Universidade Católica de Moçambique

Instituto de Educação à Distância

Estratégias Globais Da Reforma Do Sector Publico Como

Caminho Para Boa Gestão Dos Processos De Políticas Públicas

Estudante:

Curso: Licenciatura em Administração Pública

Disciplina: Reforma Do Sector Público

Ano de Frequência: 2º Ano

Docente: Esmeralda José Carlos Manuel Francisco

Nampula, Maio de 2023

Índice
Introdução..........................................................................................................................3

Estratégias Globais Da Reforma Do Sector Publico Como Caminho Para Boa Gestão Dos
Processos De Políticas Públicas........................................................................................4

Razões da Reforma............................................................................................................6

Âmbito da Reforma...........................................................................................................6

As características da Reforma...........................................................................................6

A natureza da Reforma......................................................................................................7

Diagnóstico do Sector Público..........................................................................................7

Os Motivos Para umas EGRSP ( Estratégias Globais da Reforma no Sector Publico)....9

Objectivos e Componentes da EGRSP............................................................................10

A Gestão dos Processos de Politicas Públicas e a Pertinência da Reforma...................11

A Gestão da Política Pública e o Presente.......................................................................11

A Gestão da Política Pública e o Futuro..........................................................................12

Conclusão........................................................................................................................14

Referencias Bibliográficas...............................................................................................15
Introdução

Desde a independência nacional de Moçambique até aos dias de hoje a administração da

política pública tem encarado complexas modificações. Essas modificações são perceptíveis
num quadro de tentativas que o Estado enquanto aparelho tem imprimido com vista a dar
resposta aos problemas herdados pelo país no período da nascença da sua soberania, aos por si
criados num processo de aprendizagem concomitante a prática e, em última análise, aos
desafios que, enquanto sistema, lhe são propostos pelo meio interno (organizacionais como
recursos humanos e materiais) e externo (a colectividade, globalização, integração
económica). Chichava, José (2005a).

As modificações na administração são necessárias quando se constata que as práticas

assumem uma característica rotineira que ignora as contingências que o meio emite como
input (entrada) ao sistema de administração. Essas modificações devem reflectir não apenas
uma modificação enquanto tal, mas uma modificação positiva. Chichava, José (2005a).

3
 Estratégias Globais Da Reforma Do Sector Publico Como
Caminho Para Boa Gestão Dos Processos De Políticas Públicas

Contexto da Reforma

Ao abordar a questão da reforma do sector público em Moçambique, há que destacar três

fases de inflexão, particularmente relevantes para a própria edificação do Estado
moçambicano.

A primeira (1975), decorrente da luta de libertação, foi a da constituição do novo Estado,

optando-se, por razões por demais conhecidas, por um modelo centralizado e centralizador
apoiado num partido forte, único e hegemónico. Monteiro, Óscar (2006)

A segunda fase (1986), início das reformas económicas, revisão profunda do modelo então
vigente e mudança dos princípios básicos que o norteavam, resultando mais tarde a
implementação do Programa de Reabilitação Económica (PRE) que gerou uma mudança
profunda do próprio papel definido para o Estado. Num curto período, o País passou de um
modelo de economia centralizada com base na iniciativa do Estado, para uma economia de
mercado com base na iniciativa privada. Transitou se de um modelo de Estado unitário
centralizado para um Estado unitário, gradualmente descentralizado e no qual foram
consolidadas as relações regulares entre o Executivo e o Parlamento. Monteiro, Óscar (2006)

A terceira fase, iniciada em 1990, com a aprovação da nova constituição e consolidação do

modelo político e económico assumido. Esta fase, prolonga-se até hoje e pode ser
caracterizada como um período de ajustamento do sector público ao modelo político,
actualmente vigente visando a sua consolidação e aperfeiçoamento. A reforma global do
sector público, para que tenha sucesso, deve estar e manter-se contextualizada. Para tal,
importa que tenha em consideração a realidade e valores da sociedade, enfatizar a gestão dos
serviços públicos e voltar-se para resultados com impacto significativo na melhoria das
condições e qualidade de vida. Monteiro, Óscar (2006)

O contexto da reforma global do sector público, pode ser caracterizado, nas suas vertentes
política, económica, social e institucional actuais, do seguinte modo:

 A transformação do modelo de economia centralizada com base na iniciativa do

Estado para uma economia de mercado e a adopção de programas macro económicos
de reabilitação económica e social.
4
  O desenvolvimento do sistema político multipartidário implantado a partir do início da
década de noventa, com a reforma constitucional de 1990 e legislação subsequente
sobre partidos políticos, sistema eleitoral, funcionamento da Assembleia da República
e participação das comunidades.
 A implementação gradual do processo de descentralização e desconcentração da
administração do Estado, bem como a consolidação da valorização da participação dos
cidadãos e dos instrumentos de políticas de geração e melhor distribuição da riqueza.
 A reconstituição gradual do tecido social, profundamente afectado pelos anos de
guerra de desestabilização, a prossecução da superação do défice social através de
programas de desenvolvimento da área social.
 O desenvolvimento e melhoria das relações regulares entre o executivo e o
parlamento, designadamente em matéria de aprovação e controlo dos planos e
orçamento do Estado.
 O desenvolvimento de um sistema de planificação e orçamento abrangendo planos e
orçamentos anual e plurianuais, assim como os vários níveis de administração, em que
se passou a aplicar uma metodologia de planificação a partir da base, com enfoque no
distrito.
 A realização de reformas parciais no sector público, através da sistematização das
funções do governo aos vários níveis, na sequência das reformas económicas e das
eleições de 1994 e de 1999.
 A definição e implementação de um sistema nacional de gestão de recursos humanos,
de um sistema de carreiras e remuneração da função pública, do sistema de
informação de pessoal e do sistema de formação em administração pública, bem como
a regulamentação dos concursos públicos e a actualização do estatuto geral dos
funcionários do Estado.

Neste contexto, erradicar a pobreza absoluta e tornar o país competitivo no processo de

globalização, em que, inevitavelmente se insere, são desafios que presentemente se impõem
ao governo.

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 Razões da Reforma

As razões de uma Reforma global do sector público são;

A necessidade de adequar o conjunto das organizações que integram o sector público para
fazer face aos desafios que se colocam ao Estado Moçambicano.

A permanente legitimação do Estado de Direito nas suas relações com a sociedade como
factor de garantia da soberania, da moçambicanidade e do progresso nacional. Monteiro,
Óscar (2006)

Âmbito da Reforma

Como resultado do exposto, a reforma tem o seguinte âmbito:

O sector público no seu conjunto entendido como o conjunto de instituições e agências que
directa ou indirectamente financiadas pelo Estado têm como objectivo final a provisão de
bens e serviços públicos. Fernandes, Flávio Sátiro (2005)

Falar do sector público no sentido mais amplo, é falar da actividade que é realizada pelo
Governo Central, Ministérios, Governos Provinciais, Direcções Provinciais, Administrações
de Distritos, Direcções Distritais, Postos Administrativos, Autarquias, as Empresas Públicas,
os Institutos Públicos e outras Agências do Estado, todos trabalhando para o benefício da
sociedade Moçambicana. Fernandes, Flávio Sátiro (2005)

Serão ainda objecto da acção da reforma, as formas de relações entre o Estado, a Sociedade
Civil e o Sector Privado no sentido de desenvolvê-las e de potenciar a participação destes na
geração e distribuição da riqueza, segundo critérios de boa governação.

As características da Reforma

A Reforma tem como características essenciais:

 Alto grau de coerência entre as suas componentes, metodologias e estruturas;

 Condução estratégica da mudança fundamentada em acções de alta potencialidade de
multiplicação com impactos significativos de médio e longo prazos;
 Enraizamento numa ampla base de apoio por meio da institucionalização de
mecanismos de participação da sociedade através de processos contínuos de consulta e
prestação de contas;

6
  Permanente busca de resultados concretos que tornem claro aos cidadãos que a
Reforma, realmente “faz a diferença”;
 Manutenção de uma abordagem selectiva pela definição de áreas prioritárias e
respectiva hierarquização;
 Adopção de uma agenda dinâmica, sem que se alterem seus princípios básicos;
 Continuidade para além de cada período de mandato de governo;
 Ênfase na profissionalização e modernização do sector público.

A natureza da Reforma

A Reforma é o conjunto de acções de carácter transversal ou horizontal e processos de

mudanças que devem ser empreendidos para que os serviços públicos prestados nos diferentes
sectores sejam melhorados. Quem implementa as reformas são os próprios sectores.

A Reforma desejada vai para além das simples mudanças nas estruturas do Aparelho do
Estado e no fluxo de papéis. O principal desafio da reforma, refere-se à mudança da função
dos serviços públicos e sobretudo à mudança da cultura, da atitude e do comportamento dos
funcionários públicos perante o seu trabalho. Fernandes, Flávio Sátiro (2005)

A reforma, pretende que os serviços públicos sejam mais operacionais, orientados para
resultados e com enfoque no cidadão. Este, deverá estar no centro das atenções, pelo que o
sector público deverá estar mais voltado para fora e não para dentro de si mesma.

Diagnóstico do Sector Público

O plano Quinquenal do Governo 2000-2004 teve como uma das suas principais actividades a
implementação da Reforma do Sector Público (CIRESP, 2005: 5). Nesse âmbito, o período de
2000 a 2001 foi dedicado essencialmente às acções preparatórias que consistiram da criação
dos arranjos institucionais para a coordenação da Reforma, bem como da elaboração da sua
estratégia. No que toca ao primeiro aspecto, destaca-se a criação da CIRESP (Comissão
Interministerial da Reforma do Sector Público) e da UTRESP (Unidade Técnica da Reforma
do Sector Público).

Relativamente ao segundo aspecto destaca-se a consulta aos parceiros, tais como

representantes da sociedade civil e sector privado, confissões religiosas, titulares de cargos
políticos e funcionários de organizações do sector público.

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Papel do Sector Público

Os aspectos identificados como problemáticos no papel do sector público no âmbito da

reforma são a falta, insuficiência ou a indefinição das missões, objectivos e funções das
organizações do sector público, com especial incidência nas dos níveis inferiores, e isso
reflecte-se na baixa qualidade dos serviços públicos prestados. UTRESP (2005b).

Políticas de descentralização e desconcentração

Em relação a esta área temática, evidenciou-se a fraca cobertura do aparelho de Estado a todo
o território nacional, carência de legislação complementar (autarquias locais), dificuldade de
registo do património e projectos em curso na sua área de jurisdição, baixa capacidade de
geração de receitas próprias. UTRESP (2005b).

Gestão do Processo de Políticas Públicas

Incompatibilização das Políticas Públicas com os recursos necessários a sua viabilização, falta
de coordenação nas diferentes fases das políticas públicas. UTRESP (2005b).

Política de Desenvolvimento e Gestão de Recursos Humanos

Os sistemas e mecanismos de gestão e formação de Recursos Humanos (RH) são recentes e

ainda não respondem as necessidades; não há responsabilização dos funcionários como
consequência da ausência de análise e avaliação do desempenho nas instituições públicas.
UTRESP (2005b).

Gestão Financeira

Os orçamentos públicos não são usados como instrumento de gestão comprometida com
resultados, a elaboração dos orçamentos tende a repetir os exercícios anteriores e acaba não
estando comprometido com a execução de programas e projectos, o fluxo dos fundos
orçamentados para os órgãos locais do Estado é deficiente, o uso de contratos programas
ainda não está institucionalizado, a contabilidade pública não integra todos os fundos
utilizados no sector público, o que deixa espaço a proliferação de fundos extra-orçamentais, as
auditorias e exames financeiros não são regulares e abrangentes, parte significativa da
legislação e das normas que regem a gestão financeira do Estado está desactualizada.
UTRESP (2005b).

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Da mesma forma ficou registado que, “através do modelo em prática, não havia garantia de
incorporação dos bens patrimoniais, no acto da liquidação. Quando os bens são recebidos e
pagos, baseados nos documentos de aquisição usados nos DAFs, não há registo paralelo ou
automático num sistema de inventário do Património do Estado. UTRESP (2005b).

Boa Governação e Combate a Corrupção

Quanto a esta temática foram identificados os seguintes pontos críticos: a relação de prestação
de contas entre o Executivo, o Legislativo e o Tribunal Administrativo no que concerne ao
exame anual das contas do Estado é deficiente, os poderes e mecanismos para exigir-se o
cumprimento das leis pelas organizações públicas são geralmente fracos, a obtenção de
licença para o exercício de actividade económica exige o cumprimento de 40 passos distintos
e a intervenção de 11 órgãos públicos (o que contribui para a existência de focos de
corrupção), insuficiente ou falta de institucionalização das formas de participação de
representantes da sociedade civil e do sector privado no processo decisório, as acções de
inspecção administrativa estão voltadas apenas para a observância de procedimentos e não
incluem verificação da efectividade e qualidade dos serviços prestados ao cidadão,
procedimentos administrativos complexos - o que dificulta o acesso aos serviços públicos
pelo cidadão e favorece a corrupção. UTRESP (2005b).

Os Motivos Para umas EGRSP ( Estratégias Globais da Reforma no Sector Publico)

Durante os 26 anos de Independência, foram feitas profundas mudanças para se ajustar o

sector público à evolução e às alterações no modelo socioeconómico do país. Apesar destes
esforços, o sector público ainda tem operado, de modo geral, com níveis baixos de eficiência
e eficácia e efectividade, assim como uma reduzida qualidade de serviços prestados ao
cidadão. CIRESP (2005).

O que se constatou, portanto, não foi a ausência de experiências de reformas, mas a ausência
de estratégias sistematizadas que as tivessem conduzido de forma mais consistente e coerente,
no quadro de um processo contínuo, global e controlado, e com um horizonte temporal mais
alargado.

Esta situação teve a sua explicação porque os processos ainda não eram integrados de forma a
permitir à Administração Pública a antecipar-se e estar preparada a responder, cabalmente e a
tempo às exigências impostas pelas directrizes do Governo. CIRESP (2005).

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 Face à nova postura que é exigida ao papel do sector público no processo de
desenvolvimento, o Governo concluiu que era absolutamente necessário lançar uma reforma
que seja integrada e participativa e que responda, na verdade, aos problemas imediatos, de
médio e longo prazos que se apresentam como desafios fundamentais no presente e no futuro.

Objectivos e Componentes da EGRSP

A estratégia global da Reforma do sector Público tem como objectivos os seguintes

(UTRESP, 2005b: 4):

 Melhorar a prestação de serviços públicos ao cidadão;

 Melhorar os sistemas de governação incidindo basicamente sobre as Políticas Públicas
(desenvolvimento, monitoria e avaliação); Recursos Humanos (Profissionalização e
condições de trabalho); e Finanças Públicas (Programação orçamental, gestão
financeira e patrimonial, procurement público, mecanismos de prestação de contas);
 Desenvolver um ambiente favorável ao crescimento do sector privado;
 Contribuir para aceleração do processo de combate a pobreza absoluta, através da
revitalização do funcionamento e reestruturação dos órgãos da AP.

No sentido de melhor conceber e conduzir a reforma, foram seleccionadas cinco áreas

temáticas ou componentes que, pela sua natureza, cobrem, praticamente, todos os elementos
envolvidos no processo (CIRESP, 2001: 29).

A sua selecção resulta de que as áreas temáticas referidas no diagnóstico correspondem a

agrupamentos de problemas classificados por similaridade verticais e horizontais, do que
resultaram 6 áreas temáticas. Estas componentes são (UTRESP, 2005b: 5):

 Racionalização e descentralização de estruturas e processos de prestação de serviços

públicos;
 Formulação e monitoria de políticas públicas;
 Profissionalização e melhoria das condições de trabalho dos funcionários;
 Gestão financeira e orçamental do Estado e processos de prestação de contas; e
 Boa governação e combate a corrupção.

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 A Gestão dos Processos de Politicas Públicas e a Pertinência da Reforma

A forma que o Estado encontrou para superar tais problemas, e que se manifestava pertinente,
se consolida na EGRSP e com os seguintes desafios básicos:

 “Corrigir a rigidez do sector público que não se adaptou às mudanças ocorridas no

contexto da sua inserção;
 Superar as deficiências relacionadas com a capacidade técnica e de gestão para a
elaboração , implementação e avaliação de políticas públicas;
 Elevar o nível de articulação governamental;
 Ampliar a transparência e responsabilidade na gestão financeira e no uso dos recursos
públicos;
 Reduzir a distância entre o aparelho burocrático e a sociedade, conceber e operar
mecanismos de participação do cidadão – exigência básica dos processos
democráticos;
 Implementar uma política de recursos humanos que proporcione a valorização, o
incentivo e a qualificação do servidor público bem como a mudança de atitude, do
comportamento e elevação do seu grau de consciência ética e sentido de
responsabilidade e compromisso para com o cidadão” (CIRESP, 2001:23).

Neste sentido, em relação a gestão da política pública, e no âmbito da reforma, pretende-se

que o sector público seja transparente, tanto no que diz respeito à utilização dos bens e
recursos públicos, bem como no que se refere aos procedimentos e apresentação de resultados
e; que seja intransigente no combate às práticas corruptas ou fraudulentas e que mantenha um
corpo de funcionários e trabalhadores dotados de uma forte moral e ética de servir os cidadãos
(e não a si próprios individualmente).

A Gestão da Política Pública e o Presente

Em relação a reforma, “no geral houve um progresso significativo no cumprimento das

actividades estratégicas previstas para” (UTRESP, 2005a: 5) a primeira fase (2001-2005),
embora seja prematuro dizer que a gestão da política pública conheceu melhorias significantes
porque, conforme já se disse, a primeira fase tinha em vista a criação de condições básicas
para a efectiva reforma. No que toca a administração financeira, poderá se considerar os
passos dados como significativos, visto que a criação da UTRAFE e a introdução do
SISTAFE (Sistema de Administração Financeira ), aliadas às reformas nos procedimentos de
11
aquisição de bens e serviços para o Estado (a reforma do procurement), são mudanças que
lançaram os fundamentos para a criação de um sistema mais eficiente e efectivo de gestão dos
recursos do Estado e prestação de contas, “cuja consolidação será feita na próxima fase da
reforma” (CIRESP, 2005: 5): 2005-2011.

A Gestão da Política Pública e o Futuro

A forma como vinha sendo administrada a política pública tem enfrentado mudanças
consideráveis, como já se evidenciou, desde a reformulação da legislação, reforço da
capacidade técnica e desenvolvimento de recursos humanos, até a implementação do
SISTAFE que convergem no sentido de melhorias tangíveis para o sistema da Administração
pública. Chichava, José (2005b).

Tais mudanças por si só não justificam o alcance das metas predefinidas para o processo de
reforma, daí que para além das actividades a implementar, previstas no programa EGRSP,
outros desafios se afiguram como pertinentes.

Assim, dando prosseguimento com as actividades inerentes a implementação da reforma terá

que se proceder com:

 O reforço da liderança sectorial no processo da reforma de forma geral, e de Análise

Funcional e Reestruturação dos Ministérios, por envolver mudanças profundas e
susceptíveis de provocar resistências (CIRESP, 2005: 29);
 A reorientação da EGRSP na sua segunda fase que vai de 2006 a 2011, para acções
estratégicas prioritárias em conformidade com os resultados do processo de revisão da
fase 1 (UTRESP, 2005a: 20);
 O reforço dos níveis de financiamento interno da reforma do sector público, de modo a
torna-la sustentável a médio e longo prazos. Neste momento a reforma é suportada em
mais de 90% pela ajuda externa;
 A instalação de sistemas de monitoria e avaliação em todos os ministérios e governos
provinciais, para uma efectiva coordenação do processo da reforma (CIRESP, 2005:
29);
 A implementação do novo Regulamento do Procurement do Estado;
 A continuação da implementação do Programa de Formação em Gestão de Mudanças,
visto que sobre qualquer processo de mudanças organizacionais, poderão existir focos
de resistência à mudanças;
12
  A continuação de implementação de acções de boa governação e combate à corrupção
nas instituições públicas, visto que vários grupos, no âmbito da pesquisa sobre a
corrupção, “consideram a corrupção no sector público como sendo a mais grave”
(UTRESP, 2005c: 28);
 A criação de condições para o contínuo desenvolvimento e retenção de funcionários
qualificados no Estado, para que se evitem retrocessos e custos adicionais;
 O reforço da capacidade interna de gestão do património a todos os níveis com base na
legislação actualmente aceite, pois esta é uma área onde muito aproveitamento ilegal
se faz;
 O desenvolvimento dum cadastro de fornecedores, que é necessário a fim de permitir
execução orçamental por via directa e mais ênfase ao diálogo entre o Ministério das
Finanças e os Ministérios Sectoriais sobre o uso de e-SISTAFE na execução
orçamental, no controlo interno e na gestão tanto ao nível do sector como ao nível
institucional (UTRAFE, 2007:1).

Segundo Higino Longamane, “também constituem desafios da reforma potenciar a

comunicação sobre as aspirações e questões estratégicas da mesma no âmbito provincial e/ou
distrital, monitoria da implementação do plano de acção da reforma a nível da província ou
distrito. Chichava, José (2005b)

Os aspectos acima mencionados não são os únicos que poderiam fazer parte de um rol de
medidas ainda por implementar, mas sim, e sem sombra de dúvida, os básicos para que se
possa ter uma administração pública funcionando com agentes que respeitam a política
pública, com formação adequada para o cargo, técnicas de gestão, e menos indícios de
corrupção.

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Conclusão

A implementação da reforma tem sido nos últimos dias tema de acesos debates quer dentro
das instituições públicas quer fora destas, através dos meios de comunicação social, sociedade
civil e o Estado. Este movimento vem mostrar que todas as partes interessadas já participam
(mesmo que alguns grupos de forma tímida o façam) activamente na implementação da
Reforma, o que é muito positivo e pertinente. Chichava, José (2005a).

O processo de implementação da EGRSP tem se manifestado muito mais lento do que o

previsto. Mas essa lentidão torna-se importante quando exibe certas melhorias que dentro do
contexto conjuntural do país são aceitáveis.

Poderá a implementação da Reforma ser vista, enquanto programa, como um caminho a

seguir para melhorar os níveis de desempenho da Administração Pública. Mas quanto a
assunção de que desde o início da sua implementação até o final da primeira fase esta
contribuiu na melhoria do desempenho da Administração Pública, é necessária a existência de
cuidado para tal julgamento. Este cuidado é necessário porque sobeja o conhecimento de que
a primeira fase se resumia na criação de condições para a real implementação da Reforma.
Mesmo assim, este cuidado proposto não absorve a afirmação de que dentro do período que
compreende a primeira fase houve melhorias. Chichava, José (2005a).

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Referencias Bibliográficas

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