Estudo

Bem-Vindo
Contemporâneo e
Transversal -
Empreendedorismo
Corporativo
PROFESSOR
Dr. Diego Milnitz
EXPEDIENTE

FICHA CATALOGRÁFICA

U58 Universidade Cesumar - UniCesumar.

Empreendedorismo Corporativo / Diego Milnitz -
Indaial, SC : Arqué, 2023.
42 p. : il.

ISBN digital 978-65-5466-031-0

“Graduação - EaD”.
1. Empreendedorismo 2. Corporativo 3. Negócios 4.
Administração. 5. Diego Milnitz I. Título.

CDD - 658.421

Núcleo de Educação a Distância.

Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.

Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).

Impresso por:
RECURSOS DE
IMERSÃO
PENSANDO JUNTOS

Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e trans-

formar. Aproveite este momento.

EXPLORANDO IDEIAS

Com este elemento, você terá a oportunidade de explorar termos e

palavras-chave do assunto discutido, de forma mais objetiva.

NOVAS DESCOBERTAS

Enquanto estuda, você pode acessar conteúdos online que ampliaram

a discussão sobre os assuntos de maneira interativa usando a tecnolo-
gia a seu favor.

AGORA É COM VOCÊ

Neste elemento, você encontrará diversas informações que serão apre-

sentadas na forma de infográficos, esquemas e fluxogramas os quais te
ajudarão no entendimento do conteúdo de forma rápida e clara

Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo para leitura

de QR-CODE de sua escolha e tenha acesso aos conteúdos on-line.
CAMINHOS DE
APRENDIZAGEM

1
7 2
18
A NATUREZA DO O PERFIL DO
EMPREENDEDORISMO EMPREENDEDOR:
HISTÓRICO E
CARACTERÍSTICAS
DO EMPREENDEDOR

3
21 4 30
EMPREENDEDORISMO PLANO DE NEGÓCIO:
CORPORATIVO DANDO INÍCIO AO
EMPREENDIMENTO
UNIDADE 1

MINHAS METAS
• explicar a natureza do empreendedorismo.

• expor o conceito de empreendedorismo corporativo.

• apresentar o histórico e as características do perfil do

empreendedor.

• explanar a relação entre empreendedorismo e criatividade.

• detalhar o plano de negócios e sua relação com o em-

preendedorismo.

Olá, bem-vindo à disciplina de Estudo Contemporâneo e Transversal –

Empreendedorismo Corporativo. Há muito tempo você deve ouvir falar
de empreendedorismo.
Em épocas de crise, têm se falado ainda mais sobre: empreendedorismo; pes-
soas empreenderem; empreendedores individuais; os empreendedores serem a
salvação de economias e de famílias que estão desempregadas ou que almejam
melhores oportunidades de vida.

Afinal de contas, como é possível se tornar um empreendedor? Será que

tenho talento para ser empreendedor? Será que isso vem de berço? Está
no sangue? Ou será que eu posso estudar e me tornar um empreendedor
de sucesso? Para ser empreendedor, preciso criar algo novo, fazer uma
inovação? Preciso ser dono do meu próprio negócio para empreender?

Além de responder a esses questionamentos, iremos apresentar a você: a natu-

reza do empreendedorismo; o empreendedorismo corporativo; o histórico e as
características do perfil do empreendedor; a relação entre empreendedorismo e
criatividade; e como iniciar no empreendedorismo utilizando o plano de negócios.

6
 UNIDADE 1

Convidamos você a embarcar no universo da disciplina Estudo Contemporâneo

e Transversal: Empreendedorismo, continuando a leitura deste material.

NOVAS DESCOBERTAS

Acesse o objeto interativo e conheça um pouco sobre empreendedo-

rismo, empreendedor e oportunidades, assuntos muito importantes
sob a ótica dos estudos desta disciplina.

A NATUREZA DO EMPREENDEDORISMO

Caro aluno, você sabe o que é empreendedorismo?

Segundo informações do Sebrae (2021), o termo refere-se à capacidade huma-
na de identificar problemas e oportunidades e desenvolver soluções para a so-
ciedade, soluções estas que podem incluir mudanças nos processos, descoberta de
novos mercados ou de novos produtos. Dentre as funções do empreendedorismo,
uma das mais importantes consiste na criação e crescimento dos negócios, além de
contribuir para o crescimento e prosperidade dos locais em que está inserido (mu-
nicípios, região, país). Embora esses resultados possam contribuir em larga escala,
sua origem costuma ser individual, visto que as oportunidades empreendedoras
são identificadas pelos indivíduos empreendedores (VENKATARAMAN, 1997).

7
UNIDADE 1

O que são oportunidades empreendedoras?

Segundo Shane e Venkataraman (2000, p. 220), as oportunidades empreende-

doras são “situações nas quais novos bens, serviços, matérias-primas e métodos
organizacionais podem ser introduzidos e vendidos por um valor maior do que
seu custo de produção”.
Alguns exemplos de oportunidades empreendedoras são:

■ a adaptação de uma tecnologia existente em um mercado para um novo

mercado em outra localidade;
■ a criação de um novo produto tecnológico para um mercado já existente;
■ a criação de um novo produto/serviço; e/ou
■ a criação de um novo mercado.

Como podemos perceber, as oportunidades empreendedoras envolvem a cria-

ção de algo novo, e isso só irá ocorrer se o indivíduo identificar um problema na
sociedade, analisá-lo e explorar a oportunidade que ele fornece, ou seja, o em-
preendedorismo só ocorre por meio de ações empreendedoras, as quais podem
ser originadas de novas empresas ou até mesmo de empresas já estabelecidas
(HISRICH; PETERS; SHEPEHERD, 2014).
É importante ressaltar que as ações empreendedoras são acompanhadas de
incertezas, então, por muitas vezes, a dúvida quanto ao sucesso do investimento
inibe a concretização da ação. Para isso é fundamental que o indivíduo avalie
essa incerteza acerca da oportunidade vislumbrada e esteja disposto a enfren-
tá-la. Os elementos-chave para que isso aconteça são o conhecimento prévio do
indivíduo e a sua motivação, a Figura 1 apresenta, por meio do modelo McMul-
len-Shepherd, como esses dois elementos influenciam a ação empreendedora.

8
 UNIDADE 1

Conhecimento: Conhecimento:
conhecimento avaliação de
prévio viabilidade
Oportunidade Ação
de terceira empreendedora:
pessoa oportunidade de
primeira pessoa
Motivação: Motivação:
estratégia avaliação de
pessoal predisposição

Estágio 1 (estágio de atenção): Estágio 2 (estágio de avaliação):

incerteza radical (ignorâncias) incerteza específica da ação

Figura 1- Ação empreendedora / Fonte: adaptado de McMullen e Shepherd (2006, p. 140)

Nem todos os indivíduos perceberão as oportunidades que podem surgir com

os sinais de mudanças no ambiente, aqueles que já conhecem os mercados e/
ou tecnologias as detectarão mais facilmente e, caso estejam motivados, pro-
cessarão as informações com maior atenção. O processo descrito corresponde
ao Estágio 1 (de atenção), no qual os indivíduos percebem que há uma opor-
tunidade para ser aproveitada por alguém. No estágio seguinte (Estágio 2, de
avaliação), o indivíduo foca em avaliar a viabilidade de explorar essa oportu-
nidade, considerando seus conhecimentos, sua motivação e o quanto ela lhe
é atrativa, ou seja, no Estágio 2 o indivíduo decide se essa oportunidade para
alguém (definida na imagem como oportunidade de terceira pessoa) é uma
oportunidade para ele (definida na imagem como oportunidade de primeira
pessoa). E se conseguir solucionar suas dúvidas e chegar à conclusão de que
realmente existe uma oportunidade para ele, o indivíduo irá tomar uma ação
empreendedora (HISRICH; PETERS; SHEPEHERD, 2014).
McMullen e Shepherd (2006) afirmam que, para ser um empreendedor, é preci-
so agir frente às oportunidades que compensam ser trabalhadas e que isso envolve
utilizar o pensamento empreendedor, superando suas ignorâncias e dúvidas para
decidir se os sinais representam oportunidades a serem aproveitadas. Dessa forma,
é fundamental que entendamos como funciona o pensamento empreendedor.

9
UNIDADE 1

NOVAS DESCOBERTAS

Acesse o objeto interativo e veja, de uma forma resumida, como iden-

tificar uma oportunidade de negócio.

COMO OS EMPREENDEDORES PENSAM -

PENSAMENTO ESTRUTURAL

A tomada de decisões sobre aproveitar ou não oportunidades necessita de saltos

mentais criativos, que têm como fonte o conhecimento prévio. Segundo Hisrich,
Peters e Shepeherd (2014, p. 7) têm-se alguns exemplos de saltos mentais que
envolvem ações empreendedoras, dentre eles

“
um exemplo de salto mental criativo parte do conhecimento sobre mer-
cados existentes para uma nova tecnologia que poderia levar a produtos/
serviços que satisfariam tal mercado. Outro salto mental criativo pode-
ria se originar de conhecimento sobre uma tecnologia até chegar a um
novo mercado que se beneficiaria de sua introdução. A realização dessas
conexões entre um novo produto (ou novo serviço, modelo de negócios
ou tecnologia) e um mercado-alvo no qual ele pode ser introduzido é au-
xiliada pelas semelhanças superficiais e estruturais entre a fonte (p. ex.: o
mercado) e o destino (p. ex.: tecnologia).

Como podemos ver, os autores destacam a existência de dois tipos de semelhan-

ças: as superficiais e as estruturais. O primeiro tipo refere-se a situações em
que os elementos básicos da tecnologia se assemelham aos elementos básicos
do mercado. Já o segundo, representa a semelhança entre os mecanismos
fundamentais da tecnologia e do mercado, o que, muitas vezes, se apre-
senta como o maior desafio para os empreendedores. Grégoire e Shepherd
(2012) apresentam um exemplo (baseado em um caso real) desse fenômeno. No
exemplo, engenheiros espaciais e de computação da NASA desenvolvem uma

10
 UNIDADE 1

tecnologia que envolve simuladores de voos e é utilizada por pilotos de ônibus

espaciais. Os elementos fundamentais dessa tecnologia se assemelham muito
aos simuladores de voo utilizados por pilotos de aviões, porém, se pensarmos
em um mercado-alvo composto por adolescentes e seus familiares, essas seme-
lhanças superficiais são poucas.
Dentre os componentes dessa tecnologia, há o uso de sensores nos dedos in-
dicadores do indivíduo, os quais monitoram a condutividade elétrica da pele e
enviam sinais para outros aparelhos, com os quais eles interagem. Essa tecnologia
permite auxiliar no aprimoramento do foco, da atenção e da concentração prolon-
gada dos pilotos espaciais, porém, ao se observar essa tecnologia sobre uma nova
ótica, percebe-se uma grande semelhança estrutural com um nicho de mercado
de pais que procuram tratamentos alternativos e não farmacêuticos para os filhos
com Transtorno do Déficit de Atenção com Hiperatividade (TDAH), o que, em um
primeiro momento, não era uma oportunidade óbvia para todos os indivíduos,
principalmente quando estes focavam apenas nas diferenças superficiais e
ignoravam as semelhanças estruturais (GRÉGOIRE; SHEPHERD, 2012).
Dessa forma, indivíduos com maiores capacidades de ver ou criar correspon-
dências estruturais possuem maior probabilidade de reconhecer oportunidades
empreendedoras, e conhecer tecnologias e/ou mercados específicos que facilitam
essa capacidade, porém, com estudo e prática, essa habilidade pode ser desen-
volvida e aprimorada (GRÉGOIRE; BARR; SHEPHERD, 2010).

BRICOLAGEM

Nem sempre os empreendedores possuem recursos para experimentar e gerar

as oportunidades empreendedoras, dessa forma, buscam recursos de terceiros
para financiar esses experimentos ou utilizam a bricolagem, mas no que consis-
te a bricolagem? Consiste no uso de recursos já existentes, que seriam desti-
nados para outros fins, para criar essas oportunidades (SENYARD; BAKER;
STEFFENS, 2010). Ou seja, como afirmado por Baker e Nelson (2005, p. 329),
os empreendedores “se viram ao aplicar combinações dos recursos disponíveis
a novos problemas e oportunidades”, para melhor ilustrar, os autores fornecem
o seguinte exemplo:

11
UNIDADE 1

“
Tim Grayson era um fazendeiro cujas terras eram atravessadas por minas
de carvão abandonadas. Ele sabia que os túneis (um incômodo para os
fazendeiros, pois tendem a desabar, o que cria sumidouros gigantescos
nos campos) também continham grandes quantidades de metano. O me-
tano é outro incômodo: um gás tóxico que contribui para o aquecimento
global, envenena mineiros e persiste em minas abandonadas por diversas
gerações. Grayson e um sócio perfuraram um buraco que ia da propriedade
de Grayson até um poço de mina abandonado, adquiriram um gerador
a diesel usado de uma fábrica local e o adaptaram de forma improvisa-
da para queimar metano. Durante o processo de conversão, Grayson foi
derrubado várias vezes com explosões desse gás incolor e inodoro. Sua
bricolagem produziu eletricidade, a maior parte da qual foi vendida à em-
presa de energia elétrica local usando comutadores reaproveitados. Como
o gerador de Grayson também produzia um calor residual significativo, ele
construiu uma estufa para plantar tomates hidropônicos, aquecida com a
água do sistema de refrigeração do gerador. Ele também utilizou a energia
elétrica gerada fora do horário de pico para alimentar lâmpadas especiais
para acelerar o crescimento das plantas. Com a disponibilidade de uma
estufa cheia de tanques com água rica em nutrientes aquecidos “de graça”,
Grayson percebeu que poderia criar tilápia, um peixe tropical cada vez
mais popular nos Estados Unidos. Ele introduziu os peixes nas águas que
banhavam as raízes dos tomateiros e usou seus dejetos como fertili-
zante. Finalmente, como ainda havia bastante metano à disposição, Tim
começou a vender o excesso para uma empresa de gás natural (BAKER;
NELSON, 2005, p. 341-342).

Como podemos ver, pensar e agir de forma criativa, usando a bricolagem, pode
se tornar uma fonte importante para aproveitar oportunidades empreendedoras.

EFETUAÇÃO

Com o intuito de se tornarem líderes empresariais, os indivíduos costumam ser

treinados para pensar e agir de modo racional e comumente costumam ser re-
preendidos quando agem de maneira distinta. Considerando a natureza da atividade,
essa repreensão pode até ser adequada, porém os empreendedores utilizam uma
forma alternativa de pensar quando pensam nas oportunidades empreendedoras.

12
 UNIDADE 1

Nesta linha, nem sempre os empreendedores utilizam um processo causal para

solucionar um problema, ou seja, nem sempre detalham o problema, definem
um resultado a ser alcançado e focam seus meios para alcançá-los. Sarasvathy
(2001) destaca que, em alguns momentos, os empreendedores utilizam o que
possuem (quem são, o que conhecem e quem conhecem) e escolhem entre os
resultados passiveis de serem alcançados, este processo é chamado de efetua-
ção. O exemplo a seguir elucida esta diferença.

“
Imagine um chef com a tarefa de preparar um jantar. Há duas maneiras de
organizar essa tarefa. Na primeira, o anfitrião ou cliente escolhe um car-
dápio de antemão. Tudo o que o chef precisa fazer é listar os ingredientes
necessários, comprá-los e depois preparar a refeição. Esse é um processo
da causalidade. Ele começa com um cardápio determinado e se concentra
em escolher dentre as maneiras de preparar a refeição.

No segundo caso, o anfitrião pede ao chef

que verifique nos armários da cozinha
os possíveis ingredientes e uten-
sílios e, depois, faça a refeição.
Aqui, o chef precisa imaginar
os possíveis cardápios, com
base em determinados ingre-
dientes e utensílios, escolher
um deles e depois preparar a
refeição. Esse é um processo
de efetuação (execução). Ele
começa com determinados ingre-
dientes e utensílios e se concentra em
preparar com eles uma dentre as diversas
refeições possíveis (SARASVATHY, 2001, p. 245).

Caro(a) aluno(a), na sequência, apresentamos na íntegra um experimento reali-

zado pela professora Sarasvathy (2001, p. 245-247, grifos nossos). Neste exemplo,
a professora apresenta o processo de construção de um restaurante indiano, con-
siderando duas situações hipotéticas: a primeira por meio do processo causal e a
segunda por meio do processo de efetuação.

13
UNIDADE 1

EXPERIMENTO RACIONAL #1: CURRY IN A HURRY

Neste exemplo, eu rastreio o processo de construir um restauran-

te indiano hipotético, “Curry in a Hurry”. São examinados dois casos:
um utilizando a causalidade, e o outro, a efetuação. Para a finalidade
desta ilustração, o exemplo escolhido é um processo de causalidade
comum que respalda várias teorias econômicas atuais – teorias segun-
do as quais artefatos, como empresas, são consequências inevitáveis,
considerando as ordens preferenciais de atores econômicos e certas
premissas simples de racionalidade (implicando raciocínio causal) em
seu comportamento preferido. O processo de causalidade utilizado
neste exemplo é tipificado e incorporado nos procedimentos decla-
rados por Philip Kotler em Marketing Management (1991, p. 63-263),
uma obra com várias edições, considerada um clássico e muito usada
como livro-texto em programas de MBA no mundo todo

Kotler define um mercado assim: “Um mercado consiste em todos

os possíveis clientes compartilhando uma necessidade ou desejo
particular, os quais podem estar dispostos ou podem ser capazes
de fazer uma aquisição para atender a essa necessidade ou desejo”
(1991, p. 63). Dado um produto ou serviço, Kotler sugere o seguinte
procedimento para levá-lo ao mercado (observe que Kotler presume
a existência desse mercado):

1. Analisar as oportunidades de longo prazo no mercado.

2. Pesquisar e escolher os mercados-alvo.
• identificar as variáveis de segmentação e segmentar o mercado;
• desenvolver os perfis dos segmentos resultantes;
• avaliar a atratividade de cada segmento;
• escolher o(s) segmento(s)-alvo;
• identificar os possíveis conceitos de posicionamento de cada seg-
mento-alvo;
• selecionar, desenvolver e informar o conceito de posicionamento
escolhido.
3. Elaborar as estratégias de marketing.
4. Planejar os programas de marketing.
5. Organizar, implementar e controlar o esforço de marketing.

Esse processo é conhecido no marketing pela sigla STP – Segmentation

(segmentação), Target (alvo) e Positioning (posicionamento).

14
 UNIDADE 1

Curry in a Hurry é um restaurante com um novo toque especial – diga-

mos, um restaurante indiano com uma área de fast food. O paradigma
atual, empregando processos de causalidade, indica que, para imple-
mentar essa ideia, o empreendedor deve iniciar com o universo de to-
dos os possíveis clientes. Imaginemos que a preferência seja construir
um restaurante em Pittsburgh, Pensilvânia, nos Estados Unidos, que
posteriormente se torne o universo ou o mercado inicial do Curry in
a Hurry. Presumindo que a porcentagem da população de Pittsburgh
que abomina comida indiana seja desprezível, o empreendedor pode
iniciar o processo STP.

Podem ser aplicadas diversas variáveis de segmentação relevantes,

como dados demográficos, bairros residenciais, origem étnica, estado
civil, nível de renda e costume de comer fora de casa. Com base nessas
variáveis, o empreendedor pode enviar questionários para bairros se-
lecionados e organizar grupos focais, por exemplo, nas duas principais
universidades em Pittsburgh. Analisando as respostas aos questioná-
rios e os grupos focais, o empreendedor poderia chegar a um seg-
mento-alvo – por exemplo, famílias abastadas, indianas e outras, que
comem fora de casa pelo menos duas vezes por semana. Isso ajudaria
na determinação das opções do cardápio, da decoração, do horário de
funcionamento e de outros detalhes operacionais. O empreendedor
poderia elaborar as campanhas de marketing e venda para induzir o
segmento-alvo a experimentar seu restaurante. Também poderia visi-
tar outros restaurantes indianos e de fast food, definir algum método
de pesquisa para analisar esses concorrentes e, depois, desenvolver
projeções de demanda plausíveis para o futuro restaurante.

Em qualquer caso, o processo exigiria muito tempo e esforço analítico,

bem como recursos para a pesquisa e, posteriormente, para a imple-
mentação das estratégias de marketing. Em resumo, o paradigma atual
sugere que partamos de um universo geral maior para um específico
– ou seja, para um segmento-alvo ideal a partir de um mercado pre-
determinado. Para o Curry in a Hurry, isso poderia significar algo como
uma progressão da cidade inteira de Pittsburgh até Fox Chapel (um
bairro residencial rico), para, digamos, os Jones (perfil de um cliente
específico de uma família abastada).

Em vez disso, se nosso suposto empreendedor usasse processos de

efetuação para construir seu restaurante, teria de agir no sentido con-
trário (observe que a efetuação é sugerida aqui como uma alternativa

15
UNIDADE 1

viável e válida em termos descritivos para o processo STP, não como

uma alternativa superior em termos normativos). Por exemplo, em vez
de iniciar com a pressuposição de um mercado já existente e investir
dinheiro e outros recursos para criar o melhor restaurante possível no
mercado em questão, o empreendedor começaria com uma análise
do conjunto específico de meios ou causas disponíveis. Presumindo
que disponha de recursos financeiros muito limitados (por exemplo,
20 mil dólares), ele deveria pensar de modo criativo de levar a ideia
ao mercado com o mínimo de recursos. Para isso, ele convenceria
um restauranteur já estabelecido a se tornar um parceiro estratégico
ou faria uma pesquisa de mercado suficiente a fim de convencer um
financista a investir o dinheiro necessário para iniciar o restaurante.
Outro método de efetuação seria convencer um restaurante indiano
local ou um restaurante local de fast food a permitir a inserção de
um balcão onde pudesse ser comercializada uma amostra de itens
de fast food indianos. A escolha de um cardápio e o aprimoramento
de outros detalhes relacionados seriam realizados instintivamente
e com base em tentativas, talvez um processo de experimentação/
aceitação (SIMON, 1959).

É possível elaborar vários outros modos de efetuação. Talvez o que o

empreendedor realmente busque seja fazer contato com um ou dois
de seus amigos ou parentes, que trabalhem no centro da cidade, e
oferecer a eles e a seus colegas de trabalho alguns de seus alimen-
tos para serem saboreados. Se as pessoas do escritório gostarem da
comida, ele pode fazer uma proposta para entregar o almoço. Com
o tempo, ele pode desenvolver uma clientela suficiente para montar
um restaurante ou, até mesmo, depois de algumas semanas tentando
montar o negócio de entregas de almoço, talvez ele descubra que as
pessoas que disseram ter gostado do alimento na realidade aprecia-
vam mesmo era sua personalidade e conversa peculiar, principalmen-
te suas percepções de vida tão incomuns. Nosso suposto empreen-
dedor pode decidir agora desistir do negócio de entrega de almoço
e começar a escrever um livro, participar do circuito de palestras e,
quem sabe, montar um negócio no setor de consultoria motivacional!

Considerando o mesmo ponto de partida, mas com um conjunto di-

ferente de contingências, o empreendedor pode terminar formando
uma de diversas empresas. Para citar rapidamente algumas possibili-
dades, pense no seguinte: quem comprar pela primeira vez o alimento

16
 UNIDADE 1

de nosso empreendedor hipotético do Curry in a Hurry se tornará, por

definição, o primeiro cliente-alvo. Ouvindo sempre o cliente e forman-
do uma rede cada vez maior de clientes e parceiros estratégicos, o em-
preendedor conseguirá identificar um perfil de segmentos-alvo viáveis.
Por exemplo, se os primeiros clientes que realmente comprarem o
alimento e voltarem para adquirir mais forem mulheres trabalhadoras
de diversas etnias, esse será seu segmento-alvo. Dependendo do que
o primeiro cliente realmente desejar, ele começará a definir seu mer-
cado. Se o cliente estiver de fato interessado no alimento, o empreen-
dedor poderá começar a visar todas as mulheres que trabalham na
região geográfica ou poderá pensar em termos de criar novos pontos
de vendas em áreas com mulheres trabalhadoras com perfis seme-
lhantes – uma franquia de “Women in a Hurry” (Mulheres com Pressa)?

Ou se o cliente estiver interessado basicamente na ideia do entreteni-

mento étnico ou exótico, em vez de tão-somente no alimento, o em-
preendedor poderá desenvolver outros produtos, como serviços de
alimentação em eventos, planejamento de festas e outros – “Curry Fa-
vors” (Prazeres do Curry), quem sabe? Talvez se os clientes comprarem
seu alimento porque realmente gostam de conhecer novas culturas,
ele possa dar palestras e aulas, possivelmente iniciando com a culiná-
ria indiana e avançando para aspectos culturais, inclusive concertos,
história antiga e filosofia e a ideia fundamental do alimento enquanto
meio de exploração cultural – “School of Curry” (Escola de Curry)? Ou
talvez o que realmente lhes interessa sejam turnês temáticas e outras
opções de viagem para a Índia e o Extremo Oriente – “Curryland Tra-
vels” (Viagens à Terra do Curry)?

Em suma, ao usar processos de efetuação para construir sua empresa,

o empreendedor pode formar empresas de vários ramos, em setores
totalmente diversificados. Isso significa que a ideia (ou grupo de cau-
sas) original não implica a existência de um único universo estratégico
para a empresa (ou efeito). Em vez disso, o processo de efetuação
permite que o empreendedor crie um ou mais efeitos possíveis, in-
dependentemente da meta final generalizada com a qual iniciou. O
processo permite não somente a realização de vários efeitos possíveis
(ainda que geralmente um ou apenas alguns sejam de fato implemen-
tados), como também que um tomador de decisões mude suas metas
ou até mesmo as forme e as construa no decorrer do tempo, fazendo
uso das contingências à medida que surgirem.

17
UNIDADE 1

NOVAS DESCOBERTAS

Como complemento para seus estudos, que tal aprender a adminis-

trar um negócio jogando?
O Business Game, do Sebrae/SC, apresenta, de forma lúdica e intera-
tiva, o dia a dia de um empreendedor na fase de criação de sua em-
presa. No jogo, você é o empreendedor e terá que tomar todas as
decisões. Vamos lá, aprenda jogando!

O PERFIL DO EMPREENDEDOR: HISTÓRICO E CA-

RACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR

Vamos, agora, falar do papel fundamental do empreendedor, visto que, com o seu
anseio por conquistar sua independência e autorrealização, ele é o responsável
pelas novas ideias que movem a economia, criando e iniciando coisas novas,
correndo riscos e aproveitando oportunidades que poucos veem (DOLABELA,
2012; AFFONSO, 2018a).
Dornelas (2013) e Affonso (2018a) destacam que não existe um padrão de perfil
dos empreendedores, porém pode-se listar algumas características comuns, como:

■ otimismo e visão de futuro;

■ capacidade de transformar crises em oportunidades e influenciar as pes-
soas na direção das suas ideias;
■ habilidade para inovar;
■ busca constante por novos negócios e oportunidades;
■ preocupação em melhorar produtos e serviços;
■ interesse nas necessidades do mercado.

Dornelas (2013) ainda destaca que empreendedores que buscam seu próprio
desenvolvimento, tendem a realizar autoavaliações, autocriticas e autocontrole.
Além disso, o indivíduo deve ser imaginativo, determinado, conhecer de forma
técnica as etapas e processos, conhecer fatores externos (concorrência, clientes,
mercado) e internos (forças e fraquezas) da empresa e ser capaz de organizar e
liderar pessoas (AFFONSO, 2018a).

18
 UNIDADE 1

Ainda pode-se apresentar outras características de indivíduos empreende-

dores, como as destacadas por Dornelas (2013):

■ Motivação: o que os move é a sua motivação para cumprir uma missão

ou realizar um sonho, indo além do ganho financeiro.
■ Iniciativa: estes indivíduos tendem a se antecipar às situações e vão atrás
do que acreditam.
■ Paixão: além de otimistas, possuem paixão pelo que fazem.
■ Networking: o desenvolvimento de uma rede de contatos é fundamental,
visto que essas relações construídas serão mantidas por muito tempo e serão
úteis para o desenvolvimento do indivíduo em nível pessoal e profissional.
■ Trabalho em equipe: é uma habilidade fundamental para que o indivíduo
alcance seus objetivos, sendo necessário para a sustentação do negócio.
■ Planejamento: um empreendedor que não planeja e não sabe aonde quer
chegar, terá dificuldades de alcançar o sucesso.

NOVAS DESCOBERTAS

Como complemento de seus estudos, sugerimos que você faça um

teste disponibilizado pelo consultor Carlos Martins, para descobrir se
você tem perfil empreendedor.

Hisrich, Peters e Shepherd (2014) apontam outros fatores importantes relacio-

nados ao indivíduo empreendedor. Dentre eles estão: a educação; a idade; e o
histórico profissional. Fatores estes que destacaremos na sequência.
No tocante à educação, os autores enfatizam que tanto a educação formal
quanto a não formal são de extrema importância, visto que auxilia os empreen-
dedores a lidarem com situações adversas. A educação não formal reflete as ex-
periências vividas por esse empreendedor, o que é fundamental, principalmente
porque pode envolver a sua motivação, porém a educação formal, embora não
seja fundamental para a abertura de um negócio, está relacionada com o fracasso
de muitos empreendimentos. Conhecimentos específicos em áreas como finan-
ças, marketing, planejamento estratégico e administração, são fundamentais para
a sustentabilidade de uma empresa.

19
UNIDADE 1

A educação formal auxilia na integração de novos conhecimen-

tos, facilita a identificação de novas oportunidades, na avaliação
sobre suas viabilidades. Além disso, a educação formal fortalece a
ação empreendedora na medida em que os empreendedores se tornem
mais confiantes nas suas chances de empreender, ela também amplia
a capacidade de adaptação destes indivíduos à possíveis mudanças no
cenário do negócio (AFFONSO, 2018a).
A respeito da idade, Hisrich, Peters e Shepherd (2014) destacam
que tanto a idade empreendedora quanto a idade cronológica são
importantes. Quanto maior a idade empreendedora, mais experiente
será o empreendedor e maiores serão as suas chances de sucesso. Já
sobre a idade cronológica, grande parte dos indivíduos iniciam
seus negócios entre os 22 e os 45 anos, devido ao pico de experiên-
cia, recursos e energia existentes nesse intervalo. Considerando
o gênero dos empreendedores, a média de idade dos homens é por
volta dos 30 anos e das mulheres aos 35 anos, porém atualmente tem-
-se visto muitas pessoas iniciarem seus empreendimentos após a sua
aposentadoria, quando os filhos já estão criados, a situação financeira
relativamente estabilizada e a motivação de realizar algo em sua vida
começa a falar mais alto.
Por fim, tem-se o histórico profissional, Hisrich, Peters e She-
pherd (2014) destacam que a experiência técnica do indivíduo é de
grande importância para empreender. Além de conhecimentos na
área de finanças, é importante ter conhecimentos nas áreas de desen-
volvimento de produtos ou serviços, produção e desenvolvimento de
canais de distribuição. Com o crescimento do negócio e ampliação
do número de funcionários, experiência e conhecimentos vão se tor-
nando fundamentais para que ele sobreviva. O histórico profissional
também auxilia muito na identificação de novas oportunidades e na
avaliação destas oportunidades, visto que geram parâmetros de re-
ferência para que o empreendedor as avalie, agilizando a criação do
negócio, melhorando o desempenho dos funcionários e os deixando
mais seguros para alcançar os seus resultados (AFFONSO, 2018a).

20
 UNIDADE 1

NOVAS DESCOBERTAS

Apesar de nem todas as pessoas possuírem características empreen-

dedoras, em alguns casos há a necessidade de se empreender. Por
isso, precisamos conhecer a diferença entre o empreendedorismo
por necessidade e empreendedorismo por oportunidade. Leia o arti-
go do professor Estevão Lima de Carvalho Rocha, que faz uma análise
do impacto do empreendedorismo por necessidade e do empreen-
dedorismo por oportunidade no desenvolvimento econômico. Vale a
pena a leitura!

Agora que já falamos do perfil do empreendedor, vamos conhecer um pouco de

empreendedorismo corporativo.

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

Como já mencionamos, o empreendedorismo, está associado à criação de algo

novo e se relaciona diretamente com inovação, risco, criatividade, organização
e riqueza (AFFONSO, 2018a). Devido a sua capacidade de gerar riquezas e ino-
vação e a sua alta produtividade associada, o empreendedorismo vem sendo
considerado como base para o desenvolvimento econômico de muitos países
desenvolvidos, o que o faz ganhar cada vez mais importância no Brasil e no
mundo (DORNELAS, 2013). E nesse processo o empreendedor é figura chave,
fornecendo soluções, produzindo novas ideias ou melhorando o que já existe, por
meio da sua criatividade e imaginação, se submetendo a riscos e vendo oportu-
nidades onde ninguém mais vê (DOLABELA, 2012).
Grande parte dessa importância atrelada ao empreendedorismo é oriunda
do processo de globalização, pois os mercados foram ampliados e as barreiras
econômicas foram reduzidas. Esse fenômeno gerou uma competitividade cada
vez mais acirrada entre as empresas e consumidores mais conscientes e exigentes,
surgindo novas necessidades a serem atendidas e tornando as empresas mais
complexas para poderem crescer e obter sucesso no mercado. Nesse sentido,
Affonso (2018a, p. 99) destaca,

21
UNIDADE 1

“
Diante de todo esse cenário, a necessidade de as empresas inovarem con-
tinuamente para ampliar seu potencial competitivo e manter sua sobrevi-
vência no mercado vem aumentando. Tal fato exige dos gestores a busca
e a implementação de práticas gerenciais capazes de estimular e ampliar
a capacidade de inovação de produtos, serviços, processos e modelos de
gestão e a criação de novos negócios e novos mercados. Assim, é impor-
tante que os gestores criem um ambiente interno que favoreça as práticas
de empreendedorismo corporativo.

Como podemos perceber, surge aqui um novo termo, empreendedorismo

corporativo.

O que é o empreendedorismo corporativo?

Conforme Dornelas (2013) e Vilas Boas e Santos (2014), o empreendedorismo

corporativo corresponde à ação de funcionários para a promoção do em-
preendedorismo dentro de uma empresa, renovando, inovando e comple-
mentando produtos e serviços que já existem nessa empresa. Essa prática de
empreendedorismo pelos funcionários é também conhecida como intraem-
preendedorismo e empreendedorismo interno.
Ele surge como um meio para a empresa aproveitar seus funcionários e
estimular o espírito empreendedor deles. Segundo Hisrich, Peters e Shepherd
(2013), a flexibilidade e a criatividade são fundamentais para que a empresa
alcance um desempenho eficiente e estimular o empreendedorismo de seus
funcionários é fundamental para que ela cresça e desenvolva competências
inovadoras frente a esse mercado extremamente competitivo, alavancando as
competências já existentes, ampliando o aprendizado interno e desenvolvendo
novos conhecimentos e habilidades (ANDREASSI, 2005).
Vamos analisar agora as diferenças entre uma empresa tradicional e uma
empreendedora?

22
 UNIDADE 1

EMPRESA TRADICIONAL X EMPRESA EMPREENDEDORA

Para que uma empresa se torne empreendedora é preciso que mude seu com-
portamento e sua cultura, estimulando seus funcionários a empreender e
criando um ambiente favorável para isso, o que torna necessário mudanças
até em suas práticas gerenciais.
Dessa forma, Hisrich, Peters e Shepherd (2013) destacam algumas diferen-
ças entre a gestão tradicional e a gestão empreendedora, que são: orientação
estratégica; comprometimento com a oportunidade; comprometimento com
recursos; controle de recursos; estrutura administrativa; sistema de recompen-
sas; orientação para o crescimento; e cultura empreendedora. Vamos entender
cada uma dessas diferenças detalhadamente?
Segundo Affonso (2018b), em empresas tradicionais, a orientação estraté-
gica volta-se para o uso eficiente dos recursos disponíveis, ou seja, o futuro da
empresa depende dos recursos que se têm ou que possuem fácil acesso, e isso é
o que determina as oportunidades que a empresa irá buscar. Já as empresas em-
preendedoras focam suas estratégias para gerar ou aproveitar oportunidades
empreendedoras, a fonte de obtenção dos recursos e sua organização fazem
parte de uma etapa secundária, assim como a elaboração da implementação das
oportunidades que forem descobertas (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2013).
Quanto ao comprometimento com a oportunidade, Hisrich, Peters e
Shepherd (2013) e Affonso (2018b) destacam que, no modelo tradicional, as
oportunidades são avaliadas minunciosamente antes de se tomar uma deci-
são, coletando dados e informações, e projetando os retornos que poderão
obter antes de decidir. Enquanto isso, no modelo empreendedor, as opor-
tunidades são aproveitadas rapidamente, antes que outras empresas as
aproveitem. E, caso a empresa verifique que a oportunidade não está sendo
favorável, pode retirar os recursos investidos na mesma velocidade com que
os destinou, o que minimiza as suas perdas.
O comprometimento com os recursos é outro ponto de diferença entre as
duas formas de gestão. Como já mencionamos, antes de comprometer seus recur-
sos, a empresa tradicional faz uma pesquisa detalhada, o que lhe permite destinar
um volume grande de recursos à ideia, visto que as possibilidades e riscos já são

23
UNIDADE 1

conhecidas, sendo difícil que a empresa reverta esses recursos posteriormente. Já no

modelo empreendedor, o volume de recursos investido é pequeno, sendo amplia-
do em cada etapa de desenvolvimento da ideia, o que permite que se reverta parte
desses investimentos caso haja mudanças de cenário e a ideia se mostra inviável, re-
duzindo suas perdas (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2013; AFFONSO, 2018b).
No tocante ao controle dos recursos, as empresas de gestão tradicional
buscam possuir e acumular cada vez mais recursos, pois acreditam que assim
podem distribuí-los de modo mais eficaz. Em contrapartida, nas empresas de
gestão empreendedora, o foco está no capital financeiro e intelectual, buscando
experiências e competências, e quanto aos recursos, comumente utilizam-se do
capital de terceiros, oriundo de investidores (AFFONSO, 2018b).
Quanto à estrutura administrativa, Hisrich, Peters e Shepherd (2013) e
Affonso (2018b) destacam que empresas tradicionais respeitam uma hierarquia
formal, na qual as funções e as responsabilidades de cada indivíduo são bem de-
finidas, assim como as rotinas de trabalho e o gerenciamento de recursos é bem
controlado, o foco é na eficácia. Por outro lado, nas empresas empreendedoras a
hierarquia é menos burocrática e a comunicação, tanto interna (canais infor-
mais de trabalho) quanto externa (fornecedores, compradores, instituições
financeiras), é muito utilizada para a obtenção de informações sobre recursos
e identificação de novas oportunidades.
O sistema de recompensas também difere entre as duas formas de gestão.
Na primeira, a recompensa ocorre conforme os recursos controlados por gerentes
e funcionários de acordo com suas responsabilidades. E na gestão empreendedo-
ra, os funcionários são estimulados a testar oportunidades e são recompensados
por isso, e esta recompensa é embasada na contribuição do funcionário para a
descoberta, geração e exploração da oportunidade (AFFONSO, 2018b). Além
do sistema de recompensas, iremos abordar, mais adiante nesta disciplina, al-
gumas outras formas de estimular o empreendedorismo interno, apresentando
algumas empresas que aderem a essas estratégias.
Outra diferença entre as formas de gestão está relacionada à orientação para o
crescimento. Na empresa tradicional, objetiva-se um crescimento lento e gradativo,
para que possa ser administrado pela empresa sem gerar desestabilizações e sem
pôr em risco os recursos e cargos da alta administração. Já nas empresas empreen-
dedoras, o foco é em obter um crescimento acelerado (AFFONSO, 2018b).

24
 UNIDADE 1

A última diferença está relacionada à cultura organizacional, visto que,

nas empresas tradicionais, embora haja interesse pelas ideias, o foco principal
são os recursos, e com isso, as ideias devem girar ao seu entorno, o que reduz
as oportunidades. Já nas empresas empreendedoras, os funcionários são esti-
mulados a ter ideias e experimentá-las, assim como, são estimulados a par-
ticipar de outras atividades que potencializem sua criatividade, valorizando
seus resultados, já que são a fonte de novas oportunidades (HISRICH; PETERS;
SHEPHERD, 2013; AFFONSO, 2018b).

Desafios da cultura empreendedora

Como você pode perceber, mesmo com as diversas possibilidades de alavan-

cagem, muitas empresas ainda adotam práticas de gestão tradicionais, focada
em gerir os recursos e em sua acumulação. Com isso, o potencial criativo dos
funcionários dessa empresa acaba sendo desperdiçado.
Com a alta competitividade do mercado, as mudanças constantes nos mer-
cados e as novas exigências e necessidades dos consumidores, inovar é uma ação
essencial para que as empresas sobrevivam. Para isso é preciso que se promova
uma cultura empreendedora nas organizações, criando e mantendo um ambiente
favorável para a criatividade, permitindo que as pessoas concretizem suas ideias
inovadoras (AFFONSO, 2018b).
É importante darmos destaque também para o empreendedor corporativo e
as principais características de um empreendedor corporativo de sucesso. Assim,
Hisrich, Peters e Shepherd (2013) destacam as seguintes características:

■ Conhecer o ambiente: é fundamental que se conheça os ambientes in-

ternos e externos da empresa.
■ Ser visionário e sonhar alto: é preciso enxergar o futuro, possuir um
objetivo e, além de não medir esforços para concretizá-lo, fazer com os
outros queiram alcançar esses objetivos também.
■ Criar opções administrativas e ser flexível: deve ser um profissional
dinâmico, que esteja aberto para mudanças, ideias e iniciativas.
■ Encorajar o trabalho em equipe: estimular os funcionários e utilizar
uma abordagem multidisciplinar.

25
UNIDADE 1

■ Estimular a discussão aberta: para fortalecer uma equipe criativa, o

diálogo e as discussões devem ser incentivados. A abertura e liberdade
para que os indivíduos expressem suas ideias e concordem/discordem
das ideais dos outros é fundamental e dependerá da abertura e liberdade
fornecida pelo líder empreendedor.
■ Construir uma coalizão de patrocinadores: todos os integrantes da
equipe devem estar comprometidos com o projeto, principalmente em
momentos difíceis. E isso deve acontecer pela capacidade de influenciar
de um líder e não por fatores motivadores.
■ Ser persistente: mesmo com as dificuldades e decepções que ocorrem
ao longo do processo, a persistência é fundamental para que se alcance
o sucesso almejado.

Como destacado por Affonso (2018b, p. 106),

“
Para implementar uma cultura empreendedora em uma organiza-
ção, é fundamental o apoio e o interesse da alta administração em
relação à criação e ao desenvolvimento de novas ideias, bem como o
comprometimento dos demais níveis da organização. Só assim será
possível passar por todas as etapas do processo de mudança cultural.

NOVAS DESCOBERTAS

Acesse o objeto interativo e veja, de uma forma resumida, caracterís-

ticas do empreendedor e do intraempreendedor.

26
 UNIDADE 1

O empreendedorismo e a criatividade

Como já mencionamos anteriormente, são os empreendedores que identifi-

cam oportunidades empreendedoras e tomam as decisões quanto a investir
recursos nelas. Segundo Jones e George (2012), eles são uma grande fonte de
criatividade, tomando decisões quanto ao planejamento, organização, lide-
rança e controle das empresas.
Alguns autores (como KATSIKIS; KYRGIDOU, 2007; SULLIVAN, 2007),
apresentam outros tipos de empreendedores: os sociais e os internos. Os em-
preendedores sociais são caracterizados por buscar iniciativas e oportuni-
dades visando resolver problemas e necessidades sociais, ou seja, o foco prin-
cipal é gerar melhorias no bem-estar e na
própria sociedade, como o combate
à pobreza e às drogas, proteção
do meio ambiente, dentre ou-
tros. A angariação dos recur-
sos utilizados por esses em-
preendedores também ocorre
de forma diferente, provendo,
principalmente, de soluções criativas. Já
os empreendedores internos (mencionados anteriormente nesta disciplina), cor-
respondem a funcionários de uma organização que se envolvem em atividades
empreendedoras, buscando soluções criativas para a empresa, desenvolvendo e/
ou aperfeiçoando produtos e/ou processos (JONES; GEORGE, 2012).

NOVAS DESCOBERTAS

No vídeo complementar, a seguir, você entenderá o que é um negócio

social e sua importância para a sociedade. Os negócios sociais são
uma forma de empreender e o vídeo trata de um exemplo de um
indiano, Muhammad Yunus, prêmio Nobel da Paz de 2006, que criou
um banco de microcrédito. Yunus explica como o banco criado por
ele, o Grameen, fez uma parceria com a Danone e fundou uma empre-
sa que ajuda milhares de pessoas em Bangladesh.

27
UNIDADE 1

Quando analisamos os indivíduos que abrem novos negócios, percebemos que

grande parte deles foram empreendedores internos que se frustraram. O que
nos fornece alguns indícios das características dos empreendedores. Dentre as
principais características, pode-se destacar: a propensão a novas experiências;
predisposição à originalidade; abertura a vários estímulos; audácia; disposição a
correr riscos; e costumam possuir uma zona de controle interna, se responsabi-
lizando por sucessos e insucessos (JONES; GEORGE, 2012).

NOVAS DESCOBERTAS

Acesse o objeto interativo e conheça um pouco mais das caracteristi-

cas empreendedoras.

Empreendedorismo interno e aprendizagem organizacional

Atualmente, as empresas enfrentam uma concorrência cada vez maior, visto que
o número de pequenas empresas vem aumentando e estas têm se tornado cada
vez mais ágeis. Essa intensificação na concorrência faz com que as empresas já
inseridas no mercado invistam cada vez mais para a promoção do empreende-
dorismo interno, buscando ampliar suas inovações e o seu nível de aprendizagem
organizacional.
Quando a empresa opta por incentivar esse lado criativo de seus funcionários
para a solução de problemas e identificação de oportunidade, passará por experi-
mentações contínuas, melhorias e ampliará sua capacidade de fornecer aos seus
clientes bens e/ou serviços cada vez melhores e inovadores (JONES; GEORGE,
2012). Vejamos, agora, alguns exemplos de promoção do empreendedorismo
interno destacados pelos autores:

■ Defensores de produto: este tipo de promoção consiste no incentivo

para que os indivíduos assumam o papel de defensor de produto. Um
gestor toma a frente de um projeto, liderando-o e promovendo-o desde
o estágio de concepção até o cliente final. Neste tipo de estratégia os

28
 UNIDADE 1

funcionários se sentem donos do projeto e tendem a agir como em-

preendedores externos, doando-se ao máximo pelo sucesso dele. Um
exemplo de empresa que utiliza esse tipo de estratégia é a 3M, onde os
gestores elaboram planos de negócios, os apresentam para um comitê,
que os avalia e decide quais ideias devem ser financiadas.
■ Skunkworks: esta estratégia também visa o estímulo do sentimento de
propriedade, porém, nela os empreendedores internos são separados das
atividades normais da empresa e dedicam-se exclusivamente ao desen-
volvimento de novos produtos, o que, devido ao envolvimento total na
atividade ocorre em um tempo relativamente curto e com uma grande
qualidade do produto final. Um exemplo de empresa que utiliza esta
estratégia é a Lockheed Corporation, empresa esta que criou este termo
ao formar uma equipe de engenheiros projetistas para o desenvolvimento
de aeronaves especiais.
■ Recompensas pela inovação: o último exemplo de estratégia de pro-
moção de empreendedorismo interno consiste em recompensar esses
empreendedores com base nos resultados obtidos no processo de de-
senvolvimento dos produtos. Este estímulo, via pagamentos de bônus e/
ou opções sobre ações, faz com que os funcionários enfrentem os riscos
e incertezas do projeto, podendo torná-los milionários, porém essa re-
compensa deve ocorrer de forma justa, para que assim os indivíduos não
deixem a empresa para empreender externamente e gerar concorrência
à empresa. Alguns exemplos de empresas que utilizam este tipo de estra-
tégia são: a Microsoft, a Google (que além de enriquecer muitos funcio-
nários, alguns foram promovidos à cargos de alto escalão) e a 3M (onde
grande parte de seus executivos foram empreendedores bem-sucedidos).

NOVAS DESCOBERTAS

Além dos assuntos abordados ao longo do tópico, também é possível

atualizar seus conhecimentos acessando o Portal do Empreendedor
do Governo Federal, em que o foco são os microempreendedores in-
dividuais (MEI), aborda as principais leis e decretos, além de dar dicas
de como o empreendedor pode formalizar o seu negócio.

29
UNIDADE 1

Agora que já apresentamos diversos conceitos de empreendedorismo e como

estimulá-lo em empresas já existentes, vamos conhecer um pouco sobre o plano
de negócios. Etapa fundamental para se iniciar um empreendimento.

PLANO DE NEGÓCIO: DANDO INÍCIO AO

EMPREENDIMENTO

O planejamento do empreendimento

Caro aluno, como já mencionamos anteriormente, uma das características de um

bom empreendedor é fazer um planejamento. Dessa forma, estabelecer metas
e objetivos a serem alcançados é fundamental para o sucesso do negócio, e o
planejamento se apresenta como uma ótima ferramenta para isso, auxiliando a
formalizar a estrutura do seu plano de negócios (Business Plan) e também, como
apontado por Ruwer (2018 p. 142), “como um subsídio com capacidade para
viabilizar a sobrevivência e a manutenção da empresa no mercado”.
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 155), “à medida que o
empreendimento evolui de uma empresa iniciante para uma empresa
madura, o planejamento continuará, enquanto a administração busca atingir
suas metas de curto e longo prazo”, ou seja, indiferentemente da etapa em que
essa empresa se encontra, o planejamento é algo contínuo, que nunca termina e
que precisa ser revisto para cada uma dessas etapas.
Um bom planejamento serve como guia para que a empresa, principalmen-
te as que estão iniciando seus trabalhos, direcione
seus esforços para alcançar os objetivos e
metas propostos. Além disso, fornece
diversas informações para a elaboração
do plano de negócios, que permitem a
análise da viabilidade do empreendi-
mento. Dentre as informações que ele
fornece, pode-se destacar: ramo de
atuação; produtos/serviços ofertados;
clientes; fornecedores; concorrentes;
pontos fortes e fracos; dentre outros.

30
 UNIDADE 1

Nessa linha, Ruwer (2018, p. 142) destaca que

“
por meio do plano de negócio, os empreendedores/gestores podem traçar
objetivos que o negócio necessita atingir e delinear os caminhos para que
isso aconteça, compreendendo que, sem uma definição clara de objetivos
e metas e sem o desenho de um caminho para alcançá-las, fica impossível
mensurar recursos (humanos, técnicos e financeiros) necessários, bem
como ter o controle dos resultados alcançados.

Além de possibilitar que se antecipe problemas e oportunidades, o planejamen-

to envolve toda a organização, desde a alta gestão até os colaboradores, visto
que esclarece diversos detalhes sobre o negócio. Conforme Hisrich, Peters e
Shepherd (2014), deve-se levar em conta três perspectivas para elaborar um
plano de negócio:

■ perspectiva do empreendedor: expondo de forma clara o que é o em-

preendimento;
■ perspectiva do marketing: visando a percepção do empreendimento
pela ótica do cliente; e
■ perspectiva dos investidores: demonstrando as projeções financeiras
para o negócio.

NOVAS DESCOBERTAS

Antes de o empreendedor elaborar o Plano de Negócio, uma ferra-

menta que ajudará a esboçar o seu modelo de negócio e a testar
ideias é o Business Model Canvas, ou Canvas do Modelo de Negócio.
O Canvas é um mapa simples e visual, que, em uma folha, aborda
os principais aspectos que o empreendedor precisa considerar para
que a sua ideia vá para o mercado. Ele deve conter um resumo dos
pontos-chave de um bom planejamento.
Para você saber mais sobre o Canvas do Modelo de Negócio, assista
ao vídeo.

31
UNIDADE 1

O plano de negócio

O que é o plano de negócios?

Conforme destacado pelo Sebrae (2011), refere-se à um documento formal
que apresenta diversas informações sobre o empreendimento, como: o con-
ceito do negócio, os riscos envolvidos, quem são os concorrentes, qual o perfil
dos clientes, as estratégias de marketing a serem utilizadas e o plano financeiro
para viabilizar o empreendimento.
Além de organizar as ideias iniciais de uma empresa, o plano de negócios
também auxilia no direcionamento para a expansão do negócio, auxilia no
delineamento de estratégias e serve como uma ótima ferramenta para a apre-
sentação do negócio e facilitar a comunicação com todas as partes interessadas,
também conhecidos como stakeholders (sócios, investidores, instituições finan-
ceiras, entre outros), para a obtenção de parcerias e captação de recursos, tanto
humanos quanto financeiros.

O plano de negócios deve responder a algumas perguntas im-

portante, como: onde estou agora? Aonde quero chegar? Como
chegarei lá? Por isso, é um documento fundamental para o início
de um novo negócio (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).

Conforme Rosa (2007), a elaboração do plano de negócios facilita as chances de

sucesso de uma empresa, na medida em que gera mais segurança na etapa inicial
do negócio e facilita no direcionamento para expansão de negócios já existentes,
trazendo um panorama fiel do mercado, do produto/serviço e das atitudes do em-
preendedor. Na internet estão disponíveis diversas informações e modelos para
sua formulação, mas o ideal é que consulte diversas fontes e especialistas — como
juristas, contabilistas, especialistas em marketing, entre outros (RUWER, 2018).
Segundo Dornelas (2017), o plano de negócio deve ser uma ferramenta com a
qual o empreendedor expõe as suas ideias, por meio de uma linguagem clara e
detalhada, que demonstre a viabilidade e a chance de êxito do empreendimen-
to, tendo como base o planejamento e sendo revisto constantemente, visto que
não se trata de um documento estático e precisa acompanhar tanto as mudanças
da empresa quanto do mercado de forma dinâmica.

32
 UNIDADE 1

Sua estrutura é flexível e deve considerar as especificidades de cada negócio,

apresentando todos os detalhes dele. Como destacado por Ruwer (2018) “não
é possível definir um único modelo padrão de plano de negócios que possa ser
aplicado universalmente”, entretanto qualquer plano de negócio deve ser escla-
recedor e apresentar alguns elementos mínimos, de forma a proporcionar um
entendimento completo do negócio.

NOVAS DESCOBERTAS

Acesse o objeto interativo e conheça um pouco mais sobre o Plano

de Negócios.

Conforme Terribili Filho (2012), a elaboração do plano de negócio pode ser feita
a partir dos seguintes passos:

1. Realização de pesquisa de mercado.

2. Definição do produto/serviço e investigação das legislações atreladas.
3. Realização das análises: SWOT (ou FOFA); cinco forças de Porter; e PEST
(Política, Econômica, Social e Tecnológica).
4. Elaboração de um plano de marketing.
5. Produzir um estudo da viabilidade econômico-financeira do negócio.
6. Analisar os possíveis riscos do negócio e elaborar um plano de ação para
eliminação ou mitigação desses riscos.
7. Confeccionar um cronograma para a implementação.
8. Elaborar um sumário executivo e de tomada de decisão, considerando
quais serão as fontes de recursos (próprios ou de terceiros) e a decisão sobre
continuar ou desistir do negócio.

Cada uma dessas etapas possui diversas atividades a serem realizadas, e isso fa-
cilita ao empreendedor compreender o que irá realizar e como fará isso. E para
que o plano de negócios seja bem-sucedido, é preciso que o empreendedor colete
diversas informações e que essas informações sejam de qualidade para que o
cenário construído seja o mais verídico possível (RUWER, 2018).

33
UNIDADE 1

Veja, no Quadro 1, um modelo de plano de negócios dividido por seções de

conteúdos, adaptado de Dornelas (2017), que pode ser adaptado conforme as
especificidades de cada negócio.

Deve ser feita de maneira enxuta e com informações

Capa
necessárias e pertinentes ao leitor.

Contendo o título de cada seção e o número da pá-

Sumário gina em que se encontra, facilitando ao leitor encon-
trar seus pontos de interesse.

Deve ser elaborado com cuidado e atenção e

revisado várias vezes, dirigindo-se ao público-alvo
Sumário executivo
do documento, é o que fará o leitor continuar ou
abandonar a leitura.

Define-se os rumos da empresa, sua visão, missão,

Análise estratégica situação atual, oportunidades e ameaças externas,
forças e fraquezas internas, objetivos e metas.

Apresenta-se seu histórico, seu crescimento, fatu-

Descrição da ramento dos últimos anos, razão social, impostos,
empresa estrutura organizacional e jurídica, localização, par-
cerias, certificações, serviços terceirizados etc.

Apresenta-se os produtos/serviços fornecidos para

a empresa, como são produzidos, qual o seu ciclo
de vida, que tecnologias estão envolvidas, como foi
Produtos e serviços
o processo de pesquisa e desenvolvimento, quais
os principais clientes, pesquisas de satisfação,
dentre outros.

Descreve as ações que a empresa planeja para sua

produção, como: o tempo entre o pedido e a entre-
ga do produto/serviço ao cliente (lead time), nível de
Plano operacional
entregas realizadas no prazo, rotatividade do inven-
tário, índice de refugo, tempo de desenvolvimento
de produto ou serviço, dentre outros.

34
 UNIDADE 1

Plano de recursos Plano para desenvolvimento e treinamento dos cola-

humanos boradores da empresa.

Apresentar a pesquisa de mercado feita, desta-

cando: como este está segmentado, como se dá o
crescimento dele, qual o perfil dos consumidores,
Análise de mercado onde estão localizados, a presença (se houver) de
sazonalidade e possíveis soluções, qual o nível de
concorrência, quem são os principais concorrentes
diretos e indiretos, dentre outros.

Apresentar como a empresa pretende comercia-

lizar seu produto/serviço, conquistar e fidelizar os
clientes, e aumentar a demanda por seus produtos.
Plano/estratégia Contendo informações sobre a forma de comercia-
de marketing lização, diferenciais do produto/serviço, política de
preços, principais clientes, canais de distribuição,
estratégias de promoção/comunicação e publicida-
de, projeções de vendas etc.

Demonstrar os números esperados das ações pla-

nejadas e as projeções futuras, contendo: demons-
trativo de fluxo de caixa, para pelo menos três anos;
Plano financeiro balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio;
necessidade de investimento; demonstrativo de re-
sultados; margem e faturamento previsto; prazo de
retorno sobre o investimento inicial (payback); etc.

Anexos Informações adicionais consideradas importantes.

Quadro 1 – Modelo da estrutura de um plano de negócios / Fonte: adaptado de Dornelas (2017).

Após elaborar seu plano de negócios, destacando todas as seções anteriores, o

empreendedor deve avaliar o seu planejamento para realizá-lo. Como já desta-
camos, a utilização desse plano deve ocorrer de forma dinâmica, sendo atuali-
zado periodicamente, acompanhando as mudanças que ocorrem internamente
e externamente (RUWER, 2018).
E lembre-se, embora o plano não tenha um tamanho específico, ele deve
ser elaborado considerando o público que o irá ler.

35
UNIDADE 1

NOVAS DESCOBERTAS

Acesse o objeto interativo e conheça um pouco mais sobre os dez

passos para elaborar um plano de negócios.

O escopo e os públicos-alvo do plano de negócio

Como já mencionamos, o plano de negócios não é um documento rígido, assim,

pode ser elaborado de variadas formas, mas sempre considerando o público para
o qual irá se direcionar. Nesse sentido, Dornelas (2005) destaca que um plano de
negócios pode ser:
■ Completo: utilizado quando é preciso apresentar uma visão completa
do negócio ou quando requer um grande volume de recursos financeiros.
Seu tamanho gira em torno de 15 a 40 páginas, mais anexos.
■ Resumido: utilizado para a apresentação de informações resumidas e ob-
jetivando chamar a atenção (como em apresentações para investidores).
Seu tamanho gira em torno de 10 a 15 páginas.

Algumas informações devem sempre estar claras no plano de negócio, como, por
exemplo: quem são os empreendedores; qual o produto/serviço a ser ofertado;
qual o montante a ser investido; qual o mercado; qual o público-alvo a ser atin-
gido; como é a estrutura da empresa; como ocorre o processo produtivo; quais
as projeções financeiras, dentre outros (RUWER, 2018).
Esse documento é importante tanto para o empreendedor quanto para pos-
síveis investidores e colaboradores e, para isso, deve ser elaborado de uma for-
ma que responda aos questionamentos de todos os interessados, mitigando o
máximo de dúvidas possíveis sobre o negócio. Os detalhes e a profundidade do
documento dependerão do tipo do empreendimento proposto, do mercado em
que estará inserido, do nível de concorrências que há nesse mercado e das possi-
bilidades de crescimento (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
Dornelas (2017) destaca os principais stakeholders interessados no plano de
negócios de uma empresa e os seus objetivos, vejamos a seguir.

36
 UNIDADE 1

Mantenedores das Sebrae, universidades, prefeituras, governo,

incubadoras associações – para outorgar financiamentos.

Para definir as estratégias conjuntas e formas

Parceiros de interação (não incluem fornecedores e fun-
cionários).

Para outorgar o financiamento de equipa-

Bancos e Instituições
mentos, capital de giro, imóveis, expansão da
financeiras
empresa etc.

Empresas de capital de risco, bancos de investi-

Investidores mentos, investidores-anjo e outros, que possam
interessar-se em investir.

Para negociar a compra e as condições de

Fornecedores pagamento de insumos produtivos e outras
mercadorias.

A empresa Para facilitar a comunicação da gerência com o

internamente conselho de administração e funcionários.

Para a venda do produto/serviço e realizar publi-

Clientes
cidade para a empresa.

Para convencê-los a participar do negócio e

Sócios
formalizar a sociedade.

Ruwer (2018) também inclui nesta lista de públicos-alvo, os gerentes de marke-

ting e executivos de alto nível, os primeiros com o intuito de desenvolverem seus
planos de marketing e os segundos, para a aprovação e alocação dos recursos.
Além de poder servir como um cartão de visitas ou forma de apresentação
do empreendimento, o plano de negócios possui outras funções. Dessa forma,
Pereira e Santos (1995) destacam as seguintes funções:

■ avaliar o novo negócio de forma mercadológica, técnica, financeira, jurí-

dica e organizacional;
■ avaliar a evolução do negócio no decorrer de sua implantação e permitin-
do comparar o previsto com o executado;

37
UNIDADE 1

■ facilitar ao empreendedor obter financiamento de terceiros quando o

seu capital próprio for insuficiente para cobrir os seus investimentos
iniciais.

Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 157-158) destacam que o plano de negócios

deve servir, ainda, como uma ferramenta de avaliação e reflexão sobre alguns
aspectos, como: “a ideia faz sentido? Ela vai funcionar? Quem é o meu cliente? A
ideia satisfaz às necessidades do cliente? Que tipo de proteção posso ter contra a
imitação dos concorrentes? Sei administrar esse tipo de negócio? Com quem vou
competir?”. Permitindo que o empreendedor identifique possíveis obstáculos que
podem surgir em sua trajetória e planeje meios de solucioná-los ou mitigá-los e,
caso isso não seja possível, há tempo hábil de desistir do negócio antes de tirá-lo
do papel, evitando desperdício de tempo e dinheiro (RUWER, 2018).

NOVAS DESCOBERTAS

Recomendamos que você, acadêmico, confira no site do Sebrae como

criar uma startup do zero, apresentando, para quem quer empreen-
der, quais são as características do perfil empreendedor, como identi-
ficar boas ideias de negócios e como criar uma startup inovadora. Vale
a pena conferir, pois seu acesso é gratuito e on-line!

38
 UNIDADE 1

Caro aluno, com grande satisfação e sensação de dever cumprido, chegamos ao

final da disciplina de Estudo Contemporâneo e Transversal – Empreendedorismo.
Esta disciplina teve como objetivo auxiliá-lo a compreender a natureza do em-
preendedorismo, apresentando conceitos relacionados ao tema, apresentando o his-
tórico da evolução do termo e as características do perfil de um empreendedor, além
disso, explanamos a relação entre empreendedorismo e criatividade e apresentamos
o plano de negócio como uma ferramenta de promoção do empreendedorismo.
Temos certeza de que você conseguiu perceber a importância desse conhe-
cimento para sua vida pessoal e profissional. Pudemos perceber que o empreen-
dedorismo pode ocorrer de várias formas, tanto de forma individual, quanto
dentro de uma empresa empreendedora ou visando objetivos sociais. Vimos
que é fundamental conhecermos bem as habilidades de um bom empreende-
dor para potencializarmos as que já temos e estimular as que precisamos obter.
Vimos ainda que é necessário obtermos conhecimentos em diversas áreas e con-
sultar profissionais especializados para dar início a esta jornada. Conhecemos,
ainda, o plano de negócios, uma ferramenta fundamental para planejarmos o
início deste empreendimento, e fornecermos informações para todas as partes
que possam se interessar por ele.
Aproveite para aprofundar os conhecimentos neste tema realizando leituras
de obras nos diversos meios de comunicação que discorrem sobre o assunto, e
pratique-o em sua vida pessoal e profissional.
Sucesso em sua trajetória! Esperamos você na próxima disciplina!

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AFFONSO, L. M. F. O perfil do empreendedor: histórico e características. In: AFFONSO, L. M.
F.; RUWER, L. M. E.; GIACOMELLI, G. Empreendedorismo. Porto Alegre: SAGAH, 2018a. p. 37-50.

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