Matreial de OGI 12 Classe - 2020 - 031137 - 112107

Coordenação de OGI do IMPN
12ª Classe
O PROFESOR: Vareny de Lúcio & Félix Calenga

“A Coordenação”
Namibe/2020
Instituto Médio Politécnico do Namibe Nº55
“PASCOAL LUVUALU”
-10ª Classe
Professor: Vareny de Lúcio & Félix Calenga
“A Coordenação”
ÍNDICE
Introdução .............................................................................................................................................. 1
UNIDADE # 1- O PLANEAMENTO EMPRESARIAL .................................................................. 3
1.1. INTRODUÇÃO AO PLANEAMENTO ............................................................................ 3
1.1.1. Planeamento ............................................................................................................... 5
1.1.2. Tipos de Planeamento ............................................................................................. 6
1.2. Fases do Planeamento ..................................................................................................... 9
1.3. Métodos de planeamento ............................................................................................ 11
1.3.1. Gráfico de Gantt ....................................................................................................... 12
1.3.2. Modelo PERT ............................................................................................................. 16
Exercício ............................................................................................................................................ 17
ESCLARECIMENTOS ..................................................................................................................... 18
Em resumo: .................................................................................................................................. 19
PROPOSTA DE TRABALHO ........................................................................................................ 20
CAPÍTULO #2: ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL ...................................................................... 23
Na organização empresarial, são de considerar quatro componentes
essenciais: ........................................................................................................................................ 24
2.1. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................ 25
2.2. A HIERARQUIZAÇÃO E A DEPARTAMENTALIZAÇÃO ........................................ 26
iii
2.3. ESTRUTURA LINEAR OU EM LINHA DIRECTA ....................................................... 30
2.3.1. ESTRUTUIRA FUNCIONAL .................................................................................... 32
2.3.2. ESTRUTURA “LINE AND STAFF” .................................................................... 33
2.4. DEPARTAMENTALIZAÇÃO ........................................................................................... 35
PROPOSTA DE TRABALHO .................................................................................................... 37
UNIDADE # 3- O APROVISIONAMENTO.................................................................................. 41
3.1. A ORGANIZAÇÃO DAS COMPRAS ............................................................................ 41
FUNÇÕES DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS .................................................................. 44
3.2. A GESTÃO DOS STOCKS ................................................................................................ 47
3.2.1. A GESTÃO MATERIAL DE STOCKS .................................................................... 47
3.2.2. GESTÃO ADMINISTRATIVA DOS STOCKS ..................................................... 49
3.2.3. A GESTÃO ECONÓMICA DE STOCK ................................................................. 53
RESOLUÇÃO MATEMÁTICA: ................................................................................................. 60
O MÉTODO ABC............................................................................................................................. 60
3.2.4. O SERVIÇO DE TRANSPORTE.............................................................................. 62
PROPOSTAS DE TRABALHO ................................................................................................. 62
UNIDADE# 4 - O CONTRATO DE COMPRA E VENDA ......................................................... 65
4.1. NOÇÃO DE CONTRATO................................................................................................. 65
4.2. CONTRATO DE COMPRA E VENDA .......................................................................... 67
4.3. FASES DO CONTRATO E CONDIÇÕES A ACORDAR .......................................... 70
iv
PROPOSTAS DE TRABALHO ................................................................................................. 82
UNIDADE #5- A EMPRESA INDUSTRIAL ................................................................................... 85
5.1. FUNÇÕES E DIVISÕES DA CONTABILIDADE ..................................................... 85
5.1.1. Funções da contabilidade .................................................................................... 85
5.1.2. Divisões da contabilidade .................................................................................... 87
5.2. O PATRIMÓNIO ................................................................................................................ 88
5.2.1. Os elementos patrimoniais .................................................................................. 88
5.2.2. Agregação dos elementos patrimoniais em contas .................................. 93
5.2.3. REPRESENTAÇÃO DO PATRIMÓNIO ............................................................... 99
5.2.4. Valor do património da empresa ................................................................... 103
5.2.5. INVENTÁRIO – NOÇÃO E CLASSIFICAÇÃO ................................................ 103
5.3. O BALANÇO ..................................................................................................................... 107
5.3.1. Noção ........................................................................................................................ 107
PROPOSTAS DE TRABALHO .............................................................................................. 112
v
INTRODUÇÃO
Existe uma preocupação em assegurar a coerência formal e de conteúdos,
para que o aluno aprenda, gradualmente, os conceitos básicos. Desta forma,
captará de forma mais clara os processos que se desenvolvem numa
empresa industrial.
A Organização e Gestão Industrial proporciona a obtenção de valências e
capacidades que permitem interpretar e analisar dados relativos a um
conjunto de sectores e actividades ligados ao mundo empresarial,
nomeadamente ao das empresas industriais. Para além de uma visão global
e simplificada da contabilidade empresarial são analisados os dados
constantes das peças contabilísticas fundamentais, permitindo diagnósticos
da situação económica e financeira de uma empresa.
OBJECTIVOS DA DISCIPLINA
 Possuir uma visão sistemática da empresa;
 Avaliar a importância da planificação das actividades empresariais;
 Conhecer as técnicas de planeamento;
 Elaborar organigrama;
 Interpretar organigrama;
 Distinguir hierarquização de departamentalização;
 Inferir da importância de uma correcta gestão de stocks
 Inferir da importância dos contratos de compra e venda;

1
 Saber elaborar o balanço sintético;
A prossecução dos objectivos propostos para o desenvolvimento de
competências ajudarão o aluno a inserir-se mais facilmente numa sociedade
em constante mutação.
2
UNIDADE # 1- O PLANEAMENTO EMPRESARIAL
1.1. INTRODUÇÃO AO PLANEAMENTO
Gerir uma empresa é uma tarefa muito complexa, cheia de desafios, mas
aliciante, pois cada empresa é um ente que apresenta características próprias
e únicas. Não existe duas empresas que apresentam as mesmas
características, pois os recursos humanos colocados à sua disposição são
diferentes, os meios de que dispõem e os objectivos que perseguem variam,
e o mercado onde actuam apresentam características diferenciadas. É ao
gestor que compete harmonizar os recursos humanos, materiais e
financeiros de que dispõe para alcançar os objectivos que se propõe atingir.
Assim, são actividades do gestor:
Recursos Financeiros Controlar e avaliar
Humanos Tarefas Objectivos
Materiais Planificar Produção de bens e
prestação de
 Instalações Organizar
serviços
 Máquinas Dirigir
3
Onde:
Planificar: prever aspectos de actuação futura, de modo a atingirem-se as
metas que foram fixadas previamente.
Organizar: congregar os meios humanos, materiais e financeiros postos à
disposição do gestor, de modo a alcançarem-se, com eficácia, as metas
previamente fixadas.
Dirigir: procurar gerir com eficiência os recursos disponíveis de forma a
alcançarem-se as metas propostas.
Controlar e avaliar: observar e ajustar, sempre que necessário, as actividades
em execução ou já executadas de modo a verificar se o que já foi planificado
foi atingido e, no caso de o não ter sido, analisar os desvios verificados de
modo a corrigir no futuro os erros cometidos.
Gestão: é a ciência tipicamente humana, em que se pretende alcançar os
objectivos definidos para a empresa, utilizando de uma forma racional os
recursos humanos, materiais e financeiros que foram colocados à sua
disposição.
O planeamento é uma actividade contínua, sistemática e disciplinada que
consiste em ordenar e estruturar as tarefas a desenvolver de modo a
alcançarem-se determinados objectivos que, previamente, foram fixados.
Estas quatro tarefas podem ser analisadas isoladamente, formando uma
sequência cíclica, denominada ciclo administrativo.
4
Planeamento
Controlo e
Organização
avaliação
Direcção
No entanto, estas quatro tarefas, em termos empresariais, devem ser
visualizadas numa abordagem integral, pois encontram-se intimamente
relacionadas numa interação dinâmica em eu cada uma afecta as demais.
Essa interligação em que cada tarefa se relaciona com as demais interações
dinâmica e em que o todo é maior que a soma das partes, constitui aquilo a
que se chama o processo administrativo.
Planeamento
Controlo e
Organização
avaliação
Direcção
1.1.1. PLANEAMENTO
O bom funcionamento de qualquer empresa começa por uma planificação
correcta das actividades a desenvolver.
5
Afirma-se que o planeamento é uma função crítica porque um erro grave de
previsão pode conduzir ao fim da empresa. Assim, não admira que os
gestores dediquem cada vez mais tempo aos estudos relacionados com a
planificação.
Se a empresa não possui um planeamento coerente, se não fizer previsões,
realizará operações incoerentes que a maior parte das vezes levam a
empresa ao desnorte.
No entanto, deve ter-se em atenção que uma correcta planificação deve
atender não apenas à previsão correcta da vida futura da empresa, mas
igualmente à possibilidade do controlo das tarefas realizadas, uma vez que
é realizado. Esta análise é fundamental pois permite detectar o que correu
mal de forma a evitar que no futuro ocorram os mesmos erros.
O Planeamento empresarial é importante pois, não é só para o crescimento
e fortalecimento da empresa, mas também para evitar perdas de tempo,
esforço e investimento; chegar onde deseja com menor custo possível.
1.1.2. TIPOS DE PLANEAMENTO
Observando os níveis hierárquicos nas organizações, distinguem-se três
tipos de planeamento: planeamento estratégico, táctico e operacional.
a) O planeamento estratégico
6
Qualquer empresa para sobreviver deve conhecer o meio que a envolve. Este
meio é fonte de oportunidades e de ameaças. É uma forma de
oportunidades pois é lá que se vai colocar os bens com os quais negoceia. É
uma fonte de ameaças pois é lá que actuam igualmente os seus
concorrentes.
Considera a empresa como um todo e é elaborado pelos níveis hierárquicos
mais altos da organização. Relaciona-se com objectivos de longo prazo e
com estratégias e acções para alcançá-los, isto é, visa antecipar o futuro da
empresa no longo prazo (envolvendo avultados ou mesmo a totalidade dos
recursos disponíveis) afecta todas as actividades da empresa e é crucial para
o sucesso da organização.
Em resumo, como qualquer planeamento, o planeamento estratégico deve
ser flexível de modo a ser sensível às alterações verificadas no contexto em
que a empresa se move, de forma a garantir a continuidade da empresa e a
obtenção dos melhores resultados possível face aos recursos humanos,
materiais e financeiros em sua disposição.
b) Planeamento Táctico
No segundo nível de táctico a atuação é em cada área funcional da empresa,
compreendendo os recursos específicos. É o momento de distribuir as
tarefas entre cada um, ou seja, após estudado o planeamento como um
7
todo, é hora de definir o que cada departamento da empresa precisa fazer e
como fazer.
Seu desenvolvimento se dá pelos níveis organizacionais intermediários,
tendo como objectivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis com
projeção em médio prazo. Em grandes empresas, identifica-se facilmente
este nível de planeamento, ele se dá nos escritórios e superintendências
regionais.
c) Os Planeamentos em Nível Operacional
Correspondem a um conjunto de partes homogéneas do planeamento
táctico, ou seja, identifica os procedimentos e processos específicos
requeridos nos níveis inferiores da organização, apresentando planos de
acção ou planos operacionais. É elaborado pelos níveis organizacionais
inferiores, com foco nas actividades rotineiras da empresa, portanto, os
planos são desenvolvidos para períodos de tempo bastante curtos.
A maioria dos planos é focada em inúmeras projeções, promessas que
dependem de inúmeros factores a serem cumpridas especificamente em um
novo negócio. O planeamento deve ser feito dentro da empresa e de
preferência juntamente com os funcionários e deve estar "exposto" a todos.
8
1.2. FASES DO PLANEAMENTO
Actualmente, o planeamento é baseado em métodos científicos. No entanto,
pode afirmar-se que o processo de planeamento requer os seguintes passos
fundamentais:
a) Estabelecimento dos objectivos
Consiste na definição dos alvos que a empresa selecciona e que procura
atingir dentro do prazo para o qual o plano foi elaborado, tendo em conta
os recursos disponíveis.
Quando se definem os objectivos, é fundamental que os mesmos obedeçam
aos seguintes princípios básicos:
 O princípio da comunicação – todas as pessoas que trabalham num
determinado nível hierárquico devem estar a par e de acordo com os
objectivos fixados para aquele nível.
 Princípio da coerência vertical – um bom objectivo para um
determinado nível é aquele que possibilita de forma mais fácil e
rentável a realização dos objectivos do nível organizacional
imediatamente superior.
 Princípio da coerência horizontal – deve existir coerência entre os
objectivos definidos para um mesmo nível de modo a evitarem-se
conflitos ou incompatibilidades.
9
 Princípio da flexibilidade – os objectivos definidos não devem
obedecer ao princípio da rigidez, isto é, se um objectivo pré-definido
puser em causa as metas que se pretendem atingir, o mesmo deve ser
reformulado.
Não obstante, além do enunciado nos princípios supra, qualquer objectivo
deve ser: quantificável, calendarizado, realista, motivante, útil e consistente.
b) Análise do contexto externo à empresa
Consiste em analisar a envolvente contextual da empresa, ou seja, as
variáveis tecnológicas, económicas, sociais, legais, demográficas, políticas,
ecológicas, que envolvem a empresa e que podem ser uma fonte de
ameaças ou de oportunidades para as actividades que essa desenvolve.
c) Conhecimento dos recursos da empresa
A empresa deve saber e avaliar os recursos (humanos, materiais e
financeiros) de que dispõe para atingir os objectivos a que se propõe,
medindo deste modo as suas forças e fraquezas.
d) Definição e selecção da estratégia
Consiste em saber como a empresa pode e deve afectar os recursos de que
dispõe para atingir os objectivos que previamente definiu seleccionando,
para o efeito, a alternativa mais adequada face aos recursos de que dispõe.
e) Elaborara um plano de actuação e o respectivo orçamento
10
A empresa deve determinar, face as tarefas a desenvolver, qual o tempo
necessário para a execução de cada uma, fazendo-se previsão do momento
em que as mesmas têm o seu início e conclusão.
f) Controlo e avaliação
Esta última fase do planeamento tem como objectivo comprovar se tudo foi
bem executado de acordo com o programado, para se poderem analisar os
desvios e/ou as lições para os processos de planeamento futuros.
A definição e selecção de uma estratégia empresarial consistem na
explicitação das opções efectuadas quanto à forma como a empresa vai
competir nos seus mercados tirando partido das oportunidades e
ultrapassando as ameaças descortinadas no ambiente em que se move,
tendo em conta e como suporte os seus aspectos mais positivos em
comparação com a concorrência (os seus pontos fortes) e ultrapassando os
seus aspectos desfavoráveis (os pontos fracos).
1.3. MÉTODOS DE PLANEAMENTO
Como vimos, o planeamento é das funções da gestão e,
concomitantemente, uma etapa fundamental para o correcto
funcionamento da empresa. Não admira, no entanto, que a partir do século
passado, altura em que a gestão passou a assentar em métodos científicos,
11
vários gestores e matemáticos se preocupassem em criar modelos que
possibilitassem à empresa visualizar o seu futuro.
Entre esses modelos destacam-se o Gráfico de Gantt e o Modelo Pert.
1.3.1. GRÁFICO DE GANTT
O diagrama de Gantt foi inventado no princípio do século XXI por Henry L.
Gantt. Também chamado gráfico de Gantt, é um gráfico que permite
modelar as tarefas necessárias para realizar um projecto, ou seja, é um
gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projecto.
Dada a relativa facilidade de leitura dos diagramas de Gantt, eles são
utilizados por quase todos os chefes de projecto de todos os sectores. O
diagrama de Gantt é uma excelente ferramenta para mostrar graficamente a
evolução do projecto, além de ser um óptimo meio de comunicação entre
os participantes do mesmo. Este tipo de representação é particularmente
fácil de criar com uma simples folha de cálculo (do Excel, por exemplo), mas
existem ferramentas especializadas, como a Microsoft Project.
O Gráfico de Gantt é uma forma de controlar o cronograma e os prazos para
a execução das tarefas dentro de um projecto, deixando gestor e a equipe
mais seguros em relação ao andamento e às suas entregas. É um recurso
simples, mas eficaz para garantir que a equipa se mantenha focada no
cumprimento dos prazos.
12
COM O GRÁFICO DE GANTT SE PRETENDEM ATINGIR TRÊS METAS
FUNDAMENTAIS:
• Fazer uma prévia previsão das tarefas a desenvolver para se evitar repetição
das actividades.
• Permitir ao planificador analisar se as várias fases do plano estão a ser
realizadas de acordo com o planificado.
• Estabelecer uma sucessão óptima das actividades, eliminando-se, desde o
início, as etapas desnecessárias.
Para a execução do modelo é necessário, em relação a cada tarefa
estabelecer:
 Uma estimativa optimista da sua realização (x) – se tudo correr
bem, qual será o tempo necessário para a realização da actividade?
Alguns registos apontam para 1910 e outros para 1917
 Uma estimativa pessimista (y) – estabelecer o tempo que seria
necessário para a execução da mesma tarefa se tudo correr mal?
 Uma estimativa provável (z) – definição do tempo que a tarefa leva
a ser executada em condições normais e de acordo com situações
anteriores.
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Gantt, por combinação destas três estimativas, apresentou a seguinte média
aritmética ponderada para a determinação do tempo esperado de duração
para a execução de uma tarefa (te).
Te = K1 (x + y) + K2 (z), onde K1 e K2, são os pesos.
Através dos estudos estatísticos chegou-se a conclusão de que o tempo mais
provável tem uma possibilidade de ocorrência quatro vezes maior que
qualquer dos outros dois tempos, logo:
T𝑒 = (𝑥 + 𝑦 + 4z) / 6
A elaboração do gráfico de Gantt requer:
 Uma listagem prévia das tarefas a executar;
 O estabelecimento de uma sequência para a execução de tarefas;
 A determinação do tempo necessário para a realização de cada tarefa.
PARA A CONSTRUÇÃO DO GRÁFICO DEVERÁ ELABORAR-SE UM QUADRO
DE DUPLA ENTRADA ONDE:
- Na coluna do lado esquerdo deverá representar o reitero operacional, ou
seja, a indicação das etapas por ordem que devem ser executadas;
- Na primeira linha do quadro representar não só o tempo esperado par aa
realização de todas as actividades, mas ainda o tempo que se prevê ser
necessário para a realização de cada tarefa.
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No quadro que se segue está representado o gráfico de Gantt, referente ao
trabalho a realizar
para a fabricação
de um conjunto
de peças
envolvendo as
seguintes tarefas.
A- Planeamento- 10 dias
B- Aquisição de materiais-15 dias
C- Fabricação das peças- 8 dias
D- Montagem final- 4 dias
E- Controlo de qualidade- 2 dias
Em relação ao exemplo anterior pode-se afirmar que no vigésimo segundo dia
estava terminada a fase do planeamento, e a fase de aquisição de materiais,
iniciando-se a fase de fase de fabricação.
O gráfico Gantt permite ainda, durante a fase de execução, a comparação entre
o previsto e o realizado, pois permite conhecer as tarefas que estão atrasadas
ou adiantadas, em relação ao que estava previsto.
15
1.3.2. MODELO PERT
O método PERT2 (Program Evaluation and Review Technique - Avaliação do
Programa e Técnica de Revisão), muitas vezes acompanhado do CPM ( Critical
Path Method - Método do Caminho Crítico), é uma técnica que permite gerir o
calendário de um projecto. A sua representação gráfica é como uma rede de
tarefas cujo encadeamento permite alcançar os objectivos definidos no
projecto.
Actualmente, são vários os projectos podem utilizar PERT/CPM, como é o caso,
por exemplo, de:
 Construção de uma planta;
 Pesquisa e desenvolvimento de um produto;
 Produção de filmes;
 Construção de navios;
 Instalação de um sistema de informações;
 Condução de campanhas publicitárias, entre outras.
O modelo de PERT pressupõe os seguintes pré-requisitos para a sua
utilização:
• Repartição do projecto a ser elaborado em tarefas independentes.
• Determinação de uma ordem sequencial para cada tarefa.
• Estimativa do tempo necessário para cada tarefa.
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EXERCÍCIO
E empresa “A contabilística Lda.”, deseja instalar um no software de
contabilidade para a gestão dos seus fornecedores, pelo que estabeleceu o
seguinte plano de actividades.
Tempo de Tarefa
Tarefas execução precedente
A- Planificação do sistema 6 ___
B- Elaboração do plano de custos 8 A
C- Instalação do sistema 4 A
D-Estabelecimento do circuito de
documentação 5 B
E- Formação de quadros 7 C
F- Arranque do sistema 2 D, E
Pretende-se que:
a) Elabore o gráfico de PERT, para esta construção.
b) Enumere as actividades consideradas críticas e as não críticas.
c) Determine a duração do caminho crítico
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ESCLARECIMENTOS
 As setas representam as actividades a serem executadas;
 O fim de uma actividade está representado por um círculo e recebe o
nome de evento;
 Observam-se arranjos diferentes de actividades e eventos, pois, por
vezes, uma actividade não pode ser iniciada, sem que a anterior termine;
outras vezes, diversas setas partem do mesmo evento, porque decorrentes
podem efectuar-se em simultâneo.
 Caminho Crítico é o tempo mínimo necessário para a execução do
projecto. O caminho crítico é obtido quando se percorrer o percurso mais
longo através da rede.
 Comprimento do caminho crítico é o que se obtém pela soma dos
tempos individuais que vão ligando os círculos ao longo do caminho crítico.
 Tarefas Críticas são as que se encontram ao longo do caminho crítico.
 Tarefas não críticas são aquelas que embora fazendo parte do
projecto, não se encontram no caminho crítico.
Assim, o caminho crítico representado no diagrama sagital atrás referido é
de 21 dias e é constituído pelas tarefas críticas A, B, C, D, F.
As tarefas não críticas neste modelo são C e E, uma vez que uns atrasos de 2
dias na sua execução não vão prejudicar o projecto.
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EM RESUMO:
Ao longo deste capítulo estudámos uma das actividades mais difíceis e
complexas da Gestão Empresarial- o planeamento. Sabe-se que engloba um
conjunto de actividades efetuadas no dia-a-dia de uma empresa, pelo que a
instabilidade é uma constante; assim, existe uma rápida necessidade de
adaptação às novas situações.
Os clientes alteram os pedidos, os stocks modificam-se diariamente, a
competitividade é cada vez mais feroz e os equipamentos evoluem
rapidamente. Assim, torna-se necessário que o planeamento seja
pormenorizado.
Nota-se ainda que um planeamento a curto prazo aliado a uma série
avaliação das operações é uma questão fulcral na Gestão Empresarial.
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PROPOSTA DE TRABALHO
1. Comente as seguintes afirmações:
a) O planeamento é um processo permanente e contínuo.
b) O planeamento é sistemático.
c) O planeamento é uma técnica de mudança e inovação.
2. Na construção de um armazém estão previstas dez actividades com
as seguintes prioridades e tempos de execução:
Actividade Actividade antecedente Duração (dias)
L _________ 30
M L 60
N L 40
O M 20
P M 15
Q N 90
R N 28
S O 110
T P, Q 100
U R 45
V T, U, S 18
20
Pretende-se que:
a) Elabore o gráfico de rede de PERT, para esta construção.
b) Enumere as actividades consideradas críticas e não críticas.
c) Determine a duração do caminho crítico.
d) Determine a margem de execução das actividades O, Q e U.
e) Se a actividade M tivesse um tempo de execução de 90 dias, que
alteração sofria e qual seria a data de conclusão da obra?
3. Para a execução de uma mobília foi construída a seguinte tabela de
actividades:
Actividades M N O P Q R S T U
Precedência ____ M M N N 0 Q, R P S, T
Duração 5 7 3 2 9 5 7 11 3
Pedidos:
a. Contrua o gráfico de Gantt e em seguida faça uma análise da situação
dos trabalhos sabendo que se encontra integralmente executadas as
tarefas M, N, O e P, que se encontram executadas a 50% as tarefas Q,
R e T e ainda não iniciadas as tarefas S e U.
b. Construa o gráfico de rede PERT.
c. Indique as actividades consideradas críticas.
d. Calcule a duração do caminho crítico
21
e. Calcule a margem das actividades não críticas e explique o seu
significado.
4. Considere um projecto relativamente ao qual são conhecidos os
elementos que figuram na tabela abaixo:
Actividade E F G H I J L M N
Actividades Precedentes ____ E E G F, H G I, J G L, M
Duração (dias)
Optimista 1 8 1
Mais Provável 4 10 2
Pessimista 13 12 9
Estimativa ? 12 5 10 ? ? 5 7 2
Pedidos:
a. Construa o gráfico de rede PERT.
b. Determine o caminho crítico, bem como a sua duração.
c. Calcule a margem livre das actividades F, H, I e M e explique o seu
significado.
22
CAPÍTULO #2: ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
Toda a empresa deve ser uma estrutura organizacional. Enquanto nas
grandes organizações as estruturas são por vezes, pesadas e com vários
níveis de responsabilidade, nas pequenas empresas estas estruturas são
mais leves, atingindo-se o princípio de uma pessoa, uma função, um nível de
responsabilidade.
As estruturas organizacionais devem ser flexíveis e a organização deve ter a
capacidade de adaptação às realidades do mercado que se encontra em
constante mutação. As áreas de acção não se podem sobrepor, evitando
assim responsabilidades indefinidas. Desta forma. Torna-se fundamental
saber, todo o momento e de forma clara, quem se ocupa de quê, qual a
responsabilidade assumida por cada um, quem dá as ordens e a quem se
deve prestar contas.
A organização também deve possuir critérios de avaliação do desempenho
dos colaboradores. Estes critérios devem ter em conta quer aspectos
quantitativos como por exemplos o ritmo de produção e critérios
qualitativos como a qualidade do trabalho realizado com os restantes, bem
como a sua integração na cultura organizativa.
A segunda função empresarial constante do ciclo administrativo consiste na
organização empresarial.
23
Planeamento
Controlo e
Organização
avaliação
Direcção
Deve ainda ter-se em atenção que não existem duas empresas com a mesma
organização, pois tanto os recursos a forma de se relacionarem são
diferentes e variam de empresa para empresa.
Na organização empresarial, são de considerar quatro componentes
essenciais:
Pessoas - cada pessoa é responsável por uma parte específica do trabalho
global a realizar na empresa.
Trabalho - consequência directa da divisão das actividades desenvolvidas na
empresa o que conduz à especialização.
Órgão - agrupamentos de pessoas que desempenham actividades com
características similares ou perseguem objectivos semelhantes.
Relações - envolvendo as ligações entre:
 Pessoas com o seu trabalho;
 Pessoas de um departamento com outras de outro departamento
da empresa;
 Pessoas de empresa com outras fora da empresa.

24
Estrutura: modo como são combinados e relacionados, quer de forma
horizontal quer forma vertical, os recursos que a empresa tem ao seu dispor.
O conceito apresentado não é estático mas sim dinâmico, pois o gestor com
os recursos de que dispõe deve ser capaz de os adaptar permanentemente
às políticas definidas para a empresa.
SÓ COM UMA CORRECTA ORGANIZAÇÃO É POSSÍVEL:
 Tornar claras a autoridade e a responsabilidade das pessoas que
trabalham na empresa;
 Estabelecer comunicação sem ruídos dentro da empresa;
 Possibilitar tomadas de decisão correctas, adequadas e
atempadas;
 Conhecer os destinatários das actividades atribuídas;
 Efectuar um correcto controlo na empresa.
2.1. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Organização: é a função empresarial que relaciona, de forma harmoniosa e
coerente, os recursos humanos, materiais e financeiros colocados à
disposição da empresa, de modo a se atingirem os objectivos que foram
previamente fixados.
A organização empresarial é visualizada numa estrutura.
25
Para a edificação de uma estrutura empresarial há que:
 Definir actividades gerais que a empresa irá desenvolver, tendo em
atenção os objectivos pré-definidos;
 Fazer um regulamento interno com as normas fundamentais a
aplicar na empresa;
 Desdobrar as actividades gerais, de modo a hierarquizar todas as
tarefas a desenvolver na empresa;
 Criar a estrutura ideal para o correcto funcionamento da empresa;
 Descrever os direitos, responsabilidades e qualidades exigidas
para cada tarefa ou conjunto de tarefas;
 Preencher as funções quer com as pessoas existentes na empresa
quer recrutando-as no exterior, tendo em conta que o ideal será
colocar a pessoa certa no lugar certo.
2.2. A HIERARQUIZAÇÃO E A DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Constate-se que é impossível uma só pessoa abarcar todas as actividades no
seio de uma empresa, daí que seja necessário delegar autoridade nos seus
subordinados. Mas ao confiar-lhes a execução de determinadas tarefas,
exige-lhes, simultâneo, a responsabilidade pela sua execução.
Há empresas onde existe mais delegação de autoridade do que outras, pelo
que se podem considerar vários tipos de estrutura.
26
Uma estrutura pode ser visualizada do ponto de vista vertical ou horizontal,
daqui resulta que existe hierarquização ou departamentalização.
Hierarquização: a empresa é visualizada no seu aspecto vertical, envolvendo
a definição da cadeia de comando do número de níveis hierárquicos e das
respectivas autoridade e responsabilidade.
Departamentalização: a empresa é visualizada no seu aspecto horizontal,
explicando o fluxo de relações, ao mesmo nível hierárquico.
A VISUALIZAÇÃO DESTAS ESTRUTURAS É FEITA ATRAVÉS DE
FLUXOGRAMAS OU ORGANIGRAMAS.
a) Fluxogramas
Fluxogramas- gráficos que representam o fluxo ou sequência de
procedimentos e rotinas.
Estes gráficos descritivos e dinâmicos indicam o desenvolvimento do
processo, as entidades envolvidas e os responsáveis pela execução das
tarefas. Permitem também a visualização do processo e a averiguação das
actividades desnecessárias, que caso existam, poderão ser abreviadas,
canceladas ou substituídas por outras mais relevantes.
Podem ser representados vertical ou horizontalmente recorrendo-se para
melhor visualização, a símbolos ou convecções, sendo os mais vulgares os
seguintes:
27
- Execução de uma operação
Contrato
Transporte
Inspecção, verificação ou controlo de qualidade ou quantidade
Recebimento
Armazenamento
Autorização
Exemplo:
Fluxograma simplificado de aquisição de um bem pelo departamento de
compras.
28
Actividade Chefe do Fornecedor Conferente Apontador
departamento
Recebimento do
pedido da secção
necessitada
Escolha do
fornecedor
Autorização de
compra
Nota de
encomenda
Recebimento da
mercadoria
Conferência da
mercadoria
b) Organigrama
Organigrama: gráficos estáticos, constituídos por rectângulo, quadros ou
círculos, ligados entre si por linhas horizontais ou verticais.
Todos os organigramas devem permitir visualizar de forma clara:
29
 A estrutura hierárquica da empresa;
 Aos órgãos que compõem a estrutura empresarial;
 Por vezes, o nome das pessoas que chefiam esses órgãos.
Como cada empresa é um caso, não existe esse tipo de estrutura que se
adapte a todas as empresas. Assim, a estrutura deve ser elaborada em função
dos seus objectivos, do seu tamanho, da natureza dos produtos que fabrica,
dos serviços que presta e das pessoas que lá trabalham. No entanto, pode-
se afirmar que em todas as empresas existem três níveis hierárquicos
básicos.
NÍVEL DE
DECISÃO
NÍVEL DE GESTÃO
NÍVEL DE EXECUÇÃO
De seguida, referem-se os tipos de estrutura hierárquica.
2.3. ESTRUTURA LINEAR OU EM LINHA DIRECTA
Trata-se da forma mais antiga e também da mais simples de representar uma
estrutura empresarial. Neste tipo de estrutura forma-se uma corrente de
autoridade e de responsabilidade que circula em linha vertical, desde o topo

30
até à base de estrutura. Cada chefe de departamento depende de um
superior de quem recebe todas as ordens, que deverá transmitir aos seus
subordinados.
Cada chefe sendo responsável por todas as situações do seu departamento,
deverá estar pronto a tratar de problemas de ordem técnica, disciplinar,
administrativa, previsional e contabilística que nele surjam.
Vantagens apontadas a este de estrutura:
 Unidade de comando;
 Responsabilidades bem definidas;
 Rapidez nas decisões;
 A disciplina interna fácil de manter;
 Facilidade de comunicação.
Inconvenientes apontados a este tipo de estrutura:
 Atribuições excessivas aos quadros médios e superiores da
empresa, o que conduz a que gastem muito tempo com
particularidades, desviando-se dos problemas fundamentais de
planificação e dos objectivos gerais da empresa, dificultando a
inovação e a adaptação da empresa a novas situações.
 Dificuldades de colaboração entre os diferentes responsáveis do
mesmo nível hierárquico, pelo que é difícil trabalhar em espírito de
unidade.
31
 Conduz à autocracia provocando uma disciplina rígida e
dificultando a cooperação e a iniciativa pessoal.
Director geral
Director de Director de
Director de vendas Director financeiro
aprovisionamennto recursos humanos
2.3.1. ESTRUTUIRA FUNCIONAL
Ao contrário da estrutura linear, é caracterizado pela especialização de
comandos e não pela unidade de comando. Há especialistas que
concentram os seus esforços numa determinada área de actividades, isto é,
indivíduos com elevada competência em domínio bem delimitados. Assim,
cada função é entregue a um especialista que tem autoridade e controlo
sobre a sua função particular.
A função do director geral é a de coordenação do trabalho dos especialistas,
cabendo a estes conduzir as diferentes actividades da empresa.
Argumentos a favor deste tipo de estrutura:
 A especialização, centrada em pessoa com conhecimentos
adequados para o lugar a preencher;
 Existe separação clara entre trabalho intelectual e trabalho manual

32
 Permite a comunicação directa entre elementos especialistas e de
níveis hierárquicos inferiores, o que evita que a mensagem
transmitida sofra distorções.
Argumentos contra:
 Não existe unidade de comando, o que faz com que o trabalhador
possa receber, em simultâneo, ordens e instruções de vários
chefes;
 É difícil determinar a extensão da autoridade e da responsabilidade
de cada indivíduo;
 É difícil determinar entre elementos do mesmo nível hierárquico
pode gerar tensões e conflitos.
Director geral
Director de Director de
aprovisionamennto recursos humanos
trabalhadores trabalhadores trabalhadores trabalhadores
2.3.2. ESTRUTURA “LINE AND STAFF”
Esta estrutura procura combinar as melhores características das estruturas
lineares e funcionais. Baseia-se na estrutura em linha, mas recorre a serviços
especializados que servem de apoio aos chefes, podendo situar-se a
33
qualquer nível hierárquico. Cada chefe dispõe, assim, de um conjunto de
conselheiros que não possuem autoridade directa sobre os trabalhadores e
a que se dá o nome de “staff”.
Cada chefe não tendo tempo nem conhecimentos técnicos para resolver
todos os problemas apoia-se em conselheiros, ou seja, em especialistas em
diversos ramos do saber.
Vantagens apontadas a este tipo de estrutura:
 Consegue-se junção da assessoria especializada como princípio da
autoridade única;
 Faz a distinção entre as tarefas de planeamento e as de gestão e
execução.
Desvantagens deste tipo de estrutura:
 Possibilidade de conflito entre a assessoria e os demais órgãos.
Director geral
Advogado,
consultor, finanças,
etc.
Director de Director de recursos

aprovisionamento humanos
34
2.4. DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Sempre que se verifica a necessidade de efectuar uma especialização por
actividades, tendo em vista a melhoria da qualidade e da eficiência dentro
do mesmo nível hierárquico, ocorre a especialização horizontal, ou seja, a
departamentalização.
Quer a especialização vertical que a horizontal, constituem formas de divisão
do trabalho, mas enquanto pela especialização vertical se evidencia a divisão
do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, na especialização
horizontal a divisão do trabalho permite a criação de departamentos em que
as tarefas desempenhadas apresentam carácter de homogeneidade.
Os casos mais típicos de departamentalização são:
a) Departamentalização por produtos
A empresa é dividida de acordo com os produtos, os projectos ou programas
que desenvolve. Este tipo de estrutura possibilita:
 Que a responsabilidade de cada departamentalização seja avaliada
pelo sucesso ou insucesso de cada bem produzido;
 Que a preocupação básica esteja centrada no produto, permitindo a
análise a cooperação entre especialistas;
 A inovação tendo em vista a obtenção do sucesso face a produtos
similares.
No entanto, a departamentalização por produtos pode:
35
 Gerar a especialização excessiva, na medida em que criar grupos de
trabalho virados para produtos particulares;
 Criar inseguranças nos trabalhadores, pois o insucesso do produto
poderá significar o desemprego.
Director geral
Director Director Director

produto A produto B produto C
b) Departamentalização territorial
Nas empresas que utilizam este tipo de estrutura, as actividades estão
agrupadas de acordo com o local onde a empresa desenvolve o seu trabalho
ou com a área em que a empresa exerce a sua influência.
A departamentalização territorial permite a supervisão local e
descentralizada, pelo que as empresas comerciais de distribuição acham
este tipo de estrutura bastante atraente.
Director geral
Director Região Director Região Director Região

norte centro sul
36
PROPOSTA DE TRABALHO
1- A origem das funções na empresa.
Quando uma empresa é de dimensão muito pequena, o respectivo chefe
desempenha todas as operações como a compra, a venda e produção,
resolve os problemas financeiros, contrata pessoal, etc. à medida que a
empresa se vai desenvolvendo, aumenta a carga de trabalho do respectivo
chefe e este vê-se obrigado a confiar algumas das suas actividades a
colaboradores, que, em princípios, as executarão em melhores condições.
Um exemplo muito simples permite uma melhor compreensão da forma
como o empresário, mercê do aumento da carga de trabalho, vai delegando
nos seus colaboradores as várias funções empresárias.
Suponhamos uma empresa artesanal- uma alfaiataria. A princípio, o alfaiate
confecciona fatos para determinados clientes com ajuda de um certo
número de costureiros. É ele que compra as fazendas, os forros, os botões e
as linhas; talha os fatos, dirige as empregadas na sua coinfecção, e prova aos
clientes. O negócio começa a correr bem e ele tem que contratar mais
costureiras e um chefe de costureiras para dirigir e controlar o trabalho das
suas subordinadas. Passado algum tempo sente novamente a necessidade
de mais pessoal para dar vazão às encomendas que tem. Contrata mais
costureiras, duas chefes e empregados para cortar, orientados por um novo
chefe, contrata um director que dirige os chefes do corte e das costureiras e
surge assim individualizada a função técnica de produção mais o nosso
37
alfaiate continua a comprar as fazendas, os forros, os botões e as linhas, a
vender os fatos, a contabilizar as entradas e saídas de dinheiro a fazer
pagamento aos operários e a contratar o pessoal.
O negócio continua a prosperar e o nosso homem pensa na hipótese de
contratar um contabilista, daí a algum tempo ao outro, e assim
sucessivamente, até que pensa que o melhor é entregar a parte da
contabilidade e financeira (entrada de dinheiro através das vendas e saídas
com as compras, salários, rendas, impostos, etc..) a um outro colaborador
que contrata para este fim que será director financeiro, surgindo assim a
função financeira e contabilística. Porém, o alfaiate continua a fazer as
compras das fazendas, das linhas, dos botões e dos forros, a fazer as vendas
e a contratar pessoal.
Como a empresa contínua acrescer ele já não consegue dominar o mercado,
parece-lhe que será conveniente arranjar quem lhe faça as vendas, pois não
será possível encontrar quem o faça com eficiência se não for interessado
nos resultados. Contrata vendedores com o chefe e como vê a necessidade
do estudo do mercado, da criação de novos produtos, etc., resolve entregar
essa função a um novo director surgindo assim a função venda ou
comercial.
No entanto, continua a comprar e a contratar pessoal. É-lhe difícil delegar
estas funções, pois o próprio compra sempre melhor e ao contratar o pessoal
dá uma certa preponderância ou poder ao indivíduo.
38
A empresa a prosperar; tem um mercado vastíssimo de actuação e o
empresário tem forçosamente de delegar a função compra, mas mantem a
do pessoal, visto que não quer perder o domínio sobre o elemento humano
que trabalha na sua empresa. A certa altura, os problemas que surgem com
o pessoal, são de natureza tão complexa (previsão da necessidade de mais
mão-de-obra, recrutamento do pessoal, a sua selecção, a aprendizagem,
formação e aperfeiçoamento, remunerações, apreciação do pessoal,
promoção e transferências, etc.), que o nosso homem não tem outro
remédio se não contratar um chefe de pessoal e, mais tarde, tornar essa
função autónoma com a criação do lugar do director de pessoal (recursos
humanos).
E qual a função do nosso empresário? Certamente que a de supervisor, de
director geral, coordenando a actividade de todos os directores
encarregados da produção, finanças, vendas, compras e pessoal.
Pedidos:
a) Dê uma noção de “organização” e de “função”.
b) Porquê sentiu o empresário sentiu necessidade de transformar o seu
processo organizativo?
c) O que entendes por organigrama?
d) Construa um organigrama para esta empresa, no seu estado final.
e) Analise o tipo de estrutura obtido.
39
2- A sociedade de “Sabonetes S.A.” produz sabonetes obtendo massa
de sabão e glicerina. Compra olhos gordos e sodas cáusticas, mistura-os em
cubas aquecidas, obtendo massa de sabão e glicerina. Esta é, de seguida,
vendida e a massa de sabão é seca dando lugar a sabão em palhetas. A este
junta-se perfume e, após moldagem desta mistura, resultam sabonetes que,
de seguida são adicionados e embalados.
Para conseguir realizar este processo produtivo a empresa possui:
 Um armazém de matérias-primas;
 Um armazém de produtos acabados;
 Um serviço administrativo;
 Um serviço de aprovisionamento;
 Um armazém de perfumes.
Pedido: elabore um organigrama que sirva de base à estrutura empresarial
desta sociedade.
1. A “Cerâmica do Norte, Lda.”, é uma empresa que se dedica à produção
de azulejos, lisos e decorados, de igual dimensão. Dispões de uma
unidade industrial no norte do país onde se encontram também os
restantes serviços da empresa. Os órgãos que asseguram o desempenho
das diferentes funções estão escalonados por níveis hierárquicos, que são
os seguintes:
40
Direcção de aprovisionamento
Direcção de produção
Direcção comercial
Direcção administrativa e financeira.
Pedido: Elabore um organigrama que sirva de base à estrutura
empresarial, desta sociedade.
2. Trabalho em grupo
Construam o organigrama de funcionamento da escola. Após a sua
elaboração deverão proceder à sua análise identificando o tipo de
estrutura adoptado.
UNIDADE # 3- O APROVISIONAMENTO
3.1. A ORGANIZAÇÃO DAS COMPRAS
Aprovisionamento - conjunto de actividades que têm por finalidade o
abastecimento, em tempo oportuno, de todos os bens e serviços necessários
ao funcionamento regular da empresa, na qualidade desejada, sempre ao
menor custo possível.
Desta definição de aprovisionamento ressaltam, desde logo. Os seguintes
aspectos:
41
 Determinação da quantidade de bens e serviços a adquirir, o que é
consequência:
 Da frequência com que se utilizam os bens e serviços;
 Do tempo que decorre entre a formulação de uma encomenda e a
entrega dos bens nos armazéns da empresa;
 Da necessidade que existe em manter ou não determinada
quantidade de stocks elevados;
 Da previsão de vendas a curto e médio prazo.
 Quantidade dos bens a adquirir que deve ajustar-se perfeitamente
aos requisitos preestabelecidos pelos serviços da empresa, tendo em
atenção que os bens a adquirir devem ser de boa qualidade, sendo,
no entanto, exagero a empresa abastecer-se com bens de qualidade
superior à necessária.
 Prazos de entrega - é fundamental saber se o fornecedor tem
capacidade para fornecer os bens no prazo acordado. O não
cumprimento dos prazos pode não só provocar paragens no
funcionamento da empresa como também denegrir a sua imagem
perante terceiros;
 Preço - ter em atenção que preço baixo significa, em geral, baixa
qualidade mas preços elevados não são garantia de qualidade.
42
 Data de aquisição - é fundamental para evitar que a empresa fique
com stocks demasiadamente elevados, ou esgote os stocks.
Em resumo, uma correcta gestão do aprovisionamento deve evitar:
 Investimentos desnecessários em bens;
 Ruptura de stocks;
 Grandes locais de armazenagem que provocam custos
elevados de manutenção;
 Pessoal desnecessário para fazer a gestão dos stocks;
 Elevados custos administrativos.
A função de aprovisionamento abrange, fundamentalmente, as
seguintes áreas de actividade:
 As compras – o serviço de compras procura de forma contínua e
dinâmica obter, quer no mercado interno quer no mercado externo,
bens nas melhores condições possíveis.
 O armazenamento – abrange as actividades físicas e administrativas
tendo em vista não só minimizar a possibilidade de deterioração,
acidente e roubo dos bens também racionalizar a sua movimentação.
 A gestão dos stocks – tem em vista a manutenção das existências de
modo a manter o abastecimento regular da empresa ao menor custo
em condições óptimas.
 Os transportes – têm como finalidade a movimentação rápida. Segura e
económica de todos os bens necessários ao abastecimento da empresa.
43
FUNÇÕES DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Toda a empresa que ultrapasse uma determinada dimensão possui um
serviço de compras autónomo onde centraliza todas as actividades relativas
ao processamento das compras e que é responsável pela aquisição de bens
de equipamento, existências e serviços.
A existência de um departamento de compras é fundamental, pois permite:
 Contactar o mercado abastecedor de uma maneira exaustiva;
 Que as encomendas sejam feitas no momento mais oportuno;
 Assistir a feiras a reuniões de natureza comercial;
 Acompanhar as flutuações dos preços dos bens;
 Visitar as instalações das empresas fornecedoras.
ETAPAS DE REALIZAÇÃO DE UMA COMPRA
1ª- CONSTATAÇÃO DA NECESSIDADE DE COMPRA
Constatada a necessidade de comprar bens em qualquer departamento da
empresa, este deverá emitir uma requisição de materiais assinados pelo
chefe do departamento, especificando a quantidade e qualidade dos bens a
adquirir.
A aquisição é emitida pelo menos em duplicado, seguindo o original para o
serviço de compras e ficando o duplicado na posse do departamento
44
requisitante para que possam comprovar se o material que pedira é igual ao
que irão receber.
2ª- PESQUISA DO FORNECEDOR
O serviço de compras deve possuir:
 Um ficheiro por bens anteriormente comprados, devendo cada ficha
resumir o historial das compras anteriores;
 Um ficheiro de fornecedores, com a indicação da morada, número de
telefone, fax, endereço eletrónico, nome das pessoas a contactar, lista
de artigos que fornece, prazos de entrega, condições de venda,
qualidade dos seus bens;
 Catálogos, lista de preços e outras informações dos fornecedores.
3ª- ESCOLHA DO FORNECEDOR E EFECTIVAÇÃO DO PEDIDO
Uma vez escolhido o fornecedor, a empresa compradora deverá formalizar,
por escrito, a encomenda num documento chamado Nota de encomenda.
A nota de encomenda deve ser emitida em quadruplicado:
 O original é enviado à empresa fornecedora;
 1 Cópia para os serviços de recepção, para que esta possa ser
confrontada com a Guia de remessa quando esta chegar;
 2 Cópia permanece no próprio serviço de compras
 3 Cópia para os serviços de contabilidade.
45
4ª- A RECEPÇÃO E CONTROLO DOS BENS
Os departamentos que nas empresas se encarregam da recepção e controlo
dos bens entregues são:
 O departamento de recepção – recebe e compara os bens chegados
com os registos constantes da Guia de remessa e da Nota de
encomenda. As anormalidades verificadas deverão ser comunicadas
ao serviço de compras.
 O departamento de compras – recebe a guia de remessa dos serviços
de recepção, junta-se com a Nota de encomenda até à chegada da
Factura. A Factura, é conferida pelo serviço de compras e procede ao
pagamento da importância em dívida, e efectua o seu registo.
 O departamento de contabilidade – tem por missão o controlo da
factura para posterior pagamento do valor em dívida.
Departamento
requisitante
Secção de Armazém de
Contabilidade compras
compras
5 4
Fornecedor
6 2 3
46
Legenda:
1 Requisição 4 Recepção
e conferência
2 Encomenda 5 Registo da
factura
3 Remessa de bens 6 Pagamento
da factura
3.2. A GESTÃO DOS STOCKS
3.2.1. A GESTÃO MATERIAL DE STOCKS
A gestão de stocks de uma empresa pode ser analisada segundo três
ópticas:
 A gestão material;
 A gestão administrativa;
 A gestão económica.
A gestão material de stock é constituída por um conjunto de tarefas que têm
em vista:
 Possibilitar que a recepção, conferência, arrumação e expedição dos
bens se faça nas melhores condições;
 Permitir um fácil acesso e movimentação dos bens em armazém;
 Evitar roubos e quebras com os bens armazenados;
47
 Dispor os bens de maneira a evitar acidentes com os trabalhadores;
 Planificar os espaços de modo a que a armazenagem dos bens se faça
de forma mais económica.
Assim, para que exista uma eficaz gestão são necessários armazéns que
devem:
 Estar localizados próximo dos locais se recebimento dos bens;
 Estar situados próximo dos departamentos que servem;
 Permitir um fácil acesso aos bens armazenados;
 Estar construídos e equipados, de tal maneira que os bens
armazenados estejam protegidos de incêndios, roubos e
deteriorações.
Deve ainda ter-se em conta que o lugar onde os bens são guardados deve
estar preparado para que:
 Os bens mais pesados sejam sempre colocados em lugares baixos,
para se evitar que sejam erguidos;
 Os locais de armazenamento sejam convenientemente explicitados,
de preferência num diagrama, para que os bens sejam facilmente
localizáveis;
 Os stocks mais antigos estejam arrumados à frente dos mais recentes,
de forma a poderem ser primeiramente utilizados;
48
 As vias de circulação no interior do armazém sejam de tal modo
amplas que as pessoas, os bens e os veículos transportadores circulem
em segurança;
 Se minimizem os percursos, para se evitarem custos de circulação
desnecessários.
Deve-se ainda ter-se em conta que:
 O equipamento para movimentação e arrumação dos bens deve ser
adequado;
 O pessoal que movimenta os bens e os equipamentos deve possuir
formação especializada;
 Deve existir uma correcta planificação dos prazos de encomenda aos
fornecedores.
Stock - matéria, produto ou mercadoria que se encontra armazenado
na empresa à espera de uma utilização futura.
3.2.2. GESTÃO ADMINISTRATIVA DOS STOCKS
A gestão administrativa dos stocks tem como objectivos:
 Registar as quantidades de bens entrados nos armazéns da empresa;
 Registar as quantidades de bens saídos dos armazéns da empresa;
 Conhecer as quantidades existentes de cada um dos bens nos
armazéns da empresa.
49
O tratamento administrativo dos stocks envolve o seguinte suporte
documental
a) Guia de entrada
Estabelecimento de um registo de entradas se existências com base nas
requisições dos serviços ou da secção das vendas e que deve conter entre
outros, os seguintes dados:
GUIA DE ENTRADA
Encomenda n°--------------- Guia de entrada n°----------------------
Completa Data-----/-------/--------
Não completa
Código Designação Quantidade Existência
Recebida Aceite
Recepção Armazém Gestão de Compras Contabilidade
qualitativa Stocks
rúbrica Rúbrica
Rúbrica Rúbrica Rúbrica
-----/-----/----- ----/-----/--
-----/----/-- ----/---/- ----/----/----
----
-- --
50
b) Guia de saída
É preenchida com base na guia de saída do fornecedor, podendo apresentar
os seguintes dados:
GUIA DE SAÍDA
Encomenda n°--------------- Guia de entrada n°----------------------
Completa Data-----/-------/--------
Não completa
Código Designação Quantidade Existência
Recebida Aceite
Recepção Armazém Gestão de Compras Contabilidade
qualitativa Stocks
Rúbrica Rúbrica
Rúbrica Rúbrica Rúbrica
-----/-----/----- ----/-----/--
-----/----/-- ----/---/- ----/----/----
----
-- --
51
c) Fichas de armazém
Escrituradas, em quantidade, de acordo com as diferentes espécies de bens
existentes em armazém.
FICHA DE ARMAZÉM
Artigo: Critério:-
------------------
Dat Descriç Entrada Saída Existência
a ão
Qua P. Impo Qua P. Impo Qua P. Impo
nt. U rt. nt. U rt. nt. U rt.
O circuito administrativo da gestão de stocks pode ser esquematizado do
seguinte modo:
52
Guia de remessa Registo de entradas
Ficha de stock
Registo de saídas
Requisições
3.2.3. A GESTÃO ECONÓMICA DE STOCK
Sem dúvida que uma das tarefas básicas de toda a direcção empresarial é a
de ter de decidir a todo o momento como investir uma vez que os recursos
são escassos.
Assim, e o que respeita à gestão de stocks, a empresa deve ter o cuidado de
não ter stocks em excesso, que são onerosos nem deve existir ruptura de
stocks que podem conduzir à paralisação da empresa.
Deste modo, possuir níveis óptimos de stocks significa que se deve actuar:
 Sobre a saída de stocks - é uma tarefa difícil, uma vez que os
consumos são aleatórios, pois estão condicionados pelos gostos e
necessidades dos consumidores;
 Sobre a entrada de stocks - tarefa mais consistente, pois a empresa
poderá prever não só o volume de cada encomenda, mas também a
cadências das entregas.
A gestão económica do stock - actividade que tem como objectivo
racionalizar o tratamento dos stocks de modo a que seja mínimo o custo
53
de aquisição e manutenção e máxima a rentabilidade obtida com o seu
uso.
Em resumo, as principais preocupações de um serviço de gestão de
stocks incidem sobre:
 A vigilância do nível de stocks;
 O momento de renovação de stocks.
Para se efectuar uma correcta gestão económica dos stocks há que ter
em conta:
 A previsão dos consumos;
 Os prazos de abastecimento;
 O nível de preços;
 O custo de efectivação de cada encomenda;
 O custo de transporte;
 O custo em armazém.
Lote económico: quantidade de cada bem a comprar ao menor custo total
e no momento oportuno.
Custo em armazém: valor líquido da factura + despesas de transporte +
despesas de efectivação da encomenda + custo de posse do stock.
Para se determinar o momento de aquisição e a quantidade a encomendar
em cada encomenda há que calcular o lote económico. A sua determinação
54
é baseada em previsões quer das quantidades a utilizar nos últimos períodos
quer dos custos dos artigos em armazém.
O valor da factura é o que consta do documento de liquidação que é a
factura.
As despesas de transporte são as que a empresa tem de suportar para ter os
bens nos seus armazéns.
As despesas de efectivação da encomenda abrangem todas as despesas a
suportar pela empresa, quando para renovar o seu stock tem de efectivar
uma nova encomenda. Entre estas despesas há a considerar:
 O custo de funcionamento do departamento de compras;
 O custo com a recepção, ensaios e análises dos bens adquiridos;
 As despesas com os serviços de contabilidade;
 Os custos com a documentação a emitir.
Os custos de posse do stock abrangem:
 O aluguer ou amortização de recintos para a colocação dos bens;
 Os juros dos capitais investidos em stocks;
 O seguro com o transporte e acomodação dos bens adquiridos;
 As despesas com o manuseamento dos bens adquiridos;
 As despesas com a conservação de stocks;
 Os custos resultantes de deterioração e roubos.
55
As despesas de efectivação de encomenda mantêm-se praticamente
inalteráveis, podendo mesmo afirmar-se que as mesmas decrescem quando
as quantidades adquiridos aumentam.
As despesas com a posse do stock são, na sua maioria, crescente em relação
às quantidades possuídas em armazém.
De notar que quanto menor for o número dos bens adquiridos por
encomenda, num período, mais encomendas a empresa fará. Tal facto tem
como consequência que as despesas de efectivação das encomendas
aumentem, diminuindo custo de posse do stock.
Pelo contrário, um stock elevado, renovado apenas em períodos longos,
conduz a uma diminuição das despesas de efectivação das encomendas,
mas implica um aumento do custo de posse do stock.
O quadro seguinte apresenta as curvas do custo de posse e das despesas de
efectivação.
A despesa de efectivação das encomendas diminui quando a quantidade
encomendada aumentou, e o custo de posse do stock aumentou, quando a
quantidade encomendada aumentou. Mas em que momento é que a
empresa deve proceder à renovação dos stocks?
Suponhamos que a empresa possui, em 1/11/20nn, um stock de 600
unidades do artigo A e que se consomem normalmente em média por mês
150 unidades deste artigo.
56
Como em 30/4 o stock deste artigo estará esgotado, dando-se a ruptura de
stock, a empresa deverá reconstituir o seu stock antes do final de 30/4 para
evitar que o stock fique nulo com todas as consequências negativas que daí
advêm.
Vamos supor que a empresa repõe sempre os seus stocks para o nível
anterior um mês antes dos mesmos se esgotarem.
A representação gráfica de tal situação mostra-nos uma linha a que
sugestivamente se chamou Cuva em dentes de serra.
Esta representação gráfica permiti-nos ainda a obtenção de dois novos
conceitos:
 Stock de segurança ou stock de protecção(Ss) que, no exemplo
apresentado, é de 150 unidades, e que tem por finalidade evitar a
ruptura do stock.
 Stock activo (Sa) que, no exemplo, pode variar de 150 a 600 unidades.
A função principal do stock de segurança é a de evitar ruptura do stock, pelo
que a política gestora da empresa consistirá em reduzi-lo ao mínimo, sem,
no entanto, se atingir a ruptura de stock. O stock de segurança é um stock
improdutivo, isto é, um stock morto, que quanto maior for, maior será o
capital imobilizado pela empresa.
57
Stock activo é um stock operacional, em permanente movimento. Para este
stock interessa estabelecer, rigorosamente, a cadência e as quantidades a
encomendar de forma a minimizar os seus custos.
Pode-se agora determinar o ponto de encomenda (Pe), momento em que o
processo de desencadeamento de uma nova encomenda se deve verificar.
Para tal basta fazer o cálculo do prazo necessário para que o fornecedor
execute a encomenda (T).
O processo de encomenda do Artigo A deve, por conseguinte, ser
desencadeado quando o stock atingir a quantidade Pe.
Outro conceito importante a reter é o de stock médio. No exemplo
apresentado, o valor do stock da empresa, pelo jogo das entradas e saídas
de bens, varia entre 600 unidades, limite máximo, e as zero unidades, limite
mínimo, pelo que o stock médio é de 300 unidades.
Assim, caso a empresa fizesse apenas uma encomenda por ano, o seu stock
médio seria representado graficamente como se segue:
Após este conceito, é possível determinar lote económico, recorrendo ao
seguinte exemplo:
Uma empresa pretende determinar a quantidade mais económica por
encomenda de aquisição de um artigo A, de valor unitário igual a 750
kwanzas, cujo consumo anual de 2400 unidades, sendo a despesa de
58
passagem por encomenda de 2000 kwanzas e o custo de posse em armazém
de 60 kwanzas.
A determinação do lote económico pode ser feita através de um quadro ou
através de uma fórmula matemática, como vamos verificar em seguida.
Quantidade a N° de Despesa Stock Custo Custo
encomendar/A encomendas anual de médio de total
no a passar passagem posse
/Ano anual
2400 1 2000 1200 72000 74000
1200 2 4000 600 36000 40000
800 3 6000 400 24000 30000
600 4 8000 300 18000 26000
… … … … … …
400 5 12000 200 12000 24000
… 6 … … … …
300 8 16000 9000 9000 25000
200 12 24000 6000 6000 30000
Em resumo, a solução mais vantajosa é a que consiste em encomendar, de
cada vez, 400 unidades do artigo A.
59
RESOLUÇÃO MATEMÁTICA:
2𝑄 ∗ 𝐷
𝐸=√
𝐶
Onde:
Q- Número de unidades a encomendar por ano;
E- Número de artigos por encomenda (lote económico);
D- Despesas de passagem por encomenda;
C- Custo de posse por unidade encomendada.
No exemplo apresentado teríamos:
𝟐 ∗ 𝟐𝟒𝟎𝟎 ∗ 𝟐𝟎𝟎𝟎
𝑬=√ = √𝟏𝟔𝟎𝟎𝟎𝟎 = 𝟒𝟎𝟎 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔
𝟔𝟎
O MÉTODO ABC
Quando a empresa tem centenas ou milhares de bens em armazém é difícil,
senão impossível, tratar todos por igual. Daí que se dividam os artigos em
armazém em três grandes grupos:
 Grupo A – constituído por 10% a 15% dos bens em armazém e que
são responsáveis por cerca de 70% a 80% dos investimentos dos bens
em stock.
60
 Grupo B – constituído por cerca de 25% dos bens em armazém e que
são responsáveis por cerca de 20% dos investimentos anuais dos bens
em stock.
 Grupo C – constituído por cerca de 65% dos bens em armazém e que
são responsáveis por cerca de 5% dos investimentos anuais dos bens
em stock.
Do que atrás se disse verifica-se como é importante a empresa vigiar os seus
stocks.
Com base nos dados apresentados é possível fazer-se a seguinte
representação gráfica tendo a curva obtida recebido o nome de curva ABC.
Da análise da curva resulta que:
 Os bens do grupo A requerem uma gestão rigorosa e uma vigilância
muito frequente;
 Os artigos do grupo B requerem uma gestão menos rigorosa que os
bens do grupo A. A sua vigilância ainda deve ser cuidada, mas pode
ser menos frequente;
 Os artigos do grupo C requerem uma gestão abranda devido ao fraco
valor dos investimentos aplicados. Uma gestão mais intensa poderia
acarretar custos de segurança elevados, devido ao facto do seu custo
unitário ser bastante baixo.
61
3.2.4. O SERVIÇO DE TRANSPORTE
O serviço de transporte da empresa tem a seu cargo a deslocação rápida,
segura e económica dos bens adquiridos pela empresa ou vendidos por esta
a terceiros.
No caso de compra de bens, o serviço deverá especificar o meio de
transporte a utilizar e, simultaneamente, controlar o andamento e o
recebimento dos bens transportados.
A escolha do meio de transporte utilizado pela empresa depende,
fundamentalmente, da urgência, da segurança ou do custo desse meio de
transporte.
Compete-lhe ainda averiguar- se:
 As quantidades e os preços das tarifas dos bens transportados estão
correctos;
 A rota utilizada pela empresa transportadora é a adequada;
 Os custos totais apresentados na factura da companhia
transportadora estão correctos.
PROPOSTAS DE TRABALHO
1. As médias e grandes empresas necessitam de ter um serviço de compras
autónomo, responsável não só pela aquisição de bens e equipamentos,
existências e serviços, mas também por assegurar que a sua aquisição se faça
sempre pelo melhor preço possível e com melhor qualidade.
62
Pedidos:
a. Distinga compras de aprovisionamento.
b. Enumere os objectivos principais de um departamento de compras.
c. Represente esquematicamente o processo de compra de um bem.
2. Explique o significado dos termos despesa de encomenda e custo de
manutenção do stock.
a. Indique alguns dos custos incluídos em cada um dos itens atrás
referidos.
b. Qual é a importância da existência de um stock de segurança? Refira
os custos com que os mesmos oneram a empresa.
c. Explique o significado da seguinte afirmação” O lote económico de
aquisição do bem A é de 2000 unidades”.
3. Uma empresa necessita de adquirir, por ano, 14400 unidades do produto
A, fazendo encomendas de 1200 unidades por encomenda.
Quais os efeitos que resultariam de aquisições de 2400 unidades deste
produto por encomenda quer em termos de despesas por encomenda quer
em custos de manutenção do stock.
4. Os seguintes dados dizem respeito a um determinado bem da sociedade
“Beta, Lda.”.
63
Preço unitário do bem Gama: 30 kwanzas
Custo de efectivação por encomenda: 1500 kwanzas.
Consumo previsível: 25000 unidades.
Consumo de manutenção: 10% do custo de unidade encomendada.
a. Determine o lote económico deste bem.
b. O número de encomendas a efectivar por ano.
5. A empresa “Julieta e Moura, Lda.”, produz o bem Omega a partir da
matéria-prima Beta. A entrega d matéria-prima Beta é feita, normalmente,
no prazo de 15 dias. Sabe-se ainda:
O consumo anual – unidades da matéria-prima Beta 16000
O custo de lançamento de cada encomenda 2500kz
O custo de posse de cada unidade em armazém 100kz
O stock de segurança 600 unidades
Pedidos:
a. Calcule o lote económico deste bem.
b. Apresente o gráfico em dentes de serra marcando os respectivos
pontos de encomenda.
c. Elabore o gráfico dos diferentes custos suportados pela empresa com
a matéria-prima Beta.
64
UNIDADE# 4 - O CONTRATO DE COMPRA E VENDA
4.1. NOÇÃO DE CONTRATO
Para as relações sociais se desenvolverem em equilíbrio e harmonia, para
que a sociedade possa subsistir e evoluir, é necessário criar normas.
Há normas como as morais, religiosas, de cortesia, etc, que visam melhorar
a convivência do grupo sem serem impostas pelo estado, outras há que são
indispensáveis para que haja equilíbrio e organização na sociedade,
limitando a liberdade de alguns para o benefício de todos. São as normas
Jurídicas.
Nos princípios da humanidade não existia a norma jurídica escrita mas sim
uma série de normas que tinham a ver com o costume e, como tal, eram
impostas aos indivíduos. Com a evolução da Humanidade, as normas
jurídicas passaram a ser escritas, sugerindo a Lei como fonte geradora do
Direito.
Todas as leis apresentam três características fundamentais:
 Generalidade- a lei aplica-se a todos.
 Obrigatoriedade- a lei é imposta aos cidadãos, pelo Estado.
 Coercibilidade- o não cumprimento da lei implica uma sanção (multa,
prisão, indemnização, etc.).
65
Normas: regras de conduta que terminam o que deve ou não acontecer e
que foram criadas pela vontade conjunta de diferentes pessoas socialmente
unidas entre si.
Normas Jurídicas: normas impostas pelo estado e que, como tal, são
obrigatórias e coercivas.
Lei: é uma norma jurídica escrita.
Direito: é um conjunto das leis.
O Direito é apenas um, mas o desenvolvimento da sociedade conduzir a
uma vastidão de normas jurídicas. Assim surgiu a necessidade de dividir
esta área em diversos ramos:
 Direito público - regula a organização geral do estado e as relações
que se estabelece entre este os particulares, intervindo o primeiro
numa posição de soberania. Exemplos: Direito constitucional,
administrativo, fiscal, processual.
 Direito privado - regula as relações jurídicas que se estabelecem entre
os particulares ou entre particulares e o Estado intervindo este numa
posição de igualdade.
 Direito civil - regula as relações entre as pessoas em questão de
propriedade e de direitos puramente individuais.
 Direito comercial - regula os actos de comércio, sem que seja
necessário serem praticados por comerciantes.
66
À compilação, de forma sistematizada, de um conjunto de leis relativas a
cada um dos ramos do Direito dá-se o nome de Código.
4.2. CONTRATO DE COMPRA E VENDA
Contrato de bilateral em que uma das partes (o vendedor) tem a obrigação
de entregar o bem ou ceder o direito sobre algo e o direito a receber o preço.
A outra parte (o comprador) tem o direito a receber o bem ou direito sobre
algo e a obrigação de entregar o preço. Assim, constituem efeitos do
contrato de compra e venda:
 A transmissão de propriedade da coisa ou da titularidade do direito
(do vendedor para o comprador).
 A obrigação de vendedor entregar a coisa.
 A obrigação de o comprador pagar o preço.
Bens/director
Vendedor Preço Comprador
Este contrato pode ter natureza civil ou comercial conforme a intenção com
que é celebrado.
67
São consideradas comerciais:
 As compras de coisas móveis para revenda ou simplesmente para
lhes alugar o uso;
 A venda de coisas móveis e de títulos de crédito negociáveis
quando a aquisição é feita na intenção de as revender;
 As compras e revendas de bens imóveis ou direitos a eles inerentes,
quando as compras foram efectuadas no intuito da respectiva
revenda;
 As compras e vendas de quotas ou de acção de sociedade
comerciais.
Exemplos de contratos de compra e venda com natureza comercial:
 As compras feitas pelos armazenistas ou retalhistas de artigos para
vendas.
 A compra, por um stand de automóveis, de um veículo usado a um
particular desde que o mesmo se destine a ser vendido.
 A compra de título da dívida pública com a intenção de os
revender.
 A venda de bens móveis e imóveis quando a compra foi efectuada
na intenção de os vender.
 A compra e venda de quotas ou acções de sociedades comerciais,
não interessado a sua intenção.
68
Não são consideradas comerciais:
 As compras de coisas móveis destinadas ao uso ou consumo do
comprador ou família e as revendas que desses objectos se
venham a fazer;
 As vendas que o proprietário ou explorador rural faça de produtos
de propriedade sua ou por ele explorada e do género em que lhe
houverem sido pagas quaisquer rendas;
 As compras que os artistas, industrias, mestres e oficiais de ofícios
mecânicos, que exercem directamente a sua arte, indústria ou
ofício, fizerem de objecto para transformarem ou aperfeiçoarem
nos seus estabelecimentos e as vendas de tais objectos que
fizerem depois de transformados ou aperfeiçoados;
 As compras e vendas de animais feitas pelos criadores ou
engordadores.
Exemplos de contratos de compra e venda de natureza civil:
 A compra de uma viatura, para uso pessoal, a um particular que a
havia comprado para utilizar.
 As vendas efectuadas pelos agricultores de bens relativos à sua
exploração.
 As vendas de obras de arte realizadas por artistas plásticos.
69
De uma maneira geral, poder-se-á dizer que o contrato tem natureza civil
quando:
 O objecto comprado tenha por fim o consumo ou uso do
comprador ou família, desde que o vendedor não tenha comprado
o objecto com a intenção de o revender;
 O objecto vendido tenha sido adquirido pelo vendedor para uso
pessoal e não haja intenção do comprador de o revender.
4.3. FASES DO CONTRATO E CONDIÇÕES A ACORDAR
Ao analisarmos a compra e venda, verificamos que esta se pode decompor
em quatro fases: encomenda, entrega, liquidação e pagamento.
1 Encomenda
Vendedor 2 Entrega Comprador
3 Liquidação
4 Pagamento
1- Encomenda – proposta de compra por parte do comprador.
2- Entrega – envio de mercadoria ao comprador.
3- Liquidação – fixação do preço a pagar pelo comprador.
4- Pagamento – entrega pelo comprador da importância fixada.
70
De referir que, muitas vezes, as quatro fases se processam em simultâneo,
como acontece, por exemplo, quando, num estabelecimento, adquirimos
determinado bem e o pagamos imediato.
1- ENCOMENDA
Nesta fase, o comprador faz ao vendedor uma proposta de compra,
indicando a natureza, quantidade da mercadoria que pretende adquirir,
podendo ainda indicar outras condições, tais como local e data de entrega,
fixação do preço, forma de pagamento, etc.
 À vista;
 Por catálogo;
Escolha da  Por amostra;
 Por análise;
Mercadoria
 Por tipo
determinado.
 Por marca
Encomenda
 A esmo, em
bloco ou por
Indicação de
partida inteira;
quantidade
 Por peso, conta
e medida.
71
A quantidade da mercadoria
A escolha da quantidade da mercadoria, propriedade que a distingue das
outras, é condição essencial para se adquirir o que se pretende. Quanto a
este aspecto são, normalmente, usadas as seguintes modalidades:
 À vista – quando a escolha é feita na presença das mercadorias e,
vendo-as, pode-se escolher aquela que corresponde à quantidade
pretendida (examinando-a, experimentando-a ou provando-a).
 Por catálogo – quando a escolha é feita através de catálogos que
referenciam as características das mercadorias a transacionar. Ex.:
tintas, livros, loiças, etc.
 Por amostra – quando a escolha é feita através de pequenas
porções de mercadoria de qualidade exactamente igual á da
mercadoria a transacionar. Ex.: perfumes, tecidos, medicamentos,
etc.
 Por análise – quando a escolha é realizada através de processos ou
técnicas de laboratório, pois só assim a quantidade da mercadoria
fica perfeitamente determinada. Ex.: azeite, óleos, minérios, etc.
 Por tipo determinado – quando a escolha da mercadoria é
realizada a partir de referência ao seu tipo desejado, limitando-se,
portanto, a indicar esse tipo. Ex.: anonas do Bié, feijão-manteiga,
etc.
72
 Por marca – quando a escolha é feita através da marca da
mercadoria. Ex.: Telemóveis Unitel, Movicel, etc.
A quantidade da mercadoria
A determinação da quantidade da mercadoria a adquirir serve
fundamentalmente para a fixação do preço e para que o vendedor possa
proceder à respectiva entrega
As formas mais usuais para indicar a quantidade da mercadoria a
transaccionar são as seguintes
 A esmo, em bloco ou por partida inteira – quando a quantidade da
mercadoria a adquirir é avaliada por estimativa, sem se proceder à
contagem, pesagem ou medição, sendo a essa quantidade atribuído
um determinado preço. Ex.: A compra de toda a produção de um
pomar, por determinado preço;
 Por peso, conta e medida – quando a quantidade da mercadoria da
mercadoria a adquiri é determinada através de passagem, contagem
ou medida. Ex.: 100 kg da mercadoria A; 20 unidade da mercadoria B;
1000 metros da mercadoria C.
2-ENTREGA
Nesta fase, o vendedor procede ao envio da mercadoria ao comprador pelo
que é indispensável conhecer as seguintes modalidade fundamentais:
73
Imediata A ponto A
Época ou data
Prazo
Fraccionada
Entrega Forma
Condicionada
Local
Comércio interno Comércio externo
No domicílio ou no For/Fot
armazém do
Faz
vendedor
Fob
No domicílio ou no
Cif
armazém do
comprador
Num terceiro lugar
A data de entrega pode ser:
 Imediata – quando a mercadoria é entregue no momento da
celebração do contrato. É vulgarmente utilizada no comércio a
retalho;
 A pronto – quando a mercadoria é entregue nos 15 dias seguintes á
celebração do contrato;
74
 A prazo – quando a mercadoria é entregue dentro de um
determinado prazo. É normalmente praticada no comércio por
grosso.
A forma pela qual o vendedor procede à entrega dos bens transaccionados
pode revestir os seguintes aspectos:
 Fraccionada ou escalonada – quando a entrega é realizada por
fracções em datas sucessivas.
 Condicionada – quando a entrega está dependente da ocorrência de
um determinado facto como, por exemplo, a chegada do navio que
transporta a mercadoria
Relativamente ao local de entrega das mercadorias, a sua indicação de
máxima importância, para conhecer:
 Quem deve suportar as despesas de transporte;
 Quem fica responsável pelos ricos (roubos, deterioração, etc) da
mercadoria durante o transporte;
 Qual o preço que o vendedor deve cobrar pela mercadoria (se deve
incluir ou não o transporte seguro).
Sempre que o local de entrega não seja fixo, a entrega deverá ser feita no
domicílio do vendedor, o que implica que o comprador assuma, a partir daí,
todas responsabilidades (despesas de transporte e respectivo risco).
75
Quanto ao local de entrega, as modalidades mais frequentes são as que
constam no esquema seguinte.
No domicilio do vendedor, o
comprador assume todas as suas
Comércio a despesas e riscos de transporte
retalho No domicilio do comprador, todas
as despesas e riscos são por conta
do vendedor
Comércio interno
nacional No armazém do vendedor, todas
as despesas e riscos de transporte
são por conta do comprador
Indicação de No armazém do comprador, todas

quantidade as despesas e riscos são por conta
do vendedor
Num terceiro local são por conta

do vendedor as despesas e riscos
de transporte até ao referido local
No que se refere ao comércio internacional é frequente a utilização de
termos internacionais incoterms para definir os custos, riscos e
responsabilidade do comprador e vendedor.
Os termos existentes vão desde a situação em que o vendedor é responsável
por tudo até ao outro extremo em que é o comprador responsável.
76
No comércio terrestre internacional, o termo mais utilizado é Ferroviário.
 F.O.R-Fre on rail (livre sobre vagão) - o vendedor deverá colocar a
mercadoria, livre de qualquer encargo para o comprador, sobre o
vagão no local de embarque designado no contrato de compra e
venda. A seguir a expressão F.O.R. é sempre indicado o local de
embarque.
No que respeita ao comércio marítimo internacional são de considerar os
seguintes termos:
 F.A.S.-Fre alongside ship (livre ao lado do navio) -o vendedor deverá
colocar a mercadoria, livre de qualquer encargo ao lado, do navio
sobre o cais, no porto de embarque convencionado.
Despesas por conta do vendedor: embalagem + carreto + frete + despacho
+ tráfego portuário do porto de embarque.
Despesas por conta do comprador: estiva + seguro + frete + destiva +
tráfego portuário + despacho + carreto.
 F.O.B. - fre on board (livre a bordo do navio no porto de embarque) -
o vendedor deverá colocar a mercadoria a bordo do navio no ponto
de embarque designado no contrato compra a venda. A seguir a
expressão F.O.B. deve ser sempre mencionado o porto de embarque.
Despesas por conta do vendedor: embalagem + carreto + tráfego portuário
+ fretagem + estiva.
77
Despesas por conta do comprador: seguro + frete + descarga + tráfego
portuário do porto do destino + despacho + carreto.
 G.I.F. - Cost, insurance and freight (livre a bordo no porto destino) -
o vendedor deverá colocar a mercadoria, livre de qualquer encargo a
bordo do navio no porto de destino. Depois do termo C.I.F. deve ser
indicado o porto do destino.
Despesas por conta do vendedor: embalagem + carreto + despacho
+tráfego portuário + estiva + seguro + frete.
Despesas por conta do comprador: descarga + tráfego portuário + porto
do destino + despacho +carreto.
No que respeita ao transporte aéreo, a modalidade mais utilizada é F.O.B. -
AirportAs despesas por conta do comprador e do vendedor são análogas as
do F.O.B.
3- LIQUIDAÇÃO
Nesta fase, o vendedor procede ao cálculo do preço da mercadoria a
entregar pelo comprador quando efectuar o pagamento. A determinação da
importância total (custo da mercadoria) a entregar pelo comprador é
condição essencial para a viabilidade do contrato, pois, como se sabe, o
comprador é obrigado a entregar o preço.
Algumas vezes, o termo liquidação é utilizado no sentido de pagamento
porque estas duas fases ocorrem simultaneamente, como acontece nas
78
vendas em que o pagamento é imediato. Todavia, é fácil de identificar a
diferença entre estes dois conceitos nas vendas com o pagamento a prazo,
em a liquidação terá de proceder o pagamento.
Na compra e venda comercial, a moeda é o bem que serve para fixação de
preço, pelo que se deverá ter em consideração a espécie de moeda a utilizar,
a forma de determinar a respectiva quantidade e as possíveis reduções.
Espécie de moeda a utilizar
Quanto a espécie de moeda a utilizar nas transacções consideramos que, no
comércio interno, a moeda utilizada é a do respectivo país. No comércio
internacional, a moeda empregue é a do país do comprador ou do vendedor
(geralmente, a mais estável), ou a moeda de um terceiro país, cuja cotação
seja sólida.
4- PAGAMENTO
Nesta última fase, o comprador realiza a entrega do preço fixado ao
vendedor. Deste preço podem constar, para além do preço da mercadoria,
certas despesas, tais como transporte, seguro, etc. Quando tais despesas
forem por conta do comprador e tiverem sido pagas pelo vendedor.
Preço a pagar = Preço de mercadoria + despesas com a entrega
79
As condições mais vulgarmente conhecidas para o pagamento são as
seguintes:
Antecipado
Imediato
A ponto
Quanto à data ou época A dinheiro
A prazo
A termo
A contra documento
Pagamento
No domicilio do
vendedor
Quanto ao local
No domicilio do
comprador
Num terceiro lugar
Vejamos em que consiste cada uma das formas de pagamento:
 Pagamento antecipado – quando é efectuado antes da entrega das
mercadorias. Normalmente é efectuada por exigência do vendedor
porque:
- O vendedor não tem confiança no comprador;
- A mercadoria é produzida por encomenda, interessando, apenas, ao
comprador;
- É usual no ramo do negócio em questão.
 Pagamento imediato ou a contado – quando é efectuado no acto de
entrega da mercadoria. Normalmente é utilizado no comércio
80
retalhista em que a liquidação e o pagamento são operações
simultâneas.
 Pagamento a pranto – quando é efectuado até 8 dias após a entrega
da mercadoria.
 Pagamento a prazo – quando é efectuado dentro de determinado
prazo (60, 90 dias, etc, após a entrega da mercadoria). Geralmente, é
utilizado no comércio por grosso, sendo o prazo convencionado entre
as partes.
 Pagamento a prestações - quando é efectuado em parcelas
correspondentes a uma determinada fracção do preço, durante um
determinado prazo e até perfazer a totalidade do preço.
 Pagamento a termo – geralmente, é utilizado nas compras e vendas
realizadas na bolsa e consiste em o vendedor e o comprador se
obrigarem a entregar e a pagar a mercadoria decorrido determinado
prazo sobre a realização do contrato.
 Pagamento contra-documentos - quando é efectuado na altura da
recepção de determinando documento enviados pelo vendedor que
assegurem a propriedade da mercadoria. Esta modalidade é usada no
comércio internacional e os documentos podem revestir a seguinte
natureza: conhecimento do embarque, guia de transporte e
certificado de origem.
81
De realçar que, se a data de pagamento não for convencionada, o
pagamento deverá ser efectuado logo que o vendedor o exigir.
No que respeita ao local de pagamento, normalmente é acordado entre
o comprador e o vendedor, escolhendo-se habitualmente o domicílio de
um deles, ou um terceiro lugar mais conveniente. Quando o local de
pagamento não for estabelecido, considera-se como tal o domicílio do
comprador.
1. Suponha o contrato realizados entre as seguintes formas:
Vendedor (armazenista) – Empresa de “Equipamentos, Lda.”
Sede: Rua do Comércio. 625, Luanda
Contribuinte n.º 501607004
Capital social: 500 000 kwanzas
Conservatória do Registo Comercial de Luanda. N.º 15623
Comprador (retalhista) – “Luís & Fortes, Lda.”
Sede: Avenida da Terra, 463 - 4100 Luanda
Contribuinte n.º 600174203
Capital social: 400 000 kwanzas
Conservatória do Registo Comercial de Luanda. N.º 12574
Transacção comercial:
82
 10 computadores “PHILIPS” a 350 000 kz/ cada
 50 máquinas de calcular “Casio” a 5 000 kz/ cada
Condições:
 Entrega no armazém do comprador
 Desconto de revenda de 4%
 Pagamentos 60 dias da factura
 Devolução e reclamação no prazo de 4 dias
Pedidos:
a) Defina o contrato celebrado e indique os seus efeitos.
b) Refira os direitos e obrigações inerentes a cada um dos contraentes.
c) Indique a natureza do contrato e dê exemplos de um contrato de
compra e venda de natureza civil.
d) Exponha as fases contrato de compra e venda.
e) Relativamente ao local de entrega, indique por conta de quem
ocorrem as despesas respeitantes a Transacção.
f) Calcule o desconto mencionado.
2. O senhor B deu como garantia de cumprimento de um contrato,
celebrado com o senhor A, determinadas joias que possuía.
a) Que espécie de garantia tem o senhor A? Caracterize-a.
b) Se B não cumprir com a sua obrigação, exponha, justificando, o que
acontecerá?
83
3. Imagine um contrato em que A empresta B, a 380 000 kz, devendo B
restituir a quantia emprestada em 25/02/n.
a) Exponha em que consiste o contrato e porque o contrato referido
é bilateral. Dê exemplos de um contrato unilateral.
b) Indique os direitos e obrigações dos contraentes.
c) Suponha que A é menor, o contrato será considerado válido?
Justifique
d) Distinga as incapacidades que apenas produzem efeitos depois
de o tribunal as declarar.
e) Refira, justificando, que acontece se B não cumprir a obrigação no
prazo estabelecido.
4. Suponha que B, ao contrair o empréstimo atrás referido, deu como
garantia o proprietário C.
a) Que espécie de garantia tem A? Caracterize-a nos seus aspectos
fundamentais.
b) Se B não cumprir a obrigação, exponha, justificando, o que
acontecerá.
5. Suponha que B, ao contrair o empréstimo atrás referido, deu como
garantia um terreno que possuía.
a) Que espécie de garantia tem A? Caracterize-a.
b) Se B não cumprir a obrigação, exponha, justificando, o que
acontecerá.
84
UNIDADE #5- A EMPRESA INDUSTRIAL
5.1. FUNÇÕES E DIVISÕES DA CONTABILIDADE
5.1.1. FUNÇÕES DA CONTABILIDADE
Actualmente é indiscutível que a Contabilidade é, cada vez mais, um
poderoso auxiliar do gestor, permitindo que as decisões que este tem a todo
o momento de tomar sejam devidamente fundamentadas.
Diz-se mesmo que está é uma técnica de comunicação, pois possibilita aos
responsáveis da empresa dirigir e regular as suas relações com o universo
que a rodeia.
No entanto, para chegar ao que é hoje, foi necessário percorrer um longo
caminho que permitiu um avanço de pensamento contabilístico desde os
primórdios da humanidade até aos nossos dias.
Pode afirmar-se que a contabilidade nasceu quando os homens começaram
a querer saber o que lhes pertencia e o que deviam.
Hoje em dia as funções básicas da contabilidade são:
Função de registo: trata-se da função primária da contabilidade que
consiste em registar todos os factos que provocam alterações no património
da empresa. Para que tal aconteça, a empresa deve munir-se de todos os
documentos obrigatórios ou facultativos que a tornem apta a fornecer
informações claras, precisas e concisas a todos os interessados na sua vida.
85
Função de controlo: a contabilidade permite o exame crítico das operações
realizadas pela empresa. Através dos registos efectuados pela contabilidade
pode-se:
 Apreciar a situação económica e financeira da empresa;
 Fazer uma análise dos resultados obtidos;
 Fazer comparações entre os valores previstos e a realidade
conseguida, analisando os desvios observados;
 Comparar os valores obtidos pela empresa com os das empresas
similares.
Função de avaliação: a contabilidade desempenha uma função primordial
neste campo já que permite:
 Conhecer, com maior exactidão possível, os custos por que os
produtos ficaram â empresa;
 Determinar, com base nos preços de custo, o preço de venda dos
produtos;
 Determinar a quantidade, qualidade e valor das matérias a adquirir e
a consumir ou das mercadorias a adquirir;
 Analisar, comparativamente, a produtividade dos trabalhadores da
empresa com a das outras empresas similares.
86
Função de previsão: a previsão é feita com base nos documentos chamados
orçamentos, elaborados a partir dos dados fornecidos pela contabilidade
não só da empresa, mas também doutras empresas.
5.1.2. DIVISÕES DA CONTABILIDADE
A empresa mantém, por um lado, relações com o exterior e, por outo, tem a
sua visa interna própria. Assim, não admira que, sendo a contabilidade uma
só, se tivessem criados dois ramos, de modo a satisfazer as necessidades da
empresa.
Desde modo, ao lado de uma contabilidade geral, que se preocupa com
operações de natureza comercial ou financeira, tais como, compras, vendas,
cobranças e empréstimos, encontramos uma contabilidade de custos ou
analítica de exploração que se preocupa com as operações de carácter
interno que permitem a transformação das matérias em produtos acabados.
Contabilidade geral/ objectivos:
 Registar factos patrimoniais que fazem prova perante terceiros:
 Permitir conhecer, em qualquer momento, a situação patrimonial
da empresa:
 Dar a conhecer, período a período, os resultados derivados da
exploração, feita neste espaço de tempo;
87
 Possibilitar análises de ordem económica e financeira, que são
importantes auxiliares de gestão.
Contabilidade analítica/ objectivos:
 Fornecer oportunamente os custos totais e unitários dos
produtos resultantes da actividade laboral da empresa;
 Hierarquizar responsabilidades no seio da empresa, uma vez
que é possível dividi-las em secções, cada uma funcionando
como um centro de custos próprios;
 Levar a cabo estudos economicidade e rentabilidade, não só
internos, mas também de comparação com outras empresas
do mesmo ramo de actividade;
 Ser um precioso auxiliar de gestão empresarial, habilitando-se
a tornar decisões mais esclarecidas, rápidas, seguros e eficazes.
5.2. O PATRIMÓNIO
5.2.1. OS ELEMENTOS PATRIMONIAIS
Será que a empresa possui um património? É evidente que sim, uma vez que
a empresa é um ente com uma individualidade própria e a composição do
seu património é um espelho da actividade a que se dedica.
Supondo que a empresa “Helena & Zacoeiro, Lda.”, possui o seguinte
património em 1 de Janeiro de n (valores em kwanzas):
88
- Moedas em caixa----------------------------------------------------------
--------- 100.000
- Dívida do cliente “David Machado, Lda.”-------------------------------
------- 250.000
- Depósito do cliente no Banco de Angola---------------------------------
---- 500.000
- Dívida à Fábrica de Sapatos “A Moderna, SA.”-------------------------
3.100.000
- Dívida do cliente “Sapataria Elegante, Lda.”---------------------------
----- 200.000
- Sapatos e carteiras na loja-------------------------------------------------
---- 5.040.000
- Maquinaria para escritório------------------------------------------------
---- 1.100.000
- Depósito, a prazo, no Banco de Angola-----------------------------------
---- 720.000
- Ferramentas---------------------------------------------------------------
----- 250.000
- Dívida ao Fornecedor “A. Batuca, Lda.”---------------------------------
--- 7.050.000
89
- Carrinha-------------------------------------------------------------------
------- 3.400.000
- Mobiliário------------------------------------------------------------------
------ 870.0000
- Quota na sociedade “David & Costa, Lda.”-----------------------------
------ 1.120.000
- Empréstimo obtido no Banco de Angola, a liquidar dentro de 2 anos ---
- 4.200.000
- Notas em caixa------------------------------------------------------------
---------- 10.000
- Trespasse------------------------------------------------------------------
----------- 500.000
- Acções adquiridas para revenda------------------------------------------
-------- 180.000
- Dívida à Caixa de Providência---------------------------------------------
-------300.000
- Edifício---------------------------------------------------------------------
------ 8.500.000
90
O património desta empresa é constituído por bens, direitos e obrigações.
Aos elementos que representam bens e direitos para a empresa damos o
nome de elementos patrimoniais positivos ou activos.
Os elementos patrimoniais que representam obrigações para a empresa
chamam-se elementos patrimoniais passivos. O seu conjunto constitui o
Passivo.
Em relação a esta empresa:
Activo (bens e direitos) Passivos (obrigações)
Moedas em caixa Dívida à Fábrica de Sapatos “A
Moderna, SA
Dívida do cliente “David Machado, Dívida ao Fornecedor “ A. Batuca,
Lda.” Lda.”
Depósito do cliente no Banco de Dívida à Caixa de Providência
Angola
Dívida do cliente “Sapataria Empréstimo obtido no Banco de
Elegante, Lda.” Angola
Sapatos e carteiras na loja
Maquinaria para escritório
Depósito, a prazo, no Banco de
Angola
91
Ferramentas
Edifício
Carrinha
Mobiliário de escritório
Quota na sociedade “David &
Costa, Lda.”
Notas em caixa
Trespasse
Acções adquiridas para revenda
O conjunto de bens, direitos e obrigações que a empresa possui em
determinado momento constitui o seu património. Trata-se, como vimos, de
um conjunto bastante heterogéneo, mas que apresentam três características
agregadoras.
 São redutíveis a valores monetários;
 Estão afectos a mesma gestão;
 Estão referidos a uma determinada data.
Património: conjunto de bens, direitos e obrigações de uma empresa em
determinada data, devidamente valorados e utilizados para atingir
determinados objectivos.
92
5.2.2. AGREGAÇÃO DOS ELEMENTOS PATRIMONIAIS EM CONTAS
Se observarmos com atenção o património da empresa, verificamos que há
elementos patrimoniais com características semelhantes que se poderiam
agrupar.
O seu agrupamento de elementos patrimoniais com características
semelhantes forma um subconjunto do conjunto de todos os elementos
patrimoniais da empresa, que se dá o nome de Conta.
Conta: é o conjunto de elementos patrimoniais com características
semelhantes, expressos em unidades de valor.
Toda a conta, para satisfazer o exigido pela contabilidade, deve obedecer a
dois requisitos básicos:
 Homogeneidade – cada conta deve conter elementos que tenham
características comuns.
 Integridade - todos os elementos com características semelhantes
devem fazer parte duma mesma conta.
No que respeita à empresa “Helena & Zacoeiro, Lda.”, atrás referida, os
seus elementos patrimoniais, em 1 de Janeiro de n, agregam-se nas
seguintes contas:
93
ACTIVO
Elementos Titulo da Observações
patrimoniais conta
g) Maquinaria do Imobilizações Estamos perante elementos
escritório Corpóreas patrimoniais materiais ou
intangíveis, que se destinam a

i) Ferramentas Imobilizações
permanecer na empresa, por

Corpóreas
um prazo superior a um ano e

s) Edifício Imobilizações
que são indispensáveis à sua
Corpóreas
actividade operacional
k) Carrinha Imobilizações
Corpóreas
l) Mobiliário do Imobilizações
escritório Corpóreas
São igualmente elementos
patrimoniais que se destinam a
permanecer na empresa, por

Imobilizações
p) Trespasse um prazo superior a um ano.
Incorpóreas
São, no entanto, elementos
patrimoniais abstractos ou
intangíveis.
94
Neta conta representam-se
participações de capital da
nossa empresa noutras

m)Quota na sociedade Investimento
empresas, aquisições de títulos
“Daniel & Costa, Lda.” Financeiro
ou outros investimentos de
natureza financeira com
carácter de permanência.
Nesta conta e numa empresa
comercial apresentam-se os
elementos patrimoniais
activos, adquiridos para serem
vendidos e que se encontram,
f) Sapatos e em geral, no seu armazém ou
carteiras na Mercadorias no local de venda. São as suas
loja existências. Numa empresa
industrial, as existências seriam
constituídas por matérias-
primas, matérias subsidiarias,
produtos acabados e
intermédios, subprodutos,
95
desperdícios, resíduos e
refugos
c) Divida de Nesta conta, apresentam-se as
cliente “ dividas dos clientes à empresa,
David Clientes em virtude de venda de bens
Machado, ou da prestação de serviços
Lda.” que se lhes fez.
g) Divida de
cliente “
Sapataria Clientes
Elegante,
Lda.”
Nesta conta, incluem-se os
fundos que a empresa aplica,
q) Acções adquiridas Títulos nomeadamente em acções e
para revendas Negociáveis obrigações, com o objectivo de
as revender a curto prazo. São,
pois, aplicações de tesouraria.
g) Dinheiro a prazo Nesta conta, incluem-se os

Depósito a
no Banco de fundos que a empresa coloca a
Prazo
Angola
96
prazo nas instituições de
crédito.
Nesta conta, representam-se
meios líquidos de pagamento

c) Dinheiro à ordem no Deposito à
que são pertença da empresa e
Banco de Angola Ordem
se encontram depositados à
vista em instituições de crédito.
a) Moedas em caixa Caixa Representam-se nesta conta os
meios líquidos de pagamento,
tais como notas, moedas,
o) Notas em caixa Caixa cheques e valores postais que
são propriedade da empesa e
se encontram nos seus cofres.
97
PASSIVO
Elementos Título da conta Observações
patrimoniais
a) À Fábrica de Esta conta serve para
Sapatos “A Fornecedores nela se agrupar todas
Moderna, SA as dívidas da empresa
por aquisição de bens e
serviços com excepção

j) Dívida ao Fornecedor
Fornecedores dos que se adquirem e
“ A. Batuca, Lda.”
se destinam ao
imobilizado.
É a conta onde se
registam ao Estado,
Autarquias e
Instituições de
r) Dívida à Caixa de
Estado Previdência,
Providência
vulgarmente impostos,
taxas e contribuições
para a Segurança
Social.
98
Esta conta serve para
registar os
empréstimos que a
n) Empréstimo obtido
Empréstimos empresa obtém com
no Banco de Angola
excepção dos que
provém dos sócios da
empresa.
5.2.3. REPRESENTAÇÃO DO PATRIMÓNIO
Agora é possível fazer a representação do património da empresa “Helena
& Zacoeiro, Lda.”
Património de “Helena & Zacoeiro, Lda.”, em 1/01/n
ACTIVO
Imobilizações Incorpóreas
-Trespasse------------------------------------------------------------------
---------- 500.000
Imobilizações Corpóreas
- Maquinaria para escritório------------------------------------------------
---- 1.100.000
99
- Ferramentas---------------------------------------------------------------
----- 250.000
- Carrinha-------------------------------------------------------------------
------- 3.400.000
- Mobiliário------------------------------------------------------------------
------ 870.0000
- Edifício---------------------------------------------------------------------
------ 8.500.000
14.120.000
Investimentos financeiros
Quota na sociedade “Daniel & Costa, Lda.”---------------------------------
----- 1.120.000
Mercadorias
Sapatos e carteiras--------------------------------------------------------------
--- 5.040.000
Clientes
“David Machado, Lda.”-------------------------------------------------------
---- 250.000
100
“Sapatos Elegantes, Lda.”----------------------------------------------------
---- 200.000
450.000
Títulos negociáveis
Acções adquiridas para revendas----------------------------------------------
------- 180.000
Depósitos a prazo
Banco de Angola---------------------------------------------------------------
-------- 720.000
Deposito à Ordem
Banco de Angola---------------------------------------------------------------
-------- 500.000
Caixa
Moedas em caixa ---------------------------------------------------------------
------- 100.000
Notas em caixa-----------------------------------------------------------------
-------- 10.000
110.000
Total do activo ----------------------------------------------------------------
------ 22.740.000
101
PASSIVO
Empréstimos
Banco de Angola---------------------------------------------------------------
-------- 4.200.000
Fornecedores
“A. Butuca, Lda.”-------------------------------------------------------------
------ 750.000
Fábrica se sapatos “A Moderna, SA”-----------------------------------------
--- 3.100.000 3.850.000
Estado
Caixa da providencia-----------------------------------------------------------
----- 300.000
Total do Passivo 8.350.000
Todas as contas apresentam dois elementos comuns. Todas têm um título,
isto é, são designadas por um nome e todas apresentam uma extensão, isto
é, um valor, de acordo com os elementos patrimoniais que as integram.
102
5.2.4. VALOR DO PATRIMÓNIO DA EMPRESA
Para obter o valor do património da empresa, temos de somar o valor dos
bens e direitos que constituem o seu Activo e subtrair-lhe o valor das
obrigações que constituem no seu conjunto o Passivo da empresa.
Valor do Activo-----------------------------------------------------------------
----- 22.740.000
Valor do Passivo----------------------------------------------------------------
----- 8.350.000
Valor do património (Activo - Passivo) ----------------------------------------
- 14.390.000
Ao valor do património dá-se, tradicionalmente, o nome de Situação Liquida
ou Capital Próprio. Este nome resulta do facto de ele nos dar a conhecer a
posição em que a empresa ficaria, se, nesse momento, tivesse de saldar
todas as suas dívidas.
Capital Próprio ou Situação Líquida = Activo – Passivo
5.2.5. INVENTÁRIO – NOÇÃO E CLASSIFICAÇÃO
Ao documento da empresa de onde constam as listagens dos elementos
patrimoniais da empresa em determinado momento dá-se o nome de
inventário.
103
Inventário: é a relação, referida a uma determinada data, de elementos
patrimoniais da empresa, devidamente quantificados e valorizados.
Entre as possíveis classificações de inventário são de considerar:
1. Quanto à ordenação
 Inventário simples ou corrido: quando os seus elementos se
apresentam indescritivelmente, sem a menor preocupação de
ordem ou selecção.
 Inventário classificado ou selectivo: quando os seus
elementos activos e passivos aparecem separados e agrupados
nas respectivas contas, obedecendo a uma certa ordem.
2. Quanto ao conteúdo
 Inventário total ou geral: quando nele estão inscritos todos os
elementos patrimoniais da empresa, em determinado
momento.
 Inventário simples ou corrido: quando apenas são listados
determinados elementos do património da empresa.
Inventário atrás referido é total, uma vez que neles estão incluídos todos os
elementos patrimoniais de “Helena & Zacoeiro, Lda.”. seria parcial o
inventário em que apenas registássemos o imobilizado da empresa, por
exemplo.
104
3. Quanto à apresentação
 Inventário analítico: quando, além do título da conta, nele são
apresentados todos os seus elementos integrantes,
devidamente valorados.
 Inventário sintético: quando nele apenas surgem as contas
integrantes com o respectivo título e extensão.
Os inventários da empresa “Helena & Zacoeiro, Lda.”, até agora
apresentados são analíticos.
O inventário sintético revestiria o seguinte aspecto:
Inventário de “Helena & Zacoeiro, Lda.”, em 1/01/n
ACTIVO
Imobilizações Incorpóreas -----------------------------------------------------
----- 500.000
Imobilizações Corpóreas ------------------------------------------------------
- 14.120.000
Investimentos financeiros ------------------------------------------------------
--- 1.120.000
Mercadorias--------------------------------------------------------------------
--------5.040.000
105
Clientes-------------------------------------------------------------------------
------- 450.000
Títulos negociáveis -------------------------------------------------------------
------- 180.000
Depósitos a prazo--------------------------------------------------------------
--------- 720.000
Deposito à Ordem--------------------------------------------------------------
--------- 500.000
Caixa----------------------------------------------------------------------------
------------110.000
Total do activo-----------------------------------------------------------------
------ 22.740.000
PASSIVO
Empréstimos -------------------------------------------------------------------
------- 4.200.000
Fornecedores ------------------------------------------------------------------
------ 3.850.000
Estado --------------------------------------------------------------------------
------ 300.000
Total do Passivo 8.350.000
106
5.3. O BALANÇO
5.3.1. NOÇÃO
Balanço: é igualdade entre dois membros referida a uma determinada data
e referente a uma dada empresa, representando o seu património, quer em
composição quer em valor.
No caso da empresa que temos vindo a apresentar, “Helena & Zacoeiro,
Lda.”, o seu activo, em 1/01/n, era de 22.740 kwanzas, o Passivo de
8.350.000 kwanzas, pelo que a sua situação liquida, nesta data, era de
14.390.000 kwanzas (22.740.000 – 8.350.000).
Qual será a natureza da situação liquida?
Uma vez que o activo é maior que o passivo, significa que os bens e direitos
da empresa são maiores que as suas obrigações, pelo que a sua situação
líquida é favorável ou positiva. Isto é:
Sendo A > P
Teríamos A – P > 0
Ou seja, A = P + SLA
Em conclusão e generalizando: quando A> P, estamos perante uma situação
líquida diz-se activa e temos A = P + SLA
107
BALANÇO
Activo Situação líquida activa
Passivo
Suponhamos, agora, que era possível encontrar uma empresa em que o
activo e o passivo somassem exactamente o mesmo valor. Assim, teríamos
A= P
Qual seria a natureza da situação, neste caso?
BALANÇO
Activo Passivo
Supondo, finalmente, que encontrávamos uma empresa em que, em
determinado momento, os bens e direitos não chegavam para cobrir as
obrigações:
A <P, teríamos A – P <0, ou seja, a situação líquida seria negativa. Quando
isto acontece, dizemos que estamos perante uma situação Líquida passiva
(SLP), ou seja,
A + SLP = P
108
Em conclusão e generalizando: quando A <P, a situação líquida resultante
diz-se passiva e temos A + SLP = P
BALANÇO
Activo
+
Passivo
Situação líquida passiva
Em resumo:
Situação
A = P +
1.º Caso A>P Implica A – P> 0 Ou seja Líquida
SLP
Activa
Situação
2.º Caso A=P Implica A – P = 0 Ou seja A=P Líquida
nula
Situação
3.º Caso A <P Implica A – P <0 Ou seja A+ SLP = P Líquida
Passiva
109
Em qualquer dos três casos representados chegamos sempre a uma
igualdade. Esta pode ser representada num quadro em forma de T no qual,
por convenção, do lado esquerdo – 1º membro – representamos o activo da
empresa e do lado direito – 2º membro – o seu passivo. A situação líquida
regista-se do lado mais fraco, a fim de que a igualdade entre os dois
membros se mantenha.
Activo Passivo
+ +
Situação líquida Passiva Situação líquida activa
1º Membro 2º Membro
A igualdade entre dois membros representados desta maneira damos o
nome de BALANÇO, ou seja, A + SLP = P + SLA
À equação, assim obtida, damos o nome de EQUAÇÃO GERAL DO
BALANÇO.
Estamos, agora, em condições para representar o Balanço de “Helena &
Zacoeiro, Lda.”, no início da actividade:
110
BALANÇO DA SOCIEDADE “ HELENA & ZACOEIRO, LDA.”, EM 1/01/N
Activo Capital Próprio e Passivo
Imobilizações Incorpóreas Situação líquida Activa
500.000 24.390.000
Imobilizações Corpóreas Fornecedores 3.850.000
14.120.000
Empréstimos 4.200.000
Investimentos Financeiros
Estado 300.000
1.120.000
Mercadorias
5.040.000
Clientes 450.000
Títulos Negociáveis
180.000
Depósito a prazo
720.000
Depósito a ordem
500.000
Caixa 110.000
111
Total do C. Próprio e Passivo

Total do activo
22.740.000
22.740.000
Em suma, um balanço deverá:
 Indicar especificamente a que empresa se refere;
 Representar o património. No entanto, é de notar que o Balanço
faz uma dupla representação do património;
 Representa o património em composição uma vez que nele estão
inscritos, em extensão o Activo e o Passivo da empresa, em
determinado momento;
 Representa o património em valor, que é expresso pelo Capital
Próprio.
1. Os elementos patrimoniais pertencentes à empresa “Gomes & Reis,
Lda.”, retalhistas de pronto-a-vestir, eram, em 31 de Dezembro de n,
os seguintes (valores em kwanza):
- Dinheiro em cofre 20.000
- Empréstimo obtido mo banco de Angola 3.000.000
- Dívida à Soveste 1.000.000
- 100 saias «África» 130.000
112
- Balcões 40.000
- Cheque em caixa 80.0000
- 100 camisolas «Jovem» 160.000
- Depósito à ordem no B. Comércio 350.000
- Expositores 90.000
- 50 Casacos compridos «Quadrado» 150.000
- Dívida às Coinfecções África 190.000
- Depósito a prazo no Banco de Angola 350.000
- 100 Blusas «Quadrado» 150.000
- Cruzetas 30.000
- 200 Calças «Blue» 500.000
- Edifício 4.000.000
- Dívida de “J. Reis” 220.000
- Quota na Sociedade “Rita & Sara, Lda.”, para revenda
70.000
- 20.000 Gabardinas «Vendaval» 1.100.000
113
- D´vida do cliente A. Mendes 25.000
- Máquina registadora 65.000
- Mobiliário de escritório 300.000
Pedidos:
1.1 Classifique, juridicamente, esta empresa.
1.2 Classifique os elementos patrimoniais em contas.
1.3 Elabore o balanço classificado desta empresa.
2. Em 30 de Setembro de n, o património de “C. Campos & Ca, Lda.”,
armazenista de produtos alimentares, era constituído pelos seguintes
elementos (Valores em kwanzas):
Elementos
Valores Bens Direitos Obrigações Activo Passivo
patrimoniais
Carrinha 1.950.000
Peugeot
Dinheiro em 50.000
caixa
Dívida à 2.100.000
Triunfo
114
Balcões 310.000
Depósitos à 26.000
ordem no B.
Angola
Dívida do 40.000
cliente “J.
Pais”
Peixe 500.000
Depósito a 910.000
prazo B.
Angola
Máquina 350.000
registadora
Massas 400.000
alimentícias
Dívida à 110.000
“Moisés &
Ca, Lda.”
115
Expositores 260.000
Edifício 3.800.000
Dívida do 160.000
Super de
Angola
Massa 430.000
Farinha 480.000
Mobiliário de 90.000
escritório
Carrinha 2.600.000
Toyota
Quota na 1.000.000
“B. Matos,
Lda.”
Vale Postal 5.000
Manteiga 170.000
116
Dívida do 250.000
Cliente
“Dias & S,
Lda.”
Depósito a 390.000
prazo no B.
Comércio
Pedidos:
2.1 Complete o quadro acima, assinalando com X a natureza dos
elementos patrimoniais.
2.2 Determine o valor do Activo e do Passivo, da empresa.
2.3 Calcule o valor do património.
2.4 Elabore o Inventário analítico da empresa “C. Campos & Ca, Lda.”,
em 30 de Setembro de n.
3. A empresa “Bento & Pontes, Lda.”, retalhista de pronto a vestir,
com sede na Av. da Esperança, nº380, em Benguela, iniciou a sua
actividade, em 3 de Outubro do ano n, com os seguintes elementos
patrimoniais (Valores em kwanzas):
- Dinheiro em cofre 50.000
- 300 camisolas 450.000
117
- 1 Máquina registadora 60.000
- Dívida de C. Gama por compra de camisolas 130.000
- Depósito à ordem no banco Industrial 180.000
- 200 Calças 300.000
- Dívida à Confecções “D. Vaz, Lda.” 500.000
- Empréstimo obtido no Banco industrial a curto prazo
1.100.000
- 50 Casacos 170.000
- 1 Carrinha Mercedes 1.800.000
- Dívida de “Rui Ramos, Lda.” A curto prazo 115.000
-Quota na sociedade “Bento & Bastos, Lda.”
600.000
- Mobiliário de escritório 260.000
- Dívida a “Têxteis África” 700.000
118
Pedidos:
3.1 Classifique esta empresa sob o ponto de vista económico,
justificando a sua resposta.
3.2 Elabore o inventário classificado e analítico desta empresa no dia 3 de
Outubro de n.
3.3 Elabore um balanço sintético, inicial, da empresa.
119

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Coordenação de OGI do IMPN

O PROFESOR: Vareny de Lúcio & Félix Calenga

Instituto Médio Politécnico do Namibe Nº55

Professor: Vareny de Lúcio & Félix Calenga

UNIDADE # 1- O PLANEAMENTO EMPRESARIAL .................................................................. 3

1.1. INTRODUÇÃO AO PLANEAMENTO ............................................................................ 3

1.1.1. Planeamento ............................................................................................................... 5

1.1.2. Tipos de Planeamento ............................................................................................. 6

1.2. Fases do Planeamento ..................................................................................................... 9

1.3. Métodos de planeamento ............................................................................................ 11

1.3.1. Gráfico de Gantt ....................................................................................................... 12

1.3.2. Modelo PERT ............................................................................................................. 16

PROPOSTA DE TRABALHO ........................................................................................................ 20

CAPÍTULO #2: ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL ...................................................................... 23

Na organização empresarial, são de considerar quatro componentes

2.1. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................ 25

2.2. A HIERARQUIZAÇÃO E A DEPARTAMENTALIZAÇÃO ........................................ 26

2.3. ESTRUTURA LINEAR OU EM LINHA DIRECTA ....................................................... 30

2.3.1. ESTRUTUIRA FUNCIONAL .................................................................................... 32

2.3.2. ESTRUTURA “LINE AND STAFF” .................................................................... 33

2.4. DEPARTAMENTALIZAÇÃO ........................................................................................... 35

PROPOSTA DE TRABALHO .................................................................................................... 37

3.1. A ORGANIZAÇÃO DAS COMPRAS ............................................................................ 41

FUNÇÕES DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS .................................................................. 44

3.2. A GESTÃO DOS STOCKS ................................................................................................ 47

3.2.1. A GESTÃO MATERIAL DE STOCKS .................................................................... 47

3.2.2. GESTÃO ADMINISTRATIVA DOS STOCKS ..................................................... 49

3.2.3. A GESTÃO ECONÓMICA DE STOCK ................................................................. 53

RESOLUÇÃO MATEMÁTICA: ................................................................................................. 60

3.2.4. O SERVIÇO DE TRANSPORTE.............................................................................. 62

PROPOSTAS DE TRABALHO ................................................................................................. 62

UNIDADE# 4 - O CONTRATO DE COMPRA E VENDA ......................................................... 65

4.1. NOÇÃO DE CONTRATO................................................................................................. 65

4.2. CONTRATO DE COMPRA E VENDA .......................................................................... 67

4.3. FASES DO CONTRATO E CONDIÇÕES A ACORDAR .......................................... 70

PROPOSTAS DE TRABALHO ................................................................................................. 82

UNIDADE #5- A EMPRESA INDUSTRIAL ................................................................................... 85

5.1. FUNÇÕES E DIVISÕES DA CONTABILIDADE ..................................................... 85

5.1.1. Funções da contabilidade .................................................................................... 85

5.1.2. Divisões da contabilidade .................................................................................... 87

5.2. O PATRIMÓNIO ................................................................................................................ 88

5.2.1. Os elementos patrimoniais .................................................................................. 88

5.2.2. Agregação dos elementos patrimoniais em contas .................................. 93

5.2.3. REPRESENTAÇÃO DO PATRIMÓNIO ............................................................... 99

5.2.4. Valor do património da empresa ................................................................... 103

5.2.5. INVENTÁRIO – NOÇÃO E CLASSIFICAÇÃO ................................................ 103

5.3. O BALANÇO ..................................................................................................................... 107

5.3.1. Noção ........................................................................................................................ 107

PROPOSTAS DE TRABALHO .............................................................................................. 112

Existe uma preocupação em assegurar a coerência formal e de conteúdos,

para que o aluno aprenda, gradualmente, os conceitos básicos. Desta forma,

captará de forma mais clara os processos que se desenvolvem numa

A Organização e Gestão Industrial proporciona a obtenção de valências e

capacidades que permitem interpretar e analisar dados relativos a um

conjunto de sectores e actividades ligados ao mundo empresarial,

nomeadamente ao das empresas industriais. Para além de uma visão global

e simplificada da contabilidade empresarial são analisados os dados

constantes das peças contabilísticas fundamentais, permitindo diagnósticos

da situação económica e financeira de uma empresa.

 Possuir uma visão sistemática da empresa;

 Avaliar a importância da planificação das actividades empresariais;

 Conhecer as técnicas de planeamento;

 Distinguir hierarquização de departamentalização;