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Administrao Cientfica - Taylor

A Escola da Administrao Cientfica representa o incio da aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao, principalmente atravs dos mtodos da observao e da mensurao. A Administrao Cientfica, iniciada pelo engenheiro norte americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915) no incio do sculo XX, estava voltada eliminao do desperdcio e elevao dos nveis de produtividade atravs do emprego de mtodos e tcnicas da engenharia industrial. As indstrias na poca, segundo Taylor, enfrentavam trs tipos de problemas: Vadiagem por parte dos operrios reduzindo a produo a cerca de um tero do que seria a normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios e proteger as vagas de emprego que poderiam ser diminudas caso a produo fosse maior; A prtica inadequada da Administrao forava os operrios a proteger seus interesses atravs da baixa produo; Mtodos empricos utilizados nas empresas causavam o desperdcio de grande parte do esforo e do tempo dos operrios.

1.1 Organizao Racional do Trabalho

Substituir os mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos utilizando os seguintes princpios: A. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos B. Estudo da fadiga humana C. Diviso do trabalho e especializao do operrio D. Desenho de cargos e tarefas E. Incentivos salariais e prmios de produo F. Conceito de homo economicus G. Condies de trabalho H. Padronizao I. Superviso Funcional

A. Anlise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos Anlise do trabalho: diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo do trabalho, para compor uma srie ordenada de movimentos simples que economizem tempo e esforo do operrio; movimentos inteis devem ser eliminados; Estudo dos tempos e movimentos: determinao do tempo mdio para a execuo da tarefa; ao tempo mdio acrescentar os tempos de preparo, esperas, paralisaes pessoais, etc., para se chegar ao chamado "tempo-padro". A anlise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos permitem a busca da melhor maneira (the best way) para a execuo de uma tarefa e melhorar a eficincia do operrio. Eficincia significa a correta utilizao dos recursos disponveis, portanto a eficincia est voltada para a melhor maneira de executar o trabalho - os mtodos de trabalho - com a finalidade da melhor utilizao dos recursos (pessoas, mquinas, matrias-primas, materiais em geral, recursos financeiros, etc.). A conseqncia direta da eficincia a produtividade. Produtividade a relao entre o que conseguido com os volumes de recursos utilizados; a menor utilizao de recursos para conseguir maior volume de resultados indica nvel superior de produtividade.

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(3) Administrao I Escola Clssica Administrao Cientfica, Teoria Clssica e Burocracia 2/8 Retorno > > > http://www.joaoluiz.pro.br/AdmRP1.htm B. Estudo de Fadiga Humana A Anlise do Trabalho e o Estudo de Tempos e Movimentos tinham tambm como finalidade conhecer os efeitos do trabalho em relao fadiga humana no seu aspecto fisiolgico. Esse estudo possibilitava eliminar os movimentos inteis e orientava a execuo dos movimentos teis em uma srie de movimentos anatmica e fisicamente apropriados. A adequao do esforo fsico causaria uma menor fadiga no operrio, o que melhoraria o seu desempenho atravs da eliminao dos efeitos da fadiga. Efeitos da fadiga: Diminuio da capacidade de esforo Perda de tempo Doenas e acidentes Diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho C. Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio A Diviso do Trabalho a subdiviso em grupos de tarefas ou atividades que tm caractersticas de similaridade e que se completam. Naquela poca, a busca pela melhor execuo do trabalho e da forma mais econmica levou concluso de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possvel, limitar-se execuo de uma tarefa simples ou de tarefas simples e elementares. Essa forma de trabalho cria a Especializao do Operrio. A idia bsica era que maior ser a eficincia quanto mais o operrio for especializado. Se estes princpios foram decorrentes da anlise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos, a linha de produo e, posteriormente, a linha de montagem de Henry Ford so resultados da aplicao da Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio. D. Desenhos de Cargos e Tarefas Tarefa toda e qualquer atividade executada por algum no seu trabalho e representa a menor unidade dentro da diviso do trabalho. Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes que executam tarefas especficas. Um conjunto de cargos forma uma unidade organizacional (uma equipe ou seo, por exemplo), um conjunto de sees forma um setor ou um departamento. Vrios departamentos podem formar uma diviso ou uma diretoria. Desenhar um cargo determinar quais as suas tarefas, os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes na empresa, bem como indicar quais os pr-requisitos mnimos (formao escolar, formao extracurricular, comportamentos desejados, tempo de experincia, etc.) que devem ter os ocupantes do cargo. E. Incentivos Salariais e Prmios de Produo Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prmios de produo para estimular os operrios a colaborar com a empresa e trabalhar dentro dos padres de procedimentos e tempo previstos. Esses estudiosos acreditavam que a remunerao baseada no tempo - mensalistas, diaristas ou horistas,
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(3) Administrao I Escola Clssica Administrao Cientfica, Teoria Clssica e Burocracia 3/8 Retorno > > > http://www.joaoluiz.pro.br/AdmRP1.htm no estimulava ningum a trabalhar mais, portanto deveria ser substituda por uma remunerao baseada no desempenho produtivo de cada operrio - salrio por pea. A aplicao dos princpios anteriores (itens A/B/C/D) procurava tornar a tarefa devidamente racionalizada, o que permitia estabelecer uma mdia de produo com base no desempenho normal de um operrio. Essa mdia de produo (quantidade de peas num determinado perodo de tempo) representava 100% de eficincia e a remunerao era proporcional quantidade de peas produzida. Acima de 100% de eficincia o operrio recebia um prmio de produo adicional que aumentava medida que se elevava a eficincia do operrio. Os resultados desse princpio levaram o operrio americano a ser um dos mais bem pagos do mundo industrializado e alcanar um elevado padro de vida. A abordagem dos engenheiros da poca concebia a organizao de forma mecnica, dentro dos rigores tcnicos. Em 1911, uma pesquisa organizada pelo senado americano e dirigida pelo prof. Hoxie, da Universidade de Chicago, para estudar o problema de greves e tumultos na maioria das empresas americanas, mostrou os inconvenientes morais, psicolgicos e sociais do sistema baseado exclusivamente no rendimento e na eficincia. Ficou evidente que o desempenho mdio muitas vezes estava estabelecido de forma elevada, concorrendo para uma nova forma de explorao do empregado: fixao de padres elevados de desempenho extremamente favorveis empresa e desfavorveis aos trabalhadores. F. Conceito de "Homo Economicus" O Conceito do Homem Econmico prope que as pessoas so profundamente influenciadas por recompensas salariais, econmicas e materiais. O homem no gosta de trabalhar, mas precisa faz-lo pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Portanto, incentivos salariais e prmios de produo fazem desse homem um operrio motivado a trabalhar eficientemente. Essa viso da natureza humana abrangia ainda a constatao de que o operrio da poca era um indivduo limitado e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e desperdcio nas empresas e que deveria ser controlado continuamente. G. Condies de Trabalho As condies de trabalho representam um conjunto de caractersticas tcnicas que garante o bem estar fsico do trabalhador e diminui a fadiga, conforme pensavam naquela poca. As condies de trabalho que mais preocupavam os seguidores da Administrao Cientfica: Adequao de instrumentos, ferramentas e de equipamentos; Arranjo fsico das mquinas e equipamentos; Melhoria do ambiente fsico de trabalho: ventilao, iluminao, rudo, conforto geral; Instrumentos e equipamentos especiais para cargos especficos transportadoras e contadores. H. Padronizao Padro uma unidade de medida adotada e aceita comumente como critrio e representa um desempenho desejado em relao ao resultado que se deseja alcanar. A Padronizao conseguida pela aplicao de mtodos cientficos na busca dos padres a serem seguidos para a obteno da uniformidade e reduo de custos. A padronizao orientada pela Administrao Cientfica abrange mtodos e processos de
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(3) Administrao I Escola Clssica Administrao Cientfica, Teoria Clssica e Burocracia 4/8 Retorno > > > http://www.joaoluiz.pro.br/AdmRP1.htm trabalho, mquinas, equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matriasprimas e componentes. O objetivo da padronizao reduzir a variabilidade e as excees que complicam os processos de trabalho. I. Superviso Funcional Superviso Funcional a existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea e que tem autoridade funcional (relativa somente sua especialidade) sobre equipes subordinadas em comum a outros supervisores.

Supervisor de Produo

Supervisor de Manuteno

Supervisor de Qualidade

Equipe A

Equipe B

Equipe C

Equipe D

Figura 1 Superviso Funcional de Taylor A aplicao da diviso do trabalho e da especializao nos cargos de superviso e chefia fica caracterizada pela adoo da Superviso Funcional, em coerncia com a idia de que a reduo das atividades que cada cargo deve executar permite atingir alta eficincia funcional, em cada homem e no conjunto deles. Atualmente ao verificar os nveis de autoridade funcional representados pelas reas especialistas - recursos humanos, finanas, sistemas de informao, comunicao, segurana, por exemplo - sobre toda a empresa, constata-se que a Administrao Cientfica contribuiu para orientar uma soluo para a crescente complexidade das empresas.

1.2 Princpios da Administrao Cientfica

Planejamento - Preparo - Controle - Execuo Princpio da Exceo Princpio de Planejamento O trabalho deve ser desenvolvido com base em mtodos baseados em procedimentos cientficos, substituindo o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprico-prtica. Planejar o mtodo de trabalho a ser desenvolvido estabelecer antecipadamente os procedimentos a serem executados e os resultados que devero ser atingidos.

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(3) Administrao I Escola Clssica Administrao Cientfica, Teoria Clssica e Burocracia 5/8 Retorno > > > http://www.joaoluiz.pro.br/AdmRP1.htm Princpio de Preparo Os trabalhadores devem ser selecionados cientificamente de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los de acordo com o mtodo planejado. Preparar, tambm, as mquinas e equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio das ferramentas e materiais. Princpio do Controle Acompanhar o trabalho para verificar se o que est sendo executado atende as normas e os planos previstos; a comparao entre o previsto e o real. Princpio da Execuo Distribuir claramente as atribuies e as responsabilidades, com a finalidade de assegurar que os trabalhos sejam desenvolvidos de forma bem mais disciplinada. Princpio da Exceo O Princpio da Exceo representa um controle operacional que tem por base a verificao das excees ou os desvios dos padres normais. Esta orientao demonstra a necessidade da identificao e correo adequada dos desvios positivos ou negativos em relao aos padres determinados, delegando-se aos subordinados as rotinas que envolvem as decises mais freqentes. Dessa forma, os superiores devem agir criteriosamente e decidir de forma gil sobre os problemas mais importantes.

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Teoria Clssica - Fayol

Henri Fayol (1841 - 1925), engenheiro francs, sistematizou e divulgou os princpios relativos ao processo administrativo e ao papel dos gerentes em termos das funes administrativas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever - visualizar o futuro e traar um plano de ao; Organizar - criar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento; Comando - manter o pessoal em atividade em toda a empresa; Coordenao - reunir, unificar e harmonizar toda atividade e esforo; Controle - verificar o atendimento s ordens e regras estabelecidas. 2. 1 Funes Bsicas da Empresa Tcnicas: produo de bens ou servios Comerciais: compra, venda e permutas. Financeiras: procura e gerncia de capitais Segurana: proteo bens e pessoas Contbeis: inventrios, balanos, registros.

Administrativas: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar, Controlar - aplicam-se a cada uma das funes anteriores, de forma a coordenar e sincronizar as demais funes.

2.2

Princpios Gerais da Administrao

Disciplina - obedincia, assiduidade, atividade, respeito. Unidade de Comando - um funcionrio deve ter somente um chefe. Unidade de Direo - mesmos objetivos. Subordinao do Interesse Particular ao Interesse Geral - deve prevalecer o interesse da empresa sobre o interesse de seus participantes. Remunerao do Pessoal - eqitativa, recompensar o esforo til, satisfazer empresa e ao funcionrio. Centralizao - no limite favorvel empresa; a melhor utilizao de todo o pessoal. Cadeia Escalar - hierarquia, a srie de chefes. Ordem - material e social; "um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Equidade - igualdade; "combinao de benevolncia com a justia. Estabilidade do Pessoal - tempo para conhecer a funo e desempenh-la bem; buscar o equilbrio. Iniciativa - possibilitar propor, planejar e executar atividades. Unio do Pessoal - Esprito de Equipe, harmonia, unio. Diviso do Trabalho especializao. Autoridade e Responsabilidade - direito de mandar e poder de se fazer obedecer

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Teoria da Burocracia
3.1 Conceito

Burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade = garantir a mxima eficincia possvel no alcance dos objetivos. (Max Weber)

3.2

Caractersticas da Burocracia Profissionalizao dos participantes Completa previsibilidade do funcionamento Especializao da administrao que separada da propriedade Competncia tcnica e meritocracia

Carter Legal das normas e regulamentos Carter formal das comunicaes Carter racional e diviso do trabalho Impessoalidade nas relaes Hierarquia de autoridade Rotinas e procedimentos estandardizados

3.3

Vantagens x Desvantagens Internalizao das normas; Superconformidade; Excesso de formalismo e papelrio; Resistncia a mudanas; Despersonalizao do relacionamento; Exibio de sinais de autoridade; Dificuldades com clientes.

Racionalidade, preciso, agilidade; Uniformidade de rotinas e procedimentos; Reduo do atrito entre as pessoas; Confiabilidade; Existem benefcios sob o prisma das pessoas; Favorecimento da moralidade e dificulta a corrupo. >> > Previsibilidade do funcionamento

> > Imprevisibilidade do funcionamento da organizao

3.4

Poder, Autoridade, Dominao

Poder: significa o potencial, a capacidade pessoal, para exercer influncia sobre outras pessoas; a probabilidade de impor a prpria vontade em uma relao social, mesmo contra alguma forma de resistncia. Autoridade a probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado; a autoridade proporciona o poder; ter autoridade ter poder; poder nem sempre significa ter autoridade; autoridade depende da legitimidade - eleio, nomeao, designao, tcnica. A autoridade legtima quando aceita. A autoridade que proporciona o poder leva dominao. Dominao: uma relao de poder na qual o dominador acredita ter o direito de exercer o poder e o dominado acredita ser sua obrigao obedecer as ordens.

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3.5 CARISMA - devoo ao lder; autoridade est na prpria pessoa do lder, que demonstra ou os seguidores acreditam que ele tenha qualidades que o tornam admirado lder poltico, capites da indstria, lder sindical, lder revolucionrio.

Bases para a autoridade legtima TRADIO seguidores acreditam no direito de comando do lder, conforme usos e costumes autoridade familiar, chefe do cl, despotismo real. LEGAL, RACIONAL OU BUROCRTICA seguidores acreditam no direito de dar ordens que a autoridade tem, conforme as normas aceitas e limitadoras empresas.

Disfunes da Burocracia

1. Exagerado apego s normas e Normas e regulamentos passam de meios a objetivos; cria "especialistas" aos regulamentos em normas; excesso de formalismo e de papis. 2. Resistncia a mudanas Rotinas, padres, previsibilidade: funcionrio acostumado, estvel, seguro; a mudana rompe esse estado e traz resistncia que pode ser passiva e quieta como tambm agressiva. 3. Despersonalizao do Impessoalidade, enfatiza os cargos e no pessoas, que so conhecidas pelo ttulos relacionamento dos cargos e no pelos seus nomes. 4. Rgida hierarquizao da Decide pelo cargo que ocupa e no pelo domnio do assunto; quanto mais forte a autoridade (centralizao da centralizao menor a procura por autoridade) alternativas diferentes; tdio. 5. Sinais de autoridade ou de poder Smbolos ou sinais de autoridade: uniforme, tamanho da mesa, tamanho da sala, banheiro privativo, refeitrio separado e melhor, lugar reservado para estacionar o carro, secretrias.

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