Canal de Distribuição PDF

GESTÃO DE
CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO
Professor Me. Paulo Pardo
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Mincoff
James Prestes
Tiago Stachon
Diretoria de Graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Pós-graduação
Bruno do Val Jorge
Diretoria de Permanência
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas
Gerência de de Contratos e Operações
Jislaine Cristina da Silva
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisora de Projetos Especiais
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Coordenador de Conteúdo
Aliciane Kolm
Design Educacional
Camila Zaguini Silva, Fernando Henrique
Mendes, Nádila de Almeida Toledo,
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Rossana Costa Giani
Distância; PARDO, Paulo. Iconografia
Isabela Soares Silva
Gestão de Canais de Distribuição. Paulo Pardo. Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016. Reimpressão - 2020. José Jhonny Coelho
136 p. Arte Capa
“Graduação - EaD”. Arthur Cantareli Silva
Editoração
1. Administração. 2. Marketing. 3. Canais de Distribuição. 4. EaD. Jaime de Marchi Junior
I. Título.
Qualidade Textual
Hellyery Agda
ISBN 978-85-8084-626-3
CDD - 22 ed. 658.8 Ana Paula da Silva, Flaviana Bersan Santos,
Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara
Valenciano, Rhaysa Ricci Correa e Viviane
Favaro Notari
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário Ilustração
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828 Robson Yuiti Saito
Impresso por:
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um
grande desafio para todos os cidadãos. A busca
por tecnologia, informação, conhecimento de
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar –
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a
educação de qualidade nas diferentes áreas do
conhecimento, formando profissionais cidadãos
que contribuam para o desenvolvimento de uma
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais
e sociais; a realização de uma prática acadêmica
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização
do conhecimento acadêmico com a articulação e
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela
qualidade e compromisso do corpo docente;
aquisição de competências institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade
da oferta dos ensinos presencial e a distância;
bem-estar e satisfação da comunidade interna;
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de
cooperação e parceria com o mundo do trabalho,
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo
competências e habilidades, e aplicando conceitos
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de
professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
AUTOR

Doutorando em Engenharia da Produção pela Universidade Metodista
de Piracicaba. Mestrado em Administração pela Universidade Estadual
de Londrina. Atualmente é coordenador dos cursos de Gestão Pública
e Negócios Imobiliários e Gestão Hospitalar do Núcleo de Educação a
Distância da Unicesumar. Trabalhou na coordenação geral de polos de
Educação a Distância da Unicesumar, celebrando convênios de parceria
entre polos e a IES, bem como na gestão de relacionamento com os
polos próprios e parceiros. Trabalhou na coordenação do projeto de pós
graduação na Unicesumar. Foi professor no CHSA - Centro de Ciências
Humanas e Sociais Aplicadas da Unicesumar - Centro Universitário
Cesumar.
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
SEJA BEM-VINDO(A)!
Parabéns, caro(a) aluno(a), por chegar até este momento de seu curso. Sou o Professor
Paulo Pardo, mestre em Administração e estarei contigo durante essas cinco unidades,
que terão como objetivo explorar os fundamentos de um conceito muito importante
para o sucesso das organizações que é o de CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO.
Tenho certeza que você já passou, ao longo de sua vida, por situações que comprovam a
importância da formatação adequada e de uma boa gestão de um canal de distribuição.
Pense em um momento em que você adquiriu um produto muito desejado, talvez uma
nova TV para sua sala, uma geladeira com alguns novos apelos tecnológicos, ou mesmo
um novo automóvel. O ato da compra pode ter sido desencadeado por uma série de
fatores, mas independente de quais foram, após concretizada a transação de compra,
criou-se imediatamente em sua mente o desejo de ter o produto o mais rápido possível.
Infelizmente, esse “mais rápido possível” que você idealizou pode não ter sido o “mais
rápido possível” que a empresa que lhe vendeu o produto tinha em mente. Se em algum
momento houve um descasamento entre o prazo que você desejou que se realizasse a
entrega e a efetiva entrega do produto, certamente uma insatisfação foi gerada. Depen-
dendo da intensidade desta insatisfação, pode ser que você tenha tomado a decisão de
não mais comprar nesta loja.
Este caso hipotético que mencionei acima ilustra bem como anda a relação entre em-
presas e consumidores/clientes no Brasil nos últimos anos, em praticamente todos os
segmentos econômicos. Mesmo bens de alto valor agregado, como imóveis, podem
sofrer atrasos na entrega e gerar reclamações acaloradas por parte dos compradores.
Ilustrando essa afirmação, veja este extrato de reportagem publicada recentemente no
portal de notícias G1 das organizações Globo, disponível em: <http://m.g1.globo.com/
mato-grosso-do-sul/noticia/2013/03/atraso-na-entrega-de-imoveis-gera-queixas-con-
tra-construtoras-em-ms.html>. Acesso em: 18 de abril de 2016.
Atraso na entrega de imóveis gera queixas contra construtoras em
MS
Procon-MS já recebeu 94 reclamações desde o ano passado.
06/03/2013 10h11
Do G1 MS
Quem compra um imóvel na planta precisa ter cuidado. Nem sempre as
construtoras conseguem cumprir o que prometem na hora da venda. De
2012 até agora, o Procon-MS recebeu 94 registros de reclamação. O as-
sunto foi mostrado em reportagem do Bom Dia MS desta quarta-feira (6).
A reportagem dava conta de que, na cidade de Campo Grande, consumidores enfrenta-

vam um problema relacionado ao atraso na entrega dos imóveis, prometidos para maio
de 2011, porém, até o início de 2013 não haviam recebido seus imóveis tão sonhados.
APRESENTAÇÃO
Um dos motivos que geram este problema foi a falta de especificação em contrato
de prazo de entrega dos imóveis prontos. O advogado do Procon afirmou que estas
situações acabam gerando uma condição em que o mutuário torna-se refém do
contrato: “Por ser um contrato de adesão, ele acaba ficando restrito com relação às
cláusulas, principalmente as que falam sobre o prazo de entrega e as que preveem
multa ou sanção à construtora”.
Mesmo assim, o Procon afirma que é possível responsabilizar as empresas, uma
vez que a lei estadual exige que o prazo de entrega seja estabelecido em contrato,
portanto, as empresas estariam contrariando a legislação vigente. Além disso, este
órgão de defesa do consumidor informa que é possível as famílias requererem das
construtoras o reembolso dos aluguéis pagos, enquanto aguardam a entrega dos
imóveis.
Talvez você já tenha lido inúmeras notícias dessa natureza. O que pode provocar
uma situação como essa?
Na verdade, não há uma única resposta. O fato é que o consumidor brasileiro tem
agora uma maior capacidade de compra pelo aumento de emprego e renda que se
verificou nos últimos anos. Essa maior capacidade se traduz efetivamente em novas
relações de consumo, com um contingente importante de consumidores que bus-
cam por produtos e serviços aos quais não tinham acesso. Essa situação deveria ser
comemorada pelas empresas, não acha? Afinal, novos clientes significam maiores
vendas, com aumento de receita e de LUCRATIVIDADE. O que parece, de fato, é que
as empresas estão comemorando sim o aumento das vendas e de clientes, porém,
desejam que os clientes tenham “paciência” para que elas continuem operando com
a mesma capacidade de atendimento de sempre. Isso certamente não vai aconte-
cer! Os consumidores estão muito mais conscientes de seus direitos e o Código de
Defesa do Consumidor está aí já faz algum tempo para assegurá-los do exercício
desses direitos.
Então, caro(a) aluno(a), veja que desafio as empresas – e você – enfrentam hoje.
Não é apenas uma questão de fazer com que o consumidor prefira sua marca e seu
produto ou serviço: é uma questão de satisfazê-lo também em seu desejo de dispo-
nibilidade desse mesmo produto ou serviço em termos de tempo e lugar.
Então, podemos abrir nossos estudos com nossa atenção voltada para o que real-
mente importa: NOSSO CLIENTE, suas demandas, necessidades e desejos.
Ao termos claramente definido nosso foco, veremos como o MARKETING pode nos
auxiliar a atender esse desafio, com diferenciais que sejam decisivos para que seja-
mos a melhor opção para o cliente.
Nesse ponto, compreendermos a formatação e gestão dos CANAIS DE DISTRIBUI-
ÇÃO criará uma vantagem competitiva para nossas organizações, pois são esses ca-
nais que determinam, em última instância, COMO e QUANDO nossos clientes serão
atendidos.
APRESENTAÇÃO
A seguir, apresentarei um breve panorama do que você vai considerar nas cinco
unidades deste livro.
Na Unidade I, abordaremos os desafios da gestão dos canais de distribuição, vere-
mos um pouco do histórico da distribuição, as funções de distribuição conforme en-
tendidas sob o foco do composto de marketing e como selecionar e projetar canais
de distribuição ou de marketing.
Na Unidade II, focaremos o atacado, suas operações, suas atividades e sua impor-
tância no canal de distribuição como membro intermediário efetivo e fundamental
para o atendimento à demanda dos consumidores.
Na Unidade III, abordaremos o membro do canal mais conhecido pelos consumi-
dores, o varejo. As especificidades do varejo e o comportamento do consumidor
impactam demais suas operações. Precisamos conhecer estes desafios.
Na Unidade IV, veremos como as Tecnologias de Informação e Comunicação – TIC –
estão impactando no atendimento ao cliente. Novas formas de fazer negócios estão
presentes e os contornos do futuro apontam para mais mudanças. Devemos estar
preparados para lidar com esse novo cenário.
E, finalmente, na Unidade V, veremos as relações e os conflitos nos canais de distri-
buição. Precisaremos entender como firmar parcerias de sucesso e como lidar com
situações conflituosas. Esta Unidade será valiosa para atingir esses objetivos.
Seja bem-vindo(a) a essa disciplina! Desejo bons estudos e excelente aproveitamento!
11
SUMÁRIO
UNIDADE I
ENTENDENDO CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
17 Introdução
18 Histórico da Distribuição
20 Funções da Distribuição – O “P´” do Marketing
24 Estrutura e Característica dos Canais de

Distribuição ou Canais de Marketing
36 Seleção e Arquitetura de Canais de Distribuição ou de Marketing
40 Administração/Gerenciamento de Canais (ECR)
43 Considerações Finais
UNIDADE II
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO NO ATACADO
47 Introdução
48 Atividades e Operações do Atacado
50 Diversidade de Operações e Modalidades de Atacado
55 Centros de Distribuição no Atacado
56 Perspectivas e Estratégias para o Atacado
61 Como os Atacadistas Surgiram no Brasil
SUMÁRIO
UNIDADE III
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO NO VAREJO
67 Introdução
68 Entendendo o Consumidor do Varejo
74 Diversidade de Operações no Varejo
79 Analisando o Marketing Mix do Varejo
82 Perspectivas e Estratégias para o Varejo
UNIDADE IV
CANAIS ELETRÔNICOS NO MARKETING – O FUTURO AGORA
91 Introdução
92 Entendendo as Implicações da Internet na Distribuição
95 A Estrutura dos Canais Eletrônicos de Marketing
97 A Importância da Avaliação dos Canais Eletrônicos de Distribuição
101 Perspectivas e Estratégias para os Canais Eletrônicos de Distribuição

13
SUMÁRIO
UNIDADE V
ESTRATÉGIAS, CONFLITOS E PERSPECTIVAS

DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
111 Introdução
112 Conhecendo as Estratégias de Análise e Decisão de Canais de Distribuição
116 Relacionamento nos Canais de Distribuição
123 Conflitos e Novas Estratégias nos Canais de Distribuição
128 Perspectivas para os Canais de Distribuição
133 CONCLUSÃO
135 REFERÊNCIAS
ENTENDENDO CANAIS
I
UNIDADE
DE DISTRIBUIÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■ Conhecer o histórico da distribuição.
■ Analisar as funções da distribuição.
■ Compreender a estrutura e características dos canais de distribuição.
■ Verificar como proceder a seleção e arquitetura dos canais de
distribuição.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■ Histórico da distribuição
■ Funções da Distribuição – o “P” do marketing
■ Estrutura e características dos canais de distribuição
■ Seleção e arquitetura de canais de distribuição
■ Administração/Gerenciamento de Canais (ECR)
17
INTRODUÇÃO
Nesta primeira Unidade, vamos considerar alguns pontos muito importantes em

relação à Distribuição. Primeiramente, pense no termo distribuição. Distribuir,
de acordo com o dicionário on-line Michaelis (2013), tem os seguintes possí-
veis significados:
Distribuir: (lat. distribuere) vtd 1 Dar ou entregar a diversas pessoas;
repartir: Distribuía esmolas à porta do templo. Distribuiu aos pobres
todos os seus bens. Distribuiu com os mendigos todo o seu dinheiro.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
“Depois distribuiu as maçãs entre os alunos” (Pe. Stringari). “Vendiam

as suas fazendas e os seus bens, e os distribuíam por todos” (Atos dos
Apóstolos, 2, 40 – tradução do Pe. Figueiredo). 2 Administrar (justiça).
3 Pôr em diversos lugares; espalhar: Distribuiu as sementes de sorte que
todo o campo fosse aproveitado. Distribuiu-as em covas. 4 Dividir, se-
parar, dispor, arranjar em classes, ordens, gêneros, espécies ou segundo
determinado critério; classificar, ordenar: Distribui os assuntos a serem
tratados segundo a importância deles. [...] 5 Entregar correspondência
postal no domicílio do destinatário.
Veja que no sentido semântico do termo (como a palavra se formou), alguns

significados nos interessam, como o número 3: “pôr em diversos lugares, espa-
lhar”. Note também, em quase todas as definições, o sentido de pôr à disposição
das pessoas aquilo que elas precisam. Evidentemente que exige algum tipo de
esforço para cumprir essa necessidade.
Assim, precisamos compreender como essas disponibilizações de produtos
e serviços – foco de nossos estudos – acontecem.
Esse é o objetivo desta Unidade I.
Então, caro(a) aluno(a), aproveite esta Unidade para absorver novos conhe-
cimentos e formar uma visão crítica sobre este tema.
Bons estudos!
Introdução
18 UNIDADE I
HISTÓRICO DA DISTRIBUIÇÃO
Como você pode notar, hoje ao olharmos ao nosso redor, percebemos a distri-
buição acontecendo a todo o momento. Observe os caminhões, os navios, aviões,
veículos de transporte de todos os tipos se movimentando para vários destinos.
Esse é, aliás, um assunto sobre o qual vamos comentar mais adiante neste livro.
Porém, como você também deve ter deduzido das definições fornecidas pelo
dicionário, espalhar coisas, objetos diversos, entre pontos diferentes sempre foi
um desafio a ser vencido pela humanidade.
Dizem os historiadores que o ser humano primitivo era nômade, ou seja, não
se estabelecia durante muito tempo em um só lugar. Os grupos se deslocavam,
buscando sempre condições melhores de vida, até porque tinham uma cultura
de aproveitar-se do que a terra fornecia, sem a cultivar. Nessa época, não havia
trocas significativas entre os grupos, o que não exigia nenhum equipamento ou
ferramenta especial que possibilitasse estas poucas trocas.
Com a fixação do homem à terra e o início do cultivo de produtos agríco-
las e de origem animal, começa a surgir a necessidade de trocas de excedentes
de produção entre os grupos. Essa movimentação acontece por diversos meios,
como a força física das próprias pessoas e a utilização do lombo de animais. A
roda possibilita a construção de carroças, meio utilizado durante milênios para
a movimentação de produtos.
A Bíblia contém registros de movimentações marítimas, como as que acon-
teciam entre Israel e as cidades portuárias de Tiro e Sídon, famosas fornecedoras
de madeiras e metais preciosos naquela época. A navegação, aliás, permite que
os povos mais desenvolvidos prosperem e aumentem suas riquezas, exportando
seus produtos para pontos distantes e recebendo destes pontos iguarias que abas-
tecem seus cidadãos.
As trocas econômicas (produtos por produtos ou produtos por valor mone-
tário – metais preciosos, moeda) chegam à era das grandes navegações – e dos
grandes descobrimentos – impulsionadas pelo desejo de obter mais riqueza e
maior variedade de produtos. Itens especiais como a seda e condimentos vêm
do Oriente para o Ocidente que, por sua vez, conquista esses espaços para con-
trolar a produção e também abrir novos espaços para seus próprios produtos.

19
Você já deve estar formando em sua mente a ideia de mercado, de rotas

logísticas, de produção incrementada. Se você está pensando assim, ótimo! É
exatamente isso o que aconteceu.
Temos a formação de um cenário em que as movimentações acontecem, ou
seja, algo de valor econômico está sendo DISTRIBUÍDO para interessados em
sua aquisição.
Talvez você esteja pensando que essas questões abordadas neste breve his-
tórico estão, de certa forma, reportando-nos aos fundamentos da logística, uma
disciplina também muito importante na sua formação.
Se você pensou isso, não está de forma alguma enganado. Um fundamento

que você não deve esquecer-se é que o marketing – inclusive, é claro, considerando
especificamente o foco de canais – está intimamente ligado aos fundamentos da
Logística e da Produção. Sobre esta afirmação, veja a Figura 1, abaixo:
Interface Produção - logística Interface Marketing - logística
LOGÍSTICA
PRODUÇÃO Interface Interface MARKETING
• Controle de • Programação • Manutenção de • Padrões de • Promoção/

qualidade de produção níveis de
estoques progaganda
• Planejamento • Localização serviço
detalhado • Processamento de • Pesquisa de
industrial • Formação
• Manuseio pedidos mercado
• Compras de preço
interno • Armazenagem • Administração
• Manutenção de • Manuseio de • Embalagem da força de
equipamento materiais • Localização de vendas
depósitos
Figura 1: Interfaces da Logística com Marketing e Produção

Fonte: Martins; Alt (2006, p. 330)
Você conseguiu visualizar as interações que temos demonstrado nesta Figura 1?

A conclusão é óbvia: a logística influencia decisivamente o marketing que, por
outro lado, impacta fortemente nas operações logísticas.
Inclusive, se você pesquisar mais profundamente o tema logística, você
perceberá que esta área foi durante um bom tempo uma espécie de área de
Histórico da Distribuição
20 UNIDADE I
abrangência do marketing. Somente a partir da década de 1970 começa a logís-

tica e firmar-se como uma disciplina à parte e como peça fundamental para a
estratégia organizacional.
É ótimo que você tenha essa visão interdisciplinar, pois é isso mesmo o que
acontece com o gestor, seja de formação geral ou de uma formação tecnológica
específica: é preciso sempre ter claro que as disciplinas e áreas de sua atuação
não são estanques, compartimentalizadas, mas sim, dinâmicas, interativas e que,
quando são compreendidas e gerenciadas em todo o seu potencial, criam orga-
nizações eficientes e eficazes.
Tendo essa clareza de que as áreas “conversam” entre si, podemos avançar
nossos estudos focando em alguns fundamentos de marketing que você talvez já
tenha estudado, mas que precisam ser revisitados para que entendamos o foco
de canais de distribuição que desejamos considerar.
FUNÇÕES DA DISTRIBUIÇÃO – O “P” DO MARKETING
Embora o foco principal de nossa disciplina, como disse, não seja o marketing na
sua forma mais abrangente – o que, aliás, é tema de diversas obras – precisamos
conhecer ou relembrar alguns pontos que vão embasar nossos estudos de canais
de distribuição ou também chamados de marketing.
Primeiramente, vamos nos lembrar de algumas definições de
marketing que autores e pesquisadores do tema nos reportam.
Kotler e Keller (2012, p. 3) mencionam que o marketing
“envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas
e sociais”. Então, marketing é uma disciplina que se fundamenta
em aspectos sociais, ou seja, do comportamento e das interações
humanas. Na mesma obra, Kotler e Keller afirmam que uma das
mais sucintas e melhores definições de marketing é a de “suprir
necessidades gerando lucros” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 3).
©Photos
21
VAMOS CONHECER MAIS ALGUMAS DEFINIÇÕES?
A American Marketing Association (AMA) oferece duas definições muito inte-

ressantes. A primeira é: “Marketing é a atividade, o conjunto de conhecimentos
e os processos de criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor
para consumidores, clientes, parceiros e sociedade como um todo” (KOTLER;
KELLER, 2012, p. 3). A segunda define marketing como “o processo de plane-
jar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição
de ideias, produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas indivi-
duais e organizacionais” (CHURCHILL JR; PETER, 2010, p. 4).

Dias (2003, p. 2) defende o conceito de marketing como “função empresarial
que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva dura-
doura para a empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis
de marketing: produto, preço, comunicação e distribuição”.
Não poderia deixar de mencionar uma abordagem interessante, proposta
por Peter Drucker – reconhecidamente um dos principais pensadores organiza-
cionais – que salienta que, ao contrário do que muitos pensam, o foco principal
do marketing não é vendas. Para ele,
Pode-se considerar que sempre haverá necessidade de vender. Mas o
objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de venda. O objetivo
do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou
serviço possa se adequar a ele e se vender sozinho. De maneira ideal, o
marketing deveria resultar em um cliente disposto a comprar. A única
coisa necessária, então, seria tornar o produto disponível (KOTLER;
KETLER, 2012, p. 4).
Já temos várias definições, mas raciocine sobre elas e tente encontrar alguns
pontos em comum. Primeiramente, você deve ter percebido que o foco, o alvo
principal do marketing são as PESSOAS. Não somente o cliente, como tam-
bém outros atores presentes naquilo que é outro fundamento do marketing: as
TROCAS. É relevante também atentarmos para as colocações de Peter Drucker,
mencionada acima, que afirma que o marketing deveria – após tornar o esforço
de venda supérfluo – unicamente preocupar-se com tornar o produto disponível.
Vamos voltar a pensar de forma mais abrangente em relação ao marketing.
Como qualquer função administrativa – como a Logística e a Produção – todas
Funções da Distribuição – O “P” do Marketing

22 UNIDADE I
as ações e estratégias do marketing devem estar subordinadas a uma diretriz

maior, que você já conhece: a MISSÃO da empresa. Essa missão – a razão de
ser, da existência da organização – é estabelecida pela Alta Administração e deve
ser o pilar principal de fundamentação desta organização: é esta missão que vai
direcionar as ações da organização para atingir seus objetivos de longo prazo, ou
seja, sua visão e também os objetivos de médio e curto prazo. Ou seja, é no des-
dobramento da missão em metas atingíveis que a organização se movimenta. É
evidente que esse movimento todo é provocado por um planejamento estratégico,
que contém o posicionamento da empresa no mercado, com um conhecimento
profundo sobre seus pontos fortes e suas fraquezas.
Neste ponto, se insere naturalmente as estratégias de Produção, de Logística
e de Marketing, que darão sustentação a todo esse planejamento. Perceba então
que nada deve acontecer por acaso nas organizações. Tudo é fruto de um ante-
rior planejamento estruturado, formal, porém, flexível, já que a própria dinâmica
do mercado força as empresas a isso.
Agora, voltando especificamente ao marketing, quando mencionamos um
planejamento visando atingir metas de curto, médio e longo prazo, necessitamos
traduzir esta estratégia em ações práticas, que acontecem no nível tático da estru-
tura organizacional, nível esse que é responsável perante a Alta Administração
em “fazer acontecer” o planejamento ou, dito de outra forma, em traduzir em
planos de ação os objetivos organizacionais. Portanto, quando falamos em marke-
ting, temos que pensar quais são os objetivos organizacionais e de que formas as
ações de marketing contribuirão para o atingimento desses objetivos.
Se você pensar em Logística, se lembrará que o objetivo final desta disciplina
nas organizações é atender tempestivamente às necessidades do cliente, disponi-
bilizando o produto certo, na quantidade certa, no local certo, no momento certo
e com preço justo. Veja que, para isso, diversos processos estão interligados, no
que se define como Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Gerenciamento
da Cadeia de Abastecimento (Supply Chain Management), que visa coordenar as
etapas de entrada (logística de entrada, que abrange os fornecedores da empresa),
de planta (que envolve a produção, armazenagem de insumos e matéria-prima e
de produtos semiacabados) e de saída (logística de distribuição).
Estamos agora diante das ferramentas que possibilitam ao marketing compor

23
as estratégias organizacionais e que já foram mencionadas nas definições de

marketing que vimos acima. Essas ferramentas formam o que se define como
composto de marketing, marketing mix ou os famosos 4Ps do Marketing,
propostos por Jerome E. McCarthy, na década de 1960, que são formados pelas
variáveis: produto, preço, promoção e ponto (de distribuição). Sobre as decisões
que envolvem estas variáveis, Dias (2003) detalha da seguinte forma:
TIPO DE DECISÃO DETALHAMENTO

Decisões de produto Englobam a identificação de oportunidades de
lançamento de produtos e serviços, a adequação

desses às necessidades e desejos dos clientes, a
formulação das estratégias de produto e linhas de
produtos (como diferenciação, posicionamento
etc.) e a administração do ciclo de vida do produ-
to, entre outras.
Decisões de Preço Envolvem a seleção da estratégia de preço que
gere vantagem competitiva e diferenciação para
cada produto ou linha de produto, bem como
maximize o retorno para a empresa e para os par-
ceiros do canal de distribuição.
Decisões de Promoção Envolvem ações relacionadas à comunicação
(propaganda, eventos, seminários, palestras, entre
outros) e promoção de vendas (brindes, sorteios,
prêmios, descontos sobre preços etc.).
Decisões de Distribuição (Originariamente, tradução da palavra place, em
inglês) englobam a escolha dos canais de vendas
e distribuição para que o produto esteja no lugar
certo, no momento certo e o cliente possa realizar
a compra e satisfazer a sua necessidade.
Fonte: Adaptado de Dias (2003, p. 9)
Note que todas as variáveis do composto de marketing são importantíssimas. No

entanto, para nosso objetivo de estudo, vamos isolar a última variável, a de dis-
tribuição. Observe que é justamente nesta variável que está o foco do nosso livro,
ou seja, os CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, também chamados de CANAIS DE
MARKETING, pois é nessa variável que faremos com que o produto chegue às
mãos de nosso CLIENTE, quem é que mantém nossa atividade empresarial em
funcionamento ou como alguns gostam de mencionar, que paga nossos salários.
Funções da Distribuição – O “P” do Marketing

24 UNIDADE I
ESTRUTURA E CARACTERÍSTICA DOS CANAIS DE

DISTRIBUIÇÃO OU CANAIS DE MARKETING
Como você percebeu claramente até agora, uma das variáveis do composto de
marketing, o “P” da distribuição, contempla as trocas de bens e serviços entre
participantes de uma transação econômica. Geralmente imaginaríamos uma pes-
soa ou empresa comprando de um fornecedor. Essa aquisição pode, literalmente,
ser de qualquer tipo de bem que pudermos imaginar: desde um sanduíche em
uma lanchonete de fast-food até uma caríssima colheitadeira de última geração,
como as usadas nas novas fronteiras agrícolas do Brasil.
Essa troca evidentemente prevê movimentação desse bem, de um ponto a
outro. Porém, sabemos que essa é uma descrição bastante simplificada do que
pode realmente acontecer com um bem nesta transferência de propriedade. Por
isso, não devemos reduzir as trocas como implicando na participação de apenas
dois participantes, o vendedor e o comprador. Na verdade, são muitas as confi-
gurações possíveis de participantes que possibilitam que essas trocas aconteçam.
Para compreendermos exatamente como funciona, farei uma ilustração bas-
tante simples do conceito de transferência de posse. Imagine aí em sua cidade
que exista uma empresa responsável pelo abastecimento de água potável para a
população. Dependendo de onde acontece a captação da água – se de um rio ou
um poço artesiano – o bem, que é a água, precisar ser deslocado deste ponto até
o centro de consumo, a cidade, e ser distribuído entre os diversos consumidores.
Neste processo de transferência, ela sofrerá algum tipo de transformação, como
um tratamento para eliminar impurezas e adição de flúor. O consumidor final
de água, ao abrir a torneira de sua casa e ver o precioso líquido escorrendo, tal-
vez não imagine o complicado sistema de abastecimento que foi acionado para
proporcionar-lhe este conforto. A água foi canalizada desde o ponto de captação
ao ponto de tratamento e então aos reservatórios da empresa fornecedora para
só então ser distribuída aos consumidores. Eu, intencionalmente, exemplifiquei
desta forma para fazer referência ao fato da água ter um meio de escoar entre os
diversos pontos, ou seja, um canal de fluxo do líquido.
Claro que no mundo empresarial os processos são muitas vezes mais com-
plexos que um abastecimento de água. Em outros, nem tanto. Mas em todos os

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casos, percebemos que o bem está passando por um fluxo entre diversos “trata-
mentos”, por assim dizer, ou seja, vários componentes deste “canal” têm contato,
decisões e influência sobre o bem que está sendo transferido de propriedade.
Com essa breve ideia, podemos então conceituar formalmente o que é um
CANAL DE DISTRIBUIÇÃO ou também chamado de CANAL DE MARKETING:
“é um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tor-
nar um produto ou serviço disponível para uso ou consumo” (COUGHLAN et
al., 2012, p. 2).
Aqui podemos nos valer de algumas colocações feitas por Telles e Strehlau
(2006), que nos ampliam os conceitos de distribuição e canais de marketing.

Observe:
A distribuição vem a ser o processo, estrutura e gestão da disponibi-
lidade dos produtos (bens, serviços, etc.) para as trocas. Pode, então,
apresentar-se em duas dimensões: a primeira são os canais de marke-
ting, ou seja, a administração da distribuição, que envolve a estrutura
e o gerenciamento das atividades dos agentes presentes no(s) canal(is),
as operações de atacado e varejo; a segunda corresponde à distribuição
física, que envolve os aspectos logísticos de planejamento, transporte e
armazenagem. Em outras palavras:
Canal de marketing: pode ser visto como um sistema inter-relacionado

de organizações, onde se estabelece um fluxo de produto, propriedade,
informações, recursos ou promoção, ligando a produção ao consumo.
Distribuição física: corresponde à movimentação física de produtos

entre o produtor e os pontos de venda e/ou consumidores, envolvendo
a gestão logística de transporte, volumes, prazos, armazenagem e ma-
nuseio de produtos, assim como a infraestrutura de suporte para estes
processos (TELLES; STREHLAU, 2006, p. 20).
Vamos nos aproveitar das definições destes autores para raciocinarmos sobre
pontos realmente muito importantes. Primeiramente, na definição de Coughlan
et al. (2012), mencionam-se fundamentos-chave na nossa disciplina: a questão
da interdependência das organizações participantes do canal, o fato de que a
distribuição é um processo e que se destina a tornar disponível um produto ou
serviço para uso ou consumo.
Pensando sobre isso, vemos que a participação das organizações presentes
no canal acontece em um formato de integração e até de cooperação. Ou seja,
Estrutura e Característica dos Canais de Distribuição ou Canais de Marketing

26 UNIDADE I
não podemos pensar que os participantes do canal ajam de forma independente,

sem uma avaliação criteriosa sobre como suas ações impactam os outros partici-
pantes do canal. Até mesmo porque qualquer participante do canal de marketing
afeta os demais algumas vezes de forma mais intensa e, em outras, menos intensa.
Assim, participar de um canal de marketing é ter a noção de que desde o ponto
de produção até o ponto de consumo, vários contatos acontecem entre todos os
integrantes deste canal.
Ainda dentro desta lógica, perceba que a distribuição acontece em um pro-
cesso, ou seja, não é uma ação isolada. Processo nos dá a ideia de continuidade,
o que é fundamental para compreendermos a importância do canal. A noção
de processo prevê algum tipo de responsabilidade contínua dos participantes
do canal no fluxo do bem ou serviço desde o ponto de produção até o ponto de
consumo, e até mais, se pensarmos no fluxo da logística reversa. Para que você
entenda em que isso impacta, Logística Reversa refere-se aos processos reversos
de abastecimento, ou seja, a geração de valor para a empresa pela recuperação
de valor econômico de produtos de pós-venda (por exemplo, um bem devol-
vido por não ter atendido a uma especificação, ou entregue de forma indevida,
ou com defeito de funcionamento, por exemplo) e de pós-consumo (por exem-
plo, um computador obsoleto cujo conserto não seja viável; ou embalagens de
produtos consumidos; ou qualquer produto que já cumpriu sua vida útil e não
tem mais serventia para o comprador original).
Temos ainda na primeira definição a presença do usuário ou consumidor.
Este pode perfeitamente ser uma empresa que compra um item para seu próprio
processo produtivo. Em nossa mente vem mais rapidamente a ideia de um usuá-
rio final, tal como uma pessoa física que compra um determinado bem para seu
uso pessoal ou para proporcionar algum tipo de comodidade para sua família. É
interessante que este usuário ou consumidor tenha sido destacado na definição.
Afinal, desde o início de nossa consideração temos frisado que é o CLIENTE o
objetivo final das organizações. Não poderia ser diferente quando falamos em
canal de marketing. Afinal, é esse canal que coloca o produto ou serviço – exa-
tamente aquilo que as empresas se propuseram a fazer para cumprir sua missão,
sua razão de existência – à disposição do CLIENTE.
São interessantes estas considerações, não acha?

27
Agora observe as implicações da segunda definição de canais de distribui-

ção ou de marketing, fornecidas por Telles e Strehlau (2006). Esta definição nos
permite entender algumas fronteiras entre o marketing e a logística, embora
eles sejam conceitos inter-relacionados. Na definição temos que os canais de
marketing envolvem a ADMINISTRAÇÃO da distribuição, a estruturação e o
gerenciamento das atividades dos participantes do canal, enquanto a distribui-
ção física refere-se mais especificamente aos aspectos logísticos próprios desta
disciplina.
O que isso tem a ver conosco? Bem, evidentemente, torna-se óbvio que os
canais de marketing não funcionam ao acaso. Eles devem ser GERENCIADOS.

A gestão implica em planejamento, organização, direção e controle (o famoso
PODC que você desde sempre aprendeu em gestão). Os participantes do canal
de marketing devem ser escolhidos com critério, visando atender ao planeja-
mento de marketing, devem ser orientados sobre as expectativas em relação ao
seu desempenho no canal e precisam ter suas ações controladas para garantir
os resultados esperados.
Telles e Strehlau (2006) destacam que a formatação de um canal de marke-
ting exige estrutura física, lógica e transacional. O que isso significa? Significa
basicamente que o canal de marketing, no caso das estruturas físicas, terá que
planejar as estruturas que serão utilizadas durante o fluxo do bem que transitará
por ele, como armazéns, modais de transporte, as próprias estruturas de armaze-
nagem que acondicionam e preservam esse bem. Quando se referem à estrutura
lógica, como o nome já sugere, os autores destacam a lógica do deslocamento em
si – caso de alternativas de rota, por exemplo – além dos pontos em que o bem
ficará acondicionado por algum tempo, como Centros de Distribuição, incluindo
também as variações que podem ocorrer no fluxo em função das condições
de negócio. Finalmente, a estrutura transacional refere-se aos relacionamen-
tos comerciais, às fontes para o financiamento do negócio e do próprio fluxo de
bens, às parcerias e os contratos porventura existentes entre partes, sempre com
a visão sistêmica desde o ponto de produção até o consumidor final (TELLES;
STREHLAU, 2006).
Será que o tipo de produto impacta na formatação do canal de distribuição?
Essa pergunta pode passar por sua mente. Afinal, é uma infinidade de produtos

28 UNIDADE I
e serviços que podem ser comercializados, não é mesmo? A resposta para a

pergunta é SIM, podem e influenciam muito esta formatação e até o gerencia-
mento do canal.
Vamos pensar em duas situações distintas. Na primeira situação podemos
imaginar um consumidor interessado em adquirir um veículo novo. Geralmente,
se for o primeiro carro novo a ser comprado, a emoção é muito intensa, concorda?
Quais são as alternativas que o consumidor tem para adquirir este produto? Ele
talvez tenha sido provocado por uma ação mercadológica, como uma propaganda
bem elaborada, que mostrou os benefícios de um determinado modelo de auto-
móvel. Por conta dessa provocação e de acreditar ter as condições necessárias para
a aquisição, o consumidor pode, por exemplo, dirigir-se a uma concessionária
da marca, fazer um test-drive e, confirmando sua expectativa inicial, comprar o
veículo de acordo com sua capacidade de pagamento que deve estar alinhada às
propostas financeiras da loja, e então, concretizada a venda, sair dirigindo seu
tão sonhado carro novo.
Nesta situação, como o canal de marketing foi acionado? Quais elementos
podem ter participado no fluxo do bem do ponto de produção até o consumidor?
Vamos pensar um pouco: a fábrica mantém uma rede de concessioná-
rias que representa a marca em uma determinada praça. A fábrica pode ter
produzido diversas versões do veículo e despachado à concessionária utili-
zando-se de um operador logístico (os famosos “cegonheiros”). A fábrica fatura
este lote de veículos para a concessionária. A concessionária, quando recebe
o lote de veículos, prepara-o para a exposição no seu show room. Quando
o cliente entrou na loja, a força de vendas da concessionária foi acionada e
um vendedor expôs os benefícios e atributos do produto (destacando mais,
é claro, os benefícios), e o consumidor, aceitando a proposta que se alinha a
sua capacidade de compra, efetivou a transação. Pensando então nesta situa-
ção temos como participantes do canal: 1) a fábrica, 2) o operador logístico,
3) a concessionária. Todos esses participantes têm responsabilidade sobre
a distribuição. Porém, o principal ator, devido à força que exerce sobre o
canal, sem dúvida, neste caso, é a fábrica, pois tem a prerrogativa de esco-
lher o operador logístico e de selecionar quem será seu representante – seu
concessionário – na praça.

29
Vamos pensar agora na segunda possível situação. Uma dona de casa vai
até a feira-livre próxima à sua casa e compra alguns melões, que são a sobre-
mesa preferida de seu marido. Que possíveis participantes podemos ter nesta
situação? Imaginemos que o melão foi produzido por um pequeno agricultor
no nordeste do Brasil. Ao colher os frutos, ele pode vendê-los a um interme-
diário, que busca o produto na propriedade rural e o vende a um comerciante
em uma central de abastecimento local. Nesta central, podemos ter um outro
intermediário que compra uma carga de melões, coloca-os em seu caminhão
que tem as condições adequadas para o transporte e o revende em outra central
de abastecimento no sul do Brasil. Um feirante vai até a central de abasteci-

mento, compra algumas caixas da fruta e as expõe em sua barraca na feira
livre. A dona de casa vai até a feira e faz sua compra. Conseguiu enumerar os
participantes? São eles: 1) o produtor rural; 2) o primeiro intermediário; 3)
o comerciante da primeira central de abastecimento; 4) o intermediário que
adquiriu as frutas na central de abastecimento e as trouxe até o sul do Brasil;
5) a central de abastecimento no sul do Brasil; 6) o feirante. São muitos par-
ticipantes, não concorda? Bem, apesar de ser um produto muito mais barato
que o automóvel, a estruturação do canal da fruta foi bem mais complexa que
a do veículo, sem dúvida.
O que se exige de um gestor para que o canal possa ser eficiente e eficaz?
Claramente, ele deve compreender os fluxos presentes no canal de distribuição,
reconhecer quem são os participantes e o papel de cada um deles no fluxo, como
os participantes serão remunerados pelas suas atividades e, é claro, qual o grau
de controle que o gestor exercerá sobre o canal.
Telles e Strehlau (2006) destacam que os canais de distribuição prestam fun-
ções absolutamente essenciais para a atividade econômica. Entre essas funções,
está o escoamento dos produtos e o estabelecimento de conexões en-
tre a esfera da produção e do consumo, e por vezes realizando ou-
tras operações e atividades que viabilizam o processo produtivo e a
comercialização. Entre essas, a distribuição pode exercer os papéis de
financiamento da produção e do consumo, fonte de informações sobre
o mercado produtor e consumidor, consultoria sobre decisões envol-
vendo relação com o mercado, entre outras (TELLES; STREHLAU,
2006, p. 28).

30 UNIDADE I
A figura 2, abaixo, ilustra a importância dos canais de marketing para a distribuição.
Produtores Clientes
Cobertura do Mercado Disponibilidade de produtos
Vendas Serviço a Clientes
Disponibilidade de estoques Crédito e financiamento
FUNÇÕES DOS
CANAIS DE MARKETING
Processos de Pedidos Variedade de produtos
Fornecimento na quantidade
Informações de Mercado
necessária
Suporte ao cliente Resultado Suporte e assistência técnica

?
EFICIÊNCIA DA DISTRIBUIÇÃO
Figura 2: Funções dos canais de marketing para a distribuição

Fonte: Telles e Strehlau (2006, p. 29)
Interessante esta abordagem, não acha? E extremamente verdadeira. Na verdade,

o que buscamos com os canais de marketing é aumentar o nível de serviços que
ofertamos ao consumidor. O conceito de nível de serviços não deve ser nenhuma
novidade para você. Referimo-nos, quando falamos de nível de serviços, por
exemplo, à velocidade de atendimento de um pedido, a variedade de produtos
colocada à disposição do cliente, aos serviços de apoio como um canal de atendi-
mento, a correção do produto entregue em termos de qualidade e especificações,
o atendimento, o tempo de espera, a qualidade e quantidade de informações dis-
ponibilizadas ao cliente.
Conforme já vimos anteriormente, quando adquirimos um produto, que-
remos que ele esteja à nossa disposição no momento que combinamos com o
vendedor, na quantidade e qualidade corretas. Então, uma das funções importantes

31
do canal de marketing é garantir os fluxos do canal de marketing. Esses fluxos

envolvem diversas funções e atividades que devem ser cumpridas no momento
exato em que são demandadas pelos diversos participantes do canal.
Nestes fluxos podem estar inseridas atividades de negociação, financiamento,
pagamento e, é claro, a transferência da posse física do bem entre os diversos
participantes do canal.
A figura 3, abaixo, ilustra estas funções:
Posse Física Posse Física Posse Física

Direito de propriedade Direito de propriedade Direito de propriedade
Promoção Promoção Promoção
Negociação Negociação Negociação Consumidores

Produtores Atacadistas Varejistas industriais e
domiciliares
Financiamento Financiamento Financiamento
Risco Risco Risco
Pedido Pedido Pedido
Pagamento Pagamento Pagamento
Figura 3: Fluxos nos canais de marketing

Fonte: Coughlan et al. (2012, p. 11)
Na figura 3 você percebeu a presença dos fluxos entre participantes de um canal

típico de marketing, que envolve desde os produtos até o consumidor final, que
pode ser outra empresa ou consumidores pessoas físicas.
Mas podemos cogitar excluir um participante desta configuração?
Realmente é muito comum que isso aconteça. Evidentemente que as fun-
ções que esse participante excluído executava devem ser assumidas pelos
participantes remanescentes. Por exemplo, imagine que o canal exclua o ata-
cadista, permanecendo o produtor, o varejista e o consumidor final. Algumas
atividades e funções que antes eram desempenhadas pelo atacadista agora

32 UNIDADE I
devem ser assumidas ou pelo produtor ou pelo varejista, ou dividida entre

ambos.
Essa relação que existe entre os participantes do canal podem ser exempli-
ficadas pelo número de contatos que existe entre eles. Imagine uma situação
extremamente simplificada, onde você tem um produtor e um consumidor final.
Essa relação de 1 para 1 seria muito simples, não acha? Contato direto, sem inter-
mediário. Mas e se o produtor fornecesse para 100 consumidores? Seriam muitos
contatos que deveriam ser mantidos.
Essa questão do número de contatos é determinante para a formatação de
um canal de distribuição. O objetivo é ganhar em agilidade e aumentar a satisfa-
ção do cliente, ao mesmo tempo mantendo um preço competitivo no mercado.
Dependendo da configuração do canal, sua eficiência pode ser menor ou
maior. Note, sobre isso, a pertinente observação de Coughlan et al. (2012):
Sem intermediários de canal, cada fornecedor teria de interagir com
cada potencial comprador, para criar as trocas comerciais possíveis. À
medida que cresce a importância das transações comerciais em uma
sociedade, também aumenta a dificuldade de manter todas elas. Como
um exemplo elementar, uma cidadezinha de apenas 10 negócios fa-
miliares especializados exigiria 45 transações para realizar trocas des-
centralizadas (isto é, as trocas em cada ponto de produção: 10 vezes
9, dividido por 2). Os intermediários reduzem a complexidade desse
sistema de trocas comerciais e, assim, facilitam as transações. Com um
mercado central composto de um intermediário, somente vinte tran-
sações seriam necessárias para levar a cabo a troca centralizada na ci-
dadezinha de nosso exemplo (10 mais 10) (COUGHLAN, 2012, p. 6).

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Talvez um exemplo visual te ajude a entender melhor essa questão. Veja na Figura
4 algumas configurações possíveis:
Venda direta
Fabricantes
Varejistas 40 linhas de contato

Venda por meio de um atacadista
Fabricantes
Atacadista
Varejistas 14 linhas de contato
Venda por meio de dois atacadista

Fabricantes
Atacadista
Varejistas
Figura 4: Número de contatos necessários para atingir o mercado
Você notou como a presença – ou ausência – de intermediários impacta dire-

tamente no número de contatos necessários para atingir o mercado? O fato de
a presença de intermediários simplifica e a gestão do fluxo faz com que muitos
fabricantes optem pela sua presença. Algumas tentativas de eliminar os interme-
diários resultaram em fracasso. Veja no Estudo de Caso a seguir:

Comercialização de chá em Taiwan:
a atuação fundamental dos intermediários do chá
Os autores Coughlan et al. (2012) relatam um caso muito interessante relativo à in-
termediação nos canais de distribuição, em seu livro Canais de Marketing, 7ª edição,
editora Pearson.
No caso relatado, conhecemos a indústria de chá de Taiwan, que iniciou-se na dé-
cada de 1800 com a importação de árvores de chá provenientes da China. No final
da década de 1920, já eram 20 mil agricultores de chá em Taiwan. Para vender seu
produto, esses agricultores valiam-se dos cerca de 280 intermediários do chá, que,
em seguida, vendiam o produto para as 60 refinarias localizadas em Ta-tao-cheng,
localizadas à beira-mar e preparadas para comercialização e exportação. O serviço
prestado pelos intermediários consistia em viajarem pelas montanhas de Taiwan
procurando e comprando o chá e depois trazer este produto para as áreas de cais
para venda às refinarias.
Ocorre que esses intermediários sempre foram vistos com desconfiança, pois acre-
ditava-se que eles exploravam o mercado, comprando com preços baixos e venden-
do a preços altos. Propôs-se então uma alternativa à intermediação. O governador-
geral de Taiwan fundou uma casa de leilões em 1923 em Ta-tao-cheng. Tudo o que
os agricultores deviam fazer era enviar o chá diretamente para lá, onde um leilão
que funcionaria à base do first-price sealedbid (primeiro preço selado) estabeleceria
o preço de venda de seus produtos para as refinarias.
Para cobrir os custos operacionais da casa de leilões, os agricultores pagariam taxas
de adesão, comissões de corretagem e haveria também subsídios do governador-
geral. Os antigos intermediários teriam que competir com a casa de leilões. Por incrí-
vel que pareça, foram os intermediários que venceram essa disputa e, com o tempo,
a casa de leilões foi fechada.
Como isso pode acontecer? O fato é que se desprezaram serviços fundamentais
prestados pelos intermediários. Pense nestes serviços:
1. Eles facilitavam a busca no mercado. Visitavam muitas fazendas, procurando
chá para vender – desse modo, buscando a montante pelo abastecimento
do produto.
2. O intermediário levava amostras de chá a uma série de refinarias e coletava
pedidos de compra. Visitar várias refinarias era necessário porque a mesma
variedade e qualidade de chá poderiam obter preços muito diferentes de
cada refinaria dependendo do destino que lhe seria dado.
3. Tinham que repetir a prospecção a cada temporada porque a oferta de
qualquer dada refinaria mudava de uma estação a outra. Os intermediários
encontravam tanto compradores para a colheita dos agricultores quanto
suprimentos de chá para as refinarias.
35
4. Realizavam várias funções de classificação. O chá bruto era um produto de

alta heterogeneidade porque a mesma espécie de árvore do chá era cultivada
em muitas fazendas diferentes com consequentes variações de qualidade.
Além disso, 25 espécies cresciam nas montanhas de Taiwan. O processo de
avaliação, tanto no nível dos intermediários quanto das refinarias, portanto,
exigia considerável habilidade. As refinarias contratavam especialistas para
avaliar o chá trazido pelos intermediários. Estes ajudavam no processo, acu-
mulando as colheitas de chá de vários agricultores em lotes homogêneos
para a venda às refinarias.
5. Os intermediários do chá serviam para minimizar o número de contatos no
sistema de canais. Com 20 mil agricultores e 60 refinarias, até 1,2 milhão de
contatos teriam que ser feitos para cada agricultor comercializar seu produto
e obter o melhor preço de uma refinaria (mesmo que cada agricultor culti-
vasse somente uma variedade de árvore de chá). Em vez disso, cada agricultor
tendia a vender para apenas um intermediário, respondendo por cerca de 20
mil contatos no nível agricultor-intermediário do canal.
De acordo com o caso relatado, essas atividades de valor agregado eram ignoradas
nas acusações contra os intermediários do chá como exploradores.
Coughlan et al. (2012, p. 8), concluem o caso por afirmar:
O fracasso resultante da casa de leilões sancionada e subsidiada pelo gover-
no sugere que, longe de meramente explorarem o mercado, os intermediá-
rios do chá eram agentes que intensificavam a eficiência. Claramente, nessa
situação, a intermediação do canal através do uso de intermediários do chá
agregava valor e reduzia custos.
Você talvez esteja pensando neste exato momento que muitos produtores passa-
ram a vender diretamente para o consumidor final seus produtos via internet. Você
tem razão. Mas peço a você que tenha um pouco de paciência, pois abordaremos
esse assunto especificamente na Unidade IV deste livro.
36 UNIDADE I
SELEÇÃO E ARQUITETURA DE CANAIS DE

DISTRIBUIÇÃO OU DE MARKETING
Você já viu – ou até possui, quem sabe – um automóvel BMW? Não, não é a Brasília
Muito Velha que seu avô tinha. É uma marca de carros alemã, reconhecida por
sua qualidade superior e com modelos que buscam alcançar pessoas com neces-
sidades diferentes, com modelos com apelo esportivo, outros mais tradicionais
e ainda outros inovadores. Os preços de veículos desta linha variam de cerca de
R$90.000,00 para próximo de R$500.000,00. Se você tiver interesse em comprar um
BMW, pode consultar a tabela de preços neste site: <http://caranddriverbrasil.uol.
com.br/noticias/fabricantes/bmw-reduz-precos-de-toda-a-linha-no-brasil/4311>.
Definitivamente, um BMW não é o que chamaríamos de “carro popular”.
Eu busquei na Internet e encontrei pouco mais de 25 concessionárias desta
marca no Brasil, embora algumas com mais de um ponto de venda.
Você talvez também conheça uma marca de tênis muito popular no Brasil,
fabricada pela Azaleia: o tênis Olympikus. Esse calçado é facilmente encontrado
em praticamente todo o varejo calçadista e seus preços podem variar de pouco
menos de R$90,00 até alguns modelos que ficam próximos dos R$200,00.
Por que eu fiz referências a produtos tão diferentes e com preços em nada
parecidos?
Foi proposital sim. Eu gostaria que você pensasse na complexidade da dis-
tribuição destes 2 produtos. Você talvez já tenha concluído que a formatação,
o projeto ou arquitetura dos canais para distribuir cada um deles é diferente.
Por arquitetura do canal,
entendemos o arranjo estrutural resultante da opção estratégica de quais
e que tipo de intermediários comporão o processo de distribuição orien-
tado ou não a mercados ou por produtos, refletindo principalmente a
perspectiva de atuação de organizações conjugadas aos condicionantes
de setor, mercado e ambiente (TELLES; STREHLAU, 2006, p. 37).
As diferenças entre os dois produtos acima indicam que eles se destinam a

mercados diferentes, a consumidores também diferentes. É claro que um pro-
prietário de um BMW pode perfeitamente também ser um consumidor de um
tênis Olympikus. Mas o contrário nem sempre é verdade.

37
É por essa razão que, quando pensamos na arquitetura de um canal, deve-

mos ter em mente claramente quem é nosso cliente final. Para isso, as empresas
utilizam uma estratégia bastante interessante: a segmentação. Por segmenta-
ção entendemos que o mercado será dividido em grupos de usuários finais que
tenham preferências ou características semelhantes. Porém, diferentemente da
estratégia de segmentação do marketing em relação ao “P” de “Promoção”, na
segmentação que pretendemos fazer na distribuição buscamos demanda que o
segmento provoca no canal de marketing. Isto porque, sabendo a demanda que
o segmento provoca no canal, podemos agregar serviços ao produto, diferen-
ciando a forma como o produto será colocado à disposição do cliente. Coughlan

et al. (2012, p. 14), elencam alguns serviços que podem ser agregados, como
“fracionamento, conveniência espacial, tempo de espera e entrega, sortimento e
variedade, atendimento ao cliente e prestação de informações de produto/mer-
cado/formas de uso”.
Analisando sob esta ótica, você pode concluir que as demandas do segmento
que consome o produto BMW são diferentes das demandas do segmento que
consome os produtos OLYMPIKUS. Assim, os serviços agregados a cada um
desses produtos pelo canal de marketing também serão diferentes. Enquanto
um consumidor do tênis Olympikus não se importaria em comprar o produto
em uma loja em um shopping center ou uma loja de rua no centro varejista ou
em um bairro da cidade, o consumidor do produto BMW certamente pensa-
ria em uma concessionária com estilo e padrão compatíveis com os preços dos
produtos ali comercializados. Além disso, o nível de serviços ofertado na con-
cessionária seria muito mais elaborado do que o nível de serviços ofertado pelo
varejista de calçados.
Evidentemente que as decisões sobre a escolha dos participantes do canal
levarão em conta estas demandas do segmento. Seria muito diferente a seleção de
um varejista para revender a marca Olympikus de um varejista que representaria
– com exclusividade – a marca BMW. Veja que a própria sistemática das ven-
das seria diferente. Enquanto as vendas do Olympikus seriam de forma indireta
intensiva – colocar o produto no maior número de pontos de venda possíveis,
é claro, se atentando que satisfaçam alguns elementos de qualidade de atendi-
mento, cadastro positivo etc. – as vendas do BMW acontecem de forma indireta
Seleção e Arquitetura de Canais de Distribuição ou de Marketing

38 UNIDADE I
exclusiva, ou seja, há um cuidado da fábrica em ter como parceiros apenas reven-

dedores que confiram à marca os padrões de qualidade, atendimento e outros
atributos exigidos. Esses fundamentos apresentados nestes exemplos definem o
que chamamos de seleção de canais, que nada mais é do que o processo de esco-
lha dos intermediários mais capacitados para compor o canal de marketing. As
exigências envolvidas nesta escolha evidentemente têm a ver com o público a ser
atendido, preservação da imagem da marca (se esse for um atributo importante
para a empresa), a abrangência de cobertura a ser proporcionada, entre outras.
Pensando agora em uma forma mais geral, quem poderia compor hipoteti-
camente um canal de marketing?
Na Tabela 1, abaixo, você confere esses possíveis participantes e suas res-
pectivas funções:
PARTICIPANTE FUNÇÕES
Intermediário que assume a propriedade do produto e o risco sobre
Comerciante
estes, para posterior revenda. Exemplos: atacadistas e varejistas.
Intermediário que vende produtos para revenda (como por exem-
Atacadista plo, para varejistas) ou para usuários empresariais (uma indústria,
por exemplo).
Intermediário que vende produtos para o consumidor final para
Varejista
uso pessoal e raramente para consumidor empresarial.
Intermediário que tem a tarefa de promover a aproximação entre
Corretor compradores e vendedores. Não assume a posse, o risco ou despe-
sas com armazenagem do produto.
Empresa que representa e vende os bens de um ou mais fabri-
Representante
cantes. É contratada pelos fabricantes e não faz parte da força de
de fabricantes
vendas interna.
Intermediário que auxilia o processo de distribuição, não assumin-
Facilitador do a propriedade dos bens, ou negocia o processo de compra e
venda.
Agente de Intermediário que procura clientes e negocia em nome de um
vendas fabricante, mas não assume a propriedade dos bens.
Força de Grupo de pessoas contratado diretamente por uma empresa para ven-
vendas da de seus produtos (também chamada de força de vendas interna).
Tabela 1: Possíveis participantes nos canais de distribuição
Fonte: Adaptado de Telles e Strehlau (2006, pp. 37 e 38)

39
Lembra-se quando mencionei nível de serviços a ser ofertado ao cliente?

Evidentemente o projeto do canal, sua arquitetura, deve levar em conta essa
questão. Veja na figura 5, a seguir, como seria esse projeto, considerando que o
fornecimento é um produto tangível:
Frequência de compras
Prazo para o recebimento
Nível de serviços
Facilidade de compra
Disponibilidade (serviços,
instalações, assitência técnica)
Figura 5: Projeto de canal para um produto tangível

É claro que você percebe que, para dar conta de oferecer um nível de serviços que
seja avaliado como ótimo pelo cliente, as responsabilidades devem ser atribuí-
das entre os membros do canal exatamente na medida da participação de cada
um deles nas atividades e funções que compõem o fluxo do canal. Esse nível de
responsabilidade muitas vezes é ditado pelo “dono” do canal, ou seja, o partici-
pante que detém a maior força de influência no canal. Como assim?
Talvez você imagine que sempre é o fabricante que detém o maior poder,
afinal é dele a produção do item. Lamento informá-lo(a) que não é bem assim.
Apesar de vermos um contingente importante de fabricantes que, de fato, exer-
cem a maior influência sobre o canal – podemos pensar no caso do BMW, que
tem a fábrica como “dona” do canal, devido à força de sua marca – isso não é
regra geral. Também temos situações em que um intermediário pode ser esse
“dono”. Um exemplo seriam as grandes cadeias de hipermercados que, devido
à força de compra que possuem sobre as indústrias, determinam em grande
parte as condições de fornecimento em termos de valores, prazos, quantidades
e ações promocionais.
Esse “dono” do canal influencia em muito a carga de atribuições que com-
petem aos participantes deste canal. Por exemplo, uma indústria pode exigir do
Seleção e Arquitetura de Canais de Distribuição ou de Marketing

40 UNIDADE I
seu prestador de serviços logísticos que, além de transportar a carga, também

fracione essa carga para ser entregue aos destinatários. Esse serviço de fraciona-
mento pode não ser uma atividade usual do prestador de serviços logísticos, no
entanto, ele pode perfeitamente assumir essa responsabilidade devido ao nível
de relacionamento que possui com a indústria e aos benefícios de manter essa
parceria e continuar compondo como membro do canal.
ADMINISTRAÇÃO/GERENCIAMENTO DE CANAIS (ECR)
Neste ponto gostaria de introduzir um conceito moderno de gerenciamento dos

canais de distribuição ou de marketing. Trata-se do ECR (sigla em inglês para:
Eficient Consumer Response), em português significando Resposta Eficiente ao
Consumidor.
De acordo com Ghisi e Silva (2005, p. 38), o objetivo do ECR é
a melhoria da eficiência do canal por meio da simplificação, padroniza-
ção e racionalização dos processos, assim como a redução de custos e a
troca de informações entre varejistas e seus fornecedores. No ECR, os
agentes do canal de distribuição trabalham de forma integrada ou co-
laborativa, visando alcançar a satisfação do consumidor e maximizar a
eficiência dos negócios entre as partes envolvidas em uma negociação.
Para atingir esse nível de integração e cooperação, ferramentas tecnológicas são

essenciais. Como você já deve ter conhecimento, o avanço das TICs (Tecnologias
de Informação e Comunicação) revolucionaram diversos processos empre-
sariais, com impacto especial na logística, que é, evidentemente, uma parte
fundamental para a eficiente resposta ao consumidor. Entre as principais inova-
ções promovidas na logística estão o rastreamento de transportadores e cargas,
fluxo de informações em tempo real de pedidos e inventário, utilizando meca-
nismos como códigos de barra e etiquetas eletrônicas (e-tags) para leitura por
equipamentos de radiofrequência (RFID), pedidos ordenados por computador,
EDI (Electronic Data Interchange), entre outros. É na integração dos participan-
tes do canal com mecanismos que dão suporte a essa integração, como alguns

41
dos mencionados acima, que torna-se possível buscar essa Resposta Eficiente
ao Consumidor – ECR.
A figura 6, abaixo, resume alguns componentes do que compõem o ECR no
canal de marketing:
Gerenciamento
de categorias
Sortimento Eficiente
de Produtos
Introdução Eficiente ECR Promoção Eficiente

de Produtos de Produtos
Reposição Eficiente
de Produtos
Código de Barras
ABC
Scanners
Reposição Contínua
Pedido Assistido
EDI
por Computador
Entrega direta em Loja/
Cross-Docking
Figura 6: Fatores de um ECR

Fonte: Ghisi e Silva (2005, p. 40)
Administração/Gerenciamento de Canais (ECR)

42 UNIDADE I
Observe na figura que temos algumas estratégias utilizadas para o ECR,

como a reposição eficiente de produtos, que automatiza o ciclo de reposição no
ponto de venda. Ter essa funcionalidade implementada pode reduzir significati-
vamente os custos de gerenciamento de estoques e evitar que haja uma ruptura,
ou seja, uma falta de produtos disponíveis ao cliente. E assim acontece com as
outras ferramentas do ECR.
Seria impossível, em um material destinado a fundamentos de canais de
distribuição ou de marketing, abranger todas as perspectivas e variáveis que com-
põem um ECR. Recomendo fortemente que você, interessando-se pelo assunto,
aprofunde-se em suas pesquisas e busque maiores informações, pois o futuro
do atendimento ao cliente e do gerenciamento dos canais de distribuição ou de
marketing passam necessariamente pelo ECR.
Conheça mais sobre ECR – Eficient Consumer Response, lendo o interessante artigo
ECR ENTRE O CONCEITO E A PRÁTICA: UM ESTUDO MULTICASO NO CANAL DE
DISTRIBUIÇÃO DE MERCEARIA BÁSICA publicado no link: <http://ageconsearch.
umn.edu/bitstream/44031/2/revista_v7_n1_jan-abr_2005_3.pdf>.
Recentemente, o governo federal baixou uma normatização, estabelecendo

critérios relacionados ao percentual de nacionalização de componentes dos
automóveis importados. Essa medida visou frear a entrada intensa de veícu-
los estrangeiros, principalmente chineses, no mercado brasileiro, competin-
do – segundo o governo – de forma desleal com os automóveis nacionais.
Pense: como os participantes de um canal de distribuição de produtos im-
portados podem ser afetados pelo ambiente político-legal-econômico?

43
Conheça o portal da Associação Brasileira de Franchising, no link: <http://

www.portaldofranchising.com.br>. O portal é bastante interativo e repleto
de informações úteis para os empreendedores que buscam na franquia uma
forma de se lançar no mercado.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta Unidade nos mostrou como o gerenciamento dos canais de distribuição ou

de marketing é fundamental para o objetivo principal da empresa, que é aten-
der de forma eficiente e eficaz seus clientes.
Desejamos que a distribuição atenda ao cliente nas condições que ele imagi-
nou, superando suas expectativas e criando uma relação de longo prazo.
Portanto, estruturar o canal de distribuição de forma adequada é fundamental.
É preciso conhecer nosso cliente e o potencial de todos os participantes do
canal para que os parceiros escolhidos para compor o canal sejam os mais efi-
cientes e eficazes em suas diversas tarefas.
O conhecimento que abordamos nesta Unidade é fundamental, porém não
esgota de forma alguma sua capacitação. A literatura sobre o tema é vasta e rica
em nos municiar de mais conteúdo extremamente útil. Amplie suas fronteiras
e aumente sua capacitação por desenvolver-se construindo um conhecimento
diversificado disponível a você em diversas fontes.
Sucesso!
Considerações Finais
1. A arquitetura dos canais de distribuição é fundamental para o sucesso do plane-
jamento empresarial de todos os participantes do canal. Por vezes, temos situa-
ções de grandes fusões e incorporações em alguns segmentos econômicos que
podem trazer algumas preocupações. Por exemplo, há pouco tempo houve um
clamor de setores da sociedade contra a ajuda do governo que injetaria recursos
financeiros na forma de financiamento do BNDES para possibilitar a fusão do
Pão de Açúcar com o Carrefour. Esta operação acabou sendo cancelada. Pense:
seria conveniente o governo interferir na formatação e arquitetura dos canais de
distribuição, utilizando recursos de agentes de fomento como o BNDES ou de
bancos públicos?
2. Qualquer tipo de planejamento deve vir acompanhado de ações que o efetivem.
Essa é uma regra fundamental na gestão. No entanto, por mais que o plane-
jamento tenha sido bem elaborado, existem barreiras que podem dificultar os
fluxos nos canais de distribuição ou pelo menos retardá-los. É o caso da infraes-
trutura de transportes no Brasil. Pensando neste assunto, opine sobre como o
planejamento logístico deve ser incorporado ao planejamento de canais de dis-
tribuição em relação às dificuldades na infraestrutura de transportes nacional.
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
II
UNIDADE
NO ATACADO
■ Conhecer as atividades e operações do Atacado.
■ Compreender a atuação dos Centros de Distribuição no atacado.
■ Analisar as perspectivas e estratégias para o Atacado.
Plano de Estudo
■ Atividades e operações do Atacado
■ Diversidade de operações no atacado
■ Centros de Distribuição no Atacado
■ Perspectivas e estratégias para o Atacado
47
INTRODUÇÃO
Na primeira Unidade, vimos os fundamentos dos canais de distribuição – às

vezes, também chamados de canais de marketing – bem como os desafios de
projetar e gerenciar estes canais.
Nesta Unidade II, avançaremos em nossos estudos, agora focando um par-
ticipante muito presente nas configurações de canais de distribuição: o atacado.
Se você não tem um negócio de varejo, talvez nunca tenha tido a oportunidade
de negociar com um atacado. Porém, em algumas praças, os atacados, além de
focarem o varejo, também abrem a possibilidade de compras por pessoas físi-

cas. Aqui na minha região é comum esse tipo de negócio. Essa tendência de
assumir funções do varejo pelo atacado não chega a desconfigurar o papel do
atacadista, assim como não é o caso quando a indústria vende diretamente para
o consumidor final.
A presença do atacado nos canais de distribuição traz uma série de van-
tagens que veremos ao longo desta Unidade. Neste ramo temos a presença de
grandes players que exercem uma força muito grande em termos de formação
de preços, que acabam por beneficiar, de certa forma, o varejo e por consequên-
cia os consumidores finais.
Aproveite esta Unidade para pensar em sua região, em como o fluxo nos
canais de distribuição acontecem. Tente descobrir algumas semelhanças – ou
diferenças – nas empresas que você conhece ou tem contato. Assim, você ali-
nhará os fundamentos que consideraremos com a sua realidade.
Bons estudos!
Introdução
48 UNIDADE II
ATIVIDADES E OPERAÇÕES DO ATACADO
Ao iniciarmos nossa consideração sobre o atacado, gostaria de relembrar um

conceito de atacado que vimos na Tabela 1 na Unidade I:
Atacadista é, de acordo com Telles e Strehlau (2006, p. 37), o “intermediário
que vende produtos para revenda (por exemplo, para varejistas) ou para usuá-
rios empresariais (uma indústria, por exemplo)”.
Veja também esta definição oferecida por Churchill Jr e Peter (2010, p. 394):
atacadista é o comerciante primariamente envolvido em comprar, ad-
quirir direitos de propriedade e, usualmente, armazenar e manipular
bens em grandes quantidades e revendê-los (geralmente em quantida-
des menores) a varejistas ou a usuários industriais e empresariais.
A presença dos atacadistas no canal de marketing é fundamental pelas ativida-

des e operações que realiza. Conforme você deve ter concluído com as definições
acima, o atacadista realiza “fracionamentos” de cargas, que possibilitam que um
varejista, por exemplo, adquira quantidades menores de um produto que necessita,
concedendo-lhe assim acesso a uma compra que de outra forma seria inviável.
É fato que as indústrias – pelo menos a maioria – exigem quantidades mínimas
para fabricar e despachar lotes a compradores. Esses lotes contêm quantidades
de produtos muito acima da necessidade de uma loja de varejo ou mesmo para
um usuário industrial ou empresarial.
Esta atividade, sem dúvida, acrescenta valor também para os fabricantes,
pois para a indústria produzir pequenos lotes para atender a compras meno-
res pode não ser interessante. Ao produzir esse fracionamento, os atacadistas
apresentam-se como um elo fundamental para as indústrias na questão da dis-
tribuição de seus produtos e em colocar esses produtos para um contingente
maior de compradores.
Pense também em outra função desempenhada pelo atacadista e que é
essencial para o sucesso das operações do próprio atacadista: a armazenagem.
Podemos visualizar em algumas cidades – como Uberlândia, em Minas Gerais
– a presença destas grandes estruturas de armazenagem, onde milhares de itens
são dispostos de forma organizada e segura para que sejam separados e despa-
chados para compradores em todo o Brasil.

49
Imagine uma pequena “vendinha” (uma pequena mercearia) localizada

em um distrito de uma cidade no interior do Amazonas ou em um Estado do
Centro-Oeste ou Nordeste do Brasil. Esse comércio atende a várias famílias que
moram neste distrito ou em propriedades rurais do entorno e que afluem até este
estabelecimento para comprar itens de primeira necessidade, como açúcar, óleo
de cozinha, materiais de limpeza. Costumam marcar a compra em um caderno
para pagamento em uma data combinada. Como seria difícil para estas famílias
ter que se deslocar até um centro maior para fazer suas compras! E lá não existe
a comodidade do caderno do “fiado”, tão comum no interior. Agora pense: será
que uma grande indústria de produtos de limpeza teria interesse em assumir a

distribuição de seus produtos até fazê-los chegar àquela pequena mercearia que
presta um serviço tão importante e para tantas pessoas? Dificilmente. E não por-
que a indústria não tenha interesse em atender esses pequenos compradores. A
razão é que simplesmente não é viável fazer essa rota tão distante para um lote
pequeno de produtos.
Assim, o atacadista presta esse atendimento, retirando de seus estoques a
quantidade necessária para atender ao pedido do empresário do pequeno comér-
cio e utilizando sua frota própria ou de terceiros para o transporte. Urdan e
Urdan (2006) informam que mais da metade dos 900 mil pontos de venda do
Brasil são estabelecimentos de pequeno porte. Em 2004, a participação destes
pequenos pontos de venda no consumo geral no Brasil chegou a 39%. Imagine
se não houvesse o atacadista para fazer a interligação entre a indústria e esses
milhares pontos de venda!
Churchill Jr. e Peter (2010) esquematizam a criação de valor proporcionada
pelas atividades dos atacadistas, conforme pode ser percebido na Tabela 2, a seguir:
Atividades e Operações do Atacado

50 UNIDADE II
PARA PRODUTORES PARA VAREJISTAS PARA USUÁRIOS FINAIS

• Proporcionando maior • Proporcionando infor- • Reduzindo custos ao
capacidade de atingir os mações sobre setores e contribuir com eficiên-
compradores. produtos. cia e experiência para
• Oferecendo informações • Reduzindo os custos o canal.
sobre os compradores. monetários de tem- • Melhorando a sele-
• Reduzindo os custos po e de esforço pelo ção de produtos, ao
monetários por meio oferecimento de uma informar aos varejistas
de maior eficiência e/ou variedade de bens. sobre os
conhecimento. • Reduzindo os custos produtos mais adequa-
monetários por meio dos aos usuários finais.
• Reduzindo as perdas
potenciais ao assumir os de maior eficiência e/
riscos do negócio ou experiência.
Tabela 2: Criação de valor para os atacadistas
Fonte: Churchill Jr. e Peter (2010, p. 395)
DIVERSIDADE DE OPERAÇÕES E
MODALIDADES DE ATACADO
São várias as modalidades ou tipos de atacado operando nos canais de distribuição.

Uma classificação possível pode ser observada na figura 7 abaixo:
Atacadista
Operador (Broker)
distribuidor
Tipos de Atacadista
Distribuidor
Atacadista de
exclusivo
auto-serviço
Atacadista de
balcão
Figura 7: Modalidades de atacadistas

Fonte: Urdan e Urdan (2006, p. 163)

51
Na Tabela 3, abaixo, você percebe as funções de cada tipo de atacadista mencio-

nado na Figura 7:
TIPO DE ATACADO CARACTERÍSTICAS

Atacadista Distribuidor Não tem exclusividade de produtos e território. Realiza
compra das indústrias, estoca e revende. Grande
sortimento de produtos. Abastece principalmente o
pequeno varejista. Possui força de vendas. Administra
todo o ciclo logístico, embora possa ter operações
realizadas por terceiros, como o transporte. Tem opção
de venda a prazo.
Distribuidor Exclusivo Existe vínculo de exclusividade com os produtores.

Trabalha com mix completo do fabricante e agrega
valor aos produtos na forma de serviços, como
auxílio na organização do PDV do varejista. Pode ser
denominado atacadista ou distribuidor (quando tem
exclusividade em distribuir para um determinado
fabricante).
Atacadista de Tem operações semelhantes a um hipermercado. O
Autosserviço comprador vai até o atacadista, seleciona os produtos
e paga em um caixa. Espaço mais despojado que um
supermercado. Produtos expostos nas embalagens
originais dos fabricantes. Geralmente não há concessão
de crédito ao comprador. Pode vender para consumidor
final (pessoas físicas, por exemplo). Não realiza entregas
tendo, portanto, redução de custos logísticos.
Tabela 3: Funções dos diversos tipos de atacadistas no Canal de Distribuição
Fonte: Baseado em Urdan e Urdan (2006, pp. 162-164)
Diversidade de Operações e Modalidades de Atacado

52 UNIDADE II
Já para Kotler e Keller (2012), essa classificação ficaria da seguinte forma:
TIPO CARACTERÍSTICAS
Atacadistas Empresas independentes que adquirem a mercadoria
comerciais com que trabalham. São distribuidores ou
estabelecimentos que oferecem serviço completo ou
limitado.
Atacadistas de Mantêm estoques e uma força de vendas, oferecem
serviço completo crédito, fazem entregas e fornecem assessoria gerencial.
Os atacadistas comerciais vendem, sobretudo, para
varejistas: alguns trabalham com muitas linhas de
produtos, outros trabalham com uma ou duas linhas, e
outros, ainda, trabalham apenas com parte de uma linha.
Os distribuidores industriais vendem a fabricantes e
fornecem vários serviços como crédito e entrega.
Atacadistas de Os atacadistas pague e leve contam com uma linha
serviço limitado limitada de itens de grande giro e vendem à vista para
pequenos varejistas (exemplo: Makro, Atacadão, Muffato
Mix). Os atacadistas volantes vendem e entregam
principalmente uma linha limitada de produtos
semiperecíveis a supermercados, mercearias, hospitais,
restaurantes e hotéis (exemplo: entrega de pães em
empresas e fábricas). Os atacadistas intermediários
operam em setores de grande porte, como os de carvão,
madeira e equipamentos pesados; eles assumem a posse
da mercadoria e o risco envolvido desde o instante
em que o pedido é feito até a entrega ao cliente. Os
abastecedores atendem mercados com produtos não
alimentares. As pessoas responsáveis pela entrega
montam os displays, colocam o preço nos produtos e
mantêm o controle do estoque. Eles deixam os produtos
em consignação e cobram dos varejistas apenas pelos
produtos vendidos ao consumidor. As cooperativas de
produtores reúnem produtos agrícolas para vendê-los
em mercados locais. Os atacadistas de mala direta
enviam catálogos a clientes varejistas, industriais e
institucionais; os pedidos são recebidos e enviados por
correio e por transporte ferroviário, aéreo ou rodoviário.

53
TIPO CARACTERÍSTICAS
Corretores e agentes Facilitam a compra e a venda mediante uma comissão de
2 a 6 por cento sobre o preço de venda; geralmente se
especializam de acordo com a linha de produtos ou com
o tipo de cliente. Os corretores aproximam compradores
e vendedores e auxiliam na negociação; são pagos
pela parte que os contratou – corretores de alimentos,
corretores imobiliários, corretores de seguro. Os agentes
representam os compradores ou os vendedores em uma
base mais permanente. A maioria das representações

de fabricantes é formada por pequenos negócios, com
poucos vendedores especializados. Os agentes de
venda têm autoridade contratual para vender toda a
produção de um fabricante; já os agentes de compra
fazem compras em nome de terceiros e frequentemente
recebem, inspecionam, armazenam e enviam os
produtos; os agentes comissionados adquirem os
produtos e negociam suas vendas.
Filiais e escritórios Executam operações de atacado entre fabricantes e
de fabricantes e compradores, sem a intermediação de atacadistas
varejistas independentes. Filiais e escritórios específicos podem
se dedicar a vendas ou a compras. Muitos varejistas
estabelecem escritórios de compra em importantes
centros mercantis.
Atacadistas Cooperativas agrícolas (que compram a produção de
especializados muitos agricultores), depósitos e terminais de petróleo
(que reúnem a produção de petróleo de muitos poços)
e empresas de leilão (que leiloam carros, equipamentos,
etc. para distribuidores e outros negócios).
Tabela 4: Principais tipos de atacadistas
Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 497)
Diversidade de Operações e Modalidades de Atacado

54 UNIDADE II
Telles e Strehlau (2006) esquematizaram essa classificação de Kotler e Keller

(2012) conforme Figura 8, abaixo:
Atacadistas de serviço Atacadistas de produtos

completo Distribuidores industriais
Atacadistas pague-e-leve
Atacadistas de serviço
ATACADO Atacadistas comerciais Distribuidores industriais
limitado
Filiais e escritórios Embarcadores direitos
Corretores e agentes Corretores

Outros atacaditas Agentes
Figura 8: Tipos de Operações do Atacado

Algumas características dos atacadistas são notavelmente diferentes dos varejis-

tas, conforme destacado por Kotler e Keller (2012):
Em primeiro lugar, dão menor importância a promoções, à atmosfera
de loja e à localização porque lidam com clientes empresariais e não
com consumidores finais. Em segundo, as transações no atacado são
comumente maiores do que aquelas realizadas no varejo, e de modo
geral os atacadistas cobrem uma área comercial maior do que a dos
varejistas. Terceiro, as negociações governamentais com atacadistas e
com varejistas são diferentes no que diz respeito a regulamentações le-
gais e impostos (p. 497).
Se você já visitou um estabelecimento comercial atacadista, algumas diferenças

apontadas acima ficaram bastante evidentes para você, principalmente na questão
da apresentação das lojas, muito mais despojadas em relação a uma loja de varejo.

55
CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO NO ATACADO
Um elemento bastante presente nas decisões de logística e, por vinculação, à ges-

tão de canais de distribuição é a decisão por abrir um Centro de Distribuição
– CD. Talvez você já tenha visto um CD pessoalmente. É comum em cidades
médias e grandes você avistar essas estruturas, geralmente próximas a rodovias
para facilitar o acesso de veículos de transporte.
Embora a estrutura de um CD possa ser muito grande, essas estruturas fun-
cionam como apoio para o abastecimento de pontos de venda que se situam no
entorno desta unidade.

O que é interessante em relação ao CD é que esta estrutura pode ser de pro-
priedade da indústria, do atacado ou do varejo. Pode ainda ser de propriedade
de um prestador de serviços logísticos.
O que levaria estes participantes do canal de distribuição a implantar um
Centro de Distribuição?
A resposta a essa pergunta tem a ver com decisões estratégias que devem ser
tomadas pela direção destas empresas – seja qual for sua posição no canal de dis-
tribuição. O que se quer – e você não pode nunca se esquecer disso – é satisfazer
o cliente, e uma forma para fazer isso, que funciona, é aumentar o nível de ser-
viços oferecidos. Ter o produto à mão para atender o cliente rapidamente, sem
dúvida contribui para aumentar esse nível de serviços.
Pensando sobre isso, uma indústria talvez chegue à conclusão de que man-
ter um Centro de Distribuição próximo aos seus parceiros varejistas aumenta a
agilidade em colocar o produto nestes pontos de venda. O mais comum é encon-
trarmos Centros de Distribuição de propriedade de varejistas. Principalmente
as grandes redes supermercadistas, que têm poder de barganhar diretamente
com as indústrias – inclusive por preços – acham conveniente manter Centros
de Distribuição para centralizar os estoques que serão em seguida transferidos,
na medida de sua demanda, para suas lojas.
Outra possibilidade – e é o que mais nos interessa neste momento – é o ata-
cado implementar um CD. Esta decisão pode ser tomada quando um atacadista
avalia os custos de transporte de sua unidade principal para alcançar os pequenos
compradores espalhados pelo país. Com um Centro de Distribuição implantado,
Centros de Distribuição no Atacado

56 UNIDADE II
o atacadista pode ter em um ponto estratégico esta unidade para agilizar o aten-
dimento para seus compradores.
Mas que tipo de operações encontramos em um Centro de Distribuição?
Estas unidades basicamente concentram e fazem a gestão de estoques. Possuem
estruturas de armazenagem especialmente instaladas para facilitar o acesso aos
pallets que acondicionam os produtos, facilitando tanto a separação destas mer-
cadorias como também seu correto acondicionamento e proteção.
Inclusive, algo que os CDs podem fazer – e a maioria o faz – é acondicio-
nar tipos de mercadorias sensíveis quanto a sua preservação, como aquelas que
necessitam de refrigeração. Os Centros de Distribuição possuem câmaras frias
de grande capacidade para fazer esta guarda adequada destes produtos.
A instalação, operação e manutenção de um Centro de Distribuição deman-
dam muitos recursos financeiros, como você já deve ter concluído. Então, vale
a pena investir nestas estruturas? Como foi dito, é uma decisão estratégica que
deve ser considerada pela Alta Administração. Essa é uma típica decisão de trade-
-off, ou seja, uma decisão na base do custo/benefício. Pense no seguinte trade-off:
seria mais vantajoso ter operações de transporte mais intensivas, com o emprego
de caminhões, trens ou outro modal ou, ao contrário, ter uma menor operação
de transporte e uma maior operação de armazenagem? O que os estudos com-
provarem como mais vantajoso em relação ao custo/benefício, considerando,
é claro, o nível de serviços a ser oferecido ao cliente, é a decisão a ser tomada.
PERSPECTIVAS E ESTRATÉGIAS PARA O ATACADO
O mundo empresarial está, nos últimos anos, em ebulição. Os modelos tradicio-

nais de estrutura das empresas estão sendo colocados à prova diante de novas
possibilidades de interação com os clientes finais. Tudo o que era dado como
verdade está sendo questionado em relação aos modelos de estrutura de canais
de distribuição.
Essa ebulição veio bater à porta dos atacados. Não é surpresa verificar que o

57
número de atacadistas em operação no Brasil tem se reduzido nos últimos tem-

pos. Significa isso a morte anunciada dos atacadistas?
Não necessariamente. A força dos atacadistas está em agregar valor ao canal
de distribuição e, consequentemente, ao cliente. Ao estreitar sua relação com
os produtores, os atacadistas oferecem a comodidade da gestão da carteira de
clientes varejistas, assumindo também o risco pela manutenção dos estoques. É
também comum que o atacadista financie operações de compra dos varejistas,
dispensando os fabricantes dessa demanda.
Certamente, um caminho para a perpetuação no mercado que os atacadistas
podem se valer é aprimorar essa prestação de serviços, que pode ser oferecida
tanto aos fabricantes como aos seus clientes do varejo.
Telles e Strehlau (2006) indicam quatro ações que os varejistas/distribuido-
res podem tomar a fim de consolidar e estreitar as relações com os produtores:
1. Desenvolver acordos que definam funções e responsabilidades.
2. Reconhecer as necessidades dos fabricantes, inclusive participando de
suas operações e desenvolvimento de produtos.
3. Honrar os compromissos assumidos com os fabricantes.
4. Perceber, desenvolver e disponibilizar serviços que possam agregar valor
às operações dos fabricantes.
Muitos atacadistas expandiram seus “balcões”, por assim dizer, por oferecer seu
mix de produtos em canais eletrônicos. O Makro atacado, por exemplo, mon-
tou um site exclusivamente para vendas por Internet (<http://www.makro.com.
br>). O Martins macro atacado (o maior do Brasil) também tem seu site de ven-
das (<www.martins.com.br>). Outros atacados que não fazem ainda vendas pela
Internet, ao menos disponibilizam seu catálogo de produtos, o que facilita ao
varejista saber antecipadamente quais destes pode adquirir.
Além dessas ações, muitos atacadistas começam a operar em nível inter-
nacional, buscando praças de atuação fora do Brasil, especialmente em países
onde as operações atacadistas ainda estão muito aquecidas ou, em outros casos,
em países onde existem lacunas para o aumento do nível de serviços ao cliente.
Essa expansão internacional, na maioria das vezes, acontece com a aquisição de
Perspectivas e Estratégias para o Atacado

58 UNIDADE II
operações já existentes no país-alvo e, após isso, com uma reestruturação das

operações, visando aprimorá-las, bem como os serviços ofertados.
A força dos atacadistas pode ser multiplicada pelo associativismo. É muito
interessante constatar que este segmento tem uma associação do setor, a ABAD –
Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados
que fornece estudos sobre cenários socioeconômicos, ranking do setor e muitas
outras informações relevantes, que podem subsidiar a tomada de decisão por
parte de gestores do ramo.
Apesar das ameaças de novas formas de atendimento ao consumidor, o ata-
cado tem se aproveitado muito eficazmente das oportunidades atuais. De acordo
com dados da ABAD, o segmento segue com altas constantes de seu faturamento
e ainda constituindo-se no principal fornecedor do segmento mercearil (que
se refere a alimentos e produtos de higiene e limpeza). Para se ter uma ideia da
dimensão dos negócios deste setor, o faturamento dos atacadistas em 2011 che-
gou a astronômicos R$164 bilhões, com viés de alta. Veja o Gráfico 1 abaixo:
Real
+2,2%
R$ 164,55
R$ 151,23
R$ 132,00
R$ 120,80
R$ 105,80
R$ 95,90
R$ 89,70
R$ 79,30
R$ 66,50
R$ 54,80
R$ 45,40
R$ 41,30
49,8 52,4 53,1 53,3 53,4 52,2 52,8 51,8
41,2 46,1
38,7 39,3
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Participação no setor Mercearil (Em %) Faturamento (Bilhões)
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Vendas ao consumidor setor Merceanil 106,7 115,6 133,0 144,1 159,4 171,2 180,5 198,5 226,0 252,7 286,4 317,6
(Preços correntes não deflacionados)
Gráfico 1: Crescimento de faturamento e participação do atacado no Brasil

Fonte: ABAD, disponível em: <http://www.abad.com.br/dados/ds_ranking.php>.

59
A ABAD também ranqueou os maiores players do setor, de acordo com sua espe-
cialidade. Estes dados estão no Quadro, abaixo:
ATACADO DISTRIBUIDOR ATACADO BALCÃO

Classificação Faturamento Classificação Faturamento
Empresa UF Empresa UF
2011 2010 (R$) 2011 2011 2010 (R$) 2011
Multi
1 1 Martins MG 3.434.440.490 1 7 PE 117.916.289
Distribuidora
2 2 Profarma RJ 3.317.000.000 2 4 Café 2 de Julho BA 111.522.493
3 3 Tambasa MG 1.354.420.149 3 Dimacol BA 97.448.094
Grupo
4 4 MG 1.082.626.296 4 6 Grupo Megafort MG 94.141.417
megafort
5 5 Jc Distruidora GO 780.868.416 5 Cabral & Sousa BA 81.310.878
ATACADO AUTOSSERVIÇO ATACADO OPERADOR

Classificação Faturamento Classificação Faturamento
Empresa UF Empresa UF
2011 2010 (R$) 2011 2011 2010 (R$) 2011
1 1 Makro SP 6.044.047.073 1 1 Transmecking MA 981.461.035

2 2 Assaí SP 4.289.000.000 2 2 MB Logística SE 57.589.714
CBN
3 3 Tenda Atacado SP 1.439.774.000 3 6 PR 23.886.418
Distribuidora
Atacadista
4 4 SP 1.074.117.688 4 3 Saborelle TO 22.064.136
Roldão
5 5 Spani Atacadista SP 715.143.107 5 4 Central Ofertão RS 20.649.244
Quadro: Os 5 maiores atacadistas por especialidade – comparativo entre 2010 e 2011

Fonte: ABAD, disponível em: <http://www.abad.com.br/ds_ranking.php>.
São dados impressionantes, não acha?

Falando-se em tendências futuras, uma configuração diferenciada que está
ganhando força no segmento de atacado é o broker. Você já ouviu falar dessa
figura no canal de distribuição?
Apesar de algumas semelhanças que você poderia apontar, o broker não é exa-
tamente um representante comercial no sentido tradicional do termo. Segundo
Urdan e Urdan (2006, p. 164), o broker é um “especialista que se responsabi-
liza pelo atendimento ao cliente da indústria e atua como representante dela
sem assumir a propriedade dos estoques”. Os serviços oferecidos por um broker
incluem ações de venda, merchandising e adequação de espaços nos pontos de
Perspectivas e Estratégias para o Atacado

60 UNIDADE II
venda, treinamento e capacitação de pessoal, além de cobrança e pós-venda. A

proposta é aumentar a agilidade no atendimento do varejista, reduzir custos,
auxiliar na definição dos níveis de estoque do fabricante, ganhando-se eficiên-
cia e eficácia no canal de distribuição.
Para marcar definitivamente as características dos atacadistas, veja a Tabela
5 abaixo:
ATACADISTA DISTRIBUIDOR BROKER

Trabalha para diversas Trabalha com exclusi- Trabalha para um número
empresas vidade para uma ou no limitado de empresas
máximo três empresas
de segmentos distintos
Tem estoque próprio Tem estoque próprio O estoque pertence à em-
presa que representa
Nem sempre oferece Oferece material de Oferece material de mer-
material de merchan- merchandising chandising e promotores
dising
Mix de produtos é limi- Trabalha com poucos Oferece mix completo das
tado a uma marca líder e itens empresas que representa
a outra combate
Não gerencia estoque Não gerencia estoque Gerencia estoque
dos clientes
Incidência da bitributa- Incidência da bitribu- Não há incidência da bi-
ção – os preços são mais tação – os preços são tributação – os preços são
altos mais altos mais baixos
Tabela 5: Principais características dos atacadistas, distribuidores e brokers

61
COMO OS ATACADISTAS SURGIRAM NO BRASIL
A origem dos atacadistas está nos imigrantes na década de 1940. No princípio

os portugueses e, depois, nacionalidades afetadas pela Segunda Guerra Mundial.
Os imigrantes começaram como caixeiros-viajantes e evoluíram para o atacado
de balcão. Fundaram as primeiras grandes empresas nas principais capitais bra-
sileiras. Ao lado do trabalho de balcão, vendedores cobriam o interior buscando
negócios e remetendo mercadorias aos clientes por via férrea, que teve papel rele-
vante nos negócios do ramo.
Em 1956, o Plano de Metas de Juscelino Kubitschek expandiu a malha rodovi-

ária. Ganhou o atacado que levava produtos até os clientes. O comércio atacadista
expandiu-se nas capitais e para o interior dos Estados de São Paulo e Paraná,
onde muitas empresas se estabeleceram. A quantidade de atacadistas no interior
de Minas Gerais cresceu mais tarde, com a evolução dos negócios nas regiões
Norte e Nordeste e a construção de Brasília. Na década de 1970 apareceu o ata-
cadista de autosserviço, quando a rede Makro veio para o Brasil.
Nos anos 1980, a inflação elevada favoreceu ganhos com estoques especu-
lativos e gestão financeira. Na década seguinte a estabilidade econômica levou à
reestruturação das empresas e à necessidade de eficiência operacional. Hoje, os
atacadistas focalizam o reposicionamento estratégico e a consolidação do espaço
competitivo (URDAN; URDAN, 2006).
Grandes atacados chamam a atenção pelo porte, pela quantidade de itens

comercializados e pelas próprias operações logísticas, que permitem aten-
der o varejo em pontos muito distantes pelo Brasil.
Pense: será que o crescimento da presença de mega redes de varejo no Bra-
sil pode ameaçar a posição dos atacadistas nos canais de distribuição?
Como os Atacadistas Surgiram no Brasil

62 UNIDADE II
Percebemos, ao longo desta Unidade, que a presença do atacado no canal de dis-

tribuição facilita e muito os contatos entre os produtos e os consumidores finais.
O varejo de grandes cadeias talvez não seja tão impactado positivamente
com a atuação dos atacados, mas quando falamos do médio e pequeno varejo,
especialmente aqueles distantes dos grandes centros, nos referimos a um serviço
essencial para a sobrevivência destes participantes da cadeia de suprimentos.
O Brasil tem contrastes imensos em seu território. Se você mora em um cen-
tro urbano mais desenvolvido, talvez não faça ideia do que acontece em pequenos
municípios, em diversos estados, onde os consumidores não têm acesso a pro-
dutos e serviços que para muitos é bastante comum.
Conheço muitas pessoas que moram em municípios assim que jamais foram
a um cinema ou em um shopping center, jamais receberam serviços como cer-
tas clínicas médicas e de cuidados pessoais.
No caso de consumo de produtos de conveniência, esses consumidores tam-
bém seriam alijados do processo de consumo se não fosse o atendimento prestado
pelos atacadistas em abastecer os pequenos varejistas destas regiões.
Porém, o desafio dos atacadistas está claramente posto: sobreviver em um
mercado onde grandes players do varejo fazem-se presentes e onde o consumi-
dor muda gradativamente seus hábitos de consumo, migrando suas compras
para canais mais ágeis e cômodos, os disponíveis pela Web.
Teremos que aguardar para constatar o que o futuro trará para os varejis-
tas. Pessoalmente, gostaria que eles continuassem por muito tempo a atender o
varejo de forma eficiente e eficaz, assim como têm feito até agora.

63
1. Se você tem o desejo de empreender, talvez um segmento econômico interes-

sante seja o varejo. Imagine que você está formatando um Plano de Negócios
para um ramo qualquer do varejo. Pense: o que o faria decidir ou não por incluir
em suas opções de fornecimento um atacadista?
2. Estudamos que no Brasil há a presença de grandes atacadistas. Somente no
ano de 2010, o faturamento do setor atacadista distribuidor bateu a marca de
R$151,2 bilhões. Em sua opinião, por que o Brasil ainda é tão dependente das
operações do setor atacadista?
BROKER: NOVO ALIADO DAS LOJAS INDEPENDENTES
Recomendo esta leitura muito interessante a respeito do papel desempenhado pelos

Brokers nos canais de distribuição.
A íntegra desta leitura você encontra no link: <http://www.lwl.com.br/artigo.
php?id=154>.
Basicamente, você encontrará nesta leitura informações que descrevem o broker como
uma figura que atua de forma diferente de um atacadista ou distribuidor. Segundo este
texto, o broker representa a indústria perante o varejo independente de até 10 checkouts.
O formato teve início nos Estados Unidos e desempenham um papel de atendimento ao
varejo muito importante, devido a sua agilidade.
A ideia é oferecer um atendimento além do que já era prestado pelas indústrias às gran-
des redes (que neste caso dispõem de gerentes de contas), buscando uma aproximação
também aos médios e pequenos comerciantes do varejo. Por não disporem de esto-
ques, não agregam custo aos produtos, pois as notas fiscais são emitidas diretamente
da indústria para o varejo, não incidindo neste caso alguns custos tributários como PIS
e COFINS.
Esse repasse de produtos mais baratos da indústria para o varejo permite a prática de
preços mais competitivos também para os pequenos players de mercado, com benefí-
cios para o consumidor final e, em última instância, para todo o canal de distribuição.
Além disso – como você verá no artigo – outros serviços são prestados pelos brokers,
como o fornecimento de material promocional, treinamento em técnicas de venda, ex-
posição, merchandising e outros.
Qual é a remuneração de um broker? Basicamente, trabalham sob comissão da indústria
em percentuais que variam de 4% a 6% e representam em média não mais que 8 a 10
indústrias, desde que não sejam concorrentes.
Baixe o arquivo contendo estudos do setor atacadista no site: <http://www.

abad.com.br/ds_ranking.php>.
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
III
UNIDADE
NO VAREJO
■ Conhecer o consumidor do varejo.
■ Compreender as diversidades de operações do varejo.
■ Verificar o marketing mix do varejo.
■ Analisar as perspectivas e estratégias para o varejo.
Plano de Estudo
■ Entendendo o consumidor do varejo
■ Diversidade de operações do varejo
■ Analisando o marketing mix do varejo
■ Perspectivas e estratégias para o varejo
67
INTRODUÇÃO
Na Unidade II, tivemos a oportunidade de conhecer um dos principais participan-

tes do canal de distribuição: o atacado. Talvez você tenha ficado impressionado
com os números apresentados por este setor. De fato, o segmento no Brasil é
pujante, embora, como vimos, como preciso atentar para novos movimentos de
aquisição, tanto por parte dos fabricantes, como por parte dos próprios clientes.
O cliente, esta misteriosa figura, precisa ser compreendido em suas expec-
tativas e desejos e ter suas demandas atendidas o mais eficaz e eficientemente
possível. Assumir esta tarefa não é para amadores. Por isso, um setor é fundamen-
tal para que sua majestade, o cliente, seja atendido e, muitas vezes, encantado:
trata-se do varejo.
Todos nós já compramos no varejo. Seja uma farmácia, um posto de gasolina,
uma mercearia no nosso bairro, enfim, as possibilidades são muitas. Pense: o que
você achou do atendimento do varejo? Ficou satisfeito? Encontrou exatamente
o produto que procurava? O preço foi compatível com o que você esperava? Se
suas respostas foram positivas nesta pequena avaliação, você é alguém que dá
valor à presença deste participante do canal de distribuição.
Apesar de todas as facilidades eletrônicas que temos, ainda é muito bom ir
até o mercadinho de seu bairro, olhar, pegar, apertar os produtos que precisa-
mos. Nos grandes supermercados, a variedade dos produtos disponíveis – tipos,
marcas, modelos, sabores – nos impressionam.
O poderoso varejo está aí para nos servir e servir a todo o canal de distri-
buição. Conheça agora as características principais do varejo!
Bons estudos!
Introdução
68 UNIDADE III
ENTENDENDO O CONSUMIDOR DO VAREJO
Você já pensou o que leva alguém a comprar um produto A ao invés de um pro-

duto B? Já pensou também como é o processo de escolha de uma loja específica
por um consumidor? Pense também naquelas vezes em que você saiu para com-
prar alguns itens no supermercado e voltou para casa com mais itens do que
tinha inicialmente na sua lista. Por que isso aconteceu?
São temas interessantes e tem a ver com o comportamento do consumidor.
Esse tema é tão intrigante que já foi e ainda é objeto de estudo e pesquisa de
muitos teóricos do tema de marketing. Você encontrará dezenas de livros que
tratam especificamente deste assunto e seria impossível em uma única unidade
esgotar todas as abordagens que temos na literatura.
Procurarei, ao contrário, dar um foco mais direto sobre o assunto que mais
nos interessa, que são os canais de distribuição. Evidentemente que a prefe-
rência do consumidor por nossa empresa – caso sejamos o elo da cadeia que o
atende diretamente – ou por nosso produto – caso sejamos o elo da cadeia que
fabrica o bem a ser consumido/utilizado – traz impactos sobre o nosso plane-
jamento estratégico.
Uma demanda muito baixa por parte do consumidor teria que ser enfrentada

69
por estratégias que pudessem reverter essa situação indesejada. Por outro lado,
uma demanda muito alta, acima de nossa capacidade de atendimento, ou por
falta de produto ou por deficiências no ponto de venda, poderia causar transtor-
nos, descontentamento, insatisfação e, o mais grave, a perda de clientes.
O varejo, especialmente, por ser o elo da cadeia que faz a linha de frente com
o cliente, deve entender comportamentos de consumo e estar preparado para as
oscilações de demanda que frequentemente acontecem.
Uma pergunta que não quer calar e que é repetida por muitos varejistas é: qual
o fator de escolha determinante para o consumidor? A resposta não é simples,
pois temos realidades diferentes em termos de formação, renda, ocupação espa-

cial e outros fatores. Mas é muito interessante quando podemos acessar dados de
pesquisas – que não são perfeitas, alerto! – que demonstram algumas tendências.
Veja o resultado de uma pesquisa promovida há alguns anos pelo LatinPanel
que é uma associação entre o conhecidíssimo Instituto de Pesquisas IBOPE e o
NPD Group. Nesta pesquisa, o foco foi especificamente o consumidor de super-
mercados, um segmento econômico do varejo muito poderoso. Quer conhecer
alguns resultados desta pesquisa? Veja só:
92% dos consumidores colocam o preço como fator determinante para as
compras, enquanto que 86% valorizam a marca (ou seja, um percentual impor-
tante valoriza o preço e a marca). Além disso, 85% de consumidores afirmam
adquirir produtos também pelo acaso. Isso comprova o fato de que existe uma
parcela significativa de pessoas que tomam a decisão de compra quando estão
dentro da loja (você já fez isso muitas vezes, não é mesmo?).
É muito interessante também observar que nas classes de renda mais baixa
(D e E) isso também acontece, com 85% dos respondentes da pesquisa que per-
tencem a essa faixa de renda também informando que compram ao acaso, mais
do que os 80% que compram pela marca. Os analistas que promoveram a pes-
quisa se surpreenderam com o fato de que consumidores pertencentes às classes
A e B são impactados positivamente (49%) com preços e (13%) com brindes,
mais do que os consumidores das classes C que valorizam esses mesmos atri-
butos com 46% e 11% de respondentes e até mesmo os das classes D e E que
possuem 39% que valorizam o preço e 10% que valorizam brindes. A pesquisa
foi publicada no jornal Valor Econômico e se você quiser ter acesso à reportagem
Entendendo o Consumidor do Varejo

70 UNIDADE III
na íntegra, basta acessar o link: <http://www.valor.com.br/arquivo/1000054052/

pesquisa-decifra-os-habitos-do-consumidor-na-hora-da-compra>.
Não é para menos que os supermercadistas investem tanto em propagandas
que destacam as ofertas do dia ou do final de semana. Também é muito comum
que façam promoções com sorteios de automóveis, TVs e outras premiações. A
ideia é vir ao encontro daquilo que o consumidor valoriza.
Outro propósito dos varejistas é tentar criar um rol de atributos e benefícios
que sejam uma barreira para o consumidor desejar experimentar compras em
outras lojas. Elas sabem que criar o hábito da frequência do consumidor em suas
lojas cria valor para a empresa no médio e longo prazo. Kotler e Keller (2012)
citam o caso de uma grande cadeia de loja de calçados on-line – a Zappos – que
constatou que três quartos das compras realizadas em um dia típico de vendas são
efetivadas por clientes que já fizeram compras na loja anteriormente. Ou seja, essa
empresa entendeu que é preciso ter estratégias, e as dela funcionam muito bem,
para fazer com que o cliente sinta o desejo de repetir a experiência de compra.
Essa estratégia não é praticada de forma geral por todas as empresas de
varejo. Muitas ainda não entenderam a importância de ter uma estratégia assim
e também a importância de ter um posicionamento no mercado, que nada mais
é do que criar uma posição ou imagem única na mente do cliente, por meio de
características diferenciadas em relação à concorrência.
Como já afirmei acima, é preciso aprofundar-se em conhecer os mecanis-
mos que influenciam as decisões do consumidor. Kotler e Keller (2012) afirmam
que é importante que as empresas pratiquem o que ele classifica como marketing
holístico, ou seja, ter uma visão completa, 360º do cotidiano e das mudanças que
ocorrem ao longo da vida do consumidor, para sempre disponibilizar o produto
certo para os clientes certos e de maneira certa.
Em marketing, quando nos referimos a comportamento do consumidor,
estamos falando sobre “o estudo de como indivíduos, grupo e organizações
selecionam, compram, usam e descartam bens, serviços, ideias ou experiências
para satisfazer suas necessidades e desejos” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 164).
Existe um consenso entre os autores de que o comportamento do consumi-
dor é influenciado por variáveis culturais, sociais e pessoais.
Veja na Tabela 6, abaixo, um resumo dessas variáveis:

71
FATOR DESCRIÇÃO
Cultural Principal determinante do comportamento. Desde criança, o
indivíduo sofre influência da família, religião e outras instituições e
é exposta a valores que impactarão mais tarde em sua vida, como
desejo de realização e sucesso, individualismo, liberdade, disposição,
bem-estar e muitos outros.
Social Tem a ver com a influência de grupos de referência, família, papéis
sociais e status.
Pessoal Influência de fatores pessoais, como idade, renda, ocupação, perso-
nalidade, autoimagem, estilo de vida, valores.
Tabela 6: Variáveis relacionadas ao comportamento do consumidor

Fonte: Baseado em Kotler e Keller (2012)
Podemos detalhar um pouco mais esses fatores. Por exemplo, quando nos refe-
rimos aos fatores culturais, é interessante observamos que existem subculturas
que devem ser observadas por quem gerencia os canais de distribuição. Algumas
subculturas têm grande influência sobre o comportamento das pessoas, como a
região onde a pessoa é criada. Diversos varejistas, por não observarem as tradi-
ções regionais, acabaram por traçar estratégias não adequadas – ou pelo menos
não aceitas – na região onde a estratégia deveria ser desenvolvida. Um caso clás-
sico no Brasil é do maior varejista de eletrodomésticos do Brasil, a Casas Bahia.
Essa rede não teve sucesso em um estado do Brasil bastante próspero, o Rio
Grande do Sul. As lojas não atingiram os resultados esperados, isso de acordo
com uma notícia publicada na coluna Economia e Negócios do jornal O Estado
de São Paulo (vide na íntegra no link: <http://www.estadao.com.br/noticias/eco-
nomia,casas-bahia-decidem-sair-do-rio-grande-do-sul,488214,0.htm>). Alguns
analistas debitam o fracasso em relação à cultura gaúcha, bastante tradicionalista,
que não se identificou com o padrão visual da rede e nem com as estratégias de
venda alavancadas pelo preço. O jornal Zero Hora publicou uma notícia sobre
o assunto, que informa:
A derrocada veio cinco anos depois da entrada da empresa no Estado,
após uma trajetória marcada por erros de estratégia na avaliação dos
especialistas em marketing do varejo. O consenso é de que a compa-
nhia não soube se adaptar ao exigente público gaúcho, nem dar sotaque
regional à sua comunicação.

72 UNIDADE III
– O consumidor gaúcho não se sensibiliza com qualquer tipo de apelo.

O posicionamento da Casas Bahia é muito em cima da questão pre-
ço – diz Roberto Salazar, consultor de varejo e professor de ESPM-RS
(disponível em: <http://zerohora.clicrbs.com.br/rs/noticia/2009/12/es-
pecialistas-analisam-o-que-tirou-a-casas-bahia-do-rs-2762080.html>.
Acesso em: 19 abril. 2016. Veja neste link a notícia na íntegra).
Por que uma estratégia que dá tão certo na maior parte das regiões do país não
deu certo neste estado? Veja que as reportagens acima mostraram claramente
uma questão cultural.
O mesmo acontece com relação às pessoas que têm valores religiosos mar-
cantes, que preferem um tipo de produto em relação a outro, ou tem restrições
de consumo a determinados itens, adotam um estilo de roupa que tem a ver com
seus valores. O desafio para o varejista é conhecer essas categorias de consumi-
dor e adaptar-se a elas.
Quanto aos fatores sociais, podemos retomar o tema de grupos de refe-
rência, que geralmente são divididos em grupos primários (família, amigos,
vizinhos, colegas de escola ou de trabalho) e grupos secundários (grupos reli-
giosos, entidades e associações de classe, clubes).
Não se pode desprezar o poder dos grupos de referência sobre os indivíduos.
Por conta deles, a pessoa é influenciada para adotar novos comportamentos e
atitudes, ou projetar uma imagem que seja aceita neste grupo. Alguns estudos
apontam que os jovens são altamente influenciados pelos grupos de referência,
principalmente devido ao seu desejo de aceitação, mas isso também pode ser
sentido por pessoas de mais idade.
O trabalho dos profissionais de marketing é buscar identificar os líderes de
opinião (pessoas que tem poder para ditar conselhos e ser o ponto de referên-
cia quanto a marcas e modelos de produtos) e influenciá-los.
Sem dúvida, o mais importante grupo de referência para o indivíduo é a famí-
lia, seja de que configuração for. A família mais tradicional sofreu mudanças nas
últimas décadas, especialmente após a inclusão – felizmente – das mulheres no
mercado de trabalho, que tirou do marido a exclusividade nas decisões de con-
sumo familiar. Apesar de que ainda em muitas famílias o homem é o principal
arrimo, mesmo nesta situação, as mulheres influenciam fortemente em relação
aos modelos, marcas, cores dos produtos.

73
O mercado de produtos especial-

mente direcionado para mulheres é
especialmente próspero no Brasil.
Só para você ter uma ideia, somente
no ramo de cosméticos, o fatura-
mento anual já ultrapassou a casa
dos US$43 bilhões e em 2011 teve
um crescimento de mais de 18% em
relação ao ano anterior (veja uma
reportagem sobre este tema específico

em: <http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/mercado-de-cosme
ticos-cresce-e-marcas-devem-investir-em-pdvs>).
As crianças e adolescentes já influenciam decisões de compra e alguns estu-
dos apontam que mesmo crianças entre 3 a 9 anos são influenciadoras de compra,
especialmente em relação a produtos e serviços com apelos de entretenimento
e refeições rápidas. Os estudiosos do assunto acreditam que, pelo fato das famí-
lias estarem menores (as mulheres brasileiras chegaram a ter 7,2 filhos na década
de 1970. Atualmente, esse número caiu para 1,9 filhos por mulher), as crianças
ganharam força e são ouvidas pelos adultos.
Quase 40% do consumo das famílias brasileiras ocorre em função da
influência das crianças. Estudos realizados com pais de crianças entre 7
e 15 anos constatam a significativa influência das crianças nas escolhas
familiares, pois 71% dos pais declararam que seus primogênitos exer-
cem grande influência sobre as escolhas de toda a família no domínio
do lazer, 49% no de produtos alimentares, 46% no de férias e 41% no de
informática, avalia Júlio César (disponível em: <http://www.adminis-
tradores.com.br/producao-academica/a-influencia-das-criancas-no-
-consumo-familiar/4335/>. Acesso em: 15 mar. 2013).
Kotler e Keller (2012, p. 167) informam que nos EUA o público de 13 a 21 anos
de idade “tomam ou influenciam as decisões de compra da família em itens como
equipamentos de som e vídeo, software e destino para as férias. No total, esses
adolescentes e jovens adultos gastam mais de US$120 bilhões por ano”. Esses
jovens referenciam-se pelos seus próprios grupos de referência, além de propa-
gandas e vendedores de loja.

74 UNIDADE III
Quanto aos fatores pessoais, os profissionais de marketing já entenderam

que os hábitos de consumo das pessoas alteram-se ao longo da vida, por questões
de ganho ou perda de peso, da idade, a chegada de novos membros na família
(como filhos ou netos). Os apelos para conservar uma aparência jovial e atra-
ente têm feito as pessoas investirem em certos alimentos e passarem a consumir
produtos destinados à prática de atividades físicas.
Um negócio que tem a ver com fatores pessoais – casar-se – tem crescido
consistentemente. Somente nos EUA, informa-se que os recém-casados gastam
perto de US$70 milhões no seu primeiro ano de casados (KOTLER; KELLER,
2012). Nada mau, não acha?
Pense também em um mercado que cresce exponencialmente em muitos
países – o Brasil não é diferente: o mercado pet. Publicada no portal Uol, uma
reportagem indicava uma tendência de gastos na ordem de R$12,7 bilhões no
ano de 2012 com prevalência de cães e gatos (95% dos gastos no setor). Esses pro-
dutos são adquiridos na maior parte em pet shops (mais de 68%) e, em segundo
lugar, nos supermercados (15,2%).
Você imaginava que esse hábito pessoal impactava tão fortemente o varejo?
DIVERSIDADE DE OPERAÇÕES NO VAREJO
A pujança do varejo é espetacular, mas não conclua que o varejo funcione da

mesma forma em todos os casos. Para os nossos estudos de canais de distribui-
ção, utilizaremos uma classificação de Parente (2000 apud TELLES; STREHLAU,
2006), que propõe dois tipos de varejo: o varejo com loja e o varejo sem loja.

75
VAREJO COM LOJA
Veja na Tabela 7, abaixo, alguns tipos de varejo com loja:
TIPO DE
RAMO DETALHAMENTO
VAREJO
Conhecido como boteco ou botequim, vende produtos
Bar
de mercearia, lanches e porções, além de bebidas.
Conhecidas como armazém ou empório, possui
Varejo sem
Mercearia seções de mercearia (alimentos, produtos de higiene e
check-outs
limpeza), frios, laticínios e bazar.
(caixas)
Produtos de mercearia, frios e laticínios, lanches, pães,
Padaria bolos e tortas. Atualmente funciona quase como uma
loja de conveniência.
Tem horário estendido de funcionamento e está
Loja de presente em lugares de fácil localização (por
conveniência exemplo, postos de gasolina). Trabalha com itens de
conveniência e de alto giro.
Geralmente com lojas grandes, organizadas por
departamentos, trabalha com alimentos, produtos de
Varejo com beleza, higiene e limpeza, artigos de conveniência,
Supermercados
check-out algumas lojas oferecendo até produtos do segmento
de eletroeletrônicos. Os check-outs estão em número
de 7 a 20.
Oferece basicamente os mesmo produtos de um
supermercado, agregando ainda outros itens e
Hipermercados
praticando geralmente preços mais baixos. O número
de check-outs situa-se entre 55 e 90.
Loja Poucas categorias de produtos e grande profundidade
especializada (exemplo: locadoras de veículos e de DVDs).
Lojas grandes, com espaço acima de 4.000 m², que é
Loja de
dividido em departamentos como brinquedos, móveis,
Varejo não departamentos
eletrodomésticos, confecções.
alimentício
Lojas que vendem produtos do fabricante, que podem
Loja de fábrica
estar ou não em produção.
Varejo de Oferece serviços diversos: lavanderias, cinemas, bancos,
Serviços academias, escolas de idiomas, entre outras.
Tabela 7: Tipos de lojas de varejo
Fonte: Baseado em Telles e Strehlau (2006)
Diversidade de Operações no Varejo

76 UNIDADE III
Parente (2000 apud TELLES; STREHLAU, 2006, p. 87) destaca algumas carac-
terísticas do varejo com loja, conforme a Tabela 8, a seguir:
FORMATO DE ÁREA DE N.º % DE N.º DE SEÇÕES

LOJA VENDAS MÉDIO VENDAS NÃO CHECK-
(M2) DE ALIMENTÍCIOS OUTS
ITENS
Bares 20-50 300 1 Não Mercearia, lanches, bebidas
Mercearias 20-50 500 3 Não Mercearia, frios, laticínios
e bazar
Padaria 50-100 1.000 1 Não Padaria, mercearia, frios,
laticínios, lanches
Minimercado 50-100 1.000 3 1 Mercearia, frios, laticínios
e bazar
Loja de 700-2.500 1.000 3 1-2 Mercearia, frios, laticínios,
conveniência bazar e lanches
Supermer- 7.000- 9.000 6 7-20 Mercearia, hortifrúti, carnes,
cado 2.500 aves
frios, laticínios, peixaria e
bazar
Hipermercado 7.000- 45.000 30 55-90 Mercearia, hortifrúti, carnes,
16.500 aves
frios, laticínios, peixaria,
bazar,
têxteis e eletrônicos
Tabela 8: Formatos de loja de varejo
O ramo supermercadista é, sem dúvida, um dos mais importantes segmentos do

varejo com loja e que possui volume de receitas significativo.
A revista Exame publicou recentemente um ranking dos 45 maiores grupos
de supermercados do Brasil. Veja um resumo destes dados na Tabela 9, a seguir,
onde aparecem os 15 primeiros lugares:

77
FATURAMENTO EM
POSIÇÃO GRUPO LOJA FUNCIONÁRIOS
2011 (EM R$ MILHÕES)
1 Pão de Açúcar 46.594 1.571 149.070
2 Carrefur 28.832 500 70.000
3 Walmart Brasil 23.468 521 81.504
4 Cencosud 6.236 152 23.674
5 Makro 5.651 76 8.537
6 Záffari & Bourbon 2.990 29 9.203
7 Irmãos Muffato 2.308 35 7.449
8 Grupo Mateus 2.200 22 10.000

9 Condor Super 2.136 33 7.366
10 A. Angeloni 2.023 23 9.066
11 DMA Distruidora 2.009 94 10.045
12 Supermercados BH 1.904 112 9.017
13 SDB Comper 1.736 49 5.170
14 Sonda Supermercados 1.709 24 6.444
15 COOP 1.661 29 5.756
Tabela 9: Maiores grupos supermercadistas do Brasil
Fonte: <http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/os-45-maiores-grupos-de-supermercados-do-brasil-
em-vendas?page=2>
VAREJO SEM LOJA
Nesta espécie de varejo, as instalações físicas não são essenciais para a realização
dos negócios. Em uma frequência cada vez maior, o varejo vai até o cliente, na sua
casa, no seu local de trabalho ou em qualquer outro ponto onde o cliente esteja.
Veja na Tabela 10 alguns tipos dos varejos sem loja:
Diversidade de Operações no Varejo

78 UNIDADE III
TIPO DE VAREJO DETALHAMENTO

Telemarketing Produtos e serviços são ofertados por telefone. Podem abranger
uma variedade de produtos e serviços. São utilizados inclusive por
bancos e seguradoras.
Mala direta Produtos e serviços são ofertados por catálogos ou folhetos impres-
sos que podem ser entregues nos domicílios do prospectivo cliente
ou em pontos como semáforos ou entrada de lojas.
Máquinas de São equipamentos que funcionam de forma automática: ao inserir o
venda valor do produto por meio de moedas ou notas, a máquina entrega
o produto. O uso mais comum no Brasil é a venda de refrigerantes e
alguns tipos de doces e brinquedos.
Venda direta Engloba a venda pessoal de produtos, geralmente por consultores,
como é o caso dos cosméticos. Abrange também o que se deno-
mina marketing multinível ou marketing de rede, onde grandes
empresas recrutam distribuidores que, por sua vez, contratam ven-
dedores, que são também consumidores dos produtos.
Marketing online Abrange as vendas por Internet. Não depende de lojas físicas e não
tem restrições espaciais. O maior desafio é a logística de entrega.
No Brasil, além dos portais exclusivos de vendas on-line, existem
portais pertencentes às cadeias de varejo físico.
Tabela 10: Varejos sem loja

Fonte: Baseado em Telles e Strehlau (2006) e Kotler e Keller (2012)
Uma modalidade que vem ganhando cada vez mais adeptos, principalmente
empreendedores iniciantes, é o formato de franquias. Esse modelo permite extrair
o que há de melhor no varejo: experiência e conhecimento de mercado, além de
estratégias definidas de impacto junto ao mercado-alvo.
Os números do setor impressionam. De acordo com a Associação Brasileira
de Franchising, o crescimento do faturamento do setor no Brasil em 2012 foi de
16,2%. Foram astronômicos R$103,3 bilhões movimentados naquele ano. O país
contabiliza 2.426 redes de franquias com 104.543 lojas.
Escolha o seu ramo de negócios preferido, aprofunde-se sobre o tema e
sucesso!

79
ANALISANDO O MARKETING MIX DO VAREJO
Devido à complexidade das operações de varejo, alguns autores têm proposto

que o composto tradicional de marketing, os famosos 4 Ps do marketing: pro-
duto, preço, ponto (de distribuição), promoção, não dão conta de entender e
oferecer soluções às peculiaridades deste participante do canal de distribuição.
Por esta razão, sugerem o que se convencionou chamar de marketing mix
do varejo, composto por 6 Ps (Ponto, Pessoal, Apresentação, Promoção, Preço,
Produto).
Sobre este composto do marketing de varejo, poderíamos demonstrá-lo da

seguinte forma:
Marketing mix
do Varejo
PRODUTO
PONTO
Características/Amplitude/
Localização/Área de
Profundidade/Estilos e
Influência/Facilidade
Design marcas/
de acesso/Proximidade
Serviços Agregados
PREÇO
APRESENTAÇÃO PROMOÇÃO PESSOAL
Preço dos produtos/
Layout/Atmosfera/ Propaganda/Promoções Serviços oferecidos
Crédito/Prazo de
Sinalização/Decoração Relações públicas/ Atendimento
Pagamento/Política
Conforto Marketing direto Treinamento
de cobrança
Figura 9: Marketing mix do varejo

Fonte: Baseado em Telles e Strehlau (2006)
Para os objetivos de nosso estudo, vamos focar dois aspectos deste mix de varejo:
o ponto e a apresentação.
Quanto ao ponto, este é apontado como o mais importante fator de sucesso
– e de fracasso – do varejo. É onde a loja está localizada. Você, como consumi-
dor, sabe da importância deste quesito. Em uma pesquisa relatada por Telles e
Strehlau (2006), 52% dos entrevistados consideraram a localização como fator
Analisando o Marketing Mix do Varejo

80 UNIDADE III
mais relevante para escolha de um ponto de venda e isso para qualquer faixa de
renda. Assim, ao pensar em um planejamento para instalação de uma loja de
qualquer segmento, algumas perguntas tornam-se fundamentais:
– de onde virão os consumidores?
– quantos são os consumidores potenciais?
– quais concorrentes atendem a área?
– o que os concorrentes oferecem e o que não oferecem?
– o local é de fácil acesso?
– o local é adequado para o tipo de loja a ser instalado?
– o ponto atende a todas as exigências legais?
(TELLES; STREHLAU, 2006, p. 99).
Para um empreendedor que pensa em montar seu negócio de varejo, essas são
perguntas fundamentais, pois ele deseja que o consumidor saiba onde está loca-
lizado seu empreendimento e mais, que essa localização favoreça o acesso e a
estadia deste consumidor em sua loja.
Veja o que acontece em muitas cidades: as lojas são instaladas em uma região
da cidade onde há vários tipos de comércio. Ocorre que, na maioria das cidades,
estas regiões comerciais têm um trânsito caótico e não há vagas para estacionar.
Eu mesmo já presenciei os proprietários de estabelecimentos estacionarem seus
próprios veículos em frente às suas lojas, tirando as poucas vagas destinadas aos
seus clientes. A questão da facilidade de estacionamento tem favorecido lojas em
shopping centers, mas esta não é uma solução perfeita nem definitiva. Os sho-
pping centers oferecem, de fato, um espaço mais confortável para os clientes, com
ambiente climatizado, estacionamentos, banheiros limpos, área de alimentação,
porém o custo de instalação e de condomínio geralmente é alto. Para negócios
iniciantes, é necessário ter uma reserva de recursos para fazer frente às muitas
despesas iniciais até que a loja se autossustente.
Parente (2000 apud TELLES; STREHLAU, 2006), assim como outros autores,
sugere que existe o que denominamos área de influência para uma loja. Por essa
ideia, no entorno do local onde a loja está instalada, existem três áreas de influên-
cia: primária, secundária e terciária. Na área primária estão, de acordo com essa
notação, 70% dos clientes. Na área secundária, 20% e, na terciária, os restantes 10%.

81
Veja na figura 10, abaixo, uma representação destas áreas de influência:
Local escolhido
para o varejo
Área de influência
primária
secundária
terciária
Figura 10: Áreas de influência de uma loja de varejo

Fonte: Parente (2000 apud TELLES; STREHLAU, 2000)
Quando o fator do marketing mix de varejo é a apresentação, gosto de lembrar

por um instante da minha infância em uma pequena cidade do norte do Paraná.
Quando era criança, minha mãe costumava pedir para que eu ou um dos meus
irmãos fôssemos até um comércio que vendia os chamados secos e molhados.
Era uma espécie de mercearia, com balcões de madeira escuros e grandes pra-
teleiras, onde víamos uma diversidade de produtos. Também havia uma espécie
de balcão baixo e aberto onde eram colocados cereais, como arroz, feijão, além
de farinha e açúcar. Pedíamos o produto no balcão e quem nos atendia – geral-
mente o dono ou um de seus filhos – se dirigia até as prateleiras, às vezes subindo
uma escada para apanhar o que precisávamos. Nossa recompensa era ficar com
as poucas moedas de troco, que geralmente eram gastas no ato comprando doces
neste mesmo estabelecimento.
Longe se vai esse tempo. Atualmente, os comerciantes valorizam muito a apre-
sentação de suas lojas. A pretensão é ativar os cinco sentidos das pessoas (visão,
audição, olfato, paladar e tato), visando provocar sensações positivas e assim
aumentar o tempo de permanência do cliente na loja, de preferência comprando.
Todo o ambiente é estudado de forma a proporcionar sons agradáveis de
Analisando o Marketing Mix do Varejo

82 UNIDADE III
música ambiente, cheiros (que impactam também no paladar) agradáveis e

provocativos, iluminação adequada, cores estimulantes, climatização com tem-
peratura adequada.
É interessante que, dependendo do segmento econômico, as cores têm papel
importante em estimular os sentidos dos clientes. Até mesmo nas embalagens, as
cores exercem uma influência na atenção do consumidor. O uso de cores como
o vermelho, amarelo e azul é frequente por serem as mais lembradas e notadas
nas prateleiras. Algumas pesquisas apontam que consumidores com maior poder
de compra preferem cores mais suaves.
Além desses aspectos, procura-se proporcionar uma sensação de conforto
e bem-estar ao cliente por meio do layout das lojas, com corredores mais lar-
gos, limpeza adequada, climatização ideal. Dependendo do segmento do varejo,
alguns tipos de layout de loja e de equipamentos são preferidos. Lojas de autos-
serviço costumam ter prateleiras que favoreçam a visualização e o acesso aos
produtos. Outros segmentos, como o de confecções e calçados, especializam-se
em vitrines para que o cliente veja o produto exibido e seja atraído ao interior
da loja. Uma profissão de bastante demanda pelo varejo é justamente a de vitri-
nista, um profissional especializado não só no arranjo dos produtos em exposição
em uma vitrine também mas com competências para jogar com imagens, cores
e iluminação visando atrair a atenção e despertar o desejo de compra em con-
sumidores potenciais.
PERSPECTIVAS E ESTRATÉGIAS PARA O VAREJO
Sabemos que o varejo tem por função principal ser o elo final do canal de dis-
tribuição que se inicia no produtor e termina no consumidor final. No entanto,
para cumprir com essa função, é necessário ter estratégias bem definidas.
Uma atitude fundamental por parte dos empreendedores do varejo é o posi-
cionamento. Neste contexto, referimo-nos ao posicionamento como a forma
em que o varejista escolherá ser reconhecido no mercado. Por exemplo, alguns

83
varejistas posicionam-se com a oferta de alto nível de serviços, sendo que seus
estoques têm giro baixo, mas suas margens de contribuição são altas. Por mar-
gem de contribuição entenda que se trata da rentabilidade proporcionada pelo
negócio.
Este tipo de negócio é voltado geralmente para clientes com maior poder
aquisitivo, que valorizam que o produto tenha valor agregado na forma de ser-
viços reconhecidos pelo consumidor como de valor. Essa percepção do que seja
de valor ao cliente não é tão facilmente percebida. É preciso um estudo sério
desta variável, pois a não compreensão do que seja um serviço que agrega valor
pode fazer com que o empreendedor decida por oferecer serviços que seu públi-
co-alvo não tem interesse.
Outro formato de negócios de varejo são os que focam o preço baixo, com
alto giro de estoques e oferta mínima de serviços. Apesar de quase todas as clas-
ses de consumidores apreciem ofertas de preço, em alguns segmentos essa oferta
é mais valorizada. Lembra-se dos supermercados? Tanto as classes de renda mais
alta como as de renda mais baixa valorizam este atributo. Neste caso, o cliente
não exige uma oferta de serviços agregados expressiva, contentando-se com o
básico que é ofertado pela maioria dos players de mercado.
A dinâmica do mercado não permite afirmar que um ou outro modelo tenha
uma estratégia superior. Outras variáveis devem ser consideradas, além, é claro,
das características do mercado onde o varejo estiver inserido. Mesmo grandes
players como Wal Mart, por vezes, “erram a mão” e traçam estratégias inade-
quadas à praça onde estão instalados. Quando se instalou na cidade de Osasco,
o Wal Mart amargou nos primeiros anos um prejuízo milionário, em virtude de
não ter compreendido as características do mercado local e praticando uma polí-
tica de preços negativos para abafar a concorrência. É claro que, com o poderio
mundial do Wal Mart, este erro foi revertido, mas um varejista de menor porte
e menor poder financeiro, provavelmente enfrentaria problemas seríssimos.
Mas para onde se encaminha o varejo? Das mercearias lá na minha pequena
cidade do norte do Paraná aos modernos hipermercados e shopping center gigan-
tescos, se vai um bom tempo. E as mudanças nunca param. Novos formatos de
varejo estão ganhando espaços e não há mais nenhuma barreira que impeça
que o varejista de um determinado segmento incorpore produtos e serviços de
Perspectivas e Estratégias para o Varejo

84 UNIDADE III
outros segmentos. As grandes redes de farmácia que vendem inclusive remé-

dios são uma prova disso. Os postos de gasolina com lojas de conveniência são
exemplos dessas mudanças.
As cadeias de lojas físicas lançam novos canais para aquisição de seus produ-
tos, como catálogos e principalmente o comércio eletrônico. Por vezes, as ofertas
da loja virtual são mais vantajosas que as da loja física.
Algumas redes, para marcar sua presença em algumas praças mais distan-
tes, montam lojas físicas sem produtos: os gerentes e vendedores demonstram os
produtos unicamente em meio virtual ou catálogos e, quando fecham a venda,
os produtos seguem de um centro de distribuição até o consumidor. Isso reduz
os custos e incertezas que acompanham a abertura de uma loja tradicional. Se o
mercado demonstrar-se viável, então a loja tradicional pode ser aberta.
Nos grandes centros consumidores, como São Paulo, Rio de Janeiro, Belo
Horizonte e outras capitais e regiões metropolitanas, é cada vez mais comum a
presença de mega varejistas. Estes têm políticas de preço agressivas, costumam
desequilibrar a relação de forças no canal de distribuição, rebaixando as mar-
gens dos fabricantes e obrigando os concorrentes de menor porte a organizar-se
em cooperativas de compra para suportar a guerra de preços que se estabelece.
O emprego intensivo de tecnologia da informação tem facilitado as opera-
ções dos varejistas, pois favorecem o controle de seus estoques, o gerenciamento
de produtos perecíveis, a concessão de crédito, facilitando também a vida dos
clientes com check-outs mais ágeis. Espera-se em um futuro muito próximo que
a popularização de tecnologias como as etiquetas eletrônicas possam permitir
que o cliente tenha sua compra totalizada sem a necessidade da demorada lei-
tura dos códigos de barras pelos caixas. Um sinal de rádio poderá ler as etiquetas
eletrônicas quando os clientes aproximarem-se dos pontos de saída. Daí basta-
ria aproximar seu smarthphone com tecnologia NFC (sigla em inglês para: near
field communication, sistema de comunicação entre aparelhos por proximidade),
digitar sua senha bancária e pronto! Pagamento realizado sem necessidade de
cartões bancários. Sensacional, não acha?
Se essas tendências todas se realizarão de fato, só o tempo dirá. Às vezes
somos surpreendidos com formatos de varejo que pareciam ultrapassados. Veja
o caso de bairros em grandes cidades onde ressurgem as mercearias, resgatando

85
um clima de nostalgia, com o uso de balcões de madeira, iluminação mais suave

e produtos selecionados. Não são comércios populares, mas sim destinados a
um público mais qualificado.
Você como um profissional qualificado, deverá acompanhar muito de perto
a evolução do varejo, esta tão complexa e fascinante modalidade do canal de
distribuição.
O varejo possui uma força maior do que imaginamos. Mesmo os pequenos

varejistas, quando se organizam e compõem arranjos coletivos de parceria,
podem competir com as grandes cadeias, pois ganham poder de barganha
com os fornecedores, repassando esses ganhos para os consumidores.
Pense: por que razão é improvável que as grandes cadeias do varejo elimi-
nem totalmente a presença dos pequenos e médios varejistas?
Nesta Unidade, consideramos o papel do varejo nos canais de distribuição.

Entre os participantes do canal, os varejistas talvez sejam os participantes que
mais devem entender de mercado, do comportamento e hábitos do consumidor.
As pessoas, via de regra, sentem prazer em fazer compras. Basta caminhar
pelas calçadas de um centro urbano na zona comercial. O movimento de con-
sumidores, ao longo de um dia, pode nos surpreender.
As lojas que oferecem tipos diversos de produtos e serviços devem cuidar
dos elementos que são prontamente avaliados pelos consumidores, como ambi-
ência, atendimento, qualidade de produtos e serviços, entre outros.
O desafio do varejo é fornecer elementos de prazer sensorial aos clientes,
algo que a internet ainda não consegue atender plenamente. Assim, podem per-
petuar-se no mercado e ainda oferecer um canal alternativo de vendas, como
portais de comércio eletrônico utilizando a internet.
1. Quando você vai a uma grande loja de departamentos, certamente admira-se
com a grande quantidade de itens comercializados. Algumas grandes redes ven-
dem quase de tudo: de um simples pacote de sal até pneus para automóveis.
Você deve imaginar quão difícil é concorrer com os grandes varejistas presentes
no mercado. Pensando nisso, que estratégias você adotaria para manter-se no
mercado caso você fosse um pequeno varejista que sofre concorrência direta de
uma grande rede?
2. Muitos varejistas encaram a internet como uma concorrente desleal. Outros
acreditam que operar na internet pode acabar canibalizando seu negócio físico.
Pense: como um varejista poderia utilizar a internet sem impactar negativamen-
te nos seus negócios do varejo físico?
MATERIAL COMPLEMENTAR
A mercearia Paraopeba, um armazém

Recomendo a você a leitura de um interessante texto, disponível no link:
<http://www.otempo.com.br/mercearia-paraopeba-ganha-o-mundo-e-pode-virar-
franquia-1.740681 >.
Neste artigo, você verá um relato interessante descrevendo um tipo de negócio que já não
é mais visto com frequência: a mercearia. Saudades desse tempo. Felizmente, alguns bravos
empreendedores ainda mantêm esse negócio. Não deixe de ler este artigo tão interessante.
Por exemplo, você sabia que a origem da palavra armazém vem do árabe, de al-mahazan, que
significa “lugar de arrecadação, entreposto”?
O armazém ou mercearia de que trata o artigo fica localizado no interior de Minas Gerais, na
cidade de Itabirito. O proprietário do estabelecimento, senhor Roney, recebe proposta de tudo
para compra de produtos, digamos, exóticos: ovo de avestruz, sangue de frango, umbigo de
banana, semente de jurubeba, sabão feito de cinzas, broto de samambaia, pedaço de arado e
vende também de tudo: galinhas vivas dentro de balaios, tabaco, palha para enrolar cigarro,
banha de porco em garrafas pet de dois litros, mandiopã, goiabada embrulhada na folha de
banana, bota de couro, carne de sol, chapéu de palha, farinha de milho, canivete, caneta BIC, bala
jujuba etc.
Material Complementar
IV
CANAIS ELETRÔNICOS NO
UNIDADE
MARKETING –
O FUTURO AGORA
■ Conhecer o impacto da Internet nas operações de varejo.
■ Compreender a importância dos canais eletrônicos na distribuição.
■ Analisar as perspectivas e estratégias para os canais eletrônicos de
marketing.
Plano de Estudo
■ Entendendo as implicações da internet na distribuição
■ A estrutura dos canais eletrônicos de marketing
■ A importância da avaliação dos canais eletrônicos de marketing
■ Perspectivas e estratégias para os canais eletrônicos de marketing
91
INTRODUÇÃO
Nas Unidades anteriores, tivemos um panorama geral sobre os canais de dis-

tribuição. Vimos muitos fundamentos que nos ajudaram a entender o que são
os canais de distribuição e alguns participantes fundamentais dos canais: o ata-
cado e o varejo.
Lançamos já alguns lampejos sobre ferramentas tecnológicas de compras,
porém, até agora, ainda não havíamos nos aprofundado no estudo destes meca-
nismos. Agora é o momento de fazermos isso!
É claro que você é uma pessoa adepta da tecnologia. O fato de estar cursando
uma graduação em Educação a Distância já prova que você faz uso e é um con-
sumidor de tecnologias. Veja como a tecnologia revolucionou o mundo, para o
bem e para o mal. A tecnologia mudou a forma como nos relacionamos – como
no uso das redes sociais – e também como fazemos negócios.
O relacionamento negocial entre as empresas (o B2B – Business to Business)
é altamente complexo, mas facilitado pelas Tecnologias da Informação e
Comunicação (TIC).
Assim ocorreu com o relacionamento empresa/pessoas físicas. A popula-
rização de mecanismos de navegação on-line portáteis e do barateamento dos
pacotes de dados das empresas de telefonia possibilitaram que qualquer pessoa
possa ter acesso ao incrível mundo das compras pela Internet. A presença da ele-
trônica e das comunicações instantâneas mudaram para sempre a forma como
nos relacionamos nos canais de distribuição.
Bons estudos!
Introdução
92 UNIDADE IV
ENTENDENDO AS IMPLICAÇÕES DA
INTERNET NA DISTRIBUIÇÃO
A gestão dos canais de distribuição tem sido desafiadora para a maioria das
empresas somente considerando os canais tradicionais. Já é bastante complexo
estabelecer relações duradouras entre os participantes do canal e implementar
controles eficazes que deem ao gestor os indicadores necessários para a tomada
de decisão.
Já é consenso entre os pesquisadores de canais que o advento das TICs
aumenta ainda mais essa complexidade, pois as possibilidades de combinações
entre os diversos fluxos parece ser exponencial. As relações podem ser verticais,
seguindo o tradicional fluxo indústria – atacado – varejo – consumidor; horizon-
tais, com fluxo entre membros do varejo, ou entre consumidores (veja os portais
de compra e venda de itens dos mais variados tipos que pessoas anunciam para
outras pessoas); ou transações que ignoram participantes do canal, como ofer-
tas da indústria diretamente para consumidores.
Essas transações pela internet não são os primeiros movimentos de relação
entre empresas por meio da eletrônica. Os profissionais da área de logística conhe-
cem há muito tempo o sistema EDI (Electronic Data Interchange) que possibilita
a troca de informações seguras entre empresas mediante “pacotes” de dados que
somente são abertos entre os destinatários. Assim, já era possível fazer negócios
como o gerenciamento do estoque dos clientes cor-
porativos e a reposição automática de itens, pois a
informação – item essencial em todo o processo –
flui com segurança e rapidez. A segurança, neste caso,
é proporcionada por mecanismos de encriptação de
dados e equipamentos especialmente projetados
para a decodificação de mensagens.
Mas esse tipo de troca de informações
ainda era restrito para empresas de maior
porte, pois o custo da troca de dados
era proibitivo para participantes com
menos recursos. Para os consumidores

93
finais restava o bom e velho telefone. Isso tudo mudou com a popularização
da Internet.
É verdade que a segurança da troca de informações na Internet não é a mesma
que nos sistemas EDI. Afinal, os usuários nem sempre mantêm boas rotinas de
verificação de integridade de seus equipamentos, que podem estar infectados
por vírus traiçoeiros, como os do tipo “cavalo de Troia”.
De qualquer modo, o comércio eletrônico é uma realidade na vida da maio-
ria de nós. Mas o que é comércio eletrônico?
Para nossa definição, vamos utilizar uma conceituação expressa pela OCDE
(Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico) que é uma

organização internacional composta por 30 países, que possui entre seus objeti-
vos coordenar políticas econômicas e sociais, apoiando o crescimento econômico
e desenvolvendo iniciativas de sustentabilidade nesses países com a intenção de
aumentar o emprego e a qualidade de vida dos cidadãos e manter a estabilidade
financeira, entre outros propósitos. Pois bem, para a OCDE, comércio eletrô-
nico, também chamado de e-commerce, são:
transações por meio da Internet, não se limitando à venda de bens e
serviços, disponibilizados off-line (por meios tradicionais), mas tam-
bém incluindo produtos como programas (softwares), passíveis de di-
gitalização e entrega on-line, por mediação eletrônica, em mercados de
consumo (B2C) e empresariais (B2B) (OECD. E-commerce: impacts
and policy challengers. Economics department working papers, n. 252,
23 de junho de 2000, apud TELLES; STREHLAU, 2006, p. 114).
Um ponto importante é que as transações pela Internet são modalidades recen-

tes de comércio e a velocidade de expansão dessa ferramenta é tão acentuada
que ainda não há consenso sobre uma definição do termo. Por isso, utilizamos
a definição da OCDE como um ponto de partida para nossa compreensão.
Evidentemente que as transações pela internet constituem-se como uma nova
forma de relacionamento entre empresas e entre essas e os consumidores finais.
Por isso, termos que se tornaram comuns também no mundo digital são o B2C
(Business to Consumer, ou empresa para o consumidor), denotando os momen-
tos de interação entre empresas que operam na Web e o consumidor final, e o
B2B (Business to Business, empresa para empresa), que são os negócios realiza-
dos entre empresas, também se utilizando das soluções digitais.
Entendendo as Implicações da Internet na Distribuição

94 UNIDADE IV
É digno de nota como a tecnologia acessível democratizou o acesso a pro-

dutos e empresas por parte de consumidores em qualquer lugar do mundo, que,
antes desse facilitador, não teriam acesso a esse mercado.
Para se ter ideia da dimensão que esse negócio tomou, veja alguns números
contabilizados pela eBIT e disponíveis no portal <www.e-commerce.org.br>.
Veja na Tabela 11, abaixo, a evolução do faturamento do setor.
ANO FATURAMENTO VARIAÇÃO

2012 R$ 22,50 bilhões 20%
2011 R$ 18,70 bilhões 26%
2010 R$ 14,80 bilhões 40%
2009 R$ 10,60 bilhões 33%
2008 R$ 8,20 bilhões 30%
2007 R$ 6,30 bilhões 43%
2006 R$ 4,40 bilhões 76%
2005 R$ 2,50 bilhões 43%
Tabela 11: Evolução do
2004 R$ 1,75 bilhão 48% faturamento do setor de
comércio eletrônico no Brasil
2003 R$ 1,18 bilhão 39% Obs.: Não considera vendas de
automóveis, passagens aéreas e
2002 R$ 0,85 bilhão 55% leilões on-line.
Fonte: <http://www.e-commerce.
2001 R$ 0,54 bilhão - org.br/stats.php>
Para melhor visualização, veja esses mesmos números no Gráfico 3, abaixo:

22.5
18.7
14.8
10.6
Obs.: Não considera vendas de
8.2 automóveis, passagens aéreas e
6.4 leilões on-line.
Gráfico 3: Evolução do setor
4,4 de e-commerce no Brasil (em
2,5 bilhões de reais)
1,8
0,9 1,2 Fonte: <http://www.e-commerce.
0,5 org.br/stats.php>
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

95
Ficou impressionado com os números? Confesso que eu fiquei! Até onde vai esse
movimento? Com certeza aumentará cada vez mais por diversas razões. Entre
elas a popularização dos equipamentos que permitem acesso móvel à internet,
que já comentamos. Outra razão é a própria inserção de mais consumidores no
mercado, com o aumento de renda das famílias.
As pessoas, com uma renda familiar aumentada, passam a consumir os
mais variados produtos. Esse impacto foi sentido fortemente pelo varejo físico
e proporciona números cada vez mais impressionantes no comércio eletrônico.
A ESTRUTURA DOS CANAIS

ELETRÔNICOS DE MARKETING
Esse novo canal negocial, que produz faturamentos tão impressionantes, é cha-
mado comumente pelos autores do tema como canais de marketing eletrônico.
Rosenbloom (2002 apud TELLES; STREHLAU, 2006, p. 115) define canais
de marketing eletrônico como “o uso da internet para tornar produtos e servi-
ços disponíveis de tal forma que o mercado-alvo, com acesso a computadores
ou outras tecnologias capacitadoras, possa comprar e completar a transação de
compra por meios eletrônicos interativos”.
Como essa definição pode ensejar discussões das mais variadas em relação
à própria operacionalização do canal eletrônico de marketing, Telles e Strehlau
(2006, p. 115) sugerem a utilização da seguinte definição: “canal de marketing
eletrônico é a plataforma digital que suporta oferta e acesso a produtos e com-
pra lógico pelo mercado-alvo, através da mediação eletrônica”.
Veja que esta definição foca mecanismos de transação por meios eletrôni-
cos. É necessário contar com uma plataforma digital para que essas transações
aconteçam. Uma plataforma digital pode assumir diversos formatos, mas sempre
haverá o suporte de um mecanismo (computador, notebook, netbook, ultra-
book, tablet, smartphone, ou outro mecanismo que ainda será lançado) que
tenha acesso à rede mundial de computadores com capacidade de troca de dados
A Estrutura dos Canais Eletrônicos de Marketing

96 UNIDADE IV
que permita a escolha do produto ou serviço pelo consumidor, o fechamento

da compra e o pagamento por meios digitais. Os softwares que darão suporte
a essa transação são inúmeros e não seria o caso de recomendar nenhum, pois
estão em constante evolução.
A estruturação dos canais de distribuição eletrônicos guarda particularida-
des próprias do próprio meio. Na Tabela 12, abaixo, buscou-se marcar algumas
características do canal eletrônico em comparação com um canal tradicional
de marketing:
DESAFIO DO CANAL CANAL TRADICIONAL CANAL ELETRÔNICO
Disponibilização de Por meio de manuais, Manuais eletrônicos, fó-
informações sobre o panfletos, vendedores, runs, filmes e fotografias.
produto amostra.
Formalização da Imediata, se o produto esti- Imediata, com emissão
compra ver disponível em estoque, de termo de compra. A
com emissão de nota fiscal. Nota Fiscal acompanha o
produto.
Produto Entrega imediata, se o pro- Entrega posterior. Entre-
duto estiver disponível em ga feita por Prestadores
estoque. Parcerias locais de Serviços Logísticos.
para entrega e montagem. Produtos de linha marrom
(como móveis) não são
montados pelo vendedor.
Interação com o ven- Mediante vendedores e Por meio do portal. Alguns
dedor gerentes locais. Também portais disponibilizam
disponível SAC para regis- chats em tempo real com
tro de sugestões/ consultores e alguns pou-
reclamações/solicitações. cos oferecem serviços de
ouvidoria.
Tabela 12: Comparativo entre canal eletrônico de distribuição e canal tradicional de distribuição
Fonte: O autor
Poderíamos apontar outro conjunto de semelhanças e diferenças entre os dois

modelos. O fato é que podemos, do ponto de vista do consumidor, apontar van-
tagens e desvantagens nos dois modelos.
Para o consumidor, a comodidade da Internet é, sem dúvida, um dos princi-
pais atrativos. Sem sair de sua poltrona, é possível realizar praticamente qualquer

97
tipo de compra. Também quanto aos preços, pelo fato de não ter que sustentar
uma estrutura física dispendiosa, com seus custos fixos naturais, além de uma
estrutura de pessoal geralmente mais custosa, é possível oferecer preços abaixo
dos canais tradicionais. Os inconvenientes estão relacionados à experimentação
do produto que este modelo não permite, perdendo-se a provocação de alguns
sentidos humanos, como olfato, paladar e tato tão prezados pelo varejo tradi-
cional. Também o consumidor está diante da experiência – muitas vezes não
desejada – da espera. Por mais ágil que seja o portal de vendas, um ou mais dias
se passarão até a entrega do produto. Também existe a insegurança da própria
entrega, se acontecerá ou não.

Por estas e outras razões, é imperativo para nós, como consumidores e em
nosso papel de gestores, promoveremos uma avaliação constante dos canais
eletrônicos.
A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DOS CANAIS

ELETRÔNICOS DE DISTRIBUIÇÃO
Evidentemente muitas empresas e empreendedores souberam aproveitar a onda

da internet para ganhar dinheiro. No primeiro “boom” da internet, tivemos pro-
blemas sérios relacionados com a falta de credibilidade do canal, que acabou
gerando uma bolha de empresas despreparadas para realizar negócios sérios,
causando prejuízos para investidores e consumidores no mundo todo.
Outras empresas, no entanto, fizeram um trabalho sério, prepararam-se,
consolidaram estratégias e ganharam a confiança do mercado. Evidentemente
que problemas ainda ocorrem, mas a performance dessas empresa é notável.
Veja na Tabela 13, a seguir, alguns dados sobre os maiores players do comér-
cio eletrônico no Brasil:
A Importância da Avaliação dos Canais Eletrônicos de Distribuição

98 UNIDADE IV
RANKING ENTRE LOJAS RANKING ENTRE SITES

SITES
BRASILEIRAS BRASILEIROS
Americanas 1º 25º
Submarino 2º 28º
Saraiva 3º 80º
Netshoes 4º 92º
MagazineLuiza 5º 106º
Shoptime 6º 109º
PontoFrio 7º 111º
Extra 8º 118º
Casas Bahia 9º 122º
Comprafácil 10º 149º
Walmart 11º 159º
FastShop 12º 286º
Sacks 13º 353º
Fnac 14º 401º
Kalunga 15º 489º
RicardoEletro 16º 510º
Colombo 17º 547º
Polishop 18º 609º
Marisa 19º 680º
TokStok 20º 718º
Tabela 13: As 20 maiores lojas de vendas virtuais no Brasil
Fonte: <http://www.e-commercebrasil.org/numeros/as-20-maiores-lojas-do-brasil/>
Ainda há muito amadorismo na Internet. Também existem diversos oportunis-

tas de primeira hora que se aproveitam do desconhecimento ou mesmo ganância
de compradores despreparados, que querem ofertas milagrosas para dar golpes
descarados no mercado. Felizmente, a imprensa tem divulgado a ação destes
espertalhões, e as pessoas passaram a ser mais criteriosas quanto à seleção de
ofertas na Web.
No início do comércio eletrônico, muitos fabricantes e varejistas tradicionais
aventuraram-se em realizar vendas por este canal, sem conhecer em profundidade

99
os desafios que isso implicaria. Conheço casos em que as operações por internet
literalmente destruíram o ponto de venda físico, pois algumas empresas utili-
zaram os estoques de atendimento dessas lojas para suprir eventuais faltas em
pedidos virtuais. Isso acabou desagradando os dois mercados, o físico e o vir-
tual. Os resultados são desastrosos.
Você já pode concluir que é preciso uma ação estratégica para operar com
vendas na Web. O canal é poderoso demais para ser tratado de forma amadora.
Os clientes terão acesso imediato ao ambiente da loja virtual e poderão fazer seus
pedidos a qualquer momento. As promessas precisam ser cumpridas para que
o canal não perca credibilidade. Portanto, a empresa precisa conhecer o poten-

cial e as deficiências que o canal proporciona.
Evidentemente que nossa consideração não esgotará o assunto, nem tenho
essa pretensão, pois muitas variáveis ainda estão sendo estudadas e outras talvez
surjam no futuro próximo. Novas ferramentas de TIC podem se popularizar no
mercado. A busca por interação com pessoas reais – mesmo em um ambiente
virtual – colocam novos desafios e novas soluções vêm sendo criadas.
Vamos então considerar algumas potencialidades dos canais eletrônicos.
De acordo com Telles e Strehlau (2006), algumas potencialidades são:
■ Acesso global: o acesso dos vendedores e dos compradores ao mercado
global é um dos maiores atrativos do comércio eletrônico. Não há bar-
reiras. Você pode comprar um relógio ou smartphone da China e ver
esses produtos serem entregues na porta de sua casa em algumas sema-
nas. Você, como empresário(a), pode vender para qualquer consumidor
em qualquer parte do mundo.
■ Conveniência pessoal: a possibilidade de rapidamente encontrar o produto
que deseja, em qualquer lugar do mundo, sem a necessidade de desloca-
mento, perda de tempo, aborrecimento com trânsito e estacionamento,
está superando a resistência inicial de consumidores tradicionais. Após
uma primeira compra bem-sucedida, sem aborrecimentos, o consumi-
dor tende a repetir a operação e deixar de comprar (ou comprar menos)
nos canais tradicionais.
■ Oferta de informações: os canais eletrônicos procuram organizar e tor-
nar de fácil acesso informações que orientem o consumidor quanto aos
A Importância da Avaliação dos Canais Eletrônicos de Distribuição

100 UNIDADE IV
atributos do produto. Alguns inserem uma seção de comentários de

consumidores que já efetivaram compras do produto no canal, e sites
comparativos divulgam a performance dos vendedores, atribuindo-lhes
“estrelas” quanto melhor for o desempenho. A ideia é que esse tipo de ser-
viço agregado seja uma alternativa à argumentação presencial da força de
vendas do canal tradicional.
■ Gestão com base em dados de negócio: informação é tudo, independente
do canal. Porém, os cadastros obtidos pelos portais nas compras reali-
zadas e nas interações dos clientes com a empresa passam a compor um
banco de dados importantíssimo para desenvolver estratégias de marke-
ting orientado a grupos selecionados de clientes. Passa-se a ser possível
praticar uma inteligência de marketing aos negócios.
■ Custo inferior de vendas e distribuição: como apontado na Tabela 12
anterior, os custos são reduzidos pela ausência de grandes estruturas
físicas, força de vendas dedicada, estoques reduzidos, processamento de
pedidos, entre outras reduções. Por esta razão, é possível a oferta de pre-
ços mais competitivos.
Apesar destas potencialidades, é preciso ter em mente que também há limita-

ções deste canal.
Elencaremos algumas, também com base em Telles e Strehlau (2006):
■ Contato visual: por melhor elaborado que seja o portal e a inserção de
algumas ferramentas que ampliam fotos para mostrar detalhes do pro-
duto, ainda a visualização é um dos principais fatores de resistência às
compras pelo canal. Mesmo um bem, de qualquer natureza, torna-se um
produto intangível na Web. Essa dificuldade é eliminada na repetição da
compra do mesmo item.
■ Capacitação em logística: esse limitador trouxe uma imagem negativa às
compras pela internet e essa má impressão ainda não foi inteiramente supe-
rada. As empresas que vendem pela internet utilizam-se de Prestadores de
Serviço Logísticos (PSL) nem sempre capacitados para a tarefa, pela ten-
dência de buscar menores custos de frete. No Brasil, houve casos recentes
que compradores tiveram suas compras para o Natal entregues aos pre-
senteados no mês de março do ano seguinte.
■ Complexidade / dificuldade de orientação: assim como as lojas físicas

101
buscam ter algum atrativo especial, os portais de venda pela internet

procuram diferenciar-se de seus concorrentes agregando conteúdos que
muitas vezes tornam as páginas confusas e de navegação lenta. Excesso e
desorganização de informação é tão ruim quanto à falta dela.
■ Ausência de satisfação associada às compras físicas: apesar de satisfazer
uma necessidade em relação à posse de um produto, outras necessida-
des de natureza mais pessoal e social não são satisfeitas pelas compras
eletrônicas. Quando as pessoas passeiam por lojas ou shopping centers
buscam também um reconhecimento social, uma sensação de poder e
autoridade muito subjetiva a cada indivíduo, além de outras coisas de
natureza mais prática, como apenas conhecer tendências de moda ou as

últimas novidades em aparelhos eletrônicos. Essa busca torna-se uma
espécie de entretenimento com o grupo de referência da pessoa em situ-
ações de lazer. A internet ainda não conseguiu proporcionar as mesmas
sensações aos compradores.
■ Condições de segurança: este é um ponto sensível na internet, conforme
apontado na Tabela 12. Não há laços de confiança estabelecidos entre
cliente e vendedor. A confiança é frágil e baseada apenas na marca ou
tradição do portal de vendas. Existe um descompasso entre o pagamento
– sempre mais ágil – e a efetiva entrega dos produtos. Dados sigilosos cir-
culam na rede e precisam ser protegidos contra acessos não autorizados.
Experiências negativas ocorridas ou relatadas em seu grupo de referên-
cia tendem a afastar os clientes das compras virtuais.
PERSPECTIVAS E ESTRATÉGIAS PARA OS CANAIS

ELETRÔNICOS DE DISTRIBUIÇÃO
Você já pensou por que algumas empresas de comércio eletrônico se saem tão
bem, a ponto de tornarem-se gigantes no mercado? Exemplos mundiais são
muitos, como a Amazon.com, e locais como americanas.com e submarino.com.
Conforme Kotler e Keller (2012) nos informam, algumas razões para o
sucesso têm a ver com o atendimento em si, proporcionados por esses portais.
Perspectivas e Estratégias para os Canais Eletrônicos de Distribuição

102 UNIDADE IV
Um conceito importante em marketing que se reflete na gestão dos canais de dis-

tribuição é o de taxa de conversão. Esse é um conceito muito importante, mas
difícil de se obter com precisão nas lojas físicas. Trata-se do número de visitas
de clientes potenciais que realmente se efetivam em vendas. Imagine em uma
loja típica que 100 pessoas entraram na loja, olharam produtos, buscaram infor-
mações. Imagine agora que apenas 5 pessoas realmente efetivaram compras.
Temos uma taxa de conversão de 5%. Nas lojas físicas é difícil obter esse número,
pois nem todas controlam o fluxo de visitantes em suas lojas. Mas alguns estu-
dos apontam que o percentual de 5% no varejo de lojas de departamento é um
número médio aceitável. Nos EUA, o percentual da taxa de conversão em com-
pras on-line em portais que oferecem os mesmos produtos é abaixo das lojas
físicas, ficando na casa dos 2% a 3%.
No entanto, estudos comprovam que as lojas virtuais que têm uma preocupa-
ção maior em demonstrar de forma mais visual seus produtos (com ampliações,
por exemplo) costumam ter maior taxa de conversão.
Outras resistências dos consumidores têm sido trabalhadas de forma cria-
tiva por outras empresas virtuais. Por exemplo, a ausência de um atendimento
humanizado tem sido superada com a disponibilização de chats em tempo real,
ou conversas de viva voz no próprio portal. Empresas também têm disponibili-
zado avatares, uma espécie de “boneco” virtual que orienta de forma programada
os consumidores em relação às suas dúvidas.
Para vencer a resistência quanto à segu-
rança na internet, empresas têm se
utilizado de parceiros de pagamento
com certificação e segurança digi-
tal comprovadas, como o PayPal ou
o PagSeguro, que fazem a intermedia-
ção de pagamento entre comprador e
vendedor, impedindo a visualização de
dados financeiros (como o número do
cartão de crédito) por parte do vendedor.
Uma discussão que ganha corpo recen-
temente encontra-se em outros níveis e,

103
conforme Telles e Strehlau (2006) bem nos lembram, não há consenso entre os
pesquisadores sobre o que de fato acontecerá.
O que ocorre é que há uma discussão sobre a desintermediação e a reinterme-
diação no fluxo do canal de distribuição. O que significa isso? Na desintermediação,
temos a eliminação da utilização de componentes tradicionais dos canais de dis-
tribuição. A indústria, por exemplo, passa a realizar diretamente suas vendas por
meio dos canais eletrônicos. Um exemplo que é sempre mencionado na litera-
tura é o da Dell Computer, que se especializou no fornecimento on-line dos seus
produtos, com eficiência e eficácia no processo. Relata-se que 100% de suas ven-
das são realizadas por meios eletrônicos. A Dell conseguiu de forma evidente a
desintermediação de seu fluxo no canal.
Por outro lado, outros players igualmente bem-sucedidos promoveram a
reintermediação. O exemplo mais citado é o da Amazon.com que, embora subs-
titua a loja física do varejo, vale-se de um componente tradicional dos canais
de distribuição: os atacadistas, que no caso da Amazon, funcionam como seus
fornecedores.
Não podemos afirmar que um ou o outro modelo seja melhor. É uma ques-
tão, mais uma vez, de características e especificidades do negócio.
O fato é que muitos segmentos econômicos, devido à natureza de seus pro-
dutos e serviços, ainda não encontraram nas transações pela Web uma opção
lucrativa às suas operações físicas.
O comércio pela internet cresce a cada dia. Pode-se comprar literalmente de

tudo por meio do comércio eletrônico.
Pense: o que ainda impede que os consumidores substituam completamen-
te as compras em estabelecimentos tradicionais do varejo pelo canal ele-
trônico?
Perspectivas e Estratégias para os Canais Eletrônicos de Distribuição

Magazine Luiza: e-commerce não é mais uma loja
Recomendo que você leia o artigo contido neste link: <http://idgnow.com.br/inter-
net/2006/11/22/idgnoticia.2006-11-22.9282731976/>. Acesso em: 19 abr. 2016.
Neste artigo você verá o caso do Magazine Luiza, empresa sempre citada como
exemplo de gestão, foco no cliente, perfil de liderança, entre outras referências.
O Magazine Luiza também é exemplo na utilização dos canais eletrônicos de dis-
tribuição. É a terceira maior empresa em vendas on-line do Brasil e iniciou nesta
modalidade de vendas muito antes da popularização do computador ou da internet
no Brasil.
Esta modalidade de vendas veio ao encontro da visão de expansão da rede para
municípios menores – menos de 55 mil habitantes – sem necessariamente ter que
investir em lojas físicas, com custo de instalação elevado. No início, as “lojas virtuais”
eram pontos físicos – sem estoques – que demonstravam os produtos através de
um videocassete e um televisor. Bastava que o vendedor buscasse em uma tabela o
ponto na fita onde se encontrava o produto a ser demonstrado e, então, rebobinar
a fita no videocassete até aquele ponto.
Ainda existem as lojas virtuais, porém, agora com computadores e imagens de alta
resolução para possibilitar a demonstração de 5.500 itens vendidos pelo site da
rede. Aliado às vendas pelo portal da empresa, o faturamento deste canal de ven-
das chegou a 200 milhões de reais, em um faturamento total de 2 bilhões de reais
em 2005.
Agregando serviços às lojas virtuais, o Magazine Luiza oferece cursos de culinária,
bordado, inglês, além de pagamento de contas e acesso à internet à comunidade.
Este modelo misto virou case em Harvard, uma das mais tradicionais universidades
do mundo. O modelo encaixa-se como luva para a rede: com baixíssimo investimen-
to o Magazine Luiza pode atingir os consumidores das classes C e D, que ainda não
possuem acesso à rede.
Leia a íntegra do artigo no link que passei a você anteriomente.
105
Você sabia que o maior portal de vendas do mundo pela Internet não é
americano, como muitos imaginam?
Qual nada! Conheça o portal Alibaba. Leia a reportagem do link abaixo:
<http://www1.folha.uol.com.br/fsp/dinheiro/fi1903201018.htm>.
Os canais eletrônicos se consolidaram como uma fonte de informações sobre

produtos e serviços e como mecanismo para compras com grande facilidade e
comodidade.
Mesmo empresas tradicionalmente pertencentes aos canais de distribuição
tradicionais passam a enxergar nos canais eletrônicos uma forma de expandir
suas operações a um custo muito menor do que investir em lojas físicas.
O que podemos esperar para o futuro? É difícil fazer previsões. A tecnolo-
gia evolui rapidamente, a velocidades nunca antes pensadas, o que faz com que
qualquer tipo de previsão sobre tecnologias que poderão existir daqui a 20 ou
30 anos seja apenas um exercício de futurologia.
Por isso, apesar de ser muito difícil, devemos procurar conhecer as inovações
mais importantes que a tecnologia trará e, se for algo que possa agregar valor às
nossas operações de atendimento ao cliente, poderemos pensar em adotar essas
tecnologias em nossos negócios.
Estamos muito distantes da Idade da Pedra, felizmente, mas também acre-
dito que ainda estamos distantes da era dos Jetsons, aquela família do futuro
onde tudo é comandado pela tecnologia. Esse período em que vivemos trará
maravilhosas inovações.
Fique sempre por dentro!
1. Você já ouviu, com certeza, falar de grandes portais na Internet, como e-Bay,
Amazon.com, Google Store, entre tantos outros. Estes portais podem oferecer
desde livros, CDs, DVDs, até produtos inteiramente virtuais, como o download
de músicas e filmes pela internet. Lembre-se que canais de distribuição não são
exclusivos de produtos tangíveis. Falamos também de produtos intangíveis, que
agora ganham novos contornos com as mídias digitais. Em sua opinião, como o
advento da internet pode impactar serviços tão tradicionais, como os de entre-
tenimento, como é o caso dos cinemas?
2. Recentemente tivemos a notícia de que um grupo de hackers promoveu um
ataque massivo na internet, tornando-a mais lenta no mundo todo por uma boa
parte de um dia. Essas notícias deixam o usuário da internet apreensivo e muitas
vezes inseguro quanto a efetuar compras por esse canal. Pense: o que as empre-
sas que comercializam pela internet poderiam fazer para aumentar a sensação
de segurança do internauta que também é um comprador virtual?
107
PROCON-SP LISTA 200 SITES QUE DEVEM SER

EVITADOS PARA COMPRAS NA INTERNET
Não deixe de ler na íntegra o texto no link: <http://g1.globo.com/economia/seu-di-
nheiro/noticia/2012/11/procon-sp-lista-200-sites-que-devem-ser-evitados-para-com-
pras-na-internet.html>. Acesso em: 19 abr. 2016.
Esta reportagem do G1 – portal de notícias das organizações Globo – mostra cuidados
que os clientes devem ter ao efetuar suas compras via internet. Entre outras recomenda-
ções que você encontrará neste texto, estão as seguintes:
Pesquise
Evite comprar por impulso. Verifique a garantia, o modelo, o preço e a forma de paga-
mento.
Segurança da loja
Procure a identificação da loja: razão social, CNPJ, endereço, telefone, e-mail e a segu-
rança da página.
Produto
Analise a descrição do produto, compare com outras marcas, visite a página do fabrican-
te para confirmar funções e certifique-se que ele supre sua necessidade.
Senha na internet
Evite senhas usadas em outros sites, datas de aniversário, sequências numéricas ou al-
fabéticas.
Entrega
A data e o prazo de entrega devem ser especificados. Verifique o valor do frete e a polí-
tica de troca e devolução dos produtos.
Comprovante
Imprima e guarde todos os documentos que demonstrem a compra e confirmação do
pedido.
Garantia estendida
Algumas lojas “empurram” a aquisição da garantia estendida do produto (que dura mais
tempo que a já oferecida pelo fabricante). Esteja atento se realmente quer o serviço
antes de fechar a compra.
Fonte: Procon-SP
V
ESTRATÉGIAS, CONFLITOS E
UNIDADE
PERSPECTIVAS DOS CANAIS
DE DISTRIBUIÇÃO
■ Conhecer as estratégias de análise e decisão nos canais de
distribuição.
■ Compreender os relacionamentos e os conflitos nos canais de
distribuição.
■ Analisar as perspectivas e estratégias para os canais de distribuição.
Plano de Estudo
■ Conhecendo as estratégias de análise e decisão de canais de
distribuição
■ Relacionamento nos canais de distribuição
■ Conflitos e novas estratégias nos canais de distribuição
■ Perspectivas para os canais de distribuição
111
INTRODUÇÃO
Chegamos a nossa última Unidade e conseguimos abordar vários pontos relevan-

tes para a gestão de canais de distribuição. Na Unidade IV, conhecemos também
os desafios que os canais eletrônicos apresentam para as empresas.
No entanto, ainda precisamos considerar outros desafios relacionados aos
canais de distribuição. Por exemplo, como são tomadas as decisões estratégicas
que envolvem o canal? Como acontecem os relacionamentos entre os partici-
pantes do canal e quais os conflitos possíveis? O que podemos esperar como
evolução dos canais de distribuição para os próximos anos?

Estes pontos serão abordados nesta Unidade. Ao considerar estas questões,
é importante que você tenha a clara noção de que não existem modelos perfei-
tos. Mesmo os estudos de caso que considerarmos serão apenas referências. Não
significa que replicar o que deu certo em alguns casos seja também eficaz em
um problema específico de distribuição que você talvez enfrente como gestor(a).
É claro que buscamos um norte, algo em que possamos mirar ao conside-
rar os desafios particulares que, porventura, estivermos tratando. Um(a) bom(a)
gestor(a) cerca-se de informações confiáveis, de ferramentas funcionais que pos-
sam lhe dar os elementos para sua administração.
Então, ao estudarmos esta Unidade, concentre-se no que está acontecendo
nas empresas atualmente e o que tem feito para enfrentar esses novos e desafia-
dores tempos.
Bons estudos!
Introdução
112 UNIDADE V
CONHECENDO AS ESTRATÉGIAS DE ANÁLISE E

DECISÃO DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Em seus estudos dos fundamentos de administração você foi apresentado para

um francês do início do século XX chamado de Henri Fayol. A contribuição de
Fayol para a os estudos organizacionais é consagrada. Foi ele quem formulou
alguns princípios administrativos empregados até hoje pelos gestores. Entre os
mais famosos princípios, está o famoso PODC (Planejar, Organizar, Dirigir e
Controlar). Essas são funções básicas de um gestor.
Porém, quando aplicamos essas funções na gestão de canais de distribuição,
devemos ter claro que a constante mutação nas configurações do canal impõe
desafios não plenamente conhecidos. Por isso, como para qualquer outra função
administrativa, é preciso ter um conhecimento ampliado, uma visão sistêmica
do ambiente, dos desafios, das ferramentas disponíveis ou das que precisarão ser
desenvolvidas. Modelos podem ser úteis, desde que consideradas as particulari-
dades do desafio a ser enfrentado.
Por exemplo, como variáveis e desafios a ser conhecidos em profundidade
estão os sugeridos por Telles e Strehlau (2006):
Venda direta versus venda indireta.
Desenvolvimento de arquitetura (projeto ou desenho) de canal.
Objetivos de mercado a funções do canal.
Seleção de arquitetura de canal.
Seleção de intermediários.
Margem de contribuição versus giro/preço/overhead/juros.
Avaliação de canais/intermediários
(TELLES; STREHLAU, 2006, p. 133).
É evidente que alguns pontos aqui considerados poderão ser melhor estuda-
dos e detalhados em disciplinas específicas. Por exemplo, os fatores que levam
a decidir entre vendas diretas ou indiretas são abordados com profundidade no
estudo da Administração Mercadológica. As questões relacionadas à margem de
contribuição em comparação com giro de estoques, preço e outros fatores são
considerados em detalhes na disciplina de administração financeira.
ESTRATÉGIAS, CONFLITOS E PERSPECTIVAS DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

113
Este fato consolida o caráter multidisciplinar dos estudos de canais de distri-

buição e você precisa ter isso em mente, pois não há profissional qualificado que
fique restrito apenas aos conhecimentos elementares de suas atividades. Como
disse acima, é preciso ter uma visão holística, sistêmica, sobre todas as variáveis
que impactam em sua gestão.
Para focarmos naquilo que ficou mais afeto aos nossos estudos de canais,
vamos abordar algumas variáveis elencadas anteriormente. Primeiramente,
veremos a respeito da arquitetura dos canais. Consideramos os principais fun-
damentos na Unidade I, lembra-se?
Para os processos de tomada de decisão, por sugestão de Telles e Strehlau

(2006), podemos agregar mais dimensões. Essas dimensões estão demonstra-
das na Figura 11, abaixo:
Necessidade de DECISÃO DE ARQUITETURA de canal Identificação e descrição
OBJETIVOS do canal Definição
TAREFAS do canal Especificação
ALTERNATIVAS DE ARQUITETURA de canal Desenvolvimento
VARIÁVEIS RELEVANTES na distribuição/canal Definição e avaliação
ARQUITETURA de canal Seleção
MEMBROS do canal Seleção
Figura 11: Decisões em canais de distribuição

Evidentemente que um esquema como o mostrado na figura 11 é linear, o que

presume que uma etapa sucede-se à anterior. Como estamos lidando com pro-
cessos dinâmicos, não devemos ser reducionistas, acreditando que sempre uma
fase estará completa antes de iniciar a próxima, nem que os resultados da etapa
Conhecendo as Estratégias de Análise e Decisão de Canais de Distribuição

114 UNIDADE V
anterior estarão assegurados, não sendo necessário mais revê-los. Pelo contrá-
rio. O dinamismo exige uma reconsideração constante das etapas para garantir
a efetividade das decisões tomadas.
Vamos considerar as etapas de decisão apontadas, sugeridas por Telles e
Strehlau (2006).
Necessidade de decisão de arquitetura do canal: é preciso decidir sobre a
necessidade de alteração na arquitetura do canal. Essa decisão pode ser neces-
sária sempre que houver o lançamento de novos produtos, a entrada em novos
mercados, mudanças tecnológicas e outras variáveis que possam impactar a
arquitetura atual do canal.
Objetivos do canal: quando o canal foi construído, certamente isso se deu
pela necessidade de fazer com que os produtos e serviços alcançassem os desti-
natários, seja o consumidor final ou a transferência para outro membro do canal.
No entanto, o público-alvo pode mudar ou outros elementos do composto de
marketing – como ponto de distribuição – podem se alterar. Assim, é preciso
rever os objetivos do canal constantemente.
Tarefas do canal: certamente, você conclui que estabelecer objetivos para
o canal não basta. É preciso instrumentalizar esse objetivo, definindo as tarefas
que cada membro do canal desempenhará para alcançá-lo. Por exemplo, é pre-
ciso definir a manutenção de estoques, a capacidade de transporte, o fluxo de
informações pelo canal, entre outras tarefas.
Alternativas de arquitetura do canal: conforme vimos ao longo desse livro,
é possível projetar o canal de diversas formas, dependendo dos objetivos a serem
alcançados. Telles e Strehlau (2006) lembram da importância de definir os níveis
do canal (como cobertura), estratégias de distribuição (se será intensiva, sele-
tiva ou exclusiva) e os participantes do canal (se serão utilizados distribuidores,
atacadistas, varejistas e outros) que precisam ser avaliados quanto às suas capa-
cidades de execução de tarefas visando atingir os objetivos traçados. Todas as
tarefas devem ser executadas de forma coordenada, uma vez estabelecidos os
fluxos do canal.
Variáveis relevantes na distribuição/canal: quando se dispõe de mais de uma
alternativa para a arquitetura de canal, uma decisão deve ser tomada visando à
solução ótima. Telles e Strehlau (2006) dizem que a decisão deve ser considerada

115
à luz de seis categorias:

1. variáveis de mercado (dimensão, densidade, comportamento e geografia);
2. variáveis de produto (peso, valor, volume, perecibilidade, padronização,
associação com serviços etc.);
3. variáveis de fabricante/produtor (competência, experiência gerencial,
porte, missão, objetivos, estratégias, recursos);
4. variáveis de intermediários (presença, custo de utilização, oferta de ser-
viços);
5. variáveis de ambiente (forças socioeconômicas, político-legais, socio-

culturais e tecnológicas);
6. variáveis de comportamento (potencial de conflito de canal, nível e natu-
reza do relacionamento com intermediários, grau de controle, ingerência
sobre membros do canal).
Por exemplo, ao considerar a arquitetura de um canal de distribuição para

um produto de tecnologia, fatores a serem considerados seriam os níveis de esto-
que no fabricante e nos intermediários (estoques elevados podem sofrer rápida
obsolescência), cuidados no transporte, condições de exposição no PDV, con-
dições de financiamento para transferência de posse entre os membros do canal
até o consumidor final.
Arquitetura de canal: como já foi dito, as variáveis a serem consideradas
no planejamento do canal são inúmeras e impossíveis de serem conhecidas em
todas as suas especificidades pelos gestores de canal. Portanto, a escolha deve
ser realizada pela escolha de um modelo que atenda aos objetivos do canal,
com as justificativas que embasem a decisão tomada. Por exemplo, uma situa-
ção de decisão seria a opção por inserção de distribuidores ao invés de abertura
de filiais próprias.
Membros do canal: mesmo após selecionada a arquitetura do canal e os
participantes do fluxo de distribuição, é necessário a constante reavaliação
desta decisão, por conta das possíveis alterações que podem ocorrer a qual-
quer momento. Por exemplo, pode ser que a empresa decida pela entrada em
um novo mercado e os participantes atuais do canal não tenham capacidade de
Conhecendo as Estratégias de Análise e Decisão de Canais de Distribuição

116 UNIDADE V
estender sua área de cobertura. A entrada de novos concorrentes pode exigir

uma flexibilização das condições de entrega e estoques anteriormente defini-
das. As possibilidades formam um leque enorme e por isso essa revisão torna-se
tão importante.
RELACIONAMENTO NOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Pense em um relacionamento entre pessoas. Esse relacionamento pode ser na
base do conhecimento superficial (um colega de trabalho, sobre o qual você não
conhece quase nada a não ser a execução de suas tarefas na empresa), na base
da amizade estreita (em que sabemos quase tudo sobre a outra pessoa, inclu-
sive suas qualidades e defeitos) onde nos relacionamos na base da confiança
desenvolvida ou até no casamento (onde, a princípio, pensaríamos em um com-
prometimento mútuo – também presente nas amizades estreitas – visando a um
objetivo: o bem-estar familiar).
Todos nós podemos estar envolvidos em um ou mais desses tipos de rela-
cionamento. Alguns consideramos muito importantes para nossa qualidade de
vida, como o casamento ou uma grande amizade. As relações superficiais podem
nos ser úteis em um momento de nossas vidas, mas não damos o mesmo valor
que conferimos às amizades estreitas ou ao casamento.
Quando falamos em relacionamento no canal de distribuição, essa analo-
gia pode ser preciosa. Temos presente nos canais relações muito parecidas com
conhecidos superficiais, amizades estreitas ou casamentos. Evidentemente, atri-
buímos valores diferentes a cada uma delas.
Coughlan et al. (2012) mostram que não há relacionamentos perfeitos no
canal (assim como não há nas relações interpessoais) e quanto mais se busca a
integração na forma de alianças, os custos envolvidos crescem igualmente.
Porém, mesmo com esses dificultadores, existem vantagens na busca de rela-
cionamentos mais estreitos ou alianças estratégias nos canais de distribuição.
Veremos a respeito disso a partir de agora.

117
Como poderíamos definir um relacionamento na base de aliança estratégica?

Coughlan et al. (2012) descrevem assim uma aliança estratégica em
distribuição:
Na aliança estratégica, duas ou mais organizações têm conexões (jurí-
dicas, econômicas e/ou interpessoais) que as fazem funcionar de acor-
do com a percepção de um único interesse compartilhado por todas as
partes (COUGHLAN et al., 2012, p. 218).
A ideia da aliança estratégica tem sido erroneamente utilizada para designar

canais verticais onde temos a presença de um player com grande poder de influ-
ência e que, na prática, dita as regras para os demais participantes do canal, que
nem sempre usufruem ou usufruem em menor grau dos benefícios das parce-
rias estabelecidas. Neste caso, há um descasamento de poder e um desequilíbrio
de papéis, em que as organizações mais fortes controlam as mais fracas.
Definitivamente, esta não é a proposta de uma aliança estratégica em distri-
buição, onde há um comprometimento entre as partes e um equilíbrio de poder.
Os participantes exercem influência sobre os outros em iguais condições. Em
um relacionamento na base de aliança estratégica, o comprometimento chega
ao ponto de os participantes estarem dispostos a fazer sacrifícios para manter
o relacionamento, abrindo mão às vezes de alguma margem de lucro de curto
prazo, bem como de novas parcerias que conflitassem com as existentes.
As alianças genuínas impõem compromissos e ônus sobre os participantes,
que podem custar caro, porém, no longo prazo, os resultados são sustentáveis
(COUGHLAN et al., 2012).
COMO SÃO FORMADAS AS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS NA

DISTRIBUIÇÃO?
Depende da posição que o participante na cadeia ocupe. Gostaria de relembrá-

-lo sobre um conceito importante quanto à posição de um participante em uma
cadeia de distribuição. Este conceito determina que o membro do canal tenha
relacionamentos à montante ou à jusante. O que quer dizer isso?
Pense em um pescador que está calmamente posicionado na margem de
Relacionamento nos Canais de Distribuição

118 UNIDADE V
um rio, com seu molinete, esperando que um peixe

fisgue a isca e seja apanhado (nunca gostei muito
de pescaria, mas o exemplo ajuda a entender os
conceitos). Bem, o rio corre à sua frente. Vamos ima-
ginar que a correnteza tenha o sentido da esquerda
para a direita em relação ao pescador, que olha de
frente para o rio. Assim, a correnteza que vem
ao encontro do pescador, da esquerda para a
direita, esta à montante e a correnteza que pas-
sou diante de seus olhos e segue o curso normal
do rio, à sua direita, está à jusante.
Por que é preciso entender os conceitos de mon-
tante e jusante? Porque os membros do canal precisam estabelecer parcerias
estratégias considerando este fato: em relação a esse membro do canal, todos os
outros membros que estão posicionados antes dele na cadeia estão à montante e
os que estão após ele estão à jusante. Um exemplo: o atacadista tem à montante
a indústria que é seu fornecedor na cadeia. Mas o que está à jusante do ataca-
dista? O varejo, que é abastecido pelo atacado.
Evidentemente, muitas parcerias podem ser estabelecidas tanto à montante
como à jusante. Qual a importância de estabelecer alianças para quem está à
montante na cadeia?
Se pensarmos em uma indústria, sua posição pode estar constantemente
ameaçada pela reconfiguração dos membros do canal à jusante, como agluti-
nação de atacadistas provocadas por fusões ou incorporações. Se o membro à
jusante da indústria tiver uma força desproporcional no canal, a indústria pode
ser prejudicada por ter dificuldade de distribuir seu produto com margens com-
petitivas ou em alcançar novos mercados. É uma atitude arrogante da indústria
acreditar que sempre haverá interessados em compor um canal de distribuição
para seus produtos. E a dificuldade de arquitetar o canal pode colocar a indús-
tria em sérias dificuldades.
Portanto, uma aliança estratégica garantiria a presença da indústria no mer-
cado. Para isso, a indústria deverá se comprometer com as operações e viabilidade

119
dos membros do canal à jusante, mesmo que para isso tenha que oferecer con-
dições que sacrifiquem alguma margem de lucro.
Além disso, os membros à jusante são responsáveis perante o mercado con-
sumidor em disponibilizar o produto em condições adequadas, em ambientes
acolhedores e com exposição atraente. Os membros à jusante precisam ser esti-
mulados a fazer isso, com a oferta de apoio em ações mercadológicas ou condições
de financiamento.
Além disso, a indústria precisa ter uma visão atualizada do mercado em rela-
ção ao comportamento do consumidor e a aceitação de seus produtos, entrada
de novos players e possíveis oportunidades e ameaças que possam surgir. Os

membros que estão à jusante da indústria podem ser fontes essenciais de infor-
mações e não devem bloquear a visão da indústria em relação ao que acontece
no dinâmico mercado que atendem.
O que faria um membro que está à jusante no canal desejar estabelecer uma
aliança estratégica?
O varejo e o atacado precisam ter o produto à disposição para poder comer-
cializá-los. O suprimento deve ser constante e os níveis de estoque adequados
para não haver rupturas de abastecimento, ao mesmo tempo não formando
estoques demasiados que podem impactar no fluxo financeiro destes mem-
bros do canal.
Os membros à jusante desejam oferecer diferenciação aos seus clientes, o
que é praticado com um nível de serviços ofertado superior à concorrência. São
várias as ações dos membros à jusante que interessam não só a eles como também
a indústria. Assistência técnica, canais de comunicação especializados, entrega
ágil, entre outros serviços, ganham a preferência dos clientes, o que beneficia o
canal e dificulta a entrada de concorrentes.
É evidente que as estratégias de distribuição de um tipo de canal baseado
na aliança estratégica são baseadas na diferenciação de ofertas, mais do que na
diferenciação por custos.
A figura 12, a seguir, resume os motivos para se aliar estrategicamente no
canal à montante e à jusante.
Relacionamento nos Canais de Distribuição

120 UNIDADE V
MOTIVOS
O MEMBRO DO CANAL À
PARA SE ALIAR O MEMBRO DO CANAL À JUSANTE
MONTANTE
ESTRATEGICAMENTE
Motivar membros do canal à
jusante e representá-los melhor Evitar faltas de estoque enquanto se
• Em mercados atuais mantêm custos sob controle.
Fundamentos • Custos mais baixos de todos os fluxos
• Com produtos atuais.
executados, como menores custos de
• Em novos mercados manutenção de estoque.
• Com novos produtos.
Coordenar esforços de marketing mais
Coordenar esforços de marke- estritamente com membros do canal à
ting mais estreitamente com montante.
membros do canal a jusante.
Gerar preferência do • Atender melhor ao cliente.
• Aproximar-se de clientes e
cliente • Converter consumidores em potencial
consumidores em potencial.
em clientes.
• Melhor a compreensão do
• Efeito líquido maior volume e mar-
mercado.
gens.
Garantir acesso ao mercado Assegurar abastecimento estável de

em face da consolidação no produtos desejáveis enquanto frabri-
comércio atacadista cantes se consolidam.
Preservar escolha
e flexibilidade de • Manter abertas as rotas para • Em mercados atuais
parceiros de canal o mercado • Vendendo produtos atuais
• Reequilibrar poder entre pro- • Abrindo-se a novos mercados.
dutor e canais sobreviventes. • Com novos produtos.
Erguer barreiras à entrada de Diferenciar-se de outros membros do
outras marcas. canal à jusante.
• Induzir canais a recusar • Pontos de escoamento preferenciais
Antecipação
acesso. do fornecedor
estratégica
• Induzir canais a oferecer • Serviços de valor agregado. difícieis
baixos níveis de apoio a con- de copiar e de alto valor para seus
correntes. clientes.
Vantagens competitiva durado- Vantagem competitiva duradoura, que
ra que leva ao lucro leva ao lucro.
Meta superior
• Reduzir custos contábeis e de • Reduzir custos contábeis e de opor-
oportunidade. tunidade.
Figura 12: Motivos para alianças estratégicas nos canais de distribuição

Lembre-se sempre: alianças estratégicas são muito difíceis de serem estabelecidas. O mais
comum é que os membros do canal busquem sua própria vantagem e substituam parcei-
ros com facilidade. Esse é tipo de relacionamento baseado no curto prazo, equivalente ao
conhecido nas relações interpessoais.
Muitas vezes, será necessário desenvolver parceiros para que as alianças sejam esta-
belecidas. Pode ser que uma deficiência apresentada por um parceiro precise ser vencida
com investimentos de membros do canal à montante ou à jusante. Apenas quando se atin-
gir o nível do comprometimento mútuo é que podemos dizer que existe uma parceria na
base da aliança estratégica.
121
UMA PARCERIA DE SUCESSO: MCDONALD’S E MARTIN-BROWER

Quando você vai até um restaurante da cadeia McDonald’s talvez fique impressio-
nado com a padronização do atendimento, do sabor dos lanches, da eficiência na
preparação dos lanches. Saiba que isso não acontece por acaso.
O McDonald’s possui mais de 34.000 lojas no mundo e algumas estatísticas apon-
tam o atendimento a mais de 69 milhões de clientes. A rede vende mais de 75 san-
duíches por segundo. Em receita, em 2010 o McDonald’s faturou mais de US$24
bilhões.
Como dar conta de operações em tantas partes do mundo, ganhando a preferência
de um contingente tão grande de consumidores?
Um dos segredos está nas alianças estratégicas. Vamos falar especificamente de
uma delas. Trata-se da parceria do McDonald’s com a Martin-Brower.
A íntegra do texto você encontrará no link: <http://www.vantine.com.br/eventos/
LOGISPOINT/junho_02.swf>. Acesso em: 19 abr. 2016.
Neste material, você verá que a Martin-Brower Company é o maior operador logísti-
co mundial do sistema McDonald’s atuando desde 1955, com 29 Centros de Distri-
buição no mundo operando em 10 países.
Atua com:
■ 44% de todo o volume dos EUA.
■ 100% Canadá, Caribe, América Central e Brasil.
A Martin-Brower Company faz parte da Reyes Holdings desde 1998.

Recentemente publicado pela Forbes Magazine, Reys Holdings é a 41ª maior em-
presa privada nos EUA.
A função da Martin-Brower é fazer a ligação entre fornecedores e restaurantes. Entre
as atividades que realiza estão:
■ Planejamento de estoques.
■ Transporte.
■ Armazenagem.
■ “Customer Service”.
■ Distribuição (em 3 temperaturas).
■ Planejamento logístico.
Seus Centros de Distribuição no Brasil têm a seguinte participação do total das ope-
rações do McDonald’s no país:
1. CD Nordeste – 7%
2. CD Rio de Janeiro – 24%
3. CD São Paulo – 59%
4. CD Sul (Curitiba) – 11%
Sua frota de caminhões transporta:

■ 32% de carga congelada.
■ 22% de carga resfriada.
■ 46% de carga seca.
Os papéis no canal estão assim distribuídos:

McDonald’s
Determina preços e fornecedores.
Fornece plano de médio e longo prazo.
Avalia a qualidade e padronização do processo.
Foco em serviço e custo total do “supply chain”.
Martin-Brower
É o operador logístico do sistema.
É responsável pela administração financeira do “supply chain”.
É responsável pelo controle de qualidade do processo.
Avalia projeto 360 graus.
Procura atingir o Mínimo Custo Total = Fornecedor + Operações de intermediação
do Martin-Brower + Restaurantes.
Para atingir os objetivos propostos, o Martin-Brower (MB) aplica intensamente a
tecnologia da informação e comunicação, com sistemas ERP para controle/contato
com fornecedores e controle do ciclo de vida dos produtos e de vendas diárias
Presta ainda o chamado Customer Service, com sistemas de pedidos eletrônicos por
Internet e EDI. As reclamações são 100% automatizadas e é oferecido suporte ope-
racional aos restaurantes do sistema.
Na distribuição, as TICs são aplicadas para roteirização das entregas e atualização de
rotas quando da abertura de novos restaurantes e para comunicação com 100% da
frota por meio do computador de bordo.
Permite ainda controle do tempo de descarga por loja (veículo + carga).
Fonte: o autor, com dados on-line, disponíveis em: <http://www.vantine.com.br/eventos/LOGIS-

POINT/junho_02.swf>. Acesso em: 19 abril. 2016.
123
CONFLITOS E NOVAS ESTRATÉGIAS

NOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Após falarmos de aliança estratégica, pode parecer uma guinada muito grande
tratarmos de conflitos nos canais de distribuição. Porém, essa realidade está pre-
sente e precisa ser compreendida e gerenciada.
Vamos entender como os conflitos no canal podem acontecer.
Primeiramente, temos que admitir que conflitos são mais comuns do que
pensamos em um canal de distribuição. Esses conflitos – discórdia, oposição –
podem proporcionar alguma vantagem, conforme veremos.

Isto porque não devemos reduzir o significado de conflito às definições que
encontramos nas relações humanas, de ser algo sempre negativo, que gera desar-
monia, atrito, batalha, remontando ao significado da palavra latina para conflito
que dá a ideia de colisão (COUGHLAN, 2012).
Para o gerenciamento dos canais de distribuição, o conflito pode fortalecer
e melhorar as operações no canal. Por isso, é importante estabelecer o verda-
deiro significado de conflito em canais de distribuição. Vamos utilizar para isso
a definição de Coughlan (2012):
Conflito de canal é o comportamento adotado por um membro do ca-
nal que está em oposição a um parceiro no canal. É centrado no adver-
sário e direto, sendo que a meta ou o objetivo que se busca é controlado
pela outra parte (COUGHLAN, 2012, p. 182).
Assim, a oposição está presente no canal em algum momento e em níveis dife-

rentes. Isso é perfeitamente normal, especialmente quando um membro do canal
sente-se não prestigiado no canal ou quando
suas prerrogativas são ignoradas. Geralmente,
o conflito acontece em um nível inferior, não
imediatamente perceptível, e torna-se um pro-
cesso que pode passar do tratamento profissional,
como algo corriqueiro da rotina diária passando a
crescer em percepção chegando ao nível da opo-
sição direta e intensa. Teríamos assim situações
©Photos
em que os membros do canal tentassem impedir
Conflitos e Novas Estratégias nos Canais de Distribuição

124 UNIDADE V
as operações da outra parte com a qual está em oposição. Experiências conflitu-

osas, uma vez sendo percebidas, são amplificadas a cada nova repetição, criando
assim as condições para que houvesse até mesmo atitudes de vingança ou sabo-
tagem com relação ao suposto provocador da situação.
Se o conflito não for gerenciado adequadamente, então pode descambar
para um nível destrutivo.
Mas por que disse anteriormente que existem situações em que o conflito
pode ser benéfico?
Depende muito da capacidade de manter o conflito despersonificado, ou
seja, mantido no âmbito profissional. Quando o conflito acontece, pode con-
tribuir com:
■ Comunicação com mais frequência e eficácia;
■ Estabelecimento de mecanismos para expressar queixas;
■ Análise crítica das ações passadas;
■ Formulação e aplicação de uma divisão mais equitativa dos recursos do
sistema;
■ Desenvolvimento de uma distribuição de poder mais equilibrada nas rela-
ções entre os membros do canal;
■ Desenvolvimento de métodos padronizados para lidar com conflitos futu-
ros e mantê-los sob controle (COUGHLAN, 2012, p. 185).
Se você riu e pensou no tradicional “discutir a relação” entre casais, saiba

que essa conclusão está correta. Nada como pôr tudo sobre uma mesa para se
chegar a acordos mais estáveis e duradouros.
Veja como esses conflitos acontecem na Tabela 14, a seguir:

125
VISÃO DO MANIFESTAÇÃO DO
VISÃO DO REVENDEDOR
FORNECEDOR CONFLITO
Metas Maximizar lucro Maximizar lucro por: Fornecedor: “Você não
financeiras por: • Maiores margens (menores coloca muito esforço na
• Maiores preços ao preços do fornecedor e minha marca. Seus preços
revendedor. maiores preços ao consu- são altos demais.”
• Mais vendas por midor). Revendedor:”você não me
revendedor. • Menos despesas (menos dá suporte suficiente. Com
suporte). seus preços de atacado,
• Maiores gastos do
não conseguimos ganhar
revendedor. • Maior giro de estoque (me-
dinheiro.”
• Menos subsídios nos estoque na revenda).
ao revendedor. • Mais subsídios dos fabri-

cantes.
Contas Foco em: Foco em: Fornecedor:”Precisamos de
desejadas • Múltiplos seg- Segmento corresponden- mais cobertura e mais esfor-
mentos. te ao posicionamento do ço. Nosso revendedor não
revendedor (desconto). faz o suficiente por nós.”
• Múltiplos merca-
dos. Somente nossos mercados. Revendedor:”Você não
respeita nossa estratégia de
• Muitas contas (au- Contas selecionadas (as que
marketing. Também preci-
mentar volume e são lucrativas).
samos ganhar dinheiro.”
participação).
Política • Concentrar-se em • Atingir economias de Fornecedor: “Você comer-

desejada nossa categoria escala para categorias de cializa itens demais. Não
de produto de produto e produto. nos dá atenção suficiente. É
nossa marca. • Atender aos clientes com desleal.”
e contas
• Comercializar amplo sortimento. Revendedor: “Nossos clien-
nossa linha • Não comercializar itens de tes primeiro. Se deixamos
completa (uma qualidade inferior ou giro nossos clientes satisfeitos,
variação para lento (todo fornecedor tem você será beneficiado. A
cada necessidade um item desses). propósito, você não deveria
concebível, mais pensar em aparar sua linha
nossos esforços de produtos?”
para expandir
nossa linha além
de nossos esfor-
ços tradicionais).
Tabela 14: Fontes de conflito nos canais de distribuição

Fonte: Coughlan (2012, p. 190)
Conflitos e Novas Estratégias nos Canais de Distribuição

126 UNIDADE V
Mas como poderíamos lidar com conflitos no canal de distribuição?

A maioria das empresas desenvolvem estratégias institucionais para lidar
com conflitos na sua fase de latência, ou seja, quando não eclodiram para opo-
sição aberta. Ferramentas que podem ser utilizadas nessa fase são reuniões de
trabalho, intercâmbio de colaboradores, comitês de arbitragem e resolução de
conflitos operantes.
Sem dúvida, a mais poderosa ferramenta para solução de conflitos é a infor-
mação que gera confiança e cooperação. Imagine uma configuração de um canal
como o consórcio modular da Volkswagen na fábrica de ônibus e caminhões
em Resende (RJ).
Veja como funciona no estudo de caso a seguir:

127
PROJETO INOVADOR
Recomendo que você acesse o link abaixo:
<http://www.man-la.com/institucional/consorcio-modular>.
Neste link, você encontrará o caso da Volkswagen, Unidade de Resende, no Rio de
Janeiro, que inovou seu processo produtivo formatando um sistema de cooperação
no canal de distribuição conhecido como Consórcio Modular.
Mediante este sistema, oito parceiros fazem a montagem de conjuntos completos
de peças. Os fornecedores são:
■ Maxion (que cuida da montagem do chassi)
■ Arvin Meritor (eixos e suspensão)
■ Remon (rodas e pneus)
■ Powertrain (motores)
■ AKC (armação da cabina)
■ Carese (pintura) e
■ Continental (pneus)
A Volkswagen responsabiliza-se pelo controle de qualidade do produto. Por outro

lado, este sistema produtivo objetiva reduzir custos de produção, de investimento,
de estoques, tempo de produção e agilidade na produção de veículos diferenciados.
Todo o formato é descrito no link que passei acima. Veja a configuração do Consór-
cio Modular na figura a seguir, disponível no endereço que forneci.
Fonte: <http://www.vwcaminho-
eseonibus.com.br/pt/company_fac-
tory_brasil_modular-consortium.aspx>.
Acesso em: 19 abril 2016.
128 UNIDADE V
Sem dúvida, um caso interessante, não acha?

Veja que as empresas componentes de um canal devem fazer um esforço
em estabelecer mecanismos de redução dos conflitos e de tratamento quando
estes acontecem.
Além das ferramentas que já vimos, pode-se institucionalizar uma política
formal, firmada em uma declaração escrita de compromissos entre os partici-
pantes do canal, com as especificações das tarefas e atribuições de cada um e
com a descrição de ações para mediar situações conflituosas.
Note que os conflitos poderão continuar ocorrendo, mas terão mecanismos
formais de tratamento.
PERSPECTIVAS PARA OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Vimos ao longo deste livro como os membros de um canal de distribuição se rela-

cionam, suas atividades e funções, bem como as tendências para cada um deles.
Podemos falar agora da perspectiva para os canais de distribuição como
um todo.
Evidentemente que os desafios das partes somam-se para os desafios de todo
o canal. Ou seja, quando consideramos os desafios para as indústrias, para os
prestadores de serviços logísticos, para o atacado e para o varejo, compreende-
remos que todo o canal passa por constantes evoluções e as mudanças são parte
da rotina do canal.
Conforme vimos, pelas exigências dos consumidores serem modificadas a
todo o instante, as demandas sobre os membros do canal também se alteram.
Veja o desafio que se apresenta pelo fato de que os consumidores exigem cada
vez mais comodidade.
Esse fato requer que os membros do canal de distribuição entendam que é
preciso fornecer soluções de comodidade mesmo nos canais tradicionais. A faci-
lidade de estacionamento, de fluxo nas lojas, na localização e experimentação de
produtos e serviços deve ser uma meta a ser atingida.

129
Os canais ganharão muito quando utilizarem as informações geradas pelos

contatos dos clientes com as empresas. Mesmo reclamações são importantes fontes
de análise para corrigir eventuais desvios que, se não gerenciados, se amplifi-
carão por todo o canal. Por isso, ferramentas de CRM (Customer Relationship
Management) devem ser empregadas com eficiência e eficácia para gerar uma
inteligência na gestão dos clientes.
Os conflitos no canal deverão acontecer com mais frequência, provocados
muitas vezes pela flexibilidade perseguida por alguns participantes do canal. Nem
todos terão a mesma flexibilidade no atendimento às demandas dos clientes,
gerando situações conflituosas que precisam ser gerenciadas com profissiona-

lismo e ferramentas institucionalizadas.
A entrada de novos participantes no canal e de novas tecnologias serão cada
vez mais intensas e rápidas. Não é necessário ficarmos apavorados. É a velocidade
das relações sociais da sociedade que exercerão essa pressão. Portanto, aprender
rapidamente e estar atentos às mudanças e nas suas implicações podem forne-
cer subsídios para antecipação de ações que podem surpreender a concorrência.
Mesmo entre concorrentes, é possível algum nível de colaboração. Veja o
caso das associações de pequenos supermercados de bairros que possibilitam
que ganhem força nas negociações com fornecedores e assim tenham competi-
tividade para concorrer com as grandes cadeias de hipermercados.
Outros arranjos colaborativos são esperados para o futuro próximo.
Lembre-se: a informação é tudo. Frisei este ponto para você por diversas
vezes. Um gestor qualificado conhece seu ambiente e os playeres do mercado,
além de tentar sempre obter cooperação por meio de alianças estratégicas.
O futuro só está começando.
Perspectivas para os Canais de Distribuição

130 UNIDADE V
Nesta Unidade, vimos que são comuns situações conflituosas no canal. Por outro
lado, vimos também que é possível arranjos colaborativos que podem evoluir
para alianças estratégicas.
A gestão dos conflitos e dos membros do canal pode, de fato, trazer vanta-
gens competitivas e ganhos a todos os participantes da cadeia de distribuição.
O que queremos com o canal de distribuição? Qual é nosso principal obje-
tivo? Sem dúvida, atender às demandas de nosso cliente com valor atribuído
por ele como superior.
Para conseguir atingir essa meta, um esforço de planejamento e de promoção
de ações concretas deve ser buscado. O sucesso não acontece por acaso. São mui-
tas as configurações possíveis em um canal, mas em todas elas, o sucesso advém
de planejamento, organização, controle, parcerias estratégicas e informação.
Assim, caro(a) aluno(a), busque aprofundar seus conhecimentos sobre os
pontos abordados nesta Unidade e você terá uma qualificação diferenciada como
profissional.
Sucesso!

131
1. Os grandes varejistas estão definitivamente inseridos na paisagem das grandes

cidades. A presença destes players desequilibrou a relação de forças entre os
participantes do canal de distribuição. Agora nem sempre é a indústria quem
capitaneia o canal. Os distribuidores têm o maior poder em muitos segmentos.
Pesquise sobre o assunto e responda: existem riscos associados à presença das
grandes cadeias para a arquitetura dos canais de distribuição?
2. Recentemente tivemos a notícia de que os órgãos de proteção ao meio ambien-
te decretaram a proibição da extração de areia de rios que é utilizada na cons-
trução civil, por conta de possíveis impactos ao meio ambiente oriundos dessa
atividade. Esta ação criou conflitos no canal de distribuição: pequenos compra-
dores não tiveram mais acesso ao produto, enquanto as grandes construtoras
não sofreram tanto, pois os intermediários do canal as supriam do necessário.
Pensando sobre isso, opine: como lidar com conflitos dessa natureza, perfeita-
mente possíveis em situações de desabastecimento?
MATERIAL COMPLEMENTAR
A intensa concorrência entre as empresas faz parecer que o único modo de sobrevivência no
mercado é buscar o crescimento e expansão para não ser sobrepujado pelos grandes players.
No entanto, algumas alternativas econômicas vêm dando resultados muito interessantes e
têm mudado a vida de um contingente importante da população. Você já ouviu falar em APLs?
Conheça esse modelo econômico visitando o link:
<http://www.desenvolvimento.gov.br/sitio/interna/interna.php?area=2&menu=300>.
Depois de conhecer, reflita: por que deveríamos valorizar mais os produtos originários em
iniciativas como os APLs?
As parcerias são importantes para a consecução de um negócio. Parcerias estratégicas, na

forma de alianças, podem dar o impulso necessário para a consolidação de toda uma cadeia
de suprimentos. Os grandes bancos eram parceiros de primeira hora do varejo, financiando as
compras a prazo dos clientes das grandes redes. Porém, recentemente, os bancos começaram a
romper essas alianças.
Saiba mais sobre esta questão lendo o artigo da Isto É Dinheiro, disponível em:
<http://guilhermebarros.istoedinheiro.com.br/2012/08/25/
itau-unibanco-desfaz-parcerias-no-varejo/>.
133
CONCLUSÃO
Muito bem, prezado(a) aluno(a)! Parabéns por ter chegado até aqui. Certamente,
essa disciplina foi muito interessante para nos levar a conhecer a complexidade da
gestão de um canal de distribuição.
Essa disciplina, por sinal, tem laços estreitos tanto com a logística quanto com o
marketing. Nada a estranhar, não é mesmo? Afinal, conforme vimos, a Logística, o
Marketing e a Produção caminham na mesma direção, com estratégias transversais
que dão a sustentação aos negócios de uma empresa.
Portanto, conhecer os canais de distribuição e sua dinâmica nos possibilita intervir
em situações pontuais, mas – muito mais importante – permite-nos gerenciar as
relações entre os membros do canal. Na verdade, como você deve ter percebido, são
as interações, atividades e funções desempenhadas pelos membros do canal que
permitem que aconteçam os fluxos que desejamos que possibilitam o atendimento
do nosso cliente final.
Essa disciplina, como praticamente todas as outras disciplinas dos cursos de ges-
tão, está focada neste mais precioso alvo dos esforços organizacionais: o cliente. É
ele, em última instância, que avaliará nossa efetividade em atendê-lo e nos julgará
favoravelmente pela sua preferência ou negativamente pela sua rejeição ao nosso
produto ou à nossa empresa.
Por isso, prezado(a) aluno(a), nunca, mas nunca mesmo, se esqueça que a meta final
de qualquer organização com fins lucrativos é a satisfação total de nossos clientes.
Vamos relembrar rapidamente algumas questões consideradas ao longo deste livro.
Na Unidade I, fomos apresentados ao conceito de canal de distribuição e tivemos
a oportunidade de conhecer a forma de seleção dos membros do canal e como se
procede a arquitetura, o projeto, de um canal de distribuição.
Essa fase é uma das mais importantes em todo o planejamento, pois membros do
canal que não cumprem a sua função comprometem o desempenho de todo o ca-
nal. Invista tempo nessa seleção. Não se apresse. Avalie as alternativas e tome uma
decisão baseada em fatos e referências.
Na Unidade II, começamos a detalhar os principais participantes do canal e fomos
apresentados ao atacado. Como são importantes as operações de atacado, não con-
corda? Mesmo não estando presentes no dia a dia das famílias – pelo menos não vi-
sivelmente – o atacado possibilita ganhar agilidade no atendimento ao varejo, tam-
bém em obter melhores preços junto aos fabricantes e – o que acho um dos pontos
mais relevantes – atingir pontos de venda mesmo em lugares muito distantes.
Felizmente, o atacado no Brasil ainda é pujante. Teremos que aguardar e observar o
que o futuro trará em relação ao atacado, devido ao emprego de novas formas de
relacionamento entre a indústria, o varejo e os consumidores.
CONCLUSÃO
Na Unidade III, consideramos o varejo. Todos nós o utilizamos. Precisamos dele pra-
ticamente todos os dias, desde o leite na padaria até uma concessionária de auto-
móveis. O varejo é dinâmico, gerador de receitas e de empregos. Acostumamo-nos
a comprar no varejo. Vimos que as grandes redes estão cada vez mais presentes. No
entanto, ainda temos muito forte a presença do varejo médio e pequeno, que nos
atende muitíssimo bem em muitas de nossas necessidades.
O varejo também se reinventa, com novas formas de abordagem e novas estratégias
de comunicação.
Parece improvável, pelo menos no curto e médio prazos, que o varejo sofra negati-
vamente com as novas configurações de relacionamento nos canais de distribuição.
Na Unidade IV, tivemos a consideração das novas tecnologias aplicadas aos canais
de distribuição. O comércio eletrônico ganha força com a popularização das fer-
ramentas de comunicação. O aumento do poder aquisitivo das famílias brasileiras
inseriu um contingente importante de novos consumidores neste mercado. Quais
são os desdobramentos disso, ainda resta ver.
Na Unidade V, consideramos os possíveis conflitos nos canais de distribuição e for-
mas de estabelecer alianças estratégicas entre os membros do canal. Não é nada
fácil lidar com essas questões. Tanto é assim que vemos constantemente alterações
de componentes do canal, justamente por conta destes conflitos e dificuldades em
estabelecer parcerias de longo prazo estáveis.
Bem, caro(a) aluno(a), espero que os conhecimentos abordados aqui possam lhe ser
úteis não só em sua vida acadêmica mas – e principalmente – na sua vida profissio-
nal. É claro que não tenho a pretensão de esgotar o assunto, pois as obras já publi-
cadas sobre canais de distribuição são muitas e com diversas abordagens. O meu
objetivo foi apresentá-lo(a) para conceitos fundamentais e instigá-lo(a) a continuar
na sua investigação e obtenção de maiores conhecimentos.
Espero que você tenha muito sucesso na sua vida e na sua carreira!
Um forte abraço,
Professor Paulo Pardo
135
REFERÊNCIAS
ABAD. Ranking ABAD, o mais completo retrato do segmento atacadista dis-

tribuidor brasileiro. Disponível em: <http://www.abad.com.br/ds_ranking.php>.
Acesso em: 19 de abril de 2016.
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em: <http://www.administradores.com.br/producao-academica/a-influencia-das-
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CHURCHILL JR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Pau-
lo: Saraiva, 2010.
COUGHLAN, A. T. et al. Canais de marketing. 7. ed. São Paulo: Pearson Education
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EXAME. Mercado de cosméticos cresce e marcas devem investir em PDVs. Dispo-
nível em: < http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/mercado-de-cosmeticos-
-cresce-e-marcas-devem-investir-em-pdvs>. Acesso em 19 de abril de 2016.
EXAME. Os 45 maiores grupos de supermercados do Brasil em vendas. Dispo-
nível em: < http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/os-45-maiores-grupos-de-
-supermercados-do-brasil-em-vendas?page=2>. Acesso em: 19 de abril de 2016.
G1. Procon-SP lista 200 sites que devem ser evitados para compras na internet.
Disponível em: < http://g1.globo.com/economia/seu-dinheiro/noticia/2012/11/
procon-sp-lista-200-sites-que-devem-ser-evitados-para-compras-na-internet.
html>. Acesso em: 19 de abril de 2016.
GHISI, F. A.; SILVA, A. L. ECR entre o conceito e a prática: um estudo multicaso no ca-
nal de distribuição de mercearia básica. Revista Organizações Rurais Agroindus-
triais, v. 7, n. 01, pp. 37-49. Lavras: 2005. Disponível em: <http://ageconsearch.umn.
edu/bitstream/44031/2/revista_v7_n1_jan-abr_2005_3.pdf>. Acesso em 19 de abril
de 2016.
IDGNOW. Magazine Luiza: e-commerce não é mais uma loja. Disponível em:
<http://idgnow.com.br/internet/2006/11/22/idgnoticia.2006-11-22.9282731976/>.
Acesso em: 19 de abril de 2016.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson
Education do Brasi, 2012.
LWL. BROKER: novo aliado das lojas independentes. Disponível em: < http://www.
REFERÊNCIAS
lwl.com.br/artigo.php?id=154>. Acesso em 19 de abril de 2016.

MARTINS, Petrônio Garcia. ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais
e recursos patrimoniais. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
MICHAELIS, Dicionário. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/>. Acesso em
18 de abril de 2016
O TEMPO. Mercearia Paraopeba ganha o mundo e pode virar franquia. Disponí-
vel em: <http://www.otempo.com.br/mercearia-paraopeba-ganha-o-mundo-e-po-
de-virar-franquia-1.740681>. Acesso em: 19 de abril de 2016.
TELLES, R; STREHLAU, V. I. Canais de marketing e distribuição: conceitos, estraté-
gias, gestão, modelos de decisão. São Paulo: Saraiva, 2006.
URDAN, F. T.; URDAN, A. T. Gestão do composto de marketing. São Paulo: Atlas,
2006.
VALOR ECONÔMICO. Pesquisa decifra os hábitos do consumidor na hora da
compra. Disponível em: < http://www.valor.com.br/arquivo/1000054052/%20pes-
quisa-decifra-os-habitos-do-consumidor-na-hora-da-compra>. Acesso em: 19 de
abril de 2016.
ZERO HORA. Especialistas analisam o que tirou a Casas Bahia do RS. Disponível
em: < http://zh.clicrbs.com.br/rs/noticia/2009/12/especialistas-analisam-o-que-ti-
rou-a-casas-bahia-do-rs-2762080.html>. Acesso em 19 de abril de 2016.

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GESTÃO DE

Professor Me. Paulo Pardo

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GESTÃO DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

A reportagem dava conta de que, na cidade de Campo Grande, consumidores enfrenta-

ENTENDENDO CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

20 Funções da Distribuição – O “P´” do Marketing

24 Estrutura e Característica dos Canais de

36 Seleção e Arquitetura de Canais de Distribuição ou de Marketing

40 Administração/Gerenciamento de Canais (ECR)

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO NO ATACADO

48 Atividades e Operações do Atacado

50 Diversidade de Operações e Modalidades de Atacado

55 Centros de Distribuição no Atacado

56 Perspectivas e Estratégias para o Atacado

61 Como os Atacadistas Surgiram no Brasil

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO NO VAREJO

68 Entendendo o Consumidor do Varejo

74 Diversidade de Operações no Varejo

79 Analisando o Marketing Mix do Varejo

82 Perspectivas e Estratégias para o Varejo

CANAIS ELETRÔNICOS NO MARKETING – O FUTURO AGORA

92 Entendendo as Implicações da Internet na Distribuição

95 A Estrutura dos Canais Eletrônicos de Marketing

97 A Importância da Avaliação dos Canais Eletrônicos de Distribuição

101 Perspectivas e Estratégias para os Canais Eletrônicos de Distribuição

105 Considerações Finais

ESTRATÉGIAS, CONFLITOS E PERSPECTIVAS

112 Conhecendo as Estratégias de Análise e Decisão de Canais de Distribuição

116 Relacionamento nos Canais de Distribuição

123 Conflitos e Novas Estratégias nos Canais de Distribuição

128 Perspectivas para os Canais de Distribuição

130 Considerações Finais

Nesta primeira Unidade, vamos considerar alguns pontos muito importantes em

“Depois distribuiu as maçãs entre os alunos” (Pe. Stringari). “Vendiam

Veja que no sentido semântico do termo (como a palavra se formou), alguns

ENTENDENDO CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Você já deve estar formando em sua mente a ideia de mercado, de rotas

Se você pensou isso, não está de forma alguma enganado. Um fundamento

Interface Produção - logística Interface Marketing - logística

PRODUÇÃO Interface Interface MARKETING

• Controle de • Programação • Manutenção de • Padrões de • Promoção/

Figura 1: Interfaces da Logística com Marketing e Produção

Você conseguiu visualizar as interações que temos demonstrado nesta Figura 1?

abrangência do marketing. Somente a partir da década de 1970 começa a logís-

FUNÇÕES DA DISTRIBUIÇÃO – O “P” DO MARKETING

VAMOS CONHECER MAIS ALGUMAS DEFINIÇÕES?

A American Marketing Association (AMA) oferece duas definições muito inte-

duais e organizacionais” (CHURCHILL JR; PETER, 2010, p. 4).

Funções da Distribuição – O “P” do Marketing

as ações e estratégias do marketing devem estar subordinadas a uma diretriz

ENTENDENDO CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

as estratégias organizacionais e que já foram mencionadas nas definições de

TIPO DE DECISÃO DETALHAMENTO

lançamento de produtos e serviços, a adequação

Note que todas as variáveis do composto de marketing são importantíssimas. No

Funções da Distribuição – O “P” do Marketing

ESTRUTURA E CARACTERÍSTICA DOS CANAIS DE

ENTENDENDO CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

(2006), que nos ampliam os conceitos de distribuição e canais de marketing.

Canal de marketing: pode ser visto como um sistema inter-relacionado

Distribuição física: corresponde à movimentação física de produtos

Estrutura e Característica dos Canais de Distribuição ou Canais de Marketing

20 Funções da Distribuição – O “P´” do Marketing

24 Estrutura e Característica dos Canais de

36 Seleção e Arquitetura de Canais de Distribuição ou de Marketing

40 Administração/Gerenciamento de Canais (ECR)

48 Atividades e Operações do Atacado

50 Diversidade de Operações e Modalidades de Atacado

55 Centros de Distribuição no Atacado

56 Perspectivas e Estratégias para o Atacado

61 Como os Atacadistas Surgiram no Brasil

68 Entendendo o Consumidor do Varejo

74 Diversidade de Operações no Varejo

79 Analisando o Marketing Mix do Varejo

82 Perspectivas e Estratégias para o Varejo

92 Entendendo as Implicações da Internet na Distribuição

95 A Estrutura dos Canais Eletrônicos de Marketing

97 A Importância da Avaliação dos Canais Eletrônicos de Distribuição

101 Perspectivas e Estratégias para os Canais Eletrônicos de Distribuição

105 Considerações Finais

116 Relacionamento nos Canais de Distribuição

123 Conflitos e Novas Estratégias nos Canais de Distribuição

128 Perspectivas para os Canais de Distribuição

130 Considerações Finais