Gestão de Pessoas e

Desenvolvimento
de Equipes
Dr. George Leal Jamil
 DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e
Pró-Reitor de Administração, Wilson de Matos
Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William
Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de
Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente
da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a
Distância; JAMIL, George Leal.

Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes. George
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Leal Jamil. Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James
Maringá-PR.: Unicesumar, 2018. Prestes, Tiago Stachon , Diretoria de Graduação
260 p.
“Graduação - EAD”. e Pós-graduação Kátia Coelho, Diretoria de
Permanência Leonardo Spaine, Diretoria de
1. Gestão. 2. Pessoas . 3. Desenvolvimento 4. EaD. I. Título. Design Educacional Débora Leite, Head de
Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza
ISBN 978-85-459-1035-0
CDD - 22 ed. 658 Filho, Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros,
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie
Fukushima, Gerência de Projetos Especiais Daniel
F. Hey, Gerência de Produção de Conteúdos Diogo
Ribeiro Garcia, Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira, Supervisão do
Núcleo de Produção de Materiais Nádila de
Almeida Toledo, Projeto Gráfico José Jhonny Coelho
e Thayla Guimarães Cripaldi, Fotos Shutterstock.

Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Genti-

NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação
CEP 87050-900 - Maringá - Paraná
unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
lin e Márcia Fernanda Pappa
Designer Educacional Janaína de Souza Pontes e
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Revisão Textual Cintia Prezoto, Érica Ortega,
Meyre Barbosa, Silvia Gonçalves, Helen Prado e
Talita Dias Tomé
Editoração Isabela Belido, José Jhonny Coelho, Me-
lina Ramos e Thayla Guimarães Cripaldi
Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e
Marcelo Goto
Realidade Aumentada Kleber Ribeiro, Leandro
Naldei e Thiago Surmani
 PALAVRA DO REITOR

Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-

mos com princípios éticos e profissionalismo, não
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá,
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo
MEC como uma instituição de excelência, com
IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter pelo menos
três virtudes: inovação, coragem e compromisso
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para
os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as
quais visam reunir o melhor do ensino presencial
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS

Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-

munidade do Conhecimento.
Essa é a característica principal pela qual a
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é
importante destacar aqui que não estamos falando
mais daquele conhecimento estático, repetitivo,
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global,
democratizado, transformado pelas tecnologias
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de
pessoas, lugares, informações, da educação por
meio da conectividade via internet, do acesso
wireless em diferentes lugares e da mobilidade
dos celulares.
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer
transformou-se hoje em um dos principais fatores de
agregação de valor, de superação das desigualdades,
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido você a saber
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e
usar a tecnologia que temos e que está disponível.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg
modificou toda uma cultura e forma de conhecer,
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas,
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato
com ambientes cativantes, ricos em informações
e interatividade. É um processo desafiador, que
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você
está iniciando um processo de transformação,
pois quando investimos em nossa formação, seja
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e,
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível
de desenvolvimento compatível com os desafios
que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa-
nhará durante todo este processo, pois conforme
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem
dialógica e encontram-se integrados à proposta
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como
principal objetivo “provocar uma aproximação
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita
o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessários para a sua formação
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de
crescimento e construção do conhecimento deve
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas
ao vivo e participe das discussões. Além disso,
lembre-se que existe uma equipe de professores e
tutores que se encontra disponível para sanar suas
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren-
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-
dade e segurança sua trajetória acadêmica.
APRESENTAÇÃO

Prezado(a) aluno(a),
Seja muito bem-vindo ao curso Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de
Equipes. Em nome de todos, nossa equipe de trabalho, desejamos sucesso
neste estudo. Você verificará, ao longo do aprendizado nestas nove uni-
dades a serem abordadas, o valor estratégico da gestão de pessoas, como
fundamento clássico de proposta de modelos empresariais, sua aplicação
atual, como elemento diferenciador na construção de empresas que sejam
competitivas e agradáveis em termos de seus ambientes de trabalho e,
finalmente, de futuro, como forte tendência estratégica de administração
dos novos modelos de negócios que emergem num mercado influenciado
pelas tecnologias e novos hábitos sociais.
A gestão de pessoas é baseada em princípios científicos, contempla fe-
nômenos sociais, ajusta-se com os princípios econômicos, apoia-se nas
tecnologias de gestão e trabalho e é absolutamente essencial para que or-
ganizações - das quais temos foco especial nas organizações empresariais
- sejam propostas e atuem de forma responsável, qualificada, de imagem
e reputação prestigiadas e com futuro promissor. O potencial existente no
conhecimento de gestão de pessoas é indispensável pelas empresas mo-
dernas, tornando o gestor de pessoas, o profissional com o qual este curso
contribui para formar, um importante gestor de mercado, com oportuni-
dades que vão desde a gestão técnica de equipes, até a liderança completa
de mudanças, como veremos ao longo deste curso.
Para isso, estruturamos nosso curso nas nove unidades que narramos a
seguir, componentes de nossa abordagem pedagógica.
A Unidade I apresenta as origens e as justificativas da gestão de pessoas.
Aqui, discutimos como este campo científico foi formado inicialmente, seu
alinhamento e contribuição para com a estratégia empresarial e, finalmente,
como se relaciona com alguns dos elementos essenciais para que realize
seus objetivos em empresas.
Os relacionamentos conceituais, a abordagem dos principais fundamentos
teóricos, da gestão de pessoas, vistos de forma aplicada, inicia-se com a
Unidade II, cobrindo até a Unidade IV. Na Unidade II vemos como são
definidos e aplicados métodos e técnicas para composição de estruturas
organizacionais, definindo as relações profissionais numa empresa. A seguir,
abordam-se processos de seleção e recrutamento de pessoas, visando tornar
o quadro profissional completo e sintonizado com as necessidades empre-
sariais. Além disso, a unidade ainda discute o treinamento e a capacitação
de profissionais, como elementos de sua evolução interna, na construção
das carreiras - que serão vistas em discussão adiante - finalizando com a
abordagem inicial de elementos tecnológicos para esta capacitação.
A Unidade III prossegue no desenvolvimento da base conceitual para
gestão de pessoas, discutindo os fundamentos dos processos de avaliação,
remuneração, reconhecimento e premiação de profissionais no âmbito de
seus trabalhos empresariais. Esta conceituação objetiva contribuir para o
desenvolvimento e motivação dos trabalhos realizados pelos colaborado-
res das empresas, ao chamar a atenção do gestor para a necessidade de,
segundo parâmetros definidos por critérios, reconhecer como atuam os
profissionais e também como motivá-los a desenvolver progressivamente
seu engajamento profissional em evolução progressiva.
APRESENTAÇÃO

A visão inicial da base conceitual de gestão de pessoas se encerra com a

Unidade IV, onde se discute o conceito e a formação dos líderes, compa-
rando-os com o desenvolvimento das atuações de gestores, bem como os
fatores e principais elementos destinados a promover e implementar a
qualidade de vida no trabalho e níveis elevados de satisfação nos ambientes
empresariais, fator fundamental para o desenvolvimento de climas orga-
nizacionais motivadores e capacitadores.
Na Unidade V, temos o foco principal na discussão do tema carreiras profis-
sionais. Compreende-se que os profissionais são selecionados e recrutados
pelas empresas e, posteriormente, podem desenvolver dinamicamente suas
carreiras em seus quadros, numa evolução motivadora, que atende tanto
às empresas quanto aos próprios trabalhadores. No final desta unidade,
este relacionamento é concluído com o relacionamento com as estruturas
organizacionais já estudadas.
Estudada a base conceitual das unidades de II a IV e complementada pela
reflexão sobre carreiras da unidade V, temos a possibilidade de analisar os
importantes fatores de relacionamento organizacional ambiente de trabalho
e cultura organizacional. Estes elementos, a serem analisados pelo gestor
de pessoas, determinam perspectivas de relacionamentos da organização
com seu ambiente externo, influenciando nas ações e planos referentes
à gestão de pessoas, sendo cada vez mais importantes, pois as interações
empresariais são cada vez mais dinâmicas e críticas para o sucesso.
Os grupos sociais e as equipes de trabalho constituem a base de estudo da
unidade VII. Diante das demandas existentes nos ambientes de trabalho,
o gestor de pessoas tem, constantemente, o desafio de formação e análise
de equipes para delegações especiais como uma de suas demandas e habi-
lidades requeridas para que as empresas tenham sucesso. A aplicação dos
principais métodos estudados para a gestão de equipes é um dos temas de
base para esta unidade que, ao final, também avalia a tendência de atuação
destes grupos especiais.
A gestão do conhecimento e o desenvolvimento do capital intelectual, temas
que se relacionam fortemente com a gestão de pessoas em contextos moder-
nos, são as bases da Unidade VIII. É inegável que a gestão do conhecimento
se tornou um fator estratégico fundamental para as empresas modernas e
o gestor de pessoas, como promotor da capacitação e de desenvolvimento
do capital intelectual em organizações, é um ator decisivo nos resultados
a serem obtidos nestes processos.
Por último, temas como a inclusão social, o exercício profissional ético, o
avanço tecnológico, a análise de produtividade e as modernas tendências
empresariais, que são devidos a qualquer formação educacional, sendo
essenciais para o gestor de pessoas, são estudados na Unidade IX. Esta
unidade, faz, portanto, a conclusão efetiva da formação que pretendemos
com este curso, elaborando um contexto reflexivo e indicando potenciais
de estudos adiante sobre o tema, permitindo sua contínua formação e
acompanhamento das novas tendências de mercado.
Temos a expectativa que o tema seja muito aplicado por você, agora e sem-
pre, no desenvolvimento de sua carreira como profissional e líder-gestor,
no exercício futuro de suas atuações profissionais. Cremos que, com o
estudo de gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes, contribuímos
decisivamente para isso!
Tenha ótimo estudo!
Professor George Leal Jamil
CURRÍCULO DO PROFESSOR

Dr. George Leal Jamil

Pós-doutor pela Faculdade de Letras da Universidade do Porto em Gestão do conhecimento
aplicado - Inteligência de Mercado. Doutorado em Ciência da Informação pela Universidade
Federal de Minas Gerais (2005). Mestrado em Ciência da Computação pela Universidade
Federal de Minas Gerais (1999). Possui graduação em Engenharia Elétrica pela Universidade
Federal de Minas Gerais (1982). Foi professor adjunto da Fundação Mineira de Educação e
Cultura - FUMEC/BH (Faculdade de Engenharia e Arquitetura - FEA) , visitante de várias insti-
tuições, como professor de pós-graduação lato sensu, entre elas: Fundação Cultural Dr. Pedro
Leopoldo, Centro Universitário UNA, Fundação João Pinheiro,Fundação Dom Cabral, Fundação
Getúlio Vargas, Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e Faculdade IBMEC - MG. Tem
experiência nas áreas de Ciência da Computação, Ciência da Informação, Gestão de Marketing
e Gestão Estratégica de Empresas, com ênfase em Engenharia de Software, atuando, princi-
palmente, nos seguintes temas: ciência da computação, engenharia de software, sistemas de
informação, informática, processo de software, gestão estratégica e de marketing, gestão do
conhecimento e inteligência de mercado. Atuação, também, em áreas de gestão associadas
à Engenharia de Produção. Participou como autor, editor, co-autor de seções e capítulos em
mais de vinte e cinco livros nas áreas de Desenvolvimento de Software, Tecnologia da Infor-
mação, Planejamento Estratégico, Gestão do Conhecimento e Marketing, com publicações no
Brasil e exterior. Consultor empresarial nas áreas de Software, Tecnologia da Informação e
Planejamento Estratégico. Pesquisador convidado do InescTec, Porto, Portugal. Tem partici-
pação em conselhos e direção de empresas de base tecnológica, em áreas de TI, treinamento
executivo e consultoria de gestão da informação. Membro do Academic Advisory Board, da
IGI Global Publishers (atuação em avaliar projetos editoriais). Atualmente, pesquisa temas
ligados à gestão e sistemas de informação, estratégia, marketing, gestão do conhecimento e
aplicação de tecnologia da informação em contextos empresariais.
<http://lattes.cnpq.br/2803066379015505>
Visão
Organizacional da
Gestão de Pessoas

15

Conceitos
Fundamentais para
a Gestão de Pessoas
- Parte I

39

Conceitos
Fundamentais para a
Gestão de Pessoas -
Parte II

73
Conceitos
Fundamentais para Gerenciando
Gestão de Pessoas - Equipes de Pessoas
Parte III

101 179

Metodologias de Gestão do
Apoio em Gestão Conhecimento e
de Pessoas Capital Intelectual

129 207

Tópicos Especiais
Fatores Culturais na
em Gestão de
Gestão de Pessoas
Pessoas

155 235
 24 Estrutura Organizacional

120 Grid Gerencial

Utilize o aplicativo
Unicesumar Experience
para visualizar a
Realidade Aumentada.
 Dr. George Leal Jamil

Visão Organizacional da
Gestão de Pessoas

PLANO DE ESTUDOS

A Gestão de pessoas e a
Estratégia Empresarial

A Evolução da Gestão de Gestão de pessoas nas

Pessoas empresas

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Apresentar o que é a gestão de pessoas, o que propõe e • Compreender como a gestão de pessoa se relaciona com
como evoluiu nas modernas organizações. a Estratégia Empresarial.
• Entender como a gestão de pessoas atua nas empresas.
A Evolução da
Gestão de Pessoas

Olá! Seja bem-vindo(a) ao estudo de Gestão de

Pessoas!
Nosso tema é um dos mais importantes no
trabalho de um gestor, pois lida com o reconhe-
cimento do elemento humano, desde a sua ad-
missão na empresa, desenvolvimento e delegação
para realizar os trabalhos. Aqui, você encontrará
os conceitos e informações que lhe permitirão
realizar a Gestão de Pessoas numa empresa, ge-
rando bom aproveitamento para os negócios,
respeitando a legislação e o relacionamento com
colaboradores e demais parceiros de negócios.
Tenho uma questão para refletir por um mo-
mento. Desde a sua infância, tente se lembrar:
quantas vezes você escolheu voltar em uma em-
presa, negociar, comprar, receber um serviço ou
informação, por causa de uma ou várias pessoas?
Gostaria que você se lembrasse de um vende-
dor, secretária, atendente, profissional de serviços
(médico, dentista, consultor, gerente, entre vári-
os com os quais todos nós nos relacionamos em
nosso dia a dia) que foi decisivo para que você
gostasse de ser ali atendido.
Lembrou-se? Acredito que tenham sido vários!
Por um momento, queria detalhar esta sua
lembrança: estes profissionais que marcaram o
relacionamento de negócios com você, pareciam
satisfeitos? Demonstraram saber o que estavam
fazendo quando lhe atenderam? Comunicaram-se
com alguém, na empresa, enquanto o atendimento
ocorria? Permaneceram nesta empresa durante
muito tempo (se lhe atenderam mais vezes)?
Em caso afirmativo, temos evidências de que
havia (ou há) uma boa gestão de pessoas nestas
empresas. Os profissionais que se relacionavam
com os clientes conseguiam ser bem-sucedidos
em seu trabalho, principalmente por existir um
conjunto de métodos, técnicas e políticas que os
permitiam saber bem do seu trabalho e prestar
um bom serviço como representantes de suas
empresas aos clientes finais.
Nossa disciplina de Gestão de Pessoas e
Desenvolvimento de Equipes abordará práti-
cas, políticas e métodos que você aplicará para
administrar as pessoas e equipes numa empresa,
numa organização de qualquer porte e finalidade.
Aparentemente um conjunto de boas práticas, ou
maneiras, a Gestão de Pessoas (chamaremos even-
tualmente de GP) é um campo sempre necessário,
moderno, pois tem sempre de ser atualizado, di-
versificado e que oferece vários métodos apoiados
em Ciência para que o gestor possa aplicá-los com
objetivo de bem gerir as pessoas num contexto
empresarial.
Em linhas gerais, nosso curso inicia-se pelos
fundamentos da GP, discussão de como estru-
turar organizações, empresas como conjunto de
pessoas, remuneração, treinamento, capacitação e
desenvolvimento de carreiras. Estudaremos ainda
a gestão do conhecimento e do capital intelectual,
encerrando com a visão das modernas tendências
da Gestão de Pessoas. Com isso, pretendemos que
você, gestor em formação superior, tenha amplo e
seguro desenvolvimento e habilidades em montar
suas equipes de trabalho e as administre com efi-
ciência, base científica e princípios éticos.
Gestão de Pessoas – conceito
e visão inicial
Será que é correto dizer que podemos “gerir” pes-
soas? O que é necessário para que isso ocorra?
Quais são, exatamente, as atribuições do gestor
de pessoas? Quais são, enfim, as principais ativi-
dades, responsabilidades do gestor de pessoas?
Conceituaremos a seguir.
Como nos motiva Chiavenato (2014, p. IX):
“falar de gestão de pessoas é falar de gente, do
componente humano das organizações, de cul-
tura e mentalidade, de energia e vitalidade, ação
e proação”. Neste livro, podemos ver, ainda, vári-
os aspectos que são citados para caracterizar a
moderna gestão de pessoas, entre eles:
• É muito sensível à cultura do setor e da
empresa, ou seja, a GP é afetada pelo tipo
de empresa, pelas forças já existentes no
setor, seus hábitos, formas de reconhecer,
remunerar e desenvolver carreiras.
• É integrada por várias atividades, como as
que lidam com admissão de profissionais
para trabalho nas empresas, seu treina-
mento e desenvolvimento, a gestão destes
trabalhadores e reconhecimento.
• É estratégica. Uma gestão de pessoas de
alta qualidade permite à empresa ter co-
laboradores de ótimo nível para realizar
trabalhos internos e voltados para clientes
externos com o melhor desempenho.
• Está sempre se modernizando, tendo a
ótica principal de tratar com seres hu-
manos, promover relacionamentos que
possibilitem às empresas obter melhores
resultados com pessoas satisfeitas em seus
quadros e também em otimizar a gestão
destes profissionais.
UNIDADE I 17
Costa (2017) chama-nos a atenção para um de-
senvolvimento histórico que você já deve ter
percebido. A moderna gestão de pessoas é uma
evolução de outras formas, como a Administração
de Recursos Humanos, Gestão de Talentos e do
Capital Humano, entre outras nomenclaturas já
usadas no mercado. Esta mudança não é apenas
de designação, mas também de contexto: a moder-
nização leva em conta as mudanças tecnológicas
e gerenciais, além das pressões do mercado e da
sociedade em geral para que as empresas dinami-
zem seus trabalhos na condução das pessoas em
suas estruturas. Desta forma, a gestão de pessoas
torna-se uma forma incontestável de diferencia-
ção nas organizações.
De fato, Stadler e Pampolini (2014) abordam
como a moderna visão da gestão de pessoas ultra-
passa o que se compreendia como administração
de recursos humanos. Estes autores definem re-
cursos, métodos e processos em que a gestão de
pessoas tem por objetivo “fornecer subsídios para
intermediar as relações de trabalho, pois é um
órgão fundamental para aliar objetivos pessoais
[...] aos objetivos organizacionais [...]” (STADLER;
PAMPOLINI, 2014, p.15).
18 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
Podemos conceituar a gestão de pessoas, por-
tanto, como um conjunto de princípios, métodos
e técnicas aplicadas nas tarefas de gestão asso-
ciadas às pessoas em uma empresa. Envolvem
desde a definição das estruturas profissionais,
designação de perfis dos cargos, seu preenchi-
mento, remuneração, reconhecimento e desen-
volvimento, possibilitando a gestão estratégica
das empresas.
(Idalberto Chiavenato)
Podemos observar, para compreender esta
evolução histórica, que antes da passagem do
século XIX para o XX, o ser humano não era
considerado centralmente na gestão das organi-
zações produtivas. Concentrando-se na produção
dos itens finais a serem comercializados – como
vestimenta, minério, acessórios para trabalho e
sobrevivência e alimentos – estas organizações
priorizam seus métodos produtivos, gestão de
estoques e trocas com parceiros. A formação dos
gestores, dos trabalhadores e seus relacionamen-
tos não eram prioritárias.
As mudanças mais expressivas, ainda no que
podemos definir como origens da atual gestão
de pessoas, foram propostas em estudos de dois
pesquisadores célebres, Henri Fayol (França,
1841–1925) e Frederick Taylor (1856 – 1915). Nos
trabalhos de ambos, havia a busca pela aplicação
de métodos científicos de pesquisa que permitis-
sem a melhor compreensão e administração de
fatores e perspectivas de como as pessoas pode-
riam ser consideradas nos arranjos empresariais.
Marcos desta era – como uma real mudança
de princípios –, os trabalhos de ambos os pensa-
dores, que relacionam estritamente a produção
dos trabalhadores à sua remuneração, passaram
a ser questionados à medida que a complexida-
de aumentava. As visões de relações de trabalho
passaram a motivar que se compreendessem es-
tas definições científicas como uma forma de ver
uma pessoa que trabalha como se fosse uma peça
de máquina maior.
Pense em como evoluiu o trabalho nas úl-
timas décadas: desde o operário industrial, em
linhas de produção manuais, até os dias de hoje,
com o teletrabalho, a virtualização e automação.
Apesar de fundamentais, estes conceitos são
considerados pontos de partida para nosso es-
tudo. Afinal, estes autores contribuíram efeti-
vamente com a moderna forma de pensar ao
nos mostrar que poderíamos aplicar a ciência
na gestão de pessoas. Algumas das bases de seu
pensamento, porém, levaram-nos a ver que as
pessoas trabalhariam de formas diferentes, com
estruturas diferentes, em organizações que tam-
bém mudaram.
Atente para como o pensamento de Taylor e
Fayol contribuiu para que iniciássemos os estu-
dos de gestão de pessoas. Veja que este ponto
inicial foi decisivo para sabermos e estudarmos
na atualidade.
Estudando gestão de pessoas, poderemos, portan-
to, estruturar seus melhores métodos e processos
para qualquer organização, diante de um conhe-

Neste site, você poderá ler a matéria em que o autor aborda, em linhas gerais, as principais contri-
buições de Frederick Taylor para a gestão empresarial. Os métodos científicos por ele pensados e
aplicados orientaram a primeira geração da moderna administração empresarial.
Conheça mais sobre o trabalho de Frederick Taylor em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
academico/a-importancia-de-taylor-para-a-administracao/78695/>.
Também Henri Fayol contribuiu para o desenho científico da prática e administração do trabalho,
sendo um pioneiro em definir a administração como processo e área científica específica, merecendo
sua própria base conceitual e análise prática.
Sobre o trabalho de Jules Henri Fayol, em: <https://www.portal-gestao.com/artigos/6886-henri-fa-
yol-pai-da-teoria-cl%C3%A1ssica-da-administra%C3%A7%C3%A3o.html>.

UNIDADE I 19
cimento científico originado em bases sólidas e
que evolui de maneira significativa ao longo do
tempo. Estudando gestão de pessoas, compreen-
deremos como se administrava este importante
recurso organizacional anteriormente e podemos
definir como esta gestão ocorrerá em nosso atual
trabalho e no futuro.
É interessante ainda notar que o mercado pas-
sou a avaliar novos papéis, novas formas de ver,
valorizar e relacionar-se com os trabalhadores ao
longo do tempo. De “peças” integrantes de siste-
mas produtivos rígidos, com produção controla-
da, passou-se a agentes do processo e parceiros
na obtenção de resultados. De empregados, pas-
sou-se a integrante do valor agregado fornecido
aos clientes. De um mero recurso a ser gerido
quantitativamente (que é metodologia científica
confiável, mas precisa de novos contextos) para
um ator decisivo na produtividade empresarial.
Numa síntese, recorremos a Chiavenato (2014,
p. 14), quando o autor define as funções da Gestão
de Pessoas em organizações, com a seguinte se-
quência e distribuição, em processos:
• Processo de agregar pessoas:
Recrutamento, seleção e integração de
novos colaboradores.
• Processo de aplicar pessoas:
Modelagem do trabalho, Avaliação de de-
sempenho.
• Processo de remunerar pessoas:
Remuneração, Benefícios, Incentivos.
20 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
• Processo de desenvolver pessoas:
Treinamento, aprendizagem, desenvolvi-
mento e gestão do conhecimento.
• Processo de manter pessoas:
Higiene e segurança, Qualidade de vida,
Relacionamentos trabalhistas (sindicatos,
empregados).
• Processo de monitorar pessoas:
Sistemas de informações gerenciais.
Para este momento, você deve apenas perceber
como a gestão destes processos é decisiva para
termos situações como a que foi descrita na aber-
tura deste material, ou seja, de termos colabo-
radores com delegações e capacitações corretas
e executando de maneira precisa as atividades
designadas. No restante das nossas unidades, de-
senvolveremos vários destes tópicos com maior
profundidade.
Nesta abertura, citamos alguns termos que irão
nos acompanhar neste curso: estratégia, mercado,
capital intelectual, organização, processo, valor,
cliente, entre outros. Alguns deles merecem es-
pecial detalhamento prático e conceitual a seguir,
pois sua compreensão é necessária ao estudo.
Após esta breve motivação inicial, na qual já
conceituamos a Gestão de Pessoas e informamos
sobre sua origem histórica e aplicação na atuali-
dade, vamos analisar alguns dos conceitos impor-
tantes e de sua função como peça fundamental da
Estratégia Empresarial.
A Gestão de Pessoas e a
Estratégia Empresarial

É possível que, ao verificar este tema que pro-

pomos neste momento, o aluno questione: Por
que fazer o relacionamento da Gestão de Pes-
soas com Estratégia? É necessário? Não seria a
Estratégia um outro curso, um outro tema, uma
outra disciplina?
Dúvidas pertinentes, mas que devem ser re-
solvidas o quanto antes: a Estratégia Empresarial,
tida como uma forma coordenada de estudar e
propor o futuro de uma organização, é base para
qualquer estudo e planejamento em gestão orga-
nizacional.

Conceituamos Estratégia como uma disciplina

que nos permite propor, planejar e executar
ações visando a alcançar um cenário que pen-
samos coordenadamente para o futuro de uma
organização (JAMIL, 2005). Esta visão é coorde-
nada porque deve envolver todos os parceiros
de negócios, agentes, membros da empresa em
qualquer nível. Para tal, o conhecimento e envol-
vimento nos planos é necessário.

UNIDADE I 21
A forma correta de pensarmos na gestão de uma
empresa é considerar seus objetivos estratégicos.
Aquilo que foi pensado como estratégia para o
empreendimento deve servir de base para os pla-
nos de todas as demais áreas, como Finanças, Mar-
keting, Operações, Logística, Engenharias (por
exemplo: Mecânica, Mecatrônica, Civil e Elétrica),
Arquitetura, Sistemas de informação e, de maneira
evidente, para a Gestão de Pessoas.
Como pode ser visto com a contribuição dos tex-
tos de Stadler e Pampolini (2014) e Bianch, Quishida
e Foroni (2017), a gestão de pessoas tanto poderá
atender ao que foi planejado pela estratégia empre-
sarial quanto ela própria fornecer recursos estratégi-
cos para que a empresa formule posicionamentos de
vantagem sobre os competidores no futuro.
Exemplificando: primeiramente, como a
gestão de pessoas pode contribuir no atendi-
mento aos objetivos estratégicos definidos? Por
exemplo, uma empresa decide, após estudos e
análises, traçar uma estratégia de aumento das
vendas, de um de seus produtos, o P3, num valor
de 5% ao mês, ao longo dos próximos seis meses,
com oferta voltada para o cliente de perfil Pf02
(imaginemos, por exemplo, que se trata de cliente
solteiro, vivendo por suas próprias fontes de ren-
da, morando sozinho). Ainda podemos detalhar
esta meta, considerando mais variáveis, como:
faixa de poder aquisitivo (renda em número de
salários mínimos), instrução, consumo de outros
produtos (o cliente tem cartão de crédito? Alimen-
ta-se fora da residência? Possui veículo próprio?),
entre várias outras. Isto caracteriza com maior
objetividade o cliente-alvo da estratégia.
Ao receber esta descrição detalhada da meta
estratégica, o gestor de pessoas da empresa hipo-
tética poderá avaliar quais os perfis profissionais
necessários – vendedores, assistentes, técnicos de
instalação, consultores internos e externos, entre
outros – que são necessários para que o cliente do
produto P3 adquira-o, conforme planejado, e se satis-
22 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
faça com esta negociação. Dimensionando o quadro
de pessoas, o gestor comunicará com a direção da
empresa – geralmente a principal responsável pelo
planejamento estratégico efetuado – e solicitará a
contratação de profissionais faltantes ao trabalho
esperado para alcance da meta estratégica.
Na outra forma, o trabalho continuado de
Gestão de Pessoas poderá, por meio de políticas
bem projetadas de desenvolvimento de carreiras,
formar um time de gestão comercial na empresa,
que é fator decisivo para a conquista de novos mer-
cados, de novos clientes. Assim, se os concorrentes
quiserem igualar este diferencial ofertado pela em-
presa, terão de investir por um bom período em
treinamentos e formação de seus próprios colab-
oradores, ou ainda, contratar profissionais experi-
entes, também a custos provavelmente mais eleva-
dos. A Gestão de Pessoas, nesta situação, produziu
um excelente fator competitivo para a empresa – o
grupo de gestão comercial, experiente, formado na
própria empresa, conhecedor de mercado – que
pode ser avaliado na proposta de metas estratégicas.
Como o relacionamento com a estratégia
empresarial é fator crítico e fundamental para
o sucesso de qualquer planejamento interno às
empresas, chamamos sua atenção, neste ponto,
para alguns conceitos associados. Sempre que os
definirmos, vamos também associá-los à Gestão
de Pessoas. Desta forma, pensamos na estratégia
da empresa, de como a Gestão de Pessoas a ela
se alinha e, finalmente, como um conceito, em
particular, se apresenta neste relacionamento.
Compreender a função estratégica de qualquer
ação da empresa é essencial para seu sucesso.
Pense em como a Gestão de Pessoas possibilita
a estratégia de uma empresa.
 É importante compreender a tarefa de planeja-
mento estratégico. Segundo Porter (1989), o pro-
cesso de planejamento estratégico permite sin-
tetizar a estratégia em orientações que irão definir
o alinhamento das atividades da empresa, numa
direção objetiva. Ou seja, o planejamento estratégi-
co constrói, a partir de uma intenção de futuro
(um pensamento), as metas objetivas (números,
valores, enunciados definidos) e propõe as ações
para seu alcance num determinado período.
Outro conceito que contribui para compreen-
dermos o exercício do trabalho nas empresas é
o de cultura organizacional (CO). A cultura
de uma organização a caracteriza unicamente,
diferenciando-a das demais. É frequente, entre-
tanto, notarmos que empresas do mesmo setor
desenvolvam traços culturais semelhantes. Um
exemplo são as denominações de cargos, a manei-
ra de expressar determinadas ações e atitudes, as
formas de atender a clientes e até mesmo de fazer
suas campanhas de comunicação (ou “propagan-
da”) se parecem, denotando aspectos culturais
similares.
Como informam Stadler e Pampolini (2014,
p. 56), a cultura de uma organização pode ser
definida como “um conjunto de valores e atitudes
que determinam o padrão de comportamento
implícito e explícito dos membros de uma or-
ganização, suas tomadas de decisão, bem como
interações e emoções evocadas entre eles”.
A cultura de uma organização e de um setor de-
vem sempre ser avaliadas, compreendidas, quando
desejamos propor um plano estratégico e, por decor-
rência, um planejamento de Gestão de Pessoas.
As pessoas serão aspectos fundamentais na
construção, assimilação e desenvolvimento de
uma cultura organizacional. São as pessoas que
constroem formas de comunicar, relacionar, co-
mandar e controlar trabalhos, decisões e estraté-
gias numa organização (STADLER; PAMPOLINI,
2014; BIANCH; QUISHIDA; FORONI, 2017).
Numa forma combinada de compreender a
cultura organizacional, entendemos que as pes-
soas contribuem para sua formação – ao, por
exemplo, serem contratadas de uma mesma
região, com uma mesma formação, formadas em
escolas próximas, entre outros fatores – trazendo
consigo experiências e formas de compreensão e
comunicação similares. Também é a cultura que
irá definir como as pessoas exercerão seus tra-
balhos, suas ações, relacionamentos de coman-
do e operação de tarefas. Pensando desta forma,
compreendemos, por exemplo, que uma empre-
sa a qual tenha estrutura muito rígida e méto-
dos formais de comunicação, ao receber novos
colaboradores, admitidos em novo processo de
contratação, demandará que estes se alinhem a
estes padrões comportamentais e profissionais,
de certa forma impondo um fator cultural aos
novos trabalhadores.

Planejamento estratégico é um processo empresarial que busca definir pontos objetivos (metas) a
alcançar e como trabalhar (ações) de maneira coordenada, para atingi-los. O planejamento estra-
tégico produz o plano estratégico e também, após a definição inicial deste plano, as determinações
para que ele seja revisto, atualizado, adequando-se a novas condições de mercado.
(Michael Porter e George Leal Jamil)

UNIDADE I 23
Um outro conceito de extrema importância é o de estrutura organizacional. A estrutura organizacional
irá definir a composição de relacionamentos, responsabilidades e designações de uma organização,
servindo de base para várias definições complexas e críticas para o trabalho, como comando, contro-
le, autoridade, responsabilidade e comunicação. Ao definir como estas funções irão ser realizadas, os
gestores deverão consultar e seguir a estrutura organizacional proposta.

Figura 1 - Estrutura Organizacional

Estrutura organizacional é um conceito definido como “um sistema formal de tarefas e relacionamento
de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam os recursos para atingir
os objetivos organizacionais, bem como a coordenação e formas de motivação”.
(Portal Educação)

24 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas

Nota-se que, eventualmente, o mercado refere-se
aos mapas de estruturas organizacionais como
“organogramas”, “matrizes de cargos”, “mapas de
delegação”, “definição de cargos”, entre outros.
Alguns setores, como os que têm regulação fi-
nanceira de determinação legal, devem mesmo
apresentar estruturas organizacionais similares,
para atividades como auditoria e fiscalização.
Consideramos, portanto, que a estrutura orga-
nizacional será um instrumento importante para
a estratégia da empresa, pois é com a definição
de todos estes relacionamentos que os planos
poderão ser efetivamente executados, manten-
do-se a ordenação prevista: quem comanda, quem
coordena, quem executa, a quem se reporta.
Também nos planejamentos setoriais, a estru-
tura organizacional é um elemento indispensável
a ser considerado pelo gestor; por exemplo, o
gerente ou supervisor de Logística da empresa
poderá estabelecer planos e metas para seu setor,
referente às importantes atividades de trans-
porte, armazenamento, alocação e suprimentos
de matérias-primas para a produção. Desta forma,
o gestor de Logística irá definir aos seus subordi-
nados ou encarregados, para estas atividades es-
pecíficas – transporte, armazenamento, alocação
e suprimentos, seus planos e tarefas delimitadas,
integrando-as à visão completa de gestão do setor.
Façamos então um fechamento, consolidando
esta nossa experiência sobre a relação da estraté-
gia e da gestão de pessoas:
• A estratégia é uma forma de pensar o fu-
turo de uma organização, de uma empresa.
• Esta forma é normalmente redigida ou
proposta em planos, no trabalho que cha-
mamos de planejamento estratégico.
• Estes planos irão definir metas e ações
gerais para a empresa.
• Ao analisar estas metas e ações previstas,
os gestores de áreas, departamentos ou
unidades de negócios da empresa irão
propor seus planos setoriais alinhados
com as metas e ações que definem como
a estratégia será executada.
• Isso acontece, também, com o gestor de
pessoas. Este profissional irá avaliar es-
truturas organizacionais, trabalhará sob
influência da cultura organizacional, entre
outros fatores, possibilitando que pessoas
– trabalhos profissionais – sejam defini-
dos para executar a estratégia prevista.
• Assim sendo, a gestão de pessoas contribui,
da sua forma, com a estratégia da empresa.
Pensando nestas funções e atividades da gestão de
pessoas, convidamos você a refletir nos seguin-
tes pontos, considerando que estaria trabalhando
como gestor de pessoas de uma empresa:
• O gestor de pessoas participa no planeja-
mento estratégico da empresa, trazendo o
conhecimento do trabalho, relações e es-
truturas referentes à gestão de pessoas no
contexto empresarial.
• O gestor de pessoas, desta forma, com-
preende os planos, metas e ações constan-
tes nos planos.
• Diante disto, o gestor de pessoas avalia os
trabalhadores disponíveis, formula políti-
cas e planeja ações ligadas à capacitação
de trabalhadores para execução das estra-
tégias.
• O gestor de pessoas prossegue relacionan-
do-se com os responsáveis pela estratégia
da empresa, sinalizando quando algo não
está correndo bem, intervindo para a exe-
cução dos planos e fornecendo os resul-
tados que são pretendidos pela empresa.
Pensando desta forma, podemos afirmar com
clareza que a gestão de pessoas (e o trabalho do
gestor de pessoas) relaciona-se decisivamente
com a estratégia da empresa.
UNIDADE I 25
 Gestão de Pessoas
nas Empresas

Esta seção terá por objetivo apresentar a você,

numa forma inicial, vários dos nossos conceitos
básicos. Alguns deles, como os ligados à remune-
ração, por exemplo, serão discutidos com mais
detalhes em partes específicas de nosso curso,
adiante. Esta apresentação inicial tem por fina-
lidade, no término desta unidade de abertura do
curso, que você adquira uma visão abrangente
das atividades, funções e trabalhos da gestão de
pessoas em empresas.
Iniciamos pelas formas de admitir ou contratar
uma pessoa para integrar a equipe de colaborado-
res da empresa. A maneira mais oportuna de com-
preender a necessidade de contratação e o perfil
da pessoa a ser contratada é de entender como este
profissional irá ser útil para que a empresa possa
realizar suas estratégias (PORTER, 1989; JAMIL,
2005; STADLER; PAMPOLINI, 2014).
Exemplificando: se uma empresa deseja am-
pliar suas vendas em uma nova região do estado,
é possível que necessite de um gestor comercial.
Diante das metas definidas para este aumento
pretendido, o perfil do gestor é detalhado e um
processo de contratação inicia-se.

26 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas

Segundo define Chiavenato (2014, p. 94), a tarefa de
recrutamento tem a função de informar ao merca-
do as necessidades de trabalhadores pela empresa,
diante das especialidades e capacidades dos inte-
ressados. O recrutamento fará, portanto, a primeira
notificação das vagas disponíveis, de acordo com
as carências da empresa em ter colaboradores que
executem as estratégias. Este autor ainda caracteri-
za o conceito de MT - mercado de trabalho - que
é a identificação para o contexto em que ocorrem
as negociações e trocas, diante das oportunidades
existentes em empresas, para que trabalhadores
preencham as posições por elas pretendidas.
É ainda importante lembrar que temos tanto
o recrutamento interno, que busca os candidatos
às vagas em aberto dentro dos próprios quadros
de colaboradores já contratados pela empresa –
realizando promoções de trabalhadores em ní-
vel operacional a cargos de chefia e gerência, por
exemplo – quanto o recrutamento externo, que
busca candidatos no mercado, em aberto.
Após a busca, ainda de acordo com Chiavena-
to (2014), ocorre a seleção dos trabalhadores. A
seleção, segundo esta fonte, é conceituada como
sendo um processo de filtragem, no qual apenas
aqueles que melhor atendem às necessidades da
empresa são identificados, diante de característi-
cas percebidas nesse processo de seleção, como:
comunicabilidade, raciocínio analítico e lógico,
conhecimentos de mercado, relacionamento com
clientes, entre outras. É oportuno ilustrar que vá-
rios autores, entre eles Stadler e Pampolini (2014),
relacionam estes dois conceitos – recrutamento
e seleção – num único processo organizacional,
com nomes como “suprimento”, “agregação” ou
“captação”, entre outros, que designam uma ativi-
dade integrada na qual as pessoas serão indicadas
para as funções pretendidas pela empresa.
Uma vez integradas às equipes de trabalhos, os
colaboradores contratados, ou seja, formalizados
diante de contratos que seguem estritamente o
vigor das leis trabalhistas praticadas, são desig-
nados de acordo com a estrutura organizacio-
nal, ocupando cargos ou posições ali definidas.
Já tivemos a oportunidade de conceituar estru-
turas organizacionais no nível aqui pretendido,
solicitando ao leitor que verifique no texto da
seção anterior este conceito.
UNIDADE I 27
 Quando realizando seus trabalhos, as pessoas,
colaboradores da empresa, terão de ter o devido
reconhecimento, que é registrado, primeira-
mente, pela remuneração. De acordo com vários
autores, a remuneração é maneira, enquadrada
em um sistema formal, definido e de conheci-
mento da empresa (que especifica valores claros
de salários e demais benefícios), de prover o re-
torno financeiro elementar pelos trabalhos re-
alizados. A remuneração pelo valor simples do
salário, acertado entre as partes quando da con-
tratação e posteriormente reajustado em função
de negociações trabalhistas, é a forma imediata do
reconhecimento do trabalho realizado.
É frequente, entretanto, que tenhamos a
recompensa das pessoas, por meio da adição, aos
valores básicos dos salários, de outros valores. Al-
guns destes valores fazem parte de remuneração
estendida, como os direitos aos trabalhadores que
atuam em situações de riscos (como Bombeiros
no combate a incêndios, pilotos de aeronaves, al-
guns trabalhadores de mineração, entre outros) ou
em funções especiais, sujeitas a desgastes físicos
ou exposição psicológica, como médicos e poli-
ciais. Além destas, temos ainda:
• Incentivos - premiações por metas al-
cançadas, adicionais por tempo de ser-
viço, por desempenhos constantemente
excepcionais.
• Premiações eventuais - prêmios de reco-
nhecimento, concessões de viagens, valores
financeiros, benefícios não financeiros, etc.
• Benefícios estruturados e por longos
prazos de tempo - planos de saúde, se-
guros de vida, auxílios em refeição, trans-
porte.
A remuneração dos trabalhadores é um campo
de extrema dedicação do gestor de pessoas pelo
fato de ser, inquestionavelmente, muito mais que
uma obrigação do empreendedor, mas uma forma
28 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
de reconhecer, premiar e desenvolver carreiras,
bem como de motivar o trabalhador a buscar de-
sempenhos acima da média, trazendo melhores
resultados ao desempenho organizacional.
Os trabalhadores também serão alvo de
políticas de desenvolvimento, que objetivam
torná-los mais aptos a trabalhos mais detalha-
dos, competitivos ou complexos – um programa
de treinamento, por exemplo, poderá oferecer
aos trabalhadores de uma empresa a condição de
se prepararem para ocupar cargos de níveis mais
altos, tornando-se gerentes eventuais ou perma-
nentes de setores. Também no caso da abertura
de novos negócios, os trabalhadores podem ser
treinados a lidar com produtos ou técnicas que
ainda não eram de seu inteiro domínio, amplian-
do sua capacidade de trabalho. Um profissional
de vendas de uma concessionária de automóveis
pode ser treinado a negociar veículos de maior
porte, como vans de transporte coletivo ou mi-
cro-ônibus, ampliando suas competências de
atendimento a clientes da concessionária e da
marca montadora.
O treinamento também terá função impor-
tante no desenvolvimento dos trabalhadores
para a vida da empresa, como assinalam Stadler
e Pampolini (2014). Ao melhor prepararem os
trabalhadores, as empresas também promovem
seu desenvolvimento intelectual e profissional,
alcançando mesmo a perspectiva de retenção
dos colaboradores, ao tornar-se, potencialmente,
motivo de sua satisfação em adicionar conheci-
mentos aplicáveis para sua evolução profissional.
Durante todo o período em que estiverem
executando suas funções, os trabalhadores serão
avaliados para verificação de suas condições atuais
e futuras na obtenção de resultados organizaciona-
is. As avaliações de trabalho podem consistir em
processos simples, como meramente verificar se
os resultados previstos foram obtidos – número
de unidades previstas para serem fabricadas, ven-
didas, entregues, etc. – ou que envolvam outras
características ideais. Dentre estas características
encontram-se a comunicação, o relacionamen-
to com colegas e com os processos da empresa,
liderança de situações, de grupos e atendimento
a clientes ou situações especiais, por exemplos.
As avaliações permitirão aos gestores de pes-
soas verificar a integração de todas as atividades
e situações para os trabalhadores, como:
• Se os trabalhadores foram corretamente
selecionados.
• Se a remuneração é considerada adequada,
motivadora, recompensadora.
• Se os benefícios são considerados vanta-
josos.
• Se há necessidades de treinamento para o
desempenho de novas funções.
• Se o trabalhador tem potencial para rea-
lizar funções mais complexas, potencial-
mente assumindo a liderança de algum
processo ou de seu setor futuramente.
• Qual é a real evolução de desempenho de
trabalhadores individuais ou de equipes,
comparando-se tendências da própria em-
presa e/ou do setor empresarial.
Entre outras várias situações possíveis, as avalia-
ções dos trabalhadores constituem-se, portanto,
em técnicas indispensáveis para a correta gestão
de pessoas numa empresa.
Também, eventualmente, quando uma empre-
sa decidir encerrar sua atuação de um de seus
atuais serviços, ou deixar de negociar um de seus
produtos, porque, na análise estratégica, avaliou-
se que não mais eram rentáveis, colaboradores
que somente atuam com estas linhas podem ser
desligados. São decisões que o gestor de pessoas
enfrenta no escopo de suas atuações.
Finalizando esta abordagem geral da concei-
tuação das principais atividades da gestão de pes-
soas, temos alguns pontos específicos a adicionar:
• A legislação trabalhista brasileira define
condições e situações específicas de Saú-
de e Segurança do trabalho, que deter-
minam limites, estruturas, especificações,
riscos e remunerações segundo caracte-
rísticas dos trabalhos e do perfil dos tra-
balhadores. Esta legislação, devidamente
detalhada e documentada, constitui-se
num direito dos trabalhadores, devendo
ser integralmente respeitada e implemen-
tada pelos empresários.
• As empresas também devem buscar apri-
morar, em níveis gerais, as condições de
clima organizacional e ambiente de
trabalho. Tais providências não só se
constituem em aspectos motivacionais e
de melhoria do estado geral dos contextos
em que os trabalhadores atuam – relacio-
namento, respeito, integração a ativida-
des familiares, entre outras – bem como
são fatores que potencializam a retenção
de profissionais de interesse da empresa,
constituindo-se eventualmente em dife-
rencial a ser avaliado no momento de uma
negociação de mercado de trabalho.
• Adicionalmente, as empresas devem
manter bases de dados e sistemas de
informação de desempenhos, remunera-
ções, formações e outros aspectos do mer-
cado de trabalho, permitindo aprimorar
a gestão de pessoas. Um caso simples de
uso destes acervos de informações é o do
momento de uma negociação salarial de
um especialista, em que a empresa pode
ter domínio dos níveis praticados de re-
muneração pelas demais organizações,
para profissionais desta especialidade.
Desta forma, a empresa poderia avaliar
se uma eventual solicitação de aumento
é cabível, compatível com a prática do
mercado.
UNIDADE I 29
 • Por último, é necessário a todo empreen-
dedor que, na obediência das regulamen-
tações trabalhistas vigentes, promova o
correto relacionamento com sindicatos
e órgãos representativos de categorias,
quando isto for determinado e na forma
que for determinado. Aqui, menciona-se
inicialmente, por exemplo, as questões re-
ferentes à segurança, higiene e saúde no
trabalho, que geralmente são definidas e
vistoriadas em conjunto com associações
profissionais como as acima citadas, repre-
sentando a categoria profissional.
30 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas
Ao fim desta unidade, vemos que você foi motivado
a compreender a gestão de pessoas, foi apresentado
às suas atuações mais frequentes, típicas do mer-
cado de trabalho e também compreendeu como
a gestão de pessoas é função estratégica essencial
para as empresas. Esta é uma etapa inicial impor-
tante na educação no tema Gestão de Pessoas.
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
1. Não pode ser considerada uma tarefa da gestão de pessoas:
a) Análise de remuneração de profissionais de uma empresa.
b) Definição dos critérios de seleção de candidatos a uma vaga de gestor.
c) Definição de currículo de curso superior que um profissional da empresa deve
cursar, para seu preparo.
d) Especificar o sistema de informações gerenciais de pessoas.
e) Definir a estrutura organizacional da empresa.

2. Sobre os trabalhos e pesquisas aplicadas de Frederick Taylor e Henri Fayol,

dizemos:
I) Taylor propôs uma estrutura mecanicista, em que os trabalhadores eram
considerados como peças de um sistema produtivo.
II) Fayol pretendia dar maior visão estratégica, estruturando a empresa dos
níveis superiores para os inferiores, operacionais.
III) As visões de Taylor e Fayol definiram como administrar as pessoas numa
empresa e os conceitos permanecem os mesmos.
IV) A visão de Taylor teve de ser reavaliada, em função das novas tecnologias.

Assinale a alternativa correta:

a) Apenas I e IV estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

31
3. Sobre as funções e conceitos de gestão de pessoas, assinale Verdadeiro (V) ou
Falso (F):
(( ) A remuneração de um profissional é fixa, composta apenas por um valor cal-
culado em função de suas horas trabalhadas.
(( ) O reconhecimento de colaboradores se dá por premiações diversas e mani-
festações dos gestores.
(( ) Cada empresa deve implantar seus próprios controles e sistemas de saúde e
segurança do trabalho.

Assinale a alternativa correta:

a) V-V-V.
b) F-V-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.

4. É uma informação referente ao trabalho cotidiano do gestor de pessoas (assinale

a resposta correta):
a) Histórico de remuneração de gestores das empresas clientes.
b) Definição de valores de vendas dos produtos finais aos clientes.
c) Definição do acervo da biblioteca operacional da empresa.
d) Resultados de pesquisas salariais de empresas do setor em que atua.
e) Notas dos profissionais da empresa em cursos superiores frequentados.

32
 FILME

Tempos modernos
Ano: 1936
Sinopse: O ator, diretor e roteirista Charlie Chaplin, um dos mais brilhantes de
todos os tempos, interpreta o personagem “Carlitos” (um “vagabundo”, segundo
suas próprias definições), que, após crises filosóficas e de estresse, busca se re-
colocar no mercado de trabalho. Numa sucessão de cenas cômicas, com severa
ironia, trata de problemas sociais da época (vários podem ser reavaliados na
atualidade), de organização e métodos de trabalho, políticos e de regulamen-
tação. O filme é um épico nas considerações sobre a inserção do trabalho em
nossas vidas, além de ser uma comédia extremamente bem-feita.

33
BIANCH, E. M. P. G.; QUISHIDA, A.; FORONI, P. G. Atuação do líder na gestão estratégica de pessoas: reflexões,
lacunas e oportunidades. In: Revista de Administração Contemporânea, v. 21, n. 1, jan./fev. 2017. Disponível
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552017000100041&lang=pt>. Acesso
em: 23 abr. 2017.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri:
Manole, 2014.

COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: NEAD - Unicesumar, 2017.

JAMIL, G. L. Gestão da informação e do conhecimento em empresas brasileiras: estudo de múltiplos casos.

2005. 221f. Tese (Doutorado)- Programa de Doutoramento em Ciência da Informação da Escola de Ciência da
Informação. Universidade Federal de Minas Gerais, 2005. Disponível em: <http://hdl.handle.net/1843/VALA-
-6KHGGG>. Acesso em: 20 Jan. 2017.

PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Ed.
Campus, 1989.

STADLER, A.; PAMPOLINI, C. P. G. Gestão de pessoas: ferramentas estratégicas de competitividade. Curitiba:

Ed. Intersaberes, 2014.

34
1. Opção a ser marcada: letra “C” - a gestão de pessoas de uma empresa não pode definir currículos de cursos
superiores; tal atividade é delegada legalmente a um estabelecimento de ensino superior.

2. Resposta correta: letra “A” - opções I e IV corretas.

3. Resposta correta: letra “B” - falsa, verdadeira, falsa.

4. Opção correta - letra “D”.

35
36
37
38
 Dr. George Leal Jamil

Conceitos Fundamentais
para a Gestão de Pessoas
- Parte I

PLANO DE ESTUDOS

Seleção e recrutamento O exercício da chefia

de pessoas executiva em empresas

Compreensão inicial de Treinamento e Estruturas tecnológicas

estruturas organizacionais desenvolvimento de pessoas para gestão de pessoas

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Como descrever e planejar estruturas organizacionais que
fazem a empresa funcionar como previsto.
• Como especificar cargos, funções e características para
que pessoas sejam selecionadas e contratadas para atuar
nas organizações.
• De que forma as pessoas podem ser treinadas para ati-
vidades específicas nas empresas e como podem desen-
volver suas carreiras nos vários níveis.
• Como ocorre a atribuição de poder – chefias, coordenação,
controle – às pessoas numa organização para o exercício
e comando de atividades.
• Conhecer experiências de empresas brasileiras sobre
Universidades corporativas, canais on-line, serviços de
aplicativos e plataformas próprias de treinamento – exe-
cutivo, gerencial e operacional.
Compreensão Inicial de
Estruturas Organizacionais

As estruturas organizacionais são o “mapa” de

distribuições funcionais das empresas. De ma-
neira gráfica e com o apoio de documentos, elas
descrevem como estão dispostos os cargos, como
estes se relacionam – quem comanda, quem re-
cebe determinações de trabalho, em qual nível
determinada função se encontra etc.
De origem clássica, sendo a mais tradicional
forma de pensar a estrutura de uma organização,
partimos do relacionamento hierárquico – que é
uma forma rígida, vertical de níveis – chegando
aos modernos arranjos empresariais, que buscam
orientar a definição de cargos e níveis por pro-
cessos voltados para os clientes. Estudaremos, a
seguir, algumas destas alternativas adotadas por
empresas, com o devido embasamento da teoria
das organizações.
Baseando-nos nas definições de Hall (2004), as
estruturas organizacionais são definidas em fun-
ção de exercício de comando e poder, especifican-
do a divisão do trabalho, com regulamentos claros
que determinam o exercício de cada função. Este
mesmo autor nos informa ainda que as estruturas
organizacionais moldam as atribuições e formas
de agir dos trabalhadores numa organização.
A forma mais utilizada em empresas é a de
hierarquias, ou hierarquizada. Esta estrutura fun-
damenta-se na definição de níveis de comando,
controle e poder, especificando em cada uma das
funções designadas, uma atribuição funcional.
Como exemplo básico, a hierarquia define um
nível de presidente da empresa, posteriormente
um nível com as diretorias. Cada uma das dire-
torias tem, sob sua coordenação, um conjunto de
unidades gerenciais ou de controle (unidades de
negócios ou departamentos). Abaixo destas, em
níveis subsequentes, acham-se as unidades ope-
racionais, nas quais os trabalhos são efetivamente
executados.
Um exemplo seria o encadeamento: Presidente
– Diretor Comercial – Unidade da região metro-
politana de São Paulo – Loja da região centro.
Em cada uma destas unidades, quer gerenciais,
quer operacionais, teria suas designações específi-
cas, adicionada do comando – ou “chefia”,“gerência”
– das unidades que estão nos níveis abaixo. Desta
Presidente
Diretor
comercial
Unidade
SP
Loja
região
central
Figura 1 - Exemplo de estrutura organizacional hierárquica
Fonte: o autor.
forma, a hierarquia prescreve o exercício de coman-
do, controle e subordinação executiva da empresa,
mapeando estes relacionamentos (HALL, 2004).
Hall (2004) nos apresenta que as estruturas
organizacionais têm os seguintes objetivos fun-
damentais:
• Produzir resultados, buscando atingir me-
tas previstas e planejadas.
• Ao menos minimizar as influências indi-
viduais na operação organizacional.
• Estruturar, ao final, o exercício do poder,
de controle e das tomadas de decisão nas
empresas.
Vários autores, entre eles Lotz e Gramms (2012) e
Chiavenato (2014, 2015), argumentam, contudo,
sobre a dimensão da hierarquia, ou seja, o número
de níveis existentes nas organizações. Quando
encontramos um número excessivo de níveis, há
possibilidade de termos processos de trabalhos
muito complexos. Veja, por exemplo, se compa-
rarmos as duas organizações genericamente apre-
sentadas abaixo pelas suas estruturas:
UNIDADE II 41
 Presidente torna-se mais complexa, exigindo normalmente
a intervenção de níveis superiores que, caso não
haja métodos de gestão muito bem descritos, po-
Nível 1 derão tornar-se sobrecarregados, em virtude de
grande número de intervenções.
Uma definição importante é a referente à bu-
Nível 2 rocracia em empresas. Costumamos nos irritar
quando algum atendimento ou solução de nossos
Nível 3 problemas leva-nos a comunicar com várias pes-
soas diferentes numa empresa, ou que tenhamos
que aguardar intervenções superiores, sem que o
Operação
problema nos pareça solucionado. É frequente nos
referirmos à “burocracia”, com intuito por vezes pe-
Figura 2 - Organização 1: Presidente – diretor – nível 1 –
nível 2 – operação jorativo. Como comenta Hall (2004), referindo-se
Fonte: o autor.  aos trabalhos de Max Weber – jurista e economista
alemão – o termo Burocracia pode ser definido
Presidente como sendo apenas a estruturação existente para
o exercício de poder e controle organizacionais.
Assim sendo, a burocracia deve existir em toda
Nível 1 organização, porém o excesso de níveis, controles e
intervenções pode resultar em excessos de demora
Nível 2 ou de imprevisões na realização de trabalhos finais,
trazendo aquela noção de senso comum, ligada a
Nível 3 um atendimento ineficaz, lento e impreciso.
É importante ainda ter atenção ao que cita
Chiavenato (2014) sobre estruturas organiza-
Nível 7 cionais, quando se refere às descrições de cargos.
Torna-se claro, a partir da obra deste autor, que os
cargos descritos comporão a estrutura, definindo
Operação
a hierarquia, as posições ocupadas por profissio-
nais devidamente selecionados. Aqui temos, por-
Figura 3 - Organização 2: Presidente – diretor – nível 1 –
nível 2 – nível 3 ... – nível 7 – operação tanto, a indicação dos gestores, dos “chefes” em
Fonte: o autor. cada um dos níveis, exercendo os atributos de
poder e controle, como discutimos inicialmente.
Podemos dizer que, no segundo caso, teremos O mercado busca algumas alternativas para
mais níveis a repassar uma determinação, uma as estruturas hierárquicas, com o intuito de dis-
comunicação ou ordem, demandando mais in- tribuir o comando, facilitar a comunicação e tor-
tervenções por parte de gestores, demandando nar as empresas mais ágeis e flexíveis. Com este
mais tempo e custo, com mais riscos que haja al- objetivo, outras estruturas são propostas, como
guma distorção da mensagem original. Também as que se orientam à execução de processos ou
a comunicação entre setores de níveis distintos mesmo as que são propostas pela área da Gestão

42 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I

de Projetos. Entre as características buscadas pelas
empresas, ao modificar suas estruturas organiza-
cionais, Chiavenato (2015) nos apresenta:
• Agilidade – objetivando dar velocidade
aos processos e decisões.
• Flexibilidade – tanto em agir com rapi-
dez, quanto de aceitar mudanças.
• Integração – maior conhecimento e do-
mínio “do todo” da organização.
• Inovação – a organização deve saber pro-
por mudanças favoráveis aos clientes.
• Competitividade – as estruturas devem
permitir custos admissíveis e bons níveis
de produtividade e atendimento aos con-
sumidores finais.
• Sustentabilidade – a organização deve
proporcionar bons retornos aos investido-
res e interessados, por períodos de tempo
mais longos.
Função
Finanças
Projeto
Figura 4 - Proposta para especificação de estrutura matricial
Fonte: Lodi (1970).
Como uma alternativa à estrutura hierárquica,
podemos analisar a proposta de estruturas ma-
triciais. São métodos de gestão que também pro-
põem definir a forma de relacionar os trabalhos
com as pessoas, de definir condições de gestão,
como comando, controle, delegações, definições
de atribuições, entre outros fatores. A estrutura
matricial, porém, busca tornar ágil estas atribuições
da gestão de pessoal, permitindo alocar dinamica-
mente os trabalhadores aos projetos e funções em
curso, temporariamente e segundo as demandas e
não com a rigidez das estruturas clássicas, organi-
zacionais. Estas últimas trazem, como problema
central, que as matriciais buscam resolver, exata-
mente a baixa capacidade de mudanças diante de
demandas repentinas – como a de desenvolver e
ofertar rapidamente um novo produto ou serviço,
atender a uma demanda súbita do mercado (há
oportunidade do lançamento de um novo curso,
para um trabalho específico, ou de capacitar um
serviço de saúde, em função de uma endemia).
Engenharia Produção
UNIDADE II 43
A figura acima mostra uma estruturação matricial
proposta, com as funções nas colunas e os projetos
a serem delegados aos profissionais nas linhas.
Nas células, colocaríamos os perfis ou nomes dos
que foram selecionados para cada projeto - repro-
duzido de Lodi (1970).
Lodi apresentou, de maneira clara, os funda-
mentos que motivaram a definição das “matrizes” e
sua aplicação diante das necessidades das empresas.
O autor apresenta, em seu artigo, as motivações al-
ternativas às estruturas hierárquicas que descreve-
mos acima: “não parece estar oferecendo condições
de flexibilidade e funcionalidade para atender às
mudanças do ambiente” (LODI, 1970, p.2).
Hierárquicas
Clássicas, tradicionais, muito aplicadas.
Como as funções são bem definidas, os traba-
lhadores são selecionados para trabalhos deter-
minados e fixos, sendo preparados para estes.
Demandam baixa tecnologia para implantação
São muito conhecidas do mercado
Os gestores dominam perfeitamente seus as-
pectos – comunicação, remuneração, controle,
coordenação, etc.
Quadro 1 - Comparação entre estruturas Hierárquica e Matricial
Fonte: adaptado de Lodi (1970) e Chiavenato (2015).
Finalizando esta discussão sobre as estruturas,
deixamos a você sua conceituação e exemplos de
como podem ser implementadas em dois casos
(hierárquica e matricial), além de recomenda-
ções e aspectos que devem ser considerados
para que estas estruturas sejam definidas em
negócios reais.
44 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
Conforme ainda nos apresenta Lodi (1970), a
estrutura matricial nasceu como proposta para ser
aplicada em organizações da indústria aeroespa-
cial, devido a demandas e necessidades de rápidas
respostas ao mercado e de disponibilidade tec-
nológica. Então, caro(a) aluno(a), deixamos-lhe
uma questão: atualmente, não encaramos estes
mesmos desafios em nossos modernos ambientes
de negócios (necessidades rápidas de novos pro-
dutos e serviços e disponibilidade de tecnologias)?
Portanto, este tema prossegue sendo oportuno.
No entanto temos que considerar alguns fato-
res numa comparação entre as estruturas hierár-
quicas e matriciais:
Matriciais
Ainda em difusão, menos conhecidas e aplicadas.
Dependem de trabalhadores altamente treina-
dos – podem ser alocados em funções diferentes
com brevidade.
Frequentemente demandam alta tecnologia para
implantação
São ainda pouco conhecidas “na prática”
Há menos habilidade e conhecimento gerencial
para explorar todos os seus fundamentos.
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Analisando especificamente uma empresa gené-
rica, do setor de engenharia, lidamos com forte
componente cultural que define estruturas hierár-
quicas como um padrão, adotado por vários anos
e por várias gerações de profissionais. A hierarquia
se define em função de características como:
• Tempo de trabalho, experiência de car-
reira e em trabalhos típicos como o que
é executado pela empresa – exemplo: um
engenheiro com muita experiência em
construção de barragens, obras de infraes-
trutura viária, edificações comerciais, etc.
terá maior apreciação de sua carreira para
exercício de função de gestão superior.
• Experiência em outras atividades, como
de representante técnico, auditor, gestor
de projetos e funções gerenciais.
• Habilidades adicionais, como comuni-
cação, gestão de projetos, conhecimento
científicos e técnicos específicos (incluin-
do diplomações como mestrado, douto-
rado, etc.).
• Relacionamentos de mercado, como os
obtidos na aprovação de projetos e pro-
cessos no mercado, etc.
Estas habilidades e situações especiais,“desenham”
(definem) potencialmente uma hierarquia para a
empresa, de certa forma, forçando que a estrutura
seja assim montada.
Para a adoção de uma estrutura matricial, os ge-
stores da empresa levariam em consideração, priori-
tariamente, as demandas adicionais de mercado, de-
finindo dinamicamente - portanto com mudanças
periódicas - a estrutura da empresa em função das
oportunidades e contratos acertados com o merca-
do. Assim, se a empresa for de construção civil, por
exemplo, poderá ter uma equipe definida para lidar
com a construção de estabelecimentos comerciais
em uma região do país, num determinado período,
diante da oportunidade ali avaliada. Esta mesma
equipe pode, num momento posterior, dedicar-se à
construção de moradias populares em outra região,
atendendo a uma situação incentivada por políticas
governamentais. Note que a estrutura não é detalha-
da, definida em função das características internas
da equipe – como sua formação, títulos, etc., mas
das demandas e oportunidades externas, do mer-
cado. Seriam, portanto, equipes multidisciplinares,
alocadas em função das demandas e oportunidades
que aparecerem no mercado.
Esses times, elementos básicos da definição das
estruturas dinâmicas do segundo caso, são grupos
matriciais orientados aos processos que a empresa
precisa montar para atender a seus mercados. São
de formação dinâmica. Embora justificadas do
ponto de vista mercadológico, pressionam a em-
presa em termos de gestão que se modifica em cada
trabalho com o redesenho da estrutura, trazendo
também mudanças no ambiente de trabalho para
os colaboradores, que podem mudar de atribuições
com certa rapidez, para atender às demandas de
mercado, gerando potencialmente condições de
desgaste que precisam ser acompanhadas.
A seguir, verificaremos como podemos
preencher as estruturas, com os processos de
seleção e recrutamento de profissionais que irão
desempenhar as funções definidas no desenho or-
ganizacional, quer seja ele hierárquico, quer seja
ele matricial.
UNIDADE II 45
Seleção e Recrutamento
de Pessoas

Um dos principais desafios da gestão de pessoas

é especificar cargos e suas atribuições de traba-
lho – as funções – que irão compor as estruturas
organizacionais das empresas.
Iniciando nosso estudo, é importante notar que,
em algumas pequenas e médias empresas, temos
dificuldade de encontrar os chefes, gerentes, gesto-
res, diferenciando-os de algumas funções operacio-
nais básicas. Assim, o gerente da loja, da farmácia,
do pequeno mercado, é também vendedor, faz co-
branças e auxilia nas entregas, reposições de esto-
ques. O programador de computadores faz tam-
bém algumas atividades do analista de sistemas,
testa códigos. Já em empresas grandes, por vezes,
temos mesmo alguma dificuldade – que pode até
mesmo alcançar a insatisfação com o atendimento
– pois há especificações que nos levam a repetir
uma requisição, um pedido a várias pessoas, até que
sejamos efetivamente ouvidos pelo profissional
designado para aquele atendimento.
Desta forma, compreendemos como a desig-
nação de cargos, a atribuição de funções a estes e
sua distribuição na estrutura são importantes, bem
como seu ajuste, resultando em forma transparente
de prestar os serviços aos clientes finais, de produzir.
Para a especificação dos cargos, Chiavenato
(2014, p. 176-177) nos indica quatro aspectos a
serem considerados:
 • Conteúdo do cargo: aquilo que se espera
que o profissional que ocupa este cargo
execute.
• Métodos e processos de trabalho – ou
seja, as especificações funcionais (as fun-
ções), que indicam como o profissional
trabalhará.
• Responsabilidades – qual o enquadra-
mento de relacionamentos formais do
cargo – a quem o profissional se reporta,
quem é seu coordenador, supervisor res-
ponsável.
• Autoridade – qual a extensão de auto-
nomia terá o detentor do cargo e qual
seu grau de responsabilidade sobre seus
comandados.
Assim, em um breve exercício, pensemos no ge-
rente de loja de um supermercado. Seu cargo é de
Gerente daquela loja, com a expectativa (conteú-
do) aguardada de coordenar todas as funções da
loja – logística, reposição de estoques, atendimento
a clientes, segurança, cobranças, infraestrutura, etc.
Os métodos descreverão as rotinas: por exemplo,
em que momentos este profissional fará os acertos
financeiros dos caixas, quando deverá reportar
uma falha de segurança, como iniciar as atividades
da loja em um dia típico, como as encerra, como
se relaciona com a segurança corporativa, entre
outras. Sua responsabilidade é de se reportar ao
gerente de operações regional, sendo que ele é um
dos vários gerentes de lojas que se dirige formal-
mente a este superior. E, por último, este gerente
de loja tem, sob seu comando, os profissionais ge-
renciais e técnicos responsáveis pelas funções de
atendimento, suprimento, segurança, infraestru-
tura, comunicação, tecnologia da informação, etc.
Os cargos, portanto, irão se apoiar em des-
crições de funções para completar todo o seu
desenho, toda a identificação do que o detentor
daquele cargo deve fazer, como se reportar a supe-
riores e subordinados dentro da empresa e de suas
atribuições imediatas, permitindo compreender
integralmente o que este ocupante do cargo irá
realizar. Ao especificar os cargos, por meio das
funções detalhadas, podemos também usar estas
designações de cargos para compor times de tra-
balho, grupos como departamentos e unidades de
negócios. Assim, quando designamos os cargos de
corretores de imóveis, em uma corretora, pode-
mos definir que os corretores irão constituir uma
unidade de negócios de compra e venda de imó-
veis. A unidade será dirigida por um supervisor,
que, por sua vez, reporta-se ao diretor da empresa.
Segundo Almeida (2015), os cargos referem-se a
especificações identificadas na estrutura organi-
zacional, ou “organograma” da empresa, enquan-
to funções são as atividades praticadas pelos
colaboradores na atuação real. Assim, alguém
que ocupa o cargo de diretor poderá, por exem-
plo, numa eventualidade, executar a função de
vendedor, atendendo diretamente a um cliente.
Um profissional que está no cargo de gerente
técnico de uma clínica de saúde, poderá, noutro
exemplo, executar funções de atendimento a
pacientes de maior complexidade.
Cargos são descrições que provém da divisão do
trabalho imposta pelo velho e tradicional modelo
burocrático [...] estando em processo de subs-
tituição por novos formatos organizacionais e
pelas definições de trabalhos em equipes.
(Idalberto Chiavenato)
UNIDADE II 47
Esta conexão de conceitos possibilita compreen-
dermos o seguinte relacionamento:
• As funções de trabalho explicam, deta-
lham o que os trabalhadores fazem, as
atividades esperadas de uma empresa.
• Os cargos designam como estes trabalha-
dores irão fazer estas atividades, com os
aspectos de conteúdo, métodos, respon-
sabilidade e autoridade.
• O detalhamento de cada cargo permitirá
que a organização agrupe estes cargos na
estrutura organizacional que irá definir
como a empresa opera.
Devemos notar que estas definições também
podem ocorrer, segundo a decisão da empresa,
48 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
em ordem inversa, ou seja, esta organização pode
definir sua estrutura, os cargos que a compõe
e, finalmente, especificar função por função,
configurando um projeto de como eles se rela-
cionarão e produzirão os resultados esperados
pelos clientes.
Adicionalmente, é sempre importante notar
que os desenhos e definições da estrutura, dos
cargos e das funções a eles atribuídas, devem cor-
responder à estratégia da empresa, permitindo
que ela seja executada de acordo com os planos
elaborados para seu futuro.
A definição dos cargos terá influência em
vários dos aspectos que serão abordados em se-
quência, para a gestão de pessoas. Vejamos alguns
exemplos para descrever tais influências:
 • Quando houver um processo de seleção
interna, por exemplo, para prover um
novo gerente regional, apenas gerentes de
unidades de negócios com determinada
experiência podem ser considerados ap-
tos. Assim sendo, a especificação das fun-
ções e dos cargos prescreve um critério
definido para o preenchimento da vaga
disponível.
• A remuneração dos cargos é ascendente,
conforme os colaboradores atinjam os
níveis de desempenho em seus cargos e
funções e ganhem experiência nas atua-
ções previstas. Como exemplo, um chefe
de agência receberá um salário superior
ao de um vendedor iniciante ou ainda em
meio ao desenvolvimento de carreira.
• O plano interno de carreiras de uma em-
presa irá definir, em ascensão, os cargos
que um colaborador poderá ocupar, gra-
dativamente, ao ser promovido ou sele-
cionado. Um colaborador iniciante, nes-
te caso, poderá ter referência de como e
quando terá oportunidades de “subir” a
níveis superiores na empresa, com traba-
lhos progressivamente mais complexos,
maior remuneração etc.
Autores como Almeida (2015) detalham que a
especificação dos cargos depende adicionalmente
de fatores como:
• Cultura do setor – um setor de merca-
do tem algumas funções definidas, que
acabam por determinar também como os
cargos são especificados. Exemplos: ge-
rentes de agências bancárias, corretores
de imóveis, vendedores de automóveis,
entre outros.
• Padronização do trabalho – funções
especificadas de acordo com tecnologia
ou métodos de trabalho também defi-
nem ou detalham como os cargos serão
descritos. Exemplo: programadores de
computadores especialistas num tipo de
desenvolvimento ou numa linguagem de
programação.
• Organização do trabalho – relaciona-
mento entre cargos e funções, adotados
por empresas, principalmente por haver
o entendimento que há subordinações re-
lacionadas aos cargos. Por exemplo, um
médico chefe de setor cirúrgico tem, sob
seu comando, outros médicos, enfermei-
ros, técnicos e outros profissionais.
• Definições legais – como são defini-
das para os profissionais dos setores de
segurança pública ou do judiciário, em
que a definição dos cargos e suas funções
acham-se descritas em leis, de acordo com
a relevância do serviço prestado aos cida-
dãos e ao país.
Encerrando esta seção do texto, é importante
reiterar os conceitos de funções, cargos e como
estes se relacionam com a estrutura organi-
zacional. Verifique como estes são aplicados
na prática, eliminando possíveis problemas de
atendimento final aos clientes, responsabili-
dades e comando no exercício dos trabalhos
empresariais.
Uma vez contratados, os profissionais que
atuam numa empresa podem iniciar uma car-
reira, que será promovida por meio de cursos,
treinamentos e definição de posições a ocupar e
tarefas a realizar. Esta é a abordagem do próximo
tópico.
UNIDADE II 49
 Que tal conhecer um pouco mais sobre definições formais de cargos e funções? Algumas empresas
e órgãos públicos, por exemplo, no intuito de dar transparência às suas atividades, publicam as
especificações oficiais destas atribuições. Veja os seguintes links:
Informações quantitativas de cargos e funções do Ministério da Defesa do Brasil:<http://www.defesa.
gov.br/ministro-da-defesa/40-lei-de-acesso-a-informacao/8533-informacao-quantitativa-de-cargos-
-e-funcoes-do-md>.
Modelo de descrição de cargos públicos e funções para Instituições Federais de Ensino: <https://
www2.ifmg.edu.br/arcos/noticias/modelo-de-cargos-e-funcoes-para-institutos-federais-e-publicado-
no-dou>.
Que tal avançar a pesquisa e buscar outras definições? Pesquise, via Internet, com a expressão “car-
gos e funções” e encontrará várias fontes interessantes.

50 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I

Treinamento
e Desenvolvimento
de Pessoas

A atividade de treinamento é essencial na for-

mação, desenvolvimento e preparo de pessoas
numa empresa ou organização. Lembremos que
aqui mesmo, neste curso, estamos executando um
treinamento no tema Gestão de Pessoas. Além de
cumprir uma etapa importante, essencial e obri-
gatória em sua formação no seu curso superior,
também estamos promovendo seu desenvolvi-
mento em conhecer, dominar esta importante
área da gestão. No espírito do “desenvolvimento de
pessoas”, afinal, estamos iniciando sua formação
no tema, que pode capacitar que você evolua sua
carreira, tornando-se um profissional de gestão
experiente, de alta receptividade no mercado de
trabalho.
As habilidades de gestão de pessoas, para profis-
sionais do setor de engenharia, constituem-se
em um grande diferencial em suas carreiras,
permitindo que sejam avaliados como poten-
ciais gestores que têm condições de coordenar
projetos de maior complexidade. Ao reconhecer
habilidades técnicas e gerenciais nos subordina-
dos, compreender como carreiras e trabalhos são
previstos e desenvolvidos nas empresas, situações
de reconhecimento, remuneração e premiação

UNIDADE II 51
de trabalhadores e, enfim, planejar sua própria
carreira - que são atribuições e conhecimentos
de gestão de pessoas, o engenheiro ou arquiteto
adiciona ao grande contexto de conhecimentos
técnicos estas habilidades gerenciais.
Com este conhecimento adicional, tornam-se
profissionais com habilidades mais abrangentes,
críticas para o sucesso de projetos e empreendi-
mentos de engenharia em empresas de qualquer
porte, tendo maior condição de atender às empre-
sas e ao mercado em decisões mais abrangentes.
Chiavenato (2014) conceitua o treinamento
empresarial através dos tempos em fases diversas:
• Inicialmente, o treinamento destinava-se
a adequar pessoas às funções previstas,
demandadas pelas empresas.
• Posteriormente, o treinamento foi apli-
cado para que as pessoas aumentassem o
desempenho na execução de tarefas.
• Numa visão mais moderna, o treinamento
assume o processo de tornar as pessoas
mais produtivas, criativas e inovadoras,
desenvolvendo suas competências em ali-
nhamento ao que as empresas estabelecem
como seus objetivos.
Esta evolução retrata um dos aspectos mais críti-
cos e gratificantes da moderna gestão de pessoas.
Adicionalmente, este mesmo autor ainda relacio-
na o treinamento ao conhecimento disseminado,
à estrutura de cursos e formações dadas aos tra-
balhadores, aos objetivos estratégicos da empre-
sa, ao ensinamento de atividades essenciais para
realização das tarefas esperadas, ao aumento das
competências no relacionamento com os demais
colaboradores e na formação de experiências –
neste último aspecto, atingimos o aprendizado,
ou seja, a retenção evolutiva dos conhecimentos.
Detalhando um pouco mais, não se sabe apenas
repetir o que foi ensinado em um curso, de ma-
neira “decorada”, mas compreende-se o que foi
ensinado e há possibilidades de desenvolvimento,
de evolução dos ensinamentos, para os objetivos
organizacionais.
Temos aqui, ao abordar a aprendizagem, uma
diferença entre dois dos conceitos falados acima:
treinamento e desenvolvimento.
Costa (2017) reforça esta diferença, citando
um fator muito importante: o treinamento é volta-
do para uso imediato, para aplicar-se em funções
e decisões do cotidiano do trabalhador – exem-

Treinamento é fruto de um projeto que resulta numa série de ações programadas para ministrar
ao participante um conteúdo definido, com objetivo claro de solucionar um problema empresarial
ou aumentar o desempenho na realização das tarefas já prescritas.
Desenvolvimento é conceituado como ir além das especificações; é ter a capacidade de otimizar,
diferenciar, melhorar e ampliar processos, tarefas e funções designadas, usando de capacidade
de inovação, criatividade e absorção de conhecimento, ao mesmo tempo que se tem em mente os
objetivos organizacionais.
Fonte: adaptado de Caproni (2002), Chiavenato (2014) e Chiavenato (2015).

52 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I

plifica mencionando os cursos de gestão finan-
ceira na prática, de montagem de dispositivos,
de atendimento especial a clientes selecionados
etc. –, enquanto o desenvolvimento tem objetivos
de médio e longo prazo – como a formação de
líderes de grupos, gerentes de relacionamentos,
pesquisadores etc. ,conforme o mesmo autor.
Para estas funções – treinamento e desenvolvi-
mento –, Lotz e Gramms (2012), usando estudos
de vários autores de áreas como Filosofia e Edu-
cação, analisam o conceito de Andragogia, ou seja,
da educação de adultos, formulando os seguintes
pontos, que, recomendam, sejam analisados quan-
do houver interesse em propor um treinamento
para colaboradores:
• O conhecimento ministrado deve ser
aplicável – os alunos querem entender o
“porquê” deste conhecimento, qual a razão
que devem aprendê-lo e usar em seus tra-
balhos e decisões.
• Os conhecimentos anteriores devem ser
aplicados nos processos de aprendizagem.
Isto dará condições ao aluno do treina-
mento para desenvolver seu aprendizado.
• O interesse no aprendizado está direta-
mente relacionado à noção de sua apli-
cação prática, ou seja, há maior chance
de sucesso quando o aluno percebe que
o conhecimento ministrado será usado
em uma determinada situação.
• Os conhecimentos a serem ministrados
devem ser orientados em problemas (na
solução destes problemas) e não em con-
teúdos fechados.
Verifique como, portanto, recomenda-se que co-
nhecimentos aplicáveis sejam ministrados aos
alunos de programas de treinamento. Há uma
diferença substancial dos conhecimentos que se
busca gerar em cursos de formação ampla, aberta,
como este que você agora realiza. Aqui, com o
objetivo de formar um profissional, em especial
observando as carreiras do engenheiro e do arqui-
teto, os conhecimentos são ministrados em sua
amplitude, com o objetivo de abordar um con-
teúdo vasto e que lhe permita, posteriormente, ter
uma compreensão ampla, completa das funções
de gestão organizacional. Daí, torna-se possível
que, quando participando de uma empresa, como
seu gestor ou colaborador regular, aprenda os co-
nhecimentos voltados para a solução dos proble-
mas usuais da empresa.
De acordo com as definições de Costa (2017),
podemos ter treinamentos formais e informais.
Os treinamentos formais são ministrados por
instrutores com delegações de funções específicas,
obedecendo um rigoroso programa estruturado,
com objetivos definidos. Os informais, por sua
vez, normalmente transcorrem na convivência
entre colaboradores, sendo produto e resultado de
comunicações rotineiras no ambiente de trabalho,
por exemplo, no “aprender fazendo”, em que um
colaborador mais experiente guia um novo colega
na execução de um trabalho específico.
Chiavenato (2014) define as seguintes funções
para programas de treinamento, que comentare-
mos também nesta apresentação:
• Transmissão de informações: orientan-
do aos colaboradores sobre o que faz a
organização, como produz e gera resul-
tados, suas regras, processos finais, prin-
cipalmente aqueles destinados ao atendi-
mento de clientes e realização de negócios.
• Desenvolvimento de habilidades: ao
ministrar a instrução para uso de um novo
processo, atender a um novo mercado, de-
sempenhar uma outra tarefa, complemen-
tar ou adicional a alguma já realizada ou
em implantação inédita.
• Desenvolver ou modificar atitudes:
com finalidades de corrigir problemas,
motivar colaboradores, conscientizar
UNIDADE II 53
 trabalhadores para riscos, segurança do
trabalho ou clima organizacional mais
favorável.
• Desenvolver conceitos: realizar a defi-
nição conceitual dos trabalhos realizados,
dando-lhes fundamento racional, como a
que vem dos estudos científicos, permitin-
do que sejam aprimorados no ambiente
de trabalho.
• Construção de competências: desen-
volvimento de novas habilidades que po-
derão ser aplicadas pela organização no
aprimoramento de processos e de solução
de problemas.
Vários autores definem como os projetos de treina-
mentos podem ser elaborados. A seguir, discutire-
mos uma breve metodologia, consolidando o pen-
samento dos autores, pensando na montagem de
um ou mais “cursos” (programas de treinamentos):
1. Verificar o que é realmente necessário,
qual o problema a ser resolvido pelo
treinamento – Quais são as necessidades
da empresa em termos de treinar as pes-
soas? Resolver um problema empresarial?
Melhorar algo no atendimento ou em um
processo? Desenvolver um novo conceito
ou forma de trabalhar?
2. O(s) curso(s) deve(m) ser planejado(s):
Todo o programa do curso, ou dos cursos,
deve(m) ser escrito(s) – Qual a sequência
de temas a serem abordados, como serão
abordados, qual o objetivo em cada abor-
dagem particular e como estes temas irão,
quando todos forem abordados, completar
o objetivo do curso, como foi definido no
primeiro passo. Havendo mais de um cur-
so, o relacionamento entre os vários cursos
(pré-requisitos) devem ser descritos, possi-
bilitando que se complementem na prática.
3. Execução dos treinamentos – Especifi-
54 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
cação rigorosa de condições de agenda
(quando); infraestrutura (como, quais
são os recursos essenciais e adicionais);
instrutor(es) (quem) e processo (como –
atividades) os cursos serão ministrados
aos participantes. Caso seja necessário,
condições de aprovação, incluindo
critérios e formas de avaliação de cada
treinamento, visando avaliar se o partic-
ipante absorveu o conhecimento minis-
trado, devem ser especificados.
4. Avaliação geral do treinamento – Quando
o participante qualifica sua percepção de
aplicabilidade e resultados do treinamen-
to ministrado. Esta avaliação permitirá a
correção de problemas e o aprimoramen-
to do treinamento, em futuras execuções.
Sempre é necessário reforçar que, como parte vital
da gestão de pessoas, os treinamentos também
devem atender às necessidades e oportunidades
estratégicas especificadas pela empresa, alinhados
às metas e objetivos discutidos no planejamento
estratégico, conforme já falado em partes ante-
riores do curso.
De maneira muito interessante, Lotz e Gramms
(2012) descrevem quatro tipos básicos de apren-
dizes, em geral, para treinamentos:
• Os ativistas: aprendem mais com par-
ticipação em atividades curtas, de maior
aderência com a realidade, concretas. Nor-
malmente não são receptivos às formas
com aulas expositivas longas, de desen-
volvimento abstrato de conteúdo.
• Os reflexivos: aprendem mais com o
exercício do pensamento em evolução ao
que foi ensinado, necessitando de tempo
“afastados” para meditar, pensar num obje-
tivo de aprendizado. Diferem dos ativistas,
principalmente, na velocidade em serem
expostos a casos ou situações práticas.
 • Os teóricos: que necessitam da visão do de grupos, por meio de comunicação e interações
todo, do estudo completo (ou mais com- entre participantes, com o professor assumindo
pleto possível) de um contexto total, da funções de mediador e promotor destes contatos.
visão de um sistema, para que desenvol- São ainda fenômenos recentes que irão, por certo,
vam sua compreensão efetiva. Não têm dinamizar muito o papel do treinamento corpo-
muito boa receptividade ao estudo de ca- rativo nos próximos anos.
sos isolados, particulares, de uma tarefa No desenvolvimento das carreiras profissionais,
ou decisão pontual, particular. um desafio e ponto desejável sempre nos é apre-
• Os pragmáticos: focados em aprender sentado: existe a oportunidade de exercer o co-
o que irão aplicar, usar, em soluções prá- mando, a chefia executiva num determinado
ticas e implementáveis ao seu alcance, de projeto ou grupo de tarefas? Como um ponto de
sua intervenção prática à mais imediata, evolução da carreira, esta ascensão é frequente e
incluindo seu cotidiano. nos motiva a desenvolver o estudo que será apre-
sentado a seguir.
Menciono, finalmente, os métodos usados atual-
mente para treinamentos e desenvolvimento de
pessoas, que envolvem tecnologia. Uso de siste-
mas de cursos a distância (EAD – Educação a
Distância), programas rápidos, usando recursos
de mídias sociais e de telefonia móvel, serviços
de provimento de cursos online, uso de MOOCs
(do inglês Massive Open Online Courses – Cur-
sos online massificados abertos), Universidades
corporativas, entre outros.
Essas formas vêm adotando a grande profusão
de sistemas de vídeo, áudio, interação comuni-
cacional entre alunos e professores, permitindo
que novos desenhos de treinamentos sejam feitos.
Numa destas novas visões da educação corpo-
rativas, temos a possibilidade crescente de pro-
mover a geração de conhecimento colaborativo,

Veja detalhes do projeto MOOC.ORG, da Funda-

ção Edx, uma plataforma aberta de treinamen-
tos online, em que todos podem criar cursos e
estudar, Acesse: <http://mooc.org.>.

UNIDADE II 55
O Exercício de Chefia
Executiva em Empresas

Iniciamos esta seção falando sobre o termo “che-

fia”. Um tanto desgastado, confrontado com outros
conceitos – como gestor de pessoas, gestor de ta-
lentos, líder, entre outros – será aqui usado para
destacar os profissionais que têm, como objetivo
de seu trabalho, a responsabilidade pelo funciona-
mento e gestão de um setor, unidade de negócios
ou unidade de empresa. No caso de nosso curso,
há duas finalidades básicas ao compreender as
atribuições e delegações deste profissional:
• Pelo exercício propriamente dito, uma vez
que é, portanto, profissional encarregado
pela empresa para se responsabilizar pela
comunicação, produção coletiva, integra-
ção e relacionamentos de um órgão da
empresa, definido e inserido na estrutura
organizacional.
• Por representar um profissional obriga-
toriamente agregador, que tem sob sua
responsabilidade um setor inteiro, mere-
cendo estudo próprio como um cargo de
maior confiança, a ser preenchido, remu-
nerado, gerido e avaliado constantemente
pelo setor de gestão de pessoas.
Soares (2015) apresenta-nos a diferença entre a
liderança e chefia. Segundo a autora, “a liderança
diz respeito ao enfrentamento de mudanças. Os
líderes estabelecem direções por meio de uma
visão de futuro, depois engajam as pessoas, comu-
nicando-lhes esta visão de futuro e inspirando-as
a superarem os obstáculos”(SOARES, 2015, p. 42).
Já a chefia, ainda para esta mesma autora, é
associada ao planejamento formal da empresa,
para sua elaboração e, principalmente, ao coorde-
nar, controlar, cobrar e comandar a execução dos
planos. A visão proposta pelos líderes resulta em
formulações para definição de planos e projetos
associados, que devem ser executados com rigor,
envolvendo delegações, responsabilidades, uso de
métricas e indicadores para seu acompanhamen-
to e monitoramento da obtenção dos resultados.
Desta forma, diferenciamos, mas também asso-
ciamos os trabalhos e posturas dos líderes (os vi-
sionários) aos chefes executivos (os comandantes)
na execução de planos que conduzam a empresa
aos patamares de sucesso esperados.
O exercício de liderança será discutido em
parte posterior de nosso curso. Por agora, dedi-
caremos maior foco às atribuições dos chefes, dos
executivos. Entre as funções dos chefes, consoli-
dando as referências de Chiavenato (2014), Chi-
avenato (2015) e Costa (2017):
• Especificar e cuidar do preenchimento
dos cargos sob sua coordenação.
• Definir maneiras de coordenar e moni-
torar (envolvendo o uso de indicadores e
métricas) o trabalho de seu setor.
• Cuidar de comunicação com agentes in-
ternos – gestores de níveis superiores, di-
retores, outros gestores das demais áreas
– e externos, quando for o caso.
• Estabelecer e seguir processos de trabalho
executivos. Relacionar estes processos à
gestão estratégica empresarial.
• Reportar problemas, riscos e alertas aos
níveis executivos superiores e aos gestores
empresariais.
• Administrar o órgão sob sua responsabi-
lidade, diante da aplicação dos recursos
existentes.
• Negociar os recursos alocados para o tra-
balho do setor sob sua responsabilidade,
com os órgãos encarregados de gerir estes
recursos em toda a empresa (exemplos:
recursos financeiros, infraestrutura, pes-
soas, etc.).
• Participar ativamente nos processos de
planejamento e delegações empresariais.
Diante de tais afirmações sobre o trabalho dos
chefes, alguns atributos pessoais e desenvolvidos
se fazem necessários, como:
• Saber gerir qualitativamente e quantita-
tivamente.
• Aplicar, racionalmente, técnicas e métodos
disponíveis ou exigidos pela empresa, ou
de seu conhecimento.
• Comunicar amplamente – níveis supe-
riores, funcionários subordinados, outros
gestores, agentes externos às empresas – os
stakeholders.
• Dimensionar o uso de recursos, monitorar
seu consumo e aplicação.
• Intervir em situações padronizadas –
como as de controle para a execução dos
trabalhos do setor – ou imprevistas, na
gestão de riscos.
• Promover e desenvolver o clima organiza-
cional no ambiente de trabalho.
• Aplicar os códigos legais existentes, espe-
cificados nas normas da empresa ou ainda
pela legislação existente.
UNIDADE II 57
O executivo terá, sob seu comando, as atribui-
ções racionais, designadas para a administração
da empresa, sendo o responsável por implementar
planos e estruturas, setoriais e empresariais, para
realizar as visões propostas pelos líderes (CHIA-
VENATO, 2014; COSTA, 2017). Desta forma,
podemos compreender o relacionamento entre
estas duas importantes atribuições.
Outra abordagem é que o exercício do car-
go executivo tem muita compatibilidade com a
estrutura hierárquica, por níveis, como vimos
anteriormente. Desenhos mais recentes, como
a estrutura matricial, por exemplo, prescrevem
outras formas de gestão, como a de controles e
coordenação compartilhada entre seus membros,
diferindo da forma mais clássica.
Os processos de seleção executiva serão con-
duzidos de maneira semelhante aos já vistos, para
recrutamento e seleção de profissionais regulares
da empresa, chamando-se a atenção para os pro-
cessos de desenvolvimento e evolução de carreiras
internos às empresas. Nestes casos, os executivos
serão recrutados dos níveis subordinados ao cargo
em vista, analisando-se fatores como experiência,
tempo de trabalho, características ideais (comu-
nicação, conhecimento, decisão, relacionamento,
imagem, entre outras). Exemplificando: ao ocorrer
a disponibilidade de uma vaga para gestor de pro-
jetos de engenharia ou arquitetura titular de uma
empresa, por motivos como a saída do anterior
ocupante, um engenheiro de qualquer formação
e que já faz parte da equipe poderá ser promovi-
do a esta função executiva, responsabilizando-se
pelo setor organizacional. Neste caso, é habitual
falarmos em “promoção” ou recrutamento interno.
O relacionamento do chefe com a construção e
execução da estratégia da empresa é fundamental.
O chefe de setor, o executivo, deve ter a capaci-
dade de compreender as metas empresariais, es-
tabelecidas quando do planejamento estratégico,
e definir, a partir delas, as ações do setor sob sua
58 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
responsabilidade para atender e contribuir para
o alcance destas metas. Agindo desta forma, o
executivo “alinha” seu setor às necessidades da
empresa, aos trabalhos esperados para produzir,
de forma consistente, os resultados projetados nos
planos – estratégico e setorial.
Esta conexão entre o estratégico e o operacional,
ou seja, de participar na construção, elaboração
dos planos e na sua operacionalização final, é uma
das capacidades que destacam e diferenciam os
executivos, sendo fator de sua atividade profissional
essencial reconhecida no mercado, de destaque nos
currículos profissionais. Por exemplo, um executivo
que desempenhou o papel de gestor de marketing
de uma empresa de alimentos poderá ter cuidado
de políticas de distribuição e desenvolvimento de
negócios em locais diferentes, atendendo à meta
estratégica de aumento na venda destes bens.
Por último, eventualmente encontram-se al-
gumas atividades executivas sendo realizadas por
prestadores de serviços ou empresas de consul-
toria, externos à empresa onde tais trabalhos são
efetivamente executados. O gerente de marketing
citado acima, por exemplo, pode ser membro de
uma empresa de consultoria e realizar este trabalho
para uma empresa cliente, preenchendo o cargo em
termos de assumir e executar as funções esperadas.
Tal contratação dependerá de alguns fatores, como:
• Especificação detalhada das funções espe-
radas para o trabalho gerencial necessário.
• Desenho de perfil estimado do profissio-
nal a ser contratado.
• Definição de dedicação deste profissional
à empresa.
• Detalhamento de indicadores, associados
às metas estratégicas empresariais, para o
monitoramento das funções do setor.
• Aceite de condições financeiras de contrata-
ção – remuneração da empresa que cede o
profissional e do próprio consultor que atua-
rá como chefe na empresa que o contrata.
 • Definição de formas para aferir o progres-
so deste gestor externo.
• Formação e experiência do gestor contra-
tado externamente (compatível com as ex-
pectativas e necessidades da contratante).

Sobre a formação dos gestores, torna-se impor-

tante definir bem o perfil, caso sejam contrata-
dos externamente, como consultores ou mesmo
promovidos internamente, em termos de sua ex-
periência no trabalho. Uma decisão delicada diz
respeito à experiência em especificidades de um
setor. Analisemos um caso no qual uma editora
necessita preencher o cargo executivo de gestor
comercial. Para tal, necessitará avaliar se o profis-
sional em questão, seja externo ou interno, possua
experiência de formação e condução de trabalhos
com esta especialidade. Verifique, por exemplo, se
um gestor comercial com experiência em alimen-
tos teria perfil adequado ao caso. Ou, por outro
lado, um técnico, inexperiente em atividade ge-
rencial, componente do quadro de funcionários
em nível operacional da empresa mereceria ser
promovido. São decisões atribuídas à gestão de
pessoas organizacional, que deverá indicar, sele-
cionar e recrutar o mais indicado.
Dois temas adicionais frequentam a especifi-
cação de atividades dos executivos: inteligência
emocional e capital intelectual. Encerremos esta
seção discutindo estes dois temas.
Inteligência emocional é um conceito que foi
tornado evidente nos trabalhos do pesquisador
e escritor Daniel Goleman, detalhado de outro,
desenvolvido pelo mesmo autor, inteligência social.
A inteligência emocional é a capacidade de identi-
ficar e lidar com as suas emoções. Para um gestor,
a inteligência emocional se revela na capacidade
de enfrentar crises, conflitos, relacionar-se com
pessoas de vários temperamentos – lembrando
que, em geral, este gestor relaciona-se com direção,
operacional e, eventualmente, mesmo com agentes

UNIDADE II 59
externos à empresa. Portanto, é usual referir-se,
como uma qualificação esperada, que o gestor
“possui boa inteligência emocional”.
Já o Capital intelectual foi notabilizado por um li-
vro com este título, escrito por Thomas Stewart, sendo
uma iniciativa de relacionar a intelectualidade, capa-
cidade analítica e conceitual de um gestor a grandezas
quantitativas, como as financeiras e de desempenho.
Por exemplo, uma iniciativa comum na análise de ca-
pital intelectual é avaliar se programas de treinamento
ministrados na empresa repercutiram em ganhos de
produtividade ou lucro em negociações.
O treinamento formativo, como elemento
oportuno e decisivo para o desenvolvimento de
60 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
habilidades e carreiras, vem se tornando uma área
atrativa para a aplicação de novos recursos, uma
vez que as organizações, cada vez mais, necessi-
tam de profissionais conscientes das modernas
tendências do trabalho. Este é o foco do próximo
tópico a ser abordado, lembrando-se que, opor-
tunamente, o tema tecnologia (mesmo quando
falamos de aplicação para gerenciamento, como
é o caso de treinamento profissional) é algo afeto
à formação do engenheiro que, neste caso, com
o conhecimento de gestão de pessoas, poderia
também se tornar um gestor ou colaborador
dos programas de treinamento profissional da
empresa.
Estruturas Tecnológicas
para Treinamento

Como vem acontecendo com todos os setores

empresariais e funções profissionais, a tecnologia
também tem modificado de forma substancial a
gestão de pessoas. Aqui, podemos diferenciar a
tecnologia em duas grandes vertentes: a tecnolo-
gia da informação (TI) e a tecnologia de comu-
nicação (TC).
Vários autores e o próprio mercado se referem,
por vezes, a um contexto único, usando o termo
TIC – tecnologia da informação e da comuni-
cação – mas optamos, para uma abordagem mais
detalhada, separar estas duas formas, dedican-
do-nos mais, neste ponto do curso, às tecnologias
da informação.
Recorrendo aos dicionários, apresentamos, a
seguir, definições corretas para o que se entende
por tecnologia.

UNIDADE II 61
 Como tecnologia da informação, portan-
to, compreendemos a aplicação da tecnologia
para fins de produção, coleta, armazenamento,
distribuição e aplicação de informações para
fins específicos (JAMIL, 2001). Claro, há de ser
lembrado que os termos “Informática” e “Com-
putação” são vastamente aplicados, no senso co-
mum, para se referir a este campo tecnológico e
suas aplicações.
Encontramos a TI em empresas, em vários
cenários, como:
• Processamento do atendimento a
clientes – nos sistemas de venda, logística
e entrega, atendimento robotizado (recen-
temente verificamos a inserção dos cha-
mados “Chatbots”, geradores automáticos
de diálogos com clientes), faturamento,
cobrança e pagamentos, contatos para no-
vas vendas, entre outros.
• Processamento da burocracia inter-
na – anotações de frequência ao trabalho
(“ponto”), pagamento de salários e remu-
nerações variadas, manutenção de perfis
de cargos e salários em bancos de dados
para estudos, fichas funcionais eletrôni-
cas, comunicações formais, controle de
estoques, registros contábeis, entre vários
outros.
• Automação de produção – como os
robôs usados em produção industrial de
produtos domésticos, eletrônicos e auto-
móveis.
• Integração de unidades fabris – siste-
mas em rede de computadores para au-
tomação integrada, incluindo unidades
externas à empresa, etc.
• No provimento de comunicação for-
mal – (via sistemas, relatórios e informa-
ções oficiais preenchidas) ou informal
(intranets, correio eletrônico, sistemas de
62 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
mensagens instantâneas, mídias sociais
corporativas, entre outras). Neste caso, di-
zemos que estamos diante de tecnologia
de comunicação também, pois aí recai a
definição para os padrões de comunicação
utilizados eletronicamente.
Desta forma, a gestão de pessoas terá que avaliar
como estes recursos impactam na formação e de-
senho das estruturas organizacionais, nas designa-
ções de cargos e funções, na comunicação interna
e externa e nos relacionamentos e formações de
equipes físicas e virtuais de trabalho. Um destaque
interessante deve ser dado às propostas de treina-
mento e preparo de pessoas por meio de sistemas
como Universidades corporativas e autoinstrução
via Internet, atualmente em grande difusão.
Nestes ambientes, o trabalhador encontra cur-
sos prontos, estruturados em vídeo aulas, textos de
apoio e atividades avaliativas com monitoramento
do professor para solução de dúvidas e correção
de avaliações aplicadas. Claro, é muito similar
à estrutura que agora utiliza para este curso de
Gestão de Pessoas.
Tecnologia é conceituada como:
“Ciência cujo objeto é a aplicação do conheci-
mento técnico ou científico para fins industriais
ou comerciais” ou “Conjunto dos termos técnicos
de uma arte ou ciência”. Também encontramos:
“Conjunto de processos, métodos, técnicas e fer-
ramentas relativos à arte, indústria ou educação”
e ainda “Linguagem peculiar a um ramo deter-
minado do conhecimento científico ou prático”.
(Dicionário Michaelis e Dicionário de português
Aurélio).
 Estes ambientes, atualmente, incorporam re-
cursos que permitem o uso em deslocamento
(sistemas móveis) e comunicação intensiva, le-
vando o aluno/colaborador a integrar-se numa
turma virtual, distribuída, com ganhos, caso
metodologias apropriadas sejam aplicadas.
Para a gestão de pessoas, inicialmente, estas
funções de tecnologia da informação voltadas
para treinamento e preparo de equipes, resultam
em maior produtividade e oportunidades para
nivelar e distribuir o conhecimento necessário ao
maior número possível de trabalhadores. Esta fi-
losofia enquadra-se na tendência do MOOC - do
inglês Massive Open Online Courses – Cursos on-
line massificados abertos) – contudo, aqui, sendo
adaptados para as necessidades de cada empresa.
Chiavenato (2014) comenta que a inserção da
tecnologia nas modernas empresas têm a possibi-
lidade de modificar os seus objetivos de mercado,
suas atuações competitivas e formas decisórias,
servindo para redesenhar processos e estruturas.
A formação de equipes torna-se mais ágil, in-
clusive possibilitando envolver consultores, tra-
balhadores e até mesmo empresas inteiras, exter-
nas, neste contexto, de forma ágil, interconectada,
com informações sendo distribuídas e coletadas
a todo momento.
Chamamos de sistemas de informações aos con-
juntos formados de recursos tecnológicos (o sis-
tema) que envolvem computadores, unidades
de armazenamento, infraestrutura de conexão
e apresentação de resultados e programas de
utilidade final, para processar informações que
são necessárias para as decisões das empresas.
UNIDADE II 63
Para Almeida (2015), as habilidades dos colabo-
radores em tecnologia da informação e da comu-
nicação são responsáveis pelo sucesso de alguns
competidores, levando as empresas concorrentes
a terem de planejar o uso destes recursos para se
manterem competitivas.
Vários autores definem o uso de Sistemas de
informações gerenciais para a administração
de pessoas.
Num sistema de informações para gestão de
pessoas, podemos encontrar, como funções e re-
cursos típicos:
• Armazenamento e recuperação das “fichas
funcionais” dos colaboradores, de forma di-
gital, em que são registrados os conteúdos
de pagamento, alocação, delegação e dados
cadastrais dos funcionários da empresa.
• Registro de movimentações dos funcio-
nários: cargos ocupados, remunerações,
avaliações e seus resultados, papéis desem-
penhados – por exemplo, de gestores tem-
porários – no quadro funcional da empresa.
• Informações de mercado: nível salarial
de cargos típicos, formas de contratação,
determinações legais de exercício de de-
terminadas funções e atividades (exemplo:
área da saúde – enfermeiros, médicos es-
pecialistas, laboratoristas, etc.).
• Análise de desempenho funcional: registros
que informam como os profissionais desen-
volveram suas carreiras e níveis de desem-
penho obtidos ao longo de seus trabalhos.
• Registros estruturais da empresa – descri-
ção de cargos, relacionamento destes car-
gos, perfis gerenciais e executivos, dados
referentes à remuneração, entre outros.
64 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
A função básica deste ambiente de sistemas é per-
mitir ao gestor de pessoas e a todos os gestores da
empresa que tenham, por definição de seus cargos,
gerir pessoas individualmente ou times de trabalho,
disponibilidade de dados, informações e conheci-
mento que permitam a tomada de decisão mais
ágil. Alguns exemplos destas situações decisórias,
em que o sistema de informações pode auxiliar:
• Processo de recrutamento interno de tra-
balhadores para uma função gerencial.
• Ajuste de remunerações, simulações de
promoções e análises de custos empre-
sariais com salários e remunerações di-
versas.
• Definição (seleção) de membros para uma
equipe, especialmente delegada para um
trabalho específico – por exemplo, aber-
tura de uma filial em local onde a empresa
ainda não opera.
• Avaliação de desempenho funcional
(a qual será vista com maiores detalhes
adiante).
Podemos entender, portanto, que este sistema de
informações terá recursos tanto para uma análise
estática, deste momento – por exemplo, avaliar se
um salário de um executivo de uma determinada
área da empresa é compatível com o que é pratica-
do pelo mercado – ou para planejamento futuro –
como dimensionar um programa de treinamento
para um novo time de trabalho, que está sendo
formado para uma atuação específica (ver o caso
acima citado, de abertura de uma filial).
Adicionalmente, podemos falar de teletrabalho:
uma técnica discutida por vários anos que, devido a
vários fatores, está sendo muito usada no mercado.
Já existem autores que se referem a estes novos colaboradores como “teletrabalhadores”. São os mem-
bros de times de trabalho que não usam instalações fixas presenciais, realizando suas atividades em
casa ou escritórios particulares, mas integrados aos processos empresariais. É oportuno notar que, ao
mesmo tempo em que dão mobilidade para as empresas, potencialmente reduzem custos de instalações
e de ocupação, bem como não utilizam sistemas de trânsito, energia ou segurança em deslocamentos.
Estas forças de trabalho são de gerenciamento mais complexo, levando o gestor de pessoas a ter novas
formas de acesso e comunicação, controle e comando, bem como organização geral das atividades.
Finalizando, podemos encontrar as tecnologias da informação e da comunicação, na atualidade, até
mesmo na formação de novas empresas, de novas organizações, que são compostas de profissionais que
não ficam permanentemente em um escritório ou não têm uma atividade restrita. Tal situação pode
modificar muito o perfil de atuação das empresas, sua organização, estrutura e formas de selecionar e
relacionar trabalhadores, tornando a gestão de pessoas ainda mais essencial.

Teletrabalho é a forma de produzir que utiliza o potencial oferecido pelas novas tecnologias, tendo
como objetivo básico processar a informação, atendendo aos novos valores dos trabalhadores e,
principalmente, ao novo modelo de gestão das organizações.

UNIDADE II 65
1. Sobre estruturas organizacionais, podemos dizer:
a) Que são sempre regidas por leis para qualquer setor.
b) Que são formas racionais de especificar trabalhos e relacionamentos.
c) Que são a forma de definir o faturamento da empresa.
d) Que mostram o único caminho para um profissional ser treinado.
e) Que não podem ser modificadas com facilidade.

2. As atribuições de um chefe e um líder serão (marque a melhor resposta):

a) Diferentes, porque ambos não podem receber o mesmo salário.
b) Idênticas, se não, corre-se o risco de problemas de comunicação gerencial.
c) Diferentes, pois o líder é um visionário de futuro, o gerente o profissional im-
plementador.
d) Diferentes, por causa do curso superior que fizeram.
e) Idênticas, porque a empresa não pode ter duas especificações funcionais
distintas.

3. Sobre os aspectos usados para definir cargos numa empresa, assinale Verdadeiro
(V) ou Falso (F) e depois marque a opção correta:
(( ) A “responsabilidade” diz respeito a quem o profissional deve reportar suas
ações e aguardar as delegações.
(( ) A “autoridade” identifica se o gestor tem boa postura para comandar.
(( ) O “conteúdo do cargo” define o que é esperado que o profissional faça.

Assinale a alternativa correta:

a) V-V-V.
b) F-V-V.
c) F-F-F.
d) F-V-F.
e) V-F-V.

66
4. Não é uma função de programas de treinamento empresarial:
a) Preparo para aumento de remuneração.
b) Desenvolvimento de habilidades.
c) Transmissão de informações.
d) Construção de competências.
e) Desenvolvimento conceitual.

5. Sobre o uso de tecnologia para a gestão de pessoas, considere as afirmações

e depois responda:
I) Com a tecnologia da informação, podemos montar novas estruturas orga-
nizacionais.
II) Aplicar tecnologia da informação é sempre um fator determinante para re-
duzir quadros de pessoal.
III) A tecnologia da informação, através de sistemas de informação, permite
aprimorar a seleção de pessoas.
IV) A tecnologia da informação não tem valor estratégico para a gestão de pessoas.

Assinale a alternativa correta:

a) Apenas I e IV estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I e III estão corretas.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Apenas I e II estão corretas.

67
 LIVRO

Criando universidades corporativas no ambiente virtual

Autor: Roberto Bohlen Seleme e Antônio Siemsem Munhoz
Editora: Pearson Education do Brasil.
Sinopse: livro que promove o estudo de como e por que montar uma universi-
dade corporativa, considerando a realidade de empresas brasileiras. Os autores
abordam os motivos, as possibilidades, observam os recursos tecnológicos
necessários e a repercussões em potencial das universidades corporativas.
Comentário: interessante material de apoio para compreender e avançar sua
percepção sobre o uso de tecnologia para formação de pessoas - treinamentos
- em ambientes corporativos.

68
ALMEIDA, A. V. Divisão e modelagem de cargos. São Paulo: Pearson Education Brasil, 2015.

CAPRONI, P. J. Treinamento gerencial: como dar um salto significativo em sua carreira. São Paulo: Makron
Books, 2002.

COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: NEAD - Unicesumar, 2017.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações 4. ed. Barueri:
Ed. Manole, 2014.

______. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. Barueri: Ed.
Manole, 2015.

HALL, R. H. Organizações: Estruturas, processos e resultados. São Paulo: Editora Prentice Hall, 2004.

JAMIL, G. L. Repensando a Tecnologia da informação na empresa moderna. Rio de Janeiro: Axcel Books
do Brasil, 2001.

JAMIL, A. C. C. O teletrabalho e a significação do espaço na constituição da competência e gestão da carga

de trabalho: um estudo das interações na atividade dos analistas de dossiês de processos habitacionais numa
instituição bancária. 2004. Dissertação (Mestrado)- Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção,
Escola de Engenharia, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2004.

LODI, J. B. A estrutura matricial e a estrutura sistêmica: dois novos tipos de organização. In: Revista de Admi-
nistração de Empresas. v. 10, n. 4, 1970. Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttex-
t&pid=S0034-75901970000400008>. Acesso em: 23 mai. 2017.

LOTZ, E. L.; GRAMMS, L. C. Gestão de Talentos. Curitiba: Ed. Intersaberes, 2012.

SOARES, M. T. R. C. Liderança e desenvolvimento de equipes. São Paulo: Pearson Educacional do Brasil, 2015.

69
1. Opção a ser marcada: letra “B” - São formas claras e objetivas de especificar como trabalhamos e nossos
relacionamentos formais.

2. Opção a ser marcada: letra “C” - O líder promove visões de futuro, orienta. O executivo, ou chefe, irá dese-
nhar planos para este realizar esta visão de futuro.

3. Resposta correta: letra “B” - falsa, verdadeira, verdadeira.

4. Opção a ser marcada: letra “A” - Treinamentos empresariais não são preparados especificamente para
prover aumentos de remuneração aos empregados.

5. Resposta correta: letra “C” - opções I e III corretas.

70
71
72
 Dr. George Leal Jamil

Conceitos Fundamentais
para a Gestão de Pessoas
- Parte II

PLANO DE ESTUDOS

Formas de Formas de
remuneração reconhecimento e
de pessoas premiação de pessoas

Avaliar pessoas Compreender

nos ambientes situações reais
organizacionais de remuneração
de pessoas

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Estudar como as pessoas podem ser avaliadas em função
da obtenção de resultados de seus trabalhos.
• Definir conceitualmente o que é remuneração e analisar as
formas mais frequentes de sua ocorrência em ambientes
de trabalho.
• Avaliar quais as principais determinações legais e práticas
de mercado para remuneração de pessoas.
• Avaliar e implantar formas de reconhecimento na obtenção
de resultados, na forma de premiações, em ambientes de tra-
balho. Avaliar a importância do reconhecimento profissional.
Avaliar Pessoas nos
Ambientes Organizacionais

Olá, aluno(a). Seja bem-vindo(a) a mais uma

unidade de estudo. Vamos iniciar falando sobre a
avaliação. Sabemos que a avaliação é tarefa essen-
cial para a gestão em qualquer nível, em qualquer
empreendimento. No caso da gestão de pessoas,
várias são as requisições em se avaliar o desempe-
nho, a atuação e a capacidade de realizar trabalhos,
por parte dos colaboradores, quando pensamos
no gerenciamento empresarial.
Alguns exemplos que podem ser citados para
a avaliação de pessoas:
• Apesar de todos os profissionais da em-
presa terem sido treinados e formados no
mesmo encaminhamento, é possível que
alguns demonstrem mais aptidão ou afei-
ção a determinadas tarefas. Como avaliar o
desempenho de um trabalhador para uma
determinada tarefa?
• Adotando uma metodologia de premia-
ção pelo desempenho na execução de uma
tarefa – por exemplo, nos atendimentos
considerados bem-sucedidos pelos clientes
– o gestor de uma equipe deseja premiar
o colaborador que obteve os melhores ín-
 dices. Como ter esta percepção correta e
precisa para saber a quem dar o prêmio?
• Numa empresa que tem como estrutura
várias equipes que realizam o mesmo tra-
balho, uma destas equipes vem obtendo,
frequentemente, resultados superiores a
outras. Como esta avaliação de desempe-
nho pode nos indicar os fatores reais para
esta diferença? O que torna os resultados
destes trabalhadores, sistematicamente,
melhores que os dos outros? Estes moti-
vos podem ser reproduzidos, copiados ou
adaptados para outras equipes, buscando
a melhoria coletiva?
Estas e outras questões tem por base o processo
de avaliação dos trabalhadores como fonte de res-
posta. Ao avaliar os colaboradores, pretendemos
compreender, objetivamente, porque uns atuam e
obtêm resultados diversos dos outros, relacionan-
do estas percepções aos investimentos e métodos
aplicados para a gestão de pessoas de todos os
colaboradores, com o objetivo de propor, sempre,
metas estratégicas realistas às equipes.
Nestes e em outros vários exemplos, verifi-
camos que o gestor precisa aplicar métodos pa-
dronizados, transparentes e éticos para avaliar
suas equipes. As avaliações resultarão em dados
e informações para aprimorar a gestão, com ati-
tudes de correção, aprimoramento, retenção de
qualidade e desenvolvimento da equipe, reper-
cutindo em outros aspectos da gestão de pessoas,
como o treinamento e a remuneração.
Contudo avaliar não é tarefa simples, pelos
seguintes motivos:
• a avaliação tem de ser fruto de um processo
consistente, negociado e transparente, de
completo conhecimento dos avaliados;
• a avaliação deve ser encarada por todos
como um processo estável, de retorno ho-
mogêneo, sem imprecisões, tornando-se
confiável;
• os resultados da avaliação devem ter co-
municação clara, ética e de orientação, pois
providências severas poderão surgir como
repercussão, como o eventual desligamen-
to de colaboradores do quadro profissional
da empresa;
• a avaliação é um processo invasivo, que é
realizado com claro exercício de autorida-
de, determinando algum grau de interven-
ção nos métodos no ambiente de trabalho.
• as repercussões das avaliações devem ser
percebidas pelos colaboradores, para que
o próprio processo de avaliação não seja
considerado excessivo ou dispensável;
• o processo de avaliação deve, rigorosamen-
te, seguir preceitos éticos e legais.
Chiavenato (2014) informa-nos a respeito de dois
pontos de vista que fundamentam o processo de
avaliação:
• avaliação de desempenho baseada em
cargos
Neste caso, busca-se avaliar se os ocupantes
dos cargos observados, têm desempenhos
e desenvolvimento de acordo com as ex-
pectativas detalhadas quando o cargo foi
especificado. Os valores especificados e
avaliados devem se adequar às expecta-
tivas de colaboradores exercendo aquela
função, no cargo específico.
• avaliação de desempenho baseada em
competências
Desta forma, a organização busca com-
preender como o profissional desenvolveu
e realizou qualquer atividade, em qualquer
que seja o cargo, mas com o devido exercí-
cio de competência – habilidade, adequa-
ção de treinamento e desenvoltura.
UNIDADE III 75
O segundo caso difere, substancialmente, do primeiro por ter o foco principal no trabalhador em si,
enquanto o primeiro dedica-se a avaliar o trabalhador no exercício de um cargo específico na estrutura
organizacional da empresa.
O processo de avaliação de colaboradores pode ser estruturado da seguinte forma:

1
Define-se o objetivo da avaliação
Exemplo: avaliar o desempenho da equipe de vendas da filial 2 da empresa, no período de janeiro a
dezembro do ano passado, visando premiar os melhores resultados e verificar as causas dos piores,
para sugestão de intervenções.

2
Define-se a amostra para a avaliação
Detalha-se quem será avaliado. Apenas colaboradores do nível operacional? Gestores? Agentes ex-
ternos (proprietários de lojas terceirizadas, consultores, por exemplo) serão envolvidos?

Quais as respostas esperadas?

3
Definem-se quais as respostas desejadas do processo de avaliação. Um conjunto objetivo é relacionar
cada funcionário ao número de itens vendidos ou ao número de atendimentos realizados para clientes
ou, ainda, ao número de contratos fechados. Outras respostas mais complexas são, por exemplo, os
porquês de determinados fenômenos: constante queda no nível de qualidade reportado pelos clientes;
frequente queda de resultados financeiros; perda de desempenho sob determinada situações etc.

Definem-se as formas de avaliação

A literatura – Chiavenato (2014), Chiavenato (2015), entre outros autores – informa sobre formas de
questionar e entrevistar colaboradores. Um questionário composto de perguntas cuja resposta será

4
“sim” ou “não” (Ex.: “Você recomendaria a um amigo trabalhar em nossa empresa?”; “Você considera
que seu trabalho é reconhecido pela empresa?”), e questões para atribuição de valores, de 0 (Zero)
– não concordo absolutamente – até 5 (cinco) – concordo absolutamente – são exemplos simples.
Há condições e especificações de métodos variados de questionamentos, alguns com a aplicação de
gráficos, outros com resultados mais elaborados. O importante é que estes métodos sejam aplicados
para se obter as respostas desejadas pela avaliação (como discutido no item 3) para atender ao ob-
jetivo principal dos processos de avaliação (como afirmado no item 1).

5
Aplicação das avaliações
Usando recursos adequados – privacidade, segurança, conforto etc. – os selecionados para as avalia-
ções são entrevistados, questionados ou mesmo monitorados (caso seja uma avaliação “em campo”,
nas condições reais de trabalho).

6
Consolidação e publicação dos resultados
Após as análises das respostas obtidas, da verificação dos resultados e de sua consistência, estes resul-
tados são consolidados e informados, na maneira pretendida – respondendo aos objetivos originais,
do item (1) – aos avaliados.

7
Tomadas de decisão
Com base nos resultados e na sua publicação e informação aos avaliados, decisões são formuladas
e implementadas nos padrões da empresa.

76 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II

Dentre os elementos usados para a avaliação, os
tipos de questões e formulários propostos pela
literatura e pela prática científica da Adminis-
tração e da Psicologia, temos várias sugestões:
• questões com respostas do tipo “sim”
ou “não”, para responder proposições,-
como:
• O colaborador é sociável?
• O colaborador é cooperativo?
• O colaborador tem iniciativa para re-
solver problemas?
• questões de escala quantitativa, com
notas para tópicos específicos:
• O colaborador tem habilidade para
cálculos complexos? (nota de 0 a 5);
• O colaborador expõe, com clareza, em
público? (nota de 0 a 5).
• propostas de relacionamento causa -
efeito. Exemplos:
• o colaborador participa da solução de
problemas porque...”
• Seguem-se opções a serem avaliadas:
1. tem interesse em demonstrar ha-
bilidades;
2. é participativo;
3. deseja afastar-se dos problemas
com urgência.
Nestes casos, uma ou mais opções pode
ser marcada, quantificada, fazendo-se
uma ponderação.
UNIDADE III 77
Em Chiavenato (2014), você poderá encontrar
outras sugestões da vasta gama de propostas exis-
tentes para formulários e indicadores de avaliação,
que possibilitam aos gestores obter resultados ní-
tidos, detalhados e prontos para formular respos-
tas eficazes às questões que lhe interessem avaliar.
A exposição dos resultados empresariais –
como os financeiros, de contabilidade, de vendas
ao mercado etc. – poderá também ser feita de
inúmeras formas, desde relatórios, passando por
tabelas, alcançando gráficos que podem comu-
nicar a pessoas, individualmente, ou a grupos e
a toda a organização, um determinado ponto ou
aspecto do desempenho avaliado.
Encerramos este tópico de nosso curso tratan-
do de alguns tipos de avaliação de pessoas fre-
quentemente aplicados pelas empresas, consoli-
dando algumas observações a respeito.
A primeira forma, chamada “método de cam-
po” ou “estudo de campo”, assemelha-se à maneira
tradicional, até aqui tratada nos exemplos. Nesta,
o gestor realiza entrevista com um ou mais co-
laborador para aplicar as questões propostas em
seu projeto de coleta de informações, destinadas
a compor a resposta para a questão proposta.
No “método dos incidentes críticos”, o avali-
ador busca verificar itens de máxima ou míni-
ma relevância, excessos em pontos positivos ou
negativos, do desempenho de um colaborador. O
objetivo desta forma, que é próxima da sugerida
por Frederick Taylor em seus primeiros estudos
sobre este tema, é buscar reter e desenvolver o
máximo desempenho e eliminar os fatores dos
piores resultados. É alvo de várias críticas, pois
não promove a compreensão dos elementos ou
desempenhos intermediários, focando, apenas,
nos incidentes.
A avaliação participativa por objetivos (APPO)
moderniza a aplicação de técnicas de uma proposta
anterior, APO (Avaliação por objetivos), em que
o gestor/avaliador estabelece, em conjunto com o
78 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II
trabalhador, um processo de avaliação contínua –
portanto, não é realizado numa única sessão, mas
ao longo de um período, após o qual ocorre uma
síntese – focando nos objetivos organizacionais
do trabalho por ele realizado. O processo proposto
determina entregas parciais de resultados, comu-
nicação constante com o avaliado e, finalmente,
negociações referentes aos resultados obtidos para
eventual acerto, até mesmo, nos objetivos previstos.
Já citada, em termos mais gerais, a avaliação
por competências foca não o cargo em si ou a
função realizada, mas um conjunto de competên-
cias que o trabalhador deverá demonstrar para
realizar as suas funções previstas. Estas com-
petências enquadram-se em contextos técnico,
conceitual ou interpessoal, envolvendo aspectos
como o aprendizado e o repasse de conhecimen-
tos tecnológicos, a comunicação interpessoal e
convivência, a capacidade de repercutir resultados
de trabalhos com colegas, entre outros. Os vários
indicadores amostrados são consolidados para
compor um cenário final de desenho do contex-
to de competências do trabalhador, indicando-o
para uma determinada função, atividade, respons-
abilidade ou determinado cargo, de maneira mais
abrangente, irrestrita e completa.
O uso de técnicas de autoavaliação pelos
colaboradores é uma forma de permitir sua ex-
pressão e seu envolvimento nos processos de
avaliação, gerando um ambiente mais favorável
para discussão, disseminação e desenvolvimento
dos resultados. Aqui, os questionamentos feitos
devem ser projetados para que o trabalhador sin-
ta-se motivado a informar aos avaliadores suas
percepções para o trabalho, o que gerará resul-
tados que poderão ser contrapostos a outros e
enriquecer a possibilidade de respostas objetivas
ao problema proposto.
Conceitualmente, um grupo de avaliações é
considerado “de cima para baixo” ou “de baixo para
cima”, conforme seja realizado pelos funcionários
subordinados a uma chefia, no primeiro caso, ou no sentido hi-
erárquico inverso, pelos chefes aos subordinados. Recomendamos
ao nosso aluno que evite tais terminologias, embora excessivamente
usadas, por motivos de geração clara de constrangimento, ao designar
a hierarquia como “baixo” e “cima” de uma forma que poderá impor
evidentes sinais discriminatórios, absolutamente indesejáveis do
ponto de vista ético, no exercício das atividades de gestão de pessoas.
Por último, introduzida com sucesso, nos últimos anos, a avaliação
360º (trezentos e sessenta graus). Este método de avaliação visa, no
escopo dos 360º, a que o avaliado o seja pelos colegas de mesmo
nível, superiores, subordinados e outros colaboradores e agentes de
negócios da empresa. Rica em resultados, a avaliação 360º, entretanto,
gera muitas informações, expõe o funcionário a intenso levantamento
e requer dos encarregados em gestão de pessoas uma atuação muito
fundamentada, ideal em princípios científicos rigorosos, para que as
respostas possam ser efetivas, visando à resposta às demandas do pro-
cesso de avaliação. Sua implantação, operacionalização e manutenção
são complexas, requerem, por exemplo, metodologias diversas para
questionar os vários atores envolvidos na apreciação dos trabalhos
do colaborador.

O processo de Avaliação 360° pode ser melhor compreendido

com o estudo de exemplos práticos e guias de implantação. No
seguinte link, você poderá verificar instruções práticas de como
este útil método de avaliação pode ser implementado: <http://
www.sobreadministracao.com/avaliacao-360-graus-o-que-e-e-
como-funciona/>.

Por último, encerrando o tópico referente às avaliações dos cola-

boradores, alguns pontos devem ser enfatizados para tornar este
processo, crítico e delicado, mais claro.
Primeiramente, como falamos com um futuro gestor, é impor-
tante que você compreenda alguns dos principais fatores que afetam
o desempenho de um profissional, no exercício de qualquer cargo.
Estes, portanto, serão alguns pontos que você avaliará para perceber
se o colaborador tem, ou não, um desempenho aceitável, aprimorado,
ou que mereça avaliação por estar aquém do esperado.

UNIDADE III 79
 Entre os principais fatores, citamos, com base
em Chiavenato (2015, p. 316):
• motivação: estar atento, pronto e disposto
a realizar a tarefa;
• habilidades: aquilo que o colaborador já
conhece e suas condições para aprender e
desenvolver mais capacidades de atuar, no
sentido de realizar suas tarefas;
• satisfação: o trabalhador manifesta boa
aceitação de designação de tarefas, do am-
biente de trabalho e do relacionamento
com os colegas;
• compreensão: o trabalhador compreende
integralmente o que faz na empresa, como
sua empresa deverá atuar – ou seja, sua es-
tratégia – e, finalmente, sua inserção junto à
estrutura, à tecnologia, aos métodos e aos re-
lacionamentos de mercado de sua empresa.
Sobre a publicação de resultados, recomendações
à luz da ética profissional e empresarial, o gestor de
pessoas deve acautelar-se de ater-se ao que previa
originalmente o sistema de avaliações, quando foi
divulgado e iniciado, aquilo que é de informação
geral para os trabalhadores. Assim sendo, se o sis-
80 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II
tema não previa a informação de mapas, listas de
pontos alcançados, gráficos, diagramas etc., reco-
menda-se que não o faça. Alguns dos resultados
alcançados, essenciais para a gestão e investimento
da empresa, devem ser informados, privativamen-
te, aos colaboradores, sendo esta uma função de-
signada, frequentemente, ao gestor de pessoas e
aos gestores imediatos dos trabalhadores.
Cuidados especiais devem ser tomados com os le-
vantamentos, principalmente, quando for informado
aos colaboradores que as informações serão tratadas
como anônimas (seus autores não serão identifica-
dos) ou sigilosas.Dessa forma, valores financeiros,
comportamentos inadequados, possíveis ofensas ou
quebras de regulamento, entre outras notificações
e eventos serão detalhados pelos entrevistadores,
cabendo aos gestores avaliar se tais evidências se
confirmam, por meio de levantamentos posteriores,
respeitando-se a definição inicial – serem anônimas,
sigilosas etc., – informadas aos entrevistados.
Esperamos que este material ajude-o a realizar
esta atividade de grande demanda por parte das em-
presas, relevante no ambiente de gestão estratégica
como um todo e de grande destaque como atuação
ética, moral e técnica da gestão de pessoas.
Formas de Remuneração
de Pessoas

Neste importante tópico de nosso curso, discuti-

remos algumas das principais formas de remune-
rar pessoas. É importante notar, como importante
condição para discutirmos estas maneiras, que o
Brasil avalia, neste momento, de maneira um tanto
turbulenta, a legislação trabalhista vigente, com
algumas de suas cláusulas em atuação por décadas.
Devido ao cenário indefinido, por força dos
exercícios ideológicos, políticos e de mercado,
buscaremos, nesta discussão, concentrarmo-nos
mais em princípios da remuneração, tomando
o trabalho, do ponto de vista de suas tarefas de
impacto socioeconômicas, abstraindo, neste mo-
mento de rigor, os parâmetros legais. Indicaremos,
no decorrer do texto e nos espaços definidos, as
referências dos termos legais vigentes. Analisamos,
como um dos componentes básicos da remuner-
ação do trabalhador, mas não o único, o salário.

Tenha sua dose extra de

conhecimento assistindo ao
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UNIDADE III 81

Conceituamos salário como o valor acertado a
ser recebido por um trabalhador em retorno de
um serviço executado. Este valor é resultado de
um acordo prévio entre o contratante do traba-
lho e o trabalhador e deve seguir as definições
legais da região, setor e formas de trabalho exis-
tentes, como discutiremos ao longo do material.
É importante notar que, no Brasil, assim como em
vários sistemas econômico-financeiros mundiais,
há um valor estipulado como “salário mínimo”,
pela lei trabalhista, que define um patamar míni-
mo, abaixo do qual não é legal praticar um valor
de salário. Este valor de salário mínimo, no Bra-
sil, é anunciado pelo governo federal, no final de
cada ano, definindo o patamar que será praticado
a partir de primeiro de janeiro do ano seguinte.
A definição de um salário mínimo, no Brasil, data
de 1936, quando o então presidente Getúlio Var-
gas promulgou a Lei 185, seguido da definição
pelo Decreto Presidencial, em 1938. A proposta
buscou encerrar um grave problema, pois o país
tinha mais de dez valores diferentes, regionais,
indicados para salários mínimos.
É importante citar que, para os aspectos legais da
legislação trabalhista, envolvendo temas, como a
remuneração, a fonte principal é nossa expressão
básica de legislação chamada Consolidação das
Leis do Trabalho (CLT). Consideramos a Con-
solidação das Leis do Trabalho, ou CLT, como a
82 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II
base jurídica específica, que traduz em códigos
legais nossos princípios da Constituição Federal,
espelhando, assim, em termos regulamentares,
práticos, para serem seguidos por empregadores,
trabalhadores e judiciário aquilo que acordamos
entre nós nos termos de cidadania, atribuição
constitucional. A CLT foi promulgada pelo Decre-
to-lei 5452, de primeiro de maio de 1943, também
sob a presidência de Getúlio Vargas.
Além dos princípios constitucionais e da
consolidação das leis trabalhistas, a legislação
específica que trata do trabalho, no Brasil, apoia-
se em um conjunto de Normas Regulamenta-
doras. As NRs são códigos específicos, dividi-
das por capítulos, que especificam condições e
requisitos reais de realização de trabalhos, ob-
servando a saúde ocupacional e a medicina do
trabalho, ou seja, os parâmetros, determinações
e especificações que determinarão limites para
que o trabalhador exerça suas atribuições, obe-
decendo a condições fundamentais e mínimas
que não lhe tragam problemas de saúde tem-
porários ou permanentes, mesmo após o en-
cerramento da atividade e riscos evidentes de
acidentes ou perturbações. Exemplos de normas
regulamentadoras, cujo conjunto atual divide-se
em 36 capítulos, cada um referente a um tema
definido de risco ocupacional e medicina do
trabalho são:
• NR 5 – Estruturação da Comissão Interna
de Prevenção a Acidentes (CIPA), grupo
delegado pela empresa para avaliar as con-
dições de trabalho.
• NR 10 – Observa trabalhos com eletri-
cidade.
• NR 14 – Trabalhos com fornos industriais.
• NR 18 – Trabalhos em construção em ge-
ral, especialmente, a construção civil.
• NR 23 – Proteção contra incêndios.
• NR 32 – Trabalhos no setor de saúde.
Estas normas definirão contornos e limites que
poderão ser aplicados em situações de avaliação
de fatores adicionais de remuneração do traba-
lhador, conforme cada setor empresarial e cada
atuação.
As NRs definem as determinações legais para
o exercício do trabalho no Brasil, detalhando o
risco de exposição e asaúde do trabalhador.
Conheça um pouco mais sobre as Normas Regu-
lamentadoras (NRs), disponibilizadas pelo Tribu-
nal Superior do Trabalho. Acesse:
<http://www.tst.jus.br/web/trabalhoseguro/
normas>.
A remuneração básica via pagamento do salário do
trabalhador é um dos componentes essenciais de
sua remuneração total. Segundo Chiavenato (2014)
e Costa (2017), podemos ter a seguinte composição
da remuneração total de um trabalhador:
• Remuneração básica: refere-se ao valor
do salário, calculado como pagamento de
um produto de valor-hora de trabalho,
pelo número de horas trabalhadas numa
determinada função, ou mesmo um valor
padronizado ou praticado por uma com-
petição de mercado para um cargo ou ati-
vidade específica (veja salários de atletas
de futebol, atores, artistas, gestores de nível
elevado em empresas, entre outros).
• Incentivos salariais: identificam outros
componentes do salário, alguns permanen-
tes, outros temporários, como os bônus por
desempenho (veja o tópico de avaliação
de desempenho, anterior, nesta mesma
unidade de nosso curso), premiações por
reconhecimento, mérito ou designações es-
peciais, participações nos lucros, conforme
acordado em negociações trabalhistas, en-
tre outras. Reiteramos que algumas destas
remunerações podem ser acrescentadas
em caráter definitivo ao montante que o
trabalhador receberá, enquanto outras
serão calculadas e negociadas em cada
acordo e conforme eventuais situações
competitivas do mercado.
• Incentivos não financeiros: premiações
com benefícios, como concessão de dias de
dispensa, viagens de turismo individuais
ou acompanhadas (com familiares, por
exemplo), participações acionárias da em-
presa, ou mesmo concessão de sociedade
em patentes e processos de licenciamen-
to, quando for o caso de geração de uma
inovação de trabalho, entre outras. Aqui, o
caráter predominante é de uma concessão
temporária por mérito, em reconhecimen-
to por obtenção de desempenho extra, rea-
lização de negociação altamente lucrativa
para a empresa, entre outras situações.
• Benefícios: como a concessão de refei-
ções e transportes subsidiados, seguros
de vida e saúde, entre outros. Estes benefí-
cios, geralmente, são alvos de negociações
específicas.
Alguns termos adicionais de formas de remunera-
ção do trabalhador são os fatores adicionais, pre-
vistos em lei, para o exercício de funções de risco
e exposição ao perigo, bem como de condições de
eventual ou frequente insalubridade. Como casos
a serem exemplificados temos:
• Atividades perigosas: adicional de peri-
culosidade – os trabalhadores que reali-
zam funções consideradas de risco elevado,
permanentemente, recebem um adicional
de 30% em suas remunerações. São ativi-
dades especificadas no código específico
UNIDADE III 83
 das normas regulamentadoras do trabalho,
Norma Regulamentadora de número 16,
ou, simplesmente, NR16, trabalhos com
explosivos, inflamáveis, radiação ionizante
e substâncias radioativas, transportes de
valores e risco de exposição à segurança
e violência física e trabalhos com energia
elétrica.
• Funções consideradas insalubres: adi-
cional de insalubridade – os trabalhadores
expostos a condições de severidade à saúde
ou insalubres devem receber adicionais de
10%, 20% ou 40% do salário mínimo de
referência regional (valor informado pelo
Ministério do Trabalho), em função do
grau atribuído pela legislação trabalhista.
Estes valores são definidos, em função de
cada setor ou trabalho, segundo descrito
nos anexos da Norma Regulamentadora
15, como: Anexo II – Trabalho com ruídos;
Anexo III – Trabalho em situações de ca-
lor; Anexo VIII – Trabalho com vibrações;
Anexo XIV – Agentes biológicos (GUIA
TRABALHISTA, 2017).
Desta forma, a remuneração do trabalhador pode
ser compreendida como a associação de compo-
nentes mínimos, definidos por lei, adicionados de
benefícios incorporados aos salários, mais bene-
fícios temporários e outros fatores, como premia-
ções, reconhecimentos ou facilidades, negociados,
especificamente, com os empregadores.
Um importante aspecto da remuneração é ser
vista, pelos colaboradores, como um componente
crítico do reconhecimento pelos seus trabalhos
e desempenhos. Desta forma, aos gestores de
pessoas, cabe definir, implantar o que é exigido
pela lei e administrar os benefícios, de manei-
ra a possibilitar que os profissionais integrantes
dos quadros da empresa tenham a percepção de
reconhecimento. Diante desta afirmação, são fa-
84 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II
tos que merecerão a análise do gestor de pessoas,
observando a remuneração como parte integrante
do reconhecimento:
• relevar aspectos, como tempo de trabalho,
formação e experiência no exercício de de-
terminada função;
• correlacionar o tempo de trabalho ao de-
sempenho – esta é uma situação poten-
cialmente complexa, pois um trabalhador
com pouco tempo de trabalho e/ou jovem
poderá exceder os valores amostrados para
o desempenho profissional dos mais expe-
rientes, com mais tempo de atuação na em-
presa e no mercado. Nestes casos, o gestor
de pessoas deverá desenvolver, pesquisar
e negociar as decisões de remuneração e
da comunicação de resultados, de forma
a manter a postura ética e o ambiente de
trabalho;
• avaliar as questões hierárquicas, do exercí-
cio de chefia e cargos gerenciais: alguns tra-
balhadores, como os vendedores, poderão,
por questões de desempenho ou de tempo
de trabalho, receber valores, eventualmen-
te, próximos ou, até mesmo, superiores aos
de seus gestores. Tais situações também
requererão continuada avaliação por parte
do gestor de pessoas;
• a remuneração pode ter aspecto competiti-
vo, contudo se observando, rigorosamente,
os limites e as avaliações para que tal não
decorra em eventual competição exacerba-
da, comprometendo o ambiente e o clima
de trabalho;
• reconhecimentos de equipes devem ser
também observados, respondendo à ques-
tão efetiva “Como premiar cada membro
do time?”. Lembrar-se de que negociações,
comunicações e seguimento às leis e metas
estratégicas da empresa devem parametri-
zar tais decisões de ordem prática.
Autores como Chiavenato (2014), Chiavenato (2015) e Orsi (2015)
defendem que a empresa desenvolva, como parte de sua gestão de
pessoas, o sistema de administração de salários. Este sistema, assim
denominado, incorporaria vários estudos e análises, além de tipos
de decisão formais que seriam tomados pelos gestores e divulgados
aos colaboradores, garantindo transparência no trato das políticas
de remuneração.
Seriam atividades típicas deste sistema: 1) avaliar situações
internas, como as descritas eanteriormente, garantindo a coerên-
cia de prática de salários dentro da própria empresa; 2) avaliar
situações externas, buscando analisar se os salários pagos pela
empresa não se afastam dos praticados por empresas concor-
rentes e pelo mercado; 3) garantir motivação e satisfação de to-
dos, avaliando como o componente remuneração resulta nestes
fatores; 4) analisar se a competição pelos melhores salários cor-
responde, de maneira saudável, ao foco de melhores resultados
para a empresa; 5) controlar custos com as remunerações e 6)
garantir formas adequadas de comunicação de decisões refer-
entes à remuneração.

UNIDADE III 85
 É importante ressaltar a correspondência das análises de
salários a dois outros fatores fundamentais já estudados nas au-
las anteriores: a descrição de cargos e a estrutura organizacional.
A delegação de tarefas, de funções e de atribuições pode não
apenas corresponder a salários maiores, valores definidos de
maneira mais competitiva, mas ser alvo de pagamentos adicio-
nais, legalmente tratados, como os adicionais de insalubridade
e periculosidade.
Já a estrutura organizacional pode definir valores mais altos em
virtude do exercício de cargos de gerência, de chefias eventuais ou
de responsabilidades e de delegações específicas – como é o caso
de um gestor de logística que se desloca para outra cidade, estado
ou país, para abertura de uma nova operação. Aqui, as negociações,
predominantemente internas, devem garantir que estes profission-
ais, em delegação de mais atribuições, serão remunerados de forma
a reconhecer suas maiores atribuições nas atividades que se respons-
abilizaram. Há destaque, claro, para o exercício de funções mais
elevadas, como as de direção, em que, geralmente, em modalidade
moderna, os gestores recebem valores adicionais por desempenho,
como bônus por alcance de metas, números de contratos fechados,
número de clientes atendidos por unidade de tempo etc.
Há várias funções e atividades estratégicas relacionadas às práti-
cas de políticas salariais nas empresas. Entre estas, podemos definir:
• Atração de talentos: quando a empresa se torna uma refe-
rência na remuneração do trabalho, como boa recompensa-
dora de desempenhos, levando aos trabalhadores, principal-
mente os mais eficazes, a desejarem compor seus quadros.
• Liderança em custos: quando a empresa, seguindo a es-
tratégia proposta nos modelos de “melhor gestor de custos
do mercado”, domina perfeitamente os custos trabalhistas
associados à remuneração de cada trabalhador, permitindo
que saiba reduzir e ampliar custos, quando necessário.

As definições referentes às práticas de remuneração são críticas,

delicadas e estratégicas. São marcantes para a empresa, sendo fator
básico de construção de um bom ambiente de trabalho. Os colabo-
radores devem se sentir satisfeitos, motivados e reconhecidos pelas
práticas salariais da empresa. Qualquer sinal negativo em um destes
fatores poderá demandar ações drásticas do gestor de pessoas e do
nível diretivo empresarial, com potenciais conflitos e turbulências
que imporão problemas à gestão estratégica da empresa.

86 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II

Compreender
Situações Reais
de Remuneração
de Pessoas

Vê-se, atualmente, no mercado, várias formas

de remuneração de pessoas, inclusive, tratadas
como alternativas para captação e desenvolvimen-
to de talentos empresariais. A exemplo do que
se verifica em modalidades esportivas, nas artes
e profissões liberais, profissionais de excelência
em suas especialidades podem ser contratados
também em função da composição de propostas
eficazes de remuneração, de pacotes de benefí-
cios ofertados e de premiações por desempenho,
manutenção por tempo de serviço, avaliações de
colegas, relacionamentos empresariais e clientes,
entre outros fatores. Neste tópico, ilustraremos
algumas destas situações, usando exemplos práti-
cos de mercado.
O pagamento de bonificações ou bônus, con-
forme exercitado por várias empresas de setores
competitivos, pode ser ilustrado por situações,
como as descritas a seguir:

UNIDADE III 87
 • Um gestor de relacionamentos de uma
instituição financeira recebe uma pre-
miação, em valor adicionado uma só vez
ao seu pagamento, no final do exercício
fiscal da empresa (como no caso brasi-
leiro, ao final do mês de dezembro), em
virtude do número de contratos realiza-
dos com empresas – por exemplo, de em-
préstimos realizados para investimentos
em produção.
• Um trabalhador do setor de atendimen-
to ao cliente – um vendedor, profissional
de saúde, de transportes, entre outros –
recebe uma meta, designada a partir do
plano estratégico de, no prazo de seis me-
ses, realizar “n” trabalhos (vendas, ofertas,
transportes entre cidades) com reconhe-
cimento dos clientes e correspondentes
faturamentos. Ao final deste período, os
trabalhos são computados, e o reconhe-
cimento dos clientes é comparado com
estas realizações para que se avalie a con-
dição de remuneração.
• Um gestor que administra uma linha de
produção fabril receberá um adicional se
conseguir que sua equipe aumente sua
produtividade, sem danos aos produtos
finais, evitando “recalls” (correções de de-
feitos no campo, quando os produtos já
estiverem em uso pelos clientes).
Nestes e em outros exemplos similares, os traba-
lhadores terão um adicional de pagamento às suas
remunerações básicas, como um prêmio ou re-
conhecimento em função de suas habilidades ou
competências, demonstradas por alcance de nível
superior de desempenho em seus trabalhos-alvo.
Orsi (2015) argumenta sobre os adicionais que
incidem na remuneração por obrigações legais.
Dentre eles cita os abonos de férias, pecuniários,
insalubridade e periculosidade, estes dois últimos
88 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II
já vistos. Os valores referentes às férias dos traba-
lhadores são adicionais pagos mesmo durante sua
ausência para gozo das férias legais e de um valor
adicional, de um terço da remuneração, a ser pago
pelo empregador na mesma oportunidade.
O tema pagamento de bônus, como adicionais
de remuneração a executivos é um tanto con-
troverso e é muito debatido. Conheça um pouco
mais sobre os pontos de vista existentes, em que
o autor destaca sugestões para esse tipo de re-
muneração. Acesse o link disponível em:
<http://www.administradores.com.br/noticias/
negocios/bonus-e-stock-options-a-remuneracao-
-dos-executivos-em-nosso-pais/38369/>.
Na mesma publicação, vemos os adicionais por
serviço noturno – remuneração negociada para
pagamento de jornadas realizadas no período
entre 22 horas e 5 horas do dia posterior – e de
transferência, no valor de 25% adicionais quan-
do o trabalhador, por interesse do empregador, é
transferido para outra praça que não a celebrada
no contrato original.
O mesmo autor argumenta sobre o pagamen-
to do décimo-terceiro salário, ou gratificação de
Natal, que é recebida pelo trabalhador como um
pagamento extraordinário, no valor de 1/12 do
salário recebido para o mês de dezembro.
Um destaque especial deve ser dado também
aos adicionais, na forma de bonificações diretas
ou indiretas, em valores monetários ou benefícios
(residências, uso de bens móveis – carros, tele-
fones, eletrodomésticos – viagens etc.) aos profis-
sionais que exercem cargos diretos e executivos
em situações mais relevantes nas empresas. Para
estes profissionais, destacamos apresentados, entre
outros, além de valores especiais por premiações
de desempenho, representação da empresa em
eventos especiais (congressos internacionais, even-
tos com mídia de negócios etc.) e divulgação dos
trabalhos, produtos e serviços da empresa.
Estes profissionais são remunerados, também,
com destaque, pela participação nos lucros. Va-
lores adicionais pagos aos trabalhadores, segundo
negociações trabalhistas, esta parcela correspon-
de, normalmente, a uma cota em valor financeiro,
dos lucros obtidos pela empresa, sendo frequen-
temente paga em uma só vez, ao fim do exercício
fiscal ou da apuração dos lucros finais da empresa,
resultando também em imagem positiva da orga-
nização perante o mercado e sinalização favorável
aos trabalhadores, como reconhecimento de sua
participação na meta de lucratividade obtida.
Chiavenato (2014, p. 243) argumenta a diferença
entre os conceitos de Salário Nominal – que é
aquele lançado no contrato de trabalho e espe-
cificado na carteira de trabalho – e o Salário Real
– que é expresso pela quantidade de bens que o
trabalhador pode adquirir com o valor realmente
recebido.
Autores como Chiavenato (2015) nos informam
sobre os sistemas e as políticas de gestão salariais.
Nestes delicados e críticos processos de gestão, os
valores dos salários básicos dos trabalhadores e
suas formas de reajustes, adicionais e pagamen-
tos efetivos são discutidos e definidos, cabendo
sempre, os devidos registros legais.
Em sua publicação, inclusive reforçando algu-
mas citações já feitas em nossa abordagem ante-
rior, mas agora apresentadas na forma integral de
uma política, este autor nos define os fundamen-
tos de um processo de gestão de remunerações
segundo os seguintes tópicos:
• Equilíbrio interno / externo: compatibi-
lizando os salários de um trabalhador com
seus equivalentes na organização e com os
que atuam de forma similar às suas funções
em empresas do setor.
• Definição de formas de remuneração
variável: como os valores fixos podem ser
adicionados, resultando em valores variá-
veis, condizentes com fatores competitivos,
como desempenhos acima da média, ob-
tenção de resultados estratégicos, contra-
tos de longa duração, captação de contas e
clientes novos etc.
• Tempo de serviço na mesma função
ou na mesma empresa: como reconhe-
cer o profissional que se mantém à frente
de uma determinada função ou cargo por
prazo de tempo alongado.
• Decisão pela competência: quando ocor-
rer a avaliação pertinente, saber retratar a
repercussão da competência do trabalha-
dor pelas habilidades demonstradas na rea-
lização de funções que lhe foram delegadas.
• Elitismo: remuneração superior àqueles
que exercem funções executivas, especiais
ou críticas na empresa, diferindo-se dos
que são considerados em níveis similares,
ou igualitários.
• Decisões centralizadas ou não; o sis-
tema de remuneração deve prever suas
instâncias decisórias, como é o caso de
haver um órgão ou colegiado específico
que concentre as designações referentes a
premiações, reconhecimentos ou adicio-
nais temporários.
UNIDADE III 89
Em Orsi (2015), vemos a apresentação de vários
critérios para a definição de um sistema e parâ-
metros de remuneração de trabalhadores. Ali, por
exemplo, acham-se definidas formas de pesquisar
o mercado e definir remunerações corresponden-
tes aos valores inferiores, médios ou superiores
praticados pelo nosso setor, em sintonia com nos-
sa política estratégica geral de mudar o quadro de
pessoal, desenvolver ou reter trabalhadores, con-
forme as situações internas e externas de mercado.
O autor assinala, na página 178, o fator “ris-
co”, associado, por exemplo, à perda de um fun-
cionário qualificado para um concorrente de mer-
cado, à remuneração adicionada por premiações
de permanência no cargo por muito tempo. Desta
forma, a medida que o trabalhador permanecesse
mais tempo no cargo, por meio da concessão de
premiações por tempo de serviço, seu salário, em
valor maior, se tornaria um atrativo para que este
não buscasse ou aceitasse a mudança de trabalho.
Adicionando a esta visão comentada anterior-
mente, Chiavenato (2014) indica-nos três visões
importantes, desenvolvidas pelos trabalhadores,
referentes à remuneração:
• Sentimento de segurança: corresponde
à sensação de reconhecimento, por parte
do trabalhador, de que a remuneração ga-
rante seu padrão de vida e daqueles que
dele dependem.
• Reconhecimento: fornece a percepção de
que está trabalhando corretamente, que
a empresa reconhece sua produção e seu
desempenho.
• Objetivos: estabelece um sistema de obje-
tivos a alcançar, propondo a remuneração
90 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II
como parâmetro efetivo de noção do al-
cance destes cenários, que podem muito
bem serem alinhados ao planejamento
estratégico empresarial.
Finalizando este tópico, cabe citar a partir de Orsi
(2015, p. 192-193) que a composição da remune-
ração pode se dar com os adicionais dos seguintes
benefícios:
• Alimentação: auxílio à alimentação em
casa ou no local de trabalho, cestas básicas.
• Educação: apoio para cursos de gradua-
ção, idiomas ou pós-graduação.
• Familiar: auxílio creche, funeral, compra
de material escolar, seguros de vida ou de
patrimônio.
• Médico – odontológica: tratamentos clí-
nicos, exames laboratoriais, medicamentos
e realização de inventários médicos.
• Previdência privada.
• Transporte: vales, bilhetes, concessão de
automóvel ou uso de veículos corporativos
para deslocamento às instalações.
• Outros: cestas de Natal, cotas de clubes,
convênios (alimentação, saúde etc.)
Ao findar este tópico, compreendemos que é real-
mente um fato estratégico conhecer e dominar
como um trabalhador pode ser remunerado, saben-
do-se o que é básico, legal e obrigatório e o que pode
ser adicionado em função de seu desempenho, mé-
rito, realização de tarefas, exercício de cargos etc.
No próximo, que encerra nossa abordagem
desta unidade, relacionaremos estes aspectos ao
fator reconhecimento.
Formas de Reconhecimento
de Premiação de Pessoas

Encerrando esta unidade, pretendemos reforçar

o papel de reconhecimento e de premiação dos
profissionais e colaboradores. Nos tópicos ante-
riores, abordamos dois fatores primordiais para
permiti-los: a avaliação, em que percebemos como
os colaboradores desempenharam suas funções,
comparando a padrões de expectativas, e as remu-
nerações correspondentes, que provocam algum
grau de reconhecimento, de noção de recompensa.
Primeiramente, é importante dizer que o
reconhecimento e a premiação ocorrem sobre
um ambiente definido, ou seja, deve-se ter alguma
base, construída sobre parâmetros e descrições,
para designar quando um colaborador merece
um retorno e como este será provido. Esta base
pode, principalmente, ser provida pela definição
da estratégia da empresa, que nos fundamenta
algumas condições e definições que permitirão
verificar o desempenho dos trabalhadores.
Assim pensando, considere-se que o nosso
plano estratégico especifica uma meta como a
seguinte:

UNIDADE III 91
“
“
“Obter o fechamento de mais 130 contratos
de negociação do produto Y, para os clientes
de perfil P1 e P6, das localidades L1, L2 e
L3, no período de 12 meses, em vendas de
preço integral, podendo usar sistemas de
parcelamento do pagamento”.
Consideremos que tal meta será designada a
uma unidade territorial de comercialização da
empresa, composta por, ao menos, um gestor
e sua equipe associada. É possível prever que,
com a obtenção da meta, ao final dos doze
meses, os colaboradores envolvidos recebam
premiações em dinheiro e/ou outras formas
de reconhecimento. Estas possibilidades serão
discutidas a seguir. Além desta afirmação ini-
cial, também é uma perspectiva que o gestor da
equipe seja reconhecido de forma diferente, de-
vido à responsabilidade assumida pela hierar-
quia da empresa em comparação aos retornos
providos aos demais colaboradores, membros
integrantes da equipe.
Adiante, as recompensas podem ser dividi-
das, como argumentam Chiavenato (2014) e Orsi
(2015), em:
• financeiras: adicionais de remuneração,
como aqueles vistos no item anterior desta
mesma unidade, em que valores pré-de-
finidos são pagos aos trabalhadores em
reconhecimento ao alcance de objetivos
estipulados pela empresa;
• não financeiras: reconhecimentos por
mérito, declarações públicas, concessão
de benefícios, de vantagens permanentes
ou temporárias, uso de recursos, como
automóveis, diárias de hotel, concessões
de viagens etc.
Em todas estas formas, torna-se uma atitude res-
ponsável, por parte da empresa, definir de maneira
antecipada dois componentes fundamentais para
92 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II
a concessão das premiações e do reconhecimento:
• valores e parâmetros quantitativos que de-
terminam que os colaboradores que atin-
giram tais níveis são elegíveis para essas
concessões;
• o que será designado, entregue ou ofertado
ao colaborador que tem o merecimento,
em uma sistemática que afaste tais premia-
ções do improviso ou informal.
Embora, aparentemente,, favoráveis ao estabele-
cimento de um ambiente amistoso de trabalho, as
concessões informais acabam trazendo um risco
gerencial expressivo na imprecisão de tratamento
do merecimento, levando a problemas como o de
premiar dois colaboradores, em situação idêntica
de crédito, de maneira diferente. Tal fato traria
desconfiança ao sistema de premiação.
Sintetizando as contribuições de autores para
os motivos de concessão dessas premiações e do
reconhecimento previsto, temos:
• alcance dos objetivos organizacionais –
como a premiação por “bater a meta” quer
seja ela uma determinação estratégica, tá-
tica ou operacional;
• tempo de serviço – fator que contempla o
período integral do colaborador em vários
cargos ou no exercício de uma só função,
no quadro funcional da empresa;
• desempenho excepcional – quando o co-
laborador tem desempenho acima do que
lhe foi especificado, excedendo, de maneira
significativa a meta proposta;
• comportamentos e posturas – o trabalha-
dor é reconhecido pelo compartilhamen-
to de conhecimento produtivo, benéfico
ao ambiente de trabalho, como reconhe-
cido pelos colegas e gestores, ou mesmo
é decisivo, em termos de seu comporta-
mento para que ocorra um melhor clima
organizacional;
 • aumento geral de competências empresariais
– o colaborador promove, em suas ações, o
aprendizado e a disseminação do conheci-
mento aplicado a resultados da empresa.
A definição de um sistema de recompensas, por
sua vez, é reconhecida, conforme Chiavenato
(2015), como uma das mais difíceis atividades do
gestor. O gestor de pessoas poderá trabalhar, de-
dicadamente, com os demais gestores – finanças,
produção, operação, atendimento etc. – identifi-
cando situações adequadas para as premiações e os
reconhecimentos aos funcionários que mereçam.
Para a definição de uma sistemática de pre-
miações, torna-se oportuno, inicialmente, definir
quais seriam as condições para a premiação.
Pontos como os que foram apresentados an-
teriormente – desempenho, postura etc. – são
importantes aspectos para que seja especifica-
do minimamente um critério de premiações e
reconhecimentos. Para estas atribuições, torna-se
adequado avaliar um sistema tal como de pon-
tuação ou de atribuição de méritos, no qual cada
item alcançado ou percebido, via mensuração
e avaliação do desempenho dos colaboradores,
poderá ser traduzido num valor quantitativo a
ser acumulado.
Ao se alcançar determinado nível, o tra-
balhador torna-se elegível para receber a pre-
miação e/ou ação de reconhecimento. Claro, a
aplicação sumária de valores quantitativos pode
não ser a única fonte para esta análise, cabendo
adicionar métodos de análise qualitativa, como
contemplar tais resultados em conjunto com uma
avaliação 360°. Com estes dois contextos – uma
pontuação que já salienta como este trabalhador
teve desempenho diferente dos demais e uma
avaliação qualitativa descrevendo um perfil mais
detalhado do seu envolvimento com o trabalho –
torna-se mais adequada a análise para atribuição
de reconhecimentos e prêmios.
Dentre os vários métodos de reconhecimento,
incluem-se:
• menção pública de honra ao mérito, como
as designações de “empregado do mês”, fre-
quentemente expostas aos clientes e agen-
tes de negócio das empresas;
• bens de consumo que relacionam o va-
lor agregado da empresa, como relógios,
trajes, computadores, eletrodomésticos e
artigos de fabricação da própria empresa.
destacam-se os prêmios concedidos a tra-
balhadores da indústria automotiva com
a concessão de créditos para a compra de
automóveis fabricados pela montadora;
• distribuição de ações corporativas, com a
entrega de valores que podem ser nego-
ciados pelos colaboradores em mercados
acionários. Este tipo de benefício é usual
em empresas mais jovens, que já realizaram
suas aberturas de capital, com papéis que
não guardam direito a voto, mas têm pleno
valor no mercado;
• participação nos lucros de determinada
negociação, em que os colaboradores re-
cebem um percentual ou valor fixo pelo
sucesso de determinada negociação, como
a venda de um produto ou serviço.
Um caso especial de reconhecimento por mérito
de um colaborador é o de concessão de promo-
ção hierárquica. Neste caso, por exemplo, após
continuado desempenho superior, o trabalhador
passará por análise consistente do setor de gestão
de pessoas, visando avaliar se pode assumir um
cargo de chefia na estrutura empresarial. Em meio
a esta avaliação, as perspectivas empresariais de-
vem ser ajustadas de tal forma a que:
• o profissional em reconhecimento deve
ser avaliado se está em condições físicas
e psicológicas para o exercício de uma
chefia;
UNIDADE III 93
 • o cargo a ser ocupado deve ser também avaliado de forma con-
sistente, pois pode não ser adequado ao colaborador a ele de-
signado;
• após a obtenção deste alinhamento, procede-se à análise final de
remuneração, nova sistemática de benefícios, atributos e obriga-
ções da delegação e descrição rigorosa do cargo, para se fazer a
oferta em reconhecimento ao bom desempenho obtido.

Novamente, insiste-se que tais procedimentos devam fazer parte de

uma política de premiações e reconhecimento, integrantes do
processo total de gestão de pessoas da empresa.
Nesta unidade, vimos dois pilares
fundamentais da organização de
gestão de pessoas: avaliação e re-
muneração dos colaboradores.
Gradativamente, vamos constru-
indo o conhecimento nesta no-
bre, necessária e estratégica
atribuição, que é a gestão
empresarial de pessoas.

94 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II

1. São motivos para implementar um sistema de avaliação em ambiente de tra-
balho, exceto:
a) Promover a competição entre trabalhadores por índices de desempenho.
b) Divulgar índices de desempenho, buscando melhoria organizacional.
c) Implementar políticas de remuneração com reconhecimentos.
d) Estabelecer comunicação gerencial efetiva quanto aos indicadores.
e) Permitir o melhor gerenciamento de pessoas.

2. É um componente típico de remuneração de pessoas:

a) Valor médio dos salários praticados pela categoria no mercado.
b) Adicional pelo número de participações em inquéritos de avaliação adminis-
trativa.
c) Adicional previsto e negociado correspondente ao alcance de metas planejadas.
d) Adicional por premiações externas, representando a empresa em competições.
e) Premiação em artigos de primeira necessidade.

3. Sobre formas não financeiras de reconhecimento de desempenho em gestão

de pessoas, fazemos as seguintes afirmações:
Assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
(( ) A avaliação é item obrigatório, por lei, e deve corresponder ao aumento de
salário na obtenção de metas.
(( ) O reconhecimento de forma não financeira poderá propiciar a satisfação do
colaborador, como elemento de política de premiação.
(( ) O reconhecimento de forma não financeira somente deverá ser aplicado
quando não houver recurso financeiro disponível.

Assinale a alternativa correta:

a) V-V-V
b) F-F-V
c) F-V-F
d) F-V-V
e) V-F-V

95
 LIVRO

Como aumentar seu próprio salário

Autor: Napoleon Hill
Editora: Citadel
Sinopse: o celebrizado autor Napoleon Hill, com vários títulos publicados em
temas motivacionais na gestão de pessoas, analisa como obter maior mobilidade
de mercado e independência financeira, a partir de conversas e discussões com
o empresário Andrew Carneggie, famoso empreendedor do setor siderúrgico
norte-americano.

96
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri:
Ed. Manole, 2014. (capítulos 8, 9, 10 e 11).

______. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. Barueri: Ed.
Manole, 2015.

COSTA, C. E. A remuneração moderna. Administradores. Disponível em <http://www.administradores.com.

br/artigos/carreira/a-remuneracao-moderna/23644/>. Acesso em: 26 jan. 2018..

GUIA TRABALHISTA. Norma Regulamentadora 15: Atividades e operações insalubres. Disponível em:
<http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr15.htm>. Acesso em: 26 jan. 2018.

ORSI, A. Remuneração de pessoas nas organizações. Curitiba: Ed. Intersaberes, 2015.

97
1. a)
Não se define uma “competição” entre trabalhadores como objetivo da gestão de pessoas.

2. c)
Que corresponde à situação negociada e prevista em lei.

3. c)
Com falsa, verdadeira, falsa.

98
99
100
 Dr. George Leal Jamil

Conceitos Fundamentais
para Gestão de Pessoas -
Parte III

PLANO DE ESTUDOS

Compreender a motivação Desenvolver, reter a

e a satisfação no ambiente liderança organizacional
de trabalho

Qualidade de Liderança -
vida no trabalho o papel do líder

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Como promover e desenvolver a noção de qualidade de
vida no trabalho.
• De que forma podemos mensurar, desenvolver e apri-
morar a satisfação dos trabalhadores no ambiente or-
ganizacional.
• Avaliar e definir o papel do líder nos projetos e coordena-
ção de atividades organizacionais.
• Avaliar como o líder é formado nas organizações, como
desenvolve sua liderança situacional e de que forma é
possível reter este profissional nos quadros empresariais.
Qualidade de Vida
no Trabalho

Abordamos, neste tópico, fundamentos mais re-

lacionados ao ambiente de trabalho, fator pre-
ponderante para que o trabalhador produza, de
maneira adequada, e se mantenha satisfeito com
as condições gerais oferecidas. Tal patamar de
trabalho ainda pode resultar em motivação adi-
cional, levando o trabalhador a se tornar efetivo
agente cooperativo, a ser o que denominamos,
geralmente, de colaborador, com os demais e com
os objetivos da empresa.
De maneira geral, deparamo-nos sempre com
algumas manifestações de trabalhadores, gestores
e até mesmo de clientes, em que consideram o
“ambiente” da empresa bom ou ruim. Estas con-
siderações, muito preocupantes, determinam que
fatores de apoio ou prejudiciais estejam presentes
na infraestrutura, relações de trabalho ou entre os
profissionais, levando a um contexto de onde é ou
não é agradável, produtivo e satisfatório trabalhar.
Inicialmente, é importante trazer a voz dos
autores na definição do que é qualidade e, poste-
riormente, qualidade de vida no trabalho.
O termo qualidade ganhou maior destaque
nos últimos anos, quando foram resgatadas
obras que o relacionaram à obtenção de condi-
ções favoráveis ao desenvolvimento de trabalho,
à produção. A respeito da qualidade, o professor
Vicente Falconi conceituou, de maneira destaca-
da, em Campos (1999, p. 2), que “um produto ou
serviço de qualidade é aquele que atende perfei-
tamente, de forma confiável, de forma acessível,
de forma segura e no tempo certo às necessida-
des do cliente”.
Adicionamos a esta definição fundamental que
o produto ou serviço de qualidade deve atender às
especificações previstas pelo cliente, ter sido com-
posto, produzido ou ofertado em prazo e custos
totalmente sob controle e, por último, permitir
que otimizações posteriores sejam desenvolvidas
(nota composta pelo autor do livro).
Aplicando-se o conceito para analisar o fa-
tor qualidade de vida, encontramos em Minayo,
Hartz e Buss (2000, p.10) a seguinte definição:
“é uma noção eminentemente humana, que tem
sido aproximada ao grau de satisfação encontrado
na vida familiar, amorosa, social e ambiental e à
própria estética existencial”. Verificamos que este
conceito nos aproxima do exercício cotidiano da
existência, do convívio, descrevendo um contexto
de relacionamentos, de valorização da família e da
satisfação com a apreciação subjetiva da estética
de nosso cotidiano.
A partir disso, avaliaremos o conceito de qua-
lidade de vida aplicado, portanto, ao ambiente de
trabalho. Atribuem-se os primeiros estudos, nesta
terminologia, ao pesquisador e professor Louis
Davis, em seu livro The quality of working life,
em que apresentou o conceito como um conjun-
to de aspectos relacionados ao bem-estar geral e
satisfação dos trabalhadores, no exercício de suas
funções (CHIAVENATO, 2014).
De Walger, Viapiana e Barboza (2014), vemos
um amplo levantamento de referências, onde as
autoras estudaram e definiram a Qualidade de
Vida no Trabalho (QVT) em função destas várias
citações. Em uma consolidação do que apresen-
tam, percebemos que o conceito evoluiu durante
os últimos anos, principalmente sob resultado de
estudos dos modernos contextos competitivos de
trabalho. Os trabalhos ali relacionados apresentam
que o QVT corresponde aos impactos percebidos
pelos trabalhadores, em função do que o ambiente
de trabalho contém de aspectos sociais, relacio-
nais, de ambiente e psicológicos, que irão afetar as
condições de exercício do trabalho diretamente.
UNIDADE IV 103
Ainda avaliando as citações nesta obra, encontram-
-se comentários de outros autores sobre o respeito
às atuações, expectativas e personalidade dos tra-
balhadores, repercutindo em ambiente favorável
onde reside respeito mútuo e atendimento às con-
dições físicas e de relacionamento essenciais para
que o trabalhador atue com êxito. É interessante,
também, comentar que alguns autores se referem
à QVT como tendo um aspecto de “ideologia”, ou
seja, de base de concepção de ideias e propostas,
onde a QVT irá fundamentar o que um trabalha-
dor fará sempre, sendo seu subsídio e exigência.
Walger, Viapiana e Barboza (2014, p. 195) apre-
sentam alguns componentes da qualidade de vida
no trabalho, que citamos e comentamos a seguir:
• Satisfação com o trabalho executado
- consciência de ter sido bem feito, em
função de especificações precisas e ex-
pectativas alinhadas.
• Possibilidade de futuro na organização
- em que o trabalhador se sente motivado
a percorrer um plano de carreiras, a se de-
senvolver adiante no quadro e nas funções
organizacionais previstas.
• Reconhecimento pelos resultados al-
cançados - já abordamos o tema na uni-
dade anterior, em que discutimos como
a organização percebe os resultados do
trabalho realizado.
• Salários e benefícios adicionais perce-
bidos - também abordados, na unidade
anterior, inclusive com a noção de retorno,
de reconhecimento, os valores financeiros
compõem o quadro de fatores de aprecia-
ção da empresa para com os resultados
obtidos no trabalho.
• Relacionamento humano e com as
equipes - comunicações, convívio salu-
tar, respeito mútuo, amistosidade, reco-
nhecimento, entre outros, entre colegas
de trabalho.
104 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III
• Ambiente físico e psicológico de traba-
lho - envolvendo infraestrutura, tecnolo-
gia disponível e clima de relacionamento
existente entre as pessoas e estruturas
empresariais.
• Liberdade de atuar e tomar decisões -
um item que expressa confiança gerencial
e situacional para com os trabalhadores,
numa terminologia vagamente conhecida
na atualidade como “empoderamento”.
• Participação ativa - o trabalhador se sen-
te útil, engajado nos trabalhos e produção,
sendo coautor de produções e participante
nos resultados obtidos.
Nesta mesma obra, as autoras ainda avaliam vá-
rios modelos teóricos para a QVT, identificando
fatores e aspectos essenciais para que seja pla-
nejada e ocorra. Entre estes, consolidando dos
modelos citados (no item 6.3, das páginas 183 a
199), temos:
• Participação nas decisões empresariais.
• Estruturação do trabalho correspondendo
às competências dos colaboradores e sua
integração em times de trabalho.
• Inovação no sistema de recompensas (veja
unidade anterior).
• Melhoria em condições físicas, psicológi-
cas, de horário e ambiente estrutural do
espaço de produção.
• Sensação de autonomia.
• Relacionamentos entre membros de uma
equipe, entre equipes e com superiores e
níveis estruturais da empresa.
• Compensação considerada adequada, pe-
los resultados obtidos.
• Saúde e segurança do trabalho (veja, na
unidade anterior, a descrição para as con-
dições de segurança do trabalho pela le-
gislação trabalhista brasileira).
• Oportunidades de crescimento e segurança.
 • Relacionamento do trabalho e vida fami-
liar e social do trabalhador.
• Noção de aproveitamento de habilidades
e competências do trabalhador.
Diante deste vasto conjunto de indicadores, duas
reflexões são sugeridas ao nosso aluno/leitor, vi-
sando estudar o nível de Qualidade de Vida no
Trabalho existente em uma empresa:
1. Elaborar alguns instrumentos de pesquisa
para estes aspectos. Alguns deles, como
são clássicos da literatura de gestão - como
saúde e segurança, oportunidades, condi-
ções de recompensa, etc. - já são aborda-
dos por pesquisadores com métodos para
sua avaliação em “casos reais”.
2. Diante destes indicadores, que tal pensar
numa política ou plano de implantação,
desenvolvimento e manutenção da qua-
lidade de vida no trabalho, planejando
um por um dos aspectos e estabelecendo
metas iniciais para eles?
Analisando desta forma, temos a possibilidade de
desenvolver uma proposta de implantação de me-
todologia ou de níveis aceitáveis e em progresso
de aspectos essenciais para a QVT numa organi-
zação. Vários autores defendem, mesmo, que te-
nhamos políticas, programas e planos, compostos
como um “Programa de Qualidade de vida no tra-
balho”, que se destinaria exatamente a desenvolver
esses aspectos no ambiente de uma organização.
Gramms e Lotz (2017) realizam interessan-
te abordagem dos dois conceitos trabalhados
acima, salientando a definição da Organização
Mundial da Saúde para Qualidade de Vida: “per-
cepção do indivíduo sobre sua posição na vida,
no contexto da cultura e do sistema de valores
nos quais ele vive em relação aos seus objetivos,
expectativas, padrões e preocupações”. E, em
adição, a Qualidade de Vida no Trabalho, como
sendo “a ampla experiência que a pessoa vivencia
em relação ao trabalho”.
Torna-se interessante propor, pensando na
QVT em caráter mais amplo, que estas defini-
ções que estudamos sejam praticadas ao lon-
go de toda uma cadeia produtiva, ou seja, que
“nossos” fornecedores, distribuidores e agentes
também pratiquem tais princípios. Verifique-se,
por exemplo, questões que envolvem fabricantes
de bens de consumo finais que, eventualmente,
têm seus nomes associados a parceiros que não
respeitam condições legais - como o trabalho
considerado escravo ou infantil, explorando si-
tuações de excesso de cargas de trabalho ou con-
dições inaceitáveis para que estes seja executado
- terminando por repercutir para “a marca” do
produto ou serviço ofertado, no todo. Lembra-
mos, sempre, que a gestão de pessoas deve estar
pautada em um rigoroso patamar de ética, sendo
a função da gestão que mais deve contribuir para
que a empresa e seus associados de negócios
atinjam tais valores e condições de competição.
Por isso, a QVT cumpre papel de destaque neste
contexto.
Na ausência do desenvolvimento da QVT, te-
mos algumas repercussões altamente negativas no
contexto de produção e competição da empresa,
tais como:
• Insatisfação e perda de motivação dos
trabalhadores, levando a desempenhos
fracos.
• Resistência excessiva a mudanças, geração
de atitudes de defesa, prejudicando o de-
senvolvimento de métodos de trabalho e
mesmo a introdução e oferta de inovações.
• Perda geral de produtividade e foco pro-
dutivo.
• Impactos gerais na qualidade total - to-
mando-se o conceito de qualidade em
aplicação aos objetivos de produção das
organizações.
UNIDADE IV 105
 • Ocorrência de absenteísmos, doenças
ocupacionais e fatores ligados ao stress
ocupacional.
• Deterioração do clima organizacional, ge-
rando falhas e riscos nos relacionamentos
interpessoais.
• Aumento do “turnover”, ou seja, da taxa
indesejável de rotatividade de colabora-
dores na empresa, com problemas para
captação e retenção de talentos.

Verificam-se, portanto, processos, atitudes, espe-

cificações e até mesmo regulações que podem ser
providas pelas empresas no sentido de garantir
que a percepção de qualidade de vida no traba-
lho se realize. Avaliações dos seus níveis e de sua
percepção entre os colaboradores são, também,
funções oportunas da gestão de pessoas. É in-
teressante notar que o aspecto de Qualidade é
normalmente referido aos departamentos e uni-
dades ligadas à operação e processos materiais da
empresa, como tecnologia, produção, logística,
entre outros. Desta forma, este conceito valioso
em termos de competitividade, imagem e relacio-
namento positivo entre colaboradores também
se desenvolve e pode ser exercido pela gestão de
pessoas nas organizações, relevando adicional-
mente esta atividade gerencial.

106 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III

Compreender a Motivação
e a Satisfação no Ambiente
de Trabalho

Em geral, termos motivação, num primeiro mo-

mento, e satisfação durante uma atividade e em
sua conclusão, tornando-se experiências prazero-
sas que, geralmente, levamos conosco como boas
experiências de nossas vidas. Ter a motivação para
um evento de lazer, “curtir o durante”, sua execu-
ção ser alegre, participativa, em ambiente agradá-
vel e ao lado de nossos amigos, nos faz retornar
com a satisfação repleta. Estas sensações, vitais
para nossa qualidade de vida, podem e devem ser
buscadas no ambiente de trabalho.
Passamos uma parte importante de nossas vi-
das trabalhando. Os motivos são diversos, como já
abordamos. Relacionamo-nos, buscamos atingir
metas de sobrevivência e também de desenvolvi-
mento, aderimos aos princípios do trabalho mesmo
para nossa estima pessoal (“Me tornei chefe”, “Exe-
cutei a tarefa com sucesso”, “Fui reconhecido pela
equipe e clientes”, entre outras sensações) e para
nosso histórico e currículo, profissional e social.

UNIDADE IV 107
 Neste tópico, em desenvolvimento ao que con-
ceituamos e exploramos como qualidade de vida
no trabalho, estudaremos algumas percepções da
motivação e da satisfação no ambiente de traba-
lho, iniciando pelos conceitos de ambas sensa-
ções, passando ao foco do trabalho do gestor de
pessoas para tornar possível que aconteçam nos
nossos projetos profissionais e ambientes onde
se realizam.
O que entendemos como motivação? Motiva-
ção é um termo oriundo da palavra motivo, que
define um objetivo, meta a alcançar, uma situa-
ção que se deseja obter. Assim pensando, moti-
vação pode ser compreendida como uma força,
orientação, intuição ou desejo de desenvolver o
motivo, ou seja, de definir um objetivo e buscar
seu alcance. Claro, este enunciado merece várias
considerações, como o do desenvolvimento destas
intenções, da diferença entre a simples intenção e
um desejo, de como motivar, dos recursos que te-
mos ao dispor para realizar a motivação e, sempre,
da questão ética envolvida, uma vez que lidamos
com objetivos a serem realizado por seres hu-
manos que merecem respeito em suas intenções,
limitações e sonhos.
E a satisfação? Dicionários conceituam sa-
tisfação como o sentimento de gratidão, com-
pletude em uma situação como a de negociar
objetivos e posições num relacionamento, um
estado de contentamento ou de prazer. Nova-
mente, desta conceituação, podemos tratar do
caminho para nos satisfazer com algo, das pers-
pectivas que tínhamos de, ao iniciar um determi-
nado processo ou relacionamento, nos satisfazer
com ele mesmo. Há, como anteriormente citado,
os pontos éticos a observar, se nossa satisfação
ocorre em detrimento da de outrem, de obten-
ção por meios socialmente questionáveis, e as-
sim por diante.
108 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Nossa observação fundamental neste tópico é a
de perceber como os dois conceitos podem ser
desenvolvidos, mantidos e relacionados, num
contexto particular: o ambiente de trabalho. De
maneira evidente, trabalhar com estes conceitos
se torna um fator decisivo e marcante na atuação
do gestor de pessoas.
Verificando o que citam nossos autores de refe-
rência, Chiavenato (2014) apresenta que trabalha-
dores motivados já podem ser alvo de observação
no processo de recrutamento. Ali, a empresa deve
ter tratado corretamente dos perfis anunciados para
o processo de análise de potenciais futuros colabo-
radores, identificando sinais de empatia com o mer-
cado, iniciativa própria para enfrentar problemas,
propondo soluções que possam ser implementadas,
conhecimento das tarefas e do setor e, finalmente,
características pessoais, como comunicação, inte-
gração em equipe, cooperação no trabalho, aliadas
e equilibradas com metas pessoais de carreiras.
Walger, Viapiana e Barboza (2014, p. 21) co-
mentam que “é a motivação que leva as pessoas a
perseguirem determinados objetivos. É ela que as
mantêm persistentes para alcançá-los”, ensejando
que tenhamos possibilidade de desenvolver um
ciclo, plano ou métodos de gestão para definir cor-
retamente tais objetivos e os mecanismos, proces-
sos e ações destinados a motivar os colaboradores.
É importante lembrar que uma fase essencial e
crítica para a definição de objetivos empresariais
é, como já vimos, o planejamento estratégico.
Walger, Viapiana e Barboza (2014, p. 20) traba-
lham a diferença entre os conceitos de motiva-
ção, necessidade, impulso e instinto, buscando
precisar o que é, na prática, a motivação no am-
biente de trabalho.

Compreende-se que a satisfação no ambiente de

trabalho poderá ocorrer por vários fatores, exa-
minando da literatura. Entre estes, podemos citar:
• A sensação do “dever cumprido”, da ativi-
dade realizada com êxito. Neste quesito,
temos a necessidade de especificação clara
dos objetivos organizacionais, sintoniza-
dos ao plano estratégico, sua comunica-
ção efetiva, condições efetivas de traba-
lho, acompanhamento de execução dos
objetivos e, finalmente, comunicação dos
resultados, com eventual apreciação para
reconhecimento.
• O ambiente relacional, social com os
demais trabalhadores, envolvendo a
consideração pessoal, comunicação, re-
conhecimento, respeito mútuo, ético e
possibilidades ou perspectivas de intera-
ção também fora do ambiente de produ-
ção, em caráter amistoso.
• Comunicação transparente, de tarefas, ima-
gem organizacional e suas ações de mercado,
do relacionamento com superiores e subor-
dinados, além de outros atores de negócios.
• Reconhecimento pelo desempenho geral,
do alcance dos objetivos individuais, co-
letivos, de negócios.
• Perspectivas de aprimoramento em todos
estes e outros fatores que impliquem na
satisfação no ambiente.

UNIDADE IV 109
É oportuno comentar que vários autores, tais
como Chiavenato (2014), comentam sobre um
certo “contágio” da satisfação dos trabalhado-
res, como um processo em que um profissional
satisfeito pode tornar mais fácil ao colega, com
quem tenha bom relacionamento laboral e so-
cial, o compartilhamento deste nível de satisfação,
tornando-o mais aberto a também desenvolver
este aspecto.
Para discutir os aspectos de satisfação do tra-
balhador, é oportuno recorrer a uma definição
fundamental das “Necessidades Humanas”, em que
o autor, o psicólogo norte-americano Abraham
Maslow, diferenciou cinco níveis progressivos de
carências exibidas por todos os seres humanos em
suas vidas. O modelo é reproduzido na Figura 1.
Neste simples e efetivo modelo, Maslow nos
informou a respeito de cinco níveis de necessi-
dades e sua decorrente satisfação, comentados a
seguir, em ordem progressiva:
• Necessidades fisiológicas: relacionam-
-se ao organismo, às funções orgânicas
básicas, em geral alvo de atividades liga-
das à saúde ocupacional. Por exemplo, a
ergonomia, existência de instalações sani-
tárias, o respeito aos horários de trabalho
e descanso etc.
• Necessidades de segurança: definem
o primeiro contexto relacionado às po-
líticas e práticas de trabalho, referindo-se
à remuneração, relacionamentos, sensa-
ção de tranquilidade e estabilidade para
realização do trabalho, segurança física e
patrimonial, entre outros.
• Necessidades sociais: correspondem aos
fatores de sociabilidade, bom relaciona-
mento, respeito e integração de trabalha-
dores junto às equipes que integram e aos
demais relacionamentos no ambiente de
trabalho.

Trabalho criativo e desafiante

Diversidade das tarefas e autonomia
Participação nas decisões

Autorrealização
Responsabilidade por resultados
Reconhecimento e orgulho
Estima Oportunidade e promoções

Amizade dos colegas

Espírito de equipe
Sociais Executivo amigável

Condições seguras de trabalho

Segurança Remuneração e benefícios
Estabilidade no emprego

Intervalos de descanso
Fisiológicas Conforto físico
Horário de trabalho

Figura 1- Modelo das necessidades humanas de Abraham Maslow

Fonte: Chiavenato (2014, p. 81).

110 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III

 • Necessidades de estima: indicam o reco-
nhecimento pelos colegas, atores de reali-
zação de trabalho (clientes, fornecedores,
etc.) e dos superiores, da organização.
Neste contexto, a perspectiva de aprimo-
ramento da condição de trabalho, pela
existência e percepção de oportunidades
adiante, como aprendizado, novas funções
e desafios que correspondam à motivação,
preenchem este patamar.
• Necessidades de autorrealização:
onde o trabalhador percebe que é ativo
nas decisões de seu trabalho, possui ní-
vel satisfatório de autonomia (que cor-
responde, como já vimos, à potencial
confiança por parte da empresa) e que
poderá exercer funções superiores em
complexidade, usando de novos méto-
dos e aprendizados.
Para a evolução e uso de modelos como este, estrutu-
rados em patamares, como instrumentos de gestão,
torna-se interessante ao gestor observar, por meio
de procedimentos metodológicos - por exemplo,
usando as avaliações profissionais - em que ponto o
trabalhador se encontra, em qual nível e quais são as
deficiências encontradas e oportunidades de desen-
volvimento. Na sequência, avaliando as condições
gerais de recursos do ambiente de trabalho, o gestor
os posiciona, relaciona e coordena, provendo aos seus
subordinados a sensação de que há melhorias e pro-
gressos à vista, que os passos e etapas da “pirâmide” do
modelo de Maslow podem ser vencidos, até o topo.
Uma atividade em que o gestor também pode
se orientar, para definir seus processos ligados à
motivação e satisfação no ambiente de trabalho,
é planejar, definir e adotar uma descrição de pro-
cessos, ou um processo “em ciclo”, como o que é
sugerido em Chiavenato (2014, p. 282-283), que
apresentamos a seguir, numa revisão nossa:
• Estágio inicial: em provável “zona de
conforto”, em que realiza tarefas de ma-
neira rotineira, o trabalhador se encontra
em condições de ser provocado, desafia-
do ou, simplesmente, motivado a sair, se
deslocar, mudar em direção ascendente.
Assim sendo, o gestor produz uma dúvida,
um desafio, uma revisão de meta, relacio-
nando-as, eventualmente, a um quesito de
reconhecimento.
• Gerar tensão: adotando métodos lícitos
e éticos de pressão sobre as equipes e tra-
balhadores, o gestor provoca os colabo-
radores a perseguir as metas, a alcançar
os objetivos previstos. A tensão pode se
traduzir em discussão constante de resul-
tados parciais, comunicação intensiva e
estabelecimento de métodos gerenciados,
transparentes e eficazes de competição en-
tre equipes.
• Ação/comportamento: no decorrer dos
trabalhos, propriamente ditos, o gestor
deve acompanhar, receber dados e infor-
mações do ambiente e contexto de tra-
balho, observando o desempenho geral e
os resultados de momento. O gestor deve,
nesta parte, prever eventuais intervenções,
em caso de desgastes, conflitos (que são
usuais) e confrontos, evitando que se perca
controle do processo.
• Reconhecimento/Satisfação da neces-
sidade: ao alcançar os objetivos, análises
são feitas e seus resultados comunicados
aos trabalhadores, verificando-se se há
oportunidade de emitir qualquer grau de
reconhecimento pelos resultados obtidos.
UNIDADE IV 111
No campo da gestão de pessoas, portanto, as de-
finições que orientam motivações e permitem
gerenciar os resultados, conduzindo à satisfação
dos colaboradores, é novo paradigma em que os
gestores devem se concentrar. Ao adotar procedi-
mentos claros, metas obtidas com a contribuição
de agentes e, por último, bons métodos de comu-
nicação, torna-se este relacionamento motivação
- relacionamento de grande potencial de uma efe-
tiva gestão de pessoas.
Liderança -
O Papel do Líder

Em etapas anteriores, foi oportuno destacar como

diferenciamos o papel do líder e do gestor, ou che-
fe. Confirmando, o líder é aquele que é capaz de
desenvolver uma visão de futuro, instigar seus co-
laboradores, motivar equipes e assumir as respon-
sabilidades pela obtenção deste ponto de futuro.
Já o gestor desenvolve planos, políticas, mapeia
os processos e cuida para que a estratégia orga-
nizacional oriente a operação, no alinhamento
que esperamos, de tal forma que a visão proposta
pelo líder se realize. Na cooperação, coexistência e
sintonia entre as atuações de ambos personagens,
reside um grande potencial de sucesso de empre-
sas, governos e organizações.
Os grandes líderes geralmente são lembrados
pelos grandes acertos e erros, pelas decisões se-
veras tomadas, pelas contribuições de rupturas
competitivas, como o apoio ou incentivo ao lança-
mento de inovações de mercado ou posições mar-
cantes. Sabemos, por exemplo, das fontes históri-
cas, da atuação de líderes em conflitos mundiais,
como Napoleão Bonaparte e Winston Churchill,
entre muitos outros. Claro, são memórias discu-
tíveis, pois, ao decidirem se envolver em conflitos
políticos e militares, provocam também os senti-
mentos ruins daqueles contra quem combateram.

UNIDADE IV 113
N
o campo empresarial, Henry Ford,
Thomas Edison, Nikola Tesla, John
Rockfeller, Jack Welch e Walt Dis-
ney, numa lista interminável, são
exemplos de lideranças que marcaram o setor
empresarial internacional. No Brasil, em uma lista
também relevante, temos a própria atuação dos
imperadores D. Pedro I e D. Pedro II, do Barão de
Mauá, Irineu Evangelista de Sousa, de imigran-
tes como Francesco Matarazzo, do empresário
Antônio Ermírio de Moraes, entre muitos outros
grandes nomes que são apresentados em nossa
história empresarial.
Nos tempos modernos, temos a grande inci-
dência dos líderes inovadores, como aqueles que
propuseram e ofertaram inovações ao mundo. De
forma impactante, o setor de tecnologia nos traz
os nomes de Steve Jobs, Bill Gates, Sergei Brin,
Larry Page, Larry Ellison e Jeff Bezos. Além destes,
Howard Schultz (Starbucks), Elon Musk (PayPal,
Tesla e SpaceX) e Richard Branson (Virgin) são
exemplos de líderes visionários inovadores.
No Brasil, nossa história empresarial tem as
marcas de empreendedores como Jorge Paulo
114 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III
Lehmann, da Família Setúbal, Jorge Gerdau, Abí-
lio Diniz, Luíza Trajano e Guilherme Leal, entre
muitos outros, são profissionais que marcam a
história empreendedora nacional com suas expe-
riências, casos de sucesso, inserção mercadológica
de marcas e ações bem-sucedidas de mercado.
As experiências destes líderes não servem ape-
nas para orientar suas empresas ou setores, mas
como bases para análise de formação dos futuros
líderes e gestores. Suas atuações são, na verdade,
sempre confrontando o risco, sempre encarando
decisões críticas, em que os casos de sucesso se
tornam matérias evidentes na imprensa de negó-
cios e os eventuais erros são, também, discutidos
amplamente, gerando resultados, por vezes, de
encerramento de suas carreiras, num mecanismo
inevitável de exposição pública.
Vários autores têm buscado discutir as frontei-
ras entre o exercício da liderança e da gestão, ou
da liderança e da chefia, ou ainda, da liderança e
dos cargos executivos. Como vemos em Robbins
(2005), os líderes demonstram combinações de
traços de domínio organizacional com a convi-
vência social, relacionamentos e emocionais. Já
os gestores são mais devotados às capacidades de
planejamento, operacionalização de planos, racio-
nalidade e alinhamento de controle e coordenação.
Dentre as habilidades dos líderes, que explo-
raremos no último tópico desta unidade como
desenvolver, Costa (2017), com base em vários
estudos, nos apresenta:
• Ser capaz de antever, definir e propor so-
luções para problemas, especialmente os
mais críticos, assumindo responsabilidade
sobre o desdobramento de suas orienta-
ções e determinações.
• Ser criativo, sabendo quando aplicar, comu-
nicar e implementar soluções efetivamente
inovadoras, compreendendo a repercussão
destas propostas quando adotadas.
• Ter um amplo domínio do mercado e do
posicionamento da empresa neste con-
texto, novamente considerando como a
organização compete e pratica suas pos-
turas empresariais.
Em uma adição interessante aos pontos men-
cionados anteriormente, Bowditch e Buono
(2016, p. 132-134) complementam, ponderando
sobre a relação entre liderança e poder. Nesta
reflexão, os autores comentam a respeito dos
tipos de poder que são exercidos nas organiza-
ções - centralizados, distribuídos entre os pares,
colegiados. Também consideram os fatores que
originam o poder:
• Posse de conhecimento ou dos meios de
sua produção, como ter liderado proces-
sos de pesquisa que resultaram em ganhos
financeiros e de mercado - o lançamento
de novos produtos, o alcance de novos
mercados, a abertura de novas filiais em
territórios distantes ou inéditos.
• Referências (indicações, relacionamentos),
como o fato de serem os líderes reconheci-
dos como representantes em associações
setoriais, de mercado, profissionais - ver,
por exemplo, aqueles que são membros
de Conselhos de Administração e Gover-
nança empresariais, componentes atuais
ou passados de governos e instituições de
relevância internacional (ex-ministros,
embaixadores, entre outros).
UNIDADE IV 115
É interessante pensarmos como estes profissio-
nais que citamos, no início deste tópico, forma-
ram-se e se tornaram líderes, também pensando
no delicado fator que é o exercício de liderança.
Numa visão inicial, há de se questionar se esta
liderança exercida é por um prazo definido ou
indefinido. Neste caso, temos a figura do líder
situacional. Imagine o caso de um membro de
uma corporação militar, diante de uma situação
de crise momentânea, em que os demais militares
lhe são subordinados, por virtude de ele ter uma
patente superior (exemplo: é o único sargento do
grupo em ação). Pela obediência à hierarquia, este
profissional de corporação se torna responsável
em conduzir seus subordinados às ações que se
desenvolverem naquele cenário - crises, enfren-
tamentos, negociações. Lembramos que, algumas
vezes, estas situações não podem aguardar uma
decisão mais demorada, cuja negociação tome
mais tempo, ou envolva exames mais detalhados
de possibilidades e perspectivas. No caso, este líder
situacional, o militar presente cuja patente é mais
alta, terá de liderar, de assumir tal responsabilida-
de, em caráter emergencial.
Esta situação anteriormente descrita é diferen-
te de um profissional que, devido ao brilhantismo
de sua conduta empresarial, onde, por exemplo,
chefiou um projeto de expansão da empresa em
outro estado, outro território, recebe como reco-
nhecimento a indicação para liderar a “filial do
Estado” ou a “empresa no nível Brasil”, tornando-
-se gestor de uma corporação grande, com vários
níveis e grande abrangência. Aqui, o processo é
previsível, controlado e com delegação formal,
numa situação de liderança diversa da anterior.
O exercício de liderança passa, contudo, como
lembra Chiavenato (2014), pela consideração que
116 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III
os liderados irão dispensar à definição deste re-
lacionamento. Os liderados devem reconhecer
no líder, quer seja ele situacional ou em exercício
fruto de uma delegação, vários fatores que tornam
seu exercício de liderança inconteste, como:
• Comprovada competência técnica - co-
nhecimento, domínio de contexto, apli-
cação dos conhecimentos.
• Comprovada competência gerencial - ter
vivido situações de demanda, de pressão,
de relacionamento que determinaram sua
intervenção, com sucesso.
• Histórico - o profissional em exercício de
liderança é reconhecido por ações e desem-
penhos anteriores, que o promoveram a esta
condição de momento. Lembre-se que o mi-
litar frequentou cursos, treinamentos e foi
avaliado em processo definido, conduzin-
do-o àquela patente que agora possui, numa
condição semelhante, em alguns pontos,
àquelas do executivo que exemplificamos.
• Imagem - o líder se torna inspirador pela
confiabilidade, reputação, ética e respeito.
São figuras que o que se propõe a líder não
pode deixar de relevar, tornando-se parte
de sua marca.
• Capacidade de decisão - decisões, inclu-
sive aquelas ligadas à gestão de inovações,
nunca são simples, sem conflitos. Portanto,
assumir a responsabilidade pelos atos e de-
cisões, pela comunicação e desdobramen-
tos é importante e reconhecido por todos.
Também é necessário destacar o relacionamento
do líder com os erros eventualmente cometidos.
Anteriormente, citamos vários casos de líderes,
entre muitos outros que poderíamos abordar. Suas
vidas empresariais foram totalmente acertadas,
sem que uma decisão errada fosse tomada? Suas
atitudes sempre foram reconhecidas como ple-
namente corretas? Suas instruções foram sempre
compreendidas na totalidade da extensão?
Dificilmente! Por esse motivo, deve-se reconhe-
cer que a liderança também atravessa períodos de
dificuldades, de reconhecer eventuais equívocos,
erros cometidos e como tratá-los. Aqui, os gestores
podem rever seus cálculos, comandos, controles,
comunicar novas tarefas e decisões. Os líderes, por
sua vez, diante da repercussão associada às suas
imagens, têm mais dificuldade adiante, ao lidar
com impactos mais abrangentes e disseminados,
em avaliarem o alcance público de suas imagens.
Há ainda que se considerar que, pela exposição
eventual, suas vidas familiares e relacionamentos
sociais também se tornam visíveis, o que aumenta
a necessidade de relevar condutas e atuações, pois
serão avaliadas pela comunidade em geral.
O aprendizado com os erros, com as decisões
tomadas e eventualmente mal implementadas, com
equívocos no relacionamento com pessoas - afinal,
má aplicação momentânea da gestão de pessoas -
são tão relevantes, em termos de conhecimento e
formação, quanto os acertos. Aqui, os líderes devem
reter os conhecimentos das correções efetuadas,
dos caminhos novos a serem tomados no sentido
de reverterem alguns resultados imprevistos.
Nos casos de acertos, os líderes promovem o
ganho de desempenho empresarial, sendo lem-
brados e relevados em situações como estas. Nos
exemplos que citamos, e em outros tantos, aqueles
profissionais que lideram suas empresas e orga-
nizações num caminho que conduzam a êxitos,
serão consultados ou referenciado quando outras
situações idênticas aparecerem.
Por exemplo, imaginemos que você, aluno(a),
se notabiliza, num futuro próximo, por ter im-
plantado um novo processo em sua empresa,
uma nova forma de produção, de atendimento,
de oferta, que foi reconhecida pelo mercado e
atribuída à sua gestão. Neste caso, considerando
os aspectos deste cenário, poderá ter sido relacio-
nado a este êxito de planejamento como o líder
deste processo. Numa próxima situação idêntica,
em sua empresa ou mercado, você poderá ser
citado como o líder que promoveu tal sucesso,
que se estabeleceu diante do grupo, da empre-
sa, e enfrentou os desafios diante da decisão ou
decisões tomadas.
Finalizando esta abordagem sobre liderança,
sintetizamos que a liderança pode ser fruto de um
momento ou de um cenário definido, podendo ser
que o líder que atuou em caráter emergencial se
defina para a ação em definitivo posteriormente.
A liderança pode ser formada adicionando as-
pectos formais - de educação técnica e gerencial
complementar, por exemplo - a aspectos infor-
mais, como o exercício de relacionamentos e
comunicações dependentes dos grupos que se
relacionam. A liderança aprende com acertos e
erros, em dinâmicas incessantes, que fazem com
que o líder seja reconhecido e promova a compe-
titividade empresarial.
Numa última mensagem, deste importante
tópico, lembramos aos nossos(as) alunos(as) que
consideramos que nenhuma ação oportuna em
termos de resultados deve desconsiderar a ética!
O exercício da liderança, principalmente, pelas
responsabilidades, imagem e atuação, deve se pau-
tar rigorosamente pelos princípios do respeito,
das humanidades, enfim, da prática profissional
eticamente responsável.
UNIDADE IV 117
Desenvolver e Reter a
Liderança Organizacional

O gestor de pessoas deve, portanto, atuar no de-

senvolvimento e na retenção dos líderes. No pro-
cesso de desenvolvimento, um destaque especial
deve ser dado ao recrutamento interno e seleção
de profissionais a ocupar posições de liderança,
a partir do exercício de cargos da gestão. Tal fato
é possível devido a vários fatores, como detalha-
mos a seguir. Pedimos ao leitor que pense num
colaborador que ocupa cargo funcional de chefia,
sendo gestor de uma área, especialmente das mais
críticas para os trabalhos e produções finais da
empresa. Diante disso, algumas hipóteses para o
recrutamento deste futuro líder, seriam:
• Avaliar situações de decisão crítica em que
o profissional se envolveu, e quais foram
suas repercussões.
• Qual é seu comportamento diante de
questões éticas, da imagem corporativa
e do respeito aos relacionamentos com
colegas.
• Avaliar sua característica de chamar para
sua responsabilidade as principais deci-
sões tomadas.
• Equilíbrio, ponderação e atuações recen-
tes, especialmente em situações de grande
demanda.
 • Representatividade da organização nos
meios competitivos externos - como no
relacionamento com clientes críticos, com
associações representativas do setor, entre
outras.
• Domínio técnico, conhecimento amplo do
contexto de ação da empresa, mantendo-
-se a postura ética e de imagem relevante.
Pensando desta forma, há várias propostas de
avaliação do potencial de um determinado co-
laborador desenvolver aptidões e atitudes que o
identifiquem como um líder para uma organi-
zação ou setor. Os estudos acadêmicos, segundo
nos apresenta Robbins (2005), concentraram-se,
por longo período, numa tentativa de encontrar
traços (Teoria dos traços) de personalidade que
identificassem uma pessoa, um profissional, como
um potencial líder. Tal frente acadêmica e cientí-
fica ainda se desenvolve, sem chegar a resultados
expressivos, com alguns estudos sendo pontual-
mente bem-sucedidos.
A teoria comportamental, por sua vez, tenta
observar o potencial surgimento de um líder por
meio do comportamento por ele mostrado, em
situações variadas e no cotidiano. A identificação
destes comportamentos, das ações repetidas e ob-
servadas com frequência, resultaria numa hipoté-
tica adequação para o exercício de liderança. Tam-
bém é outra frente de pesquisa que ainda realiza
seus estudos, buscando definir tais perspectivas.
Por último, no conjunto apresentado por Robbins
(2005), temos a teoria das contingências, que busca
identificar como os potenciais líderes emergem,
justamente nos momentos de crise, de contingen-
ciamento, respondendo a demandas momentâneas
e críticas, decisões complexas e delicadas.
Nestes estudos, via de regra, encontram-se afir-
mações sobre como “ajustar o líder a situações”,
aparentando que se inverte a proposta: ao invés
de termos o líder nato, aquele que já apresenta
possibilidades de realizar seus trabalhos como
líder sem adicionais esforços da organização, te-
mos o líder “fabricado”, treinado, desenvolvido. Por
exemplo, um líder em potencial, que demonstra
boa comunicabilidade, terá a possibilidade de li-
derar conflitos em áreas técnicas, desde que receba
treinamento específico para tal.
Uma proposta interessante de análise de atitu-
des de gestores, que pode indicar potenciais para
exercício de liderança, é o modelo “Grid Geren-
cial” (BOWDITCH; BUONO, 2017, p. 137). Este
diagrama escalona, num eixo, o potencial de preo-
cupação com as pessoas, pelos gestores e, num
outro, a preocupação com a produção. Os gesto-
res teriam suas percepções, atitudes e histórico,
classificados nestes dois eixos - de atenção com
as pessoas e de produção - com o objetivo de se
graduarem, pelo menos, no “nível 9,9”, ou seja, de
terem conceito nove em dez, em cada uma das
dimensões, demonstrando grande preocupação
com as pessoas e com a produção.
As gradações intermediárias poderiam indicar
um gestor com maior preferência à produção, in-
sensível aos subordinados, ou ainda um gestor que
aprecia mais o relacionamento, não observando
tanto os aspectos produtivos e a ordenação do
trabalho. Uma vez localizados em um dos extre-
mos, eis que a organização pode avaliar possíveis
movimentos, processos, treinamentos e ações para
que o gestor seja conduzido ou tenha sua atua-
ção adequada ao extremo maior, em que é tanto
notabilizado pelo relacionamento com pessoas
quanto da produção.
UNIDADE IV 119
Figura 2 - Grid Gerencial
Fonte: adaptado de Oficina de Gerência (2009, on-line)1.
Diante do que foi estudado por Bowditch e Buono
(2017), podemos verificar várias alternativas para
o desenvolvimento da liderança em meio empre-
sarial. Estes dois autores ressaltam o trabalho de
John Kotter, pesquisador, que encontrou, em suas
intensas pesquisas sobre gestão e liderança, o fator
de “definição de agenda” como fundamental para
se compreender a caracterização de um gestor
como sendo potencial líder. Neste caso, o gestor
consegue estabelecer uma agenda de mais alto
nível que, apesar de simples e aparentemente re-
laxada, tem coerência com o processo e atuações
do futuro líder, possibilitando que, a partir destas
120 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III
definições, a liderança se estabeleça, quando, a
partir daqueles itens, enunciados de forma sim-
ples, temos a perspectiva de composição de planos
efetivos, de ações reais que a empresa irá tomar.
Relativamente a reter o líder nos quadros fun-
cionais, aqui se encontram algumas das propostas
anteriormente discutidas para todos os colabo-
radores, mais especificadas, ou detalhadas para o
caso do líder, daqueles que apresentam este perfil.
As ideias, segundo apregoam os autores, advêm
das características apresentadas pelos líderes, por-
tanto, alguns pontos que podem ser implementa-
dos pela gestão de pessoas seriam:
 • Um processo de avaliação adaptado às reais condições da liderança. Por exem-
plo, uma avaliação 360º, diferenciada, em que, por meio de ponderações e de-
talhamentos, os líderes seriam informados das percepções de ações e posturas
em situações como crises, decisões complexas, representação empresarial etc.
• Formas de reconhecimento organizacional. Aí tratando a liderança de forma
destacada e no contexto organizacional onde se desenvolve, provendo ao líder
os reconhecimentos devidos, de imagem, destaque e valor organizacional.
• Remuneração: no caso, como abordado no tópico específico, o líder pode
ser premiado de maneira diferente, incluindo bonificações, premiações por
metas realizadas e objetivos alcançados, problemas resolvidos, atuações em
situações críticas etc. A participação em lucros e o percentual em ações das
empresas são formas utilizadas atualmente, em alguns casos demonstrando
certa improvisação.

Buscando reter um líder em um quadro funcional de empresa, torna-se importante,

também, identificá-lo, com o devido destaque, em cargos e funções de relevância na
estrutura organizacional. Ao se desenhar esta estrutura, tanto as suas subordinações
quanto responsabilidades devem se alinhar às percepções de seu comando, visão e
imagem, resultando na forma de destaque devido. A partir deste ponto, um conjunto
especial de técnicas de gestão deverá ser aplicado, permitindo que a carreira refe-
rente ao exercício de liderança seja perseguida, resultando em perceber a evolução e
impacto dos resultados da liderança.
Considerando a gestão de pessoas, o desenvolvimento, o reconhecimento e a
retenção de lideranças empresariais pode se constituir em fator estratégico no tema
“pessoas”, uma vez que estes gestores terão a possibilidade de promover mudanças,
responsabilizarem-se por decisões e proporem e realizar mudanças que são consi-
deradas críticas pela empresa, com alta aderência de subordinados e demais agentes
do ambiente de negócios.

UNIDADE IV 121
1. Consideram-se aspectos de qualidade de vida no trabalho, exceto:
a) Ter uma perspectiva de futuro na empresa.
b) Ter satisfação com as definições de trabalho.
c) Perceber como se tornar chefe, com brevidade.
d) Desenvolver bom nível de relacionamento humano com equipes.
e) Ter voz ativa nas decisões empresariais.

2. É uma repercussão previsível quando não se valoriza a QVT:

a) Pedidos de aumentos de carga de trabalho.
b) Acionamento de pesquisa sindical, de monitoramento de ambiente.
c) Implementação de novas tecnologias de automação.
d) Rotatividade das chefias em cargos alternados.
e) Ocorrência de aumento de absenteísmo e doenças ocupacionais.

3. Pode-se afirmar, sobre o “modelo das necessidades humanas”, de Abraham

Maslow, que:
a) É um modelo teórico complexo, sem conexão prática.
b) O nível de necessidades sociais implica, entre outros fatores, no relacionamento
com os times de trabalhos e colaboradores da empresa.
c) O nível de autorrealização prescinde de treinamento específico.
d) Não existe remuneração adicional no nível das necessidades fisiológicas.
e) O nível de estima é facilmente encontrado em vários setores empresariais.

122
 FILME

Steve Jobs - o Filme

Ano: 2015
Sinopse: filme que retrata a vida do empreendedor visionário Steve Jobs, que
lançou várias empresas e inovações, com destaque ao extenso trabalho que
levou sua principal empresa, a Apple, ao nível de uma das maiores empresas
do mundo.

FILME

Mauá - O imperador e o Rei

Ano: 1999
Sinopse: filme que narra as iniciativas, os riscos e desafios enfrentados por Iri-
neu Evangelista de Sousa, o Barão de Mauá, empreendedor brasileiro do século
XIX, que desafiou o poder empresarial e político da época com seu ímpeto para
negócios e inovações.

123
BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Editora Cencage
Learning, 2016.

CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês, INDG TECS. Belo Horizonte: Fal-
coni, 1999.

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. Barueri:
Ed. Manole, 2014.

COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: Unicesumar - Educação a dis-

tância, 2017.

GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Gestão da Qualidade de vida no trabalho. Curitiba: Editora Intersaberes, 2017.

MINAYO, M. C. S.; HARTZ, Z. M. A.; BUSS, P. M. Qualidade de Vida e saúde: um debate necessário. Ciência &
Saúde Coletiva, Rio de Janeiro, v. 5, n.1, p. 7-18, 2000.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2005.

WALGER, C.; VIAPIANA, L.; BARBOZA, M. M. Motivação e satisfação no trabalho: em busca do bem-estar
de indivíduos e organizações. Curitiba: Editora Intersaberes, 2014.

REFERÊNCIA ON-LINE
1
Em: <http://www.oficinadegerencia.com/2009/05/o-que-e-o-grid-um-usuario-importante.html>. Acesso em:
26 jan. 2018.

124
1. c)
De acordo com a base conceitual discutida, este não é um aspecto de qualidade de vida no trabalho.

2. e)
Em decorrência do agravamento das condições de trabalho.

3. b)
Atendendo ao detalhamento do modelo.

125
126
127
128
 Dr. George Leal Jamil

Metodologias de Apoio
em Gestão de Pessoas

PLANO DE ESTUDOS

Avaliar carreiras
Estruturas organizacionais
profissionais e o exercício
e planos de carreira
da função no trabalho

Definir perfis de pessoas Descrever e implementar

para trabalhos específicos planos de carreira

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Como descrever e detalhar os perfis profissionais para • Como definir, planejar e implementar planos de carreiras
contratação e desenvolvimento em empresas. empresariais.
• Definir carreiras profissionais, sua maturidade e como estas • Relacionar as estruturas organizacionais e os planos de
podem ser desenvolvidas também no ambiente empresarial. carreiras profissionais e empresariais.
Definir Perfis de Pessoas
para Trabalhos Específicos

Uma tarefa importante para os processos de ges-

tão de pessoas em empresas é a definição dos per-
fis. Trata-se de uma questão estratégica, em que
as organizações desenham, antecipadamente, as
características esperadas para um colaborador
que será recrutado interna ou externamente, ou
terá desenvolvimento interno, com o objetivo de
preencher tais características.
O desenho dos perfis poderá seguir questões
técnicas, formais - ligadas, por exemplo, às regras
de exercício de determinadas funções, tais como
as de áreas de segurança e saúde - tecnológicas,
de oportunidades de mercado e culturais. Assim
sendo, estes desenhos iniciais, as projeções, que
resultam na expectativa efetiva da empresa para o
preenchimento dos cargos, tornam-se elementos
fundamentais para a gestão dos processos de recru-
tamento e seleção, que já discutimos e que aqui se-
rão abordados como finalidade do presente tópico.
Como mencionado anteriormente, alguns
pontos podem ser usados como discussão inicial
para especificar o perfil de um profissional que,
idealmente, trabalhará em nossa empresa:
• Técnicas - tempo de exercício de funções
o mais próximo do que a empresa dese-
ja neste momento, habilidades racionais
- cálculo, análise, decisões quantitativas
formais etc.
• Formais - formação acadêmica ade-
quada - diplomas de cursos técnicos, de
graduação, pós-graduação lato ou stric-
to-sensu (Mestrado, Doutorado), certifi-
cações e acreditações exigidas por órgãos
normatizadores (segurança do trabalho,
comunicação, advocacia, saúde e segu-
rança patrimonial, educação etc), entre
outros.
• Tecnológicas - habilidades no uso de tec-
nologias, como operação de computadores,
sistemas móveis, sistemas de produção es-
pecífica (setores de mineração, automoti-
vo), operação em construção civil, labora-
toristas, técnicos e profissionais titulados
em áreas de saúde etc.
• Culturais - comunicação, relacionamento,
conhecimento do mercado-alvo, repercus-
são com o ambiente de trabalho, afeição
ao risco, hábito nas tomadas de decisão,
entre outros.
• Oportunidades de mercado - aten-
dentes, profissionais de educação e rela-
cionamento em setores que passam por
momentos oportunos - como a realização
recente dos grandes eventos esportivos
no Brasil, promoção de eventos de gran-
de porte de entretenimento, Congressos
Científicos, reuniões nacionais e interna-
cionais, entre outros.
Note que, em casos como estes exemplificados, os
gestores de pessoas irão “desenhar”, ou seja, projetar
o tipo de pessoa que desejam ver atuando nos car-
gos e funções devidas, para o sucesso das emprei-
tadas que citamos. Estas descrições serão usadas
para definir o processo de recrutamento e seleção
de candidatos que venham a realizar suas funções,
como é apresentado por Costa (2017), situando
entre as etapas de coleta de dados e planejamento
para o processo de recrutamento e seleção.
O gestor de pessoas deve cuidar para que a es-
pecificação dos perfis não se torne insuficiente ou
excessiva, sob pena de não conseguir preencher
os cargos, funções e ter o desempenho previsto
adiante. A especificação insuficiente resultará na
admissão ou desenvolvimento de profissionais
que, provavelmente, não alcançarão as metas pre-
vistas. Já o excesso de definições poderá incidir na
impossibilidade de encontrar pessoas que preen-
cham os cargos, diante das condições de contrata-
ção estabelecidas. Em ambos os casos, o processo
de desenvolvimento poderá também ser afetado,
uma vez que os profissionais selecionados poderão
enfrentar ou desenvolver condições de inaptidão
ou frustrações com os cargos ocupados, com claro
potencial para o exercício das atividades.
Pode-se compreender, a partir da leitura de vá-
rios autores, como Chiavenato (2015), que a defi-
nição de perfis profissionais para adoção em um
processo de gestão de pessoas em uma empresa,
relaciona as formações profissionais padronizadas,
existentes no mercado, às expectativas de desem-
penho do profissional na empresa e, finalmente, ao
cargo / função que será ocupado na estrutura or-
ganizacional. Isto pode ser sintetizado na Figura 1:
UNIDADE V 131

Atividade profissional de mercado:
Certificação formal - diploma,
concessão de certificado técnico,
registro profissional, titulação formal etc.
Desejo funcional da empresa
Atividade profissional a ser exercida no
cargo/função a ser ocupado - o que
será alvo produtivo do profissional no
cargo funcional na empresa.
Cargo/Função
Descrição da posição ou atuação do
profissional contratado na
estrutura organizacional da empresa.
Figura 1 - Relacionamentos entre Atividade profissional
de mercado
Fonte: o autor.
Abordando a Figura 1 temos, por exemplo:
Atividade profissional
• Exemplos: Técnico em edificações; En-
genheiro Civil; Médico clínico-geral; Téc-
nico de contabilidade; Programador de
computadores.
Desejo funcional da empresa (tomando por
base duas das descrições anteriores):
• Supondo o técnico em edificações: atuar
no auxílio aos projetistas com relação a ati-
vidades de campo, em obras de construção
viária; seleção de fornecedores de materiais
e recursos para obras de construção viária;
comunicação com pessoal de campo.
• Supondo o técnico de contabilidade: cole-
tar e validar dados contábeis da empresa,
seguindo padrões regulamentares, fiscais e
tributários; realizar lançamentos de custos,
preços, movimentações contábeis exigidas
por lei; operar.

Concluindo a abordagem da Figura 1, podemos ter, para a delegação na estrutura organizacional da empresa:
• Técnico em edificações: encarregado de turma de obra viária na cidade C1.
• Engenheiro Civil: membro da equipe de projetos de prédios comerciais.
• Médico Clínico Geral: chefe do setor de atendimento de pediatria da Unidade de Pronto Atendimento.

Desta forma, realizando o relacionamento pretendido, que comporta a atividade profissional, o trabalho
a ser realizado na empresa e, finalmente, a delegação na estrutura organizacional, que, eventualmente,
abrange mesmo o exercício executivo.
Sobre o exercício de atividades executivas, já discutido em etapa anterior deste livro, principalmente
com relação às questões cargo/função, o processo de definições de perfis terá um papel muito importan-
te, pois correlacionará competências profissionais que envolvem formação e características adicionais
de tempo de formação e atuações anteriores, experiência; expectativas de níveis mais detalhados por
parte da empresa e, finalmente, determinações muito claras sobre cargos e funções a serem ocupadas,
como lembra Robbins (2015, p. 3-7).

132 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas

UNIDADE V 133
 A seguir apresentaremos um modelo de aplicação do que foi mencionado até aqui:

Exemplo de definição e uso de perfil para contratação de executivo -

Caso suposto de um Banco, interessado em profissional para área de Investimentos
(Finanças de clientes finais)

Delegação profis-
sional na estrutura: Gestor
Definição do ensejo de equipe de atendimento a clien-
da empresa: Executivo, com sólida tes finais de agência, reportando-se à
formação profissional em gestão financei- direção regional. Chefiará uma equi-
ra de mercado, capacidades de relacionamento pe de até dez pessoas, envolvendo
e comunicação com clientes finais, com experiência atendentes finais e profissionais
no exercício profissional de gestão de investimentos de área técnica em investi-
por, pelo menos, três anos em instituição de mercado. mentos.
Conhecimentos de tecnologia da informação aplicada,
detalhes de legislação tributária, técnicas de venda de
serviços e gestão de equipe técnica. Conhecimentos
do mercado de varejo final de serviços de inves-
timentos para clientes pessoas físicas por
instituições do setor bancário.

Definição de for-
mação: Formações admissíveis -
Administrador de empresas; Contador;
Economista; Engenheiro de Produção; Ges-
tor financeiro. Profissionais de áreas quantita-
tivas, como Engenheiros, Cientistas da Com-
putação e Matemáticos, devem demonstrar
experiência prévia relevante e/ou formação
subsequente às suas graduações, como
pós-graduações específicas em Fi-
nanças e Investimentos.

Outras especificações usadas para definição de
perfis visam o estudo psicossocial de trabalha-
dores. Nesta abordagem, que pode ser adicio-
nada à especificação funcional que trabalhamos
até agora neste texto, temos o uso de metáforas
e simbologias, propostas por autores e pesquisa-
dores da área de gestão de pessoas, que retratam
atitudes, atuações, momentos de vida cotidiana
e formações, buscando relacioná-las ao que a
organização espera de um determinado profis-
sional que preencherá estas funções e atividades
no trabalho cotidiano.

134 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas

Tomamos por base concepções de Buckingham e
Clifton (2008), em que elegem nove perfis diver-
sos para profissionais, não envolvendo suas for-
mações, mas características comportamentais. No
seu trabalho, eles definem os trabalhadores como:
• Compensadores - aplicadores de justiça,
objetivos, racionais. São adequados na me-
diação de conflitos, gestão de equipes sob
maior pressão de retornos.
• Conselheiros - mais guiados pela intui-
ção, estes profissionais atuam mais moti-
vando as pessoas a desenvolverem as de-
cisões do que intervindo por suas próprias
determinações.
• Criador - com perfil mais próximo da li-
derança, propõem novos cenários, exigin-
do, habitualmente, sintonia com equipes
subordinadas e desenvolvedores de seus
enunciados em mais alto nível.
• Entusiasta - o mais motivador, que geral-
mente é descrito pela metáfora do anima-
dor de torcida. Atua mais na proposição de
um ambiente de trabalho mais dinâmico
que no desenvolvimento das soluções por
si próprias.
• Influenciador - persuasivo, bom nego-
ciador, conhecedor de perfis dos demais
colegas e relacionamentos. Usualmente se
envolve com os processos políticos e de
relacionamentos informais dos vários co-
legas e estruturas organizacionais.
• Pioneiro - abridor de frentes, empreiteiro,
líder para abertura de frentes. Calcula e tra-
balha em situações de risco, tem capacidade
de improvisação sob condições de incerteza.
• Professor - instrutor, orientador e forma-
dor de opiniões, este profissional, de carac-
terística racionalizadora, preocupa-se mais
em formar a atuação do que realmente na
produção do objetivo em si.
• Vinculador - é, na atualidade, relacionado
ao termo “networking”, formador de redes
de profissionais, de relacionamentos que
motivem o alcance de objetivos e processos
organizacionais eficazes.
Portanto, a descrição formal de atividades pode ser
adicionada à psicossocial. Estes detalhamentos po-
dem resultar em maior definição de características
formais, como os diplomas, certificações profissio-
nais e exercício formal de tarefas como experiência
prévia, aos perfis de atuação sociais, destinados a
apreciar capacidades de relacionamento, comuni-
cação, convivência, afeição ao risco e motivação.
O cenário, quanto mais completo, fornece à orga-
nização maior capacidade de desenvolver o perfil
desejado para determinada atuação, no momento
do trabalho específico do gestor de pessoas.
UNIDADE V 135
 Avaliar Carreiras
Profissionais e o Exercício
da Função no Trabalho

Ao pensarmos em trabalhar, ao longo de um

período apreciável de tempo, pensamos na pro-
jeção, evolução do profissional. Vagamente, de-
senvolve-se o conceito de carreira profissional.
Uma carreira, em senso comum, projeta os postos,
posições e funções que um profissional ocupará,
sinalizando seu amadurecimento no exercício da-
quelas tarefas, desenvolvimento progressivamente
superior de habilidades, bons resultados conquis-
tados, tempo de exercício, reconhecimento de suas
responsabilidades e competências por meio das
avaliações, entre outros fatores.
Desenvolvemos nossas percepções de carreiras
profissionais e institucionais ao longo da vida,
avaliando, por exemplo, o exercício dos milita-
res de corporações como o Exército, Marinha,
Aeronáutica e das Polícias. Adicionalmente, a
referência de várias instituições religiosas, onde
as funções atribuídas, segundo os códigos de-
senvolvidos por seus seguidores, estabelecem
funções de maior responsabilidade, de maior al-
cance. Também, numa referência muito comum
à nossa realidade, os esportistas que, ao longo de
suas atividades, de suas carreiras, acumulam su-
cessos, tornando-se, progressivamente, agentes

136 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas

das modalidades esportivas, profissionais de de-
senvolvimento e treinamento técnico ou mesmo
de apoio à imprensa especializada.
Em termos empresariais, notamos, frequen-
temente, a ocorrência dos desenvolvimentos de
carreiras em bancos, empresas de comunicação e
entretenimento, nas áreas de educação e saúde, na
administração pública, entre vários outros. Interes-
sante notar que, em todos estes casos, sinais como
aqueles afirmados na abertura - tempo de exercício,
reputação, resultados, relacionamentos - contam
para que estas carreiras se desenvolvam e os pro-
fissionais evoluam nos patamares progressivos.
“Carreira: curso da vida profissional ou emprego
que permita uma oportunidade de progresso
ou avanço”.
(José Roberto de Oliveira)
Conceituando-se desta forma e com as percepções
desenvolvidas, pode-se compreender que a evo-
lução de uma carreira é um objetivo profissional,
uma expectativa de formação, uma possibilidade
de melhoria socioeconômica e, ainda, uma forma
de competir no mercado, uma vez que é possível
que profissionais de bom desempenho almejem,
para fins de contratação, uma possibilidade de as-
censão funcional pelo desenvolvimento de carreira
- pensando desta forma, uma empresa pode trazer,
para sua equipe, um profissional de outra empresa,
oferecendo-lhe, por exemplo, esta possibilidade do
exercício do próximo patamar de carreira.
O trabalho publicado pela Endeavor Brasil
(2015, on-line)1, que aborda o tema de carrei-
ras, planos de desenvolvimento e evolução, com
a forte conotação institucional empreendedo-
ra que caracteriza esta instituição, destaca, ali-
nhando-se ao afirmado no parágrafo anterior,
que os planos de carreira - inicialmente vistos
como formas de gerir as carreiras profissionais
num mercado ou setor - são elementos estraté-
gicos para captação e retenção de profissionais
comprovadamente talentosos, para o exercício
profissional em empresas.
Ainda, nesta publicação, faz-se o esclarecimen-
to que este ponto da gestão profissional de pessoas
- a administração de carreiras empresariais - se
torna possível e até mesmo competitiva, como
anunciado, com o apoio de desenvolvimento da
gestão de pessoas na empresa, uso de métodos
claros e objetivos para gestão e a adoção de ferra-
mentas, técnicas e modelos, ao alcance do gestor
de pessoas, para a prática do gerenciamento de
carreiras dos colaboradores.
O avanço numa carreira, ao se propor ocupar
postos mais elevados em uma evolução profissio-
nal, depende de vários fatores, que podem ocorrer
de forma assíncrona, demandando avaliações do
profissional e de seus gestores. Entre estes, po-
demos citar:
• Conhecimento dos aspectos fundamen-
tais para a evolução: o profissional deve
dominar o contexto de avaliações entre
aspectos como tempo de exercício, expe-
riência, bons resultados obtidos, reputação,
desenvolvimento de currículo acadêmico e
específico da atividade, entre outros.
• Avaliação de oportunidades: quais são os
fatores de ambiente competitivo, de cená-
rio de negócios, que podem propiciar o
desenvolvimento da carreira.
• Correta visão dos patamares de negócio:
ter o conhecimento do que é exigido e a
que corresponde o próximo patamar a ser
atingido, verificando se é factível e real-
mente interessante desenvolver este pró-
ximo passo, contemplando as relações de
custo (esforço) - benefício envolvidas.
UNIDADE V 137
 • Retornos, recompensas e reconhecimentos
ofertados no próximo patamar: outro fator
crítico da análise do desenvolvimento da
carreira, ressaltando se a oportunidade é
realmente interessante, se o retorno será
percebido como autenticamente vantajoso.
Ilustrando como a avaliação destes cenários fu-
turos poderá resultar em aspectos não vantajo-
sos, podemos lembrar que verifica-se a situação,
eventual, em que um profissional de área técnica
- um desenvolvedor de aplicações, um médico
especialista, um engenheiro “de obra” (com atua-
ção no campo), um gestor comercial ou de con-
tatos - é “promovido a gerente”. Algumas vezes,
em constatação eminentemente prática, que será
desenvolvida nos demais tópicos desta unidade,
isso pode ocorrer por não haver perspectiva de
aumento de reconhecimento, premiação ou remu-
neração daquele profissional nesse atual patamar.
Uma vez que tal ocorra e o profissional promovi-
do não se sinta bem na atividade gerencial, tem-se
a decepcionante constatação que “perdeu-se um
bom técnico, ganhou-se um mau gerente”. Tal pro-
cesso retrata uma falha da gestão de pessoas e da
autogestão do próprio colaborador, em aceitar
uma designação apenas considerando os retor-
nos possíveis e não as demandas, especificações
e expectativas da futura posição ocupada.
A identificação de carreiras, como abordada
por Oliveira (2001), pode envolver, portanto,
funções atinentes a um modelo de negócios ou
tecnologia, sendo considerada uma “carreira téc-
nica” - aquela concentrada, portanto, num seg-
mento de negócios específico - ou uma “carreira
generalista”, onde, além de se ter o foco em mais
de uma tecnologia propriamente dita, tem-se tam-
bém o desenvolvimento pautado por exercício
gerencial no setor. Pode-se dizer, por exemplo,
que um Engenheiro de Minas tenha uma evolução
de carreira especialista quando, gradativamente,
138 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas
acumula conhecimento técnico e científico que o
leva, cada vez mais, a perceber tecnologias, nor-
mas de projeto, habilidades de técnicas aplicadas
e conhecimento específico de mineralogia, em seu
campo de trabalho, mais aprofundado. Já, o mes-
mo profissional poderá ter um desenvolvimento
mais geral, ou generalista, quando aborda também
questões de área de gestão, envolvidas no exercí-
cio profissional da Engenharia, desenvolvendo
suas habilidades na gestão específica de pessoas,
finanças, mercados e mercadologia/marketing.
Desta forma, comparam-se os desenvolvimentos
na especialidade e na generalidade.
Chiavenato (2015) menciona as carreiras como
fundamento da gestão de pessoas. O autor cita, em
várias passagens do livro, como a estruturação de
carreiras permite identificar e selecionar o pro-
fissional, prover o recrutamento, ter parâmetros
comparativos internos e externos para as avalia-
ções, definir o exercício de comando, instrução e
delegações empresariais e, finalmente, coordenar e
efetivar equipes de trabalho. Nesta análise, encon-
tramos, com destaque, as evidências para que o
profissional se identifique com uma determinada
carreira e projete sua evolução.
Finalizando esta abordagem específica do de-
senho de carreiras, é importante notar que, no
momento do desenvolvimento deste material,
há grande veiculação - por parte da imprensa
de negócios e de setores específicos, como os de
computação, automação, engenharia de processos
e gestão, entre outros, das perspectivas da extinção
de trabalhos e formas de carreiras - em função
da entrada massiva, no mercado, de novas tec-
nologias. Um exemplo é: o uso de instrumentos
dedicados de atendimento robotizado ou auto-
matizado, a clientes finais, via Internet ou sistemas
telefônicos, poderá substituir completamente o
uso de profissionais nos próximos anos, levando
à extinção da carreira de atendente (por exemplo,
os dos chamados “call centers”).
 Estas tendências tecnológicas modificam o pa-
norama de oferta de empregos e carreiras, desde
os primórdios da modernidade. Foi assim com
a introdução do maquinário à vapor, dos com-
putadores digitais, dos equipamentos móveis, da
computação doméstica, da automação padroniza-
da e, mesmo, de formas mais modernas de gestão.
Frequentemente, ouve-se, na requisição de alguns
mercados, em “manterem-se os empregos” dos
trabalhadores de uma determinada carreira.
A questão de fundamento que se coloca ao
gestor é que tais movimentos, por vezes, são tec-
nologicamente irrefreáveis. As novas tecnologias
tendem a substituir determinadas funções repe-
titivas, exaustivas e que são executadas por seres
humanos com alto grau de desgaste e insatisfação.
Atividades muito repetitivas, sem transcrever a
noção de crescimento aos colaboradores, tendem
a oferecer este perfil aos empreendedores. Muitas
vezes, também, a adoção dos sistemas automáticos
ocorre sem a devida análise, sem que se estudem
minimamente as características esperadas pelos
clientes e pelas próprias definições estratégicas
dos negócios.
Porém, há de se argumentar, como nova frente
para a gestão de pessoas, que estas novas tecnolo-
gias, formas de empreender e de negociação, ten-
dem a propor modelos de ruptura na atualidade,
produzindo cenários dinâmicos que, sim, podem
levar à eliminação de determinados trabalhos, de
determinadas carreiras, tornando-se uma área de
análise para os gestores de pessoas.
UNIDADE V 139
 Descrever e Implementar
Planos de Carreira

Os planos de carreira são as maneiras formais que

temos de especificar os níveis, designações e formas
de evolução de carreiras empresariais. São com-
postos de textos que definem funções, designação
de atribuições, níveis previstos de desempenho,
atribuições em cada nível e patamar de trabalho
na empresa e das situações e recomendações de
evolução profissional. Após estudarmos o que são
carreiras, funções, cargos, atividades operacionais,
táticas, executivas e de liderança, é hora de avaliar-
mos como podemos estruturar um processo evo-
lutivo. Este processo determinará como, portanto,
ocorrerá efetivamente a gestão de pessoas para um
determinado profissional numa empresa.

Os planos de carreira são elaborações das em-

presas para preparar pessoas para ocupar cargos
mais altos na hierarquia da empresa.
(Idalberto Chiavenato)

140 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas

Iniciaremos com uma abordagem mais geral sobre
a estruturação dos planos de carreira, para depois
analisar alguns casos específicos, em que a estrutu-
ração de carreiras faz parte do histórico do exercício
da profissão, da negociação com as associações e
sindicatos de exercício ou mesmo da própria es-
trutura prevista para que o profissional trabalhe.
De uma forma geral, o plano de carreira
equilibra vários fatores críticos em gestão de
pessoas, como:
• O que motiva o profissional em sua evo-
lução: será que o profissional deseja ape-
nas receber mais salário pelo que trabalha
durante sua jornada profissional numa
empresa ou numa função? Quais são os
fatores que o motivam, que constituem
seu desejo como profissional? Exemplo:
um profissional de área militar - deseja se
manter na mesma patente ao longo de sua
atividade, desenvolver novas funções, ser
treinado noutras atividades e exercer co-
mando? Um profissional de área de saúde
terá interesse em coordenar, chefiar equi-
pes, ser reconhecido por pesquisas?
• O que a organização, a empresa pode ofe-
recer: diante das determinações legais, da
expectativa dos trabalhadores, quais são os
retornos, em termos de reconhecimento,
classificação funcional ou profissional, que
a empresa pode fornecer? Exemplo: na área
de educação, um professor titulado em ní-
vel de doutorado pode ser remunerado de
maneira diferenciada, diante dos processos
de avaliação legais existentes. Contudo, a
Universidade em que trabalha possui espa-
ços e oportunidades para tal remuneração?
• Determinação legal: a evolução de carreira
pode ser obrigatória, diante de determina-
das atribuições legais, como ocorrem em
algumas instâncias do setor público, em
instituições militares, de saúde e educação.
Chiavenato (2015) nos chama a atenção para as
possibilidades de construção de planos de carrei-
ra. Entre as modalidades apresentadas por este
autor, e outras que adicionamos, temos:
• Progressão horizontal: situação em que o
profissional assume mais responsabilida-
des idênticas às que têm delegadas neste
momento, ampliando o conjunto de ope-
rações e decisões de mesmo porte, execu-
tadas neste momento. Exemplo: um gestor
de um território assume outro território,
cumulativamente - digamos, o gerente da
divisão da empresa no estado de São Pau-
lo, passa a responder também pela região
do estado do Paraná. Com este acréscimo,
além da maior responsabilidade, deverá
acompanhar também a maior relevância
do trabalho do gestor.
• Progressão vertical: neste caso, toman-
do por base uma estrutura organizacional
hierárquica, temos que o profissional terá
a evolução assumindo posições mais ele-
vadas na gestão empresarial. Num exem-
plo, o gestor de um setor de uma fábrica
automotiva, digamos, de acabamento de
veículos de passeio, assume a integralida-
de das funções de acabamento para todas
as linhas de veículos fabricadas naquela
mesma instalação industrial. Também aqui
residem os comentários já feitos para o re-
conhecimento e avaliações diante do acú-
mulo de mais funções e responsabilidades.
• Progressão em Y: combina tanto promo-
ções e evoluções horizontais com evolu-
ções verticais. Os colaboradores em desen-
volvimento ou promoção, podem “crescer
para os lados” ou “para cima” na estrutura.
Por exemplo, um coordenador de equipe
de atendimento ao cliente, em um super-
mercado, pode também assumir o contro-
le de abastecimento de alguns produtos
UNIDADE V 141
 (função de suprimentos), em uma pro-
gressão horizontal. Pode, adicionalmente,
assumir a gestão da loja como um todo,
tornando-se o gerente geral - neste caso, o
supermercado aparenta implementar duas
situações de evolução: em cargos de nível
semelhante, ou superiores.
• Por sucessão: há situações de empresas
familiares, de conselhos de administração
e governança ou mesmo de instituições
formais e oficiais - militares, educacionais,
religiosas - em que o próximo ocupante de
um determinado cargo já é designado por
critérios evolutivos que são rigorosamente
cumpridos, em acordos formais com toda a
instituição. Tal como, em um organismo mi-
litar, para se ascender à determinada paten-
te, critérios como: ser detentor da patente
imediatamente inferior, por algum tempo,
desempenho nesta função, cursos e treina-
mentos feitos e ofertados, avaliações etc.
serão levados em consideração para pro-
mover um profissional a um cargo ocupado.
Em todas estas situações, torna-se importante
qualificar que a empresa possui um plano espe-
cífico para cuidar destas promoções, tornando-se
este o plano de carreiras que deve ser conhecido
pelos colaboradores, estruturado formalmente
como um dos principais planos empresariais e,
principalmente, analisado, praticado e defendido
pelo gestor de pessoas, como sendo um dos ins-
trumentos básicos de seu trabalho.
Recorremos, como lembrança, a algumas abor-
dagens já feitas, que permitirão ampliar o que
compreendemos por planos de carreira, carreiras
e sua gestão como potencial evolutivo. Uma ques-
tão importante é que estamos discutindo, com
142 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas
frequência, a “ascensão” profissional, o que é uma
visão muito adequada quando pensamos numa
visão hierárquica. Contudo, se tivermos uma es-
truturação matricial, ou por processos, o desen-
volvimento por acúmulo de funções idênticas ou
o reconhecimento do desempenho por processos
poderá ser um fator importante ao analisar o de-
senvolvimento de uma carreira, adaptando-se às
condições da empresa.
Adicionalmente, as empresas promoveram,
nos anos recentes, uma intensa diminuição de
níveis hierárquicos, em função de políticas de agi-
lização de processos e de redução de custos, even-
tualmente corrigindo problemas de dimensiona-
mento excessivo ocorridos antes. Desta forma, as
promoções verticais passaram a ser mais raras,
também em função da estrutura “mais enxuta”,
com menor número de cargos.
Por último, nestas reflexões, inserir a figura do
líder. Seria a liderança uma forma de promoção?
Na oportunidade que discutimos o conceito de li-
derança, foi oportuno abordar vários fatores que
concorrem para o seu exercício. Um deles é a de-
cisão da empresa, mas há de se considerar vários
outros, como as próprias perspectivas do potencial
líder, suas várias capacidades e competências neces-
sárias e, ainda, o aceite e contribuição dos liderados.
Diante de tais fatos, a progressão a uma condição
de líder efetivo deverá ser alvo de outras pondera-
ções, cabendo ao plano de carreiras especificar os
detalhes e, além disso, avaliações de situações como
estas, aqui descritas, para que este exercício possa
se tornar efetivamente uma progressão.
No encerramento desta análise sobre planos
de carreiras, vale a pena abordar alguns casos es-
pecíficos, como formas de ilustração de definição
e implementação dos planos, como políticas ge-
renciais e formais de gestão de pessoas.
 Falamos, várias vezes, do exercício da carreira militar. Exemplo de
atividade que é exercida em dedicação à Nação brasileira, a atividade
do militar percorre vários graus de patentes, associados à delegação de
funções, servindo-nos também como bom exemplo da gestão formal
de pessoas, por meio do plano de carreiras. Verifiquemos, por exemplo,
apenas a definição das patentes envolvidas no exercício de cargos e
posições de hierarquia na Marinha do Brasil. O seguinte quadro cons-
ta da publicação oficial da corporação na Marinha (BRASIL, 2017).
Generais Superiores Intermediários Subalternos

Generais Superiores Intermediários Subalternos

Almirante Capitão de Mar Capitão-Tenente Primeiro-Tenente

e Guerra

Almirante Capitão de Mar Capitão-Tenente Primeiro-Tenente

e Guerra

Almirante de Capitão de Fragata Segundo-Tenente

Esquadra

Almirante de Capitão de Fragata Segundo-Tenente

Esquadra

Vice-Almirante Capitão de Corveta Guarda-Marinha

(Praças Especiais)

Vice-Almirante Capitão de Corveta Guarda-Marinha

(Praças Especiais)

Contra-Almirante

Contra-Almirante

Praças

Praças

Suboficial Primeiro-Sargento Segundo-Sargento Terceiro-Sargento

Suboficial Primeiro-Sargento Segundo-Sargento Terceiro-Sargento

Cabo Marinheiro

Figura 2 - Postos da hierarquia, em plano de carreiras, da Marinha Brasileira

Fonte: Cabo
Brasil (2017). Marinheiro

UNIDADE V 143
 Como abordado antes, o cargo de admissão ini-
cial, de Marinheiro, é disposto pela arma brasi-
leira em concurso público. Algumas promoções
são definidas por critérios estruturados no plano
de carreira da corporação, envolvendo tempo de
exercício em função anterior, formação externa
e interna, reconhecimentos, premiações e avalia-
ção dos comandantes. Finalmente, os postos mais
elevados da hierarquia são preenchidos com de-
signação especial do Presidente da República. As
atribuições, méritos, graus de comando, definições
de atribuições profissionais, entre outros fatores,
acham-se especificados também neste projeto de
carreira, que é de conhecimento público em sua
estruturação e formas de acesso.
Nas categorias públicas, temos ainda as fun-
ções nas áreas de Saúde e Educação, onde pos-
tos como os de Professor Titular, Chefe de cor-
po médico, Cirurgião, entre outros, são também
alvo de estruturação específica, compondo leis
e detalhamentos previstos e publicados em có-
digos legais. O exercício destas atividades e seu
desenvolvimento acha-se previsto e descrito por
leis normativas específicas e publicadas nos atos
informativos dos ministérios da Saúde e Educa-
ção, com consulta livre. Há, por exemplo, termos
que se acham estabelecidos em artigos da CLT e
também em disposições da Constituição Federal.
Claro, o setor privado também possui suas de-
finições de planos de carreiras, algumas, como os
de setores altamente estruturados como automo-
tivo, educação privada, mineração, entre outros,
alvo de rigorosas negociações trabalhistas, sendo
formalizados por meio de acordos que são torna-
dos legais após negociações formais.

144 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas

Estruturas Organizacionais
e Planos de Carreira

No encerramento desta unidade, buscaremos de-

finir uma relação entre estruturas organizacionais
e planos de carreiras. Já tivemos oportunidade, no
encerramento do tópico anterior, de elaborar uma
visão inicial deste relacionamento, essencial e es-
tratégico para uma boa gestão de pessoas, porém
aqui buscaremos definir aspectos mais consisten-
tes para que se possa colocá-lo em prática.
Este tópico faz uma consolidação do aprendi-
zado até o momento, exercitando-o em discutir
como interagem os conceitos de:
• cargos;
• funções;
• hierarquia;
• estruturas organizacionais;
• liderança;
• carreiras;
• plano de carreiras;

Uma vez que as estruturas, conforme já vimos,

irão definir os cargos profissionais e suas atribui-
ções, bem como relacionamentos de hierarquia,
negociação e poder nas organizações em geral, é
necessário que a definição de atribuição de cada
uma das instâncias de posição, cada um dos car-
gos e das funções definidas, corresponda poten-

UNIDADE V 145
cialmente a um item na descrição de planos de
carreiras. Note que usamos aqui a possibilidade,
o “potencial”, pois tais definições são recomendá-
veis, não sendo uma questão legal para todos os
casos empresariais.
Inicialmente, torna-se importante lembrar a
diferença entre cargo e função. O cargo prescre-
ve, formalmente, o título do profissional na es-
trutura, envolvendo, inclusive, a delegação a ele
atribuída. Assim, há o cargo de “Engenheiro” e de
“Chefe do setor de projetos de Engenharia”. Estas
são definições de cargos, de designações defini-
das na estrutura organizacional da empresa, onde
também especificamos delegações atribuídas aos
profissionais. Podemos entender que o Engenhei-
ro, no caso, terá funções definidas, bem como o
Chefe do setor de projetos. Assim, a designação
dos cargos, prescreve também as funções a serem
exercidas pelos profissionais.
Além dos cargos e funções, especificamen-
te, estas designações também correspondem ao
exercício de comando, controle ou poder, quan-
do observamos que o título do cargo prescreve a
função do exercício de chefia. Lembramos que
há, ainda, a definição do exercício de liderança,
que ultrapassa o exercício do cargo, como vimos
também na discussão específica, na unidade an-
terior. Por exemplo, a atuação do Chefe de setor
de projetos de engenharia, definida no parágrafo
anterior, pode corresponder ao exercício de lide-
rança, quer seja ela delegada pela empresa - ou
seja, a empresa determina uma condição em que
este chefe desenvolva características de um pro-
fissional líder de equipes e situações - ou de lide-
rança eventual, a ser exercida em função de uma
situação emergencial enfrentada pela organização.
Assim sendo, temos a correspondência do car-
go descrito, da função a ele correspondente e de
possível exercício de liderança. Estes conceitos,
portanto, se alinham ao definir uma condição que
o profissional deva se responsabilizar por orientar
146 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas
e comandar seus subordinados, enfrentar situa-
ções emergentes e tomar decisões críticas, con-
forme as definições de cargo, função e liderança.
O chefe, como o vimos, pode se tornar líder, ou
pode simplesmente atender às suas designações
de função, estabelecidas nas normas empresariais.
Aqui se apresenta o conceito da estrutura or-
ganizacional, que define as relações de comando,
de controle, comunicação e correspondência en-
tre superiores e subordinados. De caráter muito
evidente em corporações tradicionais, como as
militares, religiosas e educacionais, entre outras,
a estrutura hierárquica combina níveis com a de-
signação prevista de cargos. Ao denominarmos
aquele engenheiro, do caso anterior, como chefe
de setor, implicitamente, já estabelecemos que há
definição de uma hierarquia, de controle e exer-
cício de poder, deste para com seus subordinados
e delegados, conforme deve ser definido.
Contudo, como vimos, a definição hierárquica
é apenas uma das formas em que as organizações
podem se estruturar. Tal como, se atuarmos em
uma estrutura matricial, podemos ter que um de-
terminado profissional, num processo, tem mais
funções a ele delegadas, do que outro, que teria a
mesma atribuição no desenho da estrutura. Claro,
neste contexto, temos o desafio de saber como
remunerar, reconhecer, avaliar e premiar os dois
profissionais que, embora tendo a mesma desig-
nação de cargos, teriam funções diversas. Prova-
velmente, por haver uma orientação a processo,
estas avaliações teriam de ser feitas conforme o
desempenho, responsabilidades e resultados ob-
tidos por estes profissionais na obtenção do resul-
tado final, aí apreciando o sucesso no exercício da
função definida.
Este exemplo reforça nossa argumentação de
definir, de maneira separada, o cargo e a função.
Se em um processo tivermos dois técnicos em
farmácia, para, por exemplo, trabalhar na mani-
pulação de medicamentos e um destes for o mais
hábil, conhecedor de compostos e um gerenciador nato do processo
de fabricação, embora tendo o mesmo cargo dos outros colegas, é
possível que assuma a função de líder do processo, cabendo aos
gestores de pessoas reconhecer este acontecimento e passar a ana-
lisar a particularidade de ter este técnico em situação de liderança,
num trabalho em estrutura organizacional matricial - repare que
um técnico não é superior a outro, na definição de estrutura - para
poder aplicar aqui as recomendações de avaliação, premiação e
reconhecimento de ambos profissionais.
Concluindo este tópico, cumpre, portanto, ressaltar que, ao defi-
nir uma estrutura para o trabalho, as designações de cargos, essen-
ciais para a definição de “quem irá trabalhar” e “onde irá trabalhar”,
devem, também, definir as funções dos trabalhadores, prevendo a
possibilidade do exercício de liderança.
Ao elaborarmos estas definições, precisas em termos de habi-
lidades, competências, procedimentos, formações e desempenho,
também relacionamos, portanto, ao que cada trabalhador fará em
sua posição na estrutura. Além disso, prevemos ainda como estes
se corresponderão, se haverá o exercício de chefia ou não, se haverá
preponderância de um trabalhador sobre o outro, por definição
ou mesmo por uma situação, em que a liderança possa se efetivar.
Esta consideração, de definições que elaboram o perfil do traba-
lhador que precisamos, do cargo que ocupará inicialmente, de outros
cargos que poderá vir a ocupar (observando seus superiores, chefes
e controladores), da estrutura que regula o processo de trabalho e
seus objetivos e, por último, até mesmo eventual exercício de lide-
rança, define também uma carreira. Esta definição de carreira ilustra
exatamente o que cada trabalhador ocupará em termos de cargo, o
que fará em termos de função e as posições que ocupará. Progres-
sivamente, podemos ter definições associadas a cada posição, como:
• jornada de trabalho.
• salário direto.
• premiações.
• reconhecimento.
• benefícios.
• processo de trabalho formal.
• possíveis intervenções.
• relações com superiores.
• relações com subordinados.
• situações emergenciais.
• métodos associados de avaliação.

UNIDADE V 147
 Tenha sua dose extra de conhecimento
assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu
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Estes itens definem os perfis, os cargos. Associados a eles podemos

definir, por fim, um plano de carreira, que irá analisar situações por
um conjunto ou todos estes pontos, possibilitando que os trabalha-
dores, numa determinada estrutura, tenham o plano de carreiras
associado à evolução na própria estrutura organizacional.
Assim, ao consolidar todos estes conceitos, verificamos como estes se
alinham permitindo a gestão de pessoas na prática. O gestor irá propor
e implementar os instrumentos de decisão pertinentes para a prática de
todo este processo administrativo, que contempla desde o recrutamento
do colaborador, até sua evolução ao posto de líder empresarial.

148 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas

1. Sobre o “desejo” da empresa na formação de um perfil profissional, conforme
detalhado na Figura 1, podemos afirmar que (assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F)):
(( ) A empresa possui um desejo profissional que sempre é equivalente ao certi-
ficado por uma instituição.
(( ) Cargos técnicos somente são preenchidos por profissionais certificados.
(( ) O desenho do perfil profissional resulta de análise e alinhamento entre desejo
empresarial e certificação.

Assinale a alternativa correta:

a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-F-V.
e) V-F-V.

2. Sobre os perfis profissionais enunciados por Buckingham e Clifton (2008), assi-

nale o que podemos afirmar:
a) Só os considerados entusiastas devem ser contratados.
b) Os influenciadores são prioritariamente decisores, não devem ser encarregados
de negociações.
c) O perfil dos conselheiros é mais indicado para os profissionais que, intuitiva-
mente, auxiliam os demais a desenvolverem suas decisões.
d) O perfil “criador” é mais indicado para os que irão executar tarefas em nível
operacional.
e) O “vinculador” é profissional indicado para o trabalho interno, nas sedes das
empresas.

149
3. Sobre a definição de carreira é correto afirmar que:
a) As carreiras militares não são bons exemplos para análise geral, pois têm con-
dições muito rigorosas para acesso.
b) O desenvolvimento de carreiras poderá ocorrer em função de aptidões do
trabalhador e das necessidades empresariais.
c) A carreira deve ser discutida com o profissional no primeiro dia de sua entrada
na empresa.
d) Uma carreira deve ser modificada com frequência, permitindo autoaprendizado
pelo trabalhador.
e) As carreiras são de planejamento exclusivo das empresas e das instituições
que as representam.

150
 LIVRO

Gestão de Carreiras, as cinco ferramentas essenciais

Autor: Heitor Bergamini
Editora: Évora
Sinopse: livro desenvolvido com o objetivo de permitir às pessoas planejarem
estrategicamente a evolução de suas carreiras, com os objetivos definidos por
meio do uso das técnicas e ferramentas descritas no texto.

FILME

Sociedade dos poetas mortos

Ano: 1990
Sinopse: professor de Língua Inglesa, interpretado pelo ator Robin Williams,
utiliza métodos diferentes para o ensino da língua e para motivação de seus
alunos, quebrando paradigmas e influenciando em suas formações de vida e
carreiras futuras.

151
BRASIL. Marinha. Postos e Graduações. Ministério da Defesa: Marinha do Brasil. Disponível em: <https://
www.marinha.mil.br/content/postos-e-graduacoes.com>. Acesso em: 26 jan. 2018.

BUCKINGHAM, M.; CLIFTON, D. O. Descubra seus pontos fortes. São Paulo: Editora Sextante, 2008.

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. Barueri:
Ed. Manole, 2015.

COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: NEAD - Unicesumar, 2017.

OLIVEIRA, J. R. Plano de carreira versus crescimento do indivíduo e eficácia das organizações: o caso
do Instituto Batista de Educação de Vitória (ES). Dissertação de mestrado apresentada ao programa da Escola
Brasileira de Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 2001. Disponível em: <http://
bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/4109>. Acesso em: 26 jan. 2018.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2005.

REFERÊNCIA ONLINE

Em: <https://endeavor.org.br/plano-de-carreira/>. Acesso em: 26 jan. 2018.

1

152
1. b)
Pois as duas primeiras afirmações são vagas, imprecisas e não podem ser consideradas frequentes para
todo o mercado. A terceira é válida.

2. c)
Pois as demais não conceituam corretamente os perfis especificados pelos autores a funções ou atua-
ções previstas.

3. b)
Pois indica que o planejamento de carreiras poderá ocorrer na combinação de aspectos individuais e
empresariais / de mercado.

153
154
 Dr. George Leal Jamil

Fatores Culturais na
Gestão De Pessoas

PLANO DE ESTUDOS

Planos e ações para o Impactos da cultura

ambiente de trabalho organizacional nos
ambientes de trabalho

Compreender o ambiente Cultura organizacional Desafios contemporâneos

de trabalho setorial e empresarial na gestão de pessoas

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Definir, como gestor de pessoas, as principais caracterís-
ticas organizacionais do ambiente de trabalho
• Planejar as ações de desenvolvimento e promoção do
ambiente de trabalho.
• Conhecer e planejar a cultura organizacional em função
da cultura setorial para empresas.
• Entender como adequar as estruturas e os planos de
gestão de pessoas às definições culturais do setor.
• Reconhecer a importância de desenvolver as relações
interpessoais no contexto do trabalho.Identificar como
as organizações podem administrar com eficácia a di-
versidade.
Compreender o
Ambiente de Trabalho

Dois temas de contexto, na gestão de pessoas, são

diretamente abordados nesta unidade: o ambiente
de trabalho (que já estudamos brevemente, e, agora,
teremos a oportunidade de mais entendimento e
melhor definição) e cultura organizacional. O pri-
meiro - ambiente - já será trabalhado neste tópico,
o segundo virá a seguir, nos tópicos finais.
Caracterizamos o ambiente de trabalho de acor-
do com Chiavenato (2015) e Costa (2017), entre
tantos outros autores, como sendo o conjunto de
elementos, relações, estruturas, regras e processos
que determinam todo o contexto onde o trabalho
é realizado. Ele pode, também, ser compreendido
como um subconjunto do ambiente social onde
vivemos, guardando entre ambos, estritas relações.
Consideremos os seguintes casos:
• Para um profissional que atua em “chão de
fábrica”, numa indústria, o ambiente consiste
do seu local de trabalho - a instalação fabril
propriamente dita - o conjunto de relaciona-
mentos com seus superiores, colegas e even-
tuais contextos de repercussão do mesmo, tal
qual o constituído por clubes, academia de
ginástica, centro de treinamento, entre outros,
da própria indústria, em que frequenta e in-
terage com repercussões para o seu trabalho.
 • Um bombeiro militar, Edificações, estruturas, ambiente físico:
que atua em atividades as instalações prediais, instrumento cotidiano de uso - mo-
de risco e manutenção, bília e instalações de convivência, sanitárias - constituem
com atendimento aos a imagem principal do ambiente estruturado de trabalho.
cidadãos em situações de É comum que organizações invistam em escritório bonito
incêndios, enchentes, in- como motivação atrativa para, além de ser a sede de um
cidentes com edificações ambiente organizado de trabalho, promover a atratividade
e terrenos terá como seu e a motivação entre os trabalhadores.
ambiente de trabalho o
contexto das instalações
onde recebe treinamen-
tos, aguarda chamadas
e, finalmente, a região
de campo onde executa
suas valiosas tarefas.
• Um “teletrabalhador”,
que atua remotamente,
via escritório conectado
pela Internet com a sede
de empresas, estende o
ambiente de seu trabalho
para os aposentos onde Relacionamentos interpessoais:
está seu escritório remoto,
parte crítica da estrutura do trabalho, conforme nos chama a
adicionando-o ao escritó-
atenção Costa (2017), as relações entre os colegas, entre os níveis
rio central da empresa.
hierárquicos - de chefia e subordinação - são elementos do am-
biente de trabalho que devem ser observados, prioritariamente,
É possível, desta última defi-
pelo gestor de pessoas. Ao longo deste curso, já abordamos, e
nição, compreender como o
ainda abordaremos, ações, posturas, definições conceituais e de
contexto do que definimos
processos em que o gestor de pessoas atuará para, por exemplo,
por ambiente de trabalho vem
definir com mais recomendações posturas de chefes, de gestores
mudando, nestes últimos anos,
e de líderes com seus subordinados. Também o relacionamento
como se torna dinâmico, flexível
entre pares, a imposição de códigos éticos, a definição de padrões
e como as regras de convivência,
e níveis de comunicação respeitosa, formal e
sociabilidade, treinamentos, de-
informal, de planos, temas de interesse e de
finições de processos entre ou-
convivência, serão alvos de atuação do
tras são submetidas a diferentes
gestor de pessoas, quando este avalia
situações de mercado real.
o valor destes relacionamen-
Dentro destas apresentações
tos para constituir um bom
iniciais, é importante detalhar
ambiente de trabalho.
os componentes do ambiente de
trabalho. Vejamos a seguir:

UNIDADE IV
VI 157
Definições de organização do trabalho:
as definições de normas, regulamentações, processos
produtivos e de relacionamento com clientes finais
e fornecedores prescrevem uma das bases para a de-
finição do ambiente de trabalho, traduzindo-se em
patamares efetivos para que as atividades gerenciais e
operacionais tenham base consistente para realização.

Tecnologia:
um componente em crescimento, de relevância, a tecnologia
da informação e de comunicação, possibilita aproximar
pessoas, contato imediato com acervos gigantescos de in-
formação e culturas, porém trazem consigo o potencial
desenvolvimento de interrupções, quebras indesejáveis
de níveis de estruturação do trabalho e de relaciona-
mentos, com impactos ainda em observação pelas
organizações. Ver (Jamil, 2004) para análise dos
impactos para o teletrabalhador e potencial cons-
tituição de um novo ambiente de trabalho.

Relacionamento com ambientes externos:

é o caso do bombeiro militar, abordado anteriormente, temos
o campo de ação do profissional como elemento integrante do
ambiente de trabalho. Nesta observação, é possível compreender
como estes ambientes, definidos em função do trabalho,
devem ser considerados em conjunto. Por exemplo,
na impossibilidade de termos um dos ambientes
devidamente compreendido, o trabalho no outro
sofrerá impactos.

158 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas

Dentre os vários trabalhos já citados e ainda em de-
senvolvimento, do gestor de pessoas, com relação a
propor e construir bons ambientes de trabalho, po-
demos citar, primeiramente, o investimento em todas
as definições que promovam um bom relacionamen-
to interpessoal. Neste caso, o gestor de pessoas terá
grande responsabilidade nas definições de cargos
e funções, no relacionamento entre estes e na ade-
quação dos perfis de trabalhadores a estas posições.
As definições estruturais, assim feitas, permiti-
rão, de início, que se estabeleçam regras mínimas
de convivência, respeito e comunicação, que sendo
executadas com base ética permitirão construir a
base do nível desejado de relacionamento. Adicio-
nalmente, para todas as estruturações de processos
organizacionais, o gestor de pessoas opinará, de ma-
neira decidida, se estes são propostos, designados
e implementados, mantendo-se a ordenação pre-
vista para as políticas e os planos de administração
de pessoal. Aqui, por exemplo, o gestor de pessoas
poderá auxiliar ao definir, para uma especificação
de processos, como o trabalhador que ali atua será
avaliado e se os níveis de avaliação poderão condu-
zir a alguma premiação ou reconhecimento.
Nas definições de estruturas físicas, por exem-
plo, o gestor de pessoas poderá prover conheci-
mento sobre a definição de comunicação, hierar-
quia e interações gerais entre os trabalhadores,
num setor ou numa estrutura predial. Em especial,
as definições de tecnologia associadas ao trabalho,
determinarão ao gestor de pessoas desafio adicio-
nal de conhecimento e participação, assegurando
que essas tecnologias não sejam apreciadas pelos
trabalhadores como ferramentas e técnicas de
controle excessivo ou intervenção.
Ilustrando as definições apresentadas, alguns
estudos de caso da atuação do gestor de pessoas,
em situações reais:
• Numa empresa de consultoria, em processo
de mudança para um novo prédio, uma nova
edificação, o gestor de pessoas poderá auxiliar
os arquitetos responsáveis pelo desenho, indi-
cando as funções que mais executam comuni-
cações externas, que mais necessitam de con-
tatos telefônicos entre os membros da equipe
etc., contribuindo para que estes profissionais
em trabalhos mais sujeitos a interrupções e
ruídos distanciem-se de outros que precisam
de maior nível de tranquilidade para a aten-
ção e análise de documentos, por exemplo.
• Nas definições de processos organizacionais
e de estruturação do trabalho, o gestor de
pessoas poderá contribuir com a definição
de indicadores a serem acompanhados e de-
finição dos níveis aceitáveis, regulamentares
e estruturais para a realização das tarefas.
Desta forma, por exemplo, ao ser implantada
uma nova unidade de atendimento final de
clientes por uma operadora de cartões de
crédito, o gestor de pessoas poderá recomen-
dar um nível mínimo de atendimentos, al-
guns limites mínimos e máximos do número
de chamadas (incluindo tempos médios de
atendimento) para que cada operador atue.
• Quando da introdução de uma nova tecnolo-
gia, como de sistemas móveis para o trabalho
- uma empresa, por exemplo, especifica uma
nova plataforma para que seus gestores de
contas e atendentes executem seus trabalhos
nos clientes-finais, e não mais em escritórios
- a adequação do trabalho à legislação, a defi-
nição do processo e de indicadores de produ-
tividade e de acompanhamento serão alguns
dos principais alvos do gestor de pessoas.
Jamil (2004) salienta que o ambiente de trabalho
também é um contexto cujos interesses estratégi-
cos da empresa devem se alinhar a vários outros
fatores críticos, tais quais as definições do exercício
profissional, situações de mercado e legislação,
tornando estas definições uma área de atuação
fundamental para o gestor de pessoas.
UNIDADE VI 159
 Planos e Ações para o
Ambiente de Trabalho

Diante das definições e motivações apresentadas,

é oportuno avaliarmos como o gestor de pes-
soas poderá propor planos e ações referentes ao
ambiente de trabalho. Numa abordagem inicial,
cabe discutir que “planos e ações para o ambiente
de trabalho”, referem-se a conjuntos ordenados
de objetivos e ações conjuntas, voltadas para pos-
sibilitar o sucesso na promoção das melhores
condições em que o ambiente de trabalho seja
desenvolvido e, posteriormente, sirva à empresa
e aos colaboradores para o aumento e melhoria
geral de condições de produtividade.
Neste tópico, buscaremos abordar as práticas e
motivações enunciadas no tópico anterior, discu-
tindo oportunidades de planos e ações que possam
dali serem derivadas, com o intuito de promover
o ambiente de trabalho. É importante, entretanto,
ressaltar a conexão do trabalho de gestão de pes-
soas com a estratégia empresarial. Este relacio-
namento, que promove o chamado alinhamento
estratégico - em que buscamos a melhor corres-
pondência entre a definição dos trabalhos táticos
(é o da gestão de pessoas) com as definições para
a estratégia empresarial - determinará que as me-
tas e ações referentes ao ambiente de trabalho, no
tocante à gestão de pessoas, devem possibilitar o

160 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas

atendimento às especificações de metas, objetivos
e ações estratégicas planejadas para a empresa.
Trabalharemos um exemplo deste alinha-
mento, alcançando as definições de ambiente de
trabalho. Suponhamos uma empresa do varejo,
comércio de tecidos e vestimentas casuais, com
lojas em grandes centros urbanos e shoppings
centers numa das regiões do Brasil. Esta rede tem
como foco principal de ação o atendimento ao
público de idade entre 35 e 45 anos, da classe mé-
dia (segundo padrões do IBGE), com trajes para
trabalho, lazer e uso doméstico.
Diante de oportunidade de mercado, a rede
planeja para sua estratégia aumentar o seu port-
fólio de oferta, oferecendo trajes de preço mais
elevado, indicados para lazer seletivo (festas, co-
memorações) ao mesmo público, com o objeti-
vo de aumentar suas receitas totais em 20%, no
período de 12 meses, na mesma região de oferta
principal, aos mesmos clientes-alvo, usando os
mesmos pontos de venda e sistema de distribui-
ção atuais. Esta é uma determinação estratégica
típica que terá impactos no “salão” das lojas, pois
os seus vendedores, agora, terão um conjunto am-
pliado de produtos a vender, porém com outra
abordagem. De que maneira esta meta impacta
o ambiente de trabalho? Discutiremos a seguir.
Suponha que, atualmente, esta rede tem ven-
dedores já treinados para atender àquele público,
de maneira quase padronizada, em função de um
estoque, preços e disponibilidades gerais já apreen-
didas. A introdução de nova oferta - trajes de maior
sofisticação, preço e rentabilidade para a empresa -
traz alguma complexidade ao ambiente de trabalho.
Há de ser considerado, inicialmente, que um
setor das lojas deverá ser equipado com estruturas
físicas - armários, araras, iluminação, vestuários
etc. - adequados à experiência com os novos tra-
jes. Os vendedores deverão ser preparados para
a oferta deste valor diferenciado aos clientes, não
deixando de lado as ofertas tradicionais. Além
destes aspectos de infraestrutura e preparo dos
trabalhadores envolvidos, há o aspecto motiva-
cional, e os vendedores deverão ser motivados a
tratar desta nova oferta como algo também pro-
mocional às suas próprias carreiras, completando
um cenário de ambiente positivo e produtivo de
oferta. Aqui, verificam-se condições básicas da
formação de um conjunto de elementos - justa-
mente o ambiente, caracterizado por instalações,
relacionamentos, processos e motivações dos co-
laboradores - em torno de uma oferta estratégica
mais qualificada, pretendida pela rede comercial,
para seus clientes finais.
Pensando desta forma, notamos um alinha-
mento entre o que foi pensado, planejado e de-
finido na estratégia, o planejamento decorrente
para gestão de pessoas e a definição de ambiente
de trabalho como apoio indispensável para que o
gestor de pessoas possa contribuir com o alcance
da meta estratégica e suas orientações definidas.
Portanto, serve-nos, neste tópico, para afirmar a
você como os planos e ações referentes ao ambien-
te de trabalho podem ser aliados importantes da
gestão de pessoas e, por decorrência, da estratégia
empresarial.
Retomando a discussão central do tópico de
planos e ações, tomando por base o que se citou
no tópico anterior, temos:
• para a definição de planos e ações referen-
tes ao ambiente de trabalho, deve-se co-
nhecer, com detalhes, as especificações dos
planos táticos de gestão de pessoas. Daí,
relacionar a este plano as questões e pontos
favoráveis e necessários para o ambiente
de trabalho.
• destes planos, ao especificar as questões
para o ambiente, o gestor de pessoas deverá
atentar para:
• aspectos estruturais demandados
para mudanças no ambiente físico
de trabalho.
UNIDADE VI 161
 • definições de processos e métodos
usados e quais as modificações pre-
vistas.
• avaliação do estado atual (usando
métodos de avaliação como os já
sugeridos e outros ainda a discutir
em nosso curso) de relacionamen-
tos, convivência e compartilhamen-
to entre os colaboradores.
• avaliação das mudanças propostas
para o exercício destes relaciona-
mentos de grupo.
• estabelecimento de procedimentos
de avaliação de pessoas e equipes de
trabalho no atendimento às novas
demandas existentes e especificadas.
• após estes levantamentos, realizar ainda a
especificação de como as políticas e ações
deverão ser levadas a conhecimento dos
colaboradores, como os anúncios serão fei-
tos e a motivação geral que será trabalhada.
• por último, incluir neste processo a sua
avaliação total, completa, para compreen-
der se está funcionando a contento, ou não,
extraindo razões e definições para todos os
contextos existentes.
Os planos e ações referentes ao ambiente de tra-
balho poderão, portanto, ser definidos a partir
de um processo, tal qual o citado anteriormente.
Assim exemplificamos ações referentes a este pla-
nejamento:
• avaliar, especificar e aprimorar as estrutu-
ras físicas para uso do trabalho presencial
e remoto (ver que há tendência, neste mo-
mento, para trabalhos em mobilidade e uso
de home office, teletrabalho).
162 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas
• definir e aprimorar processos, métodos
e especificações técnicas de trabalho
para que sejam claras, efetivas, objetivas
e respeitem limites, méritos e restrições
dos colaboradores. Importante ressaltar
a atual tendência do trabalho excessivo,
motivado por desordenada inserção de
tecnologia (exemplo: comunicações via
Whatsapp fora do horário do expediente,
que requeiram intervenções imediatas dos
trabalhadores).
• estabelecer condições, parâmetros e motiva-
ções para que o relacionamento entre cola-
boradores seja respeitoso, fluente e amistoso.
• definir como a hierarquia e demais de-
terminações de controle e poder dentro
da empresa ocorrem com a observância
de todos os itens descritos anteriormente,
incluindo os relacionamentos com os ou-
tros participantes da cadeia produtiva da
empresa - como vendedores, fabricantes
de matéria-prima, fornecedores, transpor-
tadores, entre outros.
• estabelecer condições e métodos mínimos
de avaliação do ambiente de trabalho, ob-
servando os parâmetros e fatos aqui des-
critos, o desempenho e a atuação de todos
no sentido de preservar as condições deste
ambiente e favorecer sua implementação,
seu desenvolvimento subsequente.
O ambiente de trabalho, provido por seus planos
e suas ações, definidos como alvo de atuação do
gestor de pessoas, pode se tornar, desta forma,
impulsionador da estratégia empresarial, ultrapas-
sando o ponto de ser apenas uma base, chegando
mesmo a ajudar no aprimoramento estratégico.
Cultura Organizacional
Setorial e Empresarial

Eventualmente, deparamo-nos com algumas de-

clarações referentes a empresas, a setores e às suas
ações, como: “Este setor é muito competitivo, muda
muito rápido”; “Esta empresa não costuma reter
muito os funcionários, há muita rotatividade no
quadro de empregados”; “Este setor é conservador,
não absorve rapidamente mudanças competitivas”.
Estes são sinais evidentes de apreciação de cultura
de uma empresa, de um setor ou grupo de pessoas
(clientes, colaboradores, associações, sindicatos
etc.). No presente tópico, apresentaremos a discus-
são referente à cultura organizacional, com o intuito
de conceituá-la, visando compreender os seus im-
pactos sobre as práticas de gestão de pessoas.
A cultura pode ser definida, segundo apresen-
tado por Robbins (2015, p. 374), como um “sistema
de convicções compartilhado (por participantes do
ambiente)”. Uma cultura desenvolve-se de várias
formas. Temos, principalmente, considerado o Brasil
um dos países de maior abertura às culturas interna-
cionais do mundo, em virtude de nosso acolhimento
aos migrantes, sendo um contexto multicultural.
São pessoas que se mudaram de outras nações e
outros locais do mundo para nosso país em busca de
melhores condições de vida, trazendo seus hábitos.
Europeus, asiáticos, africanos, latino americanos,

UNIDADE VI 163
entre tantos (o autor deste livro é de descendência
árabe), trouxeram seus hábitos, aqui aprenderam e
desenvolveram outros, gerando, em nosso território,
um “sistema de convicções compartilhado”.
Os reflexos acham-se nas práticas religiosas, na
afeição às artes, aos esportes e às comunicações,
no exercício profissional, nos relacionamentos,
nas tradições (como as próprias celebrações de
festividades), entre tantos outros contextos que
retratam a formação de cultura e as culturas na-
cionais. A diversidade em que sempre temos in-
sistido neste texto é um traço que defendemos, é
vital para o Brasil e sempre deve ser respeitado e
desenvolvido entre nós. Os setores empresariais
e as organizações que deles participam - compe-
tidores, reguladores, agentes - também definem
uma cultura ou subcultura que caracterizará
como o setor desenvolverá seus relacionamentos
competitivos, sociais e regulamentares.
Para Robbins (2015, p. 374), a cultura organi-
zacional é “um sistema de valores compartilha-
do pelos membros, que diferencia a organização
das demais”. É, portanto, uma característica forte,
determinante, que descreve uma personalidade
organizacional para a empresa ou setor. São sinais
evidentes de cultura organizacional:
• traços familiares de fundadores, cola-
boradores-chave e líderes. Por meio de
exemplos, estes personagens fundamen-
tais trouxeram características, como as-
cendência, costumes, afeição a determi-
nados agentes externos - religião, política,
ambientes sociais etc. - que influenciam as
ações da empresa nos seus planos.
• rigor ou outras formas e determinações
específicas para os relacionamentos. Por
exemplo, as situações opostas de respeito
à hierarquia em corporações militares e
a típica informalidade em ambientes de
trabalho em empresas de tecnologia, mar-
keting digital e comunicação.
164 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas
• uso de critérios específicos, em geral infor-
mais para decisões, como: opções estraté-
gicas de fusões e aquisições, seleção e re-
crutamento de funcionários, remuneração,
apresentações de resultados, investimentos
em outros setores etc.
• tentativa frequente ou mesmo rejeição a
mudanças - incluindo, aqui, a inovação ou
inserção de inovações nos mercados.
• adoção de métodos generalizados de ad-
ministração, em especial de pessoas, como
a montagem de estruturas organizacionais
similares (“Todas as empresas do setor têm
uma diretoria…”,“É normal as empresas do
setor estruturarem-se…”), formas de ges-
tão financeira, produção de documentos e
demonstrativos etc.
Os traços culturais de setores e empresas são, ge-
ralmente, difíceis de serem modificados, fáceis de
serem encontrados e, ainda com mais frequência,
herdados e desenvolvidos de maneira informal,
levando o mercado a ter de se adaptar às suas for-
mas e normativas existentes, caso se deseje desen-
volver negociações e relacionamentos.
O relacionamento entre cultura organizacional
e gestão de pessoas é rico e bastante amplo, sendo
de nosso desejo explorar uma visão introdutória
que permita perceber como pode ser desenvolvi-
do e tratado, quando do exercício da administra-
ção de pessoas em organizações.
Em Endeavor (2017, on-line)1, por exemplo,
vemos a importância de os novos empresários
perceberem e desenvolverem, de início, tra-
ços culturais fortes numa empresa, definindo,
assim, como esta organização se comportará
diante de desafios, relacionamentos, negocia-
ções, trocas de poder e demais ações que uma
empresa encara durante sua vida competitiva.
Ali, notamos que a autora chama a atenção para
os fatos positivos e negativos - ou seja, fatos que
motivam e outros que dificultam o relaciona-
mento da empresa em seu trabalho - que são
advindos de fatores culturais.
Torna-se importante também perceber como
os fatores e as definições culturais recaem ou são
definidos em uma empresa e como estes repercu-
tem em todo o setor empresarial. Alguns fatores
que relacionam estas definições para todo o setor
são abordados a seguir. É interessante perceber,
por exemplo, como demonstrado por líderes de
setores - de que maneira empresas, como Ford,
McDonalds, Banco do Brasil, Telefônica, entre
vários outros - que têm comportamentos de li-
derança de mercados, mesmo que por períodos
definidos - fundamentam aspectos culturais por
meio de sinais, como:
• métodos de decisão - empresas que inte-
ragem com comunidades e/ou com con-
selhos de executivos e gestores e/ou com
stakeholders (considerados os agentes
que são envolvidos ou recebem resulta-
dos de decisões de organizações). Assim,
quando uma empresa líder defende seus
interesses de forma agressiva, é possível
que, em virtude de sua imagem no setor,
defina também um comportamento a ser
adotado por todo o setor, transformando-
-se em padrão cultural.
• formas de comunicação - uma empresa
líder pode, por exemplo, adotar lingua-
jar formal, informal, divertido, objetivo,
próximo do cliente ou normativo, entre
vários outros, ao propor suas peças de
comunicação - ou, como é dito, nas suas
propagandas. Assim agindo e, novamen-
te, pela consideração de sua liderança,
a empresa pode (re)definir todo um
método de informação e comunicação
com agentes, clientes e outros atores do
setor, definindo este importante aspecto
da cultura, a comunicação.
• estruturas organizacionais - típico aspec-
to que envolve gestão de pessoas; uma
empresa líder pode até mesmo impor
padrões organizacionais. Por exemplo,
pode-se observar o caso da Toyota, que
projetou um novo desenho organizacio-
nal de produção, chamado genericamente
de “Toyotismo”, baseado no desenho de
processos fabris. Ao assumir posições de
liderança no mercado automotivo inter-
nacional, a Toyota terminou por definir
um padrão que foi adotado total ou par-
cialmente por vários outros fabricantes,
para produção e entrega de automóveis e
no projeto de suas redes de distribuição,
impactando toda a gestão empresarial.
• formas gerais de gestão de pessoas - por
exemplo, nas decisões de formação de
planos de cargos e carreiras, formas de
treinamento, desenvolvimento e preen-
chimento de cargos funcionais e geren-
ciais, remuneração, contratação e valo-
rização profissional, as empresas líderes
em um ou outro aspecto competitivo,
definir fundamentos a serem praticados
pelas demais, constituindo-se em padrões
culturais para todo o setor.
Note que esta é apenas uma forma de relacionar
a cultura às empresas. A história da humanida-
de relaciona organizações - governos, empresas,
instituições de ensino, gestores, instituições de
pesquisa, entre outros - à formação cultural
empreendedora e competitiva ao longo do tem-
po. Aqui, nossa observação detém-se, diante de
todo este espectro imenso, a analisar de que
forma as organizações empresariais podem
propor e definir alguns dos principais aspec-
tos culturais. Adiante, relacionaremos a cultura
organizacional aos processos e formas internas
de atuar nas empresas.
UNIDADE VI 165
 Impactos da Cultura
Organizacional nos
Ambientes de Trabalho

Estudamos, nas unidades passadas, o que chamamos

de ambiente de trabalho. Definimos como o ambien-
te é composto por vários elementos organizacionais
que envolvem o relacionamento, os regulamentos,
os processos, a gestão de pessoas, as forças internas e
externas que resultam em todas as condições previs-
tas para que profissionais executem suas tarefas com
sucesso. O ambiente de trabalho, por decorrência,
torna-se um item a ser tratado, aprimorado e gerido,
principalmente, pelos gestores de pessoas.
Na definição inicial, bem como no trabalho
cotidiano, podemos perceber como o ambiente
de trabalho relaciona-se com a cultura interna
e setorial, ou seja, recebendo pressões de den-
tro da empresa - dos desejos, relacionamentos,
processos e dinâmicas internas - assim como das
pressões externas - das leis, reações de clientes,
competidores, fornecedores e demais elementos
da cadeia de valor agregado empresarial e ainda
de legisladores, agentes econômicos e reguladores.
Este é, portanto, um relacionamento produtivo,
necessário e indispensável de ser percebido pelos
gestores de pessoas, uma vez que resulta e modela
de que forma a gestão pode ocorrer efetivamente.

166 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas

 De acordo com os estudos já feitos sobre cultu-
ra e sobre ambiente de trabalho, desenvolveremos,
a seguir, alguns cenários deste relacionamento,
buscando inserir este tópico em sua formação de
gestor de pessoas.
Uma cultura setorial que impacte a orientação
por processos, tal qual a vista no caso da Toyota
e, por fim, no setor automotivo, como um todo,
traz inegáveis definições para serem tratadas na
formação de um ambiente de trabalho. Neste caso,
pensemos em como, geralmente, trabalhadores de
áreas operacional e gerencial devem começar a
perceber seus trabalhos como parte ou totalidade
de processos. Portanto, seu objetivo, como traba-
lhador, a partir deste momento, é o de executar
uma função em um processo integrado. Devido às
dinâmicas dos setores, em especial no caso auto-
motivo (mas se percebendo também setores como
financeiro, de saúde, de construção, entre outros),
os processos tornaram-se dinâmicos, flexíveis, in-
tegrados - eventualmente, envolvendo organiza-
ções de terceiros, mesmo que temporariamente.
Assim pensando, nosso ambiente de trabalho,
por força de uma mudança cultural proposta na
liderança setorial, tem uma repercussão impor-
tante, ao impor que pensemos em nossas ações
como trabalhadores, sendo partes de processos, e
não como funções isoladas ou apenas atividades
operacionais restritas. Esta integração fará com
que bons profissionais, inevitavelmente, tenham
excelente percepção do que é o processo integra-
do como um todo. Os impactos em termos de
formação, educação e treinamento são imediatos.
Em outro contexto, o ambiente de trabalho
pode ser impactado pela cultura setorial, ou mes-
mo pela cultura organizacional, quando lidamos
com estruturas pré-definidas ou hábitos em sua
definição. Encontramos exemplos deste tipo de
fato em organizações que são de cunho religioso
ou baseadas em instituições de classe. São exem-
plos: instituições de saúde de ordem religiosa,
instituições educacionais também de ordem re-
ligiosa, as mesmas instituições de origem militar
ou, ainda, que têm por base organizações profis-
sionais, como as do judiciário, setor de segurança,
de engenharia, de medicina, entre outras.
Num hospital apoiado por instituições religio-
sas é possível encontrar funções que prescrevem
amparo no auxílio e no atendimento a pacientes
que se baseiam em fundamentos do exercício da-
quela religião. Em organizações militares, como em
nossos centros de excelência de ensino, oriundos
de nossas forças armadas, encontramos alguns
fundamentos da hierarquia das corporações que,
conforme já discutimos, podem ser relevadas para
a motivação de definições estruturais e de coman-
do organizacionais. Portanto, nestes casos, vemos
que fatores e aspectos culturais externos, definidos
previamente pelos hábitos, códigos e princípios das
organizações e corporações que originaram as em-
presas podem definir estruturas organizacionais e,
com isso, também os fatores de mobilidade, hie-
rarquia, comando e delegações nestas estruturas.
Ainda analisando o ambiente de trabalho, as
regras de convivência e comunicação empresa-
riais, definidas por normas ou, simplesmente,
pelos hábitos, também podem ser influenciadas
pelos fatores de cultura organizacional. Avalian-
do possibilidades de tal ocorrência, vemos as or-
ganizações que aplicam com rigor as normas e
recomendações da gestão de projetos. Elas pres-
crevem mesmo a certificação profissional e or-
ganizacional, determinando e alinhando regras,
aconselhamentos e princípios de comportamento
profissional aos gestores de projetos. Numa em-
presa de engenharia, que aderiu rigorosamente
a estes métodos, observando sua qualificação de
mercado - uma vez que as certificações são fato-
res mercadológicos muito competitivos - pode-se
verificar o estrito cumprimento de métodos de
comunicação, delegação de trabalhos e tomadas
de decisão que são definidas e implementadas de
UNIDADE VI 167
acordo com as prescrições de órgãos, tal qual o Project Management
Institute - PMI - que é o principal ator em determinações de como
estruturar a moderna gestão de projetos.
Por último, é importante notar que descrevemos situações em
que a cultura setorial foi necessária para as definições de ambiente
organizacional, foi como uma “força de fora para dentro”, cultu-
ralmente, definindo aspectos fundamentais para que as empresas
atuem, definam como trabalhar suas regras de convivência e deci-
sões. Isso funciona para o planejamento estratégico, para os planos
táticos, para o desenvolvimento de pessoas e gestão de carreiras,
definindo alinhamentos básicos para a gestão de pessoas, como
estamos estudando neste curso. É importante notar que as próprias
organizações - empresas - têm sua história, suas bases, seus fun-
damentos e seus princípios, muitos desenvolvidos por décadas de
atuações, pioneirismo e posições sociais bem definidas, algumas
marcantes na história do empreendedorismo.
Conforme discutimos anteriormente, na formação de lideran-
ças, focamos a personalidade de alguns líderes empresariais que
se situaram como conservadores ou modernos, desbravadores ou
defensores, tiveram posições sociais, políticas e institucionais evi-
dentes, assumindo riscos nestes posicionamentos. Nestes contextos,
a própria história destes líderes, de seu exercício de liderança e
do histórico organizacional forma a cultura que, afinal, também
impactará o ambiente. Um espírito de liderança, com atribuições
culturais, poderá gerar a cultura de empreender com fundamentos
de responsabilidade social. São casos evidentes, nos dias de hoje,
das organizações que combatem ameaças à sustentabilidade, que
se postam a favor de causas políticas, como a defesa da democracia
nas ações de inclusão social e assim por diante. Estes aspectos cul-
turais, muitos deles altamente desejáveis, alinham o pensamento da
empresa, interferem, decisivamente, na formação dos fundamentos
do ambiente de negócios, do ambiente organizacional.
Em todos os casos e em mais outros em que possamos relacionar
a cultura setorial e organizacional vemos como estes dois conceitos
são relevantes e podem se relacionar. Estas são algumas das várias
situações, conforme dissemos no início deste tópico, que relacionam
estes dois amplos contextos: cultura e ambiente organizacionais. Seus
impactos isolados, seu relacionamento, os planos e as ações que podem
decorrer tornam-se um desafio adicional para o gestor de pessoas em
avaliar como ocorrem e como podem ser formados, dinamicamente,
no desenvolvimento de empresas e dos mercados em que atuam.

168 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas

Desafios Contemporâneos
na Gestão de Pessoas

Neste ponto do curso, observamos várias ques-

tões a serem avaliadas pelo gestor de pessoas
para propor e executar uma moderna gestão de
pessoas. Vemos a seleção e o recrutamento, a in-
serção de novas tecnologias para organização do
trabalho, as eventuais falhas no desconhecimento
dos fundamentos de estratégia e planejamento
estratégico, os desafios na formação de carreiras
e de apresentação de lideranças que possam con-
duzir planos e funções de planejamento. Adicio-
nalmente, deparamo-nos com o relacionamento
intrincado de cultura e ambiente organizacionais.
Consideramos importante promover uma
mera parada, um ponto de reflexão simples, para
encerrar esta unidade, que consolidou, juntamen-
te com o que vimos nas anteriores, um conjunto
expressivo de princípios, casos e aspectos com os
quais o gestor de pessoas deve se deparar frequen-
temente e que consolidarão suas formas de agir e
desenvolver sua própria carreira.
Em um desenvolvimento que é fundamental,
colocamos, aqui, algumas reflexões e questões que
enquadram a moderna gestão de pessoas. Inicie-
mos por algumas breves reflexões de formação:

UNIDADE VI 169
 A moderna

gestão de pessoas

O gestor de pessoas pode ser um profissional for-

mado em área específica, tais quais habilitação em
Administração, Gestão ou mesmo em áreas espe-
cíficas, como Direito, Engenharia, Medicina, entre
muitas outras, acompanhadas de uma pós-graduação
relacionada ao tema, que permitiria sua evolução;

A gestão de pessoas é área de base científica, porém com

crescimento constante e de aprendizado permanente;

A área é constantemente relacionada a atuações pro-

fissionais, situações culturais e fatores regionais que
determinam sua prática e evolução;

Exercício ético, definido e fundamentado, sem recorrer

a improvisações ou critérios não regulados por acor-
dos com as organizações e os códigos legais existentes.

170 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas

A moderna gestão de pessoas proporciona desa-
fios ao gestor, como:
• avaliar o histórico do tema, uma vez que as
bases históricas e científicas ainda são usadas
para formação profissional, práticas éticas e
definições gerais dos princípios de gestão.
• avaliar contribuições multidisciplinares, de
outros campos científicos, como a Psicologia,
a Administração, a Economia, as Ciências
comportamentais e dos campos específicos
de cada área de exercício profissional.
• compreender como a tecnologia modifi-
ca o exercício de determinadas funções,
estabelece atribuições diversificadas, pos-
sibilita a realização de trabalhos de formas
diferentes e estruturação variada de pro-
cessos e formas de controle.
• valorizar aspectos diferenciados no uso de
meios de comunicação e interação internos
com os demais colegas e com os ambientes
externos, com clientes, fornecedores e ou-
tros agentes (por exemplo, as habilidades
e possibilidades de uso de mídias sociais e
comunicação de base tecnológica).
• entender novas formas de premiação, re-
muneração e reconhecimento que definam
bases competitivas, metas coerentemente
agressivas, mas que mantenham rigorosa
observância à ética.
Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use
seu leitor de QR Code.
• formar, propor e implementar novos mo-
delos de negócios, principalmente, nas mo-
dernas startups e nos novos empreendi-
mentos, que podem determinar mudanças
significativas nas formações organizacio-
nais e nos relacionamentos com investido-
res e cadeias produtivas.
• acompanhar o dinamismo dos movi-
mentos sociais, legais e empresariais, que
impactam na manutenção, revisão e re-
formulação de leis e códigos de exercício
profissional, no momento em que nosso
legislativo estuda e avalia modificações
na legislação trabalhista.
A gestão de pessoas, função crítica e estratégica
nas empresas, contempla, portanto, aspectos
tradicionais e aprendizado constante, inserção
de novas tecnologias, formas de gerir, por vezes
em setores tradicionais, a formação de novos
profissionais e formas de atuar, mesmo para
profissões clássicas. Estas aparentes confron-
tações devem ser observadas pelo gestor de
pessoas não como motivos de mera compli-
cação, mas como desafios que retratam de que
maneira sua profissão e atuação são importan-
tes, não apenas em um momento da empresa,
mas para seu direcionamento de futuro, sendo,
assim, realmente estratégico.
UNIDADE VI 171
1. Podemos caracterizar melhor a atividade do teletrabalhador como:
a) Atuação distante de um escritório sede, para onde este trabalhador sempre
se dirige quando necessário.
b) Atividade que depende de conexão com a rede de computadores da empresa.
c) Atuação de um trabalhador em sua casa.
d) Atuação de um trabalhador fora da sede da empresa, conectado via tecnologia
e na definição de processos da empresa.
e) Um trabalhador que se ausenta com frequência do ambiente de trabalho.

2. São ações necessárias do gestor de projetos, como contribuições para os planos

referentes ao ambiente de trabalho. Leia as afirmativas seguintes e assinale
Verdadeiro (V) ou Falso (F):
(( ) Definir e aprimorar os processos empresariais, trazendo melhor gerenciamento
e mais previsibilidade nas ações dos colaboradores.
(( ) Especificar corretamente a estrutura organizacional, definindo atribuições e
delegações.
(( ) Deslocar frequentemente os trabalhadores para áreas-fim da empresa, para
aumentar o conhecimento do trabalho.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:

a) V - V - F.
b) V - F - F.
c) F - F - F.
d) F - V - V.
e) V - F - V.

172
3. Sobre o relacionamento entre a cultura organizacional e o ambiente de trabalho,
podemos afirmar que:
I) A estrutura organizacional é resultado da cultura organizacional.
II) Há possibilidade de influência da cultura organizacional no ambiente de
trabalho.
III) O ambiente de trabalho não poderá impactar uma cultura organizacional.
IV) A formação de líderes não é um fenômeno ligado à cultura nem ao ambiente
de trabalho.

Assinale a alternativa correta:

a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Apenas II e IV estão corretas.

173
 LIVRO

O ambiente de trabalho 2020: como as empresas inovadoras atraem, de-

senvolvem e mantêm os funcionários nos dias de hoje
Autor: Jeane Meister e Karie Willyerd
Editora: Alta Books
Sinopse: texto que discute como serão constituídos os futuros ambientes de
trabalho, em condições imersas de tecnologia e inovações em mercados com-
petitivos.

174
AMÉRICO, B. F., CARNIEL, F.; FANTINEL, L. D. A noção de cultura nos estudos contemporâneos de Apren-
dizagem Organizacional no Brasil: desvendando a rede com o uso da inscrição literária. Revista EBAPE.BR,
Rio de Janeiro, v. 15, n. 1, jan./mar. 2017. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttex-
t&pid=S1679-39512017000100003&lang=pt>. Acesso em: 26 jan. 2018.

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. cap. 3.
Barueri: Ed. Manole, 2015.

COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: Unicesumar, 2017.

JAMIL, A. C. C. O teletrabalho e a significação do espaço na constituição da competência e gestão da

carga de trabalho: um estudo das interações na atividade dos analistas de dossiês de processos habitacionais
numa instituição bancária. 2004. (Dissertação) - Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção,
Escola de Engenharia, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2004.

MUZZIO, H. Indivíduo, Liderança e Cultura: Evidências de uma gestão da criatividade. Revista de Admi-
nistração Contemporânea. Curitiba, v. 21, n. 1, jan./fev. 2017. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552017000100107&lang=pt>. Acesso em: 26 jan. 2018.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. p. 374, 11. ed. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2005. cap.
15, 16 e 17. Disponível em: <http://www.academia.edu/29131959/Livro_comportamento_organizacional_ste-
phen_p._robbins>. Acesso em: 26 jan. 2018.

REFERÊNCIA ON-LINE
1
Em: <https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empresa/>. Acesso em: 26 jan. 2018.

175
1. d)

Em que se apresenta o teletrabalhador como sendo um agente integrado via tecnologia e processos da
empresa, porém sem a necessidade da proximidade física.

2. a)

Pois as duas primeiras opções - aprimoramento de processos e da estrutura organizacional - são funções
do gestor de pessoas, sendo que a última afirmação pode até fazer menção a uma tática válida, mas não
pode ser tomada como definição completa, frequente.

3. a)

Onde a primeira e a segunda afirmações estão corretas, sendo que as duas últimas apresentam-se incom-
pletas, incorretas.

176
177
178
 Dr. George Leal Jamil

Gerenciando Equipes
de Pessoas

PLANO DE ESTUDOS

Preparação de equipes de Avaliar e premiar as

trabalho para alta performance equipes de trabalho

Grupos de trabalho, Gerenciar equipes de Tendências no trabalho

equipes e estruturas trabalho: remunerar em equipe
organizacionais e liderar

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Definir, planejar, estruturar e desenvolver as estruturas
de grupos de trabalho e equipes, formando a estrutura
organizacional.
• Como planejar e preparar equipes de trabalho para res-
postas às demandas das empresas.
• Definir métodos e ações de gerenciamento, reconhecimen-
to de sucessos e premiações para equipes de trabalho.
• Definir formas de avaliação e premiação de equipes de
trabalho.
• Definir e planejar o uso de teletrabalho, trabalhadores
móveis e em equipes em rede, formação de equipes de
comprometimento objetivo.
Grupos de Trabalho, Equipes
e Estruturas Organizacionais

Uma das características fortes da gestão de pes-

soas dos nossos tempos é o incentivo ao traba-
lho em grupos, em equipes. Busca-se não só a
organização, mas a união de colaboradores em
times que alcancem os mesmos objetivos de alta
performance, de resultados acima da média e do
simples desempenho acumulado. Novas tecnolo-
gias, estruturas, propostas de edificações e mesmo
mobiliário e infraestrutura têm sido propostas
para possibilitar que essas equipes se formem,
atuem e ofertem seus trabalhos no mercado.
Esta unidade tem por objetivo avaliar como
a gestão de pessoas aborda o tema das equipes e
grupos responsivos de trabalho. Dentre os temas,
veremos as implicações gerenciais, de avaliação,
premiação, remuneração, liderança bem como
apreciar os potenciais desenvolvimentos desses
trabalhos em equipe, nos modernos arranjos em-
presariais e de base tecnológica.
Iniciamos, como de hábito, pelas definições
conceituais, pela abordagem de base, onde se
discute o que são os grupos e equipes de tra-
balho, para que, posteriormente, avaliemos suas
perspectivas de gestão.
Avaliamos, das citações pesquisadas por Costa
(2017), as seguintes bases para definir grupos de
trabalho:
 • são formações de pessoas em um ambiente
comum de trabalho;
• essas pessoas guardam, entre si, objetivos
de trabalho compreendidos de maneira
coletiva e pessoal;
• as pessoas produzem relacionamentos que
vão desde as comunicações e intervenções
até mesmo o controle;
• há nítida tendência de influenciarem-se
uns aos outros.
Um fato intrigante, já nessas definições iniciais e
nas nossas percepções do cotidiano empresarial,
é como esses grupos se formam, e se arranjam.
Tal definição é importante, inclusive, para per-
ceber como comporão, junto às estruturas orga-
nizacionais empresariais, tema que estudamos
anteriormente e que, agora, serve como base de
implementação dos grupos de trabalho.
Uma alternativa que aparece de imediato é a
formação de grupos por meio do controle de-
liberado da empresa, ou seja, na definição da
estrutura organizacional, os dirigentes e contro-
ladores impõem um detalhamento de um grupo
que irá, por exemplo:
• atuar numa tarefa funcional, como um
grupo de operadores, de vendedores, de
profissionais de tarefas administrativas,
de projeto, de gestão tática - financeira,
contábil, de suprimentos, tecnologia da
informação etc;
• atuar numa oportunidade de mercado,
como os profissionais que integram uma
nova filial corporativa, um setor de aten-
dimento a um novo mercado ou dedicado
a um novo produto ou tecnologia;
• executar uma tarefa temporária, como
produzir e executar um grande evento
de entretenimento, tal qual um show, uma
exposição, um congresso ou apresenta-
ções ao ar livre.
É interessante notar, nesta última definição, que
inserimos um fator novo: o grupo pode ser tem-
porário, existindo por um objetivo específico - as-
sim que alcançado, o grupo é considerado desfeito
por uma ordenação dos dirigentes - ou por um
prazo determinado pela estratégia da empresa.
Numa alternativa, o grupo poderá ter existência
por prazo indeterminado, ou seja, não tem sua
função e seus objetivos determinados por um
prazo, mas por outras questões, como as das de-
finições de estruturas organizacionais.
Retomando a discussão sobre as motivações
de formação de grupos, uma organização deve,
também, perceber que estes podem se formar por
interesses específicos de seus agentes de negócios
tanto interna quanto externamente, por exemplo:
• profissionais que se oferecem como volun-
tários para realizar uma tarefa determina-
da, como algo de causa social - militares
que assistirão, por sua decisão, a cidadãos
em condições sociais de risco, num exem-
plo de “ação social” coordenada;
• profissionais que se auto-organizam para
realizar um treinamento interno, em fun-
ção de oportunidade interna ou externa de
realizar trabalhos;
• colaboradores de uma empresa que profes-
sam uma determinada religião, reúnem-se
em horários de folga do serviço para reali-
zar cultos e relacionamentos ligados à sua fé;
• clientes da empresa ou assinantes de servi-
ços que se reúnem para representar, junto à
empresa, seus interesses e contribuir para
a melhoria contínua dos serviços.
Como nos salientam Chiavenato (2015) e Costa
(2017), os grupos regulados, formados por deli-
beração empresarial, devem ter regras, controles
e objetivos determinados para seu exercício e re-
gulação. Algumas das características descritivas
dos grupos, esperadas nas suas definições são:
UNIDADE VII 181

Perfil dos colaboradores, gestores.
Relacionamentos formais entre
colaboradores e gestores.
Formas de comunicação.
Regras de convivência - no mí-
nimo, não impondo restrições
comportamentais, mas definindo
modalidades de relacionamentos.
Interação com os trabalhos de
planejamento empresarial - como
a definição de indicadores e a for-
ma de reportar os níveis de pro-
dução para o acompanhamento.
Em especial, os indicadores refe-
rentes a custos e tempos associados
com o trabalho do grupo.
182 Gerenciando Equipes de Pessoas
Já nos grupos autoformados, a empresa deve per-
ceber como são estruturados e, aí, num processo
inverso, advindo dessa compreensão, elaborar a
definição dos controles e parâmetros de sua in-
teração junto à organização da própria empresa.
Costa (2017, p. 201) apresenta-nos uma frase in-
teressante, em que discute essa relação entre gru-
pos formais e informais quando nos diz: “Perceba
que, quando o coletivo se torna grupo, é possível
identificar o objetivo comum, a influência mútua
e as metas compartilhadas”. Ou seja, a percepção
instrui uma existência, a adesão a grupos.
Em adição ao que aqui discutimos, Robbins
(2005) conceitua os grupos formais como sendo
aqueles comandados pela empresa, que recebem
designações de nomes de unidades funcionais, como:
• Controladoria.
• Divisão de treinamento corporativo.
• Diretoria Financeira.
E os informais são apresentados pelo autor, sob
algumas definições, como “grupos de interesses”,
“de amizades” e “de interações”. Robbins (2005) res-
salta que todos esses tipos são importantes na vida
organizacional, bem como não há uma razão es-
pecífica para que pessoas se agrupem organizacio-
nalmente, conceituando motivos, como percepção
de status, segurança coletiva, busca e definição de
autoestima, oportunidade de definição e exercício
de poder e alcance de metas específicas.
Esse mesmo autor apresenta-nos o desenvolvi-
mento de grupos em progressão na seguinte ordem:
“formação dos grupos”, pela adesão dos participantes;
“tormenta”, quando a motivação coletiva se acumula;
“normalização”, quando regras explícitas e/ou im-
plícitas são produzidas para a convivência e ajuste
do grupo; “desempenho”, que indica a vida útil, o
trabalho continuado do grupo e, finalmente, a “in-
terrupção”, quando o grupo encerra suas atividades.
 O relacionamento dos grupos com uma es-
trutura pode se dar também de várias formas,
seguindo os conceitos e definições que expuse-
mos anteriormente. A primeira forma, como
dissemos, mais evidente, é a de definição de um
grupo para que realize uma tarefa ou produção
dentro da delegação prevista numa estrutura or-
ganizacional. Um caso exemplo pode ser defini-
do quando temos a necessidade de compor uma
equipe de testes de software, numa empresa que
desenvolve aplicativos para processamento em
smartphones - aqui, a definição surge da função
esperada; esse grupo tem uma delegação já pre-
vista, inserida na estrutura organizacional da
empresa com o detalhamento específico e, daí,
perfis e regras são definidos, como já estudamos.
Outra situação ocorre quando a estrutura or-
ganizacional da empresa é montada de maneira
reativa, de acordo com um esforço ou ação de mer-
cado. Um exemplo pode ser apresentado tomando
por base uma empresa de comércio eletrônico de
roupas, que verifica grande demanda por seus ar-
tigos e entregas numa região que é coberta apenas
pela sua ação virtual, pelo acionamento via site web
ou aplicativos. Ao perceber essa situação, essa em-
presa poderá decidir operar também presencial-
mente, com uma loja física na região em análise,
daí define uma equipe e as formas de trabalho,
em reação aos eventos de mercado, montando,
assim, um grupo específico para realização desse
trabalho e ocupação dessa frente.
Um último exemplo ilustra como um grupo
surgido, internamente, na empresa poderá atuar
em uma oportunidade, promovendo uma reestru-
turação organizacional, uma mudança na estru-
tura empresarial. Numa rede de supermercados,
por exemplo, o gestor de uma das principais lo-
jas, associa-se aos seus colegas para iniciativas de
atendimento a consumidores de um segmento es-
pecífico, como os da melhor idade. Se bem-suce-
dida e percebida pelos gestores empresariais, essa
associação produzirá resultados que pode levar à
formação de um grupo de trabalho, envolver esses
profissionais para que processos similares sejam
implementados em outras unidades da empresa,
tornando-se, até mesmo, uma nova política em-
presarial da rede comercial como um todo.
De maneira geral, a formação de grupos poten-
cializará-nos à criação de equipes. Denominamos
equipes os grupos quando já estruturados, amadure-
cidos, com técnicas de gestão conhecidas, parâmetros
bem identificados para processos, como admissão de
novos colaboradores, saída de colaboradores, remu-
neração, avaliações, premiação e reconhecimento,
além do seu possível encaixe aos demais grupos e
equipes da empresa, nas estruturas organizacionais.
Podemos entender, portanto, as equipes como
uma evolução natural dos grupos. Assim que há o
amadurecimento, a evolução e a melhor definição
profissional dos grupos, tornando-se órgãos fortes
e definidos dentro das estruturas organizacionais,
temos as equipes de trabalho. Claro, também as
equipes podem surgir em função de demandas es-
peciais, terem períodos intensivos, curtos ou mais
longos de trabalho, atuar por metas e objetivos mais
ou menos detalhados e pertencer a um ou outro
arranjo, umaestrutura organizacional. A prática das
equipes é o objetivo do estudo na sequência.
UNIDADE VII 183
 Preparação de Equipes de
Trabalho para Alta Performance

A demanda por maiores índices de performance,

geralmente referidas nos mercados atuais, advém
de fatos ligados às competitivas formas de for-
mação e atuação das empresas, na atualidade. Há
vários fatores que discutimos já na abertura deste
tópico, que determinam a necessidade de alta per-
formance de colaboradores. Aqui, exploraremos,
na sequência, os fatores que demandam estes ele-
vados índices de desempenho, suas principais fon-
tes de obtenção e desenvolvimento e as implica-
ções para a gestão empreendedora, na atualidade.
Pode-se chamar a atenção para várias formas
de trabalhar, atualmente, que determinam a ne-
cessidade premente das organizações em esta-
belecer elevados índices de performance. Entre as
provocações e fontes para se obterem tais índices,
podemos citar:
• A velocidade de responder a eventos de
mercado, como:
•• organização dos consumidores em fun-
ção de interesses particulares, que evo-
luem para demandas de grupo - por
exemplo, associados, informalmente, via
redes sociais corporativas ou abertas, sis-
temas de comunicação instantânea, ser-
viços de trocas de mensagens etc;

184 Gerenciando Equipes de Pessoas

 •• disponibilidade abrangente de tecnolo-
gia, trazendo consumidores e curiosos
para o âmbito de relacionamento das
empresas com muita facilidade;
•• difusão dos comportamentos imediatis-
tas, por parte de profissionais da rede de
valor agregado e consumidores finais;
•• necessidade de posicionar inovações de
mercado confiáveis e de imagem aliada
aos objetivos das empresas.
• Planejamentos estratégicos de altas de-
mandas.
• Flexibilidade no posicionamento de valor
agregado para consumidores, em função
de competição agressiva.
• Integração de redes flexíveis de empresas,
adaptando-se às realidades de mercado e
reagindo a eventos, como os descritos an-
teriormente.
• Inserção agressiva e radical de tecnologia da
informação nas negociações com clientes,
como o uso de Big Data, Serviços de comér-
cio eletrônico móveis, entre vários outros.
Poucas vezes, na história recente do empreende-
dorismo, as empresas viram-se com demanda tão
elevada para apresentar novas soluções e novos po-
sicionamentos, ou seja, conseguir e demonstrar as
chamadas performances elevadas, da parte de seus
colaboradores. Contudo, em que consiste uma alta
performance? Não defendemos, aqui, que seja
simplesmente a obtenção de valores resultantes de
maior nível para os mesmos indicadores usados
anteriormente para a administração do trabalho,
principalmente para a avaliação dos resultados.
Há, também, a introdução de novos indicadores,
alinhados aos novos ambientes de mercado e às
novas formas de competir. Antes de abordar estes
dois itens, em composição, cabe discutir um, em
especial: a produtividade.
Considerando-se, isoladamente, a produtivi-
dade é conceituada como a mensuração de um
indicador de produção dividido por uma unidade
de tempo. Assim, fatos como:
• Número de atendimentos a pacientes
por dia ou por semana - mensuração de
produtividade, por exemplo, na área de
saúde.
• Número de peças produzidas, sem rejeição,
por hora.
• Volume de água potável liberada para con-
sumo por dia.
São noções simples de produtividade, contudo,
que precisam ser um pouco mais discutidas.
Do BUSINESS DICTIONARY (2017, on-line)1,
vemos que a produtividade pode ser concei-
tuada como:
Produtividade é calculada pela divisão do núme-
ro de resultados de produções num período pelo
volume total de custos dos recursos usados para
essa produção.
Portanto, pensando em alta performance, pode-
mos também relacionar à alta produtividade e,
assim, provocar a compreensão sobre como os
custos podem ser reduzidos e, em contrapartida,
aumentar a produção efetiva. É importante dizer
que tal conceito deve ser pensado neste momento
em que a computação cognitiva e os aprendizados
de máquina começam a ser mais intensivamente
ofertados por empresas de serviços, alguns, até
mesmo, iniciando ameaças de redesenho de car-
reiras e redefinição profissional.
UNIDADE VII 185
Esta noção de produtividade apresenta como
os modernos ambientes de negócios poderão
demandar mais rapidez, precisão e baixos cus-
tos para a resolução de problemas, tomadas de
decisão e implementação de planos, resultando
em situações de alta performance empresarial.
Retomando a análise dos dois fundamentos
– a obtenção de valores elevados para os indi-
cadores já conhecidos e a aplicação de novos
indicadores – podemos exemplificar o que sejam
estes altos índices, em que, por sua vez, definire-
mos a “alta performance” no trabalho:
A computação cognitiva é uma proposta de tecno-
logia que visa criar e armazenar formas de conhe-
cimento, usando redes e capacidades computa-
cionais, permitindo que essas redes tecnológicas
sejam aplicadas na solução de problemas mais
complexos. Para saber mais, acesse o link disponí-
vel em: <https://www.ibm.com/developerworks/
community/blogs/tlcbr/entry/mp270?lang=en>.
Fonte: o autor.

Relação elevada de produtividade, ou seja, de produção pelos cus-

tos dos recursos usados. Por exemplo, um ambiente automatiza-
do, onde há maior número de peças para carros sendo produzidas,
com menor custo apurado por não usar operadores humanos, é,
potencialmente, uma situação de maior produtividade.

Menor incidência de erros num ambiente de serviços ou in-

dústria, levando ao êxito na realização de trabalhos. Por exem-
plo, ao aplicar-se um sistema inteligente de pré-diagnóstico de
pacientes, levando a uma instalação de saúde a predispor-se
ao atendimento antes da chegada do paciente às instalações,
preparando-se com antecipação.

Menor índice de perdas no uso de materiais, pelo preparo e

qualidade dos materiais usados. Pode ocorrer, por exemplo,
na aplicação de novos materiais à base de nanotecnologia,
para químicos e em construção pesada.

Maior flexibilidade do trabalhador, ao poder se integrar a equi-

pes de trabalho diferentes, como professores de disciplinas-con-
ceito em instituições de ensino, em que o professor é mais um
motivador, e o aluno tem, entre suas atribuições, de gerenciar
o seu próprio método de aprendizado.

186 Gerenciando Equipes de Pessoas

São situações, entre muitas a serem citadas, que
ilustram como os novos ambientes de trabalho e
competição setorial implicam dinâmicas diver-
sas, exigindo trabalhadores com mais preparo
em áreas, até o momento, não completamente
discutidas ou delimitadas, com alta inserção de
tecnologia e com a consequente eliminação de
postos ou configurações de trabalho.
Torna-se importante avaliar que tais novos
cenários geram, potencialmente, novas requisições
para que o gestor de pessoas atue - são novos indi-
cadores, potenciais conflitos, divergências, vanta-
gens a serem obtidas, relacionamentos e imposição
de um novo ambiente de trabalho. A seguir, algu-
mas análises desses fatores e suas repercussões.
Uma das questões, nos ambientes de alta perfor-
mance, a impor sobre a gestão de pessoas, é avaliar se
o ambiente - efetivamente - permanece interessante,
motivador e oportuno para os colaboradores. Nas
unidades anteriores, quando estudamos os funda-
mentos do ambiente de trabalho e da formação de
culturas setoriais, verificamos que a composição de
vários aspectos resulta na proposição e realidade de
um ambiente de trabalho. Cabe ao gestor de pessoas
avaliar se, na busca da obtenção de novos valores
mais agressivos dos indicadores de produtividade,
não se perdem tais condições para que o ambiente
de trabalho permaneça de agrado e realização para
os colaboradores, se as bases que estudamos não são
sacrificadas por uma iniciativa de obterem-se, em
progressão, novos valores de desempenho.
Adicionalmente, há perceptíveis implicações
nos ambientes de trabalho pela inserção da au-
tomação e de tecnologias, que levam a obter os
expressivos resultados de ampliação de competi-
tividade e performance. Um dos mais complexos
problemas a serem considerados é a completa re-
definição de tarefas de trabalho. No caso, pode-se
analisar dois casos de automação:
• trabalhadores em tarefas finais de linhas
de produção;
• “caixas” de agências bancárias.
Por um lado, consideradas tarefas predominan-
temente repetitivas, portanto, com algum grau
de possibilidade de adequação a algoritmos e
à lógica de trabalho, permite que os processos
sejam construídos e, posteriormente, imple-
mentados em sistemas automáticos que, ao fi-
nal, podem substituir os operadores humanos.
Se, por um lado, oferecem oportunidade ao
trabalhador para se capacitar a funções mais
elaboradas, que poderão surgir neste novo
ambiente, por outro lado eliminam as funções
operacionais pela introdução da automação.
Os eventos que presenciamos com frequên-
cia mostram como essas ondas de substituição
são incessantes e efetivas. Qualquer um que
tenha usado serviços ou percebido a evolução
da indústria, nos últimos anos, presenciou a
descontinuidade de posições de trabalho em
tarefas repetitivas. Atualmente, encaramos novas
tendências, como a da robotização, representada,
entre outras várias situações, pelos “chatbots” -
sistemas de atendimento automático que ten-
dem a substituir tarefas finais e repetitivas, em
centros de atendimento e instalações, como os
“call centers”.
Conheça mais sobre os “chatbots” e suas pers-
pectivas na oferta de automação para serviços
finais de call centers. Disponível em: <https://
marketingdeconteudo.com/chatbots/>.
UNIDADE VII 187
Finalmente, na análise que pretendemos para este tópico, há de se
perceber o impacto expressivo para o gestor de pessoas quando
alteram-se os perfis profissionais desejados, assim que postos de
trabalho são substituídos por autômatos e novas propostas de rea-
lização de tarefas são propostas em um ambiente organizacional
mais sofisticado, complexo e de alta competitividade.
Ao proporem-se novos cargos – como vemos atualmente, de
analista de dados, minerador de dados, profissionais de inteligên-
cia empresarial, comercial, competitiva e de mercado, analistas
de “big data”, programador de sistemas de comando numérico,
gestores de processos, analistas de SEO, entre vários outros – te-
mos,também, a repercussão de redesenho das estruturas onde
esses trabalhadores atuam, dos seus relacionamentos entre si e
com o restante da corporação bem como com os agentes externos
– fornecedores e clientes.
As novas estruturas e novos perfis de trabalhadores terão, tam-
bém, de receber, como parte da inovação no processo de sua gestão:
• novas definições de perfil;
• novas formas de avaliação, mensuração e controle de suas
performances;
• novas formas de remuneração, avaliação, premiação e reco-
nhecimento, em um ambiente de alta mobilidade;
• novos relacionamentos nos modelos de negócios, das suas
estruturas de chefia, controle e gestão;
• novos indicadores de produtividade, uma vez que todo o seu
cenário de trabalho modifica-se intensamente.

As novas estruturas tendem a ser mais ágeis, porém há, aqui, o

confronto cultural, uma vez que, se a empresa pretende inovar nos
relacionamentos profissionais e de mercado, haverá de perceber
como isso pode implicar também no seu setor. Há, portanto, im-
plicações para a formação de ambiente de trabalho e relações de
cultura a serem contempladas.
O gestor de pessoas, neste contexto, é um profissional que deve
compreender o impacto dessas novas frentes tecnológicas, das novas
respostas necessitadas por parceiros de negócios, intermediários,
financiadores e, finalmente, clientes. Ele, ainda, deve dominar como
são as decisões no sentido de construir os novos ambientes de tra-
balho de alta performance e a sua convivência com os aspectos
culturais que tanto impactam o trabalho e desempenho de empresas
no segmento competitivo.

188 Gerenciando Equipes de Pessoas

Gerenciar Equipes de Trabalho:
Remunerar e Liderar

O relacionamento entre grupos e equipes torna-se

perceptível quando nos lembramos que a organi-
zação é um extrato, um subconjunto do contexto
social. Uma empresa, uma organização sem fins
lucrativos e uma instituição pública são grupos
sociais organizados que representam, segundo
uma determinada necessidade ou orientação, um
recorte ou subconjunto da sociedade.
Já as equipes são formadas com o desígnio de
empreender um trabalho ou tarefa, atender a uma
demanda estratégica de uma empresa, sendo geren-
ciada de maneira consistente e otimizada pelos diri-
gentes empresariais. Chama-se a atenção para o fato
de ser inserida em um objetivo estratégico, com de-
limitações definidas, que deve apresentar resultados
num período de tempo, retornando investimentos
feitos. Claro, o componente essencial da equipe são as
pessoas, e aqui reside o objeto de nosso estudo - com-
preender como as equipes serão propostas, formadas
e geridas pelos gestores específicos, com a dedicada
e essencial atuação do gestor de pessoas.
Chiavenato (2015) chama-nos a atenção para
vários pontos da formação de equipes e seu rela-
cionamento com os fatores de gestão - que já dis-
cutimos e que necessitam ser repensados neste
momento:

UNIDADE VII 189

 • a equipe poderá seguir várias lideranças,
simultaneamente, e em atendimento com-
partilhado às demandas dos líderes - há
gestores de equipes, de empresa, inspira-
dores, entre outros;
• idealmente, a equipe compartilha respon-
sabilidades via comunicação intensiva e
disseminação de gerenciamento. A estru-
tura matricial inspira-nos a compreender
este compartilhamento de tarefas e de res-
ponsabilidades;
• há necessidade especial de alinhar os obje-
tivos da equipe e daqueles que são dispos-
tos para a organização, propostos em seus
planos estratégicos;
• o produto da equipe é coletivo, sendo titu-
lado dessa forma. Aí reside um desafio, o
qual é o tema adicional deste tópico: Como
remunerar os trabalhadores de uma equi-
pe? Como reconhecer os objetivos coleti-
vos e os relacionar à produção?
• a comunicação das equipes caracteriza-se
pela intensidade, interação e abertura;
• pretende-se que a mensuração de resul-
tados da equipe seja coletiva e que, diante
dos objetivos propostos coletivamente,
possamos comparar os resultados. Este é
um fator diretamente relacionado ao reco-
nhecimento e às avaliações, fatores prepon-
derantes para a remuneração e premiações;
• o diálogo coletivo das equipes destina-se a
decidir, coletivamente, e, se possível, com
autonomia.
O mesmo autor ainda aborda as questões refe-
rentes à formação das equipes de trabalho, cujos
relacionamentos definem-se em função de repu-
tação, respeito, diálogo e objetivos definidos. Essa
190 Gerenciando Equipes de Pessoas
formação é crítica, essencial, pois, bem formada
a equipe, teremos condições de desenvolver os
trabalhos subsequentes com confiança e dinâmi-
cas possíveis, com boas expectativas na obtenção
de resultados progressivos, de alcance das metas
corporativas, dispostas em seus acordos, suas ne-
gociações e seu planejamento estratégicos.
Os aspectos de liderança também precisam
ser reavaliados ao determinar que o líder irá
apoiar-se nos aspectos sociais, na responsabil-
idade do autogerenciamento, das perspectivas
de alcance de objetivos estratégicos por um
time, da eventual sensação de perda de relevân-
cia por parte de um colaborador e ao pressentir
que está sendo reconhecido como um membro
da equipe de trabalho.
Costa (2017, p. 211) afirma, de maneira mar-
cante, que “toda equipe é um grupo, mas nem todo
grupo é uma equipe”. Nesta afirmação, a autora
baseia sua discussão em considerar que as equipes
assemelham-se e adotam perfis de agrupamentos
sociais, de grupos de profissionais que, acima de
tudo, são pessoas e atores sociais. Porém, alter-
nativamente, os grupos não são imediatamente
equipes. Os grupos, pelo que já mencionamos,
são agrupamentos sociais com menor grau de
comprometimento, objetivos mais amplos, vastos,
eventualmente dissociados de uma gestão imedi-
ata ou precisa de tempo e alocação de recursos.
Aliando-se estas referências, Chiavenato
(2015) e Costa (2017), temos uma consideração
inicial quanto à eventual mensuração de resul-
tados, com o objetivo de discutir questões de re-
muneração das equipes. Podemos definir alguns
pontos principais para avaliar o desempenho das
equipes, com o intuito de promover um estudo
que propicie eventuais reconhecimentos de de-
sempenho para a remuneração dos colaboradores:
• o esforço, nas equipes, é coletivo;
• a responsabilidade pelos resultados, por-
tanto, é também de todos;
• as metas, definidas, a partir do planejamen-
to estratégico empresarial, são definidas
para todos, e não para um trabalhador
específico;
• eventuais aptidões e especificidades po-
dem se perder, em virtude de gerencia-
mentos pouco dinâmicos e conscientes
do trabalho em equipe;
• a unidade equipe deve ser empoderada
com autonomia, isto é, os colaboradores
necessitam ter poder de decisão próprio;
• a liderança para as equipes é compartilhada;
• a equipe pode demonstrar e desenvolver
relacionamentos de solidez e coesão, que
devem ser compreendidos pelos gestores.
É oportuno notar que podem ser enunciados al-
guns pontos a avaliar para a composição da re-
muneração da equipe:
Deve ser considerado que as regras e definições
gerais de sistema de remuneração da empresa
devem ser reavaliados em função da organiza-
ção das equipes: há algo diferente, em termos
de mérito, para os integrantes das equipes? Os
resultados são, realmente, compartilhados? O
reconhecimento é igual para todos os colabo-
radores? A equipe é, realmente, vista como um
agrupamento coeso? e, finalmente, acredita-se,
verdadeiramente, que os colaboradores aceitam
o tratamento coletivo?
Podemos usar os resultados da avaliação (a ser
detalhada no próximo tópico) do grupo para
dividir e distribuir os fatores de acréscimo e
premiação a todos os colaboradores da equipe.
O resultado comum deve ser precisamente
reconhecido pela empresa como um produto
de equipe.
Como ocorre o retorno, a revisão deste proces-
so de reconhecimento: ao se prover toda a ava-
liação da equipe, temos condição de perceber
eventuais desacertos de ambiente de trabalho
- insatisfações, incompreensão, quebra de clima
de equipe?
UNIDADE VII 191
Diante de tais fatos, o gestor de pessoas deverá negociar, como
falamos no tópico específico de remuneração, os eventuais fatores
necessários a determinar a remuneração final dos membros da
equipe. Há de se compreender que as formações das equipes devem
ocorrer dentro de um panorama de gestão financeira e de pessoas
para a empresa. Com isto, expomos, aqui, uma decisão que deve ser
tomada, prioritariamente, à formação das equipes de trabalho: as
equipes serão reconhecidas como agrupamentos de colaboradores
(e, desta forma, recebendo remunerações e reconhecimentos como
tal, dentro do escopo definido pelos métodos já em uso para todos
os colaboradores) ou agrupamentos especiais, envolvendo, até mes-
mo, riscos em eventuais falhas, desta forma, sendo elegíveis para
sistemas de remuneração diferenciados, que levem em contexto os
pontos ressaltados anteriormente? Essa decisão, portanto, precede
à delegação das equipes.
A liderança de equipes realiza-se sob o prisma de considerar
a força de coesão de equipes. A literatura convida-nos sempre às
reflexões sobre ser esta uma liderança compartilhada. Contudo
o que nos indica essa nova forma de liderar? Vejamos alguns
pontos a seguir.
Em primeiro lugar, há líderes setoriais, empresariais, como vimos
nos tópicos específicos para a discussão do exercício dessas funções.
Aqui, esses líderes convivem com os líderes situacionais da equipe,
com os colaboradores que demonstrarem, nas ações dos grupos, a
liderança na solução de um problema, na entrega de um determina-
do produto ou artefato aos clientes finais e assim por diante.
Num exemplo prático, pensemos numa empresa de marketing
digital que forma uma equipe de trabalho com colaboradores
formados em Comunicação, Ciência da Computação, Adminis-
tração e Design. Estes profissionais integram uma equipe que terá,
neste caso hipotético, a atribuição de atender às manutenções e às
revisões de uma plataforma de software de um cliente final - uma
grande corporação do setor automotivo - inclusive, definindo
novas formas de usar os softwares, por meio de aplicativos em
dispositivos móveis.

192 Gerenciando Equipes de Pessoas

 Durante o processo de adequação das plataformas, ocorrem
várias instâncias de necessidade de interação: problemas técnicos e
de mercado aparecem - como adequações dos códigos, interfaces e
respostas dos sistemas aos padrões exigidos pelo cliente final - tam-
bém de alocação de recursos, como computadores, sistemas, pessoas,
profissionais técnicos e de relacionamento, recursos financeiros e
tempo/prazos para o desenvolvimento. A liderança situacional, ou
seja, aquela que é executada por um membro da equipe em função
de uma situação (demanda específica), conduz o processo, resolve
os problemas e promove a interação esperada com o cliente final,
trazendo os resultados esperados.
Desse exemplo, podemos avaliar outras situações para o exercício
da liderança, numa espécie de “rodízio” para essa equipe, tal como
a comunicação entre este líder situacional e a direção da empresa -
os líderes formais, que são definidos e atuam como nos casos que
discutimos anteriormente. Essa comunicação deve ter fundamentos
bem definidos para não passarem a imagem de intervenções, algo
que poderia parecer a todos como sendo uma situação extrema, que
afetaria o ambiente do grupo e do seu desempenho no atendimento
de uma demanda de cliente final, aparentando uma situação de hier-
arquia. Essa condição não está rigorosamente alinhada às percepções
de trabalho de equipes, tornando-se uma condição inesperada e,
eventualmente, indesejável de se ter um relacionamento hierárquico
que ultrapasse o escopo da definição da equipe que foi elaborada.
Por último, a existência da liderança compartilhada demanda a
existência de um “espírito” ou clima no ambiente interno da equipe,
que promova compreensão de todos para uma eventual ação que
demande a existência deste líder e seu desempenho frente a um
problema real ou tomada de decisão que se faça necessário. A exem-
plo da situação de “hierarquia imposta” do parágrafo anterior, aqui
não se pode ter a noção indesejável de “tomada de poder”, havendo
necessidade de compreensão mútua, dos membros da equipe, para
aquele exercício de liderança.
Com esta discussão inicial, sobre a liderança nas equipes, avaliamos
dois pontos fundamentais para sua gestão: avaliações e premiações.

UNIDADE VII 193

 Avaliar e Premiar
Equipes de Trabalho

Inicialmente, devemos pensar no tipo de equipe

que foi constituída para definirmos, em anda-
mento, como avaliar e premiar os colaboradores,
diante das várias ações previstas.
Robbins (2005, p. 211 - 216) instrui-nos a al-
guns tipos diversos, a saber:
• Equipes de soluções de problemas -
montadas e geridas com a finalidade de
atuar sobre um problema ou problemas
específicos. Exemplo: revisar e implemen-
tar nova política de cargos e salários para a
empresa. Uma equipe como esta incluiria
gestores, técnicos e administradores de
pessoas, além de profissionais especialistas.
• Equipes autogerenciadas - modelo deri-
vado das concepções do “Toyotismo”, em
referência às equipes de trabalho compos-
tas pela montadora, estas equipes coorde-
nam, entre si, a realização de trabalhos,
idealmente sem interferência superior,
com alto grau de autonomia. Dentro de
seu escopo de ações, além do contexto téc-
nico, há a alta demanda de poder decisório,
delegações e consistência na realização de
trabalhos entre várias equipes que se au-
to-coordenam.

194 Gerenciando Equipes de Pessoas

 • Equipes multifuncionais - compostas
de profissionais de áreas diversas que ob-
jetivam atuar em problemas multidisci-
plinares, que demandem várias fontes de
informação, conhecimento e experiências
conceituais. Por exemplo, uma equipe que
avalie a disseminação de políticas de cons-
cientização de riscos sociais em equipes de
construção pesada, que atuarão em obra de
grande porte, localizada em região confli-
tuosa ou de risco iminente.
• Equipes virtuais - compostas por profis-
sionais que atuam em sedes físicas de em-
presas, e seus colegas que atuam em regime
de teletrabalho, adotadas, atualmente, entre
outros, nos mercados financeiros e de tec-
nologia da informação. Discutiremos mais
sobre esta modalidade no tópico seguinte,
que encerra esta unidade.
Na visão de Chiavenato (2015), vemos, ainda, as
Equipes de projetos, que lidam com projetos es-
pecíficos, destinadas a entregar o resultado des-
se projeto aos clientes finais (por exemplo, em
construção especial, indústria de alta tecnologia,
entre outras); Equipes de melhoria de processos
voltadas para o estudo de um processo em uso na
empresa, na atualidade, e sua otimização em ter-
mos de tempo e demais recursos; e as Forças-ta-
refa cujo exemplo inegável vem do nosso sistema
judiciário e policial, que atua com a composição
de equipes de policiais e oficiais de segurança,
aderidas de delegados e juízes, que compõem um
conjunto voltado para o combate de práticas cri-
minosas em determinados contextos.
Para esses contextos, discutimos, a seguir,
alternativas de métodos de avaliação e pre-
miação. Para avaliar as equipes, os instrumen-
tos recomendados para as avaliações individuais
devem ser repensados e revisados, para a apli-
cação e retorno de indicadores efetivos de análise
do desempenho das equipes. Assim sendo, dis-
cutem-se, a seguir, alguns pontos essenciais para
essas avaliações:
• Para que se defina o alcance dos objetivos,
tais metas devem ser enunciadas como vi-
sões de resultados a serem obtidos pelas
equipes como um todo. Portanto, dian-
te do enunciado global para a equipe, os
acordos e as eventuais delegações internas
à equipe - note que podem tomar várias
formas - devem possibilitar que as metas
sejam, efetivamente, compreendidas como
gerais, de todos. A avaliação mais simples é
averiguar se essas metas foram alcançadas.
• Adicionalmente, avaliar como as metas
foram alcançadas: como se deu o uso de
recursos - tempo, dinheiro, recursos mate-
riais, intangíveis - como relacionamentos,
marca, informação e conhecimento - pela
equipe, para o alcance das metas.
• Verificar a produção final, em termos das
expectativas de atendimento de metas
gerais estabelecidas: o produto da equipe
atendeu, em fatores e qualidade, ao que se
esperava quando das delegações?
• Internamente, devem ser avaliadas as “ne-
cessidades humanas”, se os colaboradores
que são membros das equipes tiveram
atendidos seus anseios, se consideram res-
peitados, remunerados e motivados.
• Uma forma final de avaliação dos traba-
lhos das equipes é verificar a composição
de experiências, de resultados, que possam
ser aplicados futuramente - a geração de
“boas práticas” -, resultando em efetiva
contribuição para os cenários futuros da
empresa.
Convidamos você a pensar se seria possível aplicar
a “Avaliação 360°”, já enunciado em outra unidade
deste livro, em ambiente de equipe de trabalho.
UNIDADE VII 195
Seria desafiador, não? Mas vamos considerar que:
• haja preparo empresarial para considerar os resultados ge-
rados como obtidos pela equipe, e não por pessoas isolada-
mente;
• o relacionamento também se dá com toda a equipe;
• as lideranças são compartilhadas;
• poderá existir grau relevante de autonomia da equipe, che-
gando mesmo à autonomia completa.

Desta forma, verificamos que é possível aplicar um método tradi-

cional de avaliação de profissionais, ou mesmo de grupos, para o
trabalho em equipes, cabendo ao gestor de pessoas elaborar as revi-
sões dos métodos para que estes possam ser aplicados, efetivamente,
e com os resultados desejados.
Finalizando este tópico, temos a abordagem das premiações da
equipe. Como dito em toda esta unidade, uma decisão que precede a
esse processo é a consideração de nível de autonomia e independên-
cia da equipe, definida pela empresa no início dos trabalhos, como
um ponto ou aspecto fundamental de sua atuação.
Um fator que poderá ser usado para a premiação é proceder às
avaliações internas do grupo, para avaliar o papel de líderes situa-
cionais e de solução dos problemas enfrentados, com o objetivo de
verificar que há atuações diferentes dentro das equipes, passíveis de
reconhecimento também diferenciado. É claro que se torna fator críti-
co e eventual complicador de avaliação dos trabalhos gerais da equipe,
podendo confrontar a concepção de equipe propriamente dita.
Outro fator diz respeito à concessão de benefícios. O exemplo mais
evidente é o de premiações financeiras. Neste caso, claramente, há um
contexto delicado em não se optar pela concessão de benefício idêntico
a todos os trabalhadores integrantes da equipe. Em casos práticos já
testemunhados por Chiavenato (2015), os níveis hierárquicos ocupa-
dos pelos trabalhadores, antes da sua delegação para a equipe, foram
considerados para concessão de maior ou menor valor, em escalas
diferenciadas, que se fundamentavam naqueles níveis para premiar,
financeiramente, os colaboradores integrantes.

196 Gerenciando Equipes de Pessoas

 É fator de reconhecido risco recomendar ao nosso gestor de pes-
soas em formação que negocie e explicite essas determinações como
ponto básico do lançamento, do início dos trabalhos das equipes.
Chiavenato (2015, p. 309) reforça essa necessidade quando
avalia condições de negociações com as equipes, definindo, como
uma das alternativas, a oportunidade de se ter “regras básicas”
fundamentadas em alinhamento ao que aqui pretendemos com
as definições iniciais.
Finalizando esta objetiva abordagem, deve-se, ainda, lembrar que
há premiações intangíveis, indiretas, também efetivas. Se no caso
de profissionais, estudados isoladamente, tínhamos a designação de
premiações intangíveis - como viagens, reconhecimentos, eventos
etc. - aqui também podem ser projetados e executados meios de
premiação coletiva. Por exemplo, a concessão de um treinamento
para o grupo envolvido na execução de uma determinada tare-
fa, tornando-os aptos ou lhes expondo a uma nova tecnologia ou
benefício, em que se tornarão pioneiros na empresa.
Num caso prático, derivado da afirmação anterior, temos o caso
de um grupo que, ao responder às necessidades de uma empresa
em termos de implantação de um novo sistema de logística, alcança
as metas, e o sistema entra em funcionamento, como pretendido e
planejado pela empresa. Desta forma, a empresa procura premiar os
colaboradores envolvidos com um curso em tecnologia de ponta em
gestão de suprimentos, a ser realizado no exterior. Claro, de posse
desse conhecimento, essa equipe poderá dispor novas perspectivas
de resultados para a empresa ao possibilitar a aplicação dessa nova
tecnologia em soluções práticas e, finalmente, em correspondên-
cia, ganhar coesão na realização de um programa de treinamento
distante, uma experiência a ser considerada pelos colaboradores
por vários anos adiante.
Discutidos alguns aspectos de atuação das equipes de trabalho,
avaliemos, na conclusão desta unidade, quais são algumas das
perspectivas de trabalho adiante, na aplicação de equipes, como
respostas a situações organizacionais, uma moderna demanda e
atuação para o gestor de pessoas.

UNIDADE VII 197

 Tendências no
Trabalho em Equipe

Claro, no moderno contexto da gestão de pessoas,

não poderíamos conceber que a atuação em equi-
pes ficaria estanque num modelo pré-concebido
e que retrataria o seu funcionamento em orga-
nizações tradicionais. Em vez disto, hoje, verifi-
camos que a configuração de equipes é um tipo
de atuação que impulsiona modelos de negócios
corporativos em todo o mundo e busca novos e
agressivos resultados.
Como vimos, autores, como Chiavenato (2015)
e Robbins (2005), entre muitos outros, abordam
a virtualização de times de trabalho. Podemos
conceituar esses times virtuais como grupos de
trabalhadores que não se localizam fixamente
em sedes de empresas, em locais restritos para
realização de seus trabalhos. Aqui, adicionamos
o fato de lidarmos com a configuração de uma
ou várias equipes que “se conectam”, atuando com
mobilidade e independência, com forte aplicação
de tecnologias - muitas delas bastante triviais nos
dias de hoje, como base de sistemas móveis (tablets,
smartphones e seus aplicativos) - e definições de
métodos e processos para sua atuação.

198 Gerenciando Equipes de Pessoas


Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Há vários setores onde tais práticas constituem-se
em oferta real, nos dias de hoje. Na Educação, por
exemplo, instrutores atuam em conjunto, via aulas
pela Internet para atender a turmas em curso de
temas específicos. Esses professores/instrutores po-
dem agir em trabalhos específicos ou em paralelo,
conforme o planejamento para sua atuação. Em
instalações de saúde, temos também a possibilida-
de de interação de médicos especialistas, em adição
aos profissionais que executam suas funções fixas
- por exemplo, cirurgiões de ortopedia em comple-
mentação a clínicos gerais de atendimento emer-
gencial - para a avaliação de situações de pacientes
e tomadas de decisão quanto aos tratamentos.
É importante notar que essas modalidades de
grupos virtuais vêm avançando agressivamente,
com aumento de uso e difusão crescente, tornan-
do-se efetiva a forma de trabalho a ser verificada
pelos profissionais. Estudantes de áreas como
Saúde, Finanças, Engenharia, Direito, Comuni-
cação, Design, entre várias outras, atualmente, já
devem considerar essa modalidade de integração
até mesmo como uma vantagem, pois lhes provê
flexibilidade de entrada em mercados de trabalho,
inclusive noutras áreas e no exterior, aumentando
suas possibilidades de atuação.
UNIDADE VII 199
Outras modalidades de atuação em equipes, na
atualidade, são derivadas de modelos e oportuni-
dades de negócios. Uma das mais bem sucedidas
é a modalidade de processos de incubação e ace-
leração de startups corporativas. Chamamos de
startups a empresas de configuração mínima, com
foco bem definido, que, apoiadas por tecnologias
e estruturas inovadoras, buscam resolver proble-
mas específicos do mercado, de maneira objetiva e
pontual. Esses modelos de pequenas e ágeis orga-
nizações multiplicam-se em todo o mundo, vários
deles competindo entre si em setores, como de
tecnologia da informação, de saúde e de finanças.
Adicionalmente às suas proposições, as start-
ups são apoiadas por programas de pré-incubação
(educacionais em termos de empreendedorismo),
de incubação (estruturação inicial das empresas) e
de aceleração (obtenção dos primeiros resultados
efetivamente competitivos). Temos exemplos de
programas iniciados, no Brasil, por universidades,
centros de pesquisa, governos de municípios, dos
estados, da Federação e de instituições e sindicatos
patronais e setoriais, alguns contando com dezenas
de projetos em seus processos de seleção progressiva.
Na modalidade corporativa, o que se quer de
uma startup é que ela haja como um time de alta
performance, que buscará a solução de um proble-
ma pontual de uma empresa. Tipicamente, é consti-
tuída por atuais ou ex-funcionários, colaboradores
de seus agentes de negócios (distribuidores, reven-
das, fornecedores etc.) e, até mesmo, de clientes
que, sob coordenação da empresa, atuarão como
empresa - ou equipe - separada.
Ao final de um período, essa startup pode ser
aderida ao conjunto formal de ações da empresa,
sendo absorvida, ou contratada, ou, finalmente, em
caso de quebra completa de atuação, de impossibi-
lidade de sucesso no seu objetivo, encerramento de
suas atividades. Aqui, a equipe de trabalho, focada
e montada com o objetivo previsto de resolver um
problema, poderá se tornar, ao final, uma empresa
200 Gerenciando Equipes de Pessoas
associada à empresa que a criou. Isto é, a equipe
de alta performance foi, finalmente, aderida à em-
presa-sede, numa situação de sucesso, passando a
oferecer a solução de problema que a criou como
uma alternativa da própria empresa maior.
Um caso em aparente caminho oposto, mas
que se encontra na mesma filosofia da equipe da
empresa maior, é o de se realizar a separação de
uma unidade empresarial, focada na solução de
um problema. A essa alternativa chamamos de
“spin-off ” empresarial.
Uma empresa de pesquisas de mercado, por
exemplo, teve uma de suas unidades, a de pesquisas
ligadas ao setor de supermercados, considerada
como bem-sucedida, ao responder por uma sólida
evolução de faturamento e crescimento, até mesmo,
alcançando níveis consistentes de autonomia. Os
sócios da empresa decidiram, portanto, criar uma
nova empresa, separada da estrutura original, em
que se tornaram sócios dos colaboradores, para
executar essa tarefa específica. Portanto, uma nova
equipe de alta performance tornou-se, ao final,
uma nova empresa, com objetivo específico, de
realizar pesquisas para aquele setor-cliente final.
Com estes três casos atuais - virtualização de
times, startups e spin-offs - chamamos a atenção
para as rápidas mudanças e perspectivas inerentes
ao surgimento e à ação de equipes de trabalho,
em especial as de alta performance. São grupos
que, eventualmente, podem se tornar empresas
de relevância para os proprietários e investidores,
na atualidade.
Vários são os aspectos que demandam a apre-
ciação dos gestores de pessoas nestes novos con-
textos - qualidade de produção, comunicações,
integração efetiva ao que as empresas de maior
porte pretendem, sustentabilidade estratégica de
suas ações, ciclos de vida, legislação, entre outros
-, mas tais fatores são inerentes às inovações que
representam, são inegáveis sinais de mudanças,
onde a gestão de pessoas tem papel preponderante.
1. Sobre o relacionamento entre grupos e equipes, temos as seguintes afirmações:
I) Uma empresa caracteriza-se por apenas ter grupos, não equipes.
II) Equipes são frequentes em empresas, grupos só se formam fora.
III) Grupos sociais podem originar equipes de trabalho.
IV) Equipes de trabalho podem ser conceituadas como grupos especiais.

Assinale a alternativa correta:

a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas III e IV estão corretas.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

2. Equipes de trabalho podem se formar em virtude de(a):

Assinale a opção que melhor completa a frase.

a) Determinação única da chefia.
b) Um projeto específico, de interesse estratégico da empresa.
c) Reação a uma invasão de mercado por um concorrente.
d) Uma forma absolutamente autônoma, sem controle externo.
e) Determinação da legislação vigente.

3. São bons tipos de equipes de alta performance, exceto:

a) Equipes de atendimento a elevadas demandas estratégicas.
b) Existência de tecnologia emergente, que possibilite nova forma de trabalho.
c) Integração da equipe em rede.
d) Desejo da alta chefia da empresa de exibir índices maiores de performance
para autopromoção.
e) Necessidade de inovar por pressão de mercado.

201
 LIVRO

17 princípios do trabalho em equipe

Autor: John Maxwell
Editora: Vida Melhor
Sinopse: o autor faz uma análise de melhores práticas (a que denomina “17
princípios”) para a atuação de colaboradores em equipes de trabalho, em ge-
ral, bem como para sua gestão. É um texto aplicável ao estudo e à prática de
implementação e gestão de equipes de trabalho em geral.

202
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. Barueri:
Ed. Manole, 2015.

COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: Unicesumar, 2017.

OLIVEIRA, L. R. O que são chatbots. Marketing de conteúdo, 2017. Disponível em: <https://marketingde-
conteudo.com/chatbots/>. Acesso em: 26 jan. 2018.

PINEL, M. F. L. Teletrabalhador: Conceituação do teletrabalho. Teletrabalhador, 2012. Disponível em: <http://

www.teletrabalhador.com/conceituacao.html>. Acesso em: 26 jan. 2018.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2005.

REFERÊNCIA ON-LINE

Em: <http://www.businessdictionary.com/definition/productivity.html>. Acesso em: 26 jan. 2018.

1

203
1. c)

Pois grupos podem originar equipes e equipes, por este motivo, podem ser consideradas grupos específicos.

2. b)

Que caracteriza um bom motivo para se ter uma equipe formada e competitiva num determinado projeto.

3. d)

Pois autopromoção de gestores não é um motivo de ordem estratégica para uma equipe de alta perfor-
mance.

204
205
206
 Dr. George Leal Jamil

Gestão do Conhecimento
e Capital Intelectual

PLANO DE ESTUDOS

O gestor como executivo Desenvolvimento do

do conhecimento conhecimento empresarial

Fundamentos conceituais Capital intelectual e sua

da gestão do conhecimento gestão empresarial

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Definir os elementos da gestão da informação e do co- • Conceituar capital intelectual e compreender suas pers-
nhecimento. pectivas de gerenciamento empresarial.
• Descrever como o gestor empresarial, em qualquer nível, • Desenvolver a formação e gestão do conhecimento em
torna-se, adicionalmente, o gestor do conhecimento. empresas.
Fundamentos
Conceituais da
Gestão do Conhecimento

Com base em Jamil (2005), iniciamos a definição

conceitual abordando os elementos constituintes
da base teórica: dado, informação e conhecimento.
Nosso objetivo é compreender o que é conheci-
mento e a perspectiva de seu gerenciamento. Este
relacionamento é fundamental para se compreen-
der toda a oportunidade em torno da gestão da
informação e do conhecimento. Salientamos que
os conceitos de dado, informação e conhecimento
são centrais na abordagem da ciência da informa-
ção, pois se constituem em fundamentos para a
elaboração de formas de compreender o processo
de gestão que é objetivo desta discussão. Podemos
encontrar definições distintas para estes concei-
tos, mas o que é especialmente valioso é perceber
seu relacionamento dinâmico, as possibilidades de
sua implementação e como estes conceitos afetam
nossa observação sobre gestão do conhecimento.
 Chama-se dado a um valor absoluto que pode
ser obtido diretamente de um processo de men-
suração ou coletado de uma fonte automática,
expresso em uma unidade convencionada, um
padrão de medição. O dado é, frequentemente,
gerado em uma cadeia produtiva em transações
comerciais simples, provimento de um serviço
habitual ou num processo automático (uso de
terminais de bancos ou de pagamento, por exem-
plo). É de comunicação flexível, mas lhe falta a
expressão do contexto decisório, dificultando
que análises mais profundas sejam feitas apenas
com dados.
A informação, por sua vez, é apresentada como
conjunto homogêneo de dados, aderidos das no-
ções dos contextos de sua geração (JAMIL, 2005).
Por “homogêneo” compreendemos que estes nú-
meros, valores foram adquiridos ou coletados ao
mesmo momento, em um mesmo ponto, sob as
mesmas condições. Assim pensando, um valor nu-
mérico isolado pode ser identificado tal qual um
dado que representa um valor financeiro, como
o preço de um bem ou serviço específico. Uma
coleção de preços deste mesmo bem, tomados
ao longo de um determinado período de tempo,
produz a informação. Apesar de permitir maior
alcance decisório, a informação é mais complexa
de se obter, uma vez que requer tratamento dos
dados, observação de sua coleta e homogeneiza-
ção. Também tem boas perspectivas de armaze-
namento e tratamento pelos chamados sistemas
de informação.
O conhecimento é considerado uma coleção
de informações referentes a um mesmo contexto,
adicionado da percepção do processo onde foram
geradas. O conhecimento permite o máximo de
poder decisório, capacitando até mesmo a geração
de cenários prospectivos estratégicos e de opera-
ção empresarial. Por outro lado, o conhecimento é
o acervo mais difícil, complexo de ser produzido,
obtido, registrado e disseminado numa organiza-
ção ou em seu ambiente produtivo.

Informação - podemos afirmar que a informação pode ser composta a partir de um conjunto de
dados relevantes, em virtude de serem apresentados de forma que possamos compará-los, permi-
tindo que análises sejam feitas.

Dado - representação convencionada de uma grandeza qualquer. Expresso em unidades padroni-

zadas, pode ser obtido por observação, medidores ou processo automático. Refere-se a algo que é
preciso, conforme o tipo de medição feita e corresponde, diretamente, ao processo em que é coletado.

UNIDADE VIII 209

 • Valores amostrados, medidos, expressos em
Dado unidades convencionadas e conversíveis. Ex.:
R$4,50; 15 km; 25 erros/mil

• Coleções de dados homogêneos, adicionados de

Informação contexto de onde foram gerados. Ex.: Preço de lata
de cerveja, distância a ser percorrida de automóvel

• Coleção de informações dotadas de percepção do

processo onde foram geradas ou percebidas. Ex.:
Conhecimento
Sazonalidades de consumo, condições e ciclos de
uso de estradas

Figura 1 - Relacionamento conceitual entre dado, informação e conhecimento

Fonte: Jamil (2005).

Buckland (1995) trabalhou uma interessante visão para o conceito de informação,

adicionando também o “ato de informar”, gerando três definições possíveis para o
conceito, como sintetizado no seguinte quadro:
Informação
Conceituação
como...

Processo “Que é percebido por alguém quando é informado. ´A ação de

informar´, comunicação do conhecimento ou detalhes sobre
um fato ou ocorrência”.

Conhecimento “Conhecimento comunicado referente a um fato, tema ou even-

to em particular; o que é avaliado ou dito; inteligência; notícia”

Coisa/Objeto “Usado de forma atributiva para objetos, como dados e docu-

mentos, que são considerados informações porque são tidos
como comunicativos”

Quadro 1 - Síntese das definições conceituais para informação

Fonte: adaptado de Buckland (1995).

Num detalhamento posterior, temos as seguintes conceituações para o conhecimento:

Conhecimento tácito - conhecimento de composição e transmissão informal, não registrado em meio

físico, desenvolvido por percepções, imitações, provocações e cultura do ambiente de negócios.
Conhecimento explícito - conhecimento formalizado, estruturado em rotinas, processos (mesmo
que modelos), esquemas e métodos definidos.

210 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual

Daí, temos motivos para buscar compreender os processos ligados à informação bem
como de sua gestão e transformação em conhecimento nos ambientes empresariais.
A estes processos denominamos Gestão da informação e do conhecimento. Um dos
processos mais disseminados nas análises da Gestão de conhecimento é o chamado
“Espiral de Conhecimento” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008), detalhado na figura a
seguir:

De/Para Tácito Explícito

Compatilhamento - Conversão -
Comunicação informal, aprendizado Padronização, formulação do processo que pode
Tácito
através da convivência, imitação, prática, ser comunicado, institucionalizado,
familiaridade. instrumentalizado.

Combinação -
Internalização -
Unindo partes distintas de um todo. Relatórios de
Absorção, influência do conhecimento no
Explícito reporte técnico para a organização, ferramentas
cotidiano organizacional, tomar o valor
tecnológicas de síntese e agregação de dados e
agregado à forma de produzir.
informações.

Figura 2 - Modelo “Espiral do conhecimento”, um processo básico de gestão do conhecimento.

Fonte: Nonaka e Takeuchi (2008).

Definindo conceitualmente, temos quatro etapas descritas no processo apresentado.

A primeira ocorre quando pensamos em uma organização com predominância
de conhecimentos tácitos, improvisados, de transmissão informal. Aqui, temos a
realidade de compartilhamento de conhecimento informalmente. À medida que há
oportunidade e interesse, alguns conhecimentos passam pelo processo de conversão,
a segunda etapa, tornando-se explícitos, transformados em rotinas e definições de
processos. Estes conhecimentos podem ser combinados a outros existentes na em-
presa, tornando-se um composto alinhado de conhecimentos, mais vasto e aplicado
ao seu ambiente de negócios, constituindo-se na terceira etapa, a combinação.
Ao alcançarmos esta situação amadurecida de composição de conhecimentos, é
possível que a organização se defronte com novos conhecimentos tácitos, obtidos nas
interações com clientes e outros agentes de mercado, resultando em nova oportuni-
dade de ciclo, onde aqueles novos conhecimentos tácitos também serão explicitados,
e assim por diante. É a etapa de transição do ciclo, a última, a internalização. Há de
se notar que temos o crescimento de conhecimentos, acumulando-se, portanto, num
sistema próximo de uma espiral ligada ao conhecimento.

UNIDADE VIII 211

Discutamos um caso prático: pensemos em uma
padaria, pequena, que fabrica um determinado
tipo de pão que é especialmente apreciado pelos
seus clientes. Adicionalmente ao processo bem
conhecido, o padeiro encarregado produz a massa
deste pão com a inclusão de grãos e nozes, de ma-
neira intuitiva (equivale ao que definimos como
a primeira etapa, apresentada). Ao perceber a ha-
bilidade do padeiro e a aceitação do referido pão
que ele elabora, o proprietário da padaria, que,
coincidentemente, está verificando a possibilidade
de expansão do estabelecimento, preocupa-se em
padronizar o processo de fabricação deste item
bem-sucedido. Ele explicita o processo por meio
de escrita e definição de uma receita, consultando
o padeiro (segunda etapa). Esta receita tem o po-
tencial de ser executada, em repetição, por outro
padeiro, em outra padaria.
Após esta explicitação, o conhecimento de pro-
dução deste item específico é adicionado ao conhe-
cimento restante, já existente, como o de compra
de materiais e suprimentos, pois o pão especial ne-
cessita de novos ingredientes. Desta forma ocorre a
combinação entre os processos, de fabricação e de
compra de suprimentos (terceira etapa).
Verifica-se, por fim, que o processo assim com-
posto resulta em nova condição de aprendizado,
de absorver novos conhecimentos. Imaginemos,
por exemplo, que, caso o pão especial, ao ser ven-
dido no segundo estabelecimento, seja rejeitado
por outros clientes por ser considerado de ta-
manho excessivo, detectamos tal processo final
e podemos “absorver” este conhecimento tácito,
explicitando-o e gerando novo ciclo de aprendiza-
212 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual
do, em crescimento, como no caso de uma espiral,
sendo esta a última etapa do ciclo.
É oportuno notar que este processo, a “espiral
do conhecimento”, torna-se nossa primeira defini-
ção para um processo de gestão do conhecimento.
Definindo-o desta forma, compreendemos que
um processo estabelecido para gerir informações
e conhecimentos organizacionais corresponderá
a uma definição para executar os passos de:
• avaliar a geração;
• armazenar, registrar para uso futuro;
• compartilhar;
• monitorar o uso para a estratégia;
• quantificar seu uso, ou valorizar.
As informações e os conhecimentos tratados para
uma finalidade terão suas definições detalhadas
no próximo tópico, com a função de ilustrar como
um gestor pode ser responsável pelo processo de
gestão do conhecimento empresarial numa orga-
nização. Encerramos este tópico afirmando que a
Gestão do Conhecimento abrange todos os mé-
todos, os processos, as ferramentas e as atividades
no sentido de permitir que se administre em todos
os aspectos o ativo conhecimento, incluindo aí a
formulação dos processos de criação, a coleta de
conhecimento existente no ambiente organiza-
cional, sua manutenção, seu desenvolvimento, a
difusão do conhecimento pela organização e pelo
ambiente com o qual esta se relaciona, o prepa-
ro e o acompanhamento das pessoas envolvidas
nas suas diversas instâncias e a composição de
modelos de qualidade associados que permitam
assegurar os benefícios de sua aplicação.
O Gestor como Executivo
do conhecimento

Para elaborar este estudo da atuação do executi-

vo na gestão do conhecimento, consideraremos o
modelo para o processo de gestão a ser discutido
a seguir. Existem, atualmente, várias propostas de
modelos do processo de gestão do conhecimento,
sendo que o aqui adotado foi apresentado em mea-
dos de 2005 e prossegue sendo usado para pesqui-
sas científicas que expandiram e detalharam seus
resultados (isso era previsto em sua apresentação
inicial), bem como em consultorias, em contexto
eminentemente prático. Na Figura 3, a seguir, por-
tanto, detalha-se o modelo de Jamil (2005) para o
processo de gestão do conhecimento:

UNIDADE VIII 213


Compartilhamento
Obtenção Retenção
T T
Valorização
Figura 3 - Modelo para processo de gestão organizacional do conhecimento
Fonte: Jamil (2005).
Com a finalidade de compreender a atuação do
executivo como gestor de conhecimento, analisa-
mos as definições para cada um dos componentes
ali inscritos.
Obtenção - visa, por meio da interação com o
ambiente interno e externo, a obter informação e
conhecimento, dando origem ao fluxo ou proces-
so propriamente dito. Pretende-se que haja condi-
ção direta de relacionamento entre este sub-pro-
cesso e o de retenção, por isso, indicando-os em
série, como apresentados no diagrama do modelo.
Neste relacionamento objetiva-se apenas concen-
trar no fato de que o primeiro, de obtenção, teria
a condição de repasse dos conteúdos absorvidos
para o próximo, de retenção.
Aqui, temos a informação e o conhecimento
gerados em laboratórios da empresa, nas pes-
quisas que realiza no mercado e internamente,
na contratação e preparo das pessoas – afinal,
agentes de conhecimento, atores ativos da infor-
mação empresarial – nas potenciais aquisições
214 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual
Monitoramento
Estratégico
T T
Tático
Operacional
Ambiente organizacional
Cultura organizacional
de informação e conhecimento no mercado (por
exemplo, adquirindo pesquisas prontas, realizadas
por institutos especializados).
Retenção - avalia como é feita a codificação
dos acervos e seu registro ou armazenamento para
uso no restante do processo. Aqui, por meio de
recursos e de métodos variados, registram-se os
conteúdos absorvidos e gerados internamente à
organização, com vários objetivos, como permitir
a formação de bancos para aplicação futura em
termos do processo organizacional e permitir a
valorização dos conteúdos, fornecendo as condi-
ções para o funcionamento do restante do proces-
so (notadamente, os sub-processos de valorização
e compartilhamento).
O registro pode se dar por métodos formais,
por exemplo quando um trabalhador propõe, de-
senvolve ou realiza um treinamento sobre um tema
ainda não completamente formalizado – ou seja,
explicita o conhecimento por meio do treinamen-
to – ou registra em normas de processos, codifica
sistemas e programas de computador, elabora roti-
nas de trabalho etc. Desta forma, o conhecimento
que foi gerado anteriormente – via produção ou
captura – torna-se registrado para posterior uso,
como é organizacionalmente desejado.
Compartilhamento - sub-processo que de-
fine como os conteúdos – dados, informação e
conhecimento - são repassados à organização em
termos das necessidades operativas e gerenciais,
conduzindo, até mesmo, à aplicação para fins es-
tratégicos, com monitoração pelo sub-processo
específico. Neste subprocesso, formas de comu-
nicação variadas, indo dos meios informais aos
eletrônicos, são utilizadas, tornando o processo
perceptível para a comunidade afeta à organiza-
ção. O sub-processo é indicado como de forma
elíptica, indicando não haver limitação restrita e
ser “vazado” pelo fluxo, uma vez que se pretende
que tal não atue de forma restritiva nas suas ações
de distribuição de conteúdos.
O gestor de pessoas terá atribuição especial no
compartilhamento dos conhecimentos, ao pro-
mover o ambiente de trabalho, elaborar jornadas
específicas de intercâmbio entre colaboradores,
auxiliar os profissionais de sistemas – por exem-
plo, de setor de tecnologia da informação – da
empresa, na composição de métodos e de ferra-
mentas que proporcionem este compartilhamen-
to. Chamamos sua atenção para a referência apre-
sentada sobre o ambiente de trabalho (incluindo,
portanto, estruturas, processos, convivência, clima
organizacional etc. – já vistos no tópico específico
anteriormente).
Valorização - função que abrange todo o pro-
cesso, no intuito de permitir a valorização tanto
referente aos trabalhos com os acervos – de forma,
por exemplo, quantitativa, ao analisar volumes de
armazenamento, acessos a determinados acervos
armazenados, utilização destes conteúdos para
fins gerais dos processos de trabalho, entre outros
– bem como daqueles atores que atuam no sentido
de gerar, absorver e registrá-los para o uso. Neste
último caso, poderá corresponder nos aspectos de
premiações, reconhecimentos e outras práticas de
gerenciamento de recursos humanos em função
de sua colaboração e atitude diante do processo
geral de gestão.
A valorização relaciona-se diretamente aos
princípios da gestão do capital intelectual, a se-
rem discutidos no próximo tópico. Inicialmente,
define-se que o capital intelectual é uma iniciativa
de identificar, quantitativamente, a influência do
conhecimento empresarial, de como este conhe-
cimento repercute em termos de produção, de-
senvolvimento e ganhos para a empresa.
Monitoramento estratégico - destina-se a
perceber a aplicação da informação e do conhe-
cimento para processos em nível estratégico, des-
tacadamente, em termos de seu uso em tarefas
ligadas ao planejamento e decisões, nos ambientes
organizacionais. Este uso torna-se diferenciado
em função da criticidade e repercussão das deci-
sões tomadas e atitudes a serem providenciadas
em função do detalhamento (ou desdobramen-
to) das metas estratégicas em objetivos e planos
táticos e operacionais. Deve ser notado que o
nível estratégico sempre foi ressaltado em nossa
discussão, pois é a fonte principal de orientação
organizacional, sendo a base de direcionamento
tático e operacional das empresas. Vale lembrar
que é também o principal motivo para as ações
de gestão de pessoas.
Com esta última afirmação, destacamos como
o gestor de pessoas poderá atuar, em correspon-
dência ao desdobramento estratégico empresarial,
de forma a contribuir com suas ações referentes
ao conhecimento para o planejamento e imple-
mentação das estratégias da empresa.
Uma atenção especial deve ser dada à Apli-
cação de ferramentas tecnológicas, que é ve-
rificada por meio dos símbolos com a letra “T”
indicada nos círculos, presentes em várias funções
UNIDADE VIII 215
e elementos contidos no modelo de processo. As-
sim, é indicada sua presença em vários pontos do
processo de gestão, considerando que, por meio
da concepção do modelo de processo, torna-se
mais precisa a compreensão de como aplicar o
vasto acervo de ferramental tecnológico existente
– tecnologias de acesso, Internet, mobilidade, mí-
dias sociais, teleconferências, ambientes virtuais
de trabalho, acervos de big data, automação etc.
Deve ser notado que há perspectiva de que, por
meio da concepção do processo de gestão e do
modelo aqui apresentado, o aparato tecnológico
possa ter colaboração na forma de planejar sua
implementação.
Torna-se evidente que tal ferramental e sua
estrutura sejam de compreensão pelo gestor de
pessoas, pois, como já discutimos nos tópicos
anteriores, o próprio ambiente de trabalho vem
sendo totalmente modificado e reavaliado em
função dos recursos tecnológicos.
Por último, dois temas já vistos, aqui reava-
liados, para complementação: a cultura organi-
zacional – que define características inerentes
ao conceito de cultura, caracterizando de forma
comum as organizações de um mesmo setor,
como hábitos e formas de agir que formariam os
contornos que repercutiriam na montagem de
qualquer processo empresarial – como na forma-
ção de pessoas e estruturas funcionais, padrões de
comunicação, regras e padrões de interação entre
agentes de negócio etc. Deste conceito deriva o
de ambiente organizacional como sendo uma
especialização da cultura, no intuito de compreen-
der que algumas características e funções são es-
pecializadas, ou mesmo diferenciadas, em empre-
sas de um mesmo setor, contudo não diferindo
substancialmente e mantendo a origem cultural
maior, predominante, identificada no conceito
descrito anteriormente. Para ambos, as funções
e atividades do gestor de pessoas já foram discu-
216 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual
tidas nos tópicos pertinentes, aqui, chamando a
atenção para o fato de que a cultura e o ambiente
organizacionais guardam relação com a gestão do
conhecimento, de acordo com o que é mostrado
no processo descrito anteriormente.
Sumarizando as atuações do gestor de pessoas
neste contexto, à luz do que nos mostra o modelo,
podemos dizer que este profissional deve:
• Promover a geração do conhecimento in-
terno à empresa, protegendo-o para aces-
sos devidos, avaliando sua aplicabilidade
e reconhecendo as iniciativas dos colabo-
radores que o produziram, com potencial
premiação e remuneração adicional, dian-
te de avaliações sistematizadas.
• Avaliar fontes de conhecimento externos
à empresa, que sejam potenciais de uso e
aplicação para ganhos imediatos e futuros,
possibilitando a contratação de profissio-
nais, aquisição de talentos, de recursos e
acervos de conhecimentos gerados por
terceiros – como pesquisas técnicas, por
exemplo.
• Definir como o conhecimento deve ser
armazenado para uso posterior em pro-
cessos empresariais, inclusive percebendo
e avaliando os trabalhos de colaboradores
para que as atuações de registro sejam re-
conhecidas e premiadas.
• Contribuir para a identificação do uso
do conhecimento – para uso amplo ou
restrito a finalidades específicas, como no
planejamento estratégico, contribuindo
para a valorização do conhecimento ge-
rado na empresa.
• Entender e disseminar a gestão do conhe-
cimento como um processo estratégico,
intensamente relacionado à gestão de
pessoas, pois são as pessoas os principais
atores do conhecimento empresarial.
 • Analisar precisamente o conhecimento sob princípios quali-
tativos e quantitativos, buscando relevar, para a organização, o
valor de cada conhecimento gerado e difundido nos trabalhos
e planos da empresa.
• Relacionar a gestão do conhecimento ao acervo tecnológico
existente e interagir com os profissionais de área específica para
a obtenção e implementação de mais recursos.
• Lidar com a cultura setorial, organizacional e com seu desen-
volvimento, o ambiente interno, para que o conhecimento flua,
seja armazenado, recuperado quando preciso, compartilhado e
usado estrategicamente, entendendo todos estes subprocessos
de maneira efetiva.

Num caso de encerramento, pode-se dizer que o gestor de pessoas

deverá propiciar que o conhecimento, mesmo aquele tido como mais
rotineiro como o gerado por um operário que cria ou adapta uma
nova forma de produzir ou reparar algo – ou aquele tido como mais
sofisticado – produzido por um gestor experiente, em uma ação estra-
tégica bem-sucedida – sejam tratados da forma ilustrada pelo processo
descrito acima.
O gestor de pessoas contribuirá para que todos os conhecimentos
possam ser retidos, usados pela empresa quando esta necessitar, tenha
retorno estratégico, valor percebido e que os colaboradores e agentes
externos tenham motivação para prosseguir tratando o conhecimento
como uma matéria de base essencial para o desenvolvimento da empre-
sa em seu campo de negócios. Justamente neste sentido, verificamos, a
seguir, o contexto do capital intelectual.

UNIDADE VIII 217

 Capital Intelectual e sua
Gestão Empresarial

Segundo Thomas Stewart, autor do destacado tex-

to “Capital Intelectual” (1999), esta expressão foi
primeiro expressa por John Kenneth Galbraith,
em 1969, numa carta encaminhada ao economista
Michael Kalecki, onde se lia:
“I wonder if you realize how much those of us
in the world around have owed to the intellectual
capital you have provided over these past deca-
des” (Tradução livre: “Penso se você se deu conta
de quanto nós, neste mundo todo, devemos ao
capital intelectual que temos provido ao longo
destes últimos anos).
Mais adiante, na mesma obra, o jornalista
faz a definição marcante para capital intelectual
(STEWART, 1999, p. 17): “A soma de tudo e de
todos que sua companhia possui em termos de
conhecimento que a possibilite ganhar vantagem
competitiva no mercado”. O capital intelectual
pode ser formulado como sendo a soma do capital
humano (tudo o que “está na cabeça das pessoas”
e no ambiente do conhecimento organizacional,
que não pertence à organização) adicionado ao
capital estrutural (aquilo que pertence à empresa
– processos, conhecimento de “como fazer”, paten-
tes, marcas, registros).

218 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual


Capital intelectual - é a tentativa, por meio de
métodos e técnicas multidisciplinares, de quan-
tificar a influência do conhecimento e seu rela-
cionamento com grandezas usadas para a ges-
tão empresarial, como fatores financeiros e de
produção. Há várias iniciativas, propostas pela
academia e pelo mercado, em testes e usos por
empresas e instituições de pesquisa.
Os investimentos no conhecimento, no aprendiza-
do e nas estruturas que permitem: produção cons-
tante de conhecimento; ambiente para a produção
estratégica do conhecimento; gestão do conheci-
mento e aprendizado organizacional podem ser
referidas como benefícios e retornos sem modelos
conclusivos de percepção financeira, que permiti-
riam a medição do capital intelectual. Desta forma,
as organizações, em especial as empresas, precisarão
de modelos e técnicas que as auxiliem a relacionar o
conhecimento produzido, armazenado, negociado,
registrado e transferido com valores quantitati-
vos – por exemplo, de grandezas financeiras, de
produção, produtividade, entre outros. Atualmen-
te, lidamos com modelos ainda inovadores desta
percepção, que se acham em testes, prevendo-se a
adoção deles, assim que se comprovem funcionais
por todo um ciclo estratégico/operacional de seus
principais usuários.
O desenvolvimento e o equilíbrio dos ativos
intangíveis – como informações, conhecimento,
aqueles que não têm substância física, não são pal-
páveis – com os ativos materiais são, atualmente,
um desafio para as organizações que pretendem
pensar em sua existência futura, com visão de
posicionamento estratégico. Veja, por exemplo, os
casos de empresas de comércio eletrônico, de en-
tretenimento, de produção de conteúdo – alguns
exemplos: Facebook, Twitter, Linkedin, Microsoft,
Google, Spotify, entre várias outras.
Em nossa abordagem, até este momento, já
descrevemos, no tópico dedicado à Gestão do Co-
nhecimento, procedimentos importantes para as
organizações no sentido de gerir o bem intangível
conhecimento para sua interação com o merca-
do. É importante focar o papel do novo gerente/
executivo nesta nova ordem que objetiva, adi-
cionalmente, a agregação do capital intelectual e
sua transformação, o quanto possível, em capital
estrutural, portanto, tornando o impreciso, o di-
fícil de controlar, o capital humano em produção
tangível, quando for possível.
O executivo (em especial o líder, como con-
ceituamos em unidade anterior), deve se tornar
patrono dos processos de acumulação de capital
intelectual, apoiador das atividades organizacio-
nais no sentido de propiciar a produção de co-
nhecimento interno e a captura do conhecimento
externo. Um bom exemplo é o de tanto incentivar,
motivar, projetar e realizar os treinamentos inter-
nos, a formação desejada pela empresa, quanto de
trazer talentos – conhecimento e energia – para a
empresa, no provimento de profissionais, via re-
crutamento e seleção. Todos estes temas já foram
abordados em nosso curso, em unidades anteriores.
O trabalho do executivo, avaliando sob a ótica
do capital intelectual, envolverá a capacidade de
dinamizar processos, coordenar pessoas com a
ótica do alinhamento de esforços e trabalho de
equipe, gerenciar custos num novo modelo admi-
nistrativo – que compreende o capital intelectual
– além de permitir condições de ambiente que
motivem o desenvolvimento da competência co-
letiva. Temos várias citações da literatura da área
e casos empresariais que enumeram pontos de
oposição ao perfil do executivo “taylorista” – em
alusão aos modelos rígidos da ótica orientada à
produção ensejada pelos princípios definidos por
UNIDADE VIII 219
Frederick Taylor, ao do novo profissional da era
da informação e conhecimento.
Os principais pontos que apresentamos para
relevar a formação deste novo profissional seriam:
• A integração de equipe, no sentido produ-
tivo bem como na formação de ambiente
que propicie a comunicação que leva à
difusão do conhecimento.
• Aplicar a gestão do conhecimento para
a geração e gestão do capital intelectual
(desta forma, o gerente atua sobre o capital
intelectual, que é um bem e que pode ser
gerido, amostrado, alvo de análise opera-
cional, com as ferramentas da gestão do
conhecimento, algo inovador e, em con-
trapartida, impreciso e dependente de
condições ambientais).
• O gerenciamento sobre uma nova ótica,
com a constituição de premiações e ati-
tudes de controle que estejam inseridas
numa nova ótica, onde a equipe de traba-
lho, muitas vezes formatada em estrutu-
ras organizacionais inovadoras, deve ser
avaliada sob outros patamares.
• Constante avaliação do ambiente externo,
aprendendo do segmento de atuação em
termos da reação de concorrentes, pressão
de fenômenos macroeconômicos etc., per-
mitindo que estes conhecimentos sejam
distribuídos aos membros da equipe.
• Construindo e implementando métodos
racionais, claros, objetivos e atraentes de
comunicação que integrem profissionais
fixos e temporários, de área operacional,
intermediária e estratégica, permitindo
que haja fluxo colaborativo de conheci-
mento, agregação de aprendizado e clima
aberto entre os membros da equipe.
• Aplicação coerente de ferramentas tecno-
lógicas, que visem à captação e difusão do
conhecimento, promovendo, efetivamen-
220 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual
te, o crescimento do capital intelectual de
posse da organização.
• Formas de atuação que transformem o
conhecimento no sentido de acelerar a
“espiral de conhecimento”, na explicitação
do conhecimento tácito e na formação de
novo conhecimento tácito, por sua vez.
Devemos compreender que o Capital Intelectual
poderá surgir da aplicação dos processo de gestão
do conhecimento, em diversos de seus aspectos,
fazendo com que bens pessoais, o conhecimento
disperso e “nas cabeças dos membros de uma or-
ganização”, se tornem bens tangíveis, estruturais,
de propriedade de uma organização.
Por último, qual seria o melhor desenho orga-
nizacional para a aplicação dos processos de gestão
do conhecimento abordando o capital intelectual
da forma que estamos estudando? Atualmente, é
assunto dos mais controversos, uma vez que as
estruturas organizacionais tradicionais, usadas
durante décadas pelas corporações, passaram por
um intensivo processo de questionamento, muitas
vezes, com necessidades de mudanças radicais -
veja o que discutimos e ainda discutiremos, neste
curso, para os modelos chamados de startups.
A formação de células de conhecimento ou cé-
lulas de produção de pequenos grupos, por exem-
plo, com autonomia e relativo grau de autogestão,
coordenados por gerentes que tenham visão com-
pleta do ambiente interno da organização, aparece
como um caso relevante a ser considerado. É ain-
da novo no complexo cenário de estruturas orga-
nizacionais, devendo-se aguardar, neste instante,
melhor avaliação das perspectivas em termos de
gestão de recursos humanos para conhecimento
que encerra (atualmente são promissoras, entre-
tanto, ainda em seu início). Aqui há de se destacar
novamente o papel emergente das redes e mídias
sociais de comunicação e agregação como redes
de capital intelectual, permitindo perguntarmos
se uma “rede” social poderá formar e disseminar capital intelectual pelo grupo.
Outros modelos vêm sendo testados e adotados por organizações, como a descen-
tralização de poder e decisão em organizações “sem centro” (do termo inglês “center-
less organization”), que determina a difusão da coordenação geral da empresa em
diversos núcleos de competência, muitas vezes sub-empresas com identidade própria,
ambiente este que demanda grande integração dos fluxos decisórios e informacionais,
apoiados por ferramentas tecnológicas para esta finalidade. Exemplificamos, a seguir,
uma simples modelagem instruída para relacionar o capital intelectual.
Em Stewart (1999), temos a discussão de alguns modelos sugeridos para uso de
medição de intangíveis, dentre eles este relacionamento objetivo que se segue:
Relacionando o valor de mercado de uma empresa, podemos ter:

Valor de mercado = Valor Contábil + Capital Intelectual

Em que:

Valor Contábil = Capital Monetário + Capital Físico.

Portanto, o valor contábil é real, prático e expresso quantitativamente

por valores que já são de possível domínio da empresa.
Já a outra parcela pode ser detalhada em:

Capital Intelectual = Capital Humano + Capital Estrutural

Em que :

Capital Estrutural = Capital de Processos + Capital de Relacionamento

+ Capital de Inovação, resultando em:

Capital Intelectual = Capital Humano + Capital de Processos + Capital

de Relacionamento + Capital de Inovação

Esta simples equação mostra-nos como o capital intelectual pode ser calculado e, por
fim, como o seu valor – que pode ser expresso em um número simples, para avaliação
relativa, ou em número absoluto em grandeza financeira ou número de unidades –
resultará em avaliação pertinente ao que desejávamos: valorizar, quantitativamente,
o conhecimento produzido e gerido.
Em que temos o detalhamento:

UNIDADE VIII 221

CAPITAL HUMANO

Parcela derivada do valor atribuído aos contratos e

produções de colaboradores bem como suas pers-
pectivas de geração de grandezas quantitativas (re-
tornos financeiros, produtividade) como resultado
de seu trabalho.

CAPITAL DE PROCESSOS

Busca valorizar os processos já estruturados na em-

presa. Por exemplo: quanto vale o nosso sistema
produtivo? Se fôssemos vender, por quanto seria ne-
gociado? Qual o valor de nossos sistemas de gestão?
São cálculos e avaliações como estas que resultam
no capital de processos.

CAPITAL DE RELACIONAMENTO

Quanto valem os relacionamentos da empresa com

os atores de mercado – seus clientes, fornecedo-
res, legisladores, revendedores, entre outros. Por
exemplo, aqui se avaliam fatores como carteira de
clientes, contratos com fornecedores, entre outros.

CAPITAL DE INOVAÇÃO

Busca relevar, portanto, quanto a empresa pode

inovar - em termos de produção, de ganhos finan-
ceiros a obter-se com uma patente e seus sistemas
associados de licenciamento, e assim por diante.
222 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual
Desenvolvimento do
Conhecimento Empresarial

O conhecimento, visando à sua gestão em meio

empresarial, envolve a percepção sistematizada do
que existe, o aprendizado do passado e de expe-
riências semelhantes às nossas, a compreensão de
funcionamento e aplicação de sistemas associados
aos nossos objetivos e, finalmente, a criatividade
pró-ativa aplicada aos conceitos referentes às in-
formações estudadas.

Tenha sua dose extra de

conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.

O conhecimento envolve o aprendizado e o con-

tínuo refinamento das noções do ambiente estu-
dado. Veja, por exemplo, a medicina, que evoluiu
das crenças antigas para métodos modernos de
tratamento que, vez por outra, são revistos, permi-
tindo a invenção e uso de novas drogas e métodos
de atendimento aos doentes.

UNIDADE VIII 223

Podemos estar, por exemplo, diante da situação
de um forno industrial, dos que são usados para
a produção de aços e ligas industriais. É possível
aumentar a temperatura, com segurança, para
aumentar também a produção? (envolvemos,
subliminarmente, o conhecimento do sistema
associado em que funciona este forno). Deve
ser aumentada ou o aquecimento desligado em
definitivo num determinado ponto operacional
para economia de energia? Quais os danos pos-
síveis ao equipamento, associados em cada um
destes procedimentos? Existe risco de segurança
para adotar qualquer uma destas providências?
Estamos diante de questões de desempenho (co-
nhecimento de funcionamento e produção), de
temperatura (operação física do forno), economia
(de energia, de produção) e integração do sistema
fabril, da área industrial da empresa.
Nestes casos, associamos aprendizado do ambien-
te, da maquinaria envolvida, do histórico do sistema
térmico em que o forno está e a interpretação para
“danos possíveis ao equipamento” e “segurança”, além
de todo o conhecimento do sistema – da fábrica, da
Economia – no qual o forno responde pela produção.
Todo este conhecimento encerra largo período de
224 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual
aprendizado – por meio do contato pessoal com pes-
soas mais experientes, consulta aos acervos diversos,
como manuais, textos avulsos, estudos, transmissão de
informações, procedimentos padronizados e conven-
cionados de análise e interpretação e os conhecimen-
tos e informações desenvolvidos pelo estudo científico
das áreas específicas.
No caso da temperatura de um corpo huma-
no estar em 38°C, podemos adotar providências
simples, como um banho frio, ou mais complexas,
de administrar um medicamento antitérmico. Re-
pare na integração intuitiva com os acervos que
estudamos: tal interpretação de um dado encerra
sua composição como informação (comparação)
e posterior agregação de conhecimento do sistema
e ambiente associado para que se decida que ação
tomar a seguir. Neste simples exemplo do nosso
cotidiano, a tríade dado - informação - conheci-
mento é usada num tratamento imediato, numa
providência acessível.
Assim, podemos dizer que a gestão do conhe-
cimento é uma concepção de como lidar com da-
dos, informações e conhecimento para qualquer
processo aberto que tenhamos, para qualquer
interação de nosso dia a dia. Desta forma, tam-
bém geramos a percepção que temos, portanto,
conhecimentos a gerir em todas as funções e ta-
refas dentro de uma empresa, desde as operações
mais rotineiras, até as decisões estratégicas mais
críticas, sensíveis e complexas.
O conhecimento, porém, representa uma série
de desafios para sua sistematização, padronização
e conversibilidade. É complexo trazê-lo no nível
dos sistemas informatizados, uma vez que pode
encerrar vasta gama de informações provenientes
de fontes completamente distintas e separadas. Sua
estruturação é também difícil, de impacto ime-
diato sobre qualquer das técnicas e modelos que
venham a ser adotados para seu processamento.
 Devemos, ainda, lembrar que as empresas têm, atualmente, sistemas de tecnologia
da informação instalados em todo o seu escopo de atuação, muitas vezes, de maneira
intuitiva ou impulsionada por meras reações de mercado, sem o amparo de planeja-
mentos que as integrasse ao que já existia.
É sobre estas e outras questões que se debruça a disciplina chamada “Gestão do
Conhecimento”. Aqui, discutimos o trabalho produtivo com o conhecimento, por
exemplo, para as organizações que competem no mercado e áreas de negócio em geral.
No quadro, a seguir, ilustramos alguns exemplos de dados, informações e conhe-
cimento associados a algumas aplicações, também rotineiras, simples e perceptíveis
do ambiente da agricultura. Note que ele já permitiria que imaginássemos estratégias
para desenvolvimento de cada cenário, incluindo as tomadas de decisão referentes ao
investimento, no primeiro caso, aos produtos agrícolas, no segundo e aos produtos
sendo comercializados no terceiro:
Dado Informações Conhecimento
Valor financeiro Coleção de quantias. Mecanismos de aplicação de dinheiro.
Salários de funcionários. Políticas e regras de investimento.
Saldos de correntistas. Perfis de gasto e consumo.
Perfil médio de ganhos. Prazos de investimento.
Quantias de dinheiro Capitalização.
(é possível comparar se cada quan- Técnicas de investimento.
tia é, ou não, destacável para aná- Histórico dos investimentos.
lise).
Temperatura Amostragem da temperatura para Técnicas de plantio.
este período nos últimos seis anos. Técnicas de colheita.
Evolução das temperaturas nos Funcionamento de maquinaria para
últimos dois anos, em períodos plantio e colheita.
diversos.
Adaptação de infraestrutura para plan-
Temperaturas de territórios vizi- tio e colheita.
nhos ao nosso, no período de seis
Distribuição.
anos.
Adaptação das sementes aos fatores
climáticos.
Rendimento do plantio.
Valor econômico do plantio.
Mercado para venda dos produtos
agrícolas.
Número de itens Histórico de vendas no mês. Estudo de perfil do consumidor.
vendidos Histórico das vendas deste mês Receptividade do consumidor a novas
nos últimos anos. ofertas e promoções.
Crescimento do mercado. Retorno de campanhas publicitárias.
Posição dos concorrentes. Estudos de Ciclo de Vida do produto.
Quadro 2 - Exemplos de conceitos fundamentais - dados, informações e conhecimento
Fonte: o autor.

UNIDADE VIII 225

Finalizamos este tópico com algumas questões relevantes para o pensamento na área
de gestão do conhecimento, para nossa reflexão:

Sistemas de gestão de conhecimento

É possível sistematizar o gerenciamento do conhecimento? Seria possível o acompa-

nhamento e o aprimoramento de qualidade dos conhecimentos criados? Como se
dariam estes processos? Esta imposição de métodos não restringiriam a capacidade
criadora da organização?
Há de se perceber que é possível, em termos e parcialmente, gerenciar o conhe-
cimento por meio de sistemas, possivelmente automáticos. Hoje em dia, vemos a
inserção de dispositivos e plataformas de software para estas finalidades, com o
surgimento de plataforma de “analíticos” e “aprendizado de máquina”, sobre os quais
já tivemos oportunidade de discutir. Tal fato não geraria, potencialmente, restrição
operativa ou de criatividade da empresa, apenas, caso bem implementada, possibili-
taria que o conhecimento fosse produzido de maneira mais automatizada, rotineira
e sistêmica (integrada).

Condições organizacionais para criação

de conhecimento

As análises de clima (ambiente) organizacional para a criação do conhecimento –

situação profissional, origem dos membros da organização, cultura de comprometi-
mento, gestão de recursos humanos, fatores ligados ao turn-over, aproveitamento do
conhecimento gerado por fontes diversas, aproveitamento do conhecimento externo,
formas de aprender e administrar o conhecimento adquirido, entre outras – devem
conduzir a avaliações e estimativas de como o conhecimento pode ser gerido, efe-
tivamente.

Possibilidade de geração do conhecimento explícito

Existe perspectiva real de se formalizar o conhecimento tácito? Como isto pode

ocorrer? As pessoas e entidades envolvidas terão condições de expressar o conheci-
mento na forma aproveitável? De que forma este fator pode ser padronizado para dar
origem a um processo contínuo de reavaliação e gerenciamento do conhecimento na
organização? Todo conhecimento tácito pode ou deve ser explicitado?

226 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual

 Não existe possibilidade de explicitar todo o conhecimento tácito, segundo nos
afirmam os autores relevantes da área e, finalmente, nossa percepção da realidade.
Seria possível explicitar, tornar uma rotina ou processo, o conhecimento de um grande
artista, de Wolfgang Amadeus Mozart? Seria possível fazer com que um computador
ou sistema desenvolvesse pinturas como Cândido Portinari, ou compusesse como
nosso Heitor Villa-Lobos? Não nos parece possível.

Propriedade do conhecimento

Ao ser gerado, quem fica com a propriedade do conhecimento? Se o profissional que

captou ou formalizou o conhecimento desliga-se da organização, ou mesmo se este
se desmotiva, ignorando o mecanismo de criação e manutenção do conhecimento,
como ficam este processo e o seu relacionamento com a organização? De que forma
o patrocínio e o investimento da organização – preparo executivo, treinamento, etc.
– poderá significar seu exercício de direito (patentes, registros, contratos etc.) sobre
os conhecimentos gerados?
Temos uma situação delicada, mas relativamente comum à frente, neste desafio:
um profissional, que atua numa empresa, estuda, desenvolve, projeta, testa, planeja,
aprende, depois decide sair dessa empresa. Por exemplo, pode se tornar concorrente
num empreendimento próprio ou de outro concorrente. Esta é uma questão que
nos remete, também, diretamente a um dos temas de encerramento de nosso curso/
tema: Ética. A sua aplicação no entorno, nas condições do conhecimento, traduz-nos
os problemas para que seja apropriado, seja reconhecido como de autoridade ou
responsabilidade de um determinado ator ou agente de mercado.

UNIDADE VIII 227

1. Analise as afirmativas a seguir e assinale a que é uma afirmação conceitual
errada:
a) Conhecimento é mais simples de gerar que dados.
b) Dados podem gerar informações, caso sejam coletados de maneira correta.
c) As informações podem ser usadas para a produção do conhecimento.
d) Há possibilidade de gestão do conhecimento para qualquer área de uma em-
presa.
e) O conhecimento pode ser aplicado em decisões operacionais.

2. Assinale uma função prevista no modelo de gestão de conhecimento, que

estudamos:
a) O conhecimento deve ser valorizado para quantificarmos sua aplicação.
b) O conhecimento pode ser vendido por meio do processo de comercialização.
c) O conhecimento não pode ser armazenado, é intangível.
d) Informações têm valor, o conhecimento é apenas um derivado.
e) Tecnologia da informação é aplicada apenas no registro do conhecimento
gerado.

3. Sobre o conceito de capital intelectual (CI) temos as seguintes afirmações:

I) É difícil de ser gerido.
II) Tem por objetivo quantificar atividades do conhecimento.
III) O profissional de gestão do conhecimento lida com CI.
IV) Não há CI gerado em ambientes de arte, apenas na indústria.

Assinale a alternativa correta:

a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Apenas III está correta.

228
 LIVRO

Sociedade Pós-capitalista, 3. ed.

Autor: Peter Drucker.
Editora: Editora Actual
Sinopse: o grande autor e pesquisador de Gestão, Peter Drucker, desenhou
uma visão de futuro para a sociedade, num momento em que o trabalho fosse
baseado no conhecimento e os sistemas de produção fossem desenvolvidos e
modificados nesta nova realidade. Importante não só como exercício de futuro,
mas pelas memoráveis e marcantes reflexões feitas por este autor.

229
BUCKLAND, M. Information and Information Systems. New York: Ed. Praeger, 1995.

JAMIL, G. L. Gestão da informação e do conhecimento em empresas brasileiras: estudos de múltiplos

casos. 2005. Dissertação (Doutorado) - Programa de Doutoramento em Ciência da Informação, Universidade
Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2005.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Editora Bookman, 2008.

REZENDE, J. F. C. Gestão do conhecimento, capital intelectual e ativos intangíveis. São Paulo: Ed. Campus,
2014.

ROMERO, S. M. T. Gestão de pessoas: conceitos e estratégias. cap. 8. Curitiba: Ed. Intersaberes, 2013.

STEWART, T. Capital intelectual: A nova vantagem competitiva das empresas. 2. ed. Ed. Campus, 1999.

230
1. a)

É mais complexo gerar conhecimento que dados, que são conteúdos simples e abundantes em nossa vida.

2. a)

A atividade descrita é típica do subprocesso de valorização, estudado no modelo descrito. As demais afir-
mativas estão erradas.

3. b)

As afirmações II e III são corretas, pois definem que o conhecimento tem perspectivas de quantificação e
de tratamento profissional específico.

231
232
233
234
 Dr. George Leal Jamil

Tópicos Especiais
em Gestão de Pessoas

PLANO DE ESTUDOS

Produtividade e Inclusão, diversidade e

tecnologia no trabalho acessibilidade: tópicos
e na gestão de pessoas sociais em gestão de pessoas

Trabalhar com ética Gerir pessoas em ambientes Tendências e acompa-

inovadores - as startups nhamento de mudanças
na gestão de pessoas

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Definir o conceito de ética e aplicar nas definições de
ambiente de trabalho.
• Compreender como as novas tecnologias oferecem pos-
sibilidades de uma gestão de trabalho inovadora.
• Conceituar o que são empresas inovadoras e avaliar como
a gestão de pessoas pode ocorrer neste novo cenário.
• Analisar como as políticas sociais se relacionam à moderna
gestão de pessoas nas organizações.
• Avaliar as novas tendências e regulações em gestão de
pessoas, com as perspectivas de reformas legais e dos
ambientes de trabalho.
Trabalhar
com Ética

Nossos últimos tópicos, neste curso, são de fina-

lização, aprimoramento, não técnicos, para con-
tribuir na formação do gestor de pessoas. Estes
temas avaliam sua conduta, o exercício, a obser-
vação dos relacionamentos e a manutenção da
sustentabilidade do gestor de pessoas no exercício
de suas funções empresariais e sociais.
Agir com ética é um fundamento das relações
sociais humanas. A compreensão do que é a ética,
de que forma pode ser aplicada em nossas relações
e a importância do seu fundamento nos ambien-
tes sociais, principalmente no trabalho, é essen-
cial no exercício das tarefas e, principalmente, na
formação do gestor de pessoas.

Ética é um campo da filosofia que se dedica a

estudar e estruturar os pensamentos referentes
a questões morais, de caráter e de respeito à con-
vivência entre os seres humanos. Esse é um con-
ceito modelar, que influencia na compreensão do
que é, por exemplo, o conceito de moral - que
define as regras que irão reger a prática ética.
A ética é, portanto, uma definição de postura, de
avaliação de nossas ações, que precede à formação
dos códigos de exercício de nossa convivência,
por exemplo, nos ambientes de trabalho. A com-
preensão da ética não é simples, não é de definição
restrita e leva à rigorosa observância de posturas
e ações que nos levem, portanto, a desenvolver
nossas ações de forma baseada em caráter, com
“nível superior”.
Os filósofos antigos, como Sócrates, Aristóteles
e Platão dedicaram-se a enunciar a ética. Traze-
mos, a seguir, as principais definições propostas
por estes seminais filósofos:
Sócrates (469 a.C. a 399 a.C. - acredita-se), filó-
sofo grego, de Atenas, propôs uma definição de éti-
ca centrada na pessoa, em que enunciou, segundo
a interpretação de seus produtos, que um sujeito
ético domina o contexto de suas ações, conhece as
repercussões do que faz e fez e as contempla diante
das regras da moral existente. Esta definição ilustra
que há um código moral, contra o qual o sujeito
deve considerar o que faz, o que fez e como será o
desdobramento daquilo em que atuou.
Já Aristóteles (384 a.C. a 322 a.C.) definiu um
propósito de “bem” comum, que seria um ponto,
um fundamento ou uma meta a atingir, para o
qual todas as nossas ações convergem ou devem
convergir. A visão de um estado de “bem”, em que
reside a base para nossa felicidade, deve ser o obje-
tivo de nossas ações. A construção de um objetivo,
de um fator que esse filósofo identifica como “bem”
define um novo contexto de negociações entre os
seres humanos, levando à contextualizar, precisa-
mente, em que situação temos essa definição.
Por último, nesta discussão inicial a partir do
discurso desses filósofos clássicos, trazemos a
visão de Platão (428 a.C. a 348 a.C. - acredita-se),
mais prática, aplicada ao contexto da “polis”, da
vida urbana em sociedade, cujo pensador con-
duz-nos à proposta de ideias perfeitas, de propos-
tas comuns ao nosso ambiente social de forma
à perfeição entre nossos relacionamentos, que
definirão, na prática, os códigos de leis e moral
com os quais tratamos nossa vida. Platão introdu-
ziu nítida visão prática ao contexto do pensamen-
to ético, incluindo a inteligência e sua aplicação
nas decisões e situações do cotidiano.
Conheça o estudo de Platão, chamado “Mito da
Caverna”, onde a visão limitada dos seres sobre
uma realidade serve para construir seus valores
e seu desenvolvimento.
Disponível em: <http://brasilescola.uol.com.br/
filosofia/mito-caverna-platao.htm>.
A abordagem teórica sobre a Ética, envolvendo
pensadores e pesquisadores que produziram suas
ideias por séculos, é, praticamente, impossível.
Aqui, buscamos, como enunciado no início deste
tópico, trazer fundamento à ação dos gestores de
pessoas - os profissionais que buscamos formar
em nosso curso. Alguns dos conceitos desenvolvi-
dos em tempos mais recentes tornaram-se funda-
mentais para o exercício da convivência humana
em situações, como governo, administração públi-
ca e privada, constituição de instituições, escolas,
sociedades e, finalmente, ambientes de trabalho.
Aplicando os fundamentos vistos anterior-
mente, enunciamos algumas reflexões ao gestor
de pessoas sobre os dilemas éticos vividos
atualmente, principalmente no Brasil, para que o
profissional aqui formado desenvolva suas con-
clusões e, principalmente, tenha fundamento ético
em suas ações e decisões.
UNIDADE IX 237
O gestor de pessoas deve considerar que não é
privilegiado no tocante às decisões e práticas
no ambiente de trabalho. O gestor, assim como
outros gestores empresariais e organizacionais,
acha-se investido de comando e responsabilida-
des, o que lhe traz “ônus e bônus” de suas ativi-
dades - porquanto seja um comandante de gru-
pos, aquele que enuncia regras e decisões sobre a
gestão de pessoas numa organização é, também,
responsável por estas.
Dessa forma, pretende-se que o gestor de pes-
soas seja delegado e respeitado pelas instâncias
superiores, não só ao lhe transferirem o comando
e a designação de responsabilidade para o exer-
cício de suas funções - para o que corresponderão
mérito e vantagens nos sucessos empresariais -,
mas também deverá respeitar e delegar aqueles
que comanda. No caso da gestão de pessoas, como
já vimos, isto se refere a todos numa empresa,
numa organização.
238 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas
O gestor de pessoas jamais deverá ter práticas
que ofendam individualidades, características pes-
soais, cultura, formação, humanidades, raça, cultu-
ra, alternativas de opção de religião, sexo e políti-
ca de seus subordinados. Adicionalmente a isso,
deverá, também, cuidar para que nenhum desses
direitos extravase para se tornar uma forma de
pressão ou mesmo opressão de vontades próprias
de colaboradores e agentes em seu contato.
Algo que deve ser considerado é a composição
de códigos organizacionais, que devem obede-
cer ao contexto legal e moral de toda a sociedade.
Pode uma empresa restringir seus contratos a uma
característica racial, religiosa, sexual ou política? Não,
de forma alguma. Isso é ilegal pela nossa Constitu-
ição. Assim pensando, o gestor de pessoas formula
seu código moral, em acordo com os demais colab-
oradores, alinhando-se, estritamente, aos princípios
legais, que refletem, em um código moral superior
- as leis - as nossas regras básicas de convivência.
Os acordos de relacionamento, nossos hábitos e costumes terão
impactos diretos no exercício ético, na composição de códigos e
fundamentos que irão reger nossa atuação. Ao gestor de pessoas,
portanto, alguns aspectos de comportamento, a refletir e imple-
mentar:
• respeito aos direitos dos colaboradores;
• respeito às suas formações e características culturais e morais.
• exercício preciso dos códigos legais;
• respeito ao sigilo de informações, dados e produções inte-
lectuais e organizacionais;
• cuidar para que a empresa tenha comportamentos respei-
tosos com os clientes, com os fornecedores e com demais
atores econômicos;
• proativamente, fazer respeitar as leis;
• ao discordar de um código legal, não atuar para seu desobe-
decimento de forma intempestiva, mas pedir, pelos caminhos
legais, sua revisão e suas correções;
• agir conforme os regulamentos que administram o setor de
mercado e os relacionamentos comerciais e tecnológicos.
• divulgar e motivar o exercício ético de profissão e condição
profissional - gerente, dirigente etc.
• contribuir para que a empresa ou organização que integra
e comanda como gestor tenha também postura ética exem-
plar, não aderindo a práticas afastadas dos conceitos e regras
legais e morais.

O gestor de pessoas, desta forma, é profissional de exercício funda-

mental para a postura ética de colaboradores e de toda a organiza-
ção, exercendo e fazendo exercer seus trabalhos com base moral,
legal e comportamental, observando rigorosamente os códigos que
regem nossa convivência e, terminantemente, rejeitando qualquer
comportamento que a eles não se adeque.
Incentivamos o nosso leitor/aluno para que, em desenvolvi-
mento à base inicial que aqui se discute, aprimore seus estudos,
com acesso à bibliografia integral desta unidade, para que aprecie o
conceito da ética, sua prática e, principalmente, o absorva de forma
definitiva para seu exercício profissional, contribuindo para que
a gestão de pessoas seja ética e moral, assim como a postura das
organizações em que trabalha.

UNIDADE IX 239
 Produtividade
e Tecnologia
no Trabalho e na
Gestão de Pessoas

Já tivemos oportunidade de discutir o conceito

de produtividade e como este se adequa aos dias
atuais, quando a automação e as novas formas de
trabalhar, em modelos de negócios alternativos,
ofertam condições inovadoras para produzir e
integrar empresas.
A produtividade foi conceituada, naquela
oportunidade, como uma relação entre o que se
produziu e o consumo de recursos para produzir.
Claro, num curso de gestão de pessoas, temos de
observar, especialmente, o consumo de horas tra-
balhadas e as interações variadas entre empresas,
para avaliar como esses itens são comercializados
e conduzidos aos ambientes de produção.
Numa primeira visão, temos de verificar como
a produtividade poderá ser avaliada nos moder-
nos contextos fabris, pela introdução de robótica,
linhas de produção inteligentes, novos sensores,
aprendizado de máquina e outras tendências já
discutidas, que o mercado vem denominando “In-
dústria 4.0”. Nesses casos, é interessante avaliar
que o meio produtivo mudou drasticamente e
sofrerá novas mudanças.

240 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas

 No contexto da “Indústria 4.0”, operários com
maior nível de treinamento, que antes são, ver-
dadeiramente, usuários sofisticados e programa-
dores de computadores, organizam e monitoram
máquinas, coordenam sua aplicação em linhas de
montagens de alta performance e com elevado
nível de sofisticação. No novo ambiente, funções
operacionais foram substituídas por robôs que
executam tarefas, repetitivamente, de maneira
exata, como programados para tal, sem falhas.
Contudo, adicionalmente, esses dispositivos gan-
ham, à medida que novas tecnologias são intro-
duzidas, mais capacidade de serem programados
e, assim, implementar lógicas em que decisões
simples podem também ser deixadas para seu
nível de implementação, ou seja, os robôs passam
também a definir, com base em programação
anterior, provida por seres humanos, como deter-
minadas decisões podem ser implementadas. Por
exemplo, a decisão pela parada de uma maqui-
naria em função de problemas no desempenho
de outra pode facilmente ser acionada por um
dispositivo, impedindo, por exemplo, que ocor-
ra algum excesso descontrolado na produção.
A distribuição de processo entre linhas - por
exemplo, numa fábrica de calçados - levando
em conta que vários sistemas possam rodar em
paralelo, resultando num balanço, equilíbrio
entre as várias linhas, é outra configuração pos-
sível diante do que há de recursos automáticos
disponíveis.
Assim, podemos deduzir que um nível de men-
suração da produtividade acha-se, hoje, em desen-
volvimento progressivo, diante da perspectiva de
impacto da inserção de novas tecnologias e novos
métodos produtivos.
De forma interessante e oportuna, também
podemos apreciar que o âmbito dos serviços
vem mudando rapidamente, produzindo novos
cenários para a apreciação da produtividade. To-
mando por base uma empresa de comunicação,
por exemplo, até pouco tempo atrás, teríamos a re-
strição de avaliar como e quanto eram produzidas
de interações com os clientes, em processos retilí-
neos, de fluxo previsível e unidirecional. Assim
sendo, uma campanha publicitária teria eventos
bem determinados, sintonizados no tempo, com
resultados previsíveis e sua gestão feita de maneira
burocrática, organizada.
Já no caso dos serviços, valemo-nos, primei-
ramente, da tecnologia habitual que modificou
nossa vida, como a Internet e seus ambientes
de difusão de conteúdos e provimento de tra-
balho colaborativo, dos aparelhos de comuni-
cação móvel - como smartphones, computadores
portáteis, tablets e outros, em franco desenvolvi-
mento - e, finalmente, das novas formas de orga-
nização. Num exemplo simples, temos os ambi-
entes abertos de co-trabalho ou co-criação - os
“coworkings” - que se tornaram, hoje, sedes de
empresas móveis e adaptáveis. Estes ambientes
são, geralmente, espaços de uso por locação tem-
porária, dispondo de serviços de segurança, aces-
so e, principalmente, de comunicação e conexão,
além de alguns outros confortos, como alimen-
tação, assistência médica e de cuidados infan-
tis para os seus usuários. Assim pensando, num
sinal simples de como as mudanças tornam-se
efetivas, esses espaços, um simples elemento das
inovações em modelos de negócios existentes, já
prenunciam uma “empresa sem sede fixa”, levan-
do, por decorrência, a impactos no exercício da
gestão de pessoas.
A Figura 1 ilustra ambientes de coworking.
Atualmente, existem propostas tanto em universi-
dades e ambientes de centros acadêmicos quanto
em empresas, associações bem como em espaços
de lazer, alimentação etc.
Diante de um mundo de robôs autômatos,
de instalações inovadoras, de empresas que não
têm muros ou paredes, como atua o gestor de
pessoas?
UNIDADE IX 241
Figura 1 - Espaços de coworking,
moderna tendência de instalações de
trabalho
Claro, as demandas são para um novo compor-
tamento. Nosso percurso em todo este material
e curso prenuncia como o contexto evolui di-
namicamente: se no início tínhamos controles
estatísticos para a produção, agora, devemos ter
a preocupação da produtividade que contempla,
também, contextos virtuais, onde não estão nossos
colaboradores fisicamente, mas seus comprome-
timentos, as figurações de seus trabalhos e suas
atuações.
O gestor de pessoas passa a ter de desenvolver
seus indicadores, a avaliar os métodos tradicionais
em novas formas de trabalhar, a substituir alguns
parâmetros e hipóteses, a impor novas formas de
reconhecer e premiar equipes e a deslocar seus
esforços para promover o engajamento e com-
prometimento de times que, muitas vezes, sequer
conhece presencialmente.
242 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas
Tais quebras de paradigmas, que estão alinhadas
com uma nova ótica de produtividade, em que os
resultados são considerados com novas formas de
recursos, são desafios para um gestor de pessoas.
Veja, por exemplo, hipoteticamente, a atu-
ação do gestor de pessoas na agência de comuni-
cação que enunciamos anteriormente. Até pouco
tempo atrás, toda a equipe reunia-se na mesma
edificação. Os contatos presenciais entre colab-
oradores possibilitavam certo nível de troca de
experiências, porém, também impunham even-
tuais restrições de comunicação e convivência.
Atualmente, equipes distantes podem interagir
pela Internet, atuar, colaborativamente sobre cam-
panhas, inclusive, dando conotações regionais opor-
tunas a uma peça publicitária em desenvolvimento.
Imagine, por exemplo, se essa agência estiver aten-
dendo a uma rede de supermercados ou a um banco
brasileiro, sendo possível receber experiências de
comunicadores que estão localizados em partes
diversas de nosso território, trazendo seus hábi-
tos, seu linguajar e suas culturas específicas. Além
disso, as campanhas podem ser produzidas com
mais dinamismo, de maneira oportuna, inserindo
uma nova flexibilidade e novas experiências num
cenário de aparente ruptura com o modelo de prox-
imidade física até então existente.
É neste contexto, novo e desafiador, que o
gestor de pessoas praticará seus conhecimentos.
As teorias que desenvolvemos até o momento
poderão permitir que o gestor de pessoas real-
ize seus contatos, avalie o comprometimento dos
profissionais, elabore cenários comparativos para
avaliações dinâmicas e destinadas à motivação
profissional e, finalmente, possibilite a obtenção
de resultados a serem também monitorados pela
organização. Os desenhos organizacionais per-
mitem a modelagem de negócios para essas em-
presas, modificando vários dos contratos e acertos
feitos anteriormente e, aí, introduzindo chances
para que o gestor de pessoas atue.
Novamente, invocando um caso prático, agora
de ordem industrial, considere uma empresa que
produz eletrodomésticos, em plantas que se arran-
jam pelo mundo, com instalações localizadas em
vários países e várias regiões diferentes. Um novo
utensílio doméstico, como uma máquina de lavar
ou fogão, pode ser desenhado no país “A”, ter sua
linha de produção definida e projetada no país
“B” e, finalmente, ser produzido no país “C”, para
vendas em qualquer lugar do mundo.
Evidentemente, neste contexto, equipes de
trabalho de vários locais atuam, dinamicamente,
correlacionando-se, correspondendo e agindo em
composição. As funções das pessoas auxiliam a em-
presa a pensar no arranjo total coletivo, a compor
as equipes em termos de suas delegações, suas ativi-
dades e, principalmente, suas metas e seus objetivos.
Além disso, o gestor de pessoas cuidará dos mesmos
princípios e fundamentos que vimos até o momento:
• Definir perfis de atuação, agora, compon-
do mais compreensão sobre o sofisticado
arranjo virtual, dinâmico, apoiado por tec-
nologias.
• Desenvolver parâmetros para recruta-
mento e seleção de profissionais, em lo-
cais diversos do mundo, que produzirão
em equipe.
• Integrar as equipes de produção, indepen-
dentemente de onde estiverem atuando fi-
sicamente e em que momento.
• Cuidar de uma mínima estruturação or-
ganizacional, voltada para a produção co-
laborativa.
• Avaliar o papel dos colaboradores e dos
respectivos gestores técnicos das equipes
envolvidas.
• Auxiliar na sintonia destes resultados ao
contexto estratégico proposto pela empre-
sa como um todo.
É interessante notar que, no desenvolvimento des-
ses vários pontos, podemos ter mais atribuição ao
gestor de pessoas de alinhar o que a empresa tem
de quadros funcionais e de desempenhos profis-
sionais às propostas estratégicas que foram defini-
das. O gestor de pessoas terá melhor compreensão
do aspecto funcional e humano da integração do
trabalho, permitindo que, como sua maior contri-
buição, atue no sentido de obter mais produtivi-
dade possível, não só para o seu próprio trabalho,
mas para todos os colaboradores envolvidos.
Nesses termos, elaborará novos padrões -
como os de avaliação, premiação, remuneração
- auxiliará na implementação de comunicação
entre equipes, na formação de redes colabo-
rativas, na motivação e no engajamento dos
colaboradores com os objetivos estratégicos
das empresas em ambientes diversificados e
inovadores.
UNIDADE IX 243
 Gerir Pessoas em
Ambientes Inovadores
- As Startups

Já abordado em parte específica do curso, o tema

referente aos novos modelos de negócios, baseados
em novas propostas organizacionais ou mesmo
em tecnologias inovadoras, disruptivas, chamadas,
genericamente, de startups, proporciona um desa-
fio inovador também para os gestores de pessoas.
Os ambientes inovadores, aparentemente
caóticos, introduzidos por estas novas empresas,
caracterizam-se por relacionamentos e estrutu-
ras flexíveis, mutantes, que tornam a gestão de
pessoas mais desafiadora. Alguns sinais desses
projetos empreendedores são:
• Organização segundo objetivos muito de-
finidos - por exemplo, mudar uma forma
de atuar, um processo organizacional ou in-
troduzir uma nova tecnologia no mercado.
• Lideranças em função da iniciativa, não
baseadas em capacidades de gestão e or-
ganização. Os pioneiros tornam-se líde-
res situacionais, com visões, muitas vezes,
instáveis e demasiadamente concentradas
nas tecnologias e focos de mercado de suas
empresas.

244 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas

 • Visões idealizadas de gestão, um tanto distante das realidades
empresariais reais.
• Fatores, tais como técnicas de remuneração, avaliações, co-
municação e estrutura organizacional, adotados de forma
intuitiva, e não baseada em formas científicas ou bases de
pesquisa.
• Mudanças com rapidez tamanha, que intuem mesmo à falta
de compromisso, à desobediência à legislação ou, ainda,
aos conflitos organizacionais, em função dos obstáculos
interpostos pelos próprios processos ligados às inovações
que buscam apresentar.

Dentro desse contexto, uma recomendação emerge: que os trabalhos

de gestão de pessoas possam ser propostos em forma de consultoria
ou, num jargão muito usado nesse ambiente, de “mentoria” para os
empreendedores. As funções dos mentores de empresas inovado-
ras não têm qualquer regulamentação - até este momento - porém
se torna necessária. A atuação dos mentores prescreve a proposta
de soluções pontuais, como a definição de linhas de produtos e
serviços, comunicação com clientes, estruturação de métodos fi-
nanceiros e de contabilidade, planejamento logístico e de cadeia
de suprimentos e gestão de tecnologia da informação.

UNIDADE IX 245
Claro, é nosso argumento central que tais funções também pres-
crevam uma “mentoria” em gestão de pessoas, em que o gestor,
nosso profissional-alvo neste curso, execute funções ligadas às suas
habilidades, como:
• desenho de cargos e perfis;
• projeto de estruturas organizacionais;
• padronização de comunicação;
• adequação dos ambientes de trabalho (aos espaços de cowor-
king, teletrabalho e outras estruturas e ferramentas usadas
pelas startups) aos conceitos de clima e motivação;
• gestão de colaboradores;
• formação técnica e gerencial de profissionais;
• remuneração, reconhecimento e premiação.

Entre outros, destinando-se a produzir, para estes novos empreen-

dimentos, as teses e os estudos que, muitas vezes, não são relegados
e que, com certeza, em não sendo avaliados corretamente, levarão
a um obstáculo efetivo para o crescimento profissional.

Tenha sua dose extra de

conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.

Há destaque, neste caso, para a assistência aos próprios empreen-

dedores, em termos de sua formação gerencial. Muitos são jovens
e/ou de origem eminentemente técnica, eles próprios necessitando
de orientações profissionais, como as que discutimos nos tópicos
em que abordamos a formação de gestores e líderes empresariais.
Assim sendo, a mentoria a ser realizada pelo gestor de pessoas
poderá trazer efetiva contribuição aos modernos e pretensamente
confusos ambientes providos pelas startups e nos programas de
aceleração que as impulsionam.

246 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas

Inclusão, Diversidade
e Acessibilidade:
Tópicos Sociais em
Gestão de Pessoas

A discussão sobre o caráter social das organi-

zações empresariais sempre esteve presente em
nosso curso. As questões básicas que desejamos
perceber, responder são:
• As empresas, como organizações sociais,
devem também se preocupar com fatores
como inclusão, diversidade e acessibilidade?
• É possível associar metas de lucratividade
e aumento da produtividade com os aspec-
tos e fundamentos do exercício empreen-
dedor, com apreciação a estes fatores de
cunho eminentemente sociais?

Pretende-se que a resposta seja “sim” a ambas as

questões. Os fundamentos para essas respostas
acham-se discutidos em todo o curso, especial-
mente, um pouco antes, nesta mesma unidade,
quando abordamos questões éticas e das novas
formas de atuar das empresas.
Uma breve reflexão sobre a inclusão social nos
remete a casos que estão de acordo com políti-
cas sociais e legislações que, além de incentivar,
motivar e sugerir que as empresas façam e se

UNIDADE IX 247
comprometam com a inclusão social, também as
premia com benefícios, como eventuais retornos
de impostos ou concessões de incentivos mon-
etários. Alguns casos, aqui, foram citados de forma
genérica, pois não tratamos como um artigo de
imprensa de negócios, mas trazemos ao nosso
aluno para reflexão:
• Exercício de trabalho em cadeia produtiva
de tecnologia, para pessoas em situações
de confrontação com risco social: pro-
gramas de treinamento oferecidos para
comunidades carentes e em risco social,
em periferias e locais de menor poder de
consumo, voltados para temas, tais como
manutenção de equipamentos eletrodo-
mésticos recentes, de computadores, de
automotivos ou de comunicação.
• Realização, por parte de colaboradores das
empresas, de jornadas de assistência, como
atuação em escolas infantis, associações de
Entre várias outras ações, neste escopo é impor-
tante destacar o campo de ação da “Lei de cotas”,
de número 8.213, de julho de 1991, promulgada
em 2000 e finalizada, com a identificação das de-
ficiências cobertas, em 2004, determinando que
empresas com mais de cem funcionários contra-
tem pessoas portadoras de “deficiências visuais,
auditivas, de locomoção ou intelectuais”. Em seu
artigo 93, a Lei 8.213 (BRASIL, 1991) prescreve
a seguinte composição de vagas para o preenchi-
mento de profissionais portadores de deficiência,
em função do número de funcionários:
Tabela 1 - Percentual de trabalhadores cotistas em
função do número de funcionários
Faixa de número de Percentual do qua-
funcionários dro com cotistas
Entre 100 e 200 2%
Entre 201 e 500 3%

assistência moral e psicológica, treinamen- Entre 501 e 1000 4%

to profissional e demais eventos associa-
dos, para comunidades carentes. Acima de 1001 fun- 5%
cionários
• Colaboradores da empresa, como os ins-
trutores, profissionais de área de saúde,
Fonte: Brasil (1991).
entre outros, delegados para atuar em
programas governamentais ou institucio-
nais, de vacinação de crianças, instrução de
saúde a parturientes, auxílio a pessoas da
melhor idade, a pessoas com dificuldades
de leitura e exercício fundamental de co- Conheça, na íntegra, a Lei de cotas para os
nhecimento, entre outros. ambientes de trabalho, via informações do
• Uso de recursos da empresa, como veículos Ministério do Trabalho e Emprego, disponível
próprios de transporte, para suprir defi- em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
ciências no sistema formal disponibilizado L8213compilado.htm>.
pelos governos.
• Distribuição de medicamentos, uso de ins-
talações de saúde ocupacional e corporativa
para assistência às comunidades carentes e,
eventualmente, afetadas por algum impacto
no exercício das atividades da empresa.

248 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas

É evidente que tais providências trazem impactos
na gestão das empresas. Por exemplo, ao seguir os
termos da Lei 8.213 (BRASIL,1991), as empre-
A valiar os indicadores internos a fim de ma-
pear funções e oportunidades existentes
para deficientes, dependendo da deficiência que
sas deparam-se com a necessidade de contratar esses profissionais portem.
portadores de deficiências que possam atuar em
trabalhos com perfis definidos. Há reconhecidas
dificuldades na adequação de instalações, proces-
sos de recrutamento, seleção, premiação e avalia-
A dequar estrutura organizacional, perfis e
processos associados para os potenciais
deficientes a serem contratados.
ção desses profissionais portadores de deficiências
e de cuidados extras em sua integração efetiva, nos
ambientes de trabalho. Contudo, aqui ressurge,
como já afirmamos, o escopo ético da atuação
P rover mecanismos adequados de recrutamen-
to e seleção, inevitavelmente, lidando com
empresas e organizações intermediárias que auxi-
das empresas e organizações: trata-se de legis- liarão no tratamento dos processos para inclusão
lação que definimos, por meio de nossos sistemas dos deficientes ao quadro funcional da empresa.
legislativos e judiciários, para devida execução,
que rege parte de nossa convivência empresarial
e organizacional, com a finalidade de propiciar
a integração de nossos cidadãos brasileiros que
P rover mecanismos de treinamento, adoção
e adaptação dos profissionais ao ambien-
te de trabalho, principalmente, em seu aceite e
tenham estas incapacitações. sua inclusão por parte dos trabalhadores já em
Com isto em mente, cabe às organizações exercício.
recorrerem a outras empresas, capacitadoras,
instituições de ensino e demais agentes do meio
econômico a auxiliarem no treinamento, na ade-
quação e na capacitação dos profissionais para o
A dequar os princípios de gestão de pessoas
para que os profissionais assim contratados
sintam-se motivados, engajados e produtivos.
exercício dessas atividades. Assim, promove-se
um aspecto da desejada inserção e inclusão des-
ses profissionais no ambiente produtivo. Deve-se
reforçar, neste aspecto, o imenso benefício alcan-
A ssegurar que os devidos níveis de saúde
ocupacional sejam observados, incluindo
os que determinam carga de trabalho, condições
çado não só para essas pessoas, individualmente, de stress etc. a serem relativizados com relação
mas também para suas famílias e seus grupos às incapacidades apresentadas por esses traba-
sociais, na percepção exata do que é a inclusão. lhadores especiais.
E a atuação do gestor de pessoas, nestes casos?
Claro, é uma das atuações mais efetivas e de maior
contribuição. Diante das funções que discutimos
anteriormente, podemos ter os seguintes exem-
C ontribuir para desenho de instalações, de-
finição de infraestrutura e definição dos
processos empresariais para que os deficientes
plos de oportunidades para o gestor de pessoas: consigam executar suas tarefas e se sintam en-
volvidos no ambiente de trabalho.

UNIDADE IX 249
Deve ser lembrado, ainda, que, em escopo maior de inclusão
social dos deficientes temporários ou definitivos, temos a Lei
nº 13.146, de julho de 2015, (BRASIL, 2015) que também define
condições especiais para exercício de atividades e convivência
dos deficientes aos ambientes sociais. Desta forma, os princípios
legais foram tratados pela Associação Brasileira de Normas Téc-
nicas, que, em setembro de 2015, divulgou a Norma NBR 9050
(ABNT, 2015), que define características especiais de ambiente
para a inclusão e inserção de deficientes no contexto social.
O gestor de pessoas, nestas dinâmicas, contribui, efetivamente,
para que as empresas possam se tornar, além de entes competitivos
e geradores de riqueza e contribuições econômicas diversas, como
a inovação e as técnicas de produção, também em entes sociais,
realizando o que a legislação preconiza e, desta forma, contribuindo
para a formação de um ambiente legal e social mais equilibrado e,
por que não dizer, de inovação social. Aqui, o gestor de pessoas é
um agente valioso neste esforço, que termina por construir outro
aspecto inclusivo, um aspecto de ator de benefícios e de modifica-
ção social.

Conheça mais sobre a “Lei Federal de Acessibilidade”, por meio

do site oficial do executivo brasileiro, disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13146.htm>.

Conheça mais sobre a Norma Brasileira de Acessibilidade, definida

pela Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT - disponível
em: <http://aedesenho.blogspot.com/2015/10/abnt-nbr-9050-
2015-norma-acessibilidade.html>.

250 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas

Tendências e
Acompanhamento de
Mudanças na Gestão
de Pessoas

Nossa última unidade apresenta-lhe tendências e

oportunidades na gestão de pessoas. Longe de ser
um campo estanque, com um corpo de conheci-
mentos padronizados e parado no tempo, a gestão
de pessoas caracteriza-se por prover as empresas e
organizações em geral com conhecimentos que as
capacite a lidar com o ativo mais crítico nos dias
atuais: pessoas.
Caracterizados como colaboradores, as pes-
soas são entes ativos que podem mudar o des-
tino das empresas, que podem definir cenários
e implementar novas realidades, definir amplos
limites de atuação, veicular e defender marcas,
produtos e serviços e contribuir para os relacio-
namentos positivos com clientes finais e agentes
de mercado. São as pessoas que produzem, que
atendem, que personificam a empresa nos grandes
eventos, nos balcões de atendimento, nas chama-
das de serviços de assistência (sim, há processos
de substituição tecnológica, mas convenhamos,
ainda em andamento, e haverá lugar sempre para
os trabalhadores mais hábeis).

UNIDADE IX 251
 No campo da gestão de pessoas, tarefa nobre e demandada em
contextos clássicos e modernos, de tecnologias estabilizadas ou
emergentes, como profissional fixo, formado ou consultor/“mentor”
organizacional, o gestor de pessoas tem por objetivo tratar esse ati-
vo, prover sua dinamização e integrar de forma definitiva para que
possa produzir com motivação e habilidade, desenvolver o conhe-
cimento empresarial, mercadológico, científico, técnico e humano.
O trabalho do gestor de pessoas prosseguirá efetivamente com a
forte tendência de ser crítico para as empresas e associados, para sua
ação de mercado, consistência ética e social. Os novos ambientes
tecnológicos ainda demandarão pessoas, mesmo que em outras
esferas e atuações, de tal forma que o gestor ainda deverá atuar de
maneira decisiva para prover, contratar, motivar, dispensar, remu-
nerar, avaliar, reconhecer e premiar os colaboradores.
As novas redes empresariais deverão requerer do gestor de pessoas
desenvolver conhecimento científico e de pesquisas aplicadas, em que
possa contribuir com os novos ambientes profissionais, mantendo-se
como um agente estratégico relevante para as empresas.
Finalmente, neste contexto estratégico, a gestão de pessoas, por si,
torna-se um elemento fundamental para que a empresa elabore, planeje
e promova novas estratégias. As pessoas, estrategicamente posiciona-
das, assumem seu caráter formador e posicionador de valor agregado,
possibilitando às empresas que tenham e ganhem competitividade.
Assim pensando, sabemos que a gestão de pessoas é tópico
moderno, de término questionável, com amplos resultados a vir.
O presente estudo teve por objetivo fazer esta apresentação e estas
recomendações de um campo dinâmico, que manterá suas con-
tribuições por longo período.

252 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas

1. Sobre ética, não é correto afirmar que:
a) É um campo da Filosofia.
b) É um fundamento para a convivência social.
c) É um fundamento para o relacionamento humano.
d) Deriva a moral e os códigos legais.
e) É um plano de comportamento de uma empresa.

2. É um exemplo de aplicação do conceito de produtividade:

a) O cálculo do número de resultados de um processo dividido pelo número de
homens-hora gastos para a sua obtenção.
b) O número de peças produzidas numa fábrica.
c) O número de atendimentos numa assistência técnica.
d) O aumento salarial em condições normais de negociação.
e) O histórico de produção de um trabalho.

3. Sobre ética, podemos afirmar que:

I) Sócrates e Platão produziram pensamentos sobre o tema.
II) É um tema acessório, ilustrativo para a gestão de pessoas.
III) Trata-se de uma proposta a ser incluída na discussão salarial das empresas.
IV) É um contexto obrigatório para o exercício da gestão de pessoas.

Assinale a alternativa correta:

a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas I e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

253
 LIVRO

Ética geral e profissional - 11a. Ed.

Autor: José Renato Nalini
Editora: RT (Revista dos Tribunais)
Sinopse: o autor discute e define a ética no contexto social e profissional, fa-
zendo estudo profundo de caso específico do direito, com plena observação do
contexto ético no exercício profissional.

FILME

Crash - No limite
Ano: 2004
Sinopse: o filme aborda, por meio de várias histórias em paralelo, dilemas éticos
e morais que acabam por confluir, por terminarem se cruzando e determinando,
ao espectador, o exame de situações do cotidiano interracial de uma comunidade
norte americana, sob a luz da análise ética.

254
ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR 9050:2015. Acessibilidade a edificações, mobiliário, es-
paços e equipamentos urbanos. ABNT, 2015. Disponível em: <http://www.sdh.gov.br/assuntos/bibliotecavirtual/
pessoa-com-deficiencia/publicacoes-2015/pdfs/norma-brasileira-abnt-nbr-9050-1>. Acesso em: 29 jan. 2018.

BRASIL. Lei n° 13.146, de 6 de julho de 2015. Institui a Lei Brasileira de Inclusão da Pessoa com Deficiência
(Estatuto da Pessoa com Deficiência). Presidência da República, 2015. Disponível em: <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13146.htm>. Acesso em: 29 jan. 2018.

______. Lei n° 8.213, de 24 de julho de 1991. Dispõe sobre os Planos de Benefícios da Previdência Social e
dá outras providências. Presidência da República, 1991. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/
leis/L8213compilado.htm>. Acesso em: 29 jan. 2018.

255
1. b)

Pois a ética não é um plano e não pertence a uma empresa, é uma forma de pensar de um sistema social.

2. a)

Propomos o cálculo de produção em função de consumo de um recurso.

3. d)

Em que se confirma que os filósofos citados produziram o pensamento sobre o tema e que definimos como
contexto obrigatório a ser pensado para o exercício da gestão de pessoas.

256
257
258
259
260
261
262
263
CONCLUSÃO

Caro(a) aluno(a),
Alcançamos o final do nosso curso, certos de ter contribuído com a dis-
cussão de um tema incessante: a gestão de pessoas. Iniciamos, aqui, uma
jornada que passou pela construção de base teórica, científica de várias
décadas, que é constantemente revista e praticada. Estudamos como as
modernas tecnologias e influências do ambiente competitivo impactam
o relacionamento de pessoas com as empresas e demais organizações.
Avaliamos, também, como líderes e gestores são formados e se relacionam
nos campos de trabalho. Por último, verificamos como este campo tem
forte interação com a sociedade, com os sistemas econômicos e com as
tendências de mercado.
Em especial, descrevemos como a gestão de pessoas é estratégica, para a
sua formação, para a construção dos modelos empresariais e, diante disto,
como se torna importante fator de sucesso empresarial na atualidade.
Esperamos que o tenhamos motivado a ser um trabalhador e futuro gestor
preocupado com o lado humano das organizações, com as leis existentes,
com a dimensão ética e social do exercício do trabalho e da possibilidade
de tornar todo este contexto, através da gestão de pessoas, um elemento
de sucesso decisivo para você, para sua categoria de trabalho e para o setor
empresarial em que atuará, qualquer que seja ele.
Nas modernas dinâmicas, modelos de negócios, mudanças tecnológicas e
movimentações sociais, nunca faltará o elemento humano. Consciente deste
fato, a formação básica inicial aqui empreendida, com certeza, o capacitará
para o imediato exercício de gestão de pessoas, seu desenvolvimento e
constante atualização.

Desejamos sucesso profissional! Desejamos boa gestão de pessoas!

Professor George Leal Jamil