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Referências
Aula 1
INTRODUÇÃO
Delegar tarefas pode parecer algo simples, mas muito líderes, após delegarem uma tarefa, acabam se
deparando com erros de execução inesperados e até serviços que precisam ser refeitos após horas de trabalho
desperdiçado. Alguns gestores acham que o problema é a incapacidade do funcionário de entender as
instruções e, para evitarem retrabalho, tendem a fazer eles mesmos, sobrecarregando-se de atividades. Será
que o problema é realmente a limitação do colaborador ou podem existir outros fatores causando esse
fracasso?
A maioria das pessoas que assume um cargo de liderança foi um funcionário excelente no desempenho técnico
de suas funções, mas não teve a oportunidade de desenvolver as competências necessárias e aprender os
métodos essenciais ao desempenho da liderança. Nesta aula, você descobrirá que existe um método eficaz para
delegar tarefas e aprenderá quais são as habilidades de comunicação e relacionamento interpessoal
necessárias para executá-lo com maestria.
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Delegar tarefas é uma ação fundamental que faz parte da rotina de um líder numa organização, pois, entre
outras coisas, o papel do líder é distribuir as tarefas que devem ser executadas e atribuir responsabilidades
específicas a cada membro de uma equipe de trabalho. Desse modo, ele consegue ter um papel mais
estratégico e dedicar-se a executar ações que não podem ser feitas por outras pessoas.
No entanto, delegar não uma tarefa fácil, pois requer habilidades semelhantes àquelas utilizadas por líderes
desenvolvedores, quando ministram treinamentos para seus liderados. Existem critérios fundamentais que
precisam ser observados para avaliar o que pode ser delegado, quando é o momento certo de delegar algo,
para quem é adequado atribuir uma nova responsabilidade e como ser bem-sucedido durante o processo de
delegação.
O líder precisará organizar-se para reservar tempo para três coisas fundamentais:
o Confecção de materiais de apoio para o colaborador que será incumbido da nova tarefa, com instruções
claras e objetivas, na ordem em que cada ação será feita, com descrição do que fazer ou onde encontrar
informação, caso de dificuldade ou problemas a serem sanados.
o Criação de estratégias de treinamento para o momento de delegar. O líder precisa ser um excelente
professor e oferecer um treinamento eficaz para a pessoa a quem confiará a tarefa.
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• Tempo para o processo de delegação: o líder precisará estimar o tempo que será necessário para treinar o
colaborador e apoiá-lo durante a execução da tarefa. Esse tempo varia de acordo com a complexidade da tarefa
e com nível de capacitação do liderado escolhido para executá-la.
• Tempo para o acompanhamento e feedback: o líder destinará um tempo para acompanhar e conferir os
resultados produzidos pelo funcionário, oferecendo feedback técnico de melhoria ou, eventualmente,
recapitulando e revisando todo o processo aprendido.
Fonte: Shutterstock.
Atenção
Muitos líderes deixam de delegar tarefas pensando no tempo que isso consumirá durante o processo de
delegação, mas trata-se de um investimento, pois, passada a fase inicial de aprendizagem, o funcionário
adquire domínio sobre o que está fazendo, ganha autonomia e requisita cada vez menos o líder, que
começa a ter muito tempo livre para se dedicar a atividades gerenciais que ele estava negligenciando por
falta de tempo. Logo, o líder terá menos tempo por um curto período, para ganhar muito mais tempo no
longo prazo.
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Veja, a seguir, uma entrevista com um líder que se queixa de ter muitos insucessos ao delegar de tarefas.
Líder 1: Conseguir que um serviço seja executado, de maneira correta, pelo colaborador.
Entrevistador: Como você pretende verificar se sua meta foi devidamente alcançada?
Líder 1: Obtendo o resultado final, ou seja, verificando se tarefa foi concluída com sucesso.
Líder 1: Provavelmente, ficarei irritado e perguntarei para a pessoa o que ela não entendeu ou o que a impediu
de entregar o trabalho corretamente.
Líder 2: Compartilhar o conhecimento com outro e ajudá-lo a aprender de forma divertida e eficaz.
Entrevistador: Como você pretende verificar se sua meta foi devidamente alcançada?
Líder 2: Vou prestar atenção às reações e expressões não verbais enquanto ensino, farei perguntas para
entender como ela está recebendo a informação e vou observá-la fazendo a tarefa nas primeiras vezes, para
certificar-me de que ela está verdadeiramente preparada.
Líder 2: Pretendo levar um roteiro simples com o passo a passo que deverá ser executado para garantir que ela
terá um material de apoio. Explicarei claramente o passo a passo, farei demonstrações práticas e colocarei a
pessoa para praticar. Oferecerei muitos exemplos daquilo que pode ocorrer fora do usual e como cada
ocorrência pode ser resolvida. Convidarei a pessoa a praticar comigo, assistindo e auxiliando-a. Quando eu
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perceber que ela já está conseguindo fazer a tarefa sozinha, sem precisar do meu auxílio, saberei que alcancei
minha meta. Nesse momento, combinarei com ela uma maneira de fazer o acompanhamento da tarefa, me
colocarei à disposição para dar suporte, se necessário, e darei autonomia para ela trabalhar sozinha.
Líder 2: Vou estimular a pessoa a entrar num estado emocional positivo, tratando as falhas com naturalidade e
bom humor e experimentarei explicar as mesmas coisas de maneiras diferentes, dando novos exemplos e
repetindo a demonstração com mais esclarecimentos. Depois, pedirei para ela para trocar de lugar comigo e me
ensinar o passo a passo do que deve ser feito, enquanto eu faço o papel dela e executo a tarefa.
Fonte: Shutterstock.
O Líder 2 usa uma abordagem completamente diferente da adotada pelo Líder 1, e não é difícil saber, lendo as
respostas dadas por cada um deles ao entrevistador, que o método utilizado pelo Líder 2 é muito superior à
forma escolhida pelo Líder 1, não é mesmo?
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Reserve o tempo necessário para criação do material didático de apoio, para planejamento da estratégia de
treinamento e para fazer o acompanhamento posterior do trabalho executado.
• Fase 1: explique a grande importância da tarefa para a empresa e conecte a pessoa à tarefa.
• Fase 3: faça demonstrações práticas de como executar e concluir a tarefa. Enquanto demonstra, revele o que
e como você faz cada ação. Depois, convide a pessoa a praticar com sua supervisão.
• Fase 4: quando a pessoa já tiver aprendido, fale sobre as coisas que podem ocorrer fora do previsto e mostre
como resolver cada uma delas. Combine com a pessoa uma maneira eficaz de acompanhar da tarefa e coloque-
se à disposição para dar suporte, se necessário.
Treinamento
Execute o seu plano de treinamento de acordo com o detalhamento a seguir:
• Roteiro fácil com instruções: entregue um roteiro escrito e ilustrado, para a pessoa seguir com facilidade o
passo a passo e realizar bem a tarefa. Esse roteiro servirá como material de apoio, enquanto a sequência de
ações a serem executadas não estiver 100% memorizada.
• Revele a importância da tarefa: ajude a pessoa a perceber a relevância da tarefa, o que ela gera de positivo
e o que depende da execução dela para acontecer.
• Explique a tarefa: usando o roteiro de apoio, explique cada ação que deve ser feita e por que precisa ser
realizada dessa maneira.
• Peça feedback da aprendizagem: pergunte para a pessoa quais instruções parecem ser fáceis e quais
parecem ser desafiantes.
• Demonstração: execute uma vez a tarefa para ela observar como você faz. Enquanto demonstra a tarefa,
revele as coisas que você está fazendo, chame a atenção da pessoa para os pontos mais importantes e para as
habilidades que você está utilizando durante a demonstração. Verifique as expressões não verbais da pessoa,
para perceber se ela está compreendendo bem.
• Prática supervisionada: convide a pessoa a executar a tarefa sozinha, observe-a fazendo e dê suporte ou
feedbacks de correção, quando necessário (evite falar o que ela fez errado e mostre diretamente como algo
deve ser feito).
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Empodere a pessoa
Após treinar a pessoa completamente e delegar a tarefa inteira, ofereça autonomia e empodere-a.
Feedbacks de melhoria
Durante o acompanhamento, ofereça feedbacks para levar o colaborador para um nível mais alto de habilidade
e performance. Garanta o processo de melhoria contínua.
Em caso de falhas
Se, durante o acompanhamento, ocorrerem falhas na execução da tarefa, recapitule o passo a passo, revise as
informações, ensine e treine novamente a pessoa usando a criatividade para facilitar a aprendizagem dela. Em
tarefas de nível mais alto de complexidade, é natural que a curva de aprendizagem seja um pouco mais longa.
Ofereça reconhecimento
Ao perceber que a pessoa está executando bem as novas atribuições que lhe foram dadas, reconheça o bom
trabalho executado e cite os resultados alcançado como evidência disso.
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Fonte: Shutterstock.
Obviamente, quanto mais maturidade profissional e habilidades desenvolvidas para essa tarefa um colaborador
tiver, mais fácil e rápido será esse processo de aprendizagem.
VIDEOAULA
A maioria das pessoas que assume um cargo de liderança não teve a oportunidade de desenvolver as
competências necessárias e aprender os métodos essenciais ao desempenho da liderança. Delegar tarefas
pode parecer algo simples, mas muito líderes, após delegarem uma tarefa, acabam se deparando com erros de
execução inesperados e até serviços que precisam ser refeitos após horas de trabalho desperdiçado.
Nesta videoaula, você descobrirá que existe um método eficaz para delegar tarefas e aprenderá quais são as
habilidades de comunicação e relacionamento interpessoal necessárias para executá-lo com maestria.
Saiba mais
Leia o artigo Por que a delegação de tarefas é importante para o negócio? Entenda, publicado no site do
Sebrae, sobre a arte de delegar tarefas.
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Aula 2
INTRODUÇÃO
As empresas, cada vez mais, têm se tornado organizações de aprendizagem. Isso ocorre por causa da evolução
exponencial das tecnologias e da aceleração das transformações sociais, que impõem um processo contínuo de
mudança na maneira como o trabalho é executado, criando uma constante necessidade de os colaboradores
adaptarem-se a novas rotinas, assimilarem processos reformatados, familiarizarem-se com diferentes
aplicações tecnológicas e desenvolverem novas competências técnicas e humanas para lidarem com os desafios
de nosso tempo.
Um dos papéis mais importantes do líder contemporâneo é contribuir para o crescimento, a maturidade
profissional e o desenvolvimento de competências dos liderados nesse cenário em constante mudança. Para
isso, líderes dedicam-se em caráter contínuo ao desenvolvimento e à preparação de suas equipes, para que os
colaboradores estejam atualizados e aptos para operar novos recursos e vencer ameaças circunstanciais. Parte
essencial desse trabalho de desenvolvimento das equipes são os feedbacks e as avaliações de desempenho,
que consolidam aprendizagem e aprimoram a performance.
Nesta aula, você descobrirá a importância de uma cultura empresarial de feedback e avaliações de
desempenho, os riscos de fazer isso de forma incorreta e como um processo de feedback poder ser conduzido
com excelência.
FEEDBACK E FEEDFORWARD
O que é e qual a importância do feedback nas empresas?
Se a capacitação dos colaboradores pode ser alcançada através de treinamento, a alta performance pode ser
atingida por meio de feedback, pois é através dele que o colaborador recebe o apoio individualizado para
lapidar suas habilidades e galgar novos níveis de performance.
Feedbacks são informações técnicas avaliativas, oferecidas pelo líder aos liderados, que se referem às
competências comportamentais demonstradas por eles durante a execução de suas funções. O objetivo do
feedback de apoiá-los no aprimoramento da performance e na lapidação de suas habilidades técnicas e
humanas. Feedbacks podem fazer parte uma avaliação periódica ou ser uma ação pontual durante a rotina de
trabalho e são uma contribuição do líder para o liderado, um apoio personalizado ao seu crescimento.
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Ele me contou o caso de uma funcionária extremamente promissora, que vinha sendo promovida uma vez ao
ano devido ao seu desenvolvimento rápido, mas que acabara de pedir demissão. O motivo de seu pedido de
demissão foi que, na última avaliação de desempenho, ela recebeu um feedback oferecido de forma
inapropriada e disse que se sentiu desrespeitada e não reconhecida por seus esforços nos últimos anos. O
diretor tentou corrigir a situação e incentivar essa colaboradora a reconsiderar sua decisão, porém já era tarde,
pois ela já estava decidida.
Feedbacks mal aplicados podem gerar consequências graves para uma organização. Entre os problemas que
uma empresa pode enfrentar por causa disso, estão:
Fonte: Shutterstock.
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Portanto, é essencial que as empresas capacitem seus líderes para oferecerem feedbacks de alta qualidade.
Após ouvir o relato do diretor, eu disse que precisaríamos de duas fases para implementar uma cultura de
feedback bem-sucedida. Na primeira fase, eu treinaria os gestores num método eficaz para oferecer feedback e
desenvolveria as competências necessárias para colocar o método em prática. Numa segunda, o treinamento
seria dirigido a todas as equipes de trabalho e lideranças, com foco no desenvolvimento das competências para
receber feedback, pois isso capacitaria os colaboradores a reagirem apropriadamente aos feedbacks recebidos
e evitaria reações como a daquela funcionária. Disse ao diretor também que traria uma ferramenta
revolucionária para acelerar o desenvolvimento do capital humano da empresa: o feedforward.
O que é feedforward?
Enquanto o feedback tem como objetivo ajudar um colaborador a avaliar sua performance passada,
reconhecendo os pontos fortes para reforçá-los e reconhecendo os pontos fracos para superá-los, o
feedforward tem como objetivo ajudar um colaborador a transportar-se para o futuro para avaliar aonde ele
pode chegar. A ideia do feedforward é apoiar a criação da meta da performance futura desejada, com base no
potencial do colaborador e auxiliá-lo a fazer planos para ir além dos limites atuais e alcançar a meta de
performance.
No feedback, a melhoria é estimulada pela análise do passado, e no feedforward, pela análise do potencial
futuro.
No feedback, constatamos o que já foi alcançado e o que ainda falta atingir. No feedforward, vislumbramos o
que poderá ser alcançado no futuro e fazemos planos para atingir esse resultado.
Ao contrário disso, o feedback tem como foco apoiar o desenvolvimento das competências do outro e eliminar
lacunas de performance. Ao perceber um comportamento inadequado ou um resultado aquém do esperado, o
líder utiliza suas habilidades para auxiliar o liderado a descobrir as possíveis causas por trás de déficits de
performance e ter recursos e ferramentas para saná-los. Não se trata de apontar defeitos ou acusar outro, mas
de auxiliá-lo a encontrar maneiras de corrigir aquilo que o está impedindo de alavancar sua performance.
Oferecer feedback não é emitir opiniões a respeito do outro, mas oferecer um conjunto de informações úteis,
bem fundamentadas e validadas.
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Uma reunião para feedback deve ser um momento motivador e estimulante entre líder e liderado. É
semelhante a uma situação entre treinador esportivo e atleta, em que ambos trabalham para alcançar um
resultado desejado.
• Acuidade sensorial e percepção das reações não verbais do outro durante a comunicação.
• Empatia é fundamental para sensibilizar-se em relação ao outro e oferecer feedback com compaixão.
• Linguagem factual e livre de julgamentos para falar exclusivamente sobre fatos e comportamentos
observáveis, sem emitir julgamentos.
• Comunicação específica e objetiva para falar de forma concisa, clara e sem rodeios.
• Negociação para ser capaz de negociar acordos e prazos para os resultados desejados.
Fonte: Shutterstock.
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• Reuniões de avaliação e feedback agendadas: se a reunião de feedback tiver sido marcada com
antecedência, prepare-se para estar com um excelente nível de vitalidade e num bom estado emocional. Você e
seu liderado precisam estar num bom estado emocional, para que o processo dê bons frutos.
• Privacidade e discrição: garanta que vocês estejam num local seguro e privativo, para que possam conversar
sem receio de serem ouvidos ou interrompidos por terceiros. Inspire confiança e confiança e mantenha a
discrição e confidencialidade a respeito dessas conversas. Você só pode compartilhar qualquer coisa com outra
pessoa se houver permissão explícita do colaborador para fazer isso.
“Quero lembrar que as observações que eu farei aqui não são sobre quem você é ou sobre questionar seu valor
como indivíduo ou profissional, pois seu valor é inquestionável. São apenas apontamentos para apoiar você na
otimização de suas capacidades e no aperfeiçoamento de comportamentos, para você atingir seus resultados.”
Feedback incentivador
Comece descrevendo somente os comportamentos/ações da pessoa que funcionaram bem, estão tecnicamente
corretos e foram excelentes. Descreva as ações com grande especificidade. Por exemplo: “Você apresentou os
slides com, no máximo, três tópicos de informação textual e todas as imagens escolhidas para os slides eram
ilustrações perfeitas dos temas. Na minha percepção, isso foi excelente! Você também pausou a apresentação
de slides antes de abordar um novo tema e estimulou os participantes da reunião através de perguntas,
tornando-os participativos. Isso também foi ótimo!”.
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Ofereça o feedback com uma linguagem descritiva, de base sensorial/factual, concentrando-se exclusivamente
em comportamentos e fatos observáveis (somente o que poderia ser filmado e fotografado), sem emitir opinião
pessoal sobre o que você acha, gosta ou pensa.
O feedback incentivador gerará muita motivação e autoconfiança e fará com que os comportamentos
apreciáveis se consolidem e transformem-se em novos hábitos.
Fonte: Shutterstock.
Feedback corretivo
• Seja cuidadoso e gentil: o feedback corretivo é mais delicado e deve ser oferecido com extremo cuidado e
empatia, pois facilmente a pessoa pode interpretar como crítica pessoal, devido às más experiências com
feedbacks que ela possa ter tido no passado. Garanta o foco na solução, e não no problema, e tenha compaixão
em relação às limitações ou aos desafios do outro.
• Especificidade: comente sobre os comportamentos da pessoa que não funcionaram bem e estão
tecnicamente incorretos. Fale exclusivamente utilizando termos específicos e sensoriais, ou seja, somente
aquilo que pôde ser visto ou ouvido por todas as pessoas presentes, para que a pessoa possa reconhecer sobre
qual comportamento você está falando. A seguir, ofereça sugestões de melhoria específicas.
• Foque exclusivamente nos comportamentos e na solução: jamais fale sobre o que você julga que a pessoa
poderia estar sentindo ou pensando durante a ação, pois essas são impressões subjetivas, sem evidência e
irrelevantes para o feedback.
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- Exemplo 1: “Dava para ver que você estava ansioso enquanto apresentava os slides”. Se você imaginou que a
pessoa poderia estar ansiosa por falar rápido, diga apenas: “Quando você apresentou os slides, na minha
percepção, você estava falando num ritmo muito rápido, penso que será melhor para os participantes
absorverem a informação se você falar mais devagar e pausadamente. O que você acha disso?”.
- Exemplo 2: “Naquele momento em que o Sérgio fez a pergunta sobre a eficácia do processo, você foi mal-
educado”. Se você julgou a pessoa como mal-educada por ter subido o volume de voz ao falar, diga apenas:
“Naquele momento em que o Sérgio fez a pergunta sobre a eficácia do processo, na minha percepção, você
subiu muito o volume de voz ao responder. Prefira manter sempre um tom de voz mais baixo e fala pausada ao
responder às perguntas. Quais problemas você percebe que evitará agindo dessa nova forma?”.
• Economia de informação: foque em poucos itens de melhoria, pois muita informação cria sobrecarga e gera
desânimo por ter de lidar com tantas correções. Prefira falar de um ou dois pontos de melhoria, no máximo,
concentrando-se em oferecer apenas informações precisas e relevantes para o resultado que o colaborador
precisa alcançar.
• Apropriação pessoal: convide a pessoa a adaptar suas sugestões de melhoria da maneira que melhor
combinar com ela. Faça perguntas para convidar a pessoa a responder de seu modo ao feedback. Por exemplo:
“Que coisas você está aprendendo através desse feedback? Como você poderia implementar essas melhorias de
forma prática e de um jeito que combine com você?”.
O feedback de correção aumentará a autoconsciência durante a ação e auxiliará a pessoa a fazer ajustes finos e
a modificar hábitos improdutivos. Quanto mais alto for o nível de engajamento e maturidade profissional do
liderado, mais autoconsciência ele terá e menos ele necessitará de feedback corretivo. Nesse caso, prefira
utilizar apenas o feedforward.
Feedforward
• Fale sobre as habilidades que você percebe no colaborador e o potencial que você nota que ele pode
desenvolver.
• Pergunte como ele se imagina no futuro após evoluir para além das habilidades atuais e indague-o sobre o
que ele percebe que será capaz de fazer ao alcançar um próximo nível de performance.
• Ajude-o a criar uma imagem de futuro, na qual ele acessa suas melhores habilidades e alcança a performance
que deseja ter. Peça para ele lhe descrever como ele percebe que serão os comportamentos dele no futuro.
• Pergunte a ele quais habilidades ele precisa desenvolver e no que ele precisa focar para alcançar esse
resultado desejado.
• Questione-o sobre a atitude mental e emocional a ser adotada para atingir esse objetivo, quais hábitos
improdutivos ele deverá transformar e quais são os primeiros passos que o levarão para mais perto desse
objetivo.
• Ofereça ideias e dicas fáceis que podem acelerar a evolução dele e levá-lo para o próximo nível e facilitar o
alcance de seus objetivos.
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O feedforward é extremamente motivador e impulsiona a pessoa a querer ir além dos limites atuais e alcançar
alta performance. Quanto mais baixo for o nível de engajamento e maturidade profissional do liderado, menos
autoconsciência ele terá e mais ele necessitará de feedback corretivo. Ao perceber um aumento no
engajamento do liderado, comece a aplicar o feedforward, pois isso alavancará a performance dele.
Conclusão e metas
• Pergunte à pessoa sobre quais decisões ela está pronta para tomar e como, quando e em que contextos ela
pretende colocá-las em prática.
• Ajude-a a criar um plano de ação e indague como ela fará para lembrar-se do que deve fazer para ser bem-
sucedida em suas ações.
• Encerre a reunião ajudando-a a assumir um compromisso com o plano de ação e pergunte como ela gostaria
que você a apoiasse durante o processo de execução.
VIDEOAULA
Um dos papéis mais importantes do líder contemporâneo é contribuir para o crescimento, a maturidade
profissional e o desenvolvimento de competências dos liderados. Parte essencial desse trabalho de
desenvolvimento das equipes são os feedbacks e as avaliações de desempenho, que consolidam a
aprendizagem e aprimoram a performance dos colaboradores. Nesta videoaula, você descobrirá a importância
de uma cultura empresarial de feedback e avaliações de desempenho, os riscos de fazer isso de forma incorreta
e como um processo de feedback poder ser conduzido com excelência.
Videoaula
Saiba mais
Leia este ótimo artigo do criador do termo feedforward: Experimente feedforward ao invés de feedback.
Confira este artigo, publicado em 2017, sobre a importância de feedback e feedforward para a gestão de
pessoas: Feedback x feedforward: sua inter-relação e complementação como ferramenta para a gestão de
pessoas.
Aula 3
32 minutos
INTRODUÇÃO
Uma das ações mais importantes que um líder colaborativo executa é conduzir reuniões periódicas com sua
equipe, mas, se ele não souber como estruturá-las de forma eficaz e quais competências são necessárias para
conduzir essas reuniões com sucesso, há o risco de elas se tornarem situações improdutivas e tediosas para a
equipe.
Há muitos colaboradores que, devido a experiências anteriores desagradáveis, consideram reuniões como
sendo situações de perda de tempo, momentos de constrangimento ou oportunidade de bajulação. Um líder
bem-preparado precisa ser capaz de estruturar adequadamente suas reuniões, para garantir que elas sejam
momentos produtivos e agradáveis para o grupo, nos quais as pessoas desenvolvem uma dinâmica relacional
funcional e as relações expressem cordialidade e transparência.
Nesta aula, você descobrirá como um líder colaborativo pode criar reuniões de sucesso, que se tornem
memoráveis para sua equipe.
1. Apresente a importância do tema da reunião para engajar a equipe: auxilie a equipe a conectar-se com o
tema da reunião apresentando os problemas existentes, a importância do assunto que será abordado e os
resultados positivos pretendidos até o final da reunião.
3. Crie interações e dinâmicas para gerar a solução em conjunto: convide o grupo a participar ativamente,
discutindo, dando ideias, experimentando, fazendo dinâmicas de grupo e agindo em conjunto para alcançar o
resultado pretendido.
4. Facilite a tomada de decisão e planejamento da execução: auxilie o grupo a chegar a uma tomada de
decisão e a planejar como será feita a aplicação prática daquilo que foi decidido na reunião no contexto diário
de trabalho dele. Garanta o comprometimento de cada pessoa da reunião com as respectivas funções
assumidas
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• Reunião para criação da identidade do grupo e para alinhamento com visão, missão e valores da empresa.
• Reunião para criação de critérios e regras para saber como será conduzido o processo de tomada de decisão
em grupo durante as reuniões da equipe.
• Reunião para criação de critérios e regras de como será feita a comunicação interna entre os integrantes da
equipe.
• Reunião para criação de métodos para fazer brainstorming (compartilhamento livre e criativo de ideias) em
grupo durante as reuniões em que esse recurso for utilizado.
• Reunião para criação de critérios e regras para garantir que as pessoas assumam responsabilidade pelo que
lhes é atribuído e mantém a confiança mútua no grupo.
• Líder: foca a estrutura da reunião, a meta da equipe, a percepção da fala e dos comportamentos de cada
indivíduo e as tarefas que serão realizadas durante a reunião.
• Escriba: registra os pontos importantes da reunião e sumariza o conteúdo de modo simples e eficaz, podendo
resumir o encontro ao final, criar uma ata e distribuí-la para o grupo.
• Monitor: garante que as pessoas não se afastem do assunto da reunião e que o processo combinado seja
seguido. Traz as pessoas de volta para aquilo que é relevante, sempre que for necessário.
• Cronometrista: garante que os tempos pré-acordados para cada momento da reunião sejam respeitados.
• Mediador: garante que as regras, os critérios e os métodos criados pelo grupo para comunicação,
brainstorming, tomada de decisão e responsabilidade sejam lembrados e seguidos. Decide sobre flexibilizar e
fazer algo diferente das normas e dos processos pré-combinados.
• Zelador: gerencia eventuais entradas e saídas de pessoas para trazer materiais, resolver assuntos ou trazer
novos indivíduos para a reunião. O zelador decide quem precisa estar presente e quem pode ausentar-se
momentaneamente. Monitora o tempo de ausência, faz contato ou busca a pessoa em caso de emergência.
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Fonte: Shutterstock.
O ideal é alternar as pessoas em diferentes papéis a cada reunião, para que todos se familiarizem. Com o
tempo e conforme a equipe se torne mais madura e integrada, todos sabem como desempenhar bem os
diferentes papéis e acabam exercendo essas funções mesmo quando não lhes foi solicitado.
Em equipes de alta performance, o líder pode designar também os integrantes da equipe para alternarem no
papel de líderes da reunião, de tal forma que, quando ele não estiver presente (férias, por exemplo), a equipe
tenha alta capacidade de realizar reuniões na ausência dele. Para criar essa alternância de pessoas no papel de
liderança da equipe, ele precisará reunir-se com a pessoa eleita para liderar a próxima reunião e passar toda
informação necessária para ela. Ele também terá que já ter treinado o grupo nas habilidades e estratégias
necessárias para conduzir reuniões bem-sucedidas.
11. Reuniões para restabelecer a confiança entre os integrantes da equipe, se por algum motivo ela tiver sido
perdida.
• Demonstre concordância com crenças e valores compartilhados pelo grupo (valores são o principal elemento
para criar conexão com grupos).
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Fonte: Shutterstock.
Escuta ativa
Escuta ativa no grupo é garantir que o grupo todo escute. Perceba as expressões não verbais que surgem
durante a conversa e dê voz ao que não está sendo dito. Quando surgir uma objeção, ouça-a, acolha-a e dê voz
a ela. De tempos em tempos, pergunte se as pessoas estão apreciando a conversa e quais pensamentos elas
estão mantendo na mente a respeito do que está sendo dito. Garanta a democracia e faça com que a voz de
todos seja ouvida.
Recapitulação
Recapitule e sintetize uma ideia importante que você comunicou, mas que pode não ter sido ouvida enquanto
um anotava, outro conversava rapidamente com alguém, outro pensava no que havia sido dito anteriormente
etc. Recapitule e sintetize o que uma pessoa comunicou, com as mesmas palavras dela, para garantir que o
entendimento esteja correto, para demonstrar presença e atenção através da escuta e certificar-se de que
todos tenham escutado.
Confidencialidade
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Conversas e reuniões de equipes são confidenciais, ninguém deve entrar e observar o grupo. O conteúdo das
reuniões deve ser mantido em sigilo, para aumentar a confiança entre os membros.
Fonte: Shutterstock.
Abertura
O líder deve estar aberto e desarmado (sem proteções) como um modelo para os participantes do grupo. Ser
aberto, para que as pessoas do grupo também sejam. Abertura é a habilidade-chave em equipes que querem se
tornar times corporativos de alta performance. Estar aberto e desarmado significa dar boas-vindas a
discordâncias e estar aberto aos outros, permitindo que as pessoas falem livremente o que desejarem.
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permitir que ocorram conflitos criativos e as diferenças sejam acolhidas. Aumente a flexibilidade do grupo e
enfraqueça ideias preconceituosas, favorecendo a experimentação de novas ideias.
• Propósito: por que estamos juntos e fazemos o que fazemos? Qual é o nosso grande porquê?
• Valores: o que é verdadeiramente importante para nós como grupo? O que é mais importante do que tudo?
• Missão: qual é a contribuição que queremos dar no dia a dia para a empresa e para os clientes que se
beneficiam dos produtos/serviços que ela oferece?
• Visão: onde temos o potencial de chegar? Que equipe nós queremos nos tornar? Qual é o valor maior de
alcançar essa realização em grupo?
• Identidade: o que nosso propósito, nossos valores, nossa missão e nossa visão revelam sobre nós como
equipe? Quem nós somos?
• Quanto tempo as pessoas terão para se comunicar quando tomarem a palavra em reuniões.
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• Quando tiver uma ideia de que não faz parte do tema, não é hora de comunicá-la; portanto, é melhor escrevê-
la para falar num momento apropriado.
• Separar o ato de criar ideias livremente do ato de decidir sobre elas, pois decidir não faz parte do momento de
brainstorming.
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Fonte: Shutterstock.
O líder pode oferecer ideias para tomada de decisão conjunta, para estimular a mente dos participantes e
inspirar o processo de criação coletiva:
• Pode-se escolher alguém para presidir a dinâmica de tomada de decisão? Pode haver alguém fixo ou pode-se
criar revezamento das lideranças.
• Poderá haver votação e decisões podem ser tomadas com maioria simples ou de outra maneira.
• Após a decisão ter sido tomada, deve haver disponibilidade de aceitar a decisão da maioria e comprometer-se
com o caminho escolhido.
• É importante que todos entendam bem as alternativas, antes de irmos para a decisão.
Pode-se escolher criar uma lista de prós e contras de cada alternativa e avaliarmos as possíveis consequências
antes da decisão.
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O líder pode estimular o grupo com algumas diretrizes para inspirá-los na criação coletiva:
• É possível também convocar reuniões de emergência para criar soluções para tarefas que apresentam
problema.
• Diante de obstáculos para a conclusão de uma tarefa, podemos definir como o grupo ou o responsável será
comunicado para a criação de um plano B ou plano de contingência.
• Cada pessoa pode gostar que o follow up seja feito de uma maneira.
• Tarefas sem que haja consequências para o não cumprimento podem não produzir os resultados. Quais
podem ser as consequências por não fazer?
• Podemos aumentar a confiança do grupo em nós entregando as tarefas, sendo transparentes, assumindo e
cumprindo compromissos e as regras do grupo.
Podemos estabelecer critérios para criar, manter confiança a longo prazo e restaurá-la, caso seja perdida.
VIDEOAULA
Há muitos colaboradores que, devido a experiências anteriores desagradáveis, consideram reuniões como
sendo situações de perda de tempo, momentos de constrangimento ou oportunidade de bajulação. Um líder
bem-preparado precisa ser capaz de estruturar adequadamente suas reuniões, para garantir que elas sejam
momentos produtivos e agradáveis para o grupo, nos quais as pessoas desenvolvem uma dinâmica relacional
funcional e as relações expressem cordialidade e transparência.
Nesta videoaula, você descobrirá como um líder colaborativo pode criar reuniões de sucesso, que se tornem
memoráveis para sua equipe.
Videoaula
Saiba mais
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Aula 4
INTRODUÇÃO
De todas as tarefas que um líder colaborativo precisa desempenhar em sua rotina de trabalho, há uma que está
entre as mais desafiantes, pois exige muito preparo, autoliderança e diferentes habilidades para ser executada
com maestria: a confrontação respeitosa de comportamentos problemáticos dos liderados. A dificuldade aqui é
guiar um processo de confrontação exclusivamente dentro de uma abordagem colaborativa, sem atolar-se com
atitudes autoritárias típicas dos líderes autocráticos.
No entanto, quando um líder é posto à prova – seja por enfrentar problemas difíceis, seja por lidar com
comportamentos problemáticos – e demonstra grande competência ao confrontar tais situações de forma
equilibrada e engenhosa, ele comprova a efetividade da liderança colaborativa na administração de problemas
complexos. Além disso, o processo de confrontação respeitosa é conduzido de forma tão admirável, sensata e
diplomática que faz pensar que, se todos tivessem esse treinamento durante a educação formal, certamente,
haveria mais paz no mundo.
Nesta aula, você aprenderá o método e as habilidades necessárias para confrontar problemas dentro de uma
abordagem colaborativa.
Confrontação respeitosa é lidar com comportamentos inapropriados através de uma atitude diplomática,
equilibrada e focada em criar solução para o problema em questão. O propósito é identificar e abordar
questões ou problemas quando eles ainda são pequenos e gerenciáveis, e não esperar até que eles aumentem
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e se transformem em algo não gerenciável, que pode se encaminhar para uma ruptura.
A confrontação pode ser utilizada para trazer de volta um acordo que não está sendo cumprido ou criar um
novo acordo mais satisfatório, para manter uma pessoa responsável em relação àquilo que ela deve ou não
fazer, sanar conflitos que se encontram numa fase inicial e interromper atitudes que possam ser danosas para
o indivíduo e para a equipe.
Para conseguir lidar com o problema dessa maneira, o líder não pode demorar ou esperar para ver se o
problema se resolve sozinho, pois, à medida que o tempo passa e ele vai sendo afetado e sentindo-se
incomodado com o comportamento do outro, sua habilidade de permanecer neutro e gerenciar suas emoções
ao confrontar o problema diminui progressivamente. Portanto, é importante antecipar-se e resolver a
questão o mais rápido possível, antes que suas emoções lhe empurrem para uma atitude impaciente e
acusatória.
É importantíssimo manter total discrição antes e depois de uma conversa marcada para falar de um
comportamento inadequado de um colaborador. É papel do líder proteger a imagem e evitar ferir o ego dos
liderados, pois descuidos em relação a isso podem trazer consequências, como:
• Estigmatização do liderado.
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Fonte: Shutterstock.
Algumas vezes, como líder, você precisará confrontar comportamentos problemáticos, logo será necessário
tratar isso com naturalidade, pois faz parte do papel exercido por pessoas em posição de liderança. Às vezes,
você terá que confrontar um membro do time para proteger a equipe, a empresa ou a integridade dos padrões
de qualidade exigidos.
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• Confrontação é uma forma de intimidade. Ao confrontar, você se torna verdadeiro com outra pessoa,
demonstra confiança na capacidade dela de resolver os problemas e lida com as causas do problema e com as
reais questões que dividem e separam.
• Confrontação é uma forma de respeito. Confrontar o outro com respeito é dizer: “Eu respeito que você tem
o direito de ser você e eu acredito nisso, nos seus potenciais, nas suas capacidades e na importância que você
dá ao seu trabalho. É justamente por confiar em você que eu não me absteria de abordar contigo quaisquer
problemas de comportamento que possam afetar negativamente suas relações com a equipe, com a empresa
ou comigo”.
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Fonte: Shutterstock.
• Respeito ao modelo de mundo do outro: pedir permissão para interferir, manter o respeito pela outra
pessoa durante a confrontação e acolher sua forma de pensar, crenças e valores.
• Acuidade sensorial e calibração das reações não verbais: capacidade de fazer uma leitura das reações do
outro durante a confrontação.
• Neutralidade na linguagem: usar uma linguagem factual, com descrição sensorial de ocorrências e sem
julgamento.
• Comunicação precisa: usar uma linguagem bastante clara, precisa, sem rodeios, para promover um bom
entendimento do assunto.
• Escuta ativa: estar totalmente atento, presente para o outro e escutar com empenho as coisas que ele
compartilha com você.
• Liderança: governar seu foco de atenção e o da outra pessoa para os temas necessários e conduzir a
conversa para um término favorável para todos.
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4. Investigação do ponto de vista da pessoa: perguntas para saber como a percebe e avalia a situação.
5. Apresentação das consequências: apontar quais são os efeitos negativos e prejuízos gerados pelo
comportamento da pessoa.
6. Identificação das causas do problema: investigar, junto ao outro, quais são as causas para ele ter agido
daquela maneira.
7. Busca por soluções efetivas: criar um brainstorming em busca de soluções viáveis e funcionais.
8. Planejamento dos próximos passos: orientar a criação de um plano de ação para a mudança.
9. Acompanhamento e apoio: combinar como fará o acompanhamento dos próximos passos junto à pessoa.
O MÉTODO REVELADO
Método de confrontação respeitosa de problemas
Preparação
• Tire a si mesmo do caminho, limpe-se de ego antes de confrontar. Deixe de lado todos os investimentos do
seu ego, para que, quando confrontar, isso não seja sobre você, e você possa estar totalmente presente para a
outra pessoa.
• Estabeleça um objetivo claro e nomeie-o, para poder servir com objetividade ao bem-estar do outro.
Comprometa-se com o bem da pessoa que está confrontando.
• Coloque-se no estado certo. O que você fará para ter domínio de suas emoções e conversar com a pessoa
calmamente? Se não estiver num bom estado emocional, melhore-o antes de conversar com o outro.
• Peça para a pessoa para marcar uma conversa sobre o assunto X e peça permissão a ela para conversar sobre
esse tema para apoiá-la e cheque a boa vontade dela em relação a isso. Exemplo: “Agora é um bom momento
para falarmos desse assunto com a mente aberta e de forma adequada ou você prefere marcar um outro dia?”.
Introdução
Estabeleça os seguintes enquadramentos iniciais para governar a conversa e dirigir a atenção da pessoa para o
que verdadeiramente importa:
• Deixe a pessoa saber o valor dela e que ela é muito mais do que apenas seus comportamentos.
• Fale que você sabe que ela é diferente dos comportamentos que serão abordados.
• Declare que você sabe que ela tem intenções positivas por trás de suas ações e que você leva isso em conta.
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• Diga que a ideia é encontrar uma solução em que todos saiam ganhando, ou seja, algo aceitável para todos.
Fonte: Shutterstock.
Descrição do problema
Descreva o problema numa linguagem factual, de base sensorial, livre de julgamentos e empiricamente.
• Fale descritivamente sobre a situação usando termos sensoriais, sem julgamento ou acusação, e evite todos
os termos semanticamente carregados.
• Somente se for absolutamente necessário, descreva as fontes de sua informação (nada de fontes anônimas).
• Fale com assertividade compassiva. Como você fala, quando confronta o problema, é um elemento crítico
para que a pessoa escute com boa vontade. Tenha certeza de ser preciso, gentil, cuidadoso e calmo.
• Fale humildemente, sabendo que os pontos de vista e as palavras são seus e que são uma percepção, e não a
realidade última. Por isso, mantenha-se aberto para ouvir o ponto de vista do outro.
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Descreva as consequências das ações das pessoas de acordo com sua compreensão e ponto de vista. Faça isso
de forma calma, sem drama ou catastrofização.
• Se o comportamento problemático apareceu durante essa conversa, você pode trazer isso à tona para
exemplificar e trazer consciência para a pessoa a respeito de como é o comportamento sobre o qual você está
falando. Revele os padrões que ela está demonstrando através da linguagem, expressões não verbais e
atitudes.
• Use uma escuta ativa e uma acuidade sensorial refinada e perceba até onde é adequado ir com a conversa. Se
for preciso, dê tempo para isso amadurecer na mente do outro. Perceba os sinais de que é hora de dar um
tempo ou parar.
• Desarme a pessoa, caso ela alcance a um limiar de estresse reconhecendo, validando, ouvindo,
acompanhando e buscando compreendê-la primeiro. Recuse-se a continuar a conversa se perceber que a
pessoa pode “explodir” se algo mais for dito.
• Separe a pessoa do comportamento dela, tanto na sua mente como na sua linguagem ao comunicar-se. Desta
maneira, você pode respeitar a pessoa que você quer apoiar na mudança de um comportamento pouco
adequado. Você não pode solucionar um problema se tratar a pessoa como um vilão, somente poderá
solucioná-lo se tratá-la como um ser humano de valor.
• Busque entender o que a pessoa estava tentando conseguir de positivo através do comportamento
indesejado. Faça isso com foco em resolver o problema sem ferir o ego do colaborador.
Acompanhamento e apoio
Crie junto com a pessoa uma maneira de acompanhar o processo de mudança e ofereça suporte, quando for
necessário.
VIDEOAULA
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A confrontação respeitosa de comportamentos problemáticos dos liderados é uma tarefa que faz parte das
atribuições de um líder e, quando ele demonstra grande competência ao confrontar tais situações de forma
equilibrada e engenhosa, ele comprova a efetividade da liderança colaborativa na administração de problemas
complexos. O processo de confrontação respeitosa é conduzido de forma tão admirável, sensata e diplomática
que faz pensar que, se que todos tivessem esse treinamento durante a educação formal, haveria mais paz no
mundo. Nesta aula, você aprenderá o método e as habilidades necessárias para confrontar problemas dentro
de uma abordagem colaborativa.
Videoaula
Saiba mais
Leia o artigo Gestão de conflitos: transformando conflitos organizacionais em oportunidades, a respeito da
natureza dos conflitos organizacionais e os tipos de conflitos existentes, além do método de confrontação
respeitosa para a solução e as formas de administrá-los.
REFERÊNCIAS
15 minutos
Aula 1
COATES, J.; BREEZE, C. Delegar tarefas com segurança. São Paulo, SP: Nobel, 2000.
POR QUE a delegação de tarefas é importante para o negócio? Entenda. Sebrae, 22 fev. 2021. Disponível em:
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/pe/artigos/por-que-a-delegacao-de-tarefas-e-importante-
para-o-negocio-entenda,65325b5c7bac7710VgnVCM100000d701210aRCRD . Acesso em: 21 jul. 2022.
Aula 2
GOLDSMITH, M. Experimente feedforward ao invés de feedback. Consultoria Interação, 8 maio 2021.
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GOLDSMITH, M.; REITER, M. What Got You Here. Won’t Get You There. New York: Hachette Books, 2007.
HALL, L. M. Treasure Chest: Neuro-Semantic Trainer’s Training. Colorado: Neuro-Semantic Publications, 2000.
VENTZ, E. M.; ZACCARON, V. J.; REGERT, R. Feedback x feedforward: sua inter-relação e complementação como
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https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=1101570 35/36
08/09/2022 00:31 wlldd_222_u4_lid_col
Aula 3
CIBOTTO, R. A. G.; TIDE, F. A importância do planejamento de reuniões virtuais para o desenvolvimento
distribuído de software. In: V ENCONTRO DE PRODUÇÃO CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA. Anais... 2010. Disponível
em: http://www.fecilcam.br/nupem/anais_v_epct/PDF/ciencias_exatas/06_CIBOTTO.pdf. Acesso em: 21 jul. 2022.
Aula 4
ALVES, F. Gestão de conflitos: transformando conflitos organizacionais em oportunidades. RH Portal, 2 set.
2015. Disponível em: https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/conflitos-transformando-em-oportunidades/.
Acesso em: 21 jul. 2022.
HALL, L. M. Treasure Chest: Neuro-Semantic Trainer’s Training. Colorado: Neuro-Semantic Publications, 2000.
https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=1101570 36/36