Unidade II

Unidade II
5 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA

Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental:

como adequar os elementos estruturais às condições ambientais encontradas e aos objetivos da
empresa? Ou, em outras palavras, como definir o projeto organizacional visando obter a máxima
eficiência administrativa?

De fato, ao longo dos anos pôde‑se observar uma grande evolução na visão da estrutura
organizacional paralelamente ao desenvolvimento das teorias administrativas. Oliveira (2006) apresenta
uma interessante comparação entre as teorias da administração e a contribuição que elas deram para a
estrutura organizacional como um todo (ver quadro 2).

Quadro 2 – Contribuições das teorias administrativas para a estrutura organizacional

Teorias da administração Período básico Contribuições para a estrutura organizacional

Administração Frederick Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou as atitudes
1903
científica Taylor dos trabalhadores melhorando a produtividade.
Início do
Henry Ford Estudou a especialização dos trabalhadores.
século XX
Estabeleceu as atividades do processo administrativo
(planejamento, organização, comando, coordenação e
controle).
Definiu o papel do dirigente.
Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das
empresas.
Henri Fayol Década de 1910 Estabeleceu os primórdios da autoridade e da
responsabilidade.
Consolidou as unidades de comando e de direção.
Analisou a questão da centralização e da descentralização.
Estruturou a cadeia de comando.
Incentivou o espírito de equipe.
Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou
políticas – são as mais produtivas.
Burocracia Max Weber Década de 1920
Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e
políticas).
Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos
relacionamentos com os empregados melhora a
produtividade.
Relações Elton Mayo Década de 1930
humanas A média administração deve otimizar a ligação entre a alta
e a baixa administração.
Os trabalhos em equipes são importantes.

66
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de

Pensamento Ludwig Von Final da suas partes de forma interligada.
sistêmico Bertalanfy década de 1930 Possivelmente foi a mais forte contribuição para toda a
moderna análise da departamentalização das empresas.
Administração Consolidou a administração voltada para resultados e com
Peter Drucker 1955
por objetivos avaliação do desempenho das pessoas.
As empresas devem aprender a lidar com a mudança
Aprendizagem Meados da
Peter Senge contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura
organizacional década de 1970 organizacional.
Administração Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das
Década de 1990
virtual empresas.
Administração Início do Corresponde ao principal aspecto da evolução das
do conhecimento século XXI estruturações organizacionais.

Fonte: Oliveira, 2006.

Considerando todas essas contribuições e as particularidades que diferenciam umas organizações

das outras, um administrador desavisado poderia ser levado a pensar que poderia ser definida uma
infinidade de configurações. Entretanto, a prática aponta para uma situação diversa. Mintzberg (2003)
afirma que somente algumas configurações devem ser consideradas. Na sequência, vamos abordar
cada uma dessas configurações, mas, por motivos de melhor compreensão, as dividiremos em grupos:
tradicionais, emergentes e novas perspectivas.

Desenhando boas estruturas

O projeto organizacional sempre envolve desafios e riscos, pois muito do desempenho

da organização reside na sua adequação às condições ambientais. Sobral; Peci (2008)
apresentam uma série de nove testes1 que serviriam para guiar os projetos das empresas.
Ela se baseia em trabalho de Goold; Campbell (2002):

Teste da vantagem do mercado: o projeto estrutural direciona suficiente atenção

gerencial para as fontes de vantagem competitiva em cada mercado?

Teste da vantagem da holding: o projeto estrutural auxilia a holding ou empresa‑mãe a

adicionar valor à organização?

Teste das pessoas: o projeto estrutural reflete as forças, fraquezas e motivações das
pessoas?

Teste da viabilidade: foram levadas em conta todas as restrições que podem impedir a
implantação do projeto?

1
Sobral & Peci (2008) omitem um dos testes, razão pela qual fiz a tradução a partir do original de Goold &
Campbell (2002).
67
 Unidade II

Teste das culturas específicas: o projeto estrutural protege unidades que necessitam
distinguir suas culturas?

Teste das dificuldades de coordenação: o projeto estrutural fornece soluções de

coordenação para o relacionamento direto entre as unidades, a fim de solucionarem
problemas sem a intervenção da administração superior?

Teste da redundância na hierarquia: o projeto estrutural possui excessivos níveis

hierárquicos e unidades?

Teste de accountability: o projeto estrutural suporta controles efetivos?

Teste da flexibilidade: o projeto estrutural facilita o desenvolvimento de novas estratégias

e proporciona a flexibilidade necessária para adaptar‑se às mudanças?

Fonte: Goold; Campbell (2002), tradução minha.

5.1 Estruturas tradicionais

Esse conjunto de configurações corresponde a uma evolução natural das organizações à

medida que crescem em tamanho e complexidade. Segundo Sobral; Peci (2008), a maioria das
organizações apresenta inicialmente uma estrutura funcional. Com o aumento da complexidade de
produtos, serviços e mercados, existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional.
Havendo uma expressiva expansão da atuação territorial, pode‑se adotar uma forma geográfica.
Por fim, se a atuação exigir o foco em mais de uma dimensão, como produto e geografia, adota‑se
a forma matricial.

5.1.1. Estrutura funcional

A estrutura funcional é a opção mais lógica e convencional, já que utiliza a função organizacional –
consequência direta da especialização do trabalho – como critério de agrupamento. Engenharia, produção,
marketing, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento são exemplos típicos de departamentos
funcionais. Ao aproximar os especialistas, por meio de tarefas, conhecimento e habilidades afins,
permite‑se uma grande economia de escala, reduz‑se a ocorrência de cargos duplicados e permite‑se
conforto social pela reunião de “iguais”, ou seja, de pessoas que falam a “mesma língua” (ROBBINS;
DECENZO, 2004).

Uma das deficiências geralmente observadas é a tendência de segregação entre os departamentos,

o que faz perder o sentido de unidade e o foco nas metas funcionais. O quadro 3 apresenta um
levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional.

68
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Quadro 3 – Pontos fortes e fracos da estrutura funcional

Pontos fortes Pontos fracos

Permite economias de escala nos departamentos
funcionais.
Permite um maior desenvolvimento de habilidades e
conhecimento.
Facilita atingir as metas funcionais.
É mais indicada para uma organização com poucos
produtos.
Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é
lento.
A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia.
A coordenação horizontal é deficiente, pela dificuldade
de comunicação interdepartamental.
Promove menos inovação.
Restringe a visão geral da organização.

Fonte: Adaptado de Daft, 2008, p. 98.

A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis, pouco dinâmicos, de forma que a
organização pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência.

5.1.2 Estrutura divisional

Quando as empresas procuram desenvolver‑se iniciando um processo de diversificação de

produtos, tecnologias e mesmo mercados, pode tornar‑se necessário adaptar a configuração
organizacional.

Visando à eficácia e não exatamente à eficiência, todos os recursos e tarefas necessários à produção
são agregados em unidades ou divisões, de acordo com o foco principal: produtos, mercados ou
clientes (Sobral; Peci, 2008), ganhando autonomia e responsabilidades para decisões, mas respeitando
as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração. Descentralizam‑se as operações, ao mesmo
tempo em que se mantêm o controle e a coordenação centralizados.

O clássico processo da descentralização da GM

Um caso clássico de descentralização – e um dos exemplos mais bem‑sucedidos – é

o da General Motors Corporation, no tempo em que Alfred Sloam Jr. foi seu presidente
(1921‑1955). Ao contrário da Ford – que começara como uma pequena indústria
individual e centralizada – a GM foi criada em 1910 por William C. Durant como uma
organização composta de pequenos empreendimentos adquiridos com seus antigos
proprietários, que controlavam os seus respectivos negócios. Ao assumir a presidência
da companhia, em 1921, a GM estava tentando manter‑se de pé, enquanto a Ford,
com seu modelo T, deslanchava e deixava todo mundo para trás. Sloan adotou uma
solução que era a antítese da organização centralizada e autoritária de Ford. Substituiu
os antigos donos por gerentes profissionais e implantou um programa de organização
descentralizada com múltiplas divisões (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile, Frigidaire),
todas elas tratadas como iguais. A meta era oferecer um carro diferente para cada bolso
e para cada tipo de consumidor.

69
 Unidade II

Sloan conseguiu levar a GM à posição de primeira indústria automobilística

americana nos seus primeiros cinco anos. A filosofia de descentralização da GM é
chamada por Drucker de “ensaio de federalismo”. Foram criadas mais de 30 divisões,
subdivididas em grupos. No fundo, Sloan partiu do que Ford havia conseguido no
chão de fábrica e procurou aplicar esses resultados aos gerentes e à organização
como um todo. Substituiu o velho sistema burocrático e centralizado da antiga GM
por outro baseado em divisões com autoridade e operações descentralizadas aliadas a
um controle coordenado e centralizado na matriz. A ideia era oferecer diversidade de
modelos de carros a todo tipo de cliente ou mercado. Em síntese, Sloan procurava fazer
com que cada divisão tomasse suas próprias decisões dentro das bases da diretriz geral
da corporação. Com isso, fortalecia a alta administração, permitindo‑lhe concentrar‑se
nas tarefas mais importantes da organização, ao mesmo tempo em que concedia certo
grau de liberdade para as divisões operacionais. Sloan partiu do pressuposto de que
uma liderança ditatorial em uma grande indústria causa profundos problemas para o
moral interno do negócio. Era o oposto do estilo autocrático e centralizador exercido
por Henry Ford nos seus últimos anos de gestão.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002)

Segundo Sobral; Peci (2008), a estrutura divisional destina‑se a:

• organizações grandes e maduras, com linha de produtos ou serviços diversificada;

• organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem estratégias
de comercialização e marketing específicas;

• organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção;

• organizações presentes em áreas geográficas distantes.

Observação

Quando for projetar uma estrutura organizacional geral, escolha

uma estrutura funcional quando a eficiência for importante, quando o
conhecimento e a experiência profunda forem críticos para atingir as
metas organizacionais e quando a organização necessitar ser controlada
e coordenada mediante uma hierarquia vertical. No caso de uma
estrutura divisional, use‑a em uma grande empresa com múltiplas linhas
de produtos quando quiser dar prioridade às metas de produto e à
coordenação entre funções.

Fonte: Daft (2008)

70
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Presidente da
Estrutura Info-Tech
funcional

Pesquisa e
desenvolvimento Produção Contabilidade Marketing
(P&D)

Estrutura
divisional Presidente da
Info-Tech

Pesquisa e Automação de
desenvolvimento Realidade virtual
escritórios
(P&D)

P&D Prod. Cont. Mkt P&D Prod. Cont. Mkt P&D Prod. Cont. Mkt

Figura 35 – Reorganização de uma estrutura funcional para uma estrutura divisional

Quadro 4 – Pontos fortes e fracos da estrutura divisional

Pontos fortes Pontos fracos

Adequada para ambientes instáveis, que
exigem mudanças rápidas.
Permite foco no cliente, por mostrar
compromisso com produtos e contato.
Permite alta coordenação intradivisional.
Facilita a diferenciação em produtos,
regiões e clientes.
Melhor se aplicada em grandes
organizações, com portfólio variado.
Descentraliza as decisões.
Reduz ou minimiza a economia de escala em
departamentos funcionais.
Reduz a coordenação interdivisional.
Reduz ganhos de desenvolvimento de
competências e especialização técnica.
Dificulta a integração e a padronização entre
linhas de produtos.

Fonte: Adaptado de Daft (2008, p. 101).

5.1.3. Estrutura geográfica ou territorial

Ao considerarmos um país continental como o Brasil ou a atuação de uma multinacional,

facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito
grande na operação de uma organização. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações
primordiais ao procurar uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou
território. O ramo de vestuário é um exemplo típico. Consideremos uma grande multinacional,
como a holandesa C&A, empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de
departamentos do setor no país, com aproximadamente 170 lojas e presença nas cinco regiões.

71
 Unidade II

Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de
produtos da loja de Londrina (PR). A coordenação geral trabalha a marca, o controle da produção
e de fornecedores e algumas funções como a financeira, mas a operação do dia a dia é feita de
maneira descentralizada, local.

Na prática, a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento
divisional, valendo, portanto, os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro 4.

CEO
Steve Jobs

Apple Américas Apple Europa Apple Pacífico

Canadá Ásia

América Latina/ Austrália

Caribe

Japão

Figura 36 – Estrutura geográfica para a Apple Computer

5.1.4. Estrutura matricial

Como visto nas duas estruturas anteriores, ambas apresentam uma série de pontos fortes e fracos,
vantagens e desvantagens. Assim, é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto.
Nesse sentido, a estrutura matricial representa um híbrido entre a estrutura funcional, que permite
uma maior eficiência no uso de recursos, e a estrutura divisional, com sua melhor coordenação e
adaptação ao ambiente.

A estrutura matricial pode ser aplicada quando a organização precisa manter o foco em mais
de uma dimensão ao mesmo tempo, como no caso de um produto e de uma função. Uma agência
de publicidade seria uma típica usuária, pois lida com diversos projetos (clientes) ao mesmo tempo
em que compartilha diversos profissionais. Não haveria sentido em alocar um especialista em
computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento, isso
seria um desperdício de recursos.

Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (Sobral; Peci, 2008).
Combina‑se uma cadeia de comando funcional, vertical e hierárquica, com uma cadeia de comando
horizontal (transversal), centrada em um projeto, um produto ou um serviço específico. Daft (2008)
afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal, ao mesmo tempo em que
mantém a cadeia de comando vertical.
Para a maioria das pessoas, a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento, porque
72
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. Entretanto, Daft (2008)
apresenta três condições que indicam a sua utilização:

• Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. Uma aplicação típica ocorre
em empresas de porte médio, que possuem uma quantidade moderada de linhas de produto
por não terem condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. Mas
nem sempre o fator financeiro é o mais importante. A indústria aeronáutica, por exemplo,
historicamente sempre recebeu verbas generosas, mas foi uma das primeiras a desenvolver e
implantar a estrutura matricial, por causa do número limitado de profissionais disponíveis, bem
como pela dificuldade em coordenar a grande quantidade de subprojetos que compõe uma
nave espacial.

• Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos, como a necessidade
de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera
a colocação de novos produtos (estrutura divisional). Para tanto, é necessário equilibrar as duas
atuações, sendo necessária uma estrutura de autoridade dual.

• A organização está inserida em um ambiente dinâmico, complexo e, portanto, incerto. As

rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande
volume de coordenação e processamento de informações, tanto no sentido vertical quanto
no horizontal.

A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio, em que as linhas de
autoridade verticais e horizontais são igualmente importantes, o que só poderia ser obtido utilizando‑se
uma estrutura hierárquica dual.

Observação

Considere uma estrutura matricial quando a organização necessite dar

a mesma prioridade para produtos e funções por causa da pressão dual
dos clientes. Utilize tanto uma matriz funcional quanto uma matriz de
produtos se a matriz equilibrada com linha de autoridade dual não for
apropriada para sua organização.

Fonte: Daft (2008).

73
 Unidade II

Presidente

Operações de Projetos Produção Marketing Controller Suprimentos

produto

Gerente
Produto A

Gerente
Produto B

Gerente
Produto C

Gerente
Produto D

Gerente
Produto E

Figura 37 – Estrutura matricial e a autoridade dual

Quadro 5 – Pontos fortes e fracos da estrutura divisional

Pontos fortes Pontos fracos

Permite coordenação frente à dupla demanda dos
clientes.
Permite compartilhar recursos entre os diversos
produtos.
Adequada para ambiente complexo e dinâmico.
Oferece oportunidades de desenvolvimento de
habilidades funcionais e de produtos.
Melhor para organizações de porte médio com
múltiplos produtos.
Autoridade dual, que pode ser por vezes frustrante e
confusa.
Exigência de boas habilidades interpessoais e extenso
treinamento para os participantes.
Necessidade de comunicação constante, exigindo
dispêndio de tempo com reuniões e atividades de
resolução de conflitos.
Exige adaptação dos participantes para decisões de
colegiado e não hierárquicas.
Necessita de grande esforço para manter o equilíbrio
de poderes.

Fonte: Adaptado de Daft, (2008, p. 105).

A realidade brasileira: configurações empresariais

O Grupo Odebrecht é um bom exemplo de empresa com configuração conglomerada. A

holding Odebrecht S.A. foi criada em 1981, época em que a empresa atuava principalmente
na área de construção civil. Durante as privatizações da década de 1990, adquiriu o controle
e se tornou gestora de empresas químicas e petroquímicas, como a Salgema, Poliolefinas
S.A., PPH e Unipar. O grupo também passou a atuar nas áreas de infraestrutura, serviços
públicos e celulose. Em 2001, em associação com o Grupo Mariani, a Odebrecht adquiriu o
controle da Petroquímica do Nordeste – Copene, que em 2002 deu origem à Braskem, maior
empresa petroquímica da América Latina.
74
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

A Petrobrás é um exemplo de empresa com configuração multidivisional, tendo em vista

que a maioria das suas unidades operam no mesmo mercado geral, enquanto a Unimed é
uma empresa com configuração funcional.

Já a configuração matricial, idealizada na década de 1970, em empresas de engenharia, é uma

solução cada vez mais usada por grandes empresas em situações de projetos múltiplos, em que há
enfoque duplo: lideranças distintas nos projetos e lideranças estratificadas em cada especialidade ou
área. Essa configuração é empregada em projetos da Volkswagen Brasil e do Grupo Suzano, por exemplo.

Fonte: Robbins (2007).

6 ESTRUTURAS EMERGENTES

As estruturas emergentes são abordagens mais recentes e ligadas principalmente ao enfrentamento

dos desafios da sociedade atual, como a globalização e intenso dinamismo dos mercados e pela adoção
de tecnologias de informação e comunicação.

6.1 Estrutura horizontal

A busca por mais competitividade em ambientes cada vez mais exigentes leva as organizações a
tentarem alternativas em relação às soluções tradicionais.

Uma dessas novas abordagens é representada pela estrutura horizontal. Ao invés da visão vertical, com hierarquias
mais rígidas e departamentos estanques, o foco está nos fluxos de trabalho e processos centrais horizontais.

Daft (2008) afirma que a utilização da estrutura horizontal é uma das consequências da aplicação
da Reengenharia.

Características:

• A estrutura é criada em torno de processos centrais interfuncionais em vez de ser em torno de

tarefas, funções ou geografia. Limites interdepartamentais são eliminados.

• Equipes autodirigidas.

• Donos dos processos têm responsabilidade total sobre cada processo central.

• São oferecidos às pessoas treinamento, ferramentas, motivação e autoridade para tomar decisões centrais.

• Equipes têm liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios.

• Clientes impulsionam as corporações horizontais.

• Cultura de abertura – confiança e colaboração – focada em melhorias contínuas. Valoriza o

empowerment, a responsabilidade e o bem‑estar dos funcionários.
75
 Unidade II

Observação

Considere a possibilidade de implantação de uma estrutura horizontal

quando as necessidades do cliente e as demandas mudam rapidamente
e quando o aprendizado e a inovação são críticos para o sucesso da
organização. Identifique cuidadosamente os processos centrais e treine
gerentes e funcionários para que trabalhem nesse tipo de estrutura.

Fonte: Daft (2008).

A reengenharia

O termo reengenharia foi cunhado por Michael Hammer2. A despeito de ser comumente
associado, erroneamente, à ideia de “destruir e reconstruir” uma organização ou de efetuar
um downsizing3, Hammer tinha em mente o uso correto da tecnologia da informação, não só
evitando a simples automação dos processos já existentes como reprojetando‑os para otimizar
sua utilização. Segundo definição de Maximiano (2006, p. 486), a palavra reengenharia significa
“(...) reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades existentes para,
em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram as
funções departamentais. Essa reinvenção tem como objetivo otimizar a posição competitiva
da organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade”.

Equipe
da alta administração

Dono do Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3

processo

Análise de Planejamento Cliente

mercado Pesquisa de produto Teste

Dono do Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3

processo

Análise Compras Fluxo de Distribuição Cliente

materiais

Figura 38 – Estrutura horizontal

2
Segundo Maximiano (2006), Hammer lançou a ideia da reengenharia no seu texto Reengineering work: don’t
automate, obliterate, publicado na Harvard Business Review, July‑August 1990.
3
O downsizing é uma estratégia empresarial que é implantada, normalmente, por meio da reestruturação realizada
em uma empresa. Na prática, resulta na redução dos níveis da gestão e da dimensão da organização por meio da eliminação
de áreas produtivas não essenciais, para que a companhia possa concentrar‑se no negócio principal. Uma consequência da
aplicação prática do downsizing é a eliminação de postos de trabalho.
76
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Presidência

Recursos
Compras Vendas Produção Logística Engenharia
humanos
A empresa sob a perspectiva da estrutura

Vendas Produção

Fornecedores Clientes
Suprimento Distribuição
Recursos
humanos Engenharia

A empresa sob a perspectiva do processo

Figura 38 – O foco no processo após a reengenharia

Quadro 6 – Pontos fortes e fracos da estrutura horizontal

Pontos fortes Pontos fracos

Promove flexibilidade e rapidez nas ações em
resposta às mudanças nas necessidades dos
clientes.
Direciona a atenção de todos para a produção e
para agregar valor para o cliente.
Permite que cada funcionário tenha ampla visão
das metas organizacionais.
Promove o foco no trabalho em equipe e a
colaboração.
Melhora a qualidade de vida dos funcionários ao
oferecer‑lhes a oportunidade de compartilhar
responsabilidades, de tomar decisões. Estes são
medidos pela produção.
Determinar o processo central é difícil e leva
tempo.
Requer mudanças na cultura, no projeto de
cargos, na filosofia gerencial e nos sistemas de
informação e recompensa.
Os gerentes tradicionais podem reagir quando
tiverem de abrir mão do poder e da autoridade.
Requer bastante treinamento de funcionários
para trabalhar com eficácia em uma abordagem
de equipe horizontal.
Pode limitar o desenvolvimento a fundo de
habilidades.

Fonte: Adaptado de Daft (2008).

6.2 Estrutura em rede

A crise econômica da década de 1970 foi marcada, ou pelo menos sinalizada, a partir da primeira
crise do petróleo. Para uma economia global acostumada com esse insumo barato e abundante, a
quadruplicação do preço desse insumo provocou uma verdadeira revolução econômica, com inevitáveis
consequências para as empresas e suas operações.

A era da produção em massa, se já mostrava sinais de esgotamento a partir de meados da década de

60, recebeu um duro golpe na ocasião, provocando um “momento de virada na história do capitalismo”
(DAFT, 2008, p. 183).

77
 Unidade II

A ascensão do sistema japonês de produção ofereceu uma nova dinâmica às operações, a queda do
Muro de Berlim permitiu a consolidação da globalização que estava em andamento e o impressionante
ritmo de desenvolvimento tecnológico, notadamente nos setores eletrônicos e de informação,
transformou as relações das empresas com os consumidores. Estes, com a cada vez mais disseminada
flexibilização das fronteiras, passaram a exigir mais qualidade e menos quantidade, e isso em uma
condição de expansão dos mercados globais, impondo novas demandas às organizações.

O público consumidor não estava mais interessado em produtos baratos e padronizados, mas passava
a fazer exigências cada vez maiores por inovação e diferenciação. A produção em série extremamente
eficiente tornou‑se, ao mesmo tempo, rígida e custosa para os novos tempos. Alterara‑se a natureza das
tarefas da organização, com a consequente necessidade de se reinventar.

Esses fatores propiciaram a experimentação e o surgimento de novas soluções estruturais, sendo a

estrutura em rede um dos destaques. Segundo Daft (2008), a estrutura em rede é um termo genérico que
engloba formas organizacionais alternativas: rede, clusters, virtuais, equipes de trabalho, organizações
de aprendizagem.

A divisão do trabalho, como em outras estruturas, permanece como um dos pontos fundamentais,
mas agora passa a ser visualizada em termos de conhecimento e não de atividades básicas. Não se aplica
a indivíduos isolados, mas a equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias.

Outro diferencial em relação às estruturas tradicionais pode ser percebido no uso das cadeias de
comando. Deixa de ter a função principal de coordenação, pois, com estruturas mais achatadas, a
gerência média perde grande parte de suas funções ligadas à conexão entre os níveis organizacionais.
Menos níveis significam menos intermediários e maior amplitude de comando.

Já a organização informal ganha força, passando a adquirir um papel mais relevante que a formal,
esta que perde muito da sua razão de ser por não possuir caráter estável, mas sim extremamente
dinâmico e contingencial.

Com a flexibilização das fronteiras, tanto nacionais quanto das próprias organizações, não se fala
mais em capacidade interna, mas sim em estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e
alianças estratégicas com concorrentes. Todos passam a ter contato com o mundo externo, ninguém
fica protegido dentro de suas fronteiras.

Entretanto, tudo seria praticamente inviável sem o desenvolvimento das novas tecnologias da
informação e da comunicação. Se os computadores permitiram a ascensão e consolidação das grandes
corporações de produção em massa, a tecnologia do tempo real permitiu a consolidação das estruturas
em rede.

Segundo Sobral; Peci (2008), a maior vantagem das estruturas em rede é sua maior adaptabilidade,
pois funciona extraordinariamente bem em condições de mudanças constantes e de inovação. Contudo,
por causa de sua natureza dispersa podem ocorrer duplicações de recursos e dificuldades de controle.
Veja no quadro a seguir os pontos fortes e fracos da estrutura em rede.
78
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Quadro 7– Pontos fortes e fracos da estrutura em rede

Pontos fortes Pontos fracos

Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da
organização a um ambiente muito complexo e volátil.
Potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais.
Estimula o desenvolvimento de competitividade em
escala global.
Promove um ambiente desafiador e motivador para
se trabalhar.
Reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade
de supervisão e da consequente diminuição do número
de níveis hierárquicos e administradores.
Dificuldade para apurar responsáveis por alguma
situação ou problema.
Inexistência de um sistema de controle ativo por causa
da dispersão de unidades, tornando a organização
dependente de contratos, coordenação, negociações e
conexões eletrônicas.
Possibilidade de perda de uma parte importante da
estrutura (por exemplo, falência de um parceiro), com
impactos imprevisíveis para a organização.
Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura
organizacional forte, o que diminui a lealdade dos
membros à organização (podem ser substituídos por
uma parceria a qualquer momento).

Fonte: Adaptado de Sobral; Peci (2008).

Centro de competência Unidade de

de manufatura distribuição
Aliança com
o principal
fornecedor

Aliança com
o principal
cliente
Equipe de
projeto

Equipe Centro de
multifuncional competência de
treinamento
Aliança com concorrentes
que fornecem um serviço Limite da
complementar organização

Figura 40 – Esquema de estrutura em rede

6.3 Estrutura em rede virtual

Daft (2008) estende ainda mais o conceito de rede, apresentando a estrutura em rede virtual. Nela,
a empresa subcontrata a maior parte de seus processos de outras empresas e coordena as atividades
a partir de uma pequena organização central. A visão poderia ser de uma instalação central cercada
por uma rede de especialistas externos. Os serviços são terceirizados e essas empresas distintas são
conectadas eletronicamente a um escritório central.

Um exemplo clássico de rede virtual é o da Nike. Embora seja uma das maiores potências mundiais
no ramo dos esportes, tem contrato direto com uma quantidade irrisória de funcionários. Comanda as
operações a partir dos Estados Unidos, fazendo, inclusive, a prototipagem de seus produtos no Extremo
Oriente, local da maioria de seus tradicionais fabricantes.
79
 Unidade II

Ficam sob seu comando as operações de desenvolvimento de produtos e de marketing, o que explica
seu quadro exíguo. No entanto, existem condições mínimas para se obter sucesso ao se adotar uma
forma de gestão como essa. Geralmente a organização central detém o controle sobre o processo em
que possui capacitação de classe mundial ou sobre os artigos que são difíceis de serem copiados por
causa das tecnologias superiores ou do design avançado.

Feito isso, a empresa pode transferir a maior parte das atividades e do controle sobre elas (e
logicamente o ônus) para outras organizações. Assim, a organização pode concentrar‑se naquilo que
faz melhor e contratar fora todo o restante de suas necessidades.

O quadro 8 apresenta um resumo dos pontos fortes e fracos das redes virtuais.

Observação

Os fundadores da TiVo desenvolveram uma tecnologia que tinha como

diferencial a capacidade de capturar até 80 horas de programação da televisão,
sem interrupções comerciais. Mas para enfrentar os gigantes do setor,
necessitava tomar de assalto o mercado, o que foi possível por meio de uma rede
virtual. Terceirizou praticamente toda a operação, focando no desenvolvimento
tecnológico e no gerenciamento das parcerias, ganhando tempo e evitando o
dispêndio de recursos, limitados para uma empresa nascente.

Fonte: Daft (2008)

Empresa de
produção

Empresa de
Função de TiVo
apoio ao Núcleo com enfoque em
marketing
e relações
cliente desenvolvimento tecnológico públicas

Sistema de
distribuição
logística

Figura 41 – Estrutura parcial da rede virtual da TiVo

80
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Observação

Utilize uma estrutura em rede ou rede virtual para grande

flexibilidade e respostas rápidas às mudanças nas condições de
mercado. Foque em atividades‑chave que possam dar à organização
vantagem competitiva e terceirize outras atividades para parceiros
cuidadosamente selecionados.

Fonte: adaptado de Daft (2008)

Quadro 8 – Pontos fortes e fracos da estrutura em rede virtual

Pontos fortes Pontos fracos

Permite que mesmo pequenas organizações
obtenham talentos e recursos em todo o mundo.
Fornece a uma empresa escala imediata sem
grandes investimentos em fábricas, equipamentos
ou instalações para distribuição.
Permite que a organização seja altamente flexível
e responsiva às mudanças de necessidades.
Reduz os custos fixos administrativos.
Os gerentes não possuem em suas mãos o controle
sobre muitas atividades e funcionários.
Requer uma grande quantidade de tempo para
gerenciar as relações e os potenciais conflitos com
os parceiros contratados.
Há um risco de falha organizacional se um parceiro
falhar nas entregas ou se retirar do negócio.
A lealdade dos funcionários e a cultura corporativa
podem ser fracas porque os funcionários têm
a impressão de que podem ser substituídos por
serviços contratados.

Fonte: Adaptado de Daft, 2008.

6.4 Estruturas combinadas ou híbridas

Na prática, dificilmente podemos observar as formas puras abordadas anteriormente, a

não ser nas organizações mais incipientes. Com a complexidade crescente dos ambientes
e das organizações, uma única abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas as
necessidades organizacionais. Assim, é comum o uso de estruturas híbridas ou combinadas, que
fundem características de duas ou mais abordagens para tirar vantagem dos seus pontos fortes e
evitar seus pontos fracos, utilizadas de acordo com as necessidades de departamentos ou níveis
organizacionais específicos.

Como exemplo, podemos considerar que em uma empresa o departamento de pesquisa e

desenvolvimento pode ter uma estrutura matricial, de forma a otimizar o uso de seus recursos
intelectuais. Mas ao mesmo tempo, pode elaborar seus produtos em uma estrutura funcional,
aperfeiçoando o uso de suas máquinas e equipamentos. As figuras a seguir ilustram na sequência
os organogramas simplificados de empresas hipotéticas: a primeira, com estruturas diferenciadas
em função dos níveis organizacionais e a segunda, apresentando uma combinação entre a estrutura
funcional e a estrutura horizontal.

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 Unidade II

Presidência

Divisão de Divisão Divisão de Estrutura funcional

produção financeira marketing

Depto. Depto. Depto. Estrutura por produtos

Motores Acessórios Linha branca

Seção Seção Seção Estrutura por processos

pré-montagem montagem embalagem

Setor Setor Setor Estrutura funcional

planejamento qualidade almoxarifado

Figura 42 – Exemplo de estrutura com múltiplas abordagens

Vice-presidente
Estrutura funcional e gerente geral

Estratégia e Recursos
Finanças comunicação humanos

Diretor e dono
do processo Equipe

Diretor e dono
do processo Equipe

Diretor e dono
do processo Equipe

Estrutura horizontal
Figura 43 – Combinação de estrutura horizontal e estrutura funcional

Observação

Implante uma estrutura combinada ou híbrida, quando necessário, para

combinar características das estruturas funcional, divisional e horizontal. Utilize
uma estrutura híbrida em ambientes complexos para tirar vantagem dos pontos
fortes de várias características estruturais e evitar alguns de seus pontos fracos.

Fonte: Adaptado de Daft (2008)

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

6.5 Aplicações

As diferentes configurações vistas anteriormente servem para atender a diferentes situações e

contextos que estejam diretamente ligados a fatores ambientais internos e externos. Ao administrador
cabe uma importante decisão: encontrar o equilíbrio entre controle vertical, associado a metas de
eficiência e estabilidade, e coordenação horizontal, associada a aprendizado, inovação e flexibilidade. A
figura abaixo mostra o continuum entre essas duas formas de estrutura organizacional:
Funcional
com equipes
Estrutura interfuncionais, Estrutura Estrutura Estrutura Estrutura
funcional integradores divisional matricial horizontal em rede

Horizontal:
coordenação,
aprendizado,
Abordagem inovação,
de flexibilidade
estrutura Vertical:
dominante controle,
eficiência,
estabilidade,
confiabilidade

Figura 44 – Relação entre estrutura e necessidade da organização

Observação

Encontre o equilíbrio perfeito entre o controle vertical e a coordenação

horizontal para ir ao encontro das necessidades da organização. Considere
a reorganização de estrutura quando são observados os sintomas de
deficiência da estrutura.

Fonte: Daft (2008)

Entretanto, nem sempre se tem sucesso na definição da estrutura organizacional. É imperativo

avaliar periodicamente a estrutura para determinar se ela é apropriada às necessidades da organização e
se é preciso haver reorganizações. Identificar os problemas muitas vezes pode ser uma difícil empreitada.
Daft (2008) alerta para alguns sintomas indicativos da existência de deficiências na estrutura. São eles:

• Tomada de decisão postergada ou com falta de qualidade.

Muitas vezes não existe uma distribuição adequada de responsabilidades e poder de decisão ao longo
da estrutura, sobrecarregando alguns poucos gestores. Outra causa de deficiência nas decisões é devida
às informações falhas, tanto na direção vertical quanto na horizontal. Sem informações confiáveis é
difícil garantir a qualidade das decisões.

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 Unidade II

• A organização não responde em termos inovadores a um ambiente em transformação.

A falta de inovação muitas vezes está ligada a deficiências na coordenação horizontal.

• O desempenho dos funcionários declina e as metas não são atingidas.

A estrutura pode falhar por não deixar claro e evidente quais são as metas, as responsabilidades e os
mecanismos de coordenação disponíveis.

• Evidência de muito conflito.

Pode dar‑se o caso de as metas departamentais entrarem em conflito entre si ou de se sobreporem

às metas organizacionais. Numa situação dessas a coordenação horizontal deve ser readequada.

Resumo

Nesta unidade, vimos que o projeto organizacional visa adequar

os elementos estruturais estudados no capítulo anterior às condições
ambientais encontradas, conciliando com os objetivos da organização.

Observando‑se a evolução do pensamento administrativo, verifica‑se

que existem grandes contribuições das teorias para a estruturação
organizacional. E, apesar da imensa diversidade encontrada entre as
organizações, a prática aponta que somente poucas configurações são
efetivamente consideradas.

Nesta Unidade tratamos somente das chamadas estruturas

tradicionais – funcional, divisional, geográfica ou territorial e matricial –
que são as soluções mais comumente adotadas. Representam um uso mais
natural e talvez quase intuitivo, acompanhando o próprio desenvolvimento
das organizações.

Considerando as novas condições impostas pelas próprias mudanças

ocorridas na sociedade, tanto em termos sociais quanto tecnológicos e
comerciais, fez‑se necessário o desenvolvimento de novas soluções.

A estrutura horizontal reflete a nova condição da Administração por

Processos. Os processos são cada vez mais fundamentais na condução das
operações e, tornando‑se centrais, alteram o foco das estruturações.

A estrutura em rede tem como fator gerador as mudanças ocorridas

nos sistemas produtivos, notadamente a partir das crises do petróleo do
século passado. Em vez de produtos baratos e padronizados, o mercado
84
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

se interessa mais por inovação e diferenciação, o que exige por sua vez
mais flexibilidade das organizações, condição que não é obtida a partir de
unidades isoladas, mas sim com o estabelecimento de parcerias e alianças
estratégicas, configurando‑se então uma rede.

Pudemos estender ainda mais o conceito e virtualizar as relações.

Com o uso intensivo das tecnologias de informação e comunicação, uma
estrutura em rede virtual permite que uma empresa possa subcontratar
a maior parte de seus processos e coordenar as operações remotamente, a
partir de um pequeno núcleo central.

Considerando a realidade das organizações, somente encontramos

as formas estruturais “puras” em empresas nascentes ou pouco
desenvolvidas.

Para lidar com a crescente complexidade da sociedade, lança‑se mão

frequentemente da combinação de uma ou mais estruturas dentro de uma
mesma organização. Essas estruturas híbridas ou combinadas procuram
tirar proveito dos pontos fortes de cada abordagem, ao mesmo tempo em
que evita os seus pontos fracos.

Exercícios

Questão 1. (Enade 2006) Embora constitua área de conhecimento das mais fascinantes, as bases
teóricas da Administração ainda estão em formação. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo,
foram ampliados, de forma significativa, nos anos posteriores. Sobre as Teorias da Administração pode‑se
afirmar que:

I – na Burocracia, o trabalho realiza‑se por meio de funcionários que ocupam cargos, os quais têm
atribuições oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposições regimentais;

II – na Administração Científica, enfatiza‑se o estudo das tarefas, a seleção e o treinamento de

trabalhadores e a busca pela eficiência operacional;

III – na Reengenharia de Processos, há um esforço deliberado de se ter uma visão sistêmica da

empresa, lastreado em estruturas organizacionais verticalizadas;

IV – na visão Contingencial, procura‑se analisar como as condições ambientais da empresa afetam

as possibilidades de escolha nas decisões organizacionais;

V – na abordagem Comportamentalista, a eficácia organizacional é promovida pela aplicação de

análise quantitativa aos problemas e decisões administrativas.

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 Unidade II

São corretas, apenas, as afirmativas:

A) I, II e III.

B) I, II e IV.

C) I, III e V.

D) II, IV e V.

E) III, IV e V.

Resposta: Alternativa B

Análise das afirmativas

I – Afirmativa correta

Justificativa: A frase descreve exatamente o cerne da Escola Burocrática, expressa pela dimensão da
formalidade (sistema de normas) e pela impessoalidade (cada um tem atribuições determinadas pelas
normas de onde provem a autoridade, independente de quem ocupe o cargo).

II – Afirmativa correta

Justificativa: Taylor estabelece como objetivo de seus estudos justamente a busca pela eficiência
operacional e a consegue através do estudo das tarefas, criando padrões de trabalho a serem obedecidos
e selecionando e treinando os trabalhadores como modo de consolidar as conquistas anteriores
(remuneração por produção e metodologia do trabalho).

III – Afirmativa incorreta

Justificativa: Realmente a reengenharia foca em processos, portanto privilegiando a visão sistêmica,

mas lastreia‑se em estruturas horizontais, não verticais. Essa mudança no sentido da estrutura é
característica primeira da reengenharia.

IV – Afirmativa correta

Justificativa: A característica básica da visão contingencial é o fato de que o bom funcionamento das
organizações, ou seja, as escolhas bem feitas estão diretamente ligadas ao ambiente externo, portanto
exatamente o afirmado.

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

V – Afirmativa incorreta

Justificativa: A utilização de métodos quantitativos é característica da Teoria Matemática da

Administração. A abordagem Comportamentalista dá ênfase na pessoa em sociedade e no conhecimento
e atendimento das necessidades do trabalhador.

Questão 2. (ENC 1998) Para que os empregados de sua empresa colaborem e trabalhem juntos em
diversos projetos, optou‑se por uma estrutura matricial de desenho departamental. Isto significa que a
organização:

A) Utilizou equipe‑tarefa ou força‑tarefa para a adaptação de certos segmentos da empresa a um

produto/serviço complexo.

B) Dividiu suas unidades para que cada uma delas possa servir a um tipo especial de cliente, num
processo de diferenciação.

C) Agrupou os seus processos segundo a sequência do ciclo de produção, por meio de arranjo físico
e disposição racional dos equipamentos.

D) Optou por uma estrutura mista na qual ela sacrifica o princípio da unidade de comando e passa
a ter uma autoridade dual.

E) Integrou todos os departamentos funcionais, mesmo com numerosos grupos de assessoria, em

torno de uma linha de produtos.

Resolução desta questão na plataforma.

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