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SUMÁRIO

PLANO DE ENSINO ........................................................................................................ 1


SOBRE O PROFESSOR: ................................................................................................ 3
O QUE É “MARKETING DE RELACIONAMENTO”? ...................................................... 4
CRM DE MERCEARIA .................................................................................................... 6
COMO DIFERENCIAR SEM DISCRIMINAR? ................................................................. 7
O CLIENTE SEMPRE TEM RAZÃO? .............................................................................. 9
CASO DO CIMENTO .................................................................................................... 10
DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE .................................................................................. 11
EM BUSCA DA LEALDADE .......................................................................................... 12
MATRIZ DE ANÁLISE DA LUCRATIVIDADE DO CLIENTE ......................................... 18
COMO MEDIR O VALOR DO CLIENTE ....................................................................... 20
QUEM SÃO OS CLIENTES DE ALTO VALOR? ........................................................... 22
OBSERVANDO A SATISFAÇÃO DO CLIENTE ............................................................ 24
DEMITIR OS CLIENTES NÃO-LUCRATIVOS? ............................................................ 27
O QUE CERVEJA TEM A VER COM FRALDAS? ........................................................ 30
O CASO DO DILEMA DO PREÇO ................................................................................ 34
DEZ ERROS COMUNS NA IMPLEMENTAÇÃO DE CRM E COMO EVITÁ-LOS......... 37
CAMINHÕES SOB MEDIDA PARA O CLIENTE ........................................................... 40
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA - IEC

Especialização Lato sensu em Gestão de Negócios e em Marketing Estratégico

PLANO DE ENSINO
DISCIPLINA: GRC - Gestão do Relacionamento com Cliente

CURSOS: Gestão Empresarial e Marketing Estratégico

PROF: Marco Antônio Machado

CARGA HORÁRIA: 16 h

OBJETIVOS:
Compreender os fundamentos e saber aplicar os processos mais eficazes para a captação, retenção,
fidelização e evolução de clientes lucrativos. Conhecer a filosofia de CRM e as diversas formas pelas
quais pode ser utilizada na gestão do relacionamento com clientes. Conhecer as etapas para
implementação de CRM nos mercados B2B e B2C. Compreender a importância da utilização de bancos
de dados na gestão do relacionamento com clientes.

MÉTODOS DIDÁTICOS:
Exposição dialogada. Discussão de temas. Estudo de casos. Análise de textos. Exibição de vídeos.
Trabalhos em grupo. Seminário de apresentação de trabalhos.

EMENTA:
 Fundamentos de marketing de relacionamento:
 Conceito, premissas e fatores críticos de sucesso;
 Construção, percepção e inovação de valor;
 Satisfação x lealdade;
 Lealdade x rentabilidade;
 Relacionamento com os stakeholders;
 Dimensões da lealdade;
 Escala de lealdade.
 Marketing de relacionamento e a construção da intimidade com o cliente:
 A busca do valor;
 Proposta e posicionamento de valor;
 Percepção de valor;
 Vínculos financeiros, sociais, estruturais e de customização.
 Filosofia do CRM – Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente:
 Conceito, fundamentos, fases, objetivos e benefícios;
 Etapas para implementação da estratégia de CRM;
 Definição de modelos de relacionamento;
 CRM B2B e B2C;
 Serviços aos clientes como ação de relacionamento.

HORAS-
UNIDADES DE ENSINO:
AULA:
 Fundamentos de marketing de relacionamento:
 Conceito, premissas e fatores críticos de sucesso; 4
 Construção, percepção e inovação de valor;
 Satisfação x lealdade;
 Lealdade x rentabilidade;
 Relacionamento com os stakeholders;
 Dimensões da lealdade; 4
 Escala de lealdade.
 Marketing de relacionamento e a construção da intimidade com o cliente:
 A busca do valor;

Disciplina: Gestão do Relacionamento com Clientes - Prof. Marco Antônio Machado

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
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Especialização Lato sensu em Gestão de Negócios e em Marketing Estratégico

 Proposta e posicionamento de valor;


 Percepção de valor;
 Vínculos financeiros, sociais, estruturais e de customização. 4
 Filosofia do CRM – Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente:
 Conceito, fundamentos, fases, objetivos e benefícios;
 Etapas para implementação da estratégia de CRM;
 Definição de modelos de relacionamento;
4
 CRM B2B e B2C;
 Serviços aos clientes como ação de relacionamento.

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO:
 100 pontos: trabalhos extraclasse individuais ou em grupo

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Bibliografia Básica
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva,
2013.
GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: Estratégias, Técnicas e Tecnologias para conquistar
clientes e mantê-los para sempre. 3.ed. São Paulo: Futura, 2000.
KOTLER, Philip.; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 14.ed. São Paulo:
Pearson, 2012.
PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Marketing um a um. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

Bibliografia Complementar
ÂNGELO, Cláudio Felisoni de; GIANGRANDE, Vera (org). Marketing de Relacionamento no Varejo.
São Paulo: Atlas, 1999.
BROWN, Stanley. CRM – Customer Relationship Management: uma ferramenta estratégica para o
mundo e-business. São Paulo: Makron, 2001.
GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: Estratégias, Técnicas e Tecnologias para conquistar
clientes e mantê-los para sempre. 3.ed. São Paulo: Futura, 2000.
HOLTE, H. Database Marketing. São Paulo. Makron, 1994.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing – a bíblia do marketing.12.ed.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
NASH, Ed. Database Marketing. São Paulo: Makron, 1994.
PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Marketing um a um. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
SHAW, Robert, STONE, Merlin. Marketing com banco de dados. São Paulo: Atlas, 1993.
SHIOZAWA, Ruy S. C. Qualidade no Atendimento e Tecnologia de Informação. São Paulo:
Atlas, 1993.
STONE, Robert. Telemarketing. São Paulo: Makron, 1993.
VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento: after marketing. São Paulo: Atlas, 1993.

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SOBRE O PROFESSOR:

Marco Antônio Machado, 67 anos, brasileiro, casado, 3 filhos.


Contato: (31) 98899-3662
marcoantoniomachado@pucminas.br

Perfil Pessoal, Acadêmico e Profissional

 Professor de disciplinas de Marketing e de Estratégia dos cursos de Administração, Ciências


Contábeis e Sistemas de Informação da PUC/MINAS.
 Professor e/ou ex-professor Convidado dos Cursos de Pós-Graduação em Marketing da
FACE/UFMG, IEC e PREPES/PUC-MG, UNILESTEMG, UNI-BH, FUMEC, Fundação Dom
Cabral, IBMEC MG, USP/Ribeirão Preto, UFC – Universidade Federal do Ceará, UNA, FPL
– Faculdade de Pedro Leopoldo, FJP – Fundação João Pinheiro, Faculdade São Camilo (ES)
e Universidade POLITÉCNICA (Maputo-Moçambique).
 Ex-Coordenador e Professor Convidado / Orientador dos Cursos de Especialização e de
Mestrado em Marketing da Universidade A POLITÉCNICA de Moçambique (África) nas
unidades de Maputo e de Nampula.
 Coordenador e Professor de cursos de Pós-graduação (Especialização e MBA) do IEC/PUC
MINAS em Contagem e Sete Lagoas.

Doutorando em Gestão Estratégica das Organizações – PPGA / PUCMINAS


Mestre em Marketing e Administração Estratégica – CEPEAD/UFMG, 1999.
Especialista em Marketing – CEPEDERH/UNA, 1990.
Especialista em Finanças – CEPEDERH/UNA, 1982.
Aperfeiçoamento em Administração – FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO, 1979.
Graduado em Administração de Empresas – FUMEC, 1977.

Vivência profissional de mais de 40 (quarenta) anos, incluindo 22 anos de magistério.


Experiência como Executivo e como Consultor, adquirida em empresas de pequeno, médio e
grande portes, nacionais e multinacionais, grandes atacadistas distribuidores, fabricantes de
equipamentos, empresas de transporte e prestadores de serviços: Transportes Atlas, Makro
Atacadista, Apoio, Eureka Lavanderia, Grupo Minas Diesel, Bandag Pneus, Minas Diesel Pneus,
TMK Consultoria e Telemarketing, Toyominas, Multipeças, BH Motors, Reauto, Carbel, Jornal
Estado de Minas, Minaspuma, Minas Pneus, Continental Materiais de Construção, Encapa,
ESAB Eletrodos, Indústrias Micheletto (Parafusos Mitto), SENAI/FIEMG, SENAC, Secretaria de
Estado da Fazenda de Minas Gerais, GRUPO FIAT, dentre outras.
Vivência em trabalhos de campo, dirigindo e treinando equipes de vendas e gerentes
comerciais.

Consultor de Marketing e Planejamento Estratégico.


Instrutor em cursos de treinamento e aperfeiçoamento profissional nas empresas citadas e em
cursos de atualização de Planejamento Estratégico, Marketing, Telemarketing e Vendas, além
de palestras proferidas em diversos encontros profissionais e empresariais.

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O QUE É “MARKETING DE RELACIONAMENTO”?


Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Marketing de relacionamento refere-se ao trabalho de marketing voltado para o


relacionamento com clientes e fornecedores.

De acordo com McKeena (1991), marketing de relacionamento ou pós-marketing significa


construir e sustentar a infraestrutura dos relacionamentos de clientes. É a integração dos clientes
com a empresa, desde o projeto, desenvolvimento de processos industriais e de vendas. De
maneira geral, consiste em uma estratégia de negócios que visa construir pró-ativamente
relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes, contribuindo para o aumento
do desempenho desta e para resultados sustentáveis. O processo de marketing de
relacionamento deve se iniciar com a escolha certa do cliente, a identificação de suas
necessidades, a definição dos serviços prestados e agregados, a busca da melhor relação
custo/benefício e ter funcionários motivados e capacitados a atender estes clientes
adequadamente. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a
empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrência. O objetivo maior
é manter o cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida
pela organização. Drucker (1999) elegeu algumas regras fundamentais para a utilização do
marketing de relacionamento na busca por vantagem competitiva:

 O relacionamento com o cliente é de responsabilidade da empresa. Qualquer reclamação


ou conflito por parte do cliente é provocado por uma falha empresarial.
 A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e
melhorar a vida de seus clientes.

Em complemento, Kanter (2001) enfatiza os seguintes aspectos no relacionamento com o


cliente:

 Conhecer profundamente o cliente.


 Tornar o cliente conhecido por todos os funcionários da empresa. Ele não deve aguardar
para que alguém o identifique e solucione seus problemas adequadamente.
 Transformar o cliente em sócio de um clube exclusivo, ou seja, proporcionar atividades e
disponibilizar recursos que só os clientes da empresa têm acesso.

Vavra (1993) define o marketing de relacionamento como o processo de garantir satisfação


contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes atuais ou que já foram
clientes. Os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, aditados em relação
à satisfação e respondidos. Alguns estudiosos acreditam que a mensuração da satisfação dos
clientes pode ser o diferencial de empresas bem-sucedidas em relação a outras. A empresa
precisa ter essa mensuração externa por uma ou todas as razões seguintes:

 Satisfação de clientes é frequentemente equiparada a qualidade.


 O compromisso por um programa de satisfação de clientes demonstra liderança em uma
categoria de negócios.
 Mensurações internas de satisfação de clientes podem ser inadequadas ou impróprias.
 Ouvindo os clientes, as empresas podem se beneficiar e passar a ser voz ativa no
mercado.
 Muitos clientes não reclamam abertamente porque podem achar que nada vai ser feito.
 Um programa de satisfação de clientes é uma poderosa ferramenta para estimular a
melhoria dos produtos ou serviços.

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 Os concorrentes podem já ter adotado programas de satisfação de clientes bem-


sucedidos (VAVRA et al, 1993, p.170).

A maioria dos programas de mensuração de satisfação, além de apontar níveis de satisfação,


fornece conhecimento a respeito das expectativas dos clientes. Tais programas auxiliam a
empresa na priorização de tais expectativas e mudanças que essas possam sofrer, além de
permitirem que se conheça o valor das necessidades existentes (VAVRA, 1993, p.165). Para
Vavra (1993), toda empresa que aceita o desafio de pós-marketing deve aplicar-se a oferecer
satisfação através de seus produtos e serviços, o que requer conhecimento a respeito das
expectativas dos clientes. A TARP (Technical Assistance Research Programs Institute, 1986)
apud Vavra (1993, p.169) estima que apenas 01 em 27 clientes insatisfeitos voltará a fazer
negócio com uma empresa por iniciativa própria. Existe ainda uma evidência muito forte a
respeito do valor de contribuição para o lucro da clientela satisfeita. Estudos mostram que o
desempenho financeiro da empresa está relacionado à qualidade percebida dos bens ou
serviços de uma empresa. De acordo com Vavra (1993, p.255) os relacionamentos bem-
sucedidos com clientes exigem prática constante e intensas técnicas de pós-marketing. Um dos
esforços mais evidentes é a coleta de informações a respeito dos clientes. O autor sugere como
atividade de pós-marketing a elaboração de um programa de mensuração da satisfação do
cliente. Tal programa fornece um feedback do cliente referente a qualidade dos produtos ou
serviços e sugere caminhos para futuras mudanças e melhorias.

Fonte: disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_de_relacionamento>.

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CRM DE MERCEARIA (Mario Persona)

Toshiro queria aumentar as vendas da mercearia e deixar o freguês contente. Como o pessoal gostava de
comprar fiado, encomendou umas cadernetas, carimbando nas capas a sigla: "CRM - Caderneta de
Registro Mensal". Era nelas que controlava as contas dos fregueses. Logo a CRM ficou popular no bairro.
"Anota aí na CRM dois quilos de tomate para a patroa ", ordenava a Benedita. "Minha mãe mandou
perguntar quanto vai pagar de CRM este mês", chegava o recado na boca da Silvinha.

Mas a caderneta não servia apenas para cobrar os fregueses. Era a sua bola de cristal. Naquelas linhas
o japonês enxergava muito mais que o total que iria receber no final do mês. Ele identificava ciclos de
comportamento do freguês, suas preferências, a associação dos produtos adquiridos e muitas outras
coisas. Até a data de aniversário e idade das crianças ele sabia, pelo número da velinha adquirida.

Só de olhar na caderneta Toshiro sabia quando oferecer novidades para o freguês. A data escolhida para
pagar era a mesma em que o freguês estava com a carteira mais cheia. E aberto a sugestões. Identificar
preferências e associações de produtos também ajudava a vender. A freguesia levava sempre banana e
aveia? Toshiro criava pacotes promocionais com um terceiro produto em promoção. Um vidro de mel ou
uma lata de farinha láctea, para criar novos hábitos na família. E diminuir o estoque.

A freguesa comprava sempre tomate? Dá-lhe campanha promovendo o macarrão e o queijo ralado. Fazia
tempo que não levava azeite? Era só lembrá-la de que o azeite sempre acaba na hora da salada. A última
compra foi há muito tempo? O Toshiro ligava avisando que a laranja estava em promoção. E o freguês ia
lá buscar, só porque o Toshiro se preocupou em ligar.

Até o Pepe, do açougue ao lado, criou sua própria caderneta CRM para acompanhar as preferências da
freguesia. Logo Toshiro e Pepe trocavam informações de suas CRMs, para ganho mútuo. E o Manoel da
padaria acabou aderindo ao sistema. Seguido pelo Alcebíades do boteco. Cada um passou a ser um
agente de uma pequena rede de troca de informações.

O Toshiro vendeu carvão e sal grosso para o doutor Januário? O Pepe era logo avisado e ia preparando
a carne que o doutor gostava. O Manoel aumentava a receita do pão. E o Alcebíades colocava mais cerveja
para gelar. Cada comerciante sabia prever a próxima compra, para fazer a próxima oferta e exceder a
expectativa do freguês. Todos prosperavam. Os fregueses estavam contentes.

Isso foi até o filho do Toshiro voltar da capital. Da faculdade, com diploma e tudo, e virar consultor do pai,
enquanto não encontrava emprego. Achou a caderneta antiquada. Vendas só à vista. Se o freguês
quisesse parcelar, que fosse pelo cartão. O açougue? A padaria? O boteco? Eram concorrentes. Será que
seu pai não percebeu que eles também vendiam caixas de fósforos? Nada de dividir com a concorrência.
Cada um que cuidasse de seu próprio negócio. Ou a mercearia iria perder a freguesia.

E foi o que aconteceu. O que o filho logo interpretou como falta de investimento em propaganda. A solução
foi vender a Kombi de entregas e comprar espaço no jornal e no rádio. Sobrou algum para um outdoor e
uma tarde de palhaço com microfone na porta da mercearia. Sem Kombi para entregar, o jeito era cada
freguês carregar sua própria compra. Ou comprar menos, para o braço não esticar na caminhada.

Toshiro sentia saudades do modo antigo. Da amizade com os clientes, do conhecimento de seus hábitos.
Do lucro. Um dia uma propaganda no jornal chamou sua atenção. "CRM - Conheça os Hábitos de Seus
Clientes". Parecia a sigla das cadernetas, só que era em inglês. "Customer Relationship Management".
Será que poderia ajudar a mercearia? O filho descartou logo. Aquilo era coisa para empresa grande. Não
servia para mercearia. Era complicado demais para Toshiro aprender a usar.

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COMO DIFERENCIAR SEM DISCRIMINAR?

por Valsoir Tronchin, Sócio do Peppers and Rogers Group do Brasil

A essência do Marketing 1to1® é “tratar clientes diferentes de forma diferente”. Pelo simples fato
de que os clientes são diferentes, e ignorar essas diferenças, não os torna todos iguais.

Por isso uma das etapas de qualquer iniciativa de Marketing 1to1® ou de CRM deve envolver a
diferenciação do cliente. Ela terá como base, o valor que o cliente tem para a organização e, as
suas diferentes necessidades, nas distintas situações nas quais interage com a empresa.

O valor de cada cliente deve ser calculado segundo critérios estabelecidos pela empresa e tem
a ver com sua forma de medir sucesso. Mas como diferenciar sem discriminar?

Em primeiro lugar, gostaria de esclarecer que “diferenciar” e “discriminar” são sinônimos,


segundo o dicionário, porém penso que devemos analisar as duas palavras dentro do contexto
que estamos acostumados a utilizar.

“Discriminar” sempre envolve uma conotação pejorativa e, é por isso, que acho que, aqui, cabe
essa discussão. A diferenciação deve sempre ser feita através de um critério objetivo e público.
Todos os clientes devem ser informados dos porquês que envolvem um tratamento diferenciado
de um cliente em relação ao outro. A discriminação envolve o tratamento distinto sem nenhum
tipo de critério.

Analisemos um exemplo que envolve uma empresa aérea. Por exemplo: você vai viajar para
Miami, na classe econômica, em férias com sua família em janeiro. Chega ao aeroporto e a fila
está saindo pela porta de entrada. No guichê de primeira classe não há fila. Chega um indivíduo
e apresenta seu cartão VIP, de viajante frequente, e é atendido não só na sua frente, mas na
frente de todas as outras pessoas da fila. Situação semelhante se passa com um passageiro que
comprou uma passagem de primeira classe. Você se sente discriminado?

Na mesma situação, e na mesma fila, um funcionário da empresa aérea, ao passar por você,
reconhece um amigo que está à sua frente e o convida para ser atendido no guichê de primeira
classe. Você se sente discriminado?

Duas situações completamente diferentes. Na primeira, através de regras claras, objetivas e


públicas, a empresa comunica aos clientes que quem compra uma passagem de primeira classe
ou quem viaja com a empresa um certo número de quilômetros por ano, tem o direito de ser
atendido em um guichê especial, além de esperar pelo embarque em uma sala VIP. Os clientes
que não obedecerem a essas condições terão tratamento normal. Simples, não?

Se você se sentiu discriminado na primeira situação, não deveria. A empresa não deve tratar mal
os clientes normais. Eles devem ser tratados com respeito e, de acordo, com as leis vigentes.

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Porém é importante tratar de forma especial os clientes especiais, para criar barreiras de
mudança e aumentar a sua fidelidade.

Na segunda situação, vale a pena arrumar uma briga. Em nenhum lugar está escrito que amigos
de funcionários da empresa tenham direito a um tratamento diferenciado. Isso é discriminação.

Não é possível dar atendimento diferenciado a todos os clientes. E nenhuma empresa terá
recursos suficientes para isso em longo prazo. Por isso é sempre importante lembrar que
Marketing 1to1® é para os melhores clientes, aqueles que queremos tornar fiéis à nossa
empresa. Mas é preciso divulgar e definir com precisão as regras que diferenciarão os clientes.
Muitas empresas não definem claramente as regras de diferenciação de clientes e por isso
expõem-se a ter problemas.

Recentemente, veio a público a discriminação que as administradoras de cartões de crédito


fazem com relação aos clientes que ligam para pedir desconto na anuidade. A regra é que não
há regra. Quem for mais teimoso e gritar mais tem o maior desconto. Quem não ligar, ou não
gritar o suficiente, paga mais.

É discriminação ou não é?

Este artigo foi publicado no Computerworld online

Questões para discussão:

1. Você concorda que diferenciar não é o mesmo que discriminar?


2. Sua empresa utiliza algum critério para diferenciar clientes? Se sim, qual; se não,
por qual motivo?
3. Você poderia citar algum exemplo (pessoal ou profissional) de discriminação ou de
diferenciação?

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O CLIENTE SEMPRE TEM RAZÃO?


Por Peppers & Rogers Group

One to one quer dizer relacionar-se com clientes de forma individual, um cliente de cada vez. Assim,
conhecendo cada um de nossos clientes, podemos identificar suas necessidades e tratá-los de forma
individualizada. One to one, em poucas palavras, significa simplesmente “tratar clientes diferentes de
forma diferente”. Os clientes são diferentes. Ignorar as diferenças, ou não saber quais são elas, não as
elimina e não faz os clientes todos iguais. Porém, desde já o leitor deve aprender que one to one não é
para todos os clientes. Nenhuma empresa consegue manter esse tipo de relação com todos os clientes
simplesmente porque não há recursos para tal.

Tratar clientes diferentes de forma diferente implica que o dito “O cliente tem sempre razão”, embora
utilizado como mantra de muitos, não pode ser válido. Pense bem. Há clientes que seguramente lhe dão
lucro e outros que seguramente lhe dão prejuízo, certo? Como ambos podem sempre ter razão? É claro
que a maioria das empresas não sabe quem são eles, mas a ignorância não elimina o fato: as diferenças
existem. O dito deve ser mudado para “Alguns clientes sempre têm razão. Mesmo que não tenham.” e
“Alguns clientes nunca têm razão. Mesmo que tenham”.

Quem sempre tem razão? Os clientes de maior valor para a empresa, independentemente do que quer
dizer valor para a empresa em questão. Claro que esse radicalismo busca apenas tornar as coisas mais
claras. Na vida, a realidade não é assim, branca ou preta, mas um espectro de tons de cinza. O que deve
ser questionado é como implementar essa máxima. Com que recursos? Mas atenção, diferenciar clientes
nunca significa tratar mal qualquer um deles! Significa tratar bem todos e melhor os melhores.

Com os clientes de alto valor, necessitamos desenvolver uma relação personalizada, one to one, de forma
que seja cada vez mais conveniente que o cliente siga fazendo negócios conosco e que seja cada vez
mais inconveniente mudar para um concorrente. Em outras palavras, que a fidelidade traga
conveniência para ele, o cliente.

Você já deve ter ouvido que cliente fiel é mais barato. É verdade. Mas isso vale para os dois lados, ou
seja, também é verdade para o cliente. Para ele é mais barato manter-se fiel à empresa, porque sempre
existe o custo da troca.

O ser humano é infiel por natureza, pelo menos como consumidor. Sempre queremos experimentar novos
produtos e serviços. Independentemente do grau de satisfação, “a grama do vizinho é sempre mais verde”.
Clientes satisfeitos mudam, desde que não haja custo nessa mudança. A indústria automobilística talvez
seja o melhor exemplo – altíssimos níveis de infidelidade apesar dos altos níveis de satisfação. O fato de
estar totalmente satisfeito com um carro não garante que o próximo será da mesma marca. O que garante
a fidelidade é a inconveniência de mudar.

Tornar a empresa conveniente aos clientes implica em custos, mas se a estratégia for voltada aos
melhores clientes, será mais fácil fazer com que os projetos sejam financeiramente viáveis. Cabe a você,
através do conhecimento dos seus clientes, escolher quais são os irão deixá-lo.
Publicado originalmente no Guia de CRM do Peppers & Rogers Group http://www.1to1.com.br.

Questões para discussão:

1. Você acredita que o cliente tem sempre razão?


Comente e dê exemplos que sustentem seu ponto de vista.

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CASO DO CIMENTO

“Quando aconteceram os fatos aqui narrados, eu trabalhava na FABRICIM, uma fábrica


de cimento, atuando no setor de Estatística de Produção.

Nessa época resolvi fazer uma reforma em minha casa. Conversando com o pedreiro, ele
me pediu que comprasse cimento de uma marca concorrente. Indaguei o motivo da escolha
e ele disse que era o mais barato e tinha a mesma eficiência dos outros. Perguntei se
conhecia o cimento fabricado na empresa em que eu trabalhava. Ele me disse que
conhecia, mas nunca havia usado, porque era muito caro e não tinha nenhuma diferença
em relação a outras marcas.

Apesar da recomendação, resolvi comprar o cimento produzido na FABRICIM e pedi ao


pedreiro que para usá-lo. Após terminar a obra, perguntei a ele se realmente o cimento
utilizado não tinha nenhum diferencial dos outros. Conforme eu já esperava (pois conhecia
o produto), ele respondeu que, para sua surpresa, a secagem do cimento utilizado foi mais
rápida, e que o rendimento foi bem superior à marca que havia pedido. O próprio pedreiro
concluiu que o produto era mais caro, mas o preço era plenamente compensado pela
qualidade indiscutivelmente superior. ”

Fonte: relato verdadeiro de um ex-aluno, que pediu para não ter seu nome citado.

Questões para discussão

Você acaba de assumir a Diretoria de Relacionamento com Clientes da FABRICIM e


ficou sabendo do relato acima.

1. Que lições e reflexões se poderia extrair deste pequeno caso?


2. Como diretor(a) da empresa, o que você acredita deveria ser feito para tornar
a marca mais aceita por profissionais do ramo?

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DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE
Cláudio Brito, gerente geral de vendas da CPM – Cia. de Plásticos Majestic recebeu o
seguinte e-mail da Central Vinícola, um cliente que comprava garrafas da linha padrão da
CPM havia muitos anos:

From: Central Vinícola


Sent: Tuesday, July 17, 2012 3:50 PM
To: CPM – Cia. de Plásticos Majestic
Subject: Delegação de Autoridade

Prezado Sr. Cláudio:

Infelizmente, teremos que tomar a decisão de retirar sua empresa de nossa lista de fornecedores
de recipientes, caso sua empresa não possa propor serviços de vendas compatíveis com nossas
necessidades.

É preciso ressaltar que, de forma alguma, esta decisão é uma consequência de nossa insatisfação
com as garrafas da Majestic ou com seu representante que nos atende, Sr. Haroldo Antunes.

Como é do seu conhecimento, a indústria doméstica de vinhos é um ramo de negócio de


concorrência feroz, de movimentos rápidos e de pequenas margens. Trabalhamos num sistema de
preços garantidos de revenda para nossos distribuidores e revendedores. Em consequência,
qualquer pressão de rebaixamento competitivo de preços deve ser acompanhada por ajustes em
nossos custos. Uma economia tão pequena como 30 centavos por garrafa vazia pode, em
determinados momentos, fazer a diferença entre negócios lucrativos ou não para nós. De forma
semelhante, para fugir aos custos de estocagem, nunca estocamos mais que nossas necessidades
imediatas de garrafas vazias. Dependemos dos fabricantes de garrafas para nos proporcionar
entregas garantidas em prazos muito curtos – nunca além de 5 dias.

Embora o Sr. Haroldo seja muito atencioso, achamos que lhe falta autoridade para ajustar seus
preços a nossas necessidades, ou para garantir a entrega em tempo sob responsabilidade de vocês.
Ele nos tem explicado que precisa ter sua aprovação por escrito sobre esses assuntos, e o tempo
requerido para obtê-la pode ser de 24 a 72 horas.

Esperamos que o senhor possa dar ao Sr. Haroldo a necessária autoridade, para conservar nossa
conta.

Atenciosamente,
Vicente de Castro
Diretor de Compras da Central Vinícola.

Cláudio examinou os registros sobre esse cliente e verificou que o tempo médio entre a
data do pedido e a de entrega era de 9 dias. Nos pedidos em que o Sr. Haroldo indicara
“URGENTE” e Cláudio autorizara, o tempo médio decorrido tinha sido de quatro dias.
Nenhuma entrega tinha sido garantida.

Questão: O que Cláudio deve fazer agora?

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EM BUSCA DA LEALDADE
A chave para um programa de marketing que constrói relações duradouras com os clientes e que
protege as margens de rentabilidade.

Entrevista com Don Peppers


O marketing um a um tem por fundamento a ideia de estabelecer uma relação de
aprendizagem com cada cliente, começando com os mais valiosos. Ainda que os
postulados do também chamado "marketing de relacionamento" sejam simples - perguntar
aos clientes quais são as suas necessidades, interagir com eles e adaptar o produto ou
serviço às suas demandas - sua implementação é complexa. Muitíssimas companhias,
sem a preparação adequada e com a desculpa de que precisam conhecer seus clientes,
sufocam os mesmos com campanhas de telemarketing e de mala-direta. Nesta entrevista,
Don Peppers oferece conselhos úteis para estabelecer uma estratégia de marketing de
relacionamento e dá as linhas gerais de um exercício que permite descobrir se uma
empresa está em condições de enfrentá-la.

Quais são as vantagens de aplicar uma estratégia de marketing de relacionamento?


Ao criar uma relação com o cliente, a empresa assegura a sua lealdade e protege suas
margens de rentabilidade. Quando os clientes não são leais, estão sempre procurando um
concorrente que lhes ofereça preços menores. Sendo assim, as companhias recorrem a
constantes reduções de preços e, em consequência, as margens diminuem. Aquela que
puder conquistar a lealdade de seus clientes, em compensação, não se verá obrigada
necessariamente a igualar cada rebaixada feita pelo concorrente.

Quais são os melhores clientes para estabelecer uma relação um a um?


Há dois tipos de valor: o valor real, que é o que se espera obter do cliente durante um
período de vários anos; e o valor estratégico, que é o que se poderia obter de um cliente
com potencial de crescimento não coberto, se for aplicada uma estratégia para atraí-lo.
Neste quadro, os clientes ideais para uma relação um a um são os que estão dispostos a
colaborar com a empresa para criar o produto ou serviço de que precisam; aqueles que
podem ser ajudados, porque a companhia pode fazer as coisas melhor do que eles; e
finalmente, os que têm um valor estratégico devido ao seu potencial de crescimento.

Quais são os passos para pôr em funcionamento um programa de marketing de


relacionamento?
Identificar os clientes, diferenciá-los pelo valor, atual e potencial, que representam para a
companhia; interagir com eles e adequar seus produtos ou serviços a fim de que
correspondam às necessidades individuais dos clientes.

Para conhecer e diferenciar os clientes, é preciso dispor de uma grande base de


informações. Como se pode obtê-la sem que eles se sintam invadidos?
Em princípio, nunca se deve tentar obter informação sobre um cliente sem saber antes
como vai ser usada. Cada um dos dados procurados deve ter um propósito claro. Outro

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aspecto que vale a pena considerar é que ninguém gosta de responder a questionários
compridos. As empresas que submetem seus clientes a inumeráveis perguntas só
conseguem irritá-los e afastá-los. Em vez disso, sugiro o que se chama de "diálogo de
irrigação gota a gota". Isto é, cada vez que a empresa interage com um cliente deve obter
uma gota de informação, até completar seu perfil de gostos, demandas e exigências, em
lugar de tentar montar o quebra-cabeça logo no começo, com um só questionário e quando
ainda não se formou uma relação de confiança. Dado que, quanto mais a empresa souber
sobre o cliente, melhor irá adaptar sua conduta às necessidades dele, e mais a pessoa
estará disposta a dar informações, sempre que solicitadas.

Em síntese
 Peppers detalha os passos para implementar uma estratégia de marketing de
relacionamento de maneira efetiva.
 Também explica a melhor maneira de receber informação sobre os clientes; como
montar uma base de dados com pouco dinheiro e qual a tecnologia apropriada para
sustentar o processo.
 Finalmente, propõe um exercício que ajuda a saber se uma empresa está pronta
para enfrentar o "marketing de relacionamento".
 Peppers é presidente da consultora Marketing 1:1. Escreveu, junto com Martha
Rogers, The One to One Future, Building Relationships One Customer at a Time,
Enterprise One to One e este ano publicou, com Bob Darf, The One to One
Fieldbook: The Complete Toolkit for Implementing a 1 to 1 Marketing Program

E a lealdade vai se aprofundar...


Exatamente, mas num processo que exige tempo. Literalmente, cada vez que o cliente
presta informações a uma empresa, quer ver resultados tangíveis. Quer que a empresa
use esta informação para beneficiá-lo. Se for uma agência de viagens e o cliente diz que
não fuma, esta pessoa espera que o hotel reserve um setor para não-fumantes. Se ele diz
que o seu jornal preferido é o Wall Street Journal, não quer que as pessoas do hotel lhe
perguntem qual é o jornal que prefere; quer que já saibam qual é. De forma que, quanto
mais perguntas responder, mais benefícios vai esperar; e só se os receber vai achar que
valeu a pena ter dado informações à empresa.
Por que você diz que no marketing um a um a tecnologia usada desempenha um
papel preponderante?
Quando falo de tecnologia, não me refiro simplesmente à discagem automática de um
número de telefone. A pessoa que chama um cliente precisa poder ler, na tela do
computador, o que vai perguntar. A conversa deve ter um roteiro predeterminado; não se
pode deixá-la ao sabor do acaso e nem fazer uma pergunta qualquer. Algo parecido ocorre
com uma força de vendas automatizada. O vendedor conversa com o cliente depois de
verificar o seu perfil, e uma vez que esteja em condições de seguir uma série de padrões
de venda. Mas a estrutura da conversa a ser mantida se baseia no que o departamento de
marketing decidiu antes que seria o tipo de mensagem adequada para cada cliente ou
grupo de clientes em particular. Assim, graças à tecnologia, o processo de interação é
quase automático. E também é imprescindível, claro, para organizar a informação que se
coleta com os clientes. Se a companhia tem milhares de clientes, dever considerar

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seriamente a necessidade de adquirir uma ferramenta de datawarehouse (armazenamento


de dados) de primeira linha. Mas se a empresa for pequena e tiver só algumas centenas
de clientes, talvez seja suficiente comprar um software de gestão de contatos. Muitos
podem se sincronizar para que dois ou mais vendedores façam a entrada da informação.
Se o seu processo for mais complicado, mas não tiver a arquitetura necessária para usar
datawarehousing, pode apelar para um sistema de automatização de força de vendas de
alcance médio, ou para um software de automatização de marketing. Muitos fornecedores
vendem estes aplicativos e não se trata de investir cifras milionárias, mas apenas alguns
milhares de dólares.

Quando uma companhia o contrata para implementar um programa de marketing um


a um, quais são as etapas deste processo?
A etapa inicial é a avaliação. Tenho de determinar com exatidão qual é a sua situação com
respeito à identificação e diferenciação dos seus clientes. Preciso saber se os classificou
adequadamente, por seu valor e suas necessidades, se interage com eles de modo
eficiente em termos de custos, e se está em condições de adequar seus produtos e
serviços às necessidades dos clientes. Então, a primeira pergunta que faço é: "Conhece a
identidade dos seus clientes?" Porque talvez esta empresa venda através de
concessionárias ou varejistas, e conheça a identidade destes, mas não a dos usuários
finais. A segunda pergunta é: "O senhor quer criar um relacionamento com os usuários
finais ou com os revendedores?" Porque é possível fazer as duas coisas, mas a companhia
é que deve tomar a decisão. Se a empresa for varejista e só conhecer a identidade de uma
fração de seus clientes, porque vende a muitos, mas não sabe quem fez uma compra há
duas semanas, o que recomendo é um programa de marketing de frequência.
Basicamente, consiste em dar um cartão aos clientes e conceder um desconto cada vez
que compram. Deste modo, a empresa pode identificar os seus clientes frequentes e dar
mais atenção a eles quando quiser conhecê-los com mais profundidade.

Check-list: Sua empresa está preparada para o marketing um a um?


1. Como identifica os seus clientes finais?
a. Não sabemos quem são nossos clientes finais nem que negócios fazem
conosco.
b. Temos alguma informação sobre os clientes finais em nossos arquivos e
bases de dados, mas não temos certeza da proporção de clientes que isto
representa.
c. Algumas das nossas unidades de negócios conhecem a identidade de seus
clientes individuais, mas não temos uma base de dados central e as
unidades não passam a informação.
d. Vendemos a outras empresas e, apesar de conhecer a identidade da
maioria delas, não identificamos os que são seus concorrentes.
e. Conhecemos a maior parte dos nossos clientes, mas não sabemos qual
relacionamento existe entre eles. Se um cliente recomenda a nossa
empresa a outra pessoa, não registramos isto na base de dados. E se um
cliente muda de um lugar para outro, nossa base de dados registra como
perda de um cliente, seguida da conquista de outro.

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f. Conhecemos a maior parte dos nossos clientes e podemos rastreá-los de


setor em setor, ou de negócio em negócio.
2. Pode diferenciar os clientes em função das suas necessidades e do valor que
representam para a empresa?
a. Como temos pouca informação sobre a identidade dos nossos clientes, não
somos capazes de diferenciá-los pelo seu valor ou suas necessidades.
b. Não sabemos como classificar nossos clientes pelo valor a longo prazo que
representam para a empresa.
c. Temos uma ideia de como calcular o valor a longo prazo dos nossos
clientes, mas não dispomos de suficiente informação para gerar, a partir
deste cálculo, um ranking confiável dos clientes individuais.
d. Identificamos uma série de necessidades diferentes por segmentos de
"clientes mais valiosos" (CMVs), mas não temos uma maneira confiável de
localizar os clientes individuais no segmento correto.
e. Sabemos como identificar a maior parte dos nossos clientes
individualmente, e também podemos identificar pelo menos a maior parte
dos nossos CMVs, no segmento que lhes corresponde, conforme as suas
necessidades.
3. Como interage com seus clientes?
a. Não temos um mecanismo prático para interagir com nossos clientes em
escala individual.
b. Interagimos com alguns dos nossos CMVs através de chamadas pessoais
e outras formas de contato, mas não registramos sistematicamente estas
interações.
c. Interagimos com a maior parte dos nossos CMVs através de chamadas e
outras formas de contato, e mantemos registros objetivos destas interações
e contatos em um sistema automatizado ou uma base de dados de clientes.
d. Interagimos diretamente com uma pequena parte dos nossos clientes
através do correio, telefone ou comunicação online, mas não coordenamos
estas interações entre os diferentes meios.
e. Interagimos com um bom número dos nossos clientes por correio, telefone
ou comunicação online e coordenamos o diálogo que temos com cada
cliente através desses diferentes meios.
4. Como adapta seus produtos e serviços a partir do que sabe sobre os seus clientes?
a. Fornecemos produtos e serviços padronizados. Adaptamos alguns
aspectos da nossa conduta às necessidades dos clientes.
b. Oferecemos um leque de opções aos nossos clientes, de modo que possam
escolher as características específicas do produto, mas não registramos
quais são escolhidas por cada um deles.
c. No caso dos nossos CMVs, algumas vezes adequamos os termos do
contrato de nossos serviços periféricos, formatos de faturamento, modos de
entrega, embalagem e opções de serviços, e registramos as preferências
dos CMVs.

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d. Modularizamos alguns aspectos do nosso produto central e dos nossos


serviços periféricos, e ao configurar estes módulos, podemos produzir uma
variedade de combinações de produto-serviço, com eficiência em termos de
custos. Registramos as opções que cada cliente escolhe, de modo que
quando repete uma compra, estamos em condições de configurar
automaticamente o produto em função das suas preferências.
e. Em lugar de pedir aos clientes que eles mesmos selecionem as opções,
interagimos com eles para ajudá-los a resolver suas necessidades
específicas. Depois, colocamos cada cliente em uma categoria, em função
das suas necessidades, propomos uma configuração de produto particular
para cada um e nos lembramos disto na próxima vez que lidamos com ele.

Uma vez que os identificou, como então os diferencia para poder adaptar o produto
ou serviço às suas demandas?
Vamos por partes. Para saber em que se diferencia um cliente do outro, é preciso pegar,
na base de dados, os pontos que vão permitir montar um modelo estatístico. Depois, é
preciso descobrir em que ponto desta trajetória está cada cliente e quantos negócios
potenciais representam. Mas o mais importante é determinar quais as suas necessidades;
porque se eu puder diferenciá-lo em função delas, poderei contar com um mecanismo para
adequar o produto ou serviço, guiado pelo objetivo de satisfazê-los. Mas, o que acontece
no caso de uma companhia telefônica? O serviço que presta é um tipo de "commodity",
algo indiferenciado. E todos os clientes querem o mesmo: uma ligação rápida, eficiente e
barata com outro telefone. Não se pode conceber um serviço telefônico à medida para cada
cliente. Mas o que esta empresa pode fazer é analisar o uso que cada cliente faz do
telefone, saber quais são os serviços auxiliares que utiliza e tentar diferenciá-lo de acordo
com as suas necessidades. Há quem usa muito, ou porque trabalha em casa ou porque
viaja com frequência; os dois são usuários intensivos do serviço, por diferentes razões, e
a companhia telefônica deve considerar os dois tipos de necessidades. Se segmentar a
sua base de dados em clientes grandes, médios e pequenos, em clientes empresas e
individuais, em cada segmento detectará a forma de uso do telefone. Cada um destes tipos
de cliente demanda serviços diferenciados. Por exemplo, quem viaja muito precisa de um
cartão especial, ou talvez queira uma conta com código para poder cobrar as chamadas
dos clientes; a pessoa que trabalha em casa quer que o seu número de telefone e de fax
sejam o mesmo, e talvez algum serviço a mais para o seu computador. Quando vincula
estas necessidades com os produtos que oferece, a empresa pode sugerir aos seus
diversos clientes outros serviços que podem resolver problemas, facilitando a sua vida.

Na tentativa contínua de diferenciar os clientes, não pode haver perigo de saturação?


É provável. Especialmente agora, quando as pessoas estão expostas a milhares de
estímulos por dia, não é raro ouvir alguém dizer: "Não quero mais que me incomodem". Se
cada vez mais as companhias interagem com seus clientes de forma individual, as pessoas
não vão querer estabelecer muitos relacionamentos. Vão escolher uma para administrar
seus assuntos financeiros, outra para cuidar dos assuntos vinculados à saúde e outra que
se ocupe das suas viagens de férias, por exemplo. Vão querer ter um relacionamento
profundo com estas poucas companhias; e as relações serão mais duradouras com
aquelas que os identificarem e satisfizerem melhor suas demandas.

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E com aquelas que fizerem isto primeiro...


Com certeza. A primeira que estabelecer uma relação um a um com seus clientes vai ter
mais facilidade, apesar do fato de que outras companhias vão se aproximar, mesmo que
seus preços sejam mais competitivos, por exemplo. Porque estes clientes já disseram o
que querem e, sempre que estas informações forem bem utilizadas, eles vão ser leais. Em
poucas palavras, evitam o trabalho de voltar a dizer a outras empresas o que querem.
Sempre pode acontecer que alguém, para conquistar mercado, decida dar seu produto de
presente por um certo período. Mas, com o tempo, esta estratégia fica muito cara.

A condição para enfrentar o marketing um a um é ter uma base de dados bem


montada e diferenciada?
Nem sempre é preciso montar, logo no início, uma grande base de dados. Vejamos um
exemplo real: uma concessionária de carros de San Antonio, no Texas, registra o número
da placa dos carros dos seus clientes em uma base de dados que custa US$ 69. Como o
escritório de reservas de serviços tem uma janela que dá para o estacionamento, cada vez
que um carro chega, o empregado dá entrada no número da placa no computador e, assim
que o motorista entra no escritório, depois de estacionar, ele o recebe chamando-o por seu
nome, e diz: "Já sei do que o seu carro precisa." É uma ideia fácil de realizar e que dá
excelentes resultados. Com o tempo, as pessoas vão querer ter o mesmo tratamento em
todas as empresas com as quais operam.

É possível monitorar em tempo real a eficácia das ações de marketing um a um?


É possível; isto se faz separando um grupo de controle, formado por clientes que são
atendidos com o marketing convencional, mas estatisticamente igual ao grupo no qual se
aplicou o programa um a um. É suficiente observar as diferenças que se registram em um
e outro grupo para determinar a eficácia do novo programa.

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MATRIZ DE ANÁLISE DA LUCRATIVIDADE DO CLIENTE

A lucratividade do cliente não deve ser calculada com base apenas no lucro bruto, mas,
sim, na receita líquida de vendas gerada por ele. Diferentes clientes e diferentes segmentos
de clientes podem apresentar diferentes custos e, consequentemente, diferentes receitas
líquidas, ainda que adquiram os mesmos produtos.

A diferença está nos serviços que são prestados aos clientes e essa diferença pode ser
significativa, principalmente considerando os aspectos logísticos da operação.

Além de fazer os cálculos seguindo o raciocínio direto – receitas menos custos – é


aconselhável pensar também usando uma lógica inversa, tentando responder à pergunta:
“que custos seriam evitados e que montante de receitas seria perdido se a empresa
deixasse de atender o cliente (ou segmento) em análise? ”

Para que se possa fazer comparações justas, não se deve considerar senão os custos
diretos imputáveis ao cliente, assim como as receitas específicas do cliente em análise.
Considerar custos indiretos introduziria distorções, posto que entrariam em jogo critérios
de rateio que poderiam beneficiar ou prejudicar o cliente, alterando o resultado com a
introdução de subjetividades.

Do valor bruto das vendas devem ser subtraídos os descontos, os custos diretos de
produção (ou custos das mercadorias vendidas) e quaisquer outros custos que possam,
inequivocamente, serem atribuídos diretamente ao cliente (devoluções, tratamento
especial, atrasos, ...)

Os resultados assim obtidos devem ser levados à Matriz de Lucratividade, separando-se,


para cada cliente, o valor das receitas no período, e o valor dos respectivos custos no
mesmo período. Isto permitirá a análise de cada cliente e de cada segmento de clientes,
emergindo de tal análise o direcionamento estratégico mais adequado para cada caso,
dependendo da sua localização na Matriz, conforme ilustrado a seguir.

+ Proteger Engenharia
Receitas de Custos
do
Cliente Construir Zona de
oportunidades Perigo
-
- +
Custos do Serviço

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Proteger
Neste quadrante estão os melhores clientes ou segmentos. Têm um alto valor de receita e
custos relativamente baixos. Uma relação que precisa ser protegida com o
desenvolvimento de relacionamentos que os façam menos propensos a buscar outros
fornecedores. Deve-se buscar, então um rigoroso controle de custos, ao mesmo tempo em
que se pode buscar oportunidades de aumentar os volumes de vendas ou os valores das
vendas, através de cross-selling (venda de itens adicionais relacionados) e de up-selling
(venda de itens de maior valor agregado).

Construir Oportunidades
Embora relativamente baratos em termos de custos, os clientes ou segmentos deste
quadrante têm baixo valor de receita de vendas. A questão lógica, então, é identificar como
aumentar o volume de vendas para esses clientes, sem que isto signifique aumento
proporcional nos custos de serviço. A resposta pode ser encontrada no estudo do cliente,
dos seus negócios, dos clientes desse cliente e nos negócios dos clientes desse cliente,
de modo a identificar as possibilidades de crescimento de vendas e a criação de um mix
lucrativo. Desnecessário dizer da importância do vendedor consultivo neste caso, mais
ainda que nos demais.

Engenharia de Custos
Clientes que se localizem neste quadrante poderiam ser mais lucrativos se os custos de
servi-los fossem reduzidos. Como isto poderia e deveria ser feito? Esta é a questão central,
cuja resposta passa pela análise das possibilidades de entregas menos frequentes e com
maior volume para aproveitamento de custos logísticos; entregas programadas; entregas
em conjunto com outros clientes para compartilhar custos; entrega de “carga fechada”;
abertura de novas contas na mesma região e parcerias com transportadores e agentes
logísticos; juntar pedidos; atendimento por meio eletrônico, etc.

Zona de Perigo
Esses clientes devem ser vistos com muita atenção. Há algumas perspectivas a médio ou
a longo prazos, seja de melhorar o valor líquido das vendas ou de reduzir o custo de
serviço? Há alguma razão estratégica para mantê-los? Precisamos deles por seu volume,
mesmo que a contribuição para o lucro seja baixa? Aqueles que não se mostrarem
lucrativos, depois de criteriosa análise, devem ser objeto de condições “especiais”, tais
como pagarem preço de tabela “cheia”, não ter nenhum desconto ou privilégio, e, em casos
extremos, serem “demitidos”. Neste quadrante, não se pode pensar em relacionamento,
mas sim em transações lucrativas.

Para reflexão:
1. Sua empresa utiliza esta matriz (ou outra semelhante) para classificar os
clientes?
Sim: quais têm sido os resultados alcançados?
Não: por que não o faz? Seria possível começar a fazer?
2. Conhece algum outro método para categorização de clientes em relação à
sua lucratividade?
3. Que outros comentários, exemplos ou observações você poderia fazer
sobre o tema?

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COMO MEDIR O VALOR DO CLIENTE

Por Onat Una , consultor do Peppers & Rogers Group Istanbul

Como uma empresa deve medir o valor dos seus clientes? Na verdade, não existe uma
resposta pronta para esta questão. A definição de um cliente de alto valor vai variar de
empresa para empresa, no setor e mercado em que atua. Também vai depender de cada
segmento de clientes, pois cada um tem seus valores particulares. Portanto, não há uma
definição genérica do valor do cliente que se aplica a todas as situações. No entanto,
existem alguns fundamentos que toda empresa deve considerar.

Receita corrente como medida de valor: A abordagem mais básica é o cálculo sobre a
média mensal da receita de cada cliente. Este valor monetário pode ser facilmente medido
e divulgado por toda a empresa, sendo um bom começo para diferenciar grupos de clientes.
O prazo médio para realizar este cálculo depende da dinâmica do mercado em que a
empresa atua. As práticas mais comuns variam sob a média de 12 a 6 meses, mas o tempo
deve ser decidido e baseado nas condições específicas. A dica é analisar a tendência e a
variação da receita, porque isso revela padrões interessantes que estão por trás das
médias.

Tempo de Relacionamento: A duração de um relacionamento com o cliente também é


um fator importante. Os clientes novos podem se comportar de forma diferente dos que já
são clientes há algum tempo. Uma sugestão é deixar os novos clientes em segmentos
separados visando, tanto para manter a precisão sobre as médias que serão calculadas,
quanto para administrar e tratar este segmento separadamente. Isso possibilitará que a
empresa estude as atividades realizadas após a aquisição de um produto ou serviço, para
melhorar a experiência do cliente no processo inicial.

Gastos e Rentabilidade: Avaliar a lucratividade de cada cliente é, de fato, um grande


desafio, principalmente num setor como o de telecomunicações, por exemplo, onde os
principais custos são relacionados à infraestrutura e manutenção. Alocar custos fixos e
despesas em geral não vai oferecer qualquer vantagem na diferenciação. Mais
interessante do que isso são os custos que dizem respeito ao comportamento do cliente
tais como, a pontualidade dos pagamentos e a preferência do canal de contato. Mas, sendo
assim a questão é: Se o cliente não sabe quais os custos dos nossos serviços, é justo
diferenciá-los utilizando com base a lucratividade? Um cliente que gasta muito espera os
melhores serviços independentemente da rentabilidade. As empresas devem ser
transparentes sobre os custos com seus clientes antes de os penalizarem. Por exemplo,
os clientes das companhias áreas sabem que se comprarem passagens fora dos horários
de pico conseguirão um preço melhor.

Valor futuro e potencial: Esse artigo discute o cálculo do valor do cliente baseado em
valores monetários, receitas anteriores, custos, rentabilidade e algumas tendências e
variáveis. Agora precisamos entender por quanto tempo os clientes vão manter seus
valores e se esses valores vão aumentar ou diminuir futuramente. As respostas para estas
perguntas levam ao valor potencial e ao valor do ciclo de vida do cliente (em inglês, LTV
ou Life Time Value). As empresas que começam a medir o valor do cliente podem pensar,
inicialmente, que LTV é a forma mais avançada de medir o valor do cliente.
Conceitualmente isso não deixa de ser verdade, mas na prática não é bem assim. É uma

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visão bastante otimista esperar que um conjunto de fórmulas financeiras possa prever o
futuro e o valor do ciclo de vida do cliente, principalmente em novos mercados. No entanto,
o LTV deveria ser a visão mais avançada de cálculo do valor do cliente numa empresa
focada no cliente. Tendo o LTV em mente, a empresa pode evitar táticas de lucratividade
em curto-prazo que possam destruir a fidelidade do cliente.

Embora seja importante mensurar, o real objetivo são os insights que conseguimos
extraímos desses dados. Uma vez que a empresa entende o valor do cliente
individualmente, ela pode começar a implementar estratégias de tratamento baseadas na
segmentação, planejadas para aumentar o valor do relacionamento ao longo do tempo.
Comece com a técnica mais simples para medir o valor do cliente e em seguida comunique
a toda empresa do impacto gerado. Quando a empresa perceber o retorno que isso pode
trazer, será bem mais fácil implementar os aspectos mais complexos da medição do valor
do cliente.

Fonte: Disponível em <http://www.1to1.com.br/newsletter/newsletter.php3?>.

Para reflexão:

1. Sua empresa mede o valor dos clientes? Comente a respeito.

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QUEM SÃO OS CLIENTES DE ALTO VALOR?


Por Kevin Zimmerman, Editor Sênior do 1to1Media

Cada executivo tem uma visão do que é um “cliente de alto valor”. Se questionados, um irá
visualizar aquele cliente que mais gasta no momento, outro pensará naquele que tem o
maior potencial em longo-prazo com uma crescente participação nos negócios, um terceiro
dirá que é o cliente que tem maior prestígio e um quarto executivo ainda idealizará a
imagem daquele cliente que, além de ser bastante compromissado com a empresa e
investir boa parte de seu orçamento, ele também a recomenda – seja para os amigos
íntimos ou para os visitantes das comunidades online que ele frequenta.

“Para a maioria das empresas, 80% dos negócios são originados através de 20% dos seus
clientes”, afirma Martha Rogers Ph.D., co-fundadora do Peppers & Rogers Group. “Se as
empresas não atribuírem pesos diferentes aos seus clientes, talvez elas também não
consigam vender os seus estoques”. Martha aponta que existem diversos fatores para
determinar o valor de um cliente e isso inclui mudanças no estilo de vida, indicadores
comportamentais ou mesmo as atitudes do cliente. “Obviamente, conhecê-lo de forma 1to1
(one-to-one) é crítico para determinar a existência e o impacto desses fatores”, conclui ela.

Javeed Ismail, gerente do Carlson Marketing Worldwide (CMW), diz que esses princípios
podem ser facilmente aplicados nas companhias aéreas. A CMW trabalhou com uma das
principais companhias para desenvolver um modelo que estimasse o valor futuro dos
membros do seu programa “Frequent-Flyer”, ou “Passageiro Frequente”, em português. O
projeto incluía o mapeamento de um ciclo de vida padrão e o desenvolvimento de um
modelo de receita, utilizando-se do histórico e de um cruzamento de dados para determinar
o valor futuro do cliente relativo a um período de 5 anos.

Pela lógica, um passageiro que voa pouco em determinada companhia aérea não está
muito propenso a se compromissar com a marca. Por outro lado, aquele que se propõe a
participar de um programa como o “Frequent-Flyer” representa um grande potencial para
a empresa. “Embora no início do programa esses clientes sejam reconhecidos meramente
com base na receita, por volta do terceiro mês já se capturaram informações suficientes
para iniciar uma segmentação, que pode ser baseada na classe turística que utilizam, se
viajam mais em voos domésticos ou internacionais, se utilizam outros serviços, não aéreos,
com os parceiros da companhia aérea. Por exemplo, uma locadora de automóveis, rede
de hotéis, entre outros”, diz Ismael.

“Olhar para o valor financeiro certamente é de grande valia, porém as empresas precisam
considerar que cada medida de valor tem a sua influência”, afirma Mary Beth Kemp,
principal analista da Forrester Research. “As empresas que já possuem um relacionamento
direto com seus clientes através do marketing ou de vendas estão um passo adiante”.

Para as empresas que não estão envolvidas diretamente com o cliente, isso se torna um
pouco mais complexo. Contudo, hoje em dia, vemos muitas companhias investindo boa
parte do seu tempo em fóruns ou tentando identificar blogueiros, a fim de interagir com
eles. A Forrester recomenda a estas empresas que tentem conhecer mais os seus clientes,
identificando conversas online em que os clientes participam, assim como o que dizem
sobre uma específica marca. De acordo com a Forrester, uma vez que a empresa descobre

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onde os clientes potenciais estão mais ativos, ela deve direcionar sua equipe para investir
tempo na identificação de um blog popular, de um membro do fórum ou de líder destes
grupos e construir uma rede de relacionamento da própria marca para, por fim, conseguir
juntar os clientes um por um e classificá-los mais facilmente.

O outro lado da moeda é quando aquele um cliente gasta uma quantidade considerável de
dinheiro com a empresa, porém vemos que o seu valor diminui devido às repetitivas,
chamadas ao serviço de atendimento e assim por diante. Boyd Beasley, diretor-chefe do
suporte ao cliente de uma grande rede varejista, diz que ele não é contra informar tais
clientes o quanto eles custam para a empresa e a encorajá-los a fazer negócios em outros
lugares. Um exemplo é um incidente famoso que ocorreu no ano passado, quando a Nextel
literalmente “demitiu” aproximadamente mil clientes. Há armadilhas em uma política como
essa, mas toda empresa deve avaliar que tipo de cliente deseja conquistar e manter.

Fonte: disponível em <http://www.1to1.com.br/newsletter/newsletter.php3?data=2009-08-


05#1>.

Para reflexão:

1. Quem são os clientes de maior valor da sua empresa?


2. Há algum programa ou critério para trata-los de forma diferenciada dos
demais? Comente a respeito.

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OBSERVANDO A SATISFAÇÃO DO CLIENTE

As ferramentas para observar e medir a satisfação do cliente variam desde as mais primárias até
as mais sofisticadas. As empresas utilizam os seguintes métodos para medir o nível de satisfação
que estão proporcionando:

Sistemas de Reclamações e Sugestões


A organização centrada no cliente facilita a ele a apresentação de queixas e sugestões.
Hotéis e restaurantes providenciam formulários nos quais os hóspedes podem assinalar
sua aprovação ou reprovação. Hospitais colocam nos corredores caixas de sugestões,
fornecem cartões para registro de comentários dos pacientes que recebem alta, e colocam
à disposição serviços jurídicos para apresentação de pedidos de indenização. Algumas
empresas centradas no cliente, como a P&G, a General Electric e a Whirpool, instalam
linhas telefônicas especiais de prefixo 0800 para facilitar aos clientes pedidos de
informação e a apresentação de queixas ou sugestões. Esse sistema não apenas ajuda as
empresas a agir mais rapidamente na solução de problemas, mas também permite que
recebam muitas ideias aproveitáveis para aperfeiçoamento de seus produtos e serviços.

Pesquisas sobre a Satisfação dos Clientes


Implantar apenas um sistema de coleta de queixas e sugestões pode não ser suficiente
para ajudar a empresa a ter uma imagem precisa do nível de satisfação ou insatisfação
dos clientes. Há estudos revelando que uma em cada quatro compras resulta na
insatisfação do cliente, mas menos de 5% dos insatisfeitos se dão o trabalho de apresentar
queixa. A maioria simplesmente troca de fornecedor. Em consequência, a empresa perde
clientes desnecessariamente. As empresas responsivas apuram o nível de satisfação dos
clientes através de medidas diretas, realizando pesquisas regularmente. Enviam
questionários ou fazem ligações telefônicas para uma amostragem de seus clientes mais
recentes, a fim de apurar as opiniões sobre vários aspectos do desempenho da empresa.
E também apuram a opinião dos compradores sobre o desempenho dos seus
concorrentes. A Whirpool pesquisa o nível de satisfação dos seus clientes numa escala
maciça, e orienta sua atuação a partir do que tiver sido apurado:

Quando clientes falam, a Whirpool ouve. Todos os anos, a empresa envia por correio, para
180 mil residências, um formulário para sua pesquisa Standardized Appliance
Measurement - SAMS (instrumento Padrão para Medir Grau de Satisfação). Nesse
formulário, os clientes são solicitados a classificar todos os seus eletrodomésticos,
cotando-os com base em dezenas de atributos. Quando algum produto concorrente é mais
bem cotado, os engenheiros da Whirpool desmontam-no para descobrir a causa. A
empresa também paga centenas de clientes para operarem produtos simulados por
computador no seu Usability Lab, enquanto engenheiros gravam em videoteipe suas
reações.
O nível de satisfação do cliente pode ser avaliado de inúmeras maneiras. Pode ser medido
diretamente, perguntando: "O que você achou desse produto? Está muito insatisfeito com
ele, um pouco insatisfeito, nem satisfeito nem insatisfeito, um pouco satisfeito ou muito
satisfeito?" Ou os entrevistados podem indicar quanto eles esperavam de certos atributos
e se suas expectativas foram preenchidas. Finalmente, a empresa pode pedir que seus

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entrevistados listem qualquer problema que porventura tenham tido com a oferta,
sugerindo aperfeiçoamentos.
Enquanto reúnem dados sobre a satisfação dos clientes, as empresas frequentemente
solicitam que eles levantem outras questões úteis. Muitas vezes elas medem a intenção
de recompra do cliente, que poderá ser alta se sua satisfação também o for. De acordo
com levantamento realizado pelo CEO da Hewlett-Packard, John Young, nove entre dez
clientes que tinham se considerado altamente satisfeitos afirmaram que possivelmente ou
certamente comprariam seus produtos de novo. A empresa pode, ainda, perguntar ao
cliente se ele está disposto ou pretende recomendá-la ou recomendar suas marcas a
outras pessoas. Uma forte recomendação boca-a-boca indica a alta satisfação do cliente.

Compra-fantasma
Um outro meio eficiente de apurar a satisfação do cliente é contratar pessoas para se
fazerem passar por compradores e relatarem depois suas experiências de compra dos
produtos da própria empresa e dos concorrentes. Esses "compradores- fantasmas" podem
inclusive levantar problemas para testar como o pessoal da empresa atua diante de
dificuldades. Por exemplo, podem queixar-se da comida de um restaurante para averiguar
como a casa administra esse tipo de situação. Não só as empresas podem contratar
“fantasmas” como os próprios gerentes podem sair de seus escritórios de vez em quando
para sentirem pessoalmente o tratamento que recebem como "clientes".

Análise do Cliente Perdido


As empresas devem entrar em contato com clientes que pararam de comprar ou mudaram
para outro fornecedor, para saberem o que ocorreu. Quando a IBM perde um cliente,
empreende uma minuciosa investigação de motivos. O preço da IBM estava muito alto, o
atendimento falhou, ou o equipamento era inferior? A empresa pode realizar essas
entrevistas de saída e também monitorar a taxa de perda de cliente. A elevação dessa taxa
indica que a empresa não está satisfazendo seus clientes.

Cuidados com a Avaliação da Satisfação dos Clientes


As medidas de insatisfação dos clientes oferecem alguma dificuldade para serem
interpretadas. Quando os clientes assinalam sua satisfação com algum aspecto do
desempenho da empresa, como a entrega, sua maneira de definir uma boa entrega pode
variar muito. Para eles, uma boa entrega pode significar entrega rápida, dentro do prazo,
corretamente executada, ou qualquer outra coisa. Por outro lado, se a empresa tentasse
definir todos os elementos com detalhes, os clientes teriam de preencher um questionário
muito mais extenso do que recomenda a prática da pesquisa. A empresa também deve
admitir que dois clientes podem declarar-se "altamente satisfeitos" por diferentes razões.
Um porque em geral é pouco exigente, e o outro porque, a despeito de ser difícil de agradar,
ficou satisfeito naquela circunstância específica. Além disso, gerentes e vendedores podem
manipular suas taxas de satisfação do cliente. Podem comportar-se admiravelmente bem
com os clientes no período imediatamente anterior à pesquisa, ou tentar excluir da
pesquisa os clientes insatisfeitos. Finalmente, se os clientes souberem que a empresa
chega a sair de sua própria rota para agradá-los, mesmo que estejam satisfeitos fingirão
estar altamente insatisfeitos só para conseguirem mais concessões.

Fonte: KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. ed. 98

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Questões para reflexão:

O texto cita quatro ferramentas que podem ser utilizadas para observar e medir a
satisfação de clientes de uma empresa:

Sistema de Reclamações e Sugestões

Pesquisas sobre a Satisfação de Clientes

Compra-fantasma

Análise do Cliente Perdido

a) Quais dessas ferramentas são utilizadas pela sua empresa? Justifique o uso (ou o
não-uso) de cada uma delas.
b) Qual delas você considera melhor ou mais importante?
c) Se já utiliza, quais os principais resultados práticos já obtidos? Se possível, cite
casos concretos, omitindo nomes de pessoas ou empresas, se assim desejar.
d) Que sugestões você daria para melhorar o processo de observação e medição da
satisfação dos clientes da sua empresa?

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DEMITIR OS CLIENTES NÃO-LUCRATIVOS?

Por Don Peppers e Martha Rogers, Ph.D.

Talvez você tenha ouvido a notícia: há alguns anos, a Sprint Nextel enviou uma carta de
encerramento de serviços para aproximadamente 1.000 pessoas da sua base de 53
milhões de clientes. A empresa cancelou a assinatura desses clientes devido à quantidade
de ligações que faziam para a central de atendimento. Essas pessoas ligavam para o call
center aproximadamente 25 vezes por mês, com assuntos semelhantes. Uma média 40
vezes mais alta do que a apresentada normalmente, segundo os relatórios publicados.

Os clientes “demitidos” representam uma quantidade muito pequena, comparada à base


total de clientes da empresa, mas a notícia desencadeou uma verdadeira tempestade para
a área de relações públicas. Houve grande troca de mensagens on-line incentivando os
clientes da Sprint a cancelar o serviço, em retaliação. Os concorrentes AT&T e Verizon
publicaram notas dizendo que nunca fariam a mesma coisa, pois eles se importam com
todos os seus clientes. Em nossa opinião, a decisão foi dolorosa, mas se isso ocorreu como
parte de uma estratégia holística de clientes, os resultados poderão ser sentidos no
relacionamento com os outros 52.999 milhões de clientes, em longo prazo.

Fomos ensinados que “o cliente sempre tem razão” e que "todo cliente é valioso". Se
considerarmos apenas as implicações de curto prazo, aparentemente, a Sprint agiu de
modo a eliminar os clientes below zero pelo fato de não serem lucrativos para a empresa.
A repercussão nos meios de comunicação tradicionais pode fazer com que a Sprint pareça
avarenta e sem interesse pelas pessoas, o oposto de colocar o cliente em primeiro lugar.
Mas ao analisar a decisão pensando no longo prazo, com uma visão estratégica a respeito
dos clientes, surge um novo quadro.

É preferível olhar para os clientes “demitidos” como agentes que minam os recursos da
empresa em longo prazo. Se 1.000 pessoas telefonam para a central de atendimento a
clientes, 25 vezes por mês, e demoram uma média de 3 minutos por ligação, serão 1.250
horas por mês de trabalho desperdiçado e congestionamento nas linhas do call center. E,
se esses clientes continuam ligando para falar sobre o mesmo assunto, obviamente eles
não estão contentes com o serviço da Sprint, e a Sprint também não está contente em
tentar servi-los sem sucesso. Existe, ainda, o impacto negativo no serviço aos outros
clientes que tentam ligar para o call center, contribuindo para a insatisfação desses outros
clientes também. Se o relacionamento não está sendo bom para ninguém, é melhor
encerrá-lo, em vez de deixar as coisas piorarem cada vez mais, sendo que ambas as partes
reconhecem que a relação já chegou ao fim. Essa história pode até parecer familiar para
alguns...

A empresa precisava agir


A empresa precisava fazer alguma coisa a respeito do serviço aos clientes. Em abril, a
Sprint ocupou a primeira posição do ranking The Customer Service Hall of Shame (em
português, “As Piores Empresas no Serviço ao Cliente”), realizado pela MSN Money

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Central. A colocação foi devida às longas filas de espera no call center. Um porta voz da
Sprint respondeu ao MSN: “Definitivamente, existem áreas do serviço ao cliente em que
precisamos melhorar”. Ele também afirmou que “o CEO e outros disseram que estão
comprometidos a fazer isso”.

Conversamos com um cliente da Sprint que ficou contente com a iniciativa da empresa.
“Da perspectiva do serviço ao cliente, acredito que foi bom”, diz Marc Fritzer, que utiliza o
serviço de celulares da Sprint há sete anos. “O fato de a Sprint reduzir o número [de below
zeros] é ótimo para o restante dos clientes. Minha principal reclamação a respeito da
empresa é quanto ao tempo de espera para ser atendido. Então, se isso ajudar, será muito
bom. E, no longo prazo, é provável que a Sprint ainda economize”.

Uma vez que a receita da Sprint vem de clientes como Marc, e que a empresa estava
esgotando seus recursos para atender clientes trabalhosos, que ocupavam uma grande
parcela de tempo reclamando sobre os mesmos problemas repetidamente, acreditamos
que faz sentido reduzir os custos dos serviços enquanto facilitam o acesso para clientes,
com questões legítimas, que precisam falar com a central de atendimento.

O outro lado
Se a atitude da Sprint fosse tomada sem considerar outros fatores, ela poderia gerar efeitos
negativos de longo prazo. Em primeiro lugar, porque o relacionamento com aqueles
clientes chegou a tal ponto? Alguns profissionais de marketing acreditam que não existem
clientes “não-lucrativos”, e sim, programas inadequados para eles. Graham Hill, consultor
independente, postou no 1to1 Blog (Sprint Nextel Says "You're Fired!, July 10, 2007): “Para
cada cliente não-lucrativo, existem diversas razões que o tornam não-lucrativo e um
número correspondente de potenciais soluções para torná-lo lucrativo”. Mas para outros,
existe um pequeno grupo de clientes para os quais é quase impossível trabalhar, como,
por exemplo, as pessoas que compram uma roupa para usar em uma ocasião e depois
devolvem na loja, pedindo reembolso. Esses clientes acabam custando caro aos melhores
clientes da empresa. O segundo grupo de profissionais pergunta: “Por que os nossos
melhores clientes deveriam subsidiar os piores clientes? ”

Cada empresa deve resolver o problema, e não os sintomas, se quiser alcançar sucesso
na relação com os clientes no longo prazo. É aí que entra em cena a importância de uma
estratégia de clientes que envolva toda a organização. Em um ambiente extremamente
competitivo, a experiência do cliente será decisiva. Para a Sprint, um aparente problema
ocorrido hoje pode se tornar o caminho para a felicidade, em longo prazo, se os passos
forem orientados por uma estratégia de foco no cliente.

Exemplo de demissão de cliente: notícias publicada na Revista Meio & Mensagem

F/Nazca abre mão de Unimed Rio após seis anos


Agência presidida por Fábio Fernandes criou o posicionamento "O melhor plano de saúde é viver.
O segundo é Unimed" e já teria informado internamente a decisão

Robert Galbraith 12/02/2009 - 15:34

Após seis anos de atendimento à Unimed Rio, a F/Nazca abriu mão do atendimento da
conta publicitária por não concordar com as diretrizes da nova diretoria de marketing. No

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início desse ano, Marcelo Gianlubio deixou o cargo e foi substuído por Almir Gentil, que
veio da Unimed Brasil. O anunciante ainda não confirma oficialmente.

A agência venceu o Grand Prix em Film do Wave Festival 2008 com a campanha anti-
tabagista "Guerra" criado para a Unimed. O filme de um minuto mostra uma animação
digital com pontas de cigarro, filtros e fundos com tabacos, formando mosaicos com
cenas bélicas remetendo ao combate ao hábito do fumo.

Fonte: disponível em
<http://www.meioemensagem.com.br/novomm/br/Conteudo/?F_Nazca_abre_mao_de_Unimed_Ri
o_apos_seis_ano>.

Para reflexão:

1. O que você pensa sobre este tema?


2. Sua empresa já demitiu ou demitiria algum cliente?

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O QUE CERVEJA TEM A VER COM FRALDAS?


(Este texto é um “clássico” na história do database marketing)

09/05/1997 00:00

Não é charada. Entenda como o armazém de dados pode aumentar a produtividade a partir
de informações aparentemente desconexas

Helio Gurovitz, EXAME

Você acredita em ETs? E num investimento que dá um retorno médio de 400% em três
anos? O responsável por tal façanha, segundo um estudo do respeitado International Data
Corporation (IDC), é o mais novo fetiche tecnológico do mercado: chama-se armazém de
dados ou, em inglês, data warehouse. Basicamente, é um sistema de computadores onde
ficam guardadas todas as informações da empresa. Nele, os executivos podem obter, de
modo imediato, respostas para as perguntas mais exóticas e, com isso, tomar decisões
com base em fatos, não em meras intuições ou especulações misteriosas. Está duvidando
do IDC? Vá lá. Mas antes dê uma olhada nos exemplos a seguir:

Uma das maiores redes de varejo dos Estados Unidos descobriu, em seu gigantesco
armazém de dados, que a venda de fraldas descartáveis estava associada à de cerveja.
Em geral, os compradores eram homens, que saíam à noite para comprar fraldas e
aproveitavam para levar algumas latinhas para casa. Os produtos foram postos lado a lado.
Resultado: a venda de fraldas e cervejas disparou.

Outra rede varejista descobriu que a venda de colírios aumentava na véspera dos feriados.
(Por quê? Mistério...). Passou a preparar seus estoques e promoções do produto com base
nesse cenário.

O banco Itaú, pioneiro no uso de data warehouse no Brasil, costumava enviar mais de 1
milhão de malas diretas, para todos os correntistas. No máximo 2% deles respondiam às
promoções. Hoje, o banco tem armazenada toda a movimentação financeira de seus
milhões de clientes nos últimos 18 meses. A análise desses dados permite que cartas
sejam enviadas apenas a quem tem maior chance de responder. A taxa de retorno subiu
para 30%. A conta do correio foi reduzida a um quinto.

A Sprint, um dos líderes no mercado americano de telefonia de longa distância,


desenvolveu, com base no seu armazém de dados, um método capaz de prever com 61%
de segurança se um consumidor trocaria de companhia telefônica dentro de um período
de dois meses. Com um marketing agressivo, conseguiu evitar a deserção de 120 000
clientes e uma perda de 35 milhões de dólares em faturamento.

Outra empresa de telefonia detectou, ao implantar seu armazém de dados, que quatro
grandes clientes empresariais eram responsáveis por mais da metade das chamadas de
manutenção. Um deles estava prestes a abandonar os serviços. A telefônica fez reparos

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imediatos, convenceu o cliente a ficar e manteve uma receita anual de 150 milhões de
dólares.

O governo de Massachusetts, nos Estados Unidos, compilava informações financeiras


imprimindo telas e mais telas de terminais dos computadores de grande porte. Era preciso
seis pessoas só para reunir os relatórios necessários ao orçamento anual. Com o armazém
de dados, informações atualizadas estão disponíveis on-line para 1 300 usuários. Só em
papel, economizam-se 250 000 dólares por ano. Em 1995, pela primeira vez em dez anos,
o orçamento estadual foi assinado antes do início do ano fiscal.

O Brasil quer a mesma agilidade. O SERPRO, órgão responsável pelo processamento dos
dados do governo federal, já investiu 2 milhões no seu projeto de data warehouse,
desenvolvido com a Oracle. Só consolidou 5% de suas informações, mas já é possível
fazer em cinco minutos cruzamentos de dados que antes demandavam quinze dias de
trabalho.

PRODUTIVIDADE - A promessa do armazém de dados se resume numa única palavra:


produtividade. Ou seja: ganho de tempo - e dinheiro -, com qualquer informação acessível
aos executivos no momento e no formato que eles determinarem. Segundo o IDC, os
armazéns constituem a melhor chance para a tecnologia da informação finalmente mostrar
ao que veio e derrubar o famigerado paradoxo da produtividade. (De acordo com ele, até
hoje todos os investimentos feitos em computadores e softwares não aumentaram a
produtividade da economia mundial.) As taxas de retorno sobre investimento que o IDC
encontrou ao analisar 62 data warehouses são um indício dessa possibilidade.

Só que reconciliar o abalado casamento entre tecnologia e negócios não é uma tarefa fácil.
"Não adianta o pessoal de informática criar bases de dados poderosas se os gestores de
negócios não souberem usar a informação", diz Timótio Louback, diretor de tecnologia da
informação da Golden Cross. Na Golden, que iniciou há dois anos seu data warehouse,
ainda é um grupo técnico de seis estatísticos e atuários que gera, a partir do armazém de
dados, os relatórios pedidos pelos executivos. A empresa ainda está distante do ideal em
que o executivo pode fazer, de seu micro, qualquer pergunta sobre os dados da empresa
e obter automaticamente relatórios atualizados, escritos em português.

DETALHES - Mesmo assim, os resultados do investimento de 500 000 dólares no ainda


modesto armazém da Golden são visíveis. Nele, a empresa guarda a ficha médica de cada
paciente ao longo do tempo. Também são armazenados detalhes sobre médicos e
hospitais. Descobriu-se, por exemplo, que as pessoas que mais cancelavam o seguro de
saúde eram as que menos o usavam. Iniciou-se, então, uma campanha para manter esses
clientes. (Conquistar um novo cliente pode custar sete vezes mais que manter um cliente
antigo.) Ao lançar seu novo seguro para automóveis, a Golden também vai buscar no
armazém quais são os clientes com chance de comprar uma apólice para carros. Pode
inclusive descobrir se é lucrativo oferecer vantagens para quem tiver dois seguros - de
saúde e do carro.

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Embora o marketing eficaz seja um dos maiores benefícios do data warehouse, não foi isso
o que levou a Golden a adotá-lo. O fator crucial foi administrar uma conta mensal de 70
milhões de reais, pagos em sinistros a médicos e hospitais. Negociar com cada fornecedor
de serviço e cada segurado conhecendo de antemão seu perfil dá grande força à
seguradora. "Conseguimos comparar o andamento das ocorrências e verificar onde pode
haver gastos excessivos", diz Louback. "Graças a isso, temos uma das menores taxas de
sinistros do mercado."

No Brasil, casos como o da Golden são cada vez mais comuns. Só a IBM está
desenvolvendo seis projetos de data warehouse no país. "O mercado vem crescendo muito
de um ano e meio para c", diz Nitzi Roehl, gerente de consultoria da IBM para a América
Latina. A NCR, líder mundial como integradora de grandes armazéns de dados, tem pelo
menos dois contratos engatilhados aqui. As estimativas variam, mas os mais otimistas
dizem que, até 1998, os gastos em armazéns de dados brasileiros, entre hardware,
software e serviços, podem chegar a 2 bilhões de reais. Segundo o IDC, o mercado mundial
de software para os armazéns deve crescer de 1,4 bilhão para 5,5 bilhões até o ano 2000.
A América Latina deve registrar até lá um crescimento anual de 35%. "Devem acontecer
nos próximos 12 meses pelo menos 10 projetos de data warehouses de verdade no Brasil",
diz Diego Coppola di Canzano, gerente de vendas para a América Latina da Prism,
fabricante de softwares para extrair e transformar dados nos armazéns.

CUSTO ELEVADO - O que Coppola chama de data warehouse de verdade pode custar
mais de 10 milhões de dólares. Pelo menos é isso que vai gastar o Banco América do Sul
nos próximos três anos para montar um armazém com o triplo de informações do que tem
hoje o Itaú. "Nossa meta é estar no ano 2000 entre os dez maiores bancos do país", diz
Vicent Katashi Kawakami, diretor executivo do América do Sul. "O data warehouse será
nosso grande diferencial competitivo." Projetos como esse envolvem um conjunto de
produtos e serviços.

Primeiro, é preciso hardware para guardar e acessar com eficiência um volume


astronômico de informações. No caso do América do Sul, essa quantidade pode chegar a
1 trilhão de caracteres, ou 2 400 anos de jornal diário. (O maior data warehouse do mundo,
do Wal Mart, está sendo expandido pela NCR para conter 23 trilhões de caracteres, mais
de 60 000 anos de jornal diário. Esse tempo equivale a 10 vezes toda a história humana,
desde o surgimento da escrita.) O hardware é a parte mais cara e deve ser planejado desde
o início para comportar futuras expansões. A principal característica dos armazéns de
dados é que, ao contrário dos bancos de dados simplórios, nenhuma informação é jogada
fora.

Além das máquinas, vários softwares são necessários para manter um armazém em
funcionamento. A Prism, por exemplo, faz programas para extração e transformação dos
dados armazenados. Esses dados, por sua vez, são acessados por programas especiais
de banco de dados, feitos por empresas como Oracle ou Informix. Finalmente, há softwares
para a consulta e elaboração de relatórios, como os que são desenvolvidos pela Cognos
ou Business Objects. Toda essa confusão cria duas dificuldades: o preço e a necessidade

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imperativa de realizar a integração de tudo. Quem se encarrega disso em geral são as


consultorias, ou grandes empresas integradoras, como IBM, NCR ou Unisys.

A instalação do armazém pode levar anos. Só para decidir de quem comprar, o Banco
América do Sul precisou de cinco meses. "O data warehouse não é um produto, é um
processo", afirma Peter Eck, diretor de marketing para a América Latina da NCR. Envolve,
por isso, uma mudança cultural no modo como os executivos se relacionam com os
computadores e com a informação. "Cada resposta pode levar a uma nova pergunta", diz
Eck. "Diante de um data warehouse poderoso, é possível agir exatamente como uma
criança na idade dos porquês. Ninguém sabe qual será a próxima pergunta, nem a próxima
resposta."

A maior vantagem, diz Eck, é que o armazém de dados mantém um quadro único e
coerente das informações ao longo da empresa, uma única versão da verdade. Com ele,
executivos passam a ter uma ideia muito mais precisa do papel de seus departamentos e
do que é essencial ao negócio. "Com dados atuais à disposição, cada executivo passa a
ter de pensar e optar sozinho, sem transferir todas as decisões ao superior ou ao dono da
empresa", afirma Antônio Amaral Júnior, gerente de consultoria da Oracle. Um exemplo
disso é a Kaiser, que começou a montar seu armazém no ano passado. Toda madrugada
as informações são atualizadas. "Quando o executivo chega de manhã, tudo está
disponível em seu micro", diz o gerente de informática Milton Maester. "Ele pode agir
diretamente nas áreas de venda, estoque e produção."

Quando os armazéns de dados atingem um determinado porte, é possível usar neles as


chamadas ferramentas de mineração, ou data mining. São softwares caros e assustadores.
"Podem encontrar respostas antes que você tenha tempo de fazer as perguntas", diz Jose
Sergio Alves, gerente da Informix. Desenvolvidos com base em técnicas de inteligência
artificial, eles ficam vasculhando os dados em busca de informações que podem ser de
interesse, de acordo com critérios predeterminados. São usados por grandes cadeias
varejistas para descobrir, por exemplo, que quem compra fraldas descartáveis é um
consumidor potencial de cerveja ou que quem leva para casa sandálias havaianas pode
estar interessado em CDs de Gilberto Gil. Com técnicas usadas em data mining, torna-se
realidade algo muito parecido com o computador HAL, personagem do livro e do filme 2001:
Uma Odisséia no Espaço. Se você já aceitou a existência dos ETs e do investimento com
retorno de 400% em três anos, tente engolir mais essa.

Fonte: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0633/noticias/o-que-cerveja-tem-
a-ver-com-fraldas-m0053931

Para reflexão:

É um texto histórico, mas já tem quase duas décadas. Há coisas muito mais
avançadas.
Você poderia dar exemplos de como datawarehouses poderiam ajudar a melhorar
os negócios na sua empresa ou outra que você teria como referência?

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O CASO DO DILEMA DO PREÇO1

A Ocidental era uma antiga cliente da Padrão Ltda. Paulo Moraes era o representante de
vendas da Padrão e entrara na companhia há pouco mais de um ano. O fato de ter
herdado a conta da Ocidental o tinha ajudado a ganhar altas comissões no ano passado.
Porém, há um mês Joana Barbosa, do departamento de compras da Ocidental, informou
Paulo Moraes a respeito da nova e mais agressiva política de concorrências que estava
sendo praticada pelo seu departamento e disse que tal política provavelmente seria
aplicada ao processo de compra de uma fresadora computadorizada para o novo centro
de treinamento da Ocidental.

Apesar disso, Paulo Moraes apresentou sua proposta de US$429.000 com grande
confiança, e até se gabou junto ao seu gerente regional de vendas que aquele negócio já
estava “no papo”. Entretanto, após duas semanas de ligações telefônicas não retornadas,
toca o telefone. Era Joana.
“Olá, Joana. Faz tempo que não tenho notícias. Como estão as coisas? Joana foi direto ao
ponto. “Paulo, tenho um problema de $29.000 que você poderá resolver”.
“O que você está querendo dizer?”
“Você sabe que temos de examinar com atenção diversos fornecedores quando se trata
de compras deste valor. E vimos que sua proposta está bastante acima dos valores
apresentados pelos seus concorrentes. A proposta da Kakuchi está um pouco abaixo de
US$390.000 e a da Akita Ltda está um pouco acima de US$ 400.000.”

Ela aguardou um momento, e Paulo manteve silêncio não querendo demonstrar sua
ansiedade. “Pelas minhas contas”, finalmente continuou ela, “você está US$29.000 acima,
e eu simplesmente não tenho aqui como justificar esse preço”.

Paulo Moraes começou a relembrar o frutífero relacionamento entre a Ocidental e a


Padrão, e a performance incomparável de suas fresadoras, amoladoras e furadeiras. Mas
Joana o interrompeu: “Paulo, você não precisa tentar me convencer sobre o valor de seu
equipamento; acredito que tenha compreendido o significado da nova política de
concorrência quando a anunciamos. Estamos sendo pressionados para reduzir custos, e
por esse motivo temos de solicitar propostas a outros fornecedores. Simplesmente não
poderei ceder neste caso, até que você faça alguma redução. As coisas agora são assim”.

Na verdade Paulo tinha sempre se perguntado quando chegaria o dia em que a política de
preços fixos da Padrão começaria a enfrentar forte resistência de algum cliente, contudo
ele não esperava que as queixas pudessem partir da Ocidental. Aquela empresa havia
mantido sua dianteira em manufatura por meio de investimentos em automação avançada,
tendo instalado praticamente somente equipamentos da Padrão por mais de 20 anos.

Paulo disse a Joana que compreendia o problema que ela tinha em mãos e que apreciava
sua franqueza a respeito das outras propostas. Todavia ele continuou a defender a posição
da Padrão. “Despachamos muito mais equipamentos do que os outros e fazemos as
entregas pontualmente. Nossos preços têm de refletir isto. Além disso, você tem visto
nossa forma de treinar seus operadores; nos colocamos inteiramente à sua disposição

1Adaptação do artigo de KARR, Mary. O caso do dilema do preço. In: SHAPIRO, Benson e
Sviokla. Conquistando clientes. São Paulo: Makron Books, 1995.

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após a instalação, até que todos possam estar operando os novos equipamentos com
desenvoltura. ”

A Akita e a Kakuchi afirmam que farão o mesmo”, replicou Joana com firmeza. “Devo
também informá-lo de que as duas empresas apresentaram referências bastante
convincentes de seus outros clientes nos Estados Unidos ”.
“Não quero criticar a Akita”, respondeu Paulo. “Alguns de seus equipamentos básicos são
bons. Mas qual o grau de confiança que eles poderiam ter numa situação de urgência? O
que será que fariam se precisassem instalar de imediato uma capacidade adicional, como
ocorreu com vocês no ano passado? Será que teriam condições de instalar equipamentos
praticamente de um dia para outro como fizemos? Teriam condições de treinar a equipe
da Ocidental em 24 horas, falando japonês ? Ele fez uma breve pausa para causar efeito.
A seguir continuou, “Eles estarão bem longe quando vocês se encontrarem numa situação
de urgência”.
“É verdade que nenhum dos clientes da Akita tem fábricas tão grandes como as nossas,
ou que pareçam estar crescendo tão rapidamente quanto as nossas”, admitiu ela.
“Veja Paulo”, disse ela, “todo mundo tem conhecimento daquilo que já sabemos. Você sabe
que a Akita é uma empresa sólida e que seu equipamento também o é. E seus gerentes
sabem que há muito potencial para negócios nas duas fábricas que estamos planejando
construir ao longo dos próximos quatro anos. Todas as pessoas em nosso setor sabem
que tais fábricas já estão nas pranchetas. portanto trata-se realmente de uma questão em
relação à atitude de vocês quanto ao futuro, e não apenas da proposta apresentada em
um único equipamento”.

Joana disse que o prazo para a apresentação das propostas finais se encerraria dentro de
duas semanas. Paulo explicou-lhe que não poderia recuar nem um milímetro em seu preço
a menos que conseguisse convencer seu gerente regional, Tony Della Pena.

Paulo desligou o telefone e foi direto à sala de Tony. Informou-lhe sobre a conversa com
Joana e sugeriu que reapresentassem a proposta, mas com preço de US$ 407.000. Tony,
entretanto, manteve-se firme na proposta original. “Paulo, você fez um bom trabalho
durante o ano que tem estado conosco. Mas se tivesse um pouco mais tempo de casa, já
teria compreendido que não reduzimos nossos preços de forma alguma.

“Mas Tony, pense a respeito das duas fábricas novas. Não parece inteligente neste
momento permitir que a Ocidental venha a ter experiência com outros equipamentos e
fornecedores.”
“Eu sei, eu sei. Já vi os produtos da Akita e da Kakuchi. O software do conjunto A71 parece
ser bastante bom. E a Akita tem oferecido um serviço razoável de assistência técnica nos
Estados Unidos, desde que construíram aqui aqueles centros de atendimento”.
“Eu não sabia disso”, disse Paulo mostrando-se encabulado.
“Mas há muitas outras coisas além de preço neste negócio”, continuou Tony. “Não
queremos criar confusão no setor. Não estamos vendendo uma commodity. Certamente
estamos interessados nos negócios a longo prazo da Ocidental, mas não podemos permitir
que cada um dos nossos clientes venha pechinchar todas as propostas que apresentamos.
Se você fizer isso seria melhor que estivéssemos vendendo chapas de aço”.
“Compreendo que desejamos manter estáveis nossas condições de venda”, argumentou
Paulo, “mas não creio que teríamos prejuízo se vendêssemos a US$407.000”.
“Paulo, você certamente sabe como esta empresa chegou até onde chegou. A Padrão
baseia-se em qualidade e confiabilidade. Somos inovadores. Não conseguiremos manter

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a dianteira neste setor se nossos preços não puderem suportar nossos custos de
desenvolvimento. Além disso, não vou falar com nossos superiores hierárquicos para pedir
que abram uma exceção em uma regra que já tem mais tempo de casa que qualquer um
de nós. Tony parecia resoluto. “Esta é uma empresa antiga e de sucesso. Você não pode
ir até o décimo quarto andar todas as vezes que se defronta com uma decisão que não lhe
agrada, Paulo. Porquê não procura ver o que poderia fazer pela Ocidental em vez de vir a
mim para fazer queixas sobre nossa política de preços ?

De volta ao seu escritório, Paulo reuniu algumas evidências para a preparação de um


memorando para Tony. Paulo folheou diversas revistas do setor procurando encontrar
artigos sobre a invasão asiática e mandou sua secretária para a máquina copiadora,
carregada de relatos de pesadelos acerca da fatia de mercado cada vez menor de
fabricantes norte-americanos já estabelecidos em setores como o da Padrão.

Paulo também preparou uma análise sobre a intensificação da concorrência no mercado


mundial. Citou, por exemplo, uma recente feira de Munique onde outros vendedores
estavam se queixando da perda de grandes contas devido a competição de preços,
particularmente por parte da Akita. Mas Paulo ainda não decidiu o que propor
concretamente ao Tony e à Ocidental.

Para reflexão:

1. Para a Padrão, qual a importância estratégica do serviço prestado ao cliente? Em


sua avaliação, esta estratégia estava garantindo vantagem competitiva
sustentável?
2. O que você acha que Paulo deve propor visando ganhar esta concorrência?
3. Para que esta situação não ocorra mais, o que você sugeriria:
 para a direção da Padrão,
 para Tony e
 para Paulo

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DEZ ERROS COMUNS NA IMPLEMENTAÇÃO DE CRM E COMO EVITÁ-LOS


Escolha o sistema errado ou cometa um erro na forma como adotá-lo e você poderá acabar em uma
situação pior do que quando começou.

Jennifer Lonoff Schiff, Cio/Eua

À medida que os sistemas de CRM passam a ser cada vez mais utilizados, a escolha da plataforma
mais adequada - assim como a sua implementação - continua sendo uma complicação. Requisitos
de CRM tendem a mudar mais rapidamente, e de forma mais radical, que qualquer outro software
de gestão. Escolha o sistema errado ou cometa um erro na forma como implementá-lo e você poderá
acabar em uma situação pior do que quando começou.

Para ajudar os gestores a aumentarem suas chances de sucesso, a CIO.com pediu para
que especialistas em CRM e a usuários identificassem alguns dos erros mais comuns na
implantação de uma plataforma de CRM e explicassem como eles podem ser evitados.

Erro nº 1:. Não pensar nos usuários finais na hora da escolher de uma solução
"Para ter sucesso com o CRM, as organizações devem procurar envolver ativamente os usuários
finais", diz Chris Fritsch, um consultor de CRM e proprietário da CLIENTSFirst Consulting. Um
sistema de CRM sem usuários ativos e um conjunto de dados valioso não serve de nada.

Cada uma das fases de disponibilização do sistema deve focar aspectos capazes de atrair a
comunidade de usuários e passar a mensagem de que as novas funcionalidades vão tornar as suas
vidas mais fáceis. "A discussão deve se concentrar em como a ferramenta de CRM pode melhorar
a organização e atingir importantes objetivos organizacionais, tais como aumento da receita,
redução de custos, automatização de processos e economia de tempo."

Erro nº 2:. Não escolher uma solução de CRM que suporte versões móveis
Um dos maiores problemas com o CRM "é a impossibilidade das equipes de vendas usá-los em
campo", diz Lawrence Coburn, CEO e cofundador da DoubleDutch , desenvolvedora de aplicativos
móveis.

A disponibilização dos dados a qualquer hora em qualquer lugar está se tornando um requisito
importante para muitas empresas, cujas equipes comerciais e de suporte trabalhem cada vez mais
em trânsito ou nas instalações do cliente, precisando assim de acesso real ao histórico do cliente e
às informações de estoque. Por isso, certifique-se de que a tecnologia que irá comprar suporta ou
suportará rapidamente versões para dispositivos móveis.

"Os sistemas de CRM para desktop foram concebidos e optimizados para a gestão em escritórios,
e não para uso por profissionais de vendas em movimento. Para haver maior envolvimento, as
empresas devem escolher soluções de CRM que possam ser facilmente integradas aos APPs
móveis", defende Coburn.

Erro nº 3:. A escolha de uma solução de CRM impossível de dimensionar


"Muitas empresas escolhem as soluções de CRM 'no momento', isto é, olhando para o atual estágio
do negócio", explica Steve Litwin, presidente da Litcom . A solução de CRM pode ser adequada
para os primeiros anos, mas o que acontece quando uma empresa se expande? Quando você tem
mais clientes e mais ordens de compra?

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Empresas precisam avaliar cuidadosamente seus dados na escolha de uma solução de CRM,
mantendo o futuro de seus negócios em mente. O projeto deve prever a disponibilização de
funcionalidades e dados de uma forma incremental, para que os usuários possam ver o sistema se
tornar cada vez mais importante para o desempenho das suas funções.

Erro nº 4:. Falta de integração com as mídias sociais


Seus clientes e funcionários estão diariamente conectados às redes sociais. É essencial, portanto,
ter um sistema de CRM que inclua as interações sociais da empresa com os clientes. Mas "não é
suficiente apenas coletar e monitorar [esta informação]", diz Sid Banerjee, CEO da Clarabridge. "As
empresas precisam ouvir seus clientes, ativamente", argumenta.

Seja para colaboração interna ou para monitorar a marca, o seu projeto de CRM precisa pelo menos
de uma estratégia que preveja a integração e a interação com esses tipos de sistemas.

O benefício: "a informação social e o engajamento podem gerar insights vitais sobre os clientes e
criar um relacionamento de longo prazo, que podem então ser usados para melhorar a experiência
do cliente".

Erro nº 5:. Não integrar seu sistema de CRM com outros sistemas chave
"Para otimizar seu investimento em CRM, "é preciso integrá-lo com outros sistemas", diz Lou
Guercia, CEO da Software Scribe , provedor de soluções de CRM e integração de dados.

O CRM tem tudo a ver com a comunicação com os clientes e com a colaboração com as equipes
internas, para melhor gerir e construir elevados índices de satisfação. Assim, o sistema CRM precisa
estar integrado com os principais canais de comunicação da empresa. Não há problema algum se
forem utilizados sistemas de outros fornecedores, mas convém certificar-se de que existe uma
integração funcional entre todos os componentes.

Erro nº 6:. Falta de processos de negócios bem definidos


"As empresas que veem o CRM como um livro de endereços vitaminado perdem grandes
oportunidades", diz David Ciccarelli, cofundador e CEO da Voices.com.

"Sim, você pode armazenar detalhes de contato, mas o real valor vem do agrupamento de
informações dos clientes (dados de contato, oportunidades de vendas e tickets de suporte) e como
essas informações se referem umas as outras", diz ele.

"Para resolver este problema, as organizações devem esboçar um diagrama de fluxo de trabalho
que retrate o ciclo de vida do cliente. Esta ferramenta visual irá ajudá-las não só na personalização
de seu CRM, mas também no melhor aproveitamento de suas funcionalidades."

Erro nº 7: nomenclaturas inconsistentes, sem padrão de como se referir a contas


"Muitas empresas têm entradas redundantes para as contas - por exemplo, a GE, a GE E e a
General Electric - o que torna difícil capturar e priorizar informações", explica AJ Ghandi, vice-
presidente de Soluções para Clientes em Lattice Engines.

"Quando o problema de inconsistência persiste, os representantes de vendas, muitas vezes,


acabam abandonando CRM e usando planilhas,desperdiçando os milhões de dólares investidos
pelas grandes organizações", diz ele: "Cada conta deve ser apenas uma entrada no sistema de
CRM; clientes e prospects devem ser organizados em uma hierarquia de centros de captura de
múltiplas compras dentro de unidades de negócios, e, mais importante ainda, nomes de contas
deverão ser compatíveis com os registros de outros bancos de dados ou sistemas internos (por

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exemplo, histórico de compras e banco de dados de transações) para permitir maior visibilidade dos
dados do cliente dentro do sistema de CRM".

Não importa se o sistema CRM cobre uma ou várias unidades de negócios, sempre haverá algo em
comum entre todos eles. Pode ser difícil definir com os usuários qual deve ser o padrão que vai
reger o CRM. Mas é muito eficiente fazer isso.

Erro nº 8:. Muitos campos


"Dentro de cada registro, torne mais fácil para a equipe de vendas preencher as informações, para
que não se atolem em minúcias", diz Catherine Brown, vice-presidente de Marketing da Mavenlink.
"Instrua os usuários a registrarem apenas os detalhes mais importantes sobre cada contato ou
oportunidade."

"Com os usuários entendendo melhor as opções de modelos de entrega, interfaces, práticas de


dados e outros aspectos técnicos do CRM, essas variáveis passam a ser determinantes nas
decisões de compra", observa Clint Oram, cofundador, CTO e vice-presidente de estratégia de
produto da SugarCRM, fornecedor de CRM open source.

Erro nº 9:. Ser excessivamente ambicioso


Muitas vezes, as empresas ficam tão animadas com o novo sistema de CRM, que acabam definindo
objetivos ambiciosos e implantando recursos que confundem ou intimidam os usuários não
familiarizados com o sistema.

Para aumentar a probabilidade de adoção do sistema de CRM pelos usuários "estabeleça um plano
multi-passo de agregação de valor", diz Ken Shipman, líder de CRM na Rightpoint. "Isso vai manter
os usuários felizes e também vai ajudá-lo a atingir um melhor retorno do seu investimento.

Erro nº 10:. Não estabelecer métricas para medir o sucesso


"A implementação de sistemas de CRM ou Social CRM sem metas sólidas é uma ideia idiota", diz
Barton Goldenberg, fundador e presidente da ISM Inc. "Deve haver métricas para cada uma das
áreas de negócio que serão impactadas pelo sistema, e essas métricas devem ser obtidas em uma
base regular."

Fonte: http://computerworld.uol.com.br/gestao/2012/11/30/dez-erros-comuns-na-implementacao-
de-crm-e-como-evita-los/ Acesso em 15 Ago. 2013.

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CAMINHÕES SOB MEDIDA PARA O CLIENTE

O Brasil é o único país onde a Volkswagen produz caminhões. A operação começou em 1981, dois
anos após a aquisição de uma fábrica da Chrysler em São Bernardo do Campo, no ABC paulista.
Durante muitos anos a operação brasileira passou por dificuldades de produção, que foram desde
problemas com inundações contínuas da unidade industrial até a associação com a Ford, que ao final
deixou a operação sem um local para a produção . Essas dificuldades, no entanto, não impediram que
a empresa obtivesse resultados no mercado, já que a preocupação com a satisfação do cliente sempre
esteve presente por meio da fixação de novos conceitos de produtos como o da cabine avançada
(maior facilidade de manutenção), pela diversificação da linha de modelos e pelo aprimoramento dos
sistemas de atendimento pós-vendas por intermédio de uma rede de concessionárias exclusiva para
caminhões, ação que a Ford, por exemplo, ainda não conseguiu implantar, já que possui apenas 30
por cento de concessionárias exclusivas.

De 1981 a 1995 foram vendidos cerca de 100 mil caminhões Volkswagen e sua participação de
mercado aumentou de 12,9 por cento em 1992 par 18,3 por cento em 1995.

O início de uma segunda etapa na história da ascensão da divisão de caminhões coincide com a
inauguração, em 1996, de sua nova fábrica, construída em uma área de 1 milhão de metros quadrados
em Resende, no Rio de Janeiro. Por seu grau de inovação, poucos empreendimentos da indústria
automotiva mundial conseguiram tanta repercussão quanto esse complexo de produção.

No Consórcio Modular, como foi batizado o projeto, sete fornecedores principais, trabalhando sob o
mesmo teto, são encarregados da montagem dos veículos. À Volkswagen cabe a responsabilidade
pelo desenvolvimento dos produtos e pelas baterias de testes do controle de qualidade. Trata-se de
um revolucionário método produtivo que se contrapõe aos antigos sistemas de verticalização até hoje
adotados pela concorrência.

Esse modelo tem a vantagem de ter custos menores, e o ganho de competitividade está vinculado à
flexibilidade de produção e à gestão de risco, que é a palavra-chave desse setor hoje. Em Resende, o
capital empenhado na produção é partilhado pelos parceiros. Cada um tem sua equipe e suas
máquinas. A Vokswagen só paga os salários de 460 dos 1.850 funcionários que trabalham na fábrica.

Quanto à flexibilidade, o relacionamento estreito entre o representante da montadora na fábrica e


cada um dos oito parceiros (sete fornecedores-moduleiros e uma empresa de logística) permite que
mudanças no programa de produção sejam decididas mais rapidamente que em uma empresa
tradicional. O grupo se reúne todo dia, entre 8 e 9 horas da manhã, para discutir questões de produção
e qualidade. Vai faltar uma peça para produzir caminhões de sete toneladas que seriam fabricados na
manhã seguinte? Todos avaliam entre a possibilidade de se produzir naquela manhã os dez caminhões
de 16 toneladas que estavam previstos para a tarde. Mudanças desse tipo são freqüentes para evitar
que a linha pare ou para atender a pedidos mais urgentes de clientes.

O mercado de caminhões tem se tornado mais sofisticado a cada dia. De acordo com o tipo de uso –
seja para transporte de cana ou de concreto, de madeira maciça ou de móveis, para estradas asfaltadas
ou de terra – o veículo é configurado de maneira diferente.

Com base nessa necessidade de mercado e na flexibilidade oferecida pela nova estrutura industrial,
foi montada uma nova operação inusitada no mercado brasileiro de caminhões: a dos
“caminhões”sob medida (taylor made). Tratava-se de antecipar no Brasil uma tendência de
“personalização” que tem orientado mundialmente o desenvolvimento de toda uma moderna geração

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de produtos e que, na Europa, já mobilizara também as montadoras de caminhões. No caso, a


Volkswagen do Brasil se propunha a criar, na prática, condições para que os clientes pudessem
escolher, opinar e participar da montagem do modelo que melhor se adaptasse ao seu negócio e às
particularidades de cada tipo de transporte urbano ou rodoviário de carga. Introduzia-se a estratégia
pioneira de “vender antes de produzir”.

O lançamento, no início de 2000, da nova linha de caminhões Volkswagen dentro dessa nova
proposta, denominada Série 2000, permitia que o frotista ou o transportador autônomo pudessem
escolher, por exemplo, 15 modelos de caminhões entre 7 e 40 toneladas, com 180 diferentes
combinações de características técnicas, inclusive duas opções de motorização (MWM e Cummins),
com potências que vão de 95 a 303 cavalos. Também teria à sua disposição diversas opções de
distância e relação entre eixos. Poderia, ainda, receber seu veículo pintado em cores escolhidas no
catálogo ou na cor de sua própria frota.

A campanha de lançamento teve como tema central a frase “Volkswagen: caminhões sob medida”,
que representava não apenas a grande notícia sobre a inovação, mas também a síntese do novo
conceito proposto pela marca. Dada a importância do lançamento do conceito, a comunicação não
foi dirigida apenas aos target groups específicos (frotistas e autônomos), mas todos os setores direta
ou indiretamente envolvidos com o negócio transporte de carga, como órgãos e agências
governamentais, entidades, operadores de logística e formadores de opinião.

O esforço da empresa em atender o consumidor não se limitou ao modelo inovador de personalização


dos produtos e englobou um esforço de atendimento aos clientes e de relacionamento pós-venda. Os
funcionários das revendas foram treinados para serem monitores de pós-venda. Eles detêm poderes
para solucionar qualquer problema dos clientes, como planejar revisões de frota, treinar mecânicos
ou correr atrás de peças de reposição. Como afirmou Ladair Michelon, diretor da transportadora
gaúcha Michelon, “Acredito que o desempenho da Volksno mercado se deva aos preços mais baixos
que os da Mercedes e à comunicação fácil com os clientes. A idéia de eles criarem um caminhão de
42 toneladas surgiu num almoço meu com Antônio Dadalt (diretor de vendas e marketing).” O
sucesso da VW é o sucesso do negócio de como um todo: do marketing, dos produtos e do foco maior
no cliente.

Os resultados de toda essa estratégia voltada para o cliente resultou num aumento de faturamento de
526 milhões de reais em 1997 para 1,2 bilhão em 2001. A participação de mercado da empresa subiu
de 15 por cento para 25 por cento, colocando-a num folgado segundo lugar no ranking, atrás apenas
da Mercedes.
A divisão de caminhões ganhou independência da subsidiária brasileira da Volks Automóveis e
passou a se reportar diretamente à Alemanha. A matriz alemã decidiu que Resende será sua base de
exportação de caminhões e ônibus para todo o mundo.

Fonte: Kotler e Armstrong, 2003

Questões:
1. É possível ao cliente da sua empresa opinar (interferir) na produção como faz o cliente
frotista da VW Caminhões?
2. Seria possível comparar os sistemas de produção adotados pela sua empresa com o
adotado pela VW Caminhões?
3. A tendência de personalização é uma realidade no mercado da VW Caminhões. Quais as
principais tendências nos mercados onde atua a sua empresa?

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