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MANUAL DE APOIO
M830
UNIDADES DE FORMAÇÃO
Unidade 1 - Liderança
- O que é a liderança
- Liderança é inata ou adquirida
- Liderança nos Bombeiros
- Estilos de liderança
- Consequências dos estilos de liderança
- Escolher um estilo de liderança
- Liderança situacional
UNIDADE 1:
“Liderança”
Objectivos:
Objectivo Geral:
- Analisar o conceito da liderança e o papel do líder no contexto específico dos
Bombeiros;
Objectivos Específicos:
- Definir conceitos sobre liderança e características de um líder;
- Distinguir a natureza inata ou adquirida de competências de liderança;
- Identificar o papel do líder no contexto específico dos Bombeiros;
- Definir os valores que regem as atitudes de um líder;
- Identificar os estilos de liderança e saber em que situações devem ser aplicados.
1. O que é a liderança
Definições de liderança:
A ideia de que “já se nasce líder” é um mito, uma falsidade. Existem pessoas que parece
que nasceram líderes, provavelmente porque numa idade precoce aprenderam
competências críticas sobre a arte de influenciar os outros. Em muitos casos, nas próprias
famílias aprenderam com modelos positivos que dominavam as competências da liderança,
ou participaram em movimentos juvenis que estimularam essas competências.
Muitos líderes reconhecem que o seu sucesso se deve a muito trabalho e esforço: aprender
com os erros, estar aberto a novas ideias e procurar novas estratégias. Os melhores líderes
demonstram um grande desejo de desenvolvimento pessoal, flexibilidade nas suas
abordagens, e vontade de aproveitar oportunidades de aprendizagem. Um bom líder
efectua ainda uma boa auto-análise, por forma a conhecer e compreender os seus talentos e
fraquezas, capacidades e limitações.
A autoridade para liderar é definida por leis e regulamentos. A habilidade para liderar é algo
totalmente diferente e não pode ser legislada. Para um líder receber a missão, e não apenas
a autoridade de liderar, tem de ganhar a confiança e respeito das outras pessoas. A viagem
de um líder é um ciclo perpétuo de aquisição, adequação e especialização de conhecimentos
e competências de liderança (cf. Leading in the Wildland Fire Service- PMS 494, 2007).
Mas os líderes que conseguem “fazer este árduo caminho”, conquistam o direito de utilizar
uma ferramenta de liderança muito eficaz, com resultados muito positivos no treino de
Homens, Equipas e Organizações.
O contexto específico dos bombeiros atribui alguns factores que constituem barreiras,
assim como desafios (Incident Leadership: Applying the art of command and control in changing
environments- Mission-Centered Solutions, 2007).
Os líderes nos bombeiros assumem responsabilidades muito elevadas, uma vez que no
âmbito das suas funções colocam outros profissionais em situação de risco, e as suas
decisões podem afectar de forma profunda cidadãos, comunidades e recursos naturais.
4. Estilos de liderança
O líder aspira o poder absoluto sobre os outros, assumindo total autoridade e responsabilidade.
“Eu sou o poder”
Todos os procedimentos são determinados pelo líder (o líder que toma decisões
sem consultar o grupo);
Os membros de cada grupo são escolhidos pelo líder;
O líder fixa as tarefas de cada um, determina o modo de as concretizar e espera
que estes façam exactamente aquilo que lhes foi destinado;
Os procedimentos e técnicas utilizados são estabelecidos à medida que o
trabalho se desenvolve, tornando assim incertas e desconhecidas as futuras
actividades e objectivos a serem alcançados;
Não há espaço para a iniciativa pessoal, sendo este tipo de liderança gerador de
conflitos, de atitudes de agressividade, de frustração, de submissão e
desinteresse, entre outras;
O líder mantém-se afastado e distante do grupo (embora não revele hostilidade)
O líder elogia e critica os seus subordinados de maneira estritamente pessoal
(“atingindo” as pessoas);
A produtividade é elevada, mas a realização das tarefas não é acompanhada de
satisfação.
Este é o grupo que produz maior Apesar dos membros do grupo Este é o grupo que apresenta
quantidade de trabalho. terem uma actividade intensa, a uma maior qualidade de
produção não é satisfatória. trabalho.
O líder deve analisar os seguintes aspectos, de forma a assegurar a escolha mais adequada:
- As características da organização em que se insere (os valores, políticas e
directrizes);
- A complexidade do trabalho ou do problema a ser resolvido;
- O tempo disponível para a execução do trabalho em causa;
- O estilo e características do líder (valores, capacidade de comunicação...)
- O grau de segurança que o líder sente perante uma situação de incerteza;
- A necessidade de liberdade ou de orientação superior, dos seus subordinados;
- A sua confiança nos subordinados;
- A disposição dos subordinados para assumirem responsabilidades;
- O interesse pelo problema ou pelo trabalho, por parte dos subordinados;
- Os conhecimentos e a experiência dos subordinados para resolver o problema.
6. Liderança situacional
Baseia-se no facto de que cada situação requer um tipo de liderança diferente, para se
alcançar o melhor dos liderados. Um líder situacional deve ser versátil e flexível, sabendo
adequar os seus estilos, de acordo com a pessoa com quem trabalha e com a situação.
Este líder, utiliza o que há de melhor nas lideranças autocrática, liberal e democrática e
aplica, dependendo do grupo que tem à mão e da circunstância.
Esta abordagem da liderança impôs-se como sendo uma das mais realistas e três aptidões
passaram a ser referidas como fundamentais no processo de liderança eficaz.
a) Sensibilidade Situacional
Possuir esta aptidão permite captar mais informação e mais rapidamente, obtendo uma
percepção mais real a mais completa da realidade em que se insere. Esta aptidão revela-se
especialmente importante em situações complexas e em constante mudança, nas quais os
cenários se alteram e é necessário dar resposta imediata.
Desta forma, o líder reúne condições que lhe permite responder à questão: “O que é
preciso para ser eficaz aqui e agora?”
Esta aptidão varia muito de pessoa para pessoa, mas todos podem treina-la e melhorá-la,
através de um melhor conhecimento dos factores que surgem como principais obstáculos.
Ou seja, existem alguns factores (que geralmente nem nos apercebemos) que podem
interferir e prejudicar a nossa capacidade de captar e compreender a realidade de cada
situação, e, em resultado disso, criamos uma imagem da situação que não corresponde à
realidade.
A sensibilidade situacional ajuda o líder a identificar a realidade, os problemas e as situações
que requerem a sua intervenção.
b) Flexibilidade de Estilo
O líder deve ter consciência de que para ser eficaz, é necessário socorrer-se de diferentes
formas de actuar, de uma grande diversidade de respostas. Por isso, está preparado para
utilizar os diferentes estilos de liderança, conjugando diversos graus de participação e
diversas técnicas de controlo.
O líder focaliza a sua atenção nos objectivos a serem alcançados e investe o seu tempo na
preparação, decisão e implementação de medidas. Caracteriza-se por ser uma pessoa
optimista em relação a si próprio e às situações, consciente que é necessário ser sensível às
outras pessoas e aceitar as diferenças. Por isso, possui um vasto leque de respostas.
A flexibilidade de estilo permite que o líder encontre a forma de actuar mais adequada à
situação.
c) Gestão Situacional
Ser capaz de mudar a própria situação, de forma a que se adeqúe melhor ao seu
comportamento ou às exigências do contexto em que decorre.
DIRECÇÃO ORIENTAÇÃO
Muita supervisão e pouco apoio Muita supervisão e muito apoio
APOIO DELEGAÇÃO
Muito apoio e pouca supervisão Pouco apoio e pouca supervisão
UNIDADE 2:
“Líder como Treinador de Homens”
Objectivos:
Objectivo Geral:
- Analisar o conceito de coaching no contexto específico dos Bombeiros;
- Analisar o conceito de motivação de Homens no contexto específico dos
Bombeiros.
Objectivos Específicos:
1. O que é o coaching
Coaching, é um conceito que simboliza o papel de treinador de Homens, na área da gestão
de recursos humanos, que tem o objectivo de desbloquear todo o potencial que permite
maximizar o desempenho de um profissional.
Um líder que gere através do coaching consciencializa as pessoas das suas próprias
habilidades e competências para a profissão. Têm esperança de que com o treino adequado
e suporte as pessoas crescem e desenvolvem-se profissionalmente. Coaching pressupõe
integrar treino, suporte e feedback construtivo à medida que um profissional aumenta as suas
responsabilidades. O líder fornece estímulos de forma contínua e valoriza o sucesso e ajuda
o profissional a desenvolver confiança nas suas próprias capacidades.
2. Feedback de desempenho
Os líderes dão feedback através de linhas de comunicação abertas e criando oportunidades
para trocar ideias, perspectivas e preocupações. Não garantir que se proporciona feedback
equivale a falhar numa das principais responsabilidades da liderança: aceitar
responsabilidades e ser um comunicador eficaz. Os líderes de bombeiros utilizam o
feedback de desempenho para desenvolver os membros da sua equipa e ajudá-los a atingir
o seu potencial máximo.
Dar feedback constitui uma estratégia muito poderosa para influenciar os elementos que
são liderados. Quando este é dado no momento e na forma adequados, o feedback
Como elogiar?
De acordo com as características de algumas sociedades, que aparecem como sendo mais
facilmente críticas, há que trabalhar um pouco o modo como o elogio deve acontecer, para
que seja explícito e para que o interlocutor o perceba, indubitavelmente. Deste modo, o
bom elogio não pode referir-se ao abstracto: deve ser dirigido a aspectos concretos e
específicos – uma qualidade, uma tarefa realizada, um objectivo alcançado, um esforço
coroado de êxito. O elogio pode também ser não verbal: um sorriso, um gesto, uma
aprovação. Contudo, o elogio verbal tem melhores resultados e é melhor compreendido
pelo receptor. Deve então ser referido em formas rápidas: “Fiquei satisfeito com...”,
“Quero felicitá-lo por...”, “Estou a gostar muito de...Continue assim...”, “Parabéns por...”.
O elogio deve ser adequado à tarefa. Não deve ser desproporcionado, ou exagerado,
porque pode levar a uma interpretação errada, como por exemplo, a ironia, a falsidade ou a
hipocrisia. Para além de concreto, o elogio deve também ser oportuno, ocorrendo no
momento em que a pessoa mais precisa. Deve ser dado no momento certo, e não
constantemente, para não cair na vulgaridade. Deve ser sincero e honesto. Não deve ser
interesseiro ou manipulador. O bom elogio serve para dar satisfação ao outro, é
desinteressado.
Os líderes recorrem à disciplina com os elementos que têm défices motivacionais elevados
ou que não estão dispostos a garantir o desempenho normativo. Os líderes devem punir os
membros da sua equipa apenas após terem prestarem feedback atempado, apresentado os
objectivos de desempenho de forma clara e mesmo assim o esforço despendido não ter
sido suficiente.
UNIDADE 3:
“Líder como Treinador de Equipas”
Objectivos:
Objectivo Geral:
- Preparar o desenvolvimento do trabalho em equipa no contexto específico dos
Bombeiros.
Objectivos Específicos:
- Interpretar conhecimentos sobre a importância do trabalho em grupo;
- Analisar sobre o papel do líder na motivação de equipas;
- Descobrir novas técnicas de motivar equipas;
- Analisar o papel da avaliação de desempenho no desenvolvimento de equipas;
- Identificar conhecimentos sobre as características das equipas resilientes.
2. Motivar equipas
Líderes podem motivar equipas de diversas formas:
- Pelo exemplo;
- Construindo equipas fortes através de promoção do espírito de equipa;
- Satisfazendo as necessidades quer da equipa, quer dos seus membros;
- Reforçando e disciplinando... ou seja, motivando.
UNIDADE 4:
“Comunicação como ferramenta da liderança”
Objectivos:
Objectivo Geral:
- Analisar a comunicação como ferramenta de liderança.
Objectivos Específicos:
- Identificar as características inerentes a uma comunicação eficaz;
- Identificar as barreiras da comunicação;
- Analisar a importância da linguagem verbal e não verbal no desempenho do líder;
- Perceber a importância da comunicação positiva no discurso;
- Analisar a escuta ativa como forma de melhorar a comunicação;
- Preparar ferramentas técnicas que potenciem a comunicação em público.
1. Comunicação na liderança
A comunicação representa o como da Liderança. Não é possível liderar sem saber
comunicar!
Padrões de comunicação eficiente criam relações que preparam a equipa para seguir o líder:
quer em situações de rotina, quer em situações de emergência em que o caos impera.
2. Barreiras da Comunicação
Barreiras Externas
Barreiras Internas
Falar de forma positiva exige que façamos um esforço de mudança, reorientado as palavras
que utilizamos no nosso discurso e consequentemente as imagens mentais que são criadas
no cérebro.
A escuta activa é um processo que permite perceber às pessoas envolvidas numa conversa,
que estas estão reciprocamente interessadas e comprometidas no processo de ouvir e se
entender, o que facilita a troca de informações vantajosas, melhorando assim as relações
interpessoais.
Podemos adoptar alguns comportamentos úteis que vão facilitar a escuta activa:
- Manter uma aproximação adequada com o interlocutor (nem muito perto, nem
muito afastado), de preferência sem a existência de barreiras físicas entre os dois;
- Manter contacto visual constante e mostrar interesse no que está a ser dito,
acompanhando o decorrer do discurso com acções que demonstrem que está a
entender (acenar afirmativamente com a cabeça, dizer sim ou ok…);
- Reduzir outros estímulos que possam interferir com este processo, como mexer no
telemóvel, gesticular demasiadamente, distrair-se com uma caneta…;
- Usar expressões faciais que demonstrem o seu interesse no assunto (como um
sorriso);
- Evitar fazer muitas perguntas e interrupções enquanto o interlocutor não tiver
terminado o raciocínio e evite mudar de assunto abruptamente.
Podemos também usar várias técnicas para mostrar ao outro que realmente estamos a
escutar o que ele diz, estas técnicas devem ser seleccionadas de acordo com a situação (tal
como os estilos de liderança).
Perceber a emoção que está Decifre a emoção que o outro “Sente que…”
Descodificação por detrás de uma transmite sobre a situação. “Está realmente chateado
afirmação. Ligar-se ao porque…”
subconsciente da pessoa.
“Se eu percebi, isto
Demonstrar que está a Reformular os factos até onde aconteceu depois de…”
Reformulação ouvir e perceber. Verificar perceberam. “Noutras palavras, a sua
os factos separados das decisão é a seguinte…”
emoções.
“O que é que pensa que
Ganhar mais informação ou Usar questões abertas que causou isto?”
Questionar detalhes sobre a situação ou permitam obter mais “Como é que isso
ponto de vista do outro. informação sobre o outro. mudou?”
“O que aconteceu
depois?”
Realçar e juntar ideias gerais “As ideias gerais que me
6. Comunicação situacional
A comunicação situacional está estreitamente relacionada com o conceito de liderança
situacional, desta forma implica a selecção dos instrumentos de comunicação apropriados
tendo em conta as pessoas envolvidas no processo e a própria situação.
7. A comunicação na emergência
Imediatamente antes, durante, e depois de uma emergência, quem vai intervir no terreno
para dar resposta ao pedido de socorro deve agir rapidamente. O tempo para estabelecer as
comunicações é limitado e muitas vezes uma mensagem específica, que deve resultar numa
acção prática (e rápida), deve ser retransmitida a um grande grupo, o que pode atrasar o
processo. Um modelo muito simples de comunicação que envia a mensagem
eficientemente e proporciona a resposta desejada será o mais útil.
Assegure-se que a sua mensagem é clara. Ao comunicar numa emergência você deve
sempre:
- Apresente a informação numa sequência; apresente a razão da mensagem, a
informação sobre apoio e a conclusão;
- Evite gírias, códigos, e acrónimos (palavras formadas pelas letras ou sílabas iniciais
de palavras sucessivas de uma locução, exemplo INEM);
- Use nomes comuns para todo o pessoal;
- Omita detalhes desnecessários;
- Fale em sincronização com outras autoridades relacionadas;
- Garanta que as mensagens são consistentes através dos vários meios de
comunicação;
- Tenha em conta que todas as palavras envolvidas contam.
UNIDADE 5:
“Gestão de Conflitos”
Objectivos:
Objectivo Geral:
- Interpretar o conceito de conflito.
Objectivos Específicos:
- Saber distinguir os vários tipos de conflitos;
- Comparar as estratégias para lidar com os conflitos;
- Enumerar os estilos comportamentais que guiam a comunicação;
- Analisar os diferentes estilos comportamentais que determinam as relações
interpessoais;
- Descobrir capacidades individuais para resolver eficazmente com os conflitos.
1. O que é o conflito
Podemos definir conflito como uma divergência entre duas ou mais pessoas, um confronto
entre ideias ou pontos de vista diferentes.
A visão tradicional do conflito via este como sendo algo mau e que devia ser evitado. Esta
visão negativa sugeria incompatibilidade, desarmonia, violência, etc., logo, a inexistência de
conflitos era um sinal de competência.
Podemos distinguir três grandes tipos de estratégia ao lidar com o conflito, o que se
prende, inevitavelmente, com a atitude mental que temos face ao mesmo:
a) Evitamento
- Abandonar a situação de conflito;
- Refugiar-se noutra coisa;
- Acomodar-se, afirmando que está tudo bem;
- Mudar de assunto, sempre que o conflito é focado;
- Não levar a sério, e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando se aproxima a
situação de conflito.
b) Desactivação
- Parar ou suspender o conflito para que as coisas se acalmem;
- Forma de ganhar tempo;
- Tentar encontrar alguns pontos de acordo nos aspectos menos importantes do
conflito, evitando os problemas de fundo, muitas vezes para ver a situação
noutra perspectiva.
c) Confrontação
c1) Estratégia Ganhar-Perder : “Eu sou o patrão”
Acontece numa relação em que uma das partes é mais forte que a outra, e exerce a sua
autoridade para remover o conflito; recorre muito aos ataques pessoais.
Geram-se sentimentos de vingança e ressentimentos e nunca se chega a uma situação
criativa do problema.
As pessoas envolvidas não comunicam aberta nem directamente e utilizam regras e leis
para vencer.
c2) Estratégia Perder-Perder: “Eu não ganho mas o outro também não”
Não satisfaz nenhuma das partes envolvidas no conflito, simplesmente nenhuma delas
dará a vitória a outra.
Implica que as partes envolvidas estejam mais empenhadas a impedir que a outra parte
ganhe, do que propriamente a encontrar uma solução para o conflito.
Existem cinco estratégias comportamentais básicas para lidar com o conflito, que variam e
se distinguem entre si através de dois eixos: por um lado, o nível de assertividade e por
outro, o nível de cooperação envolvido em cada uma das estratégias. Assim sendo, as cinco
estratégias envolvidas na resolução de conflitos (Competição, Colaboração, Compromisso,
Evitamento e Acomodação) diferem quanto aos graus de assertividade e de cooperação
envolvidos.
Sendo que a assertividade diz respeito à satisfação das nossas necessidades, enquanto a
cooperação respeita à satisfação das necessidades do outro, as estratégias de tipo mais
cooperativo tendem a produzir melhores resultados. No entanto, nem sempre assim
acontece.
Vejamos então quais as principais vantagens e desvantagens de cada estratégia
comportamental de resolução de conflitos.
- Tentar convencer a outra parte de que a nossa visão é a correcta, levar a outra
parte a aceitar a norma (através da culpa, punição).
- Adequada em situações de emergência, de implementação de regras, ou quando não
há tempo para satisfazer os interesses da outra parte.
- Uso inadequado quando o assunto é complexo, em que ambas as partes possuem
idêntica quantidade de poder e de competência.
3.5 Compromisso – Ambas as partes estão dispostas a ceder algo para obter a melhor
solução para ambas.
(Assertividade +/- ; Cooperação +/-)
Muito embora não existam duas pessoas que ajam exactamente da mesma maneira, todos
os indivíduos têm modos mais ou menos estáveis de comunicar e comportar-se. Mesmo
que um indivíduo conheça diferentes formas de reagir a uma determinada situação, acaba
sempre por adoptar a forma como mais gosta de comunicar com os outros.
Assim sendo, podemos considerar que existem determinados estilos comportamentais que
determinam as relações interpessoais. No entanto, os diferentes estilos que vamos aqui
analisar, estão presentes simultaneamente em todas as pessoas, embora haja um ou mais
que são os “preferidos” e que, por esse motivo, se destacam num determinado indivíduo.
Assim, o indivíduo assertivo não utiliza “máscaras”, é uma pessoa autêntica. Algumas
expressões de suporte que caracterizam estas pessoas são “todos somos diferentes mas
igualmente importantes”, “é natural cometer erros e dizer não sei”, “nas relações, a
responsabilidade é partilhada”. Desta forma, o comportamento assertivo gera no próprio
bem-estar e elevada auto-estima e, gera nos outros bem-estar e admiração.
Convém também realçar que a assertividade se reveste de uma série de direitos a quem a
“pratica”:
- Ter opiniões, pontos de vista ou ideias próprias e poder exprimi-las;
- Ter necessidades e desejos;
Criticar Assertivamente:
Muitas vezes, confundimos críticas positivas com críticas negativas. Enquanto estas últimas
se caracterizam por fazerem apelo a erros do passado, serem irónicas/maldosas,
procurarem ataques pessoais/vinganças, a crítica positiva tem como objectivo melhorar o
relacionamento e promover a mudança, pelo que se centra nas acções futuras e tem como
princípios a clareza e a simplicidade.
Elogiar Assertivamente:
Por vezes, fazer um elogio pode tornar-se tão constrangedor como fazer uma crítica.
5. Resolução de conflitos
Assim, a fim de resolver eficazmente um conflito, são requeridas algumas
habilidades/capacidades individuais.
b) Envolver-se no confronto:
- Deve haver disponibilidade de ambas as partes para se empenharem na
resolução do conflito.
- Cada uma das partes deverá dizer o que a outra fez e em que medida isso a
afectou, bem como o que gostaria que a outra fizesse.
c) Escutar:
- Implica que prestemos atenção não só ao conteúdo da mensagem, mas também
aos sentimentos e emoções implicados;
- Escutar activamente implica empatia – deixar de pensar no seu ponto de vista e
compreender o ponto de vista do outro.
d) Resolver o problema:
- Todas as soluções devem ser ponderadas e consideradas como possíveis,
mesmo as mais estranhas e inaceitáveis;
- Depois, devem-se apresentar argumentos de defesa de cada uma das soluções,
devem ser discutidas e analisados os prós e os contras, bem como as dúvidas
que cada solução apresenta às diferentes partes envolvidas no conflito;
- Escolher uma das soluções – a que melhor satisfaça os interesses e as
necessidades de todos s implicados no conflito.
UNIDADE 6:
“Gestão de Stresse”
Objectivos:
Objectivo Geral:
- Analisar conhecimentos sobre stresse, o seu conceito e modelo explicativo.
Objectivos Específicos:
- Identificar potenciais causas de stresse;
- Identificar e avaliar o grau de vulnerabilidade ao stresse;
- Definir um plano individual de mudanças para uma melhor gestão de stresse.
Contudo, existe uma crescente evidência de que o stresse não deve ser totalmente evitado.
O stresse é usualmente definido pelas suas capacidades de alimentar doenças e dor, no
entanto um aspecto igualmente importante é a sua capacidade desafiar e providenciar
estímulo para um bom crescimento e desenvolvimento ao longo da vida. O stresse é
essencial para a vitalidade e bom funcionamento.
1ª- Fase de Alarme: ocorre após exposição súbita a um estímulo nocivo a que o
organismo não está adaptado. Esta fase inclui duas sub-fases: a reacção ao choque,
ou seja, a reacção inicial ao agente nocivo com vários sintomas característicos como
a taquicardia, diminuição do tónus muscular, da temperatura e da pressão sanguínea.
A segunda sub-fase, fase de contra-choque, consiste na fase de reacção marcada pela
mobilização das forças defensivas em que o córtex adrenal e a secreção das
hormonas adrenocorticóides aumentam;
2ª- Fase de Adaptação ou Resistência: esta fase caracteriza-se por uma adaptação
completa ao stressor, durante a qual os sintomas diminuem ou desaparecem,
existindo uma diminuição na resistência a outros estímulos. Se o indivíduo não
conseguir lidar ou adaptar-se à situação que induz o stresse, surge a 3ª fase;
3ª- Fase de Exaustão: que se caracteriza por um retorno dos órgãos ao estado
normal. A resistência do indivíduo do indivíduo diminui substancialmente.
STRESSOR
RESPOSTA DO ORGANISMO
NÍVEL
NORMAL DE
RESISTÊNCIA
Podemos dizer que o stresse é o processo de adaptação aos desafios e mudanças da vida.
O que faz mal ao ser humano é localizar-se num dos dois extremos: levar uma vida
demasiado monótona ou com um número demasiado elevado de exigências desgastantes
com as quais não consegue lidar adequadamente.
2. Causas de stresse
Os acontecimentos e condições que desencadeiam o stresse são chamados de stressores.
Estes são inúmeros, diferentes, e mudam ao longo do tempo. Usualmente são
acontecimentos ou condições que introduzem algum grau de mudança funcional no nosso
corpo ou no nosso meio. Quando essa mudança provoca uma quebra no nosso equilíbrio,
ou seja quando o indivíduo avalia que não tem controlo sobre o ocorrido, é desencadeada a
resposta de stresse numa tentativa de recuperar o equilíbrio.
Podemos definir stressor como um estímulo que desencadeia a resposta de stresse.
As estratégias para lidar com o stresse são usualmente designadas por coping. Podem ser
orientadas para a resolução de problemas, para o controlo das emoções ou para aspectos
do relacionamento com pessoas da rede social a que a pessoa pertence. As estratégias
podem ser adequadas, deixando o indivíduo de estar “em stresse”, ou inadequadas, sendo o
stresse mantido e tornando-se desgastante.
Esquematicamente:
Muito embora o trabalho envolva perigos físicos, os aspectos psicológicos são muitas vezes
a fonte do stresse. Por exemplo, o perigo do trabalho gera ansiedade na família do
bombeiro, que por sua vez torna o trabalho ainda mais stressante.
pode ser especialmente frustrante porque a equipa apressa-se para salvar vidas e vê-se
incapaz de cumprir a sua missão.
Os stressores associados aos trabalhos de rotina dos bombeiros são: o próprio público
(“os mirones”), os superiores que não respeitam os bombeiros, os longos períodos de
inactividade gastos à espera que toquem os alarmes e sobretudo a incerteza inerente ao
cumprimento da missão dos bombeiros.
Um bombeiro tem pouco controlo sobre as exigências que vão aparecendo no seu
trabalho. Isto manifesta-se através de sintomas físicos como ansiedade, tensão muscular,
sono leve, e insónias.
4. Sintomas de stresse
Dependendo da forma como o indivíduo interpreta, ou avalia cognitivamente um evento,
algumas emoções ou sentimentos vão sofrer mudanças. Os sentimentos não são nem bons
nem maus; a maneira como eles são expressados e as circunstâncias da expressão é que os
vai definir como sendo apropriados, inapropriados, saudáveis ou doentios. Por exemplo,
uma gargalhada é normalmente considerada como sendo uma boa manifestação da
emoção, no entanto, rir-se de alguém que está a sofrer, não é uma boa manifestação.
O processo de sentir uma emoção, criada pela nossa avaliação cognitiva a um potencial
stressor, é chamado de activação emocional. Os stressores não causam somente activação
emocional, mas também alterações físicas, cognitivas e comportamentais. Nós podemos
sentir-nos cansados, exaustos, com dores, ou irritáveis depois de um período
particularmente stressante. Até mesmo o chamado “bom stresse” das férias, pode-nos
deixar esgotados. Sem contar com a activação emocional trazida pelo stressor - bom ou
mau, agradável ou desagradável, positivo ou negativo - o corpo responde da mesma
maneira. Isto explica porque os eventos de impacto positivo, como as férias ou realizações
pessoais marcantes, estão associados a doenças relacionadas como stresse.
Estas e outras alterações ocorrem sempre que passamos por uma situação stressante.
Durante um incêndio quando os sinais de uma combustão generalizada (flashover) se
tornam iminentes, estas mudanças físicas mobilizam todo o nosso organismo para uma
acção imediata e constante: elas estimulam-nos, tornando-nos alerta e cheios de energia.
É notório que, quando estamos muito relaxados e não estamos sob pressão, algumas
destas mudanças são o oposto. Quando relaxamos, a nossa frequência cardíaca e pressão
arterial diminuem. Os vasos capilares próximos da superfície da pele dilatam, fazendo as
nossas mãos ficarem agradavelmente quentes. As mudanças associadas a activação física,
são trazidas através de complexas interacções entre os sistemas nervoso e endócrino. O
sistema endócrino envolve as nossas glândulas, como as glândulas adrenais e as hormonas
que libertam (endorfina e corticois). Durante esta interacção, as actividades eléctricas do
nosso cérebro (os nossos pensamentos) são traduzidas em actividades mecânicas e
químicas dos nossos músculos e glândulas.
Se nós soubermos o que são estas mudanças, podemos reconhece-las prestando atenção ao
nosso corpo. Quando o nosso sistema neuroendócrino está estimulado pelo stresse,
existem sinais/sintomas que nos indicam que estamos a experienciar stresse, que incluem:
- Batimento cardíaco alterado (rápido e irregular)
- Mãos frias e suadas
- Respiração alterada (rápida, irregular ou superficial)
- Falta de ar
- Má disposição, náuseas, vómitos
- Dores abdominais agudas
- Tremores musculares (fasciculações)
- Dores musculares
- Enxaquecas
- Alergias
- Insónias
Assim, e sendo estes sinais mais notórios por volta dos 10 dias seguintes ao evento, vamos
supor que um bombeiro está a trabalhar num acidente, tentando desencarcerar uma criança
pequena de destroços. No momento que procedem à extracção da criança, ela morre. Este
é um stressor muito intenso. Dentro de duas semanas, subitamente o bombeiro é atingido
por uma diarreia, os pensamentos começam a acelerar e inexplicavelmente tem dias
ansiosos e não consegue dormir à noite. Frequentemente, não associamos estes problemas
ao stresse pois o stressor ocorreu há muito tempo. Quando experienciamos estes sintomas,
devemos pensar no que ocorreu uns dias antes e ver se existiu algum stressor importante
que poderá ajudar a explicar o problema. Não receie estes sintomas súbitos se eles
ocorrerem algumas semanas depois de um incidente crítico. Estes são os efeitos laterais do
aumento do metabolismo, ou seja, são respostas normais do organismo, face á vivência de
uma situação fora do normal.
O exercício físico regular é incluído na gestão de stresse como sendo um método ideal
para reduzir ou neutralizar os efeitos do stresse. O exercício regular provoca uma menor
libertação de adrenalina para qualquer nível de stresse, e assim, os bombeiros com um bom
treino a nível físico, ficam mais capazes de se adaptarem e lidarem com os efeitos das
hormonas de stresse. Vários autores recomendam o exercício físico como forma de
prevenção de danos físicos.
A educação continuada e as instruções internas nos CB’s são boas ferramentas para gerir
o stresse.
Existem algumas mudanças nos procedimentos existentes nos bombeiros, que podem
ajudar a reduzir o stresse ocupacional, por exemplo:
- Rotatividade das tarefas e do pessoal durante as operações de socorro mais
prolongadas, de forma a combater o cansaço, a rotina e o excesso de trabalho;
- Diminuição da carga de trabalho;
- Providenciar uma escala de turnos que reduza a incerteza das equipas;
- Agendar encontros entre bombeiros para clarificarem objectivos (briefings) e
discutirem problemas, partilharem conhecimentos e experiências;
- Fornecer feedback positivo e regular (por parte das chefias) sobre o desempenho
dos seus subordinados;
- Planeamento antecipado das actividades do CB, de forma a reduzir ambiguidade;
- Debriefings após os incidentes, englobando apoio psicossocial na crise de forma a
reduzir o stresse;
- Elogiar e promover, os elementos com um bom desempenho.
Algumas condições e eventos que são stressores para certas pessoas, não o são para outras.
Não é o evento mas a maneira como avaliamos e reagimos a esse evento que determina em
grande parte se vai ou não accionar uma resposta de stresse e tornar-se uma ameaça para a
saúde.
As pessoas têm uma predisposição para o stresse e existe um número de diferentes traços
de personalidade que parecem estar ligados à susceptibilidade de cada pessoa para doenças
relacionadas com o stresse. Esses traços incluem baixa auto-estima, falta de assertividade,
incapacidade de expressar irritação, hostilidade ou agressão em defesa própria, perda de
controlo e sentimentos de impotência. Para além disso, alguns estilos de comportamento
têm sido altamente associados com doenças relacionadas com o stresse, como o
comportamento de auto-sacrifício e o padrão de comportamento tipo A.
Os bombeiros com este tipo de personalidade, gostam de ter vidas muito agitadas e não
gostam de perder tempo, tendendo a enervar-se quando têm que parar para relaxar. É
muito provável que certas técnicas de relaxamento vão aumentar o nível de stresse, em vez
de aliviar. Desta forma podemos concluir que um programa fixo de técnicas gestão de
stresse não vai resultar bem para todos. Uma boa gestão de stresse deve assentar num
sistema flexível, que possa ser moldado de modo a adequar-se a cada indivíduo.
Por exemplo: vamos supor que o stressor é um elemento da sua equipa. Quase todos os
elementos da equipa dão-se bem com ele, ou seja, ele não constitui um stressor para eles.
Porque poderá ser isto uma causa de stresse para si? Através da avaliação cognitiva, vamos
supor que este elemento diz habitualmente pequenas mentiras de forma a sair das situações
difíceis. Ao avaliar que não é correcto uma pessoa desculpar-se baseando-se em mentiras.
Como é que isto o faz sentir? Inicia-se a activação emocional e sente irritação, fúria,
descontentamento, pena, embaraço, ou outras sensações desagradáveis quando está a
trabalhar com esta pessoa. Através da ligação mente/corpo podemos notar alguns efeitos
físicos, muito embora nem todas as pessoas respondam fisicamente da mesma maneira
(activação física), sendo a manifestação dos efeitos físicos um assunto pessoal. Se tem que
lidar com este elemento dia após dia, semana após semana, os efeitos cumulativos do
stresse enfraquecem o seu organismo, tornando-o mais susceptível a doenças
psicossomáticas. A doença que pode desenvolver não tem que necessariamente estar
relacionada com os efeitos que sente. Frequentemente, é o órgão mais fraco que quebra
primeiro sobre stresse, como o elo mais fraco de uma corrente.
Esta corrente de eventos tende a efectuar ciclos, uns a seguir aos outros, dia após dia, por
este motivo os stressores mais pequenos acumulam-se durante o dia e explodem no final
do dia. Se este dominó caísse continuamente, e não apenas quando está exausto ou quando
chegou ao limite da resistência, podia ficar doente. Combinado com os efeitos de centenas
de outros stressores com que lidamos numa base diária, assim como com os poderosos
efeitos das crises, quer estas sejam no trabalho como em casa, pode prejudicar o organismo
como resultado do estado da sua mente. A finalidade deste modelo, contudo, é mostrar
como é que nós podemos gerir o stresse: tudo o que nós precisamos de fazer é
interromper esta corrente de acontecimentos. Nós apenas necessitamos de remover ou
modificar um passo deste modelo de forma a prevenir que o próximo ocorra.
Existem muitas técnicas de controlo de stresse. No entanto, para ser vantajosa e efectiva, a
técnica deve permitir o seguinte:
1- Reduzir a activação física;
Existem várias técnicas que podemos adoptar na fase dos stressores de forma a quebrar o
ciclo do stresse. Eliminar o stressor é um grande princípio. Identificar as pessoas, eventos,
tarefas ou condições que vos transtornam e removê-los ou evitá-los sempre que possível.
No entanto embora na maioria dos casos isto é aconselhável, muitas vezes substituímos o
que tentamos escapar por algo ainda mais stressante. Para além disso, não é possível nem
desejável eliminar todos os stressores da nossa vida pois são eles que nos motivam, se os
eliminarmos as nossas aspirações e desafios irão consequentemente desaparecer, tornando
a nossa vida monótona.
Um método para alcançar este objectivo é a técnica chamada de “Desenho Social”, que
pressupõe que nem sempre nós tentamos alcançar os nossos objectivos da maneira mais
eficiente em relação ao stresse. Esta técnica afirma que usualmente existe mais do que uma
maneira para alcançar um objectivo, e nós precisamos de imaginar e experimentar acções
alternativas e seleccionar a que permite realizar o trabalho mais efectivamente e com
menos stresse. Esta técnica é muito semelhante a usar uma caixa de sugestões.
Esta técnica é muito básica e é mais efectiva quando aplicada em trabalhos rotineiros, com
o tipo de stressores que nós podemos predizer que vão ocorrer. Tenha em mente que são
os pequenos stressores que se acumulam dia após dia, que nos desgastam e tornam-nos
menos capazes de lidar com os grandes stressores. Adicionalmente, esta técnica deve ser
posta em prática antes do aparecimento do stressor. Esta técnica também funciona com
situações extremamente stressantes desde o momento que consigamos predizer que elas
vão ocorrer.
Outra técnica de controlo do stresse, que pode ser usada para identificar e eliminar os
stressores desnecessários, sem sacrificar a produtividade, realizações ou objectivos é a
“Gestão de Tempo”. Como a técnica anterior, também envolve a identificação das metas
e objectivos e assim administrar o tempo para atingir os nossos objectivos, de forma
menos stressante e mais eficiente.
Existem muitos procedimentos sugeridos para a gestão do tempo, mas resumem-se a três
passos fundamentais: planeamento, estabelecimento de prioridades e implementação.
Muito embora, por vezes não consigamos controlar o mundo exterior ou a forma como os
outros se comportam perante nós, podemos controlar a nossa maneira de pensar. A
maioria dos stressores desencadeiam uma resposta de stresse através da forma como os
interpretamos ou avaliamos. O significado que nós atribuímos aos stressores durante a
avaliação cognitiva é baseado nas nossas experiências passadas, crenças religiosas, atitudes,
valores e preconceitos.
Esta técnica não envolve a negação. É um esforço altamente racional onde nós escolhemos
focalizar a nossa atenção nos elementos da situação que nos ajudam a permanecer calmos
e resolver o problema. Não é fácil, pois os nossos padrões de pensamento formam-se
lentamente e são difíceis de mudar, com o passar dos anos. Mas pode ser feito, existe
sempre uma escolha. Ensaios mentais são uma boa maneira de praticar.
Outro aspecto que vai alterar o desempenho do nosso organismo é a alimentação. Ela vai
desempenhar um papel muito importante na nossa memória, pensamento e mesmo
personalidade. O que comemos pode interferir no nível de neurotransmissores, na
quantidade de oxigénio que chega ao cérebro ou mesmo na capacidade do cérebro
transmitir mensagens eléctricas. O stresse compromete o funcionamento óptimo do
organismo através das alterações nos hábitos alimentares, redução da absorção dos
nutrientes, aumento da excreção dos nutrientes e alteração do uso dos nutrientes nos
processos metabólicos relacionados com o stresse.
Durante períodos de stresse, algumas pessoas comem menos, outras comem mais e outras
podem consumir grandes quantidades de álcool ou sobreviver à base de cafés. Por isso,
deve-se ter especial cuidado na escolha da alimentação, tendo em conta:
- Vitaminas – durante os grande períodos de stresse devem ser ingeridas quantidades
mais elevadas de vitaminas do complexo “C” e “B”;
- Sais minerais – um stresse excessivo provoca carência de sais minerais como o
magnésio, cálcio, e ferro, recomendando-se a ingestão de líquidos que contenham
electrólitos e sumos naturais;
- Açucares – existe uma tendência a dar alimentos doces aos elementos das equipas
de emergência, com a falsa crença que assim estão a ajudar a repor as energias, no
entanto diversos estudos indicam que o açúcar no estômago vai retirar água desde
os músculos até ao resto do corpo, podendo resultar em cãibras musculares e
desidratação;
- Cafeína – é responsável por aumentar o ritmo cardíaco, elevar a pressão sanguínea,
estimula directamente o tecido do músculo cardíaco e o sistema nervoso central, e
tem como consequências dores de cabeça, diarreia, inquietação, arritmia cardíaca,
nervosismo, irritabilidade e insónias. Doses de cafeína superiores a 250
miligramas (+/- 2 chávenas) é considerado excessivo e origina quase sempre
efeitos negativos, no entanto existem pessoas que reagem a doses menores de
cafeína.
- Gorduras – as gorduras necessitam do oxigénio do corpo para se poderem
desdobrar, e em situações de emergência em que os organismos estão submetidos
a esforços prolongados o processo de desdobrar as gorduras pode demorar muito
tempo, logo as gorduras não são uma boa fonte de energia.
- Sódio – o sódio em demasia é um perigo para as pessoas que têm uma tendência
para a tensão alta, e a maioria dos produtos com sódio têm uma alta concentração
de fósforo, que por sua vez desorganiza o cálcio presente no corpo.
- Alimento abundante - numa situação de stresse a digestão torna-se lenta, logo uma
comida difícil de digerir ou abundante pode trazer problemas de indigestão e mal-
estar.
- Substituir o café, chá ou chocolate por água mineral, sumo de frutas e leite;
- Providenciar suplementos vitamínicos;
- Providenciar uma alimentação alta em energia não perecível como os frutos secos (50 g
por dia);
- Reduzir a absorção do colestrol, substituindo as gorduras animais saturadas por
gorduras vegetais insaturadas;
- Beber pelo menos oito copos de água por dia.
O relaxamento é considerado uma das técnicas de controlo de stresse mais úteis pois age
no stressores, na avaliação que fazemos e nos sintomas, envolvendo actividades simples
que estabilizam e mantêm a estimulação física e mental a um nível reduzido.
O relaxamento muscular, é uma técnica que consiste em fazer com que a pessoa seja
capaz de identificar o estado de tensão de cada uma das partes do corpo através de
exercícios físicos de contracção e relaxamento. Em seguida, identificando a tensão numa
ou mais zonas específicas, utilizará os recursos aprendidos para relaxar estas zonas. Este
processo de relaxamento é muito simples de aprender e pode ser utilizado em qualquer
sítio e em qualquer altura. O método para o conseguir é semelhante ao utilizado para
desenvolver qualquer outra aptidão, através de tentativas repetidas, durante as quais
executamos determinados exercícios ao mesmo tempo que nos concentramos para
perceber as sensações de tensão provenientes dos músculos.
BIBLIOGRAFIA
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- Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto: Serviço de Educação
Contínua e Desenvolvimento Unidade de Orientação e Integração. Liderança e
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