GESTO DE PROCESSOS

Vernica Vasconcelos

GESTO BASEADA EM PROCESSOS Todo o trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo organizacional. Definio de Processo O que Processos? Um conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa; Um processo definido aquele que descrito suficientemente em detalhes de forma que possa ser consistentemente usado; Processos definidos auxiliam no planejamento e na execuo de um servio. Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques:

 Um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes; Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico; Ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao.

H outras maneiras de entender o que so processos: Processos na execuo de programas em computao, um processo um evento ou estgio de execuo de um programa que inclui todas as suas variveis e outros estados. Processos de Desenvolvimento de Software uma seqncia de passos que tcnicos e gerentes realizam para criar software: Anlise de requisitos; Programao; Testes; Homologao; Implementao; Outros.

Processos Organizacionais So atividades coordenadas que envolvem: Pessoas; Procedimentos; Recursos; Tecnologia. Processos de Negcio Um processo de negcio consiste de cinco elementos: Tem seus clientes; composto de atividades; Estas atividades so voltadas para criar valor para seus clientes; Atividades so operadas por atores que podem ser seres humanos ou mquinas; Freqentemente envolve vrias unidades organizacionais que so responsveis por todo o processo.

A gesto por processos uma forma de gerenciar as organizaes baseada em planejamento estratgico, viso sistmica, e estruturao por processos. Nesta abordagem, os objetivos organizacionais so bem definidos e os resultados so mensurados, e comparados com os objetivos e metas predefinidos, com o intuito de avaliar a capacidade do sistema de gesto de atingir os objetivos definidos no planejamento estratgico.

Para gerir uma Organizao, com base na Gesto de Processos necessrio levantar entre outras as seguintes variveis: 1. A primeira questo, embora no exclusivamente do modelo de Gesto de Processos, saber para que a Organizao existe, qual a sua misso ou negcio; 2. quais so os processos crticos de negcio? Isto , aqueles que mais impactam os negcios e afetam os clientes; 3. quais os recursos necessrios para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir;

4.o que de essencial a Organizao oferece para os clientes; 5. como gerenciar o fluxo de informao, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes.

Hierarquia dos Processos: O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreenso, conseqentemente facilitando a gesto da organizao com foco nos processos.

Procedimentos

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E n tra d a s

P ro c e d im e n to

S a d a s

Processos versus procedimentos

PROCEDIMENTOS implementados pode ser completado por diferentes pessoas em diferentes departamentos com diferentes objetivos discreto satisfazem regulamentos definem a seqncia de passos para executar um trabalho so influenciados por pessoas procedimentos podem processar informao estticos fazem pessoas agir e tomar decises PROCESSOS gerenciados e operados pode ser completado por diferentes pessoas com os mesmos objetivos, independentemente dos departamentos. contnuos satisfazem stakeholders transformam entradas em sadas com o uso dos recursos so influenciados por foras fsicas, algumas feitas por pessoas informao processada por um processo

dinmicos fazem coisas acontecerem.

Entradas do sistema
Mercados e consumidores que fornecem requerimentos ou insumos a serem processados; Organizaes externas que fornecem produtos, materiais, ou informao para se realizar a misso da organizao; Organizaes internas (mas externas ao escopo do sistema a ser criado) que fornecem produtos ou informaes para realizar a misso da organizao.

Sadas do sistema
Produtos ou servios fornecidos; Impacto nos stakeholders.

Ambientes do sistemas
Ambiente competitivo; ambiente poltico legal; Ambiente econmico; Ambiente tecnolgico; Ambiente scio cultural.

Descrio da organizao por processos Uma vez analisado ambiente da organizao, desenha-se um modelo de sistema com os principais macro processos e seus relacionamentos. De modo geral, estes processos so sries de atividades que transformam as necessidades dos stakeholders em satisfao.

Descrio da organizao por processos Tudo o que a organizao faz deve-se enquadrar em um ou mais macro processos. Os macro processos e seus relacionamentos do uma viso geral da organizao, so multifuncionais e compostos de vrios micro processos. Os macro processos tambm so conhecidos como business processes ou processos de negcios.

Descrio dos processo de negcio

Cada macro processo deve descrito de forma clara e compreensiva. A descrio dos processos permite visualizar que tarefas pertencem a que processos e tarefas que no adicionam valor. Tarefas que no adicionam valor devem ser eliminadas

A descrio dos processos devem conter:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Objetivos; Indicadores de desempenho; O gerente (patrocinador) do processo; Entradas (materiais e informaes a serem processadas); Sadas (produtos, servios e informaes); Fatores crticos de sucesso.

Levantamento, identificao e descrio dos processos Atividade conhecida como Anlise e Modelagem de Processos, ou simplesmente Mapeamento de Processos. Para fazer o levantamento de processos algumas ferramentas so sugeridas:

1. brainstorming (discusso em grupo) 2. checklist (lista de verificao) 3. diagrama de Ishikawa (causa e efeito ou espinha de peixe)

Porm antes de iniciar o trabalho de anlise e modelagem, faa: 1. identifique os processosprocessos-chave do negcio; 2. defina os objetivos e as metas que devem ser alcanados com base na gesto por processos; 3. desenvolva um plano de trabalho, contendo os objetivos, as atividades e os resultados de cada fase, os prazos de entrega e a equipe de trabalho; 4. busque junto direo a aprovao, todo o apoio e os recursos necessrios; 5. faa anlises crticas peridicas e procure dar feedback a todos os responsveis; 6. observe que o mapeamento de processos um meio e no um fim. O que deve ser atingido de fato so os objetivos e as metas compromissados; 7. no preciso mapear todos os processos, nem todos os nveis de processos.

Iniciando a Modelagem dos Processos

Rena todos os elementos relativos a cada processo, tais como relatrios, documentos, faturas, registros. Selecione e trabalhe cada processo, por vez. Verifique a aplicabilidade dos requisitos da norma (ISO, se necessrio). Se o processo j estiver descrito, reavalie o processo (redundncia, agregao de valor, racionalizao). Caso contrrio descreva em detalhes as etapas do processo. Escolha a ferramenta de modelagem apropriada.

Anlise e melhorias de processos Os projetos de redesenho, em geral, aps a fase de levantamento dos processos entram numa fase de estudo e melhoria dos processos. Nesta fase sero utilizadas tcnicas com a 5W1H (Do Ingls: Who, When When, , What What, , Where Where, , Why e How How, , com o objetivo de simplificar; eliminar; reunir e padronizar os processos.) para aperfeioar a forma que o trabalho realizado nas organizaes. Este aperfeioamento pode ser acompanhado de estudos tanto de tempos para a identificao de gargalos e quanto de redundncias de trabalho.

Reviso de Processos
Essa realidade acaba causando dificuldades no diadia-a-dia. Fatos como estes foram observados...

No h um nico dono para cada processo A viso departamental prevalece sobre a viso de processos A comunicao passa a ser dificultada, impactando prioridades e alinhamento entre as reas A prpria rea requisitante no tem conscincia do impacto negativo de um mau pedido ao seu fornecedor interno - efeito bumerangue

 Os Indicadores de Desempenho ou so medidos isoladamente dentro do departamento, ou simplesmente no so medidos. Os custos da ineficincia destes processos normalmente no so medidos - tangveis e intangveis

Gesto de Mudana

Com tudo isto, a Gesto da Mudana em um projeto de redesenho fundamental. Os impactos de Gesto de Mudana normalmente so muito mais sentidos durante uma implementao Porm, esta viso deve entrar j durante o redesenho para minimizar conflitos. J a partir deste momento fatos comeam a acontecer, principalmente a viso de que reviso de processos sinnimo de corte de pessoas.

A reviso de processos algo que uma empresa busca para aumentar sua eficincia (fazer melhor as coisas) e eficcia (fazer as coisas certas) algo inevitvel!!! Em uma situao inevitvel, como o ser humano pode reagir?? Dois extremos: 1. Vou boicotar e impedir que isto acontea (enxerga o RISCO) 2. Vou mostrar que concordo que isso inevitvel e vou mostrar que estou preparado para o futuro (enxerga a OPORTUNIDADE) A reao das pessoas individual e uma varivel no controlvel... mas identificvel!

Desde o incio do projeto devemos ter um Plano de Comunicao claro e envolver a organizao.

Gesto da Mudana Como entender Gesto da Mudana em um projeto de redesenho?? Plano de comunicao Passo 1 ENTENDER O GRANDE QUADRO Os funcionrios tm que entender que o projeto surgiu por um determinado objetivo, que existe todo um contexto ao redor muito maior! Passo 2 ELIMINAR O MEDO COM CLAREZA NA COMUNICAO CLAREZA AUMENTA A CONFIANA NA GESTO DA EMPRESA Tudo o que pode acontecer deve ser colocado. O papel da Gerncia de Processos deve estar claro.

PLANO DE COMUNICAO MONTAGEM DE TIME MULTIFUNCIONAL Passo 3 CONVIDAR OS ENVOLVIDOS PARA PARTICIPAR DAR A CHANCE!!

Estamos todos no mesmo barco... temos sempre duas opes: enxergar o risco ou enxergar a oportunidade. Uma nova empresa vai se abrir e voc pode conquistar um novo espao.