A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),

não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou

parcial. Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à
Fundação Getulio Vargas. Todo o conteúdo deste material didático é de inteira
responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citação/divulgação parcial, por
qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que
citada a fonte.

Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira
instância, pela secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua
secretaria, as orientações e os esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da
Ouvidoria.

ouvidoria@fgv.br

www.fgv.br/fgvmanagement
 SUMÁRIO

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ................................................................................... 1
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 1
1.3.1 OBJETIVO GERAL .......................................................................................... 1
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 2
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 2
1.7.1 BIBLIOGRAFIA BÁSICA .................................................................................. 2
1.7.2 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR ...................................................................... 3
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ....................................................................... 3

2. DISFUNÇÕES DA CULTURA BUROCRÁTICA ...................................................... 4

3. REQUISITOS DA LIDERANÇA EFICAZ .............................................................. 6

3.1 EXERCER O “PODER-COM” ................................................................................ 6
3.2 VALORIZAR A OPINIÃO DOS LIDERADOS ............................................................ 6
3.3 GERAR ENTUSIASMO E COMPROMETIMENTO ....................................................... 7
3.4 BUSCAR O APRENDIZADO CONTÍNUO ................................................................ 8
3.5 CONVIVER COM A INCERTEZA ........................................................................... 9
3.6 GERENCIAR DE FORMA ESTRATÉGICA ................................................................ 9
3.7 EXERCER A “LIDERANÇA INVISÍVEL” .................................................................. 9
3.8 BUSCAR A QUALIDADE DE VIDA .......................................................................10
3.9 COMPROMETER-SE COM OS RESULTADOS .........................................................10
3.10 DESENVOLVER A AUTOESTIMA .......................................................................11

4. ESTILOS DE LIDERANÇA SEGUNDO RENSIS LIKERT...................................... 12

5. CASO ARCA DE NOÉ ...................................................................................... 15

6. CASOS DIVERSOS PARA ESTUDO .................................................................. 18

7. ESTILOS DE LIDERANÇA ............................................................................... 23

8. CASO ENGENHEIRO PAULO ........................................................................... 25

 1

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa
Cultura organizacional, origem e impacto no resultado da empresa. Cultura, estratégia,
modelo de gestão e estilo de liderança. Clima organizacional. Diagnóstico, gerenciamento
e mudança da cultura organizacional. Cultura, fusão e aquisição

1.2 Carga horária total

24 horas-aulas

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Proporcionar aos alunos oportunidades de refletirem, à luz das principais contribuições
teóricas e das experiências profissionais compartilhadas pelo docente e pela turma, sobre
os principais desafios enfrentados e as técnicas que podem ser adotadas visando a
mudanças culturais e do clima organizacional.

1.3.2 Objetivos específicos

Ao final da disciplina, os alunos deverão ser capazes de:

• Definir cultura organizacional e seus elementos formadores;

• Analisar o papel da cultura organizacional no processo de mudança;
• Relacionar o dinamismo do ambiente externo e as estratégias organizacionais;
• Avaliar a importância do líder na gestão de mudança;
• Identificar entraves ocultos ao processo de mudanças;
• Avaliar o clima organizacional e suas consequências sobre a motivação de pessoas
e equipes;
• Planejar pesquisas de clima organizacional

Mudança e cultura organizacional

 2

1.4 Conteúdo programático

O que é a cultura • Ligação da cultura com a estratégia
organizacional • Modelo de Schein
• Subculturas
Diagnóstico de Cultura • Valores organizacionais
• Artefatos e símbolos
• Sagas e tabus organizacionais
Clima organizacional • O que é clima organizacional
• Fatores que influenciam o clima
Pesquisa de clima • Perguntas e escala de respostas
• Análise dos resultados
Gestão da mudança • Conceito de mudança
• Tipos de mudança
• Barreiras
Cultura e clima • Ferramentas e processos para a gestão da cultura e do
apoiando a mudança clima
• Papel do RH na gestão da cultura e do clima
• Papel das lideranças

1.5 Metodologia
A metodologia de ensino a ser adotada privilegiará, concomitantemente, a aquisição de
novos conhecimentos e o desenvolvimento de uma percepção individual crítica sobre os
temas apresentados, a partir da vivência pessoal e profissional de cada aluno. Assim,
serão utilizadas exposições orais seguidas de debates e trabalhos em grupo, envolvendo
estudos de casos, dinâmicas de grupo e simulações empresariais.

1.6 Critérios de avaliação

A avaliação terá como base a nota obtida em prova individual sem consulta, com peso 7
(sete) e trabalhos desenvolvidos em sala de aula, com peso 3 (três).
(Em turmas com aulas online, a prova poderá ser substituída por um trabalho individual)

1.7 Bibliografia recomendada

1.7.1 Bibliografia básica

JOHANN, Silvio Luiz; OLIVEIRA, Alexandre Alberto Leite; BECKERT, Mara e MOREIRA, Vera
Susana Lassance. Gestão da mudança e cultura organizacional. Rio de Janeiro:
Editora FGV , 2015.

SCHEIN, Edgard. Cultura organizacional e liderança. 7 reimp. São Paulo, Atlas, 2020.

SOUZA, Carla Patrícia da Silva. Cultura e clima organizacional: compreendo a essência

das organizações. Curitiba: Intersaberes, 2014.

Mudança e cultura organizacional

 3

1.7.2 Bibliografia complementar

JOHANN, Sílvio Luiz. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 2013.

JOHANN, Sílvio Luiz. Gestão da cultura corporativa. 3 ed.. São Paulo: Saraiva, 2011.

LUZ, Ricardo Silveira. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2005.
McCRACKEN, Grant. Chief Culture Officer: como a cultura pode determinar o sucesso ou
o fracasso de uma organização. São Paulo; Aleph, 2011.
QUINN, Robert E.; FAERMAN, Sue R. e THOMPSON, Michael P. Competências gerenciais:
princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

Curriculum vitae do professor

Victor Cláudio Paradela Ferreira é Doutor em Administração e Mestre em Administração
Pública pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas – EBAPE, da
Fundação Getúlio Vargas. É graduado em Administração e pós-graduado em Formação de
Recursos Humanos para o Ensino à Distância. Possui experiência profissional e acadêmica
no campo da Administração, tendo atuado como empresário, diretor, gerente, analista,
consultor e professor nas áreas de Administração, Gestão de Pessoas e Desenvolvimento
Gerencial em organizações privadas e na administração pública direta e indireta. É
professor de cursos de pós-graduação da FGV desde 1992, tendo atuado também em
outras instituições de ensino superior. Publicou 11 livros, 28 capítulos de livro e diversos
artigos em periódicos científicos.

Contatos com o professor

E-mail: victor.paradela@hotmail.com
WhatsApp: (32) 98801 0000
Instagram: @professorvictorparadela
https://youtube.com/c/ProfessorVictorParadela

Mudança e cultura organizacional

 4

2. DISFUNÇÕES DA CULTURA BUROCRÁTICA

A burocracia representa um modelo de organização social, que dominou o mundo a partir
do século XIX, tendo sido bem interpretada pelo sociólogo alemão Max Weber.
Posteriormente, seus pressupostos fundamentais foram transpostos para o campo da
administração, na forma de um modelo de gestão largamente adotado pelas organizações.
O modelo burocrático tem como objetivo básico organizar detalhadamente e dirigir
rigidamente as atividades da organização, com a maior eficiência possível. Seus principais
postulados são:

• Caráter legal das normas e regulamentos – as organizações burocráticas procuram

instituir normas para regulamentar cada procedimento administrativo ou operacional.
• Impessoalidade nas relações – pretende-se que as decisões sejam tomadas de
maneira impessoal, ou seja, que não existam privilégios para determinados grupos ou
pessoas.

• Hierarquia da autoridade – a burocracia prevê a obediência estrita à hierarquia,

devendo cada funcionário limitar-se ao relacionamento com seu chefe imediato.

• Rotinas e procedimentos padronizados – cada tarefa deve ser rotinizada, de modo a

ser executada sempre de maneira padronizada

• Competência técnica e meritocracia – o merecimento, entendido como qualificação

técnica e capacidade, deve ser a base dos sistemas de recompensa e promoção.

Gifford e Elizabeth Pinchot destacam que a burocracia se firmou como o modelo de gestão
básico da maioria das organizações do século XX, pelo fato de atender a diversas das
necessidades das empresas da chamada era industrial. Ele aumentou a eficácia da
hierarquia, reduzindo os abusos de autoridade e trazendo uma maneira mais eficiente de
gerenciamento das tarefas complexas que foram se apresentando à medida em que as
instituições cresciam. A burocracia criou, conforme destacam esses autores, um sistema
capaz de gerir de forma adequada a produção mecanizada, padronizada, de larga escala e
com maciços investimentos financeiros que caracteriza o capitalismo industrial1.

Apesar de pretender dotar as organizações de confiabilidade e segurança administrativa,

o modelo burocrático costuma ocasionar uma série de disfunções, acabando por
comprometer a eficiência, a eficácia e a efetividade da gestão. As principais disfunções
observadas são as seguintes:

• Inflexibilidade – o excesso de normas e de padronização de rotinas, aliado à rigidez

hierárquica, dificulta sobremodo a adaptação das decisões quando as circunstâncias
específicas assim o recomendariam;
• Visão fragmentada – o modelo burocrático não favorece a compreensão, pelos
trabalhadores, da organização como um todo. Cada funcionário tem acesso a uma
gama bastante restrita de informações e desempenha tarefas rigidamente limitadas.
Com isso, a realização profissional tende a ficar prejudicada, devido à alienação do

1
PINCHOT, Gifford e PINCHOT, Elizabeth. O poder das pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

Mudança e cultura organizacional

 5

indivíduo da compreensão do todo no qual se insere e da percepção do resultado efetivo

de seus esforços produtivos;

• Excessiva concentração das decisões – a hierarquia rigorosa faz com que praticamente
todas as decisões não previstas expressamente nas normas e regulamentos precisem
ser tomadas pela cúpula, gerando lentidão e, muitas vezes, inadequação no processo
decisório;

• Descomprometimento – submetidos a normas e rotinas pré-definidas e não possuindo

nenhuma autonomia, os funcionários tendem a não se sentir responsáveis pela
qualidade dos serviços que prestam;
• Formalismo excessivo – na organização burocratizada só tem valor o que é
formalmente instituído, o que está explícito nas normas e regulamentos. Tudo o que
foge às mesmas é desconsiderado, ainda que se revele importante ou sensato;
• Substituição dos objetivos pelas normas – as normas deveriam ser tão somente
facilitadores do alcance dos objetivos organizacionais. O modelo burocrático costuma
induzir, no entanto, a uma excessiva valorização dos regulamentos, tornando-os um
fim em si mesmo e fazendo com que muitos funcionários passem a perseguir o rígido
cumprimento das normas ao invés de focar em resultados;

• Supervalorização dos meios – as rotinas administrativas, tipicamente atividades-meio,

tendem a ser excessivamente valorizadas neste tipo de organização;

• Favorecimento à corrupção – costumam ser criadas enormes dificuldades ao

atendimento das necessidades dos clientes, em função da rigidez das normas e do
descomprometimento dos funcionários. Com isso, logo aparecem pessoas desonestas
que “vendem facilidades”. Ou seja, a proliferação de barreiras burocráticas favorece a
disseminação da corrupção;
• Corporativismo – é natural que as corporações desenvolvam o chamado “espírito de
corpo”, unindo seus membros na busca dos interesses comuns. Quando esse processo
se dá de forma exagerada, chamamos de “corporativismo”. Neste caso, ao invés de se
voltar para o cumprimento de sua missão, a organização passa a se preocupar
basicamente com seus próprios interesses. Outra manifestação comum do
corporativismo é o protecionismo dos colegas, que faz com que erros ou mesmo
atitudes desonestas sejam relevados.

Mudança e cultura organizacional

 6

3. REQUISITOS DA LIDERANÇA EFICAZ

A liderança tem merecido a atenção dos estudiosos da administração como um dos
principais fatores que influenciam o sucesso de uma organização. Inúmeros autores têm
se dedicado a estudar o exercício da liderança, procurando distinguir as principais
qualidades que devem ser cultivadas pelos gestores para que sejam líderes eficazes.
Apresentamos a seguir algumas das características que reputamos como importantes no
desenvolvimento de líderes.

3.1 Exercer o “poder-com”

Mary Parker Follett foi uma das pioneiras no estudo da liderança. Uma de suas principais
ideias a respeito do gerente eficaz está na defesa que fez da busca do “poder com”, no
lugar do “poder sobre”2. Para Follett, cada membro do grupo tem poder exclusivo e
soberano, derivado da combinação de conhecimentos, habilidades e experiências que
possui.

Na visão de Follett, a função do gerente é ajudar seus liderados a perceber que têm esse
poder e unificá-los em um poder total do grupo. Enquanto no “poder-sobre” o líder exerce
pressão sobre o grupo para obter o que quer, no “poder-com” trabalha com o liderado para
satisfazer as necessidades mútuas. Frases do tipo: “manda quem pode, obedece quem
tem juízo” ou “ordens são para ser cumpridas e não discutidas”, largamente utilizadas por
gerentes com perfil autoritário, são o oposto dessa posição, levando, normalmente, à
irritação e descomprometimento por parte dos liderados. Assim, frequentemente, quando
ocorrem resistências em relação a uma determinada ordem, o que não está sendo bem
recebido é a ordem em si, devido à maneira como foi dada e não a ação ordenada.

3.2 Valorizar a opinião dos liderados

Rensis Likert, outro importante estudioso da gerência, promoveu pesquisas em diversas
organizações ao longo de cerca de 40 anos, chegando à conclusão de que o estilo
participativo de gerência é o mais eficaz. Para Likert, o gerente deve dar atenção e escutar
os problemas dos liderados; estimular o trabalho em grupo e o intercâmbio de ideias e dar
ênfase no alcance dos objetivos e não nos meios empregados. Deve, também, manter um
eficiente fluxo de comunicação com os liderados, de modo que estes saibam o que está
acontecendo e recebam informações sobre as tarefas a executar3.

Flávio de Toledo, um autor contemporâneo, destaca a importância da manutenção de um

relacionamento construtivo e da gestão participativa, ao afirmar que: “Chega muito perto
da excelência quem aprende a ver as pessoas nas suas verdadeiras dimensões. Quem
consegue amar as pessoas, tanto pela sua riqueza como por suas promessas intrínsecas.
Quem aprende a ver e a ouvir as pessoas, a respeitá-las, a imanar-se e a fazer parceria
com elas”4. O bom gerente sabe valorizar seus liderados e é capaz de criar um
relacionamento propício ao respeito mútuo.

2
GRAHAM, Pauline (organizadora). Mary Parker Follett: Profeta do gerenciamento. Rio de Janeiro: Quality
Mark, 1997.
3
LIKERT, Rensis. Novos Padrões de Administração. São Paulo: Pioneira: 1971.
4
TOLEDO, Flávio. Recursos Humanos e Globalização. São Paulo: FTA Editora, 1996, p. 12.

Mudança e cultura organizacional

 7

Paulo Roberto Motta, outro estudioso contemporâneo da liderança, também reforça a maior
eficácia da gestão participativa. Para ele, a participação mobiliza a inteligência da empresa,
pois, ao valorizar o potencial das pessoas, permite que estas exprimam suas ideias e
emoções. Permite, ainda, que desenvolvam relações pessoais mais autênticas, tornando-
se profissionais mais autônomos e competentes. Na sua visão, é preciso reverter o
processo de repressão organizacional, que produz funcionários alienados, ameaçados,
submissos e servilmente obedientes5.

3.3 Gerar entusiasmo e comprometimento

Yoshio Kondo6 destaca que os líderes precisam ter um sonho, uma visão, capaz de motivar
a si próprio e de mobilizar sua equipe. Precisa, também, possuir força de vontade e
tenacidade, demonstrando garra e disposição para superar obstáculos. Essas
características irão facilitar a obtenção de apoio por parte dos liderados.

Robbins e Finley7 definem o bom líder como aquele que projeta a energia, favorecendo a
motivação para a realização das tarefas do grupo. Caracteriza-se, também por apoiar a
criatividade e nunca se acomodar, buscando a evolução constante. Está verdadeiramente
envolvido com os desafios do grupo e obtém o envolvimento dos liderados. Acentua o lado
positivo das pessoas e das situações, fugindo da negatividade. Acima de tudo, o líder eficaz
é capaz de difundir uma visão comum, um pensamento que arde na mente e nos corações
da equipe, emprestando-lhe uma razão de ser.

Um grande exemplo de líder corporativo carismático foi Henry Ford, o fundador da Ford
Motors. No início do século XX, quando um automóvel custava mais caro do que uma casa
e demorava cerca de três dias para ser produzido, ele criou e difundiu por sua equipe a
seguinte visão: Fabricar um carro tão barato que os próprios operários poderiam adquiri-
lo. Diante das limitações tecnológicas da época, da complexidade do processo produtivo,
que gerava um alto custo de fabricação, essa visão parecia ser um grande absurdo, algo
totalmente fora da realidade. Alguns anos depois, no entanto, ela foi alcançada, sendo
oferecido à população, por apenas 500 dólares, o famoso Ford Modelo T.

Certamente não há uma fórmula para se alcançar a capacidade de gerar entusiasmo e

comprometimento. Como Paulo Motta coloca no título de sua obra já citada, ser dirigente
é ao mesmo tempo uma ciência e uma arte. É certo, porém, que as pessoas tendem a
acreditar nos líderes que se mostram sinceros e que mantém atos coerentes com seu
discurso. Sabemos, também, que a eficácia do processo de comunicação também é
fundamental neste intuito, incluindo a comunicação face-a-face, o diálogo direto. Outro
aspecto relevante a observar é a necessidade de oferecer algo concreto em troca do
empenho dos membros da equipe. Quando todos compartilham dos resultados alcançados,
a busca pelos mesmos tende a ser mais intensa.

5
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: A ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record,
1991, p. 179
6
KONDO, Yoshio. Motivação Humana: Um fator-chave para o gerenciamento. 2 ed. São Paulo: Editora Gente,
1994.
7
ROBBINS, Harvey e FINLEY, Michael. Por que as Equipes Não Funcionam: O que não deu certo e como torná-
las criativas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

Mudança e cultura organizacional

 8

Marco Aurélio Vianna8 destaca a necessidade de que o líder esteja buscando continuamente
conhecer os fatores de motivação de sua equipe. Deve indagar aos colaboradores quais
são os seus sonhos e verificar se a organização tem atendido aos mesmos.

Por fim, de nada adianta o entusiasmo se os arranjos organizacionais, o sistema produtivo,

a estrutura e os processos forem mal definidos, inadequados. Quando isso ocorre, as
pessoas que mais se mobilizaram na busca da realização da visão e dos desafios comuns
passam rapidamente do sonho à desilusão, devido à impossibilidade de ter sucesso. Em
uma organização onde sucessivos planos de mudança muito bem intencionados fracassam
por falta de condições estruturais à sua implementação, o nível de descrença e
desmotivação costuma ficar muito elevado.

3.4 Buscar o aprendizado contínuo

A complexidade dos problemas organizacionais exige a contínua capacitação dos
dirigentes. Muitos gerentes, conscientes desse fato, têm se dedicado a absorver o maior
número de informações no menor tempo possível. O notável desenvolvimento dos meios
de comunicação proporcionam oportunidades de aquisição de conhecimentos a baixo custo
e em larga escala. Nem sempre, porém, os resultados alcançados são realmente eficazes.
Fela Moscovici alerta-nos para o fato de que, a busca insaciável e infindável de
conhecimentos e técnicas – hoje úteis e amanhã substituíveis – pode ser comparada ao
mito de Sísifo9.

De acordo com a mitologia grega, Sísifo provocou a ira de Zeus ao revelar segredos dos
deuses e prender a morte por algum tempo, evitando a guerra e esvaziando o império de
Plutão. Seu castigo consistiu em empurrar incessantemente uma enorme pedra até o alto
de uma montanha. Ao chegar ao cume, a pedra rolava e ele tinha que recomeçar seu
trabalho.

Para que os esforços de desenvolvimento não se pareçam com a história de Sísifo,

Moscovici recomenda que se dê especial ênfase no aperfeiçoamento pessoal. Os gerentes
devem se capacitar para apreender os problemas, realizar uma leitura ambiental adequada
e buscar as informações que carece para tomar as decisões. O foco deve ser o próprio
indivíduo, capacitando-o a enfrentar situações mutáveis e imprevisíveis.

8
VIANNA, Marco Aurélio F. Trabalhar para quê? A motivação profissional nas equipes realizadoras. São Paulo:
Editora Gente, 1997, p. 35.
9
MOSCOVICI, Fela. Renascença Organizacional. 3 ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1993, p. 79.

Mudança e cultura organizacional

 9

3.5 Conviver com a incerteza

O gerente não deve esperar encontrar, no seu dia-a-dia, condições para agir sempre como
um decisor racional, capaz de enfrentar os problemas que surgem com base nas técnicas
tradicionais de análise e solução de problemas. É preciso estar preparado para a incerteza,
que decorre das mudanças em profundidade e velocidade vertiginosas, que caracterizam
o nosso tempo. Paulo Roberto Motta criou uma excelente definição para este desafio, ao
afirmar que: “Ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada
instante e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio compasso”10.

Para Motta, a visão tradicional das organizações, vistas como racionais, controláveis e
passíveis de serem uniformizadas está cada vez distante da realidade caótica, imprevisível,
que caracteriza, em muitos aspectos, as organizações contemporâneas. Isso não quer
dizer, conforme ele mesmo destaca, que não se deva dar valor à racionalidade nas práticas
gerenciais. O que é preciso é tratar-se a gerência, de um lado, como algo científico,
racional, passível de ser analisado a partir de relações de causa e efeito e, de outro, aceitar-
se sua face de imprevisibilidade e de interação humana, que lhe conferem a dimensão do
ilógico, do intuitivo, do espontâneo e do irracional.

3.6 Gerenciar de forma estratégica

Paulo Motta afirma que “o bem se faz melhor se antecipando e o mal é menos mal se
previsto”11. Gerenciar de forma estratégica seria, na sua concepção, adotar um conjunto
de decisões fixadas em um plano ou emergentes de um processo que integre a missão, os
objetivos e as ações administrativas de forma interdependente. A visão estratégica se
caracteriza, ainda segundo Motta, na ênfase no alcance de resultados através de um
processo contínuo de antecipar mudanças futuras, aproveitando as oportunidades que vão
surgindo e revendo constantemente os planos de ação traçados.

O desafio da gestão estratégica é manter o equilíbrio entre o direcionamento para objetivos

pré-determinados e a adaptação às circunstâncias que vão surgindo. É preciso saber
elaborar e seguir planos sem se deixar escravizar pelos mesmos, sem tratá-los como
dogmas. Na visão de Motta, planos que não são constantemente modificados não são
estratégicos.

3.7 Exercer a “Liderança Invisível”

Flávio de Toledo denominou “invisível e não personalizada” a liderança que se dá sem a
necessidade da supervisão direta e constante sobre os liderados12. Essa proposta contraria
frontalmente a crença, comumente aceita, de que o bom gerente é aquele que monitora
bem de perto o trabalho de sua equipe.

A adoção deste estilo gerencial não deve ser confundido, logicamente, com a renúncia da
supervisão, com o descomprometimento por parte do gerente em relação ao desempenho
de seus liderados. A eficácia de sua adoção depende, de acordo com Toledo, da criação de

10
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea, op. cit., p. 19.
11
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea, op. cit., p. 78.
12
TOLEDO, Flávio. Recursos Humanos e Globalização op. cit., p. 84.

Mudança e cultura organizacional

 10

um ambiente organizacional favorável, o qual se caracteriza pela observância dos

seguintes requisitos:

• Adoção de uma filosofia organizacional que incluam valores aceitos e compartilhados

por todos, capazes de orientar o trabalho de cada um a partir de um referencial comum.
• Difusão da visão estratégica, estando os objetivos organizacionais claros e aceitos por
todos os níveis hierárquicos.
• Estilo sinérgico de trabalho, valorizando-se a cooperação e a integração de esforços,
no lugar da competição e do trabalho isolado.
• Busca religiosa da qualidade, entendida como a orientação inequívoca para a superação
das expectativas dos clientes.
• Agilidade nos processos organizacionais, evitando-se os entraves burocráticos que
dificultam as ações e a tomada da decisão.

3.8 Buscar a qualidade de vida

O ambiente de competitividade e as crescentes exigências de produtividade têm trazido
uma enorme pressão sobre a maioria dos gerentes, desencadeando processos de estresse.
Logicamente, os gerentes precisam dedicar-se com afinco ao trabalho. Isso não quer dizer,
porém, que a vida pessoal deva ser esquecida. Denomina-se workaholic, ou viciada em
trabalho, a pessoa que volta-se inteiramente para o sucesso profissional e as atividades
profissionais, deixando de lado sua vida pessoal, seus amigos e familiares, seus sonhos e
prazeres. Se, por um lado, este tipo de profissional costuma ser extremamente dedicado
e mantenha um grande volume de produção, por outro, vai aos poucos perdendo a
capacidade de criar, deixando de responder aos requisitos de um verdadeiro líder, em
função do processo de estresse.

Lewis Platt, Diretor-Presidente da Hewlett-Packard, é um excelente exemplo de profissional

bem-sucedido, em uma empresa vencedora, que aprendeu a valorizar a qualidade de vida
própria e de seus liderados, conforme vemos neste depoimento: “Creio que uma parte
importante de meu trabalho seja promover essa cultura valiosa e estimular uma atmosfera
que leve a um equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal dos funcionários”13.

3.9 Comprometer-se com os resultados

Nos atributos de liderança anteriormente apresentados, demos grande ênfase aos aspectos
humanos da atuação do gerente, em como é importante que o líder saiba respeitar os
membros de sua equipe. É muito importante que fique claro que esses posicionamentos
não devem ser confundidos com uma gerência paternalista, voltada exclusivamente para
o bem estar dos funcionários.

Vivemos uma época marcada por grandes desafios econômicos, onde as organizações que
não forem extremamente produtivas não sobreviverão. É preciso gerar resultados. As
empresas precisam dar lucros. Os órgãos públicos precisam atender às necessidades dos
cidadãos e implementar as políticas governamentais com eficiência, eficácia e efetividade.

13
PLATT, Lewis E. “O equilíbrio entre vida profissional e pessoal do funcionário”. In: : HESSELBEIN, Frances,
GOLDSMITH, Marshall e BECKHARD, Richard (organizadores) A Organização do Futuro. São Paulo:
Futura, 1998.

Mudança e cultura organizacional

 11

As organizações não governamentais precisam cumprir fielmente a missão para a qual

foram criadas e dar retorno aos investimentos feitos pelas pessoas e instituições que as
sustentam.

O líder deve ser um obstinado por resultados, pela superação de metas, pelo compromisso
com a qualidade e a produtividade, em especial com o bom atendimento aos clientes.
Marco Aurélio Vianna, um dos autores de abordagem mais humanista dentre os
anteriormente citados, lança um claro alerta neste sentido. Conforme ele destaca, a
valorização dos empregados não pode servir, em momento algum, de desculpa para a
acomodação e a indolência. Ao contrário, devem ser valorizados a energia, o desafio e o
trabalho. Protecionismos, corporativismos e “patotas” não devem ser admitidos. Amizades
de longos anos não devem arranhar os princípios da competência14.

3.10 Desenvolver a autoestima

Nathaniel Branden define a autoestima como sendo “a experiência de ser competente para
lidar com os desafios básicos da vida e de ser digno da felicidade”15. O gerente, ao
desenvolver essa qualidade torna-se mais apto a tomar decisões, por sentir-se mais seguro
frente aos tremendos desafios das organizações contemporâneas.

Além disso, aquele que não confia em si próprio não pode inspirar confiança nos liderados.
Quanto maior a autoestima de um dirigente, maior a possibilidade ele terá de servir de
exemplo e influenciar o comportamento dos outros, características básicas do líder. A
adoção de formas autoritárias de gestão pode ocorrer, inclusive, como um reflexo da
insegurança do gerente. Ao tornar-se mais seguro de si mesmo, o gerente terá maior
facilidade para manter um relacionamento de alto nível com seus liderados.

14
VIANNA, Marco Aurélio F. Trabalhar Para Quê? Op. cit., p.68.
15
BRANDEN, Nathaniel. “A autoestima na era da informação”. In: HESSELBEIN, Frances, GOLDSMITH,
Marshall e BECKHARD, Richard (organizadores) A Organização do Futuro: Como preparar hoje as
empresas de amanhã. São Paulo: Futura, 1997, pp. 242-51.

Mudança e cultura organizacional

 12

4. ESTILOS DE LIDERANÇA SEGUNDO RENSIS LIKERT

Likert estudou as diferenças no estilo de gestão de diversos líderes, dividindo os sistemas
de liderança e gestão em quatro diferentes tipos: 1. Autoritário/Explorador; 2.
Autoritário/Benevolente; 3. Consultivo e 4. Participativo. A Tabela a seguir apresenta as
principais características de cada um desses sistemas.

ITEM SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4

LIDERANÇA
Confiança depositada nos nenhuma alguma Considerá- forte
liderados vel
Liberdade que os nenhuma pouca certa plena
liderados sentem para liberdade liberdade
falar com os superiores
sobre trabalho
Interesse em saber as raramente às vezes com certa constante-
ideias dos liderados e frequência mente
usá-las se valerem a
pena
MOTIVAÇÃO
Mecanismos empregados
para motivar os
empregados:
• medo constante- às vezes raramente nunca
mente
• ameaças constante- às vezes raramente nunca
mente
• castigos constante- às vezes raramente nunca
mente
• recompensa raramente às vezes sim, mas sim,
sem baseado
critérios nos
claros objetivos
estabeleci-
dos pelo
grupo
• participação constante- às vezes com certa constante-
mente frequência mente
Níveis que se sentem predominan cúpula e quase todos todos os
responsáveis pela temente a escalões os níveis níveis
consecução dos objetivos cúpula médios
organizacionais

Mudança e cultura organizacional

 13

ITEM SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4

COMUNICAÇÃO
Direção em que flui a para baixo Predomi- para baixo e para baixo,
informação nantemente para cima para cima e
para baixo para os
lados
Aceitação da com Normalmen com cautela Abertamen-
comunicação de cima suspeita -te com te
para baixo suspeita
Precisão da comunicação frequente- censurada precisão exata
mente pelo líder limitada
errada
Conhecimento pelos pouco algum bom muito bom
supervisores dos
problemas enfrentados
pelos liderados
INTERAÇÃO
Maneira e intensidade pouca, com pouca, com moderada, ampla, com
como se dá a interação temor e certa razoável confiança e
desconfian- condescen- confiança crédito
ça dência
Presença do trabalho nenhuma pouca moderada Considerá-
cooperativo no grupo vel
DECISÕES
Nível em que são gerência de altos e estratégia em todos os
tomadas as decisões cúpula médios na cúpula, níveis
escalões as demais
com maior
delegação
Envolvimento dos nenhum ocasional geralmente Completa-
liderados nas decisões envolvidos mente
relativas ao seu envolvidos
Envolvimento dos
liderados trabalho
Contribuição do processo nenhuma, Relativa- alguma Contribui-
decisório para a chegando a mente contribuição ção
motivação contribuir pouca significativa
para a
desmotiva-
ção

Mudança e cultura organizacional

 14

ITEM SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4

OBJETIVOS
Formas de emissão de emissão de através da através da
estabelecimento dos ordens com ordens após ação do ação do
objetivos organizacionais solicitação discussão grupo, grupo.
de opiniões exceto em
crises
Presença de resistência forte moderada alguma pequena ou
velada aos objetivos resistência, nenhuma
em
determinar
CONTROLE
Níveis em que se Acentuada- geralmente moderada amplamente
concentram as funções de mente na na cúpula delegação compartilha
revisão e controle cúpula para os das
níveis mais
baixos
Existência de uma quase Normalmen às vezes não, pois as
organização informal sempre -te duas têm os
opondo-se à formal mesmos
objetivos
Finalidade do uso dos Policiamen- recompensa às vezes, Autoorienta-
controles de custo, to e castigo e castigo recompensa ção e
produtividade e outros algumas solução de
indicadores autoorienta- problemas
ção

Instruções de aplicação:

A aplicação do quadro deve ser assim: o próprio gerente deve fazer uma auto-avaliação
marcando, em cada linha, a resposta na qual mais se percebe, dentre as colunas 1 a 4.
Para cada marcação na 1a coluna, é computado 1 ponto; 2 pontos na 2a coluna, 3 na 3a
e 4 na 4a coluna. Tira-se, então, a média aritmética. Quanto mais próximo de 4, mais
participativo é o estilo gerencial. Quanto mais próximo de 1, mais autocrático.
Depois, deve-se tirar uma cópia para cada liderado e pedir-lhe que preencha sem se
identificar, colocando sua resposta em uma urna ou envelope . Procede-se, então, a
contagem de pontos da mesma maneira.
É interessante a comparação entre a forma como o gestor se percebe e a forma como é
percebido por seus liderados.
A tabela também proporciona a percepção de que aspectos estão deixando mais a desejar
no estilo de liderança adotado (que são, no caso, os contemplados nas linhas onde houver
maior número de marcações nas colunas 1 e 2)

Referência:
LIKERT, Rensis e LIKERT, Jane Gibson. Administração de Conflitos: Novas
Abordagens. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980.

Mudança e cultura organizacional

 15

5. CASO ARCA DE NOÉ

Um dia, Absalão andava pela ravina, quando de repente - “PUFF” - uma nuvem de fumaça
apareceu, acompanhada de uma voz poderosa - “ABSALÃO”. Prostou-se então apavorado.
Só podia ser o Criador, pensou. E era. Em pessoa!

“ABSALÃO” - voltou a voz - “Não estou contente com os homens. Farei chover até cobrir a
terra de água. Vá e construa um barco para você e sua família. Você terá 4 meses para
esse empreendimento”.

Absalão levantou-se lívido. Rebuscando a memória, lembrou-se que conhecia um

engenheiro naval chamado Noé, que poderia construir o barco. Logo o encontrou e lhe
disse:

- “Meu caro, quero encomendar um barco... e dos grandes!”

- “Sim, senhor. Mas qual o tipo, para qual carga, para que navegação?”

- “Ora, isso são detalhes. Isso não é da sua conta. Faça apenas seu serviço. Combinado?”

- “Combinado, senhor Presidente, o barco é seu e quem manda é o senhor” - retrucou

Noé, dando de ombros - “Tão logo tenhamos os carpinteiros iniciarei o trabalho.”

- “Puxa, eu não tinha pensado nisso” - disse Absalão – “É preciso selecionar bem estes
homens. Meu amigo Roboão é especialista em seleção, vou chamá-lo”.

O 2o dia amanheceu tranqüilo e claro. O Presidente foi acordado por Roboão com boas
notícias: “Chefe, já contratei 5 recrutadores e 10 examinadores para a fase de seleção.

O empreendimento crescia da vento em popa. Absalão, com seu habitual dinamismo, logo
adquiriu uma cabana para instalar o pessoal, com divisórias e tapetes, e formou uma
equipe de segurança e zeladoria.

- “Senhor Presidente” - falou timidamente a recepcionista, no 20º dia de trabalho - “Está

aqui o Dr. Noé com alguns desenhos e parece aflito para falar com o senhor...”

- “Este Noé está sempre me perturbando, exigindo decisões imediatas sobre assuntos de
grande complexidade Diga a ele que nomearei um grupo de trabalho, o GT-BAR, para me
dar um parecer.

Quinze dias se passaram e o organograma já estava na mesa do Presidente, com uma

Diretoria das Coisas (DC), uma dos Investimentos (DI) e uma do Barco (DB). O total de
empregados já alcançava 500 pessoas. Tudo parecia correr bem. Apenas Noé insistia em
fazer cobranças a Absalão.

- “Roboão, não quero incomodá-lo” - disse Absalão - “Mas Noé me disse que ainda não
foram contratados os carpinteiros para o corte.”

Mudança e cultura organizacional

 16

- “Ora chefe. Noé é um sonhador, não entende as dificuldades envolvidas em um trabalho

bem feito. Todos os que se apresentaram foram reprovados no exame psicotécnico. Como
poderíamos trabalhar com pessoas inadequadas?”

- “Tem razão, Roboão. Noé desconhece o que é uma boa organização.”

Na noite do 40º dia Absalão estava cansado, mas não pôde esquivar-se de receber Noé
em sua residência.

- “Sr. Presidente, desculpe-me interromper o seu descanso mas o projeto já está pronto e
as pessoas do GT-BAR ainda não foram nomeadas. Faltam também... ”

- “Não se preocupe Noé. Falarei com o DB e apressarei a contratação do pessoal. Você

sabe, apesar de ser o Presidente, não posso mudar as normas da organização. Se o fizesse
não precisaria delas. Da chefia vem o exemplo do cumprimento de normas. Não se
preocupe que o empreendimento está nas mãos de profissionais, e dos melhores! Boa noite
Noé!...”

No 80o dia Absalão passeava pela ravina. Estava orgulhoso. Era presidente de um
empreendimento que já contava com 1.200 pessoas. Subitamente - “PUFF” - uma nuvem
de fumaça. Ouviu-se então uma voz que dizia: “Absalão ponha gente de mais peso no
topo, caso contrário o empreendimento afundará”

Absalão correu à cabana de Noé:

- “Noé, Noé, ponha um convés no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais pesadas
em cima.”

- “Mas Presidente, isso é impossível. Sempre o convés é embaixo e o mastro aponta para
cima. Se aumentarmos a massa no topo, o barco vai emborcar.”

- “Não discuta, a orientação agora é comigo, Noé. Recebi ordens superiores de colocar
homens mais pesados no topo e é isso que vou fazer. Cumpra minhas ordens!”

Noé não retrucou. O Presidente estava nervoso! Balançando a cabeça, retirou-se

vagarosamente. Estava acabrunhado e sentia-se um incompetente. Mas, o que estaria
errado?
No 90o dia, Gau adentra a sala do Presidente: - “Chefe, tenho aqui um relatório indicando
que há desvio de cipós de amarração no almoxarifado. A listagem do computador não bate
com a da Auditoria...”

- “Que inferno, Gau! Coloque a sua equipe em campo. Jacob está fora de suspeita por ser
meu amigo e companheiro de trabalho. Verifique o pessoal da carpintaria.”

No 110o dia houve nova reunião da Diretoria.

Mudança e cultura organizacional

 17

- “Senhores...” - falou gravemente o Presidente - “A situação do empreendimento é

razoável, mas temos que tomar uma atitude mais séria quanto ao projeto do barco, que
não está andando”

- “Desculpe, Presidente” - falou o DC - “mas acho que o problema está com esse tal de
Noé. Nos nossos arquivos não constam os exames de admissão dele e nem sabemos se é
mesmo engenheiro naval”.

- “Sim, a culpa é minha” - retrucou Absalã o - “Mas quando contratei Noé ainda não
existiam as normas do empreendimento.”

- “Tudo era muito improvisado naqueles dias, Sr. Presidente” - acrescentou o DI - “a culpa
não é sua. Este Noé é um oportunista sem escrúpulos, querendo se passar por engenheiro
naval sem ter freqüentado nenhum curso regular.”

Todos concordaram com o DI e fizeram ácidas críticas a Noé. Absalão por fim decidiu: Ele
seria despedido!

Noé ficou furioso com a notificação. Nem exigiu a fração do 13o salário que lhe cabia.
Estava disposto a sair daquela terra e o caminho mais fácil era pelo rio. Partiu para a
floresta e reuniu 5 companheiros.

- “Amigos, vamos cortar estas árvores, construir um barco e sair daqui”

- “Mas Noé, não somos carpinteiros e não sabemos construir barcos!”

- “Não importa. Ensinarei a cortar madeira e já tenho os desenhos. Faremos uma equipe
motivada com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras terras.
Levaremos uns bichos a bordo para comermos na viagem. Só falta meter a mão na obra.”

No 120o dia Absalão acordou preocupado. Chegando ao empreendimento, encontrou a sede

praticamente vazia. Foi informado por Gau que os funcionários estavam em greve pela
aprovação de um Plano de Cargos e Salários.

Absalão correu ao computador, mandando a seguinte mensagem a Deus: “Senhor Criador.

Dificuldades insuperáveis com o projetista atrasaram o empreendimento. Solicito
prorrogação do prazo”. A resposta foi imediata: “Prorrogação negada”.

E começou a chover. Absalão correu para fora, seguido de Job. A chuva estava cada vez
mais forte, começando as águas a inundar tudo. Job gritou:

- “Chefe, há um barco descendo o rio. Veja, na proa está escrito “Arca de Noé”.

Mudança e cultura organizacional

 18

6. CASOS DIVERSOS PARA ESTUDO

Caso 1:

Emoções é uma empresa especializada em formaturas e eventos festivos. Fundada pelo

casal João e Manuela, está no mercado há 20 anos e é administrada agora pelos
fundadores, juntamente com os filhos Adolfo e Ana Luiza. Possui apenas cinco funcionários
fixos. Os demais trabalhadores são contratados como prestadores de serviço, de acordo
com as necessidades de cada evento que a empresa realiza. Uma das características do
sistema de trabalho adotado é que cada pessoa conta com liberdade para organizar suas
tarefas, desde que mantenha um alto padrão de desempenho, garantindo a satisfação dos
clientes. Rafael, um técnico de som que costuma trabalhar para a Emoções, diz que gosta
muito da liberdade que encontra para adaptar seu trabalho às especificidades de cada
evento. Também destaca como ponto forte da empresa a clareza com que são definidos
os detalhes dos eventos que serão realizados.

Caso 2:

Casanova é uma empresa de arquitetura especializada no planejamento e gestão de obras

de reforma em residências de alto luxo. Fundada há nove anos, rapidamente ganhou
mercado em função, principalmente, da alta qualidade dos serviços que prestava.
Inicialmente, a equipe técnica era formada por Danilo, Júlia e Rafaela, arquitetos que se
conheceram na faculdade e investiram nesse negócio conjunto. O sucesso obtido logo levou
a um forte aumento no número de clientes atendidos, gerando a necessidade de ampliação
do corpo técnico, que, atualmente, é formado por doze pessoas, entre arquitetos e
engenheiros. Os fundadores tratam todos os empregados de igual para igual,
considerando-os tão importantes como os proprietários. Nenhuma decisão é tomada sem
que tenha sido amplamente discutida nas reuniões de equipe, realizadas duas ou três vezes
por semana em média. Karina, uma das arquitetas contratadas mais experientes, faz
críticas a essa forma de administrar, dizendo que há um excesso de reuniões, o que tem
prejudicado o andamento dos trabalhos, gerando atrasos nos cronogramas previstos e
descontentamento dos clientes. Em alguns momentos, ficou nítido, na sua percepção, que
decisões inadequadas foram tomadas e acatadas pelos fundadores tão somente para
honrar a opinião da maioria. Ela chegou a alertar Rafaela, com quem tem mais intimidade,
sobre esse problema, mas essa lhe respondeu que prefere errar mantendo o estilo de
liderança que sempre marcou a empresa do que acertar impondo suas opiniões. Essa
postura tem gerado, entretanto, falhas nos projetos gerenciados, trazendo problemas com
os clientes.

Mudança e cultura organizacional

 19

Caso 3:

Medicasa é uma empresa especializada em serviços de cuidadores para pessoas idosas. O

casal Jandira e Fernando, seus fundadores, são Técnicos em Enfermagem e trabalhavam
com esse serviço como autônomos. Sendo excelentes profissionais, rapidamente
ganharam fama e tinham muito mais demanda do que capacidade para atendê-la.
Resolveram, então, fundar uma empresa, de modo a ampliar sua capacidade de
atendimento. Contrataram profissionais que já conheciam e que tinham sido bem avaliados
por clientes. Os fundadores se orgulham de dizer que a empresa tem “a cara deles” e que
qualquer cuidador de sua equipe trabalha tão bem quanto eles próprios, pois seguem
padrões estabelecidos de procedimento e são pessoas de sua absoluta confiança. Pode-se
dizer que os Técnicos nutrem um enorme respeito e admiração por eles, procurando
sempre seguir o padrão de qualidade estabelecido e manter o mesmo sucesso já
conquistado junto aos clientes. A empresa tem crescido e alcançado excelente avaliação
pelos que a contratam.

Caso 4:

Cisne Branco é uma confecção especializada em fardamentos militares, atendendo, em

especial, a Marinha. De origem familiar, a empresa, que está há 32 anos no mercado,
passou por importantes mudanças desde o falecimento de seu fundador, ocorrido há dois
anos. Nem Marta, a viúva, nem Joaquim, o filho único do casal, demonstraram interesse e
competência para dar seguimento ao trabalho que Genésio, o fundador, realizava.
Contratarem, então, Rogério, um Administrador com boa experiência profissional, que
trabalhava como gestor de projetos em uma empreiteira, e delegaram a ele plenos poderes
para gerir a empresa, mediante a garantia de que manteria e até mesmo ampliaria o
volume de vendas e a lucratividade, que sempre foram bastante satisfatórios. Uma de suas
primeiras providências ao assumir a gestão foi demitir a maior parte dos trabalhadores,
preferindo encomendar a produção de microempreendedores individuais (MEIs), que
podem fornecer serviços terceirizados de modelagem, corte de pano, costura e
acabamento a um preço mais convidativo. O problema é que, desde que ele implantou
essas mudanças, a empresa não para de perder mercado e de reduzir a lucratividade.
Jonas, Gerente de Qualidade, um dos pouco remanescentes no quadro fixo de empregados,
confidenciou a Marta, quando indagado sobre o que está acontecendo, que a empresa
perdeu o forte vínculo que existia antes entre seus trabalhadores e que importantes
procedimentos técnicos, que garantiam melhor qualidade e menor desperdício, foram
perdidos, devido à inexistência de rotinas produtivas e à instabilidade na equipe
responsável.

Caso 5:

Super Limpo é uma lavanderia industrial especializada em prestar serviços a hospitais.

Fundada há 20 anos, a empresa começou quando um hospital decidiu terceirizar esse
serviço. Na época, o Dr. Alexandre, Diretor Geral da instituição, resolveu convidar Joana,
que chefiava o setor de lavanderia, a abrir uma empresa para prestar esse serviço, de
modo a não ficar desempregada. Nos três primeiros anos de funcionamento, a empresa
contava com poucos equipamentos e tudo era muito improvisado. Os resultados obtidos,
entretanto, eram sempre positivos, graças à enorme dedicação da fundadora e das

Mudança e cultura organizacional

 20

funcionárias que contratou, todas vindas de sua equipe da época em que trabalhava como
gerente do hospital. Foram tempos heroicos, nos quais, no dizer da própria Joana “a gente
pegava o touro à unha”. Cinco anos após a fundação já eram quatro os hospitais atendidos
e, passados mais cinco anos, o número total de instituições clientes chegou a doze. A
empresa investiu continuamente na compra de equipamentos modernos. O que não mudou
foi o jeito de administrar. Joana continua à frente do negócio e muito envolvida com a
operação e a administração da empresa. Júlio, o Gerente Geral que contratou para ajudá-
la na gestão reclama de que é pouco ouvido, que a proprietária não admite ser contrariada
e que barra todas as inovações que ele tenta implantar. Pela primeira vez, a empresa
perdeu clientes. Três hospitais que há muito contratavam seus serviços trocaram para um
fornecedor que pratica preços mais baixos. Na percepção de Joana, o problema está na
falta de dedicação e lealdade à empresa dos novos trabalhadores, que não tem com ela a
mesma amizade e comprometimento que tinham as primeiras funcionárias. Já Júlio afirma
que a falta de modernização administrativa tem dificultado a otimização e o controle dos
processos produtivos e é isso que está tornando o preço praticado menos competitivo.

Caso 6:

Conta certa um escritório de contabilidade especializado no atendimento a pequenas

empresas do comércio varejista. Fundado há 10 anos por Bruna, uma contadora à época
recém-formada, a empresa cresceu graças à forma cuidadosa com que são
desempenhadas todas as tarefas. Bruna é bem meticulosa e desenvolveu, para cada
serviço, uma rotina padronizada, com os procedimentos detalhados passo a passo. Com
isso, todos conseguem executar sem dificuldades as atividades cotidianas do escritório,
sendo necessário apenas que prestem atenção nas rotinas e saibam seguir instruções. Os
funcionários comentam que, embora a fundadora seja muito exigente e centralizadora,
gostam de trabalhar na Conta Certa porque sentem-se seguros com a forma clara como
tudo está organizado. Além disso, consideram que ela não é personalista e que se preocupa
com a correção das tarefas e não em impor sua autoridade pessoal. Também destacam
que a ela fica atenta quando surge uma oportunidade de melhoria, dispondo-se
rapidamente a atualizar seus procedimentos, pois o foco está sempre no presente e no
futuro e não no passado.

Caso 7:

Easy Soft é uma empresa especializada em soluções de informática para comércio varejista
de pequeno e médio porte. Seus fundadores são Roberta, Júlio e Daniel, três jovens
universitários cursando, respectivamente, Ciência da Computação, Engenharia de
Produção e Administração. Os três são amigos de infância e descobriram, na paixão comum
por informática, uma oportunidade de ingressar no mundo do trabalho desenvolvendo
atividades prazerosas e mantendo uma agradável parceria. A empresa está agora com dois
anos de existência e já conquistou uma boa carteira de clientes. Agora foram contratados
dois funcionários, pois os três fundadores não estavam mais conseguindo dar conta de
todo o trabalho. Recentemente Daniel foi entrevistado por colegas de faculdade sobre sua
experiência como microempresário e um dos pontos altos que destacou foi o excelente
entrosamento que tem com os colegas/sócios e com os funcionários. Disse que existe na
equipe uma grande sinergia, com os diferentes saberes se complementando. Explicou que
as decisões são sempre compartilhadas entre todos e que isso tem sido um dos segredos

Mudança e cultura organizacional

 21

do sucesso da empresa, pois a participação induz a um maior comprometimento com

resultados.

Caso 8:

Alma é uma agência de propaganda, fundada há um ano por Fábio, um publicitário que se
destacou na agência em que trabalhava anteriormente. Tão bons eram os resultados que
alcançava que ele resolveu criar sua própria empresa. Para montar sua equipe, ele buscou
nas melhores faculdades de Comunicação da cidade alunos que se destacavam pela
criatividade e capacidade de trabalho, seguindo, assim, o seu próprio perfil. Vitória e
Fabiana, as publicitárias contratadas, revelaram-se mesmo excelentes profissionais. Tão
competentes elas eram que Fábio decidiu deixá-las à frente de todos os processos de
criação, dedicando-se integralmente a duas grande missões: prospectar novos clientes e
organizar a empresa. Temendo perder o controle sobre os procedimentos administrativos
e financeiros, estruturou uma série de rotinas de trabalho bem detalhadas, fazendo com
que todos os processos comerciais, técnicos e administrativos seguissem um padrão
previamente estabelecido. Em alguns casos, Vitória e Fabiana quiseram alterar os
procedimentos padronizados para adaptá-los a necessidades específicas dos trabalhos que
estavam fazendo mas não foram autorizadas a fazê-lo. Com isso, manifestaram
descontentamento e disseram que a rigidez com que os processos eram conduzidos estava
prejudicando o alcance de resultados e dificultando o atendimento às demandas específicas
dos clientes. O problema maior, entretanto, é que, ao contrário do que Fábio pensou
quando decidiu criar a própria empresa, não estava sendo fácil montar uma boa carteira
de clientes. Algumas empresas que pareciam bem promissoras acabaram não fechando
contrato por não se adequarem às condições impostas nas negociações.

TIPOS DE CULTURA PROPOSTAS POR TROMPENAARS (conforme livro texto)

Familiar (cultura voltada ao poder)

Nesse tipo de cultura, a hierarquia é muito enfatizada, voltada para o poder exercido pelo
líder máximo da empresa, sendo, portanto, uma gestão mais personalista. As decisões são
bastante centralizadas e valoriza-se bastante a tradição, o que já foi conquistado pela
organização no passado.

Torre Eiffel (cultura voltada à função)

Aqui se pode encontrar o que é denominado “burocracia tradicional”. A necessidade de não

haver erros na realização das tarefas exige um grande número de normas, que vão
caracterizar a função de cada indivíduo em particular. O foco, portanto, está no cargo e
não no indivíduo. Com ocorre em toda organização muito burocrática, a hierarquia bem
valorizada e a grande padronização das tarefas realizadas são marcas características.

Míssil (cultura voltada ao projeto)

É comum em empresas que trabalham por projetos, como as de engenharia, publicidade,

eventos ou informática. Dada à inconstância e diversidade das demandas, as equipes têm

Mudança e cultura organizacional

 22

formação variável conforme a necessidade de cada momento. De forma oposta à cultura

do tipo Torre Elffel, o foco repousa nos resultados que devem ser obtidos e não nas rotinas
estabelecidas. É um modelo de gestão mais flexível e adaptável.

Incubadora (cultura voltada à inovação)

Já familiar em nossa linguagem, a incubadora (ou startup) é a empresa formada por um

ou mais indivíduos que desejam corporificar uma ideia e comercializá-la. Valoriza-se muito
o aprendizado e a experimentação. Para isso, são adotados arranjos não hierárquicos,
valorizando-se a participação de todos de igual para igual. A busca constante de inovação
é outra característica marcante desse tipo de cultura.

Mudança e cultura organizacional

 23

7. ESTILOS DE LIDERANÇA
Autocrático

Esse líder acredita que seus liderados devem submeter-se à sua autoridade sem criar
problemas. Uma de suas frases preferidas é: "ordens são para serem cumpridas e não
discutidas". Você entende que cabe ao líder, com sua maior competência, sabedoria e
experiência (afinal, se não fosse assim não seria o líder) pensar o que fazer, dar as ordens
para que seja executado exatamente como foi planejado e controlar rigorosamente a
execução, punindo aqueles que se mostrarem pouco dedicados. O liderado ideal, de acordo
com a sua visão, é aquele que se mostra sempre dedicado, submisso à sua autoridade e
reservado. Detesta pessoas que ficam questionando ou apresentando obstáculos. Quando
se irrita com o comportamento de alguém, costuma ser bastante ríspido. As ameaças e
punições são, no seu entendimento, os melhores instrumentos de controle dos liderados.

Laissez-faire

Esse líder detesta ter que tomar decisões mais complexas, que possam lhe trazer algum
tipo de aborrecimento. Se há algum problema difícil de ser enfrentado, acha que a melhor
estratégia é esquecer que ele existe, adiando ao máximo qualquer decisão, pois pode ser
que as coisas acabem se resolvendo sozinhas. Suas frases preferidas são: "nada como um
dia atrás do outro" e "o futuro a Deus pertence". Quando percebe que estão ocorrendo
problemas, finge que não está vendo e deixa que os próprios envolvidos resolvam. Se é
procurado para dar uma opinião, "escorrega", evitando sempre assumir posições que
possam se mostrar polêmicas. Bota panos quentes em tudo e procura sempre minimizar
os problemas, por mais graves que eles sejam.

Paternalista

Amado por seus liderados, trata-os como se fossem crianças que precisam ser protegidas.
É sempre bondoso e compreensível, mesmo quando alguém se mostra inconveniente no
comportamento ou displicente com suas responsabilidades. Está sempre "passando a mão
na cabeça" dos liderados. Sua frase preferida é "o que a gente leva desta vida é o amor
que a gente tem pra dar". Seus liderados são invejados pelos outros empregados da
empresa, que dariam tudo para trabalhar com um líder tão bonzinho. Quem não gosta nem
um pouco dos seus métodos são os outros líderes, pois faz concessões que abrem
precedentes, levando pessoas de outros setores a exigirem as mesmas regalias que
oferece a seus liderados. Quando o desempenho do setor está fraco, trata de culpar a falta
de sorte, problemas "técnicos", falta de material e outros, sem nunca questionar a
eficiência de seus liderados. Dizem as "más línguas" que estraga os empregados sob sua
responsabilidade, os quais ficam acomodados, dependentes e inseguros.

Burocrático

Esse tipo de líder é muito dedicado ao trabalho mas aparenta sempre maior
comprometimento com as rotinas administrativas e o cumprimento de normas do que com
o alcance de resultados. Trata de maneira fria e distante os problemas dos liderados,
julgando que qualquer conflito é uma disfunção e que a simples observância das normas e

Mudança e cultura organizacional

 24

rotinas instituídas é capaz de dirimir dúvidas e dar orientações seguras sobre como agir.
Sua frase preferida é: “em time que está ganhando não se deve mexer”. Seus liderados o
respeitam pela seriedade como se dedica à empresa, mas, ao mesmo tempo, sentem-se
desestimulados diante de sua passividade e conformismo.

Participativo

O líder participativo ouve, sempre que possível, a opinião seus liderados, valorizando a
participação dos mesmos nas decisões a serem tomadas. Sua frase preferida é "a união
faz a força". Encara os empregados como pessoas adultas e responsáveis, acreditando que
se eles receberem os estímulos necessários e as orientações adequadas serão capazes de
manter uma elevada produtividade. Quando há algum problema a ser resolvido, procura
expor com clareza a situação, ouvir as diversas opiniões e sugestões, discuti-las com o
grupo até encontrar uma solução que se mostre mais satisfatória e, a partir daí, mobiliza
esforços de todos para colocar em prática o que foi decidido.

Mudança e cultura organizacional

 25

8. CASO ENGENHEIRO PAULO16

Paulo é um engenheiro que trabalha na Palhares, um grande grupo industrial da área

alimentícia. Ele ingressou na empresa há três anos, na época em que estava sendo
construída uma nova fábrica da empresa, para produção de biscoitos.

Tendo sido recrutado devido à experiência que possuía em construção civil, ele ficou
encarregado de supervisionar as obras. Logo, porém, acabou assumindo, informalmente,
tarefas bem mais amplas. Estando a matriz sediada em São Paulo e a nova fábrica em
Belém, ficava difícil para a diretoria estar constantemente presente no local da construção.
Com isso, muitas outras funções foram assumidas por Paulo, que se revelou um líder nato
e um negociador bastante eficaz. Durante os 30 meses que durou a obra, ele tomava todas
as decisões sobre contratações e demissões, relacionava-se com os futuros fornecedores
locais, recepcionava autoridades, mantinha contatos com futuros distribuidores, promovia
notícias sobre a fábrica nos jornais locais, dentre outras atividades. Era um exemplo de
dedicação e eficácia.

O problema está no desempenho atual de Paulo, que ficou irreconhecível depois que a
fábrica foi inaugurada. Tão logo foi designada a gerência da unidade local, ele começou a
insubordinar-se e a criar todo tipo de problema. Dizem que o que ocorreu é que Paulo
esperava ser nomeado o gerente geral. O Presidente da Palhares, quando informado pelo
Diretor de Recursos Humanos sobre essa teoria, achou que não deveria ser essa a razão
da desmotivação de Paulo. Afinal, ele jamais prometera cargo algum para ele. Além disso,
Paulo já estava inscrito na próxima edição do Programa de Capacitação Gerencial, realizado
em convênio com uma tradicional universidade, cujos primeiros colocados seriam
promovidos a cargos de confiança. Era só uma questão de esperar, portanto. Não havia
motivo para a queda de produção observada.

Paulo está cada vez pior. Recusa-se a cumprir as mais elementares normas internas, como
a de usar o crachá de identificação. Sempre que recebe um memorando, reclama do
excesso de papéis e nunca responde no prazo os relatórios e informes solicitados. Critica
a lentidão que caracteriza os processos burocráticos e procura resolver os problemas que
encontra à sua própria maneira, sempre “passando por cima” das rotinas administrativas
e da hierarquia. Correm boatos de que ele está para ser contratado por uma empresa
concorrente.

O Gerente Geral da fábrica já solicitou a demissão de Paulo, mas a mesma não tem sido
aceita pelo Presidente, que acha que, por tratar-se de um funcionário de grande valor,
conforme demonstrou no período da construção, seria um desperdício deixar de contar
com sua contribuição.

16
Adaptado pelo Professor Victor Paradela

Mudança e cultura organizacional