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MDULO 2
O EMPREENDEDOR E
AS OPORTUNIDADES
DE MERCADO
MANUAL DO ALUNO
DISCIPLINA DE
EMPREENDEDORISMO
Especialistas em pequenos negcios

Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE
DISCIPLINA DE EMPREENDEDORISMO
MDULO 2
O EMPREENDEDOR E AS OPORTUNIDADES DE MERCADO
MANUAL DO ALUNO
Braslia-DF
2013
2013. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE
Todos os direitos reservados
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Consultores Conteudistas
Mauro Pedro Lopes
Reviso de contedo
Elimara Cllia Rufino R&R Associados Ltda.
Reviso Ortogrfica
Grupo Informe Comunicao Integrada
Projeto grfico e Diagramao

Grupo Informe Comunicao Integrada
SUMRIO
APRESENTAO ..........................................................................................................6
ENCONTRO 1 ...............................................................................................................8
Anotaes empreendedoras .....................................................................................9
Ideias e oportunidades ............................................................................................10
Pesquisa como identicar oportunidades no mercado .........................................23
ENCONTRO 2 .............................................................................................................24
Anotaes empreendedoras ...................................................................................25
Negociao ..............................................................................................................26
Comunicao ecaz ................................................................................................32
ENCONTRO 3 .............................................................................................................38
Empreendedores e oportunidades ..........................................................................40
Inovao, cooperao, sustentabilidade, outras demandas e tendncias ...............41
Identicando oportunidades na prtica....................................................................54
ENCONTRO 4 .............................................................................................................66
Avaliao de oportunidades de negcio ..................................................................68
Anlise do ambiente externo e do ambiente interno ..............................................77
Desao empreendedor planejamento ..................................................................96
ENCONTRO 5 ...........................................................................................................102
Comunicao empreendedora ..............................................................................103
Anotaes empreendedoras .................................................................................104
Planejamento empreendedor o desao..............................................................105
Oportunidades de negcios um novo olhar ........................................................ 110
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................... 111

1 Encontro 1 Manual do Aluno
APRESENTAO
6
Mdulo 2 O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado
Caro (a) Aluno (a),
O objetivo deste mdulo propiciar o exerccio da identicao de oportunidades, conhe-

cendo caminhos empreendedores de estudo sobre o mercado.
Encontros planejados Tempo de realizao de Carga horria do

no Mdulo 2 cada Encontro mdulo
5 4 horas 20 horas
So tpicos de contedo do Mdulo 2 O empreendedor e as oportunidades de

mercado:
Ideias e identicao de oportunidades;
Mercado: conceitos bsicos;
Inovao, cooperao e sustentabilidade: demandas da sociedade e outras tendn-

cias;
Identicao de oportunidades na prtica;
Denio de oportunidade de negcio;
Anlise de ambiente interno e externo;
Comunicao e negociao no contexto empreendedor;
Planejamento empreendedor - introduo ao Plano de Negcios.
Bom aprendizado empreendedor!
7
ENCONTRO 1
Anotaes empreendedoras
Utilize este espao para anotar suas observaes, concluses, aprendizados e o que
mais julgar interessante com relao s atividades realizadas neste Encontro.
9
Ideias e oportunidades
Voc participar de uma atividade para gerao de ideias Acompanhe as orientaes do
professor e registro suas concluses e, claro, suas ideias!
TEXTO
O EMPREENDEDOR E O CAMINHO DAS IDEIAS S OPORTUNIDADES.
Ideias surgem da inspirao do empreendedor ou diversas outras fontes externas a ele.

possvel ter ideias caminhando pela rua, estudando, lendo um livro, numa festa com os
amigos, no almoo em um restaurante, enm, em diferentes momentos e circunstncias.
Podemos dizer que uma ideia :
Uma representao mental de uma coisa concreta ou abstrata;
10
Uma elaborao intelectual, ou concepo;
Um projeto, plano;
Uma inveno ou criao.
Ideias so sempre bem recebidas, so bem vindas a qualquer momento. normalmente

da combinao de vrias ideias ou da adaptao e evoluo de uma ideia que as oportu-
nidades comeam a ganhar vida.
As ideias precisam ser valorizadas e tratadas com a importncia que tem. Algumas dicas:
No julgue as ideias precipitadamente, eliminando-as ou desconsiderando-as;
Registre de alguma forma as suas ideias crie um arquivo pessoal de ideias;
Valorize seu conhecimento e experincia;
Interaja com as pessoas;
Busque informaes e aprenda sobre novos assuntos - saia do seu quintal e explore
outras reas, percorra outros caminhos;
Seja exvel e tenha abertura para ser receptivo aos fatos e acontecimentos ao seu redor;
Reveja seus pontos de vista;
Mude a rotina;
Fique atento ao bvio e lembre-se que os detalhes tambm so valiosos;
Exercite olhar a situao de longe, tendo a viso de um quadro geral; identique um

aspecto e olhe mais de perto tal detalhe;
Observe a situao e pense o que pode ser acrescentado, eliminado, invertido, alte-
rado, adaptado, associado a outros aspectos;
Use e abuse da pergunta E se?.
Diante de tantas ideias, como saber aquelas que representam oportunidades?
11
Primeiramente preciso car claro que no existe nenhuma forma que garanta 100%
de sucesso neste processo de avaliar ideias e identicar oportunidades. Isso por que as
oportunidades de mercado, como o prprio nome diz, se concretizam no dinamismo do
mercado, o que confere naturalmente certo grau de risco situao.
A ideia ligada ao empreendedor no sentido de ser algo pensado e visualizado por ele
e sua equipe, se for o caso. A oportunidade ligada ao que outras pessoas esperam e
precisam ligada ao mercado. Para se qualicar uma boa oportunidade de mercado,
o produto ou servio imaginado deve atender a uma necessidade real, considerando
que se apresentar a funcionalidade, a qualidade, a durabilidade e o preo esperados e
compatveis com as expectativas. Uma ideia se transforma em oportunidade quando seu
propsito vai ao encontro de uma necessidade de mercado, quando existem pessoas
que necessitam daquilo que se pretende oferecer.
Para podermos identicar e avaliar uma oportunidade necessrio, previamente, uma

busca de informaes, anal, quanto mais soubermos do que se trata a oportunidade,
dos riscos, dos desaos, das vantagens e desvantagens, menor ser o risco de agirmos
s pela emoo de uma ideia empolgante.
Tambm necessrio conhecer e reetir sobre a sua motivao: o que te agrada? O que
voc tem prazer em realizar? Com que tipo de atividades se identica e no se identica?
Voc se v fazendo isso? Que valores so determinantes para sua deciso?
Outro aspecto reetir sobre seus conhecimentos e habilidades: quais so seus pontos
fortes? O que voc sabe fazer, j conhece, tem experincia, cursos na rea ou formao
especca? Quais so os aspectos que representam em voc um diferencial competitivo?
E, como j sabemos, fundamental pensar nas necessidades e expectativas do mer-

cado: o que o mercado precisa? O que est em falta ou que j existe, mas mal atendi-
do? O que as pessoas precisam, querem e no encontram? O que as pessoas valorizam
e desejam?
Analisar os recursos disponveis e parcerias possveis outro aspecto que colabora na

identicao de oportunidades: o que voc j tem (hoje) para comear tal atividade em-
preendedora? Quais as possveis fontes de recurso? Como pretende dispor de recursos
como tempo, motivao, energia para tal atividade? Quais as possveis parcerias?
12
Estes aspectos podem ser alinhados numa tabela que facilite a visualizao de informa-
es, por exemplo:
Olhar para si Olhar para o mercado
OPORTUNIDADES
Recursos
Necessidades e DE MERCADO
Conhecimentos e disponveis
Motivao expectativas de
Habilidades e parcerias
mercado (viso prvia
possveis
identificao)
O que me agrada? O Quais so meus O que o mercado O que eu j tenho Observando os

que me d prazer em pontos fortes? O precisa? O que (hoje) para comear quatro aspectos,
realizar? Com que que eu sei fazer, j est em falta ou tal atividade o que eu visualizo
tipo de atividades conheo, tenho de atendido de empreendedora? como oportunidades
me identifico e no experincia, cursos forma inadequada, Quais as possveis de mercado?
me identifico? Vejo- na rea ou formao ineficiente? O que as fontes de recurso?
me fazendo o que na especfica? Quais pessoas precisam, Como pretendo
vida? Que valores so os aspectos que querem e no dispor de recursos
so determinantes representam em encontram? O que as como tempo,
para minhas mim um diferencial pessoas valorizam e motivao, energia
decises? competitivo? desejam? para tal atividade?
Quais as possveis
parcerias?
Nas prximas atividades da Disciplina de Empreendedorismo voc ter a oportunidade

de exercitar a identicao de oportunidades na prtica. Desde j, pode utilizar esta tabe-
la para registrar quaisquer anotaes e ideias sobre este assunto!
A partir da visualizao de oportunidades, um olhar mais atento a elas poder direcionar

a tomada de deciso pela concretizao da mesma, avaliando previamente:
Qual a real demanda (ela existe mesmo?)?
Quais as reais necessidades e expectativas do pblico-alvo?
Como a concorrncia (quantidade e estratgias)?
Quais so os fornecedores e condies de fornecimento?
13
Quantas pessoas e com qual perl precisarei junto comigo? Qual a estrutura mnima
para tal atividade?
Qual o investimento necessrio e o perodo de retorno estimado?
Qual a estratgia inicial pensada para a atividade empreendedora?
Como se v, para identicar oportunidades de mercado necessrio tempo de dedi-

cao e trabalho de pesquisa e anlise, sem contar com uma boa dose de criatividade,
inovao, viso estratgica e disponibilidade de correr riscos calculados.
E preciso lembrar que ideias e oportunidades formam um ciclo contnuo de realizao:

ideias fomentam oportunidades e oportunidades geram novas ideias. Por isso, como
empreendedor, exercite constantemente a gerao de ideias e a identicao de opor-
tunidades, como aes norteadoras de desenvolvimento de uma prtica inovadora na
conduo de seus projetos.
Referncias Bibliogrcas:
MALHEIROS, Rita de Cssia da Costa; FERLA, Luiz Alberto; CUNHA, Cristiano J.C. de Almeida,
organizadores. Viagem ao Mundo do Empreendedorismo. Florianpolis: IEA Instituto de Estudos
Avanados, 2003.
SEBRAE SP. Manual Ocina Planeje sua Empresa. So Paulo: Sebrae SP, 2007.
14
ANEXO 1
Artigo: Uma pequena fbula sobre como
empreendedores percebem oportunidades
A histria do americano Jim Poss pode ser um exemplo de como nascem as boas ideias.
Residente de Boston, ele chamou a ateno de estudiosos de uma universidade situada
na sua cidade, nada mais nada menos que a prestigiosa Harvard University. Poss o fun-
dador da BigBelly Solar, uma empresa que faturou US$ 4 milhes produzindo compacta-
dores de lixo movidos a energia solar. A tecnologia bombou ele j vendeu seu produto a
empresas e cidades de 30 estados americanos e 17 pases. Agora Poss est colhendo os
frutos de sua inovao e gura entre os empreendedores sociais mais proeminentes dos
Estados Unidos. Mais que seu sucesso, porm, o que ele gosta de celebrar a trajetria
percorrida entre a concepo da ideia e a transformao em um produto.
Em um dia de 2003, Poss andava pelas ruas de Boston quando notou um caminho de
lixo bloqueando o trfego. Espalhando detritos pelo cho e soltando fumaa como um
charuto, o veculo no era um exemplo de ecincia e sustentabilidade. Intrigado com o
que vira, Poss estudou melhor o problema. Descobriu que os caminhes de lixo consu-
miam mais de 3,5 bilhes de litros de diesel por ano nos EUA. Pior ainda, s rodavam cin-
co quilmetros com um galo de combustvel, o equivalente a 3,7 litros. Na poca, havia
um debate entre os municpios sobre a viabilidade de adquirir veculos mais ecientes e
traar rotas de coleta mais inteligentes.
15
No era a melhor opo, na viso de Poss. Mais vivel e barato que organizar um proces-
so de coleta mais eciente, por que no reduzir a frequncia das viagens? Se as lixeiras
comportassem mais lixo, no precisariam ser esvaziadas to constantemente. Se o lixo
no precisasse ser coletado to frequentemente, os custos e a poluio seriam reduzi-
dos. E, se as lixeiras no transbordassem, no haveria muitos detritos nas ruas.
Ele levou a discusso para um grupo de amigos interessados em causas sociais. O de-
bate engrossou e choveram sugestes. As ideias, somadas experincia prvia de Poss
com tecnologias solares, resultaram na criao da lixeira com compactador, capaz de
armazenar cinco vezes mais lixo que as convencionais. Com a inveno, a frequncia das
coletas caiu, e os custos e as emisses diminuram cerca de 80%.
Jim Poss usou trs prticas comuns a empreendedores de sucesso, armam os estudio-
sos H. James Wilson, Danna Greenberg, and Kate McKone-Sweet. Eles estudaram 1.500
empresas, atrs de padres para identicar o nascimento de boas ideias. Conra abaixo
as descobertas.
Contar com conhecimento prprio e social. Empreendedores criam oportunidades

dentro do contexto de quem so, do que sabem e de quem conhecem. Poss comeou
com um problema percebido por ele em sua vida cotidiana. Ele aplicou seus conheci-
mentos prvios e conectou as ideias com seus pares. uma trajetria de inovao con-
sagrada.
Usar cognio ambidestra. O que os pesquisadores querem dizer que Poss foi capaz
de oscilar entre a previso e a criao no que diz respeito a seus pensamentos e aes.
A previso baseada na anlise usando informaes disponveis, que funciona melhor
em condies com baixos nveis de incerteza. J a criao se refere ao esforo para gerar
informaes que no existem ou no esto acessveis. Poss usou a previso quando ana-
lisou as informaes nanceiras e operacionais sobre o consumo de combustvel pelos
caminhes. Quando as informaes no estavam disponveis, ele as criou por meio de
conversas e prottipos.
Em um esforo consciente, uma dessas maneiras de pensar pode ser usada para infor-
mar e ampliar a outra, com abordagens complementares. Ao intercalar previso e cria-
o, os empreendedores so capazes de criar mais valor do que usando apenas uma das
formas de pensar.
16
Considerar simultaneamente valores sociais, ambientais e econmicos. Essa viso

holstica capaz de analisar todo o escopo de impactos que os empreendedores preci-
sam levar em considerao. Poss foi capaz de considerar, simultaneamente, os benef-
cios para os clientes (reduo de custos para os municpios) e o impacto ambiental (me-
nos emisses de poluentes) sem desprezar a busca pelo lucro ou privilegiar um aspecto
mais que o outro.
Escrito por Thiago Cid em 20/09/2011.
CID, Thiago. Uma pequena fbula sobre como empreendedores percebem oportunidades.
Papo de Empreendedor: online. Disponvel em: <http://www.papodeempreendedor.com.br/
sustentabilidade/uma-pequena-fabula-sobre-como-empreendedores-percebem-oportunidades/>.
Acesso em: 16 dezembro 2012.
Artigo: Como saber se uma ideia maluca ou genial?
Deu na Fast Company1: uma empresa japonesa est trabalhando na criao de um eleva-
dor espacial, capaz de levar passageiros at o espao sideral, a uma velocidade de 200
km/h. De acordo com os executivos da Obayahi, o elevador, que utilizar energia magnti-
ca, deve car pronto at 2050. Maluquice ou inovao? Somente o tempo dir. A verdade
1 Revista americana com foco editorial em inovao e tecnologia, ethonomics (economia tica), liderana e design
http://fastcompany.com.
17
que o mundo empreendedor est repleto de ideias to ou mais malucas do que essa.
S que, na maioria das vezes, estas cam abandonadasem uma gaveta quando pode-
riam se transformar em produtos originais e lucrativos. A grande questo : como saber
se uma ideia genial ou simplesmente maluca?
Segundo o consultor Kaihan Kripendorff, especialista em inovao e colunista da Fast

Company, existe um mtodo bastante ecaz para fazer a distino. Com essa ferramen-
ta, seria possvel estabelecer quais ideias realmente valem a pena, antes de partir para
pesquisas de mercado e criao de prottipos.
O primeiro passo avaliar a ideia segundo dois critrios: impacto e viabilidade. Para me-
dir o impacto, imagine que voc tem na mo uma varinha mgica, capaz de concretizar
qualquer ideia em questo de segundos. Ento, rena todas as ideias apresentadas por
seus scios e funcionrios e responda s questes a seguir. Qual dessas ideias teria mais
impacto sobre os lucros da empresa? Qual delas ajudaria o negcio a crescer? Usando
esse critrio, classique as ideias em alto impacto, impacto mdio e baixo impacto.
Depois, passe para a viabilidade. Avalie o grau de diculdade de cada proposta. Quanto
custa colocar a ideia em prtica? Com que rapidez isso pode ser feito? Sua empresa tem
capacidade e conhecimento para implement-la? Qual a complexidade da sua execuo?
Usando esses critrios, classique as ideias em alta viabilidade, viabilidade mdia ou baixa
viabilidade. Juntando as duas avaliaes, voc poder classicar as ideias em quatro tipos.
Vencedoras
So as que tm alto impacto e alta viabilidade. Coloque esses projetos na rua imediatamente.
Corretas
So ideias fceis de executar, mas que no tero alto impacto sobre a situao da
empresa. Voc pode at colocar em prtica, mas no deve ser sua prioridade.
Nocivas
So ideias de baixo impacto e baixa viabilidade, ou seja, difceis de realizar. Jogue fora
imediatamente, para evitar o desperdcio de recursos.
18
Malucas
Apresentam baixa viabilidade, mas teriam um alto impacto sobre os lucros e o

crescimento da empresa. A maioria dos empreendedores tende a descartar esse
tipo de projeto, pois acha que so uma perda de tempo. J os mais ousados se
debruam sobre essas ideias, investindo tempo e recursos para torn-las realidade.
Elas descobriram que a verdadeira frmula da inovao est em transformar ideias
malucas em ideias vencedoras.
Escrito por Marisa Adn Gil em 06/03/2012.
GIL, Marisa Adn. Como saber se uma ideia maluca ou genial? Papo de Empreendedor: online.
Disponvel em: <http://www.papodeempreendedor.com.br/inovacao/como-saber-se-uma-ideia-e-
maluca-ou-genial/>. Acesso em: 16 dezembro 2012.
19
Texto:
ENTENDENDO O MERCADO
O empreendedor precisa estar atento ao dinamismo do mercado em que atua ou pre-
tende atuar. Para isso fundamental buscar informaes e conhecer alguns conceitos
relacionados ao tema Mercado.
Perceba como as caractersticas do comportamento empreendedor so praticadas ao

se trabalhar na busca de identicar oportunidades de mercado, em especial, busca de
informaes, busca de oportunidades e iniciativa e planejamento e monitoramento sis-
temtico.
COMPONENTES BSICOS
DO MERCADO
Mercado consumidor:
Pessoas ou empresas que buscam

MERCADO bens e servios para satisfazer
suas necessidades e expectativas e
Mercado a relao entre a oferta servios
- pessoas ou empresas que desejam
vender bens e servios - e a procura Mercado fornecedor:
(demanda) - pessoas ou empresas que
querem comprar bens ou servios. Pessoas ou empresas que vendem
bens e servios
Mercado concorrente:
Pessoas ou empresas que buscam

vender bens e servios para os
mesmos clientes que um determinado
empreendimento
20
Analise do ambiente interno e externo
preciso buscar informaes e analizar fatores que podem in-

uenciar positivamente ou negativamente as atividades empre-
endidas, considerando:
Ambiente interno: os fatores internos so aqueles que so

controlveis pelo empreendedor, pois se referem ao ambien-
te interno da atividade desenvolvida.
Ambiente externo: os fatores externos precisam ser identi-

cados para denio de estratgias de convivncia com os
mesmos, pois acontecem alheios vontade do empreendedor
e se referem ao ambiente externo da atividade desenvolvida.
ASPECTOS DE ANLISE NO
AMBIENTE EXTERNO
w Aspectos econmicos globais e lo- ASPECTOS DE ANLISE

cais; NO AMBIENTE INTERNO
w Fornecedores;
w Estrutura;
w Concorrentes;
w Organizao;
w Clientes;
w Pessoas;
w Legislao;
w Processos;
w Caracteristicas do setor de atuao:
w Gesto;
cadeia de suprimentos, tendncias,
inovao; w Outros.
w Sustentabilidade;
w Acesso a linhas de financiamento;
w Aspectos naturais e geogrficos;
w Outros.
21
COMPETITIVIDADE
A competitividade de uma atividade empreendedora pode ser compreendida

como a capacidade de explorar de forma estratgica a estrutura e os padres
de concorrncia do mercado em que atua ou quer atuar e, assim, conseguir
rentabilidade em longo prazo.
VALOR AGREGADO
Agregar valor ao produto ou servio exceder a sua finalidade bsica, sendo

que tal valor determinado pela percepo do cliente.
O valor agregado a percepo que o cliente (consumidor) tem de um produto

ou servio que atenda seu conjunto de necessidades considerando a relao
entre benefcio e preo em comparao com outro produto ou servio disponvel
na concorrncia. atributo de qualidade (no tangvel), um diferncial que
na percepo do cliente justifica sua escolha entre demais bens substitutos
ofertados no mercado.
MALHEIROS, Rita de Cssia da Costa; FERLA, Luiz Alberto; CUNHA, Cristiano J.C. de Almeida,
organizadores. Viagem ao Mundo do Empreendedorismo. Florianpolis: IEA Instituto de Estudos
Avanados, 2003.
MAXIMINIANO, Antnio Cesar Amaru. Administrao para empreendedores: fundamentos da
criao e de gesto de novos negcios. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
Sebrae. Manual Ocina SEI Sebrae Empreendedor Individual: Vender. Braslia: Sebrae, 2011.
Sebrae SP. Manual Curso Formao de Jovens Empreendedores. So Paulo: Sebrae SP, 2007.
Sebrae SP. Manual Ocina Planeje sua Empresa. So Paulo: Sebrae SP, 2007.
22
Pesquisa Como identicar

oportunidades no mercado
Conforme orientaes do professor realize uma pesquisa junto a um empreendedor so-

bre o processo de identicao de oportunidades. Utilize este espao para registrar como
a pesquisa ser realizada e outras anotaes.
23
ENCONTRO 2
25
Negociao
Registre suas observaes sobre a atividade de negociao que voc realizar.
26
Texto:
NEGOCIAO
Negociao um processo de interao (relacionamento) entre duas ou mais pessoas

que procuram resolver pontos de vista diferentes e/ou acertar interesses. Em outras
palavras: um caminho que duas ou mais pessoas percorrem buscando um acordo que
traga satisfao para os dois lados.
As pessoas negociam para conseguir um resultado melhor do que teriam se no nego-

ciassem. Negociar faz parte do nosso dia a dia. As pessoas se relacionam, prossional-
mente ou no, e enfrentam diferenas de ideias, sentimentos, medos, atitudes, princ-
pios e necessidades.
A toda hora estamos negociando na nossa vida. Negociamos at com ns mesmos.

Negociar escolher entre diferentes alternativas buscando a harmonia nos diferentes
interesses de todas as partes envolvidas.
Toda negociao inicia pela determinao do que se quer. Lembre-se da importncia

de saber a diferena entre o que se quer, o que se pode e o que se necessita para
uma negociao.
Cada vez que voc tiver uma negociao para fazer dena tais parmetros:
O que quero?
Aspectos desejveis na negociao.
O que eu posso?
Aspectos possveis de mudana, concesso, adequao na negociao.
O que eu devo?
Aspectos dos quais no possvel abrir mo na negociao. o mnimo necessrio
para alcanar um resultado positivo na negociao.
27
Tambm importante saber quais so os limites do outro negociador. Precisamos pro-

curar saber o que a outra pessoa quer, necessita e pode. Ou seja: quais so suas preten-
ses, necessidades, desejos.
Quando o negociador descobre o que a outra pessoa realmente quer, ele pode mostrar-
lhe a maneira de obt-lo, enquanto, ao mesmo tempo, consegue o que quer. Ou seja:
unio para encontrar uma forma em que os dois ganham.
Numa negociao, voc deve tomar alguns cuidados. Procure sempre que possvel:
Manter o foco nos interesses, naquilo que os dois necessitam;
Evitar ser inexvel em coisas que no tm importncia e podem ser adequadas;
Separar o que est sendo negociado das pessoas que esto negociando;
Negociao no uma disputa que exige um vencedor. No acuse a pessoa durante

a negociao; exponha fatos e argumentos relacionados ao objetivo da negociao;
Persistir em resolver a situao com base nos fatos. No traga para o espao de ne-
gociao antigos ressentimentos ou mgoas;
Preparar uma ltima melhor alternativa, em caso de tudo sair errado.
Desafios comuns nas negociaes e dicas para torn-las mais produtivas
1 desao: Percepo
Dicas:
Coloque-se no lugar das outras pessoas;
No deduza a inteno dos outros a partir de seus medos, pensamentos ou ideias;
Discuta a percepo de cada um;
No desconsidere as expectativas dos outros envolvidos procure compreend-las;
Questione para ouvir as posies dos outros negociadores;
No monopolize as argumentaes;
Conhea seus limites para a negociao e mantenha segurana.
28
2 desao: Emoo
Dicas:
Primeiramente reconhea e compreenda as emoes, tanto as deles quanto as suas;
Torne as emoes explcitas e reconhea-as como legtimas;
Deixe o outro lado desabafar;
No reaja a exploses emocionais;
Utilize gestos simblicos e tambm cuide para sua postura no demonstrar irritao
ou incredulidade.
3 desao: Comunicao
Dicas:
Oua ativamente;
Fale com o outro lado;
Fale sobre voc mesmo, seus argumentos e pontos de vista, no sobre os outros;
Fale segundo um interesse determinado para a negociao;
Minimize o impacto negativo de rudos do ambiente: telefone, pessoas falando ao

lado, msica, etc.
Outras dicas:
Concentre-se nos interesses, no nas posies
Voc identica os interesses:
Perguntando Por qu?
Perguntando Por que no?
Percebendo se cada lado possui interesses mltiplos.
29
Lide com interesses opostos:
Falando sobre os interesses;
Fazendo com que seus interesses venham tona;
Reconhecendo os interesses deles como parte do problema;
Colocando o problema antes da sua resposta;
Olhando para frente, no para trs;
Sendo justo, mas exvel;
Sendo duro e rme na busca soluo esperada, e amigvel com as pessoas.
Evite quatro obstculos principais que inibem a criao de opes durante uma
negociao:
1. O julgamento prematuro;
2. A procura por uma resposta nica;
3. Acreditar xamente que o leque de possibilidades e alternativas formado somente

pelas ideias pensadas previamente por voc;
4. Pensar que a soluo do problema deles problema deles.
Crie opes:
Separe a criao da deciso. Promova a gerao de ideias;
Amplie e aumente suas opes;
Procure o ganho mtuo;
Facilite a deciso deles.
30
Use critrios objetivos:
Concorde com padres e procedimentos justos;
Discuta critrios objetivos com o outro lado:
Formate cada tpico como parte de uma busca conjunta de um critrio objetivo;
Raciocine e esteja aberto aos raciocnios sobre quais padres so mais apropriados
e como deveriam ser aplicados;
Negocie e molde-se conforme aos princpios, no s presses.
Referncias Bibliogrficas:
FISHER, Roger; PATTON, Bruce; URY, William L. Como chegar ao sim. 2 edio. So Paulo: Imago,
2005.
SEBRAE; BURTET, Douglas. Manual Ocina Negcio Bom para dois. Braslia: Sebrae, 2011.
31
Comunicao ecaz
Registre suas observaes sobre a atividade de comunicao da qual voc participar.
32
Texto:
PREPARE-SE PARA UMA COMUNICAO EFICAZ.
A comunicao o grande veculo de interao entre as pessoas, nos mais diversos am-
bientes.
A comunicao pode ser verbal ou no verbal. Estudiosos armam que impossvel no

se comunicar; at o silncio uma forma de comunicar que no se quer comunicar, por
exemplo. A comunicao no s transmite informao, mas, ao mesmo tempo, repre-
senta um comportamento.
Em toda comunicao, h uma mensagem que transmite alguma informao. Isso pode
ser considerado o contedo da comunicao. A este contedo dada uma forma para
chegar at aquele que deve receber tal informao.
A comunicao clara e ui produtivamente quando o emissor envia um estmulo positi-

vo e o receptor, da mesma forma positiva, envia a resposta.
Se voc, como emissor, emite um estmulo positivo e a resposta negativa, cabe a

voc a responsabilidade de entrar no convite da negatividade ou insistir na positividade.
Se voc emitir um estmulo em tom negativo, gritando, por exemplo, o outro poder
responder negativamente e ambos se sentiro mal no processo comunicativo.
Os conitos na comunicao se do principalmente em funo da forma como a comu-

nicao se estabelece entre as partes envolvidas.
Nem sempre um processo de comunicao ocorre da forma esperada ou traz os resul-

tados desejados
Um dos segredos de uma comunicao ecaz saber ouvir.
Dar ateno e ouvir seus interlocutores de fundamental importncia em qualquer pro-

cesso de comunicao, inclusive numa negociao.
Lembre-se que a comunicao o resultado que voc obtm dela. Isto signica que
transmitir uma informao pura e simplesmente no signica que tenha sido entendida
33
pelo outro: preste ateno no feedback (retorno) que esta pessoa lhe d como conse-
quncia do que voc quis transmitir.
Outro segredo de uma comunicao ecaz , sem dvida, se preparar a comunicao.
Dicas para tornar sua comunicao mais eficaz:
Evite:
Diante de interlocutores (seja 1 ou sejam 2, 10, 20, 100, 500, ou mais) evite:
A mania de colocar a mo no bolso, mexer nos botes da roupa, lpis, folha de papel
ou no o do microfone;
Roer unhas;
Cruzar de maneira descontrolada braos e pernas;
Andar sem rumo de um lado para o outro, sem propsito;
Tossir, pigarrear;
Olhar atravs das pessoas, para um ponto no innito, para o cho, ou fechar os
olhos constantemente;
Falar sempre no mesmo ritmo sem alterar a voz;
Gesticular em demasia;
Falar sem ter se preparado com antecedncia;
Imaginar cenas pessimistas e desastrosas sobre o processo de comunicao e

seu resultado;
No demonstrar emoo, comportando-se com frieza, apatia.
34
Mantenha uma linguagem apropriada
Escolha o vocabulrio ideal aos interlocutores. Se voc no estiver falando a peritos,

use termos simples, de fcil entendimento. Evite linguagem muito tcnica (se tiver
que utilizar termos tcnicos ou estrangeiros, explique-os);
Evite grias, a no ser que voc esteja falando a um grupo para o qual esta seja a me-
lhor forma de comunicao;
Evite vcios de linguagem (palavras utilizadas em exagero e que acabam cando sem
sentido na comunicao) como: t, viu, n, entende, Ok, entre outros;
Evite pleonasmos como: escolha opcional, novo lanamento, entre outros;
Evite gerndios como: estarei fazendo, estarei respondendo, entre outros;
Evite frases dbias e vagas como: talvez sim, pode ser, quem sabe. Argumente
suas colocaes;
Alterne o ritmo e a cadncia da fala conforme o contedo da mensagem;
Cuide da dico. Evite:
Omitir r e s finais. Por exemplo: lev, traz, fizemo;
Omitir i intermedirio. Por exemplo: janero, tercero;
Trocar o l pelo u ou omitir slabas. Por exemplo: ex.: Brasiu, pcisa.
Controle a respirao e a velocidade da fala. Cada pessoa e cada assunto tero sua
velocidade prpria, dependendo da respirao, da emoo, da clareza da pronncia e
da mensagem transmitida;
A intensidade da voz tem que se adequar ao ambiente. No grite num ambiente pe-
queno. Se for o caso de utilizar microfone, teste o som com antecedncia.
35
Na comunicao interpessoal
No demonstre prepotncia;
No fornea informaes incorretas;
No interrompa o interlocutor, desrespeitando a sua vez de falar;
No tente adivinhar o que o interlocutor ir dizer ou questionar.
Na obteno do feedback no processo de comunicao
Observe a linguagem no verbal dos interlocutores;
Deixe espao para questionamentos e respeite cada um deles;
Conra a compreenso da mensagem;
Mude a estratgia de comunicao diante de dvida permanente.
Na comunicao escrita
Verique e utilize o tratamento adequado ao receptor da mensagem;
Tenha cuidado com a correta formao de frases: conjugao verbal, pontuao, entre
outros aspectos;
Seja claro e objetivo;
Evite abreviamentos;
No utilize termos referentes a grias;
Releia a mensagem antes de naliz-la e encaminh-la.
36
Mais que tudo, cone em si e prepare-se para uma boa comunicao!
Comunicao mais que informao;

informao subsidia, atualiza, nivela conhecimento.
A comunicao sela pactos e educa.
Emlio Odebrecht
SEBRAE SP. Manual Autodesenvolvimento: como se tornar um lder ecaz. So Paulo: Sebrae
SP, 2009.
SEBRAE SP. Manual Formao de Jovens Empreendedores. So Paulo: Sebrae SP, 2007.
37
ENCONTRO 3
39
Empreendedores e Oportunidades
Anote suas concluses com as apresentaes das pesquisas sobre como empreendedo-
res identicam oportunidades.
40
Inovao, Cooperao, Sustentabilidade,

outras demandas e tendncias
Conforme orientaes do professor, registre o resultado do trabalho em grupo sobre o

tema recebido para debate.
41
Texto:
INOVAO, COOPERAO, SUSTENTABILIDADE,

OUTRAS DEMANDAS E TENDNCIAS.
INOVAO
A inovao est diretamente relacionada sociedade e economia. Empreendedores que
promovem a inovao em suas atividades ampliam suas chances de crescer no merca-
do. Considerando o contexto empresarial, as MPEs2 tm um ambiente muito favorvel
para a gerao e introduo de inovaes, uma vez que no tm regras rgidas, possuem
pouca hierarquia, so flexveis e mais propensas s mudanas.
Mas a inovao no acontece do nada. Para inovar preciso entender o que inovao.
Segundo o Manual de Oslo, criado pela Organizao para Cooperao e Desenvolvimen-

to Econmico (OCDE), justamente para orientar os mtodos de inovao (MANUAL DE
OSLO 3 edio, p. 55):
Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou

significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marke-
ting, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao
do local de trabalho ou nas relaes externas.
importante sempre se lembrar de que uma ideia criativa nem sempre uma Inovao.
Pode acontecer que a ideia no esteja coerente com o perfil do seu cliente ou at mesmo
pode no ser o momento ideal para aplic-la.
2 Micro e Pequenas Empresas
42
Somente se considera que houve INOVAO quando as aes trazem resultados impac-
tantes em relao ao crescimento e resultados para a atividade empreendedora. Avalie
sempre este aspecto.
Ideia + implantao + resultados = inovao
Tipos de inovao
Inovao de Produto
Uma inovao de produto a introduo de um bem ou servio novo ou

significativamente melhorado no que concerne a suas caractersticas ou usos
previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificaes tcnicas,
componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras
caractersticas funcionais.
As inovaes de produto podem utilizar novos conhecimentos ou tecnologias, ou podem

basear-se em novos usos ou combinaes para conhecimentos ou tecnologias existen-
tes. O termo produto abrange tanto bens como servios. As inovaes de produto
incluem a introduo de novos bens e servios, e melhoramentos signicativos nas ca-
ractersticas funcionais ou de uso dos bens e servios existentes.
Exemplo: uma indstria do setor farmacutico cria um novo medicamento a partir de um

medicamento j existente, atendendo a um novo grupo de consumidores com determi-
nadas necessidades (problemas cardacos, por exemplo).
Inovao de Marketing
Uma inovao de marketing a implementao de um novo mtodo de marketing

com mudanas significativas na concepo do produto ou em sua embalagem, no
posicionamento do produto, em sua promoo ou na fixao de preos.
43
Inovaes de marketing so voltadas para melhor atender as necessidades dos consu-

midores, abrindo novos mercados, ou reposicionando o produto de uma empresa no
mercado, com o objetivo de aumentar as vendas.
A caracterstica distintiva de uma inovao de marketing comparada com outras mudan-

as nos instrumentos de marketing de uma empresa a implementao de um mtodo
de marketing que no tenha sido utilizado previamente pela empresa. Isso deve fazer
parte de um novo conceito ou estratgia de marketing que representa um distancia-
mento substancial dos mtodos de marketing existentes na empresa. O novo mtodo
de marketing pode ser desenvolvido pela empresa inovadora ou adotado de outras em-
presas ou organizaes. Novos mtodos de marketing podem ser implementados para
produtos novos ou j existentes.
Exemplo: empresa do setor alimentcio cria novas embalagens, nunca utilizadas na em-
presa, melhorando a apresentao dos produtos.
Inovao de Processo
Uma inovao de processo a implementao de um mtodo de produo

ou distribuio novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanas
significativas em tcnicas, equipamentos e/ou softwares.
As inovaes de processo podem visar reduzir custos de produo ou de distribuio,

melhorar a qualidade, ou ainda produzir ou distribuir produtos novos ou signicativamen-
te melhorados. Incluem mtodos novos ou signicativamente melhorados para a criao
e a proviso de servios. Elas podem envolver mudanas substanciais nos equipamentos
e nos softwares utilizados em empresas orientadas para servios ou nos procedimentos
e nas tcnicas que so empregados para os servios de distribuio. Tambm, abarcam
tcnicas, equipamentos e softwares novos ou substancialmente melhoradas em ativi-
dades auxiliares de suporte, como compras, contabilidade, computao e manuteno.
44
Exemplo: uma empresa de assistncia tcnica em equipamentos refrigeradores passa

a traar um mapa de percurso para deslocamento de seus prossionais, conforme de-
manda dos clientes e proximidades geogrcas, para otimizar o tempo de realizao dos
servios e diminuir custos.
Inovao Organizacional
Uma inovao organizacional a implementao de um novo mtodo

organizacional nas prticas de negcios da empresa, na organizao do seu local
de trabalho ou em suas relaes externas.
Inovaes organizacionais podem visar a melhoria do desempenho de uma empresa por

meio da reduo de custos administrativos ou de custos de transao, estimulando a
satisfao no local de trabalho (e assim a produtividade do trabalho), ganhando acesso a
ativos no transacionveis (como o conhecimento externo no codicado) ou reduzindo
os custos de suprimentos.
Os aspectos distintivos da inovao organizacional, comparada com outras mudanas

organizacionais em uma empresa, a implementao de um mtodo organizacional (em
prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas) que
no tenha sido usado anteriormente na empresa e que seja o resultado de decises es-
tratgicas tomadas pela gerncia.
Exemplo: pensando no bem-estar da equipe, um laboratrio de anlises clnicas desen-

volve balces ergonmicos para o manuseio dos materiais de anlise, contribuindo para
a qualidade de vida dos colaboradores e aumento da produtividade.
OCDE; FINEP. Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre inovao. 3
edio. OCDE / FINEP: 1997.
SEBRAE SP. Inovao. Como tornar sua empresa inovadora? So Paulo: Sebrae SP, 2011.
45
COOPERAO
O cenrio atual reserva muitas oportunidades para os empreendedores em nosso pas:

aumento de renda da populao, em especial das classes c e d; e estabilidade e cresci-
mento econmico, o que gera condies favorveis para o desenvolvimento das empre-
sas. Ao lado das oportunidades residem inmeros desaos que exigem muito cuidado:
a alta carga tributria, a informalidade em vrios setores e a carncia em infraestrutura.
De todos esses o mais estimulante est no prprio cerne do ambiente empresarial: a
competitividade entre as empresas.
Como se manter ou se tornar competitivo para aproveitar o momento e construir o fu-

turo a busca frentica de empreendedores de todos os setores.
As respostas no so simples e exigem cada vez mais criatividade e inovao para serem
encontradas, quer no campo gerencial e tecnolgico quer na relao das empresas com
o mercado.
Nesse contexto, a cooperao entre as empresas tem se destacado como um meio

capaz de torn-las mais competitivas. Fortalecer o poder de compras, compartilhar re-
cursos, combinar competncias, dividir o nus de realizar pesquisas tecnolgicas, parti-
lhar riscos e custos para explorar novas oportunidades, oferecer produtos com qualidade
superior e diversicada so estratgias cooperativas que tm sido utilizadas com mais
frequncia, anunciando novas possibilidades de atuao no mercado.
Cooperao ato ou efeito de cooperar; operar, ou obrar, simultaneamente; colabo-

rar; prestar colaborao, servios; trabalhar em comum; colaborar; ajudar; participar. Ao
contrrio do individualismo, cooperao traduz a necessidade de algum trabalhar com
algum para que ela ocorra. Em termos sociais, ser necessria uma relao de soma, de
agregao um ganhar com o outro como ocorreu na evoluo da humanidade.
Assim, cooperar um meio para se alcanar determinado objetivo e no um m em

si mesmo.
importante tambm diferenciar cooperao de solidariedade, pois so conceitos

que se confundem. Solidariedade no pressupe, necessariamente, um trabalho conjun-
to, no pressupe nem mesmo conhecer as pessoas envolvidas na ao solidria, pois
46
se trata de uma atitude de ajuda, geralmente em momentos de grandes diculdades ou

de fragilidade.
O termo cooperao expressa o trabalho conjunto, numa perspectiva de aumentar

a capacidade competitiva como meio de gerar benefcios para todos os envolvidos
no processo.
Ao trazer cooperao como uma nova cultura, h um contraponto com a cultura que pre-
valece no ambiente dos negcios e na sociedade em geral, tradicionalmente dominados
por valores e prticas que tem a competio como elemento preponderante.
Por competio pode-se entender como ato ou efeito de competir; busca simultnea,
por dois ou mais indivduos, de uma vantagem, uma vitria, um prmio, etc.; luta, desa-
o, disputa, rivalidade.
Se a competio pressupe ganhar de algum, ter um vencedor e um perdedor, ela ten-

de a constituir uma sociedade onde as pessoas se enxerguem como inimigos, estabele-
cendo consequentemente, um senso de desconana e rivalidade, contribuindo para um
clima tenso e pesado nas relaes.
Cooperar para competir
O que a princpio parece um contra senso, torna-se um importante meio de sobrevivn-

cia ou crescimento no ramo dos negcios, principalmente para as micro e pequenas
empresas: cooperar para competir.
Nesse contexto, a cooperao aparece como uma forma de melhor competir em um

cenrio em que ganhar mercado, reduzir custos, exportar e importar, divulgar marcas,
desenvolver tecnologias, enm, aumentar a lucratividade est cada vez mais difcil de
alcanar de forma isolada.
A seguir so apresentadas algumas possibilidades da cooperao entre empreendimentos:
Compartilhar recursos;
Combinar competncias;
Fortalecer o poder de compra;
47
Exercer uma presso maior no mercado;
Dividir o nus de realizar pesquisas tecnolgicas;
Oferecer produtos de qualidade superior diversicada;
Partilhar riscos e custos de explorar novas oportunidades.
Trabalhar junto signica lidar com tempos e prticas muitas vezes diferentes entre as
pessoas. Interagir com necessidades e interesses diferentes. Acomodar essas questes
contemplando todas as pessoas exige dilogo, habilidade pouco necessria numa socie-
dade amplamente competitiva.
O desao real na cooperao no tcnico enquanto ferramentas de gesto, tcnicas

de produo ou formas organizativas. Para todos esses existem respostas j testadas
e consolidadas. O grande desao a cultura, uma vez que nossa sociedade ainda
dominantemente competitiva, no privilegiando o aprendizado do trabalhar junto como
forma de alcanar resultados.
Superar esse desao tem sido conquista de muitas pessoas que j descobriram e multi-
plicam a cooperao como prtica cotidiana. Como disse Einstein, A mente que se abre
a uma nova ideia jamais voltar ao seu tamanho original.
Abrir-se ao novo ampliar a relao com o mundo. A cooperao to antiga como a

humanidade e sua prtica como diferencial competitivo uma das grandes novidades
do nosso tempo.
A cooperao um novo mundo de possibilidades!
Texto extrado e adaptado de:
SEBRAE. Cultura da Cooperao Srie Empreendimentos Coletivos. Braslia: Sebrae, 2009.
48
SUSTENTABILIDADE REFLEXES E AES
Flvia Azevedo Fernandes
Pedagoga. Mestre em Educao pela Universidade de Braslia (UnB). Analista da Unidade de Capacitao
Empresarial do Sebrae Nacional.
(Trecho do artigo Educao para a Sustentabilidade publicado por Flvia Azevedo Fernandes no Manu-
al Pequeno Negcios Desafios e Perspectivas Desenvolvimento Sustentvel, volume 2, elaborado
pelo Sebrae).
[...]
Pensar em desenvolvimento sustentvel signica pensar em sustentabilidade ambiental;

sustentabilidade econmica gerao de oportunidades de trabalho e renda; e susten-
tabilidade social (educao, sade, assistncia social, cultura, lazer e prossionalizao).
Sustentabilidade ambiental no est dissociada da sustentabilidade econmica e social.
preciso reconhecer a necessidade de crescimento econmico, de preservao am-
biental e de melhoria da qualidade de vida das pessoas. O desenvolvimento sustentvel
apresenta a trade crescimento econmico, participao poltica e conscincia ecolgica.
[...]
Carlos Alberto dos Santos

Economista, doutor pela Freie Universitaet Berlin. Diretor-Tcnico do Servio Brasileiro de Apoio s Micro
e Pequenas Empresas (Sebrae).
(Trechos do artigo Pequenos negcios e desenvolvimento sustentvel no Brasil publicado por Carlos Al-
berto dos Santos no Manual Pequeno Negcios Desafios e Perspectivas Desenvolvimento Sustentvel,
volume 2, elaborado pelo Sebrae).
[...]
O interesse crescente por produtos e servios sustentveis e a expanso da oferta para

atender essa demanda emergente so um indcio de que as boas prticas empresariais
tendem a se intensicar.
49
Observa-se o interesse crescente de consumidores e da sociedade civil organizada, bem

como do mundo empresarial e dos governos nessa urgente e imperativa necessidade de
mudana para uma nova ordem econmica, promotora de desenvolvimento sustentvel
e inclusivo. Os desaos so muitos e nada triviais.
[...]
Lucratividade e negcios sustentveis
A percepo e a conscincia sobre a necessidade de se conjugar desenvolvimento eco-

nmico com preservao ambiental e bem-social mudou consideravelmente nas duas
ltimas dcadas.
Em ritmo crescente, os produtos, processos e servios valorizados e competitivos so

aqueles economicamente viveis, ambientalmente corretos e socialmente justos. E que
reetem a sua imagem em cadeias de valor e marcas responsveis (4).
H uma conscincia maior, principalmente dos consumidores, que buscam mais qualida-
de e ecincia em produtos e servios, provenientes de prticas sustentveis, e atendi-
mento satisfatrio.
Pesquisas conrmam a disposio dos consumidores de pagar mais por produtos e ser-
vios que no agridam o meio ambiente.
A opinio pblica, e dentro dela destacadamente o movimento ambientalista, em todo o

mundo tambm inuenciam a nova ordem baseada no modelo econmico da ecoeci-
ncia/ecoeccia que vem se fortalecendo, principalmente por mesclar desenvolvimento
sustentvel com erradicao da pobreza e preservao do meio ambiente. Esto em jogo
o bem-estar das geraes futuras e as condies de vida no planeta.
Na esfera econmica, os reexos da crise nanceira internacional impem cautela (e cria-

tividade) por parte dos governos e autoridades monetrias, e limitam as expectativas de
um crescimento econmico mais robusto na maioria das economias do globo.
[...]
50
Desaos e oportunidades
Para o segmento dos pequenos negcios, os desaos do desenvolvimento sustentvel

so muitos. O cumprimento de exigncias de uma legislao ambiental cada vez mais
rigorosa e observncia das tendncias (riscos e oportunidades) dos mercados dinmicos
e internacionalizados.
Trata-se, portanto, no de uma moda passageira, mas de uma nova realidade que veio
para car. Compreender que sustentabilidade pressuposto para competitividade implica
em acesso ao conhecimento tcnico necessrio adequao do negcio, o que envolve
ecoecincia nos processos, avaliao do ciclo de vida dos produtos, gerenciamento de
resduos, relao com clientes, avaliao sistemtica de fornecedores, desenvolvimento
e utilizao de indicadores de sustentabilidade.
As oportunidades para as micro e pequenas empresas nesse ambiente se traduzem no

acesso a novos mercados, na exibilidade de adaptao a uma gesto sustentvel, por
possuir estruturas gerenciais de baixa complexidade, bem como espaos propcios ino-
vao, em funo de sua agilidade devido menor complexidade estrutural.
Um novo horizonte vem se abrindo mundialmente, a partir das transformaes profundas

em todos os sentidos da vida moderna. Nesse contexto, combinar desenvolvimento so-
cioeconmico com a utilizao de recursos naturais sem comprometer o meio ambiente
tornou-se um desao de alta complexidade.
Torna-se imperativo imprimir mais ecincia em tudo que se faz, de modo a manter as
fontes de riqueza e a sua sustentao socioeconmica. Esse no um desao trivial,
pelo contrrio, requer profundas mudanas culturais, polticas e econmicas em escala
global. As oportunidades de novos negcios em virtude dessas tendncias so as mais
diversas e ao alcance das micro e pequenas empresas.
[...]
Referncias originais do artigo:
(4) Roberto Smeraldi, em seu artigo neste livro, aponta para uma nova dinmica nas
relaes de consumo e produo: A sociedade evolui para o abandono do conceito de
vida til e a criao de modelos circulares, com fases de uso e de transformao dos
51
recursos. Tais modelos se baseiam na logstica reversa e na progressiva substituio da

compra de produtos pelo fornecimento de servios: tendem assim a transformar o res-
duo, qualquer que seja, em insumo que fertiliza novas cadeias.
SEBRAE; Coordenador: Carlos Alerto dos Santos. Pequenos Negcios Desaos e Perspectivas
Desenvolvimento Sustentvel. Volume 2. Braslia: SEBRAE, 2012.
TENDNCIAS
Tendncia todo movimento social, espontneo ou induzido, que aglutina um grupo
signicativo de pessoas em torno de comportamentos ou caractersticas semelhantes,
identicveis numa srie de tempo determinada.
As tendncias envolvem movimento numa determinada direo e so diretamente liga-

das s mudanas, no so estanques e imutveis. Se vrias pessoas, num espao de
tempo observado, mudam seu comportamento e tendem a agir de uma mesma forma,
por exemplo, temos a uma tendncia.
As tendncias so acontecimentos que ocorrem na medida em que h o deslocamento

de uma situao qualquer. Por exemplo: o fato de os brasileiros, em geral, serem apai-
xonados por futebol no uma tendncia, uma realidade histrica. Mas se pudermos
identicar, por exemplo, que as mulheres esto se interessando mais por futebol nos
dias atuais, isso caracteriza uma tendncia.
Nas tendncias observveis residem fontes de oportunidades, ou seja, as tendncias

podem sinalizar oportunidades que, para se concretizarem, necessitaro de estudo e pla-
nejamento da situao. Elas indicam, tambm, demandas da sociedade, pois sinalizam
aspiraes e desejos das pessoas.
Continuando o exemplo do futebol, imagine que, observando a tendncia de que as mu-

lheres esto se interessando mais por futebol nos dias atuais, algum resolva abrir uma
escolha de futebol s para mulheres. Ser preciso planejar para vericar se realmente
esta ideia representa uma oportunidade vivel.
52
Com o dinamismo do mercado e as mudanas constantes pelas quais passamos, algu-

mas tendncias podem ser percebidas:
Emancipao do consumo das crianas (crianas consumidoras);

Sentimento de brasilidade;
Grande nmero de casais sem lhos;
Pessoas que moram sozinhas;
Aumento dos animais de estimao;
Responsabilidade social;
Ecossolues;
Preocupao com a esttica e a aparncia;
Filhos morando mais tempo com os pais;
Aumento da populao com mais de 60;
As pessoas esto passando mais tempo em casa;
Aumento da sensao de insegurana nas pessoas;
Envolvimento com o mundo digital;
Prioridade sade;
Aumento da Busca Espiritual e Mstica;
Retorno a Valores Tradicionais / Onda Retr.
O empreendedor est sempre atualizado, busca informaes constantemente sobre o

mercado e avalia as tendncias para auxiliar na identicao de oportunidades.
RIBEIRO, Julio; KAKUTA, Suzana. Trends Brasil. Tendncias de Negcios para Micro e Pequenas
Empresas. Porto Alegre: Sebrae RS, 2007.
SEBRAE SP; Observatrio das MPEs. Cenrios para MPEs 2009 2015 Principais Resultados. So
Paulo: Sebree SP, 2008.
53
Identicando oportunidades na prtica
Nesta atividade voc exercitar a identicao de oportunidades e poder contar com o

apoio de um grupo que ser formada para este exerccio.
Identicar oportunidades de mercado pensando em coloca-las em prtica signica per-

correr um longo caminho de estudo e aprendizagem, que tambm um caminho de
descobertas, desaos e realizaes.
Tenha sempre em mente, como um dos objetivos desta atividade, exercitar e fortalecer
comportamentos empreendedores no seu dia a dia.
Bom trabalho e sucesso!
Exercite as Caractersticas do Comportamento Empreendedor!
Busca de oportunidade e iniciativa

Persistncia
Comprometimento
Exigncia de qualidade e ecincia
Correr riscos calculados
Estabelecimento de metas
Busca de informao
Planejamento e monitoramento sistemtico
Persuaso e rede de contatos
Independncia e autoconana
54
FUNIL DE IDEIAS E OPORTUNIDADES
Filtro 1 Ideias e oportunidades a partir da vivncia
MINHAS PREFERNCIAS MINHAS COMPETNCIAS
Motivao e preferncias Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
O que me agrada? O que me d prazer em realizar? Com que Quais so meus pontos fortes? O que eu sei fazer, j
tipo de atividades me identifico e no me identifico? Vejo-me conheo, tenho de experincia, cursos na rea ou formao
fazendo o que na vida? Que valores so determinantes para especfica? Quais so os aspectos que representam em mim
minhas decises? um diferencial competitivo?
55
Ideias de negcios combinando minhas preferncias e competncias:
56
Anlise: Quem poderiam ser meus clientes? H mercado para tais ideias?
Ideias de negcios vistas como oportunidades neste momento:
57
Filtro 2 Ideias e oportunidades a partir do mercado
MINHA PERCEPO DO MERCADO
O que o mercado precisa? O que est em falta ou atendido de forma inadequada, ineficiente? O que as pessoas precisam,
querem e no encontram? O que as pessoas valorizam e desejam?
Problemas existentes
Recursos subutilizados
Necessidades no atendidas
Necessidades atendidas de forma

insatisfatria
58
Tendncias de mercado percebidas
Ideias j existentes em outro local e

contexto
Ideias de negcios a partir da anlise das minhas observaes e percepes do mercado:
59
Anlise: Quem poderiam ser meus clientes? H mercado para tais ideias?
Ideias de negcios vistas como oportunidades neste momento:
60
Filtro 3 Soma das minhas ideias e oportunidades percebidas
IDEIAS DE NEGCIO VISTAS COMO OPORTUNIDADES A IDEIAS DE NEGCIO VISTAS COMO OPORTUNIDADES A
PARTIR DA VIVNCIA PARTIR DO MERCADO
Quais ideias so compatveis com meu perl?
O que eu j tenho (hoje) para comear uma atividade empreendedora? Quais as possveis fontes de
recurso? Como pretendo dispor de recursos como tempo, motivao, energia para tal atividade? Quais
as possveis parcerias?
PENSAR ANALISAR PESQUISAR REFLETIR
61
Ideias de negcios que percebo como oportunidades:
Filtro 4 Compartilhando ideias com o grupo
Registre suas observaes ao compartilhar as ideias de negcio que voc listou com
seu grupo e ouvir as ideias dos colegas:
Integrantes do grupo: Anotaes:
62
Escolham de 3 a 5 ideias de negcio vistas como oportunidades. As ideias seleciona-

das sero utilizadas em atividades futuras:
Pesquisa sobre ideias de negcio identicadas
Ideia de negcio:
Informaes a serem pesquisadas, prioritariamente:
Demanda de consumidores/clientes para a ideia;
Concorrentes;
Disponibilidade de matria-prima / recursos necessrios;
Disponibilidade de tecnologia/equipamento;
63
Disponibilidade de pessoal necessrio (quantidade e qualicao);
Fonte de recursos;
Parcerias possveis;
Legislao especca do setor e apoio governamental.
Anotaes e informaes pesquisadas:
64
Referncias para a Ferramenta Funil de Ideias e Oportunidades e Texto de Apoio:
NAKAGAWA, Marcelo. Pequenas Empresas Grandes Negcios Movimento Empreenda

Ferramenta: Funil de Ideias para um Novo Negcio. So Paulo: Editora Globo, 2012. Disponvel
em: <http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/news/ferramentas/2012/04/ferramenta-
funil-de-ideias-para-um-novo-negocio-025.html>. Acesso em: 18 dezembro 2012.
65
ENCONTRO 4
67
Avaliao de oportunidades de negcio
Rena-se com seu grupo de trabalho e continuem o processo de avaliao e identicao

de oportunidades de negcio, conforme orientaes do professor.
Tabela para avaliao de ideias de negcios
Ideias de Negcios
Critrios de
Avaliao
Demanda de
clientes
+
Disponibilidade
de matria- +
prima
Disponibilidade
de tecnologia / +
equipamento
Disponibilidade
de pessoal +
necessrio
Recursos
necessrios
+
Fonte de
recursos
+
Parcerias
possveis
+
Legislao
especca do
setor e apoio
+
governamental
68
Ideias de Negcios
Critrios de
Avaliao
Concorrentes -
Total =
Fatores Crticos de
Sucesso
(escreva um texto)
Sistema de pontuao:
5 Extremamente alto
4 Alto
3 Mdio
2 Regular
1 Fraco
0 Nulo
69
Texto de apoio:
TABELA DE AVALIAO DE IDEIAS DE NEGCIOS
Demanda
Se no h nenhuma garantia de um mercado adequado, o negcio no faz sentido.

O mercado deve ser sucientemente grande para possibilitar que o empreendedor
capture uma fatia substancial de mercado e, no processo de desenvolvimento da
atividade, tenha lucros atrativos e demais resultados esperados. A indicao de
disponibilidade de mercado inclui, entre outras coisas:
A demanda existente no servida atualmente de maneira alguma;
A demanda existente no est sendo atendida adequadamente pelos fornecedores

que esto no mercado;
A demanda existente atendida atualmente atravs de importaes;
O produto/servio possui caractersticas signicativas de originalidade ou caracters-

ticas de venda nica;
O suprimento de produtos/servios semelhantes no convel;
Espera-se que a demanda pelo produto/servio aumente signicativamente ou subs-

tancialmente no futuro;
O suprimento do produto feito atualmente atravs de contrabando.
Disponibilidade de matria-prima
A disponibilidade de matria-prima indicada pelas seguintes consideraes:
As matrias-primas esto disponveis localmente em quantidade adequada;
H conana no fornecimento, seja de fonte local ou importada;
Disponibilidade sazonal, perecimento, qualidade e variabilidade das matrias-primas

so consideradas satisfatrias;
70
O preo da matria-prima razovel;
O aumento de preos das matrias- primas no futuro percebido como razovel

e previsvel.
Disponibilidade de tecnologia / equipamentos
A disponibilidade de tecnologia pode ser avaliada em termos dos seguintes indicadores:
A tecnologia ou tecnologias a serem usadas foram testadas e aprovadas;
Esto disponveis tecnologias a preos razoveis para produzir o produto;
A tecnologia adequada ao nvel de produo e de investimento e qualidade dese-

jada ao produto;
O projeto no sofrer por uma obsolescncia de tecnologia que o torne invivel;
Proximidade dos centros de venda do maquinrio / equipamentos necessrios;
Disponibilidade sazonal do maquinrio / equipamentos necessrios.
Disponibilidade de pessoal necessrio
A disponibilidade de pessoal qualicado pode ser avaliada pelos seguintes fatores:
As diferentes habilidades (conceituais, administrativas, tcnicas ou manuais) necess-

rias para o projeto esto disponveis;
O suprimento de habilidades relativamente estvel e xo, de maneira que no vai

colocar o projeto em risco no caso de mudanas sbitas ou no previstas no mercado
de trabalho, rotatividade fora do comum ou problemas inesperados;
O custo do trabalho projetado de maneira sucientemente estvel e previsvel.
Recursos necessrios
Considerando aspecto de investimento nanceiro, tal critrio pode ser avaliado levan-
do-se em considerao que o investimento necessrio pode ou no ser bancado pelo
71
prprio empreendedor ou por meio de ajuda nanceira externa. Critrios propostos con-
forme sistema de pontuao:
5 totalmente autonanciado;
4 nanciamento externo de aproximadamente 25%;
0 nanciado completamente por recursos externos.
Outros recursos como tempo disponvel, por exemplo, j foram considerados em anlise
prvia a esta e podem ou no ser avaliados novamente neste momento.
Parcerias possveis
Ao estudar previamente o mercado do setor relacionado s ideias de negcios pes-

quisadas, respectivamente, possvel projetar possveis parcerias, seja com forne-
cedores, com concorrentes ou outras empresas e instituies. Convm ao empre-
endedor buscar reconhecer como se estabelece o relacionamento de cooperao e
colaborao no respectivo setor, pois tal aspecto pode representar oportunidades ou
ameaas ao novo projeto.
Legislao especca do setor e apoio governamental
Vericar entraves e desaos legais para implementao do projeto. A questo a ser ava-
liada o quanto a legislao especca do setor impacta no incio e manuteno da ope-
racionalizao do projeto, lembrando que a legislao vigente deve sempre ser compre-
endida e devidamente respeitada e seguida.
72
A prioridade do governo indicada pelas seguintes consideraes:
O projeto includo na lista de prioridades de promoo ou investimento do governo;
O projeto recebe incentivos governamentais, sejam scais (por exemplo, iseno ou

reduo de imposto, proteo tarifria, privilgios de importao, entre outros), mo-
netrios (por exemplo, prioridade de nanciamento, juros reduzidos, entre outros) ou
outros tipos de apoio (por exemplo, marketing, apoio tcnico ou servios de consul-
toria, entre outros);
O projeto se enquadra s prioridades governamentais conforme projetos de desenvol-

vimento estabelecidos.
Concorrentes
Quanto mais concorrentes oferecerem o mesmo tipo de produto ou servio, mais com-
petitivo o setor e maiores os desaos para o empreendedor conquistar mercado e ex-
pandir suas atividades. por isso que a pontuao obtida (5 para muitos concorrentes, 0
para nenhum) deve ser subtrada na apurao da pontuao de anlise. Com base nisso,
os participantes podem calcular seu total atualizado.
Fatores Crticos de Sucesso
Anlise mais renada de excluso e incluso das variveis centrais que afetam o sucesso
ou o fracasso da ideia de projeto, o que chamado de Fator Crtico de Sucesso (FCS).
FCS signica um determinado fator particular do projeto identicado que muito im-
portante para o sucesso daquele projeto especco. Se esse fator determinado estiver
faltando, for inadequado ou no tiver sido levado propriamente em considerao, pode
indicar que o projeto no ser vivel em sua execuo.
O FCS de um projeto pode ser qualquer um dos parmetros j avaliados ou outro. En-
tretanto, o aspecto de anlise que representar o FCS do projeto deve ser mais renado
ou caracterizado.
73
Dicas de outros parmetros que podem utilizados para avaliao das ideias de
negcios.
Adequao estratgica
A adequao estratgica dos projetos analisados indicada pelos seguintes critrios:
O projeto proposto est perfeitamente adequado competncia e experincia do

empreendedor ou de sua equipe principal;
O projeto proposto identica-se bem linha de produo, tecnologia, rede de distri-

buio, sistema de produo, instalaes e recursos j pertencentes ao empreende-
dor ou empresa;
O projeto complementa e fortalece a organizao atual, a viabilidade ou o crescimento

da empresa atravs de uma sinergia positiva.
Facilidade de implementao
A facilidade de implementao pode ser medida pelos seguintes critrios:
O projeto pode ser implementado dentro de um perodo curto de gestao ou perodo

preparatrio razovel (por exemplo, de 3 meses a um ano);
O projeto pode comear a ser operado dentro de um ano, depois de completado o

treinamento e nalizado o planejamento detalhado;
Quaisquer diculdades no previstas podem ser controladas pelo empreendedor

e equipe.
74
Exposio ao risco
O projeto considerado excelente se for considerado menos arriscado ou se os

riscos forem mnimos ao mesmo tempo em que os lucros e resultados projetados
forem mais ou menos garantidos. O grau de risco tambm pode ser avaliado atravs
dos seguintes fatores:
O produto ou servio pode ser copiado ou imitado prontamente se outras pessoas

acharem que o projeto muito lucrativo;
Os concorrentes que tm mais recursos e experincia podem efetivamente contra-a-

tacar ao se sentirem ameaados pelo projeto;
As mudanas no estilo de vida, hbitos de compra, padres de consumo e gasto dos

clientes e consumidores, entre outras mudanas, podem ocorrer a qualquer hora,
antes que o projeto possa atender ao mercado;
O projeto pode sofrer fatores imprevistos, como: condies climticas, disponibili-

dade de matrias-primas, obsolescncia de tecnologia, mudanas nas polticas do
governo, prioridades ou programas;
Dependncia do projeto com relao a insumos importados, sejam matrias-primas,

tecnologias, habilidades prossionais ou outros recursos.
Custo/benefcio
O fator relacional custo e benefcio , praticamente, a soma de todos os outros critrios

avaliados, oferecendo uma impresso geral com relao quo desejvel e vivel o
projeto. As vrias consideraes a serem feitas ao se avaliar esse fator incluem:
Os benefcios do projeto no que se refere lucratividade, risco, necessidade de inves-

timento, disponibilidade de insumos, etc., valendo todos os esforos a serem despen-
didos em conceituar, organizar e implementar o projeto;
75
O projeto oferece benefcios sucientes (tangveis e visveis) comunidade, seja atra-

vs da gerao de empregos, ligao com outras indstrias ou atividades econmi-
cas; disponibilidade de produtos e servios necessrios, etc.;
O projeto economicamente vivel por seus prprios mritos e no atravs de inter-

venes articiais do governo.
Grau de inovao e impacto socioambiental
Caracterizar e avaliar grau de inovao do setor e do projeto com relao ao mercado em

questo. Tambm, avaliar impactos socioambientais esperados com a implementao do
projeto, considerando impactos positivos esperados.
76
Anlise do ambiente externo

e do ambiente interno
Registre suas observaes sobre o exemplo de atividade empreendedora que ser apre-
sentado pelo professor.
77
Anlise 360 Um exerccio
Existem muitas ferramentas de avaliao de oportunidades. Uma delas a Anlise 360,

que integra vrias abordagens sobre como avaliar ideias de negcios e como priorizar
aquela que poderia representar a melhor oportunidade.
Para exercitar o uso desta ferramenta, acompanhe as orientaes do professor e re-

alize a Anlise 360 para a oportunidade de negcio apresentada como exemplo de
atividade empreendedora.
Qual o negcio?
Qual o problema que o negcio resolve com os produtos e servios oferecidos?
Marque os pontos correspondentes a sua resposta para cada uma das questes da
Anlise 360, conforme o exemplo de negcio apresentado:
78
Observaes:
79
Anlise 360 das oportunidades de negcios selecionadas pelo grupo
A partir de agora hora de pensar nas oportunidades de negcio que o grupo identicou
e analisa-las 360.
Qual so as ideias de negcio escolhidas pelo grupo?
A B
Qual o problema que cada ideia de negcio prope resolver?
A B
Marque os pontos correspondentes a sua resposta para cada uma das questes da
Anlise 360, conforme cada ideia de negcio a ser analisada.
Vocs podem realizar a Anlise 360 preenchendo dois grcos, um para cada ideia de
negcio.
Opcionalmente, podem realizao a Anlise 360 das duas ideias num mesmo grco,
assinalando as respostas ao lado dos pontos de respostas com as letras A e B, indicati-
vas de cada ideia de negcio.
Seja qual for a deciso do grupo, analisem com ateno os aspectos abordados na atividade.
Bom trabalho!
80
Observaes:
81
Observaes:
82
Texto de apoio:
Anlise 360 de oportunidades de negcio.
Como utilizar a ferramenta
A Anlise da Oportunidade feita em duas etapas. A primeira avalia o aspecto externo da

ideia, ou seja, sua relao com o mercado. A segunda leva em conta o aspecto interno,
ou seja, a relao da ideia com o seu perl empreendedor. A melhor oportunidade ser
aquela que conseguir as maiores notas ou avaliao nas duas etapas.
Anlise de aspectos externos
Vinod Khosla, cofundador da Sun Microsystem e agora investidor respeitado no Vale do

Silcio, tem uma receita muito simples para a avaliao de uma ideia de negcio: Todo
grande problema uma grande oportunidade de negcio. Se voc no tem (resolve) um
grande problema, no tem uma grande oportunidade de negcio nas mos. Ningum ir
pag-lo para resolver algo que no um problema, diz. Simples assim. Toda boa opor-
tunidade de negcio deve resolver um problema. Muitos empreendedores tm ideias,
mas no se atentam sobre (ou no sabem) quais problemas resolveriam com elas. Nes-
sa questo, vale reetir sobre a relevncia do problema a ser resolvido, considerando a
Hierarquia das Necessidades, desenvolvida pelo psiclogo Abraham Maslow, em 1943.
Ele dividiu as necessidades (problemas) das mais bsicas (siolgicas/sobrevivncia) at
as mais simblicas (autoestima e autorrealizao). Normalmente, quanto mais simblico
for o problema que sua ideia resolve, maior tende a ser a margem de lucros. Pense na
diferena de preo de um litro de gua da fornecedora da sua cidade e da Perrier, ou de
uma caneta BIC e outra da Montblanc.
Em seguida, preciso avaliar o alcance de sua ideia de negcio. Ela, do jeito que foi pro-
posta, resolve um problema pontual, regional, nacional ou global?
A anlise dos aspectos externos tambm implica a avaliao de quatro critrios propos-
tos pela McKinsey a respeito da avaliao de uma oportunidade de negcio.
83
Assim, o problema que a sua ideia resolve tem:
1. Benefcio claro para o cliente? Ou seja, o cliente v o produto/servio e j percebe

como isso ser a melhor soluo para o problema que ele tem?
2. Tamanho de mercado adequado? Em outras palavras, resolve o problema de um n-

mero signicativo de pessoas?
3. Potencial de lucratividade e rentabilidade? O nmero signicativo de pessoas da

questo anterior grande o suciente para gerar os resultados nanceiros esperados
pelo empreendedor e/ou investidor?
4. Diferenciao/inovao? Aqui no vale s copiar o que j existe. A ideia realmente

melhor que as solues j oferecidas pela concorrncia?
Anlise de aspectos internos
Mesmo que voc avalie com as maiores notas os aspectos externos de sua ideia de
negcio, ela pode no ser a melhor oportunidade para o seu perl empreendedor. Tina
Seelig, professora de empreendedorismo da Universidade Stanford, destaca que as me-
lhores oportunidades de negcios para uma pessoa esto na interseco de suas pai-
xes pessoais com seus conhecimentos e com aquilo que o mercado quer pagar. Nesse
contexto, a ideia escolhida precisa ser avaliada de acordo com critrios pessoais a seguir.
O problema que a ideia resolve:
1. Representa uma de suas paixes pessoais? preciso gostar de resolver o problema

e no apenas do produto/servio em si. Algum que venda sapatos deve gostar do
benefcio do sapato e no apenas do sapato em si.
2. Caracteriza um desao intelectual que o motivar agora e a mdio/longo prazo?

Entende e gosta de saber que sempre precisar aprender mais sobre o problema
que resolve?
3. Tem um mercado consumidor amplo? Grande o suciente para atender seu desejo de
impacto por meio do seu negcio?
84
Dicas de utilizao da Anlise 360
Cuidado com o melhor resultado nal
Ao responder a todas as questes propostas ligue as bolinhas (pontos de resposta das

questes) ter um mapa perceptual. Do ponto de vista lgico, o mapa que for mais aber-
to representa a melhor oportunidade de negcio para voc, mas essa no deve ser sua
escolha denitiva. H outras ponderaes a fazer. Nem sempre a melhor oportunidade de
negcio est associada a responder o problema do maior nmero de pessoas possvel.
H diversos empreendedores que querem criar butiques, pequenos negcios que no
crescero, mas vo oferecer um produto muito diferenciado para um nicho bem espec-
co de mercado. Outros no esto interessados na oportunidade mais lucrativa do mundo.
H ainda os que no querem criar um negcio muito inovador, apenas um modelo tradi-
cional que oferea um produto de altssima qualidade.
Mapa perceptual como ferramenta de reexo
Depois de responder s questes, volte e reita como poderia melhorar sua nota de avaliao.
Com algum esforo mental, sua ideia inicial que atingiria milhares poderia atingir milhes, se
voc pensasse em criar um sistema de franquia ou comrcio pela internet, por exemplo. O
tamanho potencial de sua ideia pode ser ampliado drasticamente se voc souber posicion-la
em um tipo de problema muito maior. Alexandre Tadeu da Costa acreditou que o problema
das pessoas darem presentes era muito maior do que o de comer chocolate.
Por isso, posicionou a Cacau Show como uma opo inteligente e criativa de presentes.
Assim, atingiu tanto as pessoas que querem comer chocolates quanto as que querem
dar bons presentes sem gastar muito.
O bvio simblico
A ferramenta trata da Hierarquia de Maslow no tipo de problema (necessidade) que a sua

ideia resolve. Caso no domine o conceito, pesquise sobre o assunto. Essa abordagem
funciona melhor para negcios B2C (cliente nal pessoa fsica), mas pode ser adaptada
para B2B (cliente nal outra empresa). Quanto mais simblica (autoestima ou autorre-
alizao) for a necessidade que a sua ideia resolve, maior tende a ser a margem de lucro
85
que voc pode obter. Um determinado gerente de TI pode optar por comprar o software
de uma empresa renomada mesmo que a opo seja mais cara. H necessidades sim-
blicas sendo supridas nessa deciso. O gerente pode incluir tal marca em seu currculo
(autoestima), querer participar de eventos da empresa (social) e tambm por questes
de segurana (anal, era a empresa mais respeitada entre as opes...). Mas a deciso
no foi tomada apenas pela necessidade bsica de ter aquele software.
Pensar grande e pequeno d o mesmo trabalho
o lema principal da Endeavor e de seus empreendedores. Nesse momento, reita so-

bre como fazer com que o mapa perceptual da sua ideia tenha o maior crculo possvel.
Ser que voc no pode criar a prxima Coca-Cola, o Google, o Facebook ou as sandlias
Havaianas do seu mercado?
O lado de dentro mais importante
Por mais que voc encontre a melhor oportunidade de negcio considerando os aspectos
internos e externos, se isso no estiver fortemente associado a suas paixes pessoais, a
suas motivaes intelectuais e a sua capacidade de realizao, a ideia tende a no repre-
sentar a melhor ideia para o seu perl empreendedor. Vrias boas oportunidades no de-
ram certo no em funo da ideia em si, mas de quem estava empreendendo. Trabalhar
muito por algo que no o inspire e motive no o levar muito longe.
Qual a melhor oportunidade de negcio para voc?
Infelizmente (ou felizmente), esta ferramenta no uma bola de cristal. Alis, nenhuma
ferramenta de anlise de oportunidades uma bola de cristal. A melhor maneira para
prever seu futuro, voc mesmo cri-lo!
86
NAKAGAWA, Marcelo. Pequenas Empresas Grandes Negcios Movimento Empreenda Ferra-

menta: Anlise 360 da Oportunidade de Negcio. So Paulo: Editora Globo, 2012. Disponvel em:
<http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/news/ferramentas/2012/06/analise-360-da-opor-
tunidade-de-negocio-076.html>. Acesso em: 18 dezembro 2012.
QUADRO DE MODELO DE NEGCIOS

Para a ideia de negcio identicada como oportunidade, o grupo deve elaborar o quadro
de modelo de negcio, considerando ampliar o olhar sobre tal oportunidade.
Esta ferramenta auxilia empreendedores a denirem o modelo de negcio de suas em-

presas e visualiz-las de forma sistmica, integrada, rpida e visual. Permite discutir e
integrar diversas percepes sobre como a empresa pode/deve atuar, os principais ele-
mentos de cada parte e como as partes do negcio interagem.
A ferramenta teve origem na tese de doutorado de Alexander Osterwalder, defendido na

Universidade de Lausanne, na Sua, em 2004. Posteriormente, em 2009, com a ajuda
de Yves Pigneur e de mais de 450 colaboradores ao redor do mundo, Osterwalder pu-
blicou o livro Business Model Generation. A ferramenta Business Model Canvas (BMC),
tambm chamada de Quadro de Modelo de Negcios, se tornou muito popular.
O Quadro de Modelo de Negcios pode ser utilizado em diversas situaes, seja no incio
de uma atividade empreendedora ou no decorrer da mesma.
87
So analisados e estudados 9 componentes considerados fundamentais para as princi-

pais atividades de qualquer empreendimento e tambm so indicadas algumas questes
norteadoras para elaborao do modelo de negcio:
1 Segmento de Clientes
Uma organizao serve a um ou mais diversos segmentos de clientes.
Para quem estamos criando valor?

Quem so nossos consumidores mais importantes?
2 Proposta de Valor
Busca resolver os problemas dos clientes e satisfazer suas necessidades, com propostas
de valor.
Que valor entregamos/entregaremos aos clientes?

Qual problema estamos ajudando a resolver?
Que necessidades estamos satisfazendo?
Que conjunto de produtos e servios estamos oferecendo para cada segmento de
clientes?
3 Canais
As propostas de valor so levadas aos clientes por canais de comunicao, distribuio

e vendas.
Atravs de que canais nossos segmentos de clientes querem/preferem ser alcana-

dos? Como os alcanamos agora?
Como nossos canais so/sero integrados?
Qual canal funciona melhor e quais so os mais ecientes em termo de custo?
Como os canais so/sero integrados com as rotinas do cliente?
88
4 Relacionamento com Clientes
O relacionamento com clientes estabelecido e mantido com cada segmento de clientes.
Que tipo de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes espera que
estabeleamos com eles? Quais j estabelecemos?
Qual o custo para manuteno de cada um dos tipos de relacionamento?
Como eles so integrados com o resto do nosso modelo de negcio?
5 Fontes de Receita
As fontes de receita resultam de propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes.
Quais valores nossos clientes esto realmente dispostos a pagar?

Quanto eles pagam atualmente?
Como eles pagam atualmente? Como prefeririam pagar?
Quanto que cada fonte de receita pode contribuir para a receita total?
6 Recursos principais
Os recursos principais so os elementos ativos para oferecer e entregar os elementos

previamente descritos ao executar uma srie de atividades-chave.
Que recursos principais nossas propostas de valor requerem?

E nossos canais de distribuio? E o relacionamento com clientes?
E as fontes de receita?
7 Atividades-Chave
Atividades fundamentais para ofertar as propostas de valor com sucesso aos clientes.
Que atividades-chave so necessrias para entregar nossas propostas de valor?

E para nossos canais de distribuio? E para o relacionamento com clientes? E para
as fontes de receita?
89
8 Parcerias Principais
Rede de fornecedores e parceiros para gerar as propostas de valor pretendidas.
Quem so nossos principais parceiros?

Quem so nossos principais fornecedores?
Que recursos principais estamos adquirindo dos parceiros?
Quais atividades-Chave os parceiros realizam?
9 Estrutura de Custo
Os elementos do Modelo de Negcio resultam na estrutura de custo.
Quais so os custos mais importantes no modelo de negcio?

Quais so os recursos principais mais caros?
Quais atividades-chave so as mais caras?
90
Observaes:
Elaborem o Quadro de Modelo de Negcios.
Dica: Reproduzam a imagem do quadro em tamanho maior!
Oportunidade de negcio identicada pelo grupo
91
Quadro de Modelo de Negcios
92
Texto de Apoio:
QUADRO DE MODELO DE NEGCIOS
Como utilizar a ferramenta
Para elaborar o Quadro de Modelo de Negcios a discusso inicial recai sobre a denio
de modelo de negcio, que segundo esses autores, pode ser entendida como a lgica
sobre como uma organizao cria, entrega e captura valor.
Neste contexto, para desenvolver o Quadro de Modelo de Negcios preciso incluir

informaes a respeito de:
1. Segmentos de clientes: Que clientes (mercados, segmentos, nichos) a empresa

quer atingir?
2. Proposta de valor: Qual (is) benefcio (s) a empresa oferece a seus clientes?
3. Canais: Como a empresa atinge (se comunica com) seus clientes (ou segmentos de
clientes) e entrega sua proposta de valor?
4. Relacionamento com o cliente: Quais relacionamentos a empresa estabelece com os

seus (segmentos de) clientes?
5. Fontes de receitas: Quais so as fontes de receitas de cada segmento de clientes?
6. Recursos-chave: Quais so os recursos (ativos) mais relevantes demandados para

que o modelo de negcio planejado funcione?
7. Atividades-chave: Quais so as atividades mais importantes que devem ser feitas

para que a empresa consiga implementar seu modelo de negcio?
8. Parcerias-chave: Quais so os fornecedores e parceiros necessrios para que o mo-

delo de negcio seja adotado?
9. Estrutura de custos: Quais so os custos (despesas, gastos) que a empresa ter ao

colocar o modelo de negcio planejado em prtica?
93
O Quadro de Modelo de Negcios pode ser preenchido individualmente ou em grupo, ex-

perincia primordial quando se fala em grupo de trabalho para um determinado objetivo
ou estabelecimento de sociedade.
Pode ser preenchido manualmente ou com auxlio de papis coloridos e adesivos que
podem ser facilmente colados e tirados das partes que compem o quadro. Neste caso
sugere-se elabor-lo em tamanho maior, para facilitar a insero e anlise das informa-
es. Tambm existem recursos de informtica para elaborao do mesmo (pesquise a
respeito se o grupo julgar pertinente).
Vale lembrar que esta ferramenta dinmica e requer atualizao por parte dos empre-
endedores.
Dicas de utilizao do Quadro de Modelo de Negcios
Rascunhe o seu negcio
O Quadro de Modelo de Negcios uma excelente ferramenta para que empreendedo-

res de primeira viagem rascunhem suas ideias da empresa de forma integrada, pois no
exige conhecimentos aprofundados de negcios.
Valide e atualize as informaes
A ferramenta exige respostas integradas. Por isso, o que escrito em uma parte deve
fazer sentido com as demais. Isso obriga o empreendedor a visualizar seu negcio de
forma sistmica e integrada. Por ser mais visual, permite que outras pessoas (especia-
listas, mentores, investidores) comentem as respostas dos empreendedores de forma
mais abrangente.
Combine diferentes ferramentas
Como tudo aquilo que se torna muito popular, h os grandes defensores (que s enxer-
gam os benefcios) e os grandes crticos (que s enxergam as falhas) desta ferramenta.
O Quadro de Modelo de Negcios uma excelente ferramenta que pode (e deve) ser
utilizada com outras.
94
O Quadro de Modelo de Negcios complementar ao plano de negcio
O Quadro de Modelo de Negcios e o plano de negcio tradicional se complementam,

pois so ferramentas que permitem expandir a viso da oportunidade de forma sistmica
e estratgica, e planejar como colocar em prtica o que foi idealizado, respectivamente.
Ateno para a concorrncia
O exemplo j se tornou folclrico, mas na Copa de 1958, o tcnico do Brasil, Vicente Fe-
ola, explicava como a seleo brasileira de futebol deveria jogar contra a Unio Sovitica.
Em certo ponto, Man Garrincha soltou a fatdica pergunta: Mas o senhor j combinou
tudo isso com os russos? Ao elaborar o Quadro de Modelo de Negcios no deixe se
perguntar: E a concorrncia? Frequentemente, alguns empreendedores chegam a este
ponto com a armao: Meu negcio inovador, logo no tenho concorrncia. Aten-
o: sim, todas as empresas tm concorrentes, se no diretos, por meio de produtos e
servios substitutos.
Pesquise e aprenda mais
Pesquise e aprenda mais sobre esta ferramenta!
NAKAGAWA, Marcelo. Pequenas Empresas Grandes Negcios Movimento Empreenda Ferra-

menta: Business Model Canvas (BMC). So Paulo: Editora Globo, 2012. Disponvel em: <http://movi-
mentoempreenda.revistapegn.globo.com/news/ferramentas/2012/06/analise-360-da-oportunidade-de-
-negocio-076.html>. Acesso em: 18 dezembro 2012.
OSTERWALDER, Alexander. Business Model Generation Inovao em Modelos de Negcios: um

manual para visionrios, inovadores e revolucionrios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
95
Desao empreendedor Planejamento
Produto:
Recurso nanceiro disponvel:
Valor a ser desenvolvido:
Planejamento:
Gastos/custos
Descrio Valor
Total
96
Preo de venda:
Estratgias de divulgao e venda:
97
Distribuio de tarefas:
Atribuio/Tarefa Responsvel Prazo
Metas:
Outros aspectos de planejamento:
98
Registro das vendas:
Descrio Quantidade vendida Valor unitrio Valor total
Total
Apurao de resultados
Vendas totais (quantidade) =
Estoque nal (quantidade) =
Faturamento = R$
Gastos totais = R$
Resultado = R$
Pagamento emprstimo recebido = R$
Resultado nal = R$
Dica:
Elaborem o Quadro de Modelo de Negcios para este Desao Empreendedor!
99
Quadro de Modelo de Negcios
100
101
ENCONTRO 5
Comunicao empreendedora
Prepare uma apresentao sobre a ideia de negcio escolhida por voc e seu grupo nas
atividades do Encontro 3. Esta apresentao ser realizada no prximo encontro e deve
considerar os seguintes parmetros:
Tempo de apresentao do grupo: 1 minuto (mximo);
Roteiro mnimo de informaes a apresentar:
A ideia de negcio escolhida pelo grupo;

Motivo da escolha;
Oportunidades visualizadas;
Principais desafios que imaginam para a ideia de negcio.
103
104
Planejamento empreendedor o Desao
Utilize este espao para anotar suas observaes, concluses e aprendizados sobre o
resultado do Desao Empreendedor e a importncia do planejamento.
105
Texto:
PLANEJAMENTO EMPREENDEDOR
Quando vemos uma atividade empreendedora em pleno funcionamento muitas vezes

nem nos damos conta do trabalho e dedicao do empreendedor em buscar informa-
es, analis-las e tomar decises.
Para organizar tantas e importantes informaes planejamento de um negcio os empre-

endedores contam com o apoio de uma ferramenta de planejamento dinmica e abran-
gente: o plano de negcios.
O plano de negcios uma importante ferramenta para o empreendedor. um aliado

no momento de buscar parcerias, por exemplo. Alm disso, uma ferramenta
para ampliar o conhecimento sobre a oportunidade de negcio identicada.
Preparar um plano de negcios exige muitas informaes que implicam pacincia e per-
sistncia para obt-las.
A funo do plano de negcios fundamentar a ideia com nmeros e informaes.

No existe uma receit a de sucesso de bolo para que um negcio o u p r o j e t o d
certo. Mas iniciar com um plano de negcios bem elaborado ajuda muito.
O plano de negcios uma ferramenta de planejamento, que funcionar como um guia

ao empreendedor, anal nele estaro descritas as diretrizes e metas da atividade a ser
desenvolvida (ou j desenvolvida).
Um plano de negcio um documento que descreve por escrito os objetivos de um

negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados,
diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite identicar e res-
tringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado.
(Fonte: Manual Como elaborar um plano de negcios Sebrae).
106
Existem diversos modelos de plano de negcios, mais ou menos detalhados, mais ou

menos complexos.
Os planos de negcios tm uma estrutura essencial caracterizada por:
1. Descrio da oportunidade de negcio e metas;
2. Anlise de mercado;
3. Planejamento de marketing;
4. Planejamento operacional;
5. Planejamento nanceiro;
6. Projeo de cenrios e avaliao estratgica.
Empreender envolve riscos, como praticamente toda ao humana. Empreender sem

planejamento amplia os riscos. Um plano de negcio, embora no seja garantia de su-
cesso a ningum, permitir que o empreendedor tenha condies de tomar decises
mais seguras, servindo como um guia rumo s metas estabelecidas.
Como bom empreendedor planeje para tomar decises, seja qual for a situao!
Prepare-se para os prximos passos na Disciplina de Empreendedorismo: voc e seu

grupo desenvolvero um Plano de Negcios na prtica.
Lembre-se de exercitar e fortalecer seu comportamento como empreendedor!
NAKAGAWA, Marcelo. Plano de negcio: teoria geral. Barueri, SP: Manole, 2011.
SEBRAE SP. Manual Formao de Jovens Empreendedores. So Paulo: Sebrae SP, 2007.
107
Texto:
EMPREENDEDORISMO POR NECESSIDADE E POR OPORTUNIDADE

Este texto consta no manual do aluno.
A motivao para iniciar um negcio um dos temas mais importantes em pesquisas

sobre empreendedorismo porque demonstra o grau de maturidade e desenvolvimento
de um pas. Existem dois tipos de empreendedorismo: aquele buscado por necessidade
e o motivado por oportunidade.
Empreendedores por necessidade so aqueles que iniciaram um empreendimento aut-

nomo por no possurem melhores opes para o trabalho e precisam abrir um negcio
a m de gerar renda para si e suas famlias.
J os empreendedores por oportunidade optam por iniciar um novo negcio, mesmo

quando possuem alternativas de emprego. Eles tm nveis de capacitao e escolaridade
mais altos e empreendem para aumentar sua renda ou pelo desejo de independncia no
trabalho.
Enquanto o empreendedorismo por necessidade est mais suscetvel conjuntura eco-

nmica dos pases e tende a diminuir quando a oferta de emprego maior, o empreende-
dorismo por oportunidade tem maiores chance de sucesso e tem um forte impacto sobre
o crescimento econmico de um pas.
108
Pela pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2010 percebe-se que nos pases
com maior desenvolvimento econmico, a razo entre oportunidade e necessidade
superior dos demais. Na Islndia, por exemplo, para cada empreendedor por necessida-
de h outros 11,2 por oportunidade. J pases com menor desenvolvimento econmico
apresentam razes menores entre os empreendedores por oportunidade e necessidade.
No Brasil, os empreendedores por oportunidade so maioria, sendo que a relao oportu-

nidade X necessidade tem sido superior a 1,4 desde o ano de 2007. Em 2010, para cada
empreendedor por necessidade havia outros 2,1 que empreenderam por oportunidade.
Esse valor semelhante mdia dos pases que participaram da pesquisa, que foi de 2,2.
Nos Estados Unidos, essa razo est um pouco acima da brasileira, de 2,4.
Entre os empreendedores por oportunidade, a pesquisa aponta que 43% o zeram pela
busca de maior independncia e liberdade na vida prossional;
35,2% pelo aumento da renda pessoal;
18,5% apenas para a manuteno de sua renda pessoal, enquanto 3,3% citaram outros
motivos. Agrupando os dois primeiros pers, 78,2% vislumbram uma oportunidade de
aprimorar a vida com o negcio que esto abrindo.
Independente da motivao, os pases que apostam na capacitao dos empreendedo-

res seja por necessidade ou oportunidade investem na gerao de empresas mais
ecientes e produtivas. Mesmo os empreendedores por necessidade podem gerar bons
resultados para os seus negcios e transformar seus empreendimentos em oportunida-
de de novos ganhos.
Global Entrepreneurship Monitor. Pesquisa Global Entrepreneurship Monitor GEM Relatrio Exe-
cutivo 2010. GEM e IPQP, 2011.
109
5 Referncias Bibliogrficas Manual do Aluno
Oportunidades de
negcios um novo olhar
Continue a ampliar o seu olhar sobre a oportunidade de negcio identicada por voc e
seu grupo. Acompanhe as orientaes do professor e registre seus aprendizados sobre
as apresentaes das oportunidades de negcios identicadas pelos grupos.
110
Referncias Bibliogrcas
FISHER, Roger; PATTON, Bruce; URY, William L. Como chegar ao sim. 2 edio. So
Paulo: Imago, 2005.
Global Entrepreneurship Monitor. Pesquisa Global Entrepreneurship Monitor GEM

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Empreenda Ferramenta: Anlise 360 da Oportunidade de Negcio. So Paulo:
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dezembro 2012.

Empreenda Ferramenta: Funil de Ideias para um Novo Negcio. So Paulo: Editora
Globo, 2012. Disponvel em: <http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/
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SEBRAE; BURTET, Douglas. Manual Ocina Negcio Bom para dois. Braslia:
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SEBRAE. Manual Ocina SEI Sebrae Empreendedor Individual: Vender. Braslia:

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SEBRAE; Coordenador: Carlos Alerto dos Santos. Pequenos Negcios Desaos e

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SEBRAE SP. Observatrio das MPEs. Cenrios para MPEs 2009 2015 Principais
Resultados. So Paulo: Sebrae SP, 2008.
SEBRAE SP. Inovao. Como tornar sua empresa inovadora? So Paulo: Sebrae
SP, 2011.
SEBRAE SP. Manual Autodesenvolvimento: como se tornar um lder ecaz. So

Paulo: Sebrae SP, 2009.
SEBRAE SP. Manual Curso Formao de Jovens Empreendedores. So Paulo: Sebrae

SP, 2007.
112
113
A Manual do Aluno
114
www.sebrae.com.br
0800 570 0800

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MDULO 2

Especialistas em pequenos negcios

Todos os direitos reservados

Presidente do Conselho Deliberativo

Diretor Administrativo e Financeiro

Gerente da Unidade de Capacitao Empresarial

Coordenao Estadual Sebrae SP

Projeto grfico e Diagramao

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................... 111

Caro (a) Aluno (a),

O objetivo deste mdulo propiciar o exerccio da identicao de oportunidades, conhe-

Encontros planejados Tempo de realizao de Carga horria do

So tpicos de contedo do Mdulo 2 O empreendedor e as oportunidades de

Ideias e identicao de oportunidades;

Mercado: conceitos bsicos;

Inovao, cooperao e sustentabilidade: demandas da sociedade e outras tendn-

Identicao de oportunidades na prtica;

Denio de oportunidade de negcio;

Anlise de ambiente interno e externo;

Comunicao e negociao no contexto empreendedor;

Planejamento empreendedor - introduo ao Plano de Negcios.

Bom aprendizado empreendedor!

O EMPREENDEDOR E O CAMINHO DAS IDEIAS S OPORTUNIDADES.

Ideias surgem da inspirao do empreendedor ou diversas outras fontes externas a ele.

Podemos dizer que uma ideia :

Uma representao mental de uma coisa concreta ou abstrata;

Uma elaborao intelectual, ou concepo;

Uma inveno ou criao.

Ideias so sempre bem recebidas, so bem vindas a qualquer momento. normalmente

No julgue as ideias precipitadamente, eliminando-as ou desconsiderando-as;

Registre de alguma forma as suas ideias crie um arquivo pessoal de ideias;

Valorize seu conhecimento e experincia;

Interaja com as pessoas;

Reveja seus pontos de vista;

Fique atento ao bvio e lembre-se que os detalhes tambm so valiosos;

Exercite olhar a situao de longe, tendo a viso de um quadro geral; identique um

Use e abuse da pergunta E se?.

Diante de tantas ideias, como saber aquelas que representam oportunidades?

Para podermos identicar e avaliar uma oportunidade necessrio, previamente, uma

E, como j sabemos, fundamental pensar nas necessidades e expectativas do mer-

Analisar os recursos disponveis e parcerias possveis outro aspecto que colabora na

Olhar para si Olhar para o mercado

O que me agrada? O Quais so meus O que o mercado O que eu j tenho Observando os

Nas prximas atividades da Disciplina de Empreendedorismo voc ter a oportunidade

A partir da visualizao de oportunidades, um olhar mais atento a elas poder direcionar

Qual a real demanda (ela existe mesmo?)?

Quais as reais necessidades e expectativas do pblico-alvo?

Como a concorrncia (quantidade e estratgias)?

Quais so os fornecedores e condies de fornecimento?

Qual o investimento necessrio e o perodo de retorno estimado?

Qual a estratgia inicial pensada para a atividade empreendedora?

Como se v, para identicar oportunidades de mercado necessrio tempo de dedi-

E preciso lembrar que ideias e oportunidades formam um ciclo contnuo de realizao:

Contar com conhecimento prprio e social. Empreendedores criam oportunidades

Considerar simultaneamente valores sociais, ambientais e econmicos. Essa viso

Escrito por Thiago Cid em 20/09/2011.

Artigo: Como saber se uma ideia maluca ou genial?

Segundo o consultor Kaihan Kripendorff, especialista em inovao e colunista da Fast

Apresentam baixa viabilidade, mas teriam um alto impacto sobre os lucros e o

Escrito por Marisa Adn Gil em 06/03/2012.

Perceba como as caractersticas do comportamento empreendedor so praticadas ao

Pessoas ou empresas que buscam

Pessoas ou empresas que buscam

Analise do ambiente interno e externo