Trabalho de Fim de Curso - Dércio Tsandzana

UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE
Faculdade de Letras e Cincias Sociais

Departamento de Cincia Poltica e Administrao Pblica
Curso de Licenciatura em Administrao Pblica
Tema:
Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das
Reformas do Sector Pblico: Direco dos Servios Sociais da UEM
(2011 - 2014)
Licenciando: Drcio Ernesto Joo Tsandzana

Supervisor: Professor Doutor Jos Jaime Macuane
Maputo, Abril de 2015
ndice
ndice de quadros ................................................................................................................... i
ndice de grficos ................................................................................................................... i
Abreviaturas e siglas ............................................................................................................. ii
Resumo ................................................................................................................................ iii
Declarao ............................................................................................................................ v
Dedicatria........................................................................................................................... vi
Epgrafe .............................................................................................................................. vii
Agradecimentos ................................................................................................................. viii
CAPTULO I ........................................................................................................................ 1
1
Introduo ...................................................................................................................... 1
1.1
Contextualizao ..................................................................................................... 4
1.1.1
Reforma do Sector Pblico no Mundo .............................................................. 5
1.1.2
Reforma do Sector Pblico em Moambique .................................................... 7
1.2
Objecto de Investigao ........................................................................................ 10
1.3
Processo de surgimento e aplicao do SIGEDAP ................................................. 11
1.4
Delimitao do tema ............................................................................................. 13
1.5
Justificativa do estudo ........................................................................................... 13
1.6
Problematizao .................................................................................................... 15
1.7
Objectivos ............................................................................................................. 20
CAPTULO II ..................................................................................................................... 22
2
Reviso terica............................................................................................................. 22
2.2
Conceptualizao .................................................................................................. 29
2.3
Hipteses .............................................................................................................. 32
CAPTULO III .................................................................................................................... 33

3
Metodologia ................................................................................................................. 33
3.1
Mtodos de abordagem ......................................................................................... 34
3.2
Mtodos de Procedimento ..................................................................................... 34
3.3
Tcnicas de Pesquisa ............................................................................................. 35
3.4
Modelo de Anlise ................................................................................................ 36
3.5
Amostragem e fontes de recolha de informao..................................................... 37
3.6
Quadro Terico ..................................................................................................... 39
CAPTULO IV ................................................................................................................... 44
4
Apresentao da dss ..................................................................................................... 44

4.1
rgos de gesto da DSS ...................................................................................... 44
4.1.1
Director ......................................................................................................... 45
4.1.2
Conselho de Aco Social .............................................................................. 45
4.1.3
Conselho de Direco .................................................................................... 45
4.2
Aplicao do SIGEDAP a nvel central da UEM ................................................... 47
4.3
Aplicao do SIGEDAP a nvel da DSS ................................................................ 48
4.4
Apresentao e discusso dos resultados ............................................................... 51
4.5
Falta de clareza sobre as mudanas introduzidas pelo SIGEDAP ........................... 52
4.6
Dfice de motivao e responsabilizao na aplicao do SIGEDAP..................... 54
4.7 A avaliao de desempenho no feita de acordo com o tempo e planos de

actividades ....................................................................................................................... 57
CAPTULO V ..................................................................................................................... 59
5
Concluses ................................................................................................................... 59
5.1
Recomendaes .................................................................................................... 61
Referncias bibliogrficas ................................................................................................... 62

Legislao e outras fontes ................................................................................................... 64
Instituies Entrevistadas .................................................................................................... 65
ANEXO I
Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas

do Sector Pblico: Direco dos Servios Sociais da UEM, 2011 - 2014
ndice de quadros
Quadro 1: Fases da Reforma do Sector Pblico ..................................................................... 8
Quadro 2: Objectivos do SIGEDAP .................................................................................... 11
Quadro 3:Processo das mudanas organizacionais ............................................................... 23
Quadro 4: Modelo de Anlise .............................................................................................. 36
Quadro 5: Passos da aplicao do SIGEDAP na DSS .......................................................... 49
Quadro 6: Nmero de avaliados na DSS (2011 - 2014)........................................................ 50
ndice de grficos
Grfico 1: Organograma da DSS ......................................................................................... 46
Drcio Ernesto J. Tsandzana - i

Abreviaturas e siglas
CTA - Corpo Tcnico Administrativo

DRH - Direco dos Recursos Humanos
DSS - Direco dos Servios Sociais
EGFAE - Estatuto Geral do Funcionrios e Agentes do Estado
EGRSP - Estratgia Geral da Reforma do Sector Pblico
ERDAP - Estratgia da Reforma e Desenvolvimento da Administrao Pblica
FOCAP - Folha de Classificao Anual
IFAPA - Instituto de Formao em Administrao Pblica e Autrquica
ISAP - Instituto Superior da Administrao Pblica
MFP - Ministrio da Funo Pblica
NGP - Nova Gesto Pblica
PARP - Programa Anual para Reduo da Pobreza
SIFAP - Sistema de Formao na Administrao Pblica
SIGEDAP - Sistema de Gesto e Avaliao de Desempenho
SNGRH - Sistema Nacional de Gesto dos Recursos Humanos
UEM - Universidade Eduardo Mondlane
Drcio Ernesto J. Tsandzana - ii

Resumo
Este trabalho tem como objectivo explicar como decorre a resistncia mudana inerente
introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas do Sector Pblico para o caso da
Direco dos Servios Sociais da UEM entre os anos 2011 a 2014.
Nesta perspectiva, o trabalho analisa as reunies realizadas com vista a domesticao do
sistema de avaliao de desempenho; a interaco entre os sectores que usam o SIGEDAP; o
nmero de funcionrios abrangidos pela reforma; o crescimento profissional; as avaliaes
feitas na base do SIGEDAP e as reparties que usam este instrumento na DSS.
As dimenses de anlise destacadas acima, mostraram uma deficincia enorme na aplicao
da reforma em questo que tem vindo a ser levada a cabo pelas instituies pblicas desde
2010, no caso vertente da UEM, atravs da DSS desde 2010.
Podemos destacar como causas dessa deficincia: os baixos nveis de comprometimento em
relao as reformas por parte dos agentes da reforma e de topo; a falta de informao precisa
sobre os reais benefcios do processo de avaliao de desempenho; a falta de
acompanhamento e monitoria do processo de implementao da reforma, bem como a falta
de uma cultura de avaliao na Administrao Pblica moambicana.
Palavras-chave: Avaliao de desempenho, Mudana, Resistncia e Recursos Humanos
Drcio Ernesto J. Tsandzana - iii

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas do

Sector Pblico: Direco dos Servios Sociais da UEM (2011 2014)
Trabalho de Fim de Curso apresentado em cumprimento dos requisitos exigidos para a

obteno do grau de licenciatura em Administrao Pblica na Universidade Eduardo
Mondlane, Faculdade de Letras e Cincias Sociais, Departamento de Cincia Poltica e
Administrao Pblica.
O Licenciando
Drcio Ernesto Joo Tsandzana
Supervisor
Presidente do Jri
Oponente
______________________
______________________
_____________________
Drcio Ernesto J. Tsandzana - iv

DECLARAO
Declaro que este trabalho nunca foi apresentado, na sua essncia, para obteno de qualquer
grau, e que ele constitui o resultado da minha investigao pessoal, estando indicadas no
texto e na bibliografia as fontes que utilizei.
O Licenciando
_______________________________________
(Drcio Ernesto Joo Tsandzana)
Drcio Ernesto J. Tsandzana - v

DEDICATRIA
Dedico este trabalho aos meus pais

Joo Maivio Tsandzana e Gilda Ral
aos meus irmos Mauro Tsandzana e Neyma Tsandzana
Sou-lhes eternamente grato.
Drcio Ernesto J. Tsandzana - vi

Epgrafe
Quando voc pensar ser muito importante, d uma volta ao cemitrio e veja pessoas que
foram mais importantes que voc, e o mundo continuou mesmo com a sua ausncia.
(Autor desconhecido)
Drcio Ernesto J. Tsandzana - vii

Agradecimentos
Aos meus pais que me deram o dom da vida e me ensinaram desde a tenra idade que a Escola
era o melhor lugar onde se podia moldar esse homem que hoje vos apresenta este trabalho
que tambm fruto deles.
Ao meus irmos que em muitos momentos no tiveram o seu mano por perto, e quando
chegava casa e s ficava entretido a digitar, talvez nunca percebessem o que eu tanto fazia
naquele computador.
Ao meu supervisor, Professor Doutor Jos Jaime Macuane, pelos ensinamentos, pacincia,
puxes de orelha com vista a realizao deste trabalho que hoje apresentado, sem dvidas
que todas as sugestes no podiam caber e que no acertei em todos detalhes, mas, fica aqui o
espelho do empenho conjunto e eterno agradecimento pela pessoa humilde didtica que
sempre foi desde o envio daquele primeiro (draft) e-mail em Abril de 2014.
Aos meus docentes, em particular Slcia Lumbela, Toms Fuel, Nobre Canhanga e Joo
Maganchaia vo os meus agradecimentos.
Ao meu tio, Samuel Quive, pela oportunidade que me concedeu de avanar os meus estudos
no ensino superior, fazendo um curso que sempre foi o meu maior desejo.
Drcia, que acompanhou as minhas lutas durante dois anos de formao, por cada
momento que me ocupei pela acadmia e percepo que demonstrou por me ter ausente.
Aos funcionrios da DSS, da UEM e do Ministrio da Funo Pblica pelo tempo concedido
no momento da realizao das entrevistas de campo, pela pacincia e forma responsvel com
que as perguntas foram respondidas, obrigado!
todos colegas que juntos convivemos durante quatro anos de formao, pela troca de
experincia e todos que directa ou indirectamente contriburam para a minha formao, o
meu eterno obrigado em especial para Lissungu Mazula, Vctor Fazenda, Lcia Ambrsio,
Imelda Chaque, Benson Banze e Bruno Alves.
Agradecimentos extensivos aos meus amigos que em momentos como estes sempre
souberam dividir as ocasies de forma inteligente.
Drcio Ernesto J. Tsandzana - viii

CAPTULO I
1
INTRODUO
A expresso Administrao Pblica abarca diversas concepes: em sentido amplo (lato

sensu), como o conjunto de rgos de governo (com funo poltica de planear, comandar e
traar metas) e de rgos administrativos (com funo administrativa, executando os planos
governamentais) e num sentido estrito (stricto sensu), onde podemos definir Administrao
Pblica como o conjunto de rgos, entidades e agentes pblicos que desempenham a funo
administrativa do Estado, ou seja, a Administrao Pblica representada, apenas, pelos
rgos administrativos (Meirelles, 2008).
Quando falamos de Reformas do Sector Pblico, nos remetemos, numa fase inicial,
realizao de processos que tendem a culminar com a melhoria de determinada forma actual
de estar e agir sobre a qual se pretende dar uma nova dinmica com vista ao alcance dos
objectivos traados pela organizao ou de forma individual.
Em relao a avaliao do desempenho, pode-se perceber que esta surge com a assumpo de
que no podes gerir o que no podes medir (Anderson, 1999: 32) ou se no o podes medir,
no o podes gerir (Bouckaert, Halligan, 2006: 3) embora, para alguns autores, errado
supor que se no o podes medir, no o podes gerir um mito dispendioso (Deming, 1994:
35).
Como principal motivo, a avaliao de desempenho surge nas economias avanadas pelas
crescentes exigncias com a melhoria da eficincia, da qualidade, da quantidade dos bens e
dos servios pblicos produzidos e prestados, ao mesmo tempo que diminuam os impostos
cobrados aos cidados (Micheli, Neely, Kennerley, 2005). De um modo geral, a nfase da
reforma administrativa tem sido colocada no Value-for-Money, dando-se especial enfoque
preocupao com os impostos pagos pelos contribuintes e consequentemente necessidade
de se proceder avaliao das actividades governamentais tidas como cruciais (Bourn,
1992).
Esta proeminncia est relacionada com a ideia do que devem ser a democracia, em que as
organizaes pblicas e os seus executores devero ser responsveis pelas polticas que
adoptam e pelo modo como as implementam. Das responsabilidades dos executores da aco
pblica, e segundo alguns autores, o desempenho governamental pode assumir um, ou mais,
Drcio Ernesto Joo Tsandzana - 1

dos seguintes critrios: poltico, processual, de resposta e nova gesto (ibidem). Contudo, os
conceitos de desempenho e da sua gesto continuam a ser obscuros (ibidem) resultando este
enigma do entendimento que os vrios autores do ao prprio conceito e aos indicadores que
o devem compor, porque avaliar uma actividade significa chegar a um julgamento sobre o
seu valor (Long, 1992: 59).
Em primeiro lugar, podemos referir que a avaliao do desempenho teve origem nas
organizaes privadas, merc da relao que estas tm com o mercado e da consequente
necessidade de se socorrerem de medidas de realizao das actividades executadas
(Bouckaert, Halligan, 2006).
Uma vez iniciada no sector privado, a avaliao de desempenho foi, segundo alguns autores,
introduzida no Sector Pblico atravs do modelo da Nava Gesto Pblica (NGP), embora
com distintos caracteres em relao s organizaes privadas (Bovaird, Gregory, 1996).
Deste modo, os indicadores de desempenho tm sido grandemente utilizados na reforma do
Sector Pblico sob influncia deste modelo (Pollitt, Bouckaert, 2004), quer na sua medio
(remete-nos para a quantificao da actividade), quer na sua gesto (visa a motivao dos
colaboradores para a adopo de um comportamento que levar a uma melhoria contnua)
(Radnor, 2005).
Como conceito, o desempenho remete-nos para o momento em que uma organizao
pblica define os seus produtos e servios desenvolvendo indicadores para (...) (os medir)
(Bruijn, 2002: 578). J os indicadores de desempenho se definem como elementos de
avaliao quantitativa de uma actividade organizacional (Wilcox, 1992). Estes indicadores
podero reportar a vrios tipos de informao, como medidas de input (aquilo com que
realizamos a nossa labuta), de processo (que define o como realizamos a nossa labuta) ou de
output (que determina os resultados finais da labuta) (idem), ou ento podem aludir relao
entre estas medidas, como a eficincia ou a eficcia organizacionais (IRAR, LNEC, 2005). 1
Retirado do seguinte documento : https://www.repository.utl.pt/bitstream/10400.5/515/4/605.pdf - acesso no
dia 25 de Setembro de 2014

O presente trabalho subordinado ao tema: Resistncia mudana inerente introduo
do SIGEDAP no contexto das Reformas do Sector Pblico: Direco dos Servios Sociais
da UEM, 2011 - 2014.
Tem como objecto de estudo o Sistema de Gesto de Desempenho na Administrao Pblica,
abreviadamente designado por SIGEDAP, aprovado pelo Decreto N 55/2009 de 12 de
Outubro, e enquadra-se no mbito da Reforma do Sector Pblico que tem como objectivo a
gesto e avaliao do desempenho individual dos funcionrios e agentes do Estado.
Este instrumento surge da necessidade de assegurar a materializao dos objectivos do
Estado, orientados para a melhoria da qualidade dos servios prestados ao cidado.
destinado as funcionrios e agentes do Estado ao abrigo do artigo 62 da Lei n 14/2009 de
17 de Maro, que aprova o Estatuto Geral dos Funcionrios e Agentes do Estado (EGFAE).
No mbito do desenvolvimento dos Recursos Humanos, o Governo criou o Sistema de
Formao em Administrao Pblica (SIFAP). O objectivo principal desse sistema visa a
promoo do desenvolvimento profissional dos funcionrios do Estado nas reas de
conhecimento que so comuns todos os rgos pblicos, nomeadamente, a Gesto de
Recursos Humanos e a Gesto Financeira e Oramental. O mesmo tem uma ligao com o
SIGEDAP na medida em que uma das componentes do SIGEDAP a potencializao dos
Recursos Humanos na prestao de servios que na base do instrumento de anlise faz-se a
medio do seu desempenho.
Contudo, o instrumento em anlise a nvel da DSS no est a ser adoptado e implementado na
sua plenitude, e consequentemente na sua aplicao regista-se alguma resistncia, facto que
explicado em virtude de algumas componentes do instrumento como o estrito cumprimento
dos planos de actividades para a avaliao no estarem a ser cumpridos, bem como a
periodizao da mesma avaliao. Ademais, nota-se no seio dos trabalhadores algum dfice
de informao em relao essncia do instrumento, ou seja, o mesmo no foi devidamente
concebido, o que em ltima anlise cria barreiras sua aplicao.
Assim, o presente trabalho procura perceber os contornos que esto por detrs da resistncia
mudana na concepo do SIGEDAP por parte dos agentes da reforma.

1.1
Contextualizao
A Administrao Pblica segundo Caetano (2007) reveste-se de duas particularidades. De um

lado encontramos a Administrao Pblica no seu sentido orgnico como um sistema de
rgos hierarquizados ou coordenados a que est atribuda a promoo e realizao dos
interesses e colectivos por iniciativa prpria, para execuo de preceitos jurdicos ou por
imposio do bem comum, utilizando todas as tcnicas adequadas obteno dos resultados
visados, e podendo tambm praticar actos jurisdicionais relacionados com a sua actividade
fundamental.
Caetano (idem), fala ainda da administrao no sentido material como um conjunto de
decises e operaes mediante as quais o Estado e outras entidades procuram dentro das
orientaes gerais traadas pela poltica e directamente ou mediante estmulo, coordenao e
orientao das actividades privadas assegurar a satisfao regular das necessidades colectivas
de segurana de bem-estar dos indivduos, obtendo e empregando racionalmente para esses
efeitos com recursos adequados. Pode-se verificar que a Administrao Pblica se reveste de
certas particularidades em cada momento histrico que vai determinar a organizao e
funcionamento da mesma.
Assim, uma das componentes indispensveis da organizao e funcionamento da
Administrao Pblica so os Recursos Humanos e a sua gesto. Esse processo tem como
principal finalidade planear, organizar, desenvolver, coordenar e controlar pessoas que sejam
capazes de promover o desenvolvimento eficiente de outros indivduos dentro da
organizao. Entende-se que as empresas precisam de pessoas para o seu crescimento e
desenvolvimento, da mesma forma, estas precisam das organizaes para atingir seus
objectivos pessoais. No decorrer de sua evoluo, a Administrao de Recursos Humanos
passou a dar nfase s organizaes como um todo, integrando essa rea as demais atividades
da empresa, buscando obter melhoria contnua, contribuindo, assim, para o seu
desenvolvimento e sucesso.
Os Recursos Humanos em qualquer parte do mundo, no desempenho das suas funes
requerem um acompanhamento ou avaliao das suas actividades com vista a medir o grau de
implementao das suas actividades.

Nessa vertente, segundo a Escola das Relaes Humanas, a avaliao de desempenho pode
ser entendida como uma tcnica utilizada para avaliar o colaborador com certa frequncia nas
organizaes, sendo de fundamental importncia, pois ajudar a organizao a identificar
possveis causas que podem ou podero prejudicar o desempenho, tambm ajuda na
identificao de funcionrios que se destacam pelo seu desempenho, pela sua contribuio
positiva para atingir metas e objectivos de trabalho, ajudando a empresa a atender suas
expectativas internas e externas.
Durante muitos anos a forma de ver a Administrao Pblica no geral, e os Recursos
Humanos em particular foi modificada de acordo com as especificidades de cada contexto,
assim, surgiram as reformas do sector pblico que procuravam responder a algumas lacunas
desse sector.
1.1.1 Reforma do Sector Pblico no Mundo
No que diz respeito as Reformas do Sector Pblico, nota-se que foi em meados da dcada de
70, sobretudo a partir da crise do petrleo em 1973, uma grande crise econmica mundial ps
fim era de prosperidade que se iniciara aps a Segunda Guerra Mundial. Era o fim da era
dourada - na precisa definio de Eric Hobsbawn (1995) perodo em que no s os pases
capitalistas desenvolvidos, mas o bloco socialista e parte do Terceiro Mundo alcanaram
altssimas taxas de crescimento. A principal receita para o contnuo sucesso durante trinta
anos foi existncia de um amplo consenso social a respeito do papel do Estado, o qual
procurava garantir prosperidade econmica e bem-estar social.
O tipo de Estado que comeava a se esfacelar em meio crise dos anos 70 tinha trs
dimenses (econmica, social e administrativa), todas interligadas. Segundo Abrcio
(1997:6), a primeira dimenso era a Keynesiana, caracterizada pela activa interveno estatal
na economia, procurando garantir o pleno emprego e actuar em sectores considerados
estratgicos para o desenvolvimento nacional telecomunicaes e petrleo, por exemplo, o
Welfare State correspondia dimenso social do modelo.
Adoptado em maior ou menor grau nos pases desenvolvidos, o Estado de bem-estar tinha
como objectivo primordial a produo de polticas pblicas na rea social (educao, sade,
previdncia social, habitao etc.) para garantir o suprimento das necessidades bsicas da

populao. Por fim, havia a dimenso relativa ao funcionamento interno do Estado, o
chamado modelo burocrtico weberiano, ao qual cabia o papel de manter a impessoalidade, a
neutralidade e a racionalidade do aparato governamental.
Abrcio (Idem:7) refere que, grosso modo, a redefinio do papel do Estado na economia e a
tentativa de reduzir os gastos pblicos na rea social, uma tarefa nem sempre bem-sucedida,
mas foram as duas sadas mais comuns crise das dimenses econmica e social do antigo
tipo de Estado. Para responder ao esgotamento do modelo burocrtico weberiano, foram
introduzidos, em larga escala, padres gerenciais na administrao pblica, inicialmente e
com mais vigor em alguns pases do mundo anglo-saxnico (Gr-Bretanha, Estados Unidos,
Austrlia e Nova Zelndia), e depois, gradualmente, na Europa continental e Canad.
A Administrao foi se desenvolvendo ao longo dos tempos, tendo surgido diferentes formas
dela actuar, deste a poca do patrimonialismo em que a mesma se baseava nas mos de um
detentor absoluto do poder, passando pela Administrao Burocrtica defendida por Max
Weber e com transio para a Administrao Gerencial.
Segundo Bresser (1996: 4) a Administrao Pblica burocrtica foi adoptada para substituir a
administrao patrimonialista, que definiu as monarquias absolutas, na qual o patrimnio
pblico e o privado eram confundidos. Nesse tipo de administrao o Estado era entendido
como propriedade do rei onde o nepotismo e o empreguismo, seno a corrupo eram a
norma.
Para Kettl (2003), a reforma da Administrao Pblica que decorreu durante os anos 80 pelo
mundo teve o seu epicentro em duas fases: (Primeiro) ao redor do mundo na Monglia,
China, e ndia para a Sucia, Nova Zelndia, e os Estados Unidos e (Segundo) espalhou-se
em outros quadrantes.
Kettl (Idem) refere que a principal inteno desses governos com a questo das reformas era
de prover melhores taxas de impostos e, mais fundamentalmente, para reformar a relao de
Estado com os seus cidados. As reformas deram-se em dois modelos: As reformas do estilo
Westminster, onde os pioneiros foram a Nova Zelndia e o Reino Unido, e o estilo
Americano que se caracteriza por ter sido mais incremental e paradoxalmente mais impulsivo
que o outro.

O mesmo autor avana que os reformadores Neo Zelandeses usaram a estratgia do topo a
base que buscou privatizar programas pblicos quando necessrio. Por exemplo, vendeu-se a
companhia area e outros servios pblicos ao sector privado e eles buscaram substituir
incentivos de mercado para comando e controle de prticas burocrticas. Eles tambm
buscaram focalizar nica e exclusivamente em produes em vez de contribuies e quiseram
colocar o governo focalizado para os resultados.
Segundo Ocampo (2000), existem trs modelos de reforma do sector pblico, nomeadamente
reinveno do governo, reengenharia de processos de negcios/administrativos e nova
gesto pblica. O autor recorre a Osborne e Gaebler (1993) para apresentar as seguintes
caractersticas do modelo de reinveno do governo: concorrncia entre os provedores de
servios; empoderamento dos cidados para controlar o sector pblico; desempenho das
agncias medidas com base nos resultados, em vez dos produtos; agncias pblicas
orientadas por misses e no pelas suas regras e regulamentos; cidados definidos como
clientes; descentralizao da autoridade e adopo de gesto participativa; preferncia pelos
mecanismos de mercado, ao invs dos burocrticos; e enfoque no s na prestao de
servios, mas tambm na catalisao do pblico, sector privado e o chamado terceiro sector
(associaes, organizaes da sociedade civil, ONGs) na soluo dos seus problemas
comuns. As modificaes que a Reforma do Sector Pblico foi sofrendo trouxeram consigo
novas formas de olhar para a avaliao de desempenho.
1.1.2 Reforma do Sector Pblico em Moambique
Em Moambique, no que diz respeito s reformas, encontramos a Estratgia da Reforma e
zDesenvolvimento da Administrao Pblica (ERDAP), que resulta do amplo processo em
curso no sector pblico moambicano iniciado em 2001 com o lanamento, pelo Governo, da
Estratgia Global da Reforma do Sector Pblico (EGRSP), que procurou orientar as
instituies pblicas para a melhoria da qualidade dos seus servios e respostas do Estado
sociedade, visando obter uma cultura pblica direccionada para a integridade, transparncia,
eficincia e eficcia. Este processo, comportou duas fases, a primeira de 2001-2005 e a
segunda de 2006-2011.

Segundo a Estratgia Geral da Reforma do Sector Pblico (2001: 6) ao abordar a questo da
reforma do sector pblico em Moambique, h que destacar trs fases de inflexo,
particularmente relevantes para a prpria edificao do Estado moambicano:
Quadro 1: Fases da Reforma do Sector Pblico

Fases
1 Fase 1975
Caracterizao
Decorrente da luta de libertao, foi a da constituio do novo Estado, optando-se, por
razes por demais conhecidas, por um modelo centralizado e centralizador apoiado num
partido forte, nico e hegemnico.
Incio das reformas econmicas, reviso profunda do modelo ento vigente e mudana
dos princpios bsicos que o norteavam, resultando mais tarde a implementao do
Programa de Reabilitao Econmica (PRE) que gerou uma mudana profunda do
2 Fase -
prprio papel definido para o Estado. Num curto perodo, o Pas passou de um modelo de
1986
economia centralizada com base na iniciativa do Estado, para uma economia de mercado
com base na iniciativa privada. Transitou-se de um modelo de Estado unitrio
centralizado para um Estado unitrio, gradualmente descentralizado e no qual foram
consolidadas as relaes regulares entre o Executivo e o Parlamento
Iniciou com a aprovao da nova constituio e consolidao do modelo poltico e
3 Fase -
econmico assumido. Esta fase prolonga-se at hoje e pode ser caracterizada como um
1990
perodo de ajustamento do sector pblico ao modelo poltico, actualmente vigente

visando a sua consolidao e aperfeioamento.
Fonte: Estratgia Geral da Reforma do Sector Pblico (2001)
Durante a segunda fase, existiam cinco componentes que integravam a EGRSP,

nomeadamente: (1) Estruturas, descentralizao e processos de prestao de servios; (2)
Melhoria na Formulao e monitoria de polticas pblicas; (3) Profissionalizao dos
funcionrios do sector pblico; (4) Melhoria da Gesto Financeira e (5) Boa governao e
combate corrupo.
Das componentes acima ilustradas, o nosso grande interesse reside na componente nmero 3
sobre Profissionalizao dos funcionrios do sector pblico que onde se enquadra o
SIGEDAP.

Actualmente est em vigor a Estratgia da Reforma e Desenvolvimento da Administrao
Pblica (ERDAP) 2011-2025 lanada em 2012. Este um instrumento de continuidade da
Estratgia Global da Reforma do Sector Pblico que teve a sua vigncia de 2001 a 2011 e
cujos resultados permitiram dar este salto qualitativo na crescente e constante melhoria da
administrao pblica em Moambique.
Com a adopo do ERDAP, pretende-se construir uma administrao pblica assente nos
valores da meritocracia, da integridade e do profissionalismo, vectores chave para a
promoo e consolidao dos ganhos da Estratgia Global da Reforma do Sector Pblico.
Trata-se de um sistema de administrao pblica que responda aos desafios do
desenvolvimento scio-econmico de Moambique, no qual o servidor pblico se assume, de
forma proactiva, como aquele que encaminha e apoia o cidado na sua relao com o nosso
sistema de administrao pblica, sempre simplificando os procedimentos, processos e
mecanismos.
O ERDAP traz consigo novos paradigmas de relacionamento entre o Estado e o cidado, no
qual dirigentes, funcionrios e agentes do Estado so todos chamados a renovar o seu
compromisso de melhor servir a Administrao Pblica moambicana e a sociedade no geral.
A Estratgia da Reforma e Desenvolvimento da Administrao Pblica surge da necessidade
de responder ao Programa Quinquenal do Governo (PQG) 2010-2014, na sequncia dos
resultados conseguidos com a implementao dos Programas de Governao e da Estratgia
Global da Reforma do Sector Pblico, estando em linha com os objectivos estabelecidos na
Agenda 2025, Plano de Aco para Reduo da Pobreza (PARP) 2010-2014 e Objectivos de
Desenvolvimento do Milnio na rea da Governao.
Este instrumento tem como viso: uma Administrao Pblica centrada no cidado,
promotora do desenvolvimento e vocacionada para a prestao de servios de qualidade
So identificados sete objectivos estratgicos a prosseguir pela Administrao Pblica de
forma transversal e integrada pelos vrios sectores, nomeadamente:
1. Dotar a Administrao Pblica de tcnicos qualificados;
2. Aproximar a Administrao Pblica do cidado;
3. Melhorar a qualidade dos servios;

4. Fortalecer a organizao da Administrao Pblica;
5. Promover e disseminar uma cultura de integridade na Administrao Pblica e na
sociedade;
6. Utilizar as tecnologias de informao e comunicao e a inovao para melhorar a
prestao de servio; e,
7. Acompanhar a execuo e medir os resultados.
O balano da implementao das duas fases da Estratgia Global da Reforma do Sector
Pblico anteriores ao ERDAP foi feito em um instrumento intitulado Balano da Estratgia
Global da Reforma do Sector Pblico 2001 2011 onde toma como ponto de partida o
diagnstico da situao da Administrao Pblica, realizado nos finais da dcada de 90,
estabelece as transformaes (impactos) ocorridas como resultado da implementao do
programa e destaca os principais resultados associados a essas transformaes.
Na componente 3 (Profissionalizao dos Funcionrios do Sector Pblico) onde est
inserido o SIGEDAP, onde se assinala a consolidao da capacidade do Estado de levar a
cabo a Gesto Estratgica dos Recursos Humanos, associada instalao e operao de
sistemas de informao e gesto de pessoal informatizado; a melhoria da qualidade dos
funcionrios ligada ao impacto da implementao das polticas de formao de pessoal, entre
as quais destacamos para o nosso trabalho o aprofundamento da base de valores que norteiam
a funo pblica com enfoque para a meritocracia, prestao de contas e responsabilizao
associadas implementao do Sistema de Gesto de Desempenho e nomeao de
Secretrios Permanentes de nvel central com base em concurso pblico.
1.2
Objecto de Investigao
O objecto de estudo neste trabalho o SIGEDAP aprovado pelo Decreto n55/2009 de 12 de

Outubro no mbito da Reforma do Sector Pblico, procurando-se olhar para os elementos que
conduzem para a resistncia s mudanas na DSS.

Quadro 2: Objectivos do SIGEDAP
Instrumento
Objectivos
1. Avaliar o desempenho individual dos funcionrios e agentes do Estado, tendo em

vista promover a excelncia e a melhoria contnua dos servios prestados aos
cidados;
2. Melhorar o desempenho individual e a qualidade dos servios prestados pela
Administrao Pblica;
3. Elevar o comprometimento e o desenvolvimento das competncias dos
SIGEDAP
funcionrios e agentes do Estado;
(Decreto
4. Contribuir para o desenvolvimento da Administrao Pblica e para a
n55/2009 de
profissionalizao dos funcionrios e agentes do Estado;
12 de Outubro)
5. Reconhecer e distinguir os funcionrios e agentes do Estado pelo desempenho e
mrito demonstrados na execuo das suas actividades;
6. Identificar as necessidades de formao e desenvolvimento profissional adequadas
melhoria do desempenho dos funcionrios e agentes do Estado;
7. Permitir a tomada de decises relativas nomeao, promoo, mobilidade,
renovao de contratos, premiaes, distines e punies de acordo com a
competncia e o mrito demonstrados;
Fonte - Decreto n55/2009 de 12 de Outubro
1.3
Processo de surgimento e aplicao do SIGEDAP
O modelo conceptual (Sistema de Gesto de Desempenho) aprovado sugere uma alterao na

orientao do processo de panificao focalizando para uma abordagem orientada para
resultados. O documento introduz um sistema de gesto de desempenho que faz o
desdobramento da medio do desempenho nas vertentes institucional e individual
recorrendo a indicadores mensurveis previamente estabelecidos, e que prev a assinatura de
acordos de desempenho para diferentes postos e funes de chefia.
Segundo Salimo (2009), o pas precisava de um Sistema de Gesto de Desempenho que
contribusse para a melhoria do desempenho e da qualidade servios na Administrao
Pblica e dos seus servidores; que tornasse a Administrao Pblica mais responsvel,
transparente e prestativa e que estimule o aumento da produtividade e competitividade.
Seguem-se alguns elementos que conduziram para o surgimento do SIGEDAP:
I.
Fraca formao tcnica e profissional - os gestores precisam de compreender melhor

os planos dos seus departamentos, tais como os planos dos RH e planos de formao

II.
A gesto do desempenho tambm precisa de estar ligada ao processo de planificao,

e cada pessoa precisa de ter uma definio clara das suas tarefas ligadas aos planos da
instituio.
III.
O anterior sistema de gesto do desempenho era subjectivo e com tendncia a resultar

numa avaliao excessiva, e inadequada, do pessoal da funo pblica.
IV.
A folha no avaliava o desempenho e no estava vinculada aos resultados esperados

do indivduo ou da instituio.
V.
A funo do secretrio permanente ainda est em evoluo e procura do seu lugar na

funo pblica;
VI.
Documentos de planeamento a longo prazo, como a Agenda 2025, no so utilizados

com frequncia no processo de planeamento.
Ao introduzir essa reforma, o Governo pretendia tornar essas mudanas irreversveis, tendo
conscincia de que, o sector pblico e a administrao pblica, em particular, so factores de
consolidao do Estado de Direito e Democrtico 2.
O processo de aplicao do SIGEDAP obedece vrios elementos que vo desde a definio
de objectivos mediante a elaborao de planos de actividades que faz com que o funcionrio
tenha noo das actividades que deve cumprir no final de um determinado perodo de tempo,
e o avaliador faz a confrontao das actividades realizadas para uma avaliao orientada para
os resultados, com base no plano feito se monitora o nvel de execuo das actividades
planificadas por parte do superior hierrquico e do prprio funcionrio.
Uma das inovaes prende-se com o facto da avaliao orientada por princpios especficos,
tais como a imparcialidade e a meritocracia, bem como a definio de ciclo de gesto de
desempenho que se baseia nas avaliaes intermdias e a implementao de Acordos de
desempenho, os superiores vo negociar as actividades a desenvolver durante um perodo
especfico e no caso de incumprimento aciona-se o mecanismo de responsabilizao.
Padil Salimo : Relatrio sobre o Processo de Elaborao do Sistema de Gesto de Desempenho: Reflexes
sobre os Desafios Reais da Implementao do Sistema - Dezembro de 2008

1.4
Delimitao do tema
Aps a apresentao do tema da pesquisa preciso afunil-lo, circunscrev-lo e neste

contexto que se faz a delimitao do tema, que se assenta em dois critrios fundamentais,
segundo Gil (2002): i) o critrio espacial; e ii) o critrio temporal. O parmetro espacial
escolhido implicar no resultado dos dados obtidos e nas concluses da pesquisa.
O critrio temporal consiste ao perodo em que o fenmeno a ser estudado ser circunscrito.
Pode-se definir a realizao da pesquisa situando o objecto no tempo presente, ou recuar no
tempo, procurando evidenciar a srie histrica de um determinado fenmeno. Essa pesquisa
no critrio espacial a Direco dos Servios Sociais (DSS) e em termos temporais de 20112014.
Essa periodizao foi selecionada tendo em conta que o SIGEDAP entra em vigor na
Administrao Pblica moambicana em 2010, mesmo ano em que a DSS comea a
implementar o sistema.
O nosso trabalho vai apenas se concentrar no processo de adopo da reforma por parte dos
agentes da reforma, procurando assim perceber se desse processo decorre alguma resistncia
mudana.
1.5
Justificativa do estudo
H uma necessidade premente de se abordar este assunto, na medida em que os Recursos

Humanos representam o principal elemento dentro das organizaes e so estes que fazem a
prpria organizao. A avaliao do desempenho dos recursos humanos vai facilitar a
avaliao dos objectivos preconizados pelas organizaes, na medida em que a defesa de uma
Administrao Pblica virada para o cidado encontra nos funcionrios os principais
mentores para esse alcance.
A avaliao de desempenho visa tambm estimular a competitividade positiva entre os
membros que alcanada atravs de existncia de critrios claros e justos para se realizar
essa avaliao.
A introduo do SIGEDAP a nvel da DSS trouxe consigo algumas mudanas, como o caso
da introduo dos planos de actividades trimestrais, ficha de acompanhamento trimestral e

ficha de avaliao de desempenho individual. Contudo, algumas destas normas no tm
estado a ser devidamente seguidas.
Torna-se pertinente fazer este estudo na ptica da Reforma de Sector Pblico, uma vez que as
reformas surgem com o intuito de trazer melhorias no sector pblico, e no caso concreto do
SIGEDAP, a melhoria do desempenho dos Recursos Humanos do Estado mostra-se como um
elemento crucial para a satisfao e aproximao ao cidado.
Por um lado, com esta pesquisa poder se analisar a forma como as reformas so recebidas
pelos prprios agentes da reforma usando como exemplo o SIGEDAP. Por outro lado, esse
estudo ser um contributo para compreender os motivos por detrs da resistncia mudana
na DSS em particular e na Administrao Pblica no geral, tendo como fundamento da
avaliao de desempenho os planos de actividades que so a base da avaliao intermdia e
os elementos motivacionais que concorrem para o desempenho satisfatrio de um
trabalhador.
Ademais, poder servir de material de consulta para a realizao de estudos futuros sobre a
gesto de recursos humanos em Moambique na componente da Avaliao e Gesto de
Desempenho organizacional.
A escolha da DSS como instituio alvo prende-se com dois factores essenciais,
nomeadamente, (primeiro) o SIGEDAP foi introduzido em 2010 a nvel da Administrao
Pblica e implementado no mesmo ano, tendo sido uma das pioneiras a nvel das unidades
orgnicas da Universidade Eduardo Mondlane; (segundo) a avaliao de desempenho um
elemento importante para a melhoria da prestao de servios dessa instituio, uma vez que
de acordo com os resultados da mesma, esta pode ajudar a organizao ou o colaborador a
contribuir cada vez mais para a melhoria da prestao dos servios organizao/pblicoalvo ou at ajudar esta a optar por outros colaboradores certos para atingir os seus objectivos.
No obstante o facto de a DSS ser uma das unidades orgnicas que interfere na vida social da
maioria dos estudantes da UEM.
Espera-se que este trabalho seja um contributo particular para a Universidade Eduardo
Mondlane, na medida em que vai trazer aspectos sugestivos para uma melhor adopo e
aplicao do instrumento, o que vai ajudar os diferentes rgos a melhorar a sua avaliao de
desempenho e estimular e profissionalizar os recursos humanos desta instituio.

1.6
Problematizao
Visando a profissionalizao dos recursos humanos e de uma avaliao de desempenho

baseada na meritocracia, imparcialidade e objectividade, o Governo criou o SIGEDAP que
resulta do facto de ser apercebido que alguns critrios de avaliao j se mostravam
desajustados e pouco objectivos para a realidade actual, aliado aos desafio que se colocam
Administrao Pblica moambicana que melhor servir o cidado e torn-lo mais incluso.
Para o efeito, a criao do SIGEDAP no mbito das reformas foi um ganho, contudo, as
reformas do sector pblico devem encontrar condies necessrias em que as mesmas possam
ser implementadas sem sobressaltos, porque boas condies estruturais e tcnicas contribuem
para o sucesso das reformas, bem como o ambiente onde a reforma se pretende instalar.
A gesto de Recursos Humanos uma prtica que evoluiu ao longo dos tempos, o que fez
com que as sociedades adoptassem formas que pudessem se ajustar a determinadas
realidades, e esta no somente se limita a questo da avaliao de desempenho, mas tambm,
ao acompanhamento para ver a evoluo do avaliado, tendo em ltima contribuir para melhor
colocao ou manuteno do cargo.
Lucena (1999: 128) argumenta que dada a importncia da avaliao de desempenho para o
funcionamento eficaz do processo de planeamento de Recursos Humanos, torna-se
imprescindvel que a empresa disponha de um sistema da avaliao de desempenho que,
dentre outras facilidades, possibilite identificar as competncias da organizao capazes de
responderem s expectativas empresariais e coloc-las em posies ou cargos que exijam
estas competncias.
Esta uma tcnica utilizada para avaliar o colaborador com certa frequncia nas
organizaes, sendo de fundamental importncia, pois ajudar a organizao a identificar
possveis causas que podem ou podero prejudicar o desempenho, tambm ajuda na
identificao de funcionrios que se destacam pelo seu desempenho, pela sua contribuio
positiva para atingir metas e objectivos de trabalho, ajudando a empresa a atender suas
expectativas internas e externas.
No que diz respeito ao sector Pblico em Moambique, a avaliao de desempenho tem sido
realizada a partir de alguns instrumentos que o pas tem adoptado. Anteriormente, um desses

instrumentos designava-se Folha de Classificao Anual de Pessoal (FOCAP) que exprimia
o resumo do desempenho, comportamento dos funcionrios durante um ano, e fazia com que
o chefe tivesse um registo pessoal onde apontava aspectos em relao a cada funcionrio.
Porm, notou-se que o instrumento era revestido de subjectividade e sem planificao exacta,
assim, o FOCAP foi revogado com a introduo do SIGEDAP.
Todo sistema de avaliao humana apresenta vcios de julgamento que do origem s
crticas que o tornam um sistema vulnervel pela sua subjectividade. Trata-se, em geral, de
questes ligadas directamente aquele que avalia do que ao instrumento propriamente dito
(Marras: 2000, 178).
O SIGEDAP apresenta demasiados objectivos onde todos eles no so susceptveis a uma
avaliao quantitativa em termos de aplicao, ou seja, so objectivos que so passveis de
avaliao, dependendo de quem realmente prossegue esses objectivos. O regime previsto
neste Sistema aplicvel aos funcionrios e agentes da Administrao Autrquica, sem
prejuzo da possibilidade de se introduzirem as adaptaes necessrias em diploma prprio.
Concernente aos princpios gerais, o SIGEDAP apresenta: a) legalidade; b) transparncia; c)
imparcialidade; d) iseno; e) boa-f; f) integridade; g) responsabilidade; h) contraditrio e i)
justia.
A implementao do SIGEDAP feita em permanente articulao com o processo de
planificao em cada rgo ou instituio do Estado, tendo em conta a definio clara dos
objectivos prioritrios para a cada perodo de avaliao, o alcance dos resultados e a
avaliao anual baseada em critrios objectivos.
Todavia, nem todas as instituies do Estado conseguem definir de forma clara os objectivos
a serem alcanados, ou se so definidos, dificilmente se consegue transmitir a mensagem
clara aos colaboradores, outro elemento tem que ver com o dfice de planificao que se
regista no Sector Pblico, pela exiguidade da capacidade tcnica e de recursos humanos,
facto que faz com que o Estado vezes sem conta assuma a responsabilidade de formao dos
seus quadros. A ttulo de exemplo, pela criao dos Institutos de Formao em Administrao
Pblica e Autrquica (IFAPA), bem como com a criao do Instituto Superior de
Administrao Pblica (ISAP).

No que tange aos critrios de avaliao, nota-se claramente que existem vrios elementos que
devem ser avaliados num perodo anual, semestral ou at trimestral que podem no ser de
fcil acompanhamento, bem como outros precisam de uma melhor clarificao sobre o que se
deve realmente avaliar. Tanto para avaliao de pessoal de confiana e avaliao individual
no fica claro onde residem exactamente os intervalos que marcam essa diferena quando o
sistema aplicado.
O instrumento apresenta ainda um elemento ligado s competncias reveladas aps a
formao, bem como o seu aproveitamento. Neste critrio fica alguma ambiguidade sobre
como se pode aferir se aquelas competncias so fruto daquela formao, bem como algumas
organizaes no promovem esses ciclos de formao dos seus colaboradores. O perodo de
avaliao do desempenho anual, com incio a 1 de Janeiro de cada ano e termo a 31 de
Dezembro.
Para a monitoria do grau de cumprimento do plano individual de actividades, o rgo ou
instituio deve semestralmente proceder avaliao intermdia do desempenho. At a nvel
de departamento, a monitoria do grau de cumprimento do plano individual de actividades
trimestral e a avaliao final feita at 31 de Maro do ano subsequente, e isto no se regista
em vrias instituies.
A nvel da DSS, dificilmente se cumprem os prazos como pretendido no SIGEDAP, visto que
esta instituio entre em perodo de frias no momento em que se deve comear a preparar o
processo, pois, o regresso ao trabalho coincide na altura em que se regressa ao lectivo
acadmico da UEM, em ltima instncia transita todo o expediente da avaliao para o ano
seguinte, fazendo com que o cumprimento final seja anual.
preciso que o sistema seja de domnio dos avaliados como se prev, uma vez que ainda se
mantm algumas modalidades aplicadas na Folha de Classificao Anual, embora estejamos
no quinto ano aps a entrada em vigor do novo sistema.
Como se pode verificar na explicao acima, o SIGEDAP usa uma periodizao que por si s
difcil de ser monitorada, na medida em que existe a elaborao dos planos que pode no
corresponder aos objectivos que se pretendem alcanar naquele ano, devido ao perodo em
que se leva que demasiado longo para efectuar essa avaliao. A avaliao final feita em
Maro enquanto deve cobrir o perodo at 31 de Dezembro e nessa altura os funcionrios j

retomaram as actividades e isso pode influenciar na avaliao final, na medida em que tendo
relao directa com o seu avaliador tendem a fazer melhorar as suas actividades, ficando
assim um efeito de apenas recordar o que se passou nos ltimos dias antes da avaliao.
H aqui um misto de elementos complexos que dificultam a implementao na ntegra deste
instrumento, sem falar dos mais de 15 anexos que devem ser usados nos planos de
actividades anuais.
Tendo como base a prpria teoria, os problemas de resistncia s mudanas encontram
espao numa falta de clareza onde os indivduos reagem quando recebem uma informao
incompleta sobre modificaes que as afectaro, pois, estes desconhecem do que se pretende
introduzir, bem como quando h percepes diferentes sobre o motivo da mudana. A
tendncia ver apenas aquilo que se espera ver e em ltima instncia o medo do
desconhecido e processamento selectivo de informao (os indivduos passam a processar
selectivamente as informaes para manter suas percepes intactas, elas ouvem s o que
querem ouvir).
Na DSS, a resistncia mudana se manifesta pela ignorncia dos princpios estabelecidos no
SIGEDAP por parte dos agentes da reforma que ainda tem como opo a aplicao da Folha
de Classificao Anual, um instrumento revogado e que antecede ao actual. Essa resistncia a
mudana vem se juntar s reclamaes diversas de que o actual sistema apresenta-se como
sendo demasiado complexo e extremamente dispendioso no tempo, sem contar com o
envolvimento de muitos recursos materiais e da ateno especial do superior hierrquico.
Outro elemento que digno de realce e que propicia estas atitudes de resistncia, pelo facto
de no existir um acompanhamento e monitoria da sua aplicao a nvel das instituies onde
est em vigor o SIGEDAP, ou seja, na DSS no existe um departamento que deve regular a
aplicao deste instrumento, e a nvel da UEM, apenas a Direco dos Recursos Humanos
que deve fazer a superviso geral de todo sistema, o que no acontece.
Ademais, nota-se que os funcionrios no esto em sintonia sobre a real valncia de um
processo de avaliao, desconhecendo os seus benefcios ao se submeter a esta avaliao
partindo do SIGEDAP.

Em alguns sectores da DSS, nota-se que essa atitude resistente encontra espao no medo que
expresso em virtude deste instrumento exigir muitos dos avaliados no que diz respeito a
apresentao de resultados por meio dos planos de actividades, algo que no prtica fcil no
sector da Administrao Pblica moambicana.
A resistncia mudana um elemento que surge num cenrio e status onde j existe uma
forma de ser, e no nosso caso concreto na DSS encontramos a Folha de Classificao Anual
como essa forma anterior de realizar a avaliao.
Segundo Zander (1950), a introduo de uma reforma pode se tornar resistente devido
conjugao de vrios elementos dentre os quais se destacam a questo do medo pelas
mudanas, o desconhecimento sobre o que se pretende mudar, bem como a falta de clareza
das reformas, ou o simples facto de querer manter o status actual em detrimento de alguma
mudana que se desconhece os seus reais benefcios, portanto, nessa base em que
pretendemos olhar os critrios dessa resistncia fazendo uma conjugao com o que acontece
dentro da nossa instituio de anlise.
Os elementos acima apresentados podem condicionar para que se verifiquem mudanas nas
organizaes, contudo, h que perceber que as mudanas podem ser um processo normal
prprio da evoluo e crescimento das organizaes.
Em relao melhoria na prestao de servios pblicos, o SIGEDAP traz uma inovao,
primeiro em termo dos critrios e ou princpios que so usados. A introduo da avaliao
directa com nfase no individuo, um elemento inovador. A avaliao baseada na
meritocracia e na competitividade faz com que os funcionrios se sintam motivados em
desempenhar as suas actividades por forma a colher benefcios que advm da Avaliao de
desempenho, tendo em conta que o prprio instrumento estipula uma gratificao para os
melhores avaliados do ano e isto nalgum momento engaja os colaboradores a fazer mais e
melhor em prol dos cidados.
Outro elemento que contribui para a melhoria dos servios pblicos prende-se com o facto de
o colaborador poder ter um conhecimento claro sobre as actividades que deve desempenhar
na organizao atravs dos planos de actividades, isto orienta e situa melhor o colaborador.

Acaba sendo este um instrumento de responsabilizao ao prprio funcionrio, na medida em
que passa a ser exigido resultados na base daquilo que se prontificou a fazer, e isto
obviamente faz com que este queira cumprir na ntegra o seu trabalho, em que o fim ltimo
passa por servir melhor o cidado.
Existem, portanto, alguns problemas de resistncia s mudanas na RSP em Moambique e
especficos do SIGEDAP, onde segundo o balano da Estratgia Global da Reforma do
Sector Pblico (2001 - 2011), apresentam-se alguns constrangimentos que estiveram ligados
a algumas falhas no processo e ao surgimento de resistncia s mudanas, destacando-se a
capacidade de absoro das mudanas ao nvel sectorial, tendo em conta que as mudanas so
um processo gradual; a disponibilidade de recursos financeiros, em particular para custear
reformas no caso particular o SIGEDAP, com destaque para aquelas que tm uma forte
componente tecnolgica; a limitada qualificao dos recursos humanos da funo pblica, o
que limita a disponibilidade de quadros para serem os precursores dos processos e a
existncia de infra-estruturas de apoio expanso de alguns sistemas ao nvel dos distritos. E,
nesse ltimo ponto, no se pode falar do SIGEDAP a nvel dos distritos.
Procurando analisar as causas da resistncia mudana da adopo do SIGEDAP por parte
dos agentes da reforma, o estudo vai olhar para os critrios actualmente em uso no actual
sistema de avaliao, a sua filosofia, bem como o grau de implementao na instituio
proposta, uma vez ser impossvel falar da sua adopo, sem contudo olhar para o grau de
implementao.
Todos esses elementos acima levantados nos levam a colocar no nosso trabalho a seguinte
questo de partida: O que propicia a resistncia mudana pelos agentes da reforma na
adopo do SIGEDAP a nvel da DSS?
1.7
Objectivos
Geral:
Analisar as resistncias s mudanas inerentes introduo do SIGEDAP no contexto

das Reformas do Sector Pblico

Especficos
Descrever o nvel de adopo do SIGEDAP como instrumento de avaliao de

desempenho na DSS;
Estudar os procedimentos adoptados no processo de gesto de mudana dentro da

DSS com a introduo do SIGEDAP;
Enumerar e propor solues aos desafios que se colocam na avaliao de desempenho

na DSS.
Esses objectivos especficos vo nos levar a entender de que forma essa reforma foi encarada
pelos gestores e funcionrios de uma determinada instituio sendo um processo de mudana
em relao aos moldes de avaliao.

CAPTULO II
REVISO TERICA
Segundo Camara (2005, apud Caixote et al, 2013), a avaliao de desempenho ocupa um
lugar central no conjunto de ferramentas de gesto de recursos humanos uma vez que permite
medir o contributo individual e da equipa na realizao dos objectivos estratgicos da
organizao. Ela vista como um processo pelo qual uma organizao mede a eficincia e
eficcia dos seus colaboradores. No geral, o processo serve como uma ferramenta de
auditoria e controlo da contribuio dos participantes da organizao.
Pode-se notar com a definio acima descrita que a avaliao de desempenho no linear, na
medida em que envolve pessoas com diferentes perspectivas de pensamento. A necessidade
de fazer uma avaliao de desempenho no encontra facilidades para a sua aplicao, porm
ela necessria, uma vez que permite segundo Almeida (apud Caixote et al, 2013) melhorar
a produtividade, motivao e desenvolvimento de capacidades pessoais; auxiliar nas decises
de organizao e gesto de pessoal e identificar candidatos potenciais para funes de maior
responsabilidade.
Tendo em conta que este um processo que lida com os indivduos pode ser inviabilizado por
uma variedade de erros cometidos pelos avaliadores. Mesmo atendendo aos aspectos
cientficos para avaliar desempenho, erros de percepo podem ocorrer.
Ademais, mesmo se considerando que existem erros que podem comprometer o processo de
avaliao pretende em ltima instncia mudar, ou melhor, uma determinada realidade actual.
As mudanas podem ser feitas quando um determinado objectivo no alcanado usando
algum mtodo obrigando assim que se faa uma reforma ou mudana.
Contudo, as mudanas podem no ser bem recebidas por todos aqueles em que as mesmas
iro recair. O processo de mudana envolve a combinao de vrios factores, sejam internos
ou externos e decorrem de forma individual ou colectiva nas organizaes. As mudanas
ocorrem tanto internamente como externamente organizao e vai desde mudanas na
tecnologia, implantao de programas de qualidade, mudanas na gesto, fuso, alteraes
nas leis por meio do governo, alteraes de mquinas, estas exigem adaptaes, mudanas de
atitude e de comportamentos por parte dos funcionrios tanto da base como do topo.

Zander (1950) afirma que as mudanas visam proteger os cidados dos desafios de uma
mudana real ou imaginria. Um dos elementos que tem uma ligao directa com a questo
da mudana a cultura, onde pode ser definida como a maneira como cada organizao
aprendeu a lidar com seu ambiente e com os seus parceiros. uma mistura de
pressuposies, crenas, comportamentos, histrias, mitos, metforas e outras ideias que,
tomadas juntas, representam a maneira particular de uma organizao funcionar e trabalhar
(Chiavenato, 1999, p.140).
Segundo Walker, Armenakis e Bernerth (2007), as mudanas organizacionais podem ser
classificadas em fundamentais, quando alteram o carcter da organizao, e incrementais,
quando apenas complementam outras mudanas realizadas anteriormente. Da mesma forma,
as mudanas organizacionais podem ser classificadas como pontuais ou contnuas, sendo as
primeiras infrequentes e intencionais, e as segundas de carcter constante. De acordo com
Motta (1997), as mudanas organizacionais podem ser analisadas de acordo com diferentes
perspectivas.
Quadro 3: Processo das mudanas organizacionais

Perspectiva
Estrutural
Tecnolgica
Estratgica
Humana
Cultural
Poltica
Caracterizao
Focada nas estruturas formais de responsabilidade e autoridade
Utilizao de recursos materiais e intelectuais, alm de alterao de processos
produtivos e tecnologia
Baseada na redefinio da misso e objectivos empresariais, e formas pelas quais as
organizaes planeiam suas aces
Alteraes nas atitudes, comportamento e a forma de participao dos indivduos
Internalizao de novos valores, na busca de um novo senso de identidade
organizacional
Redistribuio do poder dentro da empresa
Fonte: Motta (1997)
Por sua vez, Chiavenato (1996) divide as mudanas organizacionais em quatro tipos: (1)
fsicas, incluindo instalaes e equipamentos, mtodos e processos de trabalho, produtos ou
servios; (2) lgicas, incluindo misso, objectivos e estratgias organizacionais, alm de
novas solues; (3) estruturais relacionadas s estruturas de cargos, nveis hierrquicos e
redes de comunicao empresarial; e (4) comportamentais, referentes s atitudes das pessoas,

aos conhecimentos e habilidades dos colaboradores, s relaes interpessoais e sociais, e aos
paradigmas organizacionais.
De modo geral, mudana organizacional engloba alteraes fundamentais nos padres de
trabalho, nos valores dos indivduos e no comportamento humano, como respostas a
modificaes estratgicas, de recursos ou tecnolgicas (HERZOG, 1991). A mudana pode
ser considerada como um nus, pois envolve alteraes significativas na maneira como os
indivduos agem e pensam, tornando-a, ao mesmo tempo, incerta e arriscada.
Ao mesmo tempo, pode ser considerada como uma fonte de novas possibilidades, sendo que
as organizaes de alto desempenho mudam rapidamente para se adequarem s necessidades
dos clientes, que so constantemente modificadas, e ao ambiente competitivo dinmico da
actualidade (MOTTA, 1997).3
2.1
Causas da resistncia
As fontes de resistncia individuais mudana residem nas caractersticas humanas bsicas,

como percepo, personalidades e necessidades. Encontram-se vrias causas, fontes de
resistncia na literatura.
Por exemplo, Zander (Idem) destaca que a resistncia mudana comea sob certas
condies: falta de clareza (os indivduos reagem quando recebem uma informao
incompleta sobre modificaes que as afectaro); percepes diferentes sobre o motivo da
mudana (a tendncia ver apenas aquilo que se espera ver. Assim, uma informao
completa ou incompleta pode ser deformada); presso de foras contraditrias (surge na
comunicao entre os lderes e os gerentes quando o funcionrio pressionado a incorporar
novos padres em pouco tempo e estes novos padres no esto suficientemente claros). A
mudana imposta fora gera resistncia dos indivduos, pois, ningum gosta de ser forado
a fazer alguma coisa e as mudanas impostas com bases pessoais, o uso do pronome eu,
nos comunicados, estabelece um clima de intranquilidade, j que os funcionrios se sentem
3
Referncia ao endereno http://goo.gl/VL4knv - acesso em 01 de Outubro de 2014


excludos do processo de mudana e quando se fala por todos, ideal o uso do pronome
ns, para que todos se sintam envolvidos).
J Robbins (2002), relaciona cinco motivos pelos quais os indivduos resistem mudana:
hbito, segurana, factores econmicos (medo de reduo dos rendimentos), medo do
desconhecido e processamento selectivo de informao (os indivduos passam a processar
selectivamente as informaes para manter suas percepes intactas, elas ouvem s o que
querem ouvir).
Taylor (1988) refora que o medo, seja real ou imaginrio pode causar uma fora muito forte
contra a resistncia, ele pode vir do sentimento por um interesse pessoal, por uma diminuio
na segurana profissional, de benefcios econmicos, ou de relaes do grupo de trabalho. A
resistncia, segundo o autor, pode ser simplesmente por causa de um mal entendido, devido
falta de esforos na comunicao e no entender o raciocnio ou a lgica da mudana, e assim
falta segurana e a confiana para aceit-la.
Lawrence (1954), aps pesquisar algumas indstrias, constatou determinadas situaes na
qual a resistncia s mudanas ocorre e descobriu algumas causas: a preocupao consigo
mesmo (auto-preocupao); a habilidade dos operrios negligenciada (know-how
desprezado); ampliao dos interesses do staff (dedicao total dos agentes responsveis
pela mudana e comeam assim a se identificar profundamente com a mudana); o uso de
termos incompreensveis, os indivduos responsveis pela implementao da mudana tm
ideias e razes semelhantes s dos operrios, mas no sabem como as transmitir, assim
partem do pressuposto que os operrios no iriam entend-las, ento os operrios sentem-se
insultados na sua inteligncia e os especialistas no conseguem apresentar suas ideias em
termos compreensveis; novo modo de encarar a resistncia, a partir da premissa que todos
iro resistir mudana.
Os responsveis pela mudana se predispem, numa atitude de defesa, a no aceitar nenhum
argumento ou ideia nova, porque acreditam que elas s surgiram para derrubar a mudana ou
para provar que ela no funcionar, assim sendo, alguns iniciadores da mudana acham que
se os indivduos participarem da sua implantao no resistiro a ela.
Sempre que ele (o iniciador da mudana) tratar os indivduos que devem comprar suas ideias
como se fosse estpidas, ele estar mudando a maneira como esto acostumadas a ser

tratadas; com isso, elas passaro a reagir de forma estpida, resistindo mudana. A
resistncia mudana no boa nem m. A resistncia pode ter, ou no, bases slidas. Mas
sempre um sinal importante, que exige investigao por parte da gerncia (Lawrence, 1944:
25).
Como se pode aqui verificar, no existe uma concepo nica e consentnea sobre as causas
de resistncia mudana. Factores humanos e institucionais podem influenciar a resistncia a
uma determinada mudana. O medo de mudar de uma determinada realidade um dos
factores tambm apontados, bem como a falta de clareza sobre o que se pretende mudar e
quais os benefcios que da advm. Existem nesta anlise, elementos de ordem interna e
externa que decorrem dos prprios colaboradores da organizao bem como do ambiente da
prpria organizao que influenciada pelos funcionrios.
Lawrence vai mais longe referindo que preciso que exista uma linguagem clara que facilite
a percepo da mudana que se pretende transmitir as pessoas, e pode-se a partir daqui se
concluir que preciso que haja uma maior integrao do pblico-alvo que vai ser afectado
por uma determinada reforma.
Os elementos tericos acima apresentados mostram-nos diferentes formas de olhar para a
questo da avaliao de desempenho aliada a uma perspectiva de resistncia mudana.
Pode-se notar que a avaliao de desempenho uma etapa crucial para se poder exigir a
prestao de servios ao cidado no geral, bem como o desenvolvimento interno da
organizao. Note-se que ao realizar-se a avaliao de desempenho coloca o avaliado numa
situao de maior responsabilidade no desempenho de suas actividades dentro da
organizao, uma vez que este espera sempre ao final de cada perodo legalmente estipulado
apresentar resultados positivos que na verdade surgem em benefcio do cidado.
No que diz respeito ao processo de mudana, os autores apresentados acima, abordam cada
um de sua forma a sua viso em relao ao assunto. H que destacar nessas anlises que o
processo de mudana acarreta consigo uma tendncia de um sentimento de preocupao e
incerteza quanto aos seus resultados. O medo que impera para a mudana um dos elementos
apresentado pelos autores, a falta de informao prvia sobre o processo que resulta na
excluso dos afectos nas mudanas dificulta muitas das vezes a implementao de qualquer
reforma que se pretende que seja um sucesso.

Existe uma ligao entre a avaliao de desempenho e o processo de mudana. Normalmente
ningum gosta de ser avaliado e quando existem sistemas facilmente manipulveis para os
funcionrios, estes se sentem mais confortveis. Portanto, olhando para o nosso caso de
estudo, sendo o SIGEDAP um novo sistema de avaliao como novos componentes, pode
no ser per si uma falha, mas sim, a mo humana tem uma grande influncia como explica
Zander (1950): ''quando os implicados no se identificam com uma determinada circunstncia
(sistema de avaliao), de tudo fazem para que se torne um fracasso''.
John Kotter, professor da Harvard Business School, concebeu 8 passos fundamentais para
uma gesto de mudanas eficaz nas organizaes:
i.
Criar um senso de urgncia
Para que uma mudana possa acontecer efectivamente, o primeiro passo envolver as
pessoas que iro participar dela. Desde a alta administrao, passando pelos funcionrios e
chegando a investidores e clientes. preciso que todas as pessoas compreendam as razes da
mudana, e a importncia de agir imediatamente, para que a motivao possa ser despertada
em cada uma delas.
ii.
Formao de uma aliana poderosa
Outro passo fundamental a identificao de funcionrios e gestores que podem servir como
agentes da reforma. Essas pessoas podem ser escolhidas no somente pelo cargo que ocupam,
mas tambm por seu status, experincia no tema, ou at mesmo importncia poltica. Na
prtica, eles podero influenciar as pessoas de seu crculo durante o processo de mudana e
ajudar a eliminar problemas antes mesmo que eles venham tona.
iii.
Criao de uma viso para a mudana
Assim como as empresas utilizam a viso de futuro para nortear equipas na busca pelos
objectivos estratgicos do negcio, elas podem aproveitar a mesma ferramenta para os
processos de mudana. Aqui, preciso elaborar uma viso com os principais valores
relacionados mudana, de forma altamente concisa e objetiva, permitindo que todos
compreendam de forma rpida o que precisar ser feito no dia-a-dia para se adequar nova
situao.

iv.
Investir na comunicao
O processo de mudana provavelmente ir competir pela ateno da equipe com muitas

outras questes prioritrias na organizao. Por isso, fundamental direcionar esforos para
que a viso da mudana seja devidamente comunicada nos diferentes nveis organizacionais
para garantir seu aprendizado por todos da empresa.
v.
Empoderamento da base
Alguns processos de mudana falham no somente pela falta de adeso das pessoas, mas
tambm pelo despreparo da empresa na hora de virar a mesa. No 5 passo, Kotter prope que
as empresas se certifiquem de que as barreiras humanas, tcnicas e normativas, sejam
devidamente removidas para que as novas solues possam ser abraadas sem empecilhos.
Isso deve se dar atravs do empoderamento e envolvimento de toda a estrutura da empresa no
processo de mudana.
vi.
Criao de metas de curto prazo
As pessoas se sentem mais motivadas quando percebem algum progresso nas actividades que
executam. Dessa forma, outro importante passo a criao de metas e incentivos para as
equipes no curto prazo, com o objectivo de comemorar os objectivos alcanados e dar
recompensas para aqueles que agirem em favor da mudana. Durante o planeamento da
mudana, esse passo tambm diz respeito priorizao das iniciativas, cujos efeitos podem
ser sentidos imediatamente, o que ir ajudar a provar como o processo pode ser benfico para
a organizao.
vii.
No diminuir o ritmo
Ainda que os ganhos de curto prazo sejam atractivos num momento inicial, as mudanas
verdadeiras levam certo tempo para serem totalmente absorvidas. Por isso, no perca o foco
nas mudanas estruturais e mais profundas, pois somente elas sero capazes de trazer
melhorias contnuas para os processos e projectos.

viii.
A mudana deve fazer parte da cultura organizacional
Muito mais que passar por um perodo de mudana, Kotter prega que as empresas precisam
incorpor-la no ADN do negcio. Essa iniciativa deve partir da liderana, por meio do
reforo constante sobre quais as expectativas do novo cenrio, mas tambm na sua
incorporao nos sistemas formais, evitando que a nova realidade seja deixada de lado por
fora do hbito. Integrar mudana na cultura da empresa, vai preparar sua equipa para
mudanas futuras. Cabe aos gestores fomentar um ambiente adequado para que as
organizaes atravessem processos de mudana sem problemas (Kotter, 1996: 6-9).
Em relao aos passos acima apresentados, o primeiro referente ao senso de urgncia, o
quarto sobre a comunicao e por fim, o ltimo, relativo ao facto da mudana poder fazer
parte da cultura organizacional, so os elementos que iro nortear a nossa pesquisa por forma
a perceber at que ponto podemos considerar o envolvimento dos funcionrios na DSS como
fundamental para o sucesso da reforma, aliado a questo da comunicao e as mudanas que
isso pode provocar dentro da DSS.
2.2
Conceptualizao
Pretende-se com esta fase definir os conceitos que do estrutura ao trabalho, nomeadamente:
avaliao de desempenho, gesto de mudana, resistncia mudana, reforma do sector
pblico e cultura organizacional.
Segundo Chiavenato (1998: 323), avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do
grau de desempenho do indivduo no cargo, bem como do seu potencial de desenvolvimento.
um processo para estimular ou corrigir as qualidades, o valor de uma pessoa na instituio,
tendo como base as tarefas e responsabilidades que lhe foram atribudas, assim como os
resultados deles esperados.
Numa outra perspectiva trazida por Caixote e Monjane (2013: 167), a avaliao de
desempenho pode tambm ser vista como uma ferramenta til no apenas para avaliar o
trabalho dos trabalhadores, mas tambm, para o desenvolvimento e motivao dos
trabalhadores. Ela pode ser usada para recompensar os indivduos que tenham tido um bom
desempenho. Este facto importante porque permite reforar os comportamentos que tenham

produzido fortes resultados positivos e incentivar os indivduos para que continuem tendo um
comportamento similar.
Para este estudo, vamos ter em conta a definio trazida por Chiavenato, na medida em que
aponta a necessidade da apreciao ou avaliao dos trabalhadores ser sistemtica, um
elemento que est previsto no SIGEDAP atravs das avaliaes trimestrais.
Para Alvin Zander (1950), resistncia mudana qualquer comportamento que tem como
intuito proteger um indivduo dos efeitos de uma mudana real ou imaginria.
Collinson (1964) define resistncia mudana como o comportamento do empregado que
procura desafiar, interromper, ou inverter suposies e discursos, constituindo um a forma de
poder exercida elos empregados na organizao.
Para este estudo, faremos a combinao das duas definies tendo em conta que as duas
apresentam a questo comportamental como um factor essencial que influencia a resistncia
dentro de uma organizao. Contudo, a definio de Collinson traz alguns elementos
adicionais que fazem meno resistncia mudana como um poder dos funcionrios sobre
as instituies.
A cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas,
valores, atitudes expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela
refere se ao sistema de significados compartilhado por todos os membros e que distingue uma
organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em
uma organizao (Chiavenato: 1999, 138).
A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da
organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela
condiciona a administrao das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas
que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que
direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais.
Neste trabalho, a cultura organizacional ser entendida como a troca de valores e significados
que os funcionrios e gestores tm em relao a uma realidade dentro da organizao. Iremos

acima de tudo procurar perceber qual o nvel de percepo dos membros dessa organizao
sobre o instrumento em anlise, uma vez que se requer que todos estejam integrados no
processo e que possam dar a sua contribuio para o sucesso dessa reforma.
Segundo Chiavenato (1996, p. 24), mudana a passagem de um estado para outro. a
transio de uma situao para outra situao diferente. Mudana representa transformao,
perturbao, interrupo, fractura.
Shirley (1976) considera a mudana organizacional como um processo que desencadeado
por foras exgenas, como tecnologia, valores, oportunidades e limitaes ambientais, e por
foras endgenas, que incluem os conflitos organizacionais relacionados s atividades,
interaes, sentimentos e resultados do trabalho, sendo que tanto as foras endgenas quanto
as foras exgenas surgem e criam a necessidade de mudana em alguma parte da
organizao.
Para o nosso trabalho sero conjugadas a duas definies na medida em que procuramos
perceber de que forma a mudana organizacional influencia para que dentro da organizao
se registe alguma resistncia.
Entenderemos a mudana organizacional sob o ponto de visto de algumas alteraes que
surgem de forma contnua ou incremental com vista a tingir um determinado resultado, no
caso vertente a avaliao de desempenho. Para a nossa instituio, a mudana organizacional
sob o ponto de vista estratgico baseada na redefinio da misso e objectivos empresariais, e
formas pelas quais as organizaes planeiam suas aces. Contudo, h que perceber que a
mudana na DSS no intencional, uma vez que surge a reforma (SIGEDAP) surge em
forma de lei, o que automaticamente vale dizer que uma obrigao.
No que diz respeito a reforma do sector pblico, esta consiste em mudanas deliberadas na
estrutura e no processo das organizaes pblicas, com o objectivo de fazer com que
funcionem melhor o que tambm engloba as mudanas aos sistemas atravs dos quais os
funcionrios pblicos so recrutados, formados, avaliados, promovidos, disciplinados e
declarados como suprfluos (Pollitt e Bouckaert, 2000: 8).
Na perspectiva de Luiz Pereira (2004: 11), as reformas visam criar novas instituies e
definem novas prticas que permitem transformar os burocratas clssicos em gestores

pblicos. O objectivo central reconstruir a capacidade do Estado, tornando-o mais forte do
ponto de vista administrativo, e, assim criando condies para que seja tambm mais forte em
termos fiscais e em termos de legitimidade democrtica.
Ao trazer conceitos relacionados mudana pode-se entender que no contexto da Reforma,
no sentido lato da palavra verifica-se uma alterao de paradigmas de actuao de uma
determinada realidade. Desde o seu surgimento, as reformas causaram mudanas e essas por
sua vez no foram encaradas sob diferentes perspectivas.
2.3
Hipteses
A elaborao dos elementos das hipteses foi com base na literatura existente sobre a questo
em anlise no nosso trabalho:
1. A falta de clareza e informao sobre as mudanas trazidas pelo SIGEDAP induz a
sua resistncia pelos agentes da reforma implicados nela desde a sua introduo em
2010 na DSS;
2. Na DSS h um dfice de motivao e responsabilizao na aplicao do SIGEDAP
por parte dos agentes da reforma e das instituies responsveis pelo desenho e
monitoria, o que resulta na sua resistncia;
3. A resistncia mudana na DSS ocorre porque a avaliao de desempenho no feita
de acordo com o tempo prescrito na lei e com os planos de actividades.

CAPTULO III
3
METODOLOGIA
Para Gildo (2005, p. 226), metodologia o estudo ou cincia do caminho, se pretendendo que
esse seja uma trilha racional para facilitar o conhecimento, alm de trazer implcita a
possibilidade de, como caminho, serviu para diversas pessoas o percorram, isto , que possa
ser rapidamente seguido.
Segundo Rauen (1999, p. 141), a anlise e interpretao dos dados a parte em que se
apresentam os resultados obtidos na pesquisa e analisa-os sob o crivo dos objectivos e/ou das
hipteses. Assim, a apresentao dos dados a evidncia das concluses e a interpretao
consiste no contrabalano dos dados com a teoria.
Para Trivios (1996, p.161), o processo de anlise de contedo pode ser feito da seguinte
forma: pr-anlise (organizao do material), descrio analtica dos dados (codificao,
classificao, categorizao), interpretao referencial (tratamento e reflexo).
No nosso trabalho, aplicou-se uma pesquisa terico-bibliogrfica sobre a avaliao de
desempenho e resistncia mudana, tendo como base os livros, artigos produzidos,
pesquisas j realizadas e entrevistas semi-estruturadas feitas tcnicos e funcionrios que
lidam com o instrumento em anlise.
Num outro momento, recorreu-se a recolha de dados qualitativos sobre a introduo do
SIGEDAP na Administrao Pblica no geral, e posteriormente sobre o caso concreto da
DSS, acompanhado de entrevistas semi-estruturadas, que foram dirigidas s pessoas
intencionalmente escolhidas que estiveram na concepo deste instrumento, concretamente,
os quadros do Ministrio da Funo pblica, docentes em matria de gesto de recursos
humanos, os avaliadores de desempenho da DSS e os funcionrios na qualidade de avaliados.
Segundo Gil (1999), o caso de estudo consistiu-se num estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objectos, dessa maneira, a DSS vai nos permitir ter um amplo e detalhado
conhecimento, considerando que nos impossvel fazer uma correlao do caso da
resistncia de forma extensiva a toda Administrao Pblica sem recorrer a uma instituio,
contando para isto o facto de a DSS ter sido uma das pioneiras na implementao deste
instrumento.

Em entrevistas feitas aos funcionrios da DSS implicados pelo SIGEDAP, o estudo teve
como base 17 funcionrios que trabalham nas reparties dos Recursos Humanos,
Administrao e Finanas, Secretariado e na Direco Geral desta instituio numa
amostragem por julgamneto, tendo como base o que se acredita que o elemento selecionado
possa fornecer ao estudo.
3.1
Mtodos de abordagem
De acordo com LAKATOS e MARCONI (1991), o mtodo de abordagem caracterizar-se-ia

por uma abordagem ampla, em nvel de abstrao elevado, dos fenmenos da natureza e da
sociedade.
No nosso trabalho iremos privilegiar o mtodo hipottico-dedutivo que inicia-se pela
percepo de uma lacuna nos conhecimentos, formula-se uma hiptese e, pelo processo
dedutivo, testa a predio da ocorrncia de fenmenos (GIL, 1999,p.30).
Partimos da existncia de algumas hipteses sob a forma como a reforma em anlise foi
recebida pelos prprios agentes, levantando algumas hipteses que predizem a ocorrncia dos
fenmenos particulares, caso concreto a resistncia mudana.
Partindo do geral para o particular, observamos que as lacunas da adopo do SIGEDAP por
parte dos agentes de mudana encontram um espao a nvel de todo sector pblico, e a DSS
surge como nosso caso de estudo, e assim, queremos com esse mtodo verificar a sua
praticabilidade nessa instituio, tendo em contas nossas hipteses.
3.2
Mtodos de Procedimento
Lakatos (2007) refere que so etapas mais concretas de investigao, com a finalidade restrita
em termos de explicao geral dos fenmenos menos abstratos.
Gil (1999) expe que eles esclarecem acerca dos procedimentos tcnicos a serem utilizados,
proporcionando ao pesquisador os meios adequados para garantir a objetividade e a preciso
no estudo de cincias sociais.
De acordo com os tipos de mtodos de procedimento existentes, para o nosso trabalho
adoptamos o mtodo histrico que parte da investigao de acontecimentos, processo e
instituies no passado, para verificar se h alguma influncia na sociedade atual. Para

compreender melhor a funo e natureza de instituies, costumes e forma de vida social,
importante pesquisar suas origens e razes do passado, assim, o mesmo vai nos permitir olhar
para a forma sob a qual era realizada a avaliao de desempenho antes da introduo do
SIGEDAP, analisando dessa forma como que o actual sistema foi recebido pelos agentes e
como que isto concorre para alguma resistncia.
3.3
Tcnicas de Pesquisa
Quanto s tcnicas, foi adoptada a classificao apresentada por Lakatos (2001) onde traz-nos
como principais tcnicas: reviso bibliogrfica, as entrevistas e a pesquisa documental.
A reviso bibliogrfica baseou-se na recolha do material terico constitudo por livros que
abordam a questo da avaliao de desempenho e resistncia mudana e pesquisas na
internet.
Essa recolha foi feita em trs bibliotecas da Cidade de Maputo, nomeadamente, Biblioteca
Central Brazo Mazula, A Politcnica e Instituto Superior de Administrao Pblica.
Por sua vez, a pesquisa documental, consistiu na consulta e recolha de documentos relevantes
para o estudo como, o Sistema de Gesto e Avaliao de Desempenho, Estatuto Geral dos
Funcionrios e Agentes do Estado, Sistema de Formao em Administrao Pblica e outra
legislao complementar.
Para o caso das entrevistas, segundo Haguette (1997:86), define entrevista como um
processo de interao social entre duas pessoas na qual uma delas, o entrevistador, tem por
objectivo a obteno de informaes por parte do outro, o entrevistado. A entrevista como
colecta de dados sobre um determinado tema cientfico a tcnica mais utilizada no processo
de trabalho de campo.
As entrevistas semi-estruturadas combinam perguntas abertas e fechadas, onde o informante
tem a possibilidade de discorrer sobre o tema proposto. O pesquisador deve seguir um
conjunto de questes previamente definidas, mas ele o faz em um contexto muito semelhante
ao de uma conversa informal.
No nosso trabalho, aplicando as entrevistas semi-estruturadas individuais, procurou-se
aprofundar aspectos ligados ao processo de avaliao de desempenho, a maneira como este

contribui na melhoria da qualidade na prestao de servios, e ainda a forma como a
avaliao do desempenho influencia para o alcance dos objectivos da organizao.
Esta tcnica de recolha de dados consiste em perguntas feitas com base num roteiro prestabelecido (Appolinrio, 2006:134), no qual o objectivo sujeitar o universo de
informantes s mesmas perguntas e comparar as suas respostas.
A escolha desta tcnica justifica-se pela natureza qualitativa dos dados recolhidos que so
passveis de vrias interpretaes. Com os dados de natureza qualitativa pretendia-se colher
as diferentes sensibilidades que os funcionrios da Direco dos Servios Sociais da UEM
tm em relao ao processo de avaliao de desempenho na base do SIGEDAP.
3.4
Modelo de Anlise
O objectivo da anlise sumarizar as observaes, de forma que estas permitam respostas s

perguntas da pesquisa. O objectivo da interpretao a procura do sentido mais amplo de tais
respostas, por sua ligao com outros conhecimentos j obtidos (SELLTIZ et al apud
RAUEN, 1999, p. 122).
A interpretao tambm um processo de analogia com os estudos assemelhados, de forma
que os resultados obtidos so comparados com resultados similares para destacar pontos em
comum e pontos de discordncia. na perspectiva acima que a seguir apresentamos o nosso
modelo de anlise alicerado nas hipteses levantadas nesse estudo.
Quadro 4: Modelo de Anlise
Hipteses
Variveis
Dimenses
A falta de clareza e
informao
sobre
Indicadores
as
reunies para
mudanas trazidas pelo
domesticao do
SIGEDAP induz a sua
Falta de informao e
resistncia pelos agentes
clareza sobre as
da reforma implicados
mudanas
nela
desde
sua
introduo em 2010 na
DSS
Realizao de
SIGEDAP
Funcionamento
Interaco entre
os sectores que
usam o
SIGEDAP

Na DSS h um dfice de
motivao
responsabilizao
na
funcionrios
aplicao do SIGEDAP
por parte dos agentes da
reforma
das
abrangidos pela
Motivao e
Motivacional
desenho
reforma
responsabilizao
instituies responsveis
pelo
Nmero de
Crescimento
profissional
monitoria, o que resulta

na sua resistncia
A resistncia mudana
na DSS ocorre porque a
avaliao
feitas na base do
de
desempenho no feita
de acordo com o tempo
Avaliaes
SIGEDAP
Tempo e planos de
actividades
Organizacional
prescrito na lei e com os

planos de actividades
Reparties que
usam o
SIGEDAP
Fonte - prprio autor
3.5
Amostragem e fontes de recolha de informao
A nossa amostra ser no probabilstica, iremos aplic-la de forma intencional ou por

julgamento em que h uma escolha deliberada, e que esta por sua vez ser composta por
elementos da populao seleccionados intencionalmente pelo investigador, porque este
considera que esses elementos possuem caractersticas tpicas ou representativas da
populao (Lakatos, 2010:28). Este tipo de amostra permite-nos selecionar um grupo de
pessoas possveis (universo) de entrevistar, aquelas que tm as caractersticas que julgvamos
serem importantes para a nossa pesquisa.
No caso vertente, falamos da escolha do nosso grupo-alvo que inclui tcnicos do Ministrio
da Funo Pblica, avaliadores de desempenho da DSS, docentes na rea de gesto de
recursos humanos e os prprios funcionrios
Na DSS, fizemos a escolha intencional de acordo com a equipe de avaliadores existentes
nvel central, tendo em conta que o SIGEDAP estipula um grupo hierrquico que deve fazer a

avaliao e em segundo plano recorremos aos avaliados implicados no processo, dados esses
que ajudam-nos a ver at que ponto existe um comprometimento que no resulte em
resistncia mudana na aplicao do sistema.
A parte qualitativa est dividida em quatro dimenses de onde se destacam as seguintes:
1. A nvel macro ou central temos a instituio mentora do instrumento que est em
anlise neste trabalho, o Ministrio da Funo Pblica e de l vai se procurar perceber
quais foram os reais propsitos da criao deste instrumento para avaliao de
desempenho e qual era o plano de aco para a sua implementao
2. O segundo nvel de fonte de informao caracterizado pelos docentes universitrios
que so peritos na matria de gesto de recursos humanos do Estado, bem como, que
tenham escrito algum material de carcter cientfico sobre o assunto de onde foram
ouvidos trs pesquisadores.
3. No que tange a DSS, a interaco com a equipe de avaliao de desempenho e dos
funcionrios vai nos permitir captar o nvel de execuo deste instrumento que entrou
em implementao em 2010 a nvel da Administrao pblica moambicana, vai nos
permitir ainda descobrir possveis caminhos para melhorar o que no esteja a ocorrer
de forma perfeita nesta instituio em relao a aplicao do nosso instrumento em
anlise.
4. Uma entrevista com o gestor dos Recursos Humanos da UEM nos far perceber qual
o nvel de apropriao do sistema em anlise na organizao como um todo,
adicionando aqui alguns acadmicos sobre a matria.
Ademais, os dados recolhidos no Ministrio da Funo Pblica nos permitiram olhar para
actual nvel de apropriao deste instrumento nas organizaes, visto que muitas instituies
pblicas no esto a aplicar convenientemente o instrumento, sem menosprezar que o prprio
sistema deve ter uma aplicao gradual.

3.6
Quadro Terico
O quadro terico que a seguir se apresenta o fruto da discusso dos elementos da

contextualizao do estudo, bem como dos conceitos que foram tambm discutidos no
decurso do trabalho.
Segundo Ferreira (Idem: 610), a implementao e gesto de processos de mudana nas
organizaes tem por base determinados pressupostos que alguns autores explicitam em
modelos tericos com maior ou menor suporte emprico (ex: Bennis, et al., 1969). Um dos
primeiros modelos tericos sobre mudana foi proposto por Kurt Lewin no quadro das suas
investigaes em Psicologia Social. Lewin (1965) descreve teoricamente o processo de
mudana segundo trs fases: descongelamento, mudana e recongelamento.
O descongelamento implica a diminuio da fora dos valores, atitudes ou comportamentos
anteriores a partir da percepo de novas experincias ou informaes que desafiam aqueles,
traduzindo-se numa insatisfao como o estado actual da situao. Schein descreve trs
mecanismos que actuam na fase de descongelamento: desconfirmao, induo de culpa e
ansiedade, e criao de segurana psicolgica.
A desconfirmao ou falta de confirmao significa que as hipteses acerca do mundo
deixam de ser corroboradas pela experincia ou que alguns comportamentos das pessoas no
levam aos resultados pretendidos. Isso se traduz na insatisfao das pessoas com a situao
actual e na percepo de que necessrio mudar. Essa desconfiana dever ser
suficientemente forte para activar o mecanismo de culpa e ansiedade.
As dificuldades ou os fracassos encontrados na situao actual podero suscitar sentimentos
de culpa, e o fosso entre a situao presente e a situao desejvel poder desencadear
ansiedade criando motivao para a mudana. O terceiro mecanismo decisivo diz respeito
criao de segurana psicolgica: para enfrentar a desconfirmao, e os sentimentos de culpa
e ansiedade, as pessoas tm de crer que so capazes de mudar e que essa mudana no ser
desastrosa nem ir prejudicar a sua auto-estima.
Na segunda fase, a organizao ou grupo muda para um novo nvel, o que envolve o
desenvolvimento de novos valores, atitudes, comportamentos, etc. Essa mudana um
processo sociocognitivo, afectivo e comportamental e no se verificar realmente se no

existir motivao prvia das pessoas ou dos grupos para adquirir nova informao que
permite ver a situao de um modo diferente.
Finalmente, o recongelamento consiste na estabilizao das mudanas efectuadas, as quais
so integradas nos processos operacionais normais da organizao ou do grupo, devendo ser
reforados numa nova anlise segundo a dinmica da organizao. Esta estabilizao
necessria para evitar retrocesso situao anterior mudana e a sua durao vria
consoante o tipo e a especificidade da mudana realizada. Nesta fase, salientam-se dois
processos: recongelamento pessoal e recongleamento relacional.
O recongelamento pessoal permite pessoa verificar se os novos comportamentos ou atitudes
so congruentes com o seu auto-conceito e com os valores e se sente confortvel com as
mudanas efectuadas. O recongelamento relacional o processo que permite verificar se as
outras pessoas, membros dos grupos de referncia ou de pertena, aceitam e confirmam os
novos padres comportamentais e atitudes resultantes da mudana.
No campo das teorias, podemos destacar a teoria comportamental (ou Teoria Behaviorista) da
Administrao que trouxe uma nova concepo e um novo enfoque dentro da teoria
administrativa: a abordagem das cincias do comportamento (behavioral sciences approach),
o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teorias Clssica,
das Relaes Humanas e da Burocracia) e a adoo de posies explicativas e descritivas.
A nfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo. Essa
teoria tem o seu incio com Herbert Alexander Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor,
Rensis Likert, Chris Argyris so autores importantssimos dessa teoria. Dentro do campo da
motivao humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.4
Para explicar o comportamento organizacional, a teoria comportamental fundamenta-se no
comportamento individual das pessoas e para poder explicar como as pessoas se comportam,
torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Assim, um dos temas fundamentais da
Teoria Comportamental da Administrao a motivao humana, campo no qual a teoria
administrativa recebeu volumosa contribuio. Os autores behavioristas verificaram que o
administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o
4
Chiavenato 2004 Introduo Teoria Geral da Administrao

comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a
qualidade de vida dentro das organizaes.
Por seu turno, sobre as teorias da motivao, Caixote et al (2013: 230), refere que no perodo
anterior revoluo industrial, segundo Tadin, et al (2005), no havia muita preocupao em
saber o que motivava ou no uma pessoa. Nas empresas, a ferramenta de motivao utilizada
era a punio, uma vez que no havia preocupao alguma em se oferecer algum benefcio
para se obter um resultado melhor.
No que diz respeito teoria motivacional passa primeiro necessariamente por perceber que a
motivao define-se pelo desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a determinados
objectivos, organizacionais ou no, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas
necessidades individuais.
Podemos dizer que as caractersticas bsicas da motivao a individualidade, ou seja, somos
nicos e devemos ser tratados com tal; que a motivao intencional, uma vez que est sob o
controle do trabalhador; a motivao multifacetada, depende tanto do estmulo como da
escolha do comportamento empregado. Quando falamos da avaliao de desempenho,
surgem questes tambm ligadas motivao humana.
Segundo Chiavenato no livro Teoria Geral da Administrao (2004: 116), a motivao
procura explicar por que as pessoas se comportam. A Administrao Cientfica baseava-se na
concepo do homo economicus, segundo a qual o comportamento do homem motivado
exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho.
Toda a abordagem clssica da administrao se alicerava nessa estreita teoria da motivao.
A Experincia de Hawthorne teve o mrito de demonstrar que a recompensa salarial mesmo
quando efetuada em bases justas ou generosas no o nico factor decisivo na satisfao do
trabalhador dentro da situao de trabalho.
Elton Mayo e equipe propuseram uma nova teoria da motivao antagnica do homo
economicus: o ser humano motivado, no por estmulos salariais e econmicos, mas por
recompensas sociais e simblicas.
Existem vrios elementos que contribuem para que os cidados tenham diferentes percepes
sobre uma realidade, este trabalho vai procurar perceber a forma como os factores de ordem

interna e externa apresentados por Herzberg conseguem explicar-nos o comportamento das
pessoas em situao de trabalho.
Kurt Lewin em suas pesquisas sobre o comportamento social j se referia ao importante papel
da motivao. Para explicar a motivao do comportamento, elaborou a teoria de campo, que
se baseia em duas suposies fundamentais: a) O comportamento humano derivado da
totalidade de factos coexistentes. b) Esses factos coexistentes tm o carcter de um campo
dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras
partes. O comportamento humano no depende do passado ou do futuro, mas do campo
dinmico actual e presente.
Segundo Elaine Souza (2004: 3), o termo motivao envolve sentimentos de realizao de
crescimento e de reconhecimento profissional manifestados por meio do exerccio das tarefas
e actividades que oferecem suficientes desafios e significados para os funcionrios. Quando
os factores motivacionais so ptimos, elevam substancialmente a satisfao.
Pessoas desmotivadas realizam suas tarefas com o pensamento voltado para os problemas
alheios organizao, ou que poderiam estar a fazer de melhor naquele momento. O
funcionrio satisfeito estar sempre motivado, aumentando sua produtividade e estar
tambm, sempre inteirado com os objectivos e valores organizacionais.
medida que o nosso ambiente organizacional e as demandas impostas continuarem a
crescer em complexidade e desafios as organizaes particularmente voltadas para a
prestao de servios dependero cada vez mais de um desempenho de alta qualidade em
todos os nveis hierrquicos. Sendo assim, indispensvel fundamentao da teoria
motivacional nas empresas pblicas ou privadas nas diferentes necessidades humanas.
Outra caracterstica encontrada que no podemos medir a motivao directamente,
medimos o comportamento motivado, aco e foras internas e externas que influenciam na
escolha de ao, pois a motivao no passvel de observao. Aqui passa por perceber o
comprometimento existente por parte dos agentes da reforma no que tange reforma
introduzida, conjugando sempre os elementos que tm a ver com o conhecimento claro sobre
este instrumento, bem como dos seus benefcios ou resultados quando aplicado de forma
eficiente. A motivao um dos elementos que concorre para a melhoria do desempenho dos
colaboradores.

Como consequncia, as directrizes para a formulao e implantao do processo de
Avaliao de Desempenho so inspiradas na percepo e no conhecimento do desempenho
humano como factor impulsionador do sucesso da organizao. Assim, se torna cada vez
mais frequente o interesse da Administrao Pblica pela Avaliao de Desempenho como
ferramenta gerencial a ser utilizada na definio dos resultados desejados, na medio da
produtividade e da qualidade, no desenvolvimento da capacitao profissional e no
aproveitamento do potencial de seus funcionrios.
A falta de motivao em decorrncia de mudanas na organizao se deve ao facto de os
administradores no apresentarem o porqu do projecto, o que significar a mudana para
cada indivduo.
O modelo motivacional permite-nos analisar as distintas variveis, de forma a compreender a
razo dos agentes de mudana assumirem determinadas condutas e como conseguir a adeso
das mesmas a determinado programa, lidando como os resistentes e os descrentes do
processo. Esse modelo traduz o processo apresentado por Lewin de que todo processo
satisfatrio de mudana passa, nomeadamente pela fase de descongelamento, mudana e
recongelamento.
Nesse mbito, importante que se conduzam os processos de mudana de modo a que o
agente da reforma tenha a inteno forte e positiva para realizar o comportamento que se
pretende introduzir; a crena de que as vantagens (benefcios, resultados positivos
antecipados) de realizar um comportamento so maiores que as desvantagens (custos,
resultados negativos antecipados); e o sentimento de que til. Isso s possvel obedecendo
s trs fases de um processo de mudana (Mugalla, 2005).

CAPTULO IV
4
APRESENTAO DA DSS
Ao abrigo do disposto no nmero 1 do artigo 14 dos Estatutos da Universidade Eduardo

Mondlane, aprovados atravs do Decreto nmero 12/95 de 25 de Abril, do Conselho de
Ministros, a DSS passa a constituir uma norma estaturia fundamental da Direco dos
Servios Sociais, abreviadamente designada por DSS da Universidade Eduardo Mondlane.
A DSS uma das unidades administrativas de servio central da Universidade Eduardo
Mondlane segundo o estipulado no artigo 2 do seu estatuto. Este rgo possui actualmente
232 funcionrios que colaboram com as unidades acadmicas, de investigao e outras na
leccionao e demais actividades de ndole acadmica ou investigativo.
A DSS prossegue, alm dos objectivos gerais fixados nos Estatutos da UEM, os objectivos
especficos de gesto e administrao universitria da sua rea de actuao.
So objectivos especficos da DSS, nomeadamente, os seguintes:
Garantir o funcionamento das Residncias Universitrias Estudantis;
Garantir o acesso a alimentao dos Refeitrios da UEM;
Promover o acesso aos servios de sade e de aconselhamento psicossocial;
Promover a integrao acadmica dos estudantes nas RUE;
Promover e apoiar actividades desportivas e culturais nas RUE;
Desenvolver outras actividades e apoios que, pela sua natureza, se enquadram no

mbito de aco social.
4.1
rgos de gesto da DSS
A seguir se apresentam os rgos de gesto da DSS, bem como a sua discrio, composio e
actividades exercidas pelos principais rgos dentro da organizao.

4.1.1 Director
De acordo com o artigo 10 do organograma, o Director da DSS designado pelo Reitor, sob
orientao do Conselho de Direcao, este representa e dirige a DSS, regendo-se pelos
Estatutos da Universidade Eduardo Mondlane, regulamentos e normas institucionais, e
seguindo as orientaes dos rgos de Direco de Universidade, sem prejuzo de lei geral.
Compete, em especial, ao Director, presidir o Conselho de Direco; aprovar o plano e
oramento anual e o relatrio de actividades da DSS; apoiar os rgos centrais ou a Direco
mxima da reitoria em matrias da sua rea de conhecimento; propor ao Conselho de
Direco as linhas gerais de desenvolvimento da DSS e nomear os responsveis das seces e
reparties e propor a nomeao dos chefes de departamentos e equiparados.
4.1.2 Conselho de Aco Social
Segundo o artigo 14 do organograma, este um rgo de apoio ao Director para a
interveno e desenvolvimento estratgico da DSS. Encontra-se constitudo pelo Director;
Director Adjunto; chefes de Departamento; um representante dos funcionrios da DSS; um
representante da Associao dos Estudantes da UEM; dois representantes, respeitando o
equilbrio de gnero, das comisses de residentes.
Compete ao mesmo conselho, fiscalizar o cumprimento de normas que garantam a
funcionalidade dos servios; dar parecer sobre o relatrio de actividades, bem como sobre o
plano de actividades para o ano seguinte; propor mecanismos que garantam a qualidade dos
servios prestados e definir os critrios e os meios para a sua avaliao.
4.1.3 Conselho de Direco
De acordo com o artigo 15 do organograma, este um rgo consultivo e de apoio ao
Director para a gesto corrente da DSS. Composto pelo Director; Director Adjunto e pelos
Chefes de Departamento e equiparados. Compete-a, propor o plano, o oramento e apresentar
os relatrios anuais; analisar o funcionamento dos departamentos e de outras unidades
subordinadas e apoiar ao Director; pronunciar-se sobre as actividades desenvolvidas nos
departamentos e noutras unidades internas subordinadas, bem como propor metodologias
comuns a nvel da DSS para tratar de problemas de foro disciplinar, de recursos humanos,
administrativos e financeiros.
Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas do Sector Pblico: Direco dos Servios Sociais
da UEM, 2011 - 2014
Grfico 1: Organograma da DSS5
Director
Dir. Adjunto
Con. A. Social
Con. Direco
Dept. A. Finanas
Dept. Alojamento
Rep.
Administrao
e Patrimnio
Dept. Alimentao
Dept. A. Social
Centro de pesquisa,
HIV/SIDA e ITS
Dept. de Manuteno
e Transportes
Servios de
Manu.
Geral
Rep. Residncias e
Lavandaria
Rep. Alimentao
Grfico 1: Este o organograma actualmente em vigor na DSS, aprovado conjuntamente com o regulamento de funcionamento desta organizao, em conformidade com o
disposto no n1 do artigo 14 dos Estatutos da UEM, aprovados pelo Decreto n 12/95, de 25 de Abril. O organograma foi adaptado pelo autor devido a complexidade do
mesmo em ser ilustrado.

Sector Pblico: Direco dos Servios Sociais da UEM, 2011 - 2014
4.2
Aplicao do SIGEDAP a nvel central da UEM
A nvel da Direco dos Recursos Humanos da UEM (DRHUEM), j foram avaliados todos
funcionrios (2.962) do Corpo Tcnico Administrativo (CTA) desde que se introduziu o
SIGEDAP. Na UEM, o processo comea com a avaliao feita pelas unidades onde
homologada pelo respectivo Director que por sua vez envia para DRHUEM para verificao se
est de acordo com o sistema de gesto e avaliao, aco que feita por um sistema prprio
designado CIRUS.6
Em 2011 fez-se uma capacitao para perceber a essncia do sistema em conjunto com os focal
points dos vrios departamentos, para que estes por sua vez difundissem a informao com os
seus subordinados, tendo havido em 2013 uma reciclagem. Para alm dos seminrios, todas as
unidades que tivessem lacunas podiam dirigir-se a fonte para o efeito, e a DSS no fez nenhum
pedido at ao momento.
Inicialmente, o SIGEDAP constituiu-se como uma inovao, pelo facto de exigir muita
planificao e este elemento no o forte de muitas unidades, a sua concepo pela panificao
deficitria, muitos gestores so apenas meros executores.
Tendo em conta que o instrumento somente aplicado ao CTA, h casos de aparente resistncia
mudana, mas o grande problema a planificao, uma vez que um sistema transportado de
um contexto diferente da realidade moambicana.
Na aplicao do SIGEDAP verifica-se alguma melhoria em termos de expectativas, embora no
se tenha uma avaliao clara e objectiva, o SIGEDAP tenta ser eficaz, o que no existia com a
avaliao tradicional e anual, pelo facto de tentar buscar a meritocracia, mas a falta de
comprometimento com a planificao a grande dificuldade, sem contar com a sua
complexidade. Tendo em conta que o instrumento somente aplicado ao CTA, h casos de
Aniandes Gerson Mutemba - Chefe de Departamento de Formao na UEM
Drcio Ernesto J. Tsandzana - 47

aparente resistncia mudana, mas o grande problema a planificao, uma vez que um
sistema transportado de uma realidade diferente.7
4.3
Aplicao do SIGEDAP a nvel da DSS
A DSS aparece como um dos pioneiros a nvel da UEM na aplicao do SIGEDAP, tendo sido
introduzido logo que se soube da sua existncia, embora tenha sido de forma arcaica. O sistema
entra em vigor a partir de 2010 numa fase experimental, onde anteriormente a aplicao era
anual, sem seguir os planos sectoriais e sem olhar para a questo da avaliao trimestral.
Arracou-se mesmo assim com o processo, mas, desde a sua introduo, os gestores mostraram
resistncia perante as novas mudanas trazidas pelo SIGEDAP, alegando aspectos de vria
ordem, nomeadamente, a inexistncia de planos de avaliao, o no cumprimento dos prazos da
avaliao, realizao de uma avaliao anual e apresentao de resultados somente para
progresso de carreiras. 8
Com vista a colmatar algumas deficincias na aplicao do sistema, a nvel da UEM houve
cursos de curta durao, ministrados pelos Recursos Humanos Centrais aos funcionrios e
gestores de RH, tendo a ltima decorrido em 2011.
Relativamente a aplicao do processo, nota-se que so preenchidas as actuais fichas de
avaliao mas isto cria deficincias de cumprimento de prazos, uma vez que leva-se muito tempo
para se devolver as fichas e os planos de actividades nem so tomados como base, porque nem
todos os possuem como base fundamental. Isto faz com que a devoluo das fichas seja outro
grande constrangimento.
"(...) Na verdade o sistema s funciona quando preciso mudana de carreira e ou deslocao de sector de trabalho
e nada mais.'' - entrevista Realizada no dia 6 de Janeiro de 2015 Vice-Director da DSS

8
''(...) O sistema anterior era anual era mais fcil, as pessoas percebiam o sistema, mas chegou ao rgo uma nova
verso e faz-se a rplica. Normalmente esse sistema leva mais tempo de avaliao, no se cumpre os prazos,
complexo, os planos de actividades no so feitos com rigor, embora no na plenitude e isto propicia alguma
resistncia () - entrevista Realizada no dia 6 de Janeiro de 2015 no Sector da Administrao

Aqui nota-se uma passagem brusca em termos de procedimentos, pois, existia um plano de
actividades anuais com o anterior sistema, de um momento para outro passam a existir planos
sectoriais, distribudos por pessoas e descentralizados, responsabilidade, metas, prazos, contudo,
no primeiro semestre no h nada de concreto, tudo visto somente anualmente, ou seja,
somente em Fevereiro quando se regressa as actividades na DSS que coincide com o incio do
ano lectivo na UEM. Esse processo melhor explicado passo a passo no quadro que a seguir se
apresenta.
Quadro 5: Passos da aplicao do SIGEDAP na DSS
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Preparao dos
Entrega das fichas de
Devoluo das fichas
Submisso das fichas
funcionrios para a
avaliao ao avaliado para
para o superior
de avaliao a Direco
avaliao de
iniciar com a avaliao
hierrquico (Director) e
dos Recursos Humanos
desempenho atravs do
entre o funcionrio e o
assinatura das mesmas e
Centrais da UEM
aviso prvio sobre a
superior hierrquico
superviso final
realizao do processo
Fonte: Prprio autor
O quadro acima ilustra quais so os passos que anualmente so sido seguidos pela DSS para a
aplicao deste instrumento, o passo nmero 4 tem sido dado somente no ms de Maro do ano
seguinte, pois, h uma precariedade no cumprimento dos prazos para a entrega das fichas de
avaliao por parte dos avaliados.
O SIGEDAP de uma grande complexidade, e dificulta o sistema organizacional, mas, pode-se
ressalvar que com este instrumento introduziram-se algumas premiaes e estmulos, e trouxe
alguma maior responsabilidade aos gestores de Recursos Humanos, visto que estes passam a ter
um papel crucial nos planos de actividades que devem ser desenhados com a maior incluso
possvel. 9
''(...) O sistema anterior era anual e era mais fcil, as pessoas percebiam o sistema, mas chegou ao rgo uma nova
verso e faz-se a rplica, o actual modelo mais complicado. Normalmente esse sistema leva mais tempo de
avaliao, no se cumpre os prazos (...)'' - Entrevista do dia 23 de Dezembro de 2014 no sector do Secretaria

O quadro que se segue vai nos mostrar quantos funcionrios foram avaliados pelo SIGEDAP
desde a sua introduo na DSS.
Quadro 6: Nmero de avaliados na DSS (2011 - 2014)
Total de
funcionrios
DSS
UEM
232
2.962
Fonte: Prprio autor
Avaliados em
2011
Avaliados em
2012
S/d
181
Avaliados em
2013
207
Avaliados em
2014
S/d (s em 2015)
Mediante os dados acima, nota-se que do universo existente, a DSS conseguiu avaliar maioria
dos funcionrios que existem na organizao, a grande questo ser averiguar em que moldes os
mesmos foram avaliados. Contudo, importa referir que os dados referentes ao ano 2014 at ao
fecho da realizao desse estudo no se encontravam disponveis, pelo facto de a avaliao poder
ocorrer apenas no ano seguinte, ou seja, 2015.
O plano de actividades a grande dificuldade, pois, este s vai ao chefes de departamento,
repartio e as actividades ainda so as mesmas, mas funcionrios de base, no sabem interpretar
ou elaborar um plano de actividades10.
No sector dos Recursos Humanos, o sistema foi recebido com algum receio por desconhecer o
mesmo, no foi com aguardo porque nada se falava dele, contudo, pensou-se que com o mesmo
pudesse mudar algo, embora at hoje no se verifique grandes melhorias prticas.
No sector da Administrao e Finanas demonstrou-se ter pouco conhecimento sobre o que o
SIGEDAP, situao semelhante constatada nos outros sectores. Para eles, o SIGEDAP um
sistema que visa melhorar a forma de avaliao de desempenho dos funcionrios, contudo,
ressente-se que h lacunas na sua divulgao dentre os funcionrios. A nica mais-valia que se
pode visualizar que o sistema importante pelo facto de permitir progresses e mudanas de
carreiras.
10
''(...)"Muita gente chumba esse sistema, h muitas lacunas, um transporte de sistema sem contextualizao, para
no caso de DSS o sistema no objectivo para o tipo de trabalho que fazemos tendo como exemplo os trabalhos
mais tcnicos de base e se prefere o anterior sistema - FOCAP (...)'' - 23 de Dezembro de 2014 Director Adjunto

Durante a entrevista, os funcionrios foram unnimes em referir que no h difuso concreta
sobre o que SIGEDAP, perguntando, nem a sigla conhecida efectivamente. Foi ainda referido
que s os RH, Secretariado e Administrao e Finanas que sabem, ''so os sectores que
trabalham com leis, eles dispem de alguma informao''.
No que diz respeito aos planos de actividades e seus prazos, no existe nenhum cumprimento,
facto que leva a uma avaliao anual na base do FOCAP, uma vez que estes no so cumpridos,
so elaborados apenas pelos chefes de reparties e Directores
O SIGEDAP at 2014 era somente implementado nos departamentos e reparties a nvel
central, o que contrasta em grande medida com o preceituado no sistema, contudo, neste ano
que se comeou com algum incremento com a contribuio de um novo sector.
4.4
Apresentao e discusso dos resultados
Diante dos dados recolhidos, importa referenciar que trazamos para este trabalho os seguintes
problemas: verifica-se uma complexidade do sistema de avaliao pela exigncia em termo de
critrios a serem avaliados, bem como a exiguidade de recursos e tempo suficiente para a
realizao dessa avaliao so que dificultam a implementao do SIGEDAP nessa instituio, a
no existncia dentro da DSS um acompanhamento pleno do que est estipulado na lei e na
prtica, concretamente a periodizao que o actual sistema traz e o facto dos trabalhadores no se
sentirem integrados com o sistema de avaliao, facto que faz com que estes no elaborem
continuamente os seus planos de actividades para a sua avaliao.
Face a isto, pode-se notar que a questo levantada no nosso problema sobre a complexidade do
sistema que mencionada como um dos critrios que em grande medida influencia a adopo
desse sistema de avaliao de desempenho, factor colhido nas entrevistas realizadas aos
funcionrios visados, bem como pelos seus superiores hierrquicos, uma vez que no decurso da
aplicao do sistema encontram muitas barreiras na interpretao dos critrios constantes do
instrumento, bem como o tempo que dado para a aplicao do sistema.
Nesta fase, faremos a anlise ou julgamento das nossas hipteses com vista perceber se o
problema levantado no incio deste estudo encontra resposta no nosso modo de proceder. Estes

elementos esto alicerados ao modelo de anlise acima apresentado, que contm a conjugao
de trs hipteses que a seguir apresentamos.
4.5
Falta de clareza sobre as mudanas introduzidas pelo SIGEDAP
Para analisar esta questo aplicaremos o quarto passo de Lewin no processo de mudana, onde
refere que para que uma mudana possa acontecer efectivamente, o primeiro passo envolver as
pessoas que iro participar dela. Desde a alta administrao, passando pelos funcionrios e
chegando a investidores e clientes. preciso que todas as pessoas compreendam as razes da
mudana e a importncia de agir imediatamente, para que a motivao possa ser despertada em
cada uma delas.
O envolvimento dos agentes da reforma em relao ao SIGEDAP teve o seu incio a nvel da
DRHUEM em 2011, mas devemos aqui olhar que o sistema entrou em vigor em 2010 e s um
ano depois se nota a preocupao por este rgo, a nvel da DSS o cenrio foi o mesmo, mas s
envolveu os funcionrios da alta administrao, caso concreto chefes de departamentos e
seces.
Falamos somente de trs reunies realizadas at ao momento com vista a trazer explicao sobre
o sistema, e avaliando pelos pronunciamentos dos prprios funcionrios e gestores nota-se um
dfice elevado de percepo da lgica do prprio sistema.
No sector das finanas, uma funcionria referiu que fica-se a saber que sero ser avaliados
faltando duas semanas, o que inibe uma melhor preparao ao sistema. Outro elemento que
importa referenciar foi referenciado a nvel do secretariado onde so os prprios funcionrios
que devem solicitar aos rgos competentes para que explique com exactido a essncia do
SIGEDAP.11
De uma forma geral, constatou-se que em termos de circulao de informao ou participao
existe disposio destes apenas alguns comunicados e praticamente sem explicao prvia, o
11
''(...) No recebi uma notcia exacta sobre o sistema, apenas recebi o sistema sem nenhuma explicao, foi por
parte de colegas e apanhados individuais que me familiarizei com o mesmo (...)'' - Entrevista do dia 23 de Dezembro
de 2014 no sector da Secretaria

que significa que quem no tem predisposio de l-los fica margem dos assuntos, como
pudemos ter a oportunidade de consultar, mas para alm disso, no basta somente a circulao
destes documentos, devem ser devidamente explicados. 12
Notamos ainda que a nvel da DSS h pouca circulao de informao entre os funcionrios, ou
seja, quando a reforma foi introduzida em 2010 a mesma foi somente de conhecimento legtimo
das lideranas, onde quando vai a base se coloca como imposio, uma vez que no se preparou
o escopa da implementao em comunho com os beneficirios directos da mesma reforma. 13
Dos 232 funcionrios existentes na DSS, na ltima avaliao que dispomos foram submetidos ao
processo 207 funcionrios, onde apenas aqueles que exercem as suas actividades nvel central
da DSS foram abrangidos pelo SIGEDAP, e o nmero remanescente no usou o sistema, como
seria de referir o sector de lavandaria e de alimentao.
Mas, um dos elementos que devemos ter em conta que no importa que seja feita apenas a
avaliao, preciso aferir a qualidade dessa avaliao, ou seja, verificar se a mesma foi feita em
conformidade com os critrios estabelecidos no SIGEDAP, e isso continua a ser uma dificuldade
na DSS.
A experincia tem demonstrado que a comunicao deve-se verificar em ambas direces. Se a
comunicao no mantida, as actividades negativas criadas durante a resistncia tendero a
persistir (Jamenson, 1963: 216).
Podemos aqui olhar para o que referido por Zander (1950) onde em que a resistncia
mudana comea sob certas condies: falta de clareza (os indivduos reagem quando recebem
uma informao incompleta sobre modificaes que as afetaro); percepes diferentes sobre o
motivo da mudana (a tendncia ver apenas aquilo que se espera ver. Assim, uma informao
12
"(...) Tivemos que pedir dra. Margarida Fonseca que viesse nos explicar o que era esse instrumento, porque s
vieram aqui nos entregar sem nos explicar, nunca participamos de nenhum reunio para saber efectivamnete o que
isso (...)" - Entrevista realizada no dia 24 de Dezembro no sector dos Recursos Humanos
13
''(...) No recebi uma notcia exacta sobre o sistema, apenas recebi o sistema sem nenhuma explicao (...), foi por
parte de colegas e apanhados individuais (...)'' - Entrevista realizada no dia 24 de Dezembro um funcionrio do
sector de Finanas

completa ou incompleta pode ser deformada); presso de foras contraditrias (surge na
comunicao entre os lderes e os gerentes quando o funcionrio pressionado a incorporar
novos padres em pouco tempo e estes novos padres no esto suficientemente claros).
A mudana imposta fora gera resistncia dos indivduos, pois ningum gosta de ser forado a
fazer alguma coisa e as mudanas impostas com bases pessoais, o uso do pronome eu, nos
comunicados, estabelece um clima de intranquilidade, j que os funcionrios se sentem excludos
do processo de mudana e quando se fala por todos, ideal o uso do pronome ns, para que
todos se sintam envolvidos).
Diante do dados recolhidos no terreno, existe um dfice muito grande sobre o que o SIGEDAP,
ou seja, no h uma clareza nos sectores de trabalho sobre a sua real valncia e isso faz com que
se possa constatar rudos no tempo da avaliao de desempenho e consequentemente se registar a
resistncia a mudana, pois, o objecto desconhecido ou se apresenta dbio, e a hiptese sobre a
falta de clareza apresenta-se como consistente dentro da DSS.
4.6
Dfice de motivao e responsabilizao na aplicao do SIGEDAP
Nesta anlise vamos olhar para o exerccio prtico da avaliao de desempenho, e teremos como
base a cultura organizacional da nossa instituio de anlise como elemento ligado a motivao e
responsabilizao dos funcionrios.
O que contribui para a hiptese aqui em anlise resulta do facto de se procurar analisar o
princpio da meritocracia sobre os processos que norteiam o SIGEDAP, uma vez que
encontramos a nvel das instituies pblicas um cenrio de nepotismo e motivao baseado na
idade dos funcionrios que esto mais tempo na organizao. Ou seja, alguns benefcios so
classificados em funo do tempo e no meritocracia. 14
A ligao que deve existir entre a reforma e os seus agentes faz com estes se sintam dentro do
processo, porm, preciso que no bastam somente as reunies, preciso fomentar outros
14
(...) O sistema de carreiras em Moambique se estivesse assente no mrito e competncias e mrito e profissional
seria um elemento positivo, est assente na antiguidade e confiana (...)'' - Entrevista realizada no dia 2 de Dezembro
Carlos Caixote - especialista em Direitos Humanos, docente Universitrio e antigo Director dos Recursos
Humanos Centrais da UEM

mecanismos, que contribuam para estes se sintam integrados na reforma, ultrapassando assim
quaisquer barreiras, o que se for feito perfeitamente estimula a motivao dos mesmos.
Os funcionrios no percebem o instrumento, o que no tem impacto nenhum em termos
comportamentais, sem contar que o agente da reforma o elemento principal do processo, mas
at a nvel superior se desconhece o sistema, aqueles que deviam em primeira instncia adoptar o
sistema no se sentem comprometidos. Os gestores assim como os funcionrios aplaudiram o
sistema e o consideram pertinente, mas s no aplicam por mero capricho ou pelo facto de no
ver grandes benefcios em relao ao mesmo, apenas quando se pretende evoluir
profissionalmente.15
De um total de 232, em 2011 no nos foram fornecidos os dados referentes a esse ano em termos
de avaliao, somente em 2012 regista-se o nmero de 181 funcionrios abrangidos pela
reforma, em 2013 foram 207, faltando actualmente a avaliao feita em 2014.
Relativamente a responsabilizao preciso referenciar que este elemento verificou-se como um
dos grandes entraves ao processo, onde os superiores hierrquicos responsveis pelo processo
no se mostram comprometidos com a reforma em anlise. Na DSS quando se pretende fazer a
avaliao de desempenho coloca-se em circulao uma nota nas vsperas do processo, a recordar
as pessoas que em breve ir ocorrer essa avaliao.
A relao entre as instituies que lideram o sistema de avaliao e aquelas que implementam
devem ser coordenadas para que se conhea o nvel de avaliao e proceder a medidas de ajuste
ou correco de possveis erros, pois, isto vai ajudar a ter resultados mais eficazes e uma
monitoria mais responsvel.
Aplicando os passos da mudana apresentados por Lewin, referenciado que uma mudana para
ser vem sucedida obedece as trs fases por ele apresentadas, nomeadamente: descongelamento,
mudana e recogelamento, podemos referir que o descongelamento implica a renncia a valores
e comportamentos antigos atravs da aquisio da nova experincia e informao. Ora, como a
15
''(...) O que realemente importa em relao a esse sistema de avaliaao ter uma boa nota no final de cada ano e
dessa forma progredir de carreira ou de igressar aos estudos (...)'' - Entrevista realizada no dia 24 de Dezembro a um
funcionrio no sector dos Recursos Humanos

circulao da informao na DSS deficiente, h uma inibio clara no processo de
descongelamento, embora se perceba de forma tmida que h uma necessidade, de incrementar
uma melhoria no modo de realizar a avaliao de desempenho aplicando o SIGEDAP.
O entrave que aqui se coloca que a fase de descongelamento exprime a motivao para a
mudana, e na DSS no existe uma cultura de ligao estrita entre aqueles que so os avaliadores
e os avaliados, a grande preocupao realizar a avaliao, sem com isto olhar para os critrios
nele estabelecidos.
Na segunda fase, a organizao ou grupo muda para um novo nvel, o que envolve o
desenvolvimento de novos valores, atitudes, comportamentos, etc. Essa mudana um processo
sociocognitivo, afectivo e comportamental e no se verificar realmente se no existir motivao
prvia das pessoas ou dos grupos para adquirir nova informao que permite ver a situao de
um modo diferente.
Contudo, olhando para a DSS e para as falhas que existem na primeira fase (descongelamento) a
fase subsequente ainda ainda mais cinzenta porque no se vislumbra realmente alguma
mudana como se poderia esperar dentro da organizao ou no seio dos agentes da reforma.
Finalmente, o recongelamento consiste na estabilizao das mudanas efectuadas, as quais so
integradas nos processos operacionais normais da organizao ou do grupo, devendo ser
reforados numa nova anlise segundo a dinmica da organizao, e dessa no se pode falar a
nvel da DSS, tendo em conta que subsistem prticas internas que dificultam a sua aplicao.
Assim, o dfice de motivao pelo instrumento no pode ser assumido como uma hiptese vlida
nesse estudo, uma vez que no pela falha do instrumento que os funcionrios no se sentem
motivados, alis, estes apoiam a motivao financeira ou progresso de carreira que advm do
sistema de avaliao de desempenho, deixando claro aqui que no existem outros factores
motivacionais.
Enquanto a falta de responsabilizao pode ser considerada como hiptese vlida que contribui
para a resistncia mudana na DSS, uma vez que os implicados no sentem os impactos de uma

avaliao feita fora dos padres, facto que condicionado por um aparente desleixo
organizacional e inexistncia de comando de controlo.
4.7
A avaliao de desempenho no feita de acordo com o tempo e planos de actividades
No que diz respeito a nossa hiptese, vamos considerar dois itens que podem ser retirados como
exemplos de ilustrar se os procedimentos e normas so ou no cumpridos, o primeiro elemento
relativo aos planos de actividades que se estipula que deve ser base de cada fase de avaliao,
mas, o que se verifica que esse pressuposto bsico no cumprido dentro da DSS, os planos se
mantm estticos e sem a periodicidade correcta, o que sucede no entanto a distribuio de um
plano comum de mbito anual aos funcionrios das diferentes reparties para que seja
cumprido.16
O segundo elemento que deve nos auxiliar para a nossa hiptese o tempo que se leva para
proceder a avaliao de desempenho na DSS, se afirma pelo instrumento que a avaliao deve
seguir uma cronologia trimestral que possa permitir o acompanhamento do processo com vista a
desembocar na avaliao final, mas, o que sucede na DSS uma atropelo a este princpio, onde
as avaliaes de desempenho se mantm numa lgica da avaliao anual anteriormente realizada
com a introduo do FOCAP, embora haja um nmero elevado de avaliados. 17
No que diz respeito as reparties, encontramos um desnvel dentro da prpria DSS, onde apenas
as reparties do nvel central usam o instrumento, reparties de um escalo mais baixo
continuam a aplicar a avaliao de desempenho tendo como base a avaliao anual, este
elemento explicado pelo facto de alguns critrios no se mostrarem aplicveis para
determinadas funes, sem contar que levariam muito tempo para a definio de planos de
actividades.
16
''(...) No existem planos de actividades, no sabemos nos auto avaliar. S nos preocupamos em saber quanto que
teve no fim. A avaliao no feita trimestralmente, este ano (2014) no se fez ainda a avaliao de desempenho,
talvez para o ano seguinte (2015)'' - Entrevista realizada no dia 24 de Dezembro no Sector da Administrao
17
''(...) Normalmente esse sistema leva mais tempo de avaliao, no se cumpre os prazos, complexo, os planos de
actividades no so feitos com rigor (...)'' - Entrevista realizada no dia 24 de Dezembro Gestora dos Recursos
Humanos da DSS

A avaliao de desempenho deve obedecer a uma lgica de aco que definida pelos
documentos de base que so usados no processo. Recorrendo a Camara (2005, apud Caixote et
al, 2013), a avaliao de desempenho ocupa um lugar central no conjunto de ferramentas de
gesto de recursos humanos uma vez que permite medir o contributo individual e da equipa na
realizao dos objectivos estratgicos da organizao. Nessa lgica encontramos a ferramenta do
SIGEDAP que usada na DSS, contudo, ela tem um conjunto de procedimentos e normas que
no esto a ser estritamente aplicados.
Embora se possa entender que em um processo de mudanas algumas atitudes no podem ser
entendidas como resistncia em si, torna-se preocupante quando largo tempo depois da
introduo do instrumento no se consiga aplicar na plenitude de acordo com os princpios.
No se cumprem os prazos para a entrega das fichas de avaliao quando so entregues pelos
superiores hierrquicos, sem contar que nessa avaliao que se pressupunha trimestral, anual e
feita sem ter em conta os respectivos planos de actividades. 18
Os funcionrios no resistem na plenitude ao SIGEDAP, mas, h uma tendncia de caricaturar o
mesmo, pois, aqui ressalva-se o propsito de que a filosofia e a letra so perfeitas, mas, nota-se
algumas atitudes prprias dos superiores hierrquicos que mancham a sua aplicao. Tende-se a
no usar o sistema sob alegao de vrios factores, mas, mesmo uma questo de atitude.
Com isto, a hiptese sob a qual a avaliao de desempenho no feita de acordo com o tempo
prescrito na lei e os planos de actividade encontra espao para que possa vincar, na medida em
que praticamente o instrumento escamoteado pelas lideranas, assim como pelos funcionrios
que no sentem a sua praticabilidade no exerccio das suas funes, ou seja, h uma aplicao
precria do sistema.
18
''(...) O sistema anterior era anual e era mais fcil, as pessoas percebiam o sistema, mas chegou ao rgo uma nova
verso e faz-se a rplica. A resistncia em relao ao SIGEDAP existe, esse modelo mais complicado comparado
com o anterior (...)'' - Entrevista realizada no dia 24 de Dezembro Gestora dos Recursos Humanos da DSS

CAPTULO V
5
Concluses
Antes de apresentarmos as nossas concluses, importante referirmo-nos que este estudo no

definitivo, o debate em torno dos sistemas de gesto e avaliao de desempenho na
Administrao Pblica no se encontra acabado, devendo portanto servir como ferramentas para
investigadores que queiram fazer pesquisas na rea das reformas do sector pblico em
Moambique, com particular enfoque em matria de avaliao de desempenho.
O propsito dos objectivos, assim como das linhas tericas, era de responder s questes
levantadas na problemtica e de analisar as resistncias s mudanas inerentes introduo do
SIGEDAP no contexto das Reformas do Sector Pblico. A partir dos instrumentos mencionados
na metodologia, foram vrios os pontos que em conjunto nos permitiram argumentar em relao
resistncia a mudana na DSS na aplicao do SIGEDAP no mbito das reformas do sector
pblico.
Quando nos propusemos a analisar o SIGEDAP pretendamos abrir o debate para falar de um
assunto que prprio e nico, pois, as anlises e estudos que existem actualmente abordam
apenas a questo da resistncia mudana numa vertente do clima organizacional ou do processo
de gesto de mudana dentro de uma organizao, no existia at ao momento um estudo que
procurasse olhar num instrumento de uma reforma na rea de Avaliao de Desempenho em
Moambique e que analisasse a sua aplicabilidade desde que foram estatudos j os dois sistemas
de avaliao (e gesto) de desempenho, FOCAP e SIGEDAP, respectivamente.
O alcance dos nossos objectivos no um processo acabado tendo em conta que estamos diante
de um estudo de caso, mas, pela anlise feita, alguns elementos nos indicam que a resistncia
mudana no sector pblico deriva do facto das instituies pblicas moambicanas no dispor de
mecanismos de controlo eficazes de realizar a monitoria da implementao das reformas quando
elas so introduzidas. Este processo explicado por Chiavenato (1996) quando refere que a
mudana a transio de uma situao para outra diferente, a qual implica em novos caminhos,
novas solues, novos valores de forma controlada. Refere ainda que o processo de mudana se
desenvolve dentro de um campo dinmico de foras que actuam individualmente em vrios

sentidos, e a conjugao desses elementos se no existir um acompanhamento pode desembocar
em resistncia, e o que acontece com os actores dentro da DSS, em que embora exista o
SIGEDAP, cada departamento opta por seguir um caminho prprio de planificao de
actividades, caso especfico do departamento de finanas.
Em algumas reformas, a resistncia s mudanas encontra espao devido a fraca capacidade de
absoro das mudanas ao nvel sectorial, tendo em conta que as mudanas so um processo
gradual; a disponibilidade de recursos financeiros, em particular para custear reformas, com
destaque para aquelas que tm uma forte componente tecnolgico; a limitada qualificao dos
recursos humanos da funo pblica, o que limita a disponibilidade de quadros para serem os
precursores dos processos, bem como a existncia de infra-estruturas de apoio expanso de
alguns sistemas ao nvel dos distritos.
Ao fazer esse estudo percebemos ainda que a questo do processo de reforma no pode ser visto
como brusco acontecimento logo que for introduzido, o gradualismo um dos critrios que deve
ser seguido pelas Reformas a nvel do sector com vista, (primeiro) a criar condies estruturais
para a implementao dessas reformas; (segundo) criao de condies humanas sobre a
aplicao dos instrumentos e (terceiro) a capacidade financeira que deve levar um processo como
este e (quarto) o comprometimento das lideranas e dos funcionrios.
Chiavenato (1999) refere que a cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e
funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta
razo, ela condiciona a administrao das pessoas, face a isto, podemos dizer que em relao a
DSS em particular e a Administrao Pblica no geral, o SIGEDAP precisa de comear a fazer
parte da cultura organizacional das instituies e preciso que se envolva todas as estruturas da
nossa Administrao Pblica para primeiro incutir o esprito da avaliao de desempenho e
segundo, mostrar sua importncia e a mais-valia que da advm.
Outrossim, percebemos que o nvel de adeso ao sistema muito baixo, bem como a sua
percepo, e isto foi possvel perceber pela forma como os funcionrios e os superiores
hierrquicos se mostram surpreendidos com um sistema que existe passados 4 anos. Ou seja,
havia uma impresso interna de o que teria mudado apenas a nomenclatura, mas continua-se
com os mesmos moldes de fazer a avaliao.

5.1
Recomendaes
Decorrente da discusso do quadro terico, das constataes no terreno, das hipteses, e das
concluses deste estudo, avanamos as seguintes recomendaes, que a serem implementadas
podero contribuir para uma melhor implementao desta reforma de avaliao de desempenho a
nvel da Direco dos Servios Sociais (DSS) da UEM:
Tendo em conta que foi levantado no campo de pesquisa, h necessidade de se

estabelecer mecanismos de controlo e de responsabilizao mais eficientes com vista a
monitorar o processo de implementao desta reforma. Esses mecanismos devero incidir
particularmente nos superiores hierrquicos como aqueles que tem a obrigao por lei de
executar a avaliao de desempenho, a sua publicitao o que determina a melhor
aplicao do sistema;
Um dos elementos levantados durante a pesquisa foi a falta de informao ou de

conhecimento pleno em relao a esta reforma, e, partindo desse pressuposto, torna-se
pertinente promover a divulgao deste instrumento no seio dos funcionrios e agentes do
Estado, por forma com que a sua aplicao no encontre obstculos, mas, para tal
preciso que haja um envolvimento de todas as estruturas desde o nvel central at ao nvel
de base das instituies pblicas. Para o efeito, se recomenda a capacitao de tcnicos
responsveis para divulgao do mesmo dentro de cada instituio em coordenao com
a instituio de tutela;
Devido as diferentes formas de interpretao aos vrios da organizao e sobre o mesmo

sistema, notamos que para a melhoria dos procedimentos actualmente usados no
SIGEDAP, h necessidade de se introduzir um regulamento especfico que auxilie a sua
aplicao, ou seja, preciso que se simplifiquem os processos por forma a torn-los mais
perceptveis aos funcionrios, sem contar que h ainda uma necessidade interna de
promover a cultura de avaliao desempenho no seio das organizaes pblicas.

5.2.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
1. ANDERSON, Bjor., Business Process Improvement Toolbox. Wisconsin, ASQ Quality Press,
1999
2. APPOLINRIO, Fbio, Metodologia da Cincia: Filosofia e Prtica da Pesquisa, Cengage
Learning, 2011
3. AWORTWI. N. (Ed). n/a et al (2006), Perspectivas Africanas: Sobre a Nova Gesto Pblica
Implicaes para a Formao de Recursos Humanos, Maputo: Skaker
4. BOUCKAERT, Geert., Measurement of Public Sector Performance: Some European
Perspectives in Halachmi, Arie; Bouckaert, Geert (eds.), Organizational Performance and
Measurement in the Public Sector: Toward Service, Effort and Accomplishment Reporting,
London, Quorum Books, pp.: 223 237, 1996.
5. BOURN, John, Evaluating the Performance of Central Government in Pollitt, Christopher;
Harrison, Stephen (eds.), Handbook of Public Services Management, Oxford, Blackwell
Publishers, pp.: 25 46, 1992
6. CAIXOTE, Carlos, et al, Manual de Gesto de Recursos Humanos: Uma abordagem
Conceptual e Prtica, Maputo, Imprensa Universitria, 1 Edio, 2013
7. CHIAVENATO, Idalberto.,Teoria Geral da Administrao, 7 ed., So Paulo, Editora
Campus, 2004
8. DAFT, Richard L. Administrao. So Paulo: Cengage Learning, 2010.
9. DAVA, Hermnia, Anlise do Processo de Avaliao de Desempenho Humano no Ministrio
da Funo Pblica (2007 - 2009), Maputo, Universidade Eduardo Mondlane, 2011
10. DEMING, Edwards., The New Economics: For Industry, Government, Education 2nd
Edition, Cambridge: The MIT Press, 1994
11. DEMING, W. Edwards, The New Economics for Industry, Government, Education, 2nd Ed,
Massachusetts Institute Technology, 1994
12. FERREIRA, J. Et al, Manual de Psicossociologia das Organizaes, So Paulo, Escolar
Editora, 2011
13. GIL, A. C., Como elaborar Projetos de Pesquisa. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 1996.

14. GIRISHANKAR, Navin. Evaluating Public Sector Reform. Guideline for Assessing Countrylevel Impact of Structural Reform and Capacity Building in the Public Sector.Washington:
World Bank Operation Evaluation Department, 2001
15. GIUFFR, Milano, et al, The roles of performance measurement in the English public sector,
2005 (s/l)
16. HALLIGAN, John, et al, Governance in a changing environment, 1st Ed, Veurne, 2006 (s/l)
17. KISSIL, Marco, Gesto da Mudana Organizacional. Instituto para Desenvolvimento da
Sade, Universidade Federal de So Paulo, Faculdade de Sade Pblica, Srie Sade e
Cidadania, vol 4, So Paulo, 1998.
18. KOTTER, John, Leading Change, [S.l], 1996
19. LAKATOS, Eva Maria, MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia
cientfica. [S.l.]: Atlas, 2010, p. 28
20. LAWRENCE, P. R. How to deal with resistance to change. Harvard Business Review, 32,
n.3 (s/d)
21. LONG, Andrew., Evaluating Health Services: From Value for Money to the Valuing of
Health Services in Pollitt, Christopher; Harrison, Stephen (eds.), Handbook of Public
Services Management, Oxford, Blackwell Publishers, pp.: 59 71, 1992
22. LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de Recursos Humanos, So Paulo: Atlas,
1999
23. MARRAS, Jean Pierre, Administrao de recursos humanos, 3.ed, So Paulo: Futura (s/d)
24. MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. So Paulo: Malheiros Editores,
2008.
25. MUGALLA, Guida, Avaliao da Gesto de Mudana no contexto da Reforma do Sector
Pblico - o caso do Ministrio da Indstria e Comrcio (2001 - 2005)
26. QUIVY, Raimond, CAMPENHOUDT Luc Van. Manual de Investigao Em Cincias
Sociais: 5. ed. Rev. Lisboa: Gradiva- Publicaes, 2008
27. SALIMO, Padil, Instituto de Administrao Pblica do Canad (IPAC): Sistema de Gesto
de Desempenho na Administrao Pblica, Maputo, 2009
28. SALIMO, Padil, UTRESP: Relatrio sobre o Processo de Elaborao do Sistema de Gesto
de Desempenho: Reflexes sobre os Desafios Reais da Implementao do Sistema, Maputo,
2008

29. SENGE, Peter (org). A Dana das Mudanas: Os desafios de manter o rescimento e o
sucesso em organizaes que aprendem. 7. ed. rev. aum. Rio de Janeiro: Campus, 1999
30. WILCOX, Brian, Assessing the Performance of Schools in Pollitt, Christopher; Harrison,
Stephen (eds.), Handbook of Public Services Management, Oxford, Blackwell Publishers,
pp.: 47 58, 1992
31. XAVIER, Ricardo. Gesto de Pessoas na Prtica: Os desafios e as solues, So Paulo,
2006
Legislao e outras fontes

1. Governo de Moambique: Estratgia da Reforma e Desenvolvimento da Administrao
Pblica (ERDAP) 2011 - 2025
2. Governo de Moambique: Estratgia Geral da Reforma do Sector Pblico (Fase 1 e 2)
3. Governo de Moambique: Folha de Classificao Anual de Pessoal (FOCAP) (s/d)
4. Governo de Moambique: Grande Balano da Reforma do Sector Pblico (2001 - 2011)
5. Governo de Moambique: Sistema de Formao da Administrao Pblica (SIFAP):
Decreto n 55/94, de 9 de Novembro
6. Governo de Moambique: Sistema de Gesto de Desempenho na Administrao Pblica
(SIGEDAP) - Decreto N 55/2009 de 12 de Outubro
7. Governo de Moambique: Sistema Nacional de Gesto dos Recursos Humanos
(SNGRH): Decreto n 55/2007, de 8 de Novembro

Instituies Entrevistadas
1. Ministrio da Funo Pblica - Direco Nacional de Gesto Estratgica de Recursos
Humanos do Estado - entrevista realizada no dia 22 de Novembro de 2014;
2. Direco dos Servios Sociais da UEM 23 e 24 de Dezembro de 2014;
3. Instituto Superior de Administrao Pblica - entrevista realizada no dia 07 de Janeiro de
2015;
4. Universidade Eduardo Mondlane - Direco dos Recursos Humanos - entrevista realizada
no dia 06 de Janeiro de 2015.

ANEXO I - Guio de Entrevistas

Entrevista - Direco dos Servios Sociais da UEM
1. Quando e como se concebeu o SIGEDAP na DSS?

2. Qual o nvel de adopo dos superiores hierrquicos?
3. Que mais-valia traz o SIGEDAP na prestao de servios?
4. Como so feitos os planos de actividades? Que tempo se leva para a sua devoluo?
5. Qual a relaao existente com os rgos de Recursos Humanos da UEM?
Entrevista - Ministrio da Funo Pblica - Direco Nacional de Gesto Estratgica de

Recursos Humanos
1. Tendo em conta que existia o FOCAP, como foi o processo de concepo do SIGEDAP?
2. Aplicando o processo do gradualismo, qual a abrangncia institucional do sistema?
3. Quais so as linhas de fora do instrumento?
4. Qual a avaliao intermdia que se faz ao sistema desde a sua introduo?
5. Quais so os desafios do SIGEDAP?
Entrevista - Funcionrios da Direco dos Servios Sociais da UEM
1. Qual o seu nvel de percepo sobre o SIGEDAP?

2. Que vantagens se podem extrair do SIGEDAP?
3. Que mudanas se verificam no actual sistema de avaliao comparativamente ao
anterior?
4. Como foi informado sobre o novo processo de avaliao?
5. Qual nota atribui a actual sistema de avaliao?
Drcio Ernesto J. Tsandzana - i

Entrevista - Instituto Superior de Administrao Pblica
1. Qual foi o papel desempenhado pelo ISAP no desenho do SIGEDAP?

2. Que elementos foram introduzidos ao SIGEDAP comparando ao FOCAP?
3. Qual a mais-valia de ter um sistema que para alm da avaliao, faz igualmente a
gesto de desempenho?
4. Que condies podem tornar o SIGEDAP em um sucesso na sua implementao?
Entrevista - Universidade Eduardo Mondlane - Direco dos Recursos Humanos
1. Como foi o processo de introduo do SIGEDAP na UEM?

2. Qual o nvel actual de percepo do SIGEDAP?
3. Quais as vantagens comparativas que faz sistema relativamente ao anterior?
4. Que desafios se impem na implementao do SIGEDAP?
5. O SIGEDAP apresenta vrios elementos e critrios de avaliao, como que so
conciliados no processo de avaliao?
6. Em termos temporais, como gerido o perodo que se leva para exercer a avaliao de
desempenho?
Entrevista - Docentes na rea de Recursos Humanos
1. O que representa uma avaliao de desempenho na Administrao Pblica?

2. Quais os intervalos de diferena entre a gesto e avaliao de desempenho?
3. A cultura organizacional fundamental numa organizao. H aqui uma relao com a
avaliao de desempenho?
4. Que elementos podem suscitar a resistncia mudana numa reforma do sector pblico?
5. Que impacto pode ter a motivao para o sucesso de uma reforma de avaliao de
desempenho?
Drcio Ernesto J. Tsandzana - ii

Trabalho de Fim de Curso - Dércio Tsandzana

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Trabalho de Fim de Curso - Dércio Tsandzana

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UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE

Faculdade de Letras e Cincias Sociais

Licenciando: Drcio Ernesto Joo Tsandzana

Maputo, Abril de 2015

Reforma do Sector Pblico no Mundo .............................................................. 5

Reforma do Sector Pblico em Moambique .................................................... 7

Objecto de Investigao ........................................................................................ 10

Processo de surgimento e aplicao do SIGEDAP ................................................. 11

Delimitao do tema ............................................................................................. 13

Justificativa do estudo ........................................................................................... 13

CAPTULO III .................................................................................................................... 33

Mtodos de abordagem ......................................................................................... 34

Mtodos de Procedimento ..................................................................................... 34

Tcnicas de Pesquisa ............................................................................................. 35

Modelo de Anlise ................................................................................................ 36

Amostragem e fontes de recolha de informao..................................................... 37

Quadro Terico ..................................................................................................... 39

Apresentao da dss ..................................................................................................... 44

rgos de gesto da DSS ...................................................................................... 44

Conselho de Aco Social .............................................................................. 45

Conselho de Direco .................................................................................... 45

Aplicao do SIGEDAP a nvel central da UEM ................................................... 47

Aplicao do SIGEDAP a nvel da DSS ................................................................ 48

Apresentao e discusso dos resultados ............................................................... 51

Falta de clareza sobre as mudanas introduzidas pelo SIGEDAP ........................... 52

Dfice de motivao e responsabilizao na aplicao do SIGEDAP..................... 54

4.7 A avaliao de desempenho no feita de acordo com o tempo e planos de

Referncias bibliogrficas ................................................................................................... 62

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas

Drcio Ernesto J. Tsandzana - i

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas

CTA - Corpo Tcnico Administrativo

Drcio Ernesto J. Tsandzana - ii

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas

Palavras-chave: Avaliao de desempenho, Mudana, Resistncia e Recursos Humanos

Drcio Ernesto J. Tsandzana - iii

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas do

Trabalho de Fim de Curso apresentado em cumprimento dos requisitos exigidos para a

Maputo, Abril de 2014

Drcio Ernesto J. Tsandzana - iv

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas

Maputo, Abril de 2015

Drcio Ernesto J. Tsandzana - v

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas

Dedico este trabalho aos meus pais

Drcio Ernesto J. Tsandzana - vi

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas

Drcio Ernesto J. Tsandzana - vii

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas

A expresso Administrao Pblica abarca diversas concepes: em sentido amplo (lato

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas

Retirado do seguinte documento : https://www.repository.utl.pt/bitstream/10400.5/515/4/605.pdf - acesso no

dia 25 de Setembro de 2014

Drcio Ernesto Joo Tsandzana - 2

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas

Drcio Ernesto Joo Tsandzana - 3

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas

A Administrao Pblica segundo Caetano (2007) reveste-se de duas particularidades. De um

Drcio Ernesto Joo Tsandzana - 4

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas

Drcio Ernesto Joo Tsandzana - 6