2.

ºano
Sistema de Avaliação de Desempenho

Ana Flores 9100447

Unidade Curricular de Gestão do Desempenho
Ana Pontes 9100218
Mestre Ana Rodrigues
Ana Vieira 9100223
Ano Letivo 2011/2012
 Índice

Introdução ................................................................................................................................ 2
Pergunta 1 ................................................................................................................................ 3
Pergunta 2 ................................................................................................................................ 4
Pergunta 3 ................................................................................................................................ 7
Pergunta 4 .............................................................................................................................. 15
Conclusão ............................................................................................................................... 17
Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 18
Webgrafia ............................................................................................................................... 18
Anexos .................................................................................................................................... 19
Anexo 1............................................................................................................................... 20

1
 Introdução

A principal finalidade da Gestão de Recursos Humanos é potenciar o desempenho da

organização através das pessoas. Neste sentido, a avaliação de desempenho surge como um
instrumento de gestão de recursos humanos da organização da qual é esperado a promoção
da melhoria contínua dos processos, das atividades e dos resultados da organização. (Caetano
& Vala, Gestão de Recursos Humanos - contextos, processos e técnicas, 2007).
Este processo é contingencial, isto é, varia conforme o contexto, sendo que pressupõe
sempre que as ações dos colaboradores estejam devidamente alinhadas com os objetivos da
organização, o que facilita a compreensão por parte dos indivíduos do seu papel na mesma. O
pretendido é alinhar o que se ambiciona da organização com o que as pessoas têm para ajudar
a alcançar o sucesso organizacional sustentado. (Gomes, Cunha, Rego, Campos e Cunha,
Cabral-Cardoso, & Marques, 2008)
A gestão do desempenho, quando contém uma dimensão de desafio, isto é, do alcance
e da ultrapassagem de metas, é um fator de motivação. Contudo, é importante salientar que
os julgamentos que são emitidos através da avaliação de desempenho têm consequências
sobre o funcionamento e a competitividade das organizações, sendo que, para que a emissão
de julgamentos seja realmente eficaz, é necessário que se insira num processo de validação ou
legitimação social, isto é, que seja percecionada como justa por todos os intervenientes
(Caetano, Avaliação de Desempenho - Metáforas, conceitos e práticas, 1998).
A implementação de um sistema de avaliação numa organização requer que sejam
estabelecidos procedimentos que permitam regular a aplicação do instrumento,
nomeadamente através da transmissão de feedback, promovendo a melhoria e o
desenvolvimento pessoal e de carreiras, assim como o diagnóstico de problemas
organizacionais.
Neste sentido é facilmente constatável que o sistema utilizado na empresa Row
Engineering não satisfaz nenhuma das vertentes acima enumeradas.
Como tal, será criado um sistema de gestão de desempenho com o intuito de avaliar
como os assistentes administrativos desta organização exercem a sua função e as atividades e
procedimentos a esta inerentes.

2
Pergunta 1

O sistema de avaliação de desempenho da Row Engineering apresenta bastantes

limitações, comprometendo o desenvolvimento profissional de todos os envolvidos e o
crescimento da eficácia e da eficiência organizacionais.
É visível que no sistema de avaliação de desempenho apresentado não existe um
processo de definição de objetivos articulados, isto é, não há uma meta ou uma finalidade a
atingir com a realização da avaliação. É necessário definir objetivos individuais e de
departamento devidamente ligados aos da organização, assim como definir o que se quer
fazer, como, quando e quem o faz. Neste sentido, é importante que a avaliação de
desempenho seja “personalizada” conforme a área de atuação do colaborador em vez de
transversal a todas as funções. Também a escala de avaliação deve ser adequada e ajustada,
isto é, deve ser bem definida de modo a que seja percetível o significado da atribuição de cada
valor na avaliação, isto para evitar que dois avaliadores diferentes atribuam o mesmo valor ao
avaliado, enquanto o julgam de modo diferente.
Esta situação é ainda agravada pelo facto de a avaliação ser pontual em vez de ser um
sistema integrado de modo a sustentar uma estratégia de crescimento e desenvolvimento
pessoal e profissional das pessoas que compõem a organização. Neste sentido, a gestão de
desempenho deve fazer o acompanhamento dos trabalhos com a finalidade de garantir o
progresso, a coordenação de esforços e o estímulo entre os envolvidos.
É também fundamental que o processo de avaliação de desempenho esteja
intimamente relacionado com os restantes processos de recursos humanos. Segundo Seixo
(2004), os processos existentes ou a implementar terão que ser coerentes entre si e ser um
suporte efetivo à gestão de desempenho reforçando, consistentemente, de forma positiva o
esforço de pessoas e equipas, garantindo a credibilidade do processo de modo a que este se
mantenha operacional e acrescente valor.
Por fim, outra das limitações do atual sistema de avaliação de desempenho da Row
Engineering é o facto de os colaboradores só lerem a avaliação e não poderem argumentá-la.
Isto é, não têm oportunidade de se justificar e defender, ficando completamente dependentes
da apreciação do avaliador, não promovendo ou desenvolvendo os canais de comunicação
organizacional, no sentido de criar melhores condições laborais, muito pelo contrário, dado
que fomentam somente um espírito de individualismo e de injustiça. Esta situação é agravada
pelo facto dos colaboradores não receberem feedback sobre a avaliação, não podendo
melhorar a sua performance (Seixo, 2004).

3
Pergunta 2

A gestão do desempenho é muitas vezes confinada à avaliação do desempenho,

partindo-se do pressuposto que o desempenho da organização depende do conjunto de
contributos individuais dos colaboradores, descuidando-se o efeito dos contextos interno e
externo (Caetano & Vala, Gestão de Recursos Humanos - contextos, processos e técnicas,
2007). Segundo Gomes et al. (2008), gestão do desempenho é o processo organizacional
através do qual se definem os padrões de resultados e valores organizacionais, conforme a
estratégia e objetivos da organização.
Assim, o novo sistema de avaliação de desempenho da Row Engineering terá como
objetivo o acompanhamento e a melhoria do desempenho individual dos assistentes
administrativos através da sua orientação para os comportamentos. O grupo de consultores
optou por elaborar uma proposta de avaliação de desempenho baseada numa abordagem por
comportamentos uma vez que os resultados, isto é, os produtos finais da função de assistente
administrativo são intangíveis e de difícil mensuração. Neste sentido, a abordagem em
comportamentos torna-se a mais adequada uma vez que vai permitir avaliar o processo e
aferir se o avaliado possui, ou não, as competências necessárias ao bom desempenho da
função. A avaliação, apesar de subjetiva, será quantificada em escala e dará origem a
pontuações quantitativas, ou seja, os critérios subjetivos não suscitarão necessariamente
dados qualitativos (Gomes et al., 2008).
As competências como comportamentos incluem uma intenção, uma ação e um
resultado (Ver Anexo 1) e, ao estarem relacionadas com o desempenho de um cargo,
constituem comportamentos aptidunais capazes de prever o desempenho nessa mesma
função (Caetano, Avaliação de Desempenho - Metáforas, conceitos e práticas, 1998).
Assim, é possível aferir que num sistema de avaliação de desempenho baseado nas
competências como comportamentos, em todas as funções deve existir lógica e concordância
entre as exigências do cargo e as competências do colaborador.
Deste modo, a presença de características naturais não será necessariamente
valorizada, interessando sim a expressão demonstrada em cada tarefa. Ou seja, não é
relevante que um colaborador possua um conjunto de traços ou características pessoais, que
induziriam um bom desempenho, se este não se revelar (Ceitil, 2007). Como tal, as
competências como comportamentos são caracterizadas pela sua mensurabilidade, devido ao
facto de serem observáveis (Ceitil, 2007). Deste modo, é conveniente avaliar comportamentos
habituais e será adequado conjugar os comportamentos integrantes com fatores de
personalidade e situações do quotidiano (Seixo, 2004).

4
 A vertente escolhida para avaliar os comportamentos são as escalas ancoradas em
comportamentos.
As escalas ancoradas em comportamentos são constituídas por dimensões que
descrevem um determinado comportamento e por uma escala vertical que descreve os vários
níveis de desempenho relativamente a cada uma das dimensões (Caetano & Vala, Gestão de
Recursos Humanos - contextos, processos e técnicas, 2007). Segundo estes autores, as
descrições de cada comportamento são como uma âncora em que o avaliador deverá escolher
aquela que mais se adequa ao desempenho do avaliado. É, portanto, solicitado aos avaliadores
que adequem o comportamento do avaliado à escala definida, concretizando, deste modo, a
avaliação deste.
Uma vez que cada dimensão está quantificada permite aos avaliadores comparar os
avaliados e, desta forma, dar feedback personalizado. Este método torna-se ainda mais
vantajoso pelo facto dos avaliadores participarem no processo de elaboração e, por este
motivo, ficarem mais sensibilizados a possíveis erros de cotação que possam cometer (Caetano
& Vala, Gestão de Recursos Humanos - contextos, processos e técnicas, 2007).
Primeiramente, é essencial desenvolver ou adaptar uma técnica de recolha de
informação, que, neste caso, será a entrevista de situações comportamentais. A finalidade
desta entrevista consiste na identificação das competências que conduzem ao bom
desempenho dos colaboradores na função (Moura, 2000). Como tal, estas entrevistas serão
dirigidas à chefia direta e aos assistentes administrativos e terão como base questões, tais
como:
Qual o contributo desta função para o sucesso organizacional?
Quais as competências que considera imperativas no bom desempenho desta função?
Quais as principais responsabilidades inerentes a esta função?
O que considera fundamental para o desempenho exemplar desta função?
Descreva-me a sua rotina no exercício desta função? (Questão a aplicar apenas aos assistentes
administrativos).
A partir desta entrevista determina-se uma amostra de competências que permite
diferenciar as competências que compõe o desempenho de colaboradores de alto rendimento
com o de colaboradores de baixo rendimento. Neste sentido, seria possível na avaliação de
desempenho dos colaboradores da Row Engineering distinguir desempenho superior,
adequado ou inadequado e avaliá-lo consoante a escala predefinida.
Desta forma, é possível definir um padrão de comportamentos desejáveis que
possibilite compreender o contributo destes no alcance dos objetivos organizacionais e ainda
construir um sistema de avaliação de desempenho integrado.

5
 No final deste procedimento, reúnem-se então os principais critérios para construção
do padrão comportamental dos assistentes administrativos que, posteriormente, é dado a
conhecer à chefia da Row Engineering que decidirá a sua aprovação.
Após o aval da chefia, define-se o método de avaliação. Neste caso, o método
proposto é o da avaliação 360 graus. A avaliação é feita por aqueles que, de alguma forma,
mantêm contacto com o avaliado: chefia direta, subordinados (pessoal técnico e escriturários),
gestores de projeto e gestores de contrato, e ainda o próprio (Gomes et al., 2008).
A avaliação 360 graus, também é denominada de “feedback 360”, dado que é um
método de avaliação de pessoas que se baseia na ampla participação de todos os integrantes
da equipa (Pereira, 2010).
A avaliação de desempenho de 360 graus é, atualmente, considerada, a forma mais
correta e diferenciada de avaliar o potencial e o desempenho de cada colaborador de uma
organização(Pereira,2010).
Por conseguinte, através deste método avaliativo consegue-se identificar os elos fortes
e fracos de uma equipa de trabalho, devido ao cruzamento das inúmeras avaliações
elaboradas sobre um indivíduo. Isto possibilita desmitificar algumas incongruências, dado que
um profissional pode parecer muito competente aos olhos do seu superior mas, os seus
subordinados, que laboram diariamente com este, podem não partilhar a mesma opinião.
Os resultados são confidenciais, ou seja, a pessoa que os recebe não sabe quem a
avaliou. A garantia de anonimato é uma maneira de evitar que os subordinados fiquem com
medo de agir com sinceridade e a confidencialidade em torno dos resultados poupa o avaliado
de eventuais constrangimentos e desacordos (Pereira, 2010).
Graças ao feedback recebido, o colaborador pode guiar melhor o seu próprio
desenvolvimento, perceber em quais pontos pode e deve melhorar e ainda os que deve
anular, correspondendo, assim, às expectativas da empresa (Pereira, 2010).

6
Pergunta 3

Após despoletada na Row Engineering a necessidade de desenhar um sistema de

avaliação de desempenho bem estruturado para a função de assistentes administrativos, esta
organização contratou uma empresa de consultadoria para responder a essa finalidade.
Como tal, os consultores elaboraram a proposta do sistema de avaliação de
desempenho que melhor se adequa à função de assistente administrativo da Row Engineering
com base num dos objetivos organizacionais, dado que um deles se encontra relacionado com
a função em análise, sendo ele:
“Aumentar em 10% a expansão da Row Engineering em 2013.”
Assim sendo, a proposta apresentada pela empresa de consultadoria procura fomentar
um eficiente processo de avaliação dos assistentes administrativos, visto estes deterem um
papel fundamental na coordenação do Sistema de Informação de Gestão (SIG) e este ser a
ferramenta criada pela gestão da Row Engineering para garantir uma expansão rápida e eficaz
da organização.
Desta forma, a proposta para o processo de medição e gestão de desempenho para os
assistentes administrativos da Row Engineering possui as seguintes componentes:
Esta avaliação tem como objetivo a orientação e a melhoria do desempenho dos
colaboradores, essencialmente através do acompanhamento dos seus
comportamentos e da transmissão de feedback.
A razão que justifica a adoção de uma avaliação com base na abordagem centrada em
comportamentos é o facto de o produto final da função em causa ser de difícil
mensuração, ou seja, é pretendida que através da avaliação de um dado
comportamento se infira se o colaborador possui, ou não, determinadas competências
fundamentais ao bom exercício da função.
O modo através do qual o avaliado tem conhecimento formal sobre a sua avaliação
será através de um inquérito com uma escala ancorada em comportamentos. O
conjunto de escalas de avaliação comportamentais irão incidir sobre as principais
dimensões de trabalho do avaliado.
Os intervenientes do processo avaliativo serão:

- Chefia direta: Administrador do Sistema de Informação de Gestão

O administrador do SIG é um avaliador essencial no processo uma vez que, visto ser
quem coordena a função de assistente administrativo é o interveniente que tem
maiores oportunidades para observar o desempenho desses indivíduos e, logo de
proceder à avaliação dos mesmos. Para além disso, é também uma parte interessada

7
 no alcance de uma avaliação precisa de desempenho, pois beneficia com a melhoria de
desempenho destes (Gomes et al., 2008).

- Autoavaliação
A autoavaliação permite que o avaliado demonstre a consciência que possui sobre
aquilo que faz e o que poderia ter feito, ou seja, permite-lhe identificar as suas
fraquezas e os seus pontos fortes e potencialidades. O facto de este ter um papel
participativo na sua avaliação aumenta ainda a sua motivação (Gomes et al., 2008).

- Gestores de projeto e gestores de contratos

Um fator relevante neste caso é que os clientes da função de assistente administrativo
são internos à organização, visto que são os intervenientes com quem estes se
relacionam e a quem têm de fornecer dados e informações. Este facto faz deles uma
parte interessada na melhoria de desempenho do avaliado. Neste sentido, é
pertinente que os gestores de projetos e gestores de contrato avaliem a função de
assistente administrativo uma vez que são eles que têm acesso ao produto final e que
percecionaram se este foi, ou não, o desempenho esperado (Gomes et al., 2008).

- Subordinados: Pessoal técnico e escriturários

São eles que percecionam mais proximamente se fatores como a qualidade do
planeamento, organização do trabalho, coordenação, orientação e criação de espírito
são fornecidos de forma adequada, sendo, por isso, um contributo importante para o
desenvolvimento dos assistentes administrativos (Gomes et al., 2008).

A avaliação de desempenho será realizada uma vez por ano, mais precisamente em
novembro e dezembro, e terá a duração de um mês e meio. Este foi o período
escolhido devido ao facto de o objetivo organizacional se referir ao ano de 2013, logo
os colaboradores deverão ser avaliados anteriormente de modo a assegurar um
feedback eficaz ao longo desse ano, que reforce os comportamentos positivos e altere
os comportamentos indesejados.

Para a correta utilização da tabela de avaliação, é necessária a criação de uma escala

que seja completa, que apresente os níveis adequados à avaliação a praticar e que seja
também criteriosa e não sujeita a ambiguidades. Por este motivo optou-se por inserir na
tabela de avaliação a quantificação por letras (A, B, C, D) de modo a não influenciar a avaliação
em função de critérios numéricos preconcebidos pelos avaliadores. Pretende-se então garantir

8
uniformidade nos critérios a aplicar na avaliação e, com esse intuito, criou-se a seguinte escala
de avaliação:
Excelente (A) - Quando o avaliado excedeu os objetivos fixados;
Muito bom (B) - Se o avaliado excedeu a maioria dos objetivos, mas não todos;
Satisfatório (C) - Quando os objetivos foram todos atingidos;
Medíocre (D) - Se o avaliado não conseguiu cumprir alguns objetivos.

Sendo que, esta escala tem a seguinte quantificação:

 A (Excelente) - 4 pontos;
 B (Muito bom) - 3 pontos;
 C (Satisfatório) - 2 pontos;
 D (Medíocre) - 1 ponto.

O facto de a escala possuir três menções positivas e apenas uma negativa prende-se
com o facto de o pretendido ser gerir o desempenho e não apenas avaliar o desempenho, ou
seja, o facto de promover a melhoria contínua faz com que não haja interesse em classificar o
quão mau é o desempenho mas sim, em que ponto de situação se situa o desempenho
positivo dos avaliados, de modo a desenvolvê-lo continuamente e a alcançar o nível mais
elevado de desempenho (Gomes et al., 2008).
As formas de recolha de informação para este processo seriam a entrevista e o
inquérito.
A primeira está aplicada à chefia e aos assistentes administrativos, possibilitando a
modelação dos critérios de avaliação ao identificar os requisitos necessários para o cargo de
assistente administrativo; o segundo, tido como a aplicação prática do anterior, será a forma
de implementar a avaliação de desempenho, fornecendo uma recolha de informação mais
concisa e objetiva ao ser suportada pela informação das entrevistas e padronizando os
critérios a avaliar.
Os intervenientes neste método de medição e gestão de desempenho seriam:
 A chefia, para a entrevista de situações comportamentais para identificação das
competências que conduzem ao bom desempenho dos colaboradores na função de
assistente administrativo e, posterior, avaliação;
 Os assistentes administrativos (autoavaliação), também para a recolha de
informação sobre a sua função e respetivo desempenho, participando ainda na sua
avaliação;
 Os subordinados, com a objetivo de avaliar o desempenho do colaborador em causa;

9
  Os gestores de projetos e os gestores de contratos, devido ao facto de ser a estes que
os assistentes administrativos divulgam a informação.
O inquérito realizado encontra-se dividido em duas partes, sendo elas os
comportamentos orientados para a atitude do colaborador e os orientados para a função. Em
ambas as partes encontram-se definidas 17 dimensões, cuja importância da avaliação das
mesmas é fundamental para o processo de avaliação de desempenho dos assistentes
administrativos.
De seguida encontra-se apresentado o inquérito, ao qual os intervenientes terão de
responder para avaliar o desempenho dos assistentes administrativos.

10
 Row Engineering
Avaliação de Desempenho

Nome do colaborador:

Departamento/Secção:

Função:

Data: ___ /___ /___

Escala
Muito
Excelente Satisfatório Medíocre
Bom
(A) (C) (D)
(B)
Dimensões
Assiduidade
Pontualidade
Contribui para um ambiente
favorável na organização
Atitude
Resolve Conflitos em que está
incluído
Ultrapassa obstáculos que
surgem
Tem conhecimento de todas as
atividades, tarefas e
procedimentos inerentes à sua
função
Considera que as cumpre
Realiza as suas tarefas de
forma completa, precisa e
criteriosa atendendo aos
Desempenho da função

padrões de qualidade e
produtividade esperados
Utiliza conhecimento
aprofundado sobre funções,
atividades, pessoal e
organizações
Prepara gráficos e relatórios
que refletem o desempenho
global das operações
Analisa e avalia dados
Função relacionados com os custos
Define os requisitos de espaços
e equipamentos para a
realização de projetos
Coordena atividades com os
vários departamentos
Conduz entrevistas iniciais
informando os candidatos
sobre a informação geral da
empresa
Coordena o acolhimento e
integração de novos
colaboradores
Recolhe materiais para uso no
processo
Organiza a visita às instalações
da empresa

11
 Após realizados os inquéritos, pelos intervenientes inerentes ao processo, os
consultores procedem ao cruzamento dos dados dos mesmos, realizando o somatório da
pontuação atribuída a cada assistente administrativo na totalidade de inquéritos.
Suponhamos que os intervenientes da avaliação, ou seja, o administrador, os
subordinados, o assistente administrativo em avaliação, os gestores de projetos e os gestores
de contrato, perfazem um total de 30 indivíduos, logo cada avaliado terá 30 inquéritos a si
indexados, que correspondem a 30 avaliações. Como tal, cabe aos consultores a análise dessas
mesmas avaliações e a junção dos dados nelas presentes, que representarão a avaliação final.
Tendo em conta esta suposição e, partindo da pontuação estabelecida anteriormente
(A (Excelente) - 4 pontos; B (Muito bom) - 3 pontos; C (Satisfatório) - 2 pontos e D (Medíocre) -
1 ponto), segundo as 17 dimensões em avaliação que constam no inquérito a pontuação
máxima que um avaliado pode atingir é de 68 pontos (17 dimensões x 4 pontos = 68 pontos) e
a mínima é de 17 pontos (17 dimensões x 1 ponto = 17 pontos).
Neste sentido, dado que são 30 indivíduos que participam no processo de avaliação, a
pontuação máxima que um assistente administrativo pode alcançar é de 2040 pontos (68
pontos máximos numa avaliação x 30 avaliações = 2040 pontos) e a mínima é de 510 (17
pontos mínimos numa avaliação x 30 avaliações = 510 pontos).
Depois de apurados estes resultados, e com base neles, os consultores realizaram uma
grelha de avaliação final, que é composta por intervalos de pontos, nos quais o extremo
máximo é de 2040 pontos e o mínimo é de 510 pontos. Nesta grelha os consultores deverão
assinalar qual o nível da escala no qual o assistente administrativo se encontra e especificar a
pontuação atingida.

12
Row Engineering

Avaliação Global de Desempenho

Nome do colaborador:

Departamento/Secção:

Função:

Pontuação Desempenho Geral

Excelente (A)
1721 pontos - 2040 pontos

Muito Bom (B)

1291 pontos - 1720 pontos

Satisfatório (C)
921 pontos - 1290 pontos

Medíocre (D)
510 pontos - 920 pontos

Pontuação do colaborador:

Como é possível constatar o intervalo de pontos entre as escalas de medíocre,

satisfatório e muito bom é de 410 pontos, enquanto que na escala excelente é de 300 pontos,
visto que interessa à Row Engineering distinguir os colaboradores que detêm um desempenho
excelente na sua avaliação geral, logo o intervalo de pontos que abrange é menor. Desta
forma, a organização garante os que alcançam este nível são merecedores de tal.
Definido o processo, é necessário efetuar uma calendarização formal junto dos
intervenientes das atividades a decorrer, com vista a garantir a aplicação correta do modelo.

13
Row Engineering
Calendarização

Atividades Dia Horas

Entrevista com a Chefia 5 de novembro de 2012 14h30
9h30 às 11h
11h às 12h30
6 de novembro de 2012
Entrevista com os Assistentes 14h30 às 16h
16h às 17h30
Administrativos
9h30 às 11h
7 de novembro de 2012 11h às 12h30
14h30 às 16h
12 de novembro de 2012
Elaboração da Amostra de
Comportamentos 13 de novembro de 2012
14 de novembro de 2012
Reunião com a Chefia 15 de novembro de 2012 9h
Reunião dos Consultadores para 19 de novembro de 2012
definição do sistema de avaliação 20 de novembro de 2012
de desempenho 21 de novembro de 2012
22 de novembro de 2012
Chefia
23 de novembro de 2012
Autoavaliação 26 de novembro de 2012
27 de novembro de 2012
Implementação 28 de novembro de 2012
Colegas
29 de novembro de 2012
30 de novembro de 2012 Horário normal de trabalho
3 de dezembro de 2012
Subordinados
4 de dezembro de 2012
5 de dezembro de 2012
6 de dezembro de 2012
7 de dezembro de 2012
Avaliação de Desempenho 10 de dezembro de 2012
11 de dezembro de 2012
12 de dezembro de 2012
13 de dezembro de 2012
Divulgação 14 de outubro de 2012

Como é possível constatar, este sistema de avaliação de desempenho encontra-se

alinhado com o objetivo organizacional que a Row Engineering se propôs a atingir, dado que
este promove a melhoria constante na adoção, no abandono ou na manutenção de
comportamentos por parte dos assistentes administrativos, visto que estes desempenharão
um papel imprescindível na coordenação e orientação do SIG, fomentado assim a expansão
tão almejada pela organização.

14
Pergunta 4

Embora o modelo proposto na pergunta anterior seja uma alternativa praticável e

maioritariamente vantajosa para a avaliação de desempenho, surgem algumas desvantagens
importantes e que necessitam ser revistas.
Face ao contexto organizacional, a primeira dificuldade relativa ao modelo prende-se
com a fase de planeamento e da calendarização, constituindo um alvo de preocupação na
medida em que a procura por uma implementação rápida, visando minimizar os gastos e o
tempo despendido pode, por outro lado, representar uma precipitação que envolve a
ocorrência de erros mal resolvidos. Isto é, por um lado há a necessidade primária de minimizar
os gastos envolvidos procurando viabilizar a experiência, e, pelo oposto, pretende-se garantir a
melhor solução no diálogo com a chefia e com os assistentes administrativos e, com isso,
estabelecer as condições e os critérios adequados ao projeto em mente.
Juntando a isto as demais atividades e responsabilidades de todos os envolvidos, a
calendarização apresentada poderá ser vista como um exemplo que na realidade resultaria se,
de antemão, for efetuada uma análise que pretendesse prever as condicionantes possíveis de
surgir. A solução para estas dificuldades apresentadas pode ainda passar por flexibilizar a
calendarização, seja ao nível da data de início ou da sua extensão total, de modo a possibilitar
a realização das devidas análises e também conciliar com as funções paralelas dos
colaboradores. A definição da calendarização permitiria minimizar custos na medida em que
seria possível prever as atividades que, no horário de trabalho, seria despendido para efetuar
as avaliações. Face à conjuntura da economia atual, o número de encomendas de projetos de
engenharia têm diminuído e o próprio investimento da Row Engineering torna-se elevado.
Como tal, é necessária esta preparação cuidada para evitar ao máximo os custos com as
pausas efetuadas para a realização das avaliações.
Contudo, e já referido entretanto, os custos serão sempre a principal preocupação em
qualquer atividade desempenhada por uma organização. Neste sentido, deve-se ponderar ir
ao encontro do ponto anterior em que, à partida, uma calendarização mais folgada acarreta
maiores custos, mas são possíveis de ser detetados deslizes atempadamente; ao invés, a
rápida implementação do modelo poderá originar o oposto.
Considerando agora a correta implementação do modelo, há ainda desvantagens a
considerar e a grande desvantagem das escalas ancoradas em comportamentos prende-se
novamente com os custos elevados associados à sua construção. Como agravante, um sistema
de avaliação focalizado apenas nos comportamentos pode provocar um efeito prejudicial para
a organização com a excessiva valorização dos meios em detrimento dos fins (Seixo, 2004).

15
Uma constante preocupação com os meios pode dispersar a atenção do que é essencial para o
sucesso da empresa, os fins a atingir.
Em relação à avaliação 360 graus, é administrativamente complexa para combinar
todas as avaliações; o feedback pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado se este
não for bem preparado ou não tiver recetivo para este tipo de avaliação ampla e envolvente
(Chiavenato, 2004). Fatores como a falta de clareza no feedback ou a existência de
divergências entre as diversas avaliações a que o colaborador está sujeito promovem a perda
de confiança no processo. De facto, este problema é bastante complexo na medida em que,
mesmo quando os avaliados se manifestam favoráveis ao sistema de avaliação e desejam que
os resultados sejam conhecidos, podem reagir negativamente se as opiniões dos avaliadores
são injustas (Gomes et al., 2008).
A continuidade de situações deste género aumenta o desagrado e as reações adversas
tendem a indicar o fracasso do modelo de feedback e avaliação 360 graus. Não menos
importante é a questão da colisão de culturas, no qual pessoas oriundas de culturas com forte
distância hierárquica tendem a sentir desconforto perante este modelo de avaliação (Gomes
et al., 2008).
A subjetividade inerente à avaliação é também um ponto a prestar atenção, podendo
envolver avaliações diferentes e conflituosas sobre diferentes pontos de vista (Chiavenato,
2004). No entanto, a avaliação 360 graus procura eliminar parte da subjetividade ao aumentar
o número de avaliadores e a própria política de heteroavaliação entre todos os elementos.
Contudo, todo o processo de avaliação 360 graus carece ainda de medição da eficácia (Gomes
et al., 2008).
As possibilidades de melhoria do modelo passa por consciencializar os colaboradores
da empresa e, novamente, evoca-se a flexibilização da calendarização para a implementação
ser efetuada de forma controlada e prevenir o aparecimento de problemas associados às
questões apresentadas. Neste sentido, a organização deve promover formações e
acompanhamento que, bem aplicados, constituem ferramentas de grande utilidade na
preparação dos colaboradores para receber o projeto em mão.
A sensibilização dos colaboradores é assim um processo de extrema importância para
o modelo, não só porque engloba uma fase de familiarização com o conceito, mas também
porque permite recolher de antemão opiniões junto dos colaboradores. A criação de uma
política de seriedade logo à partida é essencial para evitar complicações à volta das possíveis
injustiças e picardias entre elementos avaliadores e avaliados. Dito isto, a solução mais
adequada ao modelo pode passar precisamente pelo feedback, quando bem utilizado,
trabalhando no sentido de melhorar continuamente.

16
 Conclusão

Após identificadas as necessidades da Row Engineering os consultores contratados

procederam à análise dos objetivos organizacionais, dado que estes defendem que quanto
maior for o ajustamento do sistema de avaliação de desempenho aos compromissos e metas
da empresa, maior será a compreensão do contributo individual por parte dos colaboradores
que a integram (Seixo, 2004).
Como tal, os consultores procuraram tomar conhecimento dos objetivos estipulados
pela organização para concretizar a proposta do novo sistema de avaliação de desempenho
para os assistentes administrativos da Row Engineering.
O método proposto como o mais apropriado ao caso em questão foi o das escalas
ancoradas em comportamentos. Esta escolha justifica-se através do facto de esta empresa
pretender expandir o seu negócio e inovar, logo ela não deve ser tolerante perante os erros
dos seus colaboradores, pois caso seja isso irá constituir um obstáculo ao alcance dos objetivos
previamente estabelecidos (Gomes et al., 2008).
Como tal, para combater esta prática devem ser implementadas medidas corretivas
que pressupõe a avaliação dos comportamentos dos seus colaboradores, diagnosticando
necessidades e dificuldades, e potencializando os comportamentos positivos.
A avaliação 360 graus revelou-se a forma de avaliação mais adequada ao caso em
questão, visto que esta ferramenta possibilita que todos os que mantêm contacto direto com a
função analisada realizem a avaliação do incumbente desse mesmo cargo. Desta forma, a
informação referente ao avaliado será a mais verídica possível, dado que são vários os
intervenientes que participam no processo avaliativo deste, o que torna possível constatar
opiniões comuns e dados coincidentes (Caetano, Avaliação de Desempenho - Metáforas,
conceitos e práticas, 1998).
O sistema de avaliação do desempenho proposto pela empresa de consultadoria
permite anular as limitações anteriormente vigentes, visto que é um processo que se encontra
alinhado com os objetivos da organização, está integrado na gestão e a escala de avaliação
utilizada é consistente e adequada. Para além disso, é ainda dada a possibilidade ao avaliado
de participar na sua própria avaliação, quantificando o seu desempenho, e no final do
processo é-lhe fornecido o feedback da sua avaliação global, sendo nesta fase que se inicia a
otimização dos comportamentos do mesmo.
Desta forma, a Row Engineering somente pode beneficiar com a adoção deste novo
sistema, que se revela justo e coerente.

17
 Referências Bibliográficas

Caetano, A. (1998). Avaliação de Desempenho - Matáforas, conceitos e práticas. (1ªed.).

Lisboa: RH Editora.

Caetano, A., & Vala, J. (2007). Gestão de Recursos Humanos - contextos, processos e técnicas
(3ª ed.). Lisboa: RH Editora.

Ceitil, M. (2007). Gestão e Desenvolvimento de Competências (1ª ed.). Lisboa: Edições Sílabo.

Chiavenato, I. (2004). Recursos Humanos - O Capital Humano das Organizações (8ª ed.). São
Paulo: Atlas.

Gomes, J. F., Cunha, M. P., Rego, A., Campos e Cunha, R., Cabral-Cardoso, C., & Marques, C. A.
(2008). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano (1ª ed.). Lisboa: Edições Sílabo.

Moura, E. d. (2000). Gestão dos Recursos Humanos - Influências e Determinantes do

Desempenho (1ª ed.). Lisboa: Edições Sílabo.

Seixo, J. M. (2004). Gestão do Desempenho (1ª ed.). Lisboa: Lidel.

Webgrafia

Pereira, A. T. (3 de Fevereiro de 2010). Avaliação 360 graus. Acesso em 25 de Junho de 2012,

disponível em Shvoong - A fonte global de resumos e críticas: http://pt.shvoong.com/business-
management/human-resources/1970050-avalia%C3%A7%C3%A3o-360-graus/#ixzz1ypfWCxU8

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Anexos

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 Anexo 1

Modelo de fluxo causal de competências:

Intenção Ação Resultado

Características Comportamento Desempenho na
pessoais função

 Motivação;
 Traços;
 Auto-conceito;
 Conhecimento.

Exemplo:

Pensamento Divergente: «Capacidade de ver e pensar além do óbvio e formular soluções

originais» (capital Humano).

Habilidade para Resolve os problemas,

Melhoria contínua
gerar ideias recorrendo a soluções
criativas

Recetivo a novas ideias.

Espírito inovador
Apresentação de novas
metodologias de ação Inovação

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