Título do case: Gestão de Impacto: Da excelência ao Resultado

Categoria: Modelo de Gestão

Resumo:
A Empresa Júnior (EJ) conta com mais de 23 anos de experiência e
envolve alunos dos cursos de Administração, Economia e Contabilidade. Tem
como core business a realização de consultorias em gestão para pequenas e
médias empresas e a organização de eventos universitários relacionados ao
mercado empresarial. A empresa possui em seu histórico mais de 300 projetos
de consultoria e no ano de 2013 seus eventos envolveram mais de 6000 alunos
e 50 empresas patrocinadoras.
Ao longo do case, serão apresentadas as principais práticas e
ferramentas do modelo de gestão da EJ, com o qual a instituição tem
conseguido obter um crescimento vertiginoso representado pelo acréscimo de
22,5% de seu faturamento no último ano. Tal resultado só foi possível pela
busca constante da excelência na entrega aos nossos clientes: Empresas,
Alunos, Membros da EJ, Sociedade, Instituição de Ensino Superior,
Professores e Parceiros.
 1) Perfil: Fundada no dia 30 de novembro de 1990 por um grupo de 10
alunos, a Empresa Júnior (EJ), é uma associação civil sem fins lucrativos
formada e gerida por alunos, sendo a primeira EJ multidisciplinar do país,
englobando alunos dos cursos de Administração de Empresas, Economia,
Contabilidade e, recentemente, Ciências Atuariais.
Durante sua história foram realizados mais de 300 projetos de
consultoria em gestão de empresas, contribuindo significativamente para o
desenvolvimento do mercado empresarial de sua região e para a capacitação
em gestão empresarial do empreendedor brasileiro nas áreas de: Marketing,
Recursos Humanos, Finanças, Gestão Empresarial e Plano de Negócios.
Também foram realizados eventos de temas diversos como
empreendedorismo, carreira, mercado financeiro, sustentabilidade, entre
outros, complementando anualmente a formação de milhares de universitários
e aproximando empresas de mercado de potenciais colaboradores.
Todo o trabalho da organização é baseado em equipes de projetos que
desenvolvem as consultorias e realizam os eventos, supervisionados por
diretorias de unidades de negócio (Diretoria de Consultoria e Diretoria de
Eventos) e apoiadas por diretorias de suporte (Presidente, Vice Presidente,
Marketing, Recursos Humanos e Financeiro). Nossa história, foco no mercado
e modelo de trabalho, nos possibilitaram chegar ao patamar atual como uma
das maiores empresas juniores do país com 90 membros e mais de R$ 470 mil
de faturamento anual.
O SEBRAE apontou o mercado empresarial de sua região como sendo
composto por mais de 525 mil pequenas e médias empresas entre comércio,
indústria e serviços. Assim, o mercado potencial da empresa júnior é vasto,
porém, sua concorrência também é grande. O grande número de consultorias
de mercado e consultores independentes, além de outras sete grandes EJ’s de
Business da cidade, impõe uma grande necessidade de diferenciação de nossa
empresa para que se mantenha no topo.
Em Eventos, há elevada demanda de alunos por conhecimentos
referentes ao mercado empresarial para complementação da formação
acadêmica e, também, uma demanda muito forte de grandes empresas por
talentos para seu quadro de colaboradores. Unindo essas duas demandas, a
EJ abre espaço em sua IES às grandes empresas para que sejam
apresentados conteúdos pelos quais os alunos se interessam. Porém, com a
concentração de faculdades/universidades na cidade, existe uma grande
disputa por patrocínios, parceiros e público com outros eventos.
Para ambas as unidades de negócio, é adotado um posicionamento
condizente com a marca da Universidade que nos suporta: Qualidade. Esse
posicionamento tem se mostrado como um grande diferencial competitivo da
EJ, auxiliando para os resultados positivos que temos alcançado durante nossa
história.
Dada a qualidade na atuação da empresa em suas unidades de negócio
e o retorno proporcionado para seus stakeholders e para a própria empresa,
nossos grandes desafios estratégicos são a manutenção dessa qualidade e a
ampliação da capacidade de atendimento. Duas barreiras ligadas a esses
desafios são Gestão do Conhecimento e Recursos Humanos.
A EJ preza pela manutenção de Parcerias Estratégicas com empresas
de mercado, dentre as quais podemos citar duas principais: uma grande
consultoria global, que apoia a EJ com treinamentos, coachings e orientação
para os projetos e uma grande organização de Recursos Humanos, que
fornece a EJ treinamento para a realização de nosso processo seletivo, além
de proporcionar outras atividades referentes ao tema de gestão de pessoas.
Nos últimos 10 anos a EJ priorizou estratégias que corroborassem com
sua visão e missão, com a excelência na formação de seus membros e na
entrega de valor aos clientes, tendo em seu histórico recente de ações nesse
sentido os seguintes marcos:
2009 – Desenvolvimento de célula comercial para maior esforço de vendas;
melhorias no Plano de Capacitação dos membros;
2010 – Estruturação de uma Intranet, ferramenta para comunicação interna;
Aplicação de métodos de prospecção ativa de projetos; Início do contato com
empresas juniores europeias.
2013 – Reformulação da metodologia do Planejamento Estratégico
 1) Liderança
1.1) Governança Corporativa
A) A EJ, por meio do Presidente e a Diretoria, revisa anualmente sua Missão,
Visão e Valores, desde sua fundação, para manter a geração de valor para
seus stakeholders. Esta revisão reforça ou altera os princípios
organizacionais mediante aos insumos e percepções das principais partes
interessadas, coletados em nossas Pesquisas semestrais de Clima
Organizacional, realizadas internamente, e Pesquisas anuais de Imagem e
Percepção de Valor, realizadas externamente. No ano de 2013, a prática
apresentou melhoria ao modificar a forma de divulgação e atingir 100% de
respondentes na pesquisa. Princípios organizacionais, anexo I. B) A EJ possui
Estatuto e Regimento Interno, que guiam o comportamento esperado dos
membros, tanto na organização quanto externamente. Essas Políticas da
empresa são reforçadas pelo Presidente em duas reuniões gerais específicas
durante o ano. Para acompanhar possíveis desvios de conduta, o RH utiliza
reuniões quadrimestrais de acompanhamento e os Gerentes de Projeto
realizam acompanhamento semanal por meio de ferramentas internas. No ano
de 2014, em decorrência da estratégia vigente, foi apresentada como melhoria
na prática a atualização e adequação legal do Estatuto e também a revisão do
Regimento Interno. C) Os Riscos Empresariais serão tratados no Item
Estratégias e Planos. D) As principais decisões são tomadas pelos Diretores,
semanalmente, nas Reuniões de Diretoria (RD), onde são apresentados os
pontos críticos das áreas e é feito o acompanhamento de todas as atividades
da empresa. As decisões são comunicas pela Ata de RD via Intranet e também
pela exposição em outros meios: Mural Interno, TV Interna e Reuniões Gerais.
A implementação das Decisões ocorre com a execução do Plano Operacional
(PO), onde existem todas as ações previstas para o ano, que podem ser
revistas conforme a alteração de cenários ao longo do ano. Como melhoria na
prática, passou-se, em 2012, a disponibilizar o resumo semanal de todos as
áreas na Intranet para que os Diretores se ambientassem dos pontos de todos
antes da reunião, aumentando assim a produtividade. E) A EJ presta conta
para os membros por meio do Painel de Bordo, controlado pelo Presidente, que
é uma ferramenta que, através do Gráfico de Gantt, demonstra o desempenho
da execução do que fora planejado. São apresentados quadrimestralmente o
balanço financeiro da empresa para os membros em RG e anualmente é
validado o Balanço Anual da Empresa em Assembléia Geral. Como melhoria,
no ano de 2014, por meio do uso de uma ferramenta financeira, é possível
verificar o balanço financeiro a qualquer momento.
1.2 Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência
A) A liderança é exercida com base na estrutura organizacional (anexo II). Sua
interação, acompanhamento e entendimento de expectativas ocorrem por meio
de Reuniões formais (de Gerentes, Área, Gerais e Cafés com Presidente) e
informais, dado o relacionamento próximo de todos os membros. B) Ao
ingressarem na EJ, os novos membros são colocados em contato com os
princípios organizacionais. Em Reuniões Gerais específicas, o Presidente,
realiza dinâmicas para absorção da cultura e valores da empresa, além do
embasamento sobre Planejamento Estratégico, prática adotada em 2014. Já
perante a outras partes interessadas, todas são comunicadas de nossos
valores e princípios organizacionais através de nossas apresentações
institucionais. C) Desenvolvimento de Líderes será tratado em Pessoas.D) Os
padrões de trabalho são definidos, por cada Diretor, no PO, utilizando a
metodologia 5W2H. Acompanhamento da prática funciona como 1.1e, as ações
são revisadas pela Diretoria nas RDs e alteradas quando necessário. E) A EJ
emite, anualmente, um Relatório de Gestão, de responsabilidade do
Presidente, que contempla um balanço geral da assertividade das operações
daquele ano, servindo de insumo para definição das atividades do ano
seguinte. Boas práticas são captadas através de EJ’s destaque no MEJ e
Empresas destaque em Prêmios de Qualidade, prática adotada em 2012. .
1.3 Análise do Desempenho da Organização
A) As necessidades são levantadas pela Diretoria vigente na formulação da
estratégia, para que seja possível mensurar o desempenho daquele ano. Após
a definição, é levantada, com base nas EJ’s do mesmo corebusiness e da
mesma cidade de atuação, qual será o referencial comparativo pertinente. Em
2014, a estruturação de indicadores foi aprimorada utilizando a metodologia do
BSC. B) Após a prática explicada em 1.2 d), o Presidente, por meio da Planilha
de Indicadores e do Painel de Bordo, realiza a análise dos resultados, e pelo
contato do Núcleo das EJ’s de Business de sua cidade, realiza as
comparações pertinentes para o ano. Essas análises são feitas em RD’s
específicas e também com os membros semestralmente. C) Comunicação da
tomada de Decisão explicada no Item 1.1 d. D) Demonstrada no item 1.2 d
2) Estratégia e Planos
2.1 Formulação das Estratégias
A) Para realizarmos a análise do ambiente externo temos como práticas: a
elaboração de análises SWOT pelos diretores responsáveis por cada área, a
troca de indicadores de mercado com outras empresas juniores concorrentes,
as Pesquisas de Imagem com as partes interessadas e os feedbacks de
projetos de Consultoria/Eventos. Como melhoria, em 2013 foram revisados os
formulários de feedback para maior assertividade na coleta destes dados. B)
Para realizar a análise do ambiente interno temos como práticas: a aplicação,
pela área de RH, da PCO semestral, pela qual obtemos informações sobre o
atual estágio e perspectivas dos membros com a empresa em seus mais
diferentes âmbitos (processos, tomada de decisão, desempenho, dentre
outros). Também é realizado, durante a elaboração do PE, o Questionário de
Colaboração Estratégica, para que os membros possam opinar diretamente
sobre os rumos estratégicos da empresa. C) A EJ utiliza a metodologia de
elaboração de Cenários para definir os possíveis planos de ação durante a
execução da estratégia. São ponderados os objetivos estratégicos de acordo
com fatores de risco, custo, facilidade de aplicação e benefício. Estratégia
vigente, anexo I.
2.2 Implementação das Estratégias
A) Também citada em 1.3 a), após a elaboração do PE, os Diretores elaboram
o Plano Tático e Operacional, e realizam reuniões específicas para elaboração
dos indicadores que mensurarão estes objetivos pertinentes ao longo do ano,
bem como referenciais comparativos e metas. Principais indicadores Anexo III
e IV. B) Recursos Financeiros: Processo de orçamento feito em paralelo com o
PO, relatado no item 7.3 de Processos Econômicos Financeiros. Recursos
Humanos: A Diretoria, por meio de diversas ferramentas, explicadas no Item
pessoas, coleta insumos para realizar alocações embasadas dos membros nos
projetos. C) Além de comunicadas pelos mesmos mecanismos que as decisões
de Diretoria, 1.1d, também são apresentadas na Viagem de Planejamento
Estratégico, 1.3c. D) O monitoramento da implementação dos planos de ação,
ocorre como nos itens 1.1e, 1.2d, 1.2e e 1.3b.
3) Clientes
3.1 Imagem e Conhecimento do Mercado
A) A segmentação feita para a área de Consultoria utilizou a classificação de
porte de empresas do BNDES, para dividir o grupo em cinco grupos, para que
seja possível ofertar serviços para todos e proporcionar aos nossos membros
experiências diversificadas. Os grupos são: Grandes Empresas, Médias,
Pequenas, Micro e Empresas Não Constituídas. Na área de eventos, o público
alvo é segmentado de acordo com as Pesquisas de Demanda, porém,
basicamente é o universitário de nossa IES e, de acordo com o evento,
universitários de outras IES com maior foco e interesse em determinado tema
de carreira. Alguns temas: Mercado Financeiro, Consultoria,
Empreendedorismo e Empreendedorismo Social. Da mesma maneira, as
empresas são segmentadas de acordo com sua área de atuação e adequação
ao tema do evento, porte e relação com a EJ. B) Para identificar as
necessidades e expectativas do clientes-alvo, a EJ realiza constantes
pesquisas de satisfação pós-evento e de feedback tanto para as empresas
quanto para os universitários. Também é realizada uma Pesquisa de Demanda,
para que possamos antecipar as tendências do público. Nas consultorias,
realizamos feedbacks de venda, não venda, apresentação de proposta
comercial, relatório parcial, relatório final, 3,6 e 12 meses após o término do
projeto. Como citado em itens anteriores, a prática foi aprimorada nos últimos
anos com a adequação da escala de pesquisa e reformulação das perguntas
para melhorar a qualidade dos insumos coletados. C) Para divulgar os nossos
produtos ao mercado, tantos os nossos eventos quanto as nossas consultorias,
são utilizadas três principais práticas: as Assessorias de Imprensa
Terceirizadas, as Newsletters a divulgação do Site da empresa. Em 2014,
nosso site foi totalmente reformulado, trazendo nosso posicionamento e
mostrando nossas diretrizes organizacionais para nossos clientes. D) A
imagem da EJ é avaliada com todos stakeholders conforme item 1.1a.
3.2 Relacionamento com Clientes
A) No próprio site, existe a segmentação para os clientes, para que consigam
identificar o melhor canal para relacionamento com a empresa, seja e-mail,
telefone, reuniões presenciais, Skype, formulários, rede social ou outras
formas. B) As reclamações institucionais, são feitas pelo site (Fale Conosco) e
recebidas pelo Presidente, responsável pela resposta imediata ao cliente e a
busca pela solução do problema. O e-mail com estas reclamações é checado
diariamente e, além desse contato formal, as demais reclamações feitas por
outros canais (rede sociais, telefones e outros) são tratadas da mesma
maneira. Na área de consultoria, além destes canais existem os expostos em
3.1b, que são solucionados pelo Diretor de Consultoria. C) O acompanhamento
é feito por meio dos feedbacks citados em 3.1b, realizados pelos assessores
de marketing. D) As ações realizadas no item 3.1b, geram diversos insumos
para os Diretores. Com os feedbacks executados durante e após a execução, é
possível garantir o entendimento da visão do cliente sobre o produto/serviço.
Os planos de ação podem ser revisados e executados em curto prazo, como as
decisões/revisões citadas no item 1.2d e também a longo prazo, na formulação
das estratégias.
4) Sociedade
4.1 Responsabilidade Socioambiental
A) Dada natureza de atuação, a EJ não gera impacto ambiental significativo.
Porém, são realizadas pesquisas com a comunidade da IES para entender o
impacto de nossas operações e eventos e são traçados planos para atenuar
estes impactos e retribuir a comunidade o benefício que recebemos por fazer
parte dela. O Núcleo de Sustentabilidade (NS), que tomou formato mais
robusto em 2012, é o responsável por estas ações. B) A comunicação dos
fatos relevantes a Responsabilidade Socioambiental é feita através do site da
empresa ou Site da IES. C) A EJ possui advogado próprio, que junto da área
do Financeiro, é responsável por nossa adequação as normais legais e
jurídicas. Melhorias citadas em 1.1b. D) Os membros são conscientizados pela
Presidência, desde sua imersão na empresa, da importância da retribuição à
sociedade todo o valor que ela investe em nós. Para isso, em todas as
reuniões relativas a políticas, cultura e valores, este ponto é introduzido. O NS
coordenado pela Presidente, realiza ao longo do ano atividades como:
Campanha do Agasalho e Dia do Voluntariado. Além disso, há a contribuição
de outras áreas, como por meio da política de resíduo zero, presente em nossa
estratégia vigente.
4.2 Desenvolvimento Social
A) Reuniões com a Comunidade (Entidades da IES) feitas mensalmente para
captação das demandas e repasse de insumos para o NS desenvolver planos
de ação. B) A EJ busca o alinhamento de suas ações sociais ao core business
da empresa, visando o aprendizado constante dos membros. Desenvolve
anualmente cinco projetos sociais, sendo eles um evento de Doação de
Sangue, a Consultoria Social, o Dia de Ação Social, um evento de
Desenvolvimento de ONGs e a Campanha do Agasalho.
5) Informação e Conhecimento
5.1 Informações da Organização
A) Durante a etapa de planejamento dos projetos, é de responsabilidade do
gerente da célula, o levantamento das informações que serão necessárias para
o desenvolvimento, o que abrange desde relatórios anteriores, que podem ser
encontrados na Intranet, até referências bibliográficas para o embasamento
teórico. B) Atualmente, a Intranet, além de ferramenta essencial para a
comunicação interna, passou também a incorporar o sistema de servidor,
contendo todas as informações necessárias aos membros e garantindo,
portanto, a transmissão de conhecimento entre diferentes gestões da empresa.
C) A Intranet, citada em 5.1b, foi criada em 2010 e reformulada em 2013 para
atendimento das demandas da empresa. Atualmente, a tecnologia utilizada
permite sua constante atualização, sendo assim, compatível com as
tecnologias de ponta do mercado. D) Para garantir a segurança das
informações, a Intranet conta com acesso restrito aos membros, permitindo que
apenas esses tenham permissão para visualizar dados e arquivos. Além disso,
o acesso ocorre de forma hierarquizada, ou seja, é definido o que cada
membro poderá visualizar e/ou alterar de acordo com o cargo ocupado na
empresa. Além dos termos de Confidencialidade e Sigilo de Informações, que
fazem parte do Regimento Interno.
5.2 Ativos Intangíveis e Conhecimento Organizacional
A) Para identificar suas vantagens competitivas perante ao mercado, a EJ
busca o entender os seus ativos intangíveis por meio da realização de estudo
de mercado e pesquisas de imagem internas e externas semestrais
conduzidas pela área de marketing. Citadas em 1.1a, 3.1a e 3.1b.B) O
desenvolvimento de membros e retenção será tratado no item 6, Pessoas. A
marca é trabalhada a partir de insumos gerados das práticas de pesquisa de
imagem, citadas em itens anteriores, a participação efetiva no MEJ, com o
grande histórico de premiações da EJ, além de Prêmios de Qualidade do
Estado. O Conhecimento é mantido através da Intranet da empresa, como
citado em 5.1c, que fora atualizada recentemente para melhoria e adequação
as demandas. C) A parte de Pessoas será tratada no item 6, Pessoas. O
Conhecimento é retido majoritariamente pela Intranet, citada em itens
anteriores e também pelas práticas de Cogestão entre cargos de liderança,
que capacitam o próximo membro para ocupação do cargo.
6) Pessoas
6.1 Sistemas de Trabalho
A) Na EJ, o trabalho é dividido entre as áreas e posteriormente em projetos. As
equipes de projetos possuem três principais níveis hierárquicos: Gerente,
Sênior e Consultor/Coordenador. Desta forma, as atividades são divididas de
acordo com a Matriz de Responsabilidades definida pelo RH, executadas e
acompanhadas por cada Diretor competente. Além dos acompanhamentos já
citados no Case, existem também auditorias dos projetos para assegurar a
qualidade. B) A seleção dos membros da EJ acontece uma vez por ano, por
um processo estruturado em 3 fases, onde analisamos o perfil e as
competências julgadas essenciais para a organização. O processo é realizado
com contribuição de uma grande consultoria de RH, que ajuda no recrutamento
e seleção dos membros. Nosso público alvo são os alunos da IES. No ano de
2013, foram incluídas no processo seletivo, práticas de feedback de não
aprovação, o que não era feito até então. Após aprovados, os membros são
recebidos com uma série de treinamentos para ambientação,
acompanhamento de mentores e participação numa viagem de integração,
garantindo assim sua completa inserção da realidade da EJ.C) A EJ realiza
Gestão por Competências, onde os membros são avaliados no CHA –
Comportamentos, Habilidades e Atitudes. Ao final de todo projeto são feitos
feedback para mensurar o desempenho do membro, que forma seu Mapa de
Competências (Gráfico em forma de Radar), e de posse destes insumos o RH
traça Planos de Ação para o Desenvolvimento Individual deste membro. D) No
ano de 2014, foi implementado o sistema de metas, para recompensar as
células e áreas que atingirem suas metas estabelecidas.
6.2 Capacitação e Desenvolvimento
A) As necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas por
meio de três principais formas: pelas necessidades de capacitação para se
desenvolver as atividades de um cargo específico (revisados anualmente);
pelos pontos fracos apresentados pela empresa em avaliações de
desempenho (quadrimestralmente) e pelas necessidades apresentadas pelos
membros para o ingresso no mercado de trabalho (revistas anualmente). Por
meio de insumos com a Matriz de Responsabilidades, Atribuição e
Responsabilidades, Mapa de Competências (individual e da empresa) e PCO,
é possível identificar as demandas de capacitação. B) Em 2013 foi revisto todo
o plano de capacitação dos membros da EJ, chegando ao seguinte nível de
estruturação final em 2014: duração de 2 anos, o primeiro para o Trainee,
ambientação e execução das atividades da empresa, e no segundo, Gestão,
para preparar os membros para o mercado .Anexo V.C) Para todos os
treinamentos citados no item 6.2 (b) são aplicadas avaliações e feedbacks, que
visam medir a eficiência de cada treinamento, proporcionando um
aprimoramento contínuo destes. Além disso, é analisada a média global da
empresa nas competências em que receberam treinamento, antes e depois,
para verificar o desenvolvimento.
6.3 Qualidade de Vida
A) Dado o histórico sem ocorrências relativas a saúde ocupacional, não
existem práticas diretas para esta ponto. Porém, são realizadas PCO’s,
semestralmente, que coletam a percepção dos membros sobre sua relação
com o trabalho na organização, além das reuniões de acompanhamento
(quadrimestrais), que também abordam o tema. B) PCO, semestral. É
responsável pela coleta de insumos sobre os benefícios e outras relações dos
membros com a EJ. Melhoria descrita item 1. C) Através da apresentação da
PCO semestralmente, a Direção proporciona aos membros uma oportunidade
de encontrar alternativas para os fatores críticos que afetam sua qualidade de
vida, e, através das opiniões dos membros, tomar ações que incentivem o
engajamento com a empresa e a satisfação dos membros com o ambiente de
trabalho. Benefícios citados no item 6.1d, e 6.2b.D) A EJ busca dar suporte
acadêmico, mantendo em contato os novos membros e os ex-membros, que
estão em fases mais avançadas do curso.
7) Processos
7.1 Processos Principais de Negócio e Processos de Apoio
A) Os requisitos aplicáveis são determinados a partir de uma análise dos
atributos mais valorizados pelos clientes, com base nos feedbacks recolhidos.
Uma vez determinados, servem de insumo para o Planejamento Estratégico.
Internamente, as áreas de suporte realizam o mesmo processo com as áreas
Core protagonizando o cliente neste caso. Dentre os principais requisitos a
serem atendidos, contemplados no Planejamento Estratégico da empresa,
podemos citar Credibilidade (mensurada por indicadores como taxa de atraso
nos projetos de consultoria) e Qualidade (mensurada pela satisfação dos
clientes de consultoria, satisfação de empresas patrocinadoras de eventos e do
público participante dos eventos). B) Os processos principais e de apoio são
definidos detalhadamente durante o Planejamento Operacional, citado em 1.2b.
O desenvolvimento de novos produtos ocorre, portanto, durante este processo
de planejamento, caso seja identificada a necessidade de implementação.
Como em 2014, onde fora desenvolvido um novo evento, uma competição de
resolução de casos, para atender as novas demandas. C) Os principais
processos são acompanhados através de seus indicadores de desempenho,
mensurados mensalmente, através de uma planilha compartilhada pelos
diretores e sob a responsabilidade da Presidência. Assim como os indicadores,
1.3b. Também acompanhados na Ferramenta de Acompanhamento semanal e
Auditorias de Projetos (ambos citados anteriormente).D) Os processos
principais e de apoio do negócio e seus produtos são analisados durante os
seguintes momentos: Revisão quadrimestral e a Elaboração do Planejamento
Estratégico; Revisão mensal do Orçamento; Revisão mensal do Plano
Operacional e Discussão mensal dos indicadores. Nesses momentos, são
discutidos os produtos e processos que não se mostraram eficientes para que
sejam propostas inovações e aprimoramentos. No caso da revisão do PE, a
discussão é aberta para todos os membros das empresas e as mudanças
sugeridas são validadas e implementadas pelos Diretores responsáveis.
7.2 Processos de Relacionamento com os Fornecedores
A) A seleção dos fornecedores (principalmente para Eventos e Marketing)
ocorre por meio de uma planilha criada para garantir que sejam realizadas
diversas cotação por fornecimento, analisando critérios pré-estabelecidos para
que apenas em seguida seja escolhido o fornecedor. Os critérios utilizados
para preenchimento e, portanto, para a seleção de fornecedores são:
Qualidade do Serviço, Preço e Atendimento. B) Como apresentado no item
7.2a, todos os fornecedores são avaliados pelos critérios de Qualidade do
Serviço, Preço e Atendimento. Indicadores: o atraso na prestação do serviço,
número de novos fornecedores e a satisfação dos membros com o serviço
prestado e/ou produto entregue. C) Grande parte dos fornecedores da EJ
atuarem de forma pontual no contexto da EJ.
7.3 Processos Econômico-Financeiros
A) Para garantir o gerenciamento de aspectos que causam impacto na
sustentabilidade econômica do negócio, a EJ preza por um constante
monitoramento de sua situação econômica por meio da análise de indicadores
financeiros como faturamento global, faturamento da área de Eventos,
faturamento da área de consultoria, lucro operacional e investimento em
membros. Em 2014, a ferramenta do financeiro foi aprimorada, permitindo
agora um acompanhamento instantâneo da saúde financeira da EJ. B) Ao
longo do ano, o Diretor Financeiro controla o orçamento e prevê os
recebimentos e saídas do caixa da empresa, utilizando também a metodologia
de Elaboração de Cenários, buscando identificar previamente quais seriam os
momentos críticos. A partir deste planejamento inicial, o Diretor Financeiro
informa as melhores datas para recebimento e pagamento para os
responsáveis por essas transações em cada projeto, o que permite um
equilíbrio das receitas. Paralelamente, a empresa possui um fundo de
segurança, o qual é utilizado para garantir o fluxo de caixa da empresa em
casos de baixa de receitas ou mesmo na necessidade realizar investimentos
urgentes. C) Para dar suporte a estratégia, ao elaborar o PO, os Diretores
também elaboram o Orçamento, que será detalhado no item 7.3D. D)
Simultaneamente a elaboração do Plano Operacional, os diretores
confeccionam os orçamentos de suas áreas a partir de base histórica, cotações
e projeções para o ano em questão. Está prática está relacionada com o Item
7.3b.Todas estas práticas estão integradas na ferramenta citada em 7.3a.
8. Resultados
Os Resultados de todas as perspectivas encontram-se em anexo,
demonstrando o crescimento e o impacto gerado pela Gestão de Excelência da
EJ. Tabelas de I a VI. (Anexo III
Anexos:
Anexo V – Ciclo de Capacitação
 Consel
ho
Deliber
Presid
ência

Vice-
Presid
ência

Diretor Diretor Diretor Diretor Diretor

ia de ia de ia de ia de ia
Consul Evento RH Market Financ
Anexo II – Estrutura Organizacional

Anexo I: Princípios organizacionais e Estratégia Vigente

Anexo III – Tabelas I, II e III Anexo IV – Tabelas IV, V e VI.