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UMA PROPOSTA DE ESTRUTURA PARA A ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS Prof Carlos Augusto Ribeiro, MSc carlosaugusto.ribeiro@gmail.com
A maioria das pessoas pensa num Plano de Negcios unicamente quando inicia um negcio ou quando se candidata a um financiamento. Entretanto, eles tambm so vitais para gerir o negcio, quer este necessite, ou no, de algum tipo de emprstimo ou financiamento. Os negcios necessitam de planos que aperfeioem o seu crescimento e desenvolvimento, de acordo com as prioridades e que possam servir de instrumento de ajuda ao empresrio para enfrentar obstculos e mudanas de rumos na economia ou no ramo em que atua.
Um Plano de Negcios pode ser uma ferramenta til para o sucesso na criao de um negcio prprio. composto por sees geralmente padronizadas para facilitar o entendimento, onde cada uma tem um propsito especifico, e so organizadas de forma a manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor entender seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira. O empreendedor deve desenvolv-lo por meio das seguintes etapas: - Identificar a oportunidade de negcio e levantar informaes; - Desenvolver o conceito do negcio com base nas informaes coletadas; - Identificar experincias similares e avaliar os riscos; - Quantificar o potencial de crescimento e lucro e definir a estratgia competitiva. - Detalhar o empreendimento, definir as necessidades de recursos, calcular a viabilidade econmica e completar o plano.
Existem elementos que tornam mais provvel que o plano seja bem sucedido. Algumas regras essenciais para a construo de um bom plano incluem: - O plano simples? de fcil entendimento e execuo? Transmite os seus contedos de forma fcil e prtica? - O plano objetivo? Os seus objetivos so concretos e mensurveis? Inclui aes especficas e atividades, cada uma delas com datas limite, pessoas responsveis e oramentos detalhados? - Inclui um modelo financeiro slido e bem fundamentado? - O plano realista? Inclui todos os elementos necessrios?
No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um Plano de Negcios, mas para se chegar ao formato final geralmente so feitas muitas verses e revises at que esteja adequado ao pblico alvo do mesmo.
Vrios so os possveis pblicosalvo para o Plano de Negcios, como por exemplo: - A prpria empresa para comunicao interna da gerncia com os empregados e com o conselho de administrao; - Bancos para outorgar financiamentos de equipamentos e instalaes, capital de giro, etc. - Clientes em potenciais para venda do produto e/ou servio; - Fornecedores para negociao na compra de mercadorias, matria-prima e formas de pagamentos; - Gerentes de Marketing - para desenvolver publicidade da empresa; - Gente talentosa: que se deseja contratar para fazer parte da empresa; - Investidores entidades de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de investimento e outros interessados; - Mantenedores de Incubadoras iniciao de empresas, com condies operacionais facilitadas, mantidas por instituies de classe, centros de pesquisas, rgos governamentais; - Parceiros para estabelecimento de estratgias conjuntas e discusso sobre formas de interao entre as partes; - Scios para estabelecimento de acordos e formalizao da sociedade.
importante lembrar que no se deve usar um PN como forma de mostrar o quanto se sabe do seu prprio negcio. A fundamentao do conhecimento do mercado dever constar nos captulos adequados e a incluso de anlises mais detalhadas dever estar em anexos. Hoje em dia, ningum tem tempo de ler testamentos. Nem banqueiros, nem investidores de capital de risco. Seja conciso e objetivo. Os investidores iro avaliar o seu projeto e convm que no sejam distrados por informao no essencial.
Um bom plano de negcios pode medido pela sua facilidade de leitura e esprito de sntese e deve dar ao seu leitor uma boa idia geral dos seus principais contedos, mesmo aps uma breve leitura em diagonal de no mais de 15 minutos.
A formatao, sublinhados, espaos em branco e ilustraes fazem uma grande diferena. Os sumrios so, tambm, de grande importncia. Os pontos principais devem aparecer com tanta frequncia como apareceriam numa apresentao oral.
Concretamente, a maior parte dos planos iniciais e planos de expanso desenvolvidos para apresentaes a nvel exterior contm normalmente entre 20 a 40 pginas de texto de fcil leitura, texto bem espaado, com marcaes, ilustrado com grficos e pequenos quadros financeiros. Os detalhes financeiros so normalmente apresentados em apndices.
Por ser um documento confidencial deve ser distribudo somente queles que tm necessidade de l-lo, tais como a equipe gerencial, conselheiros profissionais e fontes potenciais de recursos. Existem vrios textos disponveis sobre como elaborar um Plano de Negcios e sua leitura importante para aumentar a profundidade de seu conhecimento. Como no existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um PN, essa apostila lhe mostrar um caminho, ordenando os passos essenciais com o intuito de tornar essa tarefa mais simples e objetiva.
Capa
Se voc quer causar uma boa impresso com seu projeto precisa estar atento aos detalhes. A capa a primeira parte que ser visualizada por quem l o Plano de Negcios. Portanto, ela deve ser feita de maneira limpa, simples, objetiva e transmitir para o leitor a mensagem da maneira mais fluda possvel. Dever conter nesta ordem: - O nome da empresa, endereo, telefone; - O logotipo (se a empresa tiver um); - Os nomes dos proprietrios com seus cargos, endereos e telefones; - O nome de quem fez o PN, alm do ms e o ano em que o plano foi feito; e, finalizando, - O nmero da cpia.
Empresa ILHA RIM Rua A, no. 16 Ilha do Governador, Rio de Janeiro, RJ Tel: (21) 3456 XXXX
Carlos Barros, Diretor Financeiro Rua Alef, 132 Leblon Rio de Janeiro RJ Eduardo Free, Diretor de Marketing Rua Beit, 241 Leblon Rio de Janeiro RJ Este Plano de Negcios foi elaborado em junho de 2009 por No Noon. Cpia 3 de 6
Sumrio Geral
O Sumrio dever conter o ttulo de cada seo do PN e tambm a pgina respectiva onde se encontra.
1. Sumrio Executivo Este o captulo mais importante de um PN, pois a primeira parte que ser lida por um eventual investidor. Tem o papel de transformar as partes soltas de sua empresa num
todo coerente e objetivo Deve sumarizar em no mais de 500 palavras (uma a duas folhas) toda a apresentao, que ser mais detalhada nos captulos seguintes. Deve conter os pontos principais e mais interessantes do Plano. Se o sumrio executivo no for claro, pode desencorajar os analistas de rever o plano completo. A maioria dos financiadores recebe muito mais pedidos de financiamento do que aqueles em que pode investir, e por isso, no se dispe a correr riscos potenciando situaes duvidosas. Existe um perigo real de que o sumrio executivo venha a falhar a sua misso, dado que ele , invariavelmente, o ltimo captulo a ser elaborado. Pode parecer que uma coisa simples de ser escrita em uma ou duas pginas. normal ser preparado depois de um lento e laborioso relatrio, pelo que compreensvel que exista a tendncia de o acabar o mais rapidamente possvel. Quem o escreve est confiante de que contemplou todos os aspectos mais importantes do trabalho, e que, mesmo que alguma coisa falhe no sumrio executivo, a informao se encontrar em alguma das restantes partes do plano. No entanto, no dever assumir que os potenciais financiadores estaro dispostos a percorrer todo o relatrio em busca de informaes que considerem vitais. Acima de tudo, dever-se- ter presente que, nas poucas pginas do sumrio executivo, dever estar contida a mensagem mais poderosa e persuasiva de todo o documento. Por isso, crucial o esforo extra de verificar que este se encontra completo e claro. Ser de grande utilidade que ele seja revisto por algum que seja neutro e que goze da confiana de quem o elaborou. No costuma ter mais de uma pgina. Pontos essenciais a focar no Sumrio Executivo: Qual o nome do negcio e a sua rea de atividade?
Qual a misso? Qual o mbito do negcio e o mercado potencial para os seus produtos? Porque constitui uma proposta inovadora e vencedora? Quais os recursos, humanos e financeiros que so necessrios? Qual o prazo previsto para comear a apresentar lucros? Quais so os pontos fortes e fracos do projeto? Quais as suas referncias e a sua experincia relevante para o projeto concreto?
Falar de planejamento falar de futuro. E falar de futuro falar dos objetivos. Os objetivos constituem a mola mestra da administrao, a focalizao para onde devem convergir todos os esforos da organizao, o ponto onde as coisas devero chegar. Os planos constituem os meios para se chegar at esse ponto. Porm, os objetivos fazem parte de um contexto mais amplo: a misso e a viso das organizaes.
Organizar as informaes do mundo Fazer os melhores produtos na rea de e torn-las universalmente acessveis e computadores Apple Computer, Inc. teis - Google
Our goal is simply stated. We want to be the best service organization in the world Nossa misso simples. Queremos ser a melhor prestadora de servios do mundo IBM
"Fornecer
solues
de
elevada
Fazer os melhores produtos atravs da qumica e servir a um diversificado grupo de mercados nos quais a tecnologia de ponta proporciona a principal vantagem competitiva DuPont
usabilidade que atuem como facilitador na integrao de tecnologias, mtodos e sistemas, voltados aos benefcios e prazeres de seu uso." - HP
As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao, uma espcie de sonho que fornece um direcionamento a longo prazo. uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da empresa perante os seus clientes, acionistas, sociedade e funcionrios.
Mudar o mundo atravs da tecnologia Oferecer produtos de software aptos a - Apple Computer, Inc. capacitar pessoas a qualquer hora, em qualquer lugar e a partir de qualquer dispositivo Microsoft Corporation.
Ser uma
atuao global, posicionada entre as trs Ser reconhecida regionalmente, como maiores empresas de minerao empresa sinnimo em fornecimento de
diversificada do mundo e, at 2010, solues de elevada tecnologia que so atingir a excelncia em pesquisa, parceiras de seus usurios para realizar de suas tarefas HP.
desenvolvimento,
implantao
Seremos
primeiro
banco
brasileiros, no Brasil e no exterior, o melhor banco para se trabalhar e referncia em desempenho, negcios sustentveis e responsabilidade
Diferenas entre Misso e Viso: A Misso motivadora, enquanto a Viso inspiradora; A Misso energiza a empresa, enquanto a Viso d rumo a ela; A Viso diz para onde vamos, enquanto a Misso, onde estamos; A Misso identifica o negcio, enquanto a Viso o que se sonha para o negcio; A Viso o passaporte para o futuro, enquanto a Misso a carteira de identidade da instituio.
- Integridade e honestidade; - Paixo pela tecnologia, pelo cliente e pelos parceiros; - Abertura e respeito com os demais, e dedicao em seu aperfeioamento; - Disposio de enfrentar grandes desafios e superar problemas; -Autocrtica, curiosidade e compromisso com a excelncia e o constante aperfeioamento; e, -Confiana, compromisso com resultados e com a qualidade perante clientes, acionistas, parceiros e colegas de trabalho
- Foras so os recursos e capacidades da empresa que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas em relao a seus competidores. Incluem: Localizao; Marcas de produtos; Vantagens de custos; Conceito da empresa; Participao de mercado; Fontes exclusivas de matrias-primas; Grau de controle sobre a rede de distribuio.
- Fraquezas so os pontos mais vulnerveis da empresa em comparao com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial: Custos elevados; Pouca fora de marca; Localizao no favorvel; Baixo conceito junto ao mercado; Falta de acesso a fontes de matrias-primas; Pouco controle sobre a rede de distribuio.
Muitas vezes foras e fraquezas se confundem. Uma fora atual pode se transformar em fraqueza no futuro, pela dificuldade de mudana que a mesma provoca.
A anlise da situao deve levar em considerao no apenas o que est sendo sinalizado como uma alternativa de cenrio, mas tambm qual a probabilidade de que aquele cenrio se concretize. Esta anlise de cenrios deve ser permanente, porque o ambiente externo muito dinmico e est sendo alterado constantemente. Oportunidades correspondem s oportunidades para crescimento, lucro e fortalecimento da empresa, tais como: Necessidades no satisfeitas do consumidor; Aumento do poder de compra do mercado; Disponibilidade de linhas de crdito.
Ameaas correspondem a mudanas no ambiente que apresentam ameaas sobrevivncia da empresa, tais como: Mudanas nos padres de consumo; Reduo no poder de compra dos consumidores; Lanamento de Produtos substitutivos no mercado.
Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudana aproveitar melhor as oportunidades e sofrer menos as conseqncias das ameaas. Por isso, a anlise do ambiente externo to importante. Para facilitar a elaborao do planejamento estratgico de uma empresa com base na construo desses cenrios (ambiente interno e externo) surge a matriz SWOT, como uma ferramenta muito til. Essa matriz foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School e o termo SWOT resulta da conjugao das iniciais das palavras anglo-saxnicas Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades. Citemos como exemplos: - A Microsoft dos scios Bill Gates e Paul Allen sempre foi lder no mercado de softwares, e mesmo assim, a empresa sempre inova e se aventura em outras praias. O mundo dos videogames, por exemplo, balanou com a fora do seu X-Box e com o XBox 360. Um dos fundadores, Paul Allen se tornou o 7 homem mais rico do mundo, com o total de 21 bilhes de dlares. Gates liderou at 2007, o ranking dos bilionrios, com uma fortuna de 60 bilhes de dlares. Sempre acusada de querer dominar o mundo digital, a Microsoft j pagou mais de 4 bilhes de dlares em indenizaes por denncias de monoplio. http://www.ocoruja.com/index.php/2009/analise-swot-microsoft/
- A Google, proprietria do maior site de busca e lder da internet, apesar de oferecer servios muito similares ao do seu principal concorrente (Yahoo), tem objetivos muito distintos. No momento est dedicada a uma nica misso: transformar a maneira em que o mundo busca e arquiva as informaes. Sempre de forma a divulgar em quantos segundos conseguiu concluir a pesquisa.
- O cruzamento entre os quatro quadrantes de anlise (ver Figura acima) prov uma moldura onde a empresa pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas casando oportunidades e foras, por exemplo. Visualiza as potencialidades e capacidade de aproveitar as oportunidades mediantes seus atuais pontos fortes.
- No caso do cruzamento entre oportunidades e fraquezas, podem-se estabelecer as bases para modificaes no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as oportunidades. Visualiza as debilidades da instituio que dificultam o
- O cruzamento entre ameaas e foras pode representar a possibilidade de se investir na modificao do ambiente, de modo a torn-lo favorvel empresa, o que no uma tarefa fcil de ser conseguida. Visualiza a capacidade defensiva da instituio de minimizar com seus pontos fortes as ameaas.
- Se no cruzamento entre ameaas e fraquezas houver situaes de alta relevncia para a empresa, provavelmente, trata-se de ocasio para modificaes profundas na empresa, incluindo sua manuteno no prprio negcio. Visualiza as vulnerabilidades da organizao que acentuam as possibilidades de concretizao das ameaas.
Segundo Renato Fridschtein, o autor James Manktelow, do site mindtools.com, (Golden Rules of Goal Setting), d dicas de como definir objetivos e metas: - Defina cada objetivo e meta de forma positiva. - Seja preciso - defina um objetivo preciso, pondo datas, tempos e montantes para que voc possa medir os resultados. - Estabelea prioridades - quando se tem diversas metas, d a cada uma a sua prioridade. Isso ajuda a focar no que interessa e assim no se perde tempo com coisas sem importncia. - Escreva seus objetivos isso concretiza suas metas e lhes d mais fora. - Mantenha as metas do diaadia pequenas - parece que as metas complicadas nunca so alcanadas, mantendoas pequenas mais fcil e rpido alcanlas. - Estabelea metas de desempenho e no de resultados - existem situaes fora do seu controle que podem dificultar determinados resultados. Com metas de desempenho, onde voc procura melhorar, h mais controle de seu alcance e muito mais satisfao.
- Estabelea metas realsticas - importante definir metas que voc possa alcanar, e no iludirse com planos grandiosos e planos impostos de fora. Cada um sabe o seu ritmo. - No estabelea metas muito pequenas - suas metas devem estar ligeiramente acima de seu patamar atual, mas que voc acredite que possa alcanlos. - Estabelea metas que acredita poder atingir - a crena em poder realizar algo sempre ser o primeiro passo para fazlo.
o negcio em questo. Essas vrias funes podem ser ligadas atravs de uma estrutura chamada cadeia de valores, onde todas as funes so capazes de produzir valor para os clientes. Funes como produo, marketing, vendas e servios, contribuem diretamente com valor para o cliente. A estas funes chama-se funes primrias. As funes secundrias como a gesto os sistemas de informao e gesto de recursos humanos, tambm produzem valor para o cliente, apesar de ser de uma forma mais indireta que as funes primrias.
- Nvel empresarial - uma empresa se expande atravs da incluso de reas de negcios, isto , diversificando os seus negcios. As estratgias para diversificar as reas de atuao mais atraentes so aquelas onde a empresa foca os seus conhecimentos, exclusivos, em reas criticas. So reas onde o conhecimento est contido num grupo restrito e dificilmente transmitido. Esta forma de conhecimentos denomina-se por competncias fechadas. Numa empresa, onde algumas das suas foras sejam competncias fechadas, se torna uma excelente oportunidade de diversificar os negcios de empresa.
As estratgias ao nvel empresarial com base na diversificao, so melhor constitudas se houver primeiro a anlise dos requisitos para o sucesso ao nvel dos negcios, ou seja, o sucesso na criao de valor para o cliente ao nvel funcional. Pode-se, portanto concluir, que a formulao de estratgia dever estar sempre focada com os trs nveis acima descritos, para que se consiga maximizar a eficcia.
- Nvel internacional - as organizaes mais complexas enfrentam desafios muito maiores do que as de nvel nacional para lidarem com caractersticas sociais, polticas, culturais e econmicas diferentes das do seu pais. No sentido de ganhar flexibilidade nos mercados locais, algumas destas empresas do quase autonomia completa s unidades de negcio espalhadas pelo mundo. A esta descentralizao chama-se Estratgia Multinacional, porque cada unidade de negcio apenas responsvel pelo seu mercado nacional. No oposto desta abordagem, est a Estratgia Global que tenta tirar o mximo partido das foras da empresa atravs da centralizao das suas operaes.
Para autores como Ansoff e Porter, as principais formulaes de estratgias nas organizaes so divididas em:
Autor
Significado
Estratgias
Ansoff
Produtos tradicionais em novos mercados Produtos novos em mercados tradicionais Novos produtos em novos mercados Explorao de produtos tradicionais em mercados tradicionais
Porter
Identidade forte do produto Baixo custo e baixo preo do produto Atuao em nichos do mercado
A matriz de Igor Ansoff tem duas dimenses: produtos e mercados. Sobre essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser formadas: - Penetrao de mercado: explorao de produtos tradicionais em mercados tradicionais. A empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usurios intensivos do produto; - Desenvolvimento de mercado: produtos tradicionais em novos mercados. A empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; - Desenvolvimento de produtos: produtos novos em mercadoa tradicionais. A empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqentemente intensificando os canais existentes de comunicao; - Diversificao: novos produtos em novos mercados. Sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na comunicao explicando porqu est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
As principais caractersticas dos tipos estratgicos propostos por Michael Porter so: - Liderana no Custo - o ponto central a empresa fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes. O custo mais baixo funciona como mecanismo de defesa da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, especialmente no tocante guerra de preos. - Diferenciao - a empresa oferecer, no mbito de toda a indstria, um produto ou servio que seja considerado nico pelos clientes, ou seja, cujas caractersticas o distingam daqueles oferecidos pela concorrncia. - Foco - a empresa ser capaz de atender melhor ao seu escopo estratgico do que aqueles concorrentes que buscam atender a toda indstria ou a um grande nmero de segmentos da indstria. O alvo deve ser suficientemente estreito e pode ser definido sob diversas dimenses: tipo de clientes, linha de produtos, variedade do canal de distribuio, rea geogrfica. Para Porter, a essncia da formulao da estratgia lidar com a concorrncia, e cabe empresa posicionar e vencer esta concorrncia, maximizando os pontos fortes, minimizando os pontos fracos, aproveitando as oportunidades do mercado e estar atenta s ameaas deste mercado. Segundo o autor, h uma estrutura de cinco foras do ambiente que so de fundamental importncia competitiva e proporciona uma base para a estratgia da empresa. Abaixo, a representao grfica das Cinco Foras de Porter:
- Rivalidade entre os concorrentes - para a maioria das empresas, esse o principal determinante da competitividade do mercado. s vezes rivais competem
agressivamente, no s em relao ao preo do produto, como tambm a inovao, marketing, etc. - Poder negocial dos clientes - os clientes exigem mais qualidade por um menor preo de bens e servios, forando os preos para baixo, jogando os concorrentes uns contra os outros. - Poder negocial dos fornecedores- fornecedores de matrias-primas, componentes e servios para a empresa podem ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preos excessivamente elevados para recursos nicos. - Ameaa de entrada de novos concorrentes - barreiras de entradas podem dificultar a insero de novas empresas no mercado, dificultando a sua fixao e impedindo o concorrente de "roubar" os melhores clientes. Caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele provavelmente ficar com os piores clientes, portando pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado. - Ameaa de produtos substitutos - a existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que desempenham funes equivalentes ou parecidas uma condio
bsica de barganha que pode afetar as empresas, limitando os lucros. Um outro fator seria o produto ou servio comercializado ou produzido pela empresa tornar-se obsoleto com o tempo. Por isso preciso investir sempre em avanos tecnolgicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. Os executivos das empresas devem ficar atentos as novas mudanas/tendncias do mercado/produto. Caso no seja feito nada, a concorrncia pode adquirir parte do mercado da empresa analisada.
2.7 Implementao
Para que uma empresa obtenha sucesso na venda de seu produto ou servio ela no pode falhar em seu planejamento cuidadoso. A implementao da estratgia o processo de transformar as estratgias pretendidas em estratgias realizadas, e composta por: integrao, estrutura organizacional, controle e liderana. Mckinsey, autor do modelo 7S, relata que o sucesso empresarial composto por estratgia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados. Quando esses elementos esto presentes, as empresas so, geralmente, mais bem sucedidas na implementao da estratgia.
Porm, pela prpria natureza humana, as pessoas tendem a resistir e negar mudanas, o que pode liquidar com os esforos de transformao. Por este motivo se faz necessrio dedicar ateno, tempo e recursos essenciais para o gerenciamento de todas as transformaes inerentes estratgia, isto o que determinar o sucesso ou o fracasso de uma iniciativa desta natureza. Entre as pessoas envolvidas o mtodo mais apropriado de estimular a participao no processo o "Feedback".
3. Descrio da Empresa
Esta a seo do plano na qual voc apresenta um resumo da empresa, seu modelo de negcio, sua histria, seu status atual, estrutura legal, localizao, objetivos, estratgias, misso e suas projees futuras para pesquisa e desenvolvimento, se este for o caso. Enfatize as caractersticas nicas de seu produto ou servio e diga como voc espera conseguir em trs ou cinco anos. De uma a duas pginas. A descrio legal da empresa deve conter: - Razo Social: - Endereo: - Telefones: - Email: -Aspectos Jurdicos - descreva como sua empresa estar sujeita s legislaes especficas, tais como: