INSTITUTO INDUSTRIAL E COMERCIAL DA BEIRA

Departamento de Contabilidade

Módulo: ADG025005191
Nível: CV5C

Elaborar o Orçamento e
Apurar os Desvios Orçamentais
Julho, 2021
PASCOAL PEREIRA
Descrição da Unidade de Competência:
Efectuar a quantificação do plano operacional através da elaboração
do orçamento anual e proceder ao control e análise de desvios.

Elementos de Competência Critérios de Desempenho Âmbito de aplicação

3. Controlar a implementação
do plano.
a) Identifica os elementos
necessários para a realização
do controlo orçamental.
b) Descreve a importância do
recurso aos orçamentos
flexíveis para a realização da
análise do desvio.
c) Aplica a metodologia da
orçamentação flexível para
identificar os desvios.
d) Elabora um relatório com
base na análise dos desvios.
 Contexto: aplicável no
controlo orçamental.
 Meios de trabalho: artigos,
casos de estudo, legislação
fiscal e legal, procedimentos
internos, directrizes superiores,
formulários internos, máquina
de calcular, sistemas
informáticos.
 Elementos de Competência:
3. Controlar a implementação do plano

 Critério de Desempenho
a) Identifica os elementos necessários para a realização do controlo orçamental

O Controlo Orçamental

Depois de terminado a elaboração do orçamento e de se ter

iniciado a sua aplicação, surge a fase de controlo. O controlo
orçamental surge como um instrumento de acompanhamento
do orçamento com o intuito de analisar, e corrigir se necessário,
possíveis desvios orçamentais.

O controlo orçamental consiste em comparar os custos e

proveitos reais com os custos e proveitos orçamentados com a
finalidade de apurar os desvios (em relação a estes últimos) e
analisar as suas causas para melhor gerir no futuro. Os processos
de controlo e orçamento são complementares dado que cada
um deles pressupõe a existência do outro.
O controlo orçamental é um instrumento de
acompanhamento dos objectivos e dos meios definidos no
plano e no orçamento, assumindo um papel muito activo no
processo de gestão orçamental. É um instrumento que analisa
os desvios no sentido de ajudar os gestores nas tomadas de
decisão.
Este método baseia-se nos orçamentos e, portanto, apresenta
duas funções essenciais - a planificação e o controlo. Estas
são indissociáveis, pois é necessário planificar para determinar
uma acção a seguir mas é igualmente necessário controlar se
os objectivos são cumpridos e se seguem correctamente a
acção definida na planificação.
Qualquer empresa deve dispor de sistemas de previsão e de
controlo que permitam aos gestores:
• definir objectivos atingíveis;
• definir planos de acção e acompanhar o
desenvolvimento de cada acção;
• através do acompanhamento dos resultados da
organização conseguir detectar desvios;
• ser detentor de várias acções correctivas a possíveis
desvios encontrados.
O processo de gestão orçamental passa por duas fases: a
fase de elaboração dos orçamentos e a fase do controlo dos
mesmos.
Tal como já referido no RdA 2 (elaborar o orçamento), na
primeira fase são definidos os objectivos a atingir no ano
seguinte e calculados os recursos necessários a consumir para
alcançar esses mesmos objectivos, incluindo as acções que
serão desenvolvidas para tal.
A segunda fase deste processo baseia-se num controlo
constante e periódica dos resultados, por exemplo
mensalmente, onde se irá comparar os resultados, proveitos e
custos reais, com os resultados, proveitos e custos
orçamentados, com o objectivo de descobrir possíveis desvios
do pretendido. Através destes desvios o gestor será
alertado para alguma diferença não expectável podendo,
assim, definir acções correctivas à mesma, alcançando
novamente a direcção pretendida.
A previsão, o delinear de objectivos e metas, a definição de
programas e o apuramento dos desvios são características do
controlo orçamental. A análise de desvios são um meio para
avaliar o desempenho de uma empresa em determinado
momento.
Estão entre os principais objectivos do controle orçamentário:
reconhecer e analisar as variações entre o orçado e o
realizado, corrigir os erros identificados e ajustar o plano
orçamentário, caso seja necessário, para garantir o processo de
optimização do resultado e da eficácia empresarial.
É de responsabilidade do gestor da área ou do centro de custo
efectuar a gestão do controle orçamentário das despesas
assim como a geração de lucro que estão sob sua
responsabilidade. Já a Contabilidade tem como papel
monitorar e apoiar os gestores nos seus orçamentos, assim
como efectuar o controle orçamentário da empresa como um
todo. Cabe também à Contabilidade propor as acções
correctivas, decorrentes do controle orçamentário, tanto para
os gestores individualmente como para a empresa como um
todo.
Um dos mais recentes conceitos de controle orçamentário é
o controle matricial. Nesse conceito, cada gestor de um
centro de custos ou receita justifica a sua parte e o gestor
responsável pelo total dos gastos e receitas, concorda ou
não com as justificativas, ou seja, ele é controlado duas
vezes, uma pelo dono da área (ou centro de custos) e
outra pelo dono da conta de receita ou despesa aonde
está sendo realizado o lançamento.
O interessante do controle matricial é que, além de
oferecer desafios compatíveis com o potencial de ganho
de cada área, ele traz uma sistemática eficaz de
acompanhamento e controle dos gastos.
O controle matricial é definido por três características:
• pela variável de análise (segundo o plano de contas
da contabilidade),
• pelo pacote de contas (agrupamento de variáveis de
análises por exemplo, despesas diretas com funcionário,
que pode agrupar contas como salário, 13º salário,
INSS),
• pela entidade ou centro de custos.
É importante ressaltar que para cada entidade são
definidos um dono e um gestor.
A comparação entre as realizações e os orçamentos,
evidenciando os desvios, serve para avaliar o desempenho e
apoiar a tomada de decisão com medidas correctivas. Assim,
o controlo orçamental deve ser rápido e equitativo.
Rápido, porque a rapidez do controlo deve centrar no
montante do desvio em causa. Ou seja, a prioridade do
gestor deve estar centrada na deteção dos motivos que
levaram ao desvio para que possa actuar em tempo útil com
medidas correctivas, de forma a minimizar o montante desse
desvio e conseguir resolver o mais rápido possível.
Já a equidade do controlo orçamental, exige que cada
gestor seja responsável apenas pelos resultados que
consegue influenciar. Por um lado, encontram-se os factores
controláveis, que são aqueles onde o gestor consegue
exercer influência com o intuito de maximizar a eficiência do
orçamento e, por outro, estão os factores não controláveis,
que se caracterizam pelo facto da influência já não estar
dependente do gestor. Se, por exemplo, se registar um desvio
global no consumo de matérias-primas devido ao
agravamento dos preços de compra, o gestor de produção
não poderá ser responsabilizado, uma vez que ele não
consegue controlar a negociação de preços dado que esta
é da responsabilidade do departamento de compras.
 Fases de Implementação do Controlo Orçamental

Programa:
Previsão:
decisões sobre planos Orçamento
definição de objectivo
de acção
Demonstração
de Resultados
• Proveitos
• Custos
Acções correctivas
Tomada de decisões

Balanços
Meio • Activos
• Recursos
envolvente Financeiros

Responsabilidade Tesouraria
Previsional
• Recebimentos
• Pagamentos

Controlo
Avaliação
Desvios comparação do
apuramento e orcamento com os
análise das causas resultados reais
de desvios
 Requisitos do Controlo Orçamental
• Tudo o que for objecto de controlo deve ter sido
previamente orçamentado.
• Todos os desvios têm uma ou mais causas. Podem dever-
se a falhas de programação ou de orçamento, a
anomalias na execução das actividades, ou a ambas.
• Cada um dos desvios deve poder ser atribuído a um
responsável concreto por forma a permitir análises mais
detalhadas.
• Os desvios podem exigir medidas correctivas,
encarando-se o controlo orçamental como um processo
de melhoria continua e não como uma forma de
intimidar os gestores.
A Gestão Orçamental pode ser definida como o
planeamento sistemático das actividades numa
organização, que se traduz no orçamento (expressão
quantitativa dos objectivos da empresa), comparando-se,
periodicamente, o real com o orçamentado. O Controlo
Orçamental, parte integrante do controlo de gestão de
uma empresa, é um instrumento de excelência que permite
aos gestores um controlo de gestão eficaz do orçamento
da sua empresa e uma observação da evolução dos
resultados económico-financeiros.
Importância do Controlo Orçamental
• Melhora o funcionamento futuro da empresa,
conhecendo o passado e conhecendo os erros que
determinaram os desvios.
• Obriga os gestores a estabelecer objectivos alcançáveis
e a escolher planos de acção exequíveis.
• Obriga a um acompanhamento da actividade,
comparando as realizações com as previsões
efectuadas.
• Obriga a que sejam realizadas acções correctivas, face
aos desvios verificados, concebendo novas ideias, novos
métodos e recursos alternativos.
• Influencia os colaboradores a terem comportamentos
para aumentar a produtividade, para se atingirem os
resultados fixados pela organização.
• Pode auxiliar na redução de custos, melhorar a
organização da empresa e permitir que o controlo de
tesouraria seja mais eficaz.
Resumidamente, o Controle Orçamentário é de vital
importância para qualquer empresa/organização. Uma vez
que serve de acompanhamento e análise de possíveis
desvios no planeamento do exercício, e também, envolve a
actualização contínua do planeamento e reorganização
das contas e sustentabilidade financeira de qualquer
centro.
 Vantagens do Controlo Orçamental Desvantagens do Controlo Orçamental
• Oportunidade de fazer mudanças. • Dependência de dados numéricos, por vezes em
• Identifica discrepâncias entre custos previstos e as detrimento de outras informações úteis.
receitas e os números reais. • Decisões baseadas em controlo orçamental.
• Ajuda aos agentes financeiros a tomarem decisões • Os custos da recolha de dados e análise de orçamentos.
correctivas. Dependência directa sobre as opiniões e julgamentos
• Redução de custos e despesas. dos líderes.
• Controlo de tesouraria mais eficaz.
• Elaborar previsões, sendo avaliado o risco das decisões a
tomar.
• Assenta na investigação das causas dos desvios.
• Permite conhecer o comportamento dos desvios com a
finalidade de controlar os mais relevantes.
• Possibilita realizar uma análise contínua dos
acontecimentos para alterar os programas ou proceder
à sua actualização.
 Limitações do Controlo Orçamental

Limitações
Como
da Análise
minimizar?
de Desvios

• Utilização de relatórios de Gestão:

Informação meramente financeira. “Tableuaux de Bord” e “Balanced
Score Card”.

• Melhoria do sistema contabilístico

Divulgação atrasada dos desvios. • Selecção de causas mais
relevantes
• Utilizações de preço standard

• Selecção das causas face ao

poder de decisão
Dificuldades na avaliação de • Sistema baseados nos custos
desempenho. directos
• Escolha de indicadores
complementares

• Decomposição por causas

Desvios apresentados em termos
• Analisar o segmento e o
globais.
responsável

• Sistema independente de
Dependência da Contabilidade.
Contabilidade (pessoal, stocks, etc)
 Elementos de Competência:
3. Controlar a implementação do plano

 Critério de Desempenho
b) Descreve a importância do recurso aos orçamentos flexíveis para a realização da análise do desvio

A Importância do Orçamento Flexível na Análise do Desvio Orçamental

A análise do processo orçamental remete-nos necessariamente para a análise dos desvios orçamentais, uma vez que são uma
ferramenta crucial na comparação entre a performance esperada e a performance actual para um determinado nível de
actividade dentro de uma organização. No entanto, antes disso devemo-nos debruçar sobre a temática dos orçamentos flexíveis
e na definição de padrões orçamentais.

Para que se possam calcular desvios operacionais significativos, os orçamentos devem ser flexíveis para reflectirem com mais
precisão o nível de actividade actual alcançado num período. Na determinação destes orçamentos devemos ter em conta o
facto de as alterações no volume de produção ou nos níveis de actividade terem consequentemente impactos nos níveis de
gastos isto porque, ao contrário dos gastos fixos, os gastos variáveis alteram-se em função do volume de produção. Então, se os
níveis de actividade excederem os esperados, os gastos variáveis deverão ser maiores. Isto torna assim relevante a análise dos
gastos fixos e variáveis de modo a prever as despesas para os diferentes níveis de actividade.
Os orçamentos flexíveis têm assim em conta como é que as alterações nos níveis de actividade influenciam os gastos. Eles
ajustam-se a diferentes níveis de actividade, calculando os rendimentos e os gastos orçamentados baseando-se nos níveis de
actividade do final do período orçamental, quando o nível de produção actual já é conhecido, mediante a realização de
análises de sensibilidade acerca da evolução desses rendimentos ou gastos, permitindo assim perspectivar o grau de eficiência
das operações futuras.

Estes orçamentos vem fazer face às limitações dos orçamentos estáticos na avaliação do controlo de gastos, já que se as
actividades actuais divergirem do planeado será errado comparar os gastos actuais com os estáticos, mantendo este orçamento
inalterado. Estes orçamentos, ao serem baseados num nível particular de actividade, tornam-se assim inconsequentes na
preparação e avaliação de relatórios de performance periódicos a na análise dos desvios entre os gastos orçamentados e os
gastos actuais. Os desvios entre os orçamentos estáticos e flexíveis são então chamados de desvios de planeamento, enquanto
que os desvios entre os resultados actuais e o orçamento flexível são chamados de desvios operacionais.

ORÇAMENTO ESTÁTICO ORÇAMENTO FLEXÍVEL RESULTADOS ACTUAIS

Baseado na produção Baseado no nível da Produção actual

planeada no início actividade actual

Desvios de Planeamento Desvios Operacionais

Resumidamente, sendo o Orçamento Flexível aquele que é elaborado para vários níveis de actividade, tem uma vantagem de
permitir a comparação da actividade real com a prevista em qualquer que seja o nível de actividade, revelar variações devidas
a um bom controle de custos ou à falta de controle de custos e de ser útil na avaliação do desempenho. Assim, em qualquer
momento pode-se alterar o orçamento tendo em conta os aspectos positivos ou negativos e com mais precisão. Já que também
a gestão orçamental é uma ferramenta flexível, logo facilita a identificação dos desvios orçamentais.
 Análise do Desvio Orçamental

ORÇAMENTO Meio
EXÓGENOS Ambiente

Responsabilização

Comparação DESVIOS
ESTRUTURA
Alheio ao Gestor

ENDÓGENOS

GESTOR
REAL

Melhoria Contínua ACÇÕES DE

MELHORIA/
CORRECTIVAS
 Análise do Desvio Orçamental

Ganhos (perdas) em resultado Concretizou-se o que era suposto atingir?

eficácia competitiva  outputs

VARIAÇÕES

Que recursos foram necessários para

Ganhos (perdas) em resultado
produzir o output actual?
eficiência nas operações
 inputs
 Causas de Desvio Orçamental

• volume
• mix (peso de vendas de um produto
no total dos produtos)
• eficiência ou produtividade Segmentos da empresa onde se verificam
• taxa de câmbio ONDE? os desvios (ex: canal, centro de
• preço de venda responsabilidade, etc.)
• mercado
• quota do mercado
• variação nos preços dos inputs
• alterações tecnológicas
• ocorrência de operações ineficientes Causas que estiveram na origem dos
• ocorrência de situações imprevisíveis PORQUÊ? desvios (ex: volume, preço, mix, procura,
• falhas de comunicação (padrões e etc.)
metas orçamentais)

Necessidade de identificar o responsável

QUEM? pelo desvio (ex: gestor de marketing,
gestor de RH, gestor comercial, etc.)
 Elementos de Competência:
3. Controlar a implementação do plano

 Critério de Desempenho
c) Aplica a metodologia da orçamentação flexível para identificar os desvios

Um ponto fulcral na abordagem dos orçamentos flexíveis é a definição de padrões orçamentais que podem ser reportados aos
gastos, preços e quantidades. No entanto, quando os padrões são usados para obter quantidades e preços orçamentados dos
recursos, os termos padrão e orçamentado representam o mesmo, ou seja, um padrão se refere a um item orçamentado no
orçamento flexível.

Este sistema de controlo permite que os desvios orçamentais sejam analisados em detalhe e um controlo mais efectivo dos
gastos, sendo os gastos padrão, obtidos pelo produto entre as quantidades padrão, ou seja, as quantidades de inputs que
deveriam ser utilizadas por unidade de output; e os preços padrão, isto é, o montante que deveria ser pago pela quantidade de
input a ser empregue na produção.

Há padrões ideais, isto é, aqueles que expressam um desempenho mais eficiente possível tendo em conta os recursos e
especificações disponíveis, e onde não existiriam desperdícios, avarias ou qualquer outra falha, pese embora o facto de estes
serem raramente utilizados.
Além destes, são considerados também os padrões atingíveis, isto é, aqueles que embora representando alvos difíceis, são
atingíveis e que incorporam à partida os desperdícios, perdas e falhas que pontualmente acontecem na grande maioria das
operações, ou seja, antecipam algumas ineficiências.

Os gastos padrão são determinados normalmente através da análise de dados históricos passados para estimar as actividades.
da realização de estudos que envolvem a análise de um conjunto de informação acerca das especificações técnicas dos
produtos, equipamentos e padrões de produção, da análise das operações de outras empresas, através de técnicas de
benchmarking tornando-se então possível comparar o nível de desempenho das actividades com os melhores níveis de
desempenho, normalmente verificados em empresas concorrentes ou em empresas com processos semelhantes. Também pode-
se estabelecer os limites de controlo mediante a fixação de um padrão situado entre um limite superior e inferior, entre os quais a
investigação dos desvios se torna aceitável.

Uma vez determinados os padrões, podemos então passar à análise dos desvios em relação ao orçamento flexível. A estas
diferenças é dado o nome de desvios orçamentais, que são calculados pela diferença entre valores reais e os valores
orçamentados (desvios = valores reais - valores orçamentados) podendo ser favoráveis ou desfavoráveis, conforme o respectivo
sinal e a natureza do que se está a calcular. Os desvios são favoráveis quando os resultados actuais excedem os orçamentados,
isto no caso dos ganhos e rendimentos, contrariamente aos gastos. O inverso se passa no caso dos desvios desfavoráveis.

Perante um desvio orçamental desfavorável, a análise do mesmo enche-se de particular importância dado que conduz à
escolha das medidas correctivas a tomar de modo a minimizá-lo ou eliminá-lo.

A análise dos desvios orçamentais fornece uma informação mais precisa acerca da performance das actividades onde as
operações não decorrem conforme o planeado, direcionando os esforços dos gestores para as áreas que merecem mais
atenção, ou seja, onde os desvios são mais significativos e ajudando a identificar formas de melhorar as decisões e resultados
futuros, podendo até conduzir a uma alteração da estratégia da empresa através do fornecimento de informação relevante
para o planeamento futuro, permitindo uma gestão por excepção.

Este tipo de análises permite também a produção de relatórios periódicos sobre os desvios que devem ser relevantes,
atempados, precisos e efectivos.
Exemplo
XYZ é uma empresa que teve grande vendas num determinado ano (125.000 unidades). No entanto, para a decepção desta
empresa, o relatório de orçamento no seu custo total relatou grandes diferenças desfavoráveis.
Para cada categoria de despesas, foi calculado uma variação, identificando desvios desfavoráveis em materiais indirectos, na
mão de obra indirecta, salários de supervisores e despesas (água, energia, telefone). Somente manteve-se o aluguer e a
depreciação porque são custos fixos.
O total de custos desta empresa excedeu o orçamento em 25.000 MT.
Os gestores cometeram um erro de tratar os custos variáveis como fixos. Afinal, as porções de custo total, tal como materiais
indirectos, parecem ser custos variáveis.
Se a empresa aumenta a produção de 100.000 unidades para 125.000 unidades, estes custos variáveis também devem aumentar.

Empresa: XYZ
Relatório de Orçamento em 31 Dez 2021

Orçamento Realizado Variação Favorável/Desfavorável

Produção 100.000 un. 125.000 un.
Materiais indirectos 50.000 MT 60.000 MT +10.000 MT Desfavorável
Mão de obra indirecta 40.000 MT 45.000 MT +5.000 MT Desfavorável
Salários de supervisors 100.000 MT 105.000 MT +5.000 MT Desfavorável
Aluguer 80.000 MT 80.000 MT -
Despesas 40.000 MT 45.000 MT +5.000 MT Desfavorável
Depreciação 20.000 MT 20.000 MT -
Total 330.000 MT 355.000 MT +25.000 MT Desfavorável
Como materiais indirectos, mão de obra indirecta e despesas são custos variáveis, devemos recalcular com a suposição de
que a empresa faz 125.000 unidades.
No orçamento original, fazendo 100.000 unidades resultou em custos variáveis totais de 130.000 MT. Dividindo o custo total de
cada categoria pela produção orçada resulta em custo variável unitário de 0,50 MT para materiais indirectos, 0,40 MT por mão
de obra indirecta e 0,40 para despesas.
Para calcular o valor do orçamento flexível, devemos multiplicar o custo variável unitário pelo volume de produção real. Aqui,
a figura indica que os custos variáveis de produção de 125.000 devem totalizar 162.500 MT(125.000 un x 1,30 MT).

Orçamento C.Variável Orçamento Flexível

Produção 100.000 un. 125.000 un.
Materiais indirectos 50.000 MT 0,50 MT 62.500 MT
Mão de obra indirecta 40.000 MT 0,40 MT 50.000 MT
Despesas 40.000 MT 0,40 MT 50.000 MT
Total 130.000 MT 1,30 MT 162.500 MT
Vamos juntar os custos fixos e variáveis, a fim de preparar um novo relatório de orçamento, inserindo os novos resultados do
orçamento flexível.
Teremos novos custos variáveis unitários de 0,48 MT para materiais indirectos, 0,36 MT por mão de obra indirecta e 0,36 MT para
despesas.

Depois de ajustar a mudança no nível de produção, a variação dos custos totais passou a ser favorável, com 355.000 MT para
o actual contra 362.500 MTdo orçamento flexivel, ou seja, menos 7.500 MT.

Empresa: XYZ
Relatório de Orçamento em 31 Dez 2021

Orçamento Flexivel Orçamento Actual Variação Favorável/Desfavorável

Produção 125.000 un. 125.000 un.
Materiais indirectos 62.500 MT 60.000 MT -2.500 MT Favorável
Mão de obra indirecta 50.000 MT 45.000 MT -5.000 MT Favorável
Salários de supervisors 100.000 MT 105.000 MT +5.000 MT Desfavorável
Aluguer 80.000 MT 80.000 MT -
Despesas 50.000 MT 45.000 MT -5.000 MT Favorável
Depreciação 20.000 MT 20.000 MT -
Total 362.500 MT 355.000 MT -7.500 MT Favorável
Principais tipos de custos básicos
1. Custos orçamentados – custos obtidos nos orçamentos elaborados pela empresa no âmbito da utilização do sistema de
gestão orçamental;
2. Custos padrões – custos definidos a partir de normas técnicas de matérias, mão- de-obra e gastos gerais de fabrico, e não
necessariamente através da gestão orçamental;
3. Preços de mercado – custos equivalentes aos preços que os bens têm no mercado;
4. Custos históricos verificados em anos anteriores, custos de empresas similares, etc.

Os Desvios

Matérias (MD)
• Considerar as quantidades a consumir e o preço esperado de aquisição.
• O desvio no consumo de matérias resulta da diferença entre: Custo real das matérias consumidas e custo padrão das matérias
consumidas.
• O desvio de preços de matérias pode ser calculado no momento da compra ou na altura em que as mesmas são consumidas.

Fórmulas:

Desvio Total (DT) Desvio de Preço (DP) Desvio de Quantidade (DQ) Preço (P) Mix

DT = Qr x Pr – Qp x Pp DP = Qr (Pr – Pp) DQ = Pp (Qr – Qp) P = Qp (Pr – Pp) Mix: (Qr – Qp) x (Pr – Pp)

Qr = unid x Qr
Qp = unid x Qp

Terminologia:
Qr – Quantidade real das matérias consumidas
Pr – Preço real das matérias consumidas
Qp – Quantidade padrão das matérias consumidas
Pp – Preço padrão das matérias consumidas
Mão de Obra (MOD)
• Distinguir mão-de-obra directa da indirecta.
• O preço a aplicar é muitas vezes resultante de negociações individuais ou colectivas, dados históricos, valores estimados.
• Considerar: horas consumidas e o valor a atribuir a cada hora.

Fórmulas:

Desvio Total (DT) Desvio de Preço (DP) Desvio de eficiência (De)

DT = Hr x Pr – Hp x Pp DP = Hr (Pr – Pp) De = Pp (Hr – Hp)

Hr = unid x Hr
Hp = unid x Hp

Terminologia:
Hr – Horas reais de mão-de-obra
Hp – Horas padrão de mão-de-obra
Pr – Preço real de mão-de-obra
Pp – Preço padrão de mão-de-obra
Fórmulas:

Desvio Total (DT) ou das Vendas Orçamento Ajustado (OA) Orçamento (O) Desvio de Volume (DV)

DT = Qr x Pr – Qo x Po OA = Qr x Po O = Qo x Po DV = Qr x Po – Qo x Po
ou = OA – O

Desvio de Compras (DC)

Desvio de Orçamento (DO)
Desvio de Vendas valor (Dvv) Desvio de Fabricação (DF) Desvio de Custo das Venda (DCV) Desvio de vendas quant. (Dvq)

DC = Qr (Pr – Po) DF = Qr x (CIPAr – CIPAo DCV = CIPAo (Qr – Po) Dvq = Po (Qr – Qo)

Qr = unid x Qr
Qp = unid x Qp

Terminologia:
Qr – Quantidade real
Qo – Quantidade orçamentado
Pr – Preço real
Po – Preço orçamentado
CIPAr – Custo indirecto de Produtos Acabados real
CIPAo – Custo Indirecto de Produtos Acabados orçamentado
EXERCICIOS

1.
Identifique as causas de:
• Desvio de Preço
• Desvio de Quantidade
• Desvio de Taxa
• Desvio de Eficiencia

2.
Certa empresa, para produzir 1000 unidades do produto A tem como base consumir 2,1 unidades da matéria-prima X, mas na
realidade consumiu 2 unidades desta matéria-prima para cada unidade do produto fabricado.
O preço de aquisição estava orçamentado em 4,5 MT/unidade e no dia da compra pagaram 5 MT/unidade.
Calcule:
• Desvio do preço
• Desvio da quantidade
• Desvio total
• Preço
• Mix

3.
Do orçamento relativo a um determinado ano, consta os seguintes dados:

Rúbrica Orçamento Realizado Calcule o desvio total (em nº e em %) para:

• Vendas
Vendas 35.800 MT 32.642 MT • Custos variáveis
Custos Variáveis 17.000 MT 18.482 MT • Custos fixos
• Margem bruta
Custos Fixos 13.000 MT 11.853 MT
• Resultado liquido
 Elementos de Competência:
3. Controlar a implementação do plano

 Critério de Desempenho
d) Elabora um relatório com base na análise dos desvios
Relatórios de Gestão
O passo a seguir ao apuramento e identificação dos desvios e as causas que os originaram, é a elaboração dos respectivos
relatórios de gestão. O grau de detalhe dos relatórios deverá depender da estrutura do orçamento e da decomposição com que
foi elaborado. Trata-se de um sistema de informação e aperfeiçoamento para conseguir um acompanhamento mais eficaz da
empresa.
A informação que consta nos relatórios deve ser precisa e de acordo com a relevância que assume para o utilizador final.
Idealmente, a elaboração de relatórios para a gestão de topo deve conter informação referente à eficiência organizacional no
que diz respeito ao desempenho global da empresa.

Os relatórios de gestão devem contemplar um conjunto de regras básicas:

• Para quem: personalizar a informação que consta no relatório para o utilizador final, relacionando-o com um responsável e
evidenciando a sua responsabilidade;
• Âmbito do relatório: definição clara da informação que consta no relatório, por exemplo, estabelecer uma relação entre o
que se realizou e o que se deveria ter realizado (análise comparativa);
• Processo de ação: análise da origem dos desvios e adopção de processos de tomada de acção correctivas. Estas acções
podem ser processos correctivos propostos ou até mesmo medidas já postas em prática anteriormente.
Exemplo:
A empresa XYZ produz e vende um produto a 20 MT por unidade. As vendas previstas para o período são de 10.000 unidades. Os
custos orçados são: custo variável de fabricação por unidade, 6 MT; custo fixo de fabricação, 20.000 MT; despesas variáveis de
vendas (comissão), 1% da receita de vendas; e custos fixos de vendas e administrativos, 15.000 MT. Resultados reais: 9.000
unidades vendidas; receita, 198.000 MT; custos variáveis de fabricação, 58.500 MT; custos fixos de fabricação, 18.200 MT; despesas
variáveis de marketing, 19.800 MT; e custos fixos de vendas e administrativos, 17.000 MT. Com estes dados temos as seguintes
variações orçamentárias:

Var. Var.
Real Orç. Flexível Orç. Geral (fixo)
Orç. Flexível Orç. Geral (fixo)
Unidades 9,000 - 9,000 1,000 10,000
Receita 198,000 18,000 180,000 (20,000) 200,000
Custos Variáveis

Fabricação 58,000 (4,000) 54,000 6,000 60,000

Marketing 19,800 (1,800) 18,000 2,000 20,000
Total 77,800 (5,800) 72,000 8,000 80,000
Margem de Contribuição 120,200 12,200 108,000 12,000 120,000
Custos Fixos

Fabricação 18,200 1,800 20,000 - 20,000

Despesas Administrativas 17,000 (2,000) 15,000 - 15,000
Total 35,200 (200) 35,000 - 35,000
Lucro Operacional 85,000 12,000 73,000 (12,000) 85,000
Embora o lucro do orçamento geral e o lucro real sejam iguais (85.000 MT), as actividades reais são diferentes das actividades
orçadas. Um orçamento flexível revelaria em que ponto está às diferenças entre as actividades do orçamento geral e as
actividades reais.
A comparação entre o orçamento flexível e o orçamento geral mostra que a queda de volume em 1.000 unidades deveria ter
reduzido o lucro operacional em 12.000 MT. No entanto, a comparação entre o orçamento flexível e os resultados reais revela
que o aumento no preço de venda resultou em 18.000 MT de receita, mas houve aumento nos custos.