UNIVERSIDADE DO ALGARVE

Escola Superior de Educação e Comunicação

Mestrado em Gestão e Administração Escolar

( Ano Lectivo 2019-2020 )

Tendências atuais da liderança

Unidade Curricular de Liderança e Gestão das Pessoas

Docentes: Prof. Joaquim Pinto Contreiras (UALG/ESGHT)
Prof. Jacinto Gaudêncio (UALG/ESEC)
Joaquim Pinto Contreiras
 LIDERANÇA
LIDERAR
L- Libertar a energia (de empregados a cidadãos)

I – Improvisar a mudança, Inovar soluções

D – Dirigir

E- Empoderar para partilhar autoridade e a responsabilidade

R- Reunir para aproveitar a inteligência coletiva

A- Alarme – Ler sinais de aviso

R- Renovar a empresa através da democracia organizacional

in Cunha & Rego (2005) “Liderar”.

3
 Porquê a necessidade de liderar?
• Eficácia
• Eficiência
• Planificação
• Regras
• Interpretação
• Criatividade
• Mudança
• Adaptação
• Papeis organizacionais
• Crescimento
• Autoridade
• Hierarquia
• Representação
• …
4
 Gestor/Lider

Gestores – SITUACIONISTAS Lideres - AGEM

ADMINISTRAM INOVAM
QUESTIONAM QUESTIONAM-SE
CURTO PRAZO LONGO PRAZO
IMITAM ORIGINAIS
APRENDEM/ENSINAM NÃO É POSSÍVEL
APRENDER

Liderança visionária – Líder

Liderança Gestionária - Gestores Conciliação???

In Cunha et al (2007) “Manual de Comportamento Organizacional e Gestão”

5
“Estas são as 5 virtudes de um General. É devido a elas que o
exército o conhece por «o Respeitável»…
…Se for sabedor, um comandante é capaz de reconhecer a
alteração das circunstâncias e, com rapidez, reagir-lhes. Se for
sincero os seus homens acreditarão nas suas recompensas e
castigos. Se for humano, amará a humanidade, simpatizará com
os outros e saberá apreciar-lhes o engenho e o esforço. Se for
corajoso alcançará a vitória agarrando-se às oportunidades sem
hesitação. Se for exigente as suas tropas serão disciplinadas,
respeitando-o e temendo as punições”.
Sun Tzu “A Arte da Guerra”

Joaquim Pinto Contreiras

 Chefe- A necessidade dos Chefes
De todos os hábitos a que nos entregamos, um reina sobre todos os outros no
que se refere a malefícios quanto ao mundo futuro – o hábito de ter chefes.
O medo das responsabilidades, o gosto de se encostar aos outros, o jeito
mais fácil de não ter de decidir os caminhos, fizeram que a cada instante
lancemos os olhos à nossa volta em busca do sinal que nos sirva de guia.
Quando surge uma dificuldade de carácter colectivo, a primeira ideia é a de
que devia surgir um homem que tomasse sobre os seus ombros o áspero
martírio de ser chefe. Pois bem: pode ser que isto tenha trazido grandes
benefícios em outras crises da História; nem vale, por outro lado, a pena
saber o que teria sido a dita História se outras circunstâncias se tivessem
apresentado. Mas, na presente, a verdadeira salvação só virá no dia em que
cada homem se convencer de que tem de ser ele o seu chefe. Ou outro
dentro dele, Deus.
Prof. Agostinho da Silva

Joaquim Pinto Contreiras

 Os traços da personalidade como preditores da liderança

• Existem teorias que defendem que os traços sociais,

físicos, intelectuais ou de personalidade marcam e
diferenciam de forma decisiva a capacidade de
liderança de cada um.
• Certas características são de uma forma comum
associadas a determinados líderes como: confiante;
determinado; incisivo; etc. Estas características são
traços que as definem e individualizam entre os seus
pares.
Joaquim Pinto Contreiras
• São os média um dos principais identificadores de
traços de liderança;

• É difícil e extremamente complexo definir traços

de liderança comuns à maioria dos líderes,
existem no entanto 6 traços que lhes estão mais
associados, como ambiciosos e enérgicos; desejo
de liderar; honestidade e integridade; auto-
confiante; inteligente e tecnicamente evoluído.

• Os traços de liderança podem ser influenciados por

características religiosas, culturais, nacionais,
políticas, económicas, entre outras.

Joaquim Pinto Contreiras

• Podem-se indicar quatro razões para a falta de
aplicabilidade desta teoria:

- Exagera as necessidades dos seguidores dos líderes;

- Exagera determinados traços em relação a outros sem

explicar devidamente;

- Não separa a causa do efeito (são os líderes

autoconfiantes, ou é o sucesso que cria
autoconfiança?);

- Ignora factores de ordem situacional.

Joaquim Pinto Contreiras

 Teorias comportamentais

• Teorias que defendem que determinados comportamentos são

importantes para reconhecer e distinguir os líderes dos que o não
são.

• Têm o seu início nos anos 50 e e radicam na desilusão dos

investigadores perante a incapacidade dos traços em explicarem a
eficácia da liderança.

• A ideia mais importante subjacente nas teorias comportamentais é

que os líderes basicamente podem ser treinados, ensinados, o que
contrasta com as teorias de traços de liderança, que defendem que
os líderes possuem capacidades inatas que os diferenciam das
restantes pessoas.

Joaquim Pinto Contreiras

• O estudo das universidades de Ohio e de
Michigan

Ohio
Este é um estudo importante na compreensão
do fenómeno da liderança. Iniciou-se nos anos
40 na universidade de Ohio, com a intenção de
identificar dimensões independentes de
comportamentos de liderança. Iniciou-se com
uma lista considerável de dimensões e finalizou-
se o estudo com duas essenciais:

Joaquim Pinto Contreiras

• Estrutura inicial - capacidade do líder definir o
seu próprio papel e o papel dos seus
subordinados de uma forma credível;

• Consideração - capacidade do líder de manter

relações com os seus subordinados baseadas
numa confiança e respeito mutuo pelas ideias e
sentimentos de cada uma das partes.

Joaquim Pinto Contreiras

• Michigan
Centraram-se também na importância dos factores
comportamentais como medidores da eficiência da
performance dos líderes.

• Líder orientado para o empregado: líder que enfatiza as

relações interpessoais com os seus empregados;

• Líder orientado para a produtividade: líder que enfatiza

a realização quantitativa e qualitativa da tarefa.

Joaquim Pinto Contreiras

 O modelo de Blake e Mouton (1964)

• O modelo de Blake e Mouton cruza as

orientações para as tarefas e as pessoas, donde
resultam 5 estilos essenciais.

• Simpático
• Anémico
• Integrador
• Autocrático
• Intermédio
Joaquim Pinto Contreiras
 Versões para o modelo

• Aditiva:
- A orientação para as pessoas resulta em maior
satisfação e empenhamento dos subordinados e
fortalece o espírito de equipa

- A orientação para as tarefas origina melhor

compreensão das exigências do papel, melhor
coordenação dos subordinados e utilização mais
eficiente dos recursos.

Joaquim Pinto Contreiras

• Versão multiplicativa: as duas orientações
(pessoas e tarefas) interagem, cada uma
facilitando os efeitos da outra. A orientação
numa das dimensões gera efeitos mais positivos
quando a outra orientação é forte, e efeitos
menos benéficos quando é fraca.

As pesquisas sugeriram que os líderes eficazes

denotam, pelo menos, uma moderada
orientação para ambos os comportamentos.

Joaquim Pinto Contreiras

 O modelo da Grelha Contingêncial (Cunha et al, 2003)
Forte Simpático Integrador

Orientação
para o Intermédio
relacionamento

Fraca Anémico
Autocrático

Fraca Orientação para as tarefas

Joaquim Pinto Contreiras
Forte
Joaquim Pinto Contreiras
 As teorias contingenciais

• A teoria situacional de Hersey e Blanchard

Esta é uma teoria situacional que concentra a sua
atenção na prontidão de seguidores e funcionários.

Temos de considerar e previamente definir duas

dimensões importantes nesta teoria
• Seguidores
• Prontidão

Joaquim Pinto Contreiras

• Os seguidores são aqueles que em última
análise determinam a aceitação ou a não
aceitação do líder e daquilo que ele
protagoniza.

• A prontidão diz respeito à capacidade anímica e

técnica em desenvolver o trabalho que é
requerido ao seguidor.

Joaquim Pinto Contreiras

• Hersey e Blanchard consideraram duas
dimensões de liderança identificadas
anteriormente por Fiedler: a dimensão
orientada para a tarefa (capacidade de
processar as tarefas); e a dimensão orientada
para as relações pessoais (nível de confiança e
respeito demonstrado pelos subordinados em
relação aos seus líderes). Analisando-as em
elevadas ou fracas e combinando-as em 4
comportamentos específicos do líder:
Joaquim Pinto Contreiras
• Notório (alta tarefa – baixo relacionamento) o líder
define papeis e diz o quê, como, quando e onde realizar
as tarefas, enfatizando um comportamento directivo;
• Compromisso (alta tarefa – alto relacionamento) o líder
oferece tanto um comportamento directivo como de
apoio;
• Participativo (baixa tarefa – alto relacionamento) o líder
e os seguidores partilham a capacidade de decisão,
sendo a principal tarefa do líder a de acompanhar e
fornecer informação;
• Delegativo (baixa tarefa – baixo relacionamento) o líder
oferece pouco acompanhamento e pouca orientação.

Joaquim Pinto Contreiras

• Esta teoria termina definindo quatro estágios quanto à
prontidão dos seguidores ou funcionários:

• R1 – em que as pessoas não conseguem, não sabem,

não querem ou são simplesmente demasiado inseguras
para tomarem a responsabilidade de fazerem alguma
coisa.
• R2 – apesar de quererem fazer algo, de estarem
motivadas, as pessoas não têm a capacidade para o
realizarem.
• R3 – as pessoas têm as capacidades necessárias, mas
não querem ou têm demasiado receio de realizar algo.
• R4 – as pessoas tanto querem como são capazes de
realizar o que lhes é pedido.

Joaquim Pinto Contreiras

Joaquim Pinto Contreiras
 Modelos atuais da liderança
Teoria da atribuição
Necessidade das pessoas em associar uma causa a um efeito.
Quando algo acontece as pessoas têm a tendência de
procurar/encontrar o motivo/causa. Na liderança atribuem a
causa a alguém, entendendo que essa pessoa tem
determinadas caraterísticas relevantes:

Determinação
Segurança
Capacidade de decisão
Inteligência…

26
 Liderança Carismática

• Carisma: Palavra grega que significa “dom de inspiração

divina”.

• Max Weber recorreu ao termo para designar uma

forma de influência baseada não na tradição nem na
autoridade formal, mas nas perceções dos seguidores
de que o líder está dotado de especiais qualidades.

• Especiais qualidades = vencer crises

Joaquim Pinto Contreiras

• Klein e House (1995) consideram que o carisma
resulta da conjugação de 3 elementos:

- Faísca (líder com os seus atributos e

comportamentos carismáticos)
- Material inflamável (seguidores predispostos ao
carisma)
- Oxigénio (perceção de crise)

Joaquim Pinto Contreiras

 Factores que explicam os efeitos carismáticos (Cunha et al,
2003)

Tipos de factores Factores

Traços do líder - Dominância
- Forte necessidade de poder
- Elevada autoconfiança
- Forte convicção na moralidade das suas crenças

Comportamentos - Com os seus comportamentos, cria a impressão entre os

do Líder seguidores de que é competente.
- Dá ao trabalho dos seguidores mais significado e inspira
entusiasmo.
- Modela papéis (é um exemplo)
- Comunica elevadas expectativas de desempenho aos seguidores
e expressa-lhes confiança
- Desperta motivos que são relevantes para a missão do grupo.

Condições - Possibilidade de definir os papéis dos seguidores em termos

facilitadoras ideológicos que sejam apelativos.
Joaquim Pinto Contreiras
• Conger (1989) concebe a liderança carismática como
um fenómeno atribucional: os seguidores atribuem
determinadas qualidades carismáticas ao líder porque
observam nele determinados comportamentos:

- Têm uma visão discrepante do status quo

- Fazem auto-sacrifícios
- Denotam uma confiança vigorosa nas suas propostas.

Os seguidores valorizam estes comportamentos em

tempos de Crise

Joaquim Pinto Contreiras

 Conteúdo dos discursos dos líderes carismáticos
Cunha et al, (2007)

Comparativamente com os não carismáticos os discursos dos líderes

carismáticos:
- Contêm mais referências à história coletiva, às tradições e ao processo de
continuidade entre o passado e o presente.
- Mencionam mais frequentemente a identidade coletiva, relegando para o plano
secundário o auto interesse individual, (é uma honra pertencer a este grupo) e
mostrar como as metas e esforços se relacionam com essa identidade
- Enfatizam o valor e eficácia dos seguidores, quer como indivíduos, quer como
colectivo.
- Referem mais frequentemente as semelhanças e a identificação entre eles
próprios e os seguidores.
- Fazem mais referências aos valores e a justificações morais.
- Referem mais frequentemente os objectivos distantes e o futuro longínquo,
relegando para segundo plano os objectivos próximos e o futuro breve.
- Contêm mais referências à fé e esperança

Joaquim Pinto Contreiras

 Liderança Transformacional

• Refere-se ao processo através do qual os líderes

fomentam o empenhamento dos seguidores e os
induzem a ultrapassar os seus auto interesses (Burns,
1978)

• Os líderes Transformacionais promovem a consciência

dos seguidores apelando a valores como a justiça,
liberdade, humanitarismo, paz – e não através de
emoções como o medo, a cobiça, inveja e ódio.
(Cunha et al, 2007, Robins, 2014)

Joaquim Pinto Contreiras

• Transformational Leadership is an inclusive democratic
leadership style. This leadership style is particularly
relevant in today´s changing global environment and can
inspire and motivate employees by sharing the vision and
strategy of the business organization. This approach has a
positive effect on job satisfaction and individual
commitment and a manager that adopts and practices
this style can expect more engaged employees that will in
turn perform better. Motivated employees, for example,
display higher performance levels and are more satisfied
in their jobs
-Bradley, E.W, (2004). The role of work context in work motivation: a public sector application of
goal and social cognitive theories. Journal of public administration research and theory. 14, 59-
78.

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 4 I´s da Liderança Transformacional
• Bass (1985), influenciado por Burns (1978) desenvolveu um conceito
que ficou conhecido pelos 4 I’s da Liderança transformacional:

• Influência Idealizada - empoderamento

• Estimulação Intelectual - influência positiva
• Liderança Inspiracional - ambiente desafiante
• Motivação Inspiracional – ambiente performante

São considerados como determinantes para a performance individual.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bass, B.M., Avolio, B.J. (1994). Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership,
CA,Sage.

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 Liderança Transaccional / Transformacional ( Bass, 1985)

• Transaccional: atribuição de recompensas aos

seguidores em troca da sua obediência.
Identifica as necessidades dos seguidores, e diz
claramente como pode satisfaze-las.

• Transformacional: resultados sobre os

seguidores – sentem confiança; admiração;
lealdade e respeito pelo líder, dispondo-se a
executar comportamentos extra-papel

Joaquim Pinto Contreiras

• Estes dois tipos de liderança são segundo o
autor processos distintos, mas no entanto
também complementares.

• Podem ser eficazes em situações distintas:

- Transformacional em períodos de fundação

organizacional e de mudança

- Transaccional em períodos de evolução lenta e

ambientes estáveis.

Joaquim Pinto Contreiras

 Componentes da Liderança Transacional e Transformacional
Tipos Componentes Explanação
Transformacional Influência idealizada O líder adopta comportamentos que activam fortes
(carisma) emoções nos seguidores.
Liderança O líder comunica uma visão apelativa, usa símbolos
inspiracional para fomentar o esforço dos seguidores

Estimulação intelectual O líder estimula nos seguidores a tomada de

consciência dos problemas, dos seus próprios
pensamentos e imaginação.
Consideração O líder atende às necessidades de desenvolvimento
individualizada dos seguidores, apoia-os, encoraja-os, treina-os,
desenvolve-os.
Transacional Recompensa O líder clarifica para o seguidor o que este deve fazer
contingente para ser recompensado pelo esforço.
Gestão por excepção O líder monitoriza o desempenho dos seguidores e
activa. adopta acções correctivas se eles não alcançam os
padrões estabelecidos.
Gestão por excepção O líder aguarda que os problemas ocorram para que,
passiva então, sejam tomadas acções correctivas.

Liderança laissez-faire O líder praticamente abstém-se de tentar influenciar

Joaquim Pinto Contreiras
os subordinados
 Teoria da troca líder – membros (lmx)

• Os autores desta teoria afirmam que os líderes nem

sempre tratam os seus subordinados da mesma
maneira.

• Sendo assim, os líderes criam grupos próximos de

subordinados e grupos à margem de subordinados.
O que origina que os subordinados pertencentes aos
grupos próximos têm a possibilidade de ter melhores
níveis de performance, menor rotatividade e maiores
índices da satisfação em relação aos seus superiores.

Joaquim Pinto Contreiras

• Mas, o que leva os líderes a escolher um
determinado subordinado ou conjunto de
subordinados?

• Características pessoais como idade, género,

atitudes, entre outras, e com as quais o líder se
identifica;
• Alto nível de competência
• Personalidade extrovertida

Joaquim Pinto Contreiras

 Lideres autênticos
• A avaliação ética da liderança não pode bastar-se
com a análise das consequências, mas também
nos valores, no caráter, na legitimidade do líder

• Altruísta
• Atento
• Honesto
• confiável

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 Facilmente/Construtivamente

• Carismáticos
• Inspiram
• Estimulantes
• Considerados/consideram os outros

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 A Inteligência Emocional e a Liderança

• As emoções são importantes na liderança uma vez que

o líder tem de fazer com que os seus seguidores
executem o trabalho da forma mais eficiente possível.

• Uma forma de avaliar a aptidão ou inaptidão emocional

do líder é pela forma como aproveita ou desperdiça os
talentos dos seus seguidores
(Soto, 2001)

Joaquim Pinto Contreiras

 Aptidões Emocionais do Líder

• Resolver os problemas pela raiz estabelecendo

rapidamente entendimentos

• Saber ouvir e ser capaz de persuadir

• Conhecer-se a si mesmo

• Capacidade de analisar os problemas com

abrangência
(Soto, 2001)
Joaquim Pinto Contreiras
 Capital Emocional

• Vida afectiva e atitudes básicas de integração,

lealdade e compromisso na relação homem-
organização-produtividade.

• Esta definição complementa a de capital

intelectual: inteligência racional orientada para
a busca e aquisição de conhecimento.

Joaquim Pinto Contreiras

Dez princípios para um líder competitivo/positivo (Soto, 2001)

• Espírito Inovador e operador de mudança

• Fortalecimento interno da organização e

trabalho em equipe

• Conhecimento do ambiente, do mercado e das

necessidades dos clientes

Joaquim Pinto Contreiras

• Trabalhar para a qualidade do serviço e do seu
valor agregado

• Novos compromissos e exigências com

indicadores de nível mundial e enfoque do
negócio

• Promoção do capital intelectual e emocional das

organizações

• Conhecimento e valorização dos sinais vitais da

organização.
Joaquim Pinto Contreiras
• Estabelecer processos de melhoria contínua

• Definição clara da filosofia da organização:

visão, missão e valores

• Sabedoria

Joaquim Pinto Contreiras