Organização e Gestão de Empresas

IEFP - ISG
Ficha Técnica
Colecção MANUAIS PARA APOIO À FORMAÇÃO EM CIÊNCIAS EMPRESARIAIS
Título Organização e Administração de Empresas

Suporte Didáctico Guia do Formador
Coordenação e Revisão Pedagógica IEFP – Instituto do Emprego e Formação Profissional -
Departamento de Formação Profissional
Coordenação e Revisão Técnica ISG – Instituto Superior de Gestão
Autor José Manuel Seixo/ISG
Capa IEFP
Maquetagem ISG
Montagem ISG
Impressão e Acabamento ISG
Propriedade Instituto do Emprego e Formação Profissional, Av. José
Malhoa, 11 1099-018 Lisboa
Edição Portugal, Lisboa, Dezembro de 2004
Tiragem 100 exemplares
Copyright, 2004
Todos os direitos reservados ao IEFP
Nenhuma parte deste título pode ser reproduzido ou transmitido,
por qualquer forma ou processo sem o conhecimento prévio, por escrito, do IEFP
Organização e Administração de Empresas Guia do Formador

ÍNDICE GERAL IEFP
Índice Geral
1. Objectivos Globais do Guia .......................................................................................................................... 1

2. Pré-Requisitos .............................................................................................................................................. 2
3. Perfil do Formador ........................................................................................................................................ 3
4. Campo de Aplicações do Guia ..................................................................................................................... 4
5. Plano de Desenvolvimento do Módulo/das Unidades Temáticas ................................................................ 5
6. Orientações Metodológicas Recomendadas................................................................................................ 7
7. recursos Didácticos ...................................................................................................................................... 8
8. Bibliografia Recomendada............................................................................................................................ 9
I. A EMPRESA ........................................................................................................................11
1. Resumo ....................................................................................................................................... 13
2. Plano das Sessões...................................................................................................................... 19
3. Actividades/Avaliação ................................................................................................................. 20
4. Transparências............................................................................................................................ 22
5. Textos Complementares para o Formador ................................................................................. 23
II. CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS ..................................................................................25

1. Resumo ....................................................................................................................................... 27
4. Transparências............................................................................................................................ 36
III. A ORGANIZAÇÃO E A ESTRUTURA Da EMPRESA ........................................................39

1. Resumo ....................................................................................................................................... 41
4. Transparências............................................................................................................................ 66
IV. FUNÇÕES INTERNAS DA EMPRESA................................................................................69

1. Resumo ....................................................................................................................................... 71
2. Plano de Sessões........................................................................................................................ 97
4. Transparências.......................................................................................................................... 104
5. Textos Complementares para o Formador ............................................................................... 106
Organização e Administração de Empresas Guia do Formador

IEFP ÍNDICE GERAL
V. OS PROCESSOS ORGANIZATIVOS ............................................................................... 107

1. Resumo ..................................................................................................................................... 109
2. Plano de Sessões ..................................................................................................................... 125
3. Actividades/Avaliação ............................................................................................................... 126
4. Transparências.......................................................................................................................... 135
5. Textos complementares para o Formador ................................................................................ 136
FICHAS DE AVALIAÇÃO GLOBAL ........................................................................................ 137
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.............................................................................................. 149
GLOSSÁRIO ............................................................................................................................ 151
Guia do Formador Organização e Administração de Empresas

APRESENTAÇÃO GLOBAL DO MODULO IEFP
1. OBJECTIVOS GLOBAIS DO GUIA
O Guia do Formador de Organização e Administração de Empresas foi desenvolvido a partir do

guia de formando e tem como principais objectivos:
• Preparar previamente os formadores para o perfil tipo de formandos que irão encontrar em sala,
por forma a adequarem as matérias leccionadas às expectativas e grau de conhecimento detido
pelos formandos;
• Apresentar um conjunto de indicações metodológicas e recursos, com o propósito de

desenvolver o interesse e motivar os formandos para a aprendizagem das matérias leccionadas;
• Especificar conhecimentos e capacidades que devem ser detidas pelo formador, de forma atingir
os objectivos das unidades temáticas que compõem o módulo de Introdução à Organização
Empresarial;
Organização e Administração de Empresas Guia do Formador 1

IEFP APRESENTAÇÃO GLOBAL DO MODULO
2. PRÉ-REQUISITOS
Na sua maioria têm habilitações escolares equivalentes ao 9º ano de escolaridade ou equivalente e

serão candidatos ao primeiro emprego ou desempregados.
Em termos de idade é de esperar que se situem na faixa etária dos vinte anos e nunca menos de
17 anos.
2 Guia do Formando Organização e Administração de Empresas

3. PERFIL DO FORMADOR
O objectivo deste Manual de Organização e Administração de Empresas é preparar os formandos

para se tornarem Técnicos administrativos.
Após a acção de formação em Organização e Administração de Empresas terão que ser capazes
de:
• Perceber o conceito de empresa, seus objectivos e o papel que esta desempenha numa
sociedade.
• Distinguir os principais critérios de classificação das empresas e as características específicas

do tecido empresarial Português.
• Compreender de que forma uma empresa se estrutura em função da sua finalidade e

objectivos, e consequente importância em se definir áreas de responsabilidades às quais se
afectam recursos necessários e suficientes para os atingir.
• Identificar as várias funções internas e a forma como estas contribuem para a prossecução dos
objectivos da empresa.

4. CAMPO DE APLICAÇÕES DO GUIA
a) Habilitações Literárias- O formador deverá possuir licenciatura ou bacharelato em Gestão de

Empresas ou Economia.
b) Experiência Profissional- O formador deverá possuir experiência mínima de 3 anos no exercício

de funções relevantes ao nível de uma empresa.
c) Certificação Profissional- O formador deverá possuir certificado de aptidão profissional emitido

pelo IEFP, garantindo-se desta forma o domínio de competências pedagógicas para exercer a
actividade de formação.

5. PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO MÓDULO/DAS UNIDADES TEMÁTICAS
Unidade Temática Objectivos Duração % Sugestões de Recursos

Tempo Total actividades Pedagógico-
Didácticos
1. A Empresa • Explicar a evolução histórica da empresa; 35% Exercícios individuais Acetatos
e em grupo
• Distinguir bens de serviços;
• Listar os factores de produção;
Descrever as relações que se estabelecem entre empresas e o
meio envolvente;
Referir objectivos económicos e sociais da empresa;
Listar alguns grupos que se relacionam com as empresas;
Explicar o que é um recurso;
Distinguir os recursos da empresa e indicar a sua finalidade;
2. Classificação das Distinguir os vários critérios de classificação das empresas;

empresas Identificar as características básicas de cada um deles;
Explicar o conceito de PME;
3. A Organização e a • Explicar o que é um organigrama; 20 % Exercícios individuais Acetatos
estrutura da empresa e em grupo
• Listar os elementos que compõem um organigrama;
• Explicar o que é um orgão e as ligações que se estabelecem
entre eles;
Organização e Administração de Empresas Guia do Formado 5

Distinguir uma organização formal de informal;

Explicar o que é uma estrutura;
Diferenciar os diversos tipos de estruturas;
Analisar organigramas;
4. Funções internas da • Definir os objectivos das funções; 45 % Exercícios individuais Acetatos
empresa e em grupo
Explicar o conceito de aprovisionamento e de distribuição;
• Identificar os objectivos da função comercial;
• Explicar o ciclo de vida de um produto;
• Explicar a importância da gestão dos recursos humanos;
• Explicar como se articulam as funções face aos objectivos e
estratégia das empresas;
Explicar a importância da função financeira na tomada de
decisão;
Relatar a importância da função administrativa no apoio às
restantes funções;
Identificar os principais objectivos da função direcção;
5. Os processos
organizativos O planeamento e suas fases;
O funcionamento de equipas.
6 Guia do Formador Organização e Administração de Empresas

6. ORIENTAÇÕES METODOLÓGICAS RECOMENDADAS
A formação em sala deverá seguir a sequência proposta no plano de formação, através da divisão da
acção em 5 módulos com alocações específicas de tempo. Cada um dos módulos que constituem
este manual é desenvolvido no itinerário formativo, onde se encontram todos os conceitos e ideias-
chave que deverão ser leccionados pelo formador.
O formador deverá procurar ilustrar cada um destes conceitos através das sugestões apresentadas
no manual do formador, e de igual forma, poderá fazer uso de outros exemplos adicionais que se
encontram no manual dos formandos.
Ao longo da exposição das várias temáticas, o formador deverá procurar envolver os formandos na “
descoberta” das matérias, através da utilização de técnicas de facilitação.
No final de cada sub-tema, o formador deverá propor exercícios intermédios (manual do formando),
com vista à aplicação individualizada ou em grupo, dos conceitos e princípios apresentados. Durante
a resolução destes exercícios, o apoio e o acompanhamento do formador é fundamental para
garantir o aprofundamento e consolidação dos conhecimentos por parte dos formandos por um lado,
por outro, permite ao formador avaliar a forma como está a ministrar a formação (ritmo e conteúdo).
No final de cada unidade temática, o formador deverá realizar um exercício de avaliação individual,
(capítulo exercícios de avaliação) que devem possibilitar uma avaliação formativa.

7. RECURSOS DIDÁCTICOS
O formador encontra à sua disposição no capítulo 8 (itinerário formativo) todos os conceitos

fundamentais à leccionação de cada um dos temas. Como tal, sugere-se ao formador que
seleccione os diagramas que considere de maior relevância e a sua utilização sob a forma de
acetatos durante a exposição das várias temáticas.

8. BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MADUREIRA, Mário António Soares – “Introdução à Gestão” – Biblioteca de Economia e Gestão,

Publicações D. Quixote – Instituto Superior de Gestão
AUBERT-KRIER, Jane – “Estrutura e Organização das Empresas” – Curso Superior de Gestão de

Empresas II, Editorial Presença
SILVA, Helder Viegas e MATOS, Maria Adelaide – “Técnicas de Organização Empresarial” – 1

Ensino Secundário, Texto Editora
CHIAVENATO, Idalberto – “Administração de Empresas – Uma Abordagem Contingencial”, McGraw

Hill
LENDREVIE, Jacques ; LINDON, Denis; Dionísio, Pedro e Rodrigues, Vicente – “Mercator, Teoria e
Prática do Marketing”, Publicações D. Quixote
CAMPOS, Ana Paula; CARDADEIRO, Filomena e ESTEVES, Maria João – Técnicas de Organização
Empresarial, Plátano Editora
EXAME EDIÇÃO ESPECIAL NOVEMBRO 1997 – As quinhentas melhores e maiores 1997.
MINISTÉRIO DO TRABALHO E DA SOLIDARIEDADE – Quadro de Pessoal 1996, Colecção

Estatística, Departamento de Estatística
LEGISLAÇÃO COMERCIAL, Porto Editora

I. A EMPRESA
ORGANIZAÇÃO
E ADMINISTRAÇÃO
DE EMPRESAS
I. A EMPRESA IEFP
1. RESUMO
A Empresa – Organização económica e Social
Contexto Histórico
Pretende-se dar uma panorâmica geral sobre a evolução das organizações ao longo da história,
acompanhando o desenvolvimento do homem, desde a fase recolectora à fase produtora e sua
consequente evolução para uma unidade económica dedicada à produção de bens e ou
comercialização dos mesmos.
Esta temática deverá ser ministrada através da utilização de exemplos e no final será solicitado aos
formandos que resolvam o seguinte exercício.
Faça corresponder, através de uma seta, a ideia expressa na coluna 1, com o conceito da coluna 2
que considere adequado:
Criação de gado e produção agrícola Unidade Económica
O homem caçava e pescava Fase Produtora
Nas pequenas explorações

agrícolas negociavam os Produção de bens
produtos obtidos da terra
Oficina dos artífices Comercialização de bens
Loja Fase Recolectora
Definição do conceito de necessidades humanas e em que medida estas são satisfeitas através de
bens (distinguindo entre produção e comercialização) e prestação de serviços. Dever-se-á solicitar
aos formandos que apliquem os conceitos dados através de exemplos.
O que são necessidades?
São os desejos de cada indivíduo em obter aquilo que lhe pode trazer satisfação. À medida que
as necessidades elementares de sobrevivência (alimentação, habitação, etc.) vão sendo
satisfeitas, amplia-se a gama de novas necessidades
I
IEFP I. A EMPRESA
O que são bens?
São meios materiais, móveis ou imóveis, reconhecidos como válidos para a satisfação das
necessidades e desejos humanos.
O que são prestações de serviço?
São os actos de dar ou fazer algo segundo certas condições, com o auxílio ou não de bens
materiais, com vista à satisfação das necessidades do homem.
Conceito de Empresa
O conceito de Empresa enquanto um conjunto estruturado de factores de produção para produzir

bens e serviços:
É um conjunto estruturado de factores de produção (recursos naturais + trabalho + capital) que

são utilizados pelo empresário para produzir bens e serviços.
Factores produtivos:
Terra E Recursos Naturais
A terra consiste no solo utilizado nas actividades rurais ou na implantação de estradas e de

edifícios; os recursos naturais incluem combustíveis, como o carvão ou o petróleo; minerais, como
o cobre, a areia; as árvores cuja madeira é utilizada no fabrico de papel e em serrações; a água
com as mais diversas utilizações desde a produção de energia até à alimentação, etc..
Trabalho
Consiste na actividade humana despendida na produção. Depende tanto do volume da população

activa, como da qualificação dessa mesma população, trabalhando, designadamente, em fábricas
de automóveis, em explorações rurais ou ensinando em escolas
Capital
Proporciona os meios de pagamento para a obtenção dos materiais e matérias primas, para a
remuneração da mão de obra utilizada e aquisição de equipamentos produtivos.
A Empresa - O Seu Papel na Sociedade
A Empresa e o Meio-Ambiente – Organismo Sistémico
A empresa enquanto uma organização aberta ao exterior em comunicação permanente quer com o
sistema produtivo, quer com a sociedade em geral, ou seja, mantém relações constantes com
diferentes grupos:
I
I. A EMPRESA IEFP
Admin/Gerentes
Sócios e
accionistas
Fornecedores
Estado
Empresa
Empregados
Clientes
I.1 - Bancos e
outras
Comunidade
A Sociedade como supra-sistema
Sistema Aberto
A empresa enquanto um sistema que agrupa um conjunto de elementos (órgãos, pessoas, etc.)
que actuam coordenadamente e são interdependentes com vista a alcançar os seus objectivos.
Considera-se aberto na medida em que recebe do meio envolvente os inputs necessários à sua
actividade e transforma-os em outputs que envia para o meio exterior.
Empresa Meio Ambiente

(Importa) (Exporta)
Entrada (Input) Saída (Output)
Tranformação
Energia
Informação Produtos
Constragimentos Serviços
Mão-de-Obra
Matérias-Primas
Capitais
Etc.
Realimentação
(Feedback)
A empresa como sistema aberto
Importa
Energia do exterior: mão-de-obra, matérias-primas, capitais, Know-how*, informação (são os
input’s). É influenciada por conjunturas económicas, legislação, opções políticas, etc..
I
IEFP I. A EMPRESA
Transforma
Os inputs em produtos ou serviços.
Exporta
Esses produtos ou serviços (outputs) para a Sociedade, ou seja, coloca os produtos ou
serviços no meio exterior para serem consumidos ou utilizados.
Realimenta (feedback):
Os produtos ou serviços obtidos são postos no meio exterior em troca de um pagamento. Este
deverá permitir pagar aos fornecedores, aos trabalhadores, pagar os impostos ao Estado, importar
novos input’s por forma a manter a actividade da empresa, etc.. Entre o total das receitas e o total
das despesas terá de haver uma diferença positiva porque é necessário remunerar sócios e
accionistas, investir em novos equipamentos, etc. É através da constante satisfação dos clientes
que esta realimentação é garantida ao longo do tempo.
Objectivos da Empresa
A eficácia de uma empresa é determinada pelo grau em que atinge os seus objectivos. São
objectivos fundamentais de qualquer empresa: a obtenção do lucro, a sua sobrevivência, o seu
crescimento no mercado, a satisfação dos interesses dos diferentes grupos com ela relacionados:
clientes, fornecedores, trabalhadores, accionistas, Estado ou outros.
O que é um objectivo?
É uma situação desejada pela empresa, ou seja, é o que a empresa quer.
De que Servem?
De guia para a actividade da empresa, isto é, todos sabem para onde se quer ir.
De padrão, porque é através da sua consecução que se pode avaliar a eficácia da empresa.
Os objectivos resultam de uma visão futura. São alvos que a empresa procura atingir.
Os objectivos da empresa não são estáticos evoluem reajustando-se às alterações do meio
ambiente e aos interesses dos vários grupos com ela relacionados.
Satisfação dos
Trabalhadores
Satisfação dos Clientes Satisfação dos Sócios ou
Accionistas
Satisfação dos
Satisfação da Comunidade Sucesso Organizacional
Fornecedores
Satisfação dos Gerentes ou

Administradores Satisfação do Estado
Satisfação das Instituições
de Crédito e outras
Quadro esquemático do sucesso organizacional
I
I. A EMPRESA IEFP
Os objectivos podem dividir-se em dois grandes grupos:
Económicos
Sociais.
Objectivos económicos
Concretização do conceito do lucro através de um exemplo distinguindo-se a componente receita

total e custo total e a sua importância para a sobrevivência e crescimento da empresa.
• Gerar resultados positivos LUCRO- que lhe permitam a remuneração do capital investido, isto é,
consiga garantir um rendimento àqueles que nela investiram.
• Lucro = Receitas Totais – Custos Totais
• Crescer – a empresa cresce quando consegue aumentar o negócio: produzir mais, conquistar
mercado, etc.. Tudo isto acontece vendendo mais, mas garantindo margens compensadoras a
longo prazo, isto é, vendendo cada produto por um preço competitivo mas que compense o que
foi gasto na sua produção.
• Adaptar-se – considerando as diversas alterações ambientais e o ritmo a que as mesmas

acontecem, quer a nível global (conhecimentos, tecnologia, comunicações, etc.), quer a nível
específico de cada empresa (necessidades e características dos clientes, competição de
mercados, e outras). São fundamentais a inovação, a flexibilidade e a qualidade.
•
Objectivos sociais
São muitos os grupos que interagem com a empresa com necessidades e interesses próprios e que
esperam vê-los satisfeitos da melhor forma possível. Os principais grupos de colaboradores são:
Trabalhadores
Colaboradores
Sócios ou Accionistas
Administração ou Gerência
I
IEFP I. A EMPRESA
• Outros grupos afectados pela empresa:

Clientes
Fornecedores
Instituições de Crédito
Grupos
Outras Entidades
Estado
Comunidade
Poder-se-á facilitar a compreensão da consecução dos objectivos sociais através da resolução do

exercício “Automóveis S.A.” do guia do formando.
Recursos da Empresa
Pretende-se com este objectivo dar a conhecer quais são os meios ou recursos utilizados pela
empresa de forma a atingir os seus objectivos.
O que são Recursos?
São os meios que a empresa utiliza para atingir os seus objectivos.
A gestão integrada dos recursos vai-lhe permitir disponibilizar um produto final, um bem ou um
serviço, a um custo mínimo possível, garantindo a máxima satisfação para todos os clientes que se
encontram ligadas quer interna, quer externamente à empresa.
Recursos Materiais
Recursos da Empresa
Recursos Humanos
Recursos Financeiros
Dever-se-á ilustrar os recursos que concorrem para a produção de um bem ou prestação de

serviços através de exemplos, tendo-se o cuidado de destrinçar no caso dos recursos financeiros
entre os capitais próprios e os capitais.
I
I. A EMPRESA IEFP
2. PLANO DAS SESSÕES
Unidade Temática Objectivos Duração % Tempo Sugestões de Recursos

Total actividades Pedagógico-
Didácticos
1. A Empresa • Explicar a evolução histórica da empresa; 35% Exercícios Acetatos
• Distinguir bens de serviços; individuais e em
• Listar os factores de produção; grupo
• Descrever as relações que se estabelecem
entre empresas e o meio envolvente;
• Referir objectivos económicos e sociais da
empresa;
• Listar alguns grupos que se relacionam com
as empresas;
• Explicar o que é um recurso;
• Distinguir os recursos da empresa e indicar
a sua finalidade;
• Distinguir os vários critérios de classificação
das empresas;
• Identificar as características básicas de cada
um deles;
• Explicar o conceito de PME;
I
IEFP I. A EMPRESA
3. ACTIVIDADES/AVALIAÇÃO
Exercício 1
Explique como surgiram as primeiras unidades económicas.
Resolução:
O Homem, na fase produtora, dedicou-se à criação de gado e à produção de bens agrícolas.
Assim que a obtenção desses bens começou a ultrapassar as necessidades do grupo, decidiu
negociar os produtos excedentários, surgindo, desta forma, as unidades agrícolas.
Exercício 2
Dê exemplos de empresas que se dediquem:

• à produção de bens;
• à prestação de serviços;
• à comercialização de bens;
Resolução:
•Indústria de plásticos
•Clínicas médicas
•Hipermercados
Exercício 3
Recorrendo à informação até agora recolhida, dê o seu conceito de empresa.
Resolução:
È um conjunto estruturado de factores de produção (recursos naturais, trabalho, capital), que

I
I. A EMPRESA IEFP
Exercício 4
Aponte as razões que levam a considerar a empresa um Sistema Aberto?
Resolução:
Entende-se que a empresa é um sistema aberto na medida em que deve escolher as melhores
condições possíveis em termos de: matéria-prima, mão-de-obra, meios financeiros e outros
(inputs), que vai procurar transformar para colocar no mercado produtos ou serviços (outputs),
para serem consumidos ou utilizados.
Exercício 5
Comente a seguinte afirmação:
“O sucesso organizacional decorre, somente, da satisfação dos trabalhadores”

Resolução:
Não se pode considerar a afirmação correcta na medida em que o sucesso da organização não
passa, exclusivamente pela satisfação dos trabalhadores, mas sim pela satisfação do conjunto dos
grupos que com ela se relacionam, designadamente dos clientes, dos sócios e accionistas, dos
fornecedores e restantes entidades.
I
IEFP I. A EMPRESA
4. TRANSPARÊNCIAS
O Homem lutou desde sempre pela sua sobrevivência.
Inicialmente, retirava directamente da natureza tudo o que necessitava para viver. Posteriormente,
procurou terras mais férteis e agrupou-se, desenvolvendo a agricultura e a criação de gado com o
auxílio de instrumentos que entretanto fabricou.
Foi nesta fase que surgiram as primeiras unidades económicas.
• Na moderna sociedade em que vivemos quase todo o processo produtivo é realizado dentro
das organizações. Produzem-se bens ou serviços através da combinação dos factores
elementares de produção - terra e recursos naturais, trabalho e capital.
• As empresas funcionam como sistemas abertos, buscando inputs do ambiente externo e

convertendo-os em outputs que retornam ao meio ambiente. Por sua vez estes outputs
proporcionam a retroalimentação necessária para a aquisição de novos inputs.
• Perseguem uma multiplicidade de objectivos que se dividem em dois grandes grupos -

económicos e sociais.
• Nenhuma empresa é auto-suficiente. Existe uma interacção entre ela e os grupos externos. A
sua actividade pressupõe o relacionamento e interdependência com diversas empresas,
entidades e pessoas.
• Devem analisar e avaliar a forma como as necessidades e interesses dos diferentes grupos
estão a ser satisfeitos, sabendo à partida que eles são muitas vezes incompatíveis e que terão
de ser conciliados da melhor forma possível.
• Para o seu funcionamento, as empresas utilizam recursos materiais, financeiros e humanos

que são geridos aos diferentes níveis da empresa.
• Podemos, assim, afirmar que, as pessoas se agrupam para formar organizações e através
delas alcançar objectivos comuns que seriam impossíveis de alcançar individualmente.
I
I. A EMPRESA IEFP
5. TEXTOS COMPLEMENTARES PARA O FORMADOR
• Artigos da revista Executive Dugest
• Artigos da revista Foco
• Artigos da revista Exame
I
II. CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS
ORGANIZAÇÃO
E ADMINISTRAÇÃO
DE EMPRESAS
II. CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS IEFP
1. RESUMO
Critérios de Classificação Das Empresas

Com este capítulo pretende-se chamar a atenção dos formandos para a necessidade que existe em
processar um grande número de informação estatística, que serve de análise e consequente apoio
à tomada de decisões.
Para tal é necessário agrupar a informação disponível de forma a que esta seja comparável,
pretende-se dar uma visão geral dos vários critérios de classificação de empresas. É importante
chamar a atenção dos formandos para as características específicas do tecido empresarial
Português.
Critério da dimensão
O critério da dimensão não é uniforme embora o mais utilizado seja o número de trabalhadores ao
serviço da empresa. Assim teremos:
• Pequenas empresas
Menos de 250 Trabalhadores
• Médias empresas
Entre 250 e 500 Trabalhadores
• Grandes empresas
Mais de 500 trabalhadores
É no grupo das pequenas empresas que se insere a maior parte do tecido empresarial português.
Como se pode verificar pela análise da informação disponibilizada pelos Mapas dos Quadros de
Pessoal relativos ao ano de 1996 (quadro seguinte), 81,3% das empresas não empregam mais que
9 pessoas e somente 0,15% se podem considerar grandes empresas.
Dimensão Número de Média de

Empresas Empregados
por Empresa
Até 9 pessoas 154059 3
De 10 a 19 pessoas 18734 13
De 20 a 49 pessoas 10821 30
De 50 a 99 pessoas 3334 69
De 100 a 199 pessoas 1479 138
De 200 a 499 pessoas 722 297
500 e mais pessoas 292 1424
TOTAL 189441 11
Fonte: Quadros de Pessoal - 1996 (Ministério do Trabalho e da Solidariedade)
II
IEFP II. CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS
Critério do sector de actividade
A classificação mais utilizada é da autoria de Colin Clark que considera existirem três sectores de
actividade diferenciados. Vejamos quais são:
Sector primário - este sector integra as actividades extractivas, isto é, aquelas em que se retiram
produtos do mar, do solo ou subsolo. Exemplo: pesca, agricultura, pecuária, minas, etc..
Sector secundário - neste sector incluem-se as actividades de transformação, isto é, aquelas que
utilizando as matérias primas extraídas da natureza produzem bens necessários no nosso dia a dia.
Exemplo: metalúrgicas, cimento, construção naval, vestuário, calçado, etc.. É comum subdividi-las
em indústrias pesadas e ligeiras.
Sector terciário - finalmente, este sector engloba todas as restantes actividades, adquirindo maior
ênfase, os serviços. Exemplo: escolas, os bancos, as empresas de seguros, os hospitais, os
estabelecimentos comerciais, os operadores telefónicos, etc..
É, concretamente, o caso do conceito de ramo de actividade. As empresas são agrupadas em

conjuntos muito mais restritos e homogéneos facilitando, assim, o seu estudo comparativo.
Distribuição das empresas por actividade e número de trabalhadores ao serviço

10 A 20 a 50 a 100 a 200 a
Actividade (CAE) < 10 > 499
19 49 99 199 499
Agricultura, produção animal, caça e
6031 534 235 53 24 2 0
silvicultura
Pesca 107 47 25 8 2 3 1
Indústrias extractivas 458 149 101 26 11 1 1
Indústrias transformadoras 22911 6006 4688 1738 788 423 132
Produção e distribuição de elect., gás e

47 11 5 1 3 0 8
água
Construção 16562 2416 1133 297 133 57 28
Comércio; reparação de viaturas e bens de

57947 5027 2235 490 190 61 26
consumo
Alojamento e restauração 20498 1526 516 133 46 32 10
Transportes, armazenagem e
4508 521 342 112 61 24 16
comunicações
Actividades financeiras 749 132 134 45 21 12 25
Fonte: Mapas de Pessoal - 96 (MTS)
II
10 A 20 a 50 a 100 a 200 a
Actividade (CAE) < 10 > 499
19 49 99 199 499
Activ. Imobiliárias, alugueres e serv.
11747 956 431 138 89 48 30
Prestados às empresas
Adm. Pública, defesa e seg. Social
87 49 16 3 1 1 1
obrigatória
Educação 1180 442 293 76 38 20 1
Saúde e acção social 4562 544 497 155 53 22 6
Outras activ. de serv. colectivos, sociais e

6664 373 170 59 19 16 7
pessoais
Organ. internacionais e inst. Extra
1 1
territoriais
TOTAL 154059 18734 10821 3334 1479 722 292
Fonte: Mapas de Pessoal - 96 (MTS) (Continuação)
Critério geográfico
No quadro que lhe apresentamos, de seguida, encontra o número de empresas por distrito, bem
como a sua contribuição para o total do emprego (em termos percentuais).
Distritos Núm. de Empresas Pessoas ao Serviço (EM %)
Aveiro 14202 8.6

Beja 2999 0.9
Braga 16027 9.7
Bragança 1862 0.5
Castelo Branco 3893 1.7
Coimbra 7249 3.6
Évora 3353 1.4
Faro 9591 3.5
Guarda 2880 1.1
Leiria 9435 4.5
Lisboa 49616 28.7
Fonte: Mapas de Pessoal - 96 (MTS)
II
Distritos Núm. de Empresas Pessoas ao Serviço (EM %)

Portalegre 2421 0.9
Porto 31593 19.9
Santarém 8498 3.7
Setúbal 12223 6.1
Viana do Castelo 4825 1.8
Vila Real 2906 1.0
Viseu 5868 2.4
TOTAL 189441 100

Fonte: Mapas de Pessoal - 96 (MTS) (Continuação)
Critério da propriedade
Este critério de classificação das empresas considera a propriedade dos meios de produção.
As empresas pertencem aos sócios, isto é, os meios necessários à sua actividade surgem em boa
parte pelo investimento que aqueles fazem.
Quando se fala em sector privado, público ou em cooperativas, estamos a dizer que os sócios
dessas empresas são, respectivamente:
• Comerciantes em nome individual ou sociedades comerciais, cuja actividade se rege pelo
Direito Comercial (o Direito Comercial será objecto de um módulo específico ao longo deste
curso).
• O Estado ou outras pessoas colectivas de direito público, regendo-se a sua actividade por um
estatuto especial, aplicando-se o direito comercial apenas de forma supletiva. Podem ser criadas
pelo Estado, resultar da transformação de um organismo público, aquisição pelo Estado do
capital social de uma sociedade comercial privada (expropriação) ou, finalmente, pelo exercício
da autoridade do Estado (nacionalização).
• Associados que contribuem com bens e serviços para através da cooperação e interajuda
assegurarem a satisfação, sem fins lucrativos, das suas necessidades económicas, sociais ou
culturais. Regem-se pelo código cooperativo. Podem, dependendo dos seus objectivos, ser
cooperativas de crédito, consumo, etc..
As multinacionais
Finalmente, uma breve referência a uma categoria de empresas que convivem connosco
diariamente: as multinacionais.
II
O que são multinacionais?
São empresas cujo capital é detido por outras empresas ou grupos que actuam em vários países
ou em vários continentes. São, normalmente, detentoras de marcas globais, isto é, produtos que
são comercializados em todo o mundo com a mesma marca.
Exemplos:
Basf, Ldª., Carrefour, S.A., Texas Instruments, Ldª., Asta Médica, Ldª., Matutano, S.A., etc..
Pequenas, médias e grandes empresas
Como verificou, logo no primeiro critério que abordamos, a qualificação de uma empresa como
pequena média ou grande, não é consensual.
No quadro que se segue, pode encontrar empresas com relativamente poucos trabalhadores ao
serviço e cujo volume de vendas ou resultados deixam transparecer bons desempenhos, pelo que o
adjectivo “pequenas” não será o mais adequado para as classificar.
Resultado Número de
Empresa Vendas
Líquido Trabalhadores
Mobil Oil Portuguesa, SA 133035 1609 210

Cimpor, SA 66253 19445 108
Siva, SA 63924 1585 182
Tejo Energia, SA 40582 947 9
Fonte: Revista Exame - Melhores & Maiores 97
Hoje, é normal que uma empresa, através de adequadas opções de gestão, consiga, elevados
volumes de vendas com um baixo número de empregados.
Como?
Recorrendo a contratos de prestação de serviços com outras empresas que, a montante ou a

juzante do seu processo produtivo, lhe asseguram partes da sua operação. Esta opção tem
associada vantagens e desvantagens que são mais facilmente percebidas através do exemplo da
empresa Z.
Exemplo:
A empresa Z produz e comercializa determinado produto. Celebra com várias empresas contratos
através dos quais estas se comprometem a fornecer-lhe os vários componentes para o produto,
nas quantidades, qualidade e datas pré-definidas . A empresa Z apenas procede à montagem do
produto final.
Seguidamente, a venda e distribuição são asseguradas por uma rede de agentes. Provavelmente,
em épocas de mais trabalho recorre a uma empresa de trabalho temporário para obter a mão de
II
obra de que necessita. Para garantir a segurança das suas instalações, contrata os serviços de
uma empresa especializada.
Empresa Empresa de
Fornecedora Segurança
Componentes 2
Empresa Empresa de
Fornecedora Distribuição
Compenente 1
Empresa Z
Empresa de AGENTES
Publicidade e
Marketing
Empresa
Fornecedora de
Mão-de-Obra
Esta opção de gestão tem, vantagens e desvantagens, como é fácil de entender. Nas primeiras
podemos encontrar: a redução dos custos fixos, a diminuição dos custos de produção, etc.. Por
outro lado, a empresa está fortemente dependente de terceiros para atingir os seus objectivos,
perdendo o contacto directo com o mercado, etc..
As PME´s (Pequenas e Médias Empresas)
O conceito foi introduzido pelo IAPMEI (Instituto de Apoio ás Pequenas e Médias Empresas
Industriais) e pela legislação que regulamenta a concessão de apoios a este tipo de empresas.
Neste contexto, são consideradas PME’s as empresas que simultaneamente cumpram os seguintes
requisitos:
• Tenha até 500 empregados. Poderá ter até 600 empregados no caso de trabalhar por turnos,
• Tenha um volume de vendas anuais não superior a 2.400.000 contos,
• Não possua nem seja possuída em mais de 50% por outra empresa.
Como se verifica, de acordo com este critério, são já vários os aspectos a considerar, para
classificar uma empresa como pequena, média ou grande: o número de trabalhadores ao serviço, o
volume de vendas e a propriedade do seu capital.
A não verificação de qualquer uma destas três condições, situa de imediato a empresa em
questão, no lote das grandes empresas.
II

Tempo Total actividades Pedagógi
co-
Didáctico
s
2. Classificação das Distinguir os vários critérios de classificação das empresas; 35% Exercícios individuais Acetatos
empresas e em grupo
Identificar as características básicas de cada um deles;
Explicar o conceito de PME;
II
Recorrendo aos conhecimentos que adquiriu ao longo desta unidade temática, procure responder
às seguintes questões:
Exercício 1
Qual a utilidade de tipificar as empresas recorrendo a diferentes critérios?

Resolução:
Quando somos obrigados a estudar ou a analisar um grande volume de informação sentimos
algumas dificuldades porque apesar das nossas, imensas, capacidades somos seres humanos.
Assim, a tendência natural é agrupar os objectos do nosso estudo em grupos com
características semelhantes. É natural que assim seja com os automóveis, com a música ou com
as empresas. Para facilitar o estudo das empresas surgiram alguns critérios, isto é,
consideraram-se aqueles aspectos que as marcam definitivamente, como a dimensão, o sector
de actividade, a localização geográfica ou a propriedade.
Exercício 2
Escolha um dos critérios de classificação de empresas que estudou e diga, sumariamente, em que
consiste?
Resolução:
Se escolhermos o critério da dimensão, classificamos as empresas de acordo com o número de
trabalhadores que mantêm ao serviço. Assim, as empresas com menos de 250 trabalhadores
são consideradas pequenas, aquelas que empregam entre 250 e 500 pessoas classificam-se
como médias e, finalmente, serão grandes empresas se ocupam um número superior a 500
indivíduos. É ainda frequente utilizar-se o conceito de micro-empresa para aquelas que não
ultrapassam os 9 trabalhadores.
Exercício 3
Explique o conceito de PME.

Resolução:
Conceito de PME (pequenas e médias empresas) aplica-se às que tenham até 500 empregados,
tenham um volume de vendas que não ultrapasse 2.400.000 contos e não possuam ou sejam
possuídas em mais de 50% por outra empresa.
II
Exercício 4
Analise o quadro seguinte ou outros que encontrou ao longo desta unidade temática e comente a
frase: “Portugal é um país de micro-empresas”. Justifique a sua resposta com dados concretos.
Número de pessoas ao serviço nas empresas, por actividade e segundo a dimensão
< 10 10 a 20 a 50 a 100 a 200 a > 499
ACTIVIDADE
19 49 99 199 499
Agricultura, produção animal, caça e silvicultura 18060 6966 7052 3492 3339 676 0
Pesca 404 652 693 594 368 747 1046
Indústrias transformadoras 92738 81336 143872 120271 108724 125117 129983
Produção e distribuição de elect., gás e água 217 147 149 66 369 0 16417
Construção 60140 31997 33757 20420 18547 17470 29246
188508 66040 65981 33162 25860 17275 38660
consumo
Transportes, armazenagem e comunicações 14100 6970 10149 7826 8392 7717 75216
Activ. Imobiliárias, alugueres e serv. prestados às
36164 12485 12801 9338 12367 14635 34643
empresas
Adm. pública, defesa e seg. social obrigatória 370 660 467 189 131 208 527
Educação 5461 6095 8602 5177 5131 5662 604
Outras activ. de serv. Colectivos, sociais e pessoais 18860 4830 4993 4176 2826 4973 8092
Organ. Internacionais e inst. extra territoriais 1 19
TOTAL 520353 249332 325361 229319 204318 214106 415917
Fonte: Mapas de pessoal - 96 (MTS)
Resolução:
Como se pode verificar pelo quadro, mais de metade das pessoas empregadas (61.3%) trabalham
em empresas com menos de 100 trabalhadores. Apenas 19.26% trabalham em empresas com 500
ou mais trabalhadores.
Exercício 5
O que entende por empresa multinacional?

Resolução:
O conceito de multinacional aplica-se às empresas que actuam em vários países,
comercializando marcas globais, isto é, produtos ou serviços que obedecem a especificações
únicas, independentemente do mercado onde são colocados. O seu capital é, normalmente,
detido por grandes grupos económicos com dimensão mundial.
II
4. TRANSPARÊNCIAS
• O tecido empresarial português é constituído por um grande conjunto de empresas que se

dedicam a diferentes actividades, enquadradas em diferentes sectores da vida económica e
dispersas de forma desigual pelo território nacional. Para facilitar a análise do seu desempenho
e permitir o seu estudo comparativo, foram surgindo vários critérios de classificação, dos quais
destacámos: a dimensão, o sector de actividade, a localização e o tipo de propriedade.
• Quanto à dimensão, as empresas são consideradas pequenas, médias ou grandes, conforme

têm ao seu serviço até 250, entre 250 e 500, ou mais de 500 trabalhadores.
• No entanto, este critério de classificação das empresas não é, por vezes, suficientemente claro e
específico. Daí que tivesse surgido o conceito de PME, onde se incluem as empresas com
menos de 500 empregados (600 se laborarem no regime de turnos) e que, simultaneamente,
tenham um volume de vendas anuais inferior a 2.400.000 contos e não possuam, ou sejam
possuídas, em mais de 50% por outras empresas.
• Relativamente ao sector de actividade, as empresas consideram-se no primário, secundário ou

terciário, respectivamente, quando: retiram produtos do mar, do solo ou do subsolo; os
transformam, produzindo bens necessários ao nosso dia a dia ou, finalmente, oferecem serviços.
• Também é comum, segmentar o nosso tecido empresarial com base em critérios de localização
das empresas, permitindo, assim, análises comparativas entre o norte e o sul, o interior e o
litoral, por distrito, etc..
• Finalmente, classificámos as empresas quanto à propriedade, isto é, utilizámos como critério a

posse dos meios de produção. As empresas podem, nesta perspectiva, ser privadas, públicas ou
cooperativas, conforme os sócios sejam: comerciantes individuais ou sociedades comerciais; o
Estado ou outras pessoas colectivas de direito público; associados que contribuem com bens e
serviços para, sem fins lucrativos, satisfazerem necessidades comuns.
• Referimos, ainda, as multinacionais como um exemplo de organizações cujo capital é detido por
empresas ou grupos económicos de dimensão mundial e que comercializam marcas globais, isto
é, bens e serviços que são vendidos em todo o mundo com a mesma marca.
• Comprovamos que não existem critérios de classificação das empresas, que só por si, nos
permitam caracterizar o tecido empresarial português. Daí que conceitos como o de PME, ao
combinarem vários indicadores, nos dão uma visão mais próxima da realidade.
II
II
III. A ORGANIZAÇÃO E A ESTRUTURA DA EMPRESA
ORGANIZAÇÃO
E ADMINISTRAÇÃO
DE EMPRESAS
III. A ORGANIZAÇÃO E A ESTRUTURA DA EMPRESA IEFP
1. RESUMO
Neste capítulo pretende-se dar a conhecer aos formandos a forma como uma empresa se estrutura
em função da sua finalidade e objectivos, e consequente importância em se definir áreas de
responsabilidades às quais se afectam recursos necessários e suficientes para os atingir.
Será neste contexto que será introduzido o conceito de organigrama, enquanto representação
gráfica de uma organização onde se articulam relações de autoridade, isto é, regras que
estabelecem interdependências e permitem saber quem decide o quê; canais de comunicação
por onde circula a informação e as instruções.
Organigramas
Definição Organigrama:
É a representação gráfica da estrutura de uma empresa identificando os diversos órgãos e as

diferentes ligações que possam existir entre eles num dado momento
Organigrama A
Direcção Geral
Dir. Financeira Dir. Comercial Dir. Produção
Qual a sua finalidade?

Proporciona a visualização da estrutura de uma empresa, possibilitando apreender, numa única e
rápida análise, os elementos que a constituem e as relações formais que entre eles possam existir.
Organigrama
Representação Gráfica (retrato) da estrutura de uma

organização
Que deve ser
Clara Actual Uniforme Dimensão

Adequada
III
IEFP III. A ORGANIZAÇÃO E A ESTRUTURA DA EMPRESA
Vantagens na utilização de organigramas
• Facilita a informação interna e externa;
• Permite a visualização dos elementos que o compõem e das suas interdependências;
• Permite a localização rápida das diferentes funções e a identificação dos responsáveis da

empresa;
• Clarifica as relações hierárquicas;
• Facilita o estudo da organização.
Elementos de um organigrama Órgãos
Ligações (Relações)
Órgão
Ligações
Orgãos
Os órgãos são, normalmente, representados por rectângulos de tamanho igual. Também se

podem representar por barras ou círculos, contudo, estas duas últimas formas não são tão
habituais.
III
Exemplo:
Direcção- Geral
Direcção
Divisão
A categoria hierárquica dos órgãos é dada pela posição que os rectângulos ocupam no
organograma.
Para o órgão do topo da hierarquia usa-se, por vezes, um rectângulo de maiores dimensões.
Direcção-Geral Direcção
Divisão
Cada círculo concêntrico representa um nível hierárquico.

No centro fica o órgão de nível hierárquico mais elevado, e à medida que o diâmetro dos círculos
aumenta diminui o nível hierárquico.
Direcção-Geral
Direcção
Divisão
Direcção
Divisão
Direcção
Divisão
III
As barras representam os níveis hierárquicos.
Quanto mais á esquerda estiver a barra mais elevada é a posição hierárquica.
Orgão Nível hierárquico
Direcção-Geral Nível 1 ou Topo

Direcção Nível 2 ou Nível Médio
Divisão Nível 3 ou Nível Inferior
Ligações
As ligações entre os diferentes órgãos são representadas por linhas:
Contínuas para as relações hierárquicas
Tracejadas para as relações funcionais ou de órgãos de apoio (staff)
A entrada e saída das linhas dos rectângulos faz-se no meio dos lados, inferior e superior
Exemplo:
A representação dos órgãos de staff e das respectivas ligações aos órgãos assessorados faz-se
através dos lados direito ou esquerdo como se pode verificar no exemplo seguinte:
Exemplo:
Órgão assessorado
Órgão Staff
III
Órgãos/Serviços
Representados
por
rectângulos
Relações / ligações
Representadas
por linhas
Contínuas Tracejadas
Relações Relações
hierárquicas funcionais ou
de staff
Esquema dos elementos de um organograma
III
Classificação dos Organigramas
Para facilitar o estudo dos organigramas vamos enunciar os critérios de classificação mais
utilizados:
Quanto à extensão:
• Gerais - se representam a totalidade da organização
• De detalhe ou parcelares - se reflectem apenas um sector da empresa

Quanto à disposição gráfica:
• Ramificação vertical
B C
b1 b2 b3 c1 c2
Este é o tipo mais utilizado na representação de estruturas. Os níveis hierárquicos são

estabelecidos na horizontal.
• Ramificação horizontal b1
b2
c1
C
c2
c3
III
Esta representação orienta-se da esquerda para a direita. Os níveis hierárquicos são estabelecidos
na vertical e na horizontal, as linhas representativas das ligações.
• Ramificação mista
B C D
b1 c1 d1
b2 c2 d2
c3
OU
c1 e1
B C D E e2
c2 e3
É uma combinação dos dois tipos de estrutura anteriormente enunciados. É usado normalmente
para solucionar problemas de espaço. A sua interpretação pode ser mais confusa.
III
Quanto à informação que proporcionam:
Estruturais - referem a estrutura orgânica do serviço.
Descrição de responsabilidades - indicam o conjunto das atribuições dos respectivos

departamentos.
Nominativa - indicam o nome, categoria e as principais tarefas dos empregados.
Como forma a verificar o acompanhamento da matéria pelos formandos sugere-se a resolução do

exercício de classificação dos organigramas do guia do formando.
Organização Formal e Informal
Organização formal
Organização formal é aquela que está planeada e aparece expressa no organigrama, por outras
palavras, é a organização estabelecida oficialmente.
A organização formal é bem definida, os cargos são claramente especificados para cada elemento
e estabelecem-se canais de comunicação através dos quais a informação flui de forma pré-definida.
É este tipo de organização que vamos estudar.
Organização informal
Paralelamente à organização formal surge a informal. Esta, emerge espontâneamente e

naturalmente entre as pessoas e grupos. Criam-se relações de amizade ou adversidade que não
estão representados no organigrama. Normalmente, desenvolve-se através dos contactos que as
pessoas estabelecem reciprocamente e é favorecida pela proximidade ou tempo de trabalho em
conjunto.
Alguns aspectos que marcam a diferença entre a organização formal e a informal:
Formal Informal
Permanece durante o período normal de Pode prolongar-se para além do
trabalho período normal de trabalho
Circunscreve-se ao local onde se Pode acontecer em qualquer local
encontram as instalações da
organização
Limita-se, unicamente, aos assuntos da Ultrapassa os assuntos da empresa
empresa e debruça-se sobre assuntos
pessoais dos elementos envolvidos
III
É deste convívio que resultam: a circulação de informação por circuitos não definidos; a troca de
pontos de vista entre pessoas de diferentes departamentos; o aparecimento de opiniões e
sentimentos colectivos; uma certa forma de fazer as coisas, etc..
Esta realidade designa-se por cultura da empresa e é única, isto é, não há duas iguais. A cultura de
uma empresa é a sua “impressão digital”.
Estrutura
A estrutura (habitualmente representada no organigrama) reflecte a organização formal,

fundamentalmente a forma como se divide o trabalho entre os diversos órgãos da empresa, se
atribui responsabilidade sobre os recursos envolvidos e se confere autoridade para poder tomar
decisões.
Assenta no estabelecimento de níveis hierárquicos ou funcionais, que são pré-definidos, reflectem o

grau de autoridade delegada e estabelecem os canais por onde fluem as ordens e instruções.
As relações entre os órgãos são determinadas por meio de normas, directrizes e regulamentos da
empresa.
Cada empresa estrutura-se em função da sua missão, da sua dimensão e da natureza dos serviços
que presta.
Não existem duas empresas idênticas, embora existam certos princípios básicos de orientação no
estudo e aplicação da estrutura organizacional.
Definição de Estrutura:
É a forma como os diferentes órgãos ou funções da empresa interdependem e se articulam.

A estrutura estabelece, assim, a dependência entre departamentos bem como a forma como
eles interagem (fluxos de comunicação, relações hierárquicas, poder para decidir, etc.)
Passamos a explicar o que significam os elementos que a constituem:

• Função – conjunto de tarefas a levar a cabo numa determinada área da empresa;
• Órgão – é um centro de responsabilidade com a finalidade de realizar parte dos objectivos
globais da empresa;
• Relaçõeshierárquicas – relações que se estabelecem entre e dentro dos órgãos e que
determinam o respectivo grau de subordinação.
Tipos de Órgãos:
• Básico
O que integra com carácter efectivo e permanente a estrutura.
• Conselho
O que embora pertencendo à empresa possue atribuições específicas, de tipo consultivo,
coordenador ou fiscalizador.
III
• Comissão
O grupo que, sendo parte da estrutura formal, é integrado por elementos da empresa, constituindo-
se com carácter eventual ou periódico.
• Central
Departamento que integra a estrutura mãe de uma empresa divisionada.
• Externo
Departamento que faz parte de uma estrutura divisionada. Normalmente duplicada.
• Autónomo
Dotado de autonomia e, por isso, independente.
Relações entre Órgãos
As relações formais entre os órgãos de uma empresa, podem privilegiar a dependência hierárquica
ou dar maior relevo à dependência funcional.
Estes 2 tipos de relações podem existir em simultâneo, porém é necessária uma definição muito
clara para não dar origem a conflitos.
Funcionais
São as relações que se estabelecem entre dois órgãos ou empregados que têm tarefas ou
objectivos comuns mas sem que exista uma relação de subordinação. Podem pertencer, ou não,
ao mesmo sector pelo que apenas se relacionam em termos de funcionamento.
Hierárquicas
São relações de obediência e dependência e que obrigam um órgão ou um empregado a

desenvolver a sua actividade sob a orientação e direcção de outro órgão ou pessoa.
Podemos considerar mais 2 tipos de relações entre os órgãos:
Assessoria
É uma relação de apoio técnico que se traduz na formulação de pareceres.
III
Fiscalização
São determinadas pela necessidade de zelar pelo cumprimento de um conjunto de regras. Por
exemplo, na realização de auditorias.
Elaboração de Estruturas
Na elaboração de uma estrutura dever-se-á levar em conta os seguintes factores::
• A definição das várias tarefas, responsabilidades e objectivos, bem como o seu agrupamento em
direcções, departamentos, secções, etc.
• A distribuição da autoridade, ou seja, do número de níveis hierárquicos.
• Os circuitos de comunicação.
Não se podem definir estruturas ideais porque cada empresa é uma realidade distinta. A estrutura
óptima é aquela que num dado momento e considerando as imensas variáveis presentes, contribui
para a eficácia e eficiência da empresa.
Evolução das estruturas
À medida que uma organização se desenvolve, há uma tendência crescente para a especialização
dos órgãos que constituem a sua estrutura. Essa especialização pode ocorrer no sentido vertical ou
no sentido horizontal.
III
Departamentalização e Hierarquização
Evolução horizontal
A (DEPARTAMENTALIZAÇÃO) A
B C D B C D E
Baseia-se na diferenciação
entre os diferentes tipos de
funções, ou seja, assenta num
maior número de órgãos
situados ao mesmo nível
Evolução vertical
(HIERARQUIZAÇÃO)
B C D
b1 b2 c1 c2 d1 d2
Baseia-se na autoridade e
responsabilidade estabelecendo
novos níveis hierárquicos
Representação esquemática da evolução das estruturas
III
Tipos de estruturas
“Um Homem só”
Esta estrutura é característica de empresas do tipo familiar em que um único homem, o patrão,
assume a gestão. Ele domina e controla todo o negócio: define a estratégia, assegura os contactos
com os clientes, supervisiona os operários, etc..
Patrão
Operário Operário Operário Operário Operário
Vantagens
• Controle global de toda a actividade;
• Autoridade centralizada.
Desvantagens
• Dependência excessiva da vontade do dono;
• Impedimento ao crescimento e profissionalização da empresa.
III
Centralizada
O agrupamento das tarefas é feito por grandes funções. O responsável por cada sector é ao
mesmo tempo, um gestor e um especialista, no entanto apenas tem autonomia para aplicar as
decisões de curto prazo definidas pelo patrão.
Patrão
Serviço Auxiliar
Deptº Técnico Deptº Comercial
Distribuição
Fabricação
Pós-Venda
Segurança
Promoção
Qualidade
Gabinete
Mercado
Controlo
Estudos
Estudos
Vendas
Apoio
Vantagens
• Clarifica as responsabilidade e a autoridade hierárquica;
• Pouco dispendiosa em quadros o que a torna mais económica para as pequenas empresas;
Desvantagens
• O funcionamento da empresa assenta em chefes de grande valor;
• Falta de qualificação da generalidade do pessoal;
• Falta de trabalho em equipa;
• Produtividade baixa;
• Barreira à iniciativa e criatividade dos quadros intermédios.
III
Linear
Neste tipo de estrutura cada subordinado depende apenas de um chefe a quem obedece, quer em
termos disciplinares, quer no que diz respeito à execução de tarefas.
Este tipo de estrutura defende a máxima especialização.
Vantagens
• Facilidade de comunicação;
• Rapidez de decisão;
• Definição concreta ds responsabilidades;
• Existência da unidade de comando.
Desvantagens
• Ausência de quadros médios:
• Dificuldades de colaboração e cooperação entre os diversos departamentos;
• Dificuldade de adaptação a novas situações dada a rigidez e inflexibilidade da estrutura.
III
Funcional
Este tipo de estrutura caracteriza-se, essencialmente, pela aplicação do princípio da especialização

de funções, isto é, favorece a criação de programas e métodos de trabalho específicos.
B1 B2
c1 c2 c3 c4
Vantagens
• Proporciona o máximo de especialização;
• Permite um melhor controlo técnico, dada a especialização existente em todos os níveis;
• Desenvolve contactos directos entre os departamentos interessados sem ser preciso seguir os
canais formais de comunicação, o que a torna mais rápida e com menos possibilidades de
distorção.
Desvantagens
• Dificulta a delimitação de responsabilidades, dada a existência de uma subordinação múltipla

que origina, por vezes, orientações contraditórias para um mesmo órgão;
• Dificulta a coordenação;
• Dificulta a comunicação;
• Elevados custos de administração.
III
Linha e Apoio
Este tipo de estrutura concretiza o princípio das duas linhas, a de decisão e a de apoio, conciliando
a unidade de comando com a especialização.
Linha de decisão – traduz a cadeia de responsabilidade pela consecução dos objectivos da

empresa e a autoridade para a tomada de decisão.
Linha de conselho – propõe, sugere, mas não decide.
Apoio
Vantagens
• Estimula a especialização;
• Estimula a preparação do trabalho:
• Estimula a investigação.
Desvantagens
• Estrutura dispendiosa;
• Decisões lentas dada a visão parcial de cada especialista;
• Difícil definição de responsabilidades;
• Conflito entre as duas linhas;
• Os “funcionais” transformam as suas sugestões em ordens o que coloca problemas de dupla

autoridade.
III
Matricial
Estas estruturas têm por base a afectação de recursos a vários projectos pelo que só existem
temporariamente e enquanto estes se desenham e implementam.
Director
Chefes de Serviço A Serviço B Serviço C Serviço D

Projecto
Projecto 1 A1 B1 C1 D1
Projecto 2 A2 B2
Projecto 3 A3
Vantagens
• Responde à necessidade das organizações realizarem actividades específicas num determinado

período de tempo, envolvendo determinados recursos com especializações dispares;
• Facilita a multidisciplinaridade;
• Satisfaz melhor as expectativas pessoais;
• Facilita a avaliação dos resultados.
Desvantagens
• Não se aplica a actividades repetitivas e contínuas;
• Menor estabilidade;
• Dupla dependência o que pode gerar conflitos.
III
Divisional
A dispersão da empresa e/ou a variedade de produtos pode justificar a criação de diversos

departamentos específicos para cada família de produtos ou área geográfica.
O titular de cada divisão é responsável por atingir objectivos que lhe são pré-definidos, ou seja, a
responsabilidade está ligada aos resultados. Assim,cada chefe deve assegurar a gestão global do
seu departamento dentro das orientações definidas pelo topo.
Produto A Produto B Produto C
Vantagens
• O desempenho é avaliado através do sucesso;
• Facilita a coordenação;
• Permite a inovação, o crescimento e a diversificação de produtos.
Desvantagens
• Dispersa os especialistas pelas várias divisões;
• Provoca redundância e eleva os custos.
III

Tempo Total actividades Pedagógic
o-
Didácticos
6. A Organização e a • Explicar o que é um organigrama; 20 % Exercícios individuais Acetatos
estrutura da empresa e em grupo
• Listar os elementos que compõem um organigrama;
• Explicar o que é um orgão e as ligações que se estabelecem
entre eles;
Distinguir uma organização formal de informal;
Explicar o que é uma estrutura;
Diferenciar os diversos tipos de estruturas;
Analisar organigramas;
III
Exercício 1
A empresa ‘”Vestidos e Calças, Ldª” dedica-se à confecção de vestuário de ganga.

1.1.É constituída pelas Direcções Comercial, Produção e Financeira. Este último departamento
tem a seu cargo o Sector de Contabilidade e o de Tesouraria.
1.2. Atendendo à necessidade de a empresa procurar outros artigos que venham a integrar a sua
gama de produtos, a Gerência decidiu criar um Sector de Marketing que fica a depender da
Direcção Comercial, para além do Sector de Vendas e de Facturação.
Elabore os organigramas representativos das estruturas definidas para as situações descritas nas
alíneas 1 e 2.
Resolução:
1.1. Gerência
Dir. Dir.
Dir.
Comercial Financeiro
Produção
Contabilidade Tesouraria
1.2.
Gerência
Dir. Dir. Dir.

Comercial Produção Financeiro
Marketing Vendas Facturação Contabilidade Tesourari
III
Exercício 2
Tomando ainda por base a empresa “Vestidos e Calças, Ldª” e sabendo-se que em cada um dos
sectores há uma chefia e vários empregados, considere as seguintes situações:
a.) O Director Comercial deu indicação ao chefe do Sector de Vendas para que fosse atribuída ao
vendedor da zona centro a Região Autónoma da Madeira.
b.) Devido ao aumento do volume de vendas o Director Comercial emitiu instruções no sentido de
o chefe do Sector de Facturação passar a processar a facturação informaticamente.
c.) Um dos empregados do Sector de Facturação ao fim do dia envia extractos do processamento
da facturação para o Sector de Contabilidade.
d.) Quinzenalmente, o chefe do Sector de Vendas apresenta ao Director Comercial um mapa por
zonas de vendas.
e.) O chefe do Sector de Vendas envia, semanalmente, ao chefe do Sector de Tesouraria o mapa
relativo às despesas de deslocação dos vendedores, a fim de ser processado o seu
pagamento.
f.) O chefe do Sector de Marketing autorizou que dois dos seus empregados, por mútuo acordo,
trocassem entre si o período de férias.
2.1. Preencha o quadro a seguir indicado, assinalando com um X, consoante considere que se trate
de relações hierárquicas ou funcionais:
SITUAÇÃO
a) b) c) d) e) f)
RELAÇÃO
HIERÁRQUICA
FUNCIONAL
2.2. Justifique as respostas.
Resolução:
2.1.
SITUAÇÃO
a) b) c) d) e) f)
RELAÇÃO
HIERÁRQUICA X X X
FUNCIONAL X X X
III
2.2.
A indicação dada pelo Director Comercial ao chefe de vendas corresponde a uma relação
hierárquica já que é da competência do Director Comercial a ordem dada da atribuição da zona a
um determinado vendedor.
A indicação do processamento de facturação ser feito informaticamente corresponde, igualmente, a

uma relação hierárquica, uma vez que compete ao Director Comercial tomar essa decisão e
ordenar que a mesma seja efectivada.
A entrega do extracto do processamento da facturação por um dos empregados do sector de

facturação ao sector de contabilidade, corresponde a uma relação funcional.
Não existe qualquer tipo de subordinação, mas apenas é o cumprimento de uma norma que foi
estabelecida internamente.
O fornecimento de elementos por um subordinado a um superior hierárquico (chefe de vendas -

director comercial), corresponde a uma relação funcional e não a uma relação hierárquica.
Os elementos fornecidos pelo chefe do sector de vendas ao chefe da tesouraria, relativo à

importância a pagar aos vendedores pelas suas deslocações ao longo do país é, tipicamente, uma
relação funcional. A ordem de pagamento é dada pelo director financeiro, do qual depende a
tesouraria, e não uma ordem dada pelo sector de vendas que apenas se limita a informar o
quantitativo em causa. Quando a tesouraria processa o pagamento, fá-lo em cumprimento de uma
ordem emanada do director financeiro, ou até poderá aquele sector estar autorizado a pagar até um
determinado montante, previamente estabelecido pelo Director Financeiro.
Estamos perante uma relação hierárquica. É ao chefe que compete autorizar a permuta do período
de férias, independentemente de ter existido um acordo mútuo.
Exercício 3
A empresa “Pneus e Pneus, Ldª” dedica-se à comercialização de pneus.
Esta empresa emprega 45 pessoas, dividadas da seguinte forma:
• Gerência
Composta por 3 sócios
• Direcção Administrativa-Financeira
Dependem desta direcção a Contabilidade, Tesouraria e Pessoal
Elementos que a compõem:
1Director Financeiro
III
4 empregados da Contabilidade
2 empregados da Tesouraria
4 empregados do Pessoal
• Direcção Comercial
Esta Direcção integra:
1 Director
8 vendedores
3 pessoas na área administrativa de vendas
2 pessoas na área administrativa de facturação, controlo de entregas, etc.
7 empregados de armazém
• Direcção de Aprovisionamento
Fazem parte dela:
O respectivo Director
4 pessoas encarregadas das compras
1 pessoa na área administrativa
para o controlo de qualidade
3.1 Elabore o organigrama da empresa
Resolução:
3.
Gerência
Dir. Dir. Dir. Aprov.

Adm/Fin Comercial
Contabili Tesour Controlo

dade aria Pessoal Vendas Facturação Armazém Compras Qualidade
III
A empresa referida no exercício anterior está, presentemente, a atravessar uma crise financeira
tendo decidido integrar a Direcção Aprovisionamento na Direcção Comercial.
Exercício 4
Negociou a saída do Director bem como a de 5 empregados, tendo as 4 pessoas encarregues das
compras permanecido na empresa com a mesma função.
4.1. Elabore o organigrama actual da “Pneus e Pneus, Ldª”
Resolução:
Gerência
Dir. Dir.
Adm/Fin Comercial
Contabili Tesour
dade aria Pessoal Vendas Facturação Armazém Compras
III
4. TRANSPARÊNCIAS
• O organigrama retrata a configuração estrutural da empresa - os órgãos e as relações de

interdependência. Existem vários critérios de classificação sendo os mais comuns quanto à
extensão, disposição e informação que contêm.
• A empresa deve ser um todo organizado e hierarquizado constituída por organismos menores
cada um dos quais englobando diferentes órgãos com várias tarefas e responsabilidades.
• Toda a empresa tem uma estrutura própria que respeita fundamentalmente a forma como se
reparte a autoridade e se divide o trabalho, pressupondo a existência de actividades de
natureza diferente a desempenhar pelos diferentes órgãos.
• Entre as diferentes partes que compõem a organização existem relações mútuas quer a nível
hierárquico, quer a nível funcional.
• A configuração da estrutura decorre da diferenciação das actividades dentro da empresa,

obedecendo ao princípio de departamentalização ou, baseada na autoridade e
responsabilidade, observando o princípio da hierarquização.
• Os principais tipos de estrutura que estudamos são: “um homem só”, centralizada, linear,
funcional, linha e apoio, matricial e por fim a divisional. Todas apontam vantagens e
desvantagens. Na prática e face aos contextos próprios de cada empresa é natural que surjam
formas combinadas.
III
III
IV. FUNÇÕES INTERNAS DA EMPRESA
ORGANIZAÇÃO
E ADMINISTRAÇÃO
DE EMPRESAS
IV. FUNÇÕES INTERNAS DA EMPRESA IEFP
1. RESUMO
Neste capítulo pretende-se explicar a importância das várias funções que constituem uma empresa
e de que forma as funções se articulam face aos objectivos e estratégia de uma organização.
Na abordagem inicial desta temática, dever-se-á evidenciar o processo evolutivo das várias funções
que actualmente fazem parte de uma empresa, chamando-se a atenção para o facto da maior ou
menor profundidade e importância destas numa organização depende essencialmente do grau de
especialização das empresas e dos mercados onde estão inseridas.
Hoje em dia as empresas apresentam as seguintes funções que serão alvo de explicação
detalhada:
Direcção
Produção Logística Marketing Comercial Recursos Financeira Administativa

Humanos Contabilística
Função Produção
Produção, é a actividade que cria ou transforma a utilidade das coisas.
Toda a actividade produtiva consiste na combinação da força de trabalho com os meios de

produção ou capital, isto é, da habilidade e inteligência do homem com os instrumentos e os
recursos que utiliza. Os meios de produção incluem os objectos de trabalho e os meios de trabalho.
Factores de
Produção
Força de Meios de
Trabalho Produção
Objectos de
Capacidade Trabalho Meios de
de Trabalho Trabalho
Matérias Matérias Vias de Instrumentos

Primas Edifícios
Subsidiárias Comunicação de Trabalho
IV
IEFP IV. FUNÇÕES INTERNAS DA EMPRESA
Todos estes conceitos são facilmente identificados nas empresas onde exista a transformação de
bens. Nas empresas não industriais o sector de produção não é tão nítido, ou pode mesmo não
existir. São empresas que compram e vendem os bens, sem que haja transformação.
Objectivos da Função Produção
A missão da função produção é a satisfação das necessidades dos clientes.

• As necessidades dos clientes internos ou externos, porque são os destinatários dos produtos
(saídas ou outputs);
• Os interesses e as dificuldades dos fornecedores, que disponibilizam os meios necessários
(entradas ou inputs);
• Os concorrentes, que disputam os clientes e os fornecedores;
• O Estado, que regulamenta a actividade económica;
• A gestão adequada dos factores de produção, por forma a garantir uma produção de qualidade
e a custos competitivos.
Vejamos como exemplo, uma empresa produtora de veículos automóveis:
Fornecedores Montagem Montagem Montagem

Chassis Carroçaria Pintura Interiores Clientes
Entradas Saídas/Entradas Saídas/Entradas Saídas/Entradas

Saídas
* * *
- Pneus
- Jantes
- Estofos
M. Primas
- Rádios
- Chapa
- Volante
- Cintos de Segurança Força de Trabalho Meios de Trabalho
- ... - Elemento Humano - Edifícios
- Computadores
- Ferramentas
- Máquinas
M. - Água
Subsid. - Electricidade * Notar que as saídas de um processo de produção
são entradas do processo seguinte.
Devido a toda esta complexidade de entradas e saídas, existe a necessidade de organizar o

trabalho dos diferentes sectores da produção, de maneira a não haver “engarrafamentos ou
estrangulamentos”.
IV
Tem de existir uma eficiente gestão dos recursos humanos (horários, turnos, horas extras, número
de pessoas em cada sector, definição de funções de cada trabalhador), uma gestão adequada das
matérias primas e subsidiárias, e dos meios de trabalho necessários.
Custos de Produção
Depois de produzido, o bem está pronto a ser lançado no mercado. O preço de venda dependerá
do próprio mercado e dos custos envolvidos na produção.
O preço de venda tem, necessariamente, que cobrir os custos de produção.
Vejamos de forma simples, como surgem:
Custo compra, inclui para além do custo da matéria prima (MP), as despesas envolvidas na
respectiva compra;
Custo primo, primário ou directo, inclui os custos da matéria prima ( MP) e da mão de obra
directa (MOD);
Custo primo = MP + MOD
Custo industrial de fabrico ou produção (CP), engloba os custos da matéria prima (MP), da mão
de obra directa (MOD) e os gastos gerais de fabrico (GGF).;
Custo de produção = MP + MOD + GGF
Custos de transformação
É evidente que este custo deverá ser acrescido dos não industriais: gastos de venda (GVD) e
gastos administrativos e financeiros (GAF)
Assim:
Custo final comercial ou complexivo, incluirá os custos de produção acrescidos dos custos não
industriais.
Custo final = CP + GVD + GAF
Importante para determinar o preço de venda adequado é saber quanto custou produzir cada
unidade:
Assim:
Custo unitário = Custo total ( custos fixos* + custos variáveis*)

Nº de unidades produzidas
IV
Função Logística
As empresas procuram, de uma forma contínua, encontrar as melhores formas de organização

possível, com vista a racionalizarem os recursos envolvidos na sua actividade.
A rentabilidade da empresa dependerá da sua capacidade em adquirir os recursos que lhe são
essenciais nas melhores condições de preço, qualidade e atempadamente, isto é, à medida que
deles vai necessitando para o processo produtivo.
Por outro lado, o produto destina-se ao mercado. É preciso fazê-lo chegar ao cliente nos prazos
combinados, garantindo a sua qualidade e a preços de transporte que não afectem a sua
competitividade.
Finalmente, é necessário que, quer as matérias primas, quer o produto acabado, permaneçam o
menos tempo possível nos armazéns porque representam grandes investimentos.
Todas estas questões requerem uma gestão cuidadosa e constituem os objectivos da função
logística.
Dependendo da dimensão da empresa e da complexidade do negócio, a função logística pode

surgir dividida em duas sub-funções: o aprovisionamento e a distribuição.
O Aprovisionamento
Aprovisionamento, é o conjunto de operações que têm como objectivo assegurar

atempadamente aos serviços utilizadores, o fornecimento de materiais, nas quantidades e
qualidade exigidas, e ao melhor preço.
O termo aprovisionamento é normalmente associado ao departamento de compras de uma

empresa. Mas a função aprovisionamento além das compras, integra a gestão de stocks, isto é, a
gestão dos artigos e materiais em armazém.
Aquisição
de Bens
Bens de Consumo Bens destinados a

Imediato Stock
Aprovisionamento = Compras Aprovisionamento = Compras + Gestão de Stocks
IV
A função aprovisionamento assume particular importância, porque:
• Em muitas empresas a aquisição de materiais constitui cerca de 40 a 60 por cento da receita

total das vendas. Daí, a necessidade de reduzir os encargos com estes factores de produção,
sob pena de comprometer a sobrevivência da empresa.
• Os recursos aplicados em stocks, correspondem a compromissos monetários assumidos pela

empresa, os quais devem ser cuidadosamente utilizados.
• As informações e a documentação que chegam através das compras, são fontes de

conhecimento sobre produtos e técnicas, que podem ter uma grande importância no
desenvolvimento da empresa.
• Num sistema de mercado concorrencial, os preços são determinados pelo próprio mercado
através da relação entre a oferta e a procura. Cabe à empresa gerir os seus recursos de modo a
conseguir preços de venda para os produtos que oferece, que satisfaçam a procura dos
consumidores. Para tal, necessita de obter as melhores condições de compra para as matérias-
primas, e praticar uma gestão económica dos seus stocks.
• Optimização do processo de Compra / Gestão das Compras
A acção da compra pode decompor-se nas seguintes fases:
Constatação das Entrega do

necessidades Departamento Material
Requisitante
Pesquisa Nota de
Requisição Análise Recepção Controlo
Fornecedores Encomenda
Interna Propostas Material Facturas
É desejável que os departamentos baseiem as suas requisições em previsões e não em pedidos

urgentes que implicam a “degradação” do processo da compra. As consequências podem ser a
escolha de um mau fornecedor, preços mais elevados, etc..
• Gestão dos stocks
A gestão correcta dos stocks deve, pelas razões que já analisámos, ser encarada como uma
prioridade das empresas, não só no que diz respeito a matérias primas e subsidiárias, mas também
relativamente aos armazéns de produtos acabados.
A gestão dos stocks levanta às empresas três tipos de preocupações: a gestão material, a gestão
administrativa e a gestão económica.
IV
Vejamos, sinteticamente, em que consistem:
A gestão material dos stocks visa optimizar as condições físicas da armazenagem de produtos e
terá que acautelar os seguintes aspectos:
• Assegurar a segurança das pessoas e materiais nomeadamente através da utilização de

equipamentos adequados e mão de obra qualificada;
• Procurar que os armazéns se encontrem o mais próximo possível dos principais utilizadores, de
modo a minimizar os custos de transporte.
• Garantir que os armazéns estejam correctamente dimensionados e configurados, atendendo à

natureza dos bens, às quantidades e condições requeridas de armazenagem, reservando
espaços para a recepção e expedição dos materiais.
Armazém
Compra de stocks Movimentação de Saída de stocks
Stocks
Fornecedores Recepção Arrumação Departamento
Critérios de arrumação:
Frequências de saída
Divisão por secções utilizadoras
Características do produto
(Peso, volume…) etc
A gestão administrativa dos stocks deve assegurar os procedimentos necessários para que em
cada momento se possa saber que produtos existem em stock, quais as quantidades e onde estão
colocados. Para ter esta informação permanentemente actualizada e disponível é preciso assegurar
o controlo permanente do armazém.
Como?
Registando as entradas e saídas dos vários materiais, por forma a conhecer, sempre, as
quantidades existentes de cada artigo em armazém e verificando, periodicamente, se os stocks
registados coincidem com o stock real. Existem, hoje, métodos de organização do espaço de
armazenagem e programas informáticos que facilitam estas tarefas.
Finalmente, a gestão económica dos stocks consiste em racionalizar o aprovisionamento, isto é

minimizar as despesas com a aquisição e armazenagem dos vários materiais em stock.
Como?
Com base nas previsões de vendas e de consumos anuais, devem calcular-se as quantidades
necessárias de cada material para que a produção possa satisfazer os pedidos dos clientes.
IV
A gestão económica será tanto mais perfeita, quanto consiga encontrar a quantidade mínima de
stocks de tal forma que sejam evitadas as rupturas com as consequentes paragens de produção e
os excessos geradores de investimentos improdutivos.
A gestão económica determina qual o nível óptimo de stocks de maneira a que a empresa
rentabilize ao máximo os seus recursos.
Empresas há que não constituem stocks. Os custos com a armazenagem e stocks são
“transferidos” para os fornecedores.
São elaborados contratos em que o fornecedor se compromete a por ao dispor do cliente as

matérias necessárias à produção, no momento exacto em que são precisas.
Este método chama-se just in time e obriga a uma coordenação/cooperação muito estreita entre a
produção e o fornecedor, pois uma falha, implica paragens com os prejuízos daí resultantes.
A Distribuição
A Distribuição é a entrega ao cliente do produto pretendido, na quantidade e momento certos,

bem como o fornecimento dos serviços necessários à sua utilização ou consumo pelo cliente.
Estes circuitos podem ser de dois tipos: venda directa ou indirecta. Ambos têm vantagens e
desvantagens, dependendo a sua escolha dos aspectos que acabamos de ver.
Circuito de venda directo

Consumidor
Produtor Consumidor
Consumidor
Vantagens
• Optimiza os contactos entre o produtor e o consumidor, facilitando a recolha de informações
sobre as suas necessidades e preferências;
• Evita que os intermediários absorvam uma importante parcela do valor do produto;
• Permite um maior controlo sobre as vendas.
Desvantagens
• Compromete a possibilidade de expandir, geograficamente, o negócio;
• Os custos com a prospecção de mercados é mais elevada;
• Aumentam os custos de distribuição;
• Implica elevados investimentos financeiros.
IV
Situações em que o circuito de venda directa pode revelar-se o mais apropriado:
• Quando o produto é de alta tecnologia e requer um acompanhamento pós-venda muito

específico;
• Quando as encomendas são constituídas, normalmente, por grandes quantidades de produtos;
• Quando os consumidores se encontram geograficamente concentrados.
Circuito de venda indirecta
Consumidor
2º Intermediário
Consumidor
Produtor 1º Intermediário
Consumidor
2º Intermediário
Consumidor
Aos diferentes caminhos para o produto, designam-se habitualmente por canais de distribuição.
Vantagens
• Exige menor esforço financeiro;
• Permite a distribuição rentável de produtos de pequeno valor;
• Multiplica os pontos de venda, permitindo uma rápida expansão geográfica;
• Permite uma prospecção de mercados mais eficaz;
• Reparte as despesas de venda e de transporte por um maior número de produtos.
Desvantagens
• O contacto entre o produtor e o consumidor é prejudicado (quem fica a conhecer o cliente é o
distribuidor);
• Aumenta a permanência dos produtos em armazéns, aumentado o risco de perecibilidade dos
produtos;
• Aumenta o risco de o produtor perder, repentinamente, importantes volumes de venda.
Também os circuitos de venda indirecta podem, em alguns casos concretos, ser a melhor opção.
Vejamos alguns exemplos:
• Venda de produtos cuja facturação seja de pequeno valor;
• Forte dispersão geográfica dos consumidores;
• Produtos em que seja hábito dos consumidores adquirirem pequenas quantidades.
IV
Função Comercial
A função comercial:
Incorpora o conjunto de actividades conducentes à venda de produtos ou serviços.

Porém, em empresas onde não existam individualizadas as funções de aprovisionamento,
marketing ou produção, nomeadamente nas não industriais, pode ser definida como o conjunto
de operações de compra e venda de bens ou serviços.
Qualquer empresa visa atingir objectivos que, como já referimos, passam por vender os bens que
produzem ou os serviços que prestam, gerando, assim, os recursos financeiros necessários para,
não só manter e desenvolver a sua actividade, mas também continuar a satisfazer clientes,
empregados, proprietários, etc..
• Ponto crítico de vendas- é o nível de facturação para o qual os proveitos das vendas
realizadas pela empresa são iguais aos custos da actividade, não se registando, portanto,
lucros nem prejuízos.
Mas o que são os custos das empresas?
• Custos Fixos-são aqueles que a empresa suporta independentemente de estar a produzir.

Exemplo: Os salários dos empregados, o aluguer do contador da electricidade, a renda das
instalações, etc..
• Custos Variáveis-são aqueles que só se verificam quando a empresa está a produzir, isto é,
serão maiores quando a actividade é mais intensa e menores ou nulos se a actividade diminuir
ou parar. Exemplo: A farinha para fabricar o pão, a energia eléctrica gasta na produção, etc..
A determinação do Ponto Critico de Vendas (PCV), pode fazer-se de um dos modos seguintes:
PCV (em quantidade) = Custos Fixos

Margem dos custos variáveis unitários
PCV (em valor) = Custos Fixos
Margem Bruta
Vendas
IV
Sugere-se a resolução do seguinte exercício, dando-se inicialmente aos formandos a oportunidade

de realizarem o exercício e consequente resolução em grupo. Dever-se-á aproveitar este exercício
para explicar mediante o gráfico o conceito de ponto crítico das vendas.
Exercício:
A empresa Alfa facturou 400.000.000€, porque produziu e vendeu 200.000 unidades ao preço
unitário de 2.000€. Os custos variáveis ascendem a 80.000.000€ e os custos fixos a 40.000.000€.
Então temos:
• Preço de venda unitário (PVu) = 2.000€
• Custo Variável unitário (Cvu) = 80.000.000€ = 400€

200.000
• Custos Fixos (CF) = 40.000.000€
• Margem dos custos variáveis unitários (MCVu) = PVu - Cvu
• Margem Bruta Total = 400.000.000€ - 80.000.000€ = 320.000€
Aplicando as fórmulas:
PCV (em quantidade) = 40.000.000€ PCV = 25.000 unidades ou

1.600€
PCV (em valor) = 40.000.000€ PCV = 50.000.000€
320.000.000€
400.000.000€
Este resultado significa que, com as vendas acima de 25.000 unidades, a empresa obtém lucro.
Vendas abaixo de 25.000 unidades a empresa regista prejuízo.
Graficamente:
90.000.000
80.000.000
70.000.000 Lucro
60.000.000 A CF
Euros
50.000.000
40.000.000 CT = CF+CV
30.000.000 Prezuizo Vendas
20.000.000
10.000.000
0
0
00
00
00
00
00
00
00
00
.0
.0
.0
.0
.0
.0
.0
5.
10
15
20
25
30
35
40
Quantidades
IV
No gráfico podemos verificar que os custos fixos (linha preta) se situam nos 40.000 euros
independentemente das quantidades produzidas.
Aos custos fixos devem somar-se os custos variáveis obtendo-se, assim, os custos totais (linha cor
de rosa) que, como se verifica no gráfico, vão aumentando à medida que a empresa vai produzindo
maiores quantidades de produto.
Porquê?
Porque são precisas mais matérias primas, mais combustíveis, etc..
O ponto A representa o ponto critico das vendas porque é aí que as vendas igualam os custos.
A partir daquele ponto a empresa começa a ter lucro, isto é, começa a haver uma diferença positiva
entre as receitas das vendas dos seus produtos e os custos necessários à sua produção e venda.
Previsão de vendas
A função comercial é, assim, de importância primordial na organização interna das empresas. As
previsões de vendas são o suporte da tomada de decisão das outras funções da empresa.
Função Vendas
(Previsão de Vendas) Receitas
Função Função
Produção Financeira
Função
Aprovisionamento Despesas
A previsão de vendas é, assim, o “motor” da actividade da empresa, pelo que deve ser o mais
objectiva possível. As empresas devem recorrer à análise da informação que possuem e que
consta nos:
• Registos de Encomendas
• Registos de Facturas
• Conta Corrente de Clientes
• Relatórios dos Vendedores
• Consulta periódica de publicações
IV
Objectivos da Função Comercial
Em síntese, pode dizer-se que o objectivo principal da função comercial é o de atingir o volume de
vendas planeado pela empresa.
Além do objectivo principal, a função comercial tem outros objectivos:
• Prospecção do mercado - a detecção de novos clientes é essencial para o aumento das

vendas da empresa.
• Informação e comunicação - o vendedor é o principal meio de comunicação entre a empresa e

o exterior. O vendedor tem a tarefa de receber e transmitir mensagens do cliente e ao cliente.
• Preparação e execução de propostas - a função comercial deve contribuir para a identificação

das necessidades do cliente e apresentar propostas que visem satisfazê-las.
• Apoio à revenda - por vezes, as empresas não vendem os seus produtos directamente aos
consumidores finais.
Função Marketing
Marketing, é o conjunto de actividades efectuadas antes, durante e depois da venda, visando

identificar as necessidades dos clientes, divulgar os produtos que a empresa oferece e estudar o
seu comportamento no mercado, contribuindo assim, de forma determinante, para que os
objectivos planeados sejam atingidos.
Objectivos da Função Marketing
O esquema seguinte apresenta, em síntese, os grandes objectivos da função marketing:
Necessidades Concepção
do dos
mercado Produtos
MARKETING
Comportamento Divulgação
dos produtos dos
no mercado produtos
IV
• O Mercado
Mercado é um conceito que pode ser aplicado a várias realidades: a um dado território, aos
produtos ou a ambos. O quadro seguinte exemplifica diferentes possibilidades:
Dimensão do Território e
Produto
Território Produto
Mercado mundial de
Mercado Mundial Mercado de automóveis
automóveis
Mercado do Mercado Europeu de
Mercado do trigo
Continente Trigo
Mercado de Mercado Português de
Mercado do País
computadores computadores
Quando se fala de Mercado podemos estar a considerar o conjunto dos consumidores efectivos e
potenciais e, então, usamos a expressão mercado total, ou estarmos apenas a referir o volume de
vendas de um determinado produto durante um período de tempo, o que é habitualmente
designado por mercado real.
Mas o mercado não é homogéneo. É constituído por consumidores diferentes em termos de
necessidades, desejos, hábitos, poder de compra, motivações, etc..
Daí que seja útil repartir os consumidores por grupos homogéneos ou segmentos de mercado.
Vejamos exemplos de segmentação:
-Continente
-País
Geográficos -Região
-Cidade
-Clima
-Nacionalidade
-Sexo
-Idade
Demográficos -Estatura
-Peso
-Dimensão do agregado familiar
-Composição do agregado familiar
-Rendimento
-Profissão
Sócio-Económicos -Habilitações
-Classe Social
-Religião
-Classe Social
-Religião
Comportamentais -Política
-Personalidade
-Estilo de Vida
IV
A empresa terá de decidir se quer atingir todos os segmentos do mercado, o que implica uma forte
dispersão de esforços e recursos, ou se opta por concentrar a sua acção num, ou num número
limitado de segmentos.
Outro conceito que encontramos frequentemente referido nos jornais ou revistas é o da quota de
mercado.
A quota de mercado não é mais que a relação entre as vendas da empresa no mercado total.
Quota de
Mercado
Mercado
Real
Mercado
Total
Quota de mercado = Vendas da empresa no mercado x 100

Mercado Total
Calcular a quota de mercado é muito útil para avaliar a “força” de uma empresa relativamente à
concorrência.
Um mercado diz-se com um elevado grau de concentração, quando poucas empresas vendem a
maioria dos produtos.
IV
• O produto e o seu ciclo de vida.
Após a análise ao mercado, é necessário fazer o estudo do produto, de modo a definir as suas
características ideais: peso, design, embalagem, preço, qualidade, vida útil, etc..
Venda do
I.1 - Consumi produto
Concepção Produção
do produto do produto
O comprador adquire algo mais do que um conjunto de atributos físicos do produto, ele compra
uma satisfação. O fabricante vende não só o produto, mas também o seu símbolo ou marca. O
consumidor compra não só pela necessidade que tem do produto, mas também pelo que ele
representa.
Fases do ciclo do produto:
Ciclo de Vida do Produto

250
Fase III
Fase IV
Valores das Vendas
200
Fase II
150
100 Fase I
50
0
Tem po
IV
Fase I (Criação) - Corresponde ao lançamento do produto no mercado e caracteriza-se por:
• O conhecimento e a aceitação do produto praticamente não existem;
• São necessários grandes investimentos em campanhas de promoção;
• As vendas são fracas e progridem lentamente;
• É requerido um esforço intensivo à força de vendas da empresa;
• Desenvolvimento contínuo do produto;
• Concorrência reduzida.
Fase II (Crescimento) - Após o lançamento e na sequência dos esforços empreendidos na fase

anterior, as vendas crescem a um ritmo intenso. Verifica-se que:
• Excesso de procura em relação à oferta;
• Necessidade de aumentar a capacidade produtiva;
• O esforço para vender é reduzido;
• Surgem produtos concorrentes.
Fase III (Maturidade) - O produto atinge a sua maturidade. As vendas alcançam o seu valor
máximo e estabilizam. Esta fase caracteriza-se, fundamentalmente, por:
• Vendas elevadas;
• Elevada capacidade de produção;
• Entrada de produtos concorrentes no mercado;
• Necessidade de campanhas proporcionais fortes.
• A fase da Maturidade pode ser subdividida em 3 fases:
• Maturidade de crescimento - crescimento das vendas
• Maturidade de saturação - estabilidade das vendas
• Maturidade de declínio - decréscimo lento do ritmo das vendas
Fase IV (Declínio) - Atingido o apogeu do produto as vendas começam a diminuir. É natural que
nesta fase, se verifique:
• A substituição do produto por outro de melhor qualidade;
• Menos procura do produto;
IV
• O abandono do mercado por parte de alguns concorrentes.
• A Comunicação
De que serve ter um bom produto se ninguém o conhece ? É preciso divulgá-lo para que as
pessoas o conheçam e comprem.
Fluxo de comunicação:
Envia Para
Emissor Mensagem Receptor
Feedback
O meio mais utilizado pelas empresas para a transmissão de mensagens é a publicidade e pode
visar a divulgação do produto ou ter carácter institucional, isto é, quando pretende promover a
imagem da empresa. Os meios mais utilizados pelas empresas para fazerem publicidade, são os
meios de comunicação social, o correio ou o telefone, cartazes de rua, etc..
Função Recursos Humanos

Como ficou claro ao longo desta unidade temática, as empresas utilizam, qualquer que seja a sua
actividade, um conjunto de recursos para concretizar os seus objectivos.
De entre todos eles, as pessoas assumem-se como o mais decisivo porque são elas com a sua
imaginação, vontade, inteligência e saber que fazem a diferença entre o sucesso e o não
sucesso das empresas.
Como se consegue tudo isto?
• Através de gestores inovadores e bem preparados que se rodeiam de colaboradores

qualificados, dotados das competências e das atitudes necessárias à concretização dos
objectivos das empresas;
• Garantindo um clima onde a comunicação seja aberta, os valores e as práticas sejam coerentes
e alinhadas com os objectivos da empresa.
Porém, no que diz respeito às pessoas, as empresas estão obrigadas a um conjunto de
formalismos de caracter administrativo que resultam de imposições legais e que não podem
ignorar.
Aspectos administrativos da função recursos humanos
Principais aspectos administrativos:
• Pagamento de salários
IV
• Imposto sobre o Rendimento das pessoas Singulares
• Taxa Social Única
• Outras obrigações legais
• Ficheiro de pessoal
A gestão técnica dos recursos humanos
Recrutamento e selecção
• Fases do processo de recrutamento e selecção:
• Identificar se de facto existe a necessidade de proceder a uma admissão;
• Definir as tarefas que constituem o posto de trabalho, bem como as competências necessárias
para as executar e o perfil desejável do indivíduo a ocupar o posto;
• Definir o pacote salarial e de benefícios que a empresa está predisposta a oferecer;
• Tomada de decisão se o posto será preenchido internamente (promoção/transferência) ou a

necessidade de publicar externamente a necessidade de admitir alguém (anúncio);
• Proceder à identificação dos candidatos que reunam os requisitos pré-definidos;
• Implementação de um processo de selecção que permita objectivamente suportar a decisão de

escolha de um candidato através de técnicas como: análise curricular, testes profissionais/
psicológicos, entrevistas, centros de avaliação (simulação de situações reais), etc.
Compensação e benefícios
Após dotar a empresa com os melhores recursos humanos atendendo às preocupações

evidenciadas no ponto anterior, outra importante tarefa se coloca aos profissionais desta função
empresarial: mantê-los na organização, motivá-los e criar as condições necessárias para que
atinjam excelentes níveis de desempenho, contribuindo, assim, para o sucesso da empresa.
Neste sentido, as políticas de compensação e benefícios são uma pedra fundamental. É importante
que seja coerente e justa, devendo reflectir:
• A complexidade e a responsabilidade inerente às tarefas que compõem cada um dos postos de

trabalho;
• A contribuição individual de cada empregado, isto é, a forma como cada um desempenha as

tarefas que lhe foram confiadas, vulgarmente designado por processo de avaliação de
desempenho;
• Que em termos de mercado, as condições que a empresa oferece sejam competitivas e

aliciantes, de contrário, os nossos recursos humanos serão tentados a trocá-la por outra,
deixando-nos mais pobres;
IV
Tarefas: Política de
Compensações e Desempenho
Complexidade e Individual
responsabilidade Benefícios
O Mercado
A gestão integrada de recursos humanos
A função recursos humanos, como se verifica pelo exposto nos pontos anteriores, assume-se como
um apoio a toda a organização, isto é, a todas as restantes funções.
Para que este apoio seja efectivo é necessário que ela seja parte integrante na formulação dos
objectivos da empresa e das estratégias desenhadas para os alcançar.
Estes objectivos devem ser partilhados pelas diferentes funções e pelos diferentes actores na
organização, de forma clara e objectiva, para que cada um saiba o que se espera dele.
Estará, agora, em condições de entender o que significa, avaliar o desempenho individual. Cada
pessoa dentro da organização terá uma contribuição a dar que, somada às contribuições de todos
os outros, concretizará as acções definidas com vista à concretização dos objectivos da empresa.
Ao avaliar o desempenho individual, a organização cria condições para o discutir e alterar.
É deste processo que resultam os planos de desenvolvimento pessoal, a procura de novos lugares
para pessoas que já não estão a realizar-se com as tarefas que desempenham, a tomada de
consciência dos chefes dos pontos fracos da sua coordenação, etc..
Desenvolvimento individual e organizacional
Deste ciclo de gestão do desempenho individual resulta, como verificou, um diagnóstico das
necessidades de mudança na organização. A empresa sabe o que pretende atingir, verifica se está,
ou não, a consegui-lo, discute abertamente as razões dos desvios e estabelece planos de
correcção por forma a melhorar continuamente.
Se no final da avaliação do desempenho individual não existir esta fase de discussão (feedback)
correr-se-á o risco de comprometer todo o processo. É preciso que o trabalhador fique com um
conhecimento exacto de como a empresa “vê” o seu desempenho, receba sugestões de melhoria e
IV
conceba, em conjunto com a sua hierarquia, um plano de desenvolvimento pessoal e profissional

que lhe permita, no futuro, atingir melhores níveis de desempenho.
No final deste ciclo, a empresa terá um conhecimento detalhado das necessidades de

desenvolvimento dos seus recursos humanos e estará em condições de desenhar um plano das
acções a implementar com vista a obter as mudanças desejadas.
Nas empresas as pessoas, terão assim, consciência do que se espera delas, sentem que têm todo
o apoio necessário para a concretização dos seus objectivos, acreditam que têm a possibilidade de
crescer e de se desenvolverem pessoal e profissionalmente. Por outro lado, a empresa contará
com pessoas motivadas capazes de desempenhos excelentes e será, também, beneficiada.
Função Financeira
A função financeira tem a seu cargo conseguir o equilíbrio entre a obtenção dos recursos
financeiros necessários à actividade da empresa e a sua aplicação, pelo que lhe cabe um papel
privilegiado na análise do desempenho da empresa.
A função financeira necessita de informação, que permita ter uma visão global e particular da
situação financeira da empresa. A contabilidade surge como um apoio da função financeira, pois é
da sua responsabilidade a elaboração das demonstrações financeiras fundamentais - O Balanço e
a Demonstração de Resultados, entre outros.
Vejamos alguns mapas, em que a função financeira se apoia para a tomada de decisão:
O balanço é um documento que revela, a posição patrimonial da empresa, expressa nos bens e
direitos (Activo) que a empresa possui e nas obrigações (Passivo), isto é, o que a empresa deve
a outras entidades. Os capitais próprios ou seja o valor liquido da empresa, são dados pela
diferença entre o valor dos bens e direitos e o valor das obrigações..
A equação fundamental do balanço é a seguinte:
Activo = Passivo + Capitais Próprios
donde se obtém o valor liquido da empresa:

Capitais Próprios = Activo - Passivo
IV
Balanço na Perspectiva Financeira

Aplicação de fundos Origem de fundos
Activo Capital Próprio e Passivo
Capitais
Activo ou Imobilizado Capital próprio próprios
Capital fixo
Capitais
Circulante Passivo permanentes
Dividas a terceiros
Existências Médio e longo prazo Capitais
Activo ou Realizável Dividas de terceiros: alheios
Capital Médio e longo prazo Dividas a terceiros Exigivel de
Circulante Curto prazo Curto prazo curto prazo
Disponivel Depósitos bancários e

caixa
A Demonstração de Resultados, é um documento que, tal como o nome indica, explica como
surge o resultado liquido da empresa, pois discrimina, por um lado os custos, por outro os
proveitos, em determinado período de tempo.
A equação é a seguinte:
Resultados Líquidos (Lucros/Prejuízos) = Total de Proveitos - Total de Custos
Demonstração de Resultados na Perspectiva Financeira
+ VN Volume de Negócios ( Vendas + Prestação de serviços

Área - CV Custos Variáveis
= MB Margem Bruta
- CF Custos Fixos
Económica = MLB Meios Libertos Brutos = RAJIARP ( Resultados antes
juros, impostos, amortizações, reintegrações e provisões
- ARP Amortizações, Reintegrações e Provisões
= RE Resultado de exploração
+/- OR Outros Resultados ( Resultados extraordinários )

Área = RAJI Resultados antes de juros e impostos
-CFF Custos financeiros de financiamento
=RAI Resultados antes de impostos
Financeira -IRC Imposto s/ rendimento colectivo
= RL Rendimento liquido
IV
Normalmente a informação de gestão encontra-se expressa em valores monetários absolutos, não

evidenciando a importância relativa de cada elemento. Mas vamos ver que cada rubrica pode e
deve relacionar-se com as restantes.
Essas relações entre os elementos denominam-se de rácios. Os rácios são apenas “ferramentas”
que focam a nossa atenção em aspectos concretos do desempenho da empresa: permitem medir,
comparar, estabelecer objectivos, etc…
Principais Rácios Financeiros:
Solvabilidade, consiste na capacidade da empresa fazer face aos compromissos assumidos com
terceiros.
Activo Total
Passivo Total
Rácio superior a 1 -> tem Solvabilidade
Rácio Inferior a 1 -> não tem Solvabilidade
Rácio igual a 1 -> está no limite da solvabilidade
Análise da Liquidez
Para uma empresa cumprir os compromissos assumidos perante terceiros é necessário que
disponha de meios líquidos (dinheiro ) para efectuar o pagamento. Esses meios líquidos são
conseguidos através da transformação dos bens adquiridos pela empresa em disponibilidades.
A empresa terá todo o intresse que os bens adquiridos se transformem o mais rapidamente
possível em disponibilidades (meios monetários).
Bens Bens Bens Bens

Fornecedor Compra Transforma Vende Clientes
Disponibilidades
Recebe Paga
Uma liquidez adequada exige que a empresa tenha um activo circulante superior ao passivo
circulante ( fundo de maneio positivo ).
Fundo de Maneio (FM), a diferença entre os capitais permanentes e o activo fixo, este valor deve
ser positivo de modo que se verifique uma margem de segurança para a empresa.
Activo Capitais Activo Capitais

Fixo Fixo
FM Permanentes Permanentes
Activo Exigivel
Circulante Curto prazo
Parte do activo circulante
financiado pelos capitais
permanentes
IV
Liquidez Geral
Activo circulante
Exigível curto prazo
O rácio de liquidez geral superior a 1 é o desejado. A empresa possui valores transformáveis

suficientes para “honrar” os compromissos assumidos.
Se a empresa possui um rácio de liquidez geral menor que 1, quer dizer que não dispõe de fundo
de maneio suficiente para saldar as dividas em vencimento.
Este rácio é normalmente utilizado pelas instituições de crédito quando avaliam a capacidade de
crédito das empresas ( os bancos exigem níveis mínimos de liquidez geral para a concessão de
crédito).
Liquidez Reduzida
Activo circulante - Existências
Se o rácio da liquidez reduzida for superior a 1, a empresa encontra-se para além do equilíbrio
financeiro mínimo. Pode pagar as suas dividas de curto prazo para com os fornecedores sem
necessitar das receitas das vendas.
Se o rácio for inferior a 1,a empresa necessitará sempre das vendas para resolver os seus
problemas financeiros de curto prazo.
Nota:
Uma empresa com rácios satisfatórios ao nível da liquidez geral e liquidez reduzida, depende
sempre dos prazos de recebimentos dos seus clientes e dos prazos de pagamento aos
fornecedores.
Senão, vejamos:
Se a empresa tiver que pagar a 30 dias 1.000 euros a um fornecedor e só recebe os 1.500 euros
em dívida dos clientes daqui a 60 dias, possuindo apenas 500 euros em disponibilidades, está visto
que após os 30 dias a empresa não tem meios para liquidar os 1.000 euros
Liquidez Imediata
Disponibilidades
Se o rácio for superior a 1, a empresa apresenta disponibilidades superiores ao exigível a curto

prazo, o que denota um elevado grau de liquidez ( exagerado ), significa que o capital está “parado”
quando podia estar a ser rentabilizado.
Aqui o preferível é conjugar as disponibilidades ao mínimo indispensável ( rácio inferior a 1 ) de

modo a que o capital não esteja subaproveitado, mas também que não seja demasiado curto.
IV
Rendibilidade dos Capitais Próprios

Resultados Líquidos x 100
Capital Próprio
Indica-nos a percentagem dos resultados líquidos obtidos quando fazemos investimentos na

empresa.
O objectivo das empresas é maximizar a rendibilidade dos capitais investidos.
Exemplo:
Se o valor deste rácio for de 10 % ( com capitais próprios de 1.000 euros ), significa que a empresa
gera 100 cts de resultados com esta quantidade de capital investido.
Quanto maior for o valor deste rácio, maior é a capacidade da empresa de gerar resultados. A isto
chama-se, autofinanciamento.
Rendibilidade do Activo Total

Resultados líquidos x 100
Activo Total
Medida de eficiência da totalidade do capital investido
Equação fundamental da Rendibilidade Total da empresa:
Rendibilidade do Activo Total = ( Resultados Líquidos x Vendas ) x 100

Vendas Activo Total
Rendibilidade do Activo Total = Margem das vendas x Rotação das vendas

( Rendibilidade das vendas)
então temos que:
A rendibilidade do activo total depende da margem das vendas e da sua rotação.
A margem das vendas indica a contribuição das vendas para a formação dos resultados líquidos da
empresa.
Rotação das vendas indica a contribuição do capital investido para a formação das vendas da
empresa.
A empresa pode aumentar a sua rendibilidade:
• Vendendo mais com a mesma margem de lucro. = Margem ↑ Rotação
• Vendendo igual, mas com uma maior margem de lucro. ↑ Margem = Rotação
IV
• Vendendo mais com uma menor margem de lucro, desde que o acréscimo das vendas seja
proporcionalmente superior à descida da margem bruta. ↓ Margem ↑ Rotação
• Vendendo menos com a margem de lucro mais alta, desde que a diminuição das vendas seja
proporcionalmente inferior ao acréscimo na margem . ↑ Margem ↓ Rotação
• O ideal seria vender mais e aumentar a margem de lucro. ↑ Margem ↑ Rotação
Para a concretização desta matéria dever-se-á realizar o exercício de comparação entre duas
empresas, que se encontra no final da temática função financeira do guia do formando.
Objectivos da Função Financeira
A função financeira tem como finalidade a maximização da rentabilidade dos activos e a

minimização do custo dos passivos, proporcionando aos detentores do capital acréscimo de valor.
Para atingirem estes propósitos, os responsáveis pela função financeira das empresas devem
prestar especial atenção aos seguintes aspectos:
• Prever os movimentos financeiros a curto prazo para a determinação do grau de liquidez

da empresa.
• Escolher os projectos de investimento para os excedentes financeiros.
• Elaborar planos financeiros de curto, médio e longo prazo.
Função Administrativa
A função administrativa ocupa-se do registo, processamento e transmissão de informações ou

da recepção, expedição e arquivo de documentos em função de regras estabelecidas.
A função administrativa está presente em todas as áreas funcionais, constituindo-se como apoio e
suporte a toda a actividade da empresa. Em todas as funções empresariais existe a necessidade
de autorizar, documentar e controlar as várias operações, como de resto se tem evidenciado nos
pontos anteriores.
As tarefas administrativas resultam de uma actividade regular, a qual implica processos e
operações repetitivas. Por muito grande que seja a vontade e o esforço aplicado na racionalização
destas tarefas, elas jamais serão eliminadas porque são essenciais à empresa e, muitas vezes,
impostas por Lei.
Para evitar o caos burocrático, torna-se essencial definir: o que deve ser registado e quando; quem
deve autorizar o quê; quem deve receber a informação e em que prazos; quais os suportes para o
registo e circulação da informação; onde e quem deve proceder ao seu arquivo; etc..
A informática colocou ao serviço desta função um conjunto de instrumentos que lhe permitem
atingir os seus objectivos de forma mais racional. Exemplos:
• Correio electrónico para circulação de informação e documentos;
IV
• Reprodução e arquivo de documentos;

• Programas para tratamento de texto;
• etc..
Não podemos esquecer que todos estes documentos existem porque é necessário registar dados
que, mais tarde, serão necessários para suporte das várias decisões que se tomam na empresa.
Função Administrativa
Informação
Informação Documento Tomada
Processamento de
Informação de
Informação
Decisão
Informação
Um bom sistema administrativo não é aquele que produz muitos documentos, mas o que produz
informações úteis, atempadas e facilmente localizáveis.
Função Direcção
A função Direcção, está situada no topo da organização. É da sua responsabilidade a definição

dos objectivos gerais (estratégicos) da empresa, assim como a implantação das políticas
adequadas que permitam concretizar esses objectivos.
A função Direcção terá que ser capaz de encontrar formas de crescimento e desenvolvimento que
lhe permita:
• Ir ao encontro das necessidades dos seus clientes melhorando o seu desempenho e os seus
resultados;
• Remunerar os accionista ou proprietários, compensando-os pelos recursos financeiros que
colocaram à disposição da empresa;
• Satisfazer e estimular a força de trabalho;
• Contribuir para o desenvolvimento da comunidade em que se insere
Para o conseguir a equipa de direcção da empresa precisa: ter uma visão e planear o futuro;
traduzindo-o em objectivos claros e bem definidos e ser capaz de os transmitir e explicar,
liderando toda a organização no sentido da sua concretização..
Só assim, cada empregado, independentemente, do seu lugar na estrutura, compreende qual o
papel que vai desempenhar.
Fixar objectivos, só faz sentido, num contexto em que são atribuídos os meios necessários para os
atingir. Deste modo, é responsabilidade da Direcção organizar os recursos existentes, criando
condições para que todos possam obter sucesso nas tarefas que são atribuídas.
Finalmente, a equipa de Direcção deve acompanhar a execução do estabelecido, controlando
prazos, custos e o nível de concretização. Desta forma poderá ter, permanentemente, consciência
da situação e decidir fazer as mudanças que se provarem adequadas e necessárias.
IV
IV. CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS IEFP
2. PLANO DE SESSÕES

Tempo Total actividades Pedagógic
o-
Didácticos
4. Funções internas da • Definir os objectivos das funções; 45 % Exercícios individuais Acetatos
empresa e em grupo
Explicar o conceito de aprovisionamento e de distribuição;
• Identificar os objectivos da função comercial;
• Explicar o ciclo de vida de um produto;
• Explicar a importância da gestão dos recursos humanos;
• Explicar como se articulam as funções face aos objectivos e
estratégia das empresas;
Explicar a importância da função financeira na tomada de
decisão;
Relatar a importância da função administrativa no apoio às
restantes funções;
IV
Exercício 1
Entre as empresas e o meio ambiente estabelecem-se diversas relações .Quais os aspectos que a
empresa deve ter em atenção, para que se observe um bom desempenho da sua actividade?
Resolução:
As necessidades dos clientes internos ou externos, porque são os destinatários dos produtos
(saídas ou outputs).
Os interesses e as dificuldades dos fornecedores, que disponibilizam osmeios necessários
(entradas ou inputs).
Os concorrentes que disputam os clientes e os fornecedores.
O Estado, que regulamenta a actividade económica.
A gestão adequada dos factores de produção, por forma a garantir uma produção de
qualidade a custos competitivos.
Exercício 2
Identifique e descreva sumariamente os meios de produção.

Resolução:
Os meios de produção incluem os objectos de trabalho e os meios de trabalho.
Os objectos de trabalho são as matérias primas que se incorporam no produto final e as
matérias subsidiárias utilizadas para o produzir.
Os meios de trabalho são os edifícios, as vias de comunicação e os instrumentos de trabalho
utilizados na transformação das matérias primas e subsidiárias no produto final.
Exercício 3
Indique qual a função da empresa que tem como finalidade adquirir os recursos a um melhor
preço, com qualidade e em tempo útil, assim como fazer a entrega do produto ao cliente dentro do
prazo firmado e garantindo a qualidade do mesmo.
Resolução:
Função Logística
IV
Exercício 4
Diga o que entende por função aprovisionamento.

Resolução:
A função aprovisionamento, é o conjunto de operações que têm como objectivo, assegurar
qualidades exigidas, e ao melhor preço.
Exercício 5
Descreva sumariamente o processo de compra.

Resolução:
Constatação de uma necessidade e sua comunicação sob forma escrita (requisição interna de
compra) ao serviço de compras.
Definição exacta das características qualitativas do artigo que se pretende comprar.
Pesquisa dos fornecedores possíveis.
Análise das propostas, escolha do fornecedor mais conveniente e efectivação da encomenda.
Recepção e controlo da encomenda.
Controlo das facturas.
Exercício 6
Indique as diferenças existentes entre circuito de venda directo e circuito de venda indirecto.
Resolução:
No circuito directo, o produtor assegura a entrega ao consumidor final, sem recorrer a qualquer
outra entidade.
No circuito indirecto, introduz no itinerário do produto, indivíduos ou empresas, que fazem
chegar o bem ou serviço ao consumidor final.
IV
Exercício 7
A empresa Manteigas dos Açores S.A. acaba de contratar um director comercial. Conforme o
nome indica a empresa produz e vende manteiga da região açoriana.
• A Administração da empresa pediu ao novo director a previsão das vendas para o próximo
ano.
• Mencione as várias fontes de informação que o director comercial deve consultar.
• Apesar de consultar essas fontes, o director comercial não dispensou de calcular o ponto
critico das vendas da empresa Manteigas dos Açores, S.A. e recolheu os seguintes
elementos:
PVu - Preço de Venda unitário 300$00 / Kg
Cvu - Custo de Venda unitário 70% do PVu / Kg
CF - Custos Fixos 9.000.000$00
Calcule quantos Kg de manteiga a empresa tem de vender para atingir o ponto critico.
Represente graficamente.
Resolução:
• Registos de encomendas
Registos de facturas
Conta corrente de clientes
Relatório dos vendedores
Publicações de Associações Industriais, Comerciais e Patronais
Instituto Nacional de Estatística
• PCV = 100.000 Kg
PCV = __9.000.000$00__
300$00 - 210$00
70.000.000
60.000.000
50.000.000 CV
Escudos
40.000.000 CF
30.000.000
CT
20.000.000
Vendas
10.000.000
0
12 00
14 00
16 00
18 00
20 00
0
40 0
60 0
80 0
10 00
20 0
00
0
0
0
0
0
0
0
0
.0
.0
.0
.0
0.
0.
0.
0.
0.
0.
Quantidades
IV
Exercício 8
Diga o que entende por função marketing.
Resolução:
Marketing, é o conjunto das actividades efectuadas antes, durante e depois da venda, visando
identificar as necessidades dos clientes, divulgar os produtos que a empresa oferece e estudar o
seu comportamento no mercado, contribuindo assim, de forma determinante, para que os
objectivos planeados sejam atingidos.
Exercício 9
Enumere e caracterize as fases do ciclo de vida do produto.
Resolução:
Fase I (Criação) - Corresponde ao lançamento do produto no mercado e caracteriza-se por:
• O conhecimento e a aceitação do produto praticamente não existem;
• São necessários grandes investimentos em campanhas de promoção;
• As vendas são fracas e progridem lentamente;
• É requerido um esforço intensivo à força de vendas da empresa;
• Desenvolvimento contínuo do produto;
• Concorrência reduzida.
Fase II (Crescimento) - Após o lançamento e na sequência dos esforços empreendidos na fase

anterior, as vendas crescem a um ritmo intenso. Verifica-se :
• Excesso de procura em relação à oferta;
• Necessidade de aumentar a capacidade produtiva;
• O esforço para vender é reduzido;
• Surgem produtos concorrentes.
Fase III (Maturidade) - O produto atinge a sua maturidade. As vendas alcançam o seu valor
máximo e estabilizam. Esta fase caracteriza-se, fundamentalmente, por:
IV
• Vendas elevadas;
• Elevada capacidade de produção;
• Entrada de produtos concorrentes no mercado;
• Necessidade de campanhas proporcionais fortes.
A fase da Maturidade pode ser subdividida em 3 fases:
• Maturidade de crescimento - crescimento das vendas
• Maturidade de saturação - estabilidade das vendas
• Maturidade de declínio - decréscimo lento do ritmo das vendas
Fase IV (Declínio) - Atingido o apogeu do produto as vendas começam a diminuir. É natural que
nesta fase, se verifique:
• A substituição do produto por outro de melhor qualidade;
• Menos procura do produto;
• O abandono do mercado por parte de alguns concorrentes.
Exercício 10
Indica os meios mais utilizados pelas empresas para fazerem publicidade.

Resolução:
A Comunicação social (Televisão, Jornais, Rádios), o correio, telefone, cartazes de rua, etc.
Exercício 11
Refira sucintamente o que entende por recrutamento e selecção.

Resolução:
Recrutamento, é um conjunto de acções que procura atrair potenciais candidatos a postos de
trabalho ( características que os candidatos devem possuir, qual o vencimento, as regalias
sociais oferecidas, etc.).
Selecção, é a fase da escolha do candidato “ideal” ao lugar a preencher. São necessários
vários testes (profissionais, psicológicos, médicos, etc), para suportar a tomada de decisão.
IV
Exercício 12
Diga em que consiste a acção da função financeira.

Resolução:
A função financeira preocupa-se em conseguir o equilíbrio entre a obtenção dos recursos
financeiros necessários à actividade da empresa e a sua aplicação.
Exercício 13
Diga o que entende por função administrativa.
Resolução:
A função administrativa ocupa-se do registo, processamento e transmissão de informações,
expedição e arquivo de documentos em função de regras estabelecidas.
Exercício 14
Descreva sumariamente a função direcção.

Resolução:
A Direcção está situada no topo da organização, define os objectivos gerais da empresa, assim
como a implementação das políticas adequadas que permitam concretizar esses objectivos.
IV
4. TRANSPARÊNCIAS
1. Ao longo desta unidade temática estudámos as grandes funções da empresa e que agregam
em si o conjunto das actividades.
2. Estudámos as seguintes funções:
A função produção tem a seu cargo a transformação das matérias-primas em produtos

intermédios e finais, de acordo com a programação da procura (necessidades dos clientes)
proveniente da área comercial.
A função logística assegura a disponibilização dos produtos no momento certo, nas quantidades
e qualidade desejadas, por um custo mínimo. Esta área da empresa pode ser subdividida em
aprovisionamento e distribuição, consoante a dimensão da organização.
O aprovisionamento, tem como finalidade, a aquisição de matérias primas necessárias à

produção, bem como a sua armazenagem.
A distribuição, faz chegar o produto pretendido aos clientes, através de canais previamente
organizados.
A função comercial estabelece a ligação entre a empresa e os seus mercados, satisfazendo as

preferências dos clientes e colocando os bens ou serviços da empresa. A função comercial gera
os recursos financeiros necessários ao funcionamento da empresa.
A área comercial utiliza um instrumento de análise, o ponto critico das vendas, para apurarem o
montante mínimo de vendas a realizar, em valor e, se possível, também em quantidade.
A função marketing desenvolve actividades que visam o máximo conhecimento dos mercados
(actuais e potenciais), para assegurar a venda dos produtos e serviços da empresa.
Todos os produtos e serviços têm um ciclo de vida que é importante conhecer e que compreende
4 fases:
• Criação
• Crescimento
• Maturidade
• Declínio
As empresas devem acompanhar atentamente esta evolução, para que, ao primeiro sintoma de
dificuldade da venda dos seus produtos, possam substituir, alterar ou inovar, por forma a
poderem manter-se em mercado e desenvolver as suas actividades.
IV
A função recursos humanos assegura o recrutamento, a integração, a formação e o

desenvolvimento das competências e dos desempenhos dos trabalhadores da empresa,
contribuindo para que a componente humana da estrutura organizacional assegure o
cumprimento óptimo da estratégia.
A função recursos humanos deve exercer influência na estrutura, para assegurar o controlo dos
movimentos das pessoas da organização e o funcionamento do sistema de recompensas
adequado ao desenvolvimento das carreiras individuais e das actividades da empresa.
A função financeira, assegura o equilíbrio entre os meios monetários disponíveis e os

compromissos financeiros a cumprir pela empresa, por forma a obter a minimização do custo dos
passivos e a máxima rendibilidade dos activos. A função financeira tem a seu cargo a
contabilidade e as relações fiscais com a empresa, bem como a tesouraria. Compete à função
financeira planear e controlar todo o processo de criação de valor da empresa, colocando
anualmente à disposição dos accionistas o excedente criado.
A função administrativa está presente em todas as outras funções, como suporte de todas as
actividades. No âmbito desta função é feito o registo, manuseamento e arquivo de um vasto
conjunto de informação, que deverá estar registada sobre suportes adequados, que permitam
assegurar as diferentes operações que se processam numa organização.
Por ultimo foi abordada a função direcção, cuja principal tarefa consiste na definição dos
objectivos a alcançar e na coordenação global dos programas. A definição de objectivos deve ser
feita de forma clara e concisa e abranger todas as actividades da empresa, por forma a assegurar
a sua continuidade e desenvolvimento.
3. Dirigir uma empresa significa tomar decisões para cumprir a estratégia, mantendo o equilíbrio
entre os recursos disponíveis e as necessidades e atendendo aos limites impostos pelas
condições próprias da empresa e pela sua relação com os mercados.
4. Como procurámos deixar claro ao longo desta unidade temática, não é possível destacar uma
função como a mais importante da empresa, porque todas são indispensáveis ao
funcionamento. A eficiência (máximo desempenho, com mínimos custos e desperdícios) de
cada função (ou subvenção) deve contribuir para a eficácia global da organização, isto é, para
o integral cumprimento dos seus objectivos estratégicos.
IV
IV
V. OS PROCESSOS ORGANIZATIVOS
ORGANIZAÇÃO
E ADMINISTRAÇÃO
DE EMPRESAS
V. OS PROCESSOS ORGANIZATIVOS IEFP
1. RESUMO
Nesta unidade serão abordados três dos processos organizativos mais comuns: o planeamento, a
organização administrativa e o funcionamento das equipas. Cada um destes, à sua maneira, pode
alterar profundamente o perfil, a organização, a comunicação e os resultados da organização.
Esta unidade está directamente relacionada com a anterior, embora o enfoque deverá ser dado ao
nível dos processos, tendo o cuidado de se “fazer a ponte” entre estes dois capítulos. Exemplo:
Função Produção + Planeamento = Programa de produção.
Na abordagem da temática do planeamento dever-se-á chamar a atenção dos formandos enquanto

um processo inconsciente que cada um de nós utiliza no dia a dia, recorrendo-se a exemplos tão
simples e de preferência sugeridos pelos formandos como: a actividade de chegar ao emprego pela
manhã.
Por outro lado, ao nível das empresas devido à complexidade das actividades a executar e os
recursos aplicados (pessoas, capital, materiais) para atingir os objectivos organizacionais, torna-se
necessário formalizar os processos e numa linguagem que seja compreendida de igual forma por
cada um dos empregados envolvidos. A temática da organização administrativa deverá ser mais
uma vez “ligada” com a matéria leccionada no capítulo anterior, a função administrativa.
Por último, os resultados obtidos são tanto melhores quanto melhores forem as relações entre as
várias funções / empregados e departamentos. A capacidade das organizações em funcionarem
como um todo é determinante na eficiência e eficácia de uma empresa.
V
IEFP V. OS PROCESSOS ORGANIZATIVOS
O Planeamento
Objectivos e Finalidades
Definição
“É uma ferramenta de condução para que os gestores visualizem os efeitos futuros das suas
decisões e actuações de um modo consistente e racional e de acordo com a direcção da
empresa”
Ewing, 1968
“Face às finalidades e objectivos, é um processo que permite definir as estratégias, políticas e
planos detalhados para os alcançar no futuro; estabelece a organização necessária para
implementar decisões de controlo e reacção de forma a permitir a introdução de um novo ciclo
de planeamento”
Steiner, 1969
Como ? (de que forma agir)
O Planeamento Quando ? (em que horizonte)

destina-se a prever De forma a
as seguintes atingir os
Onde ? (em que local)
questões objectivos
pretendidos
Quem ? (que recursos humanos)
Com o Quê ? (que meios utilizar)
Conclui-se que planear é prever e antecipar, e será tanto mais efectivo, quanto mais se executar
essa actividade de uma forma continuada. Assim, o Planeamento é um processo dinâmico que
pode ser designado por: Projecto, Planoou Programa, conforme o período de tempo em que
decorre, ou ao fim a que se destina.
• Projecto - é um documento, em forma de relatório (“dossier”), que contém todo um conjunto de

informações técnicas necessárias à avaliação das hipóteses pré-definidas, relativamente a um
objectivo claro com início e fim bem definidos. Exemplo: O Projecto da EXPO98
V
• Plano - consiste no planeamento a médio (1 a 5 anos) ou mesmo longo prazo (5 a 20 anos), de

um conjunto de acções, relativamente ao que fazer e como fazer, ou seja, na definição das
linhas mestras de actuação da empresa, para a concretização dos seus objectivos. Exemplo:
Plano de Marketing, Plano estratégico da empresa
• Programa - consiste no planeamento a curto prazo (menos de 1 ano) de um conjunto de acções

simples, ou seja, na definição das linhas efectivas de actuação da empresa, nomeadamente o
que fazer, como fazer, quem e quando o faz. Exemplo: Programa semanal de fabrico, Programa
mensal de tarefas
Nota:Na prática são raras as empresas que fazem planeamento a longo prazo. Os mercados são
cada vez mais competitivos e estão em permanente mudança e planear a mais de 5 anos, pode ser
impossível.
Um planeamento correcto deve obedecer a uma série de princípios:
• Objectivo- deve ser definido de forma clara e precisa;
• O Horizonte Temporal- deve ser definido o espaço temporal em que será implementado;
• A Harmonia- os objectivos devem ser consistentes;
• A Partilha- deve ser partilhado por todos os membros do mesmo nível de decisão e
decomposto para os níveis inferiores;
• O Dinamismo- deve ser flexível de modo a garantir a sua adaptação às novas realidades;
Tipos de Planeamento
De acordo com o nível a que é efectuado, o planeamento pode ser classificado em:
• Planeamento Estratégico
Planeamento Estratégico consiste na definição das grandes linhas de actuação futura da

empresa bem como a previsão e afectação de recursos face às oportunidades visualizadas nos
mercados a fim de maximizar os lucros
Exemplo:A empresa Exemplo, S.A. está a efectuar um estudo de internacionalização. As hipóteses

são Espanha ou França.
V
Resumindo, o planeamento estratégico, será:
Definição dos Os objectivos a alcançar são definidos de uma forma clara;

objectivos
As ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos da empresa

Avaliação da situação são identificados, bem como os factores críticos de sucesso
Consideram-se aspectos como: tendências económicas e

Avaliação do meio
políticas, valores culturais, etc…
ambiente
Definem-se as melhores acções a implementar, face aos pontos

Definição da estratégia anteriores, à concorrência, aos clientes e à própria empresa.
Consolida-se a informação obtida e inicia-se a concretização das

Implementação acções definidas. São criados meios de revisão e avaliação dos
resultados, utilizando os outros tipos de planeamento.
Assim, com o planeamento estratégico a empresa encontra resposta para questões como as
seguintes:
• Qual a área de negócio onde devemos actuar ?
• Para onde desejamos ir ?
• O que é necessário para chegarmos lá ?
• Planeamento Táctico
Planeamento Táctico é o conjunto das decisões detalhadas relativas aos projectos e acções,
cuja implementação será efectuada em curtos prazos de tempo e em áreas claramente
definidas.
O planeamento táctico dá respostas às seguintes questões:
• Qual a tarefa a realizar ?
• Quais os recursos a utilizar ?
• Onde será realizada ?
• Quando deve ser implementada?
• Quem é responsável pela realização?
• Planeamento Operacional
V
Planeamento Operacional é o conjunto das decisões necessárias à consecução dos objectivos

planeados com um carácter de curto prazo.
Por outras palavras, é a execução de planos de acção detalhados, relativos a uma dada área.
Exemplo:O plano de produção, a agenda de uma convenção, ...
Em síntese o planeamento:
• é complexo e demorado;
• é um trabalho que exige estudo e empenhamento profundos na sua execução;
• é dispendioso, já que a sua execução carece de recursos significativos.
Fases do Planeamento
As principais fases, coincidem com os vários tipos de planeamento, não sendo, qualquer uma,
menos relevante que outra.
As principais fases do planeamento são:
Definir criteriosamente as metas a atingir, dentro do prazo

Definição de desejado. Os objectivos devem ser mensuráveis, atingíveis
Objectivos e coerentes.
Definição dos Identificar os recursos humanos, materiais e financeiros

Recursos existentes.
Definição da Definir as grandes linhas de acção que permitam

Estratégia concretizar os objectivos
Definição e Prever as actividades a realizar e o seu prazo de execução.

Programação das Ou seja, definir as acções a tomar relativamente aos
Actividades recursos humanos, equipamento, tecnologia a adoptar, etc..
Garantir que não se verificam desvios às acções planeadas

Controlo e aos recursos previstos, face aos objectivos traçados. Em
caso de desvio, identificar as causas, comparando e
corrigindo, ou seja, permitir a antecipação das medidas
correctivas
V
Técnicas de Planeamento
Neste capítulo iremos abordar algumas técnicas que permitem aos empresários e gestores
controlar a elaboração do plano e a execução do planeado.
Assim é no planeamento operacional que se controla e executa todo o conjunto de acções
definidas. Assim, as técnicas de planeamento Gráfico de Gantt e Redes de PERT, são utilizadas
nesta fase.
Gráfico de Gantt
Para a construção de um gráfico de Gantt é necessário conhecer três aspectos básicos:
• as actividades a realizar;
• a duração de cada uma das actividades;
• a relação que existe entre as actividades.
Vamos considerar o seguinte exemplo:
A empresa Exemplo pretende lançar no mercado um novo produto. Para que este lançamento se
efectue, identificaram-se 8 actividades:
Actividade Duração (dias) Actividade Precedente

A - Documentação do Produto a Lançar 2
B - Definição de Planos e Orçamentos 5 A
C - Preparação da Tecnologia a Utilizar 7 B
D - Compra de Materiais Necessários 3 C
E - Admissão e/ou Transferência de Pessoal 1 C
F - Formação de Pessoal 3 E
G - Produção do Protótipo 2 D; F
H - Preparação Para a Produção em Cadeia 3 G
Neste quadro, para cada uma das actividades foi também definida a duração e a precedência.
Os gráficos de Gantt, são gráficos que têm o aspecto de uma tabela de dupla entrada, em que nas
colunas são considerados os tempos e nas linhas, as actividades a desenvolver.
V
Actividades \ Tempos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
A
B
C
D
E
F
G
H
Dos gráficos de Gantt é possível retirar informações vitais para os processos de planeamento:
• O prazo de execução do plano ( 23 dias no exemplo)
• Com a esquematização da duração das actividades é possível comparar o tempo realmente
gasto, com o tempo previsto, em cada uma das actividades.
• A análise dos desvios é imediata e, em conjunto com os respectivos responsáveis, é possível
identificar as causas, e adoptar as medidas correctivas necessárias.
Com a elaboração do gráfico de Gantt para um plano, é ainda possível extrair outras informações
importantes para o processo de planeamento:
• As datas mais tardias possíveis para início das actividades- é a margem de folga que uma
actividade tem para arrancar, sem que seja posta em causa a data de conclusão do plano.
• As datas mais tardias possíveis para o fim das actividades- trata-se da data limite para uma
actividade terminar, sem com isso, alterar a data de fim do projecto.
• Caminho Crítico- não é mais que o conjunto das actividades Críticas, isto é, aquelas que não
possuem qualquer flexibilidade em termos de datas de início e fim. Qualquer atraso no seu
cumprimento, provoca um atraso no projecto.
No exemplo seria:
Caminho Crítico = 2+5+7+1+3+2+3 = 23 Dias = Duração Projecto
• Margem Livre- define-se como a diferença entre a duração do caminho crítico e a duração do
caminho das actividades não críticas.
No exemplo seria:
Margem Livre = Caminho Crítico -(duração das actividades não críticas) = 23-22 = 1
Redes de PERT
À semelhança dos gráficos de Gantt, para as redes de PERT é necessário conhecer as actividades,
as suas durações e precedências. As redes são construídas recorrendo a dois símbolos:
Representa o início ou fim de uma actividade, sendo normalmente identificado por um

número.
Representa uma actividade do plano.
V
Considerando o mesmo exemplo que o utilizado na construção do gráfico de Gantt, a rede de

PERT será:
5
D I
A B C 3 0
1 2 3 4
2 5 7 E
1 F G H
6 7 8 9
3 2 3
Numa rede de PERT, como a apresentada em cima, pode identificar-se claramente qual o caminho
crítico, bastando para isso somar a duração das actividades. Considerando cada um dos caminhos
possíveis, desde o início do plano até ao fim, o que tiver maior duração será como é obvio o crítico.
Nesta rede, encontra-se representada uma actividade que não existia no quadro inicial: a actividade
I. A esta damos o nome de Actividade Fictícia, uma vez que ela na realidade não existe, tendo
sido unicamente representada por forma a ligar duas actividades simultâneas. A duração deste tipo
de actividade é sempre 0 e deve ser representada a tracejado.
Nas redes PERT, também é possível calcular as datas mais tardias de início e fim (mas é mais
simples nos gráficos), bem como o caminho crítico e margem livre. As fórmulas de cálculo são as
definidas para os gráficos de Gantt.
A Organização Administrativa da Empresa
Os Processos Administrativos
• Processo Administrativo
Processo administrativo é todo aquele que identifica, autoriza e controla uma movimentação de
bens ou recursos, sejam eles financeiros ou materiais, de forma a que a empresa tenha, em
qualquer momento, um documento que suporte e justifique essa transação.
• Documentar
Visa identificar e registar cada transação efectuada. Como exemplo, imagine-se um armazém de
materiais, em que as entradas e saídas de produtos não eram documentadas. Seguramente a
desorganização ao fim de um dia seria incontrolável. Entre outras consequências, as existências
seriam impossíveis de calcular.
• Autorizar
Visa autenticar e validar a transacção. Retomando o exemplo anterior: não é imaginável que numa
empresa todo e qualquer empregado possa solicitar produtos ao armazém. Assim, os produtos só
podem sair do armazém quando acompanhados de um documento evidenciando a necessária
autorização.
• Controlar
Visa verificar se a transação foi efectuada de acordo com os procedimentos aprovados. No
exemplo anterior, o documento identificativo da transação, devidamente autorizado, é enviado ao
departamento responsável pela gestão das existências e/ou compras.
V
Nota:
Não é somente por questões internas das empresas que existem os processos administrativos.
Também existem imposições legais, como por exemplo: a obrigatoriedade da documentação das
despesas e receitas das empresas.
Apresenta-se de seguida um processo administrativo muito comum nas empresas: a encomenda de
um produto (este exemplo propositadamente aufere de alguns erros)
O responsável pelo armazém de matérias primas

Solicitação de identifica a necessidade de efectuar a compra de um
Encomenda dado produto. Então emite uma Solicitação de
Encomenda, para o departamento de compras.
O departamento de compras valida a solicitação de
Autorização de encomenda e caso esta seja autêntica, envia uma
Compra Autorização de Compra para o armazém de materiais.
Nota de O armazém de materiais envia ao fornecedor uma

Encomenda Nota de Encomenda.
Quando é entregue no armazém de materiais, o

Recepção do
produto solicitado vem acompanhado da respectiva
Produto e
guia de remessa e de uma factura, passada pelo
Factura
fornecedor.
Esta factura é enviada à chefia do departamento onde

Confirmação da está inserido o armazém de matérias primas, para ser
Chefia visada (autorizada)
Depois de visada, a Factura é enviada ao

Controle departamento de contabilidade para que seja registada
Contabilístico a transação e autorizado o pagamento da mesma.
Confirmação É enviada ao armazém de materiais para confirmação.
Após confirmação, é enviado à tesouraria da Empresa

Pagamento para se efectuar a Pagamento da factura.
Este é um processo de encomenda de um produto e liquidação de uma factura numa empresa.

Como se verifica, para a transação em causa, foi necessário autorizar, documentar e controlar, toda
uma série de procedimentos.
V
Análise de Valor e Racionalização
Do exemplo anterior conclui-se que o processo de encomenda de um produto, pode não ser
simples. As autorizações e as validações consecutivas dificultam-no, tornando-o moroso e
ineficiente.
A análise de valor e a racionalização visam identificar, num processo administrativo, toda e

qualquer acção que possa deixar de ser executada, sem perder a sua razão de ser: autorizar,
documentar e controlar cada transação.
Relativamente ao exemplo anterior, após efectuar uma análise de valor a cada uma das suas fases
e racionalizar o processo, este poderia ser representado pelo seguinte fluxograma:
O responsável do armazém de materiais identifica a

necessidade de efectuar a encomenda de um dado produto. O
Nota de
armazém de materiais envia ao fornecedor uma NOTA DE
Encomenda
ENCOMENDA, dando conhecimento ao departamento de
Compras
Recepção do Quando é entregue no armazém de materiais, o produto

Produto e solicitado, vem acompanhado da respectiva guia de remessa e
Factura factura emitidas pelo fornecedor e que são conferidas, de
imediato.
Controle A factura é enviada ao departamento de contabilidade para que

Contabilístico seja registada a transação e autorizado o pagamento dessa
factura.
Pagamento Após a autorização, é enviado à tesouraria da Empresa para se

efectuar o Pagamento da factura.
Como se pode ver, o processo administrativo foi reduzido consideravelmente e com isso libertados
recursos cuja utilização pode ser rentabilizada noutras áreas, aumentando, desta forma, a
produtividade da empresa.
Sistemas de Informação
Ao nível das actividades administrativas, a informática também teve um impacto considerável, ao

permitir que todos os processos de documentação e controle fossem acelerados e optimizados. A
fiabilidade e capacidade de processamento ou armazenamento de informação num computador, é
bastante superior a qualquer arquivo ou armário.
V
Relativamente ao exemplo anterior, o processo administrativo seria efectuado da seguinte forma:
Recepção da
Nota
Notade
de
Encomenda e
Encomenda
Encomenda
Factura
Emitida
Enviada por Correio
automaticamente
Electrónico
I.1 - Enviada por
Correio Electrónico
Controle
Liquidação
Contabílistico
Autorizada sobre suporte Crédito automático do

informático fornecedor
Desta forma, todo o processo, à excepção da recepção da encomenda seria informatizado,

reduzindo o tempo e os esforços envolvidos.
Claro que nem todos os processos administrativos podem ser totalmente informatizados, mas regra
geral, quase todos foram substancialmente racionalizados com a introdução dos sistemas
informáticos.
O Funcionamento das Equipas
Como já foi referido as funções internas das empresas devem actuar como um todo. Os resultados
obtidos são tanto melhores quanto melhores forem as relações entre as várias funções /
empregados e departamentos.
Nas empresas, o organismo que tem como responsabilidade máxima, a coordenação e interligação
entre as várias funções é a Direcção. Assim, a Direcção de uma empresa deve procurar motivar,
liderar e facilitar a comunicação entre os vários departamentos.
Será sempre a Direcção que terá que definir os valores culturais que quer inculcar na organização,
influenciando, consequentemente, com o seu exemplo o estilo de liderança e os processos de
comunicação mais adequados. Qualquer empresa deve ter claramente definida a sua missão, isto
é, a sua razão de ser.
É tarefa da Direcção:
• Promover a divulgação e explicação da missão a toda a população da empresa, sem excepções;
• Definir uma visão para a empresa, ou seja, onde se quer chegar. Quais são as grandes metas
que toda a organização, sem excepções, deve procurar atingir;
• Decompor os objectivos globais por forma a que todos entendam qual o papel que se espera
que desempenhem na sua consecução e a forma desejável de o executar;
V
A Motivação
A empresa deve encarar o desempenho dos seus empregados, enquanto um processo em que cria
os mecanismos para que todos tenham a motivação necessária para executarem as suas tarefas,
com o máximo interesse e satisfação, isto é, criar condições para que todos os seus colaboradores
sintam que através do seu trabalho melhoram a sua qualidade de vida, se desenvolvem e se
realizam pessoal e profissionalmente.
Maslow definiu uma hierarquia das necessidades do homem, onde ao longo do seu
desenvolvimento, estas se vão alterando. Ou seja, à medida que vai satisfazendo as básicas,
outras mais complexas, vão surgindo, representando-as numa pirâmide, como se apresenta:
Auto-
realização
Auto -Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Figura V.1Pirâmide das Necessidades de Maslow
Maslow dividiu as necessidades em dois grupos fundamentais: as necessidades primárias, e as

necessidades secundárias. Nas primeiras incluiu as de carácter fisiológico (fome, saúde,
abrigo,…) e as de segurança (protecção, …), ou seja, aquelas que têm que ser satisfeitas para
assegurar a sobrevivência do indivíduo.
Nas segundas, estão incluídas as de carácter social, (amizade, grupos, comunidade,…), as de

auto-estima (reputação, amor, prestígio,…) e por fim as de auto-realização (realização pessoal e
comunitária). A sua satisfação garante ao homem a evolução social, económica, pessoal,
qualidade de vida e estatuto que deseja.
Conhecendo as necessidades e interesses das pessoas, é possível perceber como e onde estão
dispostas a investir esforços, conseguindo que indivíduos vulgares façam coisas extraordinárias.
Neste contexto, o sucesso das empresas depende do empenho que as pessoas colocam no
desempenho das suas tarefas, logo pode ser afectado por questões como:
• Mau clima laboral, ou más condições de trabalho;
• Objectivos não partilhados, desadequados ou inatingíveis;
V
• Desajuste entre o potencial das pessoas e o pouco estimulo que lhes é oferecido pelos postos
de trabalho que ocupam;
• Pouca autonomia e responsabilidade;
• Falta de reconhecimento;
• Falta de perspectivas de ascensão na carreira ou auto desenvolvimento;
• etc..
Para contrariar e evitar estas situações, as empresas devem considerar medidas do tipo:
• Envolver os executantes na definição dos seus próprios objectivos, não se limitando a impô-los;
• Promover o diálogo e reconhecimento de uma forma regular;
• Delegar autonomia e responsabilidades;
• Garantir que os vários postos sejam ocupados por pessoas com adequado potencial, por forma
a que estas valorizem as suas posições ao mesmo tempo que se auto-valorizam.
Estas são medidas normalmente utilizadas por empresas de sucesso que procuram estimular o
desempenho das pessoas através de uma gestão participativa e por objectivos, o que não é
mais que o envolvimento, desde o primeiro momento, de todos os elementos da empresa na
definição dos objectivos individuais e departamentais, tendo em consideração os objectivos globais
da empresa.
Estas empresas, em contrapartida, esperam que os seus empregados correspondam com

determinados comportamentos e atitudes, nomeadamente: assumindo a responsabilidade pela
consecução dos objectivos, tomando a iniciativa de encontrar e propor soluções novas para os
problemas, simplificando as tarefas e rejeitando a burocracia, integrando-se na sua equipa com
espírito de entre-ajuda, sem esquecer que o seu sucesso e a satisfação das suas necessidades
pessoais são inseparáveis do sucesso da empresa.
A Liderança
A liderança não é mais que a forma como se conduzem os recursos humanos, por forma a serem
atingidos os objectivos desejados.
Os estilos de liderança dependem directamente da maneira de ser de cada chefia, dos valores e
exemplos praticados pelos gestores de topo, da natureza das tarefas, ou ainda, das atitudes e
comportamentos evidenciados pelos colaboradores.
Daqui resulta que as estruturas hierárquicas estudadas no módulo “A Organização e a Estrutura da

Empresa”, criam condições que estimulam a adopção de diferentes estilos de liderança.
Em termos de Liderança podemos encontrar diferentes abordagens teóricas:
V
• As teorias baseadas nos traços de personalidade das chefias
• As teorias baseadas nos estilos de liderança
• As teorias situacionais
As primeiras consideram que o bom líder é aquele que apresenta traços inaptos de liderança, tais
como energia, tenacidade, autoconfiança, bom humor, agressividade, etc..
As segundas, privilegiam o comportamento do líder, independentemente das características da sua

personalidade.
Vejamos três tipos de comportamentos típicos:
Autocrático - O líder impõe todos os procedimentos e objectivos. Não percepciona os seus
colaboradores como uma equipa, mas sim como um conjunto de seres individuais. Não se dirige à
equipa como um todo, mas sim a cada um dos elementos.
Democrático - O líder propõe objectivos e discute-os no sentido de encontrar os melhores
procedimentos com vista à sua concretização. Elogia ou critica a sua equipa face aos resultados
obtidos, sem nunca se dirigir aos elementos individualmente.
Liberal - O líder permite que os objectivos sejam definidos inteiramente pela equipa. Não critica
nem elogia a equipa, já que para ele, ela é totalmente responsável pelos resultados. Não interfere
de forma alguma na definição dos procedimentos.
Finalmente, as teorias situacionais consideram que o estilo de liderança a adoptar depende
directamente do contexto, da equipa e dos seus objectivos. Assim, ainda que para uma mesma
equipa ou departamento e dependendo da tarefa e das condições em que terá que se realizar, o
líder deve adoptar o estilo que melhor se adequa (autocrático, democrático ou liberal), de modo a
encaminhar, de uma forma eficaz, a sua equipa para o resultado pretendido.
As empresas que buscam o sucesso esperam que todos os seus colaboradores vejam os seus
lideres como membros da equipa, aos quais foram confiadas tarefas e responsabilidades de
coordenação dos esforços individuais face aos objectivos do grupo, de orientação e
acompanhamento no desenvolvimento profissional de cada um e que, fazendo,
simultaneamente, parte de uma equipa de nível superior, será o canal de comunicação
privilegiado.
A Comunicação
Para que o processo de comunicação seja eficaz é necessário que se verifiquem, sempre, certas
condições básicas:
• Tem que existir um emissor e um receptor;
• A mensagem a transmitir tem que ser clara;
• A linguagem usada deve ser conhecida pelo emissor e receptor;
• O tema ou assunto da mensagem deve ser comum ao emissor e receptor.
V
Canal de
Emissor Transmissão Receptor
Resposta ou
Feedback
Nota:
A verificação de que a mensagem foi bem enviada e entendida pelo receptor, é efectuada através
da resposta ou feedback. No caso de não se verificar feed-back ou de o seu conteúdo não
confirmar a mensagem inicial, podemos concluir que esta última não foi correctamente recebida
pelo receptor.
Toda a empresa cria os seus próprios canais e circuitos de comunicação, designados por canais
formais, para além dos informais que se estabelecem espontaneamente (nos refeitórios,
corredores, locais de trabalho, etc.) e que por vezes são bastantes úteis e eficientes.
Relativamente aos canais formais, estes podem variar de acordo com as situações ou mensagens
a transmitir.
Esquematicamente, temos:
Canal Vertical Descendente
Emissor - nível hierárquico superior

Receptor - nível hierárquico inferior
Objectivo - fornecer as instruções e informações necessárias aos

subordinados para a execução das tarefas.
Canal Vertical Ascendente
Emissor - nível hierárquico inferior

Receptor - nível hierárquico superior
Objectivo - fornecer informação para as chefias sobre o trabalho

desenvolvido pelos subordinados, problemas detectados, condições
de mercado, etc.
V
Canal Horizontal
Emissor - nível hierárquico do receptor

Receptor - nível hierárquico do emissor
Objectivo - fornecer e partilhar informação entre os vários

departamentos, de forma a garantir alinhamento face aos objectivos
da empresa. Não existe em organizações centralizadas, a não ser
em termos informais.
Canal Horizontal Empresa / exterior
Emissor - qualquer nível hierárquico ou entidade exterior

Receptor - qualquer nível hierárquico ou entidade exterior
Exterior
Objectivo - troca de informações com o meio envolvente, ou seja,

com clientes e fornecedores, empresas colaboradoras, Estado, etc..
Só é possível tomar decisões rápidas e de qualidade, se os sistemas de comunicação forem

eficazes. Por outro lado, é necessário garantir que a informação é clara, precisa, completa,
oportuna e a estritamente necessária.
Numa empresa de sucesso todos os empregados, independentemente do seu cargo, se

esforçam por partilhar a informação importante para o negócio, debatem abertamente as
questões de forma aberta e construtiva, dentro ou fora da sua equipa, construindo verdadeiras
redes onde a comunicação se processa em todas as direcções.
V
2. PLANO DE SESSÕES
Unidade Temática Objectivos Duração % Tempo Sugestões de Recursos

Total actividades Pedagógi
co-
Didáctico
s
5. Os processos Identificar os principais objectivos da função direcção; 45 % Exercícios individuais Acetatos
organizativos e em grupo
O planeamento e suas fases;
O funcionamento de equipas.
v
Exercício 1
A empresa Exercício 1, S.A. pretende efectuar um novo projecto de investimento. Este

investimento traduz-se na construção de uma nova unidade industrial. No decorrer do plano
preliminar foram identificadas 12 actividades:
Actividades Nº de Dias Actividade Precedente
A 6 -
B 7 -
C 6 -
D 12 A
E 10 B
F 17 C
G 9 A, B
H 10 F
I 4 B
J 13 D
K 7 G, H
L 4 I, J, K
a.) Quais os elementos que a empresa Exemplo 1, S.A. deve inserir no dossier técnico do
projecto?
b.) Construa o gráfico de Gantt do projecto.
c.) Identifique as actividades críticas e não críticas do projecto
d.) Determine o caminho crítico e a duração do projecto.
e.) Qual a data mais tardia de inicio para as actividades E, G e I ?
f.) Qual a data mais tardia de inicio para as actividades C e K ?
g.) Qual a margem livre da actividade I ?
V
h.) Quais as principais vantagens do planeamento? Fundamente a resposta.
i.) Construa a rede de PERT do projecto.
Resolução:
a.) Os elementos a inserir são: plano de investimentos para construção da nova fábrica.
Planodetalhado de construção da nova fábrica, contendo local, data de início e fim,
investimento necessário,...
b.)
Act. Nº DE DIAS
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
c.) As críticas são: C, F, H, K e L
As não críticas são: A, B, D, E, G, I e J
d.) Caminho crítico: C, F, H, K e L - Duração do projecto: 44 dias
e.) Actividade E - 34º dia
Actividade G - 25º dia
Actividade I - 37º dia
f.) Actividade C - 1º dia
Actividade K - 34º dia
g.) Margem livre - 30 dias

h.)
V
i.)
2 5 11
A D J
L
G
1 8 12 13
K
G L
3 6
B E
C I
K L
10
4 7 9
F H
Exercício 2
A empresa Exemplo 2, Lda pretende lançar um novo produto no mercado. Para isso foram
definidas as seguintes actividades:
Actividade Duração Precedências

A 3 -
B 6 A
C 7 A
D 10 C
E 3 B
F 11 D
G 4 E, F
H 3 G
I 12 G
J 2 I
K 5 H, I, J
a.) Qual a diferença entre plano e programa?
b.) Trace a rede de PERT das actividades anteriores.
V
c.) Identifique as actividades não críticas
d.) Calcule o caminho crítico e a duração do projecto
e.) Determine a margem livre da actividade E.
f.) Determine as datas mais tardias de início e fim da actividade J
g.) Construa o gráfico de Gantt
h.) Quais as diferenças entre planeamento estratégico e táctico?
Resolução:
a.) Plano consiste no planeamento a médio ou longo prazo, enquanto o programa consiste no
planeamento a curto prazo.
b.)
3 6
B E
G
A K
1 2 4 8 9 12
C H
G K
D
I K
5 7 10 11
F J
c.) B, E e H
d.) Caminho crítico A-C-D-F-G-I-J-K, Duração - 54
e.) Margem livre - 19
f.) Data mais tardia de início - 48, data mais tardia de fim 49, J é uma actividade crítica.
g.)
Act.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
V
h.) O planeamento estratégico consiste na definição das grandes linhas de actuação de uma
empresa para o médio e longo prazo, enquanto que o planeamento táctico consiste num
conjunto de decisões referentes a um curto prazo.
Exercício 3
Identifique os objectivos dos procedimentos administrativos e comente a sua necessidade. Dê

exemplos de procedimentos administrativos definidos a nível interno das empresas e a nível
externo.
Resolução:
Documentar, autorizar e controlar uma qualquer transacção / movimentação de bens ou recursos

numa empresa. A nível interno podemos considerar uma autorização de compra ou o pagamento
do salário mensal com respectivo recibo. Como externo considere-se a apresentação das contas
de exploração, ou a declaração dos rendimentos auferidos no ano transacto.
Exercício 4
Quais os princípios básicos para a execução de uma análise de valor e que objectivos se
pretendem atingir ? Fundamente a sua resposta.
Resolução:
O princípio básico de uma análise de valor é tornar um qualquer processo administrativo mais
simples, rápido, eficiente e principalmente menos oneroso para a empresa.
Exercício 5
Ao iniciar-se um processo de racionalização a um procedimento administrativo, que objectivos se

pretendem atingir ? Que regras devem ser respeitadas ?
Resolução:
O objectivo da racionalização é identificar num processo administrativo toda e qualquer acção
que possa deixar de ser executada, sem que o próprio processo perca a sua razão de ser.
V
Exercício 6
Explique e fundamente, em que sentido a informatização veio simplificar os processos

administrativos. De que forma as empresas devem actuar face aos desafios proporcionados pelos
sistemas de informação ?
Resolução:
Exercício 7
Considerando o tema “Funcionamento das Equipas de Trabalho”, responda às seguintes

questões:
a. Quais as principais responsabilidades da direcção? Fundamente a sua resposta.
b. Refira os 3 tipos de liderança mais conhecidos, e discuta as vantagens e desvantagens de

cada um deles.
c. De entre as seguintes frases, identifique aquelas que dizem respeito a uma liderança
democrática e a uma autocrática.
a.) O patrão é que manda.
b.) Os meus colaboradores estão empenhados e motivados.
c.) Sempre que me ausento a empresa pára.
d.) Vou convocar uma reunião para definir as próximas estratégias.
e.) Só eu é que estou a par de toda a informação.
Resolução:
a.) Motivar, liberal e facilitar a comunicação.
b.) Autocrático, Democrático e Liberal
c.) Democrático - B, D Autocrático - A, C, E
Exercício 8
As frases seguintes dizem respeito a um tipo de líder. Identifique-o.
a.) Espera que os seus colaboradores resolvam as questões.
V
b.) Adopta uma postura de “deixa fazer”.
c.) Abstêm-se de comentar os resultados dos seus colaboradores.
d.) Não Limita, mas também não facilita a informação aos seus colaboradores.
Resolução:
A. Liberal
B. Liberal
C. Autocrático
D. Liberal
Exercício 9
Dos seguintes temas, identifique aqueles mais representativos de uma líder motivador.
Fundamente as suas escolhas.
a.) Fomenta a atribuição de regalias sociais.
b.) Preocupa-se com as condições de trabalho.
c.) Promove a organização e o planeamento.
d.) Defende a política “salário igual para funções iguais”.
e.) Reconhece o trabalho realizado.
f.) Demonstra respeito e consideração.
g.) Promove a liberdade de acção e iniciativa.
h.) Partilha a informação com os seus colaboradores.
Resolução:
A, B, C, E, F, G, H
V
Exercício 10
Identifique os principais factores para o aumento da produtividade no trabalho.
Resolução:
Satisfação das necessidades básicas e sociais dos colaboradores.
Exercício 11
Identifique o tipo de necessidades expressas nas seguintes frases, segundo a teoria de Maslow.
a.) “Para me sentir motivado tenho que ter poder e prestígio”.
b.) “O trabalho motivante é aquele que é desafiante”.
c.) “Não consigo trabalhar sem luz directa”.
d.) “Eu quero é conseguir alimentar a minha família com o que ganho”.
e.) “Só gosto de trabalhar em equipa”.
f.) “Eu utilizo sempre as luvas de protecção”.
g.) “Eu faço o que sempre sonhei fazer”.
Resolução:
a.) Auto-Estima
b.) Auto-realização
c.) Segurança
d.) Fisiológicas
e.) Sociais
f.) Segurança
g.) Auto-realização
V
Exercício 12
Considere as seguintes situações:

a.) Temos que nos organizar para vencer a concorrência.
b.) Dois comboios chocaram, é preciso ir em auxílio dos feridos.
No seu entender, qual o estilo de liderança que melhor se aplica para cada uma das situações
descritas. Fundamente a sua resposta.
Resolução:
A - Democrático, B - Autocrático
Exercício 13
Identifique as funções / responsabilidades do emissor num processo de comunicação.

Resolução:
Emite a mensagem e valida se o receptor a entendeu.
Exercício 14
Comente a seguinte frase: “não sei porque razão, só consigo falar com o chefe ao almoço”.
Resolução:
Exercício 15
Para os seguintes canais de comunicação, dê exemplos da informação que neles circula:

a.) Canal vertical ascendente.
b.) Canal vertical descendente.
c.) Canal horizontal.
d.) Canal horizontal empresa/exterior.
Resolução:
a.) Apresentação dos resultados de um departamento ao presidente da empresa.
b.) Apresentação do plano estratégico por parte da direcção de empresa.

c.) Informação do dep. de materiais para o dep. de produção sobre os produtos consumidos num
dia.
d.) Pedido de encomenda de uma secretária.
V
4. TRANSPARÊNCIAS
1. Planear não é eliminar o risco, mas sim correr riscos no momento adequado, agindo
activamente.
2. A experiência tem demonstrado que as empresas que são peritas em executar planos bem
preparados e plenamente integrados conseguem duas vantagens importantes: em primeiro lugar,
aumentam o lucro a curto e a longo prazo, devido à melhor aplicação dos recursos existentes; em
segundo, o processo de planeamento cria condições para projectar um desenvolvimento
sustentado.
3. Planear envolve a escolha das estratégias, a definição dos programas e dos planos e o seu
controlo para reavaliação ou confirmação das soluções escolhidas.
4. O processo de planeamento pode ser esquematizado da seguinte forma:
Quem o define Tipo Âmbito Horizonte

Temporal
Nível de Topo Planeamento Genérico e sintético Médio / Longo prazo
estratégico
Nível Intermédio Planeamento Menos genérico e Médio / Curto prazo
táctico mais detalhado
Nível Intermédio e Planeamento Detalhado e Curto prazo
operacional operacional analítico
5. As técnicas de auxilio à elaboração e controle do planeamento analisadas foram as Redes de

PERT e os Gráficos de Gantt. Com estas duas técnicas é possível definir a duração prevista do
plano, bem como identificar as actividades críticas, o caminho crítico e a margem livre.
6. A organização administrativa na empresa implica conjuntos de procedimentos que visam
autorizar, documentar e controlar as operações executadas no dia a dia. Porém, por vezes,
tornam-se entraves à flexibilidade desejada nas organizações.
7. Importa detalhar os processos administrativos, analisando o valor de cada fase ou operação e
racionalizar, de forma a que cumpram as suas missões com eficiência e eficácia. Deve recorrer-se,
sempre que possível, às elevadas capacidades, velocidade de processamento e de comunicação
que os sistemas informáticos actuais permitem.
8. Estudámos o impacto da motivação no desempenho. Vimos que o importante é criar condições
para que cada pessoa sinta que através de um bom desempenho poderá satisfazer as suas várias
necessidades.
9. A Direcção é a responsável pela criação de programas que mantenham um elevado nível de
motivação na empresa.
10. A liderança, é fundamental para o cumprimento dos objectivos. O estilo de liderança, pode ser
uma característica própria do líder, mas deve ajustar-se a cada situação. Estudámos que existem
três tipos de líderes, os autocráticos, os democráticos e os liberais. Na adequação do estilo de
liderança à situação, é que está a virtude.
11. Para que a comunicação seja efectiva é necessário um emissor, um receptor e um canal de
transmissão. A responsabilidade da qualidade da comunicação é sempre do emissor. É o emissor
que tem a obrigação de verificar se a mensagem transmitida foi bem recebida. Por fim, abordamos
os canais de comunicação formais e informais dentro de uma empresa.
V
V
FICHAS DE AVALIAÇÃO GLOBAL
ORGANIZAÇÃO
E ADMINISTRAÇÃO
DE EMPRESAS
FICHAS DE AVALIAÇÃO GLOBAL IEFP
Ficha nº 1
1. Explique como surgiram as primeiras unidades económicas.

2. Dê exemplos de empresas que se dediquem:
a.) À produção de bens;
b.) À prestação de serviços;
c.) À comercialização de bens;
3. Qual a utilidade de tipificar as empresas recorrendo a diferentes critérios?
4. Escolha um dos critérios de classificação de empresas que estudou e diga, sumariamente, em
que consiste?
5. A empresa ‘”Vestidos e Calças, Ldª” dedica-se à confecção de vestuário de ganga. É
constituída pelas Direcções Comercial, Produção e Financeira. Este último departamento tem a
seu cargo o Sector de Contabilidade e o de Tesouraria.
6. Atendendo à necessidade de a empresa procurar outros artigos que venham a integrar a sua
gama de produtos, a Gerência decidiu criar um Sector de Marketing que fica a depender da
Direcção Comercial, para além do Sector de Vendas e de Facturação. Elabore os
organigramas representativos das estruturas definidas para as situações descritas nas alíneas
1 e 2.
7. Entre as empresas e o meio ambiente estabelecem-se diversas relações.
Quais os aspectos que a empresa deve ter em atenção, para que se observe um bom
desempenho da sua actividade?
8. Identifique e descreva sumariamente os meios de produção.
9. A empresa EXERCÍCIO 1, S.A. pretende efectuar um novo projecto de investimento. Este
investimento traduz-se na construção de uma nova unidade industrial. No decorrer do plano
preliminar foram identificadas 12 actividades:
Actividades Nº de Dias Actividade Precedente

A 6 -
B 7 -
C 6 -
D 12 A
E 10 B
F 17 C
G 9 A, B
H 10 F
I 4 B
J 13 D
K 7 G, H
L 4 I, J, K

IEFP FICHAS DE AVALIAÇÃO GLOBAL
a.) Quais os elementos que a empresa Exemplo 1, S.A. deve inserir no dossier técnico do
projecto?
b.) Construa o gráfico de Gantt do projecto.
c.) Identifique as actividades críticas e não críticas do projecto
d.) Determine o caminho crítico e a duração do projecto.
e.) Qual a data mais tardia de inicio para as actividades E, G e I ?
f.) Qual a data mais tardia de inicio para as actividades C e K ?
g.) Qual a margem livre da actividade I ?
h.) Quais as principais vantagens do planeamento? Fundamente a resposta.
i.) Construa a rede de PERT do projecto.

10. A empresa Exemplo 2, Lda pretende lançar um novo produto no mercado. Para isso foram
definidas as seguintes actividades:
Actividade Duração Precedências

A 3 -
B 6 A
C 7 A
D 10 C
E 3 B
F 11 D
G 4 E, F
H 3 G
I 12 G
J 2 I
K 5 H, I, J
a. Qual a diferença entre plano e programa?
b. Trace a rede de PERT das actividades anteriores.
c. Identifique as actividades não críticas
d. Calcule o caminho crítico e a duração do projecto
e. Determine a margem livre da actividade E.
f. Determine as datas mais tardias de início e fim da actividade J
g. Construa o gráfico de Gantt
h. Quais as diferenças entre planeamento estratégico e táctico?
V
Ficha nº 2
1. Recorrendo à informação até agora recolhida, dê o seu conceito de empresa.

2. Aponte as razões que levam a considerar a empresa um Sistema Aberto?
3. Explique o conceito de PME.
4. Analise o quadro seguinte ou outros que encontrou ao longo desta unidade temática e
comente a frase: “Portugal é um país de micro-empresas”. Justifique a sua resposta com
dados concretos.
Número de pessoas ao serviço nas empresas, por actividade e segundo a dimensão
< 10 10 a 20 a 50 a 100 a 200 a > 499

ACTIVIDADE
19 49 99 199 499
Agricultura, produção animal, caça e silvicultura 18060 6966 7052 3492 3339 676 0
Pesca 404 652 693 594 368 747 1046
Indústrias transformadoras 14387 12027 12511 12998
92738 81336 108724
2 1 7 3
Produção e distribuição de elect., gás e água 217 147 149 66 369 0 16417
Construção 60140 31997 33757 20420 18547 17470 29246
188508 66040 65981 33162 25860 17275 38660
consumo
Transportes, armazenagem e comunicações 14100 6970 10149 7826 8392 7717 75216
Activ. Imobiliárias, alugueres e serv. prestados
36164 12485 12801 9338 12367 14635 34643
às empresas
Adm. pública, defesa e seg. social obrigatória 370 660 467 189 131 208 527
Educação 5461 6095 8602 5177 5131 5662 604
Outras activ. de serv. Colectivos, sociais e
18860 4830 4993 4176 2826 4973 8092
pessoais
Organ. Internacionais e inst. extra territoriais 1 19
520353 24933 32536 22931 204318 21410 41591

TOTAL
2 1 9 6 7
Fonte: Mapas de pessoal - 96 (MTS)
5. Tomando ainda por base a empresa “Vestidos e Calças, Ldª” e sabendo-se que em cada um
dos sectores há uma chefia e vários empregados, considere as seguintes situações:
a.) Director Comercial deu indicação ao chefe do Sector de Vendas para que fosse atribuida ao
vendedor da zona centro a Região Autónoma da Madeira.

b.) Devido ao aumento do volume de vendas o Director Comercial emitiu instruções no sentido de
o chefe do Sector de Facturação passar a processar a facturação informaticamente.
c.) Um dos empregados do Sector de Facturação ao fim do dia envia extractos do processamento
da facturação para o Sector de Contabilidade.
d.) Quinzenalmente, o chefe do Sector de Vendas apresenta ao Director Comercial um mapa por
zonas de vendas.
e.) chefe do Sector de Vendas envia, semanalmente, ao chefe do Sector de Tesouraria o mapa
relativo às despesas de deslocação dos vendedores, a fim de ser processado o seu
pagamento.
f.) chefe do Sector de Marketing autorizou que dois dos seus empregados, por mútuo acordo,
trocassem entre si o período de férias.
6. Preencha o quadro a seguir indicado, assinalando com um X, consoante considere que se

trate de relações hierárquicas ou funcionais:
SITUAÇÃO
a) b) c) d) e) f)
RELAÇÃO
HIERÁRQUICA
FUNCIONAL
Justifique as respostas.
7. Indique qual a função da empresa que tem como finalidade adquirir os recursos a um melhor
preço, com qualidade e em tempo útil, assim como fazer a entrega do produto ao cliente dentro
do prazo firmado e garantindo a qualidade do mesmo.
8. Diga o que entende por função aprovisionamento.
9. Identifique os objectivos dos procedimentos administrativos e comente a sua necessidade. Dê

exemplos de procedimentos administrativos definidos a nível interno das empresas e a nível
externo.
10. Quais os princípios básicos para a execução de uma análise de valor e que objectivos se
pretendem atingir ? Fundamente a sua resposta.
V
Resolução:
Ficha nº 1
1. Homem, na fase produtora, dedicou-se à criação de gado e à produção de bens agrícolas.

Assim que a obtenção desses bens começou a ultrapassar as necessidades do grupo, decidiu
negociar os produtos excedentários, surgindo, desta forma, as unidades agrícolas.
2.
a.) Indústria de plásticos
b.) Clínicas médicas
c.) Hipermercados
3. Quando somos obrigados a estudar ou a analisar um grande volume de informação sentimos

algumas dificuldades porque apesar das nossas, imensas, capacidades somos seres
humanos. Assim, a tendência natural é agrupar os objectos do nosso estudo em grupos com
características semelhantes. É natural que assim seja com os automóveis, com a música ou
com as empresas. Para facilitar o estudo das empresas surgiram alguns critérios, isto é,
consideraram-se aqueles aspectos que as marcam definitivamente, como a dimensão, o sector
de actividade, a localização geográfica ou a propriedade.
4. Se escolhermos o critério da dimensão, classificamos as empresas de acordo com o número

de trabalhadores que mantêm ao serviço. Assim, as empresas com menos de 250
trabalhadores são consideradas pequenas, aquelas que empregam entre 250 e 500 pessoas
classificam-se como médias e, finalmente, serão grandes empresas se ocupam um número
superior a 500 indivíduos. É ainda frequente utilizar-se o conceito de micro-empresa para
aquelas que não ultrapassam os 9 trabalhadores.
5. .
Gerência
Director Director Diector

Marketing Vendas Facturação Contabilidade Tesouraria
Organização e Administração de Empresas Guia do Formando 143

6.
Gerência
Director Director Diector

Marketing Vendas Facturação Contabilidade Tesouraria
7. As necessidades dos clientes internos ou externos, porque são os destinatários dos produtos
(saídas ou outputs).
Os interesses e as dificuldades dos fornecedores, que disponibilizam os meios necessários

(entradas ou inputs).
Os concorrentes que disputam os clientes e os fornecedores.
O Estado, que regulamenta a actividade económica.
A gestão adequada dos factores de produção, por forma a garantir uma produção de qualidade a
custos competitivos.
8. Os meios de produção incluem os objectos de trabalho e os meios de trabalho.
Os objectos de trabalho são as matérias primas que se incorporam no produto final e as matérias
subsidiárias utilizadas para o produzir.
Os meios de trabalho são os edifícios, as vias de comunicação e os instrumentos de trabalho

utilizados na transformação das matérias primas e subsidiárias no produto final.
9.
a. Os elementos a inserir são: plano de investimentos para construção da nova fábrica. Plano
detalhado de construção da nova fábrica, contendo local, data de início e fim, investimento
necessário,...

b.
Act. Nº DE DIAS
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
c. As críticas são: C, F, H, K e L
As não críticas são: A, B, D, E, G, I e J
d. Caminho crítico: C, F, H, K e L - Duração do projecto: 44 dias
e. Actividade E - 34º dia
Actividade G - 25º dia
Actividade I - 37º dia
f. Actividade C - 1º dia
Actividade K - 34º dia
g. Margem livre - 30 dias
h.)
i.
2 5 11
A D J
L
G
1 8 12 13
K
G L
3 6
B E
C I
K L
10
4 7 9
F H

10.
a. Plano consiste no planeamento a médio ou longo prazo, enquanto o programa consiste no

planeamento a curto prazo.
b.
3 6
B E
G
A K
1 2 4 8 9 12
C H
G K
D
I K
5 7 10 11
11
F J
c. B, E e H
d. Caminho crítico A-C-D-F-G-I-J-K, Duração - 54
e. Margem livre - 19
f. Data mais tardia de início - 48, data mais tardia de fim 49, J é uma actividade crítica.
g.
Act.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
h. O planeamento estratégico consiste na definição das grandes linhas de actuação de uma

empresa para o médio e longo prazo, enquanto que o planeamento táctico consiste num
conjunto de decisões referentes a um curto prazo.

Ficha nº 2
1. È um conjunto estruturado de factores de produção (recursos naturais, trabalho, capital), que

2. Entende-se que a empresa é um sistema aberto na medida em que deve escolher as melhores
condições possíveis em termos de: matéria-prima, mão-de-obra, meios financeiros e outros
(inputs), que vai procurar transformar para colocar no mercado produtos ou serviços (outputs),
para serem consumidos ou utilizados.
3. Conceito de pme (pequenas e médias empresas) aplica-se às que tenham até 500
empregados, tenham um volume de vendas que não ultrapasse 2.400.000 contos e não
possuam ou sejam possuídas em mais de 50% por outra empresa.
4. Como se pode verificar pelo quadro, mais de metade das pessoas empregadas (61.3%)
trabalham em empresas com menos de 100 trabalhadores. Apenas 19.26% trabalham em
empresas com 500 ou mais trabalhadores.
5.
a.) A indicação dada pelo Director Comercial ao chefe de vendas corresponde a uma relação
hierárquica já que é da competência do Director Comercial a ordem dada da atribuição da zona
a um determinado vendedor.
b.) A indicação do processamento de facturação ser feito informaticamente corresponde,

igualmente, a uma relação hierárquica, uma vez que compete ao Director Comercial tomar
essa decisão e ordenar que a mesma seja efectivada.
c.) A entrega do extracto do processamento da facturação por um dos empregados do sector de

facturação ao sector de contabilidade, corresponde a uma relação funcional.
d.) Não existe qualquer tipo de subordinação, mas apenas é o cumprimento de uma norma que foi
estabelecida internamente.
e.) Os elementos fornecidos pelo chefe do sector de vendas ao chefe da tesouraria, relativo à
importância a pagar aos vendedores pelas suas deslocações ao longo do país é, tipicamente,
uma relação funcional. A ordem de pagamento é dada pelo director financeiro, do qual
depende a tesouraria, e não uma ordem dada pelo sector de vendas que apenas se limita a
informar o quantitativo em causa. Quando a tesouraria processa o pagamento, fá-lo em
cumprimento de uma ordem emanada do director financeiro, ou até poderá aquele sector estar
autorizado a pagar até um determinado montante, previamente estabelecido pelo Director
Financeiro.
f.) Estamos perante uma relação hierárquica. É ao chefe que compete autorizar a permuta do
período de férias, independentemente de ter existido um acordo mútuo.

6.
SITUAÇÃO
a) b) c) d) e) f)
RELAÇÃO
HIERÁRQUICA X X X
FUNCIONAL X X X
O fornecimento de elementos por um subordinado a um superior hierárquico (chefe de vendas -

director comercial), corresponde a uma relação funcional e não a uma relação hierárquica.
7. Função Logística
8. A função aprovisionamento, é o conjunto de operações que têm como objectivo, assegurar

qualidades exigidas, e ao melhor preço.
9. Documentar, autorizar e controlar uma qualquer transacção / movimentação de bens ou

recursos numa empresa. A nível interno podemos considerar uma autorização de compra ou o
pagamento do salário mensal com respectivo recibo. Como externo considere-se a
apresentação das contas de exploração, ou a declaração dos rendimentos auferidos no ano
transacto.
10. O princípio básico de uma análise de valor é tornar um qualquer processo administrativo mais
simples, rápido, eficiente e principalmente menos oneroso para a empresa.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA IEFP
Bibliografia Consultada
MADUREIRA, Mário António Soares – “Introdução à Gestão” – Biblioteca de Economia e Gestão,

Publicações D. Quixote – Instituto Superior de Gestão
AUBERT-KRIER, Jane – “Estrutura e Organização das Empresas” – Curso Superior de Gestão de

Empresas II, Editorial Presença
SILVA, Helder Viegas e MATOS, Maria Adelaide – “Técnicas de Organização Empresarial” – 1

Ensino Secundário, Texto Editora
CHIAVENATO, Idalberto – “Administração de Empresas – Uma Abordagem Contingencial”,

McGraw Hill
LENDREVIE, Jacques ; LINDON, Denis; Dionísio, Pedro e Rodrigues, Vicente – “Mercator, Teoria e
Prática do Marketing”, Publicações D. Quixote
CAMPOS, Ana Paula; CARDADEIRO, Filomena e ESTEVES, Maria João – Técnicas de

Organização Empresarial, Plátano Editora
EXAME EDIÇÃO ESPECIAL NOVEMBRO 1997 – As quinhentas melhores e maiores 1997.
MINISTÉRIO DO TRABALHO E DA SOLIDARIEDADE – Quadro de Pessoal 1996, Colecção

Estatística, Departamento de Estatística
LEGISLAÇÃO COMERCIAL, Porto Editora
Organização e Administração de Empresa Guia do Formador 149

GLOSSÁRIO IEFP
Glossário
A D
Activo ou Capital Fixo Disponível
São os bens que não são absorvidos É o dinheiro, ou valores imediatamente
totalmente pelo ciclo de exploração. São transformáveis em dinheiro
“bens duradouros”, que têm uma vida E
superior a 1 ano.
Exigível a Curto Prazo
São estes bens que constituem o activo da
São os compromissos de pagamento
empresa.
imediato ( menos de 1 ano ) que a empresa
Activo ou Capital Circulante assumiu perante terceiros
Capital que não está investido em bens F
duradouros; são os bens absorvidos pelo
Fluir
ciclo de exploração
Circulação da informação e das instruções
Aglomerado G
Agrupamento de pessoas
Geração de Fundos
Articular Criação de capital
Suceder numa ordem lógica
Grossista
Autoridade Delegada Detém o controlo físico dos bens que
Consiste em um superior hierárquico confiar distribui, tem como principal função o
determinadas tarefas, certas funções ou armazenamento, manutenção e transporte
certos domínios de actividade a um seu de produtos
subordinado I
C
Improvisar
Capitais Alheios Fazer de repente qualquer coisa sem prévia
Conjunto de obrigações que a empresa preparação
assumiu perante terceiros a curto, médio e
Ingressar
longo prazo
Ser admitido na organização/empresa
Capitais Permanentes
Interdependentes
Conjunto dos capitais que permanecem na
Que dependem uma das outras
empresa mais que um ano
Intermediário
Capitais Próprios
Constituídos pelo capital social e pelos Pessoa ou empresa que está entre o
lucros não levantados da empresa produtor e o consumidor final. Os
intermediários reduzem o numero de
Circunscrever-se transacções na venda do produto ao
Restringir-se a certos limites consumidor, ao retirar ao fabricante
Conjunto Estruturado (produtor) a responsabilidade pela
Reunião de pessoas organizadas distribuição, liberta-lhe os recursos
permitindo uma maior concentração de
Cooperar esforços na melhoria da qualidade dos seus
Colaborar juntamente com alguém artigos.
Coordenadamente
Organizado dentro de uma certa ordem
Consecução
Acto ou efeito de realizar algo

IEFP GLOSSÁRIO
R Retalhista
Encontra-se no final do canal de distribuição,
Realizável são eles que lidam directamente com os
Inclui todos os valores eventualmente consumidores finais do produto
realizáveis num prazo de 1 ano

Organização e Gestão de Empresas

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Colecção MANUAIS PARA APOIO À FORMAÇÃO EM CIÊNCIAS EMPRESARIAIS

Título Organização e Administração de Empresas

Organização e Administração de Empresas Guia do Formador

1. Objectivos Globais do Guia .......................................................................................................................... 1

II. CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS ..................................................................................25

III. A ORGANIZAÇÃO E A ESTRUTURA Da EMPRESA ........................................................39

IV. FUNÇÕES INTERNAS DA EMPRESA................................................................................69

Organização e Administração de Empresas Guia do Formador

V. OS PROCESSOS ORGANIZATIVOS ............................................................................... 107

FICHAS DE AVALIAÇÃO GLOBAL ........................................................................................ 137

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.............................................................................................. 149

GLOSSÁRIO ............................................................................................................................ 151

Guia do Formador Organização e Administração de Empresas

1. OBJECTIVOS GLOBAIS DO GUIA

O Guia do Formador de Organização e Administração de Empresas foi desenvolvido a partir do

• Apresentar um conjunto de indicações metodológicas e recursos, com o propósito de

Organização e Administração de Empresas Guia do Formador 1

Na sua maioria têm habilitações escolares equivalentes ao 9º ano de escolaridade ou equivalente e

2 Guia do Formando Organização e Administração de Empresas

O objectivo deste Manual de Organização e Administração de Empresas é preparar os formandos

• Distinguir os principais critérios de classificação das empresas e as características específicas

• Compreender de que forma uma empresa se estrutura em função da sua finalidade e

Organização e Administração de Empresas Guia do Formador 3

4. CAMPO DE APLICAÇÕES DO GUIA

a) Habilitações Literárias- O formador deverá possuir licenciatura ou bacharelato em Gestão de

b) Experiência Profissional- O formador deverá possuir experiência mínima de 3 anos no exercício

c) Certificação Profissional- O formador deverá possuir certificado de aptidão profissional emitido

4 Guia do Formando Organização e Administração de Empresas

5. PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO MÓDULO/DAS UNIDADES TEMÁTICAS

Unidade Temática Objectivos Duração % Sugestões de Recursos

2. Classificação das Distinguir os vários critérios de classificação das empresas;

Organização e Administração de Empresas Guia do Formado 5

Distinguir uma organização formal de informal;

6 Guia do Formador Organização e Administração de Empresas

6. ORIENTAÇÕES METODOLÓGICAS RECOMENDADAS

Organização e Administração de Empresas Guia do Formador 7

O formador encontra à sua disposição no capítulo 8 (itinerário formativo) todos os conceitos

8 Guia do Formando Organização e Administração de Empresas

MADUREIRA, Mário António Soares – “Introdução à Gestão” – Biblioteca de Economia e Gestão,

AUBERT-KRIER, Jane – “Estrutura e Organização das Empresas” – Curso Superior de Gestão de

SILVA, Helder Viegas e MATOS, Maria Adelaide – “Técnicas de Organização Empresarial” – 1

CHIAVENATO, Idalberto – “Administração de Empresas – Uma Abordagem Contingencial”, McGraw

EXAME EDIÇÃO ESPECIAL NOVEMBRO 1997 – As quinhentas melhores e maiores 1997.

MINISTÉRIO DO TRABALHO E DA SOLIDARIEDADE – Quadro de Pessoal 1996, Colecção

LEGISLAÇÃO COMERCIAL, Porto Editora

Organização e Administração de Empresas Guia do Formador 9

A Empresa – Organização económica e Social

Criação de gado e produção agrícola Unidade Económica

O homem caçava e pescava Fase Produtora

Nas pequenas explorações

Oficina dos artífices Comercialização de bens

Loja Fase Recolectora

O que são necessidades?

O que são bens?

O que são prestações de serviço?

O conceito de Empresa enquanto um conjunto estruturado de factores de produção para produzir

É um conjunto estruturado de factores de produção (recursos naturais + trabalho + capital) que

Terra E Recursos Naturais

A terra consiste no solo utilizado nas actividades rurais ou na implantação de estradas e de

Consiste na actividade humana despendida na produção. Depende tanto do volume da população

A Empresa - O Seu Papel na Sociedade

A Empresa e o Meio-Ambiente – Organismo Sistémico