Iderança: Esenvolvimento E

Desenvolvimento e
Liderança
Prof.ª Taciana Lucas de Afonseca Salles
Indaial – 2021
1a Edição
Elaboração:
Prof.ª Taciana Lucas de Afonseca Salles
Copyright © UNIASSELVI 2021
Revisão, Diagramação e Produção:

Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
S168d
Salles, Taciana Lucas de Afonseca
Desenvolvimento e liderança. / Taciana Lucas de Afonseca Salles – Indaial:

UNIASSELVI, 2021.
172 p.; il.
ISBN 978-65-5663-978-9
ISBN Digital 978-65-5663-979-6
1. Gestão e gestor. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
CDD 658
Impresso por:
APRESENTAÇÃO
Olá, acadêmico! Seja bem-vindo ao Livro Didático da disciplina de Desenvolvimento
Liderança. Esta é a disciplina que aborda a liderança em seus diferentes aspectos.
A liderança e o desenvolvimento desta é um tema amplo e desperta o interesse

de várias áreas da ciência, como a psicologia, a administração, a sociologia, a biologia,
entre outros.
Nesse sentido, este Livro Didático enfoca em aspectos relevantes para que seja
possível entender o conceito de gestão e gestor, bem como analisar as organizações a
partir de sistemas abertos e reconhecer os desafios atuais e as tendências futuras da
liderança.
Na Unidade 1, estudaremos os temas de gestão, ambiente e decisão, iniciando

com os princípios da gestão, em que serão abordados o ambiente complexo, o conceito
de líder e de gestor e as relações de poder existentes na organização, passando pelas
competências de gestão e, por fim, com o processo decisório seus elementos e etapas.
Em seguida, na Unidade 2, estudaremos sobre a carreira do gestor e as teorias

motivacionais, focando na compreensão da relação entre a motivação e a liderança,
conhecendo um plano de carreira gerencial e, por fim, o processo de desenvolvimento
gerencial, incluindo as habilidades e competências do líder, a importância da inteligência
emocional e os modelos de desenvolvimento gerencial.
Por fim, na Unidade 3, aprenderemos sobre a liderança nas organizações

identificando as abordagens e os estilos de liderança, entendendo a importância de
adequar o estilo do líder ao estágio da equipe e conhecendo os aspectos contemporâneos
que envolvem a atuação do líder no que diz respeito à complexidade do ambiente, ao
perfil das novas gerações de profissionais e a outros desafios da atualidade.
Dessa forma, esperamos que você aprecie a leitura e aproveite o conhecimento

proporcionado pelos materiais selecionados, aplicando-o em sua vida pessoal e
profissional.
Bons estudos!
Profa. Taciana Lucas de Afonseca Salles

GIO
Olá, eu sou a Gio!
No livro didático, você encontrará blocos com informações

adicionais – muitas vezes essenciais para o seu entendimento
acadêmico como um todo. Eu ajudarei você a entender
melhor o que são essas informações adicionais e por que você
poderá se beneficiar ao fazer a leitura dessas informações
durante o estudo do livro. Ela trará informações adicionais
e outras fontes de conhecimento que complementam o
assunto estudado em questão.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos

os acadêmicos desde 2005, é o material-base da disciplina.
A partir de 2021, além de nossos livros estarem com um
novo visual – com um formato mais prático, que cabe na
bolsa e facilita a leitura –, prepare-se para uma jornada
também digital, em que você pode acompanhar os recursos
adicionais disponibilizados através dos QR Codes ao longo
deste livro. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura
interna foi aperfeiçoada com uma nova diagramação no
texto, aproveitando ao máximo o espaço da página – o que
também contribui para diminuir a extração de árvores para
produção de folhas de papel, por exemplo.
Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente,

apresentamos também este livro no formato digital. Portanto,
acadêmico, agora você tem a possibilidade de estudar com
versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Preparamos também um novo layout. Diante disso, você

verá frequentemente o novo visual adquirido. Todos esses
ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos
nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos,
para que você, nossa maior prioridade, possa continuar os
seus estudos com um material atualizado e de qualidade.
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Olá, acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você –
e dinamizar, ainda mais, os seus estudos –, nós disponibilizamos uma diversidade de QR
Codes completamente gratuitos e que nunca expiram. O QR Code é um código que permite
que você acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois,
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do ENADE (ingressantes e concluintes das áreas e cursos a serem
avaliados). Diante disso, preparamos um conteúdo simples e objetivo
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Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma
disciplina e com ela um novo conhecimento.
Com o objetivo de enriquecer seu conheci-

mento, construímos, além do livro que está em
suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem,
por meio dela você terá contato com o vídeo
da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementa-
res, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de
auxiliar seu crescimento.
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preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!

SUMÁRIO
UNIDADE 1 — GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO.......................................................1
TÓPICO 1 — PRINCÍPIOS DE GESTÃO...................................................................... 3

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................... 3
2 O AMBIENTE COMPLEXO...................................................................................... 3
2.1 A COMPLEXIDADE E AS COMPETÊNCIAS........................................................................5
3 LÍDER E GESTOR................................................................................................... 8
4 RELAÇÕES DE PODER........................................................................................ 13
RESUMO DO TÓPICO 1............................................................................................17
AUTOATIVIDADE.................................................................................................... 18
TÓPICO 2 — COMPETÊNCIAS DE GESTÃO............................................................ 21

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 21
2 SABER PLANEJAR.............................................................................................. 21
3 SABER CONDUZIR..............................................................................................25
3.1 COMUNICAR-SE COM EXCELÊNCIA............................................................................... 26
3.2 ESTABELECER BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL....................................... 28
3.3 CONHECER AS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS...........................................................30
3.4 CRIAR COMPETÊNCIAS COLETIVAS..............................................................................30
4 SABER AVALIAR................................................................................................. 31
RESUMO DO TÓPICO 2...........................................................................................33
AUTOATIVIDADE....................................................................................................34
TÓPICO 3 — TOMADAS DE DECISÃO..................................................................... 37

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 37
2 ELEMENTOS DA DECISÃO.................................................................................. 37
3 ETAPAS DA DECISÃO..........................................................................................39
4 EMPODERAR PARA DECIDIR..............................................................................42
LEITURA COMPLEMENTAR...................................................................................46
RESUMO DO TÓPICO 3.......................................................................................... 48
AUTOATIVIDADE....................................................................................................49
REFERÊNCIAS........................................................................................................ 51
UNIDADE 2 — A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS..........53
TÓPICO 1 — LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO................................................................55

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................55
2 CONCEITO DE MOTIVAÇÃO................................................................................55
2.1 IMPACTOS DA MOTIVAÇÃO...............................................................................................58
2.2 IMPACTOS NA MOTIVAÇÃO.............................................................................................. 59
3 TEORIAS DE CONTEÚDO.................................................................................... 61
3.1 TEORIA DE MASLOW............................................................................................................61
3.2 TEORIA DE McCLELLAND................................................................................................ 63
3.3 TEORIA DE McGREGOR..................................................................................................... 64
3.4 TEORIA DE HERZBEREG................................................................................................... 66
4 TEORIAS DE PROCESSO.....................................................................................69
4.1 TEORIA DA EQUIDADE....................................................................................................... 69
4.2 TEORIA DA EXPECTATIVA DE VROOM............................................................................ 71
4.2 TEORIA DA FIXAÇÃO DE OBJETIVOS............................................................................ 73
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................... 74
AUTOATIVIDADE.................................................................................................... 75
TÓPICO 2 — PLANO DE CARREIRA........................................................................ 77

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 77
2 O MERCADO E A CARREIRA DO LÍDER............................................................... 77
3 TRAJETÓRIAS E TRILHAS DE CARREIRA.........................................................80
3.1 ESTRUTURAS DE CARREIRA...........................................................................................83
4 RESPONSÁVEIS PELA CARREIRA.....................................................................85
RESUMO DO TÓPICO 2...........................................................................................89
AUTOATIVIDADE....................................................................................................90
TÓPICO 3 — DESENVOLVIMENTO GERENCIAL.....................................................93

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................93
2 HABILIDADES E COMPETÊNCIAS GERENCIAIS...............................................93
3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA.......................................................96
4 MODELOS DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL...............................................99
4.1 COACHING.......................................................................................................................... 100
4.2 MENTORIA........................................................................................................................... 101
LEITURA COMPLEMENTAR.................................................................................104
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................... 107
AUTOATIVIDADE..................................................................................................108
REFERÊNCIAS....................................................................................................... 111
UNIDADE 3 — LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES.............................................. 113
TÓPICO 1 — CONTEXTO ORGANIZACIONAL E O LÍDER.......................................115

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................115
2 ABORDAGENS DE LIDERANÇA.........................................................................115
2.1 TEORIA DOS TRAÇOS........................................................................................................ 115
2.2 TEORIA DO COMPORTAMENTO...................................................................................... 116
2.3 TEORIA CONTINGENCIAL................................................................................................ 119
3 ESTILOS DE LIDERANÇA.................................................................................. 121
4 ADEQUAÇÃO DO ESTILO À ORGANIZAÇÃO.....................................................124
RESUMO DO TÓPICO 1.........................................................................................128
AUTOATIVIDADE.................................................................................................. 129
TÓPICO 2 — LIDERANÇA DE EQUIPES.................................................................131

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................131
2 EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO.....................................................................131
3 ESTÁGIOS DA EQUIPE......................................................................................134
4 INSTRUMENTOS DE GESTÃO........................................................................... 137
4.1 A COLABORAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO............................................. 138
4.2 REUNIÕES COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO......................................................... 140
RESUMO DO TÓPICO 2.........................................................................................144
AUTOATIVIDADE..................................................................................................145
TÓPICO 3 — LIDERANÇA NA ATUALIDADE......................................................... 147
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 147
2 O LÍDER E A COMPLEXIDADE........................................................................... 147
3 GERAÇÃO X, Y, Z E O LÍDER..............................................................................149
4 DESAFIOS DA LIDERANÇA MODERNA............................................................ 153
4.1 O PARADIGMA QUÂNTICO-INTEGRATIVO................................................................... 154
4.2 LIDERANÇA E HOME OFFICE........................................................................................ 158
LEITURA COMPLEMENTAR.................................................................................164
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................... 167
AUTOATIVIDADE..................................................................................................168
REFERÊNCIAS.......................................................................................................171
UNIDADE 1 —
GESTÃO, AMBIENTE E
DECISÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• reconhecer a complexidade do ambiente e seus aspectos;
• distinguir o papel do líder e do gestor;
• identificar as competências de gestão;
• conhecer os elementos e as etapas do processo decisório;
• reconhecer o empoderamento como aliado do processo decisório.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer dela, você encontrará
autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – PRINCÍPIOS DE GESTÃO
TÓPICO 2 – COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
TÓPICO 3 – PROCESSO DECISÓRIO
CHAMADA
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
1
CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 1!
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2
UNIDADE 1 TÓPICO 1 —
PRINCÍPIOS DE GESTÃO
1 INTRODUÇÃO
Gerir os mais diversos aspectos da vida pessoal e profissional é uma necessidade
que surgiu com a existência humana. O cenário instável e complexo no qual estamos
inseridos, porém, torna mais evidente a necessidade de gerir profissionais e realça a
importância da gestão no mundo corporativo.
Para fazer a gestão de qualquer processo, é necessário conhecer o ambiente

em que ele ocorre, as pessoas envolvidas e como se dão as relações de poder entre elas.
Dessa forma, a figura do líder é sempre importante, e possui diversos papéis e funções,
seja para enfrentar um cenário externo ou para administrar a estrutura organizacional,
para garantir a qualidade e a produtividade, bem como para proporcionar motivação
às pessoas.
Assim, no Tópico 1, estudaremos, primeiramente, sobre o ambiente complexo

em que vivemos, entendendo como a complexidade se deu ao longo do tempo e de
que maneira isso impacta na vida profissional, especialmente dos líderes que precisam
gerenciar diante de toda essa complexidade. Posteriormente, abordaremos as diferenças
entre os conceitos de líder e gestor, entendendo a importância destes indivíduos
dentro das empresas, a amplitude e as limitações dos papéis e qual o perfil ideal de
líder para o momento em que vivemos. Por fim, explanaremos sobre os processos
decisórios, conhecendo os elementos presentes em uma decisão, as etapas e a prática
do empoderamento como um meio de decisão mais assertiva.
2 O AMBIENTE COMPLEXO
A palavra “gestão” significa ato ou efeito de gerir, tendo como palavras
semelhantes: administração, condução, direção, entre outras. Podemos, assim, fazer a
gestão de qualquer processo, rotina ou sequência de ações, administrando o tempo, os
recursos e as pessoas envolvidas em certa atividade, dando uma direção e conduzindo
os elementos para que cheguemos ao objetivo esperado.
No processo de gestão, considerar o ambiente externo é crucial para obtermos

bons frutos, pois, embora os elementos do ambiente não sejam utilizados diretamente
na geração dos resultados, eles interferem na gestão e indiretamente afetam o alcance
dos objetivos daquela atividade.
3
Pense, por exemplo, nas atividades relacionadas à produção de um carro.
Trata-se de um processo que envolve recursos materiais e humanos que devem ser
organizados no tempo e articulados de forma que seja possível chegar no objetivo final:
fabricar o carro. Percebemos que a gestão dos elementos internos e diretamente ligados
à produção do carro precisam ser geridos, porém, se não considerarmos o ambiente
externo e fabricarmos um automóvel que não é atrativo ao consumidor – um carro
que não funciona corretamente nas estradas por onde vai andar, que não oferece a
segurança necessária, não tem valor compatível ao conforto que oferece e inacessível à
compra – de nada serviu fazer uma excelente gestão dos fatores internos, se os fatores
externos do ambiente não foram considerados.
Desde a globalização ocorrida a partir da década de 1990, os estudiosos já se

alarmavam com a rapidez com que as mudanças passaram a ocorrer tanto na vida
pessoal quanto na profissional e nas organizações. A partir disso, o ambiente em que
vivemos apresenta-se como bastante peculiar, e vem sendo alvo de estudos de diversas
áreas da ciência, pois os impactos afetam a vida de tudo e de todos. Trata-se de um
ambiente extremamente acelerado e, pode-se dizer, hostil.
O aumento da concorrência gerado pela abertura das fronteiras internacionais

tornou o ambiente turbulento e instável, já que as possibilidades de trabalho, de compra
e de venda ganharam proporções mundiais. Empresas e pessoas tiveram que estar
atentas às necessidades do mercado para poderem rapidamente se adaptar e oferecer
o melhor produto ou serviço. A corrida por informações passou a um nível alucinante,
pois, neste ambiente, quem tem as informações mais relevantes está mais preparado
para decidir de forma assertiva e, consequentemente, fazer os melhores negócios
(CHIAVENATO, 2014).
Dessa forma, a globalização, a turbulência crescente e a exigência por maior

valor agregado dos produtos e serviços aumentaram a complexidade das arquiteturas
organizacionais e das relações comerciais, fazendo surgir, assim, a necessidade de
maior flexibilidade e velocidade de resposta, tanto com relação às situações internas da
empresa quanto no enfrentamento de fatos inusitados e mais complexos do ambiente
(DUTRA, 2013).
O aumento da complexidade nos processos internos e nas situações externas

obrigou as empresas a buscarem profissionais mais autônomos e com maior iniciativa,
ou seja, profissionais capazes de tomar certas decisões. À medida que a complexidade
aumentou, as decisões, que antes eram centralizadas nos cargos gerenciais, foram
descentralizadas, passando, assim, a fazerem parte da rotina de todos os membros
da equipe.
Percebemos, assim, que não só o ambiente que ficou mais complexo, mas
também as habilidades e competências dos profissionais também tiveram que ir para
um outro nível de complexidade.
4
Sobre isso, Le Boterf (2003 apud DUTRA, 2013, p. 40) afirma que o profissional é
“aquele que sabe administrar a situação profissional complexa”, entendendo complexidade
como um conjunto de características objetivas de uma situação que estão em transformação
contínua. Em outras palavras, a complexidade está ligada a elementos de uma situação e
exige diferentes níveis de articulação do repertório da pessoa.
É nesse ambiente complexo que os gestores são obrigados a encontrar novas

formas de gerir as pessoas para que elas tenham condições adequadas para, também,
lidar com a complexidade, cada qual em seu nível de atuação profissional, diante das
limitações e das amplitudes dos cargos.
Cabe ressaltar que complexidade é diferente de dificuldade. Uma atividade

pode ser difícil e complexa ao mesmo tempo, mas não necessariamente. Quando uma
atividade envolve uma grande variedade de tarefas e processos não sistematizados,
dizemos que ela é difícil e complexa. No entanto, se uma atividade puder ser sistematizada
e reproduzida por outros profissionais de mesmo nível, dizemos que ela continua sendo
difícil, pois uma pessoa sem conhecimento e preparo específicos não conseguiria
executá-la. Por outro lado, uma atividade que, mesmo sendo sistematizada, tenha
grandes possibilidades de ocorrências inesperadas e continue a exigir ampla gama de
conhecimentos de diversas áreas, é considerada uma atividade de alta complexidade
(DUTRA, 2013).
Dessa forma, podemos dizer que, quanto mais o ambiente fica complexo, mais as
organizações precisam ser flexíveis e estarem prontas para tomarem decisões rápidas e
realizar mudanças a qualquer momento. Para tanto, as organizações precisam de gestores e
profissionais diferenciados e comprometidos com os objetivos organizacionais.
2.1 A COMPLEXIDADE E AS COMPETÊNCIAS

Segundo Dutra (2013), sabe-se que desde 1980 já se falava sobre a necessidade
de uma reforma na gestão de pessoas, visando a redefinição de conceitos e de
ferramentas de gestão. No entanto, foi apenas a partir de 1990, com a mudança no
cenário econômico gerada pela globalização, que novas formas de gerir pessoas
surgiram de forma mais concreta (DUTRA, 2013).
O conceito de competência foi proposto pela primeira vez de forma estruturada,

em 1973, por David McClelland, que o aplicava na busca por processos seletivos mais
efetivos, sendo posteriormente utilizado em avaliações e processos de desenvolvimento
profissional. Depois Boyatzis em 1982, demonstrando preocupação com a entrega
das pessoas ao meio, utiliza o conceito de competências para fixar comportamentos
esperados para diferentes cargos. Entre 1994 e 1996, Le Boterf e Zarifian associaram o
conceito de competência à ideia de agregação de valor e entrega em um determinado
contexto, considerado hoje a explicação mais adequada do conceito (DUTRA, 2013).
5
Para entendermos melhor, o Quadro 1 ilustra as fases conceituais e os principais
teóricos envolvidos no desenvolvimento do tema.
QUADRO 1 – FASES DE DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIAS
FASE TEÓRICO CONCEITO APLICAÇÃO CRÍTICAS

Competências A mesma
1ª Competência McClelland
norteadoras caracterização
como base (1973); Seleção, avaliação,
que conduziam era aplicada aos
para seleção e Boyatzis desenvolvimento.
ao sucesso diferentes níveis
desenvolvimento (1982)
profissional. hierárquicos.
Competências:
Competências atreladas a
diferenciadas trajetórias de
2ª Competência
por escalas de Cargos e salários, sucesso em
diferenciada
Boutler (1992) complexidade, remuneração variável, realidades
por nível de
níveis de entrega plano de carreira. passadas,
complexidade
e agregação de desvinculadas
valor. dos objetivos
estratégicos.
3ª Competência
Competências Pessoas não
como Le Boterf Gestão de pessoas
derivam dos assumiram seu
integradora (1994), estratégica
objetivos protagonismo no
da gestão de Zarifian e integrada
estratégicos e desenvolvimento
pessoas com (1996), aos objetivos
competências das
os objetivos Fleury (2000) organizacionais.
organizacionais competências.
estratégicos
Competência
4ª Apropriação Aprimoramento da
associada aos Conceitos não
dos gestão de pessoas;
conceitos de estão totalmente
conceitos de Dutra (2000) autorresponsabilidade
complexidade internalizados
competências pelo desenvolvimento
e espaço pelos gestores.
pelas pessoas das competências.
ocupacional.
FONTE: Adaptado de Dutra (2013)
Assim, percebemos que as fases estão classificadas em função da abrangência

e dos impactos que oferecem na gestão de pessoas. Notamos, ainda, que, até
então, o conceito de competência era utilizado nas organizações de forma restrita,
sendo empregado nos processos seletivos, treinamentos e, às vezes, nas avaliações
de desempenho. No entanto, quando se tratava dos demais subsistemas de gestão
de pessoas, como nas remunerações fixas e variáveis, nas distinções dos cargos e
nos planos de carreira, a situação ficava mais complicada, pois faltavam bases que
fundamentassem as políticas e as práticas.
6
FIGURA 1 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
FONTE: <http://twixar.me/PM7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.
A partir do conceito de competências como sendo um “um saber agir responsável

e que é reconhecido pelos outros. Implica mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos,
recursos e habilidades, em um contexto profissional determinado” (FLEURY, 2001, p. 187),
a relação entre empresas e pessoas começou a ser explicada a partir de um novo
conjunto de premissas, permitindo que as organizações e os profissionais pudessem
se adaptar mais rapidamente ao novo contexto, adotando formas de gestão mais
apropriadas. Dentre as novas formas de gerir, Dutra (2013) destaca:
• Alteração no perfil profissional exigido: o que antes era um perfil obediente e

disciplinado, passa a ser um perfil autônomo e empreendedor, alterando, também, a
cultura de valorização da empresa, pois esta passou a incentivar e estimular pessoas
com iniciativa, criatividade e independência.
• Mudança de foco da gestão de pessoas: sai do papel de controlar e assume o papel
de desenvolver pessoas, entendendo a relação entre organização e pessoas como
sendo de mútuo desenvolvimento.
• Maior relevância das pessoas: as pessoas passam a ser fator de vantagem competitiva
ao passo que o sucesso organizacional é entendido como atrelado à capacidade
intelectual, criativa e intuitiva das pessoas, além das habilidades de visualizar o futuro,
explorar novas oportunidades de negócios, interpretar e agir no contexto organizacional.
É importante saber que tais formas de gestão só se tornam efetivamente

benéficas quando a empresa considera a complexidade do ambiente e, assim, permite
que o gestor avalie riscos e acompanhe os resultados de suas decisões. Para que isso
seja possível, as práticas e as políticas da gestão de pessoas devem estar integradas
entre si, de modo a não gerar inconsistências, bem como devem estar integradas com
a estratégia organizacional, ou seja, com a visão, os valores, a missão e os objetivos da
empresa. As práticas e as políticas da gestão de pessoas devem, ainda, estar integradas
às expectativas das pessoas, para que elas se comprometam e queiram lutar pela
organização (DUTRA, 2013).
Nesse sentido, ao considerarmos a complexidade do ambiente, conseguimos,

também, definir diferentes dimensões de complexidade dentro das organizações,
conforme ilustra a Figura 2 a seguir.
7
FIGURA 2 – DIMENSÕES DE COMPLEXIDADE
Tratamento
Nível de Nível de Autonomia e
Eixo Abrangência Responsabilidade da
atuação estruturação Supervisão
informação
Baixo nível de
padronização, Decide/ Auto nível de
VI Estratégica Internacional Organização
estruturação responde autonomia
e rotina
Participa da
V Várias unidades
decisão
IV Nacional
Unidade de Analisa e
III Tática
negócio recomenda
Sistematiza/
II Regional
organiza
Alto nível de
padronização, Baixo nível de
I Operacional Local Atividades Coleta
estruturação autonomia
e rotina
FONTE: Adaptada de Dutra (2013)
O conceito de complexidade, assim, sempre existiu nos critérios de diferenciação

dos cargos, porém, esse conceito só se tornou prioridade quando as diferenciações por
cargo passaram a não ser mais suficientes para justificar diferentes remunerações.
Nesse sentido, as novas formas de gestão foram buscando, então, lidar com
a complexidade interna e externa das empresas, valorizando os profissionais que
apresentavam as características desejadas, adequando políticas de gestão, entre outras
medidas. Dessa forma, o conceito de competência ganha força atrelado ao conceito de
complexidade, dando à noção de competência uma maior aplicabilidade às práticas e às
políticas de gestão de pessoas como um todo.
Por fim, pode-se dizer que o conceito de competência e complexidade se

complementam mutuamente, demonstrando a importância de se entender, gerir e
avaliar as ações humanas sempre com relação a um determinado ambiente, que hoje
se caracteriza como sendo de alta complexidade.
3 LÍDER E GESTOR
A discussão sobre o papel da liderança é recente no Brasil e se tornou alvo do
interesse das organizações somente em 1990, após a globalização, quando o nível de
competitividade e de exigência do mercado aumentou extraordinariamente (DUTRA;
DUTRA; DUTRA, 2017).
8
Quando se trata de liderança, uma questão importante é o papel que o profissional
líder deve exercer, entre outras questões comportamentais, como comunicação e
delegação. Por isso, buscamos compreender as diferenças entre um líder e um gestor.
FIGURA 3 – O PAPEL DO LÍDER
FONTE: <http://twixar.me/xM7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.
No Brasil, a forma como as lideranças organizacionais foram desenvolvidas é

bem peculiar. As características culturais e econômicas do país foram sempre focadas
no mercado interno, em que o governo adotava o protecionismo. Assim, como resultado
do mercado de baixa competitividade, nossos líderes tinham perfil predominantemente
técnico, autoritário e paternalista (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Assim, após a abertura econômica, em 1990, o perfil necessário do líder passa a

ser de alguém que agrega valor à organização, tornando-a mais competitiva no mercado
global. Além disso, fica evidente que os líderes precisavam aprender a gerenciar melhor
as pessoas, criando e sustentando equipes comprometidas e de alta performance.
INTERESSANTE
Michael Useem (1999 e 2002) realizou estudos sobre liderança
e percebeu que os líderes que fizeram a diferença em várias
situações. Os líderes eram pessoas comuns que, a partir de
várias pequenas ações, criaram resultados relevantes para as
organizações e para si próprios (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
9
Nesse sentido, um novo perfil de liderança tornou-se fundamental para que as
organizações conseguissem sobreviver em um contexto de ambiguidades e incertezas.
Aquele personagem que era responsável por distribuir e delimitar as tarefas, entregar as
ferramentas e cobrar os resultados, estava com seus dias contados.
Em qualquer época e em qualquer ambiente, o líder terá, em alguma proporção,

certas funções básicas, pois é a pessoa que comanda, influencia e motiva a equipe para
que, juntos, possam alcançar os objetivos individuais e coletivos. Dessa forma, o líder
deve ser capaz de assumir vários papéis, como (ROBBINS, 2009):
• gestor: ter foco no cliente e em resultados, atitudes diretivas e controladoras,

pensamento estratégicos e gerenciar o desempenho dos liderados;
• facilitador: saber transmitir conhecimentos, desenvolver pessoas, construir
relações de trabalho, lidar com problemas interpessoais e resolvê-los, delegar a
responsabilidade pelas decisões;
• conselheiro: ouvir e orientar os liderados, apoiá-los nas decisões, conhecer suas
necessidades e alinhá-las com os objetivos organizacionais;
• motivador-visionário: influenciar as pessoas, estabelecer visão e direção, engajá-las
nas metas e ter impulso para a realização.
Um fato importante é que os papéis de gestor, facilitador, conselheiro e

motivador estão interligados. Assim, o líder só saberá agir como motivador se, antes,
conhecer as necessidades das pessoas e alinhá-las com os objetivos organizacionais,
ou seja, se assumir o papel de conselheiro. No entanto, os papéis devem ser vistos como
circunstanciais, não estão presentes o tempo todo na atuação do líder, considerando
que, a cada momento, o líder utilizará, no máximo, um ou dois papéis.
FIGURA 4 – LÍDER FACILITADOR
FONTE: <http://twixar.me/HM7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.
10
A literatura aponta diversas diferenças entre os conceitos de líder e gestor,
gerando certa confusão e dificuldade em se dizer ao certo quem é quem. Alguns
estudiosos sustentam a ideia de que o líder atua em ambientes instáveis e o gestor
atuaria em ambientes mais estáveis. Outros apontam que o gestor está ligado a um
papel burocrático e centrado nas atividades diárias, já o líder estaria ligado ao papel de
motivar e mobilizar as pessoas a um propósito.
Nesse sentido, o Quadro 2 a seguir apresenta algumas das diferenças apontadas

pela literatura entre líder e gestor, considerando os aspectos de cada um deles.
QUADRO 2 – DIFERENÇAS ENTRE LÍDER E GESTOR
ASPECTO LÍDER GESTOR

Foco Pessoas. Sistemas e estruturas.
Visão Longo prazo/ oportunidades. Curto prazo/rotina.
Relação com
Empodera; confia e desenvolve. Controla; dirige, coordena e cobra.
a equipe
Tomada Baseada em valores e princípios; serve Baseada em regras, políticas e
de decisão aos clientes interno e externos). procedimentos; serve a gerência maior.
Inova e desafia; faz a coisa Administra e aceita o status quo; faz
Atuação
certa (eficaz). corretamente as coisas (eficiente).
É consequência do desenvolvimento É a causa das ações e o
Resultados
das pessoas. objetivo principal.
FONTE: Adaptado de Dutra, Dutra e Dutra (2017) e Santos (1997)
Como podemos perceber no Quadro 2, há diversas diferenças entre o que é

liderar e o que é ser gestor. As características observadas no quadro apontam o líder
como um indivíduo mais arrojado e original, e a figura do gestor como alguém acomodado
e não ousado. O que se observa com as características verificadas pelos autores é que o
líder é uma figura multifacetada e polivalente. Assim, para ser um bom líder, é essencial
ter bom senso e sensibilidade, o que propiciará a motivação dos colaboradores e/ou
liderados.
Em resumo, atribui-se ao gestor um papel burocrático e formal, enquanto que

ao líder é atribuído o papel de inspirar, articular, enxergar a longo prazo e realizar dentro
da ética e dos valores organizacionais. Existe, assim, um aspecto que diferencia os dois
personagens e seus papéis, que é o ambiente ou o contexto.
11
FIGURA 5 – ARENA POLÍTICA ORGANIZACIONAL
FONTE: <http://twixar.me/rM7m>. Acesso: em 28 jul. 2021.
Dentro de uma organização, o ambiente se caracteriza por ser uma arena

política, ou seja, um ambiente com pessoas de diferentes interesses, os quais precisam
ser devidamente articulados, orquestrados e direcionados para um objetivo comum.
Assim, quando o profissional não se identifica com esse papel dentro da arena e não
possui valores que o permitam transitar nesse ambiente e fazer as conexões e parcerias
necessárias, ele dificilmente se consolidará como um bom gestor. Poderá ser um gestor,
ostentando um título, mas, na realidade, irá agir e pensar como um técnico (DUTRA;
NOTA
A arena política de uma organização consiste no palco organizacional
em que ocorrem as relações de poder e os jogos de interesses dos
diferentes públicos evolvidos na dinâmica da empresa. os principais
autores sobre o assunto são Mintzberg (1985) e Ferris (2010 e 2012)
(DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
É por isso que, muitas vezes, temos um ótimo gestor, mas um péssimo líder.
Um profissional que articula bem na arena política, viabilizando projetos e ganhando
respeito dos pares e chefes, mas que, enquanto gestor, não apoia e não valoriza, ao
contrário, humilha e desrespeita sua equipe.
Entenda que o líder e o gestor não possuem, necessariamente, papéis antagônicos,

mas que suas funções são diferentes e ambos os perfis podem contribuir para que a
organização obtenha o sucesso desejado. Dessa forma, o líder estaria ligado a atividades
técnicas e/ou operacionais, tendo a responsabilidade de otimizar o uso dos recursos
disponíveis e obter resultados, já o gestor seria responsável por fazer parcerias e alianças,
visando providenciar, alocar e disponibilizar os recursos necessários (DUTRA; DUTRA;
DUTRA, 2017).
12
FIGURA 6 – O GESTOR
FONTE: <http://twixar.me/mQ7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.
Pode-se dizer, então, que o cenário ideal é quando o mesmo profissional é capaz
de exercer. no contexto organizacional, os papéis de líder e de gestor, sabendo equilibrar
os dois personagens na medida que a situação pede.
Assim, entendemos que quando o gestor está na arena política, relacionando-se

com seus pares, superiores, e com as pessoas que realizarão o trabalho, ele está exercendo
um papel de líder, mesmo que não haja uma relação hierárquica entre eles. Por outro
lado, quando há uma relação de subordinado e superior, o bom gestor deverá representar,
também, os interesses de sua equipe na rena política, ainda, quando não há relação
de hierarquia, a liderança do gestor liderança deverá ser por influência, estimulando as
pessoas a fazerem os respectivos trabalhos (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Assim, os papéis de gestor e de líder se complementam, podendo, dessa

forma serem vistos em uma só profissional ou serem representados por duas pessoas
diferentes dentro da organização.
4 RELAÇÕES DE PODER
Poder é uma palavra de amplo uso e que pode ter diferentes significados,
dependendo do contexto em que é usada. No âmbito organizacional, o termo “poder”,
geralmente, diz respeito à capacidade ou à autoridade que um colaborador A, por
exemplo, tem de influenciar o comportamento de um colaborador B, de modo que B
aja de acordo com o que A deseja. Nesse sentido, quanto mais B depender de A para
fazer cumprir as funções, mais A tem poder sobre B. Essa dependência está vinculada
à percepção de B sobre as opções existentes, e na importância que dá às opções que A
oferece (ROBBINS, 2009).
13
FIGURA 7 – PODER DO LÍDER
FONTE: <http://twixar.me/FQ7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.
Assim, o poder sobre alguém pode aumentar ou diminuir se aquilo que B quer
está de posse ou é controlado por A.
No que diz respeito à liderança, o poder está integralmente presente. Assim,

líderes estão, a todo momento, utilizando seus poderes para atingir os objetivos
organizacionais, grupais e individuais. Dessa forma, no exercício da liderança, o poder
se torna um meio para facilitar as conquistas.
Com a entrada na Era da Informação, a competição e a concorrência atingiram

níveis exorbitantes, com perspectivas para crescimento. Neste cenário, percebemos que,
de um lado, temos a tecnologia avançando cada vez mais e modificando freneticamente
nossas rotinas pessoais e profissionais, de outro lado, temos condições caóticas dentro
do ambiente organizacional, que busca se adaptar e sobreviver em meio a tantas
incertezas. Somando-se a isso, temos, ainda, as necessidades das pessoas que cada
vez mais querem se desenvolver e se realizar profissionalmente.
Nesse sentido, é necessário que as organizações queiram profissionais que

saibam buscar, desenvolver e aplicar conhecimentos, métodos e tecnologias. Além
disso, é fundamental que existam pessoas que saibam conduzir os outros a entreguem
o melhor de si em prol dos objetivos organizacionais.
Tanto internamente quanto externamente, a empresa está inserida em um

contexto complexo em que cada participante – empresa, empregados, consumidores,
fornecedores, governo etc. – tem interesses próprios e busca atendê-los usando o
poder que possui ao seu alcance. Nesse sentido, as relações entre empresa e mercado
econômico, bem como entre empresa e trabalhadores, tornam-se tensas e carregadas
de disputa por poder.
Basicamente, podemos dizer que uma pessoa tem poder sobre outra quando
esta quer algo que aquela possui. Nesse sentido, quando alguém tem informações,
conhecimentos, habilidades e recursos outros querem, mais poder alguém tem.
14
O nível de dependência existente entre as pessoas e os recursos vai definir a
relação de poder estabelecida. Assim, é preciso que haja certo nível de dependência
para que as fontes de poder tenham efeito sobre o comportamento. A dependência é
maior ou menor em função do quanto o fator é importante/relevante, escasso e não
substituível. Vejamos como isso acontece.
Na medida em que alguém possui informações, habilidades ou recursos que

são muito importantes para você, essa pessoa terá muito poder sobre você. Da mesma
forma, quanto mais escasso for o recurso, a habilidade ou o conhecimento que o outro
possui, mais valor ele terá no mercado e mais poder o detentor desses recursos terá
sobre você. E, por fim, quanto menos substituível for um recurso, ou seja, quanto menos
substitutos ele tiver, mais poder ele exercerá sobre seu comportamento e suas escolhas
(ROBBINS, 2009).
Outra fonte de poder bastante comum nas organizações é a autoridade que

provém do cargo que a pessoa ocupa, chamado de poder formal. Nesse caso, quanto
mais alto for o cargo, mais poder de decisão esse profissional terá, independente de ele ter
ou não recursos ou informações que sejam relevantes ou escassos. Na prática, o que se
observa, geralmente, é que as organizações, representadas pelos membros que possuem
posições de poder, como presidentes, diretores e assessores, por deterem o poder de
decidir sobre o “destino” dos empregados, adotam posturas utilitaristas e manipulativas,
dominando a classe trabalhadora de forma coercitiva e por meio do medo, fazendo
prevalecer o poder burocrático, ou seja, o poder baseado no cargo (KANAANE, 2017).
FIGURA 8 – PODER FORMAL
FONTE: <http://twixar.me/ZQ7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.
As pessoas, por sua vez, utilizam o poder funcional que está atrelado às
habilidades em realizar o trabalho necessário para que a empresa tenha um produto
ou serviço de qualidade para oferecer aos consumidores. Dessa forma, diante de
insatisfações e necessidades não atendidas, as pessoas podem fazer algum tipo de
retaliação, gerando desperdícios, retrabalhos, gastos desnecessários com manutenção
de máquinas utilizadas erradamente, ou, ainda, desperdiçando os recursos como água
e insumos de higiene, por exemplo.
15
Nesse contexto, o gestor-líder deve ser capaz de interpretar a realidade,
buscando encontrar um ponto de equilíbrio entre essas forças, de modo que ambos
(empresa e empregados) tenham as necessidades suficientemente satisfeitas a ponto
de não se sentirem impelidos de utilizar o poder.
É necessário, portanto, que as organizações adotem uma postura mais flexível

sobre os conceitos de poder e influência, estabelecendo políticas e estratégias que
possibilitem o envolvimento e o engajamento dos trabalhadores, valorizando, assim, o
potencial humano (KANAANE, 2017).
[...] Tem-se que as relações de poder no contexto de trabalho

processam-se via mecanismos de participação, influência e
dominação, podendo assumir as graduações o mais diferenciadas
possível, dependendo do ambiente organizacional do qual emergem. A
consciência do trabalhador e a postura dos gestores têm gerado uma
série de conflitos, o que de certa forma implica a revisão e redefinição
das relações de poder no contexto profissional. O executivo, então
na era da empregabilidade, deve adotar comportamentos e ações
flexíveis, destituídos de símbolos tradicionais, que pouco valor tem
agregado ao trabalho (KANAANE, 2017, p. 13).
O gestor-líder deve, então, saber transitar nessa arena política, gerando

resultados como:
• Equilíbrio entre as forças políticas dentro da organização para a realização de um

objetivo comum.
• Auxílio no realinhamento das relações de poder para fazer frente aos desafios.
• Correção de coalisões ou alinhamentos políticos disfuncionais para os propósitos
organizacionais (MINTZBERG, 1985 apud DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
O líder deve, assim, ter certo poder sobre os membros da equipe, sabendo
identificar as necessidades das pessoas e o que elas dão importância, bem como quais
são os recursos que são escassos e não substituíveis e que, portanto, podem servir
de elemento de troca para se obter das pessoas o engajamento e comprometimento
necessários ao alcance dos melhores resultados possíveis.
Por fim, podemos dizer que uma das características do líder eficaz é aceitar
e lidar habilmente com a política das organizações, sendo capaz de prever ações e
articular os recursos de modo a formular estratégias que tragam vantagens para ele,
para o grupo e para a empresa.
16
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• O cenário atual configura-se como sendo complexo, turbulento e incerto, obrigando

as organizações a assumirem novas posturas diante do mercado e para com seus
colaboradores.
• As pessoas se tornaram o principal ativo das organizações, pois é por meio de

suas competências individuais que a empresa consegue se diferenciar e ganha
competitividade.
• O líder e o gestor possuem papéis distintos e complementares, podendo estes papéis

serem exercidos por dois profissionais ou por um único profissional.
• A dinâmica organizacional ocorre por meio de relações de poder nas quais aqueles
que detêm os recursos mais escassos, importantes e não substituíveis, são os que
possuem maior poder.
17
AUTOATIVIDADE
1 A complexidade sempre existiu e foi utilizada para diferenciar cargos, profissões,
situações etc., porém, apenas recentemente a complexidade passou a ser estudada
com mais profundidade e de forma estruturada, compreendendo, de fato, os aspectos
e a influência em diversos aspectos da vida e das organizações. Nesse sentido, é
importante entender que existe uma diferença entre uma atividade ou situação
complexa e uma situação difícil. Sobre o exposto, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Uma atividade é difícil quando envolve uma gama de etapas que podem ser
sistematizadas.
b) ( ) Uma atividade é complexa quando envolve uma gama de etapas que podem ser
sistematizadas.
c) ( ) Uma atividade é complexa quando envolve situações inesperadas e conhecimentos
diversos.
d) ( ) Uma atividade não é difícil quando seus processos podem ser sistematizados.
2 Várias são as diferenças que os teóricos propõem entre o líder e o gestor dentro das
organizações. O gestor tem como principal atribuição a gestão dos recursos escassos,
tais como orçamento, equipamentos, investimentos, massa salarial, espaço etc. O
líder, por sua vez, deve saber usar os recursos de forma otimizada, além de conduzir
e incentivar as pessoas a realizarem o trabalho. Sobre o exposto, classifique V para as
sentenças verdadeiras e F para falsas:
( ) O gestor sempre será um líder na medida em que articula na arena política da

organização, afim de captar e alocar os recursos necessários.
( ) O bom líder não precisa saber lidar com a arena política, seu papel é motivar e
desenvolver as pessoas.
( ) Líder e gestor são papéis que se complementam.
Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) F – V – V.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – F – V.
d) ( ) V – V – F.
18
3 As relações de poder são inerentes à dinâmica organizacional. Em todas as relações
que a empresa estabelece, seja com fornecedores, clientes ou colaboradores, um
jogo de interesses e de poder está em pauta. Sobre os elementos que podem ser
usados como fonte de poder dentro e fora das organizações, assinale a alternativa
CORRETA:
a) ( ) Recursos, competências e avaliações.

b) ( ) Habilidades, informações e recursos.
c) ( ) Salários, avaliações e experiência.
d) ( ) Cargo, conhecimentos e carreira.
4 Embora pareça que apenas os membros detentores de cargos superiores ou de

recursos financeiros abundantes possuem alto poder na arena política organizacional,
sabemos que todos os envolvidos na dinâmica da empresa possuem algum tipo de
poder sobre os demais, inclusive os trabalhadores. Nesse sentido, discorra sobre que
tipo de poder que os trabalhadores possuem.
5 A dinâmica organizacional é sempre regada de muitos e diversos interesses. Assim,

seja nas relações externas (com fornecedores, cliente e parceiros) ou nas relações
internas (colaboradores), o que permeia as ações e decisões são jogos de poder,
e, em que cada membro envolvido, busca-se exercer influência sobre o outro para
se obter vantagens. Conforme o exposto, cite os elementos que, nessa dinâmica
organizacional, são fonte de poder e explique suas características para que possam
ser usados para influenciar o comportamento das pessoas.
19
20
COMPETÊNCIAS DE GESTÃO
1 INTRODUÇÃO
É possível distinguir uma pessoa competente por meio do seu comportamento
diferenciado dos outros. O líder, por si só, já deve possuir atitudes e comportamentos
que o destacam dos demais colaboradores, mas, dentro desse papel de gestor, existem
aqueles comportamentos, habilidades e atitudes que são considerados mais adequados
e assertivos, aos quais chamamos de competências.
No entanto, falar de competência não envolve apenas elencar comportamentos,

habilidades e atitudes que a pessoa sabe desempenhar de modo excelente. Assim, é
preciso que os comportamentos manifestados pelo colaborador tragam algum resultado
à organização.
Nesse sentido, no Tópico 2, estudaremos as três principais competências de

qualquer gestor:
• saber planejar, o que envolve conhecer e analisar o ambiente e projetar futuros;

• saber conduzir, o que requer do líder habilidades de comunicação, estabelecimento
de boa relação interpessoal com os liderados, conhecer a competências individuais
e criar competências coletivas;
• e saber avaliar de forma racional e intuitiva.
Todos os itens apontados isso serão abordados de modo que seja possível
entender o que envolve ser competente e de que maneira esses comportamentos
podem ser considerados um diferencial no perfil do líder.
2 SABER PLANEJAR
O surgimento de novas tecnologias tem gerado mudanças no trabalho, de modo
que os conhecimentos, as habilidades e as competências necessárias para o profissional ter
um desempenho satisfatório também estão passando por atualizações (KANAANE, 2017).
Fazer a gestão é imprescindível para a sobrevivência e o sucesso da organização.

De modo geral, gerir ou administrar envolve planejamento, organização, direção e
controle de todas as atividades de uma organização (CHIAVENATO, 2009).
21
No entanto, é importante lembrar que um bom gestor possui certas características
que podem ser aplicadas em diversas organizações e gerar bons resultados, porém, existem
aquelas características que só resultarão em sucesso dentro de um determinado contexto,
ou seja, dentro de determinada organização, e podem não funcionar da mesma forma em
outras organizações.
Por mais que as empresas façam dezenas de entrevistas e testes psicológicos

e comportamentais para investigar as habilidades, os conhecimentos, as competências
e selecionar o melhor executivo, ainda assim, se as organizações não olharem para a
forma que o profissional realiza o trabalho e os resultados que ele obtém a partir dos
recursos necessários, a organização não saberá se ele é um bom profissional ou não
(CHIAVENATO, 2009).
Nesse sentido é essencial que o líder possua algumas competências. Uma das
competências é a habilidade de saber planejar, ou seja, saber aonde chegar e como
chegar, o que traçar uma rota, um caminho que seja claro e possível de ser percorrido.
Para tanto, o líder precisa saber lidar com as informações presentes e projetar o futuro,
além de saber lidar com as incertezas (MAXIMIANO, 2000).
FIGURA 9 – PLANEJANDO
FONTE: <http://twixar.me/4Q7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.
De modo geral, planejar envolve levantar informações, analisar e tomar decisões.

Para conseguir planejar de forma competente e para que as atividades se tornem uma
competência, o líder deve ter um conjunto outras habilidades associadas, denominadas
habilidades conceituais, que implicam em (CHIAVENATO, 2009):
• Ter uma visão holística da empresa, ou seja, compreender as diferentes funções da

empresa, como a empresa se relaciona com o ambiente e como pequenas mudanças
afetam um todo.
• Ter facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstrações, ou seja, ter
facilidade em raciocinar, diagnosticar e formular soluções.
22
Além disso, para que o planejamento seja adequado, é preciso que o líder saiba
responder apropriadamente aos desafios internos e externos da organização, ou seja, o
líder deve ter a atitude mais correta ao contexto, podendo esta ser uma atitude proativa
ou reativa (MAXIMIANO, 2000).
Nesse sentido, o Quadro 3 a seguir apresenta as diferenças entre as atitudes

proativas e reativas de um líder.
QUADRO 3 – DUAS ATITUDES COM RELAÇÃO AO PLANEJAMENTO
Proativa Reativa
• forças que desejam e preservam a
• forças que impulsionam e desejam a
estabilidade.
mudança.
• apego as tradições.
• espírito renovador.
• espírito conservador.
• capacidade de adaptação a novas situações.
• incapacidade de adaptação a novas
• antecipação de novas situações.
situações.
FONTE: Maximiano (2000, p. 177)
Quando o líder adota uma atitude proativa, ele processa as informações

do ambiente e de dentro da organização de forma positiva, aceitando as mudanças
como parte do desenvolvimento da empresa e das pessoas e flexibilizando a dinâmica
organizacional conforme a situação.
Nesse sentido, muitas vezes, o líder passa a incluir como prática frequente a
autogestão das equipes, delegando aos grupos a autoridade para tomar certas decisões.
Já quando a atitude é mais reativa, o líder tende a processar negativamente as

informações do ambiente interno e externo, interpretando-as como ameaças ao status
quo, à tradição, aos hábitos e ao controle.
Diante disso, a competência em planejar deverá envolver o equilíbrio das duas

forças, de modo que a atitude proativa permite os momentos em que as mudanças
precisam ocorrer para desenvolver a organização e mantê-la competitiva; e a atitude
reativa impede que mudanças repentinas, impulsivas e desnecessárias sejam feitas,
evitando, assim, desperdício de esforços e recursos (MAXIMIANO, 2000).
Assim, um bom planejamento deverá ser capaz de atender a certas necessidades

que as organizações têm, por exemplo:
• interferir no curso dos acontecimentos, delineando e criando o futuro desejado;

• ser capaz de enfrentar com certa tranquilidade e destreza os eventos futuros
conhecidos ou previsíveis;
• coordenar eventos e recursos entre si, articulando-os a seu favor (MAXIMIANO, 2000).
23
Nesse sentido, o processo de planejamento envolve algumas etapas, as quais
são definidas a seguir:
1. Definir objetivos: delinear os resultados esperados, a partir de objetivos gerais

formulados pelo próprio líder ou pelos executivos responsáveis pela missão, visão e
objetivos organizacionais.
2. Definir estratégias: definir os meios de execução para se chegar ao objetivo geral,
por exemplo, definir políticas, procedimentos, atividades e recursos necessários para
alcançar o objetivo.
3. Definir meios de controle: os meios de controle são as formas de verificar se os
objetivos estão sendo realizados.
Assim, para ser capaz de planejar adequadamente, o líder pode utilizar algumas
ferramentas e técnicas específicas, como (MAXIMIANO, 2000):
• Análise de séries temporais: consiste em projetar o futuro baseando-se no passado.

Trata-se do estudo de certos dados ao longo do tempo, buscando identificar
repetições cíclicas, as quais permitirão predizer sobre tendências e flutuações. Nem
sempre é seguro confiar na análise de séries temporais, pois as condições ambientais
mudam e muitas projeções não se concretizam.
• Projeções derivadas: envolvem identificar relações e associações entre duas
variáveis, por exemplo, relacionar o índice de consumo de produtos com as horas do
dia, buscando definir os horários nos quais há maior necessidade de se repor certo
produto nas prateleiras.
• Relações causais: busca determinar as causas de certos acontecimentos e a
existência de “leis” de comportamento ou regularidade, por exemplo, perceber que, a
cada cinco clientes visitados, um realiza a compra.
• Pesquisa de opinião: visa compreender tendências atuais e futuras por meio de
questionários, perguntando, por exemplo, quanto os clientes estariam dispostos a
pagar por um certo produto.
• Método delfos: é uma forma de pesquisa de opinião direcionada a especialistas de
um assunto específico, em que são feitas várias rodadas de perguntas e, a cada nova
rodada, são informados os resultados da rodada anterior para que tais informações
possam ajudar nas próximas projeções.
Por fim, perceba que planejar é uma competência que parece fácil e simples, mas
que requer do líder grande capacidade de análise, habilidade de articular as informações
que possui e atitude para saber se deve tomar uma postura mais proativa ou reativa.
24
3 SABER CONDUZIR
Dentre as várias características essenciais em um líder, uma das mais relevantes
é saber conduzir as pessoas para que elas empreguem seus esforços na direção dos
objetivos organizacionais.
Segundo Chiavenato (2009), a competência de saber conduzir as pessoas

implica, no líder, ter facilidade de relacionamento interpessoal e grupal, ou seja, requer
que ele tenha certas habilidades humanas. Mais especificamente, saber conduzir
envolve ter capacidade e habilidade de comunicar-se de forma eficiente, saber valorizar
e motivar as pessoas, organizar os membros da equipe nas diferentes tarefas e
administrar conflitos.
FIGURA 10 – CONDUZINDO A EQUIPE
FONTE: <http://twixar.me/gQ7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.
Dessa forma, o exercício de tais habilidades humanas permitirá ao líder

desenvolver a cooperação dentro da equipe, o empoderamento, a participação sem
medos ou receios, além de desenvolver o engajamento e o comprometimento das
pessoas com os objetivos da empresa.
Nesse sentido, podemos dizer que, para que a competência de saber conduzir
possa ser exercida com maestria, o líder deve atingir os seguintes objetivos:
• Comunicar-se com excelência.

• Estabelecer bom relacionamento interpessoal.
• Conhecer as competências individuais.
• Criar competências coletivas.
Vejamos, então, cada um dos objetivos e como eles podem contribuir para
compor a competência do líder em saber conduzir.
25
3.1 COMUNICAR-SE COM EXCELÊNCIA
A comunicação pode ser elencada como uma das primeiras coisas que o
líder deve saber fazer com excelência, considerando que uma ótima ou uma péssima
comunicação tem diferentes efeitos no comportamento das pessoas.
Vale lembrar que o processo de comunicação envolve todo tipo de informação

verbal (oral ou escrita) ou não-verbal (gestual, postural, comportamental ou ilustrada)
que é transmitida e interpretada entre as pessoas. Nesse sentido, o processo de
comunicação ocorre a partir dos seguintes elementos: o transmissor, a mensagem, a
codificação, o canal de transmissão, a interpretação e o receptor (ROBBINS, 2009).
FIGURA 11 – COMUNICAÇÃO VERBAL E NÃO-VERBAL
FONTE: <http://twixar.me/JQ7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.
Assim, no ambiente organizacional, entende-se que a boa comunicação possui

quatro funções básicas:
• Agir no controle do comportamento: é por meio da comunicação que são transmitidas

as orientações formais que devem ser seguidas, isto é, as políticas e regras de
funcionamento e de convivência, esclarecendo o que é proibido ou permitido e,
assim, controlando o comportamento das pessoas.
• Gerar a motivação das pessoas: para permitir previsibilidade, definir padrões e
dar retorno. Isso significa que, por meio de uma comunicação eficaz do líder, os
colaboradores passam a saber o que, como e quando deve ser feito, qual o nível de
qualidade exigido, bem como permite obter o feedback sobre seu desempenho para,
assim, poder melhorá-lo. O estabelecimento de metas, feedback do progresso das
metas e o reforço do comportamento desejável estimulam a motivação.
• Ser fonte primário de interação: é por meio da comunicação do líder que os membros
estabelecem vínculos entre si e com o líder, expressando suas particularidades, como
frustrações necessidades e satisfações, medos e angústias, sonhos e objetivos, entre
outros.
26
• Facilitar as decisões: proporciona a circulação de informações necessárias para que
o líder tome decisões mais assertivas (ROBBINS, 2009).
Cabe lembrar que a comunicação entre líder e liderados não se dá somente

partindo do líder e indo em direção aos colaboradores, mas, também, pode seguir o
caminho inverso. No primeiro caso, chamamos a comunicação de descendente, pois
a informação tem origem em alguém que possui um cargo acima daquele que será o
receptor da mensagem. Já quando o fluxo da comunicação é invertido, dizemos que a
comunicação é ascendente, e sua função geralmente envolve permitir que os gestores
conheçam a opinião das pessoas sobre os diferentes aspectos da empresa e de sua
gestão, o que pode ser feito por meio de caixa de sugestões, pesquisa de clima, rodas
de discussões etc.
Sabemos que se comunicar bem não é apenas falar corretamente ou transferir

grande quantidade de informações. Pelo contrário, na maioria das vezes, o excesso de
informações pode prejudicar a comunicação e causar grandes transtornos às relações
interpessoais e, consequentemente, ao desempenho da equipe.
DICA
O tema comunicação é bastante vasto, devendo o líder conhecer
todas as suas particularidades no que diz respeito à comunicação
entre homens e mulheres, comunicação não-violenta e assédio
moral, comunicação multicultural e comunicação politicamente
correta, as quais podem ser encontradas no livro intitulado
Comportamento Organizacional, de Robbins (2009).
Atualmente, a comunicação se dá por diferentes meios, sendo os meios

eletrônicos, como e-mail, aplicativos de mensagens instantâneas e aplicativos de
reunião on-line, os mais utilizados tanto no âmbito profissional quanto na vida pessoal
dos colaboradores. Nesse sentido, os líderes devem utilizar de forma sábia as ferramentas
de comunicação virtual, seja para disseminar informações, gerar engajamento, dar e
receber feedback, e transmitir valores e princípios, conduzindo, assim, a equipe para o
alcance das metas propostas.
No entanto, é importante considerar que a comunicação perfeita não existe,

pois, mesmo que o líder tome todos os cuidados para utilizá-la de forma eficaz e eficiente,
ainda assim, o sucesso do processo de comunicação depende de como os dados serão
recebidos e interpretados pelos membros da equipe, e a interpretação, por sua vez,
é sempre permeada de aspectos individuais e particulares da pessoa, relacionados à
história de vida e personalidade.
27
3.2 ESTABELECER BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Os estudos sobre relacionamento interpessoal sempre despertaram o interesse
das mais variadas áreas científicas como da sociologia, psicologia e da administração,
afinal, historicamente, entendeu-se que o relacionamento interpessoal pode ser a
origem dos maiores conflitos ou a solução deles.
Uma vez que as pessoas se tornaram o principal ativo das organizações e a fonte
de vantagem competitiva, manter e estabelecer bons relacionamentos interpessoais
passou a ser o foco das organizações e dos gestores, na busca por garantir os benefícios
da relação interpessoal e minimizar as falhas na comunicação.
Nesse sentido, o relacionamento interpessoal consiste no contato e na interação

presencial ou virtual (por meio de tecnologias on-line) entre duas ou mais pessoas
dentro de um contexto social ou profissional.
Para que o líder seja competente em saber conduzir os membros da equipe na

direção desejada, um bom relacionamento interpessoal é fundamental. Nesse sentido,
o que faz uma relação interpessoal ser classificada como boa ou ruim?
FIGURA 12 – BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
FONTE: <http://twixar.me/XQ7m>. Acesso em: 29 jul. 2021.
Para responder a essa questão, consideramos que a qualidade de um

relacionamento se estabelecerá a partir dos elementos que o compõem, ou seja, o eu, o
outro e o ambiente. Dessa forma, na medida que um dos elementos não “cumpre” com
o papel esperado naquela relação, tudo pode se tornar mais complicado.
Vamos pensar em termos práticos: na relação do líder com seu subordinado,

existe um certo perfil geral que, por senso comum, é esperado para cada um deles.
Além disso, existem as necessidades de cada um, ou seja, o que cada uma precisa. Por
exemplo, imagine que o líder seja alguém bastante objetivo e direto em suas interações,
28
e que o liderado goste e precise de interações mais profundas e regadas de “com
licença”, “por favor”, “muito obrigado”, para se sentir seguro, respeitado e apoiado. Nesse
caso, o perfil do líder não irá satisfazer as expectativas e as necessidades do liderado,
que, provavelmente, classificará o líder como grosseiro, mal-educado e, talvez, como
péssimo líder.
Diante disso, a confiança estabelecida entre as partes funciona como uma

expectativa positiva de que o outro não irá tirar vantagem ou agir de forma oportunista.
Dessa forma, para que exista essa expectativa positiva, é necessário que as partes se
conheçam relativamente bem e que tenham uma história baseada em situações a partir
das quais se arrisca dizer que nenhuma das partes será oportunista (ROBBINS, 2009).
Nesse sentido, confiar na visão do líder e em seus direcionamentos logo

nos primeiros contatos é algo difícil e requer muito esforço do líder para demonstrar
claramente seus valores, princípios e formas de agir a ponto de fazer com que as
pessoas confiem nele.
Para ser seguido por seus subordinados e ter a confiança deles, o líder deve,
basicamente, demonstrar (ROBBINS, 2009):
• Integridade – ser honesto e ético.

• Competência – ter habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais.
• Consistência – permitir previsibilidade e segurança ao outro.
• Lealdade – estar disposto a proteger e defender o outro.
A partir do estabelecimento da confiança, o relacionamento interpessoal tende

a ser bom, trazendo benefícios, dentre os quais podemos listar:
• Bem-estar psíquico e emocional.

• Maior troca de informações.
• Melhor comunicação.
• Sensação de pertencimento.
• Maior engajamento e comprometimento.
• Maior desempenho e produtividade.
• Maior cumplicidade.
Percebemos, assim, que a qualidade dos relacionamentos interpessoais

afeta diretamente a qualidade de vida dos colaboradores. Nesse sentido, quando as
relações são pautadas pela empatia, pelo respeito, pela cooperação e confiança, as
chances de se estabelecer um vínculo positivo e forte aumentam consideravelmente.
Consequentemente, o líder será mais capaz de influenciar o comportamento das
pessoas, que confiarão nele e permitirão que ele as conduza na direção dos objetivos
organizacionais.
29
3.3 CONHECER AS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
Outro ponto importante no processo de conduzir as pessoas é, além de ter uma
visão clara e holística, tanto do ponto de partida quanto do ponto de chegada, que o
líder conheça muito bem sua equipe e o status atual em que ela se encontra.
FIGURA 13 – COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
FONTE: <http://twixar.me/tQ7m>. Acesso em: 29 jul. 2021.
O líder precisa conhecer sua equipe, deve conhecer cada membro em seus
aspectos profissionais, como: formação, experiências, habilidades e competências,
para que possa ter noção de suas potencialidades e limitações; e nos aspectos
pessoais, como: composição e condições familiares; breve histórico; anseios; sonhos
e necessidades individuais, para entender as motivações, comportamentos e hábitos
e saber oferecer recompensas que sejam de grande valor para a pessoa (DUTRA, 2017).
Além disso, o líder deve conhecer as capacidades que seus liderados possuem
no momento, também, conhecer o potencial futuro dos liderados. A partir disso, o líder
será capaz de programar processos de desenvolvimento para que as competências em
potencial se tornem competências efetivas e possam ser aplicadas.
3.4 CRIAR COMPETÊNCIAS COLETIVAS

O líder deve também conhecer seus liderados enquanto equipe, ou seja, deve
entender que as competências individuais quando juntas podem se transformar em
outras competências que são chamadas de grupais ou coletivas. Essa visão é originaria
da ideia de que o todo é muito mais do que a simples somadas partes (DUTRA, 2017).
30
A competência coletiva nada mais é do que o resultado da aprendizagem
de um grupo diante de um desafio. A competência coletiva provém da interação das
competências individuais dos membros, que, diante de uma situação-problema, podem
desenvolver competências que não poderiam ser realizadas por apenas um deles
(MICHAUX, 2011 apud DUTRA, 2017).
Em outras palavras, podemos dizer que uma competência coletiva é sustentada

pelas competências individuais da mesma forma que um telhado é sustentado por
vários pilares, de modo que, se um dos pilares não estiver presente, a competência
coletiva certamente não existirá.
Nesse sentido, o líder deve conhecer muito bem as competências individuais

de seus liderados e saber articulá-las entre si, obtendo o melhor arranjo e, assim,
criando uma competência coletiva. Dessa forma, a empresa diferencia-se no mercado
e ganha competitividade, pois, dificilmente, um concorrente conseguirá unir as mesmas
competências individuais, entrelaçando-as de modo a obter a mesma competência
coletiva e os mesmos resultados.
4 SABER AVALIAR
Dentro de um processo de gestão, vimos que várias competências são necessárias.
As competências envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes específicas, que,
juntas, formam um líder competente. No entanto, de nada adianta saber planejar e
conduzir as pessoas, se o líder não for capaz de medir os resultados dessas ações.
Até pouco tempo atrás, a responsabilidade em avaliar as pessoas ficava para a

área de gestão de pessoas e muitas vezes isso ainda é assim. No entanto, na medida
em que o contexto interno e externo das empresas foi ficando mais complexo, surgiu a
necessidade de a área de gestão de pessoas descentralizar suas atividades, funcionando
mais como uma consultoria interna que dá suporte às ações dos líderes e gestores.
Nesse sentido, saber avaliar as pessoas, os processos e seus resultados é, também,

uma responsabilidade do líder, tão importante quanto as outras, merecendo, igualmente,
ser considerada como uma competência relevante para o perfil do bom gestor.
Nesse contexto, há dois tipos de avaliação de pessoal: uma que é intuitiva,

também sendo chamada de avaliação de desempenho; e outra, que é estruturada,
e pode ser feita com ajuda de instrumentos. A avaliação intuitiva ou de desempenho
geralmente é feita em três dimensões, que são (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017):
• Desenvolvimento – capacidade do liderado de assumir as atribuições e responsabilidades

de maior complexidade.
31
• Resultado – capacidade do liderado em entregar os resultados desejados.
• Comportamento – nível de adesão dos liderados aos valores organizacionais, à
qualidade dos relacionamentos interpessoais estabelecidos e às atitudes no trabalho.
DICA
Acadêmico, para um estudo mais aprofundado sobre avaliação de
desempenho, no livro de Dutra, Dutra e Dutra (2017), no Capítulo
13, temos o tópico intitulado “Avaliação de Desenvolvimento”, no
qual você conhecerá como medir o desenvolvimento das pessoas
a partir de descrições de complexidade e competências.
Já a avaliação não intuitiva é utilizada quando está para acontecer um processo

sucessório ou de transferência para outra unidade ou posição. Nesse caso, é preciso
que o líder apoie a decisão em referências mais estruturadas e, para isso, o líder se
utiliza de instrumentos como questionários e reuniões com pares e superiores (DUTRA;
O líder também precisa avaliar resultados, especificamente, e a performance,

como um todo. Nesse sentido, a habilidade do líder está em acompanhar o cumprimento
dos objetivos e metas previamente estabelecidos, não apenas no que diz respeito aos
números, mas, especialmente, em relação à forma com a qual um certo resultados foi
alcançado.
Dessa forma, se forem utilizados meios que não respeitem os valores da

empresa, da sociedade das pessoas, teremos resultados de curto prazo, que não se
sustentam no tempo. Por outro lado, para que as pessoas não busquem resultados a
qualquer custo, o líder deve valorizar o desenvolvimento dos colaboradores, pois, assim,
eles obterão resultados cada vez melhores, utilizando-se dos mesmos recursos.
32
RESUMO DO TÓPICO 2
• As competências essenciais de um líder são: planejar, conduzir e avaliar. Planejar

envolve conhecer, analisar o ambiente e projetar futuros. Já conduzir, requer do líder
habilidades de comunicação, relação interpessoal e reconhecimento de competências.
Saber avaliar, por sua vez, avaliar de forma racional e, também, intuitiva.
• Planejar com competência requer habilidades de analisar as informações atuais,

fazer estimativas futuras, traçar objetivos, definir estratégias e formas de controle.
• Para o líder, a competência de conduzir as pessoas envolve saber se comunicar com

excelência, estabelecer bom relacionamento interpessoal com os liderados, conhecer
as competências individuais e criar competências coletivas entre a equipe.
• Avaliar não é apenas medir a performance a partir de metas pré-estabelecidas,

mas, também, medir o comportamento e o desenvolvimento das pessoas ao longo
do tempo, verificando se aumentaram a capacidade de lidar com atividades mais
complexas.
33
AUTOATIVIDADE
1 Desde a globalização, o mundo tem se apresentado extremamente hostil e incerto.
Nesse cenário, possuir o controle sobre o futuro é o desejo de qualquer empresa,
pois este controle permitirá que ela saia na frente e ganhe vantagem competitiva.
Diante disso, dependendo da postura e das atitudes do líder, a empresa poderá ter
seu sucesso garantido ou não. Sobre o exposto, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Uma postura reativa do líder proporcionará o melhor resultado em termos de

adaptação aos imprevistos.
b) ( ) Um líder com atitudes proativas tende a manter a tradição e o status quo,
buscando preservar a estabilidade.
c) ( ) Um líder com atitudes reativas antecipa-se demasiadamente aos eventos e pode
causar instabilidade.
d) ( ) Uma postura proativa do líder é capaz de desenvolver a organização, deixando-a
mais preparada para eventos futuros.
2 Saber conduzir os liderados na direção dos objetivos organizacionais é uma das

principais competências que o líder deve ter para realizar uma boa gestão. No entanto,
para que isso seja possível é necessário que as pessoas confiem nele, que acreditem
que ele é capaz de conduzi-las neste caminho. Quanto aos elementos da confiança,
assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Amizade, integridade, lealdade e coerência.

b) ( ) Consistência, honestidade, comprometimento e habilidades.
c) ( ) Lealdade, integridade, consistência e integridade.
d) ( ) Engajamento, comunicação, honestidade e previsibilidade.
3 A avaliação é uma competência essencial ao bom líder e requer certa habilidade em

perceber e acompanhar como as pessoas estão trabalhando e, ainda, quais resultados
estão alcançando. No entanto, é importante que o líder saiba distinguir entre a avaliação
intuitiva e a não intuitiva. Nesse sentido, analise as sentenças a seguir:
I- A avaliação intuitiva diz respeito ao processo de avaliar pessoas utilizando

eventualmente instrumentos estruturados de medição.
II- A avaliação não intuitiva envolve avaliar o comportamento das pessoas de forma
objetiva, sem, no entanto, avaliar o cumprimento das metas.
III- A avaliação intuitiva consiste em avaliar o desempenho da pessoa em termos de
seu desenvolvimento, resultados e comportamentos.
34
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença III está correta.
c) ( ) As sentenças II e III estão erradas.
d) ( ) Somente a sentença I está correta.
4 A comunicação eficaz é uma das principais habilidade que o líder deve desenvolver
para ser competente na tarefa de saber conduzir as pessoas aos objetivos
organizacionais. Nesse sentido, a comunicação flui de diferentes maneiras dentro da
organização. Na relação entre líder e liderado, a comunicação pode ter duas direções.
Nesse sentido, explique as duas direções que pode ter o fluxo de comunicação entre
o líder e o liderado.
5 Um bom líder sempre sabe conduzir seus liderados ao ponto desejado. Para conduzir
os liderados com eficácia e eficiência, o líder deve possuir várias habilidades, dentre
as quais se destaca a capacidade de estabelecer bons relacionamento interpessoais.
Diante disso, cite alguns dos benefícios que o líder obtém quando consegue fazer
bons vínculos com seus liderados.
35
36
TOMADAS DE DECISÃO
1 INTRODUÇÃO
Decidir faz parte da rotina. Diariamente, no mundo corporativo, são tomadas
decisões que podem mudar o rumo de uma negociação, um serviço ou, ainda, de uma
equipe. Nesse sentido, é necessário que o líder de equipe considere diversos fatores
para tomar decisões que favoreçam a equipe e a organização.
Dentro das organizações, os indivíduos dos mais diferentes níveis hierárquicos

tomam decisões o tempo todo. Os executivos, diretores, gerentes e líderes em geral
também precisam decidir sobre variadas situações a todo momento, o processo de
tomada de decisão precisa ser bem conhecido por eles, pois cada decisão terá impacto
na vida dos colaboradores.
Por isso, abordaremos no Tópico 3 os principais aspectos que envolvem a

tomada de decisão, visando compreender seus elementos e as etapas de um processo
decisório. Além disso, abordaremos sobre a questão do empoderamento das pessoas e
equipes para que possam também a certo nível tomar decisões.
2 ELEMENTOS DA DECISÃO
Decidir envolve a presença de alguns elementos. A tomada de decisão sempre
se dá com relação a algum problema ou conflito, ou seja, deve existir uma situação que
esteja incomodando as pessoas envolvidas e que requeira um desenlace, um desfecho
diferente daquele que aconteceria se ninguém fizesse nada (ROBBINS, 2009).
Note que, já nesse ponto, começamos a lidar com particularidade e

individualidade, pois a definição de problema passa pela percepção e interpretação
de quem está analisando a situação. Nesse sentido, no mundo corporativo, o que é
considerado um problema para uns, é visto por outros como uma situação normal ou
satisfatória.
A percepção é um elemento que interfere diretamente nas decisões, pois pode

ser considerada como a origem do processo decisório, ou seja, se ninguém perceber
certa situação como sendo problemática, não haverá nenhuma decisão a ser tomada,
bastando deixar tudo ocorrer como está.
37
Por exemplo, uma queda de 5% nas vendas pode ser interpretada por um gestor
como extremamente desastroso e digno de uma ação imediata, ou ser avaliada como
algo esperado e aceitável por outro líder.
Outro elemento importante nesse processo são os dados, ou seja, as informações

sobre a situação. Sem dados, não é possível perceber, interpretar, analisar e decidir.
Nesse sentido, mais uma vez, o olhar e a percepção de cada um é que vai dizer quais
dados são mais relevantes e quais não são. Por exemplo, na situação de uma queda
de 5% nas vendas, um primeiro líder pode achar que levantar informações sobre as
preferências dos clientes não contribuirá para aumentar as vendas; já outro líder poderá
considerar fundamental entender o cliente e suas motivações para escolher ações mais
assertivas.
Na sequência, surgem as alternativas de solução e a necessidade de se analisar

seus pontos fortes e fracos, considerando quais são as vantagens e as desvantagens
que cada alternativa apresenta. Dessa forma, consideramos as alternativas e os pontos
fortes e fracos de cada colaborador, também, como elementos pertencentes a qualquer
processo decisório.
FIGURA 14 – ANÁLISE DAS ALTERNATIVAS
FONTE: <http://twixar.me/xQ7m>. Acesso em: 29 jul. 2021.
Por fim, o último elemento que aparece é a escolha final, ou seja, a alternativa
preferida e considerada como a que atende melhor às necessidades e expectativas das
pessoas envolvidas no problema. Automaticamente, assim, surgirá também a alternativa
ou as alternativas preteridas, que são aquelas que foram rejeitadas e não escolhidas.
Resumidamente, os elementos que participam das tomadas de decisões são

(ROBBINS, 2009):
• A situação-problema.
• As informações da situação-problema.
• As pessoas envolvidas.
38
• A percepção e interpretação das pessoas.
• As alternativas para a escolha e seus pontos fortes e fracos.
• A opção preferida e a preterida.
Note que, independentemente do nível de complexidade do problema, esses

elementos estarão sempre presentes. Por exemplo, quando o líder observa que
um membro de sua equipe dormindo no horário de trabalho, ele está diante de um
problema que é o dilema entre mandar o funcionário embora ou não. As fichas de
avaliação, as opiniões de outros gestores e as explicações dos membros da equipe
serão as informações da situação-problema. O líder, o funcionário e outros membros,
serão as pessoas envolvidas. O líder precisará interpretar todas as informações, traçar
alternativas de solução, analisar seus pontos forte e fracos, elencar o que considera
importante e por fim, escolherá uma opção e rejeitar as demais.
3 ETAPAS DA DECISÃO
O processo de tomada de decisão é um processo basicamente racional em
que a pessoa se utiliza da lógica e da razão para fazer uma escolha. Essas escolhas
são então feitas a partir de um modelo de tomada de decisão racional que possui as
seguintes etapas (ROBBINS, 2009):
1. Definição do problema: envolve perceber que há uma discrepância entre a situação

atual e a desejada ou preferida.
2. Identificação os critérios de decisão: percepção dos aspectos que são relevantes na
decisão, sendo estes particulares ao tomador de decisão, refletindo os interesses,
valores e preferências.
3. Atribuição de pesos para cada critério: consiste em definir quais critérios são mais
importantes e quais são menos, criando uma escala de pontos, já que raramente
todos os critérios são igualmente relevantes.
4. Desenvolvimento de alternativas: envolve apenas listas as possíveis alternativas que
poderiam solucionar o problema em questão.
5. Avaliação das alternativas: implica na classificação das alternativas a partir dos
critérios estabelecidos, evidenciando pontos fortes e fracos.
6. Escolha da melhor alternativa: envolve listar e contabilizar os pontos que cada
alternativa recebeu, selecionando a que tiver maior pontuação.
Se decidir é algo tão simples e estruturado, por que vemos pessoas tomarem
decisões erradas a todo instante? Se uma decisão levou a uma consequência indesejada,
é preciso reavaliar os passos, pois, certamente, em algum deles houve uma falha.
A causa de uma decisão errada ou equivocada pode por exemplo estar no

primeiro passo, a definição do problema. Quando o problema não é identificado ou é mal
definido, todo os demais passos da tomada de decisão ficam comprometidos.
39
Uma outra possível causa pode estar na definição dos critérios de decisão e
na atribuição de pesos, pois, se o tomador de decisão estiver diante de um problema
corporativo e ele definir critérios baseados em seus interesses pessoais, ele pode gerar
várias consequências negativas para a empresa e outras pessoas.
Outra causa de decisões equivocadas é a falta de tempo e de recursos

necessários para se obter as informações pertinentes a uma boa decisão. Além disso,
há, também, o fato de que o tomador de decisão não tem controle sobre os aspectos
ambientais, de modo que, se algum fator ambiental se modificar, a decisão tomada
poderá ter consequência negativas.
Portanto, podemos perceber que, para que o modelo racional de decisão

funcione perfeitamente, é preciso partir da premissa de que há (ROBBINS, 2009):
• Clareza do problema: que todas a informações sobre o problema estão de posse do

tomador de decisão, sem ambiguidades.
• Conhecimento das opções: que o tomador de decisão é capaz identificar todos os
critérios relevantes, listar as alternativas viáveis e conhecer as consequências de
cada uma.
• Clareza das preferências: que é possível classificar e ponderar sobre a importância
dos critérios.
• Constância nas preferências: que os critérios de decisão e os pesos atribuídos sejam
estáveis ao longo do tempo.
• Ausência de limitações: que o tomador de decisão tenha tempo e verba ilimitados
para obter todas as informações sobre os critérios e as alternativas.
• Retorno máximo: que o tomador de decisão escolherá a alternativa que traga o
máximo de valor às partes envolvidas.
Percebemos, assim, que a resolução de problemas é influenciada por condições

e fatores que são muitas vezes inerentes ao próprio problema, gerados pelo ambiente,
ou são reflexo das competências do tomador de decisões. Nesse sentido, é importante,
então, que o líder saiba lidar com condições adversas para aprimorar suas decisões.
Nesse contexto, a Figura 15 a seguir ilustra alguns dos fatores que interferem
no processo decisório.
40
FIGURA 15 – FATORES QUE AFETAM A TOMADA DE DECISÃO
Tempo
Inteligência Ética
COMPORTAMENTO
Recursos TOMADOR DE Informação
DECISÕES
Percepção Percepção
ao risco
Competências
FONTE: Maximiano (2000, p. 152).
Dessa forma, em função das limitações, especialmente com relação à

quantidade de informações que se pode obter de um problema, muitos líderes passam
a tomar decisões intuitivamente.
O modelo intuitivo consiste em realizar decisões baseadas em menos dados, o

que, na verdade, é uma alternativa para quando os dados não são abundantes. Nesse
sentido, o comportamento intuitivo se baseia na percepção, na sensibilidade ou na
sensação de que aquela escolha é a mais apropriada (MAXIMIANO, 2000).
Consequentemente, corre-se o risco de se tirar conclusões precipitadas e pular

as fases de diagnóstico e elaboração de alternativas, partindo da fase de identificação
do problema direto para a decisão. No entanto, nos momentos em que faltam dados e
recursos para se investigar a fundo uma situação, tomar qualquer decisão é melhor do
que não tomar nenhuma. Essa foi a fala de Franklin Roosevelt após a grande Depressão,
em que ele disse “vamos tentar um método; se falhar, admitimos e tentamos outro, mas
acima de tudo, tentemos alguma coisa” (MAXIMIANO, 2000, p. 151).
Percebemos, assim, que, embora pareça simples de se fazer, o processo

decisório envolve muitas variáveis que fogem do controle racional e que podem interferir
no processo, causando vieses no caminho a seguir e consequentemente levando a
pessoa a fazer uma escolha errônea. No entanto, é sempre recomendado que se busque
o máximo de racionalização possível, adotando uma postura profissional nos momentos
de decisão.
41
4 EMPODERAR PARA DECIDIR
Empoderar é liberar o poder que existe nas pessoas com seu conhecimento,
experiência e motivação, direcionando-os para o alcance dos resultados da organização.
Nesse sentido, empoderar não é dar poder para as pessoas e deixar que elas decidam
sobre tudo, mas estimular, desenvolver e incentivar para que elas usem os recursos
internos que possuem (BLANCHARD, 2019).
IMPORTANTE
O empoderamento tem origem na palavra inglesa empowerment e,
quando aplicado no âmbito corporativo, pode, ainda, auxiliar na vida
pessoal dos colaboradores, ajudando a aumentar a autoestima dos
tomadores de decisão (CHIAVENATO, 2014).
A ideia de que empoderar consiste no gerente deixar que as pessoas decidam

está equivocada, e é o motivo pelo qual muitas empresas não conseguem implementar
o empoderamento. A partir dessa visão de empoderamento equivocada, os gerentes
resistem, pois acham que vão perder seu poder e seu papel, enquanto subordinados
acreditam que terão liberdade para fazer o que quiserem e autonomia para decidir, ou
seja, instala-se uma sensação de desorganização.
Dessa forma, a definição mais adequada é a que considera que o “empoderamento

é a criação de um ambiente organizacional que libera o conhecimento, a experiência e
a motivação inerentes às pessoas” (BLANCHARD, 2019, p. 43).
A princípio, parece muito interessante e fácil de aplicar, porém, a iniciativa do

empoderamento no mundo corporativo requer um certo nível de maturidade das pessoas
e da organização como um todo, já que, por sua vez, envolve atitudes diferentes das
tradicionais, especialmente com relação ao papel do líder. Na verdade, toda a cultura
da empresa é afetada quando o empoderamento é implementado, pois as pessoas
ganham, além do poder, muitas responsabilidades e a obrigação de compartilhar os
riscos de suas escolhas.
Mesmo assim, estudos revelam que tanto as pessoas quanto as empresas se

beneficiam do empoderamento. As pessoas se sentem mais responsáveis, e, assim, o
senso de pertencimento e de participação e motivação aumentam consideravelmente.
A organização, por outro lado, ganha mais produtividade, comprometimento e
engajamento das pessoas, melhorando, também, seus resultados (BLANCHARD, 2019).
42
Em termos práticos, a mudança para o empoderamento inicia-se com uma
mudança na forma de se posicionar diante das situações. Tradicionalmente, somos
ensinados a assumir uma postura passiva e não ativa. Exemplos disso estão na escola e
no trabalho, quando nos questionamos “o que será que a professora quer que eu faça?”
e “o que meu chefe vai pedir que eu faça agora?”.
Quando, no ambiente coorporativo, estamos empoderados, essas perguntas

mudam para a forma ativa e ficam assim: “o que eu quero e posso aprender de útil nessa
aula?”, “o que eu posso perguntar à professora para extrair dela seus conhecimentos?”,
“o que posso e devo fazer para melhorar meu trabalho”, “como posso colaborar para o
sucesso da empresa?” etc.
Percebemos que, nesse momento, o foco da pergunta é completamente outro,

tirando a pessoa da posição de comandado e de recebedor das ações, para a posição
de comando e realizador das ações.
O líder por sua vez, quando empodera sua equipe abandona a ideia de que deve
ser o responsável por dizer o que, como e quando as pessoas devem fazer e passa a
estimular as pessoas para que elas pensem, priorizem, analisem e decidam o que fazer.
Dessa forma, as perguntas do líder para as pessoas são: “O que você acha que é mais
importante e que precisa ser feito?”, “Quais devem ser os objetivos na sua opinião?”,
“Que caminho você escolheria para atingir os objetivos?”.
FIGURA 16 – EQUIPE EMPODERADA
FONTE: <http://twixar.me/2Q7m>. Acesso em: 29 jul. 2021.
Diante disso, não só as decisões passarão a ser feitas de forma diferente na

empresa que adota uma cultura empoderada, mas toda a política e visão também
mudam. Nesse contexto, o Quadro 4 a seguir compara a cultura de uma empresa
hierarquizada com a de uma empresa empoderada, deixando claro as diferenças.
43
QUADRO 4 – COMPARAÇÃO ENTRE CULTURAS
CULTURA HIERARQUIZADA CULTURA EMPODERADA

Planejamento Visão
Comando e controle Formação de parceria para o desempenho
Monitoramento Automonitoramento
Responsabilidade individual Responsabilização em equipe
Estruturas piramidais Estruturas multifuncionais
Processos de fluxo de trabalho Projetos
Gestores Líderes de equipes
Colaboradores Membros de equipes
Administração participativa Equipes autônomas
Faça como lhe mandam Seja dono do seu cargo
Conformidade Discernimento
FONTE: Adaptado de Blanchard (2019).
Assim, para se implementar uma cultura de empoderamento, é necessária uma

forte liderança, que aplique constantemente as três chaves para o empoderamento,
que são (BLANCHARD, 2019):
• Compartilhar informações: fornecer aos membros os dados necessários para que

tomem boas decisões, mesmo que sejam dados sigilosos, planos e estratégias
futuras da empresa, dados financeiros ou problemas crônicos, pois dará às pessoas
a noção de que ‘estamos no mesmo barco e confiamos em você’. Dessa forma, as
pessoas conseguem ter uma visão mais ampla da empresa e entender melhor como
suas tarefas afetam outras áreas e podem contribuir para os resultados gerais, ou
seja, dá a sensação de importância e pertencimento às pessoas. Além disso, o nível
de confiança mútua aumenta exponencialmente e a aprendizagem organizacional,
também, pois quando as informações circulam mais livremente as pessoas
aprendem mais, aplicam o que aprenderam e, assim, a empresa também aprende.
Sem informações, as pessoas não conseguem tomar boas decisões.
• Criar autonomia: consiste em especificar quais são os limites, não dizendo o que as
pessoas não podem fazer, mas deixando claro como elas podem ser autônomas e
responsáveis. Assim, o limite colocado é vinculado às habilidades das pessoas, ou
seja, se ela não está habilitada a fazer manutenções nas máquinas, terá um limite para
resolver certos problemas que venham a acontecer; ou, ainda, se não está habilitada
a fazer orçamentos, possuirá um limite para gastos. Isso estimula as pessoas a querer
saber cada vez mais, e as incentiva a participar dos treinamentos propostos pela
liderança, afinal, quanto mais souberem, mais autonomia terão.
44
• Criar equipes autodirigidas: requer que as pessoas deixem de depender da hierarquia
para resolver os problemas, substituindo-as por equipes compostas por pessoas
capacitadas, informadas, confiantes, com habilidades para se autogerenciarem e
com autonomia. Não há como criar equipes autodirigidas sem dar a elas autonomia
e poder de decisão. É comum, portanto, observarmos líderes informais surgindo a
partir dos membros da equipe e assumindo vez ou outra uma posição de destaque
na resolução de certos problemas.
Nesse sentido, podemos concluir que líder não é alguém extraordinário, mas,
sim, uma pessoa comum com um compromisso extraordinário, que busca a informação,
capacita-se e assume os riscos por suas decisões.
Em uma cultura de empoderamento, os líderes continuam a tomar decisões,

porém, concentram-se nas decisões estratégicas e transferem boa parte das decisões
operacionais aos membros da equipe. Além disso, a transferência de poder permite que
os líderes fiquem livres para se dedicar a novos papéis no mundo corporativo.
O empoderamento nos mostra que apenas mostrar o destino não basta. É preciso
envolver as pessoas e qualificá-las a traçarem o destino e percorrerem o caminho.
Por fim, podemos ficar esperando uma grande liderança surgir, nos guiar e
se responsabilizar por nós, ou, ainda, podemos assumir a liderança daquilo que está
em nós (recursos internos e potencialidades) e para nós (recursos externos e físicos),
participando e sendo protagonistas de nossas histórias.
45
LEITURA
COMPLEMENTAR
COMPROMISSO E MUDANÇA
Jim Selman
Anotações de um amigo estrangeiro
Sou um norte-americano trabalhando no brasil e na América Latina para

ajudar os executivos de negócios a serem mais competitivos. O objetivo central de
meu trabalho é a transformação da cultura organizacional, a construção de novas
competências de liderança e comunicação e a prática da liderança com as pessoas,
para que elas obtenham o que pretendem alcançar. O foco de meu trabalho é a noção de
compromisso – não só a palavra, mas também a ideia de que o compromisso representa
um fenômeno universal e essencial para a coordenação de ações entre seres humanos.
O compromisso constitui a base para qualquer tipo de intercâmbio intencional. Se a
América Latina terá um futuro no cenário mundial, ou qualquer futuro além do previsível,
será resultante do compromisso de seu povo com essa possibilidade e com as ações
que o tornarão possível.
Sob minha perspectiva, existem dois tipos de transformação em nossa

experiência cotidiana: aquela que fazemos acontecer, como começar um negócio,
criar um novo mercado, produzir resultados sem precedentes ou um novo produto, e
oura que acontece a nosso redor, no dia a dia, como mudanças climáticas, problemas
‘sociais’ variados ou as mudanças das tendências da moda. No primeiro caso, as pessoas
estão claramente comprometidas em fazer com que algo novo aconteça. No segundo,
nossa escolha é, com frequência, mudar em consonância com as mudanças que não
concebemos nem produzimos – enfrentar ou adaptarmo-nos a uma ‘nova realidade’.
No entanto, sugiro que, em ambos os casos, a chave de nosso sucesso está em nossa
capacidade de nos comprometer a criar algo que não existia previamente. Trata-se
de inventar novas interpretações e práticas para tornar nossa realidade coerente com
nossos compromissos.
Observo que existem dois aspectos muito importantes na cultura brasileira e

também nas línguas portuguesa e espanhola que limitam e obscurecem a possibilidade
de ambos os tipos de transformação. Em primeiro lugar, para a maioria das pessoas
e durante a maior parte do tempo, a própria ideia do compromisso está sempre
condicionada por estados de ânimo, os sentimentos e nossa visão das circunstâncias.
Se o compromisso for condicional, não exercerá o poder necessário para mudar a
realidade quando esta existir ou quando estivermos de mau humor.
46
Não sugiro que esse fenômeno restrinja-se à América Latina; todas as culturas
são normalmente transparentes para os que vivem nelas. Conheço pessoas que
distinguem entre o compromisso como elemento essencial para criar ou se relacionar
intencionalmente com a mudança e o compromisso como mera expressão dos desejos,
um gesto bem-intencionado.
Viver e trabalhar em um contexto de compromisso
Todo os seres humanos comprometem-se. Mesmo aqueles que adiam tudo, em

certo momento devem reconhecer que estão comprometidos em não tomar decisões.
algumas vezes cumprimos nossos compromissos, e outras, não. O compromisso é um
fenômeno universal tem-se argumentado que uma das características que diferenciam
os seres humanos do reino animal é que temos a capacidade de gerar compromissos e
de agir coerentemente com relação a eles, ao passo que a conduta dos outros animais
é uma função de seu instinto. Sem compromisso não conseguiríamos coordenar ações.
Não teríamos instituições, tais como o casamento ou as empresas, e fatos rotineiros
como encontrarmo-nos com alguém para um cafezinho seriam inviáveis. A vida seria
uma séria de acontecimentos ao acaso. O futuro nunca poderia ser mais do que uma
extensão mecânica do que já aconteceu, e a vida, em grande parte, estaria limitada
pelas circunstâncias.
A capacidade de nos comprometermos é provavelmente o aspecto mais

destacável e característico de nossa existência como seres humanos. Apesar disso,
a palavra ‘compromisso’ e o que ela significa nem sempre é transparente para todos.
A maioria de nós concorda com sua importância, porém vivemos como se ela fosse
uma mera convenção resultante da ação de forças e fatores extrínsecos. Além disso,
geralmente consideramos a ideia de compromisso no contexto da ordem ‘moral’, portanto,
os que não honram sua palavra são ‘maus’ e aqueles que o fazem são ‘bons’. Sob essa
perspectiva, somos essencialmente treinados a assumir somente os compromissos
que tivermos certeza de poder cumprir, baseados em nossa experiência prévia. Isso
é reforçado por especulações, explicações e justificativas sobre o que aconteceria se não
cumpríssemos a palavra dada. Contudo, as explicações e justificativas são em si mesmas
projeções do passado no futuro. Acho que essa perspectiva está errada e constitui um
empecilho que nos desalenta a assumir riscos, torna difícil nossa responsabilidade pela
ação e nosso relacionamento com o compromisso e limita as possibilidades de gerarmos
transformações positivas.
FONTE: SELMAN, J. Liderança. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
47
RESUMO DO TÓPICO 3
• No mundo corporativo, tomamos decisões a todo momento e, para que ela seja
efetiva, deve possuir elementos específicos.
• Os elementos da decisão são: o problema, os dados, as pessoas envolvidas, a

percepção e interpretação das pessoas, as alternativas de solução, as opções
preferidas e preteridas.
• É possível seguir etapas claras de decisão, adotando o modelo racional de tomada de

decisão, que poderá minimizar as chances de se tomar uma decisão precipitada ou
equivocada.
• O empoderamento torna as decisões mais assertivas, além de impactar positivamente

na motivação das pessoas, já que os colaboradores poderão participar mais ativamente
das resoluções da empresa, obter mais informações e ter maior autonomia na execução
de trabalhos.
48
AUTOATIVIDADE
1 Nas organizações, pessoas tomam decisões sobre as mais diversas situações. Em
qualquer nível hierárquico que se possa imaginar, sobre qualquer assunto, não
importa se a decisão é fácil ou difícil, demorada ou rápida. Assim, qualquer que
seja a característica da tomada de decisão, as decisões sempre terão os mesmos
elementos. Sobre os elementos presentes em toda decisão, assinale a alternativa
CORRETA:
a) ( ) Problema, pessoas, opção preferida, pontos fortes e fracos, cargo do tomador de

decisão.
b) ( ) Problema, dados, pessoas, percepção, alternativas, opção preferida e opção
preterida.
c) ( ) Informações, pessoas, percepção, interpretação, ameaças ambientais, objetivos
finais.
d) ( ) Técnicas de conciliação, alternativas, critérios, opção preferida, pessoas, cargo
do tomador de decisão.
2 Embora muitos julguem que decidir é um processo complicado, o modelo racional

de decisão estabelece algumas etapas que se seguidas podem facilitar e muito essa
difícil tarefa. Sobre as etapas de decisão, classifique V para as sentenças verdadeiras e F
para as falsas:
( ) A definição do problema se inicia quando há uma discrepância entre a situação

atual e a desejada.
( ) Atribuir pesos aos critérios implica em conhecer os envolvidos e saber o que eles
preferem e como eles decidem.
( ) Avaliar as alternativas envolve classificar elas de acordo com os critérios
estabelecidos, listando pontos forte e fracos.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – V – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – V – V.
3 O empoderamento é uma importante ferramenta atualmente, pois, diante de tantas

mudanças e incertezas, ter um time engajado em colher informações, compartilhá-las e
assumir os riscos pelas decisões é tudo o que as organizações precisam para ganhar
vantagem competitiva. Sobre o exposto, analise as sentenças a seguir:
49
I- Empoderar consiste em dar poder aos subordinados para que tomem decisões e
assumam os riscos.
II- Empoderar envolve dar autonomia para que as pessoas tomem decisões operacionais
enquanto o líder continua a tomar as decisões estratégicas.
III- Empoderar é liberar o poder que existe nas pessoas em termos de seus
conhecimentos, experiências e motivação.

c) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
d) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
4 Decidir é algo que temos prática diária, porém, nem por isso é algo fácil de se fazer.
O processo decisório feito a partir do modelo racional envolve várias etapas que se
cumpridas levam a pessoa a uma boa decisão. No entanto, sabemos que existem
muitas decisões acabam por ter uma consequência indesejada. Nesse sentido, cite e
explique dois motivos pelos quais uma decisão pode vir a ter resultados negativos.
5 Criar uma cultura de empoderamento implica em fazer profundas mudanças na

organização. A postura e os papéis de líderes e colaboradores sofrem alterações
drásticas, porém, os resultados tendem a ser extraordinários. Um dos benefícios que
observamos é a maior vontade nas pessoas em se qualificar para o trabalho. Diante
disso, explique por que as pessoas, ao ganharem autonomia e certa liberdade de
decisão, buscam mais os treinamentos e processos de desenvolvimento.
50
REFERÊNCIAS
BLANCHARD, K. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto
desempenho. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para gestão de pessoas na

empresa moderna. 1. ed. 11. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2013.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas: realidade atual e

desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.
FLEURY, M. T. L. Construindo o conceito de competência. 2001. Disponível em:

https://www.scielo.br/j/rac/a/C5TyphygpYbyWmdqKJCTMkN/?lang=pt. Acesso em: 13
set. 2021.
KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o desafio dos líderes no

relacionamento intergeracional. 3. ed. - São Paulo: Atlas, 2017.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas,

2000.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. 6. reimp. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2009.
SANTOS, E. A. A liderança nos grupos autogeridos. In: SEMINÁRIO INTERNACIONAL

DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA, 2., 2014, Natal. Anais [...]. Natal: IFRN, 2014. p. 158.
SELMAN, J. Liderança. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
51
52
UNIDADE 2 —
A CARREIRA DO
GESTOR E AS TEORIAS
MOTIVACIONAIS
• distinguir as teorias de motivação e os fatores motivacionais, entendendo sua relação

com a liderança;
• conhecer o encarreiramento gerencial no mercado de trabalho, distinguindo o papel

da empresa e do líder;
• conhecer as competências e habilidades gerenciais;
• identificar os elementos da inteligência emocional que impactam na liderança;
• reconhecer modelos de desenvolvimento gerencial;
PLANO DE ESTUDOS
TÓPICO 1 – LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
TÓPICO 2 – PLANO DE CARREIRA GERENCIAL
TÓPICO 3 – DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
CHAMADA
53
CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 2!
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54
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
A presença de um líder sempre foi importante na história, especialmente da
humanidade. Tais pessoas tomam lugar de destaque nos grupos por possuírem um
perfil diferente dos demais, por exemplo, na condução e motivação do grupo, fazendo-o
comprometer-se com os objetivos.
Em tempos de turbulência e incertezas, a liderança precisa ter mais do que

autoridade, precisa ter a capacidade de motivar as pessoas e assim engajá-las nos
objetivos estratégicos.
Assim, no Tópico 1, abordaremos sobre o conceito de motivação, esclarecendo

sobre sua dinâmica de funcionamento e elementos participantes desse processo.
Explanaremos sobre as principais teorias de conteúdo e de processo, entendendo suas
diferenças e especificidades.
2 CONCEITO DE MOTIVAÇÃO
Todo comportamento consciente ou inconsciente é motivado por algo, ou seja,
tem uma causa. Conhecer essas causas e identificar o que move o comportamento das
pessoas é fundamental para o líder fazer bem o seu papel, pois ajuda a compreender as
atitudes de cada colaborador.
Os avanços no estudo da motivação surgiram a partir da Escola de Relações

Humanas, na década de 1930, em que se entendeu que o ser humano era muito mais
do que um simples recurso que trabalhava apenas pelo dinheiro (CHIAVENATO, 2014).
O termo motivação é muito utilizado em nosso dia a dia. Sempre que queremos
dizer que estamos animados, entusiasmados e empenhados a fazer algo, dizemos que
estamos motivados. Da mesma forma, quando não nos sentimos assim, dizemos que
estamos desmotivados. Entretanto, existe um equívoco na utilização do termo.
55
FIGURA 1 – MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO
FONTE: <http://twixar.me/mx7m>. Acesso em: 1º ago. 2021.
É comum encontrarmos líderes que julgam seus colaboradores desmotivados

como sendo preguiçosos ou vagabundos, mesmo não sendo verdade. Estudiosos em
recursos humanos definem motivação como um processo responsável pela intensidade,
direção e persistência dos esforços de uma pessoa para realizar uma meta. Ou, ainda,
como o “resultado da interação do indivíduo com a situação” (ROBBINS, 2009, p. 132).
Assim, os três elementos básicos desta definição são:
• Intensidade: que se refere ao tamanho do esforço dispendido.

• Direção: que é o alvo da ação, os objetivos.
• Persistência: que é o tempo que a pessoa consegue manter o esforço.
A motivação é frequentemente confundida com a satisfação. Elas são elementos

de um mesmo processo, mas não são a mesma coisa. Em sua raiz, o temo motivação
significa “motivo para a ação”, ou seja, ter motivação é ter uma razão para agir. Assim,
quando queremos algo é quando estamos mais motivados a consegui-lo. Isso significa
dizer que o processo de motivação se inicia com a falta de algo que é valioso para o
indivíduo e que é alvo do seu desejo no momento.
Perceba o quanto a compreensão disso muda quase que completamente nossa

noção de motivação, já que muitos de nós acreditam que estão motivados quando
recebem algo que desejam. Para ilustrar isso, a Figura 2 apresenta o processo do
começo ao fim.
56
FIGURA 2 – PROCESSO DE MOTIVAÇÃO
Recompensas intrínsecas ou
Fator de motivação
extrínsecas - fator de satisfação
Necessidade
Comportamento
não satisfeita Satisfação Reputação
Tensão Impulso dirigido para
da necessidade da tensão
a meta
Carência
Retroação
FONTE: A autora
Peguemos o exemplo da água para entendermos o processo motivacional.

Estamos mais propensos a agir na busca de água, exatamente quando estamos com
muita sede, ou seja, a falta da água (sede) ou a necessidade de hidratação é o fator de
motivação. Diante dessa necessidade não satisfeita, é gerada uma tensão que gera
um impulso, que desencadeia um comportamento na direção da água. A água é então
um fator de satisfação, pois ela sacia a sede, diminui a necessidade de hidratação e,
consequentemente, reduz a tensão e os motivos para agir em sua busca. Ou seja, a
água é um meio de suprir nossa necessidade de hidratação. Poderíamos satisfazer essa
necessidade com suco, refrigerante, sorvete, leite, cerveja etc.
Assim, é possível perceber o quanto utilizamos de forma equivocada a

expressão motivação ou estar motivado. Quando falamos que dinheiro motiva, na
verdade estamos fazendo uma afirmação errada, pois o dinheiro, assim como a água, é
um fator de satisfação. O momento em que estamos motivados é quando não temos o
dinheiro e o desejo por tê-lo irá nos mover em sua direção. Entenda que a necessidade
do dinheiro é uma consequência de outras necessidades (intrínsecas) não atendidas
como, necessidade de se alimentar e se vestir bem, de ter conforto e segurança, de
participar de um grupo social, entre outros.
ATENÇÃO
Quando a empresa opta por oferecer reconhecimento aos
colaboradores, deve buscar sempre variá-lo e diversificá-lo pois
o fator de satisfação pode, ao longo do tempo, perder sua força
e deixar de ser valorizado pelas pessoas caso o incentivo vire
uma rotina.
57
Então, a forma mais adequada de nos expressarmos com relação às nossas
motivações é dizendo que estamos animados, felizes, satisfeitos e empenhados em
conseguir mais daquilo que atendeu às nossas necessidades.
É importante entender que não é possível gerar motivação nas pessoas, pois
dizer isso seria o mesmo que dizer que estamos criando uma necessidade não satisfeita,
e necessidades são elementos internos e particulares de cada um, não se pode criá-los. O
máximo que conseguimos fazer, e que os livros de autoajuda também fazem, é despertar
uma necessidade interna que já existia, mas que estava “adormecida” e latente.
Por fim, a compreensão desse processo também dá um norte para os gestores

de pessoas e líderes que podem assim direcionar suas ações, buscando compreender
as necessidades não satisfeitas das pessoas e oferecer-lhes recompensas (fatores de
satisfação) adequadas a essas necessidades.
2.1 IMPACTOS DA MOTIVAÇÃO

A motivação, ou seja, a energia que a pessoa está disposta a investir em algo
tem impactos positivos ou negativos no ambiente organizacional. Vejamos.
Um dos impactos da motivação está na presença e na ausência das pessoas

ao trabalho. Quando uma empresa projeta sua necessidade de pessoal, ela conta com
a presença de todos. No entanto, nem sempre isso acontece. As pessoas faltam, se
atrasam, saem mais cedo, se afastam por acidente, doença ou licença maternidade.
Dessa forma, a empresa sempre tem uma certa ausência de pessoal que interfere no
alcance dos objetivos. Essas ausências são chamadas e contabilizadas como índice de
absenteísmo.
As causas e as consequências do absenteísmo foram intensamente estudadas,

revelando que a capacidade profissional das pessoas e sua motivação para o trabalho,
afetam o absenteísmo, além de fatores internos e externos ao trabalho (CHIAVENATO, 2014).
Vários são os motivos pelos quais as pessoas faltam ou se atrasam, como

doenças, acidentes, responsabilidades familiares e problemas de transporte. No
entanto, é importante perceber o que está por trás desses atrasos, doenças, acidentes,
indisposições etc., pois boa parte das vezes essas situações possuem causas emocionais
que podem sim estar ligadas à motivação.
A motivação, por sua vez, é influenciada pelas políticas e práticas organizacionais,

pela cultura, valores, estilo de gestão e objetivos dos funcionários. Por exemplo, quando o
colaborador não concorda com a política de recompensas da empresa, isso pode deixá-
lo desanimado e desmotivado, fazendo com que não tenha disposição para acordar
cedo e chegar no horário, ou quando o líder é alguém muito autoritário, centralizador e
cobrador, pode deixar as pessoas tensas e propensas a cometerem acidentes.
58
Outro fator que é afetado pela motivação é a prontidão para o aprendizado.
Aprender não é simplesmente sentar em uma cadeira e assistir a um treinamento. É
preciso ter vontade de aprender e estar pré-disposto ao aprendizado. A motivação da
pessoa irá, então, influenciar diretamente no entusiasmo para realizar todo o processo
de aprendizado, desde ir ao treinamento até praticar o que foi aprendido. Entretanto,
se a pessoa acredita que o conteúdo não acrescentará em nada, ou se está com
muitos problemas pessoais, dificilmente terá disposição e motivação necessárias ao
aprendizado.
Assim, podemos perceber que a motivação impacta direta e indiretamente e

quase tudo o que vamos fazer. Mesmo quando fazemos algo obrigados, existe uma
motivação, ou seja, existe um motivo, uma necessidade não atendida que nos move
a fazer aquilo, ou porque o retorno daquilo é algo que nos interessa muito ou porque
estaremos evitando uma punição.
2.2 IMPACTOS NA MOTIVAÇÃO

Agora que entendemos que a motivação está presente nas nossas ações
diárias, pergunta-se: mas o que mexe com a motivação? O que faz com que estejamos
mais ou menos motivados?
A resposta disso está no processo da motivação visto anteriormente. O que nos

faz estar mais ou menos motivados é o tamanho da nossa necessidade, ou, como no
exemplo da água, é o tamanho da sua sede.
Logo, o que nos faz ter motivação, vontade e ânimo para a acordar cedo e ir
trabalhar todos os dias é o quanto nós precisamos do resultado que essa ação de ir
trabalhar nos traz, ou seja, o quanto precisamos do dinheiro e dos benefícios que a
empresa oferece.
Entenda que o salário em si não é motivador. Herzberg já dizia que o salário é

um fator higiênico que produz uma motivação (estado de ânimo) temporária e com o
tempo o perde sua força enquanto um incentivo. Torna-se necessário construir outros
motivadores, como oportunidades de realização, crescimento, recompensas e sucesso
psicológico no trabalho (CHIAVENATO, 2014).
A discussão em torno do salário é vasta, mas no fim acabamos chegando a um

ponto comum, ao fato de que na medida em que nosso salário aumenta, nossas contas
também aumentam. Está tudo bem em ser assim, afinal a motivação para ter mais
dinheiro é exatamente para poder comprar mais coisas e ter uma vida mais confortável.
Então, não há nada de errado com isso. Não quer dizer que somos insaciáveis, mas que
vamos ampliando nossa lista de desejos conforme vemos a possibilidade de expandir
nossos ganhos.
59
Um outro fator que impacta na motivação são os tipos de recompensas que a
empresa oferece e a forma como ela as administra (CHIAVENATO, 2014). Vejamos como.
• Ausência da recompensa: quando a empresa deixa de dar a recompensa, ela tem

um efeito punitivo, pois sua ausência significará uma perda para o colaborador, que
ficará desmotivado.
• Recompensas individuais: quando a empresa recompensa apenas os resultados
individuais e não os coletivos, ela está incentivando a competição e não o trabalho
em equipe, consequentemente haverá rupturas nas relações pois as pessoas não se
sentirão motivadas a colaborar.
• Recompensas contingenciais: quando a empresa adota o sistema de remuneração
contingencial, isto é, a remuneração depende de vários elementos da situação, as
pessoas tendem a reduzir a motivação intrínseca do cargo, pois os incentivos financeiros
parecem não estar associados ao fato da pessoa estar fazendo um bom trabalho.
• Recompensas para poucos: quando a empresa premia um ou poucos ganhadores
é um mau negócio pois desmotiva todo o contingente de perdedores.
Cabe destacar que não existe competição e recompensa “justa”, pois sempre
alguém se sentirá injustiçado. Assim, o gestor deve deixar claro aos colaboradores
quais são as metas, o porquê e mudar a fórmula para compensar as injustiças; variar os
prêmios; evitar premiar com dinheiro, priorizando presentes, viagens, excursões, bolsa
de estudos (CHIAVENATO, 2014).
Nesse sentido, lembre-se sempre que os benefícios, por sua vez, não aumentam
necessariamente a motivação das pessoas, pois funcionam como fatores higiênicos, ou
seja, apenas evitam a desmotivação.
Outro fator que impacta na motivação é o ambiente de trabalho. Ter um

ambiente de trabalho agradável e seguro em termos físicos, psicológicos e sociais é
fundamental. Além disso, assegurar relações sindicais amistosas e cooperativas, são
importantes elementos que interferem na retenção e na motivação para o trabalho.
Então, é importante que a organização busque constantemente, construir um clima
organizacional sadio e agradável.
Os líderes precisam entender que um bom clima organizacional mexe

diretamente com a eficiência da organização, e que o estilo de gestão adotado irá definir
em grande parte o clima de trabalho (CHIAVENATO, 2014).
Por fim, a forma como a empresa organiza o trabalho e dá autonomia para as

pessoas também impactará na motivação no trabalho. Quando o trabalho é realizado
em uma programação flexível, isto é, que permite ao colaborador certa escolha no seu
padrão de horas diárias, as pessoas trabalham mais motivadas (entusiasmadas). O mesmo
acontece com a autonomia, pois na medida em que o líder concede certa liberdade
de atuação e execução, os colaboradores sentem-se confiantes, e isso mexe com sua
autoestima e consequentemente com sua energia para o trabalho e sua motivação.
60
3 TEORIAS DE CONTEÚDO
O estudo do comportamento humano, incluindo a motivação, é algo de grande
interesse das ciências que estudam o comportamento organizacional. O que as
empresas mais querem é ter trabalhadores motivados e empenhados a realizarem seus
trabalhos com perfeição. Nessa busca por entender o que faz as pessoas terem vontade
de fazer algo, surgiram duas abordagens sobre o tema, que são as teorias de conteúdo
e as teorias de processo.
As teorias de conteúdo focam nos motivos e nas necessidades dos trabalhadores.

Dentre estas destacam-se as teorias de Maslow (1954), McCleland (1961), McGregor
(1960) e Herzberg (1967), as quais serão explicadas na sequência.
3.1 TEORIA DE MASLOW

Abraham Maslow foi um dos pioneiros na criação de uma teoria que buscasse
entender o que move as pessoas. Segundo sua teoria os seres humanos possuem
certas necessidades que podem ser agrupadas e ordenadas em hierarquias, que vão
desde necessidades mais básicas até as mais altas e elaboradas, que são: fisiológicas,
de segurança, sociais, de estima e de autorrealização, cujas características são:
• Necessidades fisiológicas: de alimentação, vestimenta e abrigo. São essenciais, e

caso não estejam minimamente satisfeitas a pessoa não buscará acalcar o próximo
nível;
• Necessidades de segurança: de estar protegido de perigo, envolve preocupação
com o futuro, e só manifestará sua força após as necessidades fisiológicas estarem
satisfeitas;
• Necessidades sociais: de se relacionar com outras, de participar e serem aceitas
por grupos;
• Necessidades de estima: de estima em termos de amor-próprio e de reconhecimento
pelas pessoas;
• Necessidades de autorrealização: de se tornar o que são capazes de ser, a
realização do máximo potencial que cada pessoa possui.
A teoria de Maslow, “é particularmente importante no ambiente de trabalho,

porque ressalta que as pessoas não necessitam apenas de recompensas financeiras,
mas também de respeito e atenção dos outros” (GIL, 2013, p. 206).
Dessa forma, Maslow representou essas necessidades na pirâmide de

necessidades, como ilustra a Figura 3.
61
FIGURA 3 – PIRÂMIDE DE HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW
AUTO
REALIZAÇÃO
(auto-desenvolvimento)
EGO OU ESTIMA
(reputação, autoconfiança)
SOCIAIS
(aceitação, amizade, pertencer ao grupo)
SEGURANÇA
(proteção sua e de sua família, estabilidade no lar e emprego)
FISIOLÓGICAS
(sobrevivência, alimentação, salário, roupa, teto, ...)
FONTE: Adaptada de Robbins (2012, p.198)
De acordo com Maslow (1954), as necessidades fisiológicas são as primeiras

que todos buscam satisfazer, pois sua sobrevivência depende delas. Na medida em
que as necessidades mais básicas vão sendo relativamente satisfeitas, necessidades
de ordem superiores vão surgindo e direcionando esforços para que o indivíduo busque
atendê-las.
Tenha em mente que a satisfação ou não de uma necessidade é algo

extremamente particular. Uma pessoa pode sentir-se satisfeito com o fato de comer
arroz, feijão, ovo e legumes todos os dias, e outro pode sentir-se insatisfeito, buscando
meios para conseguir alimentar-se de outros tipos de comida.
ATENÇÃO
Perceba que não é necessário que as necessidades básicas
sejam completamente satisfeitas para que outras necessidades
superiores apareçam. Quando o indivíduo já se sente satisfeito
com relação a uma certa necessidade, outras vão surgindo e
dando sentido a novas buscas.
62
Para motivar alguém é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se
encontra no momento e focar a satisfação naquele nível ou no patamar imediatamente
superior. Os gerentes devem, então, descobrir e se preocupar com as necessidades dos
seus colaboradores e clientes, buscando satisfazê-las (CARAVANTES; CARAVANTES;
KLOECKNER; KLOECKNER, 2008).
Apesar das críticas recebidas sobre o fato de a teoria pressupor que as

necessidades são rígidas, é possível observar nos estudos mais atuais, o quanto Maslow
contribuiu para o avanço do conhecimento sobre a natureza humana e sua antevisão
(CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2008).
Posteriormente, o próprio Maslow desfez o mito de que é preciso satisfazer

totalmente certa necessidade para que o nível superior fosse relevante. Nesse sentido,
entende-se que as necessidades operam numa hierarquia flexível, que varia de acordo
com a pessoa, a cultura, a situação e que todas as necessidades estão presentes ao
mesmo tempo, se diferenciando apenas em relação à relevância daquela necessidade
para aquele contexto.
Por fim, embora genérica e ampla, essa teoria representa um valioso modelo de
atuação sobre o comportamento humano.
3.2 TEORIA DE McCLELLAND

McClelland (1961) identificou três necessidades adquiridas socialmente, através
das experiências vividas e bastante comuns entre os executivos, que são: poder,
realização e afiliação. Vejamos como o autor explica cada uma delas.
• Necessidade de poder: comportamento de influenciar e controlar as pessoas. Sua

motivação está em sentir-se responsável pelos outros se comportarem na forma que
ele deseja. No entanto, existe o poder social e o poder pessoal.
◦ Poder social: refere-se ao alcance de metas.
◦ Poder pessoal: refere-se ao uso do poder para satisfação pessoal.
• Necessidade de realização: vontade da pessoa fazer algo cada vez melhor ou com
maior eficiência, envolvendo-se na resolução de problemas e buscando tarefas mais
complexas.
• Necessidade de afiliação: vontade da pessoa em criar e manter vínculos de amizade
e/ou parcerias profissionais com outras pessoas.
Essas três necessidades a priori funcionariam como perfis pessoais que

orientam as ações e as buscas profissionais. Para descobrir, então, a necessidade
predominante, ou de orientação da pessoa, são aplicados questionários específicos
ou testes projetivos usando figuras. Com base em grandes quantidades de pesquisas,
é possível fazer previsões a respeito da relação da necessidade de realização e o do
desempenho que o colaborador tem no seu trabalho (ROBBINS, 2012).
63
FIGURA 4 – NECESSIDADE DE AFILIÇÃO
FONTE: <http://twixar.me/2x7m>. Acesso em: 1º ago. 2021.
O fato de serem necessidades adquiridas pela experiência de vida, significa que

elas podem ser aprendidas, desenvolvidas ou ensinadas. Além disso, McClelland (1961)
ousou dizer que o sucesso de altos executivos estaria na combinação de uma baixa
necessidade de afiliação com uma alta necessidade de poder. Ou seja, na capacidade do
líder em influenciar o comportamento dos outros (alto poder) e tomar decisões difíceis
sem se preocupar coma opinião alheia (baixa afiliação).
Outro fato importante está na necessidade de realização, que, segundo os

estudos, está diretamente relacionada com o desempenho no trabalho. Assim, quanto
maior a necessidade de realização, maior o desempenho do indivíduo.
3.3 TEORIA DE McGREGOR

Douglas McGregor, depois de observar a forma como executivos tratavam seus
funcionários, criou, na década de 1950, dois conjuntos de proposições e premissas,
sobre o homem na organização, que são a Teoria X, basicamente negativa, e a Teoria Y,
basicamente positiva (CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2008).
A Teoria X pressupõe que o ser humano sempre que puder evitará o trabalho e,
por isso, as pessoas devem ser dirigidas, controladas coagidas, ameaçadas de punição
para que se esforcem na realização dos objetivos organizacionais.
A Teoria Y, por sua vez, considera que as pessoas não são passivas, nem resistem
a necessidades organizacionais, ou seja, são dotadas de motivação, capazes de assumir
responsabilidades e dirigir o próprio comportamento para as metas da empresa. Isto
significa dizer que cabe à empresa criar um ambiente que encoraje o comprometimento
com os objetivos organizacionais e as pessoas irão exercer autodireção e autocontrole
(CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2008).
64
De acordo com Mc Gregor ([s. d.] apud CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER,
2008, p. 96), “o homem é motivado por natureza, pois ele é um sistema orgânico e não
mecânico”. Desse modo, cabe à gerência criar condições para que todos os membros da
organização possam atingir seus próprios objetivos, direcionando esforços aos objetivos
organizacionais.
O Quadro 1 compara as duas teorias, explicitando suas diferenças:
QUADRO 1 – COMPARAÇÃO ENTRE TEORIA X E Y
TEORIA X TEORIA Y
• Os funcionários são preguiçosos,
• As pessoas são esforçadas e gostam
não gostam de trabalhar.
de ter responsabilidade.
• As pessoas tentam evitar o trabalho.
• O trabalho é algo tão natural quanto
• As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
brincar ou descansar.
• As pessoas precisam ser coagidas,
• As pessoas demonstrarão auto orientação
controladas, dirigidas e ameaçadas.
e autocontrole se estiverem comprometidas
• As pessoas evitam responsabilidades e
com os objetivos.
buscam orientação formal sempre.
• As pessoas procuram e aceitam
• A maioria dos trabalhadores coloca a segurança
responsabilidades e desafios.
acima de todos os fatores associados ao
• As pessoas são criativas e competentes.
trabalho e mostra pouca ambição.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2014)
Perceba que na medida em que um gestor considera as pessoas pela perspectiva

da Teoria X, isso irá moldar seu comportamento e estilo de gestão provavelmente para
um perfil mais autocrático e impositivo, por meio da coação, da ameaça, do controle,
da desconfiança, afinal nessa visão as pessoas são preguiçosas, incompetentes,
interesseiras e oportunistas. Nesse caso, o trabalho deve ser fragmentado, com tarefas
simplificadas e rotineiras, com regras severas e hierarquia bem definida e centralizadora.
Por outro lado, numa perspectiva mais moderna, dentro da Teoria Y, o líder
tende a ser mais democrático e participativo, predominando o respeito às pessoas e às
suas individualidades, pois considera-se que as pessoas gostam de trabalhar e assumir
responsabilidades especialmente se puderem participar das decisões. Assim, o trabalho
é organizado de forma a dar condições para a autorrealização e satisfação das pessoas,
por meio da autonomia.
65
FIGURA 5 – LÍDER PARTICIPATIVO
FONTE: <http://twixar.me/K67m>. Acesso em: 1º ago. 2021.
McGregor ampliou sua visão de motivação, classificando os incentivos em

duas categorias: os extrínsecos, ligados ao ambiente e com relação direta com o
comportamento; e os intrínsecos, inerentes à natureza humana da tarefa e, portanto,
não podem ser controlados externamente, embora o ambiente possa facilitar sua
consecução (CARAVENTES, 2008).
O Quadro 2, explicita cada um destes incentivos para uma melhor compreensão.
QUADRO 2 – A NATUREZA DOS INCENTIVOS
INCENTIVO EXTRÍSECOS INCENTIVOS INTRÍNSECOS

Autorrespeito
Salário
Capacidade de solucionar problemas
Benefícios adicionais
Autonomia
Promoção
Aquisição de novos conhecimentos
FONTE: Adaptado de Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008)
Na prática, essa teoria nos dá indícios sobre como lidar com os diferentes perfis
profissionais e ainda nos permite perceber que para aumentar a motivação de um grupo
é mais indicado que os líderes busquem um processo decisório mais participativo,
proponham tarefas desafiadoras e criem um bom relacionamento intergrupal.
3.4 TEORIA DE HERZBEREG

O psicólogo Frederick Herzberg é o responsável pela Teoria dos dois Fatores
(higiênicos e motivadores), que ofereceu importante contribuição aos estudos sobre
motivação.
66
Criada para estudar quais fatores são responsáveis pela satisfação no trabalho,
a Teoria dos dois Fatores descobriu que a satisfação e a insatisfação são representadas
por duas escalas diferentes. Ou seja, que os fatores que tinham influência na satisfação
profissional eram diferentes dos fatores que levaram à insatisfação. Por isso, quando se
procura eliminar o que gera insatisfação, pode-se conseguir melhoras, porém não será
esse o fator que irá motivar o colaborador.
ATENÇÃO
Quando a empresa oferece condições adequadas de trabalho,
segurança, qualidade de vida no trabalho e salário compatível
com o mercado, por exemplo, ela não estará gerando motivação
as pessoas, apenas estará evitando a insatisfação.
Dessa forma, a teoria pressupõe a existência de dois conjuntos de necessidades:

uma que visa evitar o desconforto, chamado de fatores higiênicos; e outra que leva à
satisfação, chamado de fatores motivacionais (BANOV, 2008).
Assim, os fatores higiênicos referem-se aos fatores necessários para ajustar

os colaboradores ao seu ambiente, por exemplo, pagamento e condições de trabalho, os
quais não são considerados suficientes para motivar, porém precisam ser satisfatórios
para não gerar desmotivação.
FIGURA 6 – SEGURANÇA, UM FATOR HIGIÊNICO
FONTE: <http://twixar.me/D67m>. Acesso em: 1º ago. 2021.
Já entre os fatores motivadores inclui-se responsabilidade, reconhecimento,

desafios, realização e crescimento, os quais realmente promoveriam a motivação (GIL, 2013).
Cada um dos fatores é devidamente exemplificado e descrito. O Quadro 3

apresenta os fatores higiênicos.
67
QUADRO 3 – FATORES HIGIÊNICOS
Fatores Higiênicos Descrição

Bônus e prêmios, carro da empresa, planos de saúde e itens
Salários e benefícios
assemelhados que incrementam o salário.
Características do ambiente, instalações, máquinas,
Condições de trabalho
equipamentos e quantidade de horas de trabalho.
Normas formais (escritas) e regras informais (não escritas)
Política da empresa
que definem as relações empregador-empregado.
Natureza do cargo, autoridade, relacionamento
Status
e prestígio interno e externo.
Condições físicas de segurança e confiança do empregado
Segurança do trabalho
em relação a sua permanência na empresa.
Supervisão Grau de controle do empregado sobre o trabalho que executa.
FONTE: A autora
O Quadro 4 apresenta os fatores motivacionais, isto é, aqueles que realmente

mexem na motivação das pessoas, que as faz querer envolver-se e comprometer-se
com a organização.
QUADRO 4 – FATORES MOTIVACIONAIS
Fatores Motivacionais Descrição

Sentimento de responsabilidade pelo trabalho que executa,
Responsabilidade
independentemente de qualquer coerção exterior.
Reconhecimento da capacidade de trabalho e do
Reconhecimento
desempenho, pelos superiores.
Desafios Disposição para realizar tarefas difíceis.
Realização Percepção de que o trabalho está adequado às expectativas.
Crescimento Sensação de estar alcançando ou ter ultrapassado os objetivos.
FONTE: A autora
Em termos práticos, para incentivar e satisfazer às necessidades dos colaboradores

as empresas devem adotar as seguintes ações (CHIAVENATO, 2014):
• delegação de responsabilidade;
• liberdade de exercer discrição;
• promoção e oportunidades de futuro;
• uso pleno das habilidades e competências pessoais;
• estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;
• simplificação do cargo (pelo próprio ocupante);
• ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou vertical).
68
Um ambiente realmente satisfatório incluiria a criação de desafios, o
enriquecimento dos cargos, entre outros fatores, para estimular e garantir a satisfação
dos colaboradores.
Contudo, muitas pessoas continuam nas empresas devido ao bom ambiente

de trabalho, isto é, por causa dos fatores higiênicos, ou seja, não gostam do que fazem,
porém o clima organizacional é bom e a organização oferece bons benefícios.
A Teoria dos dois Fatores acredita que a relação que os colaboradores possuem
com o seu trabalho é básica e que esta atitude pode determinar o seu sucesso ou fracasso.
Para motivá-lo, é necessário ênfase nos fatores associados ou nos resultados do trabalho
como promoções, oportunidades de crescimento, reconhecimento, responsabilidade e
realização (ROBBINS, 2009).
Nesse sentido, os gerentes devem se preocupar com os fatores higiênicos,

controlando-os para evitar a insatisfação, e procurar estimular os fatores motivacionais,
valorizando os cargos, as tarefas e criando desafios para os colaboradores (BANOV, 2008).
Por fim, apesar de muitas inconsistências encontradas, as teorias de conteúdo

foram importantes pois iniciaram as reflexões sobre a motivação humana e traçaram os
primeiros caminhos para sua compreensão mais completa.
4 TEORIAS DE PROCESSO
Após as várias teorias de conteúdo e seus achados inconsistentes, os estudiosos
continuaram buscando respostas para os comportamentos humanos, buscando
entender por que alguns eram tão empenhados e dedicados e outros tão apáticos e
desengajados.
Assim, as teorias de processo surgem buscando respostas não apenas para

“o que”, mas para o “como” e o "porquê" da motivação.
4.1 TEORIA DA EQUIDADE

A teoria da equidade, proposta por Adams, pressupõe que quando percebemos
alguma ação desigual e injusta, tendemos a buscar o equilíbrio, ou seja, esse estado
de tensão negativa oferece motivação para uma ação corretiva em busca da equidade
(ROBBINS, 2009).
Assim, as pessoas comparam a contribuição que dão e o quanto recebem sobre

esta contribuição. Se nessa comparação a justiça é percebida, então a motivação (leia-se:
satisfação) acontece e a pessoa dá o máximo de si. Mas se percebe a injustiça, a
insatisfação se manifesta e comanda o comportamento (BANOV, 2008).
69
FIGURA 7 – COMPARAÇÃO DA CONTRIBUIÇÃO
FONTE: <http://twixar.me/W67m>. Acesso em: 1º ago. 2021.
Em outras palavras, as pessoas sentem-se motivadas sempre que esperam

receber algum reconhecimento da organização ou uma compensação justa pelos
seus esforços em contribuir com os objetivos. A justiça da compensação é avaliada
pelo colaborador, por meio de comparações com outras pessoas cuja contribuição
é parecida.
Quando o colaborador percebe que a compensação é injusta, ele se sente

insatisfeito e reduz suas contribuições e se as injustiças repetirem podem levar o
colaborador a sair da empresa. Já quando a compensação é justa, as contribuições
continuam idênticas.
Diante de injustiças o colaborador pode ter as seguintes atitudes (ROBBINS, 2009):
• Modificar o esforço: reduzindo-o.

• Modificar os resultados: a fim de receber mais, ele produz mais com menos qualidade.
• Distorcer a autoimagem: por exemplo, “eu achava que trabalhava em ritmo
moderado, mas trabalho muito mais que os outros”.
• Distorcer a imagem dos outros: por exemplo, “o trabalho do meu colega não é tão
interessante quanto pensei”.
• Buscar outro ponto de referência: por exemplo, “posso não estar ganhando tão bem
quanto meu cunhado, mas ganho mais do que meu pai quando tinha minha idade”.
• Abandonar o terreno: deixar o emprego.
Na medida que se trata de uma comparação, aquilo com que se está sendo
comparado irá interferir na percepção do fato como justo ou injusto. Assim, existem
quatro pontos de referência que o colaborador pode usar na comparação (ROBBINS,
2009):
1. Próprio-interno: experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma

empresa;
70
2. Próprio-externo: experiências do funcionário em situação ou posição fora da atual
empresa;
3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa;
4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.
A escolha do ponto de referência vai depender das informações que a pessoa

tem sobre o referencial e do quanto este o atrai. Nesse sentido, pesquisas indicam
que as pessoas fazem comparações a partir do sexo, do tempo de emprego, nível
organizacional e histórico educacional.
Por fim, a teoria da equidade demonstra que a motivação é bastante influenciada

pela recompensa em si e pelo seu processo de escolha e que, portanto, as empresas
deveriam tornar seus processos mais claros, participativos, buscando procedimentos
coerentes, mesmo que não seja possível satisfazer os funcionários plenamente com
remuneração e oportunidades iguais.
4.2 TEORIA DA EXPECTATIVA DE VROOM

Seguindo uma linha de raciocínio muito parecida com a da Teoria da Equidade, a
teoria de Victor Vroom é atualmente uma das mais bem aceitas e, apesar de ter críticos,
boa parte das pesquisas dão embasamento a ela.
A Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom defende que a motivação

é um processo que depende de força da expectativa de que uma determinada ação
trará resultados, e do interesse que o indivíduo tem sobre esse resultado. Ou seja, a
pessoa se sentirá motivada a dispender certo esforço quando acreditar que isto vai
gerar recompensas que ele deseja e valoriza, como uma boa avaliação de desempenho
que terá como recompensa uma promoção, por exemplo, (ROBBINS, 2009).
Assim, essa teoria enfoca três relações, que são:
• Relação esforço-desempenho (expectância): que é a probabilidade percebida

pelo indivíduo de que certa quantidade de esforço vai levar a um desempenho, ou
seja é o quanto o indivíduo se sente capaz de alcançar o objetivo.
• Relação desempenho-recompensa (instrumentalidade): é o grau em que o
indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho vai levar a um resultado
desejado.
• Relação recompensas-metas pessoais (valência): é o grau em que as recompensas
satisfazem as metas pessoais ou as necessidades dos indivíduos, e a atração que estas
recompensas potenciais exercem sobre ele.
Assim, Vroom coloca esses elementos em uma fórmula matemática em que,

caso qualquer um dos fatores seja igual ou menor que zero, o resultado da equação é
zero, ou seja, a motivação é nula. A Figura 8 ilustra essa equação da motivação.
71
FIGURA 8 – FÓRMULA DA MOTIVAÇÃO DE VROOM
Expectância x Instrumentalidade x Valência = Motivação
FONTE: A autora
Dessa forma, é possível entender por que tantos trabalhadores não se sentem
motivados em seu trabalho e fazem o mínimo esforço necessário para continuarem
empregados (ROBBINS, 2009). Cabe aos líderes encontrarem meios de tornar a
expectância, a instrumentalidade e a valência positivas, para assim conseguirem altos
níveis de produtividade.
Entenda que o que é considerado como ‘máximo esforço’ é algo particular; o

que é considerado recompensador ou não, também depende da visão de cada um,
assim como a percepção da recompensa como algo atraente. Por isso não é possível
traçar um modelo universal que explique a motivação de todas as pessoas.
FIGURA 9 – O MÁXIMO ESFORÇO
FONTE: <http://twixar.me/DC7m>. Acesso em: 1º ago. 2021.
Mesmo assim, pode-se dizer que é possível estimar, pelo menos em parte,
o impacto que o trabalho causa na percepção do esforço, do desempenho e da
recompensa, a partir do que se conhece sobre o comportamento humano, e assim
adequar a recompensa oferecida ao esforço exigido, por exemplo.
Por fim, esta teoria ainda é considerada como um tanto idealista, pois não foi
possível validar por completo suas premissas. Ao invés disso invalidar a teoria, serve
de apoio, pois ela explica por que boa parte dos trabalhadores despende tão poucos
esforços na realização de suas tarefas.
72
4.2 TEORIA DA FIXAÇÃO DE OBJETIVOS
Edwin Locke, no final da década de 1960, notando a importância do objetivo
no empenho dos trabalhadores, pôs-se a estudá-lo e “propôs que a intenção de lutar
por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho” (ROBBINS, 2009, p. 141).
Neste sentido, objetivos específicos e difíceis, com feedback, conduzem a melhores
desempenhos, do que metas genéricas do tipo “faça o melhor possível”. Ter um objetivo
claro funciona como um estímulo interno, dizendo ao colaborador o que precisa ser feito
e quanto esforço deve ser despendido (ROBBINS, 2009, p. 141).
Além disso, sempre que houver capacitação e aceitação do objetivo, o nível

de desempenho será maior diante de objetivos mais difíceis, pois o colaborador se
esforçará cada vez mais para atingi-lo, consequentemente seu nível de desempenho
será maior. O mesmo acontece quando a pessoa recebe feedback de seu progresso,
pois isso permite que ela veja o que precisa mudar e melhorar para chegar com êxito
ao objetivo.
Com relação à origem das metas, estudos revelam que em alguns casos quando
os objetivos são estabelecidos de forma compartilhada, ou seja, com a participação da
própria pessoa, ela tende a ficar mais comprometida a alcançá-lo. Em outros casos há
evidências de que os funcionários desempenham melhor suas tarefas quando esta é
imposta por outras pessoas como o caso do chefe/líder.
Ainda assim, a participação dos colaboradores na elaboração dos objetivos

apresenta-se mais vantajosa, pois pressupõe uma melhor aceitação do objetivo como
algo desejável, incluindo os mais difíceis.
Dessa forma, a teoria pressupõe que o indivíduo fica mais propenso a se

comprometer com o objetivo quando este “se torna público, quando o indivíduo tem
centro de controle interno e quando as metas são estabelecidas pela própria pessoa”
(ROBBINS, 2009, p. 142).
Por fim, é importante saber que a teoria da fixação de objetivos tem limitações
culturais, por esse motivo não é adequada em qualquer país, sendo bastante
apropriadas em países de cultura norte-americana, pois parte do pressuposto de que
os trabalhadores são independentes, que os executivos e funcionários querem metas
desafiadoras e que o desempenho é importante para todos.
73
RESUMO DO TÓPICO 1
• A motivação é um esforço direcionado a um objetivo. Estamos motivados quando

temos uma necessidade não satisfeita.
• A motivação pode tanto impactar as ações da pessoa, levando-as a se engajar ou não

nos objetivos da empresa e comparecer ou não ao trabalho; quanto ser impactada por
vários fatores como as políticas da empresa, o clima organizacional e o estilo de gestão.
• Existem várias teorias de motivação que buscam explicar o que e como nos
motivamos, que são as teorias de conteúdo e as de processo.
• As teorias de conteúdo buscam explicar o que nos motiva, estando entre elas as
teorias de Maslow, McGregor, McClelland e Herzberg.
• As teorias de processo buscam explicar como se dá a motivação, estando entre elas

as teorias da equidade, da expectância e da fixação de metas.
74
AUTOATIVIDADE
1 A motivação pode ser definida como um estado entusiasmado que nos impulsiona
a um comportamento que terá uma recompensa que desejamos. Nesse sentido, a
motivação se dá por meio de um processo que envolve vários elementos. Sobre os
elementos do processo motivacional, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Impulso, comportamento, tensão, fator de satisfação, redução da tensão

b) ( ) Necessidade não satisfeita, comportamento, impulso, redução de tensão, fator
de satisfação
c) ( ) Tensão, impulso, redução da tensão, comportamento, fator de satisfação
d) ( ) Necessidade não satisfeita, tensão, impulso, comportamento, fator de satisfação
2 Ao entendermos o processo motivacional, conseguimos perceber que o termo

motivação é muitas vezes utilizado de forma equivocada. Da mesma forma, dizemos
que várias coisas são motivadoras quando na verdade elas não são. Acerca do
exposto, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Dinheiro é motivador, pois quando recebemos uma grande quantia de dinheiro

ficamos motivados.
( ) Ninguém motiva ninguém, pois a motivação tem origem em uma necessidade e não
é possível gerar necessidade nas pessoas.
( ) Palestras e livros não motivam, eles apenas despertam uma necessidade latente
que já existia na pessoa.

a) ( ) V – V – F.
b) ( ) F – V – F.
c) ( ) F – V – V.
d) ( ) V – F – F.
3 Dentre as teorias motivacionais de conteúdo temos a teoria de Douglas McGregor,

chamada de Teoria X e Y. Estudando o perfil de vários executivos e a forma como eles
tratavam seus subordinados, McGregor percebeu que a visão que os executivos têm
da natureza dos seres humanos se baseia em certas premissas. Sobre o exposto,
analise as sentenças a seguir:
75
I- A Teoria X afirma que os funcionários não gostam de trabalhar, fogem de
responsabilidades e precisam ser coagidos, controlados para atingirem as metas.
II- A Teoria X é mais apropriada para ambientes dinâmicos, pouco estruturados e com
estilo de gestão participativo.
III- A Teoria Y afirma que as pessoas gostam de trabalhar, são capazes de tomar
decisões, se autogerenciarem e busca responsabilidades.

a) ( ) Somente a sentença II está correta.
b) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
4 Uma das principais teorias da motivação é a Teoria da Hierarquia de Necessidades

de Maslow. Nela, o autor afirma que existem categorias de necessidades que podem
ser organizadas em uma hierarquia de prioridades às quais movem nossas ações
e vontades. Explique a dinâmica de funcionamento da pirâmide de necessidades
de Maslow.
5 A motivação de uma pessoa é afetada por diversos aspectos. Dentro do ambiente

organizacional também existem fatores que interferem na motivação das pessoas
para o trabalho. Um desses fatores é o ambiente que pode afetar positiva ou
negativamente a motivação. Acerca da teoria de Herzberg, explique por que um
ambiente ruim gera desmotivação, mas um ambiente satisfatoriamente bom não
gera motivação.
76
PLANO DE CARREIRA
1 INTRODUÇÃO
O mundo está em constante mudança, passando por diversas transformações
em seus paradigmas e conceitos. Nesse cenário, o conceito de carreira também está se
transformando, e a tendência é que ocorram mudanças mais profundas nos próximos
dez anos.
Para o senso comum, aquele que tem carreira é quem trabalham em uma
empresa por vários anos e é remunerado por isso, ou que carreira é uma evolução do
status da remuneração. Entretanto, não é bem assim.
Neste tópico, abordaremos o mercado de trabalho suas características,

possibilidades e limitações e sobre a carreira do líder nesse novo mercado. Na sequência,
explanaremos sobre trajetórias e trilhas de carreira, entendo os conceitos e suas
aplicações ao líder. Por fim, trataremos sobre quem são os responsáveis pela carreira dos
profissionais, destacando a importância e o papel das pessoas em suas próprias carreiras.
2 O MERCADO E A CARREIRA DO LÍDER

Antes de entendermos a relação entre o mercado e a carreira do líder,
esclareceremos o conceito de carreira. O termo carreira engloba vários aspectos da vida
das pessoas e está relacionado ao trabalho remunerado ou profissional em uma ou mais
instituições, desenvolvendo a mesma atividade laboral ou atividades diversificadas,
podendo ou não ter um crescimento de status, cargo ou remuneração. A carreira também
inclui trabalhos voluntários, autônomos e não remunerados, bem como a períodos de
estudos e aprendizagem sobre a atividade laboral desenvolvida (ROBBINS, 2009).
Portanto, a carreira profissional pode estar associada à profissão escolhida,

à trajetória percorrida nas empresas, ou ao mercado de trabalho em geral. Para a
organização, a carreira significa uma secessão de cargos ocupados pela pessoa. Em
resumo, é a movimentação das pessoas em seus papéis profissionais, um “caminho
estruturado e organizado no tempo e no espaço que pode ser seguido por alguém”
ou, ainda, “uma sequência de atitudes e comportamentos associada com experiências
e atividades relacionadas ao trabalho” (VAN MAANEN, 1977; HALL, 1976 apud DUTRA,
2017, s. p.).
77
Até antes da Segunda Guerra Mundial, não se falava muito em carreiras. Com
a chegada da Era Industrial, o mercado se tornou mais dinâmico e as organizações
se fizeram presentes em maior número e de forma mais complexa, iniciando o
estabelecimento de cargos ligados a postos de trabalho, primeiro, nas atividades fabris,
e, depois, nas administrativas.
Atualmente, a carreira é estudada por algumas áreas das ciências sociais e,

para cada uma delas, o conceito de carreira tem um significado:
• Psicologia: vê a carreira como uma vocação, um meio de autorrealização e um

componente da estrutura da vida individual.
• Social psicologia: vê a carreira como mediadora entre o papel exigido ao indivíduo
pelo ambiente externo e a resposta individual.
• Sociologia: vê a carreira como um conjunto de papéis e como meio de mobilidade
social (DUTRA, 2017).
Perceba que o contexto no qual estamos inseridos influenciará na carreira,

pois, conforme o ambiente fica mais complexo, os estudos avançam e as pessoas se
tornam mais conscientes de seu papel na sociedade, e, consequentemente, o conceito
de carreira vai se transformando.
Em um mercado altamente dinâmico, conceitos e paradigmas estão a todo

momento sendo destruídos e reconstruídos, profissões estão sofrendo alterações em
seus papéis e importância, umas estão desaparecendo e outras estão surgindo, em
uma reforma constante e contínua.
Isso significa que as pessoas também estão precisando se reinventar a todo

instante, reconfigurando seus papéis profissionais e sociais. Para tanto, as pessoas
precisam avaliar constantemente seus propósitos, motivos, sonhos e expectativas, em
um processo diário de se reposicionarem diante da vida.
Consequentemente, vemos uma velocidade maior também nos ciclos de

carreira. Perceba que antes as pessoas da geração baby boomers (nascidos entre
1940 e 1960) entravam em uma organização e trabalhavam nela a vida toda, boa
parte das vezes permanecendo no mesmo cargo. Assim, o ciclo de carreira era de 20
a 25 anos. Posteriormente, começou a ser mais frequente encontrar pessoas que,
ao longo da vida, trabalham em duas ou três empresas e, mais adiante, profissionais
mudando completamente de carreira, tornando-se empreendedores etc. Estes foram
os profissionais da geração X, nascidos entre 1960 e 1980, cujo ciclo de carreira é de 15
a 18 anos. Atualmente, é comum que pessoas mudem de empresa a cada dois anos,
e outras que, com menos de 10 anos de profissão. já pensam em ter outra formação
e mudar totalmente de profissão. Estes são os profissionais que entraram no mercado de
trabalho depois de 2010, e terão ciclos de 12 a 15 anos (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
78
Esses ciclos de carreira são medidos pelo crescimento da complexidade nas
atribuições até um nível em que a pessoa não vê mais perspectiva de crescimento
na organização e no mercado. Nesse sentido, o grande desafio do líder será criar
possibilidades para que esses profissionais tenham chances de se desenvolver segundo
suas expectativas e, ao mesmo tempo, atendendo às expectativas da organização
(DUTRA; DUTRA; DUTRA 2017).
FIGURA 10 – CRESCIMENTO DA COMPLEXIDADE
FONTE: <http://twixar.me/hC7m>. Acesso em: 2 ago. 2021.
Além disso, há profissionais que desempenham concomitantemente duas ou três

carreiras, por exemplo, de advogado, empreendedor e escritor. Essa também é uma tendência
para a carreira e as organizações terão que aprender a lidar com esses profissionais, dando
condições para que eles conciliem dois ou três trabalhos de uma só vez.
Isso acontece pois cada vez mais as pessoas estão tomando decisões de
carreira baseadas em seus valores, sonhos, conceito de família, compromissos sociais
e aspiração de estilo de vida, em detrimento de escolherem a partir de salários e status
profissional, o que significa que as pessoas pensam mais no que elas querem para si,
suas famílias, filhos e qualidade de vida futura, do que no glamour, prestígio e salário de
um cargo elevado.
Dentro das organizações,com relação aos cargos, é possível notar alterações

importantes que aconteceram. Por volta de 1989, as descrições resumiam-se a listagens
de atividades, funções e responsabilidades. Atualmente, as descrições dizem sobre o
que se espera do profissional, e apresentam uma escala crescente de complexidade
das tarefas, para que, conforme a pessoa for se desenvolvendo, ela possa ir assumindo
maiores responsabilidades (DUTRA, 2017).
Assim, para conseguir lidar com a maior complexidade do mercado, o líder deve
passar por situações mais exigentes, ser estimulado e preparado para isso. É assim que
a carreira do líder começa a ser trilhada. Dessa forma, para desenvolver-se na carreira
de líder, é importante que se execute as seguintes ações (DUTRA, 2017):
79
• crie objetivos de desenvolvimento visando assumir responsabilidades de maior
complexidade gradativamente;
• faça avaliações e ações de desenvolvimento visando desafios futuros;
• crie ações de desenvolvimento que permitam ampliar sua visão do negócio, bem
como aumentar sua exposição na empresa e diante de parceiros estratégicos;
• crie ações que ampliem sua rede de relacionamentos e permita sua multiplicação
para a equipe;
• busque orientação para trabalhar os pontos mais importantes que te farão alcançar
seus objetos de carreira;
• crie ações de desenvolvimento que incluam exposição a situações de trabalho
diferenciadas.
Em resumo, percebemos que o mercado está passando por transformações que

estão afetando a carreiras. Essas transformações agem tanto no que diz respeito ao que
é oferecido pelas empresas e ao que o mercado está demandando dos profissionais,
quanto nos critérios que as pessoas estão definindo para escolherem suas carreiras,
criando, assim, um novo cenário dentro e fora das organizações.
3 TRAJETÓRIAS E TRILHAS DE CARREIRA

Com tantas mudanças ocorrendo no mundo e no mercado, desde 1980 as
trajetórias de carreira, que antes eram organizadas por profissão ou por função, passaram
a ser diferenciadas com relação às atribuições e responsabilidades.
Aqueles que exercem profissões de mesma natureza, ou seja, têm o mesmo

público-alvo e usam a mesma natureza do conhecimento técnico, estão na mesma
trajetória de carreira. Por exemplo, um engenheiro de produção que assume o cargo de
engenheiro de operações, depois de engenheiro de manutenção e depois de engenheiro
de processo, está na mesma trajetória de carreira, pois utiliza o mesmo conhecimento
técnico e tem público-alvo de mesmo nível hierárquico. O que mudou foi sua função, ou
seja, o “para que” ele utiliza os conhecimentos que possui (DUTRA, 2017).
FIGURA 11 – TRAJETÓRIAS DE CARREIRA
FONTE: <http://twixar.me/lC7m>. Acesso em: 2 ago. 2021.
80
Segundo Dutra (2017), até 2017, as pessoas dificilmente mudaram de carreira,
elas mudaram de função, de empresa, de país, mas, geralmente, permanecem na
mesma trajetória. Com relação às organizações, algo parecido acontece, pois, mesmo
que haja mudanças na estrutura organizacional, as trajetórias oferecidas continuam
iguais. As mudanças na trajetória parecem acontecer apenas quando a natureza do
negócio muda (DUTRA, 2017).
Quando falamos de carreira, estamos falando de escolhas diante de um

ambiente. Assim, a carreira de uma pessoa reflete não só suas necessidades, motivações
e aspirações individuais, mas também as imposições da organização e da sociedade.
Nesse sentido, a carreira é fruto da relação entre a pessoa e a organização, conciliando
as expectativas de ambos (DUTRA, 2017).
De modo geral, saiba que toda trajetória de carreira tem três momentos: o início,
o crescimento e o final. O início é o momento em que a pessoa atendeu aos requisitos da
empresa e é contratada. O crescimento é a fase de desenvolvimento do profissional, em
que a empresa mantém registos sobre suas avaliações de desempenho, treinamentos
e cursos realizados. Por fim, o final é a fase na qual a pessoa chega no teto de sua
profissão e não tem mais perspectivas de crescimento. Raramente as organizações e
as pessoas sabem exatamente quando é o final de uma carreira, dificultando, assim, o
preparo para dar o próximo salto em direção à outra carreira, ou outra empresa, se assim
o quiser (DUTRA, 2017).
Por exemplo, podemos ter um profissional técnico sem perfil para carreira
gerencial, mas que pode ser preparado para a carreira acadêmica como professor, para
ter o próprio negócio, para torna-se um profissional liberal, freelancer etc. Assim, é
preciso entender que existem três categorias de trajetórias, que são (DUTRA, 2017):
• Operacionais: cujas atividades exigem o uso do corpo e estão ligadas a atividades-

fim da empresa, necessitando que a organização defina critérios de mobilidade.
• Profissionais: exigem formação técnica ou superior e estão ligadas a atividades
específicas, sendo definidas pelos processos fundamentais da empresa, como:
atividades administrativas, finanças, recursos humanos, vendas etc.
• Gerenciais: exigem formação superior e conhecimentos amplos, especialmente em
articular politicamente dentro das organizações.
Lembre-se de que a carreira gerencial tem natureza política, ou seja, o gestor

é o responsável por administrar recursos escassos e para tanto, precisa fazer parcerias,
ter aliados, definir exigências e fazer concessões. O grande problema dessa trajetória é o
gestor ficar com uma visão restrita da sua atividade e não se preparar para outros níveis.
Por exemplo, um profissional que assume como gerente de uma loja, depois passa a
gerenciar outras lojas, até chegar a gerente regional, dificilmente estará preparado para
articular na arena política de nível mais complexo como o estratégico.
81
DICA
O subtópico intitulado “Transição de carreira”, do capítulo 7 do livro
de Dutra, Dutra e Dutra (2017), traz a explicação completa sobre
como podemos fazer a transição de uma carreira técnica para a
carreira gerencial. Vale a leitura!
Note que essas três categorias estão diferenciadas por níveis de complexidade
das atribuições e responsabilidades. Vejamos como isso ficaria na prática analisando a
Figura 12 a seguir.
FIGURA 12 – TRAJETÓRIAS DE CARREIRA EM UMA ORGANIZAÇÃO PROVADA
GERENCIAL ADMINISTRATIVO TÉCNICO OPERACIONAL
A partir de critérios estabelecidos pela organização, o colaborador poderia trilhar

uma trajetória dentro de sua carreira ou mudar da carreira operacional para a gerencial,
passando pela carreira técnica e pela administrativa.
82
3.1 ESTRUTURAS DE CARREIRA
Muitas empresas definem estruturas de carreira, dando, assim, certa previsão
aos colaboradores sobre as possíveis trilhas e trajetórias que eles podem seguir. Temos,
então, as seguintes carreiras:
• Carreira em linha: consiste em cargos sequenciados em uma linha vertical, de

modo que a pessoa pode crescer de baixo para cima, porém, apenas dentro do seu
setor ou de sua área, sendo a previsibilidade a sua principal vantagem, e a rigidez e a
progressão por tempo são as desvantagens (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
• Carreira em paralelo: são carreiras em linha, porém, permitem que a pessoa mude
de trilha e passe a ocupar um cargo equivalente na remuneração, no reconhecimento
e na complexidade, mas em outra área (FRANÇA, 2014). A carreira em múltiplos
paralelos pode ser considerada uma evolução da carreira em Y pois possibilita
outras carreiras além da técnica e da gerencial como a carreira de pesquisa, e de
desenvolvimento e engenharia de processos. A vantagem está na flexibilidade que
permite adequar as necessidades da empresa (manter as pessoas e extrair o melhor
delas) com as dos indivíduos (aperfeiçoar-se, crescer na carreira e ter mobilidade e
segurança). A desvantagem é que carreiras técnicas e funcionais não participam de
discussões políticas e estratégicas (DUTRA, 2017). A Figura 13 ilustra as carreiras em
paralelo e em múltiplos paralelismos.
FIGURA 13 – ESTRUTURAS DE CARREIRA EM PARALELO
FONTE: Adaptada de França (2014)
83
Assim, as colunas são as trilhas de carreira e os retângulos são os cargos.
Cargos que estejam na mesma linha horizontal possuem mesma remuneração e nível
de complexidade de tarefas. Caso o profissional esteja no cargo A3, ele poderá então
mudar para a trilha B indo para o cargo B2 e, quando estiver no cargo B3, poderá ir para
o cargo C3.
• Carreira em W, X e Y: a estrutura em Y envolve em uma trajetória que inicialmente é

comum a todos, mas que, depois de um certo ponto, pode seguir em duas direções:
a carreira gerencial ou a carreira técnica (Figura 14), e a vantagem é que permite a
valorização do conhecimento técnico. Já a estrutura em W permite três opções de
carreira, a de gestor, a de técnico e a de gestor de projetos. A vantagem está no fato
de oferecer mais uma carreira além da técnica e da gerencial, e a desvantagem é
que, dependendo da natureza da empresa, não tem como criar essa terceira opção
de carreira (DUTRA, 2017). A estrutura em X implica em duas trajetórias de carreira
diferentes (técnica e gerencial) que se encontram em um ponto comum, a partir do
qual o indivíduo pode continuar seguindo na mesma trilha ou mudar.
FIGURA 14 – CARREIRA EM Y
Especialista 3 Diretor
Especialista 2 Gerente
Especialista 1 Coordenador
Analista Sênior
Analista Pleno
Analista Júnior
Auxiliar
Estagiário
FONTE: A autora
• Carreira em rede: oferece várias opções para as diferentes trilhas, permitindo que
a pessoa opte pela que mais lhe agradar no momento da decisão, ou seja, a pessoa
escolhe livremente a direção na qual quer se movimentar, podendo ser na vertical,
84
horizontal ou diagonal (FRANÇA, 2014). A mudança na diagonal é a grande diferença
dessa estrutura de carreira, pois permite que a pessoa suba na hierarquia e ao mesmo
tempo mude de trajetória, conforme ilustra a Figura 15 a seguir.
FIGURA 15 – CARREIRA EM REDE
FONTE: A autora
Por fim, cabe destacar que, para que o profissional possa se movimentar dentro
da organização pelas trajetórias de carreira, ele deve atender aos critérios e às exigências
estipulados pela empresa no que diz respeito ao tempo, formação, desempenho etc.
4 RESPONSÁVEIS PELA CARREIRA

Antigamente, logo após a Segunda Guerra Mundial, as empresas tinham o
papel de preparar as pessoas para ocuparem cargos cada vez mais altos na estrutura
hierárquica da organização que, geralmente, era bastante verticalizada. A empresa
definia os cargos e os critérios, e as pessoas tinham que se submeter a eles.
Após 1960, com a expansão dos mercados, o aumento da complexidade técnica

das organizações e o maior interesse das pessoas em refletirem sobre seu modo de
vida, esse cenário começou a se modificar. A discussão foi se ampliando para outros
continentes e, em 1990, tornou-se um assunto falado em todas as partes do globo,
inclusive no Brasil (DUTRA, 2017).
85
Atualmente, muitas empresas já adotam uma estrutura mais horizontal, na
qual há poucos níveis hierárquicos. Dessa forma, o encarreiramento também está mais
horizontalizado e a responsabilidade por preparar as pessoas para assumirem nova
posições não é mais exclusividade da empresa. A essa nova forma de conduzir a carreira,
chamamos de autogerenciamento de carreira (CHIAVENATO, 2014; DUTRA, 2017).
O autogerenciamento de carreira implica na própria pessoa administrar sua

carreira, sabendo como ajustá-la às demandas e exigências do mercado profissional.
Para isso, a pessoa deve ter muito autoconhecimento, identificando seus talentos
para que possa desenvolvê-los e aplicá-los na carreira, e conhecendo suas limitações,
buscando neutralizá-las.
FIGURA 16 – AUTOGESTÃO DA CARREIRA
FONTE: <http://twixar.me/YC7m>. Acesso em: 2 ago. 2021.
Nesse sentido, existe uma resistência natural das pessoas em planejar suas
vidas profissionais, pois, culturalmente, no Brasil, não somos estimulados a pensar
sobre isso, nem tampouco a buscarmos autoconhecimento para fazermos escolhas
mais assertivas. É predominante, ainda, as pessoas escolherem suas carreiras por
apelos externos como remuneração e prestígio social, e não por suas preferências e
características pessoais.
Por outro lado, o mercado mais competitivo tanto para as empresas quanto
para as pessoas tem impulsionado empresa e indivíduos a adotarem posturas mais
proativas com relação ao desenvolvimento e à carreira. As empresas precisam que as
pessoas se desenvolvam para que possam aumentar seu nível de contribuição para o
desenvolvimento organizacional; e as pessoas precisam se desenvolver continuamente
para aumentarem sua mobilidade de carreira dentro ou fora da empresa. Devido a isso,
na década de 1990, muitos cursos de pós-graduação foram criados, e o movimento
da universidade corporativa e da educação continuada ganhou força, assim como
as pessoas passaram a trocar melhores remunerações por oportunidades de
desenvolvimento (DUTRA, 2017).
86
Considerando essa dinâmica entre empresa e indivíduo no atual mercado, é
fundamental saber que cada um exerce um importante papel para que a engrenagem
funcione e todos possam se beneficiar.
Até 1990, as pessoas não se preocupavam com a autonomia e liberdade, e

aceitavam o fato de não participarem das decisões da empresa, a qual se caracterizava
como, predominantemente, autoritária e centralizadora. Após 1990, as pessoas
começaram a se preocupar mais com seu desenvolvimento e a lutarem por mais espaço
e autonomia em suas atividades laborais. As empresas, por sua vez, passaram a ser mais
abertas e participativas, pois perceberam que isso aumentava o comprometimento das
pessoas com os valores e objetivos organizacionais.
Após os anos 2000, o aumento da longevidade das pessoas fez com que elas
percebessem que era importante se manterem úteis profissionalmente por mais tempo,
bem como se tornarem financeiramente independentes e terem mais qualidade de vida
(DUTRA, 2017).
Todos esses fatores fizeram com que as pessoas entendessem o quão essencial
era elas assumirem as rédeas de suas carreiras, direcionando suas vidas profissionais e
pessoais exatamente para onde desejavam. Nesse sentido, é urgente que as pessoas
sejam protagonistas de suas carreiras e não mais coadjuvantes da própria história,
ou seja, que participem ativamente do planejamento e da execução do seu programa
de desenvolvimento, a partir de escolhas conscientes e baseadas em seus anseios e
prioridades.
É importante destacar que o ideal é que esse planejamento de carreira seja

feito a partir de um olhar para o futuro e não para o passado, ou seja, que se pense onde
quer chegar, olhando para as oportunidades que existirão no futuro e não para as que
existem hoje (DUTRA, 2017).
FIGURA 17 – PLANEJANDO A CARREIRA
FONTE: <http://twixar.me/7C7m>. Acesso em: 2 ago. 2021.
87
A organização, por sua vez, tem o papel de auxiliar no processo de construção do
plano de carreira, apresentando as oportunidades existentes dentro da própria empresa
e as possibilidades de desenvolvimento que a empresa está disposta a investir, como
pós-graduações, treinamento internos e processo de mentoria e coaching.
INTERESSANTE
Na década de 1990, uma discussão feita com gestores constatou que a
maioria deles não tinha um projeto profissional e utilizava referenciais
passados para projetarem suas carreiras, como o organograma da
empresa, e os fatos que explicavam os acontecimentos do passado.
Nesse sentido, o gestor deve conduzir o indivíduo a refletir quais competências

e habilidades ele gostaria de desenvolver ao longo de sua vida profissional, onde deseja
chegar e por fim, qual carreira atenderia às suas expectativas. O líder deve deixar claro,
também, quais são as competências e o esforço requeridos para a ascensão na carreira
(DUTRA, 2017).
Por fim, quanto mais o ambiente for competitivo e incerto, mais será necessário
que as pessoas assumam o protagonismo de suas carreiras, e as organizações precisarão
dar ainda mais suporte necessário para que isso se concretize. Ser protagonista de sua
carreira certamente trará um diferencial no mercado de trabalho, mas tenha em mente
que nem sempre a organização e o mercado irão estimular e ajudar nesse processo,
sendo necessário um esforço da parte do indivíduo.
88
RESUMO DO TÓPICO 2
• As mudanças ocorridas no mercado afetam a visão que as pessoas têm de carreira,

bem como suas necessidades, expectativas e critérios para escolherem suas carreiras.
• As trajetórias de carreira podem ser oferecidas pela organização e existem vários

tipos de estrutura de carreira, como a em paralelo, em Y, em W, em X e em rede, tendo
cada uma delas os critérios e as exigências específicas de cada organização para que
se possa movimentar na carreira.
• As carreiras em múltiplos paralelos parecem ser as que mais oferecem diversidade

de carreiras e que, portanto, conseguem atender mais facilmente às expectativas da
empresa e das pessoas.
• A empresa oferece condições básicas, mas não pode ser a única responsável pela
carreira das pessoas, pois são as pessoas que precisam ser os protagonistas de suas
histórias profissionais, analisando suas necessidades e fazendo as escolhas.
89
AUTOATIVIDADE
1 Nos últimos 20 anos, o mercado tem se mostrado bastante volátil, incerto e cheio
de altos e baixos. A antiga constância e previsibilidade já não faz mais parte do
cenário atual. Conseguir um emprego hoje não é garantia de emprego futuro.
Consequentemente, as pessoas também estão revendo seus parâmetros e
prioridades diante de suas carreiras. Sobre o exposto, analise as sentenças a seguir:
I- No cenário atual, as pessoas precisam se reinventar a todo instante, reconfigurando

seus papéis profissionais e sociais.
II- Como um reflexo de todas essas mudanças e da aceleração dos processos, os ciclos
de carreira aumentaram.
III- Outra consequência é que as pessoas estão cada vez mais escolhendo sus carreiras
a partir de elementos externos como remuneração e status.

b) ( ) Somente a sentença I está correta.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
2 A carreira não deve ser entendida como um caminho rígido, mas como uma sequência
de posições e de trabalhos realizados pela pessoa dentro da área profissional que
escolheu. Nas organizações, existem várias possibilidades de estruturas de carreira
que podem ser adotadas. Uma delas é a estrutura em múltiplos paralelos, que
possui uma importante vantagem em relação as outras. Sobre o exposto, assinale a
alternativa CORRETA:
a) ( ) Permite várias trilhas de carreira não se limitando à carreira gerencial e à técnica.

b) ( ) Possibilita que pessoas de qualquer nível atinjam o nível de gerência.
c) ( ) Permite mudar de cargo e área ao mesmo tempo, movimentando-se em várias
direções.
d) ( ) Possibilita voltar a cargos inferiores sem perda de salário e benefícios.
3 Após a globalização e o aumento da competitividade, novas estruturas de carreira

surgiram, buscando atender às necessidades das pessoas e das organizações.
Atualmente, há a carreira em paralelo, em Y, a tradicional carreira em linha, cada qual
com suas particularidades em termos de possibilidades e opções de carreira. Nesse
sentido, há, também, a carreira em X, que possui semelhanças com a carreira em Y.
Sobre as estruturas de carreira, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para
as falsas:
90
( ) Nas carreias em Y e em X, a empresa permite que a pessoa se movimente nas áreas,
mas sem mudar de carreira.
( ) Na carreira em Y as pessoas só podem mudar de área a partir de um certo cargo.
( ) Na carreia em X, o profissional pode ser oriundo de uma carreira técnica e, a partir
de certo ponto, mudar para a carreira gerencial.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – V – F.
b) ( ) V – F – F.
c) ( ) F – V – V.
d) ( ) V – F – V.
4 Antigamente, a gestão de carreiras era realizada a partir de cargos fixos e rígidos, aos
quais as pessoas buscavam se adequar para serem promovidos no futuro. No entanto,
atualmente, as estruturas de carreira são bastante flexíveis e possibilitam que as
pessoas transitem de uma carreira a outra sem perdas de salários, de benefícios ou
de possibilidades de crescimento. Nesse sentido, explique a carreira em W e suas
vantagens.
5 O mercado é dinâmico e incerto. As organizações precisam sobreviver e querem

pessoas comprometidas. No entanto, as organizações já não estão mais à frente dos
planos de carreira. Por isso, as pessoas precisam assumir o protagonismo de suas
carreiras. Diante do exposto, disserte sobre o papel da empresa e das pessoas no
novo cenário mundial com relação aos planos de carreira.
91
92
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
1 INTRODUÇÃO
Desenvolver gestores não é tarefas fácil. É preciso entender muito bem quais
são as habilidades e as competências que fazem do líder-gestor um profissional de
excelência para que, então, possamos elaborar programas eficientes de desenvolvimento.
Dentre as competências mais requeridas ultimamente pelas empresas, a

inteligência emocional é a mais discutida e parece ser essencial ao bom desempenho
do líder.
Assim, no Tópico 3, abordaremos as principais habilidades e competências

necessárias aos postos gerenciais, entendendo de que modo a inteligência emocional se
configura como uma competência essencial à boa liderança e, por fim, apresentaremos
os modelos de desenvolvimento gerencial mais utilizados ultimamente.
2 HABILIDADES E COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

A valorização das pessoas, até 1980, era feita por tempo de casa, ou seja,
aqueles que permaneciam na organização por vários anos eram os mais valorizados,
pois sua permanência significava fidelidade e dedicação. Na medida que o ambiente
ficou mais competitivo, as organizações passaram a valorizar aqueles que contribuíam
mais para o negócio.
A forma que encontraram para explicitar com clareza o quanto cada um

contribuía foi por meio da definição de competências. O constructo “competências”
foi sendo lapidado, de modo que hoje entendemos que é composto por um conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A), que permite um desempenho
diferenciado e valor agregado à organização (DUTRA, 2017).
Um profissional que possui responsabilidades e atribuições gerenciais precisa

ter um determinado rol de competências para que consiga exercer seu papel com
excelência. No entanto, o sucesso não está a apenas o profissional ter as competências
necessárias, pois é essencial que as competências individuais estejam alinhadas
às competências essenciais da organização, isto é, aquelas que são centrais para a
existência da empresa (DUTRA, 2017).
93
Em outras palavras, uma pessoa só será competente se suas habilidades,
comportamentos e atitudes forem relevantes para aquela organização sobreviver e se
diferenciar no mercado.
É importante saber que, para definir com clareza as competências gerenciais

que a organização precisa, deve-se, antes de tudo, diagnosticar as competências da
organização. Nesse sentido, para saber quais competências gerenciais são relevantes
para a empresa, uma sequência investigativa de competências é necessária, como
ilustra a Figura a seguir.
FIGURA 18 – CASCATA DE COMPETÊNCIAS
Lucratividade, vantagens competitivas,

Competências
competitividade, sustentabilidade,
ORGANIZACIONAIS
inovação, imagem e reputação.
Em marketing, em finanças, em
Competências
produção/operação, em gestão de
FUNCIONAIS
talentos, em tecnologia.
Liderança, comunicação, motivação,

Competências
criação de equipes, gestão de conflitos,
GERENCIAIS
foco em resultados.
Aprender a aprender, fazer o que

Competências
aprendeu, apresentar soluções,
INDIVIDUAIS
relacionamento interpessoal.
FONTE: Adaptada de Chiavenato (2014)
Falar em competências nos remete ao conceito de entrega, afinal, é a entrega do

profissional que agrega valor à organização, e não a simples existência das competências.
A entrega é a capacidade de realização da pessoa, é a forma como ela faz o trabalho e
apresenta os resultados. É por essa perspectiva de entrega, somada ao que é essencial
para a organização, que conseguimos avaliar se alguém é realmente competente.
Nesse sentido, as competências gerenciais envolvem sim saber planejar,

conduzir e avaliar, porém, se o líder não tiver vontade (atitude) de fazer e se suas
entregas não tiverem qualidade e valor para a organização, a percepção e avaliação
sobre seu trabalho será negativa.
94
Pensando na distribuição das carreiras em: operacional, profissional e gerencial,
podemos definir as competências básicas de cada uma e depois definir as específicas, que
serão particulares da natureza de cada organização, conforme ilustra a Figura 19 a seguir.
FIGURA 19 – EXEMPLO DE DISTRIBUIÇÃO DE COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS COMUNS ÀS TRAJETÓRIAS
• trabalho em equipe
• aprendizado contínuo
• facilidade de adaptação
• comunicação
• relacionamento
interpessoal
GERENCIAL PROFISSIONAL GERENCIAL
• orientação ao negócio • orientação ao negócio

• orientação à estratégia • multifuncionalidade • orientação à estratégia
• planejar, conduzir, • antecipação e adaptação • planejar, conduzir,
avaliar e motivar à mudança avaliar e motivar
• gestão de recursos • planejamento e • gestão de recursos
• tomada de decisão organização • tomada de decisão
• negociação • negociação
Perceba que as competências gerenciais estão, normalmente, atreladas a uma

visão sistêmica e dinâmica do negócio, e a capacidade de articular na arena política, ou
seja, de negociar e tomar decisões. Além disso, todo líder-gestor precisa saber motivar
e engajar sua equipe.
Seja para selecionar, avaliar, desenvolver ou encarreirar, a empresa precisa ter

muito bem definidas essas competências. Além disso, é possível, ainda, graduar dentro
das carreiras os níveis de competência que a pessoa precisa ter para se qualificar para
o próximo nível, como (CHIAVENATO, 2014):
• Nível 1: desenvolve atividades de rotina em um conjunto de atividades em sua função.

• Nível 2: exerce com certa autonomia suas atividades em contextos diversos, e trabalha
em grupo.
95
• Nível 3: exerce amplo conjunto de atividades, incluindo as mais complexas e não
rotineiras, exercendo com autonomia as funções de baixa ou nenhuma complexidade.
• Nível 4: exerce todo tipo de atividade de sua função em diferentes contextos, assume
médio grau de responsabilidade e autonomia para realizar funções que envolvam
alocação de recursos.
• Nível 5: possui as competências do nível 4 além de formação para analisar e
estabelecer diagnósticos, fazer planejamentos de avaliações de desempenho.
Por fim, é possível concluir que existe uma infinidade de competências que
podem ser atribuídas ao líder-gestor, como competências relacionadas à comunicação,
comando, relacionamento, solução de problemas, alocação de recursos, entre outras. O
que irá, portanto, definir quais competências serão necessárias é a natureza do negócio,
as competências essenciais da empresa, seus objetivos estratégicos e mercado. É a partir
desses fatores que a empresa poderá traçar o perfil de competências necessárias para
estruturar toda sua liderança, definindo critérios de seleção, políticas de remuneração e
reconhecimento, além de programas de desenvolvimento e encarreiramento.
3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA

Ultimamente, tem-se falado muito em Inteligência Emocional (IE). Dentro do
conceito de competências, a inteligência emocional é considerada uma importante
característica nos colaboradores e, especialmente, dos líderes-gestores.
Por muito tempo, a ciência deu importância exclusiva às capacidades

intelectuais, porém, a partir de estudos de Peter Salovey e John D. Meyer, em 1990, a
inteligência emocional começou a ganhar destaque. Em 1995, Goleman publicou seu
livro intitulado “Inteligência Emocional”. Na obra baseada em pesquisas sobre o cérebro,
a conduta e as emoções, o autor foi capaz de apresentar uma perspectiva mais ampla
do conceito de IE, e por meio de uma linguagem simples, chamou a atenção do público
acadêmico e leigo para a importância do assunto (NETA; GARCIA; GARGALLO, 2008).
Goleman (2011) inclui na definição da inteligência emocional características

como: a capacidade da pessoa motivar a si própria; manter-se empenhada mesmo
diante de frustrações; adiar as gratificações; controlar os impulsos; regular seu próprio
estado de ânimo, evitando a interferência das angústias nas decisões; sentir empatia;
confiar nos outros etc.
96
FIGURA 20 – AS DIFERENTES EMOÇÕES
FONTE: <http://twixar.me/427m>. Acesso em: 2 ago. 2021.
Nesse sentido, ter inteligência emocional é ter a capacidade de gerenciar as

emoções e comportamentos, atuando na promoção da motivação e do autoconhecimento,
que impacta diretamente também nas relações interpessoais, tornando-as mais
equilibradas, pois não só proporciona o autogerenciamento de emoções, mas também
a capacidade de compreensão dos sentimentos do próximo, ou seja, é o uso inteligente
das emoções de modo a trazer equilíbrio com a razão, permitindo lidar mais facilmente
com conflitos e adversidades pessoais e profissionais (GOLEMAN, 2011).
No entanto, para que esse gerenciamento das emoções seja possível, é

preciso que se considere a participação da consciência nesse processo. É por meio
da consciência que o indivíduo percebe e reconhece suas emoções e, assim, pode se
tornar capaz de gerenciá-las.
INTERESSANTE
É importante ressaltar que, somado ao conceito de IE, há, também, a
ideia de inteligências múltiplas, que também devem ser consideradas
quando se trata de entender as diferenças de desempenho, capacidades
e habilidades pessoais.
A inteligência emocional pode ser, então, definida como um conjunto de aptidões

que, segundo Goleman (2001), podem ser divididas em cinco domínios, os quais podem
ser divididos entre:
• Autoconsciência: envolve reconhecer as emoções.

• Autocontrole (autogestão): envolve saber lidar com as emoções, ter controle
emocional para se comportar adequadamente diante das situações.
97
• Automotivação: envolver ter entusiasmo, confiança e persistência para alcançar os
objetivos propostos.
• Empatia: envolve ser capaz de perceber as emoções alheias.
• Habilidades sociais: envolver ser capaz de trabalhar em equipe, interagir e influenciar
pessoas.
Perceba que possuir as competências da inteligência emocional permitirá que a

pessoa apresente um perfil equilibrado e sensato, o que o torna mais capaz de analisar
as situações e discernir com clareza sobre a solução dos problemas, características
estas que são essenciais ao exercício do bom líder.
FIGURA 21 – EMPATIA
FONTE: <http://twixar.me/b27m>. Acesso em: 2 ago. 2021.
O sucesso da inteligência emocional está diretamente ligado à capacidade

de lidar e administrar as emoções, pois a maneira como elas são recebidas impacta
diretamente nas relações sociais e na forma de enxergar e lidar com situações externas,
as quais independem do controle do indivíduo.
O ambiente corporativo se caracteriza como sendo repleto de interações que

precisam acontecer para que cada profissional possa executar suas atividades. Pode-
se dizer, então, que a inteligência emocional possui uma ligação direta com o sucesso
organizacional. Nesse sentido, quem desenvolve a habilidade de compreender e
gerir suas emoções e sentimentos consegue entender os sentimentos do próximo e
melhora não só sua qualidade de vida e profissional, mas também os relacionamentos
interpessoais. Gerenciar as emoções dá ao indivíduo a capacidade de entender suas
necessidades e as dos outros, facilitando o trabalho em equipe e a cooperação, o que
reflete diretamente no clima e no desenvolvimento organizacional.
98
FIGURA 22 – GERENCIANDO AS EMOÇÕES
Nesse sentido, um líder deve procurar entender as necessidades e anseios de

sua equipe, assim como estar preparado para lidar com diversas situações, sabendo o
que dizer e como agir.
No entanto, apenas saber o que se deve fazer não torna o líder inteligente
emocionalmente. A liderança é uma habilidade que deve ser aprendida, desenvolvida
e refinada continuamente. Isso significa que a prática constante é essencial para o
desenvolvimento da inteligência emocional.
Assim, podemos dizer que as habilidades da inteligência emocional associadas a

uma boa liderança é condição básica para um líder-gestor exercer seu papel com excelência.
4 MODELOS DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

O desenvolvimento de pessoas é uma prática relacionada à educação e
orientação direcionadas para o futuro, ou seja, foca no crescimento pessoal, visando
uma posição profissional futura. Nesse sentido, o desenvolvimento gerencial apresenta
ações educacionais que visam desenvolver habilidades e competências gerenciais como
liderança, motivação, condução de equipe etc. para preparar a pessoa para ocupar um
cargo gerencial no futuro (CHIAVENATO, 2014).
Embora o desenvolvimento do perfil ideal de liderança dependa de vários fatores

organizacionais e ambientais, existem programas de modelos para o desenvolvimento
gerencial, capazes de aprimorar o profissional ao nível desejado, como o coaching e a
mentoria.
99
4.1 COACHING
Pesquisas da American Management Association (AMA) realizadas em 2008
constataram que o coaching está associado ao desempenho de qualidade nas
organizações, pois permite o crescimento pessoal e profissional de tal maneira que
reflete positivamente na empresa (BLANCHARD, 2019).
O processo de coaching consiste na utilização de ferramentas que alavancam

o potencial da pessoa, eliminando obstáculos e maximizando seu desempenho. Tem
como objetivo central desenvolver pessoas, independentemente de sua posição dentro
da empresa ou de sua profissão, de forma que líderes, diretores, auxiliares, profissionais
liberais e até aprendizes podem participar do processo.
FIGURA 23 – DESENVOLVER PESSOAS
FONTE: <http://twixar.me/J27m>. Acesso em: 2 ago. 2021.
O coach ou treinador conduz o profissional em uma jornada de autoconhecimento,

estimulando o que tem de melhor e apoiando na definição de metas e ações. Utilizando-
se de perguntas investigativas sobre a essência do ser, o coach trabalha com visões
e valores, desafiando a revisão de crenças e conciliando pensamento, sentimentos e
ações.
Para tanto, o coach deve ter certas habilidades para que possa conduzir o
processo de forma adequada e com sucesso, que são (DUTRA, 2017):
• ouvir na essência: fazer a escuta ativa, mostrando interesse e dando importância

ao que o coachee diz.
• empatia: colocar-se no lugar do outro para entender sua vivência, suas motivações,
dificuldades e expectativas.
• não julgar: respeitar o ser humano como é, evitando qualificações acerca do seu
jeito, aparência, manias, crenças etc.
• estabelecer rapport: criar um bom vínculo baseado em confiança e comprometi-
mento mútuo, facilitando a comunicação e o entrosamento entre coach e coachee.
100
O coaching tem sido muito utilizado em profissionais que ocupam posições de
liderança, visando prepará-los não só para terem um melhor desempenho, mas para
que sejam futuros coachs de suas equipes, potencializando resultados, melhorando o
clima, retendo talentos, otimizando custos, tempo e facilitando o acompanhamento e a
avaliação dos resultados.
FIGURA 24 – OUVIR NA ESSÊNCIA
Dessa forma, o coaching pode ser oferecido aos líderes, tendo cindo aplicações
(BLANCHARD, 2019):
1. Desempenho: para elevar os padrões de desempenho.

2. Desenvolvimento: para aumentar responsabilidades de pessoas que já tem alto
desempenho.
3. Carreira: para planejar os movimentos seguintes na carreira.
4. Apoio à aprendizagem: para dar apoio, incentivo e responsabilidade, reforçando
treinamentos recentes e transformando insights em ações.
5. Cultura de coaching interno: para expandir a atuação do coaching, preparando
líderes para serem coachs de seus membros.
Dessa forma, o coaching se configura como um importante modelo de

desenvolvimento gerencial, levando o líder para o próximo nível.
4.2 MENTORIA
A mentoria consiste em uma pessoa mais experiente profissionalmente orientar
o desenvolvimento de outras pessoas menos experientes (DUTRA; DUTRA; DUTRA,
2017), buscando ajudar a pessoa a compreender a si própria e a relação que estabelece
com seu meio a partir de uma análise comportamental.
101
Nesse sentido, o papel do mentor não é só orientar, mas, também, ensinar e
praticar junto, tendo a função de preparar as pessoas para novos e extraordinários
saltos qualitativos, promovendo crescimento pessoal e profissional. Por isso, a mentoria
é conduzida por um profissional mais experiente, que pode ser um colaborador da
empresa ou alguém externo contratado apenas para isso (BLANCHARD, 2019).
FIGURA 25 – MENTORIA
FONTE: <http://twixar.me/X27m>. Acesso em: 2 ago. 2021.
O foco da mentoria é a carreira profissional dentro da empresa, sendo aplicado

em situações mais complexas que as abordagens realizadas pelo coaching, pois envolve
a transformação de pessoas para obter resultados organizacionais (LOTZ; GRAMMS,
2014). Nesse processo, os principais papéis ou funções do mentor são:
• acompanhar na jornada ao novo destino;

• colaborar e trabalhar junto;
• servir de guia, transferindo conhecimento e experiência;
• levar o iniciante a descobrir seu valor, tornando-o autoconfiante e líder de si mesmo.
Trata-se de uma prática difícil de ser implantada e possui armadilhas que devem
ser evitadas, que são (DUTRA, 2017):
• Escolha do mentor: deve ser uma pessoa com perfil definido, que personifique
os valores da empresa, que seja dois a três níveis acima do chefe da pessoa a ser
orientada para não gerar problemas de relacionamento devido ao fácil acesso a
informações específicas, e principalmente, que seja uma adesão voluntária.
• Preparação do mentor: deve ser orientado sobre seu papel, pois difere do papel do
gestor. O mentor se preocupa com a pessoa, buscando orientar e ajudar o mentorado
a se desenvolver a partir de si próprio. O gestor foca na organização, buscando
desenvolver as pessoas para que tragam resultados ao negócio.
102
• Estruturação do programa: não deve ser indefinido ou a longo prazo, para não
perder de vista os objetivos centrais, e não correr o risco de o mentor aliciar o jovem
para construir uma base de apoio político para seus projetos. O ideal é que tenha
duração de um a dois anos, com reuniões pré-determinadas (de seis a oito reuniões)
e com roteiro definido, visando resultados.
• Escolha do mentor e orientado: a formação da dupla deve ser feita de forma
deliberada em que o orientado escolhe três mentores de sua preferência, desde que
eles não tenham ascendência hierárquica sobre ele. Posteriormente, as solicitações
são enviadas aos mentores para verificar qual deles aceita a proposta.
Nesse contexto, a mentoria tem sido muito utilizada nos programas de trainees,
com jovens recém-formados que são contratados e preparados para assumirem futuros
postos de liderança, além de ser utilizado com pessoas que assumiram recentemente
postos gerenciais com exposição à arena política de negociações, e que, por isso,
necessitam de um interlocutor experiente, mas que não seja seu superior hierárquico.
Por fim, pode-se dizer que a mentoria foca em profissionais com muito potencial,
mas que precisam de ajuda para terem um desempenho de nível mais elevado. Dessa
forma, a mentoria enfatiza os valores e a estrutura política da empresa.
103
LEITURA
COMPLEMENTAR
6 DICAS PARA O DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
Eduardo Teles
Levar uma pessoa ao sucesso está cada vez mais difícil, devido ao amento da
concorrência tanto em quantidade como em qualidade, e em tempos assim, ser proativo
e ágil para se adaptar às mudanças é fundamental, e, para isso, os gestores precisam
estar mais preparados para conduzir os membros de suas equipes da melhor maneira
possível.
Muitas empresas iniciam suas atividades com estrutura muito simples, com
o proprietário a frente do negócio, combinando funções estratégicas e operacionais,
e contando com um pequeno quadro de funcionários. Sejam uma pequena empresa,
ou numa grande corporação, com centenas de colaboradores e orçamento milionário,
a necessidade de desenvolvimento de uma visão comum a todos é elemento de
diferenciação.
Crescer é um grande desafio, pois acompanhar o volume de negócio requer

gestão alinhada as novas necessidades, o que antes um gestor era capaz de acompanhar,
agora é humanamente impossível, gerir 8 pessoas é bem diferente de 800, além de
outras demandas como o grande número de clientes, de processos operacionais, de
organização, pagamento de tributos, entre outras coisas, que no fim torna tudo muito
mais complexo.
O papel do gestor é fundamental para a condução equilibrada das empresas,

desde a área estratégica, até os níveis táticos e operacionais, o que deve vir a facilitar a
promoção da visão, missão e valores, fortalecendo a cultura integradora e produtiva e
melhorando o clima organizacional, atuando diretamente nas equipes, de forma rápida
e precisa, fomentando a consciência de interdependência entre os departamentos,
da importância da contribuição de cada um para toda a cadeia de suprimentos da
organização.
A seguir serão apresentadas algumas técnicas e ferramentas que todo bom

gestor deve saber manejar, além das responsabilidades, definição do estilo de abordagem
e seus efeitos, mas antes de tudo será determinante que o candidato traga um alto
graus de motivação, dedicação, comprometimentos, estudo e humildade.
104
Conheça a si próprio
É muito importante que o gestor desenvolva o autoconhecimento a autoimagem

realista, já que, nesta função a parte técnica fica diminuída com relação ao domínio
de competências interpessoais na gestão de pessoas, e o resultado de como vemos o
outro, de forma isenta e justa, definindo seus pontos forte e fracos, depende muito do
como vemos a nós mesmos e dos nossos valores.
Sabia comunicar-se
Outra técnica importante e que deve ser bem desenvolvida pelo gestor é a
comunicação, que seja aplicada de forma clara e assertiva, evitando-se conflitos e
maus entendidos. Ainda nesse campo, deve utilizar o feedback, como ferramenta de
desenvolvimento da sua equipe, não confundindo com desabafo ou conselho, tendo
sempre com fim a melhoria do colaborador.
Assuma suas responsabilidades
O gestor é responsável por buscar os resultados em seu departamento,

utilizando de forma eficaz os recursos disponíveis, sejam financeiros, estruturais e
humanos, no que concerne a este último, deve fazer acompanhamento, desde a etapa
de seleção, passando pelo treinamento, no dia a dia de trabalho com uso de feedback,
e nas avaliações de desempenho. Deve criar um clima de integração, confiança e estímulo
para o desenvolvimento de competências importantes para a empresa, e para tanto, o
exemplo pessoal de conduta é peça chave, com coerência entre discurso e atitude.
O gestor tem o papel de definir objetivos e metas para o futuro, assim como
planos de ação que possam dar aos membros da equipe os rumos para alcançá-los,
assim como combinar bem as funções de gerente e de líder, onde no primeiro com
características voltadas ao planejamento, controle e mensuração, e no segundo atuando
mais na implementação, comunicação e incentivo.
Identifique o estilo adequado a cada situação
Existem várias definições para estilos de liderança, que independente de nomes

e escadas, sempre “gravitam” entre extremos, de modelos coercitivos/controladores
aos democráticos/participativos. Como a gestão é um ato relacional, portanto, de mão
dupla entre o gestor e o grupo, sua atuação deve ser situacional, necessitando do gestor
grande capacidade de análise geral das demandas e de empatia com o grupo para
perceber neles o nível de maturidade, e a partir disso, adotar o estilo de liderança mais
adequado para alcançar melhores resultados.
105
Não pense somente a curto prazo
O bom trabalho do gestor quase sempre gera influências positivas antes de

resultados positivos, numa ordem de causa e efeito. Existem situações em que um
trabalho de base deve ser feito, influenciando na cultura, o que pode trazer incialmente
resultados tímidos ou até inferiores aos acompanhados anteriormente, contudo em
pouco tempo os bons resultados devem chegar, e o mais significativo é que de forma
crescente e sustentada.
O segredo está nas pessoas
Por fim, pessoas bem treinadas tecnicamente e alinhadas com os objetivos da

empresa tendem a se comportar com mais engajamento, compromisso e colaboração,
gerando resultados para a empresa com criatividade, inovação e sinergia. O caminho
mais rápido e seguro para que a organização tenha profissionais competentes, éticos e
autônomos é através de boas escolhas para os cargos de gestão, que estes assumam
verdadeiramente o papel de agentes de mudanças, de multiplicadores, servindo de
exemplo, sendo líderes que formam novos líderes em vez de simples seguidores.
FONTE: TELES, E. 6 dicas para o desenvolvimento gerencial. Administradores.com, 12 abr. 2013.

Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/6-dicas-para-o-desenvolvimento-gerencial. Acesso
em: 17 jul. 2021.
106
RESUMO DO TÓPICO 3
• As competências gerenciais necessárias são várias, dependendo do mercado e dos

objetivos da organização para definir quais competências são mais relevantes para a
situação.
• A inteligência emocional é uma competência essencial a qualquer líder que almeja ter
sucesso na carreira.
• O coaching e a mentoria são os modelos de desenvolvimento gerencial mais utilizados

na atualidade, e permitem levar o profissional ao próximo nível de desempenho.
107
AUTOATIVIDADE
1 As competências individuais requeridas pela organização não são as mesmas para
todas os colaboradores. Líderes e gestores precisam de competências específicas
e aqueles que estão na mesma trajetória de carreira precisam ter competências
semelhantes. Dessa forma, a organização deve definir o conjunto de competências
para cada carreira. Acerca das competências básicas essenciais na carreira gerencial,
assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Análise de problemas, esperança, tomada de decisão, marketing, gestão de

conflitos, imagem.
b) ( ) Liderança, comunicação, motivação, criação e condução de equipes, gestão de
recursos, tomada de decisão.
c) ( ) Esperança, relacionamento interpessoal, marketing, inovação, liderança e gestão
de talentos.
d) ( ) Comunicação, criação de equipes, lucratividade, reputação, marketing e análise
de problemas.
2 Na década de 1980, a inteligência emocional começou a ser estudada, ganhando

destaque mundial a partir de 1995, com estudos que tiraram o foco da inteligência
racional e deram destaque às questões da conduta e das emoções nos estudos sobre
o cérebro humano. Sobre o exposto, classifique V para as sentenças verdadeiras e F
para as falsas:
( ) A inteligência emocional proporciona o uso inteligente das próprias emoções e o

distanciamento da compreensão das emoções dos outros
( ) Inteligência emocional é a capacidade da pessoa motivar a si própria, manter-se
emprenhada e adiar gratificações
( ) é por meio da consciência que o indivíduo percebe e reconhece suas emoções e
assim pode gerenciá-las.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) F – V – F.
c) ( ) F – V – V.
d) ( ) V – V – F.
108
3 Desenvolver pessoas no cenário atual é uma das poucas formas de lidar com tantas
incertezas e mudanças. O coaching é um processo muito utilizado nos dias de
hoje, sendo aplicável a qualquer situação em que existem barreiras que impedem
o indivíduo a ir para o próximo nível, desenvolvendo-se em sua carreira. Sobre o
exposto, analise as sentenças a seguir:
I- Conduz a pessoa de forma que ela separe as emoções das ações, agindo de forma
mais prática a objetiva.
II- O processo de coaching leva o profissional a se autoconhecer, estimulando o que
tem de melhor e o apoiando na definição de metas e ações.
III- Tem como objetivo central desenvolver pessoas, independentemente de sua
posição dentro da empresa ou de sua profissão.

a) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
4 Desenvolver pessoas é uma tarefa que envolve a educação e a orientação direcionadas

para o futuro, visando a ocupação de uma posição, cargo ou carreira no futuro. Nesse
sentido, a mentoria tem sido bastante utilizada como uma forma de desenvolver
líderes. Acerca da mentoria, disserte sobre o perfil do mentor para que o processo de
mentoria tenha êxito.
5 O coaching promete levar a pessoa a um outro nível de desempenho. Para conduzir

o processo de coaching, o coach deve ter certas habilidades que envolvem ouvir
na essência, ter empatia, não julgar e estabelecer um bom rapport. Sobre as
características de um coach, explique por que é importante que o coach tenha
empatia e não julgue.
109
110
REFERÊNCIAS
BANOV, M. R. Psicologia no Gerenciamento de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.

desempenho. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, G. R. Comportamento organizacional e

comunicação. Porto Alegre: AGE, 2008.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 4. ed. Barueri, São Paulo: Manole, 2014.
DUTRA, J. S; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas: realidade atual e

desafios. São Paulo: Atlas, 2017.
DUTRA, J. S. Gestão de carreiras: a pessoa, a organização e as oportunidades. 2. ed.,

São Paulo: Atlas, 2017.
FRANÇA, A. L. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e

procedimentos. 1. ed. 11. reimpr. São Paulo: Atlas, 2014.
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2013.
GOLEMAN, D. Trabalhando com a Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva,

2001.
GOLEMAN, D. Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser

inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2011.
LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: InterSaberes, 2014.
MCCLELLAND, D. C. The achieving society. Princeton, N. J.: Van Nostrand, 1961
MASLOW, A. H. Motivation and personality. New York: Harper & Brothers, 1954.
NETA, N. F. A.; GARCIA, E. G.; GATGALLO, I. S. A inteligência Emocional no âmbito

acadêmico: uma aproximação teórica e empírica. Psicologia Argumento, Curitiba,
v. 26, n. 52, p. 11-22, jan./mar. 2008. Disponível em: http://www.uesc.br/cursos/
graduacao/licenciatura/letras/nair2.pdf. Acesso em: 27 abr. 2021.
111
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro.
São Paulo. Prentice Hall, 2012.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. 6. reimp. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2009.
112
UNIDADE 3 —
LIDERANÇA NAS
ORGANIZAÇÕES
• distinguir diferentes abordagens e estilos de liderança;
• reconhecer equipes de alto desempenho e seus estágios de desenvolvimento;
• compreender a importância de adequação do estilo gerencial à organização e à

equipe;
• identificar os instrumentos de gestão;
• reconhecer o contexto dentro e fora das organizações e seu impacto na atuação da

liderança.
PLANO DE ESTUDOS
TÓPICO 1 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL E O LÍDER
TÓPICO 2 – LIDERANÇA DE EQUIPES
TÓPICO 3 – LIDERANÇA NA ATUALIDADE
CHAMADA
113
CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 3!
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114
CONTEXTO ORGANIZACIONAL E O LÍDER
1 INTRODUÇÃO
O assunto liderança há tempos é foco do interesse dos estudiosos. Muitos
líderes surgiram ao longo da história da humanidade e se tornaram exemplos a serem
seguidos devido aos resultados que obtiveram. No contexto geral, a liderança sempre
esteve associada ao poder, à força e à dominação, visto que era assim que os líderes
conquistavam territórios e ganhavam as guerras.
No contexto organizacional, de início, essa figura forte e dominadora foi sinônimo

de excelência na condução de grupos de trabalhadores, para que estes fizessem o
que tinha que ser feito. No entanto,, conforme as mudanças no cenário mundial foram
ocorrendo, o papel do líder foi se alterando e novos perfis de liderança foram sendo
necessários.
Hoje, diante de um contexto mundial e organizacional de extrema incerteza, uma

liderança aos moldes antigos já não é mais tão eficiente e nem sinônimo de sucesso.
Assim, neste tópico, apresentaremos as abordagens de liderança visando entender sua
evolução ao longo do tempo; trataremos dos estilos de liderança e, por fim, abordaremos
sobre qual estilo é o mais adequado para cada tipo de organização.
2 ABORDAGENS DE LIDERANÇA
Falar em abordagens de liderança é o mesmo que falar em teorias da liderança.
Trata-se de compreendermos a forma como os estudiosos analisam e interpretam o líder
e o processo de liderança. Basicamente, podemos listar três abordagens de liderança,
que são: a teoria das características ou dos traços; a teoria comportamental e a teoria
das contingências situacionais (ROBBINS, 2009).
2.1 TEORIA DOS TRAÇOS

Como o próprio nome diz, a abordagem dos traços ou das características prevê
que a liderança de sucesso é resultado de uma combinação de traços pessoais. Foi
a primeira tentativa de entender o que faria do líder um bom líder. Nesse sentido, os
estudiosos perceberam que existiam características comuns nos grandes líderes que já
existiram na humanidade. Ou seja, na visão desses teóricos os líderes são pessoas que
já nascem com certos traços que o tornarão um bom líder (GIL, 2013).
115
No entanto, apesar dos vários estudos realizados, nenhum teve consistência
suficiente para comprovar a existência dos traços. No fim, foi possível apenas listar
alguns atributos que líderes como Alexandre “o grande” e Napoleão tinham e que,
portanto, os que pretendiam ser líderes deveriam também ter.
Bennis (1989 apud GIL, 2013) considera cinco características essenciais ao bom
líder, que são: paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia.
Já Gardner (1990 apud GIL, 2013) lista 14 atributos, que são: inteligência
e capacidade de julgamento, vitalidade física e energia, disposição para aceitar
responsabilidades, aptidão para as tarefas, compreensão dos seguidores e de suas
necessidades, habilidade com pessoas, foco em conquista, capacidade de motivar,
coragem, resolução e perseverança, capacidade de conquistar e manter confiança,
capacidade de administrar, decidir e estabelecer prioridades, confiança, ascendência,
domínio e afirmação e adaptabilidade.
Embora essa visão seja pouco aceita, ela ainda é usada por empresas que
investem mais na contração de pessoas com certo perfil de liderança do que no
treinamento e desenvolvimento de líderes.
2.2 TEORIA DO COMPORTAMENTO

Uma vez que a eficácia dos líderes não se comprovou como vinculada a traços
de personalidade, os estudiosos passaram a analisar seus comportamentos. Assim, foi
possível conceber a ideia de que os líderes poderiam ser desenvolvidos e formados.
Traços de personalidade não são aspectos que podem ser ensinados, pois são
formados a partir de características inatas sobre as quais não temos controle. Já os
comportamentos são totalmente aprendidos e, portanto, podem ser desenvolvidos
(GIL, 2013).
Assim, buscou-se estabelecer uma classificação dos estilos de liderança a

partir das visões da escola clássica de administração, que focava na tarefa/trabalho
(líder autocrático), e do movimento das relações humanas, que focava nas pessoas
(líder democrático). Lembre-se, portanto, que esses são extremos de um espectro de
comportamento que o líder pode ter. Tannembaum e Schmidt (apud GIL, 2013) definiram
um contínuo entre esses dois extremos, conforme ilustra a Figura a seguir.
116
FIGURA 1 – ESTILOS DE COMPORTAMENTO DO LÍDER
A D
u e
t m
o o
c c
r r
á á
t t
i i
c c
o o
FONTE: Adaptada de Gil (2013)
Assim, os estudos focaram no perfil de comportamento ideal. Inicialmente

achavam que o líder deveria focar muito nas pessoas, sendo altamente democrático
para que elas tivessem alto desempenho. No entanto,, posteriormente entendeu-se que
para uma liderança de sucesso, tanto a orientação para a tarefa quanto para as pessoas
deveriam estar presentes em níveis altos, havendo leve predominância de orientação
para as pessoas (GIL, 2013).
Surgiu então a Grade de Liderança ou Grade Gerencial (Managerial Grid) de

Blake e Mouton que mede a preocupação do líder com as pessoas ou com a produção,
colocados numa matriz de 9 ponto em que o valor 1 representa o menor interesse, e o
valor 9 o maior interesse, conforme apresenta a Figura 2 a seguir:
117
FIGURA 2 – GRADE DE LIDERANÇA DE BLAKE E MOUTON
FONTE: Adaptada de Gil (2013)
Dessa forma, os autores definem cinco tipos de comportamento do líder, que

são (GIL, 2013):
• Empobrecido (1.1): pouca preocupação com as pessoas e pouca preocupação com

a produção; conhecido como laissez-faire, aquele que abdica do seu papel de líder.
• Clube de campo (1.9): muita preocupação com as pessoas e pouca com a produção.
• Autoritário (9.1): muita preocupação com a produção e pouco com as pessoas.
• Democrático (9.9): muita preocupação com as pessoas e com a produção.
• Meio-termo (5.5): média preocupação com as pessoas e com a produção.
É importante ter em mente que a efetividade do comportamento adotado pela

liderança será diferente dependendo da cultura, pois nossos comportamentos variam
conforme os costumes, valores e tradições locais.
Por fim, estudos escandinavos fizeram uma revisão da literatura e incluíram além
da orientação para as tarefas e para as pessoas, a orientação para o desenvolvimento, que
na época não era tão importante, mas que, no contexto incerto de hoje, é imprescindível
à boa liderança (ROBBINS, 2009).
118
2.3 TEORIA CONTINGENCIAL
A abordagem contingencial diz que não há uma forma única e ideal de administrar
e que isso irá variar conforme a situação, isso significa dizer que essa teoria considera
todas as técnicas e teorias administrativas eficientes, dependendo das circunstâncias
(CHIAVENATO, 2013).
Assim, Fiedler propôs um modelo contingencial de liderança, relacionando certas

dimensões situacionais que afetam a liderança eficaz, que são (CHIAVENATO, 2013):
• relação líder-membros: é o grau de aceitação do líder pelos membros e vice-versa,

dentro de um contínuo que vai de relações boas às relações pobres ou ruins, incluindo
a confiança, a credibilidade e o respeito;
• estrutura da tarefa: é o grau de estruturação das tarefas e definição de metas aos
subordinados, que oscila entre um trabalho vago e indefinido, e um trabalho rotineiro
e programado;
• poder da posição do líder: é o grau de influência e autoridade formal do líder, isto
é, o grau de poder do líder sobre promoções, contratações, demissões, decisões
disciplinares e aumentos salariais, podendo ser forte ou fraco.
Assim, temos várias possibilidades, algumas das quais estão apresentadas na

figura 3 a seguir.
FIGURA 3 – COMBINAÇÕES DAS DIMENSÕES DE LIDERANÇA
Poder da Estrutura Relação

posição da tarefa líder-membros
FORTE FRACA MUITO POUCA BOA RUIM
Estilo autocrático (tarefas) Estilo democrático (pessoas)
FONTE: Baseada em Gil (2013)
119
Cabe lembrar que tais dimensões variam suas graduações e podem ser
combinadas entre si de diferentes maneiras, gerando situações que favorecem ou
desfavorecem a atuação eficaz do líder. Além disso, perceba que, de acordo com essa
teoria, é necessário que o líder saiba diagnosticar a situação para então escolher o
comportamento mais adequado.
ATENÇÃO
É comum vermos uma tendência em considerar o estilo democrático
como sendo o ideal. No entanto, essa visão está limitada, pois está
considerando apenas a personalidade do líder e desconsiderando os
demais fatores que influenciam a eficácia da liderança.
Nesse sentido, Fiedler propõe que o líder, para ser eficaz, deve ajustar seu estilo
a essas dimensões situacionais. No entanto,, quando isso não for possível, a organização
deve posicionar o líder em uma situação que seja mais apropriada ao seu estilo pessoal
(CHIAVENATO, 2013).
No entanto, a teoria situacional mais conhecida foi a criada por Hershey e

Blanchard (1986 apud GIL, 2013), em que focam no liderando e afirmam que a liderança
eficaz varia de acordo com maturidade dos subordinados, ou seja, com a capacidade, a
experiência e a disposição deles aceitarem responsabilidades. Essa teoria será melhor
explicada no subtópico a seguir.
Outra teoria contingencial que merece destaque é a Teoria da Metade do

Caminho, desenvolvida por Robert House e, atualmente, uma das mais respeitadas
abordagens de liderança. Nessa abordagem, o líder deve oferecer orientação e apoio
necessários aos liderados para assegurar que alcancem as metas compatíveis com os
objetivos organizacionais. O líder funciona como alguém que abre os caminhos e facilita
o cumprimento das metas (ROBBINS, 2009).
Assim, identificou-se quatro comportamentos de liderança que se encaixam

nessa visão, que são (ROBBINS, 2009):
• Líder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se espera deles, organiza o
trabalho e fornece instruções precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas.
• Líder apoiador: é amigável e sensível às necessidades dos membros.
• Líder participativo: consulta os membros da equipe e utiliza as sugestões antes
das decisões.
• Líder orientado para conquista: cria metas desafiantes e espera que todos
ofereçam o seu melhor.
120
Note que essa teoria parte do princípio de que os líderes são dinâmicos e flexíveis
e podem adotar quaisquer desses comportamentos dependendo da situação. Nesse
sentido, há alguns aspectos situacionais ou contingenciais que irão interferir no tipo de
comportamento requerido pelo líder para que ele tenha sucesso (ROBBINS, 2009):
• Fatores ambientais: são os que estão fora do controle dos colaboradores como
estrutura da tarefa, sistema de autoridade e grupo de trabalho, que irão definir o
comportamento do líder.
• Fatores do colaborador: são as características pessoais dos membros do grupo
como centro de controle, experiência e capacidade percebida, que irão definir a
interpretação que eles terão dos fatores ambientais.
Dessa forma, cada comportamento do líder é mais adequado a uma situação

ambiental e característica dos colaboradores, conforme mostra o quadro a seguir.
QUADRO 1 – RESULTADO DO COMPORTAMENTO DOS LÍDERES
AMBIENTE LIDERANÇA RESULTADO

Tarefas ambíguas e estressantes Diretiva Maior satisfação
Tarefas estruturadas e
Apoiadora Maior satisfação e desempenho
planejadas
Colaboradores com grande
Diretiva Percepção de redundância
capacidade e experiência
Colaboradores com centro
Participativa Maior satisfação
de controle interno
Tarefas estruturadas de forma Aumenta as expectativas de que os
Orientada
ambígua esforços levarão a um desempenho melhor
FONTE: Adaptado de Robbins (2009)
Por fim, pode-se concluir que a satisfação é positivamente influenciada quando

o líder supre as necessidades dos colaboradores e/ou do ambiente. No entanto, quando
o líder repete o que já está claro, sua atuação se torna ineficaz.
3 ESTILOS DE LIDERANÇA
Os estilos de liderança surgem a partir das abordagens comportamentais e
situacionais de liderança. Cada abordagem entende a liderança por uma perspectiva,
definindo sua origem e seus influenciadores, e assim nascem os estilos.
121
ESTUDOS FUTUROS
Neste subtópico, abordaremos os estilos de liderança mais básicos,
originários das teorias comportamentais e situacionais, deixando os
estilos mais modernos para o tópico seguinte em que falaremos da
liderança na atualidade.
Um estilo é um padrão de comportamento que caracteriza o líder, de modo que

existem vários estilos dependendo da situação, das características pessoais, do grupo
e da forma de ver o mundo.
Assim, entre as décadas de 1950 e 1960, as abordagens comportamentais

identificaram dois tipos de comportamento nos líderes: o orientado para as tarefas e
o orientado para as pessoas, e a partir disso definiram os estilos de liderança a seguir
(RADAELLI, 2011).
• Autocrático: é o estilo mais antigo, estando presente na história desde os tempos

da monarquia quando os reis centralizavam as decisões e puniam os desobedientes.
◦ Comportamentos: forte, agressivo, tirano, decide pelo grupo, não considera ideias
alheias, planeja, organiza e distribui as tarefas, controla o comportamento do grupo,
não se interessa pelas necessidades individuais.
◦ Vantagens: é adequado para profissionais inexperientes, imaturos e com perfil
dependente, quando a precisão, o prazo e a qualidade são imprescindíveis ao sucesso
organizacional, e diante de situações extremas ou de emergência, quando não há
tempo para escutar opiniões ou para deixar que cada um aja de forma autônoma.
◦ Desvantagens: deixa as pessoas sem iniciativa, com visão limitada do negócio,
dependentes, imaturas, com baixa capacidade de decisão, trazendo prejuízos
emocionais, psicológicos e doenças físicas devido à alienação, baixa autonomia
das atividades, críticas e punições e atividades fragmentadas e estressantes.
• Democrático: é também chamado de estilo participativo ou integrador, pois considera

que todos podem contribuir para os objetivos, focando no trabalho e nos aspectos
grupais de forma equilibrada, podendo ser representado pelo estilo moderado (5.5) e
pelo estilo democrático (9.9) do modelo de Blake e Mouton (ROBBINS, 2009).
◦ Comportamentos: descentralizador (dando autonomia, possibilidade de escolha e
respeitando individualidades); participativo (envolvendo as pessoas nas decisões);
transparente (comunicando problemas, projetos e decisões com sinceridade e
honestidade); criador de espírito de equipe (compartilhando, discutindo ideias e
responsabilidades).
122
◦ Vantagens: promove maior justiça quando há muitos interesses, melhora as
relações interpessoais, estimula o diálogo, a exposição de ideias e a ponderação,
incrementa o conhecimento e a experiência, traz satisfação e comprometimento
com os objetivos organizacionais.
◦ Desvantagens: o processo decisório é moroso e requer a opinião madura de todos,
por isso não é indicado para situações em que a decisão seja muito importante, pois
nem sempre o grupo está maduro para solucionar; quando o grupo é composto por
pessoas descomprometidas e desmotivadas; quando o grupo é muito diverso nas
opiniões e não lida bem com conflitos; quando os membros estão geograficamente
distantes; quando a situação requer agilidade na resposta.
• Laissez-faire: é o líder liberal e permissivo, que não tem um foco específico nem
uma direção clara.
◦ Comportamento: distancia-se das atribuições administrativas, dando excesso
de autonomia, permitindo que as pessoas dividam as tarefas, distribuam as
responsabilidades, organizem os recursos e resolvam os problemas.
◦ Vantagens: quando o grupo é maduro, qualificado e motivado, como um grupo
de pesquisadores científicos ou consultores, esse estilo oferece dinamismo
e flexibilidade à resolução de problemas, aumentando a autoestima, gerando
identidade com as tarefas, desenvolvimento, crescimento e realização profissional.
◦ Desvantagens: traz consequências para a organização, como baixa produtividade,
má distribuição das tarefas e baixa qualidade e decisões equivocadas; para
as pessoas, traz excesso de responsabilidade, pressão, insegurança, estresse,
ansiedade, desmotivação; e para a relação líder-liderado, como perda da confiança
dos membros em si e no líder, gerando perda do poder de realização de ambos.
Por fim, pode-se dizer que a liderança liberal é uma tendência nos dias de hoje,
pois o contexto competitivo e incerto exige equipes autônomas, autogerenciadas,
capazes de tomarem decisões rápidas e resolver problemas de forma dinâmica.
Outra teoria que apresenta estilos de liderança é o programa Life Orientation

(LIFO), desenvolvido em 1985, por Atkins e Katcher, que pesquisaram executivos durante
anos, buscando identificar características e comportamentos básicos dos líderes. Assim,
identificaram quatro estilos de liderança, que são (KANAANE, 2017):
• Mantém e conserva: é cauteloso, objetivo e racional, baseia-se em dados da

realidade, medindo as consequências das ações e mantendo as emoções sob controle,
gosta de organização, regras claras e padrões de procedimentos, é detalhista.
◦ Características negativas: só inova quando os dados justificam essa ação,
tornando seu processo decisório lento, tem pouca iniciativa e dificuldade para
afinar-se com um clima organizacional, podendo ter problemas de relacionamento
interpessoal.
123
• Dá e apoia: é afetivo e paternal, busca o respeito daqueles que considera importante,
tem necessidade de ser visto como uma “boa pessoa”, gosta de ajudar, mas fica
ressentido com deslealdades, tende a confiar nas pessoas.
◦ Características negativas: seu excesso de confiança, pode levá-lo a ser alvo de
oportunistas, tem dificuldade em dizer “não” e prioriza os direitos dos outros ao invés
dos seus, fazendo concessões que a longo prazo resultarão em um relacionamento
desinteressante.
• Toma e controla: gosta de ser visto como competente, independente e forte, tem
iniciativa, é empreendedor e gosta de dirigir os outros, reage rápido e gosta de
desafios, sendo bastante competitivo, luta para conseguir o que quer.
◦ Características negativas: irrita-se com excesso de explicações e fracassos,
tende a intimidar as pessoas com questionamentos agressivos, tem dificuldade em
delegar, mas reclama quando os outros não têm iniciativa.
• Adapta e negocia: quer ser aprovado, gosta de conhecer as pessoas, seus valores,
crenças e reações, expressa-se e comunica-se com facilidade, tem bom humor,
sensibilidade e habilidade de relacionamento interpessoal, pois é extrovertido,
otimista, entusiasmado, flexível e gosta de negociar.
◦ Características negativas: excessos nessas qualidades podem deixá-lo muito
maleável e dificultar posicionar-se com firmeza; a necessidade de aprovação pode
fazê-lo buscar por aplausos e atenção, e dificultar posicionar-se diante de conflitos;
tende a desperdiçar muito tempo socializando.
Por fim, essa teoria pressupõe que não existe estilo ideal e que o sucesso do
líder está na junção de fatores pessoais e do ambiente (situação e grupo).
4 ADEQUAÇÃO DO ESTILO À ORGANIZAÇÃO

As organizações são sistemas sociais abertos, compostos de diferentes culturas,
isto é, de pessoas com valores, princípios, crenças e regras diferentes, que influenciam
a maneira de cada um pensar, agir e se comportar. Na medida em que os proprietários
de uma empresa e seus gestores estabelecem as regras e conduzem o negócio, é fato
que são os valores e princípios dessas pessoas que irão formar a cultura organizacional.
É a partir daí, dos valores e princípios dos primeiros líderes, que serão criadas
as formas de lidar com todo o tipo de situação que aparecer na empresa. Com o tempo,
os elementos centrais desse “jeito de ser” da empresa vão sendo transferidos para os
demais gestores-líderes.
124
Nesse sentido, o gestor-líder é responsável por criar, manter e reformular a cultura
organizacional. Isso significa dizer que o estilo de liderança adotado é uma expressão
da cultura organizacional, ou seja, a forma como o líder estabelece as metas, controla
os comportamentos, toma decisões, recompensa o desempenho, lida com problemas
e conflitos, disciplina e desenvolve os liderados, comunica-se e estabelece relações
interpessoais, é reflexo direto dos valores, costumes, crenças e princípios da organização.
Isso quer dizer que, na medida em que fundadores, líderes e gestores definem
os objetivos e a conduta adequada (normas, procedimentos etc.) para se chegar aos
objetivos, estão delineando o jeito de ser da organização, isto é, sua cultura.
Essa visão é coerente com a Teoria do Ciclo Vital de Hersey e Blanchard, que
considera que o estilo ideal de liderança está associado a um conjunto de fatores e não
apenas a certas características do líder. Baseada nos dois comportamentos básicos do
líder, voltado para o trabalho e para as pessoas. Essa teoria afirma que diferentes estilos
de liderança devem ser utilizados, dependendo da maturidade do grupo, que consiste
na capacidade e experiência no trabalho e disposição para assumir a responsabilidade
de dirigir o próprio comportamento. Existem, então, níveis de maturidade, que são
(KANAANE, 2017):
• Nível 1: maturidade baixa, pessoas sem capacidade e sem disposição.

• Nível 2: maturidade entre baixa e moderada, pessoas sem capacidade, mas com
disposição.
• Nível 3: maturidade entre moderada e alta: pessoas com capacidade, mas sem
disposição.
• Nível 4: maturidade alta: pessoas com capacidade e disposição.
Para cada nível de maturidade existirá um estilo mais adequado de liderança,

conforme ilustra o Quadro 2 a seguir.
QUADRO 2 – MATURIDADE DO GRUPO E ESTILO DE LIDERANÇA
NÍVEL DE MATURIDADE ESTILO DE LIDERANÇA

E1- Determinar: forte orientação para o trabalho e baixa para os
NÍVEL 1
relacionamentos
E2- Persuadir: forte orientação para o trabalho e começa a dar
NÍVEL 2
atenção aos relacionamentos
E3: Compartilhar: baixa orientação para o trabalho e maior ênfase
NÍVEL 3
nos relacionamentos
NÍVEL 4 E4: Delegar: diminui a ênfase no trabalho e nos relacionamentos
FONTE: Elaborado a partir de Kanaane (2017) e Gil (2013)
125
Assim, antes de adotar qualquer um dos estilos, é necessário certificar-se
da maturidade dos membros, da experiência e capacidade para assumirem respon-
sabilidades. Isso significa que o líder deve ter alta capacidade de fazer diagnósticos
constantes sobre seus membros e o nível de maturidade geral da equipe.
FIGURA 4 – DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
FONTE: <http://twixar.me/QfNm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Somando-se a isso, é essencial considerar o contexto, ou seja, qual é a situação

a ser enfrentada e o nível de desenvolvimento da organização. Os aspectos que indicam
o nível da organização são (BLANCHARD, 2019):
• Resultados: é a quantidade e a qualidade de trabalho realizado com relação aos

propósitos e às metas.
• Relacionamentos: é a qualidade das interações das pessoas com a organização,
com os líderes, os colegas, os clientes e o ambiente.
Dessa forma, para cada nível de desenvolvimento da organização também

teremos um estilo de liderança mais adequado, conforme ilustra o quadro 3 a seguir
(BLANCHARD, 2019).
126
QUADRO 3 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E ESTILO DE LIDERANÇA
ESTÁGIO ESTILO DE
CARACTERÍSTICAS
ORGANIZACIONAL LIDERANÇA
Resultados: fracos, pois as metas são Diretivo: alto foco
novas e as pessoas nunca trabalharam no planejamento,
Estágio 1 - Início juntas. Relacionamentos: fortes, pois as nas instruções e no
pessoas tendem a se entusiasmarem acompanhamento
diante de um novo projeto. das tarefas.
Resultados: ascendentes, pois surgem as Coaching: alta ênfase
primeiras conquistas. Relacionamentos: no apoio às pessoas e
Estágio 2 - Melhoria
descendente, pois surgem dificuldades, alto grau de direção
longas jornadas de trabalho e pressão. nas tarefas.
Resultados: crescentes, pois as
habilidades estão se aprimorando e a Apoio: alta ênfase
Estágio 3 -
organização está mais criativa e eficaz. nas pessoas e baixa
Desenvolvimento
Relacionamentos: variáveis, pois surgem orientação nas tarefas.
novos desafios diariamente.
Resultados: altos, pois as metas estão Delegação: baixo foco
sendo cumpridas. Relacionamentos: nas tarefas e nos
Estágio 4 - Alto
altos, pois as pessoas sentem-se relacionamentos, dando
desempenho
motivadas, trabalham juntas com autonomia, confiança e
entusiasmo. novos desafios.
FONTE: Adaptado de Blanchard (2019)
Por fim, perceba que todos esses teóricos identificaram as mesmas características
nas equipes (comportamento mesoorganizacional) e nas organizações (comportamento
macroorganizacional), e relacionaram-nas com estilos muito parecidos de atuação do
líder, havendo pequenas mudanças apenas na nomenclatura dada aos níveis e estilos
de liderança. O fato é que, tanto o nível de desenvolvimento da equipe quanto o da
organização irão afetar de igual maneira o estilo de liderança mais adequado.
127
RESUMO DO TÓPICO 1
• As primeiras teorias acreditavam que o líder já nascia líder, mas depois perceberam
que existiam certos comportamentos que poderiam ser desenvolvidos.
• A teoria contingencial de liderança considera não só a personalidade dos líderes, mas

as circunstâncias que estão postas, de modo que o líder eficaz é aquele que adota o
estilo mais apropriado à situação.
• É de extrema importância considerar o nível de maturidade dos membros da equipe,

para poder ajustar o estilo de liderança mais apropriado.
• nível de desenvolvimento da organização muitas vezes caminha com o nível da

equipe e que ambos interferem no estilo de liderança mais adequado.
128
AUTOATIVIDADE
1 Há muito tempo a liderança é estudada, pois os teóricos queriam entender como e
por que algumas pessoas conseguem influenciar outras. Dentro das organizações é
ainda mais importante entender sobre esse fenômeno, especialmente no contexto
turbulento e incerto em que vivemos. Sobre o exposto, assinale a alternativa CORRETA.
a) ( ) Entender a liderança é importante, porque permite que a empresa aplique

modelos padronizados de gerir pessoas.
b) ( ) Compreender o fenômeno da liderança facilita no planejamento dos objetivos
estratégicos
c) ( ) Para administrar o comportamento humano e alcançar o sucesso, é preciso
conhecer o processo de liderança.
d) ( ) O sucesso organizacional não depende do processo de liderança, pois a eficácia
desta não pode ser resumida no líder.
2 O ser humano tem diversas características. Quando algumas delas se manifestam

em várias situações, dizemos que são traços da personalidade. Pensando nisso, os
estudiosos da época buscaram identificar traços em figuras públicas de poder, criando
assim a teoria dos traços de liderança. Acerca do exposto, analise as sentenças a seguir:
I- Segundo a teoria dos traços, a liderança eficaz depende das características do líder,
dos seguidores e da situação.
II- A teoria dos traços afirma que os líderes possuem traços físicos, habilidades e traços
de personalidade específicos que são inatos, ou seja, já nascem com o indivíduo e não
podem ser adquiridas.
III- Na teoria dos traços, os traços são importantes, mas é preciso considerar a relação
entre líder e liderado e as necessidades do grupo.

b) ( ) Somente a sentença II está correta.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
3 As teorias comportamentais baseavam-se nos estudos do comportamento em que

se percebeu que certas consequências ambientais modificavam o comportamento
de ratos em laboratório. Assim, os estudiosos buscaram quais comportamentos
do líder poderiam alterar as respostas de trabalho dos liderados. De acordo com os
comportamentos do líder, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
129
( ) Os líderes podem dar ênfase nas tarefas, tornando extremamente práticos e
objetivos, sem se importarem com as necessidades das pessoas.
( ) Os comportamentos do líder podem ser treinados, mas seu desempenho eficaz
depende de características inatas.
( ) Vários comportamentos forma identificados, porém nenhum deles apresentou-se
como sendo realmente eficaz na maioria das situações.

a) ( ) V – F – V.
b) ( ) V – F – F.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 As teorias situacionais ou contingenciais introduziram um elemento que, até então,

não havia sido abordado pelas demais teorias: o contexto. Dessa forma, as variáveis
ambientais foram incluídas entre os fatores que afetam a eficácia da liderança.
Explique o que afirmam as teorias situacionais.
5 Encontrar um estilo de liderança que agrada a todos é quase impossível. Dada a

variedade de pessoas em uma equipe, mesmo que o líder conheça muito bem cada
um, seria impossível atender a todas as necessidades. No entanto, existe uma forma
de garantir certa eficácia e eficiência no exercício da liderança, para que a empresa
alcance seus objetivos. Explique como é possível ajustar o estilo de liderança à equipe
a partir da Teoria do Ciclo de Vida.
130
LIDERANÇA DE EQUIPES
1 INTRODUÇÃO
O ser humano é um ser social, ou seja, tende a se organizar em grupos e não
individualmente, como fazem alguns animais como a águia por exemplo. Os grupos
estão presentes em nossas vidas desde a infância, quando iniciamos os grupos
escolares, os da rua, da igreja, do futebol, entre outros. Ao longo da vida, participamos
de diversos grupos e em todos eles podemos identificar certas características comuns
e específicas, bem como a presença de um líder.
Dentro das organizações não é diferente, porém o papel do líder é bastante

característico, pois os grupos não são formados por afinidades, mas sim deliberados
pela organização de acordo com o trabalho que cada membro executa.
Dessa forma, no Tópico 2, abordaremos sobre a importância das equipes e,

especialmente, das equipes de alto desempenho, entendendo a formação das equipes
e seus estágios de desenvolvimento. Por fim, abordaremos os instrumentos de gestão
de equipes que podem ser utilizados pelo líder.
2 EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

Desde a abertura dos mercados na década de 1990, o contexto ficou mais
dinâmico e no ambiente organizacional a presença de equipes de trabalho ficou mais
intensa e necessária para enfrentar as mudanças com certa rapidez. São equipes de
gerência, de projetos, de resolução de problemas, equipes virtuais, entre outras que
fazem cada vez mais parte de nossas vidas profissionais (BLANCHARD, 2019).
Diante de um cenário em que ocorrem constantes mudanças na tecnologia

geral, na forma de trabalhar, e no modo como as organizações são administradas, liderar
com equipes é a melhor abordagem para o ambiente corporativo atual.
131
FIGURA 5 – AVANÇOS TECNOLÓGICOS NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: <http://twixar.me/n3Nm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Entenda que todas essas mudanças e esse cenário de instabilidade, tornam o

ambiente de negócios mais competitivo e mais hostil, em que os problemas e desafios
estão cada vez mais complexos, sendo praticamente impossível gerar resultados
positivos sozinho. As organizações não podem mais depender do alto desempenho de
certos indivíduos para manter sua vantagem competitiva. É necessário que equipes
inteiras e, se possível, toda a organização tenha alto desempenho.
INTERESSANTE
Uma pesquisa realizada em 2017, em parceria com a revista
Training, envolvendo 1300 pessoas constatou que as pessoas
passam mais da metade do seu tempo trabalhando em equipes,
e que quanto mais elevado for o nível hierárquico ocupado pelo
indivíduo, mais esse tempo aumenta (BLANCHARD, 2019).
Uma equipe tem o poder de aumentar a produtividade e a motivação (o moral)

de uma organização, tomando as melhores decisões, resolvendo problemas complexos,
estimulando a criatividade e aprimorando habilidades, do que indivíduos trabalhando
sozinhos. Assim, é considerada como sendo o único elemento organizacional com
flexibilidade e recursos necessários para agir rapidamente às mudanças atuais. No
entanto, quando não são bem geridas, as equipes têm o poder de destruir a produtividade
e a moral de uma empresa (BLANCHARD, 2019).
Estudos revelam que os fatores que mais impactam na melhoria do desempenho

da equipe são (BLANCHARD, 2019):
132
• Estabelecer desde o início um propósito, as metas e as expectativas sobre a equipe.
• Comunicar-se regularmente sobre o progresso e as conquistas.
• Conversar regularmente sobre feedbacks de desempenho.
• Reconhecer e celebrar as conquistas da equipe.
Nesse sentido, durante a formação de uma equipe o papel mais importante do

líder é garantir que ela tenha um propósito claro, além de papéis bem definidos, metas,
estratégias e expectativas claras. Dessa forma, o líder deve aproveitar a diversidade
de opiniões e a riqueza das diferentes perspectivas como uma vantagem competitiva,
estimulando a aplicação do conhecimento coletivo e transformando as equipes em
veículos estratégicos para a realização do trabalho (BLANCHARD, 2019).
FIGURA 6 – DIVERSIDADE NA EQUIPE
FONTE: http://twixar.me/m3Nm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Portanto, podemos dizer que os maiores obstáculos à formação de equipes de

alto desempenho são (BLANCHARD, 2019):
• falta de responsabilidade;
• tomada de decisão sem clareza;
• má liderança;
• planejamento precário ou ausente;
• desorganização e papéis indefinidos;
• falta de propósito e objetivos claros.
Constituir uma equipe pode ser relativamente fácil, como veremos no subtópico
a seguir, porém, fazer com que essa equipe tenha alto desempenho é um dos maiores
desafios dos executivos da atualidade.
Assim, estabelecer uma abordagem eficaz de liderança de equipes é essencial,

sendo importante atentar para as características da equipe de alto desempenho, que
são (BLANCHARD, 2019):
133
• Alinham-se por resultados: estabelecem o propósito, definem metas e papéis,
concordam sobre normas de comportamento.
• Lidam bem com pressão: absorvem e enfrentam conflitos, estimulam a
autoexpressão, incentivam a franqueza, ouvem com curiosidade.
• Desenvolvem coesão: trabalham colaborativamente, promovem responsabilidade,
constroem relacionamentos confiáveis, valorizam as contribuições dos outros.
• Sustentam o alto desempenho: demonstram unidade, compartilham a liderança,
adaptam-se à mudança, aceitam desafios maiores.
A partir dessas características, o líder deve comparar com as características de

sua equipe e identificar as áreas em que precisa estimular o desenvolvimento.
FIGURA 7 – LÍDER INDICANDO O DESENVOLVIMENTO
FONTE: <http://twixar.me/G3Nm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Além disso, o líder precisa diagnosticar o estágio de desenvolvimento que a

equipe se encontra, visando identificar os elementos faltantes e desenvolvê-los para
que a equipe alcance o próximo estágio, o qual será abordado no subtópico seguinte.
3 ESTÁGIOS DA EQUIPE
Nas organizações, as pessoas se relacionam umas com as outras em função
das atividades e responsabilidades que assumem em seus trabalhos. Elas precisam
compartilhar informações, recursos, ideias e soluções para que toda a engrenagem
organizacional funcione.
Nesse sentido, interrelações são criadas a partir dos cargos e posições que as
pessoas ocupam, podendo formar grupos de trabalho, porém nem todos se constituirão
em equipes. É fundamental então que o líder conheça os vários tipos de interdependência
que há entre pessoas que trabalham juntas, para organizá-las e direcioná-las de forma
adequada.
134
FIGURA 8 – ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO
FONTE: <http://twixar.me/W3Nm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Consideramos equipe todo grupo ou agrupamento de pessoas cujos membros

possuem atributos complementares, responsabilidades individuais e coletivas, que
interagem entre si, partilham informações e decisões, e geram sinergia positiva em prol
do desempenho coletivo. No entanto,, cada grupo possui um tipo de interdependência
entre os membros, que pode ser (HOLLENBECK; WAGNER, 2009):
• Agrupada: a interação é baixa ou nula; há poucas coisas em comum, mas buscam

recursos na mesma fonte.
• Sequencial: a interação é direta e assimétrica para troca de informações sobre o
trabalho; a pessoa depende daquela que não depende dela.
• Recíproca: a interação é direta, bidirecional e simétrica; a dependência é mútua.
• Inclusiva: a interação é frequente, intensa e de maior duração; as pessoas interagem
com todos os envolvidos.
A seguir, apresenta-se, na Figura 9, graficamente cada tipo de interdependência

grupal.
FIGURA 9 – TIPOS DE INTERDEPENDÊNCIA GRUPAL
Agrupada Inclusiva
Sequencial Recíproca
FONTE: Adaptada de Hollenbeck e Wagner (2009)
135
Tenha em mente que para caracterizar uma equipe a relação entre os membros
deve pressupor um resultado não só coletivo, mas também individual. Assim, dentre os
tipos apresentados, podemos dizer que a inclusiva, a sequencial e a recíproca são as
relações grupais que permitem isso.
Dessa forma, a partir dos objetivos propostos e da natureza das tarefas, o líder
pode definir o tipo de equipe que irá constituir, determinando a interdependência entre
as pessoas. Por exemplo, se ele precisar de uma equipe, na qual os indivíduos produzam
partes complementares de um mesmo produto, será mais adequado organizá-los no
esquema sequencial, isto é, em uma linha de produção, em que cada um depende da
etapa anterior, para fazer a sua parte e assim por diante.
Tendo estabelecido a relação entre os membros e constituído uma equipe, o

líder precisa conhecer as diferentes etapas que as equipes passam até se tornarem de
alto desempenho, para assim conseguir conduzi-la até lá.
O que irá fazer com que a equipe esteja em um ou outro estágio são duas
importantes variáveis: a produtividade e o moral. A produtividade é a quantidade e a
qualidade do trabalho com relação aos objetivos propostos; e o moral é o sentimento
de orgulho e satisfação por pertencer a uma equipe e concretizar seu trabalho. Assim,
de modo geral no início a produtividade é baixa, pois as pessoas não se conhecem
direito, e com o passar do tempo tende a aumentar conforme o grupo vai se entrosando.
De forma contrária, o moral começa alto, devido a euforia gerada pelas novidades, cai
repentinamente diante das primeiras dificuldades, e depois se eleva novamente quando
as diferenças são resolvidas.
FIGURA 10 – ALTA MORAL NA EQUIPE
FONTE: <http://twixar.me/g3Nm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Assim, independente do seu propósito, todas as equipes passam por quatro

estágios de desenvolvimento até chegarem ao quinto estágio que é a finalização, ou
seja, alto desempenho. Tais estágios e suas características estão explicitadas no Quadro
4 a seguir (BLANCHARD, 2019).
136
QUADRO 4 – ESTÁGIOS DA EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO
ESTÁGIO AÇÃO DO LÍDER DESAFIO TEMPO NO ESTÁGIO
Definir propósito,
1- ORIENTAÇÃO Fazer a equipe Curto: metas simples
metas, papéis
Moral alta se identificar e fáceis Longo: metas
e normas de
Produtividade baixa com o propósito complexas e difíceis
comportamento
Ajudar a equipe a
2- INSATISFAÇÃO Reafirmar as ações Depende a rapidez
lidar com problemas
Moral descendente do estágio anterior. com que os
de poder, controle
Produtividade Manter comunicação problemas forem
e conflito, para
ascendente e melhorar as relações resolvidos
trabalharem juntos
Tornar a equipe mais Depende da
3- INTEGRAÇÃO
Estimular a confiança, coesa e superar facilidade em resolver
Moral variável
a coesão e o respeito a tendência de insatisfações e
Produtividade
às diferenças concordar para incorporar novas
moderada/alta
evitar conflitos habilidades
Focar no Deve ser mantido
desempenho, Manter desempenho por toda a vida
4- PRODUÇÃO
estimular orgulho, com novos desafios da equipe com
Moral alta
comunicação e e crescimento flutuações moderadas
Produtividade alta
confiança nas constante de sentimentos de
habilidades da equipe satisfação
FONTE: Adaptado de Blanchard (2019)
Entenda que para o líder ter uma atuação eficiente na formação e consolidação
de equipes produtivas e de alto desempenho, é essencial que ele saiba diagnosticar sua
equipe, avaliando seu estágio de desenvolvimento e suas necessidades. Para tanto, o
líder deve ter a capacidade de olhar holisticamente para a equipe, olhando-a como um
todo (BLANCHARD, 2019).
Por fim, lembre-se de que equipes de alto desempenho não acontecem por
acaso, sendo necessário muito empenho do líder para maximizar o trabalho em equipe,
investindo na diversidade, na motivação, na confiança e na união dos membros.
4 INSTRUMENTOS DE GESTÃO
A era da gestão de cima para baixo acabou. As empresas modernas mudaram
suas estruturas e estão mais horizontalizadas, de modo que a forma de trabalhar, gerar
resultados e resolver problemas mudou drasticamente.
Da mesma forma que o contexto e o mercado ficaram mais dinâmicos, incertos

e competitivos, as estratégias que as organizações utilizam para lidar com tamanha
complexidade também precisou mudar. Se antes ter um excelente gerente de
produção era suficiente para garantir o sucesso da empresa, hoje isso não é suficiente.
Toda a organização precisa funcionar como um organismo, em que cada parte está
comprometida com os objetivos gerais.
137
FIGURA 11 – MERCADO DINÂMICO
FONTE: <http://twixar.me/y3Nm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Assim, cada vez mais as empresas operam como redes de equipes, usando
constantemente ferramentas, plataformas, análise de dados, coaching, monitoramento
e avaliações desenvolvidas especialmente para as equipes. A maior necessidade
das organizações hoje é ter ferramentas e instrumentos de gestão que lhes permita
capacitar e empoderar as equipes, gerando o envolvimento e apoiando as práticas de
Gestão de Pessoas (BLANCHARD, 2019).
ATENÇÃO
Saber engajar as pessoas e ter líderes que saibam avaliar as circunstâncias
e aplicar o estilo mais adequado, formando equipes de alto desempenho é
um fator de vantagem competitiva no mercado atual.
No entanto, quando falamos de instrumentos de gestão, não estamos nos

referindo apenas a planilhas, questionários de avaliação, indicadores de desempenho
etc. Todos esses instrumentos são fundamentais e, juntamente com a área de Gestão
de Pessoas, devem ser utilizados para se obter dados empíricos e concretos sobre o
andamento das coisas.
4.1 A COLABORAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO

A partir de tudo o que já foi visto até aqui, podemos dizer que o principal
instrumento de gestão que um líder pode ter é a colaboração. Sem colaboração, tanto
do próprio líder quanto da equipe, nenhuma organização chega ao alto desempenho.
138
Empresas que adotam uma cultura colaborativa para gerir seus processos
internos, beneficiam-se internamente do aumento das vendas, da maior inovação e
de negócios melhores, e externamente beneficiam-se de novos produtos e serviços
e de um negócio mais estável capaz de satisfazer o cliente e gerar maiores receitas. A
empresa também ganha com aumento no compartilhamento do conhecimento e maior
competência do seu capital humano (BLANCHARD, 2019).
Cabe destacar que colaboração não é sinônimo de cooperação e trabalho em

equipe. A cooperação ocorre quando uma parte se beneficia da ajuda outra. O trabalho
em equipe envolve duas ou mais pessoas reunindo esforços em prol de uma mesma
meta. Já a colaboração, envolve juntar recursos (materiais ou humanos) de diversas
áreas para criar algo melhor ou resolver um problema complexo. Assim, um trabalho
em equipe pode conter ou não a colaboração entre as pessoas ou entre equipes
(BLANCHARD, 2019).
FIGURA 12 – COLABORAÇÃO
FONTE: <http://twixar.me/p3Nm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
A colaboração é natural em crianças na tenra idade, mas começa a desaparecer

na escola quando o desempenho individual diferenciado passa a ser premiado.
Conforme percebem que nem todos podem estar entre os primeiros e que para alguém
vencer, os outros precisam perder, elas passam a não compartilhar mais seus recursos
e conhecimentos e deixam de apoiar seus colegas. Assim, vamos perdendo nossas
habilidades colaborativas inatas, até nos tornarmos adultos extremamente competitivos,
disputando por uma vaga de emprego ou por uma posição privilegiada na organização.
Para criar uma cultura colaborativa de gestão é necessária uma estrutura

organizacional que permita e estimule a colaboração, estabelecendo políticas e práticas
que reforcem e valorizem a colaboração, por exemplo, premiando comportamentos
colaborativos ou resultados provenientes de colaboração; promovendo indivíduos que
colaboram; e adotando uma liderança que colabora, dando o exemplo a seus membros.
Por fim, é preciso tornar a colaboração a competência fundamental e principal instrumento
para gerir todas as situações que surgirem.
139
4.2 REUNIÕES COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO
Quem nunca participou de uma reunião de trabalho logo depois que saiu
dela, pensou “para que fizemos essa reunião?”, ou “quanta perda de tempo!”, ou ainda
“acabamos por fim não decidindo nada”.
Fazer reuniões é uma prática constante dos líderes e cada vez mais frequente
nas organizações, pois é através dela que o líder comunica os propósitos e as metas,
deixa claro os papéis de cada um, transmite conhecimentos, compartilha informações,
toma decisões, dá feedback, reconhece e comemora os resultados.
Nesse sentido, ter líderes devidamente capacitados a conduzir essa importante

ferramenta de gestão é imprescindível para o bom funcionamento da organização,
no entanto, apesar de parecer simples, liderar reuniões produtivas e eficientes requer
preparo.
FIGURA 13 – CONDUZIR REUNIÕES
FONTE: <http://twixar.me/83Nm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Reuniões intermináveis e infrutíferas tem diversas causas, que estão

relacionadas com a falta de preparo do líder, as atitudes dos participantes, a natureza
do tema, o local da realização, entre outros. Dentre os fatores relacionados ao líder,
podemos listar (GIL, 2013):
• Dificuldade para assumir o papel adequado na reunião.

• Descrença com relação ao trabalho do grupo.
• Preocupação exclusiva com o conteúdo ou com a formada reunião.
• Crença em receitas infalíveis para conduzir reuniões.
• Apelo ao argumento da autoridade.
• Preocupações excessivas com preleções.
• Desconfiança e hostilidade com relação aos participantes.
• Falta de empatia.
• Postura passiva.
140
• Dificuldade para ordenar as discussões.
• Descontrole com relação ao tempo.
• Dificuldade para lidar com opiniões divergentes.
Já com relação aos fatores ligados aos participantes, podemos citar (GIL, 2013):
• Medo de ser julgado desfavoravelmente pelos demais membros.

• Tendência ao conformismo.
• Descrença com relação à eficiência da reunião.
• Desconhecimento do assunto.
• Desinteresse pelo assunto.
• Dificuldade para entrar na reunião.
• Hostilidade com relação ao dirigente ou a outros membros.
• Timidez.
• Tagarelice.
• Agressividade.
• Necessidade de chamar a atenção.
• Lideranças informais.
• Formação de subgrupos.
Além desses, existem outros fatores que também podem prejudicar

consideravelmente as reuniões, que são (GIL, 2013):
• Competências mal definidas.

• Agenda mal elaborada.
• Número excessivo de participantes.
• Inadequação do tempo.
• Inoportunidade.
• Disposição espacial incômoda.
• Inadequação das dimensões do ambiente.
• Condições precárias de iluminação, arejamento e acústica.
• Natureza do tema (difícil, delicado ou desagradável).
Assim, esses e outros fatores podem vir a atrapalhar a reunião, tornando-a,

muitas vezes, enfadonha e sem sentido.
Em primeiro lugar, o líder deve saber quando convocar ou não uma reunião. De
modo geral, reuniões não são o melhor caminho para tarefas que podem ser melhor
executadas, individualmente ou em duplas, tal como quando o intuito é organizar
informações, redigir documentos, preparar um treinamento, analisar dados, passar
informações restritas, entre outros.
Ou, ainda, quando não há elementos suficientes para promover uma discussão
e quando o grupo não tem condições emocionais de se reunir. Assim, reuniões são mais
adequadas para (GIL, 2013):
141
• obter a opinião do grupo;
• buscar solução para certos problemas;
• solucionar problemas que envolvem pessoas e grupos de unidades diferentes;
• compartilhar informações, situações e decisões;
• estimular e obter ideias novas.
Dessa forma, após decidir se a reunião é viável e conveniente para o caso, o líder
precisa definir a modalidade de reunião que irá fazer, pois isso também ajudará a definir
o papel que o líder irá desempenhar nela. As modalidades de reunião estão associadas
ao seu objetivo, e as mais comuns estão apresentadas no Quadro 5 a seguir.
QUADRO 5 – TIPOS DE REUNIÕES
MODALIDADE OBJETIVO REQUISITOS PAPEL DO LÍDER

Pode ser seguida de Reunir as informações
Apresentar dados e
Informativa perguntas; não requer e apresentá-las de
informações.
muitas regras. forma completa e fiel.
O problema precisa
estar claro; os Coordenar as energias
Resolução de Solucionar uma
participantes devem do grupo na direção
problemas questão.
ser capazes de da solução.
solucioná-lo.
Decidir sobre algo que
Problema já deve ter Buscar o consenso é
Tomada de decisões tenha mais de uma
sido debatido. a melhor alternativa.
alternativa.
As pessoas precisam
Organizar o grupo e
acreditar que o
Planejamento Decidir sobre o futuro estimulá-lo a pensar
planejamento será
sobre o futuro.
efetivado.
Garantir o direito de
Ter os instrumentos
todos participarem e
Avaliar resultados e e as informações
Avaliação criticarem; proteger
desempenhos. necessárias para a
a direção da empresa
avaliação.
de ataques pessoais.
FONTE: Adaptado de Gil (2013)
Dessa forma, para conduzir reuniões com excelência o líder deve utilizar várias
habilidades, conhecimentos e atitudes como (GIL, 2013):
• ter domínio do assunto: é importante para dar confiança ao líder e transmitir

segurança aos liderados, pois sem isso eles ficam desmotivados e algum membro
pode assumir a liderança da reunião;
• conhecer as características dos participantes: envolve conhecer a personalidade
e saber de que maneira cada um pode contribuir, pois ajudará o líder a canalizar
os esforços em prol dos objetivos da reunião e a lidar com eles, estimulando a
participação e administrando conflitos;
142
ter domínio das técnicas de trabalho em grupo: envolve conhecer formas e
técnicas de negociação, administração de conflitos, persuasão, entre outras;
• ter conhecimento de si: significa conhecer suas habilidades e competências, bem
como suas características pessoais e limitações.
Assim, o líder deve planejar as reuniões, definindo os objetivos, escolhendo os

participantes, preparando o local, definindo e informando a todos a agenda da reunião,
ou seja, o assunto, o objetivo, os convocados, a data, o local, o horário de início e término
e o material necessário, caso os participantes precisem levam dados, formulários ou
outros materiais (GIL, 2013).
Por fim, o líder não pode esquecer de avaliar a reunião, solicitando feedback dos
participantes quanto ao tipo de reunião, aos participantes, ao espaço físico, à agenda e
à condução e desenvolvimento da reunião.
143
RESUMO DO TÓPICO 2
• Equipes de alto desempenho possuem características especiais como bom

relacionamento interpessoal entre os membros e alta produtividade.
• Todo agrupamento de pessoas possui certa relação de interdependência entre os

membros e isso é uma das características que o torna uma equipe, mas nem todo
grupo é uma equipe.
• Desde o momento de sua constituição as equipes passam por etapas de

desenvolvimento em que vão aprimorando tanto o trabalho que realizam juntos
quanto às relações interpessoais.
• Um importante instrumento de gestão são as reuniões, e é preciso que o líder tenha

uma variedade de competências e conheça ferramentas para conduzir reuniões
realmente produtivas.
144
AUTOATIVIDADE
1 Nos dias de hoje, as equipes são muito importantes para o sucesso da empresa.
Organizações que adotam equipes como forma de trabalho tendem a ser mais
ágeis nas decisões e mais criativas. Para ser uma equipe não basta termos pessoas
reunidas e um objetivo comum. É necessário mais do que isso. Sobre o conceito de
equipe, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Equipe é todo agrupamento de pessoas com atributos complementares,

responsabilidades individuais e coletivas, que interagem e partilham informações.
b) ( ) Equipe é todo agrupamento de pessoas de mesma formação cujas competências
são compatíveis com as competências organizacionais.
c) ( ) Equipe é um grupo formado por pessoas de personalidade e competências
semelhantes que, quando juntas, formam uma competência melhor ainda.
d) ( ) Equipe é um grupo de pessoas que partilham informações, colaboram e ao
mesmo tempo competem para darem o melhor desempenho individual.
2 As equipes de trabalho são formadas a partir da reunião de pessoas com diferentes

competências, que são “convidadas” a unirem seus esforços em prol de um objetivo
comum. Entretanto, independente do seu propósito, toda equipe passa por estágios
de desenvolvimento que são chamados de orientação, insatisfação, integração,
produção e finalização. Sobre o estágio de insatisfação, analise as sentenças a seguir:
I- O maior desafio no estágio da insatisfação é ajudar a equipe a lidar com problemas

de poder, controle e conflito, para conseguirem trabalhar juntos.
II- O papel do líder na fase de insatisfação é estimular a confiança, a coesão e o respeito
às diferenças.
III- Na fase de insatisfação a produtividade está começando a se elevar e o moral está
em declínio.

a) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
c) ( ) Somente a sentença II está correta.
3 Existem vários instrumentos de gestão que o líder-gestor pode utilizar para exercer
seu papel com excelência, como as reuniões. No entanto, é muito comum ouvirmos
as pessoas reclamando de reuniões intermináveis, infrutíferas e sem nexo. Essas
queixas têm diversas causas, que estão relacionadas com a falta de preparo do líder,
as atitudes dos participantes, a natureza do tema, entre outros. Sobre o exposto,
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
145
( ) Quando o tema é muito complexo, não é aconselhado tratá-lo em reuniões, pois
dificilmente se chegará a um consenso.
( ) Quando algum participante da reunião sabe mais do assunto do que o líder da
reunião, isso pode se tornar um problema.
( ) Não é recomendado agendar reuniões como objetivo de obter a opinião das pessoas
e tomar uma decisão.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 A colaboração existe desde o início da humanidade. É um comportamento instintivo

para se proteger de ataques, caçar e coletar alimentos e compartilhar recursos pelo
bem de todos. No âmbito organizacional é um instrumento de grande valia pois
proporciona a criação de equipes e organizações de alto desempenho. Nesse sentido,
explique os benefícios para a organização que adota uma cultura colaborativa.
5 Uma equipe de alto desempenho é capaz de aumentar a produtividade e a motivação

(o moral) de uma organização, na medida em que toma as melhores decisões, resolve
problemas, estimula a criatividade e aprimora habilidades. No entanto, existem
obstáculos que impedem a equipe de ter alto desempenho. Cite e explique pelo
menos três obstáculos.
146
LIDERANÇA NA ATUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, o cenário que enfrentamos jamais teve precedentes, nem tampouco
foi imaginado ou projetado pelos especialistas. A interconexão que se estabeleceu entre
todas as coisas, por meio dos avanços tecnológicos, fez com que nossas vidas pessoais
e profissionais atingissem um nível de complexidade incrível, e a perspectiva é de que
isso fique cada vez mais complexo.
Nesse contexto, estão presentes diversas gerações, umas já completamente

adaptadas às novas tecnologias e formas de se trabalhar e se relacionar, outras tentando
assimilar todas essas inovações e fazendo incorporações graduais em suas rotinas, e
outras resistindo a todo esse movimento.
O líder, por sua vez, precisa apresentar-se como um intermediador entre o

ambiente complexo e exigente e as pessoas, fazendo com que elas consigam se inteirar
das novas formas de trabalho e garantir seu comprometimento e engajamento com a
empresa. Assim, neste tópico, iremos abordar sobre o papel do líder na complexidade,
apresentaremos as diferentes gerações e suas características e trataremos dos desafios
atuais da liderança, enfocando o novo paradigma quântico e o trabalho home office.
2 O LÍDER E A COMPLEXIDADE
As organizações são afetadas e afetam o ambiente em que estão inseridas,
consequentemente, as pessoas que estão nas organizações e no ambiente ao mesmo
tempo, também são afetadas e afetam o ambiente organizacional e o mercado, mesmo
que seja de forma indireta. Nesse sentido, podemos dizer que ambiente, pessoas e
organização são elementos mutuamente influenciados e se interrelacionam, de modo
que um gera o outro e o outro gera o um.
Nesse cenário, o líder é a figura que faz o intermédio entre tais elementos,
buscando entender e analisar o ambiente, as pessoas e as organizações para de alguma
forma articulá-los na tentativa de atender às expectativas tanto das organizações
quanto das pessoas, sem falar no ambiente que pode ser representado pelo cliente.
147
A partir do momento em que o mercado ficou dinâmico, mutável e altamente
competitivo, ou seja, após 1990, o papel do líder ganhou proporções nunca antes
vistas e sua importância aumentou consideravelmente. Em um ambiente ambíguo e
em constante transformação é essencial que haja uma pessoa capaz de dar respostas
rápidas, adequadas e efetivas, capaz de atender às demandas exigidas sem abrir mão
da ética e dos valores organizacionais (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
De forma semelhante, porém com outras implicações, as pessoas também

ganharam um papel de destaque a partir dessa época, pois passaram de meros recursos
produtivos a fator de vantagem competitiva. Ou seja, as pessoas são consideradas como
o ponto fundamental para diferenciar a empresa no mercado e fazê-la sair na frente
dos concorrentes, afinal todo o restante pode ser copiado pela concorrência, menos
as pessoas. É a partir do seu capital humano intelectual que as organizações podem
conquistar o tão sonhado sucesso (CHIAVENATO, 2014).
Diante desse cenário, podemos dizer que o líder tem dois grandes desafios
(DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017):
1- Lidar com a complexidade das organizações: pois não só os processos ficaram

mais complexos e tecnológicos, mas também as relações internas e externas da
organização. Isso exige que o líder-gestor tenha uma visão holística e sistêmica do
contexto e amplo conhecimento do negócio e da área, para perceber os impactos de
suas decisões e decidir com mais assertividade.
2- Lidar com liderados mais capacitados: pois o ambiente exige profissionais mais
bem preparados em termos de formação, informação, da capacidade de assumirem
riscos e de gerarem valor agregado. Isso exige do líder maior desgaste emocional na
orientação das pessoas e na delegação de decisões.
Assim, estudos têm demonstrado que em cenários instáveis como o que

vivemos, a forma como o líder mantém a equipe coesa, é fator determinante para o
sucesso. Líderes que focam em objetivos organizacionais acabam fixando-se em bases
movediças, pois constituem propósitos mutáveis e incertos. Já os líderes que focam
no desenvolvimento da equipe, constroem bases sólidas. Isto é, independente dos
objetivos da empresa, o líder e a equipe concentram seus esforços no desenvolvimento
individual e grupal (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Em outras palavras, o líder e os membros comprometem-se uns com os outros,

na busca pelo desenvolvimento, utilizando como pano de fundo ou pretexto os objetivos
organizacionais. Ou seja, o líder foca no que é importante e essencial para a equipe.
148
3 GERAÇÃO X, Y, Z E O LÍDER
O contexto organizacional configura-se por ser diverso em vários aspectos,
como cultura, gênero, experiência e idade. Dentre esses aspectos, um que merece
destaque é a questão da idade que nos remete às diferentes gerações existentes dentro
das empresas e que irão compor as equipes.
Na perspectiva de Mannheim (1982. apud KANAANE, 2017), uma geração são

pessoas que estão unidas entre si devido a um fenômeno social, que vivenciaram
determinados eventos que definem trajetórias passadas e futuras. Não são, portanto,
pessoas que compartilham a mesma idade nem são um grupo formado por laços
conscientes.
Na verdade, eles ocupam a mesma posição na dimensão histórica do processo

social, gerando, assim, certa afinidade entre elas com relação a suas visões de mundo,
experiências e formas de participar da sociedade.
Em outras palavras, aqueles que nasceram numa mesma época assistiram os

mesmos programas de TV e músicas, idolatraram ou criticaram os mesmos personagens
públicos (políticos, atores, músicos, artistas, esportistas), forma educados e orientados sob
paradigmas semelhantes, experienciaram a mesma moda, ouviram as mesmas gírias,
compartilharam informações, preferências e ideias, enfrentaram o mesmo mercado de
trabalho e os mesmos momentos econômico-políticos, entre outras coisas.
Nesse sentido, uma geração possui uma forte e visível identidade histórica,
ao mesmo tempo em que possui implícito os costumes e comportamentos que
caracterizam a experiência de cada um (KANAANE, 2017).
Antigamente uma geração era identificada a cada 25 anos, mas hoje uma nova
geração surge a cada 10 anos apenas. Por isso, é de grande importância entender como
essas gerações irão interagir no ambiente organizacional de modo a encontrarem um
ponto comum que os façam ter sinergia para promoverem o sucesso organizacional.
FIGURA 14 – BABY BOOMERS
FONTE: <http://twixar.me/H3Nm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
149
Nos dias de hoje, dentro das organizações podemos encontrar a geração dos
Baby boomers (mais de 55 anos), a geração X (entre 55 e 44 anos), a geração Y (entre
43 e 29 anos) e a geração Z (entre 28 e 18 anos). Vejamos como cada uma se comporta
e o papel do líder diante disso (KANAANE, 2017).
• Baby boomers: nascidos no pós-guerra, entre 1948 e 1960.

◦ Contexto: cresceram em um ambiente de otimismo, foco na carreira profissional,
alianças trabalhistas, reconstrução da economia e dos planos familiares; foram os
primeiros a conhecerem a televisão, que servia como mensageira e mobilizadora
de movimentos de mudança; criaram e participaram de revoluções sociais como
o feminismo, o movimento hipie e os direitos civis; pensavam muito diferentes de
seus pais; desenvolveram sua própria cultura e estilo de vida, criando a era “paz e
amor”, pois eram contrário à guerra.
◦ Características: foram criados para serem competentes, cordiais e respeitarem
as pessoas, as hierarquias e a família; gostam de segurança financeira e profissional.
◦ No trabalho: são fiéis e comprometidos com a empresa, permanecendo por muito
tempo no mesmo emprego; o trabalho é sua identidade e fonte de autoafirmação;
valorizam as regras e as metas; gostam de obedecer e serem obedecidos; valorizam
a constância e as tradições; acham justo promoções por tempo de casa e têm
dificuldade em serem subordinados de líderes mais jovens; estão redefinindo a
aposentadoria, pois muitos boomers aposentados então voltando ao trabalho.
• Geração X: nascidos entre 1961 e 1977.

◦ Contexto: tiveram que enfrentar as incertezas provocadas pelo contexto político-
econômico da Guerra Fria, da queda do Muro de Berlim e da epidemia da Aids.
Foram fortemente influenciados pela disseminação dos avanços tecnológicos
como a popularização da TV e dos videogames que incentivaram o consumismo e
introduziram novos valores na sociedade; vieram para quebrar as regras e mostrar
uma nova forma de viver, pois presenciaram uma sociedade descrente e sem
confiança no governo, bem como o aumento dos divórcios.
◦ Características: consumistas, materialistas, desconfiam de verdades absolutas,
são criativos, não gostam de prazos e regras; são politizados, conhecem
consideravelmente sobre economia, cultura etc., costumam ser autossuficientes,
autoconfiantes e buscam justiça em suas decisões; prezam pela qualidade daquilo
que usam; preocupam-se com as gerações futuras.
◦ No trabalho: veem a carreira como um meio para satisfazerem seus desejos de
consumo e construírem família; buscam formação acadêmica para melhorar seu
currículo e subir de cargo; não gostam de empresas tradicionais e autocráticas;
mas gostam de títulos e cargos; preferem supervisão flexível; cumprem objetivos e
não prazos; não gostam de arriscar muito, são a geração “pé no chão”.
150
• Geração Y: nascidos entre 1978 e 1992.
◦ Contexto: viveram a democracia e o desenvolvimento socioeconômico, sem
passar por grandes rupturas; viram as mulheres ganharem espaço no mercado de
trabalho e independência no relacionamento; foram educados por babás, creches
ou pela televisão; tinham agenda lotada pois enquanto os pais trabalhavam, eles
faziam curso de idioma, esporte, dança, artes etc.; viveram a inflação brasileira.
◦ Características: imediatistas e fortemente envolvidos com as tecnologias,
individualistas, ambiciosos, instáveis, preocupados com meio ambiente e com os
direitos humanos; expressam suas opiniões sem preocupações com relações de
poder e autoridade; são multitarefa, gostam de desafios e aceitam a diversidade;
estão sempre conectados à internet, não são fiéis à marcas, buscam inovações;
prezam pela liberdade total; gostam de festas e relacionamentos interpessoais.
◦ No trabalho: gostam de empresas modernas que ofereçam desafios; não se fixam a
hierarquias e sabem que são responsáveis por suas carreiras; privilegiam a criatividade,
o conhecimento e o compartilhamento; são orientados para o mercado global e a
liberdade; buscam empresas que ofereçam crescimento e desenvolvimento, pois
têm ânsia por aprender, podendo ser inconstantes e superficiais; gostam de trabalhar
em equipe, têm pressa em atingir altos cargos na carreira e são competitivos; são
proativos, podendo ser empreendedores e gestores.
• Geração Z: nascido entre 1993 e 2009, também são chamados de Geração Digital,
Geração Pontocom, entre outras.
◦ Contexto: a globalização já estava instalada; viveram a resseção global, ameaças
do terrorismo e mudanças climáticas; presenciaram a explosão tecnológica e o
acesso livre e imediato a várias mídias; foram influenciados pela complexidade e
velocidade do mundo; a internet deixou o mundo pequeno para eles.
◦ Características: são imediatistas e ansiosos; tem pensamento acelerado; são
multitarefa, usam várias tecnologias ao mesmo tempo (televisão, computador,
celular, rádio etc.); veem o mundo sem fronteiras; estão sempre um passo à frente
dos mais velhos; estão sempre bem informados, pois tudo o que precisam buscam
na internet; têm pouca habilidade social, são reservados, vivem mais virtualmente
do que presencialmente; estão sempre com fones de ouvido e possuem
comunicação precária, tendendo ao egocentrismo.
◦ No trabalho: imediatistas, querem crescer rapidamente, por isso uma estrutura
verticalizada não faz sentido para eles; buscam empresas que permitam a
integração com a tecnologia, o diálogo aberto, a velocidade e a globalidade; tem
dificuldade de concentração e de levarem as coisas a sério.
A partir destas características, o líder possui um desafio: equalizar todos esses

perfis, atendendo a cada uma das particularidades e fazê-los seguir na mesma direção,
mantendo a sinergia e o bom relacionamento interpessoal entre eles.
151
FIGURA 15 – GERAÇÃO Z
FONTE: <http://twixar.me/CKNm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Nesse sentido, podemos resumir dizendo que os babby boomers são mais
adeptos das lideranças diretivas, mais voltadas para o controle e o comando. A geração
X respeita hierarquias, mas gostam de ter um espaço para exporem suas ideias. Já
a geração Y é tida como insubordinada, indisciplinada e informal, mas as empresas
aprenderam a valorizar seu perfil, pois perceberem os resultados que eram capazes de
trazer quando se propunham a fazer algo. No entanto, para ganhar sua atenção, o líder
tem que ser mais participativo e flexível.
Cabe destacar que a geração Y trouxe importantes mudanças no mundo

corporativo, pois o que era visto como insubordinação e indisciplina, foi entendido
como não diferenciação por cargos e status e como necessidade de processos
menos burocráticos e crescimento por mérito, e a informalidade foi interpretada como
necessidade de manter a individualidade, mesmo participando de uma corporação
(KANAANE, 2017).
Uma característica dessa geração é que tem havido a tendência

dos envolvidos em atuar como coordenadores, o que demonstra
uma grande capacidade e espírito de liderança. Essa geração tem
perspectivas acentuadas em assumir novos cargos/ posições e
procura atender às necessidades da empresa (KANAANE, 2017, p. 161).
Por fim, o estudo das gerações não visa generalizar o comportamento, pois
sabemos que nem todos agem de forma igual. Somos seres individuais, com vivências
particulares e podemos sim apresentar características de duas ou mais gerações. O
objetivo é apresentar as diferenças predominantes para que o líder saiba o que esperar de
cada geração, mas ele deve sempre buscar conhecer seus liderados para compreender
quais características são reflexos de um grupo de pessoas e quais são individuais.
152
4 DESAFIOS DA LIDERANÇA MODERNA
Por muito tempo a liderança foi concebida como um processo de influência que
visava atingir determinados resultados pessoais e/ou organizacionais. No entanto, essa
ênfase na realização de objetivos e na obtenção de resultados foi dando espaço ao foco
na capacidade de influenciar as pessoas para que liberassem seu poder e potencial
internos e usassem para o bem maior.
Isso significa dizer que ser líder e exercer liderança não se resume a conseguir
resultados. Perceba que, a partir desse novo conceito, o objetivo da liderança é o “bem
maior”, ou seja, aquilo que é melhor e benéfico para o coletivo, para todos os envolvidos.
Nesse sentido, a liderança é um chamado e deve ser vista como um propósito mais
elevado para aqueles que já se livraram das necessidades individuais e até egoístas
de querem apenas o benefício próprio. Se não for para todos terem vantagens não há
motivos para guiar as pessoas por este caminho, é assim que se pensa e deve pensar o
líder da atualidade (BLANCHARD, 2019).
Assim, começamos a vislumbrar um dos desafios da liderança moderna. Livrar-

se do próprio ego, das necessidades puramente egóicas, egoístas e, por que não dizer,
oportunistas, como enriquecimento pessoal, conforto, luxo, e engajar-se em propósitos
coletivos. Entenda que não há nada de errado em querer e ter uma elevada qualidade
de vida, o problema está em conseguir isso às custas do suor, do sofrimento e da baixa
qualidade de vida de outros. A ideia aqui é que todos podem enriquecer e usufruir de uma
vida confortável, basta que cada um faça sua parte e dê o melhor de si em prol de todos.
O ego faz com que a pessoa negligencie o bem maior e se coloque

no centro de tudo. É nessa hora que começamos a ter uma imagem
distorcida de nossa própria importância e a nos ver como o centro do
universo. O bem maior passa a ser uma ideia estranha (BLANCHARD,
2019, p. 305).
Alguns podem achar que isso não é possível, ou seja, que não podem focar nos
seus objetivos e no bem-estar coletivo ao mesmo tempo, mas estão equivocados. Na
liderança de alto nível, como é chamada por Blanchard (2019), o foco é nos resultados e
na satisfação humana, de modo que o desenvolvimento das pessoas é tão importante
quanto o desempenho do líder. Nesse conceito, a liderança de alto nível busca alcançar
resultados que valham a pena ao mesmo tempo em que garante o respeito, consideração
e justiça, para o bem-estar de todos os envolvidos.
Os principais e talvez únicos antídotos para o ego são a humildade e a mudança

da visão de mundo. A humildade envolve a capacidade de entender que as pessoas
são apenas diferentes sem necessariamente termos que classificá-las como sendo
melhores ou piores que as outras. Desse modo, o líder entende que seu papel não
está relacionado com ser melhor, mas simplesmente com uma capacidade de cuidar
das pessoas e levá-las a satisfazer suas necessidades. A mudança de visão de mundo
envolve uma mudança de paradigma que implica em perceber todos como sendo partes
153
de uma mesma engrenagem, saindo do paradigma individualista e de escassez, em que
temos que competir uns com os outros para conseguir um lugar de destaque pois os
privilégios são escassos e são para poucos.
Assim, podemos dizer que se faz urgente uma mudança profunda na forma
como as pessoas veem o mundo, os outros e a si mesmos, e, portanto, na forma como
estabelecemos relações o que inclui o modo como as empresas lidam com o seu
ambiente externo e interno.
4.1 O PARADIGMA QUÂNTICO-INTEGRATIVO

O contexto ficou complexo, as relações ficaram complexas, as estruturas
organizacionais ficaram complexas, em resumo, a complexidade adentrou por todos os
campos da nossa vida, exceto um: o nosso pensamento.
Embora tudo tenha mudado, buscamos resolver esse mundo complexo da

mesma forma como fazíamos no século XVII, isto é, a partir do paradigma linear e
cartesiano, segundo o qual, para conhecermos o todo temos que dividi-lo em várias
partes e observar cada uma separadamente. Resumindo-se numa visão mecanicista e
materialista da realidade, além de fragmentada e reducionista (NOBREGA, 1996).
Perceba que esse conceito se choca com o conceito de complexidade, que

busca entender o todo a partir da interrelação entre as partes, que por sinal resulta em
algo maior do que a simples união delas (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
O paradigma quântico-integrativo adota uma visão sistêmica de mundo,

entendendo que há uma interdependência entre os aspectos físicos, sociais,
psicológicos, biológicos, culturais e espirituais do ser humano, que por sua vez se
interligam com a natureza, os animais, o planeta e o universo. A visão quântica está
baseada em um mundo que não pode ser decomposto, mas que é formado por unidades
interdependentes e inter-relacionadas (LOUZADA, 2016).
FIGURA 16 – VISÃO SISTÊMICA
FONTE: <http://twixar.me/2KNm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
154
No entanto, o que observamos no comportamento e na visão de mundo das
pessoas é a noção de que a competição, o egoísmo, o individualismo, o oportunismo,
as relações de exploração e desigualdade, são estimulados como formas adequadas e
necessárias para a sobrevivência.
Ou seja, uma grande maioria das empresas ainda parece buscar soluções e
modelos baseados na visão científica do século XVII, que gerencia as coisas separando-
as em partes, buscando predizer e estabilizar um cenário factualmente caótico. A ciência
mudou há mais de um século, mas ficamos presos em paradigmas que continuam a
perceber e explicar o mundo objetivamente (NOBREGA, 1996).
Existe uma diferença clara entre a visão da física clássica e da física quântica,
de modo que a transposição dos conceitos da física quântica para o dia a dia e para o
ambiente organizacional, envolve sete habilidades quânticas (SHELTON, 1997):
1. Sentimento quântico: é se sentir vivo e fazendo parte, tornando-se responsável

pelo que está à sua volta.
2. Confiança quântica: é aceitar o caos e confiar na vida que o cerca, ou seja, na
capacidade do universo de se organizar.
3. Visão quântica: é ver e entender o mundo como subjetivo e os indivíduos como
coautores de sua história.
4. Conhecimento quântico: é a capacidade de saber de forma intuitiva.
5. Pensamento quântico: é pensar de forma paradoxal e não-linear, integrando e não
excluindo.
6. Ação quântica: é agir de forma responsável, consciente e comprometida com o
todo.
7. Ser quântico: é o indivíduo que sente, vê, confia, conhece, pensa e age a partir dos
conceitos quânticos, criando organizações que honram e valorizam as diferenças.
Desenvolvendo tais habilidades, as empresas estariam mais preparadas para se

manterem frente às turbulências e mudanças repentinas do contexto atual, adotando
não só uma nova visão sobre as relações humanas, mas principalmente teriam uma
maior solidez e consistência interna em sua cultura.
As ciências administrativas necessitam e merecem se apoiar na ciência

do século XX, que entende o mundo como invisivelmente interconectado, em que
toda realidade que emerge e é observada, vem das relações. Na medida em que tais
princípios são aplicados às relações sociais, pode-se observar verdadeiras revoluções
na forma de ver, pensar, sentir e agir do ser humano e consequentemente na cultura
e no clima organizacional. Isso se reflete também nas práticas de gestão do negócio e
gestão de pessoas em geral, que vão além da visão “utilitarista” da sustentabilidade, da
diversidade cultural e da gestão participativa.
155
É fato que não existe ainda um modelo completo estruturado de forma
conceitual e institucional em todos os seus aspectos, mas pessoas, comunidades e
organizações já buscam desenvolver novas formas de pensar e se relacionar a partir
destes princípios (LOUZADA, 2016).
O que se observa nas organizações são basicamente dois tipos de colaboradores:

aqueles extremamente competitivos e individualistas; e aqueles que não suportam mais
o clima de competição e prezam pela colaboração e o crescimento coletivo.
FIGURA 17 – PESSOAS COLABORANDO
FONTE: <http://twixar.me/qKNm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Nesse sentido, podemos dizer que o líder, enquanto formador, mantenedor,

disseminador e transformador da cultura organizacional, tem dois importantes
desafios a enfrentar. Um desafio é aprender a lidar com esses dois perfis, estimulando
o engajamento deles e satisfazendo suas necessidades a partir da visão que eles têm
sobre o que é adequado fazer, e outro, é promover gradualmente a transição cultural da
empresa para o paradigma integrador, trazendo todos para uma visão comum, em que
a competição não tem lugar. Isso pode ser feito adotando quatro preceitos básicos, que
são (KIEFER e SENGE, 1982):
• Profundo senso de propósito e visão de futuro.

• Alinhamento de todos os participantes em torno dessa visão.
• Foco persistente na organização como uma instituição sistêmica, integrada e complexa.
• Equilíbrio entre razão e intuição.
Além disso, estudos revelam que empresas com visão quântica-integradora, ou

metanóicas, como também são denominadas, apresentam alguns princípios comuns,
como (KIEFER e SENGE, 1982):
156
• bondade, honestidade e confiabilidade nas pessoas;
• busca por desenvolver seu pleno potencial, dando importância não só aos valores
instrumentais (dinheiro) mas também aos valores éticos e estéticos ligados à
plenitude, grandeza, liberdade, igualdade, fraternidade, altruísmo, etc.
• compreensão de cada ser como único e a empresa como facilitadora na busca por
encontrar o sentido da contribuição de cada um;
• descentralização das decisões complexas;
• liderança aberta, participativa, compartilhada e consciente dos objetivos organizacionais
em todos os níveis;
• espírito de cooperação e união de esforços, ao invés de competição;
• visão ampla que considera as necessidades da sociedade e não só da empresa;
• prática da liberdade, honestidade e responsabilidade como geradores de bons negócios.
Pode-se dizer então, que a cultura organizacional holística e integradora envolve

“valores, conhecimentos e costumes ligados a uma visão não-fragmentada do mundo
em que a organização é considerada um organismo vivo em constante movimento”,
cujo sistemas interagem e são interdependentes de sistemas maiores ou menores
(WEIL, 1991, p. 89).
DICA
Entenda mais sobre como estrutura a empresa e a nós mesmos
usando as sete novas habilidades quânticas lendo o livro de Shelton
(1997) intitulado “Gerenciamento quântico”, em que a autora explica
as bases científicas desse novo paradigma quântico e sua aplicação
nas organizações.
Dessa forma, indivíduos e sistemas participantes dessa cultura são levados a se

comportarem de modo plenamente consciente e não-automático, tendo objetivos que
respeitem, permitam e possibilitem o desenvolvimento de uma vida plena na sua forma
física, emocional, intelectual e espiritual.
Por fim, a cultura organizacional holística difere-se das demais culturas

(autocrática, burocrática, diplomática, anárquica, paternalista, participativa) por não
poder ser colocada à serviço das tecnologias e propósitos destrutivos, pois constituiria
uma incoerência e uma inconsistência em sua essência.
157
4.2 LIDERANÇA E HOME OFFICE
O ano de 2019 foi encerrado com a notícia de que um novo vírus denominado
COVID-19 começava a se alastrar pelo Oriente e Europa. Em meados de fevereiro de
2020, o Brasil registrava os primeiros casos e cerca de um mês depois uma pandemia
estava instalada.
Como se tratava de um cenário completamente desconhecido, em que não

havia dados concretos de como seria a transmissão, tratamento e mortalidade, os
governantes propuseram em um primeiro momento o isolamento social, que consistiu
em uma medida sugestiva e preventiva para que a população ficasse em casa.
Com o avanço da doença, o governo brasileiro anunciou oficialmente a

quarentena, estabelecendo o fechamento das atividades não essenciais, operando
apenas as essenciais como supermercados, farmácias, postos de combustíveis, entre
outros. Em última instância, decretou-se em determinadas localidades o chamado
lockdown, que consiste em uma medida mais restritiva que inclui o bloqueio total, com
o fechamento de vias, e até de serviços considerados fundamentais, a fim de conter a
movimentação dos indivíduos, gerando seu isolamento.
FIGURA 18 – ISOLAMENTO SOCIAL
FONTE: <http://twixar.me/nnNm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Dessa forma, diante das incertezas, muitos profissionais foram obrigados

a manterem-se afastados do ambiente profissional. Aqueles que podiam trabalhar
remotamente a partir de suas casas foram rapidamente direcionados para o trabalho
home office.
Em pouquíssimo tempo, trabalhadores viram suas residências serem

transformadas repentinamente em seus ambientes de trabalho, dividindo o espaço
com familiares, modificando seus hábitos laborais e sentindo a necessidade de uma
boa comunicação e clareza do que é esperado com relação a suas entregas no período
do afastamento presencial.
158
A modalidade de trabalho home office não é nova em nossa sociedade. Em 1857,
J. Edgar Thompson utilizou o sistema privado de telegrafia para manter o controle do
trabalho e dos equipamentos em sua empresa, iniciando assim o conceito de remoto, ou
seja, o teletrabalho. Foi na década de 1970 que várias companhias nos EUA e na Europa
iniciaram em pequenas escalas o teletrabalho, surgindo assim o trabalho home office.
O home office pode ser definido como um modo de flexibilização, caracterizado

por três dimensões (ROSENFIELD; ALVES, 2011):
• a localidade, pois não existe mais um único local, e sim vários, onde o funcionário
poderia exercer a sua função.
• a flexibilização do horário de trabalho, ou do tempo que se dedica à tarefa;
• o meio de comunicação, pois os dados e informações podem transitar por e-mails,
internet, redes sociais, telefones, entre outros.
Dessa forma, as empresas que adotam o home-office precisam ajustar toda a

sua estrutura, forma de organizar as tarefas, bem como suas políticas de gestão.
Entenda que trabalhar em casa é totalmente diferente de se trabalhar no

ambiente organizacional e que isso pode ser avaliado como positivo ou negativo,
dependendo, entre outras coisas, da natureza do trabalho e do ambiente e do clima
organizacional.
O home office é considerado uma das opções mais seguras para as empresas
continuarem competitivas no mercado, reduzirem custos e assim gerenciarem seus
negócios à distância, utilizando meios tecnológicos e maximizando os recursos
existentes. No entanto,, para que isso funcione bem e a produtividade continue é
necessário que seus colaboradores estejam comprometidos com essa modalidade de
trabalho (BARROS; SILVA, 2010).
Dessa forma, nota-se que a satisfação das pessoas em home office se altera em
relação à quantidade de horas trabalhadas, ao grau de autonomia sobre as atividades
e, também, ao nível de isolamento social sentido no contexto laboral. A diminuição
dos deslocamentos tem relação direta com a redução do estresse e com a melhora da
qualidade de vida no trabalho, o que reflete diretamente numa maior satisfação com o
trabalho à distância.
Entretanto, a presença da família na realização das tarefas laborais também é

percebida por alguns trabalhadores como fator negativo, pois dificulta a concentração e
a execução de certas atividades.
159
FIGURA 19 – PRESENÇA DA FAMÍLIA NO HOME-OFFICE
FONTE: <http://twixar.me/1nNm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Entre os diversos desafios do trabalho à distância, podem ser destacadas as

alterações nas relações dos indivíduos com seu trabalho, a alteração na rotina e nos
hábitos, a dificuldade em separar os aspectos do trabalho e da vida privada, possíveis
problemas de auto identificação e aumento da propensão de sentimentos subjetivos.
Além disso, sem o adequado monitoramento, adaptação e cuidado necessários, há a
possibilidade de perda de conhecimento tácito e explícito da organização (SAKUDA;
VASCONCELOS, 2005).
O quadro a seguir resume e compara os impactos do home office na visão de

cada autor que estuda o assunto.
QUADRO 6 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DO HOME-OFFICE
Autores (ano) Vantagens Desvantagens

Flexibilidade de horários; melhoria Conflito trabalho e vida familiar;
da produtividade e qualidade baixo desenvolvimento e motivação;
Soares (1995)
do trabalho; proximidade da falta treinamento específico;
Tremblay (2002)
família e redução no tempo de isolamento social; tecnologia falha,
deslocamento. mais trabalho.
Autonomia para organizar tarefas;
economia de custos e espaço; Custos de equipamentos;
empregado por conta própria; dificuldade de desenvolvimento, de
flexibilidade de horários e nas motivação e organizacionais; erros
Pérez, Sánchez
relações de trabalho; gerenciamento de seleção de tarefa; isolamento
e Carnicer (2007)
por objetivos; liberdade; melhoria profissional; mudanças na estrutura
da produtividade e qualidade do organizacional; percepção de perda
trabalho; menor absenteísmo e status e problemas psicológicos.
oportunidade para deficientes.
160
Concentração; refeições em casa;
Aumento do custo de água e luz;
flexibilidade de horários; maior
dificuldade de controle; distração
interação com a família; menos
com atividades domiciliares; falta
Freitas (2008) interrupções; privacidade; redução
de infraestrutura; isolamento
de custos para a empresa e o
profissional e social e receio de má
empregado; redução no tempo de
avaliação.
deslocamento; segurança e silêncio.
Flexibilidade de horários; maior
produtividade; menos exposição Conflito trabalho e vida familiar;
Barros e Silva
violência/stress em deslocamentos; falta infraestrutura e supervisão;
(2010)
redução de custos para a empresa e isolamento profissional e cobrança.
o empregado.
Autonomia para organizar tarefas; Conflito trabalho e vida familiar;
Nohara, Acevedo, maior interação com a família; dificuldade controle; falta de
Ribeiro et al. melhor qualidade de vida; menos reconhecimento colegas de
(2010) stress em deslocamentos e redução trabalho e de supervisão;
no tempo de deslocamento. isolamento; mais trabalho.
Melhor qualidade de vida;
melhoria da produtividade; menor Não citado pelo autor.
Boscatte (2010)
absenteísmo e redução de custo
empregado.
Gaspar et al. Conflito trabalho e vida familiar; Dificuldade de controle e de
(2011) dificuldade desenvolvimento; falta avaliação de desempenho; falta
Nogueira e Patini supervisão; isolamento social; maior de infraestrutura e isolamento
(2012) cobrança, montar estrutura em casa. profissional.
Autonomia para organizar tarefas e
flexibilidade de horários. Equilíbrio Conflito trabalho e vida familiar;
entre trabalho e vida pessoal; dificuldade desenvolvimento; falta
Costa (2013)
flexibilidade de horários; melhor supervisão; isolamento social; maior
qualidade de vida e redução no cobrança, montar estrutura em casa.
tempo de deslocamento.
Melhor qualidade de vida; maior
Mello, Santos, produtividade e qualidade;
Shoiti et al. oportunidade para pessoas com Não citado pelo autor.
(2014) deficiência e redução de custos
para a empresa.
Autonomia para organizar tarefas;
Hislop et al.
equilíbrio entre trabalho e vida Isolamento social.
(2015)
pessoal e flexibilidade de horários.
Equilíbrio trabalho/vida pessoal;
Isolamento profissional e social e
Eom, Choi, sung melhor qualidade, produtividade no
não adequação ao teletrabalho.
(2016) trabalho; redução poluição/tempo
deslocamento.
Melhor qualidade de vida,
Villarinho e
produtividade; menos interrupções, Isolamento social e tecnologia falha.
Paschoal (2016)
stress e tempo em deslocamentos.
Aderaldo,
Amadurecimento profissional Precarização e descontrole da carga
Aderaldo e Lima
dos jovens. de trabalho.
(2017)
FONTE: Filardi, Castro e Zanini (2020, p. 32)
161
O líder encontra, então, vários desafios com relação ao trabalho home office que
pode ser resumido em continuar mantendo proximidade com os membros da equipe,
atender às necessidades individuais e ao mesmo tempo manter as pessoas unidas sob
o senso de equipe e com propósitos coletivos, apesar da distância.
FIGURA 20 – LIDERANDO EM HOME-OFFICE
FONTE: <http://twixar.me/vnNm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Além disso, podemos listar alguns cuidados que o líder deve ter para não
desengajar a equipe que está em home office, que são:
• garantir formas de comunicação direta entre os liderados e com o líder;

• proporcionar condições seguras e ergonômicas de trabalho;
• garantir avaliação de desempenho apropriada, justa e coerente;
• manter contato diário para averiguação das atividades e da motivação do colaborador;
• garantir a contínua troca de informações e conhecimentos entre os membros da
equipe e com outras equipes;
• valorizar e recompensar os resultados finais e não os meios.
Embora saibamos que atender às necessidades do trabalhador é uma tarefa

complicada, as organizações podem, por meio de seus líderes, manter o interesse em
conhecer seus colaboradores a partir de pesquisas de motivação e satisfação. Feito
isso, o líder, juntamente com a direção da empresa, precisa definir o que oferecer e
como gerir a satisfação das pessoas sem desperdícios de esforços, fazendo algo que
elas realmente valorizem (KANAANE, 2017).
Para tanto, o líder deverá assumir uma postura bem diferente da atual, aderindo
à moderna visão sistêmica e integradora, para que possa assim, conquistar a atenção
das pessoas para a importância da unificação e colaboração mútua.
162
No entanto, o home-office vem de encontro com várias solicitações antigas
dos trabalhadores em termos de flexibilidade de horário, autonomia, menor pressão na
execução das tarefas, avaliação por resultados e não por disciplina e obediência e o
fim de certas burocracias. Isso significa que a adoção do trabalho home-office de certa
forma rompe com os valores mecanicistas de controle, comando e produtividade, e os
substitui por valores de interdependência entre os setores, relações de parceria entre
todos os envolvidos com a organização (cliente, fornecedor, parceiros, comunidade etc.),
de globalização da economia, entre outros que refletem na interdependência como uma
mola propulsora dessas novas tendências (KANAANE, 2017).
Por fim, é possível predizer que todas essas mudanças aceleradas em nosso
contexto certamente estão gerando e irão gerar resistências nas pessoas, pois terão
que fazer alterações na forma de ver as coisas, conceber relações, ou seja, em seus
comportamentos.
163
LEITURA
COMPLEMENTAR
VISÃO SISTÊMICA: O QUE É E COMO DESENVOLVÊ-LA
Rosângela Souza
Visão sistêmica. Você já deve ter ouvido alguém falar que tem, não tem ou
precisa ter. Parece ser uma habilidade muito desejada nas organizações e também na
vida pessoal. Mas será que sabemos mesmo o que é isso? E se sabemos o que é mas
não a temos, como fazemos para desenvolvê-la?
Vamos entender rapidamente o que é um sistema. Segundo o criador da Teoria

Geral dos Sistemas, o biólogo Bertalanffy, “um sistema é uma entidade cuja existência
se deve às mútuas interações entre seus componentes”.
Já temos aqui uma pista de que um sistema é formado por componentes e

que a interação entre eles é algo extremamente importante. A interação entre estes
componentes é, quase sempre, até mais importante que a qualidade (ou a competência)
de cada componente.
Ter visão sistêmica é ser capaz de entender os fatos da vida e comportamentos

das pessoas observando os componentes que os geram, as causas, as relações entre
tudo isso, e as consequências de cada movimento destes componentes. Quando não a
temos, apenas observamos fatos e pessoas e os julgamos. Quase sempre rápido demais.
Com o tempo, nos tornamos mais experientes, e julgamos mais rapidamente,

com aquele tom professoral, como se estivéssemos falando A Verdade Suprema. Nem
sempre lembramos que há várias razões para cada fato. O que consideramos um fato já
pode ser uma consequência de algo que foi (ou não) realizado anteriormente.
E quais fatores dificultam a nossa visão sistêmica? Um deles é que nossa mente
tem necessidade de dar sentido às coisas rapidamente, e busca sempre a analogia mais
próxima disponível em nossa memória.

Na Companhia de Idiomas, empresa da qual sou sócia e diretora, usamos
frequentemente a história do “garçom que cai”:
164
O fato:
O garçom caiu no meio do restaurante, com a bandeja cheia de copos na mão.
A causa:
O médico diz que o garçom teve algum mal-estar. O sindicalista diz que o garçom já
estava trabalhando havia doze horas e isso não é correto. O técnico em segurança
do trabalho acha que a bandeja estava pesada demais. O psicólogo diz que o garçom
estava passando por uma fase bastante difícil. O fofoqueiro vai dizer que este garçom é
sempre distraído mesmo.
E por aí vai.
Qual a verdade? Qual a causa? A visão sistêmica faz com que analisemos mais
cuidadosamente os fatos, para não considerarmos a “verdade” mais próxima da nossa
realidade como a única existente.
Nossa mente faz isso todo o tempo, qual a razão?
Recebemos um número enorme de informações a cada minuto. Fazemos

um grande esforço cognitivo para armazenar algumas dessas informações e usá-las
apenas quando necessitamos. Para diminuir este esforço, nossa mente coloca estas
informações em caixinhas, ou modelos mais simples, chamados de modelos mentais.
Você já deve ter ouvido falar deles. O modelo mental funciona como um filtro pelo qual
vemos determinada pessoa, cena ou informação. Este filtro influencia a construção de
modelos futuros, sobre outras pessoas, cenas ou informações. Se não disse Bom Dia,
só pode ser... Se é rico, só pode ser... Se não fez o relatório, só pode ser... Se perdemos
o cliente, é claro que vai acontecer.... Todo dia, tiramos conclusões precipitadas por não
ampliarmos nosso poder de análise, com a visão sistêmica.
Modelos são sempre representações incompletas de alguma coisa e, pior,

tornam-se invisíveis aos seus donos. Nós sempre achamos que estamos sendo fiéis aos
fatos, estamos sendo lógicos ou estamos usando a “nossa experiência”. Não percebemos
que estamos apenas seguindo nossos modelos mentais, que limitam nossa visão e até
nos cegam.
Parece que temos certezas demais. Mas há outras razões para fazermos isso.
Uma das razões é que colocamos energia demais em determinadas tarefas,

pessoas e fatos – e realmente não vemos tudo o que está à nossa volta. Você já viu
aquele vídeo no Youtube em que uma pessoa pede informação na rua a alguém, sobre
como chegar a algum lugar, e a pessoa que responde está tão concentrada em ver
o mapa para ajudar que… não percebe que a pessoa que perguntou simplesmente
foi trocada?!
165
Eu me reconheço neste vídeo, quando estou cheia de afazeres pessoais
e profissionais, muitos que eu amo. O que será que não estou vendo e que é super
importante? Não percebo que há porções enormes de mundo que eu torno invisíveis,
porque estou prestando atenção demais a coisas (pessoas, fatos) que podem nem ser
tão importantes assim.
Parece que focamos demais e, por isso, nos cegamos.
Talvez um bom treino de visão sistêmica seja ter menos certezas, olharmos
mais à volta, compreendermos mais as diversas razões para as pessoas serem como
são, para os fatos serem como são. Entender que fatos podem já ser a consequência
de algo que fizemos (intencionalmente ou não), algo não fizemos, que não vimos. Talvez
seja saudável ter um leve distanciamento emocional, pois quando estamos imersos em
afazeres e emoções não enxergamos quase nada.
FONTE: Adaptado de <https://administradores.com.br/artigos/visao-sistemica-o-que-e-e-como-

desenvolve-la>. Acesso em: 8 ago. 2021.
166
RESUMO DO TÓPICO 3
• O ambiente complexo exige que o líder saiba diagnosticar as situações e escolher a

melhor forma de liderar sua equipe no cenário encontrado.
• Diante das diferentes gerações que compõem o ambiente organizacional, o líder

precisa conhecer as necessidades e características de cada uma delas para conseguir
articular seus interesses e visões de mundo, aproveitando o que cada uma tem de
melhor.
• Dentro de uma visão sistêmica o líder tem o desafio de alinhar a visão de seus
liderados evitando a competição e estimulando a colaboração como o caminho que
poderá atender às necessidades de todos.
• O home office veio para ficar e nessa modalidade de trabalho o líder tem o desafio de
manter os membros engajados e unidos, além de garantir condições adequadas de
trabalho e justiça na avaliação de desempenho.
167
AUTOATIVIDADE
1 A partir do momento em que o mercado ficou dinâmico, mutável e altamente
competitivo, ou seja, após 1990, o papel do líder ganhou proporções nunca antes
vistas e sua importância aumentou consideravelmente. Sobre o papel de destaque
exercido pelo líder, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) O líder deve ser capaz de dar respostas rápidas e efetivas, que atendam às
demandas sem abrir mão da ética e dos valores organizacionais.
b) ( ) O líder deve ser capaz de instigar a competição entre os membros de modo que
eles busquem ser cada vez melhores.
c) ( ) O líder deve ser capaz de assumir as responsabilidades das decisões da equipe
mesmo que esta tenha certa autonomia.
d) ( ) O líder deve ser capaz de aumentar a qualidade percebida pelo produto/serviço,
pois assim garantirá maior fatia no mercado.
2 O estudo das gerações é importante para que se consiga entender o modo de agir,
as preferências e formas de pensar e sentir de cada geração. Para o líder, conhecer
as gerações é importante para saber lidar com elas no ambiente de trabalho. Sobre a
geração baby boomer, analise as sentenças a seguir:
I- Os baby boomers cresceram em um ambiente de otimismo, foco na carreira

profissional, reconstrução da economia e dos planos familiares.
II- Criados para serem competentes, os baby boomers são cordiais e respeitam as
pessoas, as hierarquias e a família; gostam de segurança financeira e profissional.
III- No trabalho os baby boomers veem a carreira como um meio para satisfazerem
seus desejos de consumo e construírem família.

a) ( ) Somente a sentença II está correta
3 Por muito tempo a liderança foi concebida como um processo de influência que
visava atingir determinados resultados pessoais e/ou organizacionais. No entanto,,
essa ênfase na realização de objetivos e resultados foi dando espaço ao foco na
capacidade de influenciar as pessoas para que liberassem seu poder e potencial
internos e usassem para o bem maior. Sobre o exposto, classifique V para as sentenças
verdadeiras e F para as falsas.
168
( ) Exercer liderança não é apenas alcançar os resultados propostos, mas alcançar
aquilo que é melhor e benéfico para o coletivo.
( ) O líder da atualidade deve pensar que se não for para ele ter vantagens não há
motivos para se esforçar a difícil tarefa de guiar as pessoas
( ) A liderança é um chamado para aqueles que já se livraram das necessidades
individuais e até egoístas de querem apenas o benefício próprio.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – V – F.
c) ( ) V – F – V.
d) ( ) F – F – V.
4 O contexto, as relações e as estruturas organizacionais também ficaram complexas.

A complexidade adentrou por todos os campos da nossa vida, exceto um, o nosso
pensamento. Continuamos a pensar da mesma forma como fazíamos no século XVII,
ou seja, buscamos resolver o mundo moderno e complexo a partir do pensamento
linear-cartesiano. Explique a principal diferença entre o pensamento cartesiano e o
pensamento sistêmico integrativo.
5 A modalidade de trabalho em regime home-office, consiste na realização do trabalho

de forma remota, em qualquer lugar e utilizando instrumentos tecnológicos. À primeira
vista parece que trata-se do tipo de trabalho perfeito em que só há vantagens, mas
na verdade não é bem assim. Cite e explique uma vantagem e uma desvantagem do
trabalho home office.
169
170
REFERÊNCIAS
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SHELTON, C. Gerenciamento Quântico. São Paulo: Cultrix, 1997.
172

Iderança: Esenvolvimento E

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Desenvolvimento e

Prof.ª Taciana Lucas de Afonseca Salles

Copyright © UNIASSELVI 2021

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI

Salles, Taciana Lucas de Afonseca

Desenvolvimento e liderança. / Taciana Lucas de Afonseca Salles – Indaial:

172 p.; il.

1. Gestão e gestor. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo da Vinci.

A liderança e o desenvolvimento desta é um tema amplo e desperta o interesse

Na Unidade 1, estudaremos os temas de gestão, ambiente e decisão, iniciando

Em seguida, na Unidade 2, estudaremos sobre a carreira do gestor e as teorias

Por fim, na Unidade 3, aprenderemos sobre a liderança nas organizações

Dessa forma, esperamos que você aprecie a leitura e aproveite o conhecimento

Profa. Taciana Lucas de Afonseca Salles

No livro didático, você encontrará blocos com informações

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos

Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente,

Preparamos também um novo layout. Diante disso, você

Com o objetivo de enriquecer seu conheci-

Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que

Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!

TÓPICO 1 — PRINCÍPIOS DE GESTÃO...................................................................... 3

TÓPICO 2 — COMPETÊNCIAS DE GESTÃO............................................................ 21

TÓPICO 3 — TOMADAS DE DECISÃO..................................................................... 37

UNIDADE 2 — A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS..........53

TÓPICO 1 — LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO................................................................55

TÓPICO 2 — PLANO DE CARREIRA........................................................................ 77

TÓPICO 3 — DESENVOLVIMENTO GERENCIAL.....................................................93

UNIDADE 3 — LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES.............................................. 113

TÓPICO 1 — CONTEXTO ORGANIZACIONAL E O LÍDER.......................................115

TÓPICO 2 — LIDERANÇA DE EQUIPES.................................................................131

• reconhecer a complexidade do ambiente e seus aspectos;

• distinguir o papel do líder e do gestor;

• identificar as competências de gestão;

• conhecer os elementos e as etapas do processo decisório;

• reconhecer o empoderamento como aliado do processo decisório.

TÓPICO 1 – PRINCÍPIOS DE GESTÃO

TÓPICO 2 – COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

TÓPICO 3 – PROCESSO DECISÓRIO

Para fazer a gestão de qualquer processo, é necessário conhecer o ambiente

Assim, no Tópico 1, estudaremos, primeiramente, sobre o ambiente complexo

No processo de gestão, considerar o ambiente externo é crucial para obtermos

Desde a globalização ocorrida a partir da década de 1990, os estudiosos já se

O aumento da concorrência gerado pela abertura das fronteiras internacionais

Dessa forma, a globalização, a turbulência crescente e a exigência por maior

O aumento da complexidade nos processos internos e nas situações externas

É nesse ambiente complexo que os gestores são obrigados a encontrar novas

Cabe ressaltar que complexidade é diferente de dificuldade. Uma atividade

2.1 A COMPLEXIDADE E AS COMPETÊNCIAS

O conceito de competência foi proposto pela primeira vez de forma estruturada,

QUADRO 1 – FASES DE DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIAS

FASE TEÓRICO CONCEITO APLICAÇÃO CRÍTICAS

FONTE: Adaptado de Dutra (2013)

Assim, percebemos que as fases estão classificadas em função da abrangência

FONTE: <http://twixar.me/PM7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.

A partir do conceito de competências como sendo um “um saber agir responsável

• Alteração no perfil profissional exigido: o que antes era um perfil obediente e

É importante saber que tais formas de gestão só se tornam efetivamente

Nesse sentido, ao considerarmos a complexidade do ambiente, conseguimos,

FONTE: Adaptada de Dutra (2013)

O conceito de complexidade, assim, sempre existiu nos critérios de diferenciação

Por fim, pode-se dizer que o conceito de competência e complexidade se