UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE GRADUAÇÃO BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

ELANE FÉLIX DA SILVA

COLÉGIO PORTO

NATAL/RN
2023
ELANE FÉLIX DA SILVA

COLÉGIO PORTO

Trabalho de Relatório
apresentado ao curso de
graduação em Administração, da
Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, como requisito
parcial à obtenção de nota da
unidade I da Disciplina Marketing
II.

NATAL/RN
2023
 RESUMO
Esse relatório relaciona o trabalho construído pelo grupo com enfoque social, trazendo novas
imagens e perspectivas sobre a qualidade de vida das agências bancárias voltadas para sua
remuneração, mais especificamente o PLR. O estudo traz conceitos já desenvolvidos pelas
ciências administrativas com enfoque na gestão de pessoas e motivação com base nos
benefícios e remunerações, abordando conceitos e temáticas já consolidadas na teoria,
transportando-os para a prática. O desenvolvimento da pesquisa se dá majoritariamente em
agências bancárias do Rio Grande do Norte, porém , não se limitando a tal, possuindo também
amostragens do estado de São Paulo. O instrumento de coleta de dados para conhecer as
perspectivas práticas dos pesquisados foi um questionário online, baseado em um modelo
prático e direto para ter facilmente extraído as informações buscadas. Após a coleta de dados
foi elaborada uma análise estatística para apresentação dos resultados e extração de conclusões
relevantes.
 SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 5
2 JUSTIFICATIVA 5
3 OBJETIVOS 6
3.1 Objetivos gerais 6
3.2 Objetivos específicos 7
4 REFERENCIAL TEÓRICO 7
4.1. Conceito de motivação 8
4.2. Teoria da hierarquia das necessidades 9
4.3. Teoria dos Dois Fatores 9
4.4 Lei que regulamenta o PLR 15
5 METODOLOGIA DA PESQUISA 16
5.1 Caracterização da pesquisa 157
5.2 Coleta e análise de dados 167
6 RESULTADOS 168
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 256
1. 1 INTRODUÇÃO

A palavra motivação vem do latim movere, que significa mover. É definido como o estado
interno que estimula o comportamento humano. É válido reconhecer que, no mundo cada vez
mais competitivo dos negócios é indispensável que as pessoas mantenham altos níveis de
motivação, uma vez que empregados motivados para realizar seus trabalhos, tanto
individualmente quanto em grupo, contribuem eficazmente com melhores resultados (GIL,
2001). Esse conceito apresenta grande relevância para a gestão estratégica e de resultados da
organização, pois só é possível mudar o comportamento humano se houver motivação por parte
do indivíduo (Santos & Zaccaron, 2013).
Dessa forma, o foco na motivação organizacional se intensificou ao longo dos anos, pois as
práticas envolvidas nos processos do dia a dia das organizações que buscam eficácia e destaque
no mercado exigem altos níveis de desempenho e comprometimento dos profissionais (Cuenca
& Constantinov, 2016; Santos e Zaccaron, 2013). Nessa perspectiva, as organizações precisam
desenvolver políticas e procedimentos para criar um ambiente de trabalho mais agradável, ouvir
os funcionários e buscar suas necessidades e expectativas, e buscar criar condições que motivem
os funcionários e os deixem satisfeitos com o trabalho que realizam (Cuenca e Konstantinov,
2016).
Gerenciar pessoas é mais do que somente conduzir processos, cargos, remunerações e funções,
envolve também a capacidade de lidar com seres humanos e compreender de forma estratégica
suas ideias, crenças, anseios e, sobretudo, as suas motivações (Pereira, 2008). Visto isso, fica
evidente que a motivação é um fator crucial para o desempenho das organizações. Diante destes
fatores surge o interesse por parte das companhias em buscar meios de manter os colaboradores
cada vez mais motivados, porque assim, são capazes de proporcionar melhores resultados para
as empresas, consequentemente, tornando-as mais competitivas no mercado.

2. 2 JUSTIFICATIVA
O processo de recompensar pessoas ocupa lugar de destaque dentro da Gestão de Pessoas,
constituindo-se o maior desafio dessa área. A importância desse processo nas organizações
remete à ideia que a área de Recursos Humanos também deve ser tratada estrategicamente,
reportando aos sistemas de recompensas a necessidade de alinhar-se com os objetivos da
empresa.
Chepkwony e Oloko (2014) descobriram em seu estudo que as recompensas são o motivador
de desempenho mais forte que leva à satisfação no trabalho. Portanto, é necessário implementar
e gerenciar sistemas de recompensas que apoiem a motivação individual e coletiva e
recompensem as pessoas de forma justa e consistente de acordo com os valores da organização.
A preocupação das organizações em alinhar os sistemas de recompensas com o ramo de
negócios que atuam e principalmente com as características do seu corpo funcional vem
estimulando a criação de novas metodologias de recompensas, buscando assim a valorização
do que o seu funcionário tem de melhor para oferecer à empresa. Dessa forma as empresas
precisam adequar as formas de recompensa que serão oferecidas aos seus funcionários, uma
vez que tanto os incentivos econômicos como os incentivos sociais são importantes para o
indivíduo e, portanto, devem ser proporcionais.
De acordo com a teoria da expectativa de Vroom (1964, 1970), os funcionários estão dispostos
a investir em uma organização na expectativa de serem recompensados de alguma forma no
futuro. Assim, a motivação no trabalho decorre da atratividade das recompensas e da relação
esforço-recompensa percebida do funcionário (Monteiro, Peñaloza, Pinto, Coria, & Calderón,
2015). Por outro lado, empregadores ou gerentes, precisam entender e atender a essas
expectativas de recompensa para que o sistema funcione (Ebbers & Wijnberg, 2009). Com isso,
é possível otimizar o desempenho organizacional, atrair profissionais de alto potencial, alcançar
níveis mais elevados de qualidade, reduzir custos e maximizar lucros, pois as organizações de
sucesso de hoje são aquelas que valorizam a qualidade de seus colaboradores e propor ações
que visem aumentar a motivação e a satisfação dos colaboradores (Chepkwony & Oloko, 2014).

3. 3 OBJETIVOS
4. 3.1 OBJETIVOS GERAIS

O objetivo desta pesquisa foi realizar uma revisão sobre a influência da Participação nos Lucros
na motivação no setor bancário.
5. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Verificar qual o tipo de bonificação mais utilizado, entender a importância dos sistemas de
recompensa variável, verificar a percepção e o nível de satisfação dos colaboradores em relação
a Participação dos Lucros (PLR).

6. 4 REFERENCIAL TEÓRICO
Antes de adentrarmos na metodologia utilizada na pesquisa, é preciso, inicialmente,
conhecermos o referencial teórico utilizado. O objetivo primordial do estudo é entender como
a participação de lucros e resultados no setor bancário influencia no processo de motivação dos
colaboradores. Dessa forma, é evidente que a base da nossa pesquisa é o estudo sobre o processo
de motivação e seus fatores, o que a condiciona, bem como algumas das principais teorias
motivacionais criadas.
Cabe ressaltar que a grande variedade de estudos sobre a motivação gerou uma classificação
das teorias em alguns grupos específicos. De acordo com Sobral e Peci (2013), podemos elencá-
las em basicamente três perspectivas: perspectivas de conteúdo acerca da motivação;
perspectivas de processo acerca da motivação; e perspectivas de reforço acerca da motivação.
A primeira visão agrupa as teorias que buscam explicar, intrinsecamente, o que motiva as
pessoas, quais as razões do processo de motivação. A segunda visão tenta explicar como se dá
esse processo da motivação. A terceira, como o comportamento desejado é aprendido.
(SOBRAL E PECI, 2013, p. 319).
Obviamente, não seria possível elencar todas as teorias motivacionais neste trabalho, uma vez
que são muitas e seria inviável para o nosso contexto. Contudo, apresentaremos as mais
relevantes e mais conhecidas, dentro das perspectivas das teorias de conteúdo e de processo, a
fim de embasar nossa pesquisa.
7. 4.1. CONCEITO DE MOTIVAÇÃO
Diversos autores conceituam o termo motivação. Conforme Maximiano (2011), a motivação
indica o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado, estimulado ou energizado
por algum tipo de motivo ou razão. Podemos destacar, no conceito, dois núcleos importantes:
comportamento e motivo. O primeiro nos permite inferir que o comportamento humano pode
ser incentivado, ou estimulado. Já o segundo nos diz que, para que o comportamento seja
estimulado, é necessário haver motivos, ou razões.
Diante disso, o estudo da motivação é uma tentativa de entender o que incentiva a motivação
do ser humano e como se dá o processo.
Conforme Robbins (2005), a motivação pode ser entendida como o processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta. Maximiano (2011) destaca as três propriedades inerentes à motivação:
direção, intensidade e permanência. O primeiro diz respeito ao objetivo do comportamento
motivado. O segundo, à força dos motivos. O terceiro, o tempo durante o qual a motivação se
manifesta.
O processo de motivação, conforme maximiano (2011), é específico. Não há um estado geral
de motivação, em que o indivíduo esteja sempre motivado independente da situação. O que
sabemos é que há situações que proporcionam motivação a certas pessoas e a outras não. O que
motiva uma pessoa não necessariamente motiva a outra.
A motivação, na concepção de Robbins (2005), é o resultado da interação do indivíduo com a
situação. Logicamente, a ótica do nosso estudo se baseia nas relações de trabalho e o processo
de motivação decorrente dessas.
Cabe, portanto, apresentarmos algumas das principais teorias motivacionais.

4.2. Teorias de conteúdo

Como citado anteriormente, as teorias de conteúdo buscam identificar os fatores internos do

indivíduo que o levam a se motivar. Dentro dessas teorias, apresentaremos as três mais
conhecidas: a Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow; a Teoria dos dois fatores, de
Herzberg; e a teoria ERC, de Clayton Alderfer.
8. 4.2.1. TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
A primeira, e talvez a mais conhecida teoria a esse respeito, é a Teoria da hierarquia das
necessidades de Abraham Maslow. Ela parte do pressuposto de que a motivação humana
obedece uma hierarquia de necessidades, das mais básicas (baixo nível) às mais sofisticadas
(alto nível). Conforme elenca Robbins (2005), são elas: Fisiológica, Segurança, Social, Estima
e Autorrealização. O autor, nesse mesmo livro — Organizational Behavior (Comportamento
Organizacional, em português) — descreve as características inerentes à cada fase da
hierarquia:

9. Fisiológica: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo.

10. Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
11. Social: inclui afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo.
12. Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; e fatores
externos de estima, como status, reconhecimento e atenção.
13. Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser; inclui crescimento, alcance do
seu próprio potencial e autodesenvolvimento. (ROBBINS, 2005, p. 133).

O que nos importa compreender é que, conforme uma necessidade é atendida, a próxima
necessidade torna-se mais forte e a anterior, mais fraca. A lógica parte da ideia de que a
motivação do indivíduo respeita uma hierarquia crescente de necessidades. Por exemplo, uma
vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, elas deixam de motivar a pessoa,
que passará a focar em necessidades sociais, que é a próxima necessidade da hierarquia.
Portanto, de acordo com essa teoria, para que os gestores consigam implementar ações que
visem melhorar a motivação dos colaboradores, é imprescindível a identificação do nível a qual
a pessoa se encontra.
14. 4.2.2. TEORIA DOS DOIS FATORES
Frederick Herzberg propôs uma teoria que divide os fatores motivacionais em dois grupos: os
internos (intrínsecos) e os externos (extrínsecos). Conforme Maximiano (2011), os fatores
internos se referem ao conteúdo do trabalho (aprendizagem, crescimento, responsabilidade
etc.), enquanto os externos, às condições de trabalho (salário, relações pessoais, segurança etc.).
Herzberg chegou à conclusão de que a presença de fatores externos — também chamados de
higiênicos — não causam, por si só, satisfação, mas a não insatisfação. Ou seja, fatores como
segurança no ambiente de trabalho, salário decente e relações pessoais não garantem que a
pessoa fique totalmente motivada. Elas apenas garantem a não frustração do indivíduo. No
entanto, se elas não se fizerem presentes, a insatisfação é certa.
Por outro lado, os fatores internos geram a motivação dos colaboradores com o trabalho em si.
A ausência desses fatores, uma vez já satisfeitos os fatores higiênicos, não gera insatisfação,
mas indiferença. Contudo, satisfeitas as necessidades higiênicas e intrínsecas ao mesmo tempo,
o trabalhador alcançará o mais alto nível de motivação. A lógica de Herzberg se dá no
entendimento de que os fatores externos satisfazem as necessidades do ambiente de trabalho e
os fatores internos, do conteúdo do trabalho. Portanto, é necessário haver uma combinação entre
os dois.
4.2.3. Teoria ERC

A Teoria ERC foi criada por Clayton Alderfer na tentativa de criar uma visão melhorada da
Teoria de Maslow. Dessa forma, ele também compartilhava com Maslow a ideia de que as
necessidades humanas podem ser descritas por meio de uma pirâmide. Contudo, ao invés de
cinco níveis, como a pirâmide de Maslow, Alderfer propôs uma visão mais enxuta da
hierarquia. São elas as necessidades existenciais, necessidades relacionais e necessidades de
crescimento. As primeiras se relacionam às necessidades mais básicas do ser humano (baixo
nível), assim como os níveis fisiológicos e de segurança, conforme Maslow. As segundas,
relacionadas às necessidades interpessoais e de filiação. As terceiras, relacionadas ao
desenvolvimento pessoal, crescimento profissional e melhoria das competências (alto nível).
(SOBRAL E PECI, 2013, p. 320-321).

4.2.4. Críticas às teorias de conteúdo

A principal crítica dada à perspectiva de conteúdo é fundada no fato de que ela simplifica muito
o processo de motivação. As necessidades pessoais são singulares e podem variar de pessoa
para pessoa. Nem sempre elas seguem uma rígida hierarquia ou respeitam padrões pré-
estabelecidos. Dessa forma, conhecer as necessidades do funcionário nem sempre é suficiente
para escolher o tipo e as condições de trabalho que mais o motivará. (SOBRAL E PECI, 2013,
p. 323-324).

4.3. Teorias de processo

As teorias de processo, como o próprio nome diz, buscam compreender como funciona o
processo de motivação e os fatores que o condicionam. Neste trabalho, procuramos citar duas
das principais teorias que fazem parte desse grupo: a Teoria da Expectativa, de Victor Vroom,
e a Teoria da Equidade, de Stacey Adams. (SOBRAL E PECI, 2013, p. 324-326).

4.3.1. Teoria da Expectativa

O ponto central dessa teoria, conforme descreve Sobral e Peci (2013), é o questionamento
acerca do custo-benefício oriundo do esforço pessoal. A principal pergunta feita pela pessoa é
se o resultado alcançado por determinado comportamento valerá o esforço desempenhado. Uma
pergunta bem simples.
O que a faz ser considerada uma teoria de processo é o fato dela enxergar os fatores internos e
ambientais como determinantes ao comportamento do indivíduo. Além disso, as expectativas
sobre o resultado do comportamento também podem ser uma razão motivacional. (SOBRAL E
PECI, 2013, p. 324). Dessa forma, conforme descreve Robbins (2005, p. 148): “(...) esta teoria
sugere que um funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando
acredita que isto vai resultar em uma boa avaliação de desempenho”.
Conforme o mesmo autor, as expectativas sobre o resultado alcançado partem de três relações:

1. Relação esforço-desempenho. A probabilidade, percebida pelo indivíduo, de que uma certa quantidade de
esforço levará ao desempenho.
2. Relação desempenho-recompensa. O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de
desempenho levará ao resultado desejado.
3. Relação recompensa-metas pessoais. O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas
pessoais ou as necessidades do indivíduo e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.
(ROBBINS, 2005, p. 148).

A principal questão que os tomadores de decisão devem se atentar é que as necessidades

pessoais são singulares. Por isso, é muito difícil definir com exatidão o que cada funcionário
quer e o que ele considera que vale a pena ou não se esforçar. Por exemplo, de acordo com a
relação esforço-desempenho, o que seria “fazer mais esforço”? É um conceito muito subjetivo.
O conceito de “se esforçar mais” é muito complexo e varia de pessoa para pessoa. Uma certa
quantidade de trabalho (em horas, por exemplo) pode ser muito exaustiva para um trabalhador
e para outro não. Ademais, o que garante que a quantidade de esforço utilizada proporcionará
o resultado pretendido? Dessa forma, é muito difícil um gestor medir com precisão a quantidade
de esforço que um funcionário deve desempenhar para conseguir determinada recompensa.
A segunda relação complementa a primeira. Assim como o esforço, o desempenho é subjetivo.
O que seria obter um bom desempenho? Realmente é muito difícil medir, já que, muitas vezes,
a performance dos funcionários é medida de acordo com metas pré-estabelecidas pela gestão
estratégica da organização. Essas metas são altas para algumas pessoas e para outras não. Por
mais que se chegue a um consenso sobre os objetivos organizacionais, nem sempre é possível
agradar a todos os colaboradores.
Por fim, a última relação leva em conta a perspectiva do funcionário sobre os benefícios gerados
pelas recompensas recebidas. Logicamente, caímos novamente na mesma indagação: como os
gestores podem saber com exatidão se as recompensas organizacionais satisfazem as
necessidades dos colaboradores? Esse, inclusive, é o questionamento central deste trabalho —
saber se os benefícios adotados pela política de gestão de pessoas da organização contribuem
para a motivação dos funcionários.
Nas palavras de Robbins (2005, p. 149), “(...) muitos executivos pressupõem, erroneamente,
que todos os funcionários querem as mesmas coisas, sem perceber os efeitos motivacionais da
diferenciação das recompensas”. Salários, condições de trabalho, relações interpessoais,
identificação com o trabalho etc. são questões essenciais no planejamento de qualquer política
de gestão de pessoas de uma organização. Todavia, são muito subjetivas e difíceis de mensurar.
Consequentemente, identificar as necessidades dos funcionários é uma tarefa muito difícil —
um verdadeiro desafio para os gestores.

4.3.2. Teoria da Equidade

A Teoria da Equidade, desenvolvida por Stacey Adams, estabelece a ideia de que a percepção
de justiça perante às recompensas recebidas pela organização é um fator motivacional.
(SOBRAL E PECI, 2013, p. 326). Dessa forma, o funcionário sempre comparará os benefícios
recebidos com os dos outros colegas, a fim de julgar se o que recebeu foi justo.
Sobral e Peci (2013) traz dois conceitos importantes: insumos e recompensas. A maneira como
o colaborador faz a avaliação é baseada na comparação entre os insumos ofertados e as
recompensas recebidas. Os termos são autoexplicativos. Os insumos são tudo aquilo que o
funcionário dá a organização: tempo, dedicação, esforço, conhecimentos, habilidades etc. As
recompensas são tudo aquilo que a organização dá em troca ao funcionário: remuneração,
condições de trabalho, relações sociais, capacitação etc. Tendo isso em vista, a pessoa sempre
tende a comparar os insumos dados com as recompensas recebidas e a julgar — comparando-
se com os outros colegas — se está sendo atendido devidamente ou não, o que é chamado de
equidade. (SOBRAL E PECI, 2013, p. 326).
Assim como a Teoria da Expectativa, há muitos critérios subjetivos. A percepção de equidade
pode variar conforme o indivíduo, o contexto etc. Ao relacionar os insumos com as
recompensas, o gestor tende a concluir que o senso de equidade é igual para todo mundo. Nem
sempre isso é verdade. O que significa uma recompensa justa? Como medir os insumos
entregues pelo colaborador de forma honesta? São questões pertinentes e muito difíceis de
mensurar. Quando se trata de pessoas, devemos ter em mente que as percepções são individuais
e a equidade pode ser vista de formas diferentes. O entendimento de justiça é relativo e varia
de acordo com o contexto e as pessoas envolvidas.
Quando uma pessoa recebe menos do que dá, há insatisfação. Mas o grau de insatisfação varia
de pessoa para pessoa. Enquanto algumas irão se desmotivar ou talvez até abandonar a
organização, outras vão tentar trabalhar mais para superar seus limites. A situação contrária
também é passível de análise. Quando a pessoa recebe mais do que dá, há aqueles que se sentem
mal por receberem de forma injusta e há aqueles que acreditam que receberam o justo. Em
resumo, a crítica central a essa teoria é justamente a discrepância de percepções que os
indivíduos podem ter em relação ao conceito abstrato de equidade.

4.3.3. Críticas às teorias de processo

Sem dúvidas, as maiores críticas às teorias de processo dizem respeito à subjetividade. O

processo de motivação, por si só, é muito complexo de descrever, uma vez que as ciências
humanas e comportamentais não são exatas. Das inúmeras teorias de processo que existem, a
Teoria da Expectativa e a Teoria da Equidade constituem uma amostra bem interessante no que
tange à maneira como os seus idealizadores pensam.
O ponto de partida delas se baseia na ideia de que o comportamento humano — e
consequentemente a motivação — pode ser condicionado ao contexto no qual as pessoas estão
inseridas. De fato, isso é verdade. Entretanto, a percepção das pessoas acerca dos estímulos
ambientais é singular. Sabendo disso, o processo decisório torna-se um enorme desafio, já que
nem todas as políticas de recursos humanos implementadas na organização agradarão a todos.
É necessário, portanto, que haja inúmeros processos de avaliação e controle das estratégias
organizacionais, a fim de garantir que os objetivos institucionais sejam cumpridos e que as
pessoas sintam-se satisfeitas em trabalhar na organização.

4.4. Lei de regulamentação do PLR

LEI No 10.101, DE 19 DE DEZEMBRO DE 2000.

 Conversão da MPv nº 1.982-77, de 2000 Dispõe sobre a participação dos
trabalhadores nos lucros ou resultados da
empresa e dá outras providências.

Faço saber que o PRESIDENTE DA REPÚBLICA adotou a Medida Provisória nº 1.982-77,

de 2000, que o Congresso Nacional aprovou, e eu, Antonio Carlos Magalhães, Presidente,
para os efeitos do disposto no parágrafo único do art. 62 da Constituição Federal, promulgo a
seguinte Lei:
Art. 1o Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa
como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade,
nos termos do art. 7o, inciso XI, da Constituição.
Art. 2o A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a empresa e
seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes
de comum acordo:
I - comissão paritária escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante indicado
pelo sindicato da respectiva categoria;
II - convenção ou acordo coletivo.
Essas convenções coletivas são importantes para manter o bom funcionamento e motivação de
um grupo coletivo forte da sociedade e que tem se unido cada vez mais para reivindicar suas
conquistas empregatícias.

15. 5 METODOLOGIA DA PESQUISA

Este capítulo descreve os procedimentos metodológicos que foram utilizados, observando o

tipo de pesquisa que foi construída e os instrumentos de coleta de dados e a caracterização da
população.

16. 5.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

A metodologia utilizada neste trabalho visa contemplar a questão da participação de lucros e

resultados no setor bancário de algumas agências e departamentos da cidade de Natal e São
Paulo, buscando entender e descrever a percepção e as características comportamentais dos
bancários pesquisados.Há no país uma gama de pesquisas voltadas para o setor bancário, porém
voltadas para esse tipo de remuneração ainda é pouco desenvolvida.
A abordagem escolhida para o desenvolvimento da pesquisa foi quantitativa feita por
questionário, muito pela sua característica de captar as opiniões que foram buscadas com as
questões que foram desenvolvidas, além de transformar facilmente as informações em número
para serem analisadas e possuir fácil entendimento. O método quantitativo é muito utilizado em
pesquisas de satisfação dentro da academia e da prática administrativa, sempre buscando tornar
os dados o mais claro e limpo possível, para garantir uma conclusão justa ao final.
Para desenvolver a análise de forma completa o estudo foi realizado em duas etapas: uso da
metodologia quantitativa e logo em seguida a análise qualitativa para completar e esclarecer as
análises que são descobertas por meio das pesquisas. A combinação das abordagens acontece
para poder desenvolver o tema proposto.

17. 5.2 COLETA E ANÁLISE DE DADOS

O período de observação do procedimento de pesquisa foi durante o mês de novembro,

possuindo um total de 19 dias ao todo. A pesquisa foi elaborada para ser ampla e condizente
com a realidade de vários bancos independente de agência ou instituição, dessa forma podendo
abordar uma maior variedade amostral.
O questionário contém 12 questões, sendo 4 sociodemográficas e 8 voltadas para a pesquisa.
Dentre os indivíduos que participaram do estudo chegou-se ao número de 44 na totalidade.
18. 6 RESULTADOS

Neste capítulo apresentam-se os resultados e análises da pesquisa realizada, como dados

demográficos e referentes ao estudo da participação de lucros e resultados no setor bancário de
algumas agências e departamentos, buscando entender e descrever a percepção dos bancários
pesquisados. Para alcançar o objetivo geral desta investigação, representado pela verificação
dos níveis de influência da Participação nos Lucros na motivação no setor bancário percebido
pelos bancários de instituições financeiras, analisaram-se os dados coletados sob a ótica da
pesquisa quantitativa feita por questionário, contemplando também os objetivos específicos.
A primeira variável demográfica analisada foi a faixa etária, 68,2% dos respondentes,
encontram-se entre 20 à 35 anos e os que possuem 36 a 55 correspondem à 27,3%, já as faixas
de abaixo de 20 anos e à acima de 55 anos, não ultrapassaram de 2,3% cada. Chama-se a atenção
à renovação do quadro de pessoal das instituições com a associação da experiência de quem
possui mais idade e consequentemente, mais tempo de profissão bancária, conforme o gráfico
1 apresenta o percentual de respondentes por idade.
Gráfico 1 / Fonte: Dados da Pesquisa.

Em relação ao tempo de trabalho na função de bancário, o gráfico 2 demonstra que 56,8% dos
entrevistados têm acima de dez anos de serviços como bancários, 27,3% possuem um a cinco
anos e 15,9% têm de 5 a 10 anos de atuação bancária.

Os resultados obtidos na análise por tempo de atuação sugerem a hipótese de renovação

gradativa do quadro de pessoal das agências bancárias, preservando-se o percentual de
servidores experientes (56,8%), em que se mesclam força jovem e expertise de mercado. Essa
situação pode ser caracterizada pelo fato de os respondentes com um a cinco anos de atuação
representar o segundo maior percentual registrado na pesquisa, dos que têm idade entre 20 a 35
anos.
 Gráfico 2 / Fonte: Dados da Pesquisa.

No que diz a respeito ao número de residentes com o pesquisado, apresentado no gráfico 3,

concentra-se em até duas pessoas com percentual de 47,7%; em sequência os que residem entre
três a cinco pessoas com representação percentual gráfica de 36,4%. Os que moram
sozinhos(as) são apenas 15,9% do total.

Gráfico 3 / Fonte: Dados da Pesquisa.

Os dados do gráfico 4 que correspondem à contribuição do respondente na renda familiar, é que

59,1% são a principal fonte, isso reflete diretamente na forma de atuação uma vez que, os
proventos familiares dependem do papel que o entrevistado desempenha 34,1% contribui com
parte na renda familiar. Já os que pouco contribuem ou não contribuem na renda familiar somam
apenas 6,8% dos respondentes.

Gráfico 4 / Fonte: Dados da Pesquisa.

Após a análise dos dados demográficos, pôde-se constatar que o perfil dos respondentes da
nossa pesquisa encontram-se entre 20 à 35 anos, sendo estes 68,2% do total de respondentes, e
que há predominância de 56,8% dos entrevistados têm acima de dez anos de serviços como
bancários, a maior concentração residem com até duas pessoas (47,7%) e 59,1% contribuem
como principal fonte na renda familiar. Caracterizando um perfil mais responsável, uma vez
que, são pessoas que com mais experiência pela idade, tempo na função e denotam mais
responsabilidade por proverem o sustento de sua família.
Na primeira dimensão (gráfico 5) acerca da percepção de satisfação com o salário atual, 61,4%
dos responderam que se encontram no nível de satisfação. Cerca de 22,7% como insatisfeitos,
13,6% responderam indiferença e cerca de 2,3% como totalmente insatisfeitos com o salário
atual.
 Gráfico 5 / Fonte: Dados da Pesquisa.

Os tipos de bonificações que majoritariamente eram oferecidas nas organizações que atuam
como bancários, quase a totalidade (95,5%) recebem do tipo financeiro e apenas 4,5% não
financeiros, ou seja, o fator monetário exerce grande influência e sabido que isso afeta
diretamente o comportamento dos funcionário em relação às suas atividades.

Gráfico 6 / Fonte: Dados da Pesquisa.

Sobre o sentimento em relação ao pagamento da participação de lucros e resultados(PLR) por

parte da instituição bancária do respondente, 54,5% declaram satisfeitos, 20,5% como muito
satisfeito, 11,4 como sentimento de indiferença, 9,1% totalmentes insatisfeitos e 4,5% como
totalmente insatisfeitos, ou seja, a remuneração especial gera um sentimento de satisfação pela
grande maioria dos entrevistados, como pode ser visualizado no gráfico 7.
 Gráfico 7 / Fonte: Dados da Pesquisa.

No gráfico 8, a percepção sobre o valor percentual repassado do PLR, onde 75% não acham o
percentual repassado justo e 25% acham justo o valor percentual. O que caracteriza que essa
remuneração é bem avaliada, entretanto, pode ser melhorada na visão dos entrevistados, uma
hipótese são os lucros bilionários das instituições divulgados à mídia e acionistas em balanços
trimestrais.

Gráfico 8 / Fonte: Dados da Pesquisa.

No gráfico 9 podemos observar que 81,8% responderam que sentem-se motivados por saberem
que possuem esta bonificação, os outros 18,2% responderam que não, isso evidencia claramente
como uma remuneração especial financeira afeta positivamente o comportamento dos
funcionários.

Gráfico 9 / Fonte: Dados da Pesquisa.

Quando questionados sobre o plano de incentivos (bonificações) tinha relação com sua
motivação (gráfico 10), os percentuais das respostas se assimilaram com o que observamos no
gráfico 9. Onde 81,8% responderam que percebem a relação do plano de incentivos com sua
motivação,e que 18,2% responderam que não percebem essa relação.
 Gráfico 10 / Fonte: Dados da Pesquisa.

Sobre o questionamento se o respondente se sentiria mais motivado se a sua PLR fosse paga
em mais de duas parcelas, obtivemos os seguintes dados do gráfico 11, 61,4% afirmaram que
sim e 38,6% que não. Alinha-se a percepção do valor injusto pago referente a PLR, bem como
a remuneração financeira em mais vezes ao ano influenciará a forma como o funcionário
enxerga a valorização, que está intimamente ligado à motivação.

Gráfico 11 / Fonte: Dados da Pesquisa.

No último questionamento aplicado no formulário da pesquisa acerca qual era a principal
destinação do pagamento da participação de lucros e resultados(PLR), 31,8% para pagamento
de dívidas; 29,5% despesas familiares; 22,7% aplicados em investimentos e 15,9% em lazer. A
forma de usufruir desse benefício é bem distinta entre os entrevistados, mostrando como as
pessoas percebem valor em pontos distintos.

Gráfico 12 / Fonte: Dados da Pesquisa.

Após análise dos dados obtidos através das respostas do questionário, podemos visualizar que
parte dos respondentes, cerca de 61,4% estão satisfeitos com o valor atual dos seus salários, que
95,5% recebem bonificações do tipo financeiras. E acerca do nível de satisfação por
recebimento de PLR, 63,6% estão satisfeitos/totalmente satisfeitos, mas um dado chama
atenção, 25% possuem insatisfação/totalmente insatisfeitos, que pode ter uma relação direta
com a percepção do valor percentual pago do PLR, que 75% dos entrevistados assinalaram
como injusto.
Outros dados que chamaram a atenção, foram acerca da motivação pelo plano de incentivos e
pelo recebimento do PLR que obtiveram os mesmos percentuais e enquadramento de respostas.
Onde 81,8% responderam que percebem a relação de sua motivação com o plano e o
recebimento do PLR,e que 18,2% que não percebem essa influência sobre suas motivações.
19. 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base nos objetivos geral e específicos, fez-se a análise dos níveis de influência da
Participação nos Lucros na motivação no setor bancário. Ao longo da pesquisa aplicada,
podemos perceber inicialmente o perfil dos entrevistados, onde existe a mescla entre jovens e
pessoas com mais experiência tanto pela idade, quanto pelo tempo de atuação na profissão. Um
ponto importante que ficou claro na pesquisa é a responsabilidade exercida em relação aos
proventos, a maioria dos entrevistados é a principal fonte de renda familiar ou os que
contribuem ativamente para o sustento do lar, fator que influencia diretamente na relação de
trabalho, em termos de valorização, dedicação e manutenção dos seus postos.
A percepção da remuneração especial majoritariamente financeira como a Participação dos
Lucros por parte das instituições bancárias influencia positivamente a motivação e
consequentemente a atuação dos entrevistados, uma vez que, a valorização permite a utilização
do benefício das mais variadas formas conforme as respostas apresentadas na pesquisa, pois a
atribuição de valor é diferente para cada ser humano, algo individualizado conforme estudos
apresentados ao longo do semestre, e a pesquisa evidenciou que sempre pode ser melhorada
segundo a maioria dos entrevistados, acredita-se que pelos lucros cada vez maiores das
organizações tanto o valor bem como, a frequência podem ser melhorada.
Pode-se concluir que a obtenção das metas organizacionais depende da performance dos
empregados e, esse desempenho está relacionado com sua motivação. Vale destacar o papel
desempenhado dos sindicatos regionais e gerais na luta por melhores condições para a classe
bancária, que atreladas aos benefícios ofertados como a remuneração especial (PLR) motivam
o setor importante da economia que presta um serviço social de relevância.
20. REFERÊNCIAS

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