FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ANÁLISE DE CRÉDITO E GESTÃO DO CONTAS A RECEBER NA

EMPRESA TNT MERCÚRIO

JAIRO SILVA DOS SANTOS

Alvorada
2013/2
 FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ANÁLISE DE CRÉDITO E GESTÃO DO CONTAS A RECEBER NA

EMPRESA TNT MERCÚRIO

JAIRO SILVA DOS SANTOS

Artigo científico como requisito parcial

para obtenção do título de Bacharel em
Administração pela Faculdade Luterana
São Marcos.

Professora Orientadora: Ms. Cilane da Rosa Vieira

Alvorada
2013/2
 2

RESUMO

Este artigo apresentou um estudo com o intuito de analisar o processo atual de

Análise de Crédito e Cobrança em uma empresa transportadora a TNT
Mercúrio Cargas e Encomendas Expressas S.A, devido ao alto índice de
inadimplência que está impactando na rentabilidade da empresa. Desta forma,
a problemática deste artigo foi responder a seguinte questão: Como melhorar
os processos de análise de crédito e gestão de cobrança, proporcionando
maior disponibilidade de recursos e um gerenciamento eficaz para o controle
de Contas a Receber? O objetivo geral deste artigo foi minimizar a
inadimplência do Contas a Receber e a falta de acompanhamento e controle
dos processos, propondo melhorias no processo atual assegurando uma
carteira de clientes adimplentes e com retorno de lucro sustentável. A pesquisa
classifica-se quanto aos fins, como exploratória, descritiva e explicativa, e
quanto aos meios, bibliográfica, documental, estudo de caso e pesquisa de
campo. Como instrumentos de pesquisa, foram aplicados uma entrevista
estruturada e dois questionários, um na área comercial e outro na financeira,
contendo nove questões cada. Ao analisar os dados coletados, foi possível
identificar que são necessárias algumas alterações para que o processo de
Análise de Crédito e Cobrança se torne mais eficaz. A partir da avaliação
realizada torna clara a necessidade de adoção de ações. As principais são:
realizar consulta ao Serasa dos clientes eventuais no momento da solicitação
da coleta, analisar a idoneidade dos clientes tanto pessoa jurídica como física,
rever os prazos da régua de cobrança e cobrança a vista de clientes eventuais.

Palavras-chave: Inadimplência. Análise de Crédito. Cobrança. Crédito.

INTRODUÇÃO

O Contas a Receber é o setor da empresa onde se reflete todo o

processo de vendas da organização. É necessário adotar um controle eficiente
dos recebíveis para possibilitar uma boa gestão financeira o que
consequentemente contribui para o aumento nos lucros.
As deficiências no controle do Contas a Receber influenciam
diretamente no Caixa da organização, desta forma, as empresas vêm
buscando a eficiência e modernização de seus processos, com a utilização de
novas ferramentas de análise de crédito obtendo assim uma carteira de
clientes mais segura e ao mesmo tempo reduzindo o nível de inadimplência.
Este artigo teve a finalidade de analisar o sistema de análise de crédito e
cobrança da TNT Mercúrio para minimizar a inadimplência e obter resultados
mais satisfatórios na gestão financeira da organização.
Fundada na Austrália em 1946, a TNT (Thomas National Transport),
atualmente é a integradora global oferecendo uma variedade de serviços, com
propósito de atender as necessidades dos clientes de sua carteira, e, em 1996
houve a aquisição do grupo TNT pelo Correio Holandês, dando assim, origem
ao Grupo TNT.
 3

No Brasil, a TNT oficialmente anuncia em janeiro de 2007 a aquisição da

Expresso Mercúrio, empresa líder do mercado expresso de transporte
rodoviário, fundada em 1946 pela família Fração, na cidade Santa Maria - RS.
Em 2008, o Expresso Mercúrio altera sua denominação para TNT Mercúrio e
marca o início de novo tempo para a empresa no Brasil.
Atualmente, a TNT conta com uma estrutura para atender seus clientes
no mundo com 159.000 colaboradores, 30.000 veículos, 48 aviões de cargas,
2.400 armazéns e centros de distribuição em mais de 200 países.
No Brasil a TNT está representada pela seguinte estrutura para atender
seus clientes, 8.000 colaboradores, 2.500 veículos próprios, 1.500 veículos
terceirizados, 130 filiais e franquias em mais de 5.000 cidades atendidas.
A TNT trabalha com dois tipos de clientes, a) o eventual que realiza
transportes esporadicamente com uma tabela de preços e prazo de
pagamentos padrão e b) o especial que tem uma tabela de preços e prazo de
pagamentos diferenciados. Após um levantamento realizado entre os meses de
dezembro de 2012 a fevereiro de 2013 foi possível identificar uma
inadimplência de 13% dos clientes eventuais e 8% dos clientes especiais.
É imperativo para as empresas a adoção de sistemas de controle
eficientes e ferramentas adequadas para obter as informações confiáveis e por
consequência tomar decisões corretas.
Desta forma, a questão-problema desta pesquisa apresentou-se em
como melhorar os processos de análise de crédito e gestão de cobrança,
proporcionando maior disponibilidade de recursos e um gerenciamento eficaz
para o controle de Contas a Receber?
O objetivo geral deste artigo foi minimizar a inadimplência do Contas a
Receber da empresa TNT Mercúrio e a falta de acompanhamento e controle
dos processos do Contas a Receber, propondo melhorias no processo atual
assegurando uma carteira de clientes adimplentes e com retorno de lucro
sustentável.
Para obter esta melhoria foi necessário desenvolver as seguintes
etapas, as quais constituem os objetivos específicos:
• Identificar e descrever o atual processo de cobrança e análise de crédito
na TNT Mercúrio;
• Avaliar as ferramentas e formas utilizadas na gestão financeira da
empresa;
• Analisar os dados financeiros em relação ao crédito e à cobrança;
• Propor melhorias no processo de crédito e cobrança com o propósito de
minimizar a inadimplência.
A pesquisa foi desenvolvida na área financeira da empresa onde é
realizado o atual processo de análise de crédito e cobrança, com participação
da área comercial, mais especificamente na filial Porto Alegre no período de
janeiro de 2012 a dezembro de 2012.
Não houve participação da pesquisa das áreas de compras,
contabilidade, operações e recursos humanos.
 4

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Crédito

A palavra crédito pode ter vários significados, depende do contexto que

ela está inserida, mais especificamente é o empréstimo de algum valor
mediante a promessa de pagamento. O crédito de uma forma mais abrangente
deve ser visto pela organização como parte integrante do negócio da empresa
(SILVA, 2008).
Segundo o mesmo, autor a empresa deve manter um cadastro
atualizado e um sistema de crédito eficaz que certamente servirá para
impulsionar os seus negócios. Uma empresa que tenha um bom sistema de
análise de crédito pode selecionar os clientes e manter uma linha de crédito
pré-aprovado, isso contribui para a tomada de decisões mais seguras. As áreas
de crédito devem conhecer as empresas, as suas necessidades, como elas
trabalham, seus recursos, ter uma postura proativa o que as deixa mais
competitivas.
De acordo com Schrickel (2000), crédito é quando empresta-se algo
para terceiros temporariamente que pode ser dinheiro (empréstimo monetário)
ou bens (empréstimo para uso, ou venda com pagamento parcelado, ou a
prazo) com a expectativa que este valor retorne para após o prazo estipulado.
Este patrimônio cedido deve ser próprio, não é permitido ceder algo sem o
consentimento do proprietário.
Sá (2004) destaca que são através dos conceitos dos C’s do crédito,
(caráter, capacidade, capital, colateral e condições) que são preparadas as
fichas cadastrais nas empresas para as pessoas jurídicas. O autor define cada
conceito da seguinte forma:
 Caráter: Informa todas as características da empresa e das pessoas que
estão à frente do negócio é o ponto principal para identificação do
cliente. Os pontos a serem analisadas são a tradição e a estrutura da
empresa.
 Capacidade: Neste item deverá ser levado em consideração a
capacidade técnica e financeira da empresa. O potencial do cliente para
quitar as suas obrigações. Os pontos a serem analisados são o
desempenho, know-how, concorrência, administração e pontualidade da
empresa.
 Capital: Neste item deve ser analisado como está financeiramente a
empresa, os seus recursos e bens. Os pontos a serem analisadas são a
rentabilidade, Fluxo de Caixa, estrutura de capital, exposição e
confiabilidade da empresa.
 Colateral: Neste item devem ser analisadas as garantias da empresa
para garantir o crédito em caso de inadimplência. Os pontos a serem
analisados são o patrimônio, grupo econômico, avais e fianças da
empresa.
 Condições: Devem ser analisados os demais itens da empresa que não
foram tratados nos anteriores e que possam afetar a empresa de
 5

cumprir com as suas obrigações. Os pontos a serem analisadas são o

segmento e a dependência da empresa.
Para Securato (2002), crédito é uma forma de facilitar a compra ou
venda de produtos e serviços. É uma maneira de estabelecer confiança entre
duas ou mais pessoas em uma determinada operação. Está presente
diariamente facilitando a compra e venda de produtos ou serviços, como
exemplo o autor cita a operação de crédito de um supermercado pelos
seguintes motivos:
 A confiança na qualidade do produto;
 A confiança no dinheiro (ou cheque ou cartão) utilizado na transação.

2.2 Política de Crédito

Para Silva (2008), políticas em administração de empresas, são

determinantes e auxiliam nas decisões para soluções de problemas que são
semelhantes. Alguns problemas ocorrem esporadicamente e podem exigir
tomadas de decisões mais especificas devido a suas particularidades, não
sendo possível estabelecer políticas. Quando estes problemas ocorrem de
forma repetitiva é indicado que se adote uma política de resolução.
Para Sanvicente (2009, p.153) “o que entendemos como política de
crédito de uma empresa possui diversos elementos: os prazos e os critérios de
aceitação de pedidos de crédito e os critérios para a fixação de limites de
crédito”.

Braga (1995, p.113) destaca que vender a prazo implica em conceder

crédito aos clientes. A empresa entrega mercadorias ou presta
serviços em certo momento e o cliente assume o compromisso de
pagar o valor correspondente em uma data futura.

Conforme os autores Van Horne, Weston e Gitman, (apud SILVA, 2008)

citam a política de crédito como “padrões de crédito”, cujo objetivo é orientar
nas tomadas de decisões. Podendo dizer que a política de crédito é:
 Um guia para a decisão de crédito, porém não é a decisão;
 Rege a concessão de crédito, porém não concede o crédito;
 Orienta a concessão de crédito para o objetivo desejado, mas não é o
objetivo em si.

No momento de conceder o crédito, devem-se estipular limites de acordo

com a capacidade da empresa que está recebendo o crédito em cumprir com
as obrigações de pagamento. Desta forma, as empresas tendem a ter políticas
de crédito menos liberais (1) o capital próprio não permite grandes
investimentos e (2) que não possam assumir riscos muito grandes com a
concessão de crédito, pois possuem poucos clientes. (SANVICENTE, 2009).
De acordo com Braga (1995, p.116) “a política de crédito de uma
empresa fornece os parâmetros que determinam se deve ser ou não concedido
crédito a um cliente, e em caso de afirmativo, qual o valor do limite de crédito”.
Sanvicente (2009) argumenta que primeiramente deve-se analisar o
prazo geral do crédito de quanto tempo o cliente necessita para realizar os
 6

pagamentos. Em segundo lugar, é necessário analisar a aceitação ou não

deste cliente, avaliar os riscos e o lucro que ele pode proporcionar.
As empresas concedem o crédito como uma forma de estimular as
vendas. São gerados custos significativos e há risco do cliente não pagar e a
empresa que está concedendo o crédito é obrigada a arcar com os custos do
Contas a Receber. No momento da escolha da política de crédito é necessário
considerar os benefícios com o aumento das vendas e os custos da concessão
de crédito. (ROSS, WESTERFIELD e JORDAN, 2009).
Hoji (2006, p.139) destaca que “A política de crédito trata dos seguintes
aspectos: prazo de crédito, seleção de clientes e limite de crédito”.
O mesmo autor destaca que quanto mais liberal for a política de crédito
maior será o volume das vendas, porém o investimento com o Contas a
Receber e os problemas com o recebimento também irão aumentar exigindo
maior rigidez na cobrança.
Quando uma empresa decide conceder crédito a seus clientes, ela
precisa criar procedimentos de crédito e cobrança. Ela deverá adotar alguns
componentes como, condições de venda, análise de crédito e política de
cobrança. (ROSS, WESTERFIELD e JORDAN, 2009).

Ross, Westerfield e Jordan (2009, p.446) ressaltam que quando uma

empresa vende produtos e serviços, pode exigir pagamento a vista no
mesmo dia ou antes da data da entrega, ou pode conceder crédito
aos clientes e aceitar certa demora no pagamento.

2.3 Política de Cobrança

A ideia que ocorre quando se fala em cobrança no Contas a Receber é

de uma menor liberalidade de assegurar os pagamentos devidos, impedir que
sejam feitos de uma forma diferente que a empresa deseja. (SANVICENTE,
2009).
Textualizam Ross, Westerfield e Jordam (2009, p.452), “a política de
cobrança é elemento final da política de crédito. Envolve o acompanhamento
das Contas a Receber para detectar dificuldades e conseguir o pagamento de
contas vencidas”.
As empresas controlam os pagamentos dos clientes através do Contas a
Receber. Normalmente o primeiro passo é acompanhar a evolução do prazo
médio de recebimento (PMR). Dependendo da atividade da empresa, o PMR
pode variar ao longo do ano, mas aumentos muito significativos devem servir
de alerta para a empresa de que os clientes estão demorando mais para
realizar os pagamentos ou que existam faturas vencidas há algum tempo.
(ROSS, WESTERFIELD e JORDAN, 2009).
Segundo Hoji (2006) é interessante que a área comercial tenha
participação pela concessão de crédito e o pagamento da comissão seja
vinculado ao recebimento das vendas. Resultando em uma área de vendas
mais ativa e contribuiria na seleção dos clientes.
Conforme Sanvicente (2009, p.159) “a finalidade da política de cobrança
está refletida exatamente nessas observações: ela existe para que vendas já
efetuadas efetivamente transforme-se em recebimentos”.
 7

Gitman (apud OLIVEIRA, 2010) conceitua que: há vários tipos de

procedimentos de cobrança e o que irá determinar quando utiliza-los será o
tempo de inadimplência. O autor cita alguns procedimentos básicos e
recomenda que a empresa siga uma ordem conforme segue: cartas,
telefonemas, visitas pessoais, uso de agências de cobrança e protesto judicial.
Segundo Horne (1984), quem determina a política de cobrança é a
própria empresa através procedimentos. Estes procedimentos podem ser
cartas, telefonemas, visitas e medidas legais. É necessário saber quanto se
gasta nestes procedimentos de cobrança. Durante certo período de tempo
quanto mais se gastar com estes procedimentos, menor será o prejuízo com
contas não pagas e com o prazo médio de cobrança.
De acordo com Hoji (2006), para ter uma boa política de cobrança ela
deve ser implantada juntamente com a política de crédito. Devem-se tomar
cuidados com a liberação do crédito, para que posteriormente não seja
necessária uma cobrança mais rígida. As áreas de vendas e marketing
normalmente tendem a facilitar a concessão de crédito com o intuito de
aumentar as vendas, sem a preocupação de perdas futuras, pois, os
executivos dessas áreas na maioria das vezes pensam que a sua principal
função é vender. Consequentemente, os analistas de crédito são pressionados
psicologicamente para conceder o crédito fora dos padrões da empresa. O
papel do administrador financeiro é controlar para que isso não ocorra e o meio
mais indicado para que se tenha este controle é através de políticas de crédito
e cobrança bem definidas.
Para Sanvicente (apud OLIVEIRA, 2010), é importante avaliar o tipo de
cobrança a ser realizada, pois dependendo da ação tomada as vendas podem
ser prejudicadas, visto que a cobrança está diretamente ligada à política de
vendas da empresa.
Conforme Kloecner e Marques (apud OLIVEIRA, 2010), as técnicas de
análise de risco no crédito cresceram devido a não ter gestão e ao aumento
das operações de créditos em virtude da incapacidade das instituições de
pagar suas próprias dívidas. A política de cobrança tem a finalidade de
transformar as vendas realizadas em recebimentos. A empresa dever ter
cuidado para que os gastos com cobrança não sejam maiores que os valores
que tem a receber.

2.4 Processos

Cruz (apud MEINHARDT, 2011 p.4), define processo da seguinte forma

“um processo é a forma pela qual uma empresa cria, trabalha ou transforma
insumos para gerar bens ou serviços que serão entregues a clientes”.
Conforme Davemport (apud, MEINHARDT, 2011), um processo é um
conjunto de atividades que busca criar valor para a organização desenvolvendo
um produto ou serviço.
De acordo com Cury (apud MEINHARDT, 2011), é possível que ao
analisar uma empresa se compreenda que todo seu trabalho possa ser um
único processo envolvendo a soma de todas as atividades. Entretanto não
seria prático estudar um processo com essa magnitude. Desta forma os
 8

especialistas em reengenharia costumam dividir os macroprocessos em

processos e subprocessos.

2.5 Gestão Financeira

De acordo com Hoji (apud SANTOS, 2006), o objetivo econômico das

empresas é a maximização de seu valor no mercado e com isso aumentar os
lucros para os acionistas.
Conforme Kaplan e Norton (1997), é importante medir o desempenho
financeiro, pois o que não é medido, não é gerenciado.
Para Anthony e Govindarajan (2002), é necessário que se controle a
organização e tenha objetivos bem definidos que assegurem para que ela siga
na direção pretendida pelos acionistas.
Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (2002), o planejamento financeiro
auxilia na tomada de decisões futuras de investimento e financiamento da
empresa. Se não houver plano financeiro de longo alcance, a empresa pode
acabar ficando sem saber o que fazer caso ocorram mudanças no mercado.
Textualizam Kaplan e Norton (1997), que toda decisão deve fazer parte
de uma cadeia de relações de causa e efeito para atingir a melhoria do
desempenho financeiro.
De acordo com Kraemer (apud KIST, 2004), é possível medir se a
empresa está tendo êxito com as estratégias financeiras definidas através da
sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o
acionista.
Segundo Kaplan e Norton (1997), para se obter uma gestão financeira
eficaz deve-se analisar tanto o lucro quanto o risco e equilibrar os retornos
esperados com o gerenciamento e o controle de risco.
De acordo com Nakagawa (apud BIEGER e SCARAMUSSA, 2009),
gestão financeira é a atividade de se conduzir uma organização a atingir os
resultados desejados a eficácia.

2.6 Fluxo de Caixa

Para Securato (2002), Fluxo de Caixa é o controle de entradas e saídas

de capital com a intenção de verificar se o saldo de Caixa será positivo ou
negativo, permitindo que a empresa gerencie o Contas a Pagar e o Contas a
Receber.

Para o credor, a capacidade de prever se a empresa terá condições

de gerar Caixa para cumprir com as obrigações assumidas nos
vencimentos é de fundamental importância, principalmente, nas
operações de crédito de prazos alongados. A importância da
elaboração e da análise de Fluxo de Caixa para os credores assente-
se no fato de que, se os recursos gerados das atividades não forem
suficientes para amortizarem o principal das dívidas e seus encargos
nas datas acordadas contratualmente, a empresa poderá tornar-se
inadimplente ou endividar-se acima de níveis aceitáveis, situações
que poderão levá-la à insolvência (SECURATO, 2002, p.91).
 9

Existem duas formas para se elaborar o demonstrativo de Fluxo de

Caixa, o método direto e o indireto.
Segundo Marion (apud LIMA, 2012), o método direto é mais informativo
que o método indireto, servindo tanto para os usuários externos quanto para o
planejamento financeiro da organização.
Para Sá (apud LIMA, 2012), o Fluxo de Caixa obtido pelo método direto
não fornece informações claras e por isso ele entende que há necessidade do
Fluxo de Caixa obtido pelo método indireto. O autor afirma que existem várias
razões que podem contribuir para a liberação ou retirada de valores monetários
no Fluxo de Caixa, por exemplo: a rentabilidade da empresa, o aumento ou
redução da inadimplência, prazo de pagamentos mais estendidos entre outros.
Destaca Santos (apud SANABRIA e colaboradores, 2009) que o Fluxo
de Caixa auxilia no planejamento financeiro da empresa e tem como objetivo
identificar a situação da empresa em determinado período. Através do controle
do Fluxo de Caixa é possível para os administradores de empresas avaliarem a
capacidade de geração de Caixa e com isso cumprir com as obrigações
financeiras além de demonstrar as entradas e saídas dos valores da empresa.
Para Zdanowicz (apud SANABRIA e colaboradores, 2009 p. 2) “o Fluxo
de Caixa da empresa consiste em implantar uma estrutura de informação útil,
prática e econômica. A proposta é dispor de um mecanismo seguro para
estimar os futuros ingressos e desembolsos de Caixa na empresa”.

2.7 Indicadores

Mafra (apud KIST, 2004), afirma que os indicadores são ferramentas que
auxiliam na medição dos níveis de eficiência e eficácia da organização dentro
de um processo para que se possam atingir metas específicas.
Teixeira (apud KIST, 2004), ressalta que através dos indicadores é
possível obter apresentação quantificáveis das características de produtos e
processos. A organização utiliza os indicadores para controlar e melhorar a
qualidade e o desempenho de seus processos e produtos.
De acordo com Cochlar (apud KIST, 2004), os dados obtidos com os
indicadores deverão ser claros e precisos para beneficiar os usuários
responsáveis pela tomada de decisão.
Entretanto, Macedo e Corrar (apud RIBEIRO, MACEDO e MARQUES,
2011), afirmam que somente os indicadores financeiros apesar de muito
importantes e essenciais para avaliar a empresa não são suficientes, serão
necessárias outras medidas de desempenho para dar ao gestor maior
segurança ao tomar suas decisões tanto interna quanto externamente.

2.8 PMR – Prazo Médio de Recebimento

Conforme Gitman (2010), o prazo médio de recebimento é útil para

avaliar as políticas de crédito e cobrança. Indica quanto tempo em média à
empresa leva para receber estas vendas. É necessário neste caso controlar a
quantidade de vendas a prazo e os prazos concedidos, pois quanto maiores
 10

forem os prazos concedidos mais tempo a empresa levará para receber

comprometendo dessa forma o seu Fluxo de Caixa.
A fórmula utilizada para o cálculo do PMR segundo Groppelli e Nikbakht
(2010) é a seguinte:

PMR = Contas a Receber __ _____

(Vendas a prazo anuais /360 dias)

3. METODOLOGIA

De acordo com Vergara (2010), existem diversos tipos de pesquisa, que

podem ser definidas de acordo com o critério utilizado, a autora propõe dois
critérios básicos: a) quanto aos fins e b) quanto aos meios.
Neste artigo, quanto aos fins foram aplicadas as formas, exploratórias,
descritivas e explicativas, e quanto aos meios para obtenção de dados foram
utilizados os recursos de pesquisa, bibliografia, documental, estudo de caso e
pesquisa em campo.
Foi utilizada a pesquisa exploratória para estabelecer critérios e técnicas
com o objetivo de formular ideias para o entendimento do conjunto do
problema; a descritiva para obter informações sobre o funcionamento da
empresa, quantificar os dados e analisá-los; e a explicativa para analisar,
interpretar e identificar as causas do problema.
Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliográfica para formação da
contextualização teórica; documental, pois, foram analisados documentos da
empresa para obtenção de dados; estudo de caso, pois, foram analisados os
problemas da empresa e sugerido ações para correção destes problemas e
pesquisa de campo, onde foram coletadas informações e dados diretamente
com as pessoas ou grupos onde o problema está inserido.
O estudo teve seu universo de pesquisa realizado na empresa TNT
Mercúrio, mais especificamente no setor financeiro e comercial onde foram
realizadas as coletas e tratamento dos dados.
Os sujeitos escolhidos para a realização deste estudo foram os que
estão diretamente ligados ao processo financeiro e comercial da empresa,
sendo um gerente administrativo financeiro, dois assistentes administrativos
financeiros, dois analista financeiro, um gerente comercial, e quatro assistentes
de vendas que responderam a uma entrevista estruturada e a dois
questionários com perguntas objetivas e abertas, sendo questionários com
questões diferentes, um foi aplicado na área financeira e o outro na área
comercial.
A pesquisa teve caráter qualitativo e quantitativo. Classifica-se como
qualitativo com o objetivo de analisar através do questionário as informações
prestadas pelos funcionários sobre o processo de análise de crédito e cobrança
e quantitativo com a intenção de analisar os dados em relação ao sistema de
análise de crédito e cobrança da empresa podendo desta forma propor
alterações e melhorias para estes processos.
 11

É relevante informar que todo o método pode apresentar limitações. De

acordo com as políticas internas da empresa algumas informações podem ser
omitidas. Devido à amostra não ter sido escolhida de forma aleatória pode ser
considerado como um fator limitante para a pesquisa, outro fator importante é o
tamanho da amostra, por ser um número reduzido de funcionários, permite
considerar os resultados apenas para a população em questão.
Mas estas limitações não invalidam o resultado final da pesquisa devido
às técnicas e a metodologia utilizada para obtenção das informações e das
evidências encontradas.

4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

A TNT trabalha com dois tipos de clientes: cliente eventual e cliente

especial. O cliente eventual é aquele que transporta esporadicamente, e desta
forma há uma tabela de frete sem descontos, e o cliente especial é o que
mantém uma regularidade na utilização do serviço, para este tipo de cliente há
uma tabela de acordo com a política comercial da empresa. A negociação com
o cliente especial é realizada pela área comercial, enquanto que o cliente
eventual é diretamente com o Call Center.
O desempenho da área administrativa financeira é medida através de
indicadores (KPIs). A nomenclatura dos indicadores é em inglês, pois são
medidos e acompanhados mundialmente pela TNT.

Quadro 1: Indicadores (KPI's)

Fonte: Política de crédito e cobrança TNT Mercúrio (2012)

4.1 Atual Processo de Análise de Crédito

O atual processo de Análise de Crédito da TNT Mercúrio tem o objetivo

de alinhar as práticas de gestão de crédito e cobrança com o intuito de reduzir
os riscos e minimizar a exposição da empresa ao inadimplemento dos serviços
prestados e desta forma maximizar o Fluxo de Caixa.
É responsabilidade do setor de Crédito analisar o perfil financeiro dos
clientes, estabelecer limite de crédito e, eventualmente, após alinhamento com
os demais departamentos (operacional e vendas) bloquear limites de crédito. O
 12

setor de Crédito é um parceiro de estatura igual a todas as funções de Vendas

e Marketing dentro da companhia, no interesse do crescimento contínuo, ao
mesmo tempo em que reduz à exposição ao risco.
Nos contratos de transportes e propostas comerciais são definidas as
condições de pagamento e frequência de faturamento. Como padrão estas
condições devem ser de pagamento em até 14 dias corridos a partir da
emissão da fatura que terá como frequência padrão de uma semana.
O faturamento deve ser semanal, sempre que possível, como um padrão
de frequência conforme parametrização dos sistemas da TNT. O faturamento
mensal deverá ser reservado apenas para as maiores contas nacionais e
clientes Global Account Management (GAM) e Country Account Management
(CAM) e oferecido somente em circunstâncias excepcionais. Independente da
frequência de faturamento, o prazo de pagamento não deverá exceder 30 dias
corridos. Qualquer condição de pagamento que exceda esse limite deverá ser
formalmente aprovada pelo diretor financeiro regional.
Devido ao faturamento semanal ter um prazo padrão, toda exceção deve
seguir a tabela abaixo, que define as alçadas para aprovação das condições de
pagamento e frequência de faturamento, de acordo com a classificação dos
clientes e pelo nível de receita estimada:

Quadro 2: Níveis de Aprovação das Condições de Pagamento

Fonte: Política de crédito e cobrança TNT Mercúrio (2012)

O Departamento de Crédito estabelece limites de crédito para todos os

clientes. Tais limites serão baseados nas informações de mercado, nos
balancetes financeiros dos clientes e no Serviço de Proteção ao Crédito (SPC)
quando necessários e disponíveis.
Todos os limites estão sujeitos à revisão, baseados nas variações do
nível de mérito ao crédito, no mínimo, uma vez ao ano.
Os limites de crédito devem ser baseados na situação financeira de cada
cliente após análise efetuada nos dados econômico-financeiros. Todas as
unidades deverão ter acesso ao Concentre Serasa para execução da análise
financeira.
 13

Abaixo segue a definição dos limites de crédito aplicáveis, bem como a

frequência de revisão:

Quadro 3: Limites de crédito e frequência de revisão.

Fonte: Política de crédito e cobrança TNT Mercúrio (2012)

A forma de recebimento aceita pela TNT no transporte doméstico de

cargas é o pagamento via boleto bancário. Qualquer outra modalidade de
recebimento deverá ser aprovada pelo diretor financeiro, sendo previamente
acordada e formalizada junto ao cliente de forma a garantir a correta alocação
dos créditos recebidos.
Todos os novos clientes potenciais que estão em processo de
negociação com a área de vendas passam pela análise de crédito antes de
iniciar os serviços de transporte das mercadorias seguindo os itens abaixo:
 Configuração da conta no sistema;
 Classificação do nível de risco;
 Periodicidade de revisão de limite de crédito;
 Atribuição de limites de crédito;
 Condições na frequência de faturamento e particularidades;
 Condições de prazo de pagamento;
 Aprovar Contratos de Transporte em comum acordo entre Vendas,
Comercial e Administrativo para o processo.

A área de vendas é responsável pela apresentação das informações

necessárias para a realização do cadastro, bem como quaisquer características
especiais para clientes diferenciados. É responsabilidade da área de vendas
analisar e aprovar os preços oferecidos aos clientes, que devem estar de
acordo com as políticas comerciais da empresa.
A comunicação ao cliente da decisão relativa ao crédito concedido deve
ser realizada pela Área de Vendas.
Observou-se que existe uma falha na análise de crédito, pois o cliente
potencial que nunca realizou transporte pela TNT Mercúrio quando solicita a
coleta diretamente ao setor de informações (Call Center), não passa por
nenhuma análise de crédito o que acaba aumentando os riscos de
inadimplência.
 14

Figura 1: Fluxograma Vendas.

Fonte: Política Comercial TNT Mercúrio (2012)

 15

O fluxo de vendas inicia a partir da visita comercial ou Call Center,

posteriormente é realizado um Check List, logo após o preenchimento do
cadastro, o Check List e o cadastro são enviados para conferência, se a
documentação estiver incorreta retorna para o Check List, se estiver correta
segue o processo e a Análise de Crédito é realizada. Se o cliente é reprovado
na Análise de Crédito ele se torna um cliente potencial, que pode vir a ser
especial após a regularização das restrições, se aprovado, o cadastro é
concluído, depois é feita a formatação da proposta comercial, a efetivação da
proposta e por fim o novo cliente é cadastrado.

4.2 Atual Processo de Cobrança

O processo de cobrança inicia a partir da inadimplência do cliente, ou

seja, após o vencimento das faturas. Este processo é realizado pela área de
cobrança de cada filial e acompanhado pela Matriz. O objetivo da cobrança é
receber estas faturas vencidas no menor prazo possível e caso isso não ocorra
tornam-se necessárias algumas ações visando à aceleração dos recebimentos
de forma correta e integral contribuindo para redução dos índices de WSO
(Weekly Sales Outstanding), CCW (Cash Collection Weeks) e Debt % over 30
e 60 Days.
Dentre as ações aplicam-se:
 Cartas de Cobrança;
 Contatos Telefônicos;
 Visitas aos clientes (em parceria com a área de Vendas);
 Reuniões e Conferencecalls.

Para todos os clientes que não possuem a classificação CAM ou GAM

tier1, por se tratarem de clientes estratégicos para a empresa, aplicam-se as
seguintes ações de cobrança que iniciam a partir da inadimplência na data de
vencimento das faturas emitidas e após-alinhamento com a área de Vendas.
 Bloqueios;
 Restrição ao Crédito;
 Cartório;
 Ações Legais.

Para todos os clientes que não possuem a classificação CAM ou GAM

tier1, aplica-se a régua de cobrança, conforme mostrada na figura 2:

Figura 2: Régua de cobrança.

Fonte: Política de crédito e cobrança TNT Mercúrio (2012)

 16

A aplicação desta régua de Cobrança ocorre da seguinte forma: Até 15 dias

do vencimento são realizadas ligações telefônicas e visita comercial, após este
prazo, e até 30 dias reforço comercial e carta amigável de Cobrança, não
havendo manifestação do cliente, após o 30º dia e, até 45 dias ocorre o
bloqueio e a negativação, e por fim decorridos os 45 dias e até 60 dias, há o
envio a cartório, após o 60º dia de vencimento do crédito são realizadas as
ações judiciais e termo de confissão de divida.
Para clientes classificados como CAM e GAM tier1, a cobrança é feita de
forma mais personalizada pela área de Major Account, através de contatos por
telefone, e-mail e reuniões. Persistindo o atraso, é escalado obedecendo à
seguinte ordem:

Figura 3: Escala CAM e GAM tier 1.

Fonte: Política de crédito e cobrança TNT Mercúrio (2012)

Somente são escalados os casos de CAM e GAM tier 1 que preencham

as seguintes características:
 Atrasos por motivos financeiros superiores a 20% do total
vencido há mais de 60 dias sem disputa por perdas ou extravios.
 Cobrança em conformidade com o acordado com o cliente
(prazo, preço e demais condições contratuais).
Para escalação a área Administrativa comunica a Diretoria Financeira os
casos de inadimplência financeira dos clientes classificados como CAM/GAM
tier1, que, por sua vez, notifica o Head Office sobre os casos.
O quadro 4 mostra as etapas do envio de cartas de cobrança, estas
cartas são enviadas para os clientes como apoio ao processo de Cobrança e
também ao setor de controle de Crédito.
 17

Quadro 4: Diretrizes para prática de cobrança.

Fonte: Política de crédito e cobrança TNT Mercúrio (2012)

A inclusão e exclusão no cadastro de inadimplência SERASA ou

solicitação de carta de protesto ou anuência somente é realizada pela matriz.
Quando necessário, a filial deve contatar o gerente administrativo da Matriz.
Nos casos de inadimplência há mais de 45 dias do vencimento da fatura
que não tenha resultado das negociações de forma a buscar o pagamento do
saldo em aberto, a área de crédito poderá bloquear a emissão de
Conhecimentos de Transporte Rodoviário de Cargas, (CTRC). As negociações
incluem as ações de cobrança estabelecidas, como contato através de ligação
telefônica, carta ou e-mail.
Por ser uma medida de forte impacto, o bloqueio do serviço, a alçada de
aprovação conforme o quadro 5, deve ser respeitada:

Quadro 5: Alçada de aprovações.

Fonte: Política de crédito e cobrança TNT Mercúrio (2012)

 18

Para que as ações de cobrança se tornem mais efetivas, passado o

prazo de até 45 dias do vencimento, e depois de várias tentativas de cobrança,
o cliente tem o CNPJ incluído nas agências de Serviço de Proteção ao Crédito
(SPC) ou cadastro no SERASA.
A inclusão do cliente inadimplente no cartório é realizada somente em
casos de dívida onde claramente se possa assegurar que a prestação de
serviço foi efetuada, visando acelerar os pagamentos e garantir o direito ao
crédito.
Por último, por representar uma ruptura do relacionamento comercial, é
aplicada cobrança por meio litigioso. Esta ação é tomada apenas em casos
extremos de não pagamento visando garantir o direito ao crédito da TNT, a
qual é realizada pelo departamento legal da Matriz junto com a gerência
administrativa financeira da Matriz. Neste caso, o cliente não poderá ter mais o
seu serviço ativo.
 19

Figura 6: Fluxograma Cobrança.

Fonte: Elaborado pelo autor.

 20

O fluxo de Cobrança inicia a partir da emissão do relatório de faturas

vencidas, logo após esta emissão, é realizado o envio de carta de Cobrança
amigável e posteriormente é feito contato telefônico, se o pagamento for
efetuado, finaliza a Cobrança. Caso contrário, se for cliente eventual, realiza o
bloqueio, restringe o Crédito, envia a cartório e realiza ações legais (jurídico),
se for cliente especial é realizada uma visita em parceria com o setor
comercial, se o pagamento for efetuado, finaliza a Cobrança, persistindo a
dívida, é realizado o bloqueio, a restrição do Crédito, o envio ao cartório e por
último as ações legais (jurídico).

4.3 Coleta de Dados - Questionário

Atendendo aos objetivos deste artigo, foram aplicados dois

questionários, um na área financeira e outro na área de vendas, com base nas
informações recebidas, foi possível obter uma análise interna e detalhamento
da visão do atual processo de crédito e cobrança aplicada nos clientes em
geral.
Os dados coletados através dos questionários respondidos pelos
colaboradores possibilitam visualizar os objetivos propostos neste artigo.
Foram enviados dois questionários para dez colaboradores, cinco da
área financeira e cinco da área de vendas com nove questões cada um e foram
obtidos 100% das respostas.
As análises a seguir se referem ao questionário aplicado no setor
comercial.
No que se referem às questões 1 e 2 os colaboradores, ou seja, 100%
dos participantes demonstraram conhecer o atual processo de análise de
crédito da empresa, e o descreveram corretamente conforme política de
Crédito e Cobrança da empresa.
Na questão 3, quando perguntado se os colaboradores consideravam
este processo satisfatório, 100% responderam que sim.
Através da questão 4, foi identificado que não é realizada nenhuma
análise de crédito no momento da solicitação do serviço via Call Center, o que
pode ser um dos motivos do aumento na inadimplência.
Verifica-se na questão 5, que a análise de crédito é realizada somente
se o cliente for iniciar uma negociação com a área de vendas.
Na questão 6, quando questionados qual o tempo de retorno com a
aprovação ou reprovação da Análise de Crédito, todos os colaboradores
responderam que leva em torno de 2 a 3 dias, que é um prazo considerado
rápido.
A questões 7 englobou duas perguntas: se deveria haver melhorias no
atual processo de análise de crédito, e quais seriam estas melhorias. Conforme
mostra o gráfico 1, 40% dos colaboradores responderam que deve haver
melhorias no atual processo de análise de crédito, sendo que a principal
melhoria sugerida foi a revisão do cadastro dos clientes, passar de anual, para
semestral.
 21

Gráfico 1: Índice sobre melhorias do processo atual de análise de crédito.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Na questão 8, quando questionados se o setor financeiro comunica-os

que existem faturas pendentes antes do bloqueio do serviço, todos os
colaboradores responderam que sim.
É relevante informar que na questão 9, 100% dos colaboradores
informaram que após a inadimplência os clientes não conseguem contratar
novos serviços, o que contribui para que não aumente a pendência financeira.
As análises a seguir se referem ao questionário aplicado no setor
financeiro.
As questões 1 e 2 perguntaram respectivamente se os colaboradores
conhecem o atual processo de cobrança da empresa e foi solicitado a
descrição desse processo e 100% responderam afirmativamente e o
descreveram corretamente conforme a política de Crédito e Cobrança da
empresa.
Todos os colaboradores, ou seja, 100% dos participantes, demonstraram
na questão 3 que consideram satisfatório o atual processo de cobrança.
Na questão 4, foi indagado se era realizado o bloqueio dos clientes
inadimplentes para evitar novos serviços e com isso o aumento da pendência e
100% dos colaboradores responderam que sim.
A questão 5, complementava a questão anterior, ao buscar saber se
todos os colaboradores informavam aos clientes da existência de faturas
pendentes antes de realizar o bloqueio dos serviços. Todos responderam
afirmativamente.
Na questão 6, quando os colaboradores foram questionados se
utilizavam alguma ferramenta de restrição de crédito, como SERASA ou SPC,
todos responderam que sim.
No que se refere a questão 7, quando questionados se o cliente é
informado antes que seja tomada alguma ação restritiva, todos os
colaboradores responderam que sim.
Através da questão 8, todos os colaboradores informaram não utilizar
nenhum serviço terceirizado para apoio as cobranças.
Na questão 9, foi perguntado se deveriam haver melhorias no atual
processo de cobrança. O gráfico 2 mostra que 40% dos entrevistados
 22

responderam que sim. Sendo, as principais melhorias sugeridas foram à

automatização do envio de cartas amigáveis e a exclusão de clientes do
SERASA, também de forma automática após o pagamento da dívida.

Gráfico 2: Índice sobre melhorias no processo atual de cobrança.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Após a aplicação do questionário, ficou evidenciado que os

colaboradores conhecem o atual processo de Crédito e Cobrança e o aplicam
de forma correta conforme a política de Crédito e Cobrança da empresa. O
processo é considerado satisfatório, mas ao mesmo tempo há a percepção de
que deve haver melhorias para torná-lo mais eficaz. A principal melhoria
sugerida para a Análise de Crédito foi à alteração do período de revisão dos
cadastros que passaria de anual para semestral.
Ficou clara a necessidade da realização de Análise de Crédito no
momento da solicitação do serviço ao Call Center, pois não é realizada
nenhuma consulta antes desta solicitação.
No processo de Cobrança foram sugeridas melhorias como a
automatização das cartas de Cobrança e a exclusão do Serasa também de
forma automatizada, após a liquidação das faturas.

4.4 Análise dos Dados

A seguir será apresentada a análise dos dados do Contas a Receber

com base nas informações obtidas no relatório de cobrança referente ao
período de janeiro de 2012 a dezembro de 2012.
Os índices de inadimplência encontrados foram altos, principalmente dos
clientes eventuais o que requer uma atenção especial.
Na tabela 1 são apresentados os índices de inadimplência dos clientes
eventuais.
 23

Tabela 1: Levantamento da Inadimplência no Período em Estudo dos Clientes

Eventuais.
Período A Receber Recebido Saldo Inadimplência - %
Jan R$ 260.535,98 R$ 232.276,43 R$ 32.335,68 12,41%
Fev R$ 201.330,74 R$ 183.707,90 R$ 20.564,45 10,21%
Mar R$ 196.507,96 R$ 177.291,97 R$ 21.999,52 11,20%
Abr R$ 292.257,85 R$ 268.736,80 R$ 29.675,67 10,15%
Mai R$ 245.729,61 R$ 228.255,96 R$ 25.621,12 10,43%
Jun R$ 179.969,15 R$ 157.483,32 R$ 22.453,78 12,48%
Jul R$ 234.581,14 R$ 220.151,47 R$ 25.678,18 10,95%
Ago R$ 206.113,10 R$ 181.874,83 R$ 25.609,64 12,43%
Set R$ 185.606,73 R$ 170.980,97 R$ 19.563,98 10,54%
Out R$ 205.040,65 R$ 187.157,89 R$ 21.654,54 10,56%
Nov R$ 149.557,22 R$ 140.087,48 R$ 15.678,98 10,48%
Dez R$ 147.790,25 R$ 140.083,31 R$ 13.452,12 9,10%
TOTAL R$ 2.505.020,38 R$ 2.288.088,33 R$ 274.287,66 10,95%
Fonte: Elaborado pelo autor com dados da empresa TNT Mercúrio

Entre os meses analisados, os que apresentaram os piores índices de

inadimplência foram Junho, Agosto e Janeiro, nesta ordem, junho apresentou
um percentual de 12,48% totalizando um valor de R$ 22.453,78. Agosto
apresentou um percentual de 12,43% totalizando um valor de R$ 25.609,64 e
janeiro apresentou um percentual de 12,41% totalizando um valor de
R$ 32.335,68. Este mês foi, inclusive, o maior em termos de valor não recebido
pela empresa durante o ano de 2012.
Os demais meses apresentaram índices de inadimplência muito
semelhantes. O mês de Dezembro foi o que apresentou o menor patamar de
inadimplência, tanto em percentual, quanto em valor, 9,10% totalizando um
valor de R$ 13.452,12.
Foi observado que o principal motivo de ocorrer à inadimplência de
clientes eventuais é que não é realizada análise de crédito para estes clientes,
conforme 100% dos colaboradores responderam na questão 4 do questionário.
Ao não realizar a Análise de crédito no momento da solicitação do serviço,
mostra uma Política de Crédito bastante liberal. Outros motivos que também
levam à inadimplência são faturas recebidas pelos clientes com atraso, ou não
recebidas e a falta de capital de giro.
Hoji (2006) destaca que quanto mais liberal for a política de crédito maior
será o volume das vendas, porém o investimento com o Contas a Receber e os
problemas com o recebimento também irão aumentar exigindo maior rigidez na
cobrança.
A tabela 2 apresenta os índices de inadimplência dos clientes especiais,
no período de 2012.
 24

Tabela 2: Levantamento da Inadimplência no Período em Estudo dos Clientes

Especiais.
Período A Receber Recebido Saldo Inadimplência - %
Jan R$ 2.122.464,71 R$ 2.047.247,01 R$ 75.217,70 3,54%
Fev R$ 1.833.617,91 R$ 1.686.128,79 R$ 75.999,56 4,14%
Mar R$ 2.776.849,50 R$ 2.687.751,25 R$ 89.098,25 3,21%
Abr R$ 3.700.013,30 R$ 3.562.890,94 R$ 137.122,36 3,71%
Mai R$ 3.556.868,88 R$ 3.452.517,77 R$ 104.351,11 2,93%
Jun R$ 2.754.961,72 R$ 2.727.165,79 R$ 27.795,93 1,01%
Jul R$ 2.759.362,11 R$ 2.515.201,82 R$ 132.567,89 4,80%
Ago R$ 3.331.968,42 R$ 3.064.659,75 R$ 198.340,87 5,95%
Set R$ 4.448.979,69 R$ 4.197.655,06 R$ 251.324,63 5,65%
Out R$ 5.068.628,95 R$ 4.251.636,48 R$ 345.356,78 6,81%
Nov R$ 4.712.920,49 R$ 4.597.957,56 R$ 114.962,93 2,44%
Dez R$ 5.695.105,94 R$ 5.543.295,66 R$ 151.810,28 2,67%
TOTAL R$ 42.761.741,62 R$ 40.334.107,88 R$ 1.703.948,29 3,98%
Fonte: Elaborado pelo autor com dados da empresa TNT Mercúrio

Entre os meses analisados dos clientes especiais, o mês de outubro foi

o que apresentou o maior índice de inadimplência, 6,81%, totalizando um valor
de R$ 345.356,78, seguido de Agosto com 5,95% totalizando um valor de
R$ 198.340,87 e Setembro com 5,65% totalizando um valor de R$ 251.324,63.
O mês que apresentou o menor índice de inadimplência foi o de Junho
com 1,01% totalizando um valor de R$ 27.795,93.
Foi observado através da entrevista que grande parte da inadimplência
dos clientes especiais ocorre devido a problemas no cadastro de tabelas, erros
nas emissões dos CTRCs, faturas recebidas com atraso e falta de capital de
giro.
Considerando as informações encontradas serão necessárias algumas
mudanças para obtenção de uma Análise de Crédito e Cobrança mais ativa e
que poderão contribuir com a retomada de crescimento da empresa TNT
Mercúrio e a eficiência dos indicadores financeiros.
Seguem abaixo as melhorias sugeridas para a Análise de Crédito:
 Realizar consulta ao Serasa dos clientes eventuais no momento da
solicitação da coleta;
 Realizar Análise Crédito no cadastro de clientes eventuais ativos
bimestralmente e especiais mensalmente com contratação de serviços
superiores a R$ 5.000,00;
 Analisar a idoneidade dos clientes como pessoa jurídica e dos sócios
como pessoa física.
Seguem abaixo as melhorias sugeridas para a Cobrança:
 Rever os prazos da régua de Cobrança e antecipá-los;
 Cobrança a vista de clientes eventuais, no momento da entrega da
mercadoria;
 Transferir a Cobrança de clientes inadimplentes ha mais de 365 dias
para uma empresa terceirizada;
 25

 Envio de faturas através de carta registrada;

 Fluxo de cobrança com contato próximo ao cliente, bem como contato
anterior ao vencimento da fatura.

Após a realização da análise dos dados, ficou evidente que serão

necessárias ações para mudar o atual cenário do Contas a Receber, conforme
citado acima, e algumas já estão sendo realizadas. Em 2013 foi criado um
setor específico para cadastros de tabela de clientes com o intuito de reduzir os
erros de cadastro e minimizar a inadimplência por este tipo de problema, que
foi um dos motivos identificados na entrevista estruturada. Muitos clientes não
realizam o pagamento das faturas no vencimento por problemas de valores
devido a estes erros. A realização da Análise de Crédito no momento da
solicitação do serviço será de suma importância, pois, desta forma, o cliente
poderá ser avaliado e caso constem restrições de crédito o embarque não será
realizado. A Cobrança a vista de clientes eventuais, terá um papel importante,
tanto na redução da inadimplência como no desgaste com a Cobrança, e,
deste modo, o foco poderá ser nos demais clientes.
Não serão necessárias alterações na estrutura atual para que as
melhorias sugeridas para a Análise de Crédito sejam aplicadas, pois o próprio
atendente que realiza o registro da coleta fará esta consulta através do site do
Serasa. O custo para realização desta análise é de R$ 6,35 por consulta e em
média são realizadas 25 coletas por dia. Este custo se torna necessário se
levarmos em consideração que haverá redução nos custos com a Cobrança,
como envio cartas, ligações telefônicas e inclusões no Serasa que tem um
custo de R$ 2,00 por inclusão.
Dentre as melhorias sugeridas para a Cobrança duas teriam um custo
mais significativo, uma delas é transferir a Cobrança de clientes inadimplentes
há mais de 365 dias para uma empresa terceirizada, o valor cobrado é de 8%
do valor da fatura. A outra melhoria é o envio de faturas através de carta
registrada, que tem um custo de R$ 7,20 por correspondência. Mesmo com
estes custos, essas ações se tornam viáveis, pois as faturas com mais de 365
dias já estão todas provisionadas e lançadas em perdas, desta forma se a
empresa conseguir resgatar estes valores poderá creditá-los como receita
recuperada. Quanto aos custos com correspondência, ter a certeza que o
cliente recebeu a fatura é um grande beneficio para empresa e com isso
também reduz o custo com envio de cartas de Cobrança, ligações telefônicas,
inclusões no Serasa e o colaborador que realiza as Cobranças pode auxiliar
em outras atividades do setor e poderá manter um contato mais próximo ao
cliente, bem como contato anterior ao vencimento da fatura para verificar se
está tudo certo para o pagamento.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente artigo teve como finalidade analisar o processo atual de

Análise de Crédito e Cobrança da empresa TNT Mercúrio em sua unidade
situada na cidade de Porto Alegre, tendo como principal objetivo minimizar a
inadimplência do Contas a Receber e a falta de acompanhamento e controle
 26

dos processos, propondo melhorias no processo atual assegurando uma

carteira de clientes adimplentes e com retorno de lucro sustentável,
proporcionando, desta forma, a redução da inadimplência e uma maior
disponibilidade de recursos financeiros.
Para atingir os objetivos, e um melhor entendimento sobre o assunto,
este artigo foi elaborado com conceitos sobre os principais temas que abordam
este problema, tais como, política de crédito e de cobrança, gestão financeira,
processos e indicadores Foram utilizados conceitos de autores consagrados
para fundamentar este artigo e buscar desta forma uma visão mais abrangente
sobre o assunto abordado.
A problemática apresentada neste artigo foi: Como melhorar os
processos de análise de crédito e gestão de cobrança, proporcionando maior
disponibilidade de recursos e um gerenciamento eficaz para o controle de
Contas a Receber? Baseou-se nos índices de inadimplência encontrados na
empresa. Desta forma, durante o desenvolvimento deste artigo foram
analisados os processos atuais de Análise de Crédito e Cobrança com o intuito
de identificar as principais variáveis que poderiam ser as causadoras desta
inadimplência. Para auxiliar nesta identificação foi realizada uma entrevista
estruturada e foram aplicados dois questionários, um na área comercial e outro
na área financeira, com questões relacionadas à Análise de Crédito e
Cobrança.
O levantamento de dados foi realizado através do sistema BI (Business
Intelligence) utilizado pela empresa para gerenciar os processos e como
suporte à gestão dos negócios.
Com o intuito de auxiliar o alcance dos objetivos deste artigo, foi
realizada a descrição do processo atual de Análise de Crédito e Cobrança.
Desta forma, foi possível analisar todas as etapas do processo e assim
identificar as ações necessárias.
Identificou-se que os problemas de inadimplência estão relacionados
principalmente à estrutura dos processos. Através da entrevista e dos
questionários aplicados foi possível identificar que os colaboradores
consideram o processo atual de Análise de Crédito e Cobrança satisfatórios,
mas sugeriram algumas melhorias para que ele se torne mais eficaz. A partir
da avaliação deste conjunto de informações fica clara a necessidade de
adoção de ações para o aperfeiçoamento nestes processos, como realização
de consulta ao Serasa antes da solicitação do serviço; revisar o cadastro dos
clientes ativos para verificar se existem pendências; analisar a idoneidade dos
clientes e sócios da empresa; rever os prazos da régua de cobrança; cobrança
a vista de clientes eventuais; envio de faturas através de cartas registradas,
entre outras.
Todos os dados coletados, as análises desenvolvidas e as melhorias
sugeridas serão destinados à empresa, com o intuito de que sejam
consideradas em seus processos para que haja as correções necessárias e
com isso ocorra à redução da inadimplência.
Esta pesquisa não é conclusiva e outros trabalhos poderão
complementá-la.
 27

REFERÊNCIAS

ANTHONY, Robert N, GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle

gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.

BIEGER, Marlene; SCARAMUSSA, Sadi Alberto. Práticas de gestão

financeira para as empresas de pequeno e médio porte como ferramentas
de gestão. 2009. Disponível em: http://www.urisaoluiz.com.br/site-
coloquio/divulgacao-final/trabalhos/MARLENE%20BIEGER.pdf. Acesso em: 05
jul.2013.

BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira.

São Paulo: Atlas, 1995.

GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2010.

GROPPELLI, A. A. NIKBAKHT, Ehsan. Administração financeira. São Paulo:

Saraiva, 2010.

HOJI, Masakasu. Administração financeira: Uma abordagem prática. São

Paulo: Atlas, 2006.

HORNE, James C. Van. Fundamentos de administração financeira. Prentice

Hall do Brasil: Rio de Janeiro, 1984.

KAPLAN, Robert S, NORTON, David P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro:

Campus, 1997.

KIST, Fabio da Silva. Uma proposta de indicadores financeiros para

empresa prestadora de serviço. Florianópolis: 2004. Disponível em:
http://tcc.bu.ufsc.br/Contabeis295524. Acesso em: 03 jul.2013.

LIMA, Cirlene Maria Silva de. A demonstração dos fluxos de caixa como
ferramenta de análise de desempenho financeiro em empresas do
segmento imobiliário. Natal: UNP, 2012. Disponível em:
http://artigocientifico.uol.com.br/uploads/artc_1356709310_41.pdf. Acesso em:
04 jun.2013.
 28

MEINHARDT, Lucas. Mapeamento de processos: Estudo de caso do setor

financeiro da universidade Feevale. Novo Hamburgo: 2011. Disponível em:
http://ged.feevale.br/bibvirtual/Artigo/ArtigoLucasMeinhardt.pdf. Acesso em: 06
jul.2013.

RIBEIRO, Maitê Garcia Cruz; MACEDO, Marcelo Álvaro da Silva; MARQUES,

José Augusto Veiga da Costa. Análise da relevância de indicadores
financeiros e não financeiros na avaliação de desempenho
organizacional: Um estudo exploratório no setor brasileiro de distribuição
de energia elétrica. Seropedica: 2011. Disponivel em:
http://www.rco.usp.br/index.php/rco/article/view/429/246. Acesso em: 11
jul.2013.

ROSS, Stephen A, WESTERFIELD, Randolph W, JORDAN, Bradford D.

Princípios de administração financeira. São Paulo: Atlas, 2009.

ROSS, Stephen A, WESTERFIELD, Randolph W, JAFFE, Jeffrey F.

Administração financeira: Corporate Finance. São Paulo: Atlas, 2002.

SÁ, Carlos Alexandre. Estabelecimento de limite de crédito: Uma nova

abordagem para um velho problema. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

SANABRIA, Lana M. Abi e colaboradores. Fluxo de caixa: estrutura e

importância dessa verdadeira bola de cristal para a empresa. Nova Mutum:
2009. Disponível em:
http://www.uninova.edu.br/Uni/Revista/artigos/artigo02.pdf. Acesso em: 08
jun.2013.

SANTOS, Nilson Acássio dos. Proposta de um modelo de gestão financeira

para a empresa Novoplast distribuidora Ltda. Tijucas: 2006. Disponível em:
http://siaibib01.univali.br/pdf/Nilson%20Acassio%20dos%20Santos.pdf. Acesso
em: 10 jul.2013.

SANVICENTE, Antônio Zoratto. Administração financeira. São Paulo: Atlas,

2009.

SCHRICKEL, Wolfgang Kurt. Análise de crédito: Concessão e gerência de

empréstimos. São Paulo: Atlas, 2000.
 29

SECURATO, José Roberto. Crédito análise e avaliação de risco. São Paulo:

Saint Paul, 2002.

SILVA, José Pereira da. Gestão e análise de risco de crédito. São Paulo:
Atlas, 2008.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em

administração. São Paulo: Atlas, 2010.
 30

APÊNDICE A

APÊNDINCE A- QUESTIONÁRIO

FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS

CURSO DE GRADUÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

COLETA DE DADOS PARA ANÁLISE APLICADA NO SETOR FINANCEIRO.

1. Você conhece o processo atual de cobrança da empresa?

( ) Sim ( ) Não

2. Descreva o atual processo de cobrança:

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………

3. Você considera esse processo satisfatório?

( ) Sim ( ) Não

4. Você realiza o bloqueio de clientes inadimplentes para evitar novos

serviços?
 31

( ) Sim ( ) Não

5. Você comunica os clientes que existem faturas pendentes antes do bloqueio

destes serviços?

( ) Sim ( ) Não

6. Você utilizada alguma ferramenta de restrição de crédito, como SERASA ou

SPC?

( ) Sim ( ) Não

7. O cliente é informado sobre a inadimplência antes de ser tomada qualquer

ação restritiva?

( ) Sim ( ) Não

8. Você utiliza o serviço de empresas terceirizadas como apoio às cobranças?

( ) Sim ( ) Não

9. Você acha que deve haver melhorias no atual processo de cobrança para
torná-lo mais eficaz e satisfatório?

( ) Sim ( ) Não

Quais:.....................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
 32

APÊNDICE B

APÊNDINCE B - QUESTIONÁRIO

FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS

CURSO DE GRADUÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

COLETA DE DADOS PARA ANÁLISE APLICADA NO SETOR COMERCIAL.

1. Você conhece o processo atual de análise de crédito da empresa?

( ) Sim ( ) Não

2. Descreva o atual processo de análise de crédito:

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………

3. Você considera esse processo satisfatório?

( ) Sim ( ) Não

4. É realizada análise de crédito no momento da solicitação do serviço?

( ) Sim ( ) Não
 33

5. É realizada análise de crédito para os clientes antes de iniciar uma

negociação?

( ) Sim ( ) Não

6. Qual é o tempo de retorno com a aprovação ou reprovação da análise de

crédito?

...............................................................................................................................
...............................................................................................................................

7. Você acha que deve haver melhorias no atual processo de análise de crédito
para torná-lo mais eficaz e satisfatório?

( ) Sim ( ) Não

Quais:.....................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................

8. O setor financeiro da empresa comunica-os que existem faturas pendentes

antes do bloqueio do serviço?

( ) Sim ( ) Não

9. Clientes quando inadimplentes conseguem contratar novos serviços?

( ) Sim ( ) Não
 34

ANEXO A – ORGANOGRAMA DEPARTAMENTAL DA FILIAL PORTO

ALEGRE

Gerente da
Filial Med e Seg
SESMT
Descarga Carregamento do
Trabalho

Gerência
Clientes Supervisor Serviços
Coleta Entrega Facilities
Especiais Operacional Gerais

Dia
Recepção Expedição
Coordenador de Recursos
Aéreo Pendência RH Humanos
Gerente
Operacional
Outros Dados
Coordenador de
TRI
Descarga Carregamento TRI

Clientes Supervisor Financeiro Financeiro

Especiais Coleta Entrega
Operacional

Noite Comercial
Recepção Expedição
Gerente
Comercial
Aéreo Pendência SIM