Professor Disciplina Empreendedora Completo Alta PDF

Disciplina de
Empreendedorismo
Manual do
Professor
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Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae
Disciplina de Empreendedorismo
Manual do Professor
Sebrae
Brasília-DF
2016

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Paula Stefanini Disciplina de empreendedorismo: manual do professor. / Mauro Pedro
Lopes, Maria Augusta Orofino – Brasília : Sebrae, 2016.
Revisão Ortográfica
622 p. il.
Discovery – Formação Profissional Ltda. – ME
ISBN 978-85-7333-773-0
Diagramação
1. Empreendedorismo 2. Educação empreendedora I. Sebrae II. Orofino,
Grupo Informe Comunicação Integrada Ltda. Maria Augusta III. Título
CDU – 658

Sumário
Módulo 1 - O Empreendedor.................................................... 13
Apresentação disciplina de empreendedorismo.............................................. 14
Apresentação................................................................................................... 22
Encontro 1............................................................................................................... 24
Atividade de abertura ...................................................................................... 26
Vivência sobre empreendedorismo................................................................. 37
Encerramento do Encontro.............................................................................. 45
Encontro 2............................................................................................................... 52
Atividade de abertura....................................................................................... 54
Histórico e pensadores do empreendedorismo............................................... 55
O papel dos empreendedores na sociedade................................................... 59
Empreendedores em ação na disciplina.......................................................... 66
Encerramento do Encontro.............................................................................. 71
Encontro 3............................................................................................................... 83
Atividade de abertura....................................................................................... 85
Motivação pessoal........................................................................................... 86
Características do comportamento empreendedor........................................101
Encerramento do Encontro.............................................................................108
Encontro 4............................................................................................................. 139
Atividade de abertura..................................................................................... 141
Visão prática das características do comportamento empreendedor............ 142
Perfil empreendedor...................................................................................... 144
Plano de desenvolvimento pessoal: comportamento empreendedor e
características mobilizadoras......................................................................... 156
Encerramento do Encontro............................................................................ 166

Sumário
Encontro 5............................................................................................................. 167
Visão de futuro e estabelecimento de metas.................................................170
Meta empreendedora: evento de apresentação de plano de negócios na
disciplina de empreendedorismo....................................................................175
Encerramento do Encontro e do Módulo 1.....................................................178
Referências........................................................................................................... 179
Anexos.................................................................................................................. 182
Módulo 2 - O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado..195

Apresentação................................................................................................. 196
Encontro 1............................................................................................................. 198
Ideias e oportunidades................................................................................... 202
Mercado......................................................................................................... 214
Encontro 2............................................................................................................. 236
Monitoramento empreendedor..................................................................... 239
Negociação.................................................................................................... 240
Comunicação eficaz....................................................................................... 249

Encontro 3............................................................................................................. 265
Empreendedores e oportunidades................................................................ 268
Inovação, cooperação, sustentabilidade, outras demandas e tendências..... 269
Identificando oportunidades na prática.......................................................... 286
Encontro 4............................................................................................................. 333
Avaliação de oportunidades de negócio......................................................... 336
Análise dos ambientes interno e externo...................................................... 347
Comunicação empreendedora....................................................................... 357
Encontro 5............................................................................................................. 361
Design thinking - uma metodologia para a geração de ideias inovadoras...... 364
Vivência de design thinking........................................................................... 375
Compartilhamento das descobertas e aprendizagens .................................. 380
Encerramento do Encontro e do Módulo 2.................................................... 382
Referências........................................................................................................... 383
Anexos.................................................................................................................. 387
« Manual do Professor
7

Sumário
Módulo 3 - Modelo de negócios............................................. 397

Apresentação................................................................................................. 398
Encontro 1............................................................................................................. 400
Modelo de negócios e quadro de modelo de negócios................................. 405
Vivência no quadro de modelo de negócios.................................................. 414
Compartilhamento dos resultados da vivência.............................................. 416
Percepção de um modelo de negócios ......................................................... 421
Encontro 2............................................................................................................. 425
Percepção de um modelo de negócios.......................................................... 429
Modelo de negócios: identificação de oportunidades................................... 433
Modelo de negócios: definição do problema................................................. 436
Modelo de negócios: definição do segmento de clientes ............................ 440
Modelo de negócios: definição da proposta de valor ................................... 445
Encontro 3............................................................................................................. 452
Compartilhamento dos modelos de negócios .............................................. 456

Padrões de modelo de negócios .................................................................. 459
Produto mínimo viável: prototipagem ........................................................... 463
Prática de prototipagem ................................................................................ 470
Compartilhamento dos protótipos ................................................................ 472
Encontro 4..............................................................................................................474
Validação do protótipo ................................................................................... 478
Construção do quadro de modelo de negócios............................................. 479
Canais para o modelo de negócios ............................................................... 482
Prática para a escolha de canais ................................................................... 488
Encontro 5............................................................................................................. 491
Validação do modelo de negócios ................................................................. 494
Técnica de apresentação do modelo de negócios ........................................ 495
Elaboração de um pitch...................................................................................501
Apresentação do modelo de negócios ......................................................... 502
Encerramento do Encontro e do Módulo 3.................................................... 504
Referências........................................................................................................... 505
Anexos.................................................................................................................. 508
9

Sumário
Módulo 4 - Plano de Negócios............................................... 525
Apresentação................................................................................................. 526
Encontro 1............................................................................................................. 528
Apresentação do Módulo 4........................................................................... 538
Plano de negócios: o que é, por que fazer e principais etapas...................... 541
Elaboração de um plano de negócio.............................................................. 554
Rede de conhecimento sobre plano de negócios.......................................... 565
Arquivo de bordo........................................................................................... 566
Encontro 2............................................................................................................. 571
Monitoramento empreendedor: evento de apresentação de plano
de negócios na disciplina de empreendedorismo...........................................574
Elaboração de um plano de negócios: etapas 4 e 5...................................... 577
Arquivo de bordo........................................................................................... 580
Encontro 3............................................................................................................. 583
Arquivo de bordo........................................................................................... 589
10

Encontro 4............................................................................................................. 592
Preparação para apresentação dos planos de negócios................................ 598
Arquivo de bordo........................................................................................... 600
Encerramento do Encontro.............................................................................601
Encontro 5............................................................................................................. 603
Evento de apresentação de planos de negócios........................................... 605
Avaliação disciplina de empreendedorismo................................................... 606
Próximos passos: quadro de modelo de negócio pessoal............................. 609
Encerramento da disciplina de empreendedorismo...................................... 612
Referências........................................................................................................... 613
Anexos.................................................................................................................. 615
11

MÓDULO
1
O EMPREENDEDOR

Módulo 1
O Empreendedor

Apresentação disciplina de
empreendedorismo
Caro(a) professor(a),
A Educação Empreendedora proposta pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Peque-

nas Empresas (Sebrae) visa a uma ressignificação das práticas de aprendizagem, de forma
a considerar os seguintes fundamentos: a autonomia para aprender, o desenvolvimento de
atributos e atitudes essenciais, buscando incentivar a competência na gerência de sua vida
(pessoal, profissional e social). Esta visão vai ao Encontro dos quatro pilares da educação,
propostos pela Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura
(Unesco), quais sejam:
[...] aprender a conhecer, isto é, adquirir os instrumentos da compreen-

são; aprender a fazer, para poder agir sobre o meio envolvente; aprender
a viver juntos, a fim de participar e cooperar com os outros em todas as
atividades humanas; finalmente aprender a ser, via essencial que integra
as três precedentes (DELORS, 1999, p. 90, grifos nossos).
Nesse sentido, a Educação Empreendedora é voltada para objetivos individuais e coletivos.

Para este fim, é necessário que o sujeito busque o autoconhecimento e novas aprendiza-
gens, além do espírito de coletividade. A educação, por sua vez, deve atuar como trans-
formadora deste sujeito e incentivá-lo à quebra de paradigmas e ao desenvolvimento de
comportamentos empreendedores.
A Educação Empreendedora possibilita a inserção sustentada no mundo

produtivo, no mundo dos negócios. Destaca-se a valorização dos processos
educacionais que estimulam o desenvolvimento do ser humano em todas
as suas dimensões, de forma que ele possa contribuir com ideias para o
mundo dos negócios e para o ambiente em que está inserido. Há o desejo
de buscar mudanças, reagir a elas e explorá-las como oportunidade de ne-
gócios (FERNANDES, 2012, p. 186).
A educação vista como uma forma de intervenção no mundo define-se como uma Educa-
ção Empreendedora. Argumentando que toda educação é empreendedora, pois objetiva
transformar pessoas e realidades, está posto que não é possível desvinculá-la dos proces-
sos de comunicação, da busca de informações, da criatividade, da inovação e da busca de
oportunidades.
14

Dentro dessa perspectiva, o conceito de empreendedorismo também amplia seu significa-
do, modificando a percepção de empresário para empreendedor, competição para coope-
ração e o foco no indivíduo para o foco na sociedade. Assim, o empreendedorismo passa a
ser sustentado por outros valores fundamentais para a nossa sociedade: a ética e a cidada-
nia, a cultura da cooperação, a cultura da inovação e a sustentabilidade ambiental.
Dessa maneira, o empreendedorismo vai além da visão de negócios, ampliando sua atuação
para o desenvolvimento de comportamentos empreendedores, tais como iniciativa, metas,
persuasão, busca de informação, riscos calculados, exigência de qualidade, autoconfiança,
monitoramento, comprometimento e persistência. Tais comportamentos são compreendi-
dos como essenciais do desenvolvimento de qualquer atividade a que se proponha um
indivíduo na busca da realização pessoal e profissional, e não somente para o contexto
empresarial.
A Educação Empreendedora estimula o desenvolvimento de habilidades, atitudes e carac-

terísticas pessoais, tendo como base uma metodologia vivencial, prática e contextualizada.
✪✪ COMPETÊNCIAS
As formas de ensino da Educação Empreendedora na educação formal buscam desenvolver

o potencial criativo, a iniciativa, a aprendizagem na incerteza (projetos, pesquisa), o foco na
autoestima e na valorização, além de desenvolver alunos, professores e gestores como
empreendedores (escola criativa) e como alunos-cidadãos – valores pessoais e sociais.
A aprendizagem passa, então, de um foco de conteúdos disciplinares para o foco no desen-

volvimento de competências, priorizando a aprendizagem do sujeito e sua atuação social.
Por competência, entende-se “[...] a faculdade de mobilizar conhecimentos/saberes, atitu-
des e habilidades/procedimentos para um desempenho satisfatório em diferentes situa-
ções de vida: pessoais, profissionais ou sociais” (WICKERT, 2006, p. 53).
O foco no desenvolvimento das competências justifica-se pela necessidade de adequar a

formação de empreendedores às demandas do mundo contemporâneo.
A aprendizagem focada no desenvolvimento de competências centra-se na aprendizagem

da pessoa e na sua atuação na sociedade como agente social.
As competências envolvem a mobilização de esquemas cognitivos, atitudinais e operacio-

nais diante de um determinado contexto; por isso, seu detalhamento depende da área e
do tema a ser trabalhado, bem como das circunstâncias em que se desenvolve, visto que
a situação pode determinar a necessidade de dar maior ênfase a uma das dimensões, em-
15

Módulo 1
O Empreendedor
bora todas sejam contempladas. As dimensões são interdependentes e relacionam-se às

características específicas de cada situação de aprendizagem e de trabalho.
Na proposição para o desenvolvimento de competências que atendam às necessidades da

sociedade e da formação do empreendedor, faz-se necessário reconhecer que todo proces-
so de transformação envolve mudanças graduais e profundas, tanto nos aspectos atitudi-
nais quanto na construção de conhecimento e na sua aplicação em situações de vida: pes-
soais, profissionais e sociais. Isso se torna possível com a renovação consciente de cada
pessoa, ao ampliar seus horizontes e vislumbrar novo sentido para sua atuação no mundo.
Entende-se que toda a situação educacional exige, em maior ou menor intensidade, o de-
senvolvimento de competências cognitivas, atitudinais e técnicas/operacionais. Não há uma
hierarquização entre elas e uma não é considerada mais importante do que outra.
❖❖ Competências na disciplina de empreendedorismo
O propósito da Disciplina de Empreendedorismo é propiciar condições para que os partici-

pantes desenvolvam competências nas dimensões de natureza a seguir descritas.
✪✪ Cognitiva
✓✓ Conhecer as características do comportamento empreendedor e correlacioná-las

com práticas exitosas em diversas situações;
✓✓ Avaliar as características do comportamento empreendedor em sua conduta pes-

soal e profissional;
✓✓ Analisar oportunidades de mercado para desenvolvimento de uma atividade em-

preendedora;
✓✓ Compreender o conceito de Modelo de Negócios e a metodologia do Quadro do

Modelo de Negócios;
✓✓ Compreender a estrutura de um Plano de Negócios para viabilizar um planejamen-

to eficaz.
16

✪✪ Atitudinal
✓✓ Refletir sobre o seu potencial empreendedor;
✓✓ Predispor-se a adotar uma postura proativa às mudanças, buscando soluções criati-

vas para a inovação nos negócios e/ou na comunidade;
✓✓ Adotar atitudes que favoreçam a busca de oportunidades e a iniciativa para elabo-

rar um Plano de Negócios;
✓✓ Sensibilizar-se para agir de forma planejada na busca de seus objetivos pessoais e

profissionais.
✪✪ Operacional
✓✓ Elaborar Plano de Desenvolvimento Pessoal das Características do Comportamen-

to Empreendedor;
✓✓ Coletar dados e selecionar oportunidades de mercado para desenvolver uma ativi-

dade empreendedora;
✓✓ Simular um Modelo de Negócios, com vistas à sua viabilização;
✓✓ Organizar, executar e monitorar as etapas de elaboração de um Plano de Negócios.
Tais competências serão estimuladas considerando a estrutura e a organização de ativida-

des propostas para aplicação na disciplina somadas à atuação mediadora e facilitadora dos
professores responsáveis.
❖❖ Estrutura da disciplina de empreendedorismo
A disciplina está estruturada em quatro Módulos, com duração de 20 horas-aula cada, tota-
lizando 80 horas de aplicação com os alunos.
Os conteúdos e os Módulos da disciplina estão organizados em Encontros. Cada Módulo

é composto por cinco Encontros. Os Encontros têm duração de 4 horas, que podem ser
aplicadas em um único Encontro ou realizadas em dois períodos de 2 horas, conforme pla-
nejamento da Instituição de Ensino Superior (IES).
17

Módulo 1
O Empreendedor
Módulo 1 – O Empreendedor
✓✓ Empreendedorismo e características do comportamento empreendedor.
Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades
✓✓ Análise do mercado e identificação de oportunidades.
Módulo 3 – Modelo de Negócios
✓✓ Simulação de um Modelo de Negócios com vistas à sua viabilização.
Módulo 4 – Plano de Negócios
✓✓ Passo a passo para a realização de um Plano de Negócios.
Público-alvo: estudantes do Ensino Superior.
❖❖ Metodologia
Premissas e pressupostos metodológicos da Educação Empreendedora na Disciplina de

Empreendedorismo:
✓✓ A metodologia baseia-se em novos paradigmas, de forma a pensarmos o empreen-

dedorismo em um sentido amplo, sistêmico e sustentável;
✓✓ A metodologia é semiaberta, propiciando que cada instituição e professor direcione

a abordagem proposta pela Disciplina de Empreendedorismo para sua realidade
cultural e social, aprimorando e ampliando as vivências propostas;
✓✓ A metodologia é vivencial, pois, além de mais chances de alcançar a aprendiza-

gem, os alunos têm a oportunidade de trabalhar os hemisférios cerebrais de forma
harmônica;
✓✓ A metodologia favorece o desenvolvimento qualitativo da cultura empreendedora,

sendo também possível que seja desenvolvida em diversos contextos e realidades
regionais;
✓✓ A metodologia favorece a transdisciplinaridade e a integração entre professores;
✓✓ A metodologia favorece o desenvolvimento da coletividade, trazendo a comuni-

dade para dentro da IES, bem como multiplicando conhecimentos, benefícios e
renda para a região;
18

✓✓ Os professores da própria IES serão os mediadores da Disciplina de Empreendedo-
rismo, visto que conhecem e vivenciam a cultura do ambiente da instituição e dos
alunos. São eles que irão mediar a construção dos conteúdos trabalhados, bem
como o estímulo ao desenvolvimento de comportamentos empreendedores junto
aos alunos;
✓✓ A avaliação da metodologia e do desenvolvimento do programa ocorre de forma

contínua e processual.
Considerando a estrutura dos quatro Módulos, a Disciplina de Empreendedorismo precisa

ser aplicada de modo sequencial: um Módulo por vez, seguindo a sua ordem. Ou seja: mi-
nistrar os Encontros do Módulo 1, depois os do Módulo 2 e do 3, e, por fim, os do Módulo
4, pois o Módulo anterior é prerrequisito para o posterior.
✪✪ Ciclo de aprendizagem vivencial (CAV)
A Educação Empreendedora privilegia o estímulo à prática, colocando a ação como meio de

aprendizagem pela vivência e reflexão.
O Ciclo de Aprendizagem Vivencial (CAV) contempla as etapas necessárias para propiciar

aprendizagem com a realização de atividades vivenciais.
Muitas vezes, atividades vivenciais, como dramatizações, jogos de empresas, desafios de

resolução de problema, entre outros exemplos, são realizadas meramente com o objetivo
de divertir ou preencher tempo ocioso. Encaradas desta forma, perde-se a oportunidade de
que as atividades vivenciais representem momentos de significativa reflexão e aprendiza-
gem, com foco no desenvolvimento de competências.
As etapas do CAV compreendem:
✓✓ Vivência: orientar e promover a vivência, de forma que todos os integrantes do

grupo possam participar, conforme possíveis regras específicas;
✓✓ Relato: propiciar o compartilhamento de sentimentos, reações e observações

iniciais sobre a vivência realizada;
✓✓ Processamento: promover a discussão sobre os padrões de desempenho, de

realização e de interação estabelecidos entre os participantes durante a vivência,
visando propiciar a capacidade de análise e compreensão do que foi vivido;
19

Módulo 1
O Empreendedor
✓✓ Generalização: comparar e relacionar o que aconteceu durante a vivência com a

própria realidade ou com o papel profissional ou social que está sendo discutido
(no caso, o papel do empreendedor);
✓✓ Aplicação: promover reflexão e definição de comportamentos mais eficazes que

podem ser colocados em prática no dia a dia, a partir do aprendizado com a vi-
vência realizada. É a oportunidade do comprometimento com a aprendizagem no
cotidiano, com a disposição de colocar em prática o que foi aprendido.
Clico de Aprendizagem Vivencial (CAV)
1. VIVÊNCIA
5. APLICAÇÃO 2. RELATO
4. GENERALIZAÇÃO 3. PROCESSAMENTO
20

❖❖ Avaliação mediadora
A Educação Empreendedora focada no estímulo do desenvolvimento de competências é

pautada em uma concepção do ser humano que o considera agente de seu desenvolvi-
mento, com autonomia intelectual para aprender a saber, aprender a criar, aprender a ser/
conviver e aprender a fazer.
Concebe-se a avaliação, nesse contexto, como um elemento integrante e regulador da prá-

tica educativa, que consiste em recolher informações sistematicamente, comparar com os
critérios ou referenciais formulados anteriormente e tomar decisões a respeito, de maneira
a aperfeiçoar o processo educacional e proporcionar oportunidades para que o participante
utilize os mecanismos necessários para desenvolver ou aprimorar as competências deseja-
das e necessárias.
Em uma abordagem educacional focada no desenvolvimento de competências, respeita- se

e há uma tolerância maior para expressão do estilo e do ritmo pessoal e temporal dos parti-
cipantes, pois diferentes saberes são por eles mobilizados. Não se cerceiam as possibilida-
des de soluções advindas da aprendizagem pela descoberta e há lugar para a inovação e a
criatividade; com isso, o participante empreendedor adquire mais confiança em si mesmo,
segurança, capacidade para enfrentar situações novas e autonomia para conduzir suas ati-
vidades.
❖❖ Perfil do professor de empreendedorismo
O perfil do professor da Educação Empreendedora deve ser de mediador das aprendiza-

gens. Deve ter iniciativa para a Educação Continuada, abrindo-se a novas formas de apren-
der e ensinar. Para tanto, sua prática necessita interagir com as diferentes formas de apren-
dizagem, contribuir para um ambiente motivador, respeitar os estilos individuais e do grupo,
acolher a realidade e o interesse da região, estimular a autonomia, a argumentação e a
criação, propiciando que todos alcancem os objetivos de forma significativa.
21

Módulo 1
O Empreendedor

Apresentação
O objetivo deste Módulo é apresentar aos alunos uma contextualização sobre o tema em-
preendedorismo e sensibilizá-los para o desenvolvimento de características do comporta-
mento empreendedor. Espera-se tornar possível aos alunos o reconhecimento de seu po-
tencial empreendedor, ou seja, da possibilidade de agirem como empreendedores na busca
de seus objetivos.
Encontros planejados no Tempo de realização de cada

Duração do Módulo
Módulo 1 Encontro
5 4 horas 20 horas
São tópicos de conteúdo programático do Módulo 1 – O Empreendedor:
✓✓ Introdução ao tema empreendedorismo;
✓✓ Histórico do empreendedorismo;
✓✓ Principais teóricos do empreendedorismo;
✓✓ O papel dos empreendedores na sociedade;
✓✓ Motivação: o que leva as pessoas a agirem em determinada direção;
✓✓ Características do comportamento empreendedor;
✓✓ Avaliação de perfil empreendedor;
✓✓ Empreender na busca de soluções;
✓✓ Definição de metas;
✓✓ Ação empreendedora orientada para resultados.
22

Reconhecemos a importância de sua atuação nesta disciplina, cientes de que suas experi-
ências, seus conhecimentos e suas competências agregarão valor substancial ao contextu-
alizar o conteúdo e as atividades propostos para a realidade da IES e da turma.
Bom trabalho!
23

Módulo 1
O Empreendedor
ENCONTRO 1
❖❖ Objetivos do Encontro
✓✓ Apresentar aos alunos a Disciplina de Empreendedorismo e o cronograma de sua

realização na IES;
✓✓ Promover a integração com a apresentação dos alunos e do professor que conduzi-

rá a disciplina;
✓✓ Levantar as expectativas dos alunos sobre a disciplina;
✓✓ Sensibilizar os alunos para o tema empreendedorismo.
❖❖ Conteúdo do Encontro
✓✓ Introdução ao tema empreendedorismo – sensibilização.
❖❖ Sugestão de Plano de Atividades
t a n t e
mpo r
I
s atividades
ap re nd iza ge m e os recursos utilizados na -
As estratégias de za do s e co m ple mentados conforme pla
contex tu ali
propostas devem ser Co m o ob jet ivo de promover e am
pliar
r e da IE S.
nejamento do professo ss íve l ag regar outros textos, ou
tras ativi-
alu no s, é po
a aprendizagem dos tra s opções, tendo como fo
co atender
film es , en tre ou
dades, trechos de
s para o Encontro.
aos objetivos proposto
24

Estratégia de Tempo
Tema Objetivo Recursos
aprendizagem previsto
Atividade de abertura Apresentar a Apresentação com Kit multimídia, vídeo, slides, 105’
Disciplina de slides. folhas de papel sulfite, Manual
Empreendedorismo Atividade de do Aluno, folhas de flip-chart,
aos alunos e o apresentação. pincéis atômicos, fita-crepe.
cronograma de Debate em grupo.
realização na IES e na
turma.
Promover a
apresentação dos
alunos e do professor.
Levantar expectativas
dos alunos.
Intervalo 10’
Vivência sobre Sensibilizar os Atividade em grupo. Manual do Aluno, cópias do texto 100’
empreendedorismo alunos para o tema “Diversão para todos:
empreendedorismo. cenário e regras” (Anexo 1),
conforme número de alunos,
outros recursos para a dinâmica:
revistas que possam ser
recortadas, jornais, tesoura,
cola, régua, alguns itens de
sucata (caixas de papelão,
embalagens em
geral, outros), pincéis atômicos
em cores variadas, fita-crepe,
folhas de papel sulfite, folhas de
flip-chart, e outros.
Encerramento do Finalizar as atividades do Atividade em grupo. Manual do Aluno. 25’
Encontro Encontro.
Total 240’
25

Módulo 1
O Empreendedor

Atividade de abertura
❖❖ Vídeo
A proposta é apresentar um vídeo para introdução às atividades que serão desenvolvidas

durante a realização da disciplina.
Sugerimos a apresentação de um vídeo que faça relação com o processo de evolução das
pessoas e o que se espera alcançar ao longo da vida, de forma geral, promovendo reflexão
sobre resultados alcançados em função de ações realizadas (passado ou futuro).
Após a apresentação do vídeo escolhido, solicitar que os alunos expressem suas opiniões
e percepções sobre a cena em questão, de forma a promover reflexão sobre o que se quer
alcançar ao longo da vida, considerando seus diversos estágios e o quanto as ações de cada
um interferem nessas conquistas.
Vídeo sugerido:
✓✓ Jeremiah McDonald: a conversation with my 12 year old self – 2012 (vídeo

em inglês):
❍❍ Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=XFGAQrEUaeU>.
Jeremiah McDonald é um cineasta e ator americano que produz curtas e fil-

mes virais para o YouTube. Aos 32 anos, o ator promove, neste vídeo, uma
conversa consigo aos seus 12 anos de idade (MCDONALD, [s.d.]).
26

Sugestão – utilizar trechos dos seguintes filmes:
✓✓ Duas Vidas – 2000:
❍❍ Sinopse: se você tivesse a chance de encontrar consigo mesmo quando
tinha 8 anos de idade, será que aquela feliz criança gostaria de ver o que
você se tornou quando cresceu? Russ (Bruce Willis) tem sua pacata vida
como um profissional bem-sucedido virada de cabeça para baixo quando,
de forma mágica e inesperada, encontra Rusty, ele mesmo com apenas 8
anos (Spencer Breslin). Rusty é um doce e ligeiramente gordo menino que
não fica nada feliz ao ver seus sonhos de ser um piloto de avião irem por
água abaixo após conhecer sua versão adulta. Porém, o convívio de ambos
irá ajudar Russ a relembrar seus sonhos de infância, para que ele possa se
tornar o adulto que sonhava ser quando criança (ADORO CINEMA, 2000).
✓✓ Todo Poderoso – 2003:
❍❍ Sinopse: Bruce Nolan (Jim Carrey) é um jornalista que tem um bom
emprego na TV e uma bela namorada, Grace (Jennifer Aniston). Em um
acesso de fúria ele começa a xingar e a questionar Deus e seu modo de
fazer tudo funcionar, o que faz com que “Ele” próprio (Morgan Freeman)
resolva descer à Terra como um homem comum e lhe entregar o poder de
comandar o planeta da forma como desejar durante um dia. É quando Bru-
ce percebe o quão difícil é ser Deus e tomar conta de tudo o que ocorre
(ADORO CINEMA, 2003).
✓✓ Click – 2006:
❍❍ Sinopse: Michael Newman (Adam Sandler) é casado com Donna (Kate
Beckinsale), com quem tem Ben (Joseph Castanon) e Samantha (Tatum
McCann) como filhos. Michael tem tido dificuldades em ver os filhos, já
que tem feito serão no escritório de arquitetura em que trabalha. Um dia,
exausto devido ao trabalho, Michael tem dificuldades em encontrar qual
dos controles remotos de sua casa liga a televisão. Decidido a acabar com
o problema, ele resolve comprar um controle remoto que seja universal,
ou seja, que funcione para todos os aparelhos eletrônicos que sua casa
possui. Ao chegar à loja Cama, Banho & Além ele encontra um funcionário
excêntrico chamado Morty (Christopher Walken), que lhe dá um contro-
le remoto experimental, o qual garante que irá mudar sua vida. Michael
aceita a oferta e logo descobre que ele realmente é bastante prático, já
que coordena todos os aparelhos. Porém, Michael logo descobre que o
controle tem ainda outras funções, como abafar o som dos latidos de seu
cachorro e também adiantar os fatos de sua própria vida (ADORO CINE-
MA, 2006).
27

Módulo 1
O Empreendedor
❖❖ Atividade de apresentação dos alunos
A realização de uma atividade de apresentação com os alunos é fundamental para estimular

a integração da turma, mesmo que as pessoas já se conheçam, afinal será uma atividade
que representará o início da Disciplina de Empreendedorismo.
ATIVIDADE PROPOSTA
Três tempos em mim:
✓✓ Solicitar que os alunos pensem em três momentos de suas vidas: passado,

presente e futuro;
✓✓ Devem pensar em quando tinham menos de 15 anos de idade e identificar o

que mais gostavam de fazer e uma característica marcante na sua conduta
nesta época;
✓✓ Devem pensar no momento presente de suas vidas, e também identificar

o que mais gostam de fazer e uma característica marcante na sua conduta
atual;
✓✓ Devem pensar no futuro, daqui a dez anos, reconhecendo como se imagi-

nam: um sonho a ser realizado neste espaço de tempo, o que mais gostarão
de fazer e uma característica marcante na conduta nesta fase futura da vida;
✓✓ Na sequência, orientar que os alunos deverão se apresentar dizendo: nome,

curso, experiência empreendedora, empresarial e profissional e apresentar
como se “enxergaram” nos “três tempos” de sua vida, conforme reflexão
solicitada;
✓✓ Faça também sua apresentação conforme as informações solicitadas;
✓✓ Após as apresentações de todos, questione como se sentiram pensando

no passado, no presente e no futuro, promovendo um breve debate sobre o
quanto as ações que realizam hoje estão alinhadas com as expectativas futu-
ras de cada um (profissionais e pessoais).
28

Dicas:
✓✓ É possível solicitar que os alunos registrem a conclusão da reflexão proposta

(passado, presente e futuro) por meio da escrita, de desenhos ou com cola-
gens de imagens recortadas de revistas. Neste caso, sugere-se montar um
painel para colar as produções dos alunos na parede, por exemplo;
✓✓ Controle o tempo da atividade, informando tempo máximo para apresenta-

ção de cada um, conforme número de alunos na turma;
✓✓ Opcionalmente, é possível providenciar crachás para utilização durante a

Disciplina de Empreendedorismo.
❖❖ Apresentação da estrutura da disciplina de

empreendedorismo
Apresentar informações sobre os objetivos, a duração e a estrutura da Disciplina de Empre-

endedorismo, além de seu cronograma de realização na IES.
Nessa apresentação é importante orientar os alunos quanto ao controle de frequência e

critérios de certificação. Além disso, destacar como a IES planejou a realização da Disciplina
de Empreendedorismo e sua integração com as demais disciplinas e/ou projetos acadêmi-
cos.
29

Módulo 1
O Empreendedor
ATIVIDADE PROPOSTA
Apresentação com apoio de slides:
✓✓ Alguns slides sugeridos e comentários relacionados:
✓✓ Apresentar a Disciplina de Empreendedorismo como uma proposta do

Sebrae de estimular o desenvolvimento da cultura empreendedora e a ação
empreendedora (individual e coletiva) focada em resultados;
30

✓✓ Apresentar o tema, a duração e o conteúdo-base de cada Módulo
da disciplina;
31

Módulo 1
O Empreendedor
✓✓ Explicar sobre como a duração de 80 horas será distribuída pelo período de

realização da disciplina, conforme cronograma definido pela IES: explicar se
os Encontros serão realizados em períodos de 4 ou 2 horas e em que dias e
horários;
✓✓ Comentar que o material de apoio que os alunos terão contato durante a
disciplina são o Manual do Aluno e o software de Plano de Negócios que
conhecerão e utilizarão no Módulo 4. Neste momento, é interessante argu-
mentar sobre outros materiais, estratégias e estrutura da IES que estejam
disponíveis e previstas e planejadas por você para utilização durante a disci-
plina;
✓✓ Sugerimos apresentar a possibilidade de realizar cursos complementares
pela internet, oferecidos pelo Sebrae, entre outros:
❍❍ <www.ead.sebrae.com.br>;
❍❍ <www.sebrae.com.br>.
32

✓✓ Apresentar como serão feitos o controle de frequência e os critérios de
certificação, bem como a IES planejou a realização da disciplina e sua inte-
gração com as demais disciplinas e os demais projetos acadêmicos;
✓✓ Argumentar que a presença ativa de cada um será fator determinante du-

rante a disciplina, afinal serão realizadas atividades práticas, colocarão ideias
para acontecer e terão a oportunidade de agir conforme as características do
comportamento empreendedor durante a disciplina. A ideia neste momento
é estimular os alunos a aproveitar a realização da disciplina, não encarando
tal evento como uma ação burocrática;
✓✓ Conforme planejamento do professor e acordado com a IES, comentar

sobre a etapa final da disciplina, informando como será a conclusão da dela,
esperando incentivar os alunos no comprometimento para as atividades. Co-
mentar, por exemplo, se haverá concurso de Plano de Negócios, banca de
investidores, Feira de Exposição dos Negócios ou outro evento para repre-
sentar a culminância da participação na disciplina.
a ç ã o
Ob serv
o o
es so r e da IE S so br e como será organizad
of
O planejamento do pr ipl ina de Empreendedorism
o deve ser
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evento para a conc elh or orientação aos alu
nos. Algumas
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ir.
ideias constam a segu
33

Módulo 1
O Empreendedor
✪✪ Concurso de Planos de Negócios
Após realização dos planos pelos alunos:
✓✓ Os planos serão apresentados e avaliados por uma banca formada para análise;
✓✓ Essa banca precisará analisar os planos conforme critérios previamente definidos,

por exemplo:
❍❍ Potencial de mercado;
❍❍ Grau de inovação;
❍❍ Capacidade operacional x demanda identificada;
❍❍ Capacidade de investimento e retorno financeiro;
❍❍ Impacto socioambiental;
❍❍ Entusiasmo dos empreendedores.
✓✓ A banca, com os professores responsáveis, seleciona o(s) melhor(es) Plano(s) de

Negócio(s), conforme avaliações, oferecendo ou não algum tipo de premiação aos
alunos em questão.
✪✪ Banca de investidores
✓✓ Os planos serão apresentados e avaliados por uma banca formada para análise,
considerando que o foco dos convidados deve ser analisar se investiriam nas ideias
apresentadas ou não;
✓✓ A banca de investidores analisa os planos conforme apresentação dos alunos e

indica aspectos que precisam ser, eventualmente, aprofundados ou detalhados;
✓✓ Os alunos atualizam os planos conforme avaliação da banca e ocorre um novo e

último momento de avaliação;
34

✓✓ A banca de investidores analisa as apresentações e decide qual plano é mais viável
para investimento, considerando decisão coletiva dos envolvidos. Individualmente,
cada investidor da banca pode mencionar sua opinião de viabilidade dos planos,
caso seja diferente da resposta comum.
✪✪ Feira de Exposição dos Negócios
✓✓ Os planos e os negócios em si serão apresentados em uma feira a ser organizada.

O evento pode ser realizado para o público interno da IES ou aberto para a comuni-
dade (melhor opção);
✓✓ Os alunos devem criar protótipos dos produtos para apresentação e simular/de-

monstrar a prestação de serviços, se for o caso;
✓✓ Opcionalmente, os alunos podem ser orientados a se preparem para efetivamente

vender seus produtos e serviços durante a feira. Tal decisão precisa ser tomada em
tempo hábil para que os alunos se organizem para tal;
✓✓ A feira pode contar com momentos de exposição (pequenas palestras) dos alunos,
contando sobre a experiência empreendedora;
✓✓ Opcionalmente, o público visitante pode ser convidado a escolher qual negócio

achou mais interessante, justificando a escolha.
❖❖ Levantamento das expectativas
A atividade de levantamento de expectativas tem como objetivo conhecer o que os alunos

esperam da disciplina e, especialmente, alinhar as informações para que eles não a iniciem
sem saber se o que será tratado atende ao que imaginam prévia e inicialmente sobre ela.
35

Módulo 1
O Empreendedor
ATIVIDADE PROPOSTA
Expectativa de um em um ou de grupo em grupo:
✓✓ Solicitar que os alunos expressem, individualmente ou em grupos previa-

mente formados, suas expectativas quanto à realização da Disciplina de
Empreendedorismo, registrando-as em folha de flip-chart ou outro recurso;
✓✓ Pedir que os alunos falem suas expectativas um na sequência do outro; se a

expectativa expressa for diferente das já ditas e listadas, anotar; se a expec-
tativa expressa for similar a alguma já anotada, assinalar a mesma;
✓✓ Assim que todos os alunos ou grupos expressarem suas expectativas,

alinhar as informações conforme os objetivos e as competências a serem
estimuladas, orientando sobre possíveis expectativas que não se relacionem
à Disciplina de Empreendedorismo.
Dicas:
✓✓ Combinar um tempo para cumprir a etapa de os alunos expressarem suas

expectativas, considerando a realização de um desafio a ser alcançado com
foco na objetividade e na participação de todos;
✓✓ Assegure-se de que os alunos estejam com seus respectivos manuais para

acompanhamento e realização das atividades.
36

Vivência sobre empreendedorismo
Realizar uma dinâmica do tipo jogo de empresa, como a atividade sugerida e descrita logo
a seguir, para sensibilizar os alunos quanto ao contexto empreendedor.
A proposta é criar um contexto desafiador para os alunos, de forma que possam vivenciar e
debater sobre alguns elementos característicos do dia a dia do empreendedor: planejamen-
to, trabalho em equipe, definição de metas, exigência de qualidade, entre outros.
Concluir a atividade com a leitura do texto “Ser Empreendedor”, no Manual do Aluno.
t a n t e
Im por
te confor-
ad ap ta çõ es na s qu es tões listadas para deba
Promova as devidas vista a sequência das
etapas do CAV.
re ali za da , te nd o em
me a atividade
37

Módulo 1
O Empreendedor
ATIVIDADE PROPOSTA
Diversão para todos
Esta atividade é uma adaptação livre das dinâmicas Oficina de Máscaras e Oficina de
Pipas, do livro Jogos de Empresas (GRAMIGNA, 2007).
✓✓ Explique que todos trabalharão em conjunto nesta atividade, ou seja, a tur-
ma inteira configura-se em um único grupo. Convide os alunos para “levar”
alegria e diversão para muitas crianças, criando um clima de interesse con-
forme o cenário que representa o contexto da atividade;
✓✓ Previamente organize o espaço que será chamado de “estoque”, com revis-
tas que possam ser recortadas, jornais, tesoura, cola, régua, alguns itens de
sucata (caixas de papelão, embalagens em geral), pincéis atômicos de cores
variadas, fita-crepe, folhas de papel sulfite, folhas de flip-chart, e outros.
Uma dica é não exagerar na quantidade de material disponibilizado; é preferí-
vel que o grupo trabalhe com recursos escassos ou controlados;
✓✓ Explique o cenário e as regras da atividade conforme texto a ser reproduzido
e entregue para cada aluno (Anexo 1);
✓✓ Esclareça que o fator tempo, expresso em dias nas regras da atividade, cor-
responde aos minutos disponíveis para a atividade solicitada;
✓✓ Ao terminar de apresentar o cenário e explicar as regras, reforce que o
tempo para cumprir o que se pede é de 50 minutos, correspondente aos 50
dias informados. Explique que você fará um retiro durante estes mesmos 50
dias, em uma viagem que está programada e não pode ser adiada;
✓✓ Pergunte sobre dúvidas, esclareça-as e “saia” para sua viagem, informando
que, ao retornar, será preciso que lhe apresentem, no tempo máximo de 15
minutos (anote tais itens em uma folha de flip-chart ou projete em um slide):
❍❍ Brinquedos produzidos – modelos e quantidades;
❍❍ Cartaz com nome, logomarca e slogan;
❍❍ Apresentação do jingle elaborado;
❍❍ Prévia da estratégia que será utilizada para distribuição dos brinquedos
às crianças.
38

❖❖ Diversão para todos
e s t ã o
Sug
para essa
fiq ue à vo nt ad e pa ra propor outra dinâmica
Caro(a) professor(a), idos em uma
em plo : pr od uz ir re cic láveis para serem vend an-
atividade. Por ex
So lte a su a im ag ina ção! O importante é alc
ária.
feira de economia solid
para a atividade.
çar o objetivo proposto
✪✪ Cenário e regras
Diversão é um direito de todos, ainda mais das crianças. Nossa empresa está desenvol-
vendo um projeto para ampliar o acesso de crianças das regiões mais pobres da cidade à
diversão: vamos criar brinquedos que possam ser oferecidos a estas crianças!
Para que este projeto se viabilize, utilizaremos toda a criatividade e o potencial da nossa
equipe de trabalho.
Conheça o que precisamos fazer e as regras para o desenvolvimento deste trabalho:
✓✓ É preciso produzir a quantidade mínima de 20 brinquedos;
✓✓ Não serão aceitos mais de quatro exemplares repetidos do mesmo brinquedo,

caso a quantidade total produzida não ultrapasse 20 brinquedos. Se este total for
ultrapassado, é permitido que dois brinquedos possuam o limite máximo de sete
exemplares repetidos;
✓✓ Consulte o estoque para verificar os materiais disponíveis;
✓✓ Os produtos devem ter qualidade – lembrem-se que são crianças que os manusea-
rão;
39

Módulo 1
O Empreendedor
✓✓ É preciso criar um nome, uma logomarca, um slogan e um jingle para o projeto;
✓✓ É preciso criar a estratégia de distribuição dos brinquedos;
✓✓ Os brinquedos não podem ser vendidos nem simplesmente entregues para as

crianças. É preciso criar uma estratégia de distribuição dos brinquedos, que envol-
va a participação das crianças em alguma ação estruturada;
✓✓ Não é possível ultrapassar o tempo de 50 dias, afinal as crianças e seus familiares

aguardam o grande dia em que o projeto será apresentado a elas.
Caso os alunos perguntem algo a você durante o tempo de 50 minutos (correspondente aos
50 dias de trabalho da equipe), lembre a eles que está “viajando e inacessível”.
Após os 50 minutos e sem prorrogação, retorne de sua viagem e solicite as devidas apre-
sentações, conforme orientado previamente:
✓✓ Brinquedos produzidos – modelos e quantidades;
✓✓ Cartaz com nome, logomarca e slogan;
✓✓ Apresentação do jingle elaborado;
✓✓ Prévia da estratégia que será utilizada para distribuição dos brinquedos às crianças.
Ao final da apresentação, convide o grupo para uma conversa e avaliação sobre a atividade
realizada.
Avalie, inicialmente, se tudo que foi solicitado foi realizado e cumprindo as regras.
Converse com a turma e questione:
✓✓ Como se sentiram na situação proposta?
✓✓ Como avaliam o comprometimento e a participação de todos, de forma geral?
✓✓ Como se organizaram para o trabalho a ser realizado e que resultados alcançaram

a partir desta organização?
✓✓ Definiram alguma meta específica? Atingiram-na ou não e a que atribuem tal resul-
tado?
40

✓✓ De que forma avaliam os resultados alcançados? O que ajudou ou atrapalhou na
opinião de vocês?
✓✓ Como resolveram problemas que tenham aparecido?
✓✓ De que forma acreditam que as crianças receberiam os projetos e os brinquedos

desenvolvidos? Se vocês fossem as crianças ou os responsáveis por elas, o que
achariam?
✓✓ Quais estratégias manteriam e o que fariam de diferente, caso a atividade fosse

repetida, para melhorar os resultados?
✓✓ Quais relações podem ser feitas da atividade vivenciada com o dia a dia e a realida-
de de um empreendedor?
Ouça os argumentos dos alunos e, ao final, faça também seus comentários sobre o resulta-
do final alcançado pelo grupo, não no sentido de avaliar a atividade, mas de contribuir com
suas observações.
Conforme os comentários da turma, argumente que com esta atividade é possível vivenciar
diversos elementos relacionados ao dia a dia do empreendedor, seja qual for sua atuação,
entre eles:
✓✓ Ter clareza do que é necessário fazer e do que se espera alcançar;
✓✓ A importância de planejar e monitorar suas atividades;
✓✓ Trabalhar em equipe;
✓✓ Organizar os recursos;
✓✓ A diferença que faz se comprometer e persistir diante de dificuldades.
Conclua a atividade com a leitura do texto “Ser Empreendedor” no Manual do Aluno e so-
licite que os alunos comentem sobre informações/aspectos que tenham se destacado em
suas percepções nesta leitura.
Convide os alunos a seguirem suas trilhas pessoais de desenvolvimento empreendedor

com a realização da disciplina.
41

Módulo 1
O Empreendedor
TEXTO “SER EMPREENDEDOR”
Este texto consta no Manual do Aluno.
O que diferencia os empreendedores de outras pessoas? Quais são essas di-

ferenças e como elas se formam nas pessoas? Ou são os empreendedores
pessoas com superpoderes?
Preste atenção em uma palavra que se repetiu três vezes no trecho acima:
pessoas. Colocando no singular: pessoa. Este é o ponto de partida desta cha-
rada ou questão que gera tanto debate: antes de tudo, o empreendedor é
uma pessoa. Parece óbvio ou piada, mas não é.
Joseph A. Schumpeter (1934), economista austríaco, relaciona o empreende-

dor ao desenvolvimento econômico, argumentando que este é impulsiona-
do por um chamado “processo de destruição criativa”, no qual se considera
a necessidade de renovar e de destruir o velho para se criar o novo. O em-
preendedor é quem gera e mantém tal processo.
Para criar algo, é preciso agir.
Fernando Dolabela (2008), brasileiro renomado como estudioso do comportamen-

to empreendedor, argumenta que “todos podem, se quiserem agir de forma
empreendedora. É empreendedor, em qualquer área, alguém que sonha e bus-
ca transformar o seu sonho em realidade”.
Para transformar um sonho em realidade, é preciso agir.
Entre os argumentos de Schumpeter e os de Dolabela, temos um intervalo

de mais de 60 anos e ambos trazem um elemento determinante e comum:
a ação geradora de resultados. Quem age para alcançar os resultados espera-
dos? Os empreendedores.
O que diferencia os empreendedores é justamente a forma como agem na

busca daquilo que esperam alcançar. São os comportamentos que determi-
nam os empreendedores.
Muitas vezes as pessoas consideradas empreendedoras são vistas como

“deuses” , “infalíveis”
, “inatingíveis”
, “pessoas de sorte extrema”
, entre outros
adjetivos.
42

Muitos dizem que não se pode formar empreendedores; alguns afirmam que
eles têm seu diferencial comportamental trazido na herança genética; outros
profissionais entendem que é na vivência da infância e da adolescência que se
formam tais diferenças, vinculadas a certos estímulos oferecidos pelo meio.
Há também quem sustente a ideia do surgimento aleatório de empreende-
dores. Afinal, como ser empreendedor? É possível aprender a empreender?
Os empreendedores, assim como eu e você, são pessoas que aprendem

e se desenvolvem a cada dia, agindo com comprometimento e persistência
diante das diversas situações da vida.
O empreendedor é um ser social, e assim sendo, se estabelece e se desen-

volve pela relação entre suas características individuais e o meio em que vive, em
um desenvolvimento contínuo.
Nem sempre houve concordância quanto ao ensino do empreendedorismo.

O fato é que estamos falando de comportamento, da forma como as pessoas
agem. Desta forma, um caminho é estimular que as pessoas decidam por
agir de determinada forma, tendo consciência dos riscos e d a s possibilidades
envolvidas nesta decisão. Percebe-se que não é possível imaginar apenas um
ensino teórico na formação de um empreendedor; a prática é fundamental.
Existe a tempo considerável uma preocupação em identificar comportamen-

tos que caracterizam a conduta empreendedora e os traços que mobilizam
tais ações. Esta preocupação justifica-se pela grande importância das ações
empreendedoras no quadro econômico e social do mundo atual. Existe ne-
cessidade emergente, e para diversos contextos, de pessoas que ajam
determinadas a alcançar melhores resultados individuais e coletivos, impul-
sionando um ciclo de desenvolvimento harmonioso.
Na busca pelo conhecimento dos comportamentos que caracterizam a con-

duta empreendedora, um grande número de mapeamentos foi feito por di-
versos pesquisadores ao redor do mundo, os quais chegaram a conclusões
bastante semelhantes.
43

Módulo 1
O Empreendedor
É importante termos consciência de que não se pode estabelecer uma relação

absoluta de causa e efeito. Ou seja, se uma pessoa apresenta tais traços ou
padrão de conduta, não se pode afirmar de forma absoluta que certamente vai
obter sucesso. O que se pode dizer é que, se determinada pessoa possui as
características e a s aptidões mais comumente encontradas nos empreen-
dedores, mais chances terá de ser bem-sucedida.
Na prática, os empreendedores diferenciam-se pelo elevado grau de realização que

possuem. É possível fazer uma simples relação e dizer que os empreendedores são,
essencialmente, realizadores; são pessoas que “fazem acontecer”, como se diz
popularmente.
O empreendedor persiste, acredita em sua capacidade e vê os fracassos como opor-

tunidades de aprendizado. Planeja e avalia os resultados alcançados, buscando exce-
lência naquilo que desenvolve.
Empreendedores não esperam a vida passar observando-a pela janela; eles fazem
parte do cenário como agentes de transformação e realização.
Para empreender, o “ser” deve se relacionar de forma equilibrada com o “saber” e

com o “fazer”. É preciso se conhecer, saber o que se pretende alcançar, se posicionar
em um ciclo de contínuo aprendizado e agir de forma planejada e focada aos objeti-
vos propostos.
Empreender é buscar, é uma ação cíclica; não é chegar e parar. Como se percebe,
para ser empreendedor é preciso predispor-se a isso, predispor-se a se desenvolver
como tal.
Este texto não traz respostas, mas lhe convida para a prática: “seja”, “saiba”, “faça”.
Busque, aja, alcance e continue.
44

Encerramento do Encontro
Orientar que façam, em grupo ou individualmente e para o próximo Encontro, pesquisa
sobre histórico e pensadores do empreendedorismo: como surgiu, principais conceitos,
principais teóricos. A entrega da pesquisa de forma escrita é opcional. Esta pesquisa será
fonte de informações para um debate sobre o histórico do empreendedorismo, que será
realizado no Encontro 2.
Sugerimos indicar a pesquisa sobre os seguintes teóricos:
✓✓ Richard Cantillon;
✓✓ Jean Baptiste Say;
✓✓ Francis Walker;
✓✓ Joseph Schumpeter;
✓✓ David McClelland;
✓✓ Peter Drucker;
✓✓ Albert Shapiro;
✓✓ Karl Vésper;
✓✓ Gilford Pinchot;
✓✓ Robert Hisrich;
✓✓ Jeffry Timmons;
✓✓ Louis Jacques Filion.
Questionar sobre a avaliação do Encontro e as dúvidas, bem como reforçar os horários do

próximo Encontro.
45

Módulo 1
O Empreendedor
e s t õ es
Sug
ssível solicitar
ias pa ra at ivi da de s de encerramento, é po s
✓✓ Como ide
em po st -it s, so lic ita r que criem frases curta
avaliação por escrito nt em uma música que se re
lacio-
av ali aç ão , qu e ca
que traduzam a o Encontro, que cada
um expresse
rc ep çã o ge ra l so br e i-
ne com a pe rm a a co ns truir uma história colet
en te , de fo
sua avaliação verbalm
outras opções;
va do Encontro, entre
da turma
íve l so lic ita r qu e os alunos criem um blog
✓✓ Também é po ss tros comentá-
pa rti lha m en to de ide ias, aprendizados e ou
para com
a.
rios relativos à disciplin
46

TEXTOS DE APOIO – PROFESSOR(A)
Professor(a),
Guie-se pelas informações deste texto para ampliar e complementar sua argumen-
tação nas discussões iniciais sobre comportamento empreendedor. Este texto não
consta no Manual do Aluno.
INTRODUÇÃO AO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
“Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”

(FILION; DOLABELA, 2000, p. 5).
Atualmente os empreendedores são reconhecidos como componentes essenciais

para mobilizar capital, agregar valor aos recursos naturais, produzir bens e administrar
os meios para incrementar o comércio.
Segundo Joseph A. Schumpeter (1934), os empreendedores são os agentes do pro-

cesso criativo que impulsionam a economia e o desenvolvimento, constantemente
criando novos produtos e serviços, novos mercados e, naturalmente, sobrepondo
aos antigos métodos outros mais eficientes e de menor custo.
Embora alguns autores utilizem o termo “empreendedor” para caracterizar somente

os fundadores de empresas, nós adotaremos uma definição mais abrangente, que
considera diversas possibilidades de ação empreendedora:
✓✓ Na área de negócios;
✓✓ Na área social;
✓✓ Na área cultural;
✓✓ No desenvolvimento de carreiras.
47

Módulo 1
O Empreendedor
Muitas pessoas dizem que não se pode formar empreendedores; alguns afirmam que
eles têm seu diferencial comportamental trazido na herança genética; outros profis-
sionais entendem que é na vivência da infância e da adolescência que se formam tais
diferenças, vinculadas a certos estímulos oferecidos pelo meio. Há também quem
sustente a ideia do surgimento aleatório de empreendedores. Atualmente, a prática
mais comum está na vertente que é possível desenvolver programas de estímulo ao
aprendizado empreendedor.
Essa dúvida sobre a possibilidade de formar empreendedores já ocorreu com a for-

mação de gerentes. Há alguns anos, alguns pensavam não ser possível formar al-
guém para se tornar um gerente. “Nasce-se gerente, mas não se o torna”, diziam.
Bem, atualmente ninguém mais questiona que se possam formar gerentes.
Simplificadamente, para formar uma pessoa no desempenho de um papel profis-

sional, é preciso primeiro conhecer as características daqueles que exercem aquele
papel e as atividades que executam. A partir daí, fica possível estabelecer o tipo de
formação exigida e a metodologia mais adequada. Atualmente, quase não há discor-
dância sobre o desenvolvimento e a efetividade desse processo.
Na busca pelo conhecimento dos traços que caracterizam a conduta empreendedora,

um grande número de mapeamentos foi feito por diversos pesquisadores ao redor do
mundo, e as conclusões são bastante semelhantes.
Por que existe há tanto tempo a preocupação em identificar como se comporta um

empreendedor?
Na busca pelo conhecimento dos comportamentos que caracterizam a conduta em-

preendedora, um grande número de mapeamentos foi feito por diversos pesquisa-
dores ao redor do mundo, os quais chegaram a conclusões bastante semelhantes.
É importante termos consciência de que não se pode estabelecer uma relação ab-
soluta de causa e efeito. Ou seja, se uma pessoa apresenta tais traços ou padrão de
conduta, não se pode afirmar de forma absoluta que certamente vai obter sucesso.
O que se pode dizer é que, se determinada pessoa possui as características e apti-
dões mais comumente encontradas nos empreendedores, mais chances terá de ser
bem-sucedida.
48

Dessa forma, apesar de a pesquisa acadêmica sobre empreendedorismo ser relati-
vamente recente, comparada a outras ciências, acadêmicos e praticantes, entre eles
David McClelland1, conseguiram encontrar pontos em comum no que diz respeito às
principais características encontradas no padrão de comportamento dos empreen-
dedores, sendo que estas têm contribuído para a identificação e a compreensão de
comportamentos que podem levar o empreendedor ao sucesso, servindo de base
para o ensino na área, por meio de diversos tipos de esforços, que vão desde simples
cursos até conteúdos aplicados em escolas e entidades de ensino como este.
Na verdade e como já argumentado, não é possível afirmar que o sucesso será con-
sequência inequívoca das características do comportamento empreendedor, mas
certamente pode-se dizer que estas são vistas como aspectos favorecedores ou
potencializadores da chance de sucesso.
O grau de realização dos empreendedores é o elemento central que os diferencia. Por

grau de realização entende-se uma forte e grande vontade transformada em iniciativa
de concretizar algo, superando desafios e obstáculos. Fazendo uma simples relação
entre palavras, podemos dizer que os empreendedores são, sobretudo, realizadores.
Popularmente costuma-se dizer que os empreendedores são aquelas pessoas que
“fazem acontecer”. Esta percepção é correta e é preciso ampliá-la para o entendimen-
to de que esta realização não ocorre de forma “mágica”; existe empenho, esforço,
enfrentamento de problemas e ocorrências de erros neste caminho de ação empre-
endedora.
Para empreender, o “ser” deve se relacionar de forma equilibrada com o “saber” e

com o “fazer”. É preciso se conhecer, saber o que se pretende alcançar, se posicionar
em um ciclo de contínuo aprendizado e agir de forma planejada e focada nos objeti-
vos propostos.
A seguir, apresentamos um resumo de traços da personalidade empreendedora, se-

gundo pesquisadores da área (TIMMONS, 1994; HORNADAY, 1982):
✓✓ Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo e necessidade de realização;

✓✓ O empreendedor tem um “modelo”, uma pessoa que o influencia;
✓✓ Tem perseverança e tenacidade;
✓✓ O fracasso é considerado um resultado como outro qualquer;
1 Psicólogo americano, reconhecido por seu trabalho em motivação do sucesso e comportamento empreendedor.
49

Módulo 1
O Empreendedor
✓✓ O empreendedor aprende com os resultados negativos, com os próprios

erros;
✓✓ Tem grande energia. É um trabalhador incansável. Ele é capaz de se dedicar

intensamente ao trabalho e sabe concentrar os seus esforços para alcançar
resultados;
✓✓ Sabe fixar metas e alcançá-las;
✓✓ Luta contra padrões impostos. Diferencia-se. Tem a capacidade de ocupar

um intervalo não ocupado por outros no mercado, descobrir nichos;
✓✓ Tem forte intuição;
✓✓ Para ele, o que importa não é o que se sabe, mas o que se faz;
✓✓ Cria situações para obter feedback sobre o seu comportamento e sabe utili-
zar tais informações para o seu aprimoramento;
✓✓ Sabe buscar, utilizar e controlar recursos;
✓✓ É um sonhador realista. É racional, mas usa também a parte direita do cére-

bro;
✓✓ Desenvolve sua habilidade de liderança. Cria um sistema próprio de relações

com empregados. É comparado a um “líder de banda”, que dá liberdade a to-
dos os músicos, deles extraindo o que têm de melhor, mas consegue trans-
formar o conjunto em algo harmônico, seguindo uma partitura, um tema, um
objetivo;
✓✓ É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo;
✓✓ Compreende o dinheiro como uma das medidas do seu empenho;
✓✓ Tece “rede de relações” (contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas

intensamente como suporte para alcançar os seus objetivos. A rede de
relações interna (com sócios, colaboradores, parceiros de trabalho em um
projeto) é mais importante do que a externa;
50

✓✓ O empreendedor de sucesso conhece muito bem o ramo em que atua;
✓✓ Cultiva a imaginação e aprende a definir visões;
✓✓ Traduz seus pensamentos em ações;
✓✓ Define o que deve aprender para realizar as suas visões;
✓✓ É proativo diante daquilo que deve saber: primeiramente define o que quer,
aonde quer chegar, depois busca o conhecimento que lhe permitirá atingir o
objetivo;
✓✓ Preocupa-se em aprender a aprender, pois sabe que no seu dia a dia será
submetido a situações que exigem constante aprendizado de conhecimen-
tos que não estão nos livros. O empreendedor é um fixador de metas;
✓✓ Cria um método próprio de aprendizagem. Aprende a partir do que faz;
✓✓ Emoção e afeto são determinantes para explicar o seu interesse;
✓✓ Aprende indefinidamente;
✓✓ Tem alto grau de “internalidade”, que significa a capacidade de influenciar as

pessoas com as quais lida e a crença de que pode mudar algo no mundo;
✓✓ O empreendedor não é um aventureiro; assume riscos moderados. Assume

o risco, mas faz tudo para minimizá-lo;
✓✓ É inovador e criativo;
✓✓ Tem alta tolerância à ambiguidade e à incerteza e é hábil em definir a partir

do indefinido;
✓✓ Mantém um alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a

para detectar oportunidades de negócio.
51

Módulo 1
O Empreendedor
ENCONTRO 2
✓✓ Apresentar referencial teórico sobre empreendedorismo: histórico e principais

teóricos;
✓✓ Estimular reflexão sobre o papel dos empreendedores na sociedade.
✓✓ Histórico do empreendedorismo;
✓✓ Principais teóricos do empreendedorismo;
✓✓ O papel dos empreendedores na sociedade.
t a n t e
Im por
ividades
nd iza ge m e os re cu rsos utilizados nas at
As estratégias de apre za do s e complementados conf
orme pla-
r co nt ex tu ali a
propostas devem se Co m o ob jet ivo de promover e ampliar
r e da IE S.
nejamento do professo íve l ag re ga r ou tros textos, outras ativi
da-
nos, é po ss
aprendizagem dos alu s op çõ es , tendo como foco aten
der aos
, en tre ou tra
des, trechos de filmes
ra o Encontro.
objetivos propostos pa
52

Atividade de Integrar os alunos e Atividade em grupo. 10’
abertura iniciar as atividades do
Encontro.
Histórico e Orientar os alunos a Atividade em grupo Manual do Aluno, 100’
pensadores do conhecerem o histórico do (etapas 1 e 2). envelope ou embalagem
empreendedorismo empreendedorismo. de tecido, folhas de
Propiciar aos alunos papel A4, folhas de
contato com a visão flip-chart, pincéis
de pesquisadores do atômicos, fita-crepe,
empreendedorismo. opcional: cópias do texto
“Empreendedorismo e
empreendedores: o que
nos dizem alguns teóricos
e estudiosos” (Anexo 2),
conforme número de
alunos.
Intervalo 10’
O papel dos Estimular reflexão Jogo da mensagem. Manual do Aluno, folhas 60’
empreendedores na sobre o papel dos de papel A4, canetas
sociedade empreendedores na coloridas, vídeo, kit
sociedade. multimídia.
Empreendedores em Estimular a prática Atividade em grupo. Manual do Aluno, folhas 50’
ação na disciplina empreendedora. de papel A4, folhas
de flip-chart, pincéis
atômicos, fita adesiva.
Encerramento do Finalizar as atividades do Atividade em grupo. 10’
Encontro Encontro.
Total 240’
53

Módulo 1
O Empreendedor

Promover uma troca de ideias iniciais para relembrar pontos principais do Encontro anterior
e apresentar objetivos do Encontro atual.
54

Histórico e pensadores do
empreendedorismo
O propósito desta atividade é promover estudo e conhecimento sobre o histórico do empre-
endedorismo e os pensadores do conceito de empreendedor. A sugestão é promover um
debate a partir das pesquisas realizadas pelos alunos sobre o histórico e os pensadores do
empreendedorismo (pesquisa solicitada no Encontro anterior).
❖❖ Sugestão de estruturação da atividade
1ª etapa da atividade (tempo estimado: 60 minutos)
Dica
or local
vo cê po de su ge rir que um empreended
Caro(a) professor(a ), lato, os alunos
a co nt ar su a his tó ria. A partir do seu re o-
seja convidado
tre o ca so ap re se nt ado e as principais te
es en
poderão fazer conexõ
s.
rias que serão estudada
✓✓ Orientar a formação de grupos (seis grupos ou mais):
❍❍ Caso a atividade de pesquisa sobre o histórico e os pensadores do empre-

endedorismo tenha sido solicitada para realização em grupos, peça que tais
grupos reúnam-se;
❍❍ Orientar que cada grupo organize as informações pesquisadas, caso tenham

dividido as tarefas entre os integrantes do grupo.
55

Módulo 1
O Empreendedor
✓✓ Indicar para cada grupo o nome de um ou dois dos pensadores sobre empreende-
dorismo solicitados como objeto de conteúdo da pesquisa;
✓✓ Orientar que os grupos elaborem duas perguntas sobre os teóricos indicados a

eles, considerando as informações que pesquisaram sobre tais teóricos. As per-
guntas serão feitas para outro grupo, posteriormente;
✓✓ Indicar o tempo de elaboração das perguntas. Sugestão: 15 minutos;
✓✓ Entregar duas fichas de papel para que os grupos escrevam as perguntas a serem
elaboradas, separadamente, em cada uma delas;
✓✓ Recolher as fichas com as perguntas elaboradas pelos grupos, colocando-as em

um envelope ou embalagem de tecido;
✓✓ Informar aos grupos que as perguntas que elaboraram são as perguntas do quiz
Histórico e Pensadores do Empreendedorismo, que acontecerá neste momento:
❍❍ Cada grupo vai sortear uma ficha com uma pergunta e passará as demais para
o próximo grupo fazer o mesmo, e assim sucessivamente, até todas as per-
guntas terem sido retiradas pelos grupos, mesmo que seja necessário reiniciar
o ciclo entre os grupos;
❍❍ Das perguntas sorteadas, o grupo decidirá qual delas prefere responder e qual
delas fará para outro grupo responder;
❍❍ Combine com os participantes a ordem de sorteio das perguntas;
❍❍ Circule as perguntas para sorteio pelos grupos;
❍❍ Conceda um tempo para que analisem as perguntas e decidam qual será res-
pondida por eles e qual será indicada a outro grupo;
❍❍ Inverta a ordem definida entre os grupos para o sorteio das perguntas e inicie
o ciclo de respostas;
❍❍ O primeiro grupo escolhe se vai responder ou perguntar ao outro, e o faz, se

for o caso. O tempo de resposta, em qualquer uma das situações, não deve
passar de 5 minutos por pergunta;
56

❍❍ O próximo grupo deverá fazer a ação contrária à opção do grupo anterior.
Exemplo, se o primeiro grupo optar por responder a uma pergunta, o próximo
deverá questionar outro grupo, e assim sucessivamente;
❍❍ Quando um grupo escolher a opção de questionar outro, somente poderá

fazê-lo a um grupo que ainda não tenha sido questionado, ou tenha sido ques-
tionado menos vezes, conforme o número de perguntas geradas e grupos
formados;
❍❍ As respostas que forem consideradas satisfatórias por você e pelos demais

alunos serão registradas. Faça uma marcação em quadro branco ou flip-chart,
por exemplo:
Grupos Respostas satisfatórias Total
✓✓ Ao final das rodadas de perguntas e respostas, apurar o resultado;
✓✓ Promova aplausos aos grupos, especialmente ao grupo com o melhor resultado.
2ª etapa da atividade (tempo estimado: 40 minutos)

✓✓ Questionar os participantes, de forma a sintetizar e agrupar informações abordadas
na etapa anterior da atividade:
❍❍ Como surgiu o empreendedorismo?
❍❍ Qual a importância de estudar sobre este tema hoje em dia (é válido ou não
estudar sobre o tema e por quê)?
❍❍ Quais os principais conceitos pesquisados e debatidos sobre empreendedoris-

mo? E em que contexto foram apresentados tais conceitos (momento históri-
co, teórico/pesquisador)?
57

Módulo 1
O Empreendedor
✓✓ Sistematizar e alinhar as informações sobre histórico e pensadores do empreende-

dorismo, anotando os dados trazidos pelos grupos:
❍❍ Sugestão: elaborar uma linha do tempo e/ou um quadro de pontos comuns e

divergentes entre as vertentes teóricas, solicitando colaboração dos alunos.
✓✓ Com a visão geral das informações sistematizadas, argumentar sobre a importân-

cia de compreender que o estudo do empreendedorismo está em constante mo-
vimento e que conhecer seu histórico e seus principais conceitos é fundamental
para perceber como este tema pode ser colocado em prática na realidade de cada
um;
✓✓ Argumentar que o empreendedorismo é reconhecido e estimulado sobre o viés

dos negócios e sobre o viés de competências pessoais:
❍❍ Estimula-se o empreendedorismo como potencial geração de negócios que

busquem promover inovação e ciclo econômico e social virtuoso;
❍❍ Reconhece-se e estimula-se o empreendedorismo como um conjunto de

competências pessoais duráveis, aplicadas em diferentes situações que não
apenas a criação de negócios.
Opcionalmente, entregar aos alunos cópias do texto “Empreendedorismo e Empreendedores:

o que nos dizem alguns teóricos e estudiosos” (Anexo 2) como conteúdo complementar.
Dica
ividade, especialmente da primeira etapa.
Controle o tempo da at
58

O papel dos empreendedores na
sociedade
Nesta atividade o objetivo é promover reflexão e debate sobre o papel dos empreendedores
na sociedade.
Inicie a atividade com a leitura compartilhada do texto “O papel dos empreendedores na so-
ciedade” e solicite que os alunos comentem sobre aspectos e informações que merecem
destaque, em suas opiniões, no texto estudado.
Peça que os alunos, organizados em grupos, expressem, de forma objetiva e clara, uma
mensagem sobre como percebem o papel dos empreendedores na sociedade, pensando
também na cidade e na região em que estão. Para isso, propomos a realização da atividade
“Jogo da mensagem”, descrita na sequência.
Após os grupos apresentarem suas mensagens sobre o papel dos empreendedores na so-
ciedade, apresentar vídeo com exemplo(s) de ação(ões) empreendedora(s).
Escolha o vídeo conforme sugestões apresentadas a seguir e a realidade da turma. Você

também poderá escolher outros vídeos que não estejam na listagem sugerida.
Promova um breve debate sobre as percepções dos alunos quanto ao vídeo apresentado e
conclua com a argumentação sobre o papel dos empreendedores como agentes de trans-
formação e que buscam realização pessoal e profissional. É importante salientar que por
mais que empreendedorismo ou ser empreendedor esteja em evidência, o que move o
empreendedor é a busca da sua realização pessoal e profissional, sendo reconhecido como
agente que fomenta transformações em seu meio social, pois busca alcançar resultados
individuais e também coletivos.
Solicite que os alunos recordem-se de empreendedores da cidade e da região e de como a

ação deles gerou/gera impactos para a sociedade e para a economia.
Também, peça que imaginem como poderá estar a cidade e a região com uma ampliação
da atuação empreendedora em diferentes tipos de atividades.
É possível que os alunos comentem sobre impactos negativos de ações de empreendedo-

res que, por exemplo, desrespeitem as legislações ambiental, trabalhistas, sociais, entre
59

Módulo 1
O Empreendedor
outras possíveis situações. Neste caso, argumente que isso realmente pode acontecer,
afinal todas as pessoas estão sujeitas a cometer falhas e isso reforça a necessidade de
que o empreendedor tenha clareza de seu papel na sociedade, bem como das práticas de
princípio ético e de deveres legais como qualquer cidadão.
ATIVIDADE PROPOSTA
Jogo da mensagem
✓✓ Orientar a formação de grupos e explicar que a partir das trocas de ideias

realizadas nas atividades deste Encontro e do conhecimento de cada um,
deverão elaborar uma mensagem sobre o papel dos empreendedores na
sociedade. Os grupos devem sintetizar ideias e elaborar uma mensagem
sobre tal papel, da forma que acharem melhor; por exemplo, em uma frase,
em um desenho, elaborando um gráfico, entre outras opções;
✓✓ Entregar aos grupos ½ folha de flip-chart e informar o tempo disponível para

a elaboração das mensagens;
✓✓ Organizar um painel com as mensagens elaboradas, colando-as em uma

parede, por exemplo, e promover a apresentação delas pelos grupos;
✓✓ Assim que todos os grupos apresentarem suas mensagens, veja se alguém

gostaria de contestar/solicitar esclarecimentos sobre alguma das mensa-
gens apresentadas e por quê;
✓✓ Argumentar que, embora se estude muito sobre empreendedorismo e

empreendedores, como é possível perceber pelas atividades já realizadas
na disciplina e, em especial, no Encontro 2, não há como definir uma regra
absoluta ou fórmula de ações que designem benefícios, vantagens ou des-
vantagens, riscos e sucessos certos do empreendedor em suas ações.
60

Vídeos sugeridos:
✓✓ Super Ideias: Sebrae – 2012:
❍❍ Disponível em: <http://www.youtube.com/playlist?list=PLE-

7B5310A23166B70>.
São apresentadas 18 ideias implementadas em empresas brasileiras; são

18 vídeos de curta duração, com exemplos variados de boas ideias colo-
cadas em prática e resultados alcançados;
Sugerimos escolher uma ou duas das ideias para apresentação nesta

atividade do Encontro 2, podendo utilizar os demais exemplos em outros
momentos da disciplina.
✓✓ Bunker Roy: aprendendo com um movimento de pés-descalços – TED-

Global – 2011:
❍❍ Disponível em: <http://www.ted.com/talks/lang/pt/bunker_roy.html>.
Em Rajasthan, na Índia, uma escola extraordinária ensina mulheres e ho-

mens do meio rural – muitos deles analfabetos – a tornarem-se engenhei-
ros solares, artesãos, dentistas e médicos nas suas próprias aldeias. Cha-
ma-se Universidade dos Pés-Descalços, e o seu fundador, Bunker Roy,
explica como funciona (TEDGLOBAL, 2011).
✓✓ William Kamkwamba: como eu dominei o vento – TEDGlobal – 2009:
❍❍ Disponível em: http://www.ted.com/talks/lang/pt-br/william_kamkwam-

ba_how_i_harnessed_the_wind.html>.
Aos 14 anos, em meio à pobreza e à fome, um garoto de Malawi cons-

truiu um moinho para gerar eletricidade para a casa de sua família. Aos
22, William Kamkwamba, palestrante no TEDGlobal pela segunda vez,
conta com suas próprias palavras a emocionante história da invenção que
transformou sua vida (TEDGLOBAL, 2009).
61

Módulo 1
O Empreendedor
✓✓ China in Box:
❍❍ Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=POAfq1FyFBM>.
✓✓ O Chefe Espião – Reciclagem de Lixo:
❍❍ Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=UoSUiKUiXL4>.
✓✓ Filme “Quem se Importa” (trechos ou filme completo) – 2012:
❍❍ Informações sobre o filme e o Movimento Quem se Importa disponíveis

em: <http://www.quemseimporta.com.br>;
Quem se Importa é um longa-metragem de 91 minutos e foi filmado em

sete países diferentes: Brasil, Peru, Estados Unidos, Canadá, Tanzânia,
Suíça e Alemanha. O filme apresenta exemplos de ações empreendedo-
ras voltadas a objetivos sociais. Um total de 20 locações em apenas 40
dias, com todas as dificuldades de união das agendas dos nossos entre-
vistados. O filme também conta com várias animações, além das cenas
gravadas em três idiomas diferentes (Português, Inglês e Espanhol). O
filme conta com a narração de Rodrigo Santoro, direção de Mara Mourão
e produção de Mamo Filmes e Grifa Filmes (QUEM SE IMPORTA, 2012).
62

TEXTO “O PAPEL DOS EMPREENDEDORES NA SOCIEDADE”
O empreendedorismo é considerado por muitos pesquisadores como um elemento

impulsionador do crescimento e do desenvolvimento econômico e social.
Filion e Laferté (2003) argumentam que a ideia de empreendedorismo representa pe-

ça-chave no desenvolvimento de toda sociedade e a base de criação de sua riqueza.
Ao se valorizar o empreendedorismo, é possível dizer que também se está valorizan-
do um tipo de riqueza fundamental em uma sociedade: os potenciais humanos. Co-
mumente, o empreendedorismo associado diretamente ao contexto empresarial. De
fato, pessoas empreendedoras podem se dedicar ao desenvolvimento de negócios
promovendo a geração de empregos, a inovação, a geração de riquezas pessoais e
coletivas.
Mas não é somente à área empresarial que os empreendedores restringem sua atu-
ação. Pessoas empreendedoras podem se dedicar a conduzir projetos sociais e cola-
boradores de empresas podem agir de forma empreendedora (intraempreendedoris-
mo), por exemplo.
Cada pessoa pode escolher a sua forma de empreender ou ainda realizar ações em-
preendedoras em diferentes áreas. É possível que um empreendedor da área empre-
sarial dedique-se a atuar em causas sociais, por exemplo.
Concordamos com as palavras de Dolabela (2003, p. 115): “passamos a olhar o em-

preendedor como uma forma de ser, independente da função ou do setor no qual
atua: ele está em qualquer atividade”.
É claro que para cada forma de empreender será necessário um tipo de conhecimen-
to ou imposta a necessidade de aprendizados inerentes àquela demanda. Assim,
quem pretende abrir uma empresa deve se preparar para tal, buscando conhecer
sobre o mercado em que vai atuar. Da mesma forma, deve se preparar para bem de-
sempenhar suas tarefas e identificar oportunidades de crescimento contínuo para si
e para a organização à qual pertence: os intraempreendedores.
Empreendedores buscam oportunidades continuamente, característica primordial

para a promoção da inovação.
63

Módulo 1
O Empreendedor
Os empreendedores, independentemente das atividades e das funções às quais se

dediquem, buscam promover o movimento contínuo e ascendente da roda do cres-
cimento e do desenvolvimento econômico e social, gerando benefícios individuais e
coletivos.
Dos empreendedores espera-se a iniciativa de promover mudanças, de combater

a estagnação e a mesmice e de agir de forma contextualizada, local e globalmente,
tendo consciência dos impactos gerados pelas suas decisões e ações, conforme as
atividades desenvolvidas.
Se o tema do empreendedorismo é o desenvolvimento, sabemos

também que não se trata de qualquer desenvolvimento – menos ain-
da de mero crescimento econômico. [...] Porque desenvolvimento
mesmo só ocorrerá quando mais capital humano gerar capital social,
que irá gerar mais capital empresarial, que produzirá mais renda, que
resultará em mais capital humano etc. Um processo de novos e múl-
tiplos laços de realimentação e reforço de cada fator e de todos em
conjunto. Quando isso ocorrer, o sistema adquirirá vida própria e,
por assim dizer, “rodará” sozinho, percorrendo os círculos virtuosos
daquilo que chamamos de desenvolvimento humano e sustentável
(DOLABELA, 2003, p. 122).
Ao relacionar os empreendedores como impulsionadores do crescimento e do de-

senvolvimento de uma sociedade, é preciso ressaltar que, de forma alguma, estes
são (ou devam ser) vistos como os únicos responsáveis por tal processo; não são
desconsideradas as responsabilidades dos governos, em suas diversas esferas (mu-
nicipal, estadual, federal) e de quaisquer outros cidadãos. Inclusive, até mesmo nas
esferas governamentais e jurídicas já existem iniciativas de estímulo a práticas em-
preendedoras e de inovação.
O contexto social e cultural é fonte de inspiração àqueles que nesta sociedade vivem.
Das ações dos empreendedores espera-se, também, influência e inspiração a outras
ações empreendedoras.
64

Por sua grande influência na sociedade e na economia, os empreen-
dedores, como qualquer cidadão, devem ser guiados por princípios
e valores éticos. [...] Empreendedorismo não pode ser considerado
exclusivamente como uma via de enriquecimento individual. [...] O
empreendedor deve apresentar alto comprometimento com o meio
ambiente e com a comunidade; ser alguém com forte consciência
social (DOLABELA, 2008, p. 34).
São muitas as demandas do século XXI, tanto no contexto nacional quanto mundial.
Espera-se promover a inclusão social, reduzir a pobreza, gerar e melhor distribuir a
riqueza dos países, oferecer melhores condições de vida às pessoas, promover o
desenvolvimento sustentável, ampliar o acesso à saúde e à educação de qualidade,
gerar empregos, desenvolver atividades econômicas locais competitivas, viáveis e
sustentáveis, entre outras questões.
Muito longe, distante e sem qualquer relação com a falsa ideia de heroísmo, no con-
texto de ter poderes sobre-humanos ou de ser um super-herói como os de filme de
ficção, os empreendedores mobilizam seus conhecimentos e suas habilidades na
busca de soluções inovadoras, respeitando valores e culturas locais em diferentes
contextos. Buscam oportunidades, determinam objetivos claros e agem de forma
planejada e determinada para alcançá-los. E acredite: isso não é poder sobrenatural,
é fruto de uma prática social empreendedora estimulada, valorizada e exercitada no
dia a dia de forma individual e coletiva.
65

Módulo 1
O Empreendedor

Empreendedores em ação na
disciplina
Para estimular o desenvolvimento de características do comportamento empreendedor, é
necessário estimular a prática delas, o que é proposto de forma mais direta nesta atividade.
Serão formados grupos para os alunos como gestores da disciplina, tendo para si respon-
sabilidades definidas.
❖❖ Estruturação proposta para a atividade
✓✓ Explicar aos alunos que a turma será organizada em grupos de trabalho para agi-
rem como responsáveis em contribuir com a realização da Disciplina de Empreen-
dedorismo, de forma que esta seja interessante, agradável a todos e atenda seus
objetivos. Serão formados três grupos:
❍❍ Gestores da governança: grupo responsável por cuidar do clima do ambiente

da turma durante a realização da oficina. O grupo deverá ficar atento a fatores
como o nível de respeito entre as pessoas, a motivação, a colaboração e a par-
ticipação dos alunos como um todo, agindo para minimizar conflitos e promo-
vendo ações para melhorar a integração de todos;
❍❍ Gestores da organização: grupo responsável por apoiar o professor, a IES e

os demais alunos na organização geral para a realização da disciplina, conside-
rando: espaço, tempo, recursos necessários, entre outros aspectos;
❍❍ Gestores da informação e conhecimento: grupo responsável por prover a

turma de informações atualizadas e ampliar o conhecimento dos alunos. O
grupo deverá oferecer aos demais alunos dicas de conteúdo adicional, bus-
cando informações atualizadas relacionadas aos temas de estudo na disciplina
e outras que julguem oportunas e relevantes, dicas de estudo e prática dos
comportamentos empreendedores, entre outras ideias.
✓✓ Opcionalmente, formar um quarto grupo:
❍❍ Grupo gestor do blog: grupo responsável por gerenciar o blog da turma parti-
cipante da Disciplina de Empreendedorismo.
66

✓✓ Explicar aos alunos que também serão promovidos rodízios de atuação entre os
grupos durante a disciplina, lembrando que a função de cada grupo se manterá até
o final dela;
✓✓ Também é possível formar outros tipos de grupos;
✓✓ Promover a formação dos grupos;
✓✓ Solicitar que os grupos apresentem seus integrantes para que todos os conheçam:
❍❍ Opcionalmente, providenciar forma de registro dessas informações, para que

possam ser acessadas pelos alunos.
✓✓ Explicar aos alunos que desde já cada grupo gestor começa a desempenhar suas
funções;
✓✓ Explicar que, como já é do conhecimento dos alunos, no quarto Módulo da disci-

plina eles elaborarão um Plano de Negócio. Uma das etapas finais deste ciclo de
ações empreendedoras será o evento de apresentação dos negócios planejados.
Para exercitar ainda mais a ação empreendedora orientada para resultados, os
alunos são convidados a iniciar o planejamento e a organização do evento final da
Disciplina de Empreendedorismo, desde já;
✓✓ O evento final será o momento em que os alunos apresentarão seus Planos de

Negócios. Este evento deverá contar com uma banca de análise para avaliar e
comentar os Planos de Negócios que serão apresentados. A proposta é que os
alunos definam, neste momento, como esperam que seja este evento e iniciem
seu planejamento (prática de estabelecer metas e planejar). A decisão e a organiza-
ção geral deste evento serão de responsabilidade dos alunos. Deverão definir, por
exemplo:
❍❍ Onde será o evento?
❍❍ Como será a organização do espaço?
❍❍ Haverá premiação? Qual será o prêmio? Como consegui-los?
❍❍ Quem será convidado para compor a banca de avaliação dos Planos de Negó-
cios?
67

Módulo 1
O Empreendedor
❍❍ Convidaremos algum profissional de renome para fazer apresentação especial

para a turma e convidados (palestrante, por exemplo)? Quem? Como arcare-
mos com este investimento?
❍❍ Quais recursos serão necessários? Onde e como consegui-los?
❍❍ Quem mais será convidado para participar do evento?
❍❍ Qual o nome do evento? Como será divulgado?
❍❍ Após a apresentação dos planos, haverá um momento de confraternização?

Como será organizado e quais recursos serão necessários?
❍❍ Convidaremos imprensa?
❍❍ Como podemos envolver a comunidade?
✓✓ Orientar que se reúnam, em grupo, para começarem a planejar a estrutura deste

evento:
❍❍ Para realizar esta atividade, propomos a organização de grupos. Cada grupo

prepara e apresenta sua proposta para o evento. Na sequência, é definida uma
ideia comum e os alunos organizam-se para planejar e realizar o que esperam
para o momento do evento;
❍❍ Tais grupos podem ser os grupos gestores ou cada grupo pode ser formado
por membros dos diferentes grupos gestores.
✓✓ Informar aos alunos que o planejamento do evento está começando e será monito-
rado ao longo da disciplina. Alertar que será necessário que se organizem paralela-
mente ao período de realização da disciplina;
✓✓ Informar que o próximo momento de reunião dos alunos durante a realização da

disciplina e para o planejamento deste evento será no Encontro 5 do Módulo 1. Até
lá, devem seguir adiante planejando o que for necessário.
68

a n t e
Im port
trabalho
o pr ofes so r se rá lem brado para monitorar o
s, ão do evento.
Nos próximos Módulo o pla ne jamento e a organizaç
na nd o so br e
dos alunos, questio
ATIVIDADE PROPOSTA
Empreendedores em ação na Disciplina de Empreendedorismo
Esta atividade consta no Manual do Aluno.
Para que um trabalho em grupo alcance os resultados esperados, é preciso plane-

jamento e organização, além da dedicação dos envolvidos, é claro. Planeje e organi-
ze, com seu grupo, as atividades que serão realizadas nesta atividade, conforme as
orientações do professor.
69

Módulo 1
O Empreendedor
Organize, com seu grupo, as atividades que serão realizadas. Responsabilidade do

grupo:
Tarefas/atividades a serem realizadas Responsáveis execução Prazo
Resultados esperados:
Ações que serão desenvolvidas para monitorar o planejamento:
70

próximo Encontro.
s t õ e s
S uge
ssível solicitar
✓✓ Como ide
lacio-
um expres-
rc ep çã o ge ra l so br e
ne com a pe ir uma história
av ali aç ão ve rb alm en te, de forma a constru
se sua
entre outras opções;
coletiva do Encontro,
da
✓✓ Também é po ss s e outros
ra co m pa rti lha m en to de ideias, aprendizado
turma pa
à disciplina.
comentários relativos
71

Módulo 1
O Empreendedor
Professor(a),
Guie-se pelas informações deste texto para ampliar e complementar sua argumen-
tação sobre o histórico do empreendedorismo. Este texto não consta no Manual do
Aluno.
Observação: parte deste texto representa o texto “Empreendedorismo e Empreen-

dedores: o que nos dizem alguns teóricos e estudiosos” (Anexo 2).
BREVE HISTÓRICO E ALGUNS TEÓRICOS

DO EMPREENDEDORISMO
BREVE HISTÓRICO DO EMPREENDEDORISMO
✪✪ Desenvolvimento do empreendedorismo
Quem é um empreendedor? O que é empreendedorismo? O que é uma trajetória

empreendedora? Essas perguntas, que são feitas com frequência, refletem o cres-
cente interesse nacional e internacional nos empreendedores, quem eles são e de
que modo causam impacto em uma economia e sociedade. Apesar de todo esse
interesse, uma definição concisa e internacionalmente aceita, ainda não surgiu. O
desenvolvimento da Teoria do Empreendedorismo é paralelo, em grande parte, ao
próprio desenvolvimento do termo. A palavra entrepreneur é francesa e traduzida
significa “aquele que está entre” ou “intermediário”.
72

✪✪ Período inicial
Um exemplo inicial da primeira definição de empreender como “intermediário” é a

atuação de Marco Polo, mercador e explorador veneziano, que tentou estabelecer
rotas comerciais para o Extremo Oriente. Como intermediário, Marco Polo assinava
um contrato com uma pessoa de recursos (o precursor do atual capitalista de risco)
para vender suas mercadorias. Um contrato comum na época oferecia um emprés-
timo para o comerciante aventureiro a uma taxa de 22,5%, incluindo seguro. En-
quanto o capitalista corria riscos passivamente, o comerciante aventureiro assumia o
papel ativo no negócio, suportando todos os riscos físicos e emocionais. Quando o
comerciante aventureiro era bem-sucedido na venda das mercadorias e completava
a viagem, os lucros eram divididos, cabendo ao capitalista a maior parte (até 75%),
enquanto o comerciante aventureiro ficava com os 25% restantes.
✪✪ Idade Média
Na Idade Média, o termo empreendedor foi usado para descrever tanto um partici-
pante quanto um administrador de grandes projetos de produção. Em tais projetos,
esse indivíduo não corria riscos, simplesmente administrava o projeto usando os
recursos fornecidos, geralmente pelo governo do país. Um típico empreendedor da
Idade Média era o clérigo, ou seja, a pessoa encarregada das obras arquitetônicas,
como castelos e fortificações, prédios públicos, abadias e catedrais.
✪✪ Século XVII
A reemergente conexão de risco com empreendedorismo desenvolveu-se no século

XVII, com o empreendedor sendo a pessoa que ingressava em um acordo contratual
com o governo para desempenhar um serviço ou fornecer produtos estipulados.
Como o valor do contrato era fixo, quaisquer lucros ou prejuízos eram do empreen-
dedor. Um empreendedor desse período foi John Law, francês que conseguiu per-
missão para estabelecer um banco real. O banco evoluiu para uma franquia exclusiva,
formando uma empresa comercial no Novo Mundo – a Mississippi Company. Esse
monopólio sobre o comércio francês levou Law à ruína quando este tentou aumentar
o valor das ações da empresa para mais do que o valor de seu patrimônio, levando-a
ao colapso.
73

Módulo 1
O Empreendedor
Richard Cantillon, notável economista e escritor nos anos de 1700, compreendeu o

erro de John Law e desenvolveu uma das primeiras Teorias do Empreendedor, sendo
considerado por alguns o criador do termo. Ele viu o empreendedor como alguém
que corria riscos, observando que os comerciantes, fazendeiros, artesãos e outros
proprietários individuais realizavam compras a um preço certo e faziam vendas a pre-
ços incertos, operando, por tanto, em situações que envolviam riscos.
✪✪ Século XVIII
Finalmente, no século XVIII, a pessoa com capital foi diferenciada daquela que preci-
sava de capital. Em outras palavras, o empreendedor foi diferenciado do fornecedor
de capital (o investidor de risco1 da atualidade). Uma das causas para tal diferencia-
ção foi a industrialização. Muitas das invenções desenvolvidas durante esse período
eram reações às mudanças no mundo, como foi o caso das invenções de Eli Whitney
e de Thomas Edison. Tanto Whitney quanto Edison estavam desenvolvendo novas
tecnologias e eram incapazes de financiar suas invenções. Enquanto Whitney finan-
ciava seu descaroçador de algodão com propriedade expropriada da coroa britânica,
Edison levantava capital de fontes particulares para desenvolver e fazer experimentos
nos campos da eletricidade e da química. Os dois eram usuários de capital (empreen-
dedores) e não fornecedores dele (investidores de risco).
✪✪ Séculos XIX e XX
No final do século XIX e início do século XX, não se distinguia empreendedor de ge-
rentes, sendo aqueles vistos a partir de uma perspectiva econômica.
Dito de modo breve, o empreendedor é visto como alguém que organiza e opera
uma empresa para lucro pessoal. Paga os preços atuais pelos materiais consumidos
no negócio, pelo uso da terra, pelos serviços de pessoas que emprega e pelo capital
de que necessita. Contribui com sua própria iniciativa, habilidade e engenhosidade
no planejamento, na organização e na administração da empresa. Também assume a
possibilidade de prejuízo e de lucro em consequência de circunstâncias imprevistas
e incontroláveis. O resíduo líquido das receitas anuais do empreendimento, após o
pagamento de todos os custos, é retido pelo empreendedor.
1. Um investidor de risco é um administrador profissional de dinheiro que faz investimentos de risco a partir de um montante de capital
próprio para obter uma alta taxa de retorno sobre os investimentos."
74

Andrew Carnegie é um dos melhores exemplos dessa definição. Carnegie não inven-
tou nada, mas adaptou e desenvolveu nova tecnologia na criação de produtos para
alcançar vitalidade econômica. Carnegie, que descendia de uma família escocesa
pobre, fez da indústria americana do aço uma das maravilhas do mundo industrial,
primeiramente por intermédio de sua infatigável busca por competitividade, em vez
de inventividade ou criatividade.
Em meados do século XX, estabeleceu-se a noção de empreendedor como inova-

dor: a função do empreendedor é reformar ou revolucionar o padrão de produção,
explorando uma invenção ou, de modo mais geral, um método tecnológico não ex-
perimentado para produzir um novo bem ou um bem antigo de uma maneira nova,
abrindo uma nova fonte de suprimento de materiais, ou uma nova comercialização
para produtos e organizando um novo setor.
A relação com o conceito de inovação e novidade é uma parte integrante do em-

preendedorismo nessa definição. De fato, a inovação é um dos desafios do empreen-
dedor. Exige não só a capacidade de criar e conceitualizar, mas também a capacidade
de entender todas as forças em funcionamento no ambiente. A novidade pode ser
desde um novo produto e um novo sistema de distribuição até um método para de-
senvolver uma nova estrutura organizacional.
Essa capacidade de inovar pode ser observada no decorrer da história, desde os

egípcios, que criaram e construíram grandes pirâmides com blocos de pedra que
pesavam muitas toneladas, até a criação do Módulo lunar Apolo e a descoberta e
aplicação dos raios lasers. Embora as ferramentas tenham mudado com os avanços
científicos e tecnológicos, a capacidade de inovar faz-se presente em todas as civili-
zações e é um dos atributos marcantes e desejáveis na prática empreendedora.
✪✪ Século XXI
Na atualidade, o entendimento é que a ação empreendedora extrapola a esfera eco-

nômica. Não se enxerga o empreendedor como alguém ligado somente ao universo
dos negócios. Esta visão, ampliada e multifacetada, justifica-se pelas demandas do
mundo atual, e que os desafios e as oportunidades apresentados nos diferentes
contextos alicerçam a necessidade de se fomentar e reconhecer a atuação empre-
endedora em diversos ambientes e com diferentes propósitos, mesmo que não seja
somente o lucro como recurso financeiro. Na verdade, sempre foi assim.
75

Módulo 1
O Empreendedor
Um exemplo que justifica e sustenta esta abordagem é lembrar Madre Teresa de

Calcutá (1910-1997), que foi uma missionária católica e que é considerada por alguns
a missionária do século XX. Entre outras ações, ela fundou a congregação “Missioná-
rias da Caridade”, tornando-se conhecida ainda em vida como a “Santa das Sarjetas”.
O lucro que esperava em suas ações certamente não era um lucro financeiro. Isso
não a faz ser considerada uma pessoa menos empreendedora no trabalho que de-
senvolveu e resultados que alcançou; pelo contrário. Seu trabalho foi árduo, constan-
temente enfrentou os muitos desafios e seguiu com comprometimento e persistên-
cia seus propósitos.
Fernando Dolabela (2008) propõe que:
É empreendedor, em qualquer área, alguém que sonha e busca transfor-

mar o seu sonho em realidade. Esta concepção abrange todos os tipos
de empreendedor: o que atua na empresa, no governo, no terceiro setor,
numa relação de emprego, dirigente, autônomo ou proprietário (DOLABE-
LA, 2008, p. 79).
Este mesmo autor complementa que:
[...] o que define o empreendedor é a sua capacidade de gerar valores para

a comunidade de forma autônoma, independente. O empreendedor cria
algo que não existia. É alguém capaz de identificar e aproveitar oportuni-
dades em seu campo de atuação. Oportunidades de oferecer valores para
a comunidade sob a forma de conhecimento, bem-estar, liberdade, saúde,
democracia, riqueza material, riqueza espiritual (DOLABELA, 2008, p. 83).
Percebe-se claramente, pelas afirmações apresentadas, a possibilidade da ação em-

preendedora nas diversas atividades humanas.
Renato Fonseca de Andrade (2010) contribui para esta visão:
Ser empreendedor é expressar a capacidade de articular recursos para

a concretização de propósitos. É aquela pessoa que põe um projeto na
cabeça e parte para a realização; aquilo passa a ser sua fonte de ener-
gia, seu propósito. É um processo tão poderoso que a pessoa enfrenta
tudo, supera obstáculos e consegue colocar em pé um projeto. Em um
entendimento mais corriqueiro, a atitude empreendedora pode ser aplica-
da aos negócios, mas não se esgota a dimensão econômica. É possível
ser empreendedor sendo um funcionário em uma empresa que não lhe
pertence, ou atuar no terceiro setor ou até mesmo em projeto individuais
(ANDRADE, 2010, p. 5).
76

ALGUNS TEÓRICOS DO TEMA EMPREENDEDORISMO E SUAS ABORDAGENS
CONCEITUAIS
✪✪ Richard Cantillon (1680-1734)
Foi Cantillon quem introduziu primeiro o termo empreendedor em “Essai”, obra escri-
ta por volta de 1730. Cantillon dividiu a sociedade em duas principais classes: rece-
bedores de salários fixos e recebedores de renda não fixa. Os empreendedores, de
acordo com Cantillon, não são recebedores de renda não fixa que pagam custos de
produção conhecidos, mas sim ganham rendas incertas, devido à natureza especula-
tiva de favorecer uma demanda desconhecida por seu produto.
Para Richard Cantillon, em 1725, o empreendedor é a pessoa que toma decisões em

condições de incerteza e de risco elevado.
✪✪ Jean Baptiste Say (1767-1832)
Say fazia distinção entre empreendedores e capitalistas e entre os lucros de cada

um. Ao fazê-lo, associou os empreendedores à inovação e via-os como os agentes
da mudança. Ele contribuiu para o pensamento econômico também ao enfatizar o
empreendedorismo como o quarto fator de produção, junto aos fatores mais tradicio-
nais: terra, trabalho e capital.
Segundo Say (1803), um empreendedor, para ter sucesso, deve ter capacidade para
julgar, perseverança diante dos obstáculos e um conhecimento do mundo tanto
quanto do negócio. Ele deve possuir “a arte de superintendência e administração”.
✪✪ Francis Amasa Walker (1840-1897)
Como economista e pesquisador, em 1876, Walker distinguiu entre os que forneciam

fundos e recebiam juros e aqueles que obtinham lucro com habilidades administrati-
vas, considerados então como empreendedores.
77

Módulo 1
O Empreendedor
✪✪ Joseph Alois Schumpeter (1883-1950)
Schumpeter associou o termo à ideia de inovação e deu projeção ao tema, apontando

o empreendedor como elemento que catalisa o desenvolvimento econômico devido
ao aproveitamento de oportunidades em negócios.
A concepção de Schumpeter acerca do empreendedor diz respeito àquele que com-

bina capital e trabalho como fatores de produção articulados, prevê a permanente
criação de produtos e serviços, descobre fontes de matérias-primas e estabelece
formas de organização. O empreendedor é visto como o responsável pelo processo
de destruição criativa, pelos processos de desenvolvimento de novos produtos e
serviços e ciclos de aperfeiçoamento deles.
✪✪ David McClelland (1917-1998)
O empreendedor foi definido por McClelland (1961) como alguém que exercita con-
trole sobre os meios de produção e produtos, e produz mais do que consome, a fim
de vender tais itens (ou trocá-los) mediante pagamento ou renda. O foco do signifi-
cado de empreendedorismo recai sobre o que o pesquisador denominou “comporta-
mento empreendedor”, cujos componentes principais são:
a) Uma atitude moderada face ao risco;
b) O desenvolvimento de atividade instrumental nova e vigorosa;
c) A assunção de uma responsabilidade individual pelas consequências dos atos em

face de novas iniciativas;
d) A capacidade de antecipação de possibilidades futuras;
e) O desenvolvimento de habilidades organizacionais e decisórias.
78

✪✪ Peter Drucker (1909-2005)
Para Drucker (1974), no comportamento empreendedor a inovação é o instrumento

específico, devendo ser praticada de forma sistemática pelo empreendedor. Assim, é
central no comportamento empreendedor desenvolver competências que permitam a
busca orientada e organizada por mudanças, acompanhada da análise sistemática de
oportunidades que tais mudanças podem oferecer para inovação econômica ou social.
O trabalho específico do empreendedorismo em uma empresa de

negócios é fazer os negócios de hoje, capazes de fazer o futuro,
transformando-se em um negócio diferente.
Empreendedorismo não é nem ciência nem arte. É uma prática.
A gerência do empreendedor (empresarial) dentro da nova abordagem possui quatro

requisitos:
✓✓ Requer, primeiro, uma visão para o mercado;
✓✓ Requer, em segundo lugar, provisão financeira e, particularmente, um plane-

jamento, fluxo de caixa e necessidade de capital para o futuro;
✓✓ Requer, em terceiro lugar, construir um alto time de gerência bem antes que
o novo empreendimento necessite dele e bem antes que realmente possa
ter condições de pagá-lo;
✓✓ E, finalmente, requer do empreendedor fundador uma decisão com relação

ao seu próprio papel, área de atuação e relações (DRUCKER, 1974).
✪✪ Albert Shapiro
Shapiro (1975) argumenta que em quase todas as definições de empreendedorismo

há um consenso de que se está falando de um tipo de comportamento que inclui:
a) Tomada de iniciativa;
b) A organização ou a reorganização de mecanismos socioeconômicos para transfor-

mar recursos e situações em contas práticas;
79

Módulo 1
O Empreendedor
c) A aceitação do risco e do fracasso. O principal recurso usado pelo empreendedor

é ele mesmo.
Para ele, o empreendedor é a pessoa que tem iniciativa, toma decisões, organiza
alguns mecanismos sociais e econômicos, e age conforme planejando, aceitando
riscos de fracasso (SHAPIRO, 1975).
✪✪ Karl Vésper
Para Vésper (1980), o papel do empreendedor pode ser percebido e reconhecido de

várias formas e tende a se caracterizar por diferentes perspectivas. Para um econo-
mista, empreendedor é aquele que traz recursos, trabalho, materiais e outros itens,
promovendo combinações que fazem o valor deles maior que antes; é também aque-
le que introduz mudanças e inovações. Para um psicólogo, ele é uma pessoa tipi-
camente dirigida por certas forças, sejam necessidades de obter ou cumprir algo,
experimentar novas situações, realizar projetos estabelecidos ou talvez desvencilhar
a autoridade de outros.
✪✪ Gifford Pinchot
Pinchot (1985) aborda o tema intraempreendedorismo como possibilidade de ação

empreendedora. O intraempreendedor é um empreendedor que atua dentro de uma
organização já estabelecida.
Para ele, o termo intrapreneur pode ser entendido como “qualquer sonhador que
realiza”. São vistos como aqueles que têm a responsabilidade de criar e promover
inovação de todo o tipo dentro de uma organização. O intrapreneur pode ser o criador
ou o inventor, mas é sempre um sonhador que busca como transformar uma ideia
em uma realidade lucrativa.
80

✪✪ Robert Hisrich
Empreendedorismo, na abordagem de Hisrich (1985), é um processo para criação
de algo diferente e com valor, pela dedicação de tempo e mediante aplicação dos
esforços necessários, pela responsabilidade em assumir os riscos financeiros, psi-
cológicos e sociais relacionados a tal atividade e, também, receber as recompensas
ligadas à satisfação econômica e pessoal. A satisfação econômica é encarada como
resultado de um objetivo alcançado, e não um fim em si.
✪✪ Jeffry A. Timmons
Empreendedorismo envolve a definição, a criação e a distribuição de valor e benefí-
cios para indivíduos, grupo, organizações e a sociedade.
Para Timmons (1994), o empreendedor é alguém capaz de identificar, tomar para si

(agarrar) e aproveitar uma oportunidade, buscando e gerenciando recursos para que
tal oportunidade concretize-se em negócios de sucesso.
✪✪ Louis Jacques Filion

Filion (1986) defende que um empreendedor é uma pessoa imaginativa, caracteriza-
da por uma capacidade de fixar alvos e objetivos. Caracteriza-se pela perspicácia, ou
seja, pela capacidade de perceber e detectar as oportunidades. Para ele, o empreen-
dedor é alguém que continua a atingir oportunidades por longo período e continua a
tomar decisões relativamente moderadas.
Para Filion (2000, p. 22), “[...] além de definir visões, uma das particularidades do em-
preendedor é sua habilidade de gerar relacionamentos (o famoso network) – o que
exige dele um bom domínio da comunicação”.
SÍNTESE DO DESENVOLVIMENTO DA TEORIA DO EMPREENDEDORISMO E DO

TERMO EMPREENDEDOR
✓✓ Origina-se a partir do termo francês entrepreneur, que significa aquele que

está entre ou estar entre;
81

Módulo 1
O Empreendedor
✓✓ Idade Média: participante e pessoa encarregada de projetos de produção

em grande escala;
✓✓ Século XVII: pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contra-
to de valor fixo com o governo;
✓✓ 1725: Richard Cantillon – pessoa que assume riscos é diferente da que for-
nece capital;
✓✓ 1803: Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados de lucro de

capital;
✓✓ 1876: Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam

juros e aqueles que obtinham lucro com habilidades administrativas;
✓✓ 1934: Joseph Schumpeter – o empreendedor é um inovador e desenvolve

tecnologia que ainda não foi testada;
✓✓ 1961: David McClelland – o empreendedor é alguém dinâmico que corre

riscos moderados;
✓✓ 1964: Peter Drucker – o empreendedor maximiza oportunidades;
✓✓ 1975: Albert Shapiro – o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns me-

canismos sociais e econômicos e aceita riscos de fracasso;
✓✓ 1980: Karl Vésper – o empreendedor é visto de modo diferente por econo-

mistas, psicólogos, negociantes e políticos;
✓✓ 1983: Gifford Pinchot – o intraempreendedor é um empreendedor que atua

dentro de uma organização já estabelecida;
✓✓ 1985: Robert Hisrich – o empreendedorismo é o processo de criar algo dife-

rente e com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo
os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo
as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal;
✓✓ 2000: Louis Jacques Filion – uma das particularidades do empreendedor é

sua habilidade de gerar relacionamentos;
✓✓ 2008: Fernando Dolabela – é empreendedor, em qualquer área, alguém que

sonha e busca transformar o seu sonho em realidade.
82

ENCONTRO 3
✓✓ Promover reflexão sobre motivação pessoal na busca de objetivos;
✓✓ Apresentar as características do comportamento empreendedor.
✓✓ Necessidades e motivação: o que leva as pessoas a agirem em determinada dire-

ção;
✓✓ Características do comportamento empreendedor.
t a n t e
Im por
atividades
re nd iza ge m e os re cursos utilizados nas
As estratégias de ap conforme pla-
se r co nt ex tu ali za do s e complementados a
propostas devem
IE S. Co m o ob jet ivo de promover e ampliar
r e da
nejamento do professo íve l ag re ga r outros textos, outras
ativida-
no s, é po ss
aprendizagem dos alu atender aos
es , en tre ou tra s op ções, tendo como foco
des, trechos de film
ra o Encontro.
83

Módulo 1
O Empreendedor
Atividade de abertura Integrar os alunos e iniciar Atividade em grupo.
as atividades do Encontro. 10’
Motivação pessoal Sensibilizar os alunos para Dinâmica “Meus Manual do Aluno,
identificar suas motivações sonhos”. folhas de papel A4, 100’
e refletir sobre planos de Atividade individual revistas, tesouras,
vida. – questionário de cola, fita-crepe.
motivação.
Estudo de texto.
Intervalo 10’
Características do Apresentar aos alunos Atividade em grupo. Manual do Aluno.
comportamento as características 110’
empreendedor do comportamento
empreendedor.
Encerramento do Finalizar as atividades do Atividade em grupo.
Encontro Encontro. 10’
Total 240’
84

e apresentar os objetivos do Encontro atual.
85

Módulo 1
O Empreendedor

Motivação pessoal
A intenção, ao falar de motivação pessoal, é propiciar que os alunos reflitam sobre o que
os impulsiona a agir em determinada direção e também iniciem uma reflexão sobre planos
de vida.
Para sensibilizar os alunos e iniciar a abordagem ao tema, propomos a realização da ativida-

de “Meus sonhos”.
1ª etapa da atividade: atividade proposta – dinâmica “Meus sonhos”

(tempo estimado: 40 minutos)
✓✓ Orientar os alunos que nesta atividade devem seguir com atenção as orientações
que receberão a cada etapa;
✓✓ Criar um bom ambiente para a atividade. Por exemplo:
❍❍ Solicitar que os alunos acomodem-se da forma mais confortável para o mo-

mento;
❍❍ Solicitar que fechem os olhos e respirem profundamente duas ou três vezes

(confira sugestão de texto para estímulo à autorreflexão a seguir);
❍❍ Opcionalmente, colocar música com ritmo suave.
✓✓ Falando com voz pausada e tranquila, estimular uma reflexão pessoal solicitando
que os alunos pensem em suas vidas, nos sonhos que pretendem realizar, nas
conquistas e vitórias que esperam alcançar (criar cenário emocional). Conduzir esta
reflexão por aproximadamente 5 minutos;
✓✓ Na sequência, solicitar que elaborem um painel em papel A4 com seus principais

sonhos pessoais e profissionais, recortando imagens de revistas que representem
tais sonhos;
✓✓ Após a elaboração, solicitar que apreciem o painel elaborado por alguns segundos.
Na sequência, solicitar enfática e seriamente para que rasguem seus painéis elabo-
rados. Este momento pode gerar certo mal-estar na turma e questionamentos de
por que rasgar o painel; caso ocorram situações deste tipo, mantenha a tranquilida-
de e a firmeza para reforçar a solicitação de rasgarem seus painéis;
86

✓✓ Conversar com a turma sobre:
❍❍ Quais foram os sentimentos ao elaborar o painel?
❍❍ Quais foram os sentimentos ao rasgar o painel representativo de seus so-

nhos?
❍❍ Alguém teve vontade de não rasgar? Não o fez ou fez, por quê?
❍❍ Qual a importância de refletir e ter clareza sobre aquilo que se pretende alcan-
çar, sobre o que nos move?
✓✓ Argumentar que muitas pessoas não sabem o querem, simplesmente saem “to-
cando a vida”; outros muitos sabem o querem e mesmo assim não alcançam
seus objetivos ou não realizam seus sonhos. Embora não haja fórmula mágica para
alcançar as conquistas que se deseja, empreender é um caminho de realização;
empreendedores são motivados pela realização de seus sonhos.
SUGESTÃO DE TEXTO PARA ESTÍMULO À AUTORREFLEXÃO
Opcionalmente, utilize música para relaxamento (sugestão: Enya ou Yanni).
LUZ VIOLETA
Sentem-se confortavelmente, fechem os olhos, relaxem, soltem os braços, sintam

seus pés no chão, seu corpo na cadeira, sintam as batidas do seu coração, esse
guerreiro.
Visualizem uma luz violeta.
Luz violeta que brota do coração, preenche internamente todo o corpo, expande-se,
preenche toda a sala e tem o poder de contribuir com as outras pessoas.
A luz violeta representa seu potencial de realização e de conquistas.
Visualize um momento de sua vida em que você era criança e que realizou ou con-
quistou algo que desejava. Veja sua luz violeta brotando em seu coração.
87

Módulo 1
O Empreendedor
Você cresceu, aprendeu muito e aprende a cada dia. Assim, a sua luz violeta tem se
tornado cada vez mais forte, ou seja, seu potencial de realização expande-se a cada
dia.
Visualize um momento recente de sua vida em que realizou ou conquistou algo que
desejava. Veja sua luz violeta brotando em seu coração.
Você tem um caminho a percorrer pela frente.
Imagine a luz violeta que brota do seu coração, preenchendo novamente toda a sala,
interagindo com outras pessoas.
Imagine a luz violeta que brota do seu coração expandindo-se para o bairro e para
a cidade e observe quanto você pode realizar, ainda mais contando com o apoio de
outras pessoas.
Imagine a luz violeta brotando do seu coração e expandindo-se para o estado, para o
Brasil todo e observe o quanto você pode realizar, ainda mais contando com o apoio
de outras pessoas.
Imagine a luz violeta brotando do seu coração e expandindo-se para o continente

americano e para outros continentes e observe o quanto você pode realizar.
Sinta o poder que brota do seu coração. Aí está o seu reduto mais poderoso e trans-
formador. Sinta o tamanho da sua importância neste universo e reconheça seu po
tencial realizador.
(Deixar uns 2 minutos só com música, se estiver utilizando este recurso).
Respire lentamente, movimente as mãos, abra os olhos, espreguice o corpo e “vol-

te” para a sala.
88

2ª etapa da atividade: questionário de motivação e leitura do texto “O
que te move?” (tempo estimado: 60 minutos)
Questionário de motivação – atividade individual
✓✓ O propósito desta atividade é propiciar aos alunos reflexão e percepção sobre ten-
dências de comportamento que podem motivar suas ações. Não se trata de um
teste, e sim de uma ferramenta de autoconhecimento;
✓✓ Solicitar que os alunos realizem individualmente o questionário sobre motivação

que consta no Manual do Aluno;
✓✓ Indicar um tempo para preenchimento do questionário, alertando os alunos para o

fator de não existir resposta certa ou errada e que devem responder às dez ques-
tões, imaginando-se nas situações propostas. Tempo proposto para preenchimento
do questionário: 15 minutos;
✓✓ Quando todos tiverem preenchido o questionário, solicitar que apurem o resultado

conforme indicação no Manual do Aluno;
✓✓ Comentar sobre os resultados possíveis e as tendências de comportamento a par-

tir deles, conforme explicação no Manual do Aluno e texto de apoio ao professor
sobre o tema motivação;
✓✓ Na sequência, solicitar que voluntários comentem o resultado alcançado, sem

pressioná-los a isso;
✓✓ Enfatizar que não se trata de um teste, pois quando se fala de comportamento, po-
demos analisar tendências de ação. O questionário mostra a tendência da ação em
uma determinada direção e o resultado certamente será diferente se for realizado
em diferentes momentos da vida;
✓✓ Solicitar que os alunos digam qual a necessidade predominante pelo resultado de

seus questionários e anotar no flip-chart ou outro recurso, de modo a ter uma visão
geral da “quantidade” de pessoas para cada grupo, conforme cada necessidade;
✓✓ Argumentar que não existe melhor ou pior resultado; o resultado mostra um

possível padrão de comportamento atual, necessidades atuais que impulsionam/
motivam a ação de cada um. Como McClelland argumenta em seus estudos, as
pessoas apresentam as três necessidades, embora possivelmente uma delas se
destacará.
89

Módulo 1
O Empreendedor
A partir da teoria e das pesquisas de David McClelland e sua equipe, é possível considerar
que para um agir empreendedor, assim como para qualquer pessoa, as três necessidades
representam fonte legítima de motivação: empreendedores são movidos pela necessidade
de realização, de planejar e executar; esta necessidade de realização equilibra-se com a bus-
ca por relacionamentos afetuosos e a promoção de um clima de convívio agradável com as
pessoas envolvidas em uma determinada atividade; a busca pela realização e a necessidade
de estabelecer laços amigáveis e produtivos com as pessoas relacionam-se com a necessi-
dade de ser autônomo e confiante para influenciar e persuadir pessoas, tendendo a liderar
e coordenar equipes. As necessidades de realização, poder e afiliação raramente manifes-
tam-se de forma igualitária no comportamento das pessoas, mesmo nos empreendedores;
uma delas possivelmente se destacará na forma como a pessoa age e estabelece suas
relações na busca de seus objetivos. A importância de conhecer como tais necessidades
manifestam-se em nosso comportamento é ter consciência de como tendemos a buscar o
estabelecimento de nossas relações cotidianas no ambiente de trabalho e reconhecer, de
certa forma, alguns dos aspectos que norteiam nossas ações na busca de nossos sonhos
e metas.
Alguns aspectos podem ser considerados para comentário:
✓✓ Quanto maior for o destaque da necessidade de afiliação, mais merece atenção

o aspecto do alcance de resultados. Muitas vezes, a partir desta necessidade em
destaque, a busca pelo ambiente amigável, agradável e afetuoso é tão intensa que
são deixados de lado os objetivos e a avaliação de resultados alcançados. Os fee-
dbacks oferecidos tendem a ser mascarados ou adiados em situações que neces-
sitem de retorno negativo ou cobrança, por exemplo;
✓✓ Quanto maior for o destaque da necessidade de poder, mais merece atenção,

além do foco nos objetivos (clareza na definição deles), analisar um possível enve-
redamento de ações para um viés negativo do poder, de não querer ouvir as pes-
soas, de não compartilhar informações com pessoas consideradas aquém de si, de
não considerar o outro em seu potencial, passando a desrespeitar as pessoas, por
exemplo;
✓✓ Quanto maior for o destaque da necessidade de realização, mais merece atenção

analisar possível postura de “caminhada cega”, do tipo “faço o que for, custe o que
custar”, “não mudo de ideia por nada”, sem análise de resultados e do real significa-
do dos objetivos buscados;
90

✓✓ Quando se comenta que não há melhor ou pior resultado e refere-se ao autoco-
nhecimento como objetivo principal desta atividade, considera-se que o questioná-
rio é respondido com sinceridade, para que seu resultado possa representar uma
situação atual, e não uma situação desejada, o que não se aplica neste caso, ou
seja, não adianta falar “queria que meu motivo maior fosse por realização”. É pre-
ciso reforçar que as necessidades alteram sua escala de prioridade conforme as
pessoas se desenvolvem e realizam suas conquistas pela vida.
Concluir a atividade com a leitura do texto “O que te move?”, que consta no Manual do Alu-
no. Como complementos ao texto, são apresentados dois outros:
✓✓ Uma metáfora que destaca como a forma como enxergamos uma determinada
situação determina nossa forma de encará-la e realizar o que se propõe, ou seja,
como influencia nossa forma de agir;
✓✓ A letra da música Comida (composição de Arnaldo Antunes, Marcelo Fromer e Sér-

gio Britto, interpretada originalmente pelo grupo Titãs e posteriormente por outros
cantores) como apoio para reflexão daquilo que se busca alcançar. Opcionalmente,
é possível colocar o áudio da música.
Dica
l soli-
tu do e o de ba te so bre motivação pessoa
É possível ampliar o es bre o que
so br e o te m a, ap re sentações pessoais so
citando pesquisas te sobre o tema valores,
entre outras
no , es tu do e de ba
motiva cada alu
propostas.
91

Módulo 1
O Empreendedor
ATIVIDADE PROPOSTA
Questionário de motivações
Você deverá escolher apenas uma das três alternativas propostas em cada uma das
dez questões apresentas na sequência (marque um X).
1) Você foi encarregado de executar um determinado projeto e tem carta-

-branca para agir. O que você acharia importante fazer logo?
FF 1) Definir os objetivos e as dificuldades que poderão surgir.
FF 2) Escolher pessoas companheiras e de sua confiança para trabalhar com

você.
FF 3) Estabelecer claramente as normas que irão reger o bom andamento do

projeto.
2) Se fosse possível moldar os filhos ao nosso gosto, como gostaria que fos-
sem os seus?
FF 4) Pessoas realizadoras e cheias de iniciativa.
FF 5) Pessoas compreensivas e tolerantes.
FF 6) Pessoas influentes e líderes na sociedade.
3) Três empregos são oferecidos na mesma organização com os mesmos sa-

lários, mas as funções são diferentes. Qual você escolheria?
FF 7) Planejar projetos novos.
FF 8) Apaziguar conflitos e promover o bom relacionamento entre as pessoas.
FF 9) Dirigir um projeto importante.
92

4) A pesquisa que mais lhe interessaria:
FF 10) Uma pesquisa de clima motivacional.
FF 11) Uma pesquisa sobre centros de poder.
FF 12) Uma pesquisa técnico-científica.
5) Qual a qualidade de liderança que mais valoriza?
FF 13) Capacidade de planejar e executar.
FF 14) Capacidade de estimular e persuadir.
FF 15) Capacidade de compreender e tolerar.
6) Onde você preferiria empregar dinheiro?
FF 16) Em um projeto imobiliário.
FF 17) Em uma campanha contra tóxicos.
FF 18) Em assistência aos menores carentes.
7) Supondo que os vencimentos e o horário de trabalho fossem os mesmos

para três cargos e supondo também que tivesse competência para todos,
qual escolheria?
FF 19) Ser assistente de um conselheiro matrimonial.
FF 20) Ser assistente de um deputado federal.
FF 21) Ser assistente de um executivo para novos negócios.
93

Módulo 1
O Empreendedor
8) Imagine três mesas, cada uma com três convidados. De qual delas gostaria
de participar?
FF 22) Santos Dumont, Bernardinho e Barão de Mauá.
FF 23) Lula da Silva, Tancredo Neves e Juscelino Kubitschek.
FF 24) Zilda Arns, Nelson Mandela e João Paulo ll.
9) A organização da qual mais se orgulharia em ser membro efetivo:
FF 25) National Aeronautics and Space Administration (Nasa).
FF 26) Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura

(Unesco).
FF 27) Organização das Nações Unidas (ONU).
10) Sem considerar o preço, qual o presente que mais lhe agradaria receber?
FF 28) Uma coleção de moedas.
FF 29) Uma máquina fotográfica.
FF 30) Um álbum de família.
94

✪✪ Identificação de sua motivação predominante
Identifique as respostas relacionadas aos motivos de realização, afiliação e poder,

conforme o agrupamento dos itens de resposta nas tabelas a seguir. Em cada tabela,
assinale com um X os itens respondidos por você e, na sequência, some quantos
itens foram assinalados para cada motivo e conhecerá, então, sua motivação predo-
minante.

MOTIVO DE REALIZAÇÃO MOTIVO DE AFILIAÇÃO MOTIVO DE PODER
1 2 3
4 5 6
7 8 9
12 10 11
13 15 14
16 18 17
21 19 20
22 24 23
25 26 27
29 30 28
Total = Total = Total =
e n ç ã o
A t
nte
elhor ou pior; existe a motivação predomina
Não existe resultado m
em suas ações.
95

Módulo 1
O Empreendedor
❖❖ Conheça como se caracterizam os motivos de realização,

afiliação e poder
✪✪ Motivo de realização
Motivação predominante pelas necessidades de realização
Desejo de alcançar algo difícil. As pessoas se interessam pelo seu próprio desenvolvimen-
to, por destacarem-se aceitando responsabilidades pessoais e, também, por tentarem fazer
bem as coisas, terem sucesso, inclusive acima dos prêmios. Exigem um padrão de suces-
so, domínio de tarefas complexas e superação de outras (gostam de assumir responsabili-
dades, de correr riscos calculados, querem retorno concreto sobre seu desempenho, dese-
jam influenciar seus resultados utilizando sua capacidade e não são motivadas pelo dinheiro
em si). Os indivíduos com esse tipo de necessidade pretendem, mais que obter sucesso
individual, obter feedback concreto do seu grau de desempenho no grupo, pois buscam
fazer melhor as coisas. Procuram encarar os problemas, retroalimentar-se para saber os
resultados e enfrentar o fracasso.
✪✪ Motivo de afiliação
Motivação predominante pelas necessidades de afiliação ou afeto (participação

social)
Desejo de travar relacionamentos pessoais próximos, evitar conflito, estabelecer fortes

amizades, ser solicitado e aceito pelos outros. As pessoas perseguem a amizade e a co-
operação no lugar do confronto; procuram a compreensão e as boas relações. É uma ne-
cessidade social, de companheirismo e apoio por ideias em comum, para desenvolvimento
de relacionamentos significativos com pessoas (podem estar motivados por cargos que
exigem interação frequente com colegas). Demonstram ter dificuldade em avaliar os su-
bordinados de forma objetiva, pois as pessoas são mais importantes do que a produção de
outputs. A aproximação com os demais pode se dar por um desejo de confirmação de suas
ideias. As pessoas com as mesmas ideias tendem a se procurar, por estarem no “mesmo
barco” (quem se sente infeliz não procura apenas uma compa nhia, mas outra pessoa na
mesma condição).
96

✪✪ Motivo de poder
Motivação predominante pelas necessidades de poder
Desejo de ser responsável pelos demais e ter autoridade sobre outros. Preferem o confron-
to, a concorrência e se preocupam muito com seu prestígio, reputação e com a influência
que possam exercer sobre as outras pessoas, inclusive mais do que com os seus resulta-
dos. Procuram posições de liderança e possuem elevada tendência ao poder associado a
atividades competitivas. As pessoas desejam ter uma elevada valorização de si mesmas,
solidamente firmada na realidade do momento, manifestada pelo reconhecimento e respei-
to dos outros.
David McClelland é o autor da Teoria das Necessidades Adquiridas, que embasa este ques-
tionário e preconiza que as pessoas são impulsionadas a agirem motivadas pelas suas ne-
cessidades de realização, afiliação e poder, adquiridas com seu desenvolvimento natural.
Ele argumenta, em sua teoria, que todas as pessoas possuem um pouco destas necessi-
dades, em graus diferentes; contudo, uma delas será característica destacada da pessoa.
✪✪ Caracterização dos motivos de realização, afiliação e poder
Motivos O indivíduo
Realização 99 Procura alcançar sucesso perante uma norma de excelência;
99 Aspira alcançar metas elevadas e realistas;
99 Responde positivamente à competição;
99 Toma iniciativa;
99 Prefere tarefas em que possa ser diretamente responsável pelos resultados;
99 Assume riscos moderados;
99 Relaciona-se preferencialmente com peritos.
Afiliação 99 Procura relações interpessoais fortes;
99 Faz esforços para conquistar amizades e restaurar relações;
99 Atribui mais importância às pessoas que às tarefas;
99 Procura aprovação dos outros para as suas opiniões e atividades;
99 Procura pessoas com as mesmas ideias ou situação do momento.
Poder 99 Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe permitam
exercer essa influência;
99 Tenta assumir posições de liderança espontaneamente;
99 Necessita/gosta de provocar impacto;
99 Preocupa-se com o prestígio;
99 Assume riscos elevados.
Fonte: Manual Empretec (SEBRAE, 2009).
97

Módulo 1
O Empreendedor
Atividade elaborada com base na Teoria das Necessidades Adquiridas, de David McClelland.
Questionário adaptado do modelo extraído de desenvolvimento organizacional (SOUZA, 1975).
TEXTO “O QUE TE MOVE?”
Você já parou para pensar em responder à pergunta que intitula este texto?
Propomos que faça um exercício de expandir suas ideias e imaginar algo além de
um simples movimento físico em uma determinada direção. Imagine e busque com-
preender o que te move, em essência, em uma determinada direção. Será a própria
direção que te move? Será que os desafios do caminho te movem? Será a obrigação
quase imposta a todos de ser bem-sucedido e o desejo unânime de ser feliz? Será
tudo isso e mais um pouco até? O que te move a tudo isso que deseja, afinal? E por
que tudo isso te move?
Os motivos que nos movem pela vida certamente são diferentes, e fato é que cada
um de nós tem seus motivos e suas necessidades para agir em uma determinada
direção.
Motivos para agir, motivos para ação, motivação – assunto comumente discutido e
para o qual existem muitas receitas e fórmulas propagadas. Você já deve ter ouvido
ou lido coisa do tipo “faça isso e seja mais feliz”, “tenha mais motivação fazendo
assim”. Será que funciona? Pode até ser, afinal só você pode responder “o que te
move”? Quais são os motivos que te levam a agir?
É possível que algumas circunstâncias ou pessoas estimulem a sua motivação. Você

pode gostar de saber que será promovido ou que participará de um novo e árduo
projeto e se sentir mais motivado. Você pode gostar de ser lembrado por um grupo
de amigos que não via há certo tempo, reconhecer o quanto a amizade é valiosa e
se sentir mais motivado por isso. Ou nada disso pode ser um fator de estímulo para
você, afinal só você pode responder “o que te move”? Quais são os motivos que te
levam a agir?
98

O objetivo deste texto é bem simples: provocar sua reflexão. Pense sobre isso, reflita
o que te move, quais são as necessidades que impulsionam suas ações e o que pode
estimular sua motivação. Não fique esperando que os outros ou o mundo o motivem
e o façam a pessoa mais feliz do universo; busque se conhecer melhor e identificar
quais necessidades e qual a essência dos motivos que te levam a agir. E, claro, aja!
❖❖ Para pensar um pouco mais
Três pedreiros estavam construindo uma catedral na França, quando alguém chega até o
primeiro pedreiro e pergunta:
— O que você está fazendo?
E ele responde:
— Estou colocando um tijolo em cima do outro.
A pessoa vai até o segundo pedreiro e repete a pergunta:
E outro pedreiro diz:
— Estou construindo uma igreja.
Finalmente, a pessoa chega ao terceiro pedreiro que fazia seu trabalho de forma entusiásti-
ca, e repete a pergunta que havia feito aos outros dois:
Com brilho nos olhos, o terceiro pedreiro responde:
— Estou construindo uma catedral onde os homens poderão encontrar Deus e que perma-
necerá pela eternidade.
Fonte: Domínio Popular.
99

Módulo 1
O Empreendedor
✪✪ Qual é a reflexão proposta aqui?
O serviço era o mesmo para cada um dos pedreiros, diferente era a forma como eles en-
xergavam aquilo que estavam fazendo. Aquilo em que acreditamos e a forma como enxer-
gamos uma determinada situação são aspectos que interferem na maneira como agiremos.
❖❖ Comida
Composição de Arnaldo Antunes, Marcelo Fromer e Sérgio Britto
Bebida é água Comida é pasto
Você tem sede de quê? Você tem fome de quê?
A gente não quer só comida,
A gente quer comida, diversão e arte A gente não quer só comida,
A gente quer saída para qualquer parte A gente não quer só comida,
A gente quer bebida, diversão, balé A gente não quer só comida,
A gente quer a vida como a vida quer Bebida é água
Comida é pasto
Você tem sede de quê? Você tem fome de quê?
A gente não quer só comer,
A gente quer comer e quer fazer amor A gente não quer só comer,
A gente quer prazer pra aliviar a dor A gente não quer só dinheiro,
A gente quer dinheiro e felicidade A gente não quer só dinheiro,
A gente quer inteiro e não pela metade.
Fonte: <http://letras.terra.com.br>.
100

Características do comportamento
empreendedor
Argumentar com os alunos que na medida em que agimos movidos pela busca do que que-
remos alcançar, as pessoas passam a nos conhecer pelas nossas ações, pela forma como
fazemos as mais diversas atividades e interagimos com todos ao nosso redor:
✓✓ Exemplifique, se julgar necessário: alguém que sempre age desmerecendo a ideia

dos outros sem apresentar argumentos claros e sugestões de melhorias, certa-
mente será conhecida como “a pessoa do contra”. Alguém que costumeiramente
cumprimenta as pessoas e as agradece gentilmente, certamente será reconhecido
como alguém educado e simpático.
Solicitar que os alunos escolham, cada um à sua vez e estando sentados preferencialmente
em círculo, um colega da turma e digam sobre ele um elemento que reconhecem em seu
padrão de comportamento e que considerem que seja relacionado ao perfil de um empre-
endedor, argumentando como “enxergam” isso na pessoa:
✓✓ Caso os alunos não se conheçam ou tenham pouco tempo de convivência, solicitar

que cada um fale sobre si, identificando uma característica de seu comportamento
que considera ligada ao perfil empreendedor, justificando sua escolha.
Na medida em que os alunos comentam sobre o comportamento dos colegas, registrar os

pontos destacados sobre conduta empreendedora/perfil empreendedor.
Ao final dos comentários dos alunos, questionar se existe um único perfil de empreendedor
e uma única forma para descrever como agem os empreendedores, relacionando com os
tópicos registrados.
Após comentários dos alunos, promover leitura do texto “Características do comportamen-

to empreendedor”.
Solicitar que os alunos comentem se reconhecem algumas dessas características em seu

comportamento ou no de pessoas conhecidas. Perguntar também se acreditam que, não
possuindo algumas das características listadas, é possível desenvolvê-las e como fariam.
101

Módulo 1
O Empreendedor
Apresentar um vídeo com exemplo de um empreendedor em ação:
✓✓ Escolha o vídeo conforme sugestões a seguir e a realidade da turma. Você tam-

bém poderá escolher outros vídeos que não estejam na listagem sugerida.
Oriente os alunos que, ao assistirem o vídeo, procurem identificar características do com-

portamento empreendedor praticadas pela pessoa em destaque, fazendo tal anotação.
Ao final do vídeo, solicitar que os alunos comentem sobre características do comportamen-

to empreendedor identificadas na situação apresentada.
t a n t e
Im por
r característi-
ao víd eo es co lhi do previamente e registra
Atenção para assistir pliar a eficácia
en to em pr ee nd ed or identificadas, para am
cas do comportam em plo empreendedor apre
sentados.
e a situa çã o e o ex
do debate sobr
Após ouvir os comentários dos alunos sobre o vídeo apresentado, questionar se acreditam
que tal exemplo mostra um empreendedor perfeito, pronto e acabado para os vários desa-
fios do dia a dia.
Ouça as contribuições dos alunos e enfatize que os empreendedores são seres sociais, ou
seja, as pessoas se desenvolvem empreendedoras considerando o contexto em que estão,
seus sonhos e suas metas, aproveitando as oportunidades e aprendendo continuadamente
para ter condições de acompanhar as constantes mudanças pelas quais o mundo passa.
Concluir com um convite à participação ativa nas atividades da disciplina como forma de
aproveitarem a oportunidade para exercitar e fortalecer comportamentos empreendedores.
102

✪✪ Vídeos sugeridos:
✓✓ Programa Fiz do Zero: exemplo Cacau Show – empreendedor Alexandre

Costa (2009):
❍❍ Disponível em:
• Parte 1: <http://www.youtube.com/watch?v=oOHf9KhxfFQ>;
• Parte 2: <http://www.youtube.com/watch?v=DYfLTuuKJOM&featu-
re=relmfu>.
O Programa Fiz do Zero (Ideal TV) apresentou diversas histórias de empre-

endedores brasileiros, como o exemplo de Alexandre Tadeu Costa da Cacau
Show, fábrica de chocolates com diversas lojas franqueadas pelo Brasil. Ale-
xandre iniciou sua trajetória empreendedora bastante jovem, aos 17 anos, e
hoje tem uma empresa reconhecida e competitiva;
Entre quaisquer outros vídeos, é possível optar por apresentar outros exemplos
de empreendedores entrevistados por Pedro Mello no Programa Fiz do Zero.
✓✓ Programa Fiz do Zero: exemplo Chili Beans – empreendedor Caito Maia

(2009):
❍❍ Disponível em:
• Parte 1: <http://www.youtube.com/watch?v=K3Z VgmG2o>;
• Parte 2: <http://www.youtube.com/watch?v=TpAkItsdsVU>;
• Parte 3: <http://www.youtube.com/watch?v=_I7IZg0LkWg>.
O Programa Fiz do Zero (Ideal TV) apresentou diversas histórias de empreen-

dedores brasileiros, como a história de Caito Maia, que começou a vida tra-
zendo óculos escuros da Califórnia na mala. Cresceu, quebrou e recomeçou
na Chilli Beans;
Entre quaisquer outros vídeos, é possível optar por apresentar outros exemplos
de empreendedores entrevistados por Pedro Mello no Programa Fiz do Zero.
103

Módulo 1
O Empreendedor
✓✓ Geração de valor: entrevista com a empreendedora Bel Pesce (2011):
❍❍ Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=QpJMT9cUaP8>;
O canal Geração de Valor apresenta entrevista com Bel Pesce, empreende-

dora brasileira que atua no Vale do Silício.
✓✓ Mulher de Negócios: TV Sebrae (2012):
❍❍ Disponível em: <http://tv.Sebrae.com.br/home/Sebraenacional/cate-

gory/142/>;
São apresentados vídeos das histórias das vencedoras do Prêmio Sebrae

Mulher de Negócios;
Tais vídeos podem também ser usados em outras atividades e momentos

da disciplina.
104

TEXTO “CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR”
A partir de pesquisas realizadas por David McClelland e outros estudiosos, sendo que
pesquisas foram realizadas em diferentes países, foram elencados diversos aspectos
comuns no padrão de comportamentos relacionados às pessoas que obtinham su-
cesso e realização em suas atividades.
Diante da necessidade de simplificar a abordagem da caracterização do comporta-

mento das pessoas consideradas empreendedoras e também com base em estudos
realizados, sobretudo na década de 1980, houve o agrupamento destas informações
nas chamadas “características do comportamento empreendedor”. Foram, então,
elencadas dez características do comportamento empreendedor, conteúdo que o Se-
brae toma como premissa sempre que aborda este tema.
Características do comportamento empreendedor

Busca de oportunidade e iniciativa.
Persistência.
Comprometimento.
Exigência de qualidade e eficiência.
Correr riscos calculados.
Estabelecimento de metas.
Busca de informação.
Planejamento e monitoramento sistemático.
Persuasão e rede de contatos.
Independência e autoconfiança.
105

Módulo 1
O Empreendedor
A intenção da definição das características do comportamento empreendedor não

reside simplesmente na possibilidade de identificação das características no compor-
tamento das pessoas, mas especialmente na possibilidade de aprendizagem, desen-
volvimento e aperfeiçoamento destas características. Por exemplo, se uma pessoa
não tem por hábito buscar informações ou planejar suas atividades, seja qual for sua
área de atuação, neste caso ela pode se dispor a fazê-lo, se considerar que isso lhe
será significativo, buscando colocar em prática comportamentos que atribuam tal
característica à sua conduta.
Pensando nessa possibilidade de aprendizagem, desenvolvimento e aperfeiçoamen-

to das características do comportamento empreendedor, elas podem ser estudadas
agrupadas em três grupos distintos e correlacionados, o que favorece o entendimen-
to dos resultados possíveis a partir da prática de comportamentos empreendedores.

Características do conjunto de realização
Busca de oportunidade e iniciativa.
Persistência.
Comprometimento.
Exigência de qualidade e eficiência.
Correr riscos calculados.
Características do conjunto de planejamento
Estabelecimento de metas.
Busca de informação.
Planejamento e monitoramento sistemático.
Características do conjunto de poder
Persuasão e rede de contatos.
Independência e autoconfiança.
106

O conjunto de realização enfoca aceitação, habilidade e tendência para tomar in-
ciativas e procurar e alcançar maior qualidade, produtividade, crescimento e lucra-
tividade na atividade desenvolvida. Envolve também a tendência de se colocar em
situações moderadamente desafiadoras, conforme cada contexto e empreendedor, e
de agir com determinação e compromisso na busca de resultados esperados.
O conjunto de planejamento envolve a tendência de agir com foco na busca de

resultados claramente especificados, de pesquisar sobre a melhor forma de desen-
volver uma determinada atividade e se colocar em processo contínuo de aprendiza-
gem, e de agir de maneira orientada, ou seja, planejada na busca do que se pretende
alcançar.
O conjunto de poder envolve a tendência a confiar em si e no próprio potencial para

realizar atividades diversas e superar desafios, bem como a disposição a estabelecer
e a manter contato com pessoas que representem contatos-chave para seus obje-
tivos. Envolve, ainda, a habilidade de influenciar e de persuadir pessoas a partir do
consciente estabelecimento de estratégias para este fim.
107

Módulo 1
O Empreendedor

próximo Encontro.
s t õ e s
S uge
ssível solicitar
✓✓ Como ide
lacio-
um expres-
ne com a pe uma história
ali aç ão ve rb alm en te , de forma a construir
se sua av
da turma
✓✓ Também é po ss tros comentá-
para com
a.
108

Professor(a),
Guie-se pelas informações destes textos para ampliar e complementar sua argumen-
tação sobre necessidades e motivação e sobre as características do comportamento
empreendedor. Estes textos não constam no Manual do Aluno.
❖❖ Necessidades e Motivação
É constante a reflexão sobre necessidades e motivação humana. O que impulsiona

as pessoas a agirem em determinada direção? Quais necessidades as pessoas bus-
cam satisfazer? Estas e outras tantas questões norteiam as discussões sobre este
tema e, certamente, este texto não trará respostas finalísticas sobre ele, o que é
praticamente inconcebível, já que, ao falar de necessidades e motivação, estamos
falando de comportamento dos seres humanos e sabemos que não há como prever
ou definir que as pessoas agem ou agirão sempre de determinada forma, nem como
criar regras e níveis de classificação imutáveis para descrever como as pessoas se
comportam.
Entretanto, ao falar sobre comportamento empreendedor, é importante lançarmos

atenção ao tema das necessidades e motivação humana.
Novamente, fica registrado que não se pretende esgotar o assunto neste texto e res-
salta-se que não são aqui apresentadas todas as teorias que falam sobre motivação
humana, por não ser este nosso foco de trabalho na Disciplina de Empreendedoris-
mo.
Este texto apresenta um referencial conceitual sobre algumas das principais teorias
sobre necessidades e motivação, considerando o enfoque que nos interessa neste
momento: poder refletir sobre necessidades dominantes no padrão de comporta-
mento de um indivíduo.
109

Módulo 1
O Empreendedor
✪✪ Teoria da Hierarquia das Necessidades – Abraham Maslow
Abraham Harold Maslow nasceu em 1º de abril de 1908, em Nova Iorque, e morreu

em 1970, na Califórnia. Formou-se em Psicologia pela Universidade de Wisconsin.
Foi um dos fundadores da Psicologia humanista. Passou pelas grandes escolas da
Psicologia (Escola Comportamental, Psicanálise e Humanismo).
No início de 1943, aconteceu a primeira apresentação do estudo de sua autoria, in-

titulado “Motivation and personality”, publicado na US Psychological Review, e que
trouxe a conceituação “a hierarquia de necessidades humanas’’. Tal documento foi,
posteriormente, editado e lançado pela Harper & Row, no ano de 1954.
Maslow buscou compreender o homem dentro de uma percepção multidimensional,

considerando a existência de diversas necessidades, desde as mais básicas até as
mais complexas e numa inter-relação dinâmica até então pouco estudada. Verificou
que os seres humanos estabelecem prioridades nas necessidades não satisfeitas e
ao conceber, entretanto, a motivação como o caminho para a satisfação da neces-
sidade dominante, ele fugiu ao aspecto da espontaneidade contido no conceito da
motivação.
Maslow pretendia “desenvolver uma teoria que pudesse servir de base para a com-
preensão do homem inserido na sociedade” (SAMPAIO, 2005).
A necessidade é um forte sentimento de desconforto acerca de qualquer aspecto da

vida de uma pessoa e que cria uma enorme tensão até estar satisfeita.
Maslow diferencia impulso e necessidade e inclui nisto o desejo. Ele percebe que o
ser humano é capaz de empregar determinados meios para atingir certos fins; por
exemplo, quando se tem a ideia de conseguir dinheiro para adquirir um carro e, ao ad-
quiri-lo, visar ao prestígio que essa aquisição irá gerar no seu meio social. “Em outras
palavras, portanto, o estudo da motivação deve ser, em parte, o estudo dos objetivos
últimos ou desejos ou necessidades humanas” (MASLOW, 1954, p. 66).
110

Os impulsos teriam base orgânica e as necessidades seriam mobilizadas pela finali-
dade social desejada. Somado a isso, Maslow criou o conceito “necessidades fisioló-
gicas”, que continuam como impulsos. Ele baseia seu conceito de motivação na Teo-
ria da Privação/Gratificação e argumenta que “[...] a gratificação se torna um conceito
tão importante quanto a privação na Teoria da Motivação, porque ela livra o organismo
da dominação de uma necessidade mais fisiológica, permitindo então a emergência
de outros objetivos mais sociais” (MASLOW, 1954, p. 84).
Para Maslow, a motivação está associada a um propósito que incomoda até a pessoa
atingi-lo. É algo interno à pessoa e que pela falta/privação a mobiliza.
Sampaio (2009) reitera:
Vê-se, portanto, que a motivação em Maslow está claramente as-

sociada à existência de um propósito, uma finalidade, um objetivo;
e que esse propósito incomoda (motiva) a pessoa até que seja atin-
gido. Uma necessidade é, portanto, algo do mundo interno das pes-
soas cuja privação a mobiliza e cuja gratificação, mesmo que parcial,
possibilita a emergência de uma nova necessidade (SAMPAIO, 2009,
p. 8).
Para Maslow, “o homem é um animal desejante e raramente atinge um estado de

completa satisfação, exceto por um curto espaço de tempo. Assim que um desejo é
satisfeito, outro explode e assume o seu lugar” (MASLOW, 1954, p. 69).
Sobre a hierarquia das necessidades, convém ressaltar a explicação apresentada por

Sampaio (2009):
A hierarquia das necessidades surge como conceito à medida que

Maslow (1954, p. 83) classifica suas categorias como superiores e in-
feriores, e faz a seguinte consideração sobre sua dinâmica: “[...] mas
o que acontece aos desejos de um homem quando há suficiente pão
e quando sua barriga está cronicamente cheia?”. Outras necessida-
des (superiores) emergem ao mesmo tempo e dominam o organis-
mo, mais do que a fome fisiológica. E quando essas são, por sua vez,
satisfeitas novamente novas necessidades (e ainda mais superiores)
emergem: “isto é o que eu quero dizer quando afirmo que as neces-
sidades humanas básicas estão organizadas em uma hierarquia de
relativa preponderância” [...] (SAMPAIO, 2009, p. 9).
111

Módulo 1
O Empreendedor
Em sua teoria, Maslow aceita a ideia da múltipla motivação, isto é, de que diferentes
motivos atuam simultaneamente influenciando a pessoa, também de forma diferente
e ao mesmo tempo. Os seres humanos, considerando sua natureza e dinâmica de
desenvolvimento fisiológico, cultural e social, sempre sentem necessidades de vá-
rios e diferentes tipos.
Em entrevista à revista HSM (HSM Management Update nº 25 – outubro 2005), o

estudioso da obra de Maslow, Jáder dos Reis Sampaio, professor da Universidade
Federal de Minas Gerais (UFMG), relata que:
Ao examinar a obra de Maslow, descobre-se que não há pirâmide. Tal-

vez a melhor imagem para as ideias daquele cientista seja a de duas
“torres gêmeas”. Uma delas contém necessidades cujo mecanismo
básico é a homeostase. Uma vez gratificada, a necessidade se torna
menos motivadora. A outra torre acomoda necessidades que, quanto
mais gratificadas, mais motivam a pessoa. Você começa a aprender,
por exemplo, e nunca se sacia de querer saber mais. Fica cada vez
mais curioso. Domina um idioma e se interessa por estudar outros,
especialmente se você sente prazer em aprender línguas estrangei-
ras e percebe que está desenvolvendo suas habilidades. A imagem
da pirâmide não tem correlação com os estudos de Maslow, que,
inclusive, foi mudando suas ideias com o passar do tempo e com a
observação das pessoas e das organizações (SAMPAIO, 2005).
Portanto, o homem possui uma vida interior muito mais forte do que a influência da
cultura ou da sociedade, mas, ao mesmo tempo, é integrado a ela. O homem é capaz
de escolher e de dar significados à sua realidade.
As necessidades foram classificadas originalmente por Maslow (1954) da seguinte

forma:
a) Necessidades fisiológicas
Constituem necessidades humanas de vital importância: alimentação (fome e sede),

sono e repouso (cansaço), abrigo (frio e calor), desejo sexual, entre outras, as quais
nascem com o indivíduo, contudo estão relacionadas à sobrevivência e à preservação
da espécie. Estão associadas aos impulsos para encontrar alívio da pressão que esta
necessidade produz sobre o organismo (no caso da fome, a escolha dos alimentos).
112

A satisfação das necessidades fisiológicas (moradia, alimento, roupa)
em nossa sociedade não raro está associada ao dinheiro. É obvio
que a maioria das pessoas não está interessada no dinheiro como
tal, mas apenas como meio para satisfazer a outras necessidades.
Assim, o que faz satisfazer as necessidades fisiológicas das pesso-
as é o que dinheiro pode comprar, e não o dinheiro em si (HERSEY;
BLANCHARD, 1986).
As necessidades não satisfeitas são os motivadores principais do comportamento

humano, havendo uma priorização delas. Conforme a teoria de Maslow, a satisfação
é temporária em um dos níveis de motivação que se denomina “gratificação parcial”.
Sua preponderância é apenas temporária, salvo em situações extremas, em que a
falta de qualquer um desses fatores é crônica e sua obtenção incerta, como uma
situação de guerra ou de penúria extrema.
b) A necessidade de segurança
Compreende a busca de certa estabilidade, entendimento e controle dos padrões de

mudança no ambiente ou na realidade daquela pessoa. Há uma busca pela ordem,
saber qual será o trabalho de amanhã, o trabalho rotineiro, até mesmo a busca por
reconhecer antecipadamente e se proteger de ameaças ou privações, a fuga ao risco
ou o perigo de fracasso.
A necessidade de segurança tem grande importância no comportamento humano

das pessoas que buscam alcançar estabilidade.
A privação de vida organizada, em paz, com harmonia, com cuidados e hábitos sau-
dáveis gera e amplia a necessidade de segurança.
c) As necessidades de pertencimento e amor
São entendidas como o compartilhamento de afeto e proximidade com as pessoas

do seu convívio. Dentro necessidades sociais estão a de associação, de participação,
de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor.
Quando não estão satisfeitas, o indivíduo tende a tornar-se resistente e hostil em re-
lação às pessoas que o cercam. Em alguns casos, a frustração das necessidades de
amor e de afeição conduz à falta de adaptação social e à solidão.
Pela necessidade de se relacionar, o ser humano vive em grupos. É o único ser vivo
que estabelece laços com os seus semelhantes e os nomeia.
113

Módulo 1
O Empreendedor
d) As necessidades de estima
São a imagem de si mesmo e o desejo de obter a estima das demais pessoas. Estão
relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Estas necessida-
des são divididas em dois conjuntos:
No primeiro, ele situa o desejo de realização, adequação, maestria e

competência, que possibilita confiança com relação ao mundo, inde-
pendência e liberdade. No segundo conjunto ele situa a busca de re-
putação ou prestígio, status, dominância, reconhecimento, atenção,
importância ou apreciação (SAMPAIO, 2009, p. 8).
Para satisfazer a essas necessidades, as pessoas procuram oportunidades de reali-

zação, promoções, prestígio e status para reforçar as suas competências. Contudo,
a frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e
desamparo e pode levar à desmotivação.
e) Necessidades de autorrealização e de autoatualização
Maslow entende que as pessoas têm um potencial que precisa transformar-se em

atos. São os desejos de crescimento pessoal e da realização de todos os objetivos
pessoais. É uma pessoa que aceita, tanto a si mesma quanto aos outros. Essas
pessoas normalmente exibem naturalidade, iniciativa e habilidade na resolução de
problemas. Correspondem às necessidades humanas consideradas elevadas e estão
relacionadas à intensa necessidade de realizar algo além do rotineiro.
f) Desejo de saber e de entender (mais tarde Maslow chamou de “necessi-

dade de conhecer”)
São conhecidas como um “desejo de entender, de sistematizar, de organizar, de ana-

lisar, de procurar por relações e significados, de construir um sistema de valores”
(MASLOW, 1954, p. 97).
Maslow considera que tais necessidades são sujeitas a gratificações (a serem aten-
didas), como as demais que postulou em sua teoria.
114

g) Necessidades estéticas
Consideradas como impulsos à beleza, simetria e, possivelmente, à simplicidade, à

inteireza e à ordem.
Maslow afirma que é possível encontrar indícios dessas necessidades em todas as

culturas e idades.
Essas duas últimas necessidades comumente são negligenciadas nos livros e textos
que expõem sobre a teoria de Maslow.
O próprio Maslow alertou:
Nós devemos preservar-nos da fácil tendência a separarmos estes

desejos (saber e entender) das necessidades básicas que discutimos
acima, isto é, de fazer uma dicotomia marcada entre necessidades
cognitivas e conativas. O desejo de saber e de entender é conativo
em si, possui a característica de conduzir a um objetivo e é uma ne-
cessidade da personalidade, assim como as necessidades básicas
que já discutimos (MASLOW, 1954, p. 97).
Com sua teoria, Maslow proporcionou um sistema capaz de analisar, identificar e

ordenar as necessidades que as pessoas estejam buscando satisfazer, ao pretender
adquirir algo ou alcançar determinada situação.
Salienta-se que o modelo de Maslow se baseia em alguns pontos-base:
✓✓ Uma necessidade satisfeita não é motivadora;
✓✓ Várias necessidades afetam uma pessoa ao mesmo tempo:
❍❍ Os níveis mais “baixos” de necessidades (fisiológicas e de segurança)

têm de ser satisfeitos primeiro;
❍❍ Há mais maneiras de satisfazer os níveis mais “altos” de necessidade

do que os níveis mais baixos.
115

Módulo 1
O Empreendedor
intetizando os estudos de Maslow, Sampaio (2009, p. 13 e 14) descreve alguns as-

pectos principais que merecem destaque:
✓✓ A motivação é explicada a partir das necessidades básicas;
✓✓ Necessidades não são desejos (conscientes e ligados a um determinado

objeto) nem impulsos (inconscientes e passíveis de ligar-se a uma represen-
tação mental);
✓✓ Necessidades básicas são inconscientes, mas sua dinâmica pode ser revela-
da a partir dos desejos que as pessoas expressam;
✓✓ Necessidades básicas estão hierarquizadas, mas a hierarquia não é universal

nem rígida;
✓✓ Um desejo consciente pode ser motivado por mais de uma necessidade

básica;
✓✓ Gratificações parciais de um nível da hierarquia possibilitam a influência a

necessidades de níveis superiores;
✓✓ A satisfação plena, se existir, é temporária. As pessoas estão sempre dese-

jando novas coisas e estabelecendo novas metas;
✓✓ Há comportamentos que não sofrem influência de necessidade básica algu-

ma;
✓✓ A motivação, sozinha, não explica totalmente o comportamento humano,

que é influenciado pelo organismo e pelo ambiente cultural e situacional;
✓✓ São sete as necessidades básicas, expostas em ordem de preponderância:

fisiológicas, de segurança, de pertença e amor, de estima, de autorrealização
ou autoatualização, desejo de saber e entender e as necessidades estéticas;
✓✓ Pessoas autorrealizadas valorizam a criatividade e a autonomia no trabalho;
✓✓ O trabalho autorrealizador possibilita à pessoa sentir-se importante e identifi-

cada com causas e trabalhos importantes;
✓✓ A autonomia e a criatividade não asseguram motivação se as pessoas não

tiverem gratificadas às suas necessidades básicas.
116

✪✪ Teoria ERG – Clayton Alderfer
Clayton Paul Alderfer (psicólogo americano nascido na Pensilvânia, em setembro de

1940) também defende que a motivação pode ser obtida por meio da satisfação das
necessidades. Ao contrário dos sete níveis que Maslow preconiza, Alderfer defende
apenas três níveis hierárquicos de necessidades, sendo eles obtidos via agrupamen-
to de categorias: necessidades de existência, de relacionamento e de crescimento.
A relação entre essas categorias e o esquema de Maslow é óbvia:
a) Existência (existence): compreende as necessidades fisiológicas e de segu-

rança de Maslow, ou seja, os desejos de um bem-estar material e físico que
são satisfeitos por meio de comida, água, ar, abrigo, condições de trabalho,
pagamento etc.;
b) Relacionamento (relatedness): corresponde às necessidades sociais de

Maslow (desejos de estabelecer e manter relações interpessoais com outras
pessoas, incluindo família, pertença, amor);
c) Crescimento (growth): inclui as necessidades de autorrealização (desejos de

ser criativo, de prestar contribuições úteis e produtivas e de ter oportunida-
des de desenvolvimento pessoal, desejo de saber e entender e necessidades
estéticas).
Alderfer também acreditava que é possível uma pessoa sentir-se motivada por ne-
cessidades de diferentes níveis. Por outro lado, a frustração de necessidades de um
nível elevado conduz ao retorno das necessidades do nível inferior, mesmo que estas
já tenham sido satisfeitas anteriormente. Por exemplo, alguém frustrado nas suas ne-
cessidades de crescimento pode ser motivado a buscar satisfação das necessidades
de relacionamento (de nível inferior).
Em resumo, esta teoria apresenta-se mais flexível e menos orientada para a autorre-
alização em comparação com a teoria de Maslow.
117

Módulo 1
O Empreendedor
✪✪ Teoria dos Dois Fatores – Frederick Herzberg
Frederick Irving Herzberg (Massachusetts, abril de 1923-Utah, janeiro de 2000) foi

um renomado psicólogo americano que pesquisou a motivação especificamente no
ambiente de trabalho e identificou a existência de dois tipos de fatores influenciando
o comportamento humano.
O primeiro tipo, relativo às necessidades biológicas de evitar dor e sofrimento, é

denominado de “fatores higiênicos”, e o segundo, relativo às características de re-
alização e reconhecimento do indivíduo, é denominado de “fatores motivacionais”:
✓✓ Fatores higiênicos (também chamados de extrínsecos): referem-se às

condições que constituem o ambiente de trabalho, englobando as condições
físicas e ambientais, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa,
o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e demais
membros da equipe, os regulamentos internos, as oportunidades existentes
etc. Correspondem às perspectivas ambientais. De acordo com as pes-
quisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas
evitam insatisfação; e quando precários, eles provocam a insatisfação dos
empregados;
✓✓ Fatores motivadores (também chamados de intrínsecos): referem-se

ao conteúdo do trabalho em si, às tarefas e aos deveres relacionados com
a responsabilidade assumida. São os fatores motivacionais que produzem
efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de
excelência. Para Herzberg, o termo motivação envolve sentimento de rea-
lização, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por
meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e
significado ao trabalhado realizado. Para Herzberg, os fatores motivacionais
estão sobre controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que
faz e desempenha.
Segundo a teoria de Herzberg, as necessidades higiênicas são essencialmente pre-

ventivas (por isso chamam-se higiênicas, ou seja, profiláticas), pois evitam a insatisfa-
ção, mas não provocam a satisfação; logo, não conduzem à motivação.
118

Para Herzberg (apud CHIAVENATO, 1989), motivação envolve sentimentos de reali-
zação, de crescimento e de reconhecimento profissional. Quando os fatores motiva-
cionais são bons, elevam a satisfação, e quando são precários, provocam (apenas) a
ausência da satisfação.
Embora essa teoria encontre consideráveis críticas, em especial pela dificuldade em

determinar um limite ou caminho da satisfação para a motivação ou da insatisfação
para a desmotivação, é no aspecto da reflexão quanto aos fatores extrínsecos e in-
trínsecos que reside sua justificativa de abordagem neste texto.
Transpondo livremente alguns dos aspectos da teoria de Herzberg para o contexto de

ação empreendedora, cabe refletir sobre fatores extrínsecos e intrínsecos que mobili-
zam a energia do possível empreendedor na busca da satisfação, gerando motivação
contínua.
✪✪ Teoria das Três Necessidades – David McClelland
A necessidade de realizar algo. Esse fenômeno do comportamento, observado em

algumas pessoas, fascinou David Clarence McClelland, professor norte-americano,
doutor em Psicologia pela Yale University. As pesquisas levaram-no a acreditar que a
necessidade de realização é um “motivo humano distinto”, que pode ser isolado de
outras necessidades humanas e avaliado em qualquer grupo. Segundo McClelland,
existem necessidades aprendidas e socialmente adquiridas com a interação do am-
biente, divididas em três categorias:
a) Necessidades de realização
Desejo de alcançar algo difícil. As pessoas se interessam pelo seu próprio desenvol-
vimento, por destacarem-se aceitando responsabilidades pessoais e, também, por
tentarem fazer bem as coisas, terem sucesso, inclusive acima dos prêmios. Exigem
um padrão de sucesso, domínio de tarefas complexas e superação de outras (gostam
de assumir responsabilidades, de correr riscos calculados, querem retorno concreto
sobre seu desempenho, desejam influenciar seus resultados utilizando sua capacida-
de e não são motivadas pelo dinheiro em si). Os indivíduos com esse tipo de necessi-
dade pretendem, mais que obter sucesso individual, obter feedback concreto do seu
grau de desempenho no grupo, pois buscam fazer melhor as coisas. Procuram enca-
rar os problemas, retroalimentar-se para saber os resultados e enfrentar o fracasso.
119

Módulo 1
O Empreendedor
b) Necessidades de afiliação ou afeto (participação social)
Desejo de travar relacionamentos pessoais próximos, evitar conflito, estabelecer for-

tes amizades, ser solicitado e aceito pelos outros. As pessoas perseguem a amizade
e a cooperação no lugar do confronto, procuram a compreensão e as boas relações.
É uma necessidade social, de companheirismo e apoio por ideias em comum, para
desenvolvimento de relacionamentos significativos com pessoas (podem estar mo-
tivados por cargos que exigem interação frequente com colegas). Demonstram ter
dificuldade em avaliar os subordinados de forma objetiva, pois as pessoas são mais
importantes do que a produção de outputs. A aproximação com os demais pode se
dar por um desejo de confirmação de suas ideias. As pessoas com as mesmas ideias
tendem a se procurar, por estarem no “mesmo barco” (quem se sente infeliz não
procura apenas uma companhia, mas outra pessoa na mesma condição).
c) Necessidades de poder
Desejo de ser responsável pelos demais e ter autoridade sobre outros. Preferem a
luta, a concorrência e preocupam-se muito com seu prestígio, sua reputação e com
a influência que possam exercer sobre as outras pessoas, inclusive mais do que com
os seus resultados. Procuram posições de liderança e possuem elevada tendência ao
poder associado a atividades competitivas. As pessoas desejam ter uma elevada va-
lorização de si mesmas, solidamente firmada na realidade do momento, manifestada
pelo reconhecimento e respeito dos outros.
Segundo McClelland, todas as pessoas possuem um pouco dessas necessidades,

em graus diferentes; contudo, uma será característica da pessoa em questão.
Na tabela seguinte são apresentadas características dos indivíduos para cada um dos
motivos elencados.
120

❖❖ Caracterização dos motivos de sucesso (realização
pessoal), afiliação e poder
Motivos O indivíduo
Realização pessoal 99 Procura alcançar sucesso perante uma norma de excelência;
99 Aspira alcançar metas elevadas, mas realistas;
99 Responde positivamente à competição;
99 Toma iniciativa;
99 Prefere tarefas em que possa ser diretamente responsável pelos resultados;
99 Assume riscos moderados;
99 Relaciona-se preferencialmente com peritos.
Afiliação 99 Procura relações interpessoais fortes;
99 Faz esforços para conquistar amizades e restaurar relações;
99 Atribui mais importância às pessoas do que às tarefas;
99 Procura aprovação dos outros para as suas opiniões e atividades;
99 Procura pessoas com as mesmas ideias ou situação do momento.
Poder 99 Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe permitam
exercer essa influência;
99 Tenta assumir posições de liderança espontaneamente;
99 Necessita/gosta de provocar impacto;
99 Preocupa-se com o prestígio;
99 Assume riscos elevados.
Fonte: Sebrae (2011).
121

Módulo 1
O Empreendedor
UM POUCO MAIS SOBRE AS NECESSIDADES DE REALIZAÇÃO,

AFILIAÇÃO E PODER
❖❖ A necessidade de realização
Entre os estudos de administração relativos a necessidades e motivação, destacam-

-se os que pesquisam os motivos sociais. As pessoas diferem conforme os motivos
que governam suas ações. Para alguns, o importante é fazer coisas (necessidade de
realização); para outros, influenciar pessoas (necessidade de poder); outros, ainda,
valorizam, sobretudo, a comunhão e o bom convívio com o grupo (necessidade de
afiliação).
Em um primeiro momento, falemos do motivo de realização, ou seja, daquela ne-

cessidade que leva os indivíduos a agirem conforme padrões de excelência, procu-
rando sempre fazer o melhor possível e com grande desejo de obter sucesso. Estes
indivíduos, embora desempenhem muito bem suas atividades, em geral fracassam
em tarefas rotineiras e monótonas. São estimulados especialmente pela natureza de
trabalhos criadores, que representem desafios.
Pessoas com alto motivo de realização revelam confiança em si, preferem assu-
mir responsabilidades individuais, gostam de ver os resultados concretos de seus
trabalhos, obtêm boas notas, participam de atividades estudantis e comunitárias,
escolhem técnicos, de preferência amigos, para compor suas equipes, resistem a
pressões sociais e incentivos externos, gostam de aceitar riscos moderados em situ-
ações que dependem de suas habilidades.
Em face de um problema ou tarefa, consideram os seguintes itens:
✓✓ Estabelecem claramente seus objetivos em termos realísticos;
✓✓ Planejam e investigam os meios de alcançar esses objetivos;
✓✓ Consideram as dificuldades prováveis e a maneira de superá-las;
✓✓ Procuram recursos especializados de ajuda;
✓✓ Proveem as consequências da ação (sucesso ou insucesso, satisfação ou

insatisfação).
122

Quanto à formação e ao desenvolvimento do motivo de realização, pesquisas reve-
laram que estão relacionados ao tipo de educação familiar recebida. Nesse caso, as
mães exigiam mais dos filhos, e cultivavam mais a independência deles. Aos sete
anos, por exemplo, os filhos já deveriam saber orientar-se em sua cidade, escolher
seus amigos, ser ativos e experimentar coisas difíceis, vencendo nas competições,
por exemplo. As mães, embora exigentes, avaliavam favoravelmente as realizações
de seus filhos e, recompensando-os com beijos e carinhos, cultivavam neles a auto-
confiança.
As mães cujos filhos tinham baixo motivo de realização eram restritivas, não estimu-
lavam a autoconfiança, cultivando, assim, a dependência.
David McClelland estendeu esses estudos ao desenvolvimento econômico de paí-

ses. Especificamente, ele diz que as nações que desenvolveram um forte motivo de
realização em suas crianças colheram lucros econômicos anos mais tarde, quando
elas tornaram-se adultas realizadoras.
A fim de testar sua hipótese, McClelland estudou 40 países da zona temperada.

Tomou como medida de crescimento econômico a quantidade de energia elétrica
produzida por um país em relação à sua população. Toda a indústria depende de ener-
gia elétrica; esta, portanto, seria um índice de desenvolvimento econômico. Obteve
esses dados relativos de 1929 a 1950. Os países diferiam grandemente quanto ao
crescimento em energia elétrica durante o período mencionado.
Para medir a intensidade do motivo de realização estimulado nas crianças, McClelland

analisou os livros de leitura do segundo, do terceiro e do quarto anos primários, usa-
dos desde 1925 a 1950.
Os resultados revelaram uma coleção positiva entre o grau de motivação para realizar
(segundo as leituras infantis de 1925) e o crescimento econômico (em termos de
produção de energia elétrica) durante o período de 1929 a 1950. Exemplificando: a
Grã-Bretanha, que apresentou o maior aumento em energia elétrica, revelou ênfase
na motivação para a realização em 1925, enquanto o contrário ocorria na Bélgica,
onde não houve incremento.
Mais ainda: não foi encontrada correlação entre as leituras motivadoras de 1950 e o
aumento elétrico dessa época, fato que revela que os temas de realização não são
consequências da expansão econômica, mas esta, sim, é o resultado da motivação
de uma geração anterior.
123

Módulo 1
O Empreendedor
❖❖ Características de conduta no motivo de realização
A motivação, neste caso, caracteriza-se pelo desejo de “fazer melhor” ou pela impor-
tância atribuída ao melhor desempenho. São exemplos:
a) Superar patamares já alcançados por si ou por outras pessoas;
b) Alcançar ou ultrapassar um padrão de excelência autoimposto;
c) Fazer algo singular, único;
d) Estar envolvido no aperfeiçoamento da própria carreira profissional.
No plano da ação, observa-se que as pessoas:
a) Assumem responsabilidade pessoal por suas ações;
b) Assumem riscos moderados (isto é, não se envolvem em coisas que conside-

ram ou fáceis demais ou difíceis demais);
c) Procuram feedback de suas ações (isto é, saber dos efeitos e das consequên-
cias);
d) Procuram fazer as coisas de maneira criativa e inovadora.
❖❖ A necessidade de afiliação
Um motivo social importante é o de afiliação, oposto, até certo ponto, ao de realiza-

ção. Entende-se por motivo de afiliação o desejo de estar com pessoas em uma rela-
ção afetuosa e amiga. Esses indivíduos preocupam-se mais com o elemento humano
do que com as tarefas e a produção ou realização de um trabalho. Seus pensamentos
giram em torno de restaurar relações rompidas, consolar ou ajudar alguém, participar
de reuniões e festas.
Como desejam demais ser benquistos, prestam atenção aos sentimentos alheios.
Ao participarem de grupos, tentam estabelecer um clima de amizade, concordando
com os outros e dando-lhes apoio.
124

A pior coisa que pode acontecer a uma pessoa com necessidade de afiliação é sentir-
-se isolada, rejeitada, malquista. É mais importante a amizade do que obter sucesso
na carreira. Discussões e conflitos são altamente frustrantes.
Pessoas com forte necessidade de afiliação procuram empregos que são oportuni-
dade de intercâmbios amistosos. Preferem manter boas relações a tomar decisões.
Pesquisas recentes revelam que aspectos relacionados aos motivos de afiliação,

como essas considerações com os sentimentos alheios e a valorização do compa-
nheirismo, levam ao bom desempenho executivo e gerencial, pois tendem a melho-
rar o entendimento e a comunicação.
Pouco se conhece quanto à formação do motivo de afiliação. Parece que está vin-
culado a uma educação familiar paternalista, que cultiva a dependência e os laços
familiares.
❖❖ Características de conduta no motivo de afiliação
O motivo de afiliação é revelado pelo desejo de estar com alguém e pela satisfação
na amizade recíproca (não é indicado pelo desejo de fazer algo por alguém). São indi-
cadores dessa busca de amigos:
a) Menção feita sobre alguém que deseja estabelecer, restaurar ou manter uma
amizade íntima com outro ou outros;
b) Preocupação emocional com separação de outra pessoa, indicando desejo de
restabelecer uma relação íntima;
c) Desejo de participar ou considerações em torno da participação em atividades
de convívio amistoso, tais como reuniões de clubes.
A preocupação deve ser com a amizade somente; não há motivo de afiliação se a

preocupação está relacionada ao poder (isto é, status ou influência) ou com realização
(isto é, efetivamente realizar uma tarefa) em uma atividade de grupo.
a) Preferem estar com outras a ficarem sozinhas;
b) Interatuam com outras frequentemente;
125

Módulo 1
O Empreendedor
c) Estão mais preocupadas com os aspectos interpessoais do trabalho do que

com as tarefas;
d) Procuram a aprovação das outras;
e) Desempenham melhor suas funções quando trabalham com outras em uma

atmosfera de cooperação.
❖❖ A necessidade do poder
Quando uma organização cresce, a divisão de trabalho e a estrutura de função vão se

tornando necessárias, o que implica relacionamento de pessoal e, mais cedo ou mais
tarde, supervisão.
As pessoas com elevado motivo de realização, embora sejam as mais eficientes em

produção concreta, podem não ser as mais indicadas para cargos de liderança, pois
geralmente preferem trabalhar individualmente, por conta própria, assumindo toda a
responsabilidade por suas tarefas.
Coordenar o trabalho dos outros em qualquer nível hierárquico (supervisores, direto-

res etc.) ou mesmo em uma equipe formada para um determinado projeto, implica
despertar nas outras pessoas a motivação para o trabalho e as realizações. Quem
coordena estabelece o clima da organização, favorecendo a produção/realização do
trabalho dos outros, o que requer habilidades especiais e, antes de qualquer coisa,
revela motivação para o poder.
De um modo geral, as pessoas orgulham-se de ter motivação para realizar, contudo

encobrem a motivação para o poder. A terminologia utilizada com relação a esse mo-
tivo é encarada com tonalidade negativa: fala-se em autoritarismo, ditadura, nazismo,
sadismo, abuso, prepotência, delírio de grandeza, entre outros atributos relacionados
ao termo poder.
Tal fato é lamentável, pois na realidade temos necessidade de líderes, de pessoas que
exerçam influência sobre os outros para que se obtenha deles um maior rendimento
e um trabalho coordenado. No entanto, muitos reprimem sua necessidade de poder.
É preciso conhecer melhor a necessidade de poder, seu mecanismo, seus atributos e
suas técnicas, para que se possa aproveitar melhor tal tendência de comportamento.
126

Pesquisas realizadas por David McCllelland e outros estudiosos, a partir da década
de 1960, revelam que a necessidade de poder se caracteriza pelo desejo de exercer
influência e impacto sobre os outros. Revelou-se também que tal poder possui duas
faces: uma negativa e uma positiva.
A face negativa ou pessoal caracteriza-se pela equação “domínio-submissão”. A fór-

mula é a seguinte: se eu ganho, você perde; se você ganha, eu perco. A vida em
sociedade passa a ser encarada como um jogo competitivo; impera a lei da selva: os
mais fortes sobrevivem à custa dos adversários vencidos.
Eis, desse modo, a face mais primitiva que se estabelece mais cedo na vida, quando
a criança ainda não aprendeu maneiras mais socializadas de agir. As fantasias giram
em torno de conquistarem oponentes. Na vida real, essas pessoas costumam se
revelar bastante agressivas, normalmente gostam de beber, jogar, preferem ostentar
carros potentes e gostam de velocidade, envolvendo-se mais, por probabilidade, em
acidentes e lutas.
Uma pessoa cuja necessidade de poder ficou fixada nesse nível infantil trata os ou-
tros como se fossem peões ou escravos. Estes, por sua vez, tendem a ser passivos
e inúteis.
A fase positiva ou socializada do poder caracteriza-se pela preocupação em classificar

os objetivos do grupo, em prover os meios para alcançar estes objetivos e em fazer
com que o grupo sinta-se forte e competente, a fim de realizar o que deseja.
No plano da fantasia, essa face do poder se expressa em pensamentos sobre o exer-

cício deste para o benefício de outros em planejamentos e sentimentos de ambiva-
lência no que diz respeito à detenção do poder (dúvidas quanto à força pessoal, cons-
ciência de que o sucesso tem que ser cuidadosamente planejado com antecedência
e que uma vitória representa uma perda para alguém). Na vida real, essas pessoas
participam de mais organizações, ocupam postos diretivos, revelam interesse infor-
mal nos esportes e na política.
Uma pessoa cuja necessidade de poder é socializada faz com que os membros de
seu grupo sintam-se fortes e poderosos – e não submissos e dominados. Este é o
paradoxo da liderança: para ser um líder verdadeiro, é necessário transformar os se-
guidores em líderes também.
127

Módulo 1
O Empreendedor
Na vida real, o líder equilibra-se entre a expressão pessoal de domínio e o exercício da

liderança socializada. Ele ora revela um aspecto, ora outro. Se ele não toma iniciativa,
não é líder. Se as toma em demasia, torna-se um ditador.
Para o líder e sua equipe, há um sério perigo no que se refere ao processo todo: pode
ocorrer que tanto ele quanto o grupo acabem convencidos de que o líder realmente
“sabe mais e melhor” e, imperceptivelmente, a liderança deixe de ser democrática
para se tornar autocrática.
Um líder não nasce feito. Ele se educa e se aprimora, superando deficiências e trau-
mas da infância por meio de treinamento e conscientização dos mecanismos que
regem a dinâmica da liderança.
❖❖ Características de conduta no motivo de poder
O motivo de poder revela-se quando alguém deseja ter impacto sobre outro ou ou-
tros. Exemplos:
a) Ações fortes, rigorosas, que afetam outros;
b) Dar ajuda, assistência, conselhos ou apoio, se isso não foi solicitado pelo ou-
tro;
c) Procurar controlar outra pessoa, regulando sua conduta ou as condições de

sua vida ou, ainda, colhendo informações importantes que afetam a vida ou as
ações de outrem;
d) Procurar influenciar, persuadir ou argumentar, ou evitar mal-entendidos;
e) Procurar impressionar outra pessoa ou o mundo em geral;
f) Emoções fortes, positivas ou negativas, reveladas por outros em consequên-

cia de ações tomadas (exemplos: alguém se retirar ou chorar em função de
ações tomadas);
g) Preocupações com a reputação ou a posição de um indivíduo (exemplo: receio

de que seu filho, por exemplo, o desgrace).
128

a) São ativas na política das organizações às quais pertencem;
b) São sensitivas à estrutura das influências interpessoais em qualquer grupo ou

organização;
c) Colecionam objetos valiosos;
d) Procuram ajudar os outros.
✪✪ A abordagem motivacional na Disciplina de Empreendedorismo
É a partir da abordagem que McClelland nos traz que abordamos, de forma mais
direta, o tema motivação na Disciplina de Empreendedorismo. Em suas pesquisas,
McClelland identificou a motivação para a realização como um elemento psicológico
crítico nos empreendedores de sucesso. Assim, com a abordagem ao tema sob a
perspectiva da teoria das três necessidades pretende-se promover reflexão quanto
ao grau de influência de cada uma delas e/ou da preponderância de uma delas na
ação realizadora de cada um.
Não se trata de realizar nenhum teste ou avaliação definitiva, e sim de propiciar uma
forma de identificar tendências de comportamento a partir das necessidades de rea-
lização pessoal, afiliação ou poder. Isso ocorre, na Disciplina de Empreendedorismo,
com a reflexão a partir da realização do questionário de motivações.
É fundamental que os professores responsáveis estejam preparados para orientar os

alunos quanto ao fato de o questionário não representar nenhum teste ou avaliação
definitiva, como já argumentado aqui, e sim um caminho de conhecimento pessoal.
Não há melhor ou pior resultado; trata-se de conhecer um pouco mais sobre os tipos
de motivos impulsionadores das ações de cada um e como isso reflete nas ações
desenvolvidas e nas conquistas alcançadas.
129

Módulo 1
O Empreendedor
❖❖ As características do comportamento empreendedor
Com o advento da Primeira e da Segunda Grandes Guerras, as modificações introduzidas

no processo de produção de peças e insumos levaram a um incipiente processo de tercei-
rização e ao crescimento da importância econômica e social dos Pequenos Negócios, cha-
mando a atenção de pesquisadores, governos e instituições de fomento para os benefícios
da sua valorização e fortalecimento.
Três linhas de ação foram, então, desenvolvidas sucessivamente: em uma primeira fase,
a de fomentar as atividades de Pequenos Negócios e o seu potencial para a geração de
benefícios econômicos e sociais, por meio da concessão de linhas de financiamento espe-
cialmente adaptadas às necessidades e características do setor; a segunda, a de se agregar
capacitação técnica a esse processo e, finalmente, a de se trabalhar o próprio comporta-
mento do empreendedor, não apenas na melhoria das condições de trabalho dos Pequenos
Negócios, mas também no apoio ao surgimento de novas empresas e à sua posterior so-
brevivência.
Os estudos e as pesquisas, principalmente aqueles desenvolvidos por McClelland, com a

intenção de identificar aspectos do comportamento empreendedor e estabelecer estraté-
gias de desenvolvimento dele, e patrocinados pela Agência Internacional dos Estados Uni-
dos para o Desenvolvimento Internacional (Usadi), por meio do envolvimento da empresa
McBer & Company e a Management Systems International (MSI), indicaram a existência de
fatores comuns aos empresários bem-sucedidos. Assim, foram geradas as características
do comportamento empreendedor padronizadas.
Essas características do comportamento empreendedor foram escolhidas por um processo

de estudo. Primeiramente, realizou-se uma profunda revisão de pesquisa dirigida por McBer
& Company para determinar aquelas características que emergiam de pesquisa realizada
na Índia, no Equador e no Malawi. Essa etapa gerou uma lista inicial de 20 características,
ampliada na sequência para 23 características escolhidas, dessa maneira, como lista inicial
de características do comportamento empreendedor:
✓✓ Iniciativa;
✓✓ Procura de oportunidade;
✓✓ Persistência;
✓✓ Procura de informações;
130

✓✓ Preocupação com a alta qualidade do trabalho;
✓✓ Compromisso com o contrato de trabalho;
✓✓ Orientação pela eficiência;
✓✓ Planejamento sistemático;
✓✓ Resolução de problemas;
✓✓ Autoconfiança;
✓✓ Perícia;
✓✓ Reconhecimento das próprias limitações;
✓✓ Persuasão;
✓✓ Uso de estratégias de influência;
✓✓ Decisão;
✓✓ Monitoramento;
✓✓ Credibilidade, honestidade e sinceridade;
✓✓ Preocupação com o bem-estar dos empregados;
✓✓ Treinamento dado aos empregados;
✓✓ Reconhecer a importância de relações empresariais;
✓✓ Fixação de metas;
✓✓ Tomada de risco moderado;
✓✓ Independência.
Essa lista de, então, 23 características do comportamento empreendedor foi consolidada

para 15 em razão da combinação de aspectos muito próximos e da eliminação de outros. No
início de 1985, um programa abrangente de treinamento comportamental foi elaborado com
base nesta lista consolidada de 15 características. A partir dos resultados alcançados e ava-
131

Módulo 1
O Empreendedor
liando que algumas destas 15 características listadas eram ambíguas, contraproducentes

ou, na prática, mal interpretadas, não atendendo aos objetivos propostos, as características
do comportamento empreendedor foram consolidadas em um conjunto de dez característi-
cas, pedagogicamente subdividas em três grupos:

Características do conjunto de realização
Busca de oportunidade e iniciativa
Persistência
Comprometimento
Exigência de qualidade e eficiência
Correr riscos calculados
Características do conjunto de planejamento
Estabelecimento de metas
Busca de informação
Planejamento e monitoramento sistemático
Características do conjunto de poder
Persuasão e rede de contatos
Independência e autoconfiança
O conjunto de realização enfoca aceitação, habilidade e tendência para tomar inciativas e

procurar e alcançar maior qualidade, produtividade, crescimento e lucratividade na atividade
desenvolvida. Envolve também a tendência de se colocar em situações moderadamente
desafiadoras, conforme cada contexto e empreendedor, e de agir com determinação e com-
promisso na busca de resultados esperados.
O conjunto de planejamento envolve a tendência de agir com foco na busca de resultados

claramente especificados, de pesquisar sobre a melhor forma de desenvolver uma determi-
nada atividade e se colocar em processo contínuo de aprendizagem, bem como de agir de
maneira orientada, ou seja, planejada na busca do que se pretende alcançar.
O conjunto de poder envolve a tendência a confiar em si e no próprio potencial para realizar

atividades diversas e superar desafios, bem como a disposição a estabelecer e manter con-
tato com pessoas que representem contatos-chave para seus objetivos.
132

Envolve, ainda, a habilidade de influenciar e persuadir pessoas a partir do consciente esta-
belecimento de estratégias para este fim.
Para cada característica do comportamento empreendedor também estão especificados

três indicadores de comportamento ou comportamentos específicos. É como pensar, por
exemplo, quais comportamentos mostram que alguém é persistente ou corre riscos cal-
culados, a partir dessa abordagem das características do comportamento empreendedor?
❖❖ Conjunto da realização
✪✪ Busca de oportunidades e iniciativa
✓✓ Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias;
✓✓ Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços.
✓✓ Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio novo, obter

financiamento, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.
✪✪ Persistência
✓✓ Age diante de um obstáculo significativo;
✓✓ Age repetidamente ou muda para uma estratégia alternativa a fim de enfrentar um

desafio ou superar um obstáculo;
✓✓ Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar

uma tarefa.
✪✪ Comprometimento
✓✓ Assume responsabilidade pessoal por solucionar problemas que possam prejudicar

a conclusão de um trabalho nas condições estipuladas;
✓✓ Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para

terminar um trabalho;
133

Módulo 1
O Empreendedor
✓✓ Esforça-se para manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa

vontade de longo prazo acima do lucro de curto prazo.
✪✪ Exigência de qualidade e eficiência
✓✓ Encontra maneiras de fazer as coisas da melhor forma, mais rápida ou mais barata;
✓✓ Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência;
✓✓ Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado

a tempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente combina-
dos.
✪✪ Correr riscos calculados
✓✓ Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente;
✓✓ Age para reduzir riscos ou controlar resultados;
✓✓ Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados.
❖❖ Conjunto de planejamento
✪✪ Estabelecimento de metas
✓✓ Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal;
✓✓ Tem visão de longo prazo, clara e específica;
✓✓ Estabelece objetivos de curto prazo mensuráveis.
134

✪✪ Busca de informação
✓✓ Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores e concor-

rentes;
✓✓ Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço;
✓✓ Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.
✪✪ Planejamento e monitoramento sistemático
✓✓ Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos;
✓✓ Constantemente revisa seus planos, levando em conta os resultados obtidos e as

mudanças circunstanciais;
✓✓ Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões.
❖❖ Conjunto de poder
✪✪ Persuasão e rede de contatos
✓✓ Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros;
✓✓ Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus objetivos;
✓✓ Age para desenvolver e manter relações comerciais.
✪✪ Independência e autoconfiança
✓✓ Busca autonomia em relação a normas e controles dos outros;
✓✓ Mantém seu ponto de vista mesmo diante da oposição ou de resultados inicial-

mente desanimadores;
✓✓ Expressa confiança na sua própria capacidade de complementar uma tarefa difícil

ou de enfrentar um desafio.
Fonte: Sebrae (2011).
135

Módulo 1
O Empreendedor
Esta matriz é adotada como base de referência para as soluções educacionais do Sebrae.
É importante observar e ressaltar que para a abordagem de comportamentos empreende-

dores na Disciplina de Empreendedorismo, estes foram contextualizados para situações
não necessariamente ligadas ao ambiente empresarial, mas que também podem, facilmen-
te, ser relacionados a ele. É possível verificar este argumento em atividade prevista de
realização no Encontro 3 da disciplina, quando os alunos são convidados a se autoavaliarem
quanto às características do comportamento empreendedor. Nesta abordagem os compor-
tamentos estão descritos em primeira pessoa, facilitando a autoavaliação.
❖❖ Conjunto da realização
✪✪ Busca de oportunidades e iniciativa
✓✓ Faço as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias;
✓✓ Desenvolvo novas ideias e projetos além das atuais soluções ou propostas estabe-
lecidas;
✓✓ Aproveito oportunidades fora do comum para iniciar um novo projeto ou atividade,

estabelecer parcerias, ampliar aprendizados.
✪✪ Persistência
✓✓ Busco soluções diante de um obstáculo significativo;
✓✓ Ajo repetidamente ou mudo para uma estratégia alternativa, a fim de enfrentar um

desafio ou superar um obstáculo;
✓✓ Faço um sacrifício pessoal ou um esforço extraordinário para completar uma tarefa.
✪✪ Comprometimento
✓✓ Assumo responsabilidade pessoal por solucionar problemas que possam prejudicar

a conclusão de um trabalho nas condições estipuladas;
✓✓ Colaboro com a equipe de trabalho ou me coloco no lugar deles, se necessário,

para terminar uma atividade ou tarefa;
136

✓✓ Esforço-me para atender ou superar às expectativas das pessoas que me deman-
dam tarefas e atividades diversas.
✪✪ Exigência de qualidade e eficiência
✓✓ Encontro maneiras de fazer as coisas da melhor forma, mais rápida ou mais barata;
✓✓ Faço as coisas de maneira que satisfaçam ou excedam padrões de excelência;
✓✓ Asseguro que o trabalho seja terminado a tempo e que atenda aos padrões de
qualidade previamente combinados.
✪✪ Correr riscos calculados
✓✓ Ao tomar decisões, avalio alternativas e analiso os riscos envolvidos;
✓✓ Analiso informações e tomo decisões para reduzir riscos ou controlar resultados;
✓✓ Coloco-me em situações que implicam desafios ou riscos moderados.
❖❖ Conjunto de planejamento
✪✪ Estabelecimento de metas
✓✓ Estabeleço metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal;
✓✓ Tenho visão de longo prazo do que espero alcançar, de forma clara e específica;
✓✓ Estabeleço objetivos de curto prazo mensuráveis.
✪✪ Busca de informação
✓✓ Dedico-me pessoalmente a obter informações necessárias para o desenvolvimen-

to de minhas atividades;
✓✓ Pesquiso como realizar determinada atividade ou projeto, antes de sua execução;
137

Módulo 1
O Empreendedor
✓✓ Consulto especialistas de um determinado assunto para esclarecimento de dúvi-

das e busca de apoio na realização de uma tarefa ou atividade.
✪✪ Planejamento e monitoramento sistemático
✓✓ Planejo dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos;
✓✓ Constantemente reviso meus planos, levando em conta os resultados obtidos e as

mudanças que possam ter ocorrido;
✓✓ Mantenho registros dos meus ganhos e gastos e utilizo-os para tomar decisões
sobre compras ou investimentos.
❖❖ Conjunto de poder
✪✪ Persuasão e rede de contatos
✓✓ Formulo estratégias para influenciar ou persuadir outras pessoas;
✓✓ Utilizo minha rede de contatos como estratégia para atingir meus objetivos;
✓✓ Tenho boas relações com as pessoas com vistas a manter e ampliar minha rede de
contatos.
✪✪ Independência e autoconfiança
✓✓ Busco autonomia em relação às regras e normas preestabelecidas por outras pes-

soas;
✓✓ Mantenho meu ponto de vista mesmo diante da oposição ou de resultados inicial-

mente desanimadores;
✓✓ Expresso confiança na minha própria capacidade de realizar uma tarefa difícil ou de

enfrentar um desafio.
138

ENCONTRO 4
✓✓ Estimular a reflexão sobre o perfil empreendedor dos alunos;
✓✓ Estimular o desenvolvimento de comportamentos empreendedores na busca de

soluções.
✓✓ Avaliação de perfil empreendedor;
✓✓ Empreender na busca de soluções.
t a n t e
Im por
nas atividades
de ap re nd iza ge m e os recursos utilizados me
As estratégias za do s e co mplementados confor
co nt ex tu ali
propostas devem ser IE S. Co m o objetivo de promover
e am-
es so r e da
planejamento do prof é po ssível agregar outros
textos, ou-
m do s alu no s,
pliar a aprendizage , en tre outras opções, tend
o como foco
tre ch os de film es
tras atividades, ntro.
propostos para o Enco
atender aos objetivos
139

Módulo 1
O Empreendedor
Atividade de Integrar os alunos e Atividade em grupo.
abertura iniciar as atividades do 10’
Encontro.
Visão prática das Favorecer o Atividade em grupo. Manual do Aluno,
características do conhecimento de uma cópia das fichas 50’
comportamento exemplos de ações das características
empreendedor empreendedoras no dos comportamentos
contexto em que os empreendedores
alunos convivem. (Anexo 3).
Perfil Estimular a reflexão Atividade individual. Manual do Aluno.
empreendedor sobre o perfil 50’
empreendedor dos alunos
(parte 1).
Intervalo 10’
Perfil Estimular a reflexão Atividade individual e em Manual do Aluno.
empreendedor sobre o perfil grupo. 55’
empreendedor dos alunos
(parte 2).
Plano de Sensibilizar os Debate com apoio de Manual do Aluno,
Desenvolvimento alunos para a ação vídeo. tarjetas ou folhas de 55’
Pessoal empreendedora foca em Atividade individual. papel A4, pincéis
resultado. atômicos de cores
variadas, fita-crepe,
kit multimídia, vídeo,
slides.
Encerramento do Finalizar as atividades do Atividade em grupo.
Encontro Encontro. 10’
Total 240’
140

e apresentar objetivos do Encontro atual.
141

Módulo 1
O Empreendedor

Visão prática das características
do comportamento empreendedor
Nesta atividade espera-se retomar e reforçar os conceitos das características do comporta-
mento empreendedor, promovendo debate a partir de exemplos de ações empreendedoras
reais e próximas da realidade dos alunos.
✓✓ Prepare previamente as fichas com as características do comportamento empreen-

dedor (Anexo 3);
✓✓ Explique aos alunos que nesta atividade o assunto de debate é o comportamento

empreendedor e as características do comportamento empreendedor. Oriente a
formação de dez grupos;
✓✓ Entregue a cada grupo uma ficha das características do comportamento empreen-

dedor;
✓✓ Oriente que deverão realizar um brainstorming, uma troca de ideias sobre o signifi-
cado da característica apresentada na respectiva ficha recebida e elaborar um con-
ceito que permita defini-la. Para isso, devem pensar no que entendem significar
tal característica e o conceito deve ser o mais prático e simples possível – como
se tivessem que explicar para alguém que nunca ouviu ou pouco conhece sobre o
assunto. O conceito formado pelo grupo deve ser anotado na ficha recebida. Além
disso, devem apresentar um relato real que exemplifique a característica em ques-
tão, de preferência exemplos locais ou de pessoas conhecidas pelos integrantes
do grupo;
✓✓ Informe o tempo para realização da atividade. Tempo proposto: 5 minutos;
✓✓ Oriente que o grupo terá 3 minutos (no máximo) para apresentar e argumentar o
conceito elaborado e apresentar o exemplo real que lembrarem;
✓✓ Ao final dos 5 minutos, solicite que os grupos apresentem suas conclusões cha-
mando pelas características do comportamento empreendedor, sem ordem prede-
142

finida. Exemplo: “o que significa para vocês estabelecimento de metas?” – o grupo
que estiver com esta ficha apresenta; “e a característica busca de informações?”
– o grupo com esta ficha apresenta; e assim segue;
✓✓ Solicite que os grupos colem as fichas com as definições elaboradas assim que
finalizarem suas apresentações, formando um painel;
✓✓ Conforme os grupos se apresentam, questione se todos concordam ou se alguém

complementaria a definição apresentada;
✓✓ Comente sobre possíveis distorções de conceito e entendimento incorreto de

como as características do comportamento empreendedor apresentam-se na práti-
ca das ações empreendedoras;
✓✓ Ao final das apresentações, questione os alunos:
❍❍ Como foi realizar essa atividade e pensar nas características do comportamen-

to empreendedor na prática?
❍❍ Vocês praticam algumas dessas características no dia a dia? Estão praticando

algumas delas durante a Disciplina de Empreendedorismo? Quais e em que
situações?
❍❍ Como é possível desenvolver as características do comportamento empreen-

dedor?
✓✓ Ouça os comentários dos alunos e argumente que o comportamento empreende-

dor, apresentado pelas dez características estudadas, desenvolve-se pela prática
constante e diária e pelo entendimento do que é esta postura empreendedora – de
que não é apenas sair fazendo algo, fazer por fazer; é sim uma ação planejada e
focada em metas definidas;
✓✓ Questione sobre dúvidas e esclareça o que for necessário;
✓✓ Conclua a atividade argumentando que, para propiciar maior reflexão sobre o com-
portamento empreendedor de cada um e identificar possibilidades de fortalecer
tais características, será realizada uma atividade de autoavaliação.
143

Módulo 1
O Empreendedor

Perfil empreendedor
Orientar os alunos a responderem individualmente a autoavaliação das características do
comportamento empreendedor, apurar os resultados e analisar o gráfico gerado.
✓✓ A autoavaliação pode ser preenchida no Manual do Aluno, sendo que o cálculo do

resultado e o gráfico deverão ser elaborados Manualmente;
✓✓ Opcionalmente, a autoavaliação está disponível em planilhas do Excel;
✓✓ Orientar tempo de preenchimento, conforme estratégia a ser utilizada;
✓✓ Seja qual for a forma de realização da autoavaliação, Manual ou pelo computador, é

possível apurar o resultado médio da turma e também gerar um gráfico com tal in-
formação. Também é possível apurar o resultado médio considerando agrupamen-
to por gêneros feminino e masculino (no arquivo disponível para uso do professor,
as planilhas 5 e 6 podem ser utilizadas para estes cálculos médios da turma e por
gênero, conforme escolha).
Orientações gerais de preenchimento (parte 1 da atividade):
✓✓ Explicar que a autoavaliação não é um teste e não existem respostas certas ou

erradas, melhores ou piores. Trata-se de identificar como cada um se reconhece
como empreendedor em suas ações. Por isso é fundamental ser sincero e hones-
to ao responder a autoavaliação;
✓✓ Para responder, é necessário atribuir uma pontuação indicativa da frequência com

que os comportamentos listados são praticados no dia a dia. A escala de critérios
é:
Critérios
1 Nunca pratico este comportamento.
2 Raramente pratico este comportamento.
3 Algumas vezes pratico este comportamento.
4 Na maioria das vezes pratico este comportamento.
5 Sempre pratico este comportamento.
144

✓✓ Enfatizar que nenhum item deve ficar sem resposta e que é importante observar a
escala-limite de 1 a 5;
✓✓ Solicitar a colaboração de todos para a atenção necessária a uma atividade como

esta de avaliação pessoal, colocando-se à disposição para o esclarecimento de
quaisquer dúvidas durante a sua realização.
Para preenchimento no Manual do Aluno:
✓✓ Orientar os alunos sobre o tempo para resposta da autoavaliação – 1ª etapa;
✓✓ Solicitar que transcrevam a pontuação que indicaram para as tabelas que constam
na 2ª etapa da atividade, conforme a organização apresentada no Manual do Aluno;
✓✓ Orientar para que façam as somas indicadas para cada uma das características do
comportamento empreendedor e para os agrupamentos dos conjuntos de realiza-
ção, planejamento e poder;
✓✓ Solicitar que, conforme modelo preenchido, marquem no modelo em branco de

gráfico disponível a pontuação autoavaliada para cada característica do comporta-
mento empreendedor, ligando tais pontos e gerando um gráfico do tipo radar.
Para preenchimento na tabela disponível em Excel (arquivo a ser disponibilizado para os

alunos):
✓✓ Disponibilizar o arquivo para cópia pelos alunos;
✓✓ Solicitar que os alunos abram o arquivo e apresentar as planilhas que o consti-

tuem:
❍❍ 1) Página inicial (primeira planilha do arquivo – uma página): planilha com

informações gerais e orientações de realização. Esta página oferece link para
as páginas seguintes;
❍❍ 2) Tabela preenchimento (segunda planilha do arquivo – duas páginas):

planilha com a listagem de comportamentos empreendedores a serem ava-
liados, organizados em duas páginas. Esta é a única planilha do arquivo que
necessita de preenchimento;
❍❍ 3) Resultado e gráficos (terceira planilha do arquivo – duas páginas):

planilha com o resultado da autoavaliação, apresentando a soma agrupada
das características do comportamento empreendedor e dos respectivos agru-
145

Módulo 1
O Empreendedor
pamentos dos conjuntos de realização, planejamento e poder, bem como o

gráfico radar elaborado a partir das respectivas informações;
❍❍ É possível acessar as planilhas pelas abas inferiores com seus respectivos

nomes ou pelos links inseridos nelas;
❍❍ Comentar brevemente sobre as informações constantes na página inicial (pri-

meira planilha do arquivo), já explicadas no início desta atividade;
❍❍ Solicitar que realizem a autoavaliação (segunda planilha do arquivo), observan-

do com atenção para que não deixem de preencher a pontuação para nenhum
item e para que considerem a escola-limite de 1 a 5;
❍❍ Orientar os alunos para não alterar configurações das planilhas, não inserir ou
excluir linhas e colunas.
✓✓ Após a realização da autoavaliação, comentar sobre a interpretação dos dados (par-

te 2 da atividade);
✓✓ Solicitar voluntários para comentar os gráficos e os resultados gerados pela autoa-

valiação, conforme os alunos se sintam confortáveis em fazê-lo;
✓✓ Sugerimos fazer um gráfico médio da turma ou por agrupamento de gênero femini-

no e masculino:
❍❍ Para fazer o gráfico médio, é possível formar grupos de cinco a seis alunos, so-
licitar que elaborem um gráfico médio deste subgrupo e, a partir destes dados,
elaborar um gráfico médio da turma. É possível utilizar as planilhas 5 e 6 do
arquivo da autoavaliação (professor) para estes cálculos.
✓✓ Argumentar, de forma geral, sobre a autoavaliação:
❍❍ Ao analisar o gráfico radar, quanto mais próximas as pontuações das caracte-

rísticas do comportamento empreendedor estiverem de 15, sinal que tal carac-
terística é exercitada de forma mais presente no dia a dia. A relação contrária
também é verdadeira;
❍❍ Com o gráfico é possível visualizar características marcantes e presentes e

aquelas que, eventualmente, merecem atenção redobrada para seu desenvol-
vimento e fortalecimento;
146

❍❍ Reforçar que o resultado apresentado reflete a autoanálise do aluno e é preci-
so ter cuidado para não supervalorizar ou subvalorizar a análise pessoal;
❍❍ Também é possível analisar correlações entre as características. Por exemplo,

alguém pode estar com alta pontuação em planejamento e monitoramento
sistemático e baixa pontuação comparativa em estabelecimento de metas.
Possivelmente esta pessoa costuma ter a sensação de fazer demais e alcançar
de menos, ou seja, faz coisas demais e não alcança resultados concretos. Al-
guém pode estar com uma alta pontuação em independência e autoconfiança
e média ou baixa pontuação nas demais características. Isso pode ser um sinal
que a confiança pode estar gerando um chamado ponto cego de ação, pois
a confiança e a busca da autonomia podem não estar alicerçando a busca de
metas e favorecendo o comprometimento necessário para a caminhada em-
preendedora; a pessoa acredita e pouco faz concretamente;
❍❍ É possível inferir que alguém com uma avaliação mais equilibrada entre as
características tende a alcançar resultados pela constância e relação de apoio
da prática das características quando comparado com alguém que apresenta
pontuação máxima em algumas das características e mínima em outras. Da
mesma forma, dependendo da avaliação, tal equilíbrio pode não representar
diferenciais e características marcantes que impulsionem a ação empreende-
dora. Obviamente isso não representa uma regra, afinal os resultados alcança-
dos dependem de cada contexto e desafios propostos;
❍❍ Da mesma forma, ao observar a soma da autoavaliação pelo agrupamento das

características dos comportamentos empreendedores nos conjuntos de rea-
lização, planejamento e poder, é possível identificar aquele que se destaca, a
lembrar:
• Conjunto de realização: enfoca aceitação, habilidade e tendência para

tomar inciativas e procurar alcançar maior qualidade, produtividade, cres-
cimento e lucratividade na atividade desenvolvida. Envolve também a
tendência de se colocar em situações moderadamente desafiadoras,
conforme cada contexto e empreendedor, e de agir com determinação e
compromisso na busca de resultados esperados;
• Conjunto de planejamento: envolve a tendência de agir com foco na

busca de resultados claramente especificados, de pesquisar sobre a
melhor forma de desenvolver uma determinada atividade e se colocar em
147

Módulo 1
O Empreendedor
processo contínuo de aprendizagem, bem como de agir de maneira orien-

tada, ou seja, planejada na busca do que se pretende alcançar;
• Conjunto de poder: envolve a tendência a confiar em si e no próprio

potencial para realizar atividades diversas e superar desafios, bem como
a disposição a estabelecer e manter contato com pessoas que represen-
tem contatos-chave para seus objetivos. Envolve, ainda, a habilidade de
influenciar e persuadir pessoas a partir do consciente estabelecimento de
estratégias para este fim.
ATIVIDADE PROPOSTA
Autovaliação das características do comportamento empreendedor
Esta atividade consta no Manual do Aluno (a atividade deverá ser realizada pelo Manu-
al ou pelo arquivo de planilhas em Excel).
O objetivo desta autoavaliação é propiciar a reflexão sobre a prática de comportamen-

tos empreendedores em seu dia a dia.
Não há melhor ou pior resposta; o que importa é a resposta verdadeira. Seja honesto
consigo! Lembre-se de que ninguém é perfeito em tudo e estamos em constante de-
senvolvimento dos comportamentos empreendedores.
1ª etapa – autoavaliação
Para preencher a autoavaliação, reflita e escolha o número que melhor descreva a sua
prática no dia a dia, conforme cada comportamento listado.
Critérios
1 Nunca pratico este comportamento.
2 Raramente pratico este comportamento.
3 Algumas vezes pratico este comportamento.
4 Na maioria das vezes pratico este comportamento.
5 Sempre pratico este comportamento.
Obs.: não deixe nenhum item sem resposta.
148

Prática no
Comportamentos
dia a dia
1) Faço as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias.
2) Busco autonomia em relação às regras e normas preestabelecidas por outras pessoas.
3) Formulo estratégias para influenciar ou persuadir outras pessoas.
4) Planejo dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos.

5) Dedico-me pessoalmente a obter informações necessárias para o desenvolvimento de
minhas atividades.
6) Estabeleço metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal.
7) Ao tomar decisões, avalio alternativas e analiso os riscos envolvidos.
8) Encontro maneiras de fazer as coisas da melhor forma, mais rápida ou mais barata.
9) Assumo responsabilidade pessoal por solucionar problemas que possam prejudicar a conclusão de
um trabalho nas condições estipuladas.
10) Busco soluções diante de um obstáculo significativo.
11) Desenvolvo novas ideias e projetos além das atuais soluções ou propostas estabeleci-
das.
12) Mantenho meu ponto de vista mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente
desanimadores.
13) Utilizo minha rede de contatos como estratégia para atingir meus objetivos.
14) Constantemente reviso meus planos, levando em conta os resultados obtidos e as mudanças que
possam ter ocorrido.
15) Pesquiso como realizar determinada atividade ou projeto, antes de sua execução.
16) Tenho visão de longo prazo do que espero alcançar, de forma clara e específica.
17) Analiso informações e tomo decisões para reduzir riscos ou controlar resultados.
18) Faço as coisas de maneira que satisfaçam ou excedam padrões de excelência.

19) Colaboro com a equipe de trabalho ou me coloco no lugar deles, se necessário, para terminar
uma atividade ou tarefa.
20) Ajo repetidamente ou mudo para uma estratégia alternativa, a fim de enfrentar um desafio ou
superar um obstáculo;
21) Aproveito oportunidades fora do comum para iniciar um novo projeto ou atividade, estabele-
cer parcerias, ampliar aprendizados.
22) Faço um sacrifício pessoal ou um esforço extraordinário para completar uma tarefa.
149

Módulo 1
O Empreendedor
Prática no
Comportamentos
dia a dia
23) 9Esforço-me para atender ou superar as expectativas das pessoas que me demandam
tarefas e atividades diversas.
24) Asseguro que o trabalho seja terminado a tempo e que atenda aos padrões de quali-
dade previamente combinados.
25) Coloco-me em situações que implicam desafios ou riscos moderados.
26) Estabeleço objetivos de curto prazo mensuráveis.

27) Consulto especialistas de um determinado assunto para esclarecimento de dúvidas e busca de
apoio na realização de uma tarefa ou atividade.
28) Mantenho registros dos meus ganhos e gastos e utilizo-os para tomar decisões sobre
compras ou investimentos.
29) Tenho boas relações com as pessoas com vistas a manter e ampliar minha rede de conta-
tos.
30) Expresso confiança na minha própria capacidade de realizar uma tarefa difícil ou de enfren-
tar um desafio.
2ª etapa – apuração de resultado

Transfira para as seguintes tabelas a avaliação colocada na tabela anterior e apure as
somas indicadas.
Prática no
dia a dia
CONJUNTO DE REALIZAÇÃO
1) Faço as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias.

Comportamento
11) Desenvolvo novas ideias e projetos além das atuais soluções ou propostas
estabelecidas.
21) Aproveito oportunidades fora do comum para iniciar um novo projeto ou atividade,
estabelecer parcerias, ampliar aprendizados.
Busca de oportunidades e iniciativa Soma =
10) Busco soluções diante de um obstáculo significativo.

Comportamento
20) Ajo repetidamente ou mudo para uma estratégia alternativa, a fim de enfrentar um
desafio ou superar um obstáculo.
22) Faço um sacrifício pessoal ou um esforço extraordinário para completar uma tarefa.
Persistência Soma =
150

Prática no
dia a dia
CONJUNTO DE REALIZAÇÃO
9) Assumo responsabilidade pessoal por solucionar problemas que possam prejudicar a

conclusão de um trabalho nas condições estipuladas.
Comportamento
19) Colaboro com a equipe de trabalho ou me coloco no lugar deles, se necessário, para
terminar uma atividade ou tarefa.
23) Esforço-me para atender ou superar as expectativas das pessoas que me demandam
tarefas e atividades diversas.
Comprometimento Soma =
8) Encontro maneiras de fazer as coisas da melhor forma, mais rápida ou mais barata.
Comportamento
18) Faço as coisas de maneira que satisfaçam ou excedam padrões de excelência.
24) Asseguro que o trabalho seja terminado a tempo e que atenda aos padrões de
qualidade previamente combinados.
Exigência de qualidade e eficiência Soma =
7) Ao tomar decisões, avalio alternativas e analiso os riscos envolvidos.

Comportamento
17) Analiso informações e tomo decisões para reduzir riscos ou controlar resultados.
25) Coloco-me em situações que implicam desafios ou riscos moderados.
Correr riscos calculados Soma =
Total conjunto de realização =
(Total das somas de cada uma das características do comportamento empreendedor do conjunto de realização).
151

Módulo 1
O Empreendedor
Prática no
dia a dia
CONJUNTO DE PLANEJAMENTO
6) Estabeleço metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal.
Comportamento
16) Tenho visão de longo prazo do que espero alcançar, de forma clara e específica.
26) Estabeleço objetivos de curto prazo mensuráveis.
Estabelecimento de metas Soma =
5) Dedico-me pessoalmente a obter informações necessárias para o desenvolvimento

de minhas atividades.
Comportamento
15) Pesquiso como realizar determinada atividade ou projeto, antes de sua execução.
27) Consulto especialistas de um determinado assunto para esclarecimento de dúvidas

e busca de apoio na realização de uma tarefa ou atividade.
Busca de informação Soma =
4) Planejo dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos.

Comportamento
14) Constantemente reviso meus planos, levando em conta os resultados obtidos e as

mudanças que possam ter ocorrido.
28) Mantenho registros dos meus ganhos e gastos e utilizo-os para tomar decisões
sobre compras ou investimentos.
Planejamento e monitoramento sistemático Soma =
Total conjunto de planejamento =
(Total das somas de cada característica do comportamento empreendedor do conjunto de planejamento).
152

Prática no
dia a dia
CONJUNTO DE PODER
3) Formulo estratégias para influenciar ou persuadir outras pessoas.

Comportamento
13) Utilizo minha rede de contatos como estratégia para atingir meus objetivos.
29) Tenho boas relações com as pessoas com vistas a manter e ampliar minha rede de
contatos.
Persuasão e rede de contatos Soma =
2) Busco autonomia em relação às regras e normas preestabelecidas por outras

pessoas.
Comportamento
12) Mantenho meu ponto de vista mesmo diante da oposição ou de resultados

inicialmente desanimadores.
30) Expresso confiança na minha própria capacidade de realizar uma tarefa difícil ou de
enfrentar um desafio.
Independência e autoconfiança Soma =
Total conjunto de poder =
(Total das somas de cada característica do comportamento empreendedor do conjunto de poder).
3ª etapa – gráfico
Transcreva para a tabela indicada os resultados da soma da autoavaliação de cada ca-
racterística do comportamento empreendedor.
Para elaborar o gráfico, assinale o resultado referente a cada característica do compor-

tamento empreendedor na sua correspondente linha. Na sequência, ligue os pontos
para visualizar o gráfico.
153

Módulo 1
O Empreendedor
CARACTERÍSTICAS DO PRÁTICA NO
COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR DIA A DIA
Busca de oportunidades e iniciativa 6
Persistência 10
Comprometimento 12
Exigência de qualidade e eficiência 9
Correr riscos calculados 6
Estabelecimento de metas 6
Busca de informação 10
Planejamento e monitoramento sistemático 11
Persuasão e rede de contatos 9
Independência e autoconfiança 7
154

Elabore o seu gráfico.
CARACTERÍSTICAS DO PRÁTICA NO
COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR DIA A DIA
Busca de oportunidades e iniciativa
Persistência
Comprometimento
155

Módulo 1
O Empreendedor

Plano de desenvolvimento pessoal:
comportamento empreendedor e
características mobilizadoras
Sugerimos realizar esta atividade com apoio de slides, conforme sua descrição. Opcional-
mente, é possível não os utilizar apresentando a mesma argumentação e conteúdo, utilizan-
do outra estratégia, e realizando o Plano de Desenvolvimento Pessoal.
Estruturação proposta para a atividade
✓✓ Apresentar slides com as dez características do comportamento empreendedor:
156

✓✓ Promover um breve debate, questionando:
❍❍ Algumas características são mais importantes do que as outras?
❍❍ As características dão base umas às outras? Uma exige a outra?
✓✓ A partir das respostas dos alunos, argumentar que realmente não existe importân-
cia maior ou menor entre as dez características do comportamento empreendedor,
pois elas são inter-relacionadas: uma demanda a outra na prática de uma ação
empreendedora;
✓✓ Explicar que entre as dez características, quatro delas são consideradas caracte-
rísticas mobilizadoras, pois impulsionam a ação dos empreendedores e passam a
demandar as demais características;
157

Módulo 1
O Empreendedor
✓✓ Formar grupos e entregar a cada um deles quatro tarjetas ou folhas de papel A4 e

pincéis atômicos de cores variadas;
✓✓ Pedir que troquem ideias sobre quais seriam as quatro características consideradas
mobilizadoras e solicitar que escrevam uma em cada folha ou tarjeta;
✓✓ Solicitar que os grupos apresentem suas conclusões e argumentação pelas carac-

terísticas escolhidas;
✓✓ Apresentar slides com destaque para as quatro características mobilizadoras – es-

tabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemático, persistência
e comprometimento –, enfatizando que, de forma pontual e objetiva, é possível
expressar que empreender é agir de forma orientada para alcançar resultados esta-
belecidos como metas:
158

✓✓ Argumentar que essas são consideradas características mobilizadoras pela clareza
com que direcionam o empreendedor para uma ação focada na busca de resulta-
dos e por impulsionarem as demais, como, por exemplo, busca de informações e
exigência de qualidade e eficiência. Se não se sabe com clareza o que se quer, se
não se está estruturado e planejado para o que já se sabe querer, qualquer tipo de
risco é um risco à toa. Os empreendedores agem direcionados para resultados já
estabelecidos como metas a serem alcançadas. Persistência e comprometimento
vão permitir a sustentação do propósito de conquista das metas;
✓✓ Enfatizar e reforçar que essas quatro características não são mais importantes do
que as outras, pois as dez são importantes de serem praticadas. Elas sustentam e
mobilizam a prática empreendedora orientada para resultados;
159

Módulo 1
O Empreendedor
✓✓ Questionar sobre dúvidas e convidar os alunos a assistirem à apresentação de um

vídeo:
❍❍ Escolha o vídeo conforme as sugestões a seguir e a realidade da turma. Você

também poderá escolher outros vídeos que não estejam na listagem sugerida.
✓✓ Após o vídeo, solicitar que comentem sobre que relação é possível fazer da men-
sagem/situação apresentada (conforme vídeo escolhido) com a atividade de auto-
avaliação realizada anteriormente e com a abordagem das quatro características
mobilizadoras do comportamento empreendedor;
✓✓ Acolha as contribuições dos alunos e argumente que o propósito de uma autoa-

valiação é ampliar o conhecimento pessoal como base para a projeção de novos
passos, de melhorias a serem buscadas, do que é preciso manter, do que é preci-
so corrigir;
✓✓ Convide os alunos a elaborarem o Plano de Desenvolvimento Pessoal das Caracte-

rísticas do Comportamento Empreendedor (Manual do Aluno), escolhendo quatro
características que se propõe a fortalecer/desenvolver durante a disciplina e des-
crevendo algumas ações para alcançar este objetivo;
✓✓ Solicitar que revejam o resultado que alcançaram na autoavaliação, tendo olhar

atencioso para as características mobilizadoras do comportamento empreendedor
para escolher as quatro características que comporão, neste momento, o seu Pla-
no de Desenvolvimento Pessoal;
✓✓ Solicitar voluntário para compartilhar e comentar os planos desenvolvidos;
✓✓ Indicar aos alunos que podem elaborar o Plano de Desenvolvimento Pessoal para
cada uma das dez características do comportamento empreendedor, se assim
acharem adequado;
✓✓ Promover a leitura do texto “Desenvolva suas características empreendedoras”, no

Manual do Aluno;
✓✓ Estimular os alunos a continuarem agindo para fortalecer comportamentos empre-

endedores em sua conduta.
160

Vídeos propostos:
Vídeo com imagens diversas e poema Mude:
✓✓ Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=ewKxC0s1sl8>;
Poema Mude, de Edson Marques, no CD Filtro Solar, de Pedro Bial (2003),

com interpretação de Simone Spoladore. Imagens: Robert Redford e Jaques
Perrin. Edição de arte: Robinson Sampaio.
Vídeo com a letra e o áudio da música Seja Feliz – Marisa Monte:
✓✓ Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=h_ZsfeYvkwE&list=PL-

46DB94DC932A4F6C&index=13&feature=plpp_video>;
Letra e áudio da música Seja Feliz – Marisa Monte; CD “O que você quer sa-
ber de verdade” (2011).
Vídeo com imagens diversas e música Sem Parar – Gabriel Pensador:
✓✓ Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=XhQBAJ9lktM>;
Imagens diversas e áudio da música Sem Parar – Gabriel Pensador, do CD

“Seja você mesmo (mas não seja sempre o mesmo)” de 2001.
161

Módulo 1
O Empreendedor
ATIVIDADE PROPOSTA
Plano de Desenvolvimento Pessoal
Tendo realizado sua autoavaliação das características do comportamento empreende-

dor e analisado seu resultado, escolha até quatro características para as quais você
pretende dedicar maior atenção durante a Disciplina de Empreendedorismo para seu
fortalecimento.
1)
O que você fará para desenvolver/fortalecer essa característica

do comportamento empreendedor durante a disciplina?
Ação Prazo
2)

Ação Prazo
162

3)

Ação Prazo
4)

Ação Prazo
163

Módulo 1
O Empreendedor
TEXTO “DESENVOLVA SUAS CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS”
“O autoconhecimento é o início do caminho do verdadeiro saber. O aprendizado não

ocorre com recebimento passivo de conteúdos oferecidos de fora, mas sim com a
busca trabalhosa que cada qual realiza dentro de si” (SÓCRATES, 469-399 a.C.).
Como você já sabe, para agir como empreendedor é preciso exercitar-se nessa dire-
ção, ou seja, praticar comportamentos que caracterizam uma conduta empreendedo-
ra. E essa história tem um detalhe importante: colocar comportamentos empreende-
dores em prática só depende de você!
Em seu dia a dia, dedique um tempo para refletir sobre suas ações e os resultados
alcançados, analise as situações de dificuldade ou fracasso, vibre com suas conquis-
tas; enfim, aprenda praticando, aprenda a empreender, empreendendo.
Dicas de questões para reflexão no dia a dia:
✓✓ Estabeleço metas claras e objetivos em curto prazo?
✓✓ Escolho agir em situações com riscos moderados, bem calculados?
✓✓ Trabalho para alcançar alta qualidade em longo prazo, considerando as ativi-

dades que desenvolvo?
✓✓ Busco alcançar alta qualidade em meu desempenho?
✓✓ Preocupo-me em fazer cada vez melhor minhas atividades?
✓✓ Aceito de modo satisfatório a responsabilidade em resolver os problemas

que aparecem?
✓✓ Tenho confiança em minhas próprias capacidades de decisão e ação?
✓✓ Sou independente e não fico esperando que outros decidam ou busquem

recursos por mim?
✓✓ Busco informações para resolver os problemas ou aprender mais sobre

algo?
164

✓✓ Desenvolvo e utilizo planos organizados de trabalho para agir com mais efici-
ência?
✓✓ Desanimo com o fracasso?
✓✓ Analiso as razões do fracasso para aprender coisas novas e agir com mais
eficiência em situações futuras?
✓✓ Sou capaz de escolher novas estratégias para alcançar meus objetivos e

para substituir estratégias que não funcionaram?
✓✓ Tenho realmente me esforçado a fim de atingir meus objetivos e realizar as

atividades e tarefas de minha responsabilidade?
✓✓ Assumo responsabilidade pessoal em relação às tarefas que devo realizar?
✓✓ Como reajo diante de um feedback recebido? (Pense tanto em situações de

feedback positivo quanto de feedback negativo).
Faça constantemente essa reflexão!
É interessante que você, constantemente, se pergunte sobre seu comportamento

empreendedor na condução do seu trabalho, da sua vida, do seu dia a dia.
Utilize sua motivação interna para transformar alguma fraqueza porventura identifica-
da em fortaleza que impulsione suas ações para o êxito.
Utilize os momentos de reflexão e autoavaliação para resgatar e fortalecer o potencial

empreendedor que há em você!
165

Módulo 1
O Empreendedor

próximo Encontro.
s t õ e s
S uge
r
ivi da de s de en ce rra m ento, é possível solicita
at
✓✓ Como ideias para -it s e qu e criem frases curtas
que tra-
cr ito em po st
avaliação por es lacione com
ali aç ão , qu e ca nt em uma música que se re
duzam a av presse sua
çã o ge ra l so br e o En contro, que cada um ex iva
a percep a co ns truir uma história colet
te , de fo rm a
avaliação verbalmen
tras opções;
do Encontro, entre ou
blog da turma
é po ss íve l so lic ita r qu e os alunos criem um tá-
✓✓ Também
to de ide ias , ap re nd izados e outros comen
para compartilhamen
a.
166

ENCONTRO 5
✓✓ Exercitar a definição de metas;
✓✓ Estimular a ação empreendedora focada em resultados.
❖❖ Conteúdos do Encontro
✓✓ Definição de metas;
✓✓ Ação empreendedora orientada para resultados.
t a n t e
Im por
s atividades
ap re nd iza ge m e os recursos utilizados na
As estratégias de dos conforme
m se r co nt ex tu ali zados e complementa -
propostas de ve
r e da IE S. Co m o ob jetivo de promover e am
so
planejamento do profes é po ss ível agregar outros te
xtos, ou-
do s alu no s,
pliar a aprendizagem , en tre outras opções, tendo co
mo foco
ch os de film es
tras atividades, tre ntro.
atender aos objetivos
167

Módulo 1
O Empreendedor
Atividade de Integrar os Atividade em grupo. 10’
abertura. alunos e iniciar
as atividades do
Encontro.
Visão de futuro Sensibilizar para Estudo de caso e Manual do Aluno, kit 100’
e estabelecimento a importância da atividade em grupo. multimídia, vídeo, cópias do
de metas definição de metas. estudo
Exercitar a definição de caso “Sorveteria
de metas. Sonho de Sorvete”
(Anexo 4), conforme
número de alunos.
Intervalo 10’
Meta Estimular a ação Atividade em grupo. Manual do Aluno, folhas de 100’
empreendedora empreendedora papel A4, fita-crepe, pincéis
focada em atômicos.
resultados.
Encerramento Finalizar as Atividade em grupo.
do Encontro e do atividades do 20’
Módulo 1 Encontro e do
Módulo 1.
Total 240’
168

Relembrar pontos principais do Encontro anterior e apresentar os objetivos do Encontro
atual.
169

Módulo 1
O Empreendedor

Visão de futuro e estabelecimento
de metas
O propósito desta atividade é trabalhar com os alunos a importância da definição de metas
para orientar a ação empreendedora.
Propomos um debate inicial sobre valores e visão de futuro, com o apoio de exemplos em
vídeo, com posterior estudo de caso e exercício para definição de metas.
✓✓ Iniciar com debate sobre valores e visão de futuro, isto é, como estes elementos
interferem na prática empreendedora. Questões propostas:
❍❍ Quais valores permeiam a vida de vocês?
❍❍ De onde os valores e as crenças de vocês vêm?
❍❍ Quais são seus valores mais importantes?
❍❍ Quais valores vocês praticam no seu dia a dia, individualmente?
❍❍ Quais valores estão presentes na turma ou nos grupos de trabalho?
❍❍ Qual a importância da visão de futuro?
✓✓ Apresentar vídeo para ampliar o debate e sensibilizar quanto à importância da visão

de futuro na determinação de uma trajetória empreendedora:
❍❍ Escolha o vídeo conforme sugestões abaixo e a realidade da turma. Você tam-

bém poderá escolher outros vídeos que não estejam na listagem sugerida.
✓✓ Após a apresentação do vídeo escolhido, solicitar que os alunos comentem suas

percepções quanto à influência dos valores e da visão de futuro na situação expos-
ta;
✓✓ Argumentar que os valores são balizadores das nossas ações e a visão de futuro
pode inspirar nossas ações diárias;
170

✓✓ Orientar a formação de grupos e realizar estudo de caso para ressaltar a importân-
cia da definição de metas, estudando o caso proposto e respondendo às questões
propostas (Anexo 4);
✓✓ Indicar o tempo da realização da atividade para os grupos e, assim que tal tempo
tenha sido cumprido, solicitar que os grupos apresentem suas conclusões, suas
respostas e seus comentários sobre o caso (se utilizar outro estudo de caso, ade-
quar os questionamentos):
❍❍ De que forma os valores de Aurora influenciavam a condução dos negócios na

sorveteria Sonho de Sorvete?
❍❍ Pela história apresentada, como definir qual a visão de futuro de Aurora e de

seu marido para a empresa que abriram juntos? Ter ou não uma visão de futuro
pode influenciar uma ação empreendedora? Como?
❍❍ Quais as metas de Aurora para seu empreendimento? De que forma o estabe-

lecimento de metas pode impactar a condução de um empreendimento?
❍❍ Será possível alguém com valores tão presentes de união e felicidade para a
família também empreender em um negócio? Como isso pode acontecer?
❍❍ Se vocês tivessem a chance de conversar com Aurora, o que diriam a ela (di-
cas e orientações)?
✓✓ Ouvir as contribuições dos alunos e argumentar que a história de Aurora é mais

comum do que se imagina e não necessariamente somente no aspecto de sua
atuação no negócio da família. Muitas pessoas iniciam um empreendimento sem
clareza dos resultados que esperam alcançar e parecem pouco se dedicar a fazer
tal atividade alcançar índices máximos de produtividade, eficiência e qualidade.
Aurora tinha objetivos pessoais, o que a motivava;
✓✓ Promover debate sobre o que são metas e a importância da definição clara delas;
✓✓ Realizar leitura do texto inicial da atividade “Visão de futuro e estabelecimento de

metas”, que consta no Manual do Aluno, explicando e orientando sobre a definição
de metas:
❍❍ As metas definidas precisam ser SMART (inteligentes), isto é:
• Specific (específicas);
171

Módulo 1
O Empreendedor
• Measurable (mensuráveis);
• Achievable (viáveis, alcançáveis);
• Relevant (relevantes, com significado pessoal). O “R” pode ser também

de realistic (realistas);
• Time bound (definidas em função de um fator de tempo).
✓✓ Orientar que os alunos realizem exercício de definição de metas para curto, médio
e longo prazos. Devem definir metas para um ano, cinco anos e dez anos, e fazer o
planejamento de algumas ações para alcançar a meta programada para alcance no
prazo de um ano;
✓✓ Solicitar que voluntários compartilhem suas metas estabelecidas e algumas ações

planejadas, conforme se sintam confortáveis em fazê-lo;
✓✓ Argumentar que este exercício deve ser uma constante na prática de cada um:
definir suas metas com clareza, planejar ações para alcançá-las e, claro, agir com
comprometimento e persistência na busca de tais objetivos. Há diferentes tipos de
metas, de diferentes escalas de tempo. É necessária uma constante avaliação dos
objetivos em face das diferentes circunstâncias e condições.
172

Vídeos sugeridos:
História de Soichiro Honda:
✓✓ Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=T0bIbeV8gGc>;
Essa animação conta a história de Soichiro Honda, criador da marca que leva
seu sobrenome. Sua vida foi construída baseada em criatividade, inspiração e
sonhos. Apesar de todos os fracassos iniciais, ele jamais deixou de acreditar
nos sonhos que tinha.
É possível pesquisar outros vídeos que relatem a história de Soichiro Honda.
Maestro João Carlos Martins (2009):
✓✓ Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=w_RZgNxQrPE>;
Entrevista com o maestro João Carlos Martins. Reportagem de Ligiani Gon-

çalves – RedeVida.
É possível pesquisar outros vídeos que relatem a história de João Carlos Mar-
tins.
Filme “A Visão de Futuro” – Siamar:
✓✓ Informações para aluguel ou compra: <http://www.siamar.com.br>;
Joel Barker procura demonstrar por que devemos dedicar boa parte de nosso
tempo a pensar sobre o futuro. Em concordância com as observações de vá-
rios autores, Barker nos revela que quase todos os indivíduos e organizações
de sucesso têm um ponto em comum: a visão profundamente positiva de
seu próprio futuro. Mostra, ainda, o quanto esta regra tem sido válida em vá-
rias épocas e em diversas partes do mundo. Este filme irá ajudá-lo a perceber
que as atitudes que tomamos no presente e o empenho com que nos dedi-
camos a realizar nossos projetos estão diretamente ligados à força de nossas
convicções sobre o futuro (SIAMAR, [s.d.]).
173

Módulo 1
O Empreendedor
✓✓ Filme “O Céu de Outubro” – 1999 (filme inteiro ou trechos):
❍❍ No final dos anos 1950, o adolescente Homer Hickam (Jake Gyllenhaal)

vive em uma cidade onde a mineração é a maior empregadora local.
Ao saber que os russos colocaram o satélite Sputnik em órbita, Homer
começa a sonhar em também colocar um foguete seu em órbita. Logo
ele convence alguns amigos a participar do projeto e, com o apoio de
uma professora, dá início ao plano, que irá mudar sua vida para sempre
(ADORO CINEMA, 1999).
✓✓ Filme “O Contador de Histórias” – 2009 (filme inteiro ou trechos):
❍❍ Anos 1970. Aos 6 anos, Roberto Carlos Ramos (Marco Ribeiro) foi
escolhido por sua mãe (Jú Colombo) para ser internado em uma institui-
ção oficial que, segundo apregoava a propaganda, visava à formação de
crianças em médicos, advogados e engenheiros. Entretanto, a realidade
era bem diferente, o que fez com que Roberto aprendesse as regras de
sobrevivência no local. Pouco depois de completar 7 anos ele é trans-
ferido, passando a conviver com crianças de até 14 anos. Aos 13 anos,
ainda analfabeto, Roberto tem contato com as drogas e já acumula mais
de 100 tentativas de fuga. Considerado irrecuperável por muitos, Rober-
to recebe a visita da psicóloga francesa Margherit Duvas (Maria de Me-
deiros). Tratando-o com respeito, ela inicia o processo de recuperação e
aprendizagem de Roberto (ADORO CINEMA, 2009b).
✓✓ Filme “Invictus” – 2009 (filme inteiro ou trechos):
❍❍ Recentemente eleito presidente, Nelson Mandela (Morgan Freeman) ti-

nha consciência de que a África do Sul continuava sendo um país racista
e economicamente dividido, em decorrência do Apartheid. A proximida-
de da Copa do Mundo de Rúgbi, pela primeira vez realizada no país, fez
com que Mandela resolvesse usar o esporte para unir a população. Para
tanto chama para uma reunião Francois Pienaar (Matt Damon), capitão
da equipe sul-africana, e o incentiva para que a seleção nacional seja
campeã (ADORO CINEMA, 2009a).
174

Meta empreendedora: evento de
apresentação de plano de negócios
na disciplina de empreendedorismo
✓✓ Orientar que nesta atividade os alunos terão condições de monitorar o planejamen-
to para o evento de apresentação dos negócios, iniciado no Encontro 2;
✓✓ Solicitar que se agrupem nos grupos, conforme a organização que realizaram, e

deem andamento aos trabalhos para organizar tal evento;
✓✓ Acompanhar o trabalho dos grupos, apoiando no que for necessário;
✓✓ Lembrar que a decisão e a organização geral deste evento são de responsabilidade

dos alunos. Devem monitorar e decidir sobre como será o evento. Por exemplo:
❍❍ Onde será o evento?
❍❍ Como será a organização do espaço?
❍❍ Haverá premiação? Qual será o prêmio? Como consegui-los?
❍❍ Quem será convidado para compor a banca de avaliação dos planos de negó-
cios?
❍❍ Convidaremos algum profissional de renome para fazer apresentação especial

para a turma e os convidados (palestrante, por exemplo)? Quem? Como arca-
remos com este investimento?
❍❍ Quais recursos serão necessários? Onde e como consegui-los?
❍❍ Quem mais será convidado para participar do evento?
❍❍ Qual o nome do evento? Como será divulgado?
❍❍ Após a apresentação dos planos, haverá um momento de confraternização?

Como será organizado e quais recursos serão necessários?
175

Módulo 1
O Empreendedor
❍❍ Convidaremos imprensa?
❍❍ Como podemos envolver a comunidade?
✓✓ Solicitar que os alunos retomem o planejamento elaborado no Encontro 2 e assina-

lem, na listagem de tarefas, o que foi realizado e o que não, monitorando e estabe-
lecendo novas ações de planejamento.
ATIVIDADE PROPOSTA
Empreendedores em ação na Disciplina de Empreendedorismo
Atividade como consta no Manual do Aluno.
É o momento de monitorar o planejamento para o evento de apresentação do Plano

de Negócios, que acontecerá no final do quarto Módulo da Disciplina de Empreende-
dorismo.
Bom trabalho!
Utilize este espaço para suas anotações:
Responsabilidades do grupo:
176

O que ainda precisa ser realizado:
Tarefas/atividades a serem realizadas Responsáveis Prazo de execução
Ações que serão desenvolvidas para continuar a monitorar o planejamento:
177

Módulo 1
O Empreendedor

Encerramento do Encontro e do
Módulo 1
Questionar sobre a avaliação do Encontro e as dúvidas, bem como reforçar horários do pró-
ximo Encontro.
Solicitar que os alunos expressem os principais aprendizados do Módulo 1 que poderão

aplicar em seu dia a dia.
Opcionalmente e conforme procedimento da IES, é possível utilizar ferramenta sistematiza-

da para avaliação da reação dos alunos.
s t õ e s
S uge
ível solici-
pa ra at ivi da de s de encerramento, é poss
✓✓ Como ideias iem frases
aç ão po r es cr ito em post-its, solicitar que cr
tar avali
m a av ali aç ão , qu e ca ntem uma música que
curtas que traduza ra l sobre o Encontro, qu
e cada
m a pe rc ep çã o ge
se relacione co nstruir
se su a av ali aç ão ve rb almente, de forma a co
um expres ções;
tó ria co let iva do En contro, entre outras op
uma his
da
✓✓ Também é poss de ideias, aprendizados e
outros
co m pa rti lha m en to
turma para
à disciplina.
178

REFERÊNCIAS
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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa. São Paulo: Atlas, 1989.
DELORS, Jacques (Org.). Educação: um tesouro a descobrir. São Paulo: Cortez, 1997.
DOLABELA, Fernando. Empreendedorismo, uma forma de ser: saiba o que são empre-
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2003.
______. Oficina do Empreendedor. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
FERNANDES, Flávia. Educação para a sustentabilidade. In: SANTOS, Carlos Alberto. (Org.).
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Sebrae, 2012. v. 2.
179

Módulo 1
O Empreendedor
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caminho seguro para criar e gerenciar sua empresa. São Paulo: Editora de Cultura, 2000.
FILION, Louis Jacques; LAFERTÉ, Sylvie. Carte routière pour un Québec entrepreneurial.
Québec: Rapport remis au Gouvernement du Québec, 2003.
GRAMIGNA, Maria Rita. Jogos de empresas. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as

técnicas de liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. Tradução de Lene Belon Ri-
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LOPES, Rose Mary (Org.). Educação Empreendedora: conceitos, modelos e práticas. Rio
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181

Módulo 1
O Empreendedor
ANEXOS
❖❖ ANEXO 1 – Encontro 1
DIVERSÃO PARA TODOS

CENÁRIO E REGRAS
Diversão é um direito de todos, ainda mais das crianças. Nossa empresa está desenvol-
vendo um projeto para ampliar o acesso de crianças das regiões mais pobres da cidade à
diversão: vamos criar brinquedos que possam ser oferecidos a estas crianças!
Para que este projeto se viabilize, utilizaremos toda a criatividade e o potencial da nossa
equipe de trabalho.
Conheça o que precisamos fazer e as regras para o desenvolvimento deste trabalho:
✓✓ É preciso produzir a quantidade mínima de 20 brinquedos;
✓✓ Não serão aceitos mais de quatro exemplares repetidos do mesmo brinquedo,

caso a quantidade total produzida não ultrapasse 20 brinquedos. Se este total for
ultrapassado, é permitido que dois brinquedos possuam o limite máximo de sete
exemplares repetidos;
✓✓ Consulte o estoque para verificar os materiais disponíveis;
✓✓ Os produtos devem ter qualidade – lembrem-se que são crianças que os manusea-
rão;
✓✓ É preciso criar um nome, uma logomarca, um slogan e um jingle para o projeto;
✓✓ É preciso criar a estratégia de distribuição dos brinquedos;
✓✓ Os brinquedos não podem ser vendidos nem simplesmente entregues para as

crianças. É preciso criar uma estratégia de distribuição dos brinquedos, que envol-
va a participação das crianças em alguma ação estruturada;
✓✓ Não é possível ultrapassar o tempo de 50 dias, afinal as crianças e seus familiares

aguardam o grande dia em que o projeto será apresentado a elas.
182

EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDORES
O QUE NOS DIZEM ALGUNS TEÓRICOS E ESTUDIOSOS
Quem é um empreendedor? O que é empreendedorismo? O que é uma trajetória empre-

endedora? Essas perguntas, que são feitas com frequência, refletem o crescente interesse
nacional e internacional nos empreendedores, quem eles são e de que modo causam im-
pacto em uma economia e sociedade. Apesar de todo esse interesse, uma definição con-
cisa e internacionalmente aceita, ainda não surgiu. O desenvolvimento da Teoria do Empre-
endedorismo é paralelo, em grande parte, ao próprio desenvolvimento do termo. A palavra
entrepreneur é francesa e traduzida significa “aquele que está entre” ou “intermediário”.
✪✪ Richard Cantillon (1680-1734)
Foi Cantillon quem introduziu primeiro o termo empreendedor em “Essai”, obra escrita por
volta de 1730. Cantillon dividiu a sociedade em duas principais classes: recebedores de sa-
lários fixos e recebedores de renda não fixa. Os empreendedores, de acordo com Cantillon,
não são recebedores de renda não fixa que pagam custos de produção conhecidos, mas
sim ganham rendas incertas, devido à natureza especulativa de favorecer uma demanda
desconhecida por seu produto.
Para Richard Cantillon, em 1725, o empreendedor é a pessoa que toma decisões em condi-
ções de incerteza e de risco elevado.
✪✪ Jean Baptiste Say (1767-1832)
Say fazia distinção entre empreendedores e capitalistas e entre os lucros de cada um. Ao
fazê-lo, associou os empreendedores à inovação e via-os como os agentes da mudança. Ele
contribuiu para o pensamento econômico também ao enfatizar o empreendedorismo como
o quarto fator de produção, junto aos fatores mais tradicionais: terra, trabalho e capital.
Segundo Say (1803), um empreendedor, para ter sucesso, deve ter capacidade para julgar,
perseverança diante dos obstáculos e um conhecimento do mundo tanto quanto do negó-
cio. Ele deve possuir “a arte de superintendência e administração”.
183

Módulo 1
O Empreendedor
✪✪ Francis Amasa Walker (1840-1897)
Como economista e pesquisador, em 1876, Walker distinguiu entre os que forneciam fun-
dos e recebiam juros e aqueles que obtinham lucro com habilidades administrativas, consi-
derados então como empreendedores.
✪✪ Joseph Alois Schumpeter (1883-1950)
Schumpeter associou o termo à ideia de inovação e deu projeção ao tema, apontando o

empreendedor como elemento que catalisa o desenvolvimento econômico devido ao apro-
veitamento de oportunidades em negócios.
A concepção de Schumpeter acerca do empreendedor diz respeito àquele que combina

capital e trabalho como fatores de produção articulados, prevê a permanente criação de pro-
dutos e serviços, descobre fontes de matérias-primas e estabelece formas de organização.
O empreendedor é visto como o responsável pelo processo de destruição criativa, pelos
processos de desenvolvimento de novos produtos e serviços e ciclos de aperfeiçoamento
deles.
✪✪ David McClelland (1917-1998)
O empreendedor foi definido por McClelland (1961) como alguém que exercita controle
sobre os meios de produção e produtos, e produz mais do que consome, a fim de vender
tais itens (ou trocá-los) mediante pagamento ou renda. O foco do significado de empreen-
dedorismo recai sobre o que o pesquisador denominou “comportamento empreendedor”,
cujos componentes principais são:
a) Uma atitude moderada face ao risco;
b) O desenvolvimento de atividade instrumental nova e vigorosa;
c) A assunção de uma responsabilidade individual pelas consequências dos atos em

face de novas iniciativas;
d) A capacidade de antecipação de possibilidades futuras;
e) O desenvolvimento de habilidades organizacionais e decisórias.
184

✪✪ Peter Drucker (1909-2005)
Para Drucker (1974), no comportamento empreendedor a inovação é o instrumento especí-

fico, devendo ser praticada de forma sistemática pelo empreendedor. Assim, é central no
comportamento empreendedor desenvolver competências que permitam a busca orienta-
da e organizada por mudanças, acompanhada da análise sistemática de oportunidades que
tais mudanças podem oferecer para inovação econômica ou social.
O trabalho específico do empreendedorismo em uma empresa de negócios

é fazer os negócios de hoje, capazes de fazer o futuro, transformando-se
em um negócio diferente.
Empreendedorismo não é nem ciência nem arte. É uma prática.
A gerência do empreendedor (empresarial) dentro da nova abordagem possui quatro requi-

sitos:
✓✓ Requer, primeiro, uma visão para o mercado;
✓✓ Requer, em segundo lugar, provisão financeira e, particularmente, um planejamen-

to, fluxo de caixa e necessidade de capital para o futuro;
✓✓ Requer, em terceiro lugar, construir um alto time de gerência bem antes que o
novo empreendimento necessite dele e bem antes que realmente possa ter condi-
ções de pagá-lo;
✓✓ E, finalmente, requer do empreendedor fundador uma decisão com relação ao seu

próprio papel, área de atuação e relações (DRUCKER, 1974).
✪✪ Albert Shapiro
Shapiro (1975) argumenta que em quase todas as definições de empreendedorismo há um

consenso de que se está falando de um tipo de comportamento que inclui:
a) Tomada de iniciativa;
b) A organização ou a reorganização de mecanismos socioeconômicos para transformar

recursos e situações em contas práticas;
c) A aceitação do risco e do fracasso. O principal recurso usado pelo empreendedor é

ele mesmo.
185

Módulo 1
O Empreendedor
Para ele, o empreendedor é a pessoa que tem iniciativa, toma decisões, organiza alguns
mecanismos sociais e econômicos, e age conforme planejando, aceitando riscos de fracas-
so (SHAPIRO, 1975).
✪✪ Karl Vésper
Para Vésper (1980), o papel do empreendedor pode ser percebido e reconhecido de várias
formas e tende a se caracterizar por diferentes perspectivas. Para um economista, empre-
endedor é aquele que traz recursos, trabalho, materiais e outros itens, promovendo combi-
nações que fazem o valor deles maior que antes; é também aquele que introduz mudanças
e inovações. Para um psicólogo, ele é uma pessoa tipicamente dirigida por certas forças,
sejam necessidades de obter ou cumprir algo, experimentar novas situações, realizar proje-
tos estabelecidos ou talvez desvencilhar a autoridade de outros.
✪✪ Gifford Pinchot
Pinchot (1985) aborda o tema intraempreendedorismo como possibilidade de ação empre-

endedora. O intraempreendedor é um empreendedor que atua dentro de uma organização
já estabelecida.
Para ele, o termo intrapreneur pode ser entendido como “qualquer sonhador que realiza”.
São vistos como aqueles que têm a responsabilidade de criar e promover inovação de todo
o tipo dentro de uma organização. O intrapreneur pode ser o criador ou o inventor, mas é
sempre um sonhador que busca como transformar uma ideia em uma realidade lucrativa.
✪✪ Robert Hisrich
Empreendedorismo, na abordagem de Hisrich (1985), é um processo para criação de algo

diferente e com valor, pela dedicação de tempo e mediante aplicação dos esforços necessá-
rios, pela responsabilidade em assumir os riscos financeiros, psicológicos e sociais relacio-
nados a tal atividade e, também, receber as recompensas ligadas à satisfação econômica
e pessoal. A satisfação econômica é encarada como resultado de um objetivo alcançado, e
não um fim em si.
186

✪✪ Jeffry A. Timmons
Empreendedorismo envolve a definição, a criação e a distribuição de valor e benefícios para

indivíduos, grupo, organizações e a sociedade.
Para Timmons (1994), o empreendedor é alguém capaz de identificar, tomar para si (agarrar)
e aproveitar uma oportunidade, buscando e gerenciando recursos para que tal oportunidade
concretize-se em negócios de sucesso.
✪✪ Louis Jacques Filion
Filion (1986) defende que um empreendedor é uma pessoa imaginativa, caracterizada por
uma capacidade de fixar alvos e objetivos. Caracteriza-se pela perspicácia, ou seja, pela
capacidade de perceber e detectar as oportunidades. Para ele, o empreendedor é alguém
que continua a atingir oportunidades por longo período e continua a tomar decisões relati-
vamente moderadas.
Para Filion (2000, p. 22), “[...] além de definir visões, uma das particularidades do empreen-
dedor é sua habilidade de gerar relacionamentos (o famoso network) – o que exige dele um
bom domínio da comunicação”.
✪✪ Síntese do desenvolvimento da Teoria do Empreendedorismo e do

termo empreendedor
✓✓ Origina-se a partir do termo francês entrepreneur, que significa aquele que está
entre ou estar entre;
✓✓ Idade Média: participante e pessoa encarregada de projetos de produção em gran-

de escala;
✓✓ Século XVII: pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato de
valor fixo com o governo;
✓✓ 1725: Richard Cantillon – pessoa que assume riscos é diferente da que fornece
capital;
✓✓ 1803: Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados de lucro de capital;
187

Módulo 1
O Empreendedor
✓✓ 1876: Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e
aqueles que obtinham lucro com habilidades administrativas;
✓✓ 1934: Joseph Schumpeter – o empreendedor é um inovador e desenvolve tecnolo-

gia que ainda não foi testada;
✓✓ 1961: David McClelland – o empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos

moderados;
✓✓ 1964: Peter Drucker – o empreendedor maximiza oportunidades;
✓✓ 1975: Albert Shapiro – o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanis-

mos sociais e econômicos e aceita riscos de fracasso;
✓✓ 1980: Karl Vésper – o empreendedor é visto de modo diferente por economistas,

psicólogos, negociantes e políticos;
✓✓ 1983: Gifford Pinchot – o intraempreendedor é um empreendedor que atua dentro

de uma organização já estabelecida;
✓✓ 1985: Robert Hisrich – o empreendedorismo é o processo de criar algo diferente

e com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos
financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes
recompensas da satisfação econômica e pessoal;
✓✓ 2000: Louis Jacques Filion – uma das particularidades do empreendedor é sua

habilidade de gerar relacionamentos;
✓✓ 2008: Fernando Dolabela – é empreendedor, em qualquer área, alguém que sonha

e busca transformar o seu sonho em realidade.
188

Professor(a), reproduza essas fichas para a realização da atividade.
Fichas das características do comportamento empreendedor
BUSCA DE INFORMAÇÃO
BUSCA DE OPORTUNIDADES
E INICIATIVA
ESTABELECIMENTO
DE METAS
PERSISTÊNCIA
189

Módulo 1
O Empreendedor
COMPROMETIMENTO
PLANEJAMENTO E
MONITORAMENTO SISTEMÁTICO
EXIGÊNCIA DE QUALIDADE
E EFICIÊNCIA
CORRER RISCOS CALCULADOS
PERSUASÃO E
REDE DE CONTATOS
INDEPENDÊNCIA E AUTOCONFIANÇA
190

ESTUDO DE CASO – SORVETERIA SONHO DE SORVETE
Em uma cidade interiorana, Aurora vivia feliz com seu marido e suas duas filhas, de 8 e 15
anos. Sempre foi uma mãe dedicada e dona de casa exemplar, motivos de orgulho para ela.
Esperando ampliar o rendimento da família, o marido de Aurora resolveu abrir uma sorve-
teria no bairro em que a família morava. Como ele não podia parar de trabalhar, convenceu
Aurora de que este seria um bom negócio e o que o seu jeito de gostar de conversar e ser
simpática com todos seria algo muito importante para a sorveteria.
Entre ter a ideia, buscar os recursos, organizar o espaço e inaugurar a sorveteria não se pas-
saram mais de 45 dias. Neste período, o salão escolhido ficou sempre de portas fechadas,
exceto quando era momento de receber algum equipamento ou alguma mercadoria. As
pessoas do bairro sabiam que ali abriria uma sorveteria, porém não tinham ideia de quando
isso aconteceria.
Em uma bela tarde de terça-feira, a sorveteria Sonho de Sorvete abriu suas portas aos
clientes. O movimento neste primeiro dia não foi dos maiores, afinal as pessoas não sabiam
se a sorveteria já estava de fato aberta ao público ou apenas aberta para receber alguma
mercadoria.
Aurora sempre tratava os clientes com grande simpatia, conhecia muitos deles pelos nomes
e os assuntos sobre filhos, marido, cuidados com a casa, serviços domésticos, cardápio do
almoço e jantar do final de semana e novidades das novelas estavam sempre presentes nas
conversas e eram os seus preferidos. Ela podia ficar horas falando das filhas e do orgulho
que tinha pela dedicação que as meninas tinham ao esporte.
Sempre amiga e disposta a colaborar com os outros, Aurora tinha um sonho de vida: manter
a família cada vez mais unida e feliz. Também sempre falava da importância e do sonho de
formar suas filhas no Ensino Superior como algo que a motivava diariamente.
A sorveteria funcionava de terça a domingo, das 14 horas às 19 horas. Em alguns dias

chuvosos e de tempo nublado, era possível encontrar a sorveteria fechada. Mesmo assim,
aparentemente podia-se de dizer que a sorveteria ia bem.
Com a proximidade do inverno, Aurora foi questionada por uma amiga sobre ideias e es-
tratégias que adotaria para enfrentar a queda das vendas, natural nesta época do ano pela
falta de costume dos brasileiros em consumir sorvete com o tempo mais frio. Diante deste
191

Módulo 1
O Empreendedor
questionamento, ela confessou que não havia pensado nisso ainda. Sua amiga deu algumas
ideias, como também oferecer doces e sobremesas variadas.
Depois de alguns dias, Aurora procurou a amiga contando que conversou com o marido e
decidiram passar a vender cachorro-quente, além dos sorvetes. Assim como era a venda
dos sorvetes, a ideia era montar uma bancada self-service para que os clientes pudessem
montar o seu próprio cachorro-quente, agregando ingredientes variados que seriam ofere-
cidos.
A ideia parecia promissora, por que não?
Reforma na sorveteria, instalação do balcão para conservação de alimentos quentes e, em

um belo dia, era possível ver na parede do lado de fora do salão uma cartolina com alguns
dizeres escritos, aparentemente, com lápis: “a partir de amanhã também teremos cachor-
ro-quente. Aproveitem!” Isso aconteceu em uma quinta-feira.
No início da semana seguinte, Aurora abriu a sorveteria como de costume, quando imedia-
tamente adentrou sua amiga:
— Aurora, ajude-me! Estou faminta! Não tive tempo de almoçar e estamos numa correria
só lá na empresa. Você me ajuda a preparar uns oito cachorros-quentes, por favor? Estava
esperando você abrir para correr e comprar os lanches.
Séria e um tanto resignada, Aurora pediu que a amiga se acalmasse e prestasse atenção no
balcão ao seu lado: não estavam mais vendendo cachorro-quente.
Aurora explicou à amiga que a decisão de parar de vender cachorro-quente foi tomada de-
vido às sobras de mercadoria do fim de semana. Não venderam nem um quarto do que
tinham comprado de pães, houve prejuízo com molho e outros ingredientes que tiveram
que ser jogados fora.
A amiga buscou compreender a situação e procurando dar forças para Aurora, perguntou:
–– E quais são as metas para a sorveteria daqui para frente? Você e seu marido já planeja-
ram como alcançar os resultados que esperam?
Sincera e simpática, como sempre, Aurora respondeu que para a sorveteria nada haviam
definido, estava tudo caminhando calma e tranquilamente, e que seguiriam tocando em
frente. E completou:
–– Mas para a família, novidade: definimos programar uma viagem internacional para daqui
dois anos. Ainda definiremos o destino e o roteiro exato. Nada melhor do que ver a família
192

feliz e unida, não é mesmo? E vamos fazer o seguinte agora, vou pedir para alguém ficar
aqui no balcão e vou até minha casa preparar alguns lanches para você e o pessoal da em-
presa!
A amiga agradeceu e dispensou a gentileza de Aurora “para não dar trabalho”. Ao sair de lá,
ficou pensando sobre os rumos da sorveteria Sonho de Sorvete e se percebeu sorrindo ao
lembrar-se da dedicação de Aurora aos amigos e à família.
(Caso baseado em fatos reais).
1) De que forma os valores de Aurora influenciavam a condução dos negócios na sorve-

teria Sonho de Sorvete?
2) Pela história apresentada, como definir qual a visão de futuro de Aurora e seu marido
para a empresa que juntos abriram?
3) Quais as metas de Aurora para seu empreendimento? De que forma o estabelecimen-

to de metas pode impactar a condução de um empreendimento?
4) Se você tivesse a chance de conversar com Aurora, o que diria a ela (dicas e orientações)?
193

MÓDULO
2
O EMPREENDEDOR E
AS OPORTUNIDADES
DE MERCADO

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado

Apresentação
O objetivo deste Módulo é apresentar aos alunos uma contextualização sobre a atuação do
empreendedor na identificação de oportunidades de mercado, sensibilizando-os para esta
prática empreendedora. Neste Módulo os alunos vivenciam o processo de identificação de
oportunidades na prática e considerando seu contexto local.
Encontros PLANEJADOS NO TEMPO DE REALIZAÇÃO DE CADA DURAÇÃO DO

Módulo 2 Encontro Módulo
5 4 horas 20 horas
São tópicos de conteúdo do Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mer-

cado:
✓✓ Ideias e identificação de oportunidades;
✓✓ Mercado: conceitos básicos;
✓✓ Inovação, cooperação e sustentabilidade: demandas da sociedade e outras tendên-

cias;
✓✓ Identificação de oportunidades na prática;
✓✓ Definição de oportunidade de negócio;
✓✓ Análise de ambientes interno e externo;
✓✓ Comunicação e negociação no contexto empreendedor;
✓✓ Design thinking – uma metodologia para a geração de ideias inovadoras.
196

Reconhecemos a importância de sua atuação nesta disciplina, cientes de que suas expe-
riências, seus conhecimentos e suas competências agregarão valor substancial, ao con-
textualizar o conteúdo e as atividades propostos para a realidade da Instituição de Ensino
Superior (IES) e da turma.
Bom trabalho!
197

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
ENCONTRO 1
✓✓ Apresentar conceitos sobre ideias, oportunidades e mercado;
✓✓ Promover estudo sobre identificação de oportunidades.
✓✓ Ideias e identificação de oportunidades;
✓✓ Mercado: conceitos básicos.
t a n t e
Im por
atividades
As estratégias de ap do s e complementados co
nforme pla-
se r co nt ex tu ali za
propostas devem over e ampliar
pr ofes so r e da IE S. Com o objetivo de prom ati-
nejamento do
s, é po ss íve l ag re ga r outros textos, outras
no
a aprendizagem dos alu ou tra s op ções, tendo como foco
aten-
es , en tre
vidades, trechos de film .
ostos para o Encontro
der aos objetivos prop
198

Atividade de Apresentar o Módulo Apresentação com Kit multimídia, slide, 15’
abertura 2 e o conteúdo que será slide. Manual do Aluno.
trabalhado.
Ideias e Debate. Manual do Aluno, slides, 65’
oportunidades Apresentar conceitos sobre Atividade em kit multimídia, material
ideias e oportunidades. grupo. para dinâmica “Ideia e
ação” (sugestão: post-it,
clips ou canudos).
Mercado Apresentar conceitos sobre Apresentação com Manual do Aluno, slides, 30’
mercado. slides. kit multimídia, folhas
Atividade em de flip-chart, pincéis
grupo. atômicos, fita-crepe.
Intervalo 10’
Mercado Apresentar conceitos sobre Apresentação com Manual do Aluno, slides, 110’
mercado. slides kit multimídia, folhas
Atividade em de flip-chart, pincéis
grupo. atômicos, fita-crepe.
Encerramento Finalizar as atividades do Atividade em Manual do Aluno. 10’
do Encontro Encontro. grupo.
Total 240’
199

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado

Para a atividade de abertura do Módulo 2, sugerimos apresentar slide com o nome do Mó-
dulo e informar sobre tópicos de conteúdo que serão trabalhados.
Slide proposto:
Apresentar o Módulo informando os conteúdos que serão trabalhados, mostrando relação

com o conteúdo trabalhado no Módulo 1 – O Empreendedor:
✓✓ O Módulo 1 – O Empreendedor tratou das questões ligadas ao comportamento

empreendedor. Neste Módulo, foi possível conhecer as características do compor-
tamento empreendedor, realizar autoavaliação sobre elas e refletir sobre o papel
dos empreendedores na sociedade, entre outros aspectos;
200

✓✓ No Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado serão trabalha-
dos elementos da prática empreendedora na identificação de oportunidades. São
conteúdos que serão trabalhados:
❍❍ Ideias e identificação de oportunidades;
❍❍ Mercado: conceitos básicos;
❍❍ Inovação, cooperação e sustentabilidade: demandas da sociedade e outras

tendências;
❍❍ Identificação de oportunidades na prática;
❍❍ Definição de oportunidade de negócio;
❍❍ Análise de ambientes interno e externo;
❍❍ Comunicação e negociação no contexto empreendedor;
❍❍ Design thinking – uma metodologia para a geração de ideias inovadoras.
201

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado

Ideias e oportunidades
O propósito desta atividade é apresentar conceitos sobre ideias e oportunidades de merca-
do, iniciando estudo sobre identificação de oportunidades.
1ª etapa da atividade (25 minutos): apresentação de slides e estudo de

texto
✓✓ Apresentar slides ilustrando boas ideias que se caracterizam como oportunidades
de mercado e ideias que não necessariamente viabilizem-se em determinado con-
texto.
Slides propostos:
202

✓✓ Questionar os alunos se consideram que a TV com videocassete acoplado foi uma
boa ideia de produto e representou/representa uma oportunidade de mercado;
✓✓ Solicitar que os alunos compartilhem exemplos de outros produtos ou serviços

que representem ideias, aparentemente boas, que não se concretizaram como
oportunidades de mercado;
✓✓ Questionar os alunos se consideram que o computador pessoal foi uma boa ideia
de produto e representou/representa uma oportunidade de mercado;
✓✓ Solicitar que os alunos compartilhem exemplos de outros produtos ou serviços

que representem uma boa ideia identificada como oportunidade;
✓✓ Ao apresentar os slides, promover debate sobre os exemplos mostrados e solicitar

outros exemplos de produtos/serviços que os alunos se recordem:
❍❍ Produtos/serviços que se concretizaram como oportunidades de mercado;
203

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
❍❍ Produtos/serviços que não alcançaram retorno esperado de demanda.
✓✓ Questionar e debater com os alunos, a partir de suas respostas, como saber se

uma ideia é maluca ou não, viável ou não. Questionar diretamente se é possível
saber esta resposta;
✓✓ Argumentar que o tempo será o melhor critério para esse julgamento, mas nem
por isso toda e qualquer ideia deve ser colocada em prática sem uma análise inicial
de sua viabilidade;
✓✓ Pedir aos alunos que abram o seu Manual nos artigos “Como saber se uma ideia é
maluca ou genial?” e “Uma pequena fábula sobre como empreendedores perce-
bem oportunidades” (Anexo 1), e promover a leitura compartilhada deles.
204

ARTIGO “UMA PEQUENA FÁBULA SOBRE COMO EMPREENDEDORES
PERCEBEM OPORTUNIDADES”
A história do americano Jim Poss pode ser um exemplo de como nascem as boas
ideias. Residente em Boston, ele chamou a atenção de estudiosos de uma universi-
dade situada na sua cidade: nada mais nada menos do que a prestigiosa Harvard Uni-
versity. Poss é o fundador da BigBelly Solar, uma empresa que faturou US$ 4 milhões
produzindo compactadores de lixo movidos à energia solar. A tecnologia bombou
– ele já vendeu seu produto a empresas e cidades de 30 estados americanos e 17
países. Agora Poss está colhendo os frutos de sua inovação e figura entre os empre-
endedores sociais mais proeminentes dos Estados Unidos. Mais que seu sucesso,
porém, o que ele gosta de celebrar é a trajetória percorrida entre a concepção da ideia
e a transformação em um produto.
205

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Em um dia de 2003, Poss andava pelas ruas de Boston quando notou um caminhão
de lixo bloqueando o tráfego. Espalhando detritos pelo chão e soltando fumaça como
um charuto, o veículo não era um exemplo de eficiência e sustentabilidade. Intrigado
com o que vira, Poss estudou melhor o problema. Descobriu que os caminhões de
lixo consumiam mais de 3,5 bilhões de litros de diesel por ano nos Estados Unidos.
Pior ainda, só rodavam 5 km com um galão de combustível, o equivalente a 3,7 litros.
Na época, havia um debate entre os municípios sobre a viabilidade de adquirir veícu-
los mais eficientes e traçar rotas de coleta mais inteligentes.
Não era a melhor opção, na visão de Poss. Mais viável e barato do que organizar um
processo de coleta mais eficiente, por que não reduzir a frequência das viagens?
Se as lixeiras comportassem mais lixo, não precisariam ser esvaziadas tão constan-
temente. Se o lixo não precisasse ser coletado tão frequentemente, os custos e a
poluição seriam reduzidos. E, se as lixeiras não transbordassem, não haveria muitos
detritos nas ruas.
Ele levou a discussão para um grupo de amigos interessados em causas sociais. O

debate engrossou e choveram sugestões. As ideias, somadas à experiência prévia
de Poss com tecnologias solares, resultaram na criação da lixeira com compactador,
capaz de armazenar cinco vezes mais lixo que as convencionais. Com a invenção, a
frequência das coletas caiu, e os custos e as emissões diminuíram cerca de 80%.
Jim Poss usou três práticas comuns a empreendedores de sucesso, afirmam os es-
tudiosos H. James Wilson, Danna Greenberg e Kate McKone-Sweet. Eles estudaram
1.500 empresas, atrás de padrões para identificar o nascimento de boas ideias. Con-
fira a seguir as descobertas.
Contar com conhecimento próprio e social
Empreendedores criam oportunidades dentro do contexto de quem são, do que sa-

bem e de quem conhecem. Poss começou com um problema percebido por ele em
sua vida cotidiana. Ele aplicou seus conhecimentos prévios e conectou as ideias com
seus pares. É uma trajetória de inovação consagrada.
206

Usar cognição ambidestra
O que os pesquisadores querem dizer é que Poss foi capaz de oscilar entre a previ-
são e a criação no que diz respeito a seus pensamentos e a suas ações. A previsão
é baseada na análise usando informações disponíveis, que funciona melhor em con-
dições com baixos níveis de incerteza. Já a criação refere-se ao esforço para gerar
informações que não existem ou não estão acessíveis. Poss usou a previsão quando
analisou as informações financeiras e operacionais sobre o consumo de combustível
pelos caminhões. Quando as informações não estavam disponíveis, ele as criou por
meio de conversas e protótipos.
Em um esforço consciente, uma dessas maneiras de pensar pode ser usada para
informar e ampliar a outra, com abordagens complementares. Ao intercalar previsão
e criação, os empreendedores são capazes de criar mais valor do que usando apenas
uma das formas de pensar.
Considerar simultaneamente valores sociais, ambientais e econômicos
Essa visão holística é capaz de analisar todo o escopo de impactos que os empre-
endedores precisam levar em consideração. Poss foi capaz de considerar, simulta-
neamente, os benefícios para os clientes (redução de custos para os municípios) e
o impacto ambiental (menos emissões de poluentes), sem desprezar a busca pelo
lucro ou privilegiar um aspecto mais do que o outro.
Escrito por Thiago Cid (2011)
207

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
ARTIGO “COMO SABER SE UMA IDEIA É MALUCA OU GENIAL?”
Deu na Fast Company1: uma empresa japonesa está trabalhando na criação de um

elevador espacial, capaz de levar passageiros até o espaço sideral, a uma velocida-
de de 200 km/h. De acordo com os executivos da Obayahi, o elevador, que utilizará
energia magnética, deve ficar pronto até 2050. Maluquice ou inovação? Somente o
tempo dirá. A verdade é que o mundo empreendedor está repleto de ideias tão ou
mais malucas do que essa. Só que, na maioria das vezes, estas ficam abandonadas
em uma gaveta – quando poderiam se transformar em produtos originais e lucrativos.
A grande questão é: como saber se uma ideia é genial ou simplesmente maluca?
Segundo o consultor Kaihan Kripendorff, especialista em inovação e colunista da Fast

Company, existe um método bastante eficaz para fazer a distinção. Com essa fer-
ramenta, seria possível estabelecer quais ideias realmente valem a pena, antes de
partir para pesquisas de mercado e criação de protótipos.
O primeiro passo é avaliar a ideia segundo dois critérios: impacto e viabilidade. Para
medir o impacto, imagine que você tem na mão uma varinha mágica, capaz de concre-
tizar qualquer ideia em questão de segundos. Então, reúna todas as ideias apresen-
tadas por seus sócios e funcionários e responda às questões a seguir. Qual dessas
ideias teria mais impacto sobre os lucros da empresa? Qual delas ajudaria o negócio
a crescer? Usando esse critério, classifique as ideias em alto impacto, impacto médio
e baixo impacto.
Depois, passe para a viabilidade. Avalie o grau de dificuldade de cada proposta. Quan-
to custa colocar a ideia em prática? Com que rapidez isso pode ser feito? Sua empre-
sa tem capacidade e conhecimento para implementá-la? Qual a complexidade da sua
execução? Usando esses critérios, classifique as ideias em alta viabilidade, viabilida-
de média ou baixa viabilidade. Juntando as duas avaliações, você poderá classificar
as ideias em quatro tipos.
1. Revista americana com foco editorial em inovação e tecnologia, ethonomics (economia ética), liderança e design – disponível em:
<http://fastcompany.com>.
208

Vencedoras
São as que têm alto impacto e alta viabilidade. Coloque esses projetos na rua ime-
diatamente.
Corretas
São ideias fáceis de executar, mas que não terão alto impacto sobre a situação da
empresa. Você pode até colocar em prática, mas não deve ser sua prioridade.
Nocivas
São ideias de baixo impacto e baixa viabilidade, ou seja, difíceis de realizar. Jogue fora
imediatamente, para evitar o desperdício de recursos.
Malucas
Apresentam baixa viabilidade, mas teriam um alto impacto sobre os lucros e o cres-
cimento da empresa. A maioria dos empreendedores tende a descartar esse tipo de
projeto, pois acha que são uma perda de tempo. Já os mais ousados se debruçam
sobre essas ideias, investindo tempo e recursos para torná-las realidade. Eles desco-
briram que a verdadeira fórmula da inovação está em transformar ideias “malucas”
em ideias “vencedoras”.
Escrito por Marisa Adán Gil (2012)
✓✓ Solicitar que os alunos comentem impressões sobre os artigos lidos e como defi-
niriam qual seria o caminho ideal para colocar ideias em prática verificando se são
oportunidades.
2ª etapa da atividade (40 minutos): dinâmica “Ideia e ação”

✓✓ Para esta dinâmica, será necessário utilizar algum material, preferencialmente de
fácil manuseio, que seja entregue aos alunos, a critério do professor;
209

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
e s t õ es
Sug
da-
ca nu do s. A es tru tu ra de realização da ativi
ou
Blocos de post-its, clips ep en de ntemente do material
que será
qu ên cia , ind
de segue a mesma se
nos.
disponibilizado aos alu
✓✓ Explicar aos alunos que o trabalho dos grupos deverá ser realizado considerando
dois momentos fundamentais: geração de ideias e execução da ideia escolhida
pelo grupo;
✓✓ Orientar que receberão um volume de material (indicar qual material será utilizado
e a quantidade disponibilizada por grupo). Com este material e sem utilizar nenhum
outro recurso, deverão criar algo, um novo produto, algo interessante e que tenha
uma utilidade observável:
❍❍ Opcionalmente, é possível indicar e disponibilizar recursos adicionais que

podem ser utilizados, por exemplo: fita adesiva, pincéis atômicos em cores
variadas, entre outros.
210

e s t õ es
Sug
o:
ad e de material por grup
Sugestão de quantid
ou
✓✓ 1 bloco de post-it;
✓✓ 20 clips; ou
r outro material esco lhido pelo professor.
✓✓ 15 canudos, ou qualque
✓✓ Explicar que para a etapa de geração de ideias, devem elaborar um brainstorming e

listar todas as ideias que surgirem, sem avaliações ou julgamentos;
✓✓ Na sequência, devem analisar as ideias e escolher aquela que considerarem a mais

viável de ser executada, avaliando o tempo e os recursos disponíveis. A escolha
deve seguir critérios previamente combinados no grupo, como, por exemplo, a
ideia mais criativa, a mais fácil, aquela em que todos podem participar, entre outros
critérios que o grupo poderá definir;
✓✓ Com a ideia definida, devem executá-la para posterior apresentação da criação

elaborada pelo grupo;
✓✓ Informar o tempo total de realização da atividade. Sugestão: 15 minutos;
✓✓ Ao final do tempo informado e sem concessões de prorrogações, solicite que cada

grupo apresente a criação elaborada no tempo máximo de 2 minutos, justificando
o porquê da escolha daquela ideia;
✓✓ Solicitar que os alunos avaliem e decidam qual das criações apresentadas atende
melhor aos critérios solicitados (debate, votação, outras opções):
❍❍ Opcionalmente, formar um grupo de alunos para representar uma comissão

de análise das criações (jurados). Tal grupo deverá analisar os critérios especifi-
211

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
cados: o produto deve ser algo novo e interessante, ter uma utilidade observá-
vel e ter sido elaborado com os recursos que podiam ser utilizados.
✓✓ Assim que todos os grupos apresentarem seus trabalhos, converse com os partici-
pantes sobre:
❍❍ Como foi a participação dos integrantes no trabalho em grupo?
❍❍ Como foi o processo de escolha da ideia para execução? Quais critérios foram
utilizados e por quê?
❍❍ Surgiram ideias consideradas malucas? Quais (exemplos) e como foram trata-

das?
❍❍ Para quem fizeram tais criações/produtos? Quais expectativas ou necessida-

des pensaram atender?
❍❍ Que benefícios e valores agregados tais pessoas poderão perceber nas cria-
ções/produtos?
❍❍ Se as pessoas se interessassem, gostassem e quisessem mais, quais provi-

dências tomariam para continuar oferecendo tal criação/produto ao mercado?
❍❍ Quais aspectos levaram à escolha do produto mais adequado aos critérios es-
pecificados para sua criação? Que relação podemos fazer desta situação com
a prática do dia a dia de um empreendedor?
✓✓ A partir das respostas dos alunos, argumentar e discutir sobre a perspectiva de

criar algo em função das necessidades e expectativas de quem irá receber ou con-
sumir tal produto ou serviço;
✓✓ Argumentar sobre a importância do exercício da criatividade, da geração de ideias

e da análise destas para a tomada de decisão para execução ou não. É no conjunto
de análise e prática que uma ideia poderá ser analisada, inicialmente, como oportu-
nidade viável para dedicação;
✓✓ Questionar se consideram que as ideias apresentadas são viáveis, aplicáveis e de

fato podem agregar valor e gerar benefícios ao mercado;
212

✓✓ Argumentar que nem todas as ideias representam oportunidades, pois podem
não ser viáveis de execução em um determinado contexto e em um determinado
momento, por diversos e diferentes motivos, o que justifica a importância de gerar
ideias e passá-las por um filtro de análise;
✓✓ Comentar que as oportunidades devem ser avaliadas conforme sua viabilidade e as

informações para esta análise são buscadas no mercado.
213

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado

Mercado
Nesta atividade pretende-se apresentar conceitos relacionados ao tema mercado, amplian-
do as discussões e as vivências sobre identificação de oportunidades.
1ª etapa da atividade (70 minutos): atividade “Visita ao supermercado”

Realizar atividade de “Visita ao supermercado”:
✓✓ Providenciar revistas, jornais, panfletos de propaganda de lojas e supermercados,

acesso à internet;
✓✓ Solicitar que os participantes, em grupos, identifiquem dois produtos ou serviços

iguais/similares e de marcas diferentes, selecionando suas imagens. Devem res-
ponder às seguintes questões sobre tais produtos para apresentação:
❍❍ Em que eles são parecidos? Em que eles são diferentes?
❍❍ Que tipo de público cada um atende?
❍❍ O que cada empresa que os produz/realiza tem de fazer com excelência para
bem atender ao seu mercado?
✓✓ Informar o tempo de realização da atividade. Sugestão: 30 minutos;
✓✓ Solicitar que os grupos apresentem os trabalhos realizados;
✓✓ Após as apresentações, debater sobre questões como:
❍❍ Há quanto tempo será que estes produtos/serviços estão no mercado?
❍❍ Por quais mudanças será que já passaram após entrar no mercado? O que foi
preciso observar para promover mudanças e melhorias em tais produtos/servi-
ços?
❍❍ O que é mercado?
214

Dica
gam os pro-
lic ite co m an te ce dê ncia que os alunos tra m
Opcionalmente, so nais e os panfletos co
m o as re vis ta s, os jor
mes
dutos, efetivamente, ou
serviços.
anúncio de produtos e
2ª etapa da atividade (50 minutos): apresentação de slides

✓✓ Apresentar conceitos relacionados ao tema mercado.
Apresentação de slides.
215

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
✓✓ Argumentar que o mercado pode ser entendido pelo conjunto das relações em um
espaço em que agentes econômicos (pessoas físicas e jurídicas) procedem à troca
de bens e/ou serviços por unidades monetárias ou por outros bens e/ou serviços,
por isso se caracteriza pela relação entre a oferta e a demanda de bens ou serviços;
✓✓ Apresentar que o mercado é formado por alguns componentes básicos: o mercado

consumidor, o mercador fornecedor e o mercado concorrente. Tais componentes
relacionam-se na dinâmica do mercado. Todo empreendimento, toda atividade em-
preendedora sofre influência do mercado e de seus componentes em interação. A
própria dinâmica do mercado atribui múltiplos papéis a um empreendimento. Por
exemplo, ele faz parte do mercado fornecedor aos clientes que pretende atender,
ao mesmo tempo em que é cliente de seus fornecedores;
✓✓ Na perspectiva de identificação de oportunidades, é fundamental analisar a relação

do mercado e seus componentes:
❍❍ Existe demanda? Que necessidades e expectativa do mercado consumidor os

produtos/serviços atenderão?
216

❍❍ Quais são os fornecedores do empreendimento? Como é o acesso a eles e
suas condições de fornecimento?
❍❍ Como se caracteriza a concorrência? Quantos são os concorrentes? Quais

estratégias utilizam? Quais seus diferenciais?
✓✓ Argumentar que é fundamental que o empreendedor mantenha um olhar atento

ao mercado e às constantes mudanças pelas quais ele passa para ampliar sua
identificação de oportunidades;
✓✓ Explicar que, ao desenvolver uma atividade empreendedora, esta passa a estar

inserida em uma estrutura de mercado. Isso significa dizer que todo empreen-
dimento está inserido em um determinado contexto e se relaciona com outros
elementos do mercado;
✓✓ Esclarecer que tal estrutura de mercado é dinâmica pelas relações estabelecidas

pelos seus elementos, como representado no gráfico do slide – é como se olhás-
semos mais de perto o mercado e os detalhes dos seus componentes básicos;
217

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
✓✓ Analisando o gráfico do slide, observa-se que no sentido esquerda-direita temos o

“fluxo do investimento e da oferta”, quando vemos a dinâmica de estrutura do mer-
cado representada pelas relações: fornecedor de insumo que abastece a indústria
> a indústria que distribui para o comércio (atacadista ou varejista) > o comércio
que vende para o mercado consumidor final, que é formado por um público interno
ou externo à prestação de serviço, atende qualquer um dos sujeitos (elementos)
da estrutura de mercado exemplificada, conforme sua área de atuação;
✓✓ Ao observar a relação da estrutura de mercado no sentido fornecedor de insumo >

indústria > comércio > consumidor final, cada elemento desta estrutura de merca-
do repassa ao seu cliente seus investimentos e custos para poder, então, receber
pelo trabalho realizado;
✓✓ Analisando o gráfico no sentido inverso, ou seja, da direita para a esquerda, temos

o “fluxo do retorno do investimento e da demanda”: o consumidor final paga o
comércio, que paga a indústria, que paga seus fornecedores de insumo; e todos
pagam pelos respectivos serviços que precisarem;
✓✓ É importante que o empreendedor conheça o papel que desempenha na estrutura

do mercado em que atua ou que pretende atuar, podendo, assim, identificar opor-
tunidades de produtos e serviços a serem oferecidos, possibilidades de parcerias,
entre outros aspectos. É fundamental perceber a atividade empreendedora como
pertencente a uma estrutura encadeada por relações de mercado, sofrendo influ-
ência deste mercado em que está ou estará inserida e também sabendo que o
influenciará;
218

✓✓ Argumentar que, independentemente da posição ocupada na estrutura de merca-
do demonstrada, todo empreendimento tem, obviamente, um ambiente interno –
da porta para dentro – e, por estar nesta estrutura de mercado, existe um ambien-
te externo – da porta para fora;
✓✓ Um empreendedor não pode sair fazendo o que bem entende (ou pelo menos
não deveria), sem avaliar suas condições e riscos para a tomada de decisões. Tais
decisões devem ser tomadas a partir de uma análise combinada das variáveis do
ambiente interno e do ambiente externo, que influenciam direta ou indiretamente
o desenvolvimento de qualquer atividade empreendedora;
✓✓ A análise de aspectos dos ambientes interno e externo objetiva identificar fatores

que podem afetar positiva e negativamente a atividade que se pretende desenvolver;
219

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
✓✓ Alguns aspectos do ambiente externo que influenciam o mercado e, assim, a iden-

tificação de oportunidades:
❍❍ Aspectos econômicos globais e locais: condições da economia mundial que

afetam a oferta de determinados produtos, preços, taxas de juros que podem
restringir ou estimular o financiamento, assim como as mesmas condições
econômicas “mais localizadas” (país, cidade), e outras situações, como apoio
ao empreendedorismo, incentivos fiscais etc.;
❍❍ Fornecedores: ressalte a importância de estabelecer uma parceira com os for-

necedores – identificar fornecedores necessários, localização, preços, condi-
ções de entrega, qualidade, enfim, avaliar os fornecedores;
❍❍ Concorrentes: quantos são os concorrentes, de que forma atuam, imagem

diante dos clientes, facilidade/dificuldade para entrada de novos concorrentes
no mercado;
❍❍ Clientes: o fator gerador de toda a operacionalização de uma atividade em-

preendedora, pois gera a demanda: qual o público-alvo, quantificar o público,
necessidades, expectativas, potencial de consumo;
220

❍❍ Legislação: aspectos legais que podem agir como fatores restritivos ou favorá-
veis, como legislação tributária diferenciada para setores específicos;
❍❍ Características do setor:
• Cadeia de suprimentos: conforme a atividade a ser desenvolvida, identifi-

car a dinâmica da cadeia de suprimentos do setor. Exemplo: uma confec-
ção – o tecido utilizado já passou pela produção na tecelagem que, por sua
vez, necessitou do fio, fabricado na fiação que, dependendo da caracterís-
tica do material, necessitou de matéria-prima, como o algodão ou as fibras
sintéticas;
• Tendências: atualizar-se sobre tendências do setor e tendências globais;
• Sazonalidade: identificar períodos de maior e menor oferta dos produ-

tos/serviços consumidos e o comportamento de preços e condições de
fornecimento. Da mesma forma, identificar períodos de maior ou menor
demanda dos produtos/serviços a serem oferecidos;
• Inovação: grau de inovação do setor e expectativa do mercado, desenvol-

vimento e acesso a novas tecnologias, inovações em gestão.
❍❍ Sustentabilidade: adotar práticas de gestão que favoreçam o desenvolvimento

sustentável. Em muitos setores, a exigência para este aspecto é fortemente
presente;
❍❍ Acesso a linhas de financiamento: o acesso a linhas de financiamento para fins

diversos, por exemplo, para capital de giro, para investimento em Educação
Profissional, para aquisição de equipamentos, entre outros;
❍❍ Aspectos naturais e geográficos: condições climáticas, aspectos geográficos

da região, situações circunstanciais (chuva demais, calor de menos etc.).
✓✓ Sabe-se que não é possível restringir os aspectos externos a somente os comen-

tados, sendo que estes representam importantes variáveis a serem analisadas no
ambiente externo;
221

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
✓✓ Além do ambiente externo, o ambiente interno traz variáveis que necessitam da

atenção do empreendedor;
✓✓ Alguns aspectos do ambiente interno que influenciam a capacidade de atender aos

clientes em suas expectativas e necessidades:
❍❍ Aspectos estruturais;
❍❍ Aspectos de organização;
❍❍ Pessoas envolvidas;
❍❍ Definição de processos;
❍❍ Gestão do negócio.
✓✓ De forma simplificada, essa é a representação de qualquer atividade empreen-

dedora (podemos pensar em uma empresa, em um projeto social, entre outros
exemplos): tem uma determinada estrutura física que precisa estar organizada para
que as pessoas envolvidas possam realizar os diversos processos de trabalho, sen-
222

do que isso tudo precisa ser gerenciado, pois envolve o investimento de recursos,
requer planejamento acompanhamento dos resultados etc. Tudo isso pensando em
aproveitar as oportunidades e atender às necessidades e expectativas do mercado;
✓✓ Diante da complexidade e do dinamismo das relações estabelecidas no mercado, a

competitividade representa desafio constante no dia a dia do empreendedor;
✓✓ A competitividade pode ser compreendida como a capacidade de explorar, de for-

ma estratégica, a estrutura e os padrões de concorrência do mercado em que se
atua ou se quer atuar e, assim, conseguir rentabilidade em longo prazo. Ou seja, é
colocar em ação toda capacidade instalada, física e intelectual, para adotar estraté-
gias que possibilitem conquistar, manter e expandir a participação no mercado e o
alcance de resultados positivos;
223

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
✓✓ No mercado dinâmico e competitivo, os olhos do empreendedor devem estar cada

vez mais atentos aos clientes, às suas necessidades e expectativas. Desta forma,
agregar valor ao que se oferece, considerando determinante para isso a percepção
do cliente, será de grande importância para ampliar a competitividade;
✓✓ No processo de identificação de oportunidades, cabe ao empreendedor atenção

para buscar informações sobre o mercado em que pretende atuar ou expandir suas
atividades e, cada vez mais, buscar compreender os clientes, identificando aquilo
que valorizam.
3ª etapa da atividade (20 minutos): como identificar oportunidades no

mercado
✓✓ Promover debate inicial sobre a questão “como identificar oportunidades no mer-
cado?”;
✓✓ Explicar que os alunos, previamente organizados em grupos, deverão fazer uma
224

entrevista com um empreendedor sobre essa questão, buscando informações
sobre como o empreendedor identificou aquela oportunidade e como ela foi se
modificando ao longo de um período de tempo, conforme cada situação;
✓✓ Informar que essa pesquisa deverá ser apresentada no Encontro 3 e orientar que
devem elaborar as perguntas a serem feitas.
t a n t e
Im por
identificar
s pa ra qu e ta m bé m iniciem um processo de
Estimular os aluno esentam opor-
Pe ça qu e an ot em ide ias que, para eles, repr dos
oportunidades .
co nt ex to loc al. In clu sive, este pode ser um
no
tunidades de mercado en tre vis ta com o empreendedor.
da do s na
assuntos a serem abor
✓✓ Orientar que os grupos reúnam-se e iniciem o trabalho de planejamento da ativida-

de: elaboração das questões a serem feitas na pesquisa, ideias de quem pesquisa-
rão, como e quando a realizarão, entre outras informações;
✓✓ Orientar que contam com um texto de apoio sobre os assuntos estudados neste
Encontro – texto “O empreendedor e o caminho das ideias às oportunidades”.
225

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
TEXTO “ENTENDENDO O MERCADO”
Este texto consta no Manual do Aluno – os conceitos descritos no texto são os mes-
mos dos slides propostos para apresentação do tema.
O empreendedor precisa estar atento ao dinamismo do mercado em que atua ou

pretende atuar. Para isso, é fundamental buscar informações e conhecer alguns con-
ceitos relacionados ao tema mercado.
Perceba como as características do comportamento empreendedor são praticadas ao

se trabalhar na busca de identificar oportunidades de mercado, em especial, busca de
informações, busca de oportunidades e iniciativa e planejamento e monitoramento
sistemático.
MERCADO COMPONENTES BÁSICOS DO

MERCADO
Mercado é a relação entre a oferta – pes-
soas ou empresas que desejam vender Mercado consumidor:
bens e serviços – e a procura (deman-
da) – pessoas ou empresas que querem ✓✓ Pessoas ou empresas que bus-
comprar bens ou serviços. cam bens e serviços para satis-
fazer às suas necessidades e
expectativas e serviços.
Mercado fornecedor:
✓✓ Pessoas ou empresas que ven-

dem bens e serviços.
Mercado concorrente:
✓✓ Pessoas ou empresas que bus-

cam vender bens e serviços para
os mesmos clientes que um
determinado empreendimento
226

Análise dos ambientes interno e externo
É preciso buscar informações e analisar fatores que podem influenciar positivamente

ou negativamente as atividades empreendidas, considerando:
✓✓ Ambiente interno: os fatores internos são aqueles que são controláveis

pelo empreendedor, pois se referem ao ambiente interno da atividade de-
senvolvida;
✓✓ Ambiente externo: os fatores externos precisam ser identificados para

definição de estratégias de convivência com eles, pois acontecem alheios à
vontade do empreendedor e se referem ao ambiente externo da atividade
desenvolvida.
ASPECTOS DE ANÁLISE NO ASPECTOS DE ANÁLISE NO

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO
✓✓ Aspectos econômicos globais e ✓✓ Estrutura;

locais;
✓✓ Organização;
✓✓ Fornecedores;
✓✓ Concorrentes; ✓✓ Pessoas;
✓✓ Clientes; ✓✓ Processos;
✓✓ Legislação;
✓✓ Gestão;
✓✓ Características do setor de atuação:
cadeia de suprimentos, tendências, ✓✓ Outros
inovação;
✓✓ Sustentabilidade;
✓✓ Acesso a linhas de financiamento;
✓✓ Aspectos naturais e geográficos;
✓✓ Outros.
227

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Competitividade
A competitividade de uma atividade empreendedora pode ser compreendida como

a capacidade de explorar, de forma estratégica, a estrutura e os padrões de concor-
rência do mercado em que atua ou quer atuar e, assim, conseguir rentabilidade em
longo prazo.
Valor agregado
Agregar valor ao produto ou serviço é exceder a sua finalidade básica, sendo que tal
valor é determinado pela percepção do cliente.
O valor agregado é a percepção que o cliente (consumidor) tem de um produto ou

serviço que atenda ao seu conjunto de necessidades, considerando a relação entre
benefício e preço, em comparação a outro produto ou serviço disponível na concor-
rência. É atributo de qualidade (não tangível), um diferencial que na percepção do
cliente justifica sua escolha entre demais bens substitutos ofertados no mercado.
228

TEXTO “O EMPREENDEDOR E O CAMINHO DAS IDEIAS ÀS
OPORTUNIDADES”
Ideias surgem da inspiração do empreendedor ou diversas outras fontes externas a

ele. É possível ter ideias caminhando pela rua, estudando, lendo um livro, em uma
festa com os amigos, no almoço em um restaurante, enfim, em diferentes momen-
tos e circunstâncias.
Podemos dizer que uma ideia é:
✓✓ Uma representação mental de uma coisa concreta ou abstrata;
✓✓ Uma elaboração intelectual, ou concepção;
✓✓ Um projeto, plano;
✓✓ Uma invenção ou criação.
Ideias são sempre bem recebidas, são bem-vindas a qualquer momento. É normal-
mente da combinação de várias ideias ou da adaptação e evolução de uma ideia que
as oportunidades começam a ganhar vida.
As ideias precisam ser valorizadas e tratadas com a importância que têm. Algumas
dicas:
✓✓ Não julgue as ideias precipitadamente, eliminando-as ou desconsiderando-

-as;
✓✓ Registre, de alguma forma, as suas ideias – crie um arquivo pessoal de

ideias;
✓✓ Valorize seu conhecimento e sua experiência;
✓✓ Interaja com as pessoas;
✓✓ Busque informações e aprenda sobre novos assuntos – saia do seu quintal e

explore outras áreas, percorra outros caminhos;
229

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
✓✓ Seja flexível e tenha abertura para ser receptivo aos fatos e acontecimentos
ao seu redor;
✓✓ Reveja seus pontos de vista;
✓✓ Mude a rotina;
✓✓ Fique atento ao óbvio e lembre-se que os detalhes também são valiosos;
✓✓ Exercite olhar a situação de longe, tendo a visão de um quadro geral; identi-

fique um aspecto e olhe mais de perto tal detalhe;
✓✓ Observe a situação e pense o que pode ser acrescentado, eliminado, inverti-

do, alterado, adaptado, associado a outros aspectos;
✓✓ Use e abuse da pergunta “e se?”.
Diante de tantas ideias, como saber aquelas que representam oportunidades? Pri-
meiramente é preciso ficar claro que não existe nenhuma forma que garanta 100%
de sucesso nesse processo de avaliar ideias e identificar oportunidades. Isso porque
as oportunidades de mercado, como o próprio nome diz, concretizam-se no dinamis-
mo do mercado, o que confere naturalmente certo grau de risco à situação.
A ideia é ligada ao empreendedor no sentido de ser algo pensado e visualizado por

ele e sua equipe, se for o caso. A oportunidade é ligada ao que outras pessoas es-
peram e precisam – é ligada ao mercado. Para se qualificar uma boa oportunidade
de mercado, o produto ou serviço imaginado deve atender a uma necessidade real,
considerando que se apresentará a funcionalidade, a qualidade, a durabilidade e o
preço esperados e compatíveis com as expectativas. Uma ideia transforma-se em
oportunidade quando seu propósito vai ao Encontro de uma necessidade de merca-
do, quando existem pessoas que necessitam daquilo que se pretende oferecer.
Para podermos identificar e avaliar uma oportunidade é necessário, previamente,

uma busca de informações; afinal, quanto mais soubermos do que se trata a oportu-
nidade, dos riscos, dos desafios, das vantagens e desvantagens, menor será o risco
de agirmos só pela emoção de uma ideia empolgante.
230

Também é necessário conhecer e refletir sobre a sua motivação: o que te agrada?
O que você tem prazer em realizar? Com que tipo de atividades se identifica e não
se identifica? Você se vê fazendo “isso”? Que valores são determinantes para a sua
decisão?
Outro aspecto é refletir sobre seus conhecimentos e suas habilidades: quais são
seus pontos fortes? O que você sabe fazer, já conhece, tem experiência, cursos na
área ou formação específica? Quais são os aspectos que representam em você um
diferencial competitivo?
E, como já sabemos, é fundamental pensar nas necessidades e expectativas do

mercado: o que o mercado precisa? O que está em falta ou que já existe, mas é mal
atendido? O que as pessoas precisam, querem e não encontram? O que as pessoas
valorizam e desejam?
Analisar os recursos disponíveis e as parcerias possíveis é outro aspecto que co-

labora na identificação de oportunidades: o que você já tem (hoje) para começar tal
atividade empreendedora? Quais as possíveis fontes de recurso? Como pretende
dispor de recursos como tempo, motivação, energia para tal atividade? Quais as pos-
síveis parcerias?
Esses aspectos podem ser alinhados em uma tabela que facilite a visualização de
informações, por exemplo:
Olhar para si Olhar para o mercado

Motivação Conhecimentos e Necessidades e Recursos Oportunidades
Habilidades expectativas de disponíveis e de mercado
mercado parcerias possíveis (Visão prévia –
Identificação)
O que me agrada? Quais são meus O que o mercado O que eu já tenho Observando os
O que me dá pontos fortes? O precisa? O que (hoje) para começar quatro aspectos,
prazer em realizar? que eu sei fazer, já está em falta ou é tal atividade o que eu
Com que tipo de conheço, tenho de atendido de empreendedora? visualizo como
atividades experiência, cursos forma inadequada, Quais as possíveis oportunidades de
me identifico e na área ou formação ineficiente? O que as fontes de recurso? mercado?
não me identifico? específica? Quais pessoas precisam, Como pretendo dispor
Vejo- me fazendo o são os aspectos que querem e não de recursos como
que na vida? Que representam em encontram? O que tempo, motivação,
valores mim um diferencial as pessoas valorizam energia para tal
são determinantes competitivo? e desejam? atividade? Quais as
para minhas possíveis parcerias?
decisões?
231

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Nas próximas atividades da Disciplina de Empreendedorismo você terá a oportuni-

dade de exercitar a identificação de oportunidades na prática. Desde já, pode utilizar
essa tabela para registrar quaisquer anotações e ideias sobre esse assunto!
A partir da visualização de oportunidades, um olhar mais atento a elas poderá direcio-

nar a tomada de decisão pela sua concretização, avaliando previamente:
✓✓ Qual a real demanda (ela existe mesmo)?
✓✓ Quais as reais necessidades e expectativas do público-alvo?
✓✓ Como é a concorrência (quantidade e estratégias)?
✓✓ Quais são os fornecedores e as condições de fornecimento?
✓✓ Quantas pessoas e com qual perfil precisarei junto comigo? Qual a estrutura
mínima para tal atividade?
✓✓ Qual é o investimento necessário e o período de retorno estimado?
✓✓ Qual a estratégia inicial pensada para a atividade empreendedora?
Como se vê, para identificar oportunidades de mercado, é necessário tempo de dedi-

cação e trabalho de pesquisa e análise, sem contar com uma boa dose de criativida-
de, inovação, visão estratégica e disponibilidade de correr riscos calculados.
E é preciso lembrar que ideias e oportunidades formam um ciclo contínuo de realiza-

ção: ideias fomentam oportunidades e oportunidades geram novas ideias. Por isso,
como empreendedor, exercite constantemente a geração de ideias e a identificação
de oportunidades, como ações norteadoras de desenvolvimento de uma prática ino-
vadora na condução de seus projetos.
232

233

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado

✓✓ Questionar sobre a avaliação do Encontro e as dúvidas, bem como reforçar os ho-
rários do próximo Encontro;
✓✓ Convidar os participantes a exercitar um olhar mais atento ao mercado e à realida-

de em que estão. Reforçar solicitação e estímulo para que anotem possíveis opor-
tunidades que visualizem neste contexto.
t a n t e
Im por
to final
ini cia da no M ód ulo 1, organização do even
Conforme atividade anos de Negó-
Em pr ee nd ed or ism o (apresentação dos Pl de
da Disciplina de
s alu no s, qu es tio na ndo-os sobre tal ativida
s do
cios), monitorar as açõe
e for necessário.
e orientando sobre o qu
ódulo 1 (go-
gr up os ge st or es ta mbém formados no M s
Estimular que os ão e co nh ec im ento, blog, entre outro
, infor m aç
vernança, organização en çã o às su as responsabilidades,
lem-
te nh am at
grupos formados) man de re ve zar os papéis entre os
grupos.
po ss ibi lid ad e
brando aos alunos a
234

e s t õ es
Sug
lici-
ra at ivi da de s de en ce rramento, é possível so
✓✓ Como ideias pa st -its, solicitar que criem
frases
po r es cr ito em po
tar avaliação úsica que se
e tra du za m a av ali aç ão, que cantem uma m
curtas qu ro, que cada um
ion e co m a pe rc ep çã o geral sobre o Encont uma
relac
ali aç ão ve rb alm en te , de forma a construir
expresse sua av ções;
contro, entre outras op
história coletiva do En
um blog da
é po ss íve l so lic ita r que os alunos criem
✓✓ També m tros
turma para com
à disciplina.
235

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
ENCONTRO 2
❖❖ Objetivo do Encontro
✓✓ Estimular o desenvolvimento de habilidades de comunicação e negociação.
✓✓ Comunicação e negociação no contexto empreendedor.
t a n t e
Im por
m e os re cu rs os ut ilizados nas atividades
ndizage
As estratégias de apre za do s e co m ple mentados conforme pla
-
cont ex tu ali
propostas devem ser Co m o ob jetivo de promover e am
pliar a
r e da IE S.
nejamento do professo íve l ag regar outros textos, ou
tras ativida-
alu no s, é po ss s
aprendizagem dos s op çõ es , te nd o como foco atender ao
, entre ou tra
ra o Encontro.
236

Atividade de Integrar os participantes Atividade em 10’
abertura e iniciar as atividades do grupo.
Encontro.
Monitoramento Estimular o Atividade em Manual do Aluno. 40’
empreendedor desenvolvimento de grupo.
habilidades
de negociação,
comunicação e
planejamento e
monitoramento
sistemático.
Negociação Estimular o Atividade em Manual do Aluno, cópias do 80’
desenvolvimento grupo. Anexo 2 (dinâmica “Laranja
de habilidades de Ugli: papéis sr. Jones e sr.
negociação. Roland”), conforme
número de alunos.
Intervalo 10’
Comunicação eficaz Estimular o Atividade em Manual do Aluno, três 100’
desenvolvimento de grupo. cópias do Anexo 3 –
habilidades de sugestão de imagem de
comunicação em grupo. produto para atividade de
discurso de venda, três
pastas ou envelopes,
folhas de flip-chart, pincéis
atômicos, fita-crepe.
Comunicação Estimular o Atividade em Manual do Aluno. 30’
empreendedora desenvolvimento de grupo.
habilidades de
comunicação em grupo.
Encerramento do Finalizar as atividades do Atividade em 10’
Encontro Encontro. grupo.
Total 240’
237

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado

Relembrar os pontos principais do Encontro anterior e apresentar os objetivos do Encontro
atual.
238

Monitoramento empreendedor
✓✓ Informar aos alunos que você concederá um tempo para que possam monitorar as
ações empreendedoras que estão desenvolvendo na Disciplina de Empreendedo-
rismo;
✓✓ Esclarecer que o tempo total desta atividade será de 40 minutos, já contando o

tempo de explicação dela, e que devem decidir a melhor forma de utilizar o tempo
disponível. Devem decidir se monitoram:
❍❍ As ações da atividade de organização do evento de encerramento da disciplina

para apresentação dos Planos de Negócios;
❍❍ As atividades dos grupos gestores formados, conforme as respectivas respon-

sabilidades;
❍❍ A atividade solicitada no Encontro anterior – entrevista com empreendedor

para pesquisa sobre formas e práticas de identificar oportunidades, a qual de-
verá ser apresentada no Encontro seguinte (Encontro 3).
✓✓ Solicite que os alunos organizem-se e decidam qual ação será monitorada. A deci-
são deve ser comum, ou seja, todos deverão seguir o que for decidido. A partir da
decisão dos alunos, solicitar que se organizem nos devidos grupos para o trabalho
de monitoramento decidido como prioritário neste momento;
✓✓ Faltando entre 10 e 5 minutos do tempo para finalizar a atividade, solicitar que os

alunos encerrem seus trabalhos neste momento;
✓✓ Questionar os alunos sobre como consideram que foi o processo de decisão para
esta atividade;
✓✓ Após ouvir os comentários dos alunos, argumentar que a negociação e a comuni-

cação são processos inerentes à ação empreendedora. Constantemente, os em-
preendedores estão apresentando suas ideias, comunicando decisões, negocian-
do informações, prazos, produtos ou serviços, entre outras ações. Negociação e
comunicação são os temas das próximas atividades.
239

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado

Negociação
✓✓ Argumentar, junto aos alunos, que no dia a dia do empreendedor a negociação
entra em cena como habilidade de realizar acordos, resolver conflitos, entre outras
situações;
✓✓ Realizar dinâmica sobre negociação.
ATIVIDADE PROPOSTA
Caso das laranjas Ugli
O exercício da laranja Ugli é uma atividade vivencial que estimula uma situação de
conflito e a necessidade de negociação para sua solução:
✓✓ Orientar os participantes a formarem duplas;
✓✓ Solicitar que nas duplas formadas os participantes decidam quem desempe-

nhará o papel do sr. Jones e do sr. Roland;
✓✓ Entregar as folhas de orientação (Anexo 2) para cada participante, conforme

o papel a ser desempenhado. No caso de ter observadores (uma variação
possível para a atividade), a eles deve ser entregue uma cópia de cada um
dos papéis, sr. Jones e sr. Roland;
✓✓ Solicitar que leiam as informações, sem que o outro colega tenha acesso a
elas;
✓✓ Explicar que você assume, a partir de agora, o papel do sr. Pinheiro, proprie-
tário da Ugli Laranjas, com quem os compradores irão negociar:
❍❍ Explicar que você está extremamente interessado em ter lucro na venda

de suas laranjas e que, como o tempo é um recurso precioso para os
empreendedores, você negociará somente com os dois compradores
juntos; não negociará com os compradores isoladamente;
240

❍❍ Enfatizar que uma vez que o seu país é diferente e não mantém re-
lações amigáveis com o país de Jones e de Roland, não há qualquer
forma de o governo ajudar ou interferir para na venda das laranjas;
t a n t e
Im por
ou-
go cia do re s po de as sumir que não existem
Cada par de ne ada seja
sa do s na s lar an jas . Caso a estratégia utiliz
tros interes poderá ad-
e so m en te um a da s duplas de compradores
a de qu
mar aos participantes.
quirir as laranjas, infor
✓✓ Orientar os observadores, se for o caso, que devem observar todo o proces-

so de preparação e negociação, para posteriores comentários;
✓✓ Indicar um tempo máximo de preparação e se posicionar para receber as

duplas para negociação. Sugestão: 10 minutos;
✓✓ A decisão de vender as laranjas será sua, conforme as propostas apresenta-

das e a negociação realizada. Durante a negociação com as duplas, questio-
nar e argumentar sobre:
❍❍ O que planejam fazer com as laranjas?
❍❍ Se desejam comprar as laranjas, qual é o preço que irão oferecer?
❍❍ Para quem e como as laranjas serão entregues?
✓✓ Durante a atividade, manter particular atenção aos grupos que não chega-
rem a um acordo (por que isso aconteceu? Eles estavam escondendo ou
compartilhando informações? Qual era o nível de confiança entre os compra-
dores para negociar com você?);
241

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
✓✓ Parar o exercício depois que metade dos grupos tiverem encontrado uma
solução;
✓✓ Conversar com os participantes sobre o processo de negociação:
❍❍ Houve uma abertura para a negociação? (Quais foram as informações

compartilhadas inicialmente entre Jones e Roland?)
❍❍ Vocês confiaram um no outro?
❍❍ Quão criativa ou complexa foi a solução que encontraram? Quais es-

tratégias utilizaram? (A solução, frequentemente, é mais complexa ou
mais criativa quando o nível de confiança é baixo);
❍❍ Vocês trabalhariam juntos outra vez? Por quê?
❍❍ Planejaram o momento da negociação junto ao Pinheiro? Como avaliam

o resultado alcançado?
❍❍ Quais as dificuldades e facilidades que encontraram na negociação?
❍❍ Como podemos ampliar a chance de sucesso em uma negociação no

dia a dia?
✓✓ Conforme os comentários dos participantes, comentar sobre alguns aspec-

tos relacionados a situações de negociação:
❍❍ Interação mútua para a abertura e a confiança. Um pode estimular o

outro, gerando ciclos de confiança;
❍❍ Importância de se identificar se os objetivos são compatíveis antes de

se decidir se a competição ou a colaboração é apropriada (frequente-
mente, as pessoas tendem a assumir a competição);
❍❍ Sob a desconfiança, muita energia criativa é desperdiçada devido à cria-

ção de estratégias imaginativas, de modo a confundir o outro ou para
evitar que seja confundido.
242

Outros comentários:
✓✓ Um importante fator nesse exercício é a percepção de que uma pessoa está

procurando as cascas das laranjas e, a outra, o suco. Geralmente os partici-
pantes começam a atividade vendo-se como competidores pela laranja toda.
O ritmo e o grau de competição ou colaboração com os quais a atividade se
desenvolverá irão depender do quão rápido os participantes serão capazes
de descobrir que suas necessidades não são mutuamente exclusivas (se
isso acontecer). Dois fatores que afetam isso estão relacionados a quão
experientes os participantes são em compreender os princípios da solução
de problemas e qual o nível de competição percebido (no qual você poderá
influenciar conforme organizar e explicar a atividade, de acordo com as ins-
truções que der);
✓✓ É possível variar a utilização da atividade de acordo com a situação e o seu

propósito em utilizá-la:
❍❍ Uma variação comum é ter um terceiro participante observando as

duplas de compradores, para posteriores comentários. Outra variação
é obter os papéis do Roland e do Jones realizados por representação
de equipes, que primeiro precisam chegar a um consenso entre si, para
depois conversar com os outros compradores interessados e, só então,
um representante de cada grupo segue para a negociação com o Pinhei-
ro. Essa variação representa complexidade adicional, sendo que a com-
petição tende a ser mais intensa em tal situação.
✓✓ Após a realização da dinâmica sobre negociação, promover leitura comparti-

lhada do texto “Negociação”, no Manual do Aluno;
✓✓ Solicitar que os alunos expressem pontos de destaque do texto.
243

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
TEXTO “NEGOCIAÇÃO”
Negociação é um processo de interação (relacionamento) entre duas ou mais pes-

soas que procuram resolver pontos de vista diferentes e/ou acertar interesses. Em
outras palavras: é um caminho que duas ou mais pessoas percorrem buscando um
acordo que traga satisfação para os dois lados.
As pessoas negociam para conseguir um resultado melhor do que teriam se não

negociassem. Negociar faz parte do nosso dia a dia. As pessoas relacionam-se, pro-
fissionalmente ou não, e enfrentam diferenças de ideias, sentimentos, medos, atitu-
des, princípios e necessidades.
A toda hora estamos negociando na nossa vida. Negociamos até com nós mesmos.
Negociar é escolher entre diferentes alternativas, buscando a harmonia nos diferen-
tes interesses de todas as partes envolvidas.
Toda negociação inicia pela determinação do que se quer. Lembre-se da importância

de saber a diferença entre o que se quer, o que se pode e o que se necessita para
uma negociação.
Cada vez que você tiver uma negociação para fazer, defina tais parâmetros:
O que quero?
✓✓ Aspectos desejáveis na negociação.
O que eu posso?
✓✓ Aspectos possíveis de mudança, concessão, adequação na negociação.
O que eu devo?
✓✓ Aspectos dos quais não é possível abrir mão na negociação. É o mínimo

necessário para alcançar um resultado positivo.
Também é importante saber quais são os limites do outro negociador. Precisamos

procurar saber o que a outra pessoa quer, necessita e pode. Ou seja, quais são suas
pretensões, necessidades, desejos.
244

Quando o negociador descobre o que a outra pessoa realmente quer, ele pode mos-
trar-lhe a maneira de obtê-lo, enquanto, ao mesmo tempo, consegue o que quer. Ou
seja, união para encontrar uma forma em que os dois ganham.
Em uma negociação, você deve tomar alguns cuidados. Procure, sempre que possível:
✓✓ Manter o foco nos interesses, naquilo que os dois necessitam;
✓✓ Evitar ser inflexível em coisas que não têm importância e podem ser ade-
quadas;
✓✓ Separar o que está sendo negociado das pessoas que estão negociando;
✓✓ Negociação não é uma disputa que exige um vencedor. Não acuse a pessoa
durante a negociação; exponha fatos e argumentos relacionados ao objetivo
dela;
✓✓ Persistir em resolver a situação com base nos fatos. Não traga para o espa-
ço de negociação antigos ressentimentos ou mágoas;
✓✓ Preparar uma última melhor alternativa, em caso de tudo sair errado.
Desafios comuns nas negociações e dicas para torná-las mais produtivas
1º desafio: percepção
Dicas:
✓✓ Coloque-se no lugar das outras pessoas;
✓✓ Não deduza a intenção dos outros a partir de seus medos, pensamentos ou

ideias;
✓✓ Discuta a percepção de cada um;
✓✓ Não desconsidere as expectativas dos outros envolvidos – procure compre-

endê-las;
✓✓ Questione para ouvir as posições dos outros negociadores;
245

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
✓✓ Não monopolize as argumentações;
✓✓ Conheça seus limites para a negociação e mantenha segurança.
2º desafio: emoção
Dicas:
✓✓ Primeiramente, reconheça e compreenda as emoções, tanto as deles quan-

to as suas;
✓✓ Torne as emoções explícitas e reconheça-as como legítimas;
✓✓ Deixe o outro lado desabafar;
✓✓ Não reaja a explosões emocionais;
✓✓ Utilize gestos simbólicos e também cuide para sua postura não demonstrar
irritação ou incredulidade.
3º desafio: comunicação
Dicas:
✓✓ Ouça ativamente;
✓✓ Fale com o outro lado;
✓✓ Fale sobre você mesmo, seus argumentos e pontos de vista, não sobre os
outros;
✓✓ Fale segundo um interesse determinado para a negociação;
✓✓ Minimize o impacto negativo de ruídos do ambiente: telefone, pessoas falan-

do ao lado, música etc.
246

Outras dicas:
Concentre-se nos interesses, não nas posições.
Você identifica os interesses:
✓✓ Perguntando “por quê?”;
✓✓ Perguntando “por que não?”;
✓✓ Percebendo se cada lado possui interesses múltiplos.
Lide com interesses opostos:
✓✓ Falando sobre os interesses;
✓✓ Fazendo com que seus interesses venham à tona;
✓✓ Reconhecendo os interesses deles como parte do problema;
✓✓ Colocando o problema antes da sua resposta;
✓✓ Olhando para frente, não para trás;
✓✓ Sendo justo, mas flexível;
✓✓ Sendo duro e firme na busca pela solução esperada, e amigável com as

pessoas.
Evite quatro obstáculos principais que inibem a criação de opções durante uma ne-
gociação:
1) O julgamento prematuro;
2) A procura por uma resposta única;
3) Acreditar fixamente que o leque de possibilidades e alternativas é formado so-

mente pelas ideias pensadas previamente por você;
4) Pensar que “a solução do problema deles é problema deles”.
247

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Crie opções:
✓✓ Separe a criação da decisão. Promova a geração de ideias;
✓✓ Amplie e aumente suas opções;
✓✓ Procure o ganho mútuo;
✓✓ Facilite a decisão deles.
Use critérios objetivos:
✓✓ Concorde com padrões e procedimentos justos;
✓✓ Discuta critérios objetivos com o outro lado:
❍❍ Formate cada tópico como parte de uma busca conjunta de um critério

objetivo;
❍❍ Raciocine e esteja aberto aos raciocínios sobre quais padrões são mais
apropriados e como deveriam ser aplicados.
✓✓ Negocie e molde-se conforme os princípios, não as pressões.
248

Comunicação eficaz
Realizar dinâmica que simule processo de comunicação.
ATIVIDADE PROPOSTA
Discurso de venda de produtos
✓✓ Providenciar três cópias da imagem de um mesmo produto (sugestão de

imagem de produto no Anexo 3);
✓✓ Colocar cada cópia da imagem do produto em uma pasta (ou envelope), de

forma que não seja possível vê-las com as pastas fechadas. A intenção é
que se imagine que cada pasta tem um conteúdo diferente;
✓✓ Solicitar três voluntários;
✓✓ Entregar a cada voluntário uma imagem e orientar que farão um discurso de

venda de um determinado produto (Anexo 3). Não deixar que vejam que os
produtos são iguais. Informar que não podem, em hipótese alguma, dizer
qual é o produto. Também não podem mostrar a imagem nem aos compra-
dores nem aos outros vendedores. Cada um terá o tempo de 5 minutos para
fazer seu discurso;
✓✓ Enquanto os vendedores se organizam, orientar aos demais participantes

que eles receberão a visita de três vendedores que apresentarão seus
produtos para venda, porém com uma estratégia inovadora: eles não podem
falar o que estão vendendo nem mesmo mostrar do que se trata. Todos de-
vem prestar atenção ao discurso de venda, já que depois, todos juntos, de-
cidirão pela compra de apenas um dos produtos apresentados. Caso alguém
adivinhe do que se trata o produto, não deve contar aos demais;
✓✓ Convidar cada vendedor a fazer seu discurso, um de cada vez;
✓✓ Ao final dos discursos de venda, chamar os vendedores para acompanharem

o processo de decisão de compra;
249

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
✓✓ Solicitar que a turma escolha, por votação, o produto a ser comprado:
❍❍ Solicite quem quer comprar o produto apresentado pelo primeiro vende-

dor, apure a quantidade de pessoas neste grupo e peça que um voluntá-
rio expresse o porquê da escolha. Repita o mesmo procedimento para a
segunda e a terceira apresentações dos vendedores.
✓✓ Questione aos voluntários que se “transformaram em vendedores”, como se

sentiram desempenhando este papel na atividade e de que forma acreditam
que a comunicação deles com o grupo poderia ser mais eficaz – listar as
contribuições dos participantes;
✓✓ Solicite que os participantes contribuam com ideias de como a comunicação

para um grupo pode ser melhor – listar as contribuições;
✓✓ Ao final da atividade sobre comunicação, orientar a formação de grupos;
✓✓ Orientar que os grupos escolham algumas das ideias listadas que podem
potencializar a comunicação ou que pensem em aspectos neste sentido.
Devem criar uma dramatização com dicas e orientações de como fortalecer
tais aspectos na comunicação (tempo de 15 minutos para preparação e tem-
po máximo de 3 minutos por apresentação dos grupos);
✓✓ Promover a apresentação dos grupos;
✓✓ Concluir com a leitura compartilhada do texto “Prepare-se para uma comuni-

cação eficaz”, no Manual do Aluno;
✓✓ Solicitar que os alunos expressem pontos de destaque do texto.
250

TEXTO “PREPARE-SE PARA UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ”
A comunicação é o grande veículo de interação entre as pessoas, nos mais diversos

ambientes.
Ela pode ser verbal ou não verbal. Estudiosos afirmam que é impossível não se co-
municar; até o silêncio é uma forma de comunicar que não se quer comunicar, por
exemplo. A comunicação não só transmite informação, mas, ao mesmo tempo, re-
presenta um comportamento.
Em toda comunicação, há uma mensagem que transmite alguma informação. Isso

pode ser considerado o conteúdo da comunicação. A este conteúdo é dada uma for-
ma para chegar até aquele que deve receber tal informação.
A comunicação é clara e flui produtivamente quando o emissor envia um estímulo

positivo e o receptor, da mesma forma positiva, envia a resposta.
✓✓ Se você, como emissor, emite um estímulo positivo e a resposta for negati-

va, cabe a você a responsabilidade de entrar no convite da negatividade ou
insistir na positividade;
✓✓ Se você emitir um estímulo em tom negativo, gritando, por exemplo, o outro

poderá responder negativamente e ambos se sentirão mal no processo
comunicativo.
Os conflitos na comunicação dão-se, principalmente, em função da forma como a

comunicação se estabelece entre as partes envolvidas.
Nem sempre um processo de comunicação ocorre da forma esperada ou traz os re-

sultados desejados.
Um dos segredos de uma comunicação eficaz é saber ouvir.
Dar atenção e ouvir seus interlocutores é de fundamental importância em qualquer

processo de comunicação, inclusive em uma negociação.
251

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Lembre-se de que a comunicação é o resultado que você obtém dela. Isto significa
que transmitir uma informação pura simplesmente não significa que tenha sido en-
tendida pelo outro: preste atenção no “feedback” (retorno) que esta pessoa lhe dá
como consequência do que você quis transmitir.
Outro segredo de uma comunicação eficaz é, sem dúvida, preparar a comunicação.
Dicas para tornar sua comunicação mais eficaz
Diante de interlocutores (seja um ou sejam dois, dez, 20, 100, 500 ou mais), evite:
✓✓ A mania de colocar a mão no bolso, mexer nos botões da roupa, lápis, folha
de papel ou no fio do microfone;
✓✓ Roer unhas;
✓✓ Cruzar, de maneira descontrolada, braços e pernas;
✓✓ Andar sem rumo de um lado para o outro, sem propósito;
✓✓ Tossir, pigarrear;
✓✓ Olhar através das pessoas, para um ponto no infinito, para o chão, ou fechar
os olhos constantemente;
✓✓ Falar sempre no mesmo ritmo, sem alterar a voz;
✓✓ Gesticular em demasia;
✓✓ Falar sem ter se preparado com antecedência;
✓✓ Imaginar cenas pessimistas e desastrosas sobre o processo de comunica-

ção e seu resultado;
✓✓ Não demonstrar emoção, comportando-se com frieza, apatia.
252

Mantenha uma linguagem apropriada:
✓✓ Escolha o vocabulário ideal aos interlocutores. Se você não estiver falando a

peritos, use termos simples, de fácil entendimento. Evite linguagem muito
técnica (se tiver que utilizar termos técnicos ou estrangeiros, explique-os);
✓✓ Evite gírias, a não ser que você esteja falando a um grupo para o qual esta
seja a melhor forma de comunicação;
✓✓ Evite vícios de linguagem (palavras utilizadas em exagero e que acabam

ficando sem sentido na comunicação), como: “tá”, “viu”, “né”, “entende”, “ok”,
entre outras;
✓✓ Evite pleonasmos, como: “escolha opcional”, “novo lançamento”, entre ou-

tros;
✓✓ Evite gerúndios, como: “estarei fazendo”, “estarei respondendo”, entre ou-

tros;
✓✓ Evite frases dúbias e vagas, como: “talvez sim”, “pode ser”, “quem sabe”.
Argumente suas colocações;
✓✓ Alterne o ritmo e a cadência da fala conforme o conteúdo da mensagem;
✓✓ Cuide da dicção. Evite:
❍❍ Omitir o “r” e o “s” finais. Por exemplo: “levá”, “trazê”, “fizemo”;
❍❍ Omitir o “i” intermediário. Por exemplo: “janero”, “tercero”;
❍❍ Trocar o “l” pelo “u” ou omitir sílabas. Por exemplo: “Brasiu”, “pcisa”.
✓✓ Controle a respiração e a velocidade da fala. Cada pessoa e cada assunto

terão sua velocidade própria, dependendo da respiração, da emoção, da
clareza da pronúncia e da mensagem transmitida;
✓✓ A intensidade da voz tem que se adequar ao ambiente. Não grite em um

ambiente pequeno. Se for o caso de utilizar microfone, teste o som com
antecedência.
253

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Na comunicação interpessoal:
✓✓ Não demonstre prepotência;
✓✓ Não forneça informações incorretas;
✓✓ Não interrompa o interlocutor, desrespeitando a sua vez de falar;
✓✓ Não tente adivinhar o que o interlocutor irá dizer ou questionar.
Na obtenção do feedback no processo de comunicação:
✓✓ Observe a linguagem não verbal dos interlocutores;
✓✓ Deixe espaço para questionamentos e respeite cada um deles;
✓✓ Confira a compreensão da mensagem;
✓✓ Mude a estratégia de comunicação diante de dúvida permanente.
Na comunicação escrita:
✓✓ Verifique e utilize o tratamento adequado ao receptor da mensagem;
✓✓ Tenha cuidado com a correta formação de frases: conjugação verbal, pontua-

ção, entre outros aspectos;
✓✓ Seja claro e objetivo;
✓✓ Evite abreviamentos;
✓✓ Não utilize termos referentes a gírias;
✓✓ Releia a mensagem antes de finalizá-la e encaminhá-la.
Mais que tudo, confie em si e prepare-se para uma boa comunicação!
“Comunicação é mais que informação; informação subsidia, atualiza,

nivela conhecimento. A comunicação sela pactos e educa”.
Emílio Odebrecht
254

✓✓ Reforçar a orientação para que os grupos organizem-se para apresentar o resultado
da pesquisa com um empreendedor sobre práticas para identificar oportunidades
de mercado, no próximo Encontro;
✓✓ Ainda, lembrar aos alunos que continuem exercitando um olhar atento às oportuni-
dades que visualizam para o contexto local, anotando tais ideias;

rários do próximo Encontro.
t a n t e
Im por
do evento
ivi da de ini cia da no Módulo 1, organização
✓✓ Conform e at anos
Em pr ee nd ed or ism o (apresentação dos Pl
final da Disciplina de s dos alunos, questiona
ndo-os
m on ito ra r as aç õe
de Negócios), ário;
ivi da de e or ien ta nd o sobre o que for necess
sobre tal at
1
up os ge st or es ta m bé m formados no Módulo
✓✓ Estimular que os gr or m aç ão e conhecimento, blo
g, entre
ga niz aç ão , inf
(governança, or am atenção às suas re
sponsabili-
fo rm ad os ) m an te nh
outros grupos vezar os papéis
br an do ao s alu no s da possibilidade de re
dades, lem
entre os grupos.
255

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
e s t õ es
Sug
licitar
✓✓ Como ideias pa -it s, solicitar que criem fra
ses curtas
r es cr ito em po st
avaliação po ica que se relacio-
du za m a av ali aç ão , que cantem uma mús es-
que tra
o ge ra l so br e o En co ntro, que cada um expr
ne com a percepçã forma a construir uma
história
ão ve rb alm en te , de
se sua avaliaç
turma
l so lic ita r qu e os alu nos criem um blog da
✓✓ Também é possíve ias , ap rendizados e outros co
mentá-
m en to de ide
para compartilha
a.
Professor(a),
Guie-se pelas informações deste texto para ampliar e complementar sua argumenta-
ção sobre negociação.
Este texto não consta no Manual do Aluno.
Obs.: algumas das informações deste texto estão presentes no texto “Negociação”,
que consta no Manual do Aluno.
256

MODELO DE NEGOCIAÇÃO
Um método de negociação conhecido e discutido é o “Conseguindo um Sim”, que é

um processo de negociação desenvolvido por Roger Fisher e William Ury, professo-
res em Harvard e diretores-associados do Harvard Negotiation Project.
Eles acreditam que o método de negociação consiga ser avaliado segundo três cri-
térios:
✓✓ Deve produzir um acordo inteligente, caso o acordo seja possível;
✓✓ Deve ser eficiente;
✓✓ Deve aprimorar ou pelo menos não degradar o relacionamento entre as

partes.
Um acordo inteligente pode ser definido como sendo aquele que respeita, ao máxi-
mo possível, os legítimos interesses de cada lado, que resolva os interesses confli-
tantes de uma maneira justa e que leve em conta os interesses da comunidade.
O tipo de negociação mais comum é “a barganha de posição”. Cada lado toma uma
posição, luta por ela e faz concessões de modo a alcançar um acordo. A barganha de
posição falha em respeitar os critérios básicos de se produzir um acordo inteligente
e amigável.
257

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Alguns aspectos a considerar:
✓✓ A discussão sobre posições produz acordos não inteligentes:
❍❍ Quando os negociadores barganham sobre posições, eles tendem a se

fechar dentro delas. Quanto mais você esclarece sua posição e a defen-
de contra ataques, mais compromissado fica em relação à sua posição.
O seu ego identifica-se com sua posição. Você agora tem interesse em
mantê-la – em reconciliar ações futuras com posições passadas –, fa-
zendo com que cada vez seja menos provável que um acordo inteligente
reconcilie os interesses originais das partes. Quanto mais atenção é
dedicada às posições, menos dela é dedicada para atender às preocupa-
ções implícitas das partes. O acordo torna-se mais improvável. Qualquer
acordo alcançado poderá refletir uma separação mecânica das posições
finais em vez de uma solução cuidadosamente elaborada, de modo a
atender aos interesses legítimos das partes. Frequentemente o resul-
tado é um acordo menos satisfatório do que poderia ter sido para cada
parte.
✓✓ A discussão sobre posições é ineficiente:
❍❍ A barganha sobre posições cria incentivos que freiam o acordo. Na bar-

ganha de posição, você tenta aumentar a chance que um acordo que ve-
nha a ser feito seja favorável para você por meio de um posicionamento
extremo no começo das negociações, de teimosas defesas de posição,
de desafios da outra parte conforme seus pontos de vista e de peque-
nas concessões somente necessárias para manter a negociação fluindo.
Rastejar aos pés, ameaças de abandono, divagações e outras táticas
tornam-se comuns. Todas aumentam o tempo e os custos para se alcan-
çar um acordo, bem como há o risco de nenhum acordo ser alcançado.
✓✓ A discussão sobre posições ameaça os relacionamentos correntes:
❍❍ A barganha de posição torna-se uma competição de vontades. Cada

negociador estabelece o que ele fará ou não. A tarefa de conjuntamen-
te descobrir uma solução aceitável tende a se tornar uma batalha. Ira
e ressentimento frequentemente emergem conforme um lado se vê
aceitando os desejos rígidos do outro enquanto seus próprios não são
endereçados.
258

❍❍ Quando existem várias partes envolvidas, a barganha de posição fica
muito pior porque, se há vários membros em um grupo, é mais difícil
desenvolver uma posição comum ou mudá-la.
❍❍ Ser “bonzinho” não é resposta. Muitas pessoas reconhecem os altos

custos de uma barganha de posição dura, particularmente sobre as par-
tes e seus relacionamentos. Elas esperam evitá-la seguindo um estilo
mais ameno de negociação. Um jogo de negociação tranquilo enfatiza
a importância de se construir e manter um relacionamento. A busca de
uma amigável e tranquila forma de barganha de posição deixa vulnerável
uma pessoa que faz uma barganha de posição dura. Na barganha de
posição, um jogo duro domina um tranquilo. O processo irá alcançar um
acordo, embora este possa não ser inteligente. Certamente, será mais
favorável ao negociador duro do que ao amigável.
Existe uma alternativa para a barganha de posição: mudar o jogo. O jogo da ne-
gociação acontece em dois níveis:
✓✓ Em um nível, a negociação lida com a substância (o salário, os termos de

venda, o preço a ser pago);
✓✓ Em um outro, focaliza-se no procedimento para lidar com a substância. A

segunda negociação preocupa-se em como você negociará a substância em
questão – por meio da barganha de posição amigável ou outros métodos.
Esse segundo nível de negociação passa muito despercebido porque parece
que ocorre sem uma decisão consciente.
No Harvard Negotiation Project, foi desenvolvida uma alternativa à barganha de posi-

ção, um método de negociação explicitamente desenhado para produzir resultados
inteligentes de uma maneira eficiente e amigável. Tal método é chamado de negocia-
ção por princípios ou negociação por méritos.
O método de negociação por princípios apresenta quatro pontos básicos.
Quatro pontos da negociação por princípios:
1) Pessoas: separe as pessoas dos problemas;

2) Interesses: focalize-se nos interesses, não nas posições;
3) Opções: crie várias possibilidades antes de decidir o que fazer;
259

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
4) Critério: insista que o resulta seja baseado em um padrão objetivo.
1) Pessoas: separe as pessoas dos problemas
Negociadores são, em princípio, pessoas. Todo negociador possui dois tipos de inte-
resses: a substância e o relacionamento. O relacionamento tende a se tornar emara-
nhado com o problema. A barganha de posição coloca o relacionamento e a substân-
cia em conflito. Separe o relacionamento da substância; os participantes devem se
ver como se estivessem trabalhando lado a lado, atacando o problema, e não um ao
outro. Lide diretamente com o “problema da pessoa”.
Três problemas comuns das pessoas relacionados a negociações são:
a) Percepção
Compreender as ideias do outro lado simplesmente não é uma atividade útil que o
ajudará a solucionar o seu problema. As ideias dele são o problema.
✓✓ Coloque-se no lugar das outras pessoas;
✓✓ Não deduza a intenção dos outros a partir de seus medos, pensamentos ou

ideias;
✓✓ Discuta a percepção de cada um;
✓✓ Não desconsidere as expectativas dos outros envolvidos – procure compre-

endê-las;
✓✓ Questione para ouvir as posições dos outros negociadores;
✓✓ Não monopolize as argumentações;
✓✓ Conheça seus limites para a negociação e mantenha segurança.
b) Emoção
✓✓ Primeiramente, reconheça e compreenda as emoções, tanto as deles quan-

to as suas;
✓✓ Torne as emoções explícitas e reconheça-as como legítimas;
✓✓ Deixe o outro lado desabafar;
260

✓✓ Não reaja a explosões emocionais;
✓✓ Utilize gestos simbólicos e também cuide para sua postura não demonstrar
irritação ou incredulidade.
c) Comunicação
Existem três grandes problemas na comunicação:
✓✓ Os negociadores podem não estar falando entre si ou, pelo menos, não de
uma maneira que possa ser compreendida. Frequentemente, cada lado já
se descomprometeu com o outro e já não está mais tentando manter uma
comunicação séria com ele. Em vez disso, meramente falam para impressio-
nar terceiros ou a si mesmos;
✓✓ Mesmo que esteja falando diretamente e claramente com eles, às vezes

não o estão ouvindo. Você pode estar tão ocupado pensando o que falará
em seguida, como irá responder à última questão levantada ou como irá for-
matar seu próximo argumento, que até esquece de prestar atenção no que
o outro lado está lhe dizendo;
✓✓ Mal-entendidos. O que um diz, o outro mal pode compreender. Quando as

partes falam diferentes línguas, as chances de mal-entendidos aumenta.
✓✓ O que pode ser feito?
✓✓ Preste atenção ativamente e reconheça o que está sendo dito;
✓✓ Fale com o outro lado. Trate seu número oposto como um juiz amigo com
quem está tentando encontrar uma opinião conjunta. Nesse contexto, é cla-
ramente prejudicial à persuasão culpar a outra parte pelo problema, atirar-se
em nomear culpado ou aumentar o tom de voz;
✓✓ Fale sobre si mesmo e não a respeito dos outros. Descreva um problema

com relação ao impacto sobre você, em vez de o que ou por que fizeram
isso. “Estou desapontado” em vez de “você quebrou sua palavra”. Uma de-
claração de como se sente é difícil de ser desafiada;
261

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
✓✓ Fale segundo um motivo. Antes de fazer uma afirmação importante, saiba

primeiro o que quer dizer ou descubra o porquê; saiba qual é o motivo ou a
razão para que tal informação servirá. É melhor não mencionar alguns pen-
samentos.
A prevenção é a melhor solução: se os negociadores se veem como adversários em

uma confrontação pessoal face a face, fica difícil separar seus relacionamentos do
problema.
Uma maneira mais eficiente para as partes pensarem sobre si mesmas é a de serem
parceiros racionais e compromissados na busca de um acordo justo que traga van-
tagens a ambos. Isso ajuda a, literalmente, sentarem-se ao mesmo lado da mesa,
tendo à frente de vocês o contrato, o mapa, o bloco de anotações ou seja lá o que
for, que descreva o problema.
2) Interesses: concentre-se nos interesses, não nas posições
O problema básico em uma negociação não está em posições conflitantes, mas sim
no conflito entre as necessidades de cada lado, desejos, preocupações e medos. Tais
desejos e preocupações são interesses. Os interesses motivam as pessoas; eles são
as forças motrizes por trás dos murmurinhos presentes nas posições. Sua posição
é aquilo que você decidiu. Seus interesses são o que fomentaram a sua tomada de
decisão.
3) Opções: crie várias possibilidades antes de decidir o que fazer
✓✓ Separe a criação da decisão;
✓✓ Promova a geração de ideias;
✓✓ Amplie e aumente suas opções;
✓✓ Procure o ganho mútuo;
✓✓ Facilite a decisão deles.
4) Critério: insista que o resulta seja baseado em um padrão objetivo
✓✓ Concorde com padrões e procedimentos justos;
262

✓✓ Discuta critérios objetivos com o outro lado:
❍❍ Formate cada tópico como parte de uma busca conjunta de um critério

objetivo;
❍❍ Raciocine e esteja aberto aos raciocínios sobre quais padrões são mais
apropriados e como deveriam ser aplicados.
✓✓ Negocie e molde-se conforme os princípios, não as pressões.
Mudando o jogo
BARGANHA DE POSIÇÃO:
MUDE O JOGO – QUAL
PROBLEMA SOLUÇÃO
JOGO VOCÊ DEVE JOGAR?
NEGOCIE POR MÉRITOS
AMIGÁVEL DURO PRINCÍPIOS
Os participantes são
Os participantes são amigos. Os participantes são adversários.
solucionadores de problemas.
O objetivo é uma solução

O objetivo é o acordo. O objetivo é a vitória. inteligente alcançada de forma
eficiente e amigável.
Faça concessões para cultivar o Exija concessões como condição

Separe as pessoas do problema.
relacionamento. ao relacionamento.
Seja amigável com as pessoas e Seja duro com o problema e as Seja amigável com as pessoas e
com o problema. pessoas. duro com o problema.
Haja independentemente da
Confie nas pessoas. Não confie nas pessoas.
confiança.
Focalize-se nos interesses, não

Mude sua posição facilmente. Fixe-se em sua posição.
nas posições.
Faça ofertas. Revele sua oferta Faça ameaças. Disfarce sua Explore os interesses. Evite ter
mínima. oferta mínima. uma oferta mínima.
Aceite perdas de um lado para Exija perdas de um lado como o

Crie opções de ganho mútuo.
alcançar um acordo. preço para alcançar um acordo.
263

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
BARGANHA DE POSIÇÃO:
MUDE O JOGO – QUAL
PROBLEMA SOLUÇÃO
JOGO VOCÊ DEVE JOGAR?
NEGOCIE POR MÉRITOS
AMIGÁVEL DURO PRINCÍPIOS
Procure uma resposta única: uma Procure por uma resposta única: Desenvolva várias opções de
que irão aceitar. uma que você aceite. escolha;
decida posteriormente.
Insista em um acordo. Insista em sua posição. Insista utilizando um critério

objetivo.
Tente evitar um conflito de Tente vencer um conflito de Tente alcançar os resultados

desejos. desejos. baseando-se em padrões
independentes das vontades.
Molde-se às pressões Exerça as pressões. Raciocine e esteja aberto às

razões; molde-se conforme os
princípios, não as pressões.
264

ENCONTRO 3
✓✓ Ampliar debate sobre identificação de oportunidades;
✓✓ Estimular a visão inovadora, a cooperação e a prática de ações sustentáveis nas

relações com o mercado;
✓✓ Exercitar a identificação de oportunidades.
✓✓ Inovação, cooperação e sustentabilidade: demandas da sociedade e outras tendências;
✓✓ Identificação de oportunidades na prática.
t a n t e
mpo r
I
s atividades
contex tu ali
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nejamento do professo ss íve l ag re gar outros textos, outra
s ativi-
no s, é po
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co atender
film es , en tre ou
dades, trechos de
s para o Encontro.
265

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Atividade de Integrar os Atividade em grupo. 10’
abertura participantes e iniciar
as atividades do
Encontro.
Empreendedores e Promover a Atividade em grupo. Manual d o A l u n o , 60’
oportunidades apresentação folhas de flip-chart,
das pesquisas pincéis atômicos, fita-
realizadas pelos crepe.
alunos, ampliando o
conhecimento sobre
a identificação de
oportunidades.
Inovação, Refletir sobre Atividade em grupo. Manual do Aluno, kit 60’
cooperação, demandas e multimídia, slides,
sustentabilidade, tendências do vídeo, folhas de flip-
outras demandas e mercado que geram chart, pincéis atômicos,
tendências oportunidades. fita-crepe.
Intervalo 10’
Identificando Propiciar aos Atividade em grupo. Manual do Aluno, 80’
oportunidades na alunos o exercício material atualizado
prática da identificação de para consulta: revistas,
oportunidades em jornais, acesso à
suas diferentes internet.
etapas.
Encerramento do Finalizar as atividades Atividade em grupo. 20’
Encontro do Encontro.
Total 240’
266

atual.
267

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado

Empreendedores e oportunidades
Promover a apresentação dos trabalhos de pesquisa realizados pelos grupos, indicando o
tempo de referência para a apresentação deles.
Lembrar aos alunos que pratiquem as dicas e informações, estudadas no Encontro anterior,
para uma comunicação eficaz.
Debater sobre o aprendizado quanto à identificação de oportunidades, conforme as situ-

ações pesquisadas. Sugerimos que as questões abordem o processo de identificação de
oportunidades pelos empreendedores entrevistados e aspectos em comum nos relatos dos
grupos, por exemplo:
✓✓ Como perceberam que os empreendedores aproveitaram oportunidades?
✓✓ Observaram algum comportamento sistemático nessa identificação de oportunida-

des?
✓✓ Foi possível perceber a análise das tendências de mercado?
✓✓ Quais são os pontos em comuns dos diferentes relatos?
✓✓ Quais características empreendedoras foram identificadas no comportamento dos

empreendedores pesquisados? Em que momentos elas se apresentaram ou apre-
sentam?
✓✓ O que é possível aprender com a experiência dos empreendedores entrevistados

para colocar em prática no dia a dia de cada um?
✓✓ Quais características do comportamento empreendedores vocês praticaram ao

realizar esta atividade e em que momentos?
268

Inovação, cooperação,
sustentabilidade, outras demandas
e tendências
Nesta atividade objetiva-se apresentar aos alunos a abordagem sobre temas de grande im-
pacto na identificação de oportunidades, na definição do Modelo de Negócios e na própria
gestão.
❖❖ Estruturação proposta para a atividade:
✓✓ Iniciar a atividade com questionamento e debate sobre o que as pessoas esperam

atualmente como clientes, consumidores e usuários de diferentes serviços;
✓✓ Orientar a formação de cinco grupos de trabalho;
✓✓ Indicar a cada grupo seu tema de estudo, respectivamente: inovação, cooperação,

sustentabilidade, demandas e tendências (dois grupos ficam com este último tópi-
co);
✓✓ Informar que cada grupo terá 10 minutos para responder sobre o seu tema:
❍❍ Como entende tal conceito relacionado à realidade dos Pequenos Negócios e

à prática empreendedora?
❍❍ Como tal aspecto impacta as ações dos empreendedores?
❍❍ Como tal aspecto pode representar ou gerar oportunidades?
✓✓ Solicitar que os grupos apresentem suas conclusões e, ao final das apresentações,

alinhar informações com slides ou textos do Manual do Aluno.
Slides propostos:
Professor(a), comente sobre os slides a partir das informações dos textos de apoio ao pro-
fessor deste Encontro e, claro, de sua experiência e conhecimento sobre os assuntos.
269

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
270

271

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
272

Sugerimos, também, apresentar vídeo que auxilie na percepção de como os aspectos de-
batidos na atividade podem gerar e representar oportunidades.
273

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Vídeos sugeridos:
Super Ideias: Sebrae – 2012:
✓✓ Disponível em: <http://www.youtube.com/playlist?list=PLE-

7B5310A23166B70>;
São apresentadas 18 ideias implementadas em empresas brasileiras; são 18

vídeos de curta duração, com exemplos variados de boas ideias colocadas em
prática e resultados alcançados;
Sugerimos escolher uma ou duas das ideias para apresentação nesta ativida-
de, podendo utilizar os demais exemplos em outros momentos da disciplina.
Energia Suína – Sebrae Faça Diferente:
✓✓ Disponível em: <http://tv.sebrae.com.br/home/sebraenacional/program/723/

energia-suina>;
Sinopse: já imaginou transformar as fezes do porco em energia? Aproveitar as

sobras da banha dos animais para fazer sabão e lavar todos os tratores da fa-
zenda? A Fazenda PorkTerra, no interior de São Paulo, inovou no processo de
criação de suínos e deu no que falar. Veja você mesmo que na natureza nada
se perde, mas tudo se transforma e ainda dá lucro (SEBRAE, [s.d.]a).
274

TEXTO “INOVAÇÃO, COOPERAÇÃO, SUSTENTABILIDADE, OUTRAS
DEMANDAS E TENDÊNCIAS”
INOVAÇÃO
A inovação está diretamente relacionada à sociedade e à economia. Empreendedo-

res que promovem a inovação em suas atividades ampliam suas chances de crescer
no mercado. Considerando o contexto empresarial, as Micro e Pequenas Empresas
(MPE) têm um ambiente muito favorável para a geração e a introdução de inovações,
uma vez que não têm regras rígidas, possuem pouca hierarquia, são flexíveis e mais
propensas às mudanças.
Mas a inovação não acontece do nada. Para inovar é preciso entender o que é inovação.
Segundo o Manual de Oslo, criado pela Organização para Cooperação e Desenvolvi-

mento Econômico (OCDE), justamente para orientar os métodos de inovação:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço)

novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo
método de marketing, ou um novo método organizacional nas práti-
cas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações
externas (OCDE; FINEP, 1997, p. 55, grifo nosso).
É importante sempre se lembrar de que uma ideia criativa nem sempre é uma inova-
ção. Pode acontecer que a ideia não esteja coerente com o perfil do seu cliente ou
até mesmo pode não ser o momento ideal para aplicá-la.
Somente se considera que houve inovação quando as ações trazem resultados im-
pactantes em relação ao crescimento e aos resultados para a atividade empreende-
dora. Avalie sempre este aspecto.
Ideia + implantação + resultados = inovação
275

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Tipos de inovação
1) Inovação de produto
Uma inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou signifi-

cativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos.
Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes
e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características fun-
cionais.
As inovações de produto podem utilizar novos conhecimentos ou tecnologias, ou po-

dem basear-se em novos usos ou combinações para conhecimentos ou tecnologias
existentes. O termo “produto” abrange tanto bens quanto serviços. As inovações de
produto incluem a introdução de novos bens e serviços e melhoramentos significati-
vos nas características funcionais ou de uso dos bens e serviços existentes.
Exemplo: uma indústria do setor farmacêutico cria um novo medicamento a partir de

um medicamento já existente, atendendo a um novo grupo de consumidores com
determinadas necessidades (problemas cardíacos, por exemplo).
2) Inovação de marketing
Uma inovação de marketing é a implementação de um novo método de marketing

com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no
posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços.
Inovações de marketing são voltadas para melhor atender às necessidades dos con-
sumidores, abrindo novos mercados, ou reposicionando o produto de uma empresa
no mercado, com o objetivo de aumentar as vendas.
A característica distintiva de uma inovação de marketing comparada com outras mu-

danças nos instrumentos de marketing de uma empresa é a implementação de um
método de marketing que não tenha sido utilizado previamente pela empresa. Isso
deve fazer parte de um novo conceito ou estratégia de marketing que representa um
distanciamento substancial dos métodos de marketing existentes na empresa. O
novo método de marketing pode ser desenvolvido pela empresa inovadora ou ado-
tado de outras empresas ou organizações. Novos métodos de marketing podem ser
implementados para produtos novos ou já existentes.
276

Exemplo: empresa do setor alimentício cria novas embalagens, nunca utilizadas na
empresa, melhorando a apresentação dos produtos.
3) Inovação de processo
Uma inovação de processo é a implementação de um método de produção ou dis-

tribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas
em técnicas, equipamentos e/ou softwares.
As inovações de processo podem visar reduzir custos de produção ou de distribuição,

melhorar a qualidade ou ainda produzir ou distribuir produtos novos ou significativa-
mente melhorados. Incluem métodos novos ou significativamente melhorados para
a criação e a provisão de serviços. Elas podem envolver mudanças substanciais nos
equipamentos e nos softwares utilizados em empresas orientadas para serviços ou
nos procedimentos e nas técnicas que são empregados para os serviços de distri-
buição. Também abarcam técnicas, equipamentos e softwares novos ou substancial-
mente melhorados em atividades auxiliares de suporte, como compras, contabilida-
de, computação e manutenção.
Exemplo: uma empresa de assistência técnica em equipamentos refrigeradores pas-

sa a traçar um mapa de percurso para deslocamento de seus profissionais, conforme
demanda dos clientes e proximidades geográficas, para otimizar o tempo de realiza-
ção dos serviços e diminuir os custos.
4) Inovação organizacional
Uma inovação organizacional é a implementação de um novo método organizacio-

nal nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou
em suas relações externas.
Inovações organizacionais podem visar à melhoria do desempenho de uma empresa

por meio da redução de custos administrativos ou de custos de transação, estimulan-
do a satisfação no local de trabalho (e, assim, a produtividade do trabalho), ganhando
acesso a ativos não transacionáveis (como o conhecimento externo não codificado)
ou reduzindo os custos de suprimentos.
277

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Os aspectos distintivos da inovação organizacional, comparada com outras mudan-

ças organizacionais em uma empresa, é a implementação de um método organiza-
cional (em práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações
externas) que não tenha sido usado anteriormente na empresa e que seja o resultado
de decisões estratégicas tomadas pela gerência.
Exemplo: pensando no bem-estar da equipe, um laboratório de análises clínicas de-

senvolve balcões ergonômicos para o manuseio dos materiais de análise, contribuin-
do para a qualidade de vida dos colaboradores e o aumento da produtividade.
COOPERAÇÃO
O cenário atual reserva muitas oportunidades para os empreendedores em nosso

país: aumento de renda da população, em especial das classes C e D, e estabilidade
e crescimento econômico, o que gera condições favoráveis para o desenvolvimento
das empresas. Ao lado das oportunidades residem inúmeros desafios que exigem
muito cuidado: a alta carga tributária, a informalidade em vários setores e a carência
em infraestrutura. De todos esses, o mais estimulante está no próprio cerne do am-
biente empresarial: a competitividade entre as empresas.
“Como se manter ou se tornar competitivo para aproveitar o momento e construir o

futuro” é a busca frenética de empreendedores de todos os setores.
As respostas não são simples e exigem cada vez mais criatividade e inovação para
serem encontradas, quer no campo gerencial e tecnológico, quer na relação das em-
presas com o mercado.
Nesse contexto, a cooperação entre as empresas tem se destacado como um meio

capaz de torná-las mais competitivas. Fortalecer o poder de compras, compartilhar
recursos, combinar competências, dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas,
partilhar riscos e custos para explorar novas oportunidades, oferecer produtos com
qualidade superior e diversificada são estratégias cooperativas que têm sido utiliza-
das com mais frequência, anunciando novas possibilidades de atuação no mercado.
278

Cooperação é o ato ou o efeito de cooperar; operar, ou obrar, simultaneamente;
prestar colaboração, serviços; trabalhar em comum; colaborar; ajudar; participar. Ao
contrário do individualismo, cooperação traduz a necessidade de alguém trabalhar
com alguém para que ela ocorra. Em termos sociais, será necessária uma relação
de soma, de agregação – um ganhar com o outro –, como ocorreu na evolução da
humanidade.
Assim, cooperar é um meio para se alcançar determinado objetivo, e não um fim

em si mesmo.
É importante também diferenciar cooperação de solidariedade, pois são concei-

tos que se confundem. Solidariedade não pressupõe, necessariamente, um trabalho
conjunto, não pressupõe nem mesmo conhecer as pessoas envolvidas na ação soli-
dária, pois se trata de uma atitude de ajuda, geralmente em momentos de grandes
dificuldades ou de fragilidade.
O termo cooperação expressa o trabalho conjunto, em uma perspectiva de au-

mentar a capacidade competitiva como meio de gerar benefícios para todos os
envolvidos no processo.
Ao trazer cooperação como uma nova cultura, há um contraponto com a cultura

que prevalece no ambiente dos negócios e na sociedade em geral, tradicionalmente
dominados por valores e práticas que têm a competição como elemento preponde-
rante.
Por competição pode-se entender o ato ou o efeito de competir; busca simultânea,

por dois ou mais indivíduos, de uma vantagem, uma vitória, um prêmio etc.; luta,
desafio, disputa, rivalidade.
Se a competição pressupõe ganhar de alguém, ter um vencedor e um perdedor, ela

tende a constituir uma sociedade em que as pessoas enxerguem-se como inimigos,
estabelecendo, consequentemente, um senso de desconfiança e rivalidade, contri-
buindo para um clima tenso e pesado nas relações.
279

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Cooperar para competir
O que a princípio parece um contrassenso, torna-se um importante meio de sobrevi-

vência ou crescimento no ramo dos negócios, principalmente para as MPE: cooperar
para competir.
Nesse contexto, a cooperação aparece como uma forma de melhor competir em um

cenário em que ganhar mercado, reduzir custos, exportar e importar, divulgar marcas,
desenvolver tecnologias, enfim, aumentar a lucratividade está cada vez mais difícil de
alcançar de forma isolada.
A seguir são apresentadas algumas possibilidades da cooperação entre empreendi-

mentos:
✓✓ Compartilhar recursos;
✓✓ Combinar competências;
✓✓ Fortalecer o poder de compra;
✓✓ Exercer uma pressão maior no mercado;
✓✓ Dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas;
✓✓ Oferecer produtos de qualidade superior diversificada;
✓✓ Partilhar riscos e custos de explorar novas oportunidades.
Trabalhar junto significa lidar com tempos e práticas muitas vezes diferentes entre as
pessoas. Interagir com necessidades e interesses diferentes. Acomodar essas ques-
tões contemplando todas as pessoas exige diálogo, habilidade pouco necessária em
uma sociedade amplamente competitiva.
O desafio real na cooperação não é técnico enquanto ferramentas de gestão, técni-

cas de produção ou formas organizativas. Para todas essas existem respostas já tes-
tadas e consolidadas. O grande desafio é a cultura, uma vez que nossa sociedade
ainda é dominantemente competitiva, não privilegiando o aprendizado do trabalhar
junto como forma de alcançar resultados.
280

Superar esse desafio tem sido conquista de muitas pessoas que já descobriram e
multiplicam a cooperação como prática cotidiana. Como disse Einstein, “a mente que
se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original”.
Abrir-se ao novo é ampliar a relação com o mundo. A cooperação é tão antiga como
a humanidade e sua prática como diferencial competitivo é uma das grandes novi-
dades do nosso tempo.
A cooperação é um novo mundo de possibilidades!
SUSTENTABILIDADE – REFLEXÕES E AÇÕES
Pedagoga. Mestre em Educação pela Universidade de Brasília (UnB). Analista da Uni-

dade de Capacitação Empresarial e Cultura Empreendedora (UCECE) do Sebrae Na-
cional.
Pensar em desenvolvimento sustentável significa pensar em susten-

tabilidade ambiental; sustentabilidade econômica – geração de opor-
tunidades de trabalho e renda; e sustentabilidade social (educação,
saúde, assistência social, cultura, lazer e profissionalização). Susten-
tabilidade ambiental não está dissociada da sustentabilidade econô-
mica e social. É preciso reconhecer a necessidade de crescimento
econômico, de preservação ambiental e de melhoria da qualidade de
vida das pessoas. O desenvolvimento sustentável apresenta a tríade
crescimento econômico, participação política e consciência ecológi-
ca (FERNANDES, 2012).
281

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Carlos Alberto dos Santos
Economista. Doutor pela Freie Universitaet Berlin.
O interesse crescente por produtos e serviços sustentáveis e a ex-

pansão da oferta para atender à essa demanda emergente são um
indício de que as boas práticas empresariais tendem a se intensificar.
[...]
Observa-se o interesse crescente de consumidores e da sociedade

civil organizada, bem como do mundo empresarial e dos governos
nessa urgente e imperativa necessidade de mudança para uma nova
ordem econômica, promotora de desenvolvimento sustentável e in-
clusivo. Os desafios são muitos e nada triviais (SANTOS, 2012).
Lucratividade e negócios sustentáveis
A percepção e a consciência sobre a necessidade de se conjugar desenvolvimento

econômico com preservação ambiental e bem social mudou consideravelmente nas
duas últimas décadas.
Em ritmo crescente, os produtos, processos e serviços valorizados e competitivos

são aqueles economicamente viáveis, ambientalmente corretos e socialmente jus-
tos, e que refletem a sua imagem em cadeias de valor e marcas responsáveis. (Ro-
berto Smeraldi, em seu artigo neste livro, aponta para uma nova dinâmica nas rela-
ções de consumo e produção: “a sociedade evolui para o abandono do conceito de
vida útil e a criação de modelos circulares, com fases de uso e de transformação dos
recursos. Tais modelos se baseiam na logística reversa e na progressiva substituição
da compra de produtos pelo fornecimento de serviços: tendem assim a transformar
o resíduo, qualquer que seja, em insumo que fertiliza novas cadeias”.)
Há uma consciência maior, principalmente dos consumidores, que buscam mais qua-
lidade e eficiência em produtos e serviços, provenientes de práticas sustentáveis, e
atendimento satisfatório.
Pesquisas confirmam a disposição dos consumidores de pagar mais por produtos e

serviços que não agridam o meio ambiente.
282

A opinião pública – e dentro dela destacadamente o movimento ambientalista – em
todo o mundo também influencia a nova ordem baseada no modelo econômico da
ecoeficiência/ecoeficácia que vem se fortalecendo, principalmente por mesclar de-
senvolvimento sustentável com erradicação da pobreza e preservação do meio am-
biente. Estão em jogo o bem-estar das gerações futuras e as condições de vida no
planeta.
Na esfera econômica, os reflexos da crise financeira internacional impõem cautela (e

criatividade) por parte dos governos e autoridades monetárias, e limitam as expectati-
vas de um crescimento econômico mais robusto na maioria das economias do globo.
Desafios e oportunidades
Para o segmento dos Pequenos Negócios, os desafios do desenvolvimento sustentá-

vel são muitos: o cumprimento de exigências de uma legislação ambiental cada vez
mais rigorosa e a observância das tendências (riscos e oportunidades) dos mercados
dinâmicos e internacionalizados.
Trata-se, portanto, não de uma moda passageira, mas de uma nova realidade que
veio para ficar. Compreender que sustentabilidade é pressuposto para competitivi-
dade implica acesso ao conhecimento técnico necessário à adequação do negócio,
o que envolve ecoeficiência nos processos, avaliação do ciclo de vida dos produtos,
gerenciamento de resíduos, relação com clientes, avaliação sistemática de fornece-
dores, desenvolvimento e utilização de indicadores de sustentabilidade.
As oportunidades para as MPE nesse ambiente traduzem-se no acesso a novos mer-

cados, na flexibilidade de adaptação a uma gestão sustentável, por possuir estruturas
gerenciais de baixa complexidade, bem como espaços propícios à inovação, em fun-
ção de sua agilidade devido à menor complexidade estrutural.
Um novo horizonte vem se abrindo mundialmente, a partir das transformações pro-

fundas em todos os sentidos da vida moderna. Nesse contexto, combinar desenvol-
vimento socioeconômico com a utilização de recursos naturais sem comprometer o
meio ambiente tornou-se um desafio de alta complexidade.
283

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Torna-se imperativo imprimir mais eficiência em tudo que se faz, de modo a manter
as fontes de riqueza e a sua sustentação socioeconômica. Esse não é um desafio
trivial; pelo contrário, requer profundas mudanças culturais, políticas e econômicas
em escala global. As oportunidades de novos negócios em virtude dessas tendências
são as mais diversas e ao alcance das MPE.
TENDÊNCIAS
Tendência é todo movimento social, espontâneo ou induzido, que aglutina um grupo

significativo de pessoas em torno de comportamentos ou características semelhan-
tes, identificáveis em uma série de tempo determinada.
As tendências envolvem movimento em uma determinada direção e são diretamente

ligadas às mudanças, não são estanques e imutáveis. Se várias pessoas, em um es-
paço de tempo observado, que mudam seu comportamento e tendem a agir de uma
mesma forma. Temos aí, por exemplo, uma tendência.
As tendências são acontecimentos que ocorrem na medida em que há o desloca-

mento de uma situação qualquer. Por exemplo: o fato de os brasileiros, em geral,
serem apaixonados por futebol não é uma tendência, é uma realidade histórica. Mas
se pudermos identificar, por exemplo, que as mulheres estão se interessando mais
por futebol nos dias atuais, isso caracteriza uma tendência.
Nas tendências observáveis residem fontes de oportunidades, ou seja, as tendências

podem sinalizar oportunidades que, para se concretizarem, necessitarão de estudo
e planejamento da situação. Elas indicam, também, demandas da sociedade, pois
sinalizam aspirações e desejos das pessoas.
Continuando o exemplo do futebol, imagine que, observando a tendência de que as

mulheres estão se interessando mais por futebol nos dias atuais, alguém resolva
abrir uma escola de futebol só para mulheres. Será preciso planejar para verificar se
realmente esta ideia representa uma oportunidade viável.
284

Com o dinamismo do mercado e as mudanças constantes pelas quais passamos,
algumas tendências podem ser percebidas:
✓✓ Emancipação do consumo das crianças (crianças consumidoras);
✓✓ Sentimento de brasilidade;
✓✓ Grande número de casais sem filhos;
✓✓ Pessoas que moram sozinhas;
✓✓ Aumento dos animais de estimação;
✓✓ Responsabilidade social;
✓✓ Ecossoluções;
✓✓ Preocupação com a estética e a aparência;
✓✓ Filhos morando mais tempo com os pais;
✓✓ Aumento da população com mais de 60 anos;
✓✓ As pessoas estão passando mais tempo em casa;
✓✓ Aumento da sensação de insegurança nas pessoas;
✓✓ Envolvimento com o mundo digital;
✓✓ Prioridade à saúde;
✓✓ Aumento da busca espiritual e mística;
✓✓ Retorno a valores tradicionais/onda retrô.
O empreendedor está sempre atualizado, busca informações constantemente sobre

o mercado e avalia as tendências para auxiliar na identificação de oportunidades.
285

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado

Identificando oportunidades na
prática
Providenciar acesso à internet e outras fontes de pesquisa para os alunos (jornais, revistas).
Esta atividade é dividida em duas etapas: um momento de atividade individual e posterior

atividade em grupo.
Os grupos formados permanecerão os mesmos até o final da disciplina, uma vez que se
inicia aqui o processo de identificação de oportunidades. No Módulo 3, os alunos elaborarão
um Modelo de Negócios, e, no Módulo 4, um Plano de Negócios.
Etapa individual da atividade (tempo estimado: 25 minutos)

✓✓ Orientar que, individualmente, cada aluno responda à atividade “Identificando
oportunidades na prática” no seu respectivo Manual;
✓✓ Será utilizada uma ferramenta denominada “funil de ideias e oportunidades” para

esta atividade. Os alunos deverão responder às etapas da atividade corresponden-
tes aos filtros 1, 2 e 3, como indicado no exercício:
❍❍ Filtro 1 – ideias e oportunidades a partir da vivência;
❍❍ Filtro 2 – ideias e oportunidades a partir do mercado;
❍❍ Filtro 3 – soma das minhas ideias e oportunidades percebidas.
✓✓ Informar o tempo da atividade e acompanhar a realização dela pelos alunos para

eventuais esclarecimentos de dúvidas;
✓✓ Alertar os alunos para que não se preocupem em encontrar respostas certas e per-
feitas; devem responder com suas percepções e seus conhecimentos, conforme
cada etapa de questionamentos.
286

Etapa em grupo da atividade (tempo estimado: 55 minutos)
✓✓ Orientar a formação dos grupos;
✓✓ Explicar que devem compartilhar as ideias e oportunidades que listaram ao refletir

sobre a vivência de cada um e sobre o mercado. Esta etapa da atividade corres-
ponde ao filtro 4 – compartilhando ideias com o grupo;
✓✓ Como o grupo será mantido até o final da disciplina, sugira que anotem o nome
dos integrantes da equipe, como indicado nesta etapa da atividade;
✓✓ Orientar que devem, após compartilhar e debater sobre as ideias dos participantes
do grupo, escolher de três a cinco ideias que consideram as mais viáveis, aquelas
que representam as melhores oportunidades na visão do grupo:
❍❍ Sugerimos atenção para que os grupos escolham, efetivamente, no mínimo

três ideias. É possível que escolham até mais que cinco ideias, se acharem
conveniente.
✓✓ Pedir que os alunos se organizem para fazer uma pesquisa mais detalhada sobre
as ideias de negócios que escolheram:
❍❍ Todos os integrantes do grupo podem fazer a pesquisa para todas as ideias;
❍❍ Os alunos podem dividir as ideias entre os integrantes do grupo;
❍❍ Outras opções.
✓✓ Nesta pesquisa devem buscar informações sobre, prioritariamente:
❍❍ Demanda de consumidores/clientes para a ideia;
❍❍ Concorrentes;
❍❍ Disponibilidade de matéria-prima/recursos necessários;
❍❍ Disponibilidade de tecnologia/equipamento;
❍❍ Disponibilidade de pessoal necessário (quantidade e qualificação);
❍❍ Fonte de recursos;
❍❍ Parcerias possíveis;
287

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
❍❍ Legislação específica do setor e apoio governamental.
✓✓ Orientar que o resultado desta pesquisa será subsídio para as próximas atividades
na disciplina:
❍❍ Opcionalmente, solicite entrega formal do resultado da pesquisa, se conside-

rar conveniente.
ATIVIDADE PROPOSTA
✪✪ Identificando oportunidades na prática
Nesta atividade você exercitará a identificação de oportunidades e poderá contar com

o apoio de um grupo que será formado para este exercício.
Identificar oportunidades de mercado pensando em colocá-las em prática significa per-

correr um longo caminho de estudo e aprendizagem, que também é um caminho de
descobertas, desafios e realizações.
Tenha sempre em mente, como um dos objetivos desta atividade, exercitar e fortalecer
comportamentos empreendedores no seu dia a dia.
Bom trabalho e sucesso!
Exercite as características do comportamento empreendedor!
✓✓ Busca de oportunidade e iniciativa;
✓✓ Persistência;
✓✓ Comprometimento;
✓✓ Exigência de qualidade e eficiência;
✓✓ Correr riscos calculados;
✓✓ Estabelecimento de metas;
288

✓✓ Busca de informação;
✓✓ Planejamento e monitoramento sistemático;
✓✓ Persuasão e rede de contatos;
✓✓ Independência e autoconfiança.
✪✪ Funil de ideias e oportunidades
Filtro 1 – Ideias e oportunidades a partir da vivência

MINHAS PREFERÊNCIAS MINHAS COMPETÊNCIAS
Motivação e preferências Conhecimentos, habilidades e atitudes
O que me agrada? O que me dá prazer em realizar? Quais são meus pontos fortes? O que eu sei
Com que tipo de atividades me identifico e não me fazer, já conheço, tenho de experiência, cursos
identifico? Vejo-me fazendo o que na vida? Que na área ou formação específica? Quais são os
valores são determinantes para minhas decisões? aspectos que representam em mim um diferencial
competitivo?
289

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Ideias de negócios cobinando minhas preferências e competências:

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Análise: quem poderiam ser meus clientes? Há mercado para tais ideias?
Ideias de negócios vistas como oportunidades neste momento:

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
290

Filtro 2 – Ideias e oportunidades a partir do mercado
MINHA PERCEPÇÃO DO MERCADO
O que o mercado precisa? O que está em falta ou é atendido de forma inadequada, ineficiente? O que as
pessoas precisam, querem e não encontram? O que as pessoas valorizam e desejam?
Problemas existentes
Recursos subutilizados
Necessidades não atendidas
Necessidades atendidas de forma

insatisfatória
Tendências de mercado percebidas
Ideias já existentes em outro local e

contexto
291

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Ideias de negócios a partir da análise das minhas observações e percepções do mercado:

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Análise: quem poderiam ser meus clientes? Há mercado para tais ideias?
Ideias de negócios vistas como oportunidades neste momento:

__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
292

Filtro 3 – Soma das minhas ideias e oportunidades percebidas
IDEIAS DE NEGÓCIO VISTAS COMO IDEIAS DE NEGÓCIO VISTAS COMO
OPORTUNIDADES A PARTIR DA VIVÊNCIA OPORTUNIDADES A PARTIR DO MERCADO
Quais ideias são compatíveis com meu perfil?
O que eu já tenho (hoje) para começar uma atividade empreendedora? Quais as pos-
síveis fontes de recurso? Como pretendo dispor de recursos como tempo, motivação,
energia para tal atividade? Quais as possíveis parcerias?
PENSAR – ANALISAR – PESQUISAR – REFLETIR
Ideias de negócios que percebo como oportunidades:

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
293

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Filtro 4 – Compartilhando ideias com o grupo

Registre suas observações ao compartilhar as ideias de negócio que você listou com
seu grupo e ouvir as ideias dos colegas:
Integrantes do grupo: Anotações:
Escolham de três a cinco ideias de negócio vistas como oportunidades. As ideias sele-
cionadas serão utilizadas em atividades futuras:
Pesquisa sobre ideias de negócio identificadas
Ideia de negócio:
Informações a serem pesquisadas, prioritariamente:
✓✓ Demanda de consumidores/clientes para a ideia;
✓✓ Concorrentes;
✓✓ Disponibilidade de matéria-prima/recursos necessários;
✓✓ Disponibilidade de tecnologia/equipamento;
✓✓ Disponibilidade de pessoal necessário (quantidade e qualificação);
✓✓ Fonte de recursos;
✓✓ Parcerias possíveis;
✓✓ Legislação específica do setor e apoio governamental.
294

✓✓ Solicitar que os alunos comentem sobre as características do comportamento em-

preendedor praticadas neste Encontro;
✓✓ Incentivar e solicitar que os alunos continuem exercitando o olhar e a atenção para

oportunidades do mercado.
t a n t e
Im por
ão do
m e at ivi da de ini cia da no Módulo 1, organizaç
✓✓ Confor o (apresenta-
fin al da Di sc ipl ina de Empreendedorism
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ção dos Planos e o que
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295

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
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✓✓ Como ideias
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da
✓✓ Também é poss de ideias, aprendizados e
outros
co m pa rti lha m en to
turma para
à disciplina.
Professor(a),
Guie-se pelas informações deste texto para ampliar e complementar sua argumentação
sobre inovação, cooperação, sustentabilidade e tendências.
Este texto não consta no Manual do Aluno.
Obs.: parte deste texto representa o texto “Inovação, cooperação, sustentabilidade, outras
demandas e tendências”, que consta no Manual do Aluno.
296

INOVAÇÃO, COOPERAÇÃO, SUSTENTABILIDADE, OUTRAS DEMANDAS E
TENDÊNCIAS
✪✪ INOVAÇÃO
O Manual de Oslo divide a inovação em quatro áreas – produto, processo, marketing e or-
ganização:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo

ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou nas relações externas.
[...]
O requisito mínimo para se definir uma inovação é que o produto, o proces-

so, o método de marketing ou organizacional sejam novos (ou significa-
tivamente melhorados) para a empresa. Isso inclui produtos, processos
e métodos que as empresas são as pioneiras a desenvolver e aqueles que
foram adotados de outras empresas ou organizações (OCDE; FINEP, 1997,
grifos nossos).
Principais tipos de inovação
1) Inovação de produto
Uma inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamen-

te melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos. Incluem-se melho-
ramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares
incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais.
As inovações de produto podem utilizar novos conhecimentos ou tecnologias, ou podem

basear-se em novos usos ou combinações para conhecimentos ou tecnologias existentes.
O termo “produto” abrange tanto bens quanto serviços. As inovações de produto incluem
a introdução de novos bens e serviços, e melhoramentos significativos nas características
funcionais ou de uso dos bens e serviços existentes.
297

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Novos produtos são bens ou serviços que diferem significativamente em suas caracterís-
ticas ou usos previstos dos produtos previamente produzidos pela empresa. Os primeiros
microprocessadores e câmeras digitais foram exemplos de novos produtos usando novas
tecnologias. O primeiro tocador de MP3 portátil, que combinou padrões de softwares exis-
tentes com a tecnologia de disco rígido miniaturizado, foi uma nova combinação de tecno-
logias existentes.
O desenvolvimento de um novo uso para um produto com apenas algumas pequenas mo-
dificações para suas especificações técnicas é uma inovação de produto. Um exemplo é a
introdução de um novo detergente com uma composição química que já tinha sido previa-
mente utilizada como um insumo apenas para a produção de revestimentos.
Melhoramentos significativos para produtos existentes podem ocorrer por meio de mudan-
ças em materiais, componentes e outras características que aprimoram seu desempenho.
A introdução dos freios ABS, dos sistemas de navegação GPS (global positioning system),
ou outras melhorias em subsistemas de automóveis são exemplos de inovações de produto
baseadas em mudanças parciais ou na adição de um subsistema em vários subsistemas
técnicos integrados. O uso de tecidos respiráveis em vestuário é um exemplo de uma inova-
ção de produto que utiliza novos materiais, capazes de melhorar o desempenho do produto.
As inovações de produtos no setor de serviços podem incluir melhoramentos importantes

no que diz respeito a como elas são oferecidas (por exemplo, em termos de eficiência ou
de velocidade), a adição de novas funções ou características em serviços existentes, ou a
introdução de serviços inteiramente novos. São exemplos as melhorias significativas em
serviços bancários via internet, tais como um grande aumento na velocidade e na facilidade
de uso, ou a introdução de serviços de retirada e devolução em casa que melhoram o aces-
so de clientes a carros de aluguel.
A concepção é parte integrante do desenvolvimento e da implementação de inovações de

produto. Entretanto, mudanças na concepção que não implicam uma mudança
significativa nas características funcionais do produto ou em seus usos previstos não são
inovações de produto. Ainda assim, elas podem ser inovações de marketing, como será
discutido a seguir. Atualizações de rotina ou mudanças sazonais também não configuram
inovações de produto.
2) Inovação de processo
Uma inovação de processo é a implementação de um método de produção ou distribuição

novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas,
equipamentos e/ou softwares.
298

Uma atualização de rotina envolve mudanças em um bem ou serviço menores do que as
esperadas e planejadas inicialmente. O desenvolvimento da atualização é também baseado
em atividades de rotinas bem estabelecidas. Por exemplo, adquire-se um software antivírus
com a expectativa de que se façam frequentes atualizações para cobrir o aparecimento de
novos vírus. Uma cadeia de hotéis constrói novos hotéis com a expectativa de que o mobili-
ário, as lâmpadas e os acessórios de banheiro sejam renovados regularmente, mesmo que
isso ocorra em ciclos de dez ou 20 anos.
As inovações de processo podem visar reduzir custos de produção ou de distribuição, me-

lhorar a qualidade, ou ainda produzir ou distribuir produtos novos ou significativamente me-
lhorados. Os métodos de produção envolvem técnicas, equipamentos e softwares utilizados
para produzir bens e serviços. São exemplos de novos métodos de produção a introdução
de novos equipamentos de automação em uma linha de produção e a implementação de
design auxiliado por computador para o desenvolvimento de produto.
Os métodos de distribuição dizem respeito à logística da empresa e seus equipamentos,

softwares e técnicas para fornecer insumos, alocar suprimentos ou entregar produtos fi-
nais. Um exemplo de um novo método de distribuição é a introdução de um sistema de
rastreamento de bens por código de barras ou de identificação ativa por frequência de rádio.
As inovações de processo incluem métodos novos ou significativamente melhorados para

a criação e a provisão de serviços. Elas podem envolver mudanças substanciais nos equipa-
mentos e nos softwares utilizados em empresas orientadas para serviços ou nos procedi-
mentos e nas técnicas que são empregados para os serviços de distribuição. São exemplos
a introdução de dispositivos de rastreamento para serviços de transporte, a implementação
de um novo sistema de reservas em agências de viagens e o desenvolvimento de novas
técnicas para gerenciar projetos em uma empresa de consultoria.
As inovações de processo também abarcam técnicas, equipamentos e softwares novos ou

substancialmente melhorados em atividades auxiliares de suporte, como compras, conta-
bilidade, computação e manutenção. A implementação de Tecnologias da Informação e da
Comunicação (TIC) novas ou significativamente melhoradas é considerada uma inovação
de processo se ela visa melhorar a eficiência e/ou a qualidade de uma atividade auxiliar de
suporte.
3) Inovação de marketing
Uma inovação de marketing é a implementação de um novo método de marketing com

mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no seu posicio-
namento, em sua promoção ou na fixação de preços.
299

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Inovações de marketing são voltadas para melhor atender às necessidades dos consumi-
dores, abrindo novos mercados ou reposicionando o produto de uma empresa no mercado,
com o objetivo de aumentar as vendas.
A característica distintiva de uma inovação de marketing, comparada com outras mudanças

nos instrumentos de marketing de uma empresa, é a implementação de um método de
marketing que não tenha sido utilizado previamente pela empresa. Isso deve fazer parte de
um novo conceito ou estratégia de marketing que representa um distanciamento substan-
cial dos métodos de marketing existentes na empresa. O novo método de marketing pode
ser desenvolvido pela empresa inovadora ou adotado de outras empresas ou organizações.
Novos métodos de marketing podem ser implementados para produtos novos ou já exis-
tentes.
Inovações de marketing compreendem mudanças substanciais no design do produto, cons-

tituindo um novo conceito de marketing. Mudanças de design do produto referem-se aqui
a mudanças na forma e na aparência do produto que não alteram as características funcio-
nais ou de uso dele. Elas também incluem mudanças na forma de embalar produtos como
alimentos, bebidas e detergentes, em que a embalagem é o principal determinante da sua
aparência. Um exemplo de inovação de marketing em design de produto é a implementa-
ção de uma mudança significativa no estilo de uma linha de móveis para dar-lhe uma nova
aparência e ampliar seu apelo. Inovações em design de produtos podem também incluir
a introdução de mudanças significativas na forma, na aparência ou no sabor de alimentos
ou bebidas, como a introdução de novos aromatizantes em produtos de alimentação com
o objetivo de atingir um novo segmento de consumidores. Um exemplo de inovação de
marketing em embalagens é o uso de um recipiente com um formato totalmente novo para
uma loção para o corpo, com vistas a dar ao produto um visual novo e um apelo diferente
para um novo segmento de mercado.
Novos métodos de marketing em posicionamento de produtos envolvem primordialmente a

introdução de novos canais de vendas. Os canais de vendas referem- se aqui aos métodos
usados para vender bens e serviços para os consumidores, e não aos métodos de logística
(transporte, armazenamento e manuseio de produtos) que lidam sobretudo com a eficiên-
cia. Exemplos de inovações de marketing em posicionamento de produtos são a introdução,
pela primeira vez, de um sistema de franquias, de vendas diretas ou varejo exclusivo, e do
licenciamento de produto.
Inovações em posicionamento de produto podem também envolver o uso de novos concei-

tos para a apresentação de produtos. Um exemplo é a introdução de salas de exposição de
móveis, redesenhadas de acordo com temas, o que permite aos consumidores visualizar os
produtos em salas plenamente decoradas.
300

Os novos métodos de marketing em promoção de produtos envolvem o uso de novos con-
ceitos para promover produtos ou serviços de uma empresa. Por exemplo, o primeiro uso
de um meio de comunicação ou de uma técnica substancialmente diferente – como o po-
sicionamento de produtos em filmes ou programas de televisão, ou o uso de endossos de
celebridades – é uma inovação de marketing. Outro exemplo refere-se ao estabelecimento
da marca, como o desenvolvimento e a introdução de um símbolo fundamentalmente novo
para uma marca (diferentemente de atualizações regulares na aparência da marca) que visa
posicionar o produto de uma empresa em um novo mercado ou dar-lhe uma nova imagem.
Pode também ser considerada uma inovação de marketing a introdução de um sistema de
informação personalizado, obtido, por exemplo, com cartões de fidelidade, para adaptar a
apresentação dos produtos às necessidades específicas dos consumidores individuais.
As inovações em fixação de preços compreendem o uso de novas estratégias de fixação

de preços para comercializar os bens ou serviços de uma empresa. São exemplos o pri-
meiro uso de um novo método de variação de preços de um bem ou serviço conforme a
demanda (por exemplo, quando a demanda está baixa, o preço é baixo) ou a introdução de
um novo método que permite aos consumidores escolher as especificações desejadas de
um produto no website de uma empresa e então ver o preço para o produto especificado.
Novos métodos de fixação de preços cujo propósito único é diferenciar preços em função
dos segmentos de consumo não são considerados inovações.
Mudanças sazonais, regulares ou rotineiras nos instrumentos de marketing geralmente não

são inovações de marketing. Para que tais mudanças configurem inovações de marketing,
elas devem envolver métodos de marketing não utilizados previamente pela empresa. Por
exemplo, uma mudança significativa no design ou na embalagem de um produto que se ba-
seie em um conceito de marketing já usado pela empresa para outros produtos não é uma
inovação de marketing, tampouco é o uso de métodos de marketing existentes para atingir
um novo mercado geográfico ou um novo segmento de mercado (por exemplo, um grupo
de clientes sociodemográficos).
4) Inovação organizacional
Uma inovação organizacional é a implementação de um novo método organizacional nas

práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas rela-
ções externas.
Inovações organizacionais podem visar à melhoria do desempenho de uma empresa por

meio da redução de custos administrativos ou de custos de transação, estimulando a satis-
fação no local de trabalho (e, assim, a produtividade do trabalho), ganhando acesso a ativos
não transacionáveis (como o conhecimento externo não codificado), ou reduzindo os custos
de suprimentos.
301

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Os aspectos distintivos da inovação organizacional, comparada com outras mudanças orga-

nizacionais em uma empresa, é a implementação de um método organizacional (em práti-
cas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas) que não te-
nha sido usado anteriormente na empresa e que seja o resultado de decisões estratégicas
tomadas pela gerência.
As inovações organizacionais em práticas de negócios compreendem a implementação de

novos métodos para a organização de rotinas e procedimentos para a condução do trabalho.
Isso inclui, por exemplo, a implementação de novas práticas para melhorar o compartilha-
mento do aprendizado e do conhecimento no interior da empresa. Um exemplo é a primeira
implementação de práticas para a codificação do conhecimento pelo estabelecimento de
bancos de dados com as melhores práticas, lições e outros conhecimentos, de modo que
se tornem mais acessíveis a outros. Outro exemplo é a primeira implementação de práticas
para o desenvolvimento dos empregados e melhorias na permanência do trabalhador, como
os sistemas de educação e de treinamento. Outros exemplos são a primeira introdução de
sistemas de gerenciamento para a produção geral ou para as operações de abastecimento,
tais como sistemas de gerenciamento da cadeia de fornecedores, reengenharia de negó-
cios, produção enxuta e sistemas de gerenciamento da qualidade.
As inovações na organização do local de trabalho envolvem a implementação de novos

métodos para distribuir responsabilidades e poder de decisão entre os empregados na di-
visão de trabalho existente no interior das atividades da empresa (e unidades organizacio-
nais) e entre essas atividades. Participam também novos conceitos para a estruturação de
atividades, tais como a integração de diferentes atividades de negócio. Um exemplo de
inovação no local de trabalho é a primeira implementação de um modelo organizacional que
confere aos empregados de uma empresa maior autonomia na tomada de decisões e os
encoraja a contribuir com suas ideias. Isso pode ser alcançado por meio da descentraliza-
ção das atividades de grupo e do controle gerencial ou pelo estabelecimento de times de
trabalho formais ou informais nos quais trabalhadores individuais têm responsabilidades de
trabalho mais flexíveis. Entretanto, inovações organizacionais podem também envolver a
centralização de atividades e maior responsabilidade final para a tomada de decisões.
Um exemplo de inovação organizacional nas atividades de estruturação de negócios é a

introdução de sistemas de produção build-to-order (vendas integradas à produção) ou a in-
tegração da engenharia e do desenvolvimento com a produção.
Novos métodos organizacionais nas relações externas de uma empresa compreendem a

implementação de novos meios para organizar as relações com outras firmas ou instituições
públicas, tais como o estabelecimento de novos tipos de colaborações com organizações
302

de pesquisa ou consumidores, novos métodos de integração com fornecedores e o uso de
outsourcing ou a introdução da subcontratação das atividades de negócios na produção, no
aprovisionamento, na distribuição, no recrutamento e em serviços auxiliares.
Mudanças nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações

externas baseadas em métodos organizacionais já em uso na empresa não são inovações
organizacionais. Tampouco é considerada uma inovação a formulação de estratégias de ge-
renciamento em si. Todavia, mudanças organizacionais que são implementadas em respos-
ta a uma nova estratégia gerencial são consideradas uma inovação se elas representarem
a primeira implementação de um novo método organizacional em práticas de negócios,
organização do local de trabalho ou relações externas. Por exemplo, a introdução de um
documento escrito sobre uma estratégia para melhorar o uso eficiente de conhecimentos
da firma não é, em si, uma inovação. A inovação ocorre quando a estratégia é implementada
por meio do uso de novos softwares e práticas para documentar informações voltadas a
encorajar o compartilhamento do conhecimento entre diferentes divisões.
Fusões ou aquisições de outras firmas não são consideradas inovações organizacionais,

mesmo se uma firma se unir a outras ou adquiri-las pela primeira vez. Fusões e aquisições
podem envolver inovações organizacionais, porém, se a firma desenvolver ou adotar novos
métodos organizacionais no curso da fusão ou da aquisição.
✪✪ COOPERAÇÃO
O cenário atual reserva muitas oportunidades para os empresários em nosso país: aumento
de renda da população, em especial das classes C e D, e estabilidade e crescimento econô-
mico, o que gera condições favoráveis para o desenvolvimento das empresas. Ao lado das
oportunidades residem inúmeros desafios que exigem muito cuidado: a alta carga tributária,
a informalidade em vários setores e a carência em infraestrutura. De todos esses, o mais
estimulante está no próprio cerne do ambiente empresarial: a competitividade entre as
empresas.
“Como se manter ou se tornar competitivo para aproveitar o momento e construir o futuro”

é a busca frenética de executivos e empresários de todos os setores. Para as MPE, esse
momento é particularmente rico e perigoso. É preciso conquistar novos mercados, ampliar
a participação no mercado em que atuam, fortalecer suas marcas e enfrentar os concorren-
tes. Gerar respostas eficazes para as questões acima pode significar o sucesso no negócio.
303

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
As respostas não são simples e exigem cada vez mais criatividade e inovação para serem
encontradas, quer no campo gerencial e tecnológico, quer na relação das empresas com o
mercado.
Nesse contexto, a cooperação entre as empresas tem se destacado como um meio ca-
paz de torná-las mais competitivas. Fortalecer o poder de compras, compartilhar recursos,
combinar competências, dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas, partilhar riscos
e custos para explorar novas oportunidades, oferecer produtos com qualidade superior e
diversificada são estratégias cooperativas que têm sido utilizadas com mais frequência,
anunciando novas possibilidades de atuação no mercado.
Cultura da cooperação
Cultura é a maneira de os homens desenvolverem suas práticas sociais refletindo seus

modos de viver, de trabalhar, de morar, de morrer, de se divertir. Cultura abrange todas as
dimensões da vida, valores, sentimentos, emoções, hábitos, costumes, além da promoção
e do desenvolvimento de instituições e iniciativas do cotidiano com todas as formas de ex-
pressão, de organização e de luta social.
É o grande caldo que afeta todas as nossas relações e, portanto, definidora do modo
como estas relações acontecem, se estabelecem, se perpetuam ou se renovam.
Cooperação
✓✓ Cooperação, por sua vez, é ato ou efeito de cooperar;
✓✓ Operar, ou obrar, simultaneamente;
✓✓ Colaborar;
✓✓ Prestar colaboração, serviços;
✓✓ Trabalhar em comum;
✓✓ Ajudar;
✓✓ Participar.
Ao contrário do individualismo, cooperação traduz a necessidade de alguém trabalhar com

alguém para que ela ocorra. Em termos sociais, será necessária uma relação de soma, de
agregação – um ganhar com o outro –, como ocorreu na evolução da humanidade.
304

Coletar alimentos, caçar, proteger-se, construir e desenvolver a linguagem colocavam os
nossos antepassados em um permanente processo cooperativo. A cooperação aumenta-
va a eficácia operacional daqueles grupos na hora de realizar suas atividades cotidianas.
Certamente, coletar alimentos em grandes áreas, caçar enormes animais, posteriormente
plantar, construir etc., seria mais eficaz se fossem ações realizadas juntas.
Considerem que mais eficaz não significa necessariamente mais fácil, mas sim que o resul-
tado final obtido por todos coletivamente beneficiará cada um individualmente melhor do
que o conseguiriam sozinhos.
Assim, cooperar é um meio para se alcançar determinado objetivo, e não um fim em si

mesmo.
É importante também diferenciar cooperação de solidariedade, pois são conceitos que

se confundem. Solidariedade não pressupõe, necessariamente, um trabalho conjunto, não
pressupõe nem mesmo conhecer as pessoas envolvidas na ação solidária, pois se trata de
uma atitude de ajuda, geralmente em momentos de grandes dificuldades ou de fragilidade.
O termo cooperação expressa o trabalho conjunto, em uma perspectiva de aumentar

a capacidade competitiva como meio de gerar benefícios para todos os envolvidos no
processo.
Ao trazer cooperação como uma nova cultura, há um contraponto com a cultura que preva-
lece no ambiente dos negócios e na sociedade em geral, tradicionalmente dominados por
valores e práticas que têm a competição como elemento preponderante.
Competição
✓✓ Por competição pode-se entender o ato ou o efeito de competir;
✓✓ Busca simultânea, por dois ou mais indivíduos, de uma vantagem, uma vitória, um
prêmio etc.;
✓✓ Luta, desafio, disputa, rivalidade.
A natureza da palavra tem um componente potencialmente danoso, em termos de relações

humanas de longo prazo, para qualquer organização social: pressupõe que haverá vence-
dores e perdedores. Fica implícito que para haver competição, é necessário se estabelecer
uma relação em que alguém ganhará de outro alguém; alguém contra alguém.
305

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Uma sociedade em que prevalecem valores e práticas de competição tende a educar seus
membros para atuarem nessa perspectiva, perpetuando um processo cujos desdobramen-
tos podem distorcer até as relações sociais mais humanizadas.
Se a competição pressupõe ganhar de alguém, ter um vencedor e um perdedor, ela tende

a constituir uma sociedade em que as pessoas se enxerguem como inimigos, estabelecen-
do, consequentemente, um senso de desconfiança e rivalidade, contribuindo para um clima
tenso e pesado nas relações.
Cooperar para competir
O que a princípio parece um contrassenso torna-se um importante meio de sobrevivência ou

crescimento no ramo dos negócios, principalmente para as MPE: cooperar para competir.
Nesse contexto, a cooperação aparece como uma forma de melhor competir em um ce-
nário em que ganhar mercado, reduzir custos, exportar e importar, divulgar marcas, desen-
volver tecnologias, enfim, aumentar a lucratividade está cada vez mais difícil de alcançar de
forma isolada.
Buscar na prática que possibilitou a humanidade sobreviver e superar desafios ao longo de

milênios, ou seja, trabalhar juntos passa a ser estratégico para enfrentar esse momento de
competitividade nos negócios.
Guardadas as proporções, o ambiente hoje é tão hostil para os empresários em geral, como
era para os antepassados. Empresas gigantes impondo padrões de produtos e relações
com o mercado nem sempre acessíveis às MPE, legislações e tributações restritivas e com-
plexas, consumidores mais exigentes a cada dia, recursos escassos, concorrentes vorazes,
enfim, um mundo selvagem e cheio de oportunidades. Como então sobreviver? Como pros-
perar?
Com um ambiente assim, a motivação para trabalhar junto aparece quase como uma
consequência natural e as possibilidades para fazê-lo são muitas. No meio empresarial a
cooperação pode ser utilizada para aumentar a eficácia operacional das empresas.
Por isso, a seguir são apresentadas algumas possibilidades da cooperação como meio para
ampliar a capacidade operacional das empresas nas suas relações com mercados cada vez
mais competitivos.
306

1) Compartilhar recursos
Recursos são os meios necessários para viabilizar um empreendimento – dinheiro, máqui-

nas, estrutura etc. Muitos empreendimentos não saem do papel ou tornam-se inviáveis
durante o funcionamento, por não terem escala de produção suficiente ou por não terem
os recursos necessários para os investimentos e nem sequer capacidade para alavancá-los.
É interessante observar que dentro de empresas de um mesmo segmento, às vezes existe

ociosidade de máquinas e equipamentos, que se usados conjuntamente, poderiam otimizar
esses bens e os recursos serem liberados para outros fins. O mesmo se aplica à infraes-
trutura.
Compartilhá-los, nesse caso, criando uma forma de seu uso cooperativo, aumentaria a efi-
cácia operacional de todos os envolvidos.
2) Combinar competências
Essa prática ocorre mais frequentemente dentro das empresas como parte da necessidade
de desenvolver o trabalho já previamente definido do que entre empreendedores autôno-
mos.
É a prática de compartilhar o conhecimento e as habilidades das pessoas na hora de traba-

lhar junto. Deve-se salientar que não se trata apenas de uma colaboração informal entre as
pessoas, mas de uma forma intencional e organizada, potencializando o conhecimento de
todos.
Dessa forma, trabalhar cooperativamente aumenta a eficácia operacional.
3) Fortalecer o poder de compra
Essa prática é mais comum com vários modelos já organizados formalmente, como as
centrais de compras e de negócios e as redes empresariais. É uma forma que, em muitos
casos, inaugura a experiência cooperativa em vários segmentos, por expressar mais cla-
ramente os ganhos da cooperação medidos em compras mais baratas ou negócios mais
facilitados.
4) Exercer uma pressão maior no mercado
Essa modalidade pode ser confundida com as ações de representação política, mas em se
tratando de cooperação, refere-se a poder de barganha ou poder de mobilização decorrente
do trabalho conjunto de todos os envolvidos.
307

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Pode-se alcançá-la, por exemplo, com um trabalho conjunto para alterar uma legislação,
melhorar uma condição de fiscalização, uma estrada, uma sensibilização ao mercado.
Trabalhar junto e de forma organizada aumenta a eficácia na hora de se relacionar com o

mercado.
5) Dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas
A inovação tecnológica, tema tão em evidência no momento, é o motor do sucesso de mui-

tas empresas. Inovação significa geralmente testes e mais testes e ainda reservas finan-
ceiras para sustentá-los. A maioria das MPE não tem como investir nessa área, perdendo
competitividade ao longo do tempo. Em um cenário de constantes avanços, a limitação
tecnológica pode significar muitas dificuldades no futuro.
Empresas trabalhando juntas podem dividir o investimento financeiro necessário para via-
bilizar pesquisas tecnológicas e também a competência técnica para viabilizá-las, conquis-
tando vantagem competitiva. É também um modo cooperativo de aumentar a eficácia ope-
racional.
6) Oferecer produtos de qualidade superior diversificada
Com uma visão mais ampliada sobre o conceito de concorrência, o trabalho cooperativo
das empresas pode oferecer melhores produtos por meio de sinergia de marcas, estrutura,
além de recursos financeiros.
Os ganhos que as empresas buscam por meio de fusões, em geral, podem ser obtidos via
negociação e acordos cooperativos entre elas, sem a necessidade de abrir mão de sua iden-
tidade. Isto é também aumento da eficácia operacional. É a cooperação como estratégia de
trabalho.
7) Partilhar riscos e custos de explorar novas oportunidades
Manter-se no mercado já é um enorme desafio, ainda mais quando é necessário ampliar o

acesso a mercados desconhecidos. O custo de prospectá-lo ou mesmo de identificá-lo para
adequação dos produtos pode representar barreiras significativas para as Pequenas Empre-
sas. Ao trabalhar junto, pode-se obter os ganhos necessários para acessar outros mercados
via construção de marcas, pesquisas de mercado, participação em feiras e eventos etc. Aqui
também a cooperação aumenta a eficácia operacional.
308

A cultura da cooperação
A experiência tem demonstrado que a maioria dos empresários quer os benefícios que o
trabalho cooperativo pode gerar, mas não o trabalho que ele exige. Trabalhar junto significa
lidar com tempos e práticas muitas vezes diferentes entre as pessoas, interagir com neces-
sidades e interesses diferentes. Acomodar essas questões contemplando todas as pessoas
exige diálogo, habilidade pouco necessária em uma sociedade amplamente competitiva.
O desafio real na cooperação não é técnico enquanto ferramentas de gestão, técnicas de

produção ou formas organizativas. Para todas essas existem respostas já testadas e con-
solidadas. O grande desafio é a cultura, uma vez que nossa sociedade ainda é dominan-
temente competitiva, não privilegiando o aprendizado do trabalhar junto como forma de
alcançar resultados.
Superar esse desafio tem sido conquista de muitas pessoas que já descobriram e multi-
plicam a cooperação como prática cotidiana. Como disse Einstein, “a mente que se abre a
uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original”.
Abrir-se ao novo é ampliar a relação com o mundo. A cooperação é tão antiga como a hu-
manidade, e sua prática como diferencial competitivo é uma das grandes novidades do
nosso tempo.
A cooperação é um novo mundo de possibilidades!
✪✪ SUSTENTABILIDADE – REFLEXÕES E AÇÕES
Pensar em desenvolvimento sustentável significa pensar em sustentabili-

dade ambiental; sustentabilidade econômica – geração de oportunidades
de trabalho e renda; e sustentabilidade social (educação, saúde, assistência
social, cultura, lazer e profissionalização). Sustentabilidade ambiental não
está dissociada da sustentabilidade econômica e social. É preciso reconhe-
cer a necessidade de crescimento econômico, de preservação ambiental
e de melhoria da qualidade de vida das pessoas. O desenvolvimento sus-
tentável apresenta a tríade crescimento econômico, participação política e
consciência ecológica (FERNANDES, 2012).
309

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Carlos Alberto dos Santos
O interesse crescente por produtos e serviços sustentáveis e a expansão

da oferta para atender à essa demanda emergente são um indício de que
as boas práticas empresariais tendem a se intensificar.
[...]
Observa-se o interesse crescente de consumidores e da sociedade civil or-

ganizada, bem como do mundo empresarial e dos governos nessa urgente
e imperativa necessidade de mudança para uma nova ordem econômica,
promotora de desenvolvimento sustentável e inclusivo. Os desafios são
muitos e nada triviais (SANTOS, 2012).
Mas sua superação é necessária e urgente em que pese alguns estarem muito aquém das
expectativas geradas com os acordos firmados, principalmente a partir da ECO 92, a Con-
ferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente, em 1992, no Rio de Janeiro. Um olhar
sobre o passado recente permite constatar que houve evolução.
Desde a ECO 92, observa-se uma preocupação crescente com a não agressão ao meio am-
biente, o desenvolvimento de tecnologias limpas e o uso responsável dos recursos naturais.
Nesse período, porém, todos os esforços foram insuficientes para reduzir substancialmente
os impactos dramáticos das atividades produtivas associados às adversidades climáticas e
aos efeitos e prejuízos delas decorrentes. Neste ano, duas décadas depois, quando chefes
de Estado voltam a se debruçar sobre o futuro do planeta, é visível a necessidade de mu-
danças e as possibilidades rumo a um desenvolvimento sustentável em escala planetária.
Acentua-se, com isso, a necessidade de um esforço muitas vezes maior, considerando-se

o que foi feito até a Rio+20. Há, então, a possibilidade de mais interação, integração e in-
tercâmbio entre nações, visando ao desenvolvimento sustentável.1 Essa conveniência se
justifica, por exemplo, pelas alterações climáticas que se intensificam em muitas partes do
globo. Esses reveses têm gerado prejuízos à humanidade e vêm acelerando os processos
de esgotamento de recursos renováveis, o que torna ainda mais urgente o engajamento
efetivo das nações, em especial daquelas que são responsáveis pela maior parte dos danos
ao planeta.
1 Em seu artigo, Ricardo Abramovay destaca: “o potencial de valorização dos Micro e Pequenos Negócios com base no melhor aprovei-
tamento dos recursos sociais são imensos e não se restringem ao uso direto de diferentes biomas. Mas esses potenciais dependem
de uma orientação pública e privada que está distante da estratégia mais geral das iniciativas das Grandes Empresas e das políticas
governamentais”.
310

Lucratividade e negócios sustentáveis
A percepção e a consciência sobre a necessidade de se conjugar desenvolvimento econô-

mico com preservação ambiental e bem social mudou consideravelmente nas duas últimas
décadas.
Em ritmo crescente, os produtos, processos e serviços valorizados e competitivos são

aqueles economicamente viáveis, ambientalmente corretos e socialmente justos, e que
refletem a sua imagem em cadeias de valor e marcas responsáveis.2
Há uma consciência maior, principalmente dos consumidores, que buscam mais qualidade
e eficiência em produtos e serviços, provenientes de práticas sustentáveis, e atendimento
satisfatório.
Pesquisas confirmam a disposição dos consumidores de pagar mais por produtos e servi-
ços que não agridam o meio ambiente.
A opinião pública – e dentro dela destacadamente o movimento ambientalista – em todo o

mundo também influencia a nova ordem baseada no modelo econômico da ecoeficiência/
ecoeficácia que vem se fortalecendo, principalmente por mesclar desenvolvimento sus-
tentável com erradicação da pobreza e preservação do meio ambiente. Estão em jogo o
bem-estar das gerações futuras e as condições de vida no planeta.
Na esfera econômica, os reflexos da crise financeira internacional impõem cautela (e criati-

vidade) por parte dos governos e autoridades monetárias, e limitam as expectativas de um
crescimento econômico mais robusto na maioria das economias do globo.
Um processo intenso de mudanças está em curso no Brasil nos últimos anos, em função do
aquecimento da demanda interna, impulsionada pelo consumo das famílias, e pelo crédito,
em maior quantidade e mais barato, facilitando o acesso pelos empresários do segmento
de Pequeno Porte e pelos consumidores, cada vez mais bem informados e seletivos. Esse
processo já repercutiu no crescimento do comércio e do setor de serviços.
Soma-se o surgimento de novos negócios, bem como os modelos de gestão cunhados no

desenvolvimento sustentável e nas recentes TIC, diretas, instantâneas, fáceis e com um
número crescente de usuários e redes.
2 Roberto Smeraldi, em seu artigo neste livro, aponta para uma nova dinâmica nas relações de consumo e produção: “a sociedade evolui
para o abandono do conceito de vida útil e a criação de modelos circulares, com fases de uso e de transformação dos recursos. Tais
modelos se baseiam na logística reversa e na progressiva substituição da compra de produtos pelo fornecimento de serviços: tendem
assim a transformar o resíduo, qualquer que seja, em insumo que fertiliza novas cadeias”.
311

Módulo 2
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e as Oportunidades
de Mercado
A convergência desses fatores vem desenhando novos rumos nos negócios, de modo a
atender à demanda ascendente por produtos e serviços sustentáveis. Um contexto muito
diferente daquele de duas décadas atrás, quando o meio ambiente era o foco do debate na
ECO 92. Hoje, a economia e a sociedade brasileira passam por um longo e intenso processo
de mudanças.3 Abrem-se muitas possibilidades, e novas oportunidades surgirão. Os acon-
tecimentos nos próximos anos também colocam o país na perspectiva de um ritmo cres-
cente de atividade. No ambiente empresarial, há uma tendência de compromisso crescente
de todos os elos da sociedade com o objetivo de negócio sustentável. A transição para um
Modelo de Negócio compatível com as exigências desse recente conceito de desenvolvi-
mento, no âmbito das empresas, somente ocorre à medida que esses valores são absorvi-
dos pelo mercado. Observa-se também que a consolidação da sustentabilidade como valor
de mercado vem ocorrendo em ritmo acelerado, porém ainda em nível superficial.4
Desafios e oportunidades
Para o segmento dos Pequenos Negócios, os desafios do desenvolvimento sustentável são

muitos: o cumprimento de exigências de uma legislação ambiental cada vez mais rigorosa
e a observância das tendências (riscos e oportunidades) dos mercados dinâmicos e inter-
nacionalizados.
Trata-se, portanto, não de uma moda passageira, mas de uma nova realidade que veio
para ficar. Compreender que sustentabilidade é pressuposto para competitividade implica o
acesso ao conhecimento técnico necessário à adequação do negócio, o que envolve ecoefi-
ciência nos processos, avaliação do ciclo de vida dos produtos, gerenciamento de resíduos,
relação com clientes, avaliação sistemática de fornecedores, desenvolvimento e utilização
de indicadores de sustentabilidade.
As oportunidades para as MPE nesse ambiente se traduzem no acesso a novos mercados,

na flexibilidade de adaptação a uma gestão sustentável, por possuir estruturas gerenciais
de baixa complexidade, bem como nos espaços propícios à inovação, em função de sua
agilidade graças à menor complexidade estrutural.
3 Suênia Maria Cordeiro de Sousa, em artigo neste livro, explicita essa mudança para uma nova economia: “vale dizer que os conceitos
que alicerçam a gestão dos negócios sustentáveis vão além dos que abarcam a gestão empresarial tradicional, sendo essencial a sen-
sibilização e a convicção dos líderes, no sentido de cultivar e disseminar essa nova visão de empreendedorismo, baseada na inovação
e com foco em sustentabilidade”.
4 Em artigo neste livro, Jorge Abrahão ressalta: “embora as principais empresas do país possuam hoje procedimentos definidos e estru-
turados de gestão da responsabilidade corporativa e da sustentabilidade, verifica-se que eles são muitas vezes periféricos e têm pouca
relevância para os grandes processos decisórios, apresentando baixa materialidade nas estratégias centrais da produção e da gestão”.
312

Um novo horizonte vem se abrindo mundialmente, a partir das transformações profundas
em todos os sentidos da vida moderna. Nesse contexto, combinar desenvolvimento so-
cioeconômico com a utilização de recursos naturais sem comprometer o meio ambiente
tornou-se um desafio de alta complexidade.
Torna-se imperativo imprimir mais eficiência em tudo que se faz, de modo a manter as
fontes de riqueza e a sua sustentação socioeconômica. Esse não é um desafio trivial; pelo
contrário, requer profundas mudanças culturais, políticas e econômicas em escala global.
As oportunidades de novos negócios em virtude dessas tendências são as mais diversas e
ao alcance das MPE. Uma possibilidade promissora está na proposta de lei que o governo
federal pretende a aprovação do Congresso Nacional: ampliar as compras governamentais
a produtos provenientes de práticas sustentáveis, por meio de cotas para aqueles ambien-
talmente corretos, o que certamente impulsionará os Pequenos Negócios nesse novo mer-
cado que vai emergir no país.
Parte importante da agenda do século XXI, o desenvolvimento sustentável dá-se na interse-

ção entre equidade social, eficiência econômica e conservação ambiental.
✪✪ TENDÊNCIAS
Tendência é todo movimento social, espontâneo ou induzido, que aglutina um grupo signi-
ficativo de pessoas em torno de comportamentos ou características semelhantes, identifi-
cáveis em uma série de tempo determinada.
As tendências envolvem movimento em uma determinada direção e são diretamente liga-

das às mudanças, não são estanques e imutáveis. Se várias pessoas, em um espaço de
tempo observado, mudam seu comportamento e tendem a agir de uma mesma forma, por
exemplo, temos aí uma tendência.
Algumas tendências a destacar estão descritas a seguir.
Tendência: consumo precoce
Crianças são identificadas como potenciais consumidores. As empresas perceberam esse

mercado promissor e investem pesado para atender a esse público.
Tendência: sentimento de brasilidade
Sentimento de inferioridade substituído pelo sentimento de reconhecimento da brasilidade.

Os esportes, as artes e as manifestações culturais possibilitaram este sentimento de orgu-
lho de ser brasileiro.
313

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O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Tendência: grande número de casais sem filhos
Para que se tenha ideia do potencial desse mercado, basta ver o número de casais sem
filhos nas principais regiões metropolitanas do país. Na grande Porto Alegre, eles somam
235 mil casais; na região metropolitana de Curitiba, são 143 mil; no grande Rio, são mais
de 650 mil casais sem filhos; e, em São Paulo, esse número chega à incrível marca de 820
mil. Há que se considerar que, desse contingente todo, há os casais novos, que ainda não
tiveram tempo ou condições financeiras de ter ou planejar seus filhos, os casais que, mes-
mo querendo, não conseguem ter filhos por questões de infertilidade e ainda um grupo
formado por aqueles casais que, mesmo tendo condições financeiras e orgânicas de ter
filhos, optam por não os ter.
Tendência: pessoas que moram sozinhas
As demandas da sociedade exigem que muitas pessoas fiquem distantes de seus núcleos
familiares por algum período de tempo. Muitos passam a semana em uma cidade e retor-
nam ao final desta semana para suas casas – seja para trabalhar ou estudar. Além disso,
muitas pessoas primam pela independência de morar sozinha.
Tendência: aumento dos animais de estimação
As pessoas têm procurado, cada vez mais, manter sua qualidade de vida e os animais de
estimação representam uma via de relacionamento e de afeto. É possível doar carinho aos
animais de estimação e receber deles atenção correspondente às suas características in-
trínsecas (se é um cachorro, um gato, um pássaro etc.).
Tendência: responsabilidade social
O engajamento em causas sociais tem tido crescente atuação das pessoas, que, em boa
parte, passaram a reconhecer a importância de suas contribuições e atuação social, visando
ao desenvolvimento e ao bem-estar da sociedade como um todo.
Tendência: ecossoluções
A sustentabilidade ambiental é tendência, além de praticamente imperar como exigência no

desenvolvimento das mais diferentes atividades. Pessoas, empresas, instituições que não
primam por implantar ações e soluções ambientalmente corretas são vistas com desagravo
por outros.
314

Tendência: preocupação com a estética e a aparência
Ao longo do tempo, essa preocupação foi assumindo novas formas, com o desenvolvi-
mento de toda uma indústria da beleza, cirurgias plásticas, revoluções na maneira de se
vestir, criação de grandes marcas e uma infinidade de produtos e serviços para homens e
mulheres se sentirem mais bonitos, jovens e sedutores. A mudança é na extensão dessa
preocupação com a estética e a aparência e os recursos disponíveis para atender às neces-
sidades e aos desejos de cada pessoa. Quanto mais itens são oferecidos para melhorar a
apresentação da pessoa, mais esta pessoa se preocupa em estar melhor fisicamente.
Tendência: filhos morando mais tempo com os pais
Existe uma tendência muito forte nos últimos anos, no mundo inteiro, de os filhos morarem
mais tempo com os pais. Uma das coisas que caracterizam essa tendência é o fato de que
boa parte dos filhos adultos que moram com os pais até teriam condições financeiras para
sair de casa (claro que teriam de abrir mão de alguns itens de consumo e facilidades, mas
nada que os impedisse) e não saem porque não querem, porque lhes é mais conveniente
ficar.
Tendência: aumento da população com mais de 60 anos
Entre as regiões metropolitanas, São Paulo, obviamente, tem o maior número absoluto de
idosos, com mais de 1,8 milhão de pessoas, seguido de perto pelo grande Rio, que regis-
trava, em 2004, cerca de 1,5 milhão de pessoas na “melhor idade”. A grande Porto Alegre
registrava 420 mil pessoas com mais de 60 anos, seguida pela região metropolitana de
Salvador, com 232 mil, e pela grande Belo Horizonte, com cerca de 196 mil idosos. A renda
média dessas pessoas cresceu na última década, destacando a dos idosos paulistas e cario-
cas que, respectivamente, chegou em médias de R$ 893,00 e R$ 1.018,00 mensais. Assim,
fica claro que essa é uma tendência muito forte em nosso país.
Tendência: as pessoas estão passando mais tempo em casa
Uma tendência que se observa já algum tempo, mas que vem crescendo bastante nos úl-
timos anos, é a opção que muita gente está fazendo por ficar em casa, em detrimento de
atividades externas. A maioria das pessoas está restringindo suas atividades fora de casa
aos compromissos profissionais, de estudo e ao extremamente necessário.
Outro dado que demonstra essa tendência é o crescimento do número de pessoas que tra-
balham em casa, nos chamados home-offices. Ou são pessoas que têm sua MPE em casa
mesmo, ou profissionais especializados que prestam serviços para grandes companhias de
forma remota.
315

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Tendência: aumento da sensação de insegurança nas pessoas
É crescente, em dados e estatísticas, a sensação de insegurança entre os brasileiros, tanto

em sua vida pessoal quanto em suas famílias e empresas. Nos últimos anos, vem crescen-
do a onda de violência no Brasil, não apenas nas grandes áreas urbanas, como nas zonas
rurais. Essa é uma tendência que exerce forte impacto sobre os hábitos da população, na
sua forma de viver, trabalhar, se divertir, se relacionar e consumir produtos e serviços.
Tendência: envolvimento com o mundo digital
Não há como fechar os olhos para a realidade de que vivemos em um mundo digital, no qual
as informações, o conhecimento, as transações comerciais e mesmo os relacionamentos
pessoais estão cada vez mais ligados e interligados em um universo de bites. A tendência
é de que essa interseção do mundo off-line com o mundo on-line seja cada vez maior, che-
gando, em muitos casos, à situação de dependência.
Tendência: prioridade à saúde
O ser humano sempre foi preocupado com a sua saúde. Estar bem e se sentir bem é uma
das preocupações básicas de todos nós em todos os tempos. No entanto, algo que vem
surgindo como forte tendência comportamental nos últimos anos, no Brasil e na maioria
dos países desenvolvidos e em desenvolvimento, é o fato de esta preocupação em ter e
manter uma vida saudável passar a ser algo prioritário para muita gente. Há uma parcela
crescente da população disposta a investir grande parte do seu tempo e de seus recursos
para viver mais e melhor.
Tendência: aumento da busca espiritual e mística
Cresce em todo o mundo, desde as últimas décadas do século/milênio passado, a busca

do ser humano por respostas espirituais e metafísicas para os problemas e as questões do
seu dia a dia.
A religiosidade e a preocupação mística passaram a ocupar lugar de destaque na agenda de

milhões e milhões de pessoas ao redor do mundo. Isso se manifestou no crescimento das
religiões com forte apelo místico e que enfatizam aspectos sobrenaturais, como as curas
divinas, os milagres e as experiências espirituais.
Essa maior busca pelo metafísico não deságua apenas nas religiões, mas igualmente na
filosofia, na literatura, no cinema e em quase todos os ramos da atividade humana. Daí o
sucesso de autores como Paulo Coelho e Dan Brown, de filmes como Cidade dos Anjos,
Harry Potter e Senhor dos Anéis. Daí também o crescente interesse por bruxas e anjos.
316

Há, portanto, um movimento crescente de busca das pessoas pelo não material, pelo extra-
físico, milagroso, misterioso e espiritual.
Tendência: retorno a valores tradicionais / onda retrô
Começa-se a perceber entre as pessoas, no Brasil e no mundo, um certo retorno a valores

tradicionais, em uma espécie de refluxo de uma sociedade que estendeu demais certos
limites e que agora quer retomar parte do que perdeu.
O que se percebe é que existe um certo movimento, que pode caracterizar uma tendência,
no sentido de se resgatar alguns desses valores e, inclusive, alguns ícones do passado.
✪✪ UM POUCO MAIS SOBRE TENDÊNCIAS
Em um artigo de janeiro de 2012 publicado na revista Pequenas Empresas & Grandes Negó-
cios foram apresentadas 50 tendências para desenvolvimento de negócios.
É possível disponibilizar o artigo aos alunos para consultas e discussão se tais tendências
ainda podem se viabilizar como oportunidades.
50 tendências para explorar
Confira as pesquisas que antecipam os movimentos dos consumidores e fature alto com
as novas demandas.
Por Bruna Martins Fontes (2012)
Ambiente
1) B2B sustentável
As grandes companhias estão começando a reduzir o impacto de seus processos produ-

tivos no ambiente – e esta é uma oportunidade para pequenas e médias desenvolverem
tecnologias e serviços para ajudá-las nessa tarefa, aponta o Sebrae SP. É um mercado que
deve movimentar US$ 10 trilhões no mundo em 2020, de acordo com a consultoria ameri-
cana Tech Cast. Algumas possibilidades de atuação estão no planejamento de ações para
neutralizar a emissão de gases de efeito nocivo, a oferta de fontes alternativas de energia e
o desenvolvimento de materiais menos poluentes.
317

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
2) Logística reversa
Alguns setores da indústria (pilhas e baterias, pneus, óleos lubrificantes, lâmpadas e ele-
troeletrônicos) terão de se responsabilizar pelo descarte final de seus produtos. A partir de
2014, os fabricantes vão gerenciar a retirada dos itens que o consumidor descartar e dar
a esses produtos o destino correto, em parceria com governos e com o varejo. É aí que
entram transportadoras e empresas de reciclagem e de destruição certificada. Segundo o
Conselho de Logística Reversa do Brasil (CLRB), o setor movimenta R$ 18 bilhões anuais e
deve crescer até 2015, data-limite para os fabricantes se enquadrarem.
Colaboração
3) Cliente falante
As redes sociais deram ao consumidor um potente canal de comunicação com as empre-

sas – geralmente usado para reclamar. Muitas já reforçaram seu Serviço de Atendimento ao
Consumidor (SAC) 2.0 no Facebook e no Twitter, mas é possível fazer mais: em vez de es-
perar o cliente falar, convidá-lo a testar um produto antes do lançamento. Essa é a premissa
do sampling: apresentar o produto ao público-alvo, para colher opiniões. A agência Tryoop!,
de Campinas (São Paulo), já ouviu 15 mil usuários para avaliar produtos de 15 clientes. “Eles
fazem críticas que ajudam a melhorar os produtos. A maioria dos comentários é positiva”,
diz a sócia Milena Escabeche.
4) Social commerce
Transformar as redes sociais na versão digital da divulgação boca a boca é a principal ten-
dência do comércio eletrônico em 2012, já vislumbrada em 2011. As empresas começam a
abrir lojas no Facebook para que seus seguidores compartilhem com os conhecidos o que
está na vitrine. Mas, para estimular as vendas por meio da recomendação social, é preciso
engajar o público. O Magazine Luiza, por exemplo, permite que alguns seguidores no Face-
book e no Orkut montem uma vitrine com os seus produtos e façam sugestões de compras
a seus amigos, em troca de uma comissão de até 4,5% do valor vendido.
Comportamento
5) Festa para casamento gay
A união formal de pessoas do mesmo sexo ganhou impulso no Brasil no ano passado
(2011), quando o Supremo Tribunal Federal autorizou o primeiro matrimônio gay do país. Os
casais começam a planejar festas, mas faltam organizadores especializados. Em New York
318

(Estados Unidos), empresas envolvidas na produção de casamentos gays vão faturar US$
100 milhões ao ano, aponta um relatório produzido por senadores. Banqueteiros, floristas,
joalheiros, fabricantes de lembrancinhas e organizadores já comemoram o aumento das
vendas, diz reportagem da revista americana Business Week.
6) Beleza masculina
O Brasil já é o segundo maior mercado de cosméticos para homens – só perde para os Es-
tados Unidos. Em 2011, esse segmento especializado faturou US$ 3,73 bilhões no Brasil,
um crescimento de 14% sobre 2010, aponta estudo da consultoria Euromonitor. Apostando
no interesse deles pela estética, a fabricante de cosméticos Fiorucci investiu R$ 2 milhões
em 2011 para desenvolver novos produtos, como xampus com silicone e com ingredientes
fortalecedores. A paranaense Feito Brasil lançou, no ano passado (2011), a linha Homem
Urbano, que tem desde hidratante até sabonete “com pegada refrescante”.
7) Maturidade sem idade
Há quem diga que os 60 são os novos 40. A geração dos baby boomers, nascida entre
1946 e 1964, passa longe do sofá: com boa saúde e dinheiro guardado, eles querem mais
é consumir, viajar e se divertir. Mas faltam serviços e produtos para atender bem a esse
consumidor, sem tratá-lo como avô. Alguns segmentos pouco explorados são turismo, ali-
mentos para manter a boa saúde e roupas. “Há poucas marcas com boas coleções para
quem tem mais de 60 anos. É um mercado promissor, inclusive na nova classe C”, diz An-
drea Bisker, diretora da consultoria WGSN na América Latina.
8) Baixinhos consumistas
Homens e mulheres que trabalham e passam pouco tempo com os filhos procuram cada
vez mais agradá-los com experiências enriquecedoras em centros de lazer, cursos e bons
livros e brinquedos. Outros fazem um reembolso afetivo por meio do consumo, diz Sabi-
na Deweik, diretora da consultoria Future Concept Lab no Brasil. Na prática, os pequenos
ditam as compras dos pais. “Essa é a ponte para a criança crescer de forma mais rápida.
Antes da adolescência, elas já estão ansiosas para entrar no universo adulto e das celebri-
dades, e isso define seu padrão de escolhas.”
9) Espírito retrô
Em busca de um tempo em que não tinham preocupações, adultos buscam conforto em

produtos queridos da infância. É a deixa para a volta ao passado e à valorização de seus
ícones – até os jovens curtem a nostalgia de um período que não vivenciaram, apontam as
319

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
consultorias WGSN e Brain Reserve. No mundo da moda, o vintage está em alta. Neste ano
(2011), as referências aos anos 1960 e 1970 vão aparecer no estilo, nas cores e nas propa-
gandas de roupas e de acessórios. Até as curvas, como as das pin-ups, serão valorizadas.
10) Capricho animal
Por devoção ou diversão, donos de cães e gatos investem cada vez mais em mimos para
eles. Tanto que roupas, acessórios e produtos de beleza para esses pets já respondem por
75% do valor de vendas de produtos para animais no Brasil, de acordo com a consultoria
Euromonitor. As projeções para o setor são de um crescimento médio de 8% ao ano até
2016. E é um bom nicho para Pequenas e Médias Empresas, aponta o Sebrae, já que as
multinacionais do setor estão concentradas em cuidados com a saúde.
11) Pet sitter
Nada de jaulinhas no pet shop ou hotéis veterinários. Quando viajam, os donos de cães e
gatos querem que os bichinhos se sintam em casa – e fiquem por lá mesmo, com todos os
cuidados necessários. Assim, cresce o interesse pelo serviço de pet sitter, um profissional
que visita os animais todos os dias para dar comida, limpar os sanitários e brincar com eles.
E, claro, mandar notícias para os donos, que estão longe. Nos Estados Unidos, já existe até
um aplicativo de geolocalização, o Stayhound, para encontrar um pet sitter que esteja por
perto e checar as opiniões de quem já utilizou os seus serviços.
12) Consumo indulgente
Para aliviar as pressões do dia a dia, as pessoas tentam se recompensar de alguma forma.
A mais comum é se presentear com um pequeno mimo, não muito caro – como uma xícara
de café especial ou um chocolate importado. Mas há quem radicalize e decida se libertar da
tensão se deliciando com prazeres como jantar uma bela picanha durante a semana sem
nem ligar para o colesterol. A chave para servir bem a esse consumidor de maior poder
aquisitivo é oferecer uma experiência libertadora – um produto ou serviço cuja fruição dê a
sensação de quebrar a rotina.
13) Jogo da vida
A internet é um poderoso instrumento de interação em rede, e os brasileiros têm se diver-

tido com jogos on-line sociais, disputados entre vários participantes e a distância. A popula-
rização desse tipo de entretenimento sinaliza um bom mercado para desenvolvedores, es-
pecialmente porque as empresas também resolveram entrar na onda. Elas começam a usar
jogos e desafios em seus sites ou redes sociais para envolver seus consumidores, de forma
lúdica, no conteúdo que querem divulgar, e assim provocar engajamento com a marca.
320

14) Mesa completa
A mistura de preocupação com a saúde e a busca de atividades que deem prazer favorece
os cuidados com a alimentação. Isso significa que as pessoas não só estão examinando
cardápios em busca de ingredientes orgânicos e nutritivos, mas também se aventurando
mais na cozinha. Com isso, abre-se um leque de oportunidades no mercado gourmet, como
nas áreas de utensílios sofisticados para a cozinha, ingredientes premium e fornecimento
ou catering especializado – em culinária vegetariana, por exemplo.
15) Sensação de segurança
Nas grandes cidades, o medo de ser assaltado ou chegar em casa e ter uma surpresa de-
sagradável leva as pessoas a reforçar seus gastos com segurança pessoal. Mas isso não
significa apenas blindar o carro ou equipar a casa toda com câmeras e sistema de
monitoramento remoto. Ainda há uma grande carência de serviços de “leva e traz”, para
minimizar deslocamentos, como o de levar o carro à oficina, aponta o Sebrae SP.
Consumo esperto
16) Pais que compartilham
A velha prática de doar roupas, berços e brinquedos que os filhos não usam mais foi re-
paginada. Formando uma rede que vai além de amigos e parentes, alguns sites permitem
vender itens ou alugá-los temporariamente, para não desperdiçar dinheiro com artigos que
serão usados por pouco tempo. Pioneiro na área, o reCrib, dos Estados Unidos, entrou no ar
em 2011, comprando e vendendo berços e acessórios de marcas desejadas. Na sequência,
o StorkBrokers também virou referência para revenda de itens infantis. Por aqui, o Clube do
Brinquedo oferece planos para locação de brinquedos – dependendo da assinatura, os pais
alugam de dois a sete produtos por mês. Existe a opção de trocá-los ou renovar a locação.
17) Comércio justo
A premissa é distribuir lucro de maneira equilibrada, gerando mais renda para produtores
de alimentos e de artesanato. Os consumidores valorizam o esforço: 79% acham que as
empresas têm papel importante na redução da pobreza e 85% se preocupam com a re-
muneração justa de fazendeiros e trabalhadores, segundo pesquisa mundial da consultoria
GlobeScan. Por aqui, Walmart, Tok&Stok e Lojas Renner são algumas das empresas que
têm em suas prateleiras itens que seguem esses princípios.
321

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
18) Pechincha chique
A febre das compras coletivas causou uma avalanche de ofertas de descontos em 2011.
Resultado: os consumidores aderiram à prática de caçar o melhor preço, não só para eco-
nomizar, mas também pela satisfação de ter feito uma compra esperta. Hoje, a pechincha
compartilhada com amigos nas redes sociais é motivo de orgulho, e não de embaraço,
diz a consultoria internacional Trendwatching.com. Com uma mãozinha da tecnologia, fica
mais fácil compartilhar ofertas, recomendá-las aos amigos e consultar avaliações para se
certificar de que está fazendo um bom negócio. Uma pesquisa do Google & Ipsos em 2011
mostrou que 48% dos americanos que têm um smartphone usam o aparelho para procurar
descontos; 77% deles recorrem ao mobile quando estão dentro de uma loja.
19) Ética e estética
Tanto no Brasil quanto no exterior, a preocupação socioambiental influencia cada vez mais
a decisão de compra. Assim, aumenta a preferência por produtos de empresas que adotam
iniciativas de responsabilidade social, compra de créditos de carbono ou comércio justo. “É
o processo, e não apenas o item em si, que importa. A comunicação das ações realizadas
deve ser lúdica e suave, não em tom de patrulha”, diz Sabina Deweik, diretora do Future
Concept Lab no Brasil. Mas não basta ser bonzinho: os produtos devem ser esteticamente
atraentes e de boa qualidade, pois a generosidade do consumidor tem limite.
20) Troca com desconto
A mania de querer sempre o último modelo tem inspirado algumas lojas a darem descontos
para quem apresentar um produto usado na hora da compra. Nos Estados Unidos, grandes
lojas de eletrônicos (como a Best Buy e a Radio Shack) e operadoras de telefonia celular
(como a AT&T e a Verizon) implantaram programas para que os clientes possam trocar seus
artigos usados por outros novos. A sensação do momento é o site Gazelle, que compra
eletrônicos usados para revender com desconto. A empresa já arrematou itens de mais
de 175 mil clientes e fez parcerias com grandes redes, como o Walmart. Depois de faturar
US$ 21 milhões em 2010, recebeu aporte de US$ 22 milhões em 2011 para expandir suas
atividades.
21) Economia compartilhada
Em vez de gastar dinheiro com pequenos e grandes luxos, os consumidores começam a

valorizar a experiência de compartilhar produtos variados – de um par de sapatos assinados
até um passeio de helicóptero. Usar é mais interessante do que ter – além de ser mais
322

barato, existe a conveniência de não precisar fazer a manutenção. A Rent the Runway faz
sucesso nos Estados Unidos alugando vestidos assinados para um número de usuárias que
já chegou aos 20 mil – elas pagam de US$ 50 a US$ 200 por quatro dias de uso.
Na loja, as peças podem custar até US$ 7 mil. Por aqui, a Zazcar aposta no público que
precisa de um carro apenas por algumas horas – o veículo pode ser retirado em diversos
pontos de São Paulo, que ficam abertos 24 horas.
Experiências à venda
22) Viagem-surpresa
Agências de viagem nos Estados Unidos lançaram a moda: você compra um pacote sem
saber muito sobre o destino, o hotel e as atrações locais. A ideia é conquistar o turista com
a promessa de mistério e diversão. A Luxury Link faz sucesso com leilões de viagens-sur-
presa em que os descontos chegam a 50%. A American Express cria pacotes de acordo
com as preferências do cliente e usa o celular para avisá-lo sobre cada etapa do passeio. O
público-alvo são adultos na faixa de 20 a 34 anos – games e redes sociais são boas iscas
para atraí-los.
23) Conveniência e qualidade
A crescente valorização da experiência de consumo, aliada à falta de tempo, faz com que
haja uma demanda cada vez maior por produtos e serviços que sejam convenientes e prá-
ticos, mas sem perder a qualidade. Entre os exemplos de sucesso no mundo está uma
vending machine de água Perrier. Para fidelizar o consumidor, a dica é pensar em produtos
simples e eficazes, ou então em lojas que ultrapassem a mera relação de compra e venda,
oferecendo aos seus clientes aromas, sons ou ainda orientação para fazer a melhor compra
sem perder tempo.
24) Teste ao vivo
O raciocínio é simples: já que comprar pela internet é tão rápido e prático, é preciso criar um
diferencial para fazer o cliente ir até a sua loja. O grande trunfo das vendas físicas é permitir
que os clientes testem e aprendam a usar o produto na hora. Para isso, é importante ter
vendedores que gostem do que estão oferecendo e sejam prestativos, dispostos a sanar
as dúvidas do consumidor. Depois, é necessário proporcionar uma experiência real com o
produto. No Japão, a Shiseido tem simuladores que permitem testar o efeito da maquiagem
sem passá-la no rosto.
323

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
25) Canais integrados
Se não quiser perder público para o comércio eletrônico, ofereça ao cliente o que ele mais
valoriza no mundo on-line: conveniência, comparação de preços e acesso à opinião de quem
já comprou. A rede de supermercados Walmart (Estados Unidos) lançou, em 2011, um ser-
viço para que o cliente compre on-line, quando está em trânsito, e retire os produtos na
loja. A Canon coloca tags nos equipamentos de fotografia que produz para que os clientes
acessem as avaliações de quem já comprou.
26) Casa eletrônica
Seja para descansar ou trabalhar, as pessoas ficam cada vez mais tempo em casa. Por
isso, passaram a consumir mais sistemas e serviços que facilitam o funcionamento dos
aparelhos domésticos – como automação de luz, comandos e sistemas sem fio para home
theater e rede interna. Só que ninguém tem paciência para ficar horas configurando os
eletrônicos – esse público valoriza os equipamentos que funcionam intuitivamente, do tipo
“plugue e use”.
Mobilidade
27) Telinha quente
Já chega a 19 milhões o número de brasileiros com smartphones, segundo estudo realizado

pela agência W/McCann e pelo grupo Ponto Mobi. De acordo com a pesquisa, 83% desses
usuários acessam a internet pelo aparelho. Apesar da boa penetração, só 16% deles fize-
ram compras pelo celular – nos Estados Unidos, o número chega a 29%, segundo o Google.
Mais uma prova de que não adianta investir só no site da empresa: é hora de transformar
a telinha em plataforma para compra on-line e vitrine para aplicativos. Vale a pena também
ficar de olho no conteúdo para tablets – 450 mil foram vendidos no Brasil em 2011, segundo
o IDC
28) Geolocalização
O crescente uso de smartphones no Brasil abre outro mercado promissor: o da geolocali-

zação. Com esse recurso, é possível saber quais são as empresas e as ofertas disponíveis
perto de onde o consumidor está, o que favorece a compra por impulso. Segundo pesqui-
sa da Think Insights/Google, uma em cada três buscas feitas no celular está relacionada à
localização; 59% dos usuários visitam lojas locais após fazer busca na web móvel e 30%
das buscas por restaurantes são feitas pelo mobile. Para a Copa, vale fazer seu anúncio em
outros idiomas para entrar no radar dos turistas.
324

29) Loja conectada
No Brasil, já é comum ter acesso à internet por Wi-Fi em cafeterias e restaurantes. Mas
esse tipo de conexão ainda não chegou às lojas. O comércio deve se preparar, pois nos
Estados Unidos e na Europa os consumidores estão adorando a mania de usar o smar-
tphone durante as compras, para fazer consultas na hora e saber mais sobre seus objetos
de desejo. Usando ferramentas como aplicativos, realidade aumentada e códigos QR, eles
conseguem ter acesso a informações mais aprofundadas sobre o produto, como histórias
de quem já o utilizou, comparações de preço e avaliações de especialistas.
Novas demografias
30) Terceira idade
Engana-se quem pensa que os mais velhos se preocupam apenas com a saúde. Esse grupo
adora comprar presentes para filhos e netos – e não mede gastos. Mas, para ganhar esses
clientes, é preciso oferecer um serviço diferenciado. No Japão, a loja de departamentos
Keio facilita a experiência de compra com prateleiras mais baixas, letras maiores e cadeiras
para descanso. Já na Finlândia, os idosos aprovaram o caixa do supermercado K Citymarket.
Além de bater um papo com o funcionário e ganhar ajuda para empacotar as compras, eles
esperam, literalmente, sentados, já que existem poltronas à disposição.
31) Sem sair de casa
Fazer da sua residência um ambiente seguro e confortável para se proteger do mundo – e

não ter mais que sair de lá – é uma tendência de comportamento que se fortalece a cada
ano no Brasil e em muitos países. Com isso, aumenta a demanda por sistemas de automa-
ção e mobiliário que deixem o lar mais prático e aconchegante, seja no ambiente de home
office, seja na cozinha gourmet. Esse enclausuramento também abre um bom mercado
para serviços de conveniência, especialmente os de entrega de produtos de alto valor agre-
gado, como alimentos orgânicos, vinhos finos e cervejas artesanais.
32) Foco na classe C
A classe que reúne famílias com renda entre R$ 1.126 e R$ 4.854 já representa mais da me-
tade da população brasileira (55%). Foi o único estrato que cresceu no ano passado (2011):
ganhou 3,6 milhões de integrantes entre maio de 2010 e o mesmo mês de 2011, segundo
estudo da Fundação Getulio Vargas (FGV) com base em dados do Instituto Brasileiro de Geo-
grafia e Estatística (IBGE). Esses consumidores priorizam qualidade e não preço, pesquisam
na internet antes de comprar e concentram sua atenção na educação – para 66% deles,
essa é a prioridade do orçamento, segundo o instituto de pesquisas Data Popular.
325

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
33) Beleza acessível
As brasileiras querem ficar bonitas, especialmente as que estão chegando agora ao merca-
do de trabalho. Entre as mulheres da classe C, 69% investem na aparência para crescer na
carreira, segundo dados do Data Popular. De 2003 a 2010, a venda de esmaltes para essa
fatia do mercado passou de 40% para 53% do total. Salões de beleza também estão fatu-
rando mais com famílias da classe B (renda de R$ 4.854 a R$ 6.329), as que mais gastam
com esse serviço – R$ 281 milhões mensais, segundo a Federação do Comércio de Bens,
Serviços e Turismo do Estado de São Paulo (Fecomercio-SP).
34) Porção para um
O número de pessoas que moram sozinhas subiu de 8,6% da população do país, em 2000,
para 12,1%, em 2009, segundo o IBGE. De acordo com o instituto, Porto Alegre é a capital
dos solitários, que representam 21,6% da população. Vale a pena investir nesse público de
solteiros, idosos e divorciados, que procura serviços domésticos especializados, como os
de reparo e limpeza, e produtos feitos para consumo unitário, especialmente os alimentí-
cios.
35) Educação on-line
Aulas complementares e cursos técnicos e profissionalizantes são os dois segmentos mais

promissores do ensino a distância. Esse é outro segmento que tende a crescer ancorado
na base da pirâmide de renda – 19% dos jovens das classes C, D e E que usam lan houses
fazem cursos on-line para se qualificar, aponta a consultoria Plano CDE. “O uso de vídeos
deve decolar”, diz William Halal, fundador da consultoria de tendências Tech Cast. “A ideia é
deixar a educação mais eficiente e mais barata”.
36) Cidades médias
As cidades de médio porte, que têm entre 100 mil e 500 mil habitantes, já concentram 25%
da população brasileira. São as que mais crescem, de acordo com dados do IBGE. O aque-
cimento econômico dessas regiões aumenta o poder de compra de um público que anseia
por produtos e serviços mais sofisticados. “É uma boa oportunidade para comércio eletrô-
nico em segmentos como o de bebês, vinhos, pet e moda”, diz Anibal Messa, investidor em
startups ligadas à tecnologia e à internet, como o BuscaPé.
326

Nichos em alta
37) Microartesanato
Quem faz ou vende acessórios deve ficar atento a uma nova tendência do artesanato: joias,
presentes e acessórios com miniaturas divertidas, com aparência de que foram feitas em
casa. O público-alvo aqui são os adultos, mas quem quiser cativar também os adolescentes
pode extrapolar a tendência para pingentes de corrente e de celular, broches e chaveiros
com motivos como frutas, docinhos, flores e animais fofinhos.
38) Estádio acessível
A legislação brasileira prevê que 2% dos assentos de um estádio sejam destinados a quem
usa cadeira de rodas; outros 2% devem atender a deficientes visuais, pessoas obesas e
com pouca mobilidade. A Federação Internacional de Futebol (Fifa) usa como referência um
guia que recomenda separar ao menos 266 cadeiras para essa parcela do público. Mesmo
com os lugares reservados, esses consumidores não têm todas as suas necessidades aten-
didas: faltam por todo o país serviços em áreas como transporte, alimentação e segurança.
39) Moda para poucos
No universo da moda, uma boa tática para escapar da concorrência com megalojas de de-
partamentos é apostar em roupas para nichos muito pouco explorados no Brasil – pessoas
que estão acima do peso, que usam sapatos com numeração diferente da convencional, ou
ainda o público da terceira idade. Quem decidiu explorar um segmento bem restrito foram
os americanos da Downs Designs, pioneiros em fabricar roupas sob medida para quem tem
Síndrome de Down, levando em conta sua estrutura óssea e o formato de seu corpo.
40) Exclusividade
Para o público da classe A, a nova faceta do luxo é consumir em menor quantidade, mas
com maior exigência de exclusividade. O excesso de sacolas sai de cena para dar lugar a
peças únicas, artesanais e de altíssimo valor agregado. “O cliente tem consciência de que
o item é caro devido ao longo tempo de produção, e isso vale tanto para um vinho envelhe-
cido quanto para uma bolsa incrível, com materiais únicos”, afirma Andrea Bisker, fundadora
da consultoria de tendências Mindset e diretora da WGSN na América Latina.
41) Customização
O consumidor não quer ser tratado como mais um na multidão. Por isso, está trocando as
marcas genéricas por produtos e alimentos customizados, mais adequados ao seu estilo
de vida. A indústria já desenvolve tecnologias que permitem fazer essa personalização com
327

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
baixo custo. Em 2010, a Nike aumentou seu faturamento em 25%, após colocar em seu
site um aplicativo que permite aos consumidores montar seu próprio tênis. A customização
em massa deve ser responsável por 30% das vendas no varejo em 2017, prevê a consultoria
Tech Cast.
42) Degustação de cerveja
O brasileiro está tomando gosto por experimentar cervejas diferentes – o que inclui tanto as
artesanais quanto as importadas. O câmbio favorável à importação contribuiu para aquecer
esse mercado: nos últimos três anos, a venda de cervejas premium cresceu mais do que a
das tradicionais. Sua participação de mercado, atualmente na casa dos 5%, pode alcançar
20% até 2020. Bares, lojas e serviços especializados podem aproveitar essa mudança no
nicho da bebida, que movimenta R$ 300 milhões anuais no país.
43) Necessidades especiais
Cerca de 24% da população brasileira tem algum tipo de deficiência física ou intelectual.
São 45,6 milhões de pessoas, segundo o IBGE. Atendê-las é uma das prioridades do go-
verno federal: até 2014, R$ 7,6 bilhões devem ser investidos no programa Viver Sem Limite,
que inclui projetos relacionados à educação, à saúde e à acessibilidade. O governo vai ainda
abastecer a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) com R$ 150 milhões para pesquisa
e desenvolvimento de tecnologias assistivas. Mais uma razão para prestar atenção nesse
mercado.
Negócios globais
44) Serviço poliglota
Como a tendência é que os cenários econômicos dos Estados Unidos e na Europa per-
maneçam complicados em 2012, muitos estrangeiros já começam a procurar emprego no
Brasil. E estão conseguindo – o número de autorizações do Ministério do Trabalho e Empre-
go (MTE) para que eles possam atuar aqui cresceu 19,4% no primeiro semestre de 2011,
em relação ao mesmo período de 2010. Quem quiser cativar esse público deve pensar em
outras línguas. Assim, também poderá tirar proveito do fluxo de turistas que visitarão as
cidades-sede da Copa do Mundo de 2014.
45) Português para estrangeiros
Conforme aumenta o número de estrangeiros que vêm trabalhar em empresas brasileiras

ou em multinacionais com filiais no país, ensinar Português a eles está se revelando uma
atividade promissora. Um indício importante do interesse por aprender e dominar nosso
328

idioma é que o número de candidatos inscritos para fazer o Celpe-Bras – exame de profici-
ência em Português reconhecido pelo Ministério da Educação (MEC) e bastante valorizado
pelas empresas – quintuplicou em uma década: saltou de 1.155, em 2001, para 6.139, no
ano passado (2011).
46) Local e universal
A crescente globalização do consumo não implica oferecer os mesmos produtos e serviços

para todo mundo. Muito pelo contrário: são cada vez mais valorizados os itens de origem,
que mostram suas raízes e, ao mesmo tempo, são capazes de transcender suas fronteiras,
aponta a consultoria Future Concept Lab. Por conta dessa tendência, o novo lema do varejo
é “pense no local, aja no global”, uma paráfrase do antigo mantra “pense de forma global e
atue no local”, que se popularizou no início do processo de globalização. Para a nova receita
dar certo, é preciso contar com sensibilidade para captar o espírito de uma região, saber
utilizar a internet como aliada para ampliar o alcance da publicidade e ter estrutura para atuar
em escala global. A empresa precisa estar preparada para atender a públicos novos, com
necessidades e exigências distintas.
Qualidade de vida
47) Saúde no celular
A preocupação crescente com a saúde tem ampliado o mercado para aplicativos e apare-
lhos que permitam monitorar desde as características de uma pinta no rosto até a evolução
de uma dieta. O mercado ligado a esse tipo de ferramenta deve movimentar US$ 4 bilhões
no mundo até 2014, segundo a consultoria Technavio. Uma startup que se deu muito bem
em 2011 foi a americana HealthTap, que recebeu aporte de US$ 11,5 milhões para turbinar
sua operação: qualquer usuário pode fazer perguntas a uma rede de 6 mil médicos, usando
um computador ou celular.
48) Momento zen
A crescente correria diária em grandes centros urbanos faz com que as pessoas valorizem
cada vez mais os momentos de pausa e reflexão. Algumas aprendem a praticar meditação,
outras fazem retiros em lugares em que não é permitido falar, e há quem decida comparecer
a cursos ou palestras para desenvolver a sua espiritualidade. São muitas as possibilidades
de negócios para atender a esse público: lojas, editoras, livrarias, espaços para meditação e
palestras, produtoras de vídeos etc.
329

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
49) Nutriméticos
A palavra é o resultado da mistura entre nutrição e cosméticos. Nessa tendência de mer-

cado, vitaminas, colágeno e outros ingredientes relacionados à indústria da beleza ganham
corpo em bebidas, suplementos nutricionais, petiscos e balas. O termo já se popularizou na
Europa, nos Estados Unidos e no Japão. Por aqui, uma das pioneiras no ramo é a empresá-
ria Cristiana Arcangeli, que lançou a marca Beauty’in, com barras de cereais, balas e bebidas
que misturam ativos de frutas orgânicas com proteínas e minerais.
50) Funcionais e energéticas
O consumo desses dois tipos de bebida está começando a decolar no Brasil. Tanto que
grandes fabricantes de energéticos estão fugindo dos já saturados mercados nos Estados
Unidos, na Austrália e na Europa ocidental para apostar na expansão na América Latina
– essa região registrou um crescimento de 22% do segmento em 2010. Outro ramo rela-
cionado à qualidade de vida, o de bebidas funcionais, que trazem benefício à saúde, segue
aquecido: faturou US$ 24 bilhões no mundo em 2010 e tem crescido acima da média do
mercado de alimentação.
✪✪ TENDÊNCIAS, POR FAITH POPCORN
A americana Faith Popcorn trabalha para detectar tendências de consumo e vender essas
informações para empresas. Sócia de uma das empresas de tendências mais bem-concei-
tuadas do mundo, a BrainReserve, ela defende que a definição de uma tendência vem da
sedimentação do conhecimento de diferentes especialistas.
Banco de tendências – www.faithpopcorn.com
Deposição dos ícones
Um novo terremoto social transforma a América e o mundo, conforme os pilares da socie-

dade são questionados e até mesmo rejeitados em alguns casos.
Vingança/revanche do prazer
Sentimento de cansaço e de “ser bonzinho e politicamente correto”. As pessoas estão lou-

cas para agir descontroladamente para satisfazer seus desejos e suas vontades – satisfação
dos desejos é fundamental.
330

Tensão futura
Os consumidores, tomados pela ansiedade e pelo caos, ao mesmo tempo social, econômi-
co, político e ético, encontram-se além de suas habilidades em lidar com o hoje ou imaginar
o amanhã.
Pequenas gratificações
Consumidores muito estressados querem gratificar-se com luxos acessíveis e buscam ca-
minhos de premiar a si mesmos.
Ancoragem
Uma regressão às nossas raízes espirituais, buscando o que era seguro no passado para se
preparar para o futuro.
SOS (Salve Nossa Sociedade)
O país (as pessoas) redescobre uma consciência social de ética, paixão e compaixão.
Encasular
A necessidade de proteger alguém das realidades duras e imprevisíveis do mundo exterior.
Saindo do negócio/saindo fora
Homens e mulheres trabalhadores questionando a satisfação e os objetivos pessoais e pro-

fissionais optam por uma vida mais simples.
Desacelerando o envelhecimento
“Baby boomers” nostálgicos por sua infância despreocupada encontram conforto em ocu-
pações familiares e produtos de sua juventude.
99 vidas
Um passo muito acelerado e muito pouco tempo causam esquizofrenia social e nos força
a assumir múltiplos papéis.
331

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Formando um clã
Busca por pertencer a um grupo que representa sentimentos, causas e ideais comuns, va-
lidando o próprio sistema de crenças pessoais.
EGOnomia
Para compensar uma sociedade impessoal, os consumidores precisam de reconhecimento

de sua individualidade.
EVAlução
O jeito que as mulheres pensam e se comportam está impactando os negócios, fazendo

com que o mercado mude de um modelo baseado em hierarquia para um modelo baseado
em relacionamento.
AtmosMEDO
Ar poluído, água contaminada e comida estragada formam uma tempestade de dúvida e

incerteza no consumidor.
Aventura de fantasia
A era moderna aguça nosso desejo por caminhos inexplorados.
Consumidor vigilante/justiceiro
O consumidor manipula o mercado por meio de pressão, protesto e política.
Estar vivo
A consciência de que boa saúde estende a longevidade e leva a um novo estilo de vida.
332

ENCONTRO 4
✓✓ Promover a análise de aspectos específicos de pesquisa de campo sobre oportuni-

dades de negócios percebidas pelos alunos;
✓✓ Estruturar a avaliação simulada de ambientes interno e externo.
✓✓ Definição de oportunidade de negócio;
✓✓ Análise de ambientes interno e externo.
t a n t e
Im por
dades
iza ge m e os re cu rs os utilizados nas ativi
rend orme pla-
As estratégias de ap za do s e complementados conf
r co nt ex tu ali e ampliar a
propostas devem se Co m o objetivo de promover
es so r e da IE S. -
nejamento do prof
ss íve l ag re ga r ou tro s textos, outras ativida
nos, é po r aos
aprendizagem dos alu s op çõ es , te ndo como foco atende
, en tre ou tra
pa ra o Encontro.
objetivos propostos
333

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Atividade de Integrar os participantes Atividade em grupo. 30’
abertura e iniciar as atividades do
Encontro.
Avaliação de Exercitar comportamentos Atividade em grupo. Manual do Aluno, 80’
oportunidades de empreendedores na resultado da
negócio avaliação e definição de pesquisa realizada
oportunidades de negócio. pelos grupos.
Intervalo 10’
Análise dos Sensibilizar os participantes Atividade em grupo. Manual do Aluno, kit 80’
ambientes interno e para a importância da multimídia, vídeos,
externo análise dos ambientes folhas de flip-chart,
interno e pincéis atômicos
externo. em cores variadas,
fita-crepe, folhas de
papel A4.
Comunicação Estimular o Atividade em grupo. Manual do Aluno. 30’
empreendedora desenvolvimento
de habilidades de
comunicação em grupo.
Encerramento do Finalizar as atividades do Atividade em grupo. 10’
Encontro Encontro.
Total 240’
334

atual.
335

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado

Avaliação de oportunidades de
negócio
✓✓ Orientar que os alunos continuem trabalhando nos mesmos grupos formados no
Encontro anterior;
✓✓ Explicar que devem compartilhar as informações pesquisadas sobre as ideias de

negócios escolhidas para o grupo e sobre as quais foram realizadas as pesquisas;
✓✓ Após o compartilhamento das informações das pesquisas, orientar que preencham

a tabela de avaliação de ideias de negócio, no Manual do Aluno:
❍❍ Pensando nas ideias de negócios escolhidas e pesquisadas pelos grupos,

devem atribuir uma pontuação de 0 a 5 para os itens listados, considerando a
escala proposta:
5 Extremamente alto
4 Alto
3 Médio
2 Regular
1 Fraco
0 Nulo
✓✓ A partir do agrupamento e da análise dos dados da pesquisa, o grupo deve esco-

lher fazer o somatório da avaliação realizada;
t a n t e
Im por
-
ntes” deve ser subtraída (to
po ntua çã o at rib uíd a ao aspecto “concorre
A
adas).
das as demais são som
336

✓✓ O grupo pode acrescentar outros aspectos para análise:
❍❍ É possível que o professor oriente especificamente a inserção de outros as-

pectos para análise e também é possível alterar o sistema de pontuação, se
julgar conveniente;
❍❍ Incentivar os alunos a acrescentarem outros aspectos para ampliar a análise,

conforme as ideias de negócios pensadas em cada grupo.
✓✓ Após a avaliação proposta pela atividade, o grupo deve selecionar duas ideias de
negócio consideradas com maior potencial de oportunidade e viabilidade, desta-
cando-as na própria tabela de avaliação;
✓✓ Orientar que os alunos contam com um texto de apoio para realização desta ativi-
dade.
ATIVIDADE PROPOSTA
Avaliação de oportunidades de negócio
Descrição da atividade como consta no Manual do Aluno.
Reúna-se com seu grupo de trabalho e continuem o processo de avaliação e identificação

de oportunidades de negócio, conforme orientações do professor.
Tabela para avaliação de ideias de negócios
IDEIAS DE NEGÓCIOS
CRITÉRIOS DE
AVALIAÇÃO
Demanda de
+
clientes
Disponibilidade de
+
matéria- prima
Disponibilidade
de tecnologia/ +
equipamento
Disponibilidade de
+
pessoal necessário
Recursos
+
necessários
337

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
IDEIAS DE NEGÓCIOS
CRITÉRIOS DE
AVALIAÇÃO
Fonte de recursos +
Parcerias possíveis
+
Legislação
específica do
+
setor e apoio
governamental
Concorrentes -
Total =
Fatores críticos de
sucesso (escreva um
texto)
Sistema de pontuação:
5 Extremamente alto
4 Alto
3 Médio
2 Regular
1 Fraco
0 Nulo
338

TEXTO DE APOIO “TABELA DE AVALIAÇÃO DE IDEIAS DE NEGÓCIOS”
✪✪ Demanda
Se não há nenhuma garantia de um mercado adequado, o negócio não faz sentido.

O mercado deve ser suficientemente grande para possibilitar que o empreendedor
capture uma fatia substancial de mercado e, no processo de desenvolvimento da
atividade, tenha lucros atrativos e demais resultados esperados. A indicação de dis-
ponibilidade de mercado inclui, entre outras coisas:
✓✓ A demanda existente não é servida atualmente de maneira alguma;
✓✓ A demanda existente não está sendo atendida adequadamente pelos forne-

cedores que estão no mercado;
✓✓ A demanda existente é atendida atualmente por meio de importações;
✓✓ O produto/serviço possui características significativas de originalidade ou

características de venda única;
✓✓ O suprimento de produtos/serviços semelhantes não é confiável;
✓✓ Espera-se que a demanda pelo produto/serviço aumente significativamente

ou substancialmente no futuro;
✓✓ O suprimento do produto é feito atualmente por meio de contrabando.
✪✪ Disponibilidade de matéria-prima
A disponibilidade de matéria-prima é indicada pelas seguintes considerações:
✓✓ As matérias-primas estão disponíveis localmente em quantidade adequada;
✓✓ Há confiança no fornecimento, seja de fonte local ou importada;
✓✓ Disponibilidade sazonal, perecimento, qualidade e variabilidade das matérias-

-primas são considerados satisfatórios;
✓✓ O preço da matéria-prima é razoável;
339

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
✓✓ O aumento de preços das matérias-primas no futuro é percebido como razo-

ável e previsível.
✪✪ Disponibilidade de tecnologia/equipamentos
A disponibilidade de tecnologia pode ser avaliada em termos dos seguintes indicadores:
✓✓ A tecnologia ou as tecnologias a serem usadas foram testadas e aprovadas;
✓✓ Estão disponíveis tecnologias a preços razoáveis para produzir o produto;
✓✓ A tecnologia é adequada ao nível de produção e de investimento e à qualida-

de desejada ao produto;
✓✓ O projeto não sofrerá por uma obsolescência de tecnologia que o torne

inviável;
✓✓ Proximidade dos centros de venda do maquinário/equipamentos necessá-

rios;
✓✓ Disponibilidade sazonal do maquinário/equipamentos necessários.
✪✪ Disponibilidade de pessoal necessário
A disponibilidade de pessoal qualificado pode ser avaliada pelos seguintes fatores:
✓✓ As diferentes habilidades (conceituais, administrativas, técnicas ou manuais)

necessárias para o projeto estão disponíveis;
✓✓ O suprimento de habilidades é relativamente estável e fixo, de maneira que

não vai colocar o projeto em risco no caso de mudanças súbitas ou não
previstas no mercado de trabalho, rotatividade fora do comum ou problemas
inesperados;
✓✓ O custo do trabalho é projetado de maneira suficientemente estável e previsível.
340

✪✪ Recursos necessários
Considerando o aspecto de investimento financeiro, tal critério pode ser avaliado le-
vando-se em consideração que o investimento necessário pode ou não ser bancado
pelo próprio empreendedor ou por meio de ajuda financeira externa. Critérios propos-
tos conforme sistema de pontuação:
✓✓ 5 – totalmente autofinanciado;
✓✓ 4 – financiamento externo de aproximadamente 25%;
✓✓ 0 – financiado completamente por recursos externos.
Outros recursos, como tempo disponível, por exemplo, já foram considerados em

análise prévia a esta e podem ou não ser avaliados novamente neste momento.
✪✪ Parcerias possíveis
Ao estudar previamente o mercado do setor relacionado às ideias de negócios pes-

quisadas, respectivamente, é possível projetar possíveis parcerias, seja com fornece-
dores, seja com concorrentes ou outras empresas e instituições. Convém ao empre-
endedor buscar reconhecer como se estabelece o relacionamento de cooperação e
colaboração no respectivo setor, pois tal aspecto pode representar oportunidades ou
ameaças ao novo projeto.
341

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
✪✪ Legislação específica do setor e apoio governamental
Verificar entraves e desafios legais para a implementação do projeto. A questão a ser

avaliada é o quanto a legislação específica do setor impacta o início e a manutenção
da operacionalização do projeto, lembrando que a legislação vigente deve sempre ser
compreendida e devidamente respeitada e seguida.
A prioridade do governo é indicada pelas seguintes considerações:
✓✓ O projeto é incluído na lista de prioridades de promoção ou investimento do

governo;
✓✓ O projeto recebe incentivos governamentais, sejam fiscais (por exemplo,

isenção ou redução de imposto, proteção tarifária, privilégios de importação,
entre outros), monetários (por exemplo, prioridade de financiamento, juros
reduzidos, entre outros) ou outros tipos de apoio (por exemplo, marketing,
apoio técnico ou serviços de consultoria, entre outros);
✓✓ O projeto enquadra-se às prioridades governamentais conforme projetos de

desenvolvimento estabelecidos.
✪✪ Concorrentes
Quanto mais concorrentes oferecerem o mesmo tipo de produto ou serviço, mais

competitivo o setor e maiores os desafios para o empreendedor conquistar mercado
e expandir suas atividades. É por isso que a pontuação obtida (5 para muitos concor-
rentes, 0 para nenhum) deve ser subtraída na apuração da pontuação de análise. Com
base nisso, os participantes podem calcular seu “total atualizado”.
✪✪ Fatores críticos de sucesso
Análise mais refinada de exclusão e inclusão das variáveis centrais que afetam o su-
cesso ou o fracasso da ideia de projeto, o que é chamado de fator crítico de sucesso.
Este fator é um determinado fator particular do projeto identificado que é muito im-
portante para o sucesso daquele projeto específico. Se este fator determinado esti-
ver faltando, for inadequado ou não tiver sido levado propriamente em consideração,
pode indicar que o projeto não será viável em sua execução.
342

O fator crítico de sucesso de um projeto pode ser qualquer um dos parâmetros já ava-
liados ou outro. Entretanto, o aspecto de análise que representar o fator do projeto
deve ser mais refinado ou caracterizado.
✪✪ Dicas de outros parâmetros que podem ser utilizados para a

avaliação das ideias de negócios
Adequação estratégica
A adequação estratégica dos projetos analisados é indicada pelos seguintes critérios:
✓✓ O projeto proposto está perfeitamente adequado à competência e à experi-

ência do empreendedor ou de sua equipe principal;
✓✓ O projeto proposto identifica-se bem à linha de produção, tecnologia, rede

de distribuição, sistema de produção, instalações e recursos já pertencentes
ao empreendedor ou à empresa;
✓✓ O projeto complementa e fortalece a organização atual, a viabilidade ou o

crescimento da empresa por meio de uma sinergia positiva.
Facilidade de implementação
A facilidade de implementação pode ser medida pelos seguintes critérios:
✓✓ O projeto pode ser implementado dentro de um período curto de gestação

ou período preparatório razoável (por exemplo, de três meses a um ano);
✓✓ O projeto pode começar a ser operado dentro de um ano, depois de comple-

tado o treinamento e finalizado o planejamento detalhado;
✓✓ Quaisquer dificuldades não previstas podem ser controladas pelo empreen-

dedor e pela equipe.
343

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Exposição ao risco
O projeto é considerado excelente se for considerado menos arriscado ou se os ris-

cos forem mínimos, ao mesmo tempo em que os lucros e os resultados projetados
forem mais ou menos garantidos. O grau de risco também pode ser avaliado por
meio dos seguintes fatores:
✓✓ O produto ou serviço pode ser copiado ou imitado prontamente se outras

pessoas acharem que o projeto é muito lucrativo;
✓✓ Os concorrentes que têm mais recursos e experiência podem efetivamente

contra-atacar ao se sentirem ameaçados pelo projeto;
✓✓ As mudanças no estilo de vida, hábitos de compra, padrões de consumo e

gasto dos clientes e consumidores, entre outras, podem ocorrer a qualquer
hora, antes que o projeto possa atender ao mercado;
✓✓ O projeto pode sofrer fatores imprevistos, como: condições climáticas,

disponibilidade de matérias-primas, obsolescência de tecnologia, mudanças
nas políticas do governo, prioridades ou programas;
✓✓ Dependência do projeto com relação a insumos importados, sejam matérias-

-primas, tecnologias, habilidades profissionais ou outros recursos.
Custo/benefício
O fator relacional custo e benefício é, praticamente, a soma de todos os outros crité-

rios avaliados, oferecendo uma impressão geral com relação a quão desejável e viável
é o projeto. As várias considerações a serem feitas ao se avaliar esse fator incluem:
✓✓ Os benefícios do projeto no que se refere à lucratividade, ao risco, à neces-

sidade de investimento, à disponibilidade de insumos etc., valendo todos
os esforços a serem despendidos em conceituar, organizar e implementar o
projeto;
✓✓ O projeto oferece benefícios suficientes (tangíveis e visíveis) à comunidade,

seja por meio da geração de empregos, ligação com outras indústrias ou
atividades econômicas; disponibilidade de produtos e serviços necessários
etc.;
344

✓✓ O projeto é economicamente viável por seus próprios méritos e não por
meio de intervenções artificiais do governo.
Grau de inovação e impacto socioambiental
Caracterizar e avaliar o grau de inovação do setor e do projeto com relação ao mer-

cado em questão. Também avaliar os impactos socioambientais esperados com a
implementação do projeto, considerando os impactos positivos esperados.
❖❖ Análise dos ambientes interno e externo
✓✓ Argumentar com os alunos que o trabalho de análise das oportunidades perce-

bidas pelos grupos continuará, na busca de minimizar riscos neste processo de
avaliação e identificação de oportunidades. Para isso, será utilizada a ferramenta
Análise 360º, que consta do Manual do Aluno;
✓✓ Apresentar um vídeo com exemplo de empresa ou projeto para que os alunos rea-
lizem a Análise 360º a partir da história conhecida:
❍❍ Escolha o vídeo conforme sugestões apresentadas a seguir e a realidade da

turma. Você também poderá escolher outros vídeos que não estejam na lista-
gem sugerida;
❍❍ Para esta atividade, em especial, sugerimos que utilize casos da localidade, se

possível, mesmo que a apresentação não seja para o meio de vídeo.
✓✓ Solicitar que os alunos façam, nos seus grupos de trabalho, a Análise 360º do caso
apresentado;
✓✓ Informar o tempo para esta etapa da atividade (sugestão: 15 minutos);
✓✓ Após o tempo indicado, solicitar que os alunos comentem sobre as avaliações rea-
lizadas, em especial sobre dificuldades e facilidades no uso da ferramenta;
345

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
✓✓ Na sequência, orientar que os grupos façam a Análise 360º para as duas ideias
de negócio selecionadas como as duas melhores oportunidades na percepção do
grupo;
✓✓ Informar que os alunos contam com textos de apoio nos seus manuais sobre a
ferramenta de análise para a realização das atividades.
Vídeos sugeridos – oportunidades de negócios:
Muv Shoes – O negócio é acreditar – Sebrae – 2012:
✓✓ Disponível em: <http://www.onegocioeacreditar.com.br/eles-acredita-tab03.

html>;
Sinopse: empreendedor Miguel Rieth – Brasília-DF. Muitos disseram que era

melhor desistir, mas ele persistiu, defendeu, acreditou na ideia e hoje, junto
com seus sócios, dirige a própria empresa de calçados personalizados (SE-
BRAE, 2012).
Turismo de aventuras – Brotas-SP – Sebrae Faça Diferente:
✓✓ Disponível em: <http://tv.sebrae.com.br/home/sebraenacional/ pro-

gram/1764/turismo-de-aventuras-brotassp-abntsebrae>;
Sinopse: trata-se de um vídeo que mostra a importância da utilização das nor-

mas técnicas, especialmente das normas de segurança para a boa gestão dos
negócios em turismo de aventura. Uso obrigatório de equipamentos podem
prevenir acidentes. Além disto, o empreendimento que conta com procedi-
mentos e normas de segurança tem seu diferencial reconhecido no mercado
(SEBRAE, [s.d.]b).
346

Análise dos ambientes interno e
externo
ATIVIDADE PROPOSTA
Análise 360º – um exercício

Registre suas observações sobre o exemplo de atividade empreendedora que será
apresentado pelo professor.
Existem muitas ferramentas de avaliação de oportunidades. Uma delas é a Análise

360º, que integra várias abordagens sobre como avaliar ideias de negócios e como
priorizar aquela que poderia representar a melhor oportunidade.
Para exercitar o uso desta ferramenta, acompanhe as orientações do professor e
realize a Análise 360º para a oportunidade de negócio apresentada como exemplo de
atividade empreendedora.
✓✓ Qual é o negócio?
✓✓ Qual é o problema que o negócio resolve com os produtos e serviços ofere-

cidos?
347

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Marque os pontos correspondentes à sua resposta para cada uma das questões da
Análise 360º, conforme o exemplo de negócio apresentado:
Observações:
348

Análise 360º das oportunidades de negócios selecionadas pelo
grupo
A partir de agora, é hora de pensar nas oportunidades de negócio que o grupo iden-
tificou e analisá-las 360º.
✓✓ Quais são as ideias de negócio escolhidas pelo grupo?
A B
✓✓ Qual é o problema que cada ideia de negócio propõe resolver?
A B
Marque os pontos correspondentes à sua resposta para cada uma das questões da
Análise 360º, conforme cada ideia de negócio a ser analisada.
Vocês podem realizar a Análise 360º preenchendo dois gráficos, um para cada ideia
de negócio.
Opcionalmente, podem realização a Análise 360º das duas ideias em um mesmo

gráfico, assinalando as respostas ao lado dos pontos de respostas com as letras A e
B, indicativas de cada ideia de negócio.
Seja qual for a decisão do grupo, analisem com atenção os aspectos abordados na
atividade.
Bom trabalho!
349

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Observações:
350

Observações:
351

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
TEXTO DE APOIO “ANÁLISE 360º DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO”
Como utilizar a ferramenta

A Análise da Oportunidade é feita em duas etapas. A primeira avalia o aspecto exter-
no da ideia, ou seja, sua relação com o mercado. A segunda leva em conta o aspecto
interno, ou seja, a relação da ideia com o seu perfil empreendedor. A melhor opor-
tunidade será aquela que conseguir as maiores notas ou avaliação nas duas etapas.
✪✪ Análise de aspectos externos
Vinod Khosla, cofundador da Sun Microsystem e agora investidor respeitado no Vale

do Silício, tem uma receita muito simples para a avaliação de uma ideia de negócio:
“todo grande problema é uma grande oportunidade de negócio. Se você não tem (re-
solve) um grande problema, não tem uma grande oportunidade de negócio nas mãos.
Ninguém irá pagá-lo para resolver algo que não é um problema”, diz. Simples assim.
Toda boa oportunidade de negócio deve resolver um problema. Muitos empreende-
dores têm ideias, mas não se atentam sobre (ou não sabem) quais problemas resol-
veriam com elas. Nessa questão, vale refletir sobre a relevância do problema a ser
resolvido, considerando a Hierarquia das Necessidades, desenvolvida pelo psicólogo
Abraham Maslow, em 1943. Ele dividiu as necessidades (problemas) das mais bási-
cas (fisiológicas/sobrevivência) até as mais simbólicas (autoestima e autorrealização).
Normalmente, quanto mais simbólico for o problema que sua ideia resolve, maior
tende a ser a margem de lucros. Pense na diferença de preço de um litro de água da
fornecedora da sua cidade e da Perrier, ou de uma caneta BIC e outra da Montblanc.
Em seguida, é preciso avaliar o alcance de sua ideia de negócio. Ela, do jeito que foi
proposta, resolve um problema pontual, regional, nacional ou global?
A análise dos aspectos externos também implica a avaliação de quatro critérios pro-
postos pela McKinsey a respeito da avaliação de uma oportunidade de negócio. As-
sim, o problema que a sua ideia resolve tem:
1) Benefício claro para o cliente? Ou seja, o cliente vê o produto/serviço e já perce-

be como isso será a melhor solução para o problema que ele tem?
352

2) Tamanho de mercado adequado? Em outras palavras, resolve o problema de um
número significativo de pessoas?
3) Potencial de lucratividade e rentabilidade? O número significativo de pessoas

da questão anterior é grande o suficiente para gerar os resultados financeiros
esperados pelo empreendedor e/ou investidor?
4) Diferenciação/inovação? Aqui não vale só copiar o que já existe. A ideia é real-

mente melhor que as soluções já oferecidas pela concorrência?
✪✪ Análise de aspectos internos
Mesmo que você avalie com as maiores notas os aspectos externos de sua ideia de
negócio, ela pode não ser a melhor oportunidade para o seu perfil empreendedor.
Tina Seelig, professora de empreendedorismo da Universidade Stanford, destaca
que as melhores oportunidades de negócios para uma pessoa estão na interseção
de suas paixões pessoais com seus conhecimentos e com aquilo que o mercado
quer pagar. Nesse contexto, a ideia escolhida precisa ser avaliada de acordo com os
critérios pessoais a seguir. O problema que a ideia resolve:
1) Representa uma de suas paixões pessoais? É preciso gostar de resolver o pro-

blema e não apenas do produto/serviço em si. Alguém que venda sapatos deve
gostar do benefício do sapato e não apenas do sapato em si;
2) Caracteriza um desafio intelectual que o motivará agora e em médio/longo

prazo? Entende e gosta de saber que sempre precisará aprender mais sobre o
problema que resolve?
3) Tem um mercado consumidor amplo? Grande o suficiente para atender ao seu

desejo de impacto por meio do seu negócio?
353

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Dicas de utilização da Análise 360º
✪✪ Cuidado com o melhor resultado final
Ao responder a todas as questões propostas, ligue as bolinhas (pontos de resposta

das questões) e terá um mapa perceptual. Do ponto de vista lógico, o mapa que for
mais “aberto” representa a melhor oportunidade de negócio para você, mas essa
não deve ser sua escolha definitiva. Há outras ponderações a fazer. Nem sempre a
melhor oportunidade de negócio está associada a responder o problema do maior nú-
mero de pessoas possível. Há diversos empreendedores que querem criar butiques,
Pequenos Negócios que não crescerão, mas vão oferecer um produto muito diferen-
ciado para um nicho bem específico de mercado. Outros não estão interessados na
oportunidade mais lucrativa do mundo. Há ainda os que não querem criar um negócio
muito inovador, apenas um modelo tradicional que ofereça um produto de altíssima
qualidade.
✪✪ Mapa perceptual como ferramenta de reflexão
Depois de responder às questões, volte e reflita como poderia melhorar sua nota de
avaliação. Com algum esforço mental, sua ideia inicial que atingiria milhares poderia
atingir milhões, se você pensasse em criar um sistema de franquia ou comércio pela
internet, por exemplo. O tamanho potencial de sua ideia pode ser ampliado drastica-
mente se você souber posicioná-la em um tipo de problema muito maior. Alexandre
Tadeu da Costa acreditou que o problema de as pessoas darem presentes era muito
maior do que o de comer chocolate.
Por isso, posicionou a Cacau Show como uma opção inteligente e criativa de presen-
tes. Assim, atingiu tanto as pessoas que querem comer chocolates quanto as que
querem dar bons presentes sem gastar muito.
354

✪✪ O óbvio simbólico
A ferramenta trata da Hierarquia de Maslow no tipo de problema (necessidade) que a

sua ideia resolve. Caso não domine o conceito, pesquise sobre o assunto. Essa abor-
dagem funciona melhor para negócios B2C (cliente final é pessoa física), mas pode
ser adaptada para B2B (cliente final é outra empresa). Quanto mais simbólica (auto-
estima ou autorrealização) for a necessidade que a sua ideia resolve, maior tende a
ser a margem de lucro que você pode obter. Um determinado gerente de Tecnologia
da Informação (TI) pode optar por comprar o software de uma empresa renomada
mesmo que a opção seja mais cara. Há necessidades simbólicas sendo supridas
nessa decisão. O gerente pode incluir tal marca em seu currículo (autoestima), querer
participar de eventos da empresa (social) e também por questões de segurança (afi-
nal, era a empresa mais respeitada entre as opções). Mas a decisão não foi tomada
apenas pela necessidade básica de ter aquele software.
✪✪ Pensar grande e pequeno dá o mesmo trabalho
É o lema principal da Endeavor e de seus empreendedores. Nesse momento, reflita

sobre como fazer com que o mapa perceptual da sua ideia tenha o maior círculo pos-
sível. Será que você não pode criar a próxima Coca-Cola, o Google, o Facebook ou as
sandálias Havaianas do seu mercado?
✪✪ O lado de dentro é mais importante
Por mais que você encontre a melhor oportunidade de negócio considerando os as-
pectos internos e externos, se isso não estiver fortemente associado a suas paixões
pessoais, a suas motivações intelectuais e à sua capacidade de realização, a ideia
tende a não representar a melhor ideia para o seu perfil empreendedor. Várias boas
oportunidades não deram certo não em função da ideia em si, mas de quem estava
empreendendo. Trabalhar muito por algo que não o inspire e motive não o levará mui-
to longe.
355

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
✪✪ Qual é a melhor oportunidade de negócio para você?
Infelizmente (ou felizmente), esta ferramenta não é uma bola de cristal. Aliás, nenhu-
ma ferramenta de análise de oportunidades é uma bola de cristal. A melhor maneira
para prever seu futuro, é você mesmo criá-lo!
356

Comunicação empreendedora
✓✓ Explicar aos alunos que para exercitar ainda mais a comunicação empreendedora,
terão 15 minutos para preparar uma apresentação da ideia de negócio escolhida
pelo grupo, considerando:
❍❍ Tempo de apresentação dos grupos: 1 minuto, no máximo;
❍❍ Roteiro mínimo de informações a apresentar:
• A ideia de negócio escolhida pelo grupo;
• Motivo da escolha;
• Oportunidades visualizadas;
• Principais desafios que imaginam para a ideia de negócio.
✓✓ Coordenar as apresentações dos grupos.
357

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado

✓✓ Sugerir aos alunos que realizem uma leitura extraclasse do texto “Empreendedo-
rismo por necessidade e por oportunidade”, que consta no seu Manual, para com-
plementar o tema do Módulo;
✓✓ Solicitar que os alunos se organizem para trazer ao próximo Encontro os materiais

listados a seguir. Informar que este material será disponibilizado para uso de to-
dos, de modo comunitário, no exercício em que vivenciarão o processo de design
thinking:
❍❍ Copos plásticos;
❍❍ Revistas e jornais;
❍❍ Tesouras, cola em bastão, cola líquida, barbantes e fita-crepe;
❍❍ Folhas de papéis coloridos, em diferentes formatos e texturas;
❍❍ Palitos de madeira e canudinhos para refrigerante;
❍❍ Massa para modelar;
❍❍ Canetas coloridas de ponta porosa;
❍❍ Lápis de cor e giz de cera;
❍❍ Caixas de papelão.
✓✓ Solicitar que os alunos comentem sobre as características do comportamento

empreendedor praticadas neste Encontro, estimulando-os a agirem cada vez mais
neste exercício diário, de forma que tais características se concretizem em uma
prática rotineira.
358

a n t e
Im port
final da
cia da no M ód ulo 1, organização do evento
Conforme atividade ini (ap re sentação dos Planos de
Negócios),
ee nd ed or ism o
Disciplina de Empr
s, qu es tio na nd o- os sobre tal atividade e
s aluno
monitorar as ações do
e for necessário.
orientando sobre o qu
1 (gover-
up os ge st or es ta m bé m formados no Módulo
Estimular que os gr tre outros gru-
, inf or m aç ão e co nhecimento, blog, en
nança, organizaç ão ando
at en çã o às su as re sponsabilidades, lembr
am
pos formados) mantenh os grupos.
s da po ss ibi lid ad e de revezar os papéis entre
aos aluno
359

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
e s t õ es
Sug
lici-
frases
tar avaliação a música que
qu e tra du za m a av ali ação, que cantem um da
curtas ra l so bre o Encontro, que ca
a pe rc ep çã o ge
se relacione com ente, de forma a cons
truir
a av ali aç ão ve rb alm
um expresse su , entre outras opções;
co let iva do En co nt ro
uma história
um blog da
bé m é po ss íve l so lic itar que os alunos criem tros
✓✓ Tam de ide ias, aprendizados e ou
pa rti lha m en to
turma para com
à disciplina.
360

ENCONTRO 5
✓✓ Apresentar aos alunos o conceito e o processo de design thinking;
✓✓ Proporcionar aos alunos a vivência do processo de design thinking na geração de

ideias inovadoras.
✓✓ Design thinking – uma metodologia para a geração de ideias inovadoras.
t a n t e
Im por
atividades
As estratégias de ap -
ali za do s e co m ple m entados conforme pla
contextu
propostas devem ser Co m o ob jet ivo de promover e ampliar
a
r e da IE S.
nejamento do professo íve l ag re ga r outros textos, outras
ativida-
no s, é po ss
aprendizagem dos alu atender aos
es , en tre ou tra s op ções, tendo como foco
des, trechos de film
ra o Encontro.
361

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Atividade de Resumir os principais Discussão. Computador, projetor
abertura aprendizados obtidos multimídia, slides, 15’
no Encontro 4. Manual do Aluno.
Design thinking Promover o Exposição com Computador, projetor 45’
entendimento do que slides. multimídia, slides,
é design thinking e da Manual do Aluno.
sua importância para
a geração de ideias.
inovadoras.
Vivência de design Proporcionar aos Exercício em Computador,
thinking alunos a vivência do duplas. projetor 60’
processo de design
thinking.
multimídia, slides,
Manual do Aluno,
flip-chart, folhas
para flip-chart,
post-its coloridos
(3,5 cm x 5 cm),
fita-crepe, cinco
réguas.
Intervalo 10’
Vivência de design Proporcionar aos Exercício em Computador, projetor
thinking alunos a vivência do duplas. multimídia, slides, 30’
processo de design Manual do Aluno,
thinking. flip-chart, folhas para
flip-chart, post-its
coloridos (3,5 cm x 5
cm).
Compartilhamento Promover o Discussão. Trabalhos realizados 60’
das descobertas e compartilhamento pelas duplas.
aprendizagens das descobertas e
aprendizagens obtidas
pelos alunos na
realização da vivência
de design thinking.
Encerramento do Finalizar as atividades Exposição 20’
Encontro 5 e do do Encontro 5 e do dialogada.
Módulo 2 Módulo 2.
Total 240’
362

✓✓ Solicitar que os participantes resgatem os principais itens estudados no Encontro
anterior, realizando uma sessão dialogada em que os alunos compartilhem seus
aprendizados;
✓✓ Apresentar os objetivos e conteúdos do Encontro atual.
363

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Design thinking - uma

metodologia para a geração de
ideias inovadoras
Nesta atividade, os alunos reconhecerão a importância do design thinking para a geração
de ideias inovadoras.
ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Para o desenvolvimento desta atividade, indicamos que você realize uma exposi-
ção, com os slides sugeridos e os comentários relacionados, conforme o que se
segue:
364

365

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
366

❍❍ Foco nos valores humanos: empatia com as pessoas para as quais você
está trabalhando. Feedback desses usuários é fundamental para um bom
design;
❍❍ Fale menos e mostre mais: comunicar a sua visão de uma forma impac-
tante e significativa, por meio da criação de experiências, utilizando recursos
visuais ilustrativos e contando boas histórias;
❍❍ Crie clareza. Não complique: produzir uma visão coerente de problemas

confusos. Moldá-la de modo a inspirar os outros e para ser o combustível da
ideação;
❍❍ Abrace a experimentação: prototipagem não é simplesmente uma maneira

de validar a sua ideia, é uma parte integrante do seu processo de inovação.
Construímos para pensar e aprender;
❍❍ Esteja consciente do processo: saiba onde você está no processo de de-

sign, quais os métodos a utilizar nesse estágio e quais são seus objetivos;
367

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
❍❍ Faça mais e não pense tanto: design thinking é um equívoco. Refere-se

mais sobre “o fazer” do que “pensar”. Viés para o fazer e para a ação no
lugar de só pensar e se reunir;
❍❍ Colaboração radical entre os participantes: reunir inovadores com várias

origens e pontos de vista, permitindo que ideias inovadoras e soluções sur-
jam da diversidade de opiniões.
✓✓ Após a apresentação dos slides, para reforçar o entendimento do tema, promo-

va uma leitura compartilhada do texto a seguir, que também está no Manual do
Aluno.
368

TEXTO “DESIGN THINKING”
Maria Augusta Orofino
O design thinking é um conceito originado no processo de design de produtos e

serviços, em que profissionais observam o comportamento das pessoas, criando
soluções que atendam às suas necessidades. Sua abordagem é voltada para a elabo-
ração e a solução de problemas e geração de valor, por meio do reconhecimento dos
aspectos sociais do trabalho de design.
Essa área tem se expandido, evoluído e auxiliado como pensar melhor um projeto,
como obter contribuições concretas a partir de situações reais, fazendo experiências
de forma mais inteligente, significativa e gratificante na tomada de decisão. O design
é um processo de raciocínio que resulta na construção de uma ponte entre os espa-
ços problema e solução.
A prática do design thinking estimula olhar para alguma coisa que não esteja na cena,
deslocando o olhar do cenário convencional para vislumbrar cenários futuros. É um
processo exploratório que pode conduzir a descobertas inesperadas e inovadoras ao
longo da sua trajetória. Visa atender às necessidades das pessoas com aquilo que é
tecnologicamente viável e que, por uma adequada estratégia de negócios, transfor-
ma tais necessidades em valor para o cliente e em uma oportunidade de mercado.
O design thinking agrega métodos e técnicas que permitem criar novos conhecimen-
tos dentro da organização, além de auxiliar as empresas a identificarem novas opor-
tunidades para inovar em seus negócios pela compreensão dos desejos das pessoas,
gerando valor.
É um continuum com espaços que se sobrepõem. Projetos podem percorrer estes

espaços tantas vezes quantas forem necessárias. Como um duplo diamante, propos-
to pelo Conselho Britânico de Design, o processo tem dois momentos de divergência
de ideias e dois momentos de convergência das ideias propostas. O caminho é a
sequência em quatro etapas, conforme o que se segue.
369

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Figura 1 – Duplo Diamante
Fonte: Manhães (2010).
1) Descobrir
Momento em que se ajustam os olhares sobre o tema proposto. Via de regra, define-
-se um tema ou uma palavra para que o grupo discorra sobre todos os conceitos e as
ideias que lhes vêm à mente, mantendo sempre no pensamento as pessoas. Lem-
bre-se que é um momento de divergência, de colher opiniões contrárias e diferentes.
É a quantidade que importa. Quanto mais ideias, mais rico será o exercício.
Técnicas que podem ser utilizadas nesta etapa
a) Pesquisa etnográfica: é a observação e o levantamento de hipóteses a partir da

visão do pesquisador que procura descrever e interpretar o que está ocorrendo no
contexto pesquisado. É preciso curiosidade e senso de descoberta para chegar a
uma compreensão mais profunda das pessoas e de como elas veem e interpretam
seu mundo;
370

b) Brainstorming: é a geração de ideias, sem julgamento ou censura, permitindo
que os integrantes do grupo contribuam com as suas experiências e conhecimentos.
Normalmente se utilizam post-its, colocando uma palavra por papel para permitir seu
manuseio nas etapas seguintes.
2) Definir
Consiste em estabelecer o foco de análise do tema em estudo visando à identifica-

ção de um problema que possa ser trabalhado. Funciona como um roteiro para gerar
novas ideias na busca de uma solução. A etapa é convergente, isto é, busca conciliar
as diferentes opiniões e ideias em torno do objetivo comum.
a) Mapa de afinidade: é a classificação das ideias apresentadas na etapa descobrir,

separando-as por grupos de afinidade, por tópicos ou grupos que tenham entre si
uma ligação, visando à identificação de cada assunto descoberto;
b) Síntese de ideias: significa reunir ideias agrupadas no mapa de afinidade, forman-

do histórias ou enredos que tenham sentido, identificando necessidades, criando
percepção sobre o cliente em estudo e suas necessidades, ou ainda possibilita defi-
nir um caminho ou trajeto a ser seguido. O resultado gerará um ponto de vista ou um
problema específico que será trabalhado;
c) Mapa de empatia: uma vez que se identifica o problema, o grupo definirá quem
tem o problema, criando um arquétipo ou uma persona, que represente o segmento
de pessoas com os mesmos problemas. Neste momento, identificam-se detalhes
do potencial cliente, descrevendo o que ele pensa, como ele observa o seu entorno,
o que ele escuta da família, no trabalho e dos amigos, como ele se comporta, quais
são as necessidades e as dores etc.
3) Desenvolver
É o momento de se estabelecer algumas ideias passíveis de serem entregues ao

cliente em estudo, visando resolver as suas necessidades. Lembre-se de que se está
abrindo novamente uma etapa de divergência. É preciso abrir a mente e despir-se dos
preconceitos.
371

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
a) Ideação: semelhante ao processo do brainstorming, a ideação é um processo cria-

tivo que deve ir além das soluções óbvias ou das que já existam. Deve desenvolver
áreas inexploradas, gerando um resultado a ser entregue ao cliente;
b) Prototipagem: é a execução de um modelo preliminar que tem por base testar

hipóteses necessárias para identificar se a ideia pretendida funcionará e se alguém
aceita pagar por ela. É um teste de hipóteses a partir da construção de objetos tangí-
veis, de forma experimental e rudimentar para gerar feedbacks e estimular a tomada
de decisão.
4) Entrega
Nesta etapa, o protótipo desenvolvido é apresentado ao maior número de pessoas

identificadas com o segmento de clientes ou personas, a fim de capturar e receber
feedbacks para proceder posteriormente às melhorias e aos ajustes do modelo até a
sua implantação definitiva e a colocação do produto no mercado.
Destaca-se que, enquanto uma ideia não é colocada no mercado e alguém pague por
ela, tem-se apenas uma invenção. Para ser inovação, tem que fazer sentido para as
pessoas e ter um valor comercial. A inovação exige que as empresas adotem a ex-
periência real de seus clientes e estimulem o pensamento divergente entre os seus
colaboradores. É preciso haver uma disposição de se relacionar com os problemas e
de se identificar uma grande variedade de soluções com base nas necessidades do
consumidor.
Um dos maiores desafios das pessoas na definição de uma cultura de inovação é re-
conhecer o fracasso que geralmente vem associado à punição. Porém, para o design
thinking, fracasso é reconhecer que uma ideia não deu certo, aprender rapidamente
com as falhas e seguir em frente, para desenvolver, o quanto antes, novas ideias,
colocá-las em prática por protótipos ágeis e testá-las novamente até acertar. O gran-
de desafio dos gestores é reconhecer quando um fracasso pode ser um ponto de
sucesso.
372

Na elaboração de Modelos de Negócios, o design thinking é uma técnica que integra
três restrições inerentes aos processos criativos, buscando uma solução equilibrada
entre estas partes.
✓✓ Praticabilidade: o que é funcionalmente possível em um futuro próximo;
✓✓ Viabilidade: o que provavelmente se tornará parte de um Modelo de Negócio

sustentável;
✓✓ Desejabilidade: o que faz sentido para as pessoas.
E costuma funcionar quando se observam os princípios que se seguem:
a) Não é um processo linear, é um exercício iterativo. Ele funciona fazendo sal-

tos fora da lógica. Isso deixa algumas pessoas no ambiente corporativo em
desconforto. Se eu não posso repetir exatamente o mesmo sucesso todas as
vezes, por que isto será bom?
b) Incentiva a experimentação, o que significa que haverá falhas. Falhas deixam
as pessoas desconfortáveis. Quanto é demais? Quando não é suficiente? As
pessoas também querem codificar a falha. Mas este não é o ponto. O ponto é
fazer um monte de coisas de forma rápida e descobrir o que funciona e o que
não funciona, de maneira ágil. Mas quando há uma falha, as pessoas ficam im-
pacientes e com medo, mesmo que eles possam realmente chegar à solução
mais rápida.
A seguir, apresentamos um exemplo trazido por Tim Brown (2015), da IDEO – consi-
derada uma das mais revolucionárias e inovadoras agências de design no mundo –,
relatando uma experiência em que o design thinking contribuiu para o aterro sanitário
das cidades.
Eles trabalharam para uma pequena empresa situada em Boulder, no Colorado, Es-
tados Unidos, que fabrica produtos para o corpo com o apelo ambiental. Empresa
pequena, orçamento restrito. Quem não se deparou com esta situação?
A partir das técnicas do design thinking, vistas neste texto, o grupo de pesquisa da
IDEO chegou à solução de transformar as caixas dos sabonetes e dos demais pro-
dutos em caixas biodegradáveis, porém com sementes de flores selvagens que, ao
serem lançadas, são incorporadas aos aterros sanitários, embebem-se de água e, em
poucos dias, começam a florir.
373

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Pensando bem, talvez as pessoas nem as joguem em um aterro sanitário, mas no

seu próprio jardim. Imaginem a plaquinha indicando: flores de caixas de sabonetes ou
flores da caixa do meu xampu.
Este exemplo simples é apenas uma amostra do que este método permite descobrir,
partindo de um ambiente-problema e chegando, pela experimentação e prototipa-
gem, a soluções antes não imaginadas.
Problemas complexos exigem soluções simples e que façam sentido para as pessoas!
374

Vivência de design thinking
Nesta atividade, pretende-se proporcionar aos alunos a vivência do processo de design
thinking.
ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Convidar os alunos a formarem duplas;
✓✓ Informar que esta atividade tem a duração de 90 minutos: um primeiro mo-

mento de 60 minutos, seguido por um intervalo de 10 minutos, e depois um
segundo momento de 30 minutos;
✓✓ Pedir às duplas que abram o Manual do Aluno no exercício prático de design

thinking e que sigam os passos detalhados, item a item, respeitando as eta-
pas e os tempos designados;
✓✓ Pedir aos alunos que organizem, em uma mesa central, o material solicitado
ao final do Encontro 4:
❍❍ Caixas de papelão.
375

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
✓✓ Informar aos alunos que os materiais ficarão expostos, para que, de modo
colaborativo, todos possam usá-los durante uma das etapas da elaboração
dos protótipos.
❖❖ Desenvolvimento da atividade
1ª etapa – Identificando o problema do cliente (tempo: 10 minutos)

Sua missão: desenhar algo útil e significativo para o seu colega de dupla.
Comece desenvolvendo empatia. Coloque-se no lugar do outro.
Entrevista: peça para seu parceiro se apresentar, descrevendo o problema que ele
tem para levar o material de estudo às aulas do curso de empreendedorismo.
Faça perguntas, como os exemplos a seguir:
✓✓ O que ele utiliza atualmente?
✓✓ Como ele transporta o material que será usado em classe?
✓✓ Que tipo de bolsa, mochila ou sacola servem a ele?
✓✓ Qual a quantidade de materiais que ele deve transportar diariamente?
✓✓ Qual a segurança necessária para guardar os materiais?
Explore outras questões e perguntas por 5 minutos.
Anote tudo, registre as suas descobertas e aquilo que mais chamou a sua atenção.
Após transcorridos 5 minutos, inverta os papéis e o seu colega de dupla passará a ser
o entrevistador e você o entrevistado.
376

Proceda o mesmo exercício por mais 5 minutos.
2ª etapa – Ponto de vista (tempo: 10 minutos)
Cada aluno da dupla, de forma individual, listará as possíveis necessidades do co-

lega, encontradas durante o processo da entrevista.
Sintetize o que você aprendeu. Faça um texto descrevendo seu colega, dizendo
seu nome, que características pessoais ele possui, que necessidades ele precisa
resolver, o que ele gosta e o que o fará se sentir muito bem.
377

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
3ª etapa – Definindo o problema (tempo: 5 minutos)

Escreva, de forma resumida, qual o problema que seu colega entrevistado apresenta.
Relate apenas, sem julgamentos ou análise crítica.
4ª etapa – Gerar alternativas para testar (tempo: 15 minutos)

De forma individual, em 5 minutos, desenhe e rascunhe três a sete formas radicais
de atender as necessidades do seu entrevistado.
Em 10 minutos, sendo 5 minutos por pessoa, invertam os papéis e repitam o processo.
5ª etapa – Sintetize o aprendizado (tempo: 10 minutos)

Colocando-se no lugar do outro (empatia), escreva as novas coisas que você apren-
deu sobre o seu entrevistado e as suas necessidades.
378

Escreva as novas coisas que você aprendeu sobre as soluções apresentadas e a abor-
dagem para alcançar as necessidades do entrevistado.
Reescreva o problema do seu entrevistado, considerando as reflexões e os feedba-

cks recebidos.
Se desejar, faça um intervalo de 10 minutos.
6ª etapa – Prototipagem (tempo: 30 minutos)

✓✓ Construa sua solução. Faça algo com que seu entrevistado possa interagir.
Utilize os materiais disponibilizados para elaborar um protótipo, ou seja, um
modelo físico que representa, da melhor forma, a sua ideia para resolver o
problema do seu entrevistado;
✓✓ Divida a solução encontrada com o seu entrevistado e receba o feedback;
✓✓ Para saber mais sobre como elaborar um protótipo, assista aos vídeos que
se seguem:
❍❍ “O que é produto mínimo viável?”, disponível em: <https://www.youtu-

be.com/watch?v=no_ez95_BN8>;
❍❍ “Protótipo e produto mínimo viável”, disponível em: <http://www.maria-

augusta.com.br/materiais-gratuitos>;
❍❍ “Woofyy 1.0”, disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=m-

gLaL6VHfgk>.
379

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado

Compartilhamento das descobertas
e aprendizagens
Nesta atividade, você coordenará uma discussão sobre as descobertas e aprendizagens
obtidas pelos alunos na realização da vivência de design thinking.
ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Solicitar que todas as duplas coloquem em exposição os protótipos desen-

volvidos;
✓✓ Convidar os alunos para circular livremente entre os objetos desenvolvidos;
✓✓ Promover um debate entre os alunos, pedindo que eles relatem as suas

descobertas, aprendizagens e experiências vividas. Como auxílio, use as
seguintes questões:
❍❍ Seu design final foi igual ou diferente de seu design ideal?
❍❍ Onde você emperrou?
❍❍ Quando você teve suas ideias/seus insights?
❍❍ Como a empatia contribuiu para o seu design?
❍❍ Como as alternativas de protótipos contribuíram para seu design?
❍❍ Como o feedback contribuiu para o seu design?
❍❍ Como você melhoraria o seu processo?
❍❍ O que funcionou?
❍❍ O que poderia ser melhorado?
❍❍ O que poderia ser eliminado?
380

❍❍ O que deveria ser criado?
❍❍ Como você está se sentindo?
❍❍ Como aplicaria isso no seu dia a dia?
381

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado

Módulo 2
✓✓ Solicitar que cada participante responda oralmente às questões: como cheguei ao
Módulo 2 e quais aprendizados foram mais relevantes?
✓✓ Opcionalmente, e conforme procedimento da IES, é possível utilizar ferramenta

sistematizada para a avaliação de reação dos alunos;
✓✓ Agradecer a participação de todos e informar que, na próxima aula, começaremos

o Módulo 3 – Modelo de Negócios, que apresentará o conceito de Modelos de
Negócios e a metodologia do Quadro de Modelo de Negócios, proporcionando
também vivências sobre o tema;
✓✓ Finalizar, dizendo que a experiência desta atividade certamente auxiliará o aprendi-

zado nas vivencias do próximo Módulo.
t a n t e
Im por
ivi da de ini cia da no M ódulo 1, organização do
✓✓ Conforme at resenta-
fin al da Di sc ipl ina de Empreendedorismo (ap
evento s dos alunos,
do s Pl an os de Ne gó cios), monitorar as açõe e
ção
so br e ta l at ivi da de e orientando sobre o qu
questionando-os
for necessário;
ados no Mó-
ula r qu e os grup os gestores também form to,
✓✓ Estim
nç a, or ga niz aç ão , informação e conhecimen
dulo 1 (governa os) mantenham atençã
o às
tro s gr up os fo rm ad
blog, entre ou ssibilidade
on sa bil ida de s, lem br ando aos alunos da po
suas resp
tre os grupos.
de revezar os papéis en
382

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Módulo 2
O Empreendedor
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de Mercado
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______. Observatório das MPE: cenários para MPE 2009-2015 – principais resultados. São
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______. Cultura da Cooperação. Brasília: Sebrae, 2009a. (Série Empreendimentos Coleti-

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2011b.
385

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
______. O negócio é acreditar. Eles acreditam – Miguel Rieth. Brasília: Sebrae, 2012. Dis-
ponível em: <http://www.onegocioeacreditar.com.br/eles-acreditam-tab03.html>.
______. TV Sebrae. Inovação/faça diferente – energia suína. Brasília: Sebrae, [s.d.]a. Dis-
ponível em: <http://tv.sebrae.com.br/home/sebraenacional/program/723/energia-suina>.
______. ______. Inovação/faça diferente – turismo de aventuras – Brotas/SP. Brasília: Se-

brae, [s.d.]b. Disponível em: <http://tv.sebrae. com.br/home/sebraenacional/program/1764/
turismo-de-aventuras-brotass-p-abntsebrae>.
STEINBECK, Reinold. An introduction to design. Stanford: Stanford University, 2012.
386

ANEXO
❖❖ ANEXO 1 (Encontro 1)
✪✪ ARTIGO “COMO SABER SE UMA IDEIA É MALUCA OU GENIAL?”
Deu na Fast Company5: uma empresa japonesa está trabalhando na criação de um elevador
espacial, capaz de levar passageiros até o espaço sideral, a uma velocidade de 200 km/h.
De acordo com os executivos da Obayahi, o elevador, que utilizará energia magnética, deve
ficar pronto até 2050. Maluquice ou inovação? Somente o tempo dirá. A verdade é que o
mundo empreendedor está repleto de ideias tão ou mais malucas do que essa. Só que, na
maioria das vezes, estas ficam abandonadas em uma gaveta – quando poderiam se trans-
formar em produtos originais e lucrativos. A grande questão é: como saber se uma ideia é
genial ou simplesmente maluca?
Segundo o consultor Kaihan Kripendorff, especialista em inovação e colunista da Fast Com-

pany, existe um método bastante eficaz para fazer a distinção. Com essa ferramenta, seria
possível estabelecer quais ideias realmente valem a pena, antes de partir para pesquisas de
mercado e criação de protótipos.
O primeiro passo é avaliar a ideia segundo dois critérios: impacto e viabilidade. Para medir o
5 Revista americana com foco editorial em inovação e tecnologia, ethonomics (economia ética), liderança e design – disponível em:
<http://fastcompany.com>.
387

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
impacto, imagine que você tem na mão uma varinha mágica, capaz de concretizar qualquer
ideia em questão de segundos. Então, reúna todas as ideias apresentadas por seus sócios
e funcionários e responda às questões a seguir. Qual dessas ideias teria mais impacto so-
bre os lucros da empresa? Qual delas ajudaria o negócio a crescer? Usando esse critério,
classifique as ideias em alto impacto, impacto médio e baixo impacto.
Depois, passe para a viabilidade. Avalie o grau de dificuldade de cada proposta. Quanto
custa colocar a ideia em prática? Com que rapidez isso pode ser feito? Sua empresa tem
capacidade e conhecimento para implementá-la? Qual a complexidade da sua execução?
Usando esses critérios, classifique as ideias em alta viabilidade, viabilidade média ou baixa
viabilidade. Juntando as duas avaliações, você poderá classificar as ideias em quatro tipos.
Vencedoras
São as que têm alto impacto e alta viabilidade. Coloque esses projetos na rua imediatamen-
te.
Corretas
São ideias fáceis de executar, mas que não terão alto impacto sobre a situação da empresa.
Você pode até colocar em prática, mas não deve ser sua prioridade.
Nocivas
São ideias de baixo impacto e baixa viabilidade, ou seja, difíceis de realizar. Jogue fora ime-
diatamente, para evitar o desperdício de recursos.
Malucas
Apresentam baixa viabilidade, mas teriam um alto impacto sobre os lucros e o crescimento
da empresa. A maioria dos empreendedores tende a descartar esse tipo de projeto, pois
acha que são uma perda de tempo. Já os mais ousados se debruçam sobre essas ideias,
investindo tempo e recursos para torná-las realidade. Eles descobriram que a verdadeira
fórmula da inovação está em transformar ideias “malucas” em ideias “vencedoras”.
Escrito por Marisa Adán Gil (2012)
388

✪✪ DINÂMICA LARANJA UGLI: PAPÉIS SR. JONES E SR. ROLAND
O caso da laranja Ugli – o papel de Jones
Você é o dr. Jones, um cientista pesquisador, biólogo, funcionário de uma empresa far-
macêutica. Recentemente desenvolveu um composto sintético útil para curar e prevenir
Rudosen, que é uma doença adquirida por mulheres grávidas. Se for adquirida durante as
quatro primeiras semanas de gravidez, ela causa sérios danos ao cérebro, olhos e ouvidos
do feto. Recentemente, houve um grande número de casos de Rudosen em seu estado e
milhares de mulheres a contraíram. Você descobriu, por meio de pacientes voluntários, que
o seu soro sintético, recentemente desenvolvido, cura a Rudosen em seus estágios iniciais.
Infelizmente, o soro é feito a partir do suco da laranja Ugli, que é uma fruta rara. Somente
uma pequena quantidade dessas laranjas foi produzida durante a última estação (aproxima-
damente 4.000). Nenhuma laranja Ugli adicional estará disponível até a próxima estação, o
que seria muito tarde para a cura dos pacientes que atualmente contraíram Rudosen.
Você demonstrou que seu soro sintético é inofensivo às mulheres grávidas. Consequente-
mente, não há nenhum efeito colateral. Os órgãos fiscalizadores responsáveis aprovaram a
produção e a distribuição do soro para a cura da Rudosen.
Infelizmente, este surto era inesperado e a empresa não tinha planejado conseguir o com-
posto disponível dentro dos próximos seis meses. A empresa detém a patente do soro
sintético e espera que seja um produto altamente lucrativo no momento em que estiver
disponível ao público.
Recentemente, você foi informado, com grande chance de ser verdade, de que o sr. Pinhei-
ros, um exportador de frutas da América do Sul, possui 3.000 laranjas Ugli em boas condi-
ções. Se pudesse obter o suco das 3.000 laranjas, você seria capaz de curar os pacientes
atuais e inocular todas as mulheres grávidas remanescentes do estado. Nenhum outro
estado atualmente está ameaçado pela Rudosen.
Você foi notificado de que o dr. Roland está desesperadamente procurando comprar as
laranjas Ugli e de que também sabe que o sr. Pinheiros tem em seu poder 3.000 laranjas
disponíveis. O dr. Roland é funcionário de uma companhia farmacêutica rival. Ele vem traba-
lhando, nos últimos anos, na pesquisa de guerra biológica. Existe uma grande quantidade
de espionagem industrial no ramo farmacêutico. Durante vários anos, a sua empresa e a do
389

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
dr. Roland já se processaram, inúmeras vezes, devido a violações da legislação de espiona-

gem industrial e infrações de direitos oriundas de patentes.
Você foi autorizado pela empresa a se aproximar do sr. Pinheiros a fim de comprar 3.000
laranjas Ugli. Foi informado de que as venderá pela maior oferta. A empresa o autorizou a
oferecer, no máximo, R$ 250.000,00 para obter o suco das 3.000 laranjas disponíveis.
Antes de se aproximar do sr. Pinheiros você decidiu falar com o dr. Roland.
O caso da laranja Ugli – o papel de Roland
Você é o dr. Roland, e trabalha como biologista pesquisador para uma empresa farmacêuti-
ca. Tal empresa possui um contrato com o governo com a finalidade de pesquisar métodos
defensivos contra a guerra biológica.
Recentemente, muitos protótipos de bombas de gás paralisantes do sistema nervoso foram

transferidos para uma pequena ilha perto do continente do seu país. Durante o processo
de transporte, duas bombas vazaram. Este vazamento está, atualmente, sendo controlado
por cientistas do governo, que acreditam, no entanto, que este gás vazará da câmara das
bombas dentro de duas semanas. Eles não conhecem nenhum método que impeça o gás
de ganhar a atmosfera e espalhar-se por outras ilhas e, provavelmente, chegar à costa, onde
está localizada uma das maiores cidades do país. Se isto ocorrer, é provável que milhares
de pessoas sofram sérios danos cerebrais ou morram.
Você desenvolveu um vapor sintético que neutraliza tal gás paralisante do sistema nervoso,
se injetado dentro da câmara da bomba antes que ele vaze. O vapor é feito a partir de um
composto químico da laranja Ugli, uma fruta muito rara. Infelizmente, somente 4.000 delas
foram produzidas nesta estação.
Você foi informado, com forte evidência, de que o sr. Pinheiros, um exportador de frutas da
América do Sul, possui 3.000 laranjas Ugli. Os compostos químicos gerados a partir da cas-
ca de tal quantidade de laranjas seriam suficientes para neutralizar o gás, caso o vapor seja
desenvolvido e injetado de maneira eficiente. Você também foi notificado de que as cascas
das referidas laranjas encontram-se em boas condições.
Você soube, ainda, que o dr. Jones está desesperadamente procurando comprar as laran-
jas Ugli e também está ciente da disponibilidade de 3.000 delas com o sr. Pinheiros. O dr.
Jones trabalha para uma empresa que é extremamente competitiva e forte concorrente da
empresa para a qual você trabalha. Existe uma grande quantidade de espionagem industrial
390

dentro do ramo farmacêutico. Durante muitos anos, a sua empresa e a do dr. Jones já se
processaram devido a violações da legislação de espionagem industrial e infrações de di-
reitos oriundas de patentes. O litígio, em ambos os processos, ainda está em andamento.
O governo federal solicitou o auxílio de sua empresa. Você foi autorizado por ela a se apro-
ximar do sr. Pinheiros, a fim de comprar as 3.000 laranjas Ugli. Foi informado de que ele as
irá vender pela melhor oferta. A empresa o autorizou a oferecer, no máximo, R$ 250.000,00
para obter as cascas das laranjas.
Antes de se aproximar do sr. Pinheiros, você decidiu falar com o dr. Jones.
391

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
Sugestão de imagem de produto para atividade de discurso de venda:
MEIA-CALÇA FEMININA MODELO ¾
392

Texto complementar que também consta no Manual do Aluno.
✪✪ EMPREENDEDORISMO POR NECESSIDADE E POR OPORTUNIDADE
A motivação para iniciar um negócio é um dos temas mais importantes em pesquisas so-
bre empreendedorismo porque demonstra o grau de maturidade e desenvolvimento de
um país. Existem dois tipos de empreendedorismo: aquele buscado por necessidade e o
motivado por oportunidade.
Empreendedores por necessidade são aqueles que iniciaram um empreendimento autôno-

mo por não possuírem melhores opções para o trabalho e precisam abrir um negócio a fim
de gerar renda para si e suas famílias.
Já os empreendedores por oportunidade optam por iniciar um novo negócio, mesmo quan-
do possuem alternativas de emprego. Eles têm níveis de capacitação e escolaridade mais
altos e empreendem para aumentar sua renda ou pelo desejo de independência no trabalho.
Enquanto o empreendedorismo por necessidade está mais suscetível à conjuntura econô-

mica dos países e tende a diminuir quando a oferta de emprego é maior, o empreendedo-
rismo por oportunidade tem maiores chance de sucesso e tem um forte impacto sobre o
crescimento econômico de um país.
Pela pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2010, percebe-se que nos países
com maior desenvolvimento econômico, a razão entre oportunidade e necessidade é supe-
rior à razão dos demais. Na Islândia, por exemplo, para cada empreendedor por necessidade
há outros 11,2 por oportunidade. Já países com menor desenvolvimento econômico apre-
sentam razões menores entre os empreendedores por oportunidade e necessidade.
No Brasil, os empreendedores por oportunidade são maioria, sendo que a relação oportuni-
dade x necessidade tem sido superior a 1,4 desde o ano de 2007. Em 2010, para cada em-
preendedor por necessidade havia outros 2,1 que empreenderam por oportunidade. Esse
valor é semelhante à média dos países que participaram da pesquisa, que foi de 2,2. Nos
Estados Unidos, essa razão está um pouco acima da brasileira, de 2,4.
Entre os empreendedores por oportunidade, a pesquisa aponta que 43% o fizeram pela
busca de maior independência e liberdade na vida profissional; 35,2% pelo aumento da
renda pessoal; 18,5% apenas para a manutenção de sua renda pessoal; enquanto 3,3%
393

Módulo 2
O Empreendedor
e as Oportunidades
de Mercado
citaram outros motivos. Agrupando os dois primeiros perfis, 78,2% vislumbram uma opor-
tunidade de aprimorar a vida com o negócio que estão abrindo.
Independentemente da motivação, os países que apostam na capacitação dos empreende-

dores – seja por necessidade, seja por oportunidade – investem na geração de empresas
mais eficientes e produtivas. Mesmo os empreendedores por necessidade podem gerar
bons resultados para os seus negócios e transformar seus empreendimentos em oportuni-
dade de novos ganhos.
394

395

MÓDULO
3
MODELO DE NEGÓCIOS

Módulo 3
Modelo de
Negócios

Apresentação
Caro(a) professor (a),
O objetivo deste Módulo é apresentar aos alunos o conceito de Modelo de Negócios e

a metodologia do Quadro de Modelo de Negócios, estimulando-os a adotar uma postura
proativa às mudanças, buscando soluções criativas para a inovação nos negócios e/ou na
comunidade. Neste Módulo, os alunos também vivenciarão a simulação de um Modelo de
Negócios, com vistas à sua viabilização.

Módulo 3 Encontro
5 4 horas 20 horas
São tópicos do conteúdo do Módulo 3 – Modelo de Negócios:
✓✓ Modelo de Negócios:
❍❍ Identificação de oportunidades;
❍❍ Definição do problema, do segmento de clientes e da proposta de valor.
✓✓ Quadro de Modelo de Negócios;
✓✓ Padrões de Modelo de Negócios;
✓✓ Produto mínimo viável: prototipagem;
✓✓ Canais para o Modelo de Negócios;
✓✓ Pitch: técnica de apresentação do Modelo de Negócios.
Este Manual foi desenvolvido com a seguinte lógica: primeiramente, apresenta a visão geral
do Quadro de Modelo de Negócios, semelhante ao mapa de um território, para promover a
compreensão do todo, e, em um segundo momento, o seu detalhamento em partes, apro-
fundando o conhecimento do uso adequado da metodologia.
398

riências, seus conhecimentos e suas competências agregarão valor substancial ao con-
textualizar o conteúdo e as atividades propostos para a realidade da Instituição de Ensino
Bom trabalho!
399

Módulo 3
Modelo de
Negócios
ENCONTRO 1
✓✓ Apresentar aos alunos o conceito de Modelo de Negócios e a metodologia do

Quadro de Modelo de Negócios;
✓✓ Proporcionar aos alunos a vivência no preenchimento do Quadro de Modelo de

Negócios;
✓✓ Estimular a percepção dos alunos no entendimento de um Modelo de Negócios.
✓✓ Modelo de Negócios;
✓✓ Quadro de Modelo de Negócios.
t a n t e
Im por
s de-
cu rs os ut iliz ad os na s atividades proposta
As estratégias e os re ple m en tados conforme plane
jamento
za do s e co m
vem ser contextuali jet ivo de promover e am
pliar a apren-
da IE S. Co m o ob
do professor e
íve l ag re ga r ou tro s textos, outras atividades,
poss
dizagem dos alunos é çõ es , tendo como foco aten
der aos
tre ou tra s op
trechos de filmes, en
ra o Encontro.
400

Objetivo Estratégia de Tempo
Tema Recursos
Atividade de Apresentar o Módulo 3. Exposição com Computador, 15’
abertura slides. projetor multimídia,
slides,
Manual do Aluno.
Modelo de Apresentar o conceito Exposição Computador, 30’
Negócios e Quadro de Modelo de Negócios dialogada. projetor multimídia,
de Modelo de e a metodologia do Leitura slides,
Negócios Quadro de Modelo de compartilhada. Manual do Aluno.
Negócios.
Vivência no Quadro Proporcionar aos Exercício em Computador, 75’
de Modelo de alunos a vivência no duplas. projetor multimídia,
Negócios preenchimento do slides,
Quadro de Modelo de Manual do Aluno,
Negócios. flip-chart,
folhas para flip-chart,
post-its coloridos (3,5 cm
x 5 cm),
fita-crepe,
cinco réguas.
Intervalo 10’
Compartilhamento Coordenar as Apresentação Computador, 60’
dos resultados da apresentações dos dos trabalhos projetor multimídia,
vivência Quadros de Modelo de realizados pelas slides,
Negócios, elaborados duplas. Manual do Aluno,
pelas duplas. flip-chart,
post-its coloridos (3,5 cm
x 5 cm).
Percepção de Estimular a percepção Exibição de vídeo. Computador, 40’
um Modelo de do entendimento de um Exposição projetor multimídia,
Negócios Modelo de Negócios. dialogada. slides,
Manual do Aluno,
flip-chart,
folhas para flip-chart.
Encerramento do Finalizar as atividades do Exposição Flip-chart, 10’
Encontro Encontro 1. dialogada. folhas para flip-chart.
Total 240’
401

Módulo 3
Modelo de
Negócios

Para a atividade de abertura do Módulo 3, sugerimos apresentar os slides com o nome do
Módulo e com os tópicos do conteúdo que serão trabalhados.
Seguem alguns slides sugeridos e comentários relacionados:
✓✓ Apresentar o Módulo 3, mostrando a relação do seu conteúdo com os trabalhados

nos Módulos 1 e 2:
❍❍ O Módulo 1 – O Empreendedor tratou das questões ligadas ao comporta-

mento empreendedor, e, nele, foi possível conhecer as características deste
402

comportamento, realizar autoavaliação sobre elas e refletir sobre o papel dos
empreendedores na sociedade;
❍❍ O Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado trabalhou a

identificação de oportunidades a partir de avaliação do contexto em que estão
inseridas, sendo que os alunos foram constantemente incentivados a desen-
volver atividades de busca de informações e de tomada de decisões;
❍❍ No Módulo 3 – Modelo de Negócios, serão abordados o conceito de Modelo

de Negócios e a metodologia do Quadro de Modelo de Negócios, oportunizan-
do situações para testes e viabilização de um negócio rentável, com distribui-
ção de conteúdos que se segue.
403

Módulo 3
Modelo de
Negócios
404

Modelo de negócios e quadro de
modelo de negócios
O propósito desta atividade é apresentar aos alunos o conceito de Modelo de Negócios e a
metodologia do Quadro de Modelo de Negócios.
❖❖ O que é modelo de negócios
✓✓ Perguntar aos alunos o que é Modelo de Negócios;
✓✓ Após algumas respostas, dialogar com eles sobre a construção histórica do concei-
to de Modelo de Negócios, tendo como base o texto “O que é Modelo de Negó-
cios”, do Manual do Aluno;
TEXTO “O QUE É MODELO DE NEGÓCIOS”
Antes dos anos 1990, raramente o termo Modelo de Negócios era encontrado na
literatura acadêmica, e, até hoje, notamos que isto ainda é muito escasso.
Este termo surgiu em decorrência do comércio eletrônico, basicamente o e-com-
merce. Na medida em que as empresas realizavam as suas transações comerciais
neste ambiente, de modo diferente do convencional, começou-se a dizer que o seu
Modelo de Negócio era digital.
Aos poucos, observou-se que Modelos de Negócios sempre existiram. Empresas
sempre tiveram formas de negociar e ter seus modelos de remuneração ou de
ofertas de valor. Por exemplo, o Brasil é precursor de um Modelo de Negócios em
alimentação: o buffet a quilo.
Assim, o tema começou a ser estudado em universidades e pouco a pouco foi in-
corporado no ambiente organizacional.
405

Módulo 3
Modelo de
Negócios
✓✓ Finalizar o tema, apresentando o slide com o conceito de Modelo de Negócios, de

Alexander Osterwalder (2011), pesquisador e empreendedor suíço:
❖❖ Quadro de modelo de negócios
✓✓ Solicitar aos alunos que abram o seu Manual no texto “Quadro de Modelo de Ne-
gócios”, promovendo a sua leitura compartilhada. Durante a leitura, faça questiona-
mentos e esclareça possíveis dúvidas dos alunos;
✓✓ Opcionalmente, a critério do professor, os vídeos sugeridos ao final desta atividade

poderão ser apresentados antes da leitura do texto “Quadro de Modelo de Negó-
cios”;
✓✓ Projetar o slide que se segue, quando forem comentados os nove blocos, infor-
mando que a sequência numérica apresentada é sugerida considerando que um
406

Modelo de Negócios, preferencialmente, deve começar pela definição do seg-
mento de clientes e, em seguida, a proposta de valor oferecida. Esta numeração é
apenas uma sugestão para facilitar o entendimento do preenchimento do quadro:
407

Módulo 3
Modelo de
Negócios
TEXTO “QUADRO DE MODELO DE NEGÓCIOS”
A ferramenta Quadro de Modelo de Negócios teve origem na tese de doutorado de

Alexander Osterwalder, defendida na Universidade de Lausanne, na Suíça, em 2004.
Posteriormente, em 2009, com a ajuda de Yves Pigneur e de 470 colaboradores de

45 países, Osterwalder publicou o livro “Business Model Generation”. Por ter sido
construída de forma colaborativa e ter sido disponibilizada no formato de direitos
autorais livres, a ferramenta Business Model Canvas (BMGen), também chamada de
Quadro de Modelo de Negócios, tornou-se muito popular principalmente nas empre-
sas de base tecnológica.
Esta ferramenta auxilia empreendedores a definirem o Modelo de Negócios de suas

empresas e observá-las de forma sistêmica, integrada, rápida e visual. Permite discu-
tir e integrar diversas percepções sobre como a empresa pode/deve atuar, os princi-
pais elementos e suas interações.
O Quadro de Modelo de Negócios pode ser utilizado em diversas situações, seja no

início de uma atividade empreendedora, seja no planejamento de atividades ou para
conhecer melhor o negócio de um produto específico.
São considerados nove componentes essenciais para as principais atividades de

qualquer empreendimento, sem as quais um negócio dificilmente pode ser iniciado.
A seguir, serão apresentados os nove blocos do Quadro de Modelo de Negócios. Seu

preenchimento pode ocorrer por qualquer um dos blocos, mas recomenda-se iniciar
pelo segmento de clientes, seguido da proposta de valor, porque qualquer negócio
só tem sentido se fizer sentido para alguém.
Para ilustrar a apresentação, em todos os blocos será fornecido o exemplo do Mode-

lo de Negócios de uma pizzaria tipo rodízio.
1) Segmento de clientes
A quem sua organização pretende atender ou resolver algum problema? Identifique

para quem você entregará um valor ou um serviço representativo.
Procure identificar uma categoria de clientes pelos seus hábitos ou costumes. Evite
segmentar por faixa etária ou classe social. Agrupe-os pelos gostos ou pelas neces-
sidades em comum.
408

Exemplo: pessoas que gostam de pizzas de diferentes sabores e que dispõem de
tempo para saboreá-las.
2) Proposta de valor
A proposta de valor descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para
um segmento de clientes específicos. É o motivo pelo qual os clientes mudam de
uma empresa em detrimento de outra. Deve resolver necessidades ou dores dos
segmentos de clientes atendidos.
Exemplo: oferecer alimento de forma variada e diversifica, por meio de pizzas sabo-
rosas e diferenciadas.
3) Canais
O bloco dos canais descreve como uma organização interage com o segmento de
cliente para a entrega da proposta de valor. Identifica os principais meios físicos de
contato com os clientes, seja na fase de aquisição, seja na de manutenção ou no
pós-venda.
Exemplos: site, redes sociais, aplicativo para mobile, jornal do bairro.
4) Relacionamento com clientes
Este bloco descreve os tipos de relacionamentos que cada empresa pretende esta-
belecer com segmentos específicos de clientes. O tipo de relacionamento pretendi-
do deve ficar definido, podendo variar entre um sistema automatizado até o contato
pessoal.
Exemplo: de forma dedicada, gerando fidelização e empatia.
5) Fontes de receita
O fluxo de receita representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada seg-
mento de cliente. Compete à organização questionar qual o valor que cada segmento
de clientes está disposto a pagar. Pode ser por diferentes maneiras: taxa de uso,
leasing, venda de produtos, assinatura, aluguel, publicidade e propaganda, licencia-
mento, comissão etc.
Exemplos: venda de produtos, clube de assinantes e propaganda nas toalhas de

mesas.
409

Módulo 3
Modelo de
Negócios
6) Recursos principais
Os recursos principais são os elementos ativos para oferecer e entregar a melhor

proposta de valor ao segmento de clientes. Podem ser os recursos físicos, humanos,
financeiros etc.
Exemplos: pizzaiolo, ambiente agradável, matéria-prima de qualidade, atendentes

treinados.
7) Atividades-chave
As atividades principais são aquelas que são necessárias e imprescindíveis para uma
adequada entrega da proposta de valor. Normalmente começam com um verbo de
ação, conforme o que se segue.
Resolução de problemas
O negócio relaciona-se à solução de problemas vinculados a algum serviço.
Produção
Desenvolvimento, fabricação e entrega de produtos.
Plataformas ou redes
Solução de relacionamento ou de comunicação para redes.
Tarefa a ser executada para a efetivação do negócio
Atividades relacionadas ao dia a dia da organização e que sejam fundamentais
para o seu funcionamento.
Exemplos: desenvolver novas receitas para o cardápio, treinar pessoal e capacitá-los,

adquirir as matérias-primas, promover a divulgação dos serviços, selar parcerias-chave.
8) Parcerias principais
É a rede de fornecedores e parceiros necessária para o funcionamento do negó-

cio. Normalmente são elementos externos à organização e efetivamente contribuem
para que tudo ocorra de maneira adequada.
Exemplos: fornecedor da máquina de cartão de crédito, associação de bairro.
410

9) Estrutura de custo
Neste bloco, evidenciam-se os principais custos inerentes ao negócio. Não é o Plano

de Contas, mas os principais itens que estejam relacionados à entrega dos demais
blocos e que efetivamente são fundamentais.
Exemplos: matérias-primas, pessoal, divulgação, logística.
DICAS DE UTILIZAÇÃO DO QUADRO DE MODELO DE NEGÓCIOS
Desenhe o seu negócio
O Quadro de Modelo de Negócios é uma excelente ferramenta para que empreen-

dedores de primeira viagem desenhem e testem suas ideias da empresa de forma
integrada, pois não exige conhecimentos aprofundados de negócios.
Valide e atualize as informações
A ferramenta exige respostas integradas. Por isso, o que é escrito em uma parte
deve fazer sentido com as demais. Isto obriga o empreendedor a visualizar seu negó-
cio de forma sistêmica e integrada. Por ser mais visual, permite que outras pessoas
– especialistas, mentores, investidores – comentem as respostas dos empreendedo-
res de forma mais abrangente.
411

Módulo 3
Modelo de
Negócios
✓✓ Explicar o resumo de cada bloco, conforme o slide a seguir:
✓✓ Para saber mais sobre os temas, consulte as fontes de informação que se

seguem:
❍❍ Site do Sebrae com a ferramenta Canvas, que auxilia a criação de novos Mode-
los de Negócios: <https://www.sebraecanvas.com/#/>;
❍❍ Vídeo que exemplifica a construção de um Modelo de Negócios: no Rio, Davi

Hypolito conta o que o motivou a criar o Mobilty, um aplicativo que informa
aos usuários de ônibus o tráfego das diferentes linhas que operam na cidade:
<http://www.projetoempreender.org.br/episodios/davi-hypolito/>;
❍❍ Site que apresenta o Business Model Generation: <www.businessmodelgene-

ration.com>;
412

❍❍ Apresentação do Quadro do Modelo de Negócios – Sebrae MG: <https://
www.youtube.com/watch?v=WUAQBV52bNU>;
❍❍ Vídeo legendado de apresentação de Alexander Osterwalder sobre Business

Model Generation: <https://www.youtube.com/watch?v=41q_zn8jMaE>;
❍❍ Site com ferramentas para geração de ideias e planejamento com modelo Can-
vas: <http://canvanizer.com/>.
413

Módulo 3
Modelo de
Negócios

Vivência no quadro de modelo de
negócios
Nesta atividade, pretende-se proporcionar aos alunos a vivência no preenchimento do Qua-
dro do Modelo de Negócios.
ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Convidar os alunos a formarem duplas;

✓✓ Solicitar que escolham um dos tipos de pizzaria sugeridos a seguir, obser-
vando para que a distribuição destes tipos fique equilibrada entre as duplas:
❍❍ Modelo de Negócio de uma pizzaria delivery;
❍❍ Modelo de Negócio de uma pizzaria à la carte;
❍❍ Modelo de Negócio de uma pizzaria express.
✓✓ Pedir às duplas que abram o Manual do Aluno no Quadro de Modelo de
Negócios, solicitando que o preencham de acordo com o tipo de pizzaria
escolhido, em 1 hora;
✓✓ Ofertar as dicas que se seguem aos alunos:
❍❍ Reproduza a imagem do quadro em tamanho maior em uma folha de
flip-chart;
❍❍ Guie-se pelo texto de apoio “Quadro de Modelos de Negócios” da ati-
vidade anterior, para o preenchimento do Quadro de Modelo de Negó-
cios;
❍❍ Não escreva no Quadro de Modelo de Negócios; utilize post-its (notas
autocolantes) para identificar os nove blocos;
❍❍ Mude de cores caso haja mais de um segmento de clientes com pro-
postas de valor diferentes;
❍❍ Considere apenas o que for um diferencial imprescindível para o funcio-
namento da empresa.
✓✓ Distribuir post-its coloridos no tamanho 3,5 x 5 cm;
✓✓ Circular entre as duplas, sanando possíveis dúvidas.
414

❖❖ Quadro de modelo de negócios
Este quadro também está no Manual do Aluno.
415

Módulo 3
Modelo de
Negócios

Compartilhamento dos resultados
da vivência
Nesta atividade, você coordenará as apresentações dos Quadros de Modelo de Negócios
elaborados pelas duplas, na atividade anterior.
416

ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Reunir as duplas em grupos com os mesmos tipos de pizzarias;
✓✓ Solicitar que os grupos dialoguem e que, em 15 minutos, cheguem a um con-

senso do Quadro de Modelo de Negócios, elegendo um relator para apresentá-
-lo à turma em 5 minutos;
✓✓ Coordenar as apresentações dos grupos;
✓✓ Apresentar os Quadros dos Modelos de Negócios de cada pizzaria, após cada

tipo ser exposto pelos alunos, validando as respostas. Ressaltamos que as
respostas aqui apresentadas são apenas referências para auxiliar o professor na
comparação com a exposição dos alunos:
417

Módulo 3
Modelo de
Negócios
418

✓✓ Promover, em 15 minutos, as outras etapas do Ciclo de Aprendizagem Vivencial
(CAV), a partir da vivência realizada no Quadro de Modelo de Negócios, confor-
me o que se segue:
Clico de Aprendizagem Vivencial (CAV)
1. VIVÊNCIA
5. APLICAÇÃO 2. RELATO
4. GENERALIZAÇÃO 3. PROCESSAMENTO
Fonte: Sebrae (2013b).
❍❍ Para facilitar o compartilhamento de sentimentos, reações e observações

iniciais sobre a vivência realizada – relato –, sugerimos que voluntários con-
tem as experiências e, inclusive, as emoções individuais vivenciadas em
relação ao conteúdo trabalhado;
❍❍ Para o processamento – discussão sobre os padrões de desempenho, de

realização e de interação estabelecidos entre os participantes durante a
vivência, visando propiciar a capacidade de análise e compreensão do que
foi vivido –, sugerimos questões tais como:
• O que mais dificultou?
• O que mais facilitou?
419

Módulo 3
Modelo de
Negócios
• O grupo está satisfeito com o resultado alcançado?
• Se tivesse uma segunda oportunidade, o que faria de diferente?
❍❍ Na generalização, ocorre a transposição da realidade da vivência para a

realidade da vida, evitando-se juízos de valor – certo e errado, bom e ruim –,
para impedir dificuldades na discussão e afastamento do grupo do objetivo
de aprender com a experiência. Sugerimos que você solicite que os partici-
pantes comparem e relacionem o que aconteceu durante a vivência com o
papel do empreendedor;
❍❍ Para a aplicação – a oportunidade do comprometimento com a aprendiza-

gem no cotidiano, com a disposição de colocar em prática o que foi apren-
dido –, sugerimos que você incentive os alunos a continuar exercitando a
identificação de Modelos de Negócios no seu dia a dia.
✓✓ Para saber mais sobre o CAV, realize uma leitura complementar do texto
que está no Anexo 1.
Atenção!
Todos os anexos estão no final deste Manual.
420

Percepção de um modelo de
negócios
Nesta atividade, você estimulará a percepção do entendimento de um Modelo de Negócios.
ATIVIDADE PROPOSTA
1ª etapa (tempo estimado: 20 minutos)

✓✓ Desenhar o Quadro de Modelo de Negócios, em uma folha de flip-chart, a
partir da técnica 1T2H, criada por Maria Augusta Orofino;
✓✓ Solicitar aos alunos que façam um desenho semelhante, no seu Manual;
✓✓ Orientar os participantes, na medida em que forem desenhando o quadro;
✓✓ Iniciar o desenho do Quadro de Modelo de Negócios pelas letras T e H, com
a página no layout paisagem:
❍❍ Desenhe um T na parte inferior da folha na medida de ¼ do espaço total
do papel;
❍❍ Depois desenhe dois H na parte superior do papel, conforme o desenho
a seguir:
421

Módulo 3
Modelo de
Negócios
✓✓ Pedir aos alunos que identifiquem os nove blocos e os denominem, para

memorização do aprendizado obtido neste Encontro.

✓✓ Para estimular o ouvir e identificar Modelos de Negócios, apresente o vídeo
“Um mundo do futebol” – uma reportagem de 10 minutos, do programa
Globo Esporte, da TV Globo, sobre a produção de uma bola que não fura,
distribuída em comunidades carentes –, disponibilizado no YouTube, no
endereço: <https://www.youtube.com/watch?v=5QzCy4CrHUs>. Caso o
vídeo esteja indisponível, no Anexo 2 deste Manual, e no Anexo 1 do Manu-
al do Aluno, há uma resenha desta reportagem, que permitirá a realização
da atividade. Neste caso, em vez da exibição do vídeo, proceda a uma leitura
compartilhada do texto. Durante a leitura, faça questionamentos e esclareça
possíveis dúvidas dos alunos;
422

✓✓ Antes de apresentar o vídeo, oriente os alunos para prestar atenção à repor-
tagem e anotar no seu Quadro de Modelo de Negócios os blocos que con-
seguirem identificar;
✓✓ Ao término, estimular que os alunos assistam novamente ao vídeo extraclas-

se e revejam o preenchimento do quadro, que será discutido no Encontro 2.
Pesquise e aprenda mais sobre essa ferramenta!
423

Módulo 3
Modelo de
Negócios

✓✓ Incentivar os alunos a continuar exercitando a identificação de Modelos de Negó-
cios no seu dia a dia;
✓✓ Pedir aos alunos que avaliem o Encontro em uma palavra, anotando-as em uma
folha de flip-chart com o título “Avaliação do Encontro 1”, para que você planeje o
próximo Encontro. Se desejarem, também poderão compartilhar observações e/ou
indagações relacionadas ao primeiro Encontro do Módulo 3;
✓✓ Agradecer a participação de todos e reforçar a data e o horário do próximo Encontro.
424

ENCONTRO 2
✓✓ Estimular a percepção dos alunos no entendimento de um Modelo de Negócios e

na identificação de potenciais oportunidades de negócios;
✓✓ Proporcionar aos alunos a compreensão e a vivência da criação de um novo negó-

cio, utilizando o Canvas da proposta de valor: definição do problema, do segmento
de clientes e da proposta de valor.
✓✓ Quadro de Modelo de Negócios.
Modelo de Negócios:
✓✓ Identificação de oportunidades;
✓✓ Definição do problema, do segmento de clientes e da proposta de valor.
425

Módulo 3
Modelo de
Negócios
t a n t e
Im por
tas devem ser
re cu rs os ut iliz ad os nas atividades propos re
As estratégias e os
ta do s co nf or m e pla nejamento do professo
plemen
contextualizados e com ov er e am pli ar a aprendizagem dos alu
nos,
de pr om
da IES. Com o objetivo , ou tra s at ivi dades, trechos de film
es, entre
s text os
é possível agregar outro at en de r aos objetivos propos
tos para o En-
o co m o fo co
outras opções, tend
contro.
426

Atividade de Resumir os principais Discussão. Computador, 15’
abertura aprendizados obtidos no projetor multimídia,
Encontro 1. slides,
Manual do Aluno.
Percepção de Estimular a percepção do Exposição Computador, 30’
um Modelo entendimento de um Modelo dialogada. projetor multimídia,
de Negócios de Negócios. slides,
(continuação Manual do Aluno,
da atividade flip-chart,
do Encontro folhas para flip-chart,
anterior) post-its coloridos (3,5 cm
x 5 cm),
fita-crepe,
cinco réguas.
Modelo de Identificar potenciais Brainstorming. Flip-chart, 30’
Negócios: oportunidades de negócios. Seleção de ideias folhas para flip-chart,
identificação de promissoras. Manual do Aluno,
oportunidades post-its coloridos (3,5 cm
x 5 cm),
fita-crepe,
cinco réguas.
Modelo de Proporcionar aos alunos Leitura Manual do Aluno. 45’
Negócios: a compreensão de como compartilhada.
definição do definir o problema para a
problema criação de um novo negócio.
Intervalo 10’
Modelo de Proporcionar aos alunos uma Exposição Manual do Aluno, 50’
Negócios: vivência para a definição do dialogada. flip-chart,
definição do segmento de clientes, por Exercício em folhas para flip-chart,
segmento de meio do Canvas da proposta grupos. post-its coloridos (3,5 cm
clientes de valor. x 5 cm),
fita-crepe,
cinco réguas.
Modelo de Proporcionar aos alunos uma Exposição Manual do Aluno, 50’
Negócios: vivência para a definição dialogada. flip-chart,
definição da da proposta de valor, com Exercício em folhas para flip-chart,
proposta de valor vistas à criação de um novo grupos. post-its coloridos (3,5 cm
negócio. x 5 cm),
fita-crepe,
cinco réguas.
Encerramento do Orientar os alunos para a Exposição Flip-chart, 10’
Encontro atividade de campo. dialogada. folhas para flip-chart.
Finalizar as atividades do
Encontro 2.
Total 240’
427

Módulo 3
Modelo de
Negócios

aprendizados;
428

Percepção de um modelo de
negócios
Dando continuidade à atividade iniciada no Encontro anterior, você prosseguirá estimulando
a percepção do entendimento de um Modelo de Negócios.
ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Relembrar os principais pontos do vídeo “Um mundo do futebol”;
✓✓ Projetar o slide com os nove blocos do Quadro de Modelo de Negócios,

desenhado a partir da técnica 1T2H, criada por Maria Augusta Orofino:
429

Módulo 3
Modelo de
Negócios
✓✓ Em 20 minutos, a partir das contribuições dos alunos – descritas no seu

Manual –, com post-its coloridos (3,5 cm x 5 cm), completar o Quadro de
Modelo de Negócios, desenhado com a mesma técnica, em uma folha de
flip-chart;
RESULTADO DO QUADRO DE MODELO DE NEGÓCIOS

Observe que, como a atividade é um processo de percepção, não existe
uma resposta certa ou errada. Cabe o bom senso do grupo para definir o
que melhor se encaixa. Vale destacar também que o preenchimento do
quadro, quando não é de um negócio que lhe pertence, sempre será um
processo de inferência.
Segmento de clientes
✓✓ Crianças em situação precária ou carentes: tem como proposta de valor

oferecer uma bola que não fura, permitindo à criança ser criança;
✓✓ Pessoas que gostam de jogar futebol e que, ao comprarem a bola, aju-

dam o projeto. Para esse segmento, a proposta de valor é ter a oportuni-
dade de contribuir com um projeto social.
Canais
✓✓ Site Um Mundo do Futebol;
✓✓ Organizações Não Governamentais (ONG);
✓✓ Assessoria de imprensa.
Relacionamento com clientes
✓✓ Impessoal e indireto, via ONG ou site.
430

Fontes de receita
✓✓ Patrocinadores;
✓✓ R$ 80,00 para quem deseja comprar;
✓✓ Gratuito para as crianças carentes.
Recursos principais
✓✓ Patente da formula mágica da bola;
✓✓ Logística de entrega;
✓✓ Plataforma do site;
✓✓ Equipe do projeto.
Atividades-chave
✓✓ Produção da bola;
✓✓ Divulgação;
✓✓ Coordenação da logística de entrega.
Parceiros principais
✓✓ Cantor Sting;
✓✓ Empresas patrocinadoras.
Estrutura de custo
✓✓ Produção da bola;
✓✓ Divulgação;
✓✓ Logística.
431

Módulo 3
Modelo de
Negócios
✓✓ Ressaltar que, por meio do Quadro de Modelo de Negócios, é possível en-

tender a lógica de como uma empresa, entidade ou organização cria, entre-
ga e captura valor;
✓✓ Para saber mais sobre o tema, sugerir os vídeos que se seguem, para que os alu-
nos exercitem o uso do Quadro de Modelo de Negócios, percebendo a sua utilida-
de no cotidiano:
❍❍ Hand Talk: startup brasileira que está conectando pessoas surdas por meio
do uso de Libras – linguagem para surdos e mudos. Endereço: <https://www.
youtube.com/watch?v=GL4rZhtF9VY>;
❍❍ Programa Vivenda: empresa que proporciona melhor qualidade de vida, por

meio de reformas de residências a baixo custo. Endereço: <https://www.you-
tube.com/watch?v=tHwrskcViEE>;
❍❍ Sugerir outros vídeos que considerar oportunos, como modo de ampliar o

exercício.
432

Modelo de negócios: identificação
de oportunidades
Neste Encontro, a partir desta atividade, os alunos resgatarão o exercício praticado no Mó-
dulo 2, quando estudaram identificação de oportunidades de negócios e conceitos básicos
de mercado.
Nesta atividade, por meio de brainstorming e de seleção de ideias promissoras, em pe-

quenos grupos, você estimulará os alunos na identificação de potenciais oportunidades de
negócios.
ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Projetar o slide que se segue, apresentando a sequência das atividades que

culminarão no desenho do Modelo de Negócios:
433

Módulo 3
Modelo de
Negócios
✓✓ Dividir a turma em grupos com até cinco integrantes, explicando que esta
formação permanecerá a mesma até a elaboração do Modelo de Negócios
e, na sequência, do Plano de Negócios, no Módulo 4;
✓✓ Esclarecer que nesta atividade cada grupo trabalhará a 1ª etapa da elabora-

ção do Modelo de Negócios: identificação de oportunidades;
✓✓ Orientar cada grupo na realização de uma sessão de brainstorming para a

geração de ideias, conforme as dicas que se seguem:
❍❍ Recomendar que os alunos escolham temas de seu interesse para que

o trabalho fique mais motivador e desafiante;
❍❍ Convidá-los para colocar suas ideias em folhas de papel de flip-chart;
❍❍ Podem ser utilizados também post-its coloridos (3,5 cm x 5 cm), para

dinamizar o processo;
❍❍ Cada aluno pode contribuir com até cinco ideias de potenciais negócios
ou problemas que consideram que possam ser resolvidos pela iniciativa
privada;
❍❍ Todas as ideias devem ser coladas em uma parede em que todos os

integrantes do grupo possam ver, ler e tocar o painel;
❍❍ Orientar que os alunos agrupem as ideias semelhantes, iguais ou corre-

latas em grupos distintos. Esses agrupamentos também são realizados
na parede, por meio da movimentação dos papeis ou post-its coloridos.
434

✓✓ Quando este item estiver concluído, o grupo deverá votar nas ideias mais
promissoras ou desafiadoras, que possam ser resolvidas por um Pequeno
Negócio – uma Micro ou Pequena Empresa (MPE) ou um Microempreende-
dor Individual (MEI)1.
r tan te
Im p o
lemas
en te , ne ss e tip o de atividade, surgem prob
Normalm o, questões de
se re m re so lvi do s, co mo saneamento básic idente
a
al de ce lul ar, trâ ns ito ou segurança. É ev
saúde, sin la iniciativa
es te s pr ob lem as po dem ser resolvidos pe n-
que
nã o ha ve rá te m po hábil para serem dese
privada, poré m
la.
volvidos em sala de au
as esco-
ós ito aq ui nã o é de se stimular boas ideias, m
O prop
ss a cr es ce r e evolu ir com o grupo que a
lher a ideia que po ódulo,
. Iss o é im po rta nt e porque, no próximo M
selecionou e será apre-
ide ia av an ça rá pa ra um Plano de Negócios
essa
sentada a uma banca.
✓✓ Uma vez escolhidos os temas, solicitar que cada grupo eleja uma ideia, que
será trabalhada nas próximas atividades.
1 Para conhecer definições detalhadas desses públicos do Sebrae e estudos e pesquisas relacionadas a eles, acesse <https://www.
sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/estudos_pesquisas/Quem-são-os-pequenos-negócios%3F,destaque,5>.
435

Módulo 3
Modelo de
Negócios

Modelo de negócios: definição do
problema
Por meio desta atividade, você proporcionará aos alunos a compreensão de como definir o
problema para a criação de um novo negócio.
ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Solicitar aos alunos que abram o seu Manual no texto sobre o tema, promo-
vendo a sua leitura compartilhada. Durante a leitura, faça questionamentos e
esclareça possíveis dúvidas dos alunos:
TEXTO
Para Vinod Khosla, empresário e investidor americano, todo grande problema pode
ser uma grande oportunidade de negócio, e toda oportunidade de negócio deve
resolver um problema (SEBRAE, 2013c).
Theodore Levitt, professor de marketing da Harvard Business School, proferiu

uma frase clássica: “as pessoas não querem comprar uma broca de um quarto de
polegada. Elas querem um buraco de um quarto de polegada!” (CHRISTENSEN;
COOK; HALL, 2015, p. 44).
A partir dessa fala, podemos afirmar que as pessoas não querem uma furadeira,
mas sim o resultado que este equipamento pode apresentar para a solução dos
seus problemas.
Dessa maneira, as pessoas desejam adquirir um produto ou contratar um serviço

que resolva o seu problema, pois sozinhas não poderiam solucioná-lo.
436

Assim, precisamos trabalhar de acordo com a realidade dos clientes na identifica-
ção dos seus problemas. Para ilustrar, seguem outros exemplos:
✓✓ Utilizamos um processador de texto para editar documentos e compartilhá-

-los com outras pessoas;
✓✓ Compramos um cortador de grama para ter uma grama aparada e um jardim

bem cuidado;
✓✓ Compramos um carro com o componente de segurança airbag para nos

proteger em caso de um acidente brusco;
✓✓ Realizamos trabalhos para atender às nossas necessidades funcionais, emo-

cionais e sociais. Para ilustrar, apresentamos o exemplo de um casal que
está comprando uma cadeira de auto para o seu bebê de 3 anos de idade:
❍❍ O trabalho funcional descreve como o consumidor recebe um serviço

ou produto. No exemplo: auxiliar a manter a criança em segurança en-
quanto o carro estiver em movimento;
❍❍ O trabalho emocional descreve como o cliente se sente ou deseja se

sentir. No exemplo: ter certeza de que a criança estará em segurança –
por conta disso, os pais sentem que estão protegendo o bebê;
❍❍ O trabalho social descreve como o cliente quer ser percebido pelos

outros. No exemplo: perante as leis e a sociedade, os pais desejam
evidenciar que possuem a melhor cadeira de auto para dar segurança ao
seu filho.
Para descrever essa função – o desejo das pessoas em adquirir um produto ou con-
tratar um serviço que resolva o seu problema, pois sozinhas não poderiam solucioná-
-lo –, Clayton M. Christensen, professor da Harvard Business School, cunhou o termo
em inglês the job to be done, que, traduzido para o português, significa o trabalho
a ser realizado.
Isto quer dizer que quando um cliente adquire um produto ou um serviço, não es-
tamos vendendo tal produto ou serviço, mas sim o resultado que ele proporciona a
esta pessoa.
437

Módulo 3
Modelo de
Negócios
Vamos imaginar um serviço de van para levar e buscar crianças em atividades ex-
traclasses, tais como: aula de natação, ballet ou inglês. Normalmente, os pais es-
tão ocupados em seus compromissos profissionais e não dispõem de tempo para
transportar seus filhos. Contratar um motorista particular pode ficar muito caro e
dispendioso, impedindo que as crianças participem destas atividades. Assim, os
pais ou responsáveis preferem comprar ou contratar o serviço oferecido por uma
empresa de van, pois ele resolve melhor as suas necessidades do que um moto-
rista particular.
Assim, the job to be done, ou o serviço a ser realizado neste exemplo, é transportar
crianças em segurança entre a sua residência até o local das atividades, por meio de
um serviço de van, liberando os pais ou responsáveis para os seus compromissos
profissionais. O resultado que estamos adquirindo é a tranquilidade dos pais, a satis-
fação das crianças e a segurança que o serviço proporciona.
A partir desses pressupostos, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur publicaram o

livro “Value proposition design” – “Como construir propostas de valor inovadoras” –,
em que apresentam o Canvas da proposta de valor.
Essa ferramenta instrumentaliza o entendimento do serviço a ser executado para um

determinado segmento de clientes, apresentando, de um lado, o perfil do cliente – o
que permite a sua compreensão –, e, de outro, o mapa de valor, em que se descreve
como se pretende entregar algo valoroso ao cliente, atendendo às suas necessida-
des funcionais, sociais e emocionais.
438

Observe que:
✓✓ O lado direito do Canvas da proposta de valor analisa o cliente antes da nos-

sa oferta de algum serviço ou produto. Isto é, como ele se resolve sozinho,
de modo independente, antes de conhecer a nossa solução;
✓✓ O lado esquerdo representa a nossa oferta de produtos e/ou serviços, visan-

do ampliar os ganhos e reduzir as dores do cliente.
439

Módulo 3
Modelo de
Negócios

Modelo de negócios: definição do
segmento de clientes
O objetivo desta atividade é proporcionar aos alunos uma vivência para a definição do seg-
mento de clientes, por meio do Canvas da proposta de valor.
ATIVIDADE PROPOSTA

✓✓ Dialogar com os alunos sobre o texto do seu Manual referente ao tema, que
apresenta os três aspectos do lado direito do Canvas da proposta de valor,
objetivando um melhor entendimento do segmento de clientes:
440

TEXTO
1) Tarefas do cliente
São as tarefas que o cliente executa sem a solução proposta por você – produto e/
ou serviço –, que descrevem como ele se resolve no seu dia a dia.
Para entender melhor esse aspecto, é preciso se colocar no lugar do cliente, ob-
servando os itens que se seguem:
✓✓ Tarefas funcionais: são as relacionadas à realização de alguma atividade
operacional, como cortar grama, elaborar uma refeição, pegar um filho na
escola;
✓✓ Tarefas sociais: são as tarefas que descrevem como os clientes querem ser
reconhecidos pelos seus pares, colegas de trabalho ou familiares. Exemplos:
ser reconhecido como bom profissional ou como um bom amigo;
441

Módulo 3
Modelo de
Negócios
✓✓ Tarefas emocionais: são as relacionadas ao estado emocional do cliente,

como a segurança em uma aplicação financeira, a confiança de entregar o
seu filho em uma escola, ou a alegria na realização de uma viagem de lazer.
2) Dores
✓✓ Que dores o cliente tem ao resolver sozinho suas tarefas?
As dores descrevem as consequências da realização de uma tarefa para a

qual o cliente não está preparado, ou não possui todas as habilidades neces-
sárias para, por exemplo, pregar um prego na parede, ou enfrentar o trânsito
para ir trabalhar, ou preparar uma refeição requintada.
3) Ganhos
✓✓ Que ganhos o cliente tem por atingir suas metas?
Os ganhos descrevem os resultados e os benefícios obtidos na realização da

tarefa, pois ainda que o cliente não tenha todas as habilidades necessárias, na
maioria das vezes consegue executar o que deseja.

✓✓ Solicitar que os alunos organizem-se nos mesmos grupos da atividade ante-
rior;
✓✓ Explicar que cada grupo, a partir da ideia eleita na atividade anterior – Mode-
lo de Negócios: identificação de oportunidades –, deverá definir o problema
e o segmento de clientes;
✓✓ Solicitar que cada grupo desenhe, em uma folha de flip-chart, o lado direito
do Canvas da proposta de valor, e o preencha, descrevendo como o seg-
mento de clientes selecionado resolve as suas tarefas, que dores apresenta
por resolver estas tarefas, e quais os ganhos que obtém com isto.
442

Dicas
nhos sejam
en da do qu e as ta re fas, as dores e os ga
É recom cores distintas,
nchid os em po st -it s (3,5 cm x 5 cm), em
pree
st-it.
com uma palavra por po
✓✓ Após o preenchimento do lado direito do Canvas da proposta de valor, solici-

tar que os alunos identifiquem:
❍❍ A importância das tarefas – ordenando-as em ordem decrescente de im-

portância;
❍❍ A gravidade das dores – iniciando pela mais dolorida e finalizando pela me-
nos dolorida;
❍❍ A relevância dos ganhos – classificando-os a partir do ganho de maior rele-

vância até o mais insignificante, conforme a tabela que se segue (também
impressa no Manual do Aluno).
443

Módulo 3
Modelo de
Negócios
444

Modelo de negócios: definição da
proposta de valor
Nesta atividade, você proporcionará aos alunos uma vivência para a definição da proposta
de valor, com vistas à criação de um novo negócio.
445

Módulo 3
Modelo de
Negócios
ATIVIDADE PROPOSTA

✓✓ Dialogar com os alunos sobre o texto referente ao tema, que está no seu
Manual, apresentando os três aspectos do lado esquerdo do Canvas da pro-
posta de valor – o mapa de valor –, que visam a um melhor entendimento da
nossa oferta de produtos e serviços, com o objetivo de ampliar os ganhos e
reduzir as dores do cliente:
TEXTO
446

1) Produtos e serviços
Nesse momento, todos os produtos e serviços que podemos oferecer ao segmen-

to de clientes identificado na etapa anterior, serão relacionados. Deve-se listar tudo
o que pode ser oferecido, sem censura ou restrições.
Conforme apresentado no Encontro 5 do Módulo 2, quando abordamos as ferra-

mentas do design thinking, é relevante divergir nesta ocasião, para depois con-
vergir.
2) Analgésicos para as dores
Os analgésicos referem-se a como nossos produtos e serviços ajudarão o seg-

mento de clientes a aliviar as dores apresentadas na execução das suas tarefas,
bem como de que modo pretendemos eliminar as situações constrangedoras,
difíceis e que incomodam os clientes.
3) Criadores de ganhos
Os criadores de ganhos identificam como os nossos produtos e serviços amplia-

rão os ganhos dos clientes.

✓✓ Solicitar que os alunos organizem-se nos mesmos grupos da atividade ante-
rior;
✓✓ Pedir que cada grupo desenhe, em uma folha de flip-chart, o lado esquerdo
do Canvas da proposta de valor, e o preencha, descrevendo os produtos
e serviços que podem ser oferecidos para atender às necessidades e aos
desejos do segmento de clientes selecionado, quais os criadores de ganhos
e quais analgésicos atenuarão as dores dos clientes;
447

Módulo 3
Modelo de
Negócios
Dica
nhos sejam
en da do qu e as ta re fas, as dores e os ga
É recom cores distintas,
nchid os em po st -it s (3,5 cm x 5 cm), em
pree
st-it.
com uma palavra por po
✓✓ Após o preenchimento do lado esquerdo do Canvas da proposta de valor,

solicitar que os alunos identifiquem, na tabela a seguir:
❍❍ A importância do produto ou serviço a ser entregue aos clientes;
❍❍ O grau de relevância, ou seja, se o produto ou serviço é fundamental ou

não;
❍❍ Qual o potencial lucrativo da ideia.
448

✓✓ Pedir que os alunos analisem os itens identificados na tabela e redijam a
proposta de valor a ser entregue ao cliente.
449

Módulo 3
Modelo de
Negócios

✓✓ Orientar os alunos para testarem a proposta de valor identificada, junto ao seg-
mento de clientes selecionado;
Steve Blank, professor da Universidade de Stanford e autor de vários livros sobre

empreendedorismo, cunhou a expressão get out of the building, que significa, em
português, vá para a rua.
Ir para a rua é muito mais do que sair perguntando para o cliente o que ele quer e
assim validar uma ideia.
Sair do prédio e ir para a rua significa observar os comportamentos, fazer questiona-

mentos, averiguar se o que foi idealizado em sala de aula procede e se os clientes
realmente desejam o proposto.
✓✓ Recomendar que anotem as respostas obtidas nas entrevistas efetuadas, para os

devidos ajustes do Canvas da proposta de valor. Esses dados também darão infor-
mações importantes para a elaboração das etapas subsequentes, que serão traba-
lhadas nos próximos Encontros;
✓✓ Apresentar aos alunos o Anexo 3 – Roteiro para entrevistas, solicitando que abram
o Manual do Aluno no Anexo 2;
✓✓ Solicitar que os alunos organizem-se para trazer ao próximo Encontro os materiais

listados a seguir. Informar que todo o material será disponibilizado para uso das
equipes de modo comunitário, no exercício de prototipagem, e será devolvido ao
término do Encontro 3:
450

❍❍ Caixa de papelão.
indagações relacionadas ao segundo Encontro do Módulo 3;
✓✓ Agradecer a participação de todos e reforçar a data e o horário do próximo Encon-

tro.
451

Módulo 3
Modelo de
Negócios
ENCONTRO 3
✓✓ Proporcionar aos alunos a vivência da criação de um novo negócio:
❍❍ Ajustes na definição do problema, do segmento de clientes e da proposta de

valor;
❍❍ Um exercício prático de prototipagem.
✓✓ Apresentar aos alunos diferentes padrões de Modelo de Negócios e a importância

da prototipagem.
✓✓ Modelo de Negócios:
❍❍ Definição do problema, do segmento de clientes e da proposta de valor.
✓✓ Padrões de Modelo de Negócios;
✓✓ Produto mínimo viável: prototipagem.
452

t a n t e
Im por
m
os ut iliz ad os na s at ivi dades propostas deve
curs
As estratégias e os re ta do s co nforme planejamento
do pro-
co m ple m en
ser contextualizados e de pr om over e ampliar a aprend
izagem
m o ob jet ivo
fessor e da IES. Co tro s textos, outras ativida
des, trechos
ss íve l ag re ga r ou s
dos alunos, é po nd o co m o fo co atender aos objetivo
s op çõ es , te
de filmes, entre outra
ntro.
453

Módulo 3
Modelo de
Negócios
abertura aprendizados obtidos projetor multimídia,
no Encontro 2. slides,
Manual do Aluno.
Compartilhamento Coordenar as Apresentação Trabalhos elaborados 60’
dos Modelos de apresentações dos dos trabalhos pelos grupos.
Negócios grupos sobre a realizados
definição do problema, pelos grupos,
do segmento de com oferta de
clientes e da proposta feedbacks do
de valor, itens em fase professor.
de elaboração para
os seus Modelos de
Negócios.
Ofertar feedbacks aos
grupos.
Padrões de Apresentar diferentes Leitura Computador, 15’
Modelos de padrões de Modelo de compartilhada. projetor multimídia,
Negócios Negócios. Manual do Aluno.
Produto Apresentar a Exposição com Computador, 15’
mínimo viável: importância da slides. projetor multimídia,
prototipagem prototipagem. slides,
Manual do Aluno.
Intervalo 10’
Prática de Proporcionar aos Exercício em Manual do Aluno 60’
prototipagem alunos a vivência de grupos. flip-chart,
um exercício prático de folhas para flip-chart,
prototipagem. materiais diversos
ofertados pelos alunos,
fita-crepe,
cinco réguas.
Compartilhamento Coordenar as Apresentação Protótipos elaborados 55’
dos protótipos apresentações dos trabalhos pelos grupos.
dos grupos sobre realizados
a prototipagem pelos grupos,
exercitada. com oferta de
Ofertar feedbacks aos feedbacks do
grupos. professor.
Encerramento do Orientar os alunos para Exposição Flip-chart, 10’
Encontro a atividade de campo – dialogada. folhas para flip-chart.
validação do protótipo.
Finalizar as atividades
do Encontro 3.
Total 240’
454

aprendizados;
455

Módulo 3
Modelo de
Negócios

Compartilhamento dos modelos de
negócios
Nesta atividade, você coordenará e ofertará feedbacks às apresentações dos grupos sobre
a definição do problema, do segmento de clientes e da proposta de valor, itens em fase de
elaboração para os seus Modelos de Negócios.
ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Informar que os grupos terão 15 minutos para:
❍❍ Organizar a apresentação sobre os itens dos seus Modelos de Negó-

cios, elaborados nas atividades do Encontro anterior, e sobre os ajustes
que serão feitos, a partir das respostas ao teste da proposta de valor
identificada junto ao segmento de clientes selecionado;
❍❍ Eleger um relator, que realizará a exposição do trabalho para a turma,

em 5 minutos.
✓✓ Avisar que, após cada uma das apresentações, você ofertará feedback para
o aprimoramento da definição do problema, do segmento de clientes e da
proposta de valor dos Modelos de Negócios em fase de elaboração.
✓✓ Coordenar as apresentações dos grupos, ofertando feedback de até três

minutos, após cada uma das exposições;
456

Dicas
feedback!
Dicas para a oferta de
s pautado pelo Anexo 3 – Roteiro
✓✓ Oferte os feedback
para entrevistas;
eficaz quando é:
✓✓ O feedback é mais
ne ralizado;
• Específico e não ge
o;
• Imediato e apropriad
i-
m cuidado e responsabil
• Dado e recebido co
dade;
ilo
ou seja, baseado naqu
• Comportamental,
o.
que pode ser observad
✓✓ É recomendado esclarecer aos participantes que o objetivo do feedback é

garantir que todos tenham a oportunidade de aprender mais sobre as fortale-
zas e as capacidades individuais, relacionadas aos tópicos desenvolvidos no
Módulo, bem como aumentar a autopercepção de habilidades que precisam
ser aprimoradas. Assim, o momento é uma oportunidade de aprendizagem;
457

Módulo 3
Modelo de
Negócios
✓✓ Técnica “Eu gostei – Eu gostaria”:
❍❍ O Institute of Design at Stanford (d.School) apresenta uma técnica em

dar e receber feedback, em que o professor deve sempre falar o lado
positivo da questão, enfatizando o que gostou na proposta apresenta-
da e o que gostaria de ver alterado ou acrescentado. Essa maneira de
dar feedback implica pensarmos algo de bom que a pessoa em análise
apresentou, além de contribuirmos com alguma melhoria. Ressalta-se
que a pessoa que está recebendo o feedback não tem espaço para dar
justificativas ou explicações. Apenas aceita os comentários e sugestões
como um presente.
458

Padrões de modelo de negócios
Por meio desta atividade você proporcionará aos alunos o entendimento de diferentes pa-
drões de Modelo de Negócios.
ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Projetar o slide, citando os padrões de Modelos de Negócios que serão tra-

balhados na atividade:
459

Módulo 3
Modelo de
Negócios
vendo a sua leitura compartilhada;
✓✓ Para estimular a assimilação dos conceitos apresentados na leitura compar-

tilhada, você poderá pedir aos alunos que ofertem novos exemplos a cada
padrão apresentado; fazer questionamentos e esclarecer possíveis dúvidas
dos alunos;
TEXTO
Os padrões de Modelos de Negócios apresentam características, comportamentos,

funcionamento ou desenhos similares.
Observe que adotar alguns padrões nos auxilia a entender as dinâmicas dos Mode-
los de Negócios, bem como estes padrões servem como fonte de inspiração para a
criação de um novo Modelo de Negócios.
A seguir, apresentamos alguns exemplos de padrões de Modelos de Negócios.
Modelo Isca e Anzol
Consiste em oferecer um produto básico a um preço baixo, e posteriormente cobrar

um preço excessivo pela recarga.
Exemplos: aparelhos de barbear, impressoras, cafeteiras de café expresso.
Publicidade e propaganda
De um lado o modelo é projetado para atrair usuários com conteúdo, produtos e ser-
viços gratuitos. De outro, a geração de receita é proveniente da venda de espaços de
publicidade.
Exemplos: editoras de jornais e revistas, sites de relacionamento como Facebook,

eventos esportivos e culturais.
460

Modelo freemium
Uma junção das palavras em inglês free – que significa gratuito – e premium – que
significa especial –, o modelo freemiun apresenta um conjunto de produtos básicos
gratuitos com serviços pagos. É caracterizado por uma grande base de usuários que
se beneficiam do uso gratuito, e cerca de 10% de usuários que pagam pelos serviços.
Exemplos: algumas plataformas de serviços disponíveis na internet, como o serviço

de armazenamento de dados chamado Dropbox, ou o serviço de transmissão de voz
e dados Skype.
Plataformas multilaterais
São Modelos de Negócios baseados em plataformas múltiplas que têm como fim
reunir dois ou mais grupos interdependentes e distintos de clientes, em que um
acontece somente se o outro existir. A plataforma proporciona valor, ao facilitar a
interação entre os diferentes grupos de usuários.
Exemplo: os desenvolvedores de aplicativos para telefones celulares ou smartpho-

nes. Para que eles possam produzir seus conteúdos e oferecer aos usuários seus
serviços, eles dependem da empresa que produz os aparelhos.
Cauda longa
O padrão cauda longa – expressão criada por Chris Anderson (2006) – representa a
força de segmentos de clientes altamente identificados, ou seja, um grande público
que deseja produtos muitos específicos e em pequenas quantidades, gerando um
grande volume no todo. Este Modelo de Negócio exige como recurso-chave uma
plataforma de sistema muito robusta, para receber todas as transações comerciais
inerentes ao padrão.
Exemplos: as plataformas de compras on-line Amazon ou Americanas.com.
Modelo aberto
Este termo teve origem a partir do conceito de inovação aberta, criado por Henry
Chesbrough (2012) – escritor, professor e diretor executivo do Centro de Inovação
Aberta, da Universidade de Berkeley, nos Estados Unidos.
Os Modelos de Negócios abertos são aplicados pelas empresas para criar e capturar
valor a partir da colaboração com os clientes e sócios externos.
461

Módulo 3
Modelo de
Negócios
Esse processo pode acontecer tanto de dentro para fora da empresa, explorando no-
vas ideias propostas por ela em conjunto com os clientes e parceiros, como de fora
para dentro, aplicando as sugestões recebidas dos clientes.
O autor afirma que a inovação aberta é fundamentalmente reconhecer que se opera
em um mundo de conhecimento abundante, e que nem todas as pessoas que pos-
suem os conhecimentos necessários para inovar trabalham na empresa em questão.
Deste modo, é melhor encontrá-las, conectar-se com elas e se inspirar naquilo que
cada uma sabe fazer em particular.
Exemplo: a Natura, empresa brasileira de produtos de beleza, que criou uma rede
de pessoas interessadas em contribuir com sugestões e participar de sessões de
cocriação organizadas por ela.
✓✓ Discuta alguns exemplos práticos de padrões de Modelos de Negócios,

apresentando alguns vídeos para ilustrar a sua aula. Seguem algumas su-
gestões:
❍❍ Modelo freemium – Dropbox: <https://www.youtube.com/user/dro-

pbox>;
❍❍ Modelo isca e anzol – Gillette: <https://www.youtube.com/watch?v=3D-

t8H4kO5Tg>;
❍❍ Modelo aberto – Natura: <https://www.youtube.com/watch?v=C_

xuKWxctKo>.
462

Produto mínimo viável:
prototipagem
Nesta atividade, os alunos reconhecerão a importância da prototipagem.
ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Para o desenvolvimento desta atividade, indicamos que você realize uma ex-
posição, com os slides sugeridos e os comentários relacionados, conforme
o que se segue:
463

Módulo 3
Modelo de
Negócios
✓✓ Para que um Modelo de Negócios seja adequado e atenda às necessidades

dos seus clientes, é fundamental entrar em contato com o segmento de
clientes selecionado e captar feedbacks sobre o produto ou serviço que se
está pretendendo entregar. Ao entrar em contato com os clientes, há a opor-
tunidade de corrigir eventuais desvios, ou de melhorar o produto e serviço
que se pretende entregar. Mas ainda não é o momento de produzir em série
e em grande escala. Autores como Steve Blank (BLANK; DORF, 2014) e Eric
Ries (2012) sugerem a criação de um protótipo – um produto com o menor
custo possível, que seja capaz de representar o todo – para testar a acei-
tação junto aos clientes do que se está pretendo produzir, a fim de captar
diferentes olhares e obter novas opiniões e sugestões de melhoria;
464

✓✓ Um protótipo é um modelo preliminar que tem por base testar hipóteses
necessárias para identificar se a ideia do negócio pretendido funcionará e se
alguém aceita pagar por ela. É um teste de hipóteses a partir da construção
de objetos tangíveis, de forma experimental e rudimentar, para gerar feedba-
cks e estimular a tomada de decisão. Um protótipo demonstra a experiência
de uso do produto ou serviço, permitindo ao empreendedor compreender
melhor os desejos e as necessidades de seus potenciais clientes, bem
como identificar oportunidades de melhorias e aperfeiçoamento do negócio
que se pretende implantar. Para tanto é necessário que a equipe que está
iniciando o negócio seja capaz de entregar a solução apresentada, mesmo
que por meio de um modelo provisório ou alternativo. Um modelo em teste
permite identificar falhas e observar a reação dos usuários em relação às
diferentes abordagens oferecidas como solução;
465

Módulo 3
Modelo de
Negócios
✓✓ Apresentar os tipos de protótipos, conforme o que se segue:
❍❍ Mock up – protótipos físicos que reproduzem o produto a ser entregue

de forma rudimentar e provisória. Exemplo:
❍❍ Fluxograma de etapas de um processo – descreve o caminho per-

corrido por um usuário e as etapas que ele cumpre para chegar ao seu
objetivo. Exemplo:
466

❍❍ Landing page (página de chegada) – representada pela construção
de um site de forma simples para demonstrar uma ideia de sistema ou
apresentar uma solução de um problema. Exemplo:
❍❍ Demo – é a menor versão de um sistema ou software em funcionamen-

to de forma limitada. Exemplo:
467

Módulo 3
Modelo de
Negócios
❍❍ Piloto – trata-se de um protótipo para serviços, em que é disponibili-

zado ao usuário uma versão reduzida ou um escopo do serviço a ser
oferecido. Exemplo:
❍❍ Maquete ou modelo físico – é a representação física e funcional de

um produto. Exemplo:
468

✓✓ Apresentar o slide, ressaltando a importância da prototipagem.
469

Módulo 3
Modelo de
Negócios

Prática de prototipagem
Nesta atividade, você proporcionará aos alunos a vivência de um exercício prático de proto-
tipagem.
ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Solicitar aos alunos que se organizem nos mesmos grupos da atividade an-
terior, pegando os materiais elaborados nas atividades relativas ao segmento
de clientes e à proposta de valor do seu Modelo de Negócios;
✓✓ Pedir que elaborem um protótipo que melhor represente o serviço ou produ-

to pretendido, a partir dos feedbacks recebidos e das explanações sobre o
que é prototipagem, utilizando o material solicitado ao final do Encontro 2:
❍❍ Caixa de papelão.
470

✓✓ Informar aos alunos que os materiais ficarão expostos em uma mesa cen-
tral, para que, de modo colaborativo, todos possam usá-los para a elabora-
ção dos protótipos;
✓✓ De forma livre e criativa, cada equipe terá 50 minutos para pensar, criar e
elaborar a melhor representação do seu negócio ou serviço em forma de um
protótipo.
Dicas
rtado
m en dá ve l qu e o pr ot ótipo possa ser transpo
✓✓ É reco testados
té rm ino da at ivi da de , pois serão novamente
ao ntro 4. Caso
Encontro 3 e do Enco
durante o inter valo do o
ss íve l, su ge re -se qu e os alunos fotografem
não seja po
resultado obtido;
otótipo, assis-
Pa ra sa be r m ais so br e como elaborar um pr
✓✓
guem:
ta aos vídeos que se se
el em:
ot ót ipo e pr od ut o m ínimo viável – disponív
❍❍ Pr ratui-
usta.com.br/materiais-g
<http://www.mariaaug
tos>;
: <ht-
qu e é pr od ut o m íni m o viável? – disponível em
❍❍ O N8>;
m/watch?v=no_ez95_B
tps://www.youtube.co
e.
y 1.0 – dis po nív el em : <https://www.youtub
❍❍ Woofy
6VHfgk>.
com/watch?v=mgLaL
471

Módulo 3
Modelo de
Negócios

Compartilhamento dos protótipos
a prototipagem exercitada anteriormente.
ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Informar que os grupos terão 5 minutos para eleger um relator, que realizará
a exposição do protótipo para a turma, também em 5 minutos;
o aprimoramento dos protótipos dos grupos;
✓✓ Coordenar as apresentações dos grupos, ofertando feedback de até 3 minu-

tos, após cada uma das exposições.
Dica
feedback!
Dica para a oferta de
Eu
os qu e vo cê ap liq ue a técnica “Eu gostei –
✓✓ Sugerim mento dos
st aria ,
” de sc rit a na atividade “Compartilha
go
deste Encontro.
Modelos de Negócios”
472

✓✓ Orientar os alunos para a validação do protótipo junto ao segmento de clientes se-
lecionado. Para tanto, sugerir que respondam às questões do Anexo 3, no Manual
do Aluno, e Anexo 4 deste Manual, até o próximo Encontro;
indagações relacionadas ao terceiro Encontro do Módulo 3;

tro.
473

Módulo 3
Modelo de
Negócios
ENCONTRO 4
✓✓ Proporcionar aos alunos a vivência da criação de um novo negócio:
❍❍ Ajustes no produto mínimo viável;
❍❍ Elaboração do Quadro do Modelo de Seus Negócios.
✓✓ Apresentar aos alunos diferentes tipos de canais para o Modelo de Negócios;
✓✓ Proporcionar aos alunos a vivência de uma avaliação sobre os canais mais adequa-
dos para levar o seu Modelo de Negócios ao cliente certo.
✓✓ Quadro de Modelo de Negócios;
✓✓ Produto mínimo viável: prototipagem;
✓✓ Canais para o Modelo de Negócios.
474

t a n t e
Im por
tas devem
re cu rs os ut iliz ad os nas atividades propos
As estratégias e os to do pro-
s e co m ple m en ta do s conforme planejamen
ser contextualizado m
ivo de pr om ov er e ampliar a aprendizage
o objet
fessor e da IES. Com tro s text os , outras atividades, tre
chos
l ag re ga r ou
dos alunos, é possíve te nd o co mo foco atender aos
objetivos
s op çõ es ,
ntro.
475

Módulo 3
Modelo de
Negócios
Encontro 3. slides,
Manual do Aluno.
Validação do Coordenar as apresentações Apresentação Trabalhos elaborados pelos 60’
protótipo dos grupos sobre a dos trabalhos grupos.
validação do produto realizados
mínimo viável. pelos grupos,
Ofertar feedbacks aos com oferta de
grupos. feedbacks do
professor.
Construção Proporcionar aos alunos a Exercício em Computador, 45’
do Quadro de vivência de elaboração do grupos. projetor multimídia,
Modelo de Quadro do Modelo dos seus Manual do Aluno,
Negócios Negócios. post-its coloridos,
pincéis atômicos,
fita-crepe,
cinco réguas.
Intervalo 10’
Canais para Apresentar diferentes tipos Exposição com Computador, 30’
o Modelo de de canais para o Modelo de slides. projetor multimídia,
Negócios Negócios. slides,
Manual do Aluno.
Prática para Proporcionar aos alunos a Exercício em Manual do Aluno, 70’
a escolha de vivência de uma avaliação grupos. Quadros dos Modelos de
canais sobre os canais mais Negócios desenhados pelos
adequados para levar o seu grupos,
Modelo de Negócios ao folhas para flip-chart,
cliente certo. fita-crepe,
cinco réguas.
Encerramento Orientar os alunos para Exposição Flip-chart, 10’
do Encontro a atividade de campo – dialogada. folhas para flip-chart.
validação do Modelo de
Negócios.
Finalizar as atividades do
Encontro 4.
Total 240’
476

aprendizados;
477

Módulo 3
Modelo de
Negócios

Validação do protótipo
a validação do produto mínimo viável.
ATIVIDADE PROPOSTA
❍❍ Organizar a apresentação sobre a validação do protótipo, realizada na

atividade de campo;

em 5 minutos.
o aprimoramento do protótipo;
✓✓ Coordenar as apresentações dos grupos, ofertando feedback de até três

minutos, após cada uma das exposições.
Dica
feedback!
u gostei – Eu
✓ Su ge rim os qu e vo cê aplique a técnica “E
✓
Encontro 3.
gostaria”, descrita no
478

Construção do quadro de modelo
de negócios
Nesta atividade, você proporcionará aos alunos a vivência de elaboração do Quadro do Mo-
delo dos seus Negócios.
ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Solicitar aos alunos que se organizem nos mesmos grupos da atividade

anterior;
✓✓ Pedir que cada grupo desenhe, em uma folha de flip-chart, o Quadro de Mo-
delo de Negócios, a partir da técnica 1T2H, identificando os nove blocos;
479

Módulo 3
Modelo de
Negócios
✓✓ Distribuir post-its coloridos no tamanho 3,5 x 5 cm;
✓✓ Pedir aos alunos que preenchem os nove blocos do Quadro de Modelo de

Negócios, a partir das experiências vividas em campo, quando testaram o
segmento de clientes, a proposta de valor e o produto mínimo viável, re-
comendando que não escrevam no Quadro de Modelo de Negócios e que
utilizem os post-its;
✓✓ Lembrar aos alunos que, caso haja mais de um segmento de clientes com
propostas de valor diferentes, eles precisam mudar as cores dos post-its;
✓✓ Enfatizar que, no desenho do Modelo de Negócios, deve ser considerado

apenas o que for um diferencial imprescindível para o funcionamento da
empresa;
✓✓ Apresentar o slide a seguir, deixando-o exposto durante toda a atividade,

para auxiliar os alunos no preenchimento do Quadro de Modelo de Negó-
cios:
480

✓✓ Durante a atividade, o professor deverá circular entre os grupos, para tirar
dúvidas e auxiliar no preenchimento adequado do Quadro de Modelo de
Negócios.
481

Módulo 3
Modelo de
Negócios

Canais para o modelo de negócios
Nesta atividade, os alunos conhecerão diferentes tipos de canais para o Modelo de Negó-
cios, modo como os produtos e serviços identificados chegará aos clientes.
ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Para o desenvolvimento desta atividade, indicamos que você realize uma ex-
posição, com os slides sugeridos e os comentários relacionados, conforme
o que se segue:
482

✓✓ “De acordo com o professor e pesquisador Steve Blank (BLANK; DORF,
2014), um Modelo de Negócios é um campo de hipóteses até que todos os
seus elementos sejam testados em contato com os clientes” – para isso, é
fundamental ter um Plano de Ação, para que periodicamente estas hipóte-
ses sejam levadas a campo e testadas uma a uma até que possam ser con-
sideradas como esgotadas. Isto é, até que seu Modelo de Negócios tenha
um volume de clientes que o sustente;
✓✓ “O segredo do negócio está em encontrar clientes dispostos a pagar o valor

apresentado, e um dos modos de encontrá-los é utilizando adequadamente
os canais para o Modelo de Negócios”:
483

Módulo 3
Modelo de
Negócios
✓✓ Explicar que atualmente os produtos chegam aos clientes por meio de dois
canais básicos: físicos e digitais:
✓✓ Apresentar os tipos de canais físicos, conforme o que se segue, solicitando

aos alunos exemplos de cada um destes tipos:
❍❍ Distribuidoras: é a empresa responsável pela distribuição de um produ-

to específico no mercado, fazendo a ligação entre quem produz e aquele
que vende, ou seja, os estabelecimentos comerciais;
❍❍ Equipe de vendas: é um grupo de profissionais que atua em conjunto

com uma empresa e que organiza a venda de seus produtos e serviços
para as distribuidoras ou para consumidores específicos;
❍❍ Varejistas: são os estabelecimentos comerciais que promovem a venda

direta ao comprador final, de produtos ou serviços, sem intermediários;
484

❍❍ Revendedores: são empresas especializadas em revender produtos ou
serviços de outros fabricantes e empresas;
❍❍ Atacadistas: são as empresas que comercializam grandes quantidades

de produtos diretamente para os varejistas, não atuando na venda para
uma pessoa isolada;
❍❍ Loja própria: é o estabelecimento comercial, próprio e específico para

a venda e comercialização dos produtos e serviços que são produzidos
pelo próprio negócio;
❍❍ Eventos: são Encontros presenciais, com um tema específico que tem

por objetivo reunir pessoas interessadas em gerar relacionamentos ou
negócios. Existem eventos de diferentes naturezas, com destaque para
os eventos empresariais e de negócios;
❍❍ Visitas técnicas: são visitas realizadas ao cliente final, com hora mar-
cada e com uma pauta de trabalho específica, com o objetivo de gerar
negócios;
❍❍ Assessoria de imprensa: é a contratação de um jornalista, ou de uma

empresa de comunicação especializada em propor temas para a impren-
sa e mídia digital, visando à divulgação de um produto ou de um servi-
ço.
485

Módulo 3
Modelo de
Negócios
✓✓ Apresentar os tipos de canais digitais, conforme o que se segue:
❍❍ Comércio eletrônico: é uma forma de transação comercial realizada por

meio de equipamentos eletrônicos, tais como: computadores, smar-
tphones ou tablets. Exemplos: Americanas.com, Saraiva, Submarino;
❍❍ Plataforma app: são serviços disponíveis no ambiente web para desen-

volver um aplicativo (app) de forma ágil e sem nenhuma necessidade do
conhecimento de codificação. Exemplos: ambiente da Apple Store ou
do Android, Mercado Livre;
❍❍ Distribuidoras digitais: é a empresa responsável pela distribuição de

um produto específico no mercado, fazendo a ligação entre quem pro-
duz e aquele que vende, ou seja, os estabelecimentos comerciais, de
forma digital. Exemplos: Amazon; AliExpress;
486

❍❍ Agregadores de produtos: são sites de compras coletivas que reúnem
diferentes produtos em um único ambiente. Exemplos: Zappos, Grou-
pon;
❍❍ Comércio social: é uma forma de transação comercial realizada por

meio de redes sociais. Exemplo: Facebook;
❍❍ Site ou blog: ambiente virtual dentro da web que reúne informações

sobre determinados produtos ou serviços. Exemplo: Sebrae;
❍❍ Mídias sociais: espaço compartilhado em que as pessoas se reúnem

em torno de um objetivo. Exemplos: Instagram, Periscope, Twitter.
487

Módulo 3
Modelo de
Negócios

Prática para a escolha de canais
Nesta atividade, você proporcionará aos alunos a vivência de uma avaliação sobre os canais
mais adequados para levar o seu Modelo de Negócios ao cliente certo.
ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Solicitar aos alunos que se organizem nos mesmos grupos de trabalho;
✓✓ Pedir que, com base nos Modelos de seus Negócios desenhados nos En-
contros anteriores, identifiquem quais canais serão mais apropriados para a
captura de clientes e a entrega da proposta de valor;
488

Dicas
se se-
s alu no s qu e re sp on dam às questões que
✓✓ Sugerir ao ra validar
, e ta m bé m es tã o no Manual do Aluno, pa
guem dos seus
hip ót es es do m elh or canal para distribuição
as
produtos e serviços.
derão com-
eio de qu ais ca nais seus clientes po
1) Po r m
serviços?
prar seus produtos ou
clien-
o ca na l de ve rá se r ide alizado para que seus
2) Como s?
us produtos e serviço
tes cheguem até os se
nal selecio-
ado para construir o ca
3) Qual o custo estim
nado?
colhido
gr au de im po rtâ ncia que cada canal es
4) Qu al o
apresenta?
ntes
r da s an áli se s ide nt ificadas sobre os ambie
5) A parti derá ser
er no e ex te rn o, qu al o melhor canal que po
int
concorrência?
utilizado para ganhar da
os e
en te , co m o se us cli entes adquirem produt
6) Atualm
substitutos aos seus?
serviços similares ou
canal? Qual o
o cr iar um pr ot ótipo para testar este
7) Co m ionado?
ra teste do canal selec
custo mínimo viável pa
✓✓ Sugestão de vídeo complementar sobre a importância dos canais:
❍❍ Natura – ação em aeroporto: disponível em: <https://www.youtube.com/

watch?v=tHfR_TJ_e4c>.
489

Módulo 3
Modelo de
Negócios

✓✓ Pedir aos alunos que avaliem o Encontro em uma palavra, anotando-a em uma
folha de flip-chart com o título “Avaliação do Encontro 4”. Se desejarem, também
poderão compartilhar observações e/ou indagações relacionadas ao quarto Encon-
tro do Módulo 3;

tro.
490

ENCONTRO 5
✓✓ Proporcionar aos alunos a vivência da criação de um novo negócio: ajustes finais

nos Quadros dos Modelos de seus Negócios;
✓✓ Apresentar aos alunos o passo a passo do pitch: técnica de apresentação do Mo-

delo de Negócios;
✓✓ Proporcionar aos alunos a vivência de elaboração de um pitch e da apresentação

dos seus Modelos de Negócios, utilizando esta técnica.
✓✓ Pitch: técnica de apresentação do Modelo de Negócios.
t a n t e
Im por
m
ut iliz ad os na s at ivi dades propostas deve
cursos
As estratégias e os re en ta do s co nf orme planejamento do
pro-
co m ple m
ser contextualizados e de pr om over e ampliar a apre
ndizagem
o ob jet ivo
fessor e da IES. Com ou tro s textos, outras ativida
des, trechos
íve l ag re ga r
dos alunos, é po ss
, te nd o co m o fo co atender aos objetivos
s opçõ es
ntro.
491

Módulo 3
Modelo de
Negócios
Encontro 4. slides,
Manual do Aluno.
Validação do Coordenar as Apresentação Trabalhos elaborados 60’
Modelo de apresentações dos grupos dos trabalhos pelos grupos.
Negócios sobre a validação dos seus realizados pelos
Modelos de Negócios. grupos, com oferta
Ofertar feedbacks aos de feedbacks do
grupos. professor.
Técnica de Apresentar o passo a Leitura Computador, 30’
apresentação passo da técnica pitch. compartilhada. projetor multimídia,
do Modelo de slides,
Negócios – 1ª Manual do Aluno.
etapa
Intervalo 10’
Técnica de Apresentar o passo a Exibição e Computador, 35’
apresentação passo da técnica pitch. discussão de projetor multimídia,
do Modelo de vídeos. slides,
Negócios – 2ª Manual do Aluno.
etapa
Elaboração de Proporcionar aos alunos a Exercício em Manual do Aluno, 30’
um pitch vivência de elaboração de grupos. computador,
um pitch. projetor multimídia,
slides,
Quadros dos
Modelos de Negócios
desenhados pelos
grupos,
fita-crepe.
Apresentação Coordenar as Apresentação Computador, 40’
do Modelo de apresentações dos grupos, dos trabalhos projetor multimídia,
Negócios utilizando a técnica pitch realizados pelos slides,
sobre o Modelo de seus grupos, com oferta folhas para flip-chart,
Negócios. de feedbacks do Quadros dos
Ofertar feedbacks aos professor. Modelos de Negócios
grupos. desenhados pelos
grupos.
Encerramento Finalizar as atividades do Exposição Flip-chart, 20’
do Encontro Encontro 5 e do Módulo 3. dialogada. folhas para flip-chart.
Total 240’
492

aprendizados;
493

Módulo 3
Modelo de
Negócios

Validação do modelo de negócios
a validação do Modelo de Negócio.
ATIVIDADE PROPOSTA
❍❍ Organizar a apresentação sobre o Quadro de Modelo de Negócios e os

canais identificados;

em 5 minutos.
o aprimoramento do Modelo de Negócios;

Dica
feedback!
ei – Eu gosta-
rim os qu e vo cê ap liq ue a técnica “Eu gost
✓✓ Suge
ro 3.
ria”, descrita no Encont
494

Técnica de apresentação do modelo
de negócios
Nesta atividade, os alunos compreenderão o passo a passo da técnica pitch.
ATIVIDADE PROPOSTA

vendo a sua leitura compartilhada. Durante a leitura, faça questionamentos e
esclareça possíveis dúvidas dos alunos:
TEXTO
Um pitch é a oportunidade de vender a ideia de um negócio para uma plateia qualifica-

da, composta normalmente de investidores, em um intervalo de tempo muito curto:
em média entre 3 a 5 minutos.
Esta técnica surgiu da necessidade de se atrair a atenção de um potencial parceiro,

por meio de uma conversa rápida, objetiva e direta, podendo acontecer em qualquer
ambiente, até mesmo dentro de um elevador.
Não existe uma apresentação perfeita e o segredo do sucesso é constantemente aper-

feiçoá-la, a partir dos feedbacks recebidos, de muito treinamento e prática.
Se esta apresentação for estruturada em forma de história ou storytelling – histórias

inesquecíveis que se vendem praticamente sozinhas –, prenderá a atenção do ouvinte e
auxiliará na venda da ideia que se quer passar.
Histórias contadas captam o contexto em que estão inseridas e resgatam a memória

empresarial, dando sentido e valor às experiências vividas por pessoas e por organi-
zações.
495

Módulo 3
Modelo de
Negócios
Neste contexto, resgata-se a velha forma de narrativa ou a antiga arte de contar his-
tórias, para compartilhar conhecimentos de uma forma mais significativa e estimular
a curiosidade de quem recebe a informação.
Etapas de preparação de um bom pitch

A seguir, apresentamos um roteiro das etapas a serem observadas na elaboração de
um pitch para investidores.
Este roteiro deve ser ajustado e adaptado em função do público ouvinte, das carac-
terísticas do evento em que será apresentado, do tempo disponível e do estágio em
que seu negócio se encontra. Ajuste-o às necessidades específicas de cada momen-
to e situação.
Lembre-se que seu pitch não precisa ter todas as informações do seu negócio. O mais
importante é despertar o interesse do ouvinte para que ele tenha o desejo de conhecer
mais sobre o seu negócio.
✓✓ Faça uma breve descrição sobre você, dizendo o seu nome e o nome do
negócio que apresentará em seguida;
✓✓ Oportunidade: em sintonia com um problema de um segmento de cliente

específico, destaque, de modo bem objetivo e direto, a oportunidade que
seu produto ou serviço pretende resolver;
✓✓ Solução proposta: apresente a solução oferecida, que atenderá à neces-

sidade do segmento de clientes destacados no item oportunidade. Fale
da solução, e não venda o produto em si. Pessoas compram os benefícios
apontados;
✓✓ Protótipo: apresente o protótipo desenvolvido e testado em contato com

os potenciais clientes, destacando algumas métricas que comprovem a sua
aceitação e que justifiquem continuar com o negócio;
✓✓ Modelo de negócio e forma de remuneração: relate, de modo objetivo,

como será a monetização – aproveitamento como fonte de lucro – do seu
negócio, e como pretende fazer isto. Apresente os valores e o modo de
como os produtos ou serviços serão pagos pelos clientes, destacando os
pontos diferenciais e suas vantagens comerciais;
496

✓✓ Equipe: destaque os integrantes da sua equipe de projeto, suas peculiarida-
des e características principais;
✓✓ Mercado e concorrência: ressalte os diferenciais que seu produto ou servi-
ço apresenta em comparação com a concorrência, apresentando as princi-
pais características e vantagens competitivas, e destacando o que os produ-
tos concorrentes não atendem adequadamente;
✓✓ Estratégias de captação de clientes: diga como você pretende ampliar sua
carteira de clientes e torná-los fiéis à sua marca;
✓✓ Expectativa de crescimento e planos futuros: cite as estratégias de cres-
cimento compatíveis com a evolução do seu negócio, bem como o volume
de vendas, usuários e resultados financeiros alinhados com o planejamento
futuro;
✓✓ Proposta para investidores: se a sua plateia forem investidores, mostre
qual o estágio em que o negócio se encontra, qual o valor de investimento
que necessita e para que será utilizado, apresentando métricas e projeções
financeiras que embasem a sua proposta.
Dicas
tch
ca s im po rta nt es pa ra a montagem do pi
Di in-
ub ra qu em é a au diê ncia, quais são seus
1) Audiência: desc o e o interesse dela.
Conheça
m an te nh a a at en çã
teresses e e/ou banca
m o pú bli co e ge re empatia com a plateia
muito be pitch e com a
am ina do re s. O qu e você pretende com o o-
de ex
or te fin an ce iro , ind icação a outros investid
apresentação? Ap muito
m po pa ra ex pli ca r o projeto? O pedido diz
res, mais te ele tem
ca pa cid ad e do em pr eendedor, indicando se
sobre a grenar. Estude
o de qu an to é ne ce ss ário para o negócio en
noçã erecer;
te s a au diê nc ia e o que eles podem lhe of
an
497

Módulo 3
Modelo de
Negócios
Dicas
r-
re o se u pit ch co m o se elaborasse uma na
3) Narrativa: estrutu fa ça sentido para quem es
tá ou-
um a his tó ria qu e
rativa. Conte
vindo;
staque os pon-
de vo z: co m o qu em conta uma história, de pon-
3) Tom ce da voz e enfatizando os
m ud an do a nu an
tos relevantes, s contagiantes – uma
retórica,
pr op os ta . Us e fra se
tos fortes da uma informa-
ag em , um a his tó ria , um bom exemplo ou
uma im
ção excitante;
represen-
e fig ur as de lin gu agem: use exemplos
4) Exemplos ções para
fig ur as de lin gu ag em , metáforas e compara
tativos, ia;
r po sit iva m en te su a conexão com a audiênc
ativa
dên-
ie o te m po dis po nib ilizado. Veja com antece
5) Tempo: gere nc controle;
te m po de st ina do pa ra a apresentação e o
cia qual o
i-
an te s co m am igo s e em outros locais. Tre
6) Preparação: treine ta a sua própria apresent
ação,
ine . Gr av e e as sis
ne, treine, tre
antes do evento;
-
ja co m pr ee nd ido . Nã o adianta gastar o tem
7) Entendimento: se ém en tenda. Seja breve, evita
n-
rs o qu e nin gu
po em um discu essárias, siglas ou regio
nalis-
es vu lga re s e de sn ec
do expressõ uer pessoa,
bo m pit ch de ve se r entendido por qualq
mos. Um
oa leiga no assunto;
inclusive por uma pess
498

Dicas
re-
co m o se rá o ev en to e o local para a ap
8) Aparência: estude ad eq uado e de acordo com
a si-
ta -se de m od o
sentação e vis
tuação;
amentos e ener-
an tia e se gu ra nç a: apresentações, equip al-
9) Gar
r. Pr ep ar e um text o reserva para o caso de
gia podem falha
guma pane;
e paixão pelo
ud e: de m on st re se gurança, tranquilidade
10) Atit
o;
que você está expond
blico com
çã o: co m um a fra se ou imagem, deixe o pú
11) Finaliza ça a todos.
a vo nt ad e de fa ze r pa rte do projeto. Agrade
muit

✓✓ Para ilustrar a forma de apresentação de um pitch, apresente os vídeos que
se seguem, e, em seguida, solicite aos participantes que identifiquem os
pontos em comum nos pitches, preparando-se, assim, para a atividade se-
guinte: elaboração de um pitch:
❍❍ DemoDay Aceleratech – pitch CargoBr – <https://www.youtube.com/wa-

tch?v=SYilGNoTxmM>;
❍❍ DemoDay Aceleratech – picth Vai Volta – <https://www.youtube.com/wa-

tch?v=vUm29_ABJT4>;
❍❍ Elevator pitch – tienes 20 segundos – EduCaixa – <https://www.youtu-

be.com/watch?v=2b3xG_YjgvI&feature=youtu.be>.
499

Módulo 3
Modelo de
Negócios
❍❍ Para saber mais sobre o tema, consulte:
❍❍ Dicas para um bom pitch – <https://www.youtube.com/watch?v=Qp-

FoPplltZ8>;
❍❍ Em busca de um investidor: o pitch ideal. Apresentado por Daniel Izzo

– Vox Capital e Carlos Miranda – BR Opportunities: <https://www.youtu-
be.com/watch?v=soT4TCqe0SYc>;
❍❍ E-book “O pitch (quase) perfeito”, de Cassio A. Spina – <http://www.

anjosdobrasil.net/pitch.html>.
500

Elaboração de um pitch
Nesta atividade, você proporcionará aos alunos a vivência de elaborar a apresentação do
Quadro do Modelo do seu Negócio, utilizando a técnica pitch.
ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Solicitar aos alunos que se organizem nos mesmos grupos da atividade

anterior;
✓✓ Pedir que cada grupo elabore a preparação de um pitch de 5 minutos, tendo

como roteiro o texto lido na atividade anterior;
✓✓ Informe que poderão utilizar como suporte à apresentação:
❍❍ Slides em Power Point;
❍❍ Texto em folhas de flip-chart;
❍❍ O Quadro de Modelo de Negócios, construído neste Módulo 3.
501

Módulo 3
Modelo de
Negócios

Apresentação do modelo de
negócios
o Modelo de seus Negócios, realizadas utilizando a técnica pitch.
ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Avisar que, após cada uma das apresentações de 5 minutos, você ofertará
feedback para o aprimoramento do Modelo de Negócios;

Dica
feedback!
u gostei – Eu
cê aplique a técnica “E
✓✓ Sugerimos que vo
Encontro 3.
gostaria”, descrita no
Outra sugestão
✓✓ A critério do professor, como atividade complementar, as apresentações dos

pitches poderão ser feitas para uma pré-banca composta por:
❍❍ Um professor da área de negócios;
502

❍❍ Um representante do Sebrae;
❍❍ Um representante da sociedade civil com vínculo ao tema que será

apresentado pelos alunos.
503

Módulo 3
Modelo de
Negócios

Módulo 3
✓✓ Orientar os alunos para a validação permanente do Modelo de Negócios até que
encontrem clientes dispostos a pagar pelos produtos e serviços de forma constan-
te;
✓✓ Informar aos alunos que o seu Modelo de Negócios poderá ser utilizado no Módu-
lo 4, para a elaboração do Plano de Negócios;
✓✓ Monitorar as ações dos alunos sobre a atividade iniciada no Módulo 1 – Encontro

5 – Organização do evento final da Disciplina de Empreendedorismo (apresentação
dos Planos de Negócios), questionando-os sobre tal atividade e orientando sobre o
que for necessário;
✓✓ Estimular que os grupos gestores (governança, organização, informação e conhe-

cimento, blog, entre outros), também formados no Módulo 1 – Encontro 2, mante-
nham atenção às suas responsabilidades, lembrando aos alunos da possibilidade
de revezar os papéis entre os grupos;
✓✓ Solicitar que cada participante responda oralmente às questões: como cheguei ao

Módulo 3? Como estou me saindo?
✓✓ Opcionalmente, e conforme procedimento da IES, é possível utilizar ferramenta

sistematizada para a avaliação de reação dos alunos;
✓✓ Agradecer a participação de todos e reforçar a importância de continuarem a disci-

plina, realizando o Módulo 4 – Plano de Negócios, pois nele sentirão de modo mais
próximo a prática da implementação do Modelo de Negócios desenhado.
504

REFERÊNCIAS
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Paulo: Elsevier Editora, 2006.
ANJOS DO BRASIL. Como elaborar um pitch de sucesso. [s.l.]: [s.d.]. Disponível em:
<http://www.anjosdobrasil.net/pitch.html>.
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construir uma grande companhia. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.
CHESBROUGH, Henry. Modelos de Negócios abertos: como prosperar no novo cenário

da inovação. Porto Alegre, Bookman, 2012.
CHRISTENSEN, Clayton. The job to be done. [s.l.]: [s.d.]. Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=f84LymEs67Y>.
CHRISTENSEN, Clayton; COOK, Scott; HALL, Taddy. What customers want from your
products. [s.l.]: [s.n.], 2015. Disponível em: <http://hbswk.hbs.edu/item/5170.html>.
ENAP – ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Didática para facilitadores

de aprendizagem. Brasília: Enap, 2013.
EXAME ON-LINE. 7 dicas para fazer um pitch de sucesso. [s.l.]: [s.d.]. Disponível em:
<http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-dicar-para-fazer-um-pitch-de-sucesso>.
HOY, Amy. How do you create a product who people want to buy. [s.l.]: [s.d.]. Disponível
em: <https://unicornfree.com/2013/how-do-you-create-a-product-people-want-to-buy>.
IDEIA DE MARKETING. A teoria jobs to be done. [s.l.]: [s.d.]. Disponível em: <http://
www.ideiademarketing.com.br/2014/07/11/a-teoria-jobs-to-be-done-e-como-ela-pode-mu-
dar-a-maneira-como-voce-enxerga-sua-vida/>.
505

Módulo 3
Modelo de
Negócios
KNOWLES, Malcolm S.; HOLTON III, Elwood F.; SWANSON, Richard A. Aprendizagem de
resultados: uma abordagem prática para aumentar a efetividade da educação corporativa.
Tradução de Sabine Alexandra Holler. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
KOLB, David Allen. Experiential learning: experience as the source of learning and develo-
pment. New Jersey: Prentice Hall, 1984.
MARTINS, Antonio Castilho. Como validar seu Modelo de Negócios para começar bem:
Manual do Participante. Brasília: Sebrae, 2014.
MATOS, Felipe. Prototipagem: como avaliar se sua ideia resultará em um produto ou serviço
com potencial de mercado? In: GRANDO, Nei. Empreendedorismo inovador: como criar
startups de tecnologia no Brasil. São Paulo: Évora, 2012.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro:

José Olympio, 1995.
NAKAGAWA, Marcelo. Pequenas Empresas, Grandes Negócios – Movimento Empre-

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Disponível em: <http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/news/ferramen-
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OROFINO, Maria Augusta. Técnicas de criação do conhecimento no desenvolvimento

de Modelos de Negócio. 2011. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis, 2011. Disponível em: <www.mariaaugusta.com.br/materiaisgratui-
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OSTERWALDER, Alexander. Business Model Generation – inovação em Modelos de

Negócios: um Manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2011.
OSTERWARLDER, Alexander et al. Value proposition design. São Paulo: HSM do Brasil,
2014.
OSTERWARLDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Canvas da proposta de valor – versão em

inglês. [s.l.]: [s.d.]a. Disponível em: <http://www.businessmodelgeneration.com/downlo-
ads/value_proposition_canvas.pdf>.
506

______; ______. Canvas da proposta de valor – versão em português. [s.l.]: [s.d.]b. Dispo-
nível em: <http://www.mariaaugusta.com.br/materiais-gratuitos/>.
RIES, Eric. A startup enxuta: como empreendedores atuais utilizam a inovação contínua
para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012.
SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Boas

práticas de facilitação de aprendizagem: orientações para os consultores no Sebrae MG.
Belo Horizonte: Sebrae MG, 2011.
______. Transforme sua ideia em Modelo de Negócios: Manual do Participante. Sebrae:

Brasília, 2013a.
______. Disciplina de Empreendedorismo – Módulo 1 – O Empreendedor: Manual do

Professor. Sebrae: Brasília, 2013b.
______. Disciplina de Empreendedorismo – Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportuni-

dades de Mercado: Manual do Aluno. Brasília: Sebrae, 2013c.
______. Curso Educador Corporativo. Brasília: UC/Sebrae, 2014.
______. Negócio certo. Brasília: Sebrae SC, [s.d.]. Disponível em: <http://www.negociocer-
tosebrae.com.br/>.
SPINA, Cassio. Como encontrar e abordar um investidor-anjo? In: GRANDO, Nei. (Org.).
Empreendedorismo inovador: como criar startups de tecnologia no Brasil. São Paulo: Évo-
ra, 2012.
____. O pitch (quase) perfeito – (mais) um guia prático de como conquistar investi-
dores e clientes para seu negócio. Versão Beta 2012. [s.l.]: [s.d.]. Disponível em: <http://
www.anjosdobrasil.net/pitch.html>.
507

Módulo 3
Modelo de
Negócios
ANEXOS
❖❖ ANEXO 1
CICLO DE APRENDIZAGEM VIVENCIAL (CAV)
O CAV tem sua origem nos estudos do psicólogo americano David Kolb.
David Kolb (1984) é líder no desenvolvimento da prática de aprendizagem

experiencial. Ele define a aprendizagem como “o processo pelo qual o
conhecimento é criado por meio da transformação da experiência” (p. 38).
Para Kolb, a aprendizagem não é tanto a aquisição ou a transmissão de con-
teúdo, e sim a interação entre o conteúdo e experiência, em que um trans-
forma o outro. O trabalho do educador, ele afirma, não é apenas transmitir
ou implantar novas ideias, mas também modificar ideias antigas que pos-
sam interferir com as novas (KNOWLES; HOLTON III; SWANSON, 2009,
p. 212-213).
✪✪ Ciclo de Aprendizagem Experiencial de Kolb
Fonte: Enap (2013, p. 27).
508

Para Kolb, o conhecimento é adquirido por meio de um processo contínuo baseado
nas experiências pessoais. Assim, ele define esse Ciclo de Aprendizagem como o
princípio central de sua teoria de aprendizagem experiencial, em que esses quatro
elementos são a essência de uma espiral de aprendizagem contínua.
O autor argumenta que o Ciclo de Aprendizagem Experiencial pode começar em

qualquer um dos quatro pontos. Entretanto, indica que o processo de aprendizagem
começa frequentemente quando uma pessoa realiza uma determinada ação:
✓✓ Experiência concreta: envolvimento do aprendiz em uma experiência con-

creta;
✓✓ Observação reflexiva: realização de observações e reflexões sobre essa ex-

periência a partir de várias perspectivas, ou seja, a partir da observação dos
outros e da sua própria experiência;
✓✓ Conceitualização abstrata: elaboração de conceitos abstratos que integram

as observações e reflexões realizadas em teorias lógicas;
✓✓ Experimentação ativa: utilização de testes dessas teorias em situações

novas, para tomada de decisões e solução de problemas a partir da experi-
ência adquirida;
✓✓ Nova experiência concreta: repete-se o ciclo.
Essas fases do Ciclo de Aprendizagem nem sempre se sucedem de maneira suave

ou sequencial. Ao procurar dar sentido às coisas, os adultos utilizam tanto as expe-
riências anteriores quanto os conhecimentos de primeira mão adquiridos a partir de
novas explorações.
Inicialmente, a curiosidade é provocada. Em seguida, ao perguntar, investigar e ex-

plorar, o fenômeno torna-se menos misterioso. À medida que as pessoas começam a
investigar ideias novas, fragmentos de explorações anteriores são utilizados para aju-
dar o processo de aprendizagem. O novo conhecimento se constrói peça por peça.
Às vezes, quando as peças não encaixam, ideias antigas precisam ser analisadas
e reformuladas. A compreensão aumenta por meio do diálogo com os outros, na
medida em que se validam teorias por meio da resolução ativa de problemas.
509

Módulo 3
Modelo de
Negócios
Aprender não é apenas um processo contínuo, também é um processo muito indi-

vidual. Os adultos trazem para cada experiência de aprendizagem sua história e seu
estilo pessoal.
Facilitadores eficazes precisam utilizar atividades de aprendizagem e perguntas es-

pecíficas para ajudar os aprendizes a refletirem criticamente e compartilhar pensa-
mentos e sentimentos acerca de experiências novas de aprendizagem.
Fonte: Enap (2013, p. 27, 28).
✓✓ CAV2
Das proposições de Kolb, destacam-se três aspectos fundamentais para a compre-

ensão da aprendizagem vivencial:
1) Ênfase no processo e na aprendizagem, e não no conteúdo e no resultado;
2) Conhecimento como um processo dinâmico, contínuo, e não estático e conce-

bido como um produto a ser transmitido;
3) As pessoas aprendem de formas e em tempos diferentes, bem como respon-

dem de modo diferente a um mesmo estímulo.
Pfeiffer e Jones (1980) consideram que a aprendizagem vivencial:
Ocorre quando uma pessoa se envolve numa atividade, analisa a atividade

criticamente, extrai algum insight útil dessa análise e aplica seus resulta-
dos. A aprendizagem pode ser definida como uma mudança relativamente
estável do comportamento. Um exercício estruturado provê um referencial
em cujo contexto o processo pode ser facilitado (PFEIFFER; JONES, 1980).
A partir desses conceitos, os autores criaram um modelo teórico que propõe um

ciclo de cinco fases, pelas quais passam o exercício estruturado de técnicas viven-
ciais, que, no Brasil, são chamadas de CAV.
2 O texto referente a esse tópico foi adaptado de Sebrae (2011, p. 60, 62).
510

1ª fase: vivência
Por vivência caracteriza-se a atividade inicial, que pode ser: exercício estruturado, simula-
ção, dramatização, atividade de autoavaliação e interação interpessoal, entre outras.
Nessa fase serão gerados os subsídios, ou seja, os conceitos e as técnicas a serem traba-
lhados nas fases seguintes.
Uma característica da aprendizagem vivencial é seu caráter indutivo, isto é, aprende-se por
meio da descoberta. Assim, nesse momento, o que importa é estabelecer uma base co-
mum de informações e de experiências para serem exploradas posteriormente.
Portanto, a escolha de uma atividade coerente com os objetivos de aprendizagem

e compatível com a realidade do grupo é fator crítico para o sucesso da ação.
2ª fase: relato
Após a vivência de uma atividade, o facilitador realiza a fase de relato.
Relatar é contar. É a exposição escrita ou oral sobre um acontecimento. É a fase em que os

participantes relatam as experiências que viveram na fase anterior. Seu objetivo é possibi-
511

Módulo 3
Modelo de
Negócios
litar o compartilhamento das reações individuais nos níveis cognitivo e emocional. Envolve
a descoberta pelo grupo do que ocorreu individualmente com cada participante durante a
atividade.
Para o sucesso da fase, é fundamental que os participantes se sintam confortáveis para

relatar suas experiências pessoais. Criar um clima propício em que prevaleça a confiança no
momento e no grupo contribui para que os relatos surjam naturalmente.
Há uma tendência do grupo em se manter dentro da atividade e o facilitador deve estar

atento para auxiliar o grupo a sair dessa posição. A possibilidade de aprender reside em
olhar com distanciamento o momento da vivência, em que pese a necessidade de certo
esvaziamento das emoções da fase inicial.
Não conduzir o momento por meio da discussão livre pode facilitar o trabalho. Como as pes-
soas estão em estágios diferentes de aprendizagem e, por conta disso, experimentam de
maneiras distintas a vivência, a discussão livre dificulta a troca espontânea e autêntica, prin-
cipalmente dos sentimentos, os quais normalmente se tem mais dificuldade de expressar.
Se a fase da vivência gera o conteúdo a ser trabalhado no CAV, a fase do relato é o momento
em que o conteúdo vivido será compartilhado com o grupo.
Por conteúdo entendam-se aspectos gerais, e não apenas emocionais. É um

momento para contar as experiências e, inclusive, as emoções vivenciadas. Não
privilegie exclusivamente o esvaziamento das emoções; elas são parte do pro-
cesso, mas não são todo o processo.
3ª fase: processamento
Na perspectiva do CAV, o processamento é o momento central do trabalho. Nessa fase, o
facilitador promove uma discussão com o grupo, em que as experiências relatadas na fase
anterior serão analisadas de maneira crítica.
Se no relato busca-se a fala espontânea e sem filtros dos participantes, no processamento,

para que haja aprendizado, será necessário que cada um perceba as consequências do seu
comportamento para o resultado individual e coletivo. É o momento em que as pessoas
poderão, por meio dos comentários dos outros participantes, compreender sua ação na
atividade.
Essa fase deve ser planejada de modo a possibilitar o aprendizado do grupo, pois,
além de organizada e focada nos objetivos de aprendizagem, ela deve ser dirigida
para que a fase de generalização seja bem-sucedida.
512

Embora para os participantes a vivência tenha sido real, ela também é artificial, pois acon-
tece em um processo de laboratório. A atividade foi pensada, estruturada e escolhida para
gerar um determinado efeito no grupo e provocar reflexões para uma aprendizagem espe-
cífica.
O processamento é a fase em que essa reflexão se dá em profundidade, portanto deve

fazer com que as pessoas enxerguem de forma crítica seu comportamento na vivência.
Compreender a dinâmica experimentada na vivência permite aos participantes dimensiona-

rem o impacto das suas ações para si e para os outros. A partir dessa compreensão, eles
poderão desejar mudar seu comportamento e iniciar seu aprendizado.
4ª fase: generalização
A generalização representa um salto inferencial para a realidade cotidiana, visando estabe-
lecer relações diretas sobre o que foi discutido no processamento com a vida pessoal e
profissional dos participantes, buscando similaridades entre uma e outra.
Comparações, referências teóricas e dados ajudam os participantes a estabelecerem essas

relações, e o facilitador deve se preparar para propiciá-las ao grupo.
Como na generalização, ocorre a transposição da realidade da vivência para a realidade da

vida, devem-se evitar juízos de valor – certo e errado, bom e ruim – sobre as situações e a
atuação das pessoas. As avaliações, além de dificultarem a discussão, afastam o grupo do
objetivo de aprender com a experiência.
O facilitador precisa estar atento para que as pessoas se concentrem na generalização,

levando o que discutiram no processamento para o cotidiano. Deve-se evitar que elas en-
trem no espaço de fase de aplicação nesse momento, pois o risco é termos generalizações
incompletas, o que dificulta a próxima fase.
Se o processamento gera uma compreensão comum sobre o processo vivido

por todos, a generalização tem um caráter individual. Nela cada um se vê a partir
da compreensão da fase anterior. As comparações e as reflexões são feitas co-
letivamente, com a participação ativa de todos. Provavelmente, não haverá uma
generalização comum e, sim, constatações individuais a partir dessa reflexão.
513

Módulo 3
Modelo de
Negócios
5ª fase: aplicação
Nessa fase, os participantes devem descobrir o que de prático pode ser feito com o que foi
aprendido: vivemos, compartilhamos, analisamos, comparamos e, agora, o que faremos?
No planejamento dessa fase, é importante considerar como o grupo estabele-

cerá os objetivos de mudança. Mantenha o grupo focado na generalização, que
deve ter gerado conteúdo suficiente para que cada um enxergue sua necessida-
de de mudança. É a partir dessa compreensão que qualquer plano ou carta de
intenções devem ser traçados.
RESUMINDO
✓✓ Uma técnica vivencial é uma estrutura didática para se trabalhar um objetivo

de aprendizagem;
✓✓ O CAV é um modelo teórico que busca explicar como a aprendizagem viven-

cial se dá de modo a se tornar significativa;
✓✓ Cada fase do ciclo tem um objetivo específico e elas não são estanques
nem estáticas. Elas compõem um processo dinâmico, complementar e
interdependente, que deve ser planejado como um conjunto, e não como
fases separadas;
✓✓ A proposição das cinco fases de Pfeiffer e Jones contempla os aspectos re-

ferenciais da aprendizagem vivencial: ação, emoção, reflexão, análise e ação
transformada;
✓✓ O facilitador deve propiciar ao grupo a oportunidade de percorrer esse cami-

nho, integrando as cinco fases em um roteiro prazeroso e rico de significa-
do, que tem como destino a aprendizagem de todos.
Para Fela Moscovici (1995), não se pode afirmar que o processo vivencial é o
melhor caminho para desenvolver a aprendizagem. Mas as probabilidades de se
chegar a mudanças nas áreas cognitiva e comportamental tendem a ser maiores,
tendo em vista a abordagem conjunta de ideias, sentimentos e atitudes.
514

❖❖ ANEXO 2
RESENHA DO VÍDEO “UM MUNDO DO FUTEBOL”3 (Encontro 1)
Você vai descobrir agora como o inventor americano conseguiu transformar a vida de meio
milhão de crianças no mundo por meio do futebol. Esse inventor é um iluminado. Por meio
de uma bola, uma simples bola preparada para enfrentar os mais precários campos de fute-
bol do planeta. Uma bola indestrutível.
A recepção é sempre assim calorosa, festiva, como se um astro da música ou um ídolo

esportivo estivesse na cidade. Mas esse homem não é famoso e tudo o que ele tem a
oferecer são bolas de futebol. A alegria imensa tem outra explicação. É que essa bola não
é comum e traz novas perspectivas para o lugar em que o sofrimento é mais presente do
que a felicidade. Ela não vai furar depois de algum tempo, como as outras que normalmen-
te chegam a esses cantos esquecidos do planeta. Ela não vai ser estraçalhada por arames
farpados e pedras que aqui fazem parte da paisagem dos precários campos de jogos. Essa
bola é diferente. Especial. A prova de que uma ideia simples pode fazer a diferença e melho-
rar a vida de muita gente. A ideia saiu da cabeça de Tim Heringer, um inventor americano, e
começou a ser concebida há sete anos, em uma noite comum, quando ele assistia TV em
casa.
Diz o inventor: “eu acompanhava uma reportagem sobre um campo de refugiados na África
e fiquei chocado com uma cena em que crianças chutavam uma bola feita de lixo amarrado
com plástico. Aquilo me devastou. Foi como se tivesse tomado um tapa na cara”.
A primeira reação de Tim foi querer doar bolas convencionais para que as crianças jogassem
futebol. Ele conversou com sua esposa Lisa Jahhnigen e resolveram contatar os responsá-
veis pelo local. Eles descobriram que os campos eram tão ruins que as bolas furavam ou
estouravam com dois dias de uso.
Lisa afirma: “quando uma criança vive em uma situação daquelas de tanta dor, de tantas
perdas, ver uma bola estourar significa mais um desapontamento, mais uma frustração.
Não poderíamos fazer isso com elas”.
E não fizeram. Tim preferiu buscar uma solução definitiva para o problema: projetar uma
bola indestrutível. Projetou uma bola feita com plástico flexível e muito resistente, que co-
3 Resenha baseada no texto “Histórias de uma bola”, de Guilherme Roseguini, disponível em: <http://especial.globoesporte.globo.com/
historias-de-uma-bola/>.
515

Módulo 3
Modelo de
Negócios
nhecia de projetos da indústria de calçados, acoplado a um sistema de entrada e saída de

ar constante, deixando a bola sempre calibrada. Assim, ela deforma quando pressionada e
depois volta ao estágio normal, sem jamais estourar. Fazia todo sentido, mas no papel. Tim
não tinha dinheiro para fabricar o protótipo e achou que o projeto morreria ali.
Foi aí que um astro da música passou a fazer parte dessa história. Durante os preparati-
vos para um Festival na Califórnia, Tim conheceu Sting, que tem no currículo mais de 100
milhões de discos vendidos. O inventor sabia do envolvimento daquele artista em causas
humanitárias e aproveitou a chance para descrever o projeto da bola.
Diz Tim: “o Sting interrompeu a conversa e disse: espera ai, você está me dizendo que sabe
como fazer uma bola que nunca estoura?”.
Tim disse que sim e Sting disse que era uma ideia importante para ajudar muita gente pobre
no planeta e se ofereceu para pagar.
Com o dinheiro o projeto decolou. As bolas viraram realidade em 2009 e rolaram perfeiti-
nhas primeiro nas instalações desportivas de um colégio na cidade de Oakland, nos Estados
Unidos. Ali funciona o projeto Futebol Sem Fronteiras, destinado a ajudar refugiados a se
integrarem na comunidade. Um deles é Yohannes Harish. Ao tomar contato com a novida-
de, ele imediatamente se lembrou do passado. Yohannes cresceu na Eritreia, país do leste
da África. Ali viveu até os 16 anos, quando migrou para a América com os pais em busca
de uma vida mais digna. Futebol sempre foi uma paixão de garoto, mas não havia bola que
sobrevivesse a campos tão castigados.
Diz Yohannes: “depois de duas semanas de uso elas sempre estouravam. Então enchíamos
as nossas meias com folhas e terra, amarrávamos com cadarço e fazíamos uma bola que
não estourava. Eu gostaria de ver se uma bola dessa sobreviveria naquelas condições”.
Era essa a questão. Submeter a bola a condições realmente difíceis. O problema nesse
caso é que os campos aqui são muito bons, planos, bem cuidados e não apresentavam
um desafio algum para a nova bola. Para testá-la de verdade, Tim precisava de algo muito
mais agressivo. Ele então entregou o produto recém-criado para os cachorros de o vizinho
brincarem. E tome dentadas.
Tim fala: “essa bola passou dois anos sendo mordida por dois cães e ela ficou com cente-
nas, milhares de furos e ainda está ótima, apta para o jogo. Cada furo desse representa uma
bola que não está no lixo”.
Já parecia suficiente, mas o inventor foi além e atropelou-a com um carro que pesa 1.600
quilos e a bola voltou ao normal. Tim também esfaqueou a pobrezinha.
516

Tim diz: “note que eu fiz um buraco nessa bola com uma faca, um grande buraco e minha
mão cabe dentro, mas ela continua apta para uma criança brincar porque continua quicando”.
Pronto, agora ele sabia que a bola aguentava o tranco. Tim então criou, com sua mulher,
o projeto chamado Um Mundo do Futebol, e passou a buscar financiamento para produzir
bolas em grande quantidade e assim distribui-las pelo mundo, especialmente em zonas de
guerra, em comunidades carentes e em campos de refugiados.
Hoje o projeto já alcança 500 mil crianças em 158 países, sendo 45 na África, 42 na Europa,
33 na Ásia, quatro na Oceania e 35 nas Américas.
São locais como a comunidade de Santa Gertrudes em El Salvador, onde 60% da população
vive em situação de pobreza extrema. O campinho é cercado por arames farpados e a mole-
cada de lá já tinha até desistido de jogar futebol, tamanha a quantidade de bolas destruídas.
Quando Lisa visitou o local, foi logo fazendo testes para mostrar que tinha algo diferente. A
bola se encheu de ar e o ambiente de sorrisos.
Diz Lisa: “ter uma bola com a qual eles possam brincar em qualquer condição, muda total-
mente as perspectivas dessas crianças. Elas vão saber que aquilo é algo duradouro. Não
podemos subestimar o valor do ato de brincar, especialmente para quem vive em condições
tão desumanas”.
A ideia principal é justamente esta. Permitir que as crianças brinquem e pelo menos por
alguns instantes se esqueçam das dificuldades da vida. O foco não é o esporte profissional,
já que a bola não tem peso e nem dimensões oficiais. Mesmo assim, em alguns casos ela
chegou a ajudar atletas.
É o caso da experiência em Serra Leoa, na África. Lá, uma guerra civil iniciada em 1991 di-
zimou a população. Os conflitos cessaram só em 2002 e as cicatrizes ficaram. O país tem
milhares de amputados, gente que, apesar das dificuldades, não deixa de lado a vontade de
jogar futebol. O problema é que os campos da periferia da capital Freetown nem sempre
oferecem boas condições. Em uma das comunidades, a bola representou uma mudança de
expectativas.
Lisa diz: “a bola simplesmente permitiu que o time treinasse mais vezes. Eles melhoraram
e venceram campeonatos e chegaram até a excursionar pelo exterior”.
Na maioria dos países, a bola chegou por meio de parcerias com ONG locais. Foi o que
ocorreu no Zanzibar, um arquipélago na costa da Tanzânia, na margem leste da África. Uma
região de contrastes: natureza rica e gente pobre. Mais da metade da população vive com
o equivalente a R$ 2,00 por dia. Eles adoram futebol e jogam com qualquer coisa que corra
517

Módulo 3
Modelo de
Negócios
nos campinhos maltratados e claro, se oferecer algo melhor eles trocam na hora. Por causa
de um pedido de uma ONG chamada Salve as Crianças, Zanzibar recebeu uma grande re-
messa: 20.000 bolas de uma só vez. O suficiente para fazer quase todas as crianças do país
terem a chance de brincar. Em pouco tempo foi possível até organizar um campeonato com
direito a festa, dança e estádio cheio.
Cada bola custa o equivalente a R$ 80,00. Elas são vendidas apenas no site da organização
de Tim. Para cada bola comprada, uma bola é doada para uma instituição voltada para crian-
ças carentes.
Tim diz: “nós fazemos uma bola. Simples assim. Não temos nenhum envolvimento com
política. Não nos metemos em outras questões. Não sou especialista em nada. Eu só quero
fazer cada vez mais bola, nada mais”.
Um pensamento simples, como a bola que ele criou. Porque as soluções muitas vezes não
precisam ser complexas. No fim das contas, Tim ajuda crianças a serem crianças. Não pa-
rece nada, mas é tudo.
518

❖❖ ANEXO 3
ROTEIRO PARA ENTREVISTAS NA ATIVIDADE DE CAMPO
Segmentos de clientes4
Objetivo
Desenvolver uma hipótese de quem são os clientes e quais problemas deles que serão
solucionados por seu produto ou serviço.
1) Definir o problema do cliente
✓✓ Quais são as principais necessidades do seu cliente?
✓✓ Que dores – medos, frustrações, obstáculos – o cliente tem por executar determi-
nada tarefa para ter as suas necessidades atendidas?
2) Definir o tipo de cliente
✓✓ Quem serão os usuários do produto, para quem você pretende vender no dia a
dia?
✓✓ Quem é o comprador que paga para ter o produto ou serviço que você pretende
entregar?
✓✓ Quem é o cliente que toma a decisão para ter o produto ou serviço? Exemplo: o
produto pode ser para o uso de crianças, mas quem decide a compra são os pais;
✓✓ O cliente é uma pessoa física ou uma empresa, isto é, pessoa jurídica?
3) O que os clientes querem e precisam?
✓✓ O produto ou serviço resolve uma necessidade do cliente ainda não atendida?
✓✓ O problema do cliente é importante para que ele adquira seu produto ou serviço?
✓✓ Quem são os concorrentes substitutos do seu produto ou serviço? Ou seja, na

ausência do seu produto, o que o cliente compra para substituí-lo?
4 Adaptado de Blank e Dorf (2014, p. 442-443).
519

Módulo 3
Modelo de
Negócios
4) Definir a persona ou o arquétipo do seu cliente
Definir uma persona significa identificar pontos em comum de potenciais clientes, visando
criar grupos que possam ter características similares, para que você possa apresentar solu-
ções adequadas ao atendimento de suas necessidades.
O preenchimento do mapa abaixo dará condições de entendimento do cliente. Para melhor

responder às perguntas, coloque-se no lugar do cliente, pensando, sentindo e vendo como
ele responderia a estas questões.5
Fonte: Osterwalder (2011, p. 130).
Resultados esperados com a pesquisa:
✓✓ Tipos de clientes x problemas e necessidades a serem atendidas;
✓✓ Persona ou arquétipo do cliente/usuário;
✓✓ Descrição da jornada do usuário ou cliente;
5 Para mais informações sobre a definição de uma persona, leia o texto “Persona: como e por que criar uma para sua empresa”, dispo-
nível em: <http://resultadosdigitais.com.br/blog/como-e-por-que-criar-uma-persona-para-sua-empresa/>.
520

✓✓ Mapas de influência;
✓✓ Atualização do Quadro de Modelo de Negócios.
521

Módulo 3
Modelo de
Negócios
❖❖ ANEXO 4
VALIDAÇÃO DO PROTÓTIPO6
Objetivo
Explicar por que as pessoas comprarão e utilizarão o produto ou serviço oferecido.
1) Qual o problema ou a necessidade do cliente que você está resolvendo?
✓✓ Se seu cliente fosse um mágico, que características ou propriedades da sua solu-

ção ele alteraria?
✓✓ De que maneira o produto soluciona o problema do cliente?
✓✓ Como as pessoas resolvem seus problemas, atualmente, sem considerar a pro-

posta apresentada pelo seu produto ou serviço?
2) Listar os recursos do produto ou serviço
✓✓ Descreva, em uma ou duas frases, quais os principais atributos do seu produto;
✓✓ Explique o objetivo geral do produto.
3) Listar os benefícios apresentados no produto ou serviço oferecido – o que há de

novo em relação aos seus concorrentes atuais disponíveis no mercado
4) Descrever o protótipo ou produto mínimo viável – o que a equipe quer descobrir

com esses testes de mercado
✓✓ Resultados esperados com a pesquisa:
❍❍ Descrição dos benefícios do produto;
❍❍ Descrição do protótipo ou produto mínimo viável;
❍❍ Atualização do Quadro de Modelo de Negócios.
6 Adaptado de Blank e Dorf (2014, p. 440).
522

523

MÓDULO
4
PLANO DE NEGÓCIOS

Módulo 4
Plano de
Negócios

Apresentação
O objetivo deste Módulo é propiciar aos alunos a vivência de comportamentos empreende-

dores pela prática da elaboração de um Plano de Negócios, a partir de uma oportunidade de
negócio previamente identificada. Neste Módulo, os alunos, além de elaborarem o Plano
de Negócios, realizam a apresentação dos negócios identificados como oportunidade para
pessoas externas à turma da Disciplina de Empreendedorismo – possíveis investidores,
empreendedores ou consultores especialistas convidados.

Módulo 4 Encontro
5 4 horas 20 horas
São tópicos de conteúdo do Módulo 4 – Plano de Negócios:
✓✓ Ciclo de desenvolvimento do cliente;
✓✓ Plano de Negócios: o que é, por que fazer e principais etapas;
✓✓ Elaboração e apresentação de um Plano de Negócios;
✓✓ Etapas de elaboração:
❍❍ Análise de mercado;
❍❍ Planejamento de marketing;
❍❍ Planejamento operacional;
❍❍ Planejamento financeiro;
❍❍ Construção de cenários;
❍❍ Avaliação estratégica;
❍❍ Avaliação do Plano de Negócios.
526

✓✓ Autoavaliação de ações empreendedoras.
Neste Módulo, a organização do evento de apresentação dos Planos de Negócios requer

maior atenção, considerando o planejamento no tempo adequado.
Neste Manual, você encontrará sugestões e orientações sobre a organização deste evento
e, também, das demais atividades propostas para este Módulo.
riências, seus conhecimentos e suas competências agregarão valor substancial ao con-
textualizar o conteúdo e as atividades propostas para a realidade da Instituição de Ensino
Bom trabalho!
527

Módulo 4
Plano de
Negócios
ENCONTRO 1
✓✓ Dialogar sobre o aperfeiçoamento de uma ideia ou iniciativa de negócio;
✓✓ Apresentar a estrutura de realização do Módulo 4 – Plano de Negócios, na Discipli-

na de Empreendedorismo;
✓✓ Apresentar a estrutura de um Plano de Negócios: o que é, por que fazer e princi-

pais etapas;
✓✓ Estimular e oferecer condições para a vivência de comportamentos empreendedo-

res na prática de elaboração de um Plano de Negócios;
✓✓ Orientar a elaboração das etapas 2 e 3 do Plano de Negócios, conforme modelo

proposto.
✓✓ Ciclo de desenvolvimento do cliente;
✓✓ Plano de Negócios: o que é, por que fazer e principais etapas;
✓✓ Elaboração de um Plano de Negócios: etapas análise de mercado e planejamen-

to de marketing (etapas 2 e 3 do modelo de Plano de Negócios proposto).
528

t a n t e
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dades
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As estratégias de apre za do s e co mplementados confor
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529

Módulo 4
Plano de
Negócios
Tema Objetivo da atividade Recursos
Atividade de Dialogar sobre o Leitura Manual do Aluno. 40’
abertura aperfeiçoamento de uma compartilhada.
ideia ou iniciativa de
negócio.
Apresentação do Apresentar o Módulo 4 Apresentação com Kit multimídia, 15’
Módulo 4 e o conteúdo que será apoio de slide. slides,
trabalhado. Manual do Participante.
Plano de Negócios: o Apresentar agrupamento Apresentação com Kit multimídia, 30’
que é, por que fazer e conceitual sobre o que é, apoio de slides. slides,
principais etapas importância e principais etapas Manual do Participante,
de um Plano de Negócios. folhas de flip-chart,
pincéis atômicos em
cores variadas.
Elaboração de um Plano Proporcionar aos alunos a Atividade em grupo Manual do Participante, 25’
de Negócios: etapa vivência da elaboração de um (parte 1). kit multimídia,
2 – análise de Plano de Negócios, slides, computadores.
mercado e etapa considerando as etapas análise
3 – planejamento de de mercado e planejamento de
marketing marketing.
Intervalo 10’
Elaboração de um Plano Proporcionar aos alunos a Atividade em grupo Manual do Participante, 70’
de Negócios: etapa vivência da elaboração de um (parte 2). kit multimídia,
2 – análise de Plano de Negócios, slides,
mercado e etapa considerando as etapas análise computadores.
3 – planejamento de de mercado e planejamento de
marketing marketing.
Rede de Promover troca de informações Atividade em grupo. Manual do Participante. 25’
conhecimento sobre entre os alunos sobre
Plano de Negócios elaboração do Plano de Negócios,
favorecendo a aprendizagem
colaborativa.
Arquivo de bordo Incentivar que os Atividade individual. Manual do Participante. 15’
alunos autoavaliem suas ações
empreendedoras.
Encerramento do Finalizar as atividades do Atividade em grupo. Manual do Participante. 10’
Encontro Encontro.
Total 240’
530

Para a atividade de abertura do Módulo 4, sugerimos dialogar sobre o aperfeiçoamento de
uma ideia ou uma iniciativa de negócio, utilizando o Quadro de Modelo de Negócios e con-
siderando o ciclo de desenvolvimento do cliente (BLANK; DORF, 2014).
Por meio deste diálogo, você traçará uma ponte entre o momento atual, em que o aluno
está ampliando seus horizontes sobre empreendedorismo, e um possível futuro, em que
planejará efetivamente criar um negócio próprio.
✓✓ Solicitar aos alunos que abram o seu Manual no texto “Ciclo de desenvolvimento
do cliente”, promovendo a sua leitura compartilhada. Durante a leitura, faça questio-
namentos e esclareça possíveis dúvidas dos alunos.
TEXTO “CICLO DE DESENVOLVIMENTO DO CLIENTE”
Antes de iniciarmos os estudos sobre o ciclo de desenvolvimento do cliente, é impor-

tante conversarmos sobre o conceito de uma startup.
Para os autores Eric Ries (2012) e Steve Blank (2014), uma startup é uma organização
formada por um grupo de pessoas à procura de um Modelo de Negócios repetível e
escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza.
Assim, uma startup não é uma empresa pequena imitando uma grande empresa,
tendo em vista que possui como uma de suas principais características o desco-
nhecimento do seu mercado, pois trabalha com um produto ou serviço inovador e,
portanto, precisa testá-lo até encontrar clientes que o compre.
531

Módulo 4
Plano de
Negócios
Como outras principais características de uma startup, podemos citar:
✓✓ Baixo investimento;
✓✓ Capacidade de crescimento;
✓✓ Escalabilidade;
✓✓ Estrutura enxuta;
✓✓ Viabilidade e sustentabilidade financeira do Modelo de Negócio;
✓✓ Flexibilidade;
✓✓ Capacidade de assumir riscos calculados.
Steve Blank e Bob Dorf (2014) destacam a importância do entendimento de alguns

princípios básicos inerentes ao processo de constituição de uma startup de sucesso,
ao escreverem o Manifesto do Desenvolvimento do Cliente, conforme as regras que
se seguem.
Regra 1 – nada acontece dentro do escritório, mas na rua: pela imprevisão do negó-
cio que está sendo estruturado, é fundamental que os empreendedores saiam da
sua zona de conforto e conversem com os potenciais usuários da solução em estru-
turação.
Regra 2 – unir o desenvolvimento do cliente com o desenvolvimento ágil: é impor-

tante agilidade nos processos de descoberta do cliente e consolidação do Modelo de
Negócios, com rapidez nas decisões.
Regra 3 – falhar é parte integrante da busca: como uma startup está em busca de um
Modelo de Negócios, falhas são aceitas, devem ser momentos de aprendizagens e
não devem ser temidas.
Regra 4 – fazer repetidos ajustes e rearticulações: a partir das falhas identificadas, o

Modelo de Negócios deve ser reajustado quantas vezes forem necessárias.
532

Regra 5 – nenhum Plano de Negócios sobrevive ao primeiro contato com o cliente:
muitas vezes por receio, ou até medo, gostamos de pensar ideias e soluções sem
um contato com os potenciais clientes. Não é possível descobrir o que um cliente
deseja sem uma conversa com eles. Para isso, precisamos usar o Quadro de Modelo
de Negócios para testar as hipóteses.
Regra 6 – elaborar experimentos, testar e validar as suas hipóteses: o Modelo de

Negócios é um conjunto de hipóteses que devem ser testadas em contato com o
cliente.
Regra 7 – agir de acordo com o tipo de mercado: nem todas as startups são iguais.
Os mercados podem ser diferentes, tais como um produto novo para um mercado
existente ou um produto novo para um novo mercado.
Regra 8 – indicadores de desempenhos são diferentes entre uma empresa estabe-

lecida e uma startup: ferramentas disponíveis para avaliar negócios existentes na
maioria das vezes não funcionam para uma startup, que deve usar novos indicadores,
como o teste de hipóteses, por exemplo.
Regra 9 – startups exigem decisões rápidas, com velocidade e ritmo: a agilidade na

tomada de decisão em uma startup, normalmente, é dez vezes mais rápida do que
em uma empresa estabelecida.
Regra 10 – paixão é tudo: é fundamental a emoção dos integrantes de uma startup

na busca de resultados que façam sentido para seus clientes. Integrantes de uma
startup ficam à vontade em meio ao caos, à incerteza e às mudanças.
Regra 11 – em uma startup, o perfil dos colaboradores é diferente das grandes corpo-
rações: diferentemente de uma grande empresa, em uma startup o perfil profissional
exige pessoas altamente curiosas, questionadoras e criativas.
Regra 12 – gaste o mínimo possível de dinheiro até validar o segmento de clientes:

startups trabalham com poucos recursos financeiros, por isso devem gastar somente
o necessário, até ter receita recorrente.
533

Módulo 4
Plano de
Negócios
Regra 13 – compartilhe o aprendizado: a recomendação é que o empreendedor com-

partilhe todo o aprendizado obtido em contato com o cliente durante o ciclo de de-
senvolvimento do cliente.
Regra 14 – o sucesso do ciclo de desenvolvimento do cliente começa com a ade-

são e a concordância de todo o time que compõe uma startup: para que o ciclo de
desenvolvimento do cliente aconteça de forma adequada, é fundamental que todos
que compõe o time de uma startup saibam das etapas que estão em andamento e
conheçam o crescimento do negócio, passo a passo.
A partir deste Manifesto do Desenvolvimento do Cliente, apresentado por Steve

Blank e Bob Dorf (2014), os autores propõem o ciclo de desenvolvimento do cliente,
que compreende quatro fases: descoberta do cliente, validação pelo cliente, criação
do cliente e criação do negócio.
As duas primeiras fases ocorrem antes do lançamento de um produto ou serviço no

mercado, visando aperfeiçoar e aprender com o processo, enquanto as duas últimas
acontecem quando se tem o produto ou serviço aprovado pelos clientes, objetivando
o seu aperfeiçoamento.
534

1) Descoberta do cliente – transformando hipóteses em fatos
Esta etapa consiste em identificar se os clientes potenciais desejam o produto ou

serviço que se está oferecendo. Para tanto, cria-se um protótipo ou um produto míni-
mo viável e se vai a campo para conversar e identificar se o que se está propondo faz
sentido e atende aos desejos e às necessidades dos clientes. Realizam-se entrevis-
tas e muita conversa para identificar o que o cliente realmente deseja.
2) Validação pelo cliente – identificando um modelo escalável e repetitivo
Esta etapa responderá à questão “os clientes identificados, na fase anterior, efeti-
vamente pagarão pelos serviços ou produtos apresentados?”. É o momento de se
preparar uma página na web para divulgar os produtos ou serviços, segmentar o mer-
cado, ajustar o produto ou serviço ao mercado potencial e definir um Plano de Vendas
inicial. Cadastram-se os primeiros clientes, efetuam-se as primeiras vendas e se inicia
o processo de recebimento de recursos. É preciso compreender que ainda se está
em uma fase de testes, que ajustará o produto ou serviço ao mercado pretendido.
De acordo com Dave McClure (2015), empreendedor e investidor americano, uma

forma de se medir o processo de conversão da intenção de compras para as vendas
efetivas pode ser pela análise AARRR, a saber:
✓✓ Aquisição – como os usuários encontram você?
✓✓ Ativação – eles têm uma primeira boa experiência?
✓✓ Retenção – os usuários retornam?
✓✓ Referência – os usuários contam para outros?
✓✓ Receita – como você obtém receita?
535

Módulo 4
Plano de
Negócios
3) Criação do cliente – maximizando o lucro
Nesta fase, o objetivo é consolidar a entrega para o cliente, por meio dos canais
de venda, baseada nas vendas iniciais da fase dois.
Busca-se identificar os seguintes tipos de mercados:
✓✓ Entrar em um mercado existente, um mercado bem definido pela concor-
rência, em que o produto é a base para competição;
✓✓ Redefinir um mercado existente, definindo um novo segmento e competin-

do com um preço menor;
✓✓ Redefinir um mercado existente, definindo um novo segmento e competin-

do a partir da atuação em novos nichos de mercado;
✓✓ Criar um novo mercado, sem produto ou serviço similar como base da com-
petição.
4) Criação do negócio – escala do negócio
Esta fase consiste em converter todos os aprendizados obtidos nas etapas

anteriores para a construção da empresa, com áreas definidas, departamentos e
fluxos de processos que assegurem o seu sucesso.
✓✓ Após a leitura compartilhada, pedir aos alunos que realizem, individualmente, a

atividade que se segue.
536

ATIVIDADE PROPOSTA
✓✓ Relacione as etapas do ciclo de desenvolvimento do cliente da coluna 1 com

as ações apresentadas na coluna 2:
Coluna 1 Coluna 2
1) Descoberta do cliente [ ] Efetuar as primeiras vendas.

2) Validação pelo cliente [ ] Identificar tipos diferentes de mercados.
[ ] Projetar a escala do negócio.
3) Criação do cliente
[ ] Transformar hipóteses em fatos.
4) Criação do negócio
[ ] Construir a empresa efetivamente.
[ ] Identificar um modelo escalável e repetitivo.
[ ] Identificar clientes potenciais.
[ ] Maximizar o lucro.
✓✓ Após a discussão sobre o gabarito do exercício – 2, 3, 4, 1, 4, 2, 1, 3 –, suge-

rimos questionar aos alunos se é possível aprofundar ou avaliar uma ideia ou
uma iniciativa de negócio, utilizando o Quadro de Modelo de Negócios e o
ciclo de desenvolvimento do cliente;
✓✓ Aguarde as respostas e apresente o vídeo “Começar bem – apresentação”,

disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=0s00CU9N1sM;
✓✓ Peça que os grupos formados para a construção do Quadro de Modelo de

Negócios, no Módulo 3, manifestem-se dizendo em qual fase entendem que
se encontram para caminhar no aprendizado deste Módulo;
✓✓ Explique que o objetivo da disciplina é aproximá-los das vivências empreen-

dedoras no mundo do trabalho e que, aos que seguirem interessados em
avançar por estes caminhos, após a disciplina, há uma série de trilhas de
aprendizagem;
✓✓ Como dica, sugira que assistam posteriormente aos vídeos das “10 dicas
para começar bem”, disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/Portal-
Sebrae/artigos/10-dicas-para-come%C3%A7ar-bem>, que também consta
no Manual do Aluno.
537

Módulo 4
Plano de
Negócios

Apresentação do Módulo 4
✓✓ Para a apresentação do Módulo 4, sugerimos apresentar slide com nome do Mó-
dulo e informar sobre tópicos de conteúdo que serão trabalhados;
✓✓ Slide proposto:
✓✓ Apresentar o Módulo informando os conteúdos que serão trabalhados, mostrando

relação com o conteúdo trabalhado no Módulo 1 – O Empreendedor, no Módulo
2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado, e no Módulo 3 – Modelo de
Negócios:
❍❍ O Módulo 1 – O Empreendedor tratou das questões ligadas ao comporta-

mento empreendedor. Nesse Módulo, foi possível conhecer as características
538

do comportamento empreendedor, realizar autoavaliação sobre elas e refletir
sobre o papel dos empreendedores na sociedade, entre outros aspectos;
❍❍ O Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado trabalhou

com os alunos a identificação de oportunidades e a definição do Modelo de
Negócio, a partir de avaliação do contexto em que estão inseridos, sendo que
foram constantemente incentivados a desenvolver constante atividade de bus-
ca de informações e de tomada de decisões;
❍❍ O Módulo 3 – Modelo de Negócios apresentou o conceito de Modelo de

Negócios e a metodologia do Quadro de Modelo de Negócios, estimulando
os alunos a adotarem uma postura proativa às mudanças, buscando soluções
criativas para a inovação nos negócios e/ou na comunidade. Os alunos tam-
bém vivenciaram a simulação de um Modelo de Negócios, com vistas à sua
viabilização;
❍❍ No Módulo 4 – Plano de Negócios, os alunos têm a oportunidade de continuar

o processo de fazer acontecer e de exercitar comportamentos empreendedo-
res; eles elaborarão um Plano de Negócios, a partir do Modelo de Negócios
elaborado no Módulo 3. Estes planos não serão apenas elaborados, mas tam-
bém apresentados a profissionais previamente escolhidos, que participarão
de uma equipe para analisar tais trabalhos em evento que deverá ocorrer na
ocasião da realização do quinto Encontro do Módulo. São conteúdos que serão
trabalhados:
• Plano de Negócios: o que é, por que fazer e principais etapas;
• Elaboração e apresentação de um Plano de Negócios.
❖❖ Etapas de elaboração:
❍❍ Análise de mercado;
❍❍ Planejamento de marketing;
❍❍ Planejamento operacional;
❍❍ Planejamento financeiro;
❍❍ Construção de cenários;
539

Módulo 4
Plano de
Negócios
❍❍ Avaliação estratégica;
❍❍ Avaliação do Plano de Negócios;
❍❍ Autoavaliação de ações empreendedoras.
540

Plano de negócios: o que é, por que
fazer e principais etapas
Sugerimos que, previamente ao início da elaboração do Plano de Negócios, seja realizada
uma explicação introdutória sobre sua função e utilidade aos empreendedores.
✓✓ Solicitar que os alunos formem os mesmos grupos dos exercícios realizados no

Módulo 3 – Modelo de Negócio;
✓✓ Informar que o Plano de Negócios será elaborado a partir dos Modelos de Negó-
cios originados no Módulo 3;
✓✓ Iniciar uma apresentação sobre Plano de Negócios. Sugerimos a utilização de sli-

des, embora outras estratégias possam ser utilizadas, como, por exemplo, a apre-
sentação de vídeos sobre a importância de um Plano de Negócios:
❍❍ Escolha o vídeo conforme sugestões relacionadas ao final desta atividade e à

realidade da turma. Você também poderá escolher outros vídeos que não este-
jam na listagem sugerida.
Slides propostos:
✓✓ Para esta apresentação sobre Plano de Negócios, a proposta é questionar sobre os

temas abordados em cada slide da apresentação e argumentação sobre eles, de
forma a tornar a apresentação dialogada;
541

Módulo 4
Plano de
Negócios
✓✓ Comentar que elaborar o Plano de Negócios é justamente pensar em todos os as-

pectos que envolvem o desenvolvimento de um negócio ou atividade empreende-
dora, buscando a melhor forma de tornar tal projeto realidade – fazer relação com a
listagem de aspectos que destacaram no debate inicial desta atividade;
✓✓ Questionar aos alunos se acreditam que elaborar um Plano de Negócios pode aju-
dar os empreendedores a alcançar melhores resultados em suas atividades e por
que pode ajudar;
542

✓✓ Comentar que elaborar um Plano de Negócios obviamente não é garantia de su-
cesso para nenhuma situação, mas certamente amplia as chances do alcance de
resultados esperados, em função do conhecimento e estudo que se faz sobre a
oportunidade em questão;
✓✓ Elaborar um Plano de Negócios torna a oportunidade mais clara, descrevendo os

argumentos de por que investir nela, ampliando a visão do empreendedor sobre
como expandi-la e melhor aproveitá-la. O Plano de Negócios torna-se um guia
valioso para o empreendedor na condução da atividade, representando um meio
de comunicação para buscar parcerias, por exemplo. Nenhum Plano de Negócios
elimina os riscos envolvidos no desenvolvimento de uma atividade empreendedo-
ra, como já comentado, mas tende a minimizar o impacto deles, pois pelo estudo
feito é possível antecipar efeitos de mudanças previsíveis no mercado, construir
cenários otimistas e pessimistas para que, de forma realista, seja possível tomar
decisões mais seguras avaliando, em especial, a viabilidade da oportunidade con-
forme as metas, os valores e os propósitos do empreendedor;
543

Módulo 4
Plano de
Negócios
✓✓ Explicar que existem diversos e diferentes modelos de Plano de Negócios e co-

mentar brevemente sobre as principais etapas para sua elaboração:
❍❍ Identificação de oportunidade: decidir a oportunidade para elaborar o plano;
❍❍ Análise de mercado: analisar o mercado de atuação;
❍❍ Planejamento de marketing: planejar estratégias para atuar neste mercado;
❍❍ Planejamento operacional: planejar as etapas de trabalho para desenvolver os

produtos ou serviços;
❍❍ Planejamento financeiro: planejar sobre os recursos necessários, como serão

investidos e gerenciados;
❍❍ Análise de cenários e avaliação estratégica: projetar diferentes cenários e

avaliar estrategicamente a oportunidade, identificando alternativas diante de
desafios e obstáculos. Não dá para fazer um Plano de Negócios pensando que
tudo acontecerá 100% da forma como se pensou; é preciso avaliar de forma
realista cada situação;
544

❍❍ Avaliação do Plano de Negócios: com o Plano de Negócios elaborado, é pos-
sível avaliar se ele atende às expectativas do empreendedor quanto à oportu-
nidade identificada, verificando se é viável investir em tal projeto e/ou quais
mudanças mostram-se necessárias no que foi planejado.
✓✓ Argumentar que a etapa de identificação da oportunidade é o momento da busca

de informações para decidir sobre qual oportunidade o Plano de Negócios será
elaborado. Comentar que tal etapa já foi realizada pelos alunos durante o Módulo
3 e que, com a elaboração do Plano de Negócios, é possível ampliar a percepção
sobre a oportunidade identificada;
✓✓ A etapa de identificação de oportunidades, como já exercitaram, não pode ser con-

siderada uma ciência exata, pois diversos fatores interferem, entre eles:
❍❍ Sonhos, motivações, expectativas e necessidades do empreendedor: o em-

preendedor precisa ter clareza daquilo que lhe trará satisfação e realização;
545

Módulo 4
Plano de
Negócios
❍❍ Conhecimentos necessários: analisar que conhecimentos, específicos e técni-

cos ou não, são necessários para atuar em certa atividade/área, se já os possui
ou como ampliá-los. Refletir sobre como a sua experiência pode favorecer sua
atuação;
❍❍ Tendências, expectativas e necessidades do mercado: buscar informações

sobre tendências, mercados em crescimentos, expectativas e necessidades
do mercado local e global (exemplo: o que as pessoas precisam, esperam,
gostam, e que poderá ser oferecido);
❍❍ Recursos necessários: analisar os recursos necessários, se já os possui ou

como buscá-los;
❍❍ Busca prévia de parcerias: identificar possíveis parcerias.
546

✓✓ Comentar que na etapa análise de mercado é o momento de buscar informações e
analisar, principalmente, os concorrentes, os fornecedores e os clientes:
❍❍ Fornecedores: existem fornecedores próximos? Como atuam os fornecedores

quanto a preços praticados, prazos e demais condições de pagamento, entre-
gas e quantidade para compra? Qual padrão de qualidade?
❍❍ Concorrentes: quantos são os concorrentes? Onde estão localizados? Como é

a estrutura e o atendimento? Como atuam quanto a preços, prazos, entregas e
outros aspectos? Que diferenciais oferecem aos clientes?
❍❍ Clientes: quem são os clientes? Potencialmente, quantos são (estimativa)?

Qual o perfil deles? O que eles esperam? Quais as preferências de compras?
547

Módulo 4
Plano de
Negócios
✓✓ Explicar que o planejamento de marketing é a etapa em que se definem as estraté-

gias para se comunicar e atuar no mercado, envolvendo:
❍❍ Definição de produtos e serviços: definir o conjunto de produtos e serviços

que serão oferecidos, suas características e benefícios, bem como os diferen-
ciais ligados aos atributos deles;
❍❍ Definir o local, estrategicamente ao tipo de atividade;
❍❍ Avaliar que marca ou nome será utilizado para a comunicação com o mercado;
❍❍ Definir estratégias de preços: atuar com preços abaixo, acima ou na média do

mercado. Conhecer expectativa e possibilidade de pagamento do público que
se pretende atender;
❍❍ Definir estratégias promocionais: definir como promover e divulgar o negócio,

bem como seus produtos e serviços;
❍❍ Definir estratégias para venda e distribuição: como serão vendidos e entre-

gues os produtos ou prestados os serviços.
548

✓✓ Argumentar que o planejamento operacional envolve definir o passo a passo, os
processos de trabalho que deverão ser realizados, definindo também como execu-
tá-los, estrutura e pessoal necessários para operacionalizar a atividade planejada:
❍❍ Layout: organizar e arranjar fisicamente, e da melhor forma possível, os móveis,

equipamentos e outros recursos, além das pessoas no ambiente disponível;
❍❍ Definir capacidade produtiva, de comercialização ou prestação de serviço para

não vender aquilo que não possa ser entregue/cumprido;
❍❍ Definir os processos de trabalho: definir as etapas de como realizar o trabalho

e os critérios de qualidade, para que tais etapas possam ser acompanhadas
em sua execução;
❍❍ Definir pessoal necessário e responsabilidades, conforme método e estrutura

de trabalho.
549

Módulo 4
Plano de
Negócios
✓✓ Comentar que o planejamento financeiro envolve, simplificadamente:
❍❍ Planejar investimento: a partir dos recursos financeiros disponíveis ou da

busca deles, é necessário planejar os investimentos, como os recursos serão
alocados;
❍❍ Estimar e calcular custos: é necessário calcular os custos fixos e variáveis.

Basicamente, os custos podem ser agrupados em:
• Custos fixos: aqueles que não variam proporcionalmente ao aumento ou à

diminuição do volume de vendas. Exemplo: aluguel;
• Custos variáveis: aqueles que variam proporcionalmente ao aumento ou à

diminuição do volume de vendas. Exemplo: matéria-prima.
❍❍ Calcular preço de venda: o preço de venda precisa cobrir os custos, gerar o

lucro esperado e, para isso, precisa estar dentro dos valores aceitáveis para o
mercado de atuação. Para trabalhar com preços acima da média do mercado, é
preciso que se ofereçam diferenciais que justifiquem tal estratégia;
❍❍ Estimar vendas: é necessário estimar vendas e faturamento (valor monetário

estimado com as vendas previstas), conforme os dados buscados na análise
de mercado e anteriores etapas de planejamento;
❍❍ Projetar resultados e analisá-los: relacionar as informações da estimativa de

vendas e faturamento, os custos, os investimentos, e calcular indicadores de de-
sempenho que permitam avaliar a viabilidade, ou seja, se é interessante imple-
mentar o Plano de Negócio ou quais mudanças precisam e podem ser feitas.
550

✓✓ Muitas vezes, durante o trabalho de elaboração do Plano de Negócios, é comum
que ocorra um encantamento com a oportunidade. Tal encantamento gera entu-
siasmo, o que é benéfico ao empreendedor. Porém, é preciso cuidado para que tal
encantamento não impeça uma análise mais realista dos dados e do mercado;
✓✓ Por isso, em um Plano de Negócios, considera-se fundamental pensar no que

pode acontecer diferentemente do que foi planejado, tanto para melhor quanto
para pior, ou seja, projetar cenários otimistas e pessimistas e avaliar como enfren-
tar tais situações, caso elas concretizem-se;
✓✓ Ao avaliar estrategicamente a oportunidade identificada no Plano de Negócio, agru-

pa-se, de certa forma, a visão que se tem sobre a oportunidade em si sendo ope-
racionalizada e sua relação com o mercado, identificando oportunidades e ameaças
do mercado e pontos fortes e pontos fracos da atividade projetada, pensando em
seu ambiente interno;
551

Módulo 4
Plano de
Negócios
✓✓ Elaborar um Plano de Negócios requer dedicação e esforço dos empreendedores.

Ao final de sua elaboração, é preciso reiniciar o processo de análise e olhar com
atenção para tudo que foi projetado, de forma que seja possível avaliar se ele aten-
de às expectativas do empreendedor com relação à oportunidade então identifica-
da, verificando se é viável investir em tal projeto e/ou quais mudanças mostram-se
necessárias no que foi planejado;
✓✓ Algumas vezes, com a elaboração do Plano de Negócios, os empreendedores

percebem que não é viável seguir adiante com determinado projeto naquele mo-
mento, o que não representa que o Plano de Negócios não deu certo. O Plano de
Negócios é uma ferramenta de planejamento, ou seja, para pensar no futuro, seja
para uma atividade empreendedora iniciante, seja para uma já em desenvolvimen-
to. Assim, elaborar um Plano de Negócios não implica obrigatoriedade abrir tal em-
presa ou desenvolver tal projeto; implica, sim, se dispor ao estudo empreendedor
de uma oportunidade percebida para verificar sua viabilidade e tomada de decisões
estratégicas;
552

✓✓ Um Plano de Negócios, muito além de uma ferramenta de planejamento de uso
único, é uma ferramenta dinâmica que deve ser constantemente revisada. Costu-
ma-se dizer que um Plano de Negócio deve ser feito a lápis, ou seja, deve ser feito
de forma que seja avaliado e possa ser modificado conforme mudanças circunstan-
ciais do mercado e novas oportunidades, por exemplo.
Vídeos sugeridos:
✓✓ Plano de Negócios – Sebrae Negócios & Soluções, disponível em:
❍❍ Parte 1: <http://tv.sebrae.com.br/home/sebraenacional/program/762/>;
Sinopse: empresários falam sobre seus próprios erros, acertos e dúvidas, e

consultores identificam soluções para o sucesso das empresas. Em progra-
mas de 25 minutos, a série traz valiosas dicas sobre planejamento, marke-
ting, finanças, fluxo de caixa etc. Há sempre temas que interessam ao seu
negócio (SEBRAE, [s.d.]).
553

Módulo 4
Plano de
Negócios

Elaboração de um plano de negócio
A partir deste momento, será apresentada a estrutura de realização da atividade de elabo-
ração do Plano de Negócio durante os Encontros do Módulo 4, bem como o modelo pro-
posto a ser utilizado (software). Sugerimos a utilização de slides para apresentação desta
estrutura.
t a n t e
Im por
S
ad as pe lo s pr of es so res responsáveis e IE
rem tom
Decisões prévias a se od elo de Plano de Negócio
s pro-
ja nã o ut iliz ar o m
✓✓ Caso a decisão se nd edorismo, será necess
ário escolher
ipl ina de Em pr ee
posto na Disc
gó cio a se r ut iliz ad o e, neste caso, dimen-
Ne
o modelo de Plano de ev ist as no modelo escolhido dura
nte
s et ap as pr
sionar a realização da nd o as demais atividade
s a serem
cu rs o, co ns ide ra
os Encontros do
s;
realizadas com os aluno ssa su-
ão do m od elo pr op os to, o que configura no
✓✓ No caso da utilizaç iso de cidir sobre a utilização
de recur-
çã o, se rá pr ec
gestão e orienta
ber:
sos de informática, a sa elabo-
os to co nt em pla um software que instrui a
❍❍ O modelo prop
cios etapa por etapa;
ração do Plano de Negó stro de Pessoa
ins ta lar o so ftw ar e, será necessário o Cada grupo
❍❍ Ao
ra su a ut iliz aç ão . As sim, um dos alunos do
Física (CPF) pa dos os
po nib iliz ar se us da do s para cadastro. Em to -
deverá dis
a pa ra ela bo ra r o Pl an o de Negócio, os mes
acessos ao program
r inseridos;
mos dados deverão se rem utiliza-
de cid ir qu ais se rã o os computadores a se
❍❍ É preciso alunos durante
po is es te s de ve rã o estar disponíveis aos
dos,
todo o Módulo 4.
554

✓✓ O Plano de Negócio proposto contempla, também, um Manual orientativo que
espelha as etapas do software. Tal Manual apresenta um exemplo de Plano de
Negócio elaborado passo a passo, bem como contém os espaços necessários para
elaboração por preenchimento do Manual do Plano de Negócio do usuário, no caso
o grupo de alunos. Sugerimos que os alunos sejam orientados a trabalhar inicial-
mente com as anotações manuais, mesmo que representando um rascunho, para
posterior inserção dos dados no software de elaboração do plano:
❍❍ Tal arquivo está disponível para acesso na opção “Tutorial” do programa para
elaboração de Plano de Negócios;
❍❍ Opcionalmente, a IES pode providenciar uma cópia impressa de tal Manual

para cada grupo formado para esta atividade.
Decisão e verificação junto aos alunos sobre o formato do evento de apresentação

dos Planos de Negócios (por exemplo, se será Concurso de Planos de Negócios, Ban-
ca de Investidores, Feira de Exposições, entre outras opções):
✓✓ Os alunos estão trabalhando desde o Módulo 1 da disciplina na organização do

evento final da Disciplina de Empreendedorismo (apresentação dos Planos de
Negócios);
✓✓ Prioritariamente, neste evento os alunos deverão apresentar os planos elaborados.

Tal apresentação poderá ser por slides, filmes, entre outras estratégias que os
alunos podem adotar, sendo necessário especificar o tempo que cada grupo terá
disponível, conforme o formato do evento. Não vemos como necessária a apre-
sentação do Plano de Negócio pelas telas do software, pois isso demandaria um
tempo excessivo;
✓✓ Como os Planos de Negócios serão apresentados para certa avaliação, é preciso

providenciar ferramentas e orientações para que os profissionais convidados para
tal finalidade possam fazê-lo dentro dos critérios esperados:
❍❍ Apresentamos sugestão de ferramenta, no Anexo 1, para a comissão de análi-

se ou banca a ser formada para tal análise dos planos que serão apresentados
pelos alunos;
❍❍ Embora a organização geral do evento de apresentação dos Planos de Negó-

cios seja de responsabilidade dos alunos, sugerimos que sejam orientados:
• A comissão de análise ou banca deve ter de três a cinco integrantes, no

máximo;
555

Módulo 4
Plano de
Negócios
• Sugerimos o convite a profissionais que possam avaliar os planos consi-

derando suas experiências e diferentes perspectivas, por exemplo: um
empreendedor local, representante de instituição bancária, outros profes-
sores da IES, profissional que represente o Sebrae na cidade ou região,
representante de grupos empresariais (associações comerciais, por exem-
plo), profissionais especialistas em determinada atividade, conforme os
planos tenham sido solicitados direcionados para tal atividade (por exem-
plo, se os planos foram solicitados considerando oportunidades ligadas à
sustentabilidade, convidar profissionais especialistas na área).
✓✓ O tempo de apresentação de cada grupo deve considerar o tempo que será dis-
ponibilizado para realização do evento, o número de grupos formados e o tempo
de comentários e questionamento dos profissionais que formarão a comissão de
análise. Exemplo:
❍❍ Tempo do evento: 2 horas;
❍❍ Grupos formados: cinco;
❍❍ Integrantes da comissão de análise: três.
❖❖ Sugestão de distribuição do tempo:
✓✓ Abertura: 15 minutos;
✓✓ Apresentação dos grupos:
❍❍ Apresentação: 10 minutos;
❍❍ Comentários dos integrantes da comissão de análise/apresentação: 5

minutos.
✓✓ Análise e comentário final da comissão: 20 minutos.
✓✓ Encerramento: 10 minutos.
556

✓✓ Decisão do que deverá ser apresentado como resultado do trabalho dos alunos ao
final do Módulo, no evento proposto para o quinto Encontro, a considerar:
❍❍ Nível 1: apresentação do Plano de Negócios elaborado;
❍❍ Nível 2: apresentação do Plano de Negócios elaborado e de protótipos do pro-

duto ou serviço em questão;
❍❍ Nível 3: apresentação do Plano de Negócios elaborado, protótipos do produto

ou serviço em questão e operacionalização real do negócio em período deter-
minado.
✓✓ Sugerimos que se trabalhe com o nível 1 somente nos casos em que seja com-
pletamente inviável ou impossível a exigência conforme os níveis 2 ou 3 especifi-
cados. Tal sugestão se fundamenta no fato de que propomos, com a Disciplina de
Empreendedorismo, seus conteúdos e atividades, a vivência mais completa possí-
vel de uma ação empreendedora focada em resultados esperados. Assim, quanto
mais os alunos dedicarem-se a tornarem reais suas ideias e seu Plano de Negócio,
acreditamos que mais significativa tende a ser tal experiência;
✓✓ No caso da decisão pela operacionalização dos negócios, será necessário decidir e

orientar os alunos quanto ao período em que isso deverá ocorrer, sendo que po-
dem ocorrer vendas dos produtos e serviços durante o evento de encerramento
e apresentação dos Planos de Negócios ou outros eventos podem ser realizados
para este fim, se for o caso.
Avaliar e programar período de intervalo entre os Encontros deste Módulo, de forma

que os alunos tenham condições de executar as tarefas solicitadas.
557

Módulo 4
Plano de
Negócios
Passo a passo para baixar o programa para elaboração de Plano de Negócios:
✓✓ Para baixar o software Plano de Negócio 3.0, clique em: <https://www.se-

braemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/Software/Software-
-Plano-de-Negocio-30>;
✓✓ Para baixar o Manual “Como elaborar um Plano de Negócio”, que explica

passo a passo a elaboração de um Plano de Negócios, clique em: <https://
www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/cartilha-
-Manual-ou-livro/como-elaborar-um-plano-de-negocio>.
✓✓ Também é possível baixar tal material acessando: <https://www.sebraemg.

com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/cartilha-Manual-ou-livro/co-
mo-elaborar-um-plano-de-negocio>.
Os mesmos links podem ser disponibilizados aos alunos ou podem ser disponibiliza-
dos os arquivos já baixados.
Sugerimos consultas periódicas ao site do Sebrae para verificação de eventuais atua-

lizações do programa em questão.
✓✓ Explicar aos alunos que os grupos de trabalho para elaboração do Plano de Negó-
cios se mantêm os mesmos com os quais trabalham desde o Módulo 3 – Modelo
de Negócios;
✓✓ Apresentar aos alunos o modelo de Plano de Negócio proposto para elaboração,

bem como o cronograma de realização das etapas previstas nos Encontros do
Módulo:
❍❍ Sugerimos a apresentação de slides com tais informações.
558

Slides propostos:
✓✓ Explicar que o modelo de Plano de Negócios proposto para utilização contempla as

etapas descritas no slide (a imagem é copiada da tela do programa para elaboração
de Plano de Negócios, ao qual os alunos terão acesso);
✓✓ Explicar que no Módulo 4 da Disciplina de Empreendedorismo os alunos terão a

oportunidade de reunir todo o trabalho já realizado nos Módulos 1, 2 e 3, e dar con-
tinuidade ao exercício de praticar ações empreendedoras. Para isso são convidados
a elaborar um Plano de Negócios sobre a oportunidade identificada pelos grupos,
como já é do conhecimento de todos, atividade para a qual uma das principais
dicas é a prática das características do comportamento empreendedor;
559

Módulo 4
Plano de
Negócios
✓✓ Para que o Plano de Negócios seja elaborado, não se devem desconsiderar quais-
quer trabalhos prévios de busca de informações e análises dos grupos. Assim,
basicamente o plano será elaborado somando o que os grupos já realizaram a uma
ferramenta para elaboração do Plano de Negócio e ampliação do planejamento.
Esta ferramenta contempla um software a ser utilizado e um Manual com orienta-
ções passo a passo de como elaborar um Plano de Negócios;
✓✓ Argumentar que, na sequência das atividades deste Encontro, os alunos já terão

acesso ao programa e Manual para elaboração do Plano de Negócios;
560

✓✓ Apresentar o cronograma básico de distribuição das etapas do Plano de Negócios
a serem elaboradas pelos Encontros, conforme tabela do slide;
✓✓ Reforçar que a primeira etapa, a elaboração do sumário executivo, é realizada no

final da elaboração do Plano de Negócios, para que se possam sintetizar, de forma
eficaz, as informações apresentadas no plano realizado;
✓✓ A cada Encontro do curso os alunos terão um tempo de trabalho para as etapas

listadas, respectivamente. Isso não impede que os alunos dediquem-se à elabora-
ção do Plano de Negócio em outros momentos; isso até pode ser necessário em
função da complexidade da oportunidade;
561

Módulo 4
Plano de
Negócios
✓✓ Orientar que, além da atividade de elaboração do Plano de Negócios, outras ativi-

dades estão programadas durante os Encontros do Módulo, a saber:
❍❍ Apresentação dos grupos sobre a elaboração do Plano de Negócios: a cada

Encontro, um grupo será solicitado a compartilhar seu relato de como estão
ocorrendo as atividades de elaboração do Plano de Negócio;
❍❍ Planejamento do evento de apresentação dos Planos de Negócios: conforme

atividade iniciada no Módulo 1, os alunos continuam no trabalho de planeja-
mento do evento que ocorrerá no quinto Encontro deste Módulo;
❍❍ Autoavaliação: a cada Encontro do Módulo 4, os alunos responderão, individu-

almente, a uma autoavaliação sobre suas ações empreendedoras.
✓✓ Após a apresentação geral sobre a estrutura do Módulo 4, orientar sobre a instala-

ção do software e sua utilização, considerando os procedimentos já informados;
✓✓ Orientar os alunos a trabalharem inicialmente com as anotações manuais, mesmo

que representando um rascunho, para posterior inserção dos dados no software
562

de elaboração do plano. O arquivo do Manual passo a passo está disponível para
acesso na opção “Tutorial” do programa para elaboração de Plano de Negócios;
✓✓ Lembrar aos alunos que contam com espaços para anotações em seus manuais
do Módulo 4;
✓✓ Orientar que devem ler o conteúdo de apoio no Manual de orientação passo a pas-
so para elaboração do Plano de Negócios e também no programa utilizado, confor-
me cada etapa a ser realizada;
✓✓ Orientar os alunos que neste primeiro Encontro serão trabalhadas as etapas 2 e 3,

análise de mercado e planejamento de marketing;
✓✓ Explicar que a etapa 1 – sumário executivo, por se tratar do resumo das informa-
ções do Plano de Negócios, será realizada posteriormente;
✓✓ Orientar os alunos para que utilizem todas as informações já pesquisadas e anali-

sadas até o momento sobre a oportunidade em questão, pesquisando o que mais
for necessário;
✓✓ Destacar que devem constantemente rever o material elaborado no Módulo 3 –

Modelo de Negócios, para busca de informações e decisões tomadas;
✓✓ Orientar que os grupos reúnam-se, instalem o software e decidam o participante

que disponibilizará o CPF para cadastro e acesso ao programa para que, então,
iniciem a elaboração do Plano de Negócios;
✓✓ Alertar aos alunos que devem não apenas elaborar o Plano de Negócio, como tam-
bém deverão providenciar protótipos da ideia de negócio, seus produtos e servi-
ços, caso esta seja a decisão tomada:
❍❍ Exemplos: se a ideia for a fabricação de algum produto, será necessário ela-

borar protótipos dele para demonstração. Se a ideia for prestação de serviço,
deverão prototipar o serviço, criando condições para a prestação deste serviço
imaginado, fazendo uma demonstração da execução dele.
✓✓ Argumentar com os alunos sobre o papel do professor como facilitador neste pro-
cesso, apoiando e orientando os grupos na elaboração dos planos;
✓✓ Lembrar que a cada Encontro um grupo será convidado a expor suas conclusões e
ações realizadas do Plano de Negócios até aquele momento;
563

Módulo 4
Plano de
Negócios
✓✓ Indicar o tempo disponível para que os grupos trabalhem na elaboração das etapas
2 e 3, análise de mercado e planejamento de marketing;
✓✓ Circular pelos grupos orientando sobre o que for necessário.
564

Rede de conhecimento sobre plano
de negócios
✓✓ Nesta atividade os alunos terão a oportunidade de aprender com a experiência dos
outros colegas durante a elaboração do Plano de Negócios;
✓✓ A cada Encontro, um grupo será solicitado a compartilhar seu relato de como estão
ocorrendo as atividades de elaboração do Plano de Negócio:
❍❍ Os grupos podem ser escolhidos por sorteio, por indicação do professor ou

por iniciativa dos alunos;
❍❍ O grupo que se apresentar em um determinado Encontro não o fará nova-

mente.
✓✓ Solicitar que um dos grupos faça sua apresentação sobre a elaboração do Plano de
Negócios, considerando as etapas desenvolvidas até o momento. O grupo deve
comentar sobre:
❍❍ Como o trabalho está organizado;
❍❍ Etapas do Plano de Negócios já realizadas;
❍❍ Dificuldades encontradas e soluções aplicadas;
❍❍ Principais aprendizados do grupo até o momento;
❍❍ Desafios que vislumbram pela frente e estratégias imaginadas.
✓✓ Indicar o tempo disponível para apresentação do grupo, não sendo necessário pre-
parar nenhum material específico para esta apresentação. Sugestão: 15 minutos;
✓✓ Indicar que os alunos registrem suas observações sobre a exposição do grupo na

página referente a tal atividade em seus manuais;
✓✓ Abrir espaço para comentários da turma sobre a apresentação dos grupos, contro-
lando o tempo com relação às demais atividades do Encontro;
✓✓ Argumentar com os alunos sobre a importância de aprender com a experiência dos

outros.
565

Módulo 4
Plano de
Negócios

Arquivo de bordo
✓✓ Solicitar que os alunos abram seus manuais indicando a página correspondente à
atividade arquivo de bordo;
✓✓ Apresentar a atividade aos alunos:
❍❍ Durante os Encontros do Módulo 4, os alunos deverão preencher uma ficha re-

latando suas percepções e conclusões sobre como estão agindo na caminha-
da empreendedora da disciplina e conforme a realização do Plano de Negócio.
A atividade tem o objetivo de promover a reflexão sobre a ação empreendedo-
ra de cada um, de forma a estimular que as características do comportamento
empreendedor sejam cada vez mais praticadas. Com esta atividade, os alunos
criarão um arquivo com informações ao longo dos Encontros do Módulo 4.
✓✓ Alertar que esta é uma atividade individual e que, a cada Encontro, os alunos terão
um tempo disponível para seu preenchimento, o que não impede que eles regis-
trem informações em outros momentos, caso sintam tal necessidade;
✓✓ Indicar o tempo para preenchimento do arquivo de bordo. Sugestão: 10 minutos;
✓✓ Verificar se algum voluntário gostaria de comentar suas respostas, caso alguém se

sinta à vontade para fazê-lo;
✓✓ Argumentar que a caminhada de um empreendedor deve contar com momentos

de reflexão, para não correr o risco de agir de forma mecânica.
566

ATIVIDADE PROPOSTA
Arquivo de bordo
Nesta atividade você registrará sua autoavaliação sobre suas ações empreendedo-
ras durante os Encontros do Módulo 4 e a elaboração do Plano de Negócios. A cada
Encontro do Módulo você deverá retomar esta atividade para continuar sua avaliação
pessoal. Aproveite os momentos de reflexão para ampliar seu potencial empreende-
dor!
Lembre-se e pratique as características do comportamento empreendedor! Elas se-

rão grandes aliadas para a atividade de elaboração do Plano de Negócios.
Busca de oportunidade e iniciativa
Persistência
Comprometimento
567

Módulo 4
Plano de
Negócios
Faça, nas próximas tabelas, sua autoavaliação, conforme a realização de cada Encon-
tro do Módulo 4 da Disciplina de Empreendedorismo.
Itens Encontro 1 Encontro 2

Objetivo do Encontro/tarefas sob minha
responsabilidade.
Dificuldades encontradas.
Como foram solucionadas as dificuldades.
Principais aprendizados.
empreendedor praticadas com destaque.
Outros comentários.
Itens Encontro 3 Encontro 4

responsabilidade.
Como foram solucionadas as
dificuldades.
empreendedor praticadas com
destaque.
Apresentação do plano de Disciplina de

Itens
negócio e Encontro 5 empreendedorismo
responsabilidade.
Como foram solucionadas as
dificuldades.
empreendedor praticadas com
destaque.
568

✓✓ Incentivar os alunos a praticar as características do comportamento empreendedor

a cada etapa do Módulo 4 e da atividade de elaboração do Plano de Negócios.
t a n t e
Im por
to final
Conforme atividade o (apresentação dos Pl
anos de Negó-
Em pr ee nd ed or ism -
da Disciplina de
s alu no s, qu es tio na ndo-os sobre tal ativida
s do
cios), monitorar as açõe
o que for necessário.
de e orientando sobre
ódulo 1 (go-
grup os ge st or es ta mbém formados no M
Estimular que os entre outros
aç ão , infor m aç ão e conhecimento, blog,
vernança, orga niz lem-
nh am at en çã o às su as responsabilidades,
te
grupos formados) man e de reve zar os papéis entre os
grupos.
po ss ibi lid ad
brando aos alunos da
569

Módulo 4
Plano de
Negócios
e s t õ es
Sug
lici-
frases
tar avaliação úsica que se
e tra du za m a av ali aç ão, que cantem uma m
curtas qu um
rc ep çã o ge ra l so br e o Encontro, que cada
relacione com a pe te , de forma a construir
uma
ali aç ão ve rb alm en
expresse sua av ções;
um blog da
é po ss íve l so lic ita r que os alunos criem
✓✓ També m tros
turma para com
à disciplina.
570

ENCONTRO 2

✓✓ Orientar elaboração das etapas 4 e 5 do Plano de Negócios, conforme modelo

proposto.
✓✓ Elaboração de um Plano de Negócios: etapas planejamento operacional e plane-

jamento financeiro (etapas 4 e 5 do modelo de Plano de Negócios proposto).
t a n t e
Im por
nas atividades
de ap re nd iza ge m e os recursos utilizados -
As estratégias
tu ali za do s e co m ple mentados conforme pla
cont ex
propostas devem ser Co m o ob jetivo de promover e am
pliar
r e da IE S.
nejamento do professo ss íve l agregar outros textos,
outras ativi-
s alu no s, é po
a aprendizagem do mo foco atender
de film es , en tre ou tras opções, tendo co
dades, trechos
s para o Encontro.
571

Módulo 4
Plano de
Negócios
Objetivo da atividade Estratégia de Tempo

Tema Recursos
Atividade de abertura Integrar os participantes Atividade em 10’
e iniciar as atividades do grupo.
Encontro.
Monitoramento Estimular o desenvolvimento Manual do Aluno. 40’
empreendedor das habilidades planejamento e Atividade em
monitoramento sistemático. grupo.
Elaboração do Plano Proporcionar aos alunos Atividade em grupo Manual do Aluno, 60’
de Negócios: etapa a vivência da elaboração (parte 1). computadores.
4 – planejamento de um Plano de Negócios,
operacional e etapa 5 – considerando as etapas
planejamento financeiro planejamento operacional e
planejamento financeiro.
Intervalo 10’
Elaboração do Plano Proporcionar aos alunos Atividade em grupo Manual do Aluno, 70’
de Negócios: etapa a vivência da elaboração (parte 2). computadores.
4 – planejamento de um Plano de Negócios,
operacional e etapa 5 – considerando as etapas
planejamento financeiro planejamento operacional e
planejamento financeiro.
Rede de conhecimento Promover troca de informações Atividade em Manual do Aluno. 25’
sobre Plano de Negócios entre os alunos sobre grupo.
elaboração do Plano de
Negócios, favorecendo a
aprendizagem colaborativa.
Arquivo de bordo Incentivar que os alunos Atividade Manual do Aluno. 15’
autoavaliem suas ações individual.
empreendedoras.
Encerramento do Finalizar as atividades do Atividade em Manual do Aluno. 10’
Encontro Encontro. grupo.
Total 240’
572

atual.
573

Módulo 4
Plano de
Negócios

Monitoramento empreendedor:
evento de apresentação de plano
de negócios na disciplina de
empreendedorismo
t a n t e
Im por
essores res-
s se gu nd o de cis õe s tomadas pelos prof -
Orientar os aluno
à es tru tu ra de ap lic aç ão do Módulo 4 e à re
anto
ponsáveis e pela IES qu ão do s Pl an os de Negócios – conf
orme
ap re se nt aç
alização do evento de ulo.
ta çõ es de sc rit as no Encontro 1 deste Mód
orien
✓✓ Orientar que nesta atividade os alunos terão condições de monitorar o planejamen-

to para o evento de apresentação dos negócios, iniciado desde o Módulo 1;
✓✓ Solicitar que os alunos agrupem-se, conforme tenham se organizado para realizar

as atividades que planejaram, e deem andamento aos trabalhos para organizar tal
evento;
✓✓ Informar o tempo disponível para esta atividade. Sugestão: 30 minutos;
✓✓ Acompanhar o trabalho dos grupos, apoiando e orientando no que for necessário;
✓✓ Solicitar que os alunos retomem o planejamento elaborado nos Módulos anteriores

e assinalem, na listagem de tarefas, o que foi realizado e o que não, monitorando e
estabelecendo novas ações de planejamento.
574

ATIVIDADE PROPOSTA
Monitoramento empreendedor: evento de apresentação de Plano de Negócios

na Disciplina de Empreendedorismo
É o momento de monitorar o planejamento para o evento de apresentação de Plano

de Negócios, que acontecerá no Encontro 5 deste Módulo 4 da Disciplina de Empre-
endedorismo.
Bom trabalho!
Utilize este espaço para suas anotações:
Responsabilidades do grupo:
O que ainda precisa ser realizado:
Prazo de
Tarefas/atividades a serem realizadas Responsáveis
execução
575

Módulo 4
Plano de
Negócios
Ações que serão desenvolvidas para continuar a monitorar o planejamento:
576

Elaboração de um plano de
negócios: etapas 4 e 5
t a n t e
Im por
s res-
gu nd o de cis õe s to m adas pelos professore
Orientar os alunos se tru tu ra de aplicação do Módulo
4 e à re-
S qu an to à es
ponsáveis e pela IE ão dos Planos de Negócio
s – conforme
en to de ap re se nt aç
alização do ev ódulo.
no Encontro 1 deste M
orientações descritas
✓✓ Orientar os alunos que neste Encontro serão trabalhadas as etapas 4 e 5, planeja-

mento operacional e planejamento financeiro;

de elaboração do plano. As anotações podem ser feitas no arquivo do Manual pas-
so a passo, se impresso; lembrar aos alunos que contam com espaços para anota-
ções em seus manuais do Módulo 4;

for necessário;

✓✓ Orientar que os grupos reúnam-se e continuem no trabalho de elaboração do Plano

de Negócios, conforme as etapas destacadas;
577

Módulo 4
Plano de
Negócios
✓✓ Reforçar aos alunos que devem não apenas elaborar o Plano de Negócio, como
também deverão providenciar protótipos da ideia de negócio, seus produtos e ser-
viços, caso esta seja a decisão tomada;
4 e 5, planejamento operacional e planejamento financeiro;
✓✓ Circular pelos grupos, orientando sobre o que for necessário.
578

de negócios
✓✓ Recordando, nesta atividade os alunos terão a oportunidade de aprender com a
experiência dos outros colegas durante a elaboração do Plano de Negócios. A cada
Encontro, um grupo será solicitado a compartilhar seu relato de como estão ocor-
rendo as atividades de elaboração do Plano de Negócio:


mente.
comentar sobre:


outros.
579

Módulo 4
Plano de
Negócios

Arquivo de bordo
✓✓ Solicitar que os alunos abram seus manuais indicando a página correspondente à
atividade arquivo de bordo. Eles devem retomar a atividade do Encontro 1;
✓✓ Relembrar que esta é uma atividade individual e que, a cada Encontro, os alunos
terão um tempo disponível para seu preenchimento, o que não impede que eles
registrem informações em outros momentos, caso sintam tal necessidade;
✓✓ O professor fica no apoio – orientações e esclarecimento de dúvidas. Indicar o

tempo para preenchimento do arquivo de bordo. Sugestão: 10 minutos;

✓✓ Estimular os alunos a refletirem constantemente sobre suas práticas e os resulta-

dos alcançados, buscando reconhecer sua responsabilidade e as possibilidades de
melhorias.
580


t a n t e
Im por
evento final da
de ini cia da no M ód ulo 1, organização do s),
Conforme ativida (ap re se nt aç ão dos Planos de Negócio
edor ism o
Disciplina de Empreend qu es tio na ndo-os sobre tal ativi
dade e
s alu no s,
e for necessário.
orientando sobre o qu
er-
st or es ta m bé m fo rm ados no Módulo 1 (gov
os ge
Estimular que os grup e co nh ec im en to, blog, entre outros
gru-
or m aç ão
nança, organização, inf o às su as responsabilidades,
lembrando
nh am at en çã
pos formados) mante ve za r os papéis entre os gr
upos.
ss ibi lid ad e de re
aos alunos da po
581

Módulo 4
Plano de
Negócios
e s t õ es
Sug
itar
at ivi da de s de en ce rra mento, é possível solic
✓✓ Como ideias para -it s, so licitar que criem frase
s curtas
es cr ito em po st
avaliação por ntem uma música que
se relacio-
m a av ali aç ão , qu e ca -
que traduza o En co nt ro, que cada um expres
ge ra l so br e
ne com a percepção fo rma a construir uma his
tória
ve rb alm en te , de
se sua avaliação
a
lic ita r qu e os alu no s criem um blog da turm
l so
✓✓ Também é possíve ias , ap re ndizados e outros com
entá-
en to de ide
para compartilham
a.
582

ENCONTRO 3


proposto.
✓✓ Elaboração de um Plano de Negócios: etapas construção de cenários e avaliação

estratégica (etapas 6 e 7 do modelo de Plano de Negócios proposto).
t a n t e
Im por
s atividades
contex tu ali
pliar
r e da IE S.
nejamento do professo ss íve l ag regar outros textos, ou
tras ativi-
alu no s, é po
a aprendizagem dos tra s opções, tendo como
foco atender
film es , en tre ou
dades, trechos de
s para o Encontro.
583

Módulo 4
Plano de
Negócios

Tema Recursos
Atividade de Integrar os participantes e iniciar Atividade em grupo. 10’
abertura as atividades do Encontro.
Elaboração de m Plano Proporcionar aos alunos a vivência Atividade em grupo Manual do Aluno, 100’
de Negócios: etapa 6 – da elaboração (parte 1). computadores.
construção de cenários de um Plano de Negócios,
e etapa considerando as etapas
7 – avaliação construção de cenários e avaliação
estratégica estratégica.
Intervalo 10’
Elaboração de m Plano Proporcionar aos alunos a vivência Atividade em grupo Manual do Aluno, 70’
de Negócios: etapa 6 – da elaboração (parte 2). computadores.
construção de cenários de um Plano de Negócios,
e etapa considerando as etapas
7 – avaliação construção de cenários e avaliação
estratégica estratégica.
Rede de conhecimento Promover a troca de informações Atividade em grupo. Manual do Aluno. 25’
sobre Plano de entre os alunos sobre
Negócios A elaboração do Plano de Negócios,
favorecendo a aprendizagem
colaborativa.
Arquivo de bordo Incentivar que os alunos Atividade individual. Manual do Aluno. 15’
autoavaliem suas ações
empreendedoras.
Encontro Encontro.
Total 240’
584

atual.
585

Módulo 4
Plano de
Negócios

t a n t e
Im por
s respon-
gu nd o de cis õe s to m adas pelos professore
Orientar os alunos se 4 e à reali-
qu an to à es tru tu ra de aplicação do Módulo me
sáveis e pela IES ão do s Pl an os de Negócios – confor
rese nt aç
zação do evento de ap ódulo.
no Encontro 1 deste M
orientações descritas
Orientar os alunos que neste Encontro serão trabalhadas as etapas 6 e 7, Construção de

cenários e Avaliação estratégica;


for necessário;
586


viços, caso esta seja a decisão tomada;
6 e 7, construção de cenários e avaliação estratégica;
587

Módulo 4
Plano de
Negócios

de negócios

❍❍ O grupo que se apresentar em um determinado Encontro não o fará novamente.
comentar sobre:


outros.
588

Arquivo de bordo
✓✓ Solicitar que os alunos abram seus manuais, indicando a página correspondente à
atividade arquivo de bordo. Eles devem retomar a atividade do Encontro 1, agora já
preenchida quanto aos Encontros 1 e 2;


melhorias.
589

Módulo 4
Plano de
Negócios


t a n t e
Im por
to final da
Conforme atividade de Negócios),
pr ee nd ed or ism o (ap resentação dos Planos ien-
Disciplina de Em
s, qu es tio na nd o- os sobre tal atividade e or
s aluno
necessário.
tando sobre o que for
ódulo 1 (gover-
gr up os ge st or es ta mbém formados no M upos
Estimular que os co nh ec im en to , blog, entre outros gr
ormaç ão e do aos
nança, organização, inf às su as re sp onsabilidades, lembran
at en çã o
formados) mantenham os grupos.
po ss ibi lid ad e de re vezar os papéis entre
alunos da
590

e s t õ es
Sug
ssível solicitar
✓✓ Como ide
avaliação por escrito nt em uma música que se
relacio-
a av ali aç ão , qu e ca
que traduzam o Encontro, que cada
um expres-
ne com a pe ir uma história
av ali aç ão ve rb alm en te, de forma a constru
se sua
da turma
✓✓ Também é po ss -
de ide ias , ap re nd iza dos e outros comentá
para compartilhamento
a.
591

Módulo 4
Plano de
Negócios
ENCONTRO 4


proposto;
✓✓ Orientar a preparação para a apresentação dos Planos de Negócios.
✓✓ Elaboração de um Plano de Negócios: etapas avaliação do plano de negócios e

sumário executivo (etapas 8 e 1 do modelo de Plano de Negócios proposto).
a n t e
Im port
s
ge m e os re cu rs os utilizados nas atividade
ndiza
As estratégias de apre za do s e co mplementados confor
me pla-
co nt ex tu ali
propostas devem ser Co m o objetivo de promover
e ampliar a
so r e da IE S.
nejamento do profes outras ativida-
s alu no s, é po ss íve l agregar outros textos, s
aprendizagem do
ou tra s op çõ es , te nd o como foco atender ao
, entre
ra o Encontro.
592

Tema Recursos
Atividade de abertura Integrar os participantes e iniciar Atividade em grupo. 10’
as atividades do Encontro.
Elaboração de um Plano de Proporcionar aos alunos a Atividade em grupo. Manual do Aluno, 100’
Negócios: etapa 8 – avaliação vivência da elaboração de computadores.
do Plano de Negócios um Plano de Negócios,
e etapa 1 – sumário considerando as etapas
executivo avaliação do Plano de Negócios
e sumário executivo.
Intervalo 10’
Rede de conhecimento Promover a troca de informações Atividade em grupo. Manual do Aluno. 25’
sobre Plano de Negócios entre os alunos sobre elaboração
do Plano de Negócios, favorecendo
a aprendizagem colaborativa.
Preparação para Orientar a preparação para a Atividade em grupo. Manual do Aluno, 70’
apresentação dos Planos apresentação dos Planos de computadores,
de Negócios Negócios. folhas de flip-chart,
pincéis atômicos em
cores variadas.
Arquivo de bordo Incentivar que os alunos Atividade individual. Manual do Aluno. 15’
autoavaliem suas ações
empreendedoras.
Encontro Encontro.
Total 240’
593

Módulo 4
Plano de
Negócios

atual.
594

t a n t e
Im por
res respon-
se gu nd o de cis õe s to madas pelos professo -
Orientar os alunos
tru tu ra de ap lic aç ão do Módulo 4 e à realiza
to à es
sáveis e pela IES quan s Pl an os de Negócios – conforme
orien-
sent aç ão do
ção do evento de apre .
contro 1 deste Módulo
tações descritas no En
✓✓ Orientar os alunos que neste Encontro serão trabalhadas as etapas 8 e 1, fazendo

o sumário executivo e a avaliação do Plano de Negócio;


for necessário;

595

Módulo 4
Plano de
Negócios

viços para a apresentação no próximo Encontro, caso esta seja a decisão tomada;
8 e 1, avaliação do Plano de Negócios e sumário executivo;
596

de negócios


mente.
Negócios, considerando as etapas desenvolvidas até o momento e sua conclusão.
O grupo deve comentar sobre:
❍❍ Principais aprendizados do grupo com a conclusão do plano;


outros.
597

Módulo 4
Plano de
Negócios

Preparação para apresentação dos
planos de negócios
t a n t e
Im por
-
cis õe s to m ad as pe los professores respon
gundo de realiza-
Orientar os alunos se tu ra de ap lic ação do Módulo 4 e à
to à es tru
sáveis e pela IES quan s Pl an os de Negócios – conform
e orien-
se nt aç ão do
ção do evento de apre .
contro 1 deste Módulo
tações descritas no En
✓✓ Informar aos alunos que nesta atividade eles cuidarão dos últimos preparativos
para a apresentação dos Planos de Negócios;
✓✓ Assim, os alunos precisam se organizar tanto para tomar as últimas providências

necessárias quanto à organização do evento, quanto os grupos devem se dedicar a
preparar/finalizar a apresentação que farão dos planos que elaboraram, respectiva-
mente, sendo que devem:
❍❍ Apresentar informações do Plano de Negócios;
❍❍ Apresentar os protótipos elaborados, caso esta tenha sido a orientação.
✓✓ Lembrar aos grupos o tempo que terão disponível para suas respectivas apresen-
tações, incentivando-os a elaborar apresentações criativas, que vendam, de forma
clara e entusiástica, a oportunidade em questão;
✓✓ Orientar os alunos a testar previamente as estratégias que planejarem para suas

apresentações, por exemplo, slides, filmes, simulações dos produtos ou serviços,
598

✓✓ Informar o tempo da atividade. Sugestão: 60 minutos;
✓✓ Acompanhar o trabalho dos grupos, orientando sobre o que for necessário;
✓✓ Faltando 15 minutos para o término da atividade, solicitar que os alunos organizem-

-se para o encerramento, distribuindo tarefas que ainda precisam ser realizadas
entre os integrantes dos grupos, se for o caso;
✓✓ Conferir com os alunos o que for necessário checar para que tudo corra dentro do
esperado no evento de apresentação dos Planos de Negócios.
599

Módulo 4
Plano de
Negócios

Arquivo de bordo
✓✓ Solicitar que os alunos abram seus manuais, indicando a página correspondente à
atividade arquivo de bordo. Eles devem retomar a atividade do Encontro 1, agora já
preenchida quanto aos Encontros 1, 2 e 3;


melhorias.
600


também nesta reta final do Módulo 4;
✓✓ Para encerrar este Encontro, convidar os alunos a se levantar e definir um grito de

celebração para renovar as energias de todos da turma rumo à reta final da Discipli-
na de Empreendedorismo, solicitando que todos o digam em conjunto.
t a n t e
Im por
Módulo 1 (go-
os grup os ge st or es também formados no tros
Estimular que
or m aç ão e co nh ec imento, blog, entre ou
, inf
vernança, organização en çã o às suas responsabilidade
s, lem-
te nh am at
grupos formados) man e de revezar os papéis entre
os grupos.
da po ss ibi lid ad
brando aos alunos
601

Módulo 4
Plano de
Negócios
e s t õ es
Sug
lici-
✓✓ Como ideias pa st-its, solicitar que criem
frases
ão po r es cr ito em po
tar avaliaç a música que se
qu e tra du za m a av ali ação, que cantem um um
curtas so br e o Encontro, que cada
rc ep çã o ge ra l
relacione com a pe te, de forma a constru
ir uma
av ali aç ão ve rb alm en
expresse sua ções;
um blog da
bé m é po ss íve l so lic itar que os alunos criem tros
✓✓ Tam de ide ias, aprendizados e ou
pa rti lha m en to
turma para com
à disciplina.
602

ENCONTRO 5

✓✓ Promover a apresentação dos Planos de Negócios elaborados pelos alunos;
✓✓ Encerrar a Disciplina de Empreendedorismo.
✓✓ Apresentação dos Planos de Negócios;
✓✓ Avaliação da Disciplina de Empreendedorismo;
✓✓ Próximos passos: Quadro de Modelo de Negócio Pessoal.
t a n t e
Im por
des
iza ge m e os re cu rs os utilizados nas ativida
nd
As estratégias de apre za do s e complementados co
nforme
r co nt ex tu ali
propostas devem se S. Com o objetivo de prom
over e am-
pr ofes so r e da IE s
planejamento do é po ss íve l ag re gar outros textos, outra
s alu no s,
pliar a aprendizagem do tre ou tra s opções, tendo com
o foco
film es , en
atividades, trechos de .
r ao s ob jet ivo s pr op ostos para o Encontro
atende
603

Módulo 4
Plano de
Negócios

Tema Recursos
Evento de Promover a apresentação dos Planos Atividade em grupo. Conforme 120’
apresentação de de Negócios elaborados pelos organização definida
Planos de Negócios alunos. para o evento.
Avaliação Disciplina de Proporcionar reflexão sobre as Atividade em grupo. Manual do Aluno. 50’
Empreendedorismo aprendizagens conquistadas pelos
alunos.
Próximos passos: Incentivar que os alunos pensem Atividade individual. Manual do Aluno. 50‘
Quadro de Modelo de em etapas futuras de suas vidas
Negócio Pessoal profissionais e resultados que
esperam alcançar.
Encerramento Finalizar as atividades do Encontro e da Atividade em grupo. Manual do Aluno. 20’
da Disciplina de Disciplina de Empreendedorismo.
Empreendedorismo
Total 240’
604

Evento de apresentação de planos
de negócios
❖❖ O evento ocorrerá conforme planejamento prévio
Caso o tempo de duração do evento tenha sido planejado para mais de 120 minutos, com-
binar com os alunos o momento de realização dos 120 minutos finais do Módulo para en-
cerramento da disciplina.
D i c a s
Algumas dicas:
análi-
ien ta r os co nv ida do s a formar a comissão de
✓✓ Receber e or bre critérios de análise
dos planos
an os de Ne gó cio s so
se dos Pl
os:
que serão apresentad
para a
am os su ge st ão de fe rramenta, no Anexo 1,
❍❍ Apresent ra tal análise
iss ão de an áli se ou banca a ser formada pa
com nos.
s pla no s qu e se rã o apresentados pelos alu
do
do
int eg ra nt es da co m issão de análise antes
✓✓ Apresentar os
s;
início das apresentaçõe
de apresenta-
ar pr ev iam en te co m os grupos a ordem
✓✓ Com bin , con-
o te m po dis po nív el para cada apresentação
ção e reforçar rmados e os questiona
mentos
nú m er o de gr up os fo
siderando o álise.
tá rio s do s int eg ra nt es da comissão de an
e comen
605

Módulo 4
Plano de
Negócios

Avaliação disciplina de
empreendedorismo
✓✓ Solicitar que os alunos reúnam-se nos grupos de elaboração do Plano de Negócios;
✓✓ Devem refletir sobre o evento de apresentação dos Planos de Negócios, os resul-

tados alcançados e os aprendizados conquistados;
✓✓ Orientar que os alunos preencham as questões indicadas em seus manuais do

Módulo 4;
✓✓ Pontos de destaque da apresentação e do evento;
✓✓ O que poderia ser melhor;
✓✓ Aprendizado para ser colocado em prática no dia a dia;
✓✓ Na sequência, convidar os grupos a apresentarem seus comentários. Tempo esti-

mado de 5 minutos por grupo;
✓✓ Conforme o resultado do evento e os comentários dos alunos, comentar o que

julgar necessário, de forma a valorizar a dedicação dos alunos e incentivá-los a
sempre agir com foco na busca de melhorias;
✓✓ Na sequência, solicitar que os alunos abram seus manuais indicando a página

correspondente à atividade arquivo de bordo. Eles devem retomar a atividade do
Encontro 1, agora já preenchida quanto aos Encontros 1, 2, 3 e 4;
✓✓ Explicar que nesta atividade farão uma avaliação geral da Disciplina de Empreen-
dedorismo e antes devem pensar no Encontro 5, que até o momento envolve a
atividade de apresentação dos Planos de Negócios;
✓✓ Solicitar, assim, que os alunos preencham, individualmente, a atividade arquivo de

bordo, considerando o Encontro 5 e a Disciplina de Empreendedorismo como um
todo;
606

✓✓ Estimular os alunos a refletirem constantemente sobre suas práticas e os resul-

tados alcançados, planejando os passos para alcançar os objetivos que esperam
atingir.
607

Módulo 4
Plano de
Negócios
ATIVIDADE PROPOSTA
Avaliação Disciplina de Empreendedorismo
Acompanhe as orientações do professor e participe de uma atividade para fazer uma

avaliação final da Disciplina de Empreendedorismo.
Após conversar com seu grupo de trabalho na elaboração do Plano de Negócio, res-
pondam:
Pontos de destaque da apresentação e do evento:
O que poderia ser melhor do que foi?
Aprendizados do grupo para serem colocados em prática no dia a dia:
608

Próximos passos: quadro de
modelo de negócio pessoal
✓✓ A partir da realização da Disciplina de Empreendedorismo e do preenchimento
completo do arquivo de bordo, esta atividade objetiva levar a atenção do aluno para
a sua prática profissional, já exercida ou não;
✓✓ Solicitar que os alunos abram seus manuais na página correspondente à atividade

“Próximos passos: Quadro de Modelo de Negócio Pessoal”;
✓✓ Apresentar a atividade, fazendo a leitura do texto inicial dela;
✓✓ Solicitar que os alunos elaborem a atividade como descrita;
✓✓ Embora a atividade seja individual, os alunos que quiserem podem se agrupar para
trocar ideias;
✓✓ Incentivar que os alunos pensem no seu dia a dia e no seu futuro; pensem no hoje
e no amanhã;
✓✓ Informar o tempo para realização da atividade. Sugestão: 40 minutos;
✓✓ Circular pela turma e apoiar a realização da atividade pelos alunos;
✓✓ Ao final do tempo indicado, verificar se alguém gostaria de comentar o resultado

da atividade realizada e questione aos alunos:
❍❍ Como se sentiram ao pensar sobre a realidade de vocês?
❍❍ Quais os maiores desafios que acreditam que alcançaram em suas trajetórias

profissionais?
❍❍ De que forma os conteúdos e a vivência da Disciplina de Empreendedorismo

poderá ser útil para vocês no dia a dia?
✓✓ Ouvir os comentários dos alunos e argumentar sobre a importância de cada um in-

vestir no seu desenvolvimento e aperfeiçoamento. É possível agir como empreen-
dedor independentemente da área de atuação e da profissão seguida ou a seguir,
609

Módulo 4
Plano de
Negócios
“basta” praticar as características do comportamento empreendedor, pois como

diz a famosa frase de Confúcio: “aquilo que escuto, eu esqueço; aquilo que vejo,
eu lembro; aquilo que faço, eu aprendo”.
ATIVIDADE PROPOSTA
Próximos passos: Quadro de Modelo de Negócio Pessoal
Como foi estudado no Módulo 3, o Quadro de Modelo de Negócios é uma ferramenta

que ajuda os empreendedores a definir seus Modelos de Negócios pensando nas
propostas de valor oferecidas aos clientes e, claro, sempre cogitando oferecer o me-
lhor e alcançar os resultados esperados.
Este mesmo modelo tem sido aplicado para as pessoas, para os profissionais. Como
profissional, o que você oferece ou pretende oferecer aos seus clientes? Qual sua
proposta de valor? Como pretende fazer com que isso alcance e chegue aos clientes?
E quem são seus parceiros?
Estas e outras questões compõem o Quadro de Modelo de Negócio Pessoal. A ideia

agora é pensar em si como um negócio e na sua carreira.
Em um Modelo de Negócios Pessoais, o recurso-chave é você: seus interesses, suas

características, seus conhecimentos e suas habilidades, os recursos que possui, en-
tre outros aspectos.
Um Modelo de Negócio Pessoal leva em conta aspectos não quantificáveis de forma

exata. O estresse pode ser considerado um custo e a satisfação pode ser considera-
da um benefício, por exemplo.
Convidamos a pensar no seu Modelo de Negócio Pessoal neste momento. Reflita e

inicie o planejamento para se tornar um profissional empreendedor, independente-
mente da área em que você atua ou pretende atuar, se pretende ou não abrir uma
empresa.
610

Lembre-se: esta é uma ferramenta que precisa de constante análise e atualização.
Invista em você!
Por onde começar? Você decide! Depois de iniciar, não pare! Aja como um empreen-
dedor na busca dos seus objetivos e das suas metas.
Sucesso!
Modelo de negócio pessoal de: Data de início
Quem ajuda e O que você faz? Como você os Como vocês Quem você “ajuda”?
colabora com você (atividades-chave) “ajuda”? interagem? (clientes)
(parceiros-chave) (proposta de valor (relacionamento com
oferecida aos clientes) clientes)
Quem você é e o Como eles chegam

que você tem? até você (os
(recursos-chave) clientes) e como
você entrega o
que é solicitado?
(canais)
O que você gasta/aplica/utiliza/investe? O que você ganha/recebe? (receitas e benefícios)

(custos)
611

Módulo 4
Plano de
Negócios

Encerramento da disciplina de
empreendedorismo
✓✓ Convidar os alunos a ficarem em pé e repetirem o grito de celebração definido no
Encontro anterior, para renovar as energias de todos da turma;
✓✓ Verificar se alguém quer fazer algum comentário neste momento final da Disciplina
de Empreendedorismo;
✓✓ Agradecer a participação dos alunos e lembrá-los que este estudo conclui-se aqui,
mas a prática empreendedora pode e deve continuar presente no dia a dia de cada
um;
✓✓ Conforme planejamento, providenciar a entrega dos certificados dos alunos neste

ou em outro momento;
✓✓ Promover aplausos e encerrar a Disciplina de Empreendedorismo:
❍❍ É possível realizar avaliações formais sobre a opinião dos alunos quanto à Dis-
ciplina de Empreendedorismo, conforme padrões e procedimentos da IES.
612

REFERÊNCIAS
ANDRADE, Renato Fonseca. Conexões empreendedoras. São Paulo: Editora Gente, 2010.
BLANK, Steve; DORF, Bob. Startup: Manual do Empreendedor – o guia passo a passo para
construir uma grande companhia. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.
CLARK, Tim. Business model you – a one-page method for reinventing your career.
New Jersey: John Wiley & Sons, 2012.
FILION, Louis Jacques; DOLABELA, Fernando. Boa ideia! E agora? Plano de Negócio, o
caminho seguro para criar e gerenciar sua empresa. São Paulo: Editora de Cultura, 2000.
GRANDO, Nei. O modelo de desenvolvimento do cliente. [s.l.]: [s.d.]. Disponível em

<https://neigrando.wordpress.com/2011/08/05/o-modelo-de-desenvolvimento-do-cliente/>.
MALHEIROS, Rita de Cássia da Costa; FERLA, Luiz Alberto; CUNHA, Cristiano J. C. de

Almeida (Orgs.). Viagem ao mundo do empreendedorismo. Florianópolis: IEA, 2003.
MAXIMINIANO, Antônio Cesar Amaru. Administração para empreendedores: fundamentos

da criação e de gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
MCCLURE, Dave. Métricas para startups. [s.l.]: [s.d.]. Disponível em <http://pt.slideshare.

net/dmc500hats/startup-metrics-for-pirates-long-version>.
NAKAGAWA, Marcelo. Plano de Negócio: teoria geral. Barueri: Manole, 2011.
OSTERWALDER, Alexander. Business Model Generation – Inovação em Modelos de

Negócios: um Manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2011.
RIES, Eric. A startup enxuta: como empreendedores atuais utilizam a inovação contínua
para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012.
ROSA, Cláudio Afrânio Como elaborar um Plano de Negócio. Brasília: Sebrae, 2007.
613

Módulo 4
Plano de
Negócios
SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS.

Manual Curso Formação de Jovens Empreendedores. São Paulo: Sebrae SP, 2007a.
______. Manual Disciplina de Empreendedorismo. São Paulo: Sebrae SP, 2007b.
______. Orientação Empresarial / Negócios & Soluções – Plano de Negócios. Brasília: TV

Sebrae, [s.d.]. Disponível em: <http://tv.sebrae.com.br/home/sebraenacional/program/762/>.
614

ANEXOS
❖❖ ANEXO 1
Sugestão de ferramenta para a comissão de análise ou banca a

ser formada para análise dos planos de negócios
Esta ferramenta está disponível em arquivo do Excel para ajustes e adaptações conforme
a necessidade.
TEXTO “DISCIPLINA DE EMPREENDEDORISMO”
Lista de informações a serem observadas na apresentação do Plano de Negócio
Obs.: estas questões não precisam ser necessariamente respondidas, pois servem de nor-
teadoras para análise das informações que serão apresentadas pelos grupos. Opcionalmen-
te, anotações e respostas sobre elas podem ser registradas.
✪✪ Sobre a identificação da oportunidade
✓✓ Como foi o processo de identificar a oportunidade a partir de ideias de negócio?

Houve busca de informação concretamente ou percebe-se apenas uma decisão
baseada em critérios pessoais?
✓✓ A missão do negócio está claramente definida? Os empreendedores mostram-se

comprometidos e motivados com a proposta apresentada?
✓✓ A oportunidade de negócio pode ser considerada inovadora? Por quê?
✓✓ Estão claros os objetivos do negócio?
615

Módulo 4
Plano de
Negócios
✪✪ Sobre a análise do mercado
Análise do mercado concorrente
✓✓ Como a concorrência foi estimada e avaliada? Foram destacados pontos fortes e

fracos da concorrência? Ao menos três concorrentes diretos ou indiretos foram
pesquisados?
Análise do mercado fornecedor
✓✓ Os fornecedores foram listados e foram pesquisadas as condições de fornecimento?
Análise do mercado consumidor
✓✓ A demanda foi estimada? Como isso foi feito (fontes de informações e critérios de
análise – houve busca de informação concretamente ou percebe-se apenas uma
decisão baseada em critérios pessoais?)?
✓✓ Os hábitos, as necessidades e as expectativas dos clientes foram pesquisados?

Como isso foi feito (fonte de informações e critérios de análise – houve busca de
informação concretamente ou percebe-se apenas uma decisão baseada em crité-
rios pessoais?)?
✓✓ O público-alvo está definido claramente?
Sobre o planejamento de marketing
✓✓ A localização escolhida atende às necessidades operacionais e mercadológicas do

negócio (por exemplo: espaço físico, infraestrutura, fluxo de pessoas, fácil acesso,
acessibilidade)? O ponto está localizado de forma estratégica para garantir que o
negócio seja encontrado com facilidade?
✓✓ Os produtos e serviços estão claramente definidos, bem como suas característi-

cas e benefícios aos clientes?
✓✓ Os preços a serem praticados são compatíveis com o mercado e diferenciais ofe-

recidos? Estão abaixo ou acima da média de mercado?
✓✓ As estratégias promocionais definidas atingirão o público-alvo e são condizentes

com a oportunidade e o tipo de negócio?
616

✓✓ A estrutura e as estratégias de comercialização e distribuição dos produtos e ser-
viços estão definidas de acordo com a demanda estimada, as características do
público-alvo e a estrutura da empresa?
✓✓ O nome da empresa e/ou dos produtos e serviços, bem como sua apresentação
visual (logotipo, embalagens, cartões etc.) podem ser considerados criativos, atrati-
vos e condizentes com o tipo de negócio?
Sobre o planejamento operacional
✓✓ Foram pensados os processos operacionais do negócio?
✓✓ A estimativa de equipamentos/maquinário e de pessoal é condizente com a opor-

tunidade de negócio?
✓✓ Estão organizadas e distribuídas as responsabilidades para operacionalização do

negócio?
✓✓ A estimativa de equipamentos/maquinário e de pessoal e o layout estão condizen-

tes com a estrutura física escolhida e o tipo de negócio?
✓✓ A capacidade produtiva (produção/comercialização/prestação de serviços) foi esti-

mada com base na análise de mercado e estrutura definida para o negócio?
Sobre o planejamento financeiro
✓✓ O investimento total, considerando os investimentos fixos (estrutura geral) e pré-

-operacionais (despesas iniciais do negócio), está estimado de forma factível?
✓✓ Está planejado como será o aporte de capital para o investimento (fontes de recur-
so)? É factível?
✓✓ Os estoques estão estimados em função da demanda e capacidade operacional do

negócio?
✓✓ A necessidade de capital de giro foi calculada? Foram considerados neste cálculo a

necessidade inicial de estoque e o caixa mínimo necessário conforme custos esti-
mados e prazos médios de venda e de compra? O faturamento foi previsto confor-
me demanda e análise de mercado?
✓✓ Os preços foram definidos com base na análise de mercado, planejamento finan-

ceiro e capacidade de compra do público-alvo?
617

Módulo 4
Plano de
Negócios
✓✓ Os custos unitários de materiais necessários foram calculados para cada produto/

serviço? Os valores são coerentes com a realidade do mercado?
✓✓ Os custos de comercialização foram estimados conforme previsão do volume de

vendas? Os valores são coerentes com a realidade do mercado e o tipo de negó-
cio?
✓✓ Os custos com mão de obra estão calculados considerando-se a necessidade de

pessoal do negócio e valores atuais de mercado?
✓✓ Os custos com depreciação estão calculados com base no investimento projeta-

do?
✓✓ Os custos fixos operacionais estão estimados conforme estrutura do negócio pla-

nejado e são coerentes com valores atuais de mercado?
✓✓ Os custos estão estimados de forma factível e são condizentes com o tipo de ne-
gócio e a estrutura descrita?
✓✓ O demonstrativo de resultado considera todas as informações projetadas no plane-

jamento financeiro?
✓✓ Os indicadores de viabilidade (ponto de equilíbrio, lucratividade, rentabilidade, pra-

zo de retorno do investimento) estão calculados considerando-se todas as informa-
ções projetadas no planejamento financeiro?
Sobre a projeção de cenários e análise estratégica do negócio
✓✓ Foram projetados diferentes cenários para o negócio (realista, pessimista e otimis-

ta) e elaboradas ações preventivas e/ou corretivas? As ações planejadas atendem
às situações apresentadas?
✓✓ Foi elaborada uma análise estratégica do negócio, considerando pontos fortes e

fracos, oportunidades e ameaças, bem como ações estratégias para minimizar
riscos e potencializar oportunidades? A análise estratégica e as ações planejadas
estão pensadas de forma a possibilitar a implantação e a continuidade do negócio,
bem como sua competitividade?
618

✪✪ Avaliação Plano de Negócios
Avaliador:
Grupo:
Negócio:
QUESITOS 1 2 3 4 5
Identificação da oportunidade de negócio
Caminho percorrido para decidir pela oportunidade de negócio. Motivação pessoal
dos envolvidos, análise de tendências de mercado, busca de informações iniciais
no mercado e critérios de análise.
Análise de mercado
Busca de informações sobre mercado consumidor, concorrentes, fornecedor
e como as informações foram analisadas para tomada de decisão. Definição
do público-alvo e seu perfil, pontos fortes e fracos da concorrência, análise de
fornecedores e condições de fornecimento.
Planejamento de marketing
Definição de estratégias de atuação no mercado, considerando definição dos
produtos e serviços, localização, nome/marca, preços, estratégias promocionais e
estratégias para venda e distribuição.
Planejamento operacional
Definição do layout, da capacidade produtiva (produção, comercialização,
prestação de serviço), dos processos de trabalho (passo a passo de como fazer,
equipamentos e recursos necessários), da necessidade de pessoal.
Planejamento financeiro
Planejamento dos investimentos, estimativa e cálculo dos custos, cálculo do preço
de venda, estimativa de vendas, projeção de resultados e análise dos mesmos.
Indicadores de viabilidade
Ponto de equilíbrio
Rentabilidade
Lucratividade
Prazo de retorno do investimento
Cenários
Foram projetados diferentes cenários para o negócio (realista, pessimista e
otimista) e elaboradas ações preventivas e/ou corretivas? As ações planejadas
atendem às situações apresentadas?
619

Módulo 4
Plano de
Negócios
Análise estratégica
Foi elaborada uma análise estratégica do negócio, considerando pontos fortes e
fracos, oportunidades e ameaças, bem como ações estratégias para minimizar
riscos e potencializar oportunidades? A análise estratégica e as ações planejadas
estão pensadas de forma a possibilitar a implantação e a continuidade do negócio,
bem como sua competitividade?
Motivação dos empreendedores
Os empreendedores mostram-se comprometidos e motivados com a proposta
apresentada?
Apresentação do Plano de Negócio
A apresentação realizada foi clara, organizada, segura e entusiasmada?
Inovação e diferenciação
A inovação apresenta-se como um eixo norteador do negócio planejado (tipo
de negócio, produtos/serviços, estratégias, processos)? São apresentados
diferenciais de mercado?
1 2 3 4 5
Soma por coluna 0 0 0 0 0
Total 0
A oportunidade de negócio identificada e apresentada tem mercado? Justifique.
Imagine-se como um investidor: pelos indicadores de viabilidade e demais informa-

ções apresentadas, o negócio é atrativo para seu investimento? Por quê?
Quais são os pontos fortes apresentados da oportunidade e do Plano de Negócio?
620

Quais são os pontos que merecem atenção?
Parecer final
Total de pontos de avaliação do Plano de Negócio 0
Sim Não
Plano de Negócio considerado viável?
Comentários
Local e data:
Assinatura:
Nota: escala de 1 a 5 para pontuação indicativa de avaliação dos quesitos apresenta-

dos, sendo:
1) Insatisfatório, não percebido ou não realizado;

2) Pouco satisfatório;
3) Satisfatório;
4) Bom;
5) Ótimo.
621

ANOTAÇÕES
622

623


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Disciplina de

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Coordenação Técnica Sebrae SP (Módulo 1– Encontros 1 a 4; Módulo 2 – Encontro 4)

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professor_disciplina_empreendedora_completo.indd 5 24/08/16 16:05

Módulo 2 - O Empreendedor e as Oportunidades de Mercado..195

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Módulo 3 - Modelo de negócios............................................. 397

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professor_disciplina_empreendedora_completo.indd 13 24/08/16 16:06

A Educação Empreendedora proposta pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Peque-

[...] aprender a conhecer, isto é, adquirir os instrumentos da compreen-

Nesse sentido, a Educação Empreendedora é voltada para objetivos individuais e coletivos.

A Educação Empreendedora possibilita a inserção sustentada no mundo

professor_disciplina_empreendedora_completo.indd 14 24/08/16 16:06

A Educação Empreendedora estimula o desenvolvimento de habilidades, atitudes e carac-

As formas de ensino da Educação Empreendedora na educação formal buscam desenvolver

A aprendizagem passa, então, de um foco de conteúdos disciplinares para o foco no desen-

O foco no desenvolvimento das competências justifica-se pela necessidade de adequar a

A aprendizagem focada no desenvolvimento de competências centra-se na aprendizagem

As competências envolvem a mobilização de esquemas cognitivos, atitudinais e operacio-

professor_disciplina_empreendedora_completo.indd 15 24/08/16 16:07

bora todas sejam contempladas. As dimensões são interdependentes e relacionam-se às

Na proposição para o desenvolvimento de competências que atendam às necessidades da

❖❖ Competências na disciplina de empreendedorismo

O propósito da Disciplina de Empreendedorismo é propiciar condições para que os partici-

✓✓ Conhecer as características do comportamento empreendedor e correlacioná-las

✓✓ Avaliar as características do comportamento empreendedor em sua conduta pes-

✓✓ Analisar oportunidades de mercado para desenvolvimento de uma atividade em-

✓✓ Compreender o conceito de Modelo de Negócios e a metodologia do Quadro do

✓✓ Compreender a estrutura de um Plano de Negócios para viabilizar um planejamen-

professor_disciplina_empreendedora_completo.indd 16 24/08/16 16:07

✓✓ Refletir sobre o seu potencial empreendedor;

✓✓ Predispor-se a adotar uma postura proativa às mudanças, buscando soluções criati-

✓✓ Adotar atitudes que favoreçam a busca de oportunidades e a iniciativa para elabo-

✓✓ Sensibilizar-se para agir de forma planejada na busca de seus objetivos pessoais e

✓✓ Elaborar Plano de Desenvolvimento Pessoal das Características do Comportamen-

✓✓ Coletar dados e selecionar oportunidades de mercado para desenvolver uma ativi-

✓✓ Simular um Modelo de Negócios, com vistas à sua viabilização;

✓✓ Organizar, executar e monitorar as etapas de elaboração de um Plano de Negócios.

Tais competências serão estimuladas considerando a estrutura e a organização de ativida-

❖❖ Estrutura da disciplina de empreendedorismo

Os conteúdos e os Módulos da disciplina estão organizados em Encontros. Cada Módulo

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✓✓ Empreendedorismo e características do comportamento empreendedor.

Módulo 2 – O Empreendedor e as Oportunidades

✓✓ Análise do mercado e identificação de oportunidades.

Módulo 3 – Modelo de Negócios

✓✓ Simulação de um Modelo de Negócios com vistas à sua viabilização.

Módulo 4 – Plano de Negócios

✓✓ Passo a passo para a realização de um Plano de Negócios.

Público-alvo: estudantes do Ensino Superior.

Premissas e pressupostos metodológicos da Educação Empreendedora na Disciplina de

✓✓ A metodologia baseia-se em novos paradigmas, de forma a pensarmos o empreen-

✓✓ A metodologia é semiaberta, propiciando que cada instituição e professor direcione

✓✓ A metodologia é vivencial, pois, além de mais chances de alcançar a aprendiza-

✓✓ A metodologia favorece o desenvolvimento qualitativo da cultura empreendedora,

✓✓ A metodologia favorece a transdisciplinaridade e a integração entre professores;