Marketing Básico

Marketing básico
Estratégias de marketing e
pesquisa de mercado
Rosana Castejon
Renner de Brito
© 2017 by Universidade de Uberaba
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser

reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico
ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de
armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, por escrito,
da Universidade de Uberaba.
Universidade de Uberaba
Reitor
Marcelo Palmério
Pró-Reitor de Educação a Distância

Fernando César Marra e Silva
Coordenação de Graduação a Distância

Sílvia Denise dos Santos Bisinotto
Projeto da capa
Agência Experimental Portfólio
Edição
Universidade de Uberaba
Av. Nenê Sabino, 1801 – Bairro Universitário
Catalogação elaborada pelo Setor de Referência da Biblioteca Central Uniube
Castejon, Rosana.
C275m Marketing básico ; Estratégias de marketing e pesquisa de
mercado / Rosana Castejon, Renner de Brito. – Uberaba:
Universidade de Uberaba, 2017.
194 p. : il.
Programa de Educação a Distância – Universidade de Uberaba.

Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7777-763-1
1. Marketing. 2. Pesquisa de mercado. 3. Marketing –

Estratégia. 4. Planejamento empresarial. I. Brito, Renner de. II.
Universidade de Uberaba. Programa de Educação a Distância. III.
Título.
CDD 658.8
Sobre os autores
Rosana Castejon
Mestre em Gestão Empresarial. Graduada em Administração de Em-

presas. Especialista em Gestão Estratégica em Marketing. Atualmente
exerce atividades como consultora em empresas nas áreas organizacio-
nal e mercadológica, e como professora nos cursos de Administração,
Ciências Contábeis e Fonoaudiologia da Universidade de Uberaba.
Renner de Brito
Especialista em Marketing de Negócios pela Uniessa/Uberlândia. Do-

cente dos cursos de Administração, Ciências Contábeis, Gestão em RH,
Marketing e Processos Gerenciais. Membro da Coordenação EAD da
Universidade de Uberaba.
Sumário
Apresentação......................................................................................VII
Parte I Marketing básico....................................................................... 1
Capítulo 1 Influência do marketing no dia a dia das pessoas............ 3

1.1 Ponto de partida: relação necessidade versus desejo.................................. 5
1.2 Relacionamento com o cliente....................................................................... 7
Capítulo 2 A escolha do melhor mercado para se competir............. 25

2.1 Segmentação de mercado........................................................................... 27
2.2 O benchmarking.......................................................................................... 36
2.3 O processo de compras............................................................................... 39
Capítulo 3 Ser diferente, mas com foco para permanecer no

mercado........................................................................... 47
3.1 Ponto de partida.......................................................................................... 49
3.2 Composto mix de marketing........................................................................ 52
Capítulo 4 Prevendo ações competitivas......................................... 69

4.1 Ponto de partida.......................................................................................... 70
4.2 Estratégias de venda................................................................................... 89
Parte II Estratégias de marketing e pesquisa de mercado............... 101
Capítulo 5 Atividades investigativas do marketing ........................ 103

5.1 O caminho do mercado............................................................................. 104
5.1.1 Os ciclos de vida................................................................................. 104
VI UNIUBE
5.2 Um exemplo prático na prática – a empresa Quimic Art........................... 108

5.2.1 P&D – Pesquisa e Desenvolvimento.................................................. 109
5.3 Matriz de portfólio.......................................................................................119
5.4 Os resultados da pesquisa........................................................................ 126
Capítulo 6 Estratégias de crescimento e as diretrizes

de mercado................................................................... 137
6.1 O marketing e a sua aplicação: os tipos de estratégias............................ 139
6.1.1 Penetração de mercado...................................................................... 140
6.1.2 Desenvolvimento de produtos............................................................. 141
6.1.3 Desenvolvimento de mercado............................................................. 142
6.1.4 Diversificação...................................................................................... 143
6.2 Estratégias de marketing para introdução de um produto novo................ 147
6.2.1 Estratégias ofensivas.......................................................................... 149
6.2.2 Estratégias defensivas........................................................................ 149
6.2.3 Estratégias tradicionais....................................................................... 150
6.2.4 Estratégias dependentes..................................................................... 151
6.3 O diferencial das estratégias..................................................................... 152
6.3.1 Desenvolvimento de um produto......................................................... 152
6.4 Gestão de marcas .................................................................................... 161
Capítulo 7 Sucesso depende da organização das informações

empresariais ................................................................. 173
7.1 Elaboração de lançamentos de produtos: aspectos fundamentais........... 175
7.2 O briefing no mundo empresarial.............................................................. 179
7.3 Interpretações estratégicas de um briefing................................................ 182
7.4 Apresentação do composto mix do produto a ser lançado........................ 185
Apresentação
Caro(a) aluno(a),
Você está recebendo o livro didático Marketing básico e Estratégias

de marketing e pesquisa de mercado, da Uniube – Universidade de
Uberaba, ofertado na modalidade Educação a Distância.
Nos capítulos que o compõem, veremos a importância do marketing

como ferramenta propulsora de gestão, contribuindo para o sucesso
organizacional e para a saúde das empresas. Veremos que marketing
é muito mais que uma simples imagem da empresa, ou somente criar e
produzir uma propaganda. Abordaremos o marketing como uma verda-
deira ferramenta de gestão capaz de alavancar e consolidar o mercado
de negócios.
A seguir, enumeramos os capítulos que compõem este material. Na

primeira parte, relacionada à Marketing básico, temos os seguintes
capítulos:
• Capítulo 1 – Influência do marketing no dia a dia das pessoas
• Capítulo 2 – A escolha do melhor mercado para se competir
• Capítulo 3 – Ser diferente, mas com foco para permanecer no mercado
• Capítulo 4 – Prevendo ações competitivas

VIII UNIUBE
Na segunda parte, relacionada à temática de Estratégias de marketing

e pesquisa de mercado, temos os seguintes capítulos:
• Capítulo 5 – Atividades investigativas do marketing
• Capítulo 6 – Estratégias de crescimento e as diretrizes de mercado
• Capítulo 7 – Sucesso depende da organização das informações em-

presariais
Gostaríamos que você se esforçasse para estabelecer uma interação

entre você e os professores, preceptores, pois, dessa forma, achamos
que os bons resultados não tardam a aparecer. Na Educação a Distância,
é preciso que você se organize da melhor maneira possível em termos
de estudo e, para tanto, estamos a sua disposição para eventuais es-
clarecimentos.
Será um prazer poder ajudá‑lo(a). Conte conosco e bons estudos!

Parte I
Marketing básico
Influência do
Capítulo
marketing no dia a
1
dia das pessoas
Rosana Castejon / Renner de Brito
Introdução
É com prazer que nos reunimos com vocês para compreender-

mos um pouquinho mais sobre a importância do uso adequado
das informações para a tomada de decisões do gestor. Através
desse conhecimento e uso, as empresas poderão ser manti-
das no mercado de maneira cada vez mais competitiva. Neste
capítulo inicial, iremos dialogar sobre a evolução do que vem a
ser marketing e como ele faz parte de nosso dia a dia enquanto
profissionais ou mesmo como clientes.
Primeiro, torna-se necessário relembrar algumas identificações

das pessoas que estão no mercado sobre o significado do
marketing. Para isso, é preciso lembrar que existiram muitas
percepções incorretas para a realidade que vivemos e inclusive
para as próximas gerações. Vamos pensar um pouco?
Você já deve ter ouvido alguém dizer que “marketing é sinônimo

de vendas” ou “o marketing faz a gente comprar o que não que-
remos” ou mesmo “marketing é propaganda”. Pois então, esses
4 UNIUBE
conceitos existiram conforme cada época do mercado, mas não

têm valor na atualidade das empresas.
Para entender isso, considere que em determinada época existi-

ram profissionais que “empurraram” produtos para seus clientes
independentemente das suas necessidades e que foram somente
preocupados com o cumprimento de suas metas, assim como al-
guns profissionais tiveram uma tendência de apostar na realidade
do marketing se muitos comerciais passassem na televisão.
Podemos afirmar que no mercado atual nada disso é puro e

verdadeiro como antes. Isso significa que hoje precisamos ven-
der e cumprir com as metas da mesma forma, mas com algu-
mas preocupações a mais: por exemplo, devemos: considerar
as ações dos concorrentes; fortalecer as relações comerciais
com nossos fornecedores e parceiros; disponibilizar para os
clientes sempre algo superior ao que já existe no mercado; e,
principalmente, oferecermos produtos e serviços voltados para
a preservação do ambiente e bem‑estar da sociedade. Assim,
poderemos conquistar não somente as primeiras compras dos
clientes, mas também muitas outras ao longo do tempo.
Objetivos
Ao final deste capítulo, você deverá ser capaz de:
• diferenciar os desejos das necessidades dos consumi-

dores;
UNIUBE 5
• compreender o marketing como uma função integradora

com as demais áreas administrativas;
• desenvolver o inter‑relacionamento das distintas áreas da
administração através do conhecimento mercadológico;
• interpretar o mercado através da pesquisa de mercado;
• gerenciar as informações de mercado para o crescimento
das empresas.
Esquema
1.1 Ponto de partida: relação necessidade versus desejo

1.2 Relacionamento com o cliente
1.1 Ponto de partida: relação necessidade versus desejo
As pessoas têm distintas necessidades, que podem ser compreendidas

como tudo que é preciso para viver neste mundo. Necessidades
Por outro lado, temos que os desejos são as São os bens e/

ou serviços que
necessidades mais íntimas das pessoas. Por os consumidores
ou compradores
exemplo, se tenho fome, tenho duas distintas organizacionais
requerem para
opções conforme o meu contexto financeiro e sobreviver.
paladar: saciar essa necessidade com um prato Desejos

de mingau de fubá; ou procurar um alimento es-
São os bens e/ou
pecífico, como uma lasanha com um recheio serviços específicos
que satisfazem
necessidades ou
especial. Em ambas as situações, do mingau ou
mesmo que vão além
da necessidade de
da lasanha, a necessidade humana de alimento sobrevivência do
indivíduo.
será suprida e o desejo próprio de meu paladar
6 UNIUBE
só será atendido através da lasanha. Nas duas situações podem ocorrer

as ações do marketing, mas com mais propriedade quando trabalhamos
a busca pelo desejo, algo próximo ao sonho.
Assim, o marketing tem como propósito principal interpretar quais são es-
sas necessidades e desejos de seus clientes para direcionar a elaboração
de novos produtos e serviços. Mas reflita: não basta ter a necessidade
para ser o cliente da empresa. É fundamental ter o dinheiro para efetuar
a compra. Portanto, essas são as duas coisas essenciais para melhor
definição do cliente de determinada empresa:
NECESSIDADE atrelada ao PODER DE COMPRA.
É importante ter em mente que nenhuma empresa coloca um produto

no mercado sem avaliar sua utilidade na percepção de seus clientes.
Nesta situação descrita, os gestores empresariais podem decidir por
investir em um setor de alimentação pensando na
Demanda
necessidade de alimento das pessoas e avaliar a
Número de produtos
ou serviços vendidos geração da demanda por determinados produtos.
num mercado durante
um período de tempo.
A demanda é avaliada antes da decisão de pro-
Demanda futura
duzir determinados produtos, ou seja, primeiro
Consiste em clientes
potenciais, ou seja, verifica‑se a amostra representativa de quantas
clientes que no
momento têm somente pessoas de determinado mercado geográfico terão
a necessidade ou o
dinheiro para adquirir necessidade e poder de compra para os produtos
os produtos ofertados,
mas no futuro podem que a empresa irá produzir e depois ofertar. Se o
vir a ter os dois
atrelados. Consiste no cliente tem necessidade de alimentos, mas não tem
estudo das previsões
para atender esses dinheiro no momento, então ele poderá gerar uma
clientes futuros.
demanda futura, mas não atual para a empresa.
UNIUBE 7
EXEMPLIFICANDO!
Quando a Sra. Galileuzinha vai ao supermercado comprar um saco de 5

quilos de arroz para a família se alimentar e com o dinheiro no bolso para
efetuar o processo de compra, ela se torna o cliente final da empresa que
selecionou, embalou e disponibilizou esse produto. No momento em que a
cliente dá o dinheiro no caixa e leva o arroz para casa houve o que chama-
mos de troca, que é uma transação voluntária, sem dinheiro envolvido, entre
uma organização e um cliente, destinada a beneficiar ambos os lados. Se por
acaso ele plantar em suas terras o arroz e o colher não ocorreu marketing,
pois não teve um favorecimento entre duas partes, apenas um ganhou. No
caso do “Supermercado Tem Tudo” aconteceu o marketing entre a empresa
produtora de arroz com o supermercado e depois ocorreu do supermercado
com o cliente final. Esta é uma situação de grande envolvimento das ações
do marketing inter-relacionada com seus clientes.
1.2 Relacionamento com o cliente
A preocupação dos profissionais de marketing está em transformar uma

simples venda de saco de arroz em algo mais duradouro, afinal um cliente
não compra esse produto uma vez somente, mas sim todos os meses,
pois geralmente é produto presente nas necessidades humanas de ali-
mentação dele e de sua família. Para criarmos relacionamentos com os
clientes, o primeiro passo é a conquista do cliente ao longo do tempo
por meio de ações efetivas no entendimento e elaboração de produtos
e serviços para o atendimento de suas necessidades.
Torna-se necessário oferecer sempre um “algo a mais” para eles. Pode

ser uma oferta com um preço mais competitivo, um livro de receitas
8 UNIUBE
constituído de várias formas de se preparar um arroz ou ainda várias

formas de valor que o cliente deposita nesta empresa ao comprar
seus produtos. Na verdade, a empresa consegue ter seus relaciona-
mentos baseados na confiança, credibilidade e aceitação do produto
conforme as necessidades e desejos de seus clientes. A preocupação
do profissional do marketing é transformar uma simples venda em
algo mais duradouro.
Assim, diante desta afirmação, vemos que as atividades do marke-

ting são fundamentais, mas não mais importantes que outras áreas
da empresa. É justamente por isso que devemos compreender que o
marketing deve agir em conjunto, e não isoladamente, com as diversas
áreas de uma organização.
No caso da empresa que disponibilizou o arroz no supermercado, ocorreu

uma dinâmica muito interessante entre as seguintes áreas administra-
tivas: produção, recursos humanos, financeiro, marketing, sistemas de
informações gerenciais, dentre outras áreas.
EXEMPLIFICANDO!
Observe como cada área funcional torna-se responsável para que a em-
presa seja mais competitiva: suponha que o vendedor da empresa “Arroz
Papa” esteve no supermercado tentando realizar sua meta de vendas para
aquele dia, que era de 50 unidades, mas ao conversar com o proprietário
entendeu que seu cliente gostaria de fazer uma promoção de vendas para
conquistar os atuais e outros novos clientes, portanto gostaria de atrair
essas pessoas através de um bom preço. Então, resolveu comprar 500
unidades.
UNIUBE 9
• O vendedor teve de consultar o gerente da empresa “Arroz Papa” antes

de fechar o pedido, pois todas as 500 unidades deveriam ser entregues
em cinco dias.
• O setor produtivo foi acionado para verificar se existia a quantidade de

matéria-prima a ser processada, sendo verificada a capacidade produtiva
das máquinas e das matérias-primas.
• Foi confirmado que deveria ser contratado um novo colaborador para a

conferência da qualidade do arroz e a compatibilidade da embalagem.
Esse novo colaborador deveria passar por um processo seletivo e de
treinamento realizados pelo setor recursos humanos.
• O pedido também foi verificado no setor financeiro em relação ao in-

vestimento dessa contratação para atender não somente esse cliente,
mas todos os outros existentes.
• Ainda foi analisado se a produção de 500 unidades não atrasaria a

entrega dos pedidos de outros clientes realizados por todos os vende-
dores, evitando-se a insatisfação deles e/ou mesmo o cancelamento de
pedidos que impactassem no faturamento da empresa.
• Depois que todas as áreas envolvidas fizerem suas atividades, o mar-

keting ficará responsável pela satisfação final dos clientes ao buscar
as respostas do índice de satisfação do cliente, seja ele o dono do su-
permercado ou mesmo o consumidor final. Vamos acompanhar juntos
este mesmo raciocínio, na Figura 1, a seguir.
10 UNIUBE
O vendedor verifica O gerente verifica O gerente

com o gerente se é na produção a verifica se é
possível realizar o capacidade produtiva necessário
pedido do cliente na atual de máquinas e contratar mais
quantidade e tempo matérias-primas mão de obra
solicitados
Atualização e adaptação dos processos conforme

necessidades do mercado e busca de novos pedidos
O marketing busca a A empresa “Arroz O gerente verifica

satisfação do cliente Papa” realiza no setor financeiro
supermercadista o pedido do a relação custo
e do cliente final Supermercado “Tem do investimento e
para manter Tudo” na quantidade comprometimento com
relacionamentos ao e tempo solicitado os demais pedidos
longo do tempo
Figura 1: Esquema da aceitação de um produto.
Para que seja possível e mensurável a aceitação do produto e/ou serviço

ofertado pela empresa no mercado, deverá ser elaborada uma pesquisa
para avaliar o índice de satisfação do cliente. Nesse exemplo, poderemos
Pesquisa de
elaborar uma pesquisa de marketing para os
marketing
proprietários de supermercados em relação ao
Função que liga prazo de pagamentos, entrega no tempo hábil,
o consumidor, o
cliente e o público reposição nas prateleiras, dentre outros critérios
ao profissional de
marketing por meio de
que o próprio supermercadista relaciona como
informações.
agregação de valor ofertada pelo “Arroz Papa”.
Mas também devemos elaborar uma pesquisa direcionada à aceitação

do produto pela própria dona de casa para descobrir com qual frequên-
UNIUBE 11
cia ela compra o arroz, quantidade, hábitos e comportamento de compra,

dentre outras avaliações interessantes na percepção desse público.
Devemos buscar informações no mercado através Pesquisa qualitativa

de pesquisa qualitativa e/ou pesquisa quanti-
Pesquisa interpretativa
tativa, analisando o que foi coletado na intenção e subjetiva que
depende mais da
de fortalecer os direcionamentos empresariais, interpretação que
o pesquisador faz
ou seja, fazer com que os gestores acertem mais do que dos dados
disponíveis. Pode
ser realizada, por
e consigam atingir seus resultados empresariais,
exemplo, através
do levantamento
podendo ser um aumento na participação de mer- das intenções
do comprador,
cado ou mesmo no faturamento. composição das
estimativas da equipe
de vendas ou ainda da
Algumas empresas têm um sistema de informa- técnica Delphi.
ção que auxilia no armazenamento adequado Pesquisa quantitativa

das informações coletadas durante as pesqui-
Pesquisa numérica
sas. Pode ocorrer também que empresas de e objetiva que
corresponde aos
dados e índices
baixa complexidade administrativa não sejam coletados. Dentre
as abordagens
informatizadas e armazenem seus arquivos em existentes, pode ser
realizada por análise
fichas, agendas ou cadernos. Mas ainda assim de série cronológica e
de tendência, equação
estas empresas podem ter registrados os pedi- exponencial e teste de
mercado.
dos dos clientes, vendas de determinados clien-
tes, que antecederam, por exemplo, no período
do Natal e em outras datas comemorativas, sempre relacionando e
ordenando essas informações no que chamamos de banco de dados.
No caso da empresa de arroz, o vendedor passou o pedido do cliente e

ainda ficou com a 2a via da nota fiscal arquivada, que também contém
registros de seus clientes. A empresa poderá ainda acompanhar as
12 UNIUBE
informações do mercado em que atua através de sites e pesquisas de

mercado.
IMPORTANTE!
É fundamental que você compreenda que os dados são os números corres-

pondentes a tudo disponível no mercado, mas as informações são algo mais
raro, pois são as interpretações que o gestor faz desses números presentes
no ambiente externo para o direcionamento das ações empresariais na con-
quista e manutenção de seus clientes.
É no mercado que o gestor encontra todas as informações de que

necessita, para transformar seus produtos e serviços em um grande
sucesso, pois devemos oferecer aos clientes somente o que eles têm
de necessidade. Com isso, o profissional de marketing deve planejar
adequadamente como irá buscar essas informações, definir o método
de coleta de informações e, em seguida, fazer uma análise imparcial do
que coletou com os propósitos empresariais. A organização das ideias é
tão importante quanto o repasse de informações para os gestores. Esse
repasse, que chamamos de relatório, deve ser elaborado de forma clara
e objetiva para uma melhor avaliação dos gestores. A Figura 2 apresenta
uma forma esquemática da situação apresentada.
Definir o Projetar Coletar Analisar Relatar

problema pesquisa dados dados resultados
Figura 2: Fluxo de informações.

UNIUBE 13
Existem muitas maneiras de adquirirmos informações de mercado, ou

seja, a empresa “Arroz Papa” terá de escolher qual método se ajusta à
sua realidade empresarial, por exemplo, repasse de informações dos
produtos que mais são vendidos nos pontos de venda; informações
sobre tipos de embalagens que os fornecedores podem disponibilizar;
equipe de pessoas treinadas para coletar dados de pessoas utilizando
uma entrevista em profundidade; ou mesmo um questionário por telefone.
Os vendedores são uma fonte muito rica de informações para descobrir
não somente o que os clientes querem, mas para saber o que os con-
correntes estão praticando no momento e como estão conquistando os
clientes que poderiam ser da própria empresa.
Toda atividade de pesquisa requer a definição do melhor método para

colher as informações, a definição do universo da pesquisa e a definição
do campo amostral, como você estudou no componente de Estatística
Inferencial. Os métodos mais comuns de apuração da informação são
através de questionário respondido diretamente com o cliente, pelos
correios, por telefone e pela internet, ou mesmo através de técnicas mais
específicas, como no caso do painel do consumidor ou uma entrevista
em profundidade. Dentre esses métodos e tantos outros, devemos in-
terpretar a existência das vantagens e desvantagens de cada um para
com a realidade empresarial. Em alguns casos, é necessário buscarmos
informações utilizando mais de um tipo de pesquisa para chegarmos
a uma informação mais verdadeira para o desenvolvimento de novos
produtos e serviços e adaptações dos já existentes.
Hoje, o processamento tecnológico está bastante avançado para muitas

empresas, mas podemos dizer que também é de pouco acesso para
14 UNIUBE
tantas outras empresas, devido à falta de recursos financeiros e, princi-

palmente, em razão da carência de profissionais para trabalhar os dados
colhidos numa pesquisa de mercado. O gerenciamento das informações
de mercado através da manipulação eletrônica de dados possibilita as
respostas em um tempo mais rápido e em uma quantidade superior.
Quando novas tecnologias são criadas, novas oportunidades surgem,

como é o caso de um Call Center que gerencia muitas empresas clientes
ao mesmo tempo. Para algumas empresas torna‑se interessante fazer a
terceirização do processo de atendimento das sugestões e reclamações
dos clientes. Imagine o supermercado que está comercializando o “Arroz
Papa”, que é o “Supermercado Tem Tudo”. Ele é uma filial de uma rede
conhecida em grande parte do território nacional. Suponhamos que a
administração do atendimento ao cliente tem um “fale conosco” através
da internet (e‑mail) ou um telefone 0800 para atendimento em tempo
real do cliente. A empresa poderá decidir se terá esse serviço prestado
por um Call Center ou se será prestado pelos próprios funcionários.
Trata‑se de uma importante decisão que envolve distintas percepções
administrativas, como o tempo, disponibilidade para o aprendizado, valor
de investimento, ajuste tecnológico dos equipamentos e capacitação do
pessoal que irá desempenhar a atividade. Justamente por essa comple-
xidade envolvida é que devemos, enquanto gestores, antever os fatos
de forma analítica e proativa.
Quando falamos sobre ajuste, adaptação e aprimoramentos tecnológi-

cos, na verdade estamos dizendo que o monitoramento dos fatores de
influência direta e indireta na empresa é o responsável pelo sucesso
ou fracasso competitivo da empresa no segmento em que atua. Por-
UNIUBE 15
tanto, devemos avaliar constantemente as oportunidades presentes no

ambiente externo que direcionam novas ações competitivas. Contudo,
caso o gestor não verifique também as ameaças externas existentes a
empresa será direcionada ao fracasso. A análise externa inclui o acom-
panhamento e interpretação dos dados econômicos, políticos e legais,
sociais, natural, tecnológico, dentre outros que direcionam a competi-
tividade organizacional.
Para a sobrevivência do “Supermercado Tem Renda discricionária
Tudo”, o gestor deverá compreender se o con- O dinheiro que sobra

para um indivíduo
sumidor não está comprando mais por conta de ou família depois
do pagamento de
uma redução em sua renda discricionária. Caso impostos e despesas
essenciais.
esteja, o proprietário deverá reduzir suas compras
de conveniência e aumentar a quantidade de itens
de necessidade básica nas prateleiras. Contudo, preservar o acompa-
nhamento das mudanças no ambiente econômico pode tornar oportunos
muitos outros produtos considerados essenciais para a sobrevivência
das pessoas.
Atualmente, temos uma carga tributária muito elevada, que oscila entre
35% até 39%, dependendo do segmento de atuação da empresa. Isto
significa que as leis são necessárias para regulamentação do setor,
seja da indústria ou do comércio, mas também devemos compreender
que a empresa terá o repasse dessa cobrança no preço final cobrado
do consumidor. O ambiente político e legal inclui as leis e regulamenta-
ções federais, estaduais e municipais relevantes para as atividades de
marketing, além de pressões políticas.
16 UNIUBE
Outra análise de grande seriedade que deve ser realizada é quando um

gestor decide abrir um empreendimento, como no caso do “Supermer-
cado Tem Tudo”, conferindo quais são os valores, as crenças e os com-
Grupos de referência
portamentos de seus clientes. Cada indivíduo que
vive em sociedade carrega em si um pouco dos
Conjunto de pessoas
que influenciam valores compartilhados com outras pessoas que
os pensamentos,
sentimentos e compõem os grupos sociais aos quais pertencem,
comportamentos
dos consumidores. como o grupo religioso, o familiar e o escolar; e
Geralmente, são
pessoas nas quais esses grupos de referência influenciam o consu-
nos espelhamos ou
que acreditamos ser o
midor a decidir pela aquisição ou não do produto
ideal para sermos.
e/ou serviço ofertado pela empresa.
É importante saber em qual momento ter ofertas para captar o cliente

do sexo masculino e em quais momentos ter ofertas para pessoas com
idade superior a 65 anos. Essas informações, assim como o fator renda
e estado civil, dentre outras, é a avaliação dos fatores demográficos.
Somente essa compreensão é pouco para definir o sucesso empresarial.
Por isso, é necessário que seja feita uma verificação de todos os fatores
de interferência na decisão do cliente pela empresa e que o gestor decida
em qual mercado irá atuar.
As ações de marketing devem estar em conformidade com o conceito

aplicado pela sustentabilidade, que se baseia em três momentos dis-
tintos, mas inter‑relacionados. O primeiro momento é o econômico, ao
proporcionar o retorno do capital aos investidores, o segundo consiste
na manutenção da qualidade de vida saudável da sociedade em que
a empresa atua, e o terceiro é a valorização dos recursos naturais que
são extraídos para a elaboração dos produtos e serviços, assim como
UNIUBE 17
o descarte deles para o mesmo ambiente natural. Marketing verde
Essa prática é reconhecida e chamada de mar- Atividades de

marketing destinadas
keting verde, podendo incluir estratégias não a minimizar os efeitos
negativos sobre
agressivas ao ambiente para cada elemento que o ambiente físico
ou melhorar sua
compõe objetivos empresariais. Caso o gestor qualidade.
não se preocupe proativamente com a susten-
Sustentabilidade
tabilidade do empreendimento, estará sujeito às
Tripé que sustenta
penalidades de leis que regulamentam o sistema. a gestão das
empresas no mercado
competitivo com a
seguinte preocupação
Mesmo se o gestor do “Supermercado Tem Tudo” e preservação:
econômico, social e
for uma pessoa resistente às mudanças tecno- ambiental.
lógicas do segmento supermercadista, ele não
conseguirá se sobressair nos dias atuais e futuros. As empresas forne-
cedoras de produtos para sua revenda fazem a confirmação dos pedidos
de maneira on‑line, conferem suas mercadorias com um leitor a laser,
dão baixa automática no estoque físico quando o cliente passa suas
compras pelo caixa ou mesmo atendem seus clientes pela internet e
lhes entregam o pedido realizado virtualmente. O ambiente tecnológico
favorece a agilidade da informação correspondente a cada segmento.
Os desenvolvimentos científicos têm como propósito principal a geração
de bens e serviços novos ou aperfeiçoados, sejam para os clientes in-
dustriais ou para os clientes finais.
As empresas e seus gestores têm cada vez maior compreensão de que

o mercado está cada vez mais segmentado. Muitos concorrentes, em
busca do mesmo cliente, trazem muitas vantagens competitivas e distin-
tas formas de conquistar o cliente. Em mercados monopolistas, como no
caso do “Supermercado Tem Tudo”, os profissionais da área de marketing
18 UNIUBE
precisam prever a disputa de concorrentes existentes. É preciso conhecer

novos supermercados no mesmo bairro ou cidade, maneiras distintas
de obter os mesmos produtos, como no caso as lojas de conveniência
e os ambientes virtuais de compra, e da mesma forma uma verificação
da existência de novos fornecedores com negociações mais favoráveis.
Conforme seus estudos de Teorias da administração, essa compreen

são do ambiente externo auxilia nas decisões empresariais, mas se torna
necessário fazer a relação das situações atuais com os recursos internos.
As variáveis internas são controláveis e no diagnóstico administrativo
identificam as forças e as fraquezas que também podem impedir o su-
cesso dos gestores. Devemos potencializar nossas forças e minimizar
ou mesmo eliminar aquilo que nos enfraquece perante a concorrência
ou aos olhos dos nossos clientes.
No “Supermercado Tem Tudo”, é necessário ter pessoas aptas para o

desenvolvimento das atividades de suprimento dos produtos, limpeza do
estabelecimento, cortesia e presteza na entrega e ter um atendimento
solícito e compreensivo às necessidades dos clientes. Tudo isso justamente
para mantermos os clientes comprando da empresa. Por exemplo, quando
a Sra. Galileuzinha passa a fazer suas compras
Fidelidade neste estabelecimento, não é somente pela neces-
Significa que o cliente sidade suprida, mas também pela identificação com
compra apenas
de uma empresa as pessoas e com o estabelecimento.
ou marca. É um
termo mais próprio
de mercados de No ambiente competitivo, os gestores devem se
monopólio. Por
exemplo, a compra preocupar em trazer clientes cada vez mais leais.
da energia elétrica
no estado de Minas Não podemos afirmar que a fidelidade não é algo
Gerais é favorecida
apenas pela Cemig. realizável, mas sim muito difícil de ser atingida e
UNIUBE 19
muito cara para as empresas. Já a lealdade sig- Monopólio
nifica que, dentre tantos supermercados, a Sra. Uma situação em

que uma única
Galileuzinha pode até fazer compras em outros organização vende um
produto numa área de
para experimentar e comparar todos eles, mas ao mercado.
retornar a fazer suas compras no “Supermercado
Lealdade
Tem Tudo” podemos dizer que ela foi leal a essa
Ocorre quando o
empresa, pois não efetua suas compras somente cliente tem muitas
opções de escolha
neste estabelecimento. para adquirir
determinados produtos
e até experimenta o
que a concorrência
O marketing constitui a compreensão do uni- oferece, mas tem
preferência de compra
verso que cerca o cliente no momento em que de determinada
empresa. Mais
ele efetua suas compras e indica para outras comum em mercados
de concorrência
pessoas de seus grupos sociais o quanto esse monopolista.
supermercado pode suprir suas necessidades.
Concorrência
monopolista
Esta compreensão acontece não somente com
relação a preço bom e produtos de qualidade, Ocorre quando há
muitos vendedores
mas tudo o que é possível ela registrar como de produtos similares,
mas com alguma
uma empresa ciente de sua importância na vida diferenciação, e cada
um tem uma pequena
das pessoas. participação no
mercado.
As empresas que adotam o conceito de marketing Stakeholders
não agridem o ambiente nem a sociedade, ou seja, Indivíduos e grupos

que podem influenciar
sabem interpretar as verdadeiras necessidades e decisões de marketing
e ser influenciados por
desejos dos stakeholders. Portanto, temos que elas, como os clientes,
os fornecedores,
desenvolver a gestão do marketing tornando a os investidores, os
colaboradores, o
empresa sincronizada dos recursos internos com governo, dentre outros
grupos presentes na
os fatores predominantes no ambiente externo. sociedade.
20 UNIUBE
PARADA PARA REFLEXÃO
Que matéria legal! Você agora é capaz de aplicar esta teoria no seu local
de trabalho ou em casa? O que você aprendeu de relacionamento de clien-
tes, marketing e suas aplicações, qual o seu ponto de partida? Não perca
tempo! Após sua reflexão, deixe registrado em seu portfólio o que achou
deste capítulo.
Resumo
No decorrer deste capítulo, você conheceu a importância do marketing e

suas aplicações. Estudou o relacionamento pessoal com o cliente, bem
como as realidades de necessidades e desejos. Percebemos no estudo
deste capítulo que o marketing está ligado a pesquisa de mercado e
ações negociais, por isso é preciso que o gestor tenha uma visão sistê-
mica de toda e qualquer ação.
Com o intuito de ajudar você na constante busca pelo conhecimento e

aprendizado, sugerimos a leitura do capítulo customizado nesta unidade
didática para reforçar e/ou aprofundar os conceitos abordados.
Para se pensar o marketing, é preciso ter uma visão ampla, bem como
uma incansável busca pelo conhecimento. É preciso deixar de lado o
conceito de simplesmente uma área funcional de grande importância
para as empresas. Vamos aprofundar neste estudo. Boa leitura e até a
próxima.
UNIUBE 21
Atividades
Atividade 1
Zé Moleza é um engenheiro agrônomo e resolveu criar um setor de

marketing em sua recém‑aberta empresa de representações no setor
de agronegócios, a ZM Mundial Agronegócios. A primeira providência
deverá ser a criação de conceitos fundamentais para sua sobrevivência
nesse mercado que está entrando e que é muito competitivo. Pen-
sando nisso, assinale (V) para a alternativa verdadeira e (F) para
a alternativa falsa.
( ) O marketing ajuda a empresa a ser mais competitiva para atrair

seus clientes. Afinal, os ativos da empresa têm pouco valor sem
a existência deles.
( ) A ZM Mundial Agronegócios está entrando no mercado para ficar

e justamente por isso deverá atrair e reter os clientes.
( ) Zé Moleza deverá criar vantagens competitivas para atrair seus

clientes, pois eles são cativados por ofertas competitivamente
superiores e retidos pela satisfação.
( ) Zé Moleza tem consciência de que a criação desse setor não basta
para que a empresa obtenha resultados no mercado, pois todos
os outros setores devem cooperar no fornecimento de satisfação
ao cliente.
22 UNIUBE
( ) Para que a empresa ZM Mundial Agronegócios obtenha reco-

nhecimento no mercado será necessário que as decisões sejam
tomadas com base nos lucros para a empresa, na satisfação de
seus clientes e no bem proporcionado para a sociedade.
Atividade 2
O entendimento das necessidades dos clientes é essencial para a perma-

nência dela no mercado competitivo. Existem vários métodos de buscar
essas informações diretamente com os clientes, medindo sua satisfação.
Cite e explique duas formas de permitir ao cliente que manifeste sua opi-
nião sobre os produtos e serviços ofertados por determinada empresa.
Atividade 3
Avaliando a função do marketing em uma farmácia e descrevendo a

importância do inter‑relacionamento dos setores para maior ação do
marketing, considere as funções como facilitação da ação, de troca ou
de distribuição física.
• Setor de compras
• Setor financeiro
• Setor de vendas
• Estoque
• Coleta de informações de mercado
• Serviço de entregas
UNIUBE 23
Atividade 4
Cite duas situações em que o ambiente tecnológico produziu resultados

positivos para os profissionais de marketing. Dê dois exemplos em que
o impacto tecnológico produziu resultados negativos sobre as operações
de marketing de uma empresa.
Referências
BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing contemporâneo. 8. ed. Rio de

Janeiro: LTC, 1998.
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes.
2. ed. São Paulo: Saraiva, 2000.
COBRA, Marcos. Marketing básico. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
ENGEL, James et al. Comportamento do consumidor. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC,

2000.
ETZEL, Michael J.; WALKER, Bruce J.; STANTON, William J. Marketing. São Paulo:
Makron Books, 2001.
FERRELL, O. C. Estratégia de marketing. Tradução de Ailton Bomfim Brandão. São

Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed.

São Paulo: Prentice Hall, 2000.
______; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2007.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, planejamento e aplicações à

realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006.
A escolha do
Capítulo
melhor mercado
2
para se competir
Introdução
A partir de agora vamos estudar mais sobre decisões gerenciais

por meio do uso adequado do marketing. É provável que você
já tenha compreendido até aqui que as ações de marketing
começam com a devida análise dos fatores ambientais que são
compostos por todas as empresas competidoras e seus distintos
públicos.
Neste capítulo, vamos avançar na compreensão de que o mer-

cado é muito grande para que uma empresa obtenha a aceitação
de todas as pessoas que nele vivem. Isso, em relação ao que
é ofertado em atendimento às necessidades dessas pessoas,
seja por meio de produtos e/ou de serviços.
No capítulo anterior o foco de nossos estudos foi a inserção da

empresa num ambiente competitivo na expectativa de obter a
atenção do cliente. O propósito da maioria das empresas, na
verdade, é que esse cliente faça suas escolhas de compras na
nossa empresa, não é verdade? Mas infelizmente não conse-
guimos agradar a todos...
26 UNIUBE
Isso quer dizer que, se tentarmos “abraçar” todo o mercado

existente pensando que todas as pessoas que vivem nele são
nossos clientes, estaremos em sentido contrário ao sucesso. É
importante compreender que nem toda pessoa que tem neces-
sidade e poder de compra correspondente a um determinado
produto que a empresa produz e/ou vende necessariamente
comprará esse produto, dessa marca e da empresa questão.
Para que o gestor não cometa erros é preciso fazer uma frag-
mentação no mercado, separando‑o por partes menores (cha-
madas de submercados), compreendendo as particularidades
de cada parte desse grande mercado.
A atividade de separar características que compõem o mercado

competitivo chama‑se segmentação de mercado, que será o
assunto que abordaremos a seguir.
Objetivos
Ao final deste capítulo, você deverá ser capaz de:
• definir o mercado de atuação próprio para competir;

• distinguir os mercados e os públicos presentes neles;
• elaborar distintos campos de ação do marketing conforme
o segmento de atuação;
• perceber que, apesar da distinção de individualidades,
as pessoas têm determinados anseios comuns com os
grupos sociais aos quais pertencem.
UNIUBE 27
Esquema
2.1 Segmentação de mercado

2.2 O benchmarking
2.3 O processo de compras
2.1 Segmentação de mercado
O sucesso de uma empresa está relacionado à concentração que seus

gestores têm em um mercado de atuação e em um público‑alvo que é
o escolhido para que a empresa direcione a sua produção e se torne
competitiva. A partir desta reflexão, iniciaremos o estudo deste capítulo.
A segmentação de mercado colabora em vários aspectos da gestão; por

exemplo, proporciona maiores chances de fazer o cliente existente no
mercado ser atraído por nossas estratégias de marketing. Pode ocorrer
também um aproveitamento melhor dos recursos administrativos ao
diminuir os custos, otimizar a tecnologia de produção e alocar pessoas
certas no lugar certo para cada submercado interessante para a geração
de novos negócios da empresa.
A subdivisão do mercado em partes provém da separação das caracte-

rísticas que temos condições de atender em um determinado mercado,
ou seja, temos algumas variáveis que determinam o mercado total como
muito heterogêneo e difícil de ser atingido nos dias de hoje com uma
única estratégia de atração e retenção dos clientes.
28 UNIUBE
Ao fazermos a segmentação ou a divisão do mercado, destacamos o

grupo de pessoas com características mais próximas umas das outras, ou
seja, procuramos separar um mercado, que inicialmente se apresentou
como heterogêneo, em pequenos mercados peculiares e consequente-
mente com características mais homogêneas. Você deve considerar que
as pessoas têm necessidades distintas e iremos agrupá‑las conforme a
predominância dos mesmos aspectos que as definem como um grupo
de pessoas que vivem em uma determinada sociedade.
Quando uma empresa entra em um mercado com a firme decisão de

competir, pode‑se dizer que seus gestores entendem qual o mercado e
a empresa, com sua marca e seus produtos, se tornarão atraentes para
um determinado público.
Pensando nisso tudo é que Zé Moleza, proprietário da fictícia empresa

“Limpo”, que produz o sabão em pó “Branco Puro” e que o comercia-
liza nas regiões norte e nordeste do Brasil, fez uso da segmentação de
mercado. Ele percebeu que a segmentação possibilita compreender
que os números que comprovam o desenvolvimento da região norte do
país são diferentes dos da região sudeste, mas que contribuem para a
média nacional.
Na Figura 1, no mapa do Brasil, temos o mercado brasileiro (com carac-

terísticas muito heterogêneas) dividido em cinco regiões, que na verdade
são cinco submercados (com características mais homogêneas). Ainda
se pode compreender que cada estado é composto por cidades, que,
por sua vez, podem ser fragmentadas em bairros.
UNIUBE 29
Produto massificado
Figura 1: Mapa do Brasil – regiões brasileiras.
Fonte: Acervo EAD – Uniube.
Produto sem
distinção, que é
comercializado em
Enfatizamos que, para atuar em grandes merca- várias classes sociais
sem alteração em
dos, é necessário compreender as particularidades suas características e
independentemente
de cada segmento de atuação, mesmo que o pro- do poder de compra e/
ou necessidade dos
duto da empresa seja um produto massificado. clientes.
Antes de prosseguirmos, reflita sobre o que você considera de mais relevante

num processo de segmentação de mercado. Lembre-se de considerar o
exemplo anterior, da venda de uma marca de sabão numa determinada região.
30 UNIUBE
Você certamente percebeu que, depois que fragmentamos o mercado

total, podemos também avaliar o motivo que levou ao desempenho das
vendas da embalagem de 500 g do sabão em pó ser superior em deter-
minadas cidades do nordeste em relação às vendas das embalagens de
1.000 g, inclusive na mesma região nordeste, só que em cidades com
comportamentos diferentes no momento de escolha do produto. Através
dessa informação, os gestores podem estimular a realização de metas
de participação de mercado para cada cidade. Isto é muito bom, não é?
Caso o Zé Moleza decida investir em outras regiões do Brasil, será ne-

cessário que ele defina uma política de penetração nesses mercados,
buscando conhecimentos através de pesquisas. Ele sabe que o consu-
midor tem preferências por determinados produtos e marcas, justamente
por causa da acentuada concorrência. Com isso, a segmentação de
mercado possibilita uma estratégia de comunicação integrada mais efi-
ciente e eficaz.
São muitos os propósitos e resultados da segmentação de mercado.
Clientes atuais Isso fica evidente a partir da constatação de que
Pessoas com poder

os ganhos são maiores e reais com sua prática.
de compra e com
necessidade evidente
Nenhum gestor entra em um mercado para perder.
pelo produto ou
serviço que a empresa Logo, você deve utilizar a análise do segmento de
disponibiliza no
mercado. mercado que permite a identificação dos clientes
Prospects
atuais e dos prospects que a empresa deseja
conquistar. Portanto, é muito importante ter a
Clientes potenciais
que, no momento, têm mensuração da demanda atual e futura para que
apenas a necessidade
ou o dinheiro de a empresa venha a produzir a quantidade correta
compra e, no futuro,
terão os dois. para suprir as necessidades do mercado.
UNIUBE 31
“Como fazer” a separação desses submercados?
Como é possível compreender as características de um mercado considerando-

-as heterogêneas em sua totalidade?
Pois bem, a partir da pesquisa de dados de mercado, conseguimos sepa-

rar os submercados por variáveis demográficas, geográficas, comporta-
mentais e psicográficas, selecionando os grupos com características que
mais interessam para maior competitividade. É o que acontece quando o
gestor da empresa “Limpo” decide competir com o sabão em pó “Branco
Puro” na região centro-oeste e, por meio de algumas pesquisas no site
do IBGE, descobre os seguintes dados:
Localizada no extenso planalto Central, seu relevo

caracteriza-se pela predominância de terrenos antigos
e aplainados pela erosão, que deram origem a chapa-
dões. Na parte oeste do estado de Mato Grosso do Sul
e sudoeste do estado de Mato Grosso encontra-se a
depressão do Pantanal mato-grossense, cortada pelo
rio Paraguai e sujeita a cheias durante parte do ano. A
vegetação do Pantanal é extremamente variada e sua
fauna é de uma riqueza muito grande. Já na região de
planalto, predomina a vegetação de cerrado. O clima
da região é tropical semiúmido, com frequentes chuvas
de verão (BRANCO; LUCCI, 2010, p. 25).
Esses dados são os considerados geográficos deste submercado, que

são representados pelos fatores região, tamanho da cidade e clima.
Em seguida, Zé Moleza procura pela situação demográfica, que são os

dados compostos pela idade, sexo, tamanho da família, ciclo de vida
32 UNIUBE
familiar, renda, ocupação, nível de instrução, religião, raça, nacionali-

dade e descobre que “a população da região Centro‑Oeste”. Os dados
apresentam totalização de 10.501.480 habitantes, com concentração de
população de 6,5 habitantes por km2, que representa 6,5% da população
total do país e se concentra, em sua maioria, na zona urbana: 81,3%.
Quanto às variáveis psicográficas que correspondem às classes sociais,

ao estilo de vida e à personalidade dos grupos que compõem a região
centro‑oeste, Zé Moleza fez novas pesquisas e entendeu que estão
ocorrendo algumas mudanças nessa região pretendida. Por exemplo,
os clientes das classes A e B dividem suas compras em 55% nos super-
mercados, 25% nas cinco maiores redes supermercadistas da região, 8%
no varejo tradicional, que são os minimercados e mercearias de bairros
e o restante em outros tipos de comércio, como no caso das lojas de
conveniência e pequenos empórios.
Nesta busca de informações, Zé Moleza levantou que a classe C opta

por comprar os itens das quatro cestas pesquisadas em 60% dos casos
nos supermercados, 15% nas principais grandes redes supermercadistas
e 14% em empórios e mercearias (considerados tradicionais).
Já as classes D/E compram apenas em 7% dos casos nas grandes re-

des, em 57% nos supermercados e 24% nos tradicionais. Esses dados,
em termos de oportunidades para a comercialização do sabão em pó,
sinalizam que, principalmente em relação à classe C, as grandes cadeias
podem buscar novas formas de atrair este consumidor, que é mais im-
pulsionado para as compras através de estratégias de comunicação e
de novos produtos. Perceba que essa variável já está sendo pesquisada
UNIUBE 33
no foco de concentração pretendido por Zé Moleza e não no comum a

qualquer outro tipo de segmento. A escolha por questão de reconheci-
mento ou identificação social compete à interpretação psicográfica a que
todas as pessoas estão sujeitas.
Em verdade, cada população tem os seus motivos por determinadas

escolhas que colaboram para a definição das variáveis comportamentais
originadas pela ocasião de compra, benefícios, status do usuário, taxa de
uso, preferências por marcas, atitude com relação à escolha por outros
produtos substitutos. Isso, no caso do sabão em pó “Branco Puro” da
empresa “Limpo” do investidor Zé Moleza, pode ter sua análise quanto
às compras realizadas mensal ou quinzenalmente nos supermercados,
como também o uso do produto nas atividades de limpeza da casa ou
limpeza da roupa. Nesta variável, também podemos avaliar as escolhas
do consumidor em relação à aceitação do preço versus os benefícios
oferecidos, exemplificando com a praticidade e a facilidade ao comprar
o sabão em pó comparado com a opção do sabão em barra.
Mesmo depois da realização dessas pesquisas, e muitas outras, Zé

Moleza ainda poderá optar por outra região que não a centro‑oeste do
Brasil. Ele deverá fazer essa troca ou priorização de escolha de mer-
cado por ausência de informações mensuráveis ou por falta de acesso
a essas informações. E, ainda assim, o gestor pode não acreditar que
as informações obtidas tenham a consistência de mercado ideal para
esse investimento no momento. Com isso, compete ao gestor perceber
e decidir por uma busca real de informações para entrar neste mercado,
o que demandará muito tempo seu e de sua equipe de trabalho, impe-
34 UNIUBE
dindo a operacionalização da estratégia decorrente da segmentação de

mercado, como na grande região centro-oeste.
IMPORTANTE!
Entenda que, quando você for decidir as ações de marketing para conquistar
seus clientes, fazendo o desenvolvimento de produto, a estratégia de preci-
ficação, a disponibilidade do produto ao cliente e, por último, a comunicação
adequada desse produto, primeiramente você deverá fazer uso da orientação
que a segmentação de mercado lhe proporciona.
É por isso que você não pode esquecer que uma das características
principais da segmentação de mercado consiste na identificação dos
objetivos de mercado da empresa em acolhimento de seus produtos e
serviços em relação aos seus consumidores.
No entanto, como Zé Moleza é um bom empreen-

Concorrentes dedor, ele não desistiu, e ainda investiga mais infor-
São as empresas mações no submercado que considerou na região
que competem pelo
mesmo cliente e centro-oeste do país, só que agora em relação aos
mercado de atuação
em atendimento às concorrentes que atuam nesta região. Em segmen-
suas necessidades e
desejos. tos extremamente competitivos, como no caso do
Marketing de sabão em pó, já existem empresas que trabalham
guerrilha
com o conceito de marketing de guerrilha.
Consiste nas ações
mercadológicas
de uma empresa As grandes redes supermercadistas (intermediários
projetada para
antever as ações entre a empresa “Limpo” e a dona de casa) podem
dos concorrentes
principais de forma comprometer os objetivos da empresa “Limpo”,
mais combativa, na
conquista do cliente. pois verificam as opções sobre os benefícios e
UNIUBE 35
os custos de todos os concorrentes de sabão em pó e podem fazer suas

negociações baseadas na redução de custos e na melhor promoção de
preços nas prateleiras do supermercado. Essa escolha favorece a maioria
da população, que prefere um preço mais justo ao próprio bolso, ou seja,
compram os produtos mais baratos que estão expostos nas prateleiras
do supermercado.
Para conseguir entrar e permanecer em novos mercados, o gestor deverá

observar as marcas de sabão em pó que competem nesta região, que são
os concorrentes diretos de seu negócio. Além desses concorrentes diretos
e já existentes, Zé Moleza deverá também estar ciente dos concorrentes
indiretos, que são compostos por todas as empresas que favorecem a
limpeza da casa e das roupas que não sejam através da mesma cate-
goria “sabão em pó”. Esta análise pode até ser considerada tranquila e
realizável, mas o que torna a empresa mais competitiva é a compreen-
são de que novos concorrentes entram a todo momento no mercado,
oferecendo novos diferenciais competitivos ao cliente, convencendo-o
a trocar de produto e de marca com muita facilidade.
IMPORTANTE!
Significa que não basta saber quem são e onde estão os principais concor-
rentes, o gestor deve ter uma equipe que faça o acompanhamento das es-
tratégias que eles adotam. É preciso rastrear como essas empresas reagem
às mudanças de comportamento de seus consumidores em resposta a uma
campanha promocional, assim como identificar o valor e utilidade que o con-
corrente oferece ao cliente. Mas somente isso não é suficiente: o gestor deve
agir antes do concorrente na busca pela preferência do cliente.
36 UNIUBE
Verifique o quanto a empresa “Limpo” deve ser dinâmica ao oferecer a

quantidade certa no melhor preço para o supermercado, assim como o
melhor preço com a qualidade buscada pela dona de casa, que é o mer-
cado consumidor. Para cada um desses clientes, a empresa “Limpo” deverá
desenvolver uma vantagem competitiva distinta e com características de
superioridade em relação aos produtos oferecidos pelos concorrentes.
Atacado
A resposta rápida em relação às solicitações dos
clientes do atacado e dos clientes do varejo pode
Empresa que
compra em maiores ser um fator‑chave do sucesso dessa empresa.
quantidades e
geralmente com É justamente por isso que o processo de dispo-
preço menor. Os
grandes atacadistas
nibilidade do produto pela internet está cada vez
têm a propriedade de
armazenar e revender
os bens aos varejistas.
mais crescente no mundo e no Brasil. Buscar no-
vos clientes com tecnologias novas para melhor
Varejo
atendê‑lo em suas procuras pessoais pode ser
Intermediário entre a
empresa produtora um marco divisor na história da competitividade;
(ou revendedora
do bem) e o cliente assim, como a qualidade é obrigação das empre-
final. Geralmente
vendido em menores sas da atualidade e antes era vista com fator de
quantidades que o
atacado. destaque. Então, o ajuste tecnológico também não
bastará para ser competitivo, o gestor deve antever
as necessidades do mercado e agilizar o processo
Benchmarking informativo na conquista e manutenção do cliente.
É a execução de
uma função e uso de
suas práticas tendo
como referência a 2.2 O benchmarking
experiência de outras
empresas e pessoas.
Essa identificação e
a adaptação têm a Uma ferramenta muito válida para obter os ganhos
intenção de provocar
melhorias ajustadas às de mercado em relação aos concorrentes é o
mudanças de mercado.
benchmarking, mas também com limitações de
UNIUBE 37
uso. Ele consiste na verificação das estratégias e atividades dos concor-

rentes para fazer as devidas adaptações aos produtos e mercados da
empresa. Mas infelizmente algumas pessoas tentam copiar e não adap-
tar. As consequências desse erro podem levar a empresa ao fracasso,
porque esquecem que são distintas as respostas dadas pelos consumi-
dores em aceitação de determinadas marcas e produtos.
Essa compreensão que o gestor e sua equipe de Comportamento do

consumidor
trabalho devem ter confere com a interpretação
É a avaliação de como
do comportamento do consumidor, que é outra o consumidor percebe
o mundo à sua volta,
pesquisa importante para que a empresa vença seus pensamentos
e sentimentos sobre
no mercado e obtenha seu reconhecimento. Con- diversos aspectos e
a interpretação das
siste na identificação da origem cultural, na com- reações que tem no
momento de compra
preensão dos valores de cada grupo social que de um determinado
bem a partir das
seus clientes participam e pode nortear o que os referências que ele
obteve desde sua
clientes conservam desde sua infância até a fase infância.
adulta. Essas questões direcionam as ações e

reações dos clientes no momento de compra de um determinado produto.
A dona de casa pode adquirir seu produto simplesmente por questão

de reprodução de padrões familiares, em que desde criança assistia
os comerciais na televisão dos produtos de limpeza “Limpo” e sua mãe
sempre dizia ter vontade de comprá‑los, mas como não os tinha em sua
região se contentava com as marcas existentes. Então, em uma fase
adulta e com a opção de compra por esse produto, a recente dona de
casa adquire com preferência os produtos “Limpo” por merecimento da
referência familiar que teve em sua infância.
38 UNIUBE
O que estamos tentando dizer é que não basta saber colocar num com-
putador, num programa de banco de dados as informações demográficas,
como sexo, idade e profissão da pessoa que realiza suas compras. No
exemplo exposto neste capítulo, referente ao setor de sabão em pó, será
necessário que, além desses dados demográficos citados, a equipe do
Zé Moleza busque a percepção que a dona de casa tem do produto, da
embalagem e do preço, e ainda descubra quando ela utilizou o produto
da empresa “Limpo”, quais foram suas experiências em relação a ele
que proporcionariam novas compras. Todos esses fatos, assim como a
motivação que o cliente tem ao optar pelo sabão em pó “Branco Puro” e
não pelo sabão em barra ou mesmo por outro sabão em pó de uma marca
concorrente, são aspectos psicológicos que podem definir o processo de
compras e os seus participantes.
Entenda que, quando Zé Moleza decidiu entrar na região centro‑oeste

para comercializar seus produtos, teve de fazer uma campanha de co-
municação utilizando jornais de grande circulação e propaganda nas
emissoras de rádio e de televisão com a melhor audiência.
Para realização dessa estratégia, foi contratada, para fazer os comerciais,

uma atriz em evidência na mídia. No momento do processo de compras
da dona de casa, essa atriz pode ter influenciado a opção de compra pelo
“Branco Puro”. A partir daí, a dona de casa decidiu experimentar o produto
e pediu ao seu marido que fosse até o supermercado e comprasse o
produto para fazer a limpeza da casa e das roupas da casa. Veja que nem
sempre quem compra (neste caso, foi o marido) é a pessoa que decide
(neste caso, foi a dona de casa) pelo produto no mercado ou mesmo
quem usará (a faxineira e a lavadeira de roupas), ao final, o produto. Esse
UNIUBE 39
entendimento pode direcionar as estratégias da empresa para maiores

ganhos de competitividade, pois muitos concorrentes antigos no mercado
cometem a falha gravíssima de menosprezar os concorrentes novatos
no mercado, também podendo ocorrer o contrário, o concorrente novato
desmerecendo os produtos dos concorrentes antigos.
Você pode pensar que é muito simples esse exemplo de compra de

uma caixa de sabão em pó, mas é exatamente o que acontece em
qualquer tipo de compra, seja no mercado de bens industriais ou bens
patrimoniais; no varejo ou no atacado; ou ainda compras que o cliente
pode fazer em caráter regional ou global. O que diferencia, além dos
personagens do processo de compra, é a complexidade envolvida, ou
seja, quanto maior o valor financeiro do bem a ser adquirido, maior será
a busca de informações e verificação das alternativas envolvidas antes
de decidir pela aquisição. Em seguida, compete aos gestores direcionar
os novos produtos, embalagens e estratégias de marketing conforme a
reação que seus consumidores demonstram nos pontos de vendas ao
fazerem suas compras.
2.3 O processo de compras
Dando continuidade ao nosso capítulo, após aprendermos sobre a impor-

tância da segmentação e do benchmarking, é hora de nos aprofundarmos
no processo de compras.
Perceba, na Figura 2, que os profissionais devem monitorar não somente

as informações de mercado dos concorrentes, mas também os motivos
que levam os consumidores a buscarem os produtos no mercado. É
40 UNIUBE
muito importante a compreensão de que o processo de vendas, que será

objeto de estudo no Capítulo 4, desta etapa, é formado pelas ações da
empresa para a conquista do cliente e deve ser verificado em conjunto
com o processo de compras, e que ambos são referentes ao comporta-
mento do consumidor.
Figura 2: O processo de compras.
Se existe uma importante avaliação que você deve ter para melhor di-
recionar o sucesso da empresa, essa é a avaliação da quantidade de
pessoas propensas a comprar os bens que a empresa oferece para elas.
São muitos os tipos de clientes e mais ainda as necessidades que eles
apresentam para que as empresas as atendam com seus produtos e
serviços. Portanto, podemos crer que existe mercado somente para os
clientes que desejam e necessitam dos produtos que a empresa oferece
atrelado à disponibilidade de dinheiro para pagar pelo produto.
O estudo da demanda plena faz essa verificação para que a produção

seja exatamente o que o mercado precisa. Por outro lado, como são
UNIUBE 41
muitos os concorrentes, pode ocorrer de os gestores disponibilizarem um

produto e a população demonstrar uma rejeição a ele, talvez por conta
da embalagem ou das características básicas que a população nega, ou
mesmo por questão de associação à marca. Aí você estará estudando o
que se chama demanda negativa e terá de buscar talvez uma nova forma
de uso para a população de interesse. E caso ainda o produto não seja
aceito, será hora de eliminá‑lo do mercado.
O gestor deve constantemente avaliar a origem da escolha do cliente

para melhor direcionar os recursos administrativos, principalmente o
financeiro e o produtivo. Ou seja, não se deve investir e nem produzir
para um mercado que apresente uma demanda restritiva, negativa
ou gradativamente declinante, a não ser que o processo permita uma
reversão e ajustes que o cliente “não abra mão”. Contudo, veja bem,
nesta afirmativa, o problema está na produção do bem e não na nega-
ção do mercado. Em compensação, existem muitas outras demandas
que absorvem muito bem a questão da sazonalidade, equilibrando o
ciclo produtivo conforme as necessidades apresentadas no mercado.
Perceba que a estimativa da demanda depende muito dos fatores con-
junturais que propiciam maiores ou menores vendas em determinados
segmentos e épocas.
A análise dos tipos de demanda e o que devemos fazer para que os

clientes comprem os produtos de nossa empresa são um bom desafio
dentre muitos que teremos pela frente ao descobrir as exigências que
o mercado nos faz enquanto profissionais de marketing. Perceba que
todas as decisões tomadas em uma empresa devem ser baseadas no
conhecimento.
42 UNIUBE
PESQUISANDO NA WEB
Para ampliar seus conhecimentos, pesquise na internet conhecimentos

gerais de gestão empresarial. Sugerimos o periódico HSM Management:
informação e conhecimento para gestão empresarial, que tem a edição
bimestral. Você poderá encontrá-lo no site www.hsmmanagement.com.br.
Neste periódico você encontrará textos de excelente qualidade científica,
escritos pelos melhores consultores e pesquisadores do conhecimento da
gestão do mundo inteiro.
Resumo
Concluindo este capítulo, podemos afirmar que a distância entre o su-

cesso e o fracasso é muito estreita. Para isso é fundamental compreender
quem é seu cliente, saber interpretar adequadamente o segmento de
atuação da empresa e conhecer os motivos que fazem seus principais
concorrentes permanecerem no mercado conquistando o cliente que
poderia ser seu.
Atividades
Atividade 1
Nas alternativas a seguir você encontrará distintas percepções sobre
a avaliação correta da demanda e a produção de bens e serviços para
atendimento a determinados públicos-alvo. Considere que em qualquer
mercado existe uma “lei” da procura dos clientes e da oferta das empre-
UNIUBE 43
sas em suprir as necessidades e desejos dos clientes. Portanto, corrija,

reescrevendo, a(s) alternativa(s) que não expliquem corretamente a
aplicação do conceito do tipo de demanda.
a) Todo final de tarde Zé Manguaça se encontra com seus amigos de

infância no bar perto de sua casa. Ele gosta de tudo relacionado à
diversão e entende que o álcool lhe traz essas sensações. Como a
bebida consumida não é um produto de necessidade básica de sobre-
vivência, então ele gera uma demanda irregular neste estabelecimento.
b) Zé Fofinho vai a um novo supermercado fazer sua compra mensal de

limpeza, higiene e alimentação. Neste momento, comprou também
cinco pães, presunto e queijo para fazer um lanche quando chegar
em casa. No caso da compra dos pães tem‑se como avaliação uma
demanda latente, pois a maioria das pessoas consomem constan-
temente pães em suas rotinas da vida.
c) O trabalho de Zé Mané está em baixa no momento, uma vez que é

lixeiro, ou seja, trabalhador municipal que mantém a cidade limpa. A
demanda relacionada com a geração desse emprego é declinante,
pois o lixo deve ser retirado constantemente das ruas e das casas,
mas colocado adequadamente em depósitos, evitando epidemias e
doenças da população.
d) Zé Ruela trabalha em uma montadora de carros na cidade de Taubaté

e começou a questionar seu superior sobre a produção de tantos
carros se a maioria dos brasileiros não tinha condições de pagar
por um veículo novo. Seu supervisor afirmou que a demanda por
veículos populares, que são carros mais econômicos no combustível
44 UNIUBE
e de preço mais barato, é, na atualidade, inexistente, assim como a

demanda pelo consumo de energia fornecida pela CEMIG no estado
de Minas Gerais.
e) Zé Carioca é um agente municipal e está cuidando da campanha

de eliminação do mosquito transmissor da dengue. A população e
o governo municipal não estão tolerando mais as consequências
dessa epidemia no município. Com isso, a demanda, gerada pela
população, da eliminação do mosquito causador está em estado
declinante, uma vez que as pessoas não a desejam.
Atividade 2
Conforme você estudou no livro do Kotler (2000), a segmentação de mer-

cado tem como principal objetivo a subdivisão de mercado heterogêneo em
parcelas o mais homogêneas possíveis, com o fito de formular estratégias
de marketing. Além de ser útil para que os esforços de marketing sejam
concentrados e, com isso, se economizem recursos de natureza financeira,
física e humana. De acordo com seu entendimento e leitura do capítulo
correspondente a esse assunto, descreva 5 resultados mais comuns que
o gestor pode adquirir com o uso adequado da segmentação de mercado.
Atividade 3
Explique por que existe a segmentação de mercado. Escreva se o uso de

estratégias de segmentação de mercado pelas organizações é prejudicial
ou útil para os consumidores e para a sociedade.
Atividade 4
De acordo com Kotler (2000, p. 33), demandas “são desejos por produtos
específicos apoiados por uma possibilidade de pagar”. Com base em
UNIUBE 45
seus estudos e nas aulas expositivas, explique e exemplifique o conceito

das seguintes demandas:
Demanda Irregular:
Demanda plena:
Demanda latente:
Demanda declinante:
Atividade 5
Evidencie, por meio do marketing de guerrilha, como a empresa pode se

tornar competitiva, observando e elaborando estratégias de acordo com
as ações de seus concorrentes.
Referências
BLACKWELL, Roger D.; MINIARD, Paul W.; ENGEL, James F. Comportamento do

consumidor. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

Janeiro: LTC, 1998.
46 UNIUBE
BRANCO, Anselmo Lazaro; LUCCI, Elian Alabi. Geografia homem & espaço. São
Paulo: Saraiva, 2010.
ENGEL, James et al. Comportamento do consumidor. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
ETZEL, Michael J.; WALKER, Bruce J., STANTON, William J. Marketing. São Paulo:
Makron Books, 2001.

Paulo: Atlas, 2000.
GIGLIO, Ernesto Michelangelo. O comportamento do consumidor. São Paulo:

Pioneira Thomson, 2005.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2000.
______; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
McNEILLY, Mark. Sun Tzu e a arte dos negócios: seis princípios estratégicos para
executivos. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Ser diferente, mas
Capítulo com foco para
3 permanecer no
mercado
Introdução
Neste capítulo, iremos compreender, por meio de análises admi-

nistrativas, o motivo pelo qual algumas empresas permanecem
tanto tempo neste mercado tão competitivo de nossa atualidade
e outras não.
Hoje, podemos perceber que a competição acontece não so-

mente com o dono da loja que está localizada na mesma rua que
a nossa empresa. Estamos também competindo com vários con-
correntes espalhados por todo o mundo! Isso acontece devido
ao livre mercado, ou efeito da globalização, em nosso dia a dia.
Acredito que, após ter estudado e compreendido os capítulos

anteriores, você seja capaz de: definir o marketing como um
conjunto de ações e de compreender que não basta divulgar
um produto ou serviço para que a empresa obtenha sucesso
garantido no mercado. É necessário realizar a prática da gestão
com bastante critério.
48 UNIUBE
O nosso estudo será muito abrangente, e assim veremos que o

processo de informação que atualiza os consumidores sobre as
opções de mercado é um dos fatores que pode contribuir para
que nossas empresas se tornem mais competitivas. É justamente
por conta desse processo rápido e interativo da informação de
mercado que devemos elaborar novos produtos e serviços com
diferenciais competitivos, distintos dos concorrentes. De acordo
com Kotler (2000), esse processo consiste em disponibilizar
um conjunto de valores significativos para o cliente, caso ele
compreenda que sua oferta é superior à oferta do concorrente.
Objetivos
• identificar as necessidades dos consumidores para ela-

borar o processo de diferenciação competitiva;
• distinguir os tipos de posicionamentos genuínos fixados
na mente do consumidor;
• formular estratégias ordenadas e convincentes do com-
posto mix (4P’s) para conquista e manutenção do cliente
na empresa.
Esquema
3.1 Ponto de partida

3.2 Composto mix de marketing
UNIUBE 49
Podemos perceber que existem muitas formas de conquistar e manter

nossos clientes, mas devemos definir e disponibilizar essas informações,
mostrando‑as de maneira clara e nítida para eles. Os quatro posicio-
namentos genuínos responsáveis por esses valores são definidos nos
seguintes aspectos:
• qualidade;
• preço;
• tecnologia;
• serviço.
Aprendendo na prática...
Tente se lembrar do que acontece quando você vai a uma loja de depar-
tamentos para comprar uma geladeira.
Você poderá lembrar que o processo de escolha pela geladeira está na

marca que ela tem e que lhe traz, pela memória, o tempo em que era
criança e morava na casa de seus pais ou avós. Se essa marca perdurou
durante tanto tempo no mercado, podemos entender que o produto tem
uma durabilidade superior a das outras marcas concorrentes. Esse é um
dos aspectos que chamamos de posicionamento por qualidade.
Ao sairmos de uma loja de departamento, e entrarmos em outra loja

para buscarmos mais informações sobre essa geladeira, percebemos
que existe uma diferença entre as formas de pagamento:
50 UNIUBE
• na primeira loja, foi bem trabalhada a questão da compra financiada

pelo cartão de crédito no preço à vista da mercadoria;
• na segunda loja, foi oferecido um desconto de 12% no pagamento à

vista, mas durante a conversa com o vendedor este ainda favoreceu
o parcelamento em três vezes e manteve o desconto. Neste exemplo,
caso o cliente tenha optado pela escolha do posicionamento definido
pelo preço, ou seja, o valor financeiro que o cliente entende como
“dentro da realidade dele”.
Pensando no problema de racionamento de energia em algumas regiões,

e também devido ao alto preço cobrado de energia mensal, podemos
chegar à loja e solicitar ao vendedor uma geladeira com desgelo auto-
mático e com um menor consumo de energia. Ou quem sabe, um motor
mais silencioso? O cliente pode também solicitar um dado comparativo de
determinadas marcas em relação não somente à energia, mas também
à capacidade de armazenamento de produtos. Neste caso, o cliente está
mais preocupado com o posicionamento em tecnologia, pois esse é o
valor que ele está, no momento, vinculando a uma boa compra. Entenda
que o que mais compramos no mercado está associado ao conhecimento
em forma de produtos e ou serviços, que nada mais é que a tecnologia.
As empresas lançam cada vez mais novos produtos como opções de
escolha por produtos inovadores e mais versáteis.
Para completar as abordagens de posicionamentos genuínos no mer-

cado, que têm como propósito tornar a empresa diferente aos olhos do
consumidor em relação aos concorrentes, entende‑se que a prestação
de serviço é também um posicionamento de grande peso no momento
de fechamento de uma compra.
UNIUBE 51
Pense na garantia de 12 meses, na assistência técnica 24 horas, no ser-

viço de entrega da geladeira, sabendo que você mora no terceiro andar
de um prédio e não tem elevadores. Logicamente, também, se o vendedor
ligar para saber se a geladeira foi adequadamente instalada, você poderá
depositar um valor nesta compra que, em outra empresa, você não teve.
Quanto maior o valor do bem adquirido, maior será a expectativa de uma
melhor prestação de serviços. Essa percepção é humana!
O importante é que dentre os quatro posicionamentos genuínos, toda e

qualquer empresa tenha os quatro, mas somente um poderá se sobres-
sair na mente do consumidor no momento da comunicação com o mer-
cado. Não podemos, por exemplo, divulgar nosso produto de excelente
qualidade e com o menor preço da região. Isso poderá gerar dúvidas na
mente do consumidor e comprometer toda uma estrutura de marketing.
Portanto, um gestor deve definir os quatro tipos em detalhes para depois
escolher qual deles será o alvo de uma campanha de marketing.
Compreenda que a diferenciação torna o produto, ou serviço, mais valo-

rizado na mente do consumidor somente se tiver importância para ele, ou
seja, a diferença deve oferecer um benefício altamente valorizado para
um número suficiente de compradores. Assim como deve ser superior
a outras maneiras de se obter o mesmo benefício através das práticas
utilizadas pelos concorrentes. A vantagem competitiva é gerada através
da criação de diferenciais que a empresa tem condições de afirmar para
o mercado consumidor, independentemente se for uma pequena ou
grande empresa.
Portanto, as diferenças devem ser comunicadas e aceitas pelos consu-

midores. No entanto, se ela não for antecipada e não tiver um grau difícil
52 UNIUBE
de reprodução pelo concorrente, de nada adiantará. Para realizar uma

estratégia de posicionamento ajustada ao mercado consumidor, o gestor
tem como que uma “obrigação”: verificar se o conjunto de diferenciais
competitivos criados irá trazer rentabilidade para a empresa através da
resposta de vendas realizadas. Isso é extremamente importante, desde que
não traga malefícios para o ambiente e para a sociedade. Você concorda?
3.2 Composto mix de marketing
A partir de agora, será apresentado um assunto importante para as ações

e implantação de tudo o que estudamos e definimos anteriormente, no que
diz respeito às táticas do marketing. Toda essa análise de cenários propicia
ao gestor e sua equipe de trabalho a incidência de um produto ou serviço
com utilidade para o mercado consumidor. Da mesma forma, podemos
entender que os clientes pagam para obter esses produtos e ou serviços.
Contudo, caso a empresa não disponibilize o produto nos pontos de

venda e não comunique adequadamente no mercado os benefícios su-
periores de seus produtos em relação aos produtos dos concorrentes,
pode-se afirmar que o esforço de marketing foi sem propósito, por não
ter o reconhecimento dos clientes presentes no mercado.
IMPORTANTE!
Entenda que, quando uma empresa lança um produto ou serviço no mercado,

este só foi criado porque o gestor pesquisou as necessidades e os valores
que os consumidores depositam em determinados bens.
UNIUBE 53
Imagine uma montadora de carros que recebe os componentes do carro

(motor, chapa de aço, borrachas, lanternas etc.) de diversos fornece-
dores espalhados pelo mundo inteiro. O trabalho da montadora é en-
tender o que o consumidor deseja em seu veículo para projetar e
fabricar o carro ideal para um grupo de pessoas com poder de compra
em determinados mercados.
Por mais que as pessoas digam que precisam de um carro com quatro
rodas, um motor e um volante, isso não bastará para dar a consistên-
cia de um carro no mercado. Ou seja, essas expectativas já foram
superadas e, na atualidade, o design e a economia do combustível
norteiam muito mais os novos modelos fabricados. Esse desenvolvi-
mento impacta diretamente no trabalho da concessionária, que consiste
em entregar o veículo, que é um bem de consumo, para seus clientes
finais, os motoristas. Lembre‑se de que a com-
Pacote de serviços
pra de um bem está diretamente relacionada ao
É definido como
grau de aceitação que o cliente tem durante a um conjunto de
mercadorias e serviços
prestação de serviço. No caso da compra de um que são fornecidos
em um ambiente
carro, realizada na concessionária, o consumidor (instalações de apoio,
bens facilitadores,
também compra, além do carro, um pacote de serviços implícitos,
serviços explícitos).
serviços.
Esse pacote consiste nas instalações de apoio

para o momento da comercialização dos veículos. Instalações de apoio
Tudo que necessariamente compõe uma conces- Localização,

decoração mineira,
sionária (salão de exposição de carros, oficina, loja equipamentos de
apoio, adequação da
de peças para reposição, vendedores, telefones arquitetura, layout das
instalações.
etc.). Outro fator do pacote de serviços, também
54 UNIUBE
Bens facilitadores importante, são os bens facilitadores, que são
Consistência da os componentes que agregam valor à atividade

atividade e da
cozinha, quantidade principal, como:
de atendimentos/
dia, estacionamento,
manobrista, cardápio • um lava a jato para os carros que foram atendi-
variado.
dos pelos mecânicos;
• um sistema de busca e entrega do carro para revisão nas datas pro-

gramadas;
• uma borracharia instalada nas dependências físicas da concessionária.
Serviço
Dentro do pacote de serviços ofertados aos clien-
tes, temos também o merecimento dos serviços
Intangível, não
estocável, perecível, implícitos e os serviços explícitos, os quais o
heterogêneo,
inseparabilidade entre
cliente gosta ou não, como:
produção e consumo,
grau de contato com o
cliente.
• do ambiente limpo;
Serviços implícitos
Atitude dos
• do uniforme;
garçons, volume da
música, sensação,
tempo de espera, • da música ambiente;
status, privacidade
e segurança,
conveniência. • dos treinamentos dos vendedores no momento
Serviços explícitos da abordagem ao cliente.
Treinamento do
pessoal da linha de Os serviços dessa concessionária podem ser
frente, abrangência
de opções de pratos, registrados pelos clientes de forma negativa ou
disponibilidade até
as 16 horas para o positiva, e essas experiências são repassadas
almoço, pontualidade
na entrega da refeição. às outras pessoas, dos diversos grupos sociais a
que elas pertencem.
UNIUBE 55
Compreenda que a necessidade de uma pessoa ao comprar um veículo

pode não ser a mesma necessidade de outro cliente. No caso de uma
classificação de carro como um produto genérico, observamos que os
clientes têm a necessidade de um carro como meio de transporte, sua
locomoção de casa para o trabalho e vice-versa. Mas existem clientes
que compram também o que chamamos de produto esperado, que con-
siste em manter a satisfação durante um processo de negociação na
concessionária, algo como a facilidade de pagamento, garantia total e
parcial, ou mesmo um bônus ou brinde.
EXEMPLIFICANDO!
Recentemente algumas multinacionais que fabricam e comercializam seus

carros no mercado brasileiro favorecem a compra do carro com algo do tipo
inesperado, digo, um produto potencial. No momento da entrega do veículo,
chamam a família do novo proprietário, colocam o carro em cima de um ta-
pete vermelho daqueles que nos lembram os reis, colocam um grande laço
de fita vermelha embalando o carro como um verdadeiro presente que o
cliente merece, estouram uma garrafa de um vinho espumante e tiram fotos
para o registro familiar! Perfeito! Pois a empresa trouxe uma satisfação extra
ao cliente.
No exemplo apresentado anteriormente, observe que a compra de um

carro não é como a compra de algumas balas e refrigerantes que adqui-
rimos em uma loja de conveniência. Os carros são bens de maior valor
e, com isso, os critérios de escolha do consumidor são distintos, mas não
intuitivos. Isso significa que nas compras de produtos de conveniência
eles são adquiridos pela facilidade de serem encontrados naquele mo-
mento em que o consumidor os percebe disponíveis nas gôndolas. Os
56 UNIUBE
bens duráveis, como os carros, além de terem um maior valor financeiro

envolvido, apresentam ainda a característica de design e marcas da
preferência de determinados públicos específicos.
Justamente por conhecer seus clientes é que as montadoras, e depois

as concessionárias, ofertam uma linha de produtos. No primeiro mo-
mento, a empresa lança um carro de modelo popular de duas portas e
econômico no consumo de combustível. Depois, será lançado um mo-
delo que carrega o mesmo nome da linha de
Extensão de linha de produtos, mas trata‑se de um carro com maior
produtos
velocidade, de quatro portas e com um conforto
Conjunto de produtos
relacionados por interno superior.
atuarem de maneira
semelhante, ser
vendidos aos mesmos
grupos de clientes
Verifique que, após o sucesso do lançamento do
e comercializados
através de pontos de
primeiro carro, a possibilidade de termos novos
vendas similares ou de
mesma faixa de preço lançamentos da mesma linha é muito grande.
(KOTLER, 2000).
Então, a empresa está adotando o princípio de
Expurgo da linha de
extensão de linha de produtos. No entanto,
produtos
caso um veículo lançado ao longo da vida dessa
Algum item decadente
que esteja reduzindo o linha de carros tenha uma negação no mercado,
lucro e/ou a empresa
não consegue produzir os gestores deverão deixar o apego de lado e
os bens demandados.
decidir o que chamamos de expurgo de produto.
Ciclo de vida
Representação Em alguns casos, podemos ter até o expurgo de

gráfica da linha
do tempo prevista uma linha inteira de produtos. Toda empresa e
para determinados
produtos, marcas, todo produto tem o que chamamos de ciclo de
empresas ou, ainda,
mercados. Consiste vida, que consiste na previsão do tempo de ab-
nas seguintes
fases: introdução, sorção do mercado por esse determinado bem,
crescimento,
maturidade e declínio. e quando a empresa elimina do mercado algum
UNIUBE 57
produto ou marca de produto, podemos reconhecer, com esta decisão,

que o ciclo de vida foi encerrado.
Devido às pesquisas de mercado atualizadas, os produtos podem ser

lançados no mercado tendo por foco:
• ampliação para baixo;
• ampliação para cima;
• ampliação mista.
Quando os gestores conseguem registrar a possibilidade de novos con-

correntes no mesmo mercado de atuação e, com isso, poderão lançar
uma nova linha de produtos para atender clientes de uma classe mais
baixa de renda e aceitação social e cultural proporcional, isso se chama
ampliação para baixo. Também pode ser o caso de lançar uma linha de
novos produtos para atendimento de clientes de uma classe superior
em renda e valores. Essa abordagem é reconhecida por ampliação para
cima. Existem empresas que fazem as duas abordagens ao lançarem
novos produtos e campanhas relacionadas, desde que respeitando as
características desses segmentos distintos; quando isso ocorre, a am‑
pliação é mista. Veja um exemplo no seu dia a dia.
Devido a esse processo de criação de produtos e/ou serviços que o

mercado solicita, é o momento de elaborar a estratégia de precificação,
pois não existe a situação de você chegar a uma concessionária para
comprar um veículo e os vendedores não terem o preço e as formas de
pagamento elaboradas para uma negociação. Isso significa que se o veí-
culo tiver um preço ao consumidor final de R$ 30.000,00, sua elaboração
58 UNIUBE
pode vir de alguns métodos, como, por exemplo, o preço formado através
dos custos operacionais (variáveis e fixos), acrescido de uma margem
interessante para o ponto de venda. A elaboração, além dessa avaliação
dos custos, poderá percorrer as informações no mercado sobre os preços
dos concorrentes em seus novos veículos de mesma classificação. Em
alguns casos, o gestor ainda acrescenta o percentual do retorno sobre
o investimento de cada veículo, por determinado tempo, na intenção de
pagar o investimento inicial.
Falando em investimento inicial, a elaboração do preço é muito inte-

ressante quando pensarmos, novamente, no ciclo de vida, pois caso o
produto tenha custos elevados de desenvolvimento tecnológico, o gestor
poderá entrar com uma estratégia de preço alto.
Em contrapartida, para a decisão de entrar em um mercado já existente,

a sinalização adequada de preço deverá ser elaborada avaliando os pre-
ços dos concorrentes de mesma classificação de produtos e mercados.
Neste caso, geralmente o preço tem como característica principal ser
um pouco mais baixo que o preço de seus concorrentes mais próximos.
A elaboração do preço está atrelada a vários fatores de sucesso, por
exemplo: para crescer, precisamos demonstrar ao mercado consumidor
que temos qualidade, além de somente preços atrativos. Portanto, a
projeção da empresa no tempo deve ser avaliada conforme cada com-
plexidade empresarial.
IMPORTANTE!
Dentro do composto mix, temos a responsabilidade de direcionar e dispo-

nibilizar nossos produtos e serviços para os clientes que desejamos atingir.
UNIUBE 59
Com isso, podemos afirmar que a escolha dos canais de distribuição de ideias
deve ser conforme cada objetivo empresarial ou do próprio ponto de venda.
A escolha certa pode proporcionar um aumento da visibilidade de sua marca

ou produto, pode reduzir ou manter os custos dentro de um determinado limite
e pode também fortalecer relacionamentos com os clientes intermediários e,
principalmente, atingir certos clientes potenciais, aumentando as vendas e a
cobertura geográfica de mercado.
As modalidades de distribuição podem ser classificadas em: exclusiva;

intensiva; seletiva; e intensiva. No caso de uma concessionária que vende
veículos zero quilômetro, de marca única, chamamos essa distribuição
de exclusiva, pois seus concorrentes não comercializam essa mesma
marca e, consequentemente, o cliente encontrará esses veículos e marca
somente nesta loja.
Dependendo do segmento e complexidade do produto, os gestores

podem optar por uma distribuição intensiva, como no caso das lojas de
conveniência, que, na maioria das vezes, se encontram próximas aos
postos de gasolina. A distribuição intensiva tem como característica
principal a facilidade de acesso a determinados bens e serviços de valor
para os clientes e que geralmente se encontram disponíveis naquele
momento que convém a ele.
Em alguns casos, convém selecionar o mercado e intermediários que

disponibilizarão os produtos. Imagine uma região menos privilegiada
para bens de consumo de baixo valor e de necessidades essenciais de
vida precárias. Agora, tente ver a possibilidade de uma concessionária
60 UNIUBE
de carros novos sendo instalada em uma cidade como essa, onde, no

momento, as pessoas estão mais preocupadas com o alimento para
a família naquele dia e não com tanto dinheiro em um veículo. Então,
conforme as características econômicas e sociais da região, e muitas
outras mais, os gestores podem decidir que ali não é um bom lugar para
ser instalada uma concessionária. Isso exemplifica um pouco o que é
uma distribuição seletiva.
Em determinados momentos, as empresas podem fazer uso adequado

de vários níveis de canais para realizar os objetivos empresariais e de
marketing.
Por exemplo, em regiões de difícil acesso e de longa distância, os ges-

tores podem optar por terceirizar o serviço de uma transportadora, ou
ainda utilizar o serviço de um centro de distribuição logística e, a partir
daí, o atendimento ao varejista. Em outros casos, os gestores podem
fazer o atendimento aos varejistas diretamente. A decisão de utilizar a
distribuição direta ou indireta depende dos recursos de decisões e ope-
racionais de cada empresa. A intenção do uso do intermediário deve ser
respaldada pela ampliação de mercado e disponibilidade do produto.
Contudo, compete ao gestor uma análise criteriosa da competência e
experiência dos intermediários escolhidos. Além da redução da distância
entre fabricante e consumidor final, a distribuição favorece uma circulação
maior dos estoques e proporciona um aumento na variedade e sortimento
nos pontos de venda.
Anteriormente, ao iniciarmos nossos estudos, apresentamos a você que

foi dito que marketing não é somente o ato de vender ou simplesmente
UNIUBE 61
fazer propagandas. Marketing é um conjunto de ações voltado para a

conquista e manutenção do cliente.
Agora que já conhecemos o conceito de marketing, podemos, então,

falar sobre a comunicação das decisões empresariais para o mercado
consumidor. Notoriamente o composto mix mais conhecido pelos clien-
tes é o de promoção, ou melhor, de comunicação, pois é aqui que o
cliente é influenciado ou afetado diretamente em seu comportamento
de compra.
Para que o processo de comunicação do marketing seja efetivo, devemos

desenvolver e implementar, de várias formas, programas de comunicação
persuasiva para clientes atuais e futuros. O planejamento da comuni-
cação integrada do marketing considera qualquer forma de contato de
clientes atuais e futuros que tenham a marca como um canal potencial
para entrega de mensagens. Portanto, a concessionária poderá atingir um
grupo de clientes através de uma propaganda na TV, mas é necessário
conquistar também os clientes que leem mais revistas informativas e não
têm tempo nem disponibilidade para os programas de TV.
Os gestores podem decidir vincular a informação na internet, que hora

funciona como uma vitrine virtual e, em outros momentos, como distribui-
ção da informação. Neste caso, o canal informativo do marketing será a
ferramenta do e‑marketing. Geralmente, grandes empresas têm, além dos
veículos mais usuais de informação, pessoas responsáveis por realizar a
atividade de relações públicas que leva informações para determinados
grupos sociais e que têm influência no processo decisório de compra.
62 UNIUBE
EXEMPLIFICANDO!
Veja, no caso da concessionária: o carro é um bem de alto valor, e, por isso,

requer uma ação de pós-venda, mas poucas concessionárias percebem a
importância do serviço relacionado às vendas futuras. A venda do carro em
si corresponde à conquista do cliente naquele momento que ele entra no es-
tabelecimento, já influenciado pelos canais de comunicação. Internamente, a
concessionária pode trabalhar com o merchandising, que tem como caracte-
rística, a sutileza no repasse da informação diretamente para o subconsciente
do cliente. Por exemplo, as pessoas ao acreditarem que, ao levar o carro para
casa, terão o reconhecimento de uma pessoa de sucesso e, ainda, terão o
modelo da campanha, que, geralmente, são pessoas de fascinante beleza,
como o passageiro do veículo. O marketing estimula muito bem a realização
dos sonhos, mas nem tanto as necessidades básicas de vida, pois queremos
sempre algo superior ao que já temos.
IMPORTANTE!
Lembre-se, sempre, da importância de realizar uma análise crítica de mercado

antes de agir. Na atualidade, muitas pessoas acreditam que as campanhas
de marketing só têm sucesso se forem realizadas com o uso da TV. A TV é
um importante instrumento de comunicação, mas o gestor de marketing deve
fazer uma análise e adaptar a campanha conforme cada empreendimento
e público-alvo, adequando-a à realidade empresarial ao buscar os veículos
de mídia e pessoas de influência, como os modelos da estratégia de comu-
nicação. O ideal é a utilização de vários meios de comunicação para atingir
os consumidores de forma eficiente e que os recursos financeiros utilizados
estejam em conformidade com a realidade do mercado de atuação. A melhor
combinação dos instrumentos de comunicação pode garantir o sucesso de-
sejado de uma campanha de marketing.
UNIUBE 63
Resumo
Concluimos que o marketing não é a mais importante área funcional de

uma empresa, mas, sim, uma delas, que tem como propósito identificar
as necessidades do mercado e elaborar diferenciais competitivos para
ganharmos o cliente no mercado antes de nossos reais concorrentes.
Lembre‑se sempre de que o marketing deve viver em harmonia com
todas as áreas funcionais, assim como deve ser dinâmico e consciente
no processo de criação de utilidades para os consumidores. Bom estudo!
Atividades
Atividade 1
Em relação ao composto mix produto, suponha que alguns alunos, com

suas características pessoais, procuram a atividade ofertada por uma
instituição no segmento educacional. Neste caso, o produto, na verdade,
é um serviço em que se aplicam os mesmos conceitos de desenvolvi-
mento da estratégia de produto.
Relacione a primeira coluna com a afirmativa correspondente na segunda

coluna, em relação à situação apresentada anteriormente.
a) Tipo do produto ( ) Zé Ruela entende que não é somente uma questão

de dinheiro e status estudar em uma escola particular,
portanto o motivo de estudar nesta faculdade é
constituído pelo desafio de ser um profissional de
sucesso reconhecido, mesmo porque presenciou na
formatura da turma deste ano a contratação pública dos
cinco melhores alunos do curso por uma multinacional
instalada na região.
64 UNIUBE
b) Produto ( ) Zé Carioca buscou a mesma faculdade que os demais,

ampliado ou mais por solicitação de sua família, que entende que a
potencial cultura se solidifica pelo conhecimento. Seu motivo de
estudar nesta escola é pela educação, nada mais.
c) Marca ( ) Zé Faísca fez uma escolha entre seus sonhos de

realização profissional e a realidade empresarial.
Escolheu, dentre todas as opções de um curso superior,
o curso de engenharia aeronáutica, mas esteve
seriamente em dúvida se fazia engenharia de produção
ou mecatrônica.
d) Decisão de ( ) Zé Perfeito escolheu fazer uma faculdade no sistema

modernização semipresencial, pois é uma pessoa com característica
da linha autodidata (que aprende sozinho), mas seu irmão
gêmeo – Zé Moleza – escolheu a modalidade presencial,
mesmo sabendo que terá de cumprir horário das aulas
de segunda a sexta‑feira.
e) Família da ( ) Zé Empreendedor é o reitor dessa universidade que

necessidade todos estão cursando, ele consegue analisar bem os
cenários e entende que cursos de alta tecnologia em
diferentes segmentos, como o de gestão sucroalcooleira,
mecatrônica e nanotecnologia, irão direcionar novos
cursos de graduação no futuro próximo.
f) Família do ( ) Zé Fofinho buscou, no mercado, uma universidade

produto reconhecida entre as melhores pelos empresários da
região e do país. Em sua opinião, o fato de ter um diploma
reconhecido tem maior peso na seleção de uma vaga.
Atividade 2
Um dos objetivos predominantes na condução das estratégias de mar

keting consiste na elaboração da estratégia de preços. O gestor pode
considerar seus lucros e custos, concorrentes e clientes, mas é neces-
sário formar os preços dentro dos padrões éticos que dizem respeito aos
UNIUBE 65
profissionais de marketing. Portanto, conceitue, após fazer uma pesquisa,

as seguintes proibições das leis brasileiras:
Precificação predatória
Dumping
Conluio
Atividade 3
Quando os gestores decidem obter uma cobertura de mercado que pode

garantir o sucesso empresarial, eles poderão optar por três distintos
níveis. Conforme definição, a seguir, escreva a qual tipo de distribuição
é correspondente.
Neste tipo de distribuição, a empresa trabalha com um único

intermediário para um produto que demande recursos ou
posicionamento especial, e, geralmente, são produtos mais
caros. Exemplo: carro BMW.
Os gestores optam por esse tipo de distribuição quando

precisam trabalhar em íntima associação com intermediários
que satisfaçam certos critérios. Geralmente, os produtos
podem ser comparados pelos clientes em relação à oferta dos
concorrentes, mas não estão disponíveis em todos os lugares.
Exemplo: computadores Dell vendidos pela internet, ou pelo
telefone 0800.
É uma distribuição em que o fabricante vende produtos por

meio de tantos intermediários quanto possível numa área
comercial. Geralmente, neste nível do canal, é possível
distribuir bens de conveniência com eficiência. Exemplo:
preservativos e chocolates.
66 UNIUBE
Atividade 4
Durante seus estudos sobre as estratégias de preços do composto

mix, você compreendeu que, durante a formação do preço, os gestores
encontram certas limitações ao colocar o preço baseado somente em
avaliação dos custos. É justamente por isso que eles consideram as
abordagens dos preços dos concorrentes. Explique três situações em
que é importante considerar os preços dos concorrentes.
Atividade 5
A estratégia do composto mix promoção tem como principal atribuição

incentivar os consumidores a experimentar os produtos e serviços ofe-
recidos pela empresa, assim como fazer com que esses clientes tenham
preferência por esses produtos dentre todos os existentes no mercado.
Para tornar esse objetivo real, os gestores escolhem determinados veí
culos de mídia para fazer o processo de comunicação acontecer. No
entanto, uma coisa interessante está na percepção de que todo veículo
tem vantagens e desvantagens. Portanto, identifique duas vantagens e
duas desvantagens para cada uma das mídias sugeridas, a seguir.
Tipos de mídias Vantagens Desvantagens

Jornal
Revista
Rádio
Televisão
Outdoor
UNIUBE 67
Referências

Janeiro: LTC, 1998.
ETZEL, Michael J.; WALKER, Bruce J.; STANTON, William J. Marketing. São Paulo:
Makron Books, 2001.
FERRELL, O. C. Estratégia de marketing. Tradução de Ailton Bonfim Brandão. São

Paulo: Atlas, 2000.

______; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC,

1998.
Capítulo Prevendo ações
4 competitivas
Introdução
Iniciaremos este capítulo com foco na temática sobre gestor(a)

da nova era administrativa. Iremos resgatar a importância de
uma das primeiras funções administrativas − o planejamento
estratégico. Entretanto, agora a definição desse assunto será
realizada sob a perspectiva dos aspectos mercadológicos.
Conforme nossos estudos anteriores, compreendemos que as

ações dos profissionais de marketing dependem do caminho
desenvolvido na abordagem estratégica, que se faz na busca de
informações do mercado e na interpretação dos cenários em que
a empresa está inserida, seja no mercado local, regional e/ou
global. Por outro lado, esses profissionais podem se concentrar
no desenvolvimento das táticas do marketing que constituem a
execução do composto mix.
Ao fazermos esse acompanhamento dos cenários e interpre-

tarmos as necessidades dos clientes aliadas à capacidade dos
recursos empresariais, poderemos decidir se vamos manter a
competitividade ou a sobrevivência organizacional. Na primeira
70 UNIUBE
opção, o gestor busca o crescimento por meio de novas conquis-

tas, e, na segunda, apenas resiste por um tempo às ações dos
concorrentes. Ambas as situações requerem ações planejadas
formalmente.
Objetivos
Ao final deste capítulo, você deverá ser capaz de:
• possibilitar o direcionamento dos objetivos empresariais

por meio do uso adequado das ferramentas de marketing;
• permitir o uso adequado do planejamento de marketing
em vários níveis empresariais;
• elaborar os objetivos de conquista de mercados;
• identificar o processo de vendas sem “pré‑conceitos”.
Esquema

4.2 Estratégias de venda
Sabemos que o planejamento das ações de marketing tem por finalidade

surpreender o cliente positivamente antes de nossos concorrentes. Você
deve se lembrar que a avaliação da probabilidade de sucesso em relação
aos riscos que corremos em mercados extremamente competitivos, como
UNIUBE 71
o momento atual, é imprescindível. Afinal, a única certeza que temos é

que as mudanças presentes no mercado são incontroláveis, permanen-
tes, imprevisíveis e cada vez mais aceleradas.
Para compreender melhor esse assunto, basta você acompanhar quantos

produtos de origem chinesa, tailandesa ou coreana são legalmente co-
mercializados no Brasil. Veja que nossos concorrentes, que eram instala-
dos apenas em território nacional, hoje vêm de qualquer lugar do mundo,
com preços mais interessantes para os clientes,
Planejamento de
sejam por vendas realizadas pela internet, ou fisi- marketing
camente, nos pontos de vendas. Observe, logo de Atividade do gestor

para organizar o
início, que o planejamento de marketing é como registro dos resultados
e conclusões da
se fosse o mapa do tesouro mais cobiçado, mas análise ambiental e
direcionar a estratégia
se não for flexível às tendências de mercado, de competitiva de
maneira formal.
nada valerá o esforço do gestor em organizá‑lo
sistematicamente.
É pensando nisso que o gestor deve, primeira-

Ambiente
competitivo
mente, ter conhecimento do mercado em que de-
seja atuar. Para isto, pode lançar mão de uma Inclui todas as
empresas que
adequada coleta de informações para, somente oferecem alternativas
de produtos para
depois, se instalar no ambiente competitivo, ofe- a conquista de
um mercado‑alvo
recendo algo superior aos seus clientes. Em posse específico.
dessas informações, convém evidenciar os dados

a favor do empreendimento. Caso você desenvolva essa consciência
administrativa, estará trabalhando corretamente sobre a condução de
seu empreendimento. Isso significa que para fazermos o planejamento
estratégico de marketing precisamos aperfeiçoar a verdadeira visão do
mercado atual na busca de um mercado futuro.
72 UNIUBE
IMPORTANTE!
Acompanhar as tendências de mercado é fundamental para que a empresa

produza no tempo certo os valores que os clientes desejam em forma de
produtos e serviços.
Observe em seus estudos que o planejamento mercadológico deve ser

compartilhado com o planejamento empresarial. É fato que os conceitos
empresariais de missão, visão e negócio precisam ser de conhecimento
de todos os colaboradores, tanto dos contribuintes da elaboração das
estratégias como daqueles executores das ações. O direcionamento
que esses conceitos proporcionam às áreas funcionais, como no nosso
caso, a área mercadológica, é fundamental para o sucesso de todo e
qualquer empreendimento.
EXEMPLIFICANDO!
Como exemplo, vamos citar a empresa “Viticcio”, que tem por foco de trabalho
problemas de identificação de corpos de vítimas de acidentes aéreos, rodovi-
ários, ou de pessoas que praticam esportes radicais. As gestoras elaboraram
um sistema de identificação eletrônica por meio de um software em matéria
altamente resistente (Nomex – tecido antichamas e de placa de titânio). As
pessoas que desenvolveram o produto e criaram a empresa têm total consci-
ência de que ele não é capaz de salvar vidas, mas, sim, amenizar a angústia
dos familiares que não conseguem ter seus entes identificados. Verifiquem
como as gestoras definiram seus conceitos estratégicos:
• Negócio na visão jurídica: fabricação e comercialização de acessórios de

identificação pessoal, e prestação de serviço personalizado com a utilização
UNIUBE 73
de software específico. Este negócio aponta como a empresa se efetivará

no mercado, tendo em vista o contrato da mesma e a sua visão de trabalho.
• Negócio na visão do marketing: criação de elos entre as pessoas e a

sociedade. Este negócio muitas vezes se relaciona às necessidades não
declaradas dos clientes. Logo, se preocupa em elaborar um benefício que
o cliente mais deseja.
• Visão: ser referência no mundo como uma empresa que desenvolve ins-
trumentos de identificação que resgatem a importância da formação de
vínculos. A visão tem por finalidade a realização de um sonho e define a
percepção de um empreendimento em longo prazo.
• Missão: proporcionar instrumentos que identifiquem o ser humano e criem

elos entre eles e fatores como bem-estar, tranquilidade e segurança, ge-
rando resultados sustentáveis e melhoria da qualidade de vida dos públicos
de relacionamentos. É importante ressaltar que a missão não pode ser
quantificada e nem tão pouco restrita, pois, ao contemplar o segmento e/ou
atuação de uma empresa, preocupa-se com a responsabilidade da empresa
com o meio ambiente, com a sociedade e com a geração e manutenção
econômica do mercado.
Digo que a teoria é muito bela e maravilhosa, mas nem sempre ajustada
a toda e qualquer realidade empresarial. Uma pequena empresa deve
ter suas ações programadas e formalizadas como uma média e grande
empresa. O que difere um planejamento do outro é a complexidade
que rege essas empresas. Portanto, o melhor modo de aprendermos a
fazer um planejamento é fazê-lo. Para isso, é preciso que o profissional
de marketing comece a definir estrategicamente os objetivos de uma
empresa nova, ou uma já existente.
74 UNIUBE
Ambiente externo Pode ser uma participação maior de mercado, ou

Conjunto de fatores um aumento de vendas, ou ainda que o investi-
fora da cadeia de
valor da empresa que mento inicial retorne ao bolso dos investidores. A
podem influenciar e
nortear o sucesso no partir daí, esse gestor deverá buscar através dos
mercado.
dados primários e secundários as informações
Variáveis
econômicas necessárias para realizar as conquistas empre-
Conjunto de fatores sariais.
econômicos que
influenciam a compra
por parte dos É muito importante que se faça uma análise de-
consumidores e os
esforços de marketing talhada do ambiente externo, que é constituído
organizacionais.
pelas variáveis incontroláveis: variáveis econô-
Variáveis sociais
micas, sociais, políticas, demográficas, dentre
Conjunto de
características, outras. Conforme estudamos no Capítulo 1, “In-
elementos culturais e
atitudes que afetam as fluência do marketing no dia a dia das pessoas”,
percepções e reações
dos clientes com essas variáveis são compostas por dados secun-
relação às empresas.
dários presentes no mercado e disponibilizados
Variáveis políticas
para aqueles gestores que acompanham as infor-
Regras, artifícios
diplomáticos e
mações mundiais que influenciam no momento,
determinações legais
que influenciam o
ou que influenciarão no futuro as decisões em-
marketing.
presariais.
Variáveis
demográficas
Existe uma infinidade de dados disponíveis no
Estudo e medição de
mercado, o que a empresa necessita saber pode
uma população por
meio de sua descrição
por fatores como
ser encontrado na internet, nas empresas espe-
idade, sexo, taxa de
natalidade, nível de
cializadas em coletar informações específicas ou
instrução tamanho
da família, renda,
generalistas, junto aos órgãos regulamentadores,
nacionalidade, raça e
ocupação profissional.
no Ministério da Agricultura, Ministério da Saúde,
Instituto Nacional da Propriedade Industrial (Inpi),
UNIUBE 75
Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (Inpe), Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística (IBGE), Instituto Nacional de Metrologia, Norma-
lização e Qualidade Industrial (Inmetro), Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (Anvisa), dentre outras instituições.
Essas organizações apenas fornecem os dados e você, como gestor,

deve interpretá-los para tomar decisões mais certeiras em relação à
realização dos objetivos propostos no planejamento de marketing. Não
esqueça que as informações que você obtiver, os concorrentes diretos
ou indiretos também as terão, mas a diferença está na habilidade de
transformar os dados em informações preciosas.
IMPORTANTE!
Nem todas as informações são necessariamente interessantes para a em-

presa ou para o momento de sua competitividade. A seletividade e a objeti-
vidade na coleta de dados são imprescindíveis.
A análise da competitividade não envolve somente o monitoramento das

ações dos concorrentes, mas também o processo de negociação com
os fornecedores de sua empresa, assim como a de seus concorrentes.
Os dados históricos das empresas concorrentes e das empresas for-
necedoras são tão pertinentes como o registro das informações de sua
própria empresa. Conhecer a atual situação do mercado empresarial é
extremamente necessário para a elaboração do planejamento de marke-
ting. Outra necessidade é o gestor compreender que o passado não volta
mais, mas as experiências advindas dele podem minimizar ou mesmo
impedir novos erros estratégicos.
76 UNIUBE
Objetivos É preciso compartilhar as informações com as
Finalidades pessoas em várias esferas de trabalho da em-

empresariais
específicas e presa, ou seja, nos níveis de decisão estratégico,
mensuráveis que
devem ser atingidas gerencial e operacional. Todos são fundamentais
para alcançar
as metas da dentro de uma organização. Portanto, o planeja-
organização. Podem
ser de comunicação, mento surge com a análise dos fatores do am-
financeiras, percentual
de retorno sobre biente em que a empresa deseja competir e, em
o investimento,
conquista de seguida, da definição dos objetivos pretendidos
participação de
mercado, aumento nas com envolvimento e comprometimento de seus
vendas, dentre outros.
Devem ser realizáveis colaboradores.
e de preferência
quantificados.
Caso o objetivo empresarial seja de aumentar o
faturamento em 12%, verifique se sua equipe de
vendas tem condições de buscar novos clientes ou mesmo de estimular
novas vendas para os clientes já existentes e depois confira se o setor
produtivo poderá atender aos pedidos realizados. Note também se a quan-
tidade de pessoas e de recursos financeiros, assim como a capacidade
de resposta das demais áreas funcionais da empresa, podem se ajustar a
favor da realização do objetivo traçado. É essencial que os objetivos sejam
realizáveis e com tempo determinado, preferencialmente quantificados.
Após a elaboração dos objetivos, você deve estar se perguntando: o que faço
com todas as informações e dados colhidos, tanto no ambiente interno como
no ambiente externo? Como elaborar as ações estratégicas de marketing
para realizar os objetivos?
UNIUBE 77
SAIBA MAIS
Ambiente interno
Conjunto de fatores dentro da cadeia de valor da empresa que pode decidir

o sucesso do marketing e empresarial.
Existe uma ferramenta administrativa, chamada Matriz de SWOT, que

poderá ajudar você no processo decisório. Para compreender melhor
esta matriz, visualize a Figura 1, a seguir:
SAIBA MAIS
Matriz de SWOT
Avaliação dos pontos fortes e fracos de uma organização, assim como de

suas oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo.
SWOT
Strenghts (forças) – Weaknesses (fraquezas) – Opportunities (oportunidades) – Threats

(ameaças).
Fatores Internos
Fo Fr
Forças Fraquezas
Fatores externos
Op Capitalizar Melhorar
Oportunidades (Fo x Op) (Fr x Op)
Am Monitorar Eliminar
Ameaças (Fo x Am) (Fr x Am)
Figura 1: Matriz SWOT.

78 UNIUBE
Após a leitura do ambiente em que empresa se encontra inserida, você

deverá, neste momento de nossa aprendizagem, selecionar de forma
qualitativa (textualmente) os itens que irão compor a análise interna
(forças e as fraquezas) e a análise externa (oportunidades e ameaças).
Compreenda que os fatores negativos são os causadores do fracasso
empresarial e são constituídos pelas fraquezas (interno) e as ameaças
(externo). Já quanto aos fatores positivos relacionados à probabilidade
de sucesso, temos as forças (interno) e as oportunidades (externo).
SAIBA MAIS
Fraquezas
Os pontos mais vulneráveis da empresa em comparação aos competidores

já existentes ou futuros.
Ameaças
Correspondem a mudanças no ambiente que apresentam obstáculos à so-

brevivência da empresa.
Forças
Correspondem aos recursos e capacidades da empresa que podem ser com-

binados para gerar vantagens competitivas com relação a seus competidores.
Oportunidades
Correspondem às possibilidades para crescimento, lucro e fortalecimento da

empresa.
UNIUBE 79
No primeiro momento, a análise de SWOT consiste numa leitura sobre

esses fatores que cercam a organização, mas depois é necessário
definir as estratégias. Existem quatro tipos de estratégias possíveis
decorrentes dessa análise do ambiente interno relacionado com o am-
biente externo (interno x externo). Verifique, a seguir, no Quadro 1, a
classificação destas estratégias, considerando o exemplo a empresa
“Viticcio”, citada anteriormente.
SAIBA MAIS
Estratégias
Elaboração das ações empresariais presentes nos objetivos. Através da estra-

tégia, realizam-se os objetivos e quando os colaboradores estão envolvidos no
processo de elaboração, e não somente na execução, sua realização passa
a ter o comprometimento e envolvimento da equipe de trabalho.
Quadro 1: Estratégias.
Estratégia de melhorar
(Fr x Op) é o cruzamento dos pontos fracos com as oportunidades.
Lembrando que os fatores de sucesso estão relacionados às oportunidades, e,

por isso, o gestor deve procurar minimizar suas fraquezas e apostar mais nas
oportunidades sinalizadas no mercado. É necessário estimular a experimentação
dos produtos, ressaltando a durabilidade e a inalteração do produto em casos
extremos de agressividade temporal, química e explosiva de grande impacto,
proporcionando aceitação dos nichos de mercados pretendidos.
80 UNIUBE
Estratégia de capitalizar
(Fo x Op) que é o cruzamento das oportunidades com os pontos fortes.
Ocorre quando existe a predominância dos fatores positivos, tanto internos

como externos. É o momento perfeito para potencializar as ações empresariais
e conseguir uma distância dos principais oponentes. É fundamental direcionar
a qualidade e funcionalidade de nossos produtos para mostrar à população de
classes A e B, principalmente do público que viaja constantemente, e persuadir
compras de novos modelos por meio de estímulos direcionados aos familiares.
Com isso, os produtos em duas novas modalidades (High Tech e Trail) serão
inclusos no portfólio para adaptar aos anseios mundiais, considerando os
concorrentes entrantes no mercado.
Estratégia de monitorar
(Fo x Am) é o cruzamento dos pontos fortes com as ameaças
Neste caso, a empresa tem mais pontos fortes do que fracos, e no mercado
as ameaças são superiores às oportunidades. O perigo dessa abordagem é
o gestor entrar em uma zona de conformismo e não dar crédito e respeito ao
potencial dos concorrentes atuais e futuros. É necessário realizar campanhas
promocionais, relembrando o valor superior de nossos produtos, ao mesmo
tempo, demonstrando o bom custo‑benefício deles, possibilitando a consolidação
da marca no subconsciente dos consumidores já existentes. A comunicação
integrada ocorrerá de forma concentrada nas grandes capitais nacionais e
internacionais.
Estratégia de eliminar
(Fr X Am) é o cruzamento dos pontos fracos com as ameaças
Essa é uma difícil, mas necessária, interpretação, pois tanto a empresa está
fragilizada em seus recursos empresariais como o mercado competitivo está muito
consistente e pressionando a retirada da empresa. Informar aos stakeholders
uma nova condução de negociação, mais flexível, com empresas áreas e
demais empresas de locomoção de pessoas em maior volume, juntamente com
o aperfeiçoamento da estratégia de desenvolvimento de mercados e equipe
de vendas para adaptação às necessidades do mercado mundial, conforme
legislação vigente na Constituição Federal destes mercados, países.
UNIUBE 81
Você pode verificar que as estratégias decorrentes da Matriz de SWOT

posicionam a empresa em relação aos objetivos empresariais de ordem
mais complexa, ou seja, contribuem para a realização da visão estipulada
nos conceitos empresariais. Isso é bem diferente quando elaboramos
as ações táticas do marketing em relação ao composto mix, pois as es-
tratégias são como se fossem a execução do que a empresa se propõe
no mercado no momento de sua constituição, mas também podem ser
a execução dos objetivos empresariais definidas em determinado tempo
de mercado.
Outro aspecto estratégico consistente é a definição de como a empresa

será diferenciada no mercado pelos clientes quando eles comparam os
produtos no momento da compra. Trata‑se da definição do posiciona-
mento que toda empresa deve ter. De acordo com Kotler (1993), quando
o posicionamento genuíno for bem definido e focado nas necessidades
dos clientes e escolhido entre todas as opções disponíveis ao consumidor,
a possibilidade de a empresa se manter mais tempo no mercado será
maior. Esse assunto foi abordado no capítulo anterior – “Ser diferente,
mas com foco para permanecer no mercado”. Como é possível perce-
ber, o planejamento de marketing consiste em concentrar todo o esforço
material, financeiro e humano, estudado nos roteiros anteriormente, mas
reunidos de maneira formal.
As estratégias especificam o método fundamental para a vantagem com-

petitiva que uma empresa está buscando e fornecem o contexto para a
tomada de ações mercadológicas. Seu objetivo é estabelecer quais serão
os caminhos, os cursos e os programas de ação que devem ser seguidos
para que os objetivos e desafios estabelecidos sejam alcançados.
82 UNIUBE
IMPORTANTE!
Fique atento! Após o estabelecimento dos objetivos, desafios, estratégias

e vantagens competitivas, o próximo passo do planejamento de marketing
corresponde à identificação, estruturação e posterior administração da exe-
cução do composto mix necessário para o alcance dos objetivos desejáveis.
O composto mix contempla as abordagens relacionadas à estratégia de pro-
duto (PRODUTO), precificação (PREÇO), canais de distribuição (PONTO) e
comunicação (PROMOÇÃO).
A primeira abordagem do composto mix é a da estratégia de produto,

que consiste no processo criação e desenvolvimento de produtos e/ou
serviços com o propósito de atender às necessidades dos clientes. Por-
tanto, a procedência da matéria-prima e os critérios de seletividade dos
fornecedores podem garantir as ações empresariais rumo ao sucesso.
Em determinados momentos a empresa potencializa a percepção do
produto ou mesmo supera as expectativas do mercado. Nesta fase do
composto mix, a elaboração de uma embalagem atraente e útil pode
inclusive ser uma agregação de valor que o consumidor irá distinguir em
relação às outras opções de produtos ofertadas pelos concorrentes no
mercado.
A empresa primeiro elabora o protótipo do produto ou extensão na linha

de produto, conforme a sinalização das necessi-
Protótipo
dades do mercado consumidor, para depois veri-
Modelo do produto
para demonstração ficar a estimativa de vendas por esses produtos.
e verificação de
aceitação de um Portanto, os produtos e/ou serviços devem ser
mercado teste.
criados para utilidade e satisfação dos clientes.
UNIUBE 83
A segunda estratégia do composto mix que vamos estudar será a de

precificação. Contudo, antes de fazer o preço adequado ao produto
dentro da estratégia do composto mix, o profissional de marketing deve
verificar os dados de mercado para realizar a estimativa da demanda.
Deve‑se ter a quantidade de pessoas propensas à compra dos produtos
ofertados pela empresa (A), assim como a frequência média de consumo
desses clientes pelo produto e/ou serviço (B). O cliente informa o mínimo
e o máximo que ele está disposto a pagar por determinado produto, que
na verdade nos dará uma média de preços (C).
Com esses números usados na fórmula, a seguir, teremos uma estima-

tiva da demanda que será próxima do ideal se a pesquisa de mercado
também for elaborada com seriedade. Existem muitos outros métodos
para se fazer a estimativa da demanda e, mesmo assim, dificilmente
teremos o cálculo exato.
(A) x (B) x (C) = estimativa da demanda
Entenda que o preço de um produto deve ser estipulado mediante a

análise dos preços praticados pelos concorrentes, mais a avaliação dos
custos operacionais, ou, ainda, acrescentando o percentual gradativo
para recuperação do investimento. O importante para a tomada de
decisão mais ajustada nessa elaboração do preço é o monitoramento
das ações competitivas no mercado para cada região e cliente. Como
se trata de uma condução estratégica, a formação do preço pode ser a
constituição de um diferencial competitivo.
Apesar de essa vantagem ser muito vulnerável, visto que os fornecedores

podem negociar preços mais interessantes de matérias‑primas com seus
84 UNIUBE
principais concorrentes e eles rapidamente obterem valores próximos ou

iguais aos conquistados pela sua empresa. Outra questão é que a proje-
ção do ponto de equilíbrio é necessária também para que o prejuízo não
impere nesta empresa. Ou seja, a quantidade produzida e a quantidade
vendida em conformidade com o preço adquirido pelo ganho de escala.
A terceira estratégia do composto mix é em relação aos locais em que o

cliente poderá encontrar o produto, sendo necessário constar no planeja-
mento de marketing quais serão os canais de distribuição utilizados em
determinados mercados que a empresa pode atender. Para escolher um
mercado para disponibilizar os produtos e/ou serviços, os profissionais
de marketing devem considerar a quantidade de concorrentes e como
eles trabalham na região pretendida em relação a variedade e volume
demandados pelos clientes.
Conforme a quantidade vendida, versus a quantidade produzida, os

pontos de venda poderão ser intensificados para que os objetivos sejam
atingidos. Por exemplo, com o objetivo de aumento de vendas de 12%,
anteriormente citado, for a realidade dessa empresa, não será apenas
uma questão de o vendedor fazer determinada região e ofertar os pro-
dutos para os clientes, mas também de o sistema de entregas funcionar
no tempo desejado por esses clientes e nas condições que lhes forem
favoráveis. A estratégia de distribuição tem custos altos que podem ser
compartilhados com os proprietários dos pontos de vendas, assim como
as estratégias promocionais.
A quarta parte de realização do composto mix consiste na estratégia

de comunicação da empresa com o mercado. No composto mix promo-
ção, o profissional de marketing deverá decidir quais as maneiras mais
UNIUBE 85
convincentes para informar, persuadir ou lembrar o cliente da existência

dos produtos e serviços ofertados pela empresa. Nem sempre o cliente
está receptivo a um tipo de veículo de mídia utilizado, por isso deve-se
analisar se a divulgação será mais eficaz no uso da mídia impressa, ou
falada, ou eletrônica, ou se usará todas essas e mais outras, conforme
o alcance desejado na campanha.
Devemos respeitar muito as estratégias de comunicação e o poder de

influência da mídia no subconsciente das pessoas, pois a resposta do
público pode ser tanto positiva como negativa, dependendo da lingua-
gem e do uso do líder de opinião utilizado na campanha. A divulgação
requer uma perfeita sintonia com as demais áreas funcionais da empresa
e somente pode acontecer após todos os outros itens do composto mix
terem sidos executados.
Quantas campanhas promocionais você presenciou e, na verdade, não foi

possível adquirir a promessa feita pela empresa por conta de o estoque ter
esgotado antes da sua compra?
Quando a compreensão do comportamento e expectativa dos consumido-

res não é avaliada devidamente, o público-alvo pode ir ao ponto de venda
e não encontrar o produto disponível naquela cobertura geográfica, mesmo
que tenha sido passada uma propaganda naquela determinada região.
Isso pode ser o merecimento do fracasso do marketing e não o sucesso.
Significa que todos os itens anteriores descritos no planejamento de mar-
keting podem ser comprometidos pelo uso indevido do composto mix.
86 UNIUBE
Além de fazer esse passo a passo, o planejamento de marketing requer

o acompanhamento da execução de suas diretrizes. Por isso, para cada
estratégia, deve‑se elaborar um plano de ação, ou programa de ação, que
compreenda as atividades previamente estabelecidas, com a nomeação
do coordenador responsável, devendo também ser predeterminados os
recursos necessários para a execução das atividades. Isso é possível
pela forma clara de expressar o que será realizado, o valor do investi-
mento necessário, e o motivo que leva à execução dessa atividade pre-
sente na estratégia. O estabelecimento e a operacionalização dos planos
de ação proporcionam ao gestor condições de identificar os resultados
alcançados e os não alcançados definidos no planejamento.
Efetivamente, o planejamento de marketing é a base na qual toda a

competitividade empresarial está montada, definindo metas, princípios,
procedimentos e métodos que determinam o futuro. No entanto, ele só
será efetivo, se envolver a todos que contribuem para sua evolução, do
proprietário, diretor, presidente ao funcionário, que mantém uma atividade
operacional. Voltamos a enfatizar que o ideal é ter um estilo administrativo
maleável na tomada de decisões para adaptar‑se mais rapidamente ao
ambiente empresarial e às necessidades dos clientes.
Com as atuais mudanças ambientais, torna‑se inconveniente desconsi-

derar a obsolescência do produto ou a saturação do mercado. Por essa
razão, convém ao gestor fazer revisões periódicas de suas estratégias
de produto, prestação de serviço, sistema de atendimento ao cliente,
mercado e demais atividades dentro de um processo contínuo de iden-
tificação das ameaças e oportunidades externas. Afinal, conquistar e
manter o cliente não é difícil, mas, sim, desafiante.
UNIUBE 87
Tenha com você que o ato de planejar vem da decisão de estar atento às
mudanças de mercado e da percepção de que os eventos futuros poderão
não estar de acordo com o desejável. Assim, a partir da flexibilidade que
essa percepção requer, é que surge a disponibilidade de diagnósticos, de
análises e projeções empresariais. Consequentemente, é fundamental
que a empresa tenha um sistema de informações ativo, atualizado e em
sincronia o ambiente externo com as realidades do ambiente interno.
Contudo, não basta colocar no papel o planejamento: devemos acompa-

nhar e fazer acontecer o que foi determinado no planejamento, e, quando
necessário, ajustá‑lo de acordo com as mudanças de mercado. Realizar
o controle das atividades que constam no planejamento de marketing
é imprescindível para comparar os padrões previamente estabelecidos
e com isso medir e avaliar os resultados obtidos. A finalidade é reali-
mentar as decisões de forma que possam corrigir e reforçar a conquista
de novos clientes e manutenção dos atuais clientes. Uma ferramenta
utilizada nesse acompanhamento das ações do marketing é o Sistema
de Informações de Marketing (SIM), acionado constantemente a cada
realização do plano de ação.
O produto final do processo de controle é a informação. Portanto, você

deve procurar estabelecer um sistema de informação que permita
avaliação constante e efetiva dos objetivos, desafios e estratégias. É
função do gestor avaliar a relação custo x benefício, ou seja, os lucros
em detrimento do investimento e das perdas obtidas com a execução do
planejamento de marketing.
88 UNIUBE
PDCA Para a realização do controle e avaliação dos itens
Plan: traçar um plano.

do planejamento de marketing, é necessário que o
Do: executar o plano.
Check: verificar
responsável por sua implementação esteja atento
resultados. Act: fazer
correções.
a determinados aspectos de motivação, capaci-
dade, informação e tempo de toda a equipe de
Ciclo PDCA
trabalho. As dificuldades de auferir os resultados
Foi desenvolvido por
Walter A. Shewart, requerem ferramentas de controle como o uso do
na década de 20,
mas começou a ser ciclo PDCA, ou mesmo planilhas que, ao serem
conhecido como
ciclo de Deming alimentadas com dados e informações, consigam
em 1950, por ter
sido amplamente auxiliar o gestor a monitorar, em tempo real, as
difundido por este.
É um método que atividades do planejamento. É importante perce-
visa controlar e
conseguir resultados ber que dificuldades, em verdade, são estímulos
eficazes e confiáveis
nas atividades de que nos fazem crescer e elevar as conquistas
uma organização.
Padroniza as empresariais e pessoais, verdadeiros ganhos do
informações do
controle da qualidade, planejamento de marketing.
evita erros lógicos
nas análises, e torna
as informações mais
fáceis de entender.
IMPORTANTE!
Esse passo a passo que aqui desenvolvemos é encontrado no livro do Kotler

(2000). Ao estudá-lo, você verá que não devemos deixar de desenvolver o hábito
de planejar as ações, pois, assim, perceberemos o quanto podemos realizar.
Lembre-se: o marketing não tem uma aplicação exata e precisa, sendo adap-
tável a distintas situações de mercado. Portanto, para cada tipo de empresa e
complexidade, o planejamento assume características específicas. Com tantas
informações, torna-se quase impossível, na atualidade, um gestor acreditar que
não seja necessário formalizar e ordenar suas decisões mercadológicas! Por isso,
precisamos elencar algumas estratégias de vendas, que serão estudadas a seguir.
UNIUBE 89
4.2 Estratégias de venda
A estratégia de vendas escolhida é uma das principais responsáveis

pelo faturamento de uma empresa, ou seja, sem as vendas não existe
empresa no mercado. Um ponto de fundamental importância para que
a estratégia de vendas funcione é proporcionar treinamentos, para que
todos os envolvidos possam executar suas funções adequadamente. No
exemplo citado, na elaboração do objetivo, foi feita a colocação de um
aumento de 12% nas vendas, e, neste caso, só será possível se a equipe
de vendas for direcionada para a compreensão de que os clientes provem
de distintas culturas e ambientes sociais. Com isso, as abordagens de
vendas devem ser focadas nas necessidades dos clientes, porém, sem
perder o foco empresarial.
Na era do marketing massificado, ou mesmo para alguns segmentos

ainda na atualidade, muitos vendedores abordavam seus clientes pen-
sando somente em atingir as metas estipuladas pela empresa. Nesta
situação, os vendedores são conhecidos como os tiradores de pedido. A
quantidade que a empresa produzir é o quanto o vendedor deve vender.
Por outro lado, a evolução de mercado mostrou para esses vendedores

que as empresas devem criar seus diferenciais competitivos também
através da prestação de serviços e não somente no incremento de seus
produtos. Então, os vendedores em determinados segmentos passaram
a orientar seus clientes quanto à quantidade de estoque e como fazer
para desovar seus produtos com campanhas promocionais, ou mesmo
explicam como acompanhar as mudanças ambientais para não mante-
90 UNIUBE
rem seus estoques altos e o dinheiro parado. Essa abordagem é a do

vendedor qualificador de pedidos.
Existem situações em que o vendedor deve fazer os dois papéis: em

alguns momentos de tirador de pedido e, em outros, o de qualificador
de pedidos. Isso pode acontecer no momento da venda de clientes de
comportamentos e mercados distintos ou mesmo em partes do processo
de vendas. Portanto, todo vendedor de ascensão providencia uma pré
‑seleção dos clientes que irá visitar e estuda seus comportamentos de
compra e a frequência de consumo que ele tem dos produtos que a em-
presa comercializa. Assim, o vendedor, ao chegar ao estabelecimento,
terá uma maior chance de abordar corretamente o cliente. Uma venda
começa bem quando o cliente e vendedor sentem empatia um pelo outro,
e não somente por necessidade dos produtos oferecidos.
Observe que, para conquistar um faturamento maior ou um aumento

nas vendas, a força de vendas deve ser consistente com os propósitos
da empresa no mercado. Uma equipe de vendas trabalha sob pressão
constante, da empresa e do mercado, representado por seus clientes
e pelas ações dos concorrentes. Isso exige um equilíbrio racional e
emocional dos vendedores, pois caso eles respondam às pressões do
mercado e esquecerem‑se dos objetivos da empresa todo o esforço de
marketing ficará comprometido.
Todas as pessoas vendem algo a alguém. O que acontece é muitas vezes

o próprio vendedor ter preconceitos a respeito de sua profissão e não a
valorizar adequadamente. Afinal, o que seria do mundo dos negócios se
não houvesse o processo de negociação? Negociar é propor que ambas
as partes saiam satisfeitas, tanto o comprador como o vendedor. Quando
UNIUBE 91
somos os compradores, queremos sempre produtos de qualidade supe-

rior com um preço justo. E quando somos os vendedores queremos que
os clientes voltem a comprar nossos produtos, sempre que necessário.
Em determinados momentos, os clientes, mesmo sem conhecimento, de-

sejam esclarecimentos técnicos sobre os produtos que estão comprando.
E caso o vendedor não esteja preparado para o tipo de pergunta ou não
dê uma esclarecedora resposta, o cliente poderá procurar pelos produ-
tos dos concorrentes. Não podemos, como gestores, permitir uma falha
como essa. Isso significa que ao elaborar os objetivos no planejamento
de marketing as pessoas envolvidas no processo de vendas devem
estar preparadas para as contra‑argumentações dos compradores. Os
vendedores inclusive devem saber sobre os produtos de seus principais
concorrentes para evidenciar as vantagens do produto que comercializa.
Pense na quantidade de vezes que você foi abordado(a) por vendedores

inexperientes, sem a habilidade técnica de vendedor ou conhecimento
adequado do produto? E você não fez sua compra mesmo estando
com necessidade e com o dinheiro disponível? Para fechar uma venda,
como vendedores, devemos manter a disponibilidade para acompanhar
a entrega e, em alguns casos, a instalação e adaptação do cliente em
relação ao produto que comprou. Parece muito simples e óbvio, mas
alguns vendedores acreditam que seu papel consiste em apenas pas-
sar o cartão do cliente no caixa e se esquecem do principal objetivo do
marketing, que é manter os clientes comprando na empresa.
Os vendedores são os principais responsáveis pela ligação da empresa

com o mercado. A comunicação da empresa com o mercado, tendo os
vendedores como intermediários, ocorre de forma ascendente e pode
92 UNIUBE
proporcionar um ajustamento da procura dos clientes com a oferta da

empresa mais rapidamente. Contudo, reafirmo que os vendedores de-
vem ser atualizados no conhecimento sobre os benefícios das ofertas da
empresa, nas estratégias utilizadas pelos concorrentes e, principalmente,
na compreensão e alcance das necessidades dos clientes.
PESQUISANDO NA WEB
Para se aprofundar mais no assunto, você pode acessar o site da revista HSM
Management (<www.hsm.com.br/revistas/281718>), que tem publicações
bimestrais, e verificar as informações disponibilizadas. Trata-se de uma fonte
extremamente rica e de excelente qualidade nos assuntos de gestão.
Resumo
Tudo isso significa que a efetividade das ações do marketing depende

dos relacionamentos que mantemos ao longo do tempo com nossos
clientes, presentes no planejamento de marketing e, principalmente, nas
nossas ações. Esse é o recado que deixo aqui para vocês, neste final de
capítulo. Bons estudos e excelente competitividade por meio da forma-
lização de suas atividades, ou seja, façam e compartilhem seus planos,
pois nem sempre quem faz o planejamento é a pessoa que o executa.
Mantenham-se atentos e no caminho do sucesso!
UNIUBE 93
Atividades
Atividade 1
Neste estudo, tivemos a oportunidade de verificar a atividade de planejar

do gestor sob a ótica do marketing. Nessa perspectiva, explique em que
difere o planejamento estratégico do planejamento de marketing.
Atividade 2
Pesquise e explique a diferença entre previsão de vendas e potencial

de vendas.
Atividade 3
Em um mercado cada vez mais competitivo, o que faz uma marca e um

produto se destacar dentre vários outros é o seu diferencial. Seja no
relacionamento com o público interno e externo, na questão da susten-
tabilidade, no preço, na qualidade, na descoberta e invenção de um novo
produto ou por meio da inovação e do aperfeiçoamento de produtos,
inclusive já existentes.
Pensando no conceito de inovação, surgiu a Utili Dulci. Formada em

18/08/2007 por quatro alunas do curso de Administração da Uniube, que
buscaram oferecer aos seus clientes praticidade e muita comodidade na
correria da vida moderna. Após detectarem que os produtos existentes
para a guarda de calçados não atendem às necessidades dos clientes
nos aspectos de estética e praticidade, criaram a sapateira Utili Dulci, um
móvel com uma estrutura interior diferenciada das similares existentes
no mercado com a intenção de uma produção em grande escala. O pro-
duto possui um sistema de movimentação de suas prateleiras internas,
oferecendo maior aproveitamento do espaço e melhor visualização dos
94 UNIUBE
pares de sapatos disponibilizados dentro do móvel. Esse produto oferece

também a oportunidade da própria pessoa que for comprá‑lo, e seguir as
instruções no manual, e montá‑lo sem grandes dificuldades. Com base
nessas breves informações sobre a Utili Dulce e nos seus conhecimentos
da análise de SWOT, marque: (1) para força, (2) para fraqueza, (3)
para oportunidade, e (4) ameaça.
( ) A matéria‑prima (MDF – Medium Density Fiberboard) utilizada pela

empresa é ecologicamente correta e proveniente de reflorestamento.
( ) A Lei (no 9.605‑98) disciplina os crimes ambientais com multas de-
correntes das infrações, sendo essas a partir de R$ 50 e podendo
ser de até R$ 50 milhões.
( ) Marcas dos atuais concorrentes são bem consolidadas no mercado.
( ) De acordo com a divulgação RAIS (2003), dado mais recente na

época da elaboração da empresa, mais de 16.000 empresas com-
petem neste setor, atualmente.
( ) O avanço do desmatamento nas reservas florestais tende a eliminar

a madeira ao longo dos anos, mesmo considerando as áreas de
reflorestamento.
( ) Produto durável com altos gastos com estocagem e, no momento,

as gestoras não dispõem de capital para investir em um galpão para
os produtos finais.
( ) Pouca experiência e conhecimento administrativo no mercado de

móveis, principalmente nos aspectos legais de exportação moveleira.
UNIUBE 95
( ) A empresa dará todo tipo de assistência no que se refere aos produ-
tos produzidos, garantindo qualquer produto que porventura tenha
chegado ao mercado apresentando defeito, isso no prazo de até 7
dias úteis após a entrega.
( ) Capacitação técnica ao proporcionar móveis assinados por profis-

sionais especialistas em design de interiores em toda a linha de
produtos.
( ) Recursos financeiros em grande parte provenientes de empréstimos

e financiamentos de longo prazo.
( ) Empresas do setor moveleiro demonstraram interesse em formação

de alianças estratégicas para competição no mercado externo.
( ) As ações de distribuição são totalmente terceirizadas de uma empresa

transportadora, cujo valor cobrado possibilita investir menor capital
em ativos físicos.
( ) O fator de inovação adotado na Utili Dulci é baseado no design, ao

proporcionar facilidade na fabricação e montagem dos produtos,
utilizando a técnica de “faça‑você‑mesmo”, na qual o cliente monta
o próprio móvel.
( ) O desconhecimento da marca, do produto e da garantia de exclusi-

vidade dos clientes presentes no mercado brasileiro e internacional.
( ) Estratégia de marketing para reter clientes exclusivos requer grandes

investimentos imediatos e retorno ao longo do tempo.
96 UNIUBE
( ) Introdução de novos produtos concorrentes com matéria‑prima al-

ternativa, tais como os guarda‑sapatos de plásticos, principalmente
de origem chinesa e com baixo custo para os clientes.
( ) Disponibilidade de mão de obra “barata” na região de Uberaba, cidade

em que será instalada a empresa, quanto às atividades de design de
interiores e marceneiros.
( ) As vendas de móveis e eletrodomésticos apresentaram a maior

expansão (4,7%) entre as atividades do varejo pesquisadas pelo
IBGE, em agosto de 2007.
( ) As pequenas e microempresas em geral são marcenarias concor-

rentes que se concentram na produção de móveis residenciais de
madeira sob encomenda; praticam preços mais altos na negociação
com os clientes.
( ) A profissão do marceneiro se ajustou às técnicas de adaptação aos

espaços de casas ou apartamentos; a partir daí muitas marcenarias
passaram a existir usando‑se dessas técnicas adaptáveis às neces-
sidades de espaço dos clientes.
Atividade 4
Considere as opções da atividade anterior e elabore quatro estratégias

decorrentes da análise dos fatores internos (forças e fraquezas) com os
fatores externos (oportunidades e ameaças) referentes à empresa Utili
Dulci. Não se esqueça de que a estratégia contempla o “como”, o “onde”
e a definição de “a quem se destinam” as ações de marketing para con-
quista dos objetivos empresariais.
UNIUBE 97
Estratégia de melhorar
(Fr x Op)
Estratégia de capitalizar
(Fo x Op)
Estratégia de monitorar
(Fo x Am)
Estratégia de eliminar
(Fr x Am)
Atividade 5
Com base em seus estudos sobre a constituição de um planejamento de

marketing, assinale uma alternativa errada. Em seguida, justifique sua
resposta e escreva a forma correta.
a. ( ) Uma ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendência

ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de uma
ação de marketing defensiva, à deterioração das vendas ou dos
lucros.
b. ( ) Os programas de ação devem especificar as fases das ações de

marketing para atingir os objetivos de negócios. Cada elemento
desse programa de ação deve ser elaborado para favorecer a
compreensão da execução, devendo esclarecer as seguintes per-
guntas: Quanto custará? Quando será feito? Quem fará? Como?
Por quê? Onde?
98 UNIUBE
c. ( ) A missão deve ser numerada, quantificada no tempo e dire-

cionada para a ação, sendo revisada em breves intervalos de
tempo e, principalmente, mostrando os resultados financeiros
esperados.
d. ( ) A estratégia de produto consiste no elemento de tomada de

decisão de marketing, que compreende atividades expostas no
desenvolvimento de mercadorias e serviços certos para os clientes
da firma; envolve projetos de embalagem, marcas, marcas regis-
tradas, garantias, ciclos de vida dos produtos e desenvolvimento
de novos produtos.
e ( ) Para monitorar os acontecimentos previstos no planejamento de

marketing, o ciclo PDCA (plan, do, check, act) se mostra muito
eficiente, por ser um processo de melhoria contínua: planejar,
fazer, checar e agir. No entanto, o gestor pode também usar um
Sistema de Informações Gerenciais, como banco de dados es-
pecíficos e planilhas atualizadas.
Justificativa_____________________________________________________
______________________________________________________________
Correção_______________________________________________________
______________________________________________________________
UNIUBE 99
Referências
ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. Tradução de Antonio Zoratto

Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1991.

Janeiro: LTC, 1998.
ETZEL, Michael J.; WALKER, Bruce J.; STANTON, William J. Marketing. São Paulo:
Makron Books, 2001.

Paulo: Atlas, 2000.

______. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e

controle. Tradução de Ailton Bomfim Brandão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
______; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC,

1998.
Parte II
Estratégias de marketing
e pesquisa de mercado
Atividades
Capítulo
investigativas do
5
marketing
Introdução
Prezado aluno, seja bem-vindo ao estudo da Parte II, “Estraté-

gias de marketing e pesquisa de mercado”.
Como estão seus estudos? Mais uma vez nos encontramos para
construir novos pensamentos sobre as decisões e competências
de um gestor de sucesso. Utilizaremos os conhecimentos adqui-
ridos nos capítulos iniciais deste livro, mas com uma percepção
de negócios muito superior. Neste momento, desenvolveremos
o caráter da seletividade das decisões, uma vez que por dia
recebemos inúmeros estímulos para adquirirmos novos produ-
tos que, às vezes, nem são de necessidade, mas procuramos
pela posse deles conforme o ambiente que vivemos. Assim é a
percepção do consumidor que habita dentro de nós.
Objetivos
• tomar decisões conforme a evolução de mercado;

104 UNIUBE
• confirmar o sucesso empresarial através das tendências

de mercado;
• compreender a formação e a validade estratégica.
Esquema
5.1 O caminho do mercado

5.2 Um exemplo prático na prática – a empresa Quimic Art
5.3 Matriz de portfólio
5.4 Os resultados da pesquisa
5.1 O caminho do mercado
5.1.1 Os ciclos de vida
Novos produtos e serviços, conforme os comportamentos e atitudes do

indivíduo que vive em sociedade, estão sendo sinalizados ao longo do
tempo, e a decisão de como colocá‑los no mercado cabe a nós, gestores.
Para iniciarmos nossa conversa, reflita que uma concretização empre-
sarial não surge somente pela vontade do empreendedor, mas também
pela força das pessoas que buscam as novidades em seu dia a dia.
É como acontece em um jogo de dominó quando uma peça movimenta

a jogada de todas as outras. Na verdade, é o que se chama de acom-
panhamento das tendências de mercado e a garantia da sobrevivência
empresarial. Vamos entender isso utilizando um exemplo no dia a dia das
pessoas, que é a presença musical em vários ambientes que interagimos.
UNIUBE 105
INDICAÇÃO DE LEITURA
Existiram muitos produtos para a reprodução do som, caso você lembre, o LP

(Long Play) ou disco de vinil, que se tratava de uma reprodução analógica,
foi substituído na década de 1990, em sua maioria, pelo CD (Compact Disc),
que surgiu principalmente para eliminar os ruídos do som.
Com isso, a praticidade, o tamanho reduzido e o som realmente livre de ruídos

do CD quase eliminou na totalidade o LPs, que ainda são usados pelos DJs
que são os responsáveis pelo som nas boates e novos ritmos como o Hip‑hop.
O maior problema do LP está na utilização dos aparelhos e das agulhas para
reprodução do som, pois no Brasil não se fabricam mais esses equipamentos
desde 1996, portanto, as novas aquisições são todas importadas.
O produto sucessor do CD, o DVD-Audio, teve uma aceitação mais lenta

do que foi na época do lançamento do CD. Todos os três tipos de recursos
fonográficos demonstrados acima (LP, CD e DVD) têm como princípio de
utilidade básica a reprodução do som.
Então, veja na Figura 1, a seguir, como as peças do “jogo de dominó” se

movimentam de forma cíclica no mercado:
Figura 1: Movimento do mercado.

106 UNIUBE
O mercado de som está cada vez mais ágil, pois o tempo entre a cria-
ção do LP para o CD foi longo e do CD para o DVD foi mais curto. O
que dirá do equipamento MP3 para o MP4 ou MP5, ou ainda os tantos
outros equipamentos disponíveis no mercado mundial. Verifique que os
produtos estão evoluindo em determinados valores que o consumidor
acredita serem importantes para eles, como no exemplo do equipamento
de transmissão do som, trata-se do tamanho e da capacidade de arma-
zenamento, e não somente na questão de apuração do som.
Perceba que não somente neste exemplo do som, mas em qualquer

outro, tem uma variável comum a todos os distintos produtos existentes
e mais aqueles que ainda virão: o tempo. A vida humana é determinada
ao longo do tempo e as empresas e seus produtos também tem um
prazo de existência.
IMPORTANTE!
A análise do ciclo de vida de uma empresa consiste na previsão, no acompa-

nhamento e no reajuste de alguns fatores favoráveis para a competitividade
ao longo do tempo.
Ou seja, como todo os tipos de abordagens estratégicas que visualizam

o potencial de mercado, a validade da análise do ciclo de vida somente
existe se o gestor tiver um constante monitoramento das ocorrências
de mercado e se realinhar seus recursos empresariais em detrimento
dos objetivos previstos para cada fase do ciclo de vida. Na Figura 2, o
gráfico apresenta a representação de um ciclo de vida qualquer com as
respectivas fases.
UNIUBE 107
Figura 2: Evolução do tempo.

Fonte: Adaptada de Kotler (2000).
Não existe um marco divisor real e preciso do tempo referente a cada

fase. O que ocorre é uma aproximação do alcance das estimativas
geradas a partir das informações do mercado. As quatro fases mais
comuns em um ciclo são respectivamente: introdução, crescimento,
maturidade e declínio, pois nem todas as empresas têm P&D (pesquisa
e desenvolvimento), como no caso das empresas que apenas comercia-
lizam os produtos fabricados por outras empresas que desenvolveram
os produtos.
Entenda que o tempo de uma fase em uma empresa pode ser diferente de
uma fase correspondente em outra empresa. Isso dependerá da comple-
xidade empresarial e do mercado, mas uma coisa é certa na atualidade:
os ciclos de vida estão cada vez mais curtos devido à quantidade de
produtos que competem globalmente, concorrentes diretos e indiretos.
Antigamente uma pessoa comprava um liquidificador e quando este

aparentava algum defeito técnico o consumidor o levava ao centro de
108 UNIUBE
assistência autorizada e ia mantendo o aparelho em boas condições de

uso aproximadamente por 15 anos.
Então, eu pergunto a você: quanto tempo duram os liquidificadores da

atualidade? Não podemos generalizar, mas através desse exemplo ve-
rifique em sua casa o tempo que seus equipamentos eletroeletrônicos
têm em relação ao tempo dos equipamentos adquiridos por seus pais.
Esse fato acontece pelo aprimoramento ou substituição tecnológica. Por
exemplo, as televisões digitais, ao entrar no mercado brasileiro, subs-
tituirão os televisores de transmissão analógica, que durante décadas
atenderam as necessidades dos consumidores.
Existem empresas que nascem e estão vivendo a mais de um século e

outras que nascem e morrem em um breve tempo de dois anos. São inú-
meros os fatores que antecipam a morte das empresas, mas se eles forem
monitorados a empresa consegue estender sua vida no tempo. Observe isso
na marcação “reposicionamento” na figura do ciclo de vida. Esta marcação
corresponde ao momento em que o gestor decide se irá fazer um incremento
nas características do produto, ou embalagem, que possam atrair os clientes,
inclusive com novas formas de uso do produto. Devido a esse reajuste, a
empresa poderá continuar com o produto ou deixar ele morrer no tempo
que lhe resta de mercado. Tudo depende da escolha do gestor em relação
às informações sobre a demanda atual e futura por seus produtos.
5.2 Um exemplo prático na prática – a empresa Quimic Art
Vejamos o exemplo prático da empresa Quimic Art, que após pesquisas

verificou a ausência de produtos que auxiliassem o processo de remoção
UNIUBE 109
de graxas nas mãos. Dentre a maioria dos mecânicos entrevistados, 37%

usam solventes e 32% querosene, sendo produtos de altíssima agressão
às mãos, com odor desagradável, e que provocam grande ressecamento.
Tendo em vista esses fatos, os mecânicos sofrem discriminações sociais
por estarem com as mãos sujas, deixando‑os, em alguns momentos, en-
vergonhados de sua honesta e necessária profissão.
A partir dessas informações, e outras mais, a Quimic Art desenvolveu o

Tac Limp, um produto com uma matéria‑prima especial que evita o res-
secamento da pele, limpando totalmente as mãos sem deixar resíduos
de graxa. Ao usar o Tac Limp os clientes limpam e ao mesmo tempo
hidratam as mãos, proporcionando bem‑estar e conforto. Esse produto
também contribui com a autoestima desse cliente ao torná‑lo aceito nos
grupos sociais que almeja.
A partir desse entendimento, os gestores da empresa Quimic Art vão

relacionar alguns fatores impactantes, conforme as fases do ciclo de
vida, descritos a seguir.
5.2.1 P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
Neste momento o produto ainda não existe para o mercado, mas tem
altos custos de investimento no desenvolvimento químico, no processo
produtivo, e com as devidas análises de mercado. Como a empresa não
fez o lançamento, não tem vendas nem receita. As ações do composto
mix da Tac Limp estão restritas ao desenvolvimento do produto, projeções
do preço, avaliação dos custos e dos concorrentes indiretos já existentes
110 UNIUBE
Teaser no mercado, muitos contatos de distribuição de-
Expectativa gerada no
verão ser realizados para quando a produção
mercado consumidor;
no entanto, sem
chegar ao mercado, e em relação à estratégia de
dizer do que se
trata o produto.
comunicação o ideal é a campanha através de
A comunicação é
implícita e tem o teaser direcionado às oficinas mecânicas de
propósito de despertar
a curiosidade dos grande e médio porte.
consumidores.
5.2.1.1 Introdução
Estratégia de Após a elaboração da definição real do produto

skimming
– os 4 Ps –, o lançamento desse produto deverá,
Também reconhecida
como “desnatação primordiamente, entrar no mercado por meio de
de mercado”, na qual
o preço inicial é alto experimentação de alguns clientes e ser aceitos no
por ser uma empresa
pioneira. Assim que mercado. Ressalto que o referido produto deve ter
novos concorrentes
entram no mercado a características evolucionárias distintas dos demais
empresa vai abaixando
gradativamente seu produtos similares já existentes. Ou seja, deve pos-
preço, retirando
camadas no valor. Por suir um diferencial em relação aos demais.
isso, a analogia com
o ato de desnatar o
leite (retirar a nata), Neste caso, em que a Tac Limp teve investimentos
ou seja, retirar o alto
preço sem entrar em e custos elevados com P&D, o objetivo será o preço
prejuizo financeiro.
acima em 23,5% em relação aos produtos simila-
Empresa pioneira
res, portanto, usará da estratégia de skimming,
Empresa que inova
ou cria processos compatível com a realidade de uma empresa pio-
lançando a ideia
primeiro que os neira. Os concorrentes, ao verem as diferenciações
concorrentes. Os
clientes respondem propostas pela Quimic Art, irão reproduzir ou buscar
melhor aos estímulos
mercadológicos das outros valores de menores custos para ganharem
pioneiras do que dos
concorrentes que os clientes, que buscam novidades e têm a ca-
entram posteriormente
no mercado, caso o racterística de serem muitos curiosos pelas novas
produto seja de sua
aceitação. tecnologias ofertadas.
UNIUBE 111
Os custos operacionais são altos e as vendas são poucas por falta de

conhecimento e aceitação dos clientes quanto ao preço e às novas
tecnologias. A expectativa será de uma produção de 50 unidades/dia
com vendas e faturamento próximos a 75% dessa produção. Os lucros
são inexistentes se olhados no montante produtivo, mas existentes na
venda unitária.
Os pontos de distribuição selecionados serão em cidades da região de

Minas Gerais acima de 180.000 habitantes, e ela deverá ser realizada
através de vendas diretas. A embalagem do produto inicialmente será
apenas na versão de 500 mL na essência de limão. A estratégia de co-
municação estará nítida com a característica de informar os diferenciais
competitivos do Tac Limp. Será editado folder explicativo na linguagem
dos mecânicos e profissionais afins, brindes kit nécessaire contendo
uma amostra do produto de 30 mL, uma esponja e uma pequena toalha
com silk da marca Tac Limp e será divulgado nas rádios locais inserções
de 30” para esclarecer a utilização e praticidade do produto, sendo dez
vezes ao dia em horário comercial.
De acordo com a realidade de mercado e expectativa empresarial, essa

fase tem um tempo previsto para 10 meses. O demonstrativo de resultado
no primeiro ano será estimado para R$ 39.741,72.
5.2.1.2 Crescimento
Nesta fase, ainda ocorre Pesquisa & Desenvolvimento do produto na in-

tenção de adaptar melhor o produto às necessidades e características que
os usuários possam requerer, sem deixar de lado o foco empresarial. Com
o crescimento do Tac Limp no mercado, além dos concorrentes indiretos,
112 UNIUBE
novos entrantes passam a oferecer produtos com preços mais interes-

santes para o consumidor, forçando a Quimic Art a abaixar seus preços.
A estratégia de preços desses concorrentes é de penetração de mercado,

ou seja, preço mais sugestivo que da pioneira Quimic Art. O objetivo
principal será maximizar a participação no mercado de Minas Gerais e
abrindo as demais regiões do sudeste brasileiro numa representação
apróximada de 3%. O preço será ainda superior para manter o posiciona-
mento de qualidade compatível ao pioneiro na mente dos consumidores,
mas terá uma redução de 11% do preço na fase anterior.
Os custos fixos aparentaram uma baixa devido à diluição na quantidade

produtiva que será elevada para 125 unidades/dia, os custos de mão
de obra serão mantidos, uma vez que o quadro de funcionários será
acrescido somente na equipe de vendas que maximizará as vendas em
87% da capacidade produtiva e adquirir melhores negociações com os
pontos de vendas.
Com isso, os lucros começam a ser expressivos, apesar de não serem

os ideais. O portfólio será acrescido dos produtos “Neutro”, “Erva‑doce”
e “Chocolate” nas versões de 300 mL, 500 mL e de 750 mL. Para atingir
os objetivos, será necessário intensificar a distribuição, abrindo novos
pontos de vendas, não somente com a venda direta nas oficinas e em-
presas de vendas de autopeças, mas nas concessionárias, grandes
distribuidores, supermercados e lojas de máquinas agrícolas, com a
promoção de vendas estimulando a experimentação dos clientes que
ainda não adquiriram o Tac Limp.
UNIUBE 113
A estratégia de comunicação será persuasiva para elevar as vendas,

portanto será feita uma parceria com a empresa TX2, que é atuante nas
vendas de óleos, graxas e condicionantes dos equipamentos das oficinas
mecânicas de carros, caminhões, motos e tratores, e na compra de um
produto TX2 a Quimic Art oferecerá gratuitamente ao consumidor 30 mL
para buscar aqueles que ainda não experimentaram, mas que têm ne-
cessidade do produto. A estratégia de comunicação será mais agressiva
quanto às propagandas em jornais, revistas especializadas, no Guia 4
Rodas, usará um espaço de 15” no programa Auto Esporte na Rede
Globo aos domingos e no Globo Esporte, durante dois dias da semana
no mesmo prazo, horário de maior probabilidade de atenção masculina.
Nos pontos de venda existirá display de vendas com a foto do produto

ampliada para 80 cm, fixada nas gôndulas para despertar o interesse
dos consumidores ou como móbile suspenso no teto. O investimento na
estratégia de comunicação será mais intenso na quantidade e menor no
tempo para maior fixação e estímulos de recompra e de experimentação
para os novos clientes. O tempo estimado após a abertura da empresa
para o atingimento dessa fase será de aproximadamente 24 meses.
5.2.1.3 Maturidade
Maximização dos
lucros
Como em toda empresa, essa é a fase mais inte-
Objetivo de marketing
que é realizável na
ressante dentre as demais do ciclo de vida, pois é
fase da maturidade
e possível se as
o momento em que se preserva a maximização ações de vendas
não requererem
dos lucros, como objetivo principal. Atingir o lucro modificações no
processo produtivo e
esperado só é possível pelo ponto de equilíbrio novos investimentos
de desenvolvimento.
conquistado com a redução dos custos de acordo
114 UNIUBE
com a capacidade produtiva. Alguns concorrentes com menor poder de

negociação abandonarão o mercado, mas muitos outros com tecnologia
de desenvolvimento superior entrarão e caso tenham maior investimento
e melhor gestão, corre‑se o risco de a Quimic Art ter seus produtos pro-
jetados para o declínio. Isso no avanço do tempo, mas ainda na fase
da maturidade. Esses concorrentes são atraídos pelo lucro obtido das
empresas competitivas além da Quimic Art.
Estimam‑se oscilações de 5% nas vendas tanto para menos quanto para

mais, devido à alta competitividade do segmento. Para a realização desse
objetivo, o preço se tornará equiparado aos dos concorrentes, porém
mantendo o padrão de qualidade original. Os gestores, nesta fase, fazem
raros ou nenhum investimento destinados à reformulação do produto e
das máquinas de produção, senão a empresa não sairá da fase anterior,
que é a de crescimento, não conseguindo atingir o ganho em escala
previsto para 1.200 unidades/dia.
A curva da experiência explica bem esse fato para essa fase do ciclo
da Quimic Art. Será realizado o expurgo na linha de produtos caso não
sejam atingidas as metas por fragrância num
Curva da experiência
período de três meses sequenciais. Assim, se-
Aplicação do chamado
efeito da escala de rão selecionados e daí retirados dos mercados
produção que permite
reduzir custos de os pontos de venda que não atingirem as metas
fabricação ou de
comercialização. em 80% por nível de atendimento (distribuidor,
atacado, varejo).
A promoção de vendas estará beneficiando os clientes com descontos

de até 12% para empresas com compras de 10 caixas contendo 12 uni-
dades de 500 mL e de 750 mL, e desconto de 10% para as empresas
UNIUBE 115
que comprarem 10 caixas do Tac Limp de 300 mL contendo 20 unidades

cada. A intenção dessa promoção de vendas é desovar o estoque acumu-
lado e manter o cliente satisfeito. Na compra de 500 mL de essência de
limão será fornecida uma embalagem de 100 mL do cheiro de lavanda,
relembrando que o frescor é de duração superior a 2 horas, comparado
ao do concorrente.
O demonstrativo de resultados estimado para esta fase será aproximado

de R$ 96.910,12, considerando que a empresa deverá se manter na ma-
turidade e elaborando incrementos de produto e embalagem, sem onerar
além do necessário, para se manter ao longo do tempo no mercado. Essa
fase, com início previsto entre 24 a 30 meses a partir do lançamento, terá
sua marcação no tempo estipulada para manutenção da demanda plena
e do ponto de equilíbrio estipulado, ou seja, a permanência esperada
pelos gestores é de 8 a 10 anos nesta fase.
Em relação à estratégia de comunicação com o mercado, terá o caráter

de lembrança, ou seja, inserções em menores quantidades (frequência)
mantendo o tempo e os espaços definidos na fase de crescimento. O
uso da estratégia de venda pessoal será reforçado nos pontos de venda
de mercado atuais e prospects.
5.2.1.4 Declínio
Neste momento, quando os números começarem a apresentar uma

queda (vendas e lucros) por motivos variados e se a marca ou produto
desequilibrar a Quimic Art, é hora de analisar a viabilidade e os motivos
presentes no mercado que estão levando à demanda declinante.
116 UNIUBE
O objetivo nesta fase é o reposicionamento, caso tenha recuperação de

baixo investimento com lucros interessantes. Caso não seja reativado
o processo, o gestor deverá analisar por quanto tempo mais a empresa
conseguirá resistir sem prejuízo às interferências dos concorrentes mais
fortes ou às requisições dos próprios clientes. Devem‑se restringir os
produtos da linha Tac Limp somente àqueles de aceitação, como também
deverão ser reduzidos os canais de distribuição somente naqueles de
faturamento superior e pagamento à vista.
Como é necessário reduzir os custos, deverá ser cortada a verba para

a política de brindes e a estratégia de comunicação ficará apenas com
a equipe de vendas, levando ao mercado o valor superior da história e
dos produtos da Quimic Art, inclusive os produtos da linha Tac Limp, que
ainda têm público específico.
Caso o gestor decida por não reposicionar a empresa trazendo uma nova
linha de produtos ou investir em verdadeiros incrementos no produto
Tac Limp, deverá assumir o objetivo de liquidar a linha de produto da
Tac Limp e, caso não haja recuperação da marca, a empresa também
deverá ser liquidada. Liquidar significará ser vendida em sua totalidade
ou ainda desaparecer com a marca do mercado. Esta fase pede que os
gestores deixem de lado seus apegos em relação aos produtos e marcas
que um dia fizeram sucesso e para os quais no momento existe uma
rejeição do público.
Após essa leitura prática da empresa Quimic Art, observe, na Figura 3, a

seguir, que existem dois ciclos de vida demonstrados: o que se encontra
com a linha pontilhada e superior é referente à procura e à aceitação no
mercado, ou melhor, demonstra a geração da demanda por um segmento.
UNIUBE 117
Verifique que o mercado está em uma linha crescente; isso significa

que, mesmo se for um mercado extremamente competitivo e com muitos
concorrentes, ainda tem espaço para muitas alternativas que irão surgir
para atender às necessidades dos clientes atuais e futuros. Observe
também que o ciclo de vida do produto (linha contínua e abaixo da linha
pontilhada – ciclo de vida do mercado) teve uma queda nas vendas ou
na aceitação por parte dos clientes.
Se o mercado sinaliza que existem possibilidades de uma nova produção,

então é a hora certa para fazer novas pesquisas direcionadas e levar para
dentro da empresa as ideias, e a partir daí desenvolver novos produtos
ou fazer as adaptações necessárias para manter a competitividade neste
segmento que acusa um crescimento interessante.
Figura 3: Evolução do tempo.

Além do ciclo de vida do mercado e do ciclo de vida do produto, você pode

identificar que as marcas também têm sua história no tempo. Em determi-
nado momento algumas marcas são estilizadas conforme a informação que
118 UNIUBE
os gestores desejam passar para os clientes sobre sua identidade, que é a

marca. É o caso quando uma marca recebe um tratamento para ficar “um
pouco mais moderna” ou para “dar uma oxigenada”, criando algo sutil, mas
distinto na logomarca. Talvez o slogan possa ser modificado em decorrên-
cia da alteração de um traço que define a marca. Quando isso acontece
é porque o gestor ou a equipe de marketing identificou no mercado a falta
de interesse pelo produto através da visualização que o cliente tem, então
o ciclo de vida da marca pode ser revitalizado, digo: reposicionado.
Se identificamos o ciclo de vida do mercado, o ciclo de vida do produto e o

ciclo de vida da marca, só está faltando o ciclo de vida da empresa! Uma
empresa pode ter muitos produtos e serviços ofertados para os clientes.
Alguns deixam de existir porque os clientes não mais o desejam e com
isso a decisão de retirá-los do mercado se torna sábia. Assim acontece
também com a empresa. Talvez um investidor tenha um conjunto de
empresas para atender públicos diversos, e ao acompanhar a demanda
essas empresas podem deixar de existir ou podem perdurar no tempo. O
mais interessante no ciclo de vida da empresa é que abaixo dele existe
o ciclo de vida do produto e da marca. Isso pode ser no plural, vários
produtos e várias marcas, como no caso da empresa Nestlé, que tem
vários produtos com marcas distintas.
IMPORTANTE!
Seja qual for o ciclo de vida projetado e analisado, o monitoramento das

diretrizes de mercado é imprescindível. A partir desse entendimento, vamos
estudar mais uma abordagem estratégica que ajudará você a decidir suas
ações empresariais: A Matriz BCG.
UNIUBE 119
5.3 Matriz de portfólio
Se uma empresa, ao entrar no mercado para competir, apostar somente

em um produto, correrá o risco muito grande de uma negação desse
produto e ter de se retirar em seguida do mercado. Então, para minimizar
essa situação, os gestores decidem por um portfólio de produtos, que
nada mais é do que uma definição de quais produtos e serviços a em-
presa oferece para o mercado. Quando você vai ao restaurante e o
garçom lhe entrega um cardápio para fazer seu pedido, ele está lhe
oferecendo o portfólio do restaurante para que escolha a refeição que
melhor lhe agrade. Neste momento, o restaurante lhe deu a opção de
escolha e pode vir a cativar você enquanto cliente justamente por conta
dessas opções, mesmo que você opte por sempre fazer o mesmo pedido.
Vamos examinar essas possibilidades de esco- Holding

lhas em outra situação, como no caso de uma
Vários investimentos,
holding cujos investidores decidem ter uma fá- podendo ser no
mesmo segmento ou
brica de calçados, depois investiram em uma não.
rede de lanchonetes e recentemente investiram

em uma empresa de transportes de cargas. Bem distintos, não é? Neste
exemplo, o portfólio foi composto por três unidades de negócios. Em
outra situação, creia que uma holding possa ser formada para atuar
no setor de hotelaria e que atualmente têm cinco hotéis, ou seja, cinco
negócios, um em cada região brasileira. Em todos esses exemplos:
o cardápio do restaurante, holding com distintos empreendimentos e
outra holding em apenas um segmento de atuação, as respostas são
diferentes para o mercado, e, portanto, a análise do portfólio de cada
uma delas também se mostra distinta uma da outra.
120 UNIUBE
Foi pensando nesse tipo de dificuldade e, para melhor compreender as

escolhas empresariais, que um grupo de consultores elaborou uma forma
de evidenciar alguns negócios merecedores de um destaque maior que
outro numa empresa. Esses consultores do Boston Consulting Group
criaram a Matriz BCG, que procura identificar separadamente os inves-
timentos para buscar um fluxo de caixa mais interessante dentre todas
suas escolhas empresariais.
Eles chamaram as empresas de Unidades Estratégicas de Negócios

(UEN), que na Figura 4, a seguir, apresenta o gráfico de representação no
qual são estabelecidas com esferas, círculos. Neste estudo estratégico,
conforme o tamanho da esfera, é possível registrar a entrada de dinheiro
para os bolsos dos investidores. Portanto, se uma esfera for maior que
as demais, os gestores têm maior atenção destinada a ela, uma vez que
representam os negócios mais passíveis de rentabilidade.
A posição dessas esferas/UEN é definida pelo cruzamento da taxa de

crescimento do mercado em relação à participação relativa de mercado. A
taxa de crescimento representa as tendências de mercado, ou seja, como
o público está manifestando seus comportamentos e atitudes em relação
aos produtos e serviços atuais e quais expectativas para o futuro eles
têm. O reconhecimento das tendências é mais do que apenas detectar as
oportunidades, é a visualização de como será o mercado futuro e quais
produtos serão de necessidade e que serão disponibilizados aos clientes.
Analise: aquilo que é relativo não é absoluto! Pois bem, a participação

relativa de mercado consiste em um valor aproximado de determinados
fatores que são os responsáveis pela entrada de dinheiro no caixa da
empresa. É a medida que os gestores utilizam para convencer o público
UNIUBE 121
a comprar seus produtos. A Matriz BCG foi elaborada em quatro qua-

drantes:
1o quadrante – Ponto de Interrogação
Os negócios que se encontram neste quadrante possuem

uma baixa participação relativa de mercado, mas são inte-
ressantes para o mercado consumidor, portanto, possuem
uma alta taxa de crescimento. Sua representação simbó-
lica (ponto de interrogação [?]) diz que o gestor entra no
mercado por apostar nas tendências de mercado que sua
empresa tem condições de atender, com dúvidas se terá ou
não sucesso.
2o quadrante – Estrela
Os negócios presentes neste quadrante precisam de muitos

investimentos para se manterem no páreo de mercado, mui-
tos investimentos na comunicação para que o público tenha
despertado o interesse pelo que este negócio pode oferecer
para ele. Este é um dos quadrantes interessantes de se ter
negócios, pois tanto a taxa de crescimento do mercado como
a participação relativa de mercado estão com um alto índice.
Geralmente as UENs deste quadrante são as responsáveis
por carregar a marca da empresa no mercado. São fortes
aos olhos do mercado consumidor, mas o dinheiro que entra,
em sua maioria, é revertido para manutenção do brilho no
mercado. Esse brilho requer investimentos maiores, por isso
a analogia com uma estrela.
122 UNIUBE
3o quadrante – Vaca Leiteira
O ideal para os investidores é terem muito mais UENs neste

quadrande e no quadrante estrela do que nos outros dois
quadrantes. Neste quadrante significa que a participação
relativa de mercado teve quedas, mas a demanda pelo ne-
gócio se torna plena. Como as pessoas estão comprando e
desejando obter esses produtos, os gestores não precisam
investir tanto na estratégia de comunicação para instigar
novas compras dos consumidores. As UENs presentes
neste quadrante geram excelentes fluxo de caixa e justa-
mente por isso é comum que elas alimentem outras UENs
de outros quadrantes que precisam ainda de recursos por
não conseguirem se estabelecerem sozinhas. A analogia
com uma vaca leiteira é pela fartura proporcionada para
toda uma família.
4o quadrante – Produto Abacaxi
Essa é uma situação difícil de decisão e também reconhecida

como “animais de estimação”. As UENs pertencentes a esta
posição da matriz têm uma baixa participação relativa de
mercado com uma baixa taxa de crescimento do mercado. O
mercado já não tem interesse por esse negócio e a empresa
não está oferecendo um valor superior para os clientes. A
consequência é baixa nas vendas e baixa no faturamento.
O fluxo de caixa é muito comprometido, mas o mais difícil é
o apego que os gestores podem ter por pelas UENs desse
quadrante por um dia elas terem sido estrelas ou vaca leiteira
UNIUBE 123
e na atualidade terem caído tanto em relação às novidades

do mercado. Dependendo da situação, o produto abacaxi
suga os investimentos de outras UENs, podendo compro-
meter toda a organização dos investidores. A analogia com
o abacaxi é pela acidez e casca grosseira que as pessoas
fazem caretas ao pensarem neste produto, mas continuam
saboreando o fruto.
A seguir, na Figura 4, apresentamos uma analogia da Matriz BCG com

sua representação e significados.
Figura 4: Matriz de portfólio.

Fonte: Acervo EAD – Uniube.
O estudioso Kotler (2000) explica que se os fatores que elevam a valori-

zação da taxa de crescimento de determinado segmento chegam a 20%
de crescimento de mercado, mas isso é um exemplo que os consultores
Boston Consulting Group definiram como parâmetro para a elaboração do
método. E, como se trata de uma matriz, a participação relativa de mer-
124 UNIUBE
cado também terá 20 posições divididas em mesma proporção. Porém,

os idealizadores da matriz, com muita propriedade, entenderam que o
quadrante estrela e o vaca leiteira significam o quanto a nossa empresa
vende mais que seu principal concorrente e os quadrantes interrogação
e abacaxi é o quanto o principal concorrente está vendendo mais que a
nossa empresa.
Verifique na estrutura demonstrada a seguir, na Figura 5, a escala para

a taxa de crescimento (mercado) na vertical e a escala para participa-
ção relativa de mercado (empresa) na linha horizontal. O tamanho das
esferas, que neste exemplo foram marcadas aleatoriamente para seu
entendimento, e também veja que cada uma corresponde a uma pon-
tuação do eixo vertical (y) com outra pontuação do eixo horizontal (x).
Figura 5: Matriz de portfólio.

Agora vamos fazer esses cálculos aproximados para identificação e

validade da matriz na empresa Stick. Seus gestores, após pesquisas
UNIUBE 125
realizadas, detectaram que as pessoas têm insatisfações com roupas

amassadas e marcadas devido a armazenamento e utilização de um
produto inadequado e/ou ineficiente para acondicionar seus vestuários.
Dentre muitas soluções existentes, a Stick fez o desenvolvimento de

um produto para sanar ou minimizar o problema detectado, ou seja,
um cabide com hastes de pontas ajustáveis (expansão e retração)
recobertas por madeira de linhas arredondadas, que permita a adap-
tabilidade ao tipo e tamanho da roupa, levando ao consumidor mais
conforto e satisfação.
A Stick oferta cabides inovadores, produzidos a partir de madeira re-

florestada e certificada, pregos, cola, verniz e gancho personalizado
e cromado. Contudo, outros produtos são de acrílico e alumínio, e
futuramente terá também cabides de polietileno e arame revestido.
Inicialmente, seu portfólio é composto por três classes de produtos,
sendo subdivididos em gêneros, os quais se diferenciam conforme o
material utilizado na fabricação e, assim, surgem linhas de variados
cabides para distintos públicos.
Lembrando que a técnica de avaliação BCG é um modelo para análise

de portfólio de produtos ou unidades de negócio baseado no estágio do
ciclo de vida. E, no caso da empresa Stick, a Matriz BCG será elaborada
tendo as UENs como cada linha de seus produtos.
Observe nos quadros a seguir que a “taxa de crescimento” é um fator

presente no ambiente, que pode afetar não somente a Stick, mas todas
as outras empresas concorrentes neste segmento.
126 UNIUBE
5.4 Os resultados da pesquisa
O Quadro 1, a seguir, mostra que o “peso” foi distribuído no valor total de

10 e a atribuição desse peso corresponde à interpretação que os gestores
fazem dos fatores apontados como relevantes colhidos na pesquisa de mer-
cado. As três colunas seguintes (alto, médio, baixo) demarcam por ordem de
relevância os fatores identificados como tendências (taxa de crescimento).
Alguns pesquisadores desse assunto dizem que a matriz BCG não é muito
convincente para UEN de empresas novatas no mercado. Pensando nisso,
a coluna do meio (médio) foi acrescida possibilitando um “meio‑termo”, o que
não altera o resultado final. Este somente poderá ser alterado se distintas
pessoas interpretarem diferentemente os dados (fatores).
Quadro 1: Crescimento do mercado.
(alto) (médio) (baixo)

Taxa de crescimento (mercado) Peso
10 5 1
A vida das pessoas está muito corrida com
os afazeres profissionais, sobrando pouco
3,0 x
tempo para sutilezas do lar, como passar
roupa sempre ao vestir.
Campanhas de incentivo do governo
federal, estadual, municipal e de ONGs,
para a prática de fabricação de produtos 2,0 x
ecologicamente corretos na expectativa de
reduzir o efeito estufa.
Mudanças no comportamento da população

ativa, que antes poupava parte da renda e
era mais contida em busca de sanar seus
problemas de forma imediata. Na atualidade,
as atitudes são: o que se ganha raramente 2,5 x
será poupado. Ou seja, os consumidores
estão voltados para compras que lhe tragam
maior prazer em adquirir pela posse e não
somente pela solução de problemas.
UNIUBE 127
O atual Ciclo de Negócios (recessão, recu-

peração, projeção, depressão) demonstra
que as pessoas estão buscando nova pos-
tura profissional para obterem melhores
rendimentos. Portanto, estão mais preocu- 2,5 x
padas com a aparência ao se projetarem
no mercado como pessoas que procuram
ter sucesso não somente profissional, mas
também pessoal.
10 x
Cálculo 10 5 x 4,5 1x0
5,5
Resultado parcial 55 22,5 0
Resultado final 77,5
Os fatores de definição da participação relativa de mercado são os que

proporcionam o faturamento para a empresa e retorno aos seus investi-
dores. Observe que “vendas” é o fator de maior importância para a em-
presa adquirir um fluxo de caixa superior, mas como essa empresa está
iniciando agora no mercado e sua equipe de vendas está ainda abrindo
novas carteiras de clientes, mas nem sempre com vendas definidas.
Uma situação muito comum é acreditar que todos os clientes irão ime-
diatamente comprar o produto ofertado. Deve‑se ter cuidado com esse
sonho, uma vez que existem os clientes mais resistentes e tradicionalis-
tas, e com isso as vendas não são imediatas. Então, neste exemplo, no
Quadro 2, as vendas acabam tendo um desempenho abaixo do esperado.
Da mesma forma que na avaliação da taxa de crescimento de mercado,
os valores e pesos são distribuídos, a seguir, para a participação relativa
de mercado.
128 UNIUBE
Quadro 2: Participação relativa de mercado.
Participação Relativa de Mercado (alto) (médio) (baixo)

Peso
(empresa) 10 5 1
Estimativa de Vendas no mercado
4 x
brasileiro.
Vantagem competitiva com
superioridade, distinção e difícil de ser
2 x
rapidamente copiada em relação aos
diferenciais dos concorrentes.
Clientes‑alvo definidos (classe B –
predominante) com poder de compra
2 x
e facilidades de entendimento dos
benefícios.
Empresa elaborada nos princípios da
sustentabilidade (econômico, social e
ambiental) e com cultura da qualidade 2 x
de vida repassada para todos os
colaboradores.
10 x
Cálculo 10 5x4 1x4
2
Resultado parcial 20 20 4
Resultado final 44
Com esses resultados finais, é necessário transformar esses valores

numa escala de 20, a qual será usada no gráfico, na Figura 6, através
de Regra de Três simples. Os cálculos são assim representados:
• Eixo Y (Taxa de Crescimento/Tendência)
20 ...........................100
Y .............................77,5
Y= 15,5
UNIUBE 129
• Eixo X (Participação Relativa de Mercado/ Empresa)
20.............................100
X...............................44
X = 8,8
Em seguida, vamos fazer a marcação na Matriz BCG com uma esfera

demarcando no gráfico que lugar da UEN corresponde ao cálculo rea-
lizado. Você deve estar se perguntando: se o eixo X teve resultado de
8,8, como no gráfico a marcação é de 0,88? Lembrando que fizemos
uma Regra de Três avaliando a escala do eixo X proporcional à escala
do eixo Y, ou seja, em 20. No entanto, o método BCG divide ainda o eixo
X em dois lados simbólicos, as melhores análises dos produtos estão no
quadrante estrela e no vaca leiteira (o quanto a Stick/UEN vende mais
que o principal concorrente), e os menos interessantes são os quadrantes
interrogação e abacaxi (o principal concorrente vendendo mais que a
Stick/UEN). Portanto, se dividir a matriz por 10, que é a escala de cada
lado da matriz, você chegará à marcação de 0,88x. Na matriz a seguir,
as outras UENS da empresa Stick não estão sendo representadas, neste
momento.
130 UNIUBE
Matriz BCG – Empresa Stick
Figura 6: Matriz de portfólio – BCG.

Sempre, após fazer a marcação do quadrante, você deverá fazer a aná-

lise do significado de ter essa UEN neste local.
Para a Stick, a UEN posicionada no primeiro quadrante, “Interrogação”,

tem o pior fluxo de caixa neste momento, para os investidores, pois pouco
proporcionará no curto prazo o retorno devido a exigir investimento e
não ter uma participação relativa de mercado consistente na mente do
consumidor refletida nas vendas.
Se nada for feito para mudar a participação de mercado, pode ocorrer

de a UEN começar a requerer investimentos de outras UENs e ainda
assim se tornar um produto “abacaxi”. Para garantir a criação de valor a
longo prazo, a empresa deve ter um portfólio de produtos que contenha
tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado, mas que
UNIUBE 131
precisam de investimentos, e produtos com baixo crescimento, mas que

gerem uma receita favorável.
Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais

rápido o mercado dessa UEN (cabides) crescer, melhor para os inves-
tidores. Mais duas ações recomendadas para a Stick é habilitar a força
de vendas para ser mais atuante junto aos clientes já conquistados, e a
outra é o investimento em produtos para atendimento à classe de maior
consumo na atualidade, que é a Classe C, necessitando com isso rever
o processo produtivo.
Resumo
É isso aí! As análises do Ciclo de Vida e da Matriz BCG são ferramentas

que contribuem na condução estratégica de uma empresa e só têm valor
quando são monitoradas e direcionadas em relação às mudanças que o
mercado traz. Toda análise colabora diretamente para a consistência do
planejamento e dos objetivos de cada empresa ou produto, assim como
a realização, e no caso do marketing é impreterível que os negócios se-
jam satisfatórios para todos os stakeholders. Desejo que você continue
focado na melhor forma de gerir as empresas.
Atividades
Atividade 1
Assim como as pessoas, as empresas nascem um dia e morrem em ou-

tro. O intervalo entre essas duas situações são as respectivas fases do
132 UNIUBE
ciclo de vida: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Explique,

com suas palavras, para cada uma dessas fases a previsão de vendas
e de lucro.
Atividade 2
Nenhum gestor que se preserve pretende levar seus produtos para a

fase do declínio e muito menos sua empresa. O entendimento de cada
fase do ciclo de vida, um adequado acompanhamento das evoluções do
comportamento do consumidor e a avaliação das ações do concorrente
faz com que as empresas permaneçam mais tempo no mercado. Explique
em que consiste o reposicionamento de um produto.
Atividade 3
Uma das contribuições estratégicas para a elaboração de um planeja-

mento de marketing é a Matriz BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting
Group. Esse método, que analisa o portfólio, concentra‑se em alguns
aspectos de uma UEN – Unidade Estratégica de Negócio: nas vendas,
no crescimento expressivo do mercado, análise da demanda em relação
às suas ofertas e o saldo de caixa em suas operações. No caso de uma
UEN que tenha uma alta taxa de crescimento do mercado e alta partici-
pação relativa de mercado, como você avalia o fluxo de caixa? Em qual
quadrante essa UEN se encontra? Explique sua resposta.
Atividade 4
De acordo com seus estudos, explique como a Matriz BCG pode ser
usada na elaboração do planejamento estratégico de marketing.
UNIUBE 133
Atividade 5
A partir do exemplo da empresa Quimic Art, citada no texto deste capítulo,

você deverá fazer a análise da Matriz BCG, considerando o lançamento
do produto Tac Limp como a UEN a ser avaliada e marcada na matriz.
Portanto, pede‑se:
Completar com no mínimo mais duas informações para cada análise

(taxa de crescimento e no quadro de participação relativa de mercado).
Fazer a distribuição dos pesos no quadro.
Fazer os cálculos e conversão usando a Regra de Três simples.
Definir o quadrante em que se encontra na Matriz BCG.
Definir o significado para a empresa sobre o quadrante (analisar).
Taxa de Crescimento alto médio baixo

Peso
(tendências de mercado) (10) (5) (1)
Preocupação acentuada das pessoas

com a aparência para serem aceitas na
sociedade – preconceitos contra sujeiras
provenientes da graxa.
Mercado de vaidade masculina está
crescendo na ordem de 10% a 14,5%
ao ano.
Cálculo 10
Resultado parcial
Resultado final
Resultado final usando a Regra de Três
134 UNIUBE
Participação Relativa de Mercado

alto médio baixo
(empresa – fatores que proporcionam Peso
(10) (5) (1)
maior faturamento)
1. Estratégia de vendas direcionadas às

oficinas.
2. Produto não agride as mãos ao longo do
tempo.
3.
4.
Cálculo 10
Resultado parcial
Resultado final
Resultado após a Regra de Três
Análise do quadrante:
UNIUBE 135
Referências
ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. Tradução de Antonio Zoratto Sanvicente.

São Paulo: Atlas, 1991.
BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing contemporâneo. 8. ed. Rio de Janeiro:
LTC, 1998.
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. 2.
ed. São Paulo: Saraiva, 2000.
ETZEL, Michael J.; WALKER, Bruce J., STANTON, William J. Marketing. São Paulo:
Makron Books, 2001.
FERRELL, O.C. Estratégia de marketing. Tradução de Ailton Bomfim Brandão. São

Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2000.
______; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC,

1998.
Estratégias de
Capítulo crescimento e
6 as diretrizes de
mercado
Introdução
Como tem sido sua jornada acadêmica? Tem utilizado seus

conhecimentos? Isso é muito importante, pois o conhecimento
só tem valor quando o aplicamos em nosso dia a dia e, princi-
palmente, quando o compartilhamos com mais pessoas.
Conhecer as abordagens referentes ao marketing é fundamental

ao profissional da área de Administração. Neste capítulo, discu-
tiremos os mecanismos necessários para que a empresa per-
maneça em constante crescimento. Essa questão se concentra
não apenas em vender mais, ou obter maior lucro, ou mesmo
produzir com superação das metas, mas, sobretudo, manter a
empresa de forma competitiva e valorizada no mercado para
seus clientes atuais e futuros. Já vimos, em nossos estudos,
que uma empresa pode:
• assegurar as pesquisas de mercado;

• decidir o investimento humano, de produção e financeiro
em determinados negócios;
138 UNIUBE
• sinalizar a geração de novos produtos para um atendi-

mento às necessidades dos consumidores.
Assim, devemos considerar que os analistas de cenários pro-

curam desvendar as melhores e possíveis alternativas de mer-
cado para que suas empresas venham a se estabelecer. Essas
condições estratégicas serão abordadas neste capítulo.
Objetivos
• construir conhecimentos sobre os tipos de estratégias

de crescimento para melhor decidir o futuro empresarial;
• desenvolver produtos e testes de conceitos de utilidade
para o mercado consumidor;
• avaliar o impacto da força da marca em busca de maior
competitividade.
Esquema
6.1 O marketing e a sua aplicação: os tipos de estratégias

6.2 Estratégias de marketing para introdução de um produto
novo
6.3 O diferencial das estratégias
6.4 Gestão de marcas
UNIUBE 139
6.1 O marketing e a sua aplicação: os tipos de estratégias
Você já pensou como é que o mercado se estabelece em um determinado

lugar? Quais são os fatores priorizados para a inovação desse mercado?
Há um tempo atrás, o pesquisador Igor Ansoff entendeu que não bastava

verificar o quanto uma empresa poderia ser eficiente se não tivesse uma
adequada análise dos fatores que a possibilitariam se estabelecer no mer-
cado. Suas pesquisas foram definidas por volta de 1950 e se estendem
até nossos dias. Isso porque a preocupação com as variáveis ambientais,
controláveis e incontroláveis, ainda permanece para os gestores.
Em seus estudos, Ansoff e McDonnell (1993) afirmaram que a decisão de

crescer é possível quando, além de observar as mudanças no ambiente, o
gestor ajusta a empresa conforme as diretrizes de mercado. As possibilida-
des de novas conquistas existem quando os produtos são desenvolvidos e
comercializados especificamente para um grupo de clientes desses mercados.
Em decorrência desse relacionamento de informações, a empresa po-

derá obter um aumento em suas vendas ou uma participação maior no
mercado. E você sabe qual é sempre a expectativa? A expectativa é que
o valor empresarial seja sempre superior ao já conquistado.
Na verdade, para Ansoff e McDonnell (1993), existem quatro opções

de crescimento para as empresas, que serão explicadas a seguir. Para
compreender esse assunto, é interessante imaginar as situações de
mercado em uma oficina mecânica, por exemplo. Sugerimos que, em
seguida, faça o mesmo com a empresa em que hoje você trabalha.
Ou seja, relacione as opções estratégicas que essa empresa tem para
crescer. Você conhece algumas dessas estratégias? Vejamos algumas!
140 UNIUBE
6.1.1 Penetração de mercado
Uma empresa pode inovar ou ajustar seus produtos conforme as soli-

citações de seus clientes no mercado em que atua. Essa estratégia é
denominada de penetração de mercado. Seu objetivo é fazer com que
os clientes que têm uma baixa frequência de compra se tornem compra-
dores mais ativos. A prestação de serviço antes realizada ou as carac-
terísticas do produto ofertado requerem uma qualificação superior, mas
os preços devem ser mais competitivos, ou seja, um pouco abaixo dos
preços praticados pelos concorrentes. É necessário que tanto o produto
como o serviço estejam disponíveis e que a promessa feita na estratégia
de comunicação seja cumprida. Por exemplo: oferecer cupons, brindes
e garantir que a divulgação da qualidade superior com os preços mais
justos também seja feita.
Como essa comunicação pode ser feita?
O apelo na comunicação deve ser centrado na lembrança da marca,

na persuasão de compra com o objetivo de aumentar a frequência de
compra dos produtos.
EXEMPLIFICANDO!
Aplicação da estratégia
A empresa liga para seus clientes a fim de notificar o tempo de troca de óleo,
limpeza das velas ou mesmo de componentes que têm um tempo previsto
UNIUBE 141
para fazer a manutenção preventiva. Nesse momento, o proprietário da oficina

informa que a prevenção é mais interessante que fazer reparos e troca de
peças nos carros. Pode notificar aos seus donos que não as verificaram no
tempo ideal. Com isso, a periodicidade do cliente na oficina será em tempos
menores e o risco do veículo deixá-lo em situações imprevistas será menor.
6.1.2 Desenvolvimento de produtos
Os gestores podem optar por levar novos produtos para seus clientes,
impedindo que novos concorrentes os conquistem. A essa estratégia
se dá o nome de desenvolvimento de produtos. Neste caso, o gestor
deverá aperfeiçoar os produtos ou serviços existentes ou mesmo desen-
volver novos produtos. Para isso, é preciso investigar as solicitações dos
clientes para descobrir suas insatisfações. Se o produto for melhorado
e superior aos dos concorrentes, convém rever a estratégia de preços
para um valor proporcional à qualidade oferecida.
Nesta estratégia é necessário ter visibilidade no local em que o consu-

midor procura pelo produto ou serviço. Torna-se necessário instruir os
consumidores quanto à nova forma de uso dos produtos ou serviços e
que as vantagens sejam enaltecidas perante as ações dos concorrentes.
EXEMPLIFICANDO!
O dono de uma oficina mecânica resolve investir em equipamentos para fazer

a parte de revisão e reparos elétricos – equipamentos que, anteriormente, não
142 UNIUBE
existiam em sua oficina. Compreende que completará suas atividades e con-

tinuará atendendo seus clientes conhecidos. Antes, alguns clientes deixaram
de procurar seus serviços porque sua oficina não oferecia serviço completo,
e por isso iam procurar as oficinas de seus concorrentes, que faziam tanto a
parte mecânica como a elétrica no mesmo local.
6.1.3 Desenvolvimento de mercado
No caso de entrar em um mercado em que já existem outros concorrentes

com distintos produtos, os gestores podem optar por oferecer seus produ-
tos, marca e diferenciais competitivos. É sinal que a opção dos gestores
foi de desenvolvimento de mercado. Fazer pesquisas para descobrir
novos usos e frequência de consumo, ou acrescentar características de-
sejadas pelos novos clientes, é essencial antes de fazer a expansão dos
negócios e assim verificar a prática dos preços existentes no mercado em
que se deseja entrar. Para atender as especificações dos clientes, pode
ser necessário que a empresa se utilize de parcerias principalmente na
distribuição dos produtos e na construção dos relacionamentos.
A estratégia de comunicação deverá primeiramente ser informativa para

que os clientes compreendam as vantagens de adquirirem produtos de
forma superior e com preços mais ajustados ao seu poder de compra.
Essa estratégia requer grande participação de relações públicas e de
promoção de vendas com caráter de experimentação.
UNIUBE 143
EXEMPLIFICANDO!
,
Percebendo que a oficina não tem novos clientes para conquistar nos bairros
em que atua, o dono decide abrir uma filial em uma localidade no extremo
oposto à atual oficina. Sua expectativa é competir com as oficinas concor-
rentes do bairro, levando seus serviços de tradição, bom atendimento e de
profissionalismo técnico, para conquistar a clientela não somente do novo
bairro, como dos bairros próximos. Futuramente, esse empreendedor pre-
tende abrir sua terceira filial na cidade vizinha, que é carente de mão de obra
especializada em mecânica como a que ele oferece.
6.1.4 Diversificação
Existe ainda uma quarta opção estratégica que é, dentre as anteriores,

a mais arriscada ao considerar a inexperiência de competir em determi-
nados novos mercados e com novos produtos. Neste caso, o gestor opta
pela estratégia de diversificação, na qual serão elaborados produtos
para conquistar os clientes, ou seja, tudo novo e diferente da sua atual
prática empresarial. Para que essa estratégia funcione de forma ajustada
com o mercado, deverá conquistar os clientes com produtos e serviços
de qualidade. Para isso, deverá se especializar no novo segmento de
atuação, ou trazer para a empresa pessoas qualificadas para um melhor
desempenho.
Os anseios dos consumidores é ter preço justo com o que se está levando
para casa. Assim, ele voltará a comprar os produtos e serviços ofertados
144 UNIUBE
sempre que se fizer necessário. A disponibilidade do produto deve ser

conforme a estimativa da demanda nos pontos de acesso da clientela para
depois poder ser intensificada. Neste caso, a estratégia de comunicação
deverá ser informativa para os produtos inovadores ou revolucionários.
Mas, se for por meio de uma estratégia de desnatação rápida, deverá se
tornar persuasiva, fazendo com que o cliente obtenha outras utilidades
com o produto. Ou seja, deverão existir muita propaganda e promoção
de vendas relacionadas a experimentação e comparação de produtos.
EXEMPLIFICANDO!
O dono das oficinas mecânicas citadas anteriormente oferece todos os dias

para seus colaboradores um lanche da tarde, constituído de pão, manteiga,
café e leite.
Um dia percebeu o quão lucrativo pode ser o negócio de uma padaria, por con-
siderar que, na maioria das pessoas, existe o hábito e também a necessidade
de um lanche no período da manhã e no período da tarde. Então, apesar de
não ter experiência neste setor de panificação, pesquisou e resolveu investir
em uma pequena padaria, contratando para isso um padeiro, um auxiliar do
padeiro, duas atendentes e uma gerente.
TROCANDO IDEIAS!
Em nossos estudos, já conhecemos sobre as atividades investigativas do

marketing e a elaboração da matriz BCG descrita por Kotler (2000). Vimos
que cada empreendimento citado anteriormente é uma Unidade Estratégica
de Negócio (UEN). Procure unir essas estratégias de crescimento com a sua
UNIUBE 145
elaboração do portfólio. Perceba que, para o crescimento dos negócios, é

fundamental que os colaboradores tenham visão dessas possibilidades es-
tratégicas de crescimento. Após pensar nisso, deixe sua sugestão no AVA,
pois assim diversas ideias aparecerão.
A participação do marketing é essencial para a realização estratégica, inde-

pendentemente se for uma pequena, média ou grande empresa. Verifique no
Quadro 1, a seguir, como é simples essa percepção estratégica.
Quadro 1: Mercados e produtos.
Produtos atuais Novos produtos

Mercados
Desenvolvimento
Clientes atuaiss Penetração
P no mercado
do produto
Desenvolvimento
Novos clientes Diversificação
do mercado
As estratégias devem ser elaboradas em resposta às necessidades de cada

mercado-alvo, de preferência com um mix de marketing ajustado à realidade
de cada mercado e com um reduzido nível de gastos das ações de marketing,
independentemente de qual das quatro estratégias for a escolha do gestor.
Para que a empresa cresça no mercado, é preciso que a estratégia de marke-
ting seja detalhada conforme as características dos submercados nos quais
a empresa deseja se concentrar.
146 UNIUBE
IMPORTANTE!
Dicas:
• Os segmentos diferem em suas necessidades e/ou desejos, assim como o

poder de compra dos clientes e a resposta ao marketing e a lucratividade
esperada pela empresa.
• O estrategista de mercado deve ter o cuidado de direcionar os esforços

administrativos e concentrar energia primeiramente naqueles segmentos
que pode atender melhor, de um ponto de vista competitivo.
• Quanto às decisões estratégicas para o crescimento empresarial, vale

ressaltar que elas se tornam convenientes aos gestores, desde que sejam
conforme os padrões culturais e sociais de cada região. Assim, o gestor
deve optar por uma estratégia mais condizente com a realidade de seus
consumidores (KOTLER, 2000).
Para obtenção de um faturamento interessante, os gestores procuram novas

conduções estratégicas para um aumento significativo em suas vendas. Neste
caso, poderá optar por duas maneiras de ampliar a participação de mercado,
cada uma com características diferentes. Vale lembrar que a classificação
de movimentos estratégicos permite que a decisão possa ser simultânea, ou
seja, nos dois sentidos descritos a seguir:
a) O crescimento horizontal
Ocorre quando a empresa está ampliando a sua base de clientes, em geral,
resultando em maior volume de vendas. Neste caso, a realização dos objetivos
empresariais dependerá de mais vendedores para uma cobertura maior de
atuação ou mesmo que os atuais vendedores busquem uma nova cartela de
clientes em mercados ainda não conquistados.
b) O crescimento vertical
A base de clientes se mantém inalterada, mas com um aumento no volume
da venda média. Para conseguir esse propósito, os vendedores devem re-
ceber treinamentos e atualizações constantes para obterem conhecimentos
UNIUBE 147
superiores sobre o mercado, produtos e principalmente sobre os valores

que os clientes procuram. A intenção é a preservação do investimento e dos
clientes, mas com uma busca maior de rentabilidade.
Observe que as empresas presentes no mercado brasileiro, independen-

temente da complexidade administrativa, têm a maioria de suas decisões
voltadas para o crescimento horizontal. Acreditamos que este fato é
devido à quantidade e variedade de produtos ofertados serem voltados
para os anseios da classe “C”, que é composta por pessoas ávidas por
novas tecnologias e que possuem renda compatível com as novidades
a eles apresentadas.
Para que compreenda melhor esse aspecto, pense no caso das ope-
radoras de telefonia móvel, o celular. Sempre estão oferecendo novos
aparelhos e planos de pagamento na expectativa de uma participação
maior que a atual ou mesmo superior a de seus concorrentes.
6.2 Estratégias de marketing para introdução de um

produto novo
Para a introdução de um produto novo no mercado, as estratégias po-

dem ser utilizadas em diferentes estágios do ciclo de vida do produto:
no estágio de crescimento; de maturidade e no de declínio do produto.
Já vimos em estudos anteriores que essas estratégias podem ser variadas,

conforme as fases do ciclo de vida. Isso porque elas atendem aos objetivos
de maior participação no mercado, ou obtenção de maior lucratividade,
ou mesmo uma concientização dos produtos ofertados e de suas marcas.
148 UNIUBE
Existem vários motivos para que uma empresa invista em novos produtos
e/ou serviços. Entre eles, ressaltamos:
• o aprimoramento de uma linha já existente e que possa trazer uma

vitalidade que estimule as compras de seus clientes;
• o gestor pode caracterizar sua empresa sempre à frente dos seus

adversários no mercado, trazendo novidades que agreguem valor em
suas atividades.
O importante é saber que produtos ou serviços podem ser novos para a

empresa, mas talvez não para o mercado, ou seja, o concorrente já está
oferecendo no mercado algo similar. Por outro lado, podem ser realmente
novos tanto para a empresa como para o mercado, com características
surpreendentes e que o mercado muito precisa.
Dentre as opções de aumentar os itens que compõem o portfólio empre-

sarial, as estratégias para o desenvolvimento de novos produtos podem
ser de quatro tipos, conforme apresentado na Figura 1, a seguir:
Figura 1: Estratégias de marketing.

UNIUBE 149
Acompanhe, a seguir, algumas situações aplicadas dessas estratégias,

em alguns casos práticos:
6.2.1 Estratégias ofensivas
Em uma pequena cidade do interior de Minas Gerais, existem cinco pos-

tos de abastecimento de veículos. Contudo, o Posto Pontual ainda é o
preferido da comunidade, mesmo tendo seus combustíveis normalmente
sendo vendidos 3% mais caro que os produtos dos concorrentes. Durante
uma pesquisa, os clientes responderam que essa preferência consistia
em três bases: atendimento personalizado; promoções impactantes e
de valor para eles; e combustíveis sem adulteração, que não provocam
danos ao motor do carro. Perceba que, para esse posto se manter na
liderança de mercado, é necessário investimento em pesquisa e desen-
volvimento junto aos clientes e fornecedores para constantes ajustes que
tragam valor para os clientes.
6.2.2 Estratégias defensivas
Na mesma cidade de Minas Gerais, existe um varejão de verdura chamado

Varejão DuBão. Seu principal concorrente é um supermercado de médio
porte que tem promoções todas as terças e quartas‑feiras, no setor de
frutas e verduras. Como o supermercado compra em maiores quantidades,
também consegue ter preços mais interessantes para a população.
O dono do DuBão entendeu que não é o caso de oferecer nos mesmos

dias da semana promoções competindo com o supermercado, mas sim
oferecendo produtos promocionais no sábado e no domingo, que são os
150 UNIUBE
dias em que as pessoas estão mais propensas a comprar, por terem mais
tempo para esse tipo de compra doméstica. Além dessas promoções, o
DuBão tem uma exposição de produtos selecionados de forma atraente
e decorativa. Recentemente, fez degustação de produtos preparados
com os legumes expostos no mesmo dia. Neste caso, o varejão DuBão
não é o líder do segmento, mas a estratégia por ele usada evita custos
com desenvolvimento e não corre riscos entrando em novos mercados.
6.2.3 Estratégias tradicionais
A casa de materiais para construção Construforte está estabelecida

numa cidade mineira há aproximadamente 22 anos e, em determinados
momentos, vende bastante para pessoas que estão reformando suas
casas. Contudo, em determinados momentos, vende para pessoas que
estão construindo do alicerce ao acabamento. Este segmento cresce
principalmente conforme os benefícios que a Caixa Econômica Federal
oferece para que as pessoas com uma taxa mais reduzida no financia-
mento resgatem seu Fundo de Garantia e invistam na moradia própria.
No segmento de construção civil, poucos produtos são realmente de-

senvolvidos para atrair a atenção dos clientes. Por isso o proprietário
da Construforte investe na entrega domiciliar sem cobrança de frete,
limpeza da obra, cadastro de mão de obra conforme o serviço, parcerias
com engenheiros e arquitetos, visitas de vendedores na própria obra e
dentre outras pequenas conquistas. Cada cliente satisfeito significa mais
um tempo de permanência no mercado. O gestor dessa casa adota uma
estratégia de manutenção por atuar em um mercado próximo do estável,
ou seja, sem grande demanda por mudanças.
UNIUBE 151
6.2.4 Estratégias dependentes
A movimentação financeira das empresas e pessoas relacionadas com

os empreendimentos citados anteriormente faz a gente pensar no local
de guarda de seus dinheiros. Por isso, dentre os bancos e postos de
atendimento bancário existentes na cidade, o Banco da Riqueza também
tem suas estratégias para fazer os empresários da cidade ter credibilidade
em sua instituição financeira. O gerente instrui seus caixas e atenden-
tes a tratarem seus clientes como se fossem o próprio dono do banco,
ou seja, todo cliente merece respeito independentemente do valor que
movimenta na conta.
O banco conta com um sistema de segurança impecável e inclusive di-

vulga isso para seus correntistas. Apesar de toda essa estrutura de aten-
dimento, informatização e segurança, a agência do Banco da Riqueza
instalada na cidade não decide as taxas, juros e demais índices por si,
pois a agência é subordinada às decisões da matriz que se localiza na
capital Belo Horizonte, sendo fiscalizada pelo Banco Central. Portanto,
as estratégias dependentes são adotadas por empresas que não têm
autonomia para lançar seus próprios produtos e serviços.
IMPORTANTE!
Para cada tipo de empreendimento, um tipo de estratégia melhor se ajusta.
Existe a interferência do perfil do empreendedor na formação da estratégia.

Isso é um fato para a decisão de como tornar a empresa mais competitiva.
Vale ressaltar que uma estratégia não se copia, mas se ajusta conforme a
necessidade da empresa e do mercado consumidor.
152 UNIUBE
6.3 O diferencial das estratégias
6.3.1 Desenvolvimento de um produto
Você sabe como é desenvolvido um produto para uma empresa?
Ao entrar em um mercado, a primeira decisão de um empreendedor é a

de competir. Por isso, podemos dizer que a criação e a elaboração de
um produto em atendimento às necessidades dos clientes se tornam
fundamental para a existência ou mesmo para a sobrevivência das
empresas.
IMPORTANTE!
O desenvolvimento de novos produtos ou serviços deve ser relacionado di-

retamente com o acompanhamento das mudanças que afetam o consumidor
e, por consequência, as empresas.
Algumas empresas investem em um departamento exclusivo de Pesquisa

e Desenvolvimento (P&D). Outras podem simplesmente fazer uso e
reproduzir as ideias já existentes no mercado. No entanto, independen-
temente dessa decisão, é o mercado consumidor que fará a aceitação
dos produtos ou serviços ofertados pela empresa. Isso significa que,
antes da transformação da ideia em produtos ou serviços, compete ao
profissional de marketing a verificação na necessidade de seus clientes
em relação a esse processo de criação.
Esse ato deve ser bem pensado e muito bem analisado, pois inúmeras
ideias são testadas ou mesmo lançadas no mercado e, quando negadas,
UNIUBE 153
o investimento não será recuperado e o produto poderá ser extinto. Uma

característica a ser devidamente considerada é em relação ao ciclo de
vida dos produtos, que cada vez estão mais curtos, devido à concorrência
global, ou ainda, pelo avanço da tecnologia e facilidades múltiplas de
produtos substitutos que encontramos.
Na atualidade, o tempo de vida de produtos também pode ser encurtado

pela produção de estímulo por meio de novos produtos e, em alguns
casos, a empresa que investe em P&D elabora sempre novos produtos
para impedir que os concorrentes cheguem até seus clientes primeiro,
ou seja, dispõe de grande investimento na liderança de mercado.
Para encontrar uma ideia válida, algumas situações podem contribuir,

como uma falha em um produto existente ou uma investigação em mer-
cados determinados para verificar as insatisfações nele contidas. Para
alguns gestores mais ousados, a partir de uma tendência de mercado
cria‑se um produto e depois pondera‑se entre a aceitação dele em grupos
selecionados e a viabilidade do investimento.
Em todas essas situações é preciso adotar alguns passos para realizar

esse processo com mais segurança, uma vez que existem diversos méto-
dos de transformação dessas ideias em criação de valor para os clientes.
A seguir, vamos utilizar a estrutura básica do autor Kotler (2000), que
é nossa principal referência de estudos neste capítulo. Acompanhe na
Figura 2, a seguir, alguns passos que contribuem para a transformação
de ideias em criação em uma empresa.
154 UNIUBE
Captar a
oportunidade
Análise
Teste
do problema
de mercado
Consequências
Análise
Passos para a do problema
do negócio
transformação
de ideias
em criação
Seleção
Estratégias de ideias
de marketing
Desenvolvimento e Escolha
testes de conceito
Figura 2: Passos para a transformação de ideias em criação.
6.3.1.1 Captar a oportunidade
Sabemos que o mercado é excessivamente exigente e busca, a cada

dia, a comodidade, a segurança e a praticidade. Para atender a estas
e outras necessidades, empresas disputam entre si soluções que satis-
façam o que ainda está deficitário. Sob essa ótica, a GLEL Soluctions,
empresa voltada para soluções veiculares, se empenhou em analisar
os usuários de veículos e procurar algo que lhes faltasse ou que lhes
proporcionasse mais conforto.
6.3.1.2 Análise do problema
A partir de pesquisas de mercado, foi constatado que muitos dos clientes

potenciais se sentiam bastante incomodados com o fato de se deslocarem
até um posto para calibrar os pneus. Isso porque estão sempre atrasados
com seus respectivos afazeres do dia a dia. Outro aspecto importante
analisado se refere aos moradores das zonas rurais.
UNIUBE 155
Perceba que, na maioria dos casos, o posto mais próximo seria a um ou

mais quilômetros de distância. Se algum dia o usuário se deparar com
um pneu murcho, terá que rodar na estrada nessa situação, o que é
inevitável, podendo gerar um acidente. Praticantes de esportes Off‑Road
(trilhas, enduros, rallies) também se sentem incomodados de trafegar com
seus veículos nas ruas para calibrar os pneus, pois em muitos casos não
atendem às exigências de tráfego urbano.
6.3.1.3 Consequência do problema
A partir do exemplo anterior, durante a busca de informações constataram

‑se três consequências decisivas que afetam o “bolso” e a vida do pro-
prietário do veículo. São elas:
• para o pneu: que sofrerá desgaste desnecessário, pois a borracha

aquece acima do normal, podendo originar um estouro, identificação
com engenheiros automobilísticos que a cada parte do pneu é es-
magada aproximadamente 20 vezes por segundo, a uma velocidade
aproximada de 110 km/h;
• para o veículo: com os pneus insuficientemente cheios, o comporta-

mento do automóvel é afetado, podendo danificar rodas e suspensão.
Além disso, um carro com calibragem errada tem sua estabilidade
prejudicada, podendo gerar um acidente;
• para o desempenho: um pneu murcho aumenta significativamente o

consumo de combustível do veículo.
156 UNIUBE
6.3.1.4 Seleção de ideias
Várias ideias surgiram a partir desses fatos, mas a GLEL Soluctions pen-
sou em soluções práticas e convincentes que sanassem os problemas,
inclusive algumas existentes no mercado. Por exemplo:
• bomba para a calibragem dos pneus através de força a pedal (força

humana);
• minicompressor ligado no acendedor de cigarros dos carros;
• equipamento que não permitisse o vazamento de ar, mantendo o pneu

sempre cheio;
• aparelho que permite ao pneu permanecer cheio enquanto movimenta

mesmo furado.
6.3.1.5 Escolhas
A GLEL Soluctions decidiu optar por uma solução diferenciada e prática:

um equipamento ligado diretamente à bateria do veículo, que funciona
de forma automática, sendo o único trabalho para o cliente acoplar a
mangueira e escolher a calibragem desejada, medida através de um
manômetro anexado ao próprio produto. Dessa forma, o usuário poderá
calibrar seus pneus a qualquer hora e local, sanando os problemas de-
tectados pela pesquisa aplicada.
6.3.1.6 Desenvolvimento e teste de conceito
A GLEL Soluctions é uma empresa que entra no mercado oferecendo

soluções veiculares com a pretensão de ocupar uma posição de des-
UNIUBE 157
taque e até mesmo se tornar uma empresa dominante. Para tanto, o

Anexar foi desenvolvido e permitirá aos clientes potenciais a oferta dos
concorrentes de forma mais cômoda, prática e rápida. O equipamento
estará sutilmente anexado ao veículo, proporcionando a calibragem no
momento em que o usuário desejar.
O Anexar não terá um preço justo ao preço praticado pelos concorren-

tes, pois ainda estará cobrindo investimentos e despesas de P&D e de
lançamento. Esse quadro será revertido na fase de maturidade, em que
os custos cairão significativamente, proporcionando um melhor preço à
vista para os consumidores.
O Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial

(Inmetro) é o órgão fiscalizador principal para manutenção da competitivi-
dade do Anexar. A prestação do serviço em relação à instalação ocorrerá
em lojas credenciadas à empresa. Será feita por profissionais treinados
pela própria GLEL Soluctions, proporcionando um serviço rápido, eficaz
e que preserve a originalidade do produto.
6.3.1.7 Estratégias de marketing
O primeiro mercado‑alvo do produto Anexar será constituído por moto-

queiros com renda média de 3 salários mínimos e que fazem da moto um
veículo de trabalho durante a semana e, de lazer, nos finais de semana,
mas que preservam a segurança e o tempo durante sua locomoção.
O Anexar será instalado, ou seja, acoplado na própria moto com uma

blindagem leve e resistente, devendo ter uma periodicidade de 6 meses
para sua adequada manutenção. A abertura de mercado será realizada
158 UNIUBE
através de penetração de mercado, considerando a estratégia de preço

abaixo do principal concorrente, que é o compressor portátil Air Station
ASI300 da empresa B&D, mas que não é acoplado ao veículo nem uti-
lizado durante a locomoção do veículo.
Em função desse fato, o preço será oferecido com desconto de até 5%

na fase introdutória e 9% na fase de crescimento, permanecendo em
3% para baixo do preço do concorrente na busca pelo ganho de escala.
A linha de produtos Anexar é composta nas modalidades “moto” e “carro”,

aproveitando‑se a estratégia de entrada nas lojas de departamento utili-
zadas pela concorrente B&D e pelo acentuado consumismo da classe C.
Para que o Anexar se torne competitivo ao longo do tempo, a pesquisa de
desenvolvimento e melhoramento será resgatada nos pontos de vendas
junto aos vendedores. E na fase de crescimento, a GLEL realizará uma
campanha de comunicação com demonstração do produto no próprio
ponto de venda, oferecendo garantia estendida para os compradores
que responderem ao questionário de satisfação do bem adquirido no
prazo de 6 meses após a compra. Para fazer acontecer os objetivos de
participação de mercado, 8% do investimento total será revertido em
propagandas televisionadas e vídeos pela internet, além de estratégias
de merchandising nos pontos de vendas.
6.3.1.8 Análise do negócio
Considerando a estimativa da demanda, foi possível detectar que 44,12%

da população que possui veículos são clientes potenciais. O crescimento
das vendas será possível através da entrada da GLEL em lojas de depar-
tamentos e do portal na internet criado desde o primeiro momento, em
UNIUBE 159
que o cliente poderá pesquisar, opinar, enviar pedidos, solicitar serviços,

conhecer a empresa e locais de revenda do Anexar.
A expectativa de produção e vendas inicial é de 100 unidades/mês. Possui

uma eficiência de 87% da capacidade produtiva mensal, considerando
213% horas trabalhadas das 240 horas regulamentares e um custo or-
çamentário de R$ 6.240,00 a cada 100 unidades. A pretensão dos lucros
está em função do volume de vendas de 55% das motos existentes no
mercado. A margem de lucro líquido é prevista para 7,42% a.m.
6.3.1.9 Teste de mercado
Por questões de fornecimento e frete, a região sudeste foi definida como a

localidade de maior concentração do público‑alvo pretendido no primeiro
momento. A busca por cidades de maior movimentação de motoqueiros
levou às capitais de Belo Horizonte e São Paulo como escolha do mercado
‑teste por um período de 3 meses de trabalho intenso nas lojas de revenda
de peças, focando os clientes que entram para revisão de suas motos.
Nessas cidades serão escolhidos 4 pontos para que a força de vendas

da GLEL tenha concentração e busca de informações a partir de testes
do Anexar na própria moto do cliente para que vivencie a utilidade do
produto em situações adversas em sua rotina de trânsito. A comercializa-
ção poderá acontecer neste período de teste com a devida orientação e
garantia assistida pelos parceiros. Posteriormente ao teste de mercado,
o lançamento do Anexar terá a venda pela internet e pelas lojas de de-
partamentos conveniadas, já na fase de lançamento nacional do produto.
Veja que neste exemplo construído a empresa GLEL teve escolhas a

serem feitas, mas você deve compreender que a dependência da es-
160 UNIUBE
colha mais próxima do correto está na palavra mágica: “depende”. Ou

seja, o sucesso desse processo depende da receptividade do mercado
consumidor e das opções que ele tem para sanar suas necessidades.
IMPORTANTE!
Nenhum produto vai para o mercado sem utilidade para o cliente. Portanto,
as pesquisas são essenciais em todo o tempo de existência dos produtos
no mercado.
Anteriormente, discutimos o processo de desenvolvimento de um novo

produto e como um produto só existe porque tem um público carente de
seus benefícios ofertados. Então, a adoção por esse produto, por seus
clientes, irá definir inclusive o ciclo de vida.
Em alguns casos, os clientes precisam ser despertados para essas ne-

cessidades para que se sintam interessados em procurar informações e
avaliarem se é o caso de adquirir o que a empresa está lhe oferecendo.
O cliente da atualidade faz questão de experimentar os produtos, para,

depois, realmente fazer o que se chama de adoção. Conforme a com-
plexidade do bem que o consumidor adquire e conforme sua herança
cultural, a adoção pode acontecer em um tempo maior ou menor.
Para ter realmente um cliente leal aos seus produtos, os gestores criam
referências para que o cliente rapidamente identifique os produtos nos
pontos de venda.
UNIUBE 161
A seguir, vamos verificar a receptividade do consumidor através do uso

adequado de sua identificação, que é a sua marca.
6.4 Gestão de marcas
Ao entrar em um supermercado, com quantas marcas você se depara? Pense

nos seguintes produtos: sabonete? Sabão em pó? Arroz? Salsicha? Papel
higiênico? Margarina? Pasta de dente? Agora responda: qual é a marca
desses citados produtos que lhe vem à mente?
Nem sempre a marca do produto que você pensou ou mesmo pronunciou

é a marca que normalmente utiliza em sua rotina. Isso quer dizer que
as pessoas têm determinadas predileções por determinadas marcas,
provocando uma incidência maior de compra por essas marcas repas-
sadas pela mídia e que ainda são mantidas na memória do consumidor.
Ressaltando: a marca é uma referência necessária!
Para a construção de uma lembrança de marca podem ser necessários

longos períodos de trabalho e consistentes estratégias de marketing.
Uma identidade duradoura requer a demonstração dos valores dos
consumidores relacionados aos elementos sutis que a empresa utiliza.
EXEMPLIFICANDO!
Se uma empresa colocar linhas leves e curvilíneas com sua identificação de

logomarca, poderá traduzir para seus clientes uma flexibilidade nas negocia-
162 UNIUBE
ções. Por outro lado, uma empresa com traços mais fortes e marcantes pode
simbolizar uma empresa sólida e padrões de qualidade persistentes. É o caso
dos decisores que relacionam o sucesso às cores da marca, desde que estas
sejam harmônicas com o segmento e perfil de seu consumidor.
A decisão e a elaboração de uma marca requerem um conjunto de

significados que, no primeiro momento, são buscados nas expectativas
dos consumidores, mas que depois são traduzidos pela empresa em
forma de símbolos, traços, cores, números e distintas formas que serão
a personalização da própria empresa, linha de produtos, ou mesmo a
marca de um produto específico. É por meio dessa identificação que o
consumidor parte para a ação no ponto de venda ao fazer sua escolha,
pois a marca, ao ser reconhecida pela mente ou subconsciente do cliente,
gera uma predileção que pode definir para a empresa sua participação
de mercado.
Vamos entender melhor essa explicação de marca e logomarca? Pense

na empresa GLEL e no produto Anexar citados anteriormente. A GLEL
Soluctions tem a intenção de oferecer aos públicos-alvos soluções prá-
ticas nas utilizações diárias de seus veículos, sejam carros ou motos.
A ideia é realizar campanhas publicitárias que fixem, na mente do con-
sumidor, um nome forte, e que lhe proporcione segurança nas horas de
trabalho e lazer.
A logomarca do produto transmite a sensação de modernidade por meio

de sua fonte original, clara e objetiva. A letra “X”, com seu desenho de
modo, abrange toda a palavra, uma vez que o produto será acoplado na
extensão do veículo. Do lado direito, temos a palavra “ar” em destaque,
UNIUBE 163
constituindo a tecnologia de proporcionar o ar ao pneu esvaziado, que é

resumidamente significado do Anexar. O nome do produto foi analisado
para se transmitir funcionalidade e para ser de fácil assimilação nas
mentes dos clientes potenciais, principalmente para os que já utilizam a
internet e e‑mails em seu dia a dia, a qual é muito utilizada para enca-
minhar os arquivos. Portanto, o nome “Anexar” significa: anexar o “ar”
ao veículo.
O slogan vem traduzir a funcionalidade do produto: “Solução na calibra-

gem certa”, na ideia de passar que o produto trouxesse a solução para
as mais variadas necessidades dos públicos‑alvos selecionados. Então,
se o produto oferece diversas alternativas de calibragem, o cliente po-
derá optar pela qual é a mais adequada para o momento. A escolha da
cor azul está relacionada a confiança, segurança e tranquilidade e a cor
vermelha se relaciona à força e à vitalidade. Os significados impregnados
à marca traduzem ora o sentimento esperado pelos consumidores em
analogia ao produto e ora explicam as características predominantes,
tanto de seus clientes como do perfil dos criadores do Anexar. Procure
identificar esses atributos na logomarca da Figura 3, a seguir.
ANEX – na AR– na cor

cor azul vermelha
Figura 3: Logomarca da Anexar.
Compreendendo que a empresa GLEL Soluctions está iniciando em um

mercado de grandes empresas como a B&D do Brasil e que sua marca
164 UNIUBE
deve ser fortalecida para que se torne a opção mais interessante para o
consumidor, seus gestores deverão tomar muitos cuidados.
Com isso queremos dizer que não basta investir em campanhas caras
e com muita propaganda, mas sim em inteligentes metodologias de
conscientização do valor da marca associada à qualidade superior e
permanente do produto Anexar. É necessário um conjunto de ações para
conquistar os clientes, como por exemplo: apelos criativos associados a
uma classe de motoqueiros que esperam ser identificados como pessoas
jovens e originais, independentemente da idade que têm na atualidade,
e que necessitem de produtos práticos para manterem suas breves
aventuras.
Mesmo criando uma associação com credenciais exclusivas, ainda é

necessário buscar uma pessoa de influência na mídia e que seja a res-
ponsável pela publicidade e referência nos grupos sociais que a marca
deve ser fortalecida. Caso uma pessoa de aceitação pública seja one-
rosa para a empresa, convém que a escolha dentre as pessoas comuns
desperte o carisma e a simpatia para o repasse de informações.
Algumas empresas se utilizam de uma “mascote animada” ao criarem um

personagem que traduza alguns valores para o público‑alvo. O impor-
tante é que a mascote sensibilize o público e que o apelo utilizado possa
ser centrado no maior alcance do público e conforme as características
detectadas na pesquisa de comportamento do consumidor.
Vale relembrar os seus primeiros estudos sobre a aplicação dos conceitos

de administração!
UNIUBE 165
• Quando não existia acentuada concorrência, os empresários não se

preocupavam em serem diferentes na demonstração e criação de
seus produtos.
• A população era ávida por muitos produtos, e assim os produtos não

proporcionavam verdadeiros valores que o consumidor considerava
importante para a aquisição de seus bens.
• Um tempo antes, o valor de uma marca na análise dos impactos fi-

nanceiros era mínimo.
• Na atualidade, existem muitos estudos sobre esse assunto e todos

relacionados às grandes empresas que têm um alto investimento na co-
municação e na manutenção de sua marca, com proporcional retorno.
Para Martins e Blecher (1997) a equidade de uma marca, ou brand equity,

corresponde ao valor que uma marca realmente possui, de tangível e
intangível, podendo ser demonstrado visivelmente de contribuição para
o crescimento sustentado dos lucros empresariais.
A decisão de investir na construção de uma marca requer persistência

de seus gestores, monitoramento constante dos padrões de qualidade
do produto e de busca pela percepção do consumidor em relação a essa
qualidade.
É nesse momento que se aloja a complexidade do brand equity: a marca

pode ser flexível, conforme ajustes com o mercado consumidor durante
a identificação, mas deve ser implacável em relação ao controle de
qualidade.
166 UNIUBE
IMPORTANTE!
Na verdade, uma marca consolida-se no mercado mediante a percepção de

qualidade e benefícios encontrados no produto. Contudo, isso tudo realmente
acontece nos relacionamentos baseados na credibilidade e confiança entre a
empresa e seus clientes, sejam eles industriais ou comerciais.
SAIBA MAIS
Qualidade
Trata-se dos padrões estabelecidos pela empresa e reconhecidos pelo consu-
midor em relação aos atributos e às características de um produto ou serviço.
Apelos emocionais
Mensagens que tentam gerar emoções positivas ou negativas que irão motivar
a compra. Exemplos: medo, culpa, vergonha, amor, humor, orgulho e alegria.
Apelos morais
Mensagem direcionada à noção que o público tem do que é “justo” e “correto”,
“certo” e “errado”. Exemplo: “se beber, não dirija. Se dirigir, não beba”.
Apelos racionais
Mensagem que demonstra os benefícios do produto ou serviço que afirma
possuir. Exemplo: apelos para a qualidade, economia, valor ou desempenho
do produto.
Brand equity
É o valor financeiro e de marketing associado à força da marca no mercado.
Slogan
Palavra de efeito para transmitir o posicionamento para o mercado consumidor.
UNIUBE 167
Resumo
Esperamos que os estudos propostos neste capítulo contribuam para

a sua construção da aprendizagem no que se refere à importância da
gestão na área do marketing de uma empresa. Deixamos ainda algumas
sugestões:
• defenda a marca de seu produto para o seu público;
• cative seus clientes criando não somente um nome ou desenho para

a sua empresa e seus produtos, gerando, consequentemente, valores
que ele possa reconhecer como válidos em sua vida por meio de sua
marca;
• lembre‑se de que criar uma marca requer relacionamentos duradouros

e acompanhamento dos resultados financeiros e de marketing.
Bons estudos!
Atividades
Atividade 1
A seguir, estão os tipos de possíveis ações estratégicas de crescimento

para o Hospital Milagre da Vida, segundo o autor Igor Ansoff citado por
Kotler (2000, p. 97). Indique a opção estratégica e apresente a sua jus-
tificativa para tal escolha.
168 UNIUBE
Compreendendo que a atuação do PSF (Programa de Saúde da Família) atinge

vários pontos da cidade e que a verba do SUS, que antes o Hospital recebia
na íntegra, está ficando dividida com esse programa, a direção do Hospital
elaborou o Programa Vida e motivou o corpo clínico a fazer um cronograma
de atendimento periódico nas casas de algumas famílias da cidade. Esse
atendimento domiciliar será realizado por 1 médico, 1 enfermeira, 1 psicóloga
e 1 nutricionista, que são colaboradores do Hospital, como uma agregação de
valores à comunidade. Com esse novo tipo de atendimento, os profissionais
irão fazer os tratamentos domiciliares sem risco de infecção hospitalar e o
Hospital terá maior credibilidade junto à comunidade, conquistando novos
pacientes até então não atendidos por seus profissionais.
Estratégia: Justificativa:
As tendências do crescimento populacional com idade superior a 65 anos e
com renda disponível aproximadamente de 3 salários mínimos apresentam
um crescimento de 6%. De posse dessa informação, a direção do Hospital
resolveu construir com o fundo de reserva uma ala geriátrica para as
atividades preventivas, montando integrações de grupos formados pela
psicóloga e por um recém‑contratado médico geriatra, que ficou responsável
por esse trabalho e pela difusão da informação na comunidade. Trata‑se de
um diferencial que nenhum hospital da região tem.
No Hospital existem distintas organizações que mantêm seu funcionamento,

como por exemplo: a farmácia, o refeitório e a hospedagem. Todas elas
com administração e complexidade distinta, mas que completam a atividade
hospitalar. Recentemente, o serviço de lavanderia que era realizado no
próprio Hospital foi transferido para o Distrito Industrial por requerer um
processo rigoroso de esterilização e por exigência da Vigilância Sanitária e,
consequentemente, uma nova empresa foi aberta por exigência da Prefeitura
Municipal. Para não ficar com a produção ociosa, a lavanderia passou a
ter como clientes dois hotéis da cidade e a arrecadação contribui para o
pagamento das despesas operacionais dessa nova empresa e para a compra
de materiais de limpeza não só da lavanderia como também do Hospital.
UNIUBE 169
Esse Hospital é reconhecido na cidade e região como sendo um hospital

de excelente tecnologia para realização das cirurgias e exames clínicos
realizados por profissionais competentes que se mantêm atualizados
na profissão médica. Para melhorar ainda mais essa percepção junto à
comunidade, o diretor resolveu investir no desenvolvimento profissional do
pessoal da linha de frente de atendimento ao paciente e familiar, que são as
atendentes, auxiliares, o pessoal responsável pela limpeza e pela segurança.
Foram criados 4 módulos de treinamento para “Atendimento Eficaz ao
Cliente”, “Liderança Servidora”, “Atualização em Informática”, “A Riqueza do
Trabalho em Equipe”, nos quais todos obrigatoriamente deverão participar e
que passarão por uma análise do desempenho, quando serão monitorados
em suas atividades rotineiras de conquista dos pacientes e familiares.
Atividade 2
A empresa Pecado Doce é uma casa que oferece tortas e doces diferen-
ciados. O cliente é atraído pela beleza dos quitutes e pelo sabor leve do
tempero, tanto para produtos doces como salgados. Essa empresa atrai
clientes que buscam o prazer da vida no ato da alimentação e também
pela baixa ingestão calórica demonstrada nas tabelas nutricionais de cada
produto. Com base nisso e considerando os estudos de Kotler (2000, p.
426), defina os seis níveis de significado dessa marca.
Atividade 3
Pesquise o significado dos seguintes tipos de marca e faça referências

às marcas conhecidas no mercado como exemplo.
Marca de produtos
Marca de serviços
Marcas coletivas
Marcas de certificação
170 UNIUBE
Atividade 4
Na cidade de Pedra Verde, constituída há 29 anos somente, há um acen-

tuado crescimento devido aos incentivos federais e estaduais para a ins-
talação de usinas de álcool nesta região. Com aproximadamente 25.000
habitantes, muitos setores e pequenos investimentos foram surgindo para
suprir as necessidades da população, que vieram com seus hábitos e cos-
tumes das cidades de origem e que primeiramente trabalhavam nas usinas.
Por outro lado, os jovens que nasceram na cidade de Pedra Verde

começam a despertar para o desenvolvimento de novos produtos que
possam atender às necessidades dos adolescentes e jovens adultos.
Pensando nisso, você deverá criar uma empresa e desenvolver um
produto âncora que tenha características inovadoras para essa popu-
lação. Não é o caso de ser um produto ou serviço revolucionário, mas
sim que tenha características inovadoras e que tenha distintividade entre
os concorrentes indiretos ou mesmo diretos. Você tem disponível para
começar seu investimento R$ 50.000,00.
Atividade 5
Existem diversas necessidades específicas no mercado e justamente

por isso a empresa Unipratic resolveu competir no mercado de cadeiras
de rodas. Dentre os produtos do portfólio dessa empresa, o produto Uni-
pratic Life é uma cadeira de banho acoplada a uma cadeira de passeio
que proporcionam a praticidade do cadeirante de fazer sua locomoção
e a liberdade de fazer suas necessidades fisiológicas sem grandes difi-
culdades e com a devida higiene. Faça considerações sobre a decisão
da marca Unipratic Life.
UNIUBE 171
Referências
ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. Tradução de Antonio Zoratto Sanvicente.

São Paulo: Atlas, 1991.
______; McDONNELL, Edward J. Implantamento a administração estratégica.

Tradução de Antonio Zoratto Sanvicente; Guilherme Ary Plonsky. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 1993.
BAKER, Michael J. Administração de marketing: um livro inovador e definitivo para

estudantes e profissionais. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. 2.
ed. São Paulo: Saraiva, 2000.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
MARTINS, José Roberto; BLECHER, Nelson. O império das marcas. 2. ed. São Paulo:
Negócio, 1997.
PRIDE, Willian M.; FERRELL, O. C. Marketing: conceitos e estratégias. Tradução de

Cecília Lima de Queirós Mattoso. 11. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
Sucesso depende
Capítulo da organização
7 das informações
empresariais
Introdução
Lançar novos produtos: para que e para quem?
Você já percebeu quantos produtos existem em um supermer-

cado? Ou em uma loja de departamentos? Realmente são inú-
meros e a cada momento novos produtos surgem no mercado
para saciar as necessidades e desejos dos consumidores.
Teremos problemas quando novos produtos forem criados sem

propósito e depois literalmente empurrados para o mercado con-
sumidor de forma indistinta. Para que isso não ocorra, o gestor
não pode esquecer que o consumidor compra os resultados
que os produtos e serviços trazem para sua vida. Mais ainda,
que as empresas lançam produtos para resolver os problemas
existentes dos consumidores.
O processo de transformação de uma “ideia” em uma “ideia de

sucesso” está no estudo das variáveis que norteiam a competiti-
vidade empresarial, conforme visto no componente de Marketing
básico e Estratégias de marketing e pesquisa de mercado.
174 UNIUBE
Assim como requer a compreensão da matriz de Ansoff, também

estudada no componente de Marketing básico e Estratégias
de marketing e pesquisa de mercado.
Neste capítulo daremos continuidade a esse estudo e aborda-

remos a elaboração de lançamentos de produtos. Nele enfo-
caremos a organização das atividades de marketing em uma
sequência lógica, de forma que mais de uma pessoa possa dar
continuidade e execução em todas as partes do processo que
foram elaboradas.
Objetivos
• conhecer a criação de produtos de utilidade;

• desenvolver novos produtos;
• definir as ações de marketing em conjunto com as demais
áreas funcionais.
Esquema
7.1 Elaboração de lançamentos de produtos: aspectos funda-

mentais
7.2 O briefing no mundo empresarial
7.3 Interpretações estratégicas de um briefing
7.4 Apresentação do composto mix do produto a ser lançado
UNIUBE 175
7.1 Elaboração de lançamentos de produtos:

aspectos fundamentais
Primeiramente, ao elaborar o lançamento de um produto, convém avaliar

as condições que a empresa tem para conquistar o mercado pretendido
e que provavelmente está sendo atendido pelos concorrentes. E, em
segundo, uma estimativa, o mais próxima do ideal, da demanda. Ou
seja, uma taxa de crescimento que absorva a quantidade produzida dos
novos produtos. Em ambas as percepções, a análise competitiva deve ser
monitorada constantemente para diminuir o grau de risco e de incerteza
presente no processo de introdução de novos produtos.
Os gestores podem requerer o desenvolvimento de um produto básico

na sua essência para a construção gradativa da lealdade com seus
consumidores. Por outro lado, a preocupação da maioria dos investi-
dores está em produtos e serviços que lhes proporcionem uma menor
possibilidade de perda de investimento.
Os novos produtos devem ser pesquisados e criados sabendo‑se que

mesmo em mercados mais estabilizados as variações do processo de
compra dos clientes podem não permitir uma longevidade. Como é o caso
do ciclo de vida de produtos enfáticos no aspecto tecnológico, em que os
gestores proporcionam a descontinuidade de alguns produtos em deter-
minados mercados ou ainda a transferência desses desenvolvimentos
para novos mercados ainda não supridos pelos benefícios da tecnologia.
Muitos são os fatores de análise do cenário em que os novos produtos

ou serviços competirão. O gestor deverá definir se o lançamento é de
produtos que complementam uma linha já existente, ou se traz uma
176 UNIUBE
linha de produtos acompanhando as tendências. Em todo lançamento

é preciso elaborar o conjunto de vantagens em relação aos produtos
ofertados pelos concorrentes de forma verdadeira e de valor para os
clientes. Com a mesma preocupação, o gestor deverá avaliar os im-
pactos nas vendas e no faturamento desse novo investimento.
Para concretizar a efetivação do desenvolvimento de produto, os

encarregados dos setores interligados devem ser consultados sobre
suas condições para a realização dos testes e posterior lançamento de
produto. É o caso de constatar os recursos financeiros e de produção
em relação à utilização de máquinas existentes ou ociosas, condições
de armazenamento de matérias-primas, critérios de seletividade dos
fornecedores de insumos, e se necessitará de novas contratações de
pessoas especialistas para esse desenvolvimento da ideia.
Algumas empresas possuem em seu organograma o departamento de De-

senvolvimento de Novos Produtos. Geralmente, são empresas de médio ou
grande porte por se tratar de uma estrutura onerosa, principalmente devido
ao processo evolutivo das tecnologias que está cada vez mais acelerado no
Brasil e no mundo. Alguns gestores podem preferir terceirizar essas atividades
e não requerer a responsabilidade pelo desenvolvimento.
A decisão de fazer um lançamento em bases regionais ou nacionais de-

pende da disposição financeira do investidor, pois excelentes produtos
podem não conseguir sair do laboratório por falta de recursos empresa-
riais. Por outro lado, outros saem, mas podem não ter força competitiva
UNIUBE 177
para o crescimento em acompanhamento da aceleração do segmento.

Para melhor compreendermos, vejamos o exemplo a seguir:
EXEMPLIFICANDO!
Imagine uma empresa entrando no mercado de refrigerantes, que é um mer-

cado muito competitivo. Nela, os cientistas envolvidos na criação do valor
conseguiram uma nova fórmula de sabor realmente diferenciado. Devido à
incerteza de aceitação em determinadas regiões brasileiras, resolveram fazer
um teste de mercado em algumas cidades brasileiras com características
comportamentais de grande consumo de refrigerantes no dia a dia. As cidades
escolhidas foram: Belo Horizonte, São Paulo, Rio de Janeiro e Vitória. Como
você pode perceber, a variável geográfica foi escolhida por concentração
na região sudeste, por uma questão de monitoramento das ações de expe-
rimentação, aceitação, sistema logístico, compra e período de recompra do
refrigerante. Assim:
• A empresa irá fazer o teste de mercado para conseguir uma resposta mais
próxima do consumidor. Para fazer essa verificação, o consumidor é parte
ativa em um processo de degustação que envolverá primeiramente uma
avaliação da embalagem, em termos de criatividade e atratividade, se é
anatômica e de forma não agressiva ao meio ambiente.
• Depois será o momento de buscar as percepções do consumidor sobre as

características do refrigerante, como a cor, o cheiro e o sabor.
• E, por último, será verificada a incidência de compra do refrigerante em

relação ao preço, e inclusive à frequência em que o consumidor está dis-
posto a adquirir o produto em um espaço de tempo determinado: uma vez
ao dia, ou três vezes por semana, ou ocasionalmente.
178 UNIUBE
Compreenda que este é um fato gerador da produção do produto, mas

você deve estar se perguntando: todo produto passa por um teste de
mercado? A resposta é que deveriam, mas nem sempre é o que acontece
em mercados de grande consumo.
A ousadia de lançar um produto no mercado e as chances de não ser

aceito no mesmo, ou mesmo de o seu ciclo de vida ser curto é bastante
comum. Isso se dá porque as empresas sem gestão utilizam muito a
“tentativa do erro e do acerto”, ou seja, testam na prática a aceitação
de seus lançamentos de produto.
Não basta termos boas ideias se elas não atenderem às expectativas

do mercado consumidor. Toda ideia merece ser considerada e verifi-
cada, primeiramente em relação aos recursos e depois em relação à
aceitação e utilidade para o mercado, pois, conforme vimos, as em-
presas lançam produtos para resolver os problemas existentes dos
consumidores. Alguns lançamentos são apenas inovadores de uma
tecnologia já existente, pois melhoram os produtos existentes. Em
outros casos, os lançamentos podem ser revolucionários e acelerarem
inclusive outros competidores para uma onda de novos produtos.
Em todo caso, o teste de mercado ainda não é na verdade um lança-

mento oficial, mas é a partir dele que a ideia pode ser concretizada, pois
somente os testes de laboratório não satisfazem a
Briefing linha de desenvolvimento. Então, é preciso coletar
Trata‑se de um dados internos e externos para obter uma gestão
relatório que contém
informações que do lançamento de produto ou serviço de sucesso,
possibilitam uma
tomada de decisão e a esse conjunto de informações processadas
mais favoravelmente.
chamamos de briefing.
UNIUBE 179
7.2 O briefing no mundo empresarial
O briefing de gestão começa com as informações de identificação em-

presarial e dos profissionais envolvidos no processo de forma objetiva,
como por exemplo: nome, cargo, perfil, atividade e responsabilidade de
cada integrante. Após essa apresentação das pessoas envolvidas com
o desenvolvimento do produto e campanha de marketing, é admirável
um breve texto informando os stakeholders envolvidos nessa atividade
e os impactos do produto e campanha para cada um deles.
Nesta apresentação empresarial, é fundamental a elaboração dos con-

ceitos estratégicos da empresa, como no caso da definição do negócio
jurídico, como consta no contrato social. Entenda isso tendo como exem-
plo uma empresa de cosméticos cujo negócio jurídico seja: “Indústria
e Comercialização de Cosméticos”, mas em seguida deverá afirmar o
negócio mercadologicamente: “Favorecimento da beleza e longevidade”.
Repare que para uma comunicação é a percepção do negócio mercado-
lógico que trará uma resposta do público pretendido.
Lembre‑se de que a missão é uma orientação sobre os interesses dos

stakeholders em acordo com a proposta de sustentabilidade preservada
pela empresa. E a visão consiste na elaboração gradativa e almejada
das conquistas dos gestores ao longo do tempo.
Após essa compreensão, será necessário decidir, ou mesmo rever, a

missão e a visão dessa empresa.
A investigação do problema encontrado no mercado é o próximo passo a

ser realizado. Parece óbvio, mas não é raro termos produtos e serviços
180 UNIUBE
que não resolvem as carências dos consumidores, que são em verdade,

o motivo que levou a equipe a direcionar‑se em apontado segmento no
mercado. Para fazer essa investigação, você deverá rever as técnicas
que aprendeu em pesquisa de mercado.
Durante a coleta de informações é importante a demonstração das prá-

ticas atuais dos concorrentes diretos e indiretos, isso em avaliação às
soluções mais próximas que o consumidor tem disponível através dos
produtos existentes. Devemos respeitar os concorrentes novos e os já
existentes, afinal, o consumidor é quem irá decidir qual produto ou serviço
atenderá conforme deseja.
É preciso fazer uma demonstração real dos dados da segmentação de

mercado, com detalhamento das variáveis geográficas, psicográficas,
demográficas, comportamentais, de forma que a empresa tenha recur-
sos empresariais para suprir a demanda depois de estimulada com um
lançamento de produto, assim como deve‑se trabalhar a força de vendas
de acordo com recursos de produção para melhor atender aos pedidos
dos clientes.
Como você deve ter percebido, o briefing de gestão trata‑se de uma cole-
tânea de informações de mercado para uma melhor decisão empresarial.
Veja, a seguir, quatro análises que devem ser feitas para o sucesso de
novos lançamentos.
a) A análise mais detalhada do perfil do consumidor quanto ao pro-

cesso de decisão de compra e sobre suas ações e reações, hábitos
e costumes que ele estabeleceu para viver conforme sua cultura e
sociedade.
UNIUBE 181
b) A identificação dos diferenciais competitivos, localização, tempo de

mercado e sobre as estratégias adotadas pelos concorrentes dire-
tos e os indiretos. Ao fazer essa avaliação, jamais menospreze seu
oponente, por menor que seja. Apenas investigue como ele atua no
mercado, e principalmente sem fazer julgamentos.
c) As ações e exigências do governo federal, estadual e municipal é

o terceiro momento para você buscar informações. Tenha sempre
em mente que a empresa deve começar agindo certo quanto aos
aspectos legais e se manter ao longo do tempo com os mesmos
princípios. Caso você não alcance as exigências legais, procure por
aconselhamento com profissionais que se mantêm atualizados.
d) É preciso trazer o fornecedor “para perto” da empresa, se possível

transformando‑o em parceiro. Cada gestor estabelece os critérios de
valor para sua empresa através de seus fornecedores, por exemplo:
localização próxima, especificações sobre o controle de qualidade,
cumprimento dos prazos, qualificação profissional, garantia, tempo
necessário para reabastecimento da matéria‑prima.
Essas pesquisas podem ser realizadas por meio dos dados primários
ou dados secundários, que, independentemente da forma de coleta das
informações, trata‑se de atividades que devem ser conferidas quanto ao
custo, seletividade do campo amostral, veracidade da informação, relação
de tempo para coleta, interpretação e decisão empresarial.
Como a construção do briefing de gestão colabora para o reconheci-

mento dos empresários e investidores, convém uma discrição do tripé
da sustentabilidade que são compreendidos pelos impactos econômi-
182 UNIUBE
cos, sociais e ambientais que a empresa terá de influência ou mesmo

cooperação.
IMPORTANTE!
Sustentabilidade não é apenas uma questão de modismo, mas sim um pro-

cesso de introspecção e maturidade profissional dos gestores ao compreen-
der que toda ação empresarial terá uma reação na comunidade em que a
empresa está presente. É por isso que na missão empresarial esses valores
devem ser preservados e comunicados adequadamente aos colaboradores.
Agora, iniciaremos a segunda parte do briefing de gestão, que são as

interpretações estratégicas que aprendemos anteriormente em outros
roteiros: ciclo de vida, análise de SWOT e matriz BCG.
7.3 Interpretações estratégicas de um briefing
Independentemente se o briefing for para uma empresa existente ou se

for para uma empresa que começa suas atividades neste momento, será
necessário fazer uma projeção dos fatores de decisão que compõem o
ciclo de vida do produto ou serviço a ser lançado no mercado.
A projeção direcionará o tempo de competitividade da empresa com esse

produto inicial. Para tanto, poderá se utilizar da coleta de informações
no mercado, estimativa da demanda por segmento e, principalmente,
capacidade interativa dos recursos empresariais.
UNIUBE 183
É importante que considere que o lucro, custo, quantidade a ser produ-

zida, as metas de vendas e as estratégias do composto mix são fatores
que determinam a projeção em cada fase do ciclo de vida.
IMPORTANTE!
O que demarca o ciclo de vida na verdade é o tempo, que poderá ser menor
ou maior, de acordo com o segmento pretendido. Atente-se, pois, para o fato
de que essa projeção deve ser constantemente monitorada para uma melhor
tomada de decisão.
Conforme estudamos, a análise de SWOT é momentânea. Neste tipo de

análise, o gestor é responsável pela análise dos impactos externos que
a empresa sofre e, principalmente, pela resposta a esses impactos, que
consiste no monitoramento da análise interna. Agora, se o briefing for
referente à ação empresarial de um produto ou de uma linha de produtos,
então, deve-se fazer a relação das duas análises, interna e externa, que
envolvem esse momento empresarial. Ou seja, não se pode cometer o
erro de acreditar que uma matriz de SWOT é válida por toda a vida em-
presarial. Por meio dessa análise, o gestor poderá definir as melhores
estratégias para atingir os objetivos empresariais.
Para fazer a matriz BCG, o gestor deve compreender que as tendências de

mercado não são simples oportunidades detectadas na matriz de SWOT,
mas sim uma interpretação dos cenários futuros e de projeção do sucesso
da campanha de marketing presente no estudo do briefing. A matriz BCG
favorece a percepção das Unidades Estratégicas de Negócio mais pro-
pensas ao melhor faturamento e que irão requerer atenção centrada dos
184 UNIUBE
gestores. Portanto, para obter uma conquista de uma participação relativa

de mercado ideal para a empresa, o gestor deve relacionar seu faturamento
com a taxa de crescimento de um segmento. Por outro aspecto, precisa
de uma análise apurada das estratégias dos concorrentes para melhor
direcionamento das vendas e captura de novos clientes.
Ao elaborar uma nova abordagem de mercado, é preciso ter táticas dife-

renciadoras das ações dos concorrentes. De acordo com Kotler (2000),
uma empresa pode diferenciar seus produtos por alguns critérios:
• distintividade em relação às ofertas dos concorrentes e que os consu-

midores a percebam;
• comunicável ao mercado;
• antecipação às necessidades dos consumidores e às ações dos con-

correntes;
• produto rentável para os investidores;
• importante na percepção do consumidor;
• disponível no momento de compra do consumidor;
• possuía um conjunto de diferenças superiores ao que já existe no

mercado.
Por meio das estratégias de conquista e manutenção do cliente, utilizando

esses critérios de diferenciação, o gestor precisará definir para o seu pú-
blico os conceitos de tecnologia, de preço, de qualidade e de prestação
de serviço, que compõem a estratégia de posicionamento.
UNIUBE 185
O slogan de um produto ou da própria empresa consiste em uma frase

apresentada em linguagem de senso comum, que vincula a mente do
consumidor a toda divulgação do posicionamento e/ou diferenciais com-
petitivos.
Compreenda que o grau de detalhamento de um briefing de gestão é

superior a um planejamento estratégico de marketing que vimos em
capítulos anteriores. Por outro lado, essa elaboração que estamos
fazendo é mais complexa que a constituição de um briefing publicitário,
que se trata de uma apresentação contratual de uma campanha a um
cliente, contendo o público‑alvo, produto de lançamento, estratégias
de comunicação a serem utilizadas. Após esses esclarecimentos,
discutiremos a terceira e última parte de elaboração desse briefing
de gestão.
7.4 Apresentação do composto mix do produto

a ser lançado
Os gestores poderão decidir pelo lançamento de um produto por vários

fatores, um deles é que a empresa precisa de uma âncora para levar o
nome e características da marca empresarial. Por outro lado, a opção
poderá ser uma vasta variedade no portfólio na intenção de conquistar
diversos públicos ou mesmo manter a curiosidade dos atuais clientes. Para
fazer essa escolha e o desenvolvimento das utilidades para o mercado,
o gestor interpreta o comportamento de seus clientes considerando suas
motivações e benefícios que ele espera de sua empresa.
186 UNIUBE
IMPORTANTE!
No briefing de gestão, as descrições técnicas de um produto e sua corres-

pondente embalagem podem vir a ser não somente item de diferenciação,
mas principalmente de atratividade para definição do processo de compra.
Vale lembrar que as embalagens existem para acondicionar, proteger

e notificar a marca e as características dos produtos, conforme regula-
mentação.
As embalagens que possibilitam novos usos para o consumidor depois

que o produto foi consumido estão cada vez mais sendo procuradas
pelos clientes em decorrência da conscientização da população sobre o
excesso de lixo das embalagens recicladas. A empresa pode e deve gerar
uma agregação de valor por meio de embalagens criativas e de utilidade.
Depois de desenvolver as características dos produtos ou serviços, é o

momento de verificar o lucro desejado, conforme o volume de vendas
estimado no cálculo da demanda. Ao monitorar as fases do ciclo de
vida, o gestor determina os preços por elaboração do custo ou por uma
análise concorrencial.
Por outro lado, na constituição do briefing, os gestores definem a política

de desconto e as promoções de vendas para melhor estimular o cliente no
processo de experimentação ou de recompra do bem demandado. Isso é
que se chama de antecipar uma estrutura para os descontos oferecidos
de acordo com a quantidade, percepção do valor, posição mais atraente
no ponto de venda, ou mesmo para uma neutralização dos efeitos da
UNIUBE 187
sazonalidade em determinadas épocas do ano e conforme cliente ou

região de atuação da empresa.
IMPORTANTE!
Verifique que não basta ter um produto de grande aceitação e um preço ajus-
tado ao bolso do cliente, é necessário que ambos estejam disponíveis para
quando o cliente o desejar e no local em que ele tem acesso.
Os gestores definem na estratégia de distribuição quais intermediários possi-

bilitaram o relacionamento da empresa com seus clientes. Existem produtos
que são comercializados indiretamente, sendo repassados do atacadista para
o varejista, outros são trabalhados por representantes autônomos. Essas de-
cisões ocorrem devido à distância e ao acesso das empresas a determinados
pontos de venda, assim como aos custos logísticos envolvidos.
Na década de 1980 muitos administradores entenderam que a melhor es-

tratégia de crescimento empresarial se encontrava na disponibilização dos
produtos pelo sistema de franquias, que até nos dias atuais é bem aceito.
Uma tendência que teve grande resistência na década de 1990 e com ex-
celente aceitação e para os próximos períodos será o uso da internet como
canal de distribuição.
A escolha do sistema de distribuição depende de uma análise criteriosa

da complexidade dos recursos envolvidos, dos objetivos empresariais
e da concentração de clientes potenciais em determinados segmentos
de mercado.
Vamos encerrar a organização das informações de gestão presentes no

briefing definido a estratégia de comunicação.
188 UNIUBE
Resumo
A consciência dos objetivos empresariais referentes à participação de

mercado e ao volume de vendas ou de faturamento definirá os veículos
e será determinante para o uso das ferramentas promocionais conforme
o público‑alvo. Alguns gestores optam pelo uso de relações públicas,
outros pela estratégia massificada televisiva. Muitos gestores resolvem
fortalecer a equipe com adequadas técnicas de vendas. Na verdade,
não podemos definir apenas um tipo de veículo informativo, persuasivo
ou de lembrança na mente do consumidor, por exemplo: alguns clientes
são mais receptivos à divulgação realizada pela internet, outros clientes
podem reconhecer os produtos e serviços somente pelo que veem na
televisão e nos jornais. Esse entendimento está no acompanhamento
das tendências de comportamento dos consumidores.
Não basta também o gestor ser criativo e atinado para as vantagens e

desvantagens de cada veículo de mídia, é preciso trabalhar dentro do
limite orçamentário destinado à estratégia de comunicação, uma vez que
a falta de foco compromete o ponto de equilíbrio empresarial. Entenda
que só podemos fazer a estratégia de comunicação acontecer adequa-
damente se todos os estágios anteriores forem realizados corretamente.
Afinal, essa etapa, define o fracasso ou o sucesso empresarial.
Cada gestor cria o formato do briefing de gestão mais condizente com

a empresa e produto/serviço. Não existe um padrão estabelecido, mas
é necessário que todos os itens relacionados anteriormente sejam con-
templados. Assim como o entendimento de que o briefing tem alguns
UNIUBE 189
conceitos que prevalecem, mas outros devem ser continuamente refor-

mulados, segundo as adaptações às mudanças presentes no mercado.
Assim, encerramos nosso assunto. Espero que tenha compreendido a

importância do marketing na estratégia empresarial. Seja um gestor de
sucesso e perseverante em seus ideais!
Atividades
Cada gestor pode criar no formato de sua empresa um briefing, mas

alguns itens são essenciais para a ordenação de informações que o
compõe. A seguir, você tem os pontos básicos para a confecção de um
briefing de gestão. Você poderá acrescentar mais informações, mas não
desmerecer os itens apresentados a seguir.
Empresa
• Razão social
• Nome fantasia
• Localização
• Perfil dos membros proprietários
• Linha de produtos ou serviços
• Participação de mercado (share dos principais produtos)

190 UNIUBE
• Imagem da empresa no mercado onde atua
• Atividades que evidenciem participação de caráter comunitário
• Definição do negócio
• Definição da visão de negócio
• Definição da missão empresarial
• Mercado de atuação
Pesquisa
• Metodologia utilizada para busca de informações
• Apresentação dos resultados
• Definição do(s) problema(s) dos clientes e soluções que a empresa

irá resolver
Objetivos de mercado
• Objetivo pretendido em relação à participação de mercado, vendas e

participação de mercado nas vendas.
• Verba destinada à comunicação com o mercado
• Participação em % do mercado local, regional e total
• Vendas − conscientização da marca

UNIUBE 191
Análises
• Influências ambientais
• Pontos fortes
• Pontos fracos
• Oportunidades
• Ameaças
• Fatores/características do momento introdutório do Ciclo de vida
• Matriz do portfólio − BCG
• Definição da marca e logomarca
• Posicionamento genuíno (tecnologia, preço, prestação de serviços e

qualidade)
• Slogan
Mercado
• Especificação do mercado de atuação
• Segmentação de mercado
• Evolução desse mercado e sazonalidade

192 UNIUBE
Consumidor
• Perfil do consumidor (hábitos e atitudes, periodicidade de compras,

quantidades compradas, preferências, influências sociais e culturais.
• Processo de decisão de compra (quem influencia, quem decide, quem

usa)
Concorrência
• Principais concorrentes diretos e indiretos, preços praticados, política

de vendas praticada, política de descontos, bonificações, prazos de
pagamento, motivos de sucesso/insucesso
Produto ou serviço
• Apresentação do portfólio
• Produto âncora
• Identificação
• Local de uso ou momento de consumo
• Apresentação física do produto (tipo: embalagens, tipos, sabores, ta-

manhos, formatos, conteúdos ou apresentação estrutural do serviço:
características do atendimento inicial ao pós‑venda, descrição do local
onde e como o serviço é prestado, pacote de serviços etc.)
• Imagem do produto ou serviço no mercado na percepção do consumidor
• Características diferenciadoras em relação à concorrência

UNIUBE 193
Preço
• Análise da demanda qualitativa e quantitativamente para formação

do preço
• Estimativa dos custos diretos e indiretos (produção e comercialização)
• Preços dos produto/serviços comparados aos da concorrência
• Restrições legais para se estabelecer o preço
• Comentar sobre a política de preços (descontos, parcelamento, cartão,

critérios utilizados etc.)
• Determinar o tempo de retorno‑alvo, preço retorno‑alvo e/ou preço

mark‑up
• Reação do consumidor final em relação ao preço do produto/serviço
• Preços aos canais de distribuição e ao consumidor final
Distribuição
• Canais utilizados
• Melhorias dos pontos de vendas ao longo do tempo
• Restrições leais, éticas ou políticas para que esta distribuição seja

melhorada.
• Fatores determinantes dos canais de distribuição (clientes, produto,

intermediários, concorrentes, condições a própria empresa, meio
ambiente)
194 UNIUBE
• Descrever os custos com a distribuição (transporte, estocagem, pro-

moção/ propaganda, distribuição/venda pessoal)
Promoção
• Apresentar o repasse da mensagem e considerações sobre os recursos

a ser utilizado (tempo, custo, tipo de veículos, criação, mensagens,
formato...)
Demonstrativo
• Projeções utilizadas no desenvolvimento do produto ou empresarial
Referências
BAKER, Michael J. Administração de marketing: um livro inovador e definitivo para

estudantes e profissionais. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
MARTINS, José Roberto; BLECHER, Nelson. O Império das marcas. 2. ed. São
Paulo: Negócio, 1997.
PRIDE, Willian M.; FERRELL, O. C. Marketing: conceitos e estratégias. Tradução de

Cecília Lima de Queirós Mattoso. 11. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
Anotações
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

Marketing Básico - Estratégias

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Marketing Básico - Estratégias

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser

Pró-Reitor de Educação a Distância

Coordenação de Graduação a Distância

Catalogação elaborada pelo Setor de Referência da Biblioteca Central Uniube

Programa de Educação a Distância – Universidade de Uberaba.

1. Marketing. 2. Pesquisa de mercado. 3. Marketing –

Mestre em Gestão Empresarial. Graduada em Administração de Em-

Especialista em Marketing de Negócios pela Uniessa/Uberlândia. Do-

Parte I Marketing básico....................................................................... 1

Capítulo 1 Influência do marketing no dia a dia das pessoas............ 3

Capítulo 2 A escolha do melhor mercado para se competir............. 25

Capítulo 3 Ser diferente, mas com foco para permanecer no

Capítulo 4 Prevendo ações competitivas......................................... 69

Parte II Estratégias de marketing e pesquisa de mercado............... 101

Capítulo 5 Atividades investigativas do marketing ........................ 103

5.2 Um exemplo prático na prática – a empresa Quimic Art........................... 108

Capítulo 6 Estratégias de crescimento e as diretrizes

Capítulo 7 Sucesso depende da organização das informações

Você está recebendo o livro didático Marketing básico e Estratégias

Nos capítulos que o compõem, veremos a importância do marketing

A seguir, enumeramos os capítulos que compõem este material. Na

• Capítulo 1 – Influência do marketing no dia a dia das pessoas

• Capítulo 2 – A escolha do melhor mercado para se competir

• Capítulo 3 – Ser diferente, mas com foco para permanecer no mercado

• Capítulo 4 – Prevendo ações competitivas

Na segunda parte, relacionada à temática de Estratégias de marketing

• Capítulo 5 – Atividades investigativas do marketing

• Capítulo 6 – Estratégias de crescimento e as diretrizes de mercado

• Capítulo 7 – Sucesso depende da organização das informações em-

Gostaríamos que você se esforçasse para estabelecer uma interação

Será um prazer poder ajudá­‑lo(a). Conte conosco e bons estudos!

Rosana Castejon / Renner de Brito

É com prazer que nos reunimos com vocês para compreender-

Primeiro, torna-se necessário relembrar algumas identificações

Você já deve ter ouvido alguém dizer que “marketing é sinônimo

conceitos existiram conforme cada época do mercado, mas não

Para entender isso, considere que em determinada época existi-

Podemos afirmar que no mercado atual nada disso é puro e

Ao ﬁnal deste capítulo, você deverá ser capaz de:

• diferenciar os desejos das necessidades dos consumi-

• compreender o marketing como uma função integradora

1.1 Ponto de partida: relação necessidade versus desejo

1.1 Ponto de partida: relação necessidade versus desejo

As pessoas têm distintas necessidades, que podem ser compreendidas

Por outro lado, temos que os desejos são as São os bens e/

paladar: saciar essa necessidade com um prato Desejos

só será atendido através da lasanha. Nas duas situações podem ocorrer

NECESSIDADE atrelada ao PODER DE COMPRA.

É importante ter em mente que nenhuma empresa coloca um produto

Quando a Sra. Galileuzinha vai ao supermercado comprar um saco de 5

1.2 Relacionamento com o cliente

A preocupação dos profissionais de marketing está em transformar uma

Torna-se necessário oferecer sempre um “algo a mais” para eles. Pode

constituído de várias formas de se preparar um arroz ou ainda várias

Assim, diante desta afirmação, vemos que as atividades do marke-

No caso da empresa que disponibilizou o arroz no supermercado, ocorreu

• O vendedor teve de consultar o gerente da empresa “Arroz Papa” antes

• O setor produtivo foi acionado para verificar se existia a quantidade de

• Foi confirmado que deveria ser contratado um novo colaborador para a

• O pedido também foi verificado no setor financeiro em relação ao in-

• Ainda foi analisado se a produção de 500 unidades não atrasaria a

• Depois que todas as áreas envolvidas fizerem suas atividades, o mar-

Capítulo 1 Influência do marketing no dia a dia das pessoas............ 3

Capítulo 2 A escolha do melhor mercado para se competir............. 25

Capítulo 3 Ser diferente, mas com foco para permanecer no

Capítulo 5 Atividades investigativas do marketing ........................ 103

Capítulo 6 Estratégias de crescimento e as diretrizes

Capítulo 7 Sucesso depende da organização das informações

Será um prazer poder ajudá‑lo(a). Conte conosco e bons estudos!

Conforme seus estudos de Teorias da administração, essa compreen

( ) O marketing ajuda a empresa a ser mais competitiva para atrair

( ) A ZM Mundial Agronegócios está entrando no mercado para ficar

( ) Zé Moleza deverá criar vantagens competitivas para atrair seus

( ) Para que a empresa ZM Mundial Agronegócios obtenha reco-