COMUNICAÇÃO ASSERTIVA

Toda e qualquer liderança se baseia em comunicação. Bons líderes são bons

comunicadores, e ser um bom comunicador não significa apenas ter uma boa oratória, mas
especialmente ter assertividade na sua forma de se expressar.

A assertividade é a capacidade de nos expressarmos clara, aberta e honestamente, sem

negarmos os direitos dos outros.

A comunicação que não é assertiva, que se coloca de forma dúbia ou agressiva,

raramente nos leva a atingir nossos objetivos.

A pessoa não assertiva acaba perdendo negócios, clientes e amigos, pois sua
comunicação gera ressentimentos e hostilidade.

Pessoas assertivas, no entanto, podem expressar discordância sem constranger ou

gerar ansiedade no outro. Direciona sua fala ao comportamento e não a pessoa. Faz com que
esta identifique exatamente o que deseja e como seu comportamento pode lhe levar até lá ou
não.

A assertividade pode ser desenvolvida e por isso deve ser treinada. Sem ela é
impossível ter uma liderança eficaz.

Por isso, nas próximas páginas vocês irão conhecer 3 componentes para uma
comunicação assertiva entre lideres e liderados em organizações: Delegação, Feedback e
On-the-Job Coaching.

1. A DELEGAÇÃO

Em um processo de gestão, as dificuldades do líder em pedir de forma clara e de

cobrar de forma correta são imensas. Tem algo que fica no meio do demandar e do cobrar e
este algo se chama: DELEGAR.
Delegar é uma verdadeira arte que se aprimora com a experiência, porque ela muda de
pessoa para pessoa. Além disso, delegação é processo, não é ato. Assim, supõe-se que deve
ocorrer de maneira estruturada. O seu sucesso é totalmente dependente da relação de seus
interlocutores, de seus estados de espírito e atitudes. Existe apreensão das duas partes e muitas
vezes, falta clareza de explicação e de entendimento.
Também existe o fator medo. Medo de quem delega. Essa pessoa pode temer que a
outra pessoa não execute o trabalho tão bem quanta ela mesma realizaria, o que pode
significar retrabalho. Ou pior - e mais grave - o delegante (aquele que delega) pode temer que
a outra pessoa faça o trabalho melhor que ela. Por isso não lhe explica direito, deixa
interrogações no meio deste processo para proteger seu próprio ego. Isso sim é realmente
grave, porque o líder tem que crescer com os seus delegados. Uma equipe só tem sucesso real,
se todos crescem e se desenvolvem juntos.
Conceitualmente, podemos dizer que a delegação é o meio pelo qual o líder renuncia a
uma parte de sua autoridade, investindo-a em um subordinado, com o qual estabelece um
vinculo de responsabilização. Mas cuidado: a responsabilidade não é nunca delegável!
Na delegação vem transferida a capacidade de tomada de decisão, dentro do limite do
budget (orçamento), mas o controle final do desenvolvimento da atividade delegada
permanece sempre ao líder delegante. Assim, o processo de delegar trabalho a um
colaborador pressupõe dar:

● Autoridade: capacidade que vai fazer com que alguém faça aquilo que deve ser feito
naquele momento, seja qual for a influência que a pessoa possui.
● Responsabilidade: a obrigação de assumir uma tarefa específica na organização que
inclui também o poder de decidir, dentro do contexto em que é exercida.

A delegação é considerada um dos instrumentos mais importantes de gestão que o

líder possui, seja por favorecer o desenvolvimento e a motivação de seus colaboradores, seja
para reforçar a produtividade da sua equipe. A delegação eficaz é um instrumento de forte
motivação que melhora a produtividade do time, porque permite ao delegado de subir na
hierarquia da própria responsabilidade e, ao mesmo tempo, permite ao delegante de cavar
espaço temporal para assumir, por sua vez, tarefas diferentes e mais desafiadoras.

1.1. O QUE É DELEGAR?

É importante que se faça a distinção entre delegar e “se livrar da tarefa”. Isto porque,
em curto prazo delegar pode ser confuso e parecer dar muito mais trabalho que realizar a
tarefa sozinho. E esta é uma realidade. Delegar envolve a escolha criteriosa da tarefa a ser
delegada e da pessoa que receberá a função, sua orientação e preparo, a disponibilização de
recursos e informações necessárias, acompanhamento, e o feed back. As pessoas precisam
aprender novas habilidades e adquirir novas qualificações para exercer a função delegada.
Todo processo de mudança exige tempo e esforços a curto prazo que terão resultados a médio
e longo prazo. Por isso destaca-se que:
Delegar é: A transferência de uma parte do trabalho do líder, e seus problemas
correlatos, a um colaborador que também recebe a plena responsabilidade de completar a
tarefa, tomando todas as decisões necessárias. Explicar ao delegado 'que coisa' e 'por que' de
um problema particular.
Delegar é também: abrir mão do êxito pessoal em função do êxito do grupo; abrir mão
de poder; assumir riscos; aceitar erros; ganhar tempo para coisas mais importantes.
Delegar NÃO é: A simples atribuição de um trabalho que leva à identificação do
problema, deixando ao líder a prerrogativa de tomar a decisão. A falta de envolvimento,
informando os colaboradores sem pedir propostas contributivas. A falta de participação,
pedindo intervenções pró-ativas, sem a obrigação de aprovar/adotar a proposta feita.

1.2. COMO DELEGAR?

Como já dito anteriormente, delegação é um processo. E como todo processo, precisa

ocorrer de maneira estruturada. Aqui iremos apresentar de uma maneira didática o processo
estruturado de delegação, que inclui as seguintes etapas:

SELECIONAR
PLANEJAMENTO
PRIORIZAR
PREPARAÇÃO
ORIENTAÇÃO
EXECUÇÃO DEFINIÇÃO DE PRAZO
CONCESSÃO DE AUTONOMIA
VERIFICAÇÃO
AVALIAÇÃO
APRENDIZADO CONSOLIDAÇÃO
APERFEIÇOAMENTO
1.2.1. Planejamento
Desta etapa depende todo o sucesso do processo, tendo em vista que é ele quem vai
dizer o que deve ser feito. Vai filtrar o que é desnecessário e dar a direção das tarefas a serem
executadas. É constituída de duas sub etapas, a Seleção e a Priorização.

A. Selecionar
Aqui, o líder deve listar todas as tarefas que são executadas no dia a dia da
organização. É importante relatar até as tarefas mais simples, o mais minuciosamente
possível, classificando-as entre ESTRATÉGICAS, CRÍTICAS (tarefas que resultam em
impacto no curto prazo), e, ROTINEIRAS (normalmente são tarefas mais operacionais).
Deve então eleger aquelas que são delegáveis e por fim selecionar as pessoas
adequadas para cada tarefa.
É importante que o líder reserve tarefas estratégicas para si. Quanto as tarefas críticas,
é necessário avaliar aquilo que pode ser delegado. As tarefas rotineiras devem ser
majoritariamente delegadas.

B. Priorizar
Priorizar é uma sub etapa de extrema importância uma vez que sem ela, corre-se o
risco de compromete a rotina da equipe e a perda de controle sobre as atividades.
É a priorização que vai garantir que a delegação seja feita de forma ordenada e
escalonada.
A Transferência de tarefas deve ser feita uma por vez, de maneira sequencial e
progressiva, da mais simples para a mais complexa. Estas devem ser categorizadas através de
uma lista cuja ordem deve observar o grau de dificuldade. Estes podem ser divididos em
níveis (Ex: Nível 1, Nível 2, Nível 3).

1.2.2. A Execução
Nesta etapa se dá a delegação propriamente dita. Ela é composta das seguintes sub
etapas: Preparação, Orientação, Definição de Prazos, Concessão de Autonomia, Verificação.
A. Preparação
O líder deve antecipadamente reunir todas as informações e ferramentas necessárias a
execução da tarefa assim como definir a forma como irá monitorar a execução da atividade
(prestação de contas, relatórios, indicadores, etc).

B. Orientação

O líder deve instruir de maneira clara e objetiva a execução da tarefa. Deve

contextualizar os objetivos gerais e específicos daquela tarefa e principalmente esclarecer os
resultados esperados.
A parte de orientação é de extrema importância para que a tarefa faça sentido para a
pessoa que a executa, levando em consideração sua relação com os objetivos do setor como
um todo.

C. Definição de prazos
Os prazos devem ser definidos em conjunto com o colaborador, de forma a garantir o
comprometimento com o prazo proposto. A tarefa deve ter dia e hora para sua finalização.

D. Concessão de autonomia
Aqui é necessário definir o grau de autonomia do colaborador na execução da tarefa.
Existem 3 níveis de autonomia:

● Nível básico – Recomendar: O colaborador pode apenas recomendar alterações

e melhorias no processo.
● Nível Intermediário – Informar: O colaborador deve informar antecipadamente
as alterações e melhorias irá realizar, e logo em seguida agir.
● Nível Avançado – Agir: O colaborador tem autonomia total para desenvolver a
tarefa, e somente no final da execução informará como foi feito.

E. Verificação
 A verificação é outra sub etapa de extrema importância, pois é ela que vai validar se o
colaborador teve o entendimento completo do que foi combinado. É essa compreensão que
vai garantir que a tarefa está sendo executada na direção correta.
Para isto, algumas estratégias são importantes: solicitar inicialmente que o colaborador
repita as instruções, criar reuniões intermediárias para saber como a tarefa está sendo
executada, e auxiliar em caso de dificuldades.

1.2.3. Aprendizado
A etapa do aprendizado consolida todo o processo de delegação e visa o seu
aperfeiçoamento. É dividida em três sub etapas: Avaliação, Consolidação e Aperfeiçoamento.

A. Avaliação
Faz-se necessário avaliar os resultados alcançados, o que deu certo ou não,
confrontando com os objetivos definidos anteriormente. Os indicadores que foram entregues
periodicamente devem ser avaliados tendo em vista os objetivos do processo.

B. Consolidação
O que funcionou deve ser formalizado como padrão e incorporado à rotina. Nesse
momento, a construção de um manual do processo para consulta da equipe e futuros
treinamentos e delegações se faz importante. Um Check list para a incorporação na rotina
também pode ser útil.

C. Aperfeiçoamento
O que não deu certo no processo deve ser analisado e separado para a realização de
novo planejamento, ou seja, para retorno a primeira etapa do processo de delegação.

Em resumo, podemos dizer que o processo de delegação envolve:

1. Individualizar O QUE delegar

● Delegar toda a função para uma só pessoa (não metade a uma e outra metade a
outra).
● Delegar o projeto todo, e não parte de um projeto.

2. Individualizar A QUEM delegar

 ● Aos colaboradores diretos tendo em conta a sua capacidade/competência
relativa ao contexto, ou seja, tendo em conta O QUE se delega.

3. Individualizar COMO delegar

● Concentrar-se nos resultados e dar liberdade para o método.
● Aceitar que não existe um único modo de gerenciar um projeto.
● Dar ao colaborador a autoridade necessária para realizar a tarefa.

4. Avaliar e controlar

1.3. QUAIS ATIVIDADES DELEGAR?

Segundo o princípio de prioridade de Pareto delega-se 80% das atividades com 20%
de risco. Além disso, deve-se lembrar de que as atividades de qualquer organização se
dividem em três níveis hierárquicos (as atividades estratégicas, as gerenciais ou táticas, e as
operacionais) e para cada nível, exige-se um tipo de atenção na hora da delegação.
Ao delegar atividades operacionais e gerenciais, o líder deve se voltar para a estratégia
da organização, isso o ajudará no processo de mudanças, na implementação de inovações e no
pensar criativamente.
Para selecionar as tarefas gerenciais e operacionais a serem delegadas, o líder pode se
fazer as seguintes perguntas:

● Das tarefas que realizo, quais as que precisam realmente ser feitas?
● Das que devem ser feitas e que normalmente faço, quais as que posso delegar?
● Estou preparado para delegá-las desde já? Todos os recursos necessários a
execução da tarefa estão disponíveis?
● Quem na minha equipe realizaria esta tarefa com excelência, ou pode ser
desenvolvido para tal?

É importante dizer que não se pode dissociar a tarefa delegada da pessoa que a
receberá. Só devem ser delegadas tarefas a pessoas que podem desenvolvê-las com relativa
autonomia e é responsabilidade do líder:

● Fornecer objetivos: poucos, claros e compartilháveis

 ● Dar instruções: clara, compreensível, completa e viável
● Disponibilizar os recursos
● Estabelecer prioridades
● Dar prazo: necessário, fixo, razoável e verificável
● Dar autoridade: responsabilidade equivale a ‘poder fazer’
● Dar confiança: a delegação é, essencialmente, confiança dada
● Controlar: pelos menos de vez em quando, mas o fazer sempre
● Avaliar: apreciar ou apontar os esforços demonstrados

Saber delegar com eficácia significa dar a tarefa certa à pessoa certa, concedendo-lhe o
grau certo de liberdade, para que o trabalho se desenvolva de forma mais eficiente e
produtiva. Mas é preciso gerenciar as expectativas. O líder deve deixar claro que o seu papel é
apoiar sua equipe a tomar as próprias decisões e que isso significa oportunidades de fazer
novos e interessantes trabalhos. O ato de delegar permite ao líder de desenvolver os seus
próprios colaboradores.
A delegação eficaz pode produzir para o líder, sua equipe e sua organização benefícios
de curto e longo prazo.

1.4. A DELEGAÇÃO VISTA PELO DELEGADO

Por vezes a delegação vista por quem delega pode diferir da delegação vista por quem
é delegado. Por isso, para o delegado, isto é, a pessoa a qual lhe foi atribuída a atividade
deve-se atentar a:

● O que deve ser feito?

o Compreender muito bem toda a tarefa, desde objetivos resultados a atingir,
tudo o que tem de realizar.
● Qual o seu grau de autoridade?
o Até onde vai a sua autoridade e responsabilidade.
● Como deve ser realizada a tarefa?
o A tarefa tem de ser obrigatoriamente realizada de uma determinada forma, ou
podemos sugerir ideias.
● Quando deve a tarefa ser concluída?
o Existem prazos
o Possíveis problemas que podem atrasar
 o Gestão de tempo
● Prioridade nas tarefas
● Informação adequada
o Preocupação de obter toda a informação necessária.
● Ordens contraditórias
o Certificar-se de que tem autoridade, caso apareça alguém a dar-lhe outras
ordens, possivelmente até contrárias.
● Feedback
o Reunir com o gestor para o informar das suas atividades, para certificar-se se
está tudo a correr bem.
● Qualidade
o Criar o seu próprio controle de qualidade, para verificar e analisar a qualidade
do trabalho antes de o entregar.

1.5. BENEFÍCIOS DA DELEGAÇÃO

Para o líder:
● Aperfeiçoamento do nível de confiança e comunicação com a sua equipe.
● Redução da sua carga de trabalho e o seu nível de estresse, removendo de sua
lista diária de tarefas aquilo que outros estão qualificados a fazer.
● Ampliação do tempo disponível para focar em projetos que exigem suas
habilidades e autoridade em particular, bem como em tarefas de maior
importância, como planejamento de longo prazo e desenvolvimento de
diretrizes.

Para a equipe:
● Possibilidade para que os membros da equipe aprimorem habilidades atuais e
desenvolvam outras novas.
● Aumento da motivação, ao mesmo tempo em que proporciona aos seus
membros um importante sentimento de realização.

Para a organização:
● Economia de dinheiro, ao assegurar que as tarefas são designadas às pessoas
certas e nos níveis corretos.
 ● Aumento da produtividade e da eficiência geral, ao fazer melhor uso dos
recursos organizacionais.

2. O FEED BACK

Ter uma equipe motivada é fundamental para se atingir a alta performance. Uma das
formas de conseguir esta motivação é dar atenção aos seus liderados. Demonstrar a eles que
seus esforços estão sendo vistos e corrigir o que for necessário para auxilio no
desenvolvimento individual e em equipe. Para isso, o feedback é de grande valia.
Feed Back é o parecer sobre uma pessoa ou um grupo com o intuito de avaliar seu
desempenho na realização de um trabalho. É uma prática a ser utilizada para encorajar, criar
confiança, solucionar problemas e aprimorar o desempenho de colaboradores.
Ele nos ajuda a aprender e a crescer como profissionais e é uma das maneiras mais
comuns e eficazes para dar a atenção necessária aos colaboradores. No entanto, para obtermos
os resultados desejados é necessário aplicá-lo de forma correta.
Faça sessões de feedback num ambiente privado onde seu subordinado se sinta seguro,
sem exposição.
Neste momento, de atenção exclusiva a ele. Não acesse e-mails e celular, não atenda
ao telefone e não leia relatórios. O tempo dispensado deverá ser exclusivo do avaliado que se
sentirá valorizado. Esta percepção fará com que a equipe fique engajada e busque excelência
no que faz.

2.1. FEED BACK X ALTA PERFORMANCE

Segundo o livro “What high performers want at work”, de Karie Willyerd, pessoas de
alta performance chegam a ser 4 vezes mais produtivas do que pessoas de media
produtividade. Estas pessoas dizem que esperam ter pelo menos 1 reunião mensal com seus
líderes e 53% deles dizem não ter feed back conforme esperado.
À medida que o feed back é dado, o desempenho do colaborador alinha-se com a
expetcativa de seu lider. Seja objetivo e transparente. Deixe claros os objetivos a serem
atingidos
 Existem muitas oportunidades de oferecer feed back no dia a dia. Preocupe-se em dar
feed back ou em momentos oportunos, de maneira formal (reuniões ou sessões específicas
para isto) ou informal (no dia a dia, individualmente ou em conversar informais).

2.2. FEED BACK FORMAL

2.2.1. Avaliações De Desempenho

Avaliações de desempenho são excelentes momentos para isto mas fique atento para
que não se tornem apenas processos burocráticos. Para isto, prolongue-se apenas no que for
mais relevante (tanto para assuntos positivos quanto para negativos).
Cada empresa tem uma periodicidade específica para aplicação da avaliação de
desempenho. Se na empresa em que você atua for anual, busque fazer pelo menos uma sessão
de feedback formal depois de 6 meses para acompanhamento do que foi dito na avaliação
oficial.
A ideia é que este acompanhamento seja contínuo e não voltar a falar sobre os pontos
a desenvolver apenas depois de um ano.
Muitos processos de avaliação de desempenho, consistem em um formulário onde o
liderado deve preenchê-lo antecipadamente com sua auto percepção, o superior imediato
também preenche este formulário sozinho antes da data combinada para a avaliação e juntos,
líder e liderado chegam a um consenso, inserindo ali uma “nota” final sobre o desempenho do
liderado.
Qualquer processo de avaliação por escrito pode tirar a atenção do liderado do que está
sendo dito. Antes de iniciar o procedimento de pontuação, converse com o seu liderado sobre
todos os aspectos principais do seu desenvolvimento, tanto positivos como negativos e use o
processo de pontuação para reforçar o que foi dito e para falar algo pertinente que surja
relacionado a algum tópico que for preenchido.
Use campos de observação para deixar registrado as ideias principais do que está
sendo dito. No ano seguinte ou em alguma outra sessão de feed back, isto poderá ser usado
para relembrar o que foi falado.
Use a avaliação de desempenho para falar sobre o que precisa ser melhorado e para
falar sobre os pontos fortes do liderado. Muitos não entendem determinados aspectos como
pontos fortes do seu próprio desempenho. Em outros casos apenas acreditam que o chefe não
vê estes pontos.
Use este momento para motivar seu liderado a fazer sempre mais e melhor.
 Um plano de ação factível deve ser feito para ser cumprido durante o período que leva
até a data da próxima avaliação. Em consenso com o avaliado, faça um plano que possa ser
cumprido com data de realização para cada ítem, qual ação e método serão tomados para que
a evolução aconteça. Desmembrar as dificuldades do seu liderado em pequenas metas
factíveis pode ser o impulso que ele precisa para superar obstáculos que vêm impedindo-o de
avançar dentro da empresa.
Nas avaliações de desempenho, devem ser avaliadas características comportamentais
que estejam de acordo com o bom funcionamento do departamento e valores da empresa.
Além disto, avaliar habilidades técnicas para o desenvolvimento do trabalho e
crescimento na carreira.

2.2.2. Feed Backs Periódicos Individuais

É recomendado que se faça uma sessão de feedback formal no mínimo a cada 6 meses.
Dependendo da situação, pode-se fazer numa periodicidade maior, contanto que isto traga
desenvolvimento palpável para sua equipe.
Use o plano de ação que foi elaborado na avaliação de desempenho e fale sobre a
evolução do liderado até o momento.
Faça a sessão de forma objetiva, ressaltando os pontos mais importantes.

Para fazê-lo planeje-se para fazer avaliações e feed backs. Pense no que há de positivo
e negativo sobre o desempenho técnico e comportamental de quem vai recebê-lo. Pense na
forma de comunicação que terá não apenas a melhor aceitação, mas sim, entendimento da
outra pessoa.
Faça um quebra gelo no inicio da sessão, pois possivelmente quem será avaliado estará
apreensivo. Para garantir a eficácia do processo, deve-se garantir que haja uma abertura de
quem vai receber a avaliação.
Comece pelos pontos positivos. Aponte as qualidades da outra pessoa de forma
concreta e sincera. Assim, a pessoa se sentirá valorizada e baixará a guarda para ouvir que
também tem pontos a desenvolver.
Faça colocações concretas, se necessário com exemplos, tanto para casos positivos,
como negativos. Se necessário, estabeleça regras na conversa onde você irá concluir o que
tem a dizer sobre os pontos em pauta, concluindo a linha de raciocínio e o outra fará o mesmo
depois. Isto ajuda a melhorar a compreensão do que está sendo dito e também evita possíveis
explosões emocionais.
 Evite tons acusatórios, não bata de frente com o avaliado. Sempre que possível, evite
expressões como “você é” e “você fez” e use frases como “eu sinto que você…”, “me lembro
que…” . A pessoa vai entender o que você está dizendo, mas não se sentirá agredida.
Escute o que a pessoa tem a dizer sobre as colocações em questão. Coloque-se à
disposição para ajudá-lo.
Finalize com um resumo do que foi dito ressaltando os aspectos mais importantes e
evolução da pessoa que está sendo avaliada.

2.2.3. Feed Backs Periódicos Para A Equipe

Para questões que valem para toda a equipe, pode ser dado feed back em reuniões, mas
sem apontar culpados específicos especialmente para falhas. De um feed back geral e não
exponha seus liderados na frente uns dos outros pois isto certamente será contra produtivo.

2.3. FEED BACK INFORMAL

No dia a dia pode-se dar feed backs informais na medida da necessidade e de forma
pertinente, dentro das conversas diárias e caso haja algum ponto executado de forma fora do
comum, pode-se chamar o colaborador para uma conversa breve e objetiva.
Não deixe para depois! Dê o feedback logo após o acontecimento em questão. Desta
forma, todas as informações estarão frescas e claras na memória de ambos.

2.4. FAVORITISMO

As equipes percebem quando este tipo de atenção é dado a elas e entendem que a
empresa está interessada no seu desenvolvimento. Por outro lado, fique atento à quantidade de
feedbacks para cada integrante da sua equipe, evitando que isto seja percebido como
favoritismo.
É natural que a cada evolução haja cada vez mais sinergia entre líder e liderado.
Busque ter equilíbrio e sinergia com todos da sua equipe.

2.5. COMO DAR UM FEED BACK DIFÍCIL

Nem todo líder fica confortável em dar feedback aos seus liderados, especialmente, se
é um feed back negativo. Para isto, seja direto, objetivo e atente para ser gentil também.
 Tome cuidado para não criar uma situação desconfortável no encerramento da
conversa. Garanta que seu liderado tenha entendido o que você quis dizer e se necessário, use
exemplos específicos e se necessário explique as conseqüências deles. Ouça o outro lado.
Desta forma, a outra pessoa se sentirá respeitada e tendo oportunidade de expor o que pensou
com determinada atitude.
Esclareça as situações e não deixe nada subentendido. Não torne a situação algo
pessoal e mantenha contato após o encerramento da sessão, evitando um distanciamento.
Utilize perguntas:
Para a descoberta da verdade, muitas vezes a real compreenção da pergunta é mais
importante que a resposta.
De forma amigável, use perguntas para posicionar os fatos: “o que aconteceu…”,
“como está a situação…”. Dê espaço para que a pessoa se explique e construa o diálogo com
base em onde o problema aconteceu. Muitas vezes a origem do problema não é o que você
imagina. “Porque” e “para que” também são perguntas poderosas, sendo a segunda mais
delicada e deve ser usada com cautela.
Clarifique o que está sendo dito parafraseando as frases mais relevantes. Esta é uma
técnica muito usada em coaching que pode fazer com que a outra pessoa se dê conta que
talvez não tenha tido a atitude mais adequada.
Conclua o feed back de forma clara, especificando quais são as suas expectativas e
alinhe o caminho a ser seguido.

2.6. COMO DAR FEED BACK A ALGUÉM QUE NÃO QUER RECEBÊ-LO

Possivelmente a pessoa que não quer feed back não têm plena consciência sobre o seu
desempenho/comportamento. Dê sua opinião e peça a dela também. Exponha o cenário que se
forma ao redor da situação em questão. Evite usar termos de cunho crítico e negativos e
pergunte como você mesmo contribui para aquela situação.
Se mostre aberto para ajudar e chegar num objetivo em conjunto se for o caso.

2.7. CULTURA ABERTA PARA FEED BACK

Para criar uma cultura aberta para feed back lembre-se sempre de dar feed backs
positivos. No geral as pessoas entendem que receberão críticas nas sessões de feedback.
 Dê o exemplo e mostre que é possivel receber feedback sem levar para o pessoal.
Esteja aberto a ouvir a pessoas e pergunte suas opiniões. Poucas pessoas terão coragem de dar
um feedback ao chefe sem receber uma oportunidade clara de fazê-lo.

3. O ON-THE-JOB COACHING

Um modelo bastante interessante relacionado à Comunicação e Desenvolvimento, tem

sido o on-the-job coaching. Uma tradução livre deste tema seria: Coaching durante o trabalho.
Mas o que significa e como funciona este modelo?
O principal meio das organizações transmitirem seus processos, seus valores, sua
visão, sua missão, suas políticas etc, por muito tempo foi o treinamento. Neste contexto,
empresas investem boa parcelas dos seus recursos na preparação e manutenção do
conhecimento dos seus colaboradores.
O que se percebe, no entanto, é que uma agenda de treinamento por si só não traz todo
os resultados esperados pelas corporações. Os investimentos são expressivos, porém os
resultados custam a aparecer. Mas porque isso acontece?
Os programas de treinamento, que geralmente incluem palestras, workshops, cursos
específicos (ferramentas e/ou técnicas). Estes treinamentos, na maioria das vezes, cumpre o
seu papel no que se refere a transmissão de conhecimento. O único ponto cego que não é
coberto nestas sessões são as ocorrências do dia-a-dia. Claro, muitas vezes os cenários de
treinamento se preocupam em mapear toda e qualquer variação de uma situação, mas isso não
fornece segurança de que o todo foi previsto – e não há nada de errado nisso – porém nasce
uma demanda que necessita de acompanhamento.
É diante dessa demanda que se estabelece o on-the-job coaching. Porém, mais que
apenas uma modalidade de treinamento ele é um modelo de apoio e de feedback contínuo.
O on-the-job coaching considera que todo o líder imediato (supervisor, coordenador,
gerente, etc), tem responsabilidade no desenvolvimento do profissional e também pessoal do
colaborador. Neste contexto o coachee (colaborador que recebe o Coaching) é visto como um
ser, uma pessoa, e não apenas um número e um registro.
Se em um processo de Coaching regular as sessões ocorrem em dia e hora
pré-agendados, em local específico, o on-the-job coaching ocorre regularmente, em qualquer
momento, sem a necessidade de uma logística específica para a sua realização (é claro que
deve ser considerado o melhor local para a realização da conversa, mas ela não é um fator
essencial neste modelo) - ele acontece no campo de trabalho.
 O líder deve estar atento ao seu liderado. Deve observar o seu momento, suas
dificuldades, seu comportamento e assim, durante o trabalho, capturar o que deve ser pauta de
uma discussão e levar ao coachee para que possam falar sobre o tema.
Como diz um poeta: “É no chão da vida que as coisas acontecem”. É no campo de
trabalho que as dúvidas surgem..., os medos e as discordâncias se afloram. O on-the-job
coaching vem com a proposta de observar estas demandas e achar soluções que sejam boas
para o coachee e para a organização.
A primeira grande lição para um líder que deseja utilizar o on-the-job coaching é estar
atento aos liderados. Deve-se observar seus comportamentos e sempre que possível, fazer
intervenções que sejam apropriadas para o mesmo. E aqui não quer dizer apenas assuntos
relacionados ao trabalho. Pode ser algo de cunho pessoal. Não se pode esquecer que o ser
humano tem vários papéis/funções(pai, mãe, irmão, filho, empregado, patrão, etc), mas
continua sendo uma pessoa.
Depois é importante saber ouvir o coachee, sem fazer julgamento. Deixe que ele se
expresse.
Por último entra o coaching, avaliando o cenário atual e o que pode ser trabalhado para
melhorar e/ou consertar algo que não esteja legal. Vale mencionar que o on-the-job coaching
está preocupado com as ações presentes que impactarão no futuro. É nisso que ele se difere no
feedback (que geralmente analisa um comportamento passado).
Pessoas que recebem coaching durante o trabalho sentem-se mais valorizadas.
Entendem que podem contar com o líder. E quanto estas pessoas tem este tipo de sentimento,
produzem mais e melhor.
Abaixo algumas dicas de como realizar o on-the-job coaching:
● Estabeleça uma meta diária, semanal ou mensal para acompanhar os liderados;
● Inicie as conversas de maneira despretensiosa – comece com amenidades (Ex:
fale sobre alguma notícia interessante que esteja na mídia – desde que não seja
polêmica);
● Identifique a necessidade do coachee – veja o que está acontecendo, qual é a
necessidade de atuação;
● Ação – Ajude o coachee. Dê feedback e seja um modelo para que ele possa
resolver a questão observada.
REFERÊNCIAS

RIEGEL, Deborah Grayson. When Your Employee Doesn’t Take Feedback.

SERRA, Farah. Líderes devem saber delegar. 23 jul. 2014. Disponível em:
<http://www.temposdegestao.com/gestatildeo/lideres-devem-saber-delegar>.

Liderança e Delegação. Disponível em:

<https://eden.dei.uc.pt/gestao/forum/temas/hneves/trab-lideranca.htm>. Baseado nos autores:
● Bono, Edward de - "Atlas of Management Thinking"; Pinguin Books
● Hellriegel/Slocum - "Management"; Addison-Wesley, 1993, pág. 10-13 e 459-461
● McNeil A. - "Ser Líder Empresarial"; Edições CETOP, 1988, pág. 52-55
● Naisbitt J., Aburdene P. - "Reinventar a Empresa"; Editorial Presença, 1990, pág.
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● Stoner James A. F. - "Administração"; Prentice-Hall, 1985, pág.260-364
● "O Domínio da Gestão", Diário Económico, 1996; Suplementos 14, 15 e 18
● "Executive Digest", Dezembro 1996; pág. 100-101
● "Executive Digest", Março 1997; pág. 74-76
● "Executive Digest", Manual de Gestão - Conceitos de A a Z
● "Executive Digest", 50 Conceitos de A a Z
● Gerard M. Blair - "The Art of Delegation", "Presentation Skills for Emergent
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WHITEHURST, Jim. Create a Culture Where Difficult Conversations Aren’t So Hard.

WILLYERD, Karie. What High Performers Want at Work.