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Gestão de Pessoas e

Desenvolvimento
de Equipes
Dr. George Leal Jamil
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e
Pró-Reitor de Administração, Wilson de Matos
Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William
Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de
Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente
da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a
Distância; JAMIL, George Leal.

Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes. George
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Leal Jamil. Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James
Maringá-PR.: Unicesumar, 2018. Prestes, Tiago Stachon , Diretoria de Graduação
260 p.
“Graduação - EAD”. e Pós-graduação Kátia Coelho, Diretoria de
Permanência Leonardo Spaine, Diretoria de
1. Gestão. 2. Pessoas . 3. Desenvolvimento 4. EaD. I. Título. Design Educacional Débora Leite, Head de
Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza
ISBN 978-85-459-1035-0
CDD - 22 ed. 658 Filho, Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros,
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie
Fukushima, Gerência de Projetos Especiais Daniel
F. Hey, Gerência de Produção de Conteúdos Diogo
Ribeiro Garcia, Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira, Supervisão do
Núcleo de Produção de Materiais Nádila de
Almeida Toledo, Projeto Gráfico José Jhonny Coelho
e Thayla Guimarães Cripaldi, Fotos Shutterstock.

Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Genti-


lin e Márcia Fernanda Pappa
Designer Educacional Janaína de Souza Pontes e
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Revisão Textual Cintia Prezoto, Érica Ortega,
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação
Meyre Barbosa, Silvia Gonçalves, Helen Prado e
CEP 87050-900 - Maringá - Paraná Talita Dias Tomé
unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 Editoração Isabela Belido, José Jhonny Coelho, Me-
lina Ramos e Thayla Guimarães Cripaldi
Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e
Marcelo Goto
Realidade Aumentada Kleber Ribeiro, Leandro
Naldei e Thiago Surmani
PALAVRA DO REITOR

Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-


mos com princípios éticos e profissionalismo, não
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá,
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo
MEC como uma instituição de excelência, com
IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter pelo menos
três virtudes: inovação, coragem e compromisso
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para
os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as
quais visam reunir o melhor do ensino presencial
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS

Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-


munidade do Conhecimento.
Essa é a característica principal pela qual a
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é
importante destacar aqui que não estamos falando
mais daquele conhecimento estático, repetitivo,
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global,
democratizado, transformado pelas tecnologias
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de
pessoas, lugares, informações, da educação por
meio da conectividade via internet, do acesso
wireless em diferentes lugares e da mobilidade
dos celulares.
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer
transformou-se hoje em um dos principais fatores de
agregação de valor, de superação das desigualdades,
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido você a saber
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e
usar a tecnologia que temos e que está disponível.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg
modificou toda uma cultura e forma de conhecer,
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas,
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato
com ambientes cativantes, ricos em informações
e interatividade. É um processo desafiador, que
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você
está iniciando um processo de transformação,
pois quando investimos em nossa formação, seja
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e,
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível
de desenvolvimento compatível com os desafios
que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa-
nhará durante todo este processo, pois conforme
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem
dialógica e encontram-se integrados à proposta
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como
principal objetivo “provocar uma aproximação
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita
o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessários para a sua formação
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de
crescimento e construção do conhecimento deve
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas
ao vivo e participe das discussões. Além disso,
lembre-se que existe uma equipe de professores e
tutores que se encontra disponível para sanar suas
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren-
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-
dade e segurança sua trajetória acadêmica.
APRESENTAÇÃO

Prezado(a) aluno(a),
Seja muito bem-vindo ao curso Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de
Equipes. Em nome de todos, nossa equipe de trabalho, desejamos sucesso
neste estudo. Você verificará, ao longo do aprendizado nestas nove uni-
dades a serem abordadas, o valor estratégico da gestão de pessoas, como
fundamento clássico de proposta de modelos empresariais, sua aplicação
atual, como elemento diferenciador na construção de empresas que sejam
competitivas e agradáveis em termos de seus ambientes de trabalho e,
finalmente, de futuro, como forte tendência estratégica de administração
dos novos modelos de negócios que emergem num mercado influenciado
pelas tecnologias e novos hábitos sociais.
A gestão de pessoas é baseada em princípios científicos, contempla fe-
nômenos sociais, ajusta-se com os princípios econômicos, apoia-se nas
tecnologias de gestão e trabalho e é absolutamente essencial para que or-
ganizações - das quais temos foco especial nas organizações empresariais
- sejam propostas e atuem de forma responsável, qualificada, de imagem
e reputação prestigiadas e com futuro promissor. O potencial existente no
conhecimento de gestão de pessoas é indispensável pelas empresas mo-
dernas, tornando o gestor de pessoas, o profissional com o qual este curso
contribui para formar, um importante gestor de mercado, com oportuni-
dades que vão desde a gestão técnica de equipes, até a liderança completa
de mudanças, como veremos ao longo deste curso.
Para isso, estruturamos nosso curso nas nove unidades que narramos a
seguir, componentes de nossa abordagem pedagógica.
A Unidade I apresenta as origens e as justificativas da gestão de pessoas.
Aqui, discutimos como este campo científico foi formado inicialmente, seu
alinhamento e contribuição para com a estratégia empresarial e, finalmente,
como se relaciona com alguns dos elementos essenciais para que realize
seus objetivos em empresas.
Os relacionamentos conceituais, a abordagem dos principais fundamentos
teóricos, da gestão de pessoas, vistos de forma aplicada, inicia-se com a
Unidade II, cobrindo até a Unidade IV. Na Unidade II vemos como são
definidos e aplicados métodos e técnicas para composição de estruturas
organizacionais, definindo as relações profissionais numa empresa. A seguir,
abordam-se processos de seleção e recrutamento de pessoas, visando tornar
o quadro profissional completo e sintonizado com as necessidades empre-
sariais. Além disso, a unidade ainda discute o treinamento e a capacitação
de profissionais, como elementos de sua evolução interna, na construção
das carreiras - que serão vistas em discussão adiante - finalizando com a
abordagem inicial de elementos tecnológicos para esta capacitação.
A Unidade III prossegue no desenvolvimento da base conceitual para
gestão de pessoas, discutindo os fundamentos dos processos de avaliação,
remuneração, reconhecimento e premiação de profissionais no âmbito de
seus trabalhos empresariais. Esta conceituação objetiva contribuir para o
desenvolvimento e motivação dos trabalhos realizados pelos colaborado-
res das empresas, ao chamar a atenção do gestor para a necessidade de,
segundo parâmetros definidos por critérios, reconhecer como atuam os
profissionais e também como motivá-los a desenvolver progressivamente
seu engajamento profissional em evolução progressiva.
APRESENTAÇÃO

A visão inicial da base conceitual de gestão de pessoas se encerra com a


Unidade IV, onde se discute o conceito e a formação dos líderes, compa-
rando-os com o desenvolvimento das atuações de gestores, bem como os
fatores e principais elementos destinados a promover e implementar a
qualidade de vida no trabalho e níveis elevados de satisfação nos ambientes
empresariais, fator fundamental para o desenvolvimento de climas orga-
nizacionais motivadores e capacitadores.
Na Unidade V, temos o foco principal na discussão do tema carreiras profis-
sionais. Compreende-se que os profissionais são selecionados e recrutados
pelas empresas e, posteriormente, podem desenvolver dinamicamente suas
carreiras em seus quadros, numa evolução motivadora, que atende tanto
às empresas quanto aos próprios trabalhadores. No final desta unidade,
este relacionamento é concluído com o relacionamento com as estruturas
organizacionais já estudadas.
Estudada a base conceitual das unidades de II a IV e complementada pela
reflexão sobre carreiras da unidade V, temos a possibilidade de analisar os
importantes fatores de relacionamento organizacional ambiente de trabalho
e cultura organizacional. Estes elementos, a serem analisados pelo gestor
de pessoas, determinam perspectivas de relacionamentos da organização
com seu ambiente externo, influenciando nas ações e planos referentes
à gestão de pessoas, sendo cada vez mais importantes, pois as interações
empresariais são cada vez mais dinâmicas e críticas para o sucesso.
Os grupos sociais e as equipes de trabalho constituem a base de estudo da
unidade VII. Diante das demandas existentes nos ambientes de trabalho,
o gestor de pessoas tem, constantemente, o desafio de formação e análise
de equipes para delegações especiais como uma de suas demandas e habi-
lidades requeridas para que as empresas tenham sucesso. A aplicação dos
principais métodos estudados para a gestão de equipes é um dos temas de
base para esta unidade que, ao final, também avalia a tendência de atuação
destes grupos especiais.
A gestão do conhecimento e o desenvolvimento do capital intelectual, temas
que se relacionam fortemente com a gestão de pessoas em contextos moder-
nos, são as bases da Unidade VIII. É inegável que a gestão do conhecimento
se tornou um fator estratégico fundamental para as empresas modernas e
o gestor de pessoas, como promotor da capacitação e de desenvolvimento
do capital intelectual em organizações, é um ator decisivo nos resultados
a serem obtidos nestes processos.
Por último, temas como a inclusão social, o exercício profissional ético, o
avanço tecnológico, a análise de produtividade e as modernas tendências
empresariais, que são devidos a qualquer formação educacional, sendo
essenciais para o gestor de pessoas, são estudados na Unidade IX. Esta
unidade, faz, portanto, a conclusão efetiva da formação que pretendemos
com este curso, elaborando um contexto reflexivo e indicando potenciais
de estudos adiante sobre o tema, permitindo sua contínua formação e
acompanhamento das novas tendências de mercado.
Temos a expectativa que o tema seja muito aplicado por você, agora e sem-
pre, no desenvolvimento de sua carreira como profissional e líder-gestor,
no exercício futuro de suas atuações profissionais. Cremos que, com o
estudo de gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes, contribuímos
decisivamente para isso!
Tenha ótimo estudo!
Professor George Leal Jamil
CURRÍCULO DO PROFESSOR

Dr. George Leal Jamil


Pós-doutor pela Faculdade de Letras da Universidade do Porto em Gestão do conhecimento
aplicado - Inteligência de Mercado. Doutorado em Ciência da Informação pela Universidade
Federal de Minas Gerais (2005). Mestrado em Ciência da Computação pela Universidade
Federal de Minas Gerais (1999). Possui graduação em Engenharia Elétrica pela Universidade
Federal de Minas Gerais (1982). Foi professor adjunto da Fundação Mineira de Educação e
Cultura - FUMEC/BH (Faculdade de Engenharia e Arquitetura - FEA) , visitante de várias insti-
tuições, como professor de pós-graduação lato sensu, entre elas: Fundação Cultural Dr. Pedro
Leopoldo, Centro Universitário UNA, Fundação João Pinheiro,Fundação Dom Cabral, Fundação
Getúlio Vargas, Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e Faculdade IBMEC - MG. Tem
experiência nas áreas de Ciência da Computação, Ciência da Informação, Gestão de Marketing
e Gestão Estratégica de Empresas, com ênfase em Engenharia de Software, atuando, princi-
palmente, nos seguintes temas: ciência da computação, engenharia de software, sistemas de
informação, informática, processo de software, gestão estratégica e de marketing, gestão do
conhecimento e inteligência de mercado. Atuação, também, em áreas de gestão associadas
à Engenharia de Produção. Participou como autor, editor, co-autor de seções e capítulos em
mais de vinte e cinco livros nas áreas de Desenvolvimento de Software, Tecnologia da Infor-
mação, Planejamento Estratégico, Gestão do Conhecimento e Marketing, com publicações no
Brasil e exterior. Consultor empresarial nas áreas de Software, Tecnologia da Informação e
Planejamento Estratégico. Pesquisador convidado do InescTec, Porto, Portugal. Tem partici-
pação em conselhos e direção de empresas de base tecnológica, em áreas de TI, treinamento
executivo e consultoria de gestão da informação. Membro do Academic Advisory Board, da
IGI Global Publishers (atuação em avaliar projetos editoriais). Atualmente, pesquisa temas
ligados à gestão e sistemas de informação, estratégia, marketing, gestão do conhecimento e
aplicação de tecnologia da informação em contextos empresariais.
<http://lattes.cnpq.br/2803066379015505>
Visão
Organizacional da
Gestão de Pessoas

15

Conceitos
Fundamentais para
a Gestão de Pessoas
- Parte I

39

Conceitos
Fundamentais para a
Gestão de Pessoas -
Parte II

73
Conceitos
Fundamentais para Gerenciando
Gestão de Pessoas - Equipes de Pessoas
Parte III

101 179

Metodologias de Gestão do
Apoio em Gestão Conhecimento e
de Pessoas Capital Intelectual

129 207

Tópicos Especiais
Fatores Culturais na
em Gestão de
Gestão de Pessoas
Pessoas

155 235
24 Estrutura Organizacional

120 Grid Gerencial

Utilize o aplicativo
Unicesumar Experience
para visualizar a
Realidade Aumentada.
Dr. George Leal Jamil

Visão Organizacional da
Gestão de Pessoas

PLANO DE ESTUDOS

A Gestão de pessoas e a
Estratégia Empresarial

A Evolução da Gestão de Gestão de pessoas nas


Pessoas empresas

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Apresentar o que é a gestão de pessoas, o que propõe e • Compreender como a gestão de pessoa se relaciona com
como evoluiu nas modernas organizações. a Estratégia Empresarial.
• Entender como a gestão de pessoas atua nas empresas.
A Evolução da
Gestão de Pessoas

Olá! Seja bem-vindo(a) ao estudo de Gestão de


Pessoas!
Nosso tema é um dos mais importantes no
trabalho de um gestor, pois lida com o reconhe-
cimento do elemento humano, desde a sua ad-
missão na empresa, desenvolvimento e delegação
para realizar os trabalhos. Aqui, você encontrará
os conceitos e informações que lhe permitirão
realizar a Gestão de Pessoas numa empresa, ge-
rando bom aproveitamento para os negócios,
respeitando a legislação e o relacionamento com
colaboradores e demais parceiros de negócios.
Tenho uma questão para refletir por um mo-
mento. Desde a sua infância, tente se lembrar:
quantas vezes você escolheu voltar em uma em-
presa, negociar, comprar, receber um serviço ou
informação, por causa de uma ou várias pessoas?
Gostaria que você se lembrasse de um vende-
dor, secretária, atendente, profissional de serviços
(médico, dentista, consultor, gerente, entre vári-
os com os quais todos nós nos relacionamos em
nosso dia a dia) que foi decisivo para que você
gostasse de ser ali atendido.
Lembrou-se? Acredito que tenham sido vários!
Por um momento, queria detalhar esta sua
lembrança: estes profissionais que marcaram o
relacionamento de negócios com você, pareciam Gestão de Pessoas – conceito
satisfeitos? Demonstraram saber o que estavam e visão inicial
fazendo quando lhe atenderam? Comunicaram-se
com alguém, na empresa, enquanto o atendimento Será que é correto dizer que podemos “gerir” pes-
ocorria? Permaneceram nesta empresa durante soas? O que é necessário para que isso ocorra?
muito tempo (se lhe atenderam mais vezes)? Quais são, exatamente, as atribuições do gestor
Em caso afirmativo, temos evidências de que de pessoas? Quais são, enfim, as principais ativi-
havia (ou há) uma boa gestão de pessoas nestas dades, responsabilidades do gestor de pessoas?
empresas. Os profissionais que se relacionavam Conceituaremos a seguir.
com os clientes conseguiam ser bem-sucedidos Como nos motiva Chiavenato (2014, p. IX):
em seu trabalho, principalmente por existir um “falar de gestão de pessoas é falar de gente, do
conjunto de métodos, técnicas e políticas que os componente humano das organizações, de cul-
permitiam saber bem do seu trabalho e prestar tura e mentalidade, de energia e vitalidade, ação
um bom serviço como representantes de suas e proação”. Neste livro, podemos ver, ainda, vári-
empresas aos clientes finais. os aspectos que são citados para caracterizar a
Nossa disciplina de Gestão de Pessoas e moderna gestão de pessoas, entre eles:
Desenvolvimento de Equipes abordará práti- • É muito sensível à cultura do setor e da
cas, políticas e métodos que você aplicará para empresa, ou seja, a GP é afetada pelo tipo
administrar as pessoas e equipes numa empresa, de empresa, pelas forças já existentes no
numa organização de qualquer porte e finalidade. setor, seus hábitos, formas de reconhecer,
Aparentemente um conjunto de boas práticas, ou remunerar e desenvolver carreiras.
maneiras, a Gestão de Pessoas (chamaremos even- • É integrada por várias atividades, como as
tualmente de GP) é um campo sempre necessário, que lidam com admissão de profissionais
moderno, pois tem sempre de ser atualizado, di- para trabalho nas empresas, seu treina-
versificado e que oferece vários métodos apoiados mento e desenvolvimento, a gestão destes
em Ciência para que o gestor possa aplicá-los com trabalhadores e reconhecimento.
objetivo de bem gerir as pessoas num contexto • É estratégica. Uma gestão de pessoas de
empresarial. alta qualidade permite à empresa ter co-
Em linhas gerais, nosso curso inicia-se pelos laboradores de ótimo nível para realizar
fundamentos da GP, discussão de como estru- trabalhos internos e voltados para clientes
turar organizações, empresas como conjunto de externos com o melhor desempenho.
pessoas, remuneração, treinamento, capacitação e • Está sempre se modernizando, tendo a
desenvolvimento de carreiras. Estudaremos ainda ótica principal de tratar com seres hu-
a gestão do conhecimento e do capital intelectual, manos, promover relacionamentos que
encerrando com a visão das modernas tendências possibilitem às empresas obter melhores
da Gestão de Pessoas. Com isso, pretendemos que resultados com pessoas satisfeitas em seus
você, gestor em formação superior, tenha amplo e quadros e também em otimizar a gestão
seguro desenvolvimento e habilidades em montar destes profissionais.
suas equipes de trabalho e as administre com efi-
ciência, base científica e princípios éticos.

UNIDADE I 17
Costa (2017) chama-nos a atenção para um de-
senvolvimento histórico que você já deve ter
percebido. A moderna gestão de pessoas é uma
evolução de outras formas, como a Administração Podemos conceituar a gestão de pessoas, por-
de Recursos Humanos, Gestão de Talentos e do tanto, como um conjunto de princípios, métodos
Capital Humano, entre outras nomenclaturas já e técnicas aplicadas nas tarefas de gestão asso-
usadas no mercado. Esta mudança não é apenas ciadas às pessoas em uma empresa. Envolvem
de designação, mas também de contexto: a moder- desde a definição das estruturas profissionais,
nização leva em conta as mudanças tecnológicas designação de perfis dos cargos, seu preenchi-
e gerenciais, além das pressões do mercado e da mento, remuneração, reconhecimento e desen-
sociedade em geral para que as empresas dinami- volvimento, possibilitando a gestão estratégica
zem seus trabalhos na condução das pessoas em das empresas.
suas estruturas. Desta forma, a gestão de pessoas (Idalberto Chiavenato)
torna-se uma forma incontestável de diferencia-
ção nas organizações.
De fato, Stadler e Pampolini (2014) abordam Podemos observar, para compreender esta
como a moderna visão da gestão de pessoas ultra- evolução histórica, que antes da passagem do
passa o que se compreendia como administração século XIX para o XX, o ser humano não era
de recursos humanos. Estes autores definem re- considerado centralmente na gestão das organi-
cursos, métodos e processos em que a gestão de zações produtivas. Concentrando-se na produção
pessoas tem por objetivo “fornecer subsídios para dos itens finais a serem comercializados – como
intermediar as relações de trabalho, pois é um vestimenta, minério, acessórios para trabalho e
órgão fundamental para aliar objetivos pessoais sobrevivência e alimentos – estas organizações
[...] aos objetivos organizacionais [...]” (STADLER; priorizam seus métodos produtivos, gestão de
PAMPOLINI, 2014, p.15). estoques e trocas com parceiros. A formação dos

18 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas


gestores, dos trabalhadores e seus relacionamen- com o teletrabalho, a virtualização e automação.
tos não eram prioritárias. Apesar de fundamentais, estes conceitos são
As mudanças mais expressivas, ainda no que considerados pontos de partida para nosso es-
podemos definir como origens da atual gestão tudo. Afinal, estes autores contribuíram efeti-
de pessoas, foram propostas em estudos de dois vamente com a moderna forma de pensar ao
pesquisadores célebres, Henri Fayol (França, nos mostrar que poderíamos aplicar a ciência
1841–1925) e Frederick Taylor (1856 – 1915). Nos na gestão de pessoas. Algumas das bases de seu
trabalhos de ambos, havia a busca pela aplicação pensamento, porém, levaram-nos a ver que as
de métodos científicos de pesquisa que permitis- pessoas trabalhariam de formas diferentes, com
sem a melhor compreensão e administração de estruturas diferentes, em organizações que tam-
fatores e perspectivas de como as pessoas pode- bém mudaram.
riam ser consideradas nos arranjos empresariais.
Marcos desta era – como uma real mudança
de princípios –, os trabalhos de ambos os pensa-
dores, que relacionam estritamente a produção
dos trabalhadores à sua remuneração, passaram Atente para como o pensamento de Taylor e
a ser questionados à medida que a complexida- Fayol contribuiu para que iniciássemos os estu-
de aumentava. As visões de relações de trabalho dos de gestão de pessoas. Veja que este ponto
passaram a motivar que se compreendessem es- inicial foi decisivo para sabermos e estudarmos
tas definições científicas como uma forma de ver na atualidade.
uma pessoa que trabalha como se fosse uma peça
de máquina maior.
Pense em como evoluiu o trabalho nas úl- Estudando gestão de pessoas, poderemos, portan-
timas décadas: desde o operário industrial, em to, estruturar seus melhores métodos e processos
linhas de produção manuais, até os dias de hoje, para qualquer organização, diante de um conhe-

Neste site, você poderá ler a matéria em que o autor aborda, em linhas gerais, as principais contri-
buições de Frederick Taylor para a gestão empresarial. Os métodos científicos por ele pensados e
aplicados orientaram a primeira geração da moderna administração empresarial.
Conheça mais sobre o trabalho de Frederick Taylor em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
academico/a-importancia-de-taylor-para-a-administracao/78695/>.
Também Henri Fayol contribuiu para o desenho científico da prática e administração do trabalho,
sendo um pioneiro em definir a administração como processo e área científica específica, merecendo
sua própria base conceitual e análise prática.
Sobre o trabalho de Jules Henri Fayol, em: <https://www.portal-gestao.com/artigos/6886-henri-fa-
yol-pai-da-teoria-cl%C3%A1ssica-da-administra%C3%A7%C3%A3o.html>.

UNIDADE I 19
cimento científico originado em bases sólidas e • Processo de desenvolver pessoas:
que evolui de maneira significativa ao longo do Treinamento, aprendizagem, desenvolvi-
tempo. Estudando gestão de pessoas, compreen- mento e gestão do conhecimento.
deremos como se administrava este importante • Processo de manter pessoas:
recurso organizacional anteriormente e podemos Higiene e segurança, Qualidade de vida,
definir como esta gestão ocorrerá em nosso atual Relacionamentos trabalhistas (sindicatos,
trabalho e no futuro. empregados).
É interessante ainda notar que o mercado pas- • Processo de monitorar pessoas:
sou a avaliar novos papéis, novas formas de ver, Sistemas de informações gerenciais.
valorizar e relacionar-se com os trabalhadores ao
longo do tempo. De “peças” integrantes de siste- Para este momento, você deve apenas perceber
mas produtivos rígidos, com produção controla- como a gestão destes processos é decisiva para
da, passou-se a agentes do processo e parceiros termos situações como a que foi descrita na aber-
na obtenção de resultados. De empregados, pas- tura deste material, ou seja, de termos colabo-
sou-se a integrante do valor agregado fornecido radores com delegações e capacitações corretas
aos clientes. De um mero recurso a ser gerido e executando de maneira precisa as atividades
quantitativamente (que é metodologia científica designadas. No restante das nossas unidades, de-
confiável, mas precisa de novos contextos) para senvolveremos vários destes tópicos com maior
um ator decisivo na produtividade empresarial. profundidade.
Numa síntese, recorremos a Chiavenato (2014, Nesta abertura, citamos alguns termos que irão
p. 14), quando o autor define as funções da Gestão nos acompanhar neste curso: estratégia, mercado,
de Pessoas em organizações, com a seguinte se- capital intelectual, organização, processo, valor,
quência e distribuição, em processos: cliente, entre outros. Alguns deles merecem es-
• Processo de agregar pessoas: pecial detalhamento prático e conceitual a seguir,
Recrutamento, seleção e integração de pois sua compreensão é necessária ao estudo.
novos colaboradores. Após esta breve motivação inicial, na qual já
• Processo de aplicar pessoas: conceituamos a Gestão de Pessoas e informamos
Modelagem do trabalho, Avaliação de de- sobre sua origem histórica e aplicação na atuali-
sempenho. dade, vamos analisar alguns dos conceitos impor-
• Processo de remunerar pessoas: tantes e de sua função como peça fundamental da
Remuneração, Benefícios, Incentivos. Estratégia Empresarial.

20 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas


A Gestão de Pessoas e a
Estratégia Empresarial

É possível que, ao verificar este tema que pro-


pomos neste momento, o aluno questione: Por
que fazer o relacionamento da Gestão de Pes-
soas com Estratégia? É necessário? Não seria a
Estratégia um outro curso, um outro tema, uma
outra disciplina?
Dúvidas pertinentes, mas que devem ser re-
solvidas o quanto antes: a Estratégia Empresarial,
tida como uma forma coordenada de estudar e
propor o futuro de uma organização, é base para
qualquer estudo e planejamento em gestão orga-
nizacional.

Conceituamos Estratégia como uma disciplina


que nos permite propor, planejar e executar
ações visando a alcançar um cenário que pen-
samos coordenadamente para o futuro de uma
organização (JAMIL, 2005). Esta visão é coorde-
nada porque deve envolver todos os parceiros
de negócios, agentes, membros da empresa em
qualquer nível. Para tal, o conhecimento e envol-
vimento nos planos é necessário.

UNIDADE I 21
A forma correta de pensarmos na gestão de uma faça com esta negociação. Dimensionando o quadro
empresa é considerar seus objetivos estratégicos. de pessoas, o gestor comunicará com a direção da
Aquilo que foi pensado como estratégia para o empresa – geralmente a principal responsável pelo
empreendimento deve servir de base para os pla- planejamento estratégico efetuado – e solicitará a
nos de todas as demais áreas, como Finanças, Mar- contratação de profissionais faltantes ao trabalho
keting, Operações, Logística, Engenharias (por esperado para alcance da meta estratégica.
exemplo: Mecânica, Mecatrônica, Civil e Elétrica), Na outra forma, o trabalho continuado de
Arquitetura, Sistemas de informação e, de maneira Gestão de Pessoas poderá, por meio de políticas
evidente, para a Gestão de Pessoas. bem projetadas de desenvolvimento de carreiras,
Como pode ser visto com a contribuição dos tex- formar um time de gestão comercial na empresa,
tos de Stadler e Pampolini (2014) e Bianch, Quishida que é fator decisivo para a conquista de novos mer-
e Foroni (2017), a gestão de pessoas tanto poderá cados, de novos clientes. Assim, se os concorrentes
atender ao que foi planejado pela estratégia empre- quiserem igualar este diferencial ofertado pela em-
sarial quanto ela própria fornecer recursos estratégi- presa, terão de investir por um bom período em
cos para que a empresa formule posicionamentos de treinamentos e formação de seus próprios colab-
vantagem sobre os competidores no futuro. oradores, ou ainda, contratar profissionais experi-
Exemplificando: primeiramente, como a entes, também a custos provavelmente mais eleva-
gestão de pessoas pode contribuir no atendi- dos. A Gestão de Pessoas, nesta situação, produziu
mento aos objetivos estratégicos definidos? Por um excelente fator competitivo para a empresa – o
exemplo, uma empresa decide, após estudos e grupo de gestão comercial, experiente, formado na
análises, traçar uma estratégia de aumento das própria empresa, conhecedor de mercado – que
vendas, de um de seus produtos, o P3, num valor pode ser avaliado na proposta de metas estratégicas.
de 5% ao mês, ao longo dos próximos seis meses, Como o relacionamento com a estratégia
com oferta voltada para o cliente de perfil Pf02 empresarial é fator crítico e fundamental para
(imaginemos, por exemplo, que se trata de cliente o sucesso de qualquer planejamento interno às
solteiro, vivendo por suas próprias fontes de ren- empresas, chamamos sua atenção, neste ponto,
da, morando sozinho). Ainda podemos detalhar para alguns conceitos associados. Sempre que os
esta meta, considerando mais variáveis, como: definirmos, vamos também associá-los à Gestão
faixa de poder aquisitivo (renda em número de de Pessoas. Desta forma, pensamos na estratégia
salários mínimos), instrução, consumo de outros da empresa, de como a Gestão de Pessoas a ela
produtos (o cliente tem cartão de crédito? Alimen- se alinha e, finalmente, como um conceito, em
ta-se fora da residência? Possui veículo próprio?), particular, se apresenta neste relacionamento.
entre várias outras. Isto caracteriza com maior
objetividade o cliente-alvo da estratégia.
Ao receber esta descrição detalhada da meta
estratégica, o gestor de pessoas da empresa hipo-
tética poderá avaliar quais os perfis profissionais Compreender a função estratégica de qualquer
necessários – vendedores, assistentes, técnicos de ação da empresa é essencial para seu sucesso.
instalação, consultores internos e externos, entre Pense em como a Gestão de Pessoas possibilita
outros – que são necessários para que o cliente do a estratégia de uma empresa.
produto P3 adquira-o, conforme planejado, e se satis-

22 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas


É importante compreender a tarefa de planeja- A cultura de uma organização e de um setor de-
mento estratégico. Segundo Porter (1989), o pro- vem sempre ser avaliadas, compreendidas, quando
cesso de planejamento estratégico permite sin- desejamos propor um plano estratégico e, por decor-
tetizar a estratégia em orientações que irão definir rência, um planejamento de Gestão de Pessoas.
o alinhamento das atividades da empresa, numa As pessoas serão aspectos fundamentais na
direção objetiva. Ou seja, o planejamento estratégi- construção, assimilação e desenvolvimento de
co constrói, a partir de uma intenção de futuro uma cultura organizacional. São as pessoas que
(um pensamento), as metas objetivas (números, constroem formas de comunicar, relacionar, co-
valores, enunciados definidos) e propõe as ações mandar e controlar trabalhos, decisões e estraté-
para seu alcance num determinado período. gias numa organização (STADLER; PAMPOLINI,
Outro conceito que contribui para compreen- 2014; BIANCH; QUISHIDA; FORONI, 2017).
dermos o exercício do trabalho nas empresas é Numa forma combinada de compreender a
o de cultura organizacional (CO). A cultura cultura organizacional, entendemos que as pes-
de uma organização a caracteriza unicamente, soas contribuem para sua formação – ao, por
diferenciando-a das demais. É frequente, entre- exemplo, serem contratadas de uma mesma
tanto, notarmos que empresas do mesmo setor região, com uma mesma formação, formadas em
desenvolvam traços culturais semelhantes. Um escolas próximas, entre outros fatores – trazendo
exemplo são as denominações de cargos, a manei- consigo experiências e formas de compreensão e
ra de expressar determinadas ações e atitudes, as comunicação similares. Também é a cultura que
formas de atender a clientes e até mesmo de fazer irá definir como as pessoas exercerão seus tra-
suas campanhas de comunicação (ou “propagan- balhos, suas ações, relacionamentos de coman-
da”) se parecem, denotando aspectos culturais do e operação de tarefas. Pensando desta forma,
similares. compreendemos, por exemplo, que uma empre-
Como informam Stadler e Pampolini (2014, sa a qual tenha estrutura muito rígida e méto-
p. 56), a cultura de uma organização pode ser dos formais de comunicação, ao receber novos
definida como “um conjunto de valores e atitudes colaboradores, admitidos em novo processo de
que determinam o padrão de comportamento contratação, demandará que estes se alinhem a
implícito e explícito dos membros de uma or- estes padrões comportamentais e profissionais,
ganização, suas tomadas de decisão, bem como de certa forma impondo um fator cultural aos
interações e emoções evocadas entre eles”. novos trabalhadores.

Planejamento estratégico é um processo empresarial que busca definir pontos objetivos (metas) a
alcançar e como trabalhar (ações) de maneira coordenada, para atingi-los. O planejamento estra-
tégico produz o plano estratégico e também, após a definição inicial deste plano, as determinações
para que ele seja revisto, atualizado, adequando-se a novas condições de mercado.
(Michael Porter e George Leal Jamil)

UNIDADE I 23
Um outro conceito de extrema importância é o de estrutura organizacional. A estrutura organizacional
irá definir a composição de relacionamentos, responsabilidades e designações de uma organização,
servindo de base para várias definições complexas e críticas para o trabalho, como comando, contro-
le, autoridade, responsabilidade e comunicação. Ao definir como estas funções irão ser realizadas, os
gestores deverão consultar e seguir a estrutura organizacional proposta.

Figura 1 - Estrutura Organizacional

Estrutura organizacional é um conceito definido como “um sistema formal de tarefas e relacionamento
de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam os recursos para atingir
os objetivos organizacionais, bem como a coordenação e formas de motivação”.
(Portal Educação)

24 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas


Nota-se que, eventualmente, o mercado refere-se propor seus planos setoriais alinhados
aos mapas de estruturas organizacionais como com as metas e ações que definem como
“organogramas”, “matrizes de cargos”, “mapas de a estratégia será executada.
delegação”, “definição de cargos”, entre outros. • Isso acontece, também, com o gestor de
Alguns setores, como os que têm regulação fi- pessoas. Este profissional irá avaliar es-
nanceira de determinação legal, devem mesmo truturas organizacionais, trabalhará sob
apresentar estruturas organizacionais similares, influência da cultura organizacional, entre
para atividades como auditoria e fiscalização. outros fatores, possibilitando que pessoas
Consideramos, portanto, que a estrutura orga- – trabalhos profissionais – sejam defini-
nizacional será um instrumento importante para dos para executar a estratégia prevista.
a estratégia da empresa, pois é com a definição • Assim sendo, a gestão de pessoas contribui,
de todos estes relacionamentos que os planos da sua forma, com a estratégia da empresa.
poderão ser efetivamente executados, manten-
do-se a ordenação prevista: quem comanda, quem Pensando nestas funções e atividades da gestão de
coordena, quem executa, a quem se reporta. pessoas, convidamos você a refletir nos seguin-
Também nos planejamentos setoriais, a estru- tes pontos, considerando que estaria trabalhando
tura organizacional é um elemento indispensável como gestor de pessoas de uma empresa:
a ser considerado pelo gestor; por exemplo, o • O gestor de pessoas participa no planeja-
gerente ou supervisor de Logística da empresa mento estratégico da empresa, trazendo o
poderá estabelecer planos e metas para seu setor, conhecimento do trabalho, relações e es-
referente às importantes atividades de trans- truturas referentes à gestão de pessoas no
porte, armazenamento, alocação e suprimentos contexto empresarial.
de matérias-primas para a produção. Desta forma, • O gestor de pessoas, desta forma, com-
o gestor de Logística irá definir aos seus subordi- preende os planos, metas e ações constan-
nados ou encarregados, para estas atividades es- tes nos planos.
pecíficas – transporte, armazenamento, alocação • Diante disto, o gestor de pessoas avalia os
e suprimentos, seus planos e tarefas delimitadas, trabalhadores disponíveis, formula políti-
integrando-as à visão completa de gestão do setor. cas e planeja ações ligadas à capacitação
Façamos então um fechamento, consolidando de trabalhadores para execução das estra-
esta nossa experiência sobre a relação da estraté- tégias.
gia e da gestão de pessoas: • O gestor de pessoas prossegue relacionan-
• A estratégia é uma forma de pensar o fu- do-se com os responsáveis pela estratégia
turo de uma organização, de uma empresa. da empresa, sinalizando quando algo não
• Esta forma é normalmente redigida ou está correndo bem, intervindo para a exe-
proposta em planos, no trabalho que cha- cução dos planos e fornecendo os resul-
mamos de planejamento estratégico. tados que são pretendidos pela empresa.
• Estes planos irão definir metas e ações
gerais para a empresa. Pensando desta forma, podemos afirmar com
• Ao analisar estas metas e ações previstas, clareza que a gestão de pessoas (e o trabalho do
os gestores de áreas, departamentos ou gestor de pessoas) relaciona-se decisivamente
unidades de negócios da empresa irão com a estratégia da empresa.

UNIDADE I 25
Gestão de Pessoas
nas Empresas

Esta seção terá por objetivo apresentar a você,


numa forma inicial, vários dos nossos conceitos
básicos. Alguns deles, como os ligados à remune-
ração, por exemplo, serão discutidos com mais
detalhes em partes específicas de nosso curso,
adiante. Esta apresentação inicial tem por fina-
lidade, no término desta unidade de abertura do
curso, que você adquira uma visão abrangente
das atividades, funções e trabalhos da gestão de
pessoas em empresas.
Iniciamos pelas formas de admitir ou contratar
uma pessoa para integrar a equipe de colaborado-
res da empresa. A maneira mais oportuna de com-
preender a necessidade de contratação e o perfil
da pessoa a ser contratada é de entender como este
profissional irá ser útil para que a empresa possa
realizar suas estratégias (PORTER, 1989; JAMIL,
2005; STADLER; PAMPOLINI, 2014).
Exemplificando: se uma empresa deseja am-
pliar suas vendas em uma nova região do estado,
é possível que necessite de um gestor comercial.
Diante das metas definidas para este aumento
pretendido, o perfil do gestor é detalhado e um
processo de contratação inicia-se.

26 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas


Segundo define Chiavenato (2014, p. 94), a tarefa de sendo um processo de filtragem, no qual apenas
recrutamento tem a função de informar ao merca- aqueles que melhor atendem às necessidades da
do as necessidades de trabalhadores pela empresa, empresa são identificados, diante de característi-
diante das especialidades e capacidades dos inte- cas percebidas nesse processo de seleção, como:
ressados. O recrutamento fará, portanto, a primeira comunicabilidade, raciocínio analítico e lógico,
notificação das vagas disponíveis, de acordo com conhecimentos de mercado, relacionamento com
as carências da empresa em ter colaboradores que clientes, entre outras. É oportuno ilustrar que vá-
executem as estratégias. Este autor ainda caracteri- rios autores, entre eles Stadler e Pampolini (2014),
za o conceito de MT - mercado de trabalho - que relacionam estes dois conceitos – recrutamento
é a identificação para o contexto em que ocorrem e seleção – num único processo organizacional,
as negociações e trocas, diante das oportunidades com nomes como “suprimento”, “agregação” ou
existentes em empresas, para que trabalhadores “captação”, entre outros, que designam uma ativi-
preencham as posições por elas pretendidas. dade integrada na qual as pessoas serão indicadas
É ainda importante lembrar que temos tanto para as funções pretendidas pela empresa.
o recrutamento interno, que busca os candidatos Uma vez integradas às equipes de trabalhos, os
às vagas em aberto dentro dos próprios quadros colaboradores contratados, ou seja, formalizados
de colaboradores já contratados pela empresa – diante de contratos que seguem estritamente o
realizando promoções de trabalhadores em ní- vigor das leis trabalhistas praticadas, são desig-
vel operacional a cargos de chefia e gerência, por nados de acordo com a estrutura organizacio-
exemplo – quanto o recrutamento externo, que nal, ocupando cargos ou posições ali definidas.
busca candidatos no mercado, em aberto. Já tivemos a oportunidade de conceituar estru-
Após a busca, ainda de acordo com Chiavena- turas organizacionais no nível aqui pretendido,
to (2014), ocorre a seleção dos trabalhadores. A solicitando ao leitor que verifique no texto da
seleção, segundo esta fonte, é conceituada como seção anterior este conceito.

UNIDADE I 27
Quando realizando seus trabalhos, as pessoas, de reconhecer, premiar e desenvolver carreiras,
colaboradores da empresa, terão de ter o devido bem como de motivar o trabalhador a buscar de-
reconhecimento, que é registrado, primeira- sempenhos acima da média, trazendo melhores
mente, pela remuneração. De acordo com vários resultados ao desempenho organizacional.
autores, a remuneração é maneira, enquadrada Os trabalhadores também serão alvo de
em um sistema formal, definido e de conheci- políticas de desenvolvimento, que objetivam
mento da empresa (que especifica valores claros torná-los mais aptos a trabalhos mais detalha-
de salários e demais benefícios), de prover o re- dos, competitivos ou complexos – um programa
torno financeiro elementar pelos trabalhos re- de treinamento, por exemplo, poderá oferecer
alizados. A remuneração pelo valor simples do aos trabalhadores de uma empresa a condição de
salário, acertado entre as partes quando da con- se prepararem para ocupar cargos de níveis mais
tratação e posteriormente reajustado em função altos, tornando-se gerentes eventuais ou perma-
de negociações trabalhistas, é a forma imediata do nentes de setores. Também no caso da abertura
reconhecimento do trabalho realizado. de novos negócios, os trabalhadores podem ser
É frequente, entretanto, que tenhamos a treinados a lidar com produtos ou técnicas que
recompensa das pessoas, por meio da adição, aos ainda não eram de seu inteiro domínio, amplian-
valores básicos dos salários, de outros valores. Al- do sua capacidade de trabalho. Um profissional
guns destes valores fazem parte de remuneração de vendas de uma concessionária de automóveis
estendida, como os direitos aos trabalhadores que pode ser treinado a negociar veículos de maior
atuam em situações de riscos (como Bombeiros porte, como vans de transporte coletivo ou mi-
no combate a incêndios, pilotos de aeronaves, al- cro-ônibus, ampliando suas competências de
guns trabalhadores de mineração, entre outros) ou atendimento a clientes da concessionária e da
em funções especiais, sujeitas a desgastes físicos marca montadora.
ou exposição psicológica, como médicos e poli- O treinamento também terá função impor-
ciais. Além destas, temos ainda: tante no desenvolvimento dos trabalhadores
• Incentivos - premiações por metas al- para a vida da empresa, como assinalam Stadler
cançadas, adicionais por tempo de ser- e Pampolini (2014). Ao melhor prepararem os
viço, por desempenhos constantemente trabalhadores, as empresas também promovem
excepcionais. seu desenvolvimento intelectual e profissional,
• Premiações eventuais - prêmios de reco- alcançando mesmo a perspectiva de retenção
nhecimento, concessões de viagens, valores dos colaboradores, ao tornar-se, potencialmente,
financeiros, benefícios não financeiros, etc. motivo de sua satisfação em adicionar conheci-
• Benefícios estruturados e por longos mentos aplicáveis para sua evolução profissional.
prazos de tempo - planos de saúde, se- Durante todo o período em que estiverem
guros de vida, auxílios em refeição, trans- executando suas funções, os trabalhadores serão
porte. avaliados para verificação de suas condições atuais
e futuras na obtenção de resultados organizaciona-
A remuneração dos trabalhadores é um campo is. As avaliações de trabalho podem consistir em
de extrema dedicação do gestor de pessoas pelo processos simples, como meramente verificar se
fato de ser, inquestionavelmente, muito mais que os resultados previstos foram obtidos – número
uma obrigação do empreendedor, mas uma forma de unidades previstas para serem fabricadas, ven-

28 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas


didas, entregues, etc. – ou que envolvam outras • A legislação trabalhista brasileira define
características ideais. Dentre estas características condições e situações específicas de Saú-
encontram-se a comunicação, o relacionamen- de e Segurança do trabalho, que deter-
to com colegas e com os processos da empresa, minam limites, estruturas, especificações,
liderança de situações, de grupos e atendimento riscos e remunerações segundo caracte-
a clientes ou situações especiais, por exemplos. rísticas dos trabalhos e do perfil dos tra-
As avaliações permitirão aos gestores de pes- balhadores. Esta legislação, devidamente
soas verificar a integração de todas as atividades detalhada e documentada, constitui-se
e situações para os trabalhadores, como: num direito dos trabalhadores, devendo
• Se os trabalhadores foram corretamente ser integralmente respeitada e implemen-
selecionados. tada pelos empresários.
• Se a remuneração é considerada adequada, • As empresas também devem buscar apri-
motivadora, recompensadora. morar, em níveis gerais, as condições de
• Se os benefícios são considerados vanta- clima organizacional e ambiente de
josos. trabalho. Tais providências não só se
• Se há necessidades de treinamento para o constituem em aspectos motivacionais e
desempenho de novas funções. de melhoria do estado geral dos contextos
• Se o trabalhador tem potencial para rea- em que os trabalhadores atuam – relacio-
lizar funções mais complexas, potencial- namento, respeito, integração a ativida-
mente assumindo a liderança de algum des familiares, entre outras – bem como
processo ou de seu setor futuramente. são fatores que potencializam a retenção
• Qual é a real evolução de desempenho de de profissionais de interesse da empresa,
trabalhadores individuais ou de equipes, constituindo-se eventualmente em dife-
comparando-se tendências da própria em- rencial a ser avaliado no momento de uma
presa e/ou do setor empresarial. negociação de mercado de trabalho.
• Adicionalmente, as empresas devem
Entre outras várias situações possíveis, as avalia- manter bases de dados e sistemas de
ções dos trabalhadores constituem-se, portanto, informação de desempenhos, remunera-
em técnicas indispensáveis para a correta gestão ções, formações e outros aspectos do mer-
de pessoas numa empresa. cado de trabalho, permitindo aprimorar
Também, eventualmente, quando uma empre- a gestão de pessoas. Um caso simples de
sa decidir encerrar sua atuação de um de seus uso destes acervos de informações é o do
atuais serviços, ou deixar de negociar um de seus momento de uma negociação salarial de
produtos, porque, na análise estratégica, avaliou- um especialista, em que a empresa pode
se que não mais eram rentáveis, colaboradores ter domínio dos níveis praticados de re-
que somente atuam com estas linhas podem ser muneração pelas demais organizações,
desligados. São decisões que o gestor de pessoas para profissionais desta especialidade.
enfrenta no escopo de suas atuações. Desta forma, a empresa poderia avaliar
Finalizando esta abordagem geral da concei- se uma eventual solicitação de aumento
tuação das principais atividades da gestão de pes- é cabível, compatível com a prática do
soas, temos alguns pontos específicos a adicionar: mercado.

UNIDADE I 29
• Por último, é necessário a todo empreen- Ao fim desta unidade, vemos que você foi motivado
dedor que, na obediência das regulamen- a compreender a gestão de pessoas, foi apresentado
tações trabalhistas vigentes, promova o às suas atuações mais frequentes, típicas do mer-
correto relacionamento com sindicatos cado de trabalho e também compreendeu como
e órgãos representativos de categorias, a gestão de pessoas é função estratégica essencial
quando isto for determinado e na forma para as empresas. Esta é uma etapa inicial impor-
que for determinado. Aqui, menciona-se tante na educação no tema Gestão de Pessoas.
inicialmente, por exemplo, as questões re-
ferentes à segurança, higiene e saúde no
trabalho, que geralmente são definidas e
vistoriadas em conjunto com associações Tenha sua dose extra de
profissionais como as acima citadas, repre- conhecimento assistindo ao
sentando a categoria profissional. vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.

30 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas


1. Não pode ser considerada uma tarefa da gestão de pessoas:
a) Análise de remuneração de profissionais de uma empresa.
b) Definição dos critérios de seleção de candidatos a uma vaga de gestor.
c) Definição de currículo de curso superior que um profissional da empresa deve
cursar, para seu preparo.
d) Especificar o sistema de informações gerenciais de pessoas.
e) Definir a estrutura organizacional da empresa.

2. Sobre os trabalhos e pesquisas aplicadas de Frederick Taylor e Henri Fayol,


dizemos:
I) Taylor propôs uma estrutura mecanicista, em que os trabalhadores eram
considerados como peças de um sistema produtivo.
II) Fayol pretendia dar maior visão estratégica, estruturando a empresa dos
níveis superiores para os inferiores, operacionais.
III) As visões de Taylor e Fayol definiram como administrar as pessoas numa
empresa e os conceitos permanecem os mesmos.
IV) A visão de Taylor teve de ser reavaliada, em função das novas tecnologias.

Assinale a alternativa correta:


a) Apenas I e IV estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

31
3. Sobre as funções e conceitos de gestão de pessoas, assinale Verdadeiro (V) ou
Falso (F):
(( ) A remuneração de um profissional é fixa, composta apenas por um valor cal-
culado em função de suas horas trabalhadas.
(( ) O reconhecimento de colaboradores se dá por premiações diversas e mani-
festações dos gestores.
(( ) Cada empresa deve implantar seus próprios controles e sistemas de saúde e
segurança do trabalho.

Assinale a alternativa correta:


a) V-V-V.
b) F-V-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.

4. É uma informação referente ao trabalho cotidiano do gestor de pessoas (assinale


a resposta correta):
a) Histórico de remuneração de gestores das empresas clientes.
b) Definição de valores de vendas dos produtos finais aos clientes.
c) Definição do acervo da biblioteca operacional da empresa.
d) Resultados de pesquisas salariais de empresas do setor em que atua.
e) Notas dos profissionais da empresa em cursos superiores frequentados.

32
FILME

Tempos modernos
Ano: 1936
Sinopse: O ator, diretor e roteirista Charlie Chaplin, um dos mais brilhantes de
todos os tempos, interpreta o personagem “Carlitos” (um “vagabundo”, segundo
suas próprias definições), que, após crises filosóficas e de estresse, busca se re-
colocar no mercado de trabalho. Numa sucessão de cenas cômicas, com severa
ironia, trata de problemas sociais da época (vários podem ser reavaliados na
atualidade), de organização e métodos de trabalho, políticos e de regulamen-
tação. O filme é um épico nas considerações sobre a inserção do trabalho em
nossas vidas, além de ser uma comédia extremamente bem-feita.

33
BIANCH, E. M. P. G.; QUISHIDA, A.; FORONI, P. G. Atuação do líder na gestão estratégica de pessoas: reflexões,
lacunas e oportunidades. In: Revista de Administração Contemporânea, v. 21, n. 1, jan./fev. 2017. Disponível
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552017000100041&lang=pt>. Acesso
em: 23 abr. 2017.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri:
Manole, 2014.

COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: NEAD - Unicesumar, 2017.

JAMIL, G. L. Gestão da informação e do conhecimento em empresas brasileiras: estudo de múltiplos casos.


2005. 221f. Tese (Doutorado)- Programa de Doutoramento em Ciência da Informação da Escola de Ciência da
Informação. Universidade Federal de Minas Gerais, 2005. Disponível em: <http://hdl.handle.net/1843/VALA-
-6KHGGG>. Acesso em: 20 Jan. 2017.

PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Ed.
Campus, 1989.

STADLER, A.; PAMPOLINI, C. P. G. Gestão de pessoas: ferramentas estratégicas de competitividade. Curitiba:


Ed. Intersaberes, 2014.

34
1. Opção a ser marcada: letra “C” - a gestão de pessoas de uma empresa não pode definir currículos de cursos
superiores; tal atividade é delegada legalmente a um estabelecimento de ensino superior.

2. Resposta correta: letra “A” - opções I e IV corretas.

3. Resposta correta: letra “B” - falsa, verdadeira, falsa.

4. Opção correta - letra “D”.

35
36
37
38
Dr. George Leal Jamil

Conceitos Fundamentais
para a Gestão de Pessoas
- Parte I

PLANO DE ESTUDOS

Seleção e recrutamento O exercício da chefia


de pessoas executiva em empresas

Compreensão inicial de Treinamento e Estruturas tecnológicas


estruturas organizacionais desenvolvimento de pessoas para gestão de pessoas

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Como descrever e planejar estruturas organizacionais que • Como ocorre a atribuição de poder – chefias, coordenação,
fazem a empresa funcionar como previsto. controle – às pessoas numa organização para o exercício
• Como especificar cargos, funções e características para e comando de atividades.
que pessoas sejam selecionadas e contratadas para atuar • Conhecer experiências de empresas brasileiras sobre
nas organizações. Universidades corporativas, canais on-line, serviços de
• De que forma as pessoas podem ser treinadas para ati- aplicativos e plataformas próprias de treinamento – exe-
vidades específicas nas empresas e como podem desen- cutivo, gerencial e operacional.
volver suas carreiras nos vários níveis.
Compreensão Inicial de
Estruturas Organizacionais

As estruturas organizacionais são o “mapa” de


distribuições funcionais das empresas. De ma-
neira gráfica e com o apoio de documentos, elas
descrevem como estão dispostos os cargos, como
estes se relacionam – quem comanda, quem re-
cebe determinações de trabalho, em qual nível
determinada função se encontra etc.
De origem clássica, sendo a mais tradicional
forma de pensar a estrutura de uma organização,
partimos do relacionamento hierárquico – que é
uma forma rígida, vertical de níveis – chegando
aos modernos arranjos empresariais, que buscam
orientar a definição de cargos e níveis por pro-
cessos voltados para os clientes. Estudaremos, a
seguir, algumas destas alternativas adotadas por
empresas, com o devido embasamento da teoria
das organizações.
Baseando-nos nas definições de Hall (2004), as
estruturas organizacionais são definidas em fun-
ção de exercício de comando e poder, especifican-
do a divisão do trabalho, com regulamentos claros
que determinam o exercício de cada função. Este
mesmo autor nos informa ainda que as estruturas
organizacionais moldam as atribuições e formas forma, a hierarquia prescreve o exercício de coman-
de agir dos trabalhadores numa organização. do, controle e subordinação executiva da empresa,
A forma mais utilizada em empresas é a de mapeando estes relacionamentos (HALL, 2004).
hierarquias, ou hierarquizada. Esta estrutura fun- Hall (2004) nos apresenta que as estruturas
damenta-se na definição de níveis de comando, organizacionais têm os seguintes objetivos fun-
controle e poder, especificando em cada uma das damentais:
funções designadas, uma atribuição funcional. • Produzir resultados, buscando atingir me-
Como exemplo básico, a hierarquia define um tas previstas e planejadas.
nível de presidente da empresa, posteriormente • Ao menos minimizar as influências indi-
um nível com as diretorias. Cada uma das dire- viduais na operação organizacional.
torias tem, sob sua coordenação, um conjunto de • Estruturar, ao final, o exercício do poder,
unidades gerenciais ou de controle (unidades de de controle e das tomadas de decisão nas
negócios ou departamentos). Abaixo destas, em empresas.
níveis subsequentes, acham-se as unidades ope-
racionais, nas quais os trabalhos são efetivamente Vários autores, entre eles Lotz e Gramms (2012) e
executados. Chiavenato (2014, 2015), argumentam, contudo,
Um exemplo seria o encadeamento: Presidente sobre a dimensão da hierarquia, ou seja, o número
– Diretor Comercial – Unidade da região metro- de níveis existentes nas organizações. Quando
politana de São Paulo – Loja da região centro. encontramos um número excessivo de níveis, há
Em cada uma destas unidades, quer gerenciais, possibilidade de termos processos de trabalhos
quer operacionais, teria suas designações específi- muito complexos. Veja, por exemplo, se compa-
cas, adicionada do comando – ou “chefia”,“gerência” rarmos as duas organizações genericamente apre-
– das unidades que estão nos níveis abaixo. Desta sentadas abaixo pelas suas estruturas:

Presidente

Diretor
comercial

Unidade
SP

Loja
região
central

Figura 1 - Exemplo de estrutura organizacional hierárquica


Fonte: o autor.

UNIDADE II 41
Presidente torna-se mais complexa, exigindo normalmente
a intervenção de níveis superiores que, caso não
haja métodos de gestão muito bem descritos, po-
Nível 1 derão tornar-se sobrecarregados, em virtude de
grande número de intervenções.
Uma definição importante é a referente à bu-
Nível 2 rocracia em empresas. Costumamos nos irritar
quando algum atendimento ou solução de nossos
Nível 3 problemas leva-nos a comunicar com várias pes-
soas diferentes numa empresa, ou que tenhamos
que aguardar intervenções superiores, sem que o
Operação
problema nos pareça solucionado. É frequente nos
referirmos à “burocracia”, com intuito por vezes pe-
Figura 2 - Organização 1: Presidente – diretor – nível 1 –
nível 2 – operação jorativo. Como comenta Hall (2004), referindo-se
Fonte: o autor.  aos trabalhos de Max Weber – jurista e economista
alemão – o termo Burocracia pode ser definido
Presidente como sendo apenas a estruturação existente para
o exercício de poder e controle organizacionais.
Assim sendo, a burocracia deve existir em toda
Nível 1 organização, porém o excesso de níveis, controles e
intervenções pode resultar em excessos de demora
Nível 2 ou de imprevisões na realização de trabalhos finais,
trazendo aquela noção de senso comum, ligada a
Nível 3 um atendimento ineficaz, lento e impreciso.
É importante ainda ter atenção ao que cita
Chiavenato (2014) sobre estruturas organiza-
Nível 7 cionais, quando se refere às descrições de cargos.
Torna-se claro, a partir da obra deste autor, que os
cargos descritos comporão a estrutura, definindo
Operação
a hierarquia, as posições ocupadas por profissio-
nais devidamente selecionados. Aqui temos, por-
Figura 3 - Organização 2: Presidente – diretor – nível 1 –
nível 2 – nível 3 ... – nível 7 – operação tanto, a indicação dos gestores, dos “chefes” em
Fonte: o autor. cada um dos níveis, exercendo os atributos de
poder e controle, como discutimos inicialmente.
Podemos dizer que, no segundo caso, teremos O mercado busca algumas alternativas para
mais níveis a repassar uma determinação, uma as estruturas hierárquicas, com o intuito de dis-
comunicação ou ordem, demandando mais in- tribuir o comando, facilitar a comunicação e tor-
tervenções por parte de gestores, demandando nar as empresas mais ágeis e flexíveis. Com este
mais tempo e custo, com mais riscos que haja al- objetivo, outras estruturas são propostas, como
guma distorção da mensagem original. Também as que se orientam à execução de processos ou
a comunicação entre setores de níveis distintos mesmo as que são propostas pela área da Gestão

42 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I


de Projetos. Entre as características buscadas pelas Como uma alternativa à estrutura hierárquica,
empresas, ao modificar suas estruturas organiza- podemos analisar a proposta de estruturas ma-
cionais, Chiavenato (2015) nos apresenta: triciais. São métodos de gestão que também pro-
• Agilidade – objetivando dar velocidade põem definir a forma de relacionar os trabalhos
aos processos e decisões. com as pessoas, de definir condições de gestão,
• Flexibilidade – tanto em agir com rapi- como comando, controle, delegações, definições
dez, quanto de aceitar mudanças. de atribuições, entre outros fatores. A estrutura
• Integração – maior conhecimento e do- matricial, porém, busca tornar ágil estas atribuições
mínio “do todo” da organização. da gestão de pessoal, permitindo alocar dinamica-
• Inovação – a organização deve saber pro- mente os trabalhadores aos projetos e funções em
por mudanças favoráveis aos clientes. curso, temporariamente e segundo as demandas e
• Competitividade – as estruturas devem não com a rigidez das estruturas clássicas, organi-
permitir custos admissíveis e bons níveis zacionais. Estas últimas trazem, como problema
de produtividade e atendimento aos con- central, que as matriciais buscam resolver, exata-
sumidores finais. mente a baixa capacidade de mudanças diante de
• Sustentabilidade – a organização deve demandas repentinas – como a de desenvolver e
proporcionar bons retornos aos investido- ofertar rapidamente um novo produto ou serviço,
res e interessados, por períodos de tempo atender a uma demanda súbita do mercado (há
mais longos. oportunidade do lançamento de um novo curso,
para um trabalho específico, ou de capacitar um
serviço de saúde, em função de uma endemia).

Função
Finanças Engenharia Produção
Projeto

Figura 4 - Proposta para especificação de estrutura matricial


Fonte: Lodi (1970).

UNIDADE II 43
A figura acima mostra uma estruturação matricial Conforme ainda nos apresenta Lodi (1970), a
proposta, com as funções nas colunas e os projetos estrutura matricial nasceu como proposta para ser
a serem delegados aos profissionais nas linhas. aplicada em organizações da indústria aeroespa-
Nas células, colocaríamos os perfis ou nomes dos cial, devido a demandas e necessidades de rápidas
que foram selecionados para cada projeto - repro- respostas ao mercado e de disponibilidade tec-
duzido de Lodi (1970). nológica. Então, caro(a) aluno(a), deixamos-lhe
Lodi apresentou, de maneira clara, os funda- uma questão: atualmente, não encaramos estes
mentos que motivaram a definição das “matrizes” e mesmos desafios em nossos modernos ambientes
sua aplicação diante das necessidades das empresas. de negócios (necessidades rápidas de novos pro-
O autor apresenta, em seu artigo, as motivações al- dutos e serviços e disponibilidade de tecnologias)?
ternativas às estruturas hierárquicas que descreve- Portanto, este tema prossegue sendo oportuno.
mos acima: “não parece estar oferecendo condições No entanto temos que considerar alguns fato-
de flexibilidade e funcionalidade para atender às res numa comparação entre as estruturas hierár-
mudanças do ambiente” (LODI, 1970, p.2). quicas e matriciais:

Hierárquicas Matriciais

Clássicas, tradicionais, muito aplicadas. Ainda em difusão, menos conhecidas e aplicadas.

Como as funções são bem definidas, os traba- Dependem de trabalhadores altamente treina-
lhadores são selecionados para trabalhos deter- dos – podem ser alocados em funções diferentes
minados e fixos, sendo preparados para estes. com brevidade.

Demandam baixa tecnologia para implantação Frequentemente demandam alta tecnologia para
implantação

São muito conhecidas do mercado São ainda pouco conhecidas “na prática”

Os gestores dominam perfeitamente seus as- Há menos habilidade e conhecimento gerencial


pectos – comunicação, remuneração, controle, para explorar todos os seus fundamentos.
coordenação, etc.

Quadro 1 - Comparação entre estruturas Hierárquica e Matricial


Fonte: adaptado de Lodi (1970) e Chiavenato (2015).

Finalizando esta discussão sobre as estruturas,


deixamos a você sua conceituação e exemplos de
como podem ser implementadas em dois casos Tenha sua dose extra de
(hierárquica e matricial), além de recomenda- conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
ções e aspectos que devem ser considerados
leitor de QR Code.
para que estas estruturas sejam definidas em
negócios reais.

44 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I


Analisando especificamente uma empresa gené- oportunidades e contratos acertados com o merca-
rica, do setor de engenharia, lidamos com forte do. Assim, se a empresa for de construção civil, por
componente cultural que define estruturas hierár- exemplo, poderá ter uma equipe definida para lidar
quicas como um padrão, adotado por vários anos com a construção de estabelecimentos comerciais
e por várias gerações de profissionais. A hierarquia em uma região do país, num determinado período,
se define em função de características como: diante da oportunidade ali avaliada. Esta mesma
• Tempo de trabalho, experiência de car- equipe pode, num momento posterior, dedicar-se à
reira e em trabalhos típicos como o que construção de moradias populares em outra região,
é executado pela empresa – exemplo: um atendendo a uma situação incentivada por políticas
engenheiro com muita experiência em governamentais. Note que a estrutura não é detalha-
construção de barragens, obras de infraes- da, definida em função das características internas
trutura viária, edificações comerciais, etc. da equipe – como sua formação, títulos, etc., mas
terá maior apreciação de sua carreira para das demandas e oportunidades externas, do mer-
exercício de função de gestão superior. cado. Seriam, portanto, equipes multidisciplinares,
• Experiência em outras atividades, como alocadas em função das demandas e oportunidades
de representante técnico, auditor, gestor que aparecerem no mercado.
de projetos e funções gerenciais. Esses times, elementos básicos da definição das
• Habilidades adicionais, como comuni- estruturas dinâmicas do segundo caso, são grupos
cação, gestão de projetos, conhecimento matriciais orientados aos processos que a empresa
científicos e técnicos específicos (incluin- precisa montar para atender a seus mercados. São
do diplomações como mestrado, douto- de formação dinâmica. Embora justificadas do
rado, etc.). ponto de vista mercadológico, pressionam a em-
• Relacionamentos de mercado, como os presa em termos de gestão que se modifica em cada
obtidos na aprovação de projetos e pro- trabalho com o redesenho da estrutura, trazendo
cessos no mercado, etc. também mudanças no ambiente de trabalho para
os colaboradores, que podem mudar de atribuições
Estas habilidades e situações especiais,“desenham” com certa rapidez, para atender às demandas de
(definem) potencialmente uma hierarquia para a mercado, gerando potencialmente condições de
empresa, de certa forma, forçando que a estrutura desgaste que precisam ser acompanhadas.
seja assim montada. A seguir, verificaremos como podemos
Para a adoção de uma estrutura matricial, os ge- preencher as estruturas, com os processos de
stores da empresa levariam em consideração, priori- seleção e recrutamento de profissionais que irão
tariamente, as demandas adicionais de mercado, de- desempenhar as funções definidas no desenho or-
finindo dinamicamente - portanto com mudanças ganizacional, quer seja ele hierárquico, quer seja
periódicas - a estrutura da empresa em função das ele matricial.

UNIDADE II 45
Seleção e Recrutamento
de Pessoas

Um dos principais desafios da gestão de pessoas


é especificar cargos e suas atribuições de traba-
lho – as funções – que irão compor as estruturas
organizacionais das empresas.
Iniciando nosso estudo, é importante notar que,
em algumas pequenas e médias empresas, temos
dificuldade de encontrar os chefes, gerentes, gesto-
res, diferenciando-os de algumas funções operacio-
nais básicas. Assim, o gerente da loja, da farmácia,
do pequeno mercado, é também vendedor, faz co-
branças e auxilia nas entregas, reposições de esto-
ques. O programador de computadores faz tam-
bém algumas atividades do analista de sistemas,
testa códigos. Já em empresas grandes, por vezes,
temos mesmo alguma dificuldade – que pode até
mesmo alcançar a insatisfação com o atendimento
– pois há especificações que nos levam a repetir
uma requisição, um pedido a várias pessoas, até que
sejamos efetivamente ouvidos pelo profissional
designado para aquele atendimento.
Desta forma, compreendemos como a desig-
nação de cargos, a atribuição de funções a estes e
sua distribuição na estrutura são importantes, bem
como seu ajuste, resultando em forma transparente
de prestar os serviços aos clientes finais, de produzir.
Para a especificação dos cargos, Chiavenato
(2014, p. 176-177) nos indica quatro aspectos a
serem considerados:
• Conteúdo do cargo: aquilo que se espera riores e subordinados dentro da empresa e de suas
que o profissional que ocupa este cargo atribuições imediatas, permitindo compreender
execute. integralmente o que este ocupante do cargo irá
• Métodos e processos de trabalho – ou realizar. Ao especificar os cargos, por meio das
seja, as especificações funcionais (as fun- funções detalhadas, podemos também usar estas
ções), que indicam como o profissional designações de cargos para compor times de tra-
trabalhará. balho, grupos como departamentos e unidades de
• Responsabilidades – qual o enquadra- negócios. Assim, quando designamos os cargos de
mento de relacionamentos formais do corretores de imóveis, em uma corretora, pode-
cargo – a quem o profissional se reporta, mos definir que os corretores irão constituir uma
quem é seu coordenador, supervisor res- unidade de negócios de compra e venda de imó-
ponsável. veis. A unidade será dirigida por um supervisor,
• Autoridade – qual a extensão de auto- que, por sua vez, reporta-se ao diretor da empresa.
nomia terá o detentor do cargo e qual
seu grau de responsabilidade sobre seus
comandados.

Assim, em um breve exercício, pensemos no ge- Segundo Almeida (2015), os cargos referem-se a
rente de loja de um supermercado. Seu cargo é de especificações identificadas na estrutura organi-
Gerente daquela loja, com a expectativa (conteú- zacional, ou “organograma” da empresa, enquan-
do) aguardada de coordenar todas as funções da to funções são as atividades praticadas pelos
loja – logística, reposição de estoques, atendimento colaboradores na atuação real. Assim, alguém
a clientes, segurança, cobranças, infraestrutura, etc. que ocupa o cargo de diretor poderá, por exem-
Os métodos descreverão as rotinas: por exemplo, plo, numa eventualidade, executar a função de
em que momentos este profissional fará os acertos vendedor, atendendo diretamente a um cliente.
financeiros dos caixas, quando deverá reportar Um profissional que está no cargo de gerente
uma falha de segurança, como iniciar as atividades técnico de uma clínica de saúde, poderá, noutro
da loja em um dia típico, como as encerra, como exemplo, executar funções de atendimento a
se relaciona com a segurança corporativa, entre pacientes de maior complexidade.
outras. Sua responsabilidade é de se reportar ao
gerente de operações regional, sendo que ele é um
dos vários gerentes de lojas que se dirige formal-
mente a este superior. E, por último, este gerente
de loja tem, sob seu comando, os profissionais ge-
renciais e técnicos responsáveis pelas funções de Cargos são descrições que provém da divisão do
atendimento, suprimento, segurança, infraestru- trabalho imposta pelo velho e tradicional modelo
tura, comunicação, tecnologia da informação, etc. burocrático [...] estando em processo de subs-
Os cargos, portanto, irão se apoiar em des- tituição por novos formatos organizacionais e
crições de funções para completar todo o seu pelas definições de trabalhos em equipes.
desenho, toda a identificação do que o detentor (Idalberto Chiavenato)
daquele cargo deve fazer, como se reportar a supe-

UNIDADE II 47
Esta conexão de conceitos possibilita compreen- em ordem inversa, ou seja, esta organização pode
dermos o seguinte relacionamento: definir sua estrutura, os cargos que a compõe
• As funções de trabalho explicam, deta- e, finalmente, especificar função por função,
lham o que os trabalhadores fazem, as configurando um projeto de como eles se rela-
atividades esperadas de uma empresa. cionarão e produzirão os resultados esperados
• Os cargos designam como estes trabalha- pelos clientes.
dores irão fazer estas atividades, com os Adicionalmente, é sempre importante notar
aspectos de conteúdo, métodos, respon- que os desenhos e definições da estrutura, dos
sabilidade e autoridade. cargos e das funções a eles atribuídas, devem cor-
• O detalhamento de cada cargo permitirá responder à estratégia da empresa, permitindo
que a organização agrupe estes cargos na que ela seja executada de acordo com os planos
estrutura organizacional que irá definir elaborados para seu futuro.
como a empresa opera. A definição dos cargos terá influência em
vários dos aspectos que serão abordados em se-
Devemos notar que estas definições também quência, para a gestão de pessoas. Vejamos alguns
podem ocorrer, segundo a decisão da empresa, exemplos para descrever tais influências:

48 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I


• Quando houver um processo de seleção • Padronização do trabalho – funções
interna, por exemplo, para prover um especificadas de acordo com tecnologia
novo gerente regional, apenas gerentes de ou métodos de trabalho também defi-
unidades de negócios com determinada nem ou detalham como os cargos serão
experiência podem ser considerados ap- descritos. Exemplo: programadores de
tos. Assim sendo, a especificação das fun- computadores especialistas num tipo de
ções e dos cargos prescreve um critério desenvolvimento ou numa linguagem de
definido para o preenchimento da vaga programação.
disponível. • Organização do trabalho – relaciona-
• A remuneração dos cargos é ascendente, mento entre cargos e funções, adotados
conforme os colaboradores atinjam os por empresas, principalmente por haver
níveis de desempenho em seus cargos e o entendimento que há subordinações re-
funções e ganhem experiência nas atua- lacionadas aos cargos. Por exemplo, um
ções previstas. Como exemplo, um chefe médico chefe de setor cirúrgico tem, sob
de agência receberá um salário superior seu comando, outros médicos, enfermei-
ao de um vendedor iniciante ou ainda em ros, técnicos e outros profissionais.
meio ao desenvolvimento de carreira. • Definições legais – como são defini-
• O plano interno de carreiras de uma em- das para os profissionais dos setores de
presa irá definir, em ascensão, os cargos segurança pública ou do judiciário, em
que um colaborador poderá ocupar, gra- que a definição dos cargos e suas funções
dativamente, ao ser promovido ou sele- acham-se descritas em leis, de acordo com
cionado. Um colaborador iniciante, nes- a relevância do serviço prestado aos cida-
te caso, poderá ter referência de como e dãos e ao país.
quando terá oportunidades de “subir” a
níveis superiores na empresa, com traba- Encerrando esta seção do texto, é importante
lhos progressivamente mais complexos, reiterar os conceitos de funções, cargos e como
maior remuneração etc. estes se relacionam com a estrutura organi-
zacional. Verifique como estes são aplicados
Autores como Almeida (2015) detalham que a na prática, eliminando possíveis problemas de
especificação dos cargos depende adicionalmente atendimento final aos clientes, responsabili-
de fatores como: dades e comando no exercício dos trabalhos
• Cultura do setor – um setor de merca- empresariais.
do tem algumas funções definidas, que Uma vez contratados, os profissionais que
acabam por determinar também como os atuam numa empresa podem iniciar uma car-
cargos são especificados. Exemplos: ge- reira, que será promovida por meio de cursos,
rentes de agências bancárias, corretores treinamentos e definição de posições a ocupar e
de imóveis, vendedores de automóveis, tarefas a realizar. Esta é a abordagem do próximo
entre outros. tópico.

UNIDADE II 49
Que tal conhecer um pouco mais sobre definições formais de cargos e funções? Algumas empresas
e órgãos públicos, por exemplo, no intuito de dar transparência às suas atividades, publicam as
especificações oficiais destas atribuições. Veja os seguintes links:
Informações quantitativas de cargos e funções do Ministério da Defesa do Brasil:<http://www.defesa.
gov.br/ministro-da-defesa/40-lei-de-acesso-a-informacao/8533-informacao-quantitativa-de-cargos-
-e-funcoes-do-md>.
Modelo de descrição de cargos públicos e funções para Instituições Federais de Ensino: <https://
www2.ifmg.edu.br/arcos/noticias/modelo-de-cargos-e-funcoes-para-institutos-federais-e-publicado-
no-dou>.
Que tal avançar a pesquisa e buscar outras definições? Pesquise, via Internet, com a expressão “car-
gos e funções” e encontrará várias fontes interessantes.

50 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I


Treinamento
e Desenvolvimento
de Pessoas

A atividade de treinamento é essencial na for-


mação, desenvolvimento e preparo de pessoas
numa empresa ou organização. Lembremos que
aqui mesmo, neste curso, estamos executando um
treinamento no tema Gestão de Pessoas. Além de
cumprir uma etapa importante, essencial e obri-
gatória em sua formação no seu curso superior,
também estamos promovendo seu desenvolvi-
mento em conhecer, dominar esta importante
área da gestão. No espírito do “desenvolvimento de
pessoas”, afinal, estamos iniciando sua formação
no tema, que pode capacitar que você evolua sua
carreira, tornando-se um profissional de gestão
experiente, de alta receptividade no mercado de
trabalho.
As habilidades de gestão de pessoas, para profis-
sionais do setor de engenharia, constituem-se
em um grande diferencial em suas carreiras,
permitindo que sejam avaliados como poten-
ciais gestores que têm condições de coordenar
projetos de maior complexidade. Ao reconhecer
habilidades técnicas e gerenciais nos subordina-
dos, compreender como carreiras e trabalhos são
previstos e desenvolvidos nas empresas, situações
de reconhecimento, remuneração e premiação

UNIDADE II 51
de trabalhadores e, enfim, planejar sua própria Esta evolução retrata um dos aspectos mais críti-
carreira - que são atribuições e conhecimentos cos e gratificantes da moderna gestão de pessoas.
de gestão de pessoas, o engenheiro ou arquiteto Adicionalmente, este mesmo autor ainda relacio-
adiciona ao grande contexto de conhecimentos na o treinamento ao conhecimento disseminado,
técnicos estas habilidades gerenciais. à estrutura de cursos e formações dadas aos tra-
Com este conhecimento adicional, tornam-se balhadores, aos objetivos estratégicos da empre-
profissionais com habilidades mais abrangentes, sa, ao ensinamento de atividades essenciais para
críticas para o sucesso de projetos e empreendi- realização das tarefas esperadas, ao aumento das
mentos de engenharia em empresas de qualquer competências no relacionamento com os demais
porte, tendo maior condição de atender às empre- colaboradores e na formação de experiências –
sas e ao mercado em decisões mais abrangentes. neste último aspecto, atingimos o aprendizado,
Chiavenato (2014) conceitua o treinamento ou seja, a retenção evolutiva dos conhecimentos.
empresarial através dos tempos em fases diversas: Detalhando um pouco mais, não se sabe apenas
• Inicialmente, o treinamento destinava-se repetir o que foi ensinado em um curso, de ma-
a adequar pessoas às funções previstas, neira “decorada”, mas compreende-se o que foi
demandadas pelas empresas. ensinado e há possibilidades de desenvolvimento,
• Posteriormente, o treinamento foi apli- de evolução dos ensinamentos, para os objetivos
cado para que as pessoas aumentassem o organizacionais.
desempenho na execução de tarefas. Temos aqui, ao abordar a aprendizagem, uma
• Numa visão mais moderna, o treinamento diferença entre dois dos conceitos falados acima:
assume o processo de tornar as pessoas treinamento e desenvolvimento.
mais produtivas, criativas e inovadoras, Costa (2017) reforça esta diferença, citando
desenvolvendo suas competências em ali- um fator muito importante: o treinamento é volta-
nhamento ao que as empresas estabelecem do para uso imediato, para aplicar-se em funções
como seus objetivos. e decisões do cotidiano do trabalhador – exem-

Treinamento é fruto de um projeto que resulta numa série de ações programadas para ministrar
ao participante um conteúdo definido, com objetivo claro de solucionar um problema empresarial
ou aumentar o desempenho na realização das tarefas já prescritas.
Desenvolvimento é conceituado como ir além das especificações; é ter a capacidade de otimizar,
diferenciar, melhorar e ampliar processos, tarefas e funções designadas, usando de capacidade
de inovação, criatividade e absorção de conhecimento, ao mesmo tempo que se tem em mente os
objetivos organizacionais.
Fonte: adaptado de Caproni (2002), Chiavenato (2014) e Chiavenato (2015).

52 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I


plifica mencionando os cursos de gestão finan- objetivo de formar um profissional, em especial
ceira na prática, de montagem de dispositivos, observando as carreiras do engenheiro e do arqui-
de atendimento especial a clientes selecionados teto, os conhecimentos são ministrados em sua
etc. –, enquanto o desenvolvimento tem objetivos amplitude, com o objetivo de abordar um con-
de médio e longo prazo – como a formação de teúdo vasto e que lhe permita, posteriormente, ter
líderes de grupos, gerentes de relacionamentos, uma compreensão ampla, completa das funções
pesquisadores etc. ,conforme o mesmo autor. de gestão organizacional. Daí, torna-se possível
Para estas funções – treinamento e desenvolvi- que, quando participando de uma empresa, como
mento –, Lotz e Gramms (2012), usando estudos seu gestor ou colaborador regular, aprenda os co-
de vários autores de áreas como Filosofia e Edu- nhecimentos voltados para a solução dos proble-
cação, analisam o conceito de Andragogia, ou seja, mas usuais da empresa.
da educação de adultos, formulando os seguintes De acordo com as definições de Costa (2017),
pontos, que, recomendam, sejam analisados quan- podemos ter treinamentos formais e informais.
do houver interesse em propor um treinamento Os treinamentos formais são ministrados por
para colaboradores: instrutores com delegações de funções específicas,
• O conhecimento ministrado deve ser obedecendo um rigoroso programa estruturado,
aplicável – os alunos querem entender o com objetivos definidos. Os informais, por sua
“porquê” deste conhecimento, qual a razão vez, normalmente transcorrem na convivência
que devem aprendê-lo e usar em seus tra- entre colaboradores, sendo produto e resultado de
balhos e decisões. comunicações rotineiras no ambiente de trabalho,
• Os conhecimentos anteriores devem ser por exemplo, no “aprender fazendo”, em que um
aplicados nos processos de aprendizagem. colaborador mais experiente guia um novo colega
Isto dará condições ao aluno do treina- na execução de um trabalho específico.
mento para desenvolver seu aprendizado. Chiavenato (2014) define as seguintes funções
• O interesse no aprendizado está direta- para programas de treinamento, que comentare-
mente relacionado à noção de sua apli- mos também nesta apresentação:
cação prática, ou seja, há maior chance • Transmissão de informações: orientan-
de sucesso quando o aluno percebe que do aos colaboradores sobre o que faz a
o conhecimento ministrado será usado organização, como produz e gera resul-
em uma determinada situação. tados, suas regras, processos finais, prin-
• Os conhecimentos a serem ministrados cipalmente aqueles destinados ao atendi-
devem ser orientados em problemas (na mento de clientes e realização de negócios.
solução destes problemas) e não em con- • Desenvolvimento de habilidades: ao
teúdos fechados. ministrar a instrução para uso de um novo
processo, atender a um novo mercado, de-
Verifique como, portanto, recomenda-se que co- sempenhar uma outra tarefa, complemen-
nhecimentos aplicáveis sejam ministrados aos tar ou adicional a alguma já realizada ou
alunos de programas de treinamento. Há uma em implantação inédita.
diferença substancial dos conhecimentos que se • Desenvolver ou modificar atitudes:
busca gerar em cursos de formação ampla, aberta, com finalidades de corrigir problemas,
como este que você agora realiza. Aqui, com o motivar colaboradores, conscientizar

UNIDADE II 53
trabalhadores para riscos, segurança do cação rigorosa de condições de agenda
trabalho ou clima organizacional mais (quando); infraestrutura (como, quais
favorável. são os recursos essenciais e adicionais);
• Desenvolver conceitos: realizar a defi- instrutor(es) (quem) e processo (como –
nição conceitual dos trabalhos realizados, atividades) os cursos serão ministrados
dando-lhes fundamento racional, como a aos participantes. Caso seja necessário,
que vem dos estudos científicos, permitin- condições de aprovação, incluindo
do que sejam aprimorados no ambiente critérios e formas de avaliação de cada
de trabalho. treinamento, visando avaliar se o partic-
• Construção de competências: desen- ipante absorveu o conhecimento minis-
volvimento de novas habilidades que po- trado, devem ser especificados.
derão ser aplicadas pela organização no 4. Avaliação geral do treinamento – Quando
aprimoramento de processos e de solução o participante qualifica sua percepção de
de problemas. aplicabilidade e resultados do treinamen-
to ministrado. Esta avaliação permitirá a
Vários autores definem como os projetos de treina- correção de problemas e o aprimoramen-
mentos podem ser elaborados. A seguir, discutire- to do treinamento, em futuras execuções.
mos uma breve metodologia, consolidando o pen-
samento dos autores, pensando na montagem de Sempre é necessário reforçar que, como parte vital
um ou mais “cursos” (programas de treinamentos): da gestão de pessoas, os treinamentos também
1. Verificar o que é realmente necessário, devem atender às necessidades e oportunidades
qual o problema a ser resolvido pelo estratégicas especificadas pela empresa, alinhados
treinamento – Quais são as necessidades às metas e objetivos discutidos no planejamento
da empresa em termos de treinar as pes- estratégico, conforme já falado em partes ante-
soas? Resolver um problema empresarial? riores do curso.
Melhorar algo no atendimento ou em um De maneira muito interessante, Lotz e Gramms
processo? Desenvolver um novo conceito (2012) descrevem quatro tipos básicos de apren-
ou forma de trabalhar? dizes, em geral, para treinamentos:
2. O(s) curso(s) deve(m) ser planejado(s): • Os ativistas: aprendem mais com par-
Todo o programa do curso, ou dos cursos, ticipação em atividades curtas, de maior
deve(m) ser escrito(s) – Qual a sequência aderência com a realidade, concretas. Nor-
de temas a serem abordados, como serão malmente não são receptivos às formas
abordados, qual o objetivo em cada abor- com aulas expositivas longas, de desen-
dagem particular e como estes temas irão, volvimento abstrato de conteúdo.
quando todos forem abordados, completar • Os reflexivos: aprendem mais com o
o objetivo do curso, como foi definido no exercício do pensamento em evolução ao
primeiro passo. Havendo mais de um cur- que foi ensinado, necessitando de tempo
so, o relacionamento entre os vários cursos “afastados” para meditar, pensar num obje-
(pré-requisitos) devem ser descritos, possi- tivo de aprendizado. Diferem dos ativistas,
bilitando que se complementem na prática. principalmente, na velocidade em serem
3. Execução dos treinamentos – Especifi- expostos a casos ou situações práticas.

54 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I


• Os teóricos: que necessitam da visão do de grupos, por meio de comunicação e interações
todo, do estudo completo (ou mais com- entre participantes, com o professor assumindo
pleto possível) de um contexto total, da funções de mediador e promotor destes contatos.
visão de um sistema, para que desenvol- São ainda fenômenos recentes que irão, por certo,
vam sua compreensão efetiva. Não têm dinamizar muito o papel do treinamento corpo-
muito boa receptividade ao estudo de ca- rativo nos próximos anos.
sos isolados, particulares, de uma tarefa No desenvolvimento das carreiras profissionais,
ou decisão pontual, particular. um desafio e ponto desejável sempre nos é apre-
• Os pragmáticos: focados em aprender sentado: existe a oportunidade de exercer o co-
o que irão aplicar, usar, em soluções prá- mando, a chefia executiva num determinado
ticas e implementáveis ao seu alcance, de projeto ou grupo de tarefas? Como um ponto de
sua intervenção prática à mais imediata, evolução da carreira, esta ascensão é frequente e
incluindo seu cotidiano. nos motiva a desenvolver o estudo que será apre-
sentado a seguir.
Menciono, finalmente, os métodos usados atual-
mente para treinamentos e desenvolvimento de
pessoas, que envolvem tecnologia. Uso de siste-
mas de cursos a distância (EAD – Educação a
Distância), programas rápidos, usando recursos
de mídias sociais e de telefonia móvel, serviços
de provimento de cursos online, uso de MOOCs
(do inglês Massive Open Online Courses – Cur-
sos online massificados abertos), Universidades
corporativas, entre outros.
Essas formas vêm adotando a grande profusão
de sistemas de vídeo, áudio, interação comuni-
cacional entre alunos e professores, permitindo
que novos desenhos de treinamentos sejam feitos.
Numa destas novas visões da educação corpo-
rativas, temos a possibilidade crescente de pro-
mover a geração de conhecimento colaborativo,

Veja detalhes do projeto MOOC.ORG, da Funda-


ção Edx, uma plataforma aberta de treinamen-
tos online, em que todos podem criar cursos e
estudar, Acesse: <http://mooc.org.>.

UNIDADE II 55
O Exercício de Chefia
Executiva em Empresas

Iniciamos esta seção falando sobre o termo “che-


fia”. Um tanto desgastado, confrontado com outros
conceitos – como gestor de pessoas, gestor de ta-
lentos, líder, entre outros – será aqui usado para
destacar os profissionais que têm, como objetivo
de seu trabalho, a responsabilidade pelo funciona-
mento e gestão de um setor, unidade de negócios
ou unidade de empresa. No caso de nosso curso,
há duas finalidades básicas ao compreender as
atribuições e delegações deste profissional:
• Pelo exercício propriamente dito, uma vez
que é, portanto, profissional encarregado
pela empresa para se responsabilizar pela
comunicação, produção coletiva, integra-
ção e relacionamentos de um órgão da
empresa, definido e inserido na estrutura
organizacional.
• Por representar um profissional obriga-
toriamente agregador, que tem sob sua
responsabilidade um setor inteiro, mere-
cendo estudo próprio como um cargo de
maior confiança, a ser preenchido, remu-
nerado, gerido e avaliado constantemente
pelo setor de gestão de pessoas.
Soares (2015) apresenta-nos a diferença entre a • Reportar problemas, riscos e alertas aos
liderança e chefia. Segundo a autora, “a liderança níveis executivos superiores e aos gestores
diz respeito ao enfrentamento de mudanças. Os empresariais.
líderes estabelecem direções por meio de uma • Administrar o órgão sob sua responsabi-
visão de futuro, depois engajam as pessoas, comu- lidade, diante da aplicação dos recursos
nicando-lhes esta visão de futuro e inspirando-as existentes.
a superarem os obstáculos”(SOARES, 2015, p. 42). • Negociar os recursos alocados para o tra-
Já a chefia, ainda para esta mesma autora, é balho do setor sob sua responsabilidade,
associada ao planejamento formal da empresa, com os órgãos encarregados de gerir estes
para sua elaboração e, principalmente, ao coorde- recursos em toda a empresa (exemplos:
nar, controlar, cobrar e comandar a execução dos recursos financeiros, infraestrutura, pes-
planos. A visão proposta pelos líderes resulta em soas, etc.).
formulações para definição de planos e projetos • Participar ativamente nos processos de
associados, que devem ser executados com rigor, planejamento e delegações empresariais.
envolvendo delegações, responsabilidades, uso de
métricas e indicadores para seu acompanhamen- Diante de tais afirmações sobre o trabalho dos
to e monitoramento da obtenção dos resultados. chefes, alguns atributos pessoais e desenvolvidos
Desta forma, diferenciamos, mas também asso- se fazem necessários, como:
ciamos os trabalhos e posturas dos líderes (os vi- • Saber gerir qualitativamente e quantita-
sionários) aos chefes executivos (os comandantes) tivamente.
na execução de planos que conduzam a empresa • Aplicar, racionalmente, técnicas e métodos
aos patamares de sucesso esperados. disponíveis ou exigidos pela empresa, ou
O exercício de liderança será discutido em de seu conhecimento.
parte posterior de nosso curso. Por agora, dedi- • Comunicar amplamente – níveis supe-
caremos maior foco às atribuições dos chefes, dos riores, funcionários subordinados, outros
executivos. Entre as funções dos chefes, consoli- gestores, agentes externos às empresas – os
dando as referências de Chiavenato (2014), Chi- stakeholders.
avenato (2015) e Costa (2017): • Dimensionar o uso de recursos, monitorar
• Especificar e cuidar do preenchimento seu consumo e aplicação.
dos cargos sob sua coordenação. • Intervir em situações padronizadas –
• Definir maneiras de coordenar e moni- como as de controle para a execução dos
torar (envolvendo o uso de indicadores e trabalhos do setor – ou imprevistas, na
métricas) o trabalho de seu setor. gestão de riscos.
• Cuidar de comunicação com agentes in- • Promover e desenvolver o clima organiza-
ternos – gestores de níveis superiores, di- cional no ambiente de trabalho.
retores, outros gestores das demais áreas • Aplicar os códigos legais existentes, espe-
– e externos, quando for o caso. cificados nas normas da empresa ou ainda
• Estabelecer e seguir processos de trabalho pela legislação existente.
executivos. Relacionar estes processos à
gestão estratégica empresarial.

UNIDADE II 57
O executivo terá, sob seu comando, as atribui- responsabilidade para atender e contribuir para
ções racionais, designadas para a administração o alcance destas metas. Agindo desta forma, o
da empresa, sendo o responsável por implementar executivo “alinha” seu setor às necessidades da
planos e estruturas, setoriais e empresariais, para empresa, aos trabalhos esperados para produzir,
realizar as visões propostas pelos líderes (CHIA- de forma consistente, os resultados projetados nos
VENATO, 2014; COSTA, 2017). Desta forma, planos – estratégico e setorial.
podemos compreender o relacionamento entre Esta conexão entre o estratégico e o operacional,
estas duas importantes atribuições. ou seja, de participar na construção, elaboração
Outra abordagem é que o exercício do car- dos planos e na sua operacionalização final, é uma
go executivo tem muita compatibilidade com a das capacidades que destacam e diferenciam os
estrutura hierárquica, por níveis, como vimos executivos, sendo fator de sua atividade profissional
anteriormente. Desenhos mais recentes, como essencial reconhecida no mercado, de destaque nos
a estrutura matricial, por exemplo, prescrevem currículos profissionais. Por exemplo, um executivo
outras formas de gestão, como a de controles e que desempenhou o papel de gestor de marketing
coordenação compartilhada entre seus membros, de uma empresa de alimentos poderá ter cuidado
diferindo da forma mais clássica. de políticas de distribuição e desenvolvimento de
Os processos de seleção executiva serão con- negócios em locais diferentes, atendendo à meta
duzidos de maneira semelhante aos já vistos, para estratégica de aumento na venda destes bens.
recrutamento e seleção de profissionais regulares Por último, eventualmente encontram-se al-
da empresa, chamando-se a atenção para os pro- gumas atividades executivas sendo realizadas por
cessos de desenvolvimento e evolução de carreiras prestadores de serviços ou empresas de consul-
internos às empresas. Nestes casos, os executivos toria, externos à empresa onde tais trabalhos são
serão recrutados dos níveis subordinados ao cargo efetivamente executados. O gerente de marketing
em vista, analisando-se fatores como experiência, citado acima, por exemplo, pode ser membro de
tempo de trabalho, características ideais (comu- uma empresa de consultoria e realizar este trabalho
nicação, conhecimento, decisão, relacionamento, para uma empresa cliente, preenchendo o cargo em
imagem, entre outras). Exemplificando: ao ocorrer termos de assumir e executar as funções esperadas.
a disponibilidade de uma vaga para gestor de pro- Tal contratação dependerá de alguns fatores, como:
jetos de engenharia ou arquitetura titular de uma • Especificação detalhada das funções espe-
empresa, por motivos como a saída do anterior radas para o trabalho gerencial necessário.
ocupante, um engenheiro de qualquer formação • Desenho de perfil estimado do profissio-
e que já faz parte da equipe poderá ser promovi- nal a ser contratado.
do a esta função executiva, responsabilizando-se • Definição de dedicação deste profissional
pelo setor organizacional. Neste caso, é habitual à empresa.
falarmos em “promoção” ou recrutamento interno. • Detalhamento de indicadores, associados
O relacionamento do chefe com a construção e às metas estratégicas empresariais, para o
execução da estratégia da empresa é fundamental. monitoramento das funções do setor.
O chefe de setor, o executivo, deve ter a capaci- • Aceite de condições financeiras de contrata-
dade de compreender as metas empresariais, es- ção – remuneração da empresa que cede o
tabelecidas quando do planejamento estratégico, profissional e do próprio consultor que atua-
e definir, a partir delas, as ações do setor sob sua rá como chefe na empresa que o contrata.

58 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I


• Definição de formas para aferir o progres-
so deste gestor externo.
• Formação e experiência do gestor contra-
tado externamente (compatível com as ex-
pectativas e necessidades da contratante).

Sobre a formação dos gestores, torna-se impor-


tante definir bem o perfil, caso sejam contrata-
dos externamente, como consultores ou mesmo
promovidos internamente, em termos de sua ex-
periência no trabalho. Uma decisão delicada diz
respeito à experiência em especificidades de um
setor. Analisemos um caso no qual uma editora
necessita preencher o cargo executivo de gestor
comercial. Para tal, necessitará avaliar se o profis-
sional em questão, seja externo ou interno, possua
experiência de formação e condução de trabalhos
com esta especialidade. Verifique, por exemplo, se
um gestor comercial com experiência em alimen-
tos teria perfil adequado ao caso. Ou, por outro
lado, um técnico, inexperiente em atividade ge-
rencial, componente do quadro de funcionários
em nível operacional da empresa mereceria ser
promovido. São decisões atribuídas à gestão de
pessoas organizacional, que deverá indicar, sele-
cionar e recrutar o mais indicado.
Dois temas adicionais frequentam a especifi-
cação de atividades dos executivos: inteligência
emocional e capital intelectual. Encerremos esta
seção discutindo estes dois temas.
Inteligência emocional é um conceito que foi
tornado evidente nos trabalhos do pesquisador
e escritor Daniel Goleman, detalhado de outro,
desenvolvido pelo mesmo autor, inteligência social.
A inteligência emocional é a capacidade de identi-
ficar e lidar com as suas emoções. Para um gestor,
a inteligência emocional se revela na capacidade
de enfrentar crises, conflitos, relacionar-se com
pessoas de vários temperamentos – lembrando
que, em geral, este gestor relaciona-se com direção,
operacional e, eventualmente, mesmo com agentes

UNIDADE II 59
externos à empresa. Portanto, é usual referir-se, habilidades e carreiras, vem se tornando uma área
como uma qualificação esperada, que o gestor atrativa para a aplicação de novos recursos, uma
“possui boa inteligência emocional”. vez que as organizações, cada vez mais, necessi-
Já o Capital intelectual foi notabilizado por um li- tam de profissionais conscientes das modernas
vro com este título, escrito por Thomas Stewart, sendo tendências do trabalho. Este é o foco do próximo
uma iniciativa de relacionar a intelectualidade, capa- tópico a ser abordado, lembrando-se que, opor-
cidade analítica e conceitual de um gestor a grandezas tunamente, o tema tecnologia (mesmo quando
quantitativas, como as financeiras e de desempenho. falamos de aplicação para gerenciamento, como
Por exemplo, uma iniciativa comum na análise de ca- é o caso de treinamento profissional) é algo afeto
pital intelectual é avaliar se programas de treinamento à formação do engenheiro que, neste caso, com
ministrados na empresa repercutiram em ganhos de o conhecimento de gestão de pessoas, poderia
produtividade ou lucro em negociações. também se tornar um gestor ou colaborador
O treinamento formativo, como elemento dos programas de treinamento profissional da
oportuno e decisivo para o desenvolvimento de empresa.

60 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I


Estruturas Tecnológicas
para Treinamento

Como vem acontecendo com todos os setores


empresariais e funções profissionais, a tecnologia
também tem modificado de forma substancial a
gestão de pessoas. Aqui, podemos diferenciar a
tecnologia em duas grandes vertentes: a tecnolo-
gia da informação (TI) e a tecnologia de comu-
nicação (TC).
Vários autores e o próprio mercado se referem,
por vezes, a um contexto único, usando o termo
TIC – tecnologia da informação e da comuni-
cação – mas optamos, para uma abordagem mais
detalhada, separar estas duas formas, dedican-
do-nos mais, neste ponto do curso, às tecnologias
da informação.
Recorrendo aos dicionários, apresentamos, a
seguir, definições corretas para o que se entende
por tecnologia.

UNIDADE II 61
Como tecnologia da informação, portan- mensagens instantâneas, mídias sociais
to, compreendemos a aplicação da tecnologia corporativas, entre outras). Neste caso, di-
para fins de produção, coleta, armazenamento, zemos que estamos diante de tecnologia
distribuição e aplicação de informações para de comunicação também, pois aí recai a
fins específicos (JAMIL, 2001). Claro, há de ser definição para os padrões de comunicação
lembrado que os termos “Informática” e “Com- utilizados eletronicamente.
putação” são vastamente aplicados, no senso co-
mum, para se referir a este campo tecnológico e Desta forma, a gestão de pessoas terá que avaliar
suas aplicações. como estes recursos impactam na formação e de-
Encontramos a TI em empresas, em vários senho das estruturas organizacionais, nas designa-
cenários, como: ções de cargos e funções, na comunicação interna
• Processamento do atendimento a e externa e nos relacionamentos e formações de
clientes – nos sistemas de venda, logística equipes físicas e virtuais de trabalho. Um destaque
e entrega, atendimento robotizado (recen- interessante deve ser dado às propostas de treina-
temente verificamos a inserção dos cha- mento e preparo de pessoas por meio de sistemas
mados “Chatbots”, geradores automáticos como Universidades corporativas e autoinstrução
de diálogos com clientes), faturamento, via Internet, atualmente em grande difusão.
cobrança e pagamentos, contatos para no- Nestes ambientes, o trabalhador encontra cur-
vas vendas, entre outros. sos prontos, estruturados em vídeo aulas, textos de
• Processamento da burocracia inter- apoio e atividades avaliativas com monitoramento
na – anotações de frequência ao trabalho do professor para solução de dúvidas e correção
(“ponto”), pagamento de salários e remu- de avaliações aplicadas. Claro, é muito similar
nerações variadas, manutenção de perfis à estrutura que agora utiliza para este curso de
de cargos e salários em bancos de dados Gestão de Pessoas.
para estudos, fichas funcionais eletrôni-
cas, comunicações formais, controle de
estoques, registros contábeis, entre vários
outros.
• Automação de produção – como os Tecnologia é conceituada como:
robôs usados em produção industrial de “Ciência cujo objeto é a aplicação do conheci-
produtos domésticos, eletrônicos e auto- mento técnico ou científico para fins industriais
móveis. ou comerciais” ou “Conjunto dos termos técnicos
• Integração de unidades fabris – siste- de uma arte ou ciência”. Também encontramos:
mas em rede de computadores para au- “Conjunto de processos, métodos, técnicas e fer-
tomação integrada, incluindo unidades ramentas relativos à arte, indústria ou educação”
externas à empresa, etc. e ainda “Linguagem peculiar a um ramo deter-
• No provimento de comunicação for- minado do conhecimento científico ou prático”.
mal – (via sistemas, relatórios e informa- (Dicionário Michaelis e Dicionário de português
ções oficiais preenchidas) ou informal Aurélio).
(intranets, correio eletrônico, sistemas de

62 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I


Estes ambientes, atualmente, incorporam re- servindo para redesenhar processos e estruturas.
cursos que permitem o uso em deslocamento A formação de equipes torna-se mais ágil, in-
(sistemas móveis) e comunicação intensiva, le- clusive possibilitando envolver consultores, tra-
vando o aluno/colaborador a integrar-se numa balhadores e até mesmo empresas inteiras, exter-
turma virtual, distribuída, com ganhos, caso nas, neste contexto, de forma ágil, interconectada,
metodologias apropriadas sejam aplicadas. com informações sendo distribuídas e coletadas
Para a gestão de pessoas, inicialmente, estas a todo momento.
funções de tecnologia da informação voltadas
para treinamento e preparo de equipes, resultam
em maior produtividade e oportunidades para
nivelar e distribuir o conhecimento necessário ao
maior número possível de trabalhadores. Esta fi-
losofia enquadra-se na tendência do MOOC - do Chamamos de sistemas de informações aos con-
inglês Massive Open Online Courses – Cursos on- juntos formados de recursos tecnológicos (o sis-
line massificados abertos) – contudo, aqui, sendo tema) que envolvem computadores, unidades
adaptados para as necessidades de cada empresa. de armazenamento, infraestrutura de conexão
Chiavenato (2014) comenta que a inserção da e apresentação de resultados e programas de
tecnologia nas modernas empresas têm a possibi- utilidade final, para processar informações que
lidade de modificar os seus objetivos de mercado, são necessárias para as decisões das empresas.
suas atuações competitivas e formas decisórias,

UNIDADE II 63
Para Almeida (2015), as habilidades dos colabo- A função básica deste ambiente de sistemas é per-
radores em tecnologia da informação e da comu- mitir ao gestor de pessoas e a todos os gestores da
nicação são responsáveis pelo sucesso de alguns empresa que tenham, por definição de seus cargos,
competidores, levando as empresas concorrentes gerir pessoas individualmente ou times de trabalho,
a terem de planejar o uso destes recursos para se disponibilidade de dados, informações e conheci-
manterem competitivas. mento que permitam a tomada de decisão mais
Vários autores definem o uso de Sistemas de ágil. Alguns exemplos destas situações decisórias,
informações gerenciais para a administração em que o sistema de informações pode auxiliar:
de pessoas. • Processo de recrutamento interno de tra-
Num sistema de informações para gestão de balhadores para uma função gerencial.
pessoas, podemos encontrar, como funções e re- • Ajuste de remunerações, simulações de
cursos típicos: promoções e análises de custos empre-
• Armazenamento e recuperação das “fichas sariais com salários e remunerações di-
funcionais” dos colaboradores, de forma di- versas.
gital, em que são registrados os conteúdos • Definição (seleção) de membros para uma
de pagamento, alocação, delegação e dados equipe, especialmente delegada para um
cadastrais dos funcionários da empresa. trabalho específico – por exemplo, aber-
• Registro de movimentações dos funcio- tura de uma filial em local onde a empresa
nários: cargos ocupados, remunerações, ainda não opera.
avaliações e seus resultados, papéis desem- • Avaliação de desempenho funcional
penhados – por exemplo, de gestores tem- (a qual será vista com maiores detalhes
porários – no quadro funcional da empresa. adiante).
• Informações de mercado: nível salarial
de cargos típicos, formas de contratação, Podemos entender, portanto, que este sistema de
determinações legais de exercício de de- informações terá recursos tanto para uma análise
terminadas funções e atividades (exemplo: estática, deste momento – por exemplo, avaliar se
área da saúde – enfermeiros, médicos es- um salário de um executivo de uma determinada
pecialistas, laboratoristas, etc.). área da empresa é compatível com o que é pratica-
• Análise de desempenho funcional: registros do pelo mercado – ou para planejamento futuro –
que informam como os profissionais desen- como dimensionar um programa de treinamento
volveram suas carreiras e níveis de desem- para um novo time de trabalho, que está sendo
penho obtidos ao longo de seus trabalhos. formado para uma atuação específica (ver o caso
• Registros estruturais da empresa – descri- acima citado, de abertura de uma filial).
ção de cargos, relacionamento destes car- Adicionalmente, podemos falar de teletrabalho:
gos, perfis gerenciais e executivos, dados uma técnica discutida por vários anos que, devido a
referentes à remuneração, entre outros. vários fatores, está sendo muito usada no mercado.

64 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I


Já existem autores que se referem a estes novos colaboradores como “teletrabalhadores”. São os mem-
bros de times de trabalho que não usam instalações fixas presenciais, realizando suas atividades em
casa ou escritórios particulares, mas integrados aos processos empresariais. É oportuno notar que, ao
mesmo tempo em que dão mobilidade para as empresas, potencialmente reduzem custos de instalações
e de ocupação, bem como não utilizam sistemas de trânsito, energia ou segurança em deslocamentos.
Estas forças de trabalho são de gerenciamento mais complexo, levando o gestor de pessoas a ter novas
formas de acesso e comunicação, controle e comando, bem como organização geral das atividades.
Finalizando, podemos encontrar as tecnologias da informação e da comunicação, na atualidade, até
mesmo na formação de novas empresas, de novas organizações, que são compostas de profissionais que
não ficam permanentemente em um escritório ou não têm uma atividade restrita. Tal situação pode
modificar muito o perfil de atuação das empresas, sua organização, estrutura e formas de selecionar e
relacionar trabalhadores, tornando a gestão de pessoas ainda mais essencial.

Teletrabalho é a forma de produzir que utiliza o potencial oferecido pelas novas tecnologias, tendo
como objetivo básico processar a informação, atendendo aos novos valores dos trabalhadores e,
principalmente, ao novo modelo de gestão das organizações.

UNIDADE II 65
1. Sobre estruturas organizacionais, podemos dizer:
a) Que são sempre regidas por leis para qualquer setor.
b) Que são formas racionais de especificar trabalhos e relacionamentos.
c) Que são a forma de definir o faturamento da empresa.
d) Que mostram o único caminho para um profissional ser treinado.
e) Que não podem ser modificadas com facilidade.

2. As atribuições de um chefe e um líder serão (marque a melhor resposta):


a) Diferentes, porque ambos não podem receber o mesmo salário.
b) Idênticas, se não, corre-se o risco de problemas de comunicação gerencial.
c) Diferentes, pois o líder é um visionário de futuro, o gerente o profissional im-
plementador.
d) Diferentes, por causa do curso superior que fizeram.
e) Idênticas, porque a empresa não pode ter duas especificações funcionais
distintas.

3. Sobre os aspectos usados para definir cargos numa empresa, assinale Verdadeiro
(V) ou Falso (F) e depois marque a opção correta:
(( ) A “responsabilidade” diz respeito a quem o profissional deve reportar suas
ações e aguardar as delegações.
(( ) A “autoridade” identifica se o gestor tem boa postura para comandar.
(( ) O “conteúdo do cargo” define o que é esperado que o profissional faça.

Assinale a alternativa correta:


a) V-V-V.
b) F-V-V.
c) F-F-F.
d) F-V-F.
e) V-F-V.

66
4. Não é uma função de programas de treinamento empresarial:
a) Preparo para aumento de remuneração.
b) Desenvolvimento de habilidades.
c) Transmissão de informações.
d) Construção de competências.
e) Desenvolvimento conceitual.

5. Sobre o uso de tecnologia para a gestão de pessoas, considere as afirmações


e depois responda:
I) Com a tecnologia da informação, podemos montar novas estruturas orga-
nizacionais.
II) Aplicar tecnologia da informação é sempre um fator determinante para re-
duzir quadros de pessoal.
III) A tecnologia da informação, através de sistemas de informação, permite
aprimorar a seleção de pessoas.
IV) A tecnologia da informação não tem valor estratégico para a gestão de pessoas.

Assinale a alternativa correta:


a) Apenas I e IV estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I e III estão corretas.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Apenas I e II estão corretas.

67
LIVRO

Criando universidades corporativas no ambiente virtual


Autor: Roberto Bohlen Seleme e Antônio Siemsem Munhoz
Editora: Pearson Education do Brasil.
Sinopse: livro que promove o estudo de como e por que montar uma universi-
dade corporativa, considerando a realidade de empresas brasileiras. Os autores
abordam os motivos, as possibilidades, observam os recursos tecnológicos
necessários e a repercussões em potencial das universidades corporativas.
Comentário: interessante material de apoio para compreender e avançar sua
percepção sobre o uso de tecnologia para formação de pessoas - treinamentos
- em ambientes corporativos.

68
ALMEIDA, A. V. Divisão e modelagem de cargos. São Paulo: Pearson Education Brasil, 2015.

CAPRONI, P. J. Treinamento gerencial: como dar um salto significativo em sua carreira. São Paulo: Makron
Books, 2002.

COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: NEAD - Unicesumar, 2017.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações 4. ed. Barueri:
Ed. Manole, 2014.

______. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. Barueri: Ed.
Manole, 2015.

HALL, R. H. Organizações: Estruturas, processos e resultados. São Paulo: Editora Prentice Hall, 2004.

JAMIL, G. L. Repensando a Tecnologia da informação na empresa moderna. Rio de Janeiro: Axcel Books
do Brasil, 2001.

JAMIL, A. C. C. O teletrabalho e a significação do espaço na constituição da competência e gestão da carga


de trabalho: um estudo das interações na atividade dos analistas de dossiês de processos habitacionais numa
instituição bancária. 2004. Dissertação (Mestrado)- Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção,
Escola de Engenharia, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2004.

LODI, J. B. A estrutura matricial e a estrutura sistêmica: dois novos tipos de organização. In: Revista de Admi-
nistração de Empresas. v. 10, n. 4, 1970. Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttex-
t&pid=S0034-75901970000400008>. Acesso em: 23 mai. 2017.

LOTZ, E. L.; GRAMMS, L. C. Gestão de Talentos. Curitiba: Ed. Intersaberes, 2012.

SOARES, M. T. R. C. Liderança e desenvolvimento de equipes. São Paulo: Pearson Educacional do Brasil, 2015.

69
1. Opção a ser marcada: letra “B” - São formas claras e objetivas de especificar como trabalhamos e nossos
relacionamentos formais.

2. Opção a ser marcada: letra “C” - O líder promove visões de futuro, orienta. O executivo, ou chefe, irá dese-
nhar planos para este realizar esta visão de futuro.

3. Resposta correta: letra “B” - falsa, verdadeira, verdadeira.

4. Opção a ser marcada: letra “A” - Treinamentos empresariais não são preparados especificamente para
prover aumentos de remuneração aos empregados.

5. Resposta correta: letra “C” - opções I e III corretas.

70
71
72
Dr. George Leal Jamil

Conceitos Fundamentais
para a Gestão de Pessoas
- Parte II

PLANO DE ESTUDOS

Formas de Formas de
remuneração reconhecimento e
de pessoas premiação de pessoas

Avaliar pessoas Compreender


nos ambientes situações reais
organizacionais de remuneração
de pessoas

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Estudar como as pessoas podem ser avaliadas em função • Avaliar quais as principais determinações legais e práticas
da obtenção de resultados de seus trabalhos. de mercado para remuneração de pessoas.
• Definir conceitualmente o que é remuneração e analisar as • Avaliar e implantar formas de reconhecimento na obtenção
formas mais frequentes de sua ocorrência em ambientes de resultados, na forma de premiações, em ambientes de tra-
de trabalho. balho. Avaliar a importância do reconhecimento profissional.
Avaliar Pessoas nos
Ambientes Organizacionais

Olá, aluno(a). Seja bem-vindo(a) a mais uma


unidade de estudo. Vamos iniciar falando sobre a
avaliação. Sabemos que a avaliação é tarefa essen-
cial para a gestão em qualquer nível, em qualquer
empreendimento. No caso da gestão de pessoas,
várias são as requisições em se avaliar o desempe-
nho, a atuação e a capacidade de realizar trabalhos,
por parte dos colaboradores, quando pensamos
no gerenciamento empresarial.
Alguns exemplos que podem ser citados para
a avaliação de pessoas:
• Apesar de todos os profissionais da em-
presa terem sido treinados e formados no
mesmo encaminhamento, é possível que
alguns demonstrem mais aptidão ou afei-
ção a determinadas tarefas. Como avaliar o
desempenho de um trabalhador para uma
determinada tarefa?
• Adotando uma metodologia de premia-
ção pelo desempenho na execução de uma
tarefa – por exemplo, nos atendimentos
considerados bem-sucedidos pelos clientes
– o gestor de uma equipe deseja premiar
o colaborador que obteve os melhores ín-
dices. Como ter esta percepção correta e mogêneo, sem imprecisões, tornando-se
precisa para saber a quem dar o prêmio? confiável;
• Numa empresa que tem como estrutura • os resultados da avaliação devem ter co-
várias equipes que realizam o mesmo tra- municação clara, ética e de orientação, pois
balho, uma destas equipes vem obtendo, providências severas poderão surgir como
frequentemente, resultados superiores a repercussão, como o eventual desligamen-
outras. Como esta avaliação de desempe- to de colaboradores do quadro profissional
nho pode nos indicar os fatores reais para da empresa;
esta diferença? O que torna os resultados • a avaliação é um processo invasivo, que é
destes trabalhadores, sistematicamente, realizado com claro exercício de autorida-
melhores que os dos outros? Estes moti- de, determinando algum grau de interven-
vos podem ser reproduzidos, copiados ou ção nos métodos no ambiente de trabalho.
adaptados para outras equipes, buscando • as repercussões das avaliações devem ser
a melhoria coletiva? percebidas pelos colaboradores, para que
o próprio processo de avaliação não seja
Estas e outras questões tem por base o processo considerado excessivo ou dispensável;
de avaliação dos trabalhadores como fonte de res- • o processo de avaliação deve, rigorosamen-
posta. Ao avaliar os colaboradores, pretendemos te, seguir preceitos éticos e legais.
compreender, objetivamente, porque uns atuam e
obtêm resultados diversos dos outros, relacionan- Chiavenato (2014) informa-nos a respeito de dois
do estas percepções aos investimentos e métodos pontos de vista que fundamentam o processo de
aplicados para a gestão de pessoas de todos os avaliação:
colaboradores, com o objetivo de propor, sempre, • avaliação de desempenho baseada em
metas estratégicas realistas às equipes. cargos
Nestes e em outros vários exemplos, verifi- Neste caso, busca-se avaliar se os ocupantes
camos que o gestor precisa aplicar métodos pa- dos cargos observados, têm desempenhos
dronizados, transparentes e éticos para avaliar e desenvolvimento de acordo com as ex-
suas equipes. As avaliações resultarão em dados pectativas detalhadas quando o cargo foi
e informações para aprimorar a gestão, com ati- especificado. Os valores especificados e
tudes de correção, aprimoramento, retenção de avaliados devem se adequar às expecta-
qualidade e desenvolvimento da equipe, reper- tivas de colaboradores exercendo aquela
cutindo em outros aspectos da gestão de pessoas, função, no cargo específico.
como o treinamento e a remuneração. • avaliação de desempenho baseada em
Contudo avaliar não é tarefa simples, pelos competências
seguintes motivos: Desta forma, a organização busca com-
• a avaliação tem de ser fruto de um processo preender como o profissional desenvolveu
consistente, negociado e transparente, de e realizou qualquer atividade, em qualquer
completo conhecimento dos avaliados; que seja o cargo, mas com o devido exercí-
• a avaliação deve ser encarada por todos cio de competência – habilidade, adequa-
como um processo estável, de retorno ho- ção de treinamento e desenvoltura.

UNIDADE III 75
O segundo caso difere, substancialmente, do primeiro por ter o foco principal no trabalhador em si,
enquanto o primeiro dedica-se a avaliar o trabalhador no exercício de um cargo específico na estrutura
organizacional da empresa.
O processo de avaliação de colaboradores pode ser estruturado da seguinte forma:

1
Define-se o objetivo da avaliação
Exemplo: avaliar o desempenho da equipe de vendas da filial 2 da empresa, no período de janeiro a
dezembro do ano passado, visando premiar os melhores resultados e verificar as causas dos piores,
para sugestão de intervenções.

2
Define-se a amostra para a avaliação
Detalha-se quem será avaliado. Apenas colaboradores do nível operacional? Gestores? Agentes ex-
ternos (proprietários de lojas terceirizadas, consultores, por exemplo) serão envolvidos?

Quais as respostas esperadas?

3
Definem-se quais as respostas desejadas do processo de avaliação. Um conjunto objetivo é relacionar
cada funcionário ao número de itens vendidos ou ao número de atendimentos realizados para clientes
ou, ainda, ao número de contratos fechados. Outras respostas mais complexas são, por exemplo, os
porquês de determinados fenômenos: constante queda no nível de qualidade reportado pelos clientes;
frequente queda de resultados financeiros; perda de desempenho sob determinada situações etc.

Definem-se as formas de avaliação


A literatura – Chiavenato (2014), Chiavenato (2015), entre outros autores – informa sobre formas de
questionar e entrevistar colaboradores. Um questionário composto de perguntas cuja resposta será

4
“sim” ou “não” (Ex.: “Você recomendaria a um amigo trabalhar em nossa empresa?”; “Você considera
que seu trabalho é reconhecido pela empresa?”), e questões para atribuição de valores, de 0 (Zero)
– não concordo absolutamente – até 5 (cinco) – concordo absolutamente – são exemplos simples.
Há condições e especificações de métodos variados de questionamentos, alguns com a aplicação de
gráficos, outros com resultados mais elaborados. O importante é que estes métodos sejam aplicados
para se obter as respostas desejadas pela avaliação (como discutido no item 3) para atender ao ob-
jetivo principal dos processos de avaliação (como afirmado no item 1).

5
Aplicação das avaliações
Usando recursos adequados – privacidade, segurança, conforto etc. – os selecionados para as avalia-
ções são entrevistados, questionados ou mesmo monitorados (caso seja uma avaliação “em campo”,
nas condições reais de trabalho).

6
Consolidação e publicação dos resultados
Após as análises das respostas obtidas, da verificação dos resultados e de sua consistência, estes resul-
tados são consolidados e informados, na maneira pretendida – respondendo aos objetivos originais,
do item (1) – aos avaliados.

7
Tomadas de decisão
Com base nos resultados e na sua publicação e informação aos avaliados, decisões são formuladas
e implementadas nos padrões da empresa.

76 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II


Dentre os elementos usados para a avaliação, os • O colaborador expõe, com clareza, em
tipos de questões e formulários propostos pela público? (nota de 0 a 5).
literatura e pela prática científica da Adminis- • propostas de relacionamento causa -
tração e da Psicologia, temos várias sugestões: efeito. Exemplos:
• questões com respostas do tipo “sim” • o colaborador participa da solução de
ou “não”, para responder proposições,- problemas porque...”
como: • Seguem-se opções a serem avaliadas:
• O colaborador é sociável? 1. tem interesse em demonstrar ha-
• O colaborador é cooperativo? bilidades;
• O colaborador tem iniciativa para re- 2. é participativo;
solver problemas? 3. deseja afastar-se dos problemas
• questões de escala quantitativa, com com urgência.
notas para tópicos específicos: Nestes casos, uma ou mais opções pode
• O colaborador tem habilidade para ser marcada, quantificada, fazendo-se
cálculos complexos? (nota de 0 a 5); uma ponderação.

UNIDADE III 77
Em Chiavenato (2014), você poderá encontrar trabalhador, um processo de avaliação contínua –
outras sugestões da vasta gama de propostas exis- portanto, não é realizado numa única sessão, mas
tentes para formulários e indicadores de avaliação, ao longo de um período, após o qual ocorre uma
que possibilitam aos gestores obter resultados ní- síntese – focando nos objetivos organizacionais
tidos, detalhados e prontos para formular respos- do trabalho por ele realizado. O processo proposto
tas eficazes às questões que lhe interessem avaliar. determina entregas parciais de resultados, comu-
A exposição dos resultados empresariais – nicação constante com o avaliado e, finalmente,
como os financeiros, de contabilidade, de vendas negociações referentes aos resultados obtidos para
ao mercado etc. – poderá também ser feita de eventual acerto, até mesmo, nos objetivos previstos.
inúmeras formas, desde relatórios, passando por Já citada, em termos mais gerais, a avaliação
tabelas, alcançando gráficos que podem comu- por competências foca não o cargo em si ou a
nicar a pessoas, individualmente, ou a grupos e função realizada, mas um conjunto de competên-
a toda a organização, um determinado ponto ou cias que o trabalhador deverá demonstrar para
aspecto do desempenho avaliado. realizar as suas funções previstas. Estas com-
Encerramos este tópico de nosso curso tratan- petências enquadram-se em contextos técnico,
do de alguns tipos de avaliação de pessoas fre- conceitual ou interpessoal, envolvendo aspectos
quentemente aplicados pelas empresas, consoli- como o aprendizado e o repasse de conhecimen-
dando algumas observações a respeito. tos tecnológicos, a comunicação interpessoal e
A primeira forma, chamada “método de cam- convivência, a capacidade de repercutir resultados
po” ou “estudo de campo”, assemelha-se à maneira de trabalhos com colegas, entre outros. Os vários
tradicional, até aqui tratada nos exemplos. Nesta, indicadores amostrados são consolidados para
o gestor realiza entrevista com um ou mais co- compor um cenário final de desenho do contex-
laborador para aplicar as questões propostas em to de competências do trabalhador, indicando-o
seu projeto de coleta de informações, destinadas para uma determinada função, atividade, respons-
a compor a resposta para a questão proposta. abilidade ou determinado cargo, de maneira mais
No “método dos incidentes críticos”, o avali- abrangente, irrestrita e completa.
ador busca verificar itens de máxima ou míni- O uso de técnicas de autoavaliação pelos
ma relevância, excessos em pontos positivos ou colaboradores é uma forma de permitir sua ex-
negativos, do desempenho de um colaborador. O pressão e seu envolvimento nos processos de
objetivo desta forma, que é próxima da sugerida avaliação, gerando um ambiente mais favorável
por Frederick Taylor em seus primeiros estudos para discussão, disseminação e desenvolvimento
sobre este tema, é buscar reter e desenvolver o dos resultados. Aqui, os questionamentos feitos
máximo desempenho e eliminar os fatores dos devem ser projetados para que o trabalhador sin-
piores resultados. É alvo de várias críticas, pois ta-se motivado a informar aos avaliadores suas
não promove a compreensão dos elementos ou percepções para o trabalho, o que gerará resul-
desempenhos intermediários, focando, apenas, tados que poderão ser contrapostos a outros e
nos incidentes. enriquecer a possibilidade de respostas objetivas
A avaliação participativa por objetivos (APPO) ao problema proposto.
moderniza a aplicação de técnicas de uma proposta Conceitualmente, um grupo de avaliações é
anterior, APO (Avaliação por objetivos), em que considerado “de cima para baixo” ou “de baixo para
o gestor/avaliador estabelece, em conjunto com o cima”, conforme seja realizado pelos funcionários

78 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II


subordinados a uma chefia, no primeiro caso, ou no sentido hi-
erárquico inverso, pelos chefes aos subordinados. Recomendamos
ao nosso aluno que evite tais terminologias, embora excessivamente
usadas, por motivos de geração clara de constrangimento, ao designar
a hierarquia como “baixo” e “cima” de uma forma que poderá impor
evidentes sinais discriminatórios, absolutamente indesejáveis do
ponto de vista ético, no exercício das atividades de gestão de pessoas.
Por último, introduzida com sucesso, nos últimos anos, a avaliação
360º (trezentos e sessenta graus). Este método de avaliação visa, no
escopo dos 360º, a que o avaliado o seja pelos colegas de mesmo
nível, superiores, subordinados e outros colaboradores e agentes de
negócios da empresa. Rica em resultados, a avaliação 360º, entretanto,
gera muitas informações, expõe o funcionário a intenso levantamento
e requer dos encarregados em gestão de pessoas uma atuação muito
fundamentada, ideal em princípios científicos rigorosos, para que as
respostas possam ser efetivas, visando à resposta às demandas do pro-
cesso de avaliação. Sua implantação, operacionalização e manutenção
são complexas, requerem, por exemplo, metodologias diversas para
questionar os vários atores envolvidos na apreciação dos trabalhos
do colaborador.

O processo de Avaliação 360° pode ser melhor compreendido


com o estudo de exemplos práticos e guias de implantação. No
seguinte link, você poderá verificar instruções práticas de como
este útil método de avaliação pode ser implementado: <http://
www.sobreadministracao.com/avaliacao-360-graus-o-que-e-e-
como-funciona/>.

Por último, encerrando o tópico referente às avaliações dos cola-


boradores, alguns pontos devem ser enfatizados para tornar este
processo, crítico e delicado, mais claro.
Primeiramente, como falamos com um futuro gestor, é impor-
tante que você compreenda alguns dos principais fatores que afetam
o desempenho de um profissional, no exercício de qualquer cargo.
Estes, portanto, serão alguns pontos que você avaliará para perceber
se o colaborador tem, ou não, um desempenho aceitável, aprimorado,
ou que mereça avaliação por estar aquém do esperado.

UNIDADE III 79
Entre os principais fatores, citamos, com base tema não previa a informação de mapas, listas de
em Chiavenato (2015, p. 316): pontos alcançados, gráficos, diagramas etc., reco-
• motivação: estar atento, pronto e disposto menda-se que não o faça. Alguns dos resultados
a realizar a tarefa; alcançados, essenciais para a gestão e investimento
• habilidades: aquilo que o colaborador já da empresa, devem ser informados, privativamen-
conhece e suas condições para aprender e te, aos colaboradores, sendo esta uma função de-
desenvolver mais capacidades de atuar, no signada, frequentemente, ao gestor de pessoas e
sentido de realizar suas tarefas; aos gestores imediatos dos trabalhadores.
• satisfação: o trabalhador manifesta boa Cuidados especiais devem ser tomados com os le-
aceitação de designação de tarefas, do am- vantamentos, principalmente, quando for informado
biente de trabalho e do relacionamento aos colaboradores que as informações serão tratadas
com os colegas; como anônimas (seus autores não serão identifica-
• compreensão: o trabalhador compreende dos) ou sigilosas.Dessa forma, valores financeiros,
integralmente o que faz na empresa, como comportamentos inadequados, possíveis ofensas ou
sua empresa deverá atuar – ou seja, sua es- quebras de regulamento, entre outras notificações
tratégia – e, finalmente, sua inserção junto à e eventos serão detalhados pelos entrevistadores,
estrutura, à tecnologia, aos métodos e aos re- cabendo aos gestores avaliar se tais evidências se
lacionamentos de mercado de sua empresa. confirmam, por meio de levantamentos posteriores,
respeitando-se a definição inicial – serem anônimas,
Sobre a publicação de resultados, recomendações sigilosas etc., – informadas aos entrevistados.
à luz da ética profissional e empresarial, o gestor de Esperamos que este material ajude-o a realizar
pessoas deve acautelar-se de ater-se ao que previa esta atividade de grande demanda por parte das em-
originalmente o sistema de avaliações, quando foi presas, relevante no ambiente de gestão estratégica
divulgado e iniciado, aquilo que é de informação como um todo e de grande destaque como atuação
geral para os trabalhadores. Assim sendo, se o sis- ética, moral e técnica da gestão de pessoas.

80 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II


Formas de Remuneração
de Pessoas

Neste importante tópico de nosso curso, discuti-


remos algumas das principais formas de remune-
rar pessoas. É importante notar, como importante
condição para discutirmos estas maneiras, que o
Brasil avalia, neste momento, de maneira um tanto
turbulenta, a legislação trabalhista vigente, com
algumas de suas cláusulas em atuação por décadas.
Devido ao cenário indefinido, por força dos
exercícios ideológicos, políticos e de mercado,
buscaremos, nesta discussão, concentrarmo-nos
mais em princípios da remuneração, tomando
o trabalho, do ponto de vista de suas tarefas de
impacto socioeconômicas, abstraindo, neste mo-
mento de rigor, os parâmetros legais. Indicaremos,
no decorrer do texto e nos espaços definidos, as
referências dos termos legais vigentes. Analisamos,
como um dos componentes básicos da remuner-
ação do trabalhador, mas não o único, o salário.

Tenha sua dose extra de


conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.

UNIDADE III 81
base jurídica específica, que traduz em códigos
legais nossos princípios da Constituição Federal,
espelhando, assim, em termos regulamentares,
Conceituamos salário como o valor acertado a práticos, para serem seguidos por empregadores,
ser recebido por um trabalhador em retorno de trabalhadores e judiciário aquilo que acordamos
um serviço executado. Este valor é resultado de entre nós nos termos de cidadania, atribuição
um acordo prévio entre o contratante do traba- constitucional. A CLT foi promulgada pelo Decre-
lho e o trabalhador e deve seguir as definições to-lei 5452, de primeiro de maio de 1943, também
legais da região, setor e formas de trabalho exis- sob a presidência de Getúlio Vargas.
tentes, como discutiremos ao longo do material. Além dos princípios constitucionais e da
consolidação das leis trabalhistas, a legislação
específica que trata do trabalho, no Brasil, apoia-
É importante notar que, no Brasil, assim como em se em um conjunto de Normas Regulamenta-
vários sistemas econômico-financeiros mundiais, doras. As NRs são códigos específicos, dividi-
há um valor estipulado como “salário mínimo”, das por capítulos, que especificam condições e
pela lei trabalhista, que define um patamar míni- requisitos reais de realização de trabalhos, ob-
mo, abaixo do qual não é legal praticar um valor servando a saúde ocupacional e a medicina do
de salário. Este valor de salário mínimo, no Bra- trabalho, ou seja, os parâmetros, determinações
sil, é anunciado pelo governo federal, no final de e especificações que determinarão limites para
cada ano, definindo o patamar que será praticado que o trabalhador exerça suas atribuições, obe-
a partir de primeiro de janeiro do ano seguinte. decendo a condições fundamentais e mínimas
que não lhe tragam problemas de saúde tem-
porários ou permanentes, mesmo após o en-
cerramento da atividade e riscos evidentes de
acidentes ou perturbações. Exemplos de normas
A definição de um salário mínimo, no Brasil, data regulamentadoras, cujo conjunto atual divide-se
de 1936, quando o então presidente Getúlio Var- em 36 capítulos, cada um referente a um tema
gas promulgou a Lei 185, seguido da definição definido de risco ocupacional e medicina do
pelo Decreto Presidencial, em 1938. A proposta trabalho são:
buscou encerrar um grave problema, pois o país • NR 5 – Estruturação da Comissão Interna
tinha mais de dez valores diferentes, regionais, de Prevenção a Acidentes (CIPA), grupo
indicados para salários mínimos. delegado pela empresa para avaliar as con-
dições de trabalho.
• NR 10 – Observa trabalhos com eletri-
É importante citar que, para os aspectos legais da cidade.
legislação trabalhista, envolvendo temas, como a • NR 14 – Trabalhos com fornos industriais.
remuneração, a fonte principal é nossa expressão • NR 18 – Trabalhos em construção em ge-
básica de legislação chamada Consolidação das ral, especialmente, a construção civil.
Leis do Trabalho (CLT). Consideramos a Con- • NR 23 – Proteção contra incêndios.
solidação das Leis do Trabalho, ou CLT, como a • NR 32 – Trabalhos no setor de saúde.

82 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II


Estas normas definirão contornos e limites que peciais, participações nos lucros, conforme
poderão ser aplicados em situações de avaliação acordado em negociações trabalhistas, en-
de fatores adicionais de remuneração do traba- tre outras. Reiteramos que algumas destas
lhador, conforme cada setor empresarial e cada remunerações podem ser acrescentadas
atuação. em caráter definitivo ao montante que o
trabalhador receberá, enquanto outras
serão calculadas e negociadas em cada
acordo e conforme eventuais situações
competitivas do mercado.
As NRs definem as determinações legais para • Incentivos não financeiros: premiações
o exercício do trabalho no Brasil, detalhando o com benefícios, como concessão de dias de
risco de exposição e asaúde do trabalhador. dispensa, viagens de turismo individuais
Conheça um pouco mais sobre as Normas Regu- ou acompanhadas (com familiares, por
lamentadoras (NRs), disponibilizadas pelo Tribu- exemplo), participações acionárias da em-
nal Superior do Trabalho. Acesse: presa, ou mesmo concessão de sociedade
<http://www.tst.jus.br/web/trabalhoseguro/ em patentes e processos de licenciamen-
normas>. to, quando for o caso de geração de uma
inovação de trabalho, entre outras. Aqui, o
caráter predominante é de uma concessão
A remuneração básica via pagamento do salário do temporária por mérito, em reconhecimen-
trabalhador é um dos componentes essenciais de to por obtenção de desempenho extra, rea-
sua remuneração total. Segundo Chiavenato (2014) lização de negociação altamente lucrativa
e Costa (2017), podemos ter a seguinte composição para a empresa, entre outras situações.
da remuneração total de um trabalhador: • Benefícios: como a concessão de refei-
• Remuneração básica: refere-se ao valor ções e transportes subsidiados, seguros
do salário, calculado como pagamento de de vida e saúde, entre outros. Estes benefí-
um produto de valor-hora de trabalho, cios, geralmente, são alvos de negociações
pelo número de horas trabalhadas numa específicas.
determinada função, ou mesmo um valor
padronizado ou praticado por uma com- Alguns termos adicionais de formas de remunera-
petição de mercado para um cargo ou ati- ção do trabalhador são os fatores adicionais, pre-
vidade específica (veja salários de atletas vistos em lei, para o exercício de funções de risco
de futebol, atores, artistas, gestores de nível e exposição ao perigo, bem como de condições de
elevado em empresas, entre outros). eventual ou frequente insalubridade. Como casos
• Incentivos salariais: identificam outros a serem exemplificados temos:
componentes do salário, alguns permanen- • Atividades perigosas: adicional de peri-
tes, outros temporários, como os bônus por culosidade – os trabalhadores que reali-
desempenho (veja o tópico de avaliação zam funções consideradas de risco elevado,
de desempenho, anterior, nesta mesma permanentemente, recebem um adicional
unidade de nosso curso), premiações por de 30% em suas remunerações. São ativi-
reconhecimento, mérito ou designações es- dades especificadas no código específico

UNIDADE III 83
das normas regulamentadoras do trabalho, tos que merecerão a análise do gestor de pessoas,
Norma Regulamentadora de número 16, observando a remuneração como parte integrante
ou, simplesmente, NR16, trabalhos com do reconhecimento:
explosivos, inflamáveis, radiação ionizante • relevar aspectos, como tempo de trabalho,
e substâncias radioativas, transportes de formação e experiência no exercício de de-
valores e risco de exposição à segurança terminada função;
e violência física e trabalhos com energia • correlacionar o tempo de trabalho ao de-
elétrica. sempenho – esta é uma situação poten-
• Funções consideradas insalubres: adi- cialmente complexa, pois um trabalhador
cional de insalubridade – os trabalhadores com pouco tempo de trabalho e/ou jovem
expostos a condições de severidade à saúde poderá exceder os valores amostrados para
ou insalubres devem receber adicionais de o desempenho profissional dos mais expe-
10%, 20% ou 40% do salário mínimo de rientes, com mais tempo de atuação na em-
referência regional (valor informado pelo presa e no mercado. Nestes casos, o gestor
Ministério do Trabalho), em função do de pessoas deverá desenvolver, pesquisar
grau atribuído pela legislação trabalhista. e negociar as decisões de remuneração e
Estes valores são definidos, em função de da comunicação de resultados, de forma
cada setor ou trabalho, segundo descrito a manter a postura ética e o ambiente de
nos anexos da Norma Regulamentadora trabalho;
15, como: Anexo II – Trabalho com ruídos; • avaliar as questões hierárquicas, do exercí-
Anexo III – Trabalho em situações de ca- cio de chefia e cargos gerenciais: alguns tra-
lor; Anexo VIII – Trabalho com vibrações; balhadores, como os vendedores, poderão,
Anexo XIV – Agentes biológicos (GUIA por questões de desempenho ou de tempo
TRABALHISTA, 2017). de trabalho, receber valores, eventualmen-
te, próximos ou, até mesmo, superiores aos
Desta forma, a remuneração do trabalhador pode de seus gestores. Tais situações também
ser compreendida como a associação de compo- requererão continuada avaliação por parte
nentes mínimos, definidos por lei, adicionados de do gestor de pessoas;
benefícios incorporados aos salários, mais bene- • a remuneração pode ter aspecto competiti-
fícios temporários e outros fatores, como premia- vo, contudo se observando, rigorosamente,
ções, reconhecimentos ou facilidades, negociados, os limites e as avaliações para que tal não
especificamente, com os empregadores. decorra em eventual competição exacerba-
Um importante aspecto da remuneração é ser da, comprometendo o ambiente e o clima
vista, pelos colaboradores, como um componente de trabalho;
crítico do reconhecimento pelos seus trabalhos • reconhecimentos de equipes devem ser
e desempenhos. Desta forma, aos gestores de também observados, respondendo à ques-
pessoas, cabe definir, implantar o que é exigido tão efetiva “Como premiar cada membro
pela lei e administrar os benefícios, de manei- do time?”. Lembrar-se de que negociações,
ra a possibilitar que os profissionais integrantes comunicações e seguimento às leis e metas
dos quadros da empresa tenham a percepção de estratégicas da empresa devem parametri-
reconhecimento. Diante desta afirmação, são fa- zar tais decisões de ordem prática.

84 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II


Autores como Chiavenato (2014), Chiavenato (2015) e Orsi (2015)
defendem que a empresa desenvolva, como parte de sua gestão de
pessoas, o sistema de administração de salários. Este sistema, assim
denominado, incorporaria vários estudos e análises, além de tipos
de decisão formais que seriam tomados pelos gestores e divulgados
aos colaboradores, garantindo transparência no trato das políticas
de remuneração.
Seriam atividades típicas deste sistema: 1) avaliar situações
internas, como as descritas eanteriormente, garantindo a coerên-
cia de prática de salários dentro da própria empresa; 2) avaliar
situações externas, buscando analisar se os salários pagos pela
empresa não se afastam dos praticados por empresas concor-
rentes e pelo mercado; 3) garantir motivação e satisfação de to-
dos, avaliando como o componente remuneração resulta nestes
fatores; 4) analisar se a competição pelos melhores salários cor-
responde, de maneira saudável, ao foco de melhores resultados
para a empresa; 5) controlar custos com as remunerações e 6)
garantir formas adequadas de comunicação de decisões refer-
entes à remuneração.

UNIDADE III 85
É importante ressaltar a correspondência das análises de
salários a dois outros fatores fundamentais já estudados nas au-
las anteriores: a descrição de cargos e a estrutura organizacional.
A delegação de tarefas, de funções e de atribuições pode não
apenas corresponder a salários maiores, valores definidos de
maneira mais competitiva, mas ser alvo de pagamentos adicio-
nais, legalmente tratados, como os adicionais de insalubridade
e periculosidade.
Já a estrutura organizacional pode definir valores mais altos em
virtude do exercício de cargos de gerência, de chefias eventuais ou
de responsabilidades e de delegações específicas – como é o caso
de um gestor de logística que se desloca para outra cidade, estado
ou país, para abertura de uma nova operação. Aqui, as negociações,
predominantemente internas, devem garantir que estes profission-
ais, em delegação de mais atribuições, serão remunerados de forma
a reconhecer suas maiores atribuições nas atividades que se respons-
abilizaram. Há destaque, claro, para o exercício de funções mais
elevadas, como as de direção, em que, geralmente, em modalidade
moderna, os gestores recebem valores adicionais por desempenho,
como bônus por alcance de metas, números de contratos fechados,
número de clientes atendidos por unidade de tempo etc.
Há várias funções e atividades estratégicas relacionadas às práti-
cas de políticas salariais nas empresas. Entre estas, podemos definir:
• Atração de talentos: quando a empresa se torna uma refe-
rência na remuneração do trabalho, como boa recompensa-
dora de desempenhos, levando aos trabalhadores, principal-
mente os mais eficazes, a desejarem compor seus quadros.
• Liderança em custos: quando a empresa, seguindo a es-
tratégia proposta nos modelos de “melhor gestor de custos
do mercado”, domina perfeitamente os custos trabalhistas
associados à remuneração de cada trabalhador, permitindo
que saiba reduzir e ampliar custos, quando necessário.

As definições referentes às práticas de remuneração são críticas,


delicadas e estratégicas. São marcantes para a empresa, sendo fator
básico de construção de um bom ambiente de trabalho. Os colabo-
radores devem se sentir satisfeitos, motivados e reconhecidos pelas
práticas salariais da empresa. Qualquer sinal negativo em um destes
fatores poderá demandar ações drásticas do gestor de pessoas e do
nível diretivo empresarial, com potenciais conflitos e turbulências
que imporão problemas à gestão estratégica da empresa.

86 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II


Compreender
Situações Reais
de Remuneração
de Pessoas

Vê-se, atualmente, no mercado, várias formas


de remuneração de pessoas, inclusive, tratadas
como alternativas para captação e desenvolvimen-
to de talentos empresariais. A exemplo do que
se verifica em modalidades esportivas, nas artes
e profissões liberais, profissionais de excelência
em suas especialidades podem ser contratados
também em função da composição de propostas
eficazes de remuneração, de pacotes de benefí-
cios ofertados e de premiações por desempenho,
manutenção por tempo de serviço, avaliações de
colegas, relacionamentos empresariais e clientes,
entre outros fatores. Neste tópico, ilustraremos
algumas destas situações, usando exemplos práti-
cos de mercado.
O pagamento de bonificações ou bônus, con-
forme exercitado por várias empresas de setores
competitivos, pode ser ilustrado por situações,
como as descritas a seguir:

UNIDADE III 87
• Um gestor de relacionamentos de uma já vistos. Os valores referentes às férias dos traba-
instituição financeira recebe uma pre- lhadores são adicionais pagos mesmo durante sua
miação, em valor adicionado uma só vez ausência para gozo das férias legais e de um valor
ao seu pagamento, no final do exercício adicional, de um terço da remuneração, a ser pago
fiscal da empresa (como no caso brasi- pelo empregador na mesma oportunidade.
leiro, ao final do mês de dezembro), em
virtude do número de contratos realiza-
dos com empresas – por exemplo, de em-
préstimos realizados para investimentos
em produção. O tema pagamento de bônus, como adicionais
• Um trabalhador do setor de atendimen- de remuneração a executivos é um tanto con-
to ao cliente – um vendedor, profissional troverso e é muito debatido. Conheça um pouco
de saúde, de transportes, entre outros – mais sobre os pontos de vista existentes, em que
recebe uma meta, designada a partir do o autor destaca sugestões para esse tipo de re-
plano estratégico de, no prazo de seis me- muneração. Acesse o link disponível em:
ses, realizar “n” trabalhos (vendas, ofertas, <http://www.administradores.com.br/noticias/
transportes entre cidades) com reconhe- negocios/bonus-e-stock-options-a-remuneracao-
cimento dos clientes e correspondentes -dos-executivos-em-nosso-pais/38369/>.
faturamentos. Ao final deste período, os
trabalhos são computados, e o reconhe-
cimento dos clientes é comparado com
estas realizações para que se avalie a con- Na mesma publicação, vemos os adicionais por
dição de remuneração. serviço noturno – remuneração negociada para
• Um gestor que administra uma linha de pagamento de jornadas realizadas no período
produção fabril receberá um adicional se entre 22 horas e 5 horas do dia posterior – e de
conseguir que sua equipe aumente sua transferência, no valor de 25% adicionais quan-
produtividade, sem danos aos produtos do o trabalhador, por interesse do empregador, é
finais, evitando “recalls” (correções de de- transferido para outra praça que não a celebrada
feitos no campo, quando os produtos já no contrato original.
estiverem em uso pelos clientes). O mesmo autor argumenta sobre o pagamen-
to do décimo-terceiro salário, ou gratificação de
Nestes e em outros exemplos similares, os traba- Natal, que é recebida pelo trabalhador como um
lhadores terão um adicional de pagamento às suas pagamento extraordinário, no valor de 1/12 do
remunerações básicas, como um prêmio ou re- salário recebido para o mês de dezembro.
conhecimento em função de suas habilidades ou Um destaque especial deve ser dado também
competências, demonstradas por alcance de nível aos adicionais, na forma de bonificações diretas
superior de desempenho em seus trabalhos-alvo. ou indiretas, em valores monetários ou benefícios
Orsi (2015) argumenta sobre os adicionais que (residências, uso de bens móveis – carros, tele-
incidem na remuneração por obrigações legais. fones, eletrodomésticos – viagens etc.) aos profis-
Dentre eles cita os abonos de férias, pecuniários, sionais que exercem cargos diretos e executivos
insalubridade e periculosidade, estes dois últimos em situações mais relevantes nas empresas. Para

88 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II


estes profissionais, destacamos apresentados, entre rior, mas agora apresentadas na forma integral de
outros, além de valores especiais por premiações uma política, este autor nos define os fundamen-
de desempenho, representação da empresa em tos de um processo de gestão de remunerações
eventos especiais (congressos internacionais, even- segundo os seguintes tópicos:
tos com mídia de negócios etc.) e divulgação dos • Equilíbrio interno / externo: compatibi-
trabalhos, produtos e serviços da empresa. lizando os salários de um trabalhador com
Estes profissionais são remunerados, também, seus equivalentes na organização e com os
com destaque, pela participação nos lucros. Va- que atuam de forma similar às suas funções
lores adicionais pagos aos trabalhadores, segundo em empresas do setor.
negociações trabalhistas, esta parcela correspon- • Definição de formas de remuneração
de, normalmente, a uma cota em valor financeiro, variável: como os valores fixos podem ser
dos lucros obtidos pela empresa, sendo frequen- adicionados, resultando em valores variá-
temente paga em uma só vez, ao fim do exercício veis, condizentes com fatores competitivos,
fiscal ou da apuração dos lucros finais da empresa, como desempenhos acima da média, ob-
resultando também em imagem positiva da orga- tenção de resultados estratégicos, contra-
nização perante o mercado e sinalização favorável tos de longa duração, captação de contas e
aos trabalhadores, como reconhecimento de sua clientes novos etc.
participação na meta de lucratividade obtida. • Tempo de serviço na mesma função
ou na mesma empresa: como reconhe-
cer o profissional que se mantém à frente
de uma determinada função ou cargo por
Chiavenato (2014, p. 243) argumenta a diferença prazo de tempo alongado.
entre os conceitos de Salário Nominal – que é • Decisão pela competência: quando ocor-
aquele lançado no contrato de trabalho e espe- rer a avaliação pertinente, saber retratar a
cificado na carteira de trabalho – e o Salário Real repercussão da competência do trabalha-
– que é expresso pela quantidade de bens que o dor pelas habilidades demonstradas na rea-
trabalhador pode adquirir com o valor realmente lização de funções que lhe foram delegadas.
recebido. • Elitismo: remuneração superior àqueles
que exercem funções executivas, especiais
ou críticas na empresa, diferindo-se dos
Autores como Chiavenato (2015) nos informam que são considerados em níveis similares,
sobre os sistemas e as políticas de gestão salariais. ou igualitários.
Nestes delicados e críticos processos de gestão, os • Decisões centralizadas ou não; o sis-
valores dos salários básicos dos trabalhadores e tema de remuneração deve prever suas
suas formas de reajustes, adicionais e pagamen- instâncias decisórias, como é o caso de
tos efetivos são discutidos e definidos, cabendo haver um órgão ou colegiado específico
sempre, os devidos registros legais. que concentre as designações referentes a
Em sua publicação, inclusive reforçando algu- premiações, reconhecimentos ou adicio-
mas citações já feitas em nossa abordagem ante- nais temporários.

UNIDADE III 89
Em Orsi (2015), vemos a apresentação de vários como parâmetro efetivo de noção do al-
critérios para a definição de um sistema e parâ- cance destes cenários, que podem muito
metros de remuneração de trabalhadores. Ali, por bem serem alinhados ao planejamento
exemplo, acham-se definidas formas de pesquisar estratégico empresarial.
o mercado e definir remunerações corresponden-
tes aos valores inferiores, médios ou superiores Finalizando este tópico, cabe citar a partir de Orsi
praticados pelo nosso setor, em sintonia com nos- (2015, p. 192-193) que a composição da remune-
sa política estratégica geral de mudar o quadro de ração pode se dar com os adicionais dos seguintes
pessoal, desenvolver ou reter trabalhadores, con- benefícios:
forme as situações internas e externas de mercado. • Alimentação: auxílio à alimentação em
O autor assinala, na página 178, o fator “ris- casa ou no local de trabalho, cestas básicas.
co”, associado, por exemplo, à perda de um fun- • Educação: apoio para cursos de gradua-
cionário qualificado para um concorrente de mer- ção, idiomas ou pós-graduação.
cado, à remuneração adicionada por premiações • Familiar: auxílio creche, funeral, compra
de permanência no cargo por muito tempo. Desta de material escolar, seguros de vida ou de
forma, a medida que o trabalhador permanecesse patrimônio.
mais tempo no cargo, por meio da concessão de • Médico – odontológica: tratamentos clí-
premiações por tempo de serviço, seu salário, em nicos, exames laboratoriais, medicamentos
valor maior, se tornaria um atrativo para que este e realização de inventários médicos.
não buscasse ou aceitasse a mudança de trabalho. • Previdência privada.
Adicionando a esta visão comentada anterior- • Transporte: vales, bilhetes, concessão de
mente, Chiavenato (2014) indica-nos três visões automóvel ou uso de veículos corporativos
importantes, desenvolvidas pelos trabalhadores, para deslocamento às instalações.
referentes à remuneração: • Outros: cestas de Natal, cotas de clubes,
• Sentimento de segurança: corresponde convênios (alimentação, saúde etc.)
à sensação de reconhecimento, por parte
do trabalhador, de que a remuneração ga- Ao findar este tópico, compreendemos que é real-
rante seu padrão de vida e daqueles que mente um fato estratégico conhecer e dominar
dele dependem. como um trabalhador pode ser remunerado, saben-
• Reconhecimento: fornece a percepção de do-se o que é básico, legal e obrigatório e o que pode
que está trabalhando corretamente, que ser adicionado em função de seu desempenho, mé-
a empresa reconhece sua produção e seu rito, realização de tarefas, exercício de cargos etc.
desempenho. No próximo, que encerra nossa abordagem
• Objetivos: estabelece um sistema de obje- desta unidade, relacionaremos estes aspectos ao
tivos a alcançar, propondo a remuneração fator reconhecimento.

90 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II


Formas de Reconhecimento
de Premiação de Pessoas

Encerrando esta unidade, pretendemos reforçar


o papel de reconhecimento e de premiação dos
profissionais e colaboradores. Nos tópicos ante-
riores, abordamos dois fatores primordiais para
permiti-los: a avaliação, em que percebemos como
os colaboradores desempenharam suas funções,
comparando a padrões de expectativas, e as remu-
nerações correspondentes, que provocam algum
grau de reconhecimento, de noção de recompensa.
Primeiramente, é importante dizer que o
reconhecimento e a premiação ocorrem sobre
um ambiente definido, ou seja, deve-se ter alguma
base, construída sobre parâmetros e descrições,
para designar quando um colaborador merece
um retorno e como este será provido. Esta base
pode, principalmente, ser provida pela definição
da estratégia da empresa, que nos fundamenta
algumas condições e definições que permitirão
verificar o desempenho dos trabalhadores.
Assim pensando, considere-se que o nosso
plano estratégico especifica uma meta como a
seguinte:

UNIDADE III 91


“Obter o fechamento de mais 130 contratos a concessão das premiações e do reconhecimento:
de negociação do produto Y, para os clientes • valores e parâmetros quantitativos que de-
de perfil P1 e P6, das localidades L1, L2 e terminam que os colaboradores que atin-
L3, no período de 12 meses, em vendas de giram tais níveis são elegíveis para essas
preço integral, podendo usar sistemas de concessões;
parcelamento do pagamento”. • o que será designado, entregue ou ofertado
ao colaborador que tem o merecimento,
Consideremos que tal meta será designada a em uma sistemática que afaste tais premia-
uma unidade territorial de comercialização da ções do improviso ou informal.
empresa, composta por, ao menos, um gestor
e sua equipe associada. É possível prever que, Embora, aparentemente,, favoráveis ao estabele-
com a obtenção da meta, ao final dos doze cimento de um ambiente amistoso de trabalho, as
meses, os colaboradores envolvidos recebam concessões informais acabam trazendo um risco
premiações em dinheiro e/ou outras formas gerencial expressivo na imprecisão de tratamento
de reconhecimento. Estas possibilidades serão do merecimento, levando a problemas como o de
discutidas a seguir. Além desta afirmação ini- premiar dois colaboradores, em situação idêntica
cial, também é uma perspectiva que o gestor da de crédito, de maneira diferente. Tal fato traria
equipe seja reconhecido de forma diferente, de- desconfiança ao sistema de premiação.
vido à responsabilidade assumida pela hierar- Sintetizando as contribuições de autores para
quia da empresa em comparação aos retornos os motivos de concessão dessas premiações e do
providos aos demais colaboradores, membros reconhecimento previsto, temos:
integrantes da equipe. • alcance dos objetivos organizacionais –
Adiante, as recompensas podem ser dividi- como a premiação por “bater a meta” quer
das, como argumentam Chiavenato (2014) e Orsi seja ela uma determinação estratégica, tá-
(2015), em: tica ou operacional;
• financeiras: adicionais de remuneração, • tempo de serviço – fator que contempla o
como aqueles vistos no item anterior desta período integral do colaborador em vários
mesma unidade, em que valores pré-de- cargos ou no exercício de uma só função,
finidos são pagos aos trabalhadores em no quadro funcional da empresa;
reconhecimento ao alcance de objetivos • desempenho excepcional – quando o co-
estipulados pela empresa; laborador tem desempenho acima do que
• não financeiras: reconhecimentos por lhe foi especificado, excedendo, de maneira
mérito, declarações públicas, concessão significativa a meta proposta;
de benefícios, de vantagens permanentes • comportamentos e posturas – o trabalha-
ou temporárias, uso de recursos, como dor é reconhecido pelo compartilhamen-
automóveis, diárias de hotel, concessões to de conhecimento produtivo, benéfico
de viagens etc. ao ambiente de trabalho, como reconhe-
cido pelos colegas e gestores, ou mesmo
Em todas estas formas, torna-se uma atitude res- é decisivo, em termos de seu comporta-
ponsável, por parte da empresa, definir de maneira mento para que ocorra um melhor clima
antecipada dois componentes fundamentais para organizacional;

92 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II


• aumento geral de competências empresariais Dentre os vários métodos de reconhecimento,
– o colaborador promove, em suas ações, o incluem-se:
aprendizado e a disseminação do conheci- • menção pública de honra ao mérito, como
mento aplicado a resultados da empresa. as designações de “empregado do mês”, fre-
quentemente expostas aos clientes e agen-
A definição de um sistema de recompensas, por tes de negócio das empresas;
sua vez, é reconhecida, conforme Chiavenato • bens de consumo que relacionam o va-
(2015), como uma das mais difíceis atividades do lor agregado da empresa, como relógios,
gestor. O gestor de pessoas poderá trabalhar, de- trajes, computadores, eletrodomésticos e
dicadamente, com os demais gestores – finanças, artigos de fabricação da própria empresa.
produção, operação, atendimento etc. – identifi- destacam-se os prêmios concedidos a tra-
cando situações adequadas para as premiações e os balhadores da indústria automotiva com
reconhecimentos aos funcionários que mereçam. a concessão de créditos para a compra de
Para a definição de uma sistemática de pre- automóveis fabricados pela montadora;
miações, torna-se oportuno, inicialmente, definir • distribuição de ações corporativas, com a
quais seriam as condições para a premiação. entrega de valores que podem ser nego-
Pontos como os que foram apresentados an- ciados pelos colaboradores em mercados
teriormente – desempenho, postura etc. – são acionários. Este tipo de benefício é usual
importantes aspectos para que seja especifica- em empresas mais jovens, que já realizaram
do minimamente um critério de premiações e suas aberturas de capital, com papéis que
reconhecimentos. Para estas atribuições, torna-se não guardam direito a voto, mas têm pleno
adequado avaliar um sistema tal como de pon- valor no mercado;
tuação ou de atribuição de méritos, no qual cada • participação nos lucros de determinada
item alcançado ou percebido, via mensuração negociação, em que os colaboradores re-
e avaliação do desempenho dos colaboradores, cebem um percentual ou valor fixo pelo
poderá ser traduzido num valor quantitativo a sucesso de determinada negociação, como
ser acumulado. a venda de um produto ou serviço.
Ao se alcançar determinado nível, o tra-
balhador torna-se elegível para receber a pre- Um caso especial de reconhecimento por mérito
miação e/ou ação de reconhecimento. Claro, a de um colaborador é o de concessão de promo-
aplicação sumária de valores quantitativos pode ção hierárquica. Neste caso, por exemplo, após
não ser a única fonte para esta análise, cabendo continuado desempenho superior, o trabalhador
adicionar métodos de análise qualitativa, como passará por análise consistente do setor de gestão
contemplar tais resultados em conjunto com uma de pessoas, visando avaliar se pode assumir um
avaliação 360°. Com estes dois contextos – uma cargo de chefia na estrutura empresarial. Em meio
pontuação que já salienta como este trabalhador a esta avaliação, as perspectivas empresariais de-
teve desempenho diferente dos demais e uma vem ser ajustadas de tal forma a que:
avaliação qualitativa descrevendo um perfil mais • o profissional em reconhecimento deve
detalhado do seu envolvimento com o trabalho – ser avaliado se está em condições físicas
torna-se mais adequada a análise para atribuição e psicológicas para o exercício de uma
de reconhecimentos e prêmios. chefia;

UNIDADE III 93
• o cargo a ser ocupado deve ser também avaliado de forma con-
sistente, pois pode não ser adequado ao colaborador a ele de-
signado;
• após a obtenção deste alinhamento, procede-se à análise final de
remuneração, nova sistemática de benefícios, atributos e obriga-
ções da delegação e descrição rigorosa do cargo, para se fazer a
oferta em reconhecimento ao bom desempenho obtido.

Novamente, insiste-se que tais procedimentos devam fazer parte de


uma política de premiações e reconhecimento, integrantes do
processo total de gestão de pessoas da empresa.
Nesta unidade, vimos dois pilares
fundamentais da organização de
gestão de pessoas: avaliação e re-
muneração dos colaboradores.
Gradativamente, vamos constru-
indo o conhecimento nesta no-
bre, necessária e estratégica
atribuição, que é a gestão
empresarial de pessoas.

94 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte II


1. São motivos para implementar um sistema de avaliação em ambiente de tra-
balho, exceto:
a) Promover a competição entre trabalhadores por índices de desempenho.
b) Divulgar índices de desempenho, buscando melhoria organizacional.
c) Implementar políticas de remuneração com reconhecimentos.
d) Estabelecer comunicação gerencial efetiva quanto aos indicadores.
e) Permitir o melhor gerenciamento de pessoas.

2. É um componente típico de remuneração de pessoas:


a) Valor médio dos salários praticados pela categoria no mercado.
b) Adicional pelo número de participações em inquéritos de avaliação adminis-
trativa.
c) Adicional previsto e negociado correspondente ao alcance de metas planejadas.
d) Adicional por premiações externas, representando a empresa em competições.
e) Premiação em artigos de primeira necessidade.

3. Sobre formas não financeiras de reconhecimento de desempenho em gestão


de pessoas, fazemos as seguintes afirmações:
Assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
(( ) A avaliação é item obrigatório, por lei, e deve corresponder ao aumento de
salário na obtenção de metas.
(( ) O reconhecimento de forma não financeira poderá propiciar a satisfação do
colaborador, como elemento de política de premiação.
(( ) O reconhecimento de forma não financeira somente deverá ser aplicado
quando não houver recurso financeiro disponível.

Assinale a alternativa correta:


a) V-V-V
b) F-F-V
c) F-V-F
d) F-V-V
e) V-F-V

95
LIVRO

Como aumentar seu próprio salário


Autor: Napoleon Hill
Editora: Citadel
Sinopse: o celebrizado autor Napoleon Hill, com vários títulos publicados em
temas motivacionais na gestão de pessoas, analisa como obter maior mobilidade
de mercado e independência financeira, a partir de conversas e discussões com
o empresário Andrew Carneggie, famoso empreendedor do setor siderúrgico
norte-americano.

96
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri:
Ed. Manole, 2014. (capítulos 8, 9, 10 e 11).

______. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. Barueri: Ed.
Manole, 2015.

COSTA, C. E. A remuneração moderna. Administradores. Disponível em <http://www.administradores.com.


br/artigos/carreira/a-remuneracao-moderna/23644/>. Acesso em: 26 jan. 2018..

GUIA TRABALHISTA. Norma Regulamentadora 15: Atividades e operações insalubres. Disponível em:
<http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr15.htm>. Acesso em: 26 jan. 2018.

ORSI, A. Remuneração de pessoas nas organizações. Curitiba: Ed. Intersaberes, 2015.

97
1. a)
Não se define uma “competição” entre trabalhadores como objetivo da gestão de pessoas.

2. c)
Que corresponde à situação negociada e prevista em lei.

3. c)
Com falsa, verdadeira, falsa.

98
99
100
Dr. George Leal Jamil

Conceitos Fundamentais
para Gestão de Pessoas -
Parte III

PLANO DE ESTUDOS

Compreender a motivação Desenvolver, reter a


e a satisfação no ambiente liderança organizacional
de trabalho

Qualidade de Liderança -
vida no trabalho o papel do líder

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Como promover e desenvolver a noção de qualidade de • Avaliar e definir o papel do líder nos projetos e coordena-
vida no trabalho. ção de atividades organizacionais.
• De que forma podemos mensurar, desenvolver e apri- • Avaliar como o líder é formado nas organizações, como
morar a satisfação dos trabalhadores no ambiente or- desenvolve sua liderança situacional e de que forma é
ganizacional. possível reter este profissional nos quadros empresariais.
Qualidade de Vida
no Trabalho

Abordamos, neste tópico, fundamentos mais re-


lacionados ao ambiente de trabalho, fator pre-
ponderante para que o trabalhador produza, de
maneira adequada, e se mantenha satisfeito com
as condições gerais oferecidas. Tal patamar de
trabalho ainda pode resultar em motivação adi-
cional, levando o trabalhador a se tornar efetivo
agente cooperativo, a ser o que denominamos,
geralmente, de colaborador, com os demais e com
os objetivos da empresa.
De maneira geral, deparamo-nos sempre com
algumas manifestações de trabalhadores, gestores
e até mesmo de clientes, em que consideram o
“ambiente” da empresa bom ou ruim. Estas con-
siderações, muito preocupantes, determinam que
fatores de apoio ou prejudiciais estejam presentes
na infraestrutura, relações de trabalho ou entre os
profissionais, levando a um contexto de onde é ou
não é agradável, produtivo e satisfatório trabalhar.
Inicialmente, é importante trazer a voz dos
autores na definição do que é qualidade e, poste-
riormente, qualidade de vida no trabalho.
O termo qualidade ganhou maior destaque
nos últimos anos, quando foram resgatadas
obras que o relacionaram à obtenção de condi-
ções favoráveis ao desenvolvimento de trabalho, satisfação com a apreciação subjetiva da estética
à produção. A respeito da qualidade, o professor de nosso cotidiano.
Vicente Falconi conceituou, de maneira destaca- A partir disso, avaliaremos o conceito de qua-
da, em Campos (1999, p. 2), que “um produto ou lidade de vida aplicado, portanto, ao ambiente de
serviço de qualidade é aquele que atende perfei- trabalho. Atribuem-se os primeiros estudos, nesta
tamente, de forma confiável, de forma acessível, terminologia, ao pesquisador e professor Louis
de forma segura e no tempo certo às necessida- Davis, em seu livro The quality of working life,
des do cliente”. em que apresentou o conceito como um conjun-
Adicionamos a esta definição fundamental que to de aspectos relacionados ao bem-estar geral e
o produto ou serviço de qualidade deve atender às satisfação dos trabalhadores, no exercício de suas
especificações previstas pelo cliente, ter sido com- funções (CHIAVENATO, 2014).
posto, produzido ou ofertado em prazo e custos De Walger, Viapiana e Barboza (2014), vemos
totalmente sob controle e, por último, permitir um amplo levantamento de referências, onde as
que otimizações posteriores sejam desenvolvidas autoras estudaram e definiram a Qualidade de
(nota composta pelo autor do livro). Vida no Trabalho (QVT) em função destas várias
Aplicando-se o conceito para analisar o fa- citações. Em uma consolidação do que apresen-
tor qualidade de vida, encontramos em Minayo, tam, percebemos que o conceito evoluiu durante
Hartz e Buss (2000, p.10) a seguinte definição: os últimos anos, principalmente sob resultado de
“é uma noção eminentemente humana, que tem estudos dos modernos contextos competitivos de
sido aproximada ao grau de satisfação encontrado trabalho. Os trabalhos ali relacionados apresentam
na vida familiar, amorosa, social e ambiental e à que o QVT corresponde aos impactos percebidos
própria estética existencial”. Verificamos que este pelos trabalhadores, em função do que o ambiente
conceito nos aproxima do exercício cotidiano da de trabalho contém de aspectos sociais, relacio-
existência, do convívio, descrevendo um contexto nais, de ambiente e psicológicos, que irão afetar as
de relacionamentos, de valorização da família e da condições de exercício do trabalho diretamente.

UNIDADE IV 103
Ainda avaliando as citações nesta obra, encontram- • Ambiente físico e psicológico de traba-
-se comentários de outros autores sobre o respeito lho - envolvendo infraestrutura, tecnolo-
às atuações, expectativas e personalidade dos tra- gia disponível e clima de relacionamento
balhadores, repercutindo em ambiente favorável existente entre as pessoas e estruturas
onde reside respeito mútuo e atendimento às con- empresariais.
dições físicas e de relacionamento essenciais para • Liberdade de atuar e tomar decisões -
que o trabalhador atue com êxito. É interessante, um item que expressa confiança gerencial
também, comentar que alguns autores se referem e situacional para com os trabalhadores,
à QVT como tendo um aspecto de “ideologia”, ou numa terminologia vagamente conhecida
seja, de base de concepção de ideias e propostas, na atualidade como “empoderamento”.
onde a QVT irá fundamentar o que um trabalha- • Participação ativa - o trabalhador se sen-
dor fará sempre, sendo seu subsídio e exigência. te útil, engajado nos trabalhos e produção,
Walger, Viapiana e Barboza (2014, p. 195) apre- sendo coautor de produções e participante
sentam alguns componentes da qualidade de vida nos resultados obtidos.
no trabalho, que citamos e comentamos a seguir:
• Satisfação com o trabalho executado Nesta mesma obra, as autoras ainda avaliam vá-
- consciência de ter sido bem feito, em rios modelos teóricos para a QVT, identificando
função de especificações precisas e ex- fatores e aspectos essenciais para que seja pla-
pectativas alinhadas. nejada e ocorra. Entre estes, consolidando dos
• Possibilidade de futuro na organização modelos citados (no item 6.3, das páginas 183 a
- em que o trabalhador se sente motivado 199), temos:
a percorrer um plano de carreiras, a se de- • Participação nas decisões empresariais.
senvolver adiante no quadro e nas funções • Estruturação do trabalho correspondendo
organizacionais previstas. às competências dos colaboradores e sua
• Reconhecimento pelos resultados al- integração em times de trabalho.
cançados - já abordamos o tema na uni- • Inovação no sistema de recompensas (veja
dade anterior, em que discutimos como unidade anterior).
a organização percebe os resultados do • Melhoria em condições físicas, psicológi-
trabalho realizado. cas, de horário e ambiente estrutural do
• Salários e benefícios adicionais perce- espaço de produção.
bidos - também abordados, na unidade • Sensação de autonomia.
anterior, inclusive com a noção de retorno, • Relacionamentos entre membros de uma
de reconhecimento, os valores financeiros equipe, entre equipes e com superiores e
compõem o quadro de fatores de aprecia- níveis estruturais da empresa.
ção da empresa para com os resultados • Compensação considerada adequada, pe-
obtidos no trabalho. los resultados obtidos.
• Relacionamento humano e com as • Saúde e segurança do trabalho (veja, na
equipes - comunicações, convívio salu- unidade anterior, a descrição para as con-
tar, respeito mútuo, amistosidade, reco- dições de segurança do trabalho pela le-
nhecimento, entre outros, entre colegas gislação trabalhista brasileira).
de trabalho. • Oportunidades de crescimento e segurança.

104 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III


• Relacionamento do trabalho e vida fami- sendo “a ampla experiência que a pessoa vivencia
liar e social do trabalhador. em relação ao trabalho”.
• Noção de aproveitamento de habilidades Torna-se interessante propor, pensando na
e competências do trabalhador. QVT em caráter mais amplo, que estas defini-
ções que estudamos sejam praticadas ao lon-
Diante deste vasto conjunto de indicadores, duas go de toda uma cadeia produtiva, ou seja, que
reflexões são sugeridas ao nosso aluno/leitor, vi- “nossos” fornecedores, distribuidores e agentes
sando estudar o nível de Qualidade de Vida no também pratiquem tais princípios. Verifique-se,
Trabalho existente em uma empresa: por exemplo, questões que envolvem fabricantes
1. Elaborar alguns instrumentos de pesquisa de bens de consumo finais que, eventualmente,
para estes aspectos. Alguns deles, como têm seus nomes associados a parceiros que não
são clássicos da literatura de gestão - como respeitam condições legais - como o trabalho
saúde e segurança, oportunidades, condi- considerado escravo ou infantil, explorando si-
ções de recompensa, etc. - já são aborda- tuações de excesso de cargas de trabalho ou con-
dos por pesquisadores com métodos para dições inaceitáveis para que estes seja executado
sua avaliação em “casos reais”. - terminando por repercutir para “a marca” do
2. Diante destes indicadores, que tal pensar produto ou serviço ofertado, no todo. Lembra-
numa política ou plano de implantação, mos, sempre, que a gestão de pessoas deve estar
desenvolvimento e manutenção da qua- pautada em um rigoroso patamar de ética, sendo
lidade de vida no trabalho, planejando a função da gestão que mais deve contribuir para
um por um dos aspectos e estabelecendo que a empresa e seus associados de negócios
metas iniciais para eles? atinjam tais valores e condições de competição.
Por isso, a QVT cumpre papel de destaque neste
Analisando desta forma, temos a possibilidade de contexto.
desenvolver uma proposta de implantação de me- Na ausência do desenvolvimento da QVT, te-
todologia ou de níveis aceitáveis e em progresso mos algumas repercussões altamente negativas no
de aspectos essenciais para a QVT numa organi- contexto de produção e competição da empresa,
zação. Vários autores defendem, mesmo, que te- tais como:
nhamos políticas, programas e planos, compostos • Insatisfação e perda de motivação dos
como um “Programa de Qualidade de vida no tra- trabalhadores, levando a desempenhos
balho”, que se destinaria exatamente a desenvolver fracos.
esses aspectos no ambiente de uma organização. • Resistência excessiva a mudanças, geração
Gramms e Lotz (2017) realizam interessan- de atitudes de defesa, prejudicando o de-
te abordagem dos dois conceitos trabalhados senvolvimento de métodos de trabalho e
acima, salientando a definição da Organização mesmo a introdução e oferta de inovações.
Mundial da Saúde para Qualidade de Vida: “per- • Perda geral de produtividade e foco pro-
cepção do indivíduo sobre sua posição na vida, dutivo.
no contexto da cultura e do sistema de valores • Impactos gerais na qualidade total - to-
nos quais ele vive em relação aos seus objetivos, mando-se o conceito de qualidade em
expectativas, padrões e preocupações”. E, em aplicação aos objetivos de produção das
adição, a Qualidade de Vida no Trabalho, como organizações.

UNIDADE IV 105
• Ocorrência de absenteísmos, doenças
ocupacionais e fatores ligados ao stress
ocupacional.
• Deterioração do clima organizacional, ge-
rando falhas e riscos nos relacionamentos
interpessoais.
• Aumento do “turnover”, ou seja, da taxa
indesejável de rotatividade de colabora-
dores na empresa, com problemas para
captação e retenção de talentos.

Verificam-se, portanto, processos, atitudes, espe-


cificações e até mesmo regulações que podem ser
providas pelas empresas no sentido de garantir
que a percepção de qualidade de vida no traba-
lho se realize. Avaliações dos seus níveis e de sua
percepção entre os colaboradores são, também,
funções oportunas da gestão de pessoas. É in-
teressante notar que o aspecto de Qualidade é
normalmente referido aos departamentos e uni-
dades ligadas à operação e processos materiais da
empresa, como tecnologia, produção, logística,
entre outros. Desta forma, este conceito valioso
em termos de competitividade, imagem e relacio-
namento positivo entre colaboradores também
se desenvolve e pode ser exercido pela gestão de
pessoas nas organizações, relevando adicional-
mente esta atividade gerencial.

106 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III


Compreender a Motivação
e a Satisfação no Ambiente
de Trabalho

Em geral, termos motivação, num primeiro mo-


mento, e satisfação durante uma atividade e em
sua conclusão, tornando-se experiências prazero-
sas que, geralmente, levamos conosco como boas
experiências de nossas vidas. Ter a motivação para
um evento de lazer, “curtir o durante”, sua execu-
ção ser alegre, participativa, em ambiente agradá-
vel e ao lado de nossos amigos, nos faz retornar
com a satisfação repleta. Estas sensações, vitais
para nossa qualidade de vida, podem e devem ser
buscadas no ambiente de trabalho.
Passamos uma parte importante de nossas vi-
das trabalhando. Os motivos são diversos, como já
abordamos. Relacionamo-nos, buscamos atingir
metas de sobrevivência e também de desenvolvi-
mento, aderimos aos princípios do trabalho mesmo
para nossa estima pessoal (“Me tornei chefe”, “Exe-
cutei a tarefa com sucesso”, “Fui reconhecido pela
equipe e clientes”, entre outras sensações) e para
nosso histórico e currículo, profissional e social.

UNIDADE IV 107
Neste tópico, em desenvolvimento ao que con-
ceituamos e exploramos como qualidade de vida
no trabalho, estudaremos algumas percepções da Tenha sua dose extra de
motivação e da satisfação no ambiente de traba- conhecimento assistindo ao
lho, iniciando pelos conceitos de ambas sensa- vídeo. Para acessar, use seu
ções, passando ao foco do trabalho do gestor de leitor de QR Code.

pessoas para tornar possível que aconteçam nos


nossos projetos profissionais e ambientes onde
se realizam. Nossa observação fundamental neste tópico é a
O que entendemos como motivação? Motiva- de perceber como os dois conceitos podem ser
ção é um termo oriundo da palavra motivo, que desenvolvidos, mantidos e relacionados, num
define um objetivo, meta a alcançar, uma situa- contexto particular: o ambiente de trabalho. De
ção que se deseja obter. Assim pensando, moti- maneira evidente, trabalhar com estes conceitos
vação pode ser compreendida como uma força, se torna um fator decisivo e marcante na atuação
orientação, intuição ou desejo de desenvolver o do gestor de pessoas.
motivo, ou seja, de definir um objetivo e buscar Verificando o que citam nossos autores de refe-
seu alcance. Claro, este enunciado merece várias rência, Chiavenato (2014) apresenta que trabalha-
considerações, como o do desenvolvimento destas dores motivados já podem ser alvo de observação
intenções, da diferença entre a simples intenção e no processo de recrutamento. Ali, a empresa deve
um desejo, de como motivar, dos recursos que te- ter tratado corretamente dos perfis anunciados para
mos ao dispor para realizar a motivação e, sempre, o processo de análise de potenciais futuros colabo-
da questão ética envolvida, uma vez que lidamos radores, identificando sinais de empatia com o mer-
com objetivos a serem realizado por seres hu- cado, iniciativa própria para enfrentar problemas,
manos que merecem respeito em suas intenções, propondo soluções que possam ser implementadas,
limitações e sonhos. conhecimento das tarefas e do setor e, finalmente,
E a satisfação? Dicionários conceituam sa- características pessoais, como comunicação, inte-
tisfação como o sentimento de gratidão, com- gração em equipe, cooperação no trabalho, aliadas
pletude em uma situação como a de negociar e equilibradas com metas pessoais de carreiras.
objetivos e posições num relacionamento, um Walger, Viapiana e Barboza (2014, p. 21) co-
estado de contentamento ou de prazer. Nova- mentam que “é a motivação que leva as pessoas a
mente, desta conceituação, podemos tratar do perseguirem determinados objetivos. É ela que as
caminho para nos satisfazer com algo, das pers- mantêm persistentes para alcançá-los”, ensejando
pectivas que tínhamos de, ao iniciar um determi- que tenhamos possibilidade de desenvolver um
nado processo ou relacionamento, nos satisfazer ciclo, plano ou métodos de gestão para definir cor-
com ele mesmo. Há, como anteriormente citado, retamente tais objetivos e os mecanismos, proces-
os pontos éticos a observar, se nossa satisfação sos e ações destinados a motivar os colaboradores.
ocorre em detrimento da de outrem, de obten- É importante lembrar que uma fase essencial e
ção por meios socialmente questionáveis, e as- crítica para a definição de objetivos empresariais
sim por diante. é, como já vimos, o planejamento estratégico.

108 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III


Walger, Viapiana e Barboza (2014, p. 20) traba-
lham a diferença entre os conceitos de motiva-
ção, necessidade, impulso e instinto, buscando
precisar o que é, na prática, a motivação no am-
biente de trabalho.

Compreende-se que a satisfação no ambiente de


trabalho poderá ocorrer por vários fatores, exa-
minando da literatura. Entre estes, podemos citar:
• A sensação do “dever cumprido”, da ativi-
dade realizada com êxito. Neste quesito,
temos a necessidade de especificação clara
dos objetivos organizacionais, sintoniza-
dos ao plano estratégico, sua comunica-
ção efetiva, condições efetivas de traba-
lho, acompanhamento de execução dos
objetivos e, finalmente, comunicação dos
resultados, com eventual apreciação para
reconhecimento.
• O ambiente relacional, social com os
demais trabalhadores, envolvendo a
consideração pessoal, comunicação, re-
conhecimento, respeito mútuo, ético e
possibilidades ou perspectivas de intera-
ção também fora do ambiente de produ-
ção, em caráter amistoso.
• Comunicação transparente, de tarefas, ima-
gem organizacional e suas ações de mercado,
do relacionamento com superiores e subor-
dinados, além de outros atores de negócios.
• Reconhecimento pelo desempenho geral,
do alcance dos objetivos individuais, co-
letivos, de negócios.
• Perspectivas de aprimoramento em todos
estes e outros fatores que impliquem na
satisfação no ambiente.

UNIDADE IV 109
É oportuno comentar que vários autores, tais • Necessidades fisiológicas: relacionam-
como Chiavenato (2014), comentam sobre um -se ao organismo, às funções orgânicas
certo “contágio” da satisfação dos trabalhado- básicas, em geral alvo de atividades liga-
res, como um processo em que um profissional das à saúde ocupacional. Por exemplo, a
satisfeito pode tornar mais fácil ao colega, com ergonomia, existência de instalações sani-
quem tenha bom relacionamento laboral e so- tárias, o respeito aos horários de trabalho
cial, o compartilhamento deste nível de satisfação, e descanso etc.
tornando-o mais aberto a também desenvolver • Necessidades de segurança: definem
este aspecto. o primeiro contexto relacionado às po-
Para discutir os aspectos de satisfação do tra- líticas e práticas de trabalho, referindo-se
balhador, é oportuno recorrer a uma definição à remuneração, relacionamentos, sensa-
fundamental das “Necessidades Humanas”, em que ção de tranquilidade e estabilidade para
o autor, o psicólogo norte-americano Abraham realização do trabalho, segurança física e
Maslow, diferenciou cinco níveis progressivos de patrimonial, entre outros.
carências exibidas por todos os seres humanos em • Necessidades sociais: correspondem aos
suas vidas. O modelo é reproduzido na Figura 1. fatores de sociabilidade, bom relaciona-
Neste simples e efetivo modelo, Maslow nos mento, respeito e integração de trabalha-
informou a respeito de cinco níveis de necessi- dores junto às equipes que integram e aos
dades e sua decorrente satisfação, comentados a demais relacionamentos no ambiente de
seguir, em ordem progressiva: trabalho.

Trabalho criativo e desafiante


Diversidade das tarefas e autonomia
Participação nas decisões

Autorrealização
Responsabilidade por resultados
Reconhecimento e orgulho
Estima Oportunidade e promoções

Amizade dos colegas


Espírito de equipe
Sociais Executivo amigável

Condições seguras de trabalho


Segurança Remuneração e benefícios
Estabilidade no emprego

Intervalos de descanso
Fisiológicas Conforto físico
Horário de trabalho

Figura 1- Modelo das necessidades humanas de Abraham Maslow


Fonte: Chiavenato (2014, p. 81).

110 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III


• Necessidades de estima: indicam o reco- sugerido em Chiavenato (2014, p. 282-283), que
nhecimento pelos colegas, atores de reali- apresentamos a seguir, numa revisão nossa:
zação de trabalho (clientes, fornecedores, • Estágio inicial: em provável “zona de
etc.) e dos superiores, da organização. conforto”, em que realiza tarefas de ma-
Neste contexto, a perspectiva de aprimo- neira rotineira, o trabalhador se encontra
ramento da condição de trabalho, pela em condições de ser provocado, desafia-
existência e percepção de oportunidades do ou, simplesmente, motivado a sair, se
adiante, como aprendizado, novas funções deslocar, mudar em direção ascendente.
e desafios que correspondam à motivação, Assim sendo, o gestor produz uma dúvida,
preenchem este patamar. um desafio, uma revisão de meta, relacio-
• Necessidades de autorrealização: nando-as, eventualmente, a um quesito de
onde o trabalhador percebe que é ativo reconhecimento.
nas decisões de seu trabalho, possui ní- • Gerar tensão: adotando métodos lícitos
vel satisfatório de autonomia (que cor- e éticos de pressão sobre as equipes e tra-
responde, como já vimos, à potencial balhadores, o gestor provoca os colabo-
confiança por parte da empresa) e que radores a perseguir as metas, a alcançar
poderá exercer funções superiores em os objetivos previstos. A tensão pode se
complexidade, usando de novos méto- traduzir em discussão constante de resul-
dos e aprendizados. tados parciais, comunicação intensiva e
estabelecimento de métodos gerenciados,
Para a evolução e uso de modelos como este, estrutu- transparentes e eficazes de competição en-
rados em patamares, como instrumentos de gestão, tre equipes.
torna-se interessante ao gestor observar, por meio • Ação/comportamento: no decorrer dos
de procedimentos metodológicos - por exemplo, trabalhos, propriamente ditos, o gestor
usando as avaliações profissionais - em que ponto o deve acompanhar, receber dados e infor-
trabalhador se encontra, em qual nível e quais são as mações do ambiente e contexto de tra-
deficiências encontradas e oportunidades de desen- balho, observando o desempenho geral e
volvimento. Na sequência, avaliando as condições os resultados de momento. O gestor deve,
gerais de recursos do ambiente de trabalho, o gestor nesta parte, prever eventuais intervenções,
os posiciona, relaciona e coordena, provendo aos seus em caso de desgastes, conflitos (que são
subordinados a sensação de que há melhorias e pro- usuais) e confrontos, evitando que se perca
gressos à vista, que os passos e etapas da “pirâmide” do controle do processo.
modelo de Maslow podem ser vencidos, até o topo. • Reconhecimento/Satisfação da neces-
Uma atividade em que o gestor também pode sidade: ao alcançar os objetivos, análises
se orientar, para definir seus processos ligados à são feitas e seus resultados comunicados
motivação e satisfação no ambiente de trabalho, aos trabalhadores, verificando-se se há
é planejar, definir e adotar uma descrição de pro- oportunidade de emitir qualquer grau de
cessos, ou um processo “em ciclo”, como o que é reconhecimento pelos resultados obtidos.

UNIDADE IV 111
No campo da gestão de pessoas, portanto, as de-
finições que orientam motivações e permitem
gerenciar os resultados, conduzindo à satisfação
dos colaboradores, é novo paradigma em que os
gestores devem se concentrar. Ao adotar procedi-
mentos claros, metas obtidas com a contribuição
de agentes e, por último, bons métodos de comu-
nicação, torna-se este relacionamento motivação
- relacionamento de grande potencial de uma efe-
tiva gestão de pessoas.
Liderança -
O Papel do Líder

Em etapas anteriores, foi oportuno destacar como


diferenciamos o papel do líder e do gestor, ou che-
fe. Confirmando, o líder é aquele que é capaz de
desenvolver uma visão de futuro, instigar seus co-
laboradores, motivar equipes e assumir as respon-
sabilidades pela obtenção deste ponto de futuro.
Já o gestor desenvolve planos, políticas, mapeia
os processos e cuida para que a estratégia orga-
nizacional oriente a operação, no alinhamento
que esperamos, de tal forma que a visão proposta
pelo líder se realize. Na cooperação, coexistência e
sintonia entre as atuações de ambos personagens,
reside um grande potencial de sucesso de empre-
sas, governos e organizações.
Os grandes líderes geralmente são lembrados
pelos grandes acertos e erros, pelas decisões se-
veras tomadas, pelas contribuições de rupturas
competitivas, como o apoio ou incentivo ao lança-
mento de inovações de mercado ou posições mar-
cantes. Sabemos, por exemplo, das fontes históri-
cas, da atuação de líderes em conflitos mundiais,
como Napoleão Bonaparte e Winston Churchill,
entre muitos outros. Claro, são memórias discu-
tíveis, pois, ao decidirem se envolver em conflitos
políticos e militares, provocam também os senti-
mentos ruins daqueles contra quem combateram.

UNIDADE IV 113
N
o campo empresarial, Henry Ford, Lehmann, da Família Setúbal, Jorge Gerdau, Abí-
Thomas Edison, Nikola Tesla, John lio Diniz, Luíza Trajano e Guilherme Leal, entre
Rockfeller, Jack Welch e Walt Dis- muitos outros, são profissionais que marcam a
ney, numa lista interminável, são história empreendedora nacional com suas expe-
exemplos de lideranças que marcaram o setor riências, casos de sucesso, inserção mercadológica
empresarial internacional. No Brasil, em uma lista de marcas e ações bem-sucedidas de mercado.
também relevante, temos a própria atuação dos As experiências destes líderes não servem ape-
imperadores D. Pedro I e D. Pedro II, do Barão de nas para orientar suas empresas ou setores, mas
Mauá, Irineu Evangelista de Sousa, de imigran- como bases para análise de formação dos futuros
tes como Francesco Matarazzo, do empresário líderes e gestores. Suas atuações são, na verdade,
Antônio Ermírio de Moraes, entre muitos outros sempre confrontando o risco, sempre encarando
grandes nomes que são apresentados em nossa decisões críticas, em que os casos de sucesso se
história empresarial. tornam matérias evidentes na imprensa de negó-
Nos tempos modernos, temos a grande inci- cios e os eventuais erros são, também, discutidos
dência dos líderes inovadores, como aqueles que amplamente, gerando resultados, por vezes, de
propuseram e ofertaram inovações ao mundo. De encerramento de suas carreiras, num mecanismo
forma impactante, o setor de tecnologia nos traz inevitável de exposição pública.
os nomes de Steve Jobs, Bill Gates, Sergei Brin, Vários autores têm buscado discutir as frontei-
Larry Page, Larry Ellison e Jeff Bezos. Além destes, ras entre o exercício da liderança e da gestão, ou
Howard Schultz (Starbucks), Elon Musk (PayPal, da liderança e da chefia, ou ainda, da liderança e
Tesla e SpaceX) e Richard Branson (Virgin) são dos cargos executivos. Como vemos em Robbins
exemplos de líderes visionários inovadores. (2005), os líderes demonstram combinações de
No Brasil, nossa história empresarial tem as traços de domínio organizacional com a convi-
marcas de empreendedores como Jorge Paulo vência social, relacionamentos e emocionais. Já

114 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III


os gestores são mais devotados às capacidades de (2016, p. 132-134) complementam, ponderando
planejamento, operacionalização de planos, racio- sobre a relação entre liderança e poder. Nesta
nalidade e alinhamento de controle e coordenação. reflexão, os autores comentam a respeito dos
Dentre as habilidades dos líderes, que explo- tipos de poder que são exercidos nas organiza-
raremos no último tópico desta unidade como ções - centralizados, distribuídos entre os pares,
desenvolver, Costa (2017), com base em vários colegiados. Também consideram os fatores que
estudos, nos apresenta: originam o poder:
• Ser capaz de antever, definir e propor so- • Posse de conhecimento ou dos meios de
luções para problemas, especialmente os sua produção, como ter liderado proces-
mais críticos, assumindo responsabilidade sos de pesquisa que resultaram em ganhos
sobre o desdobramento de suas orienta- financeiros e de mercado - o lançamento
ções e determinações. de novos produtos, o alcance de novos
• Ser criativo, sabendo quando aplicar, comu- mercados, a abertura de novas filiais em
nicar e implementar soluções efetivamente territórios distantes ou inéditos.
inovadoras, compreendendo a repercussão • Referências (indicações, relacionamentos),
destas propostas quando adotadas. como o fato de serem os líderes reconheci-
• Ter um amplo domínio do mercado e do dos como representantes em associações
posicionamento da empresa neste con- setoriais, de mercado, profissionais - ver,
texto, novamente considerando como a por exemplo, aqueles que são membros
organização compete e pratica suas pos- de Conselhos de Administração e Gover-
turas empresariais. nança empresariais, componentes atuais
ou passados de governos e instituições de
Em uma adição interessante aos pontos men- relevância internacional (ex-ministros,
cionados anteriormente, Bowditch e Buono embaixadores, entre outros).

UNIDADE IV 115
É interessante pensarmos como estes profissio- os liderados irão dispensar à definição deste re-
nais que citamos, no início deste tópico, forma- lacionamento. Os liderados devem reconhecer
ram-se e se tornaram líderes, também pensando no líder, quer seja ele situacional ou em exercício
no delicado fator que é o exercício de liderança. fruto de uma delegação, vários fatores que tornam
Numa visão inicial, há de se questionar se esta seu exercício de liderança inconteste, como:
liderança exercida é por um prazo definido ou • Comprovada competência técnica - co-
indefinido. Neste caso, temos a figura do líder nhecimento, domínio de contexto, apli-
situacional. Imagine o caso de um membro de cação dos conhecimentos.
uma corporação militar, diante de uma situação • Comprovada competência gerencial - ter
de crise momentânea, em que os demais militares vivido situações de demanda, de pressão,
lhe são subordinados, por virtude de ele ter uma de relacionamento que determinaram sua
patente superior (exemplo: é o único sargento do intervenção, com sucesso.
grupo em ação). Pela obediência à hierarquia, este • Histórico - o profissional em exercício de
profissional de corporação se torna responsável liderança é reconhecido por ações e desem-
em conduzir seus subordinados às ações que se penhos anteriores, que o promoveram a esta
desenvolverem naquele cenário - crises, enfren- condição de momento. Lembre-se que o mi-
tamentos, negociações. Lembramos que, algumas litar frequentou cursos, treinamentos e foi
vezes, estas situações não podem aguardar uma avaliado em processo definido, conduzin-
decisão mais demorada, cuja negociação tome do-o àquela patente que agora possui, numa
mais tempo, ou envolva exames mais detalhados condição semelhante, em alguns pontos,
de possibilidades e perspectivas. No caso, este líder àquelas do executivo que exemplificamos.
situacional, o militar presente cuja patente é mais • Imagem - o líder se torna inspirador pela
alta, terá de liderar, de assumir tal responsabilida- confiabilidade, reputação, ética e respeito.
de, em caráter emergencial. São figuras que o que se propõe a líder não
Esta situação anteriormente descrita é diferen- pode deixar de relevar, tornando-se parte
te de um profissional que, devido ao brilhantismo de sua marca.
de sua conduta empresarial, onde, por exemplo, • Capacidade de decisão - decisões, inclu-
chefiou um projeto de expansão da empresa em sive aquelas ligadas à gestão de inovações,
outro estado, outro território, recebe como reco- nunca são simples, sem conflitos. Portanto,
nhecimento a indicação para liderar a “filial do assumir a responsabilidade pelos atos e de-
Estado” ou a “empresa no nível Brasil”, tornando- cisões, pela comunicação e desdobramen-
-se gestor de uma corporação grande, com vários tos é importante e reconhecido por todos.
níveis e grande abrangência. Aqui, o processo é
previsível, controlado e com delegação formal, Também é necessário destacar o relacionamento
numa situação de liderança diversa da anterior. do líder com os erros eventualmente cometidos.
O exercício de liderança passa, contudo, como Anteriormente, citamos vários casos de líderes,
lembra Chiavenato (2014), pela consideração que entre muitos outros que poderíamos abordar. Suas

116 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III


vidas empresariais foram totalmente acertadas, Por exemplo, imaginemos que você, aluno(a),
sem que uma decisão errada fosse tomada? Suas se notabiliza, num futuro próximo, por ter im-
atitudes sempre foram reconhecidas como ple- plantado um novo processo em sua empresa,
namente corretas? Suas instruções foram sempre uma nova forma de produção, de atendimento,
compreendidas na totalidade da extensão? de oferta, que foi reconhecida pelo mercado e
Dificilmente! Por esse motivo, deve-se reconhe- atribuída à sua gestão. Neste caso, considerando
cer que a liderança também atravessa períodos de os aspectos deste cenário, poderá ter sido relacio-
dificuldades, de reconhecer eventuais equívocos, nado a este êxito de planejamento como o líder
erros cometidos e como tratá-los. Aqui, os gestores deste processo. Numa próxima situação idêntica,
podem rever seus cálculos, comandos, controles, em sua empresa ou mercado, você poderá ser
comunicar novas tarefas e decisões. Os líderes, por citado como o líder que promoveu tal sucesso,
sua vez, diante da repercussão associada às suas que se estabeleceu diante do grupo, da empre-
imagens, têm mais dificuldade adiante, ao lidar sa, e enfrentou os desafios diante da decisão ou
com impactos mais abrangentes e disseminados, decisões tomadas.
em avaliarem o alcance público de suas imagens. Finalizando esta abordagem sobre liderança,
Há ainda que se considerar que, pela exposição sintetizamos que a liderança pode ser fruto de um
eventual, suas vidas familiares e relacionamentos momento ou de um cenário definido, podendo ser
sociais também se tornam visíveis, o que aumenta que o líder que atuou em caráter emergencial se
a necessidade de relevar condutas e atuações, pois defina para a ação em definitivo posteriormente.
serão avaliadas pela comunidade em geral. A liderança pode ser formada adicionando as-
O aprendizado com os erros, com as decisões pectos formais - de educação técnica e gerencial
tomadas e eventualmente mal implementadas, com complementar, por exemplo - a aspectos infor-
equívocos no relacionamento com pessoas - afinal, mais, como o exercício de relacionamentos e
má aplicação momentânea da gestão de pessoas - comunicações dependentes dos grupos que se
são tão relevantes, em termos de conhecimento e relacionam. A liderança aprende com acertos e
formação, quanto os acertos. Aqui, os líderes devem erros, em dinâmicas incessantes, que fazem com
reter os conhecimentos das correções efetuadas, que o líder seja reconhecido e promova a compe-
dos caminhos novos a serem tomados no sentido titividade empresarial.
de reverterem alguns resultados imprevistos. Numa última mensagem, deste importante
Nos casos de acertos, os líderes promovem o tópico, lembramos aos nossos(as) alunos(as) que
ganho de desempenho empresarial, sendo lem- consideramos que nenhuma ação oportuna em
brados e relevados em situações como estas. Nos termos de resultados deve desconsiderar a ética!
exemplos que citamos, e em outros tantos, aqueles O exercício da liderança, principalmente, pelas
profissionais que lideram suas empresas e orga- responsabilidades, imagem e atuação, deve se pau-
nizações num caminho que conduzam a êxitos, tar rigorosamente pelos princípios do respeito,
serão consultados ou referenciado quando outras das humanidades, enfim, da prática profissional
situações idênticas aparecerem. eticamente responsável.

UNIDADE IV 117
Desenvolver e Reter a
Liderança Organizacional

O gestor de pessoas deve, portanto, atuar no de-


senvolvimento e na retenção dos líderes. No pro-
cesso de desenvolvimento, um destaque especial
deve ser dado ao recrutamento interno e seleção
de profissionais a ocupar posições de liderança,
a partir do exercício de cargos da gestão. Tal fato
é possível devido a vários fatores, como detalha-
mos a seguir. Pedimos ao leitor que pense num
colaborador que ocupa cargo funcional de chefia,
sendo gestor de uma área, especialmente das mais
críticas para os trabalhos e produções finais da
empresa. Diante disso, algumas hipóteses para o
recrutamento deste futuro líder, seriam:
• Avaliar situações de decisão crítica em que
o profissional se envolveu, e quais foram
suas repercussões.
• Qual é seu comportamento diante de
questões éticas, da imagem corporativa
e do respeito aos relacionamentos com
colegas.
• Avaliar sua característica de chamar para
sua responsabilidade as principais deci-
sões tomadas.
• Equilíbrio, ponderação e atuações recen-
tes, especialmente em situações de grande
demanda.
• Representatividade da organização nos Nestes estudos, via de regra, encontram-se afir-
meios competitivos externos - como no mações sobre como “ajustar o líder a situações”,
relacionamento com clientes críticos, com aparentando que se inverte a proposta: ao invés
associações representativas do setor, entre de termos o líder nato, aquele que já apresenta
outras. possibilidades de realizar seus trabalhos como
• Domínio técnico, conhecimento amplo do líder sem adicionais esforços da organização, te-
contexto de ação da empresa, mantendo- mos o líder “fabricado”, treinado, desenvolvido. Por
-se a postura ética e de imagem relevante. exemplo, um líder em potencial, que demonstra
boa comunicabilidade, terá a possibilidade de li-
Pensando desta forma, há várias propostas de derar conflitos em áreas técnicas, desde que receba
avaliação do potencial de um determinado co- treinamento específico para tal.
laborador desenvolver aptidões e atitudes que o Uma proposta interessante de análise de atitu-
identifiquem como um líder para uma organi- des de gestores, que pode indicar potenciais para
zação ou setor. Os estudos acadêmicos, segundo exercício de liderança, é o modelo “Grid Geren-
nos apresenta Robbins (2005), concentraram-se, cial” (BOWDITCH; BUONO, 2017, p. 137). Este
por longo período, numa tentativa de encontrar diagrama escalona, num eixo, o potencial de preo-
traços (Teoria dos traços) de personalidade que cupação com as pessoas, pelos gestores e, num
identificassem uma pessoa, um profissional, como outro, a preocupação com a produção. Os gesto-
um potencial líder. Tal frente acadêmica e cientí- res teriam suas percepções, atitudes e histórico,
fica ainda se desenvolve, sem chegar a resultados classificados nestes dois eixos - de atenção com
expressivos, com alguns estudos sendo pontual- as pessoas e de produção - com o objetivo de se
mente bem-sucedidos. graduarem, pelo menos, no “nível 9,9”, ou seja, de
A teoria comportamental, por sua vez, tenta terem conceito nove em dez, em cada uma das
observar o potencial surgimento de um líder por dimensões, demonstrando grande preocupação
meio do comportamento por ele mostrado, em com as pessoas e com a produção.
situações variadas e no cotidiano. A identificação As gradações intermediárias poderiam indicar
destes comportamentos, das ações repetidas e ob- um gestor com maior preferência à produção, in-
servadas com frequência, resultaria numa hipoté- sensível aos subordinados, ou ainda um gestor que
tica adequação para o exercício de liderança. Tam- aprecia mais o relacionamento, não observando
bém é outra frente de pesquisa que ainda realiza tanto os aspectos produtivos e a ordenação do
seus estudos, buscando definir tais perspectivas. trabalho. Uma vez localizados em um dos extre-
Por último, no conjunto apresentado por Robbins mos, eis que a organização pode avaliar possíveis
(2005), temos a teoria das contingências, que busca movimentos, processos, treinamentos e ações para
identificar como os potenciais líderes emergem, que o gestor seja conduzido ou tenha sua atua-
justamente nos momentos de crise, de contingen- ção adequada ao extremo maior, em que é tanto
ciamento, respondendo a demandas momentâneas notabilizado pelo relacionamento com pessoas
e críticas, decisões complexas e delicadas. quanto da produção.

UNIDADE IV 119
Figura 2 - Grid Gerencial
Fonte: adaptado de Oficina de Gerência (2009, on-line)1.

Diante do que foi estudado por Bowditch e Buono definições, a liderança se estabeleça, quando, a
(2017), podemos verificar várias alternativas para partir daqueles itens, enunciados de forma sim-
o desenvolvimento da liderança em meio empre- ples, temos a perspectiva de composição de planos
sarial. Estes dois autores ressaltam o trabalho de efetivos, de ações reais que a empresa irá tomar.
John Kotter, pesquisador, que encontrou, em suas Relativamente a reter o líder nos quadros fun-
intensas pesquisas sobre gestão e liderança, o fator cionais, aqui se encontram algumas das propostas
de “definição de agenda” como fundamental para anteriormente discutidas para todos os colabo-
se compreender a caracterização de um gestor radores, mais especificadas, ou detalhadas para o
como sendo potencial líder. Neste caso, o gestor caso do líder, daqueles que apresentam este perfil.
consegue estabelecer uma agenda de mais alto As ideias, segundo apregoam os autores, advêm
nível que, apesar de simples e aparentemente re- das características apresentadas pelos líderes, por-
laxada, tem coerência com o processo e atuações tanto, alguns pontos que podem ser implementa-
do futuro líder, possibilitando que, a partir destas dos pela gestão de pessoas seriam:

120 Conceitos Fundamentais para Gestão de Pessoas - Parte III


• Um processo de avaliação adaptado às reais condições da liderança. Por exem-
plo, uma avaliação 360º, diferenciada, em que, por meio de ponderações e de-
talhamentos, os líderes seriam informados das percepções de ações e posturas
em situações como crises, decisões complexas, representação empresarial etc.
• Formas de reconhecimento organizacional. Aí tratando a liderança de forma
destacada e no contexto organizacional onde se desenvolve, provendo ao líder
os reconhecimentos devidos, de imagem, destaque e valor organizacional.
• Remuneração: no caso, como abordado no tópico específico, o líder pode
ser premiado de maneira diferente, incluindo bonificações, premiações por
metas realizadas e objetivos alcançados, problemas resolvidos, atuações em
situações críticas etc. A participação em lucros e o percentual em ações das
empresas são formas utilizadas atualmente, em alguns casos demonstrando
certa improvisação.

Buscando reter um líder em um quadro funcional de empresa, torna-se importante,


também, identificá-lo, com o devido destaque, em cargos e funções de relevância na
estrutura organizacional. Ao se desenhar esta estrutura, tanto as suas subordinações
quanto responsabilidades devem se alinhar às percepções de seu comando, visão e
imagem, resultando na forma de destaque devido. A partir deste ponto, um conjunto
especial de técnicas de gestão deverá ser aplicado, permitindo que a carreira refe-
rente ao exercício de liderança seja perseguida, resultando em perceber a evolução e
impacto dos resultados da liderança.
Considerando a gestão de pessoas, o desenvolvimento, o reconhecimento e a
retenção de lideranças empresariais pode se constituir em fator estratégico no tema
“pessoas”, uma vez que estes gestores terão a possibilidade de promover mudanças,
responsabilizarem-se por decisões e proporem e realizar mudanças que são consi-
deradas críticas pela empresa, com alta aderência de subordinados e demais agentes
do ambiente de negócios.

UNIDADE IV 121
1. Consideram-se aspectos de qualidade de vida no trabalho, exceto:
a) Ter uma perspectiva de futuro na empresa.
b) Ter satisfação com as definições de trabalho.
c) Perceber como se tornar chefe, com brevidade.
d) Desenvolver bom nível de relacionamento humano com equipes.
e) Ter voz ativa nas decisões empresariais.

2. É uma repercussão previsível quando não se valoriza a QVT:


a) Pedidos de aumentos de carga de trabalho.
b) Acionamento de pesquisa sindical, de monitoramento de ambiente.
c) Implementação de novas tecnologias de automação.
d) Rotatividade das chefias em cargos alternados.
e) Ocorrência de aumento de absenteísmo e doenças ocupacionais.

3. Pode-se afirmar, sobre o “modelo das necessidades humanas”, de Abraham


Maslow, que:
a) É um modelo teórico complexo, sem conexão prática.
b) O nível de necessidades sociais implica, entre outros fatores, no relacionamento
com os times de trabalhos e colaboradores da empresa.
c) O nível de autorrealização prescinde de treinamento específico.
d) Não existe remuneração adicional no nível das necessidades fisiológicas.
e) O nível de estima é facilmente encontrado em vários setores empresariais.

122
FILME

Steve Jobs - o Filme


Ano: 2015
Sinopse: filme que retrata a vida do empreendedor visionário Steve Jobs, que
lançou várias empresas e inovações, com destaque ao extenso trabalho que
levou sua principal empresa, a Apple, ao nível de uma das maiores empresas
do mundo.

FILME

Mauá - O imperador e o Rei


Ano: 1999
Sinopse: filme que narra as iniciativas, os riscos e desafios enfrentados por Iri-
neu Evangelista de Sousa, o Barão de Mauá, empreendedor brasileiro do século
XIX, que desafiou o poder empresarial e político da época com seu ímpeto para
negócios e inovações.

123
BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Editora Cencage
Learning, 2016.

CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês, INDG TECS. Belo Horizonte: Fal-
coni, 1999.

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. Barueri:
Ed. Manole, 2014.

COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: Unicesumar - Educação a dis-


tância, 2017.

GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Gestão da Qualidade de vida no trabalho. Curitiba: Editora Intersaberes, 2017.

MINAYO, M. C. S.; HARTZ, Z. M. A.; BUSS, P. M. Qualidade de Vida e saúde: um debate necessário. Ciência &
Saúde Coletiva, Rio de Janeiro, v. 5, n.1, p. 7-18, 2000.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2005.

WALGER, C.; VIAPIANA, L.; BARBOZA, M. M. Motivação e satisfação no trabalho: em busca do bem-estar
de indivíduos e organizações. Curitiba: Editora Intersaberes, 2014.

REFERÊNCIA ON-LINE
1
Em: <http://www.oficinadegerencia.com/2009/05/o-que-e-o-grid-um-usuario-importante.html>. Acesso em:
26 jan. 2018.

124
1. c)
De acordo com a base conceitual discutida, este não é um aspecto de qualidade de vida no trabalho.

2. e)
Em decorrência do agravamento das condições de trabalho.

3. b)
Atendendo ao detalhamento do modelo.

125
126
127
128
Dr. George Leal Jamil

Metodologias de Apoio
em Gestão de Pessoas

PLANO DE ESTUDOS

Avaliar carreiras
Estruturas organizacionais
profissionais e o exercício
e planos de carreira
da função no trabalho

Definir perfis de pessoas Descrever e implementar


para trabalhos específicos planos de carreira

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Como descrever e detalhar os perfis profissionais para • Como definir, planejar e implementar planos de carreiras
contratação e desenvolvimento em empresas. empresariais.
• Definir carreiras profissionais, sua maturidade e como estas • Relacionar as estruturas organizacionais e os planos de
podem ser desenvolvidas também no ambiente empresarial. carreiras profissionais e empresariais.
Definir Perfis de Pessoas
para Trabalhos Específicos

Uma tarefa importante para os processos de ges-


tão de pessoas em empresas é a definição dos per-
fis. Trata-se de uma questão estratégica, em que
as organizações desenham, antecipadamente, as
características esperadas para um colaborador
que será recrutado interna ou externamente, ou
terá desenvolvimento interno, com o objetivo de
preencher tais características.
O desenho dos perfis poderá seguir questões
técnicas, formais - ligadas, por exemplo, às regras
de exercício de determinadas funções, tais como
as de áreas de segurança e saúde - tecnológicas,
de oportunidades de mercado e culturais. Assim
sendo, estes desenhos iniciais, as projeções, que
resultam na expectativa efetiva da empresa para o
preenchimento dos cargos, tornam-se elementos
fundamentais para a gestão dos processos de recru-
tamento e seleção, que já discutimos e que aqui se-
rão abordados como finalidade do presente tópico.
Como mencionado anteriormente, alguns
pontos podem ser usados como discussão inicial
para especificar o perfil de um profissional que,
idealmente, trabalhará em nossa empresa:
• Técnicas - tempo de exercício de funções Note que, em casos como estes exemplificados, os
o mais próximo do que a empresa dese- gestores de pessoas irão “desenhar”, ou seja, projetar
ja neste momento, habilidades racionais o tipo de pessoa que desejam ver atuando nos car-
- cálculo, análise, decisões quantitativas gos e funções devidas, para o sucesso das emprei-
formais etc. tadas que citamos. Estas descrições serão usadas
• Formais - formação acadêmica ade- para definir o processo de recrutamento e seleção
quada - diplomas de cursos técnicos, de de candidatos que venham a realizar suas funções,
graduação, pós-graduação lato ou stric- como é apresentado por Costa (2017), situando
to-sensu (Mestrado, Doutorado), certifi- entre as etapas de coleta de dados e planejamento
cações e acreditações exigidas por órgãos para o processo de recrutamento e seleção.
normatizadores (segurança do trabalho, O gestor de pessoas deve cuidar para que a es-
comunicação, advocacia, saúde e segu- pecificação dos perfis não se torne insuficiente ou
rança patrimonial, educação etc), entre excessiva, sob pena de não conseguir preencher
outros. os cargos, funções e ter o desempenho previsto
• Tecnológicas - habilidades no uso de tec- adiante. A especificação insuficiente resultará na
nologias, como operação de computadores, admissão ou desenvolvimento de profissionais
sistemas móveis, sistemas de produção es- que, provavelmente, não alcançarão as metas pre-
pecífica (setores de mineração, automoti- vistas. Já o excesso de definições poderá incidir na
vo), operação em construção civil, labora- impossibilidade de encontrar pessoas que preen-
toristas, técnicos e profissionais titulados cham os cargos, diante das condições de contrata-
em áreas de saúde etc. ção estabelecidas. Em ambos os casos, o processo
• Culturais - comunicação, relacionamento, de desenvolvimento poderá também ser afetado,
conhecimento do mercado-alvo, repercus- uma vez que os profissionais selecionados poderão
são com o ambiente de trabalho, afeição enfrentar ou desenvolver condições de inaptidão
ao risco, hábito nas tomadas de decisão, ou frustrações com os cargos ocupados, com claro
entre outros. potencial para o exercício das atividades.
• Oportunidades de mercado - aten- Pode-se compreender, a partir da leitura de vá-
dentes, profissionais de educação e rela- rios autores, como Chiavenato (2015), que a defi-
cionamento em setores que passam por nição de perfis profissionais para adoção em um
momentos oportunos - como a realização processo de gestão de pessoas em uma empresa,
recente dos grandes eventos esportivos relaciona as formações profissionais padronizadas,
no Brasil, promoção de eventos de gran- existentes no mercado, às expectativas de desem-
de porte de entretenimento, Congressos penho do profissional na empresa e, finalmente, ao
Científicos, reuniões nacionais e interna- cargo / função que será ocupado na estrutura or-
cionais, entre outros. ganizacional. Isto pode ser sintetizado na Figura 1:

UNIDADE V 131
Abordando a Figura 1 temos, por exemplo:
Atividade profissional de mercado:
Certificação formal - diploma, Atividade profissional
concessão de certificado técnico, • Exemplos: Técnico em edificações; En-
registro profissional, titulação formal etc. genheiro Civil; Médico clínico-geral; Téc-
nico de contabilidade; Programador de
computadores.
Desejo funcional da empresa
Atividade profissional a ser exercida no Desejo funcional da empresa (tomando por
cargo/função a ser ocupado - o que base duas das descrições anteriores):
será alvo produtivo do profissional no
cargo funcional na empresa. • Supondo o técnico em edificações: atuar
no auxílio aos projetistas com relação a ati-
vidades de campo, em obras de construção
viária; seleção de fornecedores de materiais
Cargo/Função
Descrição da posição ou atuação do e recursos para obras de construção viária;
profissional contratado na comunicação com pessoal de campo.
estrutura organizacional da empresa. • Supondo o técnico de contabilidade: cole-
tar e validar dados contábeis da empresa,
seguindo padrões regulamentares, fiscais e
Figura 1 - Relacionamentos entre Atividade profissional
tributários; realizar lançamentos de custos,
de mercado preços, movimentações contábeis exigidas
Fonte: o autor. por lei; operar.

Concluindo a abordagem da Figura 1, podemos ter, para a delegação na estrutura organizacional da empresa:
• Técnico em edificações: encarregado de turma de obra viária na cidade C1.
• Engenheiro Civil: membro da equipe de projetos de prédios comerciais.
• Médico Clínico Geral: chefe do setor de atendimento de pediatria da Unidade de Pronto Atendimento.

Desta forma, realizando o relacionamento pretendido, que comporta a atividade profissional, o trabalho
a ser realizado na empresa e, finalmente, a delegação na estrutura organizacional, que, eventualmente,
abrange mesmo o exercício executivo.
Sobre o exercício de atividades executivas, já discutido em etapa anterior deste livro, principalmente
com relação às questões cargo/função, o processo de definições de perfis terá um papel muito importan-
te, pois correlacionará competências profissionais que envolvem formação e características adicionais
de tempo de formação e atuações anteriores, experiência; expectativas de níveis mais detalhados por
parte da empresa e, finalmente, determinações muito claras sobre cargos e funções a serem ocupadas,
como lembra Robbins (2015, p. 3-7).

132 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas


UNIDADE V 133
A seguir apresentaremos um modelo de aplicação do que foi mencionado até aqui:

Exemplo de definição e uso de perfil para contratação de executivo -


Caso suposto de um Banco, interessado em profissional para área de Investimentos
(Finanças de clientes finais)

Delegação profis-
sional na estrutura: Gestor
Definição do ensejo de equipe de atendimento a clien-
da empresa: Executivo, com sólida tes finais de agência, reportando-se à
formação profissional em gestão financei- direção regional. Chefiará uma equi-
ra de mercado, capacidades de relacionamento pe de até dez pessoas, envolvendo
e comunicação com clientes finais, com experiência atendentes finais e profissionais
no exercício profissional de gestão de investimentos de área técnica em investi-
por, pelo menos, três anos em instituição de mercado. mentos.
Conhecimentos de tecnologia da informação aplicada,
detalhes de legislação tributária, técnicas de venda de
serviços e gestão de equipe técnica. Conhecimentos
do mercado de varejo final de serviços de inves-
timentos para clientes pessoas físicas por
instituições do setor bancário.

Definição de for-
mação: Formações admissíveis -
Administrador de empresas; Contador;
Economista; Engenheiro de Produção; Ges-
tor financeiro. Profissionais de áreas quantita-
tivas, como Engenheiros, Cientistas da Com-
putação e Matemáticos, devem demonstrar
experiência prévia relevante e/ou formação
subsequente às suas graduações, como
pós-graduações específicas em Fi-
nanças e Investimentos.

Outras especificações usadas para definição de dores da área de gestão de pessoas, que retratam
perfis visam o estudo psicossocial de trabalha- atitudes, atuações, momentos de vida cotidiana
dores. Nesta abordagem, que pode ser adicio- e formações, buscando relacioná-las ao que a
nada à especificação funcional que trabalhamos organização espera de um determinado profis-
até agora neste texto, temos o uso de metáforas sional que preencherá estas funções e atividades
e simbologias, propostas por autores e pesquisa- no trabalho cotidiano.

134 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas


Tomamos por base concepções de Buckingham e relacionamentos informais dos vários co-
Clifton (2008), em que elegem nove perfis diver- legas e estruturas organizacionais.
sos para profissionais, não envolvendo suas for- • Pioneiro - abridor de frentes, empreiteiro,
mações, mas características comportamentais. No líder para abertura de frentes. Calcula e tra-
seu trabalho, eles definem os trabalhadores como: balha em situações de risco, tem capacidade
• Compensadores - aplicadores de justiça, de improvisação sob condições de incerteza.
objetivos, racionais. São adequados na me- • Professor - instrutor, orientador e forma-
diação de conflitos, gestão de equipes sob dor de opiniões, este profissional, de carac-
maior pressão de retornos. terística racionalizadora, preocupa-se mais
• Conselheiros - mais guiados pela intui- em formar a atuação do que realmente na
ção, estes profissionais atuam mais moti- produção do objetivo em si.
vando as pessoas a desenvolverem as de- • Vinculador - é, na atualidade, relacionado
cisões do que intervindo por suas próprias ao termo “networking”, formador de redes
determinações. de profissionais, de relacionamentos que
• Criador - com perfil mais próximo da li- motivem o alcance de objetivos e processos
derança, propõem novos cenários, exigin- organizacionais eficazes.
do, habitualmente, sintonia com equipes
subordinadas e desenvolvedores de seus Portanto, a descrição formal de atividades pode ser
enunciados em mais alto nível. adicionada à psicossocial. Estes detalhamentos po-
• Entusiasta - o mais motivador, que geral- dem resultar em maior definição de características
mente é descrito pela metáfora do anima- formais, como os diplomas, certificações profissio-
dor de torcida. Atua mais na proposição de nais e exercício formal de tarefas como experiência
um ambiente de trabalho mais dinâmico prévia, aos perfis de atuação sociais, destinados a
que no desenvolvimento das soluções por apreciar capacidades de relacionamento, comuni-
si próprias. cação, convivência, afeição ao risco e motivação.
• Influenciador - persuasivo, bom nego- O cenário, quanto mais completo, fornece à orga-
ciador, conhecedor de perfis dos demais nização maior capacidade de desenvolver o perfil
colegas e relacionamentos. Usualmente se desejado para determinada atuação, no momento
envolve com os processos políticos e de do trabalho específico do gestor de pessoas.

UNIDADE V 135
Avaliar Carreiras
Profissionais e o Exercício
da Função no Trabalho

Ao pensarmos em trabalhar, ao longo de um


período apreciável de tempo, pensamos na pro-
jeção, evolução do profissional. Vagamente, de-
senvolve-se o conceito de carreira profissional.
Uma carreira, em senso comum, projeta os postos,
posições e funções que um profissional ocupará,
sinalizando seu amadurecimento no exercício da-
quelas tarefas, desenvolvimento progressivamente
superior de habilidades, bons resultados conquis-
tados, tempo de exercício, reconhecimento de suas
responsabilidades e competências por meio das
avaliações, entre outros fatores.
Desenvolvemos nossas percepções de carreiras
profissionais e institucionais ao longo da vida,
avaliando, por exemplo, o exercício dos milita-
res de corporações como o Exército, Marinha,
Aeronáutica e das Polícias. Adicionalmente, a
referência de várias instituições religiosas, onde
as funções atribuídas, segundo os códigos de-
senvolvidos por seus seguidores, estabelecem
funções de maior responsabilidade, de maior al-
cance. Também, numa referência muito comum
à nossa realidade, os esportistas que, ao longo de
suas atividades, de suas carreiras, acumulam su-
cessos, tornando-se, progressivamente, agentes

136 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas


das modalidades esportivas, profissionais de de- nhando-se ao afirmado no parágrafo anterior,
senvolvimento e treinamento técnico ou mesmo que os planos de carreira - inicialmente vistos
de apoio à imprensa especializada. como formas de gerir as carreiras profissionais
Em termos empresariais, notamos, frequen- num mercado ou setor - são elementos estraté-
temente, a ocorrência dos desenvolvimentos de gicos para captação e retenção de profissionais
carreiras em bancos, empresas de comunicação e comprovadamente talentosos, para o exercício
entretenimento, nas áreas de educação e saúde, na profissional em empresas.
administração pública, entre vários outros. Interes- Ainda, nesta publicação, faz-se o esclarecimen-
sante notar que, em todos estes casos, sinais como to que este ponto da gestão profissional de pessoas
aqueles afirmados na abertura - tempo de exercício, - a administração de carreiras empresariais - se
reputação, resultados, relacionamentos - contam torna possível e até mesmo competitiva, como
para que estas carreiras se desenvolvam e os pro- anunciado, com o apoio de desenvolvimento da
fissionais evoluam nos patamares progressivos. gestão de pessoas na empresa, uso de métodos
claros e objetivos para gestão e a adoção de ferra-
mentas, técnicas e modelos, ao alcance do gestor
de pessoas, para a prática do gerenciamento de
carreiras dos colaboradores.
“Carreira: curso da vida profissional ou emprego O avanço numa carreira, ao se propor ocupar
que permita uma oportunidade de progresso postos mais elevados em uma evolução profissio-
ou avanço”. nal, depende de vários fatores, que podem ocorrer
(José Roberto de Oliveira) de forma assíncrona, demandando avaliações do
profissional e de seus gestores. Entre estes, po-
demos citar:
Conceituando-se desta forma e com as percepções • Conhecimento dos aspectos fundamen-
desenvolvidas, pode-se compreender que a evo- tais para a evolução: o profissional deve
lução de uma carreira é um objetivo profissional, dominar o contexto de avaliações entre
uma expectativa de formação, uma possibilidade aspectos como tempo de exercício, expe-
de melhoria socioeconômica e, ainda, uma forma riência, bons resultados obtidos, reputação,
de competir no mercado, uma vez que é possível desenvolvimento de currículo acadêmico e
que profissionais de bom desempenho almejem, específico da atividade, entre outros.
para fins de contratação, uma possibilidade de as- • Avaliação de oportunidades: quais são os
censão funcional pelo desenvolvimento de carreira fatores de ambiente competitivo, de cená-
- pensando desta forma, uma empresa pode trazer, rio de negócios, que podem propiciar o
para sua equipe, um profissional de outra empresa, desenvolvimento da carreira.
oferecendo-lhe, por exemplo, esta possibilidade do • Correta visão dos patamares de negócio:
exercício do próximo patamar de carreira. ter o conhecimento do que é exigido e a
O trabalho publicado pela Endeavor Brasil que corresponde o próximo patamar a ser
(2015, on-line)1, que aborda o tema de carrei- atingido, verificando se é factível e real-
ras, planos de desenvolvimento e evolução, com mente interessante desenvolver este pró-
a forte conotação institucional empreendedo- ximo passo, contemplando as relações de
ra que caracteriza esta instituição, destaca, ali- custo (esforço) - benefício envolvidas.

UNIDADE V 137
• Retornos, recompensas e reconhecimentos acumula conhecimento técnico e científico que o
ofertados no próximo patamar: outro fator leva, cada vez mais, a perceber tecnologias, nor-
crítico da análise do desenvolvimento da mas de projeto, habilidades de técnicas aplicadas
carreira, ressaltando se a oportunidade é e conhecimento específico de mineralogia, em seu
realmente interessante, se o retorno será campo de trabalho, mais aprofundado. Já, o mes-
percebido como autenticamente vantajoso. mo profissional poderá ter um desenvolvimento
mais geral, ou generalista, quando aborda também
Ilustrando como a avaliação destes cenários fu- questões de área de gestão, envolvidas no exercí-
turos poderá resultar em aspectos não vantajo- cio profissional da Engenharia, desenvolvendo
sos, podemos lembrar que verifica-se a situação, suas habilidades na gestão específica de pessoas,
eventual, em que um profissional de área técnica finanças, mercados e mercadologia/marketing.
- um desenvolvedor de aplicações, um médico Desta forma, comparam-se os desenvolvimentos
especialista, um engenheiro “de obra” (com atua- na especialidade e na generalidade.
ção no campo), um gestor comercial ou de con- Chiavenato (2015) menciona as carreiras como
tatos - é “promovido a gerente”. Algumas vezes, fundamento da gestão de pessoas. O autor cita, em
em constatação eminentemente prática, que será várias passagens do livro, como a estruturação de
desenvolvida nos demais tópicos desta unidade, carreiras permite identificar e selecionar o pro-
isso pode ocorrer por não haver perspectiva de fissional, prover o recrutamento, ter parâmetros
aumento de reconhecimento, premiação ou remu- comparativos internos e externos para as avalia-
neração daquele profissional nesse atual patamar. ções, definir o exercício de comando, instrução e
Uma vez que tal ocorra e o profissional promovi- delegações empresariais e, finalmente, coordenar e
do não se sinta bem na atividade gerencial, tem-se efetivar equipes de trabalho. Nesta análise, encon-
a decepcionante constatação que “perdeu-se um tramos, com destaque, as evidências para que o
bom técnico, ganhou-se um mau gerente”. Tal pro- profissional se identifique com uma determinada
cesso retrata uma falha da gestão de pessoas e da carreira e projete sua evolução.
autogestão do próprio colaborador, em aceitar Finalizando esta abordagem específica do de-
uma designação apenas considerando os retor- senho de carreiras, é importante notar que, no
nos possíveis e não as demandas, especificações momento do desenvolvimento deste material,
e expectativas da futura posição ocupada. há grande veiculação - por parte da imprensa
A identificação de carreiras, como abordada de negócios e de setores específicos, como os de
por Oliveira (2001), pode envolver, portanto, computação, automação, engenharia de processos
funções atinentes a um modelo de negócios ou e gestão, entre outros, das perspectivas da extinção
tecnologia, sendo considerada uma “carreira téc- de trabalhos e formas de carreiras - em função
nica” - aquela concentrada, portanto, num seg- da entrada massiva, no mercado, de novas tec-
mento de negócios específico - ou uma “carreira nologias. Um exemplo é: o uso de instrumentos
generalista”, onde, além de se ter o foco em mais dedicados de atendimento robotizado ou auto-
de uma tecnologia propriamente dita, tem-se tam- matizado, a clientes finais, via Internet ou sistemas
bém o desenvolvimento pautado por exercício telefônicos, poderá substituir completamente o
gerencial no setor. Pode-se dizer, por exemplo, uso de profissionais nos próximos anos, levando
que um Engenheiro de Minas tenha uma evolução à extinção da carreira de atendente (por exemplo,
de carreira especialista quando, gradativamente, os dos chamados “call centers”).

138 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas


Estas tendências tecnológicas modificam o pa- Atividades muito repetitivas, sem transcrever a
norama de oferta de empregos e carreiras, desde noção de crescimento aos colaboradores, tendem
os primórdios da modernidade. Foi assim com a oferecer este perfil aos empreendedores. Muitas
a introdução do maquinário à vapor, dos com- vezes, também, a adoção dos sistemas automáticos
putadores digitais, dos equipamentos móveis, da ocorre sem a devida análise, sem que se estudem
computação doméstica, da automação padroniza- minimamente as características esperadas pelos
da e, mesmo, de formas mais modernas de gestão. clientes e pelas próprias definições estratégicas
Frequentemente, ouve-se, na requisição de alguns dos negócios.
mercados, em “manterem-se os empregos” dos Porém, há de se argumentar, como nova frente
trabalhadores de uma determinada carreira. para a gestão de pessoas, que estas novas tecnolo-
A questão de fundamento que se coloca ao gias, formas de empreender e de negociação, ten-
gestor é que tais movimentos, por vezes, são tec- dem a propor modelos de ruptura na atualidade,
nologicamente irrefreáveis. As novas tecnologias produzindo cenários dinâmicos que, sim, podem
tendem a substituir determinadas funções repe- levar à eliminação de determinados trabalhos, de
titivas, exaustivas e que são executadas por seres determinadas carreiras, tornando-se uma área de
humanos com alto grau de desgaste e insatisfação. análise para os gestores de pessoas.

UNIDADE V 139
Descrever e Implementar
Planos de Carreira

Os planos de carreira são as maneiras formais que


temos de especificar os níveis, designações e formas
de evolução de carreiras empresariais. São com-
postos de textos que definem funções, designação
de atribuições, níveis previstos de desempenho,
atribuições em cada nível e patamar de trabalho
na empresa e das situações e recomendações de
evolução profissional. Após estudarmos o que são
carreiras, funções, cargos, atividades operacionais,
táticas, executivas e de liderança, é hora de avaliar-
mos como podemos estruturar um processo evo-
lutivo. Este processo determinará como, portanto,
ocorrerá efetivamente a gestão de pessoas para um
determinado profissional numa empresa.

Os planos de carreira são elaborações das em-


presas para preparar pessoas para ocupar cargos
mais altos na hierarquia da empresa.
(Idalberto Chiavenato)

140 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas


Iniciaremos com uma abordagem mais geral sobre Chiavenato (2015) nos chama a atenção para as
a estruturação dos planos de carreira, para depois possibilidades de construção de planos de carrei-
analisar alguns casos específicos, em que a estrutu- ra. Entre as modalidades apresentadas por este
ração de carreiras faz parte do histórico do exercício autor, e outras que adicionamos, temos:
da profissão, da negociação com as associações e • Progressão horizontal: situação em que o
sindicatos de exercício ou mesmo da própria es- profissional assume mais responsabilida-
trutura prevista para que o profissional trabalhe. des idênticas às que têm delegadas neste
De uma forma geral, o plano de carreira momento, ampliando o conjunto de ope-
equilibra vários fatores críticos em gestão de rações e decisões de mesmo porte, execu-
pessoas, como: tadas neste momento. Exemplo: um gestor
• O que motiva o profissional em sua evo- de um território assume outro território,
lução: será que o profissional deseja ape- cumulativamente - digamos, o gerente da
nas receber mais salário pelo que trabalha divisão da empresa no estado de São Pau-
durante sua jornada profissional numa lo, passa a responder também pela região
empresa ou numa função? Quais são os do estado do Paraná. Com este acréscimo,
fatores que o motivam, que constituem além da maior responsabilidade, deverá
seu desejo como profissional? Exemplo: acompanhar também a maior relevância
um profissional de área militar - deseja se do trabalho do gestor.
manter na mesma patente ao longo de sua • Progressão vertical: neste caso, toman-
atividade, desenvolver novas funções, ser do por base uma estrutura organizacional
treinado noutras atividades e exercer co- hierárquica, temos que o profissional terá
mando? Um profissional de área de saúde a evolução assumindo posições mais ele-
terá interesse em coordenar, chefiar equi- vadas na gestão empresarial. Num exem-
pes, ser reconhecido por pesquisas? plo, o gestor de um setor de uma fábrica
• O que a organização, a empresa pode ofe- automotiva, digamos, de acabamento de
recer: diante das determinações legais, da veículos de passeio, assume a integralida-
expectativa dos trabalhadores, quais são os de das funções de acabamento para todas
retornos, em termos de reconhecimento, as linhas de veículos fabricadas naquela
classificação funcional ou profissional, que mesma instalação industrial. Também aqui
a empresa pode fornecer? Exemplo: na área residem os comentários já feitos para o re-
de educação, um professor titulado em ní- conhecimento e avaliações diante do acú-
vel de doutorado pode ser remunerado de mulo de mais funções e responsabilidades.
maneira diferenciada, diante dos processos • Progressão em Y: combina tanto promo-
de avaliação legais existentes. Contudo, a ções e evoluções horizontais com evolu-
Universidade em que trabalha possui espa- ções verticais. Os colaboradores em desen-
ços e oportunidades para tal remuneração? volvimento ou promoção, podem “crescer
• Determinação legal: a evolução de carreira para os lados” ou “para cima” na estrutura.
pode ser obrigatória, diante de determina- Por exemplo, um coordenador de equipe
das atribuições legais, como ocorrem em de atendimento ao cliente, em um super-
algumas instâncias do setor público, em mercado, pode também assumir o contro-
instituições militares, de saúde e educação. le de abastecimento de alguns produtos

UNIDADE V 141
(função de suprimentos), em uma pro- frequência, a “ascensão” profissional, o que é uma
gressão horizontal. Pode, adicionalmente, visão muito adequada quando pensamos numa
assumir a gestão da loja como um todo, visão hierárquica. Contudo, se tivermos uma es-
tornando-se o gerente geral - neste caso, o truturação matricial, ou por processos, o desen-
supermercado aparenta implementar duas volvimento por acúmulo de funções idênticas ou
situações de evolução: em cargos de nível o reconhecimento do desempenho por processos
semelhante, ou superiores. poderá ser um fator importante ao analisar o de-
• Por sucessão: há situações de empresas senvolvimento de uma carreira, adaptando-se às
familiares, de conselhos de administração condições da empresa.
e governança ou mesmo de instituições Adicionalmente, as empresas promoveram,
formais e oficiais - militares, educacionais, nos anos recentes, uma intensa diminuição de
religiosas - em que o próximo ocupante de níveis hierárquicos, em função de políticas de agi-
um determinado cargo já é designado por lização de processos e de redução de custos, even-
critérios evolutivos que são rigorosamente tualmente corrigindo problemas de dimensiona-
cumpridos, em acordos formais com toda a mento excessivo ocorridos antes. Desta forma, as
instituição. Tal como, em um organismo mi- promoções verticais passaram a ser mais raras,
litar, para se ascender à determinada paten- também em função da estrutura “mais enxuta”,
te, critérios como: ser detentor da patente com menor número de cargos.
imediatamente inferior, por algum tempo, Por último, nestas reflexões, inserir a figura do
desempenho nesta função, cursos e treina- líder. Seria a liderança uma forma de promoção?
mentos feitos e ofertados, avaliações etc. Na oportunidade que discutimos o conceito de li-
serão levados em consideração para pro- derança, foi oportuno abordar vários fatores que
mover um profissional a um cargo ocupado. concorrem para o seu exercício. Um deles é a de-
cisão da empresa, mas há de se considerar vários
Em todas estas situações, torna-se importante outros, como as próprias perspectivas do potencial
qualificar que a empresa possui um plano espe- líder, suas várias capacidades e competências neces-
cífico para cuidar destas promoções, tornando-se sárias e, ainda, o aceite e contribuição dos liderados.
este o plano de carreiras que deve ser conhecido Diante de tais fatos, a progressão a uma condição
pelos colaboradores, estruturado formalmente de líder efetivo deverá ser alvo de outras pondera-
como um dos principais planos empresariais e, ções, cabendo ao plano de carreiras especificar os
principalmente, analisado, praticado e defendido detalhes e, além disso, avaliações de situações como
pelo gestor de pessoas, como sendo um dos ins- estas, aqui descritas, para que este exercício possa
trumentos básicos de seu trabalho. se tornar efetivamente uma progressão.
Recorremos, como lembrança, a algumas abor- No encerramento desta análise sobre planos
dagens já feitas, que permitirão ampliar o que de carreiras, vale a pena abordar alguns casos es-
compreendemos por planos de carreira, carreiras pecíficos, como formas de ilustração de definição
e sua gestão como potencial evolutivo. Uma ques- e implementação dos planos, como políticas ge-
tão importante é que estamos discutindo, com renciais e formais de gestão de pessoas.

142 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas


Falamos, várias vezes, do exercício da carreira militar. Exemplo de
atividade que é exercida em dedicação à Nação brasileira, a atividade
do militar percorre vários graus de patentes, associados à delegação de
funções, servindo-nos também como bom exemplo da gestão formal
de pessoas, por meio do plano de carreiras. Verifiquemos, por exemplo,
apenas a definição das patentes envolvidas no exercício de cargos e
posições de hierarquia na Marinha do Brasil. O seguinte quadro cons-
ta da publicação oficial da corporação na Marinha (BRASIL, 2017).
Generais Superiores Intermediários Subalternos

Generais Superiores Intermediários Subalternos

Almirante Capitão de Mar Capitão-Tenente Primeiro-Tenente


e Guerra

Almirante Capitão de Mar Capitão-Tenente Primeiro-Tenente


e Guerra

Almirante de Capitão de Fragata Segundo-Tenente


Esquadra

Almirante de Capitão de Fragata Segundo-Tenente


Esquadra

Vice-Almirante Capitão de Corveta Guarda-Marinha


(Praças Especiais)

Vice-Almirante Capitão de Corveta Guarda-Marinha


(Praças Especiais)

Contra-Almirante

Contra-Almirante

Praças

Praças

Suboficial Primeiro-Sargento Segundo-Sargento Terceiro-Sargento

Suboficial Primeiro-Sargento Segundo-Sargento Terceiro-Sargento

Cabo Marinheiro

Figura 2 - Postos da hierarquia, em plano de carreiras, da Marinha Brasileira


Fonte: Cabo
Brasil (2017). Marinheiro

UNIDADE V 143
Como abordado antes, o cargo de admissão ini-
cial, de Marinheiro, é disposto pela arma brasi-
leira em concurso público. Algumas promoções
são definidas por critérios estruturados no plano
de carreira da corporação, envolvendo tempo de
exercício em função anterior, formação externa
e interna, reconhecimentos, premiações e avalia-
ção dos comandantes. Finalmente, os postos mais
elevados da hierarquia são preenchidos com de-
signação especial do Presidente da República. As
atribuições, méritos, graus de comando, definições
de atribuições profissionais, entre outros fatores,
acham-se especificados também neste projeto de
carreira, que é de conhecimento público em sua
estruturação e formas de acesso.
Nas categorias públicas, temos ainda as fun-
ções nas áreas de Saúde e Educação, onde pos-
tos como os de Professor Titular, Chefe de cor-
po médico, Cirurgião, entre outros, são também
alvo de estruturação específica, compondo leis
e detalhamentos previstos e publicados em có-
digos legais. O exercício destas atividades e seu
desenvolvimento acha-se previsto e descrito por
leis normativas específicas e publicadas nos atos
informativos dos ministérios da Saúde e Educa-
ção, com consulta livre. Há, por exemplo, termos
que se acham estabelecidos em artigos da CLT e
também em disposições da Constituição Federal.
Claro, o setor privado também possui suas de-
finições de planos de carreiras, algumas, como os
de setores altamente estruturados como automo-
tivo, educação privada, mineração, entre outros,
alvo de rigorosas negociações trabalhistas, sendo
formalizados por meio de acordos que são torna-
dos legais após negociações formais.

144 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas


Estruturas Organizacionais
e Planos de Carreira

No encerramento desta unidade, buscaremos de-


finir uma relação entre estruturas organizacionais
e planos de carreiras. Já tivemos oportunidade, no
encerramento do tópico anterior, de elaborar uma
visão inicial deste relacionamento, essencial e es-
tratégico para uma boa gestão de pessoas, porém
aqui buscaremos definir aspectos mais consisten-
tes para que se possa colocá-lo em prática.
Este tópico faz uma consolidação do aprendi-
zado até o momento, exercitando-o em discutir
como interagem os conceitos de:
• cargos;
• funções;
• hierarquia;
• estruturas organizacionais;
• liderança;
• carreiras;
• plano de carreiras;

Uma vez que as estruturas, conforme já vimos,


irão definir os cargos profissionais e suas atribui-
ções, bem como relacionamentos de hierarquia,
negociação e poder nas organizações em geral, é
necessário que a definição de atribuição de cada
uma das instâncias de posição, cada um dos car-
gos e das funções definidas, corresponda poten-

UNIDADE V 145
cialmente a um item na descrição de planos de e comandar seus subordinados, enfrentar situa-
carreiras. Note que usamos aqui a possibilidade, ções emergentes e tomar decisões críticas, con-
o “potencial”, pois tais definições são recomendá- forme as definições de cargo, função e liderança.
veis, não sendo uma questão legal para todos os O chefe, como o vimos, pode se tornar líder, ou
casos empresariais. pode simplesmente atender às suas designações
Inicialmente, torna-se importante lembrar a de função, estabelecidas nas normas empresariais.
diferença entre cargo e função. O cargo prescre- Aqui se apresenta o conceito da estrutura or-
ve, formalmente, o título do profissional na es- ganizacional, que define as relações de comando,
trutura, envolvendo, inclusive, a delegação a ele de controle, comunicação e correspondência en-
atribuída. Assim, há o cargo de “Engenheiro” e de tre superiores e subordinados. De caráter muito
“Chefe do setor de projetos de Engenharia”. Estas evidente em corporações tradicionais, como as
são definições de cargos, de designações defini- militares, religiosas e educacionais, entre outras,
das na estrutura organizacional da empresa, onde a estrutura hierárquica combina níveis com a de-
também especificamos delegações atribuídas aos signação prevista de cargos. Ao denominarmos
profissionais. Podemos entender que o Engenhei- aquele engenheiro, do caso anterior, como chefe
ro, no caso, terá funções definidas, bem como o de setor, implicitamente, já estabelecemos que há
Chefe do setor de projetos. Assim, a designação definição de uma hierarquia, de controle e exer-
dos cargos, prescreve também as funções a serem cício de poder, deste para com seus subordinados
exercidas pelos profissionais. e delegados, conforme deve ser definido.
Além dos cargos e funções, especificamen- Contudo, como vimos, a definição hierárquica
te, estas designações também correspondem ao é apenas uma das formas em que as organizações
exercício de comando, controle ou poder, quan- podem se estruturar. Tal como, se atuarmos em
do observamos que o título do cargo prescreve a uma estrutura matricial, podemos ter que um de-
função do exercício de chefia. Lembramos que terminado profissional, num processo, tem mais
há, ainda, a definição do exercício de liderança, funções a ele delegadas, do que outro, que teria a
que ultrapassa o exercício do cargo, como vimos mesma atribuição no desenho da estrutura. Claro,
também na discussão específica, na unidade an- neste contexto, temos o desafio de saber como
terior. Por exemplo, a atuação do Chefe de setor remunerar, reconhecer, avaliar e premiar os dois
de projetos de engenharia, definida no parágrafo profissionais que, embora tendo a mesma desig-
anterior, pode corresponder ao exercício de lide- nação de cargos, teriam funções diversas. Prova-
rança, quer seja ela delegada pela empresa - ou velmente, por haver uma orientação a processo,
seja, a empresa determina uma condição em que estas avaliações teriam de ser feitas conforme o
este chefe desenvolva características de um pro- desempenho, responsabilidades e resultados ob-
fissional líder de equipes e situações - ou de lide- tidos por estes profissionais na obtenção do resul-
rança eventual, a ser exercida em função de uma tado final, aí apreciando o sucesso no exercício da
situação emergencial enfrentada pela organização. função definida.
Assim sendo, temos a correspondência do car- Este exemplo reforça nossa argumentação de
go descrito, da função a ele correspondente e de definir, de maneira separada, o cargo e a função.
possível exercício de liderança. Estes conceitos, Se em um processo tivermos dois técnicos em
portanto, se alinham ao definir uma condição que farmácia, para, por exemplo, trabalhar na mani-
o profissional deva se responsabilizar por orientar pulação de medicamentos e um destes for o mais

146 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas


hábil, conhecedor de compostos e um gerenciador nato do processo
de fabricação, embora tendo o mesmo cargo dos outros colegas, é
possível que assuma a função de líder do processo, cabendo aos
gestores de pessoas reconhecer este acontecimento e passar a ana-
lisar a particularidade de ter este técnico em situação de liderança,
num trabalho em estrutura organizacional matricial - repare que
um técnico não é superior a outro, na definição de estrutura - para
poder aplicar aqui as recomendações de avaliação, premiação e
reconhecimento de ambos profissionais.
Concluindo este tópico, cumpre, portanto, ressaltar que, ao defi-
nir uma estrutura para o trabalho, as designações de cargos, essen-
ciais para a definição de “quem irá trabalhar” e “onde irá trabalhar”,
devem, também, definir as funções dos trabalhadores, prevendo a
possibilidade do exercício de liderança.
Ao elaborarmos estas definições, precisas em termos de habi-
lidades, competências, procedimentos, formações e desempenho,
também relacionamos, portanto, ao que cada trabalhador fará em
sua posição na estrutura. Além disso, prevemos ainda como estes
se corresponderão, se haverá o exercício de chefia ou não, se haverá
preponderância de um trabalhador sobre o outro, por definição
ou mesmo por uma situação, em que a liderança possa se efetivar.
Esta consideração, de definições que elaboram o perfil do traba-
lhador que precisamos, do cargo que ocupará inicialmente, de outros
cargos que poderá vir a ocupar (observando seus superiores, chefes
e controladores), da estrutura que regula o processo de trabalho e
seus objetivos e, por último, até mesmo eventual exercício de lide-
rança, define também uma carreira. Esta definição de carreira ilustra
exatamente o que cada trabalhador ocupará em termos de cargo, o
que fará em termos de função e as posições que ocupará. Progres-
sivamente, podemos ter definições associadas a cada posição, como:
• jornada de trabalho.
• salário direto.
• premiações.
• reconhecimento.
• benefícios.
• processo de trabalho formal.
• possíveis intervenções.
• relações com superiores.
• relações com subordinados.
• situações emergenciais.
• métodos associados de avaliação.

UNIDADE V 147
Tenha sua dose extra de conhecimento
assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.

Estes itens definem os perfis, os cargos. Associados a eles podemos


definir, por fim, um plano de carreira, que irá analisar situações por
um conjunto ou todos estes pontos, possibilitando que os trabalha-
dores, numa determinada estrutura, tenham o plano de carreiras
associado à evolução na própria estrutura organizacional.
Assim, ao consolidar todos estes conceitos, verificamos como estes se
alinham permitindo a gestão de pessoas na prática. O gestor irá propor
e implementar os instrumentos de decisão pertinentes para a prática de
todo este processo administrativo, que contempla desde o recrutamento
do colaborador, até sua evolução ao posto de líder empresarial.

148 Metodologias de Apoio em Gestão de Pessoas


1. Sobre o “desejo” da empresa na formação de um perfil profissional, conforme
detalhado na Figura 1, podemos afirmar que (assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F)):
(( ) A empresa possui um desejo profissional que sempre é equivalente ao certi-
ficado por uma instituição.
(( ) Cargos técnicos somente são preenchidos por profissionais certificados.
(( ) O desenho do perfil profissional resulta de análise e alinhamento entre desejo
empresarial e certificação.

Assinale a alternativa correta:


a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-F-V.
e) V-F-V.

2. Sobre os perfis profissionais enunciados por Buckingham e Clifton (2008), assi-


nale o que podemos afirmar:
a) Só os considerados entusiastas devem ser contratados.
b) Os influenciadores são prioritariamente decisores, não devem ser encarregados
de negociações.
c) O perfil dos conselheiros é mais indicado para os profissionais que, intuitiva-
mente, auxiliam os demais a desenvolverem suas decisões.
d) O perfil “criador” é mais indicado para os que irão executar tarefas em nível
operacional.
e) O “vinculador” é profissional indicado para o trabalho interno, nas sedes das
empresas.

149
3. Sobre a definição de carreira é correto afirmar que:
a) As carreiras militares não são bons exemplos para análise geral, pois têm con-
dições muito rigorosas para acesso.
b) O desenvolvimento de carreiras poderá ocorrer em função de aptidões do
trabalhador e das necessidades empresariais.
c) A carreira deve ser discutida com o profissional no primeiro dia de sua entrada
na empresa.
d) Uma carreira deve ser modificada com frequência, permitindo autoaprendizado
pelo trabalhador.
e) As carreiras são de planejamento exclusivo das empresas e das instituições
que as representam.

150
LIVRO

Gestão de Carreiras, as cinco ferramentas essenciais


Autor: Heitor Bergamini
Editora: Évora
Sinopse: livro desenvolvido com o objetivo de permitir às pessoas planejarem
estrategicamente a evolução de suas carreiras, com os objetivos definidos por
meio do uso das técnicas e ferramentas descritas no texto.

FILME

Sociedade dos poetas mortos


Ano: 1990
Sinopse: professor de Língua Inglesa, interpretado pelo ator Robin Williams,
utiliza métodos diferentes para o ensino da língua e para motivação de seus
alunos, quebrando paradigmas e influenciando em suas formações de vida e
carreiras futuras.

151
BRASIL. Marinha. Postos e Graduações. Ministério da Defesa: Marinha do Brasil. Disponível em: <https://
www.marinha.mil.br/content/postos-e-graduacoes.com>. Acesso em: 26 jan. 2018.

BUCKINGHAM, M.; CLIFTON, D. O. Descubra seus pontos fortes. São Paulo: Editora Sextante, 2008.

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. Barueri:
Ed. Manole, 2015.

COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: NEAD - Unicesumar, 2017.

OLIVEIRA, J. R. Plano de carreira versus crescimento do indivíduo e eficácia das organizações: o caso
do Instituto Batista de Educação de Vitória (ES). Dissertação de mestrado apresentada ao programa da Escola
Brasileira de Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 2001. Disponível em: <http://
bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/4109>. Acesso em: 26 jan. 2018.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2005.

REFERÊNCIA ONLINE

Em: <https://endeavor.org.br/plano-de-carreira/>. Acesso em: 26 jan. 2018.


1

152
1. b)
Pois as duas primeiras afirmações são vagas, imprecisas e não podem ser consideradas frequentes para
todo o mercado. A terceira é válida.

2. c)
Pois as demais não conceituam corretamente os perfis especificados pelos autores a funções ou atua-
ções previstas.

3. b)
Pois indica que o planejamento de carreiras poderá ocorrer na combinação de aspectos individuais e
empresariais / de mercado.

153
154
Dr. George Leal Jamil

Fatores Culturais na
Gestão De Pessoas

PLANO DE ESTUDOS

Planos e ações para o Impactos da cultura


ambiente de trabalho organizacional nos
ambientes de trabalho

Compreender o ambiente Cultura organizacional Desafios contemporâneos


de trabalho setorial e empresarial na gestão de pessoas

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Definir, como gestor de pessoas, as principais caracterís- • Entender como adequar as estruturas e os planos de
ticas organizacionais do ambiente de trabalho gestão de pessoas às definições culturais do setor.
• Planejar as ações de desenvolvimento e promoção do • Reconhecer a importância de desenvolver as relações
ambiente de trabalho. interpessoais no contexto do trabalho.Identificar como
• Conhecer e planejar a cultura organizacional em função as organizações podem administrar com eficácia a di-
da cultura setorial para empresas. versidade.
Compreender o
Ambiente de Trabalho

Dois temas de contexto, na gestão de pessoas, são


diretamente abordados nesta unidade: o ambiente
de trabalho (que já estudamos brevemente, e, agora,
teremos a oportunidade de mais entendimento e
melhor definição) e cultura organizacional. O pri-
meiro - ambiente - já será trabalhado neste tópico,
o segundo virá a seguir, nos tópicos finais.
Caracterizamos o ambiente de trabalho de acor-
do com Chiavenato (2015) e Costa (2017), entre
tantos outros autores, como sendo o conjunto de
elementos, relações, estruturas, regras e processos
que determinam todo o contexto onde o trabalho
é realizado. Ele pode, também, ser compreendido
como um subconjunto do ambiente social onde
vivemos, guardando entre ambos, estritas relações.
Consideremos os seguintes casos:
• Para um profissional que atua em “chão de
fábrica”, numa indústria, o ambiente consiste
do seu local de trabalho - a instalação fabril
propriamente dita - o conjunto de relaciona-
mentos com seus superiores, colegas e even-
tuais contextos de repercussão do mesmo, tal
qual o constituído por clubes, academia de
ginástica, centro de treinamento, entre outros,
da própria indústria, em que frequenta e in-
terage com repercussões para o seu trabalho.
• Um bombeiro militar, Edificações, estruturas, ambiente físico:
que atua em atividades as instalações prediais, instrumento cotidiano de uso - mo-
de risco e manutenção, bília e instalações de convivência, sanitárias - constituem
com atendimento aos a imagem principal do ambiente estruturado de trabalho.
cidadãos em situações de É comum que organizações invistam em escritório bonito
incêndios, enchentes, in- como motivação atrativa para, além de ser a sede de um
cidentes com edificações ambiente organizado de trabalho, promover a atratividade
e terrenos terá como seu e a motivação entre os trabalhadores.
ambiente de trabalho o
contexto das instalações
onde recebe treinamen-
tos, aguarda chamadas
e, finalmente, a região
de campo onde executa
suas valiosas tarefas.
• Um “teletrabalhador”,
que atua remotamente,
via escritório conectado
pela Internet com a sede
de empresas, estende o
ambiente de seu trabalho
para os aposentos onde Relacionamentos interpessoais:
está seu escritório remoto,
parte crítica da estrutura do trabalho, conforme nos chama a
adicionando-o ao escritó-
atenção Costa (2017), as relações entre os colegas, entre os níveis
rio central da empresa.
hierárquicos - de chefia e subordinação - são elementos do am-
biente de trabalho que devem ser observados, prioritariamente,
É possível, desta última defi-
pelo gestor de pessoas. Ao longo deste curso, já abordamos, e
nição, compreender como o
ainda abordaremos, ações, posturas, definições conceituais e de
contexto do que definimos
processos em que o gestor de pessoas atuará para, por exemplo,
por ambiente de trabalho vem
definir com mais recomendações posturas de chefes, de gestores
mudando, nestes últimos anos,
e de líderes com seus subordinados. Também o relacionamento
como se torna dinâmico, flexível
entre pares, a imposição de códigos éticos, a definição de padrões
e como as regras de convivência,
e níveis de comunicação respeitosa, formal e
sociabilidade, treinamentos, de-
informal, de planos, temas de interesse e de
finições de processos entre ou-
convivência, serão alvos de atuação do
tras são submetidas a diferentes
gestor de pessoas, quando este avalia
situações de mercado real.
o valor destes relacionamen-
Dentro destas apresentações
tos para constituir um bom
iniciais, é importante detalhar
ambiente de trabalho.
os componentes do ambiente de
trabalho. Vejamos a seguir:

UNIDADE IV
VI 157
Definições de organização do trabalho:
as definições de normas, regulamentações, processos
produtivos e de relacionamento com clientes finais
e fornecedores prescrevem uma das bases para a de-
finição do ambiente de trabalho, traduzindo-se em
patamares efetivos para que as atividades gerenciais e
operacionais tenham base consistente para realização.

Tecnologia:
um componente em crescimento, de relevância, a tecnologia
da informação e de comunicação, possibilita aproximar
pessoas, contato imediato com acervos gigantescos de in-
formação e culturas, porém trazem consigo o potencial
desenvolvimento de interrupções, quebras indesejáveis
de níveis de estruturação do trabalho e de relaciona-
mentos, com impactos ainda em observação pelas
organizações. Ver (Jamil, 2004) para análise dos
impactos para o teletrabalhador e potencial cons-
tituição de um novo ambiente de trabalho.

Relacionamento com ambientes externos:


é o caso do bombeiro militar, abordado anteriormente, temos
o campo de ação do profissional como elemento integrante do
ambiente de trabalho. Nesta observação, é possível compreender
como estes ambientes, definidos em função do trabalho,
devem ser considerados em conjunto. Por exemplo,
na impossibilidade de termos um dos ambientes
devidamente compreendido, o trabalho no outro
sofrerá impactos.

158 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas


Dentre os vários trabalhos já citados e ainda em de- os arquitetos responsáveis pelo desenho, indi-
senvolvimento, do gestor de pessoas, com relação a cando as funções que mais executam comuni-
propor e construir bons ambientes de trabalho, po- cações externas, que mais necessitam de con-
demos citar, primeiramente, o investimento em todas tatos telefônicos entre os membros da equipe
as definições que promovam um bom relacionamen- etc., contribuindo para que estes profissionais
to interpessoal. Neste caso, o gestor de pessoas terá em trabalhos mais sujeitos a interrupções e
grande responsabilidade nas definições de cargos ruídos distanciem-se de outros que precisam
e funções, no relacionamento entre estes e na ade- de maior nível de tranquilidade para a aten-
quação dos perfis de trabalhadores a estas posições. ção e análise de documentos, por exemplo.
As definições estruturais, assim feitas, permiti- • Nas definições de processos organizacionais
rão, de início, que se estabeleçam regras mínimas e de estruturação do trabalho, o gestor de
de convivência, respeito e comunicação, que sendo pessoas poderá contribuir com a definição
executadas com base ética permitirão construir a de indicadores a serem acompanhados e de-
base do nível desejado de relacionamento. Adicio- finição dos níveis aceitáveis, regulamentares
nalmente, para todas as estruturações de processos e estruturais para a realização das tarefas.
organizacionais, o gestor de pessoas opinará, de ma- Desta forma, por exemplo, ao ser implantada
neira decidida, se estes são propostos, designados uma nova unidade de atendimento final de
e implementados, mantendo-se a ordenação pre- clientes por uma operadora de cartões de
vista para as políticas e os planos de administração crédito, o gestor de pessoas poderá recomen-
de pessoal. Aqui, por exemplo, o gestor de pessoas dar um nível mínimo de atendimentos, al-
poderá auxiliar ao definir, para uma especificação guns limites mínimos e máximos do número
de processos, como o trabalhador que ali atua será de chamadas (incluindo tempos médios de
avaliado e se os níveis de avaliação poderão condu- atendimento) para que cada operador atue.
zir a alguma premiação ou reconhecimento. • Quando da introdução de uma nova tecnolo-
Nas definições de estruturas físicas, por exem- gia, como de sistemas móveis para o trabalho
plo, o gestor de pessoas poderá prover conheci- - uma empresa, por exemplo, especifica uma
mento sobre a definição de comunicação, hierar- nova plataforma para que seus gestores de
quia e interações gerais entre os trabalhadores, contas e atendentes executem seus trabalhos
num setor ou numa estrutura predial. Em especial, nos clientes-finais, e não mais em escritórios
as definições de tecnologia associadas ao trabalho, - a adequação do trabalho à legislação, a defi-
determinarão ao gestor de pessoas desafio adicio- nição do processo e de indicadores de produ-
nal de conhecimento e participação, assegurando tividade e de acompanhamento serão alguns
que essas tecnologias não sejam apreciadas pelos dos principais alvos do gestor de pessoas.
trabalhadores como ferramentas e técnicas de
controle excessivo ou intervenção. Jamil (2004) salienta que o ambiente de trabalho
Ilustrando as definições apresentadas, alguns também é um contexto cujos interesses estratégi-
estudos de caso da atuação do gestor de pessoas, cos da empresa devem se alinhar a vários outros
em situações reais: fatores críticos, tais quais as definições do exercício
• Numa empresa de consultoria, em processo profissional, situações de mercado e legislação,
de mudança para um novo prédio, uma nova tornando estas definições uma área de atuação
edificação, o gestor de pessoas poderá auxiliar fundamental para o gestor de pessoas.

UNIDADE VI 159
Planos e Ações para o
Ambiente de Trabalho

Diante das definições e motivações apresentadas,


é oportuno avaliarmos como o gestor de pes-
soas poderá propor planos e ações referentes ao
ambiente de trabalho. Numa abordagem inicial,
cabe discutir que “planos e ações para o ambiente
de trabalho”, referem-se a conjuntos ordenados
de objetivos e ações conjuntas, voltadas para pos-
sibilitar o sucesso na promoção das melhores
condições em que o ambiente de trabalho seja
desenvolvido e, posteriormente, sirva à empresa
e aos colaboradores para o aumento e melhoria
geral de condições de produtividade.
Neste tópico, buscaremos abordar as práticas e
motivações enunciadas no tópico anterior, discu-
tindo oportunidades de planos e ações que possam
dali serem derivadas, com o intuito de promover
o ambiente de trabalho. É importante, entretanto,
ressaltar a conexão do trabalho de gestão de pes-
soas com a estratégia empresarial. Este relacio-
namento, que promove o chamado alinhamento
estratégico - em que buscamos a melhor corres-
pondência entre a definição dos trabalhos táticos
(é o da gestão de pessoas) com as definições para
a estratégia empresarial - determinará que as me-
tas e ações referentes ao ambiente de trabalho, no
tocante à gestão de pessoas, devem possibilitar o

160 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas


atendimento às especificações de metas, objetivos destes aspectos de infraestrutura e preparo dos
e ações estratégicas planejadas para a empresa. trabalhadores envolvidos, há o aspecto motiva-
Trabalharemos um exemplo deste alinha- cional, e os vendedores deverão ser motivados a
mento, alcançando as definições de ambiente de tratar desta nova oferta como algo também pro-
trabalho. Suponhamos uma empresa do varejo, mocional às suas próprias carreiras, completando
comércio de tecidos e vestimentas casuais, com um cenário de ambiente positivo e produtivo de
lojas em grandes centros urbanos e shoppings oferta. Aqui, verificam-se condições básicas da
centers numa das regiões do Brasil. Esta rede tem formação de um conjunto de elementos - justa-
como foco principal de ação o atendimento ao mente o ambiente, caracterizado por instalações,
público de idade entre 35 e 45 anos, da classe mé- relacionamentos, processos e motivações dos co-
dia (segundo padrões do IBGE), com trajes para laboradores - em torno de uma oferta estratégica
trabalho, lazer e uso doméstico. mais qualificada, pretendida pela rede comercial,
Diante de oportunidade de mercado, a rede para seus clientes finais.
planeja para sua estratégia aumentar o seu port- Pensando desta forma, notamos um alinha-
fólio de oferta, oferecendo trajes de preço mais mento entre o que foi pensado, planejado e de-
elevado, indicados para lazer seletivo (festas, co- finido na estratégia, o planejamento decorrente
memorações) ao mesmo público, com o objeti- para gestão de pessoas e a definição de ambiente
vo de aumentar suas receitas totais em 20%, no de trabalho como apoio indispensável para que o
período de 12 meses, na mesma região de oferta gestor de pessoas possa contribuir com o alcance
principal, aos mesmos clientes-alvo, usando os da meta estratégica e suas orientações definidas.
mesmos pontos de venda e sistema de distribui- Portanto, serve-nos, neste tópico, para afirmar a
ção atuais. Esta é uma determinação estratégica você como os planos e ações referentes ao ambien-
típica que terá impactos no “salão” das lojas, pois te de trabalho podem ser aliados importantes da
os seus vendedores, agora, terão um conjunto am- gestão de pessoas e, por decorrência, da estratégia
pliado de produtos a vender, porém com outra empresarial.
abordagem. De que maneira esta meta impacta Retomando a discussão central do tópico de
o ambiente de trabalho? Discutiremos a seguir. planos e ações, tomando por base o que se citou
Suponha que, atualmente, esta rede tem ven- no tópico anterior, temos:
dedores já treinados para atender àquele público, • para a definição de planos e ações referen-
de maneira quase padronizada, em função de um tes ao ambiente de trabalho, deve-se co-
estoque, preços e disponibilidades gerais já apreen- nhecer, com detalhes, as especificações dos
didas. A introdução de nova oferta - trajes de maior planos táticos de gestão de pessoas. Daí,
sofisticação, preço e rentabilidade para a empresa - relacionar a este plano as questões e pontos
traz alguma complexidade ao ambiente de trabalho. favoráveis e necessários para o ambiente
Há de ser considerado, inicialmente, que um de trabalho.
setor das lojas deverá ser equipado com estruturas • destes planos, ao especificar as questões
físicas - armários, araras, iluminação, vestuários para o ambiente, o gestor de pessoas deverá
etc. - adequados à experiência com os novos tra- atentar para:
jes. Os vendedores deverão ser preparados para • aspectos estruturais demandados
a oferta deste valor diferenciado aos clientes, não para mudanças no ambiente físico
deixando de lado as ofertas tradicionais. Além de trabalho.

UNIDADE VI 161
• definições de processos e métodos • definir e aprimorar processos, métodos
usados e quais as modificações pre- e especificações técnicas de trabalho
vistas. para que sejam claras, efetivas, objetivas
• avaliação do estado atual (usando e respeitem limites, méritos e restrições
métodos de avaliação como os já dos colaboradores. Importante ressaltar
sugeridos e outros ainda a discutir a atual tendência do trabalho excessivo,
em nosso curso) de relacionamen- motivado por desordenada inserção de
tos, convivência e compartilhamen- tecnologia (exemplo: comunicações via
to entre os colaboradores. Whatsapp fora do horário do expediente,
• avaliação das mudanças propostas que requeiram intervenções imediatas dos
para o exercício destes relaciona- trabalhadores).
mentos de grupo. • estabelecer condições, parâmetros e motiva-
• estabelecimento de procedimentos ções para que o relacionamento entre cola-
de avaliação de pessoas e equipes de boradores seja respeitoso, fluente e amistoso.
trabalho no atendimento às novas • definir como a hierarquia e demais de-
demandas existentes e especificadas. terminações de controle e poder dentro
• após estes levantamentos, realizar ainda a da empresa ocorrem com a observância
especificação de como as políticas e ações de todos os itens descritos anteriormente,
deverão ser levadas a conhecimento dos incluindo os relacionamentos com os ou-
colaboradores, como os anúncios serão fei- tros participantes da cadeia produtiva da
tos e a motivação geral que será trabalhada. empresa - como vendedores, fabricantes
• por último, incluir neste processo a sua de matéria-prima, fornecedores, transpor-
avaliação total, completa, para compreen- tadores, entre outros.
der se está funcionando a contento, ou não, • estabelecer condições e métodos mínimos
extraindo razões e definições para todos os de avaliação do ambiente de trabalho, ob-
contextos existentes. servando os parâmetros e fatos aqui des-
critos, o desempenho e a atuação de todos
Os planos e ações referentes ao ambiente de tra- no sentido de preservar as condições deste
balho poderão, portanto, ser definidos a partir ambiente e favorecer sua implementação,
de um processo, tal qual o citado anteriormente. seu desenvolvimento subsequente.
Assim exemplificamos ações referentes a este pla-
nejamento: O ambiente de trabalho, provido por seus planos
• avaliar, especificar e aprimorar as estrutu- e suas ações, definidos como alvo de atuação do
ras físicas para uso do trabalho presencial gestor de pessoas, pode se tornar, desta forma,
e remoto (ver que há tendência, neste mo- impulsionador da estratégia empresarial, ultrapas-
mento, para trabalhos em mobilidade e uso sando o ponto de ser apenas uma base, chegando
de home office, teletrabalho). mesmo a ajudar no aprimoramento estratégico.

162 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas


Cultura Organizacional
Setorial e Empresarial

Eventualmente, deparamo-nos com algumas de-


clarações referentes a empresas, a setores e às suas
ações, como: “Este setor é muito competitivo, muda
muito rápido”; “Esta empresa não costuma reter
muito os funcionários, há muita rotatividade no
quadro de empregados”; “Este setor é conservador,
não absorve rapidamente mudanças competitivas”.
Estes são sinais evidentes de apreciação de cultura
de uma empresa, de um setor ou grupo de pessoas
(clientes, colaboradores, associações, sindicatos
etc.). No presente tópico, apresentaremos a discus-
são referente à cultura organizacional, com o intuito
de conceituá-la, visando compreender os seus im-
pactos sobre as práticas de gestão de pessoas.
A cultura pode ser definida, segundo apresen-
tado por Robbins (2015, p. 374), como um “sistema
de convicções compartilhado (por participantes do
ambiente)”. Uma cultura desenvolve-se de várias
formas. Temos, principalmente, considerado o Brasil
um dos países de maior abertura às culturas interna-
cionais do mundo, em virtude de nosso acolhimento
aos migrantes, sendo um contexto multicultural.
São pessoas que se mudaram de outras nações e
outros locais do mundo para nosso país em busca de
melhores condições de vida, trazendo seus hábitos.
Europeus, asiáticos, africanos, latino americanos,

UNIDADE VI 163
entre tantos (o autor deste livro é de descendência • uso de critérios específicos, em geral infor-
árabe), trouxeram seus hábitos, aqui aprenderam e mais para decisões, como: opções estraté-
desenvolveram outros, gerando, em nosso território, gicas de fusões e aquisições, seleção e re-
um “sistema de convicções compartilhado”. crutamento de funcionários, remuneração,
Os reflexos acham-se nas práticas religiosas, na apresentações de resultados, investimentos
afeição às artes, aos esportes e às comunicações, em outros setores etc.
no exercício profissional, nos relacionamentos, • tentativa frequente ou mesmo rejeição a
nas tradições (como as próprias celebrações de mudanças - incluindo, aqui, a inovação ou
festividades), entre tantos outros contextos que inserção de inovações nos mercados.
retratam a formação de cultura e as culturas na- • adoção de métodos generalizados de ad-
cionais. A diversidade em que sempre temos in- ministração, em especial de pessoas, como
sistido neste texto é um traço que defendemos, é a montagem de estruturas organizacionais
vital para o Brasil e sempre deve ser respeitado e similares (“Todas as empresas do setor têm
desenvolvido entre nós. Os setores empresariais uma diretoria…”,“É normal as empresas do
e as organizações que deles participam - compe- setor estruturarem-se…”), formas de ges-
tidores, reguladores, agentes - também definem tão financeira, produção de documentos e
uma cultura ou subcultura que caracterizará demonstrativos etc.
como o setor desenvolverá seus relacionamentos
competitivos, sociais e regulamentares. Os traços culturais de setores e empresas são, ge-
Para Robbins (2015, p. 374), a cultura organi- ralmente, difíceis de serem modificados, fáceis de
zacional é “um sistema de valores compartilha- serem encontrados e, ainda com mais frequência,
do pelos membros, que diferencia a organização herdados e desenvolvidos de maneira informal,
das demais”. É, portanto, uma característica forte, levando o mercado a ter de se adaptar às suas for-
determinante, que descreve uma personalidade mas e normativas existentes, caso se deseje desen-
organizacional para a empresa ou setor. São sinais volver negociações e relacionamentos.
evidentes de cultura organizacional: O relacionamento entre cultura organizacional
• traços familiares de fundadores, cola- e gestão de pessoas é rico e bastante amplo, sendo
boradores-chave e líderes. Por meio de de nosso desejo explorar uma visão introdutória
exemplos, estes personagens fundamen- que permita perceber como pode ser desenvolvi-
tais trouxeram características, como as- do e tratado, quando do exercício da administra-
cendência, costumes, afeição a determi- ção de pessoas em organizações.
nados agentes externos - religião, política, Em Endeavor (2017, on-line)1, por exemplo,
ambientes sociais etc. - que influenciam as vemos a importância de os novos empresários
ações da empresa nos seus planos. perceberem e desenvolverem, de início, tra-
• rigor ou outras formas e determinações ços culturais fortes numa empresa, definindo,
específicas para os relacionamentos. Por assim, como esta organização se comportará
exemplo, as situações opostas de respeito diante de desafios, relacionamentos, negocia-
à hierarquia em corporações militares e ções, trocas de poder e demais ações que uma
a típica informalidade em ambientes de empresa encara durante sua vida competitiva.
trabalho em empresas de tecnologia, mar- Ali, notamos que a autora chama a atenção para
keting digital e comunicação. os fatos positivos e negativos - ou seja, fatos que

164 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas


motivam e outros que dificultam o relaciona- • estruturas organizacionais - típico aspec-
mento da empresa em seu trabalho - que são to que envolve gestão de pessoas; uma
advindos de fatores culturais. empresa líder pode até mesmo impor
Torna-se importante também perceber como padrões organizacionais. Por exemplo,
os fatores e as definições culturais recaem ou são pode-se observar o caso da Toyota, que
definidos em uma empresa e como estes repercu- projetou um novo desenho organizacio-
tem em todo o setor empresarial. Alguns fatores nal de produção, chamado genericamente
que relacionam estas definições para todo o setor de “Toyotismo”, baseado no desenho de
são abordados a seguir. É interessante perceber, processos fabris. Ao assumir posições de
por exemplo, como demonstrado por líderes de liderança no mercado automotivo inter-
setores - de que maneira empresas, como Ford, nacional, a Toyota terminou por definir
McDonalds, Banco do Brasil, Telefônica, entre um padrão que foi adotado total ou par-
vários outros - que têm comportamentos de li- cialmente por vários outros fabricantes,
derança de mercados, mesmo que por períodos para produção e entrega de automóveis e
definidos - fundamentam aspectos culturais por no projeto de suas redes de distribuição,
meio de sinais, como: impactando toda a gestão empresarial.
• métodos de decisão - empresas que inte- • formas gerais de gestão de pessoas - por
ragem com comunidades e/ou com con- exemplo, nas decisões de formação de
selhos de executivos e gestores e/ou com planos de cargos e carreiras, formas de
stakeholders (considerados os agentes treinamento, desenvolvimento e preen-
que são envolvidos ou recebem resulta- chimento de cargos funcionais e geren-
dos de decisões de organizações). Assim, ciais, remuneração, contratação e valo-
quando uma empresa líder defende seus rização profissional, as empresas líderes
interesses de forma agressiva, é possível em um ou outro aspecto competitivo,
que, em virtude de sua imagem no setor, definir fundamentos a serem praticados
defina também um comportamento a ser pelas demais, constituindo-se em padrões
adotado por todo o setor, transformando- culturais para todo o setor.
-se em padrão cultural.
• formas de comunicação - uma empresa Note que esta é apenas uma forma de relacionar
líder pode, por exemplo, adotar lingua- a cultura às empresas. A história da humanida-
jar formal, informal, divertido, objetivo, de relaciona organizações - governos, empresas,
próximo do cliente ou normativo, entre instituições de ensino, gestores, instituições de
vários outros, ao propor suas peças de pesquisa, entre outros - à formação cultural
comunicação - ou, como é dito, nas suas empreendedora e competitiva ao longo do tem-
propagandas. Assim agindo e, novamen- po. Aqui, nossa observação detém-se, diante de
te, pela consideração de sua liderança, todo este espectro imenso, a analisar de que
a empresa pode (re)definir todo um forma as organizações empresariais podem
método de informação e comunicação propor e definir alguns dos principais aspec-
com agentes, clientes e outros atores do tos culturais. Adiante, relacionaremos a cultura
setor, definindo este importante aspecto organizacional aos processos e formas internas
da cultura, a comunicação. de atuar nas empresas.

UNIDADE VI 165
Impactos da Cultura
Organizacional nos
Ambientes de Trabalho

Estudamos, nas unidades passadas, o que chamamos


de ambiente de trabalho. Definimos como o ambien-
te é composto por vários elementos organizacionais
que envolvem o relacionamento, os regulamentos,
os processos, a gestão de pessoas, as forças internas e
externas que resultam em todas as condições previs-
tas para que profissionais executem suas tarefas com
sucesso. O ambiente de trabalho, por decorrência,
torna-se um item a ser tratado, aprimorado e gerido,
principalmente, pelos gestores de pessoas.
Na definição inicial, bem como no trabalho
cotidiano, podemos perceber como o ambiente
de trabalho relaciona-se com a cultura interna
e setorial, ou seja, recebendo pressões de den-
tro da empresa - dos desejos, relacionamentos,
processos e dinâmicas internas - assim como das
pressões externas - das leis, reações de clientes,
competidores, fornecedores e demais elementos
da cadeia de valor agregado empresarial e ainda
de legisladores, agentes econômicos e reguladores.
Este é, portanto, um relacionamento produtivo,
necessário e indispensável de ser percebido pelos
gestores de pessoas, uma vez que resulta e modela
de que forma a gestão pode ocorrer efetivamente.

166 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas


De acordo com os estudos já feitos sobre cultu- instituições educacionais também de ordem re-
ra e sobre ambiente de trabalho, desenvolveremos, ligiosa, as mesmas instituições de origem militar
a seguir, alguns cenários deste relacionamento, ou, ainda, que têm por base organizações profis-
buscando inserir este tópico em sua formação de sionais, como as do judiciário, setor de segurança,
gestor de pessoas. de engenharia, de medicina, entre outras.
Uma cultura setorial que impacte a orientação Num hospital apoiado por instituições religio-
por processos, tal qual a vista no caso da Toyota sas é possível encontrar funções que prescrevem
e, por fim, no setor automotivo, como um todo, amparo no auxílio e no atendimento a pacientes
traz inegáveis definições para serem tratadas na que se baseiam em fundamentos do exercício da-
formação de um ambiente de trabalho. Neste caso, quela religião. Em organizações militares, como em
pensemos em como, geralmente, trabalhadores de nossos centros de excelência de ensino, oriundos
áreas operacional e gerencial devem começar a de nossas forças armadas, encontramos alguns
perceber seus trabalhos como parte ou totalidade fundamentos da hierarquia das corporações que,
de processos. Portanto, seu objetivo, como traba- conforme já discutimos, podem ser relevadas para
lhador, a partir deste momento, é o de executar a motivação de definições estruturais e de coman-
uma função em um processo integrado. Devido às do organizacionais. Portanto, nestes casos, vemos
dinâmicas dos setores, em especial no caso auto- que fatores e aspectos culturais externos, definidos
motivo (mas se percebendo também setores como previamente pelos hábitos, códigos e princípios das
financeiro, de saúde, de construção, entre outros), organizações e corporações que originaram as em-
os processos tornaram-se dinâmicos, flexíveis, in- presas podem definir estruturas organizacionais e,
tegrados - eventualmente, envolvendo organiza- com isso, também os fatores de mobilidade, hie-
ções de terceiros, mesmo que temporariamente. rarquia, comando e delegações nestas estruturas.
Assim pensando, nosso ambiente de trabalho, Ainda analisando o ambiente de trabalho, as
por força de uma mudança cultural proposta na regras de convivência e comunicação empresa-
liderança setorial, tem uma repercussão impor- riais, definidas por normas ou, simplesmente,
tante, ao impor que pensemos em nossas ações pelos hábitos, também podem ser influenciadas
como trabalhadores, sendo partes de processos, e pelos fatores de cultura organizacional. Avalian-
não como funções isoladas ou apenas atividades do possibilidades de tal ocorrência, vemos as or-
operacionais restritas. Esta integração fará com ganizações que aplicam com rigor as normas e
que bons profissionais, inevitavelmente, tenham recomendações da gestão de projetos. Elas pres-
excelente percepção do que é o processo integra- crevem mesmo a certificação profissional e or-
do como um todo. Os impactos em termos de ganizacional, determinando e alinhando regras,
formação, educação e treinamento são imediatos. aconselhamentos e princípios de comportamento
Em outro contexto, o ambiente de trabalho profissional aos gestores de projetos. Numa em-
pode ser impactado pela cultura setorial, ou mes- presa de engenharia, que aderiu rigorosamente
mo pela cultura organizacional, quando lidamos a estes métodos, observando sua qualificação de
com estruturas pré-definidas ou hábitos em sua mercado - uma vez que as certificações são fato-
definição. Encontramos exemplos deste tipo de res mercadológicos muito competitivos - pode-se
fato em organizações que são de cunho religioso verificar o estrito cumprimento de métodos de
ou baseadas em instituições de classe. São exem- comunicação, delegação de trabalhos e tomadas
plos: instituições de saúde de ordem religiosa, de decisão que são definidas e implementadas de

UNIDADE VI 167
acordo com as prescrições de órgãos, tal qual o Project Management
Institute - PMI - que é o principal ator em determinações de como
estruturar a moderna gestão de projetos.
Por último, é importante notar que descrevemos situações em
que a cultura setorial foi necessária para as definições de ambiente
organizacional, foi como uma “força de fora para dentro”, cultu-
ralmente, definindo aspectos fundamentais para que as empresas
atuem, definam como trabalhar suas regras de convivência e deci-
sões. Isso funciona para o planejamento estratégico, para os planos
táticos, para o desenvolvimento de pessoas e gestão de carreiras,
definindo alinhamentos básicos para a gestão de pessoas, como
estamos estudando neste curso. É importante notar que as próprias
organizações - empresas - têm sua história, suas bases, seus fun-
damentos e seus princípios, muitos desenvolvidos por décadas de
atuações, pioneirismo e posições sociais bem definidas, algumas
marcantes na história do empreendedorismo.
Conforme discutimos anteriormente, na formação de lideran-
ças, focamos a personalidade de alguns líderes empresariais que
se situaram como conservadores ou modernos, desbravadores ou
defensores, tiveram posições sociais, políticas e institucionais evi-
dentes, assumindo riscos nestes posicionamentos. Nestes contextos,
a própria história destes líderes, de seu exercício de liderança e
do histórico organizacional forma a cultura que, afinal, também
impactará o ambiente. Um espírito de liderança, com atribuições
culturais, poderá gerar a cultura de empreender com fundamentos
de responsabilidade social. São casos evidentes, nos dias de hoje,
das organizações que combatem ameaças à sustentabilidade, que
se postam a favor de causas políticas, como a defesa da democracia
nas ações de inclusão social e assim por diante. Estes aspectos cul-
turais, muitos deles altamente desejáveis, alinham o pensamento da
empresa, interferem, decisivamente, na formação dos fundamentos
do ambiente de negócios, do ambiente organizacional.
Em todos os casos e em mais outros em que possamos relacionar
a cultura setorial e organizacional vemos como estes dois conceitos
são relevantes e podem se relacionar. Estas são algumas das várias
situações, conforme dissemos no início deste tópico, que relacionam
estes dois amplos contextos: cultura e ambiente organizacionais. Seus
impactos isolados, seu relacionamento, os planos e as ações que podem
decorrer tornam-se um desafio adicional para o gestor de pessoas em
avaliar como ocorrem e como podem ser formados, dinamicamente,
no desenvolvimento de empresas e dos mercados em que atuam.

168 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas


Desafios Contemporâneos
na Gestão de Pessoas

Neste ponto do curso, observamos várias ques-


tões a serem avaliadas pelo gestor de pessoas
para propor e executar uma moderna gestão de
pessoas. Vemos a seleção e o recrutamento, a in-
serção de novas tecnologias para organização do
trabalho, as eventuais falhas no desconhecimento
dos fundamentos de estratégia e planejamento
estratégico, os desafios na formação de carreiras
e de apresentação de lideranças que possam con-
duzir planos e funções de planejamento. Adicio-
nalmente, deparamo-nos com o relacionamento
intrincado de cultura e ambiente organizacionais.
Consideramos importante promover uma
mera parada, um ponto de reflexão simples, para
encerrar esta unidade, que consolidou, juntamen-
te com o que vimos nas anteriores, um conjunto
expressivo de princípios, casos e aspectos com os
quais o gestor de pessoas deve se deparar frequen-
temente e que consolidarão suas formas de agir e
desenvolver sua própria carreira.
Em um desenvolvimento que é fundamental,
colocamos, aqui, algumas reflexões e questões que
enquadram a moderna gestão de pessoas. Inicie-
mos por algumas breves reflexões de formação:

UNIDADE VI 169
A moderna

gestão de pessoas

O gestor de pessoas pode ser um profissional for-


mado em área específica, tais quais habilitação em
Administração, Gestão ou mesmo em áreas espe-
cíficas, como Direito, Engenharia, Medicina, entre
muitas outras, acompanhadas de uma pós-graduação
relacionada ao tema, que permitiria sua evolução;

A gestão de pessoas é área de base científica, porém com


crescimento constante e de aprendizado permanente;

A área é constantemente relacionada a atuações pro-


fissionais, situações culturais e fatores regionais que
determinam sua prática e evolução;

Exercício ético, definido e fundamentado, sem recorrer


a improvisações ou critérios não regulados por acor-
dos com as organizações e os códigos legais existentes.

170 Fatores Culturais na Gestão De Pessoas


A moderna gestão de pessoas proporciona desa- • formar, propor e implementar novos mo-
fios ao gestor, como: delos de negócios, principalmente, nas mo-
• avaliar o histórico do tema, uma vez que as dernas startups e nos novos empreendi-
bases históricas e científicas ainda são usadas mentos, que podem determinar mudanças
para formação profissional, práticas éticas e significativas nas formações organizacio-
definições gerais dos princípios de gestão. nais e nos relacionamentos com investido-
• avaliar contribuições multidisciplinares, de res e cadeias produtivas.
outros campos científicos, como a Psicologia, • acompanhar o dinamismo dos movi-
a Administração, a Economia, as Ciências mentos sociais, legais e empresariais, que
comportamentais e dos campos específicos impactam na manutenção, revisão e re-
de cada área de exercício profissional. formulação de leis e códigos de exercício
• compreender como a tecnologia modifi- profissional, no momento em que nosso
ca o exercício de determinadas funções, legislativo estuda e avalia modificações
estabelece atribuições diversificadas, pos- na legislação trabalhista.
sibilita a realização de trabalhos de formas
diferentes e estruturação variada de pro- A gestão de pessoas, função crítica e estratégica
cessos e formas de controle. nas empresas, contempla, portanto, aspectos
• valorizar aspectos diferenciados no uso de tradicionais e aprendizado constante, inserção
meios de comunicação e interação internos de novas tecnologias, formas de gerir, por vezes
com os demais colegas e com os ambientes em setores tradicionais, a formação de novos
externos, com clientes, fornecedores e ou- profissionais e formas de atuar, mesmo para
tros agentes (por exemplo, as habilidades profissões clássicas. Estas aparentes confron-
e possibilidades de uso de mídias sociais e tações devem ser observadas pelo gestor de
comunicação de base tecnológica). pessoas não como motivos de mera compli-
• entender novas formas de premiação, re- cação, mas como desafios que retratam de que
muneração e reconhecimento que definam maneira sua profissão e atuação são importan-
bases competitivas, metas coerentemente tes, não apenas em um momento da empresa,
agressivas, mas que mantenham rigorosa mas para seu direcionamento de futuro, sendo,
observância à ética. assim, realmente estratégico.

Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use
seu leitor de QR Code.

UNIDADE VI 171
1. Podemos caracterizar melhor a atividade do teletrabalhador como:
a) Atuação distante de um escritório sede, para onde este trabalhador sempre
se dirige quando necessário.
b) Atividade que depende de conexão com a rede de computadores da empresa.
c) Atuação de um trabalhador em sua casa.
d) Atuação de um trabalhador fora da sede da empresa, conectado via tecnologia
e na definição de processos da empresa.
e) Um trabalhador que se ausenta com frequência do ambiente de trabalho.

2. São ações necessárias do gestor de projetos, como contribuições para os planos


referentes ao ambiente de trabalho. Leia as afirmativas seguintes e assinale
Verdadeiro (V) ou Falso (F):
(( ) Definir e aprimorar os processos empresariais, trazendo melhor gerenciamento
e mais previsibilidade nas ações dos colaboradores.
(( ) Especificar corretamente a estrutura organizacional, definindo atribuições e
delegações.
(( ) Deslocar frequentemente os trabalhadores para áreas-fim da empresa, para
aumentar o conhecimento do trabalho.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:


a) V - V - F.
b) V - F - F.
c) F - F - F.
d) F - V - V.
e) V - F - V.

172
3. Sobre o relacionamento entre a cultura organizacional e o ambiente de trabalho,
podemos afirmar que:
I) A estrutura organizacional é resultado da cultura organizacional.
II) Há possibilidade de influência da cultura organizacional no ambiente de
trabalho.
III) O ambiente de trabalho não poderá impactar uma cultura organizacional.
IV) A formação de líderes não é um fenômeno ligado à cultura nem ao ambiente
de trabalho.

Assinale a alternativa correta:


a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Apenas II e IV estão corretas.

173
LIVRO

O ambiente de trabalho 2020: como as empresas inovadoras atraem, de-


senvolvem e mantêm os funcionários nos dias de hoje
Autor: Jeane Meister e Karie Willyerd
Editora: Alta Books
Sinopse: texto que discute como serão constituídos os futuros ambientes de
trabalho, em condições imersas de tecnologia e inovações em mercados com-
petitivos.

174
AMÉRICO, B. F., CARNIEL, F.; FANTINEL, L. D. A noção de cultura nos estudos contemporâneos de Apren-
dizagem Organizacional no Brasil: desvendando a rede com o uso da inscrição literária. Revista EBAPE.BR,
Rio de Janeiro, v. 15, n. 1, jan./mar. 2017. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttex-
t&pid=S1679-39512017000100003&lang=pt>. Acesso em: 26 jan. 2018.

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. cap. 3.
Barueri: Ed. Manole, 2015.

COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: Unicesumar, 2017.

JAMIL, A. C. C. O teletrabalho e a significação do espaço na constituição da competência e gestão da


carga de trabalho: um estudo das interações na atividade dos analistas de dossiês de processos habitacionais
numa instituição bancária. 2004. (Dissertação) - Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção,
Escola de Engenharia, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2004.

MUZZIO, H. Indivíduo, Liderança e Cultura: Evidências de uma gestão da criatividade. Revista de Admi-
nistração Contemporânea. Curitiba, v. 21, n. 1, jan./fev. 2017. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552017000100107&lang=pt>. Acesso em: 26 jan. 2018.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. p. 374, 11. ed. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2005. cap.
15, 16 e 17. Disponível em: <http://www.academia.edu/29131959/Livro_comportamento_organizacional_ste-
phen_p._robbins>. Acesso em: 26 jan. 2018.

REFERÊNCIA ON-LINE
1
Em: <https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empresa/>. Acesso em: 26 jan. 2018.

175
1. d)

Em que se apresenta o teletrabalhador como sendo um agente integrado via tecnologia e processos da
empresa, porém sem a necessidade da proximidade física.

2. a)

Pois as duas primeiras opções - aprimoramento de processos e da estrutura organizacional - são funções
do gestor de pessoas, sendo que a última afirmação pode até fazer menção a uma tática válida, mas não
pode ser tomada como definição completa, frequente.

3. a)

Onde a primeira e a segunda afirmações estão corretas, sendo que as duas últimas apresentam-se incom-
pletas, incorretas.

176
177
178
Dr. George Leal Jamil

Gerenciando Equipes
de Pessoas

PLANO DE ESTUDOS

Preparação de equipes de Avaliar e premiar as


trabalho para alta performance equipes de trabalho

Grupos de trabalho, Gerenciar equipes de Tendências no trabalho


equipes e estruturas trabalho: remunerar em equipe
organizacionais e liderar

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Definir, planejar, estruturar e desenvolver as estruturas • Definir formas de avaliação e premiação de equipes de
de grupos de trabalho e equipes, formando a estrutura trabalho.
organizacional. • Definir e planejar o uso de teletrabalho, trabalhadores
• Como planejar e preparar equipes de trabalho para res- móveis e em equipes em rede, formação de equipes de
postas às demandas das empresas. comprometimento objetivo.
• Definir métodos e ações de gerenciamento, reconhecimen-
to de sucessos e premiações para equipes de trabalho.
Grupos de Trabalho, Equipes
e Estruturas Organizacionais

Uma das características fortes da gestão de pes-


soas dos nossos tempos é o incentivo ao traba-
lho em grupos, em equipes. Busca-se não só a
organização, mas a união de colaboradores em
times que alcancem os mesmos objetivos de alta
performance, de resultados acima da média e do
simples desempenho acumulado. Novas tecnolo-
gias, estruturas, propostas de edificações e mesmo
mobiliário e infraestrutura têm sido propostas
para possibilitar que essas equipes se formem,
atuem e ofertem seus trabalhos no mercado.
Esta unidade tem por objetivo avaliar como
a gestão de pessoas aborda o tema das equipes e
grupos responsivos de trabalho. Dentre os temas,
veremos as implicações gerenciais, de avaliação,
premiação, remuneração, liderança bem como
apreciar os potenciais desenvolvimentos desses
trabalhos em equipe, nos modernos arranjos em-
presariais e de base tecnológica.
Iniciamos, como de hábito, pelas definições
conceituais, pela abordagem de base, onde se
discute o que são os grupos e equipes de tra-
balho, para que, posteriormente, avaliemos suas
perspectivas de gestão.
Avaliamos, das citações pesquisadas por Costa
(2017), as seguintes bases para definir grupos de
trabalho:
• são formações de pessoas em um ambiente É interessante notar, nesta última definição, que
comum de trabalho; inserimos um fator novo: o grupo pode ser tem-
• essas pessoas guardam, entre si, objetivos porário, existindo por um objetivo específico - as-
de trabalho compreendidos de maneira sim que alcançado, o grupo é considerado desfeito
coletiva e pessoal; por uma ordenação dos dirigentes - ou por um
• as pessoas produzem relacionamentos que prazo determinado pela estratégia da empresa.
vão desde as comunicações e intervenções Numa alternativa, o grupo poderá ter existência
até mesmo o controle; por prazo indeterminado, ou seja, não tem sua
• há nítida tendência de influenciarem-se função e seus objetivos determinados por um
uns aos outros. prazo, mas por outras questões, como as das de-
finições de estruturas organizacionais.
Um fato intrigante, já nessas definições iniciais e Retomando a discussão sobre as motivações
nas nossas percepções do cotidiano empresarial, de formação de grupos, uma organização deve,
é como esses grupos se formam, e se arranjam. também, perceber que estes podem se formar por
Tal definição é importante, inclusive, para per- interesses específicos de seus agentes de negócios
ceber como comporão, junto às estruturas orga- tanto interna quanto externamente, por exemplo:
nizacionais empresariais, tema que estudamos • profissionais que se oferecem como volun-
anteriormente e que, agora, serve como base de tários para realizar uma tarefa determina-
implementação dos grupos de trabalho. da, como algo de causa social - militares
Uma alternativa que aparece de imediato é a que assistirão, por sua decisão, a cidadãos
formação de grupos por meio do controle de- em condições sociais de risco, num exem-
liberado da empresa, ou seja, na definição da plo de “ação social” coordenada;
estrutura organizacional, os dirigentes e contro- • profissionais que se auto-organizam para
ladores impõem um detalhamento de um grupo realizar um treinamento interno, em fun-
que irá, por exemplo: ção de oportunidade interna ou externa de
• atuar numa tarefa funcional, como um realizar trabalhos;
grupo de operadores, de vendedores, de • colaboradores de uma empresa que profes-
profissionais de tarefas administrativas, sam uma determinada religião, reúnem-se
de projeto, de gestão tática - financeira, em horários de folga do serviço para reali-
contábil, de suprimentos, tecnologia da zar cultos e relacionamentos ligados à sua fé;
informação etc; • clientes da empresa ou assinantes de servi-
• atuar numa oportunidade de mercado, ços que se reúnem para representar, junto à
como os profissionais que integram uma empresa, seus interesses e contribuir para
nova filial corporativa, um setor de aten- a melhoria contínua dos serviços.
dimento a um novo mercado ou dedicado
a um novo produto ou tecnologia; Como nos salientam Chiavenato (2015) e Costa
• executar uma tarefa temporária, como (2017), os grupos regulados, formados por deli-
produzir e executar um grande evento beração empresarial, devem ter regras, controles
de entretenimento, tal qual um show, uma e objetivos determinados para seu exercício e re-
exposição, um congresso ou apresenta- gulação. Algumas das características descritivas
ções ao ar livre. dos grupos, esperadas nas suas definições são:

UNIDADE VII 181


Já nos grupos autoformados, a empresa deve per-
ceber como são estruturados e, aí, num processo
Perfil dos colaboradores, gestores.
inverso, advindo dessa compreensão, elaborar a
definição dos controles e parâmetros de sua in-
teração junto à organização da própria empresa.
Costa (2017, p. 201) apresenta-nos uma frase in-
teressante, em que discute essa relação entre gru-
pos formais e informais quando nos diz: “Perceba
Relacionamentos formais entre que, quando o coletivo se torna grupo, é possível
colaboradores e gestores. identificar o objetivo comum, a influência mútua
e as metas compartilhadas”. Ou seja, a percepção
instrui uma existência, a adesão a grupos.
Em adição ao que aqui discutimos, Robbins
(2005) conceitua os grupos formais como sendo
aqueles comandados pela empresa, que recebem
designações de nomes de unidades funcionais, como:
Formas de comunicação. • Controladoria.
• Divisão de treinamento corporativo.
• Diretoria Financeira.

E os informais são apresentados pelo autor, sob


algumas definições, como “grupos de interesses”,
Regras de convivência - no mí- “de amizades” e “de interações”. Robbins (2005) res-
nimo, não impondo restrições salta que todos esses tipos são importantes na vida
comportamentais, mas definindo organizacional, bem como não há uma razão es-
modalidades de relacionamentos. pecífica para que pessoas se agrupem organizacio-
nalmente, conceituando motivos, como percepção
de status, segurança coletiva, busca e definição de
autoestima, oportunidade de definição e exercício
Interação com os trabalhos de de poder e alcance de metas específicas.
planejamento empresarial - como Esse mesmo autor apresenta-nos o desenvolvi-
a definição de indicadores e a for- mento de grupos em progressão na seguinte ordem:
ma de reportar os níveis de pro- “formação dos grupos”, pela adesão dos participantes;
dução para o acompanhamento. “tormenta”, quando a motivação coletiva se acumula;
“normalização”, quando regras explícitas e/ou im-
plícitas são produzidas para a convivência e ajuste
do grupo; “desempenho”, que indica a vida útil, o
Em especial, os indicadores refe- trabalho continuado do grupo e, finalmente, a “in-
rentes a custos e tempos associados terrupção”, quando o grupo encerra suas atividades.
com o trabalho do grupo.

182 Gerenciando Equipes de Pessoas


O relacionamento dos grupos com uma es- turação organizacional, uma mudança na estru-
trutura pode se dar também de várias formas, tura empresarial. Numa rede de supermercados,
seguindo os conceitos e definições que expuse- por exemplo, o gestor de uma das principais lo-
mos anteriormente. A primeira forma, como jas, associa-se aos seus colegas para iniciativas de
dissemos, mais evidente, é a de definição de um atendimento a consumidores de um segmento es-
grupo para que realize uma tarefa ou produção pecífico, como os da melhor idade. Se bem-suce-
dentro da delegação prevista numa estrutura or- dida e percebida pelos gestores empresariais, essa
ganizacional. Um caso exemplo pode ser defini- associação produzirá resultados que pode levar à
do quando temos a necessidade de compor uma formação de um grupo de trabalho, envolver esses
equipe de testes de software, numa empresa que profissionais para que processos similares sejam
desenvolve aplicativos para processamento em implementados em outras unidades da empresa,
smartphones - aqui, a definição surge da função tornando-se, até mesmo, uma nova política em-
esperada; esse grupo tem uma delegação já pre- presarial da rede comercial como um todo.
vista, inserida na estrutura organizacional da De maneira geral, a formação de grupos poten-
empresa com o detalhamento específico e, daí, cializará-nos à criação de equipes. Denominamos
perfis e regras são definidos, como já estudamos. equipes os grupos quando já estruturados, amadure-
Outra situação ocorre quando a estrutura or- cidos, com técnicas de gestão conhecidas, parâmetros
ganizacional da empresa é montada de maneira bem identificados para processos, como admissão de
reativa, de acordo com um esforço ou ação de mer- novos colaboradores, saída de colaboradores, remu-
cado. Um exemplo pode ser apresentado tomando neração, avaliações, premiação e reconhecimento,
por base uma empresa de comércio eletrônico de além do seu possível encaixe aos demais grupos e
roupas, que verifica grande demanda por seus ar- equipes da empresa, nas estruturas organizacionais.
tigos e entregas numa região que é coberta apenas Podemos entender, portanto, as equipes como
pela sua ação virtual, pelo acionamento via site web uma evolução natural dos grupos. Assim que há o
ou aplicativos. Ao perceber essa situação, essa em- amadurecimento, a evolução e a melhor definição
presa poderá decidir operar também presencial- profissional dos grupos, tornando-se órgãos fortes
mente, com uma loja física na região em análise, e definidos dentro das estruturas organizacionais,
daí define uma equipe e as formas de trabalho, temos as equipes de trabalho. Claro, também as
em reação aos eventos de mercado, montando, equipes podem surgir em função de demandas es-
assim, um grupo específico para realização desse peciais, terem períodos intensivos, curtos ou mais
trabalho e ocupação dessa frente. longos de trabalho, atuar por metas e objetivos mais
Um último exemplo ilustra como um grupo ou menos detalhados e pertencer a um ou outro
surgido, internamente, na empresa poderá atuar arranjo, umaestrutura organizacional. A prática das
em uma oportunidade, promovendo uma reestru- equipes é o objetivo do estudo na sequência.

UNIDADE VII 183


Preparação de Equipes de
Trabalho para Alta Performance

A demanda por maiores índices de performance,


geralmente referidas nos mercados atuais, advém
de fatos ligados às competitivas formas de for-
mação e atuação das empresas, na atualidade. Há
vários fatores que discutimos já na abertura deste
tópico, que determinam a necessidade de alta per-
formance de colaboradores. Aqui, exploraremos,
na sequência, os fatores que demandam estes ele-
vados índices de desempenho, suas principais fon-
tes de obtenção e desenvolvimento e as implica-
ções para a gestão empreendedora, na atualidade.
Pode-se chamar a atenção para várias formas
de trabalhar, atualmente, que determinam a ne-
cessidade premente das organizações em esta-
belecer elevados índices de performance. Entre as
provocações e fontes para se obterem tais índices,
podemos citar:
• A velocidade de responder a eventos de
mercado, como:
•• organização dos consumidores em fun-
ção de interesses particulares, que evo-
luem para demandas de grupo - por
exemplo, associados, informalmente, via
redes sociais corporativas ou abertas, sis-
temas de comunicação instantânea, ser-
viços de trocas de mensagens etc;

184 Gerenciando Equipes de Pessoas


•• disponibilidade abrangente de tecnolo- Considerando-se, isoladamente, a produtivi-
gia, trazendo consumidores e curiosos dade é conceituada como a mensuração de um
para o âmbito de relacionamento das indicador de produção dividido por uma unidade
empresas com muita facilidade; de tempo. Assim, fatos como:
•• difusão dos comportamentos imediatis- • Número de atendimentos a pacientes
tas, por parte de profissionais da rede de por dia ou por semana - mensuração de
valor agregado e consumidores finais; produtividade, por exemplo, na área de
•• necessidade de posicionar inovações de saúde.
mercado confiáveis e de imagem aliada • Número de peças produzidas, sem rejeição,
aos objetivos das empresas. por hora.
• Planejamentos estratégicos de altas de- • Volume de água potável liberada para con-
mandas. sumo por dia.
• Flexibilidade no posicionamento de valor
agregado para consumidores, em função São noções simples de produtividade, contudo,
de competição agressiva. que precisam ser um pouco mais discutidas.
• Integração de redes flexíveis de empresas, Do BUSINESS DICTIONARY (2017, on-line)1,
adaptando-se às realidades de mercado e vemos que a produtividade pode ser concei-
reagindo a eventos, como os descritos an- tuada como:
teriormente.
• Inserção agressiva e radical de tecnologia da
informação nas negociações com clientes,
como o uso de Big Data, Serviços de comér-
cio eletrônico móveis, entre vários outros.
Produtividade é calculada pela divisão do núme-
Poucas vezes, na história recente do empreende- ro de resultados de produções num período pelo
dorismo, as empresas viram-se com demanda tão volume total de custos dos recursos usados para
elevada para apresentar novas soluções e novos po- essa produção.
sicionamentos, ou seja, conseguir e demonstrar as
chamadas performances elevadas, da parte de seus
colaboradores. Contudo, em que consiste uma alta Portanto, pensando em alta performance, pode-
performance? Não defendemos, aqui, que seja mos também relacionar à alta produtividade e,
simplesmente a obtenção de valores resultantes de assim, provocar a compreensão sobre como os
maior nível para os mesmos indicadores usados custos podem ser reduzidos e, em contrapartida,
anteriormente para a administração do trabalho, aumentar a produção efetiva. É importante dizer
principalmente para a avaliação dos resultados. que tal conceito deve ser pensado neste momento
Há, também, a introdução de novos indicadores, em que a computação cognitiva e os aprendizados
alinhados aos novos ambientes de mercado e às de máquina começam a ser mais intensivamente
novas formas de competir. Antes de abordar estes ofertados por empresas de serviços, alguns, até
dois itens, em composição, cabe discutir um, em mesmo, iniciando ameaças de redesenho de car-
especial: a produtividade. reiras e redefinição profissional.

UNIDADE VII 185


Esta noção de produtividade apresenta como
os modernos ambientes de negócios poderão
demandar mais rapidez, precisão e baixos cus- A computação cognitiva é uma proposta de tecno-
tos para a resolução de problemas, tomadas de logia que visa criar e armazenar formas de conhe-
decisão e implementação de planos, resultando cimento, usando redes e capacidades computa-
em situações de alta performance empresarial. cionais, permitindo que essas redes tecnológicas
Retomando a análise dos dois fundamentos sejam aplicadas na solução de problemas mais
– a obtenção de valores elevados para os indi- complexos. Para saber mais, acesse o link disponí-
cadores já conhecidos e a aplicação de novos vel em: <https://www.ibm.com/developerworks/
indicadores – podemos exemplificar o que sejam community/blogs/tlcbr/entry/mp270?lang=en>.
estes altos índices, em que, por sua vez, definire- Fonte: o autor.
mos a “alta performance” no trabalho:

Relação elevada de produtividade, ou seja, de produção pelos cus-


tos dos recursos usados. Por exemplo, um ambiente automatiza-
do, onde há maior número de peças para carros sendo produzidas,
com menor custo apurado por não usar operadores humanos, é,
potencialmente, uma situação de maior produtividade.

Menor incidência de erros num ambiente de serviços ou in-


dústria, levando ao êxito na realização de trabalhos. Por exem-
plo, ao aplicar-se um sistema inteligente de pré-diagnóstico de
pacientes, levando a uma instalação de saúde a predispor-se
ao atendimento antes da chegada do paciente às instalações,
preparando-se com antecipação.

Menor índice de perdas no uso de materiais, pelo preparo e


qualidade dos materiais usados. Pode ocorrer, por exemplo,
na aplicação de novos materiais à base de nanotecnologia,
para químicos e em construção pesada.

Maior flexibilidade do trabalhador, ao poder se integrar a equi-


pes de trabalho diferentes, como professores de disciplinas-con-
ceito em instituições de ensino, em que o professor é mais um
motivador, e o aluno tem, entre suas atribuições, de gerenciar
o seu próprio método de aprendizado.

186 Gerenciando Equipes de Pessoas


São situações, entre muitas a serem citadas, que • trabalhadores em tarefas finais de linhas
ilustram como os novos ambientes de trabalho e de produção;
competição setorial implicam dinâmicas diver- • “caixas” de agências bancárias.
sas, exigindo trabalhadores com mais preparo
em áreas, até o momento, não completamente Por um lado, consideradas tarefas predominan-
discutidas ou delimitadas, com alta inserção de temente repetitivas, portanto, com algum grau
tecnologia e com a consequente eliminação de de possibilidade de adequação a algoritmos e
postos ou configurações de trabalho. à lógica de trabalho, permite que os processos
Torna-se importante avaliar que tais novos sejam construídos e, posteriormente, imple-
cenários geram, potencialmente, novas requisições mentados em sistemas automáticos que, ao fi-
para que o gestor de pessoas atue - são novos indi- nal, podem substituir os operadores humanos.
cadores, potenciais conflitos, divergências, vanta- Se, por um lado, oferecem oportunidade ao
gens a serem obtidas, relacionamentos e imposição trabalhador para se capacitar a funções mais
de um novo ambiente de trabalho. A seguir, algu- elaboradas, que poderão surgir neste novo
mas análises desses fatores e suas repercussões. ambiente, por outro lado eliminam as funções
Uma das questões, nos ambientes de alta perfor- operacionais pela introdução da automação.
mance, a impor sobre a gestão de pessoas, é avaliar se Os eventos que presenciamos com frequên-
o ambiente - efetivamente - permanece interessante, cia mostram como essas ondas de substituição
motivador e oportuno para os colaboradores. Nas são incessantes e efetivas. Qualquer um que
unidades anteriores, quando estudamos os funda- tenha usado serviços ou percebido a evolução
mentos do ambiente de trabalho e da formação de da indústria, nos últimos anos, presenciou a
culturas setoriais, verificamos que a composição de descontinuidade de posições de trabalho em
vários aspectos resulta na proposição e realidade de tarefas repetitivas. Atualmente, encaramos novas
um ambiente de trabalho. Cabe ao gestor de pessoas tendências, como a da robotização, representada,
avaliar se, na busca da obtenção de novos valores entre outras várias situações, pelos “chatbots” -
mais agressivos dos indicadores de produtividade, sistemas de atendimento automático que ten-
não se perdem tais condições para que o ambiente dem a substituir tarefas finais e repetitivas, em
de trabalho permaneça de agrado e realização para centros de atendimento e instalações, como os
os colaboradores, se as bases que estudamos não são “call centers”.
sacrificadas por uma iniciativa de obterem-se, em
progressão, novos valores de desempenho.
Adicionalmente, há perceptíveis implicações
nos ambientes de trabalho pela inserção da au-
tomação e de tecnologias, que levam a obter os Conheça mais sobre os “chatbots” e suas pers-
expressivos resultados de ampliação de competi- pectivas na oferta de automação para serviços
tividade e performance. Um dos mais complexos finais de call centers. Disponível em: <https://
problemas a serem considerados é a completa re- marketingdeconteudo.com/chatbots/>.
definição de tarefas de trabalho. No caso, pode-se
analisar dois casos de automação:

UNIDADE VII 187


Finalmente, na análise que pretendemos para este tópico, há de se
perceber o impacto expressivo para o gestor de pessoas quando
alteram-se os perfis profissionais desejados, assim que postos de
trabalho são substituídos por autômatos e novas propostas de rea-
lização de tarefas são propostas em um ambiente organizacional
mais sofisticado, complexo e de alta competitividade.
Ao proporem-se novos cargos – como vemos atualmente, de
analista de dados, minerador de dados, profissionais de inteligên-
cia empresarial, comercial, competitiva e de mercado, analistas
de “big data”, programador de sistemas de comando numérico,
gestores de processos, analistas de SEO, entre vários outros – te-
mos,também, a repercussão de redesenho das estruturas onde
esses trabalhadores atuam, dos seus relacionamentos entre si e
com o restante da corporação bem como com os agentes externos
– fornecedores e clientes.
As novas estruturas e novos perfis de trabalhadores terão, tam-
bém, de receber, como parte da inovação no processo de sua gestão:
• novas definições de perfil;
• novas formas de avaliação, mensuração e controle de suas
performances;
• novas formas de remuneração, avaliação, premiação e reco-
nhecimento, em um ambiente de alta mobilidade;
• novos relacionamentos nos modelos de negócios, das suas
estruturas de chefia, controle e gestão;
• novos indicadores de produtividade, uma vez que todo o seu
cenário de trabalho modifica-se intensamente.

As novas estruturas tendem a ser mais ágeis, porém há, aqui, o


confronto cultural, uma vez que, se a empresa pretende inovar nos
relacionamentos profissionais e de mercado, haverá de perceber
como isso pode implicar também no seu setor. Há, portanto, im-
plicações para a formação de ambiente de trabalho e relações de
cultura a serem contempladas.
O gestor de pessoas, neste contexto, é um profissional que deve
compreender o impacto dessas novas frentes tecnológicas, das novas
respostas necessitadas por parceiros de negócios, intermediários,
financiadores e, finalmente, clientes. Ele, ainda, deve dominar como
são as decisões no sentido de construir os novos ambientes de tra-
balho de alta performance e a sua convivência com os aspectos
culturais que tanto impactam o trabalho e desempenho de empresas
no segmento competitivo.

188 Gerenciando Equipes de Pessoas


Gerenciar Equipes de Trabalho:
Remunerar e Liderar

O relacionamento entre grupos e equipes torna-se


perceptível quando nos lembramos que a organi-
zação é um extrato, um subconjunto do contexto
social. Uma empresa, uma organização sem fins
lucrativos e uma instituição pública são grupos
sociais organizados que representam, segundo
uma determinada necessidade ou orientação, um
recorte ou subconjunto da sociedade.
Já as equipes são formadas com o desígnio de
empreender um trabalho ou tarefa, atender a uma
demanda estratégica de uma empresa, sendo geren-
ciada de maneira consistente e otimizada pelos diri-
gentes empresariais. Chama-se a atenção para o fato
de ser inserida em um objetivo estratégico, com de-
limitações definidas, que deve apresentar resultados
num período de tempo, retornando investimentos
feitos. Claro, o componente essencial da equipe são as
pessoas, e aqui reside o objeto de nosso estudo - com-
preender como as equipes serão propostas, formadas
e geridas pelos gestores específicos, com a dedicada
e essencial atuação do gestor de pessoas.
Chiavenato (2015) chama-nos a atenção para
vários pontos da formação de equipes e seu rela-
cionamento com os fatores de gestão - que já dis-
cutimos e que necessitam ser repensados neste
momento:

UNIDADE VII 189


• a equipe poderá seguir várias lideranças, formação é crítica, essencial, pois, bem formada
simultaneamente, e em atendimento com- a equipe, teremos condições de desenvolver os
partilhado às demandas dos líderes - há trabalhos subsequentes com confiança e dinâmi-
gestores de equipes, de empresa, inspira- cas possíveis, com boas expectativas na obtenção
dores, entre outros; de resultados progressivos, de alcance das metas
• idealmente, a equipe compartilha respon- corporativas, dispostas em seus acordos, suas ne-
sabilidades via comunicação intensiva e gociações e seu planejamento estratégicos.
disseminação de gerenciamento. A estru- Os aspectos de liderança também precisam
tura matricial inspira-nos a compreender ser reavaliados ao determinar que o líder irá
este compartilhamento de tarefas e de res- apoiar-se nos aspectos sociais, na responsabil-
ponsabilidades; idade do autogerenciamento, das perspectivas
• há necessidade especial de alinhar os obje- de alcance de objetivos estratégicos por um
tivos da equipe e daqueles que são dispos- time, da eventual sensação de perda de relevân-
tos para a organização, propostos em seus cia por parte de um colaborador e ao pressentir
planos estratégicos; que está sendo reconhecido como um membro
• o produto da equipe é coletivo, sendo titu- da equipe de trabalho.
lado dessa forma. Aí reside um desafio, o Costa (2017, p. 211) afirma, de maneira mar-
qual é o tema adicional deste tópico: Como cante, que “toda equipe é um grupo, mas nem todo
remunerar os trabalhadores de uma equi- grupo é uma equipe”. Nesta afirmação, a autora
pe? Como reconhecer os objetivos coleti- baseia sua discussão em considerar que as equipes
vos e os relacionar à produção? assemelham-se e adotam perfis de agrupamentos
• a comunicação das equipes caracteriza-se sociais, de grupos de profissionais que, acima de
pela intensidade, interação e abertura; tudo, são pessoas e atores sociais. Porém, alter-
• pretende-se que a mensuração de resul- nativamente, os grupos não são imediatamente
tados da equipe seja coletiva e que, diante equipes. Os grupos, pelo que já mencionamos,
dos objetivos propostos coletivamente, são agrupamentos sociais com menor grau de
possamos comparar os resultados. Este é comprometimento, objetivos mais amplos, vastos,
um fator diretamente relacionado ao reco- eventualmente dissociados de uma gestão imedi-
nhecimento e às avaliações, fatores prepon- ata ou precisa de tempo e alocação de recursos.
derantes para a remuneração e premiações; Aliando-se estas referências, Chiavenato
• o diálogo coletivo das equipes destina-se a (2015) e Costa (2017), temos uma consideração
decidir, coletivamente, e, se possível, com inicial quanto à eventual mensuração de resul-
autonomia. tados, com o objetivo de discutir questões de re-
muneração das equipes. Podemos definir alguns
O mesmo autor ainda aborda as questões refe- pontos principais para avaliar o desempenho das
rentes à formação das equipes de trabalho, cujos equipes, com o intuito de promover um estudo
relacionamentos definem-se em função de repu- que propicie eventuais reconhecimentos de de-
tação, respeito, diálogo e objetivos definidos. Essa sempenho para a remuneração dos colaboradores:

190 Gerenciando Equipes de Pessoas


• o esforço, nas equipes, é coletivo; • a unidade equipe deve ser empoderada
• a responsabilidade pelos resultados, por- com autonomia, isto é, os colaboradores
tanto, é também de todos; necessitam ter poder de decisão próprio;
• as metas, definidas, a partir do planejamen- • a liderança para as equipes é compartilhada;
to estratégico empresarial, são definidas • a equipe pode demonstrar e desenvolver
para todos, e não para um trabalhador relacionamentos de solidez e coesão, que
específico; devem ser compreendidos pelos gestores.
• eventuais aptidões e especificidades po-
dem se perder, em virtude de gerencia- É oportuno notar que podem ser enunciados al-
mentos pouco dinâmicos e conscientes guns pontos a avaliar para a composição da re-
do trabalho em equipe; muneração da equipe:

Deve ser considerado que as regras e definições


gerais de sistema de remuneração da empresa
devem ser reavaliados em função da organiza-
ção das equipes: há algo diferente, em termos
de mérito, para os integrantes das equipes? Os
resultados são, realmente, compartilhados? O
reconhecimento é igual para todos os colabo-
radores? A equipe é, realmente, vista como um
agrupamento coeso? e, finalmente, acredita-se,
verdadeiramente, que os colaboradores aceitam
o tratamento coletivo?

Podemos usar os resultados da avaliação (a ser


detalhada no próximo tópico) do grupo para
dividir e distribuir os fatores de acréscimo e
premiação a todos os colaboradores da equipe.

O resultado comum deve ser precisamente


reconhecido pela empresa como um produto
de equipe.

Como ocorre o retorno, a revisão deste proces-


so de reconhecimento: ao se prover toda a ava-
liação da equipe, temos condição de perceber
eventuais desacertos de ambiente de trabalho
- insatisfações, incompreensão, quebra de clima
de equipe?

UNIDADE VII 191


Diante de tais fatos, o gestor de pessoas deverá negociar, como
falamos no tópico específico de remuneração, os eventuais fatores
necessários a determinar a remuneração final dos membros da
equipe. Há de se compreender que as formações das equipes devem
ocorrer dentro de um panorama de gestão financeira e de pessoas
para a empresa. Com isto, expomos, aqui, uma decisão que deve ser
tomada, prioritariamente, à formação das equipes de trabalho: as
equipes serão reconhecidas como agrupamentos de colaboradores
(e, desta forma, recebendo remunerações e reconhecimentos como
tal, dentro do escopo definido pelos métodos já em uso para todos
os colaboradores) ou agrupamentos especiais, envolvendo, até mes-
mo, riscos em eventuais falhas, desta forma, sendo elegíveis para
sistemas de remuneração diferenciados, que levem em contexto os
pontos ressaltados anteriormente? Essa decisão, portanto, precede
à delegação das equipes.
A liderança de equipes realiza-se sob o prisma de considerar
a força de coesão de equipes. A literatura convida-nos sempre às
reflexões sobre ser esta uma liderança compartilhada. Contudo
o que nos indica essa nova forma de liderar? Vejamos alguns
pontos a seguir.
Em primeiro lugar, há líderes setoriais, empresariais, como vimos
nos tópicos específicos para a discussão do exercício dessas funções.
Aqui, esses líderes convivem com os líderes situacionais da equipe,
com os colaboradores que demonstrarem, nas ações dos grupos, a
liderança na solução de um problema, na entrega de um determina-
do produto ou artefato aos clientes finais e assim por diante.
Num exemplo prático, pensemos numa empresa de marketing
digital que forma uma equipe de trabalho com colaboradores
formados em Comunicação, Ciência da Computação, Adminis-
tração e Design. Estes profissionais integram uma equipe que terá,
neste caso hipotético, a atribuição de atender às manutenções e às
revisões de uma plataforma de software de um cliente final - uma
grande corporação do setor automotivo - inclusive, definindo
novas formas de usar os softwares, por meio de aplicativos em
dispositivos móveis.

192 Gerenciando Equipes de Pessoas


Durante o processo de adequação das plataformas, ocorrem
várias instâncias de necessidade de interação: problemas técnicos e
de mercado aparecem - como adequações dos códigos, interfaces e
respostas dos sistemas aos padrões exigidos pelo cliente final - tam-
bém de alocação de recursos, como computadores, sistemas, pessoas,
profissionais técnicos e de relacionamento, recursos financeiros e
tempo/prazos para o desenvolvimento. A liderança situacional, ou
seja, aquela que é executada por um membro da equipe em função
de uma situação (demanda específica), conduz o processo, resolve
os problemas e promove a interação esperada com o cliente final,
trazendo os resultados esperados.
Desse exemplo, podemos avaliar outras situações para o exercício
da liderança, numa espécie de “rodízio” para essa equipe, tal como
a comunicação entre este líder situacional e a direção da empresa -
os líderes formais, que são definidos e atuam como nos casos que
discutimos anteriormente. Essa comunicação deve ter fundamentos
bem definidos para não passarem a imagem de intervenções, algo
que poderia parecer a todos como sendo uma situação extrema, que
afetaria o ambiente do grupo e do seu desempenho no atendimento
de uma demanda de cliente final, aparentando uma situação de hier-
arquia. Essa condição não está rigorosamente alinhada às percepções
de trabalho de equipes, tornando-se uma condição inesperada e,
eventualmente, indesejável de se ter um relacionamento hierárquico
que ultrapasse o escopo da definição da equipe que foi elaborada.
Por último, a existência da liderança compartilhada demanda a
existência de um “espírito” ou clima no ambiente interno da equipe,
que promova compreensão de todos para uma eventual ação que
demande a existência deste líder e seu desempenho frente a um
problema real ou tomada de decisão que se faça necessário. A exem-
plo da situação de “hierarquia imposta” do parágrafo anterior, aqui
não se pode ter a noção indesejável de “tomada de poder”, havendo
necessidade de compreensão mútua, dos membros da equipe, para
aquele exercício de liderança.
Com esta discussão inicial, sobre a liderança nas equipes, avaliamos
dois pontos fundamentais para sua gestão: avaliações e premiações.

UNIDADE VII 193


Avaliar e Premiar
Equipes de Trabalho

Inicialmente, devemos pensar no tipo de equipe


que foi constituída para definirmos, em anda-
mento, como avaliar e premiar os colaboradores,
diante das várias ações previstas.
Robbins (2005, p. 211 - 216) instrui-nos a al-
guns tipos diversos, a saber:
• Equipes de soluções de problemas -
montadas e geridas com a finalidade de
atuar sobre um problema ou problemas
específicos. Exemplo: revisar e implemen-
tar nova política de cargos e salários para a
empresa. Uma equipe como esta incluiria
gestores, técnicos e administradores de
pessoas, além de profissionais especialistas.
• Equipes autogerenciadas - modelo deri-
vado das concepções do “Toyotismo”, em
referência às equipes de trabalho compos-
tas pela montadora, estas equipes coorde-
nam, entre si, a realização de trabalhos,
idealmente sem interferência superior,
com alto grau de autonomia. Dentro de
seu escopo de ações, além do contexto téc-
nico, há a alta demanda de poder decisório,
delegações e consistência na realização de
trabalhos entre várias equipes que se au-
to-coordenam.

194 Gerenciando Equipes de Pessoas


• Equipes multifuncionais - compostas do desempenho das equipes. Assim sendo, dis-
de profissionais de áreas diversas que ob- cutem-se, a seguir, alguns pontos essenciais para
jetivam atuar em problemas multidisci- essas avaliações:
plinares, que demandem várias fontes de • Para que se defina o alcance dos objetivos,
informação, conhecimento e experiências tais metas devem ser enunciadas como vi-
conceituais. Por exemplo, uma equipe que sões de resultados a serem obtidos pelas
avalie a disseminação de políticas de cons- equipes como um todo. Portanto, dian-
cientização de riscos sociais em equipes de te do enunciado global para a equipe, os
construção pesada, que atuarão em obra de acordos e as eventuais delegações internas
grande porte, localizada em região confli- à equipe - note que podem tomar várias
tuosa ou de risco iminente. formas - devem possibilitar que as metas
• Equipes virtuais - compostas por profis- sejam, efetivamente, compreendidas como
sionais que atuam em sedes físicas de em- gerais, de todos. A avaliação mais simples é
presas, e seus colegas que atuam em regime averiguar se essas metas foram alcançadas.
de teletrabalho, adotadas, atualmente, entre • Adicionalmente, avaliar como as metas
outros, nos mercados financeiros e de tec- foram alcançadas: como se deu o uso de
nologia da informação. Discutiremos mais recursos - tempo, dinheiro, recursos mate-
sobre esta modalidade no tópico seguinte, riais, intangíveis - como relacionamentos,
que encerra esta unidade. marca, informação e conhecimento - pela
equipe, para o alcance das metas.
Na visão de Chiavenato (2015), vemos, ainda, as • Verificar a produção final, em termos das
Equipes de projetos, que lidam com projetos es- expectativas de atendimento de metas
pecíficos, destinadas a entregar o resultado des- gerais estabelecidas: o produto da equipe
se projeto aos clientes finais (por exemplo, em atendeu, em fatores e qualidade, ao que se
construção especial, indústria de alta tecnologia, esperava quando das delegações?
entre outras); Equipes de melhoria de processos • Internamente, devem ser avaliadas as “ne-
voltadas para o estudo de um processo em uso na cessidades humanas”, se os colaboradores
empresa, na atualidade, e sua otimização em ter- que são membros das equipes tiveram
mos de tempo e demais recursos; e as Forças-ta- atendidos seus anseios, se consideram res-
refa cujo exemplo inegável vem do nosso sistema peitados, remunerados e motivados.
judiciário e policial, que atua com a composição • Uma forma final de avaliação dos traba-
de equipes de policiais e oficiais de segurança, lhos das equipes é verificar a composição
aderidas de delegados e juízes, que compõem um de experiências, de resultados, que possam
conjunto voltado para o combate de práticas cri- ser aplicados futuramente - a geração de
minosas em determinados contextos. “boas práticas” -, resultando em efetiva
Para esses contextos, discutimos, a seguir, contribuição para os cenários futuros da
alternativas de métodos de avaliação e pre- empresa.
miação. Para avaliar as equipes, os instrumen-
tos recomendados para as avaliações individuais Convidamos você a pensar se seria possível aplicar
devem ser repensados e revisados, para a apli- a “Avaliação 360°”, já enunciado em outra unidade
cação e retorno de indicadores efetivos de análise deste livro, em ambiente de equipe de trabalho.

UNIDADE VII 195


Seria desafiador, não? Mas vamos considerar que:
• haja preparo empresarial para considerar os resultados ge-
rados como obtidos pela equipe, e não por pessoas isolada-
mente;
• o relacionamento também se dá com toda a equipe;
• as lideranças são compartilhadas;
• poderá existir grau relevante de autonomia da equipe, che-
gando mesmo à autonomia completa.

Desta forma, verificamos que é possível aplicar um método tradi-


cional de avaliação de profissionais, ou mesmo de grupos, para o
trabalho em equipes, cabendo ao gestor de pessoas elaborar as revi-
sões dos métodos para que estes possam ser aplicados, efetivamente,
e com os resultados desejados.
Finalizando este tópico, temos a abordagem das premiações da
equipe. Como dito em toda esta unidade, uma decisão que precede a
esse processo é a consideração de nível de autonomia e independên-
cia da equipe, definida pela empresa no início dos trabalhos, como
um ponto ou aspecto fundamental de sua atuação.
Um fator que poderá ser usado para a premiação é proceder às
avaliações internas do grupo, para avaliar o papel de líderes situa-
cionais e de solução dos problemas enfrentados, com o objetivo de
verificar que há atuações diferentes dentro das equipes, passíveis de
reconhecimento também diferenciado. É claro que se torna fator críti-
co e eventual complicador de avaliação dos trabalhos gerais da equipe,
podendo confrontar a concepção de equipe propriamente dita.
Outro fator diz respeito à concessão de benefícios. O exemplo mais
evidente é o de premiações financeiras. Neste caso, claramente, há um
contexto delicado em não se optar pela concessão de benefício idêntico
a todos os trabalhadores integrantes da equipe. Em casos práticos já
testemunhados por Chiavenato (2015), os níveis hierárquicos ocupa-
dos pelos trabalhadores, antes da sua delegação para a equipe, foram
considerados para concessão de maior ou menor valor, em escalas
diferenciadas, que se fundamentavam naqueles níveis para premiar,
financeiramente, os colaboradores integrantes.

196 Gerenciando Equipes de Pessoas


É fator de reconhecido risco recomendar ao nosso gestor de pes-
soas em formação que negocie e explicite essas determinações como
ponto básico do lançamento, do início dos trabalhos das equipes.
Chiavenato (2015, p. 309) reforça essa necessidade quando
avalia condições de negociações com as equipes, definindo, como
uma das alternativas, a oportunidade de se ter “regras básicas”
fundamentadas em alinhamento ao que aqui pretendemos com
as definições iniciais.
Finalizando esta objetiva abordagem, deve-se, ainda, lembrar que
há premiações intangíveis, indiretas, também efetivas. Se no caso
de profissionais, estudados isoladamente, tínhamos a designação de
premiações intangíveis - como viagens, reconhecimentos, eventos
etc. - aqui também podem ser projetados e executados meios de
premiação coletiva. Por exemplo, a concessão de um treinamento
para o grupo envolvido na execução de uma determinada tare-
fa, tornando-os aptos ou lhes expondo a uma nova tecnologia ou
benefício, em que se tornarão pioneiros na empresa.
Num caso prático, derivado da afirmação anterior, temos o caso
de um grupo que, ao responder às necessidades de uma empresa
em termos de implantação de um novo sistema de logística, alcança
as metas, e o sistema entra em funcionamento, como pretendido e
planejado pela empresa. Desta forma, a empresa procura premiar os
colaboradores envolvidos com um curso em tecnologia de ponta em
gestão de suprimentos, a ser realizado no exterior. Claro, de posse
desse conhecimento, essa equipe poderá dispor novas perspectivas
de resultados para a empresa ao possibilitar a aplicação dessa nova
tecnologia em soluções práticas e, finalmente, em correspondên-
cia, ganhar coesão na realização de um programa de treinamento
distante, uma experiência a ser considerada pelos colaboradores
por vários anos adiante.
Discutidos alguns aspectos de atuação das equipes de trabalho,
avaliemos, na conclusão desta unidade, quais são algumas das
perspectivas de trabalho adiante, na aplicação de equipes, como
respostas a situações organizacionais, uma moderna demanda e
atuação para o gestor de pessoas.

UNIDADE VII 197


Tendências no
Trabalho em Equipe

Claro, no moderno contexto da gestão de pessoas,


não poderíamos conceber que a atuação em equi-
pes ficaria estanque num modelo pré-concebido
e que retrataria o seu funcionamento em orga-
nizações tradicionais. Em vez disto, hoje, verifi-
camos que a configuração de equipes é um tipo
de atuação que impulsiona modelos de negócios
corporativos em todo o mundo e busca novos e
agressivos resultados.
Como vimos, autores, como Chiavenato (2015)
e Robbins (2005), entre muitos outros, abordam
a virtualização de times de trabalho. Podemos
conceituar esses times virtuais como grupos de
trabalhadores que não se localizam fixamente
em sedes de empresas, em locais restritos para
realização de seus trabalhos. Aqui, adicionamos
o fato de lidarmos com a configuração de uma
ou várias equipes que “se conectam”, atuando com
mobilidade e independência, com forte aplicação
de tecnologias - muitas delas bastante triviais nos
dias de hoje, como base de sistemas móveis (tablets,
smartphones e seus aplicativos) - e definições de
métodos e processos para sua atuação.

198 Gerenciando Equipes de Pessoas


aos profissionais que executam suas funções fixas
- por exemplo, cirurgiões de ortopedia em comple-
Tenha sua dose extra de mentação a clínicos gerais de atendimento emer-
conhecimento assistindo ao gencial - para a avaliação de situações de pacientes
vídeo. Para acessar, use seu e tomadas de decisão quanto aos tratamentos.
leitor de QR Code. É importante notar que essas modalidades de
grupos virtuais vêm avançando agressivamente,
com aumento de uso e difusão crescente, tornan-
Há vários setores onde tais práticas constituem-se do-se efetiva a forma de trabalho a ser verificada
em oferta real, nos dias de hoje. Na Educação, por pelos profissionais. Estudantes de áreas como
exemplo, instrutores atuam em conjunto, via aulas Saúde, Finanças, Engenharia, Direito, Comuni-
pela Internet para atender a turmas em curso de cação, Design, entre várias outras, atualmente, já
temas específicos. Esses professores/instrutores po- devem considerar essa modalidade de integração
dem agir em trabalhos específicos ou em paralelo, até mesmo como uma vantagem, pois lhes provê
conforme o planejamento para sua atuação. Em flexibilidade de entrada em mercados de trabalho,
instalações de saúde, temos também a possibilida- inclusive noutras áreas e no exterior, aumentando
de de interação de médicos especialistas, em adição suas possibilidades de atuação.

UNIDADE VII 199


Outras modalidades de atuação em equipes, na associada à empresa que a criou. Isto é, a equipe
atualidade, são derivadas de modelos e oportuni- de alta performance foi, finalmente, aderida à em-
dades de negócios. Uma das mais bem sucedidas presa-sede, numa situação de sucesso, passando a
é a modalidade de processos de incubação e ace- oferecer a solução de problema que a criou como
leração de startups corporativas. Chamamos de uma alternativa da própria empresa maior.
startups a empresas de configuração mínima, com Um caso em aparente caminho oposto, mas
foco bem definido, que, apoiadas por tecnologias que se encontra na mesma filosofia da equipe da
e estruturas inovadoras, buscam resolver proble- empresa maior, é o de se realizar a separação de
mas específicos do mercado, de maneira objetiva e uma unidade empresarial, focada na solução de
pontual. Esses modelos de pequenas e ágeis orga- um problema. A essa alternativa chamamos de
nizações multiplicam-se em todo o mundo, vários “spin-off ” empresarial.
deles competindo entre si em setores, como de Uma empresa de pesquisas de mercado, por
tecnologia da informação, de saúde e de finanças. exemplo, teve uma de suas unidades, a de pesquisas
Adicionalmente às suas proposições, as start- ligadas ao setor de supermercados, considerada
ups são apoiadas por programas de pré-incubação como bem-sucedida, ao responder por uma sólida
(educacionais em termos de empreendedorismo), evolução de faturamento e crescimento, até mesmo,
de incubação (estruturação inicial das empresas) e alcançando níveis consistentes de autonomia. Os
de aceleração (obtenção dos primeiros resultados sócios da empresa decidiram, portanto, criar uma
efetivamente competitivos). Temos exemplos de nova empresa, separada da estrutura original, em
programas iniciados, no Brasil, por universidades, que se tornaram sócios dos colaboradores, para
centros de pesquisa, governos de municípios, dos executar essa tarefa específica. Portanto, uma nova
estados, da Federação e de instituições e sindicatos equipe de alta performance tornou-se, ao final,
patronais e setoriais, alguns contando com dezenas uma nova empresa, com objetivo específico, de
de projetos em seus processos de seleção progressiva. realizar pesquisas para aquele setor-cliente final.
Na modalidade corporativa, o que se quer de Com estes três casos atuais - virtualização de
uma startup é que ela haja como um time de alta times, startups e spin-offs - chamamos a atenção
performance, que buscará a solução de um proble- para as rápidas mudanças e perspectivas inerentes
ma pontual de uma empresa. Tipicamente, é consti- ao surgimento e à ação de equipes de trabalho,
tuída por atuais ou ex-funcionários, colaboradores em especial as de alta performance. São grupos
de seus agentes de negócios (distribuidores, reven- que, eventualmente, podem se tornar empresas
das, fornecedores etc.) e, até mesmo, de clientes de relevância para os proprietários e investidores,
que, sob coordenação da empresa, atuarão como na atualidade.
empresa - ou equipe - separada. Vários são os aspectos que demandam a apre-
Ao final de um período, essa startup pode ser ciação dos gestores de pessoas nestes novos con-
aderida ao conjunto formal de ações da empresa, textos - qualidade de produção, comunicações,
sendo absorvida, ou contratada, ou, finalmente, em integração efetiva ao que as empresas de maior
caso de quebra completa de atuação, de impossibi- porte pretendem, sustentabilidade estratégica de
lidade de sucesso no seu objetivo, encerramento de suas ações, ciclos de vida, legislação, entre outros
suas atividades. Aqui, a equipe de trabalho, focada -, mas tais fatores são inerentes às inovações que
e montada com o objetivo previsto de resolver um representam, são inegáveis sinais de mudanças,
problema, poderá se tornar, ao final, uma empresa onde a gestão de pessoas tem papel preponderante.

200 Gerenciando Equipes de Pessoas


1. Sobre o relacionamento entre grupos e equipes, temos as seguintes afirmações:
I) Uma empresa caracteriza-se por apenas ter grupos, não equipes.
II) Equipes são frequentes em empresas, grupos só se formam fora.
III) Grupos sociais podem originar equipes de trabalho.
IV) Equipes de trabalho podem ser conceituadas como grupos especiais.

Assinale a alternativa correta:


a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas III e IV estão corretas.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

2. Equipes de trabalho podem se formar em virtude de(a):

Assinale a opção que melhor completa a frase.


a) Determinação única da chefia.
b) Um projeto específico, de interesse estratégico da empresa.
c) Reação a uma invasão de mercado por um concorrente.
d) Uma forma absolutamente autônoma, sem controle externo.
e) Determinação da legislação vigente.

3. São bons tipos de equipes de alta performance, exceto:


a) Equipes de atendimento a elevadas demandas estratégicas.
b) Existência de tecnologia emergente, que possibilite nova forma de trabalho.
c) Integração da equipe em rede.
d) Desejo da alta chefia da empresa de exibir índices maiores de performance
para autopromoção.
e) Necessidade de inovar por pressão de mercado.

201
LIVRO

17 princípios do trabalho em equipe


Autor: John Maxwell
Editora: Vida Melhor
Sinopse: o autor faz uma análise de melhores práticas (a que denomina “17
princípios”) para a atuação de colaboradores em equipes de trabalho, em ge-
ral, bem como para sua gestão. É um texto aplicável ao estudo e à prática de
implementação e gestão de equipes de trabalho em geral.

202
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. Barueri:
Ed. Manole, 2015.

COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: Unicesumar, 2017.

OLIVEIRA, L. R. O que são chatbots. Marketing de conteúdo, 2017. Disponível em: <https://marketingde-
conteudo.com/chatbots/>. Acesso em: 26 jan. 2018.

PINEL, M. F. L. Teletrabalhador: Conceituação do teletrabalho. Teletrabalhador, 2012. Disponível em: <http://


www.teletrabalhador.com/conceituacao.html>. Acesso em: 26 jan. 2018.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2005.

REFERÊNCIA ON-LINE

Em: <http://www.businessdictionary.com/definition/productivity.html>. Acesso em: 26 jan. 2018.


1

203
1. c)

Pois grupos podem originar equipes e equipes, por este motivo, podem ser consideradas grupos específicos.

2. b)

Que caracteriza um bom motivo para se ter uma equipe formada e competitiva num determinado projeto.

3. d)

Pois autopromoção de gestores não é um motivo de ordem estratégica para uma equipe de alta perfor-
mance.

204
205
206
Dr. George Leal Jamil

Gestão do Conhecimento
e Capital Intelectual

PLANO DE ESTUDOS

O gestor como executivo Desenvolvimento do


do conhecimento conhecimento empresarial

Fundamentos conceituais Capital intelectual e sua


da gestão do conhecimento gestão empresarial

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Definir os elementos da gestão da informação e do co- • Conceituar capital intelectual e compreender suas pers-
nhecimento. pectivas de gerenciamento empresarial.
• Descrever como o gestor empresarial, em qualquer nível, • Desenvolver a formação e gestão do conhecimento em
torna-se, adicionalmente, o gestor do conhecimento. empresas.
Fundamentos
Conceituais da
Gestão do Conhecimento

Com base em Jamil (2005), iniciamos a definição


conceitual abordando os elementos constituintes
da base teórica: dado, informação e conhecimento.
Nosso objetivo é compreender o que é conheci-
mento e a perspectiva de seu gerenciamento. Este
relacionamento é fundamental para se compreen-
der toda a oportunidade em torno da gestão da
informação e do conhecimento. Salientamos que
os conceitos de dado, informação e conhecimento
são centrais na abordagem da ciência da informa-
ção, pois se constituem em fundamentos para a
elaboração de formas de compreender o processo
de gestão que é objetivo desta discussão. Podemos
encontrar definições distintas para estes concei-
tos, mas o que é especialmente valioso é perceber
seu relacionamento dinâmico, as possibilidades de
sua implementação e como estes conceitos afetam
nossa observação sobre gestão do conhecimento.
Chama-se dado a um valor absoluto que pode dado que representa um valor financeiro, como
ser obtido diretamente de um processo de men- o preço de um bem ou serviço específico. Uma
suração ou coletado de uma fonte automática, coleção de preços deste mesmo bem, tomados
expresso em uma unidade convencionada, um ao longo de um determinado período de tempo,
padrão de medição. O dado é, frequentemente, produz a informação. Apesar de permitir maior
gerado em uma cadeia produtiva em transações alcance decisório, a informação é mais complexa
comerciais simples, provimento de um serviço de se obter, uma vez que requer tratamento dos
habitual ou num processo automático (uso de dados, observação de sua coleta e homogeneiza-
terminais de bancos ou de pagamento, por exem- ção. Também tem boas perspectivas de armaze-
plo). É de comunicação flexível, mas lhe falta a namento e tratamento pelos chamados sistemas
expressão do contexto decisório, dificultando de informação.
que análises mais profundas sejam feitas apenas O conhecimento é considerado uma coleção
com dados. de informações referentes a um mesmo contexto,
A informação, por sua vez, é apresentada como adicionado da percepção do processo onde foram
conjunto homogêneo de dados, aderidos das no- geradas. O conhecimento permite o máximo de
ções dos contextos de sua geração (JAMIL, 2005). poder decisório, capacitando até mesmo a geração
Por “homogêneo” compreendemos que estes nú- de cenários prospectivos estratégicos e de opera-
meros, valores foram adquiridos ou coletados ao ção empresarial. Por outro lado, o conhecimento é
mesmo momento, em um mesmo ponto, sob as o acervo mais difícil, complexo de ser produzido,
mesmas condições. Assim pensando, um valor nu- obtido, registrado e disseminado numa organiza-
mérico isolado pode ser identificado tal qual um ção ou em seu ambiente produtivo.

Informação - podemos afirmar que a informação pode ser composta a partir de um conjunto de
dados relevantes, em virtude de serem apresentados de forma que possamos compará-los, permi-
tindo que análises sejam feitas.

Dado - representação convencionada de uma grandeza qualquer. Expresso em unidades padroni-


zadas, pode ser obtido por observação, medidores ou processo automático. Refere-se a algo que é
preciso, conforme o tipo de medição feita e corresponde, diretamente, ao processo em que é coletado.

UNIDADE VIII 209


• Valores amostrados, medidos, expressos em
Dado unidades convencionadas e conversíveis. Ex.:
R$4,50; 15 km; 25 erros/mil

• Coleções de dados homogêneos, adicionados de


Informação contexto de onde foram gerados. Ex.: Preço de lata
de cerveja, distância a ser percorrida de automóvel

• Coleção de informações dotadas de percepção do


processo onde foram geradas ou percebidas. Ex.:
Conhecimento
Sazonalidades de consumo, condições e ciclos de
uso de estradas

Figura 1 - Relacionamento conceitual entre dado, informação e conhecimento


Fonte: Jamil (2005).

Buckland (1995) trabalhou uma interessante visão para o conceito de informação,


adicionando também o “ato de informar”, gerando três definições possíveis para o
conceito, como sintetizado no seguinte quadro:
Informação
Conceituação
como...

Processo “Que é percebido por alguém quando é informado. ´A ação de


informar´, comunicação do conhecimento ou detalhes sobre
um fato ou ocorrência”.

Conhecimento “Conhecimento comunicado referente a um fato, tema ou even-


to em particular; o que é avaliado ou dito; inteligência; notícia”

Coisa/Objeto “Usado de forma atributiva para objetos, como dados e docu-


mentos, que são considerados informações porque são tidos
como comunicativos”

Quadro 1 - Síntese das definições conceituais para informação


Fonte: adaptado de Buckland (1995).

Num detalhamento posterior, temos as seguintes conceituações para o conhecimento:

Conhecimento tácito - conhecimento de composição e transmissão informal, não registrado em meio


físico, desenvolvido por percepções, imitações, provocações e cultura do ambiente de negócios.
Conhecimento explícito - conhecimento formalizado, estruturado em rotinas, processos (mesmo
que modelos), esquemas e métodos definidos.

210 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual


Daí, temos motivos para buscar compreender os processos ligados à informação bem
como de sua gestão e transformação em conhecimento nos ambientes empresariais.
A estes processos denominamos Gestão da informação e do conhecimento. Um dos
processos mais disseminados nas análises da Gestão de conhecimento é o chamado
“Espiral de Conhecimento” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008), detalhado na figura a
seguir:

De/Para Tácito Explícito

Compatilhamento - Conversão -
Comunicação informal, aprendizado Padronização, formulação do processo que pode
Tácito
através da convivência, imitação, prática, ser comunicado, institucionalizado,
familiaridade. instrumentalizado.

Combinação -
Internalização -
Unindo partes distintas de um todo. Relatórios de
Absorção, influência do conhecimento no
Explícito reporte técnico para a organização, ferramentas
cotidiano organizacional, tomar o valor
tecnológicas de síntese e agregação de dados e
agregado à forma de produzir.
informações.

Figura 2 - Modelo “Espiral do conhecimento”, um processo básico de gestão do conhecimento.


Fonte: Nonaka e Takeuchi (2008).

Definindo conceitualmente, temos quatro etapas descritas no processo apresentado.


A primeira ocorre quando pensamos em uma organização com predominância
de conhecimentos tácitos, improvisados, de transmissão informal. Aqui, temos a
realidade de compartilhamento de conhecimento informalmente. À medida que há
oportunidade e interesse, alguns conhecimentos passam pelo processo de conversão,
a segunda etapa, tornando-se explícitos, transformados em rotinas e definições de
processos. Estes conhecimentos podem ser combinados a outros existentes na em-
presa, tornando-se um composto alinhado de conhecimentos, mais vasto e aplicado
ao seu ambiente de negócios, constituindo-se na terceira etapa, a combinação.
Ao alcançarmos esta situação amadurecida de composição de conhecimentos, é
possível que a organização se defronte com novos conhecimentos tácitos, obtidos nas
interações com clientes e outros agentes de mercado, resultando em nova oportuni-
dade de ciclo, onde aqueles novos conhecimentos tácitos também serão explicitados,
e assim por diante. É a etapa de transição do ciclo, a última, a internalização. Há de
se notar que temos o crescimento de conhecimentos, acumulando-se, portanto, num
sistema próximo de uma espiral ligada ao conhecimento.

UNIDADE VIII 211


Discutamos um caso prático: pensemos em uma do, em crescimento, como no caso de uma espiral,
padaria, pequena, que fabrica um determinado sendo esta a última etapa do ciclo.
tipo de pão que é especialmente apreciado pelos É oportuno notar que este processo, a “espiral
seus clientes. Adicionalmente ao processo bem do conhecimento”, torna-se nossa primeira defini-
conhecido, o padeiro encarregado produz a massa ção para um processo de gestão do conhecimento.
deste pão com a inclusão de grãos e nozes, de ma- Definindo-o desta forma, compreendemos que
neira intuitiva (equivale ao que definimos como um processo estabelecido para gerir informações
a primeira etapa, apresentada). Ao perceber a ha- e conhecimentos organizacionais corresponderá
bilidade do padeiro e a aceitação do referido pão a uma definição para executar os passos de:
que ele elabora, o proprietário da padaria, que, • avaliar a geração;
coincidentemente, está verificando a possibilidade • armazenar, registrar para uso futuro;
de expansão do estabelecimento, preocupa-se em • compartilhar;
padronizar o processo de fabricação deste item • monitorar o uso para a estratégia;
bem-sucedido. Ele explicita o processo por meio • quantificar seu uso, ou valorizar.
de escrita e definição de uma receita, consultando
o padeiro (segunda etapa). Esta receita tem o po- As informações e os conhecimentos tratados para
tencial de ser executada, em repetição, por outro uma finalidade terão suas definições detalhadas
padeiro, em outra padaria. no próximo tópico, com a função de ilustrar como
Após esta explicitação, o conhecimento de pro- um gestor pode ser responsável pelo processo de
dução deste item específico é adicionado ao conhe- gestão do conhecimento empresarial numa orga-
cimento restante, já existente, como o de compra nização. Encerramos este tópico afirmando que a
de materiais e suprimentos, pois o pão especial ne- Gestão do Conhecimento abrange todos os mé-
cessita de novos ingredientes. Desta forma ocorre a todos, os processos, as ferramentas e as atividades
combinação entre os processos, de fabricação e de no sentido de permitir que se administre em todos
compra de suprimentos (terceira etapa). os aspectos o ativo conhecimento, incluindo aí a
Verifica-se, por fim, que o processo assim com- formulação dos processos de criação, a coleta de
posto resulta em nova condição de aprendizado, conhecimento existente no ambiente organiza-
de absorver novos conhecimentos. Imaginemos, cional, sua manutenção, seu desenvolvimento, a
por exemplo, que, caso o pão especial, ao ser ven- difusão do conhecimento pela organização e pelo
dido no segundo estabelecimento, seja rejeitado ambiente com o qual esta se relaciona, o prepa-
por outros clientes por ser considerado de ta- ro e o acompanhamento das pessoas envolvidas
manho excessivo, detectamos tal processo final nas suas diversas instâncias e a composição de
e podemos “absorver” este conhecimento tácito, modelos de qualidade associados que permitam
explicitando-o e gerando novo ciclo de aprendiza- assegurar os benefícios de sua aplicação.

212 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual


O Gestor como Executivo
do conhecimento

Para elaborar este estudo da atuação do executi-


vo na gestão do conhecimento, consideraremos o
modelo para o processo de gestão a ser discutido
a seguir. Existem, atualmente, várias propostas de
modelos do processo de gestão do conhecimento,
sendo que o aqui adotado foi apresentado em mea-
dos de 2005 e prossegue sendo usado para pesqui-
sas científicas que expandiram e detalharam seus
resultados (isso era previsto em sua apresentação
inicial), bem como em consultorias, em contexto
eminentemente prático. Na Figura 3, a seguir, por-
tanto, detalha-se o modelo de Jamil (2005) para o
processo de gestão do conhecimento:

UNIDADE VIII 213


Monitoramento

Compartilhamento
Obtenção Retenção Estratégico

T T T T
Tático

Operacional

Valorização

Ambiente organizacional

Cultura organizacional

Figura 3 - Modelo para processo de gestão organizacional do conhecimento


Fonte: Jamil (2005).

Com a finalidade de compreender a atuação do de informação e conhecimento no mercado (por


executivo como gestor de conhecimento, analisa- exemplo, adquirindo pesquisas prontas, realizadas
mos as definições para cada um dos componentes por institutos especializados).
ali inscritos. Retenção - avalia como é feita a codificação
Obtenção - visa, por meio da interação com o dos acervos e seu registro ou armazenamento para
ambiente interno e externo, a obter informação e uso no restante do processo. Aqui, por meio de
conhecimento, dando origem ao fluxo ou proces- recursos e de métodos variados, registram-se os
so propriamente dito. Pretende-se que haja condi- conteúdos absorvidos e gerados internamente à
ção direta de relacionamento entre este sub-pro- organização, com vários objetivos, como permitir
cesso e o de retenção, por isso, indicando-os em a formação de bancos para aplicação futura em
série, como apresentados no diagrama do modelo. termos do processo organizacional e permitir a
Neste relacionamento objetiva-se apenas concen- valorização dos conteúdos, fornecendo as condi-
trar no fato de que o primeiro, de obtenção, teria ções para o funcionamento do restante do proces-
a condição de repasse dos conteúdos absorvidos so (notadamente, os sub-processos de valorização
para o próximo, de retenção. e compartilhamento).
Aqui, temos a informação e o conhecimento O registro pode se dar por métodos formais,
gerados em laboratórios da empresa, nas pes- por exemplo quando um trabalhador propõe, de-
quisas que realiza no mercado e internamente, senvolve ou realiza um treinamento sobre um tema
na contratação e preparo das pessoas – afinal, ainda não completamente formalizado – ou seja,
agentes de conhecimento, atores ativos da infor- explicita o conhecimento por meio do treinamen-
mação empresarial – nas potenciais aquisições to – ou registra em normas de processos, codifica

214 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual


sistemas e programas de computador, elabora roti- de gerar, absorver e registrá-los para o uso. Neste
nas de trabalho etc. Desta forma, o conhecimento último caso, poderá corresponder nos aspectos de
que foi gerado anteriormente – via produção ou premiações, reconhecimentos e outras práticas de
captura – torna-se registrado para posterior uso, gerenciamento de recursos humanos em função
como é organizacionalmente desejado. de sua colaboração e atitude diante do processo
Compartilhamento - sub-processo que de- geral de gestão.
fine como os conteúdos – dados, informação e A valorização relaciona-se diretamente aos
conhecimento - são repassados à organização em princípios da gestão do capital intelectual, a se-
termos das necessidades operativas e gerenciais, rem discutidos no próximo tópico. Inicialmente,
conduzindo, até mesmo, à aplicação para fins es- define-se que o capital intelectual é uma iniciativa
tratégicos, com monitoração pelo sub-processo de identificar, quantitativamente, a influência do
específico. Neste subprocesso, formas de comu- conhecimento empresarial, de como este conhe-
nicação variadas, indo dos meios informais aos cimento repercute em termos de produção, de-
eletrônicos, são utilizadas, tornando o processo senvolvimento e ganhos para a empresa.
perceptível para a comunidade afeta à organiza- Monitoramento estratégico - destina-se a
ção. O sub-processo é indicado como de forma perceber a aplicação da informação e do conhe-
elíptica, indicando não haver limitação restrita e cimento para processos em nível estratégico, des-
ser “vazado” pelo fluxo, uma vez que se pretende tacadamente, em termos de seu uso em tarefas
que tal não atue de forma restritiva nas suas ações ligadas ao planejamento e decisões, nos ambientes
de distribuição de conteúdos. organizacionais. Este uso torna-se diferenciado
O gestor de pessoas terá atribuição especial no em função da criticidade e repercussão das deci-
compartilhamento dos conhecimentos, ao pro- sões tomadas e atitudes a serem providenciadas
mover o ambiente de trabalho, elaborar jornadas em função do detalhamento (ou desdobramen-
específicas de intercâmbio entre colaboradores, to) das metas estratégicas em objetivos e planos
auxiliar os profissionais de sistemas – por exem- táticos e operacionais. Deve ser notado que o
plo, de setor de tecnologia da informação – da nível estratégico sempre foi ressaltado em nossa
empresa, na composição de métodos e de ferra- discussão, pois é a fonte principal de orientação
mentas que proporcionem este compartilhamen- organizacional, sendo a base de direcionamento
to. Chamamos sua atenção para a referência apre- tático e operacional das empresas. Vale lembrar
sentada sobre o ambiente de trabalho (incluindo, que é também o principal motivo para as ações
portanto, estruturas, processos, convivência, clima de gestão de pessoas.
organizacional etc. – já vistos no tópico específico Com esta última afirmação, destacamos como
anteriormente). o gestor de pessoas poderá atuar, em correspon-
Valorização - função que abrange todo o pro- dência ao desdobramento estratégico empresarial,
cesso, no intuito de permitir a valorização tanto de forma a contribuir com suas ações referentes
referente aos trabalhos com os acervos – de forma, ao conhecimento para o planejamento e imple-
por exemplo, quantitativa, ao analisar volumes de mentação das estratégias da empresa.
armazenamento, acessos a determinados acervos Uma atenção especial deve ser dada à Apli-
armazenados, utilização destes conteúdos para cação de ferramentas tecnológicas, que é ve-
fins gerais dos processos de trabalho, entre outros rificada por meio dos símbolos com a letra “T”
– bem como daqueles atores que atuam no sentido indicada nos círculos, presentes em várias funções

UNIDADE VIII 215


e elementos contidos no modelo de processo. As- tidas nos tópicos pertinentes, aqui, chamando a
sim, é indicada sua presença em vários pontos do atenção para o fato de que a cultura e o ambiente
processo de gestão, considerando que, por meio organizacionais guardam relação com a gestão do
da concepção do modelo de processo, torna-se conhecimento, de acordo com o que é mostrado
mais precisa a compreensão de como aplicar o no processo descrito anteriormente.
vasto acervo de ferramental tecnológico existente Sumarizando as atuações do gestor de pessoas
– tecnologias de acesso, Internet, mobilidade, mí- neste contexto, à luz do que nos mostra o modelo,
dias sociais, teleconferências, ambientes virtuais podemos dizer que este profissional deve:
de trabalho, acervos de big data, automação etc. • Promover a geração do conhecimento in-
Deve ser notado que há perspectiva de que, por terno à empresa, protegendo-o para aces-
meio da concepção do processo de gestão e do sos devidos, avaliando sua aplicabilidade
modelo aqui apresentado, o aparato tecnológico e reconhecendo as iniciativas dos colabo-
possa ter colaboração na forma de planejar sua radores que o produziram, com potencial
implementação. premiação e remuneração adicional, dian-
Torna-se evidente que tal ferramental e sua te de avaliações sistematizadas.
estrutura sejam de compreensão pelo gestor de • Avaliar fontes de conhecimento externos
pessoas, pois, como já discutimos nos tópicos à empresa, que sejam potenciais de uso e
anteriores, o próprio ambiente de trabalho vem aplicação para ganhos imediatos e futuros,
sendo totalmente modificado e reavaliado em possibilitando a contratação de profissio-
função dos recursos tecnológicos. nais, aquisição de talentos, de recursos e
Por último, dois temas já vistos, aqui reava- acervos de conhecimentos gerados por
liados, para complementação: a cultura organi- terceiros – como pesquisas técnicas, por
zacional – que define características inerentes exemplo.
ao conceito de cultura, caracterizando de forma • Definir como o conhecimento deve ser
comum as organizações de um mesmo setor, armazenado para uso posterior em pro-
como hábitos e formas de agir que formariam os cessos empresariais, inclusive percebendo
contornos que repercutiriam na montagem de e avaliando os trabalhos de colaboradores
qualquer processo empresarial – como na forma- para que as atuações de registro sejam re-
ção de pessoas e estruturas funcionais, padrões de conhecidas e premiadas.
comunicação, regras e padrões de interação entre • Contribuir para a identificação do uso
agentes de negócio etc. Deste conceito deriva o do conhecimento – para uso amplo ou
de ambiente organizacional como sendo uma restrito a finalidades específicas, como no
especialização da cultura, no intuito de compreen- planejamento estratégico, contribuindo
der que algumas características e funções são es- para a valorização do conhecimento ge-
pecializadas, ou mesmo diferenciadas, em empre- rado na empresa.
sas de um mesmo setor, contudo não diferindo • Entender e disseminar a gestão do conhe-
substancialmente e mantendo a origem cultural cimento como um processo estratégico,
maior, predominante, identificada no conceito intensamente relacionado à gestão de
descrito anteriormente. Para ambos, as funções pessoas, pois são as pessoas os principais
e atividades do gestor de pessoas já foram discu- atores do conhecimento empresarial.

216 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual


• Analisar precisamente o conhecimento sob princípios quali-
tativos e quantitativos, buscando relevar, para a organização, o
valor de cada conhecimento gerado e difundido nos trabalhos
e planos da empresa.
• Relacionar a gestão do conhecimento ao acervo tecnológico
existente e interagir com os profissionais de área específica para
a obtenção e implementação de mais recursos.
• Lidar com a cultura setorial, organizacional e com seu desen-
volvimento, o ambiente interno, para que o conhecimento flua,
seja armazenado, recuperado quando preciso, compartilhado e
usado estrategicamente, entendendo todos estes subprocessos
de maneira efetiva.

Num caso de encerramento, pode-se dizer que o gestor de pessoas


deverá propiciar que o conhecimento, mesmo aquele tido como mais
rotineiro como o gerado por um operário que cria ou adapta uma
nova forma de produzir ou reparar algo – ou aquele tido como mais
sofisticado – produzido por um gestor experiente, em uma ação estra-
tégica bem-sucedida – sejam tratados da forma ilustrada pelo processo
descrito acima.
O gestor de pessoas contribuirá para que todos os conhecimentos
possam ser retidos, usados pela empresa quando esta necessitar, tenha
retorno estratégico, valor percebido e que os colaboradores e agentes
externos tenham motivação para prosseguir tratando o conhecimento
como uma matéria de base essencial para o desenvolvimento da empre-
sa em seu campo de negócios. Justamente neste sentido, verificamos, a
seguir, o contexto do capital intelectual.

UNIDADE VIII 217


Capital Intelectual e sua
Gestão Empresarial

Segundo Thomas Stewart, autor do destacado tex-


to “Capital Intelectual” (1999), esta expressão foi
primeiro expressa por John Kenneth Galbraith,
em 1969, numa carta encaminhada ao economista
Michael Kalecki, onde se lia:
“I wonder if you realize how much those of us
in the world around have owed to the intellectual
capital you have provided over these past deca-
des” (Tradução livre: “Penso se você se deu conta
de quanto nós, neste mundo todo, devemos ao
capital intelectual que temos provido ao longo
destes últimos anos).
Mais adiante, na mesma obra, o jornalista
faz a definição marcante para capital intelectual
(STEWART, 1999, p. 17): “A soma de tudo e de
todos que sua companhia possui em termos de
conhecimento que a possibilite ganhar vantagem
competitiva no mercado”. O capital intelectual
pode ser formulado como sendo a soma do capital
humano (tudo o que “está na cabeça das pessoas”
e no ambiente do conhecimento organizacional,
que não pertence à organização) adicionado ao
capital estrutural (aquilo que pertence à empresa
– processos, conhecimento de “como fazer”, paten-
tes, marcas, registros).

218 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual


tretenimento, de produção de conteúdo – alguns
exemplos: Facebook, Twitter, Linkedin, Microsoft,
Google, Spotify, entre várias outras.
Capital intelectual - é a tentativa, por meio de Em nossa abordagem, até este momento, já
métodos e técnicas multidisciplinares, de quan- descrevemos, no tópico dedicado à Gestão do Co-
tificar a influência do conhecimento e seu rela- nhecimento, procedimentos importantes para as
cionamento com grandezas usadas para a ges- organizações no sentido de gerir o bem intangível
tão empresarial, como fatores financeiros e de conhecimento para sua interação com o merca-
produção. Há várias iniciativas, propostas pela do. É importante focar o papel do novo gerente/
academia e pelo mercado, em testes e usos por executivo nesta nova ordem que objetiva, adi-
empresas e instituições de pesquisa. cionalmente, a agregação do capital intelectual e
sua transformação, o quanto possível, em capital
estrutural, portanto, tornando o impreciso, o di-
fícil de controlar, o capital humano em produção
Os investimentos no conhecimento, no aprendiza- tangível, quando for possível.
do e nas estruturas que permitem: produção cons- O executivo (em especial o líder, como con-
tante de conhecimento; ambiente para a produção ceituamos em unidade anterior), deve se tornar
estratégica do conhecimento; gestão do conheci- patrono dos processos de acumulação de capital
mento e aprendizado organizacional podem ser intelectual, apoiador das atividades organizacio-
referidas como benefícios e retornos sem modelos nais no sentido de propiciar a produção de co-
conclusivos de percepção financeira, que permiti- nhecimento interno e a captura do conhecimento
riam a medição do capital intelectual. Desta forma, externo. Um bom exemplo é o de tanto incentivar,
as organizações, em especial as empresas, precisarão motivar, projetar e realizar os treinamentos inter-
de modelos e técnicas que as auxiliem a relacionar o nos, a formação desejada pela empresa, quanto de
conhecimento produzido, armazenado, negociado, trazer talentos – conhecimento e energia – para a
registrado e transferido com valores quantitati- empresa, no provimento de profissionais, via re-
vos – por exemplo, de grandezas financeiras, de crutamento e seleção. Todos estes temas já foram
produção, produtividade, entre outros. Atualmen- abordados em nosso curso, em unidades anteriores.
te, lidamos com modelos ainda inovadores desta O trabalho do executivo, avaliando sob a ótica
percepção, que se acham em testes, prevendo-se a do capital intelectual, envolverá a capacidade de
adoção deles, assim que se comprovem funcionais dinamizar processos, coordenar pessoas com a
por todo um ciclo estratégico/operacional de seus ótica do alinhamento de esforços e trabalho de
principais usuários. equipe, gerenciar custos num novo modelo admi-
O desenvolvimento e o equilíbrio dos ativos nistrativo – que compreende o capital intelectual
intangíveis – como informações, conhecimento, – além de permitir condições de ambiente que
aqueles que não têm substância física, não são pal- motivem o desenvolvimento da competência co-
páveis – com os ativos materiais são, atualmente, letiva. Temos várias citações da literatura da área
um desafio para as organizações que pretendem e casos empresariais que enumeram pontos de
pensar em sua existência futura, com visão de oposição ao perfil do executivo “taylorista” – em
posicionamento estratégico. Veja, por exemplo, os alusão aos modelos rígidos da ótica orientada à
casos de empresas de comércio eletrônico, de en- produção ensejada pelos princípios definidos por

UNIDADE VIII 219


Frederick Taylor, ao do novo profissional da era te, o crescimento do capital intelectual de
da informação e conhecimento. posse da organização.
Os principais pontos que apresentamos para • Formas de atuação que transformem o
relevar a formação deste novo profissional seriam: conhecimento no sentido de acelerar a
• A integração de equipe, no sentido produ- “espiral de conhecimento”, na explicitação
tivo bem como na formação de ambiente do conhecimento tácito e na formação de
que propicie a comunicação que leva à novo conhecimento tácito, por sua vez.
difusão do conhecimento.
• Aplicar a gestão do conhecimento para Devemos compreender que o Capital Intelectual
a geração e gestão do capital intelectual poderá surgir da aplicação dos processo de gestão
(desta forma, o gerente atua sobre o capital do conhecimento, em diversos de seus aspectos,
intelectual, que é um bem e que pode ser fazendo com que bens pessoais, o conhecimento
gerido, amostrado, alvo de análise opera- disperso e “nas cabeças dos membros de uma or-
cional, com as ferramentas da gestão do ganização”, se tornem bens tangíveis, estruturais,
conhecimento, algo inovador e, em con- de propriedade de uma organização.
trapartida, impreciso e dependente de Por último, qual seria o melhor desenho orga-
condições ambientais). nizacional para a aplicação dos processos de gestão
• O gerenciamento sobre uma nova ótica, do conhecimento abordando o capital intelectual
com a constituição de premiações e ati- da forma que estamos estudando? Atualmente, é
tudes de controle que estejam inseridas assunto dos mais controversos, uma vez que as
numa nova ótica, onde a equipe de traba- estruturas organizacionais tradicionais, usadas
lho, muitas vezes formatada em estrutu- durante décadas pelas corporações, passaram por
ras organizacionais inovadoras, deve ser um intensivo processo de questionamento, muitas
avaliada sob outros patamares. vezes, com necessidades de mudanças radicais -
• Constante avaliação do ambiente externo, veja o que discutimos e ainda discutiremos, neste
aprendendo do segmento de atuação em curso, para os modelos chamados de startups.
termos da reação de concorrentes, pressão A formação de células de conhecimento ou cé-
de fenômenos macroeconômicos etc., per- lulas de produção de pequenos grupos, por exem-
mitindo que estes conhecimentos sejam plo, com autonomia e relativo grau de autogestão,
distribuídos aos membros da equipe. coordenados por gerentes que tenham visão com-
• Construindo e implementando métodos pleta do ambiente interno da organização, aparece
racionais, claros, objetivos e atraentes de como um caso relevante a ser considerado. É ain-
comunicação que integrem profissionais da novo no complexo cenário de estruturas orga-
fixos e temporários, de área operacional, nizacionais, devendo-se aguardar, neste instante,
intermediária e estratégica, permitindo melhor avaliação das perspectivas em termos de
que haja fluxo colaborativo de conheci- gestão de recursos humanos para conhecimento
mento, agregação de aprendizado e clima que encerra (atualmente são promissoras, entre-
aberto entre os membros da equipe. tanto, ainda em seu início). Aqui há de se destacar
• Aplicação coerente de ferramentas tecno- novamente o papel emergente das redes e mídias
lógicas, que visem à captação e difusão do sociais de comunicação e agregação como redes
conhecimento, promovendo, efetivamen- de capital intelectual, permitindo perguntarmos

220 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual


se uma “rede” social poderá formar e disseminar capital intelectual pelo grupo.
Outros modelos vêm sendo testados e adotados por organizações, como a descen-
tralização de poder e decisão em organizações “sem centro” (do termo inglês “center-
less organization”), que determina a difusão da coordenação geral da empresa em
diversos núcleos de competência, muitas vezes sub-empresas com identidade própria,
ambiente este que demanda grande integração dos fluxos decisórios e informacionais,
apoiados por ferramentas tecnológicas para esta finalidade. Exemplificamos, a seguir,
uma simples modelagem instruída para relacionar o capital intelectual.
Em Stewart (1999), temos a discussão de alguns modelos sugeridos para uso de
medição de intangíveis, dentre eles este relacionamento objetivo que se segue:
Relacionando o valor de mercado de uma empresa, podemos ter:

Valor de mercado = Valor Contábil + Capital Intelectual

Em que:

Valor Contábil = Capital Monetário + Capital Físico.

Portanto, o valor contábil é real, prático e expresso quantitativamente


por valores que já são de possível domínio da empresa.
Já a outra parcela pode ser detalhada em:

Capital Intelectual = Capital Humano + Capital Estrutural

Em que :

Capital Estrutural = Capital de Processos + Capital de Relacionamento


+ Capital de Inovação, resultando em:

Capital Intelectual = Capital Humano + Capital de Processos + Capital


de Relacionamento + Capital de Inovação

Esta simples equação mostra-nos como o capital intelectual pode ser calculado e, por
fim, como o seu valor – que pode ser expresso em um número simples, para avaliação
relativa, ou em número absoluto em grandeza financeira ou número de unidades –
resultará em avaliação pertinente ao que desejávamos: valorizar, quantitativamente,
o conhecimento produzido e gerido.
Em que temos o detalhamento:

UNIDADE VIII 221


CAPITAL HUMANO

Parcela derivada do valor atribuído aos contratos e


produções de colaboradores bem como suas pers-
pectivas de geração de grandezas quantitativas (re-
tornos financeiros, produtividade) como resultado
de seu trabalho.

CAPITAL DE PROCESSOS

Busca valorizar os processos já estruturados na em-


presa. Por exemplo: quanto vale o nosso sistema
produtivo? Se fôssemos vender, por quanto seria ne-
gociado? Qual o valor de nossos sistemas de gestão?
São cálculos e avaliações como estas que resultam
no capital de processos.

CAPITAL DE RELACIONAMENTO

Quanto valem os relacionamentos da empresa com


os atores de mercado – seus clientes, fornecedo-
res, legisladores, revendedores, entre outros. Por
exemplo, aqui se avaliam fatores como carteira de
clientes, contratos com fornecedores, entre outros.

CAPITAL DE INOVAÇÃO

Busca relevar, portanto, quanto a empresa pode


inovar - em termos de produção, de ganhos finan-
ceiros a obter-se com uma patente e seus sistemas
associados de licenciamento, e assim por diante.
222 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual
Desenvolvimento do
Conhecimento Empresarial

O conhecimento, visando à sua gestão em meio


empresarial, envolve a percepção sistematizada do
que existe, o aprendizado do passado e de expe-
riências semelhantes às nossas, a compreensão de
funcionamento e aplicação de sistemas associados
aos nossos objetivos e, finalmente, a criatividade
pró-ativa aplicada aos conceitos referentes às in-
formações estudadas.

Tenha sua dose extra de


conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.

O conhecimento envolve o aprendizado e o con-


tínuo refinamento das noções do ambiente estu-
dado. Veja, por exemplo, a medicina, que evoluiu
das crenças antigas para métodos modernos de
tratamento que, vez por outra, são revistos, permi-
tindo a invenção e uso de novas drogas e métodos
de atendimento aos doentes.

UNIDADE VIII 223


Podemos estar, por exemplo, diante da situação aprendizado – por meio do contato pessoal com pes-
de um forno industrial, dos que são usados para soas mais experientes, consulta aos acervos diversos,
a produção de aços e ligas industriais. É possível como manuais, textos avulsos, estudos, transmissão de
aumentar a temperatura, com segurança, para informações, procedimentos padronizados e conven-
aumentar também a produção? (envolvemos, cionados de análise e interpretação e os conhecimen-
subliminarmente, o conhecimento do sistema tos e informações desenvolvidos pelo estudo científico
associado em que funciona este forno). Deve das áreas específicas.
ser aumentada ou o aquecimento desligado em No caso da temperatura de um corpo huma-
definitivo num determinado ponto operacional no estar em 38°C, podemos adotar providências
para economia de energia? Quais os danos pos- simples, como um banho frio, ou mais complexas,
síveis ao equipamento, associados em cada um de administrar um medicamento antitérmico. Re-
destes procedimentos? Existe risco de segurança pare na integração intuitiva com os acervos que
para adotar qualquer uma destas providências? estudamos: tal interpretação de um dado encerra
Estamos diante de questões de desempenho (co- sua composição como informação (comparação)
nhecimento de funcionamento e produção), de e posterior agregação de conhecimento do sistema
temperatura (operação física do forno), economia e ambiente associado para que se decida que ação
(de energia, de produção) e integração do sistema tomar a seguir. Neste simples exemplo do nosso
fabril, da área industrial da empresa. cotidiano, a tríade dado - informação - conheci-
Nestes casos, associamos aprendizado do ambien- mento é usada num tratamento imediato, numa
te, da maquinaria envolvida, do histórico do sistema providência acessível.
térmico em que o forno está e a interpretação para Assim, podemos dizer que a gestão do conhe-
“danos possíveis ao equipamento” e “segurança”, além cimento é uma concepção de como lidar com da-
de todo o conhecimento do sistema – da fábrica, da dos, informações e conhecimento para qualquer
Economia – no qual o forno responde pela produção. processo aberto que tenhamos, para qualquer
Todo este conhecimento encerra largo período de interação de nosso dia a dia. Desta forma, tam-
bém geramos a percepção que temos, portanto,
conhecimentos a gerir em todas as funções e ta-
refas dentro de uma empresa, desde as operações
mais rotineiras, até as decisões estratégicas mais
críticas, sensíveis e complexas.
O conhecimento, porém, representa uma série
de desafios para sua sistematização, padronização
e conversibilidade. É complexo trazê-lo no nível
dos sistemas informatizados, uma vez que pode
encerrar vasta gama de informações provenientes
de fontes completamente distintas e separadas. Sua
estruturação é também difícil, de impacto ime-
diato sobre qualquer das técnicas e modelos que
venham a ser adotados para seu processamento.

224 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual


Devemos, ainda, lembrar que as empresas têm, atualmente, sistemas de tecnologia
da informação instalados em todo o seu escopo de atuação, muitas vezes, de maneira
intuitiva ou impulsionada por meras reações de mercado, sem o amparo de planeja-
mentos que as integrasse ao que já existia.
É sobre estas e outras questões que se debruça a disciplina chamada “Gestão do
Conhecimento”. Aqui, discutimos o trabalho produtivo com o conhecimento, por
exemplo, para as organizações que competem no mercado e áreas de negócio em geral.
No quadro, a seguir, ilustramos alguns exemplos de dados, informações e conhe-
cimento associados a algumas aplicações, também rotineiras, simples e perceptíveis
do ambiente da agricultura. Note que ele já permitiria que imaginássemos estratégias
para desenvolvimento de cada cenário, incluindo as tomadas de decisão referentes ao
investimento, no primeiro caso, aos produtos agrícolas, no segundo e aos produtos
sendo comercializados no terceiro:
Dado Informações Conhecimento
Valor financeiro Coleção de quantias. Mecanismos de aplicação de dinheiro.
Salários de funcionários. Políticas e regras de investimento.
Saldos de correntistas. Perfis de gasto e consumo.
Perfil médio de ganhos. Prazos de investimento.
Quantias de dinheiro Capitalização.
(é possível comparar se cada quan- Técnicas de investimento.
tia é, ou não, destacável para aná- Histórico dos investimentos.
lise).
Temperatura Amostragem da temperatura para Técnicas de plantio.
este período nos últimos seis anos. Técnicas de colheita.
Evolução das temperaturas nos Funcionamento de maquinaria para
últimos dois anos, em períodos plantio e colheita.
diversos.
Adaptação de infraestrutura para plan-
Temperaturas de territórios vizi- tio e colheita.
nhos ao nosso, no período de seis
Distribuição.
anos.
Adaptação das sementes aos fatores
climáticos.
Rendimento do plantio.
Valor econômico do plantio.
Mercado para venda dos produtos
agrícolas.
Número de itens Histórico de vendas no mês. Estudo de perfil do consumidor.
vendidos Histórico das vendas deste mês Receptividade do consumidor a novas
nos últimos anos. ofertas e promoções.
Crescimento do mercado. Retorno de campanhas publicitárias.
Posição dos concorrentes. Estudos de Ciclo de Vida do produto.
Quadro 2 - Exemplos de conceitos fundamentais - dados, informações e conhecimento
Fonte: o autor.

UNIDADE VIII 225


Finalizamos este tópico com algumas questões relevantes para o pensamento na área
de gestão do conhecimento, para nossa reflexão:

Sistemas de gestão de conhecimento

É possível sistematizar o gerenciamento do conhecimento? Seria possível o acompa-


nhamento e o aprimoramento de qualidade dos conhecimentos criados? Como se
dariam estes processos? Esta imposição de métodos não restringiriam a capacidade
criadora da organização?
Há de se perceber que é possível, em termos e parcialmente, gerenciar o conhe-
cimento por meio de sistemas, possivelmente automáticos. Hoje em dia, vemos a
inserção de dispositivos e plataformas de software para estas finalidades, com o
surgimento de plataforma de “analíticos” e “aprendizado de máquina”, sobre os quais
já tivemos oportunidade de discutir. Tal fato não geraria, potencialmente, restrição
operativa ou de criatividade da empresa, apenas, caso bem implementada, possibili-
taria que o conhecimento fosse produzido de maneira mais automatizada, rotineira
e sistêmica (integrada).

Condições organizacionais para criação


de conhecimento

As análises de clima (ambiente) organizacional para a criação do conhecimento –


situação profissional, origem dos membros da organização, cultura de comprometi-
mento, gestão de recursos humanos, fatores ligados ao turn-over, aproveitamento do
conhecimento gerado por fontes diversas, aproveitamento do conhecimento externo,
formas de aprender e administrar o conhecimento adquirido, entre outras – devem
conduzir a avaliações e estimativas de como o conhecimento pode ser gerido, efe-
tivamente.

Possibilidade de geração do conhecimento explícito

Existe perspectiva real de se formalizar o conhecimento tácito? Como isto pode


ocorrer? As pessoas e entidades envolvidas terão condições de expressar o conheci-
mento na forma aproveitável? De que forma este fator pode ser padronizado para dar
origem a um processo contínuo de reavaliação e gerenciamento do conhecimento na
organização? Todo conhecimento tácito pode ou deve ser explicitado?

226 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual


Não existe possibilidade de explicitar todo o conhecimento tácito, segundo nos
afirmam os autores relevantes da área e, finalmente, nossa percepção da realidade.
Seria possível explicitar, tornar uma rotina ou processo, o conhecimento de um grande
artista, de Wolfgang Amadeus Mozart? Seria possível fazer com que um computador
ou sistema desenvolvesse pinturas como Cândido Portinari, ou compusesse como
nosso Heitor Villa-Lobos? Não nos parece possível.

Propriedade do conhecimento

Ao ser gerado, quem fica com a propriedade do conhecimento? Se o profissional que


captou ou formalizou o conhecimento desliga-se da organização, ou mesmo se este
se desmotiva, ignorando o mecanismo de criação e manutenção do conhecimento,
como ficam este processo e o seu relacionamento com a organização? De que forma
o patrocínio e o investimento da organização – preparo executivo, treinamento, etc.
– poderá significar seu exercício de direito (patentes, registros, contratos etc.) sobre
os conhecimentos gerados?
Temos uma situação delicada, mas relativamente comum à frente, neste desafio:
um profissional, que atua numa empresa, estuda, desenvolve, projeta, testa, planeja,
aprende, depois decide sair dessa empresa. Por exemplo, pode se tornar concorrente
num empreendimento próprio ou de outro concorrente. Esta é uma questão que
nos remete, também, diretamente a um dos temas de encerramento de nosso curso/
tema: Ética. A sua aplicação no entorno, nas condições do conhecimento, traduz-nos
os problemas para que seja apropriado, seja reconhecido como de autoridade ou
responsabilidade de um determinado ator ou agente de mercado.

UNIDADE VIII 227


1. Analise as afirmativas a seguir e assinale a que é uma afirmação conceitual
errada:
a) Conhecimento é mais simples de gerar que dados.
b) Dados podem gerar informações, caso sejam coletados de maneira correta.
c) As informações podem ser usadas para a produção do conhecimento.
d) Há possibilidade de gestão do conhecimento para qualquer área de uma em-
presa.
e) O conhecimento pode ser aplicado em decisões operacionais.

2. Assinale uma função prevista no modelo de gestão de conhecimento, que


estudamos:
a) O conhecimento deve ser valorizado para quantificarmos sua aplicação.
b) O conhecimento pode ser vendido por meio do processo de comercialização.
c) O conhecimento não pode ser armazenado, é intangível.
d) Informações têm valor, o conhecimento é apenas um derivado.
e) Tecnologia da informação é aplicada apenas no registro do conhecimento
gerado.

3. Sobre o conceito de capital intelectual (CI) temos as seguintes afirmações:


I) É difícil de ser gerido.
II) Tem por objetivo quantificar atividades do conhecimento.
III) O profissional de gestão do conhecimento lida com CI.
IV) Não há CI gerado em ambientes de arte, apenas na indústria.

Assinale a alternativa correta:


a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Apenas III está correta.

228
LIVRO

Sociedade Pós-capitalista, 3. ed.


Autor: Peter Drucker.
Editora: Editora Actual
Sinopse: o grande autor e pesquisador de Gestão, Peter Drucker, desenhou
uma visão de futuro para a sociedade, num momento em que o trabalho fosse
baseado no conhecimento e os sistemas de produção fossem desenvolvidos e
modificados nesta nova realidade. Importante não só como exercício de futuro,
mas pelas memoráveis e marcantes reflexões feitas por este autor.

229
BUCKLAND, M. Information and Information Systems. New York: Ed. Praeger, 1995.

JAMIL, G. L. Gestão da informação e do conhecimento em empresas brasileiras: estudos de múltiplos


casos. 2005. Dissertação (Doutorado) - Programa de Doutoramento em Ciência da Informação, Universidade
Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2005.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Editora Bookman, 2008.

REZENDE, J. F. C. Gestão do conhecimento, capital intelectual e ativos intangíveis. São Paulo: Ed. Campus,
2014.

ROMERO, S. M. T. Gestão de pessoas: conceitos e estratégias. cap. 8. Curitiba: Ed. Intersaberes, 2013.

STEWART, T. Capital intelectual: A nova vantagem competitiva das empresas. 2. ed. Ed. Campus, 1999.

230
1. a)

É mais complexo gerar conhecimento que dados, que são conteúdos simples e abundantes em nossa vida.

2. a)

A atividade descrita é típica do subprocesso de valorização, estudado no modelo descrito. As demais afir-
mativas estão erradas.

3. b)

As afirmações II e III são corretas, pois definem que o conhecimento tem perspectivas de quantificação e
de tratamento profissional específico.

231
232
233
234
Dr. George Leal Jamil

Tópicos Especiais
em Gestão de Pessoas

PLANO DE ESTUDOS

Produtividade e Inclusão, diversidade e


tecnologia no trabalho acessibilidade: tópicos
e na gestão de pessoas sociais em gestão de pessoas

Trabalhar com ética Gerir pessoas em ambientes Tendências e acompa-


inovadores - as startups nhamento de mudanças
na gestão de pessoas

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Definir o conceito de ética e aplicar nas definições de • Analisar como as políticas sociais se relacionam à moderna
ambiente de trabalho. gestão de pessoas nas organizações.
• Compreender como as novas tecnologias oferecem pos- • Avaliar as novas tendências e regulações em gestão de
sibilidades de uma gestão de trabalho inovadora. pessoas, com as perspectivas de reformas legais e dos
• Conceituar o que são empresas inovadoras e avaliar como ambientes de trabalho.
a gestão de pessoas pode ocorrer neste novo cenário.
Trabalhar
com Ética

Nossos últimos tópicos, neste curso, são de fina-


lização, aprimoramento, não técnicos, para con-
tribuir na formação do gestor de pessoas. Estes
temas avaliam sua conduta, o exercício, a obser-
vação dos relacionamentos e a manutenção da
sustentabilidade do gestor de pessoas no exercício
de suas funções empresariais e sociais.
Agir com ética é um fundamento das relações
sociais humanas. A compreensão do que é a ética,
de que forma pode ser aplicada em nossas relações
e a importância do seu fundamento nos ambien-
tes sociais, principalmente no trabalho, é essen-
cial no exercício das tarefas e, principalmente, na
formação do gestor de pessoas.

Ética é um campo da filosofia que se dedica a


estudar e estruturar os pensamentos referentes
a questões morais, de caráter e de respeito à con-
vivência entre os seres humanos. Esse é um con-
ceito modelar, que influencia na compreensão do
que é, por exemplo, o conceito de moral - que
define as regras que irão reger a prática ética.
A ética é, portanto, uma definição de postura, de duz-nos à proposta de ideias perfeitas, de propos-
avaliação de nossas ações, que precede à formação tas comuns ao nosso ambiente social de forma
dos códigos de exercício de nossa convivência, à perfeição entre nossos relacionamentos, que
por exemplo, nos ambientes de trabalho. A com- definirão, na prática, os códigos de leis e moral
preensão da ética não é simples, não é de definição com os quais tratamos nossa vida. Platão introdu-
restrita e leva à rigorosa observância de posturas ziu nítida visão prática ao contexto do pensamen-
e ações que nos levem, portanto, a desenvolver to ético, incluindo a inteligência e sua aplicação
nossas ações de forma baseada em caráter, com nas decisões e situações do cotidiano.
“nível superior”.
Os filósofos antigos, como Sócrates, Aristóteles
e Platão dedicaram-se a enunciar a ética. Traze-
mos, a seguir, as principais definições propostas
por estes seminais filósofos: Conheça o estudo de Platão, chamado “Mito da
Sócrates (469 a.C. a 399 a.C. - acredita-se), filó- Caverna”, onde a visão limitada dos seres sobre
sofo grego, de Atenas, propôs uma definição de éti- uma realidade serve para construir seus valores
ca centrada na pessoa, em que enunciou, segundo e seu desenvolvimento.
a interpretação de seus produtos, que um sujeito Disponível em: <http://brasilescola.uol.com.br/
ético domina o contexto de suas ações, conhece as filosofia/mito-caverna-platao.htm>.
repercussões do que faz e fez e as contempla diante
das regras da moral existente. Esta definição ilustra
que há um código moral, contra o qual o sujeito A abordagem teórica sobre a Ética, envolvendo
deve considerar o que faz, o que fez e como será o pensadores e pesquisadores que produziram suas
desdobramento daquilo em que atuou. ideias por séculos, é, praticamente, impossível.
Já Aristóteles (384 a.C. a 322 a.C.) definiu um Aqui, buscamos, como enunciado no início deste
propósito de “bem” comum, que seria um ponto, tópico, trazer fundamento à ação dos gestores de
um fundamento ou uma meta a atingir, para o pessoas - os profissionais que buscamos formar
qual todas as nossas ações convergem ou devem em nosso curso. Alguns dos conceitos desenvolvi-
convergir. A visão de um estado de “bem”, em que dos em tempos mais recentes tornaram-se funda-
reside a base para nossa felicidade, deve ser o obje- mentais para o exercício da convivência humana
tivo de nossas ações. A construção de um objetivo, em situações, como governo, administração públi-
de um fator que esse filósofo identifica como “bem” ca e privada, constituição de instituições, escolas,
define um novo contexto de negociações entre os sociedades e, finalmente, ambientes de trabalho.
seres humanos, levando à contextualizar, precisa- Aplicando os fundamentos vistos anterior-
mente, em que situação temos essa definição. mente, enunciamos algumas reflexões ao gestor
Por último, nesta discussão inicial a partir do de pessoas sobre os dilemas éticos vividos
discurso desses filósofos clássicos, trazemos a atualmente, principalmente no Brasil, para que o
visão de Platão (428 a.C. a 348 a.C. - acredita-se), profissional aqui formado desenvolva suas con-
mais prática, aplicada ao contexto da “polis”, da clusões e, principalmente, tenha fundamento ético
vida urbana em sociedade, cujo pensador con- em suas ações e decisões.

UNIDADE IX 237
O gestor de pessoas deve considerar que não é O gestor de pessoas jamais deverá ter práticas
privilegiado no tocante às decisões e práticas que ofendam individualidades, características pes-
no ambiente de trabalho. O gestor, assim como soais, cultura, formação, humanidades, raça, cultu-
outros gestores empresariais e organizacionais, ra, alternativas de opção de religião, sexo e políti-
acha-se investido de comando e responsabilida- ca de seus subordinados. Adicionalmente a isso,
des, o que lhe traz “ônus e bônus” de suas ativi- deverá, também, cuidar para que nenhum desses
dades - porquanto seja um comandante de gru- direitos extravase para se tornar uma forma de
pos, aquele que enuncia regras e decisões sobre a pressão ou mesmo opressão de vontades próprias
gestão de pessoas numa organização é, também, de colaboradores e agentes em seu contato.
responsável por estas. Algo que deve ser considerado é a composição
Dessa forma, pretende-se que o gestor de pes- de códigos organizacionais, que devem obede-
soas seja delegado e respeitado pelas instâncias cer ao contexto legal e moral de toda a sociedade.
superiores, não só ao lhe transferirem o comando Pode uma empresa restringir seus contratos a uma
e a designação de responsabilidade para o exer- característica racial, religiosa, sexual ou política? Não,
cício de suas funções - para o que corresponderão de forma alguma. Isso é ilegal pela nossa Constitu-
mérito e vantagens nos sucessos empresariais -, ição. Assim pensando, o gestor de pessoas formula
mas também deverá respeitar e delegar aqueles seu código moral, em acordo com os demais colab-
que comanda. No caso da gestão de pessoas, como oradores, alinhando-se, estritamente, aos princípios
já vimos, isto se refere a todos numa empresa, legais, que refletem, em um código moral superior
numa organização. - as leis - as nossas regras básicas de convivência.

238 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas


Os acordos de relacionamento, nossos hábitos e costumes terão
impactos diretos no exercício ético, na composição de códigos e
fundamentos que irão reger nossa atuação. Ao gestor de pessoas,
portanto, alguns aspectos de comportamento, a refletir e imple-
mentar:
• respeito aos direitos dos colaboradores;
• respeito às suas formações e características culturais e morais.
• exercício preciso dos códigos legais;
• respeito ao sigilo de informações, dados e produções inte-
lectuais e organizacionais;
• cuidar para que a empresa tenha comportamentos respei-
tosos com os clientes, com os fornecedores e com demais
atores econômicos;
• proativamente, fazer respeitar as leis;
• ao discordar de um código legal, não atuar para seu desobe-
decimento de forma intempestiva, mas pedir, pelos caminhos
legais, sua revisão e suas correções;
• agir conforme os regulamentos que administram o setor de
mercado e os relacionamentos comerciais e tecnológicos.
• divulgar e motivar o exercício ético de profissão e condição
profissional - gerente, dirigente etc.
• contribuir para que a empresa ou organização que integra
e comanda como gestor tenha também postura ética exem-
plar, não aderindo a práticas afastadas dos conceitos e regras
legais e morais.

O gestor de pessoas, desta forma, é profissional de exercício funda-


mental para a postura ética de colaboradores e de toda a organiza-
ção, exercendo e fazendo exercer seus trabalhos com base moral,
legal e comportamental, observando rigorosamente os códigos que
regem nossa convivência e, terminantemente, rejeitando qualquer
comportamento que a eles não se adeque.
Incentivamos o nosso leitor/aluno para que, em desenvolvi-
mento à base inicial que aqui se discute, aprimore seus estudos,
com acesso à bibliografia integral desta unidade, para que aprecie o
conceito da ética, sua prática e, principalmente, o absorva de forma
definitiva para seu exercício profissional, contribuindo para que
a gestão de pessoas seja ética e moral, assim como a postura das
organizações em que trabalha.

UNIDADE IX 239
Produtividade
e Tecnologia
no Trabalho e na
Gestão de Pessoas

Já tivemos oportunidade de discutir o conceito


de produtividade e como este se adequa aos dias
atuais, quando a automação e as novas formas de
trabalhar, em modelos de negócios alternativos,
ofertam condições inovadoras para produzir e
integrar empresas.
A produtividade foi conceituada, naquela
oportunidade, como uma relação entre o que se
produziu e o consumo de recursos para produzir.
Claro, num curso de gestão de pessoas, temos de
observar, especialmente, o consumo de horas tra-
balhadas e as interações variadas entre empresas,
para avaliar como esses itens são comercializados
e conduzidos aos ambientes de produção.
Numa primeira visão, temos de verificar como
a produtividade poderá ser avaliada nos moder-
nos contextos fabris, pela introdução de robótica,
linhas de produção inteligentes, novos sensores,
aprendizado de máquina e outras tendências já
discutidas, que o mercado vem denominando “In-
dústria 4.0”. Nesses casos, é interessante avaliar
que o meio produtivo mudou drasticamente e
sofrerá novas mudanças.

240 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas


No contexto da “Indústria 4.0”, operários com por exemplo, até pouco tempo atrás, teríamos a re-
maior nível de treinamento, que antes são, ver- strição de avaliar como e quanto eram produzidas
dadeiramente, usuários sofisticados e programa- de interações com os clientes, em processos retilí-
dores de computadores, organizam e monitoram neos, de fluxo previsível e unidirecional. Assim
máquinas, coordenam sua aplicação em linhas de sendo, uma campanha publicitária teria eventos
montagens de alta performance e com elevado bem determinados, sintonizados no tempo, com
nível de sofisticação. No novo ambiente, funções resultados previsíveis e sua gestão feita de maneira
operacionais foram substituídas por robôs que burocrática, organizada.
executam tarefas, repetitivamente, de maneira Já no caso dos serviços, valemo-nos, primei-
exata, como programados para tal, sem falhas. ramente, da tecnologia habitual que modificou
Contudo, adicionalmente, esses dispositivos gan- nossa vida, como a Internet e seus ambientes
ham, à medida que novas tecnologias são intro- de difusão de conteúdos e provimento de tra-
duzidas, mais capacidade de serem programados balho colaborativo, dos aparelhos de comuni-
e, assim, implementar lógicas em que decisões cação móvel - como smartphones, computadores
simples podem também ser deixadas para seu portáteis, tablets e outros, em franco desenvolvi-
nível de implementação, ou seja, os robôs passam mento - e, finalmente, das novas formas de orga-
também a definir, com base em programação nização. Num exemplo simples, temos os ambi-
anterior, provida por seres humanos, como deter- entes abertos de co-trabalho ou co-criação - os
minadas decisões podem ser implementadas. Por “coworkings” - que se tornaram, hoje, sedes de
exemplo, a decisão pela parada de uma maqui- empresas móveis e adaptáveis. Estes ambientes
naria em função de problemas no desempenho são, geralmente, espaços de uso por locação tem-
de outra pode facilmente ser acionada por um porária, dispondo de serviços de segurança, aces-
dispositivo, impedindo, por exemplo, que ocor- so e, principalmente, de comunicação e conexão,
ra algum excesso descontrolado na produção. além de alguns outros confortos, como alimen-
A distribuição de processo entre linhas - por tação, assistência médica e de cuidados infan-
exemplo, numa fábrica de calçados - levando tis para os seus usuários. Assim pensando, num
em conta que vários sistemas possam rodar em sinal simples de como as mudanças tornam-se
paralelo, resultando num balanço, equilíbrio efetivas, esses espaços, um simples elemento das
entre as várias linhas, é outra configuração pos- inovações em modelos de negócios existentes, já
sível diante do que há de recursos automáticos prenunciam uma “empresa sem sede fixa”, levan-
disponíveis. do, por decorrência, a impactos no exercício da
Assim, podemos deduzir que um nível de men- gestão de pessoas.
suração da produtividade acha-se, hoje, em desen- A Figura 1 ilustra ambientes de coworking.
volvimento progressivo, diante da perspectiva de Atualmente, existem propostas tanto em universi-
impacto da inserção de novas tecnologias e novos dades e ambientes de centros acadêmicos quanto
métodos produtivos. em empresas, associações bem como em espaços
De forma interessante e oportuna, também de lazer, alimentação etc.
podemos apreciar que o âmbito dos serviços Diante de um mundo de robôs autômatos,
vem mudando rapidamente, produzindo novos de instalações inovadoras, de empresas que não
cenários para a apreciação da produtividade. To- têm muros ou paredes, como atua o gestor de
mando por base uma empresa de comunicação, pessoas?

UNIDADE IX 241
Figura 1 - Espaços de coworking,
moderna tendência de instalações de
trabalho

Claro, as demandas são para um novo compor- Tais quebras de paradigmas, que estão alinhadas
tamento. Nosso percurso em todo este material com uma nova ótica de produtividade, em que os
e curso prenuncia como o contexto evolui di- resultados são considerados com novas formas de
namicamente: se no início tínhamos controles recursos, são desafios para um gestor de pessoas.
estatísticos para a produção, agora, devemos ter Veja, por exemplo, hipoteticamente, a atu-
a preocupação da produtividade que contempla, ação do gestor de pessoas na agência de comuni-
também, contextos virtuais, onde não estão nossos cação que enunciamos anteriormente. Até pouco
colaboradores fisicamente, mas seus comprome- tempo atrás, toda a equipe reunia-se na mesma
timentos, as figurações de seus trabalhos e suas edificação. Os contatos presenciais entre colab-
atuações. oradores possibilitavam certo nível de troca de
O gestor de pessoas passa a ter de desenvolver experiências, porém, também impunham even-
seus indicadores, a avaliar os métodos tradicionais tuais restrições de comunicação e convivência.
em novas formas de trabalhar, a substituir alguns Atualmente, equipes distantes podem interagir
parâmetros e hipóteses, a impor novas formas de pela Internet, atuar, colaborativamente sobre cam-
reconhecer e premiar equipes e a deslocar seus panhas, inclusive, dando conotações regionais opor-
esforços para promover o engajamento e com- tunas a uma peça publicitária em desenvolvimento.
prometimento de times que, muitas vezes, sequer Imagine, por exemplo, se essa agência estiver aten-
conhece presencialmente. dendo a uma rede de supermercados ou a um banco

242 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas


brasileiro, sendo possível receber experiências de princípios e fundamentos que vimos até o momento:
comunicadores que estão localizados em partes • Definir perfis de atuação, agora, compon-
diversas de nosso território, trazendo seus hábi- do mais compreensão sobre o sofisticado
tos, seu linguajar e suas culturas específicas. Além arranjo virtual, dinâmico, apoiado por tec-
disso, as campanhas podem ser produzidas com nologias.
mais dinamismo, de maneira oportuna, inserindo • Desenvolver parâmetros para recruta-
uma nova flexibilidade e novas experiências num mento e seleção de profissionais, em lo-
cenário de aparente ruptura com o modelo de prox- cais diversos do mundo, que produzirão
imidade física até então existente. em equipe.
É neste contexto, novo e desafiador, que o • Integrar as equipes de produção, indepen-
gestor de pessoas praticará seus conhecimentos. dentemente de onde estiverem atuando fi-
As teorias que desenvolvemos até o momento sicamente e em que momento.
poderão permitir que o gestor de pessoas real- • Cuidar de uma mínima estruturação or-
ize seus contatos, avalie o comprometimento dos ganizacional, voltada para a produção co-
profissionais, elabore cenários comparativos para laborativa.
avaliações dinâmicas e destinadas à motivação • Avaliar o papel dos colaboradores e dos
profissional e, finalmente, possibilite a obtenção respectivos gestores técnicos das equipes
de resultados a serem também monitorados pela envolvidas.
organização. Os desenhos organizacionais per- • Auxiliar na sintonia destes resultados ao
mitem a modelagem de negócios para essas em- contexto estratégico proposto pela empre-
presas, modificando vários dos contratos e acertos sa como um todo.
feitos anteriormente e, aí, introduzindo chances
para que o gestor de pessoas atue. É interessante notar que, no desenvolvimento des-
Novamente, invocando um caso prático, agora ses vários pontos, podemos ter mais atribuição ao
de ordem industrial, considere uma empresa que gestor de pessoas de alinhar o que a empresa tem
produz eletrodomésticos, em plantas que se arran- de quadros funcionais e de desempenhos profis-
jam pelo mundo, com instalações localizadas em sionais às propostas estratégicas que foram defini-
vários países e várias regiões diferentes. Um novo das. O gestor de pessoas terá melhor compreensão
utensílio doméstico, como uma máquina de lavar do aspecto funcional e humano da integração do
ou fogão, pode ser desenhado no país “A”, ter sua trabalho, permitindo que, como sua maior contri-
linha de produção definida e projetada no país buição, atue no sentido de obter mais produtivi-
“B” e, finalmente, ser produzido no país “C”, para dade possível, não só para o seu próprio trabalho,
vendas em qualquer lugar do mundo. mas para todos os colaboradores envolvidos.
Evidentemente, neste contexto, equipes de Nesses termos, elaborará novos padrões -
trabalho de vários locais atuam, dinamicamente, como os de avaliação, premiação, remuneração
correlacionando-se, correspondendo e agindo em - auxiliará na implementação de comunicação
composição. As funções das pessoas auxiliam a em- entre equipes, na formação de redes colabo-
presa a pensar no arranjo total coletivo, a compor rativas, na motivação e no engajamento dos
as equipes em termos de suas delegações, suas ativi- colaboradores com os objetivos estratégicos
dades e, principalmente, suas metas e seus objetivos. das empresas em ambientes diversificados e
Além disso, o gestor de pessoas cuidará dos mesmos inovadores.

UNIDADE IX 243
Gerir Pessoas em
Ambientes Inovadores
- As Startups

Já abordado em parte específica do curso, o tema


referente aos novos modelos de negócios, baseados
em novas propostas organizacionais ou mesmo
em tecnologias inovadoras, disruptivas, chamadas,
genericamente, de startups, proporciona um desa-
fio inovador também para os gestores de pessoas.
Os ambientes inovadores, aparentemente
caóticos, introduzidos por estas novas empresas,
caracterizam-se por relacionamentos e estrutu-
ras flexíveis, mutantes, que tornam a gestão de
pessoas mais desafiadora. Alguns sinais desses
projetos empreendedores são:
• Organização segundo objetivos muito de-
finidos - por exemplo, mudar uma forma
de atuar, um processo organizacional ou in-
troduzir uma nova tecnologia no mercado.
• Lideranças em função da iniciativa, não
baseadas em capacidades de gestão e or-
ganização. Os pioneiros tornam-se líde-
res situacionais, com visões, muitas vezes,
instáveis e demasiadamente concentradas
nas tecnologias e focos de mercado de suas
empresas.

244 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas


• Visões idealizadas de gestão, um tanto distante das realidades
empresariais reais.
• Fatores, tais como técnicas de remuneração, avaliações, co-
municação e estrutura organizacional, adotados de forma
intuitiva, e não baseada em formas científicas ou bases de
pesquisa.
• Mudanças com rapidez tamanha, que intuem mesmo à falta
de compromisso, à desobediência à legislação ou, ainda,
aos conflitos organizacionais, em função dos obstáculos
interpostos pelos próprios processos ligados às inovações
que buscam apresentar.

Dentro desse contexto, uma recomendação emerge: que os trabalhos


de gestão de pessoas possam ser propostos em forma de consultoria
ou, num jargão muito usado nesse ambiente, de “mentoria” para os
empreendedores. As funções dos mentores de empresas inovado-
ras não têm qualquer regulamentação - até este momento - porém
se torna necessária. A atuação dos mentores prescreve a proposta
de soluções pontuais, como a definição de linhas de produtos e
serviços, comunicação com clientes, estruturação de métodos fi-
nanceiros e de contabilidade, planejamento logístico e de cadeia
de suprimentos e gestão de tecnologia da informação.

UNIDADE IX 245
Claro, é nosso argumento central que tais funções também pres-
crevam uma “mentoria” em gestão de pessoas, em que o gestor,
nosso profissional-alvo neste curso, execute funções ligadas às suas
habilidades, como:
• desenho de cargos e perfis;
• projeto de estruturas organizacionais;
• padronização de comunicação;
• adequação dos ambientes de trabalho (aos espaços de cowor-
king, teletrabalho e outras estruturas e ferramentas usadas
pelas startups) aos conceitos de clima e motivação;
• gestão de colaboradores;
• formação técnica e gerencial de profissionais;
• remuneração, reconhecimento e premiação.

Entre outros, destinando-se a produzir, para estes novos empreen-


dimentos, as teses e os estudos que, muitas vezes, não são relegados
e que, com certeza, em não sendo avaliados corretamente, levarão
a um obstáculo efetivo para o crescimento profissional.

Tenha sua dose extra de


conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.

Há destaque, neste caso, para a assistência aos próprios empreen-


dedores, em termos de sua formação gerencial. Muitos são jovens
e/ou de origem eminentemente técnica, eles próprios necessitando
de orientações profissionais, como as que discutimos nos tópicos
em que abordamos a formação de gestores e líderes empresariais.
Assim sendo, a mentoria a ser realizada pelo gestor de pessoas
poderá trazer efetiva contribuição aos modernos e pretensamente
confusos ambientes providos pelas startups e nos programas de
aceleração que as impulsionam.

246 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas


Inclusão, Diversidade
e Acessibilidade:
Tópicos Sociais em
Gestão de Pessoas

A discussão sobre o caráter social das organi-


zações empresariais sempre esteve presente em
nosso curso. As questões básicas que desejamos
perceber, responder são:
• As empresas, como organizações sociais,
devem também se preocupar com fatores
como inclusão, diversidade e acessibilidade?
• É possível associar metas de lucratividade
e aumento da produtividade com os aspec-
tos e fundamentos do exercício empreen-
dedor, com apreciação a estes fatores de
cunho eminentemente sociais?

Pretende-se que a resposta seja “sim” a ambas as


questões. Os fundamentos para essas respostas
acham-se discutidos em todo o curso, especial-
mente, um pouco antes, nesta mesma unidade,
quando abordamos questões éticas e das novas
formas de atuar das empresas.
Uma breve reflexão sobre a inclusão social nos
remete a casos que estão de acordo com políti-
cas sociais e legislações que, além de incentivar,
motivar e sugerir que as empresas façam e se

UNIDADE IX 247
comprometam com a inclusão social, também as Entre várias outras ações, neste escopo é impor-
premia com benefícios, como eventuais retornos tante destacar o campo de ação da “Lei de cotas”,
de impostos ou concessões de incentivos mon- de número 8.213, de julho de 1991, promulgada
etários. Alguns casos, aqui, foram citados de forma em 2000 e finalizada, com a identificação das de-
genérica, pois não tratamos como um artigo de ficiências cobertas, em 2004, determinando que
imprensa de negócios, mas trazemos ao nosso empresas com mais de cem funcionários contra-
aluno para reflexão: tem pessoas portadoras de “deficiências visuais,
• Exercício de trabalho em cadeia produtiva auditivas, de locomoção ou intelectuais”. Em seu
de tecnologia, para pessoas em situações artigo 93, a Lei 8.213 (BRASIL, 1991) prescreve
de confrontação com risco social: pro- a seguinte composição de vagas para o preenchi-
gramas de treinamento oferecidos para mento de profissionais portadores de deficiência,
comunidades carentes e em risco social, em função do número de funcionários:
em periferias e locais de menor poder de
Tabela 1 - Percentual de trabalhadores cotistas em
consumo, voltados para temas, tais como função do número de funcionários
manutenção de equipamentos eletrodo-
mésticos recentes, de computadores, de Faixa de número de Percentual do qua-
funcionários dro com cotistas
automotivos ou de comunicação.
• Realização, por parte de colaboradores das Entre 100 e 200 2%
empresas, de jornadas de assistência, como
atuação em escolas infantis, associações de Entre 201 e 500 3%

assistência moral e psicológica, treinamen- Entre 501 e 1000 4%


to profissional e demais eventos associa-
dos, para comunidades carentes. Acima de 1001 fun- 5%
cionários
• Colaboradores da empresa, como os ins-
trutores, profissionais de área de saúde,
Fonte: Brasil (1991).
entre outros, delegados para atuar em
programas governamentais ou institucio-
nais, de vacinação de crianças, instrução de
saúde a parturientes, auxílio a pessoas da
melhor idade, a pessoas com dificuldades
de leitura e exercício fundamental de co- Conheça, na íntegra, a Lei de cotas para os
nhecimento, entre outros. ambientes de trabalho, via informações do
• Uso de recursos da empresa, como veículos Ministério do Trabalho e Emprego, disponível
próprios de transporte, para suprir defi- em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
ciências no sistema formal disponibilizado L8213compilado.htm>.
pelos governos.
• Distribuição de medicamentos, uso de ins-
talações de saúde ocupacional e corporativa
para assistência às comunidades carentes e,
eventualmente, afetadas por algum impacto
no exercício das atividades da empresa.

248 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas


É evidente que tais providências trazem impactos
na gestão das empresas. Por exemplo, ao seguir os
termos da Lei 8.213 (BRASIL,1991), as empre-
A valiar os indicadores internos a fim de ma-
pear funções e oportunidades existentes
para deficientes, dependendo da deficiência que
sas deparam-se com a necessidade de contratar esses profissionais portem.
portadores de deficiências que possam atuar em
trabalhos com perfis definidos. Há reconhecidas
dificuldades na adequação de instalações, proces-
sos de recrutamento, seleção, premiação e avalia-
A dequar estrutura organizacional, perfis e
processos associados para os potenciais
deficientes a serem contratados.
ção desses profissionais portadores de deficiências
e de cuidados extras em sua integração efetiva, nos
ambientes de trabalho. Contudo, aqui ressurge,
como já afirmamos, o escopo ético da atuação
P rover mecanismos adequados de recrutamen-
to e seleção, inevitavelmente, lidando com
empresas e organizações intermediárias que auxi-
das empresas e organizações: trata-se de legis- liarão no tratamento dos processos para inclusão
lação que definimos, por meio de nossos sistemas dos deficientes ao quadro funcional da empresa.
legislativos e judiciários, para devida execução,
que rege parte de nossa convivência empresarial
e organizacional, com a finalidade de propiciar
a integração de nossos cidadãos brasileiros que
P rover mecanismos de treinamento, adoção
e adaptação dos profissionais ao ambien-
te de trabalho, principalmente, em seu aceite e
tenham estas incapacitações. sua inclusão por parte dos trabalhadores já em
Com isto em mente, cabe às organizações exercício.
recorrerem a outras empresas, capacitadoras,
instituições de ensino e demais agentes do meio
econômico a auxiliarem no treinamento, na ade-
quação e na capacitação dos profissionais para o
A dequar os princípios de gestão de pessoas
para que os profissionais assim contratados
sintam-se motivados, engajados e produtivos.
exercício dessas atividades. Assim, promove-se
um aspecto da desejada inserção e inclusão des-
ses profissionais no ambiente produtivo. Deve-se
reforçar, neste aspecto, o imenso benefício alcan-
A ssegurar que os devidos níveis de saúde
ocupacional sejam observados, incluindo
os que determinam carga de trabalho, condições
çado não só para essas pessoas, individualmente, de stress etc. a serem relativizados com relação
mas também para suas famílias e seus grupos às incapacidades apresentadas por esses traba-
sociais, na percepção exata do que é a inclusão. lhadores especiais.
E a atuação do gestor de pessoas, nestes casos?
Claro, é uma das atuações mais efetivas e de maior
contribuição. Diante das funções que discutimos
anteriormente, podemos ter os seguintes exem-
C ontribuir para desenho de instalações, de-
finição de infraestrutura e definição dos
processos empresariais para que os deficientes
plos de oportunidades para o gestor de pessoas: consigam executar suas tarefas e se sintam en-
volvidos no ambiente de trabalho.

UNIDADE IX 249
Deve ser lembrado, ainda, que, em escopo maior de inclusão
social dos deficientes temporários ou definitivos, temos a Lei
nº 13.146, de julho de 2015, (BRASIL, 2015) que também define
condições especiais para exercício de atividades e convivência
dos deficientes aos ambientes sociais. Desta forma, os princípios
legais foram tratados pela Associação Brasileira de Normas Téc-
nicas, que, em setembro de 2015, divulgou a Norma NBR 9050
(ABNT, 2015), que define características especiais de ambiente
para a inclusão e inserção de deficientes no contexto social.
O gestor de pessoas, nestas dinâmicas, contribui, efetivamente,
para que as empresas possam se tornar, além de entes competitivos
e geradores de riqueza e contribuições econômicas diversas, como
a inovação e as técnicas de produção, também em entes sociais,
realizando o que a legislação preconiza e, desta forma, contribuindo
para a formação de um ambiente legal e social mais equilibrado e,
por que não dizer, de inovação social. Aqui, o gestor de pessoas é
um agente valioso neste esforço, que termina por construir outro
aspecto inclusivo, um aspecto de ator de benefícios e de modifica-
ção social.

Conheça mais sobre a “Lei Federal de Acessibilidade”, por meio


do site oficial do executivo brasileiro, disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13146.htm>.

Conheça mais sobre a Norma Brasileira de Acessibilidade, definida


pela Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT - disponível
em: <http://aedesenho.blogspot.com/2015/10/abnt-nbr-9050-
2015-norma-acessibilidade.html>.

250 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas


Tendências e
Acompanhamento de
Mudanças na Gestão
de Pessoas

Nossa última unidade apresenta-lhe tendências e


oportunidades na gestão de pessoas. Longe de ser
um campo estanque, com um corpo de conheci-
mentos padronizados e parado no tempo, a gestão
de pessoas caracteriza-se por prover as empresas e
organizações em geral com conhecimentos que as
capacite a lidar com o ativo mais crítico nos dias
atuais: pessoas.
Caracterizados como colaboradores, as pes-
soas são entes ativos que podem mudar o des-
tino das empresas, que podem definir cenários
e implementar novas realidades, definir amplos
limites de atuação, veicular e defender marcas,
produtos e serviços e contribuir para os relacio-
namentos positivos com clientes finais e agentes
de mercado. São as pessoas que produzem, que
atendem, que personificam a empresa nos grandes
eventos, nos balcões de atendimento, nas chama-
das de serviços de assistência (sim, há processos
de substituição tecnológica, mas convenhamos,
ainda em andamento, e haverá lugar sempre para
os trabalhadores mais hábeis).

UNIDADE IX 251
No campo da gestão de pessoas, tarefa nobre e demandada em
contextos clássicos e modernos, de tecnologias estabilizadas ou
emergentes, como profissional fixo, formado ou consultor/“mentor”
organizacional, o gestor de pessoas tem por objetivo tratar esse ati-
vo, prover sua dinamização e integrar de forma definitiva para que
possa produzir com motivação e habilidade, desenvolver o conhe-
cimento empresarial, mercadológico, científico, técnico e humano.
O trabalho do gestor de pessoas prosseguirá efetivamente com a
forte tendência de ser crítico para as empresas e associados, para sua
ação de mercado, consistência ética e social. Os novos ambientes
tecnológicos ainda demandarão pessoas, mesmo que em outras
esferas e atuações, de tal forma que o gestor ainda deverá atuar de
maneira decisiva para prover, contratar, motivar, dispensar, remu-
nerar, avaliar, reconhecer e premiar os colaboradores.
As novas redes empresariais deverão requerer do gestor de pessoas
desenvolver conhecimento científico e de pesquisas aplicadas, em que
possa contribuir com os novos ambientes profissionais, mantendo-se
como um agente estratégico relevante para as empresas.
Finalmente, neste contexto estratégico, a gestão de pessoas, por si,
torna-se um elemento fundamental para que a empresa elabore, planeje
e promova novas estratégias. As pessoas, estrategicamente posiciona-
das, assumem seu caráter formador e posicionador de valor agregado,
possibilitando às empresas que tenham e ganhem competitividade.
Assim pensando, sabemos que a gestão de pessoas é tópico
moderno, de término questionável, com amplos resultados a vir.
O presente estudo teve por objetivo fazer esta apresentação e estas
recomendações de um campo dinâmico, que manterá suas con-
tribuições por longo período.

252 Tópicos Especiais em Gestão de Pessoas


1. Sobre ética, não é correto afirmar que:
a) É um campo da Filosofia.
b) É um fundamento para a convivência social.
c) É um fundamento para o relacionamento humano.
d) Deriva a moral e os códigos legais.
e) É um plano de comportamento de uma empresa.

2. É um exemplo de aplicação do conceito de produtividade:


a) O cálculo do número de resultados de um processo dividido pelo número de
homens-hora gastos para a sua obtenção.
b) O número de peças produzidas numa fábrica.
c) O número de atendimentos numa assistência técnica.
d) O aumento salarial em condições normais de negociação.
e) O histórico de produção de um trabalho.

3. Sobre ética, podemos afirmar que:


I) Sócrates e Platão produziram pensamentos sobre o tema.
II) É um tema acessório, ilustrativo para a gestão de pessoas.
III) Trata-se de uma proposta a ser incluída na discussão salarial das empresas.
IV) É um contexto obrigatório para o exercício da gestão de pessoas.

Assinale a alternativa correta:


a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas I e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

253
LIVRO

Ética geral e profissional - 11a. Ed.


Autor: José Renato Nalini
Editora: RT (Revista dos Tribunais)
Sinopse: o autor discute e define a ética no contexto social e profissional, fa-
zendo estudo profundo de caso específico do direito, com plena observação do
contexto ético no exercício profissional.

FILME

Crash - No limite
Ano: 2004
Sinopse: o filme aborda, por meio de várias histórias em paralelo, dilemas éticos
e morais que acabam por confluir, por terminarem se cruzando e determinando,
ao espectador, o exame de situações do cotidiano interracial de uma comunidade
norte americana, sob a luz da análise ética.

254
ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR 9050:2015. Acessibilidade a edificações, mobiliário, es-
paços e equipamentos urbanos. ABNT, 2015. Disponível em: <http://www.sdh.gov.br/assuntos/bibliotecavirtual/
pessoa-com-deficiencia/publicacoes-2015/pdfs/norma-brasileira-abnt-nbr-9050-1>. Acesso em: 29 jan. 2018.

BRASIL. Lei n° 13.146, de 6 de julho de 2015. Institui a Lei Brasileira de Inclusão da Pessoa com Deficiência
(Estatuto da Pessoa com Deficiência). Presidência da República, 2015. Disponível em: <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13146.htm>. Acesso em: 29 jan. 2018.

______. Lei n° 8.213, de 24 de julho de 1991. Dispõe sobre os Planos de Benefícios da Previdência Social e
dá outras providências. Presidência da República, 1991. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/
leis/L8213compilado.htm>. Acesso em: 29 jan. 2018.

255
1. b)

Pois a ética não é um plano e não pertence a uma empresa, é uma forma de pensar de um sistema social.

2. a)

Propomos o cálculo de produção em função de consumo de um recurso.

3. d)

Em que se confirma que os filósofos citados produziram o pensamento sobre o tema e que definimos como
contexto obrigatório a ser pensado para o exercício da gestão de pessoas.

256
257
258
259
260
261
262
263
CONCLUSÃO

Caro(a) aluno(a),
Alcançamos o final do nosso curso, certos de ter contribuído com a dis-
cussão de um tema incessante: a gestão de pessoas. Iniciamos, aqui, uma
jornada que passou pela construção de base teórica, científica de várias
décadas, que é constantemente revista e praticada. Estudamos como as
modernas tecnologias e influências do ambiente competitivo impactam
o relacionamento de pessoas com as empresas e demais organizações.
Avaliamos, também, como líderes e gestores são formados e se relacionam
nos campos de trabalho. Por último, verificamos como este campo tem
forte interação com a sociedade, com os sistemas econômicos e com as
tendências de mercado.
Em especial, descrevemos como a gestão de pessoas é estratégica, para a
sua formação, para a construção dos modelos empresariais e, diante disto,
como se torna importante fator de sucesso empresarial na atualidade.
Esperamos que o tenhamos motivado a ser um trabalhador e futuro gestor
preocupado com o lado humano das organizações, com as leis existentes,
com a dimensão ética e social do exercício do trabalho e da possibilidade
de tornar todo este contexto, através da gestão de pessoas, um elemento
de sucesso decisivo para você, para sua categoria de trabalho e para o setor
empresarial em que atuará, qualquer que seja ele.
Nas modernas dinâmicas, modelos de negócios, mudanças tecnológicas e
movimentações sociais, nunca faltará o elemento humano. Consciente deste
fato, a formação básica inicial aqui empreendida, com certeza, o capacitará
para o imediato exercício de gestão de pessoas, seu desenvolvimento e
constante atualização.

Desejamos sucesso profissional! Desejamos boa gestão de pessoas!


Professor George Leal Jamil