnotivada e realmente engajada no trabalho? A resposta a tal quesento e: "talvez no curto prazo". Mas no momenta em que pensamos ja

&lio prazo -lembrando sempre que as organizacoes silo as pessoas que nelas operam -, e a ., de trabalho, as pessoas, que dao sustentacao a uma producao constante e de qualidade. E e 0 entendimento do que motiva os indivfduos, os grupos e 0 relacionamento da empre-

m seu ambiente entra em jogo. E e exatamente esta a area coberta pelo que chamamos de .... "'""" ........ "'rtamento Organizacional.

rna abordagem que nos parece adequada para uma compreensao, direta e em primeira _ • do que vern a ser Comportamento Organizacional e sua importancia e tomarmos urn to concreto, algo que praticamente todos nos, em algum momenta da vida, ja atraves. Senao vejamos:

Voce vai ao superrnercado, urn domingo pela rnanha, para fazer as compras da semana e ao - ao jovem que atende no a<;:ougue por urn peso de carne que ndo tenha gordura voce e teado com a seguinte resposta: ''A carne e assim mesma. Se 0 senhor deseja sem gordura, tira-la em casa".

epois dessa voce possivelmente nao ira mais retornar a esse super. Mas vamos tentar .;um:;.arnsar 0 ocorrido e tentar bus car uma explicacao, A razao pode ser:

a pessima educacao do atendente;

o mau humor, talvez momenraneo, depois de uma noite "mal dormida";

falta de treinamento para saber como lidar polidamente e com civilidade com 0 cliente, ougas horas de trabalho e fadiga;

ificuldades dornesticas, tais como briga em casa, com a mulher ou com os filhos; haixa motivacao face ao baixo salario que percebe;

crise economica e ele esta prestes a ser despedido;

'I urn supervisor mal-encarado com 0 qual nao se relaciona e "desconta no cliente";

voce chegou no momento errado, pois ele acabara de discutir com urn colega de trabalho.

A lisra ainda poderia ser ampliada. Mas 0 importante e que nos apercebamos ue as respostas podem ser buscadas em nfveis muito diferentes: dentro do r- rio indivfduo arendente, em outro colega, em grupo de colegas, na policica .Jlm< rganizac,:ao ou ainda no proprio ambiente externo. Trata-se de algo complexo ': esee e 0 campo do Comportamento Organizacional (CO) e onde esperamos

de nos possa ser de valia.

Derek Pugh, urn dos conhecidos auto res ingleses nesta area, define Cornporento Organizacional como: "0 estudo da estrutura, do funcionamento e do desempenho das

fI'"~c,:6es, bern como 0 comportamento dos grupos e indivfduos dentro delas", 1 Arriscarfamos uma outra definicao, a do professor John Ivancevich, com algumas modifide nossa parte e que acreditamos mais completa e elucidativa:

UE VEM A SER COMPORTAMENTO ORGANfZACfONAL?

As organiza.g6es sao as pessoas que nelas operam.

As respostas podem ser buscadas em n fveis mwito difetentes: dentro do proprio indivfduo atendente, em outro colega, em grupo de colegas, na polftica da organizacao ou ainda no proprio ambiente externo.

CAPITULO 2 a QUE VEM A SER COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 27

o Comportamento Organizacional preocupa-se com o. estudo do comportamento, das atitudes e do desempenho dos trabalhadores em um ambiente organizacional; 0 efeito da organizccoo e do grupo informal sobre as percepcoes, sentimentos e a~6es dos trabalhadores; 0 efeito do ambiente sobre a orqonizccco, seus recursos humanos e objetivos; e 0 efeito dos trabalhadores sobre a orgnnizocdo, no que tange a sua eficiencio, eficocic e efetividcde.?

Um corpo interdisciplinar de conhecimento e de pesquisa, preocupcdo em explicor como as . organizac;;6es formais, 0 comportamento das pessoos dentro das orqcnizocoes e as trocos mais salientes de seu contexto e ambiente adquirem forma; a rozoo pela qual todas essas coisas acontecem da maneira como acontecem e a que proposito elos servem.f

As organizac5es, como dizia Drucker46, SaG fiq:6es legais e, portanto, sao os indivlduos que atuam em tais organizac6es 0 que efetivamente fazem com que elas sejam eficientes, eficazes e efetivas.

Essa definicao coloca em evidencia uma serie de elementos-chaves a compreensao do CO.

Em primeiro lugar, mostra que a organizacao formal, ainda que importante, e apenas uma de suas preocupacoes; em segundo lugar, inclui entre seus objetos de estudo os individuos, os grupos e 0 ambiente onde opera a organizacao; em terceiro lugar, a partir de uma visao sisternica, procura estudar as inter-relacoes e interdependencias entre os elementos antes citados; em quarto lugar, entende que as organizacoes, como dizia Drucker-', sao jiCt;oes legais e, ponanto, sao os individuos que atuam em tais organizacoes os que efetivamente fazem com que elas sejam eficientes, eficazes e efetivas; e, finalmente, se quisermos enten-

der de CO necessitamos estudar atentamente as chamadas Ciencias Comportamentais. 0 uso do metodo cientifico por certo devera ser urn dos instrumentos privilegiados para tal.

A definicao antes proposta por Pugh contempla tanto 0 campo macroorganizacional quanto o microorganizacional. A maior parte dos auto res que lidam com a area de CO procuram inrerpreta-la com urn sentido abrangente. Entre eles, Sorge e Warner assim a definem:

Essa definicao traz expliciramente a baila dois novos elementos que reputamos como essenciais:

a) A pesquisa, pois 0 CO necessita tanto investigacao quanto aperteicoamento para se manter viavel e util e nao se tornar obsoleto.

b) A interdisciplinaridade, ja que CO nao deve ser considerado uma disciplina, mas sim uma drea de conhecimento onde multiplas disciplinas das Ciencias Comportamentais trazem sua contribuicao,

Ciencios comportamentais: surgimento e influencia

Como urn conjunto ciendfico de disciplinas, as ciencias comportarnentais encontram-se em um estagio de desenvolvimento aquern das ciencias biologicas e fisicas. 0 proprio terrno dencia comportamental cornecou a ser usado em urn passado relativamente recente. No inicio da decada de 50, tal terrno foi usado associado a uma concessao da Fundacao Ford que dava suporte ao Programa de Ciencia Comportamental. Maior volume de recursos voltados para esta area fez com que ela comecasse a ter rnaior evidencia no contexto das ciencias,

CO e uma area de conhecimento relativamente nova. Para melhor compreender as pessoas, as organizacoes e 0 contexto, os pesquisadores e praticantes de CO tinham de con tar com informacoes provenientes de muitas disciplinas diferentes. Tais informacoes de carater variado e complexo, uma vez processadas e ordenadas, nos perrnitem estudar 0 funcionamen-

28 PARTE I COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAl: UMA VlsAo GERAl DO CAMINHO A SER TRllHADO

pessoas nas organizacoes de uma forma sistematica enos levat alem da simples irrruicao, lIIllllll que esta, como veremos, continue sendo de extrema relevancia, 0 que passou a acontee que, alem do simples conhecimento intuitive, passamos a ter, tarnbem, 0 conhecimento

~ ,t~tico proveniente da ciencia e de disciplinas variadas.

rfribui~6es interdisciplinares

::: Componamento Organizacional e uma area de conhecimento integrante ~- ciencias sociais que analisa 0 comportamento. Trata-se de urn campo in• .-disciplinar que compartilha conceitos provenientes de varias outras cien-

sociais. A Psicologia ajuda os praticanres de CO a compreenderem os

icroproblemas da vida organizacional, tais como percepcao, motivacao, Jt: rendizagem e a dinamica dos pequenos grupos. As teorias psicossociais ex-

,. zcam 0 comportamento dos grupos, poder, lideranca, conflito, 0 stress no trabalho e a avalia_- de desempenho. A Sociologia afeta 0 CO especialmente no nivel macro: 0 ambiente orgacional, tecnologia, estrutura, conflito e mudanca, A Antropologia contribui para uma

~ ise cultural do conflito. Por fim, a Ciencia Politica contribui especialmente para urn meentendimento do poder; como este se distribui na organizat;ao. 0 quadro abaixo resume ~ . resenta as ciencias sociais que contribuem para 0 CO:

o Comportamento O[ganizaeional e uma area de conhecimento inte.grante das ciencias sociais gue anallsa o comportamento.

RO 2.1 Topicos de Comportamento Organizacional

"·sicologia q

NivEL ORGANIZACIONAL DE ANALISE

• l.ideranca

• ConfHto, poder e politica

• Processo decisorio

NivEL INDIVIDUAL DE ANALISE

• Percepcao/concepcao e comportamento individual

• Motivacao

• Stress e seu controle

• Aprendizagem

5 j,ologia q

NiVEL GRUPAL DE ANALISE

• Formacao do grupo

• Operacao do grupo ou da equipe

opologia q

NivEL CULTURAL DE ANALISE

e&lcia Polltica q

o efetuar 0 estudo de CO

Comportamento Organizacional baseia-se no metodo cientifico, que preve obseruadio, prediIIIIJ.' e mensuracdo, 0 metodo cientifico nos auxilia a explicar e, ate certo ponto, predizer 0 portamento das pessoas na organizacao. Alguns alunos se perguntam por que 0 metodo "1ie:J;..-· co e tao importante para as ciencias, em geral, e para 0 Co, em particular. A resposta 'm;£;: -nos bastante simples: 0 metodo cientifico permite uma certa previsibilidade e a habili_- de generalizar de uma situacao para outra, Perrnite tarnbem que os praticantes de CO

CAPiTULO 2 a QUE VEM A SER COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 29

estudem, de forma sistematica, os problemas com que se deparam na organizacao e nao tenham de confiar (mica e exclusivamente na intuicao, Em nossa visao, nao se nata de abandonar a intuicao pelo merodo cienufico, mas sim de arnpliar nossa forma de analise com 0 acrescimo do metodo cientifico.

Comportamento oganizacional e sua orientocoo contingencial

Se aceitamos 0 rnetodo ciennfico como instrumento privilegiado para estudarmos 0 CO, entao a primeira consequencia, de impacto, e que os prindpios universais de adrninistracao que derivam da abordagem classics, da abordagem comportamental, da abordagem quantitativa e dos sistemas prescritivos de administracao devem ser colocados sob suspeicao.

Burns e Stalker, estudiosos das teorias organizacionais, produziram urn livro classico e que merece ser lido; nele desenvolvem as nocoes de sistemas

gerenciais orginicos e sistemas gerenciais mecanicos, estando sua diferenciat;:ao basica centrada na percepcao de seu relacionamento maior ou menor com 0 ambiente e, portanto, variaveis dependentes do maior ou menor ritmo de rnudanca desse mesmo ambienteo A conclusao a que eles chegam cria as bases para 0 entendimento da abordagem da Cantingencia, tao necessaria a evolucao e pratica da area de co. Vejamos:

Se a forma de gerenciar e adequadamente vista como dependente da siruccdo que se procufa equacionar, a que decorre, como consequencic, e que noo ho um unico conjunto de princlpios de "boa orqorrizccdo", um tipo ideal de sistema gerencial que sirva de modelo para que a protico administrativa imite ou deva imitor. 0 que tornbem decorre e a necessidade, de parte do gerencia, de, em primeiro lugar, interpretar 0 situocco de mercado e de tecnologia, em termos de sua instabilidode au do velocidode em que as condicoes externas estco mudando e s6 entoo plonejar 0 sistema gerencial apropriado as condicoes e entdo foze-lo funcionor.>

AS prindpios universais sao geralmente prescritivos e definitivos. WeberE', por exemplo, considerado urn classico, sugeria 0 uso de urna estrutura organizacional burocratica; Likert", que se dizia comportamental, sugeria 0 desenvolvimento de urna organiza90 de 4 sistemas; McGregor8, outro comportamentalista, dizia que a abordagem da Teoria Y era a mais adequada para a organizacaoe muitos outros estudiosos classicos que propunham 0 uso de urna organizacao estruturada em estilo linha-staff.

Assim, uma abordagem mais realista para 0 estudo do comportamento da organizacao chama-se abordagem contingencial. 9 Esta abordagem esta orientada para 0 desenvolvimento de acoes gerenciais mais apropriadas a uma situacao especifica e as pessoas envolvidas. Considerando e ponderando as variaveis relevantes da situacao, 0 gerente pode agir no sentido de desenvolver 0 plano de at;:ao que julgar mais apropriado e necessario para atingir os objetivos mais importantes. Para que a abordagem contingencial tenha sucesso, e necessario que os gerentes sejam capazes de reconhecer, diagnosticar e adaptar uma determinada situacao,

A abordagem contingencial e conceitualmente atraente, embora extremamente dificil de ser seguida. Tentar destacar inter-relacionamentos importantes entre as variaveis e extremamente dificil. Entretanto, e exatamente isso 0 que deve ser feito, isto e, desenvolver 0 plano considerado mais adequado para equacionar uma determinada rnotivacao, urn projeto organizacional, uma avaliacao de desempenho ou urn problema de treinamento. a gerente precisa analisar cuidadosamente cada variavel julgada importante e reunir essas variaveis para tomar suas decisoes, 0

Os principles universais de adrnintstracao que derivam da abordagem classlca, da abordagem comportamental, da abordagem quantitativa e dos sistemas prescritivos de adrninistracao, devem ser colocados sob

suspelcao,

o gerente precisa analisar cuidadosamente cada variavEilI julgada importante e reunir essas variavets para tomar suas decisoes.

30 PARTE I COMPORTAMENTO ORGANlZACIONAL: UMA VlsAo GERAL DO CAMINHO A SER TRILHADO

ue torna a abordagem contingencial muito mais do que uma sugestao atraente para a acao guencial. Tal abordagem requer acao administrativa em forma de tomada de decisao. Uma vez analisados os inter-relacionarnentos e reunidas as variaveis, 0 gerente precisa chegar a uma ~ isao, Definitivamente, isso nao e uma atitude filos6fica do tipo "tudo depende de". Depois - proceder a uma analise cuidadosa de uma determinada situacao e realizar uma revisao completa das variaveis e da literatura te6rica e de pesquisa, 0 gerente precisa estar convencido

e que, nas atuais circunstancias, uma determinada a¢o e a mais adequada ou, entao, decidirpor outra alternativa.

A orientacao contingencial do comportamento organizacional po de ser significativa para gerentes, uma vez que 0 gerente, imediatamente, percebe que nao existem respostas prontas GU ensaiadas para os problemas organizacionais. Se existissem, tudo que precisariamos fazer seria lista-las, uma ap6s a outra, e fazer uso delas no momenta oponuno. Preyer 0 comporta-

ento eo desempenho e certamente rnuito mais complicado do que isso. Antes que 0 gerente possa pensar em fazer previsoes razoaveis, os individuos, os grupos e as organiza¢es precisam ser estudados separadamente, para depois, entao, serem considerados como partes inter-relacionadas, Embora haja necessidade de realizar uma analise isolada - e uma analise interativa seja mais diffcil-, a abordagem contin.... encial pode melhorar 0 desempenho dos gerentes. Respostas simples para situa-

9Jes complexas simplesmente nao existem, razao pela qual a area de comportamento organizacio.na1 esta sendo reconhecida como uma fonte de conhecimento e urn deposito de informacoes pelos teoricos, pesquisadores e praticantes.

Respostas simples para slluacoes complexas simples" mente nao existem.

Pmposic;ao de urn modelo de esfudo para a area de Comportamenfo Organizacional

ora que sabemos 0 que e Comportamento Organizacional, sua releudncia para quem opera no mundo das organizacoes, e seu metodo de trabalho (0 metodo cientffico), entao podemos propor urn modelo para a compreensao da area de Comportamento Organizaciona! (CO) como tm1 todo e a que chamamos de CO - Mapa de Campo. Como ja salientamos antes, conversando com nossos leitores, trata-se de urn modelo estruturado, orientador, de carater rneramente didarico e que perrnite ao leitor ter, simultanearnente, uma visao global cia area em estudo e uma sequencia dos topicos maio res a serem tratados em cada urn dos capitulos do livro. Vamos analisa-lo (Figura 2.1):

As organizacoes nao operam em run vacuo, mas sao influenciadas, de forma variada, pelo seu contexto, correspondente a parte externa do modelo. Uma compreensao mais clara do ambiente pode ser feita pela analise PESTLEE, urn acronimo das principais variaveis contextuais: Policicas, Economicas, Sociais, Tecnologicas, l..egais, Ecologicas e Eticas.

Posteriormente, examinando 0 corpo do cone, nos deparamos, na parte superior, com a unidade menor de analise: 0 individuo, seguido pelo grupo e pela organiza(ao. Tais elementos sao integrantes da area de CO. Entretanto, julgamos que ha necessidade de darmos urn passo a mais. Por isso induimos urn nfvel adicional de analise: 0 de resultados. Afinal, 0 campo de CO cul~ma visao pragmatica. Pesquisa, estudos e experiencia de campo sao realizadas para garantir que determinados resultados sejam obtidos. Tais resultados, a nosso ver, dizem respeito tanto a organizacao quanto ao individuo. Em relacao a organizacao, espera-se maior ejiciencia, ejicdcia e efetividade. Em relacao ao trabalhador e a todos os que operam na organizacao espera-se urn maior grau de atualiZtlfiio e de felicidade, termos que iremos examinar e definir no momenta apropriado.

As organiza(:oes rrao ope"

ram em um vacuo, mas sao infll:lenciSldas, de forma variada, pelo seu comexo.

CAPITULO 2 0 QUE VEM A SER COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 31

Ponto de Partida visao Sistemica 1 Contexto

Variaveis Polfticas, EGanomieas, Sociais, Tecnol6gicas, Legais, Ecol6gicas e Eticas

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Ii ~ 3 Grupo

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4 Organiza~o

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5 Resultados

::::::::.:.:::::-..::;..:.:.:.::::1j

Ponto de Partida Visao Sistemica

FIGURA 2.1 CO - Mapa de campo.

Tanto no lado direiro quanto no esquerdo do cone, vemos uma linha descendente e outra ascendente, chamando-nos atencao para a variavel comunlcaciio. A cornunicacao a que nos referimos nao e s6 a formal, atraves de memorandos, offcios e outros docurnentos, mas aquela decorrente do £luxo intragrupos, intergrupos e da organizacao com seu ambiente. Quando a comunicacao e deficiente ou distorcida, 0 sistema a que chamamos organizacao encontra-se com seu destine arneacado.

Finalmente, 0 Ultimo elernento mencionado no CO - Mapa de Campo, mas, em realidade, 0 primeiro que iremos analisar e 0 chamado Ponto de Partida - Vtsao Sistbnica. Muito se fala em sistema, em visao sistbnica ou abordagem sistemica, mas esta pouco e entendida e praticada, aincla que seja prioritaria para urn acurado enrendimenro do fen6meno a que chamamos organizacio e para 0 modelo que estamos propondo para a area de CO.

Como pano-de-fundo, voce encontra urn neutron em movimento. Isto e apenas para lembrd-lo cia dinamicidade do modelo e que a sequencia por nos pro posta para sua analise -logica, seqiiencial, urn passo apos 0 outro - tern apenas carater meramente didatico e facilitador de nosso dialogo. A realidade e muito mais complexa. Assirn, a numeracao sequencial encontrada no modelo CO - Mapa de Campo tern mais a ver com a organizacao do livro do que com a realidade. Isso significa dizer, entre outras coisas, que voce, leitor, pode comeyar sua leitura e

estudo por qualquer capitulo do livro, de acordo com sua rnotivacao pessoal, e nao esrara cometendo nenhuma falta grave.

Por outro lado, os autores tinham de organizar 0 livro de uma certa maneira, aquela que para des fazia mais sentido. E assim 0 fizemos. Como julgamos a sequencia didaticamente facilitadora, voce encontrara 0 modelo repetido no inicio de cada Parte. A cada momento voce sabera onde se encontra,

Se formos bern-sucedidos em nosso intuito educacional, voce acabara, mais cedo ou mais tarde, criando seu proprio modelo e sua sequencia preferida.

Muitose fala em sistema

em visao sistemica au abordagem sistemce, mas esta pouco e entendida e prattcada, ainda que seja prioritana para um acurado entendimento do fenomeno a que cham amos orqanizacao,

32 PARTE I COMPORTAMENTO ORGANIZACfONAL: UMA VISAO GERAL DO CAMINHO A SER TRILHADO

egro do 1/8

::e.{emos ter em mente que 0 metode dos orqonizccoes. em geral, noo acreditam no :,~"exoo entre 0 forma segundo 0 qual elas gerenciom os pessoos e os lucros gera_. s. A metode daqueles que se dco conta de tal conexdo fozem aquilo que a maioria :: s orqcnizucces tem feito, ou se]c, realizam uma unico rnudonco para resolver seus Y olemos, nco se apercebendo que a qerencio eficaz de pessoas requer uma obor= gem mais integral e abrangente. Dos empresos que fazem tais rnudcncos obrcn;:;; es, somente a metode delas rnonterc tais mudoncos por um tempo suficientemen"i; ongo para que os efeitos pretendidos, do ponte de vista econornico, sejorn obtidos. -,= ossos colculos estdo corretos - '/2 X 1f2 x 1f2 = 1/8 -, isto e, no melhor das hipote-

f;SJ apenas cerca de 12% das orqonizccoes fazem 0 que e necessorio para gerar _ "OS 00 colocar as pessoas em primeiro lugar.

comportamento racianal e a odrninistrccdc

- PARE, LElA, PENSE, DISCUTA

s ciencics sociais sofrem de esquizofrenia aguda no que tange 00 tretcmentedis_ soda a racionalidade. Num extremo situam-se os economistas que ctribuern 00 cmem econornico umo onisciencic rccioncl absurd.o, torncndc-o senhor de urn sis-

_ '"'"'a de preferencips completo e congruente que Ihe permite: 0) escolher sempre =rre as vorios alternativos com que se defronto, b) saber em ql:Je consistem elas, c) e lizar ovoliccoes cujo complexidode e ilimitada, 0 fim de determinor que alternotics s60 mois desejoveis, e d) executor complicadfssimos c6lculos de probabilidode

e nco 0 omedrontam nem apresentam qualquer rnisterio.

No outro extremo,encontramos as tendencies de psicologia socic I, remanescentes do uencio de Freud, que tratam de reduzir todo conhecimento a ofetividode. Assim, desC" riu-se, por exemplo, que as moedas parecem maiores para as cricncos pobres do que 0""0 as ricas (Bruner e Postman); que as press6es de um grupo social podem convencer ..,.., individuo aver manchas onde ndo existe nenhuma (Asch); que 0 processo de resolver I=~oblemas de um grupo envolve a ccumulocco e liberccco de tensoes (Bales), e assim por c nle. A velha gera~60 dos cientistas do comportamento despendeu grande parte dos se s esforcos de conformidade com os preceitos ditados por Freud demonstrando que as

essocs nao sao tao racionais como pensam. A proxima geraC;ao tolvez sejo forccdc, :: em sobe, a dernenstrcr que e rnuito rnois raeional do que a descrevemos no memento, :: da que nco cheque a atingir a grandiosidade racional apregooda pela economic.

ANDO A MAIEUTICA SOCRAT1CA

esponda a 1.0 pergunta e formule mais duos, por escrito.

Baseado em sua experiencio de vida, qual 0 elemento ou voricvel mais importante no area de Comportamento Organizacional (CO)? Justifique.

CAPITULO 2 0 QUE VEM A SER COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 33

3.

EIA - EXERCiCiO DE INTEGRAC;AO E APLlCA<;Ao

Procure refletir e fazer suas cnotccoes, para s6 depois discutir com seus coleqos e com 0 professor.

Jodo Carlos e um estudante de Adrninistrocoo da Anhanguera. Ele aprecia imensamente disciplinas variadas, tais como marketing, contabilidade e projetos. lois disciplinas tem a vantagem de serem diretas, precisas, sem muitos rodeios e tal fa to faz com que ere se sinta bastante conforl6vel ao estud6-las. Ago.ra seu professor de Comportamento Organizacional vem Ihe dizer que esta nova disciplina ndo pode Ihe fornecer respostas diretas e precisas de como ele deveria agir em todas as situccoes, Joco Carlos ficou perplexo, pois sua expectativa era a de obter respostas exatas. Afinal, ele estava cursando Administrac;ao em uma boa Universidade, 0 que nco era pouco coisa ...

1. Em que uma discipline de Comportamento Organizacional difere de outras, como finances e logistica, por exemplo?

2. 0 que poderia ser feito para reduzir a ansiedade de Joco Carlos?

3. Como a compreensCio mais realista da Abordagem de Comporlamento Organizacionol poderia tornar Jodo Carlos um melhor gerente?

NOTAS DO CAPITULO

1 PUGH, Derek (ed). Organization Theory - Selected Readings. Penguin, Harrnondsworth, 1971.

2 NANCEVICH, John e SZILAGYI, Jr., ANDREW; Wallace. Organization Behavior and Performance. 3 DRUCKER, Peter F. Administracdo, Tarefos, Respomabilidades, Prdticas. S. Paulo, Pioneira 1975.

4 SORGE, A. e WARNER, M. (Ed), 1997. The Handbook of Organizational Behavior, Inrenational Thomson Business

Press, London, p. XII.

5 BURNS, Tom e STALKER, G.M. The Management of innovation. London, Tavistock Publications, 1961.

6 GERTH, H.H. & MILLS, C. Wright. From Max Weber: Essays in sociology. New York, Oxford University Press, 1977. 7 LIKERT, R. New Patterns of Management. New York, McGraw-Hill, 1967.

8 MCGREGOR, Douglas. The Projessional Manager. New York, McGraw-Hill, 1967.

9 BURNS, Tom e STALKER, G.M. The Management of Innovation. London, Tavistock Publications, 1961.

34 PARTE I COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAl: UMA VISAO GERAl DO CAMINHO A SER TRllHADO

Ponto de Partida: do Visco Sistemico

Nossa consciencio atenta e em vigf/ia observa 0 mundo com mjopia, uma coisa, urn pedac;o, um fragmento opos 0 outro, de maneira a fazer com que nossas impress6es de vida fiquem a/inhadas num corddo fino, como se fossem contas de informar:;ao: a natureza, por sua vez, e um padrao estupendamente comp/exo, onde tudo acontece junto, em toda parte, de uma vez. 0 que sabemos de/a e apenas 0 que podemos olinhar laboriosamente e rever ao longo do cordoo dessa observar:;ao.

Alan Watts, in Em meu Proprio Caminho

epois de estudar este capitulo, voce devera ser capaz de:

Entender a logica integrativa proposta pela Teoria Geral dos Sistemas (TGS).

_ Ter clara a distincao entre sistemas abertos e fechados e sua implicacao critica para 0 gerenciamento das organizacoes.

Interprerar melhor as organizacoes a partir de uma otica agregadora .

.;I. Identificar a relevancia do estabelecimento de objetivos para a operacao bern-sucedida do sistema organizacional.

Compreender a importancia da abordagem sociotecnica e ser capaz de aplica-la para a operacao mais eficaz da organizacao,

35

SISTEMA: CONCEITO E HIERARQUIZA<;;Ao

o crescimento e 0 aprofundamento do conhecimento humano conduziram, atraves do tempo, a uma maior especializacao. Era como que uma necessidade ou, mais do que isso, uma inevitabilidade, na medida em que se tornou praticamente impossivel, para uma unica pessoa, incorporar as inforrnacdes e 0 desenvolvimento macico dos varios ramos do conhecimento. Urn Leonardo da Vinci, portador de conhecimentos enciclopedicos multiplos e variados e em profundidade, tornou-se uma impossibilidade absoluta neste 3.° rnilenio, A especializacao trouxe iniimeras vantagens, pois permitiu penetrar no amago de cada uma das ciencias, Entretanto, nao so trouxe vantagens, pois, a medida que 0 individuo procurava penetrar mais fun do em uma determinada area, sua visao global dos problemas ficava reduzida. Nao se trata aqui de discutir a validade ou nao da especializacao, mas apenas constatar urn fato, pois a nosso ver ela foi e continuara sendo necessaria. Sobre as especialidades, os pesquisadores do Grupo de Analise de Sistemas do Institute de Pesquisas Espaciais afirmaram de rnaneira bastante clara que

as especialidades nco Sao independentes umas das outras. No realidode, elas sao criocoes do nosso espfrito. A nossa mente, com finalidade de compreender a realidade, que e com plexa, lanc;;a mao do recurso de dossificocco segundo as chamadas especialidades. Assim, os problemas que existem no mundo sco antes de mais nada problemas humanos, porque existem na medida em que 0 homem os sente. E 0 homem, 00 se defrontar com uma situocco problerncfico, desejando melhor cornpreende-lo para poder solucionc-lc, classifica-a, isto e, encora-a sob vorios aspectos: educacional, social, econornico, militor, medico, cientffico, tecnol6- gico, etc. Esta analise de um problema, isto e, esta decornposicoo de um todo em partes, facilita a definicoo dos passos necessorios para sua solucco. No entanto, torna-se necessaria a slntese, a inteqrocoo das solucoes parciais em uma solucdo global do problema em foco.'

De uma epoca de analise, de isolamento e especializacao cada vez mais refinada, pouco a pouco come<;amos a nos deslocar para uma era de sintese, de agregacao, de busca do que existe em comum entre as diversas areas do conhecimento. 0 momento historico que reverteu 0 processo unidirecional da especializacao foi a Segunda Guerra Mundial, que exigiu a formacao de equipes interdisciplinares, com especialistas de areas diversas, para equacionar e solucionar os complexos problemas surgidos.

Emergiu entao a Teoria dos Sistemas Gerais, formulada e desenvolvida pelo economista Kenneth Boulding e pelo biologo Ludwig von Bertalanfly, por volta de 1950, com 0 objetivo basico de sintetizar as ideias comuns a varias disciplinas.

Em termos de definicao, parece-nos bastante adequada a que diz ser urn sistema qualquer entidade, conceitual ou fisica, composta de partes inter-relacionadas, interatuantes ou interdependentes, dotada de um objetivo.2 Dentro dessa conceituacao, dirfamos, para exemplificar, que urn autornovel e urn sistema, na medida em que e composto de varias partes - chassis, rodas, carro ceria, pneus, motor, etc. - que se inter-relacionam, interatuam e inrerdependem, tendo urn objetivo: transporte. Para que compreendamos essa interatuacao e interdependencia, basta que nos apercebamos do que acontece quando uma das partes - que chamamos subsistema - nao corresponde a expectativa prevista: basta que 0 subsistema motor nao funcione para que 0 sistema automovel como urn todo tarnbem deixe de funcionar, nao cumpra seu objetivo primario, que e transportar.

Se considerarmos 0 homem como urn sistema formado de varies subsistemas - sangufneo, respiratorio, digestivo, etc. -, veremos que as inter-relacoes, interatuacoes e interdependencias sao tao acentuadas que uma lesao em qualquer urn deles, conforme sua gravidade, podera aniquilar 0 sistema como urn todo, provocando sua morte. E facilmente percebivel que 0 sistema automooel e a sistema bomem, que nos serviram de exemplo, sao de natureza e com ple-

36 PARTE I COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAl: UMA VISAO GERAL DO CAMINHO A SER TRILHADO

A especializacao trouxe iruimeras vantagens, pois permiliu penetrar no amapo de cada uma das cii'mcias.

De uma epoca de analise, de isolamento e especiali· zacao cada vez mais refinada, POI;ICO a pouco comecamos a nos deslocar para uma era de sfntese, de agregac,;ao, de busca do que existe em com urn entre as diversas areas do conheci-

mento.

Um sistema e qua/quer entidade, conceitua/ au f{sica, compost-a de partes interrelacianadas, interatuantes ou interdependentes, dotada de um objetivo.

des diferentes. Coube a Kenneth Boulding agrupar e hierarquizar os sistenias segundo a complexidade de que se revestem. Sugeriu de oito nfveis.'' No primeiro, situam-se os sistemas estaticos, Compoem-se des de estru-

ras, tipihcadas pdo padrao dos atomos em uma formula molecular, tais como os mapas da Terra ou do sistema solar. A descricao exata da forma

dessas estruturas deu infcio aos conhecimentos organizados em quase todos os campos (con.t:ontem com 0 organograma de uma organizacao).

o segundo nivel compreende os sistemas dinarnicos simples. Neles se incluem os mecanistos de relOgio, de movimentos predeterminados, As alavancas e as roldanas, embora sejam ::naquinas bastante complicadas, os motores a vapor e os dfnamos podern ser incluidos nessa egoria, assim como parte consideravel da estrutura teo rica de disciplinas como a Ffsica, a uimica e a Economia.

o terceiro abrange os sistemas ciberneticos simples, servindo de exemplo 0 termostato. Esse ositivo implica a cornunicacao e integracao de informacao, perrnitindo ao sistema regular-se e zaanter determinado equilfbrio dentro dos limites estabelecidos.

No quarto nfvel encontramos 0 sistema "aberto", ou auto-reguldvel. Nesse nivel, a vida · erencia-se da nao-vida, Poderiamos chama-lo de nfvel da celula. Chamas e rios sao, igual-

ente, sistemas aberros extremamente simples. Nem sempre e facil estabelecer uma clara

· erenciacao entre vida e nao-vida, exceto no senrido de que ate mesmo os organismos vivos . simples sao inconcebiveis sem processos como ingestao, excrecao e rnudanca metabolica.

A vida vegetal ilustra 0 quinto nivel. Observamos aqui uma divisao de trabalho entre as ::eJ.ulas formadoras das sociedades de rafzes, folhas, sementes, etc.

o sexto nivel e 0 do reino animal. Enquanto na vida vegetal os orgaos sensoriais sao pouco

· envolvidos, ja nessa esfera surgern receptores especializados de inforrnacoes (olhos, ouvi-

s, etc.) e desenvolve-se 0 sistema nervoso, permitindo ao cerebro organizar as inforrnacoes 100m vistas a mobilidade e ao comportamento.

o serimo nivel tern como objeto 0 ser humano. 0 hornem possui a qualide auto-reflexiva, Ele nao apenas sabe, mas sabe que sabe. Uma memoria

tamente desenvolvida, a capacidade da fala e a habilidade de absorver e rpretar simbolos isolam 0 homem de seus irrnaos mais humildes. Ele esta consciente do passado, e seu comporramento e profundamente afetado pela

qx>ca ern que vrve,

o oitavo nivel e 0 da organizariio social. A unidade, nesse caso, nao eo individuo, mas 0 ".-zpel por ele desernpenhado - aquela parte dele interessada na organizacao ou situacao em ~ estao, Podemos definir as organizacoes sociais como um conjunto de papeis enfeixados em siarmas por seus respectivos canais de comunicaaio.

8. Orqanlzacao Social (J)
iii'
7. Ser Humano it
6. Reino Animal 3
III
5. Vida Vegetal »
a
4. Sistema Aberto Auto-Requlavel: Celula !II
~
0
(J)
iii'
3. Sistema Cibernetico Simples: Termostato it
3
III
2. Sistemas Dlnamlcos Simples: Mecanismos de Relogio ~
n
1. Sistemas Estaticos Simples: Estruturas "
c.
0 ~IGURA 3.1 Hierarquia dos sistemas.

o homem possui a qual idade auto-reflexiva. Ele nao

apenas sabe, mas sabe que sabe.

Podemos definir as organi-

zacoes sociais como um conjunto de papeis enfeixados em sistemas por seus respectivos canais de comunicayao,

CAPITULO 3 PONTO DE PARTIDA: DA VlsAO SISTEMICA 37

5. Homeostase

E 0 oposto da entropia. No organismo humano, 0 processo homeosratico faz-se presente, automaticamente, sempre que ha urn disturbio no sistema.

Dois pontos basicos devem aqui ser atentados. Em primeiro lugar, so a partir do quarto nfvel nos ternos sistemas abertos, cuja caracteristica principal e seu inter-relacionamento com o meio exterior, pois ate 0 terceiro nivel os sistemas sao fechados. A segunda observacao, que julgamos de extrema importancia, e no sentido de nos apercebermos de que as organizacoes estao situadas no nfvel oitavo, 0 de maior cornplexidade. E apenas urn alerta para que nao se estranhe 0 alto grau de dificuldade geralmente presente para a compreensao do fenorneno organizacional e, conseqiientemente, nao nos contentemos com solucoes simplistas para 0 equacionamento de problemas organizacionais, que, por definicao, sao complexos.

Componentes e caraderfsticas de urn sistema

Todo e qualquer sistema aberto apresenta os seguintes elementos ou componentes:

1. Insumos (entradas, inputs)

Constituem a energia importada para 0 funcionamento do sistema: recursos matenais, humanos, financeiros e tecnologicos, Toda organizacao dependera de uma maior ou menor quantidade de homens para nela trabalhar. Necessitara de rnaquinas e materia-prima a ser processada. Precisara de recursos financeiros, de capital de giro e assim por diante.

2. Processamento (throughput)

A organizacao, internamente, devera ter um certo tipo de estruturacao ou "arrumacao" que the perrnita transformar os insumos recebidos em algo desejavel e esperado. A estrutura depended em grande parte da natureza das tarefas e da tecnologia a ser empregada, como veremos mais adiante,

3. Exsumos (produto, output)

Os insumos, apos serem processados, serao transformados em um produto ou exsumo, que sera colocado no meio ambiente. Em uma empresa automobilistica, como a GM e a Toyota, s6 para exemplificar, 0 produto sera "automoveis fabricados".

4. Entropia

E a tendencia que tern os organismos, quaisquer que sejam, no sentido da desagregacao. Os sistemas fisicos, fechados, estao sujeitos a forca da entropia, que aumenta ate que, em determinado momento, 0 sistema inteiro pare. Urn exemplo esdarecedor e 0 da maquina, que pelo uso tende a deteriorar-se e deixar de funcionar. Entretanto, no sistema biologico ou social, aberto, a entropia pode ser interrompida, transformando-se no que

chamamos de entropia negativa, ou homeostase. Isso significa que nos sistemas abertos os inputs (material, energia, inforrnacio), provenientes do ambiente externo, perrnirem que 0 sistema busque novos rumos e se desenvolva.

Obviamente, para 0 sistema biologico, esse processo de entropia negativa nunca e perfeito. o organismo vive e cresce durante urn periodo de tempo, mas esta sujeito a dererioracao e rnorte. A organizacao planejada, ou social, que pode continuar a importar novos componentes humanos e outros recurs os de forma a continuar seu funcionamento, pode ser capaz de compensar indefinidamente 0 processo de entropia. Entretanto, a unica maneira pela qual a organizacao pode compensar a entropia e atraves da continua importacao de material, energia e informacao de uma forma ou de outra, transformando-os e redistribuindo recursos para 0 meio arnbiente."

38 PARTE I COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: UMA VISAO GERAL DO CAMINHO A SER TRILHADO

Os sistemas flsicos, fechados, sstao sujeitos a torca da entopia.

o organismo vive e cresce durante um periodo de tempo, mas esta sujeito a deteriorar;:ao e morte. A organizacao planejada, ou social, que pode continuar a irnportar novos componentes humanos e outros recursos de forma a continuar seu funcionamento, pode ser capaz de oompensar indefinidamente o processo de entropia.

~4lssim, sempre que urn fator de perturbacao (doenca) atinge 0 sistema, 0 organismo tende a oerar amicorpos, de forma a reequilibrar 0 sistema. Nas organizacoes, emretanto, 0 processo omeostatico nao apresema 0 mesmo carater: ele nao e automatico, E preciso que a organizac;:ao erie dispositivos corretivos para 0 reequilibrio. Isso significa que e necessaria uma acao cireta e consciente de parte dos executivos sempre que algo nao esta de acordo com 0 previsto.

6 Retroalimentaciio (realimentacdo, feedback)

E a capacidade de 0 sistema reajustar sua conduta em funcao do desempenho ja ocorrido.

Se levarmos em coma que a organizacao, como sistema aberto, atua em determinado ambienn: vivendo em interacao com de, e preciso que ela tenha mecanismos que captem qual seu imp acto no mesmo, de modo a manter ou alterar seu desempenho futuro.

7 Decomposicdo do sistema em subsistema

Os elementos constiruintes de determinado sistema podem considerar-se como subsistemas, cujos elementos, por sua vez, podem ser subsistemas de ordem inferior. Assim, a empresa oonsiderada como sistema e composta de varies subsistemas - os departarnentos -, que por sua vez sao compostos de outros subsistemas - as secoes - e assim por diante. Em consequencia, ha uma hierarquia dos componentes no sistema. As grandes organizacoes sao quase sernpre hierarquicas em sua estrutura. As pessoas sao organizadas em grupo, os grupos sao organizados em departarnentos, os quais sao organizados em divisoes, que por sua vez sao organizadas em companhias, que fazem parte de uma industria e de uma economia.

Muitos autores ligados ao estudo dos sistemas gerais concluem que essa relacao hierarquica It predominante em todos os ripos de sistemas.

Em termos esquematicos, podemos represemar os componentes e caracterlsticas de urn - tema conforme a Figura 3.2.

Sistema organizacional e seus objetivos: t6pico relevante para reflexdo

W. Edwards Deming, em seu livro A Nova Economia para a Industria, 0 Goremo e a Educariio,5 dedica urn capitulo inteiro para analisar 0 que vern a ser run sistema. Diz de: "Urn sistema e uma rede de componentes interdepen-

entes que trabalham em conjunto para tentar realizar 0 objetivo do sistema; urn sistema deve necessariamente ter urn objetivo, Sem urn objetivo nao existe sistema."?

Urn sistema deve necessariamenle ter urn objetivo. Sern urn objetivo nao existe sistema.

Ambiente

r:::> Sistema

Subsisterna

Entradas

Materia-prima Talentos humanos Capital Equipamento Tecnologia Informar;:ao

Dados

Atividade operacional Atividade gerencial Tecnologia

Metodos operacionals

Produtos Services

Resultado financeiro lnformacao

AGURA 3.2 Componentes e caracteristicas de urn sistema.

CAPITULO 3 PONTO DE PARTIDA: DA YIS;"O SISTEMICA 39

Deming insiste na necessidade de que os sistemas, especialmente os criados pelo homern, tenham objetivos claros a serem perseguidos, sob pena de eles, sistemas, deixarem de existir,

E de da ainda mais urn passo que julgamos relevante, quando afirma que "os sistemas precis am set administrados, pois des nao se auto-administram". 7 Por consequencia, a administracao de urn sistema exige conhecimento da inter-relacao entre todos os componentes existentes no sistema e as pessoas que nele trabalham.

Equal deve ser a tarefa dos Administradores - aqui entendidos como 0 corpo diretivo da organizarao? Para Deming, os Administradores devem direcionar os esforc;:os de todos os componentes para 0 objetivo do sistema. A primeira etapa e 0 esclarecimento: todos da organizacao devem compreender o objetivo do sistema e como direcionar seus esforc;:os em direcao a ele. "Todos devem entender 0 perigo e a perda para a organizacao toda que advem de uma equipe que tenta tornar-se urn centro de lucro independente e egofsta." Ou seja, quando 0 subsistema - seja a unidade organizacional, seja 0 grupo - procura otirnizar sua propria atuacao, sem considerar 0 desempenho dos outros subsistemas com os quais necessariamente se inter-relaciona, pode causar danos, as vezes irreparaveis, ao sistema maior.

Sao Paulo, ja ha mais de 2.000 anos, parece ter compreendido a nocao de sistema e da inter-relacao e interdependencia de seus subsistemas. Em sua prirneira carta aos Corintios (12:8) ele afirma:

Os sistemas precisam ser administrados, po is eles nao se auto-administram.

Todos devem entender 0

perigo e a perda para a organizagao toda que advern de uma equipe que tenta tornar-se um centro de lucro independente e egofsta.

Porque 0 corpo nfio e um 56 membro, mas muitos. Se 0 pe disser: "Porque nco sou mao, nco sou do corpo", nco sera por isso do corpo? E se a orelha disser: "Porque nco sou olho, nco sou do corpo", nco sera par isso do corpo? Se todo corpo fosse olho, onde estaria oouvido? Se todo corpo fosse ouvido, onde estaria 0 olfato? .. Agora, pois, h6 muitos membros, mas um s6 corpo. Eo olho nco pode dizer a moo: "Nco tenho necessidade de ti".?

Cremos aqui ser 0 momenta para aprofundar nossa reflexao sobre os objetivos do sistema a que chamamos de organizar;:ao. Se quisermos entender 0 comportamento, tanto da organizac;:ao quanto do indivlduo, devemos analisar 0 proposito ou objetivo pretendido pelo sistema. Partindo da opiniao de Drucker, onde as organizacoes sao "ficcoes legais", sera. valido falar em objetivos organizacionais? Ou talvez haja maior propriedade se falarmos dos objetivos da cupula diretiva? Mas, e os acionistas e investidores, aqueles que "apostam" na organizacao e que entram com os meios - geralmente, os recursos financeiros - para que a organizacao se constitua e venha a operar? Nao serao os seus objetivos que a organizacao ira refletir?

Charles Perrow apresenta-nos uma classificacao que nos parece extrernamente funcional para 0 ripo de abordagem a que nos propomos. Diz-nos ele que

o motivo principal desta distincco de tipos de objetivos e saber qual ponto de vista esto sendo adotado, se 0 da sociedade, se 0 do ciiente, se 0 do investidor, se a dos altos funcionorios ou outro qualquer. Para a sociedade, a existencio de uma empresa siderurqico justifiea-se pela producoo de mercadorias necesscrios: para os clientes, a objetivo de uma firma pode ser a producco de certo tipo de ceo e sua entrega no prazo previsto; para os investidores, a meta pode ser 0 pagamento de fartos dividendos; para as executivos de alto nivel, a finalidade da firma pode ser a cdrninistrocoo de uma orqonizocco est6vel e segura, onde sejc possfvel prever com exotidco e onde ndo haja muita tensoo: para um gerente de divisco, a objetivo pode ser 0 de fazer 0 melhor ac;:o que ja existiu nos redondezas. Do ponto de vista do administrador, a entrega, os precos, os lucros e a estabilidade tem irnportoncio secunda ria, assim como todos os outros objetivos, exceto os dividendos, assumindo papel de menor importoncio para os investidores. Com isto percebe-se que os objetivos do orqcnizocdo ndo s6 560 multiplos como tornbern podem ser eonflitantes, e que podem ser atingidos, todos de uma s6 vez, ou um ap6s outro numa sequencic.I?

40 PARTE I COMI'ORTAMENTO ORGANIZACIONAL: UMA VlsAo GERAL DO CAMINHO A SER TRILHADO

1. Objetivos da sociedade. Ponto de referencia: a sociedade em geral. Exemplos: produzir bens e services; manter a ordem; criar e manter valores culturais. Esta categoria engloba tipos de gran des organizacoes que preenchem as necessidades da sociedade. Nao discutiremos, porem, este grupo, pois de pouco tern a ver com as organizacces em funcionamento.

2. Objetivos de producdo. Ponto de referencia: 0 publico que entra em contato com a organizacao. Esta categoria trata de tipos de producao definidos em terrnos das fun<;:6es do consumidor. Exemplos: bens de consume; services a empresas; cuidados com a saude; educacao, Nosso interesse sera pelas mudancas de categoria de producao, como acontece quando 0 produtor de bens de consumo se envolve tambern em rreinamento de voluntaries dos carpos de trabalho, au quando instiruicoes penais pass am a irniscuir-se no processo de condenacao de reus.

3. Objetivos de sistemas. Ponto de referenda: 0 estado ou maneira de funcionar da organizacao, independentemente dos bens e services que produz, ou dos objetivos dai resultantes, Exemplos: a enfase dada ao crescimento, a estabilidade, aos lucros ou as modalidades de funcionarnento, tais como faze-lo sob controle restrito ou mais liberal. As organizacoes tern ops;6es nesse sentido, e a maneira pela qual funciona 0 sistema e 0 que este cria, independentemente dos produtos, pode tornar-se objetivo para os participanres do empreendimento.

4. Objetivos de produtos (ou mais exatamente, objetivos caracterizados pelos produtos).

Ponto de rererencia: as caracterfsricas dos bens e servicos produzidos. Exemplos: enfase sobre qualidade au quantidade, variedade, estilo, disponibilidade, originalidade ou inovacao dos produtos. Ha muita variacao nesse sentido, de uma para outra organizacao,

5. Objetivos derivados. Ponto de referencia: os usos que a organizacao faz do poder originado na consecucao de outros objetivos. Exemplos: metas politicas; services cornunitarios; desenvolvimento profissional; polfrica de investimento e localizacao das insralacoes, de modo a afetar a economia e 0 futuro de comunidades espedficas. As organizacoes criam consideravel poder, que podem utilizar de modo consistente para influenciar seus proprios membros eo ambiente. Esse poder e utilizado independentemente dos objetivos de produto ou de sistema.

o proprio autor reconhece que 0 esquema nao e tao claro, embora de nos perrnita melhor dissecar os objetivos organizaeionais e estabelecer, ern urn deterrninado momento, qual a linha prevalente dentre as varias alternativas potenciais que a organizacao podera perseguir.

Eies nao sao as vezes tao claros, e terao de ser inferidos da observacao empfrica, do que a organizacao considera relevante ou irrelevante em suas acoes, e nao do que e simplesmente relatado pelos seus executives ou que conste em seus program as e relatorios como relevante. Hi, algumas vezes, uma longa distancia entre 0 que e pregado e apregoado eo que efetivamente e feito. Temos de nos valer de OUtIOS instrumentos, como 0 orcarnento, por exernplo, para ehegarmos a conclus6es validas. De nada vale dizer que saude e urn dos objetivos do sistema "governo", por exemplo, se a parcela alocada no orc;:amento e extrernamente [irnitada em face das necessidades diagnosticadas.

Se refletirmos sobre os objetivos arganizacionais, veremos que eles sao 0 verdadeiro cadinho onde se fundem as inumeras variaveis que nos conduzem a urn melhor entendimento do carater da organizacao e de seu comportamento consciente, pois

as objetivos sao produto de vcrios influencics, algumas duradouros e outras transit6rias. Vamos enumerar algumas: a personalidade dos executives, a hist6ria do orqonizocco, 0 ambiente do comunidade em que vive, as normos e valores de outras organizoc;6es com as

CAPiTULO 3 PONTO DE PARTIDA: DA VISAO SISTEMICA 41

Distinguiremos cinco categorias de objetivos: 11

Eles nao sao as vezes tao claros, e terao de ser infe· ridos da observaeao ernpjrica, do q8e a organizaQao ccnsidera relevante ou irre-

levante em suas acoes, e nao do que e sirnplesrnente relatado pelos seus executivos.

De nada vale dizer que sands e IJm dos objetivos do sistema "govemo", por exemplo, S8 fl. parc~la alocada no orcamento e extremamsnta limitada.

quais entre em cantata (a mentalidade do industria do ceo, par exemplo), a tecnologia e a estrutura do orqonizocco e, par ultimo, 0 ambiente cultural. 12

Dessa maneira, a classificacao quintupla, mencionada por Perrow, nos fornece uma visao mais critica da complexidade e multiplicidade dos objetivos organizacionais, permitindo simultaneamente ao executive, em sua auto-analise, buscar urn melhor posicionamento pessoal, e ao consultor organizacional melhor entender nao so 0 componarnento do executivo, mas 0 da organizacao como urn todo.

Para finalizar esta parte, e sempte born enfatizar que qualquer organizacao nao tern "0" objetivo, mas objetivos multiplos, que devern set, enquanto perseguidos, constantemente repensados e reavaliados em fun~ao da conjuntura e do ambiente. Alem disso, a funcao de administrar consiste, tambern.vem buscar 0 equilibrio entre toda uma variedade de necessidades. Tal tepensar e tal avaliacao constante sao necessidades advindas do faw de a organizacao nao ser urn ente isolado e estanque, mas sim algo inserido num todo maier, em urn contexte que muda sempte e, como vimos, com velocidade crescente.

Eo sempre 150m enfatlzar que qualquer organizalj:ao naQ tern "0" objetivo, mas objetivos multiplos.

A organizac;ao vista como um sistema sociotecnico estruturado

Cremos ainda faltar urn ultimo olhar sobre os aspectos internes do sistema organizacional, uma forma extremamente uti! de interpreta-lo e que nos tern sido de valia em nosso trabalho como consultores e executivos em varias organizacoes, Essa forma de visualizar a organizacao, estabelecida POt Trist e outros cientistas sociais do Tavistock Institute, de Londres, parece-nos urn passo significativo para a cornpreensao do fenomeno organizacional. 0 subsistema tecnico abrange tarefas a serem implementadas, incluindo 0 equipamento a ser utilizado, as ferramentas e as tecnicas operacionais. Entretanto, 0 subsisterna tecnico, por si so, nao e suficiente para que as tarefas sejam levadas a born termo. Daf 0 subsistema social, abrangendo as relacoes entre as pessoas que executarao a tarefa (veja a Figura 3.3).

Os subsistemas tecnico e social se inter-relacionam, influenciam-se mutuamente e interdependem. Dai nao haver como definir a organizacao apenas como urn sistema tecnico all apenas como urn sistema social, como historicamente 0 fizeram a Escola Classica e a Escola de Relacoes Humanas, respectivamente.

Ao contrario, ela e a estruturacao e integracao de atividades humanas ao redot de varias tecnologias. Tais tecnologias afetam os tipos de inputs que entram na organizacao e os outputs

Ambiente

Estrutura

Feedback

Ambiente

FIGURA 3.3 Sistema Sociotecnlco Estruturado.

42 PARTE I COMPORTAMENTO ORGANllACIONAL: UMA Vl'sAo GERAL DO CAMINHO A SER TRILHADO

jill - Merna. Entretanto, 0 sistema social determina a efetividade e eficiencia da utilizacao da

l!!!::I. _ogia.13

que precisamos e ter consciencia de que os dois subsisternas, tecnico e I I~ nao podem ser considerados separadamente, mas sim no contexto da .1('1:'1:: .• c;:ao como urn todo. Qualquer rnudanca em urn dos subsistemas tra'':lL, • evitavelmente, consequencias para 0 outro. Ao introduzirrnos uma nova logia no Departamento de Producao, por exemplo, deverao, necessariaI te ocorrer mudancas no Departamento de Recursos Humanos - como 0 treinamento

ivo de pessoal-, caso desejarmos que 0 sistema organizacional, como urn todo, se manequilibrado e produtivo.

E bastante comum presenciarmos 0 fracasso de medidas tecnicamente eras e mesmo necessarias a implantacao de urn novo sistema de controle 1Ilt zustos com utilizacao de tecnologia computacional, por exemplo, simples[If pela desconsideracao ou nao-envolvimento daqueles que, em ultima iIiL- • ise, seriam afetados pela nova medida.

Poderiamos considerar urn terceiro subsistema, nao no mesmo nfvel dos dois anteriores, uma lIe que se trata de uma variavel dependente, mas ainda assim importante: referimo-nos a estrutura rrgmizacional, que vai depender, basicamente, do que a organizacao vai produzir ou dos services val prestar. Em Ultima analise, dos objetivos organizacionais. Em certo sentido, a estrutura :::i1:::<;;;mrz' acional proporciona a formalizacao das relacoes entre os subsistemas tecnico e social.

Parece-nos valido salientar a variavel estrutura formal, materializada no organograma, pela

- de tradicionalmente ter sido ela considerada mais uma variavel causal do que uma variaependente, funcao dos objetivos a que se prop6e a organizacao. A estruturacao organizanal, a priori, sem atentar aos objetivos a serern perseguidos, a tecnologia disponfvel e ao !~ po social a set envolvido, tern sido a causa do insucesso de muitas organizacoes,

Agora voce ja e urn expert na Teoria Geral de Sistemas aplicada ao mundo das organi; '''':roes. Lernbre-se que ao agir em qualquer unidade da organizacao - leia-se subsistema - e estara exercendo imp acto sobre as demais unidades, querendo ou - . E como se fosse uma grande teia de aranha (network), em que voce do em urn unico fio faz com que todos os demais balancem. Algo mplexo, e verdade, mas intelectualmente estimulante, como se Fosse grande jogo, que requer toda a nossa atencao, agucando os nossos 'if tides. 0 nome desse jogo poderia ser sirnplesmente sobreuiotncia. Portanto, esteja pre~ ado para joga-lo.

• NITEXTOS PARA DEBATE

o que preeisamos a ter consclsncla de que os dois subsistemas, tecnico e so· cial, nao podem ser considerados separadamente.

Em certo sentido, a estrutura organizacional proporciona a forrnallzacao das rela!toes entre os subsistemas tecnlco e social.

Eo como se fosse uma gran· de teia de aranha. Algo cornplexo, e verdade, mas intelectualmente estimulante.

Creio que voce tem rozdo nos ponderccoes feitas. Efetivamente, construfmos um mundo que, mais do que complicado, e complexo, eu dirio. Com isso quero dizer que tudo parece inter-relacionar-se com tudo. Esto e a visoo sisternico em ac;60, de que tonto falamos a nosso alunos: a poluicoo do industria americana, na Regiao dos Grandes Lagos, provoca chuva ocidc no Canada. As queimados na Floresta Amaz6nica criam problemas de oxiqenocoo no planeta, no or que se respira nos poises europeus. Dejetos lonccdos 00 mar pela industria no norte dos Estados Unidos criam problemas na Antortidc. Se continuasse, a tista serio interrninovel.

E voce sabe qual 0 rczoo de tudo isso. Quando trobalhamos com pressupostos limitados ou err6neos, tudo 0 que construfmos sobre esses pressupostos acaba sendo falho. Por exemplo, se voce julga que os recursos humonos s60 infind6veis, voce iroestruturor um

CAPITULO 3 PONTO DE PARTIDA: DA VISAO SISTEMICA 43

sistema produtivo ineficiente e oneroso; se voce julga que os trabalhadores, de uma forma geml, sao improdutivos, incompetentes e pouco mofivcdos, voce jamais ira lcncor mao de um estilo gerencial participativo. 0 que voce ira, isto sim, e estabelecer um rfgido sistema de controle e mecanismos punitivos para que trabalhadores "ndo motivados" fa~am aquilo que voce julga que deva ser feito.14

PLPD - PARE, lElA, PENSE, DISCUTA

o cientista da odministrccco (as vezes) nao e um companheiro mwito simpatico. Pode ver l1lue Qmbi~6es politicos e psssoois influeneiorn as pessoos para fGd~-los crer que as pertes do sisterno deveriam ser 0 mois independents posstvel. H6 quem deseje dizer que a "educ:a~aG" deveria ser colocado em urn departamento inteirornente separado do "soude" au da "recreocoo"]. Mas a cientista do odministrocco acredita que este e urt1 modo erroneo de pensor sobre 0 ossunto. Normalmente, a ctividode edueocionol fern multo a ver com a scude e £I scude tern muito Q ver com a educo~ao.15

APLICANDO A MAIEUTICA SOCRATICA

Responda a 1.0 pergunto e formule mais duos.

1. 0 que vem a ser a visoo sistemica? Como voce a exemplificaria no nocco brasileira e no orqonizccco onde voce atua (ou em sua vida pessoal)?

2. 3.

EXERCiClQ DE INTEGRA<;AO E APLlCA<;Ao

Voce oprendeu que qualquer orqonizocdo pode ser interpretada como um sistema sociohknico estruturado,. isto e, formado de tres subsistemas b6sicos, de ecordo com olnstituto Tavistock. Imagine agora que a orqcnizacco onde voce trabolho ou estudo est6 possando por um processo de rnudonco e inovocdo com a introdui;;60 do MR~ umo intervenc;;ao tlpiec no subsistema tecnico. Que outras olterocoes devern ser previstos e reolizedos nos demais subsistemas para que tal inovocdo tenha resultados satisfat6rios? Discuta com seu grupo de trabalho e fac;;o uma rela<,tao de tois oltemc;;6es.

NOTAS DO CAPiTULO

1 BRASIL. Instituto de Pesquisas Espaciais. Engenharia de Sistemas, Planejamento e Controle de Projetos. 2. ed, Perropolis,

Vozes, 1972, p. 17.

2 HANIKA, E Guia Moderno da Administradio. Rio de Janeiro: Forense, 1965, p. 9. 3 BOULDING, K. General Systems Theory: The Skeleton 0/ a Science. 1965.

4 KAST, E, ROSENZWEIG,]. Organization and Management: a Systems Approach. New York, McGraw-Hill, 1970, p. 124. 5 DEMING, Edwards, A Nova Economic. Rio de Janeiro, Quality Mark Ed., 1997.

6 Idem.

7 Idem.

8 DEMING, W E. Opus cit, p. 42.

9 Sao Paulo. F Episrola aos Corintios (12:8).

10 PERROW, Charles. Andlise Organizacional: um enfoque sociologico. Sao Paulo, Atlas, 1972.

II PERROW, Charles. Analise Organizacional: um enfoque sociologico. Sao Paulo, Atlas, 1972. p. 167-168. Perrow rnenciona na referencia "1" da citacao que este e urn dos pomos principals de urn enfoque "politico" dos objetivos da organizacao, e no qual de iria se apoiar, Menciona tambern que tal enfoque e apresentado por CYERT, R. & MARCH, J. A. A Behavioral Theory o/the Firm. Engiewood Cliffs, N. ]., Prentice-Hall, 1963.

12 Idem, p. 208.

13 KAST, E, ROSENZWEIG, J. Op. cit., p. 120.

14CARAVANTES, Geraldo. Recursos Humanos Estrategicos para 03.° Milenio. Porto Alegre, FACTEC, 1993, P: 26. 15 CHURCHMAN C. W, Teoria Geral dos Sistemas. Petr6polis: Ed. Vozes, 1971. 2.ed.

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