Transformação Digital (Livro Completo) Newton

Rodrigo Esteves Tafner
Rodrigo Esteves Tafner

Expediente
Conselho Acadêmico
Reitoria Camila Ribeiro Romeiro
Pró-Reitoria Acadêmica (presencial e a distância) Patrícia da Silva Klahr
Gerente de Pós-Graduação Monica Sabino Hasner
ED+ Content Hub

Conselho Editorial Antônio Henrique Ribeiro Dalbem
Mabel Oliveira
Rodolfo Encinas de Encarnação Pinelli
Curadoria de Design Educacional Carina Macedo Martini
Autor Rodrigo Esteves Tafner
Validadora Ismael Mendonça Rezende
Designer Educacional Victor Kumamoto Gerês Coelho
Ilustradores Daniela Pereira Ferreira
Diego Kendi Godinho
Larissa Costa Lobo
Renata Aparecida Cunha Santos
Diagramadores Flora Carolina Fukuoka Silva
Guilherme Oliveira Nascimento
Vitor Bueno Lima
Revisoras Dayane Beatriz de Lima Decaria
Lílian Moreira Mendes
Marina Bariani Trava
Patrícia Maria de Oliveira Carvalho Moreira
Sarah Elene Müller Rappl
FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELA “BIBLIOTECA FACENS”

Eliane da Rocha CRB 8062/8ª
Bibliotecária Responsável
T124t
Tafner, Rodrigo Esteves.
Transformação digital [recurso eletrônico] / Rodrigo Esteves Tafner;
ed. ED+ Content Hub; – Sorocaba, SP: Centro Universitário Facens,
2021.
1 E-book; (PDF). il.
Inclui bibliografia
ISBN
Modo de acesso: restrito
1. Transformação digital – conceito. 2. Planejamento digital.
3. Digitalização. 4. Inovação. 5. Dados. 6. Maturidade digital. 7.
Liderança digital. I. Ed+ Content Hub. II. Centro Universitário Facens.
III. Título.
CDD 384
Todos os direitos desta edição são reservados ao Centro Universitário Facens. Nenhuma parte da obra “Transformação digital”
poderá ser reproduzida ou transmitida sem autorização prévia. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido pela Lei nº
9.610/98 com punição de acordo com artigo 184 do Código Penal.
Centro Universitário Facens: Rodovia Senador José Ermírio de Moraes, 1425, Castelinho km 1,5
Alto da Boa Vista – Sorocaba/SP. CEP: 18087-125.
Tel.: 55 15 3238 1188 / email: facens@facens.br
Conteúdo
O passado, presente e futuro do mundo digital................................. 6
A transformação digital...................................................................... 19
O modelo de Rogers............................................................................ 34
Status de maturidade digital............................................................. 47
Custormer centricity: o cliente no foco da

transformação digital......................................................................... 60
Planejamento digital: definindo o escopo de projetos de

A terceira plataforma e os habilitadores digitais para a

O papel do líder digital..................................................................... 108

Transformação Digital | O passado, presente e futuro do mundo digital
PALAVRAS DO AUTOR
Olá! Eu sou Rodrigo Tafner, mestre em Administração Internacional de Negócios pela ESPM-SP
(2013), especialista em Transformação Digital pela Católica-Lisbon BusinessSchool (2018) e
graduado em Comunicação Social: Publicidade e Propaganda, também pela ESPM-SP. Tenho
mais de 20 anos de experiência em docência para cursos de graduação e de pós-graduação em
escolas de negócios, fui coordenador fundador do curso de Sistemas de Informação da ESPM-SP
(2013) e atuo há mais de 10 anos como gestor acadêmico em cargos de direção em IES. Fora da
academia, tenho mais de 25 anos de experiência como empreendedor, integrante da alta admi-
nistração de empresas nas indústrias de informação, tecnologia e gráfica e também VentureCa-
pitalistem startups inovadoras.
Você já deve ter se acostumado a ver a expressão “transformação digital” e provavelmente

imagina que os conceitos por trás dela têm cerca de 3 a 5 anos, certo? Talvez a academia a estude
há, quem sabe, 10 anos? Seguramente, você se surpreenderá, mas a transformação digital vem
sendo estudada desde o final da década de 1990. Na verdade, os componentes da transformação
digital começaram a impactar as empresas, o comércio, os consumidores e, portanto, a socie-
dade, desde a adoção da computação em massa no fim da década de 1970, início dos anos 1980. A
partir de então, a maneira como fazemos as nossas atividades vem se tornando menos analógica
e mais digital, desde a forma como nos comunicamos até a maneira como realizamos transações
comerciais, transformando profundamente nossos hábitos e costumes.
Nestas unidades, você irá embarcar no universo da transformação digital, descobrindo os prin-
cipais conceitos e se familiarizando com eles ao aplicá-los de forma prática em situações do seu
cotidiano. Também irá construir o escopo de um projeto de transformação digital a partir de
um diagnóstico específico do status digital do objeto estudado. Avaliará, a partir do que você irá
aprender, quais serão os desafios e oportunidades, os obstáculos e atalhos que a transformação
digital apresentará para cada projeto e, sobretudo, os impactos dessa transformação para todos
os envolvidos diretamente, para o ambiente e a sociedade como um todo.
Se hoje quase tudo que fazemos é mediado por um ambiente digital, se nos relacionamos por
APPs, compramos pela web, e até a temperatura da água do chuveiro regulamos pelo smar-
tphone, conhecer, entender e dominar o processo de transformação digital passa a ser funda-
mental para o profissional de qualquer área que queira estar preparado para a “Indústria 4.0”, a
“Sociedade 5.0”, a “Onda da Informação”, a “Revolução Digital”, ou, simplificando, o nosso dia a dia.
Quer embarcar nesse universo comigo? Boas-vindas e bons estudos!
5
O PASSADO, PRESENTE E
FUTURO DO MUNDO DIGITAL
Objetivos de aprendizagem:
Ser capaz de observar e discutir o ambiente global de mudanças, demandas, costumes e quebras
de paradigmas. Confrontar o tradicional e o digital já disponível. Avaliar o cenário e compreender a
urgência da construção das competências focadas na transformação digital.
Tópicos de estudo:
• Uma breve história do digital;
• O impacto da incorporação do digital no ambiente de negócios;
• A Sociedade 5.0 e o futuro da sociedade e dos negócios.
Iniciando os estudos:
Para entender a transformação digital, é preciso primeiro entender sua história, contexto e impor-
tância, além das aplicações e implicações na vida dos usuários, nos processos empresariais e, em
última instância, na sociedade. É isso que veremos nesta unidade. Vamos lá?
6
1 UMA BREVE HISTÓRIA DO DIGITAL
Figura 1 - Evolução digital.
Não sei que horas são agora para você, mas, independentemente disso, vamos fazer um exercício
de memória. Assista ao vídeo a seguir.
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: Um dia de João
E então, quantos “x” você marcou? Há, nessa história simples, pelo menos 20 ações digitais dife-
rentes, entre as quais: alarme digital, previsão de clima, atualização de trânsito e percurso, trans-
ferência eletrônica de valores, reuniões virtuais, computação em nuvem, atualização monetária
7
eletrônica, biometria, automatizações, telefonia digital (VOIP), virtualização de equipamentos,

e-commerce, Inteligência Artificial, análise de dados em grande volume (Big Data), publicidade
digital, comunicação digital e Interface de Programação de Aplicações (API), muitas das quais
aparecem mais de uma vez na história. E leve em consideração que essa é uma história retratando
apenas parte do dia e das interações digitais que fazemos cotidianamente. Ah, e se você marcou
esses “x” no seu smartphone, computador ou tablet, já utilizou mais uma ferramenta digital!
Nos anos 1990, se você quisesse assistir a um filme novo, em sua casa, que não estivesse na TV
aberta, precisaria:
1) Ter um leitor ou gravador de videocassete (em inglês, Video Cassete Recorder, VCR),
um aparelho eletrônico capaz de gravar ou reproduzir imagens armazenadas em fitas
magnéticas contidas em uma caixa plástica (cassete). É o “pai” do DVD, “avô” do Blu-ray.
2) Ser sócio de uma locadora – sim, havia um negócio (business) que comprava filmes e os
alugava àqueles que eram clientes cadastrados (sócios).
3) Ir presencialmente a uma dessas lojas e escolher, entre centenas de vídeos, aquele que
lhe agradasse.
4) Devolvê-lo em até 3 dias (durante a semana) ou 2 dias (aos finais de semana). Ah! Se
fosse lançamento, o período para uso era de apenas 24 horas.
5) Rebobinar a fita cassete antes de devolvê-la ou pagar uma taxa para que a locadora
fizesse isso por você.
6) Pagar por diária (ou período) de aluguel, geralmente em dinheiro, ao devolver a fita.
Dá para imaginar isso? Hoje, se quiser ver um filme, você clica um botão no controle remoto da
sua Smart TV e já está na Netflix. Navega pelo acervo, escolhe, clica em “ver”, e é isso. O filme não
exige mídia, é um amontoado de zeros (0) e uns (1) conhecidos como bits, que são “baixados” no
aparelho que você está utilizando enquanto assiste. É o que chamamos de streaming.
Gravar imagens em uma fita magnética é um processo analógico, enquanto gravá-las como bits
é um processo digital, então, nesse caso, houve uma digitalização do armazenamento e repro-
dução de filmes.
Com raras exceções, quase tudo que fazemos em nosso cotidiano pode estar em parte ou total-
mente digitalizado, mas “digitalizar por digitalizar”, apenas, não interessa. A digitalização tem,
de alguma forma, que representar valor, seja para o usuário, seja para a empresa, ou, preferen-
cialmente, para ambos, o que, na maioria dos casos, significa valor para a sociedade, ou o que
convencionamos chamar de transformação digital.
8
APROFUNDE-SE
Assista ao vídeo e conheça os detalhes de como surgiu a Netflix e por que ela fez tanto sucesso.
Título: A história da Netflix – TecMundo
Disponível em: https://youtu.be/uRfwKgm_hTM

Acesso em: 22/05/2021.
2 O IMPACTO DA INCORPORAÇÃO DO
DIGITAL NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS
Tomando o exemplo da locadora utilizado no tópico 1, você é capaz de analisar o impacto profundo
que a digitalização teve nesse negócio. Esse é um de muitos exemplos de atividades que deixaram
de existir, pois o seu modelo de negócios era baseado em processos exclusivamente analógicos.
Ainda que a locadora fosse totalmente informatizada e que sua gestão utilizasse os processos
tecnológicos mais modernos da época, seu modelo de negócios dependia da natureza essencial-
mente analógica do videocassete. Quando a indústria de filmes foi digitalizada, toda a cadeia de
negócios, incluindo a locadora, foi afetada.
É isso que vem acontecendo em diversos setores. A digitalização do setor bancário, por exemplo,
levando para APPs todos os serviços de um banco (saldos e extratos, aplicações e resgates,
empréstimos e pagamentos, contratação de seguros, transferências de valores etc.), reduz enor-
memente a necessidade de agências bancárias. Com um menor número de agências, além da
evidente redução do número de funcionários, diminui também a necessidade de serviços como
segurança patrimonial, aluguel de imóveis, seguros contra furtos e roubos, serviços de estaciona-
mento, móveis exclusivos como caixas, caixas eletrônicos, cofres, entre outros.
Ao mesmo tempo, surgem novos tipos de negócios, como, obviamente, o desenvolvimento de

aplicativos e aplicações web, mas também serviços como transferências de valores por aplica-
tivos de mensagens, validação de usuários por biometria, cibersegurança, desenvolvimento de
chatbots e integração de serviços bancários por outros tipos de aplicações (como as de gestão de
empresas, os famosos sistemas ERP – Enterprise Resource Planning).
9
Os processos de digitalização dos negócios, geralmente, visam ou a redução de custos – ao

agilizar procedimentos internos, otimizar recursos e/ou diminuir gastos administrativos ou com a
produção – ou o aumento da rentabilidade, oferecendo experiências melhores aos consumidores,
de modo a conquistar sua preferência em relação aos concorrentes, seja pela facilidade, pratici-
dade ou agilidade que a digitalização proporciona.
A digitalização, portanto, se torna naturalmente uma opção estratégica para empresas de todos
os tamanhos e setores ao redor do mundo. E, como você já deve saber, todo bom planejamento
estratégico é desenvolvido com base em dados. E quais dados são esses? Dados do setor, de
concorrentes, da cadeia produtiva (fornecedores) e, principalmente, dados do consumidor.
Quanto maior o volume e a qualidade de dados que uma empresa tem, melhor a sua capaci-
dade de diagnosticar a situação atual e “prever” as condições futuras de concorrência, o que
lhe permite evitar desperdícios, melhorar sua eficiência produtiva, dimensionar corretamente os
recursos e definir com mais precisão as condições de venda de seus produtos. É exatamente
nesse ponto que um dos benefícios da digitalização se torna mais evidente: a datificação.
Figura 2 - A datificação do mundo ao seu redor.
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A palavra “datificação” é uma adaptação para o português de um neologismo (adoção de uma

nova palavra) da língua inglesa, a “datization”. Ela diz respeito a um fenômeno que surgiu à medida
que a adoção de tecnologias foi crescendo, o que gerou a necessidade de transformar em dados
(e posteriormente em informação) tudo quanto fosse possível. Por isso o seu aparelho celular tem
um número único (o IMEI), e todos os cadastros que você faz em sites, aplicativos, programas de
benefícios, bancos, planos de saúde etc. geram um código único e procuram associá-lo a outros
códigos únicos relacionados a você, como o seu CPF ou passaporte, ou ainda a uma soma de infor-
mações que tornam esse conjunto também único (por exemplo, o seu e-mail + o seu endereço + o
número do seu telefone + o nome da sua mãe). Dessa maneira, esses dados podem ser cruzados
e analisados estatisticamente, de forma a gerar informações relevantes, seja para, por exemplo,
lhe apresentar anúncios mais relevantes em suas navegações pela internet, seja para, do ponto de
vista das empresas, reunir informações que melhorem as previsões de venda de um determinado
produto ou serviço. Se não fosse a digitalização, isso seria praticamente impossível de realizar.
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: Dados, informações e conhecimento
APROFUNDE-SE
Veja neste vídeo como os dados impactam a sua vida e os negócios.
Título: Big Data – Nerdologia
Disponível em: https://youtu.be/hEFFCKxYbKM

Acesso em: 22/05/2021.
11
3 A SOCIEDADE 5.0 E O FUTURO

DA SOCIEDADE E DOS NEGÓCIOS
De acordo com a antropologia, em autores como Lenski, Nolan e Lenski (1995), a humanidade
começa como uma sociedade de caça (Sociedade 1.0) há aproximadamente 10.000 anos; evolui para
uma sociedade de agricultura (2.0) 1.000 anos depois (por volta de 6800 a.C.); transforma-se, no final
do século XVIII, em uma sociedade industrial (3.0); e, finalmente, na metade do século XX, avança
para uma sociedade de informação (4.0), que seria o modelo em que vivemos até os dias de hoje.
Ao longo desse período, acompanhando as evoluções sociais, em especial nos modelos 3.0 e 4.0,
tivemos, na indústria, quatro grandes revoluções:
• A 1ª Revolução Industrial se deu com os motores a vapor e as máquinas têxteis como

seus grandes ícones representativos.
• Já a 2ª Revolução Industrial teve como expoentes a eletricidade e os motores a combustão.

Essa e a 1ª Revolução Industrial aconteceram durante o período da Sociedade 3.0.
• A partir dos anos 1950 e especialmente com o desenvolvimento dos transistores e

circuitos integrados entre os anos 1960 e 1970, a adoção da computação, a automati-
zação de processos e a comunicação por redes (em especial a internet) ganham espaço,
caracterizando a chamada 3ª Revolução Industrial.
• Em 2015, durante o Fórum Econômico Mundial, em Davos, na Suíça, Klaus Schwab, seu
presidente, introduz o conceito da Indústria 4.0, ou 4ª Revolução Industrial, que seria
tema do mesmo Fórum no ano seguinte. Schwab argumenta que as novas tecnologias,
como a Internet das Coisas (Internet of Things – IoT), a Inteligência Artificial (IA) e a block-
chain, trariam um grau tamanho de automação dos processos industriais, retirando
deles, inclusive, em muitos casos, a necessidade de interações humanas, que justifica-
riam se falar em uma nova Revolução Industrial (a 4ª delas) (SCHWAB, 2016).
Com esse conceito em mente, em 2017, o governo do Japão revisou o seu plano nacional de cres-
cimento, originalmente escrito em 2013, para incluir o conceito de Sociedade 5.0.
Também chamada de sociedade “Super Smart” ou “superinteligente”, prevê um sistema socioe-

conômico sustentável e inclusivo, alimentado por tecnologias digitais, como análise de Big Data,
Inteligência Artificial, Internet das Coisas e robótica. O “sistema ciberfísico”, no qual o ciberespaço
e o espaço físico estarão fortemente integrados, tornar-se-á um modelo tecnológico que servirá
de base à Sociedade 5.0.
Essa transição é considerada semelhante à 4ª Revolução Industrial, uma vez que ambas se referem
a uma mudança fundamental de nosso mundo econômico em direção a um novo paradigma. No
entanto, a Sociedade 5.0 é um conceito mais abrangente, pois prevê uma transformação completa
do nosso modo de vida, no sentido de que qualquer produto ou serviço deverá ser otimizado para
os consumidores e adaptado às suas necessidades. Ao mesmo tempo, a Sociedade 5.0 ajudará a
12
superar desafios sociais crônicos, como o envelhecimento da população, a polarização social, o

despovoamento e restrições relacionadas à energia e ao meio ambiente, fazendo uso intensivo da
tecnologia e, em particular, da transformação digital para alcançar esses resultados.
Época/ Tecnologia Revolução

Tópico Sociedade Breve explicação
período expoente tecnológica
Lança com Essencialmente nômade, vivia em
Período Sociedade de
1 ponta de - pequenos assentamentos, e seu prin-
Paleolítico caça (1.0)
pedra cipal objetivo era a sobrevivência.
Ferramentas
de metal,
Estabelecendo-se em cidades (pro-
como se-
Revolução tocidades) fortificadas, passou a do-
Período meadoras e Sociedade
2 Agrária Neo- mesticar animais e aprendeu a culti-
Neolítico foices; utiliza- agrária (2.0)
lítica var o solo. Seu principal objetivo era a
ção do gado
defesa de posses e bens.
como força
motriz
Linear e estabilizada em grandes
cidades, começou a ver o consumo
Fim do sé- Máquina a 1ª Revolução crescer em larga escala e as dis-
3 tâncias diminuírem em função da
culo XVIII vapor Industrial
evolução do transporte. Sofreu pro-
Sociedade in-
fundas mudanças com o surgimento
dustrial (3.0)
ou avanço de grandes áreas como
as indústrias química, financeira, de
Eletricidade e 2ª Revolução transporte e bens de consumo, além
4 Século XIX
plástico Industrial da produção em massa. Seu principal
objetivo era o ganho de eficiência.
Estabelece-se em grandes centros
urbanos, com os processos de migra-
Semicon- ção interna nos países e a facilidade
Segunda Sociedade da
dutores, 3ª Revolução de transportes multimodais. A infor-
5 metade do informação
computação, Industrial mação se torna um bem extrema-
século XX (4.0)
internet mente valioso, sobretudo consideran-
do que seu principal objetivo passa a
ser a busca pela lucratividade.
A proposta do governo japonês é a

Inteligência de uma sociedade centrada no ci-
Artificial, Sociedade dadão, com alto grau de fusão entre
4ª Revolução
6 Dias atuais Internet das “Super Smart” o ciberespaço e o espaço físico real,
Industrial
Coisas, block- (5.0) com serviços e produtos (inclusive os
chain públicos) personalizados, inclusivos e
preocupados com o meio ambiente.
Quadro 1 - As quatro Revoluções Industriais aconteceram em função de evoluções tecnológicas que mudaram paradigmas
e alteraram profundamente a sociedade.
Fonte: adaptado de Lenski, Nolan e Lenski (1995).
13
Os avanços tecnológicos que acompanham essas revoluções e evoluções na sociedade têm nos
apresentado grandes desafios e proposto novos paradigmas para a maneira como vivemos e
entendemos o mundo ao nosso redor. Um exemplo disso são os robôs, que têm avançado muito
em relação à Inteligência Artificial e levantado questões éticas e filosóficas à medida que são
incorporados ao nosso modo de vida.
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: Robôs: tudo que você queria saber e tinha vergonha de perguntar
Figura 3 - Sophia, o robô da Hanson Robotics de corpo inteiro, no modelo 2020.

Fonte: disponível em: https://bit.ly/36Aw9XR Acesso em: 10 jun. 2021.
14
Em 2017, Sophia, um dos mais avançados modelos de robôs androides (aqueles que se asseme-
lham a humanos), recebeu do governo da Arábia Saudita o título de cidadã saudita. Foi a primeira
vez na história que isso aconteceu e, obviamente, levantou diversos questionamentos, que vão
de “qual o gênero da(o) cidadã(ão) Sophia?” a questões mais profundas como “em que ponto (e
qual a métrica correta para mensurá-lo) um robô atinge consciência suficiente para, por exemplo,
ser responsabilizado por seus atos, perante a lei?”; ou “os humanos terão precedência aos robôs
quando for necessário fazer uma escolha entre eles, já que perante a lei todos os cidadãos são
iguais, e Sophia é uma cidadã naquele país?”.
É claro que o status concedido a Sophia foi mais um ato “mercadológico” do que político, uma vez
que a cidadania que ela obteve é especialmente diferente de uma comum e não conta com vários
aspectos legais de uma cidadania tradicional. Mas a reflexão sobre os novos paradigmas que
certamente surgirão com a Indústria 4.0 e a Sociedade 5.0 é fundamental e deve estar sempre no
horizonte de quem trabalha com tecnologias que impactam a sociedade.
APROFUNDE-SE
Saiba mais sobre o que pensa Sophia sobre si mesma.
Título: My greatest weakness is curiosity | Sophia the robot at Brain Bar
Disponível em: https://youtu.be/Io6xuGmS5pM

Acesso em: 22/05/2021.
15
REFLITA
Em apenas alguns meses, a crise da Covid-19 trouxe mudanças que se imaginava que levariam anos para
acontecer, sobretudo na forma como as empresas em todos os setores e regiões fazem negócios. De
acordo com uma nova pesquisa global da McKinsey & Company (2020) com executivos, suas empresas
aceleraram a digitalização das interações com clientes e cadeias de suprimentos e das operações internas
no equivalente a três a quatro anos. E a participação de produtos digitais ou habilitados digitalmente
em seus portfólios se acelerou em chocantes sete anos. Quase todos os entrevistados disseram que suas
empresas apresentaram pelo menos soluções temporárias para atender a muitas das novas demandas,
e muito mais rapidamente do que eles pensavam ser possível antes da crise. Além disso, os entrevistados
esperam que a maioria dessas mudanças seja duradoura e já estão fazendo investimentos para garantir
essa perenidade.
Com base no que você viu nesta unidade e em sua própria experiência durante a crise da Covid-19 que
estamos vivendo, pensando no que mudou nos seus hábitos e nos de sua família e amigos, escolha um
setor da indústria (educação, alimentação, varejo etc.), identifique suas últimas interações com ele e
compare-as com as de antes da pandemia, diferenciando cada etapa dessas interações. Procure apontar
os processos que de alguma forma sofreram digitalização e tente imaginar-se na posição do gestor
dessa empresa: em sua visão, o que foi necessário modificar para que o processo ficasse da forma como
está hoje? Ele ficou melhor, pior ou apenas diferente? Você acha que, passada a crise, essas mudanças
permanecerão? Por que você pensa dessa forma? Ao fazer esse exercício, você estará, provavelmente,
reproduzindo o mesmo raciocínio que os executivos dessas empresas estão fazendo para planejar o
futuro delas.
16
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como você pode notar, os processos digitais têm ganhado muito espaço no nosso cotidiano.
Desde sua introdução, por meio da computação, eles estão realizando a transformação dos seus
antecessores analógicos, gerando impactos profundos nos hábitos das pessoas, nos negócios e na
sociedade como um todo, estabelecendo novos paradigmas em diversos aspectos de nossas vidas.
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REFERÊNCIAS
DIJCK, José van. Confiamos nos dados? As implicações da datificação para o monitoramento
social. MATRIZes, v. 11, n. 1, p. 39-59, 2017. Disponível em: https://www.revistas.usp.br/matrizes/
article/view/131620 Acesso em: 2 maio 2021.
DUMITRESCU, Luigi-Nicolae. Evaluating a customer-centric approach. Management and

Marketing Journal, v. 5, n. 1, p. 72-76, Nov. 2007.
FUKUYAMA, Mayumi. Society 5.0: aiming for a new human‐centered society. Japan SPOTLIGHT
2018, Special Article 2, Jul. /Aug. 2018.
HITACHI-UTOKYO LABORATORY. Society 5.0: a people-centric super-smart society. Singapore:

Springer, 2020.
JAPAN. Cabinet Office (Council for Science, Technology and Innovation). Comprehensive strategy
on science, technology and innovation (STI) for 2017. Disponível em: https://pdf4pro.com/amp/
view/comprehensive-strategy-on-science-technology-1b0cec.html Acesso em: 25 jun. 2021.
LENSKI, Gerhard; NOLAN, Patrick; LENSKI, Jean. Human societies: an introduction to macroso-
ciology. Nova York: McGraw-Hill, 1995.
MCKINSEY & COMPANY. How COVID-19 has pushed companies over the technology tipping
point – and transformed business forever. McKinsey Digital and Strategy & Corporate Finance
Practices. Oct. 2020. Disponível em: https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20
functions/strategy%20and%20corporate%20finance/our%20insights/how%20covid%2019%20
has%20pushed%20companies%20over%20the%20technology%20tipping%20point%20and%20
transformed%20business%20forever/how-covid-19-has-pushed-companies-over-the%20techno-
logy%20tipping-point-final.pdf Acesso em: 17 jun. 2021.
SCHWAB, Klaus. The Fourth Industrial Revolution: what it means, how to respond. World Economic
Forum. Genebra, Jan. 2016. Disponível em: https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-fourth-
-industrial-revolution-what-it-means-and-how-to-respond/ Acesso em: 17 jun. 2021.
WORLD ECONOMIC FORUM. Digital Transformation Initiative: online report. 2015. Disponível
em: http://reports.weforum.org/digital-transformation/ Acesso em: 20 maio 2021.
18
Transformação digital | A transformação digital
A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Conhecer e avaliar o andamento, evolução e revolução do digital. Reconhecer as variáveis significa-

tivas. Compreender o processo de construção da teoria da transformação digital e os frameworks
desenvolvidos e aceitos até agora.
Tópicos de estudo:
• A definição de transformação digital;
• Os três pilares da transformação digital;
• Digitização, digitalização e a transformação digital.
A evolução das sociedades com o aumento da utilização de tecnologias computacionais desde

os anos 1980, inicialmente pelas grandes empresas, depois pelas menores e, por fim, pelo consu-
midor final, levou à necessidade de adaptações na forma como eram realizadas as transações
comerciais (negócios), desde o “berço” (início da cadeia produtiva) até a utilização e posterior
descarte de um determinado produto pelo consumidor final.
Nesse cenário, como surgiu o conceito de transformação digital? Como ele é definido atual-
mente? Quais são os seus principais componentes? Quais os modelos teóricos mais conhecidos?
São essas as perguntas que vamos responder juntos nesta unidade. Preparado? Vamos lá!
19
1 A DEFINIÇÃO DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Com certeza, a esta altura da sua vida, você já ouviu dezenas, se não centenas de vezes, a expressão
transformação digital, certo? Mas o que ela realmente significa? Você já parou para pensar nisso?
Pense comigo: “transformação”, segundo o dicionário Michaelis, é um substantivo feminino cuja

definição é:
1. Ação ou efeito de transformar(-se) [...];
2. Alteração de um estado em outro ou de uma condição em outra [...];
3. Mudança que ocorre em algo ou em alguém [...] (TRANSFORMAÇÃO, 2021).
Assim, pode-se compreender por transformação uma mudança de estado, algo que era de um
jeito e passa a ser de outro. Ótimo! Você entendeu essa parte. Agora, “digital”: dentro da área de
tecnologia, esse termo se refere a algo que opera (funciona) com bits, ou seja, zeros e uns (0 | 1).
Então, você pode estar se perguntando, TD (a partir de agora, sempre utilizaremos TD como abre-
viação de transformação digital, ok?) significa algo que mudou de um estado “não digital” para
“digital”?
A resposta para essa pergunta seria “sim e não”... Calma, eu explico!
Sim, TD exige que algo analógico se torne digital, mas não é só isso. Se isso bastasse, o relógio de
pulso que era feito com ponteiros e funcionava “a corda”, quando ganhou um mostrador digital
e uma bateria, teria passado por um processo de TD, e não foi isso que aconteceu. A grande
verdade é que, até hoje, a definição da expressão “transformação digital” ainda não se consolidou,
nem mesmo entre os pesquisadores acadêmicos, mas há um consenso de que, para haver TD, é
preciso que haja também uma transformação no modo como um determinado processo ocorre,
no modo como o consumidor é envolvido ou beneficiado por ele e, principalmente, é preciso que
haja algum tipo de benefício para a sociedade como um todo.
Antes de mergulhar a fundo no conceito de TD, vamos entender um pouco de sua história e
evolução.
Uma busca no Google Ngram (ferramenta de busca de termos em livros, revistas e artigos de
língua inglesa do Google) mostra que o termo começa a aparecer na literatura inglesa perto dos
anos 1960, mas cresce exponencialmente a partir dos anos 2010.
20
Figura 1 - Presença da expressão “digital transformation” em livros de língua inglesa, por ano.
Fonte: disponível em: https://bit.ly/2UHYzwM Acesso em: 21 jun. 2021.
Até os anos 2000, a expressão aparecia simplesmente para descrever o que estávamos discu-
tindo agora há pouco (mudança de estado do analógico para o digital), como podemos perceber
nesse trecho identificado pela ferramenta nos Anais da Conferência Internacional em Grandes
Sistemas Elétricos, de 1962:
Introdução de conversores digitais analógicos e conversores analógicos digitais capazes de

trabalhar em sincronismo com o arranjo cíclico. A transformação analógico-digital é uma
operação essencial inicialmente. A transformação inversa traz [...] (THE INTERNATIONAL
CONFERENCE…, 1962, p. 8, tradução nossa).
Note que se trata da descrição do funcionamento de conversores elétricos, e não de um conceito

mais amplo.
A partir dos anos 2000, especialmente no início dos anos 2010, o mundo muda radicalmente com
a adoção em larga escala dos seguintes itens:
• Smartphones. Lembre-se de que o lançamento do iPhone da Apple aconteceu em 2007;
• Redes sociais. Em 2010, o Facebook, lançado oficialmente em 2005, se tornou o website

mais visitado, com 540 milhões de acessos em abril daquele ano;
• IPv6, uma nova versão de endereçamento de rede em 2012, que passa a aceitar cerca de
340 sextilhões – 3,4 × 1038 – de endereços (contra aproximadamente 4 bilhões da versão
anterior – o IPv4) para acomodar a Internet das Coisas;
• Blockchain, uma tecnologia, na verdade, um tipo de base de dados distribuída que surge
como fundamento do bitcoin em 2009, mas se torna bastante utilizado por diversos
21
setores para garantir a segurança das transações, a partir de sua “versão 2.0” em 2014
(CROSBY et al., 2016);
• Big Data. Apesar de o uso de dados em larga escala para análises estatísticas compu-
tacionais existir desde os anos 1970, foi em 2005 que a expressão passou a ser utilizada
formalmente a partir de um artigo interno da conhecida editora de tecnologia O’Reilly
Media (ROGER, 2010).
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: IPv4 vs. IPv6
Todas essas mudanças se refletem em alterações de processos, procedimentos, comportamentos

dos consumidores, empresas, cadeias de suprimentos e até de governos. Essas alterações trans-
formaram os modelos de negócios de muitas empresas, como a Netflix, por exemplo.
Dessa forma, o fenômeno da TD pode ser dividido, basicamente, em três diferentes aspectos –
organizacional, tecnológico e social –, na medida em que influencia ou é influenciado pelos
processos de negócios, pelas tecnologias e inovações que surgem e podem ser utilizadas e pelas
mudanças de hábitos da sociedade (TRATKOWSKA, 2019; MAHRAZ et al., 2019).
Em 2015, no artigo “The shape of digital transformation: a systematic literature review”, três pesqui-
sadores franceses da Escola de Administração de Telecom, ao combinarem duas definições
distintas para tentar delinear um conceito mais amplo de TD, acabaram cunhando a definição
que, apesar de conter um erro conceitual (que discutiremos no tópico 2 desta unidade), passou
a ser adotada por diversos pesquisadores e que nós também iremos utilizar neste componente
curricular. Veja:
A transformação digital, também conhecida como digitalização, se refere ao modelo de

negócios orientado pelas “mudanças associadas com a aplicação de tecnologias digitais em
todos os aspectos da sociedade humana” (STOLTERMAN; FORS, 2004, p. 689). Isto é usual-
mente implementado através da digitização, ou seja, a “habilidade de transformar produtos
ou serviços existentes em variações digitais e, dessa forma, oferecer vantagens sobre o
produto tangível” (GASSMANN et al., 2014) (HENRIETTE et al., 2015, p. 2, tradução nossa).
22
Então, a partir de agora, você e eu vamos usar a seguinte definição para TD:
Transformação digital se refere às mudanças associadas à aplicação de tecnologias digitais

em todos os aspectos da sociedade humana. Ela é implementada por meio da digitalização
de processos, que leva a ofertas de variações digitais de bens ou serviços ou à sua completa
remodelação para incorporar os novos componentes digitais.
Combinado? Veja então nos próximos tópicos desta unidade o que são as tais “digitização” e
“digitalização”, quais os principais componentes (ou pilares) da TD e como tudo isso se junta para
dar forma à “revolução digital”.
APROFUNDE-SE
Saiba mais sobre a evolução acadêmica do conceito de transformação digital. O material original
está disponível somente em inglês, mas, se preferir, você pode clicar aqui e baixar uma versão que foi
traduzida utilizando uma ferramenta online de tradução.
Título: Digital transformation: theoretical backgrounds of digital change
Disponível em: https://sciendo.com/downloadpdf/journals/masc/24/4/article-p32.xml

Acesso em: 05/06/2021.
23
2 OS TRÊS PILARES DA
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Figura 2 - Transformação digital em nossas vidas.
Em 2012, a empresa de consultoria Capgemini se juntou ao MIT Center for Digital Business para
estudar o que chamaram de “building blocks” da TD. Os relatórios desses estudos deram início
a uma série de modelos de aplicação de teorias ou, como são conhecidos, os frameworks de TD.
Até os dias de hoje, o “Capgemini’s DX Framework” está entre os três mais utilizados pelo mercado,
quase 10 anos depois de seu lançamento. Esse framework é importante por dois grandes motivos:
1) Coloca o consumidor no centro do processo com sua experiência digital (Digital

Customer Experience – DCX);
2) Estabelece o que ficou conhecido como os três pilares da TD: processos digitais, customer
experience e modelos de negócios.
24
Building blocks para a transformação digital
Processo operacional Customer experience Modelo de negócios
Digitalização de processos Entendimento do cliente Negócio “digitalizado”
• Segmentação baseada em • Ampliação de produto/serviço

• Melhora de performance • Mudanças de físico para digital
Business Analytics
• Novos features • Embalagem digital
• Análises de sentimentos em
redes sociais
Disponibilidade de funcionários Novos negócios digitais

Aumento de vendas
• Qualquer lugar e hora • Produtos digitais
• Vendas “digitalizadas”
• Melhor comunicação (estrutura) • Reorganização dos limites
• Marketing preditivo
• Compartilhamento de conhecimento organizacionais
• Simpliﬁcação de processos
Gerenciamento de performance Pontos de contato Globalização digital
ED+ Content Hub © 2021

• Integração da empresa
• Transparência operacional • Serviço ao consumidor • Redistribuição do poder de decisão
• Decisão baseada em dados • Coerência cross-channel • Serviços digitais compartilhados
• Self-service
Quadro 1 - Building blocks para a transformação digital. Os três pilares da TD são os componentes fundamentais de quais-
quer estratégias para a sua implementação em negócios e têm diversas implicações dentro e fora da empresa.
Fonte: adaptado de MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting (2011).
Esse modelo propõe que a TD se dá OU nos processos operacionais OU na experiência do consu-

midor OU na modelagem dos negócios.
Ao pensar em processos operacionais, você pode imaginar várias etapas de qualquer negócio.
Vamos pensar nos processos básicos de uma lanchonete, por exemplo, o McDonald’s. Até há
pouquíssimo tempo, quando você ia ao Mc, entrava na fila, ficava olhando para aquele painel com
as ofertas até chegar a sua vez e, já com o pedido na cabeça, era confundido pelo atendente com
os seus “scripts” de atendimento, lembra? “Bom dia, senhor, aceita a McOferta de cheddar com
batata frita grande e refrigerante?” Pronto, toda a sua preparação, avaliação e escolha tinham
ido embora! Aí você agradecia, negava e fazia o seu pedido, que era marcado com diversos “X”
em um talão de papel em três vias (branca, rosa e amarela), que iam, respectivamente, para a
cozinha, o caixa e a bandeja que iria receber o seu pedido. Às vezes, quando havia muita gente,
um funcionário ia anotando o seu pedido na fila mesmo e lhe dava uma ou mais dessas folhinhas
até você chegar ao caixa (só como curiosidade: esse funcionário recebia internamente o nome de
“canário”, porque era responsável por “cantar” o pedido para a cozinha). E hoje? Como isso acon-
tece? Você entra na loja e dá de cara com um painel digital touch com todas as opções, a possibili-
dade de adicionar ou excluir ingredientes, combinar ofertas e já pagar. Seu pedido é despachado
eletronicamente para a tela de acompanhamento da cozinha e também para um outro painel
acima do balcão onde você buscará o pedido quando o seu número aparecer nele, correto?
25
Nesse caso, o processo de solicitação e distribuição de pedidos foi digitalizado de forma inteli-
gente, permitindo um ganho de tempo com o corte de etapas e reduzindo custos para a empresa,
que, em última instância, não precisa mais dos talões (que custam dinheiro), dos “canários” e, no
limite, de muitos funcionários que faziam atendimento ou caixa. Ou seja, a criação de valor, nesse
caso específico, está na redução de custos dos processos.
Nesse mesmo exemplo, você poderia argumentar que também houve alteração na experiência
do consumidor, na medida em que o atendimento passou a ser digitalizado, e não há mais,
portanto, aquele eventual desconforto e até o sentimento de pressão que você sentia para esco-
lher logo o seu pedido quando chegava a sua vez na fila. E você estaria certo! De fato, nesse
exemplo também há uma mudança na experiência do consumidor.
Figura 3 - O painel digital mudou a experiência do consumidor e é um bom exemplo de digitalização

inteligente da solicitação e distribuição de pedidos.
Para o McDonald’s, a experiência do consumidor, no sentido da TD, é fundamental, assim, hoje a

oferta de lanches é feita baseada em dados de consumo, preferência dos consumidores em cada
dia e horário da semana e por região, e é por isso que vemos produtos “entrando e saindo” de
linha com bastante frequência de alguns anos para cá.
O terceiro pilar é o modelo de negócios, em que a geração de valor acontece pela mudança (ou
ampliação) do negócio original rumo a modelos digitais. Isso pode ser feito “para fora”, ou seja,
na parte que o consumidor “enxerga”, com a oferta de produtos digitais e a mudança do físico
para o digital (com a extinção de lojas, por exemplo), ou na cadeia de suprimentos, e neste caso
26
o consumidor não “veria” a mudança. Ainda assim, transformações dessa natureza são sempre
impactantes, pois envolvem diversas empresas que têm que estar em completa sintonia.
Nesse caso do McDonald’s, isso poderia acontecer, por exemplo, se eles resolvessem vender
produtos digitais, como música. Parece loucura, não? Mas em 2019 a empresa criou uma play-
list no Spotify que você pode ouvir enquanto come sua batata frita. A ação envolve escanear as
batatas da rede, que, a partir de seu posicionamento na bandeja, formam um QR Code para o
streaming. Confira no Aprofunde-se.
APROFUNDE-SE
Confira a ação do McDonald’s no Spotify.
Título: McDonald’s | FriesList | Jun 2019
Disponível em: https://youtu.be/mIQHJvS4ZxA

Acesso em: 05/06/2021.
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: Transformação digital no setor público
27
3 DIGITIZAÇÃO, DIGITALIZAÇÃO
E A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Muitas vezes tratados como termos intercambiáveis, digitização, digitalização e transformação

digital são, na verdade, partes distintas de um contexto maior que trata da “revolução digital” que
temos, como sociedade, experienciado desde a introdução da computação nos anos 1970 e que,
como vimos no tópico 1 desta unidade, tem se acelerado a partir dos anos 2000.
DIGITIZAÇÃO
Na década de 1990, com a adoção em larga escala dos scanners de alta resolução, muitos docu-
mentos foram transformados para sua versão de zeros e armazenados de forma digital, inicial-
mente em cartões perfurados, depois em fitas magnéticas, CDs, DVDs, em hard disks (HD) magné-
ticos, digitais e, finalmente, na “nuvem” (bem, na verdade continuam em HDs distribuídos pelo
globo, mas isso é uma outra história...). O fato é que, depois de escaneados, esses documentos
podem ser tratados por softwares de reconhecimento de escrita ou OCR (Optical Character
Recognition) e, assim, tornarem-se editáveis e tratáveis do ponto de vista das informações que
contêm. Esse processo todo é um excelente exemplo de digitização, ou, simplesmente, de trans-
formação de algo analógico em digital, sem nenhum tipo de avanço em termos de processo ou
experiência do consumidor ou, ainda, mudança de modelo de negócios.
DIGITALIZAÇÃO
Imagine um formulário de cadastro de informações pessoais. No papel, ele teria campos para que
fossem escritos o nome da pessoa, sua data de nascimento, documentos de identificação, nome
da rua, número da casa e, possivelmente, um complemento como o número do apartamento ou
andar, bloco etc.
Se você simplesmente digitizasse esse formulário, por exemplo, colocando-o em um website,

ele teria a mesma quantidade de campos, o mesmo número de informações que precisariam
ser digitadas (não mais escritas), certo? E se, ao digitar o CEP, o formulário consultasse a base de
dados dos Correios e já preenchesse automaticamente o endereço, deixando em branco apenas
o número da casa e o eventual complemento? Poderíamos dizer que esse procedimento seria
mais digital do que o primeiro, correto? E se você o melhorasse um pouco mais e, em vez de
começar pelo nome, pedisse para o usuário preencher o número do CPF, e, a partir dele, o formu-
lário consultasse uma base de dados da Receita Federal e retornasse o nome, data de nascimento
e último endereço do Imposto de Renda, de modo que o usuário precisaria apenas confirmar
esses dados? Não seria um processo ainda mais “digital”, no sentido de que esse preenchimento
é mais “inteligente”? Pois é... a esse raciocínio chamamos de digitalização, que envolve, além de
transformar o processo anteriormente analógico em digital, adicionar a esse processo eficiência
digital, melhorando-o, neste caso, do ponto de vista do usuário.
28
Figura 4 - Na digitalização, além de transformar o processo anteriormente analógico em digital, adiciona

a esse processo eficiência digital, melhorando-o do ponto de vista do usuário.
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: Digitalização bancária: Pix vs. Cheque
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Agora, e se você percebesse que a maioria dos seus novos clientes chega ao seu site a partir de
outro onde estão logados, com os dados já cadastrados sob esse login? Poderia propor a esse
mesmo site um percentual do valor da compra no seu, se eles compartilhassem essas informa-
ções com você, para que, dessa forma, esses usuários não precisassem se preocupar em preen-
cher cadastro nenhum no seu site, e assim a experiência de compra deles com você não teria
nenhuma etapa além de escolher e pagar por seu produto, diminuindo o que chamamos de
“fricção”. Isso seria uma nova fonte de renda para o site de origem, que, percebendo isso, poderia
tratar os dados de seus clientes de forma mais cuidadosa e detalhada, mantendo-os atualizados
e criando eventualmente benefícios para os usuários que os atualizassem com frequência, por
exemplo. Concorda que isso seria um novo modelo de negócios para eles e para você? Então
estaria de acordo com a definição de TD que vimos no tópico 1, certo? Você se lembra dela?
29
“Transformação digital se refere às mudanças associadas à aplicação de tecnologias digitais

de processos, que leva a ofertas de variações digitais de bens ou serviços ou à sua completa
remodelação para incorporar os novos componentes digitais.”
Dessa forma, podemos definir a digitização como a simples transformação de um processo analó-
gico em digital; a digitalização como a digitização com a adição de valor por meio de ganho de
eficiência digital; e a TD, bem, já quase decoramos a sua definição...
Esses três componentes são conhecidos em inglês como “the three amigos of digital transformation”.
Digitização Digitalização Transformação digital

Conversão (dado) Adaptação (processo) Criação (negócio)
Figura 5 - Digitização, digitalização e transformação digital, conhecidos como: “the three amigos of digital transformation”.
Fonte: adaptado de https://bit.ly/2V8aLXj
APROFUNDE-SE
Acesse o relatório da consultoria Atlantico sobre a TD em 2020 e veja como a Covid-19 acelerou o
processo de digitalização das empresas no Brasil.
Título: Transformação digital na América Latina 2020
Disponível em: https://docsend.com/view/bjjwpytuseux7x9e

Acesso em: 05/06/2021.
30
REFLITA
É muito comum ouvir as pessoas falarem que a Uber, o iFood, a Booking.com, o Airbnb ou, aqui no Brasil,
o Quinto Andar, o Zé Delivery ou o Nubank são grandes exemplos de transformação digital. Porém, essas
são empresas nativas digitais, ou seja, elas já nasceram como modelos de negócios digitais e, portanto,
não houve transformação.
Reveja os conceitos da unidade, acesse os conteúdos dos “Aprofunde-se” e escolha uma dessas empresas
para pesquisar sobre sua história e evolução em termos de oferta de produtos e serviços, tentando explicar
como ela poderia ser um exemplo de TD.
Ah, só para deixar claro: elas são, de fato, exemplos de TD, ok?
31
Agora você já entendeu o que é TD, de onde ela surgiu, como é formada e para que serve.
Viu também a diferença entre digitização, digitalização e transformação digital (conhecidas como
os “three amigos”), os três pilares da TD e seus componentes, além de alguns exemplos de cada
um dos conceitos.
Entender as definições de cada conceito ligado à TD, seus principais componentes e aplicações é
fundamental para poder trabalhar com os frameworks de transformação digital ao desenvolver
projetos nessa área.
32
REFERÊNCIAS
CROSBY, Michael. et al. BlockChain technology: beyond bitcoin. Applied Innovation Review, n.
2, p. 6-19, jun. 2016. Disponível em: http://scet.berkeley.edu/wp-content/uploads/AIR-2016-Block-
chain.pdf Acesso em: 5 jun. 2021.
HENRIETTE, Emily; FEKI, Mondher; BOUGHZALA, Imed. The shape of digital transformation: a
systematic literature review. In: MCIS, 9., 2015, Samos, Grécia. Proceedings [...]. Paper 10. Samos,
Grécia: [s. n.], 2015.
MAHRAZ, Mohamed-Iliasse et al. A systematic literature review of digital transformation. In:

INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGE-
MENT, 2019, Toronto, Canadá. Proceedings […]. Disponível em: https://ieomsociety.org/toronto2019/
papers/236.pdf Acesso em: 5 jun. 2021.
MIT CENTER FOR DIGITAL BUSINESS AND CAPGEMINI CONSULTING. Digital transformation:
a roadmap for billion-dollar organizations. 2011. Disponível em: https://www.capgemini.com/
wp-content/uploads/2017/07/Digital_Transformation__A_Road-Map_for_Billion-Dollar_Organi-
zations.pdf Acesso em: 21 jun. 2021.
ROGER Magoulas on Big Data. [S. l.: s. n.], 2010. 1 vídeo. Publicado no blog Radar – O’Reilly Media.
Disponível em: http://radar.oreilly.com/2010/01/roger-magoulas-on-big-data.html Acesso em: 1
jul. 2021.
THE INTERNATIONAL CONFERENCE ON LARGE ELECTRIC SYSTEMS (C.I.G.R.É), 19., 1962, Paris.
Proceedings […]. v. 3. Paris: [s. n.], 1962.
TRANSFORMAÇÃO. In: MICHAELIS Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. São Paulo: Melho-
ramentos, 2021. Disponível em: https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portu-
gues-brasileiro/transforma%C3%A7%C3%A3o/ Acesso em: 18 jun. 2021.
TRATKOWSKA, Kamila. Digital transformation: theoretical backgrounds of digital change. Mana-

gement Sciences, v. 24, n. 4, p. 32-37, 2019. DOI 10.15611/ms.2019.4.05. Disponível em: https://sciendo.
com/downloadpdf/journals/masc/24/4/article-p32.xml Acesso em: 5 jun. 2021.
33
Transformação digital | O modelo de Rogers
O MODELO DE ROGERS
Conhecer o modelo para transformação digital mais bem-aceito no mundo, seus domínios e compo-
nentes, bem como discutir cada um deles e reconhecer formas e meios de evoluir no uso de cada um.
Tópicos de estudo:
• Os cinco domínios da transformação digital;
• Os domínios de inovação e dados;
• Os domínios de competição e valor.
Olá! Boas-vindas ao modelo de Rogers para a transformação digital.
Nesta unidade, você vai descobrir o modelo de cinco domínios proposto por David Rogers,
professor de estratégia digital e marketing na Universidade de Negócios de Columbia, nos EUA, e
autor do livro Transformação digital: repensando seu negócio para a era digital.
Nos três tópicos dessa unidade, você verá o modelo de Rogers e cada um de seus domínios em
maior profundidade. Vamos lá?
34
1 OS CINCO DOMÍNIOS
DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Sempre que falamos de transformação digital (TD) sob o ponto de vista de um processo de digi-
talização de negócios, pensamos nela como um processo isolado, algo que algum gestor mais
descolado ou informado sobre as hypes que estão acontecendo pelo mundo resolveu imple-
mentar na empresa como forma de diversificar os negócios.
Para ser bem sincero com você, isso é bastante comum no mundo dos negócios, inclusive diversas
pesquisas mostram que a grande maioria dos administradores seniores (alta gestão) afirma que
a TD está em processo de implantação ou que pretende implementá-la em suas empresas nos
próximos anos. Mas quando a pesquisa tenta identificar as ações que estão sendo implementadas
nessas mesmas empresas, a verdade aparece: ou não existe nenhuma ação ou, quando existe,
são ações isoladas, feitas em um departamento ou outro, sem nenhum tipo de coordenação ou
planejamento e totalmente desconectadas de um plano central da empresa em relação à TD. E
muitas vezes esse planejamento, quando existe, é apenas um amontoado de palavras e imagens
bonitas, mas sem nenhuma efetividade.
Figura 1 - Modelando a transformação digital.
35
Se você já teve algum contato com a disciplina de Estratégia, ou já trabalhou com isso, sabe
que estratégia de negócios e, consequentemente, o seu planejamento (ou Plano de Negócios)
envolvem algumas etapas tradicionais:
1. Diagnóstico: conhecer o negócio; entender os clientes, a cadeia de produção e os seus

concorrentes; identificar oportunidades (de ganho de eficiência, desenvolvimento de
produtos e/ou serviços e geração de valor) e desafios (legislações, novos players, restri-
ções de recursos etc.);
2. Objetivos: estabelecer metas e métricas para medi-las;
3. Plano de ações detalhado: acompanhar e medir os resultados constantemente; e, final-

mente, fazer os ajustes necessários ao longo do tempo.
A interpretação de Rogers (2017), e de muitos outros, sobre a TD é que ela é um processo estraté-
gico das empresas que a adotam, e, portanto, deve seguir o mesmo padrão de desenvolvimento.
Sendo assim, Rogers identificou em seus estudos sobre TD, conduzido pela universidade onde
leciona, cinco domínios (ou dimensões) nos quais todo projeto de TD deve se basear.
Não vou te contar quais são ainda. Vamos ver se chegamos neles, refletindo um pouco sobre o
que já sabemos sobre TD, como na definição que adotamos neste componente:
Transformação digital se refere às mudanças associadas à aplicação de tecnologias digitais

de processos que levam a ofertas de variações digitais de bens ou serviços, ou a sua completa
remodelação para incorporar os novos componentes digitais.
Então, a partir dela, temos alguns componentes básicos da TD:
• Aplicação de tecnologias digitais;
• Digitalização de processos;
• Ofertas de variações digitais de bens ou serviços;
• Completa remodelação (dos negócios);
• Aplicação a todos os aspectos da sociedade humana.
O processo de aplicação de tecnologias digitais e a digitalização de processos permitem que se

faça uso de informações que, no modelo tradicional, seriam impossíveis, como saber exatamente
quem está na sua loja, ou modificar os “corredores” virtuais de um e-commerce para melhor se
adaptar aos padrões e preferências desse consumidor, certo? Isso só é possível pela análise de
dados não estruturados e em grandes volumes (Big Data) e, do ponto de vista do consumidor,
pode ser a diferença na preferência por uma ou outra loja. Em marketing, isso é chamado de
valor percebido.
Podemos testar, validar e alterar indefinidamente a cor de um botão de compra, por exemplo,
para encontrarmos a cor mais adequada para o botão, dividido por grupo de clientes, ou até
mesmo personalizar esse botão para cada consumidor “dentro” de um e-commerce.
36
Podemos também, por exemplo, oferecer um combo de produtos para um determinado cliente,
mais inclinado à compra de produtos combinados, com determinada vantagem; para outro, que
prefere comprar produtos individuais e dá preferência para embalagens para presente, oferecer
um serviço de embalagem gratuito, e assim por diante.
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: O que é um funil de marketing?
Todas essas possibilidades de inovação têm o intuito de gerar mais valor para o consumidor,
baseadas em dados advindos desses mesmos clientes, para se obter maior vantagem em um
ambiente de competição que exige diferenciação constante.
Pronto! Chegamos aos cinco domínios do Manifesto Ágil de Rogers para a TD! Viu? Não é tão
difícil assim. Veja como Rogers os resume:
Domínio Tema estratégico Conceitos-chave
• Reinvenção do funil de marketing;

Exploração de redes de
• Jornada de compra;
clientes
Clientes • Principais comportamentos da rede de clientes.
• Modelos de negócios de plataformas;

Construção de platafor-
• Efeitos de rede (in)diretos;
mas e não apenas de
• (Des)intermediação;
Competição produtos
• Trens de valor competitivo.
• Padrão de valor dos dados;

Conversão de dados em
• Drivers para o Big Data;
ativos
Dados • Tomada de decisão baseada em dados.
• Experimentação divergente;
Inovação por experi- • Experimentação convergente;
mentação rápida • MVP (Mínimo Produto Viável);
Inovação
• Caminhos para escalar.
• Conceitos de valor de mercado;

Adaptação da proposta
• Caminhos de saída de um mercado em declínio;
de valor
Valor • Passos para evolução da proposta de valor.
Quadro 1 - Guia da transformação digital de Rogers.

Fonte: adaptado de Rogers (2017).
37
APROFUNDE-SE
Conheça mais a fundo o que Rogers propõe em seu livro sobre transformação
digital.
Título: Transformação digital: repensando seu negócio para a era digital
Autor: David L. Rogers

Local: São Paulo.
Editora: Autêntica Business.
Data de publicação: 2017.
ISBN: 8551302728.
ASIN: B074JK3TS6.
38
2 OS DOMÍNIOS DE INOVAÇÃO E DADOS
Todos os domínios do modelo de Rogers estão interligados, em maior ou menor escala. O domínio
de dados e o domínio de clientes, por exemplo, têm uma ligação muito intensa, porque você
precisa dos dados dos seus clientes para conhecê-los melhor. E esses dados serão fornecidos por
eles de modo direto ou indireto, consciente ou inconscientemente.
Desde a Sociedade da Informação, os dados ganharam relevância na medida em que se tornaram

matéria-prima para a geração de informações e, consequentemente, de conhecimento. Rapida-
mente se tornaram um recurso (asset) importante das empresas no ambiente de competição,
que passou a exigir decisões gerenciais mais certeiras e rápidas, com cada vez menos margem
de erro aceitável.
Figura 2 - Inovação e dados.
Este contexto fez com que a gestão das empresas tivesse que se adaptar rapidamente e buscando
formas de tomar decisões mais eficientes, que gerassem maior valor para seus clientes, acionistas,
funcionários, marcas, enfim, que tornassem a organização mais competitiva. Assim, as empresas
começaram a tomar decisões estratégicas baseadas em dados. Porém, no início desse período,
a quantidade de dados disponível era muito restrita, quase nenhum dos dados estava disponível
digitalmente e acessá-los poderia ser muito custoso, seja do ponto de vista de recursos humanos
ou do material e, consequentemente, financeiro. Logo, a vantagem teoricamente obtida com o
uso da informação perdia valor para os stakeholders internos às organizações.
39
Com a adoção da tecnologia por parte dos usuários finais, especialmente depois do surgimento
dos smartphones e da difusão em larga escala da tecnologia de transmissão de dados móveis
de alta velocidade, o volume de dados produzidos pelas pessoas, os quais as empresas estavam
desesperadas para conseguir, fez com que o padrão estabelecido mudasse completamente. Até
esse momento, quem tinha algum dado sobre o consumidor e conseguisse analisá-lo de forma
mais eficiente tinha uma vantagem sobre os seus competidores; mas, com a inundação de dados
disponíveis, o que passa a importar é a capacidade de analisar e testar soluções, de forma mais
rápida, para as questões levantadas sobre as informações oriundas desses dados.
Ou seja, a partir desse momento da história, eram precisos métodos de análise de forma mais
rápida, bem como métodos mais velozes do que os tradicionais, a fim de gerar soluções para
os problemas identificados pelas análises de dados. Assim que o Big Data e os métodos ágeis
ganham maior impulso entre as grandes empresas, estas iniciam seu percurso de TD.
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: O Manifesto Ágil
As empresas passaram a utilizar, para esse objetivo, dois tipos de experimentos a fim de testar e
validar processos de inovação: os experimentos convergentes e os experimentos divergentes.
Os experimentos convergentes partem do princípio de que o objeto de estudo apresenta uma

relação de causalidade que precisa ser validada. Digamos, por exemplo, que você queira validar a
seguinte hipótese: “Se eu apresentar informações mais completas sobre um produto que vendo
em minha loja de e-commerce, mais pessoas irão comprá-lo.”
Essa afirmação em si já pressupõe que você tenha alguns dados para avaliação; neste caso, em
particular, dados de conversão de compra (do total de pessoas que visualizaram a página do
produto, X% efetivamente o comprou). Como você poderia testar isso? Muitas empresas utilizam
o que se chama de teste A/B. Nesse tipo de experimento, para metade das pessoas que aces-
sarem a página do produto, mais informações serão apresentadas; já para a outra metade, que
funcionará como grupo de controle, a página será mantida como está. Dessa forma, será possível
verificar se entre as pessoas que virem a página com mais informação do produto a taxa de
conversão será maior, igual ou menor do que a taxa de conversão no grupo de controle, e, com
base nesses resultados, decidir se deve ou não colocar mais informações na página do produto.
Rogers chama esse tipo de experimento de convergente, pois, segundo ele, tais experimentos
tendem a convergir para uma resposta específica a uma pergunta especificadamente mais clara,
direta e assertiva.
40
Já nos casos de experimentos divergentes, cujo uso é indicado para explorar opções, as respostas
servem mais para gerar ideias ou insights, e acabam suscitando mais perguntas que podem ser
exploradas posteriormente. Esse tipo de experimento é geralmente mais abrangente e menos
assertivo, mas é fundamental para o desenvolvimento de inovações.
Muitos processos de inovação de produtos utilizam, por exemplo, a avaliação de protótipos em

desenvolvimento de produtos por potenciais clientes, aos quais são feitas perguntas como: “O
que você acha desse produto?” ou “Esse produto lhe parece uma boa ideia?”. Imagine o número
infinito de respostas absolutamente diferentes que podem vir de perguntas como essas. Mas
é exatamente assim que as maiores inovações de produtos acontecem. Se você já teve contato
com o processo de design thinking, sabe muito bem como isso funciona!
APROFUNDE-SE
Conheça a visão do consultor e autor Philip Evans sobre como os dados mudarão a maneira como
pensamos Estratégia. Não se esqueça de ativar as legendas em Português.
Título: Philip Evans: como os dados transformarão os negócios
Disponível em: https://bit.ly/3rZFVwy

Acesso em: 14/06/2021.
41
3 OS DOMÍNIOS DE COMPETIÇÃO E VALOR
Competição e valor são os dois domínios do modelo de Rogers que têm uma maior semelhança
com um processo tradicional de planejamento estratégico.
Basicamente todos os autores de estratégia empresarial tratam em suas obras, entre outros
assuntos, desses dois temas: competição e valor. Para muitos, inclusive, esses são os dois aspectos
mais importantes do planejamento estratégico.
Figura 3 - Competição e valor.
Com as mudanças promovidas pela adoção de novas tecnologias, que se refletem no compor-
tamento do consumidor e, consequentemente, do mercado, surge a necessidade de que os
gestores tenham uma ferramenta para ver o panorama competitivo de uma nova forma, que
permita “analisar a competição e o poder entre a empresa e seus parceiros de negócios, seus
rivais diretos e seus concorrentes assimétricos” (ROGERS, 2017, p. 111). A essa ferramenta o autor
deu o nome de trem de valor competitivo. Você poderia argumentar que as ferramentas de
análise competitivas são absolutamente capazes de oferecer o suporte necessário aos gestores
para que estes possam fazer uma análise de forma eficiente. E eu tenderia a concordar com você,
mas não custa conhecer mais uma ferramenta de gestão competitiva, certo?
42
Então, no trem de valor competitivo, cada vagão é uma entidade da cadeia de suprimentos, que
leva à locomotiva: o consumidor. Em uma cadeia tradicional, haverá:

Figura 4 - O trem de valor competitivo.
Fonte: adaptado de Rogers (2017).
O que Rogers propõe é que, com a TD, esses vagões poderiam facilmente mudar de posição,
ou que ainda novos vagões poderiam se infiltrar no trem, modificando totalmente a relação de
forças. Imagine que o professor, por exemplo, poderia oferecer o seu curso diretamente aos estu-
dantes (consumidores) por meio de sites especializados, ou que a universidade passasse a dispo-
nibilizar essas aulas no módulo EaD (ensino a distância) para estes ou até para outros estudantes.
Isto alteraria a relação de forças entre os vagões.
APROFUNDE-SE
Conheça a visão de David Rogers e Arnand Birjie para o processo de TD. Não se esqueça de ativar as
legendas e depois habilitar a tradução para o Português.
Título: The strategy vs execution gap in digital transformation
Disponível em: https://youtu.be/BiY9fi3SMEs

Acesso em: 14/06/2021.
43
Como já comentamos, há outras ferramentas tradicionais que fariam análise semelhante, mas o
trem de valor competitivo de Rogers é mais focado nas mudanças provocadas pela TD.
Rogers também aborda, nesses domínios, aspectos como: efeito de rede na competição; cami-
nhos de saída de um mercado em declínio; e propostas de geração de valor para o domínio “valor”
de seu modelo. Tal como no trem de valor competitivo, esses aspectos se assemelham aos trata-
mentos dados pelas teorias tradicionais de planejamento estratégico, mas sempre com foco no
impacto da TD sobre eles.
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: O efeito de rede
REFLITA
Em seu livro, Rogers (2017) propõe um modelo para criar uma planta. É praticamente um roteiro de como
as empresas devem planejar, implementar e medir um processo de TD.
Em sua apresentação no TED Talks, Philip Evans analisa as mudanças fundamentais que a tecnologia e,
em particular, os dados conectados promoverão nos padrões de estratégia de negócios, especialmente as
teorias de Henderson e Porter, bem como no ganho de escala (HOW..., 2013).
Assim, tente analisar como a TD, sob o prisma do modelo de Rogers, pode alterar a maneira na qual uma
empresa que o adota gerencia o seu próprio negócio. Ou seja, tente responder à seguinte pergunta:
como um projeto bem executado de TD pode alterar o próprio negócio (core business) da empresa que
o desenvolve?
44
Nesta unidade, você viu alguns pontos fundamentais para entender a TD, além de se aprofundar
em seu primeiro framework.
Você viu:
• Os cinco domínios de TD de Rogers;
• O funil de marketing e sua importância para conhecer os clientes por meio dos seus
dados coletados;
• A importância da inovação e os dois tipos de experimentos de teste e validação, e como

isso se relaciona com o Manifesto Ágil;
• O efeito de rede e como ele contribui para a geração de valor;
• Os dados que mudam os negócios, na visão de Evans;
• E, finalmente, o que é o trem de valor, também proposto por Rogers.
Agora você começa a ter a dimensão da importância e abrangência da TD nos negócios. Até a
próxima!
45
REFERÊNCIAS
HOW data will transform business. Palestra para o TED Talks proferida por Philip Evans. [São Fran-
cisco: s. n.], 2013. 1 vídeo (13 min). Publicado pelo canal TED@BCG San Francisco. Disponível em:
https://www.ted.com/talks/philip_evans_how_data_will_transform_business Acesso em: 14 jun. 2021.
ROGERS, David L. Transformação digital: repensando seu negócio para a era digital. São Paulo:
Autêntica Business, 2017.
46
Transformação digital | Status de maturidade digital
STATUS DE MATURIDADE DIGITAL
Objetivo de aprendizagem:
Distinguir os diferentes estágios digitais de empresas, levando em conta os setores do mercado, para
realizar um correto diagnóstico de seus status de maturidade digital.
Tópicos de estudo:
• O que é maturidade digital e qual a sua importância?
• O modelo de maturidade digital (MMD) da Forrester.
• O modelo de maturidade digital (MMD) do Google e do BCG.
Todo desenvolvimento de novos projetos, gerenciais ou técnicos, exige algum tipo de diagnóstico
em qualquer área, um levantamento de dados para entender o estado atual do objeto que está
sendo estudado. Em um projeto de gestão empresarial, por exemplo, procura-se identificar o
ambiente interno, microambiente, macroambiente, concorrência, assim por diante. Com a trans-
formação digital não é diferente: é preciso fazer um levantamento do estado atual da digitali-
zação no ambiente onde o projeto irá acontecer. Isso é chamado de maturidade digital, e é o que
veremos nesta unidade, vamos lá?
47
1 O QUE É MATURIDADE DIGITAL

E QUAL A SUA IMPORTÂNCIA?
Imagine a seguinte situação: você é um especialista em iluminação e um amigo pede a sua ajuda
para melhorar a iluminação do quarto dele. Qual seria o primeiro passo? Provavelmente, conhecer o
quarto e ver como é a iluminação, ou verificar os pontos de iluminação e qual a quantidade de lúmens.
Ou talvez levantar algumas questões referentes à infraestrutura: a distribuição de carga elétrica da
rede na qual o quarto está inserido, qual a capacidade disponível e como está a fiação, certo?
Em um projeto de transformação digital (TD), o processo é semelhante. É preciso mapear os

processos dentro do arcabouço do projeto; identificar os analógicos e quais foram ou estão em
processo de digitização ou de digitalização; verificar como é a infraestrutura tecnológica dispo-
nível, os recursos humanos disponíveis e qual o nível de conhecimento tecnológico que os profis-
sionais possuem; assim por diante. O resultado desse estudo, geralmente, recebe o nome de
maturidade digital.
O termo transformação, em TD, pressupõe uma mudança, no sentido de estar em um estado e

ir para outro, no qual haverá um grau maior de “digital”. A maturidade, especialmente quando
falamos em organizações, implica em completude, perfeição e prontidão, então a maturidade
digital pode ser vista como a forma sistemática pela qual uma empresa alcança a sua TD. Assim,
o termo maturidade digital reflete o status de TD de uma empresa (CHANIAS; HESS, 2016; KANE
et al., 2017; LAHRMANN et al., 2011).
A maturidade digital serve como um guia, é um diagnóstico contínuo, que reflete a evolução (ou
involução) de uma empresa, área ou projeto ao longo do tempo em relação à TD e, assim, torna-se
uma ferramenta fundamental para acompanhar a implementação de um projeto de TD, conhe-
cida como jornada digital.
Figura 1 - Maturidade digital.
48
Cada projeto de TD tem características e objetivos próprios e, portanto, necessidades particu-

lares que mapeiam o seu status. Por isso, é preciso desenvolver modelos que tentem mapear,
de forma mais genérica, características comuns que possam ser mensuradas e comparadas, de
modo a formular um julgamento de valor que permita classificar esse status e definir os passos
da jornada de TD.
O primeiro modelo de maturidade digital (MMD) que se tem registro data de 2012 e foi desen-
volvido por uma parceria entre o Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) e a empresa
de consultoria/tecnologia Capgemini. A partir de 2016, foram catalogados mais de 30 modelos,
sendo pelo menos 12 deles desenvolvidos por pesquisadores acadêmicos, e os demais, por profis-
sionais e empresas especializadas em consultorias e desenvolvimento de projetos de TD.
APROFUNDE-SE
Veja o guia da Capgemini para a aplicação de um MMD. Ative as legendas e clique na opção para
traduzir para o Português.
Título: Capgemini Invent Talks: Digital Maturity roadmap approach
Disponível em: https://youtu.be/7PRR5kgAVdU

Acesso em: 27/06/2021.
A maturidade digital também pode ser usada para medir o desempenho digital de um país. Em
2017, a instituição de ensino The Fletcher School, integrante da Tufts University (Massachusetts,
EUA), em conjunto com a empresa Mastercard, realizou o Digital Intelligence Index, um estudo
que classificou mais de 60 países em relação à velocidade do movimento digital (momentum
digital) e a sua Evolução digital, de acordo com o Digital Evolution Index (DEI) ou Índice de
Evolução Digital (IED) (CHAKRAVORTI; CHATURVEDI, 2017).
Em 2020, a universidade atualizou os dados e renomeou o modelo para Índice de Inteligência

Digital (IID, ou DII em inglês). Nessa edição, os autores utilizaram um combinado de 358 indica-
dores, entre 60 e 90 países, para a IID (160 indicadores comparáveis em 12 anos) e a Confiança
digital (198 indicadores do último ano disponível) (CHAKRAVORTI et al., 2020).
Os indicadores do IID são divididos em quatro categorias: confiabilidade do ambiente digital

para cada país; qualidade da experiência dos usuários; atitudes em relação às principais insti-
tuições e organizações; e comportamento das pessoas quando elas interagem com o mundo
digital (CHAKRAVORTI; CHATURVEDI, 2017).
49
Veja o último resultado da análise desse estudo na figura 2, no qual os países são divididos em
quatro categorias: Break Out (Emergentes); Stall Out (Estagnados); Stand Out (Destaque) e
Watch Out (Atenção).
Figura 2 - Índice de Inteligência Digital.

Fonte: Chakravorti et al. (2020, p. 8).
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: O Brasil no IID
50
2 O MODELO DE MATURIDADE
DIGITAL (MMD) DA FORRESTER
Um dos modelos para a análise de maturidade digital de projetos e empresas foi desenvolvido pela
consultoria Forrester, em 2007. Apesar de ser utilizado amplamente no mercado, é um modelo
proprietário, e só está disponível para empresas e profissionais com acesso privado ao material da
consultoria Forrester, mas como as chances de você ter que lidar com ele se for trabalhar com TD
no mercado nacional ou internacional é grande, vale a pena entendê-lo.
A fim de que as empresas possam avaliar o grau de digitalização de seus negócios e traçar planos
de ação focados nas suas necessidades, a consultoria desenvolveu um questionário para ajudá-
-las a fazer essa avaliação. Ao longo dos anos, ela foi o aperfeiçoando e, à medida que acumulava
respostas de diversos setores entre seus clientes ao redor do mundo, foi capaz de estabelecer
padrões de excelência das ações dessas empresas. De modo que desenvolveu um parâmetro,
no qual é possível comparar resultados de empresas do mesmo setor (local e globalmente), bem
como levantar uma espécie de “campeã”, a qual seria uma empresa hipotética com os melhores
resultados obtidos em cada aspecto avaliado.
Assim, a contratante identifica gaps entre as pontuações e pode agir para reduzir ou eliminá-los.
Também é possível que uma empresa com acesso a essa ferramenta a utilize com dados de
seus clientes e prospects a fim de entender o momento digital deles e, eventualmente, oferecer
produtos e/ou serviços mais adequados às suas necessidades digitais.
Esse modelo de avaliação, a partir de questionário, leva em conta quatro principais dimensões
para determinar a maturidade digital:
1) Cultura: abordagem de uma empresa para impulsionar digitalmente a inovação e como

ela capacita os funcionários em relação à tecnologia;
2) Tecnologia: uso e adoção de tecnologias emergentes pela empresa;
3) Organização: alinhamento da empresa para apoiar uma estratégia digital, em relação à

governança e execução;
4) Insights: capacidade da empresa em usar os próprios dados e de seus clientes para

medir resultados e traçar estratégias.
51
Figura 3 - Maturidade digital nas empresas.
A consultoria sempre atualiza os resultados em sua base de dados, trabalhando com quartis, de
forma a ajustar as pontuações dos 25% melhores colocados e, assim, manter o índice campeão
alinhado às melhores práticas. Para isso, inicialmente, ela dividiu as empresas em quatro grupos:
Diferenciadoras, Colaboradoras, Adotantes e Céticas. Por exemplo, se em um determinado ano
uma empresa estiver entre as Colaboradoras, e não mantiver os esforços de inovação e melhoria
contínua, como as concorrentes, provavelmente, em uma nova aferição, correrá o risco de ser
rebaixada para a classificação de Adotantes ou Céticas. Isso significa que essa classificação é
dinâmica, entende?
Quadro 1 - Classificação Forrester de maturidade digital antes da aceleração digital.

Fonte: adaptado de Vanboskirk (2017).
52
Como você pode perceber, as estratégias digitais das empresas estão bastante conectadas às
suas características de comportamento. Até 2018, a maioria dos dirigentes acreditava que suas
empresas se encontravam na classificação Colaboradoras, mas na verdade estavam na Adotantes.
Nos últimos anos, a dinâmica digital acelerou tanto e tão rapidamente que o número de
empresas as quais podiam “se dar ao luxo” de ignorar o digital vinha se esvaindo e quase não
tinha representatividade nas respostas. Em 2020, também com a pressão por “mudanças digi-
tais” urgentes devido à pandemia da Covid-19, elas já não registravam mais nenhuma aparição
nos questionários realizados. Assim, levando em conta essa nova realidade, a Forrester se viu obri-
gada a acelerar uma reformulação do seu MMD (que havia se iniciado em 2018), e readequou suas
quatro classificações originais para apenas três: Iniciantes, Intermediárias e Avançadas; agora
muito mais focadas na cultura de inovação de toda a empresa do que em seus processos.
APROFUNDE-SE
Veja como a TD pode revelar oportunidades de negócios, na visão da consultoria Forrester. Ative as
legendas e clique na opção para traduzir para o Português.
Título: Webinar: Digital transformation rewrites the rules of business
Disponível em: https://youtu.be/PKWi9x_oqAg

Acesso em: 27/06/2021.
53
3 O MODELO DE MATURIDADE
DIGITAL (MMD) DO GOOGLE E DO BCG
A gigante de tecnologia Google se uniu a outras grandes empresas de consultoria a fim de dispo-
nibilizar, aos usuários do mundo todo, três MMD específicos para diferentes setores: com a Boston
Consulting Group (BCG), focou em Marketing digital, e com a Consultoria Deloitte, em varejo
digital e notícias digitais. Apesar de terem uma estrutura de análise e desenvolvimento parecidos,
e todas serem de livre acesso ao público, vamos nos aprofundar no modelo de Marketing digital,
uma vez que ele pode ser utilizado em qualquer empresa de qualquer setor para desenvolver um
projeto de digitalização da comunicação digital (GOOGLE, 2021).
Os relatórios desenvolvidos por essa parceria com a BCG estão disponíveis em quatro línguas
(infelizmente ainda não em Português) e podem ser acessados pelo Google Digital Maturity
Benchmark (GDMB) em: https://digitalmaturitybenchmark.withgoogle.com/
Ao focar nesse modelo, minha intenção é fazer você entender o processo de construção de um
MMD, não analisar o seu conteúdo. Conforme visto no tópico 2, o importante é perceber que o
modelo da Forrester, e de quase todos os MMD disponíveis, parte de um questionário. Ele procura
avaliar itens dentro de algumas dimensões e, com base na pontuação delas, classifica o objeto de
estudo (empresa, projeto, setor ou país) em níveis de maturidade.
Os gestores que realizam essas avaliações podem comparar as médias do mercado e de seus
concorrentes, bem como entender melhor os seus pontos de vantagem e em quais itens é
possível melhorar sua performance. E, assim, definem planos de ação digital dentro de um deter-
minado período, realizando, de forma planejada, uma TD sustentável e sem grandes embates
com os modos de operação atuais.
Essa avaliação leva em conta seis dimensões:
1) Organização: avalia a tomada de decisões, os resultados e se o trabalho ocorre de forma

colaborativa entre as equipes e os parceiros especializados;
2) Atribuição: avalia como a empresa mede e valoriza os pontos de contato com o cliente;
3) Ativos e anúncios: avalia a oferta de experiências intuitivas e direcionadoras de atenção

em todos os pontos de contato digitais;
4) Audiência: avalia a organização dos dados para identificar, compreender e influenciar

os públicos mais valiosos em todo o funil de vendas;
5) Acesso: avalia o alcance dos públicos em todos os tipos e canais de inventário de anún-
cios, com os respectivos níveis de controle;
6) Automação: avalia o grau de otimização das operações de marketing para impulsionar

a lucratividade e o crescimento.
54
Nesse MMD do Google e do BCG, a partir dos resultados de cada dimensão, a empresa é classifi-
cada entre quatro possíveis estágios na escala de maturidade digital:
• Nascente: as campanhas de marketing usam principalmente dados externos e compras

diretas, com links limitados para vendas;
• Emergente: uso de dados próprios em compras automatizadas com otimização e teste

de canal único;
• Conectado: os dados são integrados e ativados em canais com comprovada relação de

Retorno sobre Investimento (ROI, em inglês) ou focados na ampliação do número de
representantes de vendas;
• Multimomento: execução dinâmica de campanha em vários canais, otimizada para

resultados e transações de negócios de clientes individuais.
APROFUNDE-SE
Saiba como a empresa aérea Scandinavian Airlines (SAS) abordou sua jornada de TD. Ative as legendas e
clique na opção para traduzir para o Português.
Título: How Scandinavian Airlines approaches digital marketing transformation
Disponível em: https://youtu.be/fYCYzgkhN2g

Acesso em: 27/06/2021.
O relatório final mostra a posição da empresa para cada dimensão, conforme os pontos obtidos; a
média do mercado (no seu setor); e a pontuação das empresas que seguem as melhores práticas,
também no setor de atuação. Além disso, aponta caminhos para melhorar a pontuação e, conse-
quentemente, a classificação.
55
Figura 4 - Exemplo de relatório do GDMB.

Fonte: adaptado de https://digitalmaturitybenchmark.withgoogle.com/ Acesso em: 4 jul. 2021.
56
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: Tutorial do Google Digital Maturity Benchmark
REFLITA
O relatório Brazil Digital Report (CALICCHIO et al., 2019), de 2019, da consultoria McKinsey & Company,
apresenta inúmeros dados sobre o perfil dos usuários de internet no Brasil e como eles acessam e
consomem dados, informações, entretenimento, produtos e serviços. De certa maneira, isso reflete um
pouco a maturidade digital do País. Entretanto, leve em conta que ele foi produzido em um cenário
antes da pandemia de Covid-19 e, durante ela, várias mudanças ocorreram no dia a dia das pessoas em
função das restrições impostas como medida de proteção. Dessa forma, certamente alguns desses
dados sofreram alterações.
Acesse o relatório: https://www.mckinsey.com/br/~/media/mckinsey/locations/south%20america/brazil/

our%20insights/brazil%20digital%20report/brazil-digital-report-1st-edition_portuguese-vajustado.pdf
Com base no capítulo “Perspectiva digital” (páginas 28 a 63), no seu conhecimento e nas notícias sobre
a pandemia, ou mesmo numa pesquisa que você pode fazer sobre os dados de perfil de uso da internet
no País atualmente, reflita sobre o impacto dessas mudanças do ponto de vista da maturidade digital
no Brasil, bem como isso afetaria a TD nos próximos anos. Quais os maiores desafios para os gestores de
empresas que você consegue vislumbrar?
57
Como você estudou nesta unidade, os MMD são importantes ferramentas de gestão para planejar
e implementar projetos de TD (alinhados às necessidades da empresa e sustentáveis ao longo do
tempo). E também aprendeu sobre dois MMD diferentes e bastante utilizados no mercado: um
proprietário (acesso pago), da empresa de consultoria Forrester, focado na TD como um todo,
com análise mais holística da situação da empresa; e outro de acesso livre, desenvolvido numa
parceria entre o Google e a consultoria BCG, focado no processo de digitalização de marketing
e comunicação publicitária das empresas. O processo de ambos é basicamente o mesmo, inde-
pendentemente do modelo: coleta de dados por meio de um formulário, análise desses dados e
comparação com a média do setor no qual se está inserido e/ou com as melhores práticas das
empresas desse setor.
Também viu que a maturidade digital pode ser aplicada até em países e conheceu o IED, reno-
meado depois para IID, o qual foi desenvolvido a partir de uma parceria da instituição de ensino
The Fletcher School, nos EUA, com a empresa Mastercard.
E aí? Gostou dessa unidade? Continue estudando e se atualizando. Até mais!
58
REFERÊNCIAS
CALICCHIO, Nicola et al. Brazil Digital Report. 1. ed. [S.I.]: McKinsey & Company, 2019. Disponível
em: https://www.mckinsey.com/br/~/media/mckinsey/locations/south%20america/brazil/our%20
insights/brazil%20digital%20report/brazil-digital-report-1st-edition_portuguese-vajustado.pdf
Acesso em: 28 jun. 2021.
CHAKRAVORTI, Bhaskar; CHATURVEDI, Ravi S. Digital Planet 2017: how competitiveness and trust
in digital economies vary across the world. Massachusetts: The Fletcher School, 2017. Disponível
em: https://sites.tufts.edu/digitalplanet/files/2020/03/Digital_Planet_2017_FINAL.pdf Acesso em:
28 jun. 2021.
CHAKRAVORTI, Bhaskar et al. Digital in the time of Covid: trust in the digital economy and
its evolution across 90 economies as the planet paused for a pandemic. Massachusetts: The
Fletcher School, 2020. Disponível em: https://sites.tufts.edu/digitalplanet/files/2021/03/digital-intel-
ligence-index.pdf Acesso em: 28 jun. 2021.
CHANIAS, Simon; HESS, Thomas. How digital are we? Maturity models for assessment of a compa-
ny’s status in Digital Transformation. LMU Munich, n. 2, p. 1-14, 2016.
GOOGLE. Digital Maturity Benchmark. Disponível em: https://digitalmaturitybenchmark.with-

google.com/ Acesso em: 28 jun. 2021.
KANE, Gerald C. et al. Achieving Digital Maturity: adapting your company to a changing world.
MITSloan Management Review, Massachusetts, v. 59, n. 1, jul. 2017.
LAHRMANN, Gerrit et al. Business Intelligence Maturity: development and evaluation of a

theoretical model. In: HAWAII INTERNATIONAL CONFERENCE ON SYSTEM SCIENCES, 44.,
2011, Havaí. Proceedings […]. Disponível em: https://ieeexplore.ieee.org/document/5718882?ar-
number=5718882 Acesso em: 27 jun. 2021.
VANBOSKIRK, Shar. The Digital Maturity Model 5.0. Cambridge/MA: Forrester, 2017. Disponível
em: https://www.forrester.com/report/The+Digital+Maturity+Model+50/-/E-RES137561 Acesso em:
28 jun. 2021.
59
Transformação digital | Customer centricity: o cliente no foco da transformação digital
CUSTORMER CENTRICITY: O CLIENTE

NO FOCO DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Compreender o papel da centralidade no cliente na busca da transformação digital, bem como reco-
nhecer seus comportamentos, desejos e formas de engajamento e atendimento.
Tópicos de estudo:
• Customer centricity (CC) não é coisa nova...
• Planejando com foco no consumidor.
• Mas, afinal, quem é esse consumidor?
É muito comum, sempre que falamos de transformação digital (TD), despender muito tempo em
discussões sobre o consumidor, porque a TD sempre opera em um ou mais destes três pilares:
processos digitais, customer experience e modelos de negócios (MIT CENTER FOR DIGITAL BUSI-
NESS; CAPGEMINI CONSULTING, 2011). A ideia de colocar o consumidor no foco das operações da
empresa não é nova e remonta aos anos 1960 a 1970, mas a sua implementação em larga escala
se iniciou a partir da disponibilização de novas tecnologias, novas formas de consumo e, conse-
quentemente, “novos” consumidores.
O que você verá nesta unidade é o conceito de customer centricity (CC), um pouco da sua história
e evolução, bem como um aprofundamento em sua utilização prática numa empresa, start-up
ou projeto de TD. Com base em dados disponíveis em relatórios abertos, vou tentar ajudar você a
entender melhor o consumidor digital.
Vamos começar?
60
1 CUSTOMER CENTRICITY (CC)

NÃO É COISA NOVA...
Antes de falar de customer centricity (CC), que em uma tradução livre pode ser entendida como
centralidade no cliente ou consumidor, preciso que você compreenda o que significa esse conceito.
Provavelmente, já deve ter formado uma ideia: algo como colocar o cliente no centro. Pensando em
negócios, seria colocá-lo no centro das operações, focar em suas necessidades, certo? Essa ideia
não estaria errada, mas como você definiria esse cliente ou consumidor? É aquele que já compra
os produtos de determinada empresa? Ou é aquele que pode vir a comprar? Os funcionários dessa
empresa, são clientes dela ou não? E os clientes dos seus clientes? Os fornecedores dessa empresa
podem ser considerados consumidores quando “consomem” suas informações dos sistemas de
gerenciamento de estoques? E os repórteres que “consomem” informações de seus produtos para
gerar matérias sobre o setor? Os influenciadores digitais que falam sobre a sua área, também podem
ser tidos como consumidores?
Definir esse cliente ou consumidor não é tão fácil. Por isso, determinar quem é o consumidor (ou,
quase sempre, quem são), é sempre o primeiro passo. Historicamente falando, no início do século XX,
com a era da industrialização automotiva, o foco das empresas na verdade era o produto; isso pode
ser comprovado pela famosa frase de Henry Ford sobre o seu carro, o Modelo T: “Você pode tê-lo da
cor que você quiser, desde que seja preto!” (GOODMAN; LAWLESS, 1994, p. 53, tradução nossa).
Naquela época até o início dos anos 1970, com o surgimento do marketing como área autônoma de
estudos, esse tipo de mindset (raciocínio) era muito comum a quase toda indústria, ou seja, o produto
era desenvolvido pela área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e, posteriormente, o departamento
comercial “achava” clientes que se interessariam por ele. Era um desenvolvimento “de dentro para
fora” (PEPPERS; ROGERS, 2004).
Figura 1 - Ford Modelo T.
61
Nesse contexto, o consumidor e o fabricante eram vistos como adversários: a indústria via o consu-
midor como alguém que queria comprar o máximo possível pelo menor preço possível (dimi-
nuindo os ganhos potenciais da empresa), e ela, por sua vez, queria vender o mínimo de produtos,
pelo maior preço possível. Todo o raciocínio era baseado em uma transação única, como se não
houvesse transações anteriores ou posteriores.
Por incrível que pareça, essa estratégia funcionou muito bem enquanto a demanda era muito
maior do que a oferta, e o marketing de massa podia prosperar, já que o consumidor não tinha
muitas opções (nem de produtos disponíveis, nem de locais para realizar a compra). Porém, com
a introdução de novas tecnologias que deram “poderes” ao consumidor (de busca de informação,
comparação de produtos, avaliação de especialistas para consulta etc.), esse tipo de posiciona-
mento foi se tornando cada vez mais difícil de se manter.
Na medida em que a oferta de produtos cresce e, portanto, a competição aumenta, bem como
os consumidores passam a ter conhecimento desses concorrentes, alguns fatores começam a
“pesar” no momento da escolha: opções de cores, tamanhos, sabores etc.; condições diferentes
de pagamento; qualidade do serviço de manutenção; facilidade de instalação e uso; serviços
agregados, entre outros.
Como vivemos em um mundo cheio de opções, deve ser difícil de imaginar pagar e até mesmo
repetir uma compra de um produto ou serviço ruim, não é mesmo? Entretanto, entenda como
isso funciona: você está totalmente satisfeito com o serviço de internet que possui? Não? Então
por que todo mês você paga por ele? E o seu banco? Ele permite que você pague aquela conta no
dia do vencimento depois das 22h? Só que você paga a taxa de manutenção da conta todo mês,
não paga? Por que não troca de instituição? Viu? Ainda há espaço para essas estratégias hoje em
dia, mas certamente elas estão minguando. Não é à toa que os bancos digitais crescem tanto...
Ao colocar o consumidor no centro, em vez dos processos, o mindset da empresa precisa mudar.
Há a necessidade de “vestir os sapatos” dos consumidores, criar uma empatia com eles e procurar
entender as suas “dores”. Dessa forma, não se pensa mais em uma transação única, mas em uma
relação comercial, ou seja, o lucro deve ser pensado de forma perene, ao longo do tempo e não a
cada transação. Assim surge o conceito de Lifetime Value (LTV), ou em uma tradução livre, valor
a longo prazo. Ele também pode ser chamado de Customer Lifetime Value (CLV), ou valor do
consumidor a longo prazo, em uma tradução livre.
Desse modo, a empresa aceita, por exemplo, não ganhar 10 em uma transação, e realizar duas ou
três transações com esse cliente, mas ganhar 4 em transações constantes e, a longo prazo, lucrar
muito mais com cada cliente. Percebe que o foco deixa de ser a transação e passa a ser o cliente?
E mais: o foco passa a ser o consumidor que mais trará resultado (dinheiro) a longo prazo, assim,
resolve-se também o problema de escolher em qual mirar.
62
Figura 2 - Customer centricity: foco no consumidor.
Acontece que, para isso funcionar, é preciso manter o cliente satisfeito com o produto, e mais
do que isso, feliz com todo o processo de compra, a forma como é tratado, como os eventuais
problemas são resolvidos e suas necessidades são atendidas etc. Esse conceito, portanto, não é
nada novo. Colocar o consumidor no centro dos negócios é algo que surge como uma evolução
natural das estratégias de empresas à medida que aumenta a competição e, consequentemente,
as opções que o consumidor passa a ter para escolher entre produtos semelhantes. Ele ganhou
muita força no final dos anos 1970, início dos anos 1980, principalmente com a ampliação dos
mercados para o exterior, a chamada globalização de mercados (KOTLER; KELLER, 2019). O que
muda, com a adoção de novas tecnologias, é a aceleração desse processo e a luz que é posta
sobre ele devido ao empoderamento do consumidor.
Pense na Netflix (provedora de filmes e séries via streaming), ela oferece um catálogo “infinito”
por uma mensalidade. E possui um aplicativo fácil, de usabilidade simples, que praticamente
qualquer pessoa consegue utilizar. Dessa forma, ela mantém 78% dos seus consumidores satis-
feitos e pagando todo mês um valor debitado direto em seu cartão de crédito (ACSI, 2021); isso é
trabalhar o LTV! Quando se fala em transformação digital (TD), esse conceito ganha ainda mais
importância. Porque, uma vez que a TD ocorra, a “arena de competição” se amplia para um local
onde o consumidor está, literalmente, a “um clique” de distância.
63
APROFUNDE-SE
Conheça um pouco mais sobre os estudos na área.
Título: Customer centricity: uma análise bibliométrica da produção acadêmica sobre as estratégias de
centralidade no cliente
Disponível em: http://www.anpad.org.br/abrir_pdf.php?e=Mjg2NDM=

Acesso em: 10/07/2021.
Quando se tem um pequeno varejo de bairro, uma lojinha, e coloca-se o consumidor no centro
do negócio, provavelmente há algumas preocupações: manter a loja limpa, os produtos sempre
bem-arrumados e organizados por uma lógica (que pode ser por tipo de produto, uso, marca etc.),
bem como os preços atualizados e visíveis; oferecer pagamento em dinheiro e cartão; quando há
uma fila no caixa, correr para “abrir” mais um para os consumidores; disponibilizar embalagem
para presente gratuitamente; fazer trocas sem muita burocracia; e lembrar-se dos clientes e aten-
dê-los pelo nome, mostrando as novidades entre os itens que eles mais gostam.
E na versão digital dessa loja? A “vitrine” será a mesma para todos os clientes? O site pode levar mais
do que três segundos para carregar? Só oferecer cartão é suficiente? E como fica a troca? Os clientes
de outras cidades, estados e países vão ser atendidos? Como vai ser a logística? O cliente escolhe ou
o dono do negócio define? E as informações sobre o produto? Um textinho simples e três imagens
resolvem? Ou é melhor fazer vídeos? E se o cliente ficar com dúvidas na hora da compra? Ele liga,
manda e-mail ou há um chat? Se houver um chat, ele será automatizado (ganhando tempo, mas
com mais chance de erro no entendimento do problema) ou vai ser manipulado por pessoas? Se
for por pessoas, será 24h ou só no horário comercial? Se for só no horário comercial, qual fuso será
considerado? Viu como não é fácil? São muitos aspectos a considerar, mas também não é impossível.
CC, então, significa simplesmente olhar para o valor do cliente a longo prazo (CLV) e concentrar os
esforços nos segmentos de clientes que sejam mais valiosos e interessantes para otimizar o lucro
(FADER, 2012). É só uma questão de planejamento.
Vamos ver como isso acontece?
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: TD no aeroporto de Cancun: uma história real do ponto de vista de um
passageiro
64
2 PLANEJANDO COM
FOCO NO CONSUMIDOR
Ao assumir que uma empresa ou um projeto de TD irá adotar o conceito de CC, é preciso seguir
um caminho, um modelo de planejamento para implementar esse raciocínio. Se o consumidor
vai ser colocado no centro do negócio, deve-se, antes de mais nada, priorizar um grupo de consu-
midores. Para isso, é fundamental conhecê-lo, bem como os seus hábitos e preferências, e, por
fim, classificá-lo quanto ao seu valor. Fader e Toms (2018) propõem fazer isso baseado em três
aspectos: preferência, propensão e potencial.
• A preferência indica quão adequada está a oferta da empresa em relação às neces-

sidades dos clientes, e o quanto eles dão preferência ao produto em detrimento dos
produtos dos concorrentes;
• A propensão diz respeito ao envolvimento do consumidor; o quanto ele é propenso à

lealdade e a adquirir ofertas de maior valor, a promover seu produto a outros clientes
potenciais etc.;
• O potencial está relacionado ao CLV de um determinado consumidor; o quanto ele renderá

durante o período em que for cliente e qual o seu custo de manutenção como cliente.
Figura 3 - Selecionando clientes valiosos.
É claro que, para identificar esses aspectos, é preciso levantar dados de clientes atuais, clientes
potenciais e não clientes (clientes dos concorrentes). Talvez você consiga alguns internamente,
mas é importante usar dados advindos de pesquisas. Uma vez definido o grupo de consumido-
res, é fundamental definir um plano para adquirir, manter e desenvolver esse tipo de clientes,
assim, o CLV da empresa ou projeto irá aumentar significativamente (FADER, 2012).
65
Agora, pense comigo: imagine que você está desenvolvendo um projeto de TD, o qual transfor-
mará um produto tipicamente analógico em digital, por exemplo, um livro. Como, a partir deste
momento, a editora só publicará e-books, isso impactará em duas áreas: produção e distribuição
(venda) do livro.
No lado da produção, o seu cliente (o autor), que entregava páginas e mais páginas impressas,
agora, irá submeter um arquivo pela internet. Você deve estar pensando: “mas isso é simples.
Basta desenvolver uma página com um formulário web que tenha um campo para upload de
arquivo.” É mais ou menos isso, entretanto, você deve levar em consideração alguns pontos.
1. O arquivo pode ter um tamanho muito grande, e o upload, demorar muito. É capaz do
autor pensar que o “sistema travou” e ficar fazendo um upload atrás do outro.
2. Em que formato ele deve enviar o arquivo: “.docx” (Microsoft Word) ou “.pdf” (Adobe
Acrobat)? Será que ele utiliza esses softwares para escrever? E se ele enviar o arquivo
“fechado” em “.pdf”, os revisores conseguirão trabalhar com o arquivo?
3. Você vai gerar algum tipo de protocolo de entrega para o autor, algum tipo de confir-
mação de recebimento?
Na outra ponta, a da venda, outros fatores podem determinar o sucesso ou fracasso, como:
1. Qual o formato do e-book que será disponibilizado? Em “.pdf” é mais simples, mas mais
fácil de ser pirateado. O “.epub” é mais controlável do ponto de vista de cópias não auto-
rizadas, mas exige um leitor específico (e-reader), que nem todo o consumidor tem ou
está disposto a usar.
2. Como será a posse desse livro? Quem comprar poderá doar ou deixar como herança
para seus filhos, por exemplo? Um livro físico pode muito bem ser dado ou doado ou
mesmo deixado de herança; e o digital?
3. Quem poderá ler? Só o usuário que o comprar (via cadastro no site) ou será possível
compartilhar com amigos ou familiares? Um livro físico certamente poderia ser empres-
tado.
4. Qual será o modelo de negócios? É uma venda? Um aluguel? Uma assinatura que
permite ler mais de um livro por mês, no estilo Netflix?
Esses são apenas alguns exemplos que tornam a adoção da CC mais complexa em projetos de TD.
Por isso, é preciso focar na experiência do consumidor (em inglês, a sigla é CX, de consumer ou
customer experience). Como o fato de adquirir, manter e desenvolver consumidores em projetos
de TD está muito ligado à CX, quando se fala de sites, APPs ou sistemas internos, é também
preciso sempre levar em consideração a:
• Navegabilidade/usabilidade (interface amigável);
• Disponibilidade (o quanto fica “fora do ar” ou indisponível);
• Acessibilidade (de que forma fica disponível: web? Mobile? Por voz? Todos esses?
Nenhum deles?).
66
APROFUNDE-SE
Assista ao TEDx com o professor da Universidade da Pensilvânia, Peter Fader, sobre CC e CLV. O vídeo
está em inglês, mas você pode ativar as legendas e traduzi-las para o português.
Título: The customer isn’t always right, but some customers are better than others
Disponível em: https://bit.ly/38hpdiS

Acesso em: 10/07/2021.
Então, é possível resumir o entendimento de CC como a união entre o valor do consumidor, a

experiência oferecida a esse consumidor (para mantê-lo satisfeito) e o tempo que ele se rela-
ciona com a empresa (ou projeto).
Esse entendimento nada mais é do que a definição de Fader (2012) que você já viu, mas agora um
pouco mais detalhada, para facilitar a sua compreensão.
67
Diagrama 1 - Formação da CC.

Fonte: adaptado de Fader (2012).
Tudo isso depende de quem é esse consumidor, como ele consome, o que o move, quais os seus
hábitos de compra etc.; é isso o que você verá a seguir.
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: CX em bancos digitais brasileiros
68
3 MAS, AFINAL, QUEM É

ESSE CONSUMIDOR?
É claro que, para definir o perfil do consumidor digital brasileiro, muitas variáveis devem ser consi-
deradas e, de acordo com o foco desejado, elas podem ter mais ou menos relevância. Os dados
que irei mostrar são um compilado de informações retiradas dos seguintes relatórios: Internet, da
Our World in Data (ROSER; RITCHIE; ORTIZ-OSPINA, 2015) com dados de 2018 a 2021; Consumo
por aplicativos e redes sociais, realizado pela Câmara Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL,
2019), em parceria com o Serviço de Proteção ao Crédito Brasil; Digital 2021 – Brazil, produzido
pelas empresas Hootsuite e We Are Social (2021); e Global Consumer Insights Survey 2020, da
consultoria PwC (2020). Leve em conta que todos os dados a seguir se referem à população brasi-
leira. Então vamos começar:
75% da nossa população acessa a internet. Esses números estão acima da média mundial (60,1%),
entretanto, a velocidade média da internet, tanto no smartphone quanto na banda larga fixa no
Brasil, ainda aponta deficiência na infraestrutura do país. Esse internauta se destaca pelo tempo
que permanece conectado, sendo o terceiro país com o maior tempo de conexão (10h08min
em todos os aparelhos), gastando:
• 3h42min em redes sociais;
• 1h52min ouvindo música pela internet;
• 51min com podcasts;
• Mais de 4h vendo streaming.
Dos internautas entre 16 e 64 anos:
• 98,5% têm um smartphone;
• 71,6%, um computador (desktop ou notebook);
• 32,6%, um tablet;
• 27%, uma smart TV ou adaptador para streaming de vídeo na TV;
• 33,3%, um console de videogame;
• 5,5%, algum aparelho de smart home;
• 18,1%, um smartwatch ou equivalente;
• 3,9%, algum aparelho de realidade virtual.
Apenas 6,2% das casas têm algum aparelho de smart home. Mesmo assim, esse mercado repre-
senta um faturamento anual de US$710 milhões no Brasil (entre a venda de produtos e assina-
turas de serviços), com um gasto anual médio por residência de US$86,00 com produtos de segu-
rança, US$25,00 com conforto e iluminação e US$45,00 com gerenciamento de energia.
69
Em relação às redes sociais, 70% dos internautas utilizam ao menos uma e têm, em média,
cadastro em nove diferentes, com 59% utilizando-as para trabalho. Em 2021, conforme comparado
a 2020, as principais redes sociais acessadas foram, por ordem: YouTube, WhatsApp, Facebook,
Instagram, Twitter, TikTok, Pinterest, LinkedIn, Telegram, Skype, Snapchat, Twitch, Tumblr,
Badoo e Reddit.
As que tiveram maior crescimento foram Instagram, TikTok e Snapchat, a que mais caiu foi o
Twitter e as demais permaneceram estáveis. O TikTok é um caso que chama a atenção: apos-
tando em investimento na comunicação de massa, o APP se tornou o mais baixado nas lojas de
smartphones (Android e iOS) e o sexto mais usado, inclusive, até a data de fechamento dos rela-
tórios de 2021, com tendência de alta.
Figura 4 - Descobrindo o consumidor digital.
Entre os sites mais acessados, Google, YouTube, Facebook e Globo.com permanecem entre
os principais, independentemente da fonte pesquisada, mas a presença de sites de governo
também se destaca, em especial os dos estados de São Paulo e do Paraná, da Caixa Econômica
Federal (CEF) e dos Correios. Isso pode ter ocorrido devido à pandemia da covid-19, uma vez que
esses estados fizeram campanhas massivas de comunicação, recomendando o cadastramento
para a vacinação; o Auxílio Emergencial do governo federal exigiu o cadastramento e a utilização
do aplicativo CAIXA Tem, ambos no site da CEF; e as encomendas se ampliaram muito com o
crescimento do e-commerce. Esse último ponto também refletiu em outros sites relacionados ao
e-commerce, como Amazon, Reclame Aqui, Mercado Livre, Americanas e OLX.
Note que 70% dos consumidores têm conta em uma instituição financeira (esse número aumentou
em função do Auxílio Emergencial), mas apenas 27% têm cartão de crédito (32,6% dos homens e
22% das mulheres) e somente 4,8% têm uma conta de dinheiro digital nos smartphones.
70
Em 2020:
• 91,4% buscaram por produtos de forma online;
• 94,2% visitaram uma loja virtual;
• 79,4% usaram um aplicativo de loja virtual;
• 76% realizaram alguma compra, sendo que pouco mais da metade (50,8%) comprou via
smartphone.
O maior percentual de compradores está na idade entre 35 e 44 anos (81,2% desse grupo comprou
pela internet) e o menor está entre os internautas de 55 a 64 anos (apenas 66,3% desse grupo
comprou online).
As categorias com maior crescimento de compras online foram, pela ordem: música digital (+39%);
videogames (+32,7%); comida e cuidados pessoais (+27.1%); moda e beleza (+24%); e móveis e
eletrodomésticos (+23,9%). A única categoria com queda foi viagem, transporte e acomodação
(-40,8%), muito provável também ser em decorrência das restrições impostas pela pandemia.
Os principais motivos para a realização de compras online por meio de APPs ou de redes sociais
estão ligados à experiência de compra (facilidade, praticidade, melhores preços e ofertas e mais
segurança). Apesar de 60% dos pesquisados ainda utilizarem a loja física como principal canal de
compra, 63% estão comprando mais pela internet e 86% afirmam que pretendem manter esse
hábito, mesmo depois da pandemia.
Figura 5 - Em 2020, 76% dos entrevistados realizaram alguma compra, sendo que pouco mais
da metade (50,8%) comprou via smartphone.
Outro ponto sobre o consumidor digital brasileiro que chama bastante atenção é a sua preo-
cupação com fake news e tratamento dos dados pessoais. O Brasil foi o país que apresentou o
maior índice (84%) de preocupação com fake news entre todos os pesquisados, e ficou em
terceiro quanto ao mal uso de dados pessoais por empresas (50,9%), atrás apenas de Portugal
(54,2%) e Espanha (52%).
71
APROFUNDE-SE
Conheça o consumidor do futuro e como ele “mudará o jogo” dos negócios.
Título: We are the future
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=reI9-lJ77Eo

Acesso em: 10/07/2021.
Assim, podemos concluir que o consumidor digital brasileiro tem grande afinidade com a tecno-
logia, dominando-a razoavelmente bem, é consciente dos perigos inerentes a esse tipo de tran-
sação e só não utiliza mais as tecnologias disponíveis por conta da infraestrutura de telecomuni-
cação ruim do país e por questões de acesso econômico.
Esse consumidor, do ponto de vista da TD, é bastante experiente e, por consequência, exigirá
processos rápidos e fáceis, ou seja, sem o que chamamos de fricção para comprar, especial-
mente pelo smartphone, que é o aparelho preferido para realizar esse tipo de transação. Todos
esses aspectos, portanto, devem nortear qualquer projeto de TD, de forma a obter sucesso de
forma mais rápida e perene.
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: Jornada do consumidor
72
REFLITA
O relatório Digital 2021 – Brazil (WE ARE SOCIAL, 2021) apresenta diversos dados sobre o internauta
brasileiro. Como você viu, vários de seus hábitos têm mudado em função da pandemia da covid-19, porém,
é bem possível que muitas dessas mudanças permaneçam depois que ela acabar. Do ponto de vista de
um gestor de um projeto de TD baseado em CC, entender essas mudanças é um fator importante para
adaptar o seu projeto e obter maior sucesso com os usuários. Pensando nisso, e sabendo que um dos
setores mais afetados foi o de turismo, tente prever quais foram os hábitos dos turistas, em uma grande
cidade brasileira qualquer, que mudaram em função da pandemia, mas devem permanecer após o seu
fim. O que você faria para resolver ou ao menos atender parcialmente a demanda desse novo hábito?
73
Nesta unidade, você viu como o consumidor assume um papel central no processo de TD.
Entendeu o que é CC e como esse conceito, que não é novo, foi adaptado para o contexto da TD.
E também observou características importantes do consumidor digital e como elas apresentam
oportunidades e desafios para projetos de TD.
Até a próxima!
74
REFERÊNCIAS
ACSI. Telecommunications Study 2020-2021. [S. I.]: ACSI, 2021. Disponível em: https://www.theacsi.
org/news-and-resources/customer-satisfaction-reports/reports-2021/acsi-telecommunications-
-study-2020-2021/acsi-telecommunications-study-2020-2021-download Acesso em: 10 jul. 2021.
CNDL. Consumo por aplicativos e redes sociais. [S. I.]: CNDL, 2019. Disponível em: https://www.
spcbrasil.org.br/wpimprensa/wp-content/uploads/2019/08/Apresenta%C3%A7%C3%A3o_Consu-
mo-por-Aplicativos-e-Redes-Sociais-2019-1.pdf Acesso em: 10 jul. 2021.
DAMÁZIO, Luciana F.; SOARES, João L.; SHIGAKI, Helena B. Customer centricity: uma análise biblio-
métrica da produção acadêmica sobre as estratégias de centralidade no cliente. In: ENCONTRO
DA ANPAD, 44, 2020, Porto Alegre. Anais eletrônicos [...]. Disponível em: http://www.anpad.org.br/
abrir_pdf.php?e=Mjg2NDM= Acesso em: 10 jul. 2021.
FADER, Peter. Customer centricity: focus on the right customers for strategic advantage. 2. ed.
Filadélfia: Wharton School Press, 2012. E-book.
FADER, Peter; TOMS, Sarah. The customer centricity playbook: implement a winning strategy
driven by customer lifetime value. Filadélfia: Wharton School Press, 2018. E-book.
GOODMAN, Richard A.; LAWLESS, Michael W. Technology and strategy: conceptual models and
diagnostics. Nova Iorque: Oxford University Press, 1994.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson, 2019.
MIT CENTER FOR DIGITAL BUSINESS; CAPGEMINI CONSULTING. Digital transformation: a

roadmap for billion-dollar organizations. 2011. Disponível em: https://www.capgemini.com/
PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Managing customer relationships: a strategic framework.

Hoboken: John Wiley & Sons, 2004.
PWC. Global Consumer Insights Survey 2020. [S. I.]: PwC, 2020. Disponível em: https://www.
pwc.com.br/pt/publicacoes/setores-atividade/assets/produtos-consumo-varejo/2020/global_
consumer_survey_pwc_2020_sumario_executivo.pdf Acesso em: 10 jul. 2021.
ROSER, Max.; RITCHIE, Hannah; ORTIZ-OSPINA, Esteban. Internet. Our World in Data, 2015. Dispo-
nível em: https://ourworldindata.org/internet Acesso em: 10 jul. 2021.
WE ARE SOCIAL. Digital 2021 – Brazil: all the data, trends, and insights you need to help you
understand how people use the internet, mobile, social media, and ecommerce. [S. I.]: We Are
Social, 2021. Disponível em: https://datareportal.com/reports/digital-2021-brazil Acesso em: 10 jul.
2021.
75
Transformação digital | Planejamento digital: definindo o escopo de projetos de transformação digital
PLANEJAMENTO DIGITAL:
DEFININDO O ESCOPO DE PROJETOS
DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Reconhecer as fronteiras de um planejamento de TD em uma organização e definir um escopo viável

a partir da metodologia SMART.
Tópicos de estudo:
• Etapas de um planejamento de transformação digital;
• Definindo o escopo do projeto;
• Definindo objetivos SMART ou MVP (Minimum Viable Product).
Depois de compreender os processos e componentes de uma transformação digital, está na hora

de “colocar a mão na massa”. Nesta unidade, você verá as etapas para definição de um projeto
de TD, como definir um escopo e de que forma atribuir métricas para definição de “sucesso” para
esse projeto, por meio do estabelecimento de um grupo de objetivos, pela metodologia SMART
ou testando um Produto Mínimo Viável (MVP).
76
1 ETAPAS DE UM PLANEJAMENTO
Diversos autores já trataram em profundidade do tema Planejamento de negócios ou Planejamento

estratégico de negócios. Talvez você já tenha ouvido falar em alguns deles, como Porter, Anso,
Drucker, Mintzberg, Levy, Pidun, Prahalad e Chiavenato. Por mais que eles pertençam a grupos (ou
escolas) de pensamento estratégico diferentes, uma das coisas que seus textos têm em comum é a
forma como enxergam o processo de planejamento.
Com focos diferentes, aprofundamentos maiores ou menores em cada etapa, todos eles veem
o planejamento como um processo composto por uma ou mais fases de análise (levantamento
de informações, estado atual, diagnóstico, e outros nomes), definição (design, proposta, plane-
jamento, prescrição, criação etc.), implantação (ação, execução, implementação) e uma fase de
revisão e ajustes (monitoramento, verificação, controle etc.), (CHIAVENATO; 2020; MINTZBERG
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph B, 1998; DRUCKER, 1984; LEVY, 1986;
ANSOFF, 1965).
Em um planejamento de estratégias para o funcionamento de uma empresa, na fase de análise,

teremos um levantamento detalhado dos recursos disponíveis (financeiros, humanos e técnicos),
das oportunidades e ameaças perceptíveis no ambiente de negócios e do cenário competitivo,
bem como da cadeia de suprimentos.
Já na fase de definição, serão estabelecidos os objetivos e, a partir deles, elaborados planeja-

mentos para alcançá-los. Na visão de Chiavenato (2020), esses planejamentos devem ser divi-
didos em 3 diferentes níveis:
• Planejamento estratégico: é o planejamento mais amplo e abrange toda a organização.

Tem uma visão holística e não apenas de uma área. É aquele que “define o caminho”,
ou seja, todos os outros planos devem ser subordinados a ele. Tem um horizonte de
execução maior (longo prazo).
• Planejamento tático: é o planejamento que abrange cada departamento ou unidade

da organização. É focado em cada área funcional, utiliza os recursos disponíveis em cada
área e está subordinando ao Planejamento estratégico. Tem um prazo de execução
médio, geralmente de 1 ano.
• Planejamento operacional: é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade

específica. Geralmente conhecido como “Plano de ação”, é focado em cada tarefa e seus
objetivos são restritos a essa tarefa. Tem sua execução a curto prazo (imediata).
A fase de implantação é onde ocorre a execução de cada tarefa pensada na fase de planejamento
(especialmente no operacional). Normalmente é definido um cronograma com atribuições de
tarefas a indivíduos ou times, orçamento para a ação, e metas claras e objetivas a ser atingidas.
77
Finalmente, na fase de revisão e ajuste, acontecerá exatamente o que seu nome propõe: veri-
ficar se as metas implementadas de cada ação foram atingidas até o momento da revisão, e se os
objetivos estabelecidos na fase de definição estão sendo alcançados e em que quantidade; caso
não forem atingidos, tentar identificar os motivos e corrigi-los.
Para um projeto de TD, o processo não irá mudar muito, apenas haverá algumas adaptações para
se adequar às especificidades da proposta.
Figura 1 - Etapas de um planejamento de TD.
O processo de levantamento de informações para a fase de análise em um projeto de TD é o

Modelo de Maturidade Digital (MMD). É com ele que você conseguirá observar como a sua
empresa (ou projeto) está em relação aos recursos necessários (humanos e tecnológicos, em
especial), e também por meio de pesquisas para detectar as necessidades digitais de seus consu-
midores, ou seja, como está a sua atual Experiência do Consumidor (CX). Dessa forma, você será
capaz de identificar gaps entre o desejado e o existente e, assim, poderá traçar o seu planeja-
mento de TD.
Na fase de definição, serão estabelecidos os objetivos e desenhados os planejamentos. Primei-

ramente, nesta fase é preciso definir o tipo de projeto que será trabalhado, baseado nos 3 Pilares
(ou Building Blocks) da TD, segundo o MIT e a Capgemini (2011), que são: Processos operacionais,
CX e Modelos de negócios. Aqui será necessário definir um ou mais pilares para se trabalhar, de
acordo com a análise feita da fase um.
78
Estabelecido(s) o(s) pilar(es) que se pretende trabalhar, temos que definir o planejamento. Tal
como Chiavenato propõe para Planos estratégicos, a Consultoria Gartner (2019) faz o mesmo para
o Planejamento de TD e apresenta os diferentes níveis (ou classes, como ela nomeia):
• Classe de visão do setor: nessa classe, os objetivos são definidos baseados em condi-
ções preestabelecidas no setor o qual a empresa (ou o projeto) se encontra. É como
“correr atrás do prejuízo”, com uma visão mais ampla da TD, mas com foco nos habilita-
dores tecnológicos (as tecnologias utilizadas) de digitalização.
• Classe de transformação: essa classe é utilizada quando a alteração do modelo de

negócios faz parte do projeto de TD. Ainda é uma visão ampla, mas com foco no novo
modelo de negócios e, portanto, na otimização de processos e nos habilitadores tecno-
lógicos de digitalização.
• Classe de otimização: nessa classe, o “terreno é preparado” para a transformação digital.

O foco é na digitalização de processos, e a TD em si não está presente no horizonte de
planejamento. Naturalmente, os habilitadores tecnológicos de digitalização também
integram o foco de planejamento.
• Classe de habilitação: nessa classe, somente os habilitadores tecnológicos de digitali-

zação (sejam equipamentos, sistemas, profissionais) serão o foco. O horizonte de planeja-
mento é mais curto (a depender, claro, do orçamento disponível), mas é o primeiro passo
no sentido de digitalizar alguns processos. O foco é simplesmente tornar a empresa
menos analógica.
Na etapa de implantação, serão utilizados basicamente os mesmos processos do Plano estraté-

gico. Estabelecemos as ações, prazos, os responsáveis, as métricas e orçamentos e, então, “dispa-
ramos” cada um deles conforme a previsão definida.
Finalmente, na fase de revisão e ajustes, serão avaliadas todas as ações, individual e conjunta-
mente, para verificar o grau de colaboração que cada uma teve (até o momento da avaliação) na
conquista dos objetivos e, a partir dessa avaliação, rever ou ampliar os investimentos em cada uma.
79
APROFUNDE-SE
Assista a esse rápido episódio da série Whiteboard, da consultoria The Strategist, sobre como fazer um
Plano estratégico. Ative as legendas e depois clique na opção para gerar a tradução para o português.
Título: Overview of the Strategic Planning Process
Disponível em: https://youtu.be/s_OvXeUQV3o

Acesso em: 23/07/2021.
80
2 DEFININDO O ESCOPO DO PROJETO
Maravilha, você foi escolhido para desenhar o projeto de TD da empresa! Parabéns! Agora, o que
fazer? Como definir o escopo, isto é, até onde ir, o que colocar “para dentro” do projeto e o que
deixar de fora?
Os erros mais comuns que eu presenciei em meus anos no mercado como desenvolvedor de
projetos de TD ou como consultor, são:
ERRO 1 - Querer “abraçar o mundo”, ou seja, tentar transformar tudo, em todas as áreas de
uma única vez
Vai custar muito, vai demorar uma eternidade e (deixa eu te contar um segredo) não vai acon-
tecer! São muitas áreas envolvidas, muita gente envolvida (que apoiam e que “jogam contra”),
muitos clientes (e aqui entenda clientes como os internos, os externos, eventualmente os dois ao
mesmo tempo) envolvidos. A coordenação necessária é imensa, o envolvimento da autogestão é
fundamental e deve ser constante. É um caos completo!
ERRO 2 - Fazer muito, muito pouco
Às vezes, para fugir do erro nº 1, as pessoas vão para o outro extremo. Decidem fazer transfor-
mações com pouquíssimo impacto ou visibilidade, ou pior, ambos! Isso joga contra o processo,
porque até vai ser fácil de fazer, mas ninguém vai perceber o VALOR, e aí virão os comentários do
tipo: “Tá vendo? Eu sempre disse que esse negócio de TD não serve pra nada!” E aí “já era”, a sua
(da TD) credibilidade se esvai e você, a área e provavelmente projetos futuros de TD deixarão de
existir na empresa!
Por isso é tão importante definir corretamente o escopo do projeto de TD e buscar equilibrar os
recursos necessários com o impacto na empresa e, portanto, o valor que será percebido por todos
os envolvidos.
Como o escopo do projeto faz parte da etapa definição, a essa altura você já deve ter mapeado
todos os processos que podem ser digitalizados. Será então importante atribuir pontuações a
cada um deles quanto aos recursos necessários, bem como quanto ao valor que essa digitalização
trará (seja à empresa, seja aos clientes). Dessa forma, você conseguirá visualizá-los em uma matriz
com essas duas dimensões e, a partir disso, definir prioridades, como Rogers (2017) preconiza.
81
Diagrama 1 - Exemplo de matriz de priorização de processos para digitalização.

Fonte: elaborado pelo autor.
Quando os processos a serem digitalizados têm pouca conexão entre si, a tendência é que os
recursos necessários sejam diferentes. Por exemplo, os recursos comuns entre processos, acom-
panhamento de clientes (CRM – Customer Relationship Management) e emissão de Nota Fiscal,
tendem a ser menores do que entre a emissão de Notas Fiscais e a emissão de boletos para
faturamento. Isso também é um fator importante a ser considerado, a sinergia (quando o todo é
maior do que a soma das partes) entre os processos. Assim, processos que, digamos, utilizem a
mesma tecnologia, ou os mesmos recursos humanos, devem ser priorizados.
82
Figura 2 - Definindo o escopo de um projeto de TD.
Outro fator relevante que se deve ter em mente durante a definição do escopo do projeto é em
qual dos 3 pilares da TD se pretende focar (MIT CENTER FOR DIGITAL BUSINESS AND CAPGEMINI
CONSULTING, 2011). Você irá perceber que, conforme você for listando os processos, haverá uma
tendência a “misturar” pilares. Sempre que possível, evite essa tendência. Dessa forma, será muito
mais fácil desenvolver o projeto, definir os objetivos e gerenciar os times envolvidos no desenvol-
vimento, especialmente nos primeiros projetos, quando a sua experiência ainda é pequena.
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: Escopo e objetivos de um projeto de transformação digital - parte 1
83
Pronto! Agora que o escopo está definido, é preciso definir formas de mensurar os resultados do
projeto. Para isso, se utilizam geralmente 2 formas: estabelecer objetivos ou testar um Mínimo
Produto Viável, ou MVP, do inglês, Minimal Viable Product.
É o que veremos no tópico a seguir!
APROFUNDE-SE
Conheça o mapa de uma página do Dr. Raj Ramesh, líder de Inteligência Artificial da empresa Data
Foundry, sobre como realizar uma TD. Ative as legendas e depois clique na opção para gerar a tradução
para o português.
Título: A Blueprint for Digital Transformation
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=zi0OaLMWYRA

Acesso em: 23/07/2021.
84
3 DEFININDO OBJETIVOS
SMART OU MVP
(MINIMUM VIABLE PRODUCT)
Definido o escopo do seu Projeto de TD, é preciso agora estabelecer a forma de acompanhar o
seu resultado para poder avaliar o seu sucesso ou fracasso. E como fazer isso?
Bom, a verdade é que não há uma resposta certa e definitiva. Todo julgamento de valor é, de certa
forma, subjetivo e, assim, argumentável. Por isso, os estudiosos de administração, já há algum
tempo, discutem formas para tentar minimizar esse subjetivismo. Já nos anos 50, Peter Drucker,
em seu livro The Practice of Management, apresenta as ideias básicas do que ficaria conhecido
como MBO, sigla em inglês para Gerenciamento por Objetivos. Esse conceito por si já deman-
daria algumas unidades para explicá-lo de forma mais aprofundada, mas, para tentar simplificar,
podemos dizer que ele estabelece uma hierarquia de objetivos, que vão dos objetivos centrais de
uma empresa até os objetivos dos indivíduos (que nela trabalham) e que, uma vez alinhados e se
utilizados como um sistema de planejamento e controle, levaria as empresas ao sucesso.
O ponto é que derivado dessa filosofia, nos anos 80, Doran (1981) publicou um artigo que ficou
muito conhecido entre os executivos da época, que passaram a utilizar o que ele propunha: Obje-
tivos S.M.A.R.T.
Smart, que em inglês significa inteligente/esperto, nesse caso também é um acrônimo para
as palavras Specific (específico), Measurable (mensurável), Assignable (designável), Realistic
(realista) e Time-bound (definido no tempo).
Utilizar o modelo SMART ajuda que se tenham objetivos definidos de forma clara, inequívoca e o
mais importante: mensurável em um determinado horizonte de tempo. Vamos entender por que
isso é tão importante.
Imagine a seguinte situação: um vendedor, no primeiro dia do ano, estipula um objetivo da seguinte
forma para si: “Aumentar as vendas em relação as do ano passado.” Isso pode ser considerado um
objetivo? Sim! Ele será útil? Provavelmente, não! Veja, se no final do ano ele não vender nenhuma
peça a mais, terá alcançado seu objetivo? Se você pensou “Não, ele não vendeu nada a mais”, vou te
dizer que você errou! Note que o objetivo dele não define um prazo, logo, não é possível dizer que ele
não alcançou o objetivo, porque o prazo para obtê-lo, em tese, ainda não acabou.
Então vamos resolver isso modificando o objetivo para: “Aumentar as vendas em relação as do
ano passado até o final deste ano.” Pronto! Prazo definido!
Agora imagine que no ano passado ele vendeu 1.000.000 de peças e no final deste ano ele vendeu
1.000.001 peças. Ele terá alcançado o objetivo (já que não havia referência a quantidade), mas será que foi
suficiente? Entende onde quero chegar?
85
Figura 3 - Acertando o alvo com Objetivos SMART ou MVP.
Vamos então ver cada um dos outros itens do “SMART”:
Específico (S): aqui deve-se deixar claro QUAL é o objetivo, de forma inequívoca. Veja o seguinte
exemplo: uma empresa definiu seu objetivo como “Aumentar a lucratividade em 10% em um
ano.” O problema desse objetivo (sob a ótica do modelo SMART) é que ele não é claro, porque
o lucro pode ser alcançado tanto pelo aumento de vendas (diluindo os custos fixos), como pelo
aumento da margem, quanto pela redução de custos, concorda? Então o que é, de fato, para
ser feito? Aumentar o preço do produto? Vender mais produtos pelo mesmo preço? Reduzir os
custos? Os 3 ao mesmo tempo? Talvez fosse melhor definir o objetivo assim: “Aumentar a lucrati-
vidade em 10% por meio do aumento de unidades vendidas em um ano.” Agora não resta dúvida
de qual é o objetivo.
Designável (A): esse ponto trata de, como diziam os mais antigos, “colocar o guizo no pescoço
do gato”, ou seja, definir os responsáveis pela obtenção daquele objetivo. No exemplo anterior, ao
definir que o aumento de lucratividade virá pelo aumento de unidades vendidas, a responsabili-
dade maior está com os departamentos de Marketing e Vendas, e menos com os departamentos
de Compras e Financeiro, concorda? Pois é, assim estamos definindo, também, responsabilidades.
Realista (R): imagine que sua empresa esteja no mercado há 30 anos. Em média, você vende
1.000.000 de peças, com variações pontuais em função do mercado, de 2 a 3% para mais ou para
menos. Será que seria realista propor um objetivo de crescimento de vendas de 30% em um ano,
86
por exemplo? Me parece muito elevado, não? Pois é. É exatamente isso que este item do modelo
propõe evitar. É importante estabelecer metas que sejam possíveis, viáveis, alcançáveis (ainda
que com esforço). A ideia é não “viajar na maionese” com metas inatingíveis, pois esse tipo de
objetivo já “nasce morto”. Como ninguém acredita nele, ninguém nem se esforça e, possivel-
mente, de todos os objetivos definidos, esse será o pior em termos de resultados.
Então, como aplicar esse modelo nos nossos projetos de TD? Exatamente da mesma forma. Um
bom exemplo de objetivo SMART para projeto de TD seria algo como: “Automatizar 50% dos
processos de controle de estoques, por meio da implantação de sistemas informatizados até o
final do ano fiscal corrente.”
Note:
Específico: “automatizar [..] processos de controle de estoques”. Não são todos os processos, nem
todo o estoque, mas sim, especificamente, os processos de controle de estoque.
Mensurável: “automatizar 50% dos processos ...”. Se automatizou 49,99% dos processos, não
atingiu o objetivo. Simples de medir!
Designável: aqui temos os processos de controle de estoque por meio de sistemas automati-
zados, logo, esses dois times, estoque e TI, são os principais envolvidos.
Realista: difícil de afirmar se é ou não. Isto só saberíamos conhecendo a realidade da empresa,

mas, em geral, empresas não têm muitos controles de estoques, então digitalizar 50% deles em 1
ano, a princípio, não parece absurdo...
Definido no tempo: o prazo é claro: “até o fim do ano fiscal”. Virou o ano fiscal? Não cumpriu o
objetivo! Simples assim!
Viu só? Não é tão difícil.
Esse tipo de avaliação, por meio da obtenção (ou não) de objetivos, funciona muito bem na defi-
nição de escopos que envolvam os 2 primeiros pilares da TD (processos operacionais e expe-
riência do consumidor). Para novos modelos de negócios (3º pilar da TD), o método mais utilizado
é, como já te contei, o MVP, ou em português, Produto Mínimo Viável.
Muito utilizados por startups, o MVP é, na visão de Ries (2012), uma versão do produto (ou projeto)
que permite uma volta completa do ciclo construir-medir-aprender, com o mínimo de esforço e
o menor tempo de desenvolvimento possível.
87
APROFUNDE-SE
Assista à entrevista de Eric Ries, autor de A startup enxuta para a conferência da revista Wired. Ative as
legendas e depois clique na opção para gerar a tradução para o português.
Título: Wired Business Conference: The Lean Startup
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=eJ3o50b9D3A

Acesso em: 23/07/2021.
A utilização do MVP permite colocar em prática, e de forma rápida, a “visão” da solução e perceber
se, depois das melhorias naturais que uma versão final trará, aquela solução será percebida pelos
seus consumidores como, de fato, algo que agregue VALOR e, portanto, saber se vale a pena
investir nessa solução ou mudar (“pivotar”, na linguagem de startups).
REFLITA
Imagine que você assumiu a gestão da empresa que você mais utiliza no seu dia a dia (pode ser a padaria,
a sua academia, sua escola de idiomas, o seu supermercado preferido).
Você percebe que não há na empresa um Plano estratégico, muito menos um Plano de TD, mas, sabendo
da sua importância, você quer desenvolvê-los.
Quais seriam os passos a seguir? Quais seriam as etapas para cada um deles?
Tente estruturá-los em um mapa de uma página para cada passo, como visto nos vídeos dos “Aprofunde-
se” dos tópicos 1 e 2 desta unidade, e identifique os pontos de maior dificuldade em cada um deles.
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: Definição de escopo e objetivos de um projeto de transformação digital
- parte 2
88
Nesta unidade, vimos quais são as etapas de um Plano de transformação digital, como ele se
assemelha e no que diverge de um Plano estratégico de negócios, e vimos como definir o escopo
de um projeto sem cair nas suas duas principais “armadilhas”.
Também aprendemos a definir objetivos S.M.A.R.T. e entendemos quando utilizá-los, e quando é

melhor partir para um MVP.
Agora você já está com o ferramental básico para iniciar um projeto de transformação digital; é só
arregaçar as mangas e botar a mão na massa!
Sucesso!
89
REFERÊNCIAS
ANSOFF, H. Igor Corporate strategy. New York: McGraw-Hill, 1965.
CHIAVENATO, Idalberto Introdução à Teoria Geral da Administração. 10. ed. São Paulo: Atlas,
2020.
DORAN, George There’s a S.M.A.R.T. Way to write management’s goals and objectives. Manage-
ment Review, v. 70, p. 35-36, nov. 1981.
DRUCKER, Peter F. Introdução à administração. São Paulo: Pioneira, 1984
GARTNER. Toolkit: digital business overview of Gartner’s major frameworks in 1 presentation.

Stamford, CT, EUA, 26 ago. 2019. Disponível em: https://www.gartner.com/en/documents/3956652/
toolkit-digital-business-overview-of-gartner-s-major-fra Acesso em 03 ago. 2021.
LEVY, Alberto R. Estratégia em ação. São Paulo: Atlas, 1986.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph B. Strategy Safari. New York: Free
Press, 1998.
MIT CENTER FOR DIGITAL BUSINESS E CAPGEMINI CONSULTING. Digital transformation:

a roadmap for billion-dollar organizations. 2011. Disponível em: https://www.capgemini.com/
PRAHALAD, Coimbatore K.; HAMEL, Gary Competing for the future. Harvard Business School
Press, 1994.
RIES, Eric. A Startup Enxuta: como os empreendedores atuais utilizam inovação contínua para
criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Leya Editora, 2012.
ROGERS, David L. Transformação Digital: repensando seu negócio para a era digital. 1. ed. São
Paulo: Autêntica Business, 2017.
90
Transformação digital | A terceira plataforma e os habilitadores digitais para a transformação digital
A TERCEIRA PLATAFORMA E
OS HABILITADORES DIGITAIS PARA
A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Compreender e identificar os principais habilitadores e ferramentas disponíveis para o desenvolvi-

mento de um plano efetivo de transformação digital.
Tópicos de estudo:
• O conceito de terceira plataforma e sua implicação em projetos de transformação digital;
• Top trends: as tendências do digital;
• A importância do método ágil para a transformação digital.
O que é a terceira plataforma de Tecnologia da Informação (TI) e como ela impacta a transfor-
mação digital (TD)? Quais as tendências ligadas a essa plataforma em termos de tecnologia para
os próximos anos? E como o desenvolvimento ágil, impulsionado por essas tecnologias, afeta
os processos de TD? Você estudará sobre esses pontos nesta unidade. Quando terminá-la, será
capaz de identificar os principais habilitadores e ferramentas disponíveis para o desenvolvimento
de um plano de TD atualizado. Está preparado? Tudo pronto para começar?
91
1 O CONCEITO DE TERCEIRA PLATAFORMA

E SUA IMPLICAÇÃO EM PROJETOS
A história da computação, no sentido de existir uma ferramenta para computar (calcular), remonta
a mais de 4.400 anos, na Babilônia, com a invenção do ábaco. Inicialmente, seu uso consistia em
desenhar linhas na areia com rochas; depois, ele foi “melhorado” pelos romanos, passando a ser
constituído de esferas de mármore (calx, em latim) em uma tábua de bronze (FLAD, 1963).
A primeira máquina com o propósito de calcular fazia apenas adições e subtrações e foi cons-
truída pelo alemão Wilhelm Schickard, em 1623. Já em 1642, Blaise Pascal, um matemático
francês, desenvolveu uma com engrenagens, para ajudar o trabalho de contador de seu pai, o
qual realizava a coleta de impostos na cidade de Ruen, na França. Ela ficou conhecida como a
máquina de Pascal, a primeira calculadora (FLAD, 1963).
Figura 1 - A máquina de Pascal.

Fonte: disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/80/Arts_et_Metiers_Pascaline_dsc03869.jpg
Acesso em: 17 set. 2021.
A computação se aprimorou durante a Segunda Guerra Mundial, com a máquina de Turing, e

evoluiu ainda mais no pós-guerra, com a invenção do ENIAC (Electronic Numerical Integrator and
Calculator) – um computador com 18 mil válvulas que realizava 500 operações (multiplicações)
por segundo (KENNEDY JR., 1946).
92
Figuras 2 e 3 - A máquina de Turing (esquerda) e o ENIAC (direita).
Em meados da década de 1960, surgiu a terceira geração desses computadores, como o IBM/360,
com a introdução do uso de circuitos integrados. Enquanto o ENIAC levava 2 milésimos de segundo
para realizar uma multiplicação de 2 números com 10 dígitos cada, o IBM/360 fazia a operação
em 4 bilionésimos de segundo. Assim, começou a era dos mainframes (TIGRE; NORONHA, 2013).
Figura 4 - O IBM/360.
Fonte: disponível em: https://www.ibm.com/ibm/history/ibm100/us/en/icons/system360/ Acesso em: 17 set. 2021.
93
Nos anos 1970, surgiram os computadores pessoais, como Kenbak-1, Altair 8800, Radio Shack
TRS-80 (no Brasil, é conhecido como CP-300 e CP-500), Commodore 64 e Atari 400, mas foram
os modelos da Apple, o Apple I e o Apple II, que realmente expandiram esse mercado para além
dos “nerds” da época, especialmente com a introdução da linguagem de programação BASIC e
a planilha de cálculo VisiCalc.
Figura 5 - O Apple II.
No final dos anos 1990, a próxima “revolução” computacional foi com a popularização da rede mundial
de computadores, a internet, que apresentou, entre os anos de 2000 e 2015, um crescimento de
833% em seu uso (ROSER; RITCHIE; ORTIZ-OSPINA, 2015). Atualmente, as tecnologias de computação
móvel, a análise de dados de grandes volumes, a tecnologia de processamento de dados em nuvem
e os negócios baseados em redes sociais são os grandes “motores” da computação.
94
Em 2013, a consultoria IDC publicou o artigo The 3rd platform: enabling digital transformation
(GENS, 2013), no qual classifica esses momentos históricos da computação como três plata-
formas:
1. A primeira é baseada nos mainframes;
2. A segunda, nos computadores pessoais (estrutura em que há um servidor e um cliente,

e a comunicação é por redes de computadores);
3. A terceira é dividida em quatro pilares: computação em nuvem; Big Data e Analytics;

mobilidade; e negócios sociais.
Figura 6 - As três plataformas de TI para a inovação de negócios.

Fonte: adaptado de Gens (2013).
95
Para a consultoria IDC, a importância da terceira plataforma está no fato de que os investimentos
estratégicos de TI em inovações que levam à transformação digital (TD) apoiam-se em um ou
mais desses pilares tecnológicos. Nos anos que se seguiram desde a publicação desse estudo
pela consultoria, ela vem acompanhando o desenvolvimento das tecnologias e o dividiu em três
momentos (que nomeou de capítulos) diferentes.
• O primeiro é chamado de Experimentação. Ele começou a partir de 2007 com o surgi-

mento dos quatro pilares da terceira plataforma. Esse capítulo apresenta informações e
formas de trabalho em silos, com baixa integração entre eles, forçando os consumidores a
realizarem as integrações necessárias para a obtenção dos melhores resultados possíveis.
• O segundo capítulo é chamado de Inovação multiplicada. Ele começou em 2015 e é

marcado pelo crescimento da indústria de tecnologia apoiado nos quatro pilares da terceira
plataforma, com foco na TD, no crescimento massivo de APPs, na inserção de algoritmos de
inteligência e na oferta de Dados como Serviço. Esse é o momento em que estamos vivendo.
• A partir de “sinais” (tendências) mapeados nos diversos estudos que a consultoria IDC já
realizou, um terceiro capítulo deverá se iniciar em 2022, chamado de Autonomia. Essa fase
será caracterizada pela mudança exponencial, com a introdução de tecnologias de inovação
autônoma, que atuam de forma invisível. Assim, deixaremos de ser um componente ativo
do processo tecnológico para experienciá-lo com a utilização de Inteligência Artificial, a qual
procurará antecipar nossas demandas e atendê-las antes mesmo de a solicitarmos. Outro
aspecto é a personalização em escala, o que pode parecer improvável, mas, com a auto-
mação e o uso massivo de tecnologias inteligentes, torna-se possível (IDC, 2021).
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: 3 minutos na terceira plataforma.
Esse cenário futuro, com oportunidades e desafios, é o que você verá no próximo tópico.
96
APROFUNDE-SE
Conheça a visão da consultoria IDC sobre a evolução da terceira plataforma. Não se esqueça de ativar as
legendas e habilitar a tradução para o Português.
Título: IDC’s 3 chapters of 3rd platform evolution
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=6RcckqWohGI

Acesso em: 06/08/2021.
97
2 TOP TRENDS: AS TENDÊNCIAS DO DIGITAL
É sempre arriscado falar de futuro. É possível, claro, analisar o que está acontecendo e tentar
reconhecer padrões de mudança e tendências, bem como imaginar o que acontecerá a partir
deles. O grande problema é lidar com o imponderável. Quem poderia imaginar que um vírus de
alcance global mudaria a forma como as pessoas trabalham, estudam, reúnem-se, compram
etc. em tão pouco tempo? Milhares de empresas tiveram que colocar seus trabalhadores para
operar de suas casas, quase que “do dia para a noite”. Todas as barreiras, reais ou psicológicas,
que existiam quanto ao chamado home office tiveram que ser superadas.
A pandemia de covid-19 acelerou, de maneira forçada, a TD ao redor do planeta. Se você tomar

como base os quatro pilares da terceira plataforma, verá que todos tiveram que ser amplamente
adotados (GENS, 2013):
• Mobilidade: as pessoas tendo que trabalhar de casa, por exemplo;
• Nuvem: com todos os serviços migrando obrigatoriamente para o digital, a nuvem

nunca foi tão demandada;
• Big Data e Analytics: milhões de novos consumidores digitais surgiram e nunca foi tão
importante conhecê-los em tão pouco tempo;
• Negócios sociais: com os canais de comunicação tradicionais fechados e as pessoas

em casa, a utilização do poder de rede nunca foi tão importante para a manutenção
dos negócios das empresas.
Esse cenário de pandemia e, consequentemente, as mudanças tecnológicas que tiveram que

ser aceleradas transformaram o panorama das tendências que vinham sendo construídas ao
longo dos últimos anos. Assim, o foco das evoluções tecnológicas teve que ser alterado para
atender às demandas emergenciais que surgiram.
Uma das tendências que ganhou importância nesse período foi a tecnologia de suporte aos
aspectos de segurança. Os processos tiveram que migrar para ambientes remotos, por exemplo,
foi necessário que a assinatura dos documentos deixasse de ser presencial e passasse a ser digital,
e todos os aspectos legais e de segurança que cercam esse tipo de operação ganharam relevância
e urgência. Isso fez com que quase três em cada dez empresas tivessem que gastar muito mais do
que haviam planejado com o uso de serviços em nuvem (FLEXERA, 2021).
98
Gráfico 1 - Alteração do planejamento de uso de nuvem em função da pandemia de covid-19.

Fonte: adaptado de Flexera (2021).
A experiência do consumidor também é importante para suportar as mudanças impostas pela

pandemia; nesse sentido, várias tecnologias receberam grandes investimentos e melhoraram
substancialmente nesse curto espaço de tempo, como o reconhecimento facial e por comandos
de voz e a Inteligência Artificial aplicada à navegação e recomendação de produtos em sites
de e-commerce, especialmente em chatbots de atendimento (TECHNAVIO, 2019). Outro cres-
cimento acelerado que você pode verificar nesse período é o da Internet das Coisas (IoT), em
especial nos segmentos de saúde e de casas inteligentes, os quais apresentaram um cresci-
mento aproximado de 27,5% entre 2019 e 2020 (MORDOR INTELLIGENCE, 2021).
Todas essas tendências tecnológicas exigem conexão a altas taxas de transferências de dados e pres-
sionam a adoção da 5ª geração da tecnologia de comunicação móvel (5G), que já estava “no radar”
das empresas de tecnologia e dos governos de muitos países, mas agora deverá ganhar ainda mais
evidência. O 5G utiliza frequências de radiocomunicação entre 6 e 30GHz, mais altas que a comu-
nicação móvel atual, que utiliza as faixas de frequência entre 3kHz e 6GHz. Mas usar essa banda de
frequências traz desafios que necessitam de outras tecnologias para serem superados, como: milli-
meter waves, small cells, massive MIMO, full duplex e beamforming (NORDRUM; CLARK, 2017).
Como a tecnologia 5G trabalha com velocidades até 100 vezes maiores do que as atuais e tem
capacidade de absorver muito mais conexões, ela permite o crescimento da IoT e, consequen-
99
temente, de todo um espectro de novos negócios inteligentes e autônomos, que vão de casas e
escritórios inteligentes a automóveis e aeronaves autônomos (GSMA, 2019).
Figura 7 - O 5G poderá ser até 100 vezes mais veloz do que o 4G.
APROFUNDE-SE
Saiba mais detalhes sobre a tecnologia 5G. Não se esqueça de ativar as legendas e habilitar a tradução
para o Português!
Título: Everything you need to know about 5G
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=GEx_d0SjvS0

Acesso em: 06/08/2021.
100
No ambiente industrial, em especial nas áreas de operações e engenharia de produção, a grande

tendência tecnológica que vem ganhando espaço com a adoção da TD são os gêmeos digitais
(digital twins, em inglês). Como o nome sugere, eles são uma representação (modelo) digital de
um processo, máquina ou planta industrial. Nessa representação, todos os dados são cuidadosa-
mente inseridos, de forma que ela seja uma réplica exata do que está retratando.
Com um gêmeo digital, uma empresa pode testar diversas alterações no processo de produção e medir
os seus resultados sem estar efetivamente produzindo nada. Isso reduz tempo, bem como gastos com
materiais e pessoas, evita ter que executar várias vezes as mesmas tarefas etc. (FULLER et al., 2020).
Essas tecnologias que você viu até agora demandam conhecimentos específicos, bem como o
desenvolvimento de outras tecnologias ou aperfeiçoamento de algumas já existentes se você
quiser aplicá-las em projetos de TD. Por isso, esses recursos são considerados habilitadores da
TD, pois, para implementá-la, é preciso ter pessoas capacitadas; tecnologias específicas, como
aquelas que compõem os quatro pilares da terceira plataforma; um planejamento para o projeto
de TD; uma comunicação interna na empresa para que todos “embarquem no projeto” etc.
À medida que todos os processos de uma empresa adotam a TD, naturalmente, eles se tornam
mais iterativos, e a necessidade de testar, ajustar e relançar o produto se converte em uma etapa
imperativa. É exatamente isso que você verá no próximo tópico.
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: Gêmeo digital
101
3 A IMPORTÂNCIA DO MÉTODO ÁGIL

PARA A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
O desenvolvimento ágil é um conjunto de métodos e práticas, em que as soluções evoluem por meio
da colaboração entre equipes multifuncionais e auto-organizadas. Ele nasceu do Manifesto para desen-
volvimento ágil de software ou, simplesmente, manifesto ágil. Esse manifesto foi feito em 2001, no
estado de Utah (EUA), quando 17 desenvolvedores se reuniram para discutir sobre técnicas e métodos
de desenvolvimento de software. Do consenso resultante desse encontro surgiu o método ágil.
Como você já deve ter percebido, desenvolvimento ágil e método ágil, apesar de parecidos, não
são o mesmo conceito: o método ágil é um dos métodos possíveis para o desenvolvimento ágil,
mas não o único.
Neste tópico, o que nos interessa é que o desenvolvimento ágil pode ser aplicado em diversos
métodos para a elaboração de várias opções, não apenas softwares.
O desenvolvimento ágil segue os 12 princípios básicos do Manifesto para desenvolvimento ágil de

software (BECK et al., c2001):
1) Deve-se buscar satisfazer o cliente, por meio da entrega adiantada e contínua de

software de valor;
2) Mudanças de requisitos devem ser aceitas, mesmo no fim do desenvolvimento. Afinal,

processos ágeis se adequam a mudanças para que o cliente possa tirar vantagens competitivas;
3) O software deve ser entregue funcionando com frequência, numa escala de semanas ou
até meses, de preferência com as entregas em períodos mais curtos;
4) Pessoas relacionadas a negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e

diariamente, durante todo o projeto;
5) Os projetos devem ser construídos ao redor de indivíduos motivados. Para isso, devem
ter o ambiente e o suporte necessários, com a confiança de que farão seus trabalhos;
6) O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para um time de desenvol-

vimento é por meio de uma conversa cara a cara;
7) Um software funcional é a medida primária de progresso;
8) Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, desenvolve-

dores e usuários devem ser capazes de manter, indefinidamente, um ritmo constante;
9) A contínua atenção à excelência técnica e ao bom design aumenta a agilidade;
10) Simplicidade é a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito;
11) As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis;
12) Em intervalos regulares, o time deve refletir a fim de se tornar mais efetivo e, então,
ajustar e otimizar o comportamento geral.
102
Figura 8 - O desenvolvimento ágil.
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: Sua vida mais ágil em 4 passos
Todavia, como o desenvolvimento ágil foi adaptado para outros usos, ele acabou focando em
sete fatores comuns dos diferentes métodos do genoma ágil (agile genome) (GLAIEL; MOULTON;
MADNICK, 2014):
• 1) Histórias de uso: são a descrição de uma funcionalidade na perspectiva do usuário

final. Essa técnica permite apresentar ao usuário as funcionalidades de forma simples e
compreensível, de forma a obter feedbacks em “tempo real”, reduzindo a possibilidade
de erros por equívocos de interpretação.
103
• 2) Planejamento iterativo e incremental: a ideia é dividir um grande projeto complexo

em partes menores, de modo que sejam desenvolvidas rapidamente e melhoradas à
medida que são liberadas para uso.
• 3) Otimização: representa a natureza adaptativa dos processos ágeis. As equipes envol-

vidas no desenvolvimento, por meio de métricas, reuniões de planejamento e feedbacks,
são constantemente encorajadas a otimizar os processos, reduzindo tempo, recursos e
erros, simultaneamente.
• 4) Refactoring (refatoração): trata-se de uma prática comum entre os times de progra-

mação, que consiste em reescrever o código-fonte existente em blocos padronizados,
de forma a permitir a sua reutilização e compartilhamento entre diferentes equipes
e projetos. Em outras aplicações, o princípio é mantido, mas focando em processos e
métodos que são melhorados e compartilhados.
• 5) Integração contínua: corresponde à junção de pequenas partes de um mesmo

projeto (originalmente do código-fonte) produzido por todos os membros do time.
• 6) Equipes dinâmicas: representam práticas que os times usam para aperfeiçoar o seu
próprio desempenho, como participar de reuniões frequentes a fim de se organizarem
(em muitos métodos, reuniões diárias, com feedbacks e metas, criam uma certa “pressão”
que se traduz em produtividade maior); eliminar barreiras e entraves à produção; alinhar
pensamentos e direcionamentos; e estabelecer prioridades na etapa de produção atual.
• 7) Clientes envolvidos: o cliente deve estar sempre presente (muitas vezes integrado) no
time do projeto, além de participar das reuniões diárias e demonstrações. A sua dispo-
nibilidade e contribuição permitem diminuir os riscos e identificar, de forma precoce, os
problemas ou trabalhos adicionais.
APROFUNDE-SE
Neste vídeo, veja como adotar a metodologia ágil em qualquer projeto. Não se esqueça de ativar as
legendas e habilitar a tradução para o Português.
Título: How an agile software process is changing non-tech companies
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=ljKX2-sgcOg

Acesso em: 06/08/2021.
104
Aderir a esses desenvolvimentos ágeis em processos de TD incentiva um pensamento mais inte-

grado e compartilhado, bem como impacta de forma bastante positiva o processo, gerando mais
inovação, efetividade e menor resistência à mudança.
REFLITA
Você já deve ter participado (ou está participando) de um projeto complexo, certo? Pode ser um trabalho
da faculdade, um projeto maior no seu emprego ou mesmo uma reforma da casa. Não importa. Todos
esses projetos podem ser pensados e executados a partir do desenvolvimento ágil.
Dessa maneira, reflita sobre esse projeto e tente verificar como o genoma ágil pode ser aplicado nele.
Procure responder a estas perguntas e tenha em mente os sete fatores descritos no genoma ágil:
1) Em quantas e em quais partes menores esse projeto pode ser dividido?
2) Quem é ou quais são os clientes de cada parte?
3) Qual é a história do usuário de cada uma dessas partes?
4) Há algum componente de alguma dessas partes que poderia ser reutilizado em outra? Quantos?
Quais?
As respostas serão um ótimo direcionamento para você iniciar um processo ágil. Boa sorte!
105
Nesta unidade, você compreendeu os conceitos envolvidos na terceira plataforma de TI, seu
histórico e como ela pode influenciar em projetos de TD. Viu quais são as tendências tecnoló-
gicas relacionadas aos quatro pilares da terceira plataforma para os próximos anos, em especial
as tecnologias de reconhecimento facial e de voz, o 5G e os gêmeos digitais. E entendeu como
o desenvolvimento ágil, por meio do genoma ágil, pode alterar a forma como desenvolvemos
projetos, particularmente, os de TD, tornando-os mais eficientes.
Até a próxima!
106
REFERÊNCIAS
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manifesto.org/ Acesso em: 16 ago. 2021.
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TIGRE, Paulo B.; NORONHA, Vitor B. Do mainframe à nuvem: inovações, estrutura industrial e
modelos de negócios nas tecnologias da informação e da comunicação. Revista de Adminis-
tração, São Paulo, v. 48, n. 1, p. 114-127, 2013.
107
Transformação digital | O papel do líder digital
O PAPEL DO LÍDER DIGITAL
Ser capaz de compreender e avaliar o papel da cultura organizacional em um processo de transfor-

mação digital (TD), e a importância da liderança nesse processo.
Tópicos de estudo:
• Cultura organizacional: necessidade de mudança vs. SFA (Sempre Foi Assim);
• A cultura organizacional como fator relevante (de aceleração ou bloqueio) da transfor-

mação digital;
• O líder digital como facilitador do processo de transformação digital.
Nesta unidade, você verá o que acontece com empresas que passam por processos de mudança,
causadas pela implantação de projetos de transformação digital. Vai entender também o que é
o gerenciamento de mudança, ver alguns modelos para compreender e gerir esses processos,
saber o que pensam as pessoas envolvidas e como isso impacta no seu desempenho. Finalmente,
você vai acompanhar o papel da liderança em todo esse processo.
Tudo pronto? Então, vamos lá!
108
1 CULTURA ORGANIZACIONAL: NECESSIDADE

DE MUDANÇA VS. SFA (SEMPRE FOI ASSIM)
Falar em transformação digital implica necessariamente falar em mudança (o próprio nome já

traz esse conceito de forma implícita). E por que esse tema é considerado tão importante, a ponto
de merecer um tópico nesta unidade sobre o líder digital? Porque toda mudança implica ou
impacta pessoas. E pessoas, do ponto de vista da gestão, seja de uma empresa como um todo, de
clientes, de um departamento, de uma tecnologia ou até de um relacionamento, são, para dizer
o mínimo, complexas.
Porém, quando digo que pessoas são complexas, entenda que de forma alguma isso é um adje-
tivo pejorativo. É uma característica humana. Há diferentes variáveis envolvidas quando se tenta
definir uma pessoa, desde as mais simples, como idade, gênero, altura, estado civil, se tem ou
não filhos etc., até as mais complexas, que abrangem competências, atitudes, crenças, repertório,
preferências, medos, motivadores etc.
Figura 1 - Um novo caminho.
Imagine o seguinte cenário hipotético: uma empresa que existe há mais de 40 anos, produzindo
as mesmas coisas, com pequenos ajustes ao longo do tempo; estável, com uma clientela consis-
tente; líder de mercado, conhecida mundialmente por seus produtos; com baixa rotatividade de
funcionários (a maioria com mais de 15 anos de “casa”, muitos tendo iniciado suas carreiras nela
ou, no máximo, trabalhado em mais 1 ou 2 empresas); alta receita, com margem de lucro razoável;
enfim, um exemplo de empresa tradicional saudável. Como você acha que seria mudar comple-
109
tamente a linha de produtos dessa empresa? Imagine aquele vendedor que trabalha nela há
mais de 20 anos, que conhece todos os clientes pelo nome, suas famílias, datas de aniversário e
que, melhor do que ninguém, domina todos os produtos da empresa, e já vendeu seguramente
mais de um milhão de peças de cada comercializado. Como ele reagiria se a empresa dissesse
que não mais venderia nenhum daqueles produtos, e que a partir de então atuaria em outro
setor, vendendo produtos completamente distintos?
A essa altura, você deve estar pensando: “ah, mas você está exagerando... Nenhuma empresa
mudaria assim”. Será mesmo? A história da IBM, gigante de tecnologia, remonta a uma fusão
entre três empresas, no final do século XIX, dando origem à Computing Tabulating Recording
Company (CTR), oficialmente registrada em 1911, e que tinha entre seus produtos balanças comer-
ciais, fatiadores de carne ou queijo, relógios e cartões perfurados (para marcação de ponto), entre
outros itens (CHRONOLOGICAL…, [2021]).
A Kodak já foi a líder disparada em vendas mundiais de máquinas fotográficas tradicionais, inclu-
sive uma das precursoras na pesquisa e desenvolvimento de máquinas fotográficas digitais,
registrando diversas patentes. Mas, por um erro de gestão, demorou para investir nesse mercado
e, quando o fez, já era tarde. Logo na sequência foram lançados os smartphones, que acabaram
substituindo, em grande parte, as câmeras digitais. Muitos desses smartphones, inclusive, utili-
zaram tecnologias patenteadas pela Kodak e que foram vendidas em saldões de patentes reali-
zados pela empresa, na tentativa de levantar fundos e salvar suas operações. Hoje, a empresa,
depois de quase falir, entre 2013 e 2015, tem sua maior fonte de receita em impressoras de grande
porte para a indústria gráfica (KODAK, c2021; KLEINA, 2017).
Figuras 2 - Por um erro de gestão, a Kodak demorou para investir no mercado fotográfico e perdeu
espaço para outras tecnologias.
110
O impacto da mudança do ponto de vista da cultura organizacional e, por consequência, da

gestão é tão grande que, nos anos 1970, os conceitos acerca do tema, que vinham sendo estu-
dados desde o final da Segunda Guerra Mundial, foram reunidos em uma área de estudos da
Administração conhecida como gerenciamento de mudança (change management, em inglês).
A definição de gerenciamento mais utilizada é a de Moran e Brightman (2001, p. 111, tradução

do autor): “[...] processo de renovação contínua da gestão, estrutura e competências da organi-
zação para servir às necessidades em constante mudança de clientes externos e internos”. Essa
disciplina ganhou impulso primeiramente com a globalização, na década de 1980, e mais recen-
temente desde os anos 2000, com o movimento de aceleração das necessidades de adaptação
(mudança) das empresas em função dos avanços tecnológicos (BURKE, 2002).
Gerenciamento de mudança é um conceito complexo que, por si só, demandaria um curso inteiro
para que fosse minimamente aprofundado. Todavia, para efeito do que você está estudando, é
importante conhecer os principais conceitos, suas evoluções e modelos. Vou utilizar aqui a revisão
conceitual apresentada por Burke (2002), em seu livro Organization change: theory and practice.
Para o autor, a mudança pode ser dividida em três diferentes eixos, que avaliam a sua causali-
dade, frequência e tipo (alcance). Assim, a mudança pode ser:
1. Planejada ou emergente: pode ocorrer por acaso ou ser forçada por fatores externos,
quando é classificada como emergente; ou se dar por meio de uma estratégia cuidado-
samente analisada, sendo então descrita como planejada;
2. Episódica (pontual) ou contínua: depende de como uma organização se relaciona com

a mudança. Se ela faz parte das estratégias organizacionais, é contínua; se ocorre sob
demanda de algum projeto ou situação, é episódica;
3. De melhoria, de transição ou transformacional: diz respeito à intensidade e ao alcance

da mudança dentro de uma organização. Se a mudança busca a melhoria (geralmente
contínua) de processos, é considerada de melhoria; se busca a ruptura com processos
atuais, é transformacional; e se faz parte de um processo, como etapa entre o presente
e o futuro, é de transição.
Entender esses três eixos de avaliação das mudanças (com opções excludentes para cada; note
o “ou” em cada eixo) é importante para compreender, principalmente, os impactos que essas
mudanças causarão, e a forma como se espera que a empresa lide com elas a fim de planejar a
melhor forma de implementação das mudanças.
Igualmente importante, para Burke, é conhecer os principais pensadores e seus modelos de

gerenciamento de mudança, porque muitos desses modelos, com menor ou maior grau de
adaptação, são utilizados até hoje para criar os planos de gestão de mudança e, assim, minimizar
os impactos negativos que qualquer implantação de mudança gera nas organizações, além de
maximizar os ganhos dessas implantações.
111
APROFUNDE-SE
Conheça, neste vídeo, a visão do consultor de estratégia Martin Reeves sobre como as empresas devem
se adaptar às mudanças para sobreviver. Não se esqueça de ativar a legenda.
Título: How to build a business that lasts 100 years
Disponível em: https://bit.ly/3B8YAZO

Acesso em: 19/08/2021.
O MODELO DE KURT LEWIN
Lewin é considerado um dos membros fundadores da psicologia social moderna. Seu modelo básico de
mudança descreve-a em três fases:
1. Descongelamento (unfreeze): ideias antigas e processos históricos são identificados e

melhorados ou removidos;
2. Mudança (changing): novas ideias e processos são identificados e implementados;
3. Recongelamento (refreezing): as novas ideias e processos tornam-se a forma aceita de

fazer as coisas.
O MODELO DE WILLIAM BRIDGES
William Bridges é um pesquisador veterano em gerenciamento de mudanças no local de trabalho.

Seu foco está no aspecto humano das mudanças, nas transições e emoções vividas por pessoas
que estão passando por elas. Seu modelo de transição consiste em três fases:
• A finalização (the ending): na qual se pede aos indivíduos que abandonem o modo
como as coisas costumavam ser, o famoso SFA: “Sempre Foi Assim”. Os gestores são
solicitados a reconhecer que haverá resistência à mudança e algum sentimento de
perda no processo;
• Mudando para o ponto morto (shifting into neutral): nesta fase, os indivíduos gastam
a maior parte de sua energia para lidar com (aceitar) a mudança, enquanto os gestores
concentram-se em comunicar o “novo estado”, o plano e propósito dessa nova situação;
• Seguindo em frente (moving forward): na última etapa, o foco muda para a nova visão.
Indivíduos que se identificarem com as mudanças serão encorajados e recompensados,
enquanto aqueles que resistirem serão relegados.
112
O modelo de transição de Bridges é considerado mais eficaz quando a mudança já está em anda-
mento e quando há a expectativa de alguma implicação psicológica na equipe em relação à
mudança.
As principais críticas ao modelo de Bridges são:
• A possível menor eficiência quando se consideram as implicações mais amplas da

mudança, devido ao foco interno (dentro da organização) do modelo;
• A concentração da atenção nos efeitos imediatos, em vez de considerar os impactos da

mudança na comunidade externa.
O MODELO DE JOHN KOTTER
John Kotter é amplamente considerado uma das maiores autoridades em liderança e mudança.
Ele escreveu muitos dos livros mais vendidos sobre mudança organizacional, sendo o mais conhe-
cido o Leading change, que estabelece uma estrutura de processo simples e acionável de oito
etapas, atualizada como um conto alegórico em livro de 2006, Our iceberg is melting.
Os oito passos de Kotter são:
1. Estabelecer um senso de urgência: deve partir da alta gestão da empresa, que terá que
definir a mudança como prioridade da organização.
2. Formar uma coalizão de orientação poderosa: toda a alta e média gerência da empresa
deve participar do processo de endosso da necessidade de mudança.
3. Criar uma “visão”: esta deverá definir claramente a necessidade de mudança, os obje-
tivos pretendidos, os caminhos que serão adotados, o tempo estimado para que ela
ocorra e os impactos gerados por ela.
4. Comunicar essa “visão”: primeiro internamente, em todos os níveis e das mais dife-
rentes formas possíveis, de maneira que todos os colaboradores sejam alcançados pela
comunicação e se engajem no processo.
5. Capacitar outros para agir de acordo com a “visão”: garantir que todas as pessoas
tenham os conhecimentos técnicos necessários para a implantação eficiente da
mudança, sejam eles ligados diretamente à mudança ou mesmo à gestão dos impactos
causados por ela.
6. Planejar e criar vitórias de curto prazo (quick wins): estabelecer “pequenos passos”
(baby steps) na execução da mudança, de forma a garantir que as pessoas entendam o
que está mudando, como está mudando e “para onde está indo”, minimizando, assim,
os riscos do processo e mantendo, ao mesmo tempo, a coesão da equipe.
7. Consolidar melhorias e produzir ainda mais mudanças: uma vez que as pequenas
mudanças vão ocorrendo, novas são introduzidas, de forma que o processo se torne
contínuo e passe a fazer parte do dia a dia dos funcionários e da organização como um todo.
113
8. Institucionalizar novas abordagens: na medida em que o ciclo de mudança se torne

corriqueiro, ele deve ser introduzido formalmente nos procedimentos de gestão da
organização, de forma que a empresa se torne sempre “inovativa” e trate a mudança
como algo normal e cotidiano.
O modelo é um excelente ponto de partida para qualquer pessoa que esteja embarcando em
uma iniciativa de mudança, pois fornece uma abordagem abrangente, em vez de uma descrição
profunda e detalhada de como gerenciar as mudanças do dia a dia.
Naturalmente, alguns críticos sugerem que há falta de evidências concretas que suportem o
trabalho de Kotter e, convenhamos, o livro contém poucas referências a outras pesquisas. No
entanto, esse modelo é muito utilizado por empresas no mundo todo e, com certeza, os diversos
casos de sucesso acabam apoiando empiricamente seu trabalho. Em função desse largo uso,
certamente você já ouviu no seu dia a dia alguns dos termos definidos pelo autor (quick wins é
um deles).
Além disso, o fato de muitos desses passos seguirem as mesmas diretrizes da metodologia ágil
os torna mais palatáveis para colaboradores em empresas de tecnologia, startups, ou empresas
que adotem modelos lean.
Agora que você entendeu os conceitos de gestão de mudança na cultura organizacional, você verá,
no próximo tópico, como ela pode ajudar ou atrapalhar um processo de transformação digital.
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: DTalk: Liderança Digital I
114
2 A CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FATOR

RELEVANTE (DE ACELERAÇÃO OU BLOQUEIO)
DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Uma pesquisa de 2017 com mais de mil empresas de todo o mundo, realizada pela consultoria
Bain & Company, apontou que apenas 5% das empresas envolvidas em processos de TD rela-
taram ter obtido ou superado as expectativas com esses projetos, ao passo que, das empresas
envolvidas em projetos de outra forma de transformação (não digital), 12% relataram ter tido êxito.
Esse resultado, para a consultoria, reflete o maior grau de dificuldade de implementar mudanças
oriundas de projetos de TD em relação a outros tipos de mudança, devido tanto às características
intrínsecas de projetos de TD quanto ao seu maior impacto na organização e em seus colabora-
dores (LAURENT-PIERRE et al., 2017).
Transformação digital Outras transformações
5% Alcançaram ou excederam as expectativas 12% Alcançaram ou excederam as expectativas
Falharam totalmente, produzindo menos Falharam totalmente, produzindo menos

20% 20%
de 50% dos resultados esperados de 50% dos resultados esperados
Falharam parcialmente, apresentando re- Falharam parcialmente, apresentando re-

75% 68%
sultados medíocres e perda de valor sultados medíocres e perda de valor
Tabela 1 - Comparativo entre os resultados de processos de transformação.

Fonte: adaptado de Laurent-Pierre et al. (2017).
De acordo com a pesquisa, os fatores que mais dificultam a obtenção de sucesso estão ligados a
aspectos da cultura organizacional, como:
• Falta de liderança;
• Desalinhamento da equipe com os objetivos do plano de TD;
• Problemas na comunicação correta do plano de TD;
• Resistência à mudança.
A resistência à mudança é um dos temas mais recorrentes em processos de mudança resul-

tantes de projetos de TD. Para lidar com esse problema, a disciplina de gerenciamento de
mudança adotou um modelo que ficou conhecido como curva de mudança (KÜBLER-ROSS,
1997), criado pela psiquiatra suíça Elisabeth Kübler-Ross para auxiliar médicos, enfermeiros e
parentes a entender e superar o luto pela perda de pacientes e entes queridos. Nesse modelo, ela
trabalha com “os cinco estágios do luto”, cujas implicações também podem ser observadas no
desempenho dos colaboradores ao longo de um processo de mudança.
115
Figura 3 - Modelo de curva de mudança.

Fonte: adaptado de Kübler-Ross (1997).
A curva de mudança é uma das ferramentas mais amplamente utilizadas como método para
ajudar as pessoas a entender suas reações às mudanças, e pode auxiliar os gestores do processo
a perceber o que está se passando com cada colaborador, em que estágio ele se encontra e o que
fazer para tranquilizá-lo de que aquilo que está sentindo é normal e que, com paciência e perse-
verança, o sentimento passará, e o processo será naturalmente internalizado por ele. Também
serve para ajustar o processo de mudança, por exemplo, no que tange à comunicação interna
acerca deste, ajudando a reduzir as resistências do time.
Como cada pessoa reage individualmente à mudança, e nem todas passarão por todas as fases,
algumas podem se demorar muito tempo nas primeiras, enquanto outras, que estão mais acos-
tumados a mudar, podem atravessar rapidamente para os últimos estágios e ajudar os colegas
em seus próprios processos.
A curva também demonstra como o desempenho provavelmente será afetado pelo anúncio e a
subsequente implementação de uma mudança significativa em uma organização.
116
APROFUNDE-SE
Confira, neste TED apresentado pelo educador Hugo Mercier, como fazer as pessoas mudarem de ideia.
Não se esqueça de ativar a legenda.
Título: How can you change someone’s mind?
Disponível em: https://bit.ly/3DTFQPE

Acesso em: 19/08/2021.
Mas gerenciar processos de mudança não é sempre lidar com dificuldades. As empresas que
incorporam as mudanças como parte de sua rotina tendem a desenvolver um ambiente propício
à inovação. É muito comum ver empresas que investem em inovações advindas de seus próprios
funcionários; muitas delas incentivam que seus colaboradores utilizem algumas horas de suas
jornadas de trabalho por semana para elaborar projetos de desenvolvimento de produtos e
processos. Em muitos casos, quando se obtém sucesso, tais projetos têm seus resultados finan-
ceiros compartilhados com o criador.
Figura 4 - A importância da cultura organizacional.
117
Quando já incorporado à cultura da organização, esse processo de inovação evolui para o conceito
de inovação aberta (open innovation), em que a empresa se abre para que haja colaboração com
outros stakeholders, como outras empresas, instituições de ensino, órgãos públicos, ONGs e até
mesmo indivíduos externos à sua organização, para criar novos produtos e serviços ou, ainda,
contribuir para a melhoria de processos e procedimentos internos (CHESBROUGH; VANHAVER-
BEKE; WEST, 2006).
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: DTalk: Liderança Digital II
3 O LÍDER DIGITAL COMO FACILITADOR DO

PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Tudo o que você viu até aqui aponta para alguns pontos fundamentais na jornada do processo de
transformação digital, sobretudo as capacidades de:
1. Entender melhor a demanda digital de nossos consumidores para oferecer uma exce-
lente experiência do consumidor (CX).
2. Compreender profundamente os processos internos da empresa e verificar como eles

podem ser mais eficientes, tirando proveito da digitalização e da utilização de novas
tecnologias disponíveis.
3. Perceber os movimentos do ambiente competitivo e a necessidade de mudança do

negócio central (core business) da empresa em um ecossistema digitalizado.
4. Utilizar métodos ágeis com times direcionados para ganhos rápidos (quick wins) e
constantes iterações em busca de aperfeiçoamento contínuo de processos, produtos e
serviços.
5. Equilibrar recursos (humanos, financeiros e técnicos) em busca da otimização dos resul-

tados com base em grandes volumes de dados gerados em tempo real.
6. Coordenar constantemente a mudança da cultura organizacional, em alta velocidade,

para acompanhar as mudanças aceleradas do ambiente competitivo.
118
Todas essas características são atribuições de funções de liderança, consideradas competências

necessárias para ser um líder de uma organização que está passando por um processo de trans-
formação digital.
Figura 5 - A liderança de uma organização que está passando por um processo de transformação digital
precisa ter competências específicas para que a jornada seja bem-sucedida.
APROFUNDE-SE
Assista a este webinar com os autores do relatório do MIT Sloan sobre a disrupção da liderança
tradicional. Ative as legendas e habilite a tradução para o Português.
Título: How digital transformation disrupts legacy leaders
Disponível em: https://youtu.be/Zj0DxqYK17c

Acesso em: 19/08/2021.
A grande dificuldade das empresas atualmente, segundo pesquisa da consultoria Deloitte, é

encontrar e recrutar líderes com essas características ou mesmo formar lideranças com essas
competências (LAURENT-PIERRE et al., 2017). Isso ocorre, em grande medida, porque a própria
119
cultura organizacional impõe certas restrições àquelas pessoas que irão ocupar cargos na alta
cúpula das empresas.
De acordo com pesquisa da consultoria Korn Ferry, apresentada pela WorldatWork (AVERAGE...,
2020), a média de idade de CEOs (Chief Executive Officer) ou presidentes de empresas no mundo
é de 59 anos. No Brasil, segundo levantamento feito pelo jornal Valor Econômico, a idade média
dos CEOs das 70 empresas que compõem o índice IBOVESPA é de 53,6 anos (CAMPOS, 2020).
Necessariamente, a idade por si só não quer dizer muita coisa, mas, do ponto de vista geracional
e de letramento digital (domínio de tecnologias digitais), há, sim, uma grande correlação. Veja:
uma pessoa que em 2020 tem 54 anos – e, portanto, nasceu em 1966 – vivenciou a aceleração
tecnológica por mais de três décadas (tinha 30 anos no surgimento do BlackBerry, “pai dos smar-
tphones”, e da internet comercial no Brasil; 35 no lançamento do primeiro iPhone; quase 40 no
surgimento da banda larga comercial; e 41 quando o Facebook chegou oficialmente ao Brasil) e
teve sua formação profissional com o raciocínio (mindset) analógico ou semidigital. Grande parte
da sua experiência profissional foi construída em um ambiente de baixa densidade digital, ou
seja, com pouco uso dessas ferramentas tecnológicas.
Naturalmente, os desafios para a transformação dessas lideranças também são maiores. Elas
precisam se transformar antes de liderar qualquer transformação digital que se deseje imple-
mentar. Esse raciocínio é corroborado pela consultoria Deloitte no relatório intitulado Global
Human Capital Trends, o qual mostra que apenas 5% das empresas pesquisadas acreditam ter
fortes lideranças digitais no comando de suas organizações, enquanto 72% delas afirmaram estar
desenvolvendo ou começando a desenvolver programas de formação e/ou aquisição de lide-
ranças digitais. Junto com o MIT, a Deloitte elaborou um estudo que mostra que as competências
necessárias para a liderança digital bem-sucedida precisam estar concentradas em mudanças
em três áreas (PHILPOT; ROY, 2017):
• Transformação cognitiva: os líderes precisam pensar de forma diferente;
• Transformação comportamental: os líderes precisam agir de forma diferente;
• Transformação emocional: os líderes precisam reagir de maneira diferente.
120
Quadro 1 - Competências de liderança necessárias para ter sucesso no mundo digital.

Fonte: adaptado de Philpot e Roy (2017).
ASSISTA
Acesse na plataforma o vídeo: DTalk: Liderança Digital III
121
REFLITA
A partir de todos os conceitos apresentados nesta unidade, procure refletir sobre os processos de mudança
causados pela pandemia de covid-19.
Tente tirar a sua experiência pessoal do foco dessa reflexão. Analise pessoas que você conhece do trabalho
ou do curso, parentes ou mesmo pessoas desconhecidas de um outro país a partir de notícias de jornal,
artigos de revistas ou outras fontes de dados disponíveis.
Procure identificar:
1. De que tipo foi essa mudança;
2. Como se deu o seu gerenciamento. Considere aqui algum tipo de liderança. Pode ser da
empresa em que você trabalha, da sua cidade (ou de outra), do seu estado (ou de outro), do
Brasil ou de outro país;
3. Algumas notícias (do Brasil ou do mundo) que demonstrem pessoas em diferentes estágios
da curva de mudança;
4. As possíveis causas da resistência ao uso de máscara ou à vacinação no Brasil ou em qualquer
outro país do mundo;
5. Um líder que tenha se destacado e outro que não tenha obtido tanto sucesso em ações digitais
de enfrentamento à pandemia do coronavírus.
Bom trabalho!
122
Nesta unidade, você viu alguns aspectos da cultura organizacional em relação às mudanças
causadas pela TD e de que modo essa cultura pode retardar ou acelerar o processo de transfor-
mação nas empresas, além do papel da liderança em um ambiente de digitalização acelerada
e mudanças constantes. Viu também os tipos de transformação de Burke, os principais autores
de modelos de gerenciamento de mudança (Lewin, Bridges e Kotter), o modelo de curva de
mudança e as três áreas que precisam de transformação nas competências necessárias da lide-
rança para obter sucesso em processos de TD.
123
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Transformação Digital (Livro Completo) Newton

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