PROVAS SITUACIONAIS

NOVO RECURSO EM SELEÇÃO DE

PESSOAL
 PROVAS SITUACIONAIS E DINÂMICA DE GRUPO

Conceituação e uso de Provas Situacionais

1. CONCEITO DE PROVA SITUACIONAL

Na perspectiva deste curso, prova situacional constitui um processo de avaliação sistematizado,

baseado numa amostra representativa do trabalho e que permite observar o desempenho do
candidato e compará-lo com padrões preestabelecidos de produtividade.

Teremos como base que o desempenho de um cargo deve ser analisado em três dimensões: técnica,
comportamental e gestora.

Dimensão Técnica:
Diz respeito aos conhecimentos e habilidades necessárias ao exercício do cargo.

Dimensão Comportamental:
Refere-se ao conjunto de comportamentos, valores e atitudes que favorecem o exercício do cargo.

Dimensão Gestora:
Considera a capacidade de administrar os recursos, combinando-os, organizando-os e usando-os de
forma mais produtiva (recursos são: pessoas, materiais, equipamentos, capital e tempo).

Teremos por princípio que qualquer cargo apresenta as dimensões por mais simples que ela possa
ser.
Exemplo: Um ajudante de limpeza necessita saber usar apropriadamente os recursos disponíveis,
nem que seja o próprio tempo.

A prova situacional em nossa concepção deve-se apoiar nesse conceito de desempenho,

introduzindo fatores situacionais típicos dessas 3 dimensões.

2. PRESSUPOSTOS

A prova situacional tem como pressuposto que:

a) O melhor fator da previsão sobre o desempenho futuro de uma pessoa num posto de trabalho é o
próprio desempenho dela nas tarefas que esse posto envolve. A experiência mostra que os testes
psicológicos tem pouco poder prognosticador, ao contrário do que os profissionais que atuam em
Seleção de Pessoal geralmente acreditam.
b) O desempenho é resultado de um conjunto de competência relativamente independentes e que
variam de situação para situação. O problema da seleção é determinar em que situação um
indivíduo aplicará sua inteligência e não apenas que ele é inteligente; ou em que situações ele
poderá ser criativo; ou em que situações ele terá habilidade para dirigir outros.

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3. DESCRIÇÃO DO PROCESSO

O processo é baseado em:

a) Análise de cargo;
b) Determinação de fatores situacionais;
c) Descrição operacional dos comportamentos necessários ao bom desempenho;
d) Elaboração de uma situação-problema, ou de uma série delas, representativas do cargo;
e) Observação e avaliação dos comportamentos dos candidatos frente a padrões de desempenho
previamente definido.

4. COORDENAÇÃO

Dois avaliadores participam do processo, sendo um o coordenador e o outro o observador. Ambos

analisarão juntos suas observação e deverão chegar a um consenso, reunindo as diferentes óticas de
cada um. É muito proveitoso que o próprio requisitante da vaga participe como observador. Para isso,
é necessário que ele receba treinamento para poder funcionar como observador.

5. AVALIAÇÃO

A avaliação se realiza em dois níveis:

a) Ao nível da realização da tarefa ou seqüência de tarefas;

b) Ao nível de interação do grupo, tendo como base parâmetros de produtividade no trabalho em
grupo.

6. TIPOS

As Provas Situacionais, dentro desta concepção podem ser individuais ou grupais. Quando
individuais, o candidato realiza aprova sozinho na base do lápis e papel, por exemplo, ou diante de
materiais típicos do cargo. Ele poderá ter de reconhecer personalidades importantes numa seqüência
de fotografias, estabelecer prioridades diante de uma série de ações a serem tomadas ou analisar
problemas surgidos numa relação chefe-subordinado. A prova individual é mais convincente quando
os candidatos são de determinado nível (por exemplo executivos) e não aceitam serem avaliados em
grupo; ou quando não é possível reunir um grupo para uma mesma avaliação.

A prova individual deve ser complementada pela análise do desempenho feita pelo candidato e pelo
psicólogo. Ambos conversarão sobre as respostas dadas, examinado o processo de tomada de
decisão, as alternativas que o candidato considerou, os seus valores frente aos problemas, e assim
por diante.

A prova grupal é extremamente rica porque ela permite a observação do desempenho na dimensão
do grupo. Nesse caso, são reunidas de quatro a oito pessoas. A coordenação da Prova Situacional
grupal exige uma representação especial do psicólogo, que deverá estar habilitado a lidar com
fenômenos grupais e a fazer leituras desses processos, interferindo de acordo com técnicas próprias.

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7. ESTRUTURA DA PROVA

A prova situacional é apresentada sob a forma de jogo de empresa, estudo de caso, ou de tarefas
específicas que deverão ser realizadas. O que basicamente caracteriza é a presença de fatores
situacional específicos do cargo. No caso da prova situacional grupal, os candidatos responderão à
prova de início individualmente e em seguida em grupo, procurando chegar a um consenso final.

Nos E.U.A., a prova situacional é baseada no conceito de simulação. Isso exige que o ambiente de
trabalho seja reproduzido o mais possível, com a introdução de elementos tais como ruídos de
telefone tocando, mesas cheias de papéis que devem ser despachados, contatos com clientes
(simulados pelo próprio avaliador) , etc.

8. DIFERENÇAS ENTRE A PROVA SITUACIONAL E OUTRAS TÉCNICAS

Outras técnicas usadas em seleção de pessoal são:

- Jogos estruturados;
- Grupos de discussão;
- Jogos de empresa padronizados;
- Provas profissionais (de conhecimentos e habilidades técnicas);
- Testes de nível mental
- Testes de personalidade;
- Entrevista;

A principal diferença entre a prova situacional e essas técnicas é que ela é inteiramente baseada em
fatore situacionais extraídos de um cargo específico, sendo portanto válida apenas para prognosticar
futuros desempenhos nesse cargo.

9. PROVA SITUACIONAL X JOGOS ESTRUTURADOS E GRUPOS DE DISCUSSÃO

No caso dos jogos estruturados e dos grupos de discussão, geralmente inexistem padrões de
desempenho que orientam a observação do comportamento dos participantes. Fica a critério dos
observadores dar maior ou menor peso aos diferentes elementos observados, havendo grande risco
de contaminação entre os diferentes fatores. Ou seja, alguém que apresentou dificuldade por
exemplo, na área de negociação pode ser visto como pouco competente em outras áreas, muitas
vezes independentes desta, por exemplo, a capacidade analítica.

Exemplo de jogo estruturado:

Um grupo deve reunir as partes de um quebra-cabeças sem usar a comunicação verbal. O objetivo é
analisar a capacidade de dar e pedir ajuda.

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Exemplo de grupo de discussão:
Pede-se ao grupo que, diante de um problema dado, levante alternativas e aponte uma posição para
a solução do problema. Ou então, simplesmente é fornecido um tema e o grupo deve debater a
respeito (Exemplo: O que você acha da política salarial do governo?).

Os jogos de empresas padronizados estabelecem um problema com detalhes de complexidade que

deverá ser resolvido usando-se as informações contidas na formulação do mesmo. Ele caracteriza
uma situação fictícia de uma empresa imaginária, com pessoas e elementos imaginários. O rumo a
ser tomado no caminho da solução geralmente é pré-estabelecido. Esta técnica, assim como os jogos
estruturados, é útil em treinamento, porque faz com que os participantes experimentem conceitos e
métodos que, de outro modo, só poderiam ser vivenciados dentro da própria realidade. Na área de
seleção eles só tem validade quando os comportamentos esperados na resolução do problema são
estritamente relacionados ao desempenho do cargo.

10. PROVA SITUACIONAL X PROVAS PROFISSIONAIS

A principal diferença a prova situacional e as provas profissionais é o elemento situacional. Isto irá
exigir do candidato mais do que a mera apresentação de conhecimentos e habilidades técnicas (por
exemplo: taquigrafia), mas um conjunto de capacidades que envolve atitudes e comportamentos mais
complexos.

11. PROVA SITUACIONAL X PROVA NÍVEL MENTAL

As provas de nível mental medem capacidades intelectuais de um ponto de vista genérico, aferindo o
grau de desenvolvimento das mesmas. Elas são extremamente úteis quando se trabalha com
candidatos muito jovens, sem experiência profissional anterior e para os quais a seleção tem também
um papel de orientação profissional.

A prova situacional mede a capacidade intelectual exigida pelo cargo de uma abordagem muito
específica.

12. PROVA SITUACIONAL X TESTE DE PERSONALIDADE

Os testes de personalidade avaliam os mecanismos intrínsecos da pessoa na forma de ser e de

existir no mundo. Dependendo da preparação do psicólogo, eles poderão ser de grande ajuda ou até
provocar maior dificuldade para as tomada de decisão, devido ao grande número de informações
levantadas. Os testes de personalidade devem ser usados complementarmente às provas
situacionais para confirmar hipóteses levantadas nestas e fornecer um quadro de referência para os
comportamentos observados.

13. PROVA SITUACIONAL X ENTREVISTA PSICOLÓGICA

No processo de seleção, a entrevista desempenha um papel essencial porque ela permite a

integração de todo o material coletado dentro do quadro de uma personalidade. No entanto, o
material coletado na entrevista sofre a distorção da habilidade verbal. O que uma pessoa diz sobre si
não necessariamente reflete aquilo que ela realmente mostra ser, quando tem de realizar um trabalho
e tomar decisões em conjunto com outras pessoas.

A entrevista deve ser realizada de qualquer forma, apesar dessa limitação. As provas situacionais
não eliminam a necessidade de que a entrevista seja feita.

5
14. APLICABILIDADE DA PROVA SITUACIONAL

As provas situacionais exigem que os participantes tenham um mínimo de vivência no ambiente

empresarial e nas formas de relacionamento que esse ambiente envolve. Por isso, as pessoas de
baixo nível cultural u as que estão ingressando na empresa pela primeira vez, podem ser
prejudicadas pela abordagem da prova situacional grupal ou pela prova situacional individual que
contém muita informação técnica. O seu uso, neste caso, deve ser cercado de cuidado.

De resto, a aplicabilidade das provas situacionais é ampla, mas teriam prioridade aos cargos que,
além de requisitos técnicos, apresentam requisitos de capacidade de gestão e atitudes específicas.

15. LIMITAÇÕES DA PROVA SITUACIONAL

Devem ser consideradas as seguintes limitações:

São necessárias provas situacionais paralelas em muitos casos, pela possibilidade de que o
conteúdo da prova seja passada de um candidato para outro. A prova situacional apresenta maior
risco de divulgação do que as técnicas psicológicas tradicionais.
As provas situacionais exigem treinamento dos avaliadores no que diz respeito à sua capacidade de
fazer observações imparciais e de alta discriminação. A preparação do próprio psicólogo para
coordenar é requisito essencial.
Uma prova situacional só pode ser usada para um cargo específico. Isso implica em ter prova
situacional para cada cargo da empresa ou para aqueles considerados prioritários.

16. VANTAGENS

Consideramos como vantagens:

a) A prova situacional dá ao candidato condições objetivas para que ele avalie suas condições para
o cargo. Isto pode também ajudá-lo a definir melhor a sua orientação profissional, quando os
resultados são discutidos com ele.
b) A prova situacional fornece maior garantia de certeza quando se trata de uma vaga cujo erro de
preenchimento acarreta problemas para a empresa.
c) A prova situacional permite uma redução no tempo de aplicação de testes em geral, porque ela
substitui testes de nível (habilidade numérica, verbal e outras).
d) A prova situacional exige grande participação do requisitante, o que provoca uma interação
produtiva e a soma das óticas do psicólogo e do profissional. As provas psicológicas tradicionais
transformaram o trabalho do psicólogo industrial em “igrejinha”.

PROVAS SITUACIONAIS E DINÂMICAS DE GRUPO

Elaboração, Execução e Avaliação de Provas Situacionais

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As provas situacionais tem como características básicas:

- Especificidade do cargo;
- Inclusão de elementos situacionais;
- Definição operacional dos comportamentos operados;

Você encontrará a seguir um guia prático para a elaboração de provas situacionais que inclui:

- Análise de cargo;
- Levantamento de situação crítica;
- Descrição da situação-problema;
- Enumeração de situação-problema;
- Sistemas de avaliação (resultados da prova e comportamento);

Observação:
Teremos como base a elaboração de um único problema para fins de treinamento. Normalmente são
usados 2 ou 3 problemas interligados numa única prova situacional.

ANÁLISE DE CARGO

TÍTULO DO CARGO:
DEPARTAMENTO:
DIVISÃO/EMPRESA:
FAIXA SALARIAL:
REPORTA-SE AO CARGO:
SUPERVISIONA OS CARGOS:

RESPONSÁVEL PELO PERFIL:

DATA:

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A: OBJETIVO GERAL: razão de ser do cargo na empresa; colocado de outra forma, o que ele
deixaria de obter se o cargo não existisse.

B: ATIVIDADES CRÍTICAS: atividades permanentes, através das quais o ocupante do cargo atinge o
objetivo geral; atividades essenciais para a realização desse objetivo.

C: OBJETIVOS ESPECÍFICOS / COMPROMISSO DE CARGO: resultados que o ocupante deverá

atingir num período determinado de tempo integrados com a realização do objetivo geral do cargo.

D: RESPONSABILIDADES DO CARGO: seu grau de responsabilidade por contatos, informações,

capital, pessoas, materiais ou equipamentos.

E: AUTORIDADE: discriminar a autoridade do cargo para tomar decisões; fazer recomendações; dar
aprovações.

REQUISITOS DO OCUPANTE DO CARGO

1. CONHECIMENTOS: inclui nível de instrução e experiência profissional adquirida.

2. HABILIDADES: destrezas, uso de técnicas; pode ser intelectuais ou psicomotoras.

3. ATITUDES: valores, disposições de personalidade, posturas, etc.

PROVA SITUACIONAL

Cargo__________________________________________________________________________

Nome: __________________________________________________ Data: __________________

FOLHA DE RESPOSTAS

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Problemas Respostas Pontos Resposta Pontos Média de
Individuais Geral Pontos

Total

LEVANTAMENTO DE FATORES SITUACIONAIS DO CARGO

Indique abaixo uma relação de situações críticas que exigem do ocupante do cargo um máximo de
desempenho. Descrever sucintamente na coluna à direita o desempenho considerado adequado.

Frequência Situação crítica Desempenho adequado

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 ELABORAÇÃO DE UMA SITUAÇÃO-PROBLEMA

A partir do levantamento de fatores situacionais, crie uma situação-problema que envolva os fatores
mais frequentes e relevantes detectados (clima interno, estilos de liderança, hábitos, sistema de
comunicação, mercado, grau de evolução dos sistemas administrativos, conflitos inter-áreas, etc.).

Critérios para enunciação da situação-problema:

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1. Defina uma empresa, indicando o ramo de atuação e outros dados, por exemplo, situação atual

de mercado, porte, referências históricas necessárias.

2. Determine os personagens.

3. Localize os personagens: cargos, áreas, a quem se reportam, breve histórico, se necessário.

4. Enuncie o problema de maneira clara e sucinta.

5. Enuncie a pergunta com clareza.

SITUAÇÃO-PROBLEMA

EMPRESA: ramo, porte, situação financeira, perspectivas, se necessário.

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ÉPOCA: quando se passa a história.

PERSONAGENS: cargos, áreas, histórico, se necessário.

PROBLEMA: o que está fora do controle.

PERGUNTA: o que se espera que o grupo objetivamente faça.

SISTEMA DE AVALIAÇÃO DOS COMPORTAMENTOS ESPERADOS

1. Preencha, na folha de observação os comportamentos esperados e sua definição operacional.

2. Atribua um peso a cada comportamento (1, 2, 3).

3. Os espaços abaixo do título “nomes”, são reservados para a anotação da intensidade com que o
comportamento foi observado (de 1 a 5: 1 = insuficiente; 2 = fraco; 3 = regular; 4 = bom; 5 =
ótimo).

12
4. Na última linha deverão ser totalizados os números relativos a cada candidato e indicadas as
médias ponderadas).

SISTEMA DE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

1. Determine as respostas corretas e se houver mais de uma alternativa, qual a ordem (se for
necessário).

2. Determine o número de pontos a serem ganhos por alternativa correta, parcialmente correta ou
incorreta.

Exemplo:

Alternativa correta = 5 pontos

Alternativa parcialmente correta = 2 pontos

Alternativa incorreta = 0 ponto

DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS DE RESPOSTA ( até 4)

Você pode incluir alternativas que não são mutuamente exclusivas. Faça alternativas cuja extensão
seja equivalente. Procure incluir saídas que permitam examinar: visão empresarial, postura ética,
processo decisivo (embasamento em dados, etc.), relações interpessoais.

EXECUÇÃO DA PROVA SITUACIONAL

1. Papel do coordenador:

É basicamente facilitar e observar o processo produtivo do grupo. Sua atuação implica

necessariamente em:

1.1. Criar uma atmosfera sócio-emocional de confiança e descontração, em que os participantes se

sintam à vontade para dar sua contribuição sem receio de crítica ou de ferir os outros. O
coordenador não deve assumir postura de líder ou professor. Ele é pano de fundo para ação do
grupo. Não compete com os participantes, não concorda e nem discorda, deixa essa função para
o grupo. Não demonstra o que está pensando ou sentindo.

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1.2. Estimular o grupo a explorar as possibilidades da situação-problema e as suas próprias
potencialidades para resolvê-la, demonstrando confiança na capacidade de todos.

1.3. Manipular os recursos do ambiente – jamais as pessoas – visando propiciar condições favoráveis
ao trabalho do grupo.

2. Posição do coordenador:

Disposto o grupo em círculo, o coordenador se posiciona fora dele.

3. Procedimentos:

3.1. Inicia o trabalho apresentando os participantes e a si próprio, entabulando uma conversação

informal.

3.2. Pede aos participantes que leiam as instruções da prova situacional.

3.3. Esclarece eventuais dúvidas referentes ao processo.

3.4. Define o seu papel como coordenador: controla o tempo, interfere apenas quando o próprio
grupo não resolve seus impasses.

3.5. Informa o horário de cada etapa.

4. Observa o funcionamento do grupo e faz anotações quando necessário.

5. Encerra o trabalho.

PROVAS SITUACIONAIS E DINÂMICA DE GRUPO

Noções básicas sobre grupos

Para trabalhar com provas situacionais, é necessário entender os grupos e sua maneira de operar. O
psicólogo deve saber o que é um grupo, como se forma, como se desenvolve e se mantém e que
funções seus membros desempenham dentro dele.

O estudo dos pequenos grupos é uma área de grande importância na Psicologia Organizacional. O
pequeno grupo é uma fonte inicial de uma ordem social de valores e atitudes para as pessoas,
servindo de elemento mediado entre elas e a sociedade maior.
14
1. O que é um grupo?

Para muitos autores, um grupo define um conjunto de pessoas interagindo entre si, conscientes umas
das outras e que se percebem como grupo. (Edgar Schein)

Para outros, como José Bleger, “um grupo é um conjunto de pessoas que entram em interação, mas
além disso e fundamentalmente, o grupo é uma sociabilidade estabelecida sobre um fundo de
indiferenciação ou sincretismo, no qual os indivíduos não tem existência como tais e entre os quais
opera um transitivismo permanente”.

Na primeira concepção um conjunto de pessoas vendo uma vitrine não seria considerado grupo, mas
para Bleger já é.

Para nossa abordagem de provas situacionais, irmos considerar essa concepção de grupo e nos
interessar pelos dois níveis em que ele opera: ao nível de interação (onde aparece o desempenho de
papéis e a individualidade) e ao nível sincrético, ou seja, do vínculo mais primitivo, onde as
identidades individuais se encontram fundidas e que só é possível perceber fenomenologicamente.
Desta forma, a mera presença das pessoas reunidas nos permite falar em grupo, antes mesmo que
elas tenham “interagido’, ou seja, trocando olhares ou manifestando qualquer forma de comunicação.

Isto porque “o ser humano, antes de ser pessoa (identidade individual) é sempre um grupo, não no
sentido de que pertence à um grupo, mas de que sua personalidade é o grupo” .(Bleger)

2. Tipos de grupo

Os grupos podem ser formais ou informais.

Os grupos formais são criados e mantidos para o desempenho de papéis específicos ligados ao
sistema total de produção de uma organização. O sistema de papéis das organizações visa ao
controle das relações informais e a garantia da racionalidade nas trocas intra e inter-grupais.

Os grupos informais se formam em termo de idéias simples, primitivas e absolutas, segundo Simmel.
Isto quer dizer que as capacidades mais antigas do homem, aquelas que tem uma longa história
evolutiva são as mais amplamente difundidas e mais disponíveis entre todas como base para a
associação (exemplo: afetos, necessidades básicas de vida). As capacidades adquiridas há pouco
tempo na evolução humana são mais variavelmente distribuídas.

Outros estudos sobre grupos informais mostram que ele se forma em torno de interpretações
extremamente pessimistas ou extremamente otimistas do mundo, estas interpretações são
constituídas de idéias simples, carregadas de muito afeto. (Toch)

De qualquer forma, os grupos informais surgirão nas organizações como pontos de vazamento dos
grupos formais, suprindo-os de informais e complementando seu funcionamento.

3. Indivíduo e grupo

A situação paradoxal do ser humano é que, da mesma forma que é no grupo que ele se explicita e
define sua identidade, é dentro do grupo que ele vivência a perda dessa mesma individualidade. A
interação do indivíduo com o grupo é de permanente conflito e ambivalência; de um lado, a pessoa
quer sentir-se pertencendo (o grupo como útero) e de outro, teme anular-se, fundir-se. Este estado de
atração e rejeição atravessa etapas diferentes
a partir da formação do grupo.

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4. Modelo de análise de processo grupal

Podemos recorrer a diversos modelos de análise para compreender e interpretar o processo grupal.
Esses modelos são complementares em suas abordagens, mas exigem um esforço para que os
integremos num único quadro diferencial.
Através desses módulos de análise, podemos abordar o processo de grupo sob diversos ângulos
mas tendo em vista as sua eficácia e produtividade. Eles nos permitem compreender as formas de
comunicação, o processo decisório, os comportamentos de manutenção do grupo e de realização de
tarefa e qualidade das transações.

Os modelos que tomaremos por base são os seguintes:

- Dinâmica de grupo
- Modelo de análise da interação(Bales)
- Desenvolvimento grupal (Ludgren)
- Solução do problema e tomada de decisões em grupo.
- Análise transacional.

A PSICOGENÉTICA DOS GRUPOS

A ordem social do homem evolui através de três grandes processos, ligados ao papel de liderança
que é inerente aos grupos:

Anomia – ausência de normas

Heteronomia – normas impostas por autoridade externa
Autonomia – normas interiorizadas

Cada um desses processos corresponde a um dos três estágios de manutenção do pensamento:

Anomia – pensamento pré-lógico (mágico, simbólico)

Heteronomia – pensamento intuitivo (perceptivo, realista)
Autonomia – pensamento operatório (crítico, descentrado)

Entre 2 a 4 anos, a inteligência é intuitiva e egocêntrica. A criança dessa idade (ou o indivíduo nesse
nível de maturação) não vê, mas imagina o mundo. O pensamento não está ainda a serviço da ação,
donde a indisciplina lúdica da fantasia criadora de mitos: a criatividade não se dirige ainda para a
confecção de utensílios e instrumentos práticos. O homem ainda não enfrenta a natureza: mergulha
nela como num sonho pavoroso de duendes. A criança de 3 a 4 anos fala através de solilóquios. E
seu agrupamento tem a configuração de horda, ou seja, tem estrutura, esquema de papéis ou
normas.

Entre os 4 e os 11 anos, a criança passa da inteligência intuitiva para a inteligência operatória

concreta. Dos 4 aos 7 anos, ela passa pela fase dos porquês, através da qual começa a interiorizar a
realidade. Ela vê o mudo através de sua percepção. A linguagem é afirmativa-negativa (proverbial
sentenciosa), dispensa a necessidade de prova. Sendo perceptiva, a ordenação da sua atividade se
faz por regulações geradas por um membro do grupo. A liderança tem características de chefia,
porque é relativamente e estabelece uma relação mando x obediência. Este tipo de agrupamento se
denomina bando. No bando as normas são ditadas e não deliberadas. Quem obedece exime-se da
responsabilidade. O bando funciona através de ordens que não são interiorizadas. No plano moral, a
conduta é regulada por proibições e regras sem nuances críticas, gerando o radicalismo (tudo ou
nada). O desejo de descobrir a realidade gera o espírito de aventura.

16
A partir do 11/12 anos, o fenômeno fundamental é a descentração. O egocentrismo caminha para o
sociocentrismo e para a relativização. Dá-se a interiorização do ponto de vista de todos (diálogo),
tornando-se o eu apenas um dos elementos do conjunto. O pensamento e a linguagem (afirmativa-
negativa) encaminha-se para o pensamento discursivo (hipotético-dedutivo) e para a discussão com
provas. No relacionamento, o foco ordenador da chefia substituído pela equilibração da liderança
emergencial (papéis, divisão do trabalho, cooperação, deliberação). A liberdade começa a resultar da
deliberação coletiva (autonomia) e não do consentimento. O indivíduo opera na mediada em que
pode transmitir seu pensamento a outro e provocar efeitos. A estrutura social é de grupo nesse
estágio.

PROVA SITUACIONAL E DINÂMICA DE GRUPO

Conceito de liderança no grupo maduro

A liderança é um fenômeno grupal; não existem lideres na liderança. Liderança é um papel dentro do
grupo.

A análise da liderança não deve ter como ponto de partida as caracteristicas pessoais de quem
assume o papel.

17
3. A situação, a concordância do grupo e a natureza do problema que ele enfrente determinam quem
assumira o papel de liderança.

4. Há uma complementariedade entre o nível de maturidade do grupo e o estilo de liderança.

5. A liderança emergencial é a permissão que um grupo autônomo ( que delibera e determina suas
próprias normas) dá a qualquer um de sues membros para assumir a regulação do conjunto na
ocasião em que a situação exige habilidades específicas de cada um deles.

6. No grupo autônomo, a liderança é transitória, passando indiscriminadamente pelos vários

membros, na medida em que cada um tem mais condições para coordenar o grupo frente a uma nova
situação.

7.Se a todos os membros do grupo é permitido, de acordo com a relação habilidade/circunstancia

assumir o comando o grupo esta bem mais provido de elementos de sobrevivência e de êxito: quanto
mais móvel a regulação, maior o nível de estruturação da totalidade. (Piaget)

8. Segundo Piaget, a liderança que impõe a um grupo um conjuto de normas para que ele possa se
estruturar, se denomina regulação; quando o grupo delibera suas próprias normas através de uma
liderança emergencial que ele aprovou, trata-se de equilibração. Daí, sua teoria de auto-regulação: a
mobilidade e a condição da estabilidade.

9. Pode-se pois dizer que a liderença é uma forma superior de equilibração de um grupo, só
alcançavel quando todos os membros atingiram o grau de operacionalidade ( superação da intuição)
e de reciprocidade (superação da centração afetiva em si mesmo).

10. O processo de transição de um grupo de uma fase par outra depende de desenvolvimento e de
um esforço de educação. As pessoas precisam se educar para a convivência.

11. A operacionalidade e a reciprocidade exigem alto grau de:

a. Logicização
b. Amorização
c. Comunicação
d. Objetividade
e. Cooperação
f. Normalização

Em outras palavras, a liderança emergencial exigem que os membros do grupo estejam na plenitude
da autonomia.

12. Os jovens, muitas vezes, conseguem alto grau de autonomia e de liderança ( emergencial) nos
grupos que formam, antes de entrar para o sistema de produção.

13. Embora nosso sociedade esteja estruturada num sistema de heteronomia, as pessoas podem
vivenciar situações em pequenos grupos, de autonomia e liderança emergencial, isto mesmo numa
equipe de trabalho, com a participação da chefia.

PROVA SITUACIONAL: ROTEIRO DO OBSERVADOR

Para atuar como observador de um grupo em ação, você deve estar preparado para:

18
- Não interferir no processo do grupo de modo diretivo; apenas ligeiras correções podem ser feitas
quando ocorrerem desvios em relação ao que se pretende.

- Permitir ao grupo estruturar-se ao seu modo e dar o tratamento que quiser à tarefa proposta.

Além disso, você precisa estar consciente de que:

- Todo grupo passa por algumas fases antes de atingir maturidade para operar produtivamente.

- Tais fases são: ansiedade, resistência, definição de papéis e de objetivos, resolução do problema,
angústia ( perda do grupo).

- Cada elemento é responsável pelo processo grupal – se “a peteca cair” todos são responsáveis.

- Um grupo maduro implica que os membros utilizem argumentos para apoiar suas posições e não
meras impressões. Quando se concorda ou se discorda de alguma coisa, deve-se dizer porquê.

- Em grupo, as pessoas atuam em dois planos: relações e tarefas. Em cada um, a postura dos
membros e do próprio grupo pode ser avaliada em graus diversos:

a) Ao nível das relações

Observa-se aqui o grau de preocupação com a integração do grupo. Neste nível, as pessoas podem
ser facilitadoras e não-facilitadoras.

Facilitadoras: ouve os demais, não tolhe, estimula a participação de todos, dá apoio, respeita, dá e
recebe, introduz humor que alivia tensões.

Não-facilitadoras: inibe, domina, bloqueia, desafia, opõe-se ao grupo, isola-se pela necessidade de se
projetar, torna-se dependente, exibe-se para o grupo, faz brincadeiras inadequadas, manipula.

b) Ao nível da tarefa

Observa-se aqui, o grau de preocupação em compreender os problemas apresentados e buscar

soluções. Neste nível, o comportamento das pessoas pode ser:

Produtivo: Contribui para a tarefa sugerindo, dando opinião, estimulando o debate, complementando,
organizando o grupo, controlando o horário, exemplificando, discordando ou concordando com base
em informações válidas.

Não-produtivo: desvia a atenção do grupo para outros problemas, interrompe, desorganiza o grupo,
traz informações irrelevantes ou não válida, demonstra desinteresse pela tarefa, atua como “peso
morto”. Assume as posições dos demais sem compreender a argumentação.

SOLUÇÕES DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO

A solução de problemas pode ser considerada de dois ciclos, um dos quais envolve principalmente
discussão e o outro ação.

O primeiro ciclo consiste de:

1. Formulação do problema;
19
2. Elaboração de propostas para solução;

3. Antecipação das consequências propostas, ou testes de soluções e sua avaliação, antes da

tomada de qualquer ação.

O segundo ciclo envolve:

1. Planejamento de ação;

2. Subdivisão da ação em estágios;

3. Avaliação das consequências, frente a enunciação do problema.

Ciclo 1 – Discussão

O passo mais difícil é da formulação do problema. A dificuldade é provocada em parte pela confusão
que se faz entre sintoma problema. De outra parte, a sensação inicial é de confusão, ou seja, de que
há vários problemas imbricados na situação e que devem ser isolados e priorizados para posterior
análise.

CONFUSÃO

PROBLEMA A PROBLEMA B PROBLEMA C PROBLEMA D

Uma vez identificado o problema que se considera prioritário, passa-se ao desenvolvimento de

alternativas de soluções. Uma técnica usada nesta fase é a de “Brainstorming”, que se baseia na
regra de que todas as contribuições são válidas e não deve haver avaliação ou crítica na fase em que
elas são geradas.
A próxima fase, a do teste, avaliação ou previsão das consequências da aplicação de uma das
alternativas da solução exige que se considerem fatores como: produtividade, clima interno, política
de empresa, aceitabilidade da alternativa, custos, desvantagens, etc.

Ciclo 2 – Ação

Apesar de ser tomada uma decisão sobre uma determinada proposta ou idéia para a solução do
problema, ela ainda não está posta em prática.

O grupo ainda tem de planejar a ação e os métodos de sua implementação. É possível que mesmo
nesse estágio, o grupo descubra que o problema foi mal formulado e que deve retornar ao nível 1
para fazê-lo corretamente.

Na fase de planejamento da ação procura-se determinar quais os problemas que poderão ser
obstáculos à implementação da decisão, desenvolver estratégias para a sua aplicação e testar essas
estratégias.

20
 TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO

Existe a necessidade de tomar decisões e em todos os estágios do processo e solução de

problemas. E estas decisões vão além da própria solução do problema. O grupo deve tomar decisões
conjuntas sobre como e onde reunir-se, horários, método de trabalho, coordenação, normas para
dirigir a discussão, etc. Geralmente, essas ações são como decisões grupais, mas na relação elas
são e condicionam o clima do grupo.

Ao examinarmos os vários métodos de tomada de decisão, é importante não julgarmos

apressadamente nenhum deles como sendo melhor que o outro. Cada qual tem utilidade no tempo
certo e consequências diversas para as operações futuras do grupo.

1. Decisão pela falta de reação (PLOP)

O método mais comum é talvez o menos visível de tomada de decisões a aquele em que alguém
sugere uma idéia, antes que tenha surgido qualquer comentário sobre ele, outra pessoa propõe nova
idéia, até que o grupo descubra uma outra na qual decidirá trabalhar. Todas as idéias sugeridas
foram de certo modo, consideradas pelo grupo. Porém, cada membro proponente sente que a sua
sugestão fez “PLOP” (desvaneceu-se sem ter sido aparecida) porque a decisão em comum foi a de
não apoiá-la. Os assoalhos da sala de reuniões estão repletos de “PLOP”.

2. Decisão pelo uso da autoridade

Muitos grupos estabelecem uma estrutura de poder, ou já começam com uma estrutura de poder, o
que deixa claro que alguém ( o próprio coordenador em geral ), é quem vai tomar decisões.
O grupo pode criar idéias e discutí-las, mas a qualquer momento em que essa pessoa acha que tais e
tais decisões devem ser tomadas, após ter ouvido toda a discussão, o grupo tem de aceitá-la.
Esse método é via de regra, altamente eficiente, porém isso depende de alguma pessoa que exerce
autoridade ser um ouvinte atento para poder selecionar as informações corretas e com base nelas
tomar uma decisão. Por outro lado, este método pode prejudicar a implementação da decisão devido
a pouca participação do grupo.

3. Decisão tomada pela minoria

Uma das queixas mais comuns dos membros de grupos é que eles se sentem roubados em relação a
uma decisão. Isso ocorre quando uma, duas ou três pessoas empregam táticas que conduzem a
decisão, mas que é adotada sem o consentimento da maioria. Uma forma comum de supremacia da
minoria ocorre quando dois ou mais membros chegam a um acordo rápido e se dirigem ao grupo com
“alguém tem alguma objeção?” e se ninguém diz nada dentro de dois segundos eles passam para o “
então vamos em frente”.
A cilada é uma suposição de quem cala, consente. Para o membro do grupo, desafiar tais
procedimentos e dizer “não concordo” é muito difícil, porque há fortes pressões para deixarem as
cisas correrem mesmo que não concordem.

4. Decisão pela maioria: votação ou eleição

Aparentemente esse método parece bastante seguro, não é surpreendente como diversas vezes, as
decisões tomadas dessa forma não funcionam bem na prática nem mesmo quando executadas pelo
grupo que tomou a decisão. Isto ocorre porque:

21
a) O membro que pertence a minoria sente frequentemente que o período de discussão foi
insuficiente para que ele fizesse valer seu ponto de vista; ele se considera mal interpretado e fica,
algumas vezes ressentido com o fato.

b) O membro que pertence a minoria sente muitas vezes que a votação provocou uma divisão em
dois campos dentro do grupo, que esses campos estão agora numa competição para ver quem
ganha, que seu campo perdeu a primeira rodada, mas que só dependerá de um pouco de tempo para
que possa se recuperar, conseguir algum apoio e vencer, na próxima votação. A votação cria partidos
e a preocupação do partido perdedor não é por uma prática – que a maioria decidir, mas vencer a
própria batalha.

5. Decisão pelo consenso

Um dos métodos mais eficientes, mas também dos que mais tempo consomem, é o da procura do
consenso. É importante compreender que o consenso não é a mesma coisa que a unanimidade. Ele
se baseia na sensação e que todos no grupo tiveram oportunidades de sobra para influenciar a
decisão através de uma comunicação aberta e num clima suficientemente encorajador. Se houver
uma tentativa clara sobre a qual a maioria está de acordo e os que a ela se opõem sentem que
tiveram todas as oportunidades para influenciar, então temos um consenso. É um estado psicológico
que pode ser descrito assim:

“Compreendo o que a maioria de vocês gostaria de fazer. Eu pessoalmente não faria isso, porém,
sinto que vocês entendem qual seria a minha alternativa. Tive suficientes oportunidades para
influenciá-los com o meu ponto de vista, mas evidente que não o consegui. Portanto, aceito com
satisfação o que a maioria quer fazer”.

6. Decisão por unanimidade

A decisão logicamente perfeita, porém raramente atingida é aquela onde todos concordam quanto ao
curso da ação a ser tomada. Para determinados tipos de decisões-chaves, pode ser necessária uma
busca de unanimidade, mas para as mais importantes o consenso suficiente desde que seja
realmente um consenso. A unanimidade não é sempre necessária e pode ser uma forma muito
eficiente de tomar decisões.

O GRUPO PRODUTIVO

A maturação do grupo se faz através dos seguintes processos:

- pensamento operatório;
- cooperação;
- reciprocidade;
- deliberação;
- autonomia;
- amorização;

Prejudicam o processo produtivo:

- intuição;
- acomodação;
22
- egocentrismo;
- dominação;

O grupo funciona através do pensamento operatório, ou seja, o pensamento descentrado que

necessariamente inclui argumentos emotivos.
Primitivamente, o pensamento é centrado, sem provas, individual, intuitivo. É um pensamento que
não considera o ponto de vista do outro.

A ordem social do grupo passa pela anomia, heteronomia, autonomia. O pensamento passa pela
magia, intuição e operação lógica.

O grupo se caracteriza pela reciprocidade (nivelamento) entre seus membros. Só há pensamento

operatório onde há reciprocidade. A reciprocidade do pensamento depende da reciprocidade na
relação. A reciprocidade é a reversibilidade nas relações. Onde há mando x obediência, não há
reversidade.

O indivíduo tende a ser intuitivo (centrado). O grupo força a operação (descentração). A intuição é a
existência de um mundo psicológico sem relações. Sem relações com outros indivíduos não aparece
a lógica.

A deliberação exige a maturação do pensamento abstrato. O bando funciona através de “ordens”. O

grupo funciona através de normas auto-estabelecidas, que forma deliberadas e interiorizadas. Quem
obedece ordens, exime-se da responsabilidade. Quem lidera é responsável. O grupo maduro é o
horizontal, não estabelece hierarquia.

O Indivíduo imaturo tende a não comunicar-se, mas a receber mensagens e incorporar a realidade à
sua própria economia interna. Par comunicar, o indivíduo precisa entender o ponto de vista do outro,
o que “descongela” o egocentrismo e possibilita a lógica (equilibração).
A lógica, pois, é um fenômeno de cooperação intelectual (o indivíduo isolado não sente necessidade
de ser lógico).

Assim com há pensamento operatório, assim deve haver relacionamento operatório. A afetividade
base do relacionamento – deve operacionar-se. Haveria, pois, uma lógica de amor tão desejável
quanto a lógica do pensamento e a lógica da conduta. No grupo, o indivíduo tem de superar o
pensamento intuitivo para poder compreender o ponto de vista contrario ao seu, o que leva à
operação mental.

A dicotomia clássica entre o amor e a inteligência tem sido um impasse fundamental para a
maturação da humanidade. É preciso voltar a unidade fundamental do ser humano: uma inteligência
amorizada.

Portanto, o grupo maduro inclui necessariamente papeis que favorecem a realização da tarefa e
papeis de manutenção sócio-emocional.

O DESENVOLVIMENTO DO GRUPO

Um grupo começa, funciona durante algum tempo, modifica-se em sua estrutura e dinâmica e
continua, modificando-se gradativamente, em maior ou menor graus de velocidade, ou fragmenta-se
terminando como grupo original ou dando origem a outros grupos. O estudo dessa sequência de
acontecimentos da vida grupal tem integrado os estudiosos que procura uma relação entre os
eventos com certa frequência ou regularidade para permitir uma compreensão do próprio fenômeno e
sua previsão.
23
Várias tentativas de descrever e explicar o desenvolvimento de grupos foram feitas, embora nenhum
possa ser considerada abrangente e conclusiva.

Movimento de dependência para a interdependência

Bennis e Shepard (1961), estudando grupos de estranhos em treinamento, observaram duas áreas
majoritárias de incerteza interna que determinariam o fluxo de atividades grupais: a dependência,
expressa nas relações de autoridade, e a independência, expressa nas relações pessoais.
As maiores dificuldades ou obstáculos na comunicação efetiva seriam as orientações para autoridade
ou para intimidade que os membros já trazem para o grupo. Assim, rebeldia, submissão ou evasão
representariam respostas típicas a figuras de autoridade, enquanto competição destrutiva, exploração
emocional ou evasão, como respostas características aos companheiros impediram a validação
consensual de experiência vivida em conjunto.

As fazes ou movimentos no processo de desenvolvimento do grupo são:

a) Fase I: Dependência

Subfase 1 - Dependência-fuga
Subfase 2 - Contradependência-luta
Subfase 3 – Resolução-catarsis

b) Fase II: Interdependência

Subfase 4 – Encantamento-fuga
Subfase 5 – Desencantamento-luta
Subfase 6 – Validação consensual

Expectativas gerais e estágios de desenvolvimento grupal

Características

1. O encontro inicial
- Situação não-estruturada;
- Papel não-diretivo do coordenador;
- Expressões de confusão, perplexidade, tensão dos membros, resistência;
- Discussão de objetivos, procedimentos, assuntos de tarefa (Work-issues)

Expectativas Gerais
- Coordenador: relativamente inativo não-diretivo.
- Comportamento dos membros com relação ao coordenador, poucas referências ao coordendor,
geralmente indiretas (ele, ela).
- Interação Grupal: pouco feedback entre membros (principalmente feedback positivo): muita
discordância com o feedback recebido, auto-referências moderadas e relativamente positivas: pouco
solicitação de feedback.

2. Confrontação do coordenador
- aumento de expressões abertas de frustração, antagonismo ao coordenador;
- aumento de laços positivos entre membros (através de oposição comum ao coordenador);
- enfoque direto de problemas de autoridade;
- com a resolução de problemas de autoridade, compartilha de influência, controle dentro do grupo.

Expectativas Gerais
24
- Coordenador: forte aumento em participação, auto-referências; feedback predominantemente
negativo.
- Comportamento dos membros com relação ao coordenador: referências ao coordenador aumentam,
muito mais diretas (você), referências ao coordenador predominantemente negativas, muita
discordância com o coordenador.
- Interação grupal: discussão com foco interno; aumento de referências grupais positivas,
identificação com o grupo expressa (nós).

3. Solidariedade grupal
- forte sentimento de unidade, identificação com o grupo;
- manutenção de atmosfera positiva; evitação de conflitos, assuntos polêmicos ou problemáticos.

Expectativas Gerais
- Coordenador : decréscimo em atividade, auto-referências; aumento de feedback positivo.
- Comportamento dos membros com relação ao coordenador: diminuição das referências ao
coordenador, da discordância com o coordenador, referências predominantemente positivas ao
coordenador.
- Interação Grupal : referências predominantemente positivas ao grupo e aos outros; alta frequência
de referências ao grupo, identificação expressa cm o grupo.

4. Intercâmbio de “feedback” interpessoal

- sessões orientadas para a tarefa;
- abordagem direta de conflitos interpessoais não resolvidos entre os membros;
- abertura para feedback e auto-exposição

Expectativas Gerais
- Interação Grupal: alta frequência de referências internas; referências ao grupo diminuem, enquanto
referências ao “eu” e aos outros aumentam; alta frequência de solicitação de feedback, solicitando
auto definições dos outros; mais feedback negativo que no estágio de solidariedade; maior
concordância com feedback.

5. Terminação
- feedback positivo, compensação de mágoas e ressentimentos, expressões de solidariedade;
- preocupação com a dissolução do grupo;
- preocupação com a volta ao ambiente original e com transferência de aprendizagens.

Expectativas Gerais
- Interação Grupal: alta proporção de referências positivas ao grupo, identificação expressa com o
grupo;
feedback predominantemente positivo; alta concordância com feedback; menor frequência de
feedback que no estágio anterior.

O processo de crescimento grupal

O NTL Institute For Applied Behavioral Science aponta como dimensões fundamentais
representativas do desenvolvimento de um grupo, os seguintes fatores:

1. Inter-comunicação entre membros do grupo

a) Mecanismos da comunicação: vocabulário, regras de procedimento, sensibilidade semântica, etc.
b) Liberdade para todos os membros expressarem ao grupo suas necessidades, preocupações,
medos, idéias, etc.

25
2. Objetividade do grupo para seu próprio funcionamento
a) Habilidade de todos os membros fazerem aceitarem interpretações sobre o funcionamento de
membros e do grupo.
b) Habilidade de coletar e usar processos adequados de informações sobre si mesmo
3. Responsabilidade interdependente de todos os membros quanto à:
a) Compartilhar funções de liderança: fornecer orientação, ser uma fonte de apoio para o grupo, etc.
b) Desenvolver habilidades de ajustamento flexível a membros e a líderes quando necessário nos
vários estágios de produtividade do grupo.
c) Desenvolver sensibilidade mútua à necessidades e estilos de participação dos membros.
d) Distinguir entre contribuições de papel funcional de membro e características de personalidade.

4. Coesão grupal adequada para permitir

a) Assimilação de novas idéias sem desintegração do grupo.
b) Incorporação de novos membros de tal forma que fortaleça o grupo ao invés de desorganizá-lo.
c) Persistência nos objetivos mediatos ( alongo prazo).
d) Benefício de experiências bem sucedidas.
e) Aprendizagem decorrente de experiências fracassadas e fixação de objetivos realísticos.
f) Utilização construtiva de conflitos internos.

5. Habilidade do grupo de se informar, pensar claramente e decidir criativamente acerca de seus

problemas:
a) Utilizando o potencial de contribuição de todos os membros.
b) Descobrindo e utilizando adequadamente recursos e pessoas.
c) Detectando e corrigindo falácias no pensamento grupal.

6. Habilidade do grupo para detectar e controlar ritmos do metabolismo grupal tais como: fadiga,
tensão, atmosfera emocional, cadência, temporalidade, etc.

7. Habilidade em reconhecer e conseguir controlar fatores sóciométricos significativos em sua

própria estrutura grupal.

8. Integração satisfatória de ideologias, necessidades e objetivos individuais com ideologia,

tradições, normas e objetivos comuns do grupo.

9. Habilidade do grupo para criar novas funções e grupos quando necessário e para terminar sua
existência se e quando necessário.

Participação no Grupo

Categorias de interação no grupo

É usual e enganoso pensar nos membros do grupo desempenhando apenas duas funções distintas:
liderança e participação simplesmente.

Em primeiro lugar, a própria liderança não pode ser assim tão marcada e continuamente
desempenhada por apenas um membro do grupo. Outros membros assumem liderança informal, de
acordo com as diferentes situações por que passa o grupo em seus processos de interação.

26
 Em segundo lugar, a função membro do grupo significando não-lider poderia dar a impressão de um
comportamento não-diferenciado comum a todos componentes do grupo, excluindo o líder que tem
um papel nitidamente caracterizado.

Na verdade isto não ocorre. A vida de um grupo passa por várias fases, em cada uma delas, os
membros atuam de forma diferente duplamente em relação à etapa de vida do grupo em relação aos
demais membros.

Dependendo do tipo de grupo ( formal, informal, de trabalho, social, de treinamento, etc.) e da fase
em que se encontra, haverá certas funções a serem executadas por seus componentes. Algumas
funções são mais genéricas que outras, existindo em todos os grupos, e são desempenhadas pelos
membros para que o grupo possa mover-se ou progredir em direção as sua metas.

O complexo processo de interação humana exige de cada participante um determinado desempenho,

o qual variará em função da dinâmica de sua personalidade e da dinâmica grupal na situação-
momento, ou contexto-tempo. Assim, no intra-pessoal, o indivíduo reagirá em função de sua
necessidades motivacionais, sentimentos, crenças e valores, normas interiorizadas, atitudes,
habilidades específicas e capacidades de julgamento realístico; no plano interpessoal, influirão as
emoções grupais, o sistema de interação , o sistema normativo e a cultura do grupo; no plano
situacional, exercerão influência o contexto físico e social imediato, o contexto cultural, o sistema
contratado de relações e a dimensão temporal.

Por conseguinte, personalidade, grupo e contexto não podem ser ignorados na apreciação do papel
desempenhado por membros de um grupo, em diversas circunstâncias.

CATEGORIAS DE INTERAÇÃO NO GRUPO

ÁREA CATEGORIA PROB. SUBCATEGORIAS COMPORTAMENTO

Sócio- Reações F 1. Mostra solidariedade - Eleva o status do outro, ajuda,

Emocional Positivas gratifica, é amistoso.

E 2. Mostra alívio de tensão - Pilheria, ri, demonstra

satisfação.

D 3. Mostra concordância
- Aceita passivamente,
compreende, concorda,
C 4. Dá sugestão aquiesce.
27
Tarefa Tentativas de
Resposta - Sugere direções sem tolher a
D 5. Dá opinião autonomia dos outros.

- Analisa, avalia, expressa

A 6. Dá informações desejos e sentimentos

- Orienta, repete, esclarece,

confirma.

Tarefa Pergunta E 7. Pede informação - Solicita orientação, repetição,

esclarecimento, confirmação.

B 8. Pede Opinião - Solicita análise, avaliação,

expressão de desejos e
sentimentos.
C 9. Pede sugestão
- Solicita direção, possíveis
formas de ação.
Sócio- Relações D 10. Mostra discordância
Emocional Negativas - Rejeita passivamente, recorre
à formalidade, nega ajuda.
E 11. Mostra tensão
- Pede ajuda, devaneia,
envaide-se.
F 12. Mostra antagonismo

- Rebaixa o status do outro e

defenda ou afirma o seu, é
hostil

Problemas

a) de orientação
b) de avaliação
c) de controle
d) de decisão
e) de tensão
f) de integração

MODALIDADES DE INTERAÇÃO GRUPAL

Modalidades de trabalhos-tarefa
Uma orientação de resolução de problemas.
Tentativas de compreender e lidar com problemas.
Repostas visando ajuda a consecução das metas do grupo. Sugestões para analisar e lidar com um
problema específico.
28
Modalidades Emocionais - Dependência
Apelo por apoio e direção do líder ou autoridade externa. Confiança em estrutura definida, regras e
regulamentos. Expressão de franqueza, desamparo, inadequação ao invés de trabalhar no problema
ou assunto.
Dificulta trabalho – tarefa: quando é irrealística e portanto, impede membro ou grupo de aprender
como fazer por si. Quando é para evitar, assumir riscos ou enfrentar sentimentos desconfortáveis,
desagradáveis.

Luta
Interações confrontativas, zangadas, insistentes.
Facilita a modalidade do trabalho-tarefa: insistindo para que um problema seja enfrentado e discutido
abertamente, fazendo com que discordâncias e conflitos sejam expressos e abordados, prevenindo
fuga do problema.
Dificulta a modalidade do trabalho-tarefa: atacando e depreciando o grupo ou membros específicos.
Auto-valorização às expensas dos outros. Projeção de hostilidade quando as discordâncias dos
outros são tratadas como se fossem hostilidade e agressão.

Fuga
Desligamento, retirada ou envolvimento diminuído. Pilheria, fantasia, devaneio, teorização inoportuna.
Afirmações superintelectualizadas, supergeneralizadas. Irrelevância total. Mudança de assunto.
Afastamento físico do grupo. Atividade excessiva em trabalhos mecânicos menores (fazer listas, por
exemplo).
Facilita trabalho-tarefa: quando é temporária para ganhar perspectiva ou descanso, com intenção
definida de retornar ao problema.
Dificulta trabalho tarefa: quando é para evitar o problema sem intenção de resolvê-lo depois.

União
Apoio da idéia do outro. Expressão de intimidade, calor humano, apoio a outro membro ou ao grupo,
significando comprometimento.
Facilita trabalho-tarefa: quando constrói um clima de apoio encorajador, não ameaçador que permite
as pessoas se abrirem.
Dificulta trabalho-tarefa: quando constrói cliques ou subgrupos que se tornam antagônicos, quando
obriga os outros a se sentirem compelidos a concordância ao invés de liberdade para questionar,
quando amacia e nega os conflitos que podem ameaçar o calor humano e a amizade no grupo.

Assim, qualquer das modalidades emocionais pode ocorrer a serviço da modalidade trabalho-tarefa,
concorrendo para sua melhor execução ou, pelo contrário, pode ocorrer como uma maneira de
dificultar, retardar ou evitar o desempenho da tarefa que o grupo assumiu.

29
 COMPORTAMENTOS CRÍTICOS PARA O CARGO

Comportamentos Esperados Candidatos Graus

0
Negociação: busca de saídas para um 1
empasse através de diálogo e colaboração. 2
3
4
5

0
Persuasão: traz as pessoas para o seu 1
pensamento, inclui na conduta dos demais 2
3
através de argumentação apropriada.
4
5

0
Honestidade Intelectual: assume a posição 1
independentemente de pressão externa; 2
3
aceita mudança de posição diante de
4
informações novas. 5

0
Adaptação ao meio: aproxima as outras 1
pessoas, troca de idéias, postura 2
3
relativamente relaxada do corpo, atitude de
4
aceitação. 5

0
Expressão Objetiva: idéias claras, baseia-se 1
em fatos mais do que sentimentos, define 2
3
motivos, razões de forma organizada e
4
racional. 5

0
Iniciativa: atua com dependência, não precisa 1
ser “empurrado” pelo grupo para se 2
3
posicionar. Propõe novas alternativas, além
4
das indicadas, fugir ao problema. 5

0
Coordenação: organiza o grupo, propõe 1
formas de participação, estimula a 2
3
contribuição.
4
5

30
 PROVAS SITUACIONAIS

INTRODUÇÃO

Nesta situação, você irá sucessivamente analisar e resolver problemas

sozinho e em grupo.

31
 LEVANTAMENTO DE FATORES SITUACIONAIS DO CARGO

Indique abaixo, uma relação se situações críticas que exigem do ocupante do cargo, um máximo de
desempenho. Descrever sucintamente na coluna à direita o desempenho considerado adequado.

Sequência Situação Crítica Desempenho Adequado

32
 ELABORAÇÃO DE UMA SITUAÇÃO-PROBLEMA

À partir do levantamento de fatores situacionais, crie uma situação-problema que envolva os fatores
mais frequentes e relevantes detectados (clima interno, estilos de liderança, hábitos, sistema de
comunicação, mercado, grau de evolução dos sistemas administrativos, conflitos inter-áreas, etc.).

Critérios para enunciação da situação-problema:

1. Defina uma empresa, indicando ramo de atuação e outros dados, por exemplo: situação atual do
mercado, porte, referências históricas necessárias.

2. Determine os personagens.

3. Localize os personagens: cargos, áreas, a quem se reportam, breve histórico, se necessário.

4. Enuncie o problema de maneira clara e sucinta.

5. Enuncie a pergunta com clareza.

33
 SITUAÇÃO-PROBLEMA

EMPRESA (clima, porte, situação financeira, perspectivas, se necessário)

ÉPOCA (quando se passa a história)

PERSONAGENS/CARGOS/ÁREAS/HISTÓRICO (se necessário)

PROBLEMA ( o que está fora de controle)

PERGUNTA ( o que se espera que o grupo objetivamente faça)

34
 DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS DE RESPOSTA

Você pode incluir alternativas que não são mutuamente exclusivas. Faça alternativas cuja extensão
seja equivalente. Procure incluir saídas que permitam examinar: visão empresarial, postura ética,
processo decisório (embasamento em dados), relações interpessoais.

35
 SISTEMA DE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

1. Determine as respostas corretas e se houver mais de uma alternativa, qual a ordem (se for
necessário).

2. Determine o número de pontos a serem ganhos por alternativa correta, parcialmente correta ou
incorreta. Exemplo:

- Alternativa correta = 5 pontos

- Alternativa parcialmente correta = 2 pontos
- Alternativa incorreta = 0 ponto

SISTEMA DE AVALIAÇÃO DOS COMPORTAMENTOS ESPERADOS

1. Preencha na folha de observação os comportamentos esperados e sua definição operacional.

2. Atribua um peso a cada comportamento (1, 2, 3).

3. Os espaços abaixo do título NOMES , são reservados para a anotação da intensidade com que o
comportamento foi observado (de 1 a 5: 1=insuficiente; 2=fraco; 3=regular; 4=bom; 5=ótimo).

4. Na última linha deverão ser totalizados os números relativos a cada candidato e indicados as
médias ponderadas.

36
 FOLHA DE OBSERVAÇÃO

Nomes

Comportamentos Peso
Esperados/Definições

Total/ Media Ponderada

37
 CURSO DE PROVAS SITUACIONAIS E DINÂMICA DE GRUPO

PROVA SITUACIONAL PARA PROFISSIONAIS

DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Tarefa:

Ordene os ítens abaixo em termos de sua importância na seleção de um profissional de R&S. Ao

número 1 deve corresponder o ítem considerado mais importante e ao 10 o menos importante.

a) ( ) Baixo dogmatismo

b) ( ) Espontaneidade

c) ( ) Senso crítico

d) ( ) Aceitação do outro

e) ( ) Independência

f ) ( ) Honestidade

g) ( ) Organização

h) ( ) Auto-conhecimento

i ) ( ) Afetividade

j ) ( ) Baixa influenciabilidade

38
 PROVA SITUACIONALPARA PSICÓLOGOS

Situação-Empresa

Uma empresa de Construção Civil, médio porte, com 300 funcionários, sediada em São Paulo, em
fase de expansão atuando em áreas.
Você trabalha há 4 anos nesta empresa, como Psicólogo, atuando em R&S, reportando-se à
Gerência Administrativa, tendo a colaboração de uma estagiária.
Você é responsável por todo o processo seletivo.

Há duas semanas você recebeu uma requisição de Auxiliar de Enfermagem do Trabalho, sendo os
pré-requisitos estabelecidos por um requisitante irredutível e intransigente: registro no D.N.H.S.T.,
portaria nº 3.214; com formação em Auxiliar de Enfermagem do Trabalho; com experiência mínima de
um ano em empresa de Construção Civil, sexo masculino; com disponibilidade de trabalhar aos
sábados das 7:00 às 11:00h; Salário CR$ 38.000,00.

Siuação-Problema

No mercado, encontra-se apenas profissionais do sexo feminino, com experiência voltada para a área
hospitalar com faixa salarial acima do oferecido pela empresa, sem disponibilidade para trabalhar aos
sábados.

Pergunta

Quais os procedimentos que você utilizaria para solucionar este problema?

Alternativas

a) Negociar com o requisitante, possíveis alterações nos pré-requisitos.

b) Utilização de novas fontes de recrutamento em empresas com atividades afins.

c) Convidar um profissional de outra empresa (Pirataria) com a certeza de que os benefícios são mais
vantajosos.

d) Solicitar à sua gerência interferência junto ao requisitante.

39
 ESTUDO DE CASO

A XYZ é uma grande empresa de grande porte, que atua no mercado de bem de consumo popular.
Recentemente, um de seus gerentes de produto assumiu a responsabilidade pela elaboração de um
projeto especial para um grande cliente.

Há uma grande expectativa quanto aos resultados, porque uma vez aceito o projeto, ele significará
uma diversificação na linha de produtos da empresa, normalmente comercializando os deus produtos
para o público em geral.

Para ganhar a concorrência, a XYZ precisa analisar cuidadosamente a conclui que os itens de custo
final, para que este, adicionado ao “mark-up” padrão, tenha condições de sucesso.

Com esse fim, o gerente de produto fez um levantamento e concluiu que os itens de custo
interdivisionais estavam crescendo 18% acima dos custos efetivos.

Problema 1

Se você estivesse em seu lugar, que conduta assumiria? Indique a (s) atitude (s) que você tomaria
indicando uma ou mais alternativas entre estas abaixo, e sua ordem.

a) ( ) Encaminhar o fato ao sue superior chamado a atenção para os problemas que isso
acarretaria a curto e longo prazo.

b) ( ) Comunicar o fato ou seu superior com cópia para o diretor da outra área, supondo que, além
de acarretar problemas de mercado, isso estaria significando uma má administração de empresa.

c) ( ) Demonstrar o crescimento desses custos através de um levantamento dos últimos seis

meses e tentava negociar esse crescimento com a área envolvida.

d) ( ) Orçar o mesmo serviço em pelo menos três fornecedores externos idôneos e obter uma
carta-compromisso da evolução dos preços.

Depois que todo o grupo tiver terminado, apresente e discuta a sua resposta com os demais
membros procurando chegar a um consenso quanto à solução mais adequada.

40
 PROVA SITUACIONAL PARA GERENTE DE PRODUTO

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

1- Solução dos problemas

Resposta Pontos

Problema DCA 10
CA 05
A 01
Demais 00

Problema 2 DCA 10
CD 05
AD 01
Demais 00

Total de pontos à alcançar na prova: 20

2- Comportamentos Críticos

Graus de 0 a 5 – Máximo de pontos à alcançar: 25

Ponderação

a) Negociação 04

b) Persuasão 04

c) Honestidade Intelectual 04

d) Adaptação ao meio 04

e) Expressão objetiva 05

41
O Gerente de Produto da XYZ procedeu de acordo com os itens D, C, A, exatamente nesta ordem.
No entanto essas providências não geraram qualquer atitude por parte da direção da empresa. Diante
disto, ele achou necessário utilizar novas medidas.

Problema 2

Em seu lugar, que medida (s) entre as indicadas abaixo, você empregaria?
Assinale uma ou mais alternativas e a sua ordem.

a) ( ) Obter informações através de canais paralelos a fim de conhecer o preço máximo que o
cliente estaria disposto a pagar e o preço que a concorrência iria fixar, visando repassar o custo
acima do previsto.

b) ( ) Reapresentar todo o trabalho de uma forma diferente, supondo que pelo imenso tráfego de
documentos, a direção da empresa não tenha dado a devida importância ao seu estudo.

c) ( ) Considerar o fato como decorrência de problemas políticos e portanto acima de sua esfera de
autoridade.

d) ( ) Reformular o projeto de forma que o custo interdivisional passe a ter uma participação menor
no custo total.

Depois que todo tiverem terminado, apresente e discuta a sua resposta com o grupo, procurando
chegar a um consenso quanto à solução mais adequada para o problema.

42
 PROVA SITUACIONAL PARA SUPERVISORES

Problema 1:

Você acaba de assumir a gerencia de uma agência de viagens da Companhia Aérea Vupt.
Você esta na empresa há sete anos e desenvolveu uma carreira sólida na área comercial.
Sua promoção resultou de garantir bons resultados para a empresa frente à concorrência.
Você tem doze funcionários entre office-boys, auxiliares, recepcionistas, caixas e agentes de viagem.
Antes de você assumir, vinha dirigindo a agência inteiramente um funcionário mais antigo, Horácio,
que conhece profundamente as atividades, normas e macetes deste trabalho. A ele recorrem
frequentemente os demais funcionários para resolver dúvidas quando os problemas estão fora dos
procedimentos normais.
Horácio espera Ter sido promovido, já que ele é supervisor há três anos. No entanto, o diretor
comercial da empresa considerou que ele não tinha nível profissional suficiente para estar a altura
dos planos que a área comercial esta traçando.
Desde a sua entrada, Horácio se mantém numa posição fria e eventualmente de desfio frente a você.
Embora ele represente o seu braço direito na agencia, sua atitude competição direta com você esta
lhe incomodando. Hoje você o chamou para uma conversa sobre uma mudança que a diretoria
decidiu implantar na sua agência, de acordo com o novo plano comercial. Horácio manifesta um ar de
profundo descrédito e um certo sarcasmo. Ele diz que não dará resultado porque o plano não
considera certos detalhes de procedimentos a que os clientes da agência já estão habituados. Você
explica que a decisão já esta tomada pela empresa.

Você diz para Horácio:

a) Acho que você conhece melhor o problema do que quem fez o plano. Mas é o que a diretoria
quer.

b) De nada adianta discutirmos detalhes. Nossa função agora é realizar o que a diretoria
determinou.

c) Se você me entregar assas restrições por escrito, verei o que posso fazer junto a diretoria.

d) O que você esta me dizendo não consta dos manuais. Estranho muito que você não conheça o
conteúdo deles.

SEQUÊNCIA

A mudança foi implantada após comunicação a todos os funcionários da agência.

Horácio manteve-se o tempo todo distante parecendo apenas observar o que acontecia.
Um dia um cliente teve um desentendimento com um dos funcionários a respeito de um desconto no
preço de sua passagem. Você chama o funcionário para conhecer os motivos do ocorrido e ele lhe
diz:
“O Cliente disse que o Horácio lhe havia prometido um desconto como fazíamos antigamente. E
agora ele acha que foi desonestidade da agência”.
Você chama Horácio e diz:

43
a) Creio que não estamos conseguindo trabalhar com os mesmos objetivos. Gostaria de entender o
que ocorre a definir um prazo para nos acertarmos.

b) Não ficou bem clara para você a nova orientação da empresa. Acho que deve ler novamente a
política comercial.

c) Pelo seu tempo na agência deve ser difícil para você retirar os privilégios dos antigos clientes. O
que acharia de trabalhar em outra função?

d) Este fato terá uma péssima repercussão junto a outros clientes. Cabe a você contornar o
problema.

Problema 2

Você é, há 5 anos, vendedor da SINGS S/A, fornecedora de matéria prima para indústria de sabão.
Você possui uma região delimitada de atuação onde estão alguns dos maiores clientes de sua
empresa. Um deles, OMA Ltda, além de ser o maior potencial de compra, é também o mais difícil e
exigente. O Gerente de Vendas de sua empresa tem máximo interesse em prestar um atendimento
irrepreensível, pois o proprietário da OMA é Presidente do Sindicato e muito influente no ramo.
Porém, comenta-se que sua situação financeira está seriamente abalada. Até o presente momento, o
único problema havido foi uma entrega indevida de mercadoria, assumida pela transportadora. Hoje,
você foi chamado para uma reunião individual com seu Gerente de Vendas. O proprietário da OMA
reclama estar recebendo quantidades maiores de produtos do que havia solicitado, alegando erro do
vendedor. Você, como faz habitualmente com este cliente, emite os pedidos com base em solicitação
verbal. Mas do que sua falha, você suspeita de má fé por parte do cliente. Seu Gerente de Vendas
exige providências.
Você opta por:

a) Visitar o cliente e pedir explicações detalhadas sobre o ocorrido.

b) Solicitar ao Gerente de Vendas para não mais atender tal cliente pela má fé apresentada.

c) Voltar ao cliente e tentar convencê-lo a ficar com a mercadoria.

d) Assumir o erro como seu, tentar negociar a mercadoria e voltar a atender normalmente o cliente.

e) Checar a real situação financeira do cliente antes de adotar outras medidas.

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 FOLHA DE RESPOSTAS

Nome:____________________________________________________________________________

Resposta Pontos Resposta Pontos Total

Individual Grupal

Problema A

Problema B

Total

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 ENGENHEIRO MECÂNICO DE MANUTENÇÃO PLENO

Departamento: Manutenção Mecânica

Divisão/Empresa: Manutenção/PEMEC
Faixa Salarial: CR$3.000,00
Reporta-se: Chefe de Departamento de Manutenção
Supervisiona: Técnicos

Organograma:

Divisão

Departamento Elétrico Departamento de Manut. Departamento de Manutenção

Mecânica Civil

Setor de Equip. Setor de Equip. Setor Hidráulico

Móveis (Transportes) Industriais

Responsável pelo perfil: Chefe de Departamento

Empresa: 1000 empregados e o nosso homem irá supervisionar 10 técnicos.

a) Objetivo Geral:
Manter os equipamentos industriais em perfeito estado de funcionamento.

b) Atividades Críticas:
Manutenção corretiva e preventiva.

c) Objetivo específico/compromissos do cargo:

Manter 100% dos equipamentos funcionando em 6 meses com o mínimo de danos à produção e com
menor custo.

d) Responsabilidade do cargo:
Pessoas: manter seu pessoal motivado e altamente capacitado para o trabalho.
Contatos: superiores, produção, fornecedores, usuários.
Informações: técnicas e administrativas.
Capital: indireto.
Material e equipamentos: total.

e) Autoridades:
Tomar decisões: mediana (execução).
Fazer recomendações: total.
Dar aprovação: mediana.

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Requisitos do ocupante do cargo:

1) Conhecimentos: formação superior em Engenharia Mecânica e com 3 anos de experiência em

atividades similares.

2) Habilidades: inteligência média, capacitação mecânica; planejamento; organização; liderança;

supervisão; controle; comunicação verbal e escrita; solução de problemas/negociações; iniciativa.

3) Atitudes: Observador, dinâmico, bom controle emocional.

LEVANTAMENTO DE FATORES SITUACIONAIS DO CARGO

Frequência Situação Crítica Desempenho Adequado

Alta Quebra de um equipamento Acionar recursos humanos e

importante para a produção materiais no menor prazo
possível e em menor custo

Baixa Falta de peças sobressalentes Identificar alternativas para a

no mercado solução do problema

Alta Dificuldade de encontrar mão de Formação e desenvolvimento de

obra especializada recursos

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 ELABORAÇÃO DE UMA SITUAÇÃO-PROBLEMA PARA ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO

Pemec- Empresa de fabricação de peças mecânicas com 1000 empregados, em fase de expansão,
localizada na Zona Norte de São Paulo. De capital Nacional, fundada há 4 anos e dirigida pelo Sr.
Nei, assessorado pelos seus 3 filhos.
Sendo o mercado bastante competitivo, a empresa perdeu algumas concorrências por atraso na
entrega de peças, ocasionada por parada de produção (quebra de equipamentos).
Rodolpho, o primogênito, responsável pela área comercial, detectou que a causa do problema,
localizava-se na área de Roberto, seu irmão, responsável pela Divisão de Manutenção.
A Divisão de Manutenção compõe-se de 3 departamentos (manutenção elétrica, mecânica e civil). O
chefe de Departamento de Manutenção Mecânica, Saulo, foi admitido há cerca de 6 meses. Vindo de
uma multinacional e faltando-lhe “jogo de cintura” para adaptar-se à empresa de pequeno porte e que
tem que se firmar no mercado.
O Engenheiro Vitor, também recém-admitido e subordinado ao Sr. Saulo, depara-se com o seguinte
problema:

A empresa terá que entregar 10.000 peças daqui a 2 meses e para que essas peças estampadas há
uma única prensa que fica frequentemente quebrada. Sua equipe é composta por 10 técnicos de
manutenção e há apenas um técnico que conhece em profundidade esta máquina que no momento
encontra-se quebrada.
Se você fosse Vitor, o que faria?

a) Sugeriria a compra de uma nova prensa para eventuais emergências e treinamento de pessoal.

b) Sugeriria a contratação de empreiteira, mesmo aumentando o custo, mas mantendo-se o prazo

da entrega.

c) Reuniria sua equipe e daria orientações para o conserto do equipamento, mesmo não você
especializado.

d) Contrataria um técnico especializado que não se encontra momentaneamente disponível no

mercado, por ser a máquina importada.

48
 FOLHA DE OBSERVAÇÕES

Comportamentos Esperados/Definições Peso Nomes

Organização de idéias: sequência lógica e 4

coerente de idéias

Liderança: conduzir o grupo a atingir os 5

objetivos

Persuasão: argumentar e convencer os 3

interlocutores de suas idéias

Solução de problemas: analisar e propor 5

alternativas viáveis

Negociação: abdicar de suas idéias em favor 3

de argumentos convincentes

Iniciativa: Tomar frente em situações novas 4

Controle emocional: calma, ponderação, 4

tranquilidade

Comunicação: expressar-se com clareza e 3

objetividade

49
 PROVA SITUACIONAL PARA COMPRADOR

Raul, funcionário de uma empresa metalúrgica em fase de expansão, situada no Rio de Janeiro,
ocupa o cargo de comprador, sendo considerado pela mesma como bom profissional.
No dia 15 de abril de 1985, recebe um comunicado que sua empresa acaba de fechar um contrato
com um novo cliente e que a manutenção de tal contrato dependerá da primeira entrega do produto,
dentro do prazo estabelecido e das qualificações exigidas. Ocorre a quebra de uma das máquinas da
produção e o gerente desta área requisita ao setor de compras a aquisição de nova máquina com a
máxima urgência.
Raul faz o pedido a um fornecedor em São Paulo e um temporal impossibilita a chegada da
mercadoria no prazo estabelecido. O fornecedor comunica que ocorrerá um atraso na entrega de 48
horas. Frente a este fato, o Gerente de Produto prevê um atraso de 7 dias na entrega do produto ao
cliente e consequentemente cancelamento do contrato. Qual será a melhor maneira que Raul usaria
para solucionar este problema.

a) Aguardar a entrega da mercadoria comprada e informar ao cliente o imprevisto ocorrido.

b) Procurar outro fornecedor apesar do preço mais elevado e assumir as duas compras.

c) Passar o problema para seu superior a fim de que o mesmo renegocie o prazo de entrega.

d) Exigiria do fornecedor que a entrega seja feita de qualquer maneira.

PROVA SITUACIONAL PARA SEGURANÇA

1. Empresa Ferroviária de Transportes de passageiros, estatal e de grande porte. População de

baixa renda.

2. Segurança, passageiros, assaltantes.

3. A estória se passa numa Estação Ferroviária.

4. Rogério é agente de segurança da Estação Ferroviária de Nova Iguaçu. No seu segundo dia de
trabalho, por volta das 6h30, horário de grande fluxo de passageiros, ocorreu um assalto a mão
armada dentro do trem, quando este estava estacionado na Estação.
Os passageiros reagiram ao assalto, iniciando um tumulto que se estendeu pela estação.
Rogério interviu na situação agressivamente, usando a força física de forma exagerada, ferindo um
usuário gravemente.
Em consequência deste incidente, no momento Rogério responde a um processo administrativo,
encontrando-se afastado temporariamente de suas funções.

50
5. Como você agiria nesta situação?

a) Tomaria a mesma atitude de Rogério?

b) Sairia em busca de ajuda, deixando ao assalto e o tumulto continuar?
c) Tentaria amenizar a situação, solicitando a ajuda dos passageiros?
d) Ameaçaria os assaltantes com o uso de sua arma?

Gabarito: A alternativa mais adequada é a ”c”.

PROVA SITUACIONAL PARA ASSISTENTE DE MARKETING

Belém Financeira é uma empresa de pequeno porte a nível de estrutura, sendo que ocupa uma sólida
situação financeira no mercado.
É de âmbito familiar, sendo que o seu dono é Diretor Presidente e vários parentes atuam na linha de
gerência.
O Gerente de Marketing é sobrinho do dono está na empresa há muito tempo, conhecendo
profundamente sua estrutura e cultura. É competente, mas não tem formação específica na área de
Marketing. Está sensibilizado para a necessidade de mudança de estratégia e estrutura, mas ainda é
preso aos padrões tradicionais da empresa.
Visando maior agressividade no mercado, estão sendo inovados os serviços prestados, com a
introdução da informática.
O departamento é composto do Gerente, 1 Secretária, 1 Analista de Marketing, 1 Contínuo e 3
Assistentes de Marketing Trainné. Esses 3 últimos estão participando desta implantação e serão
responsáveis pela pesquisa e análise de mercado, de recursos e da população a ser atingida, com o
objetivo de fornecer subsídios para se tomar decisões sobre as estratégias de atuação.
O tempo para realização do trabalho é curto e dificuldades estão surgindo: não existem diretrizes
definidas; o gerente responsável não dispensa o tempo necessário para a análise e discussão com os
subordinados e é relutante em aceitar as idéias apresentadas, mas cobra resultados, visto que seu
tempo para implantação do novo sistema está se esgotando. A não apresentação dos resultados por
parte dos Assistentes, pode comprometer a sua permanência na empresa.

Se você estivesse no lugar de um dos Assistentes, que conduta assumiria para obter o resultado
dentro do prazo determinado. Indique uma ou mais alternativas entre as abaixo, na ordem em que
considerar adequada:

a) Buscaria sempre novas alternativas a cada solicitação, apresentando-as à chefia e esperando

uma solução.
b) Tentaria apresentar os resultados obtidos diretamente ao Diretor Presidente, pois este não tem
conhecimento dos esforços feitos até então, e das suas dificuldades com o gerente.
c) Apresentaria uma proposta final de idéias deixando para seu gerente a resolução de aceitar ou
não (não se disporia à apresentar outras alternativas).
d) Taxaria como impossível manter este esquema de trabalho e exigiria definição de diretrizes por
parte do gerente em vista do curto prazo.

Gabarito:

a) 0
b) 5
c) 2
d) 2
51
 FOLHA DE AVALIAÇÃO

Fluência Verbal:
Capacidade de expressar suas idéias com clareza.

Uso da Linguagem:
Utiliza-se de um vocabulário rico, evitando o uso de gírias, maneirismos, etc.

Análise e Síntese:
Conseguir identificar e avaliar variáveis do problema, inter-relacioná-los, chegando a alguma
conclusão.

Criatividade:
Propõe alternativas originais e passíveis de serem realizadas.

Capacidade de Persuasão:
Fazer com que o grupo aceite suas idéias.

Flexibilidade:
Capacidade de rever e aceitar pontos de viste diferentes do seu.

Capacidade de Interação Grupal:

Facilitar a participação e a interação dos membros do grupo.

52
 ESTUDO DE CASO: GERENTE DE VENDAS

A Teledit é uma empresa de capital Multinacional que comercializa listas telefônicas. Possui 500
empregados. A empresa foi fundada há mais de 40 anos, e é reconhecida como líder de mercado
nas regiões de Sergipe, Alagoas, Bahia, Espirito Santo e Paraná , porém totalmente desconhecida no
mercado de São Paulo.

Sendo o mercado bastante competitivo a empresa decidiu instalar-se na cidade de São Paulo e
lançar um novo produto nesta capital , visando atender as necessidades de anunciantes e
consulentes da região dos Jardins , ou seja um guia de bairro contendo informações referentes ao
comércio local.

A região possui um potencial de R$ 4000.000,00

Possui cerca de 15000 a 20000 anunciantes
Os clientes não possuem a cultura de investir em publicidade, mas o produto é um veículo de
posicionamento importante para eles. O tempo de comercialização é de apenas três meses porque a
concorrência estará entrando no mercado.

Você foi contratado para implantar e estruturar a empresa em São Paulo, e para tanto você deve
estar alinhado com os objetivos estratégicos da empresa (Fluxo, Rentabilidade, Participação do
Mercado(aumento), Clima organizacional, (ISC) envolvendo as áreas de produção , marketing e
financeiro e recursos humanos)

1. Crie um projeto de implantação da empresa baseado nos dados acima para melhorar ( Objetivos,
estrutura, planos de ações e controle)

2. Orientações:

Organizar a estrutura comercial:

Definir o perfil das pessoas, tipo de contrato, número de vendedores, enfim tudo, que seja necessário
para implantar a empresa fisicamente,

3. Definir o plano de comissões

4. Que ações de Marketing você desenvolveria?

5. Estruturar um plano de marketing

6. Planejar os treinamentos necessários

7. Definir o valor e volume das vendas;

Fazer e demonstrar o projeto com gráficos e análise dos resultados utilizando excel e power point

Apoio; Planilha de acompanhamento de vendedores

53
 FOLHA DE OBSERVAÇÕES

Comportamentos Esperados/Definições Peso Nomes

Organização de idéias: sequência lógica e 4

coerente de idéias

Liderança: conduzir o grupo a atingir os 5

objetivos

Persuasão: argumentar e convencer os 3

interlocutores de suas idéias

Solução de problemas: analisar e propor 5

alternativas viáveis

Negociação: abdicar de suas idéias em favor 3

de argumentos convincentes

Iniciativa: Tomar frente em situações novas 4

Controle emocional: calma, ponderação, 4

tranquilidade

Comunicação: expressar-se com clareza e 3

objetividade

54
 PROVA DE GERENTE DE VENDAS (1A FASE)

A Empresa Latinos e Cia decidiu contratá-lo para gerenciar uma equipe de 15 vendedores de
publicidade que não estavam atingindo as metas de vendas.A inadimplência estava aumentando a
cada dia em função da instabilidade do mercado.O cenário do mercado apontava para alguns
problemas globais tais como: alta concorrência e instabilidade do mercado econômico. Além disto,
havia sido instalada recentemente na região uma empresa concorrente americana com tecnologia de
ponta que estava tomando conta de 80% do mercado.

A sua tarefa e desafio será de posicionar a empresa no mercado relatoriando os principais

problemas e apontando soluções através dos seguintes instrumentos:

Analisar os relatórios com os seus resultados atuais de vendas e fazer comentários a respeito dos
mesmos identificando as possíveis causas do problema ( vendas, inadimplência, produtividade) tanto
para lista impressa quanto para internet.

Especificamente para a internet:

1. Criar uma estratégia de incremento de vendas baseado nos seus conhecimentos sobre o
mercado e a concorrência.

Apresentar em power point com planilhas do excel.

INTERNET

Matemática Financeira (2a parte)

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 ESTUDO DE CASO: SUPERVISOR DE FOLHA DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS

A Carvajal é uma empresa de capital Multinacional que possui 3 empresas no Brasil.

Estas empresas possuem características distintas e produtos diferentes.

Cargraphics

Ramo:Gráfica
Local: São Jose dos Pinhais
Total de Colaboradores Efetivos:147
Total de Colaboradores Temporários:12
Admissões:10 media mês
Rescisões: 8 media mês

Caderbrás ,
Ramo: Produção de artigos de papelaria
Local:Pirassununga e Campinas
Total de Colaboradores Efetivos:237
Total de Colaboradores Temporários:2
Admissões:7
Rescisões:2

Publicar:
Ramo: Comercialização de Listas Telefõnicas
Local: Todos os estados, exceto Rio de Janeiro, São Paulo
Total de Colaboradores Efetivos: 1477
Total de Colaboradores Temporários:03
Admissões:42
Rescisões: 49

CCA
Ramo:Call Center
Local:Curitiba
Total de Colaboradores Efetivos: 303
Total de Colaboradores Temporários:0
Admissões: 66
Rescisões: 24
Obs: Os benefícios nesta empresa são por projetos, ou seja cada projeto um tipo de benefício e
desconto.
O Setor de Recursos Humanos é responsável por todos os processos de :
1.Folha de Pagamento
2. Benefícios
3. Segurança do Trabalho
4. Rescisão e Férias
5. Seleção
6. Admissão
7.Remuneração

E atividades de:
Atendimento,Ponto Eletrônico, Empréstimo Consignado, Conciliações,

Na estrutura há um Gerente, e um supervisor de RH.

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Você foi contratado para implantar e estruturar o Departamento de Recursos Humanos – processos
que envolvem:
1. Folha de Pagamento
2. Benefícios
3. Segurança do Trabalho
4. Rescisão e Férias

Nesta estruturação alguns pontos importantes devem ser observados:

Há atendimento no escritório se São Paulo Publicar onde é a Matriz.

Você terá que elaborar um projeto de trabalho

Criando um organograma da Àrea citando os principais cargos e perfis, quantidade de pessoas

Que pontos seriam objetos de atenção para iniciar seu trabalho
Como você desenvolveria seu trabalho com a equipe, principais ações, etc.

Fazer e demonstrar o projeto com gráficos e análise dos resultados utilizando excel e power point

FOLHA DE OBSERVAÇÕES

Comportamentos Esperados/Definições Peso Nomes

Organização de idéias: sequência lógica e 4

coerente de idéias

Liderança: conduzir o grupo a atingir os 5

objetivos

Persuasão: argumentar e convencer os 3

interlocutores de suas idéias

Solução de problemas: analisar e propor 5

alternativas viáveis
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Negociação: abdicar de suas idéias em favor 3
de argumentos convincentes

Iniciativa: Tomar frente em situações novas 4

Controle emocional: calma, ponderação, 4

tranquilidade

Comunicação: expressar-se com clareza e 3

objetividade

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 ESTUDO DE CASO: GERENTE DE VENDAS REGIÃO SUL CADERBRÁS

A Cadernos Top of Mind é uma empresa de capital Multinacional que comercializa cadernos e
material escolar. Possui cerca de 500 empregados. Atua em todo o país comercializando seus
produtos através de representantes autônomos.

O mercado é bastante competitivo e a empresa possui Gerentes responsáveis por Regiões.

O potencial da Região Sul é de R$ 17 000.000,00

Há um período de aquecimento das vendas que se inicia em outubro e segue até janeiro.

Você foi contratado para implantar e estruturar a empresa em Curitiba e estruturar a Região Sul
Para tanto você deve estar alinhado com os objetivos estratégicos da empresa (Fluxo, Rentabilidade,
Participação do Mercado(aumento), Clima organizacional, (ISC) envolvendo as áreas de produção ,
marketing e financeiro e recursos humanos)
O problema mais crítico é comprometer os representantes para que priorizem a comercialização dos
produtos da Topo f Mind.

Orientações:

1.Crie um projeto de implantação da empresa baseado nos dados acima para melhorar
( Objetivos, estrutura, planos de ações e controle)
2. Analise o potencial de vendas da região e proponha:
a).Organização da estrutura comercial:
Definir o perfil das pessoas, tipo de contrato, número de representantes, enfim tudo, que seja
necessário para implantar a empresa fisicamente,
b) Ações de Marketing
c)Planejar os treinamentos necessários
d)Definir o valor e volume das vendas;

Fazer e demonstrar o projeto com gráficos e análise dos resultados utilizando excel e power point

Apoio; Planilha de potencial de vendas da Região, preço dos produtos

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