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O CLÁSSICO PROCESSO DE DESCENTRALIZAÇÃO DA GM

Um caso clássico de descentralização - e um dos exemplos mais bem-sucedidos - é o da General


Motors Corporation, no tempo em que Alfred Sloan Jr. foi seu presidente (1921-1955). Ao contrário da
Ford - que começara como uma pequena indústria individual e centralizada -, a GM foi criada em
1910 por William C. Durant como uma organização composta de pequenos empreendimentos
adquiridos juntamente com seus antigos proprietários que controlavam os seus respectivos negócios.
Ao assumir a presidência da companhia, em 1921, a GM estava tentando manter-se de pé, enquanto
a Ford com seu modelo T deslanchava e deixava todo mundo para trás. Sloan adotou uma solução
que era a antítese da organização centralizada e autoritária da Ford. Substituiu os antigos donos por
gerentes profissionais e implantou um programa de organização descentralizada com múltiplas
divisões (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile, Frigidaire), todas elas tratadas como iguais. A meta
era oferecer um carro diferente para cada bolso e para cada tipo de consumidor.

Sloan conseguiu levar a GM à posição de primeira indústria automobilística americana nos seus
primeiros cinco anos. Essa história da maior corporação americana é contada em dois livros
clássicos. A filosofia de descentralização da GM é chamada por Drucker de "ensaio de federalismo".

Foram criadas mais de 30 divisões, subdivididas em grupos. No fundo, Sloan partiu do que Ford havia
conseguido no chão da fábrica e procurou aplicar esses resultados aos gerentes e à organização
como um todo. Substituiu o velho sistema burocrático e centralizado da antiga GM por outro baseado
em divisões com autoridade e operações descentralizadas aliadas a um controle coordenado e
centralizado na matriz. A idéia era oferecer diversidade de modelos de carros a todo tipo de cliente ou
mercado. Em síntese, Sloan procurava fazer com que cada divisão tomasse suas próprias decisões
dentro das bases da diretriz geral da corporação. Com isso, fortalecia a alta administração,
permitindo-lhe concentrar-se nas tarefas mais importantes da organização, ao mesmo tempo em que
concedia certo grau de liberdade para as divisões operacionais. Sloan partiu do pressuposto de que
uma liderança ditatorial em uma grande indústria causa profundos problemas para o moral interno do
negócio. Era o oposto do estilo autocrático e centralizador exercido por Henry Ford nos seus últimos
anos de gestão.

A corporação da GM se fundamenta em dois princípios básicos:

1. Estilo de liderança voltada para os resultados: o da sobrevivência como organização, na base de


seus recursos gerenciais. A corporação deve ter dentro de si mesma todos os talentos e habilidades
de que necessita para atingir os seus objetivos. Deve desenvolver tanto os especialistas capazes de
incrementar as operações como os generalistas capazes de dirigir os negócios da organização. A
corporação deve desenvolver uma liderança voltada para os resultados, favorecendo a tomada de
decisões nos níveis mais baixos da organização e a iniciativa do seu pessoal.

2. Princípios orientadores: o equilíbrio sadio entre os princípios e a prática. A corporação deve buscar
uma harmonia entre os princípios estabelecidos graças à sua experiência passada e a necessidade
de adaptação às contínuas mudanças da sociedade moderna. A predominância em um desses dois
extremos pode conduzir a dois resultados inversos bastante negativos: o pragmatismo e a insistência
na prática podem levar a experiências frustradas, enquanto a insistência nos princípios e
procedimentos impede a flexibilidade da organização.

Drucker relata a estruturação descentralizada da GM e o relacionamento entre a Administração


Central e as Gerências Divisionais, o fluxo de informações nos dois sentidos e as medidas de
avaliação do desempenho das divisões. Essas divisões (como a Chevrolet, a Buick, a Frigidaire, a
Oldsmobile etc.) desenvolvem negócios independentes, mas sujeitos às diretrizes gerais da
Administração Central. Cada divisão, embora submetida àquelas diretrizes e ao controle imposto por
elas, projeta, desenvolve, fabrica e comercializa seus produtos, independentemente. Cada divisão
efetua as suas próprias compras das outras divisões da companhia ou de outras companhias, tendo
por base o melhor preço e a qualidade necessária. Cada divisão seleciona e treina os seus próprios
empregados, estabelece a sua própria organização de linha e assessoria e toma as suas decisões
internas. Com isso, a GM estabeleceu uma centralização na formulação de diretrizes na alta
administração, um controle centralizado (de auditoria, de contabilidade, de finanças etc.), mas
permitiu total descentralização da autoridade no âmbito das operações de cada divisão.
As vantagens obtidas pela GM com a descentralização das operações e centralização dos controles
foram:

1. Rapidez nas decisões.


2. Ausência de conflito entre a alta administração e as divisões.
3. Sentimento de eqüidade com executivos e ausência de "politicagem" na organização.
4. Informalidade e democracia na organização.
5. Pouca separação entre administradores e subordinados.
6. Disponibilidade de reserva de pessoal administrativo para promoção.
7. Visualização dos resultados das divisões semi-independentes que concorrem entre si.
8. Substituição da "administração por editais" por informações sobre as decisões da Administração
Central.
o impacto do livro de Drucker provocou influências na reorganização de empresas de grande porte,
como a General Electric, a própria Ford, a Imperial Chemical Ind. etc. A nova GM tornou-se um
sucesso e passou a ser venerada como o modelo de administração.

Hoje, a abordagem de Sloan parece inflexível e complexa para ser eficaz. Por volta da década de
1960, o delicado equilíbrio foi desfeito - finanças surgiram como função predominante - e a GM ficou
amarrada e paralizada pelo mesmo sistema que um dia a transformou em uma megaempresa
dinâmica. A abordagem correta na década de 1970, ainda eficaz na década de 1980, transformou-se
em uma passagem para o inferno na década de 1990.26 Mas isso não significa que o legado de
Sloan tenha morrido. A organização baseada em divisões ou departamentos - o velho formato M-
continuou dominante até o início da Era da Informação.

Além do mais, a grande empresa tornou-se o baluarte do capitalismo. As grandes corporações


inspiram confiança. Não tardou muito para que estudiosos buscassem fazer pesquisas para entender
o que faz uma grande empresa ser bem-sucedida.

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