Gestão e Empreendedorismo

Colégio Educacional Suplência e Técnico
Curso Técnico em Automação Industrial

Gestão e Empreendedorismo
Gestão e Empreendedorismo
Ipatinga
2014
Gestão e Empreendedorismo 1º Período Automação
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PLANO DE ENSINO / EMENTA

1 – IDENTIFICAÇÃO
Curso: Técnico em Automação Industrial Período: 1º
Disciplina: Gestão e Empreendedorismo
Carga- Teórica Prática Total
Horária: 24 horas-aulas 24 horas-aulas 48 horas-aulas
2 – OBJETIVO DA DISCIPLINA
Estudar os desafios ambientais, das funções da competição globalizada, das funções organizacionais, estrutura e modelos de
gestão, bem como das mudanças sociais e avanços tecnológicos e suas influencias na Gestão de Pessoas, bem como das
conseqüências dessas transformações na construção da subjetividade do trabalhador moderno. Introdução do estudante em
temas contemporâneos polêmicos, ampliando seu senso crítico sobre ações relacionadas à psicodinâmica do trabalho.
Orientar o aluno para desenvolver a capacidade de:

 Repensar os relacionamentos: Organizações X Pessoas – novos paradigmas.
 Analisar as exigências sobre a polivalência e competência dos profissionais na atualidade.
 Refletir sobre a busca de resultados através de pessoas.
 Identificar parâmetros de ação relacionados aos aspectos operacionais na gestão de pessoas, tais como a motivação, a
liderança, conflitos interpessoais, diversidade humana e comunicação empresarial.
 Analisar a importância de um Gestor modelar o comportamento de seus colaboradores em busca de um comportamento
desejado, e as implicações legais e emocionais conseqüentes de um modelo inadequado de aprendizado organizacional,
como assédio moral, estresse e doenças psicossomáticas.
 Refletir a importância do trabalho em equipe e do comportamento pró-ativo nas empresas.
3 – CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1. A Escola das Relações Humanas e o enfoque comportamental
1.1 Do Departamento Pessoal à Gestão de Pessoas e Talentos
1.1.1 Recrutamento e Seleção
1.1.2 Avaliação de Desempenho
1.1.3 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
1.1.4 Plano de Carreira e Salários
1.2 Novas preocupações: Como estimular o comprometimento
1.3 O Papel do Gestor
1.4 Chefe x Líder
2. Liderança
2.1 Teorias sobre Liderança
2.2 Estilos de Liderança
2.2.1 Abordagem Situacional e a Liderança Situacional
3. Motivação Humana
3.1 Teorias Motivacionais
3.1.1 Ciclo Motivacional
3.1.2 Hierarquia das Necessidade de Maslow
3.1.3 Teoria dos Dois Fatores de Hezberg
3.1.4 McGregor e a Teoria X e Teoria Y
3.2 Hierarquia das Necessidades
3.3 Relação entre Motivação e Liderança
4. A administração de Conflitos
4.1 Gestão de Conflitos Organizacionais
4.1.1 Transição nas Idéias de Conflitos
4.1.2 Conflitos Funcionais x Disfuncionais
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Marllon Frank Teixeira 2

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4.2 Estilos de Manejo de Conflito

4.3 Relação entre Conflitos e Motivação
5. Aprendizagem e Treinamento Organizacional
5.1 Teorias de Aprendizagem Organizacional
5.1.1 Aprendizagem Operante
5.1.2 Aprendizagem Social
5.2 Modelagem do Comportamento
5.2 Reforço
5.3 Ciclo de Aprendizagem Vivencial e Dinâmicas em Grupo
6. Assédio Moral
6.1 Assédio Moral e as implicações emocionais, sociais e legais.
6.2 Relação entre Liderança, Aprendizagem, Conflitos e Assédio Moral.
7. Diversidade Humana
7.1 Administração da Diversidade nas Organizações
7.2 Cultura Organizacional
7.3 A Diversidade Humana e a criatividade
7.4 A Diversidade Humana e os conflitos
8. A Subjetividade Humana
9. Comunicação
9.1 A Importância da Comunicação
9.2 Processo de Comunicação
9.3 Barreiras e Ruídos no processo de Comunicação Empresarial
9.4 Como tornar a comunicação mais eficaz
9.4.1 Técnicas de Comunicação e Oratória
10. Trabalho em Equipe

10.1 Estrutura e Funcionamento dos Grupos
10.1.1 Grupo X Equipe
11. Funções Administrativas

11.1 Orientar
11.2 Controlar
11.3 Dirigir
11.4 Planejar
12. Teoria das Organizações

12.1 Abordagem Clássica
12.2 Teoria da Burocracia
12.3 Teoria Neoclássica
12.4 Abordagem Sistêmica
13. Estruturalismo e Departamentalização

13.1 Departamentalização por Processos
13.2 Organização Centralizada versus Organização Descentralizada
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14. Plano Integrado de Vendas e Operações (PVO)

15. Produção
15.1 Poka-Yoke
15.2 JIT
15.3 Teoria das Restrições
15.4 Lead Time
16. Visão
17. Missão
18. Valores
19. Cultura Organizacional
4 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: O passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Markron Books,
1992.
____________________. Introdução à teoria geral da administração.3.ed. São Paulo: Atlas, 1983.
BENNIS, Warren – Porque é que os Líderes não Conseguem Liderar? Lisboa: Dom Quixote, 1994.
BERGAMINI, Cecília W. O que não é motivação. Revista de Administração, São Paulo, vol. 21, n. 4, p. 3-8, out./dez 1986.
___________________. Liderança: administração do sentido. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.34, n.3, p. 102-14,
mai./jun. 1994.
BERTONI, Bartira C. R. Reengenharia humana: preparando o indivíduo para mudança. Salvador, BA: Casa da Qualidade, 1994.
BILHIM, João - Teoria Organizacional: Estruturas e Pessoas, 4.ª edição Lisboa: ISCSP, 2004.
BILHIM, João – Gestão Estratégica de Recursos Humanos, 2.ªedição. Lisboa: ISCSP, 2006
MATTOS, Ruy de A. De recursos a seres humanos. Brasília: Ed. Livre, 1992.
MINICUCCI, Agostinho. Relações humanas; psicologia das relações interpessoais. São Paulo: Atlas, 2001.
MCGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. 2. ed. São Paulo: Martins Fontes, 1992.
NELSON, Robert R. Delegar: um passo importante, difícil e decisivo. São Paulo: Makron Books, 1991.
SILVA, Lenilson Naveira e. Líder Sábio: Novo perfil de liderança do terceiro milênio. Rio de janeiro: Record, 1998.
Sumário
1. Introdução...........................................................................................................6
2. A Escola das Relações Humanas e o enfoque comportamental....................6

2.1. Antecedentes Históricos..................................................................................................6
2.2. Teoria das Relações Humanas........................................................................................7
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2.3. Do Departamento Pessoal à Gestão de Pessoas e Talentos............................................7

2.4. Chefe x Líder..................................................................................................................9
2.5. Recrutamento de Pessoas..............................................................................................10
2.6. Seleção de Pessoas........................................................................................................12
2.7. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas................................................................13
2.8. Avaliação de Desempenho............................................................................................15
3. Liderança...........................................................................................................18
3.1. Teoria de Traços de Personalidade...............................................................................19
3.2. Teoria sobre os estilos de liderança..............................................................................20
3.3. Abordagem Situacional.................................................................................................21
4. Motivação.......................................................................................................... 21
4.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades........................................................................22
4.2. Teoria dos dois fatores de Hezberg...............................................................................26
4.3. McGregor e a Teoria X e Y..........................................................................................30
5. Conflitos............................................................................................................ 33
5.1. Transição nas Idéias de Conflito...................................................................................33
5.2. Conflitos Funcionais x Conflitos Disfuncionais...........................................................33
5.3. Intenções de resolução de conflitos..............................................................................34
5.4. Conflitos e Motivação...................................................................................................34
6. Aprendizagem Organizacional........................................................................35
6.1. Teorias sobre Aprendizagem Organizacional...............................................................36
6.1.1. Condicionamento Clássico...............................................................................36
6.1.2. Condicionamento Operante..............................................................................37
6.1.3. Aprendizagem Social........................................................................................38
7. Assédio Moral...................................................................................................40
8. Cultura Organizacional.................................................................................... 42
9. Estudo de Caso 1..............................................................................................46
10. Estudo de Caso 2..............................................................................................47
11. Esudo de Caso 3...............................................................................................48
12. SUDOKU............................................................................................................ 50
13. Referências Bibliográficas...............................................................................51

1. Introdução
A Gestão de Pessoas vem passando por inúmeras transformações nestes últimos
anos. Capacitar profissionais para interagir neste cenário de constantes mudanças é
fundamental para pessoas e organizações que pretendem se manterem
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competitivas no mercado atual, desenvolvendo competências para conhecer,

planejar e intervir nos processos corporativos.
Estas competências devem abranger diversas áreas como aprender a lidar com
situações e decisões complexas, desenvolver a visão estratégica, mobilizar
recursos, comunicar-se de forma assertiva, melhorar as capacidades interpessoais,
propiciar o comprometimento com a empresa e compromisso com a mudança, além
de descobrir e manter talentos.
2. A Escola das Relações Humanas e o enfoque comportamental
2.1. Antecedentes Históricos
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqüência
imediata das conclusões obtidas após a experiência em Hawthorne, desenvolvida
por Elton Mayo e seus colaboradores. Essa teoria apóia-se nas questões
humanísticas, defendendo o meio social baseado nos fatores psicológicos que até
então eram ignorados pela teoria clássica da administração. A TRH utiliza o
termo Homo Social (Individuo com comportamento complexo que não pode ser
reduzido a esquemas simples e mecanicistas; o homem é condicionado pelo sistema
social e pelas demandas fisiológicas, possui necessidades de segurança, afeto,
aprovação social, prestígio e auto-realização), diferentemente da outra teoria que
delineava o ser humano como Homo Economicus (Individuo que age motivado pelo
interesse do ganho material e financeiro). Algumas das causas que motivaram o
estudo da TRH foram à forma de lidar com o conformismo (Comportamento
necessário para a sobrevivência de uma organização que depende da boa vontade
de seus membros em sacrificar graus de individualidade e conformar-se com certas
normas pessoais.), e também a perda de motivação (quanto mais rotineira é a
organização, através de regras e padrões, menor a chance de os funcionários terem
iniciativa e exercitarem os esforços com as tarefas designadas)
2.2. Teoria das Relações Humanas
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração veio significar

uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem
das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas
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das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase

permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.
Principais vultos da teoria: Kurt Lewin (1890-1947), Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis
Likert, Chris Argyris, J.G.March.
Origem: O movimento behaviorista surgiu como evolução de uma dissidência da

Escola das Relações Humanas, que recusava a concepção de que a satisfação do
trabalhador gerava de forma intrínseca a eficiência do trabalho. A percepção de que
nem sempre os funcionários seguem comportamentos exclusivamente racionais ou
essencialmente baseados em sua satisfação exigia a elaboração de uma nova teoria
administrativa.
A Teoria Comportamental defendia a valorização do trabalhador em qualquer

empreendimento baseado na cooperação, buscando um novo padrão de teoria e
pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos
comportamentais em vários campos da ciência, como a antropologia, a psicologia e
a sociologia. Adotando e adaptando para a administração conceitos originalmente
elaborados dentro dessas ciências, propunha-se fornecer uma visão mais ampla do
que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem,
particularizando as situações específicas do indivíduo no trabalho.
2.3. Do Departamento Pessoal à Gestão de Pessoas e Talentos
Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas

capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho
globalizado. Porem esse talento e essa capacidade tem que ser vista com outros
olhos, olhos de colaboradores e não de concorrentes. Necessitamos assim resgatar
o papel do ser humano na organização, a fim de torná-los competentes para atuar
em suas atividades como colaboradores. É com este cenário que as organizações
devem ter a visão de que o Capital Humano será seu grande diferencial.
Assim surge um novo conceito em gestão de pessoas, Os avanços observados nas
últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão
com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão
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institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se

também que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do
investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento
do capital intelectual.
Observa-se que existe um grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo
burocrático para um modelo de gestão gerencial que em muitos casos grandes
avanços aconteceram, como por exemplo, a introdução de novas técnicas
orçamentárias, descentralização administrativa de alguns setores, redução de
hierarquias, implementação de instrumentos de avaliação de desempenho
organizacional.
A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no
financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que
poderíamos citar, mas sim nas pessoas que compõem a organização, que
movimentam tudo isto no cotidiano. A partir da década de 90, com as profundas
mudanças nos cenários nacional e Internacional como a globalização, tiveram a
necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gestão.
Assim precisamos quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as
pessoas como gestoras e colaboradoras bem como entender o novo conceito de
gestão de pessoas.
Se analisarmos, perceberemos que o papel do colaborador é mais participativo, ele
tem maior autonomia em suas atividades, cooperação nas decisões com seus
gestores, facilidade na interação, aprendizagem, conhecem a empresa e participam
dos negócios. Porém, o discurso tem que ser unido com a prática, ou seja, a gestão
de pessoas tem que efetivamente acontecer na prática. Entretanto, algumas
questões cruciais permanecem pendentes e precisam ser enfrentadas. Um dos
caminhos que poderão ser percorridos é o aprimoramento da gestão de pessoas,
tendo como premissas a valorização do capital intelectual e a modernização do
processo produtivo.
O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que cuidava

da folha de pagamento e da contratação do profissional que exigia desse
profissional apenas experiência e técnica, não havia um programa de capacitação
continuada do profissional.
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A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento

e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que é o Capital
Humano que nada mais são que pessoas que a compõe. Cabe a área de Gestão de
Pessoas a nobre função de humanizar as empresas.
2.4. Chefe x Líder
QUINTA-FEIRA, 3 DE JULHO DE 2008

Chefe x Líder
Chefe x Líder
Um guarda-noturno trabalhava em uma empresa especializada em lapidação de diamantes. Uma

manhã, ele contou a seu chefe um sonho que tivera na noite anterior. Disse-lhe que o avião que ele iria
tomar com destino à Rússia sofreria um acidente e, em conseqüência, todos os passageiros
morreriam.
Seu chefe, um jovem executivo, dinâmico e empreendedor, tinha verdadeiro pânico de aviões.
Assustado com a informação do empregado, decidiu cancelar o vôo. Três dias mais tarde, leu nas
manchetes dos principais jornais que o avião que ele deveria ter tomado havia caído no mar e, até o
momento, não havia notícias de sobreviventes.
Imediatamente, chamou o guarda-noturno, mostrou a notícia do jornal, agradeceu-lhe efusivamente o

aviso que havia salvo a sua vida e, a seguir, sem nenhuma explicação, despediu-o da companhia.
O guarda não compreendeu por que tinha sido despedido depois de salvar a vida do seu chefe.
Pergunta:
Por que o guarda foi demitido?
Resposta:
O empregado era guarda-noturno. Se teve um sonho à noite, é porque estava dormindo em serviço.
Afinal, chefe é chefe.
Conclusão: por mais absurda que possa parecer a situação a resposta está correta, pois chefe é chefe e
líder é líder.
As empresas que primam pelo sucesso devem estar atentas a essa grande diferença. Cada vez mais os
profissionais que atuam orientando e conduzindo equipes de trabalho devem assumir postura e
comportamento de liderança, abdicando de valores e de comportamentos arcaicos e ultrapassados.
O grande desafio para chefes que desejam exercer a liderança é saber a diferença entre escutar e ouvir,
bem como a diferença entre avaliar e julgar.
2.5. Recrutamento de Pessoas
Pessoas e Organizações convivem em um interminável processo dialético. As pessoas e as

organizações estão engajadas em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outros.
Da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam organizações, informando-se e
formando opiniões a respeito delas, as organizações procuram atrair indivíduos e obter
informações a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não.
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Do ponto de vista o processo de escolha não é simples, como veremos a seguir.

Relações entre Organização e Mercado
Oferta de vagas e oportunidades
Mercado
Organização Mercado de
De
Recursos
trabalho
Humanos
Reação às vagas e as oportunidades
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente
um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de
recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.
Para ser eficaz o recrutamento deve atrair um contigente de candidatos suficiente para
abastecer adequadamente o processo de seleção. Aliás, a função do recrutamento é a de suprir
a seleção de matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento.
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da
organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à
organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos seus objetivos. É
uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão
selecionados os futuros participantes da organização.
O recrutamento de ver ser planejado, em etapas:
1. O que a organização precisa em termos de pessoas;
2. O que o mercado de RH pode oferecer
3. Qual a técnica de recrutamento a aplicar.
Pesquisa interna: O que a organização precisa. È uma verificação das necessidades da
organização em relação às suas carências de RH, a curo, médio e longo prazo. Esse
levantamento interno deve ser contínuo e constante e deve envolver toda a organização. Em
muitas empresas essa etapa é substituída por um trabalho mais amplo o planejamento de
pessoal.
Planejamento de Pessoal: è o processo de decisão a respeito dos RH necessários para atingir

os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a
força de trabalho e os talentos humanos necessários para realização da ação organizacional
futura. O planejamento de pessoal deve ficar a critério de cada gerência, com assessoramento
da área de recursos humanos. Existem vários modelos de realizar o planejamento de pessoas,
vejamos alguns deles:
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
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As necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto ou

serviço. A relação entre as duas variáveis – n.º de pessoas e procura do produto ou serviço – é
influenciada por variações na produtividade, tecnologia, recursos financeiros.
2. Modelo baseado em segmentos de cargos

É uma técnica de planejamento de pessoal utilizada por empresas de grande porte. Nesse
modelo as necessidades de pessoal são calculadas com base em projeções relacionadas apenas
com certos segmentos de cargos que mais apresentem variações.
3. Modelo de substituição de postos-chaves

Muitas organizações utilizam um modelo denominado mapas de substituição ou
organogramas de encarreiramento. Constituem uma representação visual de quem substitui
quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização.
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal

É realizada através da verificação histórica e o acompanhamento do fluxo de entradas, saídas,
promoções e transferências internas. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador
adequado a organizações estáveis e sem planos de expansão.
5. Modelo de planejamento integrado

É o modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de insumos, o planejamento de
pessoal leva em conta quatro variáveis:
 Volume de produção
 Mudanças tecnológicas que alterem a produtividade de pessoal
 Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela
 Planejamento de carreiras.
Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de pessoal considera a mutável

composição da força de trabalho, acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem como a
sua movimentação dentro da organização.
O Processo de Recrutamento
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O inicio do processo

depende de decisão da linha, ou seja, órgão de RH não deve tomar nenhuma providência sem
a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Como o
recrutamento é uma função de staff, suas providencias dependem de uma decisão da linha,
que é oficializada através de um documento, uma espécie de ordem de serviço, solicitação de
pessoal.
Vantagens do recrutamento interno
 É mais econômico, pois evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de

empresas de recrutamento e seleção, custos de admissão e integração,etc.
 É mais rápido, evitas as demoras freqüentes do recrutamento externo, a espera dos
candidatos, demora do processo de admissão, etc.
 Apresenta menor risco, pois o candidato já é conhecido, avaliado durante certo
período de tempo, não precisa de integração. Margem de erro reduzida.
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 É uma fonte poderosa de motivação para os empregados, pois esses vislumbram

possibilidade de crescimento a partir das oportunidades oferecidas para uma futura
promoção.
 Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas
vezes, tem o seu retorno quando o empregado passa ocupar cargos mais elevados.
 Desenvolve um sadio espirito de competição entre o pessoal, tendo em vista que as
oportunidades são oferecidas aos que demonstrem condições de merecê-las.
Vantagens do recrutamento externo
 Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização;

 Renova e enriquece os recursos humanos da organização;
 Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal efetuados
por outras empresas ou pelos próprios candidatos.
2.6. SELEÇÃO DE PESSOAS
A seleção de pessoal faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo logo depois do
recrutamento. O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas
fases de um mesmo processo: a introdução de pessoas na organização.
O recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de incremento da entrada,

portanto uma atividade convidativa. A seleção é uma atividade de escolha, de opção e
decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto restritiva.
Há um ditado popular que diz que a seleção constitui a escolha do homem certo para o lugar
certo. Em termos, a seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos
cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficácia da organização.
O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informações da

análise do cargo a ser preenchido. Os critérios de seleção baseiam-se nas próprias exigências
das especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior
objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo.
Seleção como um processo de comparação

A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do
cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se
apresentam. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a
segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção.
Seleção como um processo de decisão
Uma vez feita à comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos
candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições aproximadamente
equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. O órgão de
RH (seleção) atuando com função de staff não pode impor a aceitação dos candidatos
aprovados, pode apenas prestar serviço especializado, aplicando as técnicas de seleção de
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pessoal e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado a ocupar o cargo. A
decisão final é do órgão requisitante.
Escolha das técnicas de seleção
Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o passo a seguir é a escolha das
técnicas de seleção adequadas para conhecer e escolher os candidatos adequados. As técnicas
de seleção podem ser classificadas em cinco grupos:
1. Entrevistas de seleção – dirigidas ( com roteiros preestabelecidos) e não dirigidas ( livres).

2. Provas de conhecimentos ou capacidade:
Gerais: de cultura geral, de idiomas.
Específicos: conhecimentos técnicos específicos.
3. Testes psicométricos – de aptidões: gerais e/ou específicos
Conjunto de provas que se aplica a pessoas para verificar seu desenvolvimento mental, suas
aptidões, habilidades, conhecimentos, etc. É realizado através de operações mentais, manuais,
ou de escolhas, etc. Esses testes dão uma mostra do comportamento das pessoas.
4. Testes de personalidade: expressivos, projetivos e inventários. Servem para analisar os
diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter ou pelo
temperamento.
5. Técnicas de simulação: dramatização.
Comumente, escolhe-se mais de uma técnica de seleção para caso. Cada técnica auxilia as
demais fornecendo amplo conjunto de informações sobre o candidato
2.7. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
A capacitação da equipe como um todo é primordial para assegurar a melhoria do

desempenho da empresa no mercado, contribuindo para o alcance de suas metas gerais. Para
tanto, os profissionais precisam assegurar os CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes)
necessários para manter um bom desempenho ou ajustar-se a novas formas de trabalho
(Bohlander, 2003, p.134).
“TREINAMENTO é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira

sistemática e organizada, através da qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades em função de objetivos definidos.” (Chiavenato, 1994, p. 416). É um processo no
qual as pessoas podem aprender. Recebem conhecimentos, podem desenvolver ou modificar
suas atitudes e habilidades, a partir de objetivos estabelecidos.
Já o DESENVOLVIMENTO é mais orientado para ampliar as habilidades dos

indivíduos para futuras responsabilidades, englobando aspectos pessoais além dos
profissionais, preparando os para o ambiente dentro e fora do seu trabalho. Alguns indícios de
necessidades de treinamento são: baixa produtividade do pessoal, baixa qualidade no trabalho,
comunicações deficientes, excesso de erros, desperdícios de tempo e de material, freqüentes
problemas de manutenção por má utilização de equipamentos e máquinas, elevado número de
acidentes, reclamações de clientes e/ou de fornecedores, dificuldades de integração na equipe
de trabalho, dificuldades de relacionamento na equipe de trabalho.
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Segundo Chiavenato (1994, p. 419), o processo de treinamento implica em seguir

determinadas fases, a saber:
1ª FASE 2ª FASE 3ª FASE 4ª FASE

Determinação Programação Execução Avaliação
Fazer uma programação de treinamentos significa estabelecer:

 Quem deve ser treinado?
 Quais pessoas ou quais equipes estão necessitando de treinamentos.
 Em que deve ser treinado?
 Quais os conteúdos que devem ser utilizados, e repassados, que conceitos, que
modelos, que formas, etc.
 Como deve ser treinado?
 Que tipos de técnicas devem ser utilizados;
 Quando deve ser treinado?
 É urgente? Qual a melhor época do ano, ou do mês, deve ser durante o horário de
trabalho, ou à noite, ou finais de semana, etc.
 Onde deve ser treinado?
 No próprio local de trabalho ou no dia a dia de trabalho ou da operação – é o conceito

de aprender fazendo, ou um treinamento teórico;
 Quem fará o treinamento?
 O próprio gestor, um consultor, uma escola, uma associação, um parceiro, etc.
 Quanto se pode investir?
 Definir qual o valor mensal ou anual que pode ser reservado para este tipo de
investimento.
Na elaboração dos programas, devem ser levados em conta aspectos tais como: Objetivos
instrucionais, prontidão e motivação dos treinandos, princípios de aprendizagem e
características dos instrutores.
2.8. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O processo de avaliação de desempenho pressupõe que o desempenho de uma organização

depende do desempenho de cada pessoa e da atuação dessa pessoa na equipe ou no grupo de
trabalho. A avaliação de desempenho deve avaliar o passado, corrigir desvios no presente e
definir ações para o futuro.
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A avaliação de desempenho pode ser chamada de avaliação 360 graus, avaliação de

eficiência, avaliação de mérito, avaliação pessoal, feedback 360 graus, gestão de
competências, mapeamento de competências, relatório de progresso, entre vários outros
nomes.
O mais importante não é o nome que a avaliação de desempenho recebe, mas como ela é
aplicada e como os resultados obtidos são utilizados pela organização.
1- CONCEITO
Avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas que corresponde a uma
análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das
metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
2- OBJETIVOS
O objetivo final da avaliação do desempenho é contribuir com o desenvolvimento das
pessoas na organização e com o sucesso da organização. Os principais objetivos da avaliação
de desempenho são:
 Melhorar os resultados das pessoas e da organização;
 Conhecer o potencial de cada pessoa em relação a novos desafios;
 Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
 Proporcionar oportunidades de crescimento profissional e de participação na
organização;
 Identificar problemas e oportunidades de melhoria relacionados à gestão de pessoas;
 Suportar decisões sobre remunerações, promoções, transferências e desligamentos;
 Estimular e incentivar o crescimento profissional e o desenvolvimento de novas
competências;
 Proporcionar maior adequação ao trabalho e maior produtividade;
 Melhorar a comunicação e as relações interpessoais.
3- ENVOLVIDOS E RESPONSABILIDADES
Avaliado – Colaborador que será avaliado, seja chefe ou subordinado;
Avaliador – Colaborador que avalia; pode ser gestor (superior hierárquico), par (mesmo
nível hierárquico do avaliado, função equivalente ou colega de trabalho), subordinado e/ou o
próprio colaborador (auto-avaliação).
Coordenação – Coordenador do processo de avaliação, geralmente a área de Recursos
Humanos ou Gestão de Pessoas;
Comitê de Avaliação – Comissão de RH formada por representantes das áreas internas;
Consultoria – Empresa ou pessoa contratada para implementar o processo de avaliação de
desempenho, principalmente se o processo for eletrônico (informatizado).
4- COMPONENTES
Os principais instrumentos e componentes de um processo formalizado de avaliação de
desempenho são:
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Contrato de Desempenho
 Apresentação da sistemática de avaliação de desempenho: objetivos, regras,
periodicidade, aplicações e conseqüências;
 Requisitos, competências e comportamentos que cada colaborador precisa demonstrar
durante o ano;
 Indicadores de desempenho e metas esperadas do colaborador que serão consideradas
na avaliação.
Formulário de Avaliação
 Identificação do formulário, do avaliador e do avaliado;
 Instruções de preenchimento;
 Itens de avaliação: requisitos, competências e comportamentos;
 Escala de avaliação (régua);
 Observações e comentários gerais.
Manual de Avaliação
 Conceitos e critérios da avaliação;
 Objetivos;
 Definição dos avaliados e dos avaliadores;
 Períodos e prazos de avaliação;
 Direitos e obrigações dos avaliados e avaliadores;
 Instruções de preenchimento, análise e interpretação dos resultados das avaliações;
 Comunicação e divulgação dos resultados.
5- BENEFÍCIOS
A avaliação de desempenho traz benefícios para avaliados e avaliadores: colaboradores,
gestores (diretores, gerentes, chefes, coordenadores, supervisores e líderes) e organizações.
Benefícios para o AVALIADO:

 Compreensão dos requisitos de desempenho e o que leva a melhorá-los;
 Autoconhecimento;
 Avaliação dos resultados alcançados;
 Identificação de necessidades de treinamento e reciclagem;
 Autodesenvolvimento pessoal e profissional.
Benefícios para o AVALIADOR:
 Visão de planejamento de longo prazo das necessidades de sua área em termos de
competências e recursos humanos;
 Discernimento para tomar decisões relacionadas com aumentos de salário por mérito,
relatividades salariais, promoções, treinamento e desenvolvimento, contratações e outros
assuntos relacionados à gestão de pessoas;
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 Melhoria do nível de comunicação e de relacionamento com a equipe;

 Melhoria do desempenho da equipe;
 Orientação mais segura em relação ao desenvolvimento profissional do avaliado.
Benefícios para a ORGANIZAÇÃO:
 Visão geral do perfil dos profissionais avaliados e dos aspectos que afetam
diretamente a vitalidade da organização;
 Informações sobre o desempenho humano e sua contribuição para o desempenho
empresarial e para o alcance dos objetivos organizacionais;
 Identificação das necessidades de colaboradores e gestores em termos de treinamento
e desenvolvimento;
 Agilidade nas ações de recrutamento interno, permitindo buscar as pessoas certas e
preparadas para uma nova função dentro da empresa e, dessa forma, desenvolver carreiras e
talentos;
 Promoção, realocação ou desligamento de pessoas;
Dinamização das políticas de recursos humanos de forma a oferecer oportunidades de
crescimento profissional, estimular a produtividade e melhorar o relacionamento
interpessoal.
3. Liderança
Gerentes x Líderes
O ideal é que uma liderança formal apresente três fatores que devem influenciar na
capacidade de liderar as pessoas: a posição hierárquica, a competência profissional e a
personalidade do líder.
Quanto maior a presença desses três fatores, maior a possibilidade de o líder exercer de
forma efetiva a sua influência sobre seus colaboradores. As organizações necessitam
cada vez mais de líderes do que de autoridades ou chefes para orientar as pessoas. É
que os líderes possuem a capacidade de fazer com que os outros o sigam; conseguem
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resultados independentemente da popularidade de que gozam; passam a ser exemplo

para os seguidores e consideram a liderança não como uma questão de classificação, de
privilégios, de títulos ou de dinheiro, mas uma questão de responsabilidade.
Warren Bennis relata distinções importantes entre os gerentes (executivos) e os líderes:

Gerente Líder
Administra Inova
É uma cópia É original
Focaliza os sistemas e a estrutura Focaliza as pessoas
Confia no controle Inspira confiança
Tem a visão de curto alcance Tem perspectiva de longo alcance
Podemos perceber no quadro acima, de forma clara, as diferenças entre um gerente e

um líder, bem como relacionar as qualidades do líder às novas exigências do mercado.
Há uma necessidade de se acrescentar ao conhecimento técnico, ingredientes voltados
para a compreensão das pessoas, pois essas ficarão sob a orientação mais direta do
superior que apresenta características de empreendedor. As organizações já começam a
buscar em seus profissionais essas competências, muito mais do que o conhecimento
técnico, acreditando que o básico, o simples administrar, já não é suficiente para trazer
resultados satisfatórios para elas e para os seus funcionários. Elas já descobriram que o
gerente mostra sua competência no encaminhamento das coisas da organização, mas o
líder conduz as pessoas para que as “coisas” da empresa aconteçam.
Apesar de defender os líderes em relação aos gerentes, devemos observar que o estilo
de liderança deve levar em consideração algumas características como a situação
existente, as necessidades, a natureza da organização, entre outras. Deve-se lembrar de
que a liderança é produto de inúmeros fatores.
Atividades
1. O que você entende por liderança?
2. Cite três diferenças entre gerentes e líderes.
3. O líder ideal deverá apresentar três características importantes. Quais são elas?
4. Na sua opinião, as organizações devem buscar líderes ou gerentes? Defenda com
argumentos bem fundamentados sua posição.
3.1. Teoria de Traços de Personalidade

A teoria de traços de personalidade é a mais antiga teoria sobre liderança e nela o líder é
aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais
pessoas.
Estes traços foram enumerados por diversos autores, e são os seguintes:
Traços Físicos: energia, aparência e peso. Traços Intelectuais: adaptabilidade, agressividade,
entusiasmo e autoconfiança. Traços Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e
habilidades administrativas. Traços Relacionados com a tarefa: impulso de realização,
persistência e iniciativa.
As teorias de traços de personalidade apresentaram alguns aspectos falhos:
Elas não ponderam a importância relativa de cada uma das características e traços de
personalidades que realçam os aspectos de liderança.
Ignoram a influência e reação dos subordinados nos resultados de liderança
Eles não distinguem os traços válidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objetivos a
serem alcançados.
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Ignoram as situações em que a liderança se efetiva. Acredita que um indivíduo dotado de

traços de liderança é sempre líder, durante todo o tempo e em qualquer situação, o que na
realidade não ocorre.
3.2. Teoria sobre os estilos de liderança

As teorias sobre estilos de liderança estudam a liderança em termos de estilos de
comportamento do líder em relação aos seus subordinados, ou seja, pela conduta do líder. Em
1939 através de um estudo de White e Lippitt surgiu a principal teoria que explica a liderança
por meio de comportamento, e que é a que se refere aos três estilos de liderança: autoritária,
liberal e democrática. Estilos de Liderança
Nas experiências os grupos submetidos a liderança autocrática apresentam uma maior
quantidade de trabalho produzido, os grupos submetidos a liderança liberal não se saíram bem
nem quando a quantidade nem quanto a qualidade e os grupos submetidos a liderança
democrática apresentaram uma melhor qualidade do trabalho, porém com uma quantidade
inferior ao grupo submetido a liderança autocrática. A conclusão a que se chega, é que não
existe um estilo único e melhor a ser utilizado, o líder utiliza os três estilos de liderança, de
acordo com a situação, com as pessoas ou com a tarefa a ser realizada.
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
Diretrizes fixadas pelo líder, sem a Diretrizes debatidas e decididas pelo grupo com a O grupo tem toda a liberdade para
participação do grupo. assistência e estímulo do líder. decidir, o líder participa minimamente.
O líder determina as providências e as O grupo esboça as providências e técnicas para a O líder tem uma participação limitada
técnicas para a execução das tarefas, execução das tarefas, solicitando aos líder nos debates, apresentando materiais
uma de cada vez, conforme a aconselhamento quando necessário. Sempre que variados ao grupo, e fornecendo
necessidade, sendo assim, imprevisíveis solicitado o líder oferece duas ou mais alternativas, alguma informação se solicitada.
para o grupo. provocando o debate no grupo.
O líder determina a tarefa a ser A divisão de tarefas fica à cargo do grupo e cada O líder não participa, tanto a divisão
executada e qual o companheiro de membro escolhe seus companheiros de trabalho. das tarefas quanto a escolha de
trabalho de cada um. companheiros fica a cargo do grupo.
O líder é dominador e pessoal, tanto nos O líder é um membro normal do grupo, porém sem O líder não avalia nem regula o curso
elogios quanto nas críticas ao trabalho de encarregar-se muito das tarefas. É objetivo e limita-se dos acontecimentos. Quando
cada membro. aos fatos em suas críticas e elogios. perguntado, faz comentários
irregulares sobre as atividades dos
membros.
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3.3. Abordagem Situacional

As teorias situacionais procuram explicar a liderança num contexto amplo, isto é, elas partem
do princípio de que não existe apenas um estilo ou características de liderança válido para
toda e qualquer situação, mas sim que cada tipo de situação requer um tipo diferente de
liderança, para que se atinja a eficácia dos subordinados.
Estas teorias são bem mais atrativas aos gerentes, pois possibilitam a eles a adequação da
situação a um modelo de liderança ou o contrário, a mudança do modelo de liderança para
adequá-lo a uma determinada situação. Tannenbaum e Schimidt em 1948 sugeriram uma
gama bastante ampla de padrões de comportamento de liderança que o administrador pode
escolher para as suas relações com os subordinados, sendo que este comportamento está
relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível
para o subordinado na tomada de decisão.
4. Motivação
Pode-se definir como necessidade a força consciente ou inconsciente que leva um indivíduo a
determinado comportamento. Essas necessidades motivam o comportamento humano, dando-
lhe direção e conteúdo.
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4.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades
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Abraham Maslow (1908-1970) era psicólogo e consultor norte-americano. É autor

da mais conhecida teoria que se baseia na idéia da hierarquia das necessidades.
Essa é uma das mais populares teorias sobre motivação no estudo da administração
e do comportamento organizacional.
Maslow, após formar-se em psicologia, dedicou-se a essa área do conhecimento até

o fim de sua vida
Maslow buscou em sua teoria explicar o porquê das ações das pessoas. E a forma para
explicar isso foi associar essas ações às necessidades que as desencadearam. Para isso,
organizou as necessidades humanas em uma pirâmide, classificando-as pela importância
e influência no comportamento humano, obedecendo a uma hierarquia, o que significa
que as necessidades mais elevadas do homem não se realizam sem a satisfação das
necessidades mais básicas.
A hierarquia das necessidades humanas foi representada na figura de uma pirâmide,

onde encontramos, na base, as necessidades mais baixas, que são as necessidades
fisiológicas, e no topo da pirâmide, as necessidades mais elevadas do ser humano, que
são as de auto-realização.
Auto-realização
Estima
Sociais Satisfação do ego:
orgulho, auto-
Segurança
respeito, Auto-realização
Fisiológicas Relacionamento: progresso,
Segurança, auto-
aceitação, afeição, confiança, status e
proteção contra: desenvolvimento.
amizade, prestígio,
Alimento, repouso, perigo, doença,
compreensão, reconhecimento,
abrigo, incerteza, consideração. apreciação,
sexo. desemprego.
admiração.
Vamos analisar cada nível das necessidades humanas estudadas por Maslow.
 Necessidades fisiológicas
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Apesar de estarem na base da pirâmide e representarem uma necessidade primária, as

necessidades fisiológicas são de vital importância. Nesse grupo, estão as necessidades
humanas vitais e biológicas relacionadas à sobrevivência, como: alimentação, repouso, sono,
abrigo, desejo sexual, entre outras necessidades que já nascem com o indivíduo.
Quando algumas dessas necessidades não são supridas, elas comandam o comportamento
humano. Por exemplo, se a pessoa trabalhar com fome ou com sono, não se preocupará com
sua contribuição ao trabalho, não conseguirá se concentrar enquanto não comer ou dormir.
O que a organização pode fazer?
Pagar salário compatível e decente, cuidar para que não haja sobrecarga de trabalho, criar
mecanismos para promoção de incentivos e benefícios, entre outros.
 Necessidade de segurança
Quando as necessidades fisiológicas encontram-se relativamente satisfeitas, outro nível é
ativado: as necessidades de segurança ou estabilidade, isto é, a busca de proteção contra a
ameaça ou privação, fuga ou perigo. Quando não atendidas, geram medo e incerteza, o
compromisso diminui proporcionalmente ao risco de se machucar fisicamente ou moralmente.
As necessidades de segurança fazem com que as pessoas mantenham uma relação de
dependência com outras pessoas ou com as empresas.
Criar condições mais seguras e higiênicas de trabalho, lidar eficazmente com os conflitos,
oferecer equipamentos de segurança, planos de saúde, programas de estabilidade.
 Necessidades sociais
Assim que as necessidades primárias (fisiológicas e de segurança) estão relativamente
satisfeitas, surgem as necessidades sociais para direcionar o comportamento do ser humano.
As necessidades sociais dizem respeito à necessidade de associação, de participação em
grupos, de aceitação por parte dos companheiros, de amizade, amor, afeto, companheirismo,
enfim, necessidade de boa interação com as pessoas.
As necessidades sociais, quando frustadas, podem levar o homem à solidão, à inadaptação
social, podendo levá-lo a resistir e hostilizar o ambiente no qual se encontra. E quando
satisfeitas, tornam-se importantes fontes motivadoras do comportamento humano, pois o
sentimento de pertencer a grupos é fundamental na criação do compromisso.
Criar equipes interdependentes, compatíveis, gerência mais amigável, área de lazer, festas de
confraternização.
 Necessidades de auto-estima
As necessidades de estima estão relacionadas à forma pela qual o indivíduo se vê e se avalia.
Envolvem as necessidades de auto-apreciação; autoconfiança, auto-respeito, aprovação social,
status, prestígio, consideração, reconhecimento, aceitação social.
Quando as necessidades de estima estão satisfeitas, isso conduz o indivíduo a sentimentos de
autoconfiança, de valor, de capacidade, de independência, de utilidade e de poder. Mas,
quando frustradas, elas podem causar sentimentos de inferioridade, de fraqueza, de
dependência e de desamparo, que levam ao desânimo.
Desenvolver programas de qualidade de vida que visem ao reconhecimento do valor de cada
um, promoções, responsabilidade por resultado, orgulho e reconhecimento.
 Necessidades de auto-realização
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As necessidades de auto-realização encontram-se no topo da pirâmide e são as necessidades

humanas mais elevadas. O indivíduo, para chegar a esse nível, já está com as outras
necessidades satisfeitas.
Nesse nível de necessidade, o homem está buscando a realização do seu potencial, o
autodesenvolvimento contínuo ao longo da vida.
Essa necessidade de auto-realização se expressa através do impulso que temos para nos
tornarmos sempre mais do que somos e de vir a ser tudo o que podemos ser.
Manter uma atmosfera positiva que favoreça o crescimento pessoal, oferecer trabalhos
criativos, diversidade de tarefas e autonomia, participação nas decisões.
Como funciona a Teoria de Maslow?
O ponto inicial da Teoria de Moslow é a idéia de que essas necessidades estão ordenadas em
uma hierarquia. Isso quer dizer que uma necessidade de nível baixo deve ser relativamente
satisfeita para que uma necessidade de nível mais alto possa emergir. Pois, segundo Maslow,
quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser a motivadora do comportamento, dando
lugar para que a próxima se manifeste.
Veja a figura.
Vamos supor que eu já tenho as minhas necessidades fisiológicas, as de segurança e as sociais

atendidas. Assim, a próxima necessidade a manifesta-se será a de auto-estima. De repente,
começam a demitir várias pessoas no departamento em que trabalho e eu passo a me sentir
inseguro, pois sinto que corro o risco de ser demitido também. Nesta situação em que minhas
necessidades fisiológicas, de segurança e as sociais já haviam sido atendidas, eu retorno ao
nível da necessidade de segurança, pois é ela que volta a predominar no meu comportamento,
uma vez que deixou de ser satisfeita.
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De acordo com a teoria de Maslow, pressupõe-se que as pessoas estão em processo de

desenvolvimento contínuo. Por isso é que as pessoas tendem a progredir na escala das
necessidades, buscando atender uma após outra, orientando-se para a auto-realização.
Atividades
1. Conceitue motivação.
2. Qual a contribuição do estudo da motivação para a administração?
3. Em que consiste a Teoria da hierarquia das necessidades desenvolvida por
Maslow?
4. Quais são as cinco necessidades estudadas por Maslow? Explique cada uma.
5. Descreva as ações que podem ser realizadas pelas organizações para atender a
cada nível das necessidades humanas.
6. Como funciona a teoria da hierarquia das necessidades?
4.2. Teoria dos dois fatores de Hezberg

Frederick Herzberg psicólogo norte americano, utilizou como base a pirâmide das
necessidades de Maslow, para criar a teoria dos dois fatores, a fim de explicar o
comportamento das pessoas em situação de trabalho.
Essa teoria originou-se de uma pesquisa realizada em diferentes empresas e países. Nela,
Herzberg buscou analisar os “incidentes críticos” que provocavam satisfação ou insatisfação
do funcionário, ou seja, de que gostavam e de que não gostavam em seu trabalho (tanto no
atual quanto nas atividades anteriores).
Ao analisar os resultados, Herzberg percebeu que havia dois fatores a serem analisados:
 quando falavam sobre a insatisfação, as pessoas estavam falando de fatores
extrínsecos, o que ele chamou de fatores higiênicos; e
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 quando falavam sobre sentir-se bem ou estar satisfeitas, estavam falando de elementos
intrínsecos ao trabalho, denominado de fatores de motivacionais.
Vamos entender melhor essa teoria, analisando esses dois conjuntos de fatores.
Fatores higiênicos
Os fatores higiênicos são também conhecidos como fatores extrínsecos ou fatores
insatisfacientes por se situarem no ambiente externo que circunda a pessoa, ou seja, o que não
está sob o controle dela. E insatisfacientes por estarem mais relacionados à insatisfação.
Provavelmente, você deve estar intrigado com a nomenclatura “fatores de higiene”.
Não houve engano, o termo é esse mesmo. Na teoria de Herzberg, o sentido de higiene é o
mesmo que conhecemos da higiene física relacionada ao cuidado e à prevenção de doenças ou
problemas decorrentes da falta de higiene.
Na teoria de Herzberg, os fatores higiênicos têm o sentido de prevenção à insatisfação do
funcionário. Isso equivale a dizer que esses fatores não irão produzir nenhum crescimento nas
respostas do trabalhador, mas irão evitar a perda no desempenho, causada por restrição ao
trabalho.
Para facilitar, vamos conhecer alguns exemplos de fatores higiênicos.
Exemplos:
Salários, benefícios sociais, tipo de chefia ou de supervisão que as pessoas recebem de
seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da
empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos
internos, entre outros.
Podemos perceber que os fatores de higiene estão relacionados ao ambiente de trabalho, ou

seja, às condições que rodeiam o empregado e que são decididas e controladas pelas
empresas, estando, portanto, fora do controle dos funcionários.
Os resultados da pesquisa de Herzberg revelaram que, quando os fatores higiênicos são
ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados. Mas, se porventura, o nível de
satisfação for elevado, esses fatores não conseguem sustentar a satisfação por muito tempo.
Vamos ver uma situação prática. Um bom exemplo para demonstrar isso é a remuneração, ou
o salário. Se você tem um salário razoável, isso não o deixa nem mais e nem menos satisfeito.
Correto? Se você tiver um aumento considerável, isso vai gerar uma satisfação maior e você
irá demonstrar isso através do seu desempenho. Entretanto, com o passar do tempo, você
poderá perceber que esse aumento já começa a perder os seus efeitos de satisfação, sendo
necessários novos fatores para satisfazê-lo. Ou seja, os fatores higiênicos estão relacionados à
satisfação momentânea.
Vale a pena destacar também que, uma vez satisfeito um fator higiênico, não quer dizer que
ele não vai aflorar de novo no futuro. Os fatores higiênicos são limitados na capacidade de
influenciar o comportamento das pessoas. Podem provocar uma satisfação momentânea como
também podem não provocar mudança nenhuma nas pessoas.
Mas, por outro lado, se os fatores higiênicos são precários, eles irão provocar a insatisfação
dos empregados. Ou seja, se eu tenho um salário muito baixo, isso vai provocar uma
insatisfação que irá refletir no meu desempenho. Isso demonstra que os fatores higiênicos
deficientes causam problemas de insatisfação, prejudicando a organização.
Se, ao final do mês, eu percebo que o meu salário não é suficiente para eu me alimentar,
vestir-me, ter condições adequadas de moradia, concluo que se é da empresa que vem todo o
numerário para o meu sustento e se este não me permite viver adequadamente, pelo menos
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com as condições básicas, uma certa revolta começa a se formar. Essa revolta vai interferir na
produção individual e, conseqüentemente, pode afetar a empresa como um todo. Pois, nesse
momento, cria-se a insatisfação. E a insatisfação manifesta-se através de reivindicações, como
greve, por exemplo, gerando prejuízo para a empresa.
Fatores motivacionais
Os fatores que acabamos de ver são fatores utilizados tradicionalmente para se obter a
motivação das pessoas. Entretanto, podemos perceber que esses fatores já não são suficientes
para conduzir à motivação dos empregados na realização do trabalho.
Assim, Herzberg encontrou um grupo de fatores que ele denominou de fatores motivacionais,
conhecidos também como fatores intrínsecos ou fatores satisfacientes. Intrínsecos por estarem
relacionados ao conteúdo do cargo e à natureza das tarefas que a pessoa executa, e
satisfacientes por estarem relacionados com a satisfação e a motivação.
Os fatores motivacionais abrangem a estima e a auto-realização das pessoas por envolverem
sentimentos de crescimento individual, potencial humano, aperfeiçoamento, aprendizado,
reconhecimento profissional e auto-realização. Ou seja, estão sob o controle do indivíduo,
pois estão relacionados àquilo que ele faz ou desempenha, dependendo, conseqüentemente,
das tarefas que ele realiza em seu trabalho.
Os fatores motivacionais envolvem sentimentos de crescimento individual, o potencial
humano, o aperfeiçoamento, o aprendizado, o reconhecimento profissional e a auto-
realização. De acordo com Herzberg, é preciso explorar a motivação. Assim, é preciso que a
pessoa esteja sintonizada com seu trabalho, que enxergue nesse trabalho a possibilidade de
executar e exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões.
Pelos estudos de Herzberg, percebemos claramente que os fatores motivacionais dependem de
cada indivíduo. E se a motivação está nas pessoas, como despertar a motivação dos
funcionários para o trabalho? Eis uma boa questão!
Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas ou o enriquecimento do cargo. E o que seria
isso?
Enriquecer o cargo consiste em substituir as tarefas simples, rotineiras e elementares do cargo
por tarefas mais complexas que exijam mais habilidades das pessoas, permitindo o
crescimento profissional e individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de
desafios e de satisfação profissional no cargo.
E quais os resultados que obtemos com o enriquecimento do cargo?
O bom resultado
O enriquecimento do cargo pode gerar efeitos desejáveis como o aumento da
motivação e da produtividade, a redução do absenteísmo (ou seja, faltas e atrasos no
serviço) e a redução da rotatividade do pessoal (demissão dos empregados).
O resultado ruim
Os efeitos do enriquecimento dos cargos também podem ser inversos ao relatado, pois
ele pode acabar gerando o aumento da ansiedade frente a tarefas novas e diferentes
quando não são bem-sucedidas nas primeiras experiências; aumento do conflito entre
as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas;
sentimento de exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento com a
remuneração adequada; redução das relações interpessoais devido à maior
concentração nas tarefas enriquecidas.
Vamos analisar, no quadro seguinte, o resumo sobre os dois fatores (higiênicos e

motivacionais), de Herzberg.
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Fatores higiênicos Fatores motivacionais

Afetam a insatisfação com o Afetam a satisfação com o
trabalho trabalho
Qualidade da supervisão Oportunidade de promoção

Remuneração Oportunidade de crescimento
Políticas da organização pessoal
Condições físicas do trabalho Reconhecimento
Relacionamento com os colegas Responsabilidade
Segurança no emprego Realização
Insatisfação com o trabalho Satisfação com o trabalho

Herzberg descobriu em suas pesquisas que as pessoas mostravam-se satisfeitas com os fatores
intrínsecos/motivacionais e insatisfeitas com os fatores extrínsecos/higiênicos. Para ele, as
pessoas, em geral, gostam mais do seu trabalho do que do ambiente de trabalho,
principalmente quando fazem um trabalho que corresponde a suas capacidades e/ou objetivos.
Descobriu também que a insatisfação não é o oposto da satisfação ou motivação. Isso porque
uma pessoa pode não sentir nenhuma insatisfação e ainda assim não estar satisfeito. Com isso,
ele percebeu que os fatores que causam insatisfação são diferentes daqueles que resultam em
satisfação.
Resumindo tudo isso, Herzberg relacionou a insatisfação (ou a ausência de satisfação) aos
fatores de higiene e a satisfação aos fatores motivacionais.
Atividades
 Quais foram os dois fatores identificados por Herzberg?
 Explique o que seriam fatores higiênicos e fatores motivacionais?
 Como os fatores higiênicos interferem na satisfação do trabalhador? E os fatores
motivacionais?
 Qual o conceito de insatisfação dado por Herzberg?
 Qual a contribuição de Herzberg para a administração?
 Qual a relação entre a Teoria de Maslow e a de Herzberg?
 Dê dois exemplos de fatores higiênicos.
 Dê dois exemplos de fatores motivacionais.
4.3. McGregor e a Teoria X e Y

Teoria X
A Teoria X é a concepção tradicional de administração (Taylor, Ford entre outros), baseada
na direção e controle que a administração deve exercer sobre o empregado. Ou seja, a
administração tradicional, mecanicista e pragmática que tem a seguinte visão do operário:
 o homem é preguiçoso e indolente por natureza, não gosta de trabalhar, assim evita o
trabalho ou trabalha o mínimo possível, em troca de recompensas salariais ou
materiais (simplificando, ele trabalha por que precisa);
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os indivíduos não têm o desejo da responsabilidade, falta-lhes ambição, preferem ser
dirigidos por outros e acabam sentindo-se seguros nessa dependência (nasceram para
ser mandados);
 o homem é basicamente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos
objetivos da organização; assim, a maioria das pessoas tem de ser fortemente
controlada e obrigada a buscar os objetivos da organização;
 a sua própria natureza leva o homem a resistir às mudanças, a motivação ocorre
apenas nos níveis fisiológicos e de segurança, pois procura sua segurança e evita
assumir riscos que o coloque em perigo;
 a sua dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina, assim ele precisa
ser dirigido e controlado pela administração.
Essa concepção sobre a natureza humana levou McGregor à Teoria X. Um estilo de liderança
nos remete à Abordagem Clássica, em que se busca tolher a iniciativa individual, aprisionar a
criatividade e limitar a atividade profissional através do método e da rotina de trabalho,
fazendo com que as pessoas ajam exatamente como a organização quer, independente de suas
opiniões ou objetivos pessoais.
Quando lidamos com pessoas dessa natureza, devemos adotar um estímulo de administração
rígido e autocrático, para fazer com que as pessoas trabalhem dentro de esquemas e padrões
planejados e organizados pela empresa, tendo em vista somente os objetivos da organização.
Segundo a Teoria X, as pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, corrigidas e
controladas; as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função dos objetivos da
empresa.
Assim, quando um administrador impõe arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de
trabalho e controla o comportamento do subordinado, ele estará praticando a Teoria X, seja de
forma autocrática (como na abordagem clássica) ou de forma suave e sutil (como na Escola de
Relações Humanos).
Você, a princípio, pode imaginar que existem poucas empresas que utilizam a Teoria X, mas,
se você analisar com mais cuidado, vai perceber que é o contrário.
Teoria Y
A Teoria Y já é a moderna concepção de administração e do comportamento humano. No que
diz respeito à natureza humana, baseia-se nas seguintes concepções.
 As pessoas não sentem desprazer no trabalhar; ao contrário, gostam de trabalhar desde
que as condições sejam favoráveis. Isto é, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação
e recompensa (quando é voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punição
(quando é evitado sempre que possível).
 As pessoas não são, por natureza, passivas ou resistentes às necessidades da empresa;
mas buscam a responsabilidade para realizar os objetivos da organização.
 As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento
e capacidade criativa para assumir responsabilidades, bem como para solucionar
problemas da organização.
 A motivação das pessoas deixa de ser somente nos níveis fisiológicos e de segurança e
passa a ocorrer nos demais níveis (sociais, estima, auto-realização), pois o homem
aprende a aceitar e a procurar responsabilidade.
 As pessoas têm capacidade de imaginação e criatividade no trabalho, desde que sejam
adequadamente estimuladas para isso.
A partir dessas concepções sobre o homem, a Teoria Y propõe um estilo de administração
participativa e baseada nos valores humanos e sociais, através da qual administrar torna-se um
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processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o

crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.
Para as pessoas que se encaixam dentro da Teoria Y, as organizações devem adotar medidas
inovadoras e humanistas, tais como:
a) descentralização das decisões e delegação de responsabilidades – a fim de proporcionar
liberdade para que as pessoas possam dirigir, elas próprias, as suas tarefas, assumir os
desafios decorrentes e satisfazer suas necessidades de auto-realização;
b) ampliação do cargo para maior significado do trabalho – a Teoria Y substitui a super
especialização e o confinamento de tarefas pela ampliação do cargo através de sua
reorganização e da extensão de atividades, para que as pessoas possam conhecer o significado
do que fazem e ter uma idéia de sua contribuição pessoal para a empresa como um todo;
c) participação nas decisões e administração consultiva – para permitir que as pessoas
participem das decisões que as afetam direta ou indiretamente e se comprometam com o
alcance dos objetivos empresariais. A administração consultiva cria oportunidades para que as
pessoas sejam consultadas sobre suas opiniões e pontos de vista a respeito de decisões a serem
tomadas pela empresa;
d) auto-avaliação do desempenho – os tradicionais programas de avaliação do desempenho,
nos quais os chefes medem o desempenho dos subordinados como se fosse um produto, são
substituídos por programas de auto-avaliação do desempenho. As pessoas são encorajadas a
planejar e avaliar sua contribuição para os objetivos empresariais e a assumir
responsabilidades.
Quadro comparativo entre as características da Teoria X com as da Teoria Y.
Teoria X Teoria Y
 Centrada na produção  Centrada no empregado

 Autocrática  Democrática
 Controle externo  Controle interno
Papel Gerencial
Supervisão próxima, com comportamento Supervisão ampla, com comportamento de
diretivo. apoio.
Enfoque principal
Ênfase no crescimento, na autonomia e na
Ênfase no controle, na coerção e na punição.
recompensa.
Concepção sobre a Natureza humana
 As pessoas são preguiçosas e  As pessoas são esforçadas e gostam
indolentes. de ter o que fazer.
 As pessoas evitam o trabalho.  O trabalho é uma atividade tão
 As pessoas evitam a responsabilidade, natural como brincar e descansar.
a fim de se sentirem mais seguras.  As pessoas procuram e aceitam
 As pessoas precisam ser controladas e responsabilidades e desafios.
dirigidas.  As pessoas podem ser auto motivadas
 As pessoas são ingênuas e sem e auto dirigidas.
iniciativa  As pessoas são criativas e
competentes.
Fonte: SILVA, 2001:255 e CHIAVENATO, 2002:128.
Atividades
1. McGregor associa o efeito da motivação das pessoas à atividade de liderança.
Você concorda com ele? Explique.
2. Qual a imagem que se tem do homem sob a visão da Teoria X?
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3. Qual o estilo de administração que deve ser utilizado para liderar as pessoas sob a
visão da Teoria X?
4. Qual a imagem que se tem do homem sob a visão da Teoria Y?
5. A teoria Y busca atender a quais necessidades humanas? E a Teoria X?
6. Dê um exemplo de medida inovadora e humanista indicada para a Teoria Y, além
das que já foram citadas.
7. Qual a sua crítica sobre as Teorias X e Y de McGregor?
5. Conflitos
Segundo Robbins conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a
outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera
importante.
5.1. Transição nas Idéias de Conflito

a) Visão tradicional: na visão tradicional todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser
evitado. O conflito era visto como um mal funcionamento dentro do grupo. A visão
tradicional era consistente com as atitudes de grupo que prevaleciam nas décadas de 30 e 40.
b) Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma
conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim,
podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo.
A visão das relações humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a
metade da década de 70.
c) Visão interacionista: esta abordagem, que é a mais recente, propõe não apenas que o
conflito pode ser uma força positiva, como defende abertamente a tese de que algum conflito
é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuição
desta abordagem, portanto, é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo
constante de conflito suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
5.2. Conflitos Funcionais x Conflitos Disfuncionais

Alguns conflitos apóiam as metas do grupo e melhoram seu desempenho: são formas de
conflitos funcionais, construtivos; e existe conflitos que atrapalham o desempenho do grupo,
são os conflitos disfuncionais ou destrutivos, que devem ser evitados. O critério que
diferencia o conflito é o desempenho do grupo.
5.3. Intenções de resolução de conflitos
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Competição: Quando uma pessoa procura satisfazer seus próprios interesses,

independentemente do impacto causado nas outras partes no conflito, ela está competindo.
Colaboração: A intenção das partes é resolver o problema esclarecendo as diferenças em vez

de acomodar vários pontos de vista. Exemplos incluem tentar encontrar uma solução ganha-
ganha que permita que as metas de ambas as partes sejam inteiramente alcançadas e procurar
uma conclusão que incorpore as reflexões válidas de ambas as partes.
Evitação: Uma pessoa pode reconhecer um conflito existente e querer retirar-se dele ou
suprimi-lo. Exemplos de evitação incluem tentar apenas ignorar o conflito e evitar outras
pessoas das quais você discorde.
Acomodação: Quando uma parte busca apaziguar um oponente, essa parte pode estar
disposta a colocar os interesses do oponente acima dos seus próprios.
Compromisso: Não há um vencedor ou perdedor claro. Em vez disso, há uma disposição

para raciocinar o objeto do conflito e aceitar uma solução que forneça satisfação incompleta
dos interesses de ambas as partes.
5.4. Conflitos e Motivação
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6. Aprendizagem Organizacional
Tendo em vista o cenário competitivo e a necessidade de desenvolvimento gerencial para
acompanhar e gerar as mudanças desejadas no ambiente organizacional muitas empresas
começam a repensar a gestão das competências. Neste contexto, as tradicionais práticas de
treinamento e desenvolvimento parecem não responder as novas demandas organizacionais.
Aprendizagem organizacional pode ser definida como “a aquisição de conhecimentos,

habilidades, valores, convicções e atitudes que acentuem a manutenção, o crescimento e o
desenvolvimento da organização” (GUNS, 1998, p. 33). “Uma organização que aprende é
uma organização habilitada na criação, na aquisição e na transferência de conhecimento e em
modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e percepções” (KIERNAN,
1998, p. 198).
O processo de aprendizagem em uma organização não só envolve a elaboração de novos

mapas cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que está ocorrendo em seu
ambiente externo e interno, como também a definição de novos comportamentos, que
comprovam a efetividade do aprendizado (FLEURY E FLEURY, 1997, p. 20).
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6.1. Teorias sobre Aprendizagem Organizacional
Conceito de aprendizagem - Aprendizagem é a capacidade de modificarmos os nossos

conhecimentos, e consequentemente, os nossos comportamentos, de uma forma relativamente
estável e duradoura, de modo a nos adaptarmos à sociedade em que vivemos e às exigências
dos grupos em que estamos inseridos. Como tal, é um fenômeno que ocorre durante toda a
nossa vida, de diferentes formas (dai que se fala em tipos de aprendizagem – por
condicionamento clássico ou operante; aprendizagem social e outras.), e influenciado e
determinado por diversos fatores, entre os quais a idade, a inteligência e a motivação.
É a aprendizagem que determina o nosso pensamento, a nossa linguagem, as motivações, as

atitudes, a personalidade. Existem aprendizagens simples e aprendizagens complexas que
implicam uma atividade mental diversificada. Inerente aos processos de aprendizagem está a
memória. Só a memória nos possibilita reter o que aprendemos, para responder
adequadamente à situação presente e proporcionar a possibilidade de projetar o futuro.
Tipos de aprendizagem:
6.1.1. Condicionamento Clássico
Pavlov, ao estudar a secreção salivar nos cães, constatou que quando o experimentador
apresentava a carne ao animal, ele salivava. Neste caso, a salivação é uma resposta não
condicionada (RNC), isto é, é inata, não aprendida. O estímulo que a provocou designa-se por
estímulo não condicionado ou incondicionado (ENC).
Posteriormente, Pavlov fez acompanhar a carne (ENC) de um toque de campainha

(EC), e verificou que o cão salivava.
O experimentador repete várias vezes esta associação de estímulos, o que leva o cão a
esperar que a carne apareça ao toque da campainha. Passado algum tempo, Pavlov constata
que o cão salivava quando ouvia apenas a campainha.
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Antes do condicionamento Durante o condicionamento Após o condicionamento

Carne: estímulo não Campainha: estímulo EC (campainha) -> RC
condicionado (ENC) condicionado (EC) (salivação)
Salivação: resposta não ENC + EC = RNC RC só dura enquanto

condicionada (RNC) = durar o condicionamento
reflexo simples, absoluto, Repetição: associação de
inato dois estímulos diferentes -
> o cão aprende a associar
os dois estímulos
ENC = Estímulo não Condicionado (Associado) | RNC = Reflexo não Condicionado
EC = Estímulo Condicionado | RC = Resposta Condicionada (Associada – Aprendida)
A aprendizagem por condicionamento clássico resulta da associação entre estímulos e

respostas que se associam e das quais resulta uma mudança de comportamento.
O condicionamento clássico é uma forma de aprendizagem que está presente em muitos

aspectos da vida dos seres humanos: por exemplo, ao ouvir o toque da campainha da porta
esperamos que alguém surja quando a abrimos. São os estímulos que servem de sinal para
outros estímulos. O próprio medo pode ser condicionado: se uma pessoa teve experiências
dolorosas no dentista, poderá sentir medo quando se sentar na cadeira de um. Muitos medos
vividos por adultos podem ter sido adquiridos por condicionamento na infância ou pela
vivência de situações traumáticas.
6.1.2. Condicionamento Operante

Ao procurar responder à questão: “será que o modo de aprendizagem do ser humano é
semelhante ao dos animais?”, Thorndike faz uma investigação experimental com gatos,
construindo uma caixa problema: uma gaiola com grades de onde o gato só poderia sair se
acionasse uma alavanca que lhe abria a porta. No exterior da caixa estava um alimento que
podia ser visto e cheirado pelo animal. Numa primeira fase o animal investia contra as grades
repetidas vezes, e após repetidas tentativas e erros acionava por acaso a dita alavanca,
recebendo o alimento quando saía. Ao repetir a experiência o gato demorava cada vez menos
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tempo até que por fim já ia diretamente à alavanca. O animal aprendeu a resolver o problema
– aprendizagem por tentativas e erros.
O reforço neste caso foi positivo – prêmio – a comida.

Contudo esse reforço pode ser negativo – Skinner desenvolveu
outras experiências em que utilizou estímulos dolorosos ou
desagradáveis: o rato caminha sobre uma rede metálica por
onde passa uma corrente elétrica, que pode ser interrompida ao
tocar um pedal. Depois de várias tentativas e erros o animal aprende a evitar a dor, tocando o
pedal.
- reforço positivo – estímulo cuja presença serve para manter ou fortalecer a resposta
(exp. Comida)
- reforço negativo – estímulo que quando eliminado põe fim a uma situação adversa
ou desagradável. Serve para manter ou fortalecer a resposta [não se pode confundir reforço
negativo com castigo ou punição – enquanto o reforço negativo fortalece a resposta (o rato
toca o pedal para evitar a dor), o castigo enfraquece-a. Diz-se negativo porque diminui a
situação adversa].
A busca do prazer e a fuga à dor são os dois princípios motivadores que estão na base dos
reforços positivos e negativos. (Obter algo e Evitar algo – quando se relaciona às empresas).
A recompensa é muito mais eficaz no reforço da aprendizagem do que a punição no

enfraquecimento de um comportamento indesejável. A punição na educação dos seres
humanos é muito questionada - o comportamento punido, como chegar atrasado, não
desaparecerá, mas terá tendência a ser reprimido, podendo surgir em outros momentos.
6.1.3. Aprendizagem Social
As pessoas, sobretudo as crianças, aprendem observando e imitando os outros. Bandura

desenvolveu uma série de experiências sobre a importância da aprendizagem por observação,
aquela que resulta da interação e imitação social.
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Muitos dos nossos comportamentos são então aprendidos através da observação e imitação de
um modelo – modelagem; o processo de socialização passar, necessariamente, pela
observação, imitação e identificação com os modelos sociais.
Este tipo de aprendizagem pode ser seguido de reforço direto: a criança é elogiada por ter
imitado um comportamento correto e desejado
Quadro resumo:
Tipo de Aprendizagem Condicionamento Condicionamento Aprendizagem Social
Clássico Operante
Procedimento Um estímulo neutro Um comportamento é O observador presta
(campainha) é seguido de uma atenção ao modelo e
associado a um recompensa (reforço aprende um
estímulo não positivo/negativo) ou comportamento
condicionado de uma punição
(comida)
Resultados O EN torna-se EC e A frequência da O observador
desencadeia uma ocorrência do aprende uma
resposta comportamento sequência de
condicionada aumenta ou diminui comportamentos que
(salivação) realiza quando quer
(não está sujeito a
qualquer
condicionamento)
Exemplo O som da campainha O rato na caixa de Depois da
provoca a salivação. condicionamento +e observação dos
capaz de aprender a comportamentos
acionar uma violentos é muito
alavanca para provável que os
conseguir o alimento, observadores tenham
evitando os choques igualmente
elétricos. comportamentos
agressivos
EN = Estímulo Neutro | EC = Estímulo Condicionante
. PRINCIPAIS TIPOS DE REFORÇOS:
1. POSITIVO: todo estímulo que quando está presente aumente a probabilidade de
que se produza uma conduta.
2. NEGATIVO: todo estímulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade
de que se produza a conduta.
3. EXTINÇÃO: a qual se apresenta quando um estímulo que previamente reforçava
a conduta deixa de atuar.
4. PUNIÇÃO/CASTIGO: igual ao da extinção, funciona para reduzir a conduta.
Contrariamente ao que se pensa, o reforço negativo não é punição, mas sim a remoção de um
evento punitivo; enquanto o reforço aumenta um comportamento, a punição o diminui.
7. Assédio Moral
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Assédio moral ou violência moral no trabalho não é um fenômeno novo. Pode-se dizer que ele
é tão antigo quanto o trabalho.
O sentido técnico do termo não difere muito do senso comum. O assédio moral, em doutrina,
também é chamado de manipulação perversa ou terrorismo psicológico, dentre os termos mais
comumente empregados para sua definição.
O termo em francês: harcèlement moral. Mobbing na Alemanha, Itália e países escandinavos.

Na Inglaterra o termo preferido é bullying. No mundo do trabalho, mobbing significa: Todos
aqueles atos e comportamentos provindos do patrão, gerente, superior hierárquico ou dos
colegas, que traduzem uma atitude de contínua e ostensiva perseguição que possa acarretar
danos relevantes às condições físicas, psíquicas e morais da vítima (GUEDES, 2003, p. 33).
A novidade reside na intensificação, gravidade, amplitude e banalização do fenômeno e na

abordagem que tenta estabelecer o nexo-causal com a organização do trabalho e tratá-lo como
não inerente ao trabalho. A reflexão e o debate sobre o tema são recentes no Brasil, tendo
ganhado força após a divulgação da pesquisa brasileira realizada por Dra. Margarida Barreto.
Tema da sua dissertação de Mestrado em Psicologia Social foi defendida em 22 de maio de
2000 na PUC/ SP, sob o título "Uma jornada de humilhações".
A primeira matéria sobre a pesquisa brasileira saiu na Folha de São Paulo, no dia 25 de
novembro de 2000, na coluna de Mônica Bérgamo. Desde então o tema tem tido presença
constante nos jornais, revistas, rádio e televisão, em todo país. O assunto vem sendo discutido
amplamente pela sociedade, em particular no movimento sindical e no âmbito do legislativo.
E o que é assédio moral no trabalho?
É a exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhantes e

constrangedoras,repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas
funções, sendo mais comuns em relações hierárquicas autoritárias e assimétricas, em que
predominam condutas negativas, relações desumanas e aéticas de longa duração, de um ou
mais chefes dirigida a um ou mais subordinado(s), desestabilizando a relação da vítima com o
ambiente de trabalho e a organização, forçando-o a desistir do emprego.
Caracteriza-se pela degradação deliberada das condições de trabalho em que prevalecem

atitudes e condutas negativas dos chefes em relação a seus subordinados, constituindo uma
experiência subjetiva que acarreta prejuízos práticos e emocionais para o trabalhador e a
organização. A vítima escolhida é isolada do grupo sem explicações, passando a ser
hostilizada, ridicularizada, inferiorizada, culpabilizada e desacreditada diante dos pares. Estes,
por medo do desemprego e a vergonha de serem também humilhados associado ao estímulo
constante à competitividade, rompem os laços afetivos com a vítima e, freqüentemente,
reproduzem e reatualizam ações e atos do agressor no ambiente de trabalho, instaurando
o ’pacto da tolerância e do silêncio’ no coletivo, enquanto a vitima vai gradativamente se
desestabilizando e fragilizando, ’perdendo’ sua auto-estima.
Em resumo: um ato isolado de humilhação não é assédio moral. Este, pressupõe:

 repetição sistemática
 intencionalidade (forçar o outro a abrir mão do emprego)
 direcionalidade (uma pessoa do grupo é escolhida como bode expiatório)
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 temporalidade (durante a jornada, por dias e meses)

 degradação deliberada das condições de trabalho
Entretanto, quer seja um ato ou a repetição deste ato, devemos combater firmemente por
constituir uma violência psicológica, causando danos à saúde física e mental, não somente
daquele que é excluído, mas de todo o coletivo que testemunha esses atos.
O desabrochar do individualismo reafirma o perfil do ’novo’ trabalhador: ’autônomo,
flexível’, capaz, competitivo, criativo, agressivo, qualificado e empregável. Estas habilidades
o qualificam para a demanda do mercado que procura a excelência e saúde perfeita. Estar
’apto’ significa responsabilizar os trabalhadores pela formação/qualificação e culpabilizá-los
pelo desemprego, aumento da pobreza urbana e miséria, desfocando a realidade e impondo
aos trabalhadores um sofrimento perverso.
A humilhação repetitiva e de longa duração interfere na vida do trabalhador e trabalhadora de

modo direto, comprometendo sua identidade, dignidade e relações afetivas e sociais,
ocasionando graves danos à saúde física e mental*, que podem evoluir para a incapacidade
laborativa, desemprego ou mesmo a morte, constituindo um risco invisível, porém
concreto, nas relações e condições de trabalho.
A violência moral no trabalho constitui um fenômeno internacional segundo levantamento

recente da Organização Internacional do Trabalho (OIT) com diversos paises desenvolvidos.
A pesquisa aponta para distúrbios da saúde mental relacionado com as condições de trabalho
em países como Finlândia, Alemanha, Reino Unido, Polônia e Estados Unidos. As
perspectivas são sombrias para as duas próximas décadas, pois segundo a OIT e Organização
Mundial da Saúde, estas serão as décadas do ’mal estar na globalização", onde predominará
depressões, angustias e outros danos psíquicos, relacionados com as novas políticas de gestão
na organização de trabalho e que estão vinculadas as políticas neoliberais.
(*) ver texto da OIT sobre o assunto no
link:http://www.ilo.org/public/spanish/bureau/inf/pr/2000/37.htm
Fonte: BARRETO, M. Uma jornada de humilhações. São Paulo: Fapesp; PUC, 2000.
Guedes (2003) ensina que:

O assédio moral manifesta-se de maneira diferenciada em relação ao sexo masculino e
feminino. Tal fato decorre de componentes culturais que podem ser explicados
sociologicamente. Em relação às mulheres pode ocorrer em forma de intimidação, submissão,
piadas grosseiras, comentários acerca de sua aparência física ou do vestuário. Quanto aos
homens, é comum o seu isolamento e comentários maldosos sobre sua virilidade e capacidade
de trabalho e de manter a família.
Nos casos em que se caracteriza o assédio moral, identifica-se o propósito de demonstrar à
vítima que se trata efetivamente de uma perseguição, de terror psicológico, com o objetivo de
destruí-la, sendo que as atitudes do assediador são sempre temidas, mormente em face das
dificuldades de se obter e de se manter um emprego, em que a globalização cada vez mais
reduz postos de trabalho, aumentando expressivamente o desemprego, criando toda sorte de
incertezas.
8. Cultura Organizacional
Segundo o Dicionário Houaiss (2001), cultura é o conjunto de padrões de comportamento,
crenças, conhecimentos, costumes, etc. que distinguem um grupo social. Isso quer dizer que
cada grupo social possui a sua cultura; o que nos leva a crer que a comunidade de peixes
possuía a sua própria cultura.
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Trazendo o conceito de cultura para as organizações, podemos citar o de Silva (2001:421):

“A cultura organizacional é o sistema de valores, crenças, normas e hábitos
compartilhados que rege a interação dos elementos de uma organização.”
Um outro conceito de cultura organizacional, aliás, um dos mais conhecidos, é dado por um
grande estudioso da área: Edgar Schein. Schein buscou um conceito de cultura, concebendo-a
como um modelo dinâmico que é aprendido, transmitido e mudado:
“Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar como resultado
da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna.
Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas
válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma
correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de
adaptação externa e integração interna.” (SCHEIN, apud MAXIMIANO,
2004:330)
A cultura organizacional é composta por diversos elementos que foram desenvolvidos pelos
antepassados e que são transmitidos aos novatos, que devem compreender a cultura e
aprender a conviver de acordo com os elementos culturais da organização, da qual fazem
parte, para serem aceitos e sobreviver.
Ambiente externo e os seus perigos
As organizações estão inseridas em um contexto externo composto pelo ambiente social,
econômico, político e competitivo em que atuam.
Esse ambiente comporta-se de uma forma mutável. A prova disso é que, a cada dia ou a cada
hora, temos uma notícia nova sobre o mercado, sejam as oscilações da bolsa, uma tragédia,
uma alteração no quadro político, entre outras. Algumas das mudanças podem interferir nas
atividades da organização. Isso significa que à medida que o ambiente vai se alterando, ele
passa a exigir um novo comportamento das pessoas. Assim, as empresas têm necessidade de
se adaptarem aos novos paradigmas impostos pelo ambiente externo, para que permaneçam
no mercado. E, para que isso aconteça, é necessário que as organizações deixem de olhar
apenas para o seu próprio umbigo, ignorando o ambiente externo, e passem a estudá-lo com
mais detalhes, atentas às possíveis alterações.
Quando se fala a respeito de mudanças nas organizações, podemos encontrar dois tipos de
atitudes em relação a elas: a atitude proativa e a atitude reativa.
Atitude PROATIVA Atitude REATIVA
- Entendimento das forças do ambiente - Rejeição das informações do ambiente
- Impulso e desejo de mudança - Tendência para a estabilidade
- Antecipação aos eventos - Reação aos eventos
A atitude PROATIVA faz com que as organizações processem de maneira positiva as
informações que vêm do ambiente externo e também das informações que vêm de dentro da
própria organização. A atitude proativa faz com que a organização adote mudanças de seus
sistemas internas e suas relações com o ambiente externo, com base nas informações
recebidas.
Quando a organização apresenta uma atitude REATIVA, ela acaba apresentando forças que
desejam e preservam a estabilidade. Dessa forma, as pessoas acabam processando as
informações do ambiente externo e da própria organização de forma negativa e/ou rejeitando-
as. Essa estabilidade é mantida por forças poderosas que oferecem resistência à mudança,
como: comodidade na situação presente; tradição e força dos hábitos; pensamento
conservador; sistema de controle e procedimentos rigidamente padronizados que acabam
definindo o comportamento aceitável, fazendo com que as pessoas ajam de acordo com as
convenções.
E o que é melhor para a organização, adotar uma atitude PROATIVA ou REATIVA?

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Bom, o ideal seria que as organizações trabalhassem com as duas atitudes. Pois a atitude
PROATIVA é importante para o crescimento e a mudança, e a atitude REATIVA é
importante para manter o equilíbrio e para impedir que as mudanças ocorram de forma
abrupta e/ou desnecessária. O equilíbrio entre elas influencia no bom desempenho da
organização.
Representa o extremo da organização que resiste a mudanças. Se por um lado existem
organizações que resistem, por outro existem organizações que se deixam levar
inconseqüentemente, por qualquer “onda de modismo” que apareça prometendo a solução de
todos os problemas. Se existem os perigos da precipitação, ficar parado pode ser bem pior.
Como vimos, as organizações precisam acompanhar as mudanças que vêm ocorrendo mo
mercado globalizado, para que possam adaptar-se às novas exigências. Essas mudanças
podem ser em pequena ou em grandes proporções. E, como percebemos, as mudanças não
estão relacionadas somente à parte física da organização; é necessário que elas ocorram nos
processos sociais internos, para que se modifique o comportamento das pessoas. É necessário
que haja a participação de todas as pessoas envolvidas e, principalmente, da alta
administração, o que ajudará a superar as barreiras dos antigos comportamentos.
Mudança requer uma avaliação adequada das suas reais necessidades, um conhecimento
maior sobre os impactos e os possíveis resultados.
As organizações, para mudarem, devem se preparar, planejar, organizar para os possíveis
desafios, seja através de um processo contínuo de aprendizagem, da mobilização de recursos
adicionais para atenderem às novas demandas, para a adaptação ao novo ambiente,
garantindo, assim, a sua sobrevivência. Mudar é preciso, mas é necessário cautela,
informações, conhecimento e planejamento.
Atividades
1. O que é cultura organizacional?
2. Quais são os componentes básicos da cultura organizacional?
3. Qual a influência do poder na cultura organizacional e no processo de mudança?
4. Quais são os dois tipos de atitudes que as empresas podem adotar mediante as
mudanças?
5. Qual a melhor atitude a ser adotada pelas organizações: atitude proativa ou
atitude reativa?
6. Quais os perigos da mudança, com base somente na atitude proativa?
7. Quais os perigos da mudança, com base somente na atitude reativa?
O peso da competência comportamental

Patrícia Bispo
Quem trabalha no meio corporativo e principalmente na área de Recursos Humanos entre uma
leitura e outra, ou ainda em conversas com seus pares certamente já ouviu algum jargão do tipo “As
pessoas entram nas empresas pelo conhecimento e saem pelo comportamento”. Isso tem tornado-se
tão freqüente que as organizações já direcionam ações específicas para trabalhar as competências
comportamentais dos colaboradores. Contudo esse não é um trabalho fácil de ser realizado, afinal
mexe diretamente com condutas, valores e paradigmas.
Então, qual o caminho a ser adotado para lidar com uma questão tão delicada? Na Herbarium -
indústria que atua no mercado de fitoterápicos, por exemplo, a preocupação com as competências
comportamentais ocorre a partir do processo de seleção, momento em que a área de Recursos
Humanos mantém o primeiro contato e avalia se o candidato possui características convergentes
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com os valores da empresa. Segundo Joanita Plombon, supervisora de RH da organização, esse

trabalho tem sido realizado desde a fundação da companhia, em 1985.
Com capital 100% nacional, a Herbarium possui o maior número de fitoterápicos registrados pela
Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) e está localizada na Região Metropolitana de
Curitiba (PR). Foi a primeira, dessa área, a obter as certificações ISO 9001/2000, BPF – Boas Práticas
de Fabricação, a habilitação Reblas (Rede Brasileira de Laboratórios de Saúde Pública) e trazer para
o Brasil as principais tendências mundiais em fitoterápicos. Instalada em nove mil metros quadrados
de área construída, a indústria ocupa um terreno que é 12 vezes maior que essa metragem,
incluindo um extenso bosque.
Apesar do pouco tempo com o candidato durante a seleção, a área de RH tenta identificar a
qualidade comportamental daquele profissional. Nesse sentido, a área de RH sempre procura
quebrar paradigmas, como “as emoções devem ser deixadas do lado de fora da empresa”.
“Tentamos ver o ser humano por inteiro, com a emoção que ele traz consigo”, explica Joanita.
O diferencial do processo seletivo ocorre porque os entrevistadores valorizam muito a oportunidade
a comunicação face a face, o contato olho no olho com quem procura ingressar no quadro funcional.
Nesse sentido, ela afirma que as relações mais complexas e estratégicas da área comportamental
são trabalhadas através de recursos que só um experiente selecionador tem intimidade. Outro fator
relevante é que o gestor da vaga sempre está presente ao processo e a entrevista torna-se
compartilhada. A facilidade de utilizar essa estratégia junto aos candidatos justifica-se em virtude
do clima informal é ser predominante junto aos candidatos e isso facilita a “revelação” da pessoa.
Não existe um padrão único de entrevista que seja utilizado pelos selecionadores, pois a
individualidade de cada profissional é preservada.
Outro fato que auxilia a avaliação comportamental do profissional é quando, já contratado, o
mesmo está inserido no dia-a-dia da empresa. Para dar respaldo a esse colaborador, a empresa
oferece um treinamento específico, onde é possível, inclusive, observar a relação existente entre
funcionário e chefia. Toda essa ação é acompanhada diretamente pela área de RH da organização.
“Caso surja um conflito o mesmo é logo compartilhado, para que haja um amadurecimento dos
profissionais. É o momento em que identificamos os pontos de desencontro, utilizamos muito
diálogo e o RH está de portas abertas para ouvir a todos. Na maioria dos casos, obtemos o sucesso”,
complementa a supervisora de RH.
Gestão por Competências – Na Herbarium, a Gestão por Competências foi desenhada há quase três
anos e implantada em 2008. Dentre as competências mais valorizadas pela organização estão: a
flexibilidade, o comprometimento, a comunicação, a criatividade - no sentido do funcionário ser
livre para propor soluções para a empresa. O líder funciona, nesse contexto, atua como coach dos
demais colaboradores, pois trabalham constantemente para que os valores institucionais sejam
praticados na rotina corporativa.
Em virtude de um mercado cada vez mais mutável, a empresa vê-se diante da necessidade de inovar
e se manter atualizada com novas tecnologias para o negócio. “Esse ano, implantamos a Gestão por
Competências e para 2009 vamos adotar a Remuneração por Competências. Isso só reforça a
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necessidade de sempre estarmos atentos. Valorizamos as competências conceituais – fundamentais

aos cargos gerenciais, as técnicas, e as competências comportamentais ou humanas, que são
igualmente valorizadas em todos os profissionais que estão conosco”, revela a supervisora de RH.
Avaliação das Competências - Ao adotar a Avaliação por Competências como mecanismo de análise
de performance, a área de Recursos Humanos da Herbarium está atenta para que exista um
contínuo processo de feedback, que envolve avaliador e o avaliado. Na prática, o reflexo desse
trabalho permite que também seja observado o relacionamento mantido entre os colaboradores e,
conseqüentemente, entre líder-liderado. Esse é um dos fatores que influencia o alcance e a
superação de metas através do trabalho em equipe.
Uma boa comunicação – Como não poderia ser diferente de outros processos organizacionais, a
valorização de competências na Herbarium conta com o respaldo dos canais internos de
comunicação. Entre eles, destacam-se: o jornal interno, a caixa de sugestão e o portal da empresa,
via Intranet. “Esse trabalho não é muito formal, porque as pessoas estão sempre próximas.
Aproximamos os funcionários através de ações simples com as que estão voltadas para a melhoria da
qualidade de vida no trabalho e podemos citar como exemplo os grupos de convivência presentes no
coral, no teatro, no estímulo à prática de esportes como futebol e vôlei”, diz Joanita Plombon, ao
acrescentar que na hora do almoço é fácil observar os pontos de encontro dos colaboradores como a
galeria que foi construída para que os profissionais tenham um momento de relaxamento.
Importância das competências comportamentais – Quando questionada sobre a importância de se

valorizar as competências comportamentais para a Gestão de Pessoas, Joanita Plombon diz que
quanto maior for a integração entre as pessoas, maiores serão as chances de existir a troca de
conhecimento entre os funcionários, além do crescimento efetivo da empresa. “Hoje, o acesso às
informações é muito significativo, e a atitude tornou-se tudo para o profissional. Somos um ser que
se relaciona com o próximo e ninguém faz nada sozinho, é preciso que existam trocas constantes”,
conclui.
9. ESTUDO DE CASO 1
Tema:
CONTROLANDO UM GRUPO DE TREINANDOS
Depois de ter sido um executivo de sucesso na área de Gestão de

Equipes você tornou-se um renomado consultor/gerente de empresas e, hoje, por
diversas oportunidades, é convidado a proferir palestras e treinamentos in company.
Nesse papel você teve de aprender a lidar com situações comuns àqueles
que administram grupos de trabalho, como por exemplo:
 Tem que tratar com um grupo formado por pessoas que você considera lentas
e passivas;
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 Dentro de um grupo interessante há um participante que domina a discussão

e procura centrar sempre as atenções;
 Um participante do grupo de trabalho, ao ser questionado por você, responde

com uma observação totalmente irrelevante, demonstrando total falta de
conhecimento e de preparo cultural;
 Há um treinando que não perde a oportunidade para contestar o que você

transmite, como se procurasse desqualificar o seu trabalho.
Explique que atitude você tomaria em cada uma dessas circunstâncias.
10. ESTUDO DE CASO 2
TEMA: Uma questão de Motivação
A Magic Jet é considerada uma empresa muito interessante em termos de

remuneração e benefícios. Poucas conseguem conceder, nesse campo, o que ela
oferece aos seus empregados.
Pode não ter um ambiente muito propício para trabalhar, do ponto de vista
de liderança, aliás, diga-se de passagem, parece não haver líderes e sim chefias
autocráticas e mal preparadas, mas, apesar disso, os índices de rotatividade e
absenteísmo da empresa não são significativos, o que pode comprovar a satisfação
dos empregados com as políticas da empresa.
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O gerente de RH alega que o tipo de atividade da empresa exige que os

mestres e contramestres tenham esse perfil de “durões” com o pessoal, caso
contrário as coisas por lá não funcionariam. Por outro lado, argumenta que todas as
pesquisas internas que realiza indicam que os funcionários não apresentam
nenhuma queixa com relação aos serviços que a empresa coloca à disposição, tais
como: restaurante, ambulatório, transporte, assistência médica, segurança industrial,
limpeza e remuneração.
Apesar de tudo isso, a diretoria lamenta-se constantemente de que os

índices de produtividade e qualidade deixam muito a desejar quando comparados
com as empresas concorrentes.
Qual sua sugestão para resolver esse impasse?
11. ESTUDO DE CASO 3

Estilos de manejo de Conflito
Instruções:
Sua tarefa é ordenar as cinco alternativas de ação em cada um dos 3 casos abaixo, desde a
mais desejável ou a maneira mais apropriada de manejar a situação de conflito até a menos
desejável. Ordene o curso de ação mais desejável como nº1 e o menos desejável como nº5.
Caso 1
Pedro é gerente de uma loja. Recentemente notou que um dos colaboradores tem vindo sempre para
conversar com outros funcionários (fora do intervalo). A eficiência do atendimento parece estar
decaindo e apareceram alguns clientes reclamando por causa da falta de atenção daquele funcionário.
Pedro pensa que detectou algum ressentimento por parte do resto da turma. Se você fosse Pedro,
faria o seguinte:
___ A – Falaria com seu subordinado e diria para reduzir suas conversas durante o período de
trabalho.
___ B – Pediria a um funcionário que dissesse ao responsável pelo Recursos Humanos para manter
seus funcionários sob controle
___ C – Confrontaria os dois funcionários da próxima vez que os visse juntos, para saber o que estão
pretendendo e dizer-lhes o que você espera de seus funcionários.
___ D – Não diria nada agora; seria tolice fazer estardalhaço por uma coisa tão insignificante.
___ E – Tentaria colocar o resto da turma à vontade; é importante que todos trabalhem juntos e em
harmonia.
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Caso 2
Sueli é inspetora de satisfação do cliente e foi designada Chefe de Grupo entre seus colegas de SC.
Em ocasiões distintas, dois chefes trouxeram-lhe diferentes sugestões sobre como relatar os
resultados do teste dos funcionários. Paulo prefere enviar os resultados do teste primeiro ao gerente
geral e depois ao gerente de vendas, partindo do principio que o Gerente Geral é a pessoa
responsável pela satisfação dos clientes. Joaquim acha que os resultados deveriam ir diretamente
para o gerente de vendas porque este é quem deve tomar as medidas corretivas o mais rapidamente
possível. Ambas idéias parecem boas e Sueli não conseguiu encontrar no seu departamento qualquer
norma especifica sobre como encaminhas os relatórios. Se você fosse Sueli:
___ A – Decidiria quem está certo e pediria a outra pessoa para concordar com a decisão (talvez até
estabelecesse esta rotina por escrito).
___ B – Esperaria para ver; a melhor solução certamente vai aparecer.
___ C – Diria a Paulo e Joaquim para não se desentenderem sobre suas discordâncias, o assunto não
e tão importante.
___ D – Colocaria Paulo e Joaquim juntos e examinaria ambas as idéias com o máximo de cuidado.
___ E – Enviaria o relatório para gerente geral com uma cópia para o gerente de vendas (mesmo que
desse mais trabalho).
Caso 3
Rafael é chefe de um setor de produção, composto de quatro máquinas muito complexas e caras, e
integrado ainda por cinco membros de equipe. O trabalho é muito meticuloso e qualquer desatenção
ou procedimento impróprio pode causar um erro muito dispendioso para empresa ou um ferimento
sério. Rafael suspeita que um de seus colaboradores está usando drogas no trabalho, ou antes de vir
pro trabalho, ou pelo menos dando indícios como se estivesse sob a influência das mesmas. Ele acha
que tem fortes indicações, mas sabe que não tem provas cabais. Se você fosse Rafael:
___ A – Confrontaria o homem abertamente, contaria a ele a sua suspeita e as razões, dizendo
também que está preocupado com ele e com a segurança dos demais membros da equipe.
___ B – Pediria ao suspeito da transgressão para abster-se de seu vício no ambiente de trabalho, pois
durante o período de trabalho, suas atividades devem concentrar-se exclusivamente na sua ocupação.
___ C – Não confrontaria a pessoa agora, pois esse confronto poderia resultar em desmotivação ou
forçá-lo a continuar secretamente.
___ D – Explicaria ao homem a “realidade da vida”, dir-lhe-ia que o que ele faz é ilegal e perigoso e
caso ele seja apanhado, você fará tudo o que puder a fim de que ele seja despedido.
___ E – Manteria a vigilância sobre o homem para evitar que exponha os outros a perigos.
Intenções de resolução de conflitos:
Competição: Quando uma pessoa procura satisfazer seus próprios interesses, independentemente
do impacto causado nas outras partes no conflito, ela está competindo.
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Colaboração: A intenção das partes é resolver o problema esclarecendo as diferenças em vez de

acomodar vários pontos de vista. Exemplos incluem tentar encontrar uma solução ganha-ganha que
permita que as metas de ambas as partes sejam inteiramente alcançadas e procurar uma conclusão
que incorpore as reflexões válidas de ambas as partes.
Evitação: Uma pessoa pode reconhecer um conflito existente e querer retirar-se dele ou suprimi-lo.
Exemplos de evitação incluem tentar apenas ignorar o conflito e evitar outras pessoas das quais você
discorde.
Acomodação: Quando uma parte busca apaziguar um oponente, essa parte pode estar disposta a
colocar os interesses do oponente acima dos seus próprios.
Compromisso: Não há um vencedor ou perdedor claro. Em vez disso, há uma disposição para
raciocinar o objeto do conflito e aceitar uma solução que forneça satisfação incompleta dos interesses
de ambas as partes.
Reproduzido de “coleções de Exercícios Estruturados para Treinamento e

Educação”
- volume 1, por autorização de Intelectual Livraria e Editora Ltda.
Editado e adaptado por: Uniconsult – Soluções em Consultoria
Marllon Frank Teixeira Ferreira.
12. SUDOKU
Lógica
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Seis carros, de marcas e cores diferentes, estão alinhados lado a lado, para uma
corrida. Eles estão ordenados da esquerda para a direita, da primeira a sexta
posição, respectivamente. Das seguintes informações:
I.O Vectra não tem carro algum à esquerda e está ao lado do carro vermelho.
II.O Fiesta não tem carro à sua direita e está logo depois do carro preto.
III.O Tempra está entre os carros azul e preto.
IV.O carro azul está a direita do Corsa.
V.O Pálio está entre o carro cinza e o Corsa.
Pode-se concluir que a cor e a marca do carro que está na terceira posição é:
a) azul e Pálio.
b) cinza e Tempra
c) vermelha e Corsa
d) preta e Pálio
e) azul e Tempra
13. Referências Bibliográficas
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9ª ed. São

Paulo: Prentice Hall, 2002.
MOREIRA, Nathalie. Apostila Gestão de Pessoas 2. [s.n.]. Coronel
Fabriciano,2006.
BOHLANDER, G.W., SNELL, S. e SHERMAN, A. Administração de
recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: edição compacta. 3 ed. São Paulo:

Atlas, 1994.
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoas:

como agregar talentos a empresa. 4 ed. São Paulo: Prentice Hall,
2002.
STONER, J. A F. e FREEMAN, R.E., Administração. São Paulo: Prentice

Hall, 1985.
MOTTA, P. R.. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de

inovar.. 2 ed. São Paulo: Atlas. 1989.
SILVA, A. B., REBELO, L. M. B. A emergência do pensamento

complexo nas organizações. Artigo aprovado para publicação na
Revista de Administração Pública, 2003.
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
TEIXEIRA, Gilberto. Como Aplicar Exercícios Estruturados Usando a

Aprendizagem Vivencial. [São Paulo - SP]FEA/USP.[s.n.] Disponível
em: <http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/imprimir.php?
modulo=14&texto=871>. Acesso: 23 junho 2008.
TUSHMAN, M., NADLER, D. Organizando-se para a Inovação. In:

STARKEY, K. Como as organizações aprendem. São Paulo: Futura, 1997,
p. 166-189.
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Colégio Educacional Suplência e Técnico

Curso Técnico em Automação Industrial

PLANO DE ENSINO / EMENTA

Orientar o aluno para desenvolver a capacidade de:

Marllon Frank Teixeira 2

4.2 Estilos de Manejo de Conflito

10. Trabalho em Equipe

11. Funções Administrativas

12. Teoria das Organizações

13. Estruturalismo e Departamentalização

Marllon Frank Teixeira 3

14. Plano Integrado de Vendas e Operações (PVO)

19. Cultura Organizacional

2. A Escola das Relações Humanas e o enfoque comportamental....................6

Marllon Frank Teixeira 4

2.3. Do Departamento Pessoal à Gestão de Pessoas e Talentos............................................7

9. Estudo de Caso 1..............................................................................................46

10. Estudo de Caso 2..............................................................................................47

11. Esudo de Caso 3...............................................................................................48

13. Referências Bibliográficas...............................................................................51

Marllon Frank Teixeira 5

competitivas no mercado atual, desenvolvendo competências para conhecer,

2. A Escola das Relações Humanas e o enfoque comportamental

2.1. Antecedentes Históricos

2.2. Teoria das Relações Humanas

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração veio significar

Marllon Frank Teixeira 6

das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase

Origem: O movimento behaviorista surgiu como evolução de uma dissidência da

A Teoria Comportamental defendia a valorização do trabalhador em qualquer

2.3. Do Departamento Pessoal à Gestão de Pessoas e Talentos

Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas

Marllon Frank Teixeira 7

institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se

O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que cuidava

Marllon Frank Teixeira 8

A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento

2.4. Chefe x Líder

QUINTA-FEIRA, 3 DE JULHO DE 2008

Um guarda-noturno trabalhava em uma empresa especializada em lapidação de diamantes. Uma

Imediatamente, chamou o guarda-noturno, mostrou a notícia do jornal, agradeceu-lhe efusivamente o

2.5. Recrutamento de Pessoas

Pessoas e Organizações convivem em um interminável processo dialético. As pessoas e as

Marllon Frank Teixeira 9

Do ponto de vista o processo de escolha não é simples, como veremos a seguir.

Reação às vagas e as oportunidades

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos

Planejamento de Pessoal: è o processo de decisão a respeito dos RH necessários para atingir

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço

Marllon Frank Teixeira 10

As necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto ou

2. Modelo baseado em segmentos de cargos

3. Modelo de substituição de postos-chaves

4. Modelo baseado no fluxo de pessoal

5. Modelo de planejamento integrado

Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de pessoal considera a mutável

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O inicio do processo

Vantagens do recrutamento interno

 É mais econômico, pois evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de

Marllon Frank Teixeira 11

 É uma fonte poderosa de motivação para os empregados, pois esses vislumbram

Vantagens do recrutamento externo

 Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização;

2.6. SELEÇÃO DE PESSOAS