Pós-Graduação em

Psicologia Organizacional e
Gestão de Pessoas

CONSULTORIA INTERNA
DE RH: BUSINESS PARTNER

Com Michele Martins e Helena Romariz Brochado Lazzaretti

É muito importante que RH se sinta e faça

parte do time.

Fernanda Brunetto
 Conheça
c o livro da disciplina
-
CONHEÇA SEUS PROFESSORES 3

Conheça os professores da disciplina.​

EMENTA DA DISCIPLINA 4

Veja a descrição da ementa da disciplina. ​

BIBLIOGRAFIA BÁSICA 5

Veja as referências principais de leitura da disciplina.​

O QUE COMPÕE O MAPA DA AULA? 6

Confira como funciona o mapa da aula.

MAPA DA AULA 7

Veja as principais ideias e ensinamentos vistos ao longo da aula.

ARTIGOS 41

Links de artigos científicos, informativos e vídeos sugeridos.

RESUMO DA DISCIPLINA 42

Relembre os principais conceitos da disciplina.​

AVALIAÇÃO 43

Veja as informações sobre o teste da disciplina.​

2
 Conheça
c seus professores

-
MICHELE MARTINS
Professora Convidada

Uma líder de negócio que tem uma paixão incorrigível pela

área de gente. Psicóloga e Especialista em Gestão de Pessoas
pela UFRGS, com 20 anos de experiência e passagens por
empresas como Grupo RBS e NSC Comunicação, ThoughtWorks
e ArcTouch. Líder por paixão e agilista de coração. Atualmente
Vice-presidente de Gente e Gestão da Neoway, maior empresa
de Big Data Analytics e Inteligência Artificial da América Latina
e co-fundadora da DisRHupt, uma jornada de desenvolvimento
para profissionais de RH liderarem negócios.

HELENA ROMARIZ BROCHADO

LAZZARETTI
Professora PUCRS

Fundadora da consultoria Com Propósito que tem como propósito

“Conectar Pessoas através de experiencias transformadoras”. É
palestrante e consultora em Gestão & RH, Desenvolvimento de
Líderes & Equipes e Sucessão em Empresas Familiares. Atua ainda
como coach, mentora e faz parte do Conselho da Associação
Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RS). Psicóloga (PUCRS)
com MBA em Gestão Empresarial (FGV), formações em Coaching,
Mentoria, Mediação de Conflitos, Dinâmicas de Grupo (SBDG) e
especialista em Sucessão em Empresas Familiares pelo Instituto de
Estudos Superiores da Empresa (IESE), de Barcelona, na Espanha.
Foi para o Vale do Silício, nos EUA, para entender como se dá
a inovação por lá. Participou do curso Theory and Tools of the
Harvard Negociation em Harvard, promovido pela CMI Interser,
nos EUA.

3
 Ementa da Disciplina

Compreensão do papel do Consultor Interno e seus desafios frente as novas

exigências e transformações da área de recursos humanos. Modelos de Consultoria
Interna (Business Partner). Identificação de ferramentas para a implementação
do modelo de consultoria interna.

4
 Bibliografia básica
a

-
As publicações destacadas têm acesso gratuito pela Biblioteca da PUCRS.

Bibliografia básica

1. CAMILO, Juliana; PENHALBEL, Jussara L.S.; CASTELHANO, Laura M. Gestão de

Pessoas: Consultoria de Interna de Recursos Humanos. São Paulo: Editora SENAC,
2019.

2. ORLICKAS, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos Humanos. 11. ed. São Paulo:
Danelli Editores, 2012, 177p. ULRICH, Dave; YOUNGER, Jon; BROCKBANK, Wayne;
ULRICH, Mike. RH de Dentro para Fora: seis competências para o futuro da área de
recursos humanos. Porto Alegre: Bookmann, 2013.

Bibliografia complementar

1. BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de Pessoas nas Organizações: A Evolução do Ser

Humano na Vida e na Carreira. São Paulo: Editora Atlas, 2014.

2. CAMPOS, Luciana Lima; FISCHER, André Luiz. Estudo preliminar sobre a atuação
da área de recursos humanos como consultoria interna e sua capacidade de inovação
das práticas de gestão. Revista de Administração da Universidade Federal de Santa
Maria, vol. 9, núm. 3, julio/septiembre, 2016, pp. 391-407

3. DUTRA, Joel Souza; DUTRA, Tatiana Almendra; DUTRA, Gabriela Almendra. Gestão
de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. 1.São Paulo: Editora Atlas, 2017.

4. SILVA, Dirlene da. As Contribuições do Modelo de Consultoria Interna e Recursos

Humanos para o Alinhamento entre as Pessoas e a Estratégia da Empresa
(Dissertação de Mestrado), Universidade Vale dos Sinos, São Leopoldo/RS, 2013.

5
 o o
O que compõe

s
Mapa da Aula?
MAPA DA AULA
São os capítulos da aula, demarcam
momentos importantes da disciplina,
servindo como o norte para o seu FUNDAMENTOS
aprendizado.
Conteúdos essenciais sem os quais
você pode ter dificuldade em
compreender a matéria. Especialmente
importante para alunos de outras
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
áreas, ou que precisam relembrar
assuntos e conceitos. Se você estiver
Questões objetivas que buscam
por dentro dos conceitos básicos dessa
reforçar pontos centrais da disciplina,
disciplina, pode tranquilamente pular
aproximando você do conteúdo de
os fundamentos.
forma prática e exercitando a reflexão
sobre os temas discutidos.​
CURIOSIDADES
Apresentação de figuras públicas
e profissionais de referência
PALAVRAS-CHAVE mencionados pelo(a) professor(a),
além de fatos e informações que dizem
Conceituação de termos técnicos, respeito à conteúdos da disciplina.
expressões, siglas e palavras específicas
do campo da disciplina citados durante
a videoaula. DESTAQUES
Frases dos professores, que resumem
sua visão sobre um assunto ou
VÍDEOS situação.​

Assista novamente aos conteúdos

expostos pelos professores em vídeo.
Aqui você também poderá encontrar
vídeos mencionados em sala de aula.
Lembre-se que a diversificação de
estímulos sensoriais na hora do estudo
otimiza seu aprendizado. ​
ENTRETENIMENTO
Inserções de conteúdos da equipe de
design educacional para tornar a sua
experiência mais agradável e significar
o conhecimento da aula.​

CASE
Neste item você relembra o case
analisado em aula pelo professor. ​
LEITURAS INDICADAS
A jornada de aprendizagem não
termina ao fim de uma disciplina. Ela
MOMENTO DINÂMICA segue até onde a sua curiosidade
alcança. Aqui você encontra uma lista
Aqui você encontra a descrição
de indicações de leitura. São artigos e
detalhada da dinâmica realizada pelo
livros sobre temas abordados em aula.​
professor em sala de aula com os alunos. ​

6
 Mapa da Aula
Os tempos marcam os principais momentos das videoaulas.
AULA 1 • PARTE 1
Introdução
A professora Michele Martins inicia sua aula
se apresentando e contando sobre sua
05:50
trajetória acadêmica e profissional. Ela traz
uma linha do tempo mostrando as empresas
e cargos em que atuou durante sua jornada.
Michele também mostra o plano de aula,
com os assuntos que serão abordados.
PALAVRAS-CHAVE
HRBP: Sigla para Human Resources
Business Partner (Parceiro de
Negócios de Recursos Humanos), é
o profissional que conecta a área de
Recursos Humanos com os demais
setores da empresa, auxiliando
na gestão estratégica de pessoas,
atuando como um consultor interno.
O HR Business Partner já
traz um pedido diferente, eu
não vou só executar, eu não
vou só atender o que me
demandam, eu também vou
propor porque eu também
entendo deste negócio.
01:18
Consultor Interno ou Business
Partner?
A professora explica que existem diferença entre
os dois termos. Ao longo da trajetória a área de
Recursos Humanos vem mudando suas formas de
atuação e requisitando a ocupação de espaços
diferentes.
Historicamente o RH era visto apenas como uma
área de operação, que executa processos como área
de departamento pessoal, folha de pagamento etc.
Em sua evolução podemos perceber o RH também
07:10 como uma área de atendimento que passa a olhar
para o colaborador e promove ações de cuidado para
o público interno. Em um terceiro momento temos
o RH como parceiro – o business partner – que é o
profissional que acumula funções de operação, de
atendimento e entendimento do negócio. O RH como
parceiro deixa de ser uma área apenas reativa e passa
a ser mais proativa e propor mudanças.
Muitas empresas adotam o nome, o cargo, mas
não necessariamente formam um consenso sobre
o que ele significa na prática. O Business partner é
o profissional que primeiro entende de negócios e
depois entende de RH.
Depende do nível de maturidade da empresa e da
sua cultura. É importante conhecer a empresa em que
se atua para poder implementar o cargo de business
partner. Depende do momento do tamanho, do tipo,
da cultura da empresa etc. Tentar implementar o um
11:12 RH parceiro de negócios em uma empresa que ainda
entende o RH como operação pode causar atritos.
Também depende do nível de senioridade do
profissional. O HRBP precisa de experiência, precisa
entender de negócios para poder atuar como solução.
Segundo a professora, o consultor de RH pode ter
um perfil um pouco mais júnior e o HRBP já precisa,
necessariamente, ser um profissional sênior.
7
 Você não deve se contentar 13:48
em ser ponte, porque se
tem ponte, tem distância. Se
dedique a reduzir a distância.

14:56 O nome Business partner

traz essa questão do negócio
impresso. Então quando estamos
falando do parceiro de negócio,
é uma pessoa que, primeiro
entende de negócio e depois
entende de RH. Essa é a diferença
fundamental

PALAVRAS-CHAVE
19:19

Dave Ulrich: Professor universitário,

autor, palestrante, treinador e
consultor em administração. Ulrich é
professor de administração na Ross
School of Business, Universidade de
Michigan e co-fundador do The RBL
Group.

20:00 O RH precisa sair do bastidor, o

RH precisa assumir essa função
mais protagonista dentro da
liderança do negócio.

Nós, como profissionais de 21:36

RH, precisamos entender onde
estamos, de onde viemos e para
onde queremos ir.

8
 Quatro dimensões de entrega 22:30

A partir das construções trazidas por Dave

Ulrich, a professora apresenta as quatro
dimensões de entrega do RH a partir de um
framework simples para entender em que
momento e em que situação estão as suas
entregas.

• Primeiro quadrante

RH Estratégico -RH parceiro - Precisa estar

envolvido nas maiores discussões e tomadas
de decisão da empresa e não de seus
subsistemas = HRBP.
• Segundo quadrante
24:59 Gestão de mudança acaba sendo
uma das ferramentas essenciais
em qualquer kit de sobrevivência
de um RH que quer entregar valor.

Gestão da mudança – Agente de mudança

– Toda a implantação de um programa,
desenvolvimento de liderança, implantação
de processo ou movimentação de cultura,
tudo isso é gestão de mudança = HRBP JR.
29:27 A consciência da atuação atual
• Terceiro quadrante nos leva a movimentação em
relação a atuação que eu desejo
Gerenciamento de infraestrutura –
ter como profissional e como
Especialista administrativo = DP.
time.
• Quarto quadrante

Gerenciamento da contribuição do
colaborador - Employee Champion
(Funcionário campeão) – RH focado em EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
engajamento, cultura, clima, em maximizar
a atuação das pessoas para viabilizar a O RH parceiro, ou Business Partner é
estratégia do negócio = RH Tradicional aquele que:

Cuida das operações.

Business Partner não é um cargo, é um
mindset. Acumula funções de operação, de
atendimento e entendimento do ne-
Ser um Business Partner é muito mais do gócio.
que a cadeira que você ocupa.
Responsável pelo departamento
Resposta desta página: alternativa 2.

Não é sobre o que você faz, mas sobre

pessoal.
como você lê o mundo.

Somos todos Business Partner. Cuida do públoco interno.

9
 AULA 1 • PARTE 2

De business partner para

00:30
business Challenger

O Business Partner e o Business Challenger

são um mindset, uma forma de pensar. A
diferença entre os dois está no espaço em
que se ocupa e no valor do que se entrega.
Aqui estão algumas diferenças:
03:21 O business partner tem que
andar junto, é parceiro, ombro a
ombro. O business Challenger tem
Business partner:
que estar um passinho a frente,
• Tem boas relações interpessoais; antecipando questões e impactos
que, eventualmente, nem o
• Constrói relações cross funcionais;
próprio líder está conseguindo
• Apoia o cliente; visualizar.

• Acessível ao cliente;

• Generoso em oferecer ajuda.

Foca na construção de relacionamentos e

em resolver tensões. 15:13 Através da resolução de
problemas de negócio eu crio
um ambiente favorável para
Business Challenger: que pessoas se desenvolvam e
exerçam o seu melhor potencial.
• Oferece diferentes perspectivas;

• Educa sobre os impactos de cada decisão

no negócio;

• Conhece os drivers e os valores dos

clientes;

• Questiona o status quo.

Provoca e foca na construção de perguntas

que desacomodam. 20:01 Não se contente com o fim do RH,
se transforme e seja esse novo RH
que cada vez mais prova que o
Neste capítulo a professora provoca os valor é insubstituível também.
alunos a pensarem e mapearem a sua
situação, pois isso ajuda a entender o
caminho que é preciso percorrer. Entre a
situação atual e a ideal ou desejada.

Você já ouviu falar no fim do RH? O fim do

RH é sobre aquele Rh que ficou parado na
operação ou no atendimento, pois esse RH
não está focado na entrega de valor

10
Onde foi parar o RH Estratégico? 21:14

A diferença entre o RH operacional e o RH

estratégico só faz sentido quando não se
percebe que a diferença está no mindset e
não no cargo.
26:56 Não criem estratégias paralelas
Se o RH é visto como uma área de
de RH, criem estratégias que
operação ou atendimento, se sou “apoio”
desdobrem a estratégia do seu
ou “ponte”, como me posicionar como
negócio.
parte do negócio? Para isso é preciso
colocar o mindset de entrega de valor
antes do restante das suas atividades.

Se ser um parceiro de negócio é um

modelo mental e não um cargo, RH
39:49 A grade sacada é você entender
Estratégico se torna uma marcação
qual é a conexão da sua entrega
desnecessária.
com o resultado do negócio.
Estratégia, existe apenas uma, a estratégia
do negócio.

11
 AULA 1 • PARTE 3

RH DisRHupt 00:30

O mindset disruptivo é o pensamento que

te impulsiona a ter um posicionamento no
mundo como um profissional que agrega
valor ao seu negócio e rompe com a
barreira do RH separado entre operacional
03:07 Fundamentar a nossa atuação
e estratégico.
partindo de um conhecimento
A RH DisRHupt propõe um mindset técnico é, sim, muito importante.
consolidado em um tripé:

• Conhecimento de RH;

Somos líderes de negócio, com uma

expertise própria. Quando nos apropriamos
de uma ferramenta de negócios, que
ferramentas posso usar para propor uma 04:08 Não importa o que eu saiba, se eu
solução? O conhecimento de RH é o nosso não conseguir colocar no mundo,
kit de ferramentas. provavelmente, eu não vou ser
ouvida. Posicionamento é ocupar
Resolvemos problemas e negócio através
lugar no mundo.
de soluções com pessoas.

Qual é o caminho para quem deseja ser

um HRBP? O caminho é um mix entre ser
Especialista e Generalista.

• Conhecimento de negócio;
13:09 Eu preciso ter o conhecimento
Falar a língua do negócio e não somente amplo mas não preciso ser
RHzês; especialista em tudo.

Domínio da estratégia.

• Posicionamento.

É sobre quem você é e como quer ser

percebido.

De que adianta saber, se você não

conseguir manifestar o seu saber e colocá-
lo a serviço das pessoas e do negócio?
30:19 Um bom HRBP ocupa espaços,
Você quer convidada(o) ou ser dona(o) do ele não tem medo de correr riscos
seu lugar na mesa? e não tem medo de se posicionar
como alguém que pode não estar
O posicionamento pode ser dividido entre pronto, mas sempre preparado
três conhecimentos específicos: para o desafio.
• Autoconhecimento – Você é sua própria
ferramenta de trabalho, se dedique a
conhecê-la – psicoterapia, coaching/
mentoria, Self Assessment (auto-avaliação);

• Autoestima;

• Presença executiva.

12
 AULA 1 • PARTE 4

RH DisRHupt (continuação) 00:30

Nesta aula a professora da á

continuidade às explicações sobre os 3
conhecimentos específicos que compões
o posicionamento. Ela aprofunda a
08:09 Uma ferramenta essencial para o
apresentação sobre cada um dos tópicos: desenvolvimento é o feedback.
Autoconhecimento, autoestima e presença
executiva.

O posicionamento pode ser dividido entre

três conhecimentos específicos: 12:11 Autoestima se constrói com ação.

• Autoconhecimento – Você é sua própria

ferramenta de trabalho, se dedique a
conhecê-la – psicoterapia, coaching/
mentoria, Self Assessment (auto-avaliação);
LEITURAS INDICADAS
Ferramentas de Self Assessment: 25:18
Livro: Liderança shakti
Exercícios dos 3 círculos: Em que você
é bom? O que você ama? Quais as
necessidades do negócio?

Canvas pessoal

Swot pessoal

• Autoestima - É a reputação que você tem

consigo mesma(o).

Espelho da sua consciência.

Construída através de micro

comportamentos diários

• Presença executiva - “Pessoas com Muitas pessoas, tanto homens como

mulheres, compraram uma noção de
forte presença executiva tem carisma
liderança que enfatiza exclusivamente
ou magnetismo e podem influenciar os qualidades “masculinas”. O resultado dessa
outros fortemente. Eles falam com clareza mentalidade pode ser corrupção, degradação
e energia, tem linguagem corporal forte e ambiental, quebra social, estresse, depressão
e uma série de outros sérios problemas.
boa postura.”
Nilima Bhat e Raj Sisodia, nos apresentam um
modo mais equilibrado, um estilo de liderança
que é gerador, cooperativo, criativo, inclusivo
e empático. Na tradição indiana, elas são
simbolizadas por Shakti, a fonte que alimenta
toda a vida.
Cada vez mais a gente sabe 33:14
que expertise em pessoas,
cultura, engajamento é o que
vai nos diferenciar enquanto
negócios.

13
 AULA 2 • PARTE 1

O perfil do HRBP 03:05

Nesta aula a professora Michele Martins

apresenta uma lista de características
essenciais do profissional HRBP. O perfil
do profissional precisa necessariamente
ser um compilado de experiência e
educação formal, características que são
complementares.

• Mínimo de 5 anos de experiência;

• Passagens por funções especialistas; 06:26 Hoje, o perfil do HRBP se ampliou

para pessoas que saibam falar de
• Conhecimento generalista de RH;
negócios.
• Experiência em gestão é um plus;

• Formação superior -em absolutamente

qualquer área;

• Especializações diversas e
complementares;

Habilidades e competências:

HRBP’s conhecem o negócio e entendem o

que impulsiona os resultados em sua área
de atuação. Deve ser capaz de responder a
perguntas como: 16:20 Não estamos só focados no hoje.
Um bom HRBP está sempre com
• Em uma linha, qual é a estratégia do seu
o olho no amanhã.
negócio?

• Quais são as receitas da sua área de

atuação?

• Qual é a despesa da folha de pagamento?

• Como seus índices financeiros se

comparam aos de seus concorrentes?

• Quais são as suas tendências e despesas

de mão de obra totais?

14
Competências 17:19

Gestão de mudanças

Um dos papéis do HRBP é agregar

valor por meio do gerenciamento de
mudanças para ajudar a dinamizar a
19:16 Gestão de mudanças é uma
cultura e melhorar a eficácia geral do
competência muito importante
negócio. Ter conhecimento experiência na
para um HRBP, não só do ponto
aplicação bem-sucedida de um modelo de
de vista técnico, de ferramentas,
gerenciamento de mudanças.
mas desse conhecimento
Habilidades interpessoais sobre cultura e impacto no
funcionamento das equipes e da
Servindo como um conector entre a organização como um todo.
empresa e os recursos humanos, os
HRBP’s devem ter fortes habilidades
de comunicação com a capacidade de
desenvolver a confiança de líderes e
o apoio de especialistas em recursos O HRBP é o papel fundamental
22:46
humanos que não deve permitir que nada
Pensamento analítico / capacidade de saia do RH sem estar conectado à
resolução de problemas realidade do negócio.

Eles devem abordar a resolução de

problemas a partir de uma perspectiva
baseada em evidências, usando lógica
e entendendo como a emoção afeta as
decisões e implementação. O HRBP será
um parceiro de pensamento central nas PALAVRAS-CHAVE
conversas de estratégia, e habilidades 39:24
profundas de resolução de problemas
Antifragilidade: Ser antifrágil consiste
e pensamento analítico são, portanto,
em tornar-se ainda melhor, mesmo
cruciais para o sucesso. depois de situações adversas,
improváveis ou imprevisíveis. A
Resiliência
antifragilidade é uma habilidade
Não é incomum que os líderes de comportamental que vai além da
resiliência e está sendo cada vez
negócios não estejam familiarizados com
mais buscada por organizações em
o valor que um O HRBP pode fornecer, processos seletivos.
não se interessar por questões de RH
ou desconfiar de um HRBP. Por essas
razões, os HRBP’s devem ser resilientes
na construção de relacionamentos com
os líderes, exercendo pressão quando a
pressão pode ser necessária, mas também 43:30 Foco na resolução de problema e
escolhendo suas batalhas com cuidado. menos na especialidade.

15
Diferenciais adicionais 43:46

COACHING: A habilidade de coaching faz

parte da construção do relacionamento. A
capacidade de ajudar um líder a melhorar
seu desempenho e / ou comportamentos
por meio de orientações e conselhos
específicos.

PROATIVIDADE:O desejo e a capacidade

de abordar problemas e oportunidades
sem ser direcionado a eles por outras
pessoas na organização.

AULA 2 • PARTE 2

Construção de parcerias 04:17

O trabalho do HRBP é baseado em boas

parcerias.

Parceria é “Reunião de indivíduos para

alcançar um objetivo comum.”
17:31 Um dos piores problemas que
Nessa aula a professora apresenta um pode acontecer num negócio é
frame sobre parceria chamado CASE e, a acionar ajuda tarde demais.
partir dele, convida os alunos a fazerem
uma autoavaliação sobre as suas relações e
sua atuação a partir dos seguintes pontos:

Confiança: Credibilidade ou conceito

positivo que se tem a respeito de alguém
ou de algo; crédito, segurança. Elo de
cumplicidade validação mútua. 20:01 Transparência gera confiança e
confiança gera transparência.
Autonomia: Ambas as partes têm
autonomia e voz para discutir de igual para
igual (relação horizontal).

Solução: Olhar direcionado para a solução

do objetivo em comum.

Empatia: Entender profundamente o “pain

21:21 Se eu sou um bom business
point” do parceiro.
partner eu tenho que ter a
Sobra a parceria CASE: capacidade de ser um business
Challenger também.
•Leva tempo para ser construída (de 10 a 18
meses) #Confiança

•Envolve definições claras de fronteiras

de atuação, ao mesmo tempo em que
é importante saber pedir ajuda quando
necessário #Autonomia

• Exige alto nível de comprometimento

#Solução

• Requer um ambiente de transparência e

16
vínculo de validação genuíno #Empatia
Capacidade de desafiar 21:17

O Challenger precisa ter a capacidade

de desafiar respeitando os limites da
preservação da relação e escolhendo as
batalhas a serem compradas. A habilidade
de desafiar também exige a habilidade de Recuar por medo de como vai ser
23:12
discordar, de se posicionar, de estabelecer percebido não vai te dar o espaço
limites e de argumentação. que você quer conquistar.
O HRBP que desafia encara sem medo uma
situação. Ele Provoca ou incita alguém a
fazer alguma coisa.

Mindset Business Challenger 25:26

Coragem

O mindset que se busca em um profissional

de HRBP é o Mindset Business Challenger
que não apenas concorda, mas que
também contribui nos mais diversos níveis
de discussão. Esse mindset requer ter e 31:22 É fazendo análise profunda que eu
expressar opiniões próprias, poder discordar. construo soluções mais assertivas.

Durante toda a trajetória o profissional

adquire conhecimentos, acumula
experiências e expertises e toda essa
bagagem é a base para que esse profissional
possa se posicionar de forma desafiadora
e ter coragem para o enfrentamento
produtivo.

Profundidade Analítica
40:26 A capacidade de priorização,
Trabalhar como um parceiro crítico de inclusive nos cria espaço para a
negócios, contribuindo com análises profundidade.
profundas dos problemas e com soluções
assertivas.

Protagonismo

Atitude protagonista e empreendedora nas

discussões e decisões de negócio. Visão
entusiasta, porém realista e focada na
solução simplificada de médio e longo prazo.
É preciso agir como dono e ser realista.

Agilidade Equilibrada

Agir com agilidade, porém mantendo a

profundidade. Responder com a velocidade
necessária para a melhor tomada de decisão

17
 AULA 2 • PARTE 3

Estrutura 00:30

Formas de aplicação do conhecimento.

Estrutura de HRBP em um time de RH -

Organogramas PALAVRAS-CHAVE
02:38
• Normalmente, como HRBPS são
profissionais sêniores e atendem os líderes FAE: First Among Equals – Tradução -
sêniores eles respondem ao Head do RH; Primeiro entre iguais
É o líder de um grupo de pessoas que
FAE;
é oficialmente considerado igual em
• BP’s respondem para um BP Manager ou direitos e status aos outros membros
do grupo. Como diretor, ele incentiva
BP Senior;
a colaboração e se considera apenas
• BP’s respondem para um líder de (o) primeiro entre iguais.
negócio.

Estrutura de atendimento

• Clientes X Gestores

• Quem atende quem? 12:35 Qualquer movimentação

que acontece é sempre uma
• Nível de atendimento oportunidade de revermos a
estrutura e remodelar o time.
High Touch – Seu cliente de maior
demanda, normalmente é o dono da
unidade ou principal executivo de uma área
– é quem tem maior poder de decisão –
Trabalho individual.

Smart Touch – Atendimento inteligente –

26:41 Se a gente trabalha ao ponto de
Maior volume de entrega em menos tempo
ser tão essencial ao ponto de
– Trabalho em grupo.
que eu faço coisas que o gestor
deveria estar fazendo, eu não
estou desenvolvendo a liderança.

18
 Conhecimentos de RH 28:36

O business partner precisa ter um olhar de

que cultura molda tudo o que acontece na
empresa e que formação de times é a base
para qualquer resultado.
31:17 A estratégia e a cultura sentam
Cultura - Saber de cultura é saber de
juntas na mesa do café da manhã
estratégia, é saber de resultado. Sem a
e comem resultado.
cultura não se viabiliza qualquer execução
de qualquer estratégia. Cultura e estratégia
não podem disputar espaço.

Cultura é a forma como se age e como se

posiciona e como se entrega o produto
final dentro da sua empresa. 34:31 Cultura a gente cria, a gente
incentiva, a gente lapida e
Neste capítulo a professora também levamos em direção à execução
apresenta um pequeno resumo com um da estratégia.
passo a passo para a construção de uma
cultura que leva uma entrega de resultado.

AULA 2 • PARTE 4

Formação de times 03:19

A partir das suas vivências e dos

ensinamentos do livro Os 5 desafios das
equipes a professora apresenta uma
pirâmide com os principais problemas
que acontecem e que resultam na falta de
resultados.

Na base da pirâmide está a falta de

confiança. Quando temos relações sem
03:31 Resolva a equipe e você resolverá
confiança, temos dificuldades em formar
o problema.
times. No próximo nível está o medo de
conflitos que, consequentemente, gera um
ambiente de harmonia artificial. No nível
seguinte está a falta de comprometimento
e evitar responsabilizar os outros. Quando
isso ocorre baixamos nossos padrões e nos
contentamos com a mediocridade o intuito
de evitar desconfortos. E, por fim, no topo
da pirâmide desses problemas está a falta
de atenção aos resultados.

Três habilidades essenciais para formação

de times

• Construir segurança;

• Compartilhar vulnerabilidades;

• Estabelecer propósito.

19
LEITURAS INDICADAS
05:45
Livro: Os 5 desafios das equipes

11:51 Se eu não tenho um time que eu

possa exercer plenamente a minha
confiança, eu não posso expressar
nenhum ponto de vulnerabilidade.

LEITURAS INDICADAS
18:51
Livro: Equipes brilhantes
O autor Patrick Lencioni usa sua capacidade
de contar boas histórias para explicar por que
certas equipes dão certo e outras não. Ao
longo da história, o autor oferece instruções
claras e diretas para superar os obstáculos
que minam o trabalho em grupo: a falta de
confiança, o medo de conflitos, a falta de
comprometimento, evitar responsabilizar os
outros e a falta de atenção aos resultados. Ele
também inclui um rápido questionário para
que você possa avaliar a própria equipe e
identificar o melhor caminho para retomar o
sucesso.

A obra mergulha em algumas das

LEITURAS INDICADAS organizações mais bem-sucedidas em
21:20
Livro: O coach de um trilhão de diversas áreas – tecnologia, esportes, arte,
educação e segurança nacional – para
dólares
descobrir como elas funcionam. Com base
em recentes pesquisas científicas, Daniel
Coyle identifica três habilidades-chave que
geram coesão e cooperação, e explica de
que forma grupos heterogêneos aprendem a
funcionar como uma mente única.

As regras de ouro do maior coach de todos

os tempos Bill Campbell foi o maior coach
do mundo. Seu trabalho gerou um trilhão de
dólares em valor de mercado. Ele trabalhou
ao lado de Steve Jobs para salvar a Apple
da falência. Ajudou Eric Schmidt, Larry Page
e Sergey Brin a construírem o Google. Bill
ainda orientou todos os grandes líderes e
as melhores equipes do Vale do Silício. Ele
desenvolvia relacionamentos de confiança,
estimulava o crescimento pessoal, infundia
coragem, enfatizava a excelência operacional
e identificava tensões que inevitavelmente

20
surgem em ambientes ágeis.
 Conhecimento de negócio 24:14

Quando falamos de RH é preciso ter

conhecimentos profundos e generalistas
para entender como atuar no seu meio,
mas também é preciso ter conhecimentos
de negócios.

Michele Martins apresenta três pontos

EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
essenciais para o HRBP que entende de
negócios:
Qual dessas opções faz parte do
• Boa capacidade de diagnóstico em temas perfil do BP?
de negócio;
5 anos de experiência.
-Entender o mercado de atuação e o
momento do negócio
Conhecimento generalista de RH.
- Entender o modelo de negócio – produto
/ serviço Especializações diversas e
complementares.
-Entender cultura e dinâmicas
organizacionais Todas alternativas corretas.
-Entender de pessoas e liderança

• Estratégia: Planejamento e execução;

- É como uma empresa conta a sua história

sobre seus planos.

- Porque e como vamos fazer;

- Definir prioridades coletivas – metas e

resultados.

• Finanças

- O Planejamento Financeiro é a habilidade

de alinhar as finanças, objetivos e metas,
levando em conta o presente e o futuro.

- Traduz a estratégia em execução.

Por fim a professora sugere o

Resposta desta página: alternativa 4.

aprofundamento de outros conhecimentos

como Design Thinking e agilidade.

21
 AULA 3 • PARTE 1
Aspectos iniciais
Helena Brochado conta sore a sua trajetória
acadêmica e profissional, suas aspirações
e afinidades com a área de recursos
05:37
humanos e como sua carreira se moldou e se
consolidou a partir de oportunidades como
business partner em diversas empresas
até a abertura do seu negócio pessoal a
consultoria Com Propósito.
MOMENTO DINÂMICA
A professora pede que os alunos peguem uma
folha e uma caneta e propõe uma atividade
que se chama Crazy 8’s, uma metodologia
ágil que ajuda a criar planos de ação de forma
simples e efetiva. A professora orienta que
10:14
os alunos façam dobras na folha, orientando
os alunos pelo vídeo e resultando em 8
retângulos.
A professora solicita que ao longo da aula
sejam escritos o que mais chamou atenção,
que livro deseja ler, que artigo desejam ler
para aprofundar o conteúdo, qual conceito já
pode ser implementado na empresa em que
você trabalha etc. A ideia é que ao final se
obtenha um plano de ação com no máximo 8
ações.
13:48
01:16
O que nos transforma é,
realmente, aquilo que faz sentido
pra nós.
07:13
Objetivo do business partner
Em um segundo momento, em uma outra
folha de ofício, a professora orienta que
se façam duas dobras. Na sequência
a professora solicita que se tire um
pedacinho da ponta que une todos os
lados da folha dobrada. Ao abrir há um
furo no meio que, ao tentar enxergar por
ele, é muito difícil. A professora pede que
se tire um pedaço ainda maior. Quando
abrimos a folha novamente temos um
furo ainda maior o que facilita a visão
através dele e fica ais fácil de enxergar o
contexto. Com essa analogia ela explica
que esse é o papel do business partner,
ampliar a percepção que as pessoas têm
em relação ao seu trabalho, à sua entrega
e, principalmente, a sua equipe.
A gente ajuda os gestores, os
setores e as pessoas a saírem dos
seus silos, a saírem dos seus egos
para que a gente possa impactar
o ecossistema.
22
Contextualização e competências 16:20

A partir das pesquisas e do livro de Dave

Ulrich a professora Helena Brochado
apresenta alguns conceitos sobre RH, como:

17:42 A questão toda é que

independentemente de ser
• O RH deveria ter conhecimento sobre o business partner ou de ser
negócio (1987); consultor interno é que a gente
tem que ser um parceiro do
• O RH deve ser agente de mudança (1987);
negócio
• O RH deve fazer entregas para as áreas
(1987);

• O RH deve ter credibilidade pessoal (1992);

LEITURAS INDICADAS
18:04
• O RH deve trabalhar também a cultura da Livro: Competências Globais
empresa (1997); do RH: Agregando Valor
Competitivo de Fora para Dentro
• O RH deve oferecer contribuição
estratégica (2002).

• O profissional do RH deve ter foco no

negócio e em pessoas (2007)

• O profissional de RH deve ser ativista,

aliado do negócio e executor operacional,
um arquiteto estrategista, gerente de
mudança e cultura. Deve ter capacidades
organizacionais, saber gerenciar talentos e
ter desempenho organizacional (2007).

• Capacidade de construção, tecnologia,

inovação, integração e posicionamento
O autor Dave Ulrich aborda as melhores
estratégico.
práticas de grandes empresas de todos os
• Avança na capacidade humana, entende continentes, em um grande mosaico que
projeta realidades regionais e universais.
e eleva o talento da empresa, promove
colaboração, acelera o negócio, analisa
e age sobre os resultados, simplifica a
complexidade (2021).

PALAVRAS-CHAVE
24:57

Segurança Psicológica: A segurança

psicológica diz respeito a um
ambiente detentor de um clima
no qual as pessoas se sentem
Não existe inovação sem 29:35 confortáveis para falarem as
diversidade. suas opiniões, compartilharem
experiências e ideias. Dessa forma,
todos ficam tranquilos e seguros
para se expor diante de outros
colaboradores da empresa.

23
 AULA 3 • PARTE 2
Raio X do RH
Nesta aula a professora Helena Brochado
apresenta uma pesquisa chamada
Raio X do RH (disponível nos materiais
complementares) que mostra dados
03:35
sobre o RH. O destaque da aula vai para
os pontos cegos da pesquisa em que se
tentou identificar se há diferenças de
percepções entre quem atua na área de RH e
profissionais que atuam em outras áreas.
Esses “pontos cegos” são oportunidades
super importantes para o RH avaliar como
07:49
suas ações são percebidas e avaliadas pelas
pessoas. Entre as questões destacadas pela
professora estão:
• O RH tem clareza sobre o que precisa
mudar nos Processos de Pessoas?
76% dos profissionais de RH disseram “SIM”
43% dos profissionais que NÃO ATUAM em
RH disseram “SIM”
• Sobre conhecimento do negócio. O RH
conhece muito bem os fundamentos que
fazem a empresa gerar resultados?
75% dos profissionais de RH disseram “SIM”
36% dos profissionais que NÃO ATUAM em
RH disseram “SIM”
• O RH tem estratégias e ações reconhecidas
pelo negócio e que ajudam a transformar as
áreas e a empresa?
72% dos profissionais de RH disseram “SIM”
34% dos profissionais que NÃO ATUAM em
RH disseram “SIM”
Esses dados mostram a diferença de
percepção entre os profissionais de RH e o
cliente interno.
00:30
As empresas querem crescer e
as pessoas querem se conectar.
E nós [RH] fazemos essa ponte
entre a conexão das pessoas e o
crescimento da empresa.
O que é consultoria interna e
business partner?
A partir de uma definição própria, Helena
Brochado explica o que pé o business
partner:
“O Business Partner é o profissional de
RH responsável por apoiar os gestores na
tomada de decisões relacionadas ao time
e com o a dia da empresa para o alcance
dos objetivos estratégicos. Do que adianta
termos um super propósito, se ele não
está no coração das pessoas? O BP, junto
com os gestores, faz essa “tradução”. Sabe
aquela pessoa que dá o contraponto? Que
faz o meio de campo entre o planejamento
e as ações das áreas? Que te fornece um
feedback ao final de uma reunião? Que te
provoca para ir além? Tudo isso faz parte do
escopo do trabalho do BP.”
A professora também explica e aprofunda os
ensinamentos sobre os desafios do BP:
• Planejar;
• Engajar;
• Capacitar-se;
• Realizar;
• Prever riscos.
24
Perguntas chave para os BP’s 20:50

• Que tendências estamos vendo no

ambiente externo?

• Que implicações potenciais essas 22:21 O principal resultado da

tendências têm em nossa indústria e em
comunicação não é o que eu
digo e, sim, a compreensão que o
nossos negócios?
outro tem daquilo que está sendo
• Dadas essas tendências, qual é a lacuna colocado.
entre o que nosso negócio está oferecendo
agora e os requisitos futuros de nossos
clientes?
LEITURAS INDICADAS
• Quais habilidades e capacidades 30:16
precisaremos desenvolver para encantar Livro: Motivação 3.0
nossos clientes, investidores e outras partes
interessadas no futuro?

• Onde essas habilidades e competências

estão mais facilmente disponíveis?

• Como a organização deve ser estruturada

para girar de forma eficaz?

• Qual é a cultura certa necessária

para facilitar a flexibilidade e agilidade
necessárias para atender às demandas em
constante mudança do negócio?

• Quais são os requisitos de liderança

para garantir o sucesso a curto prazo e a
sustentabilidade a longo prazo?
O ser humano, de forma
intrínseca, gosta de resolver
problemas.
O segredo da alta performance e da
satisfação está ligada à necessidade
essencialmente humana de ter autonomia,
aprender e criar coisas novas e melhorar
o mundo para nós e para os outros. Com
base em décadas de pesquisas científicas,
Pink expõe neste livro o descompasso
entre a ciência da motivação e as práticas
corporativas, e explica como isso afeta todos
os aspectos de nossa vida.
32:00

25
Motivação 30:39

A partir do livro Motivação 3.0 de Daniel

Pink a professora mostra a pesquisa que
foi realizada para a produção do livro que
30:36 2/3 das pessoas que pedem
revelou os motivos pelos quais as pessoas
demissão das empresas, de
se motivam no ambiente organizacional, são
verdade, elas estão pedindo
eles: demissão do gestor e não da
• Autonomia empresa.

• Maestria

• Propósito

AULA 3 • PARTE 3

Quando implementar o BP? 00:30

Não há uma resposta certa sobre quando

implementar a cultura e o cargo de business
partner na sua organização. A professora
explica que é importante avaliar o momento
que a organização está passando e que mais LEITURAS INDICADAS
02:01
importante do que QUANDO implementar é
Livro: A quinta disciplina
COMO implementar.

Avaliar a cultura é um ponto importante

nesse momento. A cultura do negócio pode
ser reconhecida através dos seus símbolos,
seus sistemas, comportamentos, ritos, mitos,
valores e processos.

Para que se possa trabalhar a transformação

de uma cultura em uma organização
primeiro é preciso agir na estrutura, depois
nos processos e, por fim no pensamento

A obra definiu o novo papel dos líderes em

uma estrutura de trabalho descentralizadora.
O livro traz programas de aprendizagem
baseados em cinco importantes “disciplinas”:
domínio pessoal, modelos mentais, visão
compartilhada, aprendizagem em equipe e
pensamento sistêmico. Segundo Senge, é
vital que todas as disciplinas se desenvolvam
em conjunto.

26
Como implementar o BP? 08:15

Neste capítulo a professora apresenta um

modelo de implantação de BP a partir de
uma ordem sugerida por ela e aprofunda
as explicações sobre cada uma das ações ,
ressaltando que essa ordem não significa ser
o jeito certo ou errado, pois tudo depende MOMENTO DINÂMICA
08:28
da cultura da empresa. A ordem de ações
A partir de uma chuva de palavras de ação
sugeridas pela professora é a seguinte:
apresentadas pela professora nos slides, ela
1. Conhecer a cultura e o clima pede que o aluno escreva todas as ações em
uma folha de papel na ordem que faça mais
2. Diagnóstico estratégico
sentido para você.
3. Patrocinadores

4. Perfil da equipe de RH

5. Capacitação

6. Benchmark 21:57
A melhoria vem da repetição.
7. Cronograma

8. Comunicar de forma hierárquica

9. Conscientização de todos PALAVRAS-CHAVE

30:52
10. Apresentação dos consultores
internos nas áreas MVP - Produto Viável Mínimo: Em
empreendedorismo, principalmente
11. Desburocratização e racionalização no contexto de startups, um Produto
Viável Mínimo é a versão mais simples
12. Processos definidos
de um produto que pode ser lançada
13. Job rotation com uma quantidade mínima de
esforço e desenvolvimento.

Hierarquia de sintomas
45:31
codificados por cores

O Business partner não tem um produto PALAVRAS-CHAVE

específico ou um indicador só seu. O BP
trabalha sempre para o principal indicador
da empresa.
• Na visão do CEO: Os BP’s entendem as
implicações do capital humano nas principais
prioridades; entendem como fazemos
dinheiro;
• Na visão do colaborador: Os Bp’s
entendem a nossa realidade, como resolver
problemas e resolver obstáculos;
46:16
KPI - Indicador-chave de
desempenho: São ferramentas de
gestão para se realizar a medição e
o consequente nível de desempenho
e sucesso de uma organização ou de
um determinado processo, focando
no “como” e indicando quão bem
os processos dessa empresa estão
permitindo que seus objetivos sejam
alcançados.

• Na visão do cliente interno: Os BP’s

mostram a visão de pessoas que estão
limitando a nossa habilidade para os
objetivos. Fornecem soluções.

27
 AULA 3 • PARTE 4

Modelos 00:30

Quando pensamos em modelos é preciso

pensar no que faz mais sentido para a sua
organização, no que é viável no momento e
o que se adequa à sua realidade. 10:35 Confiança
Neste capítulo a professora traz exemplos
A confiança é característica importantíssima
fictícios com a aplicação de diversos
entre área cliente e o business partner. A
modelos de implantação de business partner
confiança se estabelece com o tempo, com a
em diferentes estruturas de negócios.
criação de vínculos.

Aqui a professora relaciona as palavras

confiança e concordância e as relações entre
o gestor e o BP:

• Confiança:

Armadilhas 10:35 É conquistada;

Armadilhas Tem a ver com valores;

A partir do livro Sincronicidade a professora É estável;

que os gestores ou clientes internos podem Confia ou não confia.
cair:
• Concordância:
Dependência – Quando usamos como
desculpa a dependência de alguém ou de É variável;
algo.
Depende da situação.
Responsabilidade – Quando você puxa toda
Perfis de gestores em relação ao BP:
a responsabilidade para si.
Oponente: Relação de maior ganho de
Hiperatividade – Quando temos muitas
aprendizado. Os 2 crescem, saem da zona
tarefas na agenda e não conseguimos
de conforto. Contrapõe ideias. Atenção:
conectar as ações e fazer com que elas
facilmente se confunde o “oponente” com o
façam sentido.
“adversário” porque não concordam com as
ideias.

Aliado: Concorda e confia. Maior facilidade

para entendimento e segurança. Menos
desafiador.

Adversário: Vai se “armando”; manda e-mail

para Documentar; não constrói, critica por
hábito.

Burocrata: Não acredita que é possível. Não

confia. Só faz porque o outro é “superior” ou
porque tem que fazer.

28
 MOMENTO DINÂMICA
15:23
Nesse momento a professora convida os
alunos a mapearem o perfil dos gestores
que você atende a partir dos perfis
LEITURAS INDICADAS apresentados anteriormente: Oponente,
17:25
Aliado, Adversário, Burocrata.
Livro: Sincronicidade

21:10 Escada da inferência

Escada da inferência significa saber

que toda a situação possui dois lados. E
somente quando conseguimos entender
o lado do outro é que podemos ampliar a
percepção do contexto todo.

Antes de fazer qualquer julgamento

sobre determinada situação, a escada da
inferência propõe os seguintes passos?

Tendemos a ver o mundo e a própria vida Realidade e fatos – tome nota da

como divididos e fragmentados, quando, totalidade de dados disponíveis quanto ao
na verdade, a própria ciência já descobriu pressuposto;
que todos os elementos estão conectados,
seguindo uma ordem invisível que entrelaça Percepção dos dados – do número total,
tudo no universo. Quando abrimos nossa
quantos dados você realmente conhece?
visão e nos esforçamos para perceber
essa interligação, a vida se torna plena Significação e análise - Analise o seu
de significado e passamos a viver em um
constante estado de sincronicidade: eventos pressuposto com base nos dados coletados
e pessoas altamente significativos cruzam
Conclusão – como você se comporta diante
nosso caminho e revelam o verdadeiro
propósito de nossa existência, ajudando- da conclusão encontrada? Refine sua
nos assim a atingir o potencial de liderança compreensão e reveja suas ações.
inerente a cada um de nós.

Quando eu misturo papéis, eu 28:08

perco potência.

29
 29:51 Pontos de atenção

Pontos importantes para quem for

implementar o processo de BP:
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
• Não mensurar melhorias;
Quando falamos em motivação,
quais os aspectos que fazem com • Consultores internos imaturos;
que os colaboradores de motivem no
• Gestor de RH centralizador;
ambiente organizacional?
• BP’s confundirem-se com o cliente interno
e se perderem;
Autonomia, altos salários e cultura.
• Jogo de poder entre RH e áreas clientes;

Confiança, parceria, promoções. • Consultores internos desqualificados;

• Confiança e concordância são diferentes;

Benefícios, autonomia e job
rotation. • Gerar valor é diferente de reduzir custos;

• Comportamento;
Autonomia, Maestria e Propósito.
• Falhas na comunicação;

• Modismo;

• Consultores internos não são terapeutas.

Resposta desta página: alternativa 4.

30
 Resumo da disciplina
Veja nesta página, um resumo dos principais conceitos vistos ao longo da disciplina.

AULA 1

Você não deve se contentar em ser ponte,

porque se tem ponte, tem distância. Se
dedique a reduzir a distância.
O RH precisa sair do bastidor, o RH
precisa assumir essa função mais
protagonista dentro da liderança do
negócio.
Um bom HRBP ocupa espaços, ele
não tem medo de correr riscos e
não tem medo de se posicionar
como alguém que pode não estar
pronto, mas sempre preparado para
o desafio.

AULA 2

Hoje, o perfil do HRBP se ampliou

para pessoas que saibam falar de
negócios.
Se eu sou um bom business partner eu
tenho que ter a capacidade de ser um
business Challenger também.

É fazendo análise profunda que eu

construo soluções mais assertivas.

AULA 3

O que nos transforma é, realmente,

aquilo que faz sentido pra nós.

A gente ajuda os gestores, os

setores e as pessoas a saírem dos
seus silos, a saírem dos seus egos
para que a gente possa impactar o
A questão toda é que ecossistema.
independentemente de ser business
partner ou de ser consultor interno é
que a gente tem que ser um parceiro
do negócio

31
 Avaliação
Veja as instruções para realizar a avaliação da disciplina.

Já está disponível o teste online da disciplina. O prazo para realização

é de dois meses a partir da data de lançamento das aulas. ​

Lembre-se que cada disciplina possui uma avaliação online.

A nota mínima para aprovação é 6. ​

Fique tranquilo! Caso você perca o prazo do teste online, ficará aberto
o teste de recuperação, que pode ser realizado até o final do seu curso.
A única diferença é que a nota máxima atribuída na recuperação é 8. ​
 Pós-Graduação em
Psicologia Organizacional e Gestão de Pessoas