FUNDAMENTOS DE SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT

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Sumário

NOSSA HISTÓRIA ................................... Erro! Indicador não definido.

1.1- METODOLOGIA ...................................................................... 5

3. A CADEIA DE SUPRIMENTOS DENTRO DAS EMPRESAS ..... 9
5. REDES E CADEIAS DE SUPRIMENTOS ................................. 18
6.1- EVOLUÇÃO DO BI ................................................................ 19
8. DATA MINING ........................................................................... 21
9. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA....... 25
11. MAS, O QUE É A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS? 28
Compras .................................................................................... 30

13. MELHORES PRÁTICAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ...... 35

13.2- QUE ERROS O GESTOR NÃO PODE COMETER? ............. 39
15. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................... 44

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de

empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais,
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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 1. INTRODUÇÃO

A gestão da cadeia de suprimentos vem se tornando uma área de

crescente importância para as organizações nas últimas décadas em função de
diversos fatores. Primeiro, as organizações estão focando as suas competências
centrais e repassando aos fornecedores o desenvolvimento e suprimento de
atividades e itens que suportam às suas atividades principais. Segundo, a
globalização e internacionalização dos mercados requer que as organizações
utilizem outras organizações para atender às demandas em diferentes países
(STOREY et al., 2006) ou mesmo diferentes localidades dentro de um mesmo
país. Terceiro, a própria segmentação do mercado (STOREY et al., 2006) exige
que as organizações utilizem outros parceiros para ajudar a segmentar seus
produtos, distribuição, vendas, entre outras atividades. Por fim, a complexidade
gerencial das organizações tende a ser reduzida com a alocação de certas
atividades para outras empresas.

A pesquisa acadêmica sobre gestão da cadeia de suprimentos também

vem avançando crescentemente nas últimas décadas com amplos e
diversificados estudos sobre o tema (BURGES; SINGH; KOROGLU, 2006).
Estudos sobre os antecedentes necessários para a gestão da cadeia de
suprimentos como, por exemplo, confiança e relacionamento (WU; CHOI, 2005;
IRELAND; WEBB, 2006; McCARTER; NORTHCRAFT, 2006; GATTIKER;
HUANG; SCHWARZ, 2007) e sobre as atividades organizacionais após as
relações entre empresas já estarem desenvolvidas, tais como a troca de
informações (BARRATT; OKE, 2006; CHU; LEE, 2006), a coordenação e
cooperação entre empresas (SOUZA et al., 2004; DUDEK; STADLER, 2005;
YUE et al., 2006) e a configuração da rede de fornecedores e parceiros
(NAGURNEY et al., 2005; SIVADASAN et al., 2006) são alguns exemplos de
trabalhos desenvolvidos. Outro conjunto de pesquisas é direcionado para os
resultados da gestão da cadeia de suprimentos. Esses estudos buscam explorar
as consequências das relações entre fornecedores e compradores ao longo da
cadeia, como o efeito chicote (bullwhip effect) (MIYAOKA; HAUSMAN, 2004;

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SHEU, 2005), o desempenho (MARQUEZ; BIANCHI; GUPTA, 2004; RAY; LI;
SONG, 2005; HULT et al., 2006) e a sustentabilidade da cadeia em si (LINTON;
KLASSEN; JAYARAMAN, 2007).

Apesar do avanço prático e acadêmico, a gestão da cadeia de

suprimentos ainda não se solidificou enquanto teoria ou mesmo disciplina
(HARLAND et al., 2006; STOREY et al., 2006). Como uma área relativamente
jovem, a gestão da cadeia de suprimentos necessita de medidas e construtos,
definições e perspectiva teórica robusta (BURGES; SINGH; KOROGLU, 2006).
Burges, Singh e Koroglu (2006) ainda utilizam diversas teorias para explicar o
tema. Por exemplo, Tan (2001) tenta unir uma abordagem de compras e outra
de logística para definir a gestão da cadeia de suprimentos, enquanto Chen e
Paulraj (2004) utilizam uma perspectiva teórica de compras para justificar seu
modelo. Outros autores tentam criar e estabelecer construtos, modelos e
medidas para, por exemplo, as práticas na área (LI et al., 2005) e os
antecedentes da agilidade na cadeia de suprimentos (SWAFFORD; GHOSH;
MURTHY, 2006). De fato, áreas das ciências sociais têm tentado entender e
explicar o fenômeno, embora a área de produção e operações estejam mais
voltadas para o tema (BURGES; SINGH; KOROGLU, 2006).

Para solidificar-se como teoria e disciplina, a área requer, portanto, mais

evidências, conclusões e debates (HARLAND et al., 2006). Diante de um tema
complexo, relativamente amplo e ainda recente, o processo de escolha do objeto
de pesquisa pelos pesquisadores e estudantes torna-se fundamental para que
evidências empíricas ajudem o desenvolvimento da área. Apesar da contribuição
e direcionamento proporcionados por artigos sobre o tema, não há um trabalho
que sumarize os principais temas pesquisados e aponte lacunas a serem
preenchidas por novas pesquisas.

O objetivo deste material é apresentar uma perspectiva sobre os estudos

feitos e os principais tópicos pesquisados sobre gestão da cadeia de suprimentos
publicados nos principais periódicos acadêmicos internacionais da área de
gestão de produção e operações entre os anos de 2004 e 2006. Para isso,
apresenta-se um modelo de gestão da cadeia de suprimentos que serve de

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referência para este estudo. Duas dimensões foram utilizadas para classificar os
artigos analisados: característica do periódico acadêmico (qualidade-relevância)
e metodologia empregada (empiricismo-modelagem).

1.1- METODOLOGIA

Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de

pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um
levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados.

Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e

conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados,
colocando em diálogo diferentes autores e dados.

Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as

principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode
ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras
fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta
metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner.

Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento

harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio
emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos,
emocionais e intelectuais do estudante.

A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de

análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos,
bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA,
2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento
e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta
dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008.

Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela

fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos

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marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos
por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens.

Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua

essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição
marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de
Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento,
significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações
históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das
práticas para aqueles que delas compartilham.

Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para

a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva.

2. A CADEIA DE SUPRIMENTOS

Cadeia de suprimentos, também conhecida como supply chain, é

constituída por um conjunto de organizações que na maioria são fornecedores,
que supri as necessidades de uma organização que produz e distribui produtos
e/ou serviços comercializados. Desta forma a cadeia de suprimentos pode ser
definida como o ciclo de vida de processos que abrangem fluxos físicos,
financeiros, informativos e de conhecimento, e as organizações que a utilizam
têm como o objetivo à satisfação das expectativas do consumidor final na
aquisição de produtos e serviços. É papel da cadeia de suprimentos controla o
fluxo de informações e produtos de forma a equilibrá-los, evitando assim
oscilações na demanda, objetivando o aumento os resultados como um todo, ou
seja, as receitas e os custos como um valor global.

“Toda cadeia de suprimentos é formada por elos que devem ser

mantidos sempre muito bem coesos, pois se um deles se rompe, toda a
cadeia é afetada. Então é muito importante manter uma boa
administração em todos os níveis, para que eles possam assegurar uma

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 boa desenvoltura e suprir com as necessidades de todos os envolvidos
com a cadeia, devido também a interdependência de cada elo para com
os resultados finais. Uma das tarefas mais difíceis dentro de uma
empresa é ter uma cadeia de suprimentos bem equilibrada, balanceada,
isto é, com elos firmes que mantenham estabilidade e uma racionalidade
quando da tomada de decisões.” (Abreu, 2009).

A estruturação de uma cadeia de suprimentos exige que a empresa

conheça algumas informações sobre a sua aplicação, como o tipo de demandas
a serem atendidas, o nível dos serviços requeridos pelo consumidor final, a
localização da maior parte de seus clientes, os custos envolvidos, dentre outros.
Uma cadeia de suprimentos deve conter alguns elementos básicos, os quais são
expostos por Brustello (2006) como sendo:

Produção: a empresa deve se focar na produção de produtos procurados

pelos consumidores e o que a demanda de mercado exige, como qualidade,
valores, quantidades, etc.

Fornecedor: a organização deve buscar por fornecedores que possam

produzir com capacidade focando a economia e a eficiência dos produtos
necessários, onde a terceirização é um item relevante quando a empresa não
tem como objetivo a fabricação de determinados tipos de componentes dos
produtos fabricados.

Estoque: a partir desse ponto a empresa deve concentrar–se em um

equilíbrio entre controlar um grande estoque, o qual envolve em alto custo para
a mesma, ou não controlar, quando não há necessidade, um exemplo, estoque
enxuto (por encomenda), havendo o comprometimento da capacidade de
atendimento da demanda.

Localização: a empresa deve decidir onde serão implantadas suas

instalações, dependendo assim de sua demanda de mercado e satisfação dos
clientes, onde devem ser consideras a localização das linhas de produção, dos
centros de distribuição e de estoques.

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 Transporte: a empresa deve buscar pela forma de transporte dos
produtos, sendo este um ponto crucial de decisão, já que aproximadamente 30%
do custos do produto são abordados pelo transporte.

Informação: a empresa deve utilizar as informações adquiridas dentro

desta mesma e também de seus clientes, de forma a melhorar os processos de
gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Para que uma empresa obtenha o sucesso na utilização de sua cadeia,

não é necessário somente realizar a entrega dos produtos comercializados a um
preço justo ou aceitável, com qualidade atribuída por padrões e com serviços
otimizados oferecidos ao consumidor, mas sim viabilizar também a minimização
dos custos envolvidos.

A melhoria nos processos é um fator de fundamental importância no

aumento da competitividade de uma empresa em relação ao mercado
altamente competitivo que temos atualmente.

A padronização de um processo, ou seja, dar condições de

repetibilidade é uma forma de reduzir custos para a empresa, tendo em vista que
um padrão permite a produção em velocidade muito mais rápida, e a estipulação
de um padrão de qualidade.

Deve-se assim considerar a velocidade de realização das entregas, sendo

este um fato essencial para a obtenção de sucesso em um mercado competitivo,
e também a formalização de características próprias de trabalho da empresa,
diferenciando assim seu fornecimento frente às demais empresas concorrentes.

A empresa deve ter uma própria política e seu tipo de planejamento, que
para os olhos do mercado deve ter seu diferencial. Abaixo, alguns pontos onde
as organizações podem trabalhar para que se torne única em suas atividades:

Preço: os preços mantêm as empresas mais competitivas, dessa forma

as mesmas devem se aprimorar continuamente através da diminuição de gastos
com estoque, utilizando-se ao mesmo tempo, da melhor maneira possível, os
ativos existentes;

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 Prazo de entrega: os prazos definidos aos primeiros clientes afetam
consequentemente os prazos posteriores, desta forma também são afetadas a
velocidade e flexibilidade da cadeia de suprimentos como um todo. Sendo assim,
quanto menor for o prazo de entrega determinado pela empresa, os ganhos
relacionados à competitividade serão maiores;

Confiabilidade: a empresa ganha através de bons atendimentos, preços

mais baixos, pontualidade nas entregas, etc., quando a empresa atinge as
perspectivas dos consumidores.

Responsabilidade: dispõe da habilidade de fornecer informações, tanto

ao cliente quanto aos fornecedores, informações como potencialidades,
distinções de produtos, sobre o tipo de produção, responsabilidade em verificar
se há disponibilidades para o fornecimento, tanto em material quanto em
capacidade, priorizando assim a demanda determinada pelo gerenciamento.

Plano estratégico: possibilita a satisfação dos clientes e o mercado

consumidor. Esse processo tem o objetivo de maximização da lucratividade da
cadeia de suprimentos e beneficia a lucratividade da organização.

Gerenciamento de demanda: a organização deve estar ciente da

procura dos clientes, dos tipos dos produtos, quantidade, tendências, etc.

3. A CADEIA DE SUPRIMENTOS DENTRO DAS EMPRESAS

A cadeia de suprimentos que está presente nas organizações é

especializada como uma ferramenta de ligação entre o mercado, as redes de
distribuição, os processos de produção e as atividades de compra e venda, de
forma que os consumidores obtenham um serviço de alto nível relacionado a um
baixo custo total, fazendo assim um processo de negócios complexo com um
ganho de eficiência considerável.

Com intuito é dar uma resposta rápida ao cliente, por meio do

compartilhamento de informações de forma bidirecional e reorganização da

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cadeia para que ela se torne mais ágil no atendimento às necessidades dos
clientes. Utiliza-se o conceito de o ECR.

o ECR sigla para Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente

ao Consumidor, o ECR é uma nova estratégia ligada à oferta de produtos aos
clientes. Ela envolve o contato entre fabricantes, atacadistas e/ou varejistas, e
se baseia na troca de informações relevantes.

A ideia é que, por meio desse fluxo de dados, seja possível criar
uma cadeia de valor contínua. Ou seja, a indústria e a distribuidora deixam de
ser “concorrentes” e passam a trabalhar juntas pela melhoria dos resultados.

O principal objetivo é tornar os negócios capazes de oferecer o que os

clientes esperam, no momento que desejam e da forma que preferem. Tudo isso
só é possível graças à troca de dados relevantes entre as partes.

Esse conceito é muito utilizado no varejo, como, por exemplo, em

supermercados e em lojas de departamentos.

“Assim a gestão da cadeia de suprimentos se refere à integração de todas

as atividades associadas com a transformação e o fluxo de bens e serviços,
desde as empresas fornecedoras de matéria-prima até o usuário final incluindo
o fluxo de informação necessário para o sucesso.” (BALLOU et.al. 2004).

Na cadeia de suprimentos, as partes envolvidas mantêm um

relacionamento baseado em confiança e comprometimento, onde a interação
desses valores permite que as partes perseverem para o aprimoramento total da
cadeia de suprimentos, uma vez que os comportamentos oportunistas não são
temidos e o entendimento de que os benefícios e prejuízos são divididos de
forma igual é verídico.

São expressos por Brustello (2006) três pontos importantes para a

implantação de uma cadeia de suprimentos dentro de uma organização:

Base de dados: envolvidos na cadeia de suprimentos que devem estar

todas conectadas, de modo a estarem sempre atualizados e a veracidade dos
dados de produtos serem garantida.

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 Planejamento e sincronismo: com a utilização da cadeia de suprimentos
interligada pela base de dados, deve haver uma metodologia integrada de
planejamento e sincronismo entre os envolvidos. O processo de planejamento e
o sincronismo além de incluir a identificação das informações também abrangem
os processos físicos contidos na cadeia de suprimentos.

Gerenciamento de relatórios: a comunicação é parte importante do

gerenciamento da cadeia de suprimentos, induzindo assim a comunicação entre
os participantes através de relatórios gerenciais.

“O Supply Chain Management (SCM) ou gerenciamento da

cadeia de suprimentos é uma evolução na operação logística, pois a
otimização na produção para a redução em até 25% os custos de uma
organização. O SCM, que começa a ganhar cada vez mais espaço nas
economias, inicia no estudo da demanda de mercado de consumo final
de um determinado produto, origem das informações que vão balizar
toda a ação da cadeia produtiva daquele produto, desde seu suprimento,
na matéria-prima. É o consumo final que interessa e que rege a
quantidade a ser produzida, eliminando os estoques desnecessários e
incertos, mas mantendo os estoques de risco, tal ação pode ter a ótica
econômica marxista, que dizia que o valor do produto é o resultado, na
verdade, provém do valor que o consumidor está disposto a pagar em
função da utilidade que esse produto tem para ele”. (Guimarães, 2008).

Pode-se considerar que a cadeia de suprimentos tem por objetivo o

atendimento geral do fluxo de produtos e serviços, desde a sua produção, até
a entrega dos mesmos aos consumidores finais atendendo assim suas
expectativas do que foram oferecidos, algo com qualidade.

Sua implantação nas empresas exige o conhecimento de características

do dia a dia, iguais as que influenciam na qualidade de processos tanto internos
quanto externos, como por exemplo, o tipo de demandas a serem atendidas, o
nível dos serviços requeridos pelo consumidor final, a localização da maior parte
de seus clientes, os custos envolvidos, dentre outros.

Contudo, para que a organização destaque-se em frente às demais, na

utilização da cadeia de suprimentos, é necessário que a mesma, possua

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características próprias, podendo ser estas características relacionadas a
preços, prazos de entrega, confiabilidade, responsabilidade, transparência,
planos estratégicos, gerenciamento de demandas, planejamento de
fornecimento e programação da produção.

4. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A cadeia de suprimentos é formada por três elementos, sendo eles

estrutura da cadeia de suprimentos, processos da cadeia de suprimentos
e componentes de gestão da cadeia de suprimentos.

Os componentes de gerenciamento são as variáveis de gestão pelo qual

a empresa e os processos são integrados e gerenciados em toda a cadeia de
suprimentos (LAMBERT & COOPER, 2000).

Segundo Martin Christopher (2010), em “Logística e Gerenciamento da

Cadeia de Suprimentos”, a cadeia de suprimento é uma rede de organizações
envolvidas por meio dos vínculos a montante e a jusante, nos diferentes
processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços
destinados ao consumidor final, ele também salienta que gerenciamento da
cadeia de suprimento não é “integração vertical.”

A integração vertical normalmente se implica em ser o proprietário de

fornecedores a montante e de clientes a jusante. O conceito de cadeia de
suprimento do livro é.

“A gestão das relações a montante e a jusante com fornecedores

e clientes, para entregar mais valores ao cliente, a um custo menor para
a cadeia de suprimento como um todo.”. Martin Christopher.

Segundo o dicionário da APICS, uma cadeia de suprimentos (Supply

Chain) pode ser definida como:

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 • Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam
empresas desde a fonte inicial de matéria prima até o ponto de
consumo do produto acabado;
• As funções dentro e fora de uma empresa que garantem que
cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos
clientes (Cox et al. 1995).

Para o Supply Chain Council, uma SC abrange todos os esforços

envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o, (primeiro)
fornecedor do fornecedor até o (ultimo) cliente do cliente, quatro processos
básicos definem esses esforços, que são: Planejar (plan), abastecer (source),
fazer (make) e entregar (delivery).

Para Quinn (1997), uma SC pode ser definida como todas as atividades
associadas com o movimento de bens desde estagio de matéria-prima ate o
usuário final. Para Lee e Billington (1993), uma SC representa uma rede de
trabalho (network) para as funções de busca de material, sua transformação em
produtos intermediários e acabados e a distribuição desses produtos acabados
aos clientes finais.

Lummus e Albert (1997) relatam que uma SC é uma rede de entidades na

qual o material flui. Essas entidades podem incluir fornecedores,
transportadores, fábricas centros de distribuição, varejistas e clientes finais.
Argumenta ainda que o termo cadeia (chain) é uma metáfora imperfeita para
tratar das questões consideradas no contexto da SCM, visto que elas raramente
apresentam um comportamento linear, sugere que o uso de rede de suprimentos
(supply network) seria mais apropriado.

Todas as definições convergem em termos gerais e ainda conforme Pires

et al, 2001, uma SC é uma rede de companhias autônomas, ou semi-autônomas
efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um
determinado produto e/ou serviço ao cliente final.

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 No dia a dia, logística e Supply Chain são tratados como sinônimos.
Apesar de reconhecida semelhança entre os conceitos, há diferenças entre os
termos.

De acordo com Bertaglia, Supply Chain significa: A cadeia de

abastecimento corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter
materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e
consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data
(quando) que os clientes e consumidores os desejarem (BERTAGLIA, 2009, p.
5).

Dessa forma, a gestão da cadeia de suprimentos é um processo

estratégico. Lida com a previsão da demanda, seleção dos fornecedores, fluxo
de materiais, contratos, estuda informações e movimentações financeiras, cria
novas instalações como fábricas, armazéns, centros de distribuição; se relaciona
com clientes, e trata também de questões mais amplas como a economia, a
sociedade, o meio ambiente.

O seu processo se dá por meio de:

A. Identificar as incertezas do cliente e da cadeia de suprimentos:

consiste em verificar as expectativas do consumidor sobre o que deseja
consumir. Além do mais, é preciso conhecer as incertezas do processo, isto é,
identificar as variáveis que podem sofrer alterações ao longo do processo e
compreender de que forma a gestão poderá lidar com elas de maneira
satisfatória. Tais incertezas podem ser relacionadas à demanda, as interrupções
de fluxo e os atrasos.
B. Identificar as potencialidades da supply chain: Cada modelo de
supply chain pode trazer vantagens e desvantagens. A proximidade de clientes
realizada por instalação de mais centros de distribuição, por exemplo, implica um
aumento de custos, no entanto, agiliza as operações de entrega e conhecê-las
é imprescindível para o alinhamento estratégico das operações.
C. Alinhamento estratégico da supply chain: consiste na ultima
etapa para atingir ao alinhamento estratégico, que consiste na análise apurada
entre as expectativas do consumidor e as capacidades e potencialidades da

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rede, a fim de propor ações que alinhem esses dois aspectos. Ou seja, busca-
se um alinhamento entre o padrão de qualidade do produto, a flexibilidade de
produção, a rapidez na entrega e as capacidades da empresa como seu
potencial em quantidade de produção, em qualidade do produto, em rapidez e
fluidez nas operações e na entrega, e potencialidades da rede de suprimentos.

Complementando, Novaes (2007, p. 40) aponta que o Supply Chain

management “é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do
consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços
e informações que agreguem valor para o cliente”.

Todo este processo de controle feito pela cadeia de abastecimento tem

como facilitador, a tecnologia da informação (TI). A TI é para os executivos de
logística uma ferramenta de melhoria da produtividade e da competitividade, pois
historicamente a comunicação era a parte falha dessa área empresarial
(BOWERSOX, 2010). Ainda segundo o autor (2010), a logística integrada e o
Supply Chain se beneficiam de cinco tecnologias específicas, a saber: o
intercâmbio eletrônico de dados (EDI), computadores pessoais, inteligência
artificial e sistemas especialistas, comunicações e código de barras e leitura
óptica. Abaixo, o autor define e elenca as funções de cada uma das tecnologias
citadas:

O intercâmbio eletrônico de dados (EDI) funciona como um meio de

comunicação virtual de forma padronizada, e tem como objetivo aumentar a
produtividade interna e externa, auxiliar na eficácia dos relacionamentos entre
canais, torna a empresa apta à competitividade internacional e reduzir os custos
operacionais, pois reduz a mão-de-obra, sua multifuncionalidade exclui a
utilização de outras formas de comunicação e diminui o custo burocrático.

A utilização de computadores pessoais passou a ser um equipamento de

trabalho de todos os departamentos das empresas, pois segundo Bowersox os
PCs auxiliam no gerenciamento logístico, reduzindo o custo devido ao acesso
rápido às informações, permitindo a descentralização dos processos e deixando
a organização mais flexível.

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 Muitos dos mercados que dependem da logística para poder operar
utilizam da inteligência artificial e de sistemas especialistas, que para o autor, é
definida como um grupo de tecnologias que tem por finalidade imitar o raciocínio
humano. Os sistemas especialistas têm a capacidade de aumentar a
produtividade e a qualidade logística, pois tem a finalidade de interpretar dados
e extrai-los em conhecimento útil para tomadas de decisões.

O acesso eficiente às informações sempre foi um problema na área da

logística, e a este fato, a comunicação por radiofrequência (RF), por satélite e
pelo processo de imagens eletrônicas possibilitou às empresas a obter melhores
condições na prestação de serviços aos clientes.

Por último, o código de barras e leitura óptica segundo o autor, funciona

como a identidade dos produtos, onde através da leitura óptica é possível
identificar as especificidades dos itens, caixas, contêineres ou vagões
ferroviários. Esta identificação tem como finalidade indexar o maior número de
informações do produto, em uma menor área possível (BOWERSOX, 2010).

O surgimento do Estado Neoliberal no final da década de 1980 e início da

de 1990, no Brasil, representou a abertura econômica e o início das atividades
nos mercados estrangeiros. A este fato, a internacionalização da economia
trouxe para o país a competitividade e forçou as indústrias a planejarem de
maneira sistêmica suas atividades (SOUZA, 2011).

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 A figura 2 ilustra as atividades que a logística integrada interage:

Os quatro Ps de Porter (Produto, Preço, Praça e Promoção), geradores

da demanda, retratados na figura 2, remete que a logística “deva ser tratada
como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados,
trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo comum”
(FLEURY, 2000, p. 35). Logo, os serviços logísticos da empresa trabalharão em
conformidade com os fatores geradores da demanda, conforme descrito no
modelo acima.

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5. REDES E CADEIAS DE SUPRIMENTOS

No livro Gestão e Cadeias de Suprimentos (Supply Chain), Pires et al,

2001, cita que vários autores da área utilizam a expressão Rede de Suprimentos
(Supply Network), ao invés de Cadeia de Suprimentos (Supply Chain),
enfatizando que a lógica da cadeia remete-nos a uma seqüência linear de
processos e/ou atividades executadas em uma ordem bem definida, onde o
contato com o cliente final é feita quase que exclusivamente através do elo final
da cadeia.

A lógica de rede remete-nos a uma estrutura mais complexa em que

raramente existe uma linearidade na execução dos processos e/ou atividades e
o contato com o cliente final não tende a ser exclusivo do elo final da rede, até
porque é difícil definir qual é o último elo da rede.

Uma cadeia de suprimentos responsiva é aquela que consegue

atender a demanda do cliente assim que lhe é requisitada. Por outro lado, esta
movimentação pode ter aumento de gastos, o que torna a cadeia menos
eficiente. Eficiente é a cadeia que melhor consegue gerenciar produção e custos,
com foco no valor.

O lado para o qual vai pender a cadeia (responsividade ou eficiência) varia

conforme a demanda o produto. Itens que apresentam alto índice de incerteza
dos pedidos (como produtos novos), devem ter a cadeia mais responsiva. Já
commodities, com que se consegue ter uma razoável certeza da demanda, a
cadeia pode ser eficiente.

As cadeias de suprimentos eficientes são mais econômicas do que as

responsivas.

18
6. BUSINESS INTELLINGENCE (BI)

Business Intelligence (BI), basea-se em tecnicas de computadores

utilizadas na identificação, extração e análise de dados empresariais, tais como
receita de vendas de produtos e/ ou departamentos, ou por custos associados e
rendas.

Por sua vez, as Tecnologias de BI fornecem históricos, pontos de vista

atuais e prospectivas das operações de negócios. Funções comuns de
tecnologias de business intelligence são relatórios, processamento analítico on-
line, análise, mineração de dados, mineração processo, processamento de
eventos complexos, gestão de desempenho de negócios, benchmarking text
mining e análise preditiva.

Assim sendo, o Business Intelligence visa apoiar melhor a tomada de

decisões. Dessa forma, um sistema de BI pode ser chamado de um sistema de
apoio à decisão (DSS).

Embora o termo Business Intelligence é por vezes utilizado como

sinônimo de inteligência competitiva, porque ambos dão apoio à decisão a ser
tomada, o BI utiliza tecnologias, processos e aplicações para analisar
principalmente internos, dados estruturados e processos de negócios, enquanto
inteligência competitiva reúne, analisa e dissemina informações com um foco
tópica sobre os concorrentes da empresa. Business intelligence entendida em
sentido lato pode incluir o subconjunto de inteligência competitiva.

6.1- EVOLUÇÃO DO BI
Em um artigo de 1958, pesquisador da IBM Hans Peter Luhn usou o termo
Business Intelligence. Ele definiu a inteligência como: "a capacidade de
apreender as inter-relações dos fatos apresentados de tal forma a orientar a ação
para um objetivo desejado".

19
 Business Intelligence como é entendido hoje é dito ter evoluído a partir
dos sistemas de apoio à decisão, que começou na década de 1960 e
desenvolvido ao longo de meados da década de 1980. DSS originados nos
modelos auxiliados por computador criados para auxiliar na tomada de decisão
e planejamento. De DSS, data warehouses, Sistemas de Informação Executivos,
OLAP e business intelligence entrou em foco no início dos anos 80.

Em 1989, Howard Dresner propôs "business intelligence" como um termo

guardachuva "para descrever conceitos e métodos para melhorar a tomada de
decisão empresarial por meio de sistemas baseadas em fatos de apoio".

7. BUSINESS INTELLIGENCE E DATA WAREHOUSING

Muitas aplicações de BI usam os dados recolhidos a partir de um data

warehouse ou data mart. No entanto, nem todos os armazéns de dados são
utilizadas para inteligência de negócios, nem todas as aplicações de business
intelligence exigem um data warehouse, a fim de distinguir entre os conceitos de
business intelligence e armazéns de dados, Forrester Research, muitas vezes
define a inteligência de negócios de duas maneiras:

Usando uma definição ampla: "Business Intelligence é um conjunto de

metodologias, processos, arquiteturas e tecnologias que transformam dados
brutos em informações significativas e úteis usado para habilitar ideias mais
eficaz estratégico, tático e operacional e a tomada de decisão".

Ao usar esta definição, a inteligência de negócios também inclui

tecnologias como a integração de dados, qualidade dos dados, data
warehousing, gerenciamento de dados mestre de texto e análise de conteúdo, e
muitos outros que o mercado, por vezes, caroços no segmento de gestão de
Informação. Portanto, a Forrester refere-se a preparação de dados e uso de

20
dados como dois segmentos distintos, mas estreitamente ligadas, a pilha de
business intelligence de arquitetura.

Forrester define ainda que o mercado mais restrito de inteligência de

negócios como "referindo-se apenas as camadas superiores da pilha de BI de
arquitetura, tais como relatórios, análises e dashboards."

8. DATA MINING

Data Mining, ou Mineração de Dados, pode ser entendido como o

processo de extração de informações, sem conhecimento prévio, de um grande
banco de dados e seu uso para tomada de decisões.

É uma metodologia aplicada em diversas áreas que usam o

conhecimento, como empresas, indústrias e instituições de pesquisa. Data
Mining define o processo automatizado de captura e análise de grandes
conjuntos de dados para extrair um significado, sendo usado tanto para
descrever características do passado como para predizer tendências para o
futuro.

Para encontrar respostas ou extrair conhecimento interessante, existem

diversos métodos de Data Mining disponíveis na literatura. Mas, para que a
descoberta de conhecimentos seja relevante, é importante estabelecer metas
bem definidas.

Essas metas são alcançadas por meio dos seguintes métodos de Data
Mining: Classificação, Modelos de Relacionamento entre Variáveis, Análise de
Agrupamento, Sumarização, Modelo de Dependência, Regras de Associação e
Análise de Séries Temporais, conforme citação e definição feita por Fayyad et
al. (1996a). É importante ressaltar que a maioria desses métodos é baseada em
técnicas das áreas de aprendizado de máquina, reconhecimento de padrões e
estatística. Essas técnicas vão desde as tradicionais da estatística multivariada,

21
como análise de agrupamentos e regressões, até modelos mais atuais de
aprendizagem, como redes neurais, lógica difusa e algoritmos genéticos.

8.1- METODOS TRADICIONAIS DE DATA MINING

Os principais métodos de Data Mining são:

Classificação: associa ou classifica um item a uma ou várias classes

categóricas pré-definidas. Uma técnica estatística apropriada para classificação
é a análise discriminante. Os objetivos dessa técnica envolvem a descrição
gráfica ou algébrica das características diferenciais das observações de várias
populações, além da classificação das observações em uma ou mais classes
predeterminadas. A ideia é derivar uma regra que possa ser usada para
classificar, de forma otimizada, uma nova observação a uma classe já rotulada.
Segundo Mattar (1998), a análise discriminante permite que dois ou mais grupos
possam ser comparados, com o objetivo de determinar se diferem uns dos outros
e, também, a natureza da diferença, de forma que, com base em um conjunto de
variáveis independentes, seja possível classificar indivíduos ou objetos em duas
ou mais categorias mutuamente exclusivas.

Modelos de Relacionamento entre Variáveis: associa um item a uma

ou mais variáveis de predição de valores reais, consideradas variáveis
independentes ou exploratórias. Técnicas estatísticas como regressão linear
simples, múltipla e modelos lineares por transformação são utilizadas para
verificar o relacionamento funcional que, eventualmente, possa existir entre duas
variáveis quantitativas, ou seja, constatar se há uma relação funcional entre X e
Y. Observa-se, conforme Gujarati (2000), que o método dos mínimos quadrados
ordinários, atribuído a Carl Friedrich Gauss, tem propriedades estatísticas
relevantes e apropriadas, que tornaram tal procedimento um dos mais poderosos
e populares métodos de análise de regressão.

Análise de Agrupamento (Cluster): associa um item a uma ou várias

classes categóricas (ou clusters), em que as classes são determinadas pelos

22
dados, diversamente da classificação em que as classes são pré-definidas. Os
clusters são definidos por meio do agrupamento de dados baseados em medidas
de similaridade ou modelos probabilísticos. A análise de cluster (ou
agrupamento) é uma técnica que visa detectar a existência de diferentes grupos
dentro de um determinado conjunto de dados e, em caso de sua existência,
determinar quais são eles. Nesse tipo de análise, segundo Pereira (1999), o
procedimento inicia com o cálculo das distâncias entre os objetos estudados
dentro do espaço multi plano constituído por eixos de todas as medidas
realizadas (variáveis), sendo, a seguir, os objetos agrupados conforme a
proximidade entre eles. Na sequência, efetua-se os agrupamentos por
proximidade geométrica, o que permite o reconhecimento dos passos de
agrupamento para a correta identificação de grupos dentro do universo dos
objetos estudados.

Sumarização: determina uma descrição compacta para um dado

subconjunto. As medidas de posição e variabilidade são exemplos simples de
sumarização. Funções mais sofisticadas envolvem técnicas de visualização e a
determinação de relações funcionais entre variáveis. As funções de sumarização
são frequentemente usadas na análise exploratória de dados com geração
automatizada de relatórios, sendo responsáveis pela descrição compacta de um
conjunto de dados. É utilizada, principalmente, no pré-processamento dos
dados, quando valores inválidos são determinados por meio do cálculo de
medidas estatísticas – como mínimo, máximo, média, moda, mediana e desvio
padrão amostral –, no caso de variáveis quantitativas, e, no caso de variáveis
categóricas, por meio da distribuição de frequência dos valores. Técnicas de
sumarização mais sofisticadas são chamadas de visualização, que são de
extrema importância e imprescindíveis para se obter um entendimento, muitas
vezes intuitivo, do conjunto de dados. Exemplos de técnicas de visualização de
dados incluem diagramas baseados em proporções, diagramas de dispersão,
histogramas e box plots, entre outros. Autores como Levine et al. (2000) e
Martins, (2001), entre outros, abordam com grande detalhamento esses
procedimentos metodológicos.

23
 Modelo de Dependência: descreve dependências significativas entre
variáveis. Modelos de dependência existem em dois níveis: estruturado e
quantitativo. O nível estruturado especifica, geralmente em forma de gráfico,
quais variáveis são localmente dependentes. O nível quantitativo especifica o
grau de dependência, usando alguma escala numérica. Segundo Padovani
(2000), análises de dependência são aquelas que têm por objetivo o estudo da
dependência de uma ou mais variáveis em relação a outras, sendo
procedimentos metodológicos para tanto a análise discriminante, a de medidas
repetidas, a de correlação canônica, a de regressão multivariada e a de variância
multivariada.

Regras de Associação: determinam relações entre campos de um banco

de dados. A ideia é a derivação de correlações multivariada que permitam
subsidiar as tomadas de decisão. A busca de associação entre variáveis é,
frequentemente, um dos propósitos das pesquisas empíricas. A possível
existência de relação entre variáveis orienta análises, conclusões e evidenciarão
de achados da investigação. Uma regra de associação é definida como se X
então Y, ou X ⇒ Y, onde X e Y são conjuntos de itens e X ∩ Y = ∅. Diz-se que X
é o antecedente da regra, enquanto Y é o seu consequente. Medidas estatísticas
como correlação e testes de hipóteses apropriadas revelam a frequência de uma
regra no universo dos dados minerados. Vários métodos para medir associação
são discutidos por Mattar (1998), de natureza paramétrica e não paramétrica,
considerando a escala de mensuração das variáveis.

Análise de Séries Temporais: determina características sequenciais,

como dados com dependência no tempo. Seu objetivo é modelar o estado do
processo extraindo e registrando desvios e tendências no tempo. Correlações
entre dois instantes de tempo, ou seja, as observações de interesse são obtidas
em instantes sucessivos de tempo – por exemplo, a cada hora, durante 24 horas
– ou são registradas por algum equipamento de forma contínua, como um
traçado eletrocardiográfico. As séries são compostas por quatro padrões:
tendência, variações cíclicas, variações sazonais e variações irregulares. Há
vários modelos estatísticos que podem ser aplicados a essas situações, desde

24
os de regressão linear (simples e múltiplos), os lineares por transformação e
regressões assintóticas, além de modelos com defasagem, como os
autoregressivos (AR) e outros deles derivados. Uma interessante noção
introdutória ao estudo de séries temporais é desenvolvida por Morettin & Toloi
(1987).

9. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

Desde seu surgimento, a Cadeia de suprimentos (SC) tem sido muitas

vezes confundida com a Logística, seja na indústria, na consultoria ou na
academia Cooper et. al. (1997) relatam que executivos de cooperações líderes
em seus segmentos e que tem implementado o estado-da-arte em SCM
entendem que ela abrange um escopo maior de processos e funções que a
logística. Assim, ALM estipulou que:

“Logística é a parte dos processos da cadeia de

suprimentos (SC) que planeja, implementa e controla o efetivo
fluxo e estocagem de bens, serviços e informações correlatas
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo
de atender as necessidades dos clientes.”

Por sua vez, o Global Supply Chain Fórum (GSCF), um grupo de

pesquisadores nos EUA que se tem reunido anualmente com intuito de colaborar
com a teoria e pratica do SCM, definiu que:

“SCM é a integração dos processos de negócios desde o usuário

final até os fornecedores originais (primários) que providenciam
produtos, serviços, e informações que adicionam valor para os clientes
e stakeholders.”

Custos Logísticos: Segundo Ballou (2001), o custo total logístico é uma

somatória dos custos dos elementos-chaves (elos) dessa cadeia, por exemplo,
o custo de transporte, o custo de armazenagem, processamento de pedido etc.
Para Ricarte (2003), os custos logísticos são identificados como:

25
 Custos de armazenagem: São aqueles aplicados nas estruturas e
condições necessárias para que a empresa possa guardar seus produtos
adequadamente, como, por exemplo, o aluguel do armazém, os custos de
aquisição de pallets, custos de pessoal de armazenagem, Manutenção dos
equipamentos de movimentação, custo de oportunidade dos investimentos nas
compras dos equipamentos, depreciação desses equipamentos, todos esses
são custos mensais relacionados com este elo da cadeia de suprimentos.

Custos com estoques: São aqueles gerados a partir da necessidade de

estocar, ou seja, ocupar este espaço físico com os materiais necessários para o
pleno atendimento da produção e da demanda do mercado. São esses: insumos,
matéria-prima, componentes semiacabados, produtos acabado, e em função
disso, a empresa arca com os custos relacionados à manutenção desses itens
no estoque, somados aos custos de oportunidade de capital parada no estoque,
perdas e roubos, a própria depreciação dos materiais, os riscos da
obsolescência, etc.

Custos relacionados à emissão dos pedidos: São talvez os menos

expressivos, como, por exemplo, o espaço destinado ao setor de compra, a
despesas fixas com telefone, luz, salários, manutenção de veículos, combustível,
equipamentos (computadores, impressoras, aparelhos de fax, telefones
celulares), sem contar com as despesas relacionadas ao material de escritório
usados para essa função (papeis, canetas, cartuchos de tinta, impressos, etc.).

Custos com transportes e distribuição: São aqueles relacionados com

todas as despesas oriundas da movimentação de materiais fora da empresa.
Segundo Novaes (2004), a distribuição de produtos desde as fábricas até os
centros atacadistas ou varejistas pode ser realizada através de modalidades de
transportes diversas: rodoviário, ferroviário, transporte aquaviário, aéreo, e dutos
para casos especiais (gás, gasolina, óleo diesel, álcool, petróleo).

26
10. SISTEMA DE CUSTEIO NA GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS

Para Christopher (1997), torna-se evidente que o problema de

desenvolvimento de um sistema adequado de um custeio orientado para
logística é principalmente uma questão de enfoque. Este problema resume-se
na capacidade de focalizar os resultados dos sistemas de distribuição, que em
essência tratam do fornecimento de serviço ao cliente, e também identificar os
custos específicos associados a estes resultados. Um dos princípios básicos de
custeio logístico, é que o sistema deve refletir o fluxo de materiais, isto é, ele
deve ser capaz de identificar os custos resultantes das atividades de todos os
elos da cadeia de suprimento. Com base nisso, torna-se necessário um sistema
de custeio que forneça informações gerenciais, permitindo, assim, um melhor
monitoramento dos custos logísticos. É importante lembrar que o gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos (SCM) pressupõe a visão integrada de custos,
considerando conjuntamente todos os componentes da cadeia, inclusive
estoques.

Adaptando o conceito do método de custeio ABC ao gerenciamento da

cadeia de suprimento, pode-se dizer que o ponto central do custeio ABC é o
conceito de atividade. Padoveze (2003) define atividade como o menor
segmento de responsabilidade, neste caso, dentro da cadeia de suprimento, que
gera um determinado serviço e consome recursos para a execução da atividade
necessária à geração desses serviços. Uma atividade deve congregar várias
outras atividades menores, normalmente denominadas tarefas.

Assim, para desenvolver uma atividade, é necessário o desenvolvimento

de várias tarefas, normalmente realizadas por funcionários especializados,
encarregados dessas funções. Entende-se que ao longo da cadeia de
suprimento cada elemento chave exerce uma atividade, e cada atividade
congrega várias outras atividades menores que podem ser chamadas de micro
atividades.

27
 O conceito base do método ABC aplicado ao gerenciamento dos custos
da cadeia de suprimento, é a constatação de que o consumo de recursos de
cada elemento chave da cadeia é determinado pelo evento ou eventos que são
executados pela atividade. Em outras palavras, cada atividade dentro da cadeia
de suprimento nasce em função da necessidade de se executar determinados
trabalhos ou tarefas, geralmente denominados atividades e que podem ser
representados contabilmente como eventos econômicos.

Naturalmente, para o desenvolvimento dessas atividades, há a

necessidade de se consumir recursos (equipamentos, mão-de-obra, despesas);
portanto, pode-se concluir que as atividades são as causadoras dos custos da
cadeia de suprimento. Diante disso, na concepção desse método de custeio e
modelo de gestão, a administração adequada dos custos da cadeia de
suprimentos deverá ser feito pela gestão das atividades, por meio de sua
identificação, mensuração, registro e acumulação contábil, ao longo de cada
elemento chave da cadeia.

Sendo as atividades causadoras dos custos ao longo de toda a cadeia, é

necessário identificar os trabalhos ou tarefas principais que cada atividade
executada, pois, quanto maior a necessidade do desenvolvimento dessas
atividades, maior é a necessidade de consumo de recursos e, portanto, de
custos.

11. MAS, O QUE É A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS?

Nenhuma empresa é uma ilha. Além de precisar se relacionar com

clientes, investidores e parceiros, qualquer negócio deve cuidar ainda do
relacionamento com fornecedores de suprimentos. Só assim é possível que a
empresa mantenha o seu funcionamento a todo vapor e consiga otimizar os
processos que fazem parte da sua rotina operacional, a fim de caminhar rumo
ao sucesso!

28
 É nesse contexto que a gestão da cadeia de suprimentos, também
conhecida como Supply Chain Management (SCM), tem enorme importância.
Tendo em vista esse cenário, então, vamos detalhar o conceito de gestão da
cadeia de suprimentos, mostrar quais profissionais precisam estar envolvidos na
sua execução e apontar os maiores desafios a serem superados na área.

Quando o assunto é Supply Chain Management, muitos gestores só

conseguem pensar no cuidado logístico — quais fornecedores escolher, quanto
pagar por um produto ou serviço prestado e quais devem ser as estratégias para
receber, estocar e, finalmente, distribuir os bens que comercializa. Trata-se de
uma visão incompleta de todo o processo.

Os fornecedores de produtos ou matérias primas devem ser

constantemente e sistematicamente avaliados, justamente porque oferecer
produtos de qualidade aos clientes, ou produtos que atendam à expectativa dos
clientes, torna-o fidelizado, além de promover a organização diferencial
competitivo. Nesse caso, a organização deve utilizar dos seguintes critérios para
avaliar seus fornecedores:

 Desempenho comercial.
 Cumprimentos de prazos de entrega.
 Qualidade do produto.
 Desempenho de produtos em serviços.

Não restam dúvidas de que a gestão logística é ponto-chave dentro da

realidade de uma empresa e, portanto, exige cuidados especiais para a obtenção
de processos mais ágeis, produtivos, com custos controlados e, na medida do
possível, sem erros. De toda forma, precisamos ressaltar que a gestão da cadeia
de suprimentos vai muito além do setor logístico!

Uma visão mais completa da Supply Chain Management entende que um

produto só chega até o cliente final depois do esforço cumulativo de uma série
de atores, desde a própria empresa, passando por seus fornecedores até chegar
aos transportadores e órgãos públicos.

29
 É importante ter em mente que essa relação não é resumida a processos
de compra, transporte, estocagem e venda. Além da troca de materiais em si, o
compartilhamento de informações estratégicas, a adoção de políticas conjuntas
de conformidade e compliance e o esforço constante de integração de processos
também estão envolvidos.

Com essas perspectivas em mente, o momento é ideal para listar as

principais atividades realizadas dentro do âmbito da gestão de suprimentos. São
elas:

• Localização e seleção de fornecedores;

• Compra de materiais e insumos;
• Desenvolvimento e fabricação de produtos;
• Transporte de suprimentos e produtos;
• Gestão do fluxo diário de materiais;
• Coordenação da ação de fornecedores, transportadores e clientes;
• Criação e manutenção de canais de comunicação entre atores da
cadeia de suprimentos.

11.1- QUEM É RESPONSÁVEL PELA ÁREA?

Como a gestão da cadeia de suprimentos é uma tarefa bem complexa,

deve ser realizada com a integração de vários setores da empresa. É comum
que algumas organizações tenham uma área específica para o SCM, com uma
equipe de profissionais ficando responsável pela coordenação e a tomada de
decisões estratégicas centrais. Mesmo assim, é importante detalharmos o papel
de cada setor no processo. Acompanhe!

 Compras
É o setor que lida diretamente com os fornecedores, responsável por
realizar pedidos de insumos e matérias-primas com parceiros selecionados.
Cabe ao setor de compras identificar as melhores oportunidades de negociação,
notadamente sobre preços, condições de pagamento e prazos de entrega.

30
  Estoque

O estoque é peça fundamental na SCM. Afinal, ali serão concentrados os

produtos e os insumos recebidos antes da venda. O importante é entender que
o estoque está no meio do caminho entre o fornecedor e o cliente final,
consistindo em uma peça chave para todo o processo comercial.

Por isso, manter seu fluxo constante pode fazer toda a diferença no
controle de custos e na eficiência das entregas, de modo a, inclusive, evitar
eventuais atrasos junto ao consumidor ou mesmo impedir o acúmulo excessivo
de suprimentos.

O estoque também é responsável por averiguar a qualidade das entregas

que foram recebidas dos fornecedores. É, assim, um importante setor para o
controle de qualidade da empresa, supervisionando o estado de todos os
insumos recebidos. Uma boa gestão da cadeia de suprimentos resulta em um
estoque mais enxuto, menos custoso e capaz de dar a agilidade necessária ao
fluxo de caixa do negócio.

 Vendas

Por mais que a entrega do produto para o cliente possa parecer apenas a
pontinha final da cadeia de suprimentos, a verdade é que toda a movimentação
de materiais e insumos tem a oportunidade de melhorar as condições de vendas
para o consumidor, tornando-as mais atrativas a ele. Influenciando tanto o preço
como a qualidade final de cada produto, a SCM deve estar sempre no radar dos
profissionais de vendas.

É importante lembrar ainda que o volume de vendas atual ou a previsão

de demandas é o que realmente impacta o setor de compras. O departamento
de vendas deve ser encarado, portanto, como o principal fornecedor de
informações relevantes para a tomada de decisões quando envolver (direta ou
indiretamente) a cadeia de suprimentos. É o setor de vendas que, em geral,
orienta a necessidade de novas aquisições.

31
  Marketing

O setor de marketing tem um papel bastante parecido com o do

departamento de vendas quando o assunto é supply chain. A grande diferença
é que seu foco está no dimensionamento de demandas futuras, de forma a fazer
a estimação do que será preciso adquirir. Afinal de contas, ações de marketing
buscam justamente aumentar o volume de vendas, com os profissionais dessa
área sendo capazes de estimar o tamanho desse aumento de forma bastante
precisa.

Isso significa que o marketing tem um papel relevante no planejamento

estratégico da aquisição de materiais, podendo ser um norteador de compras
futuras. Além disso, o setor de promoções e publicidade também pode auxiliar
na correção de eventuais falhas cometidas pelo setor de estoque ou
departamento de vendas. No caso de estoque parado, por exemplo, o marketing
pode sugerir a promoção de queimas de estoque para melhorar o fluxo de saída
de itens.

 Jurídico

A conexão entre empresas e fornecedores é sempre ancorada em

contratos, que devem ser redigidos com o objetivo não só de estabelecer as
condições de cumprimento de um acordo, mas também de melhorar a
transparência das relações e garantir tanto os direitos como os deveres das
partes envolvidas. Por isso, esses documentos não devem ser vistos apenas
como promessas de pagamento, mas como ferramentas de gestão de
relacionamento.

Contar com o devido apoio jurídico para a redação do instrumento

contratual garante a segurança legal dessas relações e ainda ajuda no
compartilhamento de compliance entre fornecedores e clientes. O jurídico
também pode ser importante quando há problemas na ponte entre os envolvidos,
sendo importante para arbitrar conflitos ou, em caso de necessidade, assegurar
os direitos da empresa.

32
  Tecnologia da Informação

Como falamos, a gestão da cadeia de suprimentos não se restringe à

movimentação de materiais. Ela também presume uma troca eficiente de
informações, permitindo ações coordenadas para o alcance do objetivo final, ou
seja, a finalização da venda. Então, anote aí: o uso da tecnologia é essencial em
cada uma das etapas do SCM.

As soluções tecnológicas podem estar presentes na localização dos

materiais esticados, no controle de tempo gasto com o transporte de suprimentos
e produtos, na gestão de documentos intrínsecos da gestão de fornecedores e
na abertura de canais de comunicação direta via mensageiros virtuais, e-mails e
videoconferência.

É possível, por exemplo, usar a assinatura eletrônica para diminuir a

papelada e a burocracia no envio e assinatura de contratos e pedidos, tornando
o processo mais rápido, seguro, controlável e sem a necessidade de reuniões
presenciais. Afinal, boas plataformas de assinatura eletrônica são capazes de
armazenar e organizar documentos assinados de forma automática,
automatizando o fluxo de contratos.

 Recursos Humanos

Cada área do negócio depende de profissionais qualificados e bem

treinados, certo? Pois essa realidade não é nada diferente no caso da SCM.
Nesse contexto, o RH pode ser importante para detectar e reter talentos, além
de conseguir apontar a necessidade de treinamentos específicos para a melhoria
da atuação das equipes na cadeia de suprimentos.

O treinamento constante permite que colaboradores conheçam com

precisão o funcionamento das etapas do negócio e desenvolvam a capacidade
técnica necessária para executar os protocolos corporativos exigidos, ajuda a
integrar os diversos setores da empresa envolvidos na cadeia de suprimentos e
ainda pode ser eficiente na aproximação entre profissionais da própria empresa
e colaboradores externos.

33
12. PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DE SUPPLY CHAIN
O desenvolvimento tecnológico aliado à inovação em serviços no âmbito
administrativo tem gerado diversas possibilidades de aprimoramento na gestão
da cadeia de suprimentos. Essa junção vem contribuindo para a emergência de
tendências cada vez mais aplicáveis a esse tipo de gerenciamento. Na
sequência, vamos abordar as principais. Não deixe de conferir!

 Internet das Coisas

Com potencial para permitir a conexão entre dispositivos eletrônicos por

meio de uma rede sem fio, criando uma rede de equipamentos inteligentes, a
internet das coisas pode ser implementada nos mais variados segmentos da
cadeia de suprimentos. Assim, a automatização propiciada por essa tendência
pode englobar os processos de armazenamento, gerenciamento do estoque,
transporte de mercadorias e atendimento ao cliente.

No controle do estoque, por exemplo, os produtos armazenados podem

ser controlados por sensores que, instalados em cada prateleira, são capazes
de registrar em um sistema os itens que são retirados, sem haver a necessidade
de registro manual.

 Cadeia de suprimentos autônoma

Impressoras 3D, automação de linhas de produção, entregas por meio de

drones e até mesmo veículos autodirigidos são alguns dos exemplos de
automações que podem ser implantadas em uma cadeia de suprimentos. A ideia
é que, com as diversas possibilidades trazidas pela tecnologia, os processos
relativos ao Supply Chain se tornem cada vez mais autônomos.

 Omnichannel

O aumento expressivo do e-commerce em conjunto à tendência do varejo

em praticar omnichannel, ou seja, oferecer variados canais de venda aos seus
clientes, impõe a necessidade de remodelar alguns aspectos da cadeia de
suprimentos. Isso porque as vendas passam a ser cada vez mais fracionadas,
exigindo que as empresas encontrem alternativas para otimizar a sua logística.

34
  Realinhamento do C-Suite

O C-Suite é o conjunto de gestores de uma corporação que tem a

expressão "chief" em sua nomenclatura de cargo. Por não lidarem de forma mais
efetiva com alguns dos pontos que compõem a cadeia de suprimentos de uma
companhia, não é incomum que altos funcionários tenham dificuldades para
gerenciar o Suppy Chain. Nesse contexto, torna-se essencial o realinhamento
desses profissionais.

13. MELHORES PRÁTICAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Promover com excelência a gestão da cadeia de suprimentos de um
negócio exige a implantação de uma cultura que tenha como base a integração
entre setores, colaboradores e atividades operacionais. Somente assim será
possível fomentar as melhores práticas para efetuar esse tipo de gerenciamento.
A seguir mostramos quais são as principais.

 Mapeamento de processos

Mapear processos não significa apenas fazer um levantamento inicial do

conjunto de procedimentos, ações e tarefas que são executados em uma
empresa, mas envolve também acompanhar o seu desenvolvimento. Portanto,
trata-se de uma prática contínua, que deve fazer parte da rotina administrativa
da empresa.

É por meio do mapeamento permanente de processos que a companhia

tem condições de avaliar periodicamente o seu desempenho em todo o seu fluxo
produtivo. Essa prática possibilita que o gestor realize melhorias ao longo de
todas as etapas que abrangem ou dependem da cadeia de suprimentos da
empresa.

35
  Estoque mais baixo

Um dos pilares para uma gestão eficiente de cadeia de suprimentos é o

controle de estoque, já que o seu volume pode causar impactos no
funcionamento geral da empresa. Dessa maneira, ainda que em algumas
situações, como nas oportunidades de compras com grandes percentuais de
descontos, a companhia opte por elevar a sua quantidade de matéria-prima e
suprimentos, o ideal é manter o estoque sempre mais baixo.

Essa prática evita uma série de problemas para o negócio. Entre os

principais, estão o surgimento de dificuldades financeiras para a aquisição de
novos produtos, a falta de espaço para o armazenamento e até mesmo a
necessidade de vender o que foi estocado por valores mais baixos do que o
previsto, de modo a diminuir a lucratividade. Para o aumento do estoque, é
fundamental haver um bom planejamento.

 Cooperação entre os profissionais

Para gerir de forma eficiente a cadeia de suprimentos de um negócio, é

essencial estimular o trabalho em equipe entre todos os funcionários e
departamentos da empresa. É justamente a cooperação integrada dos
profissionais que permite tanto a otimização das rotinas operacionais da
companhia, aumentando a sua produtividade, quanto a identificação de
eventuais gargalos que estejam interferindo na performance corporativa.

13.1- PRINCIPAIS DESAFIOS

A complexidade da gestão da cadeia de suprimentos é, por si só, um

grande desafio para qualquer negócio. Como mostramos, todo o processo
envolve diversas áreas da empresa, inclui o relacionamento com toda a cadeia
de fornecedores e ainda precisa respeitar as regras jurídicas dos locais de
atuação da companhia.

36
 Tendo em vista que o primeiro passo para superar desafios é conhecê-
los com exatidão, vamos a eles? Lembrando que, quando falamos em gestão de
cadeia de suprimentos e logística, podemos dividi-los em 3 grandes eixos.
Confira quais são!

 Coordenação de equipes

A coordenação de equipes não diz respeito apenas às áreas internas

envolvidas na cadeia de suprimentos. Ela também deve acontecer com
fornecedores, fabricantes e transportadores. O problema é que, como cada
empresa tem políticas e processos próprios, conseguir alinhar as diretrizes de
atuação é sempre um desafio que não pode ser ignorado.

O segredo aqui está na comunicação constante e transparente, bem como

na elaboração de contratos objetivos. É importante deixar claro quais são as
expectativas da empresa em relação a seus parceiros, quais são os padrões de
qualidade esperados e que políticas de conformidade legal e ética devem ser
levadas em conta.

 Averiguação de resultados

Todo gestor sabe que um bom planejamento estratégico para o futuro

depende das análises dos resultados do presente. É preciso saber, assim, o que
vem dando certo e o que deve ser aprimorado nos processos atuais para tomar
as devidas ações corretivas. A própria complexidade das iniciativas envolvidas
na SCM pode tornar a averiguação de resultados nebulosa.

Nesse caso, a solução é dividir para conquistar. Trabalhe com índices de

performance específicos para cada etapa logística e controle a qualidade dos
fornecedores individualmente. Lembre-se também de comparar dados isolados
para conseguir uma melhor visão global sobre a cadeia de suprimentos.

É possível, por exemplo, relacionar a quantidade de perdas no estoque

com a velocidade de entregas de matérias-primas à empresa ou o volume de
vendas ao aumento de gastos com transporte.

37
 É importante usar a tecnologia para tornar a monitoria de resultados mais
eficiente a partir do uso de bancos de dados diversos. Sistemas de gestão
empresarial conseguem coletar informações de diferentes partes da cadeia
produtiva e logística, gerando relatórios automáticos que relacionam essas
informações. Tudo isso é feito por meio de interfaces simples, ricas em gráficos
e relatórios de leitura acessível para facilitar a tomada de decisões estratégicas.

 Flexibilidade e precisão

Muitos gestores acreditam que o grande aparato administrativo montado

para lidar com a cadeia de suprimentos resulta em práticas e processos rígidos
e lentos. O detalhe é que, como o mercado sofre mudanças constantes, a
simples variação da demanda exige respostas rápidas e certeiras para que a
empresa não perca competitividade e, consequentemente, deixe de faturar.

O desafio, portanto, está em tornar a cadeia de suprimentos precisa e, ao

mesmo tempo, flexível ao atendimento de novas demandas. Mais uma vez, a
boa coordenação dos times surge como forma de superar os desafios.

Também é possível apostar em contratos que prevejam flutuações no

volume de compras e pedidos, ação que evita a necessidade de aditivos que
podem não ser implementados, a depender das condições dos fornecedores, ou,
se forem, custarem bem mais do que o valor definido no contrato inicial.

Por fim, vale o alerta: ser flexível não significa abrir mão do planejamento
a longo prazo. É mais que viável prever alterações naturais de demanda, como
o aumento de trabalho em épocas comemorativas. Se a empresa já estiver
preparada para essas alterações com a antecedência necessária,
conseguirá reduzir custos e aumentar a produtividade sem precisar passar por
qualquer tipo de trauma.

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 13.2- QUE ERROS O GESTOR NÃO PODE COMETER?

Na prática, quem não entende os desafios acaba cometendo erros

recorrentes. E errar na gestão da cadeia de suprimentos e logística significa
perder eficiência e dinheiro. Como você certamente não quer que isso aconteça
no seu negócio, é melhor continuar a leitura. Pronto para conhecer os erros mais
comuns da SCM e saber como evitá-los? Veja!

 Apostar no feeling

A gestão empresarial nunca deve ser baseada em achismos. Então saiba:

mesmo no caso das micro e pequenas empresas, cada decisão deve ser apoiada
em dados concretos. Negligenciar informações sólidas e tomar atitudes
intempestivas acaba criando gargalos logísticos que, no fim das contas, são
traduzidos em perdas financeiras.

A partir de hoje, portanto, nada de fazer compras só porque acredita que

determinado produto final vai fazer um sucesso estrondoso nos próximos meses.
Mesmo que confie no desenvolvimento de soluções internas, a resposta do
mercado pode não ser tão acolhedora e rápida quanto gostaria.

 Desconsiderar os riscos

A análise de riscos é outro ponto-chave na SCM. Afinal, sua cadeia de

suprimentos estar suscetível a uma série de problemas, como perdas durante a
fabricação, o transporte e até a armazenagem de materiais e insumos. Ainda é
preciso levar em conta problemas externos praticamente imprevisíveis, como
roubos de carga e atrasos causados por greves ou más condições das estradas,
além de outros problemas relativamente comuns por aqui.

Isso significa que é preciso estar preparado para perdas ao mesmo tempo
em que se toma atitudes para diminuir os riscos. É preciso tanto agir
preventivamente como estabelecer estratégias de resposta rápida para lidar com
eventualidades que possam quebrar sua cadeia de suprimentos.

39
  Descuidar dos custos

A gestão da cadeia de suprimentos busca uma maior eficiência dos

processos internos. E o reflexo mais aguardado disso é a redução de custos!
Mas você não conseguirá economizar se não souber exatamente com que e em
quais circunstâncias seu negócio gera despesas.

Mais uma vez, vale lembrar que a extensão da cadeia de suprimentos não
deve ser uma desculpa para negligenciar os detalhes. É preciso ter controle
absoluto de cada contrato, entrega e pagamento. Lembre-se de que isso não
envolve apenas o pagamento direto dos fornecedores, mas também as
despesas com treinamentos de equipe, gastos com energia, combustível e água,
bem como investimento em tecnologias de gestão.

 Negligenciar a comunicação com fornecedores

Falhas de comunicação entre empresas e seus fornecedores são um dos

erros mais recorrente em SCM. Isso acontece porque ainda existem gestores
que acreditam que contratar um parceiro é o mesmo que ir a um supermercado,
pegar um produto, pagar e ir embora. O que realmente acontece é que as
relações entre as empresas são muito mais complexas que um simples contato
de compra e venda.

Nesse cenário, é preciso alinhar diretrizes, prazos, políticas e níveis de

qualidade nas entregas. E isso tudo só pode ser feito com uma troca constante
de informações entre as partes envolvidas.

Estabelecer bons canais de comunicação com fornecedores também é

importante para resolver conflitos de maneira rápida e eficaz, solucionando
problemas em conjunto. A comunicação ainda permite que o fornecedor conheça
as necessidades da empresa, podendo, assim, tomar atitudes por conta própria
para adequar seu atendimento.

Por fim, a integração entre clientes e fornecedores também permite elevar

o relacionamento à condição de parceria. É possível, portanto, desenvolver

40
novos projetos e promover modernizações de maneira coordenada, fazendo com
que todos ganhem com o aperfeiçoamento mútuo.

 Ignorar as tendências do mercado

A essa altura, você já sabe que a flexibilidade é um dos principais desafios

na gestão da cadeia de suprimentos. Isso não significa, contudo, que é preciso
estar atento apenas às flutuações quantitativas de demanda, mas também
entender a mudança dos hábitos de consumo dos compradores e, sobretudo,
conhecer novas tecnologias e metodologias que possam melhorar a SCM.

A cada dia são desenvolvidas novas tecnologias para melhorar os

processos da cadeia de suprimentos. A Internet das Coisas é uma dessas
novidades que prometem reduzir custos na cadeia logística. Com ela, é possível
conectar cada item comprado ou estocado à internet, permitindo analisar sua
movimentação por toda a cadeia e, com isso, saber exatamente quanto tempo
levou do fornecedor até a empresa e da estocagem até a venda final.

14. COMO MELHORAR A SUPPLY CHAIN MANAGEMENT?

 Use ferramentas tecnológicas

A alta complexidade da gestão da cadeia de suprimentos exige o uso de

ferramentas tecnológicas. Afinal, cuidar de tudo manualmente é simplesmente
impossível! Já falamos aqui sobre como a Internet das Coisas pode ajudar no
controle logístico, mas existem outras soluções que podem se tornar importantes
aliadas.

Um bom exemplo vem do uso de ferramentas para o gerenciamento de

transações digitais. Estamos falando do Agreement Cloud, suite de soluções
para todas as etapas de um documento, desde o preparar o arquivo até para a
assinatura eletrônica de documentos e a gestão automatizada de arquivos. Com
as soluções do Agreement Cloud é possível se livrar da papelada e realizar

41
determinadas tarefas de forma simples, rápida e segura — como a assinatura de
contratos ou a emissão de pedidos de compra.

Um case de sucesso dessa ferramenta vem de uma gigante da tecnologia:

a HP. Com uma plataforma de Assinatura Eletrônica, a empresa conseguiu
melhorar o tempo de turnaround de documentos em 93%, diminuiu 70% das
etapas exigidas no ciclo de contratação de clientes e economizou cerca de 33
dólares por arquivo enviado, montante que seria gasto em impressão, fax e envio
de papéis.

 Conte com um setor especializado

Já está claro que a boa gestão de SCM depende da integração de

diversos setores, correto? Mas é importante ter uma equipe dedicada a
coordenar essas áreas e dar fluidez à comunicação entre as partes. Contar com
um setor de suprimentos integrado ao departamento de compras pode, portanto,
conferir mais segurança e agilidade à tomada de decisões, além de permitir que
o controle de custos e de qualidade seja centralizado.

 Qualifique sua rede de fornecedores

Manter uma boa rede de fornecedores e parceiros é o mínimo necessário

para garantir a integridade da sua cadeia de suprimentos. E os esforços nesse
sentido devem começar desde cedo, com a pesquisa por potenciais parceiros,
em uma ação que deve levar em conta preços, prazos, protocolos de qualidade
e alinhamento de compliance.

Diversificar sua rede também é importante para não se tornar dependente

de um único provisor e, por isso, ter que lidar com problemas intransponíveis
quando um dos fornecedores apresenta um problema pontual. Além disso, a
variedade de fontes ainda permite um maior poder de barganha com cada um
dos parceiros.

Por fim, lembre-se de que é importante investir na integração constante

com seus parceiros a fim de melhorar seus resultados cada vez mais. Promover
treinamentos em conjunto, fazer visitas esporádicas e abrir as portas da sua

42
empresa para receber os fornecedores ajuda a estreitar laços e cultivar relações
mais saudáveis entre as empresas.

 Faça um planejamento estratégico

Por fim, vale reforçar o ponto central da gestão de cadeia de suprimentos:

o planejamento estratégico. Todos os fatores que listamos neste post, desde a
seleção de fornecedores, passando pela observação das tendências do mercado
até chegar ao uso de ferramentas e metodologias focadas em resultados devem
fazer parte do planejamento empresarial.

Isso significa que é preciso analisar todos os dados oriundos da cadeia de

suprimentos de maneira ininterrupta, traduzindo essas informações em relatórios
gerenciais e, a partir daí, traçar os próximos passos da empresa no futuro para
manter a otimização da SCM.

Um último alerta: embora o planejamento estratégico seja

responsabilidade de gestores e lideranças, ele só é eficiente quando envolve
todos os setores implicados na cadeia de suprimentos. Por isso, deve ser
conduzido de forma integrada e, principalmente, divulgado para todos que fazem
parte da SCM.

Seguindo as orientações deste post, a cadeia logística deixa de ser um

possível foco de problemas e passa a ser um diferencial competitivo do seu
negócio. Afinal, os custos serão reduzidos e as entregas serão mais rápidas e
qualificadas, o que faz com que, na ponta da cadeia, a satisfação dos
clientes aumente.

Além disso, esse gerenciamento produz impactos significativos em todo o

ciclo de uma empresa, sendo capaz de torná-la otimizada, mais eficiente e com
maior potencial de rentabilidade.

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15. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nos últimos anos a Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain

Management) tem proporcionado oportunidades e desafios para criação de
vantagens competitivas em um mercado globalizado, altamente competitivo e
até certo ponto hostil em alguns segmentos. Esta realidade torna a gestão dos
custos logísticos um fator de importante destaque, fazendo com que a sua
eficiência se torne o principal fator de sucesso no mundo dos negócios. Por sua
vez, o uso de um moderno sistema de custeio pode contribuir em muito no
alcance desses resultados. Neste contexto, o artigo apresenta um estudo no
intuito de analisar pormenorizadamente os conceitos científicos sobre cadeia de
suprimentos (SC) e seus respectivos elos, bem como a forma mais adequada do
gerenciamento dos custos através de um eficiente sistema de custeio.

Diante do exposto, a aplicação da metodologia do custeia ABC na gestão

da cadeia de suprimentos, torna-se uma ferramenta eficaz no controle dos custos
logísticos. É uma forma eficiente de identificar e quantificar as atividades
envolvidas ao longo de toda a cadeia, além de dimensionar corretamente os
custos e tornar evidentes os direcionadores dos custos envolvidos em todo o
processo. É bom lembrar que a diminuição dos custos logísticos no Brasil não
depende unicamente de um bom modelo de gestão, mas depende também de
outros fatores de igual importância como: investimento maciço do governo e das
empresas privadas na reforma e melhoria da infra-estrutura logística do país;
treinamento e capacitação de profissionais na área logística e melhor adequação
da matriz do transporte brasileira, principalmente com utilização de sistemas
intermodais, que contribuem de forma significativa nas reduções dos custos de
transporte.

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16. REFERÊNCIAS

BACK, Luani. Gestão da cadeia de suprimentos: análise de uma indústria

moveleira do oeste do Paraná. Iberoamerican Journal of Industrial Engineering,
Florianópolis, SC, Brasil, v. 7 , n. 14, p. 55-68, 2015. Acessado em: 16 de agosto
de 2020. Disponível em:<http://stat.saudeetransformacao.in
cubadora.ufsc.br/index.php/IJIE/article/download/3681/pdf_104>.

BARBOSA, Camila. CASTRO, Sergio Francisco de Oliveira de.

FRABETTI, João Luiz. OLIVEIRA, Gabriel Antonio Bom. SARAIVA, Antonio
Wanderlan Pereira. Cadeia de suprimentos e seu espaço dentro das
organizações. Acessado em: 16 de agosto de 2020. Disponível
em:<http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/vMcgcKop5
OVXyxL_2013-5-10-11-11-23.pdf>.

CASTRO, Odair José. SANTOS, VANIA Souza Dos. Gestão da cadeia de

suprimentos tema: logística empresarial. Acessado em: 16 de agosto de 2020.
Disponível em:<http://www.fatecguaratingueta.edu.br/fateclog/artigos/
Poster_194.PDF>.

CORREA, Rinaldi da Silva. NETO, Mario Sacomano. Cadeia de

suprimentos (sc) - a importância da escolha do método de custeio na gestão dos
custos logísticos. Acessado em: 16 de agosto de 2020. Disponível
em:<http://www.unimep.br/phpg/mostraacademica/anais/4mostra/pdfs/491.pdf>
.

LACERDA, Daniel Pacheco. TEIXEIRA, Rafael. Gestão da cadeia de

suprimentos: análise dos artigos publicados em alguns periódicos acadêmicos
entre os anos de 2004 e 2006. Gest. Prod. vol.17 no.1 São Carlos 2010.
Acessado em: 16 de agosto de 2020. Disponível
em:<https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2010
000100016>.

LEITE, Caio César Lemes. A logística e a gestão da cadeia de

suprimentos: Um estudo de caso de uma empresa da região do Sul de Minas

45
Gerais. Acessado em: 16 de agosto de 2020. Disponível
em:<https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos15/9122276.pdf>.

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