GESTÃO DO TEMPO

Delegação Eficaz

Exercício para
. tomada de consciência

– Já pensou quanto tempo você pode economizar depois, se você se

der ao trabalho de explicar agora?

– O quanto você poderia melhorar se tivesse mais tempo e ajuda?

– Como as pessoas podem aprender se não tiverem a oportunidade

de fazer?
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– De que forma
. a sua sobrecarga de trabalho atual contribui para
aumentar ou diminuir os erros?

– Você realmente precisa fazer tudo sozinho (a)?

– O que importa mais: os resultados obtidos ou como o trabalho foi

feito?

– Você vai demorar mais tempo fazendo tudo sozinho (a) e

conferindo e solicitando pequenos ajustes?
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É função de. uma chefia obter resultados mediante dois recursos

básicos – as pessoas e o tempo. O aproveitamento das
potencialidades de todos os membros da equipa é uma exigência
que um verdadeiro líder não pode, de forma alguma, declinar.
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Para que consiga

. cumprir cabalmente a sua função, isto é, para que
possa rentabilizar os esforços do seu grupo de trabalho, impõe-se a
qualquer chefia que reserve uma parte significativa do seu tempo
para planear, organizar e avaliar o desempenho dos seus
colaboradores, tendo em conta os objetivos previamente fixados.
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Mas como consegui-lo,

. se a chefia persistir em concentrar em si,
para além destas atividades, as tarefas rotineiras que lhe absorvem,
todos os dias, uma quantidade enorme da sua energia e do seu
tempo?

A delegação, não sendo certamente a solução milagrosa, poderá

constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajuda preciosa.
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.
O que é delegar?
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Em termos . simples, poder-se-á dizer que se delega quando

deliberadamente se confere autoridade a um colaborador para
executar uma tarefa que até então era desempenhada pela chefia.

Convém, no entanto, esclarecer o que se entende por autoridade,

responsabilidade e confiança, requisitos essenciais para a
compreensão deste mecanismo.
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.
Delegação Eficaz

Para que a. delegação seja bem-sucedida, exige-se um razoável

equilíbrio entre a autoridade e a responsabilidade. Não faz sentido
atribuir a alguém responsabilidade sem autoridade.

É, pois, fundamental verificar se os colaboradores dispõem de

autoridade, na justa e exata medida da responsabilidade que lhes foi
conferida.
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Quanto à confiança,
. a situação já é diferente. Quem delega não
pode demitir-se, em momento algum, do que delegou. As chefias são
sempre, em última instância, responsáveis por tudo o que se passa
nos seus serviços.

Delegar não significa “alheamento” e muito menos “demissão”!

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Em síntese,. existirá delegação se:

▪ Se definirem e fixarem objetivos aos colaboradores;

▪ Existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a

delegação e compromete-se a alcançar a meta. A chefia
compromete-se a facilitar o sucesso do delegado);
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▪ Existir uma
. relação contratual (a chefia chama a si as
responsabilidades próprias em termos de fixação de objetivos,
assumindo os sucessos e os falhanços da equipa).
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Vantagens da
. delegação

▪ Permite-lhe concentrar-se em aspetos do trabalho que requerem

a sua experiência e as suas aptidões específicas, ou seja, deixa-
lhe tempo e espaço para se dedicar às ações de carácter mais
estratégico que só a si competem, enquanto responsável;

▪ Possibilita-lhe fazer antecipações, mediante um planeamento

atempado;
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▪ Melhora .o espírito de equipa, gerando nos colaboradores maior

espírito de cooperação;

▪ Prepara os “delegados” para maiores responsabilidades, evitando

a admissão de novos colaboradores, por via da familiaridade
resultante da prática experimentada;
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▪ Confere-lhe
. a possibilidade de observar, de forma sistemática, o
nível e desenvolvimento dos seus colaboradores, e,
consequentemente, contribuir para o progresso que se venha a
verificar.
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Dificuldades
. da delegação

Apesar das vantagens apontadas, há, contudo, um conjunto de

crenças, receios e dificuldades por parte de algumas chefias, que
estão frequentemente na origem da não adoção deste mecanismo.
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Ameaça

Substituição Renúncia

Dificuldades
Delegação

Controlar Tolerância

Trabalhar
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Sentimento. de ameaça

E se ele não é capaz de “dar conta do recado”, o que me acontecerá

a mim?!
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Quando a. chefia pede a alguém que assuma novas

responsabilidades e não está absolutamente segura da capacidade
do “delegado” para desempenho dessas tarefas, é comum e
compreensível que se deixe invadir por um sentimento de
preocupação (nestes casos, efetuar um cuidado planeamento e
mostrar à pessoa escolhida que se confia nas suas capacidades é
crucial).
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Dificuldade. em renunciar

Uma dificuldade habitual consiste em a chefia conseguir prescindir

de certas tarefas que gosta de desempenhar, mesmo que estas não
sejam importantes para os resultados a alcançar (lembre-se que
enquanto chefia não deve gastar com elas mais de 5% do seu
tempo).
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“Não sou pago

. para não trabalhar”

Crença presente em algumas chefias intermédias, assente na ideia

errada de que pensar e refletir, isto é, toda a atividade de bastidores,
não é trabalho (não confunda planeamento, trabalho de gabinete e
reflexão construtiva com “sonhar acordado”)!
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Ser tolerante
. é uma exigência

De início, este processo é lento e pode comportar recuos. Na medida

em que o chefe, em alguns casos, tem de formar / preparar o seu
pessoal para os novos desafios, é possível que, num primeiro
momento, fique ainda mais sobrecarregado!
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“Se calhar ainda

.
vou ter mais trabalho delegando”

A dificuldade resulta, neste caso, da crença enraizada em algumas

chefias de que delegar implica acompanhar a cada minuto o trabalho
do departamento inteiro, assumir todas as decisões importantes e
exigir relatórios e inspeções constantes.
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.
Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores
colaboradores

O chefe vive por vezes com o receio de o seu pessoal “aprender de

mais” e de o poder vir a ultrapassar! Ou, ainda, com a preocupação
de, ao delegar, estar a acelerar o processo que levará à saída dos
seus melhores colaboradores.
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O que é e o. que não é delegável

Numa primeira linha de tarefas delegáveis aparecem, sem dúvida, as

vulgarmente designadas de “operacionais de nível inferior”.

A título de exemplo:

▪ Atividades repetitivas;
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▪ Operações
. de menor importância;

▪ Detalhes que ocupam mais tempo;

▪ Atividades para as quais quem delega se sinta menos preparado.

Pelo contrário, não será uma boa ideia delegar áreas-chave,
como, por exemplo, o planeamento estratégico, a gestão
ocasional de crises, os assuntos confidenciais de recursos
humanos, a gestão da carteira de clientes importantes.
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Tarefas não. delegáveis e sua descrição:

Liderança
· Essencial para impulsionar e administrar um projeto.

Sistema de recompensas
· Estabelecimento de níveis gerais e individuais de remunerações
financeiras e não financeiras significativas
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.
Controlo
· Trata-se da responsabilidade pela eficácia de desempenhos mais
favoráveis.

Pessoal
· Demonstração de interesse pela carreira e pelo desempenho
pessoal, procedendo a avaliações e tomando decisões confidenciais
sobre promoções, revisões, contratações e demissões.
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.
Clientes-alvo
· Atenção redobrada no relacionamento com estes destinatários.

Estratégia
· Estabelecimento de planos para o futuro e seleção de meios para a
sua consecução.
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.
Comunicações
· Assegurar a eficiente e regular transparência interna de
informações.

Resultados
· Avaliar os resultados e a aplicação de medidas corretivas no caso
de desvio das metas propostas.
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Plano prático
. de delegação:

As cinco fases que um qualquer processo de delegação deve

respeitar:

1- Aceitação da responsabilidade por parte do colaborador que vai

receber a delegação;
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.
2- Transmissão à pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai
delegar) da tarefa delegada;

3- Comunicação perfeita – explicitação de todos os pormenores

importantes para uma boa execução da tarefa;
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.
4- Verificação da existência das condições necessárias à realização
com sucesso da tarefa delegada;

5- Acompanhamento pela chefia (mais ou menos próximo, consoante

o nível de desenvolvimento do colaborador).
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Em suma… .

https://youtu.be/djowgOEaqoU
 Trabalho de Avaliação Final
.

Reflexão Individual acerca dos conteúdos abordados na UFCD.

Deves refletir sobre:

Que técnicas individuais de gestão de tempo fiquei a conhecer?
Serei capaz de as aplicar?
Planifico as minhas tarefas e atividades?
Que desperdiçadores de tempo consigo detetar no meu dia-a-dia?
Consigo planificar a minha agenda de trabalho?